Fundamentarea Politicii de Distributie A SC Automobile Dacia SA in Vederea Cresterii Profitabilitatii Acesteia [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR FACULATTEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENŢĂ Conducător ştiinţific: Conf.univ.dr. Manoela Popescu

Absolvent:

Bucureşti 2011 1

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR FACULATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

FUNDAMENTAREA POLITICII DE DISTRIBUŢIE A SC AUTOMOBILE DACIA SA , ÎN VEDEREA CREŞTERII PROFITABILITĂŢII ACESTEIA Conducător ştiinţific :

Absolvent:

Bucureşti 2008

2

CUPRINS INTRODUCERE …………………………………………………………………. CAPITOLUL I . POLITICA DE DISTRIBUŢIE – CALE DE CREŞTERE A PROFITULUI SC.AUTOMOBILE DACIA SA ………………………………………… 1.1 Politica de distributie - abordare conceptuala ……………………………………… 1.2 Etape in elaborarea strategiei de distribuţie a firmei de servicii/productie/comert …… 1.3 Factori de influenta ai strategiei de distributie …………………………………………… 1.4 Modalitati de crestere a profitului firmei …………………………………………

CAPITOLUL II . COORDONATELE ACTIVITĂŢII SC AUTOMOBILE DACIA SA PE PIAŢA AUTO ………………………………………………... 2.1 Date de identificare 2.2Organizarea procesuala si structurala 2.3Analiza resurselor firmei 2.4 Partenerii firmei 2.5 Managemetul si strategia firmei 2.6 Profitabilitatea firmei

CAPITOLUL III . ANALIZA FUNDAMENTĂRII ŞI ELABORĂRII POLITICII DE DISTRIBUŢIE A SC. AUTOMOBILE DACIA SA ……………………………………………… 3.1 Factorii de influenţă ai politicii de distribuţie ai societăţii SC Renault Nissan România …... 3.2 Politica de distribuţie a societăţii SC Renault Nissan România ……………………………… 3.3 Căi de distribuţie

IV . DIRECŢIA CREŞTERII EFICIENŢEI SC. AUTOMOBILE DACIA SA………… 4.1 Strategii de creştere a performanţei Sc Automobile Dacia SA ……………………… 4.2 Analiza eficienţeidistribuţiei Sc Automobile Dacia SA …………………………………………………………………… 4.3 Direcţii strategice de creştere a profitabilităţii firmei din perspective politicii de distribuţie ….

CONCLUZII ANEXE BIBLIOGRAFIE

3

INTRODUCERE Scriitorul englez Edward Morgan Forster a scris în anul 1909 o nuvelă intitulată „Maşina se opreşte”, o nuvelă în care a descris o lume a viitorului îndepărtat , în care întreaga omenire depinde integral de funcţionarea unei „Maşini Universale”. Şi totuşi, viitorul descris de E.M. Forster reprezintă o realitate a zilelor nostre, mai exact o realitate a secolului al XXIlea , în care maşinile domină străzile. Încă din cele mai vechi timpuri, omul a cautat metode prin care să poată transporta diferite materiale sau hrana de la distanţe mult mai mari. Astfel, el a construit, folosindu-şi inteligenţa cu care este înzestrat, diferite mijloace de transport, de la cele mai rudimentare, atingând apogeul la sfârşitul

secolului al XIX-lea, odată cu invenţia

automobilului. România a fost printre primele ţări care au introdus automobilul în circulaţie, înainte de sfârşitul secolului al XIX-lea. Primul automobil a apărut în România în martie 1898, purtând numele de trăsură-mobil, fiind adus la Bucureşti de Dr. Thomas Tomescu, care şi-l cumpărase la prima expoziţie de automobile ce avusese loc în vara anului 1896, la Londra. Constructorii de automobile s-au dezvoltat atât de mult încât numai seamănă cu absolut nimic cu automobilele produse în secolele trecute. Sunt atât de sofisticate încât, dacă înainte puteam să reparăm singuri un automobil dacă aveam cunoştinţe în domeniu, în ziua de astăzi, pentru a repara un automobil de ultima generaţie, este nevoie de o întreagă echipă de specialişti. Analiştii economici ai ziarelor de specialitate „Capital”1 şi „Ziarul Financiar2” susţin că în zilele noastre maşina nu mai un lux , ci mai repede o necesitate , în ciuda faptului că infrastructura nu reuşeşte să satisfacă desfăşurarea unui trafic optim. Aceleşi surse confirmă faptul că unul din cinci români işi pot achiziţiona un autoturism , datorită atât creşterii puterii de cumpărare cât şi reducerii preţurilor ca urmare a războiului declanşat de ofertele importatorilor auto. Statisticile publicate de Asociaţia Producătorilor şi Importatorilor de Automobile arată că pe primele locuri în topul vânzărilor auto , în anul 2007, se situează autoturismele fabricate de Dacia , urmate de cele fabricare de Renault 3. Gama de preţuri de sub 10.000 de euro, echiparea aproape completă şi spaţiul interior comparabil cu cel al unui model dintr-un segment superior sunt principalele atuuri ale automobilelor Dacia. Un alt avantaj important al autoturismelor Dacia

îl reprezintă şi faptul că sunt asamblate în România, majoritatea

1

http://www.capital.ro http://www.zf.ro/ 3 www.apia.ro/publicatii-buletin.htm#materiale 2

4

companiilor de asigurari oferind un tarif mai scăzut în cazul poliţelor CASCO, în timp ce reţeaua de dealeri şi service Dacia este cea mai mare din ţară, cu aproximativ 100 de concesionari la nivel naţional. Prin tot ceea ce a facut această societate pe piaţa românească de profil, politicile abordate şi în special cea de distribuţie ne-au atras atenţia şi ne-au facut să ne orientăm în realizarea acestei lucrări către ea, ca fiind un excelent studiu de caz. Lucrarea este structurată în patru capitole care acoperă toate aspectele legate de politica de distribuţie, atât teoretice cât şi practice. Ne-am propus să surprindem cu cea mai mare acurateţe politica de distribuţie a Grupului Dacia Renault, ţinând cont de

evoluţia pieţei automobilelor din România, a

principalilor importatori şi producători interni, piaţa respectivă aratând un potenţial în continuă creştere.

CAPITOLUL I 5

POLITICA DE DISTRIBUŢIE – CALE DE CREŞTERE A PROFITULUI FIRMEI Pentru a desemna conţinutul şi mecanismul sferei economice care acoperă spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, ştiinţa marketingului a optat pentru noţiunea de distribuţie – o noţiune cuprinzătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene. În terminologia economică, se folosesc în mod frecvent alte noţiuni pentru a descrie activitatea desfăşurată în această sferă, printre care se înscriu: mişcarea mărfurilor, circulaţia mărfurilor, si comercializarea mărfurilor. Conceptele enumerate nu sunt identice, dar se suprapun pe zone largi. Noţiunea de “distribuţie” este însă cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.

1.1 Politica de distribuţie - abordare conceptuală Deciziile legate de alegerea canalelor de distribuţie se află printre cele mai complexe şi mai dificile decizii pe care trebuie să le adopte o firmă pe parcursul activităţii sale, ele influenţând în mod direct toate celelalte decizii de marketing.Activitatea firmei producătoare se finalizează odată cu ajungerea bunurilor si serviciilor la consumatorii cărora le sunt destinate. Pentru a ajunge în consum, acestea trebuie sa parcurgă, mai întâi sfera distribuţiei, obiectul distribuţiei fiind acela de a transfera produsele finite din stadiul producţiei în cel de cumpărare şi de consum. Distribuţia mărfurilor este funcţia indispensabilă din cadrul mecanismului economic, funcţie care asigură drumul efectiv, în timp şi spaţiu al produselor de la producător la consumator.Realizarea unui produs şi oferirea lui către cumpărători implică construirea şi dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii şi revânzătorii esenţiali în cadrul lanţului ofertei al firmei. Acest lanţ al ofertei este compus din partenerii situaţi în amonte şi în aval, adică din furnizori, intermediari si chiar clienţi ai intermediarilor4. Conceptul de distribuţie este un concept cuprinzător , având in vedere patru aspecte importante5:  “traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă până ajung la consumatori;  ansamblul operaţiunilor –vânzare, cumpărare, concesiune, consignaţie, etc – ce marchează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până când acesta intră definitiv în sfera consumaţiei;  lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator; 4 5

Kotler si Armstrong, Principiile Marketingului , Editura Teora, Bucuresti, 2000, pag. 582 Pistol Gh. M, Marketing, Editura Fundatiei “Romania de Maine”, Bucuresti 2004, pag. 181

6

 aparatul tehnic , respectiv reţeaua de unităţi , dotările şi personalul care reali-zează asemenea procese şi operaţiuni. Rezultă, că distribuţia se referă la circuitul fizic şi economic al mărfurilor , la sistemul de relaţii ce intervin între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase largi şi eterogene de unităţi, aparţinând mai multor profiluri economice. In acest context , se poate vorbi despre : distribuţie comercială – transferul titlului de proprietate asupra produsului de la producător la consumator ; distribuţia fizică (logistică) – punerea la dispoziţia consumatorilor a bunurilor şi serviciilor , cu ajutorul mijloacelor de transport şi a stocajului. De-a lungul unui canal de distribuţie , pot fi delimitate mai multe “fluxuri” între producţie şi consumaţie, şi anume 6: fluxul produselor, - are în vedere mişcarea efectivă a mărfurilor de la produ-cător la consumator ; fluxul negocierilor sau al tranzacţiilor – pregăteşte circuitul fizic şi economic al produselor , stabilind cadrul desfăşurării efective al distribuţiei; fluxul titlului de proprietate – reflectă transferul succesiv al acestuia

cu fiecare

operaţiune de vânzare – cumpărare, insoţeşte, de fapt, fluxul produselor; fluxul informaţional - culegerea şi furnizarea de informaţii de marketing. Prin poziţia pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător şi consumator – distribuţia finalizează activitatea economică a întreprinderilor şi

încheie ciclul economic al produselor, întreprinderea comercială

redobândeşte în formă bănească resursele investite în comercializarea produselor, împreună cu un profit pentru activitatea desfaşurată iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare. Contribuţia distribuţiei în viaţa economică a societăţii moderne poate fi apreciată prin prisma proporţiei în care această sferă economică antrenează fondurile materiale şi resursele umane ale societăţii, ca şi a ponderii pe care o deţine în preţul final al produselor. Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de mărfuri de la producător până la consumator. Odată cu mişcarea efectivă a bunurilor are loc şi transferarea succesivă a drepturilor de proprietate asupra acestora. Canalul de distribuţie se caracterizează prin cele trei dimensiuni ale sale 7:  Lungimea canalului – este dată de numărul verigilor intermediare prin care trece produsul până ajunge la ultimul beneficiar, respectiv utilizatorul sau consumatorul final. 6 7

Pistol Gh. M, Marketing, Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti 2004, pag. 183 Pistol Gh. M, Marketing, Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti 2004, pag 187

7

 Laţimea canalului – este determinată de numărul unităţilor participante la desfacerea produsului în cadrul fiecărei verigi a circuitului de distribuţie.  Adancimea canalului – exprimă măsura aproprierii distribuitorului de punctele efective de consum. Canalele de distribuţie sunt 8: canale directe; canale scurte; canale lungi şi foarte lungi. Canalele directe ,de tipul producător-consumator sunt specifice prin excelenţa distribuţiei

serviciilor,

date

fiind

particularităţile

acestora,

respectiv

intagibilitatea,

inseparabilitatea de producător şi în consecinţă, imposibilitatea mişcării acestora in spaţiu. Canalele de distribuţie fără intermediari reprezintă cea mai simplă modalitate de distribuţie. Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor directe de distribuţie Tabelul nr. 1.1 Avantaje

Dezavantaje

Cunoaşterea fondului nevoilor pieţei fărâmiţate

Stocaj foarte ridicat

Lansarea mai rapidă a noilor produse

Organizarea şi conducerea dificilă

Oferirea de servicii la cerere pentru

a vânzărilor Firma trebuie să dispună de o capaci-

clienţi Câştig parţial al marjelor

tate financiară foarte bună intermediarilor

eliminaţi. Avantajele acestui tip de distribuţie rezidă în operativitatea sa, în eliminarea adaosurilor la preţ practicate de intermediari şi în posibilitatea cunoaşterii nemijlocite a cererii pe piaţă. Subliniem totuşi că distribuţia directă nu poate fi utilizată în orice condiţii. Canale scurte, cu un singur intermediar sunt specifice deopotrivă bunurilor de utilizare productivă , cât şi bunurilor de consum, în măsură diferită. Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor scurte de distribuţie Tabelul nr. 1.2

8

Pistol Gh. M. Bazele Comerţului , Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti 2004, pag. 33

8

Avantaje

Dezavantaje

Economisirea marjei grosistului

Cheltuieli ridicate de vânzare

Buna cooperare cu detailiştii

Insolvabilitatea detailiştilor mici

Servicii post vânzare foarte bune

Diversificarea riscului infinit

O mai bună cunoaştere a pieţei

Stocaje ridicate

În acest caz producătorul îşi asumă funcţia distribuţiei fizice, până la magazin. Avantajele acestui tip de canal se reflectă în reducerea cheltuielilor, realizarea relaţiei cu consumatorii sau mărirea vitezei de rotaţie. Distribuitorul este cel care îşi asumă riscul comercial şi funcţia de promovare. Canale lungi şi foarte lungi, în cadrul cărora există mai mulţi intermediari sunt canale specifice bunurilor de consum, în poziţia de intermediari figurând mai mulţi grosişti şi un detailist. Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor lungi şi foarte lungi de distribuţie Tabelul nr. 1.3 Avantaje Echipa de vânzare redusă Reglarea stocurilor se face mai

Dezavantaje Riscul formării unui ecran cu piaţa Pierderea contactului cu detailiştii

bine datorită stocajelor scăzute Finanţarea mai suplă a producţiei

Infidelitatea grosiştilor care pot pune stăpânire pe canalul de distribuţie

Reducerea cheltuielilor de facturare

Dependenţa de grosişti

şi transport Canalele lungi sunt prezente aproape în toate sectoarele de activitate şi constau în folosirea mai multor grosişti şi detailişti, inclusiv în vânzarea prin centrale (grupuri de cumpărare). După natura produsului, canalul va include mai multe eşaloane de grosişti şi detailişti, unul, doi sau mai mulţi "negustori" care intervin între producător/importator şi grosişti pentru a facilita tranzacţiile contra unui comision.

Consumator

Producător Canal fără Verigi (P-C)

9

Canal cu o Detailist

Verigă (P-D-C)

Canalul cu Angrosist

două verigi

Detailist

(P-A-D-C)

Canalul cu

Angrosist 1

trei verigi

Angrosist 2 (Jobber)

Detailist

(P-A-J-D-C)

Figura nr. 1.1 : Canale de distribuţie ale bunurilor de consum Sursa: Kotler Ph. , Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 666

Fiecare categorie de produse îşi are canalul său specific de distribuţie, dar canalele de distribuţie diferă în funcţie de modul în care

se asigură circuitul respectiv şi în funcţie de

sferă în care ele funcţionează. Asftfel, există canale care funcţionează pe piaţă internă şi pe piaţă externă.

Distribuitori industriali

Producător

Consumator

Reprezentanţa producătorului

Filiala de vânzări a producătorului

Figura nr. 1.2: Canale de distribuţie ale bunurilor industriale Sursa: Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 666

Canalele de distribuţie pentru bunurile industriale sunt adaptate

specificităţii

produsului: de exemplu, pot fi vândute fie direct de către producător, fie prin vânzători engrosişti ce se aprovizionează direct de la producător, de la distribuitori regionali sau anumite 10

produse nu se poate comercializa prin intermediul distribuitorilor regionali, ce deţin depozite locale. Acestea pot fi promovate de anumiţi reprezentanţi locali sau regionali iar livrarea se va face direct de la producător către utilizatorul final. Principala funcţie a unui canal de distribuţie

este să asigure o legătură între

producţie şi consum. Membrii unui canal de distribuţie au următoarele funcţii cheie 9: 

informarea - culegerea şi distribuirea informaţiilor despre forţele care acţionează pe piaţă, în vederea planificării şi facilitării schimbului de produse;



promovarea - elaborarea şi difuzarea unor mesaje cât mai convingătoare legate de o anumită ofertă;



contactarea - descoperirea şi comunicarea cu potenţiali clienţi;



corelarea - asigurarea concordanţei între ofertă şi nevoile cumpărătorului (aici fiind incluse activităţile de producţie, triere, asamblare şi ambalare);



negocierea - încheierea unui acord legat de preţ şi alte condiţii ale ofertei, astfel încât să se poată transfera proprietatea produsului;



distribuţia fizică - transportul şi depozitarea mărfurilor;



finanţarea - obţinerea şi utilizarea fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor generate de activitatea canalului;



asumarea riscului - asumarea riscului de a îndeplini activitatea în cadrul canalului de distribuţie. Diversele legături sau faze ale unui canal pot fi combinate orizontal sau vertical, sub

conducerea unui leader de canal. Integrarea poate stabiliza oferta, reducerile de cost şi coordonarea membrilor canalului.Combinarea a două sau mai multor faze ale canalului sub o singură conducere reprezintă integrarea verticală a canalului. Un membru al unui canal de marketing poate achiziţiona operaţiunile sau executa funcţiile unui alt membru. Un sistem vertical de distribuţie este un canal de marketing , în care un singur membru coordonează sau conduce activităţile canalului pentru realizarea eficienţei, a costurilor scăzute pentru distribuţie şi satisfacerea segmentului de piaţă al clienţilor, încercând să elimine de pe canal conflictele care rezultă din autonomia şi independenţa diferitelor verigi de pe un canal tradiţional.10Astăzi, cele mai multe sisteme verticale de distribuţie îmbracă una din cele trei forme : corporativă, administrată sau contractuală11. Sistemul vertical de distribuţie corporativ - combină toate fazele unui canal de distribuţie, de la producător la consumatori, sub o singură posesiune. 9

Kotler si Armstrong, Principiile Marketingului , Editura Teora, Bucuresti, 2000, pag. 963 Vorzsak A., Plaiaş I., Pop M.D., Mureşan A., Gherasim N., Pop M.C., Nistor V., Ilieş R., Marketing, Editura Risoprint, 2000, pag. 117 11 Bondrea A.A., Politici de marketing, Note de curs, Biblioteca Virtuală a Universităţii Spiru Haret, Facultatea de Marketing şi Afaceri Economice Internaţionale (www.spiruharet.ro) 10

11

Sistemul vertical de distribuţie administrativ - în acest sistem membrii canalului sunt independenţi Sistem vertical de distribuţie contractual - cel mai popular tip de sistem vertical de distribuţie, legăturile interorganizaţionale se formează prin contracte. Membrii canalului sunt uniţi prin inţelegeri legale, care stipulează drepturile şi obligaţiile fiecărui membru. Combinarea instituţiilor la acelaşi nivel al operaţiei, sub o singură conducere, reprezintă integrarea canalului pe orizontală. O organizaţie se poate integra orizontal prin unirea sau fuzionarea cu alte organizaţii, la acelaşi nivel, într-un canal de distribuţie.Integrarea orizontală oferă posibilitatea unei firme să producă suficiente venituri din vânzări, ca şi integrarea verticală. Rolul economic şi socia lal distribuţiei este în continuă creştere, pe măsura dezvoltării societăţii, a progresului economic şi social general. Având menirea să asigure difuzarea unei mase de produse şi servicii în continuă creştere şi diversificare şi să răspundã, totodată, exigenţelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuţia trebuie săºşi perfecţioneze formele şi metodele.

