Roles Et Activites Du Manager [PDF]

Zitiervorschau

Management Général Thème 1: Rôles et activités du manager

2013-2014

MOHAMED SABRI

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Objectifs   



 

Comprendre la nature du travail d’un manager; Analyser le travail d’un manager; Comprendre les caractéristiques du travail d’un manager; Faire une analyse comparative des meilleurs auteurs sur le travail d’un manager; Comprendre la typologie d’un manager marocain; Exemples de managers marocains

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Le travail du manager 



Des managers « dans leur bureau à longueur de journée » : qu’y font-ils ?

Henry Mintzberg, après une observation approfondie, montre, non ce qu’ils sont censés faire selon les préceptes de Henri Fayol (c’est-à-dire : Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler: PODC), mais ce qu’ils font vraiment…

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Mise en contexte Constat sur le cadre général du travail d’un manager en entreprise

Un manager dans une entreprise, à travers ses caractéristiques personnelles, sa position hiérarchique et son statut dans l’entreprise, son style de direction et enfin, l’influence des facteurs externes et internes liés à son organisation,agit quotidiennement dans un environnement difficile. Il est confronté à une multitude de situations de diverses natures. A travers ses divers rôles et activités dans l’entreprise, ses compétences et son expérience, le manager agit et prend des décisions qui impacteront sa performance en entreprise.

Source: Extrait de thèse, Mintzberg (1969) Traduction libre

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Le manager vs Le leader???

Mise en contexte: Le manager est vu comme l’élément le plus important d’une organisation. Cette importance vient surtout du fait qu’il possède le pouvoir d’influence le plus grand sur l’organisation.

Rôle: Ses activités Style de direction/ management: Sa manière d’agir Un manager est différent d’un Leader Un leader: Désigne une personne à la tête d'un mouvement ou d'un groupe. Un leader est l’équivalent d’un meneur d’Hommes.

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Quelles sont les grandes conclusions de Mintzberg sur le management moderne? Pourquoi est ce qu’il y à une diversité dans la façon d’exercer la fonction d’un manager ? Pourquoi chaque manager a sa propre logique de conception de son travail ? -Le management n’est pas une discipline rationnelle et organisée – il n’y a pas qu’une seule façon de faire afin de réaliser des performances; -Le management n’est pas une science puisqu’il y à de l’intuition, et du subjectif; -Le management est en partie un art qui se pratique; -La management repose sur la recherche d’une cohérence et la gestion des Hommes 6

Que fait le manager au Quotidien? Planifie; Organise;

AVANT

Contrôle;

Il fait ce que Fayol dit qu’il devrait faire (PODC)

Dirige; Communique de façon

APRES

verbale; Exécute des tâches discontinues et fragmentées; Cherche de l’information; Reconstruit la réalité à partir de bribes d’informations; Agit et réagit en tant que pivot interne / externe; Motive et manage ses collaborateurs

Il fait ce que Mintzberg observe 7

Les défis du manager d’aujourd’hui

Aspect Culturel

Aspect Comportemental Sociologie de l’organisation Psychologie de l’être humain

Aspect Technique

Aspect Relationnel

Aspect Technologique

8

Les 10 rôles du manager (Mintzberg, 1998, 2004) RÔLES RÔLES INTERPERSONNELS INTERPERSONNELS Figure et symbole Meneurs d’hommes Agent de liaison

DÉCISIONNELS Entrepreneur Arbitre Financier Négociateur

RÔLES RÔLES INFORMATIONNELS INFORMATIONNELS

Pilote Informateur Porte-parole

9

Les 10 rôles du manager (Mintzberg, 1998)



Mintzberg identifie 10 rôles du manager, qu’il juge indissociables, et qui sont liés à l’autorité, à l’information et à la prise de décision. Le manager est ainsi : 





un symbole (il représente et personnifie l’organisation), Doit jouer le rôle d’un leader (il rassemble et conduit.), un agent de liaison (il reçoit, transmet des informations). 10



 

un observateur (il scrute l’organisation, recherche et traite de nouvelles idées), un diffuseur (il diffuse les informations), un porte-parole (il communique sur l’organisation à l’extérieur de celle-ci).

