Finale V2 [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES DEPARTEMENT DES SCIENCES SOCIALES

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE En vue de l’obtention du diplôme de MASTER

Spécialité : Psychologie du travail, de l’organisation et gestion des ressources humaines

Thème L’innovation chez les entrepreneurs « du secteur d’entrepreneuriat virtuelle » Quelques cas de la wilaya de Bejaia.

Réalisé par :

Encadré

par : MERABTENE KATTIA TAHAR

Dr  : MEZIANI

Année universitaire : 2018/2019

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Remerciements

Mes profonds remerciements a tous ceux et celles qui m’ont aidé de p

de loin, en particulier mon encadreur Dr Meziani qui m’a beaucoup aidé

ses conseils, ses orientations et aussi avec son temps qu’il m’a d généreusement. Je remercie vivement les créateurs des agences de voyage «

Akbou Tours, TVT, Badji Tourisme et Voyage, TVT succursale d’Akb Uranus Voyage & Tourisme » des cybers café «  El Gato Negro et

Milina » et du centre d’appel « AB Phone Services » de m’avoir p

d’effectuer mon enquête avec eux et je les remercie pour leur bon accueil e temps précieux.

J’adresse également mes remercîments à tous les enseignants qu

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Dédicaces

Je dédie ce modeste travail : A mes chers parents qui ont toujours été là pour moi, qui m’ont soutenu dans mes études, dans ma vie, dans mes choix et qui m’ont tout donné. A mon cher fiancé et mon âme sœur qui m’a aimé et a cru en moi, qui m’a encouragé et aidé tout au long de mon parcours universitaire. A mes frères et sœurs qui sont très chers à mes yeux et sur lesquels j’ai toujours pu compter. A ma famille et mes amis en général.

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SOMMAIRE

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Table des matières

Introduction.................................................................................9 I. Partie théorique...................................................................12 1.

Chapitre I : Cadre méthodologique de la recherche......................13 1.1. Problématique............................................................................14 1.2. Les hypothèses...........................................................................16 1.3. Les raisons et les objectifs du choix du thème...........................17 1.3. Définitions des concepts clés.....................................................17 1.4. La méthode de recherche............................................................21 1.5. La technique de collecte de données..........................................21 1.6. Présentation de l’échantillon de recherche.................................21

2.

Chapitre II : Le processus d’innovation........................................22 2.1

Introduction................................................................................23

2.2

Qu’est ce que l’innovation ?.......................................................24

2.3

Les types d’innovation...............................................................25 2.3.1. La distinction prestation/procédé/organisation..................25 2.3.2. L’innovation de prestation.................................................25 2.3.3. L’innovation de procédé....................................................26 2.3.4. L’innovation organisationnelle..........................................27 2.3.5. Innovations radicales, incrémentales et de rupture............28 2.3.5.1. Innovation radicale.....................................................28 2.3.5.2. Innovation incrémentale.............................................29 2.3.5.3. L’innovation de rupture..............................................29

2.4. Le processus d’innovation..........................................................31 2.4.1. Le déroulement du processus de l’innovation...................31 2.4.1.1.Les modèles en phases...............................................31 2.4.1.2. Les modèles interactifs...............................................33 2.4.2. Caractéristiques et problèmes posés du d’innovation 35 6

processus

2.5. Les stratégies d’innovation........................................................37 2.5.1. Le poids de l’innovation dans la stratégie, la typologie d’Ansoff et Stewart.................................................................................37 2.5.1.1. La stratégie du premier sur le marché........................37 2.5.1.2. La stratégie de suivi de leader....................................38 2.5.1.3. Les stratégies des « applications ingénieuses » et du « moi aussi » 40 2.6. La diffusion et la protection de l’innovation..............................41 2.6.1. Le processus de diffusion de l’innovation.........................41 2.6.1.1. Le modèle classique de la diffusion. Un modèle épidémiologique..................................................................................41 2.6.1.2. La vision sociologique de la diffusion........................42 2.7. La protection de l’innovation.....................................................48 2.7.1. Marque, dessins et modèles, droit d’auteur, enveloppe Soleau et cahier de laboratoire................................................................48 2.7.1.1. La marque...................................................................48 2.7.1.2. Le droit des dessins et modèles..................................50 2.7.1.3. Le droit d’auteur (copyright)......................................50 2.7.1.4. L’enveloppe Soleau....................................................51 2.7.1.5. Le cahier de laboratoire..............................................51 2.7.2. Le brevet............................................................................53 2.7.3. Le secret.............................................................................53 2.8. Synthèse.....................................................................................54 3.

Chapitre III : L’entrepreneuriat.....................................................55 3.1. Introduction................................................................................56 3.2. Qu’est ce que c’est l’entrepreneuriat ?.......................................57 3.3. Historique de l’entreprenariat :..................................................58 3.3.1. Les économistes (approche fonctionnelle) :......................58 3.3.2. Les behavioristes (approche comportementale) :..............61 3.3.3. L'école des traits de caractère :..........................................63 7

3.3.4. L'éclatement de l'entrepreneuriat dans les disciplines des sciences humaines et administratives :....................................................67 3.4. Quelques théories sur l’entrepreneuriat :...................................70 3.4.1. Intrinsèque ou extrinsèque :...............................................70 3.4.2. Modèles entrepreneuriaux :...............................................71 3.4.3. La reproduction du modèle parentale :..............................71 3.4.4. Mise en perspective internationale :..................................72 3.5. Les typologies en entrepreneuriat :............................................74 3.5.1. La création d’une nouvelle entreprise ou l’entrepreneuriat ex-nihilo (à partir de rien) :.....................................................................74 3.5.2. La création d’une entreprise par essaimage :....................75 3.5.3. La création d’une entreprise par franchise :......................76 3.5.4. L’intrapreneuriat :..............................................................77 3.5.5. La reprise d’entreprise :.....................................................77 3.5.6. L’Entrepreneuriat solidaire et sociale :..............................78 3.5.7. La techno-entrepreneuriat :................................................80 3.6. Le processus entrepreneurial :....................................................81 3.6.1. La propension :..................................................................81 3.6.2. L’intention entrepreneuriale :............................................81 3.6.3. La décision d’entreprendre :..............................................82 3.6.4. Le démarrage physique :...................................................83 3.7. Synthèse.....................................................................................83

II. Partie pratique..................................................................85 4.

Chapitre IV : Présentation des entreprises....................................86 4.1. Agence de voyage TVT « Tazmalt » :.......................................87 4.1.1. Historique et situation de l’entreprise................................87 4.1.2. L’organisation sociale de l’entrepreneur...........................87 4.2. Agence de voyage TVT « Akbou » :..........................................88 4.2.1. Historique et situation de l’entreprise................................88 4.2.2. L’organisation sociale de l’entrepreneur...........................88 8

4.3. Agence de voyage Badji Tourisme et Voyage :.........................89 4.3.1. Historique et situation de l’entreprise................................89 4.3.2. L’organisation sociale de l’entrepreneur...........................89 4.4. Centre d’appel AB phone Services :..........................................90 4.4.1. Historique et situation de l’entreprise................................90 4.4.2. L’organisation sociale de l’entrepreneur...........................90 4.5. Cyber café EL GATO NEGRO :................................................91 4.5.1. Historique et situation de l’entreprise................................91 4.5.2. L’organisation sociale de l’entrepreneur...........................91 4.6. Agence de voyage Akbou tours :...............................................92 4.6.1. Historique et situation de l’entreprise................................92 4.6.2. Organisation sociale du créateur :.....................................92 4.7. Agence de voyage key tours :....................................................93 4.7.1. Historique et situation de l’entreprise................................93 4.7.2. Organisation sociale du créateur :.....................................93 4.8. Agence de voyage Uranus :........................................................94 4.8.1. Historique et situation de l’entreprise................................94 4.8.2. Organisation sociale du créateur.......................................94 4.9. Cyber café axel Milina :.............................................................95 4.9.1. Historique et situation de l’entreprise................................95 4.9.2. Organisation sociale du créateur :.....................................95 5.

Chapitre V : Analyse des résultats................................................96 5.1. Les caractéristiques de l’échantillon :........................................97 5.2. Le processus d’Innovation de l’échantillon :.............................98 5.3. Discussion des résultats :.........................................................100 5.4. Conclusion................................................................................101 5.5. Recommandation......................................................................102

La liste bibliographique.........................................................103 ANNEXES...............................................................................105 9

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Introduction

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De nos jours, l’évolution technologique est toute aussi rapide qu’impressionnante, et l’accès à l’Internet est devenu très facile, ce qui a contribué largement à l’apparition et la création des entreprises à caractère virtuel, qui sont actuellement une grande tendance, une personne avec une maitrise de l’outil informatique, de l’informatique, du marketing et management, peut créer sa propre entreprise sans l’obligation d’appliquer de gros moyens, il suffit d’avoir de nouvelles idées et d’innover, ce qui nous amène au concept d’innovation. Innovation et entreprenariat sont deux concepts étroitement liés, s’il y a l’innovation elle doit s’exploiter dans le domaine entrepreneurial pour tirer le plus possible de profit économique et financier, et s’il y a l’entreprenariat l’innovation doit être une stratégie pour garder sa place dans le marché d’économie et assurer sa durabilité. Toute fois avec la propagation et la concurrence des entreprises traditionnelles, et l’évolution de la technologie de l’information et la communication, l’entrepreneuriat virtuel est désormais un nouvel horizon pour attirer le plus possible de clients et d’investissement économique et financier à travers le monde. Notre recherche va porter sur la présentation de l’état des lieux des entreprises à caractère virtuel de la wilaya de Bejaia, ensuite on va essayer de vérifier si l’innovation est une stratégie que ces entreprises adoptent au sein de leurs organismes. Pour lancer notre recherche, on a adopté un plan qui se compose de :  Cadre méthodologique qui est comme suit : La problématique, les hypothèses, les raisons du choix du thème, les objectifs de la recherche, 12

définitions des concepts clés et définitions opérationnelles, la méthode et la technique utilisée dans la recherche, et au final la population ciblée.  Une partie théorique composée de deux chapitres qui sont :  Chapitre 1 : Le processus d’innovation.  Chapitre 2 : L’entrepreneuriat.  Une partie pratique qui est composée de deux chapitres qui sont :  Chapitre 1 : Présentation des lieux de l’enquête  Chapitre 2 : Analyse des résultats, discussion des résultats, en dernier une conclusion générale et une recommandation.

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I. Partie théorique

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1. Chapitre I : Cadre méthodologique de la recherche

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

I.1. Problématique Vu le changement économique qui a touché la plupart des pays du monde, qui se caractérise par l’orientation vers la PME comme solution qui permet d’éviter les différentes crises qu’a connu le monde ces dernières années. Dans ce contexte, L’Algérie a adopté les mêmes stratégies en encourageant la création des PME dans tous les secteurs économiques, et à travers le territoire national dont le nombre a atteint 2.2 millions entités privées en 20181. Et également la wilaya de Bejaia a remarquablement progressé en matière de croissance de la population des PME, Depuis l’ouverture de la sphère économique a l’investissement privé jusqu'à cette année 2019 le nombre total d’entreprises dans la wilaya de Bejaia a atteint 96 537 entités privées, dont 777 entreprises à caractère virtuel.2 Dans l’objectif de la création et l’encadrement de ces entreprises, l’Etat Algérien a mis en place différents mécanismes de financement et organismes à savoir « ANSEJ », « CNAC » et « ANJEM ». L’ANSEJ « qui est l’agence nationale de soutien à l’emploi des jeunes, qui est un organisme chargé de la gestion d’un fonds de crédit pour la création d’entreprise, qui participe au service public de l’emploi »3, et dans le secteur d’entrepreneuriat virtuel on retrouve 6 agences de voyage, 134 cybers café et 4 centres d’appel crées avec des crédits d’ANSEJ.4 Pour le CNAC qui est « la caisse nationale d’assurance chômage, qui est un organisme chargé de l’indemnisation des salariés ayant perdu leur emploi pour raison économique, elle gère un fonds de crédit pour la création d’entreprises »5, toujours dans le secteur d’entrepreneuriat virtuel on retrouve 1 agence de voyage et 1 cyber café crées avec des crédits de CNAC6. Donc ces organismes encouragent les jeunes porteurs de projets à la mise en place et à la réalisation de leurs idées qui deviennent par la suite des projets réels de plusieurs formes à savoir les petites et moyennes entreprises, et vue que la wilaya de Bejaia a bénéficié ces dernières années de l’infrastructure de la nouvelle technologie de l’information et de la communication à savoir la 4G, cela a permis d’ouvrir des horizons a l’entrepreneuriat dans le secteur virtuel.

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

1 : WWW.ALGERIE-ECO.COM/2019/01/17/DEMOGRAPHIE-DES-ENTREPRISES-LE-BOOM-DES-TPESE-POURSUIT/ 2 : CNRC, CENTRE NATIONALE DES REGISTRES DE COMMERCE « ENQUÊTE SUR LE TERRAIN » 3 : WWW.BDL.DZ 4 : ANSEJ « ENQUÊTE SUR LE TERRAIN » 5 : FR.M.WIKIPEDIA.ORG 6 : CNAC « ENQUÊTE SUR LE TERRAIN »

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

Ce nouveau secteur a attiré l’attention de beaucoup d’entrepreneurs comme par exemple le e-commerce, l’informatique et le tourisme notamment que la wilaya de Bejaia dispose des capacités touristiques qui présentent des bonnes opportunités d’investissement qui nécessitent une large diffusion en exploitant les sites internet et les nouveaux moyens de communication. Donc il y a tout un travail à faire pour faire connaitre aux gens au niveau national et international ces capacités touristiques et l’infrastructure qui s’inscrit dans l’activité touristique tel que les hôtels les restaurants les hammams qui peuvent être une matière importante pour la visibilité des capacités touristiques de la wilaya de Bejaia et par la suite attirer l’attention des touristes. Cette matière peut fournir des idées innovantes qui peuvent devenir des projets bénéfiques et rentables sur le plan économique et social de la wilaya de Bejaia. A cet effet nous essayons à travers de cette étude, de présenter l’état des lieux de l’innovation dans le secteur d’entrepreneuriat virtuelle au niveau de la wilaya de Bejaia, ensuite déterminer si les entrepreneurs de ce même secteur adoptent l’innovation comme stratégie dans le développement de leur activité, ce qui nous amène à deux questions fondamentales à savoir :  Quel est l’état des lieux de l’innovation dans le secteur d’entrepreneuriat virtuelle au niveau de la wilaya de Bejaia ?  Est-ce que les entrepreneurs du secteur d’entrepreneuriat virtuel de la wilaya de Bejaia adoptent l’innovation comme stratégie dans le développement de leurs activités ?

I.2. Les hypothèses   Les entrepreneurs du secteur entrepreneurial virtuel de la wilaya de Bejaia ne se focalisent pas suffisamment sur l’innovation pour le développement de leurs activités.  Les entrepreneurs du secteur entrepreneurial virtuel de la wilaya de Bejaia adoptent l’innovation comme stratégie dans le développement de leur activité.

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

I.3. Les raisons et les objectifs du choix du thème  Les raisons du choix du thème  Nous avons fait notre choix sur le thème d’innovation chez les entrepreneurs « du secteur d’entrepreneuriat virtuelle » car c’est un thème d’actualité qui n’a pas été suffisamment abordé dans le domaine de la psychologie du travail, et pour essayer de comprendre le processus d’innovation chez les entrepreneurs qui activent dans ce domaine au niveau de la wilaya de Bejaia, qui vient d’être reliée au réseau internet de haut débit (4G), et aussi pour approfondir nos connaissances en rapport avec l’entrepreneuriat et l’innovation; et cela pour nous préparer à la vie professionnelle et pourquoi pas de pouvoir créer notre propre entreprise dans le secteur virtuel.

 Les objectifs de la recherche  Connaitre l’état des lieux de l’entrepreneuriat virtuel au niveau de la wilaya de Bejaia, vérifier s’il y a de l’innovation dans ce secteur, et découvrir le fonctionnement des entreprises à caractère virtuel au niveau de la wilaya de Bejaia, et pour essayer de comprendre le processus d’innovation chez les entrepreneurs.

 Les difficultés rencontrées  On a eu des difficultés pour rencontrer les créateurs des entreprises sur lesquelles on voulait faire notre entretien, on a effectué beaucoup d’aller-retour pour enfin les rencontrer et effectuer avec eux notre enquête.

1.3. Définitions des concepts clés   L’innovation : Selon la définition de Manuel de Frascati (suite conférence de 1963, dernière version 2002) peut être considérée comme la transformation d’une idée en un produit nouveau ou amélioré introduit sur le marché, ou un procédé opérationnel nouveau ou amélioré utilisé dans l’industrie ou dans le commerce, ou en une nouvelle démarche à l’égard d’un service social6. 19

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

6:WWW.LESCAHIERSDELINNOVATION.COM/2015/03/QUELLE-DEFINITION-DONNER-DELINNOVATION/

 Définition opérationnelle : L’innovation est une idée nouvelle qui se concrétise en un nouvel produit ou un service, ou bien une amélioration d’un produit déjà existant dans le but de marchander et de vendre plus.  L’entrepreneuriat : Sa première définition a été définit à la Harvard Business School par le professeur Howard Stevenson, comme la poursuite d’une opportunité au-delà des ressources que vous contrôlez, la poursuite implique une certaine détermination et concentration dans l’effort7.

