PSA Tot Faima [PDF]

Zitiervorschau

PSA – Curs 1 Concepte fundamentale Conf.dr.ing. Simion Petronela Cristina

A gândi strategic înseamnă a răspunde la trei întrebări:

1. UNDE SUNTEM ACUM?

2. UNDE DORIM SĂ AJUNGEM?

(rezultatele strategice şi financiare) 3. CUM VOM AJUNGE ACOLO?

Puncte forte și puncte slabe

✓Puncte forte și puncte slabe cu relevanță

strategică sunt factorii interni de fundamentare a strategiilor care, sunt superiori rivalilor sau respectiv inferior acestora.

Exemple puncte forte: dotări tehnologice de vârf, brand

apreciat, capabilități inovative, deținerea de brevete, linie completă de produse etc

Exemple puncte slabe: lipsă de experiență în vânzări,

tehnologie învechită, lipsă calificări adecvate ale personalului etc

Punctele forte și slabe se regăsesc printre resursele și capabilitățile companiei!

Resursele

✓Resursele reprezintă potențialul material,

financiar, uman și informațional pe care îl deține și utilizează compania pentru a crea valoare.

Din perspectiva managementului strategic, resursele companiei se impart în: ➢Tangibile (activele fizice și resursele financiare) ➢Intangibile (proprietate intelectuală, ansamblul informațiilor disponibile, reputație, cultură oraganizațională) ➢Umane (calificări, experiență, abilități de a comunica, atitudine etc)

Capabilitățile

✓Capabilitățile sunt abilitățile companiei de a combina, coordona, dezvolta și utiliza resursele eficient în procesul de creare a valorii.

Exemple: în domeniul distribuirii produselor, o capabilitate

importantă constă în logistica dezvoltată și folosită de firmă

O firmă poate avea resurse specifice, valoroase, unice față de concurenți, dar dacă nu are capabilități de a utiliza resurse eficient, nu-și poate crea un avantaj față de rivali!

Capabilitățile dinamice

✓Capabilitățile dinamice reprezintă abilitățile unei firme de a-și construi, integra, dezvolta și reconfigura în timp capabilitățile sale, pentru a răspunde schimbărilor rapide din medii.

Atribute care asigură dinamismul:

➢Inovarea ➢Sincronizarea Evoluțiile și dinamismul lui Google, Apple și Nike sunt datorate inovării și sincronizării la momentele oportune, și au fost realizate prin achiziții, parteneriate și angajarea de noi talente, ceea ce le-a permis să-și dezvolte noi competențe distinctive!

Oportunități și Amenințări

✓Oportunități și amenințări sunt factori externi

de care compania poate profita respectiv de care trebuie să se ferească pentru a se dezvolta, care apar fie din dinamica industriei, fie din factorii demografici, culturali, sociali, tehnologici, politici, legali sau de mediu, pe care compania nu-i poate controla

Factorii macroeconomici, caracteristicile ramurii industriale şi forţele concurenţiale impun limite asupra tipurilor de strategii pe care o firmă poate să le urmeze!

Factori Cheie de Succes ai Industriei

✓Factori Cheie de Succes ai Industriei (FCSI)

sunt parametrii care condiționează obținerea succesului în industria respectivă. FCSI sunt comuni pentru toate companiile care concurează în acea industrie, dar sunt diferiți de la o industrie la alta.

De exemplu:

➢ În industria de software, FCSI sunt considerați a fi stabilirea

canalelor de distribuție eficiente și oferirea serviciilor postvânzare; ➢ În industria de transport aerian, FCSI considerați sunt destinațiile de zbor, managementul financiar, serviciile oferite și personalul navigant.

Modelul de afacere

✓Modelul de afacere descrie felul în care

afacerea creează valoare, o livrează clienților și obține în schimb banii de la aceștia.

Componentele modelului de afacere: ➢ Clienții ➢ Propunerea de valoare ➢ Canalele de distribuție ➢ Relațiile cu clienții ➢ Fluxul de venituri ➢ Resursele ➢ Activitățile ➢ Parteneriatele ➢ Structura costurilor

Viziunea

✓Viziunea este conceptul care comunică intenția strategică, obiectivul final al companiei. Declarația de viziune exprimă ținta imaginată de manageri privind evoluția și dezvoltarea companiei, ce să devină și unde vrea să ajungă în viitor.

Exemplu: Viziunea firmei Ford Motor Company este: „să devină compania numărul unu în lume în producţia şi serviciile industriei de automobile”.

Misiunea

✓Misiunea este conceptul care definește scopul companiei. Declarația de misiune exprimă de obicei cine este compania, ce produce și pentru cine, precum și valorile pe care se bazează și le promovează.

Exemplu: Misiunea firmei Ford Motor Company este: „Suntem

o familie mondială cu o extraordinară moştenire, angajată cu toată pasiunea să ofere mobilitatea individuală oamenilor din întreaga lume”

Obiectivele strategice ✓ Obiectivele strategice reprezintă țintele specifice pe

termen lung (mai mult de un an) pentru operaționalizarea misiunii și înaintarea spre realizarea viziunii. Obiectivele pot viza creșterea, stabilitatea sau redresarea.

Strategia ✓ Strategia este un concept complex. Trebuie privită ca un mijloc, ales în funcție de factorii externi și interni, pentru a realiza obiectivele strategice. Strategiile sunt rezultatul unui set integrat de decizii care vizează unde și cum să concureze compania.

“Într-o lume dură, nu poți supraviețui decât cu ajutorul strategiei” (J.Trout)

Obiective anuale și Politici

✓Obiectivele anuale constituie țintele de

îndeplinit în fiecare an, astfel încât să se asigure realizarea obiectivelor strategice.

✓Politici, în context strategic, stabilesc

parametrii generali (reguli și linii directoare) utilizate în procesele de decizie pentru a facilita realizarea obiectivelor anuale.

Bibliografie [1].Popescu, C-A. Management Strategic. Elemente fundamentale. Editura POLITEHNICA Press, București, 2017. [2]. Teece, D, Pisano, G, Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 1997. [3]. Ambrosini, V., Bowman, C. What Are Dynamic Capabilities and Are They a Useful Construct in Strategic Management ? International Journal of Management Reviews, Vol. 11, No.1, 2009.

Mulțumesc pentru atenție!

[email protected]

PSA – Curs 2&3 PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC Conf. dr. ing. Simion Petronela Cristina

CONCEPTE & DEFINIŢII CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”:

Managementul strategic este procesul continuu prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile şi restricţiile relevante din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare corespunzătoare.