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Et enfin… 







un entrepreneur (il améliore l’organisation, l’adapte à son environnement), un régulateur (il gère les dysfonctionnements dans l’organisation), un répartiteur de ressources (il autorise les décisions importantes, évaluent leurs coûts et avantages), un négociateur (il négocie en permanence, avec les banquiers, avec ses supérieurs ou avec les grévistes...).

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La typologie de rôles d’un manager selon Delpeuch et Lauvergeon (1998, 2006)

Sphère Rituelle

Sphère des Remontées

Emploi du temps dominant

Sphère de Créativité

Profil du cadre dirigeant Sphère Animateur

Décideur

Entrepreneur

Rituels

57%

28%

33%

Remontées

28%

43 %

33 %

Créativité

15%

29%

34%

Sphères de référence

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Typologies de managers (Hart et Quinn, 2004) Flexibilité

Le dirigeant Visionnaire

Le dirigeant Motivateur Modèle des relations humaines Valeurs du dirigeant : participation, ouverture, engagement.

Modèle des systèmes ouverts Valeurs du dirigeant : innovation, adaptation, croissance

Externe

Interne

Le dirigeant Analyste

Le dirigeant Maître des tâches

Modèle des processus internes Valeurs du dirigeant : Recherche d’informations, Contrôle

Modèle des objectifs rationnels Valeurs du dirigeant : Accomplissement, productivité, direction et management

Contrôle

14

Typologies de managers (Hart et Quinn, 2004) 

Quelles sont les conséquences du modèle de Hart et Quinn:  

Carrière professionnelle; Nature des compétences à développer;

15

Modèles d’intégration de la typologie, du rôle dominant, champs d’activités et des compétences d’un manager Typologie de rôles Hart et Quinn (2004)

Rôle dominant Mintzberg (2004)

Motivateur

Liaison

Visionnaire

Entrepreneur

Analyste

Maître des tâches

Négociateur

Répartiteur

Champ(s) d’activité(s) Donaldson et Lorsch (2002)

Compétences requises katz (2002)

Système de gestion interne de l’entreprise

Compétences gestion ressources humaines

Gestion à long (futur) l’entreprise

Compétences conceptuelles

terme de

Industrie, marché des technologies et des produits

Compétences techniques

Marchés financiers, flux de capitaux

Compétences techniques

en des

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LES LIMITES ET NUANCES A APPORTER AU TRAVAIL DU MANAGER • Le manager, aussi bon soit-il, ne peut pas tout faire seul, il n’est qu’une des variables du système qu’est l’organisation;

• Il faut éviter d’édifier le manager en gourou au sein de l’organisation; • Un bon manager est surtout quelqu’un de relationnel qui sait qu’il ne sait pas tout et qui s’entoure donc des gens/ collaborateurs qui peuvent l’aider (complémentarité). Ceci a un impact important sur la structure organisationnelle.

• Le manager facilite la création de la valeur dans le produit ou le service de l’entreprise. Ce sont les opérationnels et fonctionnels qui font le travail et qui possèdent les expertises et qui apportent la véritable valeur.

Rôle moderne du manager moderne: Facilitateur et coach 17

Caractéristiques du travail d’un manager 



En fait, la plupart des managers sautent d’un sujet à un autre, règlent un problème au téléphone, puis participent à une réunion, puis étudient un dossier, puis répondent à du courrier en attente, etc. Caractéristique 1: la discontinuité et la fragmentation des tâches.

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Caractéristiques du travail d’un manager 



En fait, leur journée de travail est souvent ponctuée d’activités répétitives, ou routinières, sans compter leur présence obligée à des cérémonies etc. Caractéristique 2: la variété des tâches exécutées.

