Finale [PDF]

Zitiervorschau

École Polytechnique Internationale Privée de Tunis

Département Génie industriel

Rapport de projet fin d’année 2 AMDEC PROCESS

Réalisé par : ILyes SOLTANI Salah TABBASSI

Classe : 2ème Génie Industriel

Encadré par : Mme. Nadia BAHRIA Mme. Dorsaf DALDOUL

Année universitaire 2020/2021

I

Remerciements

Nous tenons à exprimer nos remerciements et notre appréciation à nos professeurs superviseurs Mme Nadia Bahria et Mme Dorsaf Daldoul pour leur présence pour superviser ce travail à travers leurs critiques, leurs recommandations judicieuses et leurs suggestions d'amélioration.

Nous tenons aussi à remercier toute l'équipe LOGIDAS qui nous a fourni suffisamment d'informations pour réaliser notre projet fin d’année.

Nous tenons également à remercier l’ensemble des membres du jury qui nous ont fait l’honneur de bien vouloir évaluer notre travail. Nos remercîments s’adressent aussi à tous nos enseignants de POLYTECH INTL.

I

Tableau des matières Remerciements.......................................................................................................................................I Table des matières.................................................................................................................................II Liste des figures.....................................................................................................................................IV Liste des tableaux..................................................................................................................................IV Liste des abréviations.............................................................................................................................V Introduction générale.............................................................................................................................6 Chapitre 1 : Présentation des entreprises et étude bibliographique......................................................7 Introduction...........................................................................................................................................8 1.1. Présentation générale de des entreprises.......................................................................................8 1.1.1. LOGIDAS.......................................................................................................................................8 1.1.2. KARMEX........................................................................................................................................9 1.2. Outils de résolution de problèmes................................................................................................11 1.2.1. PARETO.......................................................................................................................................11 1.2.2. Brainstorming.............................................................................................................................12 1.2.3. Ishikawa......................................................................................................................................12 1.2.4. Les 5 pourquoi............................................................................................................................13 1.3. Présentation de L’AMDEC..............................................................................................................14 1.3.1. Les types d’AMDEC.....................................................................................................................14 1.3.1.1. L’AMDEC processus (procédé).................................................................................................14 1.3.1.2. L’AMDEC produit.....................................................................................................................14 1.3.1.3. L’AMDEC moyen......................................................................................................................15 1.3.2. Les étapes de l’AMDEC...............................................................................................................15 1.3.2.1. La constitution d’une équipe de travail...................................................................................15 1.3.2.2. Analyse fonctionnelle..............................................................................................................15 1.3.2.3. L’étude qualitative des défaillances........................................................................................16 1.3.2.4. L’étude quantitative................................................................................................................16 1.3.2.5. La hiérarchisation....................................................................................................................17 1.3.2.6. La recherche des actions préventives/correctives...................................................................17 1.3.2.7. Le suivi des actions prises et la réévaluation de criticité.........................................................17 1.3.2.8. Présentation des résultats.......................................................................................................18

II

1.4. Conclusion.....................................................................................................................................18 Chapitre 2 : Étude de l’existant............................................................................................................19 Introduction.........................................................................................................................................20 2.1. Choix du produit pilote..................................................................................................................20 2.1.1. Référence produit fini.................................................................................................................21 2.1.1. Code rebut..................................................................................................................................22 2.1.2. Numéro d’opération...................................................................................................................23 2.1.1. Matricule homme.......................................................................................................................24 2.2. Identification des défauts..............................................................................................................25 2.2.1. L’historique qualité.....................................................................................................................25 2.2.2. Le QQOQCP................................................................................................................................27 2.2.1. Les 5 pourquoi............................................................................................................................27 2.2.2. Diagramme Ishikawa..................................................................................................................29 2.2.3. Plan d’action...............................................................................................................................30 2.3. Conclusion.....................................................................................................................................30 3. Chapitre 3 : L’application de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité .............................................................................................................................................................31 Introduction.........................................................................................................................................32 3.1. Les opérations du processus de fabrication..................................................................................32 3.1.1. Débitage.....................................................................................................................................32 3.1.2. Dégraissage................................................................................................................................33 3.1.3. Ébavurage...................................................................................................................................34 3.1.4. Cintrage de tube.........................................................................................................................34 3.1.5. Sertissage...................................................................................................................................35 3.1.6. Pointage.....................................................................................................................................36 3.1.7. Chargement four........................................................................................................................37 3.1.8. Pose Pate....................................................................................................................................37 3.1.9. Brasage.......................................................................................................................................38 3.1.10. Déchargement four..................................................................................................................38 3.1.11. Étanchéité................................................................................................................................38 3.1.12. Contrôle Finale.........................................................................................................................39 3.1.13. Pesage......................................................................................................................................39 3.1.14. Emballage Carton.....................................................................................................................39 3.1.15. Emballage Palette.....................................................................................................................40

III

3.2. Étude qualitative...........................................................................................................................41 3.3. Étude quantitative.........................................................................................................................43 3.4. Plan de surveillance.......................................................................................................................49 Conclusion Générale............................................................................................................................49 Références bibliographiques................................................................................................................51 Annexes................................................................................................................................................53

Liste des figures Figure 1.1:Produits de KARMEX............................................................................................................10 Figure 1.2:L’organigramme de KARMEX...............................................................................................11 Figure 1.3:Les 5M.................................................................................................................................13 Figure 1.4:Les 5 Pourquoi.....................................................................................................................13 Figure 1.5:Figure explicative d’étape AMDEC.......................................................................................16 Figure 1.7 :Diagramme de références produits finis.............................................................................21 Figure 2.4:le diagramme de Pareto ( la référence des produits finis)...................................................21 Figure 2.5:Diagramme de code rebut...................................................................................................22 Figure 2.6: Diagramme de Pareto (N de l’opération)............................................................................23 Figure 2.5 :Digramme de Pareto (Matricule Homme)..........................................................................24 Figure 2.6:Organigramme des 5 pourquoi............................................................................................28 Figure 2.7:Diagramme Ishikawa...........................................................................................................29 Figure 3.1:Opération de débitage des tubes en acier...........................................................................33 Figure 3.2:Machine dégraissage acier..................................................................................................33 Figure 3.3:Machine Ébavureuse...........................................................................................................34 Figure 3.4:Machine cintreuse...............................................................................................................35 Figure 3.5:Machine de sertissage.........................................................................................................36 Figure 3.6:Opération de pointage(pointeuse)......................................................................................36 Figure 3.7:le four de brasage................................................................................................................37 Figure 3.8: Opération d'étanchéité.......................................................................................................38 Figure 3.9:Opération de contrôle.........................................................................................................39 Figure 3.10: Opération d’Emballage carton..........................................................................................40

Liste des tableaux Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau

1.1 :Fiche technique de l’entreprise LOGIDAS.........................................................................8 1.2:Les produits de LOGIDAS...................................................................................................9 1.3:Fiche technique de l’entreprise KARMEX..........................................................................9 2.1:Les non-conformités du produit pilote............................................................................27 2.2:Méthode QQOQCP..........................................................................................................28 2.3:Plan d’action....................................................................................................................31

IV

Tableau 3.1 :Tableau explicatif les processus......................................................................................43 Tableau 3.2:Tableau du mode, causses et effet pour chaque opération............................................44 Tableau 3.3: Indice d’occurrence.........................................................................................................45 Tableau 3.4: Indice de gravité.............................................................................................................45 Tableau 3.5: Indice de détection.........................................................................................................45

Liste des abréviations AMDEC = Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité. DAS = Détecter Analyser Solutionner ERP = Entreprise Ressource Planning KPI = Key Performance Indicator KTA = Knani Taha FNC= Fiche Non-Conformité

V

Introduction générale Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité acharnée, l'entreprise se trouve aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire les impératifs : Productivité, Qualité, Coût et Délai. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à éliminer toutes les anomalies existantes dans le système de son travail, partant du principe que tout problème est une opportunité d'amélioration.

