Relaciones Públicas - Estrategias y Tácticas [PDF]

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Relaciones Públicas Estrategias y tácticas 10.a edición

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Relaciones Públicas Estrategias y tácticas 10.a edición

Dennis L. W ilcox Son José State University

Glen T. Cameron University o f Missouri

Jordi Xifra Universidad Pompeu Fabra

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Datos de catalogación bibliográfica

Relaciones Públicas, 10* edición Dennis L Wilcox, Glen T. Cameron, Jordi Xifra PEARSON EDUCACIÓN, S A , Madrid, 2012 ISBN: 9788483228135 Materia: 659. Relaciones públicas Formato: 195 x 250 mm

Páginas: 664

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o trasformación de esta obra solo puede ser utilizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y ss. Código penal). Diríjase a C ED R O (Centro Español de Derechos Reprográficos - www.cedro.org), si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Todos los derechos reservados. © 2012 PEARSON ED U C A C IÓ N , S A . C / Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) Authorized translation from the English language edition, entitled PUBLIC RELATIONS: STRATEGIES AND TACTICS, 10th Edition by DENNIS WILCOX; GLEN CAMERON, published by Pearson Education, Inc, publishing as Allyn & Bacon, Copyright ©2012. All rights reserved. No part o f this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. SPANISH language edition published by PEARSON EDUCACIÓN, S.A^ Copyright ©2012. ISBN: 978-84-832-2813-5 Depósito Legal: M-10292-2012 Equipo de edición: Editor: Alberto Cañizal Técnico editorial: María Varela Equipo de diseño: Diseñadora: Elena Jaramillo Técnico de diseño: Irene Medina Equipo de producción: Directora de producción: Marta lllescas Coordinadora de producción: Tini Cardoso Diseño de cubierta: Copibook, S.L. Composición: Copibook, S.L. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑ A - PRIN TED IN SPAIN

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¿P o r qué E sta n u e v a Edición? El sector de las relaciones públicas está en constante cambio. Nuevas formas de comu­ nicación y tecnología han revolucionado la práctica de las relaciones públicas en los últi­ mos años, haciendo que las corporaciones lleguen a muchos públicos de maneras que ni siquiera se concebían cuando se publicó la última edición de este libro. Nuestra meta en esta nueva edición es, por tanto, analizar los temas y desarrollos más actuales del sector. Esta revisión incluye muchos ejemplos nuevos de campañas de relaciones públicas actuales, situaciones éticas de la vida real, y otros ejemplos conoci­ dos que ilustran asuntos y prácticas de relaciones públicas desde un punto de vista fami­ liar y estimulante. En esta edición se han realizado cambios substanciales para asegurar que el texto si­ gue siendo una fuente actual, atractiva y práctica para los estudiantes de relaciones públi­ cas. Las páginas XXI-XXX de esta introducción presentan información detallada sobre las novedades de esta décima edición. Algunos de los cambios más importantes son: ■ El Capítulo 13, «Internet y medios sociales», es completamente nuevo y muestra cómo usan los profesionales de las relaciones públicas de hoy día los medios so­ ciales como táctica principal en una serie de campañas y programas. Además, las campañas en Internet y los medios sociales son un tema habitual en muchos estu­ dios de caso y ejemplos del mundo real a lo largo de todo el libro. ■ El Capítulo 16, «Organización y gestión de eventos», es, también, una nueva adi­ ción. Este capítulo, que no se encuentra en otros textos introductorios, refleja la sugerencia hecha por varios revisores de que un capítulo así sería de interés para los estudiantes que quieran saber cómo organizar reuniones y planificar desde una recepción a una feria. ■ El Capítulo 18, «Espectáculos, deporte y turismo», es otro de los que solo se puede encontrar en este libro de texto. Los estudiantes siempre han expresado su interés por el sector del entretenimiento, los deportes y el turismo, y este capítu­ lo revisado satisface su deseo de tener más información sobre el trabajo en esos campos. ■ Esta edición incorpora los datos demográficos y las estadísticas más actuales para reflejar de forma precisa la práctica vigente. Hay gráficos y tablas que muestran los niveles de salario, las categorías de puesto de trabajo, la efectividad de los distin­ tos medios y el uso de los diversos medios sociales; gráficos organizativos y otras listas fáciles de entender. ■ Más del 75 % de los estudios de caso de esta edición son nuevos y reflejan los ti­ tulares de ayer. Los estudiantes pueden estudiar los aspectos de relaciones públi­ cas de la elección presidencial de Obama, la batalla sobre la reforma sanitaria, el vertido de BP en el Golfo de México, la caída de Tiger Woods, la retirada de co­ ches de Toyota, el colapso de Goldman Sachs en W all Street, los problemas con la censura china, e incluso la Copa del Mundo de Fútbol de Sudáfrica. Los estu­ dios de caso atraen a los estudiantes y les ayudan a aplicar los conceptos básicos de relaciones públicas en situaciones actuales. ■ Otras dos características, también actualizadas, ayudan a los estudiantes a desa­ rrollar un pensamiento crítico. Una es un recuadro con un caso ético en cada capítulo, que pide a los estudiantes que reflexionen sobre lo que es moral y pro­ fesionalmente correcto en una situación concreta. Y la otra es la actividad «¿Qué haría Usted?», que refleja situaciones reales y pide a los estudiantes que apliquen lo aprendido para formular una estrategia o un programa.

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índice abreviado P a rte 1

Rol

► Capítulo

1

1 1

¿Q ué sa n las relaciones públicas?

► Capítulo 2

La evolución de las relaciones públicas

► Capítulo

Ética y prefesionalldad

3

► Capítulo 4

P a r te 2 ► Capítulo

Investigación Planificación

► Capítulo 7

Comunicación

► Capítulo

Evaluación

P a rte 3

95

123

► Capítulo 6

8

B7

D epartam entos y consultoras d e relaciones públicas

Proceso 5

37

E s tr a t e g ia

123 151 171

197

221

► Capítulo 9

Opinión pública y persuasión

► Capítulo 10

Bestión de conflictos: tra ta r con te m a s potencialm ente conflictivos, riesgos y crisis

► Capítulo 11

Lo s públicos

► Capítulo 12

Relaciones públicas y derecha

P a rte 4

Tácticas

221

285 3D 7

3 39

► Capítulo 13

Internet y m edios sociales

► Capítulo 14

Relaciones con la prensa escrita

► Capítulo 15

Relaciones can la prensa audiovisual

► Capítulo 16

Organización y gestión de eve n to s

P a rte 5

Aplicación

339 3B7 4D1 431

461

► Capítulo 17

Relaciones públicas corporativas

461

► Capítulo 18

Espectáculos, deporte y tu rism o

493

► Capítulo 19

Política y gobierno

► Capítulo 20

Relaciones públicas Internacionales

► Capítulo 21

Tercer sector, salud y educación

519 557

583

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253

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Contenido PARTE 1

Ral

1

Capítulo 1

¿Qué son las relaciones públicas? 1 El reto de las relaciones públicas 2 Alcance internacional 2 Diversas definiciones 6 Otros términos para las relaciones públicas 1 Algunos estereotipos y términos menos halagadores 8 Las relaciones públicas como proceso 11 Areas profesionales 13 Diferencias entre relaciones públicas y periodismo 16 Diferencias entre relaciones públicas y publicidad 17 Diferencias entre relaciones públicas y marketing 18 El respaldo de las relaciones públicas al marketing 19 Hacia im planteamiento integrador 19 Carrera profesional en relaciones públicas 21 Competencias esenciales 24 Go R edfor Women 2 5 Encargar una pizza en Papa John con solo un sms 25 El valor de las prácticas 2 7 Los salarios en las relaciones públicas 29 El valor de las relaciones públicas 32 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: La naturaleza del trabajo de relaciones públicas 3 EN ELTRABAJO. ÉTICA: La Costa Brava acusada de robar un paisaje 11

EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Se busca: jefe de prensa 14 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL El Banco de América se acerca a la comunidad hispana 15 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los contactos: la clave del éxito 22 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Test de personalidad: ¿Puedes tener éxito en el campo de las relaciones públicas? 24 ESTUDIO DE CASO: El maravilloso mundo de las relaciones públicas 25 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Cómo tener éxito en relaciones públicas 26 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Quieres las prácticas? ¿Eres capaz de hacer este ejercicio? 28 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los salarios iniciales en el sector de las relaciones públicas 30 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Un vistazo a los salarios en el sector de las relaciones públicas 31 Resumen 33 Actividad. ¿Qué haría usted?: BubbleWrap celebra su 50 aniversario 34 Preguntas para la revisión y el debate 34 Lecturas recomendadas 34

Capítulo 2

La evolución de las relaciones públicas 37 Comienzos 38 La Edad Media 38 La América colonial 39 1800: La edad de oro del agente de prensa 40 El legado de P. T. Bamum 40 Expansión hacia el Oeste 43 Los movimientos políticos y sociales 43 Primeras iniciativas corporativas 45 1900-1950: La era de los pioneros 46 Ivy Lee: el primer consejero de relaciones públicas 46 Edward L. Bemays: padre de las relaciones públicas modernas 48 Otros pioneros 50 Con tribuciones de empresarios y presiden tes 52

1950-2000: Las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad 54 La llegada de la mujer al sector 56 Prácticas y tendencias de hoy 60 Desarrollo actual 61 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Las raíces de las relaciones públicas en otros países 41 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Cinco constantes históricas 44 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los orígenes de las relaciones públicas en España 50 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Cuatro modelos de relaciones públicas 55 ESTUDIO DE CASO: Campañas clásicas que muestran el poder de las relaciones públicas 57

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Contenido

EN EL TRABAJO. ÉTICA: ¿A quién contrataría usted? 58 Resumen 64 Actividad ¿Qué haría usted?: Las mujeres en las relaciones públicas hoy 65

Preguntas para la revisión y el debate Lecturas recomendadas 66

65

Capítulo 3

Ética y profesionalidad

67

Ética y valores 68 El defensor ético 70 El papel de las asociaciones profesionales 70 La Sociedad de Relaciones Públicas de América 71 La Asociación Internacional de Commicadores Empresariales 72 La Asociación Internacional de Relaciones Públicas 12 El asociacionismo latinoamericano: la Confederación biteramericana de Relaciones Públicas 74 Otros grupos 74 Códigos deontológicos 75 Códigos para situaciones específicas 11 Otros pasos hacia la profesionalidad 81 Cambiar la mentalidad de los profesionales 81 Un currículum homogeneizado 84 Ampliar el cuerpo de conocimiento 84 Steve Jobs: ¿Un trasplante de hígado es un «desequilibrio hormonal»? 85 Gobernador Sanford: ¿de senderismo por el Appalachian Trailo en A rgentina! 85 Gobernador Paterson, de Nueva York, ¿una cobertura inapropiada? 85 Acreditación profesional 86

|

?

Trato ético con los medios de comunicación 88 Regalos a los periodistas 88 La conexión entre la compra de espacio publicitario y la cobertura informativa 90 Transparencia y revelación de temas 91 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: El uso de «grupos frontales» plantea preocupación ética 68 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Código ético de la PRSA 76 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Guía ética para Internet y bs medios sociales 79 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Su trabajo: consejero ético de la dirección 80 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Un hospital, criticado por aceptar regalos de Abercombie & Fitch 83 ESTUDIO DE CASO: El dilema ético de ser portavoz 85 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL «Paga por jugar» genera preocupación ética 90 Resumen 92 Actividad ¿Qué haría usted?: Dilemas éticos en el puesto de trabajo 92 Preguntas para la revisión y el debate 93 Lecturas recomendadas 93

Capítulo 4

j K jflÉ B D epartam entos IM E - y consultoras d e relaciones públicas 95 Departamentos de relaciones públicas 96 La estructura corporativa modela el rol de las relaáones públicas 96 Organización de los departamentos 98 Las relaciones públicas como función de plantilla 101 Niveles de influencia 104 Cooperación con otras funciones de la plantilla 105 La tendencia a la contratación de servicios externos 106 Consultoras de relaciones públicas 109 Servicios ofrecidos por las consultoras de relaciones públicas 109 Alcance global 111

El advenimiento de los conglomerados de comunicación 113 Estructura de una consultora 114 Cómo se contratan las consultoras de relaciones públicas 115 Pros y contras de la contratación de una consultora de relaáones públicas 115 Honorarios y gastos 119 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Quiere tener un sueldo de seis cifras? 98 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Ford lleva el teatro al campo argentino 99

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Contenido

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Cargos en relaciones públicas 102 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Se necesita: director de comunicación corporativa 103 ESTUDIO DE CASO: SanDiskse centra en los medios sociales en su campaña «Picture Perfect» 107 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Una consulta de relaciones públicas aumenta el seguimiento de los Juegos Olímpicos 110 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Las consultoras de relaciones públicas estadounidenses tienen clientes por todo el mundo 111

p a rte

2 P ro cesa

EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Jamaica busca consultora de relaciones públicas 116 EN ELTRABAJO. ÉTICA: Un conflicto de intereses salpica al presidente de una consultora de relaciones públicas 117 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Usted elige: ¿un departamento o una consultora? 118 Resumen 120 Actividad. ¿Qué haría usted?: Planificar una carrera en relaciones públicas 120 Preguntas para la revisión y e l debate 121 Lecturas recomendadas 121

123

Capítulo 5

Investigación La importancia de la investigación 124 Definir el papel de la investigación 124 Alcance y rol de la investigación 124 Utilidad de la investigación 12 5 Técnicas de investigación 128 Investigación secundaria 130 Investigación en archivos 130 Bibliootecasy bases de datos electrónicas 130 La World Wide Web 131 Investigación cualitativa 132 Análisis de contenido 133 Entrevistas 134 Grupos de discusión 135 Test de mensaje 136 Técnicas etnográficas 137 Investigación cuantitativa 137 Muestreo aleatorio 137 El tamaño de la muestra 138 Diseño del cuestionario 140 El problema de la semántica 140 Evitar las preguntas capciosas 140 Considerar el momento y el contexto 141 Evitar las respuestas políticamen te correctas 141 Categorías de respuesta 141

Cómo llegar a los entrevistados 143 Cuestionarios por correo 143 Encuestas telefónicas 143 Entrevistas personales 144 Encuestas ómnibus 144 Encuestas en Internet y por correo electrónico 144 Departamento de Defensa de Estados Unidos 146 Haagen-Dazs 147 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Reglas para divulgar encuestas y sondeos en los medios 129 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Navegar por Internet 132 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Hacer llegar las tarifas eléctricas a un público diverso 135 EN ELTRABAJO. ÉTICA:Sexo yalcohohel comunicado de prensa de la Asociación Médica Americana 139 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Guía para diseñar un cuestionario 142 ESTUDIO DE CASO: La investigación es vital para desarrollar los mensajes de una campaña 146 Resumen 147 Actividad. ¿Qué haría usted?: Dilemas éticos en el puesto de trabajo 148 Preguntas para la revisión ye l debate 148 Lecturas recomendadas 149

Capítulo 6

Planificación 151 El valor de la planificación 152 Enfoques de la planificación 152 Dirección por objetivos 152

Un modelo de planificaáón estratégica Elementos de la planificación 155 Situación 156

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154

Contenido

Situación 157 Objetivos 157 Públicos objetivo 157 Estrategias 157 Tácticas 157 Calendario 157 Presupuesto 157 Objetivos 158 Evaluación 158 El público o audiencia 161 Estrategia 162 Tácticas 164 Calendario/programación 165 Presupuesto 167 Evaluación 168

ESTUDIO DE CASO: El verde es el nuevo color de UPS 157 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Características de bs objetivos de una campaña de relaciones públicas 160 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Australia adopta la ducha de cuatro minutos 163 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Ecologistas de base: ¿conflicto de intereses o ga na mos todos? 165 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: La «imagen general» de la planificación del programa 169 Resumen 169 Actividad. ¿Qué haría usted?: Un plan para Sunshine Café 170 Preguntas para la revisión y el debate 170 Lecturas recomendadas 170

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: La Wii Fit hace que Estados Unidos se mueva 153

Capítulo 7

Comunicación 171 Las metas de la comunicación 172 Aplicación del plan 172 La perspectiva de las relaciones públicas 172 Recibir el mensaje 175 Los cinco elementos de la comunicación 175 La importancia de la comunicación bidireccional 176 Prestar atención al mensaje 178 Algunas perspectivas teóricas 178 Otros conceptos para captar la atención 181 Entender el mensaje 182 Utilización eficaz del lenguaje 182 Escribir con claridad 182 Creer en el mensaje 186 Recordar el mensaje 188 Actuar en función del mensaje 189 El proceso de adopción en cinco pasos 189 Elfactor tiempo 191 Cómo se influye en las decisiones 191 Campañas boca a oreja 193

EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Es un mundo pequeño, bidireccional 177 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Las mujeres se movilizan en contra de los hombres barbudos 180 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: La lista de éxitos de palabras sobreutilizadasen los comunicados de prensa 185 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Son las mujeres mejores que los hombres en el ámbito de las relaciones públicas en redes sociales? 187 ESTUDIO DE CASO: El iPad de Apple explota el ruido generado por sus primeros compradores 192 EN EL TRABAJO. ÉTICA: El boca a oreja electrónico plantea retos éticos 194 Resumen 194 Actividad. ¿Qué haría usted?: Combatir el sida en África 195 Preguntas para la revisión y el debate 196 Lecturas recomendadas 196

Capítulo 8

Evaluación 197 El propósito de la evaluación 198 Objetivos: un requisito previo a la evaluación 198 Estado actual de las mediciones y la evaluación 200 Medición de la producción 201

Medición de la exposición al mensaje 202 Impactos en los medios 202 Visitas en Internet 205 Equivalencia publicitaria 205

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Contenido

Seguimiento sistemático 208 Solicitudes de información, consultas y números de teléfono gratuitos 210 Retorno de la inversión (ROI) 210 Medición del grado de concienciación del público 211 Medición de la actitud del público 211 Medición de la acción del público 212 Medición de actividades complementarias 213 Auditorías de commicación 213 Pruebas piloto y mensajes de doble versión 215 Asistencia a encuentros y eventos 215 Número de lectores de un boletín corporativo o institucional 216 ESTUDIO DE CASO: Las vacaciones caseras de Coco Key logran objetivos medióles 199 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Eficacia de las herramientas de medición 203

p a rte

3 E strategia

EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Características de bs objetivos de una campaña de relaciones públicas 160 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Medida de la eficacia en Internet 204 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Los vídeos de YouTube promocionan el Día Mundial del Agua 207 EN ELTRABAJO. ÉTICA: Las nuevas matemáticas: Coste de publicidad frente a cobertura mediática 208 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Medición de la concienciación durante una campaña de salud 213 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Ventas: para muchas empresas, esta es la evaluación final 214 Resumen 217 Actividad. ¿Qué haría usted?: Evaluar el éxito de compartir el coche 218 Preguntas para la revisión y e l debate 218 Lecturas recomendadas 219

S il

Capítulo 9

□pinión pública y persuasión 221 ¿Qué es la opinión pública? 222 Los líderes de opinión como catalizadores 223 Tipos de líderes 224 Elflujo de opinión 226 El papel de los medios de comunicación social 227 La teoría del establecimiento de la agenda 228 La teoría de la dependencia de los medios 228 La teoría del encuadre 229 La teoría del conflicto 231 El punto de vista dominante de las relaciones públicas 233 Aplicaciones de la persuasión 235 Persuasión en las negociaciones 236 Formular mensajes persuasivos 237 Conclusiones de la investigación sobre persuasión 237 Factores de la comunicación persuasiva 238 Análisis del público 238 Credibilidad de la fu en te 239 Llamamiento al interés propio 242 Claridad del mensaje 243 Monten to y con texto 244 Participación del público 244 Sugerencias de acción 245 Contenido y estructura de los mensajes 245

Los límites de la persuasión 248 Falta de penetración del mensaje 248 Competencia de mensajes 248 Selección propia 249 Percepción propia 249 La ética de la persuasión 249 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: El ciclo de la vida de la opinión pública 225 EN ELTRABAJO. ÉTICA: ¿Quién encuadra el agua embotellada? Respuesta: ¿Quién no? 229 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Google vuelve a su cultura de «no hacer el mal» 232 ESTUDIO DE CASO: La reforma del sistema sanitario en una encrucijada 234 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los seis principios de la persuasión 235 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: El modelo de motivacióncapacidad-oportunidad para mejorar el procesamiento del mensaje 240 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Una recomendación de un amigo genera más confianza 243 Resumen 250 Actividad. ¿Qué haría usted?: Persuadir a la gente para que apoye una causa 251 Preguntas para la revisión ye l debate 251 Lecturas recomendadas 251

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Contenido

Capítulo 10

Bestión de conflictos: tra ta r con te m a s potencialm ente conflictivos, riesgos y crisis 253 Gestión estratégica de conflictos 254 El rol de las relaciones públicas en la gestión de conflictos 256 Depende: un sistema para gestionar los conflictos 257 Depende: dos principios básicos 260 Una matriz de factores de contingencia 260 La escala de contingencia 261 El ciclo de vida de la gestión de conflictos 262 Fase proactiva 263 Fase estratégica 264 Fase reactiva 264 Fase de recuperación 264 Proceso de gestión del ciclo de vida 265 Gestión de conflictos potenciales 265 Identificación del tema potencialmente conflictivo 266 Análisis del tema potencialmente conflictivo 266 Opciones estratégicas 267 Plan de acción 267 Evaluación 267 Posicionamiento ante el conflicto y comunicación en situaciones de riesgo 267 Variables que influyen sobre la percepción del riesgo 269 Gestión de crisis 270 ¿ Qué es una crisis? 270 Falta de planificación ante una crisis 271

Cómo comunicar en situaciones de crisis 272 Estrategias para responder a una situación de crisis 273 Relaciones con los medios 276 Relaciones gubernamentales 276 Gestión de la reputación 277 Relaciones con los empleados 277 Los tres fundamentos de la reputación 278 Restauración de la imagen 279 Déjà vu: vuelta a empezar 2 80 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Gestión del conflicto: Wal-Mart se entromete en el trabajo de los criado res de gambas 258 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Cuándo negociar, cuándo luchar 263 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: El proceso de gestión de conflictos potenciales 268 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Métrica de una crisis: desarrollar planes eficaces 272 ESTUDIO DE CASO: Un clásico de la gestión de crisis 275 ESTUDIO DE CASO: La cultura corporativa entorpece la retirada de vehículos Toyota 281 Resumen 283 Actividad. ¿Qué haría usted?: Fuego cruzado por el control de armas en Starbucks 283 Preguntas para la revisión y el debate 284 Lecturas recomendadas 284

Capítulo 11

Los públicos 2B5 Una nación multicultural 286 Comunicarse con los grupos étnicos 288 Hispanos 2 89 Afroamericanos 291 Asiático-americanos 292 Entender los valores étnicos 292 Comunicarse con grupos definidos por la edad 294 La Generación del Milenio 294 La generación de la posguerra 296 La tercera edad 298 Grupos definidos por el género y el estilo de vida 299

Las mujeres 299 La comunidad homosexual 300 Grupos religiosos 301 La comumdad de discapacitados 304 ESTUDIO DE CASO: Relaciones públicas internas multiculturales 287 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Una línea de cruceros construye una identidad de marca con la población afroamericana 293 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Generación del Milenio: ¿Dejarían las redes sociales por un puesto de trabajo? 295

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Contenido

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Bebiendo café ayudas a muchas personas 297 ESTUDIO DE CASO: Correr la voz del turismo gay 302 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Mujeres, un público especial: concienciación sobre el cáncer de mama en Pakistán 303

Resumen 304 Actividad. ¿Qué haría usted?: Generar ciudadanía europea a través de las relaciones públicas 305 Preguntas para la revisión y el debate 305 Lecturas recomendadas 306

Capítulo 12

Relaciones públicas y derecho 3 0 7 Una muestra de problemas legales 308 Libelo y difamación 310 Evitar las demandas por difamación 311 La defensa del comentario justo 312 Invasión de la privacidad 312 Comunicación interna 313 Publicación de fotos 313 Publicity de un producto y publicidad 314 Preguntas de los medios de comunicación sobre los empleados 314 El derecho a comunicarse en España 315 Libertad de expresión por activa 315 Libertad de expresión por pasiva 316 Límites del derecho a la libertad de expresión en España 317 Derecho público 317 Derecho privado 318 Propiedad intelectual 320 Usojusto frente a violación de los derechos de autor 321 Fotografías y material gráfico 32 2 Derechos de autor de los escritores por cuenta propia 32 3 Propiedad intelectual en Internet 323 Guía de los derechos de autor 324 Marcas comerciales 325 La protección de las marcas comerciales 326 parte

4

Tácticas

El problema de la violación de la protección de marcas 32 8 Apropiación indebida de personalidad 329 Responsabilidad jurídica en la organización de eventos 330 Visitas de empresa y jom adas de puertas abiertas 330 Even tos promocionales 330 Relación entre abogados y profesionales de las relaciones públicas 331 Las relaciones públicas de losjuristas 333 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Yihad Janes: reclutamiento de terroristas y la Red 309 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Plagio frente a violación de bs derechos de autor 322 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los abogados podrían teñera alguien que les ayudara a escribir cartas 327 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Relaciones públicas de Stigios: el nuevo juego 333 ESTUDIO DE CASO: Google se prepara para una posible demanda 334 Resumen 335 Actividad. ¿Qué haría usted?: DKS y la no utilización de las relaciones públicas de litigios 336 Preguntas para la revisión y el debate 337 Lecturas recomendadas 337

339

Capítulo 13

Internet y medios sociales 339 Internet: omnipresente en nuestras vidas 340 La world wide web 342 Crear un sitio web interactivo 344 Gestionar el sitio web 346 Webcasts 346 El auge de los medios sociales 347 Blogs: todos somos periodistas 349

Hacer amigos en M y Space y Facebook 353 YouTube: el rey de los vídeos 355 Flickr: compartir fotos 356 Envío de mensajes de texto: una form a de vida 358 Twitter: el pájaro azul de la felicidad 360 Wikis: salvar árboles 362 Podcast: radio en esteroides 362

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Contenido

La nueva generación: contenido para móviles 364 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Cómo usan las organizaciones sus sitios web 343 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Consejos para diseñar un sitio web 345 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Una nueva área para las relaciones públicas: la gestión de comunidades virtuales (community management) 348 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Coca-Cola se vale de los medios sociales para su expansión global 350 ESTUDIO DE CASO: Un vídeo en YouTube resulta una tremenda emboscada para una cadena de pizzas 357

EN EL TRABAJO. ÉTICA: Piensa antes de hablar, tu ¡tea r o mandar un mensaje 358 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Un mensaje recauda millones para aliviara los damnificados por el terremoto de Haití 359 ESTUDIO DE CASO: Los Phoenix Suns: Tuitear es como conseguir un buen mate 361 Resumen 365 Actividad. ¿Qué haría usted?: Una campaña en medios sociales para un yogurt 366 Preguntas para la revisión y el debate 366 Lecturas recomendadas 366

Capítulo 14

Relaciones con la prensa escrita 367 El comunicado de prensa 368 Planificación de un comunicado de prensa 368 El comunicado de prensa virtual estándar 370 Comunicados de prensa multimedia 375 Fotos de prensa 377 El dosier de prensa 379 El dosier de prensa digital 380 Comunicados m at 381 Convocatorias de prensa y fichas técnicas 382 Dos tipos de fichas técnicas 382 El arte de proponer una noticia 383 Responder a las preguntas de los medios 387 Distribuir el material a los medios 387 Servicios de noticias electrónicos 387 Salas de prensa virtuales 389 Entrevistas en los medios de comunicación 390 Preparar una entrevista 390 La entrevista impresa 391 Conferencias de prensa 391 Planificar y conducir una conferencia de prensa 393 Conferencias de prensa virtuales 395 Visitas y comidas de prensa 395 Visitas de prensa 395

Comidas de prensa

396

EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL ¿Relaciones públicas o periodismo de fuentes? 369 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Consejos para redactar un comunicado de prensa 371 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Qué escribir o no escribir 373 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Los comunicados de prensa globales requieren una sensibilidad especial en su distribución 374 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Trabajar con periodistas (ciudadanos» 379 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Relaciones con los medios: cómo conseguir una cita con un periodista 385 ESTUDIO DE CASO: Una propuesta exitosa obtiene dividendos 386 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Manifiesto contra las ruedas de prensa sin preguntas 392 Resumen 397 Actividad. ¿Qué haría usted?: Promocionar la apertura de una nueva biblioteca 398 Preguntas para la revisión y el debate 398 Lecturas recomendadas 399

Capítulo 15

Relaciones con la prensa audiovisual 4G1 El alcance de la radio y la televisión 402 Radio 402 Audiocomunicados de prensa 402 Anuncios de servicio público en radio 406 Tilmos de entrevistas en radio 409

Televisión 409 Videocomunicados de prensa 410 Los rollos-B 413 Anuncios de servicio público para la televisión 413 Tilmos de entrevistas en televisión 414

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Contenido

Apariciones de invitados 419 Programas de entrevistas y debate 421 Programas de en tretenimien to 42 2 Proponer a un invitado 422 Emplazamiento de productos 424 Emplazamiento de temas 426 Los D Jy acontecimientos patrocinados por los medios 42 7

ESTUDIO DE CASO: El rollo-B dirige la competición EcoMileage de Shell 415 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Líneas maestras para un turno de entrevistas en televisión 420 EN EL TRABAJO. ÉTICA: ¿Deberían los invitados en los debates televisivos revelar quién los patrocina? 424 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: KFC termina a la parrilla en Oprah 426

EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL En busca del público hispano 403 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Los anuncios de servicio público para la radio deberían tener distinta duración 407

Resumen 428 Actividad. ¿Qué haría usted?: Conseguir tiempo en antena para la mantequilla de cacahuete 428 Preguntas para la revisión y el debate 429 Lecturas recomendadas 429

Capítulo 16

□rganización y gestión de even to s 431 Un mundo lleno de eventos 432 Reuniones 432 Planificación 432 Inscripción 436 Programa 43 7 Banquetes 439 Trabajar con los encargados de restauración 441 Logística y plazos 442 Recepciones y cócteles 442 Jornadas de puertas abiertas y visitas a fabricas 444 Congresos 445 Planificación 446 Programa 448 Ferias 449 Estands 450 Salas reservadas 451 Salas de prensa y relaciones con los medios 452 Actos promocionales 45 3 Contratar a famosos para aumentar la asistencia 45 3 Planificación y logística 45 6

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Qué preguntas hay que hacerse tras la celebración de un evento? 434 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Cómo planificar una reunión 435 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Información para los oradores invitados 438 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Una gala para recaudar fondos: la Nitty-Gritty 440 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Calcular el presupuesto de un banquete 441 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Hacer las reservas en Internet 449 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Patrocinio corporativo: otro tipo de evento 454 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL El Festival de la Cerveza coloca a Belgrado en el mapa 455 Resumen 457 Actividad. ¿Qué haría usted? Planificar un banquete Preguntas para la revisión y el debate 458 Lecturas recomendadas 458

ESTUDIO DE CASO: Cuando ir al cuarto de baño se convierte en un evento 433

parte

5 A p licació n

4E1

Capítulo 17

Relaciones públicas corporativas 461 Las corporaciones actuales 462 El rol de las relaciones públicas 464 Relaciones con los medios 467

¿Listo, codicioso, peligroso? 468 Relaciones con los clientes 469 Llegar a mercados étnicamente diversos 470

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458

Contenido

Activismo de los consumidores 471 Boicot de los consumidores 47 3 Relaciones con los empleados 474 Reducciones de plantilla y contratación externa 476 Relaciones con los inversores 478 Comunicación de marketing 479 Relaciones con los medios sobre productos y servicios 479 Emplazamiento de productos 480 Marketing con causa 480 Patrocinio corporativo 481 Marketing viral 482 Relaciones medioambientales 485 Filantropía corporativa 487 ESTUDIO DE CASO: El vertido de crudo de BP en el golfo de México provoca un pozo de problemas de relaciones públicas 463

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Transparencia: la clave de la reputación corporativa 466 ESTUDIO DE CASO: Goldman Sachs 468 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Una nueva marca audaz 475 EN EL TRABAJO. ÉTICA: El comportamiento ético paga dividendos 477 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Construir un coche Ford más social 483 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL El verde vuelve negras a las corporaciones globales 486 Resumen 489 Actividad ¿Qué haría usted?: Relaciones publicasen las gábricas maquiladoras 490 Preguntas para la revisión y el debate 490 Lecturas recomendadas 490

Capítulo 18

Espectáculos, deporte y turism o 493 Contexto económico 494 El culto a los famosos 494 La fascinación del público por los famosos 496 El trabajo de un agente de prensa 497 Dirigir la campaña de un famoso 501 Entrevistar al cliente 501 Preparar una biografía 501 Planificar una estrategia de marketing 501 Dirigir la campana 501 Promocionar un evento del mundo del espectáculo 502 Relaciones con los medios para estimular la venta de entradas 503 Un ejemplo: anunciar una obra de teatro 503 La técnica del «goteo» 503 El negocio del deporte 504 Relaáones con la comunidad 506 El sector turístico 507 Fases de la promoción de viajes 507 El auge del negocio de viajes en Internet 509 Alicientes para el público objetivo 510

Hacer fren te a amenazas y crisis 510 ESTUDIO DE CASO: Tiger mosquea a sus fans y a sus patrocinadores 499 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Coca-Cola mete un gol en ta Copa del Mundo 505 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: El mejor trabajo del mundo 508 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Cuántos «regalitos» aceptar? 509 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL El departamento de Turismo de México da respuesta al virus N1H1 513 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Los pasajeros de un crucero se tropiezan al desembarcar en Haití 514 ESTUDIO DE CASO: La situación en el resto del mundo 515 Resumen 515 Actividad ¿Qué haría usted? Promocionar el turismo en Las Azores 516 Preguntas para la revisión ye l debate 516 Lecturas recomendadas 517

Capítulo 19

Política y gobierno 519 Las administraciones públicas 520 Objetivos básicos de las relaciones públicas gubernamentales 520

El gobierno federal estadounidense: cuna de las relaciones públicas gubernamentales 522 La Casa Blanca 522

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Contenido

El resultado 522 El Congreso 52 6 Las agencias federales 526 Gobiernos regionales, autonómicos o de estados federados 532 Gobiernos locales 534 Información pública 536 Relaciones institucionales y relaciones gubernamentales 537 Lobbismo 539 Clases de bbbismo 543 Los riesgos del bbbismo 545 Tácticas del lobbismo directo: el position paper 546 El lobbismo de base 549 Campañas electorales 550 ESTUDIO DE CASO: Obama, forzado a hacer campaña en el desastre del vertido en el golfo de México 521 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: CDC avisa de que el consumo de éxtasis se apiña en las macrofiestas 523

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Las relaciones públicas gubernamentales mitigan el miedo 527 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Las salas de prensa virtuales de los ministerios españoles 529 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Promoción de la ley No Child Left Behind 532 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Ganar una comunidad 535 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Grupos de presión o lobbies: concepto y clases 540 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: El sectorde los préstamos estudiantiles lanza una campaña de lobbismo 542 EN EL TRABAJO. ÉTICA: El código deontológico de los lobbistasde\ Parlamento Europeo 546 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Los medios sociales y las elecciones de 2008 552 Resumen 553 Actividad. ¿Qué haría usted? Investigación al servicio del lobbismo 554 Preguntas para la revisión y el debate 554 Lecturas recomendadas 555

Capítulo 20

Relaciones públicas internacionales 557 ¿Qué son las relaciones públicas internacionales? 558 Desarrollo en otros países 55 8 Las relaciones públicas corporativas multinacionales 561 La nueva era del marketing internacional 561 Diferencias idiomáticas y culturales 563 Las corporaciones extranjeras en Estados Unidos 567 Las empresas estadounidenses en otros países 568 Las relaciones públicas de los gobiernos 572 La diplomacia pública 575 Las oportunidades de trabajo en el extranjero 579 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Finnairmira hacia el futuro del vuelo 562 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Google en Japón: Una talla única no basta 564 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Renovarla imagen del «español maleducado» 566

EN EL TRABAJO. ÉTICA: Escándalo en India: una pluma estilográfica de 23.000 dólares en honor de Gandhi 568 ESTUDIO DE CASO: La campaña de una ONG persigue las subvenciones a la pesca 571 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Guerra de palabras: Israel toma la ofensiva 572 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Consultoras estadounidenses representan a distintos países 574 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Alcance educativo de China en el mundo 576 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: La reputación de Estados Unidos empieza a mejorar 578 Resumen 580 Actividad. ¿Qué haría usted?: La promoción del turismo en Turquía 580 Preguntas para la revisión y el debate 581 Lecturas recomendadas 581

Capítulo 21

Tercer sector, salud y educación 503 Tercer sector 584 Competencia, conflicto y cooperación 584 Asociaciones 587

Asociaciones profesionales 587 Grupos empresariales 587 Sindicatos 588

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Contenido

Cámaras de Comercio 589 Grupos de defensa de una causa 590 Grupos activistas 590 Tácticas de relaciones públicas 591 Organizaciones de servicio público 592 Fundaciones 592 Grupos culturales 593 Grupos religiosos 593 Tácticas de relaciones públicas 594 Organizaciones sanitarias 595 Hospitales 595 Mutuas de salud 596 Campanas de salud 596 Organizaciones educativas 599 Universidades 600 Públicos clave 602 Recaudación de fondos y fomento 603 Motivar para donar 604 Métodos para recaudar dinero 604

EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Ayuda muerta: ¿Se van a echar a perder las iniciativas de relaciones públicas para conseguir fondos? 585 EN ELTRABAJO. ÉTICA: Apple decide abandonar las conversaciones sobre cambio climático 589 ESTUDIO DE CASO: Los colegios hallan puntos en común con el sector de las bebidas para vender refrescos a los estudiantes 597 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Necesitas información sobre sexo? Manda un mensaje de texto y pregunta 598 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Un trabajo en relaciones universitarias en Estados Unidos 599 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Las contribuciones caen por primera vez en el último cuarto de siglo 607 Resumen 608 Actividad. ¿Qué haría usted?: La creación de una estrategia de medios sociales 609 Preguntas para la revisión ye l debate 609 Lecturas recomendadas 610

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Prefacio n libro de texto debería ser algo más que información empaquetada. También debería haberse escrito y diseñado para (1) ofrecer objetivos de aprendizaje, (2) ofrecer ejemplos relevantes de la práctica actual y (3) embarcar a los estudian­ tes en el pensamiento crítico, en el análisis y en la resolución de problemas. Esta es la razón por la que esta décima edición de Relaciones públicas: estrategias y prác­ ticas mantiene su reputación como el texto más comprensible y actualizado sobre las rela­ ciones públicas del mercado. Esta edición, como las anteriores, también respalda su bien merecida reputación de ser el libro de introducción a las relaciones públicas más exhaus­ tivo, al fusionar con éxito la teoría y la práctica en un formato que es claro y fácil de leer sin caer en la superficialidad. Los estudiantes encontrarán ejemplos interesantes, casos de estudio y aplicacio­ nes para conseguir un pensamiento crítico y aprender a analizar y resolver problemas. Su redacción y diseño logran acaparar el interés de los estudiantes, en cada capítulo encontrarán conceptos interesantes que les dará una idea de lo que debe ser una ca­ rrera en relaciones públicas. Al mismo tiempo, resulta atractivo para los profesores que quieren que estos comprendan profusamente las relaciones públicas como pro­ ceso estratégico de resolución de problemas que requiere la aplicación de principios clave. De hecho, la popularidad de este libro entre estudiantes y profesores se debe a la constante inclusión de temas nuevos y casos de estudio actuales. Esta nueva edi­ ción no es una excepción. Cada capítulo muestra ejemplos de campañas ganadoras de premios y temas actuales que los estudiantes van a encontrar relevantes, interesantes e informativos.

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I Novedades de la décima edición Los autores han revisado y reestructurado el libro para que la información básica y los casos prácticos reflejen los titulares cotidianos de la actualidad. Además, los revisores y profesores que adoptaron la edición anterior han hecho una serie de sugerencias cuyo resultado ha sido una nueva edición más sólida todavía, que recoge lo mejor de las edi­ ciones anteriores mientras incluye la esencia de los principios y la práctica más actual. Estos contenidos nuevos son: Un nuevo capítulo sobra reuniones y preparación de cele­ braciones. Un componente muy importante de la práctica

diaria de las relaciones públicas es preparar con éxito una re­ unión o una celebración especial. En el Capítulo 16, «O rgani­ zación y gestión de eventos», el estudiante encontrará consejos prácticos y guías para organizar desde una reunión en un club local a una recepción y un banquete. También se habla de los mecanismos de convenciones regionales y nacionales y la par­ ticipación en ferias. Además, se tratan los eventos patrocina­ dos y las promociones de nuevos productos. Un nuevo capítulo sobra Internet y los medios sociales. El uso de Internet y las re­ des sociales es ahora parte de todas las campañas y programas de las relaciones públicas. El Capítulo 13, «Internet y medios sociales», es una primicia que resalta el uso de me­ dios como los blog, las páginas web, las webcast, YouTube, Facebook y Twitter, y varias

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campañas de relaciones públicas. Proporciona estadísticas rea­ les sobre el uso de Internet en el mundo, consejos para dise­ ñar una buena página web e, incluso, el futuro de los teléfonos móviles con contenido. A lo largo de todo el libro hay ejemplos del uso de me­ dios de comunicación en las relaciones públicas. Algunos de dios son: ■ Guía ética para Internet y las redes sociales (Capítulo 3). ■ ScanDisk usa las redes sociales para promocionar un nuevo chip (Capítulo 4). ■ El Departamento de Defensa usa una página web para controlar la bebida en el ejército (Capítulo 5). ■ El falso comienzo de Nestlé en el uso de las redes sociales (Capítulo 7). ■ Debate: ¿son las mujeres mejores en el uso de las redes sociales que los hombres? (Capítulo 7). ■ Los videos de YouTube que promocionan el día mundial del agua (Capítulo 8). ■ El uso de las redes sociales en la generación M (Capítulo 11). ■ Los derechos de los empleados en el uso del correo electrónico y las redes socia­ les en el trabajo (Capítulo 12). ■ Las características de una sala de prensa virtual (Capítulo 14). ■ Trabajar con blogueros (Capítulo 14). ■ Hacer reservas en Internet (Capítulo 16). ■ El programa de Ford en las redes sociales (Capítulo 17). ■ El éxito de Coca-Cola en la Copa del Mundo de 2010 (Capítulo 18). ■ Las redes sociales en las elecciones de 2008 (Capítulo 19). ■ Educadores de salud responden a preguntas de los estudiantes sobre sexo median­ te mensajes de móvil (Capítulo 12). Un capítulo revisado y actualizado sobra materiales para los medios de comunicación. El Capítulo 14, «Relacio­

nes con la prensa escrita», ha sido revisado y reestructurado para enfatizar las preparaciones digitales de lanzamientos y kits de comunicación. Hay más contenido sobre la organiza­ ción de una sala de prensa virtual y el uso de elementos elec­ trónicos para distribuir material de prensa. También se ha incorporado una sección en la que se trata cómo recabar his­ torias de los medios, hacer entrevistas y organizar conferen­ cias de prensa. Un foco constante en al público más diverso y multicultu­ ral. El Capítulo 11, «Los públicos», ha sido revisado com­

pletamente para explorar las características del nuevo público y cómo incluirlo de manera eficaz en los programas de rela­ ciones públicas. El grupo étnico con un crecimiento más rá­ pido en EE. UU., los hispanos, tiene ahora más cobertura en el libro, así como otros grupos como los mileuristas, los jubi­ lados, las mujeres, las comunidades homosexuales, las comu­ nidades afroamericanas y los minusválidos. En esta sección se da una anticipación de la configuración de la sociedad ameri­ cana en 2050.

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Prefacio

Una explicación más gráfica da la compatitividad, al con­ flicto y la crisis. La complejidad del Capítulo 10, «Gestión

de conflictos: tratar con temas potencialmente conflictivos, riesgos y crisis», se ha simplificado y se han añadido gráficos en color que ayudan a los estudiantes a entender cómo las em­ presas enfrentan los riesgos y las amenazas y deciden una ac­ ción que puede ir desde la contratación de abogados (defensa) a la asunción de responsabilidad (excusas). En este capítulo se exploran situaciones actuales. Otros capítulos que también in­ cluyen casos reales: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

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El uso de grupos en campañas políticas (Capítulo 3). Conflicto entre ecologistas y defensores del desarrollo (Capítulo 6). Google se enfrenta a la prohibición del gobierno chino (Capítulo 9). La industria de agua embotellada atacada (Capítulo 9). La crisis de British Petroleum en el Golfo de México (Capítulo 17). Goldman Sachs intenta recuperar su buena imagen tras la crisis (Capítulo 17). La reputación de Tiger Woods (Capítulo 18). El presidente Obama se enfrenta al vertido de BP (Capítulo 19). Israel inmersa en una guerra de palabras (Capítulo 20). Apple se enfrenta a la Cámara de Comercio norteamericana por el cambio climá­ tico (Capítulo 21).