 Définition opérationnelle : L’entrepreneuriat s’agit d’une exploitation d’une ou plusieurs opportunités qui se présentent sur le marché, sous forme d’un produit ou d’un service, dans l’objectif de réaliser un gain financier.

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

7: WWW.MDE.CI/ACTUALITES/QUEST-CE-QUE-LENTREPRENARIAT/

 L’entrepreneuriat virtuel : Selon le BD (Business Dictionary) l’entrepreneuriat virtuel est « Une alliance ponctuelle d’experts indépendants (consultants, concepteurs, développeurs, producteurs, fournisseurs, etc.) qui s’associent pour saisir une opportunité commerciale donnée. Les entreprises virtuelles ont peu ou pas de présence physique ou d'infrastructure, elles s’appuient fortement sur les télécommunications et les réseaux tels qu'Internet et se dissolvent généralement lorsque leur objectif est rempli ou que l'occasion se présente. Agiles, flexibles et fluides, elles sont extrêmement concentrées et axées sur des objectifs et réussissent sur la base de faibles exigences en matière d’investissement, de coûts de démarrage et de frais généraux faibles et d’un temps de réponse rapide. Les membres géographiquement dispersés d'une entreprise virtuelle collaborent sur la base de leurs principaux atouts, où qu'ils se trouvent et chaque fois qu'ils le peuvent, et peuvent devenir des concurrents à la recherche d'une autre opportunité ».

 Définition opérationnelle : L’entrepreneuriat virtuel consiste à une association d’experts indépendants pour aboutir à une opportunité commerciale qui se présente, selon les circonstances des fois ils peuvent être des alliés et d’autres fois des concurrents, les entreprises à caractère virtuel n’ont pas ou on peu de présence physique ou d’infrastructures, elles peuvent réussir sans l’application de gros moyens de démarrage, leurs moyens de communication sont à base de télécommunication et d’internet.  L’entrepreneur : D’après le dictionnaire Larousse, l’entrepreneur est « une personne qui dans le cadre d’un contrat d’entreprise s’engage, moyennant une rémunération à exécuter un certain travail au profit d’une autre personne, appelée maitre de l’ouvrage ».

 Définition opérationnelle : 21

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

L’entrepreneur est une personne qui s’engage de transformer une opportunité à un projet dont il envisage de gagner, et qui combine tous les moyens humains et matériel nécessaire pour réussir dedans.  L’entreprise : Une entreprise est une organisation économique, elle est une unité de production de richesse et de réparation de revenu. L’entreprise est donc un système économique, et social, un système ouvert sur son environnement, finalisé par sa mission, ses buts, ses objectifs, régulé par ses processus de direction et de décision, et structuré en sous-système en interaction8. Selon KARL MARX : « l’entreprise est caractérisée par un grand nombre d’ouvriers fonctionnant en même temps sous la direction du même capital, dans le même lien afin de produire le même genre de marchandise ».

 Définition opérationnelle : L’entreprise est un ensemble de moyens humains, matériels et financiers qui s’organisent pour fournir des biens et des services à des clients.  Le processus : « Enchainement de phénomènes répondants à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé ».9

 Définition opérationnelle : Ainsi le processus est un ensemble actif d’opérations organisées dans le temps de façon ordonnée et bien déterminée.

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

8 : C. BIALES ET AUTRE, « DICTIONNAIRE D’ÉCONOMIE ET DES FONTS ÉCONOMIQUE ET SOCIAUX CONTEMPORAINES », ÉDITION FAUCHER, PARIS, 1996, P.231-232. 9 : PERRITTI J M : « GESTION DES RESSOURCES HUMAINES », 7EME ÉDITION, ÉDITION VUIBERT, PARIS, 2003. P.64.

I.4. La méthode de recherche  La méthode utilisée dans notre recherche est la méthode descriptive qui est « une image précise d’un phénomène ou d’une situation particulière, l’objet de cette approche est d’identifier les composantes d’une situation donnée et parfois de décrire les relations qui existent entre ces composantes. »10

I.5. La technique de collecte de données  La technique pour laquelle on a opté dans notre recherche est l’entretien semi directif qui consiste « une collecte d’information reposant sur le principe de l’entretien directif, mais agrémentée de la possibilité éventuelle pour le répondant de détailler tel ou tel point lui semblant important. »11 Nous avons opté pour cet outil dans l’objectif de recueillir le maximum d’informations relatives à notre sujet de recherche et les objectifs de cette recherche qui vise à explorer le domaine de l’entrepreneuriat virtuelle au niveau de la wilaya de Bejaia.

I.6. Présentation de l’échantillon de recherche  Pour répondre à notre problématique et vérifier notre hypothèse, nous avons réalisé le côté pratique de notre étude auprès d’un échantillon composé des agences de voyage, d’un centre d’appel et des cybers café qui activent dans différentes régions de la wilaya de Bejaia à savoir les communes d’Akbou et Tazmalt. L’échantillon est composé de 6 créateurs d’agences de voyage, 1 créateur d’un centre d’appel, et 2 créateurs de cybers café. Notre échantillon est composé des deux sexes on retrouve 7 hommes et 2 femmes. Pour la variable niveau d’étude on retrouve 66,66% de notre échantillon avec des diplômes universitaires et 33,33% sans diplôme universitaire.

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

10 : SHEHRAOUI.K, 2003, P.125. 11 : EMARKETING.FR 

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

2. Chapitre II : Le processus d’innovation

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Chapitre I 2.1

Cadre méthodologique de la recherche

Introduction

L’innovation est un processus complexe moderne qui règne à l’intérieur des entreprises, beaucoup de dirigeants n’ont pas manqué l’occasion de déclarer que l’innovation est le moteur et la stratégie de compétitivité durable de leur entreprise et le secret de leur succès, la concurrence le monde industriel et l’accélération technologique ont fait de l’innovation une obligation pour les entreprises désireuses de développer ou plus simplement de survivre. Pour mieux comprendre ce processus il faut mentionner que l’entreprise n’est pas le seul acteur de l’innovation, les partenaires extérieurs ont leur contribution d’aide comme les fournisseurs les clients les centres de recherche les universités les concurrents les organismes public ou financier etc. et également la contribution des acteurs intérieur a l’entreprise qui vont être consultés pour la mise en application de l’innovation, et donc l’interaction entre l’environnement extérieur et intérieur de l’entreprise forme une terre fertile pour l’innovation. Dans ce deuxième chapitre nous nous attacherons à étudier l’innovation en tant que processus complexe à travers cinq points essentiels, dans le premier nous définirons l’innovation et les types d’innovation, ensuite nous détaillerons le processus d’innovation, puis les stratégies d’innovation et au final la diffusion et la protection de l’innovation.

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Chapitre I 2.2

Cadre méthodologique de la recherche

Qu’est-ce que l’innovation ?

La langue française (LAROUSSE) définit l’innovation comme étant une Introduction, dans le processus de production et/ou de vente d’un produit d’un équipement ou d’un procédé nouveau  En analysant bien cette définition très large on comprend que l’on parle d’innovation quand il y a l’introduction d’une nouveauté dans un secteur donné, si on considère bien ce secteur donné comme une activité dans laquelle l’entreprise souhaite s’améliorer, donc on parle d’innovation que s’il y a un besoin de commercialisation, ce qui spécifie l’innovation de l’invention, l’innovation est caractérisée par son champ économique et commercial, tandis que l’invention est purement scientifique et technique. Cette définition permet aussi de distinguer deux types d’innovation, l’innovation de prestation et l’innovation de procédé, l’une offre un nouveau produit ou service, et l’autre la manière de concevoir ou distribuer ce service, on peut aussi comprendre que l’innovation peut être une « rupture » ou une « amélioration » par exemple le premier ordinateur était une innovation a fort degré et donc une « rupture » en revanche une nouvelle version de chocolat est une « amélioration » Enfin cette définition nous permet de déduire que l’innovation est le fruit d’une concentration et d’un travail entrepreneurial.

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE.

2.3

Les types d’innovation

L’innovation peut prendre différentes formes, chacune d’entre elles implique un degré et une stratégie qui lui sont propres, la distinction prestation/procédé/organisation est principalement concentrée sur la nature de l’innovation, alors que la distinction radicale/incrémentale est basée sur le degré et l’intensité du changement qu’a impliqué l’innovation.

2.3.1. La distinction prestation/procédé/organisation Pour classer les innovations, il faut se référer à leur domaine d’application, on retrouve les innovations de prestation, de procédé et les innovations organisationnelles

2.3.2. L’innovation de prestation Consiste à offrir un produit et/ou un service présentant au moins une nouveauté par rapport aux offres existantes et perçu comme tel par le marché visé. Cette définition très large a le mérite d’englober tous les types d’innovation de produit ou de service. En effet, l’innovation est souvent perçue dans les médias comme une création ou une modification plus ou moins radicale d’un produit afin de proposer des fonctions nouvelles ou améliorées. Mais elle peut porter sur de purs service (par exemple développer une action de formation nouvelle qui intègre un accès à une plateforme « e-Learning ») ou plus fréquemment sur des services liés proposés au client en complément d’un produit : conditions d’utilisation, de distribution de maintenance, etc. si le premier microordinateur, le lecteur MP3 ou le TGV représentent bien sur des innovations, il en est de même pour le yaourt à boire ou la restauration rapide.7

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. 7 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE P-21.

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

2.3.3. L’innovation de procédé Selon Stéphane Auguston 2017, l’innovation de procédé consiste à modifier la façon de fabriquer un produit en utilisant les avancées technologiques et les économies d’échelle pour réduire les couts de fabrication. Un exemple d’une innovation de procédé révolutionnaire qui est la filature open end, en 1967, à l’institut du coton d’Usti Nad Orlici, en Tchécoslovaquie, la mise au point d’un nouveau procédé de fabrication va révolutionner l’industrie de la filature, le procédé « open end ». Dès 1959, son créateur, Vraclav Rolhéna, cherche un procédé radicalement nouveau permettant d’augmenter considérablement la productivité en filature, son idée va être de concevoir une machine utilisant des turbines. Par rapport au procédé au procédé classique en « continu à file », le fil que l’on obtient est nettement plus uniforme et sort trois fois plus vite. Très rapidement, des contrats de licence vont être signés avec des entreprises japonaises et italiennes. La filature open end va devenir ainsi l’une des plus grosses rentrées de devises du pays. Au début des années 2000, on estimait que plus de la moitié du tonnage des fils fabriqués dans le monde relevait encore de ce procédé.8

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE

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Chapitre I 6

Cadre méthodologique de la recherche

: « 40 ANS D’INNOVATION », INDUSTRIE ET TECHNIQUE, NUMÉRO SPÉCIALE, 1998, P-42.

NOVEMBRE

2.3.4. L’innovation organisationnelle Consiste à des modifications profondes des manières de gérer les relations clients fournisseurs, par exemple le cas de Dell. Dell où les mérites du modèle direct, c’est en 1984 que Michael Dell commence à assembler des ordinateurs pour les revendre à son entourage. Sa réputation ne cessant d’augmenter, il se met à embaucher du personnel. Dès le départ son objectif est de devenir un courtier en ordinateurs. Plutôt que d’investir dans la fabrication d’ordinateurs, il préfère faire appel à un réseau de partenaires pour se concentrer sur l’activité commerciale. Très rapidement, Michael Dell va élaborer son fameux modèle de la vente directe. Il s’agit d’être en contact direct avec l’acheteur potentiel en supprimant les intermédiaires de la distribution et d’apporter un meilleur service au client en lui proposant des produits spécifiques. L’entreprise va d’abord utiliser le courrier et le téléphone puis, dès 1996, se lance dans l’utilisation d’internet. Grace à l’internet, Dell peut concilier personnalisation du produit et marché de masse. Chaque client se voit offrir une palette de configurations possible (l’ordinateur « a la carte »), des délais de livraison (à domicile) très court et un prix extrêmement compétitif. Cela a été rendu possible par une refonte complète de l’ensemble de la chaîne de valeur. De nombreux processus ont été revus : prise de commande, facturation, production, livraison… par exemple, pour définir les ordres de livraisons aux fournisseurs sur la base des commandes clients sans ralentir le processus de fabrication, les entrepôts de principaux fournisseurs de Dell ne sont jamais situés à plus de 30 minutes d’assemblage.9

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Cadre méthodologique de la recherche

9 : GODELUCK S. (2000), LE BOOM DE LA NETÉCONOMIE, EDITIONS LA DÉCOUVERTE, P.169172. LA TRIBUNE, 09/02/2002. LOILIER T. ET TELIER A. (2001), NOUVELLE ÉCONOMIE, NET ORGANISATION, EMS.

2.3.5. Innovations radicales, incrémentales et de rupture 2.3.5.1. Innovation radicale L’innovation radicale constitue à se servir des savoirs et savoir-faire nouveau pour augmenter les performances de l’offre, c’est une innovation qui chamboule les coutumes des producteurs et fournisseurs mais aussi celles des clients et usagers. L’approche adaptée par les entreprises va de l’innovation par étapes, centrée sur une amélioration continue de leur offre sur le marché, a l’innovation radicale qui représente un changement décisif par rapport aux autres produits et services offerts10. Par exemple, le lancement du Compact-Disc correspond à l’introduction de la technologie numérique dans l’industrie de la reproduction sonore en remplacement de la technologie analogique. Quelques années plus tard, cette même technologie a été utilisée dans l’industrie de la photographie et a donné naissance à une innovation radicale (appareils photographiques numériques sans pellicule). Ces technologies nouvelles vont être le plus souvent combinées avec des technologies déjà exploitées. Par exemple, les industries à l’origine du Compact-Disc ont continué à utiliser les technologies leur permettant de fabriquer des coques pour leurs appareils, certains mécanismes de précision, etc.11

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10 : COMMISSION ÉCONOMIQUE DES NATIONS UNIES POUR L’EUROPE, AMÉLIORER LES PERFORMANCES INNOVATRICES DES ENTREPRISES, MOYENS D’ACTION ET INSTRUMENTS PRATIQUES, UNITED NATIONS PUBLICATIONS, 2009. P3. 11 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P28.

2.3.5.2. Innovation incrémentale L’innovation incrémentale s’agit d’une amélioration progressive des performances de l’offre existante, dans la majorité des cas elle n’exige pas de nouveaux savoirs et savoirs faire, ce genre d’innovation est plus commun moins risqué et très séduisant financièrement. Si l’apparition de la première clé USB correspond à une innovation radicale, les différentes générations apparues depuis correspondent à des innovations incrémentales avec une augmentation progressive de la capacité de stockage (1giga, 4gigas, 8, 16, etc.).12

2.3.5.3. L’innovation de rupture L’innovation de rupture consiste à l’intégration de nouvelles technologies qui bouleversent la chaine de valeur du secteur, et rendre obsolète les modèles économiques en vigueur, cette innovation entraîne des modifications profondes des modes de travail comme un nouveau procédé de fabrication

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THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. 12 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P28-29.

Un exemple d’une innovation de rupture qui est la photographie numérique. A partir de 1995, la technologie numérique commence véritablement à se diffuser dans l’industrie photographique. Dans un premier temps, les leaders mondiaux du marché des appareils et des films, Kodak, Fuji, Nikon, Canon et Minolta, proposent, dans le cadre d’une alliance de recherche et développement, le standard APS, produit hybride combinant les technologies numérique et argentique. Ce produit apporte des améliorations certaines : sécurité du changement, choix du format de la photographie, informations sur la prise de vue au dos du tirage, possibilité de changement et de retouche sur ordinateur… mais dès 1996, de nouveaux modèles font leur apparition, utilisant exclusivement la technologie numérique. L’idée est de conserver sur mémoire les prises de vue avant de les transférer sur ordinateur. Le cliché peut ainsi être stocké, retouché, inséré dans un document, diffusé sur internet… Ces appareils sont l’œuvre de fabriquant qui, pour la plupart, sont étranger au monde de la photographie traditionnelle mais qui maîtrisent depuis longtemps la technologie numérique. On trouve des acteurs de la micro-informatique (Casio, Epson, Apple, HP…) et de l’électronique grand public (Sony, Philips, Samsung…). Très rapidement, la progression des ventes de numériques est irrésistible : 5.5 millions d’appareils vendus en 1999, environ 50 millions en 2003. Dès 2002, le montant des ventes mondiales d’appareils numérique dépasse celui des appareils argentiques. Pour le leader mondial Kodak, la rupture est partiellement délicate à gérer. En 2003, plus de 2/3 de son chiffre d’affaires est encore réalisé par la photographie traditionnelle, initialement spécialisée dans la chimie, la firme doit dorénavant se tourner vers l’électronique. Son modèle économique fondé sur la vente et le développement de pellicules doit également être complètement revu. Pour faire face au déclin de son marché historique, Kodak va s’engager dans un vaste programme de restructurations entre 2002 et 2011 : plus de 30 000 emplois supprimés, des cessions d’activités, des fermetures de site et environ 3.5 milliards de dollars engloutis dans la mise en œuvre de ce virage unique dans l’histoire de la firme de Rochester. Malgré ces restructurations, la situation de Kodak va continuer à se détériorer. En janvier 2012, Kodak se place sous la protection du chapitre 11 de la loi des Etats-Unis relative aux faillites.13 33

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13 : TELLIER A. (2008), « KODAK : APRÈS LE DÉCLIC DE RETARD, LA MISE AU POINT », IN O. JOFFRE E. SIMON (DIR.) CAS EN MANAGEMENT STRATÉGIQUE –VOL. 2 AUTOUR DE LA MISE EN ŒUVRE, EMS, P 9-32.