À cet égard, notre projet de fin d’année a pour objectif, l’amélioration de la ligne de production, en utilisant l’AMDEC processus.

Le présent rapport décrit la démarche adoptée pour la réalisation de notre projet, qui a été structuré de la façon suivante : Dans le premier chapitre nous commencerons par une présentation de deux entreprises LOGIDAS et KARMEX. Ensuite nous présentons une recherche bibliographique sur l’AMDEC et les outils de résolution des problèmes. Le deuxième chapitre définit notre sélection des produits pilote, c’est ainsi qu’on a pu réaliser quatre diagrammes de Pareto (Référence produit fini, code rebut, Numéro d’opération et Matricule homme) pour arriver à définir les critères les plus élevés et réaliser ensuite leurs analyses en utilisant les outils « QQOQCP », « Les cinq pourquoi » et « Diagramme d’Ishikawa ».

Dans le troisième et dernier chapitre, nous avons entamé la définition de la démarche AMDEC. Une étude qualitative et quantitative de processus et une présentation de la problématique et l’application de la démarche AMDEC aux produit pilote ainsi que la mise en œuvre d’un plan d’action. 

Chapitre 1 : Présentation des entreprises et étude bibliographique

Introduction Ce chapitre sera consacré en première partie pour la présentation de l’entreprise LOGIDAS en précisant son domaine d’activité, son organigramme, sa structure et ses différents produits. Puis, en deuxième partie, nous présentons l’entreprise KARMEX en suivant la même approche. Finalement, nous allons exposer une étude bibliographique sur les approches qui vont être appliquées tout au long de ce projet, à savoir : la méthode AMDEC sa démarche et ses différents types et nous définissons à la fin les outils de résolution des problèmes.

1.1. Présentation générale de des entreprises 1.1.1. LOGIDAS LOGIDAS est une société Tunisienne de service et d’ingénierie informatique, éditeur et intégrateur des Progiciels de Gestion Intégrée DAS et Manufacturing Execution System MES KTA 8320. Elle a été créée en 2004 et elle est basée à Tunis. Le tableau 1.1 illustre la fiche technique de la société. Tableau 1. 1 : Fiche technique de l’entreprise LOGIDAS Raison Sociale

LOGIDAS S.A.R.L.

Adresse

Les Berges du Lac,1053 Tunis

Capital

75.000.000 TND

Activité

Conception et développement des solutions logicielles

Produits

Logiciels informatique

Tél.

(+216) 71 96 06 26

Fax

(+216) 71 96 06 39

Email

[email protected]

Régime 

Totalement exportatrice

Nombre d’employés

Entre 1 et 40 employés

1.1.1.1. Les Produits de LOGIDAS LOGIDAS offre 3 produits principaux qui sont DAS ERP, DAS ÉDUCATION et la station KTA8320. Ce tableau 1. 2 résume ces différents produits.

Tableau 1. 2 : Les produits de LOGIDAS Produits DAS HR DAS ERP

Fonctions Progiciel de gestion des ressources humaines

DAS PROD

Il s’occupe de la gestion de la chaine logistique

DAS FICO

Il gère la gestion comptable et financière

DAS MS Station KTA 8320 DAS ÉDUCATION

Il sert à gérer les équipements et sa maintenances Station de pilotage de ressources de l’entreprise à distance et en temps réel C’est un programme pédagogique qui offre aux étudiants une formation basée du DAS le progiciel de LOGIDAS

1.1.2. KARMEX KARMEX est une société à responsabilité limitée, née en 1994 à Grombalia, Nabeul, Tunisie. C’est une société industrielle totalement exportatrice. Elle est spécialisée dans la fabrication de tuyauterie et canalisation en acier pour le secteur automobile. Le tableau 1.3 illustre la fiche technique de la société. Tableau 1. 3 : Fiche technique de l’entreprise KARMEX Raison Sociale

KARMEX

Adresse

Rue de la chimie Z.I., Grombalia 8030

Responsable

Ismail Ben Mami

Activité

Équipements automobiles

Produits

Organes de direction et Autres équipements automobiles.

Tél.

(216) 72 213 800

Fax

(216) 72 214 445

Email

[email protected]

Régime 

Totalement exportatrice

Nombre d’employés

372

1.1.2.1. Les produits de KARMEX Les principaux produits proposés par cette entreprise sont des produits pour le système de refroidissement destinés pour les engins mécaniques et les véhicules comme le montre la figure 1.1.

Figure 1.4 : Produits de KARMEX

1.1.2.2. Organigramme La figure 1.2 présente l’organigramme de la société cliente KARMEX Direction générale

Responsable Activités Site1

Responsable production Responsable Qualité Responsable Logistique

Responsable Activités Site2

Responsable Administratif et Financier

Responsable production

Responsable système Qualité

Responsable Qualité

Responsable Achats

Responsable Logistique

Responsable chiffrages et controlling

Responsable 22 Formation

Responsable ressources humaines

Responsable Amélioration continue

Responsable Informatique

Responsable des équipements et de la maintenance

Responsable Maintenance Responsable Développement Procèdes Responsable Maitrise des outils & des gabarits

Comptabilité Figure 1. 5 : Organigramme de KARMEX

1.2. Outils de résolution de problèmes

Responsable Site coupe

Nous présentons dans cette partie les outils dont nous avons fait usage pendant l’étude du projet tels que : PARETO, le Brainstorming, Ishikawa, les 5 pourquoi et le plan de surveillance

1.2.1. PARETO Le diagramme de Pareto est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative de chaque catégorie dans une liste d'enregistrements, en comparant leur fréquence d'apparition. Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories produisent 80 % du nombre total d'effets. Cette méthode permet donc de déterminer rapidement quelles sont les priorités d'actions. Si on considère que 20 % des causes représentent 80% des occurrences, agir sur ces 20 % aide à solutionner un problème avec un maximum d'efficacité.

1.2.2. Brainstorming Le brainstorming est une méthode de créativité collective visant à trouver une ou plusieurs solutions au problème immédiat, à trouver la cause du problème ou à inventer une solution. Le brainstorming est basé sur le travail d'équipe et tous les participants sont sur un pied d'égalité. L'application correcte de cette méthode est la clé du succès. Il permet à chacun d'exprimer librement ses idées sans restriction et favorise l'émergence de nouvelles idées.

1.2.3. Ishikawa Le diagramme d'Ishikawa (également appelé diagramme de cause à effet) est un outil graphique utile. Il permet d'identifier les causes possibles d’un effet constaté et de déterminer les moyens pour y remédier. L'outil est affiché sous forme de l'arête de poisson, classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5M ou 6M ou 7M (La figure 1. 3 illustre le diagramme d’Ishikawa) : 

M1= Matière : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés.



M2= Main d’œuvre : Problèmes de compétence ;



M3= Matériel : Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens concernés.



M4= Méthode : Procédures ou modes opératoires utilisés.