Estadísticas actualizadas sobra al sactor da las ralacionas públicas. En esta nueva edición se han incorporado las estadísticas y datos demográficos más actuales. Los estu­ diantes y profesores encontrarán nuevos datos que reflejan la actualidad. Algunos ejem­ plos incluyen:

■ Salarios para novatos y veteranos en varias áreas de las relaciones públicas, inclu­ yendo la brecha existente entre hombres y mujeres (Capítulo 1). ■ El tamaño y los números del sector de las relaciones públicas en EE. LJU. (Capítu­ lo 1). ■ El número de mujeres que trabajan en el sector y su avance hacia puestos de di­ rección (Capítulo 2). ■ Las categorías de empleos para miembros de PRSA y LABC (Capítulo 3). ■ Perfiles actuales de empleados y expansión de los departamentos de relaciones pú­ blicas en el U SC Strategic Relations Center (Capítulo 4). ■ Caída de ingresos de los conglomerados de la comunicación (Capítulo 4). ■ Funciones clave del departamento de comunicación de una empresa por orden de importancia (Capítulo 4). ■ La eficacia relativa de varias herramientas de medida (Capítulo 8). ■ Información censal de grupos étnicos en EE. UU. (Capítulo 11). ■ Legislación actual sobre el control del correo electrónico de IL*átutudrfakii ELUU. Crupa.por*1*1.u los empleados (Capítulo 12). ■ Cantidad de tiempo que cada persona pasa usando los dife­ rentes medios de comunicación (Capítulo 13) ■ Usuarios de Internet en cada región del mundo (Capítulo 13) ■ Estadísticas demográficas de Facebook (Capítulo 13) ■ Datos actualizados sobre filantropía según Giving USA (Ca­ pítulo 21) lli Fkji»n0.3 LacaradaFacabook

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HUI

Nuevos recuadros «En el trabajo» en cada capítulo. Cada capítulo destaca programas y campañas recientes que han al­ canzado buenas audiencias tanto en EE. UU. como en el res­ ■=7 ¡ir£H¡í?5Í to. Algunos nuevos ejemplos incluyen: É IÉ i= i ■ El comienzo de las relaciones públicas en otros países *— — ■!*. - Tryrz rasase.*.. (Capítulo 2). ■ Ford promociona sus furgonetas en Argentina median­ te el patrocinio de obras de teatro sobre leyendas loca­ les (Capítulo 4). ■ Australia promueve la ducha de cuatro minutos para tiem­ pos de sequía (Capítulo 6). ■ Google se pelea con el gobierno chino por la censura (Capítulo 9). ■ Los grupos terroristas usan Internet para reclutar gente (Capítulo 12). ■ Coca-Cola patrocina la vuelta al mundo de tres chicos para que lo cuenten todo en un blog (Capítulo 13). ■ Los lanzamientos de noticias globales requieren cuidado del lenguaje y sensibili­ dad cultural (Capítulo 14). ■ El festival de la cerveza sitúa a Belgrado en el mapa (Capítulo 16). ■ Medioambiente y sostenibilidad: los nuevos mantras de las empresas (Capítulo 17). ■ El turismo mexicano en respuesta al virus H1N1 (Capítulo 18). ■ Debate: ¿es la ayuda a África una pérdida de dinero y tiempo? (Capítulo 21). En el trabajo: Ética. Una de las mejoras de este libro es la exploración de temas éticos relevantes en cada capítulo. Los estudiantes encontrarán situaciones y temas actuales que les son familiares. Al ser el objetivo el de afianzar los debates en la clase, cada recuadro termina con preguntas para que el es­ tudiante entienda los dilemas morales que pueden aparecer en la vida diaria. Algunos problemas nuevos en esta edición in­ cluyen:

■ La Costa Brava usa fotos falsas en una campaña turísti­ ca (Capítulo 1). ■ Críticas a un hospital por aceptar el regalo de Abercrombie & Fitch para un ala de niños (Capítulo 3). ■ El consejero ejecutivo de Burson-Marsteller acusado de «conflicto de intereses» (Capítulo 4). ■ Las campañas boca a boca (WOM, en sus siglas en inglés) alcanzan temas éticos (Capítulo 7). ■ El protocolo de los teléfonos móviles, los mensajes y el tw eeting (Capítulo 13). ■ Un crucero de placer visita Haití de turismo tras el terremoto (Capítulo 18). ■ El sector de los créditos para estudiantes lanza una campaña corporativa (Capítulo 19). ■ La India sangra por un bolígrafo en honor de Gandhi valorado en 23.000 dóla­ res (Capítulo 20). Nuevos «estudios de caso» para generar debate. Cada capítulo, como en ediciones anteriores, tiene «estudios de caso» que describe los entresijos de un programa o cam­ paña de relaciones públicas. Esta edición incluye nuevos ejemplos como:

■ Rojo para la campaña del cáncer en mujeres (Capítulo 1). ■ El dilema de ser portavoz de Steve Jobs, director ejecutivo de Apple, o de Mark Sanford, anterior gobernador de Carolina del Sur (Capítulo 3).

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■ SanDisk usa Internet y las redes sociales para promocionar un nuevo chip (Capítulo 4). ■ El verde es el nuevo color de UPS (Capítulo 6). ■ El iPad de Apple y el rumor de una adopción tempra­ na (Capítulo 7). ■ La reforma de la sanidad en punto muerto (Capítulo 9). ■ La cultura empresarial estorba la retirada del coche de Toyota (Capítulo 10). ■ Google se prepara para un posible juicio (Capítulo 12). ■ Domino sufre una emboscada por un video de YouTube (Capítulo 13). ■ Una organización sin ánimo de lucro consigue ser portada de USA Today (Ca­ pítulo 14). ■ La competición ecológica de Shell (Capítulo 15). ■ Promoción de Charmin en Times Square (Capítulo 16). ■ El vertido de BP un pozo de problemas (Capítulo 17). ■ Tiger Woods espanta a admiradores y patrocinadores (Capítulo 18). ■ Campaña de las ONG contra los subsidios en la pesca (Capítulo 20). Citas da reconocidos profesionales.

En cada capítulo se señalan citas de reconocidos profesionales. Comentarios breves y acertados que dan una visión profesional.

1 Organización del libro El texto se divide en cinco partes que ofrecen una visión comprensible del mundo de las relaciones públicas. Parte 1: Rol; Parte 2: Proceso; Parte 3: Estrategia; Parte 4: Tácti­ cas. Parte 5: Aplicación.

Parte 1: Rol Esta sección del libro ofrece a los estudiantes una sólida base de las relaciones públicas como campo, omnipresente y totalmente desarrollado, de la actividad en la actual sociedad y eco­ nomía global. Define adecuadamente el amplio alcance de las relaciones públicas, su valor para la sociedad y los entornos laborales donde se practican. En el Capítulo 1 se da una ex­ plicación de lo que son las relaciones públicas. Se ofrece una serie de definiciones operati­ vas, y los estudiantes pueden comprender que las relaciones públicas constituyen un proceso sistemático para la resolución de problemas. El Capítulo 2 ofrece sucintamente una breve historia de las relaciones públicas en términos de las principales épocas de su desarrollo y de las personas que hicieron una contribución significativa al campo. El énfasis se pone en la segunda mitad del siglo xx y en cómo han evolucionado a lo largo del tiempo d rol y la función de las relaciones públicas. En el Capítulo 3 los estudiantes son expuestos a los es­ tándares éticos y profesionales de la práctica en la actualidad. Se analizan los códigos deontológicos de varias organizaciones profesionales. En el Capítulo 4 se analiza la estructura y d rol de los departamentos de rdadones públicas en diversas estructuras organizativas.

Parte 2: Proceso Los cuatro capítulos de esta parte constituyen un todo unificado, al conducir paulatina­ mente a los estudiantes a través de los pasos básicos de un programa de relaciones públi­ cas: investigación, planificación, comunicación y evaluación. Así, los estudiantes logran

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una mayor comprensión y apreciación de las relaciones públicas como un proceso de múl­ tiples fases. Para explicar el proceso, los capítulos siguen los programas de relaciones pú­ blicas de varias organizaciones, desde su concepción hasta su evaluación. En el Capítulo 5 se ve el primer paso esencial en la programación de relaciones públicas: la investigación. Se exponen a los estudiantes los distintos niveles de investigación cualitativa y cuantitativa y d cómo se construye un cuestionario básico. En el Capítulo 6 se señala la importancia de definir metas y objetivos en el programa de relaciones públicas. También explican las ocho partes esenciales de un plan de relaciones públicas, incluyendo la información sobre cómo identificar a los públicos objetivo, cómo realizar los presupuestos, el calendario y cómo evaluar las acciones. En el Capítulo 7 los estudiantes reciben un breve repaso general de las principales teorías de la comunicación respecto a su aplicación a las diversas técnicas para alcanzar todo tipo de objetivos, desde concienciar a los individuos sobre determina­ do mensaje hasta lograr cambiar, de hecho, su comportamiento en cuanto a opiniones o adquisición de un producto. En el Capítulo 8 se analizan los pros y los contras de los di­ versos métodos de medición. Se definen claramente las técnicas para medir la exposición del mensaje, la condendación del público, las actitudes del público y sus acciones.

Parte 3: Estrategia Esta parte analiza los conceptos fundamentales de la estrategia para dar a conocer al es­ tudiante conceptos generales como el de persuasión, características del público, derecho y nuevas tecnologías. En el Capítulo 9 se estudia la influencia de los líderes de opinión, explicándose diversos factores como la credibilidad de la fuente, el momento y el con­ texto, y el recurso al interés propio. El Capítulo 10 ofrece un marco teórico básico, fá­ cil de comprender por los estudiantes, que pueden avanzar de manera sistemática por un esquema de decisión en términos de cómo debe responder una organización ante los riesgos y las crisis. En el Capítulo 11 los estudiantes aprenden que el «público general» es, en realidad, un grupo de «públicos» con características específicas. Los distintos pú­ blicos son analizados por grupos étnicos, edad, género y estilo de vida y se dan consejos para llegar eficazmente a cada uno de ellos. El Capítulo 12 explica el libelo, la privaci­ dad, los derechos de autor, el plagio y las marcas. Los derechos de propiedad industrial inherentes a toda actividad creativa también se exponen en este capítulo.

Parte 4: Tácticas Esta sección, revisada y ampliada, se centra en las habilidades del «cómo hacerlo» que necesitan los estudiantes para poder producir y redactar materiales de relaciones públi­ cas. En el Capítulo 13 se analizan blogs, podcasts, webcasts, ruedas de prensa virtuales y otros fenómenos como YouTube, Facebook y Twitter. Se destaca cómo los profesiona­ les del sector usan actualmente Internet y las redes sociales en cada programa y campa­ ña. El Capítulo 14 enseña a los estudiantes a preparar material para la prensa: redactar y producir anuncios, pitch letters, convocatorias de prensa, dosieres de prensa, memorias anuales y publicidad institucional. Hay numerosas listas de comprobación de «cómo ha­ cer» las cosas, muestras de diversas campañas de relaciones públicas o, incluso, una sec­ ción sobre qué constituye una buena fotografía de publicity. En el Capítulo 15 se explica a los estudiantes la redacción de noticias para radio y televisión, la aparición de los invi­ tados en los programas de debates y entrevistas, las giras por los medios y los elementos de un videocomunicado. En el Capítulo 16 los estudiantes aprenden los mecanismos de organización de reuniones y otro tipo de eventos. Se da información de cómo organizar las reuniones de un club, banquetes, convenciones, eventos promocionales y ferias.

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Parte 5: Aplicaciones El siguiente paso lógico es que los estudiantes aprendan la práctica de la aplicación del proceso, las estrategias y las tácticas en las principales áreas de actividad. Estos capítulos, que hacen que el texto sea tan exhaustivo, parten de los fundamentos que han aprendido los estudiantes en los dieciséis capítulos anteriores. El Capítulo 17 destaca los retos de las relaciones públicas que tiene que superar la moderna corporación multinacional ac­ tual. Se cubren temas como las relaciones con los medios, los boicots de los consumido­ res, el marketing multicultural, las relaciones con los inversores, el marketing con causa, d activismo ecológico, la filantropía y el patrocinio corporativo de eventos. En el Capí­ tulo 18 se explica la promoción y publicity de los «lamosos», y las técnicas para realizar campañas de «personajes públicos» para grupos de rock, deportistas profesionales y ac­ tores. El turismo, un importante sector, también destaca como ámbito para desarrollar la carrera profesional. En el Capítulo 19 se analiza el ejercicio del bbbismo y los proble­ mas del tráfico de influencias, así como la naturaleza del trabajo de relaciones públicas en la administración municipal, estatal y europea. En el Capítulo 20 los estudiantes se hacen una idea de las relaciones públicas globales y de los retos de la comunicación in­ tercultural. El Capítulo 21 analiza la naturaleza del trabajo de relaciones públicas en las patronales, los sindicatos, las asociaciones profesionales, las organizaciones benéficas, las organizaciones sociales, los grupos activistas y las universidades.

1 Ayudas de aprendizaje para los estudiantes Cada capítulo incluye varias herramientas de aprendizaje para (1) ayudar a los estudian­ tes a comprender y recordar mejor los principios de las relaciones públicas y (2) ofrecer a los estudiantes la práctica que necesitan para aplicar dichos principios a situaciones de la vida real. Esta edición continúa proporcionando a los estudiantes ayudas de aprendi­ zaje al principio y al final de cada capítulo. índicas da apertura an los capítulos. El índice, en formato de fichas, ofrece a los es­ tudiantes las principales secciones y la estructura del capítulo para que tengan un mar­ co de estudio. Rasúmanas al final da los capítulos.

Al final del capítulo se resumen para el estudian­

te los principales temas y cuestiones. Actividad.

Se ofrece una actividad de un programa real de relaciones públicas que re­ sume y detalla el tema del capítulo. El objetivo es mostrar a los estudiantes los concep­ tos y principios tal como se utilizan en la práctica. Estas actividades han sido actualizadas para la décima edición. Algunos ejemplos de actividades para que los estudiantes las rea­ licen individualmente o en grupos pequeños incluyen: ■ Planificar el programa de relaciones públicas para celebrar el 50 aniversario de Bubble Wrap (Capítulo 1). ■ Discusión sobre el impacto de tantas mujeres (aproximadamente un 70 %) en el sector (Capítulo 2). ■ Planificación de un programa de comunicación para empleados (Capítulo 5). ■ Promoción de una cafetería junto a un campus universitario (Capítulo 6). ■ Esbozo de un programa para conseguir que la gente done dinero a una ONG (Ca­ pítulo 9). ■ Diseño de un programa para una empresa de yogures (Capítulo 13).

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■ Planificación de la inauguración de la biblioteca de una universidad (Capítulo 14). ■ Obtener la cobertura de prensa e Internet para un concurso de mantequilla de ca­ cahuetes (Capítulo 15). ■ Organización de un banquete en la escuela de negocios de tu universidad (Capí­ tulo 16). ■ Planificación de una campaña para promocionar el turismo en Las Azores (Ca­ pítulo 18). Preguntas para la revisión y el debate. Hay una lista de preguntas para ayudar a los estudiantes a preparar el examen y también para estimular el debate en el aula. Lecturas recomendadas. Las lecturas recomendadas al final del capítulo ofrecen al estudiante referencias adicionales para analizar los temas planteados en el capítulo. Páginas web y bibliografía. Esta sección actualizada incluye libros, publicaciones y listas al final del libro para los estudiantes que quieran profundizar en el tema.

Complementos (en inglés) Los profesores disponen de varias herramientas auxiliares para ayudarles a enseñar y aprender con más facilidad. Manual da recursos dal profesor y banco da te st

Este manual incluye síntesis de los capítulos, temas de aprendizaje, ejemplos de programas, actividades en clase, pre­ guntas tradicionales y tipo test del banco de test, totalmente revisado, que ofrece más de 700 preguntas con respuesta múltiple, verdadero/falso y formato sencillo. Cada pregun­ ta está asociada a una página. Los profesores pueden descargar este manual registrándo­ se online en la página www.pearsonhighered.com/irc. Manual para al profesor: My Tast. Un programa de ordenador que incluye todas las

preguntas del banco de test y que permite al profesor crear sus propios exámenes per­ sonalizados, editar las preguntas existentes o, incluso, añadir nuevas, hacer distintas ver­ siones del mismo examen, ordenar de distintas formas las secuencias de preguntas y ver el examen antes de su impresión. Disponible registrándose en www.pearsonmytest.com Presentación de Power Point en CD-ROM. Las diapositivas que muestran puntos cla­ ve de un capítulo, además de estar disponibles online, también lo están en cedé. Dispo­ nible registrándose en www.pearsonhighered.com/irc. Sitio web de estudio de Relaciones Públicas. Un sitio web de acceso abierto que ofrece diverso material de estudio. Hay test prácticos, con respuestas múltiples, verdade­ ro/falso, o tradicionales, de todos los tópicos más interesantes, así como vínculos a sitios web para una mayor comprensión. Visítenos online en www.pearsonpublicrel.com.

Ahorrar tiempo y mejorar resultados con el laboratorio m yco m m u n ica tio n ^ Diseñado para ampliar el curso tradicional o hacer un curso online. Combina pedago­ gía y asesoría con una gran variedad de actividades multimedia —vídeos, controles, ayu­ da para la investigación, una herramienta para archivar, muchas noticias actuales— para que todos los estudiantes aprendan más. Esta nueva versión, que incluye una herramien­ ta para descargar vídeos, es más rica visualmente e incluso más interactiva que la ver­ sión anterior.

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1 Agradecimientos Queremos expresar nuestra gratitud a los que han revisado los borradores y manus­ critos y han hecho numerosas sugerencias que hemos incorporado a esta nueva edi­ ción. Gracias: Josh Boyd, Purdue University, Karyn Brown, Missisipi State University, Christopher Caldiero, Farleigh Dickinson University Robert A. Carroll, York College of Pennsylvania; Jennifer Chin, University of North Carolina, Wilmington; Janine W. Dunlap, Freed-Hardeman University Gregg Feistman, Temple University W. Gerry Gilmer, Florida State University Randy Hines, Susquehanna University Steve G. Mandel, Pennsylvania State University Teresa Mastín, Michigan State University; Ronda L. Menke, Drake University Maureen Taylor, Rutgers University Kelly Kinner Tryba, University of Colorado at Boulder; Beth Wood, Indiana University Brenda J. W rigley, Syracuse University.

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Parte 1

¿Qué san las relaciones públicas?

Tras leer este capítulo, sabrá: ¿Cuál es el im pacto global del sector de las relaciones públicas?

Las diferencias entre relaciones públicas y periodismo, publicidad y marketing.

Una buena definición de relaciones públicas.

Las cualidades necesarias para hacer una buena carrera de relaciones públicas y qué

Que las relaciones públicas son un proceso, no

salario esperar.

un evento.

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Rol

1 El reto de las relaciones públicas Son las nueve de la mañana y Ana María, una alta ejecutiva de una empresa de relacio­ nes públicas con sede en San Francisco, se encuentra delante de su PC elaborando un comunicado de prensa sobre un nuevo programa informático de uno de sus clientes. Lo termina, lo repasa una vez y lo envía por correo electrónico a su cliente para obtener su conformidad. También adjunta una nota para que un servicio electrónico de noticias pue­ da transmitirlo más tarde a todos los periódicos del país. Su próxima actividad es una tormenta de ideas con otros miembros del personal para obtener ideas creativas para crear una página en Facebook para una empresa de yogu­ res. Cuando vuelve a su despacho tiene varios mensajes en el contestador. Un periodista de una revista quiere información sobre una noticia que está escribiendo, un diseñador gráfico ha terminado el borrador del folleto de un cliente; un director de catering quie­ re hablar con ella para ultimar los detalles de una recepción en una galería de arte; una empresa productora quiere saber si puede asistir a una emisión de un videocomunicado la próxima semana, que será colgado en YouTube y distribuido vía satélite a todas las ca­ denas de televisión del país. La comida es con un cliente que quiere su consejo sobre cómo posicionar su em­ presa como ecológica y comprometida con el desarrollo sostenible. Tras la comida, Ana María vuelve a la oficina. Pide a su secretaria que le confirme sus citas para una confe­ rencia de prensa la próxima semana en Nueva York Llama a un director de un medio para que «monte» una información sobre el nuevo producto de un cliente. Ana María también se pone en contacto con otros miembros de su equipo que están trabajando en una gira informativa por doce ciudades con un campeón olímpico que representa a un fabricante de calzado deportivo. A las cuatro de la tarde, Ana María accede a varias bases de datos informáticas para buscar información sobre el sector de un nuevo cliente. También comprueba las actuali­ zaciones en Internet para saber si algún nuevo acontecimiento puede afectar a los clien­ tes de su empresa. Se alegra al descubrir que su historia, que incluye recetas y fotos a todo color, aparece en 150 medios. Pero el día aún no ha acabado. Ana María asiste a una reunión de la Sociedad de Re­ laciones Públicas de América (Public Relations Society of America). Después de la re­ unión charlará con otros miembros mientras toman un vino y cenan algo. Como muestra todo lo anterior, el reto de las relaciones públicas es múltiple debido a la gran variedad de facetas. Un profesional de las relaciones públicas debe estar cualifi­ cado para tener habilidades en comunicación escrita e interpersonal, para investigar, ne­ gociar, crear, llevar la logística, facilitar tareas y resolver problemas. En efecto, los que quieren una carrera con desafíos y variada suelen elegir el sector de las relaciones públicas. La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos esti­ ma que el sector emplea a casi 300.000 trabajadores, solo en ese país, y que las relacio­ nes públicas constituyen uno de los sectores de mayor crecimiento, aproximadamente un 24 % hasta 2018. Más noticias buenas: el sector es uno de los que mejor aguanta pese a la crisis. Un estudio de la consultora Robert Half International reveló que el desempleo entre los di­ rectores de relaciones públicas es menor de un 0,5 %.

Alcance internacional Las relaciones públicas no son una actividad exclusiva de Estados Unidos o de Espa­ ña. Es una industria mundial. La dimensión global de las relaciones públicas puede es-

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¿Qué son las relaciones públicas?

J

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

h P U P i - , p r 11 a

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La naturaleza del trabajo de relaciones públicas l Manual Ocupacional de 20102011, publicado por la Oficina de Estadísticas Laborales de Es­ tados Unidos, describe varios traba­ jos. Esta es la definición que da de la especialidad de relaciones públicas:

E

La reputación, el beneficio y la existencia a largo plazo de una empresa dependen de en qué medida su público objetivo ayuda a conseguir sus logros y su políti­ ca. Los especialistas en relaciones públicas — también llamados es­ pecialistas en comunicación o es­ pecialistas en medios, entre otros nombres— son los defensores de los clientes que buscan establecer y mantener una relación positiva con el público. Sus clientes van desde personas de negocios has­ ta organizaciones no lucrativas, universidades u hospitales, y su trabajo es construir una relación satisfactoria con el público. Los directivos saben que la unión en­ tre unas relaciones públicas bue­ nas y el éxito es una realidad, por lo que cada vez más confían en los especialistas en relaciones pú­ blicas para que les aconsejen en la política y estrategia que debe seguir su departamento de comu­ nicación. Los especialistas en relaciones públicas manejan muchas funcio­ nes organizativas, como los m e­ dios, consum idores, industria y relaciones gubernamentales; tam­ bién cam pañas políticas, repre­ sentación de intereses de grupos concretos, mediación en conflic­ tos y relación con empleados e in­ versores. Para desarrollar bien su

trabajo deben entender las acti­ tudes y preocupaciones de sus clientes y el público. Los esp ecialistas en relacio ­ nes públicas escriben notas de prensa y se ponen en contacto con los medios para su publica­ ción. Muchos de los artículos de un periódico, de las noticias de radio o televisión, o de las histo­ rias de una revista empiezan en el despacho de un especialista en relaciones públicas. A veces, el tema de una nota de prensa es una empresa y su política laboral o su relación con la comunidad. Por ejemplo, una nota de prensa puede hablar de un tem a públi­ co como la sanidad, la energía o el medioambiente y qué hace una empresa determinada para mane­ jarlo. Los especialistas en relaciones públicas también organizan pro­ gramas para mantener el contac­ to entre una empresa y el público. Por ejem plo, pueden escribir un discurso oficial, representar a los empleados en un proyecto com u­ nitario, preparar las diapositivas y videos de una reunión escolar o planificar una convención. En el gobierno, a los especia­ listas en relaciones públicas se los conoce como jefes de prensa. M antienen al público informado sobre las actividades gu bern a­ m entales. Por ejem plo, los res­ ponsables de relaciones públicas del Ministerio de Asuntos Exte­ riores informan al público sobre viajes al extranjero y sobre la po­ sición del gobierno en asuntos ex­ teriores. Un jefe de prensa de un

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diputado informará sobre las acti­ vidades de dicho diputado. En las grandes em presas, el responsable de relaciones públi­ cas, que a menudo es, o d e b e ­ ría ser (al menos en España y en los países latinoam ericanos), v i­ cepresidente, se reúne con otros responsables para poner en mar­ cha planes y diseñar la política de la empresa. Además, los departa­ mentos de relaciones públicas se encargan de escribir, investigar, preparar m aterial, m antener los contactos y contestar preguntas. La persona encargada de la pu­ blicity de otra persona o la que di­ rige las relaciones públicas de una empresa pequeña debe lidiar con todos los aspectos del trabajo. Además de contactar con la gen­ te, planificar, investigar y prepa­ rar material para su distribución, debe hacer un trabajo promocio­ nal en publicidad y ventas para ayudar al departamento de mar­ keting. Un especialista en relaciones públicas no solo debe saber co­ municarse de forma clara y eficaz, sino mostrar creatividad, iniciati­ va y buen juicio. También es im­ portante saber tomar decisiones, resolver problem as y hacer un buen trabajo de investigación. La gente que escoge las relaciones públicas como profesión debe tener una personalidad a b ie r­ ta, autoconfianza, com prensión de la psicología humana y ganas de m otivar a la gente. Deben ser precisos, pero capaces de traba­ jar en equipo y abiertos a nuevas ideas.

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Rol

tudiarse desde cuatro aspectos: el mercado global, el número de personas que trabajan en el sector, las zonas con un mayor crecimiento y su importancia creciente como dis­ ciplina académica. El mercado global. En términos económicos, el sector de las relaciones públicas está mucho más desarrollado en Estados Unidos. Según las estimaciones de Vemois Suhler Stevenson, un banco especializado en la industria de la comunicación desde hace 15 años, el gasto en relaciones públicas en Estados Unidos creció más de un 4 % en 2008 y casi un 3 % en 2009, hasta llegar a los 3.700 millones de dólares. Esta cifra puede llegar has­ ta los 8.000 millones en 2013. Según Chris Daniels, periodista de PRIVeek, el gasto de 3 millones se hará, entre otras cosas, en marketing directo mediante programas de marcas y medios y redes socia­ les. El Economist añade: «El crecimiento de Internet y las redes sociales ha dado un gran empujón a las relaciones públicas. Ahora, las grandes empresas tienen gente en relacio­ nes públicas que gestiona sus páginas en redes sociales como Facebook y Twitter. Las consultoras de relaciones públicas deben vigilar los comentarios de los clientes en Inter­ net y reaccionar ante cualquier crítica». Las cifras para el resto del mundo son aproximadas. Una de las razones es que las relaciones públicas engloban una serie de actividades que no están bien estimadas, como marketing, promoción, correo directo e incluso publicidad. Michael Cherenson, pre­ sidente de la Sociedad de Relaciones Públicas de América en 2008, estimaba que la industria global movía unos 6.000 millones de dólares. Las empresas europeas gastan anualmente unos 3.000 millones de dólares en relaciones públicas, en comparación con el gasto empresarial en relaciones públicas en Estados Unidos, de aproximadamente 3.500 millones. Las cifras europeas siguen creciendo debido a la expansión de la Unión Europea (UE) y a las economías de mercado en desarrollo como Rusia y de las nuevas naciones independientes de la antigua Unión Soviética. También se ha producido un cre­ cimiento considerable en otras regiones del mundo, particularmente en China. En España, las consultoras de relaciones públicas facturaron, en 2008, un promedio de 2,3 millones de euros, aunque un 10 % facturó más de 6 millones de euros. A pesar del gasto, las relaciones públicas son un sector pequeño en comparación con la publicidad. Número estimado de personas que trabajan en el sector. La Global Alliance (www. globalalliancepr.org), con sesenta asociaciones que representan a aproximadamente 160.000 miembros, estima que hay unos 3 millones de personas que practican las rela­ ciones públicas como actividad profesional principal. Estas cifras incluyen unos 300.000 profesionales en Estados Unidos y unos 50.000 localizados en Reino Unido. En Esta­ dos Unidos hay entre 7.000 y 10.000 empresas de relaciones públicas y el directorio de Hollis Europe 2009 lista casi 3.000 empresas de relaciones públicas en 40 naciones eu­ ropeas. Muchas son empresas de un solo empleado, pero otras tienen varios cientos. Y, además, hay miles de empresas, organizaciones gubernamentales y asociaciones no lu­ crativas que tienen un departamento interno de relaciones públicas. Hay unas 200 asociaciones, tanto nacionales como regionales, de relaciones públi­ cas en el mundo. Entre estas asociaciones se cuentan: el Public Relations Institute de Sudáfrica (PRISA), la Public Relations Association de Mauritania (PRAM), el Public Relations Institute de Australia (PRIA), la Federación de Relaciones Públicas Italiana (FERPI), la Canadian Public Relations Society (CPRS), la Public Relations Society de Tanzania (PRAT), el Institute of Public Relations (Reino Unido), la Association of Pu­ blic Relations Practitioners en Tailandia, la Public Relations Association de Rumania, la

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¿Qué son las relaciones públicas?

Asociación Mexicana de Agencias Profesionales de Relaciones Públicas (PROP), la Aso­ ciación de Investigadores en Relaciones Públicas (AIRP) y la Asociación Española de Empresas Consultoras en Comunicación y Relaciones Públicas (ADECEQ, ambas de España, el Consejo Profesional de Relaciones Públicas de Argentina, la Public Relations Society de India y la Middle East Public Relations Association (MEPR). Zonas con un mayor cracimíanto.

La zona de mayor crecimiento es Asia, por varias razones. China es, literalmente, la «nueva frontera». Desde que hace 30 años abrió su economía al capitalismo de mercado, China es la segunda economía mundial, tras Esta­ dos Unidos. Y la industria de las relaciones públicas está aumentando. Según la China International Public Relations Association (CIPRA) hay más de 20.000 personas traba­ jando en el sector y todas las empresas más relevantes de relaciones públicas tienen sede en el país. Según el Economista China gastó 1.800 millones de dólares en el sector duran­ te 2010, seguida solo por Japón en la región. El ingreso de China en la Organización Mundial del Comercio (OMQ abrió la puer­ ta a las empresas internacionales, que incrementaron su actividad de relaciones públicas con el objetivo de llegar a más de mil millones de clientes potenciales. Según el Economista la tendencia actual es una creciente demanda de relaciones públicas en las empresas chinas que buscan consumidores locales, inversores extranjeros y mercados internacionales para sus productos. Esta dinámica se vio incrementada con la celebración de los Juegos Olím­ picos de 2008 en Pelan y la Exposición Internacional de Shanghái en 2010. Otros países, como Malasia, Corea, Tailandia, Singapur, Indonesia e India también están ampliando rápidamente sus economías de mercado, lo que crea un entorno fér­ til para el crecimiento de la actividad de las relaciones públicas. India tiene un gran po­ tencial en relaciones públicas pues, al igual que China, tiene una población enorme y se mueve hada una economía de mercado robusta. América Latina y Africa también presen­ tan oportunidades de crecimiento, en parte por albergar eventos internacionales. Sudáfrica fue sede del Mundial de Fútbol en 2010 y Brasil será sede de los Juegos Olímpicos de verano en 2016. En el Capítulo 20 se analizarán con más profundidad las relaciones públicas internacionales. Crecimiento académico. Existe un elevado número de alumnos en todo el mundo que estudia relationes públicas como carrera universitaria. Un estudio de la profeso­ ra Elisabeth Toth y sus colegas de la Universidad de Maryland dice que hay 218 cursos, programas y diplomas en relaciones públicas, ofrecidos en 39 países. Otro estudio de la Universidad de Zhejiang estima que actualmente más de 300 universidades chinas ofre­ cen en sus programas la carrera de relaciones públicas. Unas 600 universidades americanas ofrecen carrera de relaciones públicas. También hay cursos en departamentos de comunicación y escuelas de negocio, aunque la mayoría de estudiantes están apuntados a departamentos o escuelas de periodismo. En Europa, se estima que hay 100 universidades que ofrecen esta carrera, de las cuales más de 30 son... ¡españolas! A diferencia de Estados Unidos, sin embargo, aquí se enseña mayoritatiamente en facultades de economía y administración de empresas, excepto en Espa­ ña, donde los grados en publicidad y relaciones públicas se imparten en facultades de comu­ nicación. El estudio de relaciones públicas es muy popular en España, Holanda, Alemania, Serbia, Rumania, Letonia, Estonia y Finlandia. Muchas universidades asiáticas, particular­ mente en Tailandia, Corea, Indonesia, India y Filipinas, también ofrecen esa carrera. Austra­ lia y Nueva Zelanda también tienen tradición en el estudio de las relaciones públicas. En Sudamérica, especialmente en Argentina, Chile y Brasil, es también una carre­ ra popular. En el continente africano destaca Sudáfrica, pero hay también programas de

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estudio en Nigeria, Gana y Kenia. En Oriente Medio, particularmente en los Emiratos Arabes, la carrera se implantó a mediados de los 90. En resumen, la carrera de relacio­ nes públicas se enseña y se practica en todo el mundo.

Diversas definiciones Las relaciones públicas se han definido de distintas formas. Rex Harlow, un pionero pro­ fesor de relaciones públicas que fundó lo que terminaría convirtiéndose en la Sociedad de Relaciones Públicas de América (Public Relations Society of America, PRSA) recopi­ ló en una ocasión más de quinientas definiciones de casi tantas fuentes. Las definiciones iban desde un simple «Hacerlo bien y obtener el crédito debido» hasta otras más exten­ sas. La definición colectiva de Harlow, de hecho, es de unas 100 palabras. A lo largo de los años se han formulado una serie de definiciones. Una de las prime­ ras definiciones que fue ampliamente aceptada apareció en un editorial de la revista PR News: «Las relaciones públicas son una función directiva que evalúa actitudes públicas, identifica políticas y procedimientos de un individuo o de una organización con el inte­ rés del público y planifica y ejecuta un programa de acción para lograr la comprensión y aceptación del público». Otros teóricos y autores de libros de texto ofrecen definiciones más sucintas. Scott M. Cutlip, Alien H. Center y Glen M. Broom afirman, en Relaciones Públicas Eficaces, que «las relaciones públicas constituyen la función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosas entre una organización y los públicos de los que depende su éxi­ to o fracaso». La función de dirección también queda destacada en Dirección de Relaciones Públicas, de James E. Grunig y Todd Hunt. Afirman que las relaciones públicas consisten en «la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos». Las organizaciones de relaciones públicas nacionales e internacionales, como la PRSA, también han formulado sus propias definiciones. A continuación, se muestran dos ejemplos de estas: ■ «Las relaciones públicas consisten en un esfuerzo deliberado, planificado y conti­ nuo por establecer y mantener una comprensión mutua entre una empresa y sus públicos» (British Institute of Public Opinión, cuya definición también ha sido adoptada por una serie de países pertenecientes a la Commonwealth). ■ «La práctica de las relaciones públicas es el arte y la ciencia social de analizar ten­ dencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los líderes de organizaciones y po­ ner en marcha los programas de acción planificados que sirven tanto a los intereses de las empresas como a los del público» (una definición aprobada por la Asamblea Mundial de Relaciones Públicas en la ciudad de México en 1978 y ratificada por 34 organizaciones nacionales de relaciones públicas). La mejor definición de la práctica moderna actual es la de los profesores Lawrence W. Long y Vincent Hazelton, que describen las relaciones públicas como «una función directiva de comunicación a través de la cual las empresas se adaptan, alteran o mantie­ nen su entorno con el propósito de lograr las metas de la organización. Su planteamien­ to representa la que, de alguna manera, se considera la más moderna teoría, según la cual las relaciones públicas son algo más que simple persuasión. También deberían fomentar una comunicación abierta, bidireccional, y una comprensión mutua, con la idea de que la empresa también cambie sus actitudes y comportamientos a lo largo del proceso, sin que esto se deje únicamente al público objetivo». Aunque las definiciones actuales han hecho mucho énfasis en la construcción de rela­ ciones recíprocamente beneficiosas para las empresas y sus públicos, en la pasada década

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¿Qué son las relaciones públicas?

se ha hecho una aproximación más propia. El profesor Glen Cameron, de la Universidad de Missouri, las define como «la dirección estratégica de la competitividad y los conflic­ tos en beneficio del titular de la organización —y cuando sea posible— también en be­ neficio mutuo tanto de la empresa como de sus diferentes públicos». El estudio detallado de estas explicaciones debería permitir a cualquiera formular una definición de las relaciones públicas; resulta inútil aprenderse de memoria cualquie­ ra de ellas. Las palabras clave que hay que recordar a la hora de definir relaciones públi­ cas son las siguientes: ■ Deliberación: la actividad de relaciones públicas es intencionada. Está diseñada para influir, conseguir la comprensión, ofrecer información y lograr una retroalimentación (reacción de los que se ven afectados por la actividad). ■ Planificación: la actividad de relaciones públicas está organizada. Se encuentran soluciones a los problemas y se pone en marcha la logística necesaria, actividad que requiere cierto tiempo. Es una actividad sistemática, que exige investigar y analizar. ■ Resultados: las relaciones públicas eficaces se basan en políticas y resultados ac­ tuales. Las relaciones públicas, por sí solas, no pueden crear una buena voluntad ni el apoyo social si la empresa no es sensible a las preocupaciones de la comuni­ dad. ■ Interés del público: la actividad de relaciones públicas debería beneficiar mutua­ mente a la empresa y al público; consiste en alinear los intereses propios de la em­ presa con los intereses y preocupaciones del público. ■ Comunicación bidireccional: las relaciones públicas son algo más que la divul­ gación unidireccional de la información. Es necesario solicitar y obtener una retroalimentación. ■ Función directiva: las relaciones públicas alcanzan su máxima eficacia cuando forman parte íntegra del proceso de toma de decisiones de la alta dirección. Las relaciones públicas deben asesorar y resolver problemas al más alto nivel, y no li­ mitarse a divulgar la información una vez que se ha tomado una decisión. En resumen, una persona puede conocer los principales elementos de las relaciones públicas recordando los siguientes términos: deliberación, planificación, resultados, interés público, comunicación bidireccional, función directiva. Los elementos de las relaciones públicas que se acaban de describir forman parte de un proceso interactivo que conforma lo que se denomina actividad de relaciones pú­ blicas.

Otros térm inos para las relaciones públicas El término relaciones públicas s e utiliza de forma genérica en todo el mundo. La mayoría de las asociaciones nacionales, desde la Azerbaijan Public Relations Association hasta el Zimbabwe Institute of Public Relations se identifican con el nombre. Sin embargo, las empresas y otras organizaciones utilizan a menudo otros términos para describir la función de relaciones públicas. En las quinientas grandes empresas de la revista Fortune el término más utilizado es el de comunicación corporativa. Término usado por empresas como McDonald’s, BMW de América, Toyota o W alt Disney. Otras em­ presas, como GM, utilizan simplemente el término comunicación. Muchas empresas usan una combinación de títulos para describir la función de rela­ ciones públicas internamente. IBM, por ejemplo, tiene un vicepresidente de marketing y comunicación. En Facebook, el director de relaciones públicas está a cargo de la política

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Rol

de comunicación y de los públicos. Johnson & Johnson usa comunicación corporativa y relacio­ nes institucionales, mientras que L’Oréal América utiliza comunicación corporativa y asuntos externos. Otras empresas usan términos más globales. Coca-cola, por ejemplo, utiliza co­ municación y relaciones institucionales mundiales, y FeDex utiliza comunicación m undial y re­ lación con los inversores. La popularidad del término comunicación corporativa también se debe a la idea de que es más genérico que el de relaciones públicas, que con frecuencia se percibe de forma erró­ nea tan solo como relaciones con los medios de comunicación. Muchos autores afirman que el término comunicación corporativa abarca todas las comunicaciones de la empresa, incluidas la publicidad, la comunicación de marketing, las relaciones institucionales, las relaciones con la comunidad y la comunicación interna. Por otro lado, las personas públicamen­ te relevantes pueden ser, junto con las empresas, promotores de las relaciones públicas. En cambio, la comunicación corporativa solo está reservada a las empresas. Es una par­ te de las relaciones públicas. Información pública y relaciones instituáonales son los términos más utilizados en la ma­ yoría de las agencias de servicios sociales, universidades y agencias gubernamentales. Su significación indica que solo se está divulgando información, frente a la comunicación persuasiva que se suele considerar como el fin de las relaciones públicas. Las agencias de servicios sociales suelen recurrir al término relaciones con la com unidad, y los militares sue­ len preferir el término relaciones institucionales. Cada vez más, las asociaciones no lucra­ tivas usan comunicación de m arketing, ya que consideran que deben vender sus servicios y conseguir donaciones en un entorno cada vez más competitivo. Otras organizaciones utilizan un término que describe algo mejor la actividad del departamento. Por ejemplo, es evidente que un departamento de relaciones con los in­ versores se ocupa fundamentalmente de los accionistas, los inversores institucionales y la prensa financiera. Análogamente, un departamento de asuntos medioambientales, re­ laciones con la comunidad o comunicación interna describe claramente la actividad del mismo. Un departamento de comunicación de marketing subraya fundamentalmente la cobertura informativa y promoción de un producto. La organización y funciones de los departamentos de comunicación se analizan en el Capítulo 4. Al igual que los departamentos, las personas se especializan en áreas concretas de las relaciones públicas. Una persona que se ocupa únicamente de colocar historias en los medios de comunicación es un publicista (publicist). Un agente de prensa es también un es­ pecialista que trabaja en el área de las relaciones públicas y se centra en encontrar una perspectiva distinta de las noticias o planifica «eventos» o acontecimientos que atraen la atención de los medios de comunicación: la presencia de una estrella de Hollywood o aparecer en el Libro Guinness de los récords por haber cocinado la mayor tarta de manzana del mundo. Publicista es un término honorable entre famosos y en el mundo del entrete­ nimiento aunque está siendo arrastrado por la corriente de las relaciones públicas. En el Capítulo 18 se discute el trabajo de los publicistas de Nueva York y Hollywood.

Algunos estereotipos y térm inos menos halagadores Por desgracia, tanto el público como la prensa tienen, a menudo, una imagen muy dis­ tinta de las relaciones públicas como profesión. Un estereotipo frecuente es que las re­ laciones públicas constituyen un sector profesional interesante porque se conoce a gente atractiva y excitante, se va a fiestas y, por lo general, uno se pasa el día con una intensa vida social. De manera más siniestra, hay gente que piensa que relaciones públicas es si­ nónimo de propaganda, manipulación e, incluso, mentiras; todo en beneficio de los in­ tereses de empresas y políticos.

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¿Qué son las relaciones públicas?

Mucha gente termina teniendo esta idea a partir de series de televisión /---------------------------------------Relaciones p ú blicas H ollyw ood como Sexo en Nueva York. Ellen Tashie Frisna, profesora de la Universidad Style de Hofstra, escribe en Tactics: «Samantha Jones (Kim Cattrall), el perso­ Samantha Jones (Kim Cattral I) es naje más sexy del programa, posee una consultora de relaciones públicas. la propietaria de una empresa Y es una mujer con, digamos, experiencia. Habla de su carrera como de de relaciones públ ¡cas en la serie una forma de conocer hombres (entre sus conquistas se encuentran tanto televisiva Sexo en Nueva York. En la clientes como trabajadores temporales). Lo siento, chavales, el mundo de segunda temporada viaja incluso las relaciones públicas no es así». a Abu Dabi para planificar una Por supuesto, otras películas y series de televisión también ofrecen es­ campaña de promoción de un hotel tereotipos negativos sobre las relaciones públicas. El programa Spin City de lujo. Sin embargo, el trabajo de de la ABC, por ejemplo, mostraba a Michael Fox como un teniente de al­ relaciones públicas requiere, en calde de Nueva York que protegía a su torpe jefe de los medios y del pú­ realidad, algo más que vestirse bien para salir a cenar. blico. Más recientemente, Bravo lanzaba un reality show, K ell on Earth, que el New York Times describía como «un reality que sigue a una publicis­ ta, Kelly Cutrone, mientras chantajea y engatusa a todos los que se mue­ ven por las zonas más oscuras del mundo de la moda en Nueva York». M ad M en, una serie sobre una firma de publicidad en los años 60, tam­ bién retrataba las relaciones públicas como una actividad, cuando me­ nos, dudosa. Las películas Ultima Llamada (2002), Chantaje en Broadway (1957) e, incluso, El Diablo viste de Prada (2006), también hacen un retrato de pu­ blicistas corruptos carentes de toda moral, tanto personal como profesio­ nal. Algunas películas son sátiras, pero aun así dan una imagen negativa de las relaciones públicas. La película Gracias por film ar, una adaptación de la novela de Christopher Buckley, es una buena sátira de un profesional de las relaciones públicas que defiende a la industria del tabaco. Cortina de humo (1997), protagonizada por Dustin Hoffman y Robert DeNiro, es también una buena sátira sobre cómo un presiden­ te es empujado por su encargado de relaciones públicas a empezar una falsa guerra para mejorar su imagen pública. Una película más reciente, Bruno (2009), con el actor Sacha Barón Cohén, retrataba el tópico de la «rubia tonta». En un momento de la película, el personaje que encama Sacha pregunta a dos hermanas que dirigen una empresa de rela­ ciones públicas de Los Angeles cuáles son las principales obras benéficas en ese momen­ to. Ellas contestan que Darfur. Entonces él les pregunta dónde está Darfur, a lo que ellas contestan que no tienen ni idea. Otros estereotipos negativos proceden de periodistas que usan términos como «re­ clamos» o «pifias» para referirse a las relaciones públicas. Un periodista definió cierta vez las relaciones públicas como «el arte de no decir nada». Frank Rich, un influyente columnista del New York Times ha utilizado, en los últimos años, infinidad de adjetivos para describir las relaciones públicas. Algunos de ellos son «marketing», «ventas», «eslóganes retóricos», «propaganda» y «falta de principios y contenido». Parece que Gene Weingarten, columnista del Washington Post, está de acuerdo, ya que ha llegado a llamar a los profesionales de las relaciones públicas «malas hierbas patéticas y desesperadas». Joe Norcera, un columnista de la sección de negocios del New York Times, usó un len­ guaje menos colorido para describir su frustración con el responsable de relaciones pú­ blicas de Apple: «esta es otra de las innovaciones de Apple: el portavoz robótico que dice exclusivamente lo que tiene programado decir». Los periodistas suelen sentirse frustrados cuando notan que el personal de relacio­ nes públicas es un estorbo, o da información equivocada, o no está disponible para con­ testar a sus preguntas. Este es un problema típico en las relaciones con los medios y, de verdad, en todos los campos hay incompetencia, también en el de las relaciones públicas.

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En los Capítulos 14 y 15 se discuten las responsabilidades del personal de relaciones pú­ blicas cuando tiene que apoyar al personal de los medios. A las relaciones públicas también se las llama spin. Es un término que apareció por vez primera en 1984, en un editorial del New York Times que hablaba de la campaña de reelección del presidente Ronald Reagan. Al principio, el significado de spin estaba res­ tringido a actividades no éticas y a tácticas oscuras de los asesores de campaña. Hoy en día, sin embargo, los medios de comunicación usan este término para describir las ini­ ciativas de un individuo o de una empresa para interpretar cualquier evento o cualquier tema de una forma determinada. En ocasiones, este término nos lleva a una cuestión so­ bre la ética, tema que se desarrolla en el recuadro de la página siguiente. Una concep­ ción más académica del término spin sería «enmarcar». Muchos estudios muestran que los periodistas, y también los profesionales de las relaciones públicas, «enmarcan» los te­ mas. En el Capítulo 9 se desarrolla más en profundidad esta teoría. Flack o flak (o flan) es un término despectivo de la jerga que utilizan con frecuencia los periodistas para designar a un agente de prensa o a cualquiera que trabaje en el área de las relaciones públicas. Aunque en la mayoría de las publicaciones escritas, incluido el Wall S treet Journal) se ha limitado el uso de este término, los columnistas siguen usán­ dolo en ocasiones. El término tiene una historia interesante. Según Wes Pedersen, director de comuni­ cación del Consejo de Asuntos Públicos, el término flack surgió por primera vez en 1939 \ Las relaciones públicas como «creación de imagen» La imagen de una empresa depende de muchos factores, y las relaciones públicas son solo uno de ellos. (Copyright©The NewYorkerCollectlon 2004. Mlch Stevens, de cartoonbank.com.Todos los derechos reservados. Bajo el nombre de la empresa se lee: «Trabajamos para mejorar nuestra imagen — desde 1997— »).