CONCEPTE & DEFINIŢII CE ESTE “STRATEGIA”?:

Strategia reprezentă “planul managementului pentru:

de

• Satisfacerea clienţilor • Conducerea afacerii

joc”

• Întărirea poziţiei concurenţiale a firmei • Atingerea ţintelor de performanţă

al

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC Analiza Situațională/Strategică  Analiza mediului extern  Analiza mediului intern Formularea Strategiilor  Stabilirea direcției strategice  Stabilirea strategiilor Implementarea Strategiilor

 Stabilirea obiectivelor anuale  Elaborarea politicilor  Alocarea resurselor  Adaptarea structurii organizatorice  Gestionarea schimbării

Monitorizarea și Evaluarea Strategiilor

 Evaluarea performanțelor obținute  Adoptarea acțiunilor corective

ANALIZA SITUAŢIONALĂ ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiectivele analizei mediului extern

Obiectivele analizei sunt: Determinarea oportunităților și amenințărilor Identificarea factorilor cheie de succes (FCSI)

din industria sau industriile unde concurează Determinarea situației concurențiale și a poziției concurențiale a companiei Evaluarea capacității companiei de a profita de noile oportunități și de a se feri de amenințări prin evaluarea factorilor externi identificați (MEFE)

Analiza mediului extern

Analiza va consta din: Analiza factorilor generali

Analiza industriei sau industriilor

Evaluarea factorilor externi de fundamentare a strategiilor identificați

Analiza factorilor generali (cadrul de analiză PEST) Factorii generali nu afectează direct activitățile pe termen scurt ale firmelor, dar pot influența luarea deciziilor pe termen lung

     

Factorii politico-legislativi Stabilitatea puterii de  Legislaţia privind guvernare protecţia mediului Alinierea normelor juridice  Legislaţia muncii europene ( ex. UE)  Politica fiscală Activitatea partidelor politice  Politica bugetară Activitatea legislativă  Relaţia sindicatepatronat-guvern Legislaţia comercială Legislaţia privind drepturile de autor

Analiza factorilor generali (cadrul de analiză PEST)

Factorii economici Factorii economici  Rata dobânzii  Nivelul  Rata inflaţiei productivităţii  Rata şomajului muncii  Cursul valutar  Volumul investiţilor  Puterea de cumpărare  Produsul intern brut  Evoluţia preţurilor  Distribuţia veniturilor etc.

Analiza factorilor generali (cadrul de analiză PEST)

Factorii socio-culturali  

    

Factorii socio-culturali Sistemul de valori  Preferinţele religioase Aspiraţiile referitoare la  Obiceiurile şi tradiţiile stilul de viaţă  Problemele sociale Atitudinea faţă de muncă  Atitudinea faţă de investitori Atitudinea faţă de odihnă  Nivelul educaţional Atitudinea faţă de religie  Atitudinea faţă de Atitudinea faţă de conservarea resurselor învăţământ  Atitudinea faţă de Ocrotirea sănătăţii economisirea banilor

Analiza factorilor generali (cadrul de analiză PEST)

Factorii tehnologici Factorii tehnologici  Cheltuielile guvernamentale pentru cercetare  Ritmul de apariţie a invenţiilor  Viteza de transfer a tehnologiilor  Rata de înnoire a produselor  Rata de înlocuire a echipamentelor  Rata de înlocuire a capacităţilor de producţie  Numărul de patente şi natura acestora

 Gradul de dotare cu tehnică informaţională, calculatoare, accesul la internet şi soft  Calitatea sistemului de telecomunicaţii (telefonie mobilă)  Calitatea cercetării tehnologice existente pe piaţă  Calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate pe piaţă

Analiza industriei Ciclul de viață al industriei în forma generală

Parametri pentru analiza unei industrii

• Rata de creştere a pieței • Situația concurențială • Inovaţiile în produse, tehnologii, marketing • Costurile • Preţurile • Profitabilitatea ramurii • Barierele de intrare/ieşire • Curbele de experiență • Grupurile strategice

EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENŢĂ

• O curbă de experienţă există atunci când

costurile unitare scad pe măsură ce volumul de producţie creşte datorită: Acumulării CUNOŞTINŢELOR, sau Creşterii FAMILIARITĂŢII cu procesul executat

• Cu cât sunt mai mari efectele curbelor de experienţă cu atât este mai mare avantajul de cost al firmei cu cel mai mare volum CUMULATIV de producţie

EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENTĂ Când se manifestă un efect puternic al curbei de experienţă/învăţare determinând ca, costul unitar să scadă considerabil pe măsură ce volumul cumulativ de producţie creşte, strategia de a deveni cel mai mare producător poate oferi un AVANTAJ CONCURENŢIAL de a fi producătorul cu CEL MAI MIC COST din ramură.

ANALIZA SITUAŢIEI CONCURENŢIALE Obiective

De a identifica: • Principalele SURSE ale forţelor concurenţiale şi • PUNCTELE TARI ale acestor presiuni FORŢELE CONCURENŢIALE CONTEAZĂ PENTRU CĂ:

Pentru a avea succes, strategia trebuie proiectată să facă faţă efectiv presiunilor concurenţiale – obiectivul trebuie să fie de a construi o puternică poziţie pe piaţă bazată pe avantaj concurenţial.

MODELUL CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE AL LUI PORTER Mediul Politic si Legal

Ameninţarea Noilor veniţi

Puterea Furnizorilor

Factorii Demografici

Mediul Tehnologic

Rivalitatea

Ameninţarea Produselor Substituente

Mediul Social

Puterea Cumpărătorilor

Mediul Economic

RIVALITATEA

• De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe • Armele rivalităţii – – – – – – – –

Preţul Calitatea Caracteristicile de performanţă oferite Serviciile acordate clienţilor Garanţiile acordate Promovarea Reţelele de distribuţie Inovarea produsului

CE DETERMINĂ CA RIVALITATEA SĂ FIE MAI PUTERNICĂ?  Mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime şi capabilităţi;  Indicele de creştere a ramurii/cererii este mic;  Costurile fixe sunt mari;  Produsele sau serviciile sunt standard;  Nu sunt costuri de schimbare;  Barierele de ieşire sunt mari

ANALIZA CONCURENŢEI

Strategi de succes sunt cei care: Înţeleg strategiile concurenţei Urmăresc acţiunile întreprinse de concurenți Evaluează vulnerabilitatea lor la presiunea forţelor concurenţiale Cunosc punctele lor tari şi slabe

Anticipează următoarele lor mişcări strategice

ANTICIPAREA MIŞCĂRILOR CONCURENŢEI

Implică: Analiza POZIŢIEI CONCURENŢIALE actuale Culegerea de informaţii despre activităţile actuale & schimbările potenţiale Studierea acţiunilor trecute Determinarea celor care posedă flexibilitatea de a realiza schimbări strategice şi a celor care sunt încorsetaţi în a urma aceeaşi strategie

ANALIZA CONCURENŢEI Este importantă pentru că: 1. o bună strategie poate fi formulată numai înţelegând strategiile rivalilor; 2. mutările strategice ale unui concurent au impact direct asupra celorlalţi şi pot genera contra-strategii din partea lor. Model/tehnică pentru analiza concurenţilor: Matricea Profilului Concurențial (CPM – Competitive Profile Matrix)

ANALIZA CONCURENŢEI

• Matricea Profilului Concurențial Factori cheie de succes

Pondere (Import.)

