Talent Management: Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungstrager erhalten 3834918113, 9783834918116 [PDF]

Zitiervorschau

Adrian Ritz I Norbert Thom (Hrsg.) Talent Management

Adrian Ritz Norbert Thom (Hrsg.)

Talent Management Talente identifizieren , Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten

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GABLER

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1. Aufjage 20 10 Alle Rechte vorbehalten © Gabler I GV'N Fach verlage GmbH , Wiesbaden 20 10 l ektorat: UIrike L öteher J Kathari na Harsdorf

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerha lb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetz es ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafba r. Das gilt insbesondere für Vervielfälli gun gen, Üb ersetzungen, Mikro verf ilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbe zeichnungen usw . in d iesem Werk berechtigt auch ohne besond ere Kennzeichnung nicht zu der Annah me, dass solche Namen im Sinne der Warenzeiche n- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betracht en wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Künkell opka Medienentw ick lung, Heidelberg Druck und buchbindensehe Verarbeitun g: MercedesDruck , Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3·8349·18 11·6

Vorwort Ge lingt es Ihnen, z ukü nftige Tale nte zu ident ifiziere n, d ie richtigen Person en und Kom petenzen zu ent wickeln sowie Letsumgsträger länge rfristig zu halten ? Trotz Wi rtsch aftskrise sind hoch q ualifizierte Fach- und Fü hru ngskräfte ra r un d s tark u mworben. Die de mographische Entw icklung wird verstä rkt dazu führen, d ass d ie Zahl qualifizie rter Absolventen und Ber ufseinsteige r sin kt lind der Bed a rf a n sowohl jüngere n als auc h ältere n Talen ten wei terhin zu nimmt. Um in ein paar Jahren als Organisation im Wettbe werb um d ie besten Kö pfe gu t positionie rt z u se in, müsse n heu te die rich tige n Entscheid ungen gefällt und gez ielte Investitionen ge tä tigt werden. Der Aufbau von Talent Ma nagement or ien tierten Massn ahmen z ur Fö rd e ru ng von gegenwärtigen wie kün ftigen Inhabe rn von Schlüsselfunk tionen steht d abe i im Zentrum zu kunftsgerich teter Per son ala rbeit. Seit 175 Ja hren bildet die Unive rsitä t Bem Talente aus und sei t 1991 wi rd am Ins titut fü r Organ isati on und Pe rsona l (fOP) schwerpunkt mässig im Cebet d es Hu ma n Resources Manage ment geforscht. Das IOP koo perie rt e ng mit de m Ko mpetenzz ent rum für Public Ma nage ment (KPM) der Un ive rs ität Bem, welches sich un ter a nderem der Führungsausbil dung im öffen tlichen Sekto r widmet. Dies veranlasste die He ra usgeber eine grosse Jubiläums tagu ng z u eine m de r zentra lsten The men - Talent Management - d es Arbei tspla tzes Schweiz d urchz uführe n. De nn die e m pi rische Fo rschu ng im Bereich der Pe rsonalent w lcklu ng und de s Talent Ma nagement s ist un s sei t jeher ein Anliegen und wi r w isse n u m d ie Vielfalt e rfo lgreicher Projekte und Anst rengungen im privaten und öffen tlichen Sektor. Sei es im Rah men des Employer Brand ing. des Ta lent Recruitlngs, des Man agement De veloprnents oder de r Cestaltung von An reizsyste men - en tscheidend is t die Wi rkung de r Instrumente und Massnchmen be i den Zielgruppen, d . h. a uf de m Arbeitsmarkt und innerha lb de r O rgan isatio n, bei potenz ialsta rken Mita rbeitenden und nich t zule tzt bei den Führungs kräf ten. Der vorliegende Sammelband informiert üb er a ktuellste wissenschaftliche Erken ntn isse, d ok ume ntier t de n gegenwärtigen Stand de s Talen t Managemen ts in Wirtschaft und Ve rwaltu ng. zeigt die zentralen Bedü rfni sse junger Talen te und ihre Erwartungen an die Arbei tge be r auf und lädt zum Refle ktiere n über eines der aktuellsten The men des Perso nalma nagements ein . Es ist den Herausgebe rn ein überaus grosses An liege n, allen Au torinnen und Autoren d ieses Sammelbands für ihre Mitarbeit zu d an ke n. Entweder hab en s ie m it viel Engagement ihre Organisationssituation a na lysiert und e rmöglichen de n Lese rinnen und Lese rn einen einmaligen Einblic k in gegenwärtige und ge plante Aktivi täten im Bereich des Talen t Ma nage ments oder sie stellen einziga rtige Erkenntn isse a us ihrer For sch ungsa rbeit dar. Ein solches Buch ko mm t n ich t von alleine zustande. Unser grosser Dank gebührt all d enjenigen Personen, d ie uns sowohl bei de r Planu ng und Durch füh ru ng de r Faehtag ung als auch be i der Erstellu ng dieses Hera usgebe rwe rk s u nterstü tzt ha be n. An vor de rste r Stelle

VI

Vorwort

se i hier insbesondere die Universit ätsleilung u nserer "Alma Mater Bemensls" erwä hnt. Nu r dank grosszügiger finan zielle r sowie ideeller Unterstützu ng im Rah men d es 17Sjährigell Iubil äu ms der Universität Se m konn ten Tagung u nd Buch verwi rklich t werden . Eine besondere Wü rdigung ve rdiene n d ie über 300 Te ilnehmerinnen und Teilne hmer de r Fachtagu ng . Wir d ank en ihnen für die langjäh rige Treue zur Forschungsarbeit im Personalmanagement der Un iversität Bem .

Bei der Erstellung dieses Sammel ban ds un d Durchführung der Fachtagung wurden wi r von Mitarbeitenden beid er Institu te tatkräftig unterstü tzt. Wir dan ken herzlich Her rn Peter Sinelli, M.A. HSG, und Frau Anja w ürgler, B. Sc. Sie haben in hervorragender und intenslver Arbeit d ie Texte dieses Hera usgeberwerks red igiert, d ie Auto renkon takte geführ t sowie den Band zu einem Ganzen gebracht. Gleicher Dank gebührt Herrn Dr. Ren ato C. Müller u nd Herrn Rene Bellorini, B. Sc., für ihre exzellenten Arbeiten im Rahmen der Projektleitu ng de r Fachtagung. Zudem sind wir allen Mitarbei tende n unse rer Institu te, d ie uns im Rah men der Projekte Fach tagung und Bucherstellung in irgendeiner Weise u nterstützt haben, zu grossem Dan k verpflichte t. Es sind dies: Fabian Amschwand, lic. iur./MPA Unibe: Desiree Baschnagel, B. Sc.; Ruth Birchmeier: Yashar Blour i; PD Dr. Sabine Böcke m, Regtne Buri-Moser, lic. rer. p ol; Peter Dängeli; Anja Hebegger. lic. rer. pol; Angela Hofer, B. A.; Elena Hubschmld , MScBA; Pascal Hu rni, He. phil, h ist.; Claire Kaiser, MSeEe.; Raffael Knech t, BLaw; Yasm tn Luginbühl; Ce briela Lü thi, He. rer. pol.; Nicole Maetl, B. Sc.; Fabienne Martl Locher, lic. lur.rlic. oec.: Celine Mavrot, lic. rer. soc.: Kerstin Nesemann, MSeBA; Michael Nussbecher. Anna Oste rspey, Dip l.-Kff.; And rea Probst, lic. rer. pol.; Matth ieu Pu lver; Chr istian Rosser, lic. phil. hist.; [anine Taugwalder, B.Sc. Zu m Schluss d an ken wi r dem Gabler Verlag vielmals für d ie Ermöglichung d er Publikation; insbesondere Frau Ulr ike Lörcher und Frau Kathari na Harsdorf sei ein mal meh r für die hervorragende und jederzeit angenehme Zusam me na rbeit gedankt. Wir möch ten es nich t unterlassen, auf die teilweise ausschllessllche oder gemei nsame Verwendung männlicher und weib licher Begriffe im Buchtext hinzu weisen. In jedem Fall sind sinngernäss beide Geschlechter eingesc hlossen.

Bern, im Dezembe r 2009

Adrian Ritz un d Nor bert Thom

Über dieses Buch D ieses Buch ist in fünf Teile gegliedert. Der erste Teil zeigt den aktuellen Forschungsstand des Talent Managements a us w isse nschaftlicher Perspe ktive auf. Im zweiten Teil w ird nebe n den w issens cha ftlichen und p raxisorientierten Texten eine gänzlich ande re Pers pe ktive gewählt, nämlich jene junger Talente un d zu künftiger Leistungstr äger. Im dritte n Teil werden 13 Fallstudien präsentiert, d ie einen ve rtieften Einblick in die Ums etzu ng von

Talent Management -Ansätzen in der Praxis geben. Sie ergänzen die wissenschaftliche Perspe ktive im ersten Teil des Herausgeberwerks und machen deutlich, dass Talent Management he ute ein Sch werpunktthema des Personalmanagements in führen den Organisationen is t Die Herausgeber wollen sich aber kei ne swegs gegenüber de r Kri tik an Managementansätzen, wie z. B. am Talen t Management, verschliessen . Deshalb h in terf ragt d er Beitrag im vier ten Teil di e Wicht igkeit vo n Talen t Managem ent grundsätzlich. Zum Absc hluss w erden im fünften Teil Konklusionen aus allen Beit räge n gezogen u nd 18 Leitsätze abgeleitet, die einen er folgsversprechenden wie auch angemessenen Weg für die zu kün ftige Ent w icklung de s Tale nt Management s in der Un ternehmens praxis aufzeigen.

Teil 1: Talen t Management aus Sicht der Wissenschaft Teil 1 des Buches w iderspiegelt die Sichtweise des Talent Managements in der Wissenschaft. Er geht a uf die kon zeption ellen Gru ndlagen des Talent Managements ein, ergrün det Trainee-Programme als eine weit verb reitete Mass nah me zur Umse tzung d es Talent Managements bei ju ngen Hoffnungsträgem und bietet Lös ungsansätze fü r ein demograp bie festes Talent Management. Adrian Ritz u nd Peter Si nefl i widmen sich den definitorischen und konzep tionellen Gru ndlagen de s Tale nt Managements sowie se iner Bezüge zum Prozess mod ell de s Hu man Resources Management. Es zeigt sich, da ss die Kam pfansage an den Arbeitsmarkt vor dem H intergn md des " War for Talents" kau m als geeigneter Lösungsansatz vers tanden werden kann, so nd ern eine Integration in die existierend en Strategie- und Füh ru ngsprozesse Erfolg verspricht. Norbcrt Thom und Kerstin Nesernann sch ildern in ihrem Beitrag, wie Trainee-Program me von Untern ehmen für Hochschulabsolventen zur Talentförde rung beitragen kön ne n und we lches die wic h tigs ten Mer kmale von solchen Programmen sind . Ebenso zeigen sie d ie Sch ritte de s Sele ktionsprozesses für den alle zwei Jahr e ve rge benen IO P-Awar d auf. Manfred Hecker erlä utert in seinem Beitrag. wi e sich d ie Leistungsfähi gkeit mit zunehmendem Lebensalter bezüglich Stressbewältigu ng. mott vauonale Schemata, Konfliktve rhalten, Problem lösefähigkeit und Kreativität verände rt. Die Ergebnisse des besch riebenen Forsc hungs proje kts veranschaulicht er praxisnah m it seinen Erwa rtun gen an ein d emographiefcs tes Personalmanagemenl.

VIII

Über dieses Buch

Teil 2: Erwartungen junger Talente an ih re Arbeitgeber Dieser Beitra g in Inter view form konkretisiert d ie Wünsche und For de rungen vier junger Talente an ih re gegenwärtigen oder potenziellen Arb eitgebe r. Dabe i w ird deu tlich, dass junge Nachwuch skr äfte heut e sehr bewuss t ihre Arbeitsmarktfä higkei t sowie d ie ihnen ge bo tenen Ar beitsbedingungen reflektieren.

Teil 3: Tal ent Manageme nt in der Praxi s De r drille Tei l dieses Boche s zeigt an 13 konk reten Fallbeis pielen aus Wirtschaft und Verwaltung, wie Talen te und Talent Man agemen t in O rganisat ionen gefördert we rden. Es wird veranschaulicht wie d ie damit ver bu ndenen Prozesse u nd Strategien in de r Praxis konzip iert und umgesetzt we rden. Fred y D iener beschreibt in seinem Beitrag, wie da s Technologieunternehmen ABS seinen Talent Managemen t Prozess über alle Altersgru p pen hinweg betreibt. Dies einerseits d urch Förderung des Verständnisses fü r die Technik in der Gese llschaft und anderseits durch Entw icklungsmöglich keiten für alle Mitarbe iter. Ein effektive s Tale nt -Relationship -Manageml;'nt zu r Sicherung von potenziellen Kandidaten von Engpasszielgrup pen betreibt Audi. Marc us Fischer gibt in seinem Beitrag einen Überblick übe r d ie wichtigsten Phasen des Talen t-Relations hip- Managem ents, wie die Zielgrup pendefi nition und -analyse, die Ident ifikat ion und Aufnahme von Talenten in den Talen t Poo l und d ie Durchführung vo n Bind ungsmassnah men. Martin Claßen und Elke Timm, Mitg lieder de s Consu lttng Unternehmens Capgem ini, erläutern zuerst an einem fiktiven Beisp iel, welche Auswirkungen ein mögliche r Mangel an Talen ten in der Zu kunft haben könnte. Sie besch reibe n in ihrem Beitrag mit welc hen Leitfragen bezüglich des Talent Management s sich eine O rganisation auseinandersetzen sollte, da m it d as Talent Manage ment anschliessend erfolgreich u mgesetzt werden kann. Di e Schw eiz erische Post hat für ihr Ta lent Management einen Kad eren twicklungsp rozess en twicke lt. Thomas Brön niman n und Marku s H ämmerte the ma tisieren in ihrem Beitrag d ie unterschiedliebe n Phasen di eses Prozesses u nd die Instru mente der Kad eren twicklung mi t de m besonderen Schwerpunkt eine s alte rsgerechten Talent Mana gements für Füh rungs kräfte von SOplus. Mi ch eie Etienn e di skut iert in ihrem Beitrag d ie mögli chen Ursachen für de n ge ringen Frauenanteil in Au fsichtsgremien in der Schw eiz w ie au ch d ie Vor teile, welche ein höherer Anteil an Frauen in Auf sichtsgremien m it sich b ringen w ürde. Ihr Star tup Untern ehmen GetDiversity ermöglich t du rch Vermittlung von talentierten Frauen, dem geringen Frauen anteil in Au fsichtsgremien ent gege nzu wirken. Hans-Ul rich Zürcher stellt in sei ne m Art ikel das Ta lent Management des Ka ntons Bern vo r. Anhand eines Kompet enzm odells werden Talente identifiziert, d ie d ann d urch ge ztelte on the job Angebote (w ie z. B. Perspektivenwechsel. Mentonng, Powerpool] und Füh ru ngs- so w ie Kaderentwicklungsangebote gefördert werden .