M5= Milieu : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique.



M6= Management : Problèmes d’organisation ;



M7= Moyens financiers : Problèmes de financement.

Figure 1. 6 : Les 5M

1.2.4. Les 5 pourquoi Le 5 Pourquoi est une méthode d’analyse qui va permettre de trouver les causes premières d’un problème. Ce type d’analyse repose sur un questionnement approfondi. Si le problème est traité en surface, les actions mises en œuvre ne permettront pas d’éliminer le problème durablement. Cette méthode d’analyse consiste donc à se poser 5 fois la question pourquoi. Ainsi on va aller de plus en plus loin dans l’analyse d’un problème et chaque réponse faite va devenir le nouveau problème à résoudre. Cette méthode d’analyse peut s’appliquer à tous les types de problèmes. (La figure 1. 4 présente les 5 pourquoi) [3]

Figure 1. 7 : Les 5 Pourquoi

 

1.3. Présentation de L’AMDEC Le premier guide pour l'utilisation d'une AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) fut publié par l'armée américaine en 1949. L'AMDEC s'est vite répandue dans l'industrie aérospatiale et automobile comme un outil essentiel de l’amélioration continue. Elle est devenue indissociable de tout système de management de la qualité performant. Depuis 1994, l'AMDEC est une des exigences spécifiques dans le secteur automobile.

L’AMDEC est une méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité qui permet de recenser les modes de défaillances potentielles dont les conséquences affectent le bon fonctionnement du moyen de production, de l’équipement ou du processus. L’AMDEC sert à estimer les risques liés à l’apparition de ces défaillances, afin d’engager les actions correctives ou préventives à apporter lors de la conception, de la réalisation ou de l’exploitation du moyen de production, du produit ou du processus. Il s’agit d’une technique d’analyse exhaustive (qui permet d’analyser à la fois les causes, les effets et leurs modes de défaillances) et rigoureuse de travail en groupe. Cette méthode est très efficace dès lors que l’on met en commun l’expérience et la compétence de chaque participant du groupe de travail. L’objectif essentiel de l’AMDEC est de nous aider à prendre les bonnes décisions.

1.3.1. Les types d’AMDEC L’AMDEC peut s’appliquer à tous les systèmes risquant de ne pas tenir les objectifs de fiabilité, maintenabilité, qualité du produit fabriqué et/ou de sécurité. On différencie plusieurs types d’AMDEC : 1.3.1.1. L’AMDEC processus (procédé) Ce type d’AMDEC consiste à analyser les modes de défaillance liés au processus de fabrication par exemple. Les objectifs de l’AMDEC procédé sont de : 

Faire le lien entre les caractéristiques critiques du produit et les paramètres du procédé,



Apporter des modifications sur le procédé et l’optimiser,



Définir les points critiques du procédé,



Proposer des changements en conception.

1.3.1.2. L’AMDEC produit Appliqué au produit, l’AMDEC consiste à analyser la conception d’un produit dans le but d’améliorer sa qualité et sa fiabilité prévisionnelle. Les objectifs de l’AMDEC produit sont de : 

Respecter les contraintes,



Déterminer les paramètres importants pour les performances de l’ensemble,



Définir les points critiques du produit, au moins, les paramètres de sécurité et de réglementation,



Apporter des modifications de conception. 1.3.1.3. L’AMDEC moyen

L « AMDEC moyens » est aussi appelée « AMDEC moyens de production » ou « AMDEC Machine ». Elle concerne l’analyse des défaillances liées aux machines. Cet outil permet : 

Une assurance du respect de l’environnement et de la sécurité des biens et des personnes,



Une mise en place d’une politique de maintenance adaptée.

1.3.2. Les étapes de l’AMDEC Pour réaliser une AMDEC, il faut bien connaître le fonctionnement du système, du processus ou du produit analysé ou, à défaut, avoir les moyens de se procurer l’information auprès de ceux qui la détiennent. Aussi il faut poser les 4 questions clés pour une AMDEC : 

Quels sont les modes de défaillances potentielles ?



Quels sont les effets potentiels de la défaillance ?



Quelles sont les causes potentielles de la défaillance ?



Quelles

sont

les

préventions

à

recommander

?

La méthode s’inscrit dans une démarche en huit étapes comme suit : 1.3.2.1. La constitution d’une équipe de travail Il s’agit de constituer l’équipe multidisciplinaire qui aura a réalisé l’étude. Les personnes impliquées dans une étude AMDEC processus par exemple représentent les services de recherche et développement des achats du marketing de la maintenance de la qualité des méthodes et de la fabrication. La présence d’un animateur bien formé et des techniques

spécifiques de la démarche et du travail en équipe est une condition de succès de l’application de la méthode. 1.3.2.2. Analyse fonctionnelle Une défaillance est la disparition ou la dégradation d’une fonction. Donc pour trouver les défaillances potentielles il faut connaître les fonctions (voir Fig. 1.5).

Élément du système

Modes de défaillance du système

Causes ?

Criticité

Effets ?

Actions amélioratives ou correctives

Figure 1. 8 : Figure explicative d’étape AMDEC

Le but de l’analyse fonctionnelle est de déterminer d’une manière assez complète les fonctions principales d’un produit, les fonctions contraintes et les fonctions élémentaires. Pour réaliser correctement l’analyse fonctionnelle, il faut effectuer trois étapes principales : 1) Définir le besoin à satisfaire, 2) Définir les fonctions qui correspondant au besoin, 3) Établir l’arbre fonctionnel afin de visualiser l’analyse fonctionnelle. 1.3.2.3. L’étude qualitative des défaillances Celle-ci consiste à identifier toutes les défaillances possibles, à déterminer les modes de défaillance à identifier les effets relatifs à chaque mode de défaillance, à analyser et à trouver les causes possibles et les causes les plus probables des défaillances potentielles. Pour réaliser

cet objectif, on s’appuie sur l’analyse fonctionnelle. À partir des fonctions définies on cherche directement les défaillances potentielles. 1.3.2.4. L’étude quantitative Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la défaillance potentielle étudiée selon certains critères. Plusieurs critères peuvent être utilisés pour déterminer cet indice. Souvent dans la pratique on considère qu’une défaillance est d’autant plus importante si : 1) Ses conséquences sont graves. 2) Elle se produit souvent. 3) Elle se produit et on risque de ne pas la détecter. Dans la pratique on attribue trois notes, chacune sur une échelle de 1 à 10, pour chaque trio cause-mode-effet : 

La note G : gravité de l’effet, les conséquences sur le client/utilisateur.



La note O : la probabilité d’occurrence, la fréquence d’apparition.



La note D : la probabilité de non-détection, le risque de non-détection.