1.2 Etape în elaborarea strategiei de distribuţie a firmei de producţie/comerţ Elaborarea strategiei de distribuţie presupune identificarea celor mai potrivite canale de distribuţie şi modalităţi de desfăşurare a operaţiunilor logistice. Opţiunea pentru o anumită variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării, ci rezultatul unei abordări sistematice. În acest sens, procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de către o întreprindere de marketing necesită parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerinţelor clienţilor ţintă, până la selecţia celei mai adecvate variante. Etapele elaborării strategiei de distribuţie: 

identificarea cerinţelor clienţilor privind nivelul serviciilor de distribuţie-punctul de plecare pentru stabilirea strategiei de distribuţie îl reprezintă consumatorul , mai exact nevoile şi comportamentul acestuia.Cunoaşterea aşteptărilor clienţilor în privinţa nivelului serviciilor permite întreprinderii să aleagă cele mai profitabile şi eficace modalităţi de distribuţie;



stabilirea obiectivelor strategiei de distribuţie -în funcţie de informaţiilor obţinute în urma cercetărilor corelate cu obiectivele de marketing ale firmei , se vor stabili şi obiectivele strategiei de distribuţie;



determinarea variantelor de strategii de distribuţie-această etapă vizează identificarea variantelor posibile de canale de marketing care pot fi utilizate de către întreprindere pentru a-şi putea atinge obiectivele stabilite în domeniul distribuţiei; 12



evaluarea variantelor strategice şi selectarea celei (celor) mai adecvate- procesul de evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative şi calitative. Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice, criterii de control şi criterii de adaptabilitate. În procesul de evaluare şi alegere a variantelor de distribuţie, sunt considerate o serie de

variabile care influenţează structura canalelor de distribuţie. Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele referitoare la: piaţă, produs, firmă, intermediari, mediul firmei, comportamentul participanţilor la canalele de distribuţie. Proiectarea strategiei de distribuţie este urmată de clarificarea aspectelor referitoare la managementul efectiv al canalelor de distribuţie. În cazul în care firma producătoare a optat pentru un sistem de distribuţie care include canale indirecte (cu intermediari), operaţionalizarea strategiei presupune adoptarea unui set de decizii. Deciziile operaţionalizării strategiei de distribuţie: selectarea intermediarilor; motivarea intermediarilor prin:

recompensă, constrângere, legitimitate,cunoştinţe

speciale, referinţe. evaluarea membrilor canalului. În funcţie de rezultatele obţinute în aplicarea strategiei, firma producătoare va ajusta politica sa de distribuţie.. În plus, este necesar ca toate deciziile strategice din aria analizată să se fundamenteze pe faptul că distribuţia este o sursă reală de avantaj competitiv şi modalitatea de a oferi utilităţile solicitate de consumatori. Comerţul cu amănuntul cuprinde toate activităţile impuse de vânzarea bunurilor sau a serviciilor direct către consumatorii finali, pentru a fi folosite în scop personal şi nu în interes de afaceri, această activitate fiind prestată în mare parte de către detailişti. Magazinele de comerţ cu amănuntul îmbracă o diversitate de configuraţii şi dimensiuni după cum apar continuu noi forme de comerţ cu amănuntul. Acestea pot fi: magazine specializate, magazine universale, supermarketuri, magazine generale de cartier magazine cu rabat, detailişti cu preţuri reduse, supermagazine. Avându-se în vedere caracteristicile merceologice ale produselor comercializate comerţul cu amănuntul se desparte în trei domenii distincte: comerţul nealimentar ,comerţul alimentar şi alimentaţia publică12. Comerţul cu ridicata cuprinde toate activităţile care sporesc vânzarea bunurilor şi a serviciilor către cei care le cumpără pentru a le revinde sau a le folosi în interes de afaceri. De regulă, în comerţul cu ridicata sunt angajaţi angrosiştii. 12

Pistol Gh. M. , Marketing , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag.213

13

Angrosiştii de împart în trei grupe principale, acestea fiind13: 

angrosiştii comercianţi – care se împart la rândul lor în: angrosiştii care oferă servicii complete şi angrosişti care oferă servicii limitate;



brokerii şi agenţii



filiale şi birouri de vânzări ale producătorilor Angrosiştii trebuie să reziste în faţa creşterilor de preţuri şi faţă de oscilaţiile

furnizorilor de la un angrosist la altul în funcţie de cost şi de calitate, angrosiştii fiind nevoiţi să caute mereu modalităţi mai bune de satisfacere a nevoilor, atât ale furnizorilor cât şi ale clienţilor. Pe termen lung, singura raţiune a angrosiştilor de a exista, este aceea de a mări eficienţa şi eficacitatea întregului canal14. În cadrul mixului de marketing, distribuţia nu este o variabilă rigidă, configurată odată pentru totdeauna. Strategia de distribuţie este reformulată şi ajustată periodic, în funcţie de modificarea obiectivelor firmei, etapa în care se află produsele în cadrul ciclului de viaţă, faza pe care o parcurge firma în procesul ei de evoluţie, schimbările care au loc la nivelul pieţei ţintă şi apariţia unor formule de distribuţie inovative. Selectarea celei mai adecvate variante a strategiei de distribuţie a firmei reprezintă, în esenţă, stabilirea în plan conceptual a tipurilor de canale de distribuţie la care aceasta va apela, precum şi a gradului de implicare în activităţile de natură logistică. În continuare, pentru îndeplinirea obiectivelor privind variabila distribuţie a mixului de marketing este necesară operaţionalizarea strategiei, respectiv, concretizarea şi aplicarea sa.

1.2 Factori de influenţă ai strategiei de distribuţie Contribuţia distribuţiei în viaţa economică a societăţii moderne poate fi apreciată prin prisma proporţiei în care aceasttă sferă economică. Distribuţia este un proces complex, cu multe probleme, pentru fiecare dintre ele existând o multitudine de soluţii, prin a căror combinare rezultă o serie de variante ale strategiei de distribuţie. Aceste variante pot fi analizate în mod eficient, dacă se va avea în vedere o anumită clasificare a lor, în funcţie de anumite criterii:

13 14



dimensiunile canalului de distribuţie;



amploarea distribuţiei;



gradul de participare a întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie;



gradul de control asupra distribuţiei;

Kotler şi Amstrong , Principiile Marketingului ,Editura Teora , Bucureşti , 2004 ,pag.661 Kotler şi Amstrong , Principiile Marketingului ,Editura Teora , Bucureşti , 2004 ,pag.666

14



gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la schimbările apărute;



logistica mărfurilor.

Dimensiunile canalului de distribuţie subliniază faptul că alegerea canalului se face în funcţie de natura produsului, a pieţei sau de alţi factori. Dimensiunile canalului sunt: lungimea canalului, dată de numărul verigilor intermediare prin care trece produsul până ajunge la consumatorul final. În funcţie de această dimensiune, canalele de distribuţie sunt15: canale directe , canale scurte , canale medii ,canale lungi şi foarte lungi . adâncimea canalului , numită şi gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele în care au loc efectiv actele de vânzare a produselor asigură măsura în care procesul de distribuţie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul de vedere al consumatorului16. Amploarea distribuţiei este criteriul care diferenţiează strategiile de distribuţie, această amploare are în vedere lăţimea canalului, adică numărul de unităţi prin care produsul trebuie să treacă pentru a ajunge la consumatorul final. În acest caz lăţimea canalului este mult mai mică la început şi mărindu-se din ce în ce mai mult spre partea inferioară, vânzarea mărfurilor către consumatorul final realizându-se printr-o multitudine de unităţi de vânzare. amploarea sistemelor de distribuţie verticală este un canal format dintr-un producător, unul sau mai mulţi angrosişti şi unul sau mai mulţi detailişti care funcţionează ca un organism unitar17. amploarea sistemelor de distribuţie orizontală este caracteristică în cazul în care două sau mai multe companii îşi reunesc resursele, cu o mare uşurinţă în vederea valorificării unor ocazii apărute pe piaţă, fie pentru că se tem să facă să rişte, fie pentru că nu dispun de capital, de cunoştinţe, de capacităţi de producţie. amploarea sistemelor de distribuţie cu mai multe canale – este specifică firmelor care apelează la distribuţia prin mai multe canale cu scopul de a satisface cât mai multe categorii de clienţi. Gradul de participare a întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie reprezintă al treilea criteriu important de diferenţiere a strategiilor de distribuţie, în acest sens firma îşi poate face distribuţia prin resurse proprii, cu ajutorul intermediarilor, sau le poate combina. În urma acestor combinări firma îşi desface mărfurile atât prin depozitele şi magazinele proprii, cât şi prin întreprinderi specializate. 15

Pistol Gh. M. , Bazele Comerţului , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag 31 Pistol Gh. M. , Bazele Comerţului , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag.32 17 Kotler P. , Managementul Marketingului , Editura Teora, Bucureşti, 2005, pag.713 16

15

Gradul de control asupra distribuţiei se referă la variantele strategice care merg de la un control total, ca în cazul distribuţiei integrate vertical, şi până la inexistenţa controlului. 18 Între aceste extreme există şi o multitudine de variante de mijloc, care se referă la controlul ridicat, mediu sau scăzut. Gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la schimbările apărute este criteriu ce trebuie avut în vedere în cazul produselor ale căror pieţe prezintă o mare mobilitate spaţială, firma trebuind să adopte canale care dispun de bază tehnico-materială astfel încât să se modifice, după caz printr-o elasticitate ridicată, medie sau scăzută. Logistica mărfurilor - se referă la toate activităţile care se desfăşoară din cadrul producţiei şi până când produsul final ajunge la consumator. Aceste activităţi se referă la transportul de mărfuri, depozitarea, manipularea materialelor şi produselor, ambalarea, controlul stocurilor, alegerea fabricilor şi a depozitelor, preluarea comenzilor, estimarea cererii viitoare şi chiar servirea cumpărătorilor. Logistica de marketing este o componentă importantă a sistemului de distribuţie în cadrul ei regăsindu-se multe componente ale canalelor de distribuţie: transportul produselor, stocarea, depozitarea produselor, manipularea fizică. 

transportul produselor – reprezintă cea mai importantă activitate a distribuţiei fizice, acesta având posibilitatea să se face prin cinci mijloace: feroviar, aerian, rutier, naval, prin reţele de conducte (în cazul petrolului spre exemplu)19;



stocarea mărfurilor – stabilirea nivelului stocurilor este o decizie importantă în cadrul distribuţiei fizice, decizie care poate afecta satisfacerea clienţilor. Aceste decizii privitoare la stocurile de marfă pe care firma trebuie să le facă sunt foarte greu de luat şi trebuie ţinut cont de mai mulţi factori, conducerea firmei trebuind să cunoască nivelul stocului numit ,,prag de comandă”, nivel la care stocurile se epuizează şi momentul în care conducerea trebuie să lanseze comanda de aprovizionare. În cazul în care timpul de onorare a comenzii şi rata de utilizare a produsului sunt variabile, firma trebuie să-şi asigure un stoc de siguranţă.



depozitarea produselor – este funcţia care permite depăşirea dezechilibrelor din punctul de vedere al cantităţilor solicitate şi al perioadelor în care acestea sunt solicitate.



manipularea fizică – are o importanţă mare în cadrul distribuţiei, de ea depinzând nivelul de satisfacere a nevoilor consumatorilor şi eficienţei distribuţiei fizice, deciziile în acest domeniu urmărind micşorarea costurilor de manipulare şi utilizarea eficientă a spaţiilor de depozitare20.

18

Pistol Gh. M. , Marketing , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag.210 Kotler şi Amstrong , Principiile Marketingului ,Editura Teora , Bucureşti , 2004 ,pag.614 20 Pistol Gh. M. , Marketing , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag.206 19

16

Marile societăţi comerciale de distribuţie acordă o atenţie din ce în ce mai mare acestor factori care pot influenţa pozitiv , dar şi negativ buna desfăşurare a procesului de distribuţie. Astfel acestea încearcă să raţionalizeze vânzările la maxim folosind metode , tehnici şi instrumente de marketing în slujba maximizării rezultatelor.

1.3 Modalităţi de creştere a profitului firmei În condiţiile economice actuale, cei mai mulţi producători nu-şi vând bunurile direct utilizatorilor finali, între ei existând numeroşi intermediari. Distribuţia ca activitate specializată, vine să înlăture dificultăţile care apar pentru producători ca urmare a manifestării influenţelor menţionate. Pe de altă parte, cumpărătorul este confruntat cu tot mai multe variante de a alege între produsele de acelaşi fel sau produse alternative care satisfac aceeaşi necesitate. Un element esenţial care-i va determina opţiunea va fi legat şi de eficienţa activităţii de distribuţie. Distribuţia, într-un sens larg, este creatoare de valori atât prin diminuarea pierderii de valoare ca urmare a operativităţii şi calităţii transferului, cât şi prin ansamblul proceselor de condiţionare, ambalare, la care sunt supuse. Modalităţile de creştere a profitabilităţii firmei din perspectiva distribuţiei constau fie în maximizarea rezultatelor la un anumit efort economic , fie prin minimizarea cheltuielilor de resurse. Conţinutul complex al activităţii comerciale şi aspectele variate pe care le ia eficienţa economică determină opţiuni ale conducerii pentru ambele posibilităţi. Conservarea proprietăţilor bunurilor se realizează prin transportul, depozitarea şi manipularea corespunzătoare a acestora până ajung la consumatorul final. Pentru bunurile de larg consum, distribuitorii specializaţi asigură o mai bună conservare a proprietăţilor. În cazul produselor complexe de folosinţă productivă (utilaje, instalaţii) distribuţia este asigurată frecvent de către producător, care asigură şi montajul la locul de funcţionare. Informaţiile obţinute din sfera distribuţiei sunt multiple şi sunt destinate producătorilor, distribuitorilor, utilizatorilor şi consumatorilor. Distribuitorii prin intermediul unor sisteme informaţionale adecvate, pot colecta şi transmite informaţii privind oferta, cererea, sezonalitatea vânzărilor, preţurilor etc. În orice economie, gradul de ocupare a resurselor de muncă este influenţat de o serie de factori cu acţiune permanentă sau conjuncturală şi se utilizează de regulă sub 100%. Problema ocupării fiind una socială de interes naţional, se impun măsuri pe termen lung şi scurt de ameliorare a gradului de utilizare, condiţie esenţială a creşterii nivelului de trai.

17

În condiţiile în care progresul tehnic determină reducerea continuă a ciclului de producţie, creşterea gradului de mecanizare, automatizare, robotizare se manifestă o tendinţă de eliberare a populaţiei ocupate în sectoarele industriale, agricole şi de construcţii. Dezvoltarea şi diversificarea activităţii de distribuţie şi posibilităţile limitate de mecanizare şi automatizare în acest domeniu determină o creştere a cererii de resurse de muncă şi deci a numărului de persoane ocupate. Sunt ţări în care peste jumătate din populaţia activă este ocupată în sectorul distribuţiei produselor şi serviciilor. Prin organizarea ştiinţifică şi specializarea activităţilor are loc o creştere a productivităţii muncii în activitatea de distribuţie, o reducere relativă a cheltuielilor şi implicit o creştere a eficienţei economice. Se realizează astfel recuperarea cheltuielilor şi obţinerea unui profit de către toţi participanţii la procesul distribuţiei. Are loc totodată o creştere a vitezei de rotaţie a capitalurilor folosite în activitatea de distribuţie şi deci o creştere a rentabilităţii financiare a firmelor respective pe această cale. Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de distribuţie a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea producătoare. O strategie în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită o armonizare a strategiilor tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit produs21. Numai în acest mod pot fi proiectate cele mai eficiente sisteme de distribuţie şi pot funcţiona eficient firmele specializate în acest domeniu.

CAPITOLUL II COORDONATELE ACTIVITĂŢII GRUPULUI DACIA RENAULT PE PIAŢA AUTO În România, înainte de 1989, piaţa autovehiculelor era foarte săracă din punctul de vedere al diversităţii produselor, ponderea cea mai mare fiind deţinută de producătorii autohtoni: Dacia, Oltcit şi ARO. Fiecare dintre aceştia comercializeaza doar o paletă redusă de modele. Chiar şi în aceste condiţii, cererea era mult peste posibilităţile ofertanţilor. Oferta de autovehicule de pe piaţa românească era completată cu importuri, în principal din ţările 21

Balaure,V, Adăscăliţei, V, Bălan, C , Boboc, Şt, Cătoiu,I – „Marketing”, ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

18

membre CAER. În 1990, Guvernul Român a introdus o lege, potrivit căreia, autovehiculele mai vechi de 8 ani nu se mai puteau înmatricula în circulaţie. Această măsură a avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii parcului auto din România, concomitent cu o creştere a vânzărilor de modele noi.

2.1 Date de identificare

Primul constructor român de automobile, cu o istorie de peste trei decenii, Dacia a devenit, din 1999, a doua marcă a Grupului Renault. Dacia este liderul construcţiei de automobile din România, realizând peste 70% din producţia naţională de autoturisme şi utilitare uşoare. În acelaşi timp, Dacia reprezintă nucleul în jurul căruia s-a creat şi dezvoltat o întreagă industrie de profil (proiectare, industrializare şi comercializare de automobile). Compania, al cărei sediu social se află la Mioveni, judeţul Argeş, are ca domenii de activitate esenţiale proiectarea, producţia şi comercializarea de autovehicule, precum şi a subansamblelor, echipamentelor şi pieselor de schimb aferente. În acest sens, Dacia dispune de un Centru de Studii, Cercetare şi Dezvoltare în care se derulează activitatea de proiectare şi concepţie. Activitatea productivă se desfăşoară pe Platforma de la Mioveni (care ocupă o suprafaţă de aproape trei kilometri pătraţi) şi este structurată în trei poli: 

Uzină de Caroserie - Montaj, cu o capacitate de producţie de 120.000 vehicule pe an, organizată în departamente de Presaj, Caroserie, Vopsitorie şi Montaj General.



Uzină Mecanică, pentru producţia de motoare şi cutii de viteze. Realizarea semifabricatelor turnate necesare componentelor mecanice are loc în cadrul secţiilor de Turnătorie (fontă şi aluminiu) şi Forjă.



Zonă Industrială de Furnizori, unde este concentrată producţia de echipamente şi componente diverse (scaune, cablaje, elemente de interior etc.). Direcţia comercială, al cărei sediu se află la Bucureşti, asigură coordonarea şi elaborarea strategiilor de vânzare a produselor şi serviciilor, precum şi realizarea studiilor de piaţă şi a campaniilor de promovare a mărcii. Vânzarea directă este asigurată de o reţea de 88 concesionari, care acoperă tot

teritoriul României şi este în plină dezvoltare şi la scară internaţională, prin intermediul 19

Direcţiei Comerciale Internaţionale. Reţeaua asigură de asemenea o gamă completă de servicii, precum şi distribuţia pieselor de schimb. Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti a început în 1966, la Colibasi, judetul Arges. Dupa semnarea unui contract de licenta între Renault si statul român în 1968, începe fabricatia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Între anii 1970-1980, Dacia dezvolta o întreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si utilitare. Începând din anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% româneasca, Dacia Nova si de restructurarea întreprinderii într-o societate de productie si strategie si 7 filiale comerciale. În 2008, anul în care s-au aniversat patru decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 4.000.000. În acelasi an întreprinderea a obtinut Certificatului de atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 si a înregistrat recordul de productie (156.000 unitati). Obiectul de activitate al societatii il constituie producerea si comercializarea de automobile, piese de schimb, masini unelte si instalatii pentru industria de automobile, de agenti energetici si tehnici pentru societatile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terti, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national, in domeniul fabricatiei de automobile si domenii conexe si realizarea de beneficii. Capitalul social al societatii este de 685.138.874 lei impartit in 685.138.874 actiuni cu valoarea nominala de 1 leu. Actionarii semnificativi conform raportarilor BVB erau: Renault cu 50,96%, Romanian Investment Company Cyprus Ltd. cu 5,24% si Broadhurst Investment Ltd. cu 5,12%22. La 2 iulie 1999, se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pieţele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia Super Nova, prima concretizare a colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault.

Figura nr. 2.1 : Dacia Super Nova 22

20http://www.bvb.ro/IndicesAndIndicators/indices.aspx

20

Sursa: http://www.daciagroup.com

Patru ani mai tarziu se lanseaza modelul de succes Logan, care a depasit toate asteptarile grupului in materie de vanzari.

Figura nr. 2.2 : Dacia Logan Sursa: http://www.daciagroup.com

In 2008 are loc lansarea unui nou model, Dacia Sandero.