Über dieses Buch

IX

Das Textilu nterne hme n Lantal ist ein typisc hes KMU (kleines und mittleres Un ternehmen ). Esther Schmulz beschreibt in ihrem Beitr ag, w ie ein um fassendes Talen t Management Ver ständnis für nach haltiges Wachstum ge ne rieren kann. Dieses soll be i Lan tal du rch eine markenz entrierte l'crsonalstra tegte m il Kom petenzmodell. Identitätskar te, Lehnsys tem. Em ployer Brand u nd Leben slanges Lernen gewä hrleistet werden . Rene Villiger gib t einen Einblick in da s Talen t Management von Microsoft. Microsoft schafft damit einen weltweiten Standa rd im Un ternehmen, um Talente zu identifizieren, zu beurteilen und zu en tw ickeln. Anhan d eines un ternehmensw eit ins titutio nalisierten Laufbahnmod ells durchläuft da s Talent wä hrend de s Jahres einen Mana gem ent Cycle m it jäh rlicher und halbjäh rliche r Beur teilung sow ie da rau f au fbauenden Förderungsrnassn ahmen . Hansru ed t Vonder Mühll und Regin a Vogt, Rep räsenta nten d es Informa tikunternehmens Ne tcetera, erlä utern in ihrem Beitrag anhand einer Mitarbeiterumfrage. in we lchem Verhältn is die Bewertun g von Mitarbeiterben efits zu deren Kosten stehen. Sie zeigen au f, da ss Mita rbei ter benefits mit de r Mitarbeit erzufriedenheit zus am men hän gen un d ein Grund fü r die Entscheidung, bei Netce tera zu arbeiten, sind. Andrea Saxer thematisier t in ihrem Beitra g des Pharmaunternehmens Nova rtis di e Herau sforderungen be zü glich der in terne n Na chfolgeplanung be i Top-Führungspositionen. D iesbezü gl ich w u rde da s " GOa l" Programm en twicke lt, welches die Zielgruppen in drei Pha sen durchlaufen u nd di ese für frei we rdende Füh rungspositionen vo rberei tet, dam it die intern e Besetzun g vo n Führu ngspositionen erhöh t werden kann . Markus [ordi und Peter Th . Se n n vom Reise- und Transp ortu ntern ehmen Schwe izerische Bundesba hnen SSB stellen di e Einbe ttung des SBS Tale nt Man agements in seine Human Resources Stra teg ie dar. Anhand ihres Einblicks in d ie Talen t Mana gement Werks tatt be i SBB gehen sie einerseits auf d ie Stärken, andererseits auf Entwic klungsfeld er de s Talent Managements d er SBB ein . Beete Heller setzt sich in ihrem Ar tikel mi t der Identifizieru ng von Talenten und dem ganz he itlichen Talententwicklungsp rozess von Swiss Life au seinander. Es wi rd zudem kriti sch re flekt iert, wie in Krisenz eiten Talent Management gehand hab t werd en soll und auf welche Fähigk eiten bei Füh ru ngst alen ten es letz tlich ankom mt. G ün ler Pfei ffe r legt in seinem Beitrag über da s Tele ko mmunikalionsuniernehmen Swisscom dar, wie der Konzern den Fragestellungen bezüglich Talent Management im aktuellen un sicheren Um feld be gegnet und wie mit der be grenzten Planbarkei t vo n Talent Management umgegangen wird.

Teil 4: Kritische Reflexion von Talent Management Reinha rd K. Sp renge r hinterfra gt in seinem Beitrag, ob es tatsächlich sinnvoll ist, Ta lente mi t un terschiedlichen Stra teg ien an eine Organi sation binden zu wollen. Er zeigt au f, d ass es wertvolle r sein kann, Ta lente nich t fes tzu halte n. so ndern den Fokus der Or ganisati on au f den Au fbau ech ter Loya litä t zu sein en Mitarbe itenden zu richten .

x

Über d ieses Buch

TeilS: Zusammenfa ssende Schlussbetrachtung Adrian Ritz und Ncrbert Thom schhessen mit einer Konk lusion ab . Sie ve rdeutlichen wesentliche Au ssagen und Erkenn tn isse vo r de m H in tergrund der in diesem Sam mel band pub lizierten Texte und fassen die zentrale n Aspekte des Talent Ma nagem ent s an hand vo n 18 Leitsätzen zusam me n.

Inhaltsverzeichnis Vorwo rt . Übe r di eses Buch .

.

v

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VII

Teil 1:

Talent Manageme nt aus Sicht der Wissen scha ft

1

1

Talen t Ma na gement - Überb lick u nd ko nzeptionelle G ru nd lage n

3

A dr iaH Rit z und pl'fa Sill d li

1.1

1.2 1.2.1

Einleitu ng wandet im Talent Managernent.. Demographische Entwickl ung

.

.3

. .4 . .4

1.2.2

Wissellsmigratioll

6

1.2.3

Ernploya bility un d Arbei tsma rkt

6

1.2.4 1.2.5

1.3

1.3.1 1.3.2

1A 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2

1.5

z

Weilere wesentliche Einflussfaktoren Zwisch..nfazit Z um B..griff des Tal..nt Managerne nts Tale nt.. . Talent Mauag..m..nt .. Aufbau und Funktion..n d..s Talent Managt.'ments. Ganzh..itlich ..s Talent Manag..m..nt Ko nze pt Stt.' Ut.' ru ngs- und Qu..rs.chnitifunktionen......................... Prozl'Sskre isla uf Fazit .. .

7 7 7

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7 8 10 10

12

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14 19

Talententw icklung du rch T rain ee-Prog ramm e

25

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Talente ident,f>zie.. ond""

Der absehbare Schw erpu nkt bei den über 45jäh rigen Mitar bei tenden im Bereich Zustellung hat verschiedene Ursach en. Einerseits ist d iese Konzent rati on durch d ie Alterung und die geringe Fluktuation der bestehe nden Belegschaft bedi ngt. Andererseits werden - p rimär wegen rückläufiger Briefmengen - Nach rekrutierungen bei jüngeren Alte rsgru ppen verringert. Dazu kom m t, dass es aufgrund der d emographischen Ent wicklu ng der Cese rntee-

116

Talent Management beim älteren Kader

völkerung zu nehmend schwieriger sein wird, jüngere Mita rbe ite nde zu gewinnen. Um einen nach ha ltige n Betrieb au frechtzuerhalt en, ist es des halb unabdingba r, die älteren Mitarbe itend en auch im Bereich Zustellung möglichs t lange im Un ternehmen zu halten.

8.4.3

Retention Management bei älteren Mitarbeitenden

Wie dieses Beisp iel verd eutlicht, muss ein p roa ktives Personalmanagement - angesichts der absehba ren Ver knap pung der Arbeitskräfte - vers tärkt auf die betriebsintemen Persona lressou rcen zu rü ckgreifen und versuchen, di ese Talente besser einzusetzen und sie au f kom mende Verändenmgen vorzubereiten . Um d er Herausfor derung durch die demographische Entw icklung zu begegnen, definiert d ie Hu man Resou rces Strategie der Po st es als personalstrategische Stossnchtung, die Leistungsfäh igkeit und Leistu ngsbereitschaft vo n älteren Mitarbe itenden zu förd ern und zu erha lte n. Weiter enthält d ie Perso nalstrategie in verschiedene n Zu sammenhängen di e Zielset zung. die Gestaltung de s Wandels und den Umgang mi t Verände rungen - mit Bezug au f sä m tliche Mitarbeitenden - von Seiten des Human Resocrces Managemen ts zu unters tü tzen . Wie erwä hnt, könne n sich Talente nur in einem förderli chen und herau sfordernden Umfeld en tfalten. Dies trifft auch au f älter e Mitar beitende zu, ebenso wie d ie Aussage, da ss die Arb eitsmotivation in erster Lin ie aufgrund von sinnhaften, ans pru chsvollen und attra ktiven Aufgaben erhalten blei bt. Der Inh alt der Tätigkeit, die Aufgabe an sich, ist der ent scheide nde Faktor (vgl. Moserffhom 2008: 23). Die Führungskr äfte der Post messen deshalb d en Möglichkeiten. welc he die Jobp rofilentw icklu ng bietet, hohen We rt bei . Von zen traler Bede utu ng für da s Retention Managem ent is t wei ter, ob von Mitarbei tenden eingebrach te Ideen um gese tzt werden und d as erbrach te Engagement und di e erzielten Erfolge An erkennung erfa hren. Mit ihrer we rtsch ätzen den Unternehmenskultu r is t d ie Post fü r ein erfolgreiches Retention Management auch bei älteren Mitarbeiten d en gut po sitioniert. Ihrer Wertschä tzung gegenüber älteren Mitarbeitenden gibt d ie Post auch mi t ihrem breit angelegten Management der Vielfalt Ausdruck, geleitet von der Überzeugung. d ass gemischte und insbesondere a uch altersg em ischte Team s Probleme au s u nter schiedlichen Perspektiven wa hrnehmen und qua litativ bessere Lös ungen erzielen. An spezifischen Instru menten b ietet die Post ihren ält eren Mitarbeitend en s pe zielle Kurse w ie beispielsweise 50plus an, in denen sich Mitarbeitende mit de r eigenen Biografie und neuen Lebensen tw ürfen a use inand erse tzen und eine Standortbes tim mung m achen können . Diese Kurse ba sieren a uf dem Ansa tz der lebenszyklu sorientierten Perso nalen twic klung, won ach jede berufliche Lebe nsphase ihre je typischen Merkm ale un d Bedürfnisse kennt (vgl. BüderJGerhard s 2009: 152).

8.4.4

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Eine weitere Zielsetzung der Post besieht darin, das A rbeitsu m feld so zu ges talten, da ss die Mitarbe iten den und Füh ru ngs kräfte ih re Leis tungsfähigkeit erha lten respektive stei-

Tnomas Brönnimann und Markus Hämmerte

117

ge rn können. Deshalb erweitert, sys tematisiert und stär kt die Post die seit vielen Jahren ve rfolgte bet riebliche Gesundheitsfö rde rung und baut zu diesem Zw eck auf Stufe Konze rn ihr Kompetenzzentrum für Betr ieb liches Gesundheitsma nagement (BGM) aus. BGM verlangt neben opti malen Ar be itsbedingunge n zusä tzliche Massna hmen zur Präventio n und Gesund heitsförde rung sowie zum bet rieblichen Case Management und will d ie Eigen verantwor tung der Mitarbeit enden für ihre Ges undhei t förde rn. Bereits wurden vier grosse Konzernberei che mit dem Label .Frtend ly w orkspace" (freundliches Arbeitsumfeld) zertifiziert, einem Qualitätssiegel für Unterne hmen, d ie in mo tivierte, gesunde u nd leistungsfähige Mitarbe itende investieren. Seit 2001 sa nk die Anzahl Berufsunfälle bei der Post um 10%. Mit ihre m Managementsystem für Arbe itssicherhei t setz t d ie Post die Unfa llprävention an den Betriebsstandorten systematisch um. Regelmassig werden Gesundheitskampagnen d u rchgeführt, z , B. zu m Thema Ernährung oder zum Heben von Lasten . Mit solchen Massaahmen leistet die Post einen essenziellen Beitrag, um die körperliche Leistu ngsfähigkeit ins besondere ihrer älteren Mitarbeitend en zu erhalten.

8.5

Talent Management beim älteren Kader

8.5.1

Flexibilisierung der beruflichen Vorsorge

D ie Post ve rfügt über eine eigene, moderne vo rsorgeein nchtu ng, die ihre Mitglied er im Duop rimat versiche rt, einer Komb ina tion von Leistungs- und Beitragsp rimat. Das Duoprimat führt die Stär ken beider Systeme zus am men: Die Risiken wie Invalid ität oder Tod esfall werden mit dem Leis tu ngspri mat solidarisch ge tragen, währendem jeder Versicherte se ine Leistu ngen im Beitragsp rimat fü r d as Al ter indi viduell anspart. Die Alte rsrente basiert somit auf d en tatsächlich einbezahlten Arbeitne hme r- und A rbeitge be rbeiträgen plus Zinsen. Damit sind keine Um lage n mehr in die Alte rsrenten eingebaut, beis pielsweise bei vo rzei tige n Pensionieru ngen zu Lasten de r Aktivgeneranon. Dies sorgt für Transparenz und vereinfacht die Berechnung de r zu erwa rtenden Alter sle tstu ngen, im Gegensatz zum Leis tungsprimat. Änderungen des Beschäft igungsgrades sind jederzeit möglich. Weiter u nterstü tzt die Pensionsk asse Post flexible Lösungen. indem sie in ihrem Vorso rgereglement eine Pensionierung - bei entsp rechend gekü rzter Rente bere its mi t 58 Jahren zu lässt. Ab diesem Zeitpun kt kann un ter bes timmten Bed ingungen au ch zweimal eine Teilpe nsionierung erfolgen (gleitende r Al tersrückt ritt). Eine aufgeschobene Pensi onierung ist b is zu m 67. Alte rsjahr möglich. Im Unt erschied zu vielen and eren Vorsorgewerken ist die Pensions kasse Post in de r Lage, den Mitarbeitend en und der Arbe itgebe rin flexible Lösungen anz ub ieten, falls gegen das Beru fsende hin de r Wunsch na ch individuellen Vorsorgeva rianten bes teht. Kade r können d iese Flexib ilität um so eher nutzen, als sie aufg rund ih rer Pension skassenguthabe n häufig über einen grösseren fina nziellen Spielrau m verfügen als der Durchschnitt de r Mitarbei-

Talent Management beim älteren Kader

118

renden. Die Post hat sich zum Ziel gese tzt, eine Vorsorge politik zu verfolge n, welche die Auswirku ngen einer alternden Gesellschaft berücksichtigt.

