Estrategias de Colaboracion [PDF]

Zitiervorschau

ESTRATEGIAS DE COLABORACION

“NEGOCIOS INTERNACIONALES” PROFESOR PATRICK DUNGAN A.

Carlos Alexis Fabres Ulloa

ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales

INTRODUCCIÓN Las empresas deben elegir un modo de operar internacional para lograr sus objetivos y ejecutar sus estrategias. Muchas de las formas entre las que pueden elegir implican la colaboración con otras empresas. Además, una empresa puede producir en su país de origen o en el extranjero. Las Empresas Multinacionales utilizan generalmente la mayoría de los modos operativos disponibles de colaboración, seleccionándolos conforme a características de operación extranjera o de productos específicos y/o combinándolos. Por ejemplo, Kentucky cuenta

con

una

sociedad

en

participación con Mitsubishi en Japón, la cual a su vez ofrece franquicias de establecimientos de aquella en ese país. El término alianza estratégica describe, a menudo, una amplia gama de mecanismos de colaboración, ya sea que tengan o no relevancia estratégica real. Las colaboraciones plantean oportunidades y problemas diferentes de los que genera el comercio o la inversión directa que detallaremos más adelante.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN O DE INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL Las razones que llevan a las empresas a establecer acuerdos de colaboración para sus operaciones domésticas, también se aplican a sus operaciones internacionales. Por ejemplo, McDonald's, que opera por medio de franquicias en Estados Unidos, también lo recurre a franquicias en países extranjeros. Las empresas también establecen acuerdos de colaboración en el extranjero por otros motivos. Por ejemplo de las razones por las que Dupont realizó una sociedad en participación con Alfa fue porque las leyes prohibían la propiedad total de empresas extranjeras en México. La figura que sigue muestra las razones, tanto generales como específicas, para establecer acuerdos de colaboración y también se refiere a los objetivos que persiguen los negocios internacionales.

OBJETIVO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES 

Expandir ventas



Adquirir recursos



Minimizar riesgos



Diversificarse

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN

Generales - Diseminar y reducir costos - Especializarse en sus capacidades o fortalezas - Evitar o contrarrestar la competencia - Integración vertical y horizontal - Aprender de otras empresas

Específicos - Obtener activos en ubicaciones específicas - Superar obstáculos legales - Diversificarse geográficamente - Minimizar su exposición en ambientes de riesgo

Relación de las alianzas estratégicas con los objetivos internacionales de las empresas. Los acuerdos de colaboración deben ayudar a lograr los objetivos de las empresas, sin importar si operan internacional mente. Además, los acuerdos de colaboración ofrecen beneficios específicos para las operaciones internacionales de las empresas.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales No debemos olvidar que cada participante en un acuerdo de colaboración posee su propia meta para operar a nivel internacional y sus propios motivos para asociarse. Por ejemplo, Ford buscaba recursos para sus fábricas y Alfa la diversificación. Las empresas pueden realizar operaciones de negocios internacionales solas o colaborar con otras empresas. Su decisión recibe la influencia externa de factores físicos y sociales, y de su ambiente competitivo. Su decisión también depende de sus objetivos y estrategias. PROPIEDAD DE LA PRODUCCIÓN

UBICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN País de origen de la empresa

País extranjero a)

Operaciones de propiedad total

b)

Operaciones de propiedad parcial con

Acuerdos de participación accionaria

remanentes a) Exportación

Acuerdos sin participación accionaria

c)

Coinversiones

d)

Alianzas con participación accionaria

a)

Licencias

b)

Franquicias

c)

Contratos

de

administración

de

operaciones d)

Operaciones terminadas

Modos alternativos de operación para la expansión de mercado en el extranjero.