Figura nr. 2.3 : Dacia Sandero Sursa: http://www.daciagroup.com

Renault si Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si lung: producerea unor vehicule noi, destinate pietelor emergente, marirea productivitatii, producerea de automobile de calitate Renault la preturi scazute. Istoria Grupului Renault

Un tânăr în vârsta de 21 de ani are întâlnire cu câţiva prieteni, la un restaurant de pe strada Helder, pentru a-şi petrece revelionul. Însoţit de către unul din fraţii săi, în sfârşit, a sosit 21

- spre surpriza tuturor - în micul său automobil, conceput şi construit de el. Tânărul se numeşte Louis Renault. În liceu, Louis era departe de a fi un elev model, în dauna studiilor, marea parte a timpului o sacrifica mecanicii, meşterind zi de zi în micul său atelier, amenajat în curtea din Billancourt. Încă adolescent, a construit o ambarcaţiune cu motor cu abur, apoi a inventat un generator de vapori. Renunţând la cursurile Şcolii Centrale, de unde ar fi ieşit inginer, s-a angajat ca simplu desenator la Delaunay-Belleville unde a rămas până la satisfacerea stagiului militar. După ce a fost infanterist un an de zile, în septembrie 1898 s-a apucat să modifice triciclul De Dion-Bouton într-o trăsurică mai comodă. În afară de motor, a refăcut totul după planurile şi imaginaţia lui, maşina rezultată, numindu-se Renault tip A. Louis a avut două surori şi doi fraţi, Fernand şi Marcel, care au jucat un rol important în debutul mezinului familiei în viaţa industrială. După decesul tatălui lor, în 1892, succesorii, Fernand şi Marcel, au preluat conducerea intreprinderii familiale 'Societe Renault Fils et Cie boutons et tissus' care, în februarie 1899 a devenit 'Societe Renault Freres' - 'societatea fraţilor Renault, pentru construirea şi vânzarea de vehicule automobile, motoare şi accesorii, care fac parte din această industrie. Interesant este faptul că în această societate de automobile nouă, în care numărul 1 era Louis, cel care, în sfârşit, putea să-şi pună în aplicare toate visele, nu era decât un simplu angajat. Fraţii săi erau patroni şi totodată giranţi ai întregii averi deţinând fiecare câte o jumătate din capital. La început au fost angajate 6 persoane, iar micul atelier a fost mutat din str. Point du Jour nr. 139, tot la Billancourt. Trăsurica Renault a fost prezentată la Expoziţia de automobile din grădina Tuilleries în iunie 1899. La 27 august, Marcel şi Louis participă pe ruta Paris-Trouville la 'Cupa şoferilor amatori' unde ocupă primele 2 locuri. A urmat o serie de victorii, fraţii Renault participând la curse până când Marcel şi-a pierdut viaţa în cursa Paris-Madrid-Paris. Din 1899 până în 1939, Renault a fabricat 290 de modele, producând peste un milion de automobile, inclusiv utilitare. Louis Renault, care a fost un solitar, a decedat în octombrie 1944, în condiţii necunoscute. Lui i se recunosc un număr mare de invenţii sau ameliorări fundamentale, printre care: bujiile demontabile, priza directă de la cutia de viteze, amortizoarele hidraulice. După eliberarea Franţei, în 1944, Renault a devenit Regie Nationale, adică proprietate de stat. O bună perioadă de timp s-a încercat să se producă un automobil 4 CV, cât de cât accesibil (acesta a fost studiat, mai mult sau mai puţin clandestin, de către Louis Renault), în 1946 s-a trecut la fabricaţia în serie a automobilelor, odată cu sosirea lui Pierre Lefacheaux la conducerea firmei Renault. În trei ani, 1900-1903 s-au înregistrat atâtea modele cât literele alfabetului.După decesul lui Marcel Renault, la 31 de ani, pe data de 26 mai 1903, Louis a 22

renunţat pentru totdeauna la curse, devenind coproprietar alături de Fernand Renault şi, apoi, proprietar, cu două luni înainte de decesul fratelui sau Fernand, la 44 de ani, pe data de 29.01.1909. Primul şef al biroului de studii Renault a fost desenatorul Charles Serre care, alături de motoristul Viet (fugit de la De Dion), au pus bazele fabricaţiei în serie, fiind construită cea mai modernă uzină din Europa, în insula Seguin, pe Sena. Automobilul 40CV, devenit tipul DT, în 1914 a fost 'automobilul anului'. Maşina 40CV avea un motor de 6 cilindri, 9.121 cmc, 140 CP şi a reuşit să câştige cursa de 24 de ore de la Le Mans. În 1945, la conducerea lui Renault a fost numit Pierre Lefaucheaux, fiind hotărâtă începerea producţiei modelului 4CV, ultimul model studiat de Louis Renault. Această maşină, echipată cu un motor de 760 cmc şi 19 CP, a câştigat între 1949-1951 raliurile Monte Carlo, Le Mans şi al Alpilor. La 6 iulie 1961, automobilul 4CV şi-a terminat cariera, după 1.105.543 exemplare produse. După 1950, Renault produce un automobil de excepţie, Fregatte. După decesul lui Lefaucheaux, la conducerea firmei Renault a urmat Pierre Dreyfus, care în noua uzină de la Flins, la 40 km de Paris, a început producerea în serie a unui automobil de succes, Dauphine, cu motorul plasat in spate, maşină ce s-a construit până în 1966 în aproape 2 milioane de exemplare. Gama Renault, cu motoare amplasate în spate s-a îmbogăţit apoi cu Renault 10 şi Renault 8. Renault 8 a fost construit în mai multe variante: cu cutie automată, 8S, 8Major. În 1961, a fost prezentat modelul Renault 4, maşină ce s-a produs până la sfârşitul anilor '80. În 1966, Renault montează modelul 8 în Bulgaria, sub denumirea de Bulgarrenault. În 1967, maşinile Renault se asamblau pe fiecare continent: 5 uzine în Europa (fără cea din Franţa), una în Canada, noua în America Latină, 5 în Africa, una în Australia şi una în Asia. În 1968 a fost prezentat modelul Renault 6, o maşină ce se situa între Renault 4 şi Renault 16. În 1969, peste 1 milion de autoturisme au fost construite. La Salonul de la Paris a fost prezentat Proiectul 117, adică Renault 12. Această maşina a fost produsă în colaborare cu România, fiind denumită Dacia 1300 sau în Brazilia Corcel. În 1970, a fost prezentată versiunea de curse, Renault 12 Gordini, maşină ce înlocuia 'cel mai iubit Renault', modelul R8 Gordini. În octombrie 1971 este lansată seria Renault 15/17, coupe-uri ce aveau mecanică lui R12. În 1972 a apărut cel mai vândut Renault, modelul R5. Acesta, preparat de Alpine, a participat cu succes în raliuri, în ultima perioadă a sa fiindu-i montat central motorul Turbo. În 1974, R17TS îşi schimbă denumirea în R17 Gordini. Era ultima dată când o maşină Renault purta numele lui Gordini. În acelaşi an, apare modelul R30, echipat cu primul motor V6 realizat de Renault după razboi. Varianta lui R30, R20, era echipată cu motorul in 4 cilindri, de 2 litri. Această maşină a fost asamblată în serie restrânsă şi în România, sub denumirea de Dacia 2000. În 1976 au fost lansate R18 şi R14. În 1980 a fost lansat urmaşul seriei 15/17, Renault Fuego. În 1981 a fost 23

lansat Renault 9, autoturism ce a câştigat titlul de 'maşina anului', fiind urmat în 1983 de varianta coupe, R11. În 1984 au fost lansate două modele de succes: Renault 25 şi Espace. Anul următor a fost înlocuit R5 cu Supercinq, o maşina ce păstra în general liniile vechiului model. În 1986, R18 a fost înlocuit cu R21. În 1988 este lansat R19 iar în 1991 înlocuitorul lui Supercinq: Renault Clio ce a câştigat concursul de 'maşina anului'. Pe 5 octombrie 1992, proiectul R2, conceput cu foarte mulţi ani în urmă, îşi vede, în sfârşit, visul: Twingo se naşte. În acelaşi an, R25 este înlocuit cu Safrane. În 1994, R21 este înlocuit cu Laguna, iar în 1995 R19 cu Megane. În 1998, Renault prezintă prototipul Fiftie, o maşina cu designul inspirat din vechiul 4CV şi prototipul Initiale, o limuzină cu un design nonconformist şi motorul de F1. Renault a avut succes şi în Formula 1, prin Alain Prost - cu maşinile proprii, sau cu Nigel Mansell, Alain Prost, Michael Schumacher, Damon HillI - cu motorul de F1. Acest motor a fost montat de Renault şi pe modelul Espace, rezultând un monovolum capabil să atingă viteze de peste 250 km/h. Renault Romania S.A., societate de drept roman, filiala a grupului Renault S.A., a fost infiintata la data de 1 iulie 2001. Reteaua filialei Renault Romania acopera intreg teritoriul Romaniei, fiind compusa dintr-un numar de 46 de concesionari prezenti in cele mai importante orase ale tarii (Bucuresti, Brasov, Cluj, Deva, Arad, Timisoara, Focsani, Pitesti, Constanta, Sibiu, Iasi, Bacau, Ploiesti, Braila, Craiova, Suceava, Miercurea Ciuc, Piatra Neamt, Buzau). Crearea societătţi Renault Romania, prin preluarea activitatii de import si distributie de vehicule Renault in Romania, este o etapa logica in dezvoltarea marcii Renault. In contextul unei piete a vehiculelor importate in plina dezvoltare, Renault isi confirma statutul de leader detasat pe piata romaneasca. Renault, care se clasează în topul mondial al primelor 5 grupuri de constructori de automobile, are ambiţia de a-şi continuă dezvoltarea pe plan internaţional, sub semnătura de marca:" Renault. Créateur d'automobiles " . Începând cu luna ianuarie 2003, Renault a preluat importul si distributia vehiculelor Nissan în România, în cadrul consolidarii sinergiilor comerciale in interiorul Aliantei RenaultNissan. Acest acord marchează o noua etapă a punerii în comun a forţelor comerciale ale celor două întreprinderi, în respectul identităţii fiecărei mărci. După dezvoltarea acordurilor de distribuţie între Renault şi Nissan în Europa, în Asia-Pacific, în America Latină şi în Măroc, această strategie se continuă în Europa centrală. Principiul sau este să se sprijine pe partenerul cel mai bine împlântat în fiecare ţara.

24

Pentru a înţelege mai bine importantă şi prezenţa Renault pe piaţă românească, vom face o scurtă analiză a rezultatelor obţinute de grupul Renault la nivel mondial şi ulterior, la nivel naţional. Renault este perceput în România ca fiind o marcă din clasa de mijloc, deşi gama de autoturisme cuprinde atat modele adresate unui mare segment de cumpărători (exemplu, Clio Symbol), dar si unor cumparatori mai sofisticati (exemplu Renaul Laguna). În continuare vom prezenta cateva caracteristici tipologice si constructive care fac diferenţa între un autoturism din clasa medie faţă de unul din categoria autoturismelor de lux.

2.2 Organizarea procesuală şi structurală a Grupului Dacia Renault Structura organizatorica simplificata a Renault România este reprezentată în organigrama generală a întreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice. Pe primul nivel ierarhic se găseşte Adunarea Generală a Acţionarilor, care este organul de conducere al societăţii. Ea decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială. Societatea este administrată de către un Consiliu de Administraţie, care se situează pe al doilea nivel ierarhic. Acesta este compus din 5 administratori, aleşi de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de patru ani, care pot avea calitatea de acţionari. Numărul de administratori este stabilit în raport cu volumul si specificul societăţii comerciale. Pe al treilea nivel ierarhic se afla directorul general, numit din rândul membrilor Consiliului de Administratie. Acesta asigură conducerea curentă a societăţii şi duce la îndeplinire hotărârile Consiliului de Administraţie. Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea directorului general Tabelul nr. 2.1 Director general Activităţi

Birouri şi compartimente funcţionale Secretariat şi



protocol

rezolvă toate problemele legate de documentele intrate şi/sau ieşite din societate (primire, înregistrare, prezentare la conducere şi distribuire) în conformitate cu procedurile aplicabile din sistemul calităţii;

Oficiul juridic

 

asigură păstrarea documentelor în conformitate cu prevederile legii asigură respectarea legilor în toată activitea societăţii 25



sesizează orice modificare legislativă în legătură cu activitatea societăţii şi vizează toate contractele societăţii;

Personal salarizare



întocmeşte documentaţia de acţionare în instanţă sau de apărare în



litigiile societăţii cu terţii şi reprezintă societatea în instanţă. rezolvă toate problemele de personal;



ţine legătură cu organele Ministerului muncii şi protecţiei sociale pentru probleme specifice;

Marketing



ţine evidenţa posturilor, întocmeşte şi ţine la zi statul de funcţiuni.



elaborează oferte tehnico-comerciale solicitate de clienţi;



dezvoltă permanent bază de date privind piaţă produselor şi serviciilor oferite de societate;

Coordonare şi



asigură o recalma corespunzătoare produselor şi serviciilor oferite



de Renault România. asigură realizarea fizică a lucrărilor de producţie contractate de

urmărire producţie

societate; 

preia documentaţia referitoare la lucrările contractate;



emite comenzi către subcontractanti şi subfurnizori;



asigura

recepţia

produselor

şi

serviciilor

executate

de

subcontractanti; 

întocmeşte dosarul de recepţie şi pregăteşte documentaţia care se predă beneficiaruluişi predă beneficiarului lucrarea pe bază de

documente oficiale de punere în funcţiune şi predare-primire. Pe al patrulea nivel ierarhic gasim trei manageri: 

managerul tehnic şi calitate;



managerul comercial;



managerul economic. Fiecare dintre manageri este răspunzător de activitatea anumitor birouri şi

compartimente funcţionale. Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului tehnic şi de calitate Tabelul nr. 2.2 Birouri şi

Managerul tehnic şi de caliatate Activităţi

compartimente funcţionale

26

Birou



elaborează şi actualizează manualul de asigurare a calităţii;

asigurarea



asigură controlul activităţilor de asigurare a calităţii în societate;

calităţii



întocmeşte rapoarte periodice şi propune acţiuni colective;

Birou

 

asigură instruirea personalului pe linie de asigurarea.calităţii. ţine evidenţa documentelor normative naţionale şi de largă

documentare

circulaţie internatonala aplicabile în activitatea societăţii şi asigură prin colaborarea cu toţi factorii interesaţi; 

asigură secretariatul comitetului tehnic pe linie de standardizare în domeniul maşinilor de ridicat şi colaborează efectiv la elaborarea standardelor contractate cu Renault România;

Ediţie-arhivă



ţine evidenţa invenţiilor înregistrate de Renault România la OSIM



şi achitarea taxelor de menţinere a acestora. asigură arhivarea documentaţiei Grupului Dacia Renault;



urmăreşte şi rezolvă eventualele reclamaţii în legătură cu livrarea documentaţiilor;

 

CTE

răspunde de existenţa documentaţiilor originale complete în arhivă. comisia desfăşoară activitatea în şedinţe pe bază unui program săptămânal sau lunar şi se convoacă ori de câte ori este nevoie prin secretariatul CTE care se asigură de biroul Asigurarea calităţii



scopul principal este de a aviza din punct de vedere tehnic şi economic documentaţiile elaborate de societate .

După cum putem observa şi din tabelul de mai sus , managerul tehnic şi de calitate verifică şi urmăreşte în permanenţă calitatea produselor fabricate la nivelul întregii fabrici, răspunde de respectarea termenelor de execuţie şi de calitatea produselor, verifică existenţa documentelor de calitate, furnizează rapoarte către management şi oferă soluţii pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii , toate acestea având un rol important în creştere renumelui mărcii , dar şi în creşterea profitabilităţii grupului. Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului comercial Tabelul nr. 2.3 Birouri şi

Managerul comercial Activităţi

compartimente funcţionale

27

Birou



redactează contractele comerciale pe bază ofertelor acceptate de

disciplină

beneficiari şi a notelor de contractare primite în conformitate cu

contractuală,

procedurile aplicabile, le prezintă spre semnare conducerii şi le

import, export

transmite beneficiarilor; 

completează formularul de lansare în execuţie către toate secţiile de proiectare şi către biroul producţie;



emite facturi la termenele scadentee de decontare pe bază notelor interne ;



urmăreşte încasarea facturilor la termenele legale pe bază informaţiilor primite de la biroul financiar-contabilitate;



coordonează activitatea de import export a societăţii şi răspunde de întocmirea formelor legale necesare în vamă şi asigurarea

mijloacelor de transport adecvate Managerul comercial deţine, alături de colaboratorii lui, un rol important în desfăşurarea activităţilor comerciale, având un rol important în derularea contractelor comerciale. O bună cunoaştere a legislaţiei privitoare la întocmirea contractelor , respectarea termenelor prevăzute de acestea ,gestionarea corectă a activităţii de import şi export , conduc la creşterea credibilităţii Grupului Dacia Renaul şi implicit la perfectarea distribuiei în teritoriu.

Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului economic Tabelul nr. 2.4 Managerul economic Activităţi

Birouri şi compartimente funcţionale Birou



financiarcontabilitate

asigură aplicarea şi respectarea în societate a prevederilor legii contabilităţii şi a regulamentului de aplicare a acestei legi;



ia măsuri pentru îndeplinirea la timp şi în condiţii de strictă legalitate a reglementărilor pe linie financiar-contabilă dispuse de Ministerul Finanţelor Publice;



asigură întocmirea tuturor documentelor financiar contabile cerute 28

de reglementările legale; 

prezintă organelor de control financiar documentele solicitate, numai cu aprobarea directorului general sau a directorului economic;



organizează contabilitatea pe gestiuni de comenzi, contracte şi secţii productive;



întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli annual defalcat pe trimestre şi urmăreşte actualizarea permanenţă a acestuia ;

Birou



prezintă spre aprobare Consiliului de administraţie bilanţul



semestrial şi annual. asigură întreţinerea şi bună gospodărire a imobiului, instalaţiilor

administrativ

aferente, celelalte mijloace fixe şi obiecte inventar în patrimoniul societăţii; 

ia măsuri pentru gospodărirea raţională a energieie electrice, apei, gazului, hârtiei şi altor consumabile cu caracter administrativ, gospodăresc;



aprovizionează toate materialele necesre pentru birouri şi pentru întreţinerea şi reparaţiile imobilului;



organizează şi asigură pază societăţii.

Managerul economic are în subordine biroul financiar –contabil , ceea ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul societăţii. El are iniţiative, propune şi asigură diverse soluţii financiare privind profitabilitatea şi lichidităţile firmei. Aceste prime patru nivele formează structura de conducere a societăţii sau subsistemul conducător. O asemenea organizare vizează introducerea unei dimensiuni globale în funcţionarea întregului grup, plus o doză crescută de siguranţă privind conducerea unităţilor regionale pe criteriul profitabilităţii. În plus, această reorganizare nu ar trebui să aibă consecinţe sociale directe .

2.3 Analiza resurselor firmei Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări produse în 29

mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacţie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o ameninţare. În esenţă, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcţia schimbării produse, suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă. Resursele firmei includ factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Ca sistem evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienţii. Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor, prezentat în figura de mai jos.

Venituri rezultate din acţiuni profitabile pe piaţă

Resurse fizice construcţii, echipamente, materii prime, materiale Resurse financiare cash, linii de credit, capacitate de plată, atractivitatea acţiunilor.

Resurse umane manageri, specialişti, executanţi

Resurse organizaţionale sistemul informaţional, controlul calităţii, proceduri folosite, perfecţionarea personalului

30

Resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaţia, reacţia la schimbările pieţei

Piaţa

Surse financiare externe

Figura nr. 2.4: Schema procesului de conversie a resurselor firmei Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deţinut de cele financiare, deoarece acestea condiţionează prin nivelul lor, şi nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane şi organizaţionale şi a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfaţa firmei cu piaţa, dau, totodată, măsura eficienţei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinaţii ale resurselor fizice, umane şi organizaţionale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilităţile acesteia, potenţialul ei de a interacţiona profitabil cu piaţa şi de a-şi spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma îşi dezvoltă progresiv capabilităţile strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi eficienţă. Automobile Dacia se bucură de sprijinul acordat de Renault, care alocă o importanţă deosebită resurselor umande şi resurselor financiare. Renault va spori investiţiile în uzină Dacia din România, injectând sumă de 300 milioane euro pentru a majoră producţia anuală până la 400.000 de automobile până în anul 2009. Astfel, investiţiile Renault în România vor ajunge la 1,8 miliarde euro în anul 2011, grupul francez investind până în prezent 1,2 miliarde de euro în uzina de Automobile Dacia, centrul de inginerie Renault Technologie Roumanie şi în fabrica de cutii de viteze Renault Mecanique Roumanie,aducându-şi aportul şi la dezvoltarea bazei tehnico-materială prin instalarea unor linii noi de asamblare a motoarelor si a cutiilor de viteze Renault, la renovarea clădirilor si la înnoirea echipamentului informatic. Potenţialul foarte mare de dezvoltare al pieţei auto din România i-a determinat pe francezii de la Renault să creioneze planuri măreţe pentru Dacia. Mână de lucru specializată şi ieftină, capacităţile de producţie foarte mari, dar şi ultimul succes de răsunet obţinut cu modelul Logan i-au determinat pe francezi să facă din Piteşti unul din cele mai importante centre Renault-Nissan din lume. Astfel, conform lui Francois Fourmont, manager general la Dacia, platformă de la Mioveni va deveni cel mai mare centru industrial al alianţei Renault-Nissan, grup care se află pe locul cinci în topul mondial al producatorilor auto.