8.5.2

Kaderentwicklung

D ie Kon zemleitung w ill die Kader der Pos t no ch ge zielte r au f d ie wach se nd en An forderungen des d ynamischen und inte rn a tionalis ie rten Um feldes vorbe reiten. Sie ha t deshalb die kon zernweite Kad erentwicklung ne u lanciert, mit dem Ziel, das bereichsübergreifende Denken u nd Handeln zu fördern und dam it verbunden di e konzern weiten Einsatz- und Veränderungsmöglich keit en für d as obere Kader konsequent aus zu nutzen . Insbeso nd ere mi t der weite ren Zie lsetzu ng. le istu ngssta rke Führungskräfte durch zielgerich te te En twicklung zu moti vieren un d zu binden, betreibt die Post auch hier Talen t Management (vg1. Abbildung 8.2).

Abbildung 8.2

Kade re ntwi ck lu ngspro ze ss de r schw ei zerisc hen Post

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Auswahl (Ord ie nächste Pos ihon/ Auf gabe

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Kadefili individuelle Ernwicklungskarte

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II Kaderefllwicklung sko nferenren

In de r Phase 1 des Kaderentw icklu ngs prozesses w ird, basierend au f der Un terne hmens un d Personelstrategte, eine qualitati ve und quantitative Bedarfsanalyse durchgeführt. Diese Ana lysen zeigen jewe ils, da ss z , B. be i Post f'Inance Beda rf na ch Kadern mit spezialisie rtem Know -how besteh t. Entsp rech end e Nachwuchs kräfte sind innerhalb der Post allerdings nicht in au sreichender Anza hl vorhanden bzw. können nich t rechtz eit ig au fgebau t und au sgebildet we rden und mü sse n de shalb teilweise exte rn rek rutiert werden. Diese Auswirkun g des Umba us von d er ehemalige n Monopolistin zum modernen Mischkonzern ze igt sich au f Ebene Mitarbeitende unter anderem auch d arin, da ss einerseits bei Post Finance zu sätzl iche Berat un gsfachkräfte eingestellt und ande rerseits beis pielsw eise im Bereich der Zustellung we niger Stellen benöti gt werden . Für jedes einzelne Kadermitglied wird anse hitessend ein Profil mit den biografischen Daten erhobe n. Die ind ivid uelle Entwick lun gska rte weist di e Kompetenzen und d ie potenzielle zu künftige Entwicklun g au s, verseh en mit der Leist un gs- und Poten zialbeurteilu ng d ur ch den Vorgeset zten so w ie An-

Tnomas Brönnimann und Markus Hämmer te

119

ga ben zu Veränderungsbe re itsch aft und Verfüg ba rkel t (Phase 2). In d er jäh rlichen Kaderentw icklungs konfe renz tau schen sich d ie Konzern leitu ngsm itglied er über di e Leistungsu nd Potenzialpo rtfo lios der Konze rnb ereiche aus und disku tieren Beda rf und Einsatzmöglichke iten für obere Kader innerhalb des Konzerns (Phase 3). Aufgru nd der Bedarfs- und Po tenzialrückmeldungen a us der Kon feren z we rden d ie Entwicklu ngsziele und - rnassnahmen der einzelnen Kaderm itglieder d efinier t und umgesetzt (Phasen 4 und 5). Komm t es zu Vakanzen oder neuen Ste llen beim obe ren Kader, nimmt das Kompetenzzentrum Kade ren twic klung au f Stu fe Konzern eine Drehscheiben fu nktion wahr (Ph ase 6). Aufg run d seiner Übe rsic ht üb er geeignete potenzielle, ko nzern intern e Kandi da tinnen und Kand ida ten kann es eine Vor auswahl für d ie zu besetzende Funkti on treffen. Die Kader entw icklung der Post ve rlässt d ie tra ditio nelle Sicht von Karrier e als ein Weiterkom men d urch Beförderu ngen in der bestehenden organis atorischen H ierarch ie. Sie w ill n ich t explizi t und ausschliesslic h auf die näc hs te Beförderu ng vorbereiten, sondern die konti nuierliche Wei terentwicklu ng von Per sönlichkeiten und Kompe ten zen sichers tellen. Die Kaderent w icklung schafft Möglichkeiten, ohne Ga ran tien abz ugeben und falsche Erwartu ngen zu wecken. Mit de m Einsatz in anforde rungs reich en Aufga be n un d Projekten, d . h. m it Priorität auf on the job Einsätzen, so llen Fü hr ungskräfte du rch zielgerichtete Entwicklung herau sgefordert und zum Ver bleib im Konzern mo tiviert we rden. 2007 wurde d er Kaderent wick lungsp rozess de r Pos t neu ko nzipiert und im Folgej ahr in seiner aktue llen Form für die Kaders tu fe 1 mi t ihren run d 100 Füh ru ngskräften gestartet. An fangs 2009 wurde der Prozess auf einen Teil der Führungskräfte der Kad erstufe 2 ausgedehn t und 2010 werden d ie übrige n de r insgesamt 300 Mitglieder d ieser Stufe in den Proz ess in teg riert. Aufgrund der hoh en Betriebs treue de r Postk ader handelt es sich bei vielen unte r ihnen um lang erfah rene Führungskräfte. Ihre langf rist ige Or ientieru ng hat komplemen tär zu einer ge ringen Fluktuati on - fü r das Unternehmen zwar eine s tabtlisterende Wirkung, indessen aber a uch Nachteile: Viele de r heuti gen Kader ha ben ih re Lau fbahn mit einer Monopola usbildung bei de r Pos t begonnen und hilben sich intern hochgearbe itet. Sie verfügen übe r ein sehr hohes W issen be treffend Kerngeschäü, Struk turen, Ablä ufen und Proze ssen de r Post und identifizie ren sich stark mit ihrer A rbeitgeberin. Hi ngegen feh lt d iesen Kad ern häufig neustes Spezlalwissen, Die neu konzip ierte Kadere ntw ick lun g setzt hier an und w ill Möglic hke ite n u nd Anreize fü r beru fliche Bewegung schaffen. Dies komm t auch den Interessen vieler Kaderengehö rtge r entgegen, d ie sich engesichte eine r langjährigen Verweildauer in der aktuellen Fu nktion eine Veränderung ih rer Arbeitssitua tion wünschen. D iese Sachlage entspricht den Fes tstell ungen und Erfahru ngen ande re r grosser Un terneh men (vgl. z. B. Tltzrath-C rim m 2008: 154 f.). Die Kad erent wic klu ng unters tü tzt so lche Verä nderungsabs ichten und sorgt fü r zielfü hren de Prozesse und geeignete Cefässe . N icht alle Kadermitglied er sin d aber be reit, d as vo lle mi t eine m Wechsel verbu ndene Risiko zu übernehmen und entscheiden sich a us Siche rheitsü berlegungen für eher kleine Verände rungsschritte. Diese Risikoa versi on w irkt der Du rchlässigkeit des Lau tbahnsys tem s entgege n. Ersch werend fü r zusätzl iche syst em interne Bewegungen w irkt sich schltessllch

Talent Management beim älteren Kader

120

d er Umstand aus, d ass za hl reiche Kad er bloss eine hier archisch höhere Linien fun ktion als geeignet für einen nä chs ten Karriereschr itt halten. Der Wechsel in eine Spezial isten- ode r Proje ktleitungsfunktion wi rd teilw eise m it grosse r Skepsis bet rachtet. Ange sich ts di eser zu rückha ltenden Einstellung sind au ch in die sem Pun kt noch we ite re Un terstütz ungsmassna hmen not wend ig, um au f einen Ment alitä tswa ndel hinz uwirken.

8.5.3

Instrumente der Kaderentwicklung

Sabbatical Für die 400 obers ten Kaderm itgliede r ist seit 2008 ein befristeter Erwerbsunterbruch möglich. Den Kad errn itglledern w ird mi t einem Sabbatreal er mög lich t, sich fü r einen längeren Zeitra um anderen als beruflichen Zielse tzungen zu wid men. Dam it will d ie Post zu einer ausgewogenen work-Lüe-Balence beitragen, di e Leistu ngsfähi gkeit der Kad erm itarbe itenden erhalten und ihre Innova tionsfäh igkeit u nd Kreativität förde rn. Vorausse tzung fü r den Bezu g eines Sabba ticals bilden 5 Jah re Zuge hö rig keit zur Kaderstu fe 1 oder 2. Während de r Lautbah n bei d er Post können maximal zwei Sabbaticals be zoge n werden. Die Miedestd auer des Sabbaticals bet rägt zwei Monale, d avon sind sechs Wochen bezahlt . Eine (un bezahlte) Verlängeru ng, z. B. m it Fer ien, kann vereinbart werden. Sofern der Sabbatical nicht länger als sechs Monate d auer t, w ird dem Kade rm itglied d ie Rückkehr an die bisherige Arbei tss telle ga rantier t. De r Ans pru ch au f den Sabbatical verfällt, falls er n ich t Innert einer gewissen Zeit bezo gen w ird. Für di e Verw endung des Sabba ticals existieren bew usst keine Vor gabe n. Er kann beis pielsweise für eine Stan dor tbes timmung oder eine pe rsön liche oder fach liche Weite rbildu ng, als Fam ilien zeit, fü r sozi ales Engagement, zum Reisen oder zur Vorbereitung auf den bevorstehenden Altersrüc ktritt gen utz t we rd en. Zu Zielsetzung und Erfolgs bilanz de s Sabbatfcals wi rd zwischen dem betreffen de n Kader mitglied und seinem Vorgesetzten je ein Gesp räch gefü hrt. Es ist vo rgese he n, 2010 d ie Erfah rungen mit d iesem Instru ment im Rahmen einer Evaluation auszu we rten. Obwohl dieses Instru ment sä mtlichen oberen Kader angeh örigen zur Verfügung steht, ze ige n erste Auswertungen, d ass d ie Füh rungskrä fte SOplus tendenziell etwas stär ker von der Möglichkeit Geb rauch machen, einen Sabba tical zu bezi ehen. Ihre oft längere Verweild auer in einer Führungsaufgabe scheint Anlass zu bilden, um d as Ang ebot des Sabbaticals für eine n vertieften persönlichen Reflex ion sprozess zu nutzen.

Entwicklungsinstrumente Im Rah men des Kaderentw icklu ngsprozesse s w urden ve rschied ene Ent wicklungsmassnahmen definiert. Dur ch einen verstä rkten Austausch inne rhal b des Konze rn s sollen d ie Kader in verschied ene n Fu nktionen und Aufgabengebieten zus ätzl iche Erfahru ngen sammeln können. Mit diesen attra ktiven Herausforderu ngen wi rd eine rseits beabsicht igt, die Kaderangehö rige n zu halten. Ande rerseits soll der obere Kad er noch bes ser in d ie Lage versetzt we rden, neue Aufgaben in nerha lb der Post zu übernehmen.

Tnomas Brönnimann und Markus Hämmerte

121

Nebe n dem Sabbat ical we rd en bisher au f Stuf e Unt ernehmen in kon zeptionell au sgereifter Form zwei weitere Entw icklu ngs ins tru mente angebo ten : •

Mentoring (seit 2001); Nach eine m C ru ppen-Assessment d urchlaufe n die ausge wählten Mentee s ein einjähriges Programm, in welchem sowo hl ind ivid uell bestim mte Ziele als auc h vo rdefinier te Lern felder bearbei tet we rden. Die Mente es entwicke ln aufgrund der Betreuung d u rch den Men tor ihre Fach-, Selbs t-, Sozia l- und Führu ngskompetenzen un d bauen ihr Beziehu ngsn etz aus. An Wo rkshops w ird die Erre ichung der Ziele über prü ft und in Erfa hru ngs berich ten festgeha lten (vgl. Gurtner/Habe rm ayrlSchmid 2006; 159 f.).

•

Se ttonwechsel (seit 2(03); Währ end eine r Woche a rbeiten d ie Teilneh menden in eine r sozialen Institut ion und erleben so einen rad ikalen Perspe ktivenwechsel. Sie werd en konsequent in de n Arbeitsalltag d er Institu tion involviert und setzen sich mit Führu ngskom pet enzen wie Empathie, Flexibi lität und Belastbarkeit auseina nd er. Die sch riftlich festgelegten Ziele werden bei Einsatzende in Zusammenarbeit mi t de r Institu tion über prüft. Post intern findet jeweils Ende Jah r ein Erfah ru ngsaustausch un ter den te ilnehmen den Führu ngsk rä ften statt.

Die we iteren, nu n folge nden Instru mente fanden bisher in einigen Konzernbereiche n Anwendung. Aktue ll werd en institu tiona lisierte Formen über den ganzen Konzern h inw eg ge p rüf t. •

Mi t eine r Jo b Rot ation wi rd d as Fachwissen ve rtieft, abe r auc h Verständ nis und In teresse fü r di e A ufgabe n und Problemstellu ngen untersch ied licher Bereiche gefördert. Du rch einen Per sp ektivenwec hsel könne n Missve rstä ndnisse au sge räum t u nd eine ganzhei tlichere Sicht au f den Konzern erlangt werden. Weite r we rden d er Ausbau d es Net zwerkes und der Wissen sau stau sch innerha lb des Konz erns ge förder t.