19

Caractéristiques du travail d’un manager 



En fait, ils s’appuient essentiellement sur des communications verbales et apprécient les « discussions informelles » (cela leur permet de « sentir » leur organisation...). Caractéristique 3: L’importance de la communication.

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Quelles leçons tirer de ces observations du travail réel du manager ? 

Que l’efficacité du manager est liée à sa façon de comprendre et d’organiser son travail...



D’où quelques suggestions, que propose Mintzberg : organiser des débriefing avec ses subordonnés, prendre des week-end pour « vider sa mémoire », « voir loin et large » (ne pas avoir en permanence le nez dans le guidon), gérer efficacement son temps, en déléguant,etc.

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Importance du rôle du manager marocain. …Sous cet angle de vue, le manager marocain, est présenté en tant que principal acteur de ce processus de mutation et d’insertion de l’entreprise marocaine dans le nouvel ordre économique mondial … Mohammed VI, 2002 • Mettre à niveau et moderniser les structures des entreprises marocaines • Pérenniser cette modernisation dans le temps afin de garantir un développement durable Le point de départ est donné par le gouvernement: En nommant des managers performants dans des postes de l’administration marocaine (Gouverneurs, walis, Ambassadeurs,…) En aidant à la création des associations et clubs pour le support et la promotion du métier de dirigeant/manager: CRD: Centre de Recherche pour Dirigeants. CJD: Centre de jeunes Dirigeants. APD: Association du progrès du Dirigeant marocain. 22

Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007-2010) Répartition des cadres dirigeants de l’échantillon initial de l’étude par fonction.

Répartition des cadres dirigeants de l’échantillon initial de l’étude par secteur d’activité.

Administrateur

2%

Agroalimentaire

24 %

Secrétaire général

2%

Banque et finance

11 %

Directeur général

24 %

Président directeur général

5%

Directeurs de fonction

67 %

Assurances et réassurances

Répartition des cadres dirigeants de l’échantillon initial de l’étude par sexe.

Cadre dirigeant masculins

87 %

Cadre dirigeant féminin

13%

10 %

NTIC

2%

Textile

19 %

Industrie

34 %

Procédure d’échantillonnage non probabiliste Dirigeant en poste entre 1999 et 2004 Dirigeant de nationalité marocaine Cotation en bourse

2095 dirigeants contactés (1479 intéressés). 856 entreprises (effectif > 200)

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Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007 - 2010) A griculteurs

Fonctionnaires

3

Propriétaires d’une affaire familiale

9

28

46

15

Cadre

4 5

Employés – Ouvriers

50

Cadre supérieur Président directeur général Profession libérale

5% 13%

1%5%

Bac 16%

Bac + 2 Bac + 4

Répartition des managers par niveau social (Fonction De l’un des parents)

Bac + 5 60%

Bac + 6 Bac + 8

Répartition des managers par niveau de formation

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Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri2007 - 2010) Niveau des

Ancienneté poste

études. Age

Durée du travail Par semaine

Position Hiérarchique

Durée expérience professionnelle Ancienneté Entreprise

Ancienneté poste

Niveau des études.

Ancienneté Secteur Activité

Age dirigeant

Durée du travail Par semaine

Position Hiérarchique

Durée expérience professionnelle Ancienneté Entreprise

Ancienneté Secteur Activité

Profil du dirigeant novateur

Profil du dirigeant nouvelle génération.

Niveau des études. Niveau des études.