L’indice de criticité (C) s’obtient en multipliant ces trois notes précédentes soit celle de la gravité, de la probabilité d’occurrence et de la probabilité de non-détection : C=G ×O × D

1.3.2.5. La hiérarchisation La difficulté essentielle d’une étude qui veut anticiper les problèmes et rechercher les solutions préventives provient de la très grande variété des problèmes potentiels à envisager. D’où le besoin d’une hiérarchisation, qui permet de classer les modes de défaillance et d’organiser leur traitement par ordre d’importance. 1.3.2.6. La recherche des actions préventives/correctives Après le classement des différentes modes de défaillance potentielles d’après les indices de criticité, le groupe désigne les responsables de la recherche des actions préventives ou correctives. Les outils tels que le diagramme causes effet, le travail en équipe doivent être appliqué pour une recherche efficace. En pratique le groupe de travail s’attache à réduire l’indice de criticité par des actions qui visent : 1) La réduction de la probabilité d’occurrence,

2) La réduction de la probabilité de non-détection, 3) La réduction de la gravité de l’effet de défaillance. 1.3.2.7. Le suivi des actions prises et la réévaluation de criticité C’est le moment de vérité pour la méthode. Un nouvel indice de criticité est calculé de la même façon que lors de la première évaluation, en prenant en compte les actions prises. L’objectif de cette réévaluation est de déterminer l’impact et l’efficacité des actions prises. Le nouvel indice de criticité doit être donc inférieur au seuil criticité. 1.3.2.8. Présentation des résultats Après avoir établi l’AMDEC, l’entreprise utilise des tableaux conçus spécialement pour le système étudié. Ces tableaux sont préparés en fonction des objectifs recherchés. Ils contiennent en général les informations nécessaires pour réaliser l’étude.

1.4. Conclusion Dans ce chapitre nous avons présenté les entreprises LOGIDAS et KARMEX. Ensuite l’approche AMDEC et son utilisation dans l’industrie ainsi qu’un ensemble d’outils nécessaires pour la résolution des problèmes de défaillance.

Chapitre 2 : Étude de l’existant

Introduction Dans le présent chapitre, nous commencerons par un diagnostic de l’existant ce qui nous va permettre de définir le produit pilote celui qui a la quantité rebutée la plus élevée. Par la suite, nous effectuerons une analyse de ce produit pour identifier les causes majeures des défauts, en utilisant les outils de résolution de problèmes cités précédemment.

1.5. Choix du produit pilote Préexistant, nous avons reçu des données du tableau de bord qualité représentées par les références du produit fini, le code rebut, les numéros d’opérations, ainsi que le matricules d'hommes. Ce qui nous a permis d'analyser ces données en les triant et en les filtrant en fonction de nos besoins de sélection des références les plus importantes. Et dans ce but, nous avons utilisé l’outil Excel pour trier les données et nous avons pu les classées selon la référence du produit fini, le numéro d’opération, le code rebut et la matricule homme par rapport à la quantités rebutées. Puis nous avons implanté ses données dans le diagramme de Pareto afin de hiérarchiser les causes du problème et de mieux cibler les actions à mettre en œuvre.

Figure 2. 1 : Les produits semi-finis des tubes en acier du référence "31-0000-5516"  

1.5.1. Référence produit fini

Diagramme de Pareto(Références produits finis) La Quantité rebutée

%cumeleé

250

1.20%

200

1.00% 0.80%

150

0.60% 100

0.40%

50

0.20%

0

0.00%

25169413

AC 0100.4399.0400

K4 9284 002 611

31-0000-3735

K4 9277 002 551

AC 0100.2485.0400

31-0000-4207-01

➱La figure ci-dessous présente le diagramme de Pareto pour la référence des produits finis. Nous pouvons observer que les produits finis : « 25169413 ; AC 0100.7593.0000 ;

Figure 2. 2 : Diagramme de références produits finis

AC 0100.7228.0000 ; AC 0100.3140.0400 ; AC 0100.1648.0900 ; AC 0100.5808.0000 ; 31-00005129 ; 31-0030-4203 ; AC 0100.1645.0400 ; AC 0100.6126.0100 ; 3100305567 ; 329 381 002 102 ; K4 9284 002 610 ; K4 9264 002 371 ; 31-0000-3776 ; AC 0100.4880.0100 ; K8 8924 090 518 » représentent quasiment 80% des défauts. Ces causes méritent une analyse approfondie pour définir des actions correctrices. La courbe ici représente le cumul des rebuts en opposition aux colonnes qui représentent les références des produits fini. On constate que 31,5% des produits fini présente un nombre des rebuts grands.

1.1.1. Code rebut La figure ci-dessous présente le diagramme de Pareto pour le code des rebuts.

Diagramme de Pareto(Code rebut) La Quantité rebutée

%cumeleé

600

1.20%

500

1.00%

400

0.80%

300

0.60%

200

0.40%

100

0.20%

0

0.00%

Code rebut 2499

3706

709

2402

404

1801

701

721

4107

511

5001

702

3709

Figure 2. 3 : Diagramme de code rebut

➱Nous pouvons pu observer que le code des rebuts : 2104, 406, 506 ,2499 ,4102, 3701, 2100, 3706, 1102, 704 représentent quasiment 80% des défauts. Ces causes méritent une analyse approfondie pour définir des actions correctrices. La courbe ici représente le cumul des rebuts en opposition aux colonnes qui représentent les références des produits finis. On observe que 19,26% des codes rebuts présentent un nombre des rebuts plus grands.

1.5.2. Numéro d’opération

Diagramme de Pareto(N° de l'Opération) La Quantité rebutée

%cumeleé

400

1.20%

350 1.00% 300 0.80% 250 200

0.60%

150 0.40% 100 0.20% 50 0

0.00% 5

17

7

15

12

16

18

10

11

20

14

13

19

6

8

9

1

22

23

21

0

3

2

La figure ci-dessous présente le diagramme de Pareto pour le code des numéros d’opération. Figure 2. 4 : Diagramme de Pareto (N° de l’opération) ➱La courbe ci-dessus représente le cumul des rebuts en opposition aux colonnes qui représentent les références des produits finis. Nous pouvons pu observer que les numéros d’opération « 5 ; 17 ; 7 ; 15 ; 12 ; 16 ; 18 ; 10 »  représentent quasiment 80% des cas des rebuts. Ces opérations sont respectivement les suivantes : Cintrage - Contrôle finale – Ébavurage – Redressage - Pose Pate - Étanchéité – Pesage – Pointage Semi.

1.1.1. Matricule homme

Diagramme de Pareto(Matricule Homme ) 250

1.20%

1.00%

200

0.80% 150 0.60% 100 0.40% 50

0.20%

0 eH ul ric t a M

e m om

32

1

11

63

98

6

28

5

79

2

27

1

82

9

31

8

79

4

74

4

73

5

33

4

79

6

86

9

53

9

13

7

11

02

12

28

94

3

33

2

La Quantité rebutée

64

6

10

38

10

68

11

54

93

0

85

8

%cumeleé

La figure ci-dessous présente le diagramme de Pareto pour les matricules des hommes. Figure 2. 5 : Digramme de Pareto (Matricule Homme)

11

66

82

6

53

6

66

8

87

6

60

5

59

2

11

57

13

05

14

0

60

6

11

64

12

39

0.00%

➱Cette courbe représente le cumul des rebuts en opposition aux colonnes qui représentent les références des produits fini. On constate que 37,17% des opérateurs produisent beaucoup des pièces rejetées dans leurs tâches.

1.6. Identification des défauts Après l’étude réalisée avec le diagramme de Pareto nous avons pu déterminer le produit qui a un taux de rebut le plus élevé. Notre travail maintenant sera penché sur le produit pilote (310000-5516). Dans l’étude suivante nous allons déterminer le ou les postes qui causent la majorité des problèmes ainsi que leurs défauts.