•

Eine besondere Form der Job Rotat ion ist d er Stel len tausch. bei dem di e teilnehmenden Per sonen ihre Stellen abtauseben . On the job kön nen wie bei der Job Rotati on vorhan dene Kenntnisse weiter ent w ickelt oder neue Kenntn isse erworbe n werden. Im Gege nsatz zu einer ex ternen Neubesetzu ng profitieren d ie entsprechen den Bereiche vo n einem soliden Pos twissen. Sowohl m it der Job Rotat ion als auc h m it d em Stellen tausc h werden neu e Herausforde run gen inne rha lb des Un ternehmens ermöglicht. ohne da ss es dazu eine Vaka nz braucht.

•

In ber eichs übe rgr eifen den Projek ten kö nnen di e Kad er kom plexe Vorhaben grösse ren Umfangs bearbeiten u nd so qua lifizierte Projek terf ah ru ng sa mmeln, allenfalls auc h in der Stellve rtretung eines erfahr enen Projektleiters. Eine Zielse tzung besteh t hier insbesondere d arin, m ittels länderübe rgreifender Projektteams interkul turelle Kom po nenten zu integrieren. Die Projektarbe iten kön nen im Rahm en einer Job Rot ati on od er im Verbund m it den aktue llen Au fgaben umgesetzt werden.

•

"Assignments" OnpatlExpatJ: Mit einem befr isteten Einsa tz über die Landesg renzen h inaus we rden sowohl di e interku lturell e Kompetenz gefördert als auch das Beziehungsnetz erwe itert. Die in ternationale Erfahru ng erhöht d ie beru fliche Qualifika tion,

122

Talent Management beim älteren Kader

Sp rachke nntnisse wer den vertieft. Einh eitliche Q ualitätsstanda rds, Transfer und eine homogeriere Untern ehmens kult ur werden begünstigt. •

Know-how-

Durch eine ausgeba ute Stellvert retung können jü ngere Ta lent e schri ttweise an neue Aufga ben herangeführt werden, z. B. durch die Aufteilu ng oder ge meinsame Bearbe itung von Arbeitspakeren od er durch einen ve rstä rkten Einbezug in das Tagesgeschäft. Eine Na chwuchskraf t wi rd so auf eine nächste Stelle vorbereitet.

Die hier behandelten Ins trumente finden bei älteren Kadern Anwend ung, um insbesondere ein Abrutschen in die be triebliche Sättig ungsphase mit dem da m it einhe rgehenden Leistungsabfall zu vermeiden (vgl. Graf 2006: 275 f.). Weiler sind solc he Ins tru men te - je nach Ausgestaltung - geeigne t, um die Fitness der Führungskräfte SOplus im Berei ch ihrer Stam maufgeben zu erhalten und sie da rüber h inau s noch offene r für technolog ische und andere Innovationen zu machen . Eine Aufgabe als Men tors-in fördert z. B. d as Verständnis für die An liegen der jüngeren Mitarbeit end en, d ient de r Reflexion über den eigenen Führungsstil und ermög licht eine Erweiterung de r Beratun gser fahrun g (vgl. Gurtner/Haber mayr/Sch mid 2006: 167, 172 f.).

Ausstiegs- und Know-how-Transfer-Modelle Es wi rd fü r d ie Post von zentrale r Bede utung sein , d ie Perspektiven ihrer Füh rungskräfte für d ie letz te Phase d es Beru fsleb ens zu erw eitern. Als Reak tion au f den demog raphischen Trend muss der Rücktri tt älterer Kadermitarbei tender so gestaltet werden, d ass diese ihre Kenntnisse und Erfahru ngen der Pos t möglichs t lange in geeigneter Form zur Verf ügu ng stellen kön ne n und wo llen. Diese Zielsetzung kann mit verschiedenen Mod ellen un d Instru menten erreich t werden: •

Eine gleite nde Pen sion ierung. auc h als Altersteil zeit bezeichnet. ermöglicht einen sach ten Übergang zwischen Erwerbsleben und Ruh est and. Wi rd die Verkürzu ng der Arbeitsz eit m it einer Gleitphase - eventuell sogar übe r das off izielle Rentenalter hina us - verbu nden, kann eine solche Regelung fü r die Betroffe nen kostenneu tral ges talte t werden (vgl. Baillod 2002: 25 f.).

•

Die gleitende Pensionieru ng einer erfahrenen Führungskr aft kann mi t dem gleiten den Eins tieg einer Nac hfo lge kra ft komb iniert werden, di e so schrittweise in die neue Aufgabe hine inwächst. Damit kan n das Wissen d er älteren Generat ion län ger in der Un terneh mung ge ha lte n und gle ichzei tig wei tergegeben werden. Mit solchen Stafe ttenoder Generatione nmodellen werden auch Synergie n zwischen langjähriger Erfahrung und ne ue stem theo retische m Wisse n gefö rder t (vgl. Batllod 2002: 32; Blum 2002: 46).

•

Senior Ber atu ngs-Mode lle zielen ebenfalls dar auf ab, dem Unte rn ehme n den Erfahru ngs- und W issen sschatz de r äl teren Kader zu er hal ten . Mit Senior Beratu ngsModellen können Nachwuchs kräf ten attrak tivere ber ufliche Pers pe kti ven eröffnet werden, da Führungss tellen infolge d es Wechsels de r Sen ior Mana ger frei we rden. Diese habe n d ie Möglichke it, pa rallel zu neuen, herausfo rde rnden Aufga ben flexibel in den Ru hestand überz utreten.

Tnomas Brönnimann und Markus Hämmer te

123

Wie in Kap ite l 8.5.1 dargelegt, bestehen seitens der Pensionskasse Post die no twend igen Grundlagen, um solche flexiblen Modelle ohne gravie rende ve rsicheru ngsrech tliche Nac htei le fü r Mita rbei tende und Arbe itgeberin umz usetzen. In ihrem Projek t Demographie bea bsic htig t die Post, mi t verschiedenen Teilp rojekten nun auch au f Seiten des Arbeitgebe rs die materiellen Voraussetzungen zu schaffen, u m flexible Lösungen im Zusammenhang mit dem Berufsau sstieg zu erleichtern.

8.6

Fazit

Um die Her ausfo rde rungen zu verstehe n, d ie sich de r Post be i de r Ges taltu ng ihres Talen t Managements stellen, lohnt sich ein Blick auf die jüngere Vergangenheit d es Unterne hmens. Die ursp rüngliche Stellu ng als Mono po listin, d ie ehe mals sta rk hie ra rchisch geprägten Stru ktu ren und d ie frühere, hohe Regelungsdich te w irken heu te noc h nach. Ohne Kenn tn is und Berücksichtigung der frü heren, richtunggebenden Konstanten er langen Initiat iven im Talent Managemen t nicht ihre volle Effektivität. D ie Prozesse und Stru ktu ren der neu lancierten Kad erentw icklu ng der Post sind noch im Fluss. Sie werden laufend un d nach jed em Iah reszyklus evaluiert u nd angepasst. Die bisherigen Erfah ru ngen sind positiv und es zeigt sich, dass de r eingeschlagene Weg in die richtige Richt ung geht. Die Prozesse und Instrumen te de r Kaderentw icklung scheinen geeignet, um d ie bisherige tra d itionelle Sicht von Kar riere aufzuweichen und anzureichern. Zahlreiche der d ar gestellten Instrum ente u nd Modelle befinden sich jedoch erst in einem frühen Sta di um de r Konzep tion. Die Zu kunft wird zeigen, mi t welche r Ausgestaltung im Einzelnen sich grösstmögliche Wirku ng erzielen lässt. Aufgrund de r inhärenten ku lturellen Dimensi on benötigt die Etab lier ung neuer Instrum ente Zeit u nd der volle Nutzen w ird sich erst mit tel- bis langfristig rea lisieren lassen . Dies auch deshalb, we il bei den Betro ffenen zu m Teil noch erheb liche Widerstände gegen übe r eine m flexibleren und um fassenderen Vers tän dnis von Karr iere bestehen . Die meisten der dargestellten Program me und Ins trumen te haben - in u nterschiedlicher Ausprägung - eine un terstützende Fun ktion für ein altersgerechtes Talent Management, ins besondere bei den Führungskrä ften 50p lus. Der Umgang mit dem Älterwerden ist eine individue lle Her ausford erung, d ie von jedem Einzelnen eigenverantwortlich beei nflusst und gestaltet we rden muss. Mit den beschriebenen Instru men ten arbeitet die Schweizerische Post dar-an, d en Rah men zu erweite rn, in welchem d ieser persönliche Prozess aus betrieblicher Sich t möglichs t optimal u nterstü tzt we rden ka nn.

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124

Talent Management beim älteren Kader

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9

Frauen in Aufsichtsgremien talentierte Frauen sichtbar machen

GetDiversity Mic1/{'/e Etienne

9.1

Ausgangslage und Zielsetzung

" Fra uen in Verwaltu ngsrä ten" ist seit längerem ein Thema in d en Med ien. Prakt isch im Wochenta kt erschei nen neue Studien und Analysen, welche die Ceschlech terdurcbmtschung der strategischen Gremien zum Inhalt haben (vg!. Rigassi 2008: 34). Alle Beiträge zeigen, dass ge mischte Teams - note bene au ch a u f Stufe des Verwaltungs rates (entspricht dem deu tsche n Aufsichtsrat) - den Unternehmen einen Meh rwert bringen (vgl. Bram me r/Millington/Pavelin 2009; Desvau x/D evillard-H oe llinger/Baumgar ten 2oo?; Huse/Solberg 2006; Joy/CarterlW agnerlN arayan an, 2007; W ienröde r 20(9). Zwischen den Erken ntnissen diese r Studien und der Realitä t kla fft jedoch eine grosse Lücke. Zwa r hat sich de r Anteil der Frauen in den s trategischen G remien der 20 Firmen, welche den Swiss Ma rker Index (SMI) abbil den, zwischen 2007 und 2008 von 9.5% auf immerhin kna pp 12% erhöh t. D ieser Prozentsa tz gilt auch für das Jahr 2009 wie Tabelle 9.1 illus trie rt.

Tabelle 9.1

öe scbtecnters peztüsche üt versn ät in den Unt ernehmen des Swiss Market Index (St and: Mai 2009 )

Unt ern ehmen

Mä n ner

Fra ue n

T ota l

Fraue nant ei l in Prozent

SWATCH G ROUP

5

2

7

28.6 %

ADECCO

6

2

BALOISE

6

2

,

25.0% 25.O'i'o

NESTLE

10

2

12

16.7%

8

NOVARTIS

10

2

12

16.7%

UBS

10

2

12

16.7%

ROCHE

11

2

13

15.4%

NOBE L BIOCARE

7

1

8

12.5%

JUlIUS BAER

8

1

9

11.1%

SW ISS RE

8

1

9

11.1%

SW ISSCOM

8

1

9

11.1%

SW ISS lI FE HO LDING AG

9

1

10

10.0%

Freuen in Aufsichtsgremien . talentiert e Frauen sichtbar machen

126

9

1

10

10.0%

SYNGENTA

10

1

11

9.1%

ZURIC H FlNANCIA L

10

1

11

9.1%

SYNTHFS

HOLCIM

12

1

13

7.7%

CSGROUP

14

1

15

6.7%

RICHEMONT

14

1

15

6.7%

ABB

S

0

S

0.0%

ACTEllON

TOTA L SMI

10

0

10

0.0%

185

25

210

11.9%

Mit diesem Ergebnis nähe rn sich diese Unternehmen dem Durchschnitt von 14,6% be i den weltweit 500 grösslen Firmen an. Bezüglich Ceschlechtergleichheit im Verwaltungsrat sind d ie SMI-Firmen bedeutend weiter als beispielsweise die 100 grössten Unt ernehmen in der Schweiz. Bei diesen liegt de r Fra uen anteil bei lediglich 6.7% (vgl. Actares 2007: 1).

Welches sind die Gründe für den geringen Frauenanteil? Ist die Forde rung nach meh r Frauen in Verwaltungsräten ein po litisches Modethe ma oder gibt es ökonomische Mot ive? Bra uch t es mögltcherwtese in der Schweiz auch eine Quotenregelung wie sie Norwegen eingeführt hat, um den Fra uen vermehrt zum Durchbruch zu ve rhelfen? Wie äusse rt sich konk ret der Mehrwert gemischter Teams für die Unternehmen? Der vorliegende Beitr ag geht diesen Fragen nach und zeigt auf, dass •

es eine Vielzahl qua lifizierter Frauen für die Übernahme von Verwaltungsratsfunktionen gibt, diese jedoch zu wenig sichtbar sind,

•

Un terneh men auf verschiedensten Ebenen mit einer guten Durchmisc hung ihres Verwaltungsrates einen finanzie llen und reputa tions mässigen Meh rwe rt erz ielen und

•

Firmen, die diesen Mehrwert erkannt haben, können mi t einem neue n Ansatz bei de r Besetzung ihrer s tra tegischen Gremien unters tü tzt we rden: Mit Ge tDiversity, einem schweizweit ein maligen Netzwerk von Verwaltungsrätinnen.