Compania note

Compania scor

Concurent 1 note

Concurent 1 scor

1 – Distribuţie extensivă

0.4

4

1.6

2

0.8

2 – Concentrare pe client

0.3

4

1.2

3

0.9

3 – Inovare de produs

0.3

3

0.9

4

1.2

Total

1.0

3.7

2.9

EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE: GRUPURILE STRATEGICE

• Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme

rivale care au abordări concurenţiale şi se poziţionează similar (au modele de afaceri similare sau combinații similare de strategii).

• O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE

arată diversele poziţii concurenţiale pe care firmele rivale le ocupă

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE  Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe caracteristici comune:

 Vând la acelaşi raport calitate/preţ  Acoperă aceeaşi arie geografică  Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură  Au o linie de produse comparabilă  Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie  Oferă cumpărătorilor servicii similare  Utilizează abordări tehnologice identice

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE Construirea HGS HGS este în fapt o diagramă pe ale cărei coordonate sunt reprezentaţi doi dintre ceimai importanţi factori concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare, sau preţul şi imaginea, sau metoda de distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total al vânzărilor de pe piaţă.

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

• • •

Interpretarea HGS Forţele dominante/conducătoare & presiunile concurenţiale favorizează adesea unele grupuri strategice & defavorizează pe celelalte Profitul diverselor grupuri strategice variază datorită punctelor tari şi slabe din fiecare poziţie de piaţă a grupului Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă cu atât rivalitatea este mai puternică între firme

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura anterioară, prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare) sunt următoarele: Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie reduse, servicii puţine, calitate medie. Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine. Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră. Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie complexă.

AMENINŢAREA UNOR POTENŢIALI NOI CONCURENŢI

• Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale:  Prin noile capacităţi de producţie aduse în ramură  Prin acţiunile pe care le realizează ca să-şi construiască cotele de piaţă

• Ameninţarea unor potenţiali noi concurenţi depinde de:

 BARIERELE de intrare existente  REACŢIILE firmelor existente la adresa noilor veniţi

BARIERE DE INTRARE GENERALE Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil pentru noii veniţi să pătrundă pe piaţă, adică atunci când se confruntă cu: Existenţa economiilor de scară Instabilitatea de a avea acces la tehnologii specializate Existenţa efectelor curbelor de experienţă/învăţare Preferinţa clienţilor faţă de mărcile existente şi loialitatea lor faţă de acestea  Necesarul de capital  Dezavantajele de cost independente de scară (capacitatea de producţie)  Accesul la canalele de distribuţie    

CÂND ESTE MARE PERICOLUL CA NOI CONCURENŢI SĂ INTRE PE PIAŢĂ?

 Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi

intraţi pe piaţă este mai puternică atunci când:  Barierele de intrare sunt mici  Firmele existente nu reacţionează decisiv şi nu pot să pună în pericol real pe noi veniţi  Noi veniţi pot câştiga profituri semnificative

FORŢA CONCURENŢIALĂ A PRODUSELOR SUBSTITUENTE CONCEPT PRODUS SUBSTITUENT este un produs din altă industrie care satisface aceleaşi nevoi.

EXEMPLE

•Ochelari vs. Lentile de contact •Zahăr vs. Îndulcitori artificiali •Ambalaje de plastic vs. Sticlă vs. Metal

FORŢA CONCURENŢIALĂ A PRODUSELOR SUBSTITUENTE Ameninţarea produselor substituente este puternică atunci când:

Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru cumpărători Costurile cumpărătorilor de a trece la produsele substituente sunt mici sau inexistente Cumpărătorii văd în produsele substituente caracteristici de performanţă egale sau mai bune faţă de cele ale produsului clasic

FORŢA CONCURENŢIALĂ A FURNIZORILOR Furnizorii au forţă concurenţială puternică când: • Articolul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în costul produsului, este f. important pentru proces de producţie sau/şi afectează semnificativ calitatea produsului • Este costisitor pentru cumpărători să schimbe furnizorul • Au reputaţie bună şi o cerere în creştere • Oferă o componentă mai ieftină decât costul la care firmele din ramură o pot produce • Nu au produse substituente la produsele lor • Firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi ai lor

FORŢA CONCURENŢIALĂ A CUMPĂRĂTORILOR Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială puternică atunci când: • Sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai concentraţi decât firmele din ramură • Cumpără în cantităţi mari • Nu au costuri adiţionale dacă cumpără produse substituente • Au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători • Produsul vândut este standardizat • Se pot integra vertical către înapoi relativ uşor • Produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le reduce costurile semnificativ

IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE Mediul concurenţial este NEATRACTIV când:

•Rivalitatea este foarte puternică •Barierele de intrare sunt mici •Concurenţa produselor substituente este puternică •Furnizorii & clienţii au putere de negociere considerabilă

IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE Mediul concurenţial este IDEAL când : • Rivalitatea este sub moderată • Barierele de intrare sunt relativ mari • Nu există produse substituente, sau cele existente nu sunt de calitate (apreciate) • Furnizorii & clienţii nu au putere de negociere PRINCIPIU

Cu cât sunt mai slabe forţele concurenţiale, cu atât sunt mai mari profiturile ce se pot realiza în ramura respectivă!

ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE CONCURENŢIALE CONCEPT

O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă o BUNĂ APĂRARE împotriva celor 5 forţe concurenţiale poate câştiga profituri peste media ramurii chiar şi atunci când unele sau chiar toate din cele 5 forţe concurenţiale sunt puternice.

ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE CONCURENŢIALE Obiectivul este de a formula o strategie care să: • Izoleze firma de forţele concurenţiale • Influenţeze regulile concurenţiale din ramură in favoarea firmei • Ofere o poziţie puternică de la care “să se joace jocul” cu concurenţa • Ajute la crearea unui avantaj concurenţial durabil

CONCLUZIILE ANALIZEI EXTERN Oportunităţi – factori din mediul extern care oferă:  Un avantaj concurenţial sau consolidarea celui existent  Căi importante de creştere

Ameninţări – factori care pun firma în pericol:       

Apariţia unor tehnologii mai ieftine Introducerea de produse noi/mai bune de către rivali Intrarea unor concurenţi străini cu costuri mici Reglementări noi Vulnerabilitate la creşterea ratelor de schimb Mutaţii demografice defavorabile Instabilitatea politică

MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI (EFE)

Matricea EFE este o tehnică care permite analistului strateg să rezume şi evalueze felul în care strategiile curente ale firmei răspund factorilor importanţi identificaţi în mediul extern (oportunităţi şi ameninţări).

REALIZAREA MATRICEI EFE PASUL 1: Se listează oportunităţile mai întâi şi apoi ameninţările identificate; PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor un coeficient (pondere) care să indice importanța sa pentru companie. Suma coeficienților trebuie să fie 1;

REALIZAREA MATRICEI EFE PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui factor indicând felul în care strategiile curente ale firmei răspund acelui factor, unde 4 = răspunsul este excelent, 3 = răspunsul este peste medie, 2 = răspunsul este mediocru, şi 1 = răspunsul este slab; PASUL 4: Se înmulţesc notele fiecărui factor cu cele ale răspunsului strategiilor; PASUL 5: Se însumează scorurile obţinute la PASUL 4 pentru a determina scorul total ponderat obţinut de firmă în situaţia ei curentă.