2.4. Le processus d’innovation Il s’agit du passage des idées nouvelles à des produits et services nouveaux, ces idées suivent un cheminement et des étapes pour se concrétiser et se réaliser en un nouveau produit ou procédé exploité sur un marché.

2.4.1. Le déroulement du processus de l’innovation Essentiellement à partir des années quatre-vingt, les sciences de gestion ont cherché à comprendre le processus de création de nouveauté dans l’entreprise, à modéliser son déroulement, en d’autres termes à mieux cerner « ce qui se passe dans l’entonnoir ». Deux grands types de modèles vont être proposés. Les premiers, qui peuvent être qualifiés de « modèles en phase », se présentent comme des modèles séquentiels qui découpent le déroulement du projet d’innovation en étapes successives. Les seconds rejettent cette représentation séquentielle et proposent une vision « interactive » du processus d’innovation. Si ces deux modèles sont souvent opposés, nous verrons, après leur présentation, que leurs apports respectifs sont sans doute complémentaires.14

2.4.1.1. Les modèles en phases On retrouve quatre grands types de modélisation du déroulement en phase, ceux qui s’intéressent à l’ensemble du processus, ceux orientés vers le développement du produit, ceux privilégiant la phase de diffusion/commercialisation et un dernier découpage caractérisant la séquence d’apparition des mérites de l’entreprise dans le processus (Gaillard, 1990a) Ces modèles sont conçus selon les principes suivants. Le processus d’innovation est avant tout séquentiel sans pour autant être considéré comme strictement linéaire, on admet l’existence d’aller-retour entre les différentes phases du processus (kline et Rosenberg, 1986). Chaque phase est pilotée par une fonction de l’entreprise qui, si elle n’est pas la seule à intervenir, reste très prépondérante dans les orientations prises par le projet. Entre chaque phase, l’entreprise est amenée à prendre des décisions de type dichotomique : au vu des résultats déjà atteints, doit-on continuer ou arrêter le processus ?15

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14 ET 15 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. , P46- 47. L’ÉVALUATION DU PROJET À LA FIN DE CHAQUE PHASE LIMITE LES RISQUES FINANCIERS, ET LA SIMPLIFICATION DU CONTRÔLE PAR REGROUPEMENT À L’INTÉRIEUR DE CHAQUE ÉTAPE SOUS LA RESPONSABILITÉ D’UNE FONCTION PRINCIPALE ONT FAIT LES POINTS FORTS DE CE TYPE DE PROCESSUS. EN REVANCHE, L’INCAPACITÉ AU DÉVELOPPEMENT RAPIDE DE L’INNOVATION ET LE MANQUE DE COHÉRENCE DE L’ENSEMBLE SONT SOUVENT REPROCHÉS À CE MODÈLE EN PHASES. LA DURÉE TOTALE DU PROJET EST AU MOINS ÉGALE À LA SOMME DES DURÉES DE CHAQUE PHASE, AJOUTÉE LA SOMME DES TEMPS PASSÉS À LA RÉFLEXION SUR LA CONTINUATION DU PROJET ET AU « PASSAGE DE TÉMOIN » ENTRE LES FONCTIONS (XUEREB, 1991).

2.4.1.2. Les modèles interactifs On retrouve deux types d’interactions dans ce modèle, les interactions qui consistent les différentes fonctions impliquées dans le développement de l’innovation qui sont le modèle intégré et les interactions qui relient l’entreprise innovatrice et son environnement qui sont le modèle sociologique. Xuereb (1991) recommande vivement l’incorporation des différentes unités concernées (recherche et développement, production, industrialisation et marketing). On trouve dans ce modèle toutes les activités liées au développement d’un produit nouveau accomplies conjointement dans une constitution de développement unique où se réunit l’intégralité des compétences nécessaires à l’accomplissement du processus d’innovation. Selon Xuereb (1991) les avantages de la structure intégrée sont nombreux comme la réduction de la durée du processus, l’intégration de l’ensemble des composantes fonctionnelles de l’entreprise, forte réactivité par rapport à 35

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l’environnement socio-économico-technique, forte collaboration entre les différents acteurs du processus de l’innovation.

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE

Ce processus devient la somme d’actes créatifs, d’événements collectifs auxquels ont participé de nombreux agents, aux mobiles parfois antagonistes, mais qui recherchent le même objectif qui est l’accroissement de la somme des biens mis à la disposition du consommateur et la valorisation de la découverte potentielle de leur travail.16 Quant aux « sociologues de l’innovation » ils s’attachent à comprendre les interactions qui se produisent entre l’entreprise innovatrice et la société, ainsi que le processus que l’entreprise applique pour faire accepter son innovation auprès de la société. Le modèle le plus souvent retenu est celui proposé par Akrich et al. (1988a/b) et baptisé modèle « tourbillonnaire ». L’idée de départ est que la fonction recherche et développement ne détient pas le monopole de l’innovation. Celle-ci peut voir le jour dans un laboratoire de recherche tout comme dans un service commercial. Chez un client ou dans une usine. Elle se transforme ensuite progressivement, à travers une série d’épreuves et expérimentations qui la 36

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confronte aux savoirs théoriques, aux savoirs faire et aux utilisateurs. Le modèle linéaire, en se fondant sur la distinction d’étapes successives dont l’ordre chronologique ne peut être bouleversé, est inadéquat pour rendre compte de ce mouvement erratique par lequel les caractéristiques de l’innovation s’affinent et se stabilisent. L’innovation est fondamentalement un processus d’intéressement et seul un modèle « tourbillonnaire » permet de suivre les multiples négociations qui donnent forme à l’innovation.17

16 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 49. 17 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 49.

2.4.2. Caractéristiques et problèmes posés du processus d’innovation La majorité des idées créatives ne se transforment pas forcément en des innovations réussies, Stevens et Burley (1997) dans leur étude menée indiquent qu’il faut 3000 idées pour engendrer et concevoir un produit ou un service commercialement avantageux et rémunérateur, de plus ces nouvelles idées doivent passer par des tests et procédures et parfois ces derniers sont couteux et les ressources financières et humaines de l’entreprise sont limitées. Le porteur de l’idée doit obtenir le soutien d’un certain nombre d’acteurs qui vont lui permettre d’inscrire son idée dans différents domaines favorables à sa concrétisation, ces acteurs peuvent être des collègues qui vont apporter leur expertise pour résoudre des problèmes techniques et améliorer le potentiel de l’idée, des commerciaux qui vont repérer des opportunités de marché, des partenaires externes ou des clients qui vont manifester leur intérêt… Ce sont aussi les membres du management de l’entreprise qui ont la capacité d’attribuer 37

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des ressources (budget, équipe…) et de signaler aussi leur reconnaissance de l’idée. En décidant si une nouvelle idée doit être incluse dans le domaine dont ils ont la responsabilité ils agissent comme des gardiens. Le porteur ne pourra faire accepter son idée que si celle-ci répond aux objectifs, intérêts et attentes de ces décisionnaires.18

18 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 40.

Parmi les difficultés que rencontre l’innovation on retrouve la résistance au changement, Parce que l’innovation remet en cause les habitudes de travail, elle peut complètement modifier un métier, elle peut aussi entrainer des besoins en formations, ainsi que des compétences nouvelles et même parfois redistribuer les pouvoirs, tout cela provoque une résistance au changement a tous les niveaux hiérarchiques et un attachement profond aux schéma et coutumes de travail traditionnels. Un exemple d’une idée qui fait peur, c’est le développement de la (CAO) La conception assistée par ordinateur chez Renault, Pierre Bézier réfléchit dans les années soixante sur les possibilités offertes par l’informatique. Dans une note diffusée en 1965, il présente son projet de « machine à dessiner » qui permettait d’aboutir à un mode de représentation des formes par les 38

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nombres. Pour imaginer ce qui va devenir la conception assistée par ordinateur, Bézier a observé le métier des plâtriers, des maitres modeleurs, des ajusteurs de matrice qui interviennent dans la conception et le maquettage des véhicules. Mais son projet bouleverse les habitudes, nécessite des compétences nouvelles… En 1970, devant le débat soulevé par le projet, une réunion des principaux directeurs de Renault est organisée pour décider de l’utilisation de la CAO ou de son abandon définitif. Au terme de la présentation de Bézier, le procédé sera finalement adopté grâce à deux voix, les autres participants s’étant abstenu. Ce vote marquera les débuts de la CAO dans l’industrie automobile.19

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. 19 : « 40 ANS D’INNOVATION », INDUSTRIE ET TECHNIQUES, NUMÉRO SPÉCIAL, NOVEMBRE 1998. P. 41.

2.5. Les stratégies d’innovation De manière classique, la stratégie d’entreprise correspond à l’orientation des activités d’une organisation à moyen/long terme. Elle consiste à choisir ses activités (classiquement des couples prestations/marchés) et à allouer des ressources (financières, matérielles, humaines…) de manière à obtenir un avantage concurrentiel (Garrette et al., 2009, johnson et al., 2008)

2.5.1. Le poids de l’innovation dans la stratégie, la typologie d’Ansoff et Stewart La première typologie du comportement innovant de l’entreprise se fonde sur l’importance de l’innovation dans la stratégie de l’entreprise (Ansoff et Stewart 1967)

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Cadre méthodologique de la recherche 2.5.1.1. La stratégie du premier sur le marché

C’est le fait de lancer un nouveau produit de l’entreprise avant les concurrents tout en prenant ses précautions des imitateurs, ainsi l’entreprise bénéficiera d’un monopole technologique, en ce moment la situation concurrentielle de l’entreprise sera avantageuse et elle pourra appliquer des prix élevés sur ses nouveaux produits tendance et rentabiliser ses investissements. La stratégie de premier sur le marché se justifie par la possibilité de bénéficier d’un monopole technologique, ce monopole peut être deux types, un monopole de droit : l’entreprise a réussi, par des moyens légaux à se protéger de l’imitation. Le brevet joue un rôle décisif dans ce type de situation. Il permet à « intervenir », sous certaines conditions, d’exploiter seul sa découverte pendant une durée maximale de vingt ans. Et un monopole de fait : même en l’absence de protection légale, il est parfois possible à l’entreprise innovatrice d’être à l’abri des imitateurs.

THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE.

En effet, des savoir-faire et des compétences collectives spécifiques, l’organisation du secret autour des installations, ou encore la présence en interne des seuls spécialistes dans un domaine particulier, peuvent permettre à l’entreprise innovatrice de garder une avance sur ses concurrents potentiels.20

2.5.1.2. La stratégie de suivi de leader La stratégie du premier sur le marché est couteuse, incertaine et risquée, couteuse car elle nécessite l’achat d’installations techniques, l’embauche des chercheurs des procédures et des tests, elle est incertaine car on ne sait pas quels vont être les résultats, Pour ces raisons la stratégie de suivi de leader semble être une véritable impasse, il est difficile pour le leader d’éviter l’apparition des imitateurs, par exemple, Apple a été le premier à lancer un téléphone révolutionnaire, l’IPhone, et une tablette novatrice, l’IPad. Dès que ces produits ont atteint un degré fort de succès, les imitateurs ont lancé des programmes de 40

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développement pour proposer des offres comparables, l’idée de cette stratégie est simple « attend de voir » les résultats obtenus par le pionnier, en cas de succès, le concurrent ou l’imitateur cherchera à développer une offre similaire et profitera de l’opportunité, et en cas d’échec le pionnier l’assume seul.

Mais lorsque le pionnier a mis en place des moyens de protection, la tâche sera plus délicate aux imitateurs et suiveurs, trois situations sont alors disponibles. La première situation consiste à ce que le suiveur parvient à contourner les moyens de protection mis en place par le leader, quand une innovation est protégée par le brevet, il est parfois possible par l’étude de celuici, de trouver des moyens pour contourner la protection, en utilisant par exemple une technologie différente qui remplit les mêmes fonctions. La deuxième situation consiste à ce que le suiveur achète le droit de copier le leader, le suiveur peut opter pour l’acquisition d’une licence d’exploitation au pré du leader. Il va ainsi obtenir le droit d’exploiter des connaissances qu’il n’a pas développées. L’avantage est que cette formule profite aux deux parties. Pour l’acheteur, c’est un moyen rapide d’accéder à une technologie. Pour l’innovateur, cela permet de diffuser plus largement l’innovation… La troisième situation consiste à ce que le suiveur attende que l’imitation devienne possible, la durée de vie d’un brevet est de vingt ans. Au terme de ce délai, l’invention tombe dans le domaine public. Il devient donc possible pour une firme de proposer une offre équivalente…21

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20 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P.133 21 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 134.

2.5.1.3.

Les stratégies des « applications ingénieuses » et du « moi aussi »

Ces stratégies en matière d’innovation apparaissent généralement plus tard à un moment ou les technologies clés ne sont plus protégées, le marché bien connu et stabilisé. La stratégie des applications ingénieuses consiste à se spécialiser dans les modifications à apporter aux produits afin de proposer des fonctionnalités originales. Il s’agira la plupart du temps de satisfaire les besoins particuliers d’une clientèle spécifique. Par exemple, dans le cas du développement du DVD, on a vu apparaitre des modèles proposant une partie lecteur-enregistreur DVD et une partie de Magnétoscope VHS. Ces modèles étaient destinés à la clientèle des cinéphiles possédant chez eux une importante collection de cassettes VHS et souhaitant les graver facilement sur disque. La stratégie de la société Unowhy, à l’origine de la tablette Qooq, peut également être considérée comme un exemple d’application ingénieuse 22. Qooq est une tablette dédiée à l’univers de la cuisine conçue par l’entreprise française 42

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Unowhy. Elle permet de visionner des vidéos, d’avoir accès à des conseils de chefs mais également d’écouter de la musique ou de consulter ses mails. Pour se différencier des concurrents et proposer un produit adapté à cette niche de marché, la direction à chercher à concevoir une tablette solide et facile à nettoyer. Le design a été également adapté pour que cet objet puisse être aisément disposé sur un plan de travail. Elle a été commercialisée à partir de 2009. Initialement cette tablette était fabriquée en Chine. A la suite de problèmes récurrents de livraison et de qualité, la direction a décidé de relocaliser sa production en France. Afin de limiter au maximum l’impact de cette décision sur les coûts de fabrication, un important travail de reconception a été réalisé. La partie « hardware » a été intégralement repensée, les circuits de câbles ont été optimisés, le nombre de vis a été réduit de quinze a cinq. Les étapes d’assemblage ont été également revues : elles sont passées de 50 à 8 ! Là où 65 opérateurs étaient autrefois nécessaires, ils ne sont plus qu’une dizaine. La relocalisation a également permis de réduire considérablement les coûts de transports et ceux liés aux contrôles qualité et au service après-vente. Finalement, par une succession d’innovations de procédés, la firme est parvenue au même coût de production. Dès la fin 2011, les tablettes QOOQ « made in France » étaient commercialisées sans augmentation de prix.23 22 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 134-135 23 : « QOOQ, LA PREMIÈRE TABLETTE FABRIQUÉE EN FRANCE », LE FIGARO.FR,17/10/2011. « QOOQ, UNE TABLETTE FRANÇAISE S’INVITE À LA TABLE DES OGRES DU NUMÉRIQUE », LE MONDE.FR, 6/11/2012.