31

Producătorul francez de automobile a deschis în Capitală Centrul de Design Renault pentru Europa Centrală. Investiţia realizată este de aproximativ 100 de milioane de euro. În cadrul centrului de design vor fi realizate lucrări de proiectare şi desen pentru viitoarele modele ale mărcilor Renault şi Dacia. Resursele umane, din perspectiva politicii abordate de Grupul Dacia Renault, au un rol important în prosperitatea şi dezvoltarea acestuia. Managementul este esenţial pentru succesul Grupului.Pentru a măsură nivelul perceput de management de calitate şi angajamentul personalului, Renault a efectuat un sondaj printre cei peste 12000 de angajaţi. Scop a fost identificarea punctelor care au nevoie de îmbunătăţire şi de a defini planuri de progres în toate sectoarele societăţii. Un al doilea sondaj a fost realizat în 2007 pentru a evalua schimbările din anul 2006, pentru a identifica zonele de progres, pentru a ajusta acţiunile în curs de desfăşurare şi, dacă este necesar, pentru a defini altele noi pentru 2008. Anchetă este integrată în cadrul Grupului de procese că un instrument de progres continuu. Renault de asemenea, rulează sisteme corporative de formare, proiectate în principal pentru angajaţi. Scopul fiind acela de a se asigurara că toţi angajaţii au o cultură comună (o viziune strategică, valorile, metodele de lucru, organizare) Instruirea este oferită în diferite etape angajaţilor pentru dezvoltarea carierei.Cursurile de formare sunt adaptate individual pentru a permite acest lucru. În cadrul Dacia Renault revizuirile anuale de performanţă şi de dezvoltare sunt o oportunitate unică pentru angajaţii şi managerii de a comunică şi de a dialoga.Modalitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor a fost schimbată în anul 2006 , punându-se mai mul accentul pe contribuţia fiecărui angajat la creşterea performanţelor Grupului şi modul în care angajatul a realizat obiective pe bază unor criterii precise (de exemplu, competenţele profesionale, comportamentul la locul de muncă, de conducere şi de calitate pentru executiv la nivel de personal). Crearea şi consolidarea capabilităţilor strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piaţă prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacţiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfăşoară la scara întregii activităţi a firmei, eficienţa sa, ca măsură a capabilităţilor firmei, fiind determinată de punctele forte şi de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă. În concluzie, analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. 32

2.4 Managementul şi strategia firmei Grupul Dacia Renault îşi materializează ambiţiile de a deveni o marcă cu vocaţie internaţională, simbol al contemporaneităţii, al fiabilităţii şi al atenţiei faţă de cerinţele clienţilor, dezvoltând şi producând în România o gamă de automobile Dacia si importand gama Renault destinată unor pieţe cu un important potenţial. Misiunea Dacia Renault este de a înlesni achiziţia unei maşini noi de către cei care încă nu au una. Este, fără îndoială, o misiune ambiţioasă, însă grupul poate răspunde acestei provocari graţie sprijinului acordat de Renault. Obiectivul Dacia Renault este de a produce la standarde de calitate Renault şi la costuri româneşti o gamă de vehicule contemporane, robuste, fiabile şi accesibile ca preţ pentru clienţii români şi străini care aşteaptă să-şi îndeplinească dorinţa, de a putea cumpăra un automobil de calitate. Într-o economie caracterizată la începutul mileniului trei prin mondializare şi printr-o competiţie din ce în ce mai strânsă, triada marcă – identitate - imagine are un rol esenţial pentru a da substanţă unei mărci şi deci pentru a o impune. Dacia Renault îşi construieşte viitorul pentru a se defini pe ea însăşi ca marca "contemporană, riguroasă şi atentă". 

Dacia Renault - marcă Contemporană, răspunde tendinţelor epocii sale şi rezistă fără probleme trecerii timpului.



Dacia Renault - marcă Riguroasă, se bazează pe tehnologii moderne şi verificate, adaptate la condiţii dificile, tehnologii care înlesnesc întreţinerea.



Dacia Renault - marcă Atentă plasează clientul în centrul tuturor iniţiativelor şi al programelor sale. Dacia Renault are ambiţia de a satisface aşteptările unor clienţi activi, cu spirit antreprenorial şi care au încredere în propriul viitor. Criteriile de performanţă ale Grupului Dacia Renault vizează următoarele aspecte: calitatea optimă a produselor şi a serviciilor oferite inaintea vânzării, cât şi după vânzare; creşterea profitabilităţii printr-un ambiţios program de reducere a costurilor administrative, logistice, de producţie şi prin aplicarea unui management crossfuncţional pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor; intrarea României în Europa a intensificat concurenţă autoturismelor importate, mai ales în condiţiile în care importatorii lansează modele noi la preţuri competitive. Că

33

răspuns la cererea pieţei, Logan Van, Logan GPL şi motorizarea de 85 cp pe variantă diesel vin să completeze familia Dacia; Uzină Mecanică trebuie să introducă metodele de lucru SPR (Sistemul de Producţie Renault) şi să-şi dezvolte competenţele pentru a reuşi demarajul noii cutii de viteze în 2008 şi al noilor instalaţii, imbunatatindu-şi, în acelaşi timp, de o manieră semnificativă, performanţă economică; strategii de creştere a vânzărilor prin implementarea unui program

de

markenting ofensiv pentru promovarea pe piaţă a noului model Dacia Logan Sandero; încă din anul 2000, Dacia şi-a manifestat grijă faţă de protejarea mediului înconjurător odată cu implementarea politicii Renault în materie de mediu. Câteva axe prioritare au orientat evoluţia uzinei de la Mioveni către rezultate concrete: vehiculele Dacia produse în prezent sunt mai economice, poluează mai puţin şi respectă exigenţele reglementărilor Euro 4. Lansarea recentă a modelului Logan cu GPL completează această realizare.Activitatea uzinei de la Mioveni are din ce în ce mai puţine efecte nocive asupra mediului înconjurător. Poluarea este prevenită încă de la concepţia vehiculului. Dacia are grijă să păstreze rezervele naturale şi să le respecte şi cere acest lucru şi furnizorilor de componente, prezenţi pe platformă industrială. Toate instalaţiile şi procesele industriale dezvoltate previn poluarea; procesul de post-vânzare la Dacia se desfăşoară sub semnul calităţii şi al profesionalismului. Service-ul, piesele de schimb de origine, accesoriile, serviciile "Dacia Asistentă" şi "Vocea Clientului" compun universul automobilului după achiziţionarea acestuia; calitatea serviciilor de post-vânzare reprezintă una dintre axele prioritare pentru Dacia. Această se măsoară în ansamblul activităţilor de vânzare şi post-vânzare cu scopul de a cuceri şi fideliza clienţii; Dacia împărtăşeşte practică şi standardele Renault şi dispune de o logistică performanţă, oferind astfel prestatii de calitate; pentru a permite reţelei comerciale să dispună de cele mai bune competenţe, Dacia investeşte în formarea personalului sau dezvoltând astfel meserii noi asociate procesului de post-vânzare. Aceste criterii de performanţa au la bază definirea şi punerea în aplicare a unei strategii rentabile, bazată pe patru obiective: 

să-şi conserve şi să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţă automobilelor din România;

34



să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursă principală de creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault;



să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigură satisfacerea nevoilor clienţilor săi ;



să asigure rentabilitatea investiţiilor sale. Pentru a deveni o întreprindere modernă şi competitivă, Dacia Renault a demarat, cu

sprijinul Grupului Renault, concretizat în investiţii de aproximativ 300 milioane Euro, un program amplu de reînnoire. Echipamentul industrial, informatic şi reţeaua comercială vor fi aduse la standarde internaţionale. Ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor sunt axe foarte importante în strategia comună Dacia Renault. În majoritatea ţărilor din Uniunea Europeana, producătorii şi importatorii de vehicule au obligaţia legală de a asigură colectarea, reciclarea şi valorificarea VSU. Dacia Renault şi-a îndeplinit această obligaţie, prin crearea în România a unei reţele de colectare VSU alcătuită din operatori economici autorizaţi în acest sens. Astfel, există câte un centru de colectare agreat Renault în fiecare judeţ, iar în Bucureşti există 3 asemenea centre. Dacia Renault, marca blazonului, contribuie la modificarea imaginii României în lume, sprijinind procesul de integrare în Uniunea Europeană. Afirmarea identităţii de marcă Dacia Renault este însoţită de un nou univers vizual care contribuie la afirmarea ambiţiilor şi a personalităţii mărcii. Reflectare a culturii şi a valorilor sale, noua identitate vizuală Dacia Renault traduce voinţa mărcii de a se poziţiona ca o marcă contemporană, riguroasă şi atentă.

2.5 Evolutia indicatorilor economico-financiari in perioada 2005-2007 La începutul anului presă auto din lumea întreagă vuia la vestea că grupul Mercedes va construi o uzină în Europa de Est. Unii s-au gândit şi la România, dar hotărârea finală se pare că va fi Ungaria. Motivele alegerii au fost infrastructura dezvoltată, prezenţa furnizorilor de piese şi de echipamente, proximitatea pieţelor europene. Având în vedere tradiţia constructorilor români, specializarea personalului din România şi capacitatea ţării de a absorbi investitori, ne întrebăm de ce ţara noastră nu reprezintă o perspectivă interesantă pentru aceştia.

35

Rezultatele înregistrate în 2007 situează industria de autoturisme pe pe primul loc în privinţa ritmunilor de dezvoltare. Piaţă auto din România a crescut cu o treime la nivelul anului 2006, inregistrandu-se vânzări record de peste 365.000 autovehicule noi. S-au înregistrat, de asemenea, vânzări record de autoturisme, la peste 315.000 de unităţi, Exact în urmă cu un an, Asociaţia producătorilor şi importatorilor din România prezenţa bilanţul anului 2006 şi prezenţa o primă prognoză asupra pieţei auto autohtone la nivelul anului 2008. Pe bază bunelor perspective economice care se întrevedeau pentru anul care a trecut, APIA se aştepta atunci la o creştere a pieţii de autovehicule noi de 16%, ceea ce ar fi reprezentat oricum un rezultat foarte bun.

Figura nr. 2.5: Vânzări Dacia şi Renault Realitatea anului 2007 a bulversat însă orice prognoze, piaţa autovehiculelor noi crescând de două ori mai repede decât preconizau analiştii, cu 33,7%. O creştere cu o treime a pieţii auto este în orice conjunctură un rezultat de excepţie, dar nu trebuie uitat că această creştere survine după alţi trei ani de creştere solidă : 2004 cu 8,7%; 2005 cu 22,4%; 2006 cu 20,8%. Piaţa auto din 2007 a fost de 2,15 ori mai mare decât cea din anul 2001, care a fost, ce-i drept, cel mai slab an de după 1990. Anul 2007 a întregistrat mai multe recorduri pentru piaţa autovehiculelor noi: • cea mai mare creştere anuală, de 33,7% (precedentul record 24,3% în 1998); • cele mai mari vânzări de autovehicule : 365.523 (precedentul record 343.768 în 2000); • cele mai mari vânzări de autoturisme : 315.225 (precedentul record 315.580 în 2000); • cea mai mare creştere de vânzări la autoturismele de producţie naţională : 34,6%. 36

Rezultate foarte bune s-au înregistrat pe toate segmentele domeniului auto. Astfel, producţia naţională de autoturisme a crescut cu 30,8% iar cea de comerciale uşoare cu 18,9%. Ambii producători majori, Dacia şi Daewoo, au realizat creşteri apreciabile faţă de anul precedent, iar Daewoo a înregistrat chiar cel mai mare nivel al producţiei din 1996 încoace, de când produce în România: peste 117000 unităţi, marea majoritate modelul Logan. Şi la Dacia creşterea cu o treime a producţiei faţă de 2006 e remarcabilă, mai ales în condiţiile în care a avut loc o schimbare majoră a gamei de produse pe parcursul anului. Exportul a înregistrat de asemenea un progres apreciabil, cu 84%, chiar dacă totalul de aproape 120000 de unităţi este sub cifrele înregistrate în prima parte a anilor ‘90. Să nu uităm însă că perspectivele de export pentru anii următori sunt apreciabile, modelul Dacia Logan secondat de Dacia Sandero (care e destinat în mare măsură exportului) fiind abia la începutul carierei. Piaţa auto a crescut echilibrat, astfel că la autoturisme s-au înregistrat creşteri aproape egale atât la cele din import, cât şi la cele din producţia naţională. În acest mod, raportul dintre autoturismele naţionale şi cele din import s-a păstrat aproape neschimbat faţă de 2006. Piaţa auto este în continuare dominată de producătorii naţionali, desigur pe segmentele de piaţă pe care activează aceştia: autoturisme şi comerciale uşoare. La autoturisme, 50% din piaţă este acoperită de producătorii naţionali (41,2% Dacia şi 8,6% Daewoo), iar la comerciale uşoare 71%. La autoturismele din import, primele două poziţii în clasament s-au păstrat din 2006: lider este în continuare Renault, urmat de Volkswagen. Pentru poziţiile 3 şi 4 a avut loc o rocadă faţă de 2006, Skoda ocupând locul 3 în faţa lui Ford (vezi anexa 4). Vor fi analizaţi cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile, profitul, din punct de vedere al analizei indicatorilor absoluţi şi al analizei indicatorilor relativi. Analiza indicatorilor absoluţi presupune studierea indicatorilor de nivel şi studierea modificărilor relative. Indicatorii de nivel vor fi pe rând : cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile şi profitul şi sunt exprimaţi în unităţi valorice. Modificările absolute vor arăta cu cât s-au modificat indicatorii de nivel între anii 20052007; sunt exprimate tot în unităţi valorice. Mentionam ca datele aferente anului 2007 sunt estimative. Analiza indicatorilor relativi presupune studierea : indicelui de dinamică, ritmului de dinamică şi valorii absolute a unui procent din ritmul de dinamică.

37

Indicele de dinamică arată de câte ori s-a modificat nivelul fenomenului (cifră de afaceri, venituri, cheltuieli, profit) din perioada analizată( 2005-2007) faţă de nivelul aceluiaşi fenomen din perioada de referinţă (anul 2004). Ritmul de dinamică denumit şi spor relativ arată cu cât a crescut sau scăzut procentual nivelul veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri, profitului în perioada 2005-2007* faţă de 2004. Valoarea absolută a 1% din ritmul de dinamică arată câte unităţi revin la 1% de creştere sau scădere. Analiza cifrei de afaceri(lei) Tabelul nr. 2.5 Anii Indicator

2004 41073476

2005 67817142

2006 149112523

2007 222556866

*surse interne “Renault Romania”

Constructorul de autovehicule Dacia, subsidiara a Renault Group, a realizat anul trecut o cifră de afaceri în creştere faţă de 2005, şi un profit net aproape dublu faţă de profitul net realizat în 2005. Este al doilea an consecutiv când Dacia înregistrează un rezultat pozitiv, după cinci ani de pierderi. Această creştere se datorează şi faptului că În 2007 Dacia a vândut cu peste 9,3% mai multe maşini faţă de 2006, şi a produs cu 9,5% mai multe. Analiza indicelui de dinamică şia ritmului de dinamică a cifrei de afaceri Tabelul nr. 2.6 Indice de dinamică 05/04 06/05 165,1% 219,8%

Ritm de dinamică 05/04 06/05 65,1% 119,8%

07/06 149,2%

07/06 49,2%

*Surse interne “Renault Romania”

Cifră de afaceri a Dacia a crescut de mai bine de două ori în anul 2005 faţă de cea înregistrată în anul 2004, ajungând la 1,2 miliarde de Euro. Contribuţia exportului la această cifră a fost de 348 milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent Indicele de dinamică ne demonstrează faptul că în perioada 2004-2006 cifra de afaceri a Grupului înregistrează creşteri semnificative , pentru ca anul 2007 să aducă o scădere din cauza taxei de primă înmatriculare , dar şi a creşterii preţului cu 1.5% la autoturisme , creştere datorată nivelului ridicat al petrolului şi costurilor materiilor prime.

38

EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI

222556866

149112523

67817142 41073476

2004

2005

2006

2007

CIFRA DE AFACERI

Figura nr. 2.6: Evoluţia cifrei de afaceri Se observă că în mărime absolută, cifra de afaceri a înregistrat o evoluţie pozitivă, crescând în 2005 faţă de 2004 cu 65 %, în 2006 faţă de 2005 cu 119% şi în 2007 faţă de 2006 cu 49%. Analiza cheltuielilor(lei) Tabelul nr. 2.7 Anii CHELTUIE LI

2004

2005

2006

2007

41085118

67568276

146205044

224797987

*Surse interne “Renault Romania”

Faţa de perioadele precedente s-au înregistrat creşteri ale cheltuielilor datorate creşterii preţurilor la energia electrică, investiţiilor în baza tehnico-materială , care trebuie să se ridice la standardele europene şi cheltuielilor salariale şi de protocol. Analiza cheltuielilor (procente) Tabelul nr. 2.8 Indice de dinamică 05/04 06/05 07/06 164,4 216,3 153,7

05/04 64,4

Ritm de dinamică 06/05 07/06 116,3 53,7

*Surse interne “Renault Romania”

Lansarea modelului Logan în septembrie 2004 şi vânzările de peste 180.000 de unităţi în 2005, dintre care o treime la export, au contribuit aproape exclusiv la relansarea 39

Dacia, relansare ce a necesitat investiţii majore în programe de publicitate .Creşterea cheltuielilor prezintă un procent ridicat mai ales în anul 2006 , atunci când Grupul Renault a făcut investiţii majore pentru modernizarea fabricii de la Mioveni.

Figura nr. 2.7: Evoluţia cheltuielilor Din prezentarea grafică se observă că indicatorul cheltuieli a cunoscut o evoluţie puternic crescătoare, crescând în 2005 faţă de 2004 cu 64%, în 2006 faţă de 2005 cu 116% şi în 2007 faţă de 2006 cu 54%. Evoluţia crescătoare a cheltuielilor s-a datorat următoarelor cauze: 

creşterea cheltuielilor alocate publicităţii (intensificarea acţiunilor publicitare şi de promovare);



creşterea preţurilor aferente energiei şi combustibililor;



extinderea, echiparea şi modernizarea birourilor firmei;



creşterea investiţiilor;



creşterea cheltuielilor salariale;



creşterea cheltuielilor cu protocolul. Analiza veniturilor(lei) Tabelul nr. 2.9

Anii VENITURI

2004 42292331

2005 69261521

2006 154142423

2007 227962176

* surse interne “Renault Romania”

Modificările veniturilor , de la

42292331 în 2004 până la 227962176 în 2007, s-au

datorat creşterii volumului fizic al vânzărilor. Acestă creştere de până la 5 ori mai mult, a fost posibilă şi pentru că a fost dată în folosinţă Uzina de la Mioveni , care dotată corespunzător a fost şi este capabilă să producă pâna la 150 de masini pe zi. Din punct de vedere al vânzărilor, 40

anul 2007 a adus grupului Renault o creştere de 2,1% la nivel mondial până la 2,48 de milioane de maşini. Analiza veniturilor (procente) Tabelul nr. 2.10 Indice de dinamică 05/04 06/05 07/06 163,7 222,5 147,8

05/04 63,7

Ritm de dinamică 06/05 07/06 122,5 47,8

* surse interne “Renault Romania”

Indicele de dinamică ne demonstrează că veniturile din perioada 2005-2006 au atins o cotă memorabilă , anul 2005 fiind considerat un an important în evoluţia Grupului Dacia Renault , nivelul veniturilor crescân cu circa 122%. În 2005, Dacia a depăşit toate recordurile sale de vânzări de până acum, atat pe piaţa din România, cât şi la export. În total, Dacia a livrat 164.406 de vehicule.

Figura nr. 2.8: Evoluţia veniturilor Observând graficul de mai sus reiese că veniturile au înregistrat o creştere semnificativă, crescând în 2005 faţă de 2004 cu 64%, în 2006 faţă de 2005 cu 123% şi în 2007 faţă de 2006 cu 48%. Din punct de vedere al cauzelor ce au dus la evoluţia pozitivă a veniturilor, semnificative sunt următoarele: 

practicarea unor tarife mai mari ca urmare a creşterii calităţii serviciilor şi produselor oferite;



vânzarea unui număr mai mare de unităţi;



sumele rezultate din diferenţele de curs valutar. Un alt factor importan ce a condus la această creştere spectaculoasă a veniturilor a fost

şi succesul înregistrat în vânzarea Daciei Logan care a fost considerată de către analiştii economici drept cea mai bună realizare a Grupului Dacia Renault . 41

Analiza profitului(lei) Tabelul nr. 2.11 Anii PROFIT

2004 1207213

2005 1693245

2006 7937379

2007 3164189

* surse interne “Renault Romania”

Conform declaraţiilor date de vicepreşedintele Cătălin Stroe,Dacia a o obţinut un profit net de peste 100 milioane euro în anul 2006 , cu aproape 80% mai mare decât în 2005, iar cifră de afaceri a crescut cu 29%, până la 1,55 miliarde euro, pe fondul creşterii vânzărilor cu aproape 10%. Profitul net după impozitare a fost de 100,6 milioane euro, echivalent cu 6,5% din cifră de afaceri. Anul 2006 a fost al doilea, în care Dacia a înregistrat profit, după o perioadă de cinci ani de pierderi.Anul 2007 a fost un an în care profitul a marcat o scădere semnificativă şi dun cauza grevei de la Uzina Mioveni , grevă puternic mediatizată atât pe plan intern cât şi internaţional. Analiza profitului(procente) Tabelul nr. 2.12 Indice de dinamică 05/04 06/05 07/06 140,2 468,7 39,8

05/04 40,2

Ritm de dinamică 06/05 07/06 368,7 -60,2

* surse interne “Renault Romania”

Anul trecut, producătorul naţional de autovehicule Dacia a realizat un profit net după impozitare de circa 145 de milioane de euro. Acesta este al treilea an în care compania deţinută de francezii de la Renault a obţinut profit, după ce în 2006 acest indicator a fost de 100,6 milioane de euro, iar în 2005 s-a raportat un profit de 57 de milioane de euro. Între 2000 şi 2004, Automobile Dacia a acumulat numai pierderi, pentru că între 2005 şi 2007 profitul total să depăşească 300 de milioane de euro. Conform preşedintelui Renault, Carlos Ghosn, în acest moment firmă din Mioveni este cea mai profitabilă afacere a grupului francez. Majorarea profitului a fost obţinută că urmare a creşterii producţiei şi a vânzărilor întregii game Logan. Începând cu a două jumătate a lunii ianuarie, uzină din Mioveni a trecut la o cadenţă de producţie de 61,3 vehicule pe oră.