1.6.1. L’historique qualité Nous avons exploité l’historique qualité sur une période de 6 mois de chacune des nonconformités. Il s’agit de classer les réclamations suivant les opérations concernées, aussi signaler le nombre de FNC dans par opération. Nous présentons par la suite le concept de FNC ainsi que la procédure interne de l’entreprise pour la gestion des non-conformités. Qu’est-ce qu’une non-conformité ? Une non-conformité est définie comme étant la non-satisfaction à une exigence spécifiée ou à une attente liée aux règles de l’art d’un métier concerné. Une non-conformité est observée sur des moyens, des équipements, des zones, des méthodes de travail. Une fiche descriptive à remplir par la responsable qualité dans le cas de constat d’une nonconformité sur la ligne de production via une application KTA 8320 qui est implémenté sur chaque poste. Une FNC peut être exploitée par : - Par la Fabrication, la Maintenance et la fonction Qualité en Fabrication dans le cadre d’une non-conformité réelle ou supposée touchant : Les produits finis, les composants achetés, ou les procédés qui sont non conformes, - Par le Responsable de la maîtrise de la vérification périodique des Équipement de Contrôle, et de Mesure et d’essai en cas de non-conformité de l’un d’entre eux. La finalité d’une FNC est d’enregistrer les données de la non-conformité. Le numéro de chaque FNC sert d’identifiant tout le long du traitement. Un support d’enregistrement est utilisé au moment de l’analyse de l’ampleur de la non-conformité. Des actions correctives décidées. Le tableau 2.1 ci-dessous regroupe les non-conformités du notre produit pilote qui est le (310000-5516)

Tableau 2. 1 : Les non-conformités du produit pilote N° Opéra.

Opération

Nombre nonconformité

Code rebut

Cause

(2) 501

Géométrie NC

(6) 500

Réglage cintrage

1

1801

Excès de serrage

Pointage Semi

2

3701

Point de soudure volumineuse

11

Chargement Four

4

1102

Composant décollé

14

Déchargement Four

4

(2) 4199

Défaut déchargement non spécifié

(2) 4101

Composant endommagé

(1) 2499

Défaut redressage non défini

(14) 2408

Orientation bride NC

(2) 2404

Composant endommagé par redressage

(8) 2402

Position patte NC

(43) 2401

Géométrie NC

1399

Défaut étanchéité non spécifié

1311

Composant penché

1301

Fuite

799

Défaut non spécifié

718

Excès brasage

5

Cintrage

8

9

Sertissage Nippel

10

15

16

17

Redressage

Étanchéité

Contrôle Finale FW

69

3

2

L’historique qualité sera utile dans la phase d’analyse AMDEC, comme une base de données qui servira par la suite dans la détermination de la fréquence d’un mode de défaillance. Avec cette historique on peut en déduire selon les critères (Numéro de poste et code rebut) les majeures causes qui présentent un taux de rebut élevés et qui sont : 1. Le numéro de poste 15 (Redressage) qui présente 74% des rebuts ; 

Le code rebut 2401 (Géométrie non conforme), il présente 46% des rebuts ;



Le code rebut 2402 (Position patte non conforme), il présente 15% des rebuts ;



Le code rebut 2408 (Orientation bride non conforme), il présente 9% des rebuts.

2. Le numéro de poste 5 (Cintrage) qui présente 9% des rebuts  Les majeurs défauts dans ce poste sont dû au réglage (500) et à la géométrie non conforme (501).

1.6.2. Le QQOQCP Afin de mieux cerner la problématique et avoir une vision complète de la situation, on va utiliser le QQOQCP pour aide à la résolution de problème. Elle peut également être utilise dans l'élaboration de procédure ou la mise en place de plan. Tableau 2. 2 : Méthode QQOQCP Qui ?

KARMEX.

Quoi ?

Quantité rebutée très élevée du produit 31-0000-5516.

Où ?

Dans l’atelier de la production.

Quand ?

Depuis 6 mois.

Comment ?

AMDEC Processus

Pourquoi ?



Pour diminuer la quantité rebutée,



Améliorer la qualité et la cadence.

La problématique est la suivante : Un taux de rebut étant très élevé dû essentiellement aux pannes sur la ligne de production ou bien des défauts de qualité sur l’article 31-0000-5516.

1.1.1. Les 5 pourquoi Nous avons utilisé l'outil cinq pourquoi pour nous aider à trouver la source de cause principale de la défaillance en définitive pour détecter les raisons les plus importantes La figure 2. 6 résume les résultats de cette analyse :

Pourquoi ?

Taux de rebut très élevé.

Pourquoi ?

Un dysfonctionnement dans le flux de production.

Pourquoi ?

Le poste de redressage présente 74% des défauts majeurs

Pourquoi Le code rebut 2401 (Géométrie NC) présente 46% des rebuts ? Pourquoi ?

Au cours des autres opérations le produit perdre ses caractéristiques géométriques

1.6.3. Diagramme Ishikawa Nous avons adapté la méthode Ishikawa à notre contexte d’étude pour démontrer où les problèmes de contrôle de qualité peuvent survenir et déterminer quelles ressources sont nécessaires à des moments précis. Nous avons trouvé que les causes des défauts peuvent être classées en cinq catégories.

1.1.17. Ma

1.1.14. M

1.1.16. Ma

1.1.3. Technologie

1.1.2. Absent

Mauvaise gestion

1.1.7. Pas de

1.1.10. Manque

1.1.1. Mauv

1.1.9. Peu

1.1.11. Man

1.1.8. Abse

Machine ancienne

Trop de bruit

Gabarit n’est pas juste

Espace très limité

1.1.4. Outil 1.1.13. Machine non 1.1.12. Absence

Éclairage Température

Milieu

1.1.15. Ma Figure 2. 7 : Diagramme Ishikawa

1.1.5. Tube 1.1.6. 31-00005516

1.6.4. Plan d’action Nous avons créé un plan d'action pour hiérarchiser les initiatives les plus importantes afin d'identifier les causes profondes des défaillances les plus courantes dans l'atelier. Ainsi, nous avons conçu le plan d'action comme une sorte de guide qui fournit un cadre ou une structure lorsque vient le temps de mettre en œuvre le projet. Les actions sont résumées dans le tableau 2. 3 : Tableau 2. 3 : Plan d’action Cause

Défaillance Matière

 

Méthode

Main d’œuvre

Matériel

Milieu

  

Mauvaise qualité des tubes

Technologie machine non optimisé Mauvaise gestion Manque du mode d’emplois Manque de contrôle

   

Absentéisme Pas de formation Peu d’attention Absences des motivations

        

Machine ancienne Gabarit n’est pas juste Outil déformé Machine non entretenue Absence des pièces de rechange Trop de bruit Espace très limiter Éclairage Température

Action corrective Remplacer M.P suivant la norme d’utilisation (plus rigide) 

Lisser la production et la charge de travail : éliminer des tâches jugées inutiles.



Méthode 5S

Solutions renouvelables et technologies fiables  Discipline  Suivi des opérateurs avec un cadre technique  Ajouter des formations  Faire participer les opérateurs à la résolution immédiate des problèmes.



L'acquisition de machines modernes et de petite taille

 Les conditions de sécurité et d'hygiène des locaux  Réduire le bruit et intégrer la ventilation

1.7. Conclusion Dans ce chapitre, nous avons établi une étude de l’existant afin d’identifier le produit pilote ainsi que ses défauts en se basant sur l’historique de la qualité. On a pu appliquer les outils nécessaires pour résoudre les problèmes associés et nous avons proposé un plan d’action à suivre.