2.6. La diffusion et la protection de l’innovation La diffusion d’une innovation ne peut s’envisager qu’avec le soutien de partenaires, d’offreurs de produits et de technologies complémentaires. Dans ce cas, il faut trouver un équilibre entre les exigences économiques qui incitent plutôt à la protection et celles de la diffusion qui orientent plutôt vers l’ouverture.24

2.6.1. Le processus de diffusion de l’innovation La diffusion est le processus par lequel une innovation va être progressivement communiquée, à travers certains canaux, auprès des membres du système social (Rogers, 1962). Elle représente l’ensemble des décisions individuelles d’adoption prises par les clients potentiels. La diffusion consiste ainsi en une confrontation de l’innovation avec le marché, un « instant de vérité » qui sanctionne les efforts développés par l’entreprise.25

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Cadre méthodologique de la recherche 2.6.1.1. Le modèle classique de la diffusion. Un modèle épidémiologique

Face à plusieurs innovations en compétition sur un même marché, le modèle de diffusion consiste à recourir à une analyse en termes d’avantages et d’inconvénients des offres en présence. Au fur et à mesure que l’innovation va se diffuser, des utilisateurs vont en faire l’apprentissage et des informations sur ces caractéristiques vont circuler, incitant d’autres individus à l’adopter. La propagation de l’innovation dépend ainsi du nombre de personnes susceptibles à l’adopter et de l’importance des contacts entre les premiers adopteurs et le reste de la population cible. Le contenu, la quantité et la dispersion de ces informations jouent un rôle décisif dans le processus de diffusion de même que l’appréciation des premiers usagers. Finalement, ce sont donc essentiellement les qualités intrinsèques de l’innovation qui vont lui permettre de convaincre un nombre de plus en plus important d’utilisateurs potentiels et ainsi assurer la plus ou moins grande vitesse de sa diffusion auprès des usagers potentiels.26

24 ET 25 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 186. 26 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 189-190

2.6.1.2. La vision sociologique de la diffusion En partant de l’observation de la pratique et de la construction des connaissances scientifiques, des sociologues vont s’intéresser, essentiellement à partir des années quatre-vingt, au développement des nouvelles technologies et nouveaux produits, pour contribuer à l’émergence d’une véritable « sociologie de l’innovation ».27

a. Le modèle sociologique de la diffusion  Deux idées fortes sont à la base de ce modèle (Callon, 1994), la première idée, Il est illusoire de séparer les phases de conception et de diffusion de l’innovation, c'est-à-dire le « technique » du « social », car le contenu de l’innovation dépend largement du contexte au sein duquel elle prend forme et se diffuse. La deuxième idée, l’activité innovatrice ne doit pas être vue comme l’acte d’un individu (ou d’une entreprise) isolé mais comme la mise en place de collectifs « hybrides » dans lesquels on trouve des acteurs humains, des techniques, des machines… Pour les sociologues de l’innovation, l’implantation 44

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progressive de l’innovation dans le système social est le résultat de diverses opérations effectuées par une multitude de représentants, d’intermédiaires. La plupart des caractéristiques de l’innovation découlent d’une suite d’intérêts, de conflits, de compromis entre différents acteurs plus ou moins concernés par l’innovation et investis dans son développement. La traduction représente ce processus par lequel l’innovation et son univers social vont progressivement se mettre en forme et se stabiliser (Callon et al., 1989).

27 : POUR UNE PRÉSENTATION SYNTHÉTIQUE DE CETTE APPROCHE VOIR : GAGLIO G. (2011), SOCIOLOGIE DE L’INNOVATION, PUF, COLL. « QUE SAIS-JE ? ».

Ce modèle met ainsi l’accent sur les facteurs sociaux qui interviennent dans la construction du contenu de l’innovation. Pour les tenants de cette approche, les croyances scientifiques et les choix techniques qui président au développement de l’innovation s’expliquent principalement par des déterminants sociaux et non pas uniquement par la logique propre à la fonction Recherche et Développement. La fabrication de l’innovation et son implantation représentent un double mouvement par lequel elle est construite et trouve des débouchés. C’est cette création d’un ensemble de liens entre l’objet et son environnement qui va assurer progressivement la stabilisation du contenu technique de l’innovation et son adoption par le marché. La force de l’innovation ne vient plus de ses qualités intrinsèques mais de sa faculté à intéresser un nombre de plus en plus important d’acteurs et de susciter ainsi l’adhésion. Cette force lui est donnée par la construction, et la mobilisation d’un « réseau » qui correspond à un ensemble de relations entre des acteurs et des techniques. Si au début du projet et de développement, l’acteur innovateur est seul et imagine ce que peut être « l’univers social » de son innovation (ses 45

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adopteurs, ses concurrents…), il va progressivement tisser un ensemble de liens avec des acteurs humains (des fournisseurs de composants, des fabricants de produits liés…) et différents artefacts (des technologies disponibles, des normes existantes, des produits liés…) qui vont à la fois lui fournir des opportunités de développement (le soutien d’instance publiques, de partenaires industriels…) et des contraintes fortes (le respect de cahiers des charges, l’utilisation de telle ou telle technologie…). Au terme du processus, un réseau d’entités liées entre elles s’est formé. Des négociations ont eu lieu, des compromis ont été acceptés, des opposants ont rejeté le projet, des groupes sociaux ont soutenu l’innovation… Momentanément un consensus a été obtenu. Le réseau correspond ainsi à une traduction réussie (Vinck, 1991).

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b. Le mécanisme de l’intéressement Dans la vision sociologique, l’innovation ne peut réussir que si elle parvient à créer des liens inédits entre différents acteurs. L’entreprise doit donc utiliser différents dispositifs d’intéressement qui permettront à l’innovation d’être en prise avec ce qui sera son environnement futur (Akrich, 1991). Comment parvient-on à intéresser ? Les sociologues de l’innovation ne proposent pas véritablement de méthodes à suivre mais leurs travaux permettent de percevoir le mécanisme de l’intéressement. Ce dernier s’articule autour des notions d’univers social, d’inscription des utilisateurs, de réseau et de porteparole. L’intéressement consiste en l’insertion progressive de l’innovation dans son univers social. Schématiquement, cet univers social peut être décomposé en trois catégories distinctes (Mangematin, 1992, p. 51), première catégorie, ceux qui sont intéressés par les caractéristiques techniques retenues par le concepteur et qui vont s’allier au projet et le soutenir. Deuxième catégorie, ceux qui, à l’inverse, vont s’y opposer parce qu’ils auraient souhaité d’autres choix 46

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techniques. Troisième catégorie, ceux qui sont indifférents, ni alliés, ni adversaires. Cet univers social n’est pas une donnée a priori mais un ensemble variable au gré des décisions de l’entreprise innovatrice. En s’engageant dans une voie de développement, en choisissant tel ou tel composant, en favorisant une fonction plutôt qu’une autre, l’entreprise va modifier la structure de ces trois groupes. En prenant l’exemple des technologies de guidage routier, Mangematin (1992,1993) montre que les choix techniques opérés pendant les phases de conception et durant les « premiers instants » de la diffusion par les entreprises définissent simultanément les partenaires et les utilisateurs qui vont contribuer à lancer la technologie. Ainsi, dès les premiers choix techniques réalisés pendant les phases amont du projet, l’innovateur prend en fait des décisions stratégiques qui tendent à dessiner l’univers social de son projet. Pour capturer un utilisateur ou un intermédiaire qui lui semble stratégique, une entreprise peut aller jusqu’à concevoir la technologie proposée et modifier ses choix initiaux. La technologie est alors transformée pour tenir compte des attentes et des exigences de cet utilisateur, c'est-à-dire pour l’intéresser. En ce sens, les utilisateurs sont inscrits dans la technique, c'est-à-dire que leur nombre, leur identité, dépendent pour une large part des choix techniques opérés par l’entreprise innovatrice.28

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28 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 203-204.

c. L’équilibre des forces au sein du réseau Tout d’abord, ce courant montre que l’entreprise innovatrice doit, dès les premières phases de conception, « intéresser », c'est-à-dire chercher à convaincre des acteurs importants de s’engager dans le projet. Pour cela elle doit mener un certain nombre d’actions dédiées. La conception « tourbillonnaire » du processus d’innovation. Ces manœuvres d’intéressement sont d’une importance toute particulière quand la technologie que l’on cherche à imposer doit affronter une concurrente destinée à remplir les mêmes fonctions pour le même marché.29 Ensuite, les réflexions sur la configuration des réseaux, initiées notamment par Callon et al. (1992), rejoignent à bien des égards les conclusions de bon nombre de travaux sur les coopérations en matière d’innovation. Etudiant le « degré d’intégration » de ces formes hybrides, c'est-à-dire la plus ou moins grande facilité avec laquelle les membres du réseau se « raccordent » aux autres, les auteurs retiennent deux situations extrêmes : le réseau dispersé et le réseau convergent. Dans le réseau dispersé, les relations entre les acteurs existent mais leur densité est faible. Il peut donc être difficile à un acteur donné de mobiliser le reste du réseau. En revanche, dans le réseau convergent, les parties prenantes se raccordent aisément. Tout acteur peut facilement mobiliser toutes les compétences du réseau, notamment parce que les interactions sont nombreuses et la circulation d’informations au sein de la communauté aisée. Les auteurs soutiennent logiquement que les réseaux convergents sont intrinsèquement plus efficaces et qu’il faut dès lors s’interroger sur les moyens à mettre en œuvre pour les constituer.30 Enfin, l’approche sociotechnique relève l’importance des documents, matériels et autre artefacts que vont émettre et s’échanger les membres du réseau. Quand le concepteur d’un nouveau format de disque vidéo a haute définition met en avant, dans ses communiqués de presse, le nombre de ses ventes, la liste des éditeurs qui le soutiennent ou créé une association pour faciliter les transports de technologie vers de nouveaux partenaires, il tente bien d’utiliser différents porte-parole pour convaincre les utilisateurs et les industriels de le rejoindre. A ce titre, les brevets, les licences d’exploitation et toute sorte 48

Chapitre I

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d’accords donnant accès à la technologie, peuvent représenter, s’ils sont bien utilisés, des instruments au service de la création d’un réseau de défenseurs et donc de la diffusion. Il est ainsi important de ne pas associer diffusion et protection de l’innovation.31

29, 30 ET 31 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 208.

2.7. La protection de l’innovation La protection de l’innovation ne se limite pas aux moyens légaux. Divers éléments peuvent rendre l’imitation difficile. Il s’agit notamment de la nature tacite de connaissances développées, leur rareté (expertise, expérience unique) et de la complexité du processus qui rend possible l’innovation. Le plus souvent cependant, les moyens de protection légaux jouent également un rôle prépondérant. Les firmes peuvent notamment chercher à rendre la tâche des concurrents encore plus difficile en multipliant les mesures de protection, et à se doter des moyens qui rendront plus aisées d’éventuelles poursuites juridique à l’encontre d’imitateurs avérés.32

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Chapitre I

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2.7.1. Marque, dessins et modèles, droit d’auteur, enveloppe Soleau et cahier de laboratoire Les différents moyens de protection que nous allons aborder ci-dessous s’utilisent à différentes étapes du processus d’innovation. Si la marque, les dessins et modèles permettent plutôt de protéger la réalisation finale, l’enveloppe Soleau et le cahier de laboratoire sont des outils très utiles dans les étapes de recherche et de développement.33

2.7.1.1. La marque La marque est un signe susceptible de représentation graphique servant à distinguer les produits ou services d’une personne physique ou morale (l’article L711-1 du CPI, code la propriété intellectuelle). Elle peut prendre des formes variées : un nom commun, patronymique, géographique, un sigle, un logo, etc. pour être valide, la marque doit être licite (signe conforme à la loi, à l’ordre public et aux bonnes mœurs), distinctive (elle doit permettre se différencier les produits et services) disponible (ne pas être déjà utilisée). Le critère de la distinction implique qu’il n’est pas possible d’utiliser comme marque un terme qui désigne le produit (ou service) générique, sa qualité essentielle ou encore sa composition. Un fabricant de chaises ne pourrait pas prendre « chaise » comme marque. Notons également que la jurisprudence sanctionne régulièrement des entreprises utilisant des marques pouvant entrainer des confusions dans l’esprit du consommateur quant à l’origine du produit ou du service, même si celui-ci n’appartient pas à la famille du produit protégé. Par exemple Yves Saint-Laurent s’est vu interdire l’utilisation du nom « champagne » pour l’un de ses parfums.34

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Chapitre I

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32 ET 33 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 209. 34 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 210.

2.7.1.2. Le droit des dessins et modèles Les caractéristiques de forme d’un nouveau produit ou d’une partie de ce dernier peuvent faire l’objet d’une protection. Celle-ci est acquise par le dépôt d’un dessin ou d’un modèle. L’INPI entend par « dessin », une représentation en deux dimensions du produit et par « modèle », une représentation visuelle en trois dimensions. Cette protection peut être très intéressante même si elle protège l’apparence de l’innovation et non son contenu technique. Cette apparence doit être caractérisée par des éléments visuels (des lignes, des contours, des couleurs, une forme, une texture, des matériaux utilisés). Le produit lui-même ou son ornementation (c'est-à-dire les éléments de décoration) peuvent bénéficier de cette protection… Cette protection se fait par tranches de cinq ans pour une durée maximale de vingt-cinq ans. Il est possible d’obtenir une protection sur l’ensemble du territoire de l’Union Européen (« dessins et modèles communautaires ») ou à l’international (via l’Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle, OPMI).35

2.7.1.3. Le droit d’auteur (copyright) Ce type de droit protège les « œuvres de l’esprit » : ouvrages, œuvres musicale, artistiques… le champ d’application est donc restreint même si certaines innovations, ou composants d’une innovation, peuvent être protégées de cette manière. Il pourra s’agir notamment d’un nouveau logiciel, d’éléments de design. La différence entre le droit d’auteur (expression française) et le copyright (expression anglo-saxonne) est assez minime, du fait de l’entrée en vigueur de conventions internationales. On peut noter que le droit français protège d’avantage l’auteur et le droit anglo-saxon, l’investisseur. Le droit d’auteur s’acquiert sans formalités. C’est la création de l’œuvre qui le fait naitre. L’auteur peut être amené à agir en contrefaçon. Il est donc généralement conseillé à l’auteur de se donner les moyens d’établir la preuve de sa création en cas de litige. Pour cela il peut utiliser avec intérêt une enveloppe Soleau (voir ciaprès), déposer sa création auprès d’un officier ministériel (un notaire ou un huissier de justice) ou faire appel à une société d’auteurs.36 51

Chapitre I

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35 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 211. 36 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 211-212.

2.7.1.4. L’enveloppe Soleau L’enveloppe Soleau est un dispositif qui permet de dater de manière certaine une création, une idée ou encore un projet. Elle est constituée de deux compartiments. Le créateur va placer dans ces compartiments les éléments qu’il souhaite dater. Il s’agira le plus souvent d’une description (un texte) ou d’une reproduction en deux dimensions (des schémas, des dessins, des photos, etc.). Les contraintes sont très faibles. L’INPI précise que le contenu est libre de toute représentation, mais il ne doit pas gêner le procédé de datation (perforation au laser) ; une enveloppe ne doit pas comporter de « corps durs » comme du carton, une agrafe… ; l’épaisseur maximum de l’enveloppe est de cinq millimètres d’épaisseur. On ne peut introduire que sept feuilles de format A4 ; L’INPI va conserver un ou deux compartiments pendant une période de cinq ans, renouvelable une fois. L’autre exemplaire est remis à l’auteur. Le principal avantage de l’enveloppe Soleau est qu’elle permet, par une procédure simple et peu coûteuse, de dater une création tout en gardant le secret. Elle peut donc se révéler particulièrement utile avant de contacter un futur partenaire au projet d’innovation. Cela pourra éviter d’éventuelles « fuites » ou, plus généralement, un comportement opportuniste de la part du partenaire. Elle est également souvent utilisée pour mieux négocier des accords confidentiels (qui feront mention de l’enveloppe) ou pour avoir un descriptif de l’état d’avancement d’un projet, a un moment ou le dépôt de brevet n’est pas encore envisageable.37

2.7.1.5. Le cahier de laboratoire Le cahier de laboratoire (ou « cahier de manipulation ») est un outil de traçabilité des travaux de recherche. Une version courante en France est celle proposée par le réseau CURIE, association fédérant les acteurs de la valorisation de la recherche publique française. Ce « cahier de laboratoire national » est destiné aux laboratoires mais également aux entreprises engagées dans un effort d’innovation. Il se représente sous forme d’un cahier de format A4 possédant un numéro unique. Ses pages sont « cousues-collées » afin de rendre l’arrachage ou le remplacement de pages faciles à détecter. En utilisant une encre indélébile… 52

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dans ce cahier l’utilisateur (typiquement un chercheur) va enregistrer ses travaux « au fil de l’eau » : les idées initiales, des hypothèses testées, le résultat des expérimentations…38

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Chapitre I

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37 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 212-213. 38 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 214.

2.7.2. Le brevet Le brevet représente sans nul doute un outil de protection privilégié par les firmes innovatrices. Les plus grands déposants de brevet déposent chaque année plusieurs milliers de brevet… Le brevet représente un droit de propriété qui confère à son auteur un pouvoir de monopole sur une durée déterminée. Il consiste donc en théorie un facteur d’allongement du délai pendant lequel sera impossible l’imitation… la durée de la protection par brevet est de vingt ans à compter du jour du dépôt de la demande.39 Généralement, un brevet comprend les éléments suivants40 :  Un résumé de l’invention  Une partie descriptive, qui présente l’état de la technique avant le travail de l’inventeur, l’apport de l’invention, et l’innovation ellemême. Cette partie permet de montrer qu’il y a eu un travail inventif.  Des schémas qui expliquent l’invention.  Les revendications qui permettent de montrer que l’invention est susceptible d’application industrielle et de délimiter le périmètre du monopole d’exploitation.