INTERPRETAREA SCORULUI OBŢINUT AL MATRICEI EFE

 Indiferent

de numărul oportunităţilor ameninţărilor incluse în Matricea EFE:

şi

Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că strategiile curente ale firmei profită de oportunităţile existente şi minimizează potenţialele efecte adverse ale ameninţărilor mediului extern; Cel mai mic scor posibil este 1, însemnând că strategiile firmei nu capitalizează oportunităţile şi nu protejează firma la ameninţările identificate.

EXAMPLE OF EFE MATRIX Critical success Factor Opportunities 1.The CEFTA Free Trade Agreement is stimulating growth 2.Equity markets are healthy 3.Disposable income is increasing 3% annually 4.Consumers are more willing to pay for biodegradable packages 5.New software can shorten product life-cycle Threats 1.Markets of Rep. of Moldova are closed to many Romanian products 2.Japan has imposed new tariffs 3.The Russian Republic is unstable politically 4.State support for business is declining 5.Unemployment rates are increasing

Total

Weight

Rating

Weighted Score

.08

3

.24

.06 .11 .14

2 1 4

.12 .11 .56

.09

4

.36

.10

2

.20

.12 .07 .13 .10

4 3 2 1

.48 .21 .26 .10

1.00

2.64

FACTORI CHEIE DE SUCCES Factorii cheie de succes într-o industrie sunt

reprezentaţi de 2, 3 sau 4 activităţi care sunt determinanţii principali ai succesului. Dacă o firmă este cu adevărat bună în realizarea acestor activităţi şi mediocră în toate celelalte, acea firmă va fi de succes. De exemplu, în industria software, factorii cheie de succes sunt stabilirea canalelor de distribuţie eficiente şi oferirea serviciilor post vânzare.

PSA – Curs 4 ANALIZA MEDIULUI INTERN SWOT Conf.dr.ing. Simion Petronela Cristina

ANALIZA INTERNĂ

Scopul analizei interne este de a indentifica: • Punctele Tari şi Slabe

IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI ŞI SLABE  Un punct tare este ceva la care firma se pricepe foarte bine sau o caracteristică care-i conferă o importantă capabilitate: Abilităţi Know-how Resurse organizaţionale de valoare sau capabilităţi concurenţiale Realizări care-i conferă firmei avantaje pe piaţă

 Un punct slab este ceva pe care firma nu-l posedă, sau îl realizează prost (ineficient şi ineficace), caracteristică care-i conferă un dezavantaj

sau

o

SEMNIFICAŢIA PUNCTELOR TARI ŞI SLABE  Punctele tari sunt semnificative deoarece ele pot:  Să servească ca temelie pentru dezvoltarea strategiei  Ajută la construirea AVANTAJULUI CONCURENŢIAL

 O bună strategie vizează corectarea sau evitarea punctelor slabe care pot: – Crea vulnerabilitate firmei – Să o împiedice în a profita de oportunităţi – Să o pună într-o situaţie de dezavantaj concurenţial

PRINCIPIU DE MANAGEMENT STRATEGIC Strategii de succes caută să exploateze ceea ce compania face cel mai bine, punctele ei tari. Acestea sunt identificate prin evaluarea competenţelor distinctive ale firmei.

COMPETENŢELE DISTINCTIVE

Este ceva pe care firma îl realizează foarte bine în comparaţie cu concurenţii:

 Abilităţi superioare de a produce produse de înaltă calitate  Sisteme de livrare cu calităţi superioare  Capabilităţi mai bune de servicii post-vânzare  Abilităţi mai bune în realizarea unor costuri de fabricaţie mai mici  Selecţie mai bună a locaţiilor de vânzare  Capabilităţi de inovare a produselor mai bune  Abilităţi mai bune de prezentare a mărfii  Deţinerea unei tehnologii importante  Forţe de vânzare superioare

SEMNIFICAŢIA COMPETENŢELOR DISTINCTIVE Când: – o firmă are o COMPETENŢĂ DISTINCTIVĂ, – firmele rivale nu compensează acest lucru prin alte competenţe, şi – este costisitor şi de durată pentru rivali să construiască o competenţă de răspuns atunci, s-a construit un AVANTAJ CONCURENŢIAL.

PRINCIPIU DE MANAGEMENT STRATEGIC

COMPETENŢELE DISTINCTIVE permit companiei să construiască avantaje concurenţiale!

AVANTAJUL CONCURENŢIAL Un AVANTAJ CONCURENŢIAL există atunci când firma are un plus în apărarea împotriva forţelor concurenţiale şi în securizarea clienţilor ei! Exemple de avantaje concurenţiale: – Oferă produsele de cea mai bună calitate – Oferă cele mai bune servicii clienţilor – Este cea mai mare firmă de pe piaţă şi are cele mai mici preţuri – Domină a anumită zonă geografică – Oferă cel mai bun produs care satisface nevoile unei nişe de piaţă – Garantează cele mai bune performanţe şi fiabilitate – Oferă cea mai mare valoare pentru banii plătiţi (o combinaţie de produs şi servicii de calitate la un preţ acceptabil)

AVANTAJUL CONCURENŢIAL

Pentru a determina dacă există un AVANTAJ

CONCURENŢIAL trebuie testate următoarele patru caracteristici: 1. Valoarea: resursa sau capabilitatea ajută firma să fructifice oportunităţile sau să neutralizeze punctele slabe? 2. Raritatea: acest avantaj îl a posedă mulţi concurenţi? 3. Imitabilitatea: este costisitor pentru concurenţi să copieze sau să imite acest avantaj? 4. Înlocuirea: există echivalente strategice?

AVANTAJUL CONCURENŢIAL Testul existenţei unui AVANTAJ CONCURENŢIAL Implicaţiile aspura Performanţe i

Valoros?

Rar?

Scump de imitat?

De neînlocuit?

Consecinţe concurenţiale

Nu

Nu

Nu

Nu

Dezavantaj concurenţial

Da

Nu

Nu

Da/Nu

Echilibru concurenţial

Rentabilitate medie

Da

Da

Nu

Da/Nu

Avantaj concurenţial temporar

Rentabilitate medie şi uşor peste

Da

Da

Da

Da

Avantaj concurenţial

Rentabilitate peste medie

Rentabilitate sub mefie

A NU SE UITA! Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Merilyn L. Taylor, Strategic Management: creating competitive advantages, McGrawHill/Irwin, 2005

Managementul strategic constă din analiza, deciziile şi acţiunile pe care o organizaţie le ia pentru a crea şi menţine avantajele concurenţiale.

MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI (EFI)

Matricea EFI este o tehnică care permite strategului să rezume şi evalueze mediul intern

REALIZAREA MATRICEI EFI PASUL 1: Se listează mai întâi punctele interne tari iar apoi cele slabe. PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor un coeficient de importanță în intervalul 0,0 (neimportant) până la 1,0 (foarte important) funcţie de importanţa acelui factor în succesul în ramura respectivă (baza de evaluare este externă, funcţie de ramura în care activează). Suma tuturor notelor trebuie să fie egală cu 1,0.