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¿Qué son las relaciones públicas?

en la revista del espectáculo Variety. Se empezó a utilizar jlack como sinónimo de agente de prensa, afirma Wes, «en tributo a Gene Flack y su capacidad de promocionar las pe­ lículas». Otros afirman que el vocablo flack se utilizaba durante la Primera Guerra M un­ dial para describir el fuego antiaéreo. A veces, los periodistas consideran que el montón de comunicados de prensa que reciben constituye una especie de artillería que les impi­ de ocuparse de su misión de informar al público. Dentro de la comunidad de las relaciones públicas, también existe la sensación de que el acrónimo RRPP tiene cierta connotación negativa. Sam Black, un asesor de rela­ ciones públicas en el Reino Unido y autor de varios libros sobre el tema, afirma que «El término RRPP fue probablemente creado como apodo para las «relaciones con la pren­ sa», que es la actividad principal de las relaciones públicas desde sus principios {véase el Capítulo 2). Aunque las siglas RRPP son actualmente mucho más que simples relaciones con la prensa, el alias suele utilizarse en conversaciones cotidianas y es conocido en todo el mundo. Por conveniencia, y así se hace en este libro, en el texto se utiliza la expre­ sión «relaciones públicas», mientras que en los recuadros del texto se utilizan las si­ glas RRPP.

1 Las relaciones públicas como proceso Las relaciones públicas son un proceso, es decir, un conjunto de acciones, cambios o funciones que implican un resultado. Una forma común de describir este proceso, y de recordar sus elementos, consiste en utilizar las siglas RACE, acuñadas inicialmente por John Marston en su libro The Natnre o f Public Relations. Fundamentalmente, RACE sig­ nifica que la actividad de relaciones públicas se compone de cuatro elementos clave: ■ Investigación {nesearch, en inglés): ¿Cuál es el problema o la situación? ■ Acción (planificación de un programa): ¿Qué se va a hacer al respecto?

En el trabajo

ÉTICA p i ir y/

La Costa Brava acusada de robar un paisaje a zona costera turística catalana Costa Brava lanzó un folleto de prestigio con motivo de la cele­ bración, en 2009, del centenario de la creación del nombre «La Costa Bra­ va». Este folleto incluía fotos foráneas para publicitar y promocionar la zona. Una de las fotos era de una playa de lasBahamas. El organismo público encargado de la promoción turística de la zona.

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el Patronato de Turismo Costa Brava Giro na, a través de su directora, Dolors Batallé, argumentó que lo que se pretendía era realizar una publici­ dad conceptual sin tener en cuenta si las imágenes eran de aquí o de fuera, puesto que «la importancia no está en si son o no nuestras playas, sino que las representa». A pesar de ello, reco­ noció ser consciente de lo que hacían y que, incluso, se les pidió a los encar­

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gados retocar la arena de la foto para «buscar algo más nuestro». Aseguró que «no está ni la voluntad de men­ tir, ni de traicionar ni de pensar que las Bahamas son mejores que la Costa Brava y hacer pasar una imagen suya por una de aquí» y que no pudieron encontrar fotos de alta calidad. ¿Qué opina del uso de la foto? ¿Cree que fue un uso indebido, no éti­ co, correcto?

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Rol

■ Comunicación (ejecución): ¿Cómo se informará al público? ■ Evaluación: ¿Se logró llegar al público? ¿Cuál fue el efecto? La segunda parte de este manual analiza este proceso de cuatro etapas clave. Otro planteamiento consiste en analizar este proceso como un ciclo sin fin en el que seis componentes constituyen los eslabones de una cadena. La Figura 1.1 muestra este proceso: 1. Paso 1: Investigación y análisis. Consiste en obtener información sobre la natura­ leza y la amplitud del problema de relaciones públicas. Para ello, se puede obte­ ner información del público, de los medios de comunicación, de los editoriales de las revistas, así como analizar datos de tendencias y otras formas de investi­ gación a partir de la experiencia personal y de las presiones y normativas guber­ namentales. 2. Paso 2: Formación de políticas. El personal de relaciones públicas debe valorar es­ tas informaciones, establecer objetivos y una agenda de acciones y transmitir sus recomendaciones a la dirección. 3. Paso 3: Programación. Cuando la dirección ha tomado sus decisiones, el personal de relaciones públicas debe ejecutar el programa de acción estableciendo los obje­ tivos, definiendo el público y decidiendo qué estrategias utilizar en el plazo acor­ dado. Aquí tiene mucha importancia el presupuesto y la elección de personal. 4. Paso 4: Comunicación. El personal de relaciones públicas ejecuta el programa utilizando medios como comunicados de prensa, publicaciones, comentarios en Internet y en las páginas web, eventos especiales, discursos y programas de rela­ ciones con la comunidad.

Cuando se conceptúan las relaciones públicas como un proceso cíclico, la retroalimentación o respuesta del público permite realizar una valoración del programa, que se convierte en un elemento esencial para el desarrollo de otro proyecto de relaciones públicas.

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5. Paso 5: Retroalimentación (feedback). El efecto de estos esfuerzos se mide a través de una retroalimentación proveniente de las mismas fuentes que se utilizaron en d Paso 1. ¿Publicó la prensa los mensajes clave? ¿Aumentaron las ventas? ¿Con­ siguió la empresa preservar o mejorar su reputación? 6. Paso 6: Valoración del program a y ajustes. Desde este momento, el ciclo se repite para resolver las cuestiones relacionadas con el problema que puedan exigir una nueva acción o nuevas decisiones. Hay que señalar que las relaciones públicas desempeñan dos papeles distintos en este proceso, puesto que sirven como «agente de vinculación» o como «campo inter­ medio». En el Paso 1, las relaciones públicas interactúan directamente con las fuen­ tes de información externas, incluyendo el público, los medios de comunicación y los poderes públicos, y trasladan los datos recogidos a la dirección cuando transmiten sus recomendaciones. En el Paso 2, las relaciones públicas se convierten en el vehí­ culo mediante el cual la dirección llega a su público a través de los mensajes selec­ cionados.

Áreas profesionales El proceso básico de las relaciones públicas que acabamos de describir se manifiesta de diversas formas. Entre los elementos clave de las relaciones públicas, según la Fundación PRSA, se cuentan los siguientes: ■ Asesoría: aconseja a los directivos respecto a políticas, relaciones y comunica­ ción. ■ Investigación: define las actitudes y comportamientos con el fin de planificar las estrategias de relaciones públicas. Esta investigación y análisis pueden utilizarse para (1) crear una comprensión mutua o (2) influir y persuadir al público. ■ Relaciones con los medios (gabinete de prensa): trabaja con los medios de co­ municación o con blogueros cuando pretende cobertura informativa (publicity) o para que actúen en función de los intereses de la empresa. ■ Publicity: es la información que un medio de comunicación difunde sobre acti­ vidades, actos o acontecimientos de una organización mediante noticias que no subscribe la organización sino el medio de comunicación, que es quien controla el mensaje, y que suele ser el resultado informativo de una acción de comunicación de la organización (véase el recuadro de la página 14, que muestra la oferta de tra­ bajo de jefe de prensa en una universidad venezolana). ■ Relaciones con los trabajadores/miembros: sirven para responder a las preocu­ paciones, necesidades de información y de motivación de los trabajadores o em­ pleados de una empresa o miembros de una asociación. ■ Relaciones con la comunidad: planifica actividades con la comunidad para man­ tener un entrono mutuamente beneficioso, tanto para la empresa como para la propia comunidad. ■ Relaciones institucionales: desarrollan una participación eficaz en la política pública y ayuda a la empresa a adaptarse a las expectativas públicas. Este térmi­ no también se utiliza en las administraciones públicas para describir sus activida­ des de relaciones públicas y en muchas corporaciones como término genérico que abarca múltiples actividades de relaciones públicas. ■ Asuntos gubernam entales: área de las relaciones institucionales que se encarga de la gestión de las relaciones directas con los poderes públicos en nombre de la empresa. El lobbismo es parte del programa de asuntos gubernamentales.

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Rol

■ Gestión de conflictos potenciales (issues m a n a gem en t): identificación y reso­ lución de diversos asuntos o temas que pueden afectar a la empresa. ■ Relaciones financieras: creación y mantenimiento de la confianza de los inverso­ res y creación de buenas relaciones con la comunidad financiera. También se co­ noce como relaciones con los inversores o relaciones con los accionistas. ■ Relaciones sectoriales: relaciones con otras empresas del sector y con los sin­ dicatos. ■ Desarrollo/captación de fondos (fu n d -ra isin g ): demostración de la necesidad de apoyo y fomento del apoyo del público a la empresa, sobre todo mediante con­ tribuciones financieras. ■ Relaciones multiculturales/diversidad del lu gar de trabajo: relaciones con los individuos y públicos en una variedad de grupos culturales. Un buen ejemplo es el esfuerzo del Banco de América por acercarse a la comunidad hispánica (pági­ na 15). ■ Eventos especiales: fomento del interés sobre una persona, producto u organi­ zación mediante un acontecimiento programado; también, actividades diseñadas para relacionarse con los públicos y atender sus opiniones. ■ Comunicación de m arketing: combinación de actividades diseñadas para ven­ der un producto, servicio o idea, incluidas la publicidad, el material complemen­ tario, la publicity, la promoción, el correo directo, los salones comerciales y los eventos especiales. Estos elementos y su funcionamiento constituyen el núcleo de este manual. En las próximas secciones se entenderán mejor las diferencias entre relaciones públicas y cam­ pos muy cercanos como el periodismo, la publicidad y el marketing.

En el trabajo

Se busca: jefe de prensa os anuncios de trabajo de re­ laciones públicas se centran a menudo en las relaciones con ios medios y logística. Un buen ejem­ plo es el anuncio de un puesto de jefe de prensa para la Universidad de Los Andes, en Venezuela.

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Objetivo general Coordinar las pautas por las que se rige la unidad, organizando, dirigien­ do y supervisando las actividades periodísticas, a fin de mantener infor­ mada a la comunidad universitaria y al público en general.

Funciones, actividades y/o tareas ■ Planifica, organiza y coordina las actividades de recolección de in­ formación. ■ Planifica, coordina y supervisa la publicación de los órganos infor­ mativos internos. ■ Organiza y diseña estrategias pe­ riodísticas. ■ Coordina y dirige todas las pautas periodísticas de las distintas activi­ dades que se realizan en las depen­ dencias de la institución.

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■ Supervisa y coordina campañas de promoción y difusión de las activi­ dades de la institución. ■ Coordina los archivos de prensa y fotografía periodística de la insti­ tución. ■ Coordina y supervisa las a c tiv i­ dades del personal a su cargo, relacionado con los reportajes, en­ trevistas, documentales u otros. ■ Coordina los servicios fotográficos. ■ Selecciona material e información de interés para la institución. ■ Evalúa y califica al personal a su cargo.

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■ Obtiene información a través de ruedas de prensa, entrevistas y en­ cuestas a personas relacionadas con los hechos y/o acontecimien­ tos que constituyen noticias. ■ Presta apoyo a unidades de la insti­ tución en actos públicos y privados. ■ Redacta m aterial inform ativo y mensajes institucionales.

¿Qué son las relaciones públicas?

■ Revisa y autoriza las requisiciones de materiales y equipos de trabajo. ■ Opera el microcomputador para acceder a la información. ■ Cumple con las normas y procedi­ mientos en materia de seguridad integral, establecidas por la orga­ nización.

■ Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. ■ Elabora informes periódicos de las actividades realizadas. ■ Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

En el trabajo u M V I U \l □ □

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El Banco de América se acerca a la comunidad hispana ás de la mitad de los habi­ tantes hispanos de Estados Unidos m andan, regular­ mente, dinero a sus países de origen. Aproximadamente, un 70% utiliza los giros telegráficos, que cobran unas comisiones muy altas. El Banco de América se dio cuenta del mercado potencial que suponían los 25 millones de latinoamericanos que vivían en Estados Unidos, por lo que lanzó una campaña llamada «EnvíoSeguro» (SafeSend). En esta pro­ moción, se aseguraba el envío de dinero sin comisión alguna con el único requisito de abrir una cuenta en el banco. Fleishm an-Hillard, la consultora responsable de relaciones públicas del banco, fue la encargada de hacer llegar el mensaje a la comunidad his­ pana. La jornada de inicio fue el Día de la Madre mexicano, que era, tradi­ cionalmente, la fecha en la que más dinero se enviaba. Se distribuyó, en­ tre los medios de comunicación de habla hispana y los medios de alcan­ ce nacional, una nota de prensa, un videocomunicado de prensa y un au­ diocomunicado de prensa. Además, el banco empezó a ce­ lebrar los «viernes de fiesta» en sus

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Una manera mejor de enviar dinero Una enorme hucha con forma de cerdito simboliza el EnvíoSeguro durante un evento en Los Ángeles. sucursales y a proporcionar a estas sucursales material en español, de manera que estos clientes potencia­ les pudieran conocer los servicios y productos que el banco ofrecía. Tam­ bién se idearon otras acciones, por ejemplo, en Los Ángeles se hizo una enorme hucha con forma de cerdito que simbolizaba la cantidad de aho­ rros que el programa «EnvíoSeguro» podía llegar a tener. Estas huchas se usaron también en las fiestas regio­

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nales del Cinco de Mayo en Califor­ nia y Texas. El resultado fue que la campaña tuvo un eco mediático muy importan­ te en todos los medios de comunica­ ción de habla hispana. Y lo que es más interesante, el banco abrió 3.295 cuen­ tas nuevas durante las primeras sema­ nas de campaña. Antes de todo esto, el Banco de América había sido el pione­ ro en establecer un servicio al cliente bilingüe y un sitio web en español.

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Rol

Diferencias entre relaciones públicas y periodism o La redacción es una actividad común, tanto de los profesionales de las relaciones públi­ cas como de los de periodismo. Ambos trabajan de forma análoga: entrevistan a personas, recopilan y sintetizan grandes cantidades de información, redactan en un estilo perio­ dístico, y están entrenados para escribir un buen artículo en el último momento. De he­ cho, muchos periodistas llegan a cambiar de profesión para convertirse en profesionales de las relaciones públicas. Esto ha hecho que mucha gente, incluidos muchos periodistas, llegue a la falsa con­ clusión de que existe poca diferencia entre las relaciones públicas y el periodismo. Para muchos, las relaciones públicas son sencillamente un «periodismo empresarial» de una organización que no sea un medio de comunicación social. Es más, en la Comunidad Au­ tónoma de Cataluña, el Colegio Oficial de Periodistas ha denominado «periodistas de fuentes» a aquellos graduados en periodismo que trabajan en gabinetes de prensa ejer­ ciendo tareas propias de las relaciones públicas, regulando su actividad. Sin embargo, a pesar de que comparten muchas técnicas, los dos sectores se diferen­ cian en alcance, objetivos, públicos y canales. Alcance.

Las relaciones públicas, como ya se ha afirmado, se componen de multitud de elementos, que van desde la asesoría hasta la gestión de conflictos potenciales y la ges­ tión de eventos. Las relaciones con los medios, y la redacción periodística, aunque son importantes, son tan solo dos de estos elementos. Además, la práctica de las relaciones públicas requiere pensar en términos estratégicos, tener capacidad para resolver proble­ mas y otras competencias directivas y de gestión. Objetivos.

Los periodistas recopilan y seleccionan información con el objetivo pri­ mordial de ofrecer al público noticias e información. El personal de relaciones públicas también recopila hechos e información con la intención de informar al público, pero el objetivo es diferente. La actividad de comunicación es tan solo un medio para conseguir un fin. En otras palabras, el objetivo no es solo el de informar, sino el de cambiar las ac­ titudes y comportamientos de las personas para avanzar hacia las metas y objetivos de una organización. Mientras que los periodistas son observadores objetivos, los profesio­ nales de las relaciones públicas son defensores. Harold Burson, presidente de la empresa de relaciones públicas Burson-Marsteller, afirma: «Para ser eficaz y tener credibilidad, los mensajes de relaciones públicas deben basarse en hechos. No obstante, somos defensores, y no debemos olvidarlo. Somos defensores de un determinado punto de vista: el de nues­ tro cliente o empresario. Y aunque reconocemos que al servir al interés público actuamos a favor del interés de nuestro cliente, no somos periodistas. Esa no es nuestra tarea». Públicos. Los periodistas escriben sobre todo para una audiencia masiva: aquellos que leen, escuchan o ven el medio de comunicación para el que trabajan. Por definición, una audiencia masiva no está bien definida, y el periodista que trabaja en un periódico dia­ rio, por ejemplo, escribe para el gran público. Por el contrario, un profesional de las relaciones públicas segmenta cuidadosamente el público en función de diversas caracte­ rísticas demográficas y psicológicas. Esta investigación permite que el mensaje se per­ sonalice en función de las necesidades, preocupaciones e intereses de cada público para tener el máximo efecto posible. Canales.

La mayoría de los periodistas, debido a la naturaleza de su empleo, llega a su público a través de un canal: el medio de comunicación que publica o emite su trabajo.

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El profesional de las relaciones públicas puede llegar a su público a través de una diver­ sidad de canales. Los canales que utiliza pueden ser una combinación de medios de co­ municación: periódicos, revistas, radio y televisión. O pueden incluir envíos por correo, folletos, carteles, revistas especializadas, eventos especiales, mensajes a través de Inter­ net, blogs e, incluso, videos en YouTube.

Diferencias entre relaciones públicas y publicidad De la misma manera que mucha gente confunde, erróneamente, las relaciones públicas con la publicity (cobertura informativa), existe cierta confusión entre la publicity (un área de las relaciones públicas) y la publicidad. Aunque la publicidad y la publicity utilizan medios de comunicación para divulgar un mensaje, el formato y el contexto son diferentes. La publicity (información sobre un acontecimiento, un individuo o grupo, o un producto) aparece como un nuevo artículo o información en los medios de comunicación. El material ha sido preparado por pro­ fesionales de las relaciones públicas y evaluado por el departamento de relaciones con la prensa. Los periodistas, conocidos como cancerberos o guardabarreras (gatekeepers), de­ terminan si el material se utilizará o, simplemente, se tirará a la papelera (seleccionan el material informativo). Por el contrario, la publicidad es un espacio pagado y un tiempo de emisión. Las empresas y las personas suelen contratar a un departamento de publicidad de un medio de comunicación para incluir un anuncio de toda una página, o un anuncio de un minu­ to en un medio audiovisual. Una empresa crea un anuncio, decide el diseño, y controla dónde y cuándo se va a mostrar. En otras palabras, los anuncios son sencillamente un al­ quiler de un espacio en un medio de comunicación. La principal parte del pastel de los ingresos de todos los medios de comunicación, incluido Google, proviene de la venta de espacio publicitario. Otras diferencias entre las actividades de relaciones públicas y la publicidad son las siguientes: ■ La publicidad está presente fundamentalmente en medios de comunicación so­ cial; las relaciones públicas utilizan multitud de herramientas de comunicación: folletos, presentaciones multimedia, eventos especiales, discursos, comunicados de prensa, dosieres de prensa, etc. ■ La publicidad se dirige a públicos externos, fundamentalmente a consumidores de bienes y servicios; las relaciones públicas presentan sus mensajes a públicos exter­ nos específicos (accionistas, proveedores, líderes de la comunidad, grupos ecolo­ gistas, etc.) y a un público interno (empleados). ■ La publicidad suele identificarse como una función de comunicación especializa­ da; las relaciones públicas tienen un mayor alcance, y se ocupan de las políticas y resultados de toda la organización, desde la ética de los empleados hasta la canti­ dad de dinero que se da a las asociaciones locales. ■ La publicidad suele utilizarse como una herramienta de comunicación en las rela­ ciones públicas, y la actividad de relaciones públicas suele respaldar a las campañas publicitarias. La función de la publicidad consiste en vender bienes y servicios; la función de las relaciones públicas consiste en crear un entorno en el que la orga­ nización pueda desarrollarse. Trata de gestionar los factores económicos, sociales y políticos que pueden afectar a la organización. La principal desventaja de la publicidad, por supuesto, es su coste. Normalmente, un anuncio que ocupe toda una página (impar del primer tercio) en la edición nacional

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Rol

de El País cuesta 32.840 euros si es blanco y negro y 42.020 euros si es a todo color. Las campañas publicitarias en una cadena de televisión pueden alcanzar millones de dólares. Por ejemplo, los anunciantes pagaron una media de 2,4 millones de dólares por un anun­ cio, de 30 segundos, en la Super Bowl de 2010. Por tanto, las empresas cada vez utilizan más una herramienta de relaciones públicas (publicity del producto), que es más eficaz en cuanto a costes y, a menudo, más creíble, porque el mensaje aparece en el contexto de una noticia. Por ejemplo, un estudio a nivel nacional en Estados Unidos concluyó que casi el 70 % de los consumidores dan más importancia a la cobertura mediática que a la publicidad cuando deciden si confían en las empresas y toman decisiones de compra so­ bre un bien o servicio.

Diferencias entre relaciones públicas y marketing Las relaciones públicas difieren del marketing de diversas maneras, aunque sus fronte­ ras suelen solaparse. Por ejemplo, las funciones se solapan porque tanto las relaciones públicas como el marketing se ocupan de las relaciones de la organización y utilizan técnicas de comuni­ cación análogas para llegar al público. Ambas actividades tienen como objetivo último garantizar el éxito de la empresa y su supervivencia económica. Sin embargo, las rela­ ciones públicas y el marketing afrontan esta tarea desde perspectivas o puntos de vis­ ta distintos. Objetivos.

El objetivo del marketing es vender productos o servicios y para ello utiliza envoltorios atractivos, precios competitivos, promociones en puntos de venta y en Inter­ net, y un sistema de distribución eficaz. El objetivo de las relaciones públicas es estable­ cer una relación con un público variado que ayude a mejorar la reputación de la empresa y a incrementar la confianza en su política, en sus servicios y en sus productos. Públicos. El público al que va dirigido el marketing son los consumidores y los clien­ tes. Las relaciones públicas tienen unos públicos mucho más variados, desde inversores hasta líderes de la comunidad, grupos ecologistas, vendedores, personajes públicos e, in­ cluso, empleados de la propia empresa. Todos ellos pueden afectar al éxito e ingresos de la organización con acciones como boicots, lobbismo y la generación de cobertura in­ formativa negativa. Compotitividad versus oposición.

Los profesionales del marketing tienden a confiar exclusivamente en las soluciones competitivas, mientras que los de las relaciones públi­ cas perciben el problema unido a una oposición. Cuando los profesionales del marketing se encuentran con la oposición a un producto, su solución es bajar el precio o mejorar el envoltorio. Por el contrario, los profesionales de las relaciones públicas no consideran que la bajada de precio sea una solución eficaz cuando la oposición a un producto viene determinada por la consideración de producto inseguro por el público (véase el estudio de caso del Capítulo 4 sobre Toyota). El papal da la dirección. El marketing es una función determinada dentro de la em­ presa que se ocupa del posicionamiento y las ventas de un producto. El personal de relaciones públicas, sin embargo, tiene que estar en contacto con todos los demás depar­ tamentos de la empresa para lograr así las metas y objetivos organizativos. Una organi­ zación, para tener éxito en el mercado, debe prestar atención constante a su reputación y llevar a cabo una política que mejore su credibilidad y la confianza de sus públicos. El

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personal de relaciones públicas debería, idealmente, tratar con la dirección para dar for­ ma y promover los valores clave de la empresa.

El respaldo de las relaciones públicas al marketing Philip Kotler, profesor de marketing en la Universidad de Northwestern y autor de un libro de texto de marketing muy conocido en todo el mundo, afirma que las relaciones públicas constituyen la quinta « P » de la estrategia de marketing, que incluye otras cua­ tro: Producto, Precio, Lugar {Place) y Promoción. Como afirmaba en la Harvard Busi­ ness Review, «las relaciones públicas tardan en cultivarse, pero cuando se abonan, pueden ayudar a que la empresa destaque en el mercado». Cuando se utilizan las relaciones públicas para respaldar directamente los objetivos de marketing de la organización, se las denomina comunicación de marketing. Otro térmi­ no, acuñado por Thomas Harris en su libro The Marketer's Guide to Public Relations, es el de relaciones públicas de marketing. Esto, según Harris, distingue la función de las re­ laciones públicas corporativas, que definen la relación de una empresa con sus públicos no consumidores. Dennis L. Wilcox, en su libro Public Relations W riting and M edia Techniques, realiza una lista de ocho formas distintas en las que las actividades de relaciones públicas pue­ den contribuir a alcanzar los objetivos de marketing: 1. Fomentan nuevos clientes potenciales para nuevos mercados, como las personas que preguntan sobre un producto tras haberlo visto en algún medio de comuni­ cación. 2. Proporcionan promociones de terceros, a través de periódicos, revistas, radio y televisión, mediante los comunicados de prensa sobre los productos o servicios de una empresa, la participación de la comunidad, los inventos y los nuevos pla­ nes. 3. Crean estímulos de venta, normalmente mediante artículos en la prensa especia­ lizada sobre nuevos productos o servicios. 4. Allanan el camino para las ventas. 5. Mejoran la eficacia de la promoción y publicidad de una empresa haciendo un seguimiento continuo y de apoyo a la empresa y sus productos. 6. Proporcionan una literatura de ventas gratuita, ya que los artículos sobre la or­ ganización y sus productos pueden ser reimpresos como extractos informativos en los folletos dirigidos a los consumidores. 7. Convierten a la organización en fuente autorizada de información sobre un de­ terminado producto. 8. Ayudan a vender productos menores que no disfrutan de importantes presupues­ tos de publicidad.

Hacia un planteamiento integrador Aunque existen diferencias bien definidas entre los campos de la publicidad, el marketing y las relaciones públicas, existe una creciente concienciación de que los objetivos y metas de la organización pueden alcanzarse mejor si se parte de un planteamiento integrador. Esta idea dio lugar, en la década de los noventa, a términos como comunicación in te­ grada de m arketing, comunicación convergente y comunicación i?itegrada. Don Schulz, Stan­ ley Tannenbaum y Robert Lauterbom, autores de bitegrated M arketing Communications, explican el título de su libro de la siguiente manera:

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«Es un concepto de planificación de la comunicación de marketing que reconoce el valor añadido de un plan global que evalúa el papel estratégico de una diversidad de discipli­ nas de comunicación (por ejemplo, publicidad general, publicidad por correo, promo­ ción de ventas y relaciones públicas) y combina estas disciplinas para lograr un impacto claro, consistente y máximo de la comunicación». Diversos factores han fomentado esta tendencia hacia la integración (véase la Figu­ ra 1.2). Uno es la reducción del tamaño de las empresas y su reestructuración. Muchas empresas han consolidado departamentos y también han reducido el personal dedicado a diversas disciplinas de comunicación. Por ello, un departamento con menos emplea­ dos debe llevar cabo una mayor variedad de tareas de comunicación. En segundo lugar, los presupuestos para el marketing y la comunicación de las or­ ganizaciones se han reducido, especialmente en períodos de crisis como el que nos afec­ ta actualmente. Muchas organizaciones, para evitar los elevados costes de la publicidad, buscan formas alternativas para transmitir sus mensajes. Entre estas se pueden incluir (1) la creación de ruido por el boca a boca, (2) centrarse en personajes influyentes, (3) el marketing en Internet, (4) el marketing en las bases populares, (5) las relaciones con los medios y la publicity del producto y (6) actividades de patrocinio de eventos. En tercer lugar, existe una conciendación creciente de que la publicidad, con sus elevados costes, no es la bala de plata que fue antaño. Parte del problema es el crecien­ te exceso de publicidad, la fragmentación de la audiencia ante más medios y su falta de credibilidad general entre los consumidores. Al y Laura Ries, autores de un libro de gran popularidad (al menos entre los profe­ sionales de las relaciones públicas), La caída de la publicidad y e l auge de las relaciones públi­ cas, escriben: «Estamos empezando a ver análisis empíricos que respaldan la superioridad de las relaciones públicas sobre la publicidad para lanzar una marca. Un reciente estu­ dio de 91 lanzamientos de nuevos productos concluye que los productos de gran éxito tienen más probabilidades de utilizar actividades vinculadas con las relaciones públicas que los productos con menos éxito». Prosiguen afirmando: « [...] las relaciones públicas crean una marca. La publicidad defiende una marca».

La figura ¡lustra los distintos componentes del modelo.

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En cuarto lugar, en la actualidad se admite generalmente que el marketing de los productos y servicios puede verse afectado por cuestiones de política social y pública. La legislación medioambiental afecta al embalaje y al contenido de los productos, la pro­ puesta del impuesto de lujo sobre los automóviles más caros afecta a las ventas de dichos automóviles, y el respaldo de una empresa a la planificación familiar o a la generaliza­ ción de las prestaciones de bienestar para las parejas de un mismo sexo puede provocar un boicot a sus productos. El efecto de estos factores, que no han sido tenidos en cuenta tradicionalmente por los directivos de marketing, ha hecho que muchos profesionales piensen que las orga­ nizaciones obtendrían mejores resultados si integraran las relaciones públicas y las rela­ ciones institucionales en los planteamientos generales de marketing. De hecho, David Coronna, en un artículo publicado hace algunos años en el Public Relations Journal, su­ gería que una sexta «P » del marketing debería ser la política pública. Por tanto, el concepto de integración consiste en la creciente sofisticación de las organizaciones para utilizar una diversidad de estrategias y técnicas que transmiten un mensaje coherente con distintos formatos. La metáfora puede ser la de un jugador de golf con distintos palos en la bolsa. Puede utilizar un palo (relaciones públicas) para lan­ zar un producto, otro palo (la publicidad) para reforzar el mensaje y otro palo más (el marketing en la Red) para vender el producto o servicio a un público bien definido. La metáfora del golf ilustra también cómo parte de los ejecutivos de marketing y di­ rectivos empresariales se han dado cuenta de que las relaciones públicas son importan­ tes en muchas áreas. Un estudio de PRWeeks, por ejemplo, concluyó que las relaciones públicas eran más eficaces que la publicidad o el marketing en nueve áreas: (1) reputa­ ción de la marca, (2) reputación corporativa, (3) fomento del pensamiento de los líderes, (4) desarrollo de una estrategia, (5) lanzamiento de un producto nuevo, (6) concienciación de los riesgos, (7) generación del boca a boca, (8) desarrollo del mensaje y (9) su­ peración de una crisis. Un buen ejemplo de una campaña de comunicación integrada de marketing es la rea­ lizada por Sears para la vuelta al colegio. La campaña utilizó a la protagonista del musical High School M usical, Vanessa Hudgens, que apareció en distintos canales, en especial en las redes sociales, que son el medio de comunicación preferido por sus seguidores quinceañeros. Hudgens participó en otra campaña de Sears junto a otras celebridades como LL Cool J y Ty Pennington, que se hizo en los almacenes de la marca y en videos en la Red. Estos personajes participaron en tumos de entrevistas en canales de televisión y en emisoras de radio (véase el Capítulo 15).

1 Carrera profesional en relaciones públicas El crecimiento de las relaciones públicas como carrera profesional ha impulsado la apa­ rición de numerosos cursos, diplomas y grados universitarios. La Comisión para la Enseñanza de las Relaciones Públicas, que incluye a los profeso­ res y representantes de todas las organizaciones profesionales, ha determinado cinco ma­ terias que deberían enseñarse en cualquier carrera profesional en relaciones públicas: ■ ■ ■ ■ ■

Introducción a las relaciones públicas (teoría, origen y principios). Investigación, medición y evaluación. Redacción y producción en relaciones públicas. Prácticas internas tutorizadas en relaciones públicas. Un curso adicional sobre ética y legislación, planificación y dirección, y estudios de casos y campañas.

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En el trabajo P E R S P E C T IV A S

hFWPhPr I IAW3 Los contactos: la clave del éxito Robín Carr odos seguimos caminos distin­ tos para lograr nuestros objeti­ vos profesionales y personales. Sea lo que sea que hagas, asegúrate de que usas las redes de contactos tanto como puedes. No me canso de repetir que, en mi caso, todos los tra­ bajos que he tenido han sido resulta­ do directo de mi red de contactos. Incluso cuando todavía estás estu­ diando, es importante asistirá actos y conocer gente. La Asociación Inter­ nacional de Comunicadores Empre­ sariales (IABC, en sus siglas en inglés) y la Sociedad de Relaciones Públicas de América (PRSA) organizan actos abiertos en los que puedes partici­ par sin necesidad de ser socio. Mien­ tras estés estudiando, participa en las actividades de la Sociedad Estudian­ til de Relaciones Públicas de América. A menudo, la sociedad matriz se in­ volucra en la sociedad estudiantil me­ diante el desarrollo de programas en común. Esta es una oportunidad ex­ celente para conocer gente y encon­ trar uno o dos mentores. Facebook y Twitter, las dos redes sociales más importantes, son un lu­ gar excelente para aprender y cono­ cer gente, pero no dejes de salir fuera e intentar conocer gente personal­ mente. Asiste a reuniones mensuales, a fiestas y a conferencias con pro­ gramas y oradores interesantes. Pide tarjetas de visita y luego haz segui­ miento mediante el correo electró­ nico o vía Linkedln; ya verás como tu red de contactos crece. Cuando terminé la carrera, traba­ jé en una agencia de relaciones pú­ blicas durante un año para adquirir experiencia en el mundo laboral. Las

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Robín Carr agencias son buenos lugares para que los recién graduados empiecen. Tienen una gran variedad de clientes y se puede a prender, descubrir cuáles son tus áreas favoritas y, por supues­ to, conocer gente. Estuve en la agencia más de un año y mi primer amor fueron los de­ portes, así que tuve la oportunidad de conseguir una entrevista informa­ tiva con el jefe de prensa de los San Francisco Giants. En deportes, hay po­ cos actos de relaciones públicas, por lo que, al principio, me sentí un poco desilusionada. Me aconsejaron ser paciente y esperar una oportunidad. Y así fue, seis meses después asistí a un partido de los G a n t y me topé con el señor al que había entrevistado. Me dijo «llámame mañana; mi asistente se va hoy». Así que conseguí trabajo

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de auxiliar administrativo en el depar­ tamento de prensa. Era un trabajo de perfil bajo,al principio, pero lo impor­ tante es que ya tenía un pie dentro. Los Giants me prometieron ascender y, de hecho, fui subiendo de nivel.Tra­ bajé ahí diez años, antes de cambiar a Nike y EA Sports. Lo más increíble de las relaciones públicas es que se pueden aplicar a casi todo. Yo trabajé en deportes 18 años, pero en mi carrera también he trabajado en videojuegos, ventas y cuidados sanitarios. Además de los actos de relaciones públicas que o r­ ganizan los grupos hay otras organi­ zaciones a las que también se puede uno unir dentro del sector. Por ejem ­ plo, yo soy soda de la Asociación de Mujeres de los Medios Deportivos (WISE, en sus siglas en inglés) y de la Asociación de Marketing de Deportes Nacionales. Para terminar, y si puedes, haz más de un trabajo de prácticas. Identifica las oportunidades cuando llegan y, si es necesario, empieza desde abajo. Sé paciente: si de verdad quieres avan­ zar, trabaja duro, prueba que vales y verás como hay recompensa. Robin Carr ha trabajado durante casi 20 años en el sector de los deportes, incluidos los períodos en los San Fran­ cisco Giants, Nike y EA Sports. También ha trabajado para Gap como directora de su programa Product Red y en Kai­ ser Permanente como directora nacio­ nal de relaciones públicas. Se licenció en relaciones públicas en la San José State University y vive en San Francisco con su marido, Thomas Bank, colum­ nista deportivo de Los Angeles Times.

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Además, la comisión recomienda encarecidamente que los estudiantes aprendan marketing, economía, psicología social y comunicación multicultural. Algunos profesio­ nales consideran que si bien el trabajo en clase es importante, no lo debe ser menos el conocimiento de las redes sociales. A diferencia de España, donde se enmarcan en el área de conocimiento universita­ rio de comunicación audiovisual y publicidad, en Estados Unidos las relaciones públicas se han enseñado en departamentos y escuelas de periodismo. De esta manera, un gran número de periodistas consideran las relaciones públicas como una buena salida, ya que el trabajo en periódicos y otros medios de comunicación escasea (recuérdese el caso de los «periodistas de fuentes» de Cataluña, explicado algunas páginas antes). Lindsey Mi11er, en un artículo de Ragan.com, escribe: «Como las opciones se están diversifican­ do, muchos periodistas recién graduados buscan un trabajo mejor pagado y más estable en el campo de la comunicación corporativa. No solo pueden escribir un buen artícu­ lo, sino también contar una buena historia utilizando distintas plataformas y medios de comunicación». Estas habilidades son, por supuesto, importantes, pero sigue habiendo un deba­ te abierto sobre si todos los periodistas tienen la preparación y el talento suficientes para desarrollar una carrera de éxito en el campo de las relaciones públicas, Richard Mintz, director general de Harbour Group, en Washington D. C., le dijo a un bloguero de la revista A tlantic, «Los periodistas, por su naturaleza, no son buenos de­ fensores de sus clientes en las relaciones públicas, pues están preparados para ser objetivos y no suelen tomar partido. Además, están acostumbrados a trabajar solos y no tienen experiencia corporativa». Michele Horaney, experiodista y ahora directo­ ra de comunicación de una organización no lucrativa no está de acuerdo. En una en­ trevista a la misma revista afirmó: «Los profesionales de las relaciones públicas con una preparación periodística están por encima de los demás, ya que saber escribir una noticia y hacer investigación desde el punto de vista de los intereses del público supone un valor añadido». En resumen, hay muchas formas de llegar a las relaciones públicas. Lo mejor es ha­ cer la carrera o estudiar algún curso específico, pero también se puede llegar desde otras licenciaturas como periodismo, comunicación audiovisual o marketing. Según Bev Carison, antiguo productor de televisión y miembro de la junta canadiense de la Sociedad de Relaciones Públicas de América, «todo depende de la persona, de su flexibilidad y su es­ fuerzo a la hora de aprender». Hay otras teorías que insisten en que las relaciones públicas deberían enseñarse en escuelas de negocios en vez de en departamentos de periodismo. La razón que esgrimen es que actualmente las relaciones públicas no son solo una ocupación periodística que se limita a trabajar con los distintos medios de comunicación. James Lukaszewski, un ase­ sor en relaciones públicas muy conocido, es categórico: «como mínimo, los programas de relaciones públicas deberían basarse más en marketing que en periodismo. Cuanto antes podamos ofrecer un discurso más dirigido hacia la dirección, antes nos llamarán para pedimos asesoramiento». De hecho, en muchas universidades europeas se imparten ya cursos de relacio­ nes públicas en otras áreas. Por ejemplo, en la Universidad de Belgrado, en Serbia, los estudios de relaciones públicas se dan en la facultad de económicas, y en Letonia, los mejores cursos de relaciones públicas se imparten en la Turiba School of Business and Administration. En India, la mayoría de cursos de relaciones públicas se impar­ ten, igualmente, en escuelas de negocio. En Estados Unidos, sin embargo, sigue en­ señándose, principalmente, en escuelas de periodismo. Y en España, en las facultades de comunicación.

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Competencias esenciales Aquellos que piensan estudiar y dedicarse a las relaciones públicas deben desarrollar sus conocimientos, habilidades y competencias en seis áreas básicas, independientemen­ te del tipo de trabajo que vayan a realizar. Estas habilidades son (1) capacidad de redac­ ción, (2) capacidad de investigación, (3) pericia planificadora, (4) capacidad de resolver problemas, (5) competencia empresarial y económica y (6) experiencia en medios de co­ municación social. 1. Capacidad de redacción. La capacidad de poner ideas e información en un papel, de forma clara y concisa, es esencial. Es vital tener una buena gramática y una buena ortografía. Las faltas de ortografía y una mala expresión escrita dan una imagen de aficionado. La importancia de la capacidad de redacción se resalta en una columna de asesoría profesional en la revista Working Woman: «Cambié de carrera profesional y ele­ gí las relaciones públicas porque era la profesión que más potencial tenía, pero me resul­ tó difícil persuadir a los empresarios de que mis habilidades interpersonales y de redacción eran suficientes para entrar en la profesión». 2. Capacidad de investigación. Los argumentos a favor de las causas deben ba­ sarse en hechos y no en generalidades. Una persona debe ser persistente y tener la capa­ cidad de recopilar información de diversas fuentes, así como realizar investigación desde cero, diseñando y organizando auditorías o encuestas de opinión. Hay demasiados pro-

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En el trabajo

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P ER SP EC T IV A S h r u p h p r 1 1 AWP Test de personalidad: ¿Puedes tener éxito en el campo de las relaciones públicas? ste cuestionario puede ayudarle a valorar sus aptitudes para las relaciones públicas. Conteste a cada pregunta con un «sí» o un «no». Cada «sí» vale 4 puntos. El «no», no vale nada. Una puntuación por debajo de 60 es pobre. Entre 60 y 80 significa que tiene cier­ tas carencias que debe mejorar. Por encima de 80 significa que sería un buen profesional de las relaciones públicas.

Buen sentido del humor. Positivo y optimista. Sociable, con facilidad para conocer gente.

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Capazde mantener unaconversación con cualquiera. Capaz de aguantar la frus­ tración y las negativas. Capaz de convencer a otros. Buena apariencia. Dotes para la espectacularidad. Fuerte instinto creativo. Considerado y diplomático. Preciso en el uso del len­ guaje. Capaz de conquistar la con­ fianza de la dirección. Disfrutar con la compañía. Disfrutar con la música. Disfrutar ayudando a los de­ más a resolver problemas.

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Curioso. Disfrutar leyendo sobre te ­ mas diversos. Capaz de terminar los pro­ yectos. Enérgico. Capazde resolver emergen­ cias. C ap az de ver los fallos y aprender de ellos. Racional y objetivo. Respetuoso con los puntos de vista diferentes. Perspicaz y sensible. Capaz de absorber y retener la información rápidamente. Fuente: PRSSA Forum.

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Estudio de caso r

El maravilloso mundo de las relaciones públicas

as relaciones públicas son un campo que ofrece va­ riedad, creatividad y la oportunidad de trabajar en proyectos muy diversos. Los siguientes dos progra­ mas recibieron el reconocimiento de «campaña del año» en los premios de PRWeek, en 2009.

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Go RedforWomen Las enferm edades cardíacas se llevan la vida de una mujer cada minuto, sin embargo solo una de cada cin­ co mujeres las considera una amenaza. La Asociación Americana de Corazón (American Heart Association) y su consultora de relaciones públicas, Edelman Worldwide, decidieron hacer algo al respecto y crearon un sitio web, GoRedForWomen.org, en el que se publicaban testim o­ nios de «mujeres como yo» que habían padecido una en­ fermedad cardíaca. Edelman también creó foros, tanto reales como virtua­ les, en los que las mujeres afectadas pudieran compar­ tir sus experiencias y motivar a las demás para conseguir fondos y controlar la enfermedad. Los estudios mostraban que las mujeres tendían a dar más credibilidad a la infor­ mación proveniente de personas influyentes, por lo que la empresa contó con la colaboración de Sigourney Weaver como anfitriona del acto «Rhapsody in Red» y con su fir-

Sigourney Weaver

ma en la celebración de GoRed, como homenaje a sus se­ guidores y para llamar la atención sobre las implicaciones vitales que sufrían las mujeres afectadas por la enferme­ dad. B resultado fue un aumento, al mes, de 75.000 visitan­ tes en el sitio web y más de 220.000 mujeres más que se apuntaron a la captación de fondos. Se consiguieron casi 125 millones de dólares que se donaron para educación e investigación científica y médica. Otro de los éxitos de la campaña fue el porcentaje de mujeres que se conciencia­ ron sobre la importancia de la enfermedad, que pasó del 57 al 65 %.

Encargar una pizza en Papa John con solo un sms La cadena de pizzas Papa John revolucionó el mercado en 2007 cuando introdujo la posibilidad de encargar la pizza mediante un mensaje, pero la pregunta fue si esta ma­ nera de pedir era más o menos rápida que la tradicional lam ada telefónica. La cadena, junto a su consultora de re­ belones públicas, Fleishman-Hillard, decidió dar más pu­ blicidad a su método haciendo un concurso en el Mall o f America, en Minneapolis. La idea era juntar a los más rápi­ dos, según el Libro Guinness de los Récords.en un concurso en el que unos pidieran la pizza porteléfono yotros escri­ bieran un mensaje. El «reto de la pizza» era una manera de obtener más cobertura mediática, pero también pretendía conseguir que la gente se registrara en www.papajhon.com y guar­ dara su pedido habitual, la información de envío y la forma de pago. Fleishman-Hillard consiguió publicar una reseña en el Wall Street Journal, pero también distribuyó reseñas para la asociación de la prensa y en muchos otros medios de comunicación. Además, Fleishman-Hillard llegó a los blogueros más influyentes mandándoles un video con el sitio web de la cadena y con instrucciones para encargar b pizza mediante un mensaje. La campaña obtuvo más de 600 reseñas en prensa y medios audiovisuales. El video de YouTube en el que se enseñaba lo sucedido en el concurso fue visto por más de 75.000 personas. Sin embargo, el resultado más importan­ te fue que casi 120.000 personas registraron sus números de móvil en el sitio web de la cadena.

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gramas de relaciones públicas que fracasan porque la organización no evalúa las necesi­ dades y percepciones de los públicos. La utilización habilidosa de Internet y de las bases de datos informáticas constituye un elemento importante del trabajo de investigación. También es importante leer los periódicos y revistas de actualidad. 3. P ericia planificadora. Un programa de relaciones públicas implica una serie de técnicas y actividades de comunicación que hay que planificar y coordinar con cui­ dado. El profesional debe ser un gran planificador para asegurarse de que los materia­ les se distribuyen a tiempo, los eventos se producen sin problemas, y no se exceden los presupuestos. Los profesionales de las relaciones públicas deben ser personas muy orga­ nizadas, con una orientación al detalle, y capaces de ver la imagen general. Caryn Alagno, vicepresidenta de Edelman Worldwide, añade «poner atención al detalle y, cuando te encuentras con “menudeces”, tratarlas como si fueran un gran negocio». 4. Capacidad para resolver problemas. Las ideas innovadoras y los plantea­ mientos nuevos son necesarios para resolver problemas complejos o hacer que un pro­ grama de relaciones públicas sea único y memorable. Las promociones y las subidas salariales son para aquellas personas que muestran a la alta dirección cómo se pueden resolver los problemas de forma creativa (en el estudio de caso de la página 25 se mues­ tran dos ejemplos de campañas creativas de relaciones públicas). 5. Com petencia empresarial/económica. El creciente énfasis en las relaciones públicas como función directiva exige que sus estudiantes conozcan al dedillo los «re ­ covecos» de las ciencias empresariales y económicas. Según Joel Curre, vicepresidente

Cómo tener éxito en relaciones públicas sta es una lista, proveniente de diversas fuentes, de las habili­ dades y competencias necesa­ rias para tener éxito en las relaciones públicas:

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■ Sea adicto a los medios de comu­ nicación. Absorba toda la cantidad de información que pueda, las ten­ dencias y los temas relevantes para sus jefes y para sus clientes. ■ Haga de la transparencia un valor da ve para usted y para su organi­ zación. ■ Únase al vagón de cabeza de los medios sociales. Hoy en día, un ex­ perto en relaciones públicas debe conocer todos esos medios y tener la capacidad de mantener una con­

versación con públicos distintos. ■ Evite la mentalidad técnica. Agu­ dice su capacidad de pensador estratégico y muéstrese capaz de resolver problemas con ingenio. ■ Métase en la onda de la dirección. Demuestre sus conocimientos so­ bre negocios, economía y los tres aspectos de moda: los beneficios, el medioambiente y la sostenlbilidad. ■ Nunca olvide lo básico. La capaci­ dad de redacción y de presenta­ ción sigue siendo fundamental. ■ Desarrolle su cultura general. Re­ cuerde que en Austria no hay can­ guros. ■ Aprenda constantemente. Lea, asis­ ta a seminarios y a cursos, y recuer­

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de que es un requisito básico para ser un buen profesional. Ofrezca algo a cambio. Ayude a los novatos; sea un defensor de la éti­ ca y la profesionalidad de las rela­ ciones públicas. Domine el universo de los medios de comunicación. Piense en la re­ lación simbiótica entre los medios tradicionales y los nuevos, y cómo se refuerzan mutuamente. Haga los deberes. Consiga un co­ nocimiento profundo de las e s­ tra te g ia s de in v e s tig a c ió n y evaluación, y considérelo parte v i­ tal en la planificación d e una cam ­ paña. Sea auténtico, real y ético en todas sus comunicaciones.