2.7.3. Le secret L’avantage premier du secret est de permettre a priori une protection illimitée dans le temps mais il faut que la nature de l’innovation s’y prête. Si le produit garde une trace de l’innovation, le secret est difficile, même si des parades existent en enrobant par exemple un composant dans une enveloppe qui en empêche l’examen et qui ne peut être ôtée sans provoquer sa destruction. Le secret représente dans ce cas un moyen d’éviter la copie par rétro-ingénierie. Mais il devient alors indispensable d’organiser le secret autour de l’innovation, de refuser l’accès aux installations, de limiter la diffusion d’informations aux

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Chapitre I

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partenaires…, ce qui complique nettement les pratiques de collaboration en matière d’innovation et de gestion des ressources humaines de R&D.41 39 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 215. 40 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 217. 41 : THOMAS LOILIER ET ALBÉRIC TELLIER. GESTION DE L’INNOVATION, COMPRENDRE LE PROCESSUS D’INNOVATION POUR LE PILOTER 2EM ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE. P. 227.

2.8.

Synthèse 

Innovation n’est pas invention, l’innovation est purement commerciale, tandis que l’invention est purement scientifique et technique, l’innovation n’est pas seulement l’introduction d’un nouveau produit ou service mais peut être aussi sous forme d’une amélioration ou d’une nouvelle version d’un produit ou d’un service déjà existant.

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Chapitre I

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3. Chapitre III : L’entrepreneuriat

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Chapitre I

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3.1. Introduction  Le début du troisième millénaire est marqué par le renouveau de l'esprit d'entreprendre et du comportement entrepreneurial, lesquels affectent tous les pays et tous les domaines de la vie économique et sociale : les créations et les reprises d’entreprises, les entreprises existantes, les associations et même le service public. Pendant de très nombreuses années on a pensé que l'esprit et la capacité d'entreprendre relevaient principalement, voire exclusivement, du goût du risque et de traits de personnalité particuliers. Depuis le début des années 1980, cette vision d'un entrepreneur inné est remise en question. Entreprendre aujourd'hui, c'est aussi et surtout une discipline, dont les règles et les principes peuvent s'apprendre et être systématiquement appliqués. En Algérie l’entrepreneuriat est née à partir des années 1990 suite aux changements sur tous les plans, internes et externes qui ont fait que l’Algérie s’oriente vers une nouvelle organisation ayant pour pierre angulaire encourager et développer l’esprit d’entreprise. Cependant, l’activité entrepreneuriale a pris tout son essor, à savoir libérer l’entrepreneur à créer des entreprises dans des secteurs de leurs choix et ce grâce à la lever du monopole de l’Etat sur l’activité économique et libérer l’initiative privée ou l’Etat a été pendant plus de 30 ans le principal entrepreneur, ainsi un premier code d’investissement était mis en place pour la première fois en Algérie en 1993. Cette libération de l’économie Algérienne qui a été marquée dès le début de la décennie quatre-vingt-dix par l’application des reformes économique (réformes fiscales, réformes bancaires, libéralisation des prix, libéralisation du commerce extérieur) L’entrepreneuriat est particulièrement difficile à définir. De façon plus particulière, le concept de l’entrepreneuriat tient compte de l’impact sur le milieu et de l’influence de ce milieu pour susciter le développement des entreprises en fournissant ressources et conventions plus ou moins stimulantes. 57

Chapitre I

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Dans ce chapitre nous allons essayer d’éclaircir le concept de l’entreprenariat par une définition et un rappel historique dans un premier temps, ensuite nous allons voir certaines théories élaborées dans ce domaine ainsi que les typologies existantes et nous allons conclure par une explication du processus entrepreneuriale.

3.2. Qu’est-ce que c’est l’entrepreneuriat ? Il existe un nombre important de définitions de l’entrepreneuriat, dans le dictionnaire

des

sciences

de

gestion

par

exemple,

l’entrepreneuriat

désigne « l’état de celui ou de ceux qui sont entrepreneurs. Cet état est un résultat de trois éléments indissociables ; l’esprit d’entreprise, la création d’entreprise, et l’entrepreneur lui – même ». Plus largement les concepts clés de l’entreprenariat sont la création d’une nouvelle entreprise ou de son propre emploi ; la création de nouveaux produits ou processus ; la prise de risque tant pour l’entrepreneur que pour l’entreprise ; l’innovation, quelle qu’en soit la forme; la création de valeur; la capacité de l’entreprise à générer des profits, et à croître, le repérage et l’exploitation d’une ou de plusieurs opportunités d’affaires et la mobilisation des ressources, qu’elles soient limitées ou non. Alors on peut de manière assez subjective définir l’entrepreneuriat comme « l’action humaine, soutenue par le milieu environnant, pour générer de la valeur sur le marché à travers la création ou le développement d’une activité économique, évoluant avec cette valeur et finalement affectant l’économie, et ce, dans le but de mieux répondre aux besoins individuels et collectifs d’un territoire.42

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Chapitre I

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42 : POLYCOPIE MASTER 2 COMMUNICATION MARKETING, COURS L’ENTREPRENARIAT DE L’AGENCE UNIVERSITAIRE FRANCOPHONE.

3.3. Historique de l’entreprenariat : Nous allons revisiter l’histoire de l’entreprenariat tout en mettant en évidence les différents points de vue et concepts des différentes disciplines.

3.3.1.

Les économistes (approche fonctionnelle) :

Une lecture attentive des deux premiers auteurs, généralement identifiés comme les pionniers du domaine, Cantillon (1755) et Say (1803), nous fait découvrir des auteurs qui s'intéressaient tant à l'économie qu'aux entreprises, à leur création, leur développement, et leur gestion. Cantillon était essentiellement un banquier qu'on qualifierait, de nos jours, de prêteur de capital de risque. Ses écrits nous révèlent quelqu'un à la recherche d'occasions d'affaires, préoccupé par une gestion astucieuse et économe, qui optimise le rendement sur le capital investi. Jean-Baptiste Say est le deuxième auteur qui s'est beaucoup intéressé aux activités de l'entrepreneur. Il voyait le développement de l'économie par la création d'entreprises. Il rêvait de voir la révolution industrielle anglaise se transposer en France (Say, 1815 ; 1816). Cantillon et Say voyaient l'entrepreneur surtout comme un preneur de risques puisqu'il investit son propre argent. Pour Cantillon, l'entrepreneur achète une matière première - souvent produit de l'agriculture - à un prix certain pour la transformer et la revendre à un prix incertain. C'est donc quelqu'un qui sait saisir une opportunité dans le but de réaliser un profit, mais qui doit en assumer les risques. Say fera une différence entre l'entrepreneur et le capitaliste, entre les profits de l'un et de l'autre (Say, 1803 ; 1815 ; 1816 : 28-29 ; Schumpeter, 1954 : 59

Chapitre I

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555). En ce sens, il associe l'entrepreneur à l'innovation. Il voit l'entrepreneur comme un agent de changement. Entrepreneur lui-même, il est le premier à avoir défini l'ensemble des paramètres de ce que fait l'entrepreneur dans le sens où nous l'entendons de nos jours. Schumpeter (1954) a observé qu'une grande partie de sa propre contribution a consisté à faire connaître aux Anglo-saxons la compréhension du monde de l'entrepreneur à partir des écrits de Jean-Baptiste Say. Compte tenu qu'il fut le premier auteur à constituer les assises du champ, nous avons qualifié Say de « père du champ de l’entrepreneuriat » (Fillion, 1988). Mais c'est Schumpeter qui donne son envol au domaine de l'entrepreneuriat. Il l'associe nettement à l'innovation. « L’essence de l'entrepreneuriat se situe dans la perception et l'exploitation de nouvelles opportunités dans le domaine de l'entreprise... cela a toujours à faire avec l'apport d'un usage différent de ressources nationales qui sont soustraites de leur utilisation naturelle et sujettes à de nouvelles combinaisons. » (Schumpeter, 1928) Non seulement Schumpeter associe-t-il l'entrepreneur à l'innovation, mais l'ensemble de son œuvre montre l'importance de l'entrepreneur pour expliquer le développement économique. En fait, il n'est pas le seul à associer l'entrepreneuriat à l'innovation. Clark (1899) l'avait clairement fait avant lui, de nombreux économistes dont Baumol (1993) et Leibenstein (1978) ainsi que la plupart des économistes qui s'intéressent à l'entrepreneuriat après lui le feront aussi. Ce qui intéresse les économistes, c'est avant tout de mieux comprendre le rôle que joue l'entrepreneur comme dynamo du système économique. En ce sens, les économistes voient l'entrepreneur tant comme un « déceleur » d'occasions d'affaires, un créateur d'entreprises, qu'un preneur de risques. Hayek (1937 ; 1959) a montré que le rôle de l'entrepreneur consistait à informer le marché des nouveautés qu'il y présente. Knight (1921) a montré que l'entrepreneur assume un risque à cause de l’incertitude dans laquelle il évolue et 60

Chapitre I

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qu'il est rémunéré en conséquence par le profit qu'il tire de l'activité qu'il a initiée. Hoselitz (1952, 1968) a parlé d'un niveau de tolérance plus élevé à travailler dans des conditions d'ambiguïté et d'incertitude chez les entrepreneurs. Casson (1982) fera une tentative intéressante pour mettre au point une théorie où sont associés entrepreneurs et développement économique. Il y insiste sur la dimension de la coordination de ressources et de la prise de décision. Leibenstein (1979) avait cependant déjà établi un modèle où il mesurait le degré d'efficacité et d'inefficacité dans l'utilisation de leurs ressources par les entrepreneurs. On parle de l'entrepreneur en économie mais on l'a peu ou pas intégré dans les modèles classiques de développement économique. Lorsqu'on l'a fait, l'entrepreneur est représenté par une fonction. Les économistes qui se sont intéressés à l'entrepreneur sont demeurés la plupart du temps, comme c'est le cas dans d'autres disciplines, des marginaux. Si on voulait faire une synthèse des principaux courants de pensée en économie concernant l'entrepreneuriat, on serait amené à accepter la suggestion de Baumol (1993) et de faire référence à deux catégories d'entrepreneurs : l'entrepreneur-organisateur d'entreprises et l'entrepreneur-innovateur auquel on réfère de nos jours sous le vocable d’« intrapreneur ». Le premier représente l'entrepreneur classique décrit par Say (1803), Knight (1921) et Kirzner (1983), tandis que le second représente celui décrit par Schumpeter (1934). Il n'est jamais facile d'introduire des éléments de rationalité dans le comportement complexe de l'entrepreneur. Une des critiques qu'on peut formuler à l'égard des économistes, c'est de n'avoir pas su faire évoluer la science économique et d'avoir été incapables de créer une science du comportement économique de l'entrepreneur. Casson (1982) a été aussi loin qu'on puisse penser aller dans ce qui est quantifiable et acceptable à la science économique. Le refus par les économistes d'accepter des modèles à la limite non quantifiable marque les limites de cette science en entrepreneuriat. Ceci amènera le monde de l'entrepreneuriat à se tourner vers les behavioristes, puis vers les

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Chapitre I

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spécialistes des sciences de la gestion pour mieux maîtriser la compréhension du comportement de l'entrepreneur.

REVUE ORGANISATIONS & TERRITOIRES, VOLUME 8, NO 1 ET 2, PRINTEMPS-ÉTÉ 1999, P. 131-148

3.3.2.

Les behavioristes comportementale) :

(approche

Nous avons inclus sous le vocable « behavioristes », les psychologues, psychanalystes, sociologues et autres spécialistes du comportement humain. Un des premiers de cette discipline à s'intéresser aux entrepreneurs fut Max Weber (1930). Il a identifié le système de valeur comme fondamental pour expliquer le comportement des entrepreneurs. Il les voyait comme des innovateurs, des gens indépendants possédant une source d'autorité formelle de par leur rôle de dirigeants d'entreprises. Mais celui qui a donné le coup d'envoi aux sciences du comportement face aux entrepreneurs fut sans doute David C. McClelland. McClelland Au cours des années 1950, on s'interroge sur la montée de l’URSS ; on se demande si l'homo sovieticus ne va pas supplanter l'homo americanus. C'est ce qui amène David C. McClelland à se pencher sur l'histoire afin d'expliquer le pourquoi des grandes civilisations. À la suite de cette étude monumentale,

McClelland

(1961)

identifie

plusieurs

éléments,

mais

essentiellement la présence de héros dans la littérature. Les générations suivantes prennent ces héros comme modèles et ont tendance à les imiter dans leurs comportements. Ces héros ont tendance à faire sauter les barrières, à élargir la limite de ce qu'il est possible d'accomplir. Selon McClelland, les gens formés sous cette influence développent un fort besoin de réalisation, et il associe ce besoin à l'entrepreneur. Voici sa définition : « Un entrepreneur est 62

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

quelqu'un qui exerce un contrôle sur une production qui ne sert pas qu'à sa consommation personnelle. En fait, McClelland a surtout étudié des gestionnaires de grandes entreprises. Bien qu'il soit fortement associé au domaine de l'entrepreneuriat, une lecture attentive de ses écrits ne montre aucune relation entre le besoin de réalisation et le fait de lancer, posséder, ou même gérer une entreprise (Brockhaus, 1982 :41). Mentionnons que McClelland a aussi identifié le besoin de puissance, mais c'est là une dimension de sa recherche à laquelle il a peu donné suite et dont on parle moins. Plusieurs chercheurs ont étudié le besoin de réalisation, mais personne ne semble avoir atteint des résultats vraiment concluants sur ce concept quant à la façon de l'associer à la réussite de l'entrepreneur. Timmons (1973) a cependant trouvé que ceux qui avaient suivi des séances de formation pour augmenter leur besoin de réalisation avaient créé des entreprises dans une proportion plus grande que les autres. Gasse (1978) a observé que McClelland a restreint ses recherches aux secteurs reliés aux activités économiques. Cette observation nous apparaît fort pertinente, car le besoin de réalisation s'exprimera en fonction des valeurs prédominantes d'une société donnée. Dans l’ex-U.R.S.S., ceci aurait pu signifier de devenir un membre influent du parti communiste ; dans l’Europe féodale, d’accéder à la noblesse ; dans le Québec du XIXe siècle, de jouer un rôle influent dans la hiérarchie des institutions religieuses catholiques. Ainsi, pour que le besoin de réalisation soit vraiment canalisé vers l'entrepreneuriat et la création d'entreprises, il faut que les valeurs sociales ambiantes reconnaissent et valorisent suffisamment la réussite en affaires pour y attirer celles et ceux qui ont un fort besoin de réalisation. Gasse (1982) observe avec justesse que la théorie du besoin de réalisation de McClelland est inadéquate, car elle ne peut identifier les structures seuls facteurs principaux déterminants : le besoin de réalisation et le besoin de puissance. Comme c'est le cas pour les personnes et les organisations, il n'est pas certain qu'on puisse restreindre l'explication sur le comportement et l'évolution des sociétés à un ou deux facteurs seulement. Marx 63

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

(1844, 1848) a insisté sur le rôle des idéologies, Weber (1930) et Tawney (1947) sur celui des idéologies religieuses, Burdeau (1979) et Vachet (1988) sur celui de l'idéologie libérale, mais Kennedy (1991), Rosenberg et Birdzell (1986), ainsi que Toynbee (1994) ont montré la multiplicité de facteurs qui expliquent le développement des sociétés et des civilisations. Toutefois, McClelland aura certainement montré que l'être humain est un produit social. On peut penser que les hommes tendent à reproduire leur propre modèle. REVUE ORGANISATIONS & TERRITOIRES, VOLUME 8, NO 1 ET 2, PRINTEMPS-ÉTÉ 1999, P. 131-148.

En ce sens, on sait que l'influence du modèle explique dans un grand nombre de cas la décision de lancer une entreprise. On peut ainsi penser que, toutes choses étant égales, plus le nombre d'entrepreneurs dans une société sera élevé, plus nombreux et valorisés seront les modèles d'entrepreneurs présents, plus nombreux seront les jeunes qui tendront à imiter ces modèles, c'est-à-dire à choisir l'entrepreneuriat comme voie de carrière (Filion, 1988 ; 1989 ; 1990 a et b ; 1991, a et b).

3.3.3.

L'école des traits de caractère :

Après McClelland, les behavioristes vont dominer la discipline de l'entrepreneuriat pendant 20 ans, jusqu'au début des années 1980. On cherche à savoir qui est l'entrepreneur, quelles sont ses caractéristiques. Les sciences du comportement sont en pleine expansion. On a établi de meilleurs consensus que dans d'autres disciplines en ce qui concerne les méthodologies de recherche, qui offrent une validité et une fiabilité. Ce mouvement se reflète par des recherches sur bien des sujets et, en particulier, sur les entrepreneurs. Des milliers de recherches montreront toute une série de caractéristiques attribuées aux entrepreneurs.

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Cadre méthodologique de la recherche

Caractéristiques le plus souvent attribuées aux entrepreneurs par les spécialistes en comportement sont : Innovateurs, leaders, preneurs de risques modérés, indépendants, créateurs, énergiques, persévérants, originaux, optimistes, orientés vers les résultats, flexibles, débrouillards, besoin de réalisation, internalité, confiance en soi, implication à long terme, tolérance à l'ambiguïté et à l'incertitude, initiative, apprentissage, utilisation de ressources, sensibilité envers les autres, agressivité, tendance à faire confiance et argent comme mesure de performance. REVUE ORGANISATIONS & TERRITOIRES, VOLUME 8, NO 1 ET 2, PRINTEMPS-ÉTÉ 1999, P. 131-148.