REALIZAREA MATRICEI EFI PASUL 3: Se atribuie o notă de la 1-la-4 fiecărui factor indicându-se felul în care acel factor reprezintă un punct slab major (nota 1), un punct slab minor (nota 2), un punct tare minor (nota 3) şi respectiv un punct tare important (nota 4) (baza de notare este strict internă). PASUL 4: Se înmulţesc cele două note pentru a obţine un scor ponderat. PASUL 5: Se însumează scorurile pentru a determina scorul total al organizaţiei.

INTERPRETAREA SCORULUI TOTAL Indiferent de numărul de factori incluşi, scorul total al Matricei EFI poate varia între 1,0 şi 4,0 cu un scor mediu de 2,5. Un scor total mult sub 2,5 indică faptul că organizaţia este slabă intern, iar un scor peste 2,5 indică o poziţie internă puternică.

ANALIZA SWOT Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei extern de acţiune. Aceste elemente sunt sintetizate într-un tabel cu patru cadrane în funcţie de aspectele relevante stabilindu-se strategia adecvată de acţiune şi detaliindu-se măsurile corespunzătoare.

LISTĂ DE VERIFICARE PENTRU SWOT Potenţiale Puncte Tari O competenţă distinctivă în domeniile cheie Resurse financiare adecvate Imagine bună în faţa clienţilor Un lider de piaţă recunoscut Strategii bine concepute Acces la economiile de scară Izolată faţă de presiunile concurenţiale puternice Proprietară de tehnologie Avantaje de cost Campanii de promovare mai bune Abilităţi tehnologice superioare Altele?

Potenţiale Oportunităţi Posibilităţi de a se câştiga grupuri adiţionale de clienţi sau de a se extinde pe noi segmente de piaţă Extinderea liniei de produse pentru răspunde unei palete mai largi de nevoi ale clienţilor Posibilitatea de a transfera abilităţi sau know-how la noi produse sau afaceri Posibilitatea integrării verticale Diversificarea către produse noi înrudite Adăugarea de produse complementare Căderea barierelor comerciale pe anumite pieţe străine de interes Apariţia unor noi tehnologii Creştere rapidă a pieţei Schimbări demografice favorabile Altele?

Potenţiale Puncte Slabe Facilităţi învechite Profitabilitate mică Lipsa talentului managerial Lipsa oricăror abilităţi sau competenţe Slăbiciuni în implementarea strategiilor Probleme interne de operaţionale Se află în urmă cu C-D Linie de produse prea îngustă Imagine externă deteriorată Reţea de distribuţie slabă Sub media abilităţilor de marketing Incapacitate de finanţare a schimbărilor strategice necesare Costuri unitare mai mari decât cele înregistrate de concurenţii cheie Altele?

Potenţiale Ameninţări Probabilitatea intrării de noi concurenţi Creşterea vânzărilor la produsele substituente Creşterea înceată a pieţei Politici guvernamentale defavorabile Creşterea presiunile concurenţiale Creşterea puterii furnizorilor şi/sau clienţilor Schimbări în preferinţele şi nevoile consumatorilor Schimbări demografice defavorabile Altele?

DE CE SWOT ? Analiza SWOT ajută în a răspunde la următoarele întrebări cheie: • Posedă firma punctele interne tari pe care să se poată construi o strategie atractivă (eficientă)? • Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie? • Există anumite puncte slabe care fac ca firma să nu poată fructifica anumite oportunităţi? • Pentru care oportunităţi are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes? • De care ameninţări trebuie să se îngrijoreze firma cel mai tare?

DECI: Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi care condiţionează activitatea unei organizaţii. Matricea TOWS Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O)

I. (S-O)

II. (W-O)

Ameninţări (T)

III. (S-T)

IV. (W-T)

• •

•

•

– Cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile): Se ia decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile; – Cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile): Se stabileşte dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Daca da, se foloseşte pentru asta un alt punct tare sau de o altă oportunitate; – Cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările): Se stabileşte dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei. De obicei se consideră că este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective. – Cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările): Într-o astfel de zona există o problema gravă şi urgentă, care poate sa pună în pericol funcţionarea organizaţiei. Trebuie să se acorde o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.

Politici și Strategii pentru Afaceri

Tipologia strategiilor

C.A. Popescu, P.C. Simion - Universitatea POLITEHNICA din București

Ca mijloacele pentru a realiza obiectivele strategice, strategiile pot fi clasificate în funcție de UNDE și CUM să concureze compania?

Strategii inter-industrii Concentrarea Integrarea verticală Diversificarea Stabilitatea Vânzarea parțială Lichidarea

Strategii intra-industrie Integrarea orizontală Penetrarea pieței Dezvoltarea pieței Dezvoltarea produsului Obținerea avantajului de profit

Redresarea Alianțele strategice Strategia Oceanului Albastru

Strategii inter-industrii Concentrarea Concentrarea este o strategie de creștere prin care firma își mobilizează toate resursele și capabilitățile pentru a fructifica oportunitățile dintr-o singură industrie. Exemple: Avantaje: – utilizarea experienței acumulate de firmă pentru inițierea de noi abordări în producție, servirea clienților, inovarea produselor sau în orice altă activitate a lanțului valoric; – permite construirea unor puncte tari deosebite; – permite construirea unei reputații de lider de piață și excelență în afaceri; Există și riscul ca firma să înregistreze pierderi dacă scade semnificativ cererea sau/și dacă se intensifică puternic presiunile concurențiale.

Strategii inter-industrii Integrarea verticală Integrarea verticală – este o strategie de creștere prin extinderea activităţilor companiei în industriile din cadrul aceluiași lanț de creare a valorii produsului final, direcția de integrare putând fi:  înainte (aval; forward), mai aproape de clienții finali, prin pătrunderea în afacerile clienților companiei; de exemplu Alro S.A. din Slatina care a achiziționat Alprom S.A. Slatina, clientul său, specializat în fabricarea de profile extrudate din aluminiu;  înapoi (amonte; backward) prin pătrunderea în industriile furnizorilor; de exemplu, tot compania Alro S.A. a achiziționat Alum S.A. Tulcea, furnizorul principal de alumină (materie primă de bază pentru Alro S.A.);  în ambele sensuri, exemplul Alro S.A. de mai sus Integrarea verticală poate fi parțială sau totală.