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¿Qué son las relaciones públicas?

sénior de CKPR en Chicago, «la principal necesidad que debe cubrir el personal de rela­ ciones públicas es que debe comprender cómo funciona un negocio y, aún más importan­ te, cómo funciona una compañía que cotiza en Bolsa». Rachel Beanland, una profesional a la que entrevistaron en Public Relations Tactics, afirmó que casi todos los profesionales de las relaciones públicas con los que había hablado recientemente confesaron que hu­ bieran deseado haber hecho algún curso de marketing. En resumen, cualquier estudian­ te de relaciones públicas debería estudiar también economía, dirección de empresas y marketing. 6. E xperiencia en m edios de com unicación social. Los empleados se dan cuenta del valor que tiene la experiencia en relaciones con los medios de comunica­ ción, pero tan importante como eso es tener conocimiento de las redes sociales. Un es­ tudio hecho en la Red por MarketingVOX reveló que el 80 % de los empleados estaban de acuerdo con que el conocimiento de las redes sociales de contactos era importante o muy importante. Las tres áreas más importantes para los que buscaban trabajo eran las redes de contacto, los blogs y Twentty. Los empresarios valoran los conocimientos de optimización de mecanismos de búsqueda, podcasts, búsqueda de contenidos virtuales, manejo del correo electrónico y marcadores sociales. De acuerdo con MarketingVOX, «estas habilidades en el manejo de las redes sociales serán cada vez más valoradas ya que los profesionales de las relaciones públicas tienen cada vez más voz en la dirección de los canales de las redes sociales». Por supuesto, es necesario destacar que todos los trabajos de las relaciones públi­ cas no requieren disponer de las seis habilidades esenciales en la misma proporción. A menudo depende de las responsabilidades específicas del cargo y de las tareas a realizar. Otras de las habilidades que el desempeño de esta función a día de hoy puede requerir se encuentran citadas en el recuadro En el trabajo, de la página 26. También se puede hacer el test de la página 24.

El valor de las prácticas Las prácticas son extremadamente populares en el sector de la comunicación y los estu­ diantes cuyos currículos incluyen prácticas profesionales, junto con un buen expedien­ te académico, disfrutan de una importante ventaja. La Comisión para la Enseñanza de las Relaciones Públicas estadounidense considera que las prácticas son tan importantes que constituyen una de las cinco materias básicas que recomienda para cualquier pro­ grama de relaciones públicas de calidad de una universidad o de un instituto de forma­ ción profesional. La práctica en una empresa es una situación en la que todo el mundo gana, tanto el estudiante como la organización. En la mayoría de los casos, el estudiante no solo reci­ be créditos académicos, sino que también obtiene un conocimiento de primera mano del trabajo que se realiza en el mundo profesional. Ello ofrece al alumno una ventaja para conseguir ese primer puesto de trabajo, tan primordial tras su graduación. En muchos casos, el recién graduado recibe un contrato de trabajo del empresario que le ofreció las prácticas porque ya ha demostrado su valía. En efecto, la periodista Sara Calabro, déla revista PRIVeek, afirma: «Las consultoras y los departamentos de comunicación de las empresas están empezan­ do a considerar que los becarios constituyen el futuro de sus empresas, y no solo como ayudantes a los que pueden dar el trabajo rutinario. Mientras que hace algunos años era habitual que un alumno en prácticas trabajara gratuitamente, en la actualidad es un caso muy raro. Los ejemplos del trabajo que se encarga en la actualidad a los estudiantes en

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prácticas incluyen tareas como el seguimiento de los medios, la redacción de comunica­ dos de prensa, la realización de estimaciones financieras y la redacción de informes de si­ tuación. En muchos casos, los alumnos en prácticas participan en todas las reuniones de equipo y con los clientes, así como en las sesiones de tormenta de ideas». Muchas grandes empresas de relaciones públicas tienen programas formales de prácticas internas. Por ejemplo, en Edelman Worldwide, los alumnos participan en «Edel-U», un programa de formación interna que les expone todas las facetas del traba­ jo en una consultora. El programa de prácticas de verano de Weber Shandick en Boston se denomina «Universidad Weber». Calabro cita a ja n e Dolan, una ejecutiva sénior de cuentas, que afirma que la alta dirección siempre queda totalmente impresionada por los trabajos que realizan los becarios para sus proyectos finales. «Es sorprendente ver cómo pasan de 0 a 100 en cuestión de meses», afirma Dolan.

En el trabajo

¿Quieres las prácticas? ¿Eres capaz de hacer este ejercicio? as organizaciones utilizan va­ rias técnicas a la hora de selec­ cionar estudiantes para hacer prácticas. Además de una entrevis­ ta personal, valoran sus conocimien­ tos en materias básicas de relaciones públicas y les piden ejemplos de su habilidad para redactar. Otro de los métodos es hacer que el estudiante desarrolle un estudio de caso. □ siguiente es un ejemplo del ejer­ cicio sobre el estudio de caso usado por Deveney Communication (www. deveney.com) para seleccionar beca­ rios para su programa de verano. A los estudiantes se les calificó por su ca­ pacidad de redacción, creatividad, in­ vestigación, pensamiento crítico y conocimientos de las tácticas básicas de las relaciones públicas. Los seleccio­ nados obtendrían una beca en la sede de la empresa en Nueva Orleans.

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Oficina de turismo de Luisiana Escenario La O ficina de Turismo de Louisiana es una agencia estatal encargada

de dar apoyo al turism o de la re­ gión, uno de los sectores más im­ portantes en la zona. El objetivo del departam ento de relaciones públi­ cas es promocionar el estado como destino turístico para públicos con­ c reto s, com o fam ilias, población afroam ericana, jóvenes de entre 18 y 24 años y la com unidad hom o­ sexual.

Ejercicio Investigación Revisa la cobertura mediática sobre Luisiana y contesta a las siguientes preguntas: 1.

2.

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¿Cuáles son los mensajes clave sobre el turismo en el estado que >a aparecen en los medios? ¿Cuáles crees que son los retos a los que se enfrenta la Oficina de Turismo para atraer visitantes ac­ tualmente? ¿Cuál consideras que debería ser el mensaje de la Oficina de Turis­ mo para apartar los temas que puedan ahuyentar a los visitan­ tes?

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Estrategia Tras haber revisado la cobertura me­ diática, desarrolla un plan de relacio­ nes públicas para atraer visitantes al estado. Público objetivo ¿Cuál es tu pú­ blico prim ario y secundario? ¿Qué características y grupo demográfico representan? Metas y objetivos ¿Cuál crees que debe ser la meta del plan para los clientes? ¿Y cuál debe ser el objetivo medible que el plan consiga para la Oficina de turismo? Tácticas ¿Qué harías y cómo lo ha­ rías? ¿Cuál es tu lógica? ¿Es el plan una solución creativa? ¿Cuáles son los mensajes clave? ¿Cuál es el presu­ puesto para llevarlo a cabo? Valoración del éxito ¿Cómo valo ­ rarías tus resultados y en qué medida cumplen tus metas y objetivos? Creatividad Elije una de las tácticas de tu plan (comunicado de prensa, anuncio, página web, etc.) y desarró­ llalo por escrito para demostrar tu ca­ pacidad de redacción.

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¿Qué son las relaciones públicas?

Hill & Knowlton también tiene un importante programa de formación median­ te prácticas internas en sus oficinas de Nueva York, aceptan a 40 becarios al año. Según esta consultora, el programa de prácticas internas es «la herramienta de reclutamiento disponible más barata y más eficaz». Igualmente, Ketchum contrata gente cada año para cubrir de 12 a 14 puestos durante el verano y pagan semanalmente. Según Scott Proper, vicepresidente sénior de Ketchum, «puedes dar una vuelta por los despachos diariamen­ te y encontrar a ejecutivos sénior que en su día fueron becarios». Por supuesto, no siempre es posible que un alumno tenga una beca de prácticas en Chicago o Nueva York. Sin embargo, hay muchas oportunidades disponibles en firmas locales de relaciones públicas, en las empresas y también en las organizaciones sin áni­ mo de lucro. No obstante, es importante que la organización disponga de, al menos, un profesional con experiencia en relaciones públicas que pueda ejercer de tutor del alumno y asegurarse de que tiene la oportunidad de realizar diversas tareas que permitan maximizar su aprendizaje. Aunque las empresas nacionales e internacionales pagan a los becarios, no suele ser el caso en el ámbito local. Muchas pequeñas empresas afirman que no se pueden permi­ tir pagar a un becario o que la oportunidad de obtener formación y experiencia debiera ser una retribución más que adecuada. Dave DeVries, un director ejecutivo de relacio­ nes públicas de la División de Sprint de PCS, no está de acuerdo. Escribió en la revista Tactics de PRSA: «Las becas sin retribución limitan gravemente el campo de candidatos potenciales» porque, como señala, los estudiantes mejor dotados y más brillantes siem­ pre se irán a las empresas que pagan. Sin embargo, las prácticas remuneradas son my competitivas, pues el estudiante tie­ ne que demostrar sus habilidades para ser seleccionado. Por ejemplo, Deveney Communication, en Nueva Orleans, exige la resolución de un estudio de caso {véase el recuadro al respecto). Y muchas otras empresas hacen exámenes escritos y sobre temas de actua­ lidad para seleccionar a los becarios.

Los salarios en las relaciones públicas El trabajo de relaciones públicas ofrece un salario relativamente bueno en comparación con otras profesiones de la comunicación. Muchos profesionales afirman que les gustan los ingresos y las oportunidades de promoción y también la variedad y el rápido ritmo que ofrece este sector profesional. El bloguero Todd Defren, de pr-squared.com, escribe «Las relaciones públicas son un trabajo duro, estratégico, infravalorado y tremendamen­ te interesante: es difícil de describir o apreciar a no ser que estés inmerso en él». Wrias encuestas han intentado determinar el salario medio nacional estadouniden­ se de los recién graduados en su primer trabajo en el sector de las relaciones públicas. Probablemente la encuesta más definitiva sea la que realizaron Lee Becker y sus compa­ ñeros en la Universidad de Georgia. Colaboraron con estudios de periodismo y de co­ municación social en todo Estados Unidos para recopilar una lista de recién graduados a los que encuestaron (www.grady.uga.edu/annualsurveys). Los últimos datos disponibles, publicados en 2009, muestran que el salario anual me­ dio de un recién graduado que trabajara en el sector de la comunicación era de 31.000 dólares. El salario de un graduado en relaciones públicas era también de 31.000 dólares. Sin embargo, era un salario mayor que el de los graduados que trabajaban para la tele­ visión (24.000 dólares) o para un periódico semanal (26.000 dólares), una de las razones por las que los recién graduados en periodismo consideran la salida de relaciones públicas como una buena opción. Por otro lado, los recién graduados que trabajan en las televisio­ nes privadas y en Internet ganan un poco más que los graduados en relaciones públicas.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

|-,PM 3 l-,p r I IAV/P Los salarios iniciales en el sector de las relaciones públicas n sondeo nacio­ 35.000 nal realizado en 86 departamen­ 30.000 tos y escuelas de perio­ 25.000 dismo concluyó que los recién graduados en re­ 20.000 laciones públicas tenían un salario m edio de 15.000 31.000 dólares. El sondeo, dirigido 10.000 por el profesor Lee Becker y su equipo de la 5.000 Universidad de Georgia, también estableció que los graduados en rela­ ciones públicas d ifie ­ ren en puntos clave de los graduados en perio­ dismo o comunicación. Los primeros no tienen que buscar y encontrar trabajo en áreas tradicionales como los depar­ tamentos y empresas de relaciones públicas. Becker afirm a: «es evidente que los estudiantes de relaciones públi­ cas tienen un cariz más empresarial,

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menos ajustados a las definiciones tradicionales del trabajo de rela­ ciones públicas, y son más flexibles para desarrollar cualquier trabajo. Tuvieron mejores resultados en el mercado laboral durante 2008, un

dato que debe hacer pensar a los graduados en periodismo y com u­ nicación». Fuente: L B. Becker, T , Vlad, & D. Olin, (noviem ­ bre 2008). Annual survey o f journalism & mass communication graduates. A EJM CNews, 1,4-8.

Otra encuesta, realizada por PRWeek, ofrece una cifra más optimista como salario de partida en relaciones públicas. Su encuesta de 2010, por ejemplo, concluyó que los sa­ larios de partida (profesionales con menos de dos años de experiencia) ascendían a unos 37.000 dólares. Los resultados de esta encuesta se muestran en el recuadro de la página siguiente, en el que se ve la progresión de salario según los años de experiencia. Los profesionales con 3-4 años de experiencia reciben un salario medio de 52.000 dólares y los que tiene entre 5 y 6 años de experiencia ganan 60.000 dólares. Las personas con más experiencia (21 años o más) ganan 150.000 dólares anuales. Por supuesto, los salarios dependen de una serie de factores, como la localización geográfica, el nombre del cargo, la industria e incluso el sexo. Las principales áreas me­ tropolitanas, por ejemplo, suelen tener salarios superiores, pero existen algunas diferen­ cias regionales. Los profesionales de la costa Oeste y los de los estados del Noreste ganan

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¿Qué son las relaciones públicas?

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 11 A v / P

Un vistazo a los salarios en el sector de las relaciones públicas RWeek realiza anualm ente un estudio sobre salarios. La si­ guiente tabla procede del es­ tudio de 2010, en el que se analizó a 1.000 profesionales del sector.

Salario medio por años de experiencia 160K

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16-20

21+

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&

rj

Salario medio por género y años de experiencia 140 K 120 K

Hombres Mujeres

100 K Salario medio según nombre del cargo 80K

250K 200K

60K

150K

40K

100 K

20K

50K 0K

Menos de 5 años de experiencia

&

Fuente:A., Shah (marzo 2010). The new normal. PRWeek, 30-36.

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Más de 5 años de experiencia

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Rol

más que los del medio Oeste y los estados del Sur. Estas diferencias coinciden, hasta un punto, con el coste de vida de esas zonas. El nombre del cargo también significa mucho. Un vicepresidente ejecutivo tiene un salario medio de 215.000 dólares, mientras que un director de comunicación reci­ be 100.000 dólares. En las empresas de relaciones públicas, un director de cuentas gana 65.000 dólares y, sin embargo, el puesto inmediatamente inferior (normalmente desem­ peñado por un recién graduado) recibe 35.000 dólares. En cuanto a tipos de empresa, el salario medio en empresas privadas es de 110.000 dólares, mientras que en organiza­ ciones sin ánimo de lucro es donde los salarios son menores (61.000 dólares). Sorpresi­ vamente, los empleados autónomos declaran unos ingresos nada despreciables, 85.000 dólares, según el sondeo de PRWeek de 2010. La Sociedad Arthur W. Page, un grupo de altos ejecutivos de la comunicación que representa a muchas de las grandes empresas de la lista Fortune 500, también realiza un sondeo anual que analiza los presupuestos y los bonos de los ejecutivos. En general, el bono de un alto ejecutivo en una gran empresa oscila entre los 269.000 y los 500.000 dólares. Hay también otras formas de compensación. La ex directora general de Edelman Worldwide, Leslie Dach, pareció haber recibido 3 millones de dólares en acciones de Wal-M art cuando aceptó el puesto de vicepresidenta ejecutiva en el gigante comer­ cial, según una información de Jack O’Dwyer. El género supone también una diferencia. Las estadísticas nacionales indican que las mujeres ganan un 20 % menos que los hombres desempeñando idéntica función, y esta diferencia se da también en el sector de las relaciones públicas. La encuesta de PRWeek muestra, por ejemplo, que los hombres con menos de 5 años de experiencia ganan 50.000 dólares, mientras que las mujeres ganan 43.000 dólares. Y el salto salarial es aún más grande entre profesionales con más de 5 años de experiencia, 130.000 frente a 90.000 dólares. A pesar de las diferencias salariales, el número de mujeres en el sector sigue au­ mentando, como se verá en el Capítulo 2. Una buena fuente para ver los salarios actuales de las relaciones públicas en las prin­ cipales ciudades de Estados Unidos y de todo el mundo es www.workinpr.com. Publi­ ca ofertas actuales y también ofrece intervalos salariales en distintas clasificaciones del puesto de trabajo.

El valor de las relaciones públicas Este capítulo ha destacado el alcance global y la extensión de las relaciones públicas, ha ofrecido algunas definiciones, ha analizado diversas actividades de las relaciones públicas y ha intentado explicar las diferencias entre estas y el periodismo, la publicidad y el marke­ ting. Asimismo, hemos examinado el caso de una organización que integra todas sus acti­ vidades comunicativas para lograr la máxima eficacia posible. También hemos analizado las carreras profesionales en el sector de las relaciones públicas, las características necesarias para ser un profesional de las relaciones públicas y los salarios que se pueden obtener. Hoy más que nunca el mundo no necesita más información, sino comunicadores y facilitadores sensatos que puedan explicar los objetivos y métodos de personas, organi­ zaciones y gobiernos a otros agentes, de forma socialmente responsable. Análogamente, estos expertos en comunicación y opinión pública deben ofrecer a quienes los contratan el conocimiento de lo que los demás piensan, para guiarles a la hora de definir políticas que fomenten el bien común. Eii efecto, en esta época de responsabilidad y transparencia, ninguna organización existe únicamente para alcanzar sus propios fines, sino que debe servir al conjunto de la sociedad. Otra forma de expresar esta cuestión es la idea de que ninguna organización puede existir sin el consentimiento explícito de sus diversos públicos.

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¿Qué son las relaciones públicas?

T om Glover, en un artículo publicado en Profile, la revista del Instituto de Relacio­ nes Públicas de Reino Unido, cree que: «Una comunicación clara y consistente ayuda a las organizaciones a alcanzar sus metas, a los empleados a trabajar a su máximo poten­ cial, a los consumidores a hacer las elecciones informadas, a los inversores a evaluar con precisión a una organización y a la sociedad a alcanzar veredictos justos sobre los secto­ res, las organizaciones y las problemáticas». Las relaciones públicas ofrecen a las organizaciones y a la sociedad un servicio vital. Desde una perspectiva práctica, Lawrence Moskowitz, presidente y director general de Medialink, afirma que las relaciones públicas son: «Informativas. Forman parte de las noticias, del programa, del artículo, de las cosas que quieren lectores y televidentes». De hecho, el sondeo mencionado anteriormente de Harris/PRSA destacaba que muchos de los que respondieron consideraban que las relaciones públicas «pueden ayudar a con­ cienciar al público sobre temas que desconocía». Patrick Jackson, un antiguo presidente de la PRSA y director de PR Repórter.; lo des­ cribe perfectamente: «En cuanto Eva estuvo con Adán, existieron relaciones y, en toda sociedad, por muy pe­ queña o primitiva que sea, surgen de forma inevitable problemas y necesidades de comu­ nicación con los públicos que deben resolverse. Las relaciones públicas se encargan de la función esencial de crear y mejorar las relaciones humanas».

O RG Eum G n El reto de las relaciones públicas ■ Las relaciones públicas están muy asentadas en Estados Unidos y también en el resto del mundo. El crecimiento es importante en Europa y Asia, particularmente en China. ■ Los términos más usados en las definiciones de relacio­ nes públicas son deliberación, planificación, actuación, interés público, comunicación bidireccional y dirección es­ tratégica. ■ Las empresas usan términos distintos para denominar a las relaciones públicas, como comunicación corporativa, relaciones institucionalese, incluso, asuntos externos. Otros términos menos halagadores son flackyspin. Las relaciones públicas como proceso ■ El proceso de las relaciones públicas se puede describir con las siglas RACE: Investigación (Research, en inglés), Acción, Comunicación, Evaluación. El proceso es cíclico y constante; la retroal i mentación y los ajustes del programa son elementos integrales del proceso general. ■ El trabajo de relaciones públicas incluye los siguientes elementos: Asesoría, relaciones con los medios de comuni­ cación, publicity, relaciones con la comunidad, relaciones institucionales, comunicación interna, relaciones con los in­ versores, captación de fondos, eventos especiales y comuni­ cación de marketing. ■ Las relaciones públicas son una disciplina diferente del pe­ riodismo, la publicidad y el marketing. Aunque todas com­ parten conceptos básicos, las relaciones públicas tienen

un alcance más amplio y su objetivo es establecer relacio­ nes con múltiples públicos. ■ Las metas y objetivos de una empresa son más fáciles de conseguir si integra las actividades de marketing, publi­ cidad y relaciones públicas para conseguir un mensaje consistente. La integración requiere trabajo en equipo y reconocer que cada campo tiene fortalezas que se refuer­ zan y complementan entre ellos. Carrera profesional en relaciones públicas ■ El camino recomendado es el grado universitario o cursos formativos avanzados. Los graduados en periodismo y co­ municación son profesionales que también tienen acceso a este sector. Los estudiantes, además de tener una buena capacidad de redacción, deben tener conocimientos de dirección de empresas, marketing y economía. ■ Aquellos estudiantes que deseen seguir la carrera de re­ laciones públicas deben ser buenos en redacción, investi­ gación, planificación, resolución de problemas, negocios/ economía y medios/redes sociales. ■ Los estudiantes deberían poder hacer prácticas en empre­ sas como parte de su formación. Las prácticas remunera­ das son la m ejoropción. ■ Los salarios medios son más altos en el sectorde las relacio­ nes públicas que en otros. Una persona que esté empezan­ do puede ganar en Estados Unidos entre 30.000 y 40.000 dólares. Un profesional con experiencia puede tener un sa­ lario de seis cifras.

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Actividad

¿ P u é h a ría u s te d ? Bubble Wrap celebra su 50 aniversario

La gente se ha casado vestida con sus burbujas, los artistas se han exhibido con ellas y las empresas de todo el mundo lo usan para envolver sus productos. El producto es Bubble Wrap (plástico de burbujas), fabricado por Sealed Air Cor­ poration desde hace 50 años. El producto se ha convertido de alguna manera en un Icono pop para todos aquellos que disfrutan con el «plop» de las burbujas al destruirlas. De hecho, sus seguidores han creado más de 250 páginas en Facebook dedicadas a Bubble Wrap.

O Preguntas

La empresa quería celebrar su 50 aniversario organizan­ do actividades y actos que generaran publicityen los prin­ cipales medios de comunicación ye n Internet. Su empresa ha sido la seleccionada por la compañía para descubrir la manera de llamar la atención de la gente sobre un produc­ to tan conocido y que lleva 50 años en el mercado. Es todo un reto, pues el producto no es ni nuevo ni sexi. ¿Qué ha­ ría usted?

para la revisión y el debate

1. ¿Cuánta gente se estima que trabaja en el área de las re­ laciones publicasen todo el mundo? 2. ¿El sector de las relaciones públicas crece en términos de empleo y salario? 3. ¿Qué palabras y frases clave se encuentran en la mayo­ ría de las definiciones de relaciones públicas? 4. ¿Qué significan las siglas RACE? 5. Las relaciones públicas se describen como un proceso circular, ¿qué elemento hace que se trate de un proce­ so circular y no lineal? 6. Revise la declaración oficial sobre las relaciones públicas de la PRSA. ¿De qué manera ha alterado su percepción de las relaciones públicas como sector profesional? 7. ¿Cuáles son los elementos clave de la práctica de las re­ laciones públicas? ¿Cuál considera que es el más intere­ sante como objeto de su carrera profesional? 8. ¿Qué otros términos se utilizan en distintas organizacio­ nes para definir la función de relaciones públicas? ¿Tie­ ne alguna preferencia por alguno de ellos? ¿Por qué? 9. ¿Cree usted que la imagen de los profesionales de las re­ laciones públicas en algunas series de televisión y pelí­ culas es positiva o negativa?

10. ¿Cuál es la diferencia entre relaciones públicas y perio­ dismo?, ¿y entre relaciones públicas y publicidad?, ¿y entre relaciones públicas y marketing? 11. Algunos expertos sostienen que las relaciones públicas pueden lanzar un producto o sen/icio mejor que la pu­ blicidad, ¿está usted de acuerdo? 12. Los profesionales de las relaciones públicas trabajan en diversos tipos de organizaciones. ¿En qué tipo de orga­ nización le gustaría trabajara usted si fuera un profesio­ nal de las relaciones públicas? 13. El texto menciona seis habilidades básicas para trabajar en relaciones públicas; en una escala del 1 al 10, ¿cómo se puntuaría usted en cada una? 14. Analice los salarios iniciales en el sector de las relacio­ nes públicas. ¿Son lo que esperaba?, ¿y los salarios de los profesionales con años de experiencia? 15. Después de haber leído este capítulo, ¿cree usted que le gustará la carrera de relaciones públicas? ¿Por qué sí? ¿Porqué no?

O Lecturas recDmendadas Becker, L B. Vlad, T., & Olin, D. (2009) Job market turns much worse, http://aejmc.org/topics/2009 Bowen, S. A. (2009) All glamour, no substance? How public relations majors and potential majors in an exemplar program view the industry and function. Public Relations Review, 35 (1), 402-410.

Bureau o f Labor Statistics (2010). Occupational outlook handbook, 2010-11: Public relations specialists, www.bls. gov/ocos086.htm Council o f Public Relations Firms (2009). Careers in public relations: A guide to opportunities in a dynamic hdustry, pp. 1-8.www.prfirms.org/creer_guide.pdf

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Council o f Public Relations Firms, PRSA Counselor's Academy (2010). Free Web-based program offering three modules for individuals new to the public relations industry: What is public relations? The agency life, and Media relations, www.prquickstart.com Good News: Other firms'suffering has bolstered the public relations business (14 de enero de 2010). Economist, 61-62. Jaques, A. (mayo de 2009). Graduating into a recession: The hopes, fears— and job prospects— of PR students. Public Relations Tactics, 1,14-15. Levco, J. (junio de 2009). Veteran communicators share advice with newbies. The Ragan Report, 27-28. Lukaszewski,J. E.(lnvierno 2007).Wht's next?The relationship o f public relations to management, journalism, and society. The Strategist, 21-23.

¿Qué son las relaciones públicas?

Maul, K. (julio de 2009). Creative collaboration: Integrated marketing. PRWeek, 36-38. Miller, L (23 de abril de 2009). As newspapers dwindle, J-school students eye a communications path. www.ragan.com Shah, A. (marzo de 2010), 2010 salary survey: The new no rma I. PRWeek, 30.36. Study: New hires must blog,Tweet, use social media (17 de agosto de 2009). www.marketingvox.com Toth, E. L (octubre de 2009). Global graduates: Examining PR education around the world. Public Relations Tactics, 21.

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La evolución de las relaciones públicas

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender la evolución de las relaciones públicas desde los antiguos im perios hasta las

Apreciar la contribución de visionarios com o Ivy Lee y Edward Bernays, fundadores

prácticas actuales.

de las prácticas actuales.

Que las tácticas de las relaciones públicas

Conocer la influencia d e las mujeres en el

han contribuido, entre otras cosas, a la independencia de Estados Unidos y a favorecer

sector.

causas sociales com o el derecho al voto de las mujeres.

Conocer el desarrollo actual y las últimas tendencias.

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Rol

1 Comienzos La práctica de las relaciones públicas es probablemente tan antigua como la propia comunicación humana. En muchas civilizaciones antiguas se persuadía a la gente para que aceptara la autoridad del Gobierno y la religión mediante técnicas comunes de las relaciones públicas: comunicación interpersonal, discursos, arte, literatura, eventos públicos, publicity y otros medios. Ninguna de estas técnicas era conocida bajo el apelativo de relaciones públi­ cas, por supuesto, pero su objetivo y sus efectos solían ser los mis­ mos que los de la práctica moderna. Ya Heródoto, cuando describía las Guerras Médicas, destacó que los griegos esculpían mensajes en las piedras, cerca de los manantiales, para desmoralizar a los Jónicos. Y Alejandro Magno publicitaba sus victorias mandando informes a la Corte Mace donia. En la India, el Emperador Asóka (273-326, a. G) se comu­ nicaba con sus súbditos mediante mensajes en pilares de piedra erigidos en los principales cruces de caminos. La piedra de Rossetta (196 a. C.), que ofreció la clave para la moderna comprensión de los antiguos jeroglíficos egipcios, era tan solo un instrumento de publicity sobre los logros del faraón. Análogamente, los anti­ guos Juegos Olímpicos utilizaban técnicas de promoción para impulsar el áurea de los atletas como héroes, de forma muy pare­ Emperador Asóka cida a los Juegos de Invierno de Vancouver (2010). Julio César fue probablemente el primer político que publicó El Emperador Asóka, en la India, utilizaba pilares de piedra ya hacia el año 300 a. C , para publicar un libro, Comentarios, que utilizó para promover sus ambiciones sus logros y su política. de convertirse en el emperador del Imperio Romano. También __________________________________ y organizó elaborados desfiles siempre que regresaba de una batalla ganada para ensalzar su imagen como sobresaliente comandante y líder. Cuando César se convirtió en cónsul de Roma en el año 59 a. G, ordenó que se hicieran copias de las actas del senado y de otras instituciones públicas para que se col­ garan en las paredes de toda la ciudad. Estas Actas Diurna, o «actas diarias», fueron pro­ bablemente uno de los primeros periódicos del mundo. San Pablo, el autor más prolífico del Nuevo Testamento, también se merece un lugar entre los famosos de las relaciones públicas. Según James Grunig y Todd Hunt, autores de Dirección de Relaciones Públicas: «El afirmar que el éxito de los apóstoles para divulgar la cristiandad por el mundo cono­ cido en el primer siglo después de Cristo es uno de los mayores logros de las relaciones públicas de la historia no es ninguna exageración. Los apóstoles Pablo y Pedro utiliza­ ron discursos, cartas, la organización de eventos y otras actividades de relaciones públicas para atraer la atención, conseguir seguidores y crear nuevas iglesias. Del mismo modo, los cuatro Evangelios del Nuevo Testamento, que se escribieron al menos cuarenta años después de la muerte de Jesús, eran documentos de relaciones públicas, escritos más para propagar la fe que para ofrecer un relato histórico de la vida de Jesús».

La Edad Media La Iglesia Católica Romana practicó extensamente las relaciones públicas durante la Edad Media. El Papa Urbano II persuadió a miles de seguidores para que sirvieran al Señor y se ganaran el perdón por sus pecados participando en las Cruzadas contra los

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La evolución de las relaciones públicas

musulmanes. Seis siglos más tarde, la Iglesia fue una de las primeras instituciones que utilizó el término propaganda, con la creación, por parte del Papa Gregorio XV, de la an­ tigua Sagrada Congregación para la Propagación de la Fe (renombrada en 1982 por Juan Pablo II como Congregación para la Evangelización de los Pueblos) para supervisar las misiones y formar a los sacerdotes para propagar la fe. Entretanto, en Venecia, los banqueros de los siglos X V y X V I practicaron el delicado arte de las relaciones con los inversores y fueron probablemente los primeros, junto con los obispos católicos locales, en adoptar el concepto de filantropía corporativa patroci­ nando a artistas como Miguel Angel. Fue también durante la Edad Media cuando Gutenberg descubrió la imprenta (1450), que influyó de manera decisiva en la forma de reunir y distribuir la información a i los siguientes 500 años. La imprenta permitió a las personas y organizaciones comu­ nicarse directamente con el público y dar a conocer sus esfuerzos.

La América colonial Estados Unidos es un país formado por inmigrantes, fundamentalmente de Inglaterra, y por diversas compañías, con una licencia de la Corona, que promovieron de forma acti­ va la colonización para lograr ingresos fiscales de lo que los colonos lograban fabricar o cultivar. En otras palabras, la colonización era, en muchos casos, una mera cuestión co­ mercial. Por ejemplo, en el año 1620, la Virginia Company distribuyó panfletos y folletos por toda Europa ofreciendo 50 acres de tierra gratis a cualquiera que quisiera emigrar. Cuando las colonias americanas estaban ya establecidas, la publicity y las relaciones públicas se usaron para promocionar varias instituciones. En 1641, el Harvard College publicó un folleto y envió emisarios a Reino Unido para recoger fondos. De igual forma, otros diez colegios universitarios, fundados entre 1745 y 1775, recogían fondos mediante la publicación de folletos, eventos especiales, loterías y cultivando las relaciones con donantes ricos. En 1758, el King’s College (actualmente la Universidad de Columbia) publicó su primer folleto, que anunciaba el examen de graduación. Las relaciones públicas también desempeñaron un papel activo en la independencia norteamericana. Uno de los mayores promotores de la independencia fue Sam Adams, al que un historiador llamó «el padre de las agencias de prensa». Adams fundó Sons of Liberty (los Hijos de la Libertad) y organizó concentraciones y manifestaciones en la década de 1760 para protestar por la Ley del Timbre (Stamp Act). Al principio de 1770, Adams había mejorado sus métodos organizativos y de publicity. Por ejemplo, a él se debe la organización del Motín del T é (en inglés: Boston Tea Party), que PRJVeek ha denominado «la mayor y mejor actividad de publicity de todos los tiempos», un acto en el que colonos vestidos como indios tiraron cajas de té de un mercante británico al puerto de Boston, como protesta contra Gran Bretaña, considerado un precedente de la Guerra de Independencia de los Estados Unidos por los impuestos británicos. Esta rebelión de los colonos en el puerto de Boston tuvo lugar el martes 16 de diciembre de 1773 y nació como consecuencia de la aprobación por Gran Bretaña en 1773 del Acta del Té, que gravaba la importación a la metrópoli de distintos productos, incluido el té, para beneficiar a la Compañía Británica de las Indias Orientales, a quien los colo­ nos boicoteaban comprando el té de Holanda. Este acto recibió cobertura informa­ tiva por todas las colonias. Otro de los hechos más conocidos de Adams fue denominar «Masacre de Boston» a la muerte de cinco colonialistas a manos de tropas británicas durante una manifestación; este apelativo inflamó a la opinión pública y la puso en con­ tra de Gran Bretaña. Adams tenía un fino sentido de cómo el simbolismo podía mani­ pular la opinión pública.

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De igual forma, el panfleto de Tom Paine, Common Sense (Sentido Común) logró mover a los ciudadanos más tibios hacia la independencia. En tres meses se vendieron más de 120.000 copias del panfleto, un ejemplo temprano de comunicación política a una audiencia nacional. Después de la independencia, Alexander Hamilton, John Jay y James Madison escribieron los Federalist Papers (85 ensayos que promovían la ratifica­ ción de la Constitución de los Estados Unidos), con los que pretendían obtener el apoyo de la población a la Constitución. El esfuerzo radicaba en la redistribución del mismo artículo de opinión a través de los medios de comunicación, un concepto que está toda­ vía vigente.

I 1800: La edad de oro del agente de prensa El siglo X IX fue un período de crecimiento y expansión de Estados Unidos. También fue la edad dorada del agente de prensa, que el Webster's New World D ictionary define como «una persona que trabaja para lograr cobertura mediática (publicity) para un individuo, una organización, etc.». También fue la era del hype, la hábil utilización de los medios y otros instrumentos para promocionar a un individuo, una causa o incluso un producto o servicio, como un circo. Los agentes de prensa fueron capaces de vanagloriar a Davy Crockett como un héroe fronterizo con el fin de lograr el apoyo político de Andrew Jackson; atraer a miles de per­ sonas a las giras de Buffalo Bill y de la francotiradora Annie Oakley, hacer una leyenda de Daniel Boone; y promocionar a cientos de personalidades. Estos antiguos agentes de prensa y las personas del espectáculo a las que solían repre­ sentar se aprovechaban de la credulidad del público y de sus ganas de entretenimiento. Los anuncios y las noticias en prensa se exageraban hasta el punto de ser mentiras ultra­ jantes. Al preparar la llegada de una atracción, el agente de prensa dejaba un paquete de entradas en la mesa del director del periódico local junto con los comunicados. La volu­ minosa publicity solía tener buenos resultados, y los periodistas, directores y sus familias acudían en masa y gratuitamente a su espectáculo sin tener en cuenta consideraciones éticas que, actualmente, prohíben semejantes prácticas.

El legado de P. T. Barnum El individuo que mejor representa lo hype y al típico agente de prensa norteamericano del siglo X IX es Phineas T. Barnum, el gran hombre del espectáculo. Era el maestro de lo que Daniel Boorstin denomina los sendoacó n teám ien tos, es decir, un evento planificado que se produce fundamentalmente para aparecer en los medios de comunicación. Bar­ num utilizaba un lenguaje florido y la exageración para promocionar sus atracciones en una época en que el público estaba hambriento de cualquier tipo de entretenimiento. Barnum empezó a hacerse famoso en 1835 exhibiendo a Joice Heth, una afroame­ ricana de la que se decía había sido niñera de George Washington, por lo que debería tener 161 años de edad. Barnum y su ayudante, Levi Lyman, alentaban el debate público sobre su origen y edad porque no solo generaba cobertura mediática, sino la venta de entradas, ya que la gente quería verla con sus propios ojos. En 1840, otra de las exhi­ biciones de Barnum, Feje Mermaid, generó una gran polémica (y muchísima cobertura informativa). Feje Mermaid era una criatura extraña que aparentaba ser mitad mono y mitad pez. Barnum citaba la opinión de varios clérigos que decían que la unión de dos especies podría darse, pero alentaba a la gente a que acudiera al Museo de América, en Nueva York, para verlo, cosa que hicieron miles de personas.

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La evolución de las relaciones públicas

Gracias a Bamum, Tom Thumb se convirtió en una de las grandes sensaciones del siglo. Era un enano que solo medía 71 centímetros de altura y pesaba 7 kilos, pero era un excepcional cantante, bailarín y comediante que recitaba monólogos. Barnum hizo de la boda del «General» Tom Thumb con otra enana un evento de relaciones públicas. Con­ siguió incluso importantes eventos en Europa para Thumb, presentándole primero ante los líderes sociales de Londres, que quedaron encantados. De este encuentro obtuvo una invitación a palacio y, desde ese momento, llenó los teatros todas las noches. Incluso en su época, Bamum conocía el valor del respaldo de los personajes públicos. Otro éxito de Bamum fue la promoción de Jenny Lind, el «ruiseñor sueco». Lind era famosa en Europa, pero nadie conocía su preciosa voz en Estados Unidos hasta que Bamum organizó una gira por la nación y la convirtió en un icono popular. Logró llenar los teatros en todos sus estrenos en todas las comunidades, donando parte de los ingresos a obras benéficas. Como actividad cívica, el acontecimiento atrajo a muchos líderes de opinión de la ciudad, por lo que el público de a pié se agolpaba para asistir al evento; una técnica que siguen utilizando los publicistas de acontecimientos de entretenimiento.

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En el trabajo

u N M U N □□

n / Ain /!nn Ainri irnri n u v r Las raíces de las relaciones públicas en otros países l académico británico J. A. R. Pimlott escribió en una ocasión. «Las relaciones públicas no son un fenómeno exclusivam ente nor­ teamericano, pero en ninguna parte han florecido tanto como en Estados Unidos. En ninguna otra parte son tan practicadas, tan lucrativas, tan pre­ tenciosas, tan respetables e indiscu­ tibles, tan objeto de sospecha y tan extravagantemente ensalzadas». Sin embargo, es im portante ser cons­ cientes de que otros países tienen sus propias historias. A continuación se ofrece una muestra representativa.

E

Alemania Las com pañías ferroviarias y otras grandes com pañías emprendieron esfuerzos d e publicity a mediados del siglo xix. Alfred Krupp, fundador de la Krupp Company, que se convir­ tió en la primera empresa industrial

de Alem ania, y la base del poder bélico nazi, escribió en 1866: «Cree­ mos que ha llegado el momento de que los informes impuestos sobre las cuestiones relativas a la fábrica debe­ rían divulgarse, junto con los hechos, de forma regular en informaciones periodísticas para se rvirá un público ilustrado».

Gran Bretaña La Marconi Company, líder mundial en telegrafía inalám brica, creó un departam ento en 1910 para divul­ gar comunicados de prensa sobre sus avances y operaciones. En 1911, la primera cam paña d e relaciones públicas gubernamental fue desarro­ llada por la Comisión de Seguros para explicar las ventajas del National Insu­ rance Act, una medida poco popular que había provocado mucha publicty negativa.

El M inisterio de Aviación había nombrado al primer oficial de prensa del Gobierno en 1919, y un año más tarde, el Ministerio de Sanidad seleccionó a sir Basil Clarke, un anti­ guo corresponsal de la agencia Reu­ ters, como director de información. En 1922, el Gobierno creó el British Broadcasting Service (BBC) como un medio para comunicar los valores y puntos de vista británicos a sus colo­ nias y otros países. La asesoría profesional de rela­ cion es p ú b licas para las e m p re ­ sas llegó al país en 1924, cuando sir Basil Clarke creó una em presa de asesoría en Londres. Para su primer cliente, un grupo de productos lác­ teos, promovió la ¡dea de pasteurizar la leche, una innovación que se había enfrentado a la oposición de la población. Un año más tarde, se nombró a sir John Elliott responsable (continúa)

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Rol

de relaciones públicas de la Southern Railway Company.

la India, empezó sus programas de relaciones públicas y comunicación a los empleados en 1912.

Australia Las relaciones públicas en Australia se centraron fundamentalmente en la publicity hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. Cuando el General estadounidense Douglas MacArthur llegó tras su fuga de Corregidor en 1942, introdujo el término relaciones públicas y, con un personal altamente cualificado, demostró las numerosas formas de fom entar su imagen y su esfuerzo bélico. La industria creció de forma conti­ nua y, en 1960, se creó el Public Rela­ tions Institute of Australia (PRIA). Entre los profesionales más destacados se cuentan George Fitzpatrick, conside­ rado el primer australiano que realizó actividades de relaciones públicas, y Eric White, quien, según una fuente, «creó la industria de relaciones públi­ cas» en Australia. Ya en la década de los sesenta, W hite abrió sucursales de su empresa en seis países de la cuenca del Pacífico.

India Aunque la India tiene un largo histo­ rial de reyes y emperadores que uti­ lizaron métodos de comunicación y propaganda, las relaciones públicas modernas empezaron probablemente durante la Primera Guerra Mundial, cuando el gobierno llenó el país de tablones de anuncios para movilizar a los ciudadanos en apoyo a la guerra. Según C. V. Narasimha Reddi, editora de Public Relations Voice, «las relacio­ nes públicas jugaron un papel muy activo en la independencia de la India. Gandhi, por ejemplo, utilizó músicos, reuniones, concentraciones, discur­ sos y entrevistas en los medios para llegar a la población rural y urbana y concienciarla sobre la importancia de la lucha por la independencia. De hecho, varios profesores indios han llamado a Gandhi"el padre de las rela­ ciones públicas en la India".TATA, una de las empresas más importantes de

Filipinas La industria de las relaciones públi­ cas en Filipinas fue im portada de Occidente en la década de 1940. De hecho, se considera que el país es «el lugar de nacimiento de las relaciones públicas en el Pacífico». Los funcio­ narios encargados de la información pública del Ejército de Estados Unidos emitían con regularidad comunicados a la prensa filipina durante la Segunda Guerra Mundial.Tras la guerra, el con­ cepto fue adoptado por las em pre­ sas locales, y se organizó la Business Writers Association o f the Philippines para promocionar la ¡dea de la res­ ponsabilidad social de las empresas. Entre los personajes a destacar de los pioneros filipinos se encuentra Pete Teodoro, entonces director de relaciones públicasde Elizalde& Company, un fabricante de pinturas. Fue el primero que organizó una campaña de relaciones públicas para crear una buena opinión pública y volumen de negocio con los arquitectos y contra­ tistas locales. En 1966, la empresa San Miguel, una de las empresas más grandes y famosas del país, conocida mundial­ m ente por su cerveza San Miguel, creó el primer departamento de rela­ ciones públicas.

Anteriormente, la mayor parte de las «relaciones públicas»era realizada por el Gobierno. A mediados de la década de 1980, se creó una asociación rusa de profesionales de relaciones públi­ cas para promocionar los estándares y ofrecer una educación continua.

Tailandia Las relaciones públicas en Tailandia, como en muchos países, se remontan a la década de 1950. Esko Pajasalmi, de Finlandia, es conocido por ser el que creó la primera empresa de rela­ ciones públicas. Creó su consultora, Presko, tras haber ejercido durante más de una década de misionero cris­ tiano en el norte de Tailandia. Presko terminó convirtiéndose en la mayor firma de relaciones públicas del país y fijó el punto de referencia para las empresas que la siguieron. Una de las prim eras cam pañas de Presko fue para Colgate-Palmo­ live después de que se acusara fal­ sam ente a la pasta de dientes de contener grasa de cerdo. La com u­ nidad m usulm ana estaba horrori­ zada, y Colgate perdió de inmediato el 100% del mercado en el sur de Tai­ landia. Pajasalmi se puso en contacto con los líderes musulmanes, los llevó a inspeccionar las fábricas y consi­ guió convencerlos de los rumores eran infundados. El negocio se rea­ vivó de nuevo.

Emiratos Árabes La Federación Rusa □ fin de la Unión Soviética en 1991 fomentó una economía de mercado y reformas democráticas que provo­ caron un rápido crecimiento del sec­ tor de las relaciones públicas en las empresas privadas y en el Gobierno. Con la nueva apertura, las empresas empezaron a vender productos y ser­ vicios en la nueva Rusia con la ayuda de métodos occidentales de publici­ dad, relaciones públicas y promoción. Además, las empresas rusas empeza­ ron a comprender la importancia de anunciar sus productos y servicios.