Motivos Generales para establecer acuerdos de colaboración Dispersar y reducir costos, permitirles especializarse en sus fortalezas, evitar o contrarrestar la competencia, asegurar vínculos verticales y horizontales, y aprender de otras empresas. Dispersar y reducir costos Para producir o vender en el extranjero, una empresa debe incurrir en ciertos costos fijos. Dado un volumen pequeño de negocios, puede ser más barato para la empresa subcontratar a un especialista para que lleve a cabo el trabajo en vez de realizarlo por sí misma. Un especialista puede diseminar los costos fijos en más de una empresa. Si el negocio crece lo suficiente, la empresa contratante puede manejar el negocio por sí misma a un costo más bajo. Las empresas deben valorar periódicamente si manejarán de forma interna o externa sus operaciones.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Una empresa puede tener un excedente de capacidad productiva o de ventas que puede usar para producir o vender a otra empresa. La empresa que realiza la producción o las ventas puede ir reduciendo sus costos promedio, cubriendo sus costos fijos de manera más completa. El uso de esta capacidad excedente también podría reducir el tiempo de arranque de la empresa que se abastece externamente, proporcionándole un flujo de efectivo más rápido. Además, la empresa subcontratada podría contar con el conocimiento específico del ambiente, como la forma de manejar las regulaciones y la fuerza laboral, que le costaría más obtener por sí misma a la empresa que busca la subcontratación. En ocasiones, las empresas que usan esquemas de subcontratación pueden carecer de los recursos propios para "hacerlo por su cuenta". Al sumar esfuerzos con otras instancias, las empresas pueden realizar actividades que de otro modo estarían más allá de sus posibilidades. Esto es especialmente importante para las empresas pequeñas y nuevas, pero también lo es para las grandes empresas cuando el costo por el desarrollo o la inversión es muy alto. Sin embargo, los proyectos de coinversión suelen aumentar los costos operativos. Especializarse en sus fortalezas El enfoque empresarial basado en recursos afirma que cada empresa posee una combinación única de capacidades. Una empresa puede tratar de mejorar su rendimiento concentrándose en las actividades que concuerden mejor con sus fortalezas y dependiendo de otras empresas para que la abastezcan con productos, servicios o actividades de apoyo para las cuales sea menos eficiente. Las empresas grandes y diversificadas ajustan constantemente sus líneas de productos para centrarse en sus fortalezas. Este ajuste puede hacer que se queden con productos, activos o tecnologías que no deseen explotar por sí mismas, pero que es posible transferir en forma rentable a otras empresas. Por ejemplo, Coca-Cola y Chrysler no consideran que sus fortalezas radiquen en el negocio de la ropa, por lo que han otorgado licencias a otras empresas para que coloquen sus logotipos en las prendas que ellos producen.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Evitar o contrarrestar a la competencia En ocasiones, los mercados no son tan grandes como para concentrar a muchos competidores. Por ello, las empresas se pueden unir para no tener que competir entre sí. Las empresas también pueden combinar sus recursos para enfrentar a un líder del mercado. Un ejemplo de cómo evadir a la competencia nos lo dan los principales productores de aluminio, quienes han diseñado contratos de intercambio que les permiten ahorrar costos de transporte. Todas estas empresas están integradas verticalmente, aunque esto no ocurre en todos los países donde operan. Alcan de Canada realiza contratos de intercambio con Pechiney en Francia. De manera similar, las fábricas europeas de Ford manufacturan automóviles para Mazda, la cual los vende en Europa, y las fábricas japonesas de Mazda manufacturan vehículos para Ford, que son vendidos en Japón. Asegurar vínculos verticales y horizontales La integración vertical genera ahorros de costos y seguridad en el abastecimiento. No obstante, las empresas carecen de la capacidad o los recursos necesarios para poseer y dirigir toda la cadena de valor de actividades. Como ejemplo, Saudi Aramco posee reservas petroleras abundantes, pero carece de la capacidad de distribución final, por lo que además de realizar adquisiciones en el extranjero, ha establecido acuerdos de colaboración en países que le garantizan mercados para su petróleo (Estados Unidos, Filipinas e Italia). La integración horizontal puede proporcionar productos terminados o componentes. Para los productos terminados, pueden darse economías de escala en la distribución, por ejemplo, los representantes de ventas pueden ofrecer toda la línea de productos, incrementando así las ventas por costo fijo en una sola visita a clientes potenciales. Una de las áreas de crecimiento más rápido para los acuerdos de colaboración se da en las industrias con proyectos demasiado grandes para ser realizados por una sola empresa; por ejemplo, aviones y sistemas nuevos de comunicación. Para alcanzar un acuerdo de este tipo, diferentes empresas (a veces de distintos países) acuerdan afrontar los altos costos y riesgos del trabajo para desarrollar los componentes que se requieren para el producto

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales final. Por ello, una empresa líder compra los componentes a las empresas que realizaron las distintas partes del bien en desarrollo. Aprender de otras empresas Muchas empresas buscan los acuerdos de colaboración para conocer la tecnología, los métodos operativos o los mercados domésticos de su socio para que sus propias habilidades se extiendan o profundicen, haciéndolas más competitivas en el futuro. En ocasiones, cada socio puede aprender del otro, motivo que impulsa a las alianzas. Motivos Específicos para establecer acuerdos de colaboración Estas razones son obtener instalaciones en cierta ubicación, superar obstáculos legales de los gobiernos, diversificar geográficamente y minimizar su exposición en ambientes riesgosos. Obtener activos de ubicación específicos Las diferencias culturales, políticas, competitivas y económicas entre países crean barreras para las empresas que desean operar en el extranjero. Cuando se sienten mal equipadas para manejar estas diferencias, dichas empresas pueden tratar de colaborar con empresas locales que las ayuden a manejar las operaciones en ese país. En Japón la mayoría de las empresas extranjeras en ese país necesitan colaborar con firmas japonesas que pueden ayudarles a garantizar la distribución y la contratación de una fuerza laboral competente, dos activos que las empresas extranjeras tienen dificultad para obtener por cuenta propia. Superar los obstáculos gubernamentales Muchos países limitan la propiedad extranjera. Por ejemplo, Estados Unidos limita la propiedad extranjera en las líneas aéreas que sirven al mercado doméstico y en los fabricantes de equipo de defensa estratégico. México limita la propiedad en la industria petrolera. China e India son particularmente restrictivas y exigen a menudo que las empresas compartan la propiedad o hagan numerosas concesiones para ayudar a estos países a lograr sus objetivos económicos y de soberanía. Por lo