Strategii inter-industrii Integrarea verticală

Avantaje: • apropierea de piețele furnizorilor și/sau ale clienților • garantarea aprovizionării sau a desfacerii • un control mai bun al calității • independență aprovizionare/desfacere • creșterea puterii pe piață (market power) Dezavantaje: • pot exista dezechilibre între capacitățile de producție de-a lungul lanțului valoric al industriei

Strategii inter-industrii Diversificarea Diversificarea este o strategie de creștere prin care compania decide să fructifice concomitent oportunități de afaceri identificate și în alte industrii ce aparțin altor rețele de creare și livrare a valorii. Există două abordări ale diversificării: diversificarea înrudită (concentrică) diversificarea neînrudită (conglomerat)

Strategii inter-industrii Diversificarea Diversificarea concentrică sau înrudită înseamnă diversificarea cu afaceri care, deşi distincte, au în lanțurile lor valorice elemente comune cu afacerea/rile actuală/le a/le companiei. Aceste elemente comune se numesc potriviri strategice:  potriviri strategice în marketing – există elemente comune între afaceri în ceea ce privește: piața de utilizatori, metodele și tehnicile de vânzare, promovare și desfacerea produselor;  potriviri strategice în exploatare - există elemente comune în activitățile de aprovizionare, tehnologiile de fabricație și asamblare, sau în domeniul activităților suport ca întreținere și reparații, pregătirea și perfecționarea resursei umane, etc.;  potriviri strategice în management - există management similar sau comparabil.

Strategii inter-industrii Diversificarea Exemple de diversificare concentrică: companii de telefonie și de televiziune prin cablu oferă Internet (potrivire strategică în marketing – infrastructura de distribuție existentă); Caterpillar: potrivire strategică în marketing – reputația brandului

Strategii inter-industrii Diversificarea

Avantajele diversificării concentrice: • economiile de scop: reducerea costurilor prin evitarea dublării unor activități din afacerile înrudite ca urmare a existenței potrivirilor strategice • creșterea puterii pe piață (market power) ca urmare a creșterii companiei, concretizată prin putere de negociere mai mare cu furnizorii și clienții, și o poziție concurențială mai solidă • diversificarea riscului

Strategii inter-industrii Diversificarea Diversificarea conglomerat sau neînrudită nu implică existența nici unei potriviri strategice sau relații de legătură cu afacerile actuale ale companiei. Avantaje: – diversificarea riscului, acesta fiind împărțit între industrii diferite – stabilitatea profiturilor – profituri mai mici într-un domeniu pot fi compensate cu profituri mai mari în altul – creșterea puterii de piață

Strategii inter-industrii Exemplu cu strategiile de concentrare, integrare verticală și diversificare

Imagine rezumativă a strategiilor de concentrare, integrare verticală și diversificare

Strategii inter-industrii Stabilitatea Stabilitatea, este o strategie de stagnare și consolidare care este adoptată de firme care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată optimă, având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l mențină. Când este abordată?: • amenințările rezultate din analiza situațională sunt percepute ca fiind prea mari, iar evaluarea strategiilor curente oferă siguranța unei performanțe viitoare cel puțin constante; • oportunitățile rezultate din analiza situațională nu conduc la perspective tentante de dezvoltare; • presiunile concurențiale și alte amenințări determină ca managerii să adopte obiective de stabilitate; • resursele financiare ale firmei nu permit abordarea oportunităților de creștere.

Strategii inter-industrii Vânzarea parțială Vânzarea parțială, presupune vânzarea sau spin-off-ul unei părți din afacere sau a unei unități organizatorice subsidiare. Exemple: în 2007 eBay a vândut Skype pentru 1,9 miliarde de dolari după ce o achiziționase în 2005 pentru 4,1 miliarde; în 2009 Motorola a vândut divizia Good Technology mobile e-mail către Visto Corporation. Este folosită adesea pentru a crea lichidități în vederea unor noi investiții sau achiziții strategice, sau pentru o redresare de amploare ca urmare a unor situații de criză (vezi mai de parte strategia de redresare). Exemplu: Volkswagen poate vinde diviziile de mașini de lux Bentley și Lamborghini precum și cea de motociclete Ducati, pentru a plăti daunele provocate de criza emisiilor poluante. (Surse: http://www.motorcyclenews.com/news/2015/december/vwgroup-prepared-to-sell-ducati-to-raise-cash/

)

repay-loan-658136

http://www.ibtimes.co.in/volkswagen-group-may-sell-bentley-lamborghini-ducati-brands-

Strategii inter-industrii Lichidarea Lichidarea poate deveni în unele situații ultima opțiune pentru companie. Aceste situații pot fi: compania are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru că nu poate sau nu are ce vinde; compania nu-și poate continua activitatea pentru că nu mai are cu ce plăti materiile prime, materialele, combustibilul, energia, oamenii de care este nevoie; nici o bancă nu mai creditează compania; nimeni nu este interesat de o asociere cu compania aflată pe marginea prăpăstiei. Lichidarea se poate face: opțional - prin vânzarea de către proprietari a întregii companii sau separat a activelor sale; sau obligatoriu – dacă situația financiară o impune (cazul insolvenței) prin procedura falimentului.

Strategii intra-industrie Integrarea orizontală

Integrarea orizontală – este strategia de creștere prin care se urmărește dobândirea proprietății sau controlului asupra unor companii concurente. Exemple: achiziția Sidex Galați de către indienii de la ArcelorMittal (fostă LNM Holdings NV, anul tranzacției 2001); achizițiile de pe piața de cablu TV românească; fuziunile dintre Disney și Pixar sau dintre Heinz și Kraft Foods, etc.

Strategii intra-industrie Penetrarea pieței Penetrarea pieței este o strategie intensivă care implică a vinde mai mult din actualele produse către piaţa curentă. Toate firmele aplică această opțiune strategică. Este eficientă când: • piața nu este saturată • poate fi crescută frecvența de utilizare a produsului • cotele de piață ale principalilor concurenți s-au diminuat în condițiile în care rata de creștere a pieței a crescut • volumul vânzărilor și cheltuielile de promovare sunt corelate pozitiv

Strategii intra-industrie Penetrarea pieței Direcții strategice

Acțiuni

 creșterea ratei de utilizare a clienților actuali prin: • oferirea de stimulente pentru utilizarea regulată a produsului Creşterea intensivă a • creşterea cantităţii consumate vânzărilor/cotei de piaţă • identificarea și promovarea unor noi utilizări ale produsului • intensificarea distribuției  atragerea non-clienților prin: • oferirea gratuită a versiunilor de încercare și/sau a mostrelor • adaptarea prețurilor  atragerea clienților concurenților prin: Creşterea extensivă a • sublinierea punctelor de diferențiere sau de paritate vânzărilor/cotei de piaţă • promovare intensă • reducerea prețurilor • repoziţionarea mărcii • intensificarea distribuției

Strategii intra-industrie Dezvoltarea pieței Dezvoltarea pieței o strategie intensivă care implică identificarea de noi pieţe sau noi segmente de cumpărători, pentru produsele actuale. Este eficientă când: • sunt disponibile noi canale de distribuție ieftine, de calitate și sigure; • există piețe neexploatate sau nesaturate; • există capitalul și personalul necesare pentru a realiza extinderea; • există excedent de capacitate de producție; • industria în care activează se globalizează rapid.