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El crecimiento acelerado de los nego­ cios y el desarrollo económico de las pasadas décadas, especialmente en Duba i, ha favorecido el desarrollo de las relaciones públicas en los Emira­ tos Árabes. A mediados de los años 80, la m ayoría de los departam en­ tos gubernam entales y otras insti­ tu cio n es crearon departam en to s de relaciones públicas. Además, en esta época tam bién se establecie­ ron muchas empresas de relaciones públicas para s e rv irá las empresas m ultinacionales que operaban en Oriente Medio.

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La evolución de las relaciones públicas

Expansión hacia el Oeste Durante todo el siglo X IX , las técnicas de pvblicity y promoción ayudaron a poblar el Oeste de Estados Unidos. Los especuladores inmobiliarios distribuían folletos y otros materiales que describían a cada comunidad como «el Edén en el Oeste», lo que un crí­ tico de la época calificó de «fraude descarado, repleto de exageraciones y descripciones falsamente coloreadas y poco ajustadas a la realidad». Un folleto sobre Nebraska, por ejemplo, describía el territorio como «el ideal donde emigrar... acotado al norte por la “aurora boreal” y al sur por el Día del Juicio Final». Otros folletos eran más realistas des­ cribiendo el terreno fértil, la abundancia de agua y la posibilidad de ganar una fortuna. Los ferrocarriles estadounidenses, en particular, recurrieron extensamente a las rela­ ciones públicas y a los agentes de prensa para atraer a colonos y aumentar sus operacio­ nes. Como lo describe Andy Piasecki, profesor del Queen Margaret University College de Edimburgo: «La expansión de los ferrocarriles dependía de la publicity y la promoción. No resulta sorprendente que cualquier inversión en la expansión occidental dependiera de encon­ trar población. Muchas empresas ferroviarias eran tanto agencias de colonización como empresas de transporte. Sin población, no se podía mantener el servicio ferroviario y, puesto que en aquella época había poca población en el Oeste, había que atraerla». Por consiguiente, las empresas como Burlington y Missouri Railroad se encarga­ ron de fomentar los asentamientos en el Oeste desde Inglaterra y otros lugares. Estas dos empresas abrieron una oficina de información en Liverpool que distribuía boletines informativos y mapas, y que colocaba historias en la prensa local. Además, los ferrocarri­ les promovieron conferencias sobre la emigración al Oeste americano. Según Piasecki, «La joya de la corona de Burlington era una especie de espectáculo itinerante, una confe­ rencia ilustrada con 85 cuadros, cada uno de unos 82 metros cuadrados». La publicity y las actividades de promoción obtuvieron buenos resultados. Pasecki señala: «Durante la década de 1870 y la de 1880, los ferrocarriles atrajeron unos 4,5 millo­ nes de personas a los estados del Medio Oeste, y fueron responsables de la creación de casi dos millones de granjas. No se hubiera podido lograr nada de eso sin complejas estrategias de comunicación estrechamente vinculadas a sus objetivos empresariales». A finales del siglo X IX , la empresa Santa Fe Railway puso en marcha una campaña para atraer turistas al Suroeste. Encargó a docenas de pintores y fotógrafos que mostraran el espectacular paisaje y a indios americanos saludando, recogiendo maíz y bailando.

Los movimientos políticos y sociales Los albores del siglo X IX también asistieron al desarrollo de las técnicas de relaciones públicas en el frente político y activista. Amos Kendall, un antiguo director de un perió­ dico de Kentucky, se convirtió en uno de los miembros más cercanos al «gabinete de la cocina» del presidente Andrew Jackson y fue, probablemente, el primer secretario de prensa de un presidente de Estados Unidos. Kendall analizaba la opinión pública sobre distintas cuestiones, asesoraba a Jackson e interpretaba sutilmente sus rústicas ideas, dándoles forma en discursos y comunicados de prensa. También ejerció como agente en la preparación de las giras de Jackson, escri­ bió artículos ensalzadores que enviaba a los periódicos que le apoyaban y fue, probable­ mente, el primero en utilizar la reproducción de estos artículos en las relaciones públicas; casi toda la historia complementaria o editorial sobre Jackson era reproducida y distri­ buida ampliamente. La reproducción de los artículos en prensa sigue siendo habitual en la actual práctica moderna.

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I IA Y /P ico constantes históricas

a evolución de las relaciones públicas se puede encuadrar en una línea que va desde los tiem­ pos antiguos hasta la actualidad, pero hay constantes históricas que trans­ cienden el tiempo y el lugar. Margot Opdycke Lamme, de la Universidad de Alabama, y Karen Miller Russell, de la Universidad de Georgia, afirman: «la función de las relaciones públicas ha permanecido insólitamente cons­ tante a lo largo del tiempo». Y hay cinco constantes históricas.

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Beneficio En la bibliografía histórica el benefi­ cio es una motivación constante en la función de las relaciones públicas. En 1500, el papa Clemente VIII usó tácti­ cas de relaciones públicas para recau­ dar dinero. Cincuenta años después, el Harvard Collegefueel primer cole­ gio universitario que desarrolló una campaña. Los ferrocarriles am erica­ nos, hacia 1800, usaban las relaciones con los medios, exhibiciones y aga­ sajos a la prensa para incrementar la venta de billetes.

Reclutamiento Lamme and Russell manifiestan: «En la Edad Media, los monjes irlandeses, las Cruzadas y la Iglesia Católica en

España, empleaban métodos de rela­ ciones públicas para reclutar a per­ sonas para sus guerras santas». Son's o f Liberty (los Hijos de la Libertad), a mediados de 1700, usaba panfletos, manifestaciones y eventos para reclu­ tar miembros de oposición a las colo­ nias británicas.

Legitimidad El respaldo de terceras partes se ha usado en todos los tiempos para legi­ timar causas e Instituciones. La Aba­ día de Glanstonbury se apropió de la leyenda del Rey Arturo para legiti­ mar el dominio de Inglaterra sobre los Celtas. P. T. Barnum y las compañías ferroviarias se aliaban a menudo con los líderes de opinión para dar credi­ bilidad a sus actividades.

Agitación Las ligas antialcohol y los movimien­ tos sufragistas usaban la agitación social para concienciar sobre el pro­ blema del alcoholismo y la discrimi­ nación de géneros. Lamme y Russell también afirman: «La batalla de 1890 entre W estlnghouse y Edison por la corriente eléctrica incluía logos y térm inos de explotación patéticos, mientras que Standard OH se metió en las relaciones públicas para librar

una batalla contra los promotores de la ley sobre monopolio».

Defensa Las tácticas de relaciones públicas se usaron para defender los m ovi­ mientos abolicionistas y Standard Olí las utilizó para impedir la ley sobre monopolio. Al final del siglo xix, John Muir defendía la necesidad de la crea­ ción de parques nacionales. Lamme y Russell apuntan: «Colec­ tivam ente, estas cinco motivaciones condujeron a una enorme variedad de tácticas, como folletos, libros y otros materiales impresos, obras de teatro, m úsica, arte, com prom isos con terceras partes, eslóganes y sím­ bolos, cobertura mediática, espectá­ culo y trucos publicitarios». De este modo, concluyen, «el concepto del desarrollo de las relaciones p úbli­ cas a lo largo del tiem po e s, por tanto, relevante en primer lugar por la escala de tácticas que se fueron empleando y tam bién por el desa­ rrollo gradual de las reglas de com ­ promiso».

Fuente: M. O. Lam m e & K. M. Russell (invierno 2010). cRemoving th esp in : Toward a n ew th e o ry of public relations history». Journalism Commun ¡catión Monographs, 17(4).

Los defensores de causas como la lucha contra la esclavitud, contra la prohibición y a favor de los derechos de las mujeres, utilizaron al máximo la publicity a lo largo de todo el siglo. En 1848, por ejemplo, los organizadores de la primera convención sobre derechos de las mujeres en las Seneca Falls, Nueva York, utilizaron muchas tácticas de relaciones públicas para promover la concentración y dar a conocer la causa. Recurrieron a comu­ nicados de prensa, folletos, peticiones legales, eventos especiales, giras de oradores e incluso conceptos prematuros de gestión de conflictos potenciales (véase el Capítulo 10).

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Una de las actividades de publicity de mayor influencia para la abolición de la esclavitud fue la publicación de La Cabaña del Tío Tom, de Harriet Beecher Stowe, en 1852. La Women’s Christian Temperance Union (W CTU) usó, desde 1870, una gran variedad de estrategias de relaciones públicas para con­ seguir la prohibición del alcohol y el sufragio universal. Algunas de estas técnicas incluían (1) distribución de hojas informativas y comu­ nicados a la prensa, (2) apertura de cafeterías, (3) manifestaciones en frente de las tiendas de licores, (4) desplazamientos puerta a puerta para persuadir a los votantes. Otro grupo activista fue la Anti-Saloon League of America, que usó panfletos, carteles, conferencias y lobbásmo para conseguir, en 1920, la promulgación de la Enmienda Die­ ciocho, que prohibía la venta y consumo de productos alcohólicos en los Estados Unidos. Otros activistas de la segunda mitad del siglo X IX se centraron en la discriminación racial. Ida B. Wells nació en la esclavitud en 1862 y tenía solo 22 años cuando se negó a levantarse cuando un revisor le dijo que dejara su asiento en un tren, (esto sucedió más de 70 años antes que lo ocurrido con Rosa Park, que se convirtió en el símbolo de los movimientos por los derechos civiles en 1960). Ida editó un perió­ Ida B. W ells dico que promovía la no segregación (que luego fue quemado por un grupo de blancos) y que estaba a favor de leyes que prohibieran los Sus escritos y el u so de las relaciones linchamientos (tres amigos suyos fueron linchados y apaleados hasta la públicas fueron un Instrumento vital para llevar las ¡deasantlrraclstasa las mentes muerte por un grupo de blancos). Escribió artículos y libros, pronun­ de los ciudadanos norteamericanos. ció cientos de discursos y fue tejiendo hábilmente los argumentos para cambiar la opinión pública en Estados Unidos y Europa. También fue la fundadora de la National Association of Colored People (NAACP) y se convirtió en uno de los líderes de color de más influencia en su tiempo. Durante la segunda mitad del siglo X IX también hubo movimientos ecologistas. El naturalista John Muir empezó una campaña para proteger la naturaleza y crear parques nacionales. Escribió varios libros, docenas de artículos, envió cientos de telegramas y pronunció conferencias por todo el país. En 1889, colaboró con la revista Century M agazine, de gran influencia, para promover una campaña que solicitaba el apoyo del congreso para crear el Yosemite National Park. La campaña de relaciones públicas de este activista tuvo éxito y hoy en día los ciudadanos siguen disfrutando de la protección de Yosemite.

Primeras iniciativas corporativas La ola de industrialización y urbanización que recorrió Estados Unidos tras la Guerra Gvil favoreció la creación de nuevos negocios que competían en el mercado. El propietario de unos almacenes de Filadelfia, John Wannamaker, fue uno de los primeros vendedores al por menor que utilizó tácticas de relaciones públicas para atraer a los clientes. En 1870, publicó una revista que se entregaba gratuitamente. También colocó carteles sobre la bonanza de sus productos y servicios en sus almacenes e, incluso, organizó un grupo de lectura al que traía a reconocidos oradores. Otro gran almacén, Mac/s, instaló, en 1870, su primer escaparate decorado de Navi­ dad para atraer a los clientes. Sin embargo, su gran golpe de efecto en relaciones públicas fue la creación del Desfile del Día de Acción de Gracias de Mac/s, que empezó en 1924. En 1933, más de un millón de personas asistieron al desfile en Nueva York. Todavía hoy, el desfile atrae a miles de personas y tiene una gran audiencia televisiva.

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La Westinghouse Corporation creó lo que se considera el primer departamento interno de publicity, para promover el concepto de corriente alterna frente al sistema de corriente continua de Thomas Edison. George Westinghouse ganó la batalla pública a Edison y el sistema de corriente alterna se convirtió en el estándar en los Estados Uni­ dos. En 1897, la Association of American Railroads utilizó el término relaciones públicas en unos de sus documentos empresariales.

I 1900-1950: La era de los pioneros A comienzos del siglo X X , las relaciones públicas habían empezado a reinventarse a sí mis­ mas mediante las líneas periodísticas. El énfasis pasó de la promoción exagerada y el agente de prensa al uso, de los tiempos de Barnum, a la idea de que los hechos y la información eran lo más efectivo. En este cambio influyeron dos factores. El primero, el modelo de agente de prensa no encajaba en las operaciones y objetivos de las grandes empresas. Y el segundo, el recientemente surgido sector de las relaciones públicas atrajo a periodistas que se sentían más cómodos con la objetividad y la diseminación de información.

Ivy Lee: el primer consejero de relaciones públicas El pionero de la nueva aproximación a las relaciones públicas fue Ivy Ledbetter Lee, un antiguo periodista de negocios del New York Times, el New York World y el New York Ame­ rican. Empezó como publicista, pero pronto su actividad creció hasta ser considerado el primer consejero de relaciones públicas. Cuando Lee abrió su primera firma de relaciones públicas, Parker and Lee, en 1905, hizo una declaración de principios que establecía un nuevo modelo para la práctica de las relaciones públicas: información pública. Lee ponía el acento en la difusión de informa­ ción verdadera y precisa en vez de información distorsionada, bype y exagerada. Uno de sus primeros clientes fue la Pennsylvania Railroad Company, que le con­ trató como «asesor de publicity» para dirigir las relaciones con la prensa. Su primera tarea consistió en convencer a la dirección de que la política de actuar en secreto y negarse a hablar con la prensa, típica de muchas grandes empresas de la época, era una pésima estrategia para lograr una buena opinión pública y la comprensión del público. Cuando se produjo el siguiente accidente ferroviario, Lee ofreció a la prensa instalacio­ nes, divulgó toda la información disponible y permitió a los periodistas que visitaran la escena del desastre. Aunque esta acción fue considerada por los conservadores directores del ferrocarril como una indiscreción imperdonable, posteriormente reconocieron que la compañía había recibido comentarios periodísticos más justos que los recibidos hasta entonces en ocasiones análogas. No pasó mucho tiempo antes de que las demás compañías ferroviarias adoptaran una política de información más abierta. En 1912, Lee se había convertido en el asistente eje­ cutivo del presidente de la Pennsylvania Railroad Company, lo que Scott Cutlip, en su historia de las relaciones públicas, llamó «el primer caso conocido de un profesional de las relaciones públicas en un puesto de alto nivel». Uno de los mayores logros de Lee se produjo en 1913-1914, con la campaña sobre la subida del precio del transporte en los ferrocarriles. La compañía Pennsylvania Rail­ road, tras años de aumentar gastos, necesitaba subir un 5 % el precio de sus transportes para mantenerse en el negocio, pero había una considerable oposición por parte de la opinión pública y una Comisión de Comercio Interestatal bastante escéptica. Lee creía que tanto el público como la Comisión entenderían la subida de precios si se les propor­ cionaba la información precisa y se les hacía conscientes de la situación.

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Burton St. John HI, en un artículo de la Public Relations R eview , cuenta cómo con­ dujo Lee la campaña. No solo distribuyó información a la prensa sobre la situación de los ferrocarriles sino que, además, y rompiendo con la tradición de las prácticas de publi­ city que imperaban hasta entonces, identificó las fuentes de información. Después de cada audiencia con la comisión, Lee distribuía el testimonio de la compañía ferroviaria a la prensa, los empleados del ferrocarril, lectores, congresistas, legisladores estatales, recto­ res de universidad y directores de colegios universitarios, y otros líderes de opinión como el clero. Otras de sus técnicas fueron los folletos y boletines para los usuarios del ferroca­ rril y los líderes de opinión, una oficina de oradores y la reimpresión de discursos. La campaña dio sus frutos. La oposición de la opinión pública decayó y las cámaras de comercio de todo el país bombardearon a la Comisión con resoluciones que apoyaban a la compañía ferroviaria. La comisión, finalmente, aprobó la subida del 5 %. St.John concluye, «la campaña de propaganda de Lee es el punto de referencia en la historia de las relaciones públicas». Lee asesoró a una serie de empresas y organizaciones de beneficencia a lo largo de su vida, pero su trabajo más conocido fue el que realizó para la familia Rockefeller. En 1914, John D. Rockefeller, Jr. contrató a Lee al inicio de unos sangrientos sucesos a favor de una huelga, conocidos como la masacre de Ludlow, en la fábrica de la familia Rockefeller de la Colorado Fuel and Iron Company. Lee fue a Colorado para descu­ brir lo que había pasado (investigación) y hablar con las dos partes. Se percató de que los líderes de los trabajadores estaban consiguiendo divulgar su punto de vista al hablar libremente con los medios de comunicación, pero que los ejecutivos de la empresa calla­ ban y eran inaccesibles. El resultado, por supuesto, era una ingente cobertura infor­ mativa negativa y críticas del público dirigidas a la familia Rockefeller y a la empresa CF&I. Lee propuso una serie de boletines informativos de la dirección que se distribuyeran a los líderes de opinión de Colorado y de todo el país. Estos impresos estaban diseña­ dos para divulgar meditadas reflexiones sobre diversas cuestiones relativas a la minería, la producción y el trabajo. En total, se produjeron 19 boletines en un período de varios meses y se enviaron por correo a unas 19.000 direcciones. Incluso en esta época tem­ prana, Lee conocía el valor de llegar directamente a los líderes de opinión que, a su vez, tenían una gran influencia para conformar la opinión y el debate públicos. Lee organizó una serie de actividades de relaciones públicas en nombre de CF&I durante 1914 y 1915, y llegó incluso a convencer al gobernador de Colorado para que escribiera un artículo a favor de la posición adoptada por la empresa. Lee también per­ suadió a Rockefeller para que visitara la fábrica y hablara con los mineros y sus familias. Lee se aseguró de que la prensa estuviera allí para tomar nota de la comida de Rockefe­ ller con los trabajadores en el comedor, de cómo picaba en la mina y de cómo se tomaba una cerveza con los mineros tras el trabajo. La prensa quedó encantada. Se mostró a Rockefeller preocupado por las dificultades que atravesaban sus trabajadores y la visita tuvo como resultado un cambio de política y más prestaciones para los trabajadores. Por supuesto, todas estas actividades también lograron evitar que el sindicato United Mine Workers se afianzara en sus posiciones. Lee siguió asesorando a la familia Rockefeller y a sus diversas empresas, pero tam­ bién asesoró a otros clientes. Por ejemplo, asesoró a la American Tobacco Company para que iniciara un plan para compartir beneficios, a la Pennsylvania Railroad para que invirtiera en la rehabilitación de sus estaciones, a la industria del cine para que dejara de aumentar los presupuestos de publicidad y a la compañía de metro de Nueva York para promocionar varias de sus estaciones, como la del Museo de Historia Natural, como manera de incrementar el número de usuarios.

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En la actualidad se le recuerda por sus cuatro importantes contribuciones a las rela­ ciones públicas: (1) avanzar la idea de que las empresas y el sector deben aliarse con el interés público, (2) relacionarse con los altos ejecutivos y no iniciar ningún programa salvo que se tenga el respaldo activo de la dirección, (3) mantener una comunicación abierta con los medios de comunicación, y (4) destacar la necesidad de humanizar los negocios y llevar sus relaciones públicas al ámbito de la comunidad de empleados, con­ sumidores y vecinos.

Edward L. Bernays: padre de las relaciones públicas modernas El modelo de información pública de Lee se usa todavía, pero una nueva aproxima­ ción a la práctica de las relaciones públicas, que data de 1920, enfatiza el concepto de «persuasión científica». Uno de los promotores de este con­ cepto fue Edward L. Bernays, quien, gracias a brillantes campa­ ñas y amplia promoción personal, se convirtió en el «padre de las relaciones públicas modernas» cuando murió en 1995, a la edad de 103 años. Bernays, sobrino de Sigmund Freud, conceptuó un tercer modelo de relaciones públicas que ponía el énfasis en la apli­ cación de la investigación de las ciencias sociales y en la psi­ cología conductista para formular campañas y mensajes que pudieran cambiar las percepciones de la gente y fomentar deter­ minados comportamientos. A diferencia del modelo de infor­ mación pública de Lee, que ponía el acento en la divulgación de informaciones precisas, el modelo de Bernays era, fundamental­ mente, un modelo de defensa y de persuasión científica. Incluía la escucha activa de los públicos, pero proponía la recepción de retroalimentación para formular un mejor mensaje persuasivo. James Grunig, de la Universidad de Maryland, un importante teórico de las relaciones públicas, lo ha denominado el modelo asimétrico bidireccional, uno de los cuatro modelos clásicos que se muestran en la página 55. Bernays se convirtió en un importante portavoz de las «nuevas» relaciones públicas con su libro Cristalizando la opi­ nión pública, publicado en 1923. En su primera frase anun­ ciaba: «Al escribir este libro he intentado establecer los Edw ard L. B ern ays principios generales que gobiernan la nueva profesión en ase­ Esta figura legendaria de las relaciones públicas soría en relaciones públicas». En las siguientes páginas, Ber­ tuvo una carrera brillante a lo largo de tres nays destacaba el alcance, la función, los métodos, técnicas cuartos de siglo; murió a los 103 años, en 1995. y responsabilidad social de un asesor en relaciones públicas, un Se le llegó a conocer como «el padre de las término que se convertiría en el núcleo de la práctica de la relaciones públicas modernas». profesión. ___________________________________ y El libro, publicado un año después del brillante tratado de Walter Lippmann sobre la opinión pública (La opinión pública), atrajo mucha atención y Bernays fue invitado por la Universidad de Nueva York a ofre­ cer el primer curso de relaciones públicas de la historia de Estados Unidos. Bernays, en d transcurso de su larga carrera, tuvo muchas campañas de éxito que se han convertido en dásicas. He aquí una muestra:

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■ El jabón Marfil. Procter & Gamble vendió millones de unidades de su jabón M ar­ fil cuando Bemays tuvo la idea de patrocinar un concurso de esculturas de jabón para niños en edad escolar. En el primer año participaron 22 millones de niños en el concurso, que perduró durante 35 años. El folleto de Bernays, con trucos para hacer esculturas con jabón, y que fue distribuido a millones de niños en sus escuelas, aconsejaba que se utilizaran «los modelos descartados para la cara, las manos y el baño». ■ «Antorchas de Libertad». Durante los felices años 20, Bemays fue contra­ tado por la American Tobacco Company para llegar al público femenino y aca­ bar con el tabú que impedía a las mujeres fumar en público. Su solución fue hacer desfilar a mujeres bellísimas, en el desfile de Semana Santa, en Nueva York, todas ellas con un cigarrillo encendido y un cartel que ponía «esto es la antorcha de la libertad». Así, haciendo del tabaco un símbolo de liberación, la venta de cigarrillos a mujeres subió como la espuma. Más tarde, Bemays, dijo que si hubiera conocido los peligros del tabaco no hubiera aceptado hacer la campaña. ■ El jubileo dorado de la luz. Para celebrar el 50 aniversario del invento de Thomas Edison, la bombilla eléctrica, Bemays logró llamar la atención de todo el mundo con el Jubileo Dorado de la Luz en 1929. Fue idea suya, por ejemplo, que todas las empresas suministradoras de electricidad del mundo cortaran la electricidad al mismo tiempo, durante un minuto, en honor a Edison. El presidente Herbert Hoover y muchos otros dignatarios asistieron al evento, y el servicio de correos estadounidense emitió sellos conmemorativos de dos centavos. Bill Moyers, en una entrevista a Bamays en 1984, le dijo: «Sabe usted, consiguió que Thomas Edison, Henry Ford, Herbert Hoover y millones de norteamericanos hicieran lo que usted quería que hiciesen y consiguió que el mundo entero apagara las luces al mismo tiempo. Eso no es influencia, es poder». Bemays respondió, «pero, sabe usted, yo nunca lo consideré poder. Nunca lo traté como si fuera poder. La gente se deja llevar a donde quiere que la lleven». El periodista Larry Tye ha destacado una serie de campañas realizadas por Bemays a i su libro The Father o f Spin: Edward L. B em ays and the Birth o f Public Relations. Tye considera que Bemays tenía un planteamiento único para resolver problemas. En vez de pensar primero en técnicas, Bemays siempre pensaba en la «idea general» de cómo motivar a la gente. Por ejemplo, la industria del beicon quería promocionar su producto, por lo que Bemays tuvo la idea de que médicos de todo Estados Unidos respaldaran la idea de desayunar fuerte. No se mencionaba el beicon en modo alguno, pero las ventas se dispararon cuando la gente aceptó el consejo y empezó a tomar el tradicional desa­ yuno de huevos con beicon. Bemays, a lo largo de su larga vida, escribió constantemente sobre las relaciones públicas y su responsabilidad ética —llegó incluso a defender que los asesores en rela­ ciones públicas se acreditasen—. Un historiador lo describió como «el primer líder ideo­ lógico, sin duda alguna, de las relaciones públicas». Aunque fue nombrado en 1990 por la revista Life como uno de los cien estadouni­ denses más importantes del siglo XX, hay que señalar que tuvo a una poderosa socia en la persona de su mujer, Doris E. Fleischman, que era una escritora de gran talento, una fer­ viente feminista y la antigua editora dominical del New York Tribune. Fleishman fue una colaboradora a partes iguales en el trabajo de la consultora de Bemays, entrevistando a clientes, redactando comunicados de prensa, editando revistas de empresa y redactando y editando libros y artículos para revistas.

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hFHPhPr I IAY/P Los orígenes de las relaciones públicas en España l caso español no deja de ser curioso. A diferencia de muchos países europeos, España dis­ pone desde la década de 1970 de unos estudios universitarios (hoy gra­ dos, antes licenciaturas) que, en cam­ bio, no parecen haberse traducido en una consolidación y reconocimiento profesionales acordes con esta con­ solidación universitaria. Por consi­ guiente, hablar de una historia de las relaciones públicas en España es todavía prematuro, pues en realidad, historia, lo que se dice «historia», no existe, ya que la profesión, primero, y la enseñanza, después, penetraron en 1955 (de la mano de Joaquín Maestre) y en 1967 (de la mano de Jorge Xifra Heras), respectivamente. El desarrollo económico-social de España fue el principal m otivo de introducción de las relaciones públi­ cas en el país, gracias a los contactos del sector empresarial con el exte­ rior. Ante los nuevos problemas de opinión, información e imagen ins­ titucional y la necesidad de crear y m antener relaciones de confianza con los distintos públicos, fueron sur­ giendo departamentos y servicios de relaciones públicas tanto en el ámbito privado como en el público. Las primeras campañas de rela­ ciones, así llamadas ya, aparecen en España en 1955 de la mano del profe­ sional Joaquín Maestre, al que luego sucederían otros como Juan Viñas. El

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primer departamento de relaciones públicas se crea en 1958 en la agencia Publicidad Danis (en la que trabajaba Maestre). En esos años y, en especial, en la posterior década de 1960, se empieza a sentir la necesidad de rela­ ciones públicas en diversas empresas e instituciones. Para llenar este vacío, en 1960 nace la primera consultora española dedicada exclusivamente a este sen/icio, SAE de Relaciones Públi­ cas de Barcelona. Sus socios funda­ dores, Joaquín Maestre y Juan Viñas, inician una notable labor de aseso­ ra miento para varias organizaciones, públicas y privadas. En Madrid, bajo el título de «consejero de relacio­ nes públicas», estaba trabajando un irlandés, que desde años radicaba en España, Richard Jenner, que tenía la representación de algunas consulto­ ras estadounidenses. En 1961, estos profesionales deci­ dieron agruparse y fundar la Asocia­ ción Técnica de Relaciones Públicas, que tuvo corta vida por la escasez de profesionales y, en 1965, se ini­ ciaron dos movimientos asociativos, uno en Madrid y otro en Barcelona. Así, en Barcelona se fundó la Agru­ pación de Relaciones Públicas y, en Madrid, el Centro Español de Relacio­ nes Públicas (CENERP; presidido por Rafael Ansón). La junta directiva de la primera decidió, en sesión extraor­ dinaria, fusionarse con el CENERP al ser idénticos los fines de ambas

asociaciones, creándose así el CENERP Barcelona. En la actualidad, el asociacionismo profesional ha desaparecido y solo existen colegios profesionales en algunas comunidades autónomas, como Cataluña, Baleares y la Comuni­ dad Valenciana, donde los profesio­ nales de las relaciones públicas están diseminados con sus colegas publici­ tarios, pues los colegios acogen bajo un mismo techo profesional a ambos sectores. Hoy, sin embargo, las relaciones públicas como profesión están bien asentadas, aunque reina la confusión, cuando no el desconocimiento, sobre su verdadera función. En cuanto a la formación en rela­ ciones públicas, fue en 1967 cuando el profesor titular de derecho político, Jorge Xifra Heras, fundó la Escuela Superior de Relaciones Públicas, ads­ crita a la Universidad de Barcelona, y primer centro europeo en ofrecer un título oficial en relaciones públicas a partir de 1969 (Orden Ministerial del M inisterio de Educación y Ciencia de 28 de julio de 1969). En la actuali­ dad, la Escuela Superior de Relaciones Públicas ofrece el Grado en Publicidad y Relaciones Públicas que, en la mayo­ ría de universidades, ha sustituido a la Licenciatura en Publicidad y Relacio­ nes Públicas que fue creada en 1974. Este grado universitario se ofrece en más de 30 universidades españolas.

Otros pioneros Ivy Lee y Edward Bemays fueron los pioneros más reseñables en la profesión de relacio­ nes públicas entre 1900 y 1950, pero el sector está lleno de profesionales brillantes y per­ sonalidades coloristas. A continuación, se hace un repaso de otras figuras importantes.

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George Creel. El modelo de información pública que instauró Lee era también usado por George Creel, que era igualmente un reportero de periódicos. El pre­ sidente Woodrow Wilson le pidió que organizara un esfuerzo de relaciones públi­ cas para unir a la nación durante la Primera Guerra Mundial. En su libro Words That Won the War, James O. Mock y Cedric Larson escri­ ben: «El señor Creel juntó a un brillante grupo de periodistas, profesores, agentes de prensa, editores, artistas y otros manipuladores de los símbolos de las relacio­ nes públicas en un conjunto que América no había vista nunca unido». Entre sus actividades, el Comité Creel persuadió a periódicos y revistas para que cedieran espacio con el fin de animar a los norteamericanos a ahorrar comida y gastar en los Bonos de la Libertad, que compraron más de 10 millones de personas. Ese gigante esfuerzo de publicity tuvo un efecto igual de grande en el desarro­ llo de las relaciones públicas, al demostrar el éxito de dichas técnicas. También convenció a la gente del poder de los medios de información para modelar la opi­ nión y el comportamiento del público. A rthur W. Page. Page se convirtió en el vicepresidente de la American Telephone & Telegraph Company en 1927, y es reconocido como el creador de la idea de que las relaciones públicas deben tener una voz activa en la alta direc­ ción. Page también expresó la creencia de que el rendimiento de una empresa, y no las actividades de agente de prensa, constituían la base para obtener la aproba­ ción del público. Más que cualquier otro individuo, se reconoce a Page por sentar los cimientos del sector de las relaciones públicas de las grandes empresas. Fue consejero de numerosas corporaciones, grupos de beneficencia y universidades. Tras su fallecimiento en 1960, un grupo de socios de AT&T creó una sociedad de altos ejecutivos de comunicación con su nombre. La Arthur W. Page Society, compuesta por unos 350 ejecutivos, tiene varias reuniones al año y publica diver­ sos monográficos sobre la dirección de comunicación. La sociedad ha publicado a i su página web (www.awpagesociety.com) los seis principios de la dirección de relaciones públicas desarrollados por Page. Estos principios son: (1) decir la ver­ dad, (2) más valen hechos que palabras, (3) siempre hay que escuchar al consu­ midor, (4) anticipar la reacción del público y eliminar las prácticas que causen conflicto, (5) las relaciones públicas son una función directiva y de política de empresa que afecta a toda la empresa, y (6) tener sentido del humor, ejercitar la razón y mantener la cabeza fría en momentos de crisis. Benjamín Sonnenberg. Fue Sonnenberg quien sugirió que la Texaco Company patrocinara los conciertos de la Metropolitan Opera Company en la emisora de radio nacional. Este patrocinio de los conciertos de las tardes de los sábados, que se inició en 1940, prosiguió durante medio siglo. Sonnenberg pensaba que una breve mención de un cliente, en el contexto adecuado, era más eficaz que un largo artículo halagador. Propuso el patrocinio de Texaco como forma de llegar a los líderes de opinión y situar a la empresa como mecenas de las artes. El biógrafo Isadore Barmash describió a Sonnenberg como «el publicista más influyente de mediados del siglo XX». Tenía una opulenta casa en Nueva York a la que invitaba a muchos hombres y mujeres poderosos de Estados Unidos. Al preguntarle cuál era el secreto de su éxito, contestó: «Creo grandes pedestales para gente pequeña». Rex Harlow. Considerado por muchos como el «padre de la investigación de relaciones públicas», Harlow fue probablemente el primer profesor a tiempo completo de relaciones públicas. Como profesor en la School of Education de la Universidad de Stanford, Harlow dio clases de relaciones públicas de forma habi­ tual y también organizó seminarios por todo Estados Unidos. También fundó

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el American Council on Public Relations, que posteriormente pasaría a ser la Sociedad de Relaciones Públicas de América (Public Relations Society of Ame­ rica, PRSA). En 1952, fundó la Social Science Repórter, una de las primeras revis­ tas dedicadas a este sector. Leone Baxter. Baxter y su socio Clem Whitaker son reconocidos por fundar la primera consultora de gestión de campañas políticas en Estados Unidos. La firma dirigió las campañas de varios gobernadores y senadores de California, asesoró al general Dwight Eisenhower cuando se presentó a la presidencia en 1952 y ase­ soró a Richard Nixon sobre el famoso discurso «Checkers», que salvó su carrera como vicepresidente. W arren Cowan. La revista Portfolio llamó a Cowan «el perfecto hombre de las rela­ ciones públicas de Hollywood» porque su firma, Rogers y Cowan, fue una de las primeras en asesorar a la industria del cine en 1930. Cowan representó a celebrida­ des como Judy Garlan, Cary Grant, Frank Sinatra, Gary Cooper y Paul Newman a lo largo de su vida y hoy se le reconoce como mentor de publicistas de renombre de Hollywood. En 1944, Cowan inventó la campaña moderna de los Oscar haciendo correr rumores sobre las posibilidades de un actor de conseguir el premio. Una vez dijo: «S i no tenemos nada que publicitar, creémoslo». Cuando Cowan murió en 2008, a la edad de 87 años, fue enterrado con su teléfono móvil en la mano. Henry Rogers, su socio de toda la vida, dijo: «La comida de perros y las estrellas de cine son muy parecidas porque ambas son productos en busca de exposición». Eleanor Lam bert. «Gran dama» de las relaciones públicas de la moda, Lambert es reconocida por poner a diseñadores norteamericanos, como Bill Blass y Cal­ vin Klein, en el mapa cuando las marcas europeas dominaban el sector. También compiló la lista de «los mejor vestidos» durante 62 años, que siempre fue amplia­ mente cubierta por los medios de comunicación. Elm er Davis. Es presidente Franklin D. Roosevelt nombró a Davis jefe de la Ofi­ cina de Información de Guerra durante la Segunda Guerra Mundial. Tras utilizar el Comité Creel como modelo, Davis creó una inciativa de relaciones públicas aún mayor para promocionar la venta de bonos de guerra: lograr el apoyo de la prensa al racionamiento, fomentar la plantación de «jardines de la victoria» y generar una elevada productividad de los trabajadores norteamericanos para ganar la gue­ rra. La Voice o f A merica se creó para difundir las noticias sobre la guerra a todo el mundo, y la industria cinematográfica produjo una serie de películas para respal­ dar el conflicto bélico. La Oficina de Información de Guerra fue la precursora de la Agencia de Información de estados Unidos, que se creó en 1953. Moss Kendrix. «Lo que quiere el público es lo que cuenta» era el mantra de Kendrix, que fundó su propia empresa de relaciones públicas en 1944. Se le recuerda como el primer afroamericano en conseguir una gran compañía como cliente, Coca-Cola. A lo largo de su vida diseñó incontables campañas de publicidad y relaciones públicas para numerosas empresas. En el Museo de Relaciones Públicas (www.prmuseum.com) se cita: «Educó a sus clientes a considerar el poder consu­ mista de la población afroamericana y a los americanos a considerar a esta pobla­ ción mejor de lo que los antiguos anuncios describían».

Contribuciones de em presarios y presidentes Hay asimismo gente no profesional del sector que ha contribuido al desarrollo de las relaciones públicas y que ha hecho un uso exitoso de los conceptos básicos. Algunos de estos ejemplos son Henry Ford, Samuel Insull y Teddy Roosevelt.

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Hanry Ford. Henry Ford fue el primer gran industrial que utilizó frecuentemente dos conceptos de las relaciones públi­ cas. El primero es la noción de posicionamiento, la idea de que la credibilidad y la publicity siempre tienden hacia el pri­ mero que hace algo, y la segunda idea era la pronta accesibi­ lidad de la prensa. Joseph Epstein, autor de Ambition, afirma: «Puede que haya sido más un gran publicista que un gran mecánico». En 1900, Ford logró promodonar el prototipo del Modelo T enseñándoselo a un periodista del Tribune de Detroit. En 1903, Ford logró una gran cobertura mediática haciendo carreras con sus coches, una práctica que sigue siendo apli­ cada por los actuales fabricantes de automóviles. Generó gran publicity y se convirtió en el héroe de hombres y mujeres tra­ bajadores cuando subió el salario de sus obreros a 5 dólares diarios. Populista por naturaleza, una vez dijo, «Los negocios son un servicio, no una bonanza», una idea que todavía hoy mantienen muchos altos ejecutivos que creen en lo que hoy se denomina la responsabilidad social corporativa (RSC).

La evolución de las relaciones públicas

Teddy Roosevelt Theodore Roosevelt ganó el apoyo del públ ico a los parques nacionales viajando con un gru pode periodistas e influyentes empresarios a lugares como el Parque Nacional de Yosemite.

Samuel Insull. En términos empresariales, la Chicago Edi­ son Company abrió nuevos campos en las técnicas de relacio­ nes públicas bajo el liderazgo de su presidente, Samuel Insull. V__________________________________________________ Al tanto de la necesidad de mantener un contacto directo con los clientes, Insull creó una revista mensual, lanzaba novedades constantemente e, incluso, usó el cine como instrumento de relaciones públicas. En 1912 inició la llamada «factura rellena»: llenaba las facturas de los clientes con información sobre la empresa, una técnica que hoy en día usan muchas empresas de servicios. Hizo mucho para ampliar el mercado de las empresas de electricidad, por ejemplo, promocionando los electrodo­ mésticos eléctricos con el eslogan de que liberaban a la mujer de las tareas domésticas. Teddy Roo seve It.

El presidente Theodore Roosevelt (1901-1909) se reveló como un maestro de la publicity. Fue el primer presidente que utilizó profusamente las entrevistas de prensa para lograr el apoyo a sus proyectos. Conocía el valor de una gira presidencial a i términos de publicity. Por ejemplo, en una visita a lo que posteriormente sería el Par­ que Nacional de Yosemite, Roosevelt estuvo acompañado de periodistas y fotógrafos que publicaron elogiosos artículos sobre el proyecto preferido de Roosevelt, la necesidad de preservar áreas para el uso recreativo del público. Así, el presidente Roosevelt, consiguió la protección de 150 millones de acres para uso recreativo del público y se convirtió en el «padre» del movimiento conservacionista americano. Incluso su apodo, «Teddy», pro­ viene de la publicity generada cuando liberó a un osezno en una cacería y un fabricante de juguetes empezó a hacer ositos «Teddy» en reconocimiento al gesto humano del pre­ sidente. Es, probablemente, el único presidente de Estados Unidos que tiene un animal de peluche que se llama como él, un nombre que ha pervivido hasta hoy. Parece que el presidente Franklin D. Roosevelt tomó nota de las actividades de Teddy. Sus seguidores organizaron fiestas por todo estados Unidos en 1934 para cele­ brar su cumpleaños y obtener fondos para la investigación de la parálisis infantil. Esto llevó a la creación de la fiesta March of Dimes. La campaña de Cari Byor & Associates incluyó la organización de 6.000 eventos en 3.600 comunidades y permitió obtener más de un millón de dólares.

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I 1950-2000: Las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad Durante la segunda mitad del siglo XX, las relaciones públicas han pasado a ser, irrevocable­ mente, indispensables en el desarrollo social, político y económico de Estados Unidos. La expansión de la economía tras la Segunda Guerra Mundial produjo un rápido crecimiento en todas las áreas de las relaciones públicas. Las empresas abrieron departa­ mentos de relaciones públicas o ampliaron los existentes. El personal del sector público aumentó en número, así como las organizaciones sin ánimo de lucro, como institucio­ nes educativas, sanitarias o de asuntos sociales. La televisión llegó a finales de la década de 1950 como un nuevo desafío para los profesionales de las relaciones públicas. Nuevas consultoras de relaciones públicas surgieron por toda la nación. El crecimiento de la economía fue una de las razones de esta expansión, pero tam­ bién hubo otros factores. Entre estos, cabe incluir: ■ El aumento importante de la población urbana y suburbana. ■ El crecimiento de una sociedad menos personal representada por grandes empre­ sas, grandes sindicatos y grandes gobiernos. ■ Los adelantos científicos y tecnológicos, incluidas la automatización y la infor­ ma tización. ■ La revolución de las comunicaciones en términos de medios de comunicación. ■ Las consideraciones financieras básicas que, a menudo, sustituían el proceso de toma de decisiones más personalizado de una sociedad anterior más humanizada. Muchos ciudadanos se sintieron alienados y asombrados por unos cambios tan rápi­ dos, alejados del sentido de comunidad que había caracterizado las vidas de las anteriores generaciones. Buscaron poder a través de innumerables grupos de presión, centrándose en causas como el medio ambiente, las condiciones laborales y los derechos civiles. La opinión pública, explorada por medio de métodos nuevos y más sofisticados de realiza­ ción de encuestas, se hizo cada vez más poderosa para oponerse o aplicar cambios. Separadas tanto física como psicológicamente de sus públicos, la industria y las empresas estadounidenses recurrieron cada vez más a los especialistas en relaciones públicas para analizar a los públicos, hacer la planificación estratégica, resolver los pro­ blemas y crear incluso entornos de apoyo para la venta de sus productos y servicios. Los medios de comunicación también se hicieron más complejos y sofisticados, de forma que los especialistas en relaciones con la prensa, que comprendían cómo funcionaban estos medios, también tuvieron una gran demanda. Un ejemplo típico de programa de relaciones públicas de las grandes empresas de mediados del siglo fue la Aluminium Company of America (ALCOA). Presidiendo la operación estaba un vicepresidente de relaciones públicas y publicidad, asistido por el director de relaciones públicas y el de publicidad. Los departamentos incluían relacio­ nes con la comunidad, publicity de los productos, cine y televisión, publicaciones para los empleados, una oficina de prensa y redacción de discursos. La revista Alcoa N ews fue publicada para todos los empleados, así como otras publicaciones independientes para los que trabajaban en las veinte fábricas de todo Estados Unidos. La década de 1960 asistió a las protestas contra la guerra de Vietnam, el movimiento a favor de los derechos civiles, el movimiento ecologista, el interés por los derechos de las mujeres, y toda una serie de cuestiones. El sentimiento antiempresarial era muy elevado, las grandes empresas tuvieron que ajustar sus políticas para lograr una buena opinión pública y la comprensión del público. Así, la idea de la gestión de conflictos potenciales

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En el trabajo P E R S P E C T IV A S h F K P h F r I IA W P

Cuatro modelos de relaciones públicas os profesores James E. Grunig, de la Universidad de Maryland, yTodd Hunt,de Rutgers(la Uni­ versidad estatal de Nueva Jersey), establecieron cuatro modelos de rela­ ciones públicas en su libro Dirección de Relaciones Públicas, publicado en 1984. Los modelos, que se han utili­ zado ampliamente en la teoría de las relaciones públicas, ayudan a expli­ car cómo estas han evolucionado a lo largo de los años.

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Agenta de prensa/Pu¿>//c/fy Se trata de una com unicación uni­ direccio nal, fundam entalm ente a través de los medios de com unica­ ción, para difundir información que puede ser exagerada, distorsionada o incluso incompleta, para «tergiver­ sar» una causa, producto o servicio. Su propósito es defender y promo­ ver, sin necesidad de realizar una investigación o con muy poca inves­ tigación. P.T. Barnum fue la principal figura histórica durante la vigencia de este modelo, desde 1850 hasta 1900. Los deportes, el teatro, la música y el cine son los principales sectores en que se practica este modelo en la actualidad.

Información pública La divulgación de inform ación, sin que necesariamente tenga una inten­ ción de persuasión, es el principal objetivo de este modelo. Parte del

ideal periodístico de precisión y tota­ lidad, y el principal canal utilizado son los medios de comunicación social. Se analizan poco los hechos para deter­ minar los contenidos, pero se inves­ tiga un poco el público para conocer sus actitudes y disposiciones. Ivy Lee, un antiguo periodista, es la principal figura histórica de este modelo que empezó a desarrollarse entre 1900 y 1920. Los gobiernos, las organizacio­ nes sin ánimo de lucro y las empresas públicas son las principales institu­ ciones que utilizan este modelo en la actualidad.

Asimétrico bidireccional La persuasión científica es su obje­ tivo, y la comunicación se hace en doble sentido, con efectos distintos. El modelo presenta un proceso cir­ cular basado en la retroal i mentación, pero su principal objetivo es ayudar al com unicadora comprender mejor al público y cómo puede persuadirlo. La investigación se utiliza para plani­ ficar las actividades y definir los obje­ tivos, así como para averiguar si se ha alcanzado el objetivo. Edward L. Bernays es la principal figura histórica de este modelo, que empezó a uti­ lizarse en la década de los años 20. Los departam entos de marketing y publicidad de empresas en m erca­ dos competitivos son los que más lo utilizan.