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales tanto, las empresas tienen que colaborar si desean penetrar en ciertos mercados extranjeros. Otros factores legales pueden influir en la decisión de la empresa; entre ellos, están las diferencias en las tasas fiscales y el monto máximo de la repatriación de ganancias que la empresa puede remitir a su país de origen. Diversificación geográfica Al operar en diversos países (diversificación geográfica), una empresa puede mejorar sus ventas e ingresos debido a que los ciclos del negocio ocurren en diferentes momentos en los distintos países. Los acuerdos de colaboración ofrecen un medio inicial rápido para ingresar a múltiples mercados. Más aún, si las condiciones del producto favorecen una estrategia de diversificación más que una estrategia de concentración, existen más razones convincentes para establecer acuerdos de colaboración en el extranjero. Minimizar su exposición en ambientes de riesgo Las empresas se preocupan de que los cambios políticos o económicos afecten la seguridad de sus activos e ingresos de sus operaciones extranjeras. Una manera de minimizar la pérdida ocasionada por acontecimientos políticos en el extranjero consiste en reducir al mínimo la base de activos ubicados en el exterior o compartirlos. Un gobierno estará menos dispuesto a realizar alguna acción en contra de una operación conjunta por el temor de enfrentar la oposición de más de una empresa, sobre todo si éstas son de diferentes países y pueden conseguir el apoyo de sus gobiernos. Otra forma de reducir el riesgo consiste en establecer operaciones en diversos países. Esta estrategia reduce la posibilidad de que todos los activos ubicados en el extranjero encuentren un ambiente adverso al mismo tiempo.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales TIPOS DE ACUERDOS DE COLABORACIÓN Los diversos tipos de operaciones en el exterior son diferentes entre sí por el monto de recursos que la empresa compromete en sus operaciones extranjeras y en la proporción de recursos ubicados en el país de origen en relación a los ubicados en el extranjero. Las licencias, por ejemplo, pueden dar como resultado un menor compromiso de capital adicional que una alianza estratégica. Cuando una empresa posee un recurso deseado, único y difícil de duplicar, está en una buena posición para elegir la forma operativa que desee. Esta forma preferida podría ser la exportación, la venta desde una inversión directa o la participación en un acuerdo de colaboración. Sin embargo, cuando una empresa carece de esta fuerza de negociación, enfrenta la posibilidad de tener competencia y tendrá que buscar un mecanismo que ocupe un lugar más bajo en su lista de prioridades; de otro modo, un competidor puede tomar la delantera en el mercado. Otra limitación que enfrentan los gerentes es encontrar un socio adecuado. Por ejemplo, si la alianza implica una transferencia de tecnología, puede ser imposible encontrar una empresa local suficientemente familiarizada con la tecnología, o que posea valores y prioridades muy similares a los de la empresa que transfiere dicha tecnología. De hecho, hay costos relacionados con la transferencia de tecnología a otra entidad. Generalmente, es más barato hacer transferencias dentro de la familia corporativa existente, como de la empresa matriz a la subsidiaria, que transferir a otra empresa. La diferencia de costos es especialmente importante cuando la tecnología es compleja porque el personal de una subsidiaria está más familiarizado con los enfoques que usa la empresa matriz.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Algunas consideraciones con respecto a los acuerdos de colaboración Antes de explicar los tipos de acuerdos, analizaremos dos variables que influyen en la elección que hacen los gerentes sobre un tipo u otro de acuerdo: su deseo de controlar las operaciones extranjeras y la expansión previa de sus empresas en el extranjero. Control Cuanto más dependa una empresa de los acuerdos de colaboración, más probabilidades tendrá de perder el control sobre las decisiones, incluyendo las relacionadas con la calidad, las orientaciones de productos nuevos y dónde expandir la producción. Esto se debe a que cada socio tiene voz en estas decisiones y el rendimiento global de cada uno puede mejorar de manera diferente. Los acuerdos externos también implican compartir los ingresos, un aspecto importante que se debe considerar en el caso de empresas con grandes

utilidades

potenciales,

porque

una

empresa

podría

desear

conservadas todas para sí misma. Estos acuerdos también son riesgosos en el sentido de que la información puede llegar más rápido a los posibles competidores. La pérdida del control sobre la flexibilidad, los ingresos y la competencia son variables importantes que una empresa debe considerar al momento de elegir las formas de operar en el extranjero. Expansión previa de la empresa Cuando una empresa ya tiene operaciones (que posee totalmente) en un país extranjero, algunas de las ventajas de asociarse con otra empresa para manejar la producción o las ventas ya no son tan importantes. La empresa sabe cómo operar en el país extranjero y puede tener una capacidad excedente que usará en incrementar la producción o ventas. Sin embargo, todo depende de si la operación extranjera existente está en una línea de negocios o realiza una función muy relacionada con el nuevo producto o servicio o con la actividad que inicia en el extranjero.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Licencias Bajo un acuerdo de licencia, una empresa (el cedente de la licencia) otorga derechos de propiedad intangibles a otra empresa (el licenciatario) para usarlos en un área geográfica específica durante un periodo determinado. A cambio, el licenciatario paga comúnmente una regalía al cedente. Los derechos pueden ser exclusivos (el cedente de la licencia no puede otorgar derechos a otra empresa) o no exclusivos (puede ceder los derechos a otras empresas). El Servicio de Ingresos Internos de Estados Unidos clasifica la propiedad intangible en cinco categorías. 1. Patentes, inventos, fórmulas, procesos, diseños, patrones. 2. Derechos de autor por composiciones artísticas, literarias o musicales. 3. Marcas comerciales, nombres comerciales y nombres de marca. 4. Franquicias, licencias, contratos. 5. Métodos, programas, procedimientos, sistemas. Generalmente, el cedente de la licencia está obligado a proporcionar información y asistencia técnica, y el licenciatario está obligado a explotar los derechos con eficacia y pagar una compensación al cedente de la licencia. Motivos principales para las licencias Con frecuencia, un nuevo producto o proceso puede afectar sólo parte de la fabricación total de una empresa y únicamente durante un tiempo limitado. El volumen de ventas puede no ser lo suficientemente