Dans le chapitre suivant, on va expliquer comment on a abordé l’étape de l’analyse AMDEC

2. Chapitre 3 : L’application de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

Introduction Dans le présent chapitre nous allons définir les différentes étapes de l’analyse AMDEC ainsi que la démarche suivie pour arriver à définir les modes de défaillance pour chaque opération. Par la suite, nous allons analyser les risques en cotant trois dimensions : la fréquence d’apparition du risque, sa gravité et sa détectabilité. En procédant ainsi, on aura une grille de cotation AMDEC et on pourra facilement identifier les risques et les prioriser selon leur indice de criticité à chaque étape du processus.

2.1. Les opérations du processus de fabrication Pour réaliser une analyse AMDEC produit, la décomposition fonctionnelle est essentielle afin de donner un aperçu sur les différentes fonctionnalités du produit. De même dans une AMDEC processus, la gamme opératoire est très utile pour d’une part décomposer le processus en opérations et d’autre part mener à bien la phase d’analyse. La première étape de notre démarche AMDEC consiste à une décomposition fonctionnelle du processus pour pouvoir assimiler toutes les opérations du processus de fabrication du produit. Le travail s’achève lorsque toutes les étapes du processus ont été parcourues. D’une façon plus pratique, on va lister les différentes opérations qui entrent dans la fabrication du produit pour arriver à détecter et analyser les risques associés à chaque opération et par la suite dresser la grille de cotation AMDEC.

2.1.1. Débitage Le débitage est le processus de réduction de la taille d'un tube d'acier en séparant des pièces dans l'autre sens au détriment d'une masse de matériau appelée noyau.

Figure 3. 1 : Opération de débitage des tubes en acier Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous pouvons les mentionner :  Empreinte importante sur tube  Surface découpe inclinée  Surface de coupe attaquée  Copeau important à la surface de coupe  Extrémité ovalisée.

2.1.2. Dégraissage Le dégraissage est l’opération d'enlever les traces de graisse d'un autre élément. Le dégraissage est une étape préparatoire indispensable à une opération de traitement thermique ou de traitement de surface telle que le nickelage et la phosphatation. Le dégraissage est l'opération à effectuer pour ne pas encombrer un caractéristiques matériaux de tube en acier.

Figure 3. 2 : Machine dégraissage acier Parfois, Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous pouvons les mentionner :  Pièce endommagée  Bavure sur tube  Huile sur tube

2.1.3. Ébavurage Ébavurage est une opération de débarrasser le tube de ses bavures. Elle nécessite l’implémentation des techniques qui permettent entre autres le contrôle de la précision des pièces, le dégagement de copeau, l’usure de l’outil, la formation des bavures et l’ébavurage.

[4]

Figure 3. 3 : Machine Ébavureuse

2.1.4. Cintrage de tube Le cintrage du tube est un procédé de mise en forme qui consiste à plier un tube selon un rayon de courbure et un angle donné. Ce procédé est intéressant dans la fabrication de composants optimisés car il limite la quantité de soudage requis. Les deux défauts principaux du cintrage de tube sont l'affaissement de celui-ci au niveau du pli et le gondolement de la paroi. Il peut aussi arriver que le tube se déforme passant d'une section circulaire à une section ovoïde, Ce qui peut être nuisible ou non. Si le tube doit être plié sur un angle proportionnellement, le rapprochement des fibres extrêmes causé par une telle déformation du tube empêche la rupture. Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous pouvons les mentionner :  Tube écrasée  Rayure sur tube/cintre  Importante empreinte du mors de serrage  Longueur d'extrémité hors tolérance

Figure 3. 4 : Machine cintreuse

2.1.5. Sertissage Le sertissage est une opération de mise en forme au cours de laquelle les bords de la tôle sont repliés ou pliés sur une autre pièce afin que les pièces correspondent parfaitement. En règle générale, les opérations de sertissage sont utilisées pour relier plusieurs pièces entre elles, pour améliorer l’apparence d’une pièce et pour renforcer les bords d’une pièce. Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous pouvons les mentionner :  Montage écrou sens inversé  Pièce endommagée par sertissage axial  Montage écrou double  Excès de serrage

Figure 3. 5 : Machine de sertissage

2.1.6. Pointage La soudure par point est une méthode de soudage qui utilise le principe de la soudure par résistance à électrode non fusible où l'élévation de température pour obtenir le point de fusion du métal s'ajoute à une forte pression mécanique. Deux électrodes de cuivre non fusibles compriment les pièces de métal à souder l'une contre l'autre puis les font traverser par un courant de très forte intensité (quelques milliers à quelques dizaines de milliers d'ampères).

Figure 3. 6 : Opération de pointage(pointeuse)

Le court-circuit électrique au point de contact entre deux pièces métalliques créé la fusion du métal en une à deux secondes pour un temps de passage du courant électrique de quelques dixièmes de seconde seulement. La soudure par point est largement utilisée pour assembler les tôles entre elles, car la brièveté de l'opération et la localisation précise du point de soudure entre les électrodes sous pression limitent la déformation des tôles lors de la soudure. Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous pouvons les mentionner :  Pièce transpercée  Point de soudure volumineuse  Composant décollé  Grattons de soudure sur composant/ formage  Graton de soudure sur pièce  Boule à l'intérieur de tube  Dépassement

tube

2.1.7. Chargement four Le four de chargement est un procédé permettant de placer des tubes dans le tapis roulant et de les chauffer à une température de 1200°C pour acquérir des tubes a une grande résistance à la déformation élastique, Une remarquable résistance à la rupture ainsi qu'aux chocs Le principal avantage des traitements thermiques est de pouvoir modifier les propriétés du métal après sa solidification, sa mise en forme, sa rectification, etc. [5]

Figure 3. 7 : le four de brasage

2.1.8. Pose Pate C'est un processus d'inclusion les pâtes sur les tubes. Ces pâtes épurent la surface du métal en éliminant la couche d’oxyde et les autres impuretés, ce qui renforce les joints. La formule spéciale des pâtes à braser assure une efficacité optimale par rapport à une grande variété de métaux communs et de brasures ainsi qu’à plusieurs températures [6]

2.1.9. Brasage Le brasage est un procédé permettant d’assembler deux pièces métalliques par la fonte d’un métal d’apport appelée brasure dont la température de fusion est plus faible que celle des matériaux à réunir. Lors de cette opération les pièces sont simplement recouvertes par la brasure sans subir de fusion. [6]

2.1.10. Déchargement four Le point important pour la détermination du régime de refroidissement de la pièce est celui de l'état de structure souhaitée à obtenir. Bien sûre, on cherche toujours à refroidir rapidement pour avoir une productivité élevée, mais on doit prendre en considération les dangers de

fissuration et d'étirage des pièces. La vitesse de refroidissement nécessaire à l'obtention d'un état de structure est déterminée selon le diagramme TTT (Température, Transformation, Temps). Le refroidissement s'effectue dans des bacs utilisant l'eau ou l'huile, dans les deux cas, le bain est maintenu à température constante. L'eau chaude se trouvant constamment remplacée par de l'eau froide arrivant par le bas du bac.

2.1.11. Étanchéité Dans cette opération Doit être installé le raccord bague par l’extrémité de tube par serrage de l’écrou exerçant une compression radiale en deux points autour du tube, ce qui crée une bonne adhérence capable de supporter une pression et des vibrations très importantes, l’'étanchéité est un principe constructif d'une paroi pour interdire le passage des fluides sous tous ses états. La présence de deux bagues (avant et arrière) permet de séparer les fonctions d’étanchéité et de serrage du tube.