Simétrico bidireccional La consecución de un entendimiento mutuo es el objetivo de este modelo, y la comunicación es de doble sentido con efectos equilibrados. La investiga­ ción fbrmativa se utiliza principalmente para averiguar cómo percibe el público a la organización y para determinar cuá­ les serán las consecuencias de las accio­ nes/políticas de la organización en el público. El resultado puede ser asesorar a la dirección para que realice determi­ nadas acciones o cambie las políticas. La investigación para la evaluación se utiliza para medir si las actividades de relaciones públicas han mejorado la comprensión del público respecto a la organización. Esta idea, que también se conoce como «creación de relacio­ nes», hace referencia al hecho de tener políticas y acciones que son mutua­ mente beneficiosas para ambas partes. Edward L Bernays, al final de su vida, respaldó este modelo yes considerado como uno de los principales defensores de este enfoque. Los académicos y líde­ res profesionales fueron, en la década de 1990, sus principales defensores, y ha sido utilizado por muchos profe­ sionales desde la década de 1980. Los campos de actuación actuales incluyen a los de las organizaciones que par­ ticipan en la identificación de temas potencialmente conflictivos y proble­ máticas públicas, la gestión de riesgos y crisis, y la planificación estratégica de largo alcance.

se añadió a la descripción del puesto de trabajo de un directivo de relaciones públicas. Esta fue la primera expresión de la idea de que las relaciones públicas tendrían que ser algo más que la mera persuasión de la gente sobre la corrección de la política empre­ sarial. Durante este período, surgió la idea de que, tal vez, sería beneficioso tener un

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diálogo con diversos públicos y adaptar la política empresarial a sus preocupaciones con­ cretas. Grunig denominó este planteamiento el de la comunicación sim étrica bidireccional, porque hay un equilibrio entre la organización y sus diversos públicos; la organización y el público pueden influirse mutuamente. La década de 1970 fue una era de reformas en los mercados bursátiles y de las rela­ ciones con los inversores. El caso del azufre en el golfo de Texas (Texas Gulf Sulfur) cambió para siempre las relaciones con los inversores al crear la idea de que una empresa debe divulgar de inmediato cualquier información que pueda afectar a su capitalización bursátil. El sector de las relaciones con los inversores floreció. En la década de 1980, la idea de que las relaciones públicas constituyen una fun­ ción directiva estaba en pleno apogeo. El término estratégico se convirtió en la palabra de moda, y el concepto de dirección por objetivos (M anagem ent by Objetives, MBO) fue res­ paldado masivamente por los profesionales de las relaciones públicas a medida que inten­ taban demostrar a la alta dirección que las relaciones públicas contribuían, en efecto, a los resultados de la empresa. Como señala Derina Holtzhausen, de la Universidad de Florida: «La dirección de relaciones públicas resalta la eficacia de la organización, la direc­ ción estratégica de la función mediante una identificación estratégica de los públicos, y la gestión de conflictos potenciales para evitar una crisis». La gestión de la reputación, o percepción, era la expresión de moda en la década de 1990. Burson-Marsteller, una de las mayores empresas de relaciones públicas, decidió que su actividad principal no eran las relaciones públicas sino, más bien, la «gestión de la percepción». Otras empresas declararon que su actividad consistía en «gestionar la repu­ tación». Sin embargo, se produjo cierto debate sobre si es posible gestionar una reputa­ ción, porque la reputación es el efecto acumulado de numerosas acciones y actividades. Sin embargo, la idea básica era que el personal de relaciones públicas trabaja para mantener la credibilidad, para construir relaciones sólidas internas y externas, y para ges­ tionar conflictos potenciales. Inherente a esta idea es la de que el personal de relacio­ nes públicas debe recurrir a la investigación para (1) hacer un seguimiento del entorno, (2) realizar auditorías de relaciones públicas, (3) realizar auditorías de comunicación, y (4) realizar auditorías sociales. A través de estas técnicas, será posible mejorar la respon­ sabilidad social de la empresa.

La llegada de la mujer al sector En cuanto al personal, el cambio más drástico ha sido la transformación de las relacio­ nes públicas de un sector dominado tradicionalmente por los varones a uno en el que las mujeres constituyen el 70 % de los profesionales. Este cambio se ha estado produciendo durante varias décadas. En 1979, las mujeres representaban el 41 % del sector. En 1983, se convirtieron en la mayoría (50,1 %) de la plantilla de las consultoras y departamentos de relaciones públicas. Una década más tarde, la cifra alcanzaba el 66,3 %. En 2000, el porcentaje se había estabilizado en tomo al 70 %, donde debe permanecer en la actualidad. Las organizaciones nacionales tam­ bién reflejan esta tendencia. Aproximadamente el 75 % de los afiliados a la Internatio­ nal Association o f Business Communicators {IABQ son mujeres en la actualidad, y la PRSA afirma que más del 60 % de sus miembros son mujeres. Esta situación también se produce en España. Según un informe de ADECEC, cuyos datos se centran únicamente en el personal de las consultoras, la distribución es de 67,6 % de mujeres frente a un 32,4 % de hombres en 2008. Cuatro años antes, en 2004, la situa­ ción era sensiblemente similar, aunque se aprecia que el número de mujeres, en detrimento del de varones, sigue aumentando (la proporción en 2004 era de 66,8 % de mujeres).

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La evolución de las relaciones públicas

E s t u d io dE casa r

Campañas clásicas que muestran el poder de las relaciones públicas

urante la segunda mitad del siglo xx, muchas empresas y causas han usado de manera eficaz las relaciones públicas para obtener unos resultados visibles. La revista PRWeek reunió a un grupo de expertos en el sector y publicó algunas de las «mejores campañas de todos los tiempos».

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■ La campaña a favor de los derechos civiles. Martin Luther King, Jr. fue un defensor de los derechos civiles y un gran comunicador. En 1963 organizó una campaña a favor de los derechos civiles y para ello utilizó técni­ cas como discursos bien escritos y bien leídos, cartas, iobbismo, y actos multitudinarios/movimientos no vio­ lentos para convertir un ideal en realidad. ■ Nasa. Desde el primer momento, la NASA hizo que el Houstorís Johnson Space Center fuera accesible a la prensa. El director, Chris Kraft, insistió en que hubiera cámaras de televisión en la pista de aterrizaje, en 1969, ye n los años siguientes se invitó a periodistas a estar dentro del cuarto de mandos durante la misión del Apolo 13. Según PRWeek, «estos momentos históricos narrados han contribuido a que el público acepte la can­ tidad inmensa de dinero que se gasta y a que sea com­ prensivo con las tremendas debacles ocurridas; y a que, de este modo, no se haya puesto en peligro el futuro de la organización». ■ Cabbage Patch Kids. Los especialistas en relaciones públicas fueron los que pusieron de moda las m uñe­ cas adoptables y crearon la idea de un juguete que «se debía tener». La campaña estableció los estándares para la introducción de un nuevo producto y demostró lo que puede conseguir, para un producto, una potente campaña de relaciones públicas en los medios de comu­ nicación. ■ La cam paña del cinturón de seguridad en los vehículos. Hacia 1980, la industria del automóvil esta­ dounidense consiguió que la nación «se abrochara el cinturón» mediante una campaña de relaciones públi­ cas. Las tácticas usadas consiguieron obtener el apoyo de los medios de comunicación de todo el país. Para ello se usaron cartas, expositores interactivos, colabora­ ción de famosos y varios eventos para atraer cobertura Informativa, como un cinturón de seguridad gigante que se abrochó alrededor del cartel de Hollywood. PRWeek dice: «Los resultados de esta campaña fu e­ ron espectaculares; el porcentaje de personas que se

abrochaban el cinturón pasó de 12 a 50 — y hoy día es aún mayor— ». ■ Hands A cross A m erica. La mayor concentración de personas en la historia se consiguió gracias a una campaña de relaciones públicas, en 1986, en la que 7 millones de personas se unieron de la mano, formando una enorme cadena humana, a lo largo de todo el país para concienciar sobre el hambre y las personas sin techo. Incluso el presidente Ronald Reagan participó en ella. ■ StarKissTuna. Cuando la cobertura mediática empezó a hablar negativamente del bonito porque los delfi­ nes quedaban atrapados en las redes de los pescado­ res, StarKiss consiguió cambiar las prácticas de pesca. La empresa hizo públicos sus esfuerzos mediante con­ ferencias, historias publicadas y leídas en los medios de comunicación y trabajando junto a grupos ecologis­ tas. Aproximadamente un 90 % del público conoció los esfuerzos de la empresa y StarKiss pasó a ser conside­ rada como un líder medioambiental. ■ La crisis del Tylenol. Se ha convertido en el ejem ­ plo típico de la recuperación de un producto. Cuando Johnson & Johnson descubrió que había muerto gente por unas cápsulas de Tylenol que contenían cianuro, el pánico cundió por todo el país. Muchos pensaron que la empresa no se iba a recobrar nunca del efecto negativo. Sin embargo, la empresa hizo una campaña de recupe­ ración, rediseñó el paquete de pastillas y lanzó una cam­ paña en los medios para informar al público. El resultado fue que el Tylenol sobrevivió a la crisis y, de nuevo, se convirtió en un supervenías. ■ El lanzamiento de Windows 95. Esta campaña está en el pedestal de las campañas famosas. Microsoft, gracias a las relaciones públicas y a la campaña en los medios de comunicación, consiguió que el 99 % del público conociera el producto antes de lanzarlo al mercado. ■ Entender el SIDA. Esta campaña de educación obtuvo un éxito rotundo y consiguió que el público estado­ unidense percibiera la enfermedad de manera distinta. Además de un folleto titulado «Entender el SIDA», que se distribuyó por todo Estados Unidos, se realizaron acti­ vidades encaminadas a concienciar concretamente a la población afroamericana e hispana. Fuente T h eg rea testca m p aign sever{}5 de julio de 2002) PRWeek, 14-15.

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Rol

Estos números reflejan la influencia de la mujer en el mundo laboral, en todos los sectores. Hoy en día, las mujeres representan el 51 % de los trabajadores profesionales de Estados Unidos, y también en muchos países europeos. Este se puede explicar por la afluencia masiva de las mujeres a universidades y escuelas universitarias que ha tenido lugar en los últimos años. Según el American Coimcil ofE ducation, las matriculaciones de mujeres, desde 2000, suponen el 60 % del total. Se estima que las mujeres obtienen unas 165 licenciaturas por cada 100 de hombres. Tradicionalmente, las mujeres cursaban carreras en educación, trabajo social y cien­ cias sociales, pero eso ha cambiado. Hoy en día, las mujeres se licencian más que los hombres en todos los estudios, excepto en física, matemáticas, ingeniería y ciencias empresariales. De acuerdo al estudio anual sobre departamentos de periodismo y comu­ nicación realizado en 480 universidades y colegios universitarios que lleva a cabo Lee Becker y sus colegas de la Universidad de Georgia, esto es particularmente cierto en el caso del sector de la comunicación. En 2008, por ejemplo, las mujeres copaban el 64 % de los licenciados universitarios y el 67,5 de los programas de máster y postgrado. El estudio de Becker también mostraba que un 15 % de los 201.000 estudiantes matriculados en escuelas de periodismo, unos 30.000, se especializaban en relaciones públicas. De ese número, se estima que el 70-75 % son mujeres, un porcentaje que no ha cambiado mucho desde 2000. En España, las mujeres matriculadas en los Grados de Publicidad y Relaciones Públicas representan aproximadamente el 80 %. Se han dado muchas razones para explicar este fenómeno; algunas de ellas son: ■ Las mujeres encuentran en el sector de las relaciones públicas un entorno más flexible para conciliar vida profesional y familiar. ■ Las mujeres ganan más en el sector de las relaciones públicas que en otros cam­ pos cercanos como la prensa escrita, la radio o la televisión. ■ Una mujer puede crear una consultora de relaciones públicas sin mucho desem­ bolso o, incluso, trabajar de manera independiente desde su casa. ■ Las mujeres suelen tener más capacidad de escucha y comunicación que los hombres. ■ Las mujeres suelen ser consideradas más razonables que los hombres a la hora de facilitar una comunicación bidireccional.

En el trabajo

ÉTICA F

i irv / ¿A quién contrataría usted?

n el sector de las relaciones públi­ cas hay pocos hombres traba­ jando y poca representación de las minorías étnicas. Su consultora no es una excepción, aproximadamente el 80 % del personal son mujeres y hay una mujer de o rigen hispano. Usted es el propietario de la firma y cree en la

E

diversidad. En este momento nece­ sita un director financiero. De los CV recibidos, siete pertenecen a mujeres y dos a hombres, de los cuales uno es de un hombre afroamericano. Una de las mujeres tiene un CV excelente ye s la mejor candidata, pero también lo tienen los dos candidatos masculinos.

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¿Qué haría usted? Dado que la mayo­ ría del personal está compuesto por mujeres y que no debe haber discri­ minación de género ¿contrataría a uno de los dos candidatos? SI es así, ¿a cuál de los dos? ¿O contraría usted al mejor candidato, que es una de las mujeres?

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La evolución de las relaciones públicas

Blair Christie, SVP, Global Corporate Communications de Cisco

Genevieve Haldeman, VP, Corporate Communications de Symantec

Julie Hamp, SVP de PepsiCo Communications

Betty Hudson, EVP Communications de National Geographic Society

Anne McCarthy, EVP Corporate Communications and Public Affairs de Western Union

Necole Merritt, VP Public Affairs de Cox Communications

Mary Stutts, SVP Corporate Relations de Elan Pharmaceuticals

C. Perry Yeatman, SVP Corporate Affairs de Kraft Foods

Mujeres en las relaciones públicas Este grupo de mujeres ejemplifica el aumento de mujeres en puestos directivos de grandes empresas y firmas de relaciones públ ¡cas.

V________________________________________________________________________

De igual manera, un estudio refleja que las mujeres ganan menos dinero en el sec­ tor de las relaciones públicas que sus colegas hombres (véase la tabla de salarios del Capítulo 1). Esto es, también, un reflejo de la sociedad estadounidense, en donde las estadísticas nos enseñan que las mujeres que trabajan la jomada completa ganan menos, en cualquier sector, que sus compañeros hombres.

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Una serie de estudios de investigación han profundizado en el papel y estatus de la mujer en las relaciones públicas. Algunos de estos estudios se han centrado en la diferen­ cia salarial entre hombres y mujeres, y han llegado a conclusiones diversas. Unos dicen que la diferencia se produce porque las mujeres tienen menos experiencia en el sector, por lo que desarrollan trabajos menos cualificados en vez de estar en puestos de direc­ ción. Otros, que las mujeres no tienen mentores ni modelos a seguir, lo que limita sus aspiraciones profesionales. Incluso, hay quien asegura que es un sector todavía dominado por hombres, que imponen un «techo de cristal» que dificulta el avance de las mujeres. Aunque los puestos de dirección en el sector de las relaciones públicas siguen estando, mayoritariamente, en manos de hombres, la representación femenina ha aumentado notablemente en los últimos años. Uno de los indicadores es la Arthur W. Page Society, compuesta por ejecutivos de la comunicación, y en la que ahora el porcentaje de muje­ res es del 50 %. En la página 59 se muestra una representación de mujeres directivas que son miembros de la Arthur Page Society. Esta tendencia también se evidencia en España. Mientras que en 2004 la distribu­ ción por sexos de los altos directivos de las firmas de relaciones públicas era de 36,5 % de mujeres, frente al 63,5 % de varones, en 2008 el porcentaje de mujeres con cargos de alta dirección en las consultoras que operan en España aumentó hasta el 41,9 %.

1 Prácticas y tendencias de hoy En 2000, un grupo de profesores y profesionales conceptualizaron la práctica de relacio­ nes públicas como « gestión de las relaciones» basándose, para este concepto, en la idea de que las relaciones públicas construyen y mantienen la relación con los diversos públicos de una organización. La idea ha cuajado en el sector del marketing; el marketing relacional hace referencia al esfuerzo realizado por conseguir una relación sólida y abierta con el comprador de un producto o usuario de un servicio. La gestión de las relaciones proviene de la idea de Grunig de la comunicación bidireccional simétrica, pero va más allá al reconocer que los públicos de una organización son, como dice Stephen Bruning, de la Capital University, «activos, interactivos y par­ ticipantes a partes iguales en un proceso de comunicación abierto». Bruning continua: «Las organizaciones, por lo general, consiguen satisfacer las necesidades de comunica­ ción de contenido (comunicar al público clave lo que está pasando), pero suelen fallar en la comunicación relacional (hacer que el público clave se sienta valorado en la rela­ ción)». Una extensión de este modelo es el modelo dialógico (de diálogo) que surgió a par­ tir de 2000. Michael Kent, de la Montclair University, y Maureen Taylor, de la Rutgers University, escribieron en un artículo publicado en la Public Relations Reviera que «desde hace un tiempo, se ha producido un giro teórico en las relaciones públicas, desde la prác­ tica que hacía hincapié en la dirección de la comunicación hasta una práctica en la que el énfasis se pone en la comunicación como herramienta de negociación de las relaciones». Kent y Taylor afirman que una buena relación dialogante requiere habilidades como: «... capacidad de escucha, empatia, ser capaz de contextualizar los asuntos en marcos loca­ les, nacionales e internacionales, ser capaz de identificar los puntos en común entre dos partes, pensar a largo plazo en vez de a corto plazo, identificar grupos e individuos con puntos de vista distintos y pedir opinión tanto interna como externa en temas políticos». El concepto de diálogo enfatiza menos la distribución de mensajes mediante medios de comunicación que mediante canales interpersonales. Kent y Taylor, por ejemplo,

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afirman que Internet y la Red son vehículos excelentes para el diálogo si las páginas son interactivas: «La Red se puede usar para una comunicación directa con el público mediante los debates a tiempo real, la retroalimentación, los sitios para publicar comen­ tarios, las fuentes de información empresarial y la publicación de las biografías y detalles de contacto del personal de la empresa». Pero, por supuesto, el desarrollo más reciente es la aparición de las redes sociales. El nuevo mundo de la comunicación supone un «compromiso», que es otra forma de expresar el concepto de diálogo entre una empresa y sus públicos propuesto por Kent y Taylor. Es un hecho que las redes sociales han revolucionado la práctica de las relacio­ nes públicas en el modo de comunicación entre las empresas y sus clientes, proveedores y empleados en sitios como Facebook, YouTube e, incluso, Twitter. Esta revolución se analizará más en profundidad en el Capítulo 13. Aunque ha habido una cierta progresión lineal en la práctica y filosofía de las relacio­ nes públicas según se ha expandido el sector, la práctica actual es una mezcla de modelos. Todavía existe el publicista/agente de prensa de Hollywood y la agencia de prensa guber­ namental. También sigue existiendo la comunicación de marketing, aunque esta utilice exclusivamente el concepto de persuasión científica y la comunicación bidireccional asi­ métrica. Sin embargo, en la gestión de conflictos potenciales y en la construcción de rela­ ciones, los modelos bidireccional simétrico y dialógico parecen ser los más adecuados. Otro modelo que va ganando aceptación retoma la idea de que las relaciones públicas deberían ser algo más que el establecimiento de una relación. El profesor G en Cameron, de la Universidad de Missouri, coautor de este libro, afirma que las relaciones públicas deberían ser más categóricas y que la mejor definición es la que afirma que son la dirección estratégica de la competitividad y los conflictos en interés de la organización y, si es posible, también en interés del público. Este concepto se discute en profundidad en el Capítulo 10.

Desarrollo actual A lo largo de la historia, la práctica de las relaciones públicas ha sido un reflejo de las fuerzas sociales, económicas y culturales que han ido modelando e influyendo a la socie­ dad. El sector de las relaciones públicas está en continua evolución y, en el futuro, habrá un desarrollo distinto que las irá puliendo. A continuación se muestran algunas de las tendencias actuales: Un mundo multicultural. Vivimos en un mundo multicultural que requiere el cono­ cimiento y la comprensión de unos públicos muy diversos. Las minorías étnicas, por ejemplo, constituirán un tercio de la población estadounidense en 2016. En términos de economía global, el crecimiento de India y China será de un 40 % hasta 2020, en compa­ ración con el 15 % de Estados Unidos o el 10 % de Europa. La empresa Dow Chemical tiene ya un 80 % de sus empleados en lugares fuera de Estados Unidos y Starbucks tiene previsto abrir 30.000 sucursales por todo el mundo en los próximos años. Al mismo tiempo, se estima que en 2020 habrá 700 millones de personas mayores de 65 años. En 2050, un 42 % de la población japonesa tendrá más de 60 años. Tam­ bién habrá más choques culturales. Por ejemplo, en 2030 se calcula que un 25 % de la población de Francia estará compuesta por musulmanes. El mundo se conecta; actual­ mente hay 2.000 millones de personas con conexión a Internet y 4.000 millones tienen teléfonos móviles. El crecimiento es, obviamente, más rápido en los países desarrolla­ dos. Fred Cook, presidente de Golin Harris, afirma: «El giro sísmico hacia la globalización y el multiculturalismo cambiará la comunicación. Ya no será suficiente dirigirse a las culturas emergentes con prácticas centradas en los grupos étnicos. En las próximas

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décadas, el enfoque etnocéntrico actual será sustituido por una perspectiva más holística» (véase el Capítulo 11). Contratación da minorías. Un reto constante en las relaciones públicas es la contra­ tación de personal proveniente de diversos grupos étnicos que refleje más verazmente las características demográficas de la población del país en cuestión. Según la Oficina del Censo de Estados Unidos, el grupo que más rápido crece y que es mayor hoy día es el de los hispanos. Actualmente, representan un 14 % del total de población, frente al 12,8 de población afroamericana, el 4 % de asiáticos y el 1 % de americanos nativos. Desgraciadamente, y a pesar del crecimiento de las minorías en la población general, en las relaciones públicas nada ha cambiado mucho. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, el porcentaje de profesionales blancos en las relaciones públicas es de un 90 %. Muchos empresarios expresan su deseo de contratar a más gente procedente de minorías étnicas, pero el principal obstáculo es que no se encuentran profesionales bien preparados. Los estudiantes con un origen racial o étnico minoritario representan solo el 30 % del total de universitarios matriculados en periodismo o comunicación. Un son­ deo hecho por PRWeek sobre diversidad concluyó que el 62 % de los profesionales de color a los que se les preguntó respondió que «no tener suficientes modelos de actua­ ción» era la mayor barrera a la que se enfrentaba el sector a la hora de diversificar el ori­ gen de sus profesionales. \forias organizaciones nacionales han empezado a desarrollar programas para aumen­ tar el número de profesionales procedentes de minorías. El advenimiento de la transparencia. La comunicación global inmediata, los escán­ dalos financieros, la normativa gubernamental y la creciente exigencia por parte del público de la responsabilidad social, han hecho necesario que todas las instituciones de la sociedad, incluidas las empresas y la industria, desarrollen actividades más transpa­ rentes. Un artículo sobre la posición de Vocus, una empresa de software de comunicación, lo expresa claramente: «Toda acción de una organización está sujeta al escrutinio del público. Todo, desde la retribución de un director general hasta el país donde la planta manufacturera adquiere sus materiales, se considera objeto del debate público». Las ganancias de la banca y los sueldos de los banqueros son un claro ejemplo de ello en España y otros países afectados por la crisis económica que empezó en 2009. El Institute of Public Relations de Reino Unido afirma que el personal de relaciones públicas ha cambiado considerablemente durante la última década: «En vez de utilizarse fundamentalmente para influir y ganarse una cobertura mediática, las organizaciones están utilizando las relaciones públicas para comunicarse con sus públicos estratégicos, ya que la sociedad exige más transparencia». Ampliación dal papal da las ralacionas públicas.

Los profesionales ya han situado las relaciones públicas como algo más que relaciones con la prensa, pero estas ganan­ cias, duramente conseguidas, deben reforzarse en los próximos años a medida que los asesores directivos y de marketing entren en el sector con el objetivo de construir tam­ bién relaciones con distintos públicos. Tom Gable, un asesor de relaciones públicas de San Diego, afirma: «Nuestro reto y nuestra oportunidad será poseer las áreas de posidonamiento, creación de marcas, gestión de la reputación y construcción de relaciones a largo plazo con múltiples públicos estratégicos». Cada vez más, el personal de relacio­ nes públicas desempeñará un papel aún mayor en la planificación y ejecución de campa­ ñas de comunicación integrada.

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Responsabilidad social corporativa. El calentamiento global, la integridad del medio ambiente, el desarrollo sostenible, el trato justo a los trabajadores de todo el mundo, la calidad y seguridad de los productos y las cadenas de suministros éticas son temas que están hoy en día en la agenda de todas las empresas y organizaciones. Todos los elemen­ tos de una organización están involucrados en la creación de una empresa socialmente responsable, pero las relaciones públicas van a jugar un papel determinante. James Murphy, director general de comunicación global de Accenture, lo expresa de esta manera: «El personal de relaciones públicas está en primera línea para aumentar la confianza y credibilidad de la empresa: y coordinar los esfuerzos corporativos hada la responsabi­ lidad social. Ellos son los que tratan, cada día, los asuntos de confianza, por lo tanto, estamos en buena posición para dirigimos a ellos». Este tema se analizará más en pro­ fundidad en el Capítulo 17, Empresas. Mayor énfasis an la avaluación.

Los profesionales de las relaciones públicas seguirán mejorando las técnicas de medición para mostrar a la dirección cómo pueden contribuir sus actividades de manera esencial. Una dimensión es el rendimiento o retomo de la inversión (ROI). Según Kathly Cripss, presidenta del Consejo de Empresas de Relaciones Públicas, hay otras dos impor­ tantes dimensiones de la medición que son (1) la medición de los resultados (la eficacia a largo plazo de un programa de relaciones públicas) y (2) la medición de la producción (cómo se ha ejecutado el programa y cuál fue la eficacia de sus técnicas). La dirección exige cada vez una mejor evaluación y Ed Nocholson, director de rela­ ciones con los medios de Tyson Foods, afirma: «Se nos pide que definamos objetivos mesurables y que realicemos una evaluación que vaya más allá de los recortes de prensa y demostremos el valor que hemos aportado a la organización». Gestión del ciclo de noticias 24/7. El flujo de noticias e información es actualmente un ciclón virtual que ocurre cada minuto del día. Esto significa que el profesional de las relaciones públicas debe estar constantemente al tanto de qué se cuenta y discute en todas partes, desde los medios de comunicación tradicionales hasta los blogs, grupos de chats, y redes sociales como Facebook o, incluso, YouTube. Además, la rapidez con la que el público exige respuestas y más información deja poco tiempo para elaborar una reacción razonada e, incluso, garantizar la precisión de la misma. El mayor reto al que se enfrentan los profesionales de hoy es cómo arreglárselas con la cascada de información recibida y cómo darle forma y sentido para que sea relevante para públicos diversos. Crecimiento constante de los medios digitales. Los medios tradicionales como periódicos, revistas, radio, televisión e, incluso, la televisión por cable van a seguir en declive o estáticos. Son medios que se verán, cada vez más, fragmentados. «Los medios de comunicación», según Fred Cook, de Golin Harris, «están siendo pulverizados, pasando de ser una corriente continua a una corriente por etapas». En otras palabras, el personal de las relaciones públicas continuará ampliando sus herramientas de comunicación siguiendo el principio de que ningún medio de comuni­ cación, por sí solo o combinado con otros, será el vehículo ideal para llegar al público objetivo. El crecimiento más acusado hoy en día, y en los años venideros, se producirá a i el uso de Internet y los distintos tipos de medios/redes sociales. Hoy en día, los profesionales de las relaciones públicas se comunican con su público mediante blogs, podcasts, webcasts, Facebook, YouTube y Twitter. En 2010, se descargó una media de 24 horas de video cada minuto en YouTube y los usuarios de Facebook superaron la marca de los 500 millones. Twitter, en un año, tenía 110 millones de usua­ rios. Todas estas tecnologías se llaman «medios sociales» y ofrecen al profesional de las

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relaciones públicas una oportunidad sin parangón de comunicarse, escuchar e interactuar con un gran número de individuos de manera global idéase el Capítulo 13). Contratación da consultoras externas da relacionas públicas. La tendencia a la contratación externa se desarrolló hace algunos años, pero, en la actualidad, es casi uni­ versal. Una encuesta de Ian Mitroff, Gerald Swerling y Jennifer Floto publicada en The Strategist señala que «la utilización de consultoras es la norma actual en las compañías estadounidenses en todas las categorías de ingresos y sectores de este estudio. El 85 % de los encuestados (ejecutivos de grandes empresas) trabaja con consultoras externas de relaciones públicas». Esto no quiere decir que los departamentos de relaciones públicas de las grandes compañías estén desapareciendo, sino que cada vez más las técnicas como las relaciones con los medios, los informes anuales y la organización de eventos se con­ tratan a consultoras de relaciones públicas del exterior (véase el Capítulo 4). La necesidad de aprender continuamente. El personal de relaciones públicas actual, teniendo en cuenta la rapidez de adquisición de conocimiento de la sociedad, deberá actualizar sus conocimientos continuamente para estar al día de los nuevos desarrollos y conocer los cientos de aplicaciones de Internet. Deirdre Breakenridge, coautora de Putting the Public Back in Public Relations, escribió en el blog de la PRSA (comprehension.prsa.org): «Los medios sociales han forzado a reformar el sector de las relaciones públicas y, hoy en día, se necesitan profesionales de relaciones públicas y comunicación que actúen como bibliotecarios, sociólogos, antropólogos culturales y gestores de con­ tenido, entre otras responsabilidades».

O Resumen Comienzos ■ Aunque el término relaciones públicas data del siglo XX, las raíces de esta práctica están en imperios antiguos como Egipto, Grecia, Roma y la India. ■ La Iglesia Católica utilizó, de manera extensiva, las rela­ ciones públicas y la propaganda durante la Edad Media para difundir la fe y conseguir voluntarios para las Cru­ zadas. ■ Las empresas privadas atrajeron inmigrantes al Nuevo Mundo mediante la promoción y los relatos de una tierra fértil. La revolución en Estados Unidos se debió, en parte, a acontecimientos de masas como el Motín del Té, en Bos­ ton, o los Federa lists Papers.

■ Los movimientos a favor de los derechos de las mujeres, a favor de la igualdad racial y a favor de la preservación del medio ambiente utilizaron muchas herramientas de la publicity para conseguir el apoyo de la opinión pública. ■ Los grandes alm acenes Wannamaker, de Filadelfia, y Macy's, de Nueva York, fueron los primeros en usar técni­ cas de relaciones públicas par atraer clientes, en 1870. ■ Los Estados Unidos adoptaron lacorrientealterna en 1890 como resultado, en parte, de la exitosa campaña de rela­ ciones públicas llevada a cabo por George Westinghouse, que compitió conThomas Edison, defensor de la corriente continua. 1900-1950: la era de los pioneros

1800: La Edad de Oro del agente de prensa ■ P. T. Bamum, el rey del espectáculo del siglo xix, fue pio­ nero de una serie de técnicas que todavía hoy se usan en la industria del entretenimiento. ■ Los asentamientos del Oeste se debieron, en gran medida, a las promociones de los propietarios de tierras y los ferro­ carriles americanos. ■ El primer secretario de prensa de un presidente data de 1820, bajo la administración del presidente Andrew Jackson.

■ Ivy Lee y Edward Bernays son considerados como los pri­ meros que establecieron los fundamentos de la práctica de las relaciones públicas, todavía vigentes. ■ Otro de los visionarios que dominaba el sector fue Arthur W. Page, probablemente el primer profesional que colocó las relaciones públicas como parte integrante de la direc­ ción de las empresas. ■ Otros de los nombres conocidos son Warren Cowan, publicista de Hollywood, y Eleanor Lambert, publicista de moda.

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1950-2000: las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad ■ El sector de las relaciones públicas se expandió enorme­ mente después de la Segunda Guerra Mundial, como resultado de los cambios acaecidos en la sociedad estado­ unidense. Estos cambios incluían la urbanización, el desarro­ llo de los medios de comunicación, incluida la televisión, y la expansión general del sector empresarial y de negocios. ■ El concepto de relaciones públicas como algo limitado a la relación con la prensa empezó a cambiar; los conceptos de «gestión de la reputación» y «construcción de relacio­ nes» se hicieron más prominentes en la bibliografía aca­ démica yen la práctica. ■ Las relaciones públicas maduraron hasta convertirse en una función directiva en los niveles más altos de la organización. ■ Las relaciones públicas, un sector dominado tradicio­ nalmente por los hombres, experimentó el aumento de

Actividad

La evolución de las relaciones públicas

mujeres en el sector, hasta el punto de que hoy en día se estima que el porcentaje de mujeres profesionales de las relaciones públicas es de un 70 % , tanto en Estados Uni­ dos como en España. Prácticas y tendencias de hoy ■ Las relaciones públicas, en la era de Internet y los medios/ redes sociales, se centran en escuchar, comprometerse y dialogar con los distintos públicos. ■ Las tendencias actuales de las relaciones públicas pasan por tener un personal más diverso, realizar una práctica más global y el giro radical desde los medios de comuni­ cación tradicionales hacia los medios digitales, incluyendo Internet y las redes sociales. ■ El concepto de responsabilidad social corporativa y la necesidad de transparencia se han convertido en algo aceptado y comprendido por todas las organizaciones.

¿ □ u é h a ría u s te d ?

Las mujeres en las relaciones públicas hoy Una de las mayores tendencias de las relaciones públi­ cas actuales ha sido la incorporación de la mujer al sector, hasta el punto de que se estima que hoyen día el porcen­ taje de mujeres es del 70 %. En grupos de 2 a 5 estudian­ tes, discutan cuáles creen que son las implicaciones de este hecho. Elijan un portavoz y preparen un infórme sobre el papel de la mujer en el sector de las relaciones públicas para exponer en cinco minutos.

O Preguntas

Algunos de los puntos por los que comenzar serían: ■ Diferencia de salarios. ■ Las habilidades inherentes que hombres y mujeres poseen para ejercer las relaciones públicas. ■ El papel histórico de la mujer en las relaciones pú­ blicas. ■ ¡Que cada grupo siga su propia dirección!

para la revisión y el debate

1. Las raíces de las relaciones públicas se extienden a lo largo de la historia. ¿Cuáles son algunos de los primeros antecedentes de su práctica actual? 2. El Motín del Té de Boston se ha descrito como «una de las mayores proezas, y mejor conocidas, de publicity de todos los tiempos», ¿está usted de acuerdo? ¿Cree usted que estos eventos preparados constituyen una forma legítima de promover una causa y motivar a la gente? 3. ¿Qué prácticas de relaciones públicas y publicity aplica­ das por PhineasT. Bamum deberían utilizar los actuales profesionales de las relaciones públicas? ¿Cuáles habría que rechazar? 4. ¿Puede definir las cuatro importantes contribuciones a las relaciones públicas de Ivy Lee?

5. Arthur W. Page enunció seis principios de la dirección de relaciones públicas, ¿Cree usted que estos «principios» son tan relevantes en la actualidad como lo fueron en la década de 1930? 6. ¿Qué opina del trabajo de Ivy Lee para la familia Roc­ kefeller durante el conflicto laboral de la Colorado Fuel & Iron Company? ¿Cree usted que este planteamiento era sensato? ¿Qué hubiese hecho usted de manera dis­ tinta? 7. Resuma tres importantes avances de la filosofía y prác­ tica de las relaciones públicas entre 1920 y 2000. 8. ¿Puede compararse la evolución de las relaciones públi­ cas en Estados Unidos con la de su país? ¿Cuáles son sus similitudes y sus diferencias?

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9. Jam es Grunig elaboró cuatro modelos de las relacio­ nes públicas. Diga cómo se llama cada uno y descríbalo. ¿Ayudan a explicar estos modelos la teoría de las rela­ ciones públicas? 10. En la actualidad se describen las relaciones públicas como «gestión de las relaciones» ¿Cómo describiría este concepto a un amigo?

11. Las mujeres constituyen en la actualidad la mayoría de los trabajadores del sector de las relaciones públi­ cas ¿Qué opina al respecto? ¿Hace que la profesión de las relaciones públicas le resulte más o menos atrac­ tiva? 12. Describa algunas de las tendencias y desarrollos recien­ tes del sector de las relaciones públicas.

O Lecturas recomendada s Aldoory, L , Reber, B. H., Berger, B. K., &Toth, E. L (2008, Winter). Provocations in public relations: A study of gendered ideologies o f power influence in practice. Journalism & Mass Communications Quarterly, 85(4), 735-750. Brown, R. E. (2003). St. Paul as a public relations practitioner: A theoretical speculation on messianic communication and symmetry. Public Relations Review, 29, 229-240. Cook, F. (2007, Winter). It's a small world after all: Multicultural ism, authenticity, connectedness among trends to watch in next 50 years. The Strategist, 30-33. Cutlip, S. M. (1994). The unseen power: A history o f public relations. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Frohlich, R., & Peters, S. B. (2007). PR bunnies caught in the agency ghetto? Gender stereotypes, organizational factors, and women's careers in PR agencies. Journal o f Public Relations Research, 19(3), 229-254. Grunig, L,To th, E.& Hon, L C. (2001). Women in public relations: How gender influences practice. New York, NY: Guilford Press. Harrison, S., & Moloney, K. (2004). Comparing two public relations pioneers: American Ivy Lee and British John Elliott. Public Relations Review, 30(2), 205-214.

Lamme, M. O. (2009). The brewers of public relations history, 1909-1919. Journal o f Public Relations Research, 21 (4), 455-477. Lamme, M. O.,& Russell, K. M. (2010, Winter). Removing the spin: Toward a new theory o f public relations history. Journalism & Communication Monographs, 77(4). Martinelli, D. K .,& Mucciarone, J. (2007, March). New Deal public relations: A glimpse into FDR Press Secretary Stephen Early's work. Public Relations Review, 33(1), 49-57. Maul, K. (2009, December). Diversity survey 2009. PRWeek, 30-36. Sorrell, M. (2009, Winter).The renaissance o f public relations. The Strategist, 36,38. St. John, B. (2006). The case for ethical propaganda within a democracy? Ivy Lee's successful 1913-1914 railroad rate campaign. Public Relations Review, 3 2 ,221-228. Toth, E. L. Diversity and Public Relations Practice (pp. 1-15). Retrieved from Institute for Public Relations, Essential Knowledge Project website: www.instituteforpr.org

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Ética y profesional ¡dad • i

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Bernie Madoff representa la falta de ética.

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el papel del defensor ético.

Definir las características de un profesional de las relaciones públicas.

Apreciar el papel de las asociaciones profesionales a la hora de establecer los estándares deontológicos.

Ser ético en nuestras relaciones con la prensa.

Familiarizarse con el avance conseguido hacia el profesionalismo.

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1 Ética y valores Existe cierta confusión a la hora de distinguir la ética y los valores. Los profesionales de las relaciones públicas, sin embargo, deben conocer la diferencia ya que está dentro de su marco de trabajo. El Markula Center for Applied Ethics de la Universidad de Santa Gara, en California, afirma: «La ética hace referencia a la conducta de cada uno, e indi­ ca cómo hay que comportarse según las virtudes y deberes procedentes del principio de lo que está bien y lo que está mal». Los valores, sin embargo, «son las creencias que nos hacen comportarnos de una u otra forma en ocasiones distintas». Según la profesora Shannon Bowen, de la Universidad de Maryland, «un profesio­ nal de las relaciones públicas con ética debe tener valores como la honestidad, franqueza, lealtad, justicia, respeto, integridad y capacidad de comunicación directa». Estos valores se suelen integrar en códigos éticos, que veremos más adelante. La realidad, sin embrago, es que los individuos interpretan los valores esenciales de manera diferente cuando tie­ nen que decir lo que está «bien» o «m al» en una situación concreta. Los profesionales de las relaciones públicas, además, deben tomar decisiones éti­ cas que satisfagan (1) el interés del público, (2) el interés del cliente/empleador, (3) los estándares éticos y (4) sus propios valores. En un mundo ideal, no habría conflicto entre estas cuatro necesidades y una guía bien definida haría que la toma de decisiones fuera fácil, pero la verdad es que tomar la decisión ética más adecuada es, a menudo, un pro­ ceso difícil que debe tener en cuenta muchas consideraciones. Una de estas consideraciones es el «grado personal de incomodidad». Cuando el Wall S treet Jou rn a l entrevistó a Sergey Brin, cofundador de Google, y le preguntó por el éxito de la empresa en China, tras los problemas de censura, afirmó: «En última ins­ tancia, creo que se trata del umbral de incomodidad y nosotros, como empresa, hemos traspasado ese umbral». En otras palabras, hay que considerar qué grado de comodidad nos produciría el tener que (1) exagerar las cualidades de un producto, (2) defender el historial medioambiental falso de de una empresa, (3) defender a la industria del tabaco o del alcohol, o (4) organizar un «grupo ciudadano» patrocinado, incógnitamente, por la industria petrolera.

En el trabajo

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P E R 5 P E C T IV A 5 I IA V/P

El uso de «grupos frontales» plantea preocupación ética a proliferación d e grupos lla­ mados «frontales» haciendo supuestas campañas para con­ seguir objetivos de relaciones públi­ cas ha levantado un intenso debate en el sector en los últimos años. La aparición de docenas de dichos grupos ha provocado una declaración.

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redactada en términos muy duros, de la junta directiva de PRSA. «La PRSA condena, e sp ecífica­ mente, las iniciativas de dichas organizaciones, también llamadas "grupos frontales", en sus esfuer­ zos por influenciar los procesos

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políticos públicos, y detrás de los cuales se oculta o disfraza la identi­ dad de los miembros o se agranda ficticiam ente la representación social de los mismos». Casi todas las o rg anizaciones de «defensa del medio ambiente»

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Ética y profesionalidad

Protesta ciudadana Algunos grupos de Interés como partidos políticos, sindicatos o asociaciones comerciales organizan y financian protestas ciudadanas. genera n la a parición de g ru pos o pues­ tos. Por ejemplo, la Forest Alliance,de Columbia Británica, está compuesta por 25 «grupos verdes» cuya pos­ tura es opuesta a la de la Coalición Internacional para salvar los bosques húmedos de la Columbia Británica. Un tiempo más tarde, se descubrió que la industria maderera canadiense había pagado un millón de dólares a la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller para crear dicha coa­ lición, cuyo objetivo era convencer a la opinión pública de que la destrucdón medioambiental era exagerada y para persuadirá los legisladores para abolir las normas conservacionistas no rentables. Los nombres que se dan a dichas organizaciones son confusos, cuando no directam ente engañosos. Nor-

thwesterners fo r M ore Fish fue el nombre elegido para una coalición «global» de empresas de servicios y otras compañías del noroeste de Esta­ dos Unidos que sufrían los ataques de los grupos ecologistas por la merma de la pesca. En el condado de River­ side, en California, una empresa de relaciones públicas creó la asociación Friends for Eagle M ountain en nom­ bre de una empresa minera que pre­ tendía hacer el mayor vertedero del mundo en una mina de hierro aban­ donada. Un grupo procaza conocido como Abundant Wildlife Society o f North America trabaja para conven­ cer a la opinión pública de que la vida salvaje es tan abundante que no hay razón para no seguir cazando. Un sondeo d e G allup mostró que la mayoría de los americanos se

considera ecologista. Al hilo de tal descubrimiento, Hal Dash, presidente de Cerrell Associates, una empresa de relaciones públicas de Los Ánge­ les, que ha representado a clientes con problemas m edioam bientales, comentó, «La gente, a veces, crea gru­ pos que intentan amañar un poco sus objetivos». Más de la mitad de los profesio­ nales de las relaciones públicas a los que la revista PRWeekpreguntó sobre las tácticas usadas en las campañas «globales» contestó que consideraba poco ético que no se mencionara que la iniciativa de contactar con un fu n ­ cionario público u otra institución se debe a intereses creados o al patroci­ nio de una organización.

Las respuestas a estas preguntas reflejan los valores de cada uno. Si su orientación es la de la filosofía absolutista de Kant en la que algo es o totalmente «bueno» o total­ mente «m alo», debería negarse a realizar estas actividades. Si en lo que cree es en el enfoque existencial de Aristóteles, que proclama el equilibrio entre los dos extremos, entonces deberá realizar la tarea, pero de manera que no cruce su umbral de «incomo­ didad». Por ejemplo, puede organizar el «grupo ciudadano», pero revelando el nom­ bre del promotor.

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Una tercera vía en filosofía es el utilitarismo, pos­ tura defendida por John Stewart Mili, que creía que el fin justifica los medios, siempre y cuando el resul­ tado haga el menor daño posible o consiga lo mejor. Lo mejor, por ejemplo, es conseguir el trabajo. El acercamiento extremo a esta postura es la campaña, altamente cuestionable, de la agencia de relaciones públicas Hill & Knowlton para Ciudadanos para un Kuwait Libre, en 1990. Un ejecutivo de H & K dijo a sus empleados: «Si paga, representamos a Satanás».

El defensor ético Otra cuestión que preocupa a los estudiantes, y también a los críticos de las relaciones públicas, es si un profesional de las relaciones públicas puede "Holdeverything! The P.R. department just sent over thh chart. " mantener una comunicación ética al tiempo que La ética de las relaciones públicas. actúa como defensor de un determinado cliente Esta viñeta del New Yorker, aunque es graciosa, da la impresión u organización. Para algunos, la ética tradicional de que el objetivo de las relaciones públicas es cambiar los prohíbe a una persona ser al mismo tiempo defen­ hechos. En realidad, el imperativo moral de los profesionales sor, ya que su visión está «sesgada» y puede que in­ de las relaciones públicas es decir la verdad. tente «manipular» a la gente. _____________________________________________ J David L. Martinson, de la Universidad de Flo­ rida, afirma, no obstante, que el concepto de dife­ renciación de rol es importante. Esto significa que la sociedad, por lo general, espera que los profesionales de las relaciones públicas actúen como defensores, de la misma manera que se espera que los redactores publicitarios intenten hacer que un producto resulte atrac­ tivo, que los periodistas traten de ser objetivos, y que los abogados defiendan a un individuo en los tribunales. Teniendo en cuenta este concepto, Martinson cree que «los profesiona­ les de las relaciones públicas están legitimados cuando transmiten información persuasiva siempre que las personas objetivas y razonables consideren que esos esfuerzos de persua­ sión son veraces». En un monográfico publicado por la división de relaciones públicas de la Association for Education in Journalism & Mass Communication, Martinson prosigue: «Las personas razonables admiten que los profesionales de las relaciones públicas pue­ dan promover importantes objetivos de la sociedad mediante su capacidad de defensa de unos intereses (definida por su rol). Lo que las personas razonables exigen, no obstante, es que estas iniciativas de defensa estén dirigidas a informar de forma veraz a los públi­ cos afectados. Las iniciativas de comunicación [...] no deberían intentar, por ejemplo, presentar información falsa/incorrecta/equívoca bajo la apariencia de una verdad literal por mucho que el profesional quiera convencer a los demás de los méritos de una deter­ minada postura/causa de un cliente/organización [...]. La diferenciación de rol no es una licencia para “mentir, engañar y/o robar” en nombre de los clientes a los que uno sirve como abogado, médico o relaciones públicas».

I El papel de las asociaciones profesionales Las organizaciones profesionales han hecho mucho para establecer las normas éticas y pro­ fesionales de la práctica de las relaciones públicas y ayudar a la sociedad a comprender su papel. Un primo* objetivo ha sido el desarrollo de profesionales mediante una formación

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Ética y profesionalidad

continua que incluía publicaciones, conferencias, cursos, seminarios y oradores en las reunio­ nes locales y nacionales. Aunque las organizaciones representan a un número pequeño del total de los trabajadores del sector, son las que establecen los estándares éticos y fomentan la profesionalidad entre los profesionales de las relaciones públicas. A continuación se ofrece una revisión sintética de las principales asociaciones profesionales del sector.