42

Figura nr. 2.9: Evoluţia profitului Urmărind graficul anterior, se remarcă o evoluţie oscilantă a profitului, cu o creştere spectaculoasă în 2006 şi o scădere semnificativ în 2007 de 60%. Printre cauzele acestei evoluţii se remarcă: 

creşterea cheltuielilor totale;



creşterea preţurilor şi tarifelor;



utilizarea unei mari cantităţi de valută cu viteză de circulaţie mare şi obţinerea de profit din diferenţele de curs valutar;



cresterea numărului de acţiuni publicitare;



creşterea salariului şi a numărului de angajaţi;



creşterea investiţiilor ca urmare a deschiderii în 2006-2007 a birourilor din ţară;



creşterea cheltuielilor pentru echiparea şi modernizarea birourilor În 1999, grupul francez Renault încheia demersurile pentru achiziţionarea unui pachet

de 51% din acţiunile celui mai mare constructor auto român. Investiţia francezilor, considerată extrem de riscantă la acea vreme, a creat premisele relansarii producţiei naţionale de automobile şi impunerea mărcii Dacia pe plan mondial. Alături de cele 50 milioane de euro plătite statului român de Renault pentru preluarea uzinei, începând cu anul 2000, alte zeci de milioane au fost necesare pentru a dezvoltă şi retehnologiza uzină de la Mioveni unde firmă franceză deţine în prezent 99,3% din acţiuni. Conform datelor furnizate de companie, până la sfârşitul anului trecut grupul din Hexagon a investit aproximativ 630 de milioane de euro, iar pentru anul în curs este rezervată cea mai mare sumă de până acum: 200 milioane euro. O data cu creşterea investiţiilor şi cu lansarea unor produse tot mai competitive, de la Supernova până la Logan, cifră de afaceri a Dacia a avansat ameţitor. Dacă în 2000 această era de numai 202 milioane, în 2005 a fost depăşită cotă de 1 miliard, mai exact, 1.199.000.000.000 euro. În anul 2005, francezii şi românii de la Mioveni au înregistrat şi primul bilanţ pozitiv, rezultatul net 43

după impozit fiind de 57 milioane de euro. Asta după ce între 2000 şi 2004 balanţa a fost negativă. Pentru 2006, aşteptările celor de la Dacia au fost chiar mai mari în ceea ce priveşte profitul. Anul trecut, cifra de afaceri a Dacia a crescut de mai bine de două ori faţă de cea înregistrată în 2004. Contribuţia exportului la această cifră a fost de 348 milioane de euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent. Activitatea de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane de euro, ceea ce echivalează cu 9,8% din cifră de afaceri totală înregistrată de Dacia. La aceste date pot fi adăugate cele corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault Industrie Roumanie (RIR), care gestionează activitatea centrului de export CKD Logan, şi care se ridica, în 2005, la 131 milioane de euro. Cifră de afaceri cumulată a Dacia şi a RIR a atins 1,320 miliarde, din care 36% la export (476 milioane de euro). În 2005, primul an complet de comercializare a modelului Logan, Dacia a înregistrat, după cum spuneam, un rezultat financiar pozitiv.

CAPITOLUL III ANALIZA FUNDAMENTĂRII ŞI ELABORĂRII POLITICII DE DISTRIBUŢIE A GRUPULUI DACIA RENAULT Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea mărfurilor la consumatorii şi 44

utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă de piaţă după gradul de prelucrare şi valorificare a resurselor întreprinderii şi după caracteristicile şi modul de satisfacere a nevoilor de consum căreia le sunt destinate aceste rezultate. In spaţiul şi timpul care separă încheierea producţiei de intrarea bunurilor sau serviciilor în consum, se desfăşoara un ansamblu de operaţiuni şi procese economice a căror orientare eficientă constituie obiectul celei de-a treia componente a mixului de marketing- mixul de distribuţie.

3.1 Factorii de influenţă ai politicii de distribuţie ai Grupului Dacia Renault România In literatura consacrată domeniului se utilizează termeni ca: mişcarea mărfurilor, circulaţia mărfurilor, comercializarea mărfurilor, al căror conţinut se pare că nu diferă prea mult. Totuşi, tendinţa care se manifestă este de a utiliza conceptul de distribuţie considerat de specialişti mai cuprinzător, integrându-le pe toate celelalte. Potrivit acestei accepţiuni, conceptul de distribuţie reuneşte: drumul pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă, precum şi participanţii la acest traseu- producători, intermediari şi consumatori, care compun canalul de distribuţie; ansamblul operaţiunilor de vânzare-cumpărare, concesiune, consignaţie, leasing, care semnalează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţa la altul, pâna la intrarea lor finală în sfera consumului; lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în acest drum spre consumator, respectiv distribuţia fizică sau logistica mărfurilor; aparatul tehnic, reprezentat de reţeaua de unităţi, dotări şi personal, care participă la realizarea acestor procese şi operaţiuni. Reţeaua de distribuţie Dacia acoperă întreg teritoriul tarii, existând agenţi, dealeri în fiecare judeţ al României.Dealerii sunt persoane juridice independente de Renault, ce au solicitat şi obţinut de la acesta autorizaţia de a comercializa autovehicule Dacia şi de a efectua operaţiuni de service pentru acestea. La nivelul Grupului Dacia Renault , se foloseşte o strategie de distribuţie intensivă , având ca obiectiv acoperirea tuturor zonelor geografice.Sistemul de distribuţie vertical dezvoltat de către producǎtor acţioneazǎ ca un organism unitar.Investitorul francez a avut ca prioritate, în momentul preluării fabricii de la Piteşti, şi punerea la punct a unei strategii de distribuţie care să se ridice la standarde europene:

45



prin intermediul canalelor directe, astfel încât produsul să ajungă la consumator direct de la producător. Folosirea acestui tip de canal îi permite grupului francez să controleze programele de marketing şi să aibe un contact strâns cu consumatorii;



prin intermediul canalelor scurte, care îmbracă forma producător-dealer-consumator. Avantajele acestui tip de canal sunt reducerea costurilor si asigurarea unor contacte stabile cu consumatorii. În concluzie folosirea canalelor de distribuţie directe şi scurte şi nivelul de pregătire al

dealerilor asigură o influenţă pozitivă în strategia de distribuţie. Utilizatorul final se poate bucura astfel de: 

economisirea marjei pe care ar fi perceput-o angrosistul, datorită folosirii canalelor scurte de distribuţie;



o bună cooperare cu dealerii şi o informare amănunţită despre produs , datorate abilităţilor deja formate ale angajaţilor grupului.

Succesul strategiei de distribuţie depinde de abilităţile forţei de muncă implicate în acest proces. Într-o lume complexă „angrenată” într-o rapidă şi continuă schimbare Dacia- Renault promoveaza dezvoltarea personala a angajaţilor cu accesul garantat la formare pe tot parcursul activităţii lor. În medie, patru din cinci angajati Renault urmeză un curs de formare profesională în fiecare an, curs ce pune accent atât pe o pregătire tehnică deosebită cât şi pe formarea şi abilităţilor de a cominica cu cei din interiorul şi din exteriorul companiei. Pentru a avea control asupra politicii de distribuţie, dar şi pentru a răspunde cu promptitudine solicitărilor consumatorilor, Grupul Renault s-a implicat în desfăşurarea procesului de distribuţie prin: 

investirea unor sume deloc neglijabile pentru construirea puncte de desfacere dotate la nivel European;



crearea prin propriile resurse a reţelei de distribuţie. Un alt factor important care influenţează politica de distribuţie influenţează distribuţia

în cadrul Grupului este şi logistica mărfurilor. Directia Logistica Dacia asigura legatura intre Directia Comerciala, a carei misiune este vanzarea de vehicule, si Uzinele Vehicule si Mecanica, ce au ca misiune fabricarea de vehicule. Dacia Renault şi-a dezvoltat propriile sale filiale de distribuţie de la vehiculele piese de schimb, precum şi furnizarea de servicii post vânzare. Transportul produselor se face cu preponderenşă cu mijloace rutiere , mai ales în interiorul ţării, datorită flexibilităţii în ceea ce priveşte ruta şi intervalul de timp în care se deplasează.

46

În plan socio-cultural au avut loc, în ultimele decenii, numeroase schimbări. Consumatorii şi-au schimbat scara valorică, ajungând să acorde mai multă importanţă unor aspecte ale vieţii precum unde şi cum işi vor petrce timpul liber, ce vor mînca , cum se vor îmbrăca , unde şi-ar dori să muncescă . Toate aceste modificări au determinat Grupul Dacia Renault să acţioneze în vederea îmbunătăţirii calităţii produselor o dată cu modernizarea modalităţilor de distribuţie. În ziua de azi, consumatorii dispun de oferte din ce în ce mai bogate şi totuşi de cele mai multe ori invingătoare sunt firmele care de-a lungul timpului şi-au construit o bună reputaţie şi un renume, printre care se numară şi Dacia sau Renault . Dacia Group Renault a investit în achiziţionarea noilor tehnologii pentru a facilita schimburile de informaţii atât la nivel de firmă, cât şi între firma mamă şi sucursale , pentru gestionarea corectă a relaţiilor cu clienţii, pentru ca, în timp, clasicul punct de vânzare să fie înlocuit cu internetul. Astfel procesul de distribuţie va căpăta, într-un viitor apropiat, mai multă flexibilitate. Grupul acordă o atenţie din ce în ce mai mare acestor factori care pot influenţa pozitiv, dar şi negativ buna desfăşurare a procesului de distribuţie. Astfel acestea încearcă să raţionalizeze vânzările la maxim folosind metode, tehnici şi instrumente de marketing în slujba maximizării rezultatelor.

3.2 Politica de distribuţie a Grupului Dacia Renault Conceptul de distribuţie se referă, mai întâi la „traseul” pe care îl pacurg mărfurile pe piaţă, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii şi consumatorul – participanţii la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcatuiesc ceea ce, în terminologia marketingului se numeşte „canal de distribuţie”. Prin poziţia pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător şi consumator – distribuţia îndeplineşte un rol economic important. Prin intermediul distrbuţiei, se finalizează activitatea economică a intreprinderilor şi se încheie ciclul economic al produselor. În cadrul companiei Renault, reţeaua de distribuţie este esenţială în procesul de vânzare, deoarece prin intermediul acesteia, automobilele Renault si Dacia devin accesibile din orice colţ al ţării. Există, la nivel naţional, o reţea de 90 de dealeri, în cele mai mari oraşe. La nivelul capitalei exista 6 reprezentanţe, dat fiind numarul mare de locuitori şi, implicit, de potenţiali clienţi din Bucureşti. În cadrul politicii de distribuţie a firmei Renault sunt folosite canalele scurte, şi anume, importator general Renault / producator national Dacia – dealer Renault si Dacia – consumator. 47

Figura 3.1: Reţeaua de distribuţie la nivel naţional pentru Renault Renault, încearcă să dezvolte reţeaua de distribuţie, în aşa fel, încât nici un punct de pe teritoriul ţării noastre, să nu se afle la o distanţă mai mare de 150 – 200 km de un centru Dacia. Acest obiectiv va avea ca efect o reprezentare în teritoriu calitativ superioară prin intermediul dealerilor săi. Tot în sprijinul clienţilor săi, Renault, a stabilit o colaborare cu ACR, conform căreia, pe bază de abonament, ACR oferă clienţilor Renault asistenţă tehnică şi tractarea autovehiculelor ce se află în imposibilitate de a se deplasa până la primul service autorizat Renault.

Figura 3.2 : Reţeaua de distribuţie la nivel naţional pentru Dacia Politica de distribuţie este într-o continuă dezvoltare, urmărindu-se dezvoltarea reţelei de reprezentanţi în întreaga ţară. În prezent există o reţea de distribuţie alcătuită din 90

48

distribuitori prezenţi în principalele oraşe ale ţării, cu 102 showroom-uri şi 80 ateliere de service care oferă servicii la standarde Renault. Renault Romania beneficiază de un sediu principal nou, dotat la nivelul celor mai ridicate standarde şi de doua noi locaţii pentru activităţile de logistică auto şi vânzări piese auto, asigurând în acest fel un mediu eficient pentru desfăşurarea activităţii şi condiţii de lucru ideale pentru angajaţii săi. Renault Romania este în permanenţă preocupat de calitatea serviciilor oferite clienţilor săi. Pentru asigurarea standardelor Renault tuturor activităţilor asociate acestei mărci, Grupul a investit sume importante în modernizarea reţelei de showroom-uri şi ateliere service, în dezvoltarea şi modernizarea serviciilor after-sales şi de gestionare a parcului auto. În acelaşi scop, a fost implementat Sistemul de Management al Calităţii conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001/2001. Toată activitatea desfăşurată de distribuitori este supervizată de sediul central. Există un soft deosebit de performant şi sigur, Autosys, care gestionează toată activitatea de vânzări auto Renault, respectiv de la emiterea comenzilor clienţilor, dealer-ilor 23 sau administratorului stocului de la importator, lansarea autovehiculelor respective în producţie, ieşirea pe poarta fabricii producătoare, transportul la importator şi livrarea către client, incluzând toate etapele derulării contractelor de vânzare-cumpărare cash, în rate sau în leasing. La acest program au acces toţi consultanţii de vânzări, directorii de vânzări şi directorii generali ai fiecărui dealer. Există, de asemenea, un stoc central la importator, vizibil în Autosys, în care consultanţii pot rezerva autovehicule, cu condiţia ca, în termen de maxim 5 zile, sa se incheie un contract de vanzare-cumparare. În caz contrar, rezervarea se anulează automat iar automobilul respectiv poate fi rezervat de alt consultant din ţară. Pentru a-şi îmbunătăţi activitatea de vânzări, fiecare dealer îşi rezervă şi cumpără mai multe autovehicule, în nume propriu, din diferite modele Renault sau Dacia şi variante, achitând un avans şi încheind un aşa-numit contract de showroom cu o firmă de leasing, având astfel o perioadă de graţie (funcţie de firma de leasing şi de model) de până la 3 luni de la primirea autovehiculului, pentru (re)vânzarea acestuia către clientul final. Renault Romania monitorizează în fiecare moment activitatea dealer-ilor, fiecare dintre aceştia având un plan de vânzări prestabilit, adică un anumit număr de automobile vândute întro anumită perioadă de timp. De obicei această perioada este de 3 luni şi un an. În fiecare lună se întocmeşte un clasament iar, în functie de acesta, la sfârşitul perioadei se primesc diferenţele de comision sau bonusurile aferente realizarilor, sau, în caz contrar, când planul a fost neglijat

23

Vezi anexa 2

49

complet, se reduce numărul facilităţilor acordate sau, de ce nu, chiar se poate desface contractul de distribuţie. În ceea ce priveşte automobilele distribuite pentru showroom (vezi anexa 3), dealer-ilor, aşa cum am arătat şi mai sus, aceştia au obligaţia de a încheia un contract de showroom cu o firmă de leasing, pentru a-si putea constitui un stoc propriu. Acest contract prevede o perioadă de graţie de 3 luni, în care distribuitorul trebuie să vândă acea maşină. După ce această perioadă s-a încheiat, fără ca să fi vândut maşina unui client final, dealer-ul începe să plătească ratele pentru achiziţionarea propriuzisă a automobilului respectiv. Service-ul şi garanţia sunt acoperite de către cele douazeci de ateliere din toată ţara, fiind dotate la standarde Renault şi cu personal specializat de Renault.

3.3 Căi de distribuţie Metodele de distribuţie evolueazǎ continuu. Apar noi forme de vânzare cu ridicata şi cu amǎnuntul, noi sisteme de distribuţie. Este interesantǎ analiza amplorii pe care au luat-o în ultimul timp sistemele de distribuţie verticalǎ, orizontalǎ şi cele cu mai multe canale, precum şi modul în care aceste sisteme coopereazǎ, vin în contradicţie şi concureazǎ unele cu altele. Distribuţia este o componentă obligatorie - la fel de importantă ca politica de preţ şi politica de produs. Se poate vinde (eventual) fără a face reclamă, dar nu se poate vinde fără un circuit de distribuţie, indiferent de forma in care se găseşte acesta. Este o variabilă puţin suplă: a crea şi a menţine o reţea de distribuţie este în general, o operaţie dificilă si costisitoare, iar rezultatele nu sunt imediate. Producătorul francez a investit într-o reţea de distribuţie pentru a face faţă evoluţiei rapide a concurenţei. Este o variabilă dificil de controlat: producătorul Dacia Renault este propietarul produselor şi serviciilor sale, îşi decide singur preţurile şi acţiunile publicitare sau promoţionale. Altfel se întâmplă cu distribuţia: atunci când el vinde prin intermediari (situaţie frecventă) din punct de vedere juridic - a transmis dreptul de proprietate primului intermediar; acum, viitorul produselor sale depinde de distribuitor. Firma Renault, urmăreşte o atentă selectare a distribuitorilor produselor al căror reprezentant este în România, anume autovehiculele Renault, pentru ca aceştia să poată oferi servicii la standarde de calitate internaţională. Aceste standarde au în vedere toată gama de servicii ce însoţesc produsul, din momentul în care clientul intră pentru prima dată în contact cu el şi pâna în momentul în care produsul iese din uz. Pentru a putea dirija şi controla respectarea acestor standarde, produsele Dacia Renault pot fi comercializate pe teritoriul României numai de către firma Renault, sau de către firmele autorizate de către aceasta. 50

Pentru a obţine statutul de distribuitor autorizat Renault, o firmă trebuie să întrunească o serie de condiţii obligatorii. Primul pas în vederea obţinerii acestui statut, este prezentarea unei scrisori de intenţie, din care să reiasă oportunitatea de a devenii dealer Renault, disponibilul financiar pentru această activitate, precum şi utilităţile de care dispune în prezent. Având în vedere importanţa imaginii companiei Renault, aceste criterii sunt atent studiate pentru a putea selecta numai acele firme care pot susţine cu succes acest gen de activitate. Principala condiţie impusă de către Renault, potenţialilor aspiranţi la statutul de dealer autorizat, este existenţa unui service auto de capacitate mare şi cu o bază tehnico-materială bine pusă la punct. Această condiţie are o importanţă deosebită, deoarece, pe lângă distribuirea efectivă a autovehiculelor Renault, dealerul urmează să acorde asistenţă tehnică tuturor clienţilor din zona în care acesta îşi desfăşoară activitatea. O alta condiţie, la fel de importantă ca şi prima, este puterea financiară a firmei. Având în vedere că investiţia pentru dotarea tehnico-materială a unui centru de vânzare şi service Dacia Renault variază între 200.000 şi 1.000.000 EURO, iar perioada minimă în care se recuperează suma investită este de 3 ani, este necesar ca dealerul să poată suporta toată această cheltuială în bune condiţii, fără a face rabat la calitatea serviciilor oferite. Totodată, în anumite condiţii, dealerii sunt nevoiţi să achiziţioneze autovehiculele ce urmează a fi comercializate, acest lucru ducând la o blocare de capital. Un alt aspect important este legat de oportunitatea deschiderii unui centru de distribuţie în zona respectivă. Acesta se referă la potenţialul financiar regional, la existenţa altori dealeri Renault în zonă etc. Grupul Dacia Renault urmăreşte dezvoltarea unei reţele de distribuţie la cel mai înalt standard calitativ. În acest scop, statutul de dealer autorizat va fi obţinut numai de către acele firme care vor reuşi să ridice la standardele impuse de Renault si să întrunească cerinţele acestuia. În momentul în care o firmă obţine statutul de dealer autorizat, Renault intervine atât la nivelul amenajării spaţiilor de prezentare desfacere şi service al autovehiculelor, cât şi la nivelul politicii de comercializare a acestora. Practic, Renault impune dealerului modul cum va fi amenajat spaţiul comercial, acesta urmând să corespundă conceptului de reprezentare al Renault la nivel internaţional, plecând de la dispunerea utilitaţilor în cadrul complexului şi terminând cu materialele şi culorile folosite în realizarea acestuia. De asemenea, Renault facilitează accesul dealerului la diferite societaţi specializate, monitorizând activitatea de construcţie, finisare, dotare, etc., sugerându-i acestuia plasarea

51

comezilor legate de punctul de desfacere la furnizori şi prestatori de servicii tradiţionali ai Renault. Întreg pachetul de materiale publicitare (pliante, broşuri, cataloage, materiale pentru protocol, etc.), precum şi elementele de reclamă necesare amenajării spatiilor comerciale (reclame luminoase, bannere, etc.), vor fi furnizate de către Renault, pe cheltuiala acesteia. În ceea ce priveşte politica de comercializare a dealerului, acesta are libertate de decizie. Renault nu intervine decât cu anumite recomandări legate de preţul de desfacere al autovehiculelor, precum şi de preţul pieselor de schimb şi al manoperei la operaţiile executate în unităţile de service ale dealerului. Aceste recomandări se fac pentru a evita discrepanţele între preţurile practicate de diferiţi dealeri şi dintre aceştia şi Renault. Formele de comercializare ale autovehiculelor cunosc trei modalităţi diferite: 

respectiv în una dintre forme, dealerul încheie contractul de vânzare-cumpărare în nume propriu dar în contul Renault, în cadrul unei operaţiuni pe bază de comision;