Strategii intra-industrie Dezvoltarea pieței Direcții strategice

Acțiuni 

Pătrunderea pe noi segmente



Pătrunderea pe noi canale de distribuţie

 

Expansiunea geografică  (regional, național,  internațional) 

repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou segment de clienţi practicarea unor strategii de preţ diferite pentru atragerea unor segmente noi de clienți crearea unei reţele de distribuitori exclusivi exploatarea tuturor canalelor de marketing direct parteneriate sau alianțe strategice cu companii și distribuitori locali dezvoltarea unei reţele locale proprii de distribuție achiziţia unei companii locale din aceeași industrie

Strategii intra-industrie Dezvoltarea produsului Dezvoltarea produsului strategie intensivă care urmărește creșterea vânzărilor prin introducerea unor produse noi sau/și îmbunătățirea și modificarea continuă a celor existente. Este eficientă când: • există fidelitate față de companie și produsele ei, ce poate fi folosită la atragerea clienților pentru vânzarea noilor produse; • industria are o rată foarte rapidă de înnoire și schimbări tehnologice; • concurenții oferă produse mai bune la un preț mai mic; • compania are puncte tari în cercetare-dezvoltare.

Strategii intra-industrie Dezvoltarea produsului Direcții strategice Îmbunătățirea calității

Dezvoltarea de versiuni noi ale produselor actuale

Dezvoltarea de produse noi

Acțiuni  adăugarea unor noi funcţii și caracteristici;  adăugarea unei componente suplimentare;  creşterea securităţii sau confortului în utilizare;

 dezvoltarea unor modele noi;  dezvoltarea unor mărimi noi;

Strategii intra-industrie Obținerea avantajului de profit Avantajul de profit reprezintă avantajul concurențial sau competitiv (competitive advantage) adică: „plusul de profitabilitate obținut de companie relativ la media profitabilității tuturor firmelor din industria respectivă”. (Sursa: Hill, C.W.L.; Jones, G.R.: Essentials of strategic management, South-Western Cengage Learning, 2009, p.4

)

Strategii intra-industrie Obținerea avantajului de profit Cum se poate obține o valoare adăugată mai mare?

Strategii intra-industrie Obținerea avantajului de profit

1. strategia costului 2. strategia diferențierii 3. integrarea strategiilor costului și diferențierii

Strategii intra-industrie Obținerea avantajului de profit Strategia costului

Strategia costului implică crearea de produse fără caracteristici speciale la costuri mai mici decât cele concurente. Exemple:

Aceasta se aplică atunci când există o piața mare de clienți pentru care prețul este criteriul de bază al deciziei de cumpărare, căutând produse simple / nesofisticate / standard. Costurile mici se obțin prin alegerea celor mai ieftini furnizori, mana de lucru ieftină, tehnologii avansate și eficiente, productivitate mare.

Strategii intra-industrie Obținerea avantajului de profit Strategia diferențierii Strategia diferențierii urmărește crearea unor produse care să fie percepute de clienții țintiți ca fiind mai valoroase și având caracteristici unice /deosebite față de cele concurente, și astfel să fie dispuși să plătească prețuri premium (prețuri considerabil mai mari decât cel mediu din industrie), prin care compania să obțină un avantaj de profit. Exemple: Este alegerea corectă atunci când decizia de cumpărare a clienților este bazată pe unicitatea produsului, calitatea lui deosebită, prețul fiind un criteriu secundar sau mai puțin important. Diferențierea se obține prin cercetare și inovare continuă, grijă pentru calitate deosebită în toate procesele interne și servicii ante și post vânzare calitativ superioare concurenților.

Strategii intra-industrie Obținerea avantajului de profit Integrarea strategiilor costului și diferențierii Integrarea strategiilor costului cu diferențierea înseamnă crearea unor produse valoroase și unice, dar care să fie obținute în același timp cu costuri mai mici decât cele rivale comparabile, oferite unor segmente largi de clienți. Exemple:

Această strategie este alegerea corectă atunci clienții sunt educați și dornici de superioritate față de un standard, iar decizia de cumpărare este bazată pe raportul calitate/preț. Integrarea se obține prin aplicare metodelor avansate de producție (JIT, Jidoka, lean production, target costing, etc.)

Strategii intra-industrie Obținerea avantajului de profit Strategii de focalizare / specializare

Aplicarea strategiilor costului, diferențierii, sau integrarea lor țintind segmente mici sau nișe de piață sunt cunoscute ca strategii de focalizare sau specializare. Focalizarea presupune: • alegerea unei nişe de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe distincte, cerinţe speciale sau nevoi particulare; nișa trebuie să fie atractivă: să aibă o mărime acceptabilă, potențial de creștere și să nu fie țintită de concurenți mai mari; • dezvoltarea unor puncte tari în satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților din nișă.

Strategii intra-industrie Obținerea avantajului de profit Strategii de focalizare / specializare

Exemple

Redresarea Redresarea este utilizată atunci când managementul încearcă revigorarea unei performanţe aflate în declin. Exemple: • Apple în anii ’90 a avut patru CEO (John Sculley, Mark Spindler, Gil Amelio și Steve Jobs), toți încercând redresarea companiei după ce pierduse 2/3 din piață și aproape 2 miliarde de dolari din vânzări (Sursa: https://www.apple.com/pr/pdf/Apple_Testimony_to_PSI.pdf); • Sony a concediat 8000 de angajați și a închis 6 uzine între 20092010; Citigroup între 2008-2012 a concediat 25% dintre angajați (Sursa: http://money.cnn.com/2012/12/05/investing/citigroup-job-cuts/).

Redresarea Literatura menționează redresarea ca reducere (retrenchment), restructurare (restructuring) și revenire sau întoarcere la profitabilitate (turnaround). Acțiunile care se iau în redresare vizează: •diminuarea cheltuielilor în toate subunităţile organizatorice; •separarea subunităţii strategice cu performanţă slabă de restul companiei; •lansarea de programe de îmbunătăţire a profitabilităţii în toate subunităţile; •înlocuirea managementului fie de la nivelul companiei și/sau de la nivelul subunităților; •scăderea numărului de linii de fabricație; •închiderea unor subunități cu uzură fizică înaintată •concedieri; •reorganizarea judiciară ca urmare a declanșării unei proceduri de insolvență.

Alianțele strategice Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între două sau mai multe companii pentru a lucra împreună și a împărți resursele și capabilitățile cu scopul realizării unor obiective de afaceri comune. Exemple: Coca-Cola și Nestle; PepsiCo și Lipton; Renault și Nissan; Eli Lilly și Galapagos; Eli Lilly și Kyowa Hakko Kogyo Co., Ltd. Societatea mixtă este o formă de alianța strategică formală, reprezentată de o înțelegere economică între două sau mai multe companii de a forma temporar a nouă companie pentru a realiza un anumit proiect de afaceri. Exemple: Sony-Ericsson; Nokia Siemens Networks U.S.; Hisun-Pfizer; Chery Jaguar Land Rover Company.

Alianțele strategice Avantaje:  accesul la piețe sau tehnologii noi  împărțirea costurilor și riscurilor care apar la dezvoltarea de noi produse sau procese  complementaritatea de active și expertize Dezavantaje:  accesul partenerilor la know-how și tehnologie  probleme și conflicte

Strategia Oceanului Albastru Este o strategie de creștere rapidă și profitabilă prin crearea unui nou spațiu de piață, denumit „ocean albastru” în care concurența este irelevantă. Strategia înseamnă: • concentrarea pe nevoile comune ale întregii piețe (fără segmente; desegmentation) din industria respectivă; • crearea și satisfacerea unei noi cereri de piață prin atragerea nonclienților; • aplicarea unui proces de inovarea valorii (value innovation) care înseamnă identificarea factorilor cheie de succes pentru noul spațiu de piață prin eliminarea și reducerea celor care creează costuri și amplificarea sau crearea unor noi factori care creează valoare pentru clienți.