Ces nombreuses recherches faites à partir de méthodologies pourtant impeccables ont cependant donné des résultats fort variables et souvent contradictoires. À ce jour, on n'a pas encore établi un profil psychologique scientifique absolu de l'entrepreneur. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce phénomène. D'abord, les différences dans les échantillonnages. On peut penser que « la fonction crée l'organe » et qu'une caractéristique se développe à l'usage d'un métier. Ainsi, on peut penser qu'un échantillon étudiant des entrepreneurs qui ont lancé une entreprise depuis deux ans n'établira pas le même profil qu'un échantillon étudiant des entrepreneurs qui ont lancé une entreprise depuis 20 ans. Les profils risquent aussi d'être façonnés par bien d'autres facteurs, dont, par exemple, les activités de même que les secteurs d'activités économiques. Un propriétaire-dirigeant de PME ne se comporte pas de la même façon s'il est ingénieur axé sur la gestion des opérations de fabrication que s'il est diplômé en gestion, spécialisé en marketing, œuvrant dans une entreprise de services. Les formations et emplois antérieurs auront aussi une influence, ainsi que la religion, les valeurs du milieu ambiant, l'éducation, la culture familiale, etc. Il faut aussi compter sur le fait que chaque chercheur propose sa définition de l'entrepreneur qui varie de l'un à l'autre. Pour certains, est entrepreneur toute personne qui crée 65

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

une entreprise, pour d'autres, toute personne qui gère un commerce, que ce soit une franchise ou autre, tandis que pour d'autres, les entrepreneurs sont ceux qui ont créé des entreprises qui ont grossi. Pour d'autres encore de l'école schumpétérienne,

les

seules

personnes

qui

peuvent

être

qualifiées

d’entrepreneurs sont celles qui ont engendré au moins une innovation. En analysant des résultats de recherche, on réalise que certains échantillonnages peuvent inclure tant des dirigeants de PME et des franchisés que des travailleurs autonomes. Cette diversité des échantillonnages explique en partie celle des résultats obtenus à la suite des recherches sur les entrepreneurs. REVUE ORGANISATIONS & TERRITOIRES, VOLUME 8, NO 1 ET 2, PRINTEMPS-ÉTÉ 1999, P. 131-148.

Même si on n'est pas arrivé à établir un profil scientifique absolu de ce qu'est l'entrepreneur, les recherches effectuées sur le sujet offrent des repères non négligeables à celles et ceux qui veulent devenir entrepreneur pour mieux se situer comme entrepreneurs potentiels (voir à ce sujet le test du profil entrepreneurial développé par Yvon Gasse de l’Université Laval pour la Fondation de l’Entrepreneurship). Les recherches sur les entrepreneurs à succès (Filion, 1991a et b) permettent aux entrepreneurs en exercice et en devenir, d'identifier les caractéristiques sur lesquelles ils devront travailler pour mieux réussir. Lorrain et Dussault (1988) ont montré que les comportements sont de meilleurs indices de succès que les traits de personnalité. Après avoir connu son heure de gloire, l'école des traits de personnalité tend maintenant à disparaître. De créer leur propre environnement. De nombreux chercheurs ont trouvé un cheminement identique et ont suggéré que les entrepreneurs créent des entreprises non pas tant par attirance pour le travail à leur compte qu’en raison d’un ajustement inadéquat à leur milieu de travail. D'autres chercheurs ont observé un degré de névrose plus élevé chez l'entrepreneur que parmi la population en général. Cela peut se comprendre car la nature des activités de l'entrepreneur l'amène à des états de déséquilibres personnels constants. On a 66

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

souvent remarqué qu'il faut une grande stabilité émotive pour bien opérer comme entrepreneur. En réalité, une des conclusions à formuler concernant les caractéristiques des entrepreneurs peut se résumer dans l'homme social. L'être humain est un produit de son milieu. Plusieurs auteurs ont montré que les entrepreneurs reflètent les caractéristiques du temps et du lieu où ils ont évolué (Julien et Marchesnay, 1996 ; Toulouse, 1979).

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Regardé dans l'optique du comportement de l'entrepreneur, on peut dire que l'entrepreneuriat apparaît d'abord comme un phénomène régional (Prévost, 1993 ; Julien, 1997 ; Riverin et Proulx, 1997). Les cultures, les besoins, les habitudes d'une région façonnent des comportements. Les entrepreneurs les intègrent, les assimilent, les interprètent et cela se reflète dans leur façon d’agir et de construire leur entreprise (Fortin et Prévost, 1995). À l'âge des médias électroniques, il est évident que les grands entrepreneurs exercent une influence qui dépasse les frontières de leur région et de leur pays. Il n'en demeure pas moins que le plus grand niveau de fréquence de relations que la population entretient avec des entrepreneurs s'établit avec des entrepreneurs locaux. Et eux reflètent assez bien, généralement, la culture du milieu dont ils sont issus. Ils constituent souvent de bonnes courroies de transmission des cultures régionales qu'ils font souvent eux-mêmes évolué. On retrouve aussi ce phénomène en entrepreneuriat ethnique (Toulouse et Brenner, 1992). De nombreuses recherches ont montré que vous avez plus de chances de devenir entrepreneur si vous avez un modèle dans votre famille ou dans votre environnement. Lorsque vous devenez entrepreneur, la nature de l'activité vous amène à pratiquer et développer certaines caractéristiques. Vous devez être tenace et créatif si vous 67

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

voulez rester en affaires. Ainsi, en plus de l'être social, l'être qui apprend en exerçant un métier joue un rôle sur les caractéristiques de l'entrepreneur. On est ici dans un système humain évolutif qui s'adapte aux étapes de développement de l'entreprise.

REVUE ORGANISATIONS & TERRITOIRES, VOLUME 8, NO 1 ET 2, PRINTEMPS-ÉTÉ 1999, P. 131-148.

3.3.4.

L'éclatement de l'entrepreneuriat dans les disciplines des sciences humaines et administratives :

Les années 1980 allaient voir l'éclatement du domaine de l'entrepreneuriat vers la quasi-totalité des disciplines des sciences humaines et administratives. Deux événements allaient marquer cette transition : la publication d'une première encyclopédie présentant l'état des connaissances sur le sujet (Kent, Sexton et al., 1982), ainsi que la tenue d'un premier grand colloque annuel réservé essentiellement à la recherche dans ce nouveau champ d’étude, celui de Babson. En fait, la lecture de la table des matières des Actes de colloques annuels tels que le colloque de Babson intitulé « Frontiers of Entrepreneurship Research », ainsi que ceux de l’ICSB/CIPE (Conseil international de la petite entreprise) nous permet de dégager les thèmes les plus fréquemment discutés lors de ces événements : Thèmes principaux de recherche en entrepreneuriat - caractéristiques comportementales des entrepreneurs 68

Chapitre I

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- caractéristiques économiques et démographiques des PME - entrepreneuriat et PME dans les pays en développement - caractéristiques managériales des entrepreneurs - processus entrepreneurial - création d'entreprises

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- développement d'entreprises - capitaux de risque et financement de la PME - gestion des entreprises, redressements, acquisitions - entreprises de haute technologie - stratégie et croissance de l'entreprise entrepreneuriale - alliance stratégique - entrepreneuriat corporatif ou intrapreneuriat - entreprises familiales - travail autonome - incubateurs et systèmes de soutien à l'entrepreneuriat - réseaux - facteurs influençant la création et le développement d'entreprises - politique gouvernementales et création d'entreprises 69

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

- femmes, groupes minoritaires, ethnicité et entrepreneuriat - éducation entrepreneuriale - recherche en entrepreneuriat - études culturelles comparatives

REVUE ORGANISATIONS & TERRITOIRES, VOLUME 8, NO 1 ET 2, PRINTEMPS-ÉTÉ 1999, P. 131-148.

- entrepreneuriat et société - franchises Nous avons retenu 25 thèmes dominants. Dans une des bibliographies les plus complètes publiées sur le sujet, Harold P. Welsch (1992) en a retenu 27

70

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

REVUE ORGANISATIONS & TERRITOIRES, VOLUME 8, NO 1 ET 2, PRINTEMPS-ÉTÉ 1999, P. 131-148.

3.4. Quelques théories sur l’entrepreneuriat : 3.4.1.

Intrinsèque ou extrinsèque :

La recherche en entrepreneuriat se caractérise effectivement par deux paradigmes prédominants : le premier place les caractéristiques psychologiques des individus comme prédominantes sur l’acte entrepreneurial alors que des modèles plus récents suggèrent d’utiliser la notion de processus pour comprendre la richesse et la diversité des situations et des comportements entrepreneuriaux. Le « processus » englobe ici l’idée d’évolution et de dynamique dans le temps. Dans ce cadre seront alors considérés non seulement des facteurs individuels liés aux valeurs, aux besoins, aux préférences individuelles et motivationnelles mais également ceux liés aux itinéraires ou aux constructions sociales permettant de développer des stratégies liées aux compétences techniques et autres ressources utiles pour envisager une évolution de carrière en tant qu’entrepreneur.

71

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

On retrouvera dans la première mouvance, les travaux de Mc Clelland (1961 et 1979) sur le « besoin d’accomplissement » ou de Holland (1973 et 1992) sur les liens entre environnements de travail et personnalité des travailleurs. Quant à Schein (1978) sur les ancres de carrière, ou Fayolle (1995) sur l’importance des origines et des milieux d’appartenance, ils s’inscrivent clairement dans les aléas stratégiques des rencontres que fera l’acteur dans son parcours.

KETS DE VRIES MANFRED, « STRUGGLING WITH THE DEMONS », PSYCHOSOCIAL PRESS, 2001 ALAIN FAYOLLE, « D’UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE DE L’ENTREPRENEURIAT CHEZ LES INGÉNIEURS À LA RECONSTRUCTION D’ITINÉRAIRES D’INGÉNIEURS ENTREPRENEURS », REVUE DE L’ENTREPRENEURIAT, VOL 1, N°1, 2001

3.4.2.

Modèles entrepreneuriaux :

Shapero et Sokol44 propose un des modèles du processus entrepreneurial des plus anciens avec quatre variables principales pour expliquer l’acte de création d’entreprise cherchant des invariants dans la création d’entreprises. Bruyat45, qui s’intéresse plus spécifiquement au processus d’engagement dans l’acte de création inclut dans son modèle les aspirations économiques (gagner de l’argent, développer l’entreprise créée, retrouver un emploi…) et non économiques (indépendance, faire un métier qui plaît, travailler en famille…), conforté par la prédisposition sociale et personnel à créer et conditionné par les aléas des opportunités de la vie. Julien et Marchesnay proposent une typologie de ce qu’ils dénomment des « paniers de buts » ou encore Mérigot et Labourdette46 (1980) soulignent que les buts des dirigeants peuvent être également non économiques (prestige, autonomie, emploi)

3.4.3.

La reproduction du modèle parentale :

47

Kruegermet en évidence que la propension entrepreneuriale est fortement conditionné par les modèles reçus par la famille ; autrement dit, les individus 72

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

dont certains membres de la famille sont entrepreneurs ont une probabilité plus élevé de se lancer dans la création d’entreprise. Les chiffres de l’APCE vont dans le sens des observations faites par Krueger.

44 SHAPERO A, SOKOL L, 1982, « THE SOCIAL DIMENSIONS OF ENTREPRENEURSHIP », ENCYCLOPEDIA OF ENTREPRENEURSHIP, ENGLEWOOK CLIFFS: PRENTICE HALL INC., PP 72-80 45 CHRISTIAN BRUYAT, « CRÉER OU NE PAS CRÉER ? UNE MODÉLISATION DU PROCESSUS D’ENGAGEMENT DANS UN PROJET DE CRÉATION D’ENTREPRISES », REVUE DE L’ENTREPRENEURIAT – VOL 1, N°1, 2001 46 MERIGOT JG ET LABOURDETTE A, « ELÉMENTS DE GESTION STRATÉGIQUE DES ENTREPRISES », CUJAS, 1980 47 KRUEGER N JR, « CONSEQUENCE OF EARLY EXPOSURE TO ENTREPRENEURSHIP », PAPER PRESENTED AT THE 1990 WESTERN ACADEMY OF MANAGEMENT, SALT LAKE CITY, 1990.

3.4.4.

Mise en perspective internationale :

Même si la propension entrepreneuriale ne peut à notre sens pas se réduire à des enjeux culturels, nous constatons que les contextes nationaux semblent avoir un rôle dans l’activité entrepreneuriale. Ainsi en comparant l’activité française et l’activité américaine. Force est de constater que l’activité française est bien en deçà de l’élan américain. Selon une étude la population américaine est entre 4 et 5 fois plus entreprenante que la population française, confirmant les études de Zacharakis A, Reynolds PD, Bygrave W D

48

nous indiquant que les citoyens américains

ont une très forte propension à percevoir et reconnaître les opportunités entrepreneuriales (57% de la population adulte) alors que les français sont beaucoup moins nombreux (15%). Il est indéniable sans tomber dans la caricature culturaliste que les comportements de création d’entreprises des américains s’enracinent dans des représentations entrepreneuriales positives (accès à l’indépendance, succès 73

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

économique) et les entrepreneurs qui ont réussi sont pour certains devenus des icônes et des modèles à suivre suscitant des vocations au sein de la population et créant des conditions favorables à l’émergence et l’entretien d’un processus d’émulation collectif. Au contraire de considérer le non aboutissement dans l’aventure entrepreneuriale comme un échec, les tentatives infructueuses outre atlantique sont regardés avec considération et sont le préambule positive de nouvelles tentatives ou d’orientation de carrière autre.

48 ZACHARAKIS A, REYNOLDS PD, BYGRAVE W D, « GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR – NATIONAL ENTREPRENEURSHIP ASSESSMENT. UNITED SATES OF AMERICA – 1999” EXECUTIVE REPORT, BABSON COLLEGE ET KAUFFMAN CENTER FOR ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP, P 27

L’entrepreneuriat est avant tout affaire de phénomène de société, et les spécificités culturelles de la France tourne autour du rôle de l’Etat, de ses privilèges, du danger d’aller vers des aventures à risques où le rapport à l’argent reste un sujet tabou. Dans un contexte où les élites sortent d’institutions publiques (ENA, Polytechnique) où l’on fabrique d’abord des gestionnaires de structures nationales davantage que des créateurs ou entrepreneurs. L’énergie de chacun est passée à transmettre et reproduire cette logique de caste où le capital social et la méritocratie scolaire jouent un rôle privilégié. La culture du risque est peu valorisée et on préfère imaginer sa descendance vers des métiers nobles plutôt que ceux liés à l’aventure de l’incertitude entrepreneuriale.

74

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

3.5. Les typologies en entrepreneuriat : La création d’entreprise et, d’une façon plus large, l’entrepreneuriat sont aujourd’hui unanimement reconnues comme étant des phénomènes vitaux pour la société, par leur contribution à la régénération et au développement de l’économie. Selon Filion (2005), nous vivons dans un monde où existent de plus en plus de travailleurs autonomes, de micro entreprises et de petites entreprises. « Les gens sont appelés à adopter des attitudes de plus en plus entrepreneuriales, même ceux qui vont faire carrière dans les grandes organisations privées ou publiques ». Une action entrepreneuriale, qui s’exprime dans le cadre d’un projet entrepreneurial, peut prendre plusieurs formes : - entreprendre pour son propre compte (créer ou reprendre son entreprise), 75

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

- entreprendre pour le compte d’une entreprise (intraprendre) - entreprendre pour le compte de la société (actions humanitaires, associatives)

D’une manière générale, le projet entrepreneurial peut revêtir plusieurs formes :

3.5.1. La création d’une nouvelle entreprise l’entrepreneuriat ex-nihilo (à partir de rien) :

ou

Elle peut concerner les petites et micro entreprises, le travail indépendant, les PME, les grandes entreprises…

ELÉMENTS DE COURS S’INSPIRANT DU MODULE « CULTURE ENTREPRENEURIALE I » DE L’UVT

Créer une entreprise quand rien n’existe n’est certainement pas la situation la plus facile. Il faudra du temps pour arriver à implanter son produit dans un marché, pour convaincre les utilisateurs et les acheteurs et ce, d’autant plus, que le degré d’innovation sera élevé. Par voie de conséquence, il faudra soigneusement dimensionner les besoins financiers et obtenir les ressources suffisantes. La création ex nihilo exige beaucoup de travail, de rigueur et de ténacité. Par ailleurs, les risques doivent être particulièrement bien évalués.

3.5.2.