9.2

Gründe und Lösungsansätze für geringen Frauenanteil

9.2 .1

Hauptgr ünde

Die Analyse der Ha up tgründe für den geringen Frauenanteil zeigt, dass es sich um ei n vielschichtiges Problem handelt. Dabei liegen einige de r Gründe ausserhalb des direkten Einflussbereiches de r Fra uen, bei anderen wiederu m tragen die Frauen eine gewisse Mitverantwortung:

MicheIe Etienne

127

•

Mange ln de Vern etzun g und fehlende Vis ibi liläl; Frauen vernetzen sich eher im pr ivaten als im beruflichen Umfeld . Sie ziehen einen persönlichen und d irekte n Austausch in der Familie und im Freundeskreis de m Gespräch an einem beruflichen Netzwerkenlass vor. Vielfach komm t erschwerend hinzu, dass sie an diese n Anlässen in der deutlichen Minderheit sind, we niger Teilne hmende kennen und d ad u rch die Hemmschwelle, auf Unbekannte zuzugehen und ins Gespräch zu kommen entsprechend höher ist. Durch die geringere Präsenz fehlt d ie Visibilitäl. Entscheidungsträger kennen die Frauen nicht. Oft ist es aber ge rade ein erster persönlicher Konta kt, der dazu beiträg t, dass man in erweiterten Kand idatenkreis für allfällige Mand ate kom mt (vgl. Chalupny 2007: 11; Eberle 2007: 20; Sohrne r 2008: 24). Ein weiterer Grund für die fehlende Visibilität ist, d ass sich viele Frauen auf oberster Füh ru ngsstu fe nach einer erfolgreichen Karriere beruflich neu orientieren und eigene Unternehmen grü nden. Dad urch verlieren sie die Kontakte über d ie eta blierten beru flichen Netzwerke.

•

Meh rfachbelastung; in einem direkten Zusammenhang zum erst genannten Grund steht d ie Mehrfac hbelastung. we lche die berufstätigen Frauen zu bewältigen haben. Neben einer anspruchsvollen beru flichen Tätigkeit, die nicht selten Übers tunden und Reisetätigkeit mit sich bring t, kümmern sich die Frauen auch in einem gr össeren Ausrnass um die Familie (Kinder, Eltern u nd Schwiegereltern, weitere Angehörige) und pflegen sozia le Engagemen ts (vgl. Stäu bll-Roduner 2008: 19).

•

Falsche Bescheid enheit und Berühru ngsangstc: die Verfessenn ha t die Erfahru ng gemacht, dass Männer schne ller bere it sind, sich den Herausforderun gen eines Verwaltungra ts-Mandats zu stellen, als dies Frauen tu n. Frauen reflektieren ihr eigenes Wissen und ihre Erfahrungen viel kritischer, machen sich Gedanken, ob sie zeitlich in der Lage sind, eine zusätzliche Aufga be zu bewältigen und wolle n detaillierte Informationen zum Unternehmen, dem strategischen Gremium sowie den Erwartungen, welche an sie gestellt werden. Die Au torin und ihre Geschäftspartnerin führen mit allen inte ressierten Frauen für das GetDiversity -Netzwerk ein persönliches Gespräch (vgJ. hierzu Abschn itt 9.3). Dabei stellt sich imme r wieder heraus, dass es nicht wenigen Frauen trotz hervorragendem Leistungsausweis und vielfältiger Berufserfahrung auf TopManagemen t-Niveau an Selbstbewusstsein mangelt. Nur wenige form ulieren klar, wenn es um Mandatsanfragen geht: ,,Ja, ich kann, und ich will d iese Aufgabe übernehmen" .

•

Ge ringe r Anteil von Frauen in Führungspositionen; auf Niveau Geschäftsleitung sind die Frauen nur in geringem Mass ver treten . In der Schweiz beträgt de r prozentuale Anteil rund 10%, der Durchschn itt im EU-Rau m betr ägt 12%. Oft wird bei der Besetzung st rategischer Gremien auch langjäh rige Füh rungse rfahrung sowi e ein beruflicher Hin tergrund auf Top- Manage ment -Niveau verlangt. Damit schrä nkt sich d er Kreis po tenzieller Kandidatinnen ein. Du rch den geringe n Ante il von Frauen auf dieser Stufe fehlt eine starke Lobby, welche im En tscheid ungsprozess Frauen für Kandidatenlisten empfiehlt oder verlangen könnte (vgJ. Gnehm 2007: 10; Hostettler 2008: 23).

•

Neid kult ur (gcschlecht erunab h äng tg j: aus Cespräehen mit anderen Berufsfraue n sowie de r eigenen Erfah rung handelt es sich um ein Arg ument, welches von de n Frau-

Freuen in Aufsichtsgremien . talentiert e Frauen sichtbar machen

128

en selbe r a mb ivalent beu rteilt wi rd . Von den meisten wird d ie Ne idkultur als nich t exis tent be urteilt , d iese Fra ue n s püren eine gTUsse Solidarität im Berufslebe n u nd haben im mer wieder von a nde ren Frauen - u nd Mä nne rn - , z. B. in For m von Men tor ing, profitie rt. Andere h ingegen gebe n an, dass Fra ue n un tereina nder no ch zu wenig Solidari tät zeigen, dass Frauen teilweise sog.u ihren allei nigen Sta tus unte r Mä nne rn geniessen und keine Konku rrenz wollen. Das Verwaltungsrätinnen-Nelzwer k Get Diversity will einen Beitrag zu r Solid a rität zwischen Fra uen leisten, indem die kla re Erwa rtung d a ist, d ass Fra uen m it Verwaltungs rats mandaten sich bei Vaka nzen in ih ren Gremi e n u m we iter e Frauen be mühen . •

" To ke n-S tat us" von Frauen; mi t " ta ke n" (englisch = Sym bo l, Einzelfall, Aushä ngeschild) wi rd eine Minderhei t bezeichnet, we lche gernäss Moss Ka nte r (vgl. 1977) zur dom inanten Gruppe in einem Verhältnis von 15:S5 steht. Dies en tspricht ungefäh r d er Situ ation in Schweize r Verwaltungsrä ten. Zw ar e rhal ten diese " Ta ken" viel Aufme rksamkei t, in der Wahrnehmung w ird aber auch polaris iert, d ie Un terschiede werden übertrieben dargestellt. Eine Frau unte r Männem wird besonders kritisch beobachte t. Mach t sie Fehler, so wird das d irek t m it ihrem Geschlecht in Verb indung gebracht und nicht w ie oft bei Män ne m der Au fgabe oder Situatio n z ugeschrieben. Das hat z ur Folge, dass Frauen in Führungspositionen (sei es in d e r Linie oder in strategischen Gremien) widersp rüchlichen un d teilweise auch wechselnden Erwartungen ausgesetzt sind. Es steigt das Risiko einer Isolation im Gremium (vgl. Kotter 2008: 84; Moh r! Gü ns ter 2004: 18).

•

Old-Boy s-Netz we rke: im Gegensatz zu angelsächsischen Lä nde rn läuft in d er Schweiz die Su che nach Ve rwaltungs- und Stiftungsräten stark über persönliche Netzwerke und Beziehunge n (vgl. Gyomlay 200S: 38).

9 . 2. 2

Quotenregelung als möglicher Lösungsansatz

Eine po litische Antwort au f d ie For de rung nach einer besse ren geschlechterspezi fischen Du rchm ischung s trategische r Gremien findet sich in Norwegen . Ein Gesetz aus dem Jahre 2003 verlangt vo n den bö rsenk ot ie rten Unte rnehmen (d as Gesetz ist auf rund 500 Firme n anwendbar) eine n Frauena nteil vo n mi ndes tens 40'Yo. Stichtag für die Umsetzung des Gesetzes war de r I. Jan uar 200S. Bei Nichterfü llu ng de r Quote d rohte d iesen Firmen de r Ausschluss von d er Börse . In zahlreiche n Firm en ko nn te die For de rung bishe r noch nich t vollständ ig umgesetzt we rden, t rotz Einricht en einer öffentlichen Datenbank, in die sich Fraue n auch m it u nkonve ntionellen Qualifikationen regi s triere n Hessen, so wie u mfassenden Sch ulu ngsin itia tiven. Im Jah r 200S be tr ug de r Fra uenanteil fas t 35% (vgJ. Lublin 2OOS: 26). D ie anfänglichen Reaktio nen in Norwegen au f d ie Quo tenr egelung waren sehr zw iespältig. Kritis iert wurde insbesonde re d ie Ta tsache, d ass in einigen Firm e n gut q uali fizier te Verwaltungsra tsmi tgliede r d urch Fra ue n ersetzt werde n mussten , welche die Q ualifika tio n z ur Au sübu ng des Amtes nieht mit bri ngen. Eine Analyse d er Situa tio n im Jahr 2008 d urch Teige n (2008: 9) zeigt jedoch, d ass Skepsis und W id ersta nd s ich ins Gegenteil gewa nd elt haben: "To day the o pposition in the pu blic d ebate seems to have melted into air .

MicheIe Etienne

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The Impression is tha t the publ!c opi nion, also wil hin business lite, has chcnged dram attcelly . Most seem to express cccep tance, and even sa tisfactlon, with the new po ltcy. (... ) A kind uf convert story seems to be typtc cl, and it goes like this: l used to be very crt ttcal to qu otas. but tod ay, afte r I have expe rtenced the che nges tha t are go ing on in bust ness life and in the corp ora te boa rd s in partlcu lar, it ts now clear to me that thts has been an importan t an d necessar y mov e to rnake". Trotz di eser er freulichen Entwick lung in Norwegen sprich t sich di e Verfessenn gegen eine Quotenregelung fü r die Schw eiz aus. Auch in der Schweiz w ird die Quote nd isku ssion imm er wieder geführt. So w urde z. B. im Kant on Basel-Stadt im Mai 2009 eine Moti on " bet reffend besseres Risikom anagement du rch geschlechters pezi fisch au sgewo gene Besetzung der Verw altungsrä te im öffentl ichen und halb-öffentl ichen Bereich " eingereicht. Darin wi rd ein Frauenanteil von min destens 30% gefo rder t. Au ch auf Bu nd esebene soll vor dem H intergr und der Finanzkrise eine 3O%ige Frauen quo te in den bund esnahe n Betrieben erarbei tet we rden (vgl. C rossrat 20(9). Zum einen läss t sich diese Ford eru ng ana log zum Modell in No rweg en - nu r auf bör senk otie rte Unternehmen sowi e vielleicht au f die öffentlichen u nd hal b-öf fen tlichen Körper schaften auf Bundes-, Kant on s- u nd Gemeindeebene anwenden. Diese Unte rnehmen machen jedoch nur einen kleinen Anteil de r Schweize r Wirtschaft aus. Sie w ird domin iert von kleinen und mi ttleren Unternehmen, mit we niger als 250 Beschäft igten, d ie an keiner Börse gehandelt we rden u nd in d ene n Bund, Kantone und Gemei nden auch ke ine Beteiligu ngen halten. Vor d iesem H inte rgr un d stellt sich die Frage, w ie d iese Firmen d azu gezwungt'n we rden sollen, ihren Frauenan teil in den strategischen Gremien zu erhöhen . Zum ande ren ist die Schweizer Ku ltu r ge p räg t von einer Abwehrhaltung gegenübe r jeglicher Art von "Zwangsmassnahm en". Zu dem widersprechen d ie Einfüh ru ng einer Quote nregelung un d d eren Umse tzu ng der politischen Z ielsetz ung na ch De regulleru ng und ad m inis tra tive r Entlas tung. Eine solche Quote kö nnte den Frauen meh r schaden als sie nütz t. Es m uss an dere Argumente gebe n, um d ie Verantwor tlichen von einer besseren geschlechterspez ifischen Durchm ischu ng zu überzeugen . Un d diese A rgumente gibt es, w ie der nä chs te Abs chnitt zeig t.

9.2. 3

Diversität als Mehrwert für Unternehmen

Eine Diverst rat in de r Zusam menstellu ng der Aufs ichtsg remi en bringt d en Unternehm en einen ök on omischen Mehrwer t wie d ie folgen d en zwei Beispiele illustrieren (vgl. Ene no aller Kau fentscheide werden von Frauen getätig t u nd seit de m ne/Rtg csst 2008; 1 f.): 75'Y Jah r 2005 sind mehr als 50% der Hoch schulabgänger weiblichen Geschlechts. Im Wettbewe rb um Talent e sind also Arb eitgeber, welche für Frauen att raktiv sind, klar im Vor teil. Die Releva nz von Frauen au f de r Füh rungsebe ne greift auc h eine im Januar 200S vo m World Economic For u m veröffentlichte Studie auf (vgl. WEF 2(08). Sie geht von folgenden .Leader ship Challenges" fü r d ie nächsten Jah re aus: Erstens Wettbewerbsfähig keit erhalten durch nachhaltige Wertsteigerung, zweitens Vertrauen in de r Öffentlichkeit schaffen du rch gute "Co rpor ate Covemance" u nd dri tte ns gesellschaftliche Veran keru ng de r Untern ehme n erreichen d urch gele bte "Corpora te Citiz enshlp". Die Bewält igung dieser Heraus forderungen forder t von den Unterneh men unter an derem eine neu e Qualität des Is-

130

Freuen in Aufsichtsgremien . talentiert e Frauen sichtba r machen

sue- und Rtsikoma negements, d . h. neue Themen m üssen rech tzeitig er kannt un d de r Rada r für mög liche Risiken noch besser ausgerichtet werden. Darüber hinaus en tscheiden Innovatione n meh r d en n je übe r den Erfolg, und schliesslich träg t d ie Una bhängigkelt VOll Entscheidungsträgem wesentlich zu r Vertrauens bildung bei den Ansp ruchsgru ppen bei. In Zukunft gilt es Teams aufzubauen, we lche einen neuen Mi x von Fähigkeiten, Themen und Impu lsen einbringe n. Ge mischte Teams ve reinen eher d iesen Mix und stellen d am it ein Erfolgspo tenzial dar.