grande

como

para

garantizar

el

establecimiento

de

instalaciones de manufactura y ventas en el extranjero. Una empresa que ya está operando en el extranjero puede producir y vender a un costo más bajo y con un tiempo de arranque más corto, impidiendo así que los competidores ingresen al mercado. Para el cedente de la licencia, disminuye el riesgo de operar instalaciones y mantener inventarios. El licenciatario podría descubrir que el costo del acuerdo es menor que si desarrollara por sí mismo el nuevo producto o proceso.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Para el ramo industrial en el que los cambios tecnológicos son frecuentes y afectan a muchos productos, con frecuencia las empresas de varios países intercambian tecnología en vez de competir unas con otras en cada producto y mercado. Un acuerdo de este tipo se denomina licencia

cruzada. Pago El monto y el tipo de pago varía de un acuerdo de licencia a otro. Cada contrato se negocia por separado. La figura siguiente muestra los factores principales que determinan el pago del monto. En el cuadro superior izquierdo, los factores específicos del acuerdo destacan las cláusulas negociadas que pueden afectar el valor para el licenciatario (por ejemplo, el valor sería mayor si las ventas potenciales fueran elevadas). El cuadro superior derecho de la figura enumera los factores relacionados con el ambiente que pueden afectar el valor de la licencia.

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Factores determinantes de la compensación para las licencias internacionales de tecnología

FACTORES ESP. DEL CONTRATO

FACTORES ESP. DEL ENTORNO

Restricciones comerciales (incluyendo las exportaciones) Exclusividad de la licencia Límites en el tamaño de la producción Requisitos de calidad del producto Disposiciones de retrocesión Disposiciones de correspondencia Vigencia del acuerdo Edad de la tecnología Duración de la patente Otras limitaciones en el uso de la tecnología

Regulación gubernamental sobre la licencia (tanto del país del cedente como del país del licenciatario) Nivel de competencia en el mercado del producto del licenciatario Nivel de competencia entre proveedores alternativos de tecnología similar Riesgos políticos y de negocios en el país del licenciatario Normas del producto y la industria Capacidad de aceptación de la tecnología en el país del licenciatario

PRECIO DE LA OFERTA DEL CEDENTE DE LA LICENCIA

Límite superior: menor que la 1. Estimación de las utilidades adicionales para el licenciatario obtenidas por el uso de la tecnología o 2. Estimación del costo que pagaría el licenciatario para obtener la misma tecnología similar de fuentes alternativas Límite inferior : Estimación de los costos directos de transferencia, costos de oportunidad y costos de I y D Precio de cero

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Margen de negociación

PRECIO QUE OFRECE EL LICENCIATARIO Límite superior: menor que el 1. Estimado de las utilidades adicionales obtenidas por el uso de la tecnología o 2. Estimado de los costos para desarrollar la misma o similar tecnología o 3. Estimado de los costos para obtener la misma tecnología o similar tecnología de la mejor fuente alternativa Límite inferior: Estimado de los costos directos de transferencia del cedente de la licencia

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Ventas a entidades controladas Aunque pensamos en los acuerdos de licencias como esquemas de colaboración entre empresas no asociadas, muchas licencias se otorgan a empresas que pertenecen total o parcialmente al cedente de la licencia. Una licencia podría ser necesaria para transferir tecnología al exterior porque las operaciones en el país extranjero, aunque pertenezcan totalmente a la empresa matriz, generalmente como subsidiarias, se consideran empresas independientes desde el punto de vista legal. Franquicias Las franquicias son una forma especializada de licencias en las que el franquiciante no sólo vende a un franquiciatario el uso de la propiedad intangible (generalmente una marca comercial) esencial para el negocio, sino además proporciona asistencia operativa al negocio en forma continua (por ejemplo, a través de la promoción de ventas y capacitación). En muchos casos, el franquiciante abastece las provisiones. Un franquiciatario y un franquiciante funcionan casi como una empresa verticalmente integrada porque los involucrados son interdependientes y cada uno produce parte del producto o servicio que finalmente llega al consumidor. En un tiempo los franquiciantes dependieron de las ferias comerciales periódicas y las costosas visitas a países extranjeros para promover su proceso de expansión. Sin embargo, debido a la Internet, ahora reciben solicitudes de información por correo electrónico las 24 horas al día, siete días a la semana. Las franquicias hoy en día se relacionan más con Estados Unidos, aunque muchos concesionarios de franquicias internacionales no son originarios de este país. Las empresas que han tenido un crecimiento más rápido como franquicias estadounidenses han sido las que ofrecen servicios empresariales y de alimentos porque el mercado para estas empresas es bastante

maduro.

