Rapport Les Roles Du Manager [PDF]

Zitiervorschau

Université Hassan II Ecole national supérieure de l’électricité et de mécanique Casablanca

Année universitaire : 2019-2020

Département Génie Mécanique

Les rôles d’un manager Réalisée par : - FARES Lahcen (PIP) - EL MARAZI Ismail (QMSI) - ASLOUJ Salah Eddine (QMSI) - DOUHI Abdelhadi (GSM) - MOUSTAID Mohammed (PIP) - BOUFRAQECH Moad (CMPI) - JABRANE Mehdi (GSM) - BALADI Moad (CMPI)

Encadrée par : - Mme MHARZI

Introduction : Comme vous le savez toutes, le management apparu vers la fin de 19éme siècle auprès d’organisation scientifique du travail qu’est l’une des causes principales qu’a lancées la 2éme révolution industrielle. Depuis cette époque les entrepreneurs et les ingénieurs ont réfléchi à meilleur manière d’obtenir la performance optimale pour la gestion et l’administration des ‘être soit morale (entreprise) ou physique (individu). En effet l’évolution industrielle a posé ces exigences, en terme de profils ayant des compétences et de savoir-être. Les gens qui vent satisfaire ce besoin serons appelé par la suite des ‘’ MANAGER’’. Ce terme n’a vu le jour que dans les 70 avec du théoricien comme Peter DUCKER et Henry MINTZBERG qui a fait des grandes contributions dans la définition des rôles de manger.

Qu’est-ce Qu’un manager ? Un manager est un cadre qui conduit une équipe, il définit les méthodes et les priorités qui permettront d’atteindre les objectifs de l’entreprise, c’est le maitre de manœuvre.

Conduire une équipe

Au début du 20éme siècle Henri Fayol (1841-1925) a été formé à l’école des Mines de Saint-Etienne. Il est d’une génération d’ingénieurs formés dans un contexte de foi très forte en le progrès et les possibilités offertes par le génie humain. Il a environ 25 ans quand il est nommé directeur des Houillères de Commentry en 1866. Bien avant l’avènement et la montée en puissance des idées du management scientifique, Fayol développe une carrière double de scientifique et de directeur. Il incite ses ouvriers à faire, par exemple, signalement de traces fossiles, pour rapporter ensuite l’information au Muséum d’Histoire Naturelle ou à des sociétés savantes. Il est

également contributeur d’études portant sur de nouvelles techniques d’exploitation minières ou encore, par exemple, le potentiel de certains alliages. C’est probablement par la science que Fayol entre en raisonnement sur la gestion des organisations. Il est convaincu de l’utilité de l’accumulation de connaissances nouvelles et d’une nécessaire bonne administration pour transformer ces connaissances en opportunités de développement pour l’entreprise. Ceci prend une forme très concrète à partir de 1911 avec le développement des activités du laboratoire d’Imphy qu’il dirige. Ce centre est conçu comme un dispositif de recherche totalement articulé avec l’usine et la fabrication. Il va plus loin que les laboratoires de l’époque qui répondaient à des problèmes posés par l’usine. Le laboratoire d’Imphy est doté d’un programme d’exploration scientifique systématique et dépassant les seules questions posées par la fabrication.

En introduction de l’ouvrage « Administration Industrielle et Générale » écrit par Fayol en 1916, ce dernier rappelle les bonnes propriétés d’une organisation qui aurait su se doter d’un appareil de recherche disposant de ressources importantes. Mais cet ouvrage est plus connu pour les principes d’administration développés par Fayol et débouchant sur une décomposition de l’activité administrative en 5 composantes fameuses : ‘prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler’. Cependant, Henri Mintzberg trouvait que ces rôles n’étaient pas suffisamment détaillés, et il a dégagé 10 rôles fondamentaux. Les 10 rôles du manager selon Mintzberg sont regroupées en 3 grands axes :  Les rôles interpersonnels.  Les rôles informationnels.  Les rôles décisionnels.

Rôles interpersonnels : En ce qui concerne les rôles interpersonnels, il reflète toutes les relations et les échanges qu’un manager peut avoir avec autrui. Soit au niveau interne ou externe. Et c’est d’après cette vision que Henry Mintzberg distingue trois rôles indispensable appartenant à ce niveau, à savoir :  La figure emblématique.  Le Leader.  L’agent de liaison.