La création d’une entreprise par essaimage :

Elle consiste en le soutien apporté par une entreprise mère (dite entreprise essaimante) à un employé (dit essaimé) lui permettant de créer sa propre entreprise tout en restant salarié chez elle. Ces mesures peuvent prendre diverses formes comme le parrainage, une aide financière, l'appui d'expertise, un accès à l'information, le transfert de brevet ou d'activités etc. Créer une entreprise quand on est salarié et avec l’aide de son entreprise est certainement une démarche plus facile. Les grandes entreprises proposent 76

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

des mesures et des dispositifs destinés à inciter et à accompagner leurs salariés dans des créations d’entreprise. Les projets peuvent être variés et concerner la création

d’un

commerce

ou

d’une

entreprise

industrielle,

mais

l’accompagnement (matériel, intellectuel, commercial et financier) d’une entreprise peut être de nature à réduire le niveau de risque de l’entrepreneur. Cette forme entrepreneuriale présente des avantages aussi bien pour l’entrepreneur (essaimé) que l’entreprise essaimante. Avantages pour l’essaimé : - La sécurité : en cas d’échec de son projet, l’essaimé peut revenir à l’entreprise d’origine à un salaire et à un poste équivalent. ELÉMENTS DE COURS S’INSPIRANT DU MODULE « CULTURE ENTREPRENEURIALE I » DE L’UVT

- Le taux d’échec des entreprises créées par essaimage est d’ailleurs beaucoup plus faible que la moyenne nationale. - L’essaimé peut changer d'orientation professionnelle en devenant "extra preneur". Avantages pour l’entreprise essaimante : - Disposition d’un outil flexible : recruter des collaborateurs ayant un potentiel entrepreneurial, valoriser sa propriété intellectuelle - Ajustement des effectifs - Externalisation d’une activité : (ex : la commercialisation, logistique) - La participation au développement du tissu économique - L’évolution de la culture d’entreprise - Constitution du réseau d’entreprises autour d’elle 77

Chapitre I 3.5.3.

Cadre méthodologique de la recherche La création d’une entreprise par franchise :

La franchise constitue un levier particulier de création où le promoteur bénéficie, entre autres, d’une notoriété existante. Elle met en relation un franchiseur, entreprise qui souhaite se développer en utilisant cette modalité, et un franchisé, individu qui veut créer une entreprise en appliquant une formule, autour d’un concept, qui a déjà été utilisé ailleurs. Ce type de création consiste, d’une certaine façon, à imiter un fonctionnement qui existe dans un contexte géographique donné. La création en franchise bénéficie également d’un accompagnement important, mais payant de la part du franchiseur. Elle peut permettre à celui qui n’a pas d’idées propres ou qui n’a pas une capacité à innover de réaliser son objectif de création d’entreprise. ELÉMENTS DE COURS S’INSPIRANT DU MODULE « CULTURE ENTREPRENEURIALE I » DE L’UVT

3.5.4.

L’intrapreneuriat :

Elle consiste en la création d’une nouvelle activité (conquête de nouveaux marchés) par un employé entrepreneur au sein de son entreprise mère. C’est Pinchot (1985) qui est le premier qui a introduit le mot « intrapreneuriat » ; Pour lui, l’intrapreneuriat revient à entreprendre dans une structure

existante

en

développant

des

pratiques

et

comportements

entrepreneuriaux à l’intérieur d’une grande entreprise. Le personnage-clé de ce phénomène est l’intrapreneur. Cette forme renvoie également au projet de création de filiale. L’entrepreneur agit dans ce cas pour le compte d’une entreprise existante qui lui confie un projet de nature entrepreneuriale. Les risques personnels sont très limités et les conditions matérielles proposées sont celles d’un cadre ou d’un dirigeant. Cette situation peut convenir à condition de pouvoir y accéder à celui

78

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

qui veut entreprendre mais qui ne le fait pas par peur de risques et pour ne pas remettre en cause sa situation personnelle et familiale.

3.5.5.

La reprise d’entreprise :

Elle se définit selon les termes de Fayolle (2004) comme un processus par lequel une personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la propriété d’une entreprise ou d’une activité existante et occupe les fonctions de direction générale ». La reprise d’entreprise ou d’activité présente une différence de taille avec la création d’entreprise. L’organisation existe, elle n’a pas été créée. Il est alors possible de s’appuyer sur des données qui la décrivent dans son présent, son histoire, sa structure et son fonctionnement. ELÉMENTS DE COURS S’INSPIRANT DU MODULE « CULTURE ENTREPRENEURIALE I » DE L’UVT

Dans ces 3 conditions, l’incertitude est généralement moindre et les niveaux de risque beaucoup plus faibles. Comme pour la création d’entreprise, la reprise peut être réalisée par un individu pour son propre compte ou par une entreprise existante. Au moins deux cas peuvent être examinés ici : - La reprise d’entreprise ou d’activité en bonne santé : la principale difficulté est d’avoir suffisamment tôt l’information qu’une entreprise de ce type est en vente. Ensuite, il faut pouvoir disposer de ressources financières importantes car le prix de marché de ces entreprises peut être élevé. Il est indispensable d’avoir, par ailleurs, de bonnes compétences générales et une expérience de management réussie. Il convient, en effet, de ne pas perdre de temps dans l’apprentissage du métier du chef d’entreprise. - La reprise d’entreprise ou d’activité en difficulté : si les difficultés sont déclarées (entreprises en redressement judiciaire), il est indispensable de connaître le cadre légal de reprise d’entreprises en difficulté. Avoir des relations 79

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

avec des acteurs clés dans ce milieu, apparaît également comme une condition importante.

3.5.6.

L’Entrepreneuriat solidaire et sociale :

Cette forme d’entrepreneuriat se manifeste dans la création d’activités bénévoles, ou l’innovation (et amélioration) dans les secteurs d’activités bénévoles existantes. Il s’agit aussi de la création et du développement des organisations à but non lucratif qui se différencient des entreprises économiques par le fait que leur objectif primordial n’est pas le gain de l’argent mais de servir un intérêt général ou défendre une cause humaine.

ELÉMENTS DE COURS S’INSPIRANT DU MODULE « CULTURE ENTREPRENEURIALE I » DE L’UVT

Selon l’OCDE, l’entrepreneuriat social renvoie à « toute activité privée d’intérêt général…et n’ayant pas comme raison principale la maximisation des profits mais la satisfaction de certains objectifs…, ainsi que la capacité de mettre en place, des solutions innovantes… »

L’entrepreneuriat social et solidaire renvoie également aux projets associatifs. Ce dernier émane d’une poignée de personnes ressentant le besoin de se mobiliser pour trouver des solutions à des problèmes sociaux. Le projet associatif tend à pallier par exemple à des problématiques d’éducation, de santé, de menaces d’environnement en s’engageant à trouver des solutions adaptées et souvent créatives. Trois objectifs fondamentaux se rattachent à cette forme : Un projet économique : 80

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

- Prise de risque - Production de biens et services - Création de richesses et d’emplois Une gouvernance participative : - Implication participative des parties prenantes - Processus de décision non fondé sur la propriété du capital - Rémunération limité du capital - Excédents au service des hommes et du projet

ELÉMENTS DE COURS S’INSPIRANT DU MODULE « CULTURE ENTREPRENEURIALE I » DE L’UVT

Une finalité sociale : - Lutter contre l’exclusion (le chômage, la pauvreté etc.) - Valoriser un territoire, un environnement, un patrimoine - Créer et maintenir des emplois durables et de qualité - Développer le lien social

3.5.7.

La techno-entrepreneuriat :

Il s’agit d’entreprendre un projet innovant dans le domaine des TIC. Elle renvoie à un mariage entre l’esprit innovant et la technologie (dans la nouvelle économie). Ex. entreprise de développement de logiciels etc.

81

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

ELÉMENTS DE COURS S’INSPIRANT DU MODULE « CULTURE ENTREPRENEURIALE I » DE L’UVT

3.6. Le processus entrepreneurial : Pour certains auteurs49, l’entrepreneuriat est considéré comme étant un processus dynamique et complexe. Il est le fruit de facteurs psychologiques, socioculturels, politiques et économiques. La création d’entreprise constitue la manifestation la plus visible de l’entrepreneuriat. Comment les organisations naissent elles ? que font les entrepreneurs pour les créer ? Il s’agit ici d’identifier les étapes du processus entrepreneurial. Pour la création de son entreprise, l’entrepreneur passe par plusieurs étapes du pré démarrage au démarrage.

3.6.1.

La propension :

La première phase du processus entrepreneurial est la « propension ». Pour A. Fayolle (2000, p405) celle-ci est « une incitation, un penchant à s’engager dans une démarche entrepreneuriale ». Elle signifie que l’individu est 82

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

sensibilisé à l’entrepreneuriat à cause de l’influence de son environnement, la famille, les proches, la formation et de ses expériences entrepreneuriales.

3.6.2.

L’intention entrepreneuriale :

La propension peut se transformer en intention entrepreneuriale caractérisé par l’existence d’une idée d’un projet d’affaire plus ou moins formalisé, comme elle peut être interrompue et elle ne peut être pas concrétisée. Bird (1988) définit cette intention d’entreprise entrepreneuriale comme étant « l’état d’esprit qui dirige l’attention de l’individu et qui le mène à l’action »

49 : TOUNES A, >, SANABIL MED SA, PARIS, 2005.

3.6.3.

La décision d’entreprendre :

La troisième phase correspond à la décision d’entreprendre veut dire que l’intention de l’individu pour entrer dans le monde des affaires est forte et il veut Réellement concrétiser son idée. Mais avant de valider cette décision, il faut s’interroger si vraiment l’idée est faisable ou pas ? Est ce qu’elle réaliste ? Quels sont les différents obstacles qui l’entourent ? C'est-à-dire que cette décision va être suivie par des études financière, marketing...etc. tels que : La mise en relation avec le marché : c’est d’être plus attentif aux éléments économiques parlons ici sur la mise en place sur le marché, la concurrence, la réglementation, canaux et couts de distribution...etc. La recherche des ressources de base : si les étapes précédentes sont validées, il faut s’assurer de la disponibilité des ressources, matières premières, financement, équipement de production, le local, la main d’œuvre, etc. 83

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

Le financement : pour l’entrepreneur, le financement est « le nerf de la guerre »86. Il existe plusieurs sources pour ce dernier, des fonds propres, des fonds survenant des parents des amis qui lui font confiance, soit des fonds survenant de l’état par les organismes de soutien qui aident le développement des jeunes entrepreneurs. La mise en place de l’organisation : après avoir finis avec les différentes étapes, il s’agit ici de mettre en place l’organisation par la préparation de la production, la location du local, l’installation du matériel, l’embauche des employés et voir les clients potentiels.

TOUNES A, >, SANABIL MED SA, PARIS, 2005.

Il arrive toujours d’avoir des imprévus malgré l’élaboration d’un plan d’affaires précis. Exemple : le non livraison des équipements à temps, le désistement des employés...etc.

3.6.4.

Le démarrage physique :

La quatrième et dernière phase est l’acte d’entreprendre correspond au démarrage physique de l’activité, la concrétisation qui implique la réalisation du premier produit ou service. Le processus entrepreneurial n’est pas toujours le même pour toute individu. L’acte de création peut apparaitre soudainement (sans avoir de l’intention) à cause d’une insatisfaction professionnelle, d’une opportunité saisie lors d’un travail salarié.

3.7. Synthèse

84

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

A travers ce chapitre, nous avons essayé de faire une revue de la littérature concernant le phénomène entrepreneurial en identifiant les principales théories et typologies. En résumé on peut dire que les économistes, s'entend pour associer l'entrepreneur

à

l'innovation.

Chez

les

spécialistes

des

sciences

du

comportement, on attribue à l'entrepreneur des caractéristiques de créativité, de ténacité, d'internalité et de leadership. Chez les ingénieurs et les spécialistes de la gestion des opérations, l'entrepreneur est vu comme un répartiteur et un coordonnateur de ressources. Chez les spécialistes de la finance, l'entrepreneur sait mesurer le risque.

TOUNES A, >, SANABIL MED SA, PARIS, 2005.

Pour les spécialistes de la gestion, l'entrepreneur sait se donner des fils conducteurs, des visions autour desquelles il organise l'ensemble de ses activités. En somme, le domaine de l'entrepreneuriat a intéressé les spécialistes de presque toutes les disciplines des sciences humaines au cours de la dernière décennie. La confusion qui semble y exister reflète essentiellement les logiques et les cultures propres à chacune de ces disciplines. On peut penser que l'entrepreneuriat pourra devenir au cours de la prochaine décennie une des courroies d'échanges entre disciplines, un des axes de ralliement de l'ensemble des sciences humaines, car c'est un des rares sujets qui a su rassembler un nombre aussi considérable de spécialistes de disciplines aussi nombreuses que diverses, cette richesse ne peut qu’être une dynamo du développement économique, social et autres pour les sociétés humaines.

85

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

43 : TOUNES A, >, SANABIL MED SA, PARIS, 2005.

86

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

II. Partie pratique

87

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

4. Chapitre IV : Présentation des entreprises

88

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

4.1. Agence de voyage TVT « Tazmalt » : 4.1.1.

Historique et situation de l’entreprise  Dénomination : TVT « Tazmalt voyage et tourisme ».  Siège social : Cité 60 logt Bâtiment 11 n° 69_Tazmalt.  Activité principale : Billets d’avion, traitements dossiers Visa, réservations d’hôtel, voyages organisés.

 Gérant : Benyahia Karima « épouse » 4.1.2.

L’organisation sociale de l’entrepreneur  L’entrepreneur est un homme âgé de 49 ans, s’appelle Benyahia Lakhdar, diplômé en Informatique et ayant déjà travaillé dans une agence de voyage ou il a acquis l’expérience nécessaire dans le domaine puis il a créé sa propre agence de voyage le 15 juin 2008, il a aussi 2 autres agences de voyage une se trouve à Akbou et l’autre à Sidi aich.  Les

motivations de création : l’absence de ce genre

d’investissement a Tazmalt à l’époque donc l’entrepreneur voulait faire quelque chose de nouveau et aussi son sens d’indépendance et d’autonomie entrepreneuriale.  Les problèmes rencontrés : La mauvaise connexion Internet quelques fois ce qui signifie un retard dans l’exécution de la tache puisque tout le travail se fait avec l’Internet, et cette difficulté est la même pour toutes les agences.  L’objectif de l’entreprise : satisfaire les clients et avoir des clients potentiels.

89

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

4.2. Agence de voyage TVT « Akbou » : 4.2.1.

Historique et situation de l’entreprise  Dénomination : TVT Succursale d’Akbou.  Siège social : Cité des 30 logt n °3 résidence la brèche Akbou.  Activité principale : billets d’avions, traitement dossiers Visa, réservation d’hôtel, voyages organisés.  Gérant : Iraten Zouina

4.2.2.

L’organisation sociale de l’entrepreneur  L’entrepreneur est le même de celui de la TVT de Tazmalt, s’appelle Benyahia Lakhdar, après la réussite de sa première agence a tazmalt et ayant beaucoup de clients qui venaient d’Akbou il a décidé d’ouvrir un autre locale a Akbou en 1 février 2018.  Les motivations de création : des motivations financières, élargir le périmètre des clients et des clients potentiels, se rapprocher le plus des clients.  Les problèmes rencontrés : les problèmes de connexion Internet.

90

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

 L’objectif de l’entreprise : Satisfaire les clients, avoir des clients potentiels, former des guides touristiques et organiser des voyages au national et local.

4.3. Agence de voyage Badji Tourisme et Voyage : 4.3.1.

Historique et situation de l’entreprise   Dénomination : BADJI Tourisme & Voyage  Siège social : 54 Rue Mira Abderrahmane Tazmalt Bejaia  Activité principale : Billets d’avion, billetterie maritime, voyages organisés, assurance voyage, el hadj et omra, transfert, réservation d’hôtel, traitement des dossiers Visa, Location des voitures, permis de conduire internationale, visa.  Gérant : Badji lydia

4.3.2.

L’organisation sociale de l’entrepreneur  L’entrepreneur est une femme âgée de 29 ans, s’appelle Badji Lydia, diplômée en langue et culture Amazigh puis en Marketing et Management, l’origine de l’idée de création revient au père de la fille.  Les motivations de création : motivation financières

 Les difficultés rencontrées : toujours la mauvaise connexion Internet comme toutes les agences auxquelles on a effectué l’entretien. 91

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

 L’objectif de l’entreprise : la réussite dans le domaine, la présentation des meilleures prestations.

4.4. Centre d’appel AB phone Services : 4.4.1.

Historique et situation de l’entreprise   Dénomination : AB Phone Services.  Siège social : Tazeboujt-Bejaia.  Activité principale : Emission et réception d’appels pour le marché français.

 Gérant : Aizel Boualem 4.4.2.

L’organisation sociale de l’entrepreneur  Le créateur du centre d’appel est un homme âgé de 29 ans, s’appelle Aizel Boualem, diplômé en recherche opérationnelle, après une journée de formation dans un centre d’appel l’idée d’exploiter dans ce domaine lui a plu et il l’a réalisé le 1 juillet 2017.  Les motivations de création : un marché qui ne se meurt pas et qui est pourtant très peu exploité en Algérie par rapport aux pays voisins.  Les problèmes rencontrés : c’est une activité réglementée, il n’est donc pas simple de s’en sortir avec les problèmes administratifs, ajoutons à cela que les prix pratiqués en matière d’Internet pro font que ne nous sommes pas concurrentiels face à nos voisins tunisiens et marocains, d’où la difficulté d’obtenir des marchés. 92

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

 L’objectif de l’entreprise : gestion de la relation clients des entreprises partenaires.