Las

empresas

estadounidenses

encuentran

mayor

crecimiento en el extranjero que en su propio país.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Organización de las franquicias Un franquiciante puede penetrar en un mercado extranjero negociando directamente con los franquiciatarios o estableciendo una franquicia maestra y dando a ese establecimiento (generalmente local) los derechos para abrir locales propios o desarrollar subfranquicias

en

el

país

o

la

región.

En

este

último

caso,

los

subfranquiciatarios pagan regalías a la franquicia regional o maestra, la que remite, a su vez, un porcentaje predeterminado al franquiciatario principal. McDonald's maneja sus operaciones japonesas de esta manera. Las empresas están más dispuestas a usar un sistema de franquicia maestra cuando no confían en evaluar a los franquiciatarios potenciales y cuando es muy costoso vigilar y controlar las operaciones de los franquiciatarios directamente. Modificaciones

operativas

Garantizar

ubicaciones

adecuadas

para

las

franquicias puede constituir un problema serio. Y encontrar proveedores puede aumentar las dificultades y los gastos. Por ejemplo, McDonald's tuvo que construir una fábrica de panes para hamburguesa en el Reino Unido, y ayudar a los agricultores de Tailandia a desarrollar la producción de papa. Otro problema para la expansión de las franquicias en el extranjero lo han constituido las restricciones gubernamentales o legales que dificultan la obtención de un permiso de operación satisfactorio. Muchos fracasos de las franquicias en el extranjero se deben a que el franquiciante no investigó extensamente el mercado doméstico en primera instancia. Contratos gerenciales o administrativos Uno de los activos más importantes que una empresa tiene a su disposición es el talento gerencial, que puede transferir a nivel internacional especialmente a sus propias instalaciones en el extranjero. Los contratos gerenciales son los medios por los cuales una empresa puede transferir dicho talento, usando parte de su personal de gerencia para dar asistencia a una empresa extranjera durante un periodo específico a cambio de sus honorarios. De esta forma, la empresa puede obtener ingresos con un desembolso de

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales capital mínimo. Generalmente, los contratos tienen una vigencia de tres a cinco años y los honorarios fijos o basados en el volumen, más que en las utilidades, son los más comúnmente acordados. Una empresa recurre a contratos gerenciales cuando considera que una empresa extranjera puede dirigir su operación existente o nueva de manera más eficiente que ella misma. Por ejemplo, la Autoridad Británica de Aeropuertos (BAA) tiene contratos para dirigir aeropuertos en Indianápolis (Estados Unidos), Nápoles (Italia) y Melbourne (Australia) porque ha desarrollado destrezas exitosas en la administración de aeropuertos. Por medio de los contratos gerenciales, el país anfitrión obtiene la asistencia que desea sin necesidad de realizar una inversión extranjera directa. A su vez, la empresa que lleva a cabo la gerencia recibe ingresos sin tener que efectuar un desembolso de capital. Operaciones terminadas o llave en mano Las operaciones llave en mano son un tipo de acuerdo de colaboración en el que una empresa contrata a otra para construirle instalaciones completas, listas para operar. Frecuentemente, las empresas que construyen operaciones llave en mano son fabricantes de equipo industrial y constructoras. También pueden ser consultores y fabricantes que consideran que realizar una inversión por su propia cuenta en el país es poco viable. El cliente de una operación llave en mano es generalmente una oficina gubernamental. Muchas empresas han decidido realizar trabajos de diseño y construcción, por ejemplo, de autopistas y puertos, sobre todo en lugares donde existen restricciones a la propiedad privada o extranjera. Una característica que diferencia al negocio de las operaciones terminadas de otras operaciones de negocios internacionales es el tamaño de los contratos. La mayoría de los contratos son de millones de dólares y muchos son por miles de millones de dólares, lo que significa que sólo algunas empresas muy grandes, como Bechtel, Fluor y Kellogg Rust International, atienden a la mayor parte del mercado internacional. Por ejemplo, Bechtel construyó una fábrica de semiconductores para Motorola en China y un dueto para BP en

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Argelia. A menudo, empresas más pequeñas actúan como subcontratistas de los principales proveedores de operaciones terminadas. Sin embargo, las grandes empresas son vulnerables a las dificultades económicas cuando los gobiernos cancelan grandes contratos. El pago de una operación llave en mano generalmente se realiza en etapas conforme va progresando la obra. Debido al tiempo prolongado que transcurre entre el inicio y la terminación del contrato, la empresa que lleva a cabo operaciones llave en mano puede enfrentar fluctuaciones monetarias y debe protegerse por medio de cláusulas de escala diferencial o contratos de aumentos de costos. Como el pago final se realiza sólo si la instalación está operando satisfactoriamente, es importante especificar claramente en un contrato qué significa "satisfactoriamente". Por esta razón, muchas empresas insisten en llevar a cabo un estudio de viabilidad como parte del contrato llave en mano, de tal manera que no construyan algo que, aunque lo desee el gobierno local, sea demasiado grande o ineficiente. La ineficiencia podría crear problemas legales que ocasionan la retención del pago final. Sociedades en participación o Coinversiones Un tipo de participación conjunta de la propiedad que es popular entre las empresas internacionales es la coinversión, en la que más de una organización es propietaria de una empresa. Aunque las empresas participan generalmente en una coinversión para lograr objetivos particulares, dicha asociación puede seguir operando indefinidamente conforme el objetivo se vuelve a definir. Se piensa a veces que una coinversión está integrada por dos empresas, cada una de las cuales posee la mitad de la propiedad; no obstante, es frecuente la participación de más de dos organizaciones en la propiedad. Además, una organización controla a menudo más del 50 por ciento de la empresa. El tipo de organización legal puede ser una asociación, una corporación o alguna otra forma de asociación permitida en el país de operación. Cuando participan más de dos organizaciones, la coinversión se denomina consorcio.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Casi cualquier combinación posible de socios puede existir en una coinversión, incluyendo a: 

Dos empresas del mismo país que se unen en un mercado extranjero.