La figure emblématique : Le manager doit être d’abord un symbole. Le prestige de la fonction lui confère un rôle de représentation en interne comme en externe. Le manager est le chef avec ses pouvoirs hiérarchiques et décisionnels aux yeux de ses collaborateurs et le représentant de son organisation pour les parties prenantes externes. Mintzberg précise que vous exercez une responsabilité cérémoniale, sociale et légale. Enfaite, un manager doit soigner son image en interne comme en externe pour être en cohérence avec votre statut. Et particulièrement son réputation. Il doit inspirer le respect attendu. Mintzberg explique : " En tant que dirigeant vous recevez le PDG de votre plus important client ".

Le Leader : Le manager doit tenir le rôle plus difficile de leader afin de développer l’efficacité de son équipe. Il cherche à concilier les besoins de l'organisation avec le profil individuel de ses collaborateurs. Il fixe une vision, définisse une organisation et le rôle de chacun, il élabore un système d'objectifs cohérent. Enfin, le leader influence ses collaborateurs pour les mettre en mouvement et atteindre le niveau de performance visé. Parmi les activités d’un leader nous trouvons : l’embauche, la formation, la direction, le soutien, la motivation des collaborateurs et l’évaluation de leurs performances. Mintzberg ajoute : " Vous faites le point sur l'atteinte des objectifs avec vos collaborateurs "

L’agent de liaison : Le rôle d’agent de liaison se manifeste dans la connexion entre l’équipe et l’extérieur (interne à l’entreprise ou externe). Enfaite, Cela signifie que vous créez, développez et entretenez des réseaux internes comme externes pour échanger des informations, des pratiques, utiles pour l'exercice de votre métier par exemple : la gestion des courriers, l’organisation des réunions et la gestion des conflits entre les membres du personnel. Mintzberg annonce : " Nous sommes jeudi et vous participez à un petit déjeuner organisé par un club de personnes exerçant le même métier que vous ".

Rôles informationnels : Selon Mintzberg au niveau de l’information le manager à trois rôles distincts :

L’observateur actif : Le fait d’avoir un rôle de liaison permet au cadre d’avoir beaucoup plus d’informations que son équipe. La recherche d’informations est une des clés de la profession de manager. Le rôle d’observateur actif, le cadre scrute en permanence son entourage à la recherche d’informations. Vous consultez des sites internet spécialisés publiant des informations sur votre domaine d'activité "

Diffuseur d’informations : De par son poste, son réseau, et son activité d’observateur actif, le manger dispose de nombreuses informations qu’il diffuse en retour à ses équipes, à son réseau ou à ses relations selon les circonstances Après avoir lu un article dans un journal économique, vous envoyez un email à l'ingénieur commercial concerné afin de l'informer de lourds investissements à venir sur son secteur ".

Le porte-parole : Le manager a également un rôle de porte-parole "officiel" en charge de la communication, aussi bien vers l’extérieur en tant que porte-parole de ses équipes, que vers l’intérieur en tant que porte-parole de la hiérarchie. Vous assistez à une conférence pour témoigner de l'intégration d'une nouvelle pratique de management au sein de vos équipes

Rôles décisionnels : L’information a une grande importance, mais elle n’est pas une fin en soi. Elle sert à prendre des décisions, à orienter la direction d’une nouvelle organisation.

Entrepreneur : C’est par son rôle d’entrepreneur que le manager va construire les projets pour l’institution dans laquelle il travaille. Il est important de relever que la décision de mettre en place un projet émerge de décisions prises les unes après les autres.

Répartiteur de ressources : Le manager est aussi un répartiteur de ressources. Il doit savoir répartir les différentes activités qu’on lui demande et mettre en place l’organisation adaptée : - Définir les compétences requises - Décider de l’utilisation des ressources qui lui sont affectées - Attribuer les responsabilités

Cas de ressource matériel : Ressources bien répartie

Ressources mal répartie

Remarque : Lorsque les ressource sont bien repartie l’accès à cette dernière devient facile donc on évite tout oublie et tout détérioration de ressource.