Ancienneté poste

Age du dirig eant

Durée du travail Par semaine

Ancienneté poste

Age. dirigeant

Durée du travail Par semaine

Position Hiérarchique Position Hiérarchique Ancienneté Entreprise

Durée expérience professionnelle Ancienneté Secteur Activité

Profil du dirigeant entrepreneur

Durée expérience professionnelle

Ancienneté Entreprise

Ancienneté Secteur Activité

Profil du dirigeant traditionnel

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Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007 - 2010) Performance managériale chez le manager marocain???

maintenir et respecter le système de valeur

28

Satisfaction des clients 8 développement d'une culture

21 1

satisfaction des collaborateurs

10 21

positionnement stratégique 72

0

20

40

60

Performance financière

80 26

Emploi du temps d’un manager: Les détails d’une journée passée avec un manager marocain: H, 47 ans, Bac + 4, Agro – alimentaire (Avril 2004)     



    

    

Arrivée au bureau à 7h00. Vérification des RDV et points de la journée en présence de son assistante.(20 mns de briefing sur la rencontre commerciale avec les partenaires qui doit se tenir lieu dans un grand hôtel de la place cet après midi). Réponses aux Emails (80 à 100 mails par jour - Traitement des emails les plus urgents- 30 mns). Déplacement à l’usine pour une réunion avec le directeur de production (S’enquérir de la performance de nouvelles machines acquises il y à une semaine – 1h15 mns). Retour au bureau et réunion avec le DRH (ordre du jour: 1 – Etat d’avancement avec les syndicats de UMT, 2 – Titularisation d’une nouvelle recrue au sein des services généraux, 3 – Présentation d’un cabinet pour l’accompagnement au niveau du développement RH – 1h00). Réaliser des appels téléphoniques à l’étranger. (3 au total) (France – Tunisie – Sénégal). Discussion et négociation pour l’établissement des nouvelles conventions avec des clients. (Durée moyenne d’une communication entre 20 et 25 mns). (Capacité de synthèse et de traitement de l’information et surtout de prise de décision) Signature des documents (attestations, autorisation et autres, …). Déjeuner de travail avec l’ensemble du comité exécutif (DF, DRH, DQ, DT, DC, DEX): Faire passer un certain nombre de messages importants, anticiper la résolution d’un conflit entre la DQ et le DI). –1h15. Appel de son assistante pour vérifier la logistique de la présentation commerciale qui aura lieu dans moins de 1h00. Appel du directeur commercial pour coordination sur les chiffres et autres aspects de la réunion Réception d’un appel téléphonique. Je suis prié de sortir du bureau (30 mns de discussion). C’est hautement confidentiel et stratégique Au moment du déplacement à l’hôtel, le DF arrive avec une mauvaise nouvelle. Prévision du chute de plus de 3pts du cours de l’action (impact direct sur la communication préparée pour la réunion). La réunion commerciale débute à 16h30 et prend fin à 19h00. (Intervention du manager, directeur commercial, Différents responsables des partenaires). Cocktail Dînatoire à partir de 19h30. Fin de journée à 21h00. A suivre…

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Quelques caractéristiques de la performance managériale 

 

   

En poste depuis 2003; Évolution du Résultat net (valeur moyenne 15% ). Augmentation de l’indice boursier (cours de l’action valeur moyenne de 1800 dhs/ action); Amélioration du climat social (TO en diminution); Favoriser le dialogue social avec le syndicat; Amélioration des conditions de travail. Favoriser la culture de la contribution/rétribution

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Exemples de managers marocains 

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      

M. Ahizoune (PDG, IAM). M. Benjelloun (PDG, groupe benjelloun) Mme. Bensalah (PDG, eaux minérales Oulmès). M.Sefrioui (PDG, Holding Addoha). Mme. Benosmane (DF, Cosumar) M. Belghazi (PDG, ONA Holding). M. Bakoury (Ex-PDG, CDG). M. Chaabi (PDG, Ynna Holding). M. Bicha (PDG, Bicha Holding). M. Zniber (PDG, Diana Holding) M. Elhadi (PDG, TMSA). Et d’autres qui font la fierté de notre économie….

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Exemples de managers marocains

Mme. Bensallah

M. Ahizoune M. Chaabi

Mme. Taarji M. Sefrioui M. Benjelloun 30