în cea de a doua formă, dealerul cumpăra direct autovehiculul de la Dacia Renault şi îl revinde clientului, în nume propriu cu adaosul său comercial, cu menţiunea ca acest adaos trebuie să se încadreze în limitele recomandate de Renault;



cea de a treia formă consta în cumpărarea directă a autorueismului de către consumator din magazinul de desfacere amenajat în incinta uzinelor Dacia . Grupul francez a implementat în societatea Dacia , ţinând cont de particularităţile

produselor pe care le distribuie, un sistem de marketing hibrid. Pentru a-si vinde produsele Dacia Renault a optat pentru un sistem de distribuţie prin canale multiple, adică prin canale directe şi indirecte. Marea majoritate a dealerilor preferă prima modalitate de comercializare, datorită puterii financiare, relativ scăzută a acestora. Activitatea de distribuţie este planificată lunar şi apoi detaliat pe zile în funcţie de mai mulţi factori care o influenţează, printre care cei mai importanţi ar fi: cererea care se manifestă şi respectiv volumul vânzărilor realizat şi totodată capacitatea de absortie a cererii de care dispune Renault - Dacia, respectiv parcul auto. La începutul fiecărui an se reînoiesc contractele atât cu distribuitorii cât şi cu beneficiarii mari ai firmei de pe teritoriul Romaniei, carora Grupul Renault, impreuna cu Dacia Pitesti le asigură distribuţia directă. În contractele cu distribuitorii este specificată o limită minimă impusă de vânzări, pe care aceştia trebuie să o respecte. De asemenea, atât distribuitorii cât şi beneficiarii direcţi îşi estimează cererea viitoare şi transmit firmei anumite date privind numarul de unitati auto de care ei consideră că vor avea nevoie în viitor, aceste date reprezentând punctul de plecare în realizarea calculelor privind planificarea producţiei, fundamentarea capacităţii de productie, planificarea activităţii de distribuţie. 52

În realizarea acestor calcule se iau în considerare pe lângă date primite de la beneficiari şi alte elemente cum ar fi: cererea în perioada anterioară, politica de preţuri, politica de promovare, actiunile forţei de vânzare, acţiunile concurenţei, politica de penetrare pe piaţă, strategia de dezvoltare, etc. Pentru distribuţia inter – depo planificarea se realizează lunar. Depozitele transmit comenzi la dispeceratul de livrare, comenzile conţinând numarul de unitati auto pe modele, pe care depozitele o necesită în perioada următoare pentru satisfacerea cererii în aria pe care o deservesc. Livrarea unitatilor auto la aceste depozite se realizează cu ajutorul maşinilor de transport de capacitate mare pe care le are firma pe baza graficelor lunare. Distribuţia către distribuitori (intermediari) se realizează cu platformele proprii, caz în care aceştia beneficiază de un discount de transport de 10 % fie, mai rar, cu platformele Renault sau Dacia, pe bază de comenzi – grafice de livrare, atunci când intermediarii se confruntă cu o situaţie critică şi nu au o capacitate de transport suficientă pentru a acoperi cererea şi aprovizionarea. Distribuţia directă se realizează cu platforme de capacitate mică, datorită restricţiilor existente în ceea ce priveşte traficul în oraş. Beneficiarii transmit dispeceratului comenzile de unitati auto, specificând numarul şi modelele dorite. Pe baza acestor comenzi ferme se realizează graficul de livrare pentru ziua următoare şi se stabilesc rutele ce vor fi parcurse, precum şi echipajele ce vor efectua livrările. Nu întotdeauna distribuţia se realizează conform planificărilor deoarece în permanenţă apar situaţii neprevăzute cum ar fi refuzul de ultim moment din partea unor clienţi sau comenzi urgente din partea altora, astfel că activitatea de distribuţie trebuie să fie foarte flexibilă şi dinamică. Coordonarea activităţii de distribuţie este în sarcina dispeceratului de livrare care stabileşte şi echipajele ce vor efectua aceste rute în fiecare zi. Dispeceratul este în permanentă legătură cu echipajele, legătura stabilindu-se prin staţie de emisie – recepţie şi mai nou prin telefoane mobile. Şoferii au obligaţia de a anunţa în permanenţă dacă intervin evenimente neprevăzute în timpul cursei iar dispeceratul la rândul său anunţă echipajele dacă au intervenit modificări ale rutei, refuzuri din partea unor clienţi ce nu mai trebuie vizitaţi sau dimpotrivă comenzi urgente ce trebuie onorate, redirecţionându-se astfel cursele. În cele ce urmează va fi prezentat traseul parcurs de produsele Dacia de la locul în care acestea sunt produse, până în momentul în care trec în proprietatea consumatorului final. Din momentul în care autovehiculele ies din fabrică sunt direcţionate către un centru de acumulare. Din acest centru de acumulare, sunt apoi redirecţionate către toate zonele ţării, inclusiv in străinatate, fiind comercializate direct consumatorilor finali, sau distribuite mai departe către dealerii din teritoriu, urmând a fi vândute de către aceştia utilizatorilor finali. 53

În figura de mai jos este prezentat schematic traseul ce-l urmează autovehiculele, de la producător la consumatorul final, precum şi toate stadiile prin care acestea trec, atât în afara graniţelor României cât şi în interiorul acestora.

Fabrică/Import Fabrică/Import Fabrică de

import

Zonă de acumulare

Renault / Dacia ROMÂNIA Consumator final

Dealeri Renault/Dacia

Consumator Consumatorfinal final

Fig. 3.3: Schema traseului parcurs de autovehiculele Dacia, de la centrele de producţie, la consumatorul final Sursă: Baza de date Renault

În funcţie de tipul de autovehicule transportate (automobile sau utilitare) există mai multe modalităţi de aranjare a acestora pe mijlocul de transport: 

8 autoturisme;



6 autoturisme + 1 utilitară;



4 autoturisme + 2 utilitare.

54

În funcţie de aria geografică, intern sau extern,

în care trebuie să-şi distribuie

autovehiculele , automobile şi autoutilitare, Grupul Dacia Renault işi adaptează mijloacele de transport.

Fig.3.4: Modalitatea de transport pe parcurs extern Sursă : Baza de date Dacia Group

Fig.3.5: Modalitatea de transport pe parcurs intern Sursă : Baza de date Dacia Group

În momentul de faţă, reţeaua de distribuţie a Renault se îndreaptă către finalul etapei de dezvoltare extensivă. Această etapă a presupus stabilirea relaţiilor dintre Dacia Renault şi dealeri, privind distribuţia şi asistenţa tehnică a autovehiculelor Dacia. O altă parte componentă a etapei de dezvoltare extensivă, constă în dezvoltarea reţelei de service, prin acreditarea unor unităţi de service, altele decât cele existente la nivelul dealerilor, în vederea executării unor operaţiuni minore la autovehiculele Renault. În momentul de faţă, absolut toate intervenţiile ce se execută la nivelul autovehiculelor aflate în garanţie, se efectuează numai în cadrul unităţilor service aflate la punctele de distribuţie. Ca strategie de dezvoltare Renault doreşte să acopere toate oraşele importante atât cu retailerii proprii, cât şi cu partenerii autorizaţi. Marea ambiţie a Dacia este de a anticipa puţin cerinţele pieţei şi de a o genera.

55

CAPITOLUL IV DIRECŢIA CREŞTERII EFICIENŢEI GRUPULUI DACIA RENAULT În această lume a schimbărilor rapide şi uneori radicale, e imposibil să rezişti fără să te adaptezi. În special ca firmă, în care lucrezi sau/şi pe care o conduci. Fie se schimbă legislaţia, fie tehnologia, fie nevoile consumatorilor ori, chiar sistemul de valori. Sunt atâtea lucruri în mişcare, cărora trebuie să le faci faţă, sau mai bine zis, să le anticipezi, pentru a reusi să fii în orice moment în pas cu schimbarea.

4.1 Strategii de creştere a performanţei Grupului Dacia Renault Marketingul, de la apariţia sa în planul practicii şi până în prezent, a inregistrat evoluţii ascendente, spectaculoase, pe multiple planuri, generate de provocările la care au fost supuşi întreprinzătorii în cadrul dinamismului economico-social, de o tot mai mare complexitate, în care acţionează. Departamentul de marketing din cadrul oricărei companii este, practic, liantul dintre departamente, precum şi interfaţa dintre companie şi mediul extern, analizând în fiecare moment oportunităţile de acţiune, stabilind obiective şi strategii adaptate la condiţiile pieţei. În cadrul companiei Renault, departamentul de marketing are o importanţă majoră în evoluţia vânzărilor şi în dezvoltarea acestei companii. Acţionând pe o piaţă cu o dinamică extraordinară, cu modificări rapide la nivel de produs, dar mai ales la nivelul nevoilor conştientizate ale potenţialilor consumatori, departamentul de marketing este cel care poate corela activitatea firmei cu piaţa. În momentul de faţă, întreaga politică de marketing este una destul de agresivă, compania urmărind în primul rând creşterea cotei de piaţă. Având în vedere concurenţa acerbă de pe această piaţă, în care produsele sunt din ce în ce mai performante şi la preţuri din ce în ce mai mici, strategia de marketing trebuie stabilită foarte clar luând în considerare şi toate posibilităţile de creditare şi toate micile avantaje oferite de piaţă. În ceea ce priveşte politica de produs a companiei Dacia - Renault, aceasta depinde în cea mai mare parte de producător, respectiv de Grupul Renault, de capacitatea acesteia de a anticipa şi identifica nevoile consumatorului şi de a veni cu soluţii cât mai bune pentru a i le satisface.

56

Grupul Renault, este conştient de dinamica pieţelor moderne şi, ca atare, în anul 2002 sa creat un departament specializat care analizeaza tendinţele de evoluţie a nevoilor consumatorilor pe o perioada de 20 de ani de acum înainte. Acesta ia în calcul influenţa tot mai crescândă a culturii tinerilor, preocupările tot mai intense pentru protejarea mediului înconjurator, dezvoltarea nanotehnologiei, interesul comsumatorilor pentru produsele personalizate. Dar, poate cea mai importantă tendinţă pe care compania o urmăreşte este cea a îmbătrânirii populaţiei, a creşterii speranţei de viaţă, precum şi procentul tot mai mare al persoanelor supraponderale. Prin urmare, aceste persoane necesită un nivel de confort mai ridicat, o manevrabilitate superioară a maşinii şi un habitaclu mai spaţios. În acest scop, Renault caută să creeze, într-un viitor apropiat, unele facilităţi pentru a satisface aceste nevoi, precum: sistemul “Smart Seat”, care include un scaun ce poate fi adaptat şi personalizat oricăror dimensiuni ale corpului, asigurând totodată şi o poziţie corectă a persoanelor cu probleme de coloană sau de circulaţie, sistemul “Clear View” pentru parbriz şi oglinzi, care asigură persoanelor în vârstă şi cu probleme de vedere o imagimagine mai clară asupra drumului, mareşte contrastul dintre culori şi elimină „unghiurile moarte” şi punctele „oarbe”. Având în vedere criza petrolului la nivel mondial, Renault a creat un automobil hibrid, Renault ECO, care combină cele doua forme surse de energie, atât benzina cât şi energia electrică. Automobilele hibrid au în componenţa lor atât un motor pe benzina cât şi unul electric cu o baterie puternică ce permit încărcarea şi stocarea continuă a energiei pentru a putea funcţiona. Acest model este încă in faza de prototip, şi probabil va mai trece un timp până să poată fi comercializat şi în România. În continuare, voi prezenta câteva sugestii cu privire la organizarea politicii de podus la nivelul companiei Renault pentru a-şi îmbunătăţi actititatea. Se poate negocia cu distribuitorii să întocmească planuri de vânzări funcţie de cererile pieţei locale, pe modele şi pe dotări opţionale (aer condiţionat, airbag-uri, radio-CD sau casetofon ori MP3, geamuri/oglinzi electrice, etc.), pentru a se putea comunica producătorului cantităţile necesare pentru România dintr-un anumit model, dotat cu anume opţiuni. Altfel, spre exemplu, există riscul ca un model cu preţul redus datorită neechiparii cu aer condiţionat să nu poată fi vândut de dealerii din zonele cu veri lungi şi călduroase. Înlocuirea modelelor deja „învechite” cu modele noi, dupa maximum doua facelift-uri, în cca. 5-6 ani, asa cum fac producătorii japonezi. La Renault, Megane-ul (clasa compactă) a fost înlocuit după abia 7 ani, în vreme ce Mazda6 (într-o clasă superioara - clasa medie) a avut deja un face-lift după numai 3 ani, Mondeo va fi înlocuit dupa 5 ani cu un model nou iar autoutilitara Transit dupa 6 ani, deşi a fost de 3 ori "Van of the Year" in 2000, 2002 si 2005. 57

Deşi fiecare model se adresează unui anumit segment (ţintă) din populaţia potenţial cumpărătoare, modelul trebuie să satisfacă cerinţele de imagine, design, comfort, siguranţă pentru cât mai multe populaţii, în contextul globalizării producţiei. Acum se încearcă, şi se pare ca se reuşeşte, crearea unor platforme tehnice comune, care să poată fi echipate astfel încât acelaşi model să fie, cu mici modificări, plăcut atât de europeni, cât şi de americani sau asiatici. Până în prezent, singurul model de autoturism care a obtinut titlul de „masina anului” atât în Europa cât şi în America, a fost Renault Megane. În concluzie, eforturile companiei trebuie să fie îndreptate spre satisfacerea nevoilor unor segmente cât mai variate de consumatori. Mediul concurenţial nu influenţează determinarea propriu-zisă a preţului, din punct de vedere tehnic, economic, dar este deosebit de semnificativ pentru folosirea preţului ca instrument de marketing. Astfel, mediul concurenţial este decisiv pentru marja de profit inclusă în preţul de bază, respectiv pentru strategia de preţ şi politicile de preţ la care firmele recurg în relaţiile lor de piaţă. În cadrul companiei Renault se urmăreşte optimizarea preţului unui pachet de produse şi servicii, care să maximizeze profitul. Astfel, trebuie să se imagineze servicii suplimentare accesibile şi necesare clienţilor. De exemplu: Asistenţa tehnică pe drum non-stop (serviciul Renault Suport sau Dacia Asistenta), garanţia extinsă (4 ani pentru autoturisme şi 2 ani pentru autotutilitare, cu posibilitatea extinderii la 4 ani contra unui cost suplimentar diferenţiat funcţie de parcursul pe care îl doreşte clientul a fi acoperit de garantie), service interactiv, "Renault Cafe" (accesorii auto, de vestimentaţie, de comunicare, etc. personalizate Renault), întâlniri între clienţii Renault sau între aceştia şi potenţialii clienţi, concursuri auto (îndemânare, orientare turistică cu automobilul), etc. Pentru a fundamenta politica preţurilor este necesară, mai întâi, stabilirea cu claritate a strategiei de preţ a intreprinderii. Astfel, pentru modelele nou lansate pe piaţă, se poate utiliza strategia preţului de penetrare pe piaţă prin reduceri de preţ pe durate limitate la 2-3 luni (promoţii), în special la modelele de volum. Pentru modelele mai vechi, ajunse în faza de maturitate, în cadrul strategiei de preţ, influenţată de curba de viaţă a produsului, se pot practica reduceri permanente şi repetate de preţuri pentru modelele mai vechi, după cca. 2 ani de la lansarea în vânzare, dar neaparat proporţional cu creşterea volumului vânzărilor la modelele respective. Dacă vânzările nu cresc, se vor reconsidera şi politicile celelalte (de produs, de distribuţie şi de promovare).

58

Tot în cadrul aceleiaşi strategii, pentru produsele aflate în faza de creştere, se pot utiliza preţuri adaptate modelului, în funcţie de preţurile modelelor din aceeaşi clasă ale concurenţei europene (Volkswagen, Opel, Peugeot, Ford, Citroen), dar şi ale celei asiatice (Mazda, Honda, Mitsubishi, Nissan, Hiundai, Kia, Chevrolet/Daewoo). Undeva putin sub preţurile CIP ale modelelor japoneze şi europene şi puţin peste preţurile modelelor coreene, la nivele de echipare similare. Reducerile de preţ pot fi făcute şi prin eliminarea unor echipamente opţionale mai puţin interesante pentru piaţa respectivă. De exemplu, airbagurile perdea pentru modelele din clasa mica (Clio şi Kangoo nu au, VW Polo si Mazda2 au dar sunt mai scumpe). De asemenea prin înlocuirea unor opţionale scumpe cu altele mai ieftine, fara însă a diminua calitatea generală a autovehiculului, cea care i-au făcut renumele şi au adus-o la cotele de piaţă prezente. Este de la sine înteles că aplicarea politicii preţurilor în variante de tipul celor menţionate mai sus, trebuie concepută pe baze sistemice, Renault fiind obligată, să recurgă, la diverse combinaţii, la mai multe soluţii, în concordanţă cu strategiile de preţ si pe baza cotei de piaţă pe care şi-a propus-o. Politica promoţională presupune o permanentă comunicare cu mediul extern, cu piaţa, cauta modalitati noi de informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor cu privire la comportamentul de cumpărare şi de consum precum şi procesul de vanzare. În cadrul companiei Renault politica de promovare este destul de agresivă, folosind toate mijloacele de publicitate cunoscute. Însă aceasta s-ar putea îmbunătăţi luând în considerare urmatoarele sugestii: 

lansarea rapidă pe piaţa româneasca a modelelor nou apărute, eventual odată cu lansarea pe pieţele vest-europene şi lansarea modelelor noi simultan la importator şi la dealer-ii din teritoriu;



la lansare, fiecare dealer să dispună de cel puţin doua autovehicule pentru expunere, unul în echipare standard şi unul într-o echpare mai bogată, precum şi de un autovehicul de drive-test într-o dotare medie, pentru a da posibilitate consultantului de vânzări să vorbească atât despre importanţa echipamentelor opţionale pe care clientul potenţial le foloseşte în timpul drive-test-ului cât şi despre comfortul/calitatea/siguranţa echipamentelor disponibile suplimentar faţă de modelul testat;



creşterea numărului de autovehicule oferite dealer-ilor se poate realiza prin facilităţi diferite: maşini de showroom oferite pentru expunere de către importator, cumpărate de dealer cash sau în leasing cu perioadă de graţie, maşini de drive-test, maşini de serviciu pentru personalul cu atribuţii în vânzări, directori, consultanţi vânzări, vânzarea cu discount-uri mari catre personalul propriu. 59

O altă modalitate de a îmbunătăţi politica promoţională la nivelul distribuitorilor ar fi impunerea fiecarui dealer, a stabilirii unui plan de marketing cu alocarea unui buget, cotă parte din cifra de afaceri. Astfel, aceştia îşi pot controla acţiunile de marketing în funcţie de cerinţele pieţei locale. Singura cerinţă din partea importatorului ar trebui să fie aceea de a fi informat de către dealeri, în vederea aprobării fiecarei acţiuni de marketing. Bugetul necesar în campania locală se poate calcula de catre fiecare dealer, pe baza planului de vânzări stabilit, ţinând cont de campaniile planificate la nivel naţional şi de recomandarea importatorului. Acesta, dealer-ul, poate să organizeze expoziţii proprii – Ziua oraşului, Ziua berii, concursuri auto sau de altă natură (fotbal, handbal, etc.), saloane auto locale, alte evenimente organizate de clienţi importanţi ai dealer-ului respectiv, promoţii proprii cu reduceri de preţ aprobate de importator, caravane auto organizate de importator şi suportate în comun cu dealerii, caravne care conţin maşini de expunere şi maşini de drive-test. Prin modalităţile de promovare enumerate mai sus se poate crea o imagine clară şi bine definită a produselor comercializate, a calităţii Renault care are în spate peste un secol de experienţă în domeniul auto şi o echipă de profesionişti care caută să satisfacă cele mai noi şi mai variate cerinţe ale consumatorilor. Ceea ce diferenţiază marca Renault de alte branduri auto este însuşi faptul că Renault nu vinde doar maşini, ci un pachet întreg de servicii menite să acopere întreaga gamă a aşteptărilor clientului, din momentul achiziţionării autovehiculului Renault şi până în momentul înlocuirii lui cu un altul, evident, tot Renault.