La Sociedad de Relaciones Públicas de América La mayor organización nacional de relaciones públicas del mundo es la Sociedad de Rela­ ciones Públicas de América (Public Relations Association of America, PRSA; www.prsa.org). La PRSA tiene su sede en la ciudad de Nueva York. Tiene casi 22.000 afiliados organiza­ dos en 110 sedes regionales por todo Estados Unidos. También consta de 20 secciones de interés profesional que representan áreas como la comunicación interna, consultoras, entre­ tenimiento y deportes, sector alimentario, comunicación multicultural, relaciones institucio­ nales, organizaciones sin ánimo de lucro, sector turístico y ocio, e, incluso, académicos. Un 25 % de los miembros de la PRSA trabaja en un entorno corporativo. Otro 20 % trabaja en consultoras de relaciones públicas y un 17 % trabaja en organizaciones sin ánimo de lucro y asociaciones (véasela Figura 3.1). Las cuatro responsabilidades, en rango, de los miembros de la PRSA son (1) relación con los medios de comunicación, (2) redac­ tor/editor, (3) comunicación de marketing y (4) comunicación corporativa. En términos de género, las mujeres representan el 70 % de los socios. La PRSA tiene un extenso programa de desarrollo profesional que ofrece cursillos, seminarios, teleconferencias y videoconferencias durante todo el año. Algunos de los temas típicos que aparecen en un reciente listado de semi­ narios virtuales, disponibles para los miembros, incluían Las publicaciones de la PRSA la gestión estratégica de los medios sociales, cómo llegar TheStrategisty Tactics son revistas publicadas por la al público a través de los teléfonos móviles, cómo estar al PRSA para proporcionar desarrollo profesional a sus tanto del boom de los videos virtuales, tácticas para optimi­ miembros. zar la gestión de buscadores, gestión de crisis y estrategias de comunicación «boca a oreja». P U B L I C R E L A T I O N S Además de los talleres y seminarios, la PRSA organiza una conferencia anual y publica dos importantes revistas. " '" ■ TnAvC 1T1 Iww CS Public Ralations Tactics es una revista mensual con noticias de actualidad y sugerencias para los profesionales. The S tra­ tegist es una publicación trimestral que incluye artículos de fondo sobre la profesión y cuestiones relativas a la práctica actual de las relaciones públicas. La organización también patrocina los premios Yunque de Plata y Yunque de Bronce que se otorgan a las campañas de relaciones públicas más sobresalientes. El premio Yunque de Plata, con una anti­ güedad de 60 años, se ha concedido a más de 1.000 orga­ nizaciones por su excelencia en la planificación y puesta en marcha de campañas de relaciones públicas. En 2010, por Utilize AP style ejemplo, hubo más de 800 candidaturas, en 60 categorías. Compose relevant La distinción Yunque de Bronce premia los ejemplos más messages sobresalientes de utilización táctica de canales de comuni­ cación como materiales para prensa, boletines informativos (newsletters), videocomunicados de prensa y turnos de entre­ vistas. En este libro se incluyen ejemplos de algunas de esas campañas premiadas.

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PRSSA. La PRSA es también la matriz de la Public Relations Student Society of Ame­ rica (PRSSA), cuyo sitio web puede encontrarse en www.prssa.org. Este grupo celebró su 40 cumpleaños en 2007 y es la organización de estudiantes de relaciones públicas más grande del mundo, con sedes regionales en 300 universidades (incluida una en Argen­ tina) y casi 10.000 estudiantes afiliados. El grupo de estudiantes, que tiene sus propias oficinas nacionales, atiende a sus miembros en las oficinas locales con diversos programas y mantiene una estrecha rela­ ción laboral con la oficina local de los profesionales de la PRSA. Tiene una publica­ ción nacional, Fomm, y organiza una competición nacional de estudios de caso para que los estudiantes tengan la oportunidad de ejercitar sus habilidades analíticas y madurar su capacidad de valoración para la resolución de problemas de relaciones públicas. La organización concede becas, organiza convend i +• ciones regionales y nacionales, y promueve actirUDIIC KeiailOnS vamente el apoyo de los profesionales del sector Student Society a los estudiantes. Sus miembros, tras la graduaof America dón, pueden ser elegidos para convertirse en miembros de la PRSA.

La Asociación Internacional de Comunicadores Empresariales La segunda organización más grande de profesionales de la comunicadón y las relacio­ nes públicas es la Asodadón Internacional de Comunicadores Empresariales (Internatio­ nal Assodation of Business Communicators, IABC: www.iabc.org). Tiene más de 16.000 miembros en 80 países y unas 100 sedes por todo el mundo, aunque el 90 % de los miem­ bros es de Estados Unidos y Canadá. La oficina de Toronto es la más grande, con más de 1.600 miembros; las tres sedes más importantes fuera de Estados Unidos son las de Australia, Reino Unido y Sudáfrica. Por perfiles, los miembros de la IABC trabajan: un 40 % en entor­ nos corporativos, un 16 % en firmas de reladones públicas y un 11 % en organizadones sin ánimo de lucro. Las cuatro primeras responsabilidades ejercidas por sus miembros son (1) comunicación corporativa, (2) comunicadón interna, (3) comunicadón de marketing y (4) relaciones con los medios. En términos de género, el 75 % de sus afiliados son mujeres. La IABC, con sede en San Francisco, tiene objetivos análogos a los de la PRSA. Su misión consiste en «ofrecer oportunidades de aprendizaje durante toda la vida, que otor­ gan a los afiliados las herramientas e información necesarias para ser los mejores en sus disciplinas respectivas». Esta misión la lleva a cabo mediante talleres patrocinados, publi­ cación de libros e informes y organizando una conferencia anual. La organización otorga también un galardón, la Pluma de Oro, que premia la excelencia en la comunicación empresarial. Cada año se reciben más de 1.000 candidaturas de docenas de países y unas 100 son seleccionadas para recibir el premio a la excelencia. La publicación de la IABC es la revista Communication World, que ofrece sugerencias a los profesionales y artículos deta­ llados sobre cuestiones de actualidad. También tiene la publicación mensual CW Bulletin, que se envía por correo electrónico a los miembros. Esta organización promueve, igual­ mente, 35 oficinas en varios campus universitarios, con unos 900 miembros.

La Asociación Internacional de Relaciones Públicas Una tercera organización, de alcance global, es la Asociación Internacional de Relacio­ nes Públicas (International Public Relations Association, IPRA), con sede en Londres: www.ipra.org. La IPRA tiene unos 1.000 miembros en 80 países, que son principalmente altos ejecutivos de relaciones públicas de todo el mundo. Su misión es «ofrecer liderazgo

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intelectual en la práctica de las relaciones públicas poniendo a disposición de los miembros servicios e informaciones que los ayudarán a cumplir sus responsabilidades profesionales y a tener éxito en sus carreras profesionales». La orientación internacional de la IPRA la hace algo diferente de las demás asociaciones. Su código ético se basa en el de las Naciones Unidas. El primer punto de los 13 propuestos en su código especifica que los miembros deben esforzarse «por contribuir al logro de las condiciones mora­ les y culturales que permitan a los seres humanos llegar a la plenitud y disfrutar de los derechos que les corresponden según la Declaración Universal de los Derechos Huma­ nos». En referencia a la información equívoca, la IPRA dice que sus miembros deben evitar distribuir «información que no esté basada en hechos establecidos y determinables». La IPRA organiza congresos regionales e internaciona­ les para analizar cuestiones relativas a las relaciones públi­ cas globales, pero también tiene gran alcance gracias a su sitio web y la revista virtual F rontline. Asimismo publica Gold Papers, sobre la práctica de las relaciones públicas, y organiza una competición anual, los Golden World Awards, que premian las campañas y programas de relaciones públi­ cas más sobresalientes del mundo. En 2009, se recibieron casi 350 candidaturas, de 42 países. La organización con­ tinúa con su campaña de transparencia para animar a los medios de comunicación de distintos países a no aceptar dinero a cambio de cobertura mediática (véase el recuadro de la página 90).

Ética y profesionalidad

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Communications World La publicación insignia de la IABC.

IABC

Corporaciones (26 %)

Instituciones educativas (13 %)

Corporaciones (42 %)

Consultoras de relaciones públicas (20 %)

Trabajadores autónomos

( 6 %)

Consultoras de relaciones ■ públicas (16 %)

Consultoras/dirección (5%)

Organizaciones sin ánimo de lucro (17 %)

Servicios profesionales (2 %)

Organizaciones sin ánimo ■ de lucro (11 %)

Gobierno/ejército (10 %)

Otros (6 %)

Instituciones educativas (5 %)

Otros, incluyendo trabajadores autónomos (14 %)

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Figu ra 3.1

Categorías laborales de los miembros de la PRSA y la IABC

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Gobierno/ejército (7 %)

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El asociacionism o latinoam ericano: la Confederación Interamericana de Relaciones Públicas La mayor organización latinoamericana de relaciones públicas es la Confederación Interamericana de Relaciones Públicas (CONFIARP): www.confiarp.org.ve. Incluye dife­ rentes asociaciones profesionales de países iberoamericanos: Profesionales en Relaciones Públicas de Occidente (RELAPO, México), el Consejo Profesional de Relaciones Públi­ cas de la Provincia de Buenos Aires (Argentina), la Asociación Boliviana de Relaciones Públicas (ABOREP), la Asociación de Relacionistas Públicos de Santa Cruz de la Sierra (Bolivia), El Colegio de Relacionistas Públicos de Panamá (COREPPA), la Asociación de Relaciones Públicas y Comunicadores Organizacionales Ecuatorianos (ARPCOE) y la Federación de Relacionistas del Perú (FEREP). Las relaciones públicas en América Latina presentaban, durante los años 50, una impor­ tante demanda de conocimientos y exigencias. Las empresas empezaron a adoptar medidas para preparar directivos que supieran relacionarse con sus públicos en una sociedad cada vez más compleja. El rol de los profesionales de relaciones públicas comenzó a tomar protago­ nismo y a requerir mayor atención por parte de las universidades y los profesionales. Comien­ zan a surgir asociaciones profesionales en las distintas ciudades de América para promover y retroalimentar la actividad, que comienza a enfrentar constantemente nuevos desafíos. En 1960, en México, el pionero de la comunicación corporativa, Federico Sánchez Fogarty vislumbró la necesidad de una institución que reuniera a todas las asociacio­ nes, consejos y colegios profesionales del continente americano para formular respues­ tas a los nuevos paradigmas comunicacionales, regular un ejercicio cabal de la profesión y colaborar con el desarrollo de las naciones. Con este objetivo convocó a todas las ins­ tituciones del continente y el 26 de setiembre de 1960, en la ciudad de México, fundó la Federación Interamericana de Relaciones Públicas (FIARP), en presencia de los países asistentes: Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Estados Unidos a través la American Public Relations Association y la PRSA, Panamá, Puerto Rico y Venezuela. Posteriormente, este día fue instituido como «Día Interamericano de las Relaciones Públicas» y cele­ brado en todo el continente. FLARP fue la denominación que tuvo la institución desde 1960 hasta 1985, cuando en Asunción del Paraguay la entonces FIARP se convirtió en CONFIARP (Confedera­ ción Interamericana de Relaciones Públicas). En el año 1987 CONFIARP recibe la dis­ tinción: «Mensajera de la Paz», otorgada por la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Tal y como explica la memoria de esta organización, en los últimos años CON­ FIARP se ha esforzado por crear espacios en los cuales las instituciones profesionales de relaciones públicas puedan estrechar los lazos, insertarse en el era global y reflexionar sobre los temas que incumben a cada región; además de buscar nuevas formas de incenti­ var la investigación, la práctica profesional y el acercamiento con las problemáticas socia­ les y económicas propias de Latinoamérica. La CONFIARP también ofrece becas para estudiantes y premia el trabajo profesional.

Otros grupos La PRSA, la LABC y la IPRA son las organizaciones más grandes y generales para los comunicadores y los profesionales de las relaciones públicas. Además, hay otras organi­ zaciones más especializadas en Estados Unidos, que incluyen: ■ El Council for the Advancement and Support of Education (CASE), www.case. org (3.200 escuelas y universidades).

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■ El National Investor Relations Institute (NIRI), www.niri.org (4.000 miembros en el sector financiero). ■ La National School Public Relations Association (NSPRA), www.nspra.org (escuela de comunicadores, K-12). ■ La National Black Public Relations Society (NBPRS), www.nbprs.org (unos 1.000 miembros). ■ La Hispanic Public Relations Society (HPRS), www.hprs.org (redes de comuni­ cadores hispanos). ■ La Arthur W. Page Society, www.awpagesodety.com (ejecutivos de comunicación a i altos cargos de grandes empresas y empresas de relaciones públicas). ■ El Council of Public Relations Firms, www.prfirms.org (asociación de 100 empre­ sas de relaciones públicas). De ámbito internacional encontramos la Global Alliance for Public Relations and Communication Management (www.globalalliancepr.org), que es un grupo que engloba a más de 70 organizaciones nacionales y que representa a más de 160.000 profesiona­ les de todo el mundo. La misión del grupo es (1) unificar la profesión a escala global, (2) elevar el estándar profesional, y (3) «trabajar en bien del interés público por el beneficio de la profesión». En jimio de 2010, por ejemplo, los representantes de la alianza apro­ baron The Stockholm Accords, que resaltaban la responsabilidad de los profesionales de las relaciones públicas en áreas como el desarrollo sostenible, la práctica de la gobemanza, la dirección y las comunicaciones interna y externa. El texto completo de los acuerdos puede encontrarse en el sitio web de la Global Alliance. Hay también organizaciones regionales como la Federation of African Public Rela­ tions Association (FAPRA), la Asociación Latinoamericana de Relaciones Públicas (ALARP), la European Public Relations Confederation (CEPR) y la European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA).

1 Códigos deontológicos Prácticamente todos los códigos éticos empiezan con el deber de decir la verdad y el código ético del sector de las relaciones públicas no es una excepción. El primer artículo del Código de Bruselas, promulgado por la Asociación Internacional de Relaciones Públi­ cas (IPRA) dice: «Actuar con honestidad e integridad en todos los casos, de manera que la confianza de aquellos para los que el profesional trabaja se afiance». Y el primer prin­ cipio de la Arthur W. Page Society dice simplemente «Decir la verdad». En los códigos de todas las asociaciones hay conceptos similares sobre la honestidad. La PRSA, por ejemplo, tiene un código de conducta bastante exhaustivo, que se resume a i el recuadro de la página 76. Además, la organización actualiza su código cuando sur­ gen situaciones nuevas. Este código se escribió antes de la era de Internet, por lo que se ha añadido un artículo que condena las prácticas virtuales engañosas estableciendo que «cualquier intento de engañar o hacer malinterpretar algo a un público no informado, se considera una mala praxis» (véase el recuadro de la página 79). La mayoría de asociaciones nacionales pone más énfasis en la educación de sus miem­ bros sobre los estándares profesionales que en disponer de un proceso muy estructurado de resolución de quejas. Sin embargo, sí ejercen su derecho de censurar o expulsar a los miembros que incumplen el código de la organización o que son condenados por un tri­ bunal. La PRSA dispuso antaño de un proceso «judicial» interno, pero en 33 años solo unos diez miembros han sido expedientados por la organización.

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Código ético de la PRSA a Sociedad de Relaciones Públi­ cas de América tiene un código deontológico bastante exhaus­ tivo para sus miembros. La asociación considera que «es esencial tener valo­ res profesionales para la integridad del conjunto de la profesión». Sus seis principales valores son los siguientes: ■ Defensa: servir al interés del público actuando como defen­ sores responsables de los clien­ tes o empleadores. ■ Honradez: cumplimiento de los más elevados estándares de exac­ titud y veracidad para avanzar hacia la consecución de los intere­ ses de los clientes y empleadores. ■ Pericia: hacer progresar la pro­ fesión m ediante el continuo desarrollo profesional, la inves­ tigación y la educación. ■ Independencia: prestación de asesoramiento objetivo y res­ ponsabilidad por las acciones individuales. ■ Lealtad: ser leal a los clientes y empleadores, pero también cum plir con la obligación de servir al interés del público. ■ Justicia: respetar todas las opi­ niones y respaldar la libertad de expresión. A continuación, se ofrece un resu­ men de las principales disposiciones y del tipo de actividades que se conside­ rarían como una conducta impropia.

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Libra flujo da información El libre flujo de información exacta y veraz es esencial para sen/ir al interés del público en una sociedad dem o­ crática. No debe hacerse un regalo caro a un periodista para sobornarle y

que escriba artículos favorables sobre la organización o sus productos/ser­ vicios. Las entradas a espectáculos o billetes para viajar regalados a funcio­ narios públicos, más allá de los límites establecidos por la ley, también son consideradas impropios.

Competencia Debe haber una competencia saluda­ ble y justa entre los profesionales en un marco ético. Un empleado de una orga­ nización no debe compartir informa­ ción con una consultora de relaciones públicas que compite con otras consul­ toras para conseguir hacer negocios con la organización. No debe menospreciar a su competencia ni divulgar rumores maliciosos sobre ella para quitarle negodo o contratar a sus empleados.

Difusión da información La comunicación abierta es esencial para tomar decisiones de manera infor­ mada en una sociedad democrática. No deben realizarse campañas dirigi­ das a las bases populares ni campañas de redacción de cartas en nombre de grupos de interés oculto. Además, no debe engañarse al público utilizando a personas para que actúen como «voluntarios» en un foro público. Esto también se aplica a la contratadón de «portavoces» en debates televisivos sin decir que una organización paga por su aparición. La no divulgación 'mencionada de información esencial, o el dar una falsa impresión sobre la situación financiera de una empresa, se considera como una «mentira por omisión». Si se descubre que se ha dado información imprecisa, se tiene

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la responsabilidad de corregir la situaaón de inmediato.

Salvaguarda de información privada La confianza del cliente exige que haya una protección adecuada de la información privada y confidencial. No se debe filtrar información par­ ticular que pueda afectar negativa­ mente a otra parte. Si se cambia de puesto de trabajo, no debe utilizarse información confidencial del anterior empleador para beneficiar la ventaja competitiva del nuevo empleador.

Conflictos do interés Deben evitarse los conflictos reales, potenciales o percibidos de interese entre clientes, empleadores y el público. Una consultora de relaciones públicas debe informar a un cliente potencial de que ya representa a un competi­ dor suyo o de que tiene un conflicto de intereses. Por ejemplo, una consultora no debe encargarse de las relaciones públicas de dos cadenas de restauran­ tes de comida rápida que compiten entre sL

Fomonto do la profosión Los profesionales de las relaciones públi­ cas deberían trabajar continuamente por fortalecer la confianza del público en la profesión. No debe afirmarse que un producto es seguro cuando no lo es. Si no es seguro en ciertas aplicaciones o cond iciones, se tiene la obligación de d ivulgar esta información. Para ver todo el código, consulte el sitio w eb de la PRSA en: www.prsa. org/AboutPRSA/Ethics/.

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El código de la IABC parte del principio de que la comunicación profesional no solo es legal y ética, sino que también es acorde al buen gusto y a la sensibilidad de los valo­ res y creencias culturales. Se anima a los miembros a ser veraces, precisos y justos en todas sus comunicaciones. Según la IABC, la asocicación «promueve el cumplimiento de su código mediante la organización de campañas globales de comunicación más que mediante sanciones negati­ vas». El código está publicado en varios idiomas y el reglamento de la IABC exige que los artículos sobre ética y conducta profesional aparezcan en su publicación mensual Communicaúon World. Además, la organización realiza sesiones sobre ética en su conferencia anual y talleres sobre ética, y anima a las distintas secciones a incluir debates sobre ética en sus programas locales. La PRSA y otras organizaciones tienen programas análogos. El Germán Council for Public Relations, la organización que engloba a las tres orga­ nizaciones de relaciones públicas alemanas, aplica maneras más agresivas. Investiga acti­ vamente las quejas sobre comportamientos no éticos y reprende a las organizaciones que violan los estándares profesionales. El Germán Council, sin embargo, evalúa el compor­ tamiento de las organizaciones, pero no el de los individuos. Los críticos suelen quejarse afirmando que estos códigos «no tienen dientes» por­ que realmente no hay ningún castigo para el individuo que no es ético ni profesional. El único castigo que la organización le puede imponer es su expulsión, pero el individuo puede seguir ejerciendo la profesión. Los problemas de aplicación de los códigos no se limitan a las asociaciones profesio­ nales de relaciones públicas. Las organizaciones profesionales, incluidos los colegios de periodistas, son organizaciones de voluntarios y no tienen autoridad legal para prohibir a ningún miembro de la profesión ya que no se requiere ninguna licencia para el ejercicio de la misma. Estas organizaciones corren el riesgo de ser demandadas por difamación o por incumplir la primera enmienda de la ley de libertad de expresión si intentan censu­ rar públicamente a uno de sus miembros o restringir su ejercicio profesional. Por consiguiente, la mayoría de los grupos profesionales considera que su princi­ pal objetivo al redactar el código deontológico no es obligar a su cumplimiento, sino más bien educar e informar. La Global Alliance afirma que sus miembros «deben per­ seguir activamente su desarrollo profesional». Por tanto, todas las asociaciones bus­ can encontrar los estándares que guíen a los miembros en sus carreras profesionales; y parece que funciona. Varios estudios han demostrado que los miembros de la PRSA y de otras organizaciones son mucho más conscientes de las cuestiones éticas y de los estándares profesionales que aquellos profesionales que no pertenecen a ninguna orga­ nización.

Códigos para situaciones específicas Virias organizaciones, como ya se ha comentado, han creado códigos para la práctica general de las relaciones públicas, pero otras también han definido códigos de conducta para situaciones y problemas específicos, como la distribución de información finan­ ciera, los videocomunicados de prensa, la transparencia en Internet e, incluso, las prác­ ticas corporativas. Información financiara. El National Investors Relations Institute (NIRI), por ejem­ plo, ha adoptado un código ético de 12 apartados a raíz de escándalos como los de Enron, WorldCom y Tyco. El NIRI (www.niri.org) exige a todos sus miembros que firmen el código por escrito. El código requiere que los miembros sean responsables de cosas tales como (1) ejercer un juicio profesional independiente, (2) hacer el seguimiento de

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las leyes y regulaciones financieras y (3) asegurar las revelaciones completas y justas. Los miembros que violan la ley o las reglamentaciones son expulsados de la organización. Vidaocomunkadosda prensa. La controversia sobre la utilización de videocomuni­ cados de prensa por parte de las cadenas de televisión y sobre si el telespectador ha sido informado sobre la fuente de la información, es un tema que levanta siempre gran aten­ ción sobre el comportamiento ético de las cadenas de televisión y el sector de las relacio­ nes públicas, que producen un gran número de videocomunicados para muchos clientes, especialmente en Estados Unidos. Por un lado, a las cadenas de televisión siempre se las recrimina por no desvelar el origen de las imágenes mostradas en los telediarios. De hecho, el Center for Media and Democracy desveló que 77 cadenas habían emitido videocomunicados de prensa sin desvelar la fuente. Una encuesta realizada por la revista TV Guide evidenció que casi la mitad de los directores de informativos de las cadenas de televisión no identificaba la fuente de los videocomunicados de prensa en sus programas de noticias. Esta revista, junto con otros grupos activistas, ha etiquetado los videocomu­ nicados de prensa como «noticias falsas». Por otro lado, a los productores de videocomunicados de prensa se los critica por no identificar apropiadamente a los patrocinadores (o clientes) del material. Una de las téc­ nicas, por ejemplo, es hacer que un actor pose como locutor y simplemente diga «Jane Doe, informando desde Washington». Los productores de videocomunicados afirman, sin embargo, que los videocomunicados están perfectamente identificados en la presen­ tación y envío a los editores de los informativos. Esta polémica atrajo la atención de la Comisión Federal de Comunicaciones (Fede­ ral Communications Commission, FC Q , que empezó a investigar si las cadenas de tele­ visión habían violado las normas sobre la revelación de información de terceras partes y patrocinio del material usado en las noticias. Y esto llevó, a cambio, a los productores de videocomunicados a crear la National Association of Broadcast Communicators (NABC: www.broadcastcommunicators.org), para fomentar los estándares éticos. La guía de com­ portamiento de la NABC incluye:

■ La información incluida en el videocomunicado debe ser exacta y fiable. Se debe evitar la información intencionadamente equívoca y falsa. ■ Un videocomunicado debe ser identificado como tal, tanto al inicio del metraje como sobre cualquier material o frase que ofrezca un consejo. ■ El promotor del comunicado debe estar claramente identificado en la cinta. Se debe ofrecer el nombre y el teléfono de contacto del promotor en el vídeo para que los periodistas puedan ponerse en contacto y solicitar más información. ■ Las personas entrevistadas en el videocomunicado deben ser identificadas clara­ mente por su nombre, cargo y empresa. La transparencia en Internet. ¿Deben los profesionales de las relaciones públicas fomentar de forma oculta debates sobre los productos de su cliente o empleador en chats online sin revelar que cobran por alabar el producto? Esta pregunta fue planteada por Richard Edelman, presidente y director general de Edelman Worldwide, cuando descubrió que parte de su plantilla estaba haciendo preci­ samente eso. «Entraban en un chat sin que se les hubiera pedido y decían: “Eh, el Game Cube (o lo que fuera) es lo mejor del mundo” sin revelar que “Vaya, trabajo para Nin­ tendo”», confesó Edelman a PRIVeek. Su conclusión fue: «No, no podemos hacer eso. No está bien y arruina nuestra credibilidad». Debido a la existencia de este tipo de prácticas, la Arthur W. Page Society y otras diez grandes asociaciones de relaciones públicas, decidieron que el contenido

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de Internet debía ser veraz y preciso {véase el recuadro Guía ética para Internet y los medios sociales). Prácticas corporativas. Muchas consultoras de relaciones públicas también han defi­ nido estándares de conducta y sesiones regulares de formación para sus empleados. Por ejemplo, CarryOn Communicatios, de Los Angeles, utiliza estudios de caso que requie­ ren que la plantilla evalúe situaciones comprometidas en términos éticos y practique resolviendo la situación. Ketchum, igual que otras muchas firmas, dice a sus empleados: «Trataremos con nuestros clientes de forma justa y profesional, ofreciendo recomendaciones profesiona­ les sin sesgos para promover sus negocios». El código de Ketchum aborda: (1) la veraci­ dad y precisión de la comunicación, (2) cómo tratar la información confidencial, (3) qué regalos y entradas a eventos de ocio son aceptables y cuáles no, (4) tratos justos con pro­ veedores, (5) salvaguarda de información confidencial del cliente y (6) abuso de informa­ ción «interna».

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* iA v/P Guía ética para Internet y los medios sociales

os profesionales de las relacio­ nes públicas están usando con­ tinuamente Internet y las redes sociales para tran sm itir inform a­ ción sobre sus empleadores y clien­ tes, pero deben hacerlo dentro de un marco ético. La PRSA afirma categó­ ricamente que «tergiversar la natu­ raleza del contenido editorial o no revelar de forma clara e intencionada­ mente la fuente de una información no es ético». Lo que sigue es un resu­ men que otras organizaciones pro­ fesionales elaboraron siguiendo las pautas clave de PRSA sobre la revela­ ción y la honestidad: ■ La fuente de origen de cual­ quier material debe estar clara­ mente identificada. Cualquier intento de tergiversar o enga­ ñar a los blogueros o al público al que va dirigido se considera no ético. ■ El profesional debe identifi­ carse a sí mismo, y a cualquier

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empleador o cliente, en cual­ quiera de los chats o foros en los que está promocionandoo anun­ ciando su producto o sen/icio. ■ El profesional debe d e sve ­ lar su relación con un cliente o empleador en los chats, espe­ cialm ente si esta relación es relevante para el asunto del que se trate en la conversación. Si quiere hacer algún comenta­ rio personal sobre el producto o la política de su empleador o cliente, deberá decir algo así como «Esta es m¡ opinión per­ sonal, que no refleja, necesaria­ mente, la política o postura de mi empleador/cliente». ■ No se considera ético ofrecer dinero o regalos a los blogueros para que cuelguen comentarios favorables sobre un producto o servicio. Tanto el profesional como el bloguero son respon­ sables si se producen pagos,

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regalos o entrega de produc­ tos gratis que no se revelen en el blog. Los propietarios de blogs, pági­ nas en Facebook y cuentas en Twitter deben estar claramente identificados y revelados. En otras palabras, no se puede usar el nombre para crear un blog falso que promocione un producto o una causa cuando b fuente o el propietario actual es el cliente o el empleador. Respete los derechos de autor, las m arcas com erciales y las guías de buen uso si cuelga material de otras fuentes. Respete al público. No utilice agravios étnicos, insultos per­ sonales u obscenidades; ni se com porte de manera inade­ cuada. Intente añadir valor. Propor­ cione información y perspecti­ vas que merezcan la pena.

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Por supuesto, una cosa es tener códigos de conducta impresos para los empleados y otra es practicar lo que en ellos se dice. Los ejecutivos de las relaciones públicas tienen la obligación de asegurar que la ética es parte integral de la «cultura corporativa» e, igual­ mente, de que las consideraciones éticas sean parte esencial de las decisiones ejecutivas y de cómo la organización responde a determinadas situaciones (véase el recuadro sobre como convertirse en un consejero ético de la dirección).

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Su trabajo: consejero ético de la dirección l papel tradicional de un direc­ tor de relaciones públicas es construir las relaciones y la con­ fianza de una organización, pero es igualmente importante aconsejar a la dirección que incorpore la ética y los valores fundamentales de la organi­ zación a cada decisión que toma. La profesora Shan non Bowen, de la Uni­ versidad de Maryland, en un mono­ gráfico publicado por el Institute of Public Relations Research (IPR),ofrece una guía de cómo convertirse en con­ sejero ético de la dirección:

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Aprender ética ■ Estudie ética en la carrera para construir un marco para saber tomar decisiones. ■ Una vez en el puesto, aprenda el sistema de valores de la orga­ nización. ■ Incorpore esos valores en la pla­ nificación de las actividades de relaciones públicas de la orga­ nización.

Conocer los valores que uno mismo posee ■ Analice sus propios valores y lo que es más importante desde su punto de vista.

■ Determine si esos valores coin­ ciden con los de su cliente o empleador. ■ Si coinciden, tiene una base sólida para construir una carrera profesional. ■ Si no coinciden, debería encon­ trar una organización cuyos valores se aproximen más a los suyos propios.

Determinar los asuntos éticos ■ identifique los asuntos que su­ pongan un dilema ético para la organización. ■ La identificación temprana per­ mite a la organización evitar la pérdida de reputación y adop­ tar una postura proactiva a la hora de manejar dicho asunto.

Identificar y modelar los valores fundamentales de la organización ■ Identifique qué valores apa­ recen en el objeto social de la organización, en su código ético ye n otras políticas. ■ Informe activamente a todos los empleados sobre los valores de la organización.

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Fomente las discusiones abier­ tas sobre los asuntos éticos.

Educar a la dirección ■ Un director de relaciones públi­ cas debe proporcionar consejo ético a la dirección valiéndose de los conceptos de dirección, investigación y resolución de conflictos. ■ La dirección no se da cuenta, a menudo, de en cuántas formas pueden las relaciones públicas contribuirá resolver y prevenir problemas éticos, por lo que un director de relaciones públicas debe informar continuamente a bs directivos sobredichas capa­ cidades. ■ Ser considerado como conse­ jero ético dará a la función de relaciones públicas más poder y estatus dentro de la organi­ zación. Bowen concluye: «Aunque es verdad que una sola persona o función no puede ser la ''conciencia" de una organización, la función ideal de las relaciones públi­ cas es ofrecer consejo a la dirección en asuntos éticos. Los profesionales de las relaciones públicas conocen los valores de los públicos objetivo

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involucrados en dilemas éticos y pue­ den, por tanto, realizar un riguroso análisis ético para guiar la política de su organización, además de guiar la comunicación con el público y los

medios d e comunicación. Un análi­ sis cuidadoso y coherente facilita la confianza, que, a su vez, favorece la construcción y establecim iento de relaciones. Después de todo, ese es el

Ética y profesionalidad

propósito final de la función de rela­ ciones públicas». Fuente: S. A. Bowen (20 10 ) Ethics and public relations. Tom ado del sitio w eb del Institute for Public Relatbns: w w w .instituteforpr.org.

1 Otros pasos hacia la profesionalidad ¿Qué es una profesión? C.V Narashima Reddi, un veterano profesional de las relacio­ nes públicas de la India y redactor/editor de Public Relations Voice, afirma que hay cinco requisitos para ejercer la profesión, que son: ■ Educación. Cuerpo de conocimiento para la capacidad de aprendizaje. ■ Entrenamiento. Educación, formación continua para mejorar y estar al día. ■ Bibliografía. Libros de texto, estudios de caso, libros de referencia y revistas espe­ cializadas. ■ Investigación. Evaluación y medición de programas y campañas. ■ Código ético. Estándares que generen confianza y credibilidad. Estos requisitos, en su mayoría, ya se han logrado en el sector de las relacio­ nes públicas, y algunos de los conceptos ya se han discutido, como es el del código de conducta de las organizaciones. Hacer una profesión, sin embargo, es un proceso evolutivo que incluye una serie de pasos: (1) cambiar la mentalidad de muchos profe­ sionales del sector que no han recibido una enseñanza oficial en relaciones públicas, (2) considerar las relaciones públicas como una disciplina académica, (3) expandir el conocimiento, (4) promover la acreditación y colegiación de los profesionales y (5) saber que cada paso hacia delante requiere la enseñanza de los miembros de las orga­ nizaciones profesionales. El siguiente epígrafe subraya el progreso realizado hasta la fecha.

Cambiar la mentalidad de los profesionales Entre los profesionales de las relaciones públicas existe una diferencia de opinión en cuanto a definir las relaciones públicas como un oficio, una habilidad o un desarrollo profesional. Es verdad que en este momento las relaciones públicas no tienen una cali­ ficación profesional equiparable a la medicina o al derecho. Las relaciones públicas no tienen un plan de estudios estándar, no tienen un período obligatorio de prácticas ni nor­ mas jurídicas que regulen y delimiten el acceso a la profesión. Además de la confusión existente sobre profesionalidad, nos encontramos con la dificultad de definir rigurosamente qué constituye la práctica de las relaciones públicas. John F. Budd Jr., un veterano consejero, escribió en Public Relations Quarterfy: «Nos com­ portamos como publicistas, pero hablamos de asesoramiento. Actuamos como tecnólogos de la comunicación, pero aspiramos a tomar decisiones en relación a la política». El debate de si las relaciones públicas son una profesión continuará, sin duda, durante algún tiempo. Pero, aunque haya muchas personas que aspiren a ser profesionales de verdad, el principio más importante para un individuo es ser un profesional. Esto significa que un profesional debería tener:

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■ Sentido de la independencia. ■ Sentido de responsabilidad para con la sociedad y el interés público. ■ Preocupación manifiesta por ser competente y honrar al conjunto de la profe­ sión. ■ Mayor lealtad a los estándares de la profesión y a sus compañeros de profesión que al empleador del momento. Por desgracia, una gran barrera a la profesionalidad es la mentalidad de muchos profesionales sobre su propio trabajo. Como afirman James G runigy Todd Hunt en su manual Dirección de Relaciones Públicas, los profesionales tienden a estar más preocupa­ dos por los valores de su carrera profesional, «carreritis», que por los de la profesión. En otras palabras, otorgan mayor importancia a su seguridad laboral, a su prestigio en la organización, a su salario y al reconocimiento por parte de sus superiores que a los cua­ tro valores que se acaban de definir. Por otra parte, muchos profesionales se ven limitados en su profesionalidad por lo que se podría denominar una «mentalidad de técnico». Estas personas definen la profesionalidad de manera muy estricta, como la capacidad de ejecutar las técnicas de comunicación (preparar comunicados de prensa, folletos, boletines, etc.) incluso si la información aportada por la dirección o el cliente es de mal gusto, equívoca, no está con­ trarrestada o es, simplemente, errónea. Otro de los aspectos de la «mentalidad de técnico» es la buena disposición para representar asuntos o productos que van contra los propios principios y el propio código moral. Un sondeo sobre la concienciación ética, realizado por los profesores Lee W ilkins, de la Universidad de Missouri, y Renita Coleman, de la Universidad de Texas, preguntaba a profesionales de la publicidad si aceptarían como cliente a una cervecera multimillonaria aunque estuvieran en contra del consumo de alcohol. La mayoría res­ pondió que sí a esta pregunta y a otras similares, lo que significó que la publicidad que­ dara casi al final de la lista de profesiones con alta conciencia ética. Los profesionales de las relaciones públicas, preguntados por lo mismo, respondieron algo mejor, situando la profesión en el número seis de la lista. Algunos profesionales defienden, sin embargo, la mentalidad técnica argumentando que los profesionales de las relaciones públicas son como abogados en el tribunal de la opinión pública. Según estos profesionales, cada uno tiene derecho a dar su opinión e, independien temen te de que el profesional de las relaciones públicas esté o no de acuerdo, el cliente o empleador tiene derecho a ser oído. Así pues, el representante de relacio­ nes públicas es un defensor pagado, al igual que lo es un abogado. El único fleco de este razonamiento es que los profesionales de las relaciones públicas no son abogados: no están en un tribunal en el que los conceptos jurídicos determinan los papeles de acusado y demandante. Además, se sabe que un abogado puede rechazar clientes o dejar un caso por dudar de la historia del cliente. En resumen, la ética en las relaciones públicas se reduce a preguntas altamente incó­ modas para el profesional. ¿Mentiré por mi empleador? ¿Engañaré para conseguir infor­ mación sobre los clientes de otra agencia? ¿Cubriré una situación peligrosa? ¿Haré un comunicado de prensa en el que cuente solo mitad de verdad? ¿Colgaré mensajes anó­ nimos en Internet para promocionar el producto de un cliente? ¿Dejaré el trabajo antes de colaborar en una actividad cuestionable? En otras palabras, ¿hasta qué punto com­ prometeré mis creencias personales? Estas y otras preguntas similares están siempre presentes en la vida de los profesiona­ les de las relaciones públicas, aunque los estudios muestran que un alto número de pro­ fesionales tiene principios personales sólidos y arraigados y/o trabajan con empleadores

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que también tienen principios muy sólidos, por lo que rara vez tienen que comprome­ ter sus valores personales. Si el empleador hace una sugerencia que plantea una cuestión ética, el profesional suele quitarle la idea valiéndose de las posibles consecuencias como, por ejemplo, cobertura informativa negativa en los medios de comunicación. «Deja que tu yo sea honesto» aconsejó Chester Burguer, un ejecutivo de relaciones públicas de Nueva York, en una conferencia de la IABC. Un compañero que participaba en la misma, Stephen Lewis, político canadiense y locutor de radio, observó: «H ay una tremenda preocupación por parte del público hacia la manera en que se comunican las cosas. La gente ha elevado la superficialidad hasta una forma de arte. Hay que mirar a la sustancia de lo que se transmite y la honestidad en la manera de transmitirlo». Richard Levick, un consejero de comunicación de la ciudad de Washington, lo resume con un axioma: «S i no puedes justificarlo ante tu madre, no lo hagas». Saber mantenerse unido a los estándares profesionales de conducta —siendo verda­ deramente independiente— es la medida principal de un profesional de las relaciones públicas. Enfrentado a sus propios problemas, como una hipoteca por pagar y unos niños a los que educar, el profesional puede sentirse altamente tentado a convertirse en una «persona-sí señor» y no querer expresar por la fuerza sus puntos de vista a un empleador,

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ÉTICA pi

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Un hospital, criticado por aceptar regalos de Abercrombie & Fitch os hospitales construyen insta­ laciones nuevas con los dona­ tivos y el Children's Hospital de Colum bus, en Ohlo, no es una excepción. Por ejem plo, el hospi­ tal cambió su nombre y se renom­ bró Nationwide Children's Hospital cuando Nationwide Insurance hizo un donativo de 50 millones de dólares. Lo que, sin embargo, causó gran polémica fue su decisión de llamar a su nuevo departamento de emergen­ cias y centro de traumatología Abercrombie& Fitch, una empresa local, a cambio de un donativo de 10 millo­ nes de dólares. Una coalición de 15 organizaciones pidió a la dirección del hospital que reconsiderara su deci­ sión, pues pensaban que el nuevo nombre lanzaba un mensaje erróneo. En una carta al hospital, la coali­ ción afirm aba: «Es preocupante que un hospital infantil llame su sala de

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emergencias con el nombre de una empresa que realiza, de m anera continuada, un m arketing d e alto contenido sexual para atraer a los adolescentes y preadolescentes». La carta continuaba, «El nuevo nombre de la sala de emergencias une la repu­ tación del hospital a la de la marca. Una empresa con una larga historia de socavación del bienestar de los niños está ahora unida a la curación». Hubo otras críticas a esta deci­ sión. Susan Linn, que es directora asociada del Centro Infantil Judge Baker y activista en la campaña «Por una infancia sin anuncios» dijo al New York Times que el nuevo nom­ bre «era atroz» porque la reputación de la marca comercial estaba «entre ios peores predadores empresariales que "trataban a los niños como obje­ tos sexuales"». Continuaba: «Vender los derechos de un nombre es una

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pendiente resbaladiza, y, en este caso, se han deslizado por ella». El presidente de la fundación hospitalaria no contestó a la pre­ ocupación de los ciudadanos y, sim­ plemente, declaró al New York Times «que él solo veía la parte filantrópica del asunto». Esta decisión plantea ciertas cues­ tiones éticas. En primer lugar, ¿cree usted que el hospital violó el código ético de sus valores fundamentales y su misión al aceptar el regalo? En segundo lugar, ¿cree que el hospital debería haber considerado, antes de tomar la decisión, la forma en que la empresa hacía publicidad de los pro­ ductos ante los adolescentes? En ter­ cer lugar, ¿qué consejo le hubiera dado usted a la dirección del hospital en cuanto a la ética de la decisión en caso de haber sido el director de rela­ ciones públicas del hospital?

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o tener que dimitir (véase el Estudio de caso de la página 85 sobre el dilema de ser un portavoz). Sin embargo, Norman Mineta, exsecretario de transporte y ahora vicepresi­ dente de Hill & Knowlton, es bastante franco: «Las personas sí-señor» no deben apun­ tarse. Como profesionales, debemos promover la cultura de la honestidad, integridad y curiosidad intelectual entre nuestros iguales y empleados». Por consiguiente, puede decirse que la profesionalidad en las relaciones públi­ cas empieza, realmente, con la imagen propia de un profesional que se adhiere a los altos estándares de honestidad e integridad en su trabajo diario. Aun siendo importante demostrar la lealtad al cliente, un profesional no debe permitir nunca que un cliente o un empleador le robe la autoestima o socave su reputación.

Un currículum homogeneizado Considerar las relaciones públicas una disciplina académica supone un paso adelante hacia la profesionalidad. La PRSA, la IABC y otros grupos como la National Com­ munication Association (NCA) y la Association for Education in Journalism and Mass Communications (AEJMQ han trabajado para mejorar y homogeneizar los programas universitarios de grado y postgrado en relaciones públicas. Uno de los resultados de esta cooperación es la Comisión para la Enseñanza de las Relaciones Públicas (www.commpred.org), compuesta por reconocidos académicos y profesionales que representan a una serie de organizaciones profesionales de la comuni­ cación. La comisión, que ya se mencionó en el Capítulo 1, ha pedido a los profesionales que se involucren más en el proceso educativo: «Mientras que el apoyo de las organiza­ ciones profesionales de las relaciones públicas al proceso educativo está creciendo, sigue existiendo una necesidad vital de que profesionales, empresas y organizaciones se invo­ lucren más en dicho proceso». La comisión recomendó que los planes de estudio en las relaciones públicas tuvie­ ran entre un 25 y un 40 % de las horas de formación dedicadas a las relaciones públi­ cas. De estas horas, al menos la mitad debería ser identificada claramente como cursos de relaciones públicas que abarquen temas como (1) principios, (2) estudio de caso, (3) investigación y evaluación, (4) redacción y producción, (5) planificación y dirección, (6) campañas y (7) prácticas supervisadas en empresas. Uno de los éxitos de estas medidas es que ninguna universidad puede tener una sección de la PRSSA en su campus a menos que ofrezca cinco cursos en relaciones públicas —y en la actualidad ya hay más de 300 campus que las tienen—.

Ampliar el cuerpo de conocimiento Cada profesión se basa en una acumulación de conocimiento sobre el tema. Varias aso­ ciaciones profesionales se han sumado al corpus de conocimiento de las relaciones públi­ cas, a lo largo de los años, haciendo estudios de investigación, monográficos, libros e informes. La IPRA, por ejemplo, ha puesto en circulación unos Golden Papers sobre temas como comunicación medioambiental y sostenibilidad, consumismo y responsabi­ lidad social corporativa. La IABC ha publicado libros y monográficos sobre temas como las intranets, la dirección de comunicación y la comunicación interna. Como ya se men­ cionó anteriormente, estas organizaciones publican también revistas y boletines. Las dos revistas académicas más importantes sobre relaciones públicas son la Public Relations Review y el Jou rn a l o f Public Relations Research. Ambas revistas publican artícu­ los académicos sobre teoría de la comunicación y las relaciones públicas, análisis en pro­ fundidad sobre temas y campañas de relaciones públicas, e investigaciones cuantitativas.

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Estudia de casa El dilem a ético de ser portavoz na de las funciones de un profesional de las rela­ ciones públicas es ser el portavoz de la organiza­ ción. Las declaraciones que el profesional haga a los medios no serán consideradas opiniones personales sino la respuesta de la dirección a una cuestión o la pos­ tura de la organización ante una situación o asunto deter­ minado. Lauren Fernández, profesional de las relaciones públicas, que además escribe en un blog sobre el sector, afirma: «Los profesionales de las relaciones públicas repre­ sentamos a un cliente, una marca o una organización». Pero cuando al portavoz se le pide decir algo erróneo o incluso falso, en nombre de la organización, se produce un reto ético. En esas ocasiones, algunos profesionales optan por dejar claro que lo dicho es solo el mensaje que son obligados a transmitir y que no se responsabilizan de la exactitud del mismo. Otros, por el contrario, conside­ ran que sus propios valores y credibilidad están en juego siendo portavoces y, por tanto, creen que no es ético dis­ tribuir, intencionadamente, información errónea o falsa.

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Steve Jobs: ¿Un trasplante de hígado es un «desequilibrio hormonal»? Apple es un ejemplo. Un portavoz de la casa dijo a los medios que el consejero delegado, Steve Jobs, iba a estar de baja laboral durante seis meses debido a u n «desequi­ librio hormonal». Esto era solo verdad en parte: Jobs tomó \

ta baja para hacerse un trasplante de hígado en Memphis. En otra ocasión, el portavoz de la empresa de seguros AlG fue duramente criticado por «tratar de justificar» que la empresa gastara 300.000 dólares en el retiro de uno de sus ejecutivos en un complejo turístico de lujo, menos de una semana después de que la compañía recibiera 85.000 millones de dólares como rescate por parte del gobierno. Un bloguero denominó al portavoz «El peor tío de las rela­ ciones públicas del mundo».