Figure 3. 8 : Opération d'étanchéité

2.1.12. Contrôle Finale Cet instrument permet un gain en stabilité de mesure, un temps de test plus court et également une plus grande précision. Adapté pour les tests d'étanchéité manuels, semiautomatiques et automatiques

Figure 3. 9 : Opération de contrôle

2.1.13. Pesage Dans ce processus, un poids est placé sur les tubes finis dans la balance à convoyeur avec des unités de poids et divisé selon les normes nécessaires.

2.1.14. Emballage Carton L'emballage utilise presque systématiquement des emballages en carton, les tubes sont souvent regroupés en lot. Chaque lot est placé dans un carton.

Figure 3. 10 : Opération d’Emballage carton

2.1.15. Emballage Palette L’Emballage Palette est un ensemble d’opérations ayant pour objet d’assurer la protection physico-chimique, la protection mécanique et le conditionnement de matériels industriels (tubes en acier). Ces opérations diffèrent en fonction des types de matériels à emballer et de la nature des circuits de distributions empruntés. Et aussi l’emballage de transport doit lors de son acheminement sur les circuits logistiques d’expédition : 

Protéger son contenu des contraintes mécaniques et climatiques



Faciliter sa distribution [7]

Pour résumer les étapes de fabrication de notre produit nous avons réalisé un diagramme de flux représenté ci-dessous dans le tableau 3.1. C’est un outil schématique qui permet de simplifier le flux de production, par sa décomposition en opérations simples, en regroupant toutes les données nécessaires, y compris les entrées et les sorties de chaque opération ainsi que sa valeur ajoutée. Tableau 3. 1 : Diagramme de flux Opération

Description de l’opération

Entrée du processus

Sortie du processus

Débitage

Déformation du tube avec la Tube presse dans les extrémités

Tube débuté

Dégraissage

Action d'enlever la graisse 

Tube débuté

Tube dégraissé

Ébavurage

Débarrasser le tube de ses bavures

Tube dégraissé

Tube ébavuré

Cintrage

On cintre et on courbe le tube

Tube ébavuré

Tube Cintré

Découpe

Coupage des parties inutiles

Tube Cintré

Tube découpé

Ébavurage

Débarrasser le tube de ses bavures

Tube découpé

Tube ébavuré

Sertissage

Ajouter les raccords aux têtes du tube

Tube ébavuré

Tube avec sertissage

Pointage (soudure)

Soudage par des points

Tube à pointé

Tube pointé

Chargement four Mettre le tube dans le tapis du four

-

-

Pose Pate

Ajout de la pâte sur le tube

-

-

Brasage

Assemblage permanent qui établit une liaison métallique entre les pièces

-

-

Opération

Description de l’opération

Entrée du processus

Sortie du processus

réunies Déchargement four

Déchargement du tube

-

-

Étanchéité

Ajout de la matière qui assure l’étanchéité

Contrôle Finale

Contrôle du tube (étanchéité, géométrie, dimensions)

Produit fini

Produit fini contrôlé

Pesage

Pesage du tube

Produit fini

Produit fini

Emballage Carton

Emballage des tubes dans le carton

Produit fini

Produits emballés dans le carton

Emballage Palette

Emballage des tubes dans la palette

Produit fini

Produits emballés dans la palette

2.2. Étude qualitative

L’étude qualitative a pour but de déterminer, pour les opérations qui ont des défauts, le mode de défaillance, les causes possibles de la défaillance et son effet. Le tableau 3.2 résume cette étude. Tableau 3. 2 : Tableau du mode, causses et effet pour chaque opération N° Opéra.

Opération

Mode de défaillance Géométrie NC

5

Cintrage Réglage cintrage

9

Sertissage Nippel

Excès de serrage

Causes possibles de la défaillance

Effet

 Perte réglage de la machine  Qualité de tube  Perte réglage de la machine  Peu d’attention de l’opérateur  Peu d’attention de l’opérateur  Méthode de serrage  Peu d’attention de l’opérateur

Pointage Semi

11

Chargement Four

Point de soudure volumineuse

Composant décollé

 Méthode de soudure  Qualité de la matière de soudage  Température très élevée  Pièce n’est pas bien soudé  Faible épaisseur de soudure  Méthode de chargement

Défaut déchargement non spécifié 14

15

Déchargement Four

Redressage

Composant endommagé

 Température très élevée  Tube perd ses caractéristiques dans le four  Renforcement insuffisante

Défaut redressage non défini

Orientation bride NC

Composant endommagé par redressage Position patte NC

 Peu d’attention d’opérateur  Perte réglage ou déformation du gabarit  Le tube perd ses dimensions après déchargement four  Peu d’attention d’opérateur  Outil déformé  Défaut de réparation N’existe pas une marque de position de patte

Pièce rejeté

10

N° Opéra.

Opération

Mode de défaillance

Causes possibles de la défaillance

Effet

 Perte réglage ou déformation du gabarit  Le tube perd ses dimensions après déchargement four

Géométrie NC Défaut étanchéité non spécifié 16

Étanchéité

 Qualité de tube  Protection insuffisante  Qualité de tube  Épaisseur de la colle  Protection insuffisante

Composant penché Fuite

17

Contrôle Finale FW

Défaut non spécifié Peu d’attention d’opérateur

Excès brasage

2.3. Étude quantitative L’étude quantitative consiste à une estimation de l’indice de criticité C qui est le produit de la gravité, de la probabilité d’occurrence et de la probabilité de non-détection :

C=GxOxD Tableau 3. 3 : Indice d’occurrence Désignation

Indice d’occurrence

Probabilité d'occurrence (O)

Occurrence très faible

1

Nombre de rebut ≤ 2

Occurrence faible

2

2< Nombre de rebut ≤5

Occurrence moyenne

3

5< Nombre de rebut ≤10

Occurrence forte

4

Nombre de rebut >10

Tableau 3. 4 : Indice de gravité Désignation Gravité mineure

Indice de gravité 1

Gravité (G) Aucune influence sur le produit

Gravité moyenne

2

Influence faible sur le produit (aucune réparation)

Gravité majeure

3

Influence importante sur le produit (réparation requise)

Gravité catastrophique

4

Influence totale sur le produit (rejet)

Tableau 3. 5 : Indice de détection Désignation

Indice de probabilité

Probabilité de non-détection (D)

Détection assurée

1

100% détection de la cause de défaillance

Détection possible

2

Signe facilement détectable

Détection plus délicate

3

Signe difficilement détectable

Détection impossible

4

Défaillance indétectable

ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ Date de l’analyse : ……………………

Phase de fonctionnement : Gamme de fabrication :

Système : Le produit 31-0000-5516

AMDEC processus

Criticité Pos.