4.2 Analiza eficienţei firmei Activitatea de distribuţie este planificată lunar şi apoi detaliat pe zile în funcţie de mai mulţi factori care o influenţează, printre care cei mai importanţi ar fi: cererea care se manifestă şi respectiv volumul vânzărilor realizat şi totodată capacitatea de absortie a cererii de care dispune Renault - Dacia, respectiv parcul auto. La începutul fiecărui an se reînoiesc contractele atât cu distribuitorii cât şi cu beneficiarii mari ai firmei de pe teritoriul Romaniei, cărora Grupul Renault, împreună cu Dacia Pitesti le asigură distribuţia directă. În contractele cu distribuitorii este specificată o limită minimă impusă de vânzări, pe care aceştia trebuie să o respecte. De asemenea, atât distribuitorii cât şi beneficiarii direcţi îşi estimează cererea viitoare şi transmit firmei anumite date privind numarul de unitati auto de care ei consideră că vor avea nevoie în viitor, aceste date reprezentând punctul de plecare în realizarea calculelor privind planificarea producţiei, fundamentarea capacităţii de productie, planificarea activităţii de distribuţie. 60

În realizarea acestor calcule se iau în considerare pe lângă date primite de la beneficiari şi alte elemente cum ar fi: cererea în perioada anterioară, politica de preţuri, politica de promovare, actiunile forţei de vânzare, acţiunile concurenţei, politica de penetrare pe piaţă, strategia de dezvoltare, etc. Pentru distribuţia inter – depo planificarea se realizează lunar. Depozitele transmit comenzi la dispeceratul de livrare, comenzile conţinând numarul de unitati auto pe modele, pe care depozitele o necesită în perioada următoare pentru satisfacerea cererii în aria pe care o deservesc. Livrarea unitatilor auto la aceste depozite se realizează cu ajutorul maşinilor de transport de capacitate mare pe care le are firma pe baza graficelor lunare. Distribuţia către distribuitori (intermediari) se realizează cu platformele proprii, caz în care aceştia beneficiază de un discount de transport de 10 % fie, mai rar, cu platformele Renault sau Dacia, pe bază de comenzi – grafice de livrare, atunci când intermediarii se confruntă cu o situaţie critică şi nu au o capacitate de transport suficientă pentru a acoperi cererea şi aprovizionarea. Distribuţia directă se realizează cu platforme de capacitate mică, datorită restricţiilor existente în ceea ce priveşte traficul în oraş. Beneficiarii transmit dispeceratului comenzile de unitati auto, specificând numarul şi modelele dorite. Pe baza acestor comenzi ferme se realizează graficul de livrare pentru ziua următoare şi se stabilesc rutele ce vor fi parcurse, precum şi echipajele ce vor efectua livrările. Nu întotdeauna distribuţia se realizează conform planificărilor deoarece în permanenţă apar situaţii neprevăzute cum ar fi refuzul de ultim moment din partea unor clienţi sau comenzi urgente din partea altora, astfel că activitatea de distribuţie trebuie să fie foarte flexibilă şi dinamică. Coordonarea activităţii de distribuţie este în sarcina dispeceratului de livrare care stabileşte şi echipajele ce vor efectua aceste rute în fiecare zi. Dispeceratul este în permanentă legătură cu echipajele, legătura stabilindu-se prin staţie de emisie – recepţie şi mai nou prin telefoane mobile. Şoferii au obligaţia de a anunţa în permanenţă dacă intervin evenimente neprevăzute în timpul cursei iar dispeceratul la rândul său anunţă echipajele dacă au intervenit modificări ale rutei, refuzuri din partea unor clienţi ce nu mai trebuie vizitaţi sau dimpotrivă comenzi urgente ce trebuie onorate, redirecţionându-se astfel cursele. Managerul de distribuţie are un rol important în coordonarea şi controlul activităţii de distribuţie, el având responsabilitatea de a lua decizii atunci când apar situaţii neprevăzute ce trebuiesc soluţionare rapid urmărind atât oferirea unui serviciu cât mai bun pentru clienţi, cât şi avantajele şi interesele firmei.

61

În continuare am procedat la o analiza a activităţii de distribuţie la Renault – Dacia cu ajutorul efectuării unei cercetări de marketing,

în vederea stabilirii obiectivelor strategice

pentru viitor. Chestionarul poate fi vizualizat în anexa 1 a prezentei lucrări. Datorită scăderilor înregistrate în anul 2007 pe piaţa auto în general, Grupul Dacia Renalt a hotărât să efectueze o cercetare de marketing , prin care să afle dacă politica de distribuţie practicată influenţează pozitiv sa negativ activitatea colaboratorilor săi. . Astfel firma a vrut să se asigure că scăderea vânzărilor a fost “înlesnită” de criza existentă pe piaţa auto şi nu implementarea unei strategii de distribu ţie deficitară. Obiectivele acestui chestionar au fost: 

urmărirea activităţii de distribuţie;



urmărirea gradului de satisfacţie al clienţilor şi distribuitorilor. Ipotezele cercetării :



Activitatea de distribuţie a Grupului Dacia Renault influenţează activitatea unităţilor teritoriale de desfacere?



Distribuitorii sunt mulţumiţi de politica firmei? În vederea urmăririi activităţii de distribuţie a unităţilor auto Renault - Dacia pe piaţa

locală, s-a efectuat un studiu asupra a 75 puncte de vânzare a unităţilor auto din Grupul Dacia Renault la nivel naţional. Transmiterea datelor a fost efectuata pe fax sau pe email, in funcţie de posibilităţile tehnice de moment. Date obţinute în urma prelucrăriichestionaruli Tabelul nr. 4.1 Numărul întrebării

Variantă răspuns a b c TOTAL a b c d TOTAL a b TOTAL a b c 62

Valoare absolută 36 15 25 75 39 12 10 14 75 75 75 75 54 12 9

TOTAL a b TOTAL a b c TOTAL a b TOTAL a b c TOTAL a b c d e TOTAL a b TOTAL a b c TOTAL a b c TOTAL a b c TOTAL

Întrebarea 1: 63

75 64 11 75 62 13 75 36 39 75 34 24 17 75 2 7 48 18 75 54 21 75 62 4 9 75 24 21 30 75 36 26 16 75

Care este frecvenţa aprovizionării cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia? a) saptamanal; b) lunar; c) Trimestrial. 100 75 50

48 32 20

25 0 a)

b)

c)

Figura nr.4.1.:Frecvenţa aprovizionării cu unităţi automarca Renalt/Dacia Dintre cei chestionaţi: un număr de 36 (48%) se aprovizionează saptamanal, 15 (20%) se aprovizionează lunar, iar restul de 24 (32%) se aprovizionează trimestrial, o parte se aprovizionează de mai multe ori pe săptămână dacă cererea este mai mare şi stocurile sunt insuficiente, iar o altă parte, foarte mică, se aprovizionează intervale mari de timp, deoarece cererea în aceste unităţi este mai mică iar stocurile existente în unitate acoperă necesarul. Întrebarea 2: Locul de aprovizionare cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia? a) direct de la fabrică (cazul Dacia); b) din vama; c) de la dealer-ii mari; d) din alte surse; 100 75 50 25

52

16

19

13

0 a)

b)

c)

d)

Figura nr.4.2.: Diversitatea locurilor de aprovizionare

64

Din analiza răspunsurilor la această întrebare se constată o mare diversitate se constată o mare diversitate a locurilor de aprovizionare. Un număr de 39 unităţi (52%) se aprovizionează direct de la fabrică, 12 unităţi (16%) se aprovizionează direct din vama, 10 unităţi (13%) de la marii dealer-i nationali, iar 14 unităţi (19%) din alte surse. Cei care se aprovizionează direct de la fabrică dispun de un contract încheiat între întreprinderea producătoare Dacia şi unitatea respectivă. Din vama se aprovizionează dealer-ii care solicită un numar insemnat de unitati auto. Întrebarea 3: Care sunt unitatile auto marca Renault si / sau Dacia pe care le oferiţi? a) Dacia Logan; b) Renault Clio c) Renault Megane

100

100

100

75 50 25

20

0 a)

b)

c)

Figura nr.4.3.: Mărcile auto Dacia/Renault oferite în centre de desfacere La această întrebare răspunsurile au fost de 100% pentru variantele de de răspuns b) si c). Aceasta arată că Dacia nu se regaseste la dealer-ii Renault, Dacia avand reteaua proprie de distributie. Întrebarea 4: În afara marcilor Renault si Dacia oferiţi şi alte marci auto? a) Nu; b) Da.

65

100

85

75 50

15

25 0 a)

b)

Figura nr.4.4.: Ponderea unităţilor care oferă spre comercializare şi alte mărci , în afara mărcilor Renault şi Dacia Răspunsurile au fost astfel: 15% din unităţile supuse studiului, vând şi alte marci din aceeasi gama, iar 85% nu oferă decât auto marca Dacia sau Renault. În valori absolute: 64 pentru varianta a) şi 11 pentru varianta b). Întrebarea 5: Dacă „Da”, specificaţi aceste marci: într-o ordine aleatoare: Nissan (tot din Grupul Renault), Ford, Skoda, Volkswagen etc Din analiza răspunsurilor la această întrebare se poate constata concurenţa pe piaţa acestor marci auto. Întrebarea 6: Cererea consumată din aceste produse este mai mare: a) în sezonul cald; b) în sezonul rece; c) la fel indiferent de anotimp. 100

83

75 50 17

25 0

0 a)

b)

c)

Figura nr.4.5.: Sezonalitatea vânzărilor Cererea cea mai mare se înregistrează în sezonul cald, când este varful perioadei concediilor. Un număr de 62 unităţi (83%) au răspuns prin varianta a) ceea ce a dus la concluzia de mai sus. Un număr de 13 unităţi (17%) înregistrează aproximativ aceeaşi cerere din aceste 66

produse indiferent de anotimp. Având în vedere cele arătate, se poate ţinea seama de această cerere mai mare de unitati auto în sezonul cald, pentru dimensionarea producţiei. Astfel, în această perioadă este recomandat ca întreprinderea să lucreze la capacitate maximă astfel încât să se poată acoperi toată cererea manifestată pe piaţă. Întrebarea 7: Cum apreciaţi calitatea unitatilor auto marca Dacia si / sau Renault în raport cu alte mărci? a) mai bună; b) la fel de bună; c) mai slabă. 100 75 50

45 34

25

17

0 a)

b)

c)

Figura nr.4.6.: Calitatea mărcilor Dacia şi Renault În valori absolute şi procente: - varianta a): 34 (45%); - varianta b): 24 (32%); - varianta c): 17 (23%). Din analiza rezultatelor se poate observa o imagine favorabilă a Grupului Dacia Renault pe piaţa locală. Pentru îmbunătăţirea calităţii grupul Renault acţionează în direcţia creşterii calităţii finisajelor si a pieselor de schimb ceea ce va duce la o creştere a calităţii produselor şi o creştere a termenului de garanţie. Întrebarea 8: Cum apreciaţi preţul autoturismelor Dacia si / sau Renault în comparaţie cu alte mărci? a) foarte mare; b) mare; c) la fel; d) mic; e) foarte mic. 67

100 75

64

50 25 3

24

9

0

0 a)

b)

c)

d)

e)

Figura nr.4.7.: Aprecierea preţului autoturismelor din Gama Dacia şi Renault Prin aceată întrebare s-a urmărit aprecierea preţului autoturismelor din Gama Dacia Renault în comparaţie cu alte mărci auto. În valori absolute şi procente: - varianta a): 2 (3%); - varianta b): 7 (9%); - varianta c): 48 (64%); - varianta d): 18 (24%); - varianta e): 0 (0%). Corelat cu răspunsul de la întrebarea nr. 7 se poate vedea că autoturismele Dacia Renault sunt văzute ca niste masini mai bune calitativ şi la un preţ aproximativ egal cu alte mărci cotate mai slab calitativ. Întrebarea 9: Dispuneţi în unitate de materiale publicitare ale Grupului Dacia Renault? a) Da; b) Nu. 100 75

72

50

28

25 0 a)

b)

Figura nr.4.8.: Prezenţa materialelor pblicitare în cadrul unitaţilor de desfacere

68

Răspunsurile au fost de 54 (72%) pentru varianta a) şi de 21 (28%) pentru varianta b). Se poate constata o mică omisiune a Grupului Renault pentru acest aspect legat de publicitate. Pe lângă acestea s-ar mai putea intensifica acţiunile de promovare. Întrebarea 10: Consideraţi că ar fi necesară mai multă publicitate pentru mărcile din Grupul Renault? a) Da; b) Nu; c) Nu ştiu. 100 75 50

45 34

25

17

0 a)

b)

c)

Figura nr.4.9.: Reprezentarea grafică a opiniilor referitoare la necesitatea promovării Din analiza răspunsurilor la această întrebare se constată un interes deosebit din partea distribuitorilor pentru publicitate şi pentru promovarea marcii Renault având în vedere faptul că sunt produse ale căror cerere este mare, iar această cerere ar putea creşte dacă s-ar face cunoscute aspectele calitative ale produselor Răspunsurile au fost: - varianta a): 62 (83%); - varianta b): 4 (5%); - varianta c): 9 (12%). Întrebarea 11: Sunteţi mulţumit de felul în care Grupul Dacia Renault deserveşte solicitările dvs: a) Da; b) Nu; c) Raspunsul trebuie nuantat

69

100 75 50

40

32

28

25 0 a)

b)

c)

Figura nr.4.10.: Ponderea satisfacerii solicitărilor colaboratorilor Răspunsurile au fost: - varianta a): 24 (32%); - varianta b): 21 (28%); - varianta c): 30 (40%). Întrebarea 12: Cifra de afaceri lunară a unităţii: a) sub 100.000 euro; b) între 100.000 şi 1.000.000 euro; c) peste 1.000.000 euro. 100 75 50

40

32

28

25 0 a)

b)

c)

Figura nr.4.11.:Cifrele de afaceri ale unitaţălor de desfacere Răspunsurile au fost: - varianta a): 36 (48%); - varianta b): 26 (35%); - varianta c): 13 (17%). Întrebarea 13: Ce propuneri aveţi pentru eficientizarea politicii de distribuţie: 70

În urma analizei efectuate în cele 75 de unităţi s-a constatat că produsele oferite de Grupul Dacia Renault sunt percepute de către dealer-i şi de către consumatori ca a fi produse de bună calitate oferite la preţuri acceptabile. Majoritatea unităţilor care au participat la această cercetare de marketing , preferă să se aprovizioneze direct de la fabrică , acolo unde se pot negocia preţurile de vânzare şi unde , în funcţie de numărul de produse cumpărate , pot obţine diferite promiţii care să le ofere un avantaj pe piaţa auto. Datorită faptului ca există un program de promovare intensiv al produselor din gama Dacia Renault , există unităţi care solicită aprovizionarea cu autovehicule chiar şi săptămânal , ceea ce vine să confirme afirmaţiile specialiştii în domeniu care afirmă că vânzările autovehiculelor produse sub marca Dacia şi Renault înregistrează cereri din ce în ce mai mari. Coordonarea activităţii de distribuţie trebuie să fie o activitate foarte flexibilă, cei ce o realizează trebuind să fie în permanenţă apţi să suporte orice modificare a programului stabilit, să întrevadă modificările posibile şi să prevadă modalităţi de a satisface aceste modificări în condiţiile de rentabilitate pentru firmă.

4.3 Direcţii strategice de creştere a profitabilităţii Grupului Dacia Renault din perspectivele politicii de distribuţie În cadrul politicii de distribuţie este foarte important ca reţeaua de dealer-i să fie bine dezvoltată astfel încât să acopere bine teritoriul ţării, atât din punct de vedere al vânzărilor cât şi al post-vânzării (garanţii, service, asistenţă tehnică pe drum, etc.) dealer-ii trebuie să satisfacă, la cel mai înalt nivel cererile clienţilor, evident cu sprijinul şi sub îndrumarea importatorului şi al producătorului. Creşterile de productivitate atât la compartimentul de logistică al importatorului, cât şi la cel de vânzări de la nivelul dealer-ilor locali se materializeaza astfel: 

autovehiculele importate de importator să fie dirijate direct de la depozitul extern spre dealer-ii locali, fără a mai transita Bucureştiul. S-ar putea reduce pretul CIP Dealer, spre exemplu, dacă autovehiculele comandate de dealer-ii din vestul ţării ar fi dirijate spre vamele de interior în oraşele de reşedinţă ale dealer-ilor respectivi, astfel încât maşinile să nu meargă până în Bucureşti şi să revină ulterior la dealer-ul din, să zicem, Oradea, Arad sau Satu Mare;



importatorul să sprijine dealer-ul cu autovehicule de showroom, scutite de la taxele de transport (v. şi mai sus) şi cu un termen de graţie diferenţiat pentru plata ratelor de

71

leasing: mai scurt (3 luni) pentru modelele de volum, mai putin dotate şi mai lung (6 luni) pentru modelele dotate superior şi vârf de gamă; 

vânzarea pieselor de schimb cu discount pentru clienţii care îşi repara maşinile în service-ul dealer-ului şi colaborarea strânsă cu firme de asigurări importante;



rezultatele de vânzari în Romania se bazeaza pe o reţea comercială care cuprinde multe de puncte de vanzare. Acestea asigura de asemenea comerţul cu piese de schimb si serviciile post-vânzare. Reţeaua comercială este completata de 24 de puncte service autorizate. În 2004, reteaua comerciala Dacia a beneficiat de 150.000 de ore de formare în domeniile caroserie, instalaţie electrică şi mecanică, formare comercială şi de management24;



modernizarea şi folosirea intensivă a bazelor tehnico materiale ajută la o bună coordonare şi desfăşurare a procesului de distribuţie;



accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor conduce la micşorarea timpului în care mărfurile parcurg sfera circulaţiei, cu consecinţe asupra consumului de resurse în acest spaţiu şi timp. Cu cât se lărgeşte teritorial piaţa şi sporeşte numărul de participanţi la actele de schimb, distribuţia se amplifică, raţionalizarea ei fiind însă posibilă prin modernizarea proceselor de transport, depozitare, păstrare şi vânzare a mărfurilor;



Uzină de la Mioveni, care este leagănul mărcii Dacia, rămâne principală uzină de fabricaţie a vehiculelor care utilizează platformă B0 (Logan). Având în vedere că multe dintre piese sunt comune diferitelor caroserii, cele cinci modele Dacia sunt produse pe aceeaşi linie de montaj. În 2007, uzină şi-a mărit capacitatea la 350 000 vehicule/ an (60 de vehicule/oră), pentru a permite atât sosirea modelului Dacia Sandero, cât şi creşterea vânzărilor mărcii.



Vehiculele Dacia sunt produse şi în Maroc, pe platformă industrială de la Casablanca. Pentru a răspunde cererii foarte mari, o a treia uzină, instalată tot în Măroc, în oraşul port Tanger, va produce, începând din 2010 vehicule Dacia, alături de modele Renault şi Nissan. În economia modernă, producţia şi consumul nu mai sunt practic posibile fără prezenţa

distribuţiei. Astfel, având în vedere că producţia automobilelor RENAULT se realizează în ţări ca Anglia, Spania, Germania şi Turcia, durata livrării este de aproximativ 3 saptamani, o luna (în cazul în care maşina cerută nu se află în stocul din ţară). Acest lucru ar putea constitui un inconvenient pentru clienţii care îşi doresc maşina într-un timp mai scurt. Un alt dezavantaj al reţelei de distribuţie RENAULT este faptul că la nivelul ţării noastre există un singur punct de livrare, şi anume, la sediul central din Bucuresti. Având în vedere că în România există o reţea 24

http://www.daciagroup.com/stire-corporate-strategie-3

72

de 90 de dealeri în cele mai importante oraşe, se impune crearea unor noi puncte de livrare, de dimensiuni mai mici, la nivel de regiune geografică.