Gobernador Sanford: ¿de senderismo por el Appalachian Trail o en Argentina? Aveces, sin embargo, los portavoces dimiten cuando han sido manipulados por el cliente o empleador. Joel Sawyer, director de comunicación del gobernador de Carolina del Sur, Mark Sanford, dimitió tras perder cre ­ dibilidad al decir a los medios de comunicación que el gobernador estaba haciendo senderismo en el Appala­ chian Trall cuando, en realidad, estaba en Argentina con in ligue. Cuando los periodistas le dijeron que al goberna­ dor lo habían visto tomando un avión en el aeropuerto de Atlanta, Sawyers lo negó rotundamente.Cuando,después de cinco días, el gobernador volvió, reconoció su aventura y se disculpó ante los ciudadanos de Carolina del Sur. La Comisión Estatal de Ética le acusó de violación del código ético y señaló que Sanford «permitió que su plantilla con­ fundiera y equivocara al público».

Lapsus de cred ib ilid ad

Gobernador Paterson, de Nueva York, ¿una cobertura inapropiada?

El gobernador de Carolina del Sur, Mark Sanford, admitió, en una conferencia de prensa, haber tenido una aventura.

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□ director de comunicación y la secretarla de prensa del gobernador de Nueva York David Peterson también dimitieron después de que este se viera implicado en un escándalo en que usó su influencia para retirar los car­ gos de violencia doméstica que pesaban sobre uno de sus ayudantes más próximos. Peter E. Kauffm ann,el direc­ tor de com unicación, anunció que no podía «en con­ dénela» seguir por más tiempo en el puesto, pues había legado a dudar de la verdad de lo que el gobernador le pedía que declarara sobre las alegaciones. Varias sema­ nas más tarde, la secretaria de prensa, Marissa Shorenstein,dejó su trabajo de 154.000 dólares anuales y declaró al New York Daily News: «A lo largo de toda mi carrera he (continúa)

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realizado mi trabajo con profesionalidad e integridad y he actuado según lo que he considerado verdad en cada oca­ sión». Sus amigos declararon al Daily News que había dim i­ tido porque el gobernador «la había engañado para tapar un caso doméstico explosivo contra otro de sus ayudan­ tes más próximos».

□ papel de portavoz plantea algunas cuestiones éti­ cas para reflexionar. ¿Qué haría usted de ser portavoz si el cliente o empleador le proporcionara información falsa o errónea? ¿Justificaría usted su actuación alegando que solo era el portavoz o dimitiría? ¿Hay alguna alternativa entre estos dos extremos?

Además, el cuerpo de conocimiento se amplía constantemente a través de publicaciones comerciales como PRIVeek, Ragan.com, O’D w yer’s PR Report, Activeek y varios boletines. Hay también más de 3.000 blogs dedicados a las relaciones públicas, según Technorati (www.technorati.com).

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Los mayores centros de investigación. £1 laboratorio de ideas más conocido en rela­ ciones públicas es el Institute for Public Relations (IPR), que celebró su 50 aniversa­ rio en 2 006. El IPR tiene su sede en Florida y es una organización independiente y sin ánimo de lucro que engloba a académicos y profesionales «que desarrollan y documen­ tan el conocimiento en relaciones públicas con investigación y estudio, de manera que sea útil y esté disponible para profesionales, profesores y clientes». Toda la información e investigación está disponible, gratuitamente, en su sitio web, www.instituteforpr.org. En los últimos años, ha realizado una serie de estudios en relación a la medición y eva­ luación de la práctica de las relaciones públicas. El lema del IRP dice mucho: «dedica­ dos a la ciencia bajo el arte». Otro centro de investigación es el Strategic Public Relations Center del Annenberg School of Communications de la Universidad de Carolina del Sur (U SQ . Realiza un estudio anual, entre otros trabajos de investigación, que valora las relaciones públicas como función directiva. En este estudio también se recogen los métodos de evaluación, los presupuestos de los departamentos, el nivel de las plantillas y los informes de direc­ ción sobre relaciones. El centro tiene una base de datos online, PR Management Database (PRMD), disponible de forma gratuita en www.annenberg.usc.edu/sprc. Hay otros tres centros de investigación de relaciones públicas que merece la pena des­ tacar. Uno es el Arthur W. Page Center (www.pagecenter.comm.psu.edu), en la Univer­ sidad Estatal de Pennsylvania. Su objetivo es el estudio y la investigación para mejorar la ética del sector. Desde su fundación en 2004, el centro ha entregado casi 300.000 dólares en becas para los investigadores para que examinen la integridad en el sector de la comu­ nicación e identifiquen las mejores prácticas en las corporaciones del sector. El segundo centro es el Plank Center for Leadership in Public Relations (www.plankcenter.ua.edu) de la Universidad de Alabama. Su misión principal es «ayudar al desarrollo y reconocimiento de líderes sobresalientes y modelos profesionales en el sector de las relaciones públicas» mediante la investigación e iniciativas educativas y profesionales. Y, por último, el Center for Global Public Relations (www.egpr.nccc.edu) de la Universidad de Carolina del Norte, que está más centrado en la práctica de relaciones públicas internacionales.

Acreditación profesional En Estados Unidos, el mayor esfuerzo para mejorar los estándares y la profesionalidad en las relaciones públicas está relacionado con la creación de programas de acreditación. Esto significa que los profesionales se someten voluntariamente a un proceso en el que una organización nacional «certifica» que son profesionales competentes y cualificados.

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La PRSA, por ejemplo, empezó su programa de acreditación hace más de medio siglo. Otras asociaciones nacionales como, por ejemplo, la IABC, la Canadian Public Relations Society (CPS), el British Institute of Public Relations (BIPR), el Public Relations Institute of Australia (PRIA) y el Public Relations Institute of Southern Africa (PRISA), por nombrar unos cuantos, tienen también programas de acreditación. En España, aunque alguna comunidad autónoma dispone de colegio profesional, como Cataluña (www.colpublirp.com), Comunidad Valenciana (www.publicolegiocv.es) y Balea­ res (www.comunicacio.org), la colegiación no es obligatoria para el ejercicio profesional.

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El modelo de la IABC. El método usado por la mayoría de las asociaciones naciona­ les es el de los exámenes escritos y orales, además de pedir al estudiante que presente ejemplos de su trabajo ante un comité de colegas profesionales. La IABC da mucha importancia a esta prueba como parte de su certificación ABC (Accredited Business Communicator). El candidato, además, debe tener cinco años de experiencia y pasar un examen oral y escrito de cuatro horas. Sin embargo, solo un 6 % de los miembros de la IABC han pasado por este examen. El modelo de la PRSA. La PRSA fue la primera asociación profesional de relaciones públicas del mundo que estableció un programa de acreditación, por lo que merece la pena examinar su funcionamiento con detalle. En primer lugar, los candidatos deben hacer un curso previo (disponible en Internet), completar un cuestionario de «preparación» y pre­ sentar un portafolio de trabajos ante un panel de colegas profesionales antes de hacer el examen escrito, que se puede hacer en centros repartidos por todo Estados Unidos. El examen, de dos horas y media de duración, valora el conocimiento en el sector y otorga peso proporcional a varios temas básicos: investigación, planificación, ejecución y evaluación de programas (30 %); ética y derecho (15%); modelos y teorías de la comuni­ cación (15 %); dominio del mundo de los negocios (10 %); habilidades directivas (10 %); comunicación de crisis (10 %); relaciones con los medios (5 %); tecnología de la infor­ mación (2 %); historia y actualidad de las relaciones públicas (2 %) y habilidades comu­ nicativas avanzadas (1 %) (v éa seh Figura 3.2).

I Investigación, planificación, ejecución y evaluación de programas (30 %) I Ética y derecho (15 %) I Teorías y modelos de comunicación (15 %) Dominio del mundo de los negocios (10 %) I Habilidades directivas (10 %) I Comunicación de crisis (10 %) I Relaciones con los medios (5 %) Tecnología de la información (2 %) I Historia y actualidad de las relaciones públicas (2 %) Habilidades comunicativas avanzadas (1 %)

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Rg ura 3 .2 Las áreas básicas de conocimiento evaluadas en el certificado de la PRSA

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Los candidatos que aprueban obtienen el certificado APR (Accredited in Public Relations). A día de hoy, el 20 % de los miembros de la PRSA tienen este certificado. La gestión del certificado APR la realiza la Universal Accreditation Board (UAB), creada por PRSA en 1994 (www.praccreditation.org). Los miembros de otras organizaciones que sean socios de la UAB pueden también presentarse al examen. Formación continua. Algunas asociaciones han empezado a exigir la formación conti­ nua como requisito para obtener una certificación profesional. La PRIA de Australia, por ejemplo, exige a sus miembros completar 40 horas de preparación cada año para man­ tener el status de profesional cualificado. Sin embargo, esto es una excepción. La gran mayoría de los grupos nacionales —incluida la LABC y la PRSA— no exigen formación continua alguna a sus miembros acreditados, menos aún a los miembros no acreditados. El fracaso a la hora de exigir una formación continua mínima a sus miembros da a las relaciones públicas, la verdad, un status inferior como profesión al de otras que sí lo exi­ gen, como los dietistas o los profesores.

1 Trato ético con los medios de comunicación La consideración más práctica que tiene que resolver el profesional de las relaciones públicas es su trato con los medios de comunicación. La directriz estándar es que debe ser totalmente honesto para mantener su credibilidad y ganarse la confianza de perio­ distas y redactores. El axioma «El diablo está en los detalles» se puede aplicar. La honestidad, por ejem­ plo, no significa que el profesional de las relaciones públicas deba responder a todas las preguntas que le hace un periodista. A menudo, tiene que ser discreto, pues su obliga­ ción es representar los intereses de sus clientes y empleadores. Puede que haya infor­ mación privada y pormenorizada sobre los planes de la organización que no pueda ser desvelada. Puede, igualmente, que haya información personal sobre ejecutivos o emplea­ dos que esté protegida por la ley. Por tanto, también es «honesto» que un profesional le diga a un periodista que no puede proporcionarle información o comentar un asunto debido a circunstancias atenuantes. La verdad se puede mantener incluso cuando el pro­ fesional dice «sin comentarios» y se niega a contestar preguntas que van más allá de la información proporcionada en el comunicado de prensa, según un estudio de Michael Ryan y David L. Hartinson, publicado en Jou m alism Quaterly. Los profesionales y los periodistas suelen coincidir a la hora de definir la mentira. Ambos, por ejemplo, opi­ nan que dar respuestas evasivas a las preguntas de los periodistas es mentir. El profesio­ nal sale mejor parado (y es más honesto) diciendo al periodista, simplemente, que no puede contestar. Hay otras tres áreas que suponen una preocupación ética cuando se trata con los medios de comunicación: (1) los regalos a los periodistas, (2) la conexión entre la com­ pra de espacio publicitario y la cobertura mediática y (3) los asuntos sobre transparen­ cia y revelación de temas.

Regalos a los periodistas El objetivo de todo profesional es conseguir la confianza, y solo se puede lograr con un comportamiento altamente ético y profesional. Por ello, los profesionales de las rela­ ciones públicas no deben minar la confianza de los medios de comunicación ofreciendo viajes con un dudoso valor informativo, fiestas extravagantes, regalos caros, o favores

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personales a los representantes de los medios. Los periodistas, en su mayoría, pensarán que el objetivo es sobornarlos para obtener cobertura mediática favorable. Los regalos de cualquier tipo, según la PRSA, pueden contaminar el libre flujo de información exacta y veraz para el público (péase el recuadro de la página 76). Aunque la expresión «corrupción de los canales de comunicación» ya no se utiliza en el código de la PRSA, se sigue amonestando la entrega de regalos, viajes y servicios a los periodistas. Hay una línea borrosa, sin embargo, cuando se trata de artículos como tazas, camisetas, o, incluso, un bote de tomate incluido en un paquete promocional. En muchos casos, estos productos son de escaso valor y no se consideran un «regalo». Pero hay diarios que no permiten aceptar ni eso. Los ejemplos de productos más caros son mirados con lupa. Un buen ejemplo es Microsoft y la empresa de relaciones públicas que lo repre­ senta, Edelman Worlwide. Cuando se lanzó el sistema operativo Windows Vista, Edelman eligió a 90 blogueros influyentes y les preguntó si querían recibir un portátil Acer Ferrari cargado con Windows Vista para probar el sistema operativo. A los blogueros se les dijo, también, que podían devolver el portátil, donarlo o quedárselo. La polémica surgió cuando algunos blogueros mencionaron sus nuevos portátiles sin decir que eran regalo de Microsoft. Otros blogueros, que no habían recibido ningún por­ tátil, criticaron a Microsoft y a Edelman por intentar comprar comentarios favorables de Windows Vista con un regalo tan caro. Por lo que a Edelman concernía, no hubo nin­ guna intención de sobornar a los receptores del portátil; era simplemente un producto para revisar. Pero lo que levantó ampollas del caso es que dicho producto, el sistema ope­ rativo, viniera incluido en un portátil tan caro. En la mayoría de los casos, los responsables de prensa saben que no es apropiado hacer regalos a periodistas y blogueros a cambio de cobertura mediática. La empresa de relaciones públicas DeVires y su cliente, Pantene, por ejemplo, fueron duramente cri­ ticados por enviar un cuestionario a periodistas en el que se les preguntaba, entre otras cosas, qué regalos les gustaría recibir. Los periodistas podían elegir entre una tarjeta regalo en unos grandes almacenes, un bono de lavado y revisión del coche, complemen­ tos de moda y aparatos electrónicos como un iPod. Stephanie Smimov, directora gene­ ral del departamento de belleza de DeVires, defendió el cuestionario. En el boletín Jack O’D w yer’s N ewsletter afirmó que «nunca pondremos en marcha un programa que com­ prometa la ética de nuestros compañeros los redactores». Una responsable de prensa de la serie de televisión The Good Wife también fue el hazr merreír de los blogueros cuando les envió un comunicado de prensa con una nota que decía: «En agradecimiento a que consideren la historia, me gustaría enviarles una tarjeta regalo de Amazon de 20 dólares». Un fabricante de moda fue igualmente criticado por ofrecer a los blogueros la oportunidad de ganar un premio en la lotería de 5 00 dólares si colgaban una reseña favorable. Aquí se plantea una cuestión interesante para los pro­ fesionales de las relaciones públicas: ¿es ético ofrecer un regalo y dejar que sea el perio­ dista el que lo acepte o lo rechace? Aunque en Estados Unidos o en España se considere no ético hacer regalos, otros países tienen creencias distintas. Un estudio realizado por Insight and MediaSource entre periodistas árabes de Oriente Medio desveló que dos de cada cinco reconocían sentirse más inclinados a publicar un comunicado de prensa si venía acompañado de un regalo. Otra de las áreas de interés ético es el hecho de pagar los gastos de los periodis­ tas para que cubran un acto o una conferencia de prensa. Aunque es una práctica que no se hace en Estados Unidos, sí se hace en otros países. Un estudio mostró que un tercio de los periodistas europeos esperaba que los departamentos de relaciones públicas paga­ ran sus gastos. Este porcentaje sube hasta casi un 60 % en los países asiáticos. El tema «paga por jugar» se discute en el recuadro siguiente.

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En el trabajo

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«Paga por jugar» genera preocupación ética n Rusia y Europa del Este no es raro que las empresas y los profesionales de las relaciones públicas paguen a los periodistas por publicar un comunicado de prensa, publicar una foto del producto en el periódico o mencionarlo en un pro­ grama de televisión. En Rusia llaman a esta práctica «zakazukha». En Ucra­ nia, lo llaman «propaganda negra». Un sondeo de la IPRA reveló que la práctica «paga por jugar» es algo habi­ tual en África, Oriente Medio y el sur de Europa También ocurre, aunque en mucha menor medida, en Asia, Europa Occidental, Australia y Estados Unidos. La IPRA y cinco o rg an izacio ­ nes globales más —el International Press Institute, la International Fede­ ration o f Journalists, Transparency

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International, la Global Alliance for Public Relations and Com m unica­ tions Management y el Institute for Public Relations Research and Educa­ tion— se han unido para establecer una serie de principios que fom en­ ten una mayor transparencia entre los profesionales de las relaciones públi­ cas y los medios de comunicación y, de esta manera, intentar terminar con los sobornos a los medios en todo el mundo. La guía exige lo siguiente: ■ El m aterial inform ativo debe ser la consecuencia del juicio informativo del periodista y del redactor, y no el resultado de un pago en metálico o cualquier otro tipo de incentivo.

■ Todo material que sea pagado debe identificarse como publici­ dad, patrocinio o promoción. ■ Ningún perlodlstao representante de los medios debe sugerir que se cubra una noticia que no deba ser cubierta sino por mérito propio. ■ Cuando se necesite tener un pro­ ducto o servicio para verter una opinión sobre él, el tiempo que el periodista va a tener dicho producto/servicio debe ser acor­ dado de antemano y el producto debe ser devuelto. ■ Los medios de comunicación deben tener políticas escritas sobre la recepción de regalos o descuentos en productos o ser­ vicios, y los periodistas deben firmar dichas políticas.

Mucha gente pensará que los representantes de relaciones públicas se benefician de tener la capacidad de influir en los periodistas con regalos; pero no es el caso. Uno de los activos del trabajo de los profesionales de las relaciones públicas es la credibilidad de ter­ ceras partes como periodistas y redactores. El público confía en la objetividad e imparcia­ lidad de los periodistas. Si el público pierde esa confianza porque piensa que los medios están «comprados», la información que el profesional de las relaciones públicas quiere transmitir también pierde credibilidad.

La conexión entre la compra de espacio publicitario y la cobertura informativa «No creo que nadie deba enterarse de que se pone dinero en la mano de un redactor», dice Mark Hass, director ejecutivo de Mannig, Selvage and Lee, en una entrevista en el New York Times. Afirma que, a menudo, existe un acuerdo tácito entre la organización y el periódico para que la compra de publicidad venga asociada a artículos o reseñas del producto en dicho periódico. De hecho, un sondeo realizado por PRIVeek entre directo­ res de comunicación y marketing reveló que casi el 20 % admitía haber comprado espa­ cio publicitario a cambio de la publicación/emisión de información.

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Las revistas especializadas, como las de decoración o moda, a menudo cruzan la línea que separa las noticias de la publicidad. Tony Silver, que escribe sobre el sector de las revistas, dijo a PRIVeek: «Si miras una revista de casas, verás que los motivos de decoración son los de las empresas que se anuncian en ella». Los redactores, por el contrario, defien­ den esa práctica argumentando que las organizaciones que reciben cobertura deben, a su vez, favorecer la supervivencia de las revistas comprando publicidad. Puede que sea ver­ dad, pero la cuestión sigue siendo un problema ético para los profesionales de las relacio­ nes públicas. ¿En qué punto el intercambio se convierte en un «paga por jugar»? Las revistas de coches son también un reto. Algunos periodistas y redactores son ase­ sores pagados por las compañías de automovilísticas. Un artículo del Wall Street Jou rn a l decía: «Bienvenidos al mundo de los periodistas aficionados a los coches, en donde las barreras que separan la publicidad del periodismo son tan porosas que cabe un cheque por ellas». Se sospecha, igualmente, que el coche que aparece en la cubierta de una revista especializada es el resultado de la compra masiva de espacio publicitario realizada por el fabricante de dicho coche. ¿Es solo coincidencia o parte de un «entendimiento»?

Transparencia y revelación de temas ¿Es ético, por ejemplo, que una agencia de relaciones públicas contrate a un escritor freelan ce para que escriba historias favorables sobre un cliente? El grupo Lewis, según PRWeek, pagó más de 10.000 dólares a un escritor freelan ce para que escribiera historias halagadoras sobre su cliente, Richard Scrushy, de Health South, que estaba metido en un juicio por fraude. De nuevo, aquí se ha traspasado la línea. ¿De quién era la respon­ sabilidad de informar al público de que al escritor freelan ce le pagaba Health South? ¿De la agencia de relaciones públicas o del propio escritor, que debería haber informado al redactor del periódico o reconocer que le habían pagado por escribir el artículo? En otra ocasión, Peter Ferrara escribió artículos de opinión en varios periódicos defendiendo la privatización de la sanidad sin revelar que un lobby de Washington le pagaba por hacerlo. Según el AAPR Bulletin, Ferrara no pensaba que hubiera nada malo en aceptar dinero de terceros por escribir artículos firmados con su nombre. El Manchester (NH) Union Leader no estuvo de acuerdo. El periódico anunció que no pensaba seguir publicando las columnas de Ferrara: «Cuando se paga a un periodista, se rompe la confianza. El valor de un periodista está en la confianza y en nuestra sección de opinión no hay cabida para periodistas que no son merecedores de confianza». La transparencia y la revelación son también asuntos que afectan a la industria de la radio y televisión. ¿Debería el presentador de un programa de debate de la televisión revelar quién es su empleador? Esta pregunta saltó a la palestra cuando se supo que a Toy Guy (Christopher Byme), el chico de los juguetes que aparecía en miles de programas locales y nacionales con los mejores juguetes para Navidad, le pagaban cientos de miles de dólares los fabricantes de juguetes para promocionar sus productos. Paul Holmes, columnista de PRWeek, escribió que «es difícil leer esta historia y no pensar que toda la industria del juguete está corrupta, unida en su desprecio al consumi­ dor y capaz de negar que este tipo de práctica cutre es aceptable». Los famosos que aparecen en los programas de cotilleo, como el programa Today de NBC, también colaboran en la controversia de la transparencia. La actriz Kathleen Tumer le dijo a Diane Sawyer, en el programa de la ABC Good M om in g America, cómo había luchado contra el reumatismo y cómo una medicina, Enbrel, le había quitado el dolor. Lo que ni ella ni el presentador dijeron es que la empresa fabricante de la medi­ cina le había pagado para aparecer en el programa y contarlo. Una vez que el New York Times sacó la historia a la luz, las cadenas dijeron que iban a adoptar una política en la

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que los espectadores supieran los lazos de unión entre los famosos y las empresas o cau­ sas determinadas. El traspaso de la línea sigue siendo, hoy en día, una preocupación para los profesio­ nales de las relaciones públicas y del periodismo. De hecho, un estudio de PRSA/Bacon’s Inc. mostró que el reto más importante al que se enfrentan los profesionales es «mante­ ner la credibilidad en un entorno en el que las líneas entre relaciones públicas, publici­ dad y periodismo son cada vez más finas».

O Resumen Ética y valores

Otros pasos hacia la profesional ida d

■ La ética es el estudio de cómo debemos comportarnos. Los valores dirigen nuestro comportamiento en situacio­ nes determinadas. ■ Es posible ser defensor y comportarse de manera honesta, abierta y justa. ■ La sociedad entiende que el defensor está metido en un papel asignado, igual que un abogado en un tribunal.

■ Una ocupación se convierte en una profesión mediante un proceso evolutivo que conlleva muchos pasos, incluida la aceptación de estándares de profesionalidad por parte de profesionales sin preparación formal en el sector. ■ Las relaciones públicas pueden considerarse una profesión de varias maneras. Tienen un cuerpo de conocimiento, se aceptan como disciplina en muchas escuelas y universida­ des, y tiene centros académicos de investigación. ■ Las asociaciones más grandes, como la IABC y la PRSA, tie­ nen programas de certificación y acreditación en los que los miembros siguen cursos, exponen trabajos y pasan exámenes escritos y orales. ■ Los verdaderos profesionales de las relaciones públicas son leales a los estándares de la profesión y al interés público.

El papel de las organizaciones profesionales ■ Las asociaciones como la PRSA; la IABC, y la IPRA juegan un papel muy importante a la hora de definir los estánda­ res y el código ético de la profesión. ■ Una de las misiones más importantes de una organización es proporcionar formación continua a sus miembros y, así, elevar los estándares del sector. Los códigos deontológicos ■ Todas las organizaciones profesionales han publicado códigos de conducta que definen los estándares del com­ portamiento profesional. ■ Hay también códigos especiales para áreas como las rela­ ciones financieras, producción de videocomunicados de prensa y para el trabajo con blogueros y redes sociales.

Trato ético con los medios de comunicación ■ Tanto ios profesionales de las relaciones públicas como los de periodismo condenan la entrega de regalos a periodis­ tas, pues mina la credibilidad de los medios y la confianza del público ■ Otros temas éticos que pueden surgir en el trato con los medios son los regalos, la publicidad para influir sobre la cobertura de noticias y la falta de claridad sobre la filiación de los famosos que salen en los programas de cotilleo.

¿Q u é h a ría u s te d ? Dilemas éticos en el puesto de trabajo Imagine queen su trabajo de relaciones públicas se encuen­ tra con las siguientes situaciones: ■ Su empleador quiere que redacte una nota de prensa sobre una nueva bebida energética que se va a lanzar. Le pide que mencione que al Comité Olímpico Español

le gusta tanto el producto que está pensando proporcio­ nar la bebida a todos los atletas olímpicos españoles. En lealidad, ha habido contacto con gente del Comité Olím ­ pico, pero no ha habido un respaldo formal al producto. ■ Contacta con el redactor comercial de una revista para comentarle que su empresa tendría interés informativo

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para ese medio porque es líder en la adopción de tec­ nología respetuosa con el medio ambiente en sus plan­ tas de fabricación. El redactor está de acuerdo en que la historia es buena, pero menciona que tendría más posi­ bilidades de publicarse si su empresa comprara espacio publicitario en la revista. ■ Su empresa de relaciones públicas tiene como cliente a un hotel de lujo en Cancún. Su jefe opina que una his­ toria sobre el sitio sería más atrayente y creíble para los

O Preguntas

Ética y profesionalidad

redactores de viajes si les llamara y les dijera que usted es un escritor de viajes freelance y que, como tal, les ofrece escribir usted el artículo, eso sí, después de que ellos hayan visitado, invitados por su cliente, el hotel y la zona ¿Qué cuestiones éticas se producen en estas situaciones? ¿Qué haría usted en cada situación? Revise el código ético de la PRSA y los conceptos sobre ética y profesionalidad discutidos en este capítulo.

para la revisión y el debate

1. ¿Puede un profesional de las relaciones públicas ser el defensor de una causa siendo al mismo tiempo ético? ¿Cuál es el concepto de diferenciación de roles? 2. ¿Qué papel juegan las organizaciones profesionales a la hora de establecer los estándares de la práctica de las relaciones públicas? 3. Describa, en general, las actividades de la PRSA, la IABC y la CONFIARP. 4. Las asociaciones profesionales tienen códigos éticos, ¿cuá­ les son las características comunes de esos códigos? 5. ¿En qué consiste la polémica sobre el uso que hacen las cadenas de televisión de videocomunicados de prensa proporcionados por fuentes de relaciones públicas? 6. ¿Cuáles son las reglas éticas que deben contemplar los profesionales de las relaciones públicas cuando usan Internet y las redes sociales? 7. ¿Las relaciones públicas son una profesión? ¿Porqué sí? ¿Porqué no?

8. ¿De qué forma los conceptos de «carreritis» y «mentali­ dad de técnico» minan la concepción de las relaciones públicas como profesión? 9. ¿Cuál es el proceso de acreditación para las relaciones públicas? ¿Le gustaría acreditarse o colegiarse? ¿Por qué sí? ¿Porqué no? 10. ¿Qué es un «grupo frontal»? ¿Por qué son considerados no éticos? 11. ¿Deberían los profesionales de las relaciones públicas hacer regalos a los periodistas? ¿Por qué sí? ¿Por qué no? 12. ¿Cuál es el concepto de «pagar por jugar»? Quién es menos ético: ¿el profesional de las relaciones públicas que ofrece dinero o el periodista que lo acepta? 13. ¿Deberían los famosos que aparecen en los programas de cotilleo desvelar qué empresa u organización les paga por aparecer?

O Lecturas recomendada Are current economic conditions affecting the ethical practice of public relations? (Setiembre de 2009), Public Relations Tactics, 15-17. Bowen, S. A. (2007) Ethics and public relations. Sacado del sitio web del Institute for Public Relations : w ww. instituteforpr.org Bustillo, M. & Zimmermman, A. (23 de abril de 2009). Paid to pitch: Product review by bloggers draw scrutiny. Wall Street Journal, pp B9, B16. Coleman, R.& Wilkins, L (2009). The moral development of public relations practitioners: A comparison with other

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professions and influenceson higherquality ethical reason i ng. Journal o f Public Relations Research, 21 (3), 318-340. De Souza, A. (30 de abril de 2009). Gifts to reporters? Don't bother. Sacado del sitio web de Ragan PR Daily: www. ragan.com Does social media affect the PR profession and ethics negatively? (Setiembre de 2009). Public Relations Tactics, 18-19. Gingerich, J. (Setiembre de 2009). Study finds most PR professionals ethical. ODwyer's PR Report, 17.

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Roi

Gower, K. K. (2003). Legal and ethical restraints on public relations. Prospect, IL Waveland Press. G uiniven,J. (junio de 2009). If your client is unethical, are you? Public Relations Tactics, 6. Honick, J. J. (junio de 2008). Ethics, PR and the real world. D'Owyer's PR Report, 33. Jacobson, L L (Setiembre de 2009). Understanding organizational ethics: How PR professionals can steer a safe course. Public Relations Tactics, 21.

O 'B rie n ,!.(Primavera 2009).Social networking media present new ethical challenges for public relations. The Strategist, 27-29. Schmelzer, R. (28 de mayo de 2007). Accreditation receives high marks from most firms. PRWeek, 7. Weiner, M. (Primavera 2007). A trio of tests: Proving value, aedinility,and maintaining ethical standars. The Strategist, 36-37.

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Departamentos y consulteras de relaciones públicas

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el papel y las funciones de un departam ento de relaciones públicas.

Entender la estructura de una consultora de relaciones públicas y sus actividades.

Conocer más en profundidad la función del personal de relaciones públicas.

Diferenciar entre trabajar en un departam ento y e n una consultora.

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1 Departamentos de relaciones públicas El departamento de relaciones públicas, llamado también «de comunicación corpora­ tiva», «de comunicación» o términos similares, ha sido parte integral de los negocios y la industria de Estados Unidos desde hace casi 150 años. Al principio, los objetivos principales de los departamentos de relaciones públicas eran la promoción y la obtención de cobertura mediática. Los ferrocarriles america­ nos, en 1870, como hemos visto en el Capítulo 2, ya tenían departamentos de relacio­ nes públicas que promovieron los asentamientos en el Oeste. También en 1870 grandes almacenes como Wannamakerís, de Filadelfia, y Mac/s, de Nueva York, usaban las rela­ ciones públicas para atraer clientes. Por supuesto, sin olvidar a George Westinghouse, que en 1889 creó un departamento de relaciones públicas para promover la corriente alterna y su nueva empresa. Henry Ford también reconoció el valor del personal de rela­ ciones públicas cuando promocionaba sus coches, allá por 1900. Hoy en día, las relaciones públicas han sobrepasado sus funciones tradicionales y ahora ejercen su influencia en los niveles más altos de dirección, o eso deberían. En un entorno cam­ biante, y enfrentados, como ya hemos visto, a presiones varias, los ejecutivos consideran las relaciones públicas no solo como publicity y comunicación unidireccional, sino como un pro­ ceso complejo y dinámico de negociación y compromiso con una serie de audiencias clave, a las que se denomina, a menudo, «públicos». James Grunig, actualmente profesor emérito de relaciones públicas de la Universidad de Maryland, llama a este nuevo enfoque «construir bue­ nas relaciones con públicos estratégicos», lo cual requiere que los ejecutivos de las relaciones públicas sean «directores de comunicación estratégica más que técnicos de comunicación». Grunig, director de una investigación llevada a cabo durante seis años de duración, promovida y patrocinada por la Fundación IABC, sobre Excelencia en Relaciones Públicas y Dirección de Comunicación, continúa: «Cuando las relaciones públicas ayudan a la organización a establecer relaciones ópti­ mas, la organización ahorra dinero, pues reduce los costes de litigios, regulación, legisla­ ción y boicots a las campañas y la pérdida de ingresos derivada de una mala relación con los públicos; unos públicos que se convierten en grupos de activistas cuando las relacio­ nes son malas. También ayudan a la organización a ganar dinero, ya que cultivan las rela­ ciones con donantes, clientes, accionistas y legisladores». Las conclusiones del estudio de la IABC parecen indicar que los altos ejecutivos con­ sideran que las relaciones públicas son una buena inversión. Otro estudio, realizado en 200 organizaciones, muestra que los ejecutivos otorgan a las relaciones públicas una ratio de 184 % en rendimiento sobre la inversión (return on i?rvestment, ROI), un número justo por debajo del otorgado al servicio al cliente y a las ventas/marketing. Idealmente, los profesionales de las relaciones públicas deben ayudar a la dirección a desarrollar la política de empresa y establecer la comunicación con varios grupos de personas. De hecho, el estudio de la IABC enfatiza que los ejecutivos quieren una comu­ nicación estratégica, basada en la investigación y que implique una comunicación bidireccional con los públicos clave (véase el recuadro de la página 98 en el que se muestran los atributos que, según los ejecutivos, debe tener un director de comunicación).

La estructura corporativa modela el rol de las relaciones públicas Los estudios indican que el rol de las relaciones públicas en una organización depende, a menudo, del tipo de organización, de la percepción de la dirección e, incluso, de la capa­ cidad del ejecutivo responsable de las relaciones públicas.

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Departamentos y consultoras de relaciones públicas

Las grandes empresas, por ejemplo, tienden a incluir las relaciones públicas en la política de la compañía. Empresas como IBM y Coca-Cola, que operan en un entorno altamente competitivo, son más sensibles a las cuestiones políticas, las actitudes del público y la reputación corporativa. En consecuencia, sus departamentos de relaciones públicas se dedican más a las conferencias de prensa, a tener contactos formales con los medios de comunicación, a escribir los discursos de los ejecutivos y a aconsejar a la direc­ ción en temas que pueden afectar, en potencia, al resultado final. En estas organizaciones, que los teóricos de la dirección de empresas denominan «mez­ cla de organización orgánica y mecánica», la autoridad y poder del departamento de rela­ ciones públicas son relativamente altos; las relaciones públicas son, aquí, parte de lo que se conoce como «coalición dominante» (es decir, el centro de poder de la organización, llá­ mese «consejo de administración», «junta directiva» o como sea) y tienen gran autonomía. Por el contrario, en las organizaciones pequeñas de reducida complejidad y con un pro­ ducto o servicio estandarizado, existen pocas presiones del público y su interés por influir en la actividad legisladora del Gobierno es muy escaso, por no decir nulo. Tienen poca actividad de relaciones públicas y el personal está dedicado a tareas sencillas como producir los boleti­ nes internos y redactar informes rutinarios. Las relaciones públicas en una organización tra­ dicional intervienen poco en las decisiones de la dirección y en la política de la empresa. La investigación también indica que el tipo de organización puede ser menos signi­ ficativo a la hora de predecir el papel de su departamento de relaciones públicas que las expectativas y opiniones de la alta dirección. En muchas organizaciones la dirección con­ sidera que las relaciones públicas son fundamentalmente una función periodística o téc­ nica, es decir, relaciones con la prensa. Esta percepción limita considerablemente el papel del departamento de relaciones públicas, así como su poder para participar en el proceso de toma de decisiones. En este caso, las relaciones públicas se limitan a desarrollar una función táctica en la que su come­ tido es redactar mensajes sin participar en el contenido de los mismos. En muchos casos, sin embargo, son los propios miembros del departamento de relaciones públicas los que eligen ese papel técnico al carecer de una base de conocimiento suficiente para investigar, analizar el entorno, resolver problemas y dirigir una estrategia de comunicación integrada. El estu­ dio llevado a cabo por las profesoras Elisabeth Toth, Linda Holm, Linda Aldoory y Larisa Grunig indica también que muchos profesionales prefieren y eligen este papel técnico por­ que se sienten más realizados personalmente trabajando con tácticas que con estrategias. Las 500 empresas más admiradas de la revista Fortune, en términos de reputación, tienden a considerar las relaciones públicas como una herramienta de dirección estra­ tégica. Un estudio realizado por el Annenberg Strategic Public Relations Center, de la Universidad de Carolina del Sur, y el Council of Public Relations Firms concluyó que estas empresas dedican un elevado porcentaje de sus ingresos brutos a las relaciones públicas, contratan a consultoras externas para complementar sus ya grandes plantillas y no tienen personal de relaciones públicas que reporten al departamento de marketing. La revista PRWeek, en su resumen del estudio, afirmó: «Los departamentos de rela­ ciones públicas que alinean sus propios objetivos con los objetivos empresariales estraté­ gicos de sus empresas reciben mayor respaldo de los ejecutivos, disponen de presupuestos más elevados y perciben mejor su contribución al éxito de la empresa» (véase el recua­ dro de la página 99, un estudio de caso del exitoso programa que ayudó a Ford a incre­ mentar sus ventas en Argentina). El primer indicador del poder e influencia de un departamento de relaciones públi­ cas es si el director tiene un sitio en el consejo de administración. Este debe ser un obje­ tivo constante para el profesional de las relaciones públicas. Los expertos indican que cada vez es más normal que el profesional de las relaciones públicas reporte directamente

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Rol

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

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¿Quiere tener un sueldo de seis cifras? os presidentes de las grandes corporaciones esperan mucho de sus directores de comunicación, que normalmente son vicepresiden­ tes o, incluso, vicepresidentes ejecuti­ vos, de comunicación corporativa. La ArthurW. Page Society, un grupo de élite de ejecutivos de la comunicación, encuestó a los altos ejecutivos y les pre­ guntó qué atributos clave buscaban en un ejecutivo de comunicación.

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C o no cim ien to profundo d el negocio. Debe ser un experto en com unicación, pero tam bién debe conocer el negocio en general y los detalles de la empresa en particular.

Elevada formación en comunica­ ción. Se supone que tiene experiencia y unas relaciones extensas, pero nece­ sita tener experiencia en las necesida­ des de la empresa. Una empresa de un sector muy regulado, por ejemplo, con­ siderará un valor añadido la experiencia en política y administración pública. Una bola de cristal. Necesita anti­ cipar la reacción d e distintos públi­ cos a diferentes eventos, mensajes y canales. Credibilidad de la dirección. Es crucial ser aceptado por la dirección. La experiencia de llevar un negocio o una división es una forma de ganar «credenciales».

S ó lid a s relacio n es in tern as. Necesita tomar el pulso de la empresa y conocer a sus empleados en todos los niveles. Trabajo en equipo. Lasdecisiones se toman en colaboración, por lo que debe tener una relación sólida con los colegas y el respeto del círculo íntimo de ejecutivos. Didáctico. Los altos ejecutivos quieren que les enseñe, a ellos y al resto de la plantilla, las habilidades de comunicación en general y cómo desarrollar estrategias para transmitir los valores de la compañía.

al presidente o consejero delegado. Otro estudio realizado por el Annenberg Strategic Public Relations Center, entre 500 profesionales de alto rango, mostró que el 64 % de todos los encuestados y el 77 % de los que pertenecían a una de las 500 empresas lista­ das en Fortune, reportaba directamente a la dirección (al presidente o al consejero dele­ gado). El estudio añade: «Los profesionales que reportaban directamente a la dirección creían que el consejo de administración estaba mucho más convencido de su aportación positiva a la empresa que aquellos que reportaban a otros departamentos». Julie O’Neil, de la Texas Christian University, ha analizado las fuentes de influencia en los profesionales de las relaciones públicas de las empresas. En un artículo publicado en la Public Relations Reviero afirma que la influencia dependía de cuatro factores: (1) la percepción que tiene la dirección del valor aportado por las relaciones públicas, (2) los profesionales que asumen el papel directivo, (3) la dependencia directa del director gene­ ral y (4) los años de experiencia profesional. Bruce Berger, de la Universidad de Alabama, y Bryan Reber, de la Universidad de Georgia, entrevistaron a profesionales de las rela­ ciones públicas y encontraron que las principales fuentes de influencia eran: (1) la rela­ ción con los demás, (2) la experiencia profesional, (3) el historial de comportamiento, (4) la capacidad de persuasión sobre la dirección y (5) la pericia profesional.

Organización de los departam entos El director ejecutivo de un departamento de relaciones públicas suele tener uno de los siguientes cargos: gerente, director o vicepresidente. Un vicepresidente de comunicación corporativa puede tener la responsabilidad directa de otras actividades comunicativas,

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Departamentos y consultoras de relaciones públicas

En el trabajo

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Ford lleva el teatro al cam po argentino a empresa Ford tenía un pro­ blema. Su Ford Ranger había perdido cuota de m ercado en Argentina y lo único realmente «nuevo» en el último modelo era el parachoques frontal. La empresa necesitaba magia para revertir la caída de ventas y eso es, exacta­ mente, lo que encontró en JWT, una consultora de publicidad y relaciones públicas de Buenos Aires. La idea creativa fue sum ergirse en la cultura de contar historias, tra­ dicional en Argentina, que tratan de leyendas y fenómenos sobrenatura­ les. «Amor Galáctico», por ejemplo, se basa en una leyenda local que habla de la «luz mala» que aparece de noche y mata a todo aquel que se cruza en su camino. Es probable que esta supers­ tición provenga del reflejo de los hue­ sos blancos en la noche argentina en contraste con sus oscuras llanuras.

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Ford creó una página web en la que la gente podía escribir histo­ rias de la tradición oral que habían pasado de generación en generación. La idea era que un Ford Ranger tam ­ bién debía pasar de padres a hijos. Se recibieron más de 1.000 cuentos y se seleccionaron tres para conver­ tirlos en obras de teatro de 25 minu­ tos de duración. El siguiente paso fue representar las obras en varias ciuda­ des rurales. Los comerciantes locales de Ford ayudaron a promocionar las obras y una media de 500 a 800 per­ sonas vieron la representación de las tres obras en una única sesión. Ford m odernizó la versión de «Amor Galáctico». En la versión de Ford, Marcos y Laura conducen su Ford Ranger por el cam po cuando ven la luz mala en el horizonte. Des­ cubren que la luz viene de un ovni y ven a otra pareja joven descender del

platillo. Los cuatro se hacen amigos en seguida y deciden intercambiar sus sitios. Marcos y Laura se embar­ can, entonces, en el platillo hacia un universo desconocido y, por supuesto, Marcos insiste en que el Ford Ranger tiene que ir con ellos. Las obras se hicieron tan popula­ res que varios alcaldes solicitaron su representación en sus ciudades. Ford vio entonces la oportunidad de mos­ trar en Argentina su responsabilidad social corporativa y decidió hacer más obras y aumenta reí número de actua­ ciones. El portavoz de Ford, Ricardo Flaminni, afirmó en Advertising Age. «Es una manera muy cara de llegar a la gente, más que con un anuncio en la televisión, pero necesitamos ese contacto de alta calidad. Y lo hemos conseguido, tanto en conocimiento y consideración como en ventas».

como la publicidad y el marketing. Otro nombre, usado por la Arthur W. Page Society, es el director de comunicación, que sigue la denominación común de director de mar­ keting, director financiero e, incluso, director general ejecutivo. Los cargos de relacio­ nes públicas se muestran en el recuadro de la página 102. Un departamento de relaciones públicas suele estar dividido en secciones especiali­ zadas que tienen un coordinador o director. Las secciones más frecuentes en las grandes empresas son relaciones con la prensa, relaciones con los inversores, relaciones con los consumidores, relaciones institucionales, relaciones con la comunidad, comunicación de marketing y comunicación interna. Las grandes corporaciones globales, como IBM o General Motors, tienen cientos de empleados en distintas áreas de comunicación interna y de marketing. En la Figura 4.1 se muestra el organigrama de IBM, un buen ejemplo de gran estructura. La comunicación corporativa, bajo la dirección de un vicepresidente de marketing, comunicación y ciudadanía, tiene 13 vicepresidentes que dirigen áreas como (1) marke­ ting, (2) asuntos corporativos, (3) comunicación estratégica, (4) comunicación interna y (5) comunicación en varias unidades de negocio. En el recuadro de la página 103 se muestra la descripción del puesto de director de comunicación corporativa.

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IBM Marketing, comunicación y ciudadanía (diciembre de 2009)

El organigrama de IBM muestra la integración de comunicación y marketing global bajo la dirección de un vicepresidente senior. Jon Iwata, graduado en relaciones públicas por la San José State University. Hay 13 divisiones dirigidas por un vicepresidente.

Este ejemplo, sin embargo, no debe llevamos a confusión en cuanto al tamaño y presupuesto de los departamentos de relaciones públicas. El estudio realizado por USC Annenberg mostró que las 500 empresas de la lista de la revista Fortune suelen tener 24 profesionales trabajando en el departamento de relaciones públicas/comunicación corpo­ rativa. Un ejemplo es el organigrama de Advance Micro Devices (AMD), con 25 emplea­ dos, que se muestra en la Figura 4.2. La mayoría de empresas tiene un tamaño menor y menos gente trabajando en el área de relaciones públicas. Otro estudio del consejo de administración de otras empresas estadouni­ denses de tamaño medio concluyó que el departamento típico se compone de nueve profesio­ nales. Otro estudio, este realizado por la PRSA y Bacon’s Information, Inc., mostró que solo el 13 % de los encuestados trabajaba en una organización con más de 10 empleados en el depar­ tamento de relaciones públicas. El 45 % trabajaba en departamentos de dos a cinco emplea­ dos. Y casi un tercio, contestaron que ellos eran los únicos trabajadores del departamento. El personal de relaciones públicas puede, también, estar disperso dentro de la orga­ nización de manera que para un observador sea difícil definir el alcance de su actividad.

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Departamentos y consultoras de relaciones públicas

Por ejemplo, algunos profesionales pueden trabajar en el departamento de marketing y dedicarse, exclusivamente, a la publicity de un producto, mientras que otros pueden estar en el departamento de recursos humanos y ser los especialistas de comunicación que redactan los boletines internos para la intranet de la organización. Más adelante se dis­ cutirá la deseentralización de la función de relaciones públicas.

Las relaciones públicas como función de plantilla La teoría tradicional de la dirección divide una organización en funciones de línea y de plantilla (staff). Un director de línea, como el vicepresidente de producción, puede dele­ gar su autoridad, establecer los objetivos de producción, contratar empleados y hacer política de empresa. Por el contrario, el personal de plantilla tiene poca o ninguna auto­ ridad. Sin embargo, influyen indirectamente en el trabajo de los demás a través de suge­ rencias, recomendaciones y consejos.

AMD tiene un organigrama típico en el que el trabajo se divide entre 25 empleados. En este ejemplo, el vicepresidente de comunicaciones globales reporta al director de marketing; un caso que se da en muchas empresas del sector de la alta tecnología.

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Rol

Según la teoría de la dirección empresarial, las relaciones públicas constituyen una función de plantilla. Los profesionales son expertos en comunicación; los directores de línea, incluido el director general, confían en ellos para que, utilizando su formación para la preparación y procesamiento de datos, realizando recomendaciones y aplicando los programas de comunicación, lleven a la práctica las políticas de la organización. La Figura 4.3 muestra las funciones fundamentales del departamento de relaciones públi­ cas en España. Por ejemplo, los miembros de la plantilla de relaciones públicas pueden descubrir, mediante una encuesta, que la gente tiene una idea muy vaga sobre los productos de

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Ejemplo de anuncio de servicio público para televisión Rotary International distribuye distintos anuncios de servicio público para televisión en soporte CD para cadenas y operadores de cable. Este es el guión gráfico de un PSA.

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