La différence entre la direction et la gestion : Parmi les fonctions fondamentales d’un manager sont la gestion et la direction de l’entreprise, mais souvent on trouve des managers qui confondent ces deux entités. Gestion

La direction et la gestion sont deux niveaux différents :

Niveau 2

Niveau 1

Direction

Le niveau 1 qui est la direction et qui consiste à définir un point de départ et un point d’arrivée c’est-à-dire choisir la bonne direction pour piloter l’équipe vers les objectifs prédéfinis. Point d’arrivée

Point de départ

On doit retenir aussi que diriger n’équivaut pas à gérer Et que La notion de direction passe en premier. Quant à La gestion, c’est le deuxième niveau elle est tournée vers le résultat elle répond à la question : comment puis-je accomplir certaines tâches ? Mais diriger revient à réfléchir à ces tâches que l’on veut mener à bien. Comme le disais Peter Drucker et Warren Bennis : ‘Gérer c’est faire les choses comme il faut, diriger c’est faire ce qu’il faut.’ Gérer c’est se montrer efficace en gravissant les échelons ; diriger, décider du ; diriger, c’est décider le meilleur endroit où appuyer l’échelle savoir utiliser les ressources existant d’une façon optimale afin d’aboutir aux objectifs.

Gestion des ressources Humaines

Immatérielles

Matérielles

Les marchés évoluent si vite que certains produits ou service qui satisfaisaient les goûts des consommateurs hier sont aujourd’hui obsolète. Une vraie direction doit constamment surveiller ces changements et fournir les moyens d’orienter les ressources de son entreprise dans la bonne direction. Autrement dit un manager ne doit pas consacrer tous son temps dans la gestion seulement ms avant tout il doit être capable de suivre les changements du marché et adapter l’orientation de son entreprise à celle du marché. Parfois, la confusion entre ces deux notions fait que le manger se concentre seulement sur la manière avec laquelle les gens travaillent, ce qui peux provoquer plusieurs conflits rendant ce manager se comporter comme un chef (mauvais manager).

La différence entre le bon et le mauvais manager: La frontière entre un bon et un mauvais manager peut être floue, d’autant que les salariés eux-mêmes ne savent parfois pas expliquer pourquoi ils sont contents – ou non ! Donc voici 5 Points pour distinguer un bon d’un mauvais manager :

Silence vs Communication : Le mauvais manager ne fait jamais que des retours négatifs, voire pas de retour du tout, ce qui empêche les membres de son équipe de progresser. Il explique mal les attentes, ne dit pas en quoi le projet est important ou pourquoi une tâche est plus urgente qu’une autre. Le bon manager, lui, propose des feedbacks réguliers, que ce soit de manière informelle ou plus cadrée, et il sait répondre aux questions et complimenter le travail bien fait.

Incohérence vs Logique : La spécialité du mauvais manager consiste à réagir de manière différente face à deux situations semblables, à faire du favoritisme, ou encore à adopter un comportement disproportionné par rapport à un problème donné. Le bon manager en revanche fait preuve de logique et de cohérence dans le temps, sans préférence.

Répression vs Reconnaissance : Un mauvais manager a tendance à se tourner directement vers la punition et à s’attribuer les mérites du travail accompli, alors qu’un bon manager sait remercier et mettre en valeur ses salariés face aux autres collaborateurs. Certes, un bon manager se doit aussi de redresser la barre en cas de comportement nocif ou de manque de productivité, mais dans l’idéal, il manie mieux la carotte que le bâton.

Contrôle vs Confiance : Des points et rapports plusieurs fois par semaine, des logiciels d’évaluation du temps passé par tâche, un découpage millimétré… Ne pas lâcher la bride à son équipe est l’un des défauts classiques du mauvais manager. Un bon manager sait aussi mettre en place des outils de contrôle et rester au courant de l’avancement de chacun. La différence : il s’adapte. Il sait que certains ont besoin de deadlines régulières et d’être surveillés quand d’autres donnent de meilleurs résultats lorsqu’ils sont livrés à euxmêmes.

Ordre vs Adhésion : Un mauvais manager se voit forcé d’imposer ses décisions en usant – ou abusant – de son autorité, là où un bon manager est capable de convaincre l’équipe en lui expliquant en quoi le changement ou projet à venir est dans son intérêt.

On résume cette différence dans cette image qui nous montre les points fort d’un bon manager et les points faible d’un mauvais manager.

CONCLUSION : Passer d’un management hyper-rationnel à un modèle plus souple, plus mobile, audacieux, créatif et collaboratif n’est pas chose simple ! Les nombreuses entreprises qui ont fait évoluer leur modèle de gouvernance et de management dans cette direction ont cependant bénéficié de résultats concrets plus performants.