Una empresa extranjera que se une con una empresa local.



Empresas de dos o más países que establecen una alianza en un tercer país.



Una empresa privada y un gobierno local que integran una coinversión (denominada en ocasiones empresa mixta), como la unión de Philips (Holanda) con el gobierno indonesio.

En tanto más empresas participen en la coinversión, más compleja será la dirección del acuerdo. Alianzas de participación accionaria Una alianza de participación accionaria es un acuerdo de colaboración en el que por lo menos una de las empresas colaboradoras adquiere una posición de propiedad (casi siempre minoritaria) en la otra u otras empresas. En algunos casos, cada parte adquiere una propiedad, como la compra de parte de las acciones de la otra empresa o el intercambio de algunas acciones entre empresas. El propósito de la propiedad accionaria es afianzar un contrato de colaboración, como un contrato entre proveedor y comprador, de tal manera que sea más difícil romperlo, sobre todo si la propiedad es lo suficientemente grande como para asegurar a la empresa inversionista una participación en la junta "directiva. PROBLEMAS DE LOS ACUERDOS DE COLABORACIÓN Aunque los acuerdos de colaboración tienen muchas ventajas, algunas empresas los evitan ya que muchos acuerdos generan problemas que obligan a los socios a renegociar sus relaciones. Los socios podrían renegociar sus responsabilidades, propiedad o estructura gerencial. A pesar de las nuevas relaciones, muchos acuerdos se rompen o no se renuevan al final del contrato inicial. En las coinversionaes, sucede a menudo que un socio compra la

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales participación accionaria del otro, de tal manera que la operación continúe como una subsidiaria extranjera de propiedad total. En otras rupturas, las empresas aceptan terminar el acuerdo o reestructuran su alianza. El divorcio de una coinversión (y el divorcio de otros acuerdos de colaboración) puede ser planeado o no planeado, amistoso u hostil, de mutuo acuerdo o no. Las tensiones principales en los acuerdos de colaboración se deben a cinco factores: la importancia para los socios, los objetivos diferentes, problemas de control, las contribuciones y asignaciones comparativas, y las diferencias culturales. Pese a que nos concentraremos en estos problemas, no queremos decir que no hay historias de éxito. ESCENARIOS DE SEPARACIÓN Planeado

En oposición a No planeado

Amistoso En oposición a Hostil

Acuerdo mutuo

EJEMPLOS

RESULTADOS

EJEMPLOS

General Motors (Estados Unidos) y Toyota (Japón)

Término por adquisición

Daewoo Motors (Corea del Sur) y General Motors (Estados Unidos)

Término por disolución

Meiji Milk (Japón) y Borden (Estados Unidos)

AT&T Unidos) (Italia)

y

(Estados Olivetti

Vitro (México) Y Corning (Estados Unidos) Coors Brewing Co. (Estados Unidos) y Molson Breweries (Canadá)

Ralston Purina Término por (Estados Unidos) y reorganización y Taiyo Fishery reestructuración de (Japón) la alianza

Matsushita Electric Industries Co. (Japón) y Solbourne Computer (Estados Unidos)