4.5. Cyber café EL GATO NEGRO : 4.5.1.

Historique et situation de l’entreprise   Dénomination : EL GATO NEGRO  Siège social : Rue Abdelkader Sehnoun Akbou  Activité principale : espace internet, impression, orientation, création des maquettes « infographique »

 Gérant : Djayet Chérif 4.5.2.

L’organisation sociale de l’entrepreneur  Le créateur de ce cyber café est un homme âgé de 46 ans, s’appelle Djayet Chérif, diplômé en hydraulique mais ayant une passion et une maitrise pour l’informatique et l’outil informatique, il a créé son cyber café en juillet 2003.  Les motivations de création : un lieu de culture de communication et d’actualité.  Les problèmes rencontrés : des clients illettrés. 93

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

 L’objectif de l’entreprise : devenir une médiatique.

4.6. Agence de voyage Akbou tours : 4.6.1.

Historique et situation de l’entreprise   Dénomination : Akbou tours.  Siège social : Faubourg de la gare, Akbou 06001, Bejaia.  Activité principale : billets d’avion, traitement dossier visa, réservation d’hôtel, voyages organisés, omra et hadj.

 Gérant : Yani Bechroune. 4.6.2.

Organisation sociale du créateur :  Le créateur de cette agence de voyage est un homme âgé de 56 ans, s’appelle Bechroune Djamel, il a un diplôme de bac et il a déjà fait une formation étatique dans le secteur de tourisme, ou il a travaillé pendant des années puis il a créé sa propre entreprise le 13 septembre 1988.

 Les motivations de création : motivations financières et motivations d’autonomie et indépendance financière. 94

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

 Les problèmes rencontrés : difficultés à trouver du personnel qualifié.

 L’objectif de l’entreprise : devenir un incontournable tour opérateur en Algérie.

4.7. Agence de voyage key tours : 4.7.1.

Historique et situation de l’entreprise   Dénomination : Key tours.  Siège social : Cité mettidji, faubourg de la gare Akbou.  Activité principale : Billets d’avion  Gérant : Kessili Younes

4.7.2.

Organisation sociale du créateur :  Le créateur de cette agence de voyage est un homme âgé de 60 ans, avec un diplôme de bac, ayant déjà travaillé dans le secteur du tourisme, puis il a créé sa propre agence de voyage le 01 mars 2000.

 Les motivations de création : motivations financières et motivations d’autonomie et indépendance financière.

 Les problèmes rencontrés : les problèmes de mauvaise connexion internet. 95

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

 L’objectif de l’entreprise : satisfaire les clients, et avoir des clients potentiels.

4.8. Agence de voyage Uranus : 4.8.1.

Historique et situation de l’entreprise   Dénomination : Uranus Voyage et Tourisme.  Siège social : Stade communal BTA 1er étage, Akbou Bejaia.  Activité principale : billetterie, voyages organisés, voyages à la carte, excursion, réservations d’hôtel, démarches visa.

 Gérant : Ikken Lydia 4.8.2.

Organisation sociale du créateur   Le créateur de cette agence de voyage est une femme âgée de 27 ans, elle a fait le tourisme comme domaine d’études à l’université, puis elle a créé sa propre agence de voyage en mars 2017.

 Les motivations de création : l’amour des voyages et du tourisme, motivations financières.

96

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

 Les problèmes rencontrés : mauvaise connexion Internet quelques fois.

 L’objectif de l’entreprise : développement du tourisme en Algérie, satisfaction de la demande de la clientèle.

4.9. Cyber café axel Milina : 4.9.1.

Historique et situation de l’entreprise   Dénomination : Axel Milina.  Siège social : Cité des 30 logt, Tazmalt Bejaia.  Activité principale : Espace internet, impression, gravure des CD, créations des maquettes.

 Gérant : Lounis Mohamed 4.9.2.

Organisation sociale du créateur :  Le créateur de ce cyber café est un homme âgé de 29 ans, il a fait une formation en Informatique, puis il a créé son propre cyber café le 10 avril 2019.



Les motivations de création : motivations financières, motivations d’autonomie et indépendance financière. 97

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

 Les problèmes rencontrés : les mauvais comportements de certains clients.

 L’objectif de l’entreprise : Satisfaire les clients et avoir des clients potentiels.

98

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

5. Chapitre V : Analyse des résultats

99

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

5.1. Les caractéristiques de l’échantillon : D’après les résultats, on remarque que le pourcentage du sexe masculin est plus élevé avec un taux de 77,77% par rapport à celui du sexe féminin qui est de 22,22%, mais malgré cette différence on peut considérer le pourcentage du sexe féminin important par rapport à la nature du domaine entrepreneuriale, on constate donc que le secteur d’entrepreneuriat virtuelle attire de plus en plus les femmes puisque c’est un travail qui ne nécessite pas forcément d’effort physique ou de déplacements, ni de gros moyens de commencement et il est rentable financièrement. Pour l’âge on voit que le pourcentage de la catégorie d’âge entre la quarantaine et la soixantaine est un peu plus élevé avec un taux de 55,55%. Mais de l’autre côté on remarque que 44,44% des entrepreneurs de notre échantillon n’ont même pas atteint la trentaine, ils sont entre 27 et 29 ans, ce qui signifie que ce domaine attire d’avantage les jeunes. Et cela s’explique par le fait que c’est un domaine d’actualité qui ne nécessite pas un grand budget pour commencer. Pour le niveau d’étude, on remarque que le niveau universitaire est plus élevé avec un taux de 66,66% puis le niveau de BAC avec 22.22% et en dernière position on trouve le niveau CEM avec un taux de 11.11%. On peut expliquer cette situation par la nature du travail qui nécessite un contact permanent avec l’outil informatique l’Internet et la nouvelle technologie de l’information. Et aussi la nécessité d’autres compétences comme les langues, Par exemple le centre d’appel nécessite un français parfait parce qu’il travaille pour des marchés français (d’après un de nos enquêtés) plus la maitrise de l’outil 100

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

informatique, et les agences de voyages nécessitent une maitrise de la langue anglaise puisque le système et plateforme de réservation sont en anglais et bien sur la maitrise de l’outil informatique et l’Internet puisque tout le travail se fait avec, et en dernier les cybers café nécessite aussi une bonne maitrise de l’informatique et l’outil informatique et de la culture générale. Pour l’année de création, on constate que la majorité des entreprises de notre échantillon ont été créés ces dernières années entre 2016 et 2019 avec un taux de 55,55% et le reste ont été créés entre 1988 et 2008 avec un taux de 44,44%. Cela s’explique par le fait que l’accès à l’Internet est devenu plus facile notamment avec l’introduction de la nouvelle technologie de l’information et de la communication à savoir la 4G au niveau de la wilaya de Bejaia et aussi grâce à l’encouragement de l’Etat à la création des PME.

5.2. Le processus d’Innovation de l’échantillon : D’après les résultats on constate que le pourcentage qui indique qu’il y a de la concurrence dans le domaine est élevé avec un taux de 66.66%. Cela est due à la nature commerciale du domaine. Pour la nécessité d’innover, on voit que la totalité de notre échantillon ce qui veut dire 100% trouvent que c’est primordial d’innover dans leur domaine d’activité, et ils ont justifié cela par le fait de vouloir satisfaire les clients, être à jour et suivre l’actualité et aussi pour se démarquer de la concurrence. Pour la capacité d’innover, on constate que 88.88% de notre échantillon trouvent que leur domaine de travail leur permet d’innover. Pour l’introduction de la nouvelle technologie, du matériel et services durant les cinq dernières années on remarque que 88,88% de notre échantillon ont introduit de la nouvelle technologie dans leur entreprise, ainsi du nouveau 101

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

matériel et services, comme nouvelle technologie on note la 4G, et comme matériel et services les agences de voyage ont introduit des nouveaux logiciels, systèmes et plates forme de réservations, et elles ont aussi introduit des nouvelles compagnies aériennes et des nouveaux partenaires, et les cybers café ont amélioré le débit Internet, ont changé ou amélioré l’outil informatique et ont introduit l’infographie. Pour l’obligation de trouver d’autres manières de travailler, on remarque que 100% de notre échantillon modifient leurs manières de travailler ou trouvent d’autres manières de travailler, ils ont justifié cela par la nécessité de s’adapter selon chaque situation, et aussi selon les besoins et les préférences des clients, et aussi selon l’environnement global. D’après les résultats on remarque que 55.55% de notre échantillon ont répondu non à la question est se qu’innover c’est risquer, et ils ont justifié cela par le fait de bien réviser le programme d’innovation avant de l’introduire, et 44.44% ont répondu oui et ils ont justifié cela par le fait qu’innover rime avec investir de l’argent sans être sur du résultat on peut donc échouer.

102

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

5.3. Discussion des résultats : D’après les résultats obtenus lors de notre enquête sur le terrain au sein des agences de voyage « Key Tours, Akbou Tours, TVT, Badji tourisme et voyage, TVT succursale d’Akbou et Uranus Voyage & Tourisme » des cybers café «  El Gato Negro et Axel Milina » et du centre d’appel « AB Phone Services », sur notre première hypothèse qui est «  les entrepreneurs du secteur entrepreneurial virtuel de la wilaya de Bejaia ne se focalisent pas suffisamment sur l’innovation pour le développement de leur activité », et sur notre deuxième hypothèse qui est « Les entrepreneurs du secteur entrepreneurial virtuel de la wilaya de Bejaia adoptent l’innovation comme stratégie dans le développement de leur activité » La première hypothèse est évidemment infirmée car à partir, de la période d’analyse, on a déduit que ces entreprises se focalisent bien sur l’innovation dans le développement de leurs activités, ce qui nous amène à confirmer automatiquement la deuxième hypothèse puisqu’on a découvert que ces entreprises l’adoptent bien l’innovation comme stratégie dans le développement de leur activité, ainsi que nos résultats le démontrent comme suite : 100 % de notre échantillon trouvent que c’est primordial d’innover dans leur domaine, 88,88 % ont déclaré que leur domaine leur permet d’innover, 88,88% ont introduit de la nouvelle technologie du nouveau matériel et des 103

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

nouveaux services durant les cinq dernières années pour les entreprises anciennes, et depuis la date de création pour les plus récentes, 66,66% ont indiqué qu’il y a de la concurrence et 100% de notre échantillon trouvent d’autres manières de travailler pour se démarquer de la concurrence et 55,55% trouvent qu’innover n’est pas synonyme de risquer.

5.4. Conclusion A la fin de la réalisation de notre enquête, et après avoir collecté les informations concernant notre thème de recherche, et d’après les résultats obtenus, on constate que les entrepreneurs du secteur d’entrepreneuriat virtuel au niveau de la wilaya de Bejaia se focalisent sur l’innovation et l’adoptent comme stratégie dans le développement de leurs activités. Ces entrepreneurs essaient toujours de trouver de nouvelles façons de travailler pour se démarquer de la concurrence, comme ils essaient d’améliorer à chaque fois leurs outils informatiques et leurs services, cela pour satisfaire les clients et pour augmenter le nombre de ventes. Cependant on a remarqué que le secteur virtuel de l’entrepreneuriat au niveau de la wilaya de Bejaia est très peu exploité voire pas du tout exploité, on voit que pour 96 537 entreprises privées on retrouve que 777 entreprises à caractère virtuel, ce qui veut dire 0,80%, cela est due à la nouveauté du monde virtuel en Algérie puisque l’Internet n’est introduite dans le pays qu’après l’an 2000 et également pour des raisons liées au système bancaire qui limite 104

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

remarquablement le transfert des fonds, ce qui empêche de faire les transactions bancaires.

5.5. Recommandation

Vu que le sujet de notre thème est d’actualité, et comme on est parti sur un petit échantillon, ça sera plus intéressant de faire d’autres études plus approfondies sur un échantillon plus large, et également de faire des études plus approfondies en rapport avec l’innovation et l’entrepreneuriat que ce soit au niveau de la wilaya de Bejaia ou en Algérie d’une manière générale.

105

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

La liste bibliographiqu e 106

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

107

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche La liste bibliographique

1- Ouvrage :

1. Thomas LOILIER et Albéric TELLIER. Gestion de l’innovation, comprendre le processus d’innovation pour le piloter 2em édition revue et augmentée. 2. « 40 ans d’innovation », Industrie et Technique, Numéro spéciale, novembre 1998. 3. Godeluck S. (2000), Le boom de la netéconomie, Editions la découverte, p.169-172. La tribune, 09/02/2002. 4. Loilier T. et Telier A. (2001), nouvelle économie, net organisation, EMS. 5. Commission économique des nations unies pour l’Europe, Améliorer les performances innovatrices des entreprises, Moyens d’action et instruments pratiques, United Nations publications, 2009. 6. Tellier A. (2008), « kodak : après le déclic de retard, la mise au point », in O. Joffre E. Simon (dir.) Cas en Management stratégique –vol. 2 autour de la mise en œuvre, EMS. 7. « Qooq, la première tablette fabriquée en France », le Figaro.fr,17/10/2011. « QOOQ, une tablette française s’invite à la table des ogres du numérique », Le monde.fr, 6/11/2012. 8. Pour une présentation synthétique de cette approche voir : Gaglio G. (2011), sociologie de l’innovation, PUF, coll. « Que sais-je ? ».

2- Web :

1. www.lescahiersdelinnovation.com/2015/03/quelle-definition-donner-delinnovation/ 2. www.mde.ci/actualites/quest-ce-que-lentreprenariat/ 3. Les grandes mutations de l’économie locale à Bejaia. Publié par K.A dans la Tribune le 08-07-2012 4. fr.m.wikipedia.org 5. www.bdl.dz 6. fr.m.wikipedia.org 108

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

ANNEXES

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Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES

Option : Psychologie du travail, de l’organisations et gestion des ressources humaines

Entretien semi directif sur le thème : Innovation chez les entrepreneurs « du secteur entrepreneuriat virtuel »

Pour la collecte des données nécessaires à la réalisation de notre mémoire, nous vous serons reconnaissants de bien vouloir nous accorder un peu de votre temps, l’entretien ne durera qu’une vingtaine de minutes. On vous assure la confidentialité des données, qui ne seront utilisées que pour les besoins de l’étude en cours.

Préparé par :

Encadré par :

MERABTENE KATTIA TAHAR

Mr  : MEZIANI

110

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

MAI 2019

Données personnelles et informations sur l’entreprise  : QESTIONS

REPONSES

1- Age ? 2- Sexe ? 3- Dénomination de l’entreprise ? 4- Siège social l’entreprise ?

de

5- Créateur l’entreprise ?

de

6- Gérant l’entreprise ?

de

7- La

de

date

création

de

l’entreprise ?

8- L’origine de l’idée de création ?

9- Les

motivations

de création ?

111

Chapitre I 10-

Mission

Cadre méthodologique de la recherche de

l’entreprise ?

11-

Objectif de

l’entreprise ?

Le fonctionnement de l’entreprise : QUESTIONS

REPONSES

12Qu’est-ce que votre domaine exige comme compétence ?

13- Considérezvous que votre domaine est rentable ? et comment ? 14- Qu’elles sont les difficultés que vous rencontrez lors de la réalisation de votre activité ?

112

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

15Qu’est-ce que vous apportez de plus ?

Le processus d’Innovation de l’entreprise : QUESTION

REPONSES

S 16- Comment évaluez-vous l’entrepreneuriat virtuel dans la wilaya de Bejaia ?

17- Est-ce que le climat global encourage à entreprendre dans votre domaine ?

18- Est-ce qu’il y a de la concurrence dans votre domaine ?

113

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

19Pensezvous que votre domaine vous permet d’innover ?

20- Selon vous, est-il primordial d’innover ? Pourquoi ?

21- Au cours de ces cinq dernières années, votre entreprise a-t-elle introduit des technologies nouvelles ? lesquelles ?

22- Avez-vous envisagé d’autres activités dans l’avenir ?

23- Au cours de ces cinq dernières années avez-vous innové en matière de vos services ?

114

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

24- Est-ce que l’environnement de travail vous exige de trouver d’autres manières de travailler ?

25- Quels sont les obstacles qui vous empêchent d’innover ? 26- Selon vous, innover c’est risquer ? Pourquoi ?

115

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

Comptant sur votre collaboration, veuillez accepter nos meilleures salutations. Merci.

Nombre total d’entreprises à la

96 537 116

Chapitre I

Cadre méthodologique de la recherche

wilaya de Bejaia Nombre d’entreprises caractère virtuel

Agence Cybers Centre Chaines à s de voyage café d’appel de télé

Radio

Total crée

60

561

8

2

0

Crées dans le cadre ANSEJ

6

134

4

0

0

Crées dans le cadre CNAC

1

1

0

0

0

Démographie des entreprises au niveau de la wilaya de Bejaia Source : enquête sur le terrain « CNRC, ANSEJ, CNAC »

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