CONCLUZII Într-o economie de piaţă, în care activitatea economică se concretizează în obţinerea de profit, libertatea agenţilor economici trebuie înţeleasa ca o raspundere, ca o mare responsabilitate pe care aceştia o au faţă de sine, faţă de ceilalţi, faţă de societate. Responsabilitatea socială a firmei într-o economie de piaţă funcţionează atâta timp cât regulile jocului presupun o competiţie deschisă, dură, liberă, corectă.Obiectivele generale ale firmei, sunt in esenţă obtinerea de profit dar în acelaşi timp si dezvoltarea. În momentul de faţă, reţeaua de distribuţie a Grupului Dacia Renault se îndreaptă către finalul etapei de dezvoltare extensivă. Această etapă a presupus stabilirea relaţiilor dintre Dacia şi dealeri, privind distribuţia şi asistenţa tehnică a autovehiculelor produse de grupul menţionat. O altă parte componentă a etapei de dezvoltare extensivă, constă în dezvoltarea reţelei de service, prin acreditarea unor unităţi de service, altele decât cele existente la nivelul dealerilor, în vederea executării unor operaţiuni minore la autovehiculele Dacia . În momentul de faţă, absolut toate intervenţiile ce se execută la nivelul autovehiculelor aflate în garanţie, se efectuează numai în cadrul unităţilor service aflate la punctele de distribuţie. Ca strategie de dezvoltare Dacia Renault doreşte să acopere toate oraşele importante atât cu retailerii proprii, cât şi cu partenerii autorizaţi. Marea ambiţie a Dacia este de a anticipa puţin cerinţele pieţei şi de a o genera. Renault nu mai crede în acea politica de asteptare prin care să monitorizeze mişcările din piaţă şi apoi să reacţioneze , această politică nu ar mai putea da rezultate spectaculoase. Analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Grupul Dacia Renault îşi materializează ambiţiile de a deveni o marcă cu vocaţie internaţională, simbol al contemporaneităţii, al fiabilităţii şi al atenţiei faţă de cerinţele clienţilor, dezvoltând şi producând în România o gamă de automobile Dacia si importand gama Renault destinată unor pieţe cu un important potenţial. Pentru a deveni o întreprindere modernă şi competitivă, Dacia Renault a demarat, cu sprijinul Grupului Renault, concretizat, la început, în investiţii de aproximativ 300 milioane Euro, un program amplu de reînnoire. Echipamentul industrial, informatic şi reţeaua

73

comercială vor fi aduse la standarde internaţionale. Ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor sunt axe foarte importante în strategia comună Dacia Renault. Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalaţiilor industriale, reconstrucţia reţelei comerciale, reorganizarea reţelei de furnizori. Investiţiile realizate de Renault la Dacia până la sfârşitul anului 2006 s-au ridicat la 772 de milioane de Euro. Întinsă pe o suprafaţa de 2 900 000 mA², platformă de la Mioveni produce modele Logan, Logan MCV şi Logan VAN. În anul 2007, trei lansări de produs au marcat evoluţia gamei Dacia Logan: Logan Van, Logan GPL, noua motorizare de 85 CP pe variantă Logan diesel 1.5 dCi. Proiectul Logan constituie o reală provocare naţională prin care Dacia îşi materializează ambiţiile de a deveni o marca cu vocaţie internaţională. Logan a fost lansat pentru a răspunde nevoii Grupului Renault de a dispune de o ofertă de produs complementară celei din gamă Renault actuală pentru a putea dezvoltă volumele de vânzări în cele 47 de ţări de comercializare până la sfârşitul anului 2007. Reţeaua comercială număra astăzi 69 agenţi autorizaţi Dacia,17 puncte service şi 16 puncte satelit. La fabricarea, distribuţia şi exportul vehiculelor îşi dau concursul peste 13.000 de persoane, ceea ce reprezintă numărul total al efectivului Dacia. Pentru pregătirea personalului, Renault a investit 1 milion de ore de formare. În 2007, Dacia a comercializat 230.473 automobile, cu 17,4% mai mult faţă de nivelul înregistrat în 2006. Pe piaţă din România, Dacia a vândut 102.062 vehicule, din care 95.212 vehicule de persoane şi 6.850 vehicule utilitare. În cadrul companiei Renault, reţeaua de distribuţie este esenţială în procesul de vânzare, deoarece prin intermediul acesteia, automobilele Renault si Dacia devin accesibile din orice colţ al ţării. Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila, fixandu-si patru obiective: 

să-şi conserve şi să-ţi consolideze poziţia de lider pe piaţa automobilelor din România;



să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursa principală de creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault;



să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor săi;



să asigure rentabilitatea investiţiilor sale .

Strategia de distrubuţie are în ca obiectiv principal răspunderea cu promptitudine cerinţelor clienţilor. Pentru a-ţi putea atinge obiectivul, Grupul Dacia Renault a investit şi continuă să investească sume considerabile în sisteme moderne de comunicare, ce au ca scop o bună 74

comunicare atât între compania mamă şi concesiunile şi unităţile de desfacere din întreaga lume , cât şi între acestea şi consumatorii finali . Folosirea unei strategii de distribuţie intensivă are în vedere acoperirea tuturor zonelor geografice, pentru ca astfel produsele şi serviciile oferite să fie prezente într-un număr cât mai mare de puncte de desfacere, în scopul asigurării unei acoperiri maxime a pieţei şi satisfacerii depline a cererii.Datorită managementului practicat, un management la standarde internaţionale, acest tip de strategie este controlat cu profesionalism , Grupul Dacia Renault reuşind să controleze în totalitate reţelele de distribuţie. Prin utilizarea canalelor scurte sau directe de distribuţie investitorul francez şi-a dorit situarea în prim plan a factorului uman. Dacă în trecut se punea accent pe produs , acum accentul se pune pe satisfacerea nevoilor utilizatorului final. „Compania va dezvolta în localitatea Titu un centru de cercetare şi proiectare, care va fi o filială a Renault.Estimăm că valoarea investiţiei va fi, într-o primă etapă, de peste 100 de milioane de euro”, spune Philippe Prevel, directorul general al Renault Technologie Roumanie (RTR). Investiţia totală în acest proiect este estimată la circa 500 de milioane de euro. De altfel, centrul se pregăteşte să angajeze pentru început 1.000 de persoane, îndeosebi ingineri şi tehnicieni. RTR va asigură designul, concepţia, fabricaţia, realizarea prototipurilor şi testarea vehiculelor. Tot aici vor fi adaptate motoarele şi cutiile de viteze. Contractul pe 2009 lansat de preşedintele Renault, Carlos Ghosn, se sprijină pe dezvoltarea a 26 de noi modele în următorii trei ani”, afirmă Philippe Prevel, directorul general al RTR. Activitatea centrului se va axa în principal pe gama Logan, segmentul I (Dacia şi Renault), precum şi pe vehicule utilitare, în general toată gama de modele care se va comercializa preponderent pe pieţele emergente. Până la demararea completă a proiectului, o parte din aceste activităţi vor fi desfăşurate în uzină de la Piteşti, urmând ca şi echipa de dezvoltare a Dacia să fie ulterior integrată în cea a RTR.La Titu, în judeţul Dâmboviţa, vor fi concepute şi dezvoltate nu doar modelele din gamă Dacia, ci şi o parte din automobilele Renault, precum şi vehicule utilitare. Scopul este plasarea activităţii de cercetare cât mai aproape de pieţele de desfacere. Dacia este atat un vector de integrare a României în Uniunea Europeana, cât şi un vector al prezenţei internaţionale a Grupului Renault.

75

Anexa 1 - Activitatea de distribuţie – chestionar Întrebări: Întrebarea 1: 1. Care este frecvenţa aprovizionării cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia? a) saptamanal; b) lunar; c) Trimestrial. Întrebarea 2: 2. Locul de aprovizionare cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia? a) direct de la fabrică (cazul Dacia); b) din vama; c) de la dealer-ii mari; d) din alte surse; Întrebarea 3: 3. Care sunt unitatile auto marca Renault si / sau Dacia pe care le oferiţi? a) Dacia Logan; b) Renault Clio c) Renault Megane Întrebarea 4: În afara marcilor Renault si Dacia oferiţi şi alte marci auto? a) Nu; b) Da. 5. Daca „Da”, specificaţi care sunt aceste marci. ___________________________ Întrebarea 6: Cererea consumata din aceste produse este mai mare: a) în sezonul cald; b) în sezonul rece; c) la fel indiferent de anotimp. Întrebarea 7: Cum apreciaţi calitatea unitatilor auto marca Dacia si / sau Renault în raport cu alte mărci? a) mai bună; 76

b) la fel de bună; c) mai slabă. Întrebarea 8: Cum apreciaţi preţul autoturismelor Dacia si / sau Renault în comparaţie cu alte mărci? a) foarte mare; b) mare; c) la fel; d) mic; e) foarte mic. Întrebarea 9: Dispuneţi în unitate de materiale publicitare ale Grupului Dacia Renault? a) Da; b) Nu. Întrebarea 10: Consideraţi că ar fi necesară mai multă publicitate pentru marcile din Grupul Renault? a) Da; b) Nu; c) Nu ştiu. Întrebarea 11: Sunteti multumit de felul in care Grupul Dacia Renault deserveste solicitarile dvs: a) Da; b) Nu; c) Raspunsul trebuie nuantat Întrebarea 12: Cifra de afaceri lunară a unităţii: a) sub 100.000 euro; b) între 100.000 şi 1.000.000 euro; c) peste 1.000.000 euro. Întrebarea 13: Ce propuneri aveţi pentru eficientizarea politicii de distribuţie: _____________________________________________________

77

Anexa 2 – Lista partenerilor Renault PARTENER AUTORIZAT

ADRESA

TELEFON / FAX

AUROCAR 2002

Str. Clujului FN - Alba Iulia

EUROCAR SERVICE TELEORMAN SA

Sos.Bucuresti km.80 - Alexandria

Tel - 0258-839.305 Fax - 0258-839.230 Tel - 0247/317.095

GETAX AUTOARENA

Cal.Bodrogului Nr.10 - Arad

Fax - 0247/317.016 Tel - 0257-281.995

DEDEMAN

Str.Republicii Nr.185 DE 85 - Bacau

AUTO BECORO

Bd.Independentei Nr.32 - Baia Mare

AUTOMOBILE SERVICE

Calea Moldovei nr. 22 - Bistrita

APAN

DJ 221A, km 4, Sos.Dig (Braila-Galati) - Braila Cal.Bucuresti Nr.132 - Brasov

EURO MOTOR AUTO COBALCESCU AUTO MARCUS GRUP IPSO MACH 1 MERIDIAN VEST SERUS SERUS BUSINESS CENTER RENAULT TRANSPORTURI AUTO FILARET

COMERCIAL AUTO

Fax - 0257-280.794 Tel - 0234-576.345 Fax - 0234-576.345 Tel - 0262/218458 Fax - 0262/218458 Tel - 0263-207 010

Opera Center II, Dr. Staicovici Nr.2,

Fax - 0263-207 050 Tel - 0239-613.639 Fax - 0239-613.094 Tel - 0268-329.732 Fax - 0268-310.634 Tel-021/4028191-95

Sector 5 - Bucuresti Soseaua Pantelimon nr 450

Fax - 021/4028196 Tel - 021/2556446

sector 2 - Bucuresti 1.Sos.Bucuresti-Ploiesti, nr.145, s1; 2.Bd.Mihalache Nr.45 - Bucuresti Piata Montreal, Nr.10 - WTCB; Str.Dimitrie Onciu Nr.18 - Bucuresti B-dul. Iuliu Maniu, nr. 319-329, sector 6 - Bucuresti Bd.Timisoara Nr.60 Sector 6 - Bucuresti Platforma Comerciala Militari Soseaua

Fax - 021/2557338 Tel - 021-208.27.27, Fax - 266.44.66, Tel - 021-319.12.02;

de Centura, Nr. 17, Chiajna, Ilfov Strada Spataru Preda, nr. 7A,

Fax - 021 315 55 45 Tel - 021 407 52 53

sector 5 - Bucuresti Bd.Unirii Bl.H3,Parter - Buzau

Fax - 021 407 52 58 Tel - 0238-725.807 Fax - 0238-725.807

78

Tel - 021 334 33 33 Fax - 021 301 19 35 Tel - 021-444.08.05 Fax - 021-444.08.04 Tel - 021 315 55 64

TI SUEROM AUTO

Calea Turzii nr.213 - Cluj

Tel - 0264-596 602

TOTAL SERVICE INTERNATIONAL

Bd.I.C.Bratianu, nr.251 - Constanta

Fax - 0264-593 040 Tel - 0241-622.045

REDAC

Cal.Bucuresti, BL.P5, Parter - Craiova

CORAMEX

Bd.22 Decembrie Nr.259 - Deva

SERVICE CLUB AUTO

Bd.Tudor Vladimirescu nr.100-108

Fax - 0241-622.045 Tel - 0251-599.474 Fax - 0251-461.130 Tel - 0254-235.430; Fax - 0254-225.841 Tel - 0252/332.032

- Drobeta - T. Severin Calea Munteniei, Nr.11 - Focsani

Fax - 0252/332.032 Tel - 0237-231.000

AUTO SIMA BEYER APAN

APAN BRAS AUTO EUROPA

Cart. Tiglina 2, bl.I1, Str. Siderurgistilor Complex Ultimul Leu - Galati Str. George Cosbuc nr. 148 - Galati Str.Silvestru, Nr.36 - Iasi

Fax - 0237-231.000 Tel - 0236.460.033 Fax - 0236.460.033 Tel - 0232-276.320 Fax - 0232-276.321 Tel - 0256.328 968 Fax - 0256.328 968 Tel - 0266-205 410 Fax - 0266-205 402 Tel - 0259-206.039 Fax - 0259-206.039 Tel - 0233-228.609

MIDA

Calea Caransebesului nr. 5 - Lugoj, Jud.Timis Str.Brasovului, nr.67 - M. Ciuc

AUTO BARA

Str.Vasile Alecsandri Nr.1 - Oradea

AUTO MOLDOVA

Str. General Dascalescu, nr. 15,

AMAT

bl. T1, parter - Piatra Neamt Bd. Nicolae Balcescu, nr. 204 - Pitesti

IPSO

Bd. Republicii, nr. 177 - Ploiesti

FLAMICOM IMPEX SRL

Str. Barajului nr. 10 - Ramnicu Valcea

Fax - 0233-228.609 Tel - 0248.223.555 Fax - 0248.218.030 Tel - 0244-406.660 Fax - 0244-406.666 Tel - 0250 718 832

Auto Group SRL

Calea Caransebesului nr.21,

Fax - 0250 718 834 Tel - 0255-226055

Resita - jud Caras-Severin str. Botizului nr.43 A, Satu Mare - jud Satu Mare Str. Constructorilor nr.2, Jud. Covasna - Sf. Gheorghe Selimbar DN1 Km 303,jud.Sibiu - Sibiu

Fax - 0255-226055 Tel - 0261 768 705 Fax - 0261 768 705 Tel - 0267/314.220 Fax - 0267/314.220 Tel - 0269-560.489

Auto Class MIDA TRANSILVANIA AUTOMOBILE

SC MAC AUTO SA INTERNATIONAL SERVICE SLOBOZIA

Fax - 0269-560.479 Tel - 0249 434 394

Str. Tunari, Nr. 22, Jud. Olt, cod 230064 - Slatina Sos. Bucuresti-Constanta,

Tel - 0243 206 081

Nr. Km 110 - Slobozia

Fax - 0243 206 081

79

DAREX

Calea Humorului, nr.63, Scheia Suceava Str. Aleea Manastirii nr.197, Com Razvad - Targoviste Str. Gheorghe Petrascu, nr. 72, Jud.Galati - Tecuci Str.Victoriei Nr.332 - Tg. JIU

Tel - 0230-551.444 Fax - 0230-523.014 Tel - 0245 /640.650 Fax - 0245/640.555 Tel - 0236 810 510 Fax - 0236 810 511 Tel - 0253/224.693

LION VICTORIA

Soseaua Sighisoarei Nr.411 - Tg.Mures

Fax - 0253/224.693 Tel - 0265/333427

AUTO EUROPA

Str.Miresei Nr.1 - Timisoara

AUTO EUROPA

Calea Sagului, colt cu Ovidiu Cotrus Str. Babadag, Nr. 161, Jud. Tulcea,

Fax - 0265/333428 Tel - 0356.803 411 Fax - 0256.244 202 Tel - 0256.212 121 Fax - 0256.300 080 Tel - 0240 531 215

cod 820004 - Tulcea Str. Calugareni, Nr. 106,

Tel - 0235 361 701

MAVEXIM SC Auto Sima SRL LAZAR SERVICE COM

SC STAR SERVICE SA SC MOTOR GRUP SRL

Jud. Vaslui, cod 730149 - Vaslui

80

Anexa 3 – Gama de produse Renault

81

Anexa 4 – Vanzarile de autoturisme in perioada 2000 - 2007 MARCA ALFA ROMEO AUDI BMC BMW CADILLAC CHEVROLET CHRYSLER CITROEN DAF DAIHATSU FIAT FORD GAZ HONDA HUMMER HYUNDAI INFINITI ISUZU IVECO JAGUAR JEEP KIA LADA LAND ROVER LEXUS LINCOLN MAN MASSERATTI MAYBACH MAZDA MERCEDES BENZ MG MINI MITSUBISHI NISSAN OPEL PEUGEOT PORSCHE PROTON RENAULT ROLLS-ROYCE ROVER SAAB SCANIA SEAT SKODA SMART SSANGYONG SUBARU SUZUKI TOYOTA VOLVO

2000 89 160

2001 134 444

2002 174 753

2003 135 791

2004 155 925

181 0 0 78 240

284 0 0 97 516

338 0 0 80 940

424 0 131 56 1,174

992 21 2,054 77 1,376

0 977 721 1 55 0 475

8 1,098 935 2 50 0 535

9 1,050 1,448 1 96 0 638

11 983 2,307 3 207 0 909

0 2,275 3,355 0 302 10 1,993

2 169 206 6 227 0 0

1 234 135 43 231 0 1

0 214 195 432 308 0 0

0 193 249 385 300 25 0

22 233 98 244 236 52 0

0 0 20

0 0 201

0 0 191

6 0 215

16 1 386

406 0 0 141 337 477 861 11 0 4,430

582 0 7 212 548 953 1,653 15 39 5,859

753 0 41 261 775 1,766 3,513 12 15 8,420

845 19 55 279 847 2,425 4,511 51 7 9,564

1,122 10 59 631 1,187 3,122 7,013 67 0 10,803

100 7

128 39

117 65

178 80

178 60

253 1,693 0 0 0 16 113 214

532 3,909 0 0 0 229 370 284

781 4,693 18 0 45 621 606 319

1,095 6,340 13 44 212 582 1,355 320

1,500 7,570 64 131 309 469 2,176 449

82

2005 186 1,300 161 1,386 17 4,795 143 3,511 571 0 6,478 7,749 12 501 8 4,051 31 176 2,734 32 237 1,180 218 388 62 3 542 11 0 505

2006 237 1,727 169 1,656 21 7,611 164 4,194 1,101 62 9,832 12,844 6 483 2 7,788 20 70 4,173 87 278 2,018 109 395 52 0 767 16

3,256 8 87 1,252 2,129 5,846 10,600 90 0 24,474 1 76 80 162 2,927 14,806 110 219 291 465 3,913 1,206

4,612 1 87 1,722 2,952 11,634 13,119 87

381

24,507 1 2 86 324 3,864 20,541 54 327 362 329 6,152 1,451

2007 256 2,574 295 2,727 14 13,090 234 4,951 1,682 15,722 21,732 31 1,981 13,000 131 7,505 124 446 3,642 87 700 157 1 1364 22 1 1,028 7,086 195 3,646 3,066 19,684 16,959 147 33,439 0 157 531 4,950 23,197 60 303 415 720 10,301 3,268

VW ARO DACIA DAEWOO TOTAL Sursa: www.apia.ro

1,764

3,520

4,587

4,818

6,422

13,329

17,322

26,112

668 39,401 11,777

894 40,787 6,648

803 40,880 12,846

480 41,001 23,138

142 59,770 27,043

61 113,276 20,528

0 107,777 23,186

0 101,799 15,991

66,276

72,157

88,804

106,763

145,120

256,180

296,762

365,523

BIBLIOGRAFIE 83

1. Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997; 2. C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 2004; 3. C. Florescu, Marketing, Editura Independenţa Economică,2001; 4. Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, traducerea: Viorel Cârnu, Editura Antet, Oradea, 2001; 5. F. Bouquerel, Management - Politique, Strategie, Pratique, Dunod, Paris, 1996; 6. George Medrihan, Mariana Bucur-Sabo, Rodica Boier, Marketing. Concepte. Metode şi tehnici. Strategii, Editura Gama, Iaşi, 2001; 7. George Medrihan, Mariana Bucur-Sabo, Rodica Boier, Marketing. Concepte. Metode şi tehnici. Strategii, Editura Gama, Iaşi, 2001; 8. George S. Day, Robin Wensley, Journal of Marketing. Evaluarea avantajului – un cadru pentru aprecierea superiorităţii competitive, aprilie, 1998; 9. Gordon Pearson, Strategic Thinking, Prentice Hall, London, 1990; 10. I. Petrescu, Gh. Seghete – op. cit., p. 447, P. Ştefănescu - “Bazele marketingului” – Bucureşti 1994; 11. Iulian Creţu, Marketing-Design, Casa Editorială Odeon, Bucureşti, 1996; 12. J. C. Drăgan, M.C. Demetrescu, Noul marketing în mileniul III, Editura Europa Nova, Bucureşti, 2002; 13. N. Borden, “The concept of Marketing-Mix”, în Journal of Advertising Research, iunie 1964; 14. P. Mâlcomete, A. Vorzsak, M. Vorzsak, Strategiile de marketing, Editura Junimea, Iaşi, 1976; 15. Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului, traducerea: Dan Criste, Cosmin Crişan, Raluca Costescu, Editura Teora, Bucureşti, 2005; 16. Philip Kotler, Managementul marketingului, traducere: Dan Criste, Adrian Duca, Raluca

Costescu, Ioan Jarnea, Editura Teora, Bucureşti, 2001;

17. Porter Michael – “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Free Press, 1985; 18. S. Prutianu, C. Munteanu. C. Caluschi –“Inteligenţa. Marketing Plus” – Ed. Polirom 1998; 19. V. Balaure – „Marketing”, Editia a II-a, Editura Uranus, Bucuresti 2003 20. Kotle Ph.-Principiile marketingului , Editura Teora , 1998 21. Kotler Philip , Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

84

Surse Internet 22. http://www.apia.ro; 23. http://www.citroen.ro; 24. http://www.dacia.ro; 25. http://www.fiat.ro; 26. http://www.ford.ro; 27. http://www.fordmotorcompany.com; 28. http://www.peugeot.ro; 29. http://www.renault.ro; 30. http://www.renault.com; 31. http://www.volkswagen.ro; 32. http://www.romcarmotors.ro; 33. www.apia.ro; 34. www.automobile.ro; 35. www.masini.ro; 36. www.ipso.ro. Alte surse: 37. Săptămâna Financiară – 2006 – 2008; 38. Revista Capital – 2007 – 2008 ; 39. Revista AutoShow – 2007 - 2008

85