Opération

Mode de défaillance

Cause de la défaillance

Effet de la défaillance

Détection

O

G

D

C

3

1

3

9

Action corrective

 Perte réglage de la

Géométrie NC

machine  Qualité de tube

5

 Perte réglage de la

Cintrage

machine

Réglage cintrage

 Peu d’attention de

 Pièce écrasée Importante  Empreinte du mors

 Évitez de plier les tubes à un angle qui affecte les

Détection

contraintes aux limites et dépasse la résistance de

visuel

l'acier

de serrage

l’opérateur

3

2

2

12

1

1

2

2

 Problème dans les canalisation hydraulique  Peu d’attention de 9

Sertissage Nippel

Excès de serrage

l’opérateur  Méthode de serrage  Mauvais choix de l’outil  Peu d’attention de l’opérateur

10

Pointage Semi

Point de soudure volumineuse

 Méthode de soudure  Mauvais choix de l’outil 

Qualité de la matière de soudage

11

Chargement Four

Composant décollé

 Température très élevée

 Tube avec sertissage pouilleux  Hauteur sertissage  NC

Détection visuel

 Application de la maintenance corrective pour la machine du sertissage

Composant déboité  S’assurer que la surface du métal de base et d’apport  Soufflures et cavités  Nid de soufflures  Soufflures vermiculaires

sont propres et non gras. Détection visuel

 Vérifier la protection gazeuse 1

1

2

2

 Une intensité de courant trop faible et une vitesse de soudage trop élevée peut entrainer ce défaut

 Piqures

 Les piqûres sont généralement causées par le contact entre l’électrode et le métal de base.

Adhésion et cohésion

Détection

2

1

2

4

 Ajouter une tapis roulante vibrante

ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ Date de l’analyse : ……………………

Phase de fonctionnement : Gamme de fabrication :

Système : Le produit 31-0000-5516

AMDEC processus

Criticité Pos.

Opération

Mode de défaillance

Cause de la défaillance

Effet de la défaillance

Détection

O

G

D

Action corrective

C

 Pièce n’est pas bien  La séparation des tuyaux par des barrières peut résister

soudé  Faible épaisseur de

à la chaleur

soudure

 Acquisition de fours à une gradation thermique Pour

visuel

 Méthode de chargement

éviter les micro fissures

 Absence d'espacement entre les pièces

Défaut déchargement non spécifié

Déchargeme nt

visuel

2

1

2

4

2

1

3

6

4

1

1

4

 Réagir à la non-conformité, et le cas échéant :  Agir pour la maîtriser et la corriger

 Température très élevée  Tube perd ses

14

Four

Détection

Composant endommagé

caractéristiques dans le

Détection

four

Visual

 Prendre en charge les conséquences

 Renforcement insuffisante 15

Redressage Défaut redressage non défini

Orientation bride NC

Composant

Détection  Peu d’attention d’opérateur  Perte réglage ou déformation du gabarit  Le tube perd ses dimensions après déchargement four  Peu d’attention

Visual

 Recherchant et analysant les causes de la nonconformité

Formage Abimé au

 Effectuant la revue et analysant la non-conformité

4

3

2

24

4

1

4

16

Redressage

ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ Date de l’analyse : ……………………

Phase de fonctionnement : Gamme de fabrication :

Système : Le produit 31-0000-5516

AMDEC processus

Criticité Pos.

Opération

Mode de défaillance

Cause de la défaillance

Effet de la défaillance

Détection

O

G

D

C

4

2

4

32

4

4

2

32

2

2

4

16

2

2

2

8

Action corrective

endommagé par redressage

d’opérateur  Outil déformé  Défaut de réparation Position patte NC  N’existe pas une marque de position de patte  Perte réglage ou déformation du gabarit Géométrie NC  Le tube perd ses dimensions après déchargement four

Défaut étanchéité non spécifié

16

Étanchéité

Composant penché

Détection visuel  Qualité de tube  Protection insuffisante  Qualité de tube

Fuite

 Épaisseur de la colle  Protection insuffisante

17

Contrôle Finale FW

Excès brasage

 Peu d’attention d’opérateur

Détection visuel

 Mettre en œuvre toutes les actions requises  Mettre à jour les risques et opportunités déterminés durant la planification, si nécessaire  Utiliser une résine de colmatage époxy (colmater une

Détection visuel

2

2

3

12

fuite).  Colmater une fuite avec un morceau de caoutchouc et un collier de serrage  Remplacer le tuyau en cuivre percé par un tuyau en

Détection visuel

1

1

1

1

cuivre neuf monté avec des raccords.

Conclusion Générale Notre projet de fin d’année permet de vous présenter la mise en place des AMDEC processus pour la ligne de production de l’article , ainsi que l’élaboration des plans d’actions.

Afin de réaliser ces objectifs nous avons suivi une démarche en plusieurs étapes. Dans un premier temps Nous avons commencé par une présentation des entreprises LOGIDAS et KARMEX et une étude bibliographique sur l’AMDEC et les outils de résolution du problème.

Dans un deuxième temps, nous avons réalisé une analyse de l’existant en étudiant le processus de fabrication et en procédant à une décomposition suivant les diagrammes Pareto afin de choisir le produit pilote qui cause le plus de rebut. Pour arriver à cette finalité, nous avons utilisé L’outil QQOQCP, la méthode des 5 pourquoi et les cinq composantes du processus (Machine, Milieu, Méthode, Main d’œuvre et Matière). Puis nous avons étudié le processus de fabrication du notre produit et les causes racines de rebut, ce qui nous a permis la mise à jour de ce processus et donc d’avoir une base de notre AMDEC.

Dans la troisième étape nous avons réalisé la première partie de l’analyse avec l’aide de l’équipe projet en déterminant, de manière qualitative, les modes de défaillances, leurs effets et les causes possibles. Ensuite nous avons procédé à la cotation des risques identifiés et nous avons calculé leurs criticités. La dernière étape était de définir le plan d’actions pour les risques identifiés et d’établir les plans de surveillance qu’il se caractérise par ses capacités à réellement capitaliser la connaissance de façon très pragmatique, à "historiser" toutes les informations pour faciliter la gestion des modifications et les évolutions entre les audits et à assurer la cohérence des informations entre l'Analyse Fonctionnelle externe et interne.

En termes de perspective, nous proposons : d’appliquer la démarche AMDEC sur les autres produits en phase de conception afin de mettre des actions préventives et pouvoir agir avant la phase de fabrication pour pouvoir anticiper et éviter les risques de défaillance.

Références bibliographiques

[1] :https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/amdec-mode_demploi/? fbclid=IwAR029FzxJcSpmAbJe88zukiE8J9I24Wu-UTRNQ-O5Y2SBwN9evFese6uqe8 (consulté le 13/02/2021)

[2] :http://www.info-industrielle.fr/aeronautique/amdec-applications/? fbclid=IwAR0TSUrMOeAs0gKc_uBsyriOmg41ugiVZzwWI6ke2R5ET5be1BDIo3Hi9Yk#:~:text =On%20distingue%20usuellement%20trois%20types,et%20enfin%20l'AMDEC%20Process (consulté le 12/02/2021)

[3] : https://www.marketing-etudiant.fr/ (consulté le 25/02/2021) [4] : https://espace.etsmtl.ca/id/eprint/289/

[5] : GUIDE D’AUTO-APPRENTISSAGE pour les opérateurs en traitement thermique || page 24 Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2015. Dépôt légal – Bibliothèque et Archives Canada, 2015.

[6] : https://fr.slideshare.net/Soloswiss/four-industriel-de-brasage-solo-swiss [7] : https://www.metropack.fr/definition/emballage-d%E2%80%99expedition/

La Réf PF

N° de l'Opération

Code rebut

31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516 31-0000-5516

17 17 16 16 16 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

718 799 1311 1301 1399 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2402 2408 2408 2408 2408 2408 2408 2408 2499 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2404 2404 2404 2408 2408 2408 2408 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401 2401

La Quantité rebutée 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Annexe1 : 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Annexes

Annexe2 :