Für die erfolgreiche Umsetzung der geschlech terspezifischen Diversi tät gibt es einen zentra len Erfolgsfaktor. Konsequenz. Sie d rü ckt sich in meh rfacher Weise au s; Glaubwürd igkeit, Langfrisügkeit und Investitio nsbereit schaft. Es bra ucht ein glaubwürdiges Cornmttment und Zielsetzungen au f allen Eben en, vom Verwaltungsrat über d ie Geschäftsleitung bis zu r Kader- und Mitarbeitenden-Ebene. Gerad e der Verwaltungsrat muss sich kon krete Zie le setzen und sich d aran auc h messen lassen. Wie glaubwürdig ist ein Verwaltungsrat. der im Unterne hmen d ie Umsetzung von Fraue nförderprogrammen fordert, sich selber jedoc h davon ausni mmt? Für die erfolgreiche Umsetzung ist eine langfristige Perspe ktive not wend ig. Es geht um die Schaffu ng einer neue n Dimension in der Un terne hrnenskultur, und das braucht Zeit. Letztlich braucht es auc h noc h d en klaren Willen zur Investition. Es geht um Aufbauarbeit und u m Investitionen in die Teamentwicklu ng. Wenn gemisch te Teams und d amit auc h ein höhe rer Frauenanteil Mehrwert generieren, d ann m uss der Bewe is auch im Finanzmarkt zu finden sein. Und diesen gib t es . Im mer mehr In vestoren suche n " nachhaltige Anlagen" . Da be i hand elt es sich u m Anlagen, welc he nich t nur kurzfristi ge Ren d ite bieten, sondern längerfristig und d amit nac hha ltig Werte schaffen wo llen . Die so lchen Finanzma rktp rodu kten zug runde liegend en Analysen beinhalten meist ens auch d ie Beurteilung des Frauena nteils im Untern ehmen. So ist z. B. be i der Vermögensmanilgementgesellschilft forma futura Invest AG de r Frauenanteil im obe rsten Management ein wichtiges Beurteilungskrite riu m für die Un ternehmensanalyse und d ie Inveslit ionsentscheide. Noch exp liziter w ird der Zusammenhang zwischen Frauenantei len u nd Mehr wert durch Inveslit ionsfonds betont, welc he z. B. nu r in vo n Frauen geführte Unterneh men investie ren (vgl. u. a, Hos tenle r 2008: 23; Schmid 2009). D ie Tatsache, dass heute eine steigende Anzahl solcher Anl agep rodukte vo n renommierten Fina nz instituten angebot en werden, lässt vermut en, d ass d ie Meh rwe rte nicht nur erkannt, sondern auc h realisiert we rde n. Mehrere Studien sind diese r Frage riechgegangen und zu m Ergebnis gelangt, d ass Firmen mit einem höheren Frauenanteil statistisch sig nifikan t besse r abs chneiden bei Rend ite un d Eblt (Ma rge) (vgl. Desvau xlD evillar d-Hoell inger/Baumga r ten 2007). Die obe n gemachte n Ausfüh ru ngen zeigen, d.1SS eine gu te Durc hmisch ung de r Geschlech ter auf allen Stufen des Unterneh mens zu einem Meh rwe rt führ t. Bleibt nur d ie Frage: W ie realisiert ein Unterne hmen diesen Mehrwert und findet gee ignete Frauen?

MicheIe Etie nne

9.3

GetDiversity - das erste Schweizer Netzwerk für Verwaltungsrätinnen

9 .3 . 1

Auslöser für die Geschäftsidee

131

Auslöse r für die Finnengründung wa r zu m einen ein Zeitungsa rtikel im Jahr 2007. Dieser besagte, d ass nur 7% de r Verwa ltungsratssitze in Schweizer Unte rne hmen von Frauen besetzt seien . Anderersei ts wur de die Au tor in in ihrer Funktion als Verwaltungsr ätin imme r wiede r mit d er Frage kon fron tiert: "Wi r suchen eine Frau fü r unseren Verwa ltu ngsr at, kennen Sie eine geeignete Frau?" Die gleichen Erfahrungen mach te auch eine Verwaltungsratskollegin. Eine Literaturrecherche zum Thema weckte d ie Neugier der beiden un d führte zu einem ersten Brainstorming. au s der die Vision en tstand " in der Schweiz DIE Ad resse für Firmen, O rganisat ionen und Vermittler zu werden, welche spez ifisch auf de r Suche nach qualifizierten Frauen für strategische Gremien sin d ". Wenige Wochen spä ter standen die Grun dz üge des Geschäftsplans fest un d wurden im Nove mbe r 2007 mit der Grü ndu ng der Cettriversity GmbH in die Tat u mgese tzt. Das Geschäftsmode ll von GetDiversity ist in Abbild ung 9.1 da rges tellt. Bew usst wu rde bei de r For mulierung de r Geschäftsi dee ein Tabubruch begangen. Viele Netzwerke, vor allem Frauennetzwerke. bas ieren au f Eh renamtlichkeit und Freiw illigenarbeit. Der Ansatz von Get Diversity hi ngegen basie rt auf kom merziellen Kriterien, d. h., da s Geschäftsmodell ist so gesta ltet, dass die nö tigen Erträge aus d em Geschäft gene riert we rden können. Diese decken nich t nur die laufenden Kosten, sondern erlauben es auch, d as Mode ll weiterzuentwickeln . Nur was wirtschaftlich er folgre ich ist, hat d ie Chance, längerfristig zu bestehen . Die kommer zielle Ausrichtu ng ist aber auc h en tscheidend für d ie Qualität des Netzwerkes und de r Vermittl ungsar beit. Darü ber hi nau s bew egt sich GetDiversity in einem etabl ierten Markt von Personalvermittlern, wen n auch in einer klar definierten Nische. Die Spielregeln d ieses Marktes sind zu beach ten . Und scbliesslic h haben die Gründerinnen und Gesellschafterinnen de r neuen GmbH die nö tigen An fangsinvestitionen aus eigenen Mitteln aufgebracht. Die Ausarbeitung des Gesch äftspla nes beinhaltete d ie kritische und systematische Ausei nanderset zung mit folgend en Elemen ten: •

Beda rf nach talentierten Frauen seitens Unternehmen

•

Bed ü rfn is nach Verwaltungsrats mandaten se itens Frauen

•

Ma rktsi tua tion und Konk urrenzanalyse

•

Erfolgs- und Risikofaktore n

Die Auswertung vorhandener Statistiken und Marktanalysen beantwortete die ersten Elemente. Mit Hilfe von rund 20 stru ktu rier ten Interviews konnten Erfolgs- un d Risikofaktoren getes tet und dar auf basierend d as Geschäf tsmodell ausgearbeitet werden.

132

Freuen in Auf sichtsgremien . talentiert e Frauen sichtba r machen

Abbildung 9.1

GeschäftsmodelL von GetDiversity

GelOiversity Orga nisationen

Frau en

Netzw &rk l &ilnahm e :

Unsere Haup laufga ben :

• 8a weroungund Interview • Einlrillsge biJhrund Jahresbeilrag

• Nelzwerkorganisation und -pflege • Marlmpete nl ""

ua ns-utncn Zürcher

141

Dieses Kompetenz modell dient ins besondere de r Definition und Beurteilung von Schlüsselkom pete nzen. Darauf basierend, kann das MAG als Instrument des Personalm anagements einen Beitrag zur Identifizierung vo n Talenten in den eigenen Reihen leisten. Einen Beitrag im gle ichen Sinn vermag auch die seit einigen Jah ren bestehende "Ansprechstelle fü r Führu ngsfregen " zu leisten , ind em sie - nebst ihrem Coc ch ing- und Beratu ngsangebot - auc h konkr ete Mögli chkeiten zur Weiterentw icklung au fzeige n ka nn .

Potenzialanalyse und Standortbestimmung Im Rahm en d er Identifikation sieh t das soe ben überarbei tete Fü hru ngs- und Kad erentw icklungs konzept in de r Verwaltung des Kantons Sem folgende zielgruppenspezifische Angebote vor (vgl. dazu auch das Unterkapitel Füh rungs- und Kaderentwicklungsangeb ote im Beso nderen): •

Personen, die sich auf eine Fü hrungsfu nktion vorbereiten od er eine solche vor ku rzem übernommen haben, soll in einer halbtägigen Potenziala nal yse ihr Kom petenzpro fil aufgezeigt u nd m it einem Entwicklungsgespräch Sicherheit bezüglich ihrer Karriereges tal tung ve rm ittelt werden.

•

Personen mi t mehrjäh riger Erfahrung in einer Füh rungsfun ktion soll eine Sta ndo rtbest imm ung in Form eines Development Centers und eine differenzierte Beurte ilu ng ihrer Stär ken und Schwächen er mög licht werden.

10.3.2

Gewinnung externer Talente

Präsenz an Hochschulen und Praktikumsmöglichk eiten Die Verwaltung des Kantons Sem präsentiert sich se it mehreren Jahren im Rahmen von spezifische n Vera ns talt ungen an einigen Hochschulen . Ziel dieser Pr äsen z, welche auc h der Förderung d es .Employer Brendtngs" dienen soll, ist die Konta ktna hme mit Stu dierenden, welc he sich im Hi nbl ick au f ihren Eintritt ins Ar be itslebe n für po tenzielle Arbei tgeber und de ren Angebote interessieren. Im Rahmen dieser Auft ritte - und au f weiteren Kanälen - werden jähr lich mehrere 100 Prakt iku msp lätze für Hochsch ulab solven tinnen u nd -absolvente n angeboten. Mit dieser Vielfalt von Praktika, welche in de r Regel zwei bis 12 Mon ate daue rn, können po tenzielle Leistungsträger/-innen frühzei tig auf den Kanton Bern als Arbeitgeber aufmerksam gemacht und auf der Basis posi tiver Prak tiku mserfahrungen Kontakte ge knüpft werden, welche sich später in de r Rekr utieru ng als vo rtei lhaft erweisen können .

142

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltung

10.3 .3

Massnahmen zur Entfaltung und Entwicklung von Talenten

Allgemeine Weiterbi ldungsangebote Den Mitarbeitenden de r Verwaltung des Kantons Sem steh t ein ausgebau tes Angebot an ve rschiedenen Personalentwicklungsm ilssnahmen zur Verfüg ung. An dieser Ste lle erwä hn t sei lediglich ein jährlich ak tualisiertes, in tern es Aus- bzw . Weilerbild ungsprogra m m. Dieses u m fasst ru nd 150 Ange bote in d en Bereiche n Füh rungs- u nd Kad erentwicklung, Ch ange- und Projek tmanagemen t, Personalmanagement. Selbs tmanagement. Arbeitss iche rhei t, Gesundheusschutz sowie Sp rach kurse (vg l. Kanton Sem 2009.1). Es leistet einen Beitrag zu r beruflichen Weiterentwicklung, ind em d ie fachlichen, met hod ologtsc he n, sozialen Fäh igk eiten und Fert igkeiten sowie Führungskom pe tenzen evaluiert un d gefö rdert we rden. Som it wi rd d ie Arbei tsmarktfähig keit de r Mitarbe itenden sichergestellt und erhöh t, was d ie interne und ex terne Mobilität erle ichte rt. Nebs t d iesem kostenlosen intern en Ang ebo t wer den Mitarbeit end e, welc he extern e Weiterb ild ungen absolvieren, regel mässig mit Kostenbeiträgen un d/od er durch Gewäh rung von bezah ltem Urlaub un terstützt. Eine exp lizite Un terstüt zu ng erfah ren z. B. Abso lven tinnen un d Absolventen d es .Execu üve Master of Public Administra tion"-Leh rgangs d es Kompetenzzentrums fü r Publlc M..anagemen t de r Un iversität Bern, an d essen Aufbau und Promotion sich de r Kanton Sem m it ve rschiedenen Beiträgen beteilig t hat.

On th e job

~

Angebote

Nebst d iesen allgemeine n Weite rbildungsangeboten bestehen einige insbesondere auch an angehende oder be reits fungierende Kaderpe rsonen ad ressierte Ange bote: •

Unt er der Bezeich nung j ob- Ret ation besteht d ie Möglichkeit de r fach lichen u nd per sönlichen Weite rentwicklung und der För deru ng der Polyvalen z. ind em zwei Ange stellte verwaltungsintern u nd zeitlich befristet (idealerweise während 6 bis 12 Mon aten) ihre Stellen tauschen .

•

Im Rah men eines Pe rspek tive nwechsels können Mitarbeitende der Kant onsverwaltung in fünf bis zehntägigen Stages in Untern ehmen de r Privatwirtschaft (und umgekehrt) neue Sichtweisen, Arbei tsp raktiken un d -situatio nen kennen lernen. Dad urc h soll d ie Kund eno rien tieru ng sowie das gegenseitige Verständnis zwischen Privat w irt schaft u nd Verwaltung gefördert werden. D iese r Aspekt und d ie hohe Bedeu tu ng starker und kom petenter Verwal tu ngen wurde unlängst z. B. au ch vom Dire ktor des Schweizerischen Arbei tge berverbandes unters trichen (vgl. Kommu nalm agazin 2009: 36). Der Erfahru ngsaustausch von Mitarbe itend en d er kant onalen Verwal tung und privaten Un ternehmen ermöglicht es, die eigene Arbeitswelt aus dem Blickwin kel eines Partners zu sehen. Dieses Angebot anim iert zur Selbstreflexion und zeigt auf, wo Verbesseru ngsm öglichk eiten im Konta kt lind in der Zusammenarbei t mit de m Pa rtne r liegen . Überdies d ient es de m Au fbau eines Netzwerkes .

uans-utncn Zürcher

143

Während sich die Nac hfrage nac h diesen beiden Angeboten aus teilweise nachvollziehbaren, zu m Te il abe r auch nicht restlos ge klärten Gründen bislang in en gen Grenzen hält, ha t sich ein weiteres Ange bot au f Anhieb .11s sehr erfo lgreich erwiesen: •

Mit dem vor kurzem erstma ls d ur chgeführten Men to rin g konnt e ein erkennbarer Beitrag zu r gezt elten Nac hwuchsförderung geleistet we rden. Innerhalb de r gesamten Kantonsverwaltung und somit d ie einzelne n Verwaltungseinheiten übe rgre ifend angelegt, konnten neue oder zu kü nftige Füh rungskräfte vo m Wissen un d von der Erfah ru ng einer bestandenen Führungsperson p rofitieren, indem exp lizites und implizites W issen wei tergegeben und wäh rend mehrerer Jahre erworbene Kenntn isse über Arbeitsinhalte u nd über die Or ganisation gezielt weiter ver mittelt wu rden. Bei den als Men tor/-in beteiligten Füh rungskräften wiederum w urde das Verständnis gefördert, dass Perso nalu nd Kad erent wick lung eine Aufgabe der gesamten Kantonsverwaltung ist. Ih r Blick für d ie Potenzialförderung im In teresse de r Gesam torga nisa tion u nd ihr Sinn für eine p rofess ionell umgesetzte Kaderentw icklun g ausse thalb der eigenen Organisationseinhe il wu rden geschärft.