En oposición a Un socio no está de Sover S.P.A (Italia) y acuerdo Suzhou Spectacles No. 1 Factory (China) Modelos alternativos de disolución de las coinversiones. Hay una variación considerable tanto en la forma en que terminan las coinversiones como en el resultado de la operación después del término. Cualquier escenario podría tener cualquier resultado.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Importancia de la colaboración para los socios Un socio puede dar mayor atención a un acuerdo de colaboración que el otro. Si las cosas salen mal, el socio activo culpa al menos activo por su falta de atención y el menos activo culpa al más activo por tomar malas decisiones. La diferencia en la atención puede ser debida al tamaño distinto de los socios. Por ejemplo, si el acuerdo se establece entre una empresa grande y otra pequeña, la colaboración implica una porción de operaciones mayor para la empresa pequeña que para la grande, por lo que la empresa pequeña puede adquirir mayor interés en la alianza. Además, si existen desacuerdos, la empresa pequeña podría estar en desventaja porque carece de los recursos para enfrentar a la empresa grande. Objetivos diferentes Aunque las empresas participan en acuerdos de colaboración porque tienen capacidades complementarias, sus objetivos pueden evolucionar en forma distinta con el paso del tiempo. Un socio puede desear vender o comprar productos a la empresa y el otro puede no estar de acuerdo con los precios. O podrían tener distintos puntos de vista sobre las normas de rendimiento. Problemas de control Al compartir los activos con otra empresa, una empresa puede perder parte del control en la calidad del uso de los activos. Algunas empresas poseen nombres de marcas comerciales reconocidas que dan licencias en el extranjero para la manufactura de ciertos productos que ellos nunca han producido o con los que no tienen experiencia. En los acuerdos de colaboración, aunque el control se otorga a uno de los socios, ambos son responsables de los problemas. Por ejemplo, en la alianza estratégica de KFC en China, la responsabilidad de todos los informes financieros a las autoridades chinas recayó en el socio chino. Sin embargo, China consideró a ambos socios responsables de evasión de impuestos como resultado del informe deficiente. Más aún, en coinversiones y contratos gerenciales existen áreas grises respecto a quién controla a los empleados.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Por ejemplo, en el contrato gerencial de 10 años de Holiday Inn en el Tíbet, la empresa no podía dar incentivos ni disciplinar a su personal. Por consiguiente, no podía hacer mucho cuando los meseros y meseras tomaban sus descansos para comer al mismo tiempo que los huéspedes llegaban al comedor. Además, los empleados pueden sentirse incómodos porque no saben quién está a cargo. Contribuciones y asignaciones de los socios La capacidad de un socio para contribuir con tecnología, capital o algún otro activo puede disminuir con el paso del tiempo en comparación con la habilidad de su socio. El socio débil puede ocasionar un retraso en el avance del acuerdo, dando como resultado la disensión entre los socios. Además, un socio puede sospechar que el otro está tomando más de la operación (en particular, en casos de activos basados en el conocimiento) de lo que en realidad lo hace. En casi todos los acuerdos de colaboración, existe el peligro de que un socio use los activos aportados por el otro socio, permitiéndole convertirse en un competidor (quizá la única excepción serían los proyectos llave en mano para construir infraestructura). Es difícil que las empresas que compiten de frente con sus empresas básicas en algunos mercados cooperen totalmente con la misma empresa básica en otro. En el caso de las coinversiones, ambos socios pueden lograr ganancias considerables cuando cada uno ofrece expansión de mercado y tecnología al otro. Diferencias culturales Debido a su nacionalidad, las empresas difieren en la manera como evalúan el éxito de sus operaciones. Por ejemplo, las estadounidenses tienden a evaluar el rendimiento con base en las utilidades, la participación en el mercado y beneficios financieros específicos. Las empresas japonesas lo evalúan con respecto a la ayuda que proporciona una operación para desarrollar una posición estratégica, sobre todo mejorando sus destrezas. Las empresas europeas se basan más en un equilibrio entre la rentabilidad y el

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales logro de objetivos sociales. Estas diferencias pueden significar que un socio está satisfecho, en tanto que el otro no lo está. Además de la cultura nacional, las diferencias en las culturas corporativas también pueden crear problemas a las coinversiones. Por ejemplo, una empresa puede estar acostumbrada a promover gerentes del interior de la organización, en tanto que la otra incluye en su búsqueda a gerentes que están fuera de la organización. Una empresa puede usar un estilo gerencial participativo, en tanto que la otra puede tener un estilo autoritario. Una puede ser emprendedora, en tanto que la otra evita el riesgo. Por esta razón, muchas empresas desarrollarán alianzas sólo después de haber tenido experiencias positivas de largo plazo con la otra como resultado de contratos de distribución, licencias u otros acuerdos contractuales. Sin embargo, como ocurre con el matrimonio, una relación positiva previa entre dos empresas no garantiza que los socios se acoplen bien en una alianza estratégica. La compatibilidad de las culturas corporativas también es importante para afianzar las relaciones. MANEJO DE LOS ACUERDOS EXTRANJEROS Si la colaboración logra mejorar los objetivos estratégicos de la empresa que

"operar

de

manera

autónoma",

ésta

debe

descartar

tomar

responsabilidades por sí misma. Sin embargo, a medida que el arreglo evoluciona, los socios deberán reajustar decisiones; por ejemplo la base de recursos de una empresa puede cambiar en comparación con la de otras empresas, lo que hace que la colaboración sea más o menos ventajosa. Además, el ambiente externo cambia. Puede ser que cierta ubicación se vuelva económicamente riesgosa o que el gobierno anfitrión prohíba la propiedad extranjera en áreas donde la asociación preferiría efectuar negocios en el futuro. Debido a estos cambios, una empresa necesita revalorar continuamente la confluencia entre la colaboración y su estrategia. Ahora, analizaremos cómo las empresas cambian sus formas operativas, cómo pueden encontrar socios potenciales y negociar con ellos, qué previsiones contractuales son las más importantes en los acuerdos y cómo necesitan evaluar el rendimiento de los acuerdos de colaboración.