Strategia Oceanului Albastru Există două moduri de a crea oceane albastre: 1. crearea unor industrii complet noi cum a făcut eBay cu licitațiile online; 2. extinderea granițelor unei industrii existente cum au făcut Andre Rieu cu Johann Strauss Orchestra în industria muzicii clasice, Cirque du Soleil în industria divertismentului, sau Nintendo în industria de jocuri video.

Strategia Oceanului Albastru

Vizionaţi: https://www.youtube.com/watch?v=zrGOBdVm-KE

Formularea strategiilor

P.C. Simion, C.-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Formularea strategiilor constă din: stabilirea direcției strategice stabilirea strategiilor

Stabilirea direcției strategice

înseamnă: stabilirea viziunii și misiunii ce reprezintă obiectivele supreme ale companiei stabilirea obiectivelor strategice

Stabilirea direcției strategice Viziunea exprimă intenția strategică. Unde se îndreaptă compania.

Sursa: site-ul companiei

Stabilirea direcției strategice Misiunea exprimă scopul pentru care existentă compania, obiectul său particular de activitate.

Sursa: site-ul companiei

Zi de zi, suntem preocupaţi de asigurarea celor mai bune servicii pentru clienţii noştri. Ne dorim ca fiecare client Dedeman să plece din magazin mulţumit că a găsit cele mai bune soluţii pentru planurile sale. Astfel, cât mai mulţi oameni care doresc să îşi construiască, să îşi renoveze sau să îşi amenajeze locuinţele, vor apela şi vor beneficia de serviciile noastre. Ne dorim ca faima Dedeman să depăşească şi graniţele ţării. Avem certitudinea că, urmărite cu perseverenţă şi constanţă, obiectivele noastre vor deveni realizări.

Stabilirea direcției strategice Obiectivele strategice sunt ținte concrete și specifice de performanță stabilite în funcție de rezultatele analizei strategice. Caracteristicile unor obiective bine formulate:  să fie clar definite și măsurabile;  să vizeze aspecte importante, să fie ușor de înțeles, ierarhizabile și concordante între unitățile organizatorice;  să fie provocatoare, dar și realiste și realizabile în același timp;  să fie alocate în timp.

Stabilirea direcției strategice

Pot fi: • obiective financiare: venituri, profituri, costuri, rentabilitate, flux de numerar • obiective nefinanciare: cotă de piață, calitate, inovare, relații cu clienții, tehnologie, etc.

Stabilirea direcției strategice Stabilirea obiectivelor se poate face pe baza abordării cauzăefect din Harta Strategiei, un instrument ce aparține metodei Balanced Scorecard (BSC); exemplu:

Stabilirea strategiilor Stabilirea strategiilor constă din parcurgerea următorilor paşi: 1. identificarea tipurilor de strategii potrivite situației strategice a companiei 2. dezvoltarea variantelor de strategii posibile 3. evaluarea și selecția celor mai bune strategii de urmat

Identificarea tipurilor de strategii potrivite situației strategice a companiei Matricea I-E (Intern – Extern)

Scorurile matricelor EFI

Scorurile matricelor EFE

Mare (3,0 la 4,0)

Mediu (2,0 la 2,99)

Mic (1,0 la 1,99)

Mare (3,0 la 4,0)

I

II

III

Mediu (2,0 la 2,99)

IV

V

VI

Mic (1,0 la 1,99)

VII

VIII

IX

•I, II și IV – recomandările de strategii sunt: concentrare, integrare verticală, diversificare, stabilitatea, integrare orizontală, penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs, sau asocierile strategice; •III, V, și VII: penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs sau asocierile strategice; •VI, VIII și IX: redresarea, vânzarea parțială, sau lichidarea.

Identificarea tipurilor de strategii potrivite situației strategice a companiei Matricea SPACE (Evaluarea Acțiunii și Poziției Strategice – Strategic Position and ACtion Evaluation) Matricea SPACE este un instrument care recomandă tipurile de strategii potrivite în funcţie de poziţionarea firmei într-unul din cele patru cadrane ale matricei în funcţie de patru coordonate, două din mediul intern - situația financiară (SF) și poziția concurențială (PC) și două din cel extern – situația industriei (SI) și stabilitatea mediului (SM).

Identificarea tipurilor de strategii potrivite situației strategice a companiei Matricea BCG (Boston Consulting Group)

Dezvoltarea variantelor de strategii posibile Matricea TOWS Puncte tari – S 1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.

Oportunităţi – O

Strategii SO Strategii WO (strategii maxi-max) (strategii mini-max) care utilizează punctele forte care anulează punctele slabe pentru a fructifica pentru a beneficia de oportunitățile oportunități

Ameninţări – T

Strategii ST Strategii WT (strategii maxi-min) (strategii mini-min) care utilizează punctele forte care vizează corectarea pentru a neutraliza punctelor slabe și izolarea de amenințările amenințări

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Puncte slabe – W

Dezvoltarea variantelor de strategii posibile Exemple Factori interni Excedent de capital de lucru (fond de rulment); (punct tare) Capacitate insuficientă de producţie (punct slab) Experienţă în inovare (punct tare) Abilităţi dovedite de a dezvolta puncte de vânzare regionale (punct tare)

+ + + +

Factori externi Rată anuală de creştere în industria respectivă mare (oportunitate) Ieşirea de pe piaţă a doi concurenţi (oportunitate) Descreşterea numărului de adolescenţi (ameninţare) Regiunea NE neacoperită de concurenţă (oportunitate)

= = = =

Alternativa Strategică Achiziţia unei firme sau mărirea capacităţii de producţie Achiziţionarea activelor acestora Dezvoltarea de noi produse pt. adulţi Dezvoltarea unui punct de lucru în regiunea NE

Evaluarea și selecția celor mai bune strategii Matricea Planificării Strategice Cantitative (QSPM) Factori Oportunităţi 1. 2. ... Ameninţări 1. 2. ...

Puncte tari 1. 2. ... Puncte slabe 1. 2. ...

Ponderi

Variantele care se compară Strategia 1 Strategia 2 SA SAT SA SAT

0,10 0,15 ...

4 3 ...

0,40 0,45 ...

2 3 ...

0,20 0,45 ...

0,10 0,05 ... .......... 1,00

1 4 ...

0,10 0,20 ...

2 1 ...

0,20 0,05 ...

0,05 0,10 ...

4 4 ...

0,20 0,40 ...

4 3 ...

0,20 0,30 ...

0,15 0,05 ... ........ 1,00

2 1 ...

0,30 0,05 ...

2 2 ...

0,30 0,10 ...

ST=

ST=