In der Schlussphase de r Konzeption befindet sich zurzeit das jüngste Talent Management Ang ebo t: •

Powerpool : Diese Massnahme wu rde erarbeite t, wei l in einer Personalbefragu ng viele Mitarbeitende fehlende berufliche Entwicklungsmöglich keiten und ungenügende Gelegenheiten zur Mitwi rkung in Proje kten moniert hatten. In einem Pilot p rojekt soll folge ndes Konzept erprobt werden: Eine r beschränkten Za hl von entsprechend motivierten und in einem sp ezif ischen Verfah ren sele ktio nierten Nachwuchs kräften soll wä hrend einer bestimmten Zeit (vo raussichtlich wäh rend zweier Jah re) die Ge legenhei t geboten werden, ausseehalb ihre r anges tamm ten Aufgab enbereiche und O rganisationseinheiten in mög lichs t iiberd irek tionalen, them atisch unterschiedl ichen Projek ten vo n st rategischer Relevanz mitz uwir ken. Sie sollen d abe i einen nac hweisbaren Beit rag leisten, ind em sie - je nach Kompetenzen und Projektorganisation - als Projektm itarbeiten d e wir ken od er die Leitung eines Te ilprojek ts oder ga r eines gesamten Projekts übernehmen. Wäh rend ihrer Mitw irkung im .Powerpool" wird d as Pensu m de r Beteiligten im angestamm ten Bereich teilweise reduzier t, wobei ein Teil ih res dam it ver bu ndenen Ze itaufwands, analog einer ande rweitigen Weiterbild ung, zu Lasten der Beteilig ten geh en soll. Nebs t einer besch ränk ten Zusatzentschädigung soll den Beteiligten während ih rer Mitw irk ung im .Powerp ool" d ie Te ilnah me an einem Rahmenprogra mm (Fachrefera te inte rner und externe r Fachleute, Besu che bei Verw altungseinhei ten od er Un terneh mungen etc.) angebo ten werden, um den gegenseitigen Austausch und den Ausbau des pe rsönlichen Ne tzwe rks zu ermöglichen. Im Sinne d es Controllings beu rteilen einerseits die Teilnehmenden nac h Absch luss eines Projekts zusammen m it ih ren Vorgesetzten, ob d ie zu Beginn gemeinsam definierten pe rsönlichen Lernziele erreicht w urden. Anderersei ts wi rd der zu Gunsten des Projekts geleistete Beitrag d ur ch den/die Proje kta uft raggebe r be urteilt. Ein Abschlusszertifikat dokumentiert die Aussero rd en tTichkei t u nd d ie Art des gele isteten

144

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltung

Projekteinsatzes. Fü r di e ehe m aligen .Powerpoolr-Ange höngen soll schlfess lich auc h ein "Al umni"- Netzwerk aufgebaut we rden. Mit diesem .Powerpool" wer den mehre re Zielse tzungen ver folgt: Zunächst soll dieses Angebot als Masse a hme des Re ten tion Managements zur Mot iva tionsste ige ru ng und zur Stärkung d er Bind ung der Beteiligten an den Arbei tgebe r beitragen . Ferner soll da mit a kt ive Wisse nssicherung betrieben werden. Nicht zu letzt w ird dam it aber auch bezweck t, im Sinn e des internen Personal marketi ngs die Attra ktivität des Arbeitgebers konkret unter Bewe is zu stellen un d überdies einen Beitrag zur Nachfolgeplanung zu leisten. Erfahrungen in ver schiedenen Grossunterne hmen zeigen, dass he rkö mm liche Massnah men des Talent Managements in Form von so ge nan nten Talent Poo ls und indi viduellen Entw icklungsplänen für d ie Teiln eh menden regel rnässtg mit Erw artungen verknüpft sind, eine neue hierarch isch höhere Stelle übernehmen zu können . Die Beteiligten leiten da rau s offenbar häu fig einen Ans pru ch ab , gewissermassen au tomatisch für eine de mentsprechende neue Position ausgewäh lt zu werden. Ihre Eigen veranl wortu ng für d ie Entwicklung ihre r Karrie re geht durch den Stat us als Talent Poo l-Mitglied offenbar teilweise verloren und ihre Motivation kann sich ver ringe rn, we nn ih re Erwa rtun g hinsichtlich des Angebots einer neuen adäquaten Posi tion ma ngel s ents prechender Mög lichkeiten letz tlich nicht erfüllt we rden ka nn. Der h ier sk izzierte " Powerpool" trägt diesen Erkenntnissen und auch den Gegebenheiten in de r Verwaltung des Kan tons Bern Rechnung, ind em er nicht als Vorbereitung au f eine bes timmte Fun ktion konzipiert ist (wa s z. B. Sprenget (vg l. 2009: 16) ohnehin als " gar nicht mög lich" beze ichnet). Das Angebot soll deshalb au ch ni ch t primär als Karriereleiter erscheinen - es soll also nicht bereits auf Grund de r Selektion und Teilnahme am .Powerpool" eine Anspruchshaltung hi nsich tlich eines nächsten Karrieresch ritts he rvor geru fen we rden. Der .Powerpool" soll vielmehr auf d ie En twicklung .nea r the job" fokussiert und d as bes tehend e Potenzial anhan d kon kreter Leistu ngen bei der Lösu ng praktischer Probleme erkennbar mac hen (vgl. [etter 2009: 337 f., 345). Du rch die Aneignung von neuen Fach-, Führungs-, Soz ial- und Methodenkompetenzen so llen d ie Arbeitsma rktfähi gkeit und die Cha ncen der Beteiligten generell erhöh t werden, In teressante Karriereschri tte inne rhalb der kan tonalen Verwaltung (od er bei fehlenden Möglichkeiten subs id iär auch extern) machen zu können .

Führungs- und Kaderentwicklungsangebote im Besonderen Im Rah men eine s nu nmeh r weitgehend fertig ges tellten u nd stra teg isch au sgerichteten,

neuen Konzepts fü r d ie Führungs- u nd Kaderen twic klung soll für Füh run gs kräfte de r Verwaltung des Kanton s Sem ein Angebot bereit gestell t werden, welc hes namentlich den Zie lsetzungen d ient, •

Fü hrung als Kern au fgabe in effizienter, zielorientierter, wer tschätzender sowie vertrauensbildender Weise und som it erfolgreich w ahrz unehmen,

•

d ie eigenen Füh rungskompe tenzen regelmassig zu hinterfragen und weiter zu entwickeln,

ua ns-utncn Zürcher

145

•

die Füh rungs philosophie im Sinne eines gemeinsamen, modernen Füh run gsverstand ntsses und -handelns in der gesamten Kantonsverwaltu ng. unter besonderer Berü cksichtigung verwaltungsspezifische r Aspekte, (weiter) zu entwickeln,

•

das .Konzeendenken" inne rhalb der Kantonsverwaltung zu fördern und

•

Kaderangestellte fü r die Erkenn ung und Bewältigung bestehender sowie kün ftiger Aufga ben und Her ausfo rderungen de r Führungstätigkelt zu sensibi lisieren u nd zu befähigen.

Zur Realisieru ng d ieser Zielsetzungen ist unter and erem vorgesehen, •

ein mehrstuf iges un d umfassendes Curriculum von Massnahrnen mit einer gewissen Verbind lichkeit (und zum Te il obligatorische n Eleme nten) anzubieten,

•

diverse Angebote mit Füh rungs relevanz zu vermitteln u nd zu verankern (z. B. durch Verknüpfung mit Angeboten im Bereich des Change- und Projekrmanagements, des Betriebl ichen Cesundheitsmanagernents etc.),

•

die Karr iereplanu ng und -entwicklung zu u nterstützen,

•

für bestehende und angehende Fü hrungskräfte die Netzwerkbildung zu fördern und

•

Fühn mgskrä ften auf Anf rage lind individuell wei terhin bereits bes tehende Angebote zu offerieren. Dazu gehören namentlich Coaching, Unterstüt zung bei Tea mentwick lungsaktivitäten sowie Beratung und Unterstützu ng im Bereich des Change- lind Projektmanagements.

Einige konkrete Beispiele Beisp iel 1: In einer Verwaltungseinheit wurde die Ste llvertret u ng des ku rz vor der Pensionierung stehenden Chefs in talentfördernder Weise geregelt, indem sie aufgeteilt wurde auf einen Mitar beitend en mit fas t gleic hem Alter und au f eine ru nd 25 Jahre jünge re Mitarbeiterln, welcher sowohl se itens ihrer Vorgesetzten als auch auf Grund eines Potenztat-Assessments eine hohe Eignung fü r diese Aufgabe und auch das Potenz ial für d ie spätere Übern ahme der Leitungsfunktio n attestiert wurde. In diesem Fall haben die Verantwortlichen unter dem Aspekt de r " Untern ehmenskultur als Basis für eine erfo lgreiche Nachwuchsentwicklung" d as Postulat in die Tat umgesetzt, " auch jungen Potenzialträgem Verantwo rtung zu überlassen" (vgl. Räbiger 2009: 5). Beispiel 2: In einer anderen Verwaltungseinheit wurde m it Blick auf die innert we nige r Jah re sta ttfi ndende Pension ieru ng der Mehrheit der Geschäftsleit ungsmi tglieder ein Projekt zur Förd eru ng potenz ieller interner Nac hwuc hskräfte gestartet Interessierte Mitarbe iten de ha tten sich zunächst einem umfassenden Eignungs- und Persönlichkeitstest zu un terziehen. Einzel ne Personen absolv ier ten d iesen mit negat ivem Ergebnis. Bei verschiedenen ergab sich eine Eignung fü r eine fachorientierte Karriere. Ih r Potenzial w ird durch gezielte Massnahmen ebenso gefördert w ie jenes der Interessierten, welch en die Eignung für eine künf-

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltung

146

tige Führu ngs ka rriere attestiert wurde. Letz tere ne hmen im Rah men des Projekts an einem ind ividuell zugeschnitten en Ausbildungsprogram m mit folgenden d rei Haup tkomponenten teil:

•

Schu lung der Füh rungs- u nd Sozial kompetenz im Rahm en per iodischer Ku rse,

•

Fachausb ild ung durch ve rtiefte Einfüh ru ng in alle Täugkeusbereiche der Verwaltun gseinheit,

• Sukzessive Überna hme von Verantwortung und Aneignu ng praktische r Erfahr ungen in konkreten Projekten. Beispi el 3: Eine besondere Massnahme zur Entwicklung von Talenten kennt schliesslich die Universität Bern: Im Hi nblick auf die Q ualifizierung bzw. die Übernahme einer besti mm ten or dentlichen oder aussetordentlichen Professur können für hervo rragend qualifizier te Nachwuchskräfte auf vier Jahre befristete Assistenzprofessuren mit .jenu re track " errichtet we rden. Die Leistungen der Inhaber/-innen d ieser Professu ren werden regelmässtg vo n einem Fachausschuss evalu iert und d ie Fakultäten erstatten der Universitätsleitung jährlich Berich t über den Stand der Leistungsentwicklu ng de r betreffenden Personen (vg l. Uni versitätsverordnung 2008).

10.3.4

Massnahmen zur Bindun g von Talenten

Wä hrend in der Verwaltung de s Kantons Bern die finanziellen Möglichkeiten zur ind ividuellen Honone ru ng von Talenten bzw . Leist un gsträgerinnen und -trägern (letstungsbaslerter Gehaltsaufstieg und einmalige Prämien bis 5000 CH F fü r au sserordentliche Leistu ngen) im Sinne de s Retention Managements klar beschränkt sin d, erweist sich folgendes Angebot als aweckmä sstge Massnahme:

Pr oj ektlei tungs- und Fachspezi ali st en-Karri er en Seit 2006 besteht fü r qualifizie rte Mitarbeitende di e Möglich keit, als Alte rnative zu einer klassischen Linienkarriere eine Fachkarrier e zu d u rch lau fen . Mit d ieser Massnahme wurde der Situation Rechn ung getragen, d.1SS sich bis anhin die Lau tbahnmöglichkeiten und de r Aufstieg in die höh eren Lohnklassen auf Führungskarrieren beschränkte, während fü r Ange stellte m it seh r ans pruchsvollen Projektleitungs - oder Fachaufgaben keine adäquaten Honone rungsm ögltchkenen bestanden. Für Fachspezialistinnen und -spez taüs ten besteh t nu nmeh r - in Abhängigkeit von den An forderungen und der Komplexität der Au fgabe die Möglichkei t, ein Gehalt zu erzielen, welches jenem von Fu nktionen auf der zweitobersten Fü hrungsebene (Abtei lungslei tun g lind de rgleichen) entspricht. Fü r Proje ktleitende erreichen die Lohnperspektiven gar da s Niveau der obe rsten Führu ngsebene. Diese Massnahmen w urden zunächst provisori sch eingefüh rt und haben sich inzwischen der messen bewährt, d ass ihre defini tive Verankerung im Funktionen katal og vorgesehe n ist. Mit die sen Mögl ichkeiten können zugleich mehrere Zielset zungen unt er stützt werden;

uans-utncn Zürcher

147

•

Zunächst werden für qualifizierte Mitarbeitende im Sinne des Retention Manageme nts neue Entwicklungs- und Loh npe rspektiven geschaffen, we lche ihre Bindung an den Arbeitgeber stä rken.

•

Diese alternativen Möglichk eiten trage n dazu be i, dass Mitarbeitende ihre Ka rr iereentwicklung mangels ande rer Pe rspek tive n nicht zwangsläufig auf eine Führungsau fga be ausrichten, für we lche sie nic ht in der erforderlichen We ise geeignet s ind.