Carlos Fabres Ulloa

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Dinámica de los acuerdos de colaboración Las empresas se desplazan del manejo externo al interno de las operaciones extranjeras y profundizan su compromiso con el paso del tiempo. Sin embargo, el costo de cambiar de una forma a otra por ejemplo, de las licencias a las instalaciones de propiedad total, puede ser muy alto debido a la necesidad de ganar experiencia y al posible pago de cuotas de liquidación a otra empresa. La colaboración con una empresa local ofrece la oportunidad de aprender del socio, permitiendo a la empresa hacer con confianza un compromiso más profundo. Al mismo tiempo, el aprendizaje en un mercado permite a una empresa ingresar a otro mercado con un nivel de compromiso más alto. No obstante, la capacidad para transferir lo aprendido de un mercado a otro es estimulada por la similitud cultural entre mercados. La tensión organizacional se puede desarrollar internamente a medida que las operaciones internacionales de una empresa cambian y crecen. Por ejemplo, cambiar de la exportación a la producción en el extranjero puede reducir el tamaño de una división de productos domésticos. Pueden elegir mejor a sus socios y aprenden a lograr mayores sinergias como consecuencia del vínculo entre sus socios y sus propias operaciones. Búsqueda de socios compatibles Una empresa puede buscar un socio para sus operaciones extranjeras o reaccionar a la propuesta de una empresa para que colabore con ella. En cualquier caso, es necesario evaluar al socio potencial no sólo por los recursos que pueda proporcionar, sino también por su motivación y compatibilidad. Una empresa

puede

identificar

a

socios

potenciales

revisando

revistas

especializadas y asistiendo a conferencias técnicas. Los socios también pueden conocerse en actividades sociales. Después de que una empresa establece contacto y se relaciona con los gerentes de una empresa local, dichos gerentes pueden ofrecer presentar a gerentes de otras empresas.

Carlos Fabres Ulloa

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Proceso de negociación Algunos aspectos de la transferencia de tecnología son exclusivos de los acuerdos de colaboración. El valor de muchas tecnologías disminuiría si se usaran o conocieran ampliamente. Los contratos siempre han incluido previsiones para que el receptor no divulgue esta información. Además, algunos vendedores han mantenido la propiedad y la producción de componentes específicos de tal manera que los receptores no conozcan totalmente el producto ni tengan la capacidad de producir una copia exacta. Con frecuencia, una empresa desea vender técnicas que aún no ha usado comercialmente. Un comprador se puede negar a comprar lo que todavía no ha visto ni evaluado, pero un vendedor que muestra el proceso al comprador potencial se arriesga a divulgar la tecnología del proceso. Se ha vuelto común establecer acuerdos previos que protejan a todas las partes. Previsiones contractuales Al transferir activos a una alianza estratégica o derechos de propiedad intangibles a otra empresa en un acuerdo de licencia, una empresa pierde indudablemente cierto control sobre el activo o la propiedad intangible. Muchos problemas potenciales se presentan por esta falta de control y se deben contemplar en el acuerdo original. Aunque es imposible predecir todos los puntos de desacuerdo en el futuro e incluidos en un contrato, las previsiones al respecto señalan: 

Cómo terminar el acuerdo si las partes no se apegan a las directrices.



Los métodos para evaluar la calidad.



Las limitaciones geográficas en el uso del activo.



Qué empresa dirigirá qué partes de la operación descrita en el acuerdo.



Cuáles serán los compromisos futuros de cada empresa.



Cómo cada empresa comprará, venderá o utilizará los activos intangibles que surgen del acuerdo de colaboración.

Carlos Fabres Ulloa

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales Los contratos se deben especificar en detalle, ya que si las cortes deben dictaminar sobre los desacuerdos, ambas partes deberán estar listas para perder algo en la resolución. La terminación de los contratos y la resolución formal de disputas son costosos y problemáticos. Si es posible, es mucho mejor para las partes resolver los desacuerdos entre ellas. La capacidad para desarrollar una relación con la gerencia de otra empresa es un aspecto importante que se debe considerar al elegir un SOCIO. Evaluación del rendimiento La gerencia también debe calcular las ventas potenciales, determinar si el acuerdo cumple con las normas de calidad y evaluar los requisitos de servicio para verificar si la otra empresa está realizando un trabajo adecuado. Se deben establecer objetivos mutuos para que ambas partes entiendan lo que se espera y las expectativas se deben especificar en el contrato. Además de la evaluación continua del rendimiento del socio en los acuerdos de colaboración, una empresa también necesita evaluar periódicamente si el tipo de colaboración debe cambiar. Por ejemplo, una coinversión puede reemplazar a un acuerdo de licencia.

Carlos Fabres Ulloa

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN Negocios Internacionales CONCLUSION Una forma efectiva de penetrar mercados internacionales donde existe prohibición legal para extranjeros son las estrategias de colaboración. Las operaciones internacionales a través de formas de colaboración reducen el control de las empresas. Las formas más comunes de colaboración son las Licencias, Franquicias, Contratos de administración de operaciones y Operaciones terminadas. Algunos motivos que buscan las empresas con los acuerdos de colaboración son; Dispersar y reducir costos, permitirles especializarse en sus fortalezas, evitar o contrarrestar la competencia, asegurar vínculos verticales y horizontales, y aprender de otras empresas. Las razones específicas para contraer acuerdos de colaboración son obtener instalaciones en cierta ubicación, superar obstáculos legales de los gobiernos, diversificar geográficamente y minimizar su exposición en ambientes riesgosos. Cuando los esquemas de colaboración cobran importancia estratégica para una o más de las empresas (al tener un gran impacto en el rendimiento total), se les conoce como alianzas estratégicas. Cuando participan más de dos empresas en un acuerdo de colaboración, este recibe el nombre de consorcio. En tanto más empresas participen en la coinversión, más compleja será la dirección del acuerdo.

Carlos Fabres Ulloa

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