•

Attraktive Lohnpers pe ktiven eröffnen sich somit ohne d ie Aufga be, dire kt Mita rbeitende führen zu müssen.

•

Ni ch t zuletzt könne n dami t für Projektleit ungs- und Spezialistenau fgabe n a ns telle von externen Fach leu ten vermehrt eigene, hoch qualifizierte Mita rbeite nd e eingesetzt werden. Damit wird nich t nur die Ab hängigkeit von ex ternem, zeitlich besch ränkt zur Verfügung stehendem Wissen reduziert, sondern tendenziell auch eine kos tengünstigere Alternative geschaffen.

In diese m Sinne können Talente in adäquater We ise u nd gernäss ihren Fähigkeiten und Bed ürfnissen eingesetzt werden. Das Pos tula t, die Durchlässigkeit zwischen ve rschiedenen Kar riereformen z u förde rn und d ie Optionen zu e rhöhen (vgi. Thom 2008: 13), konn te m it den erwähnten Möglichkeite n teilweise bereits in d ie Tat um gesetzt werden.

10.4

Fazit

Talent Management erfolgt in der Verwa ltung des Kantons Bem häufig in p ragmatische r We ise und o hne spezifische Proje kte, indem geeignete Mitarbeitende m it Potenzial anhand unte rschied lich er Mussnahmen gefördert werden, insbesondere durch •

Unte rs tü tzu ng ihrer We iterbildung im Fach- oder Füh rungsbereic h.

•

Übe rtrag ung von zusätzlichen, anspruchsvolle ren Aufgaben im Ra hmen der be stehenden Anstell ung (Förderung on the job) oder

•

Mot iva tio n zur Bewerbung au f eine neue, anspruchsvollere Fun ktion inne rhalb oder a ussethal b de r bisherigen Verwaltungselnhelt.

In Ergä nz ung dazu und im Sinne eines s ukzessive systematischeren Talent Managements erfolgt die Entwicklung und die Umsetzung der soeben dargestellten spezifischen Massn ahmen . Die Erfolgschancen eines Talen t Manageme nts in de r Verwal tung des Kantons Bem dürfen als positiv beurteilt werden: Cernäss Thom (vgl. 2008: 9) ist für Talente bzw. "für High Po ten tials insbesondere die Tätigkeit an sich ein en tscheidende r Anreiz" und die Arbeit soll "he rausfordernd, sin n- und identi fikationsstiftend sein un d ein Ge fühl von Wertschätzung und Anerkennu ng ve rm ittel n". Insofern befindet s ich de r Kan to n Be m als Arbeitgeber in einer grundsätzlich günstigen Ausgangslage, haben sich bez üglich dieser Aspekte in

148

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltu ng

Personal befragun gen überd urchschnitt liche bis seh r gute Werte erge ben (vgl. Kanton Se m 2009b) . Ein erfolgskritischer Fak tor für all d iese Bestrebu ngen ist letztl ich insbesondere ein kons tru ktives und auf übereinstimmende Zielse tzungen im Sinne der übergeordneten Strate -

gie ausger ichtetes Zusammenwirken von Führungskräften und Personalmanagement. In der Litera tur w ird öfters da rübe r berichtet, dass dieses Zusammenwi rken in der Realität

offenbar nur beschränkt stattfindet , weil zur entsprechenden Verantwortung und Rollenverteilu ng un terschiedliche Auffassungen bes tehen. Während " manche glauben, Talent Management sei das Her zstüc k der Hu man Resou tces Arbeit", sind andere der Meinung. "es se i Sache der Pühru ngsk rä fte, Talen t Managemen t erfolg reich zu gestalten" (vgl. Ulrich 20M: 36; ähnlich auch Escber Clauss 200gb) und Talentförderung wird als " oberste vorgese tztenpflich t" bezeichne t (vgL [e tter 2009: 337). Derar tige Diskussionen sind einem zielgerichteten und er folgreichen Talent Management jedoch kau m zuträglich und es ist deshalb gegebenen falls eine Rollenklärung im In teresse de r Sache vorzu nehm en.

De r Autor da nk t Karin Detmer Beyelee. Racbel 5chm id und [ea n-Paul Weiler fü r ih re krit ische Durchsicht de s Ma nu sk ript s und ih re wertvo llen Hin weise für Ergä nz unge n und Ve rbesserungen.

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149

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11

Einzigartig mit " wer kst olz " - mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen

Lantal Es/her Sc/UIII/tz

11 . 1

Lantal

Lantal wurde im Jah re 1886 als "Bau mann & Brand Lei nen webcre t" gegründet. Im Jahr e 1954 konnte man erstmals Sitzüberzugsstoffe für die Flu ggesellsch aft KLM p roduzieren und verkaufen. Im Bereic h Lu ftver kehr werden heut e Silzbezugsstoffe, Vorhänge, Velours, Teppic he, Leder- und Wandver kle idu ngen nach ind ividuellen Kun d enbed ü rfnissen prod uz iert od er a b Lager in Kollek tionen angeboten. Alle Produkte entsp rechen den hohen Anforderungen de r internationa len Zivilluftfah rt im Bezug auf Schwe rentflammba rkeit, Gewicht und Langlebigkeit. Zum Kund enkreis ge hören über 400 Fluggesellschaften und alle füh renden Flugzeug- und Sitz hersteller d er Welt . Im Bereich Bus- und Bahnverkehr werden hochwertige und besond ers strapazierfähige Velours- und Flachgewebe sowie Teppiche herges tellt und vertrieben. Die bede utends ten Abnehmer sind Bushe rsteller. Tour Operators und Unternehmen des öffentlichen Verkehrs. Lautal is t ein typis ch schweize risch es Klein- und Mi ttelgrosses Unternehmen (KMU), welches m it rund 460 Mitarbeiten d en im zweiten Sektor als Ind ust riebe tr ieb tätig is t. Das Unternehmen bet reib t insgesamt vie r Prod ukt ionsstand orte. wovon d rei in der Schweiz und ein weiterer in Rural Hall(USA ansässig sind . Ebenso ist Lau tal bei den beiden grö ssten Flugzeugherstelfem , mit Verk aufsbüros vor Ort ve rtre ten, in Toulouse für Airbus und in Seaulc für Boein g. Der nach folgend e Beitrag ze igt exemplarisch auf, wie auch kleinere und m ittlere Firmen m it wenig Ressourcen ein Talen t Management a u f- und ausbauen können.

11.1.1

Vorbildlic he Nachfolgeregelung

Eine werteorientierte. nac hhaltige und flexible Führung ist die B.1Sis für u nterneh merische s Hand eln, welc hes in so vielen KMU der Schweiz vorbildlich und wegweisend gelebt wird. Bei und für Lantal wu rde dieses (Mitarbeiter-) Füh ru ngsverständ nis im Kontext einer Nachfolgeregelu ng be sonders w ichtig. Der " Patron" Urs Baumann. sei nes Zeichens in der d ritten Fam iliengenerat ion Inha ber und Geschäft sführer, wollte sich ab 2003 schrittweise au s dem operativen Ge schäft zurückz iehen und in den Ruhesta nd gehen.

152

Einzigartig mit .werkstclz" . mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehm en

Die Suche na ch einem neuen Unternehmensleiter wu rde im Jahre 2002 erfolgreich abgeschlossen. Bereits bei der Auswa hl mass d ie Familie Baumann dem Transfer de r bisherige n Werte u nd Füh rungs prinzip ien au f den neuen Gesc häftsführer eine besonders hohe Bedeutu ng zu. Dieser ze ntralen Rolle des (Marken-) Führu ngsp rozesses w urde im Rahmen von Klausuren innerhalb de r Geschäftsleitung u nd ge meinsa m mit dem Yerwaltungsrat speziell Rechnung ge tragen. Unterstützt d urch externe Fachkräfte konnte die Unternehmens- und Marken führungsstrategie definiert werden. In de r Folge wurde für deren Um se tzung die Gesc häftsl eitung um zwei Management Funktionen erweitert, welc he dem Geschä ftsführer dire kt u nterstellt wu rden. Am 1. Januar 2003 wurde die Bereichsle itung Brand Managem ent in die Führungsgremien von Lan tal au fgeno mm en und am 1. januar 2004 die Bereichsle ilung Personal. Durc h d iese Anpassung wa r es möglich, werte- und markenor ien tierte Personalarbe it auf operativen und strategischen Ebene rasch zu rea lisieren. Somi t verfüg t Lautal erst se it 2004 über ein klar ge leitetes Personalmauagernent, we Iches se ither einerseits au fgeba ut und andere rseits stetig erweitert wu rde .

11.1 .2

2ahlen und Fakten

Die Firma hat ihren Haup tsitz in Langen thal und erar beitet einen Umsatz von ru nd 115 Mio. CHF. Der Exportanteil be trägt 95%. Bei Lantal ar be iten Menschen in verschiedenst en Schich tarbeitsmodellen. 20% der Belegschaft ar bei ten in einem Teilzeitpensum. Rund 45% der Mitarbe itenden sind Frauen und etwa 55% der Mitarbei tend en sind M änner. Die Fluk tuat ion hat sich je nach wirtschaftlicher Entwick lun g in den letzten fünf Jah ren zwi sche n 2% und 7",4, bewegt. Die gez ielte wachstomsstrntegte bewirk te den Ausbau des Personalbestandes um 30% in den Jahren 2005-2008, davon fiele n ru nd 80% des Zuwachses auf d ie Produktio n in der Schweiz.

11.1 .3

Unternehmensstrategie

Die im [ehre 2003 erarbe itete Untem ehmensstrategte, d ie daraus folge nden Proje kte und der allgemeine w irtschaf tliche Aufschwung ab 2004 bildeten die Basis für ein nac hha ltiges Wac hstu m. Die wichtigs ten Best andt eile de r Un ternehmensstrategie bi lden d ie nachfolgenden strategischen Ziele; •

Lantal hat den Ansp ruch, we ltwe it eine führend e Marktposition einzunehmen.

•

Mit Gesamtlösungen he bt sich Lautal von se ine n Mitbewerbe rn ab.

•

Lautal bet reibt st rategische Markenfü hrung, u m über das Markenve rtra uen m it Kun den, Mitarbeitend en und Partner daue rhaft verbu nden zu sein.

Der Umsatz, d ie Produ kte un d der Per sonalbestan d konnt en in den folge nden Jahren kontinu ierlich un d gezielt ausgebaut werden . Trotzd em sind d ie Märkte stark umkämpft, de r Margendruck steigt und die Rentabili tät ist im Allge meinen eher unte rd urchschnilllich.

Esther Schmutz

11.1.4

153

Markenführung

Marken, so liest man regelmässtg, müssen Alleinstellung u nd Einzigar tigkeit besi tzen. Sie ge ben de m Käufe r Sicherheit und Orien tierung. Mar ken ve rfügen über ho he Qualität und sind besonders innova tiv. Ihr Leistungsü berschuss ve rscha fft der Marke Preispremium. Es handelt sich hier jedoch lediglich um die Konsequenzen eines bestimm ten Han d els. En tscheidend ist die unte rne hrnerische Frage nach Erfolgsurs achen . Diese Erfolgsursachen haben die Eigentümer von Laut al gemeinsam mit Dr. Thomas OUe im Zuge der Nac hfolgeregelung ausfindig gemacht und gemeinsam in worte gefasst. Aus d iesem intensiven und prozesshaften Vorgehe n konn te in einem ersten Schritt da s Markenverspreche n formuliert werden. Das Kernleis tu ngsversp rechen zeig t in der kü rzesten Perm au f, was di e Daseinsberechtigung von Lau tal darstellt: Wir setzen uns jeden Tag für das höc hstmögliche Wohlbefin den von Reisenden ein. Dabei war es seh r wichtig, auf dem aufzu bauen, was in der Vergangenheit schon immer richtig ge macht wurde, implizites wissen und Handeln explizit zu machen. All d ies wurde in einer konsistenten und verständlichen Form zusamme ngefass t. In einem zweiten Schr itt ging es da rum, d ie Kernleistungswerte zu er ar beiten. Sie beschreiben d ie Art u nd Weise, wie d as Kernleistungsversp rechen innerhalb des Unt erneh mens und über alle Bereiche sichergestellt wir d. Die Kernleistu ngswerte der Mar ke Lautal machen in präziser und kur zer Form Aussagen da rü ber, wie die Ma rke ist u nd zukünftig sein soll, wofür sie stehen w ill, was für sie gü ltig und rich tig ist. Das explizite Ausarbeiten von Werten ist ein Prozess, welc her unseres Erachtens bei einer Nachfolgeregelung unabdi ngbar ist und auch in jedem anderen unternehmeris che n Kontext seh r viel Orientierung und Mehrwert bieten kann . Die Kernleistungswerte der Marke Lantal lauten Achtung, Ehrlichkeit, Vertrauen, po sitives Denken und " Vor - Sorge" (vgl. Abbildung 10.1). Der Stil der Mar ke bildet d ito' Basis, wie Lant al durch Ku nd en, Wettbewerber, Mitar beitende und Partner w ide rspruchsfre i u nd glaubwürdig wahrgenom men werden so ll. Die Umsetzung, die spürbare Vtsuehsferung und d as gestalthafte Sichtbannachen des Leistungsversprechens und d er Kernleistungswerte ge hören dazu. Der Stil der Marke Lantal ist unau fd ringlich und" werkstolz" (vgJ. Orte 2(09). Werk stol z bedeutet: •

Jed er bei Lantal arbei tet so an einer Sache, dass er darauf stolz ist.

•

Selbst das Urteil d er Kunden ist für uns nicht letztverbmdl tch. Wir verlangen viel mehr von uns.

154

Einzigartig mit .werkstclz" . mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen

Abbildung 11.1

l ant al - Markenkern

unauld rlngllc~

E~rlic~ kejl

CJ Individuel ler Lama! a~nlichef

Vor-5orge

Lantal v"",pric~t höch stmög lic hes Wo hlbllf inden für den Reisenden

Ach tung

o

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Stil

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