Proiect Diagnostic Si Strategie [PDF]

Zitiervorschau

ROMÂNIA MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE Str. Spiru Haret, nr. 8, Bacău, 600114 Tel. ++40-234-542411, tel./ fax ++40-234-516345 www.ub.ro; e-mail: [email protected]

PROGRAMUL DE STUDII: CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

Proiect la DIAGNOSTIC ŞI STRATEGIE

S.C. ROMGAZ S.A.

Prof. Coordonator

Masterandă,

Conf.univ.dr. Solomon Daniela

Antochi Oana Diana - 651 Anul II - CAIG

BACĂU 2016

CUPRINS

A. Întreprinderea – caracterizare strategică A1. Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine, caracteristicile tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantifiabile) A3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului.

B. Elaborarea diagnosticului firmei Etapa 1. Pregătirea diagnosticului B1.1 Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic. B1.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici statistice.

Etapa 2. Prelucrarea şi analiza informaţiilor din mediul extern şi intern al firmei; evidenţierea oportunităţilor şi restricţiilor, punctelor forte şi slabe ale firmei pe domenii/activităţi; aspecte financiar – contabile B2.1 Diagnosticul juridic B2.2 Diagnosticul activităţii B2.2.1 Activitatea de producţie B2.2.2 Activitatea de comercializare B2.2.3 Gestiunea resurselor umane şi a timpului B2.2.4 Diagnostic managerial B2.2.5 Diagnostic financiar-contabil Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic B3.1 Întocmirea raportului de analiză B3.2 Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială B3.3 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

Bibliografie

A. Întreprinderea – caracterizare strategică 2

A1. Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine, caracteristicile tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate În anul 1909, la Sărmăşel, în timp ce se fora la peste 300 de metri adâncime pentru săruri de potasiu, au izbucnit libere gazele naturale. Acest fenomen a marcat începutul unei industrii, acum seculare. În urma acestor evenimente a fost acceptată ideea că emanaţiile de gaze semnalate în diferite zone din Bazinul Transilvaniei sunt dovada existenţei unor acumulări importante de gaze naturale. Importanţa energetică a noii resurse, pentru dezvoltarea economică a Transilvaniei, a determinat continuarea cercetării acumulărilor de gaze naturale, explorarea şi exploatarea, transportul şi utilizarea lor în mai multe zone din Transilvania. Dintre realizările importante pot fi menţionate utilizarea gazelor la cazanele de abur de la Sărmăşel, iluminatul cu gaze naturale al aleilor din Staţiunea Bazna, construcţia conductei de transport gaze naturale Sărmăşel – Turda, construcţia reţelei de distribuţie gaze din Turda. Succesul american în exploatarea şi utilizarea gazelor naturale a fost unul dintre motivele care au determinat înfiinţarea Societăţii Maghiare de Gaz Metan UEG, de către Ministerul de Finanţe Ungar şi Deutsche Bank, societate care avea ca obiect de activitate explorarea, exploatarea, transportul, distribuirea şi utilizarea gazelor naturale din unele regiuni din Transilvania. Unirea Transilvaniei cu România a adus modificări în sectorul gazelor naturale, cum ar fi reorganizări, fuziuni, externalizări ale societăţilor comerciale din acest sector. În anul 1925 s-a înfiinţat Societatea Naţională de Gaz Metan SONAMETAN, care a funcţionat cu o Direcţie de Exploatări Tehnice la Mediaş. În anul 1947 se naţionalizează activele companiei de către nou regim politic din România, dar profesionalismul angajaţilor a permis continuarea amplului plan de dezvoltare, explorare, exploatare, transport şi distribuţie a gazelor naturale pe teritoriul României, atingându-se un maxim al dezvoltării în anii '70. În anul 1991 societatea naţională de gaze naturale primeşte numele ,,ROMGAZ S.A.”, nume care după anul 2000 s-a consacrat ca brand pentru activitatea de explorare, exploatare şi înmagazinare gaze naturale în România. Tradiţia, managementul responsabil şi experienţa de cooperare pe teritoriul ţării cu o serie de companii străine, au determinat societatea să se orienteze către activitatea de cooperare în afara graniţelor. Astfel, în anul 2008, Romgaz a devenit co-titular de drepturi şi obligaţii petroliere în 3 perimetre de explorare din Slovacia şi 2 perimetre de explorare din Polonia.

3

În prezent, compania efectuează operaţiuni petroliere de explorare-dezvoltare-exploatare în 9 perimetre, în care deţine o cotă de participare de 100% şi în 4 perimetre, în care are calitatea de cotitular. În România, la momentul de faţă, ROMGAZ are în producţie 143 de zăcăminte comerciale, amplasate în Bazinul Transilvaniei, Moldova, Muntenia şi Oltenia. De asemenea, ROMGAZ este cel mai mare operator de înmagazinare subterană a gazelor naturale din România. Începand cu anul 2013, ROMGAZ şi-a extins domeniul de activitate prin preluarea centralei termoelectrice de la Iernut, cu o capacitate totală de 800 MW, devenind astfel producător şi furnizor de energie electrică. Adiţional, ROMGAZ efectuează intervenţii, reparaţii capitale, probe de producţie şi operaţii speciale la sonde, transporturi de mărfuri şi persoane, transport tehnologic specific şi mentenanţă în interesul societăţii şi pentru terţi. Acţionar principal al companiei este Statul Roman prin Ministerul Economiei, cu o participatie de 70,0071%, restul de 29,9929% alţi acţionari. Romgaz a parcurs un drum lung pe scara dezvoltării sale, de la o companie de nivel local la una cu caracter internaţional, încadrându-se astăzi în rândul companiilor europene de top.

A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantifiabile) 

MISIUNE Creşterea continuă a performanţei, a competitivităţii şi a valorii ROMGAZ datorită

valorificării potenţialului uman şi a activelor deţinute, a practicii afacerilor predictibile şi profitabile precum şi a gestionării riguroase a riscurilor. Producţia de gaze ca obiectiv strategic De la înfiinţare, misiunea Romgaz a fost de a produce şi furniza gaze naturale, contribuind la creşterea gradului de independenţă energetică a României şi la performanţa sa economică în conformitate cu politica energetică guvernamentală. 4

Producţia de gaze ca obiectiv strategic De la înfiinţare, misiunea Romgaz a fost de a produce şi furniza gaze naturale, contribuind la creşterea gradului de independenţă energetică a României şi la performanţa sa economică în conformitate cu politica energetică guvernamentală. Oferirea de servicii şi produse înalt calitative Managerii şi angajaţii noştri sunt conştienţi de importanşa relaţiilor cu clienţii şi acţionează astfel încât toţi beneficiarii produselor şi serviciilor companiei să se bucure de un tratament corect la standarde înalt calitative. Romgaz este preocupat permanent de îmbunătăţirea calităţii pentru creşterea satisfacţiei clienţilor şi stabilirea unor relaţii parteneriale cu aceştia. Generăm avantaj financiar Profitul companiei Romgaz reprezintă o parte vitală pentru independenţa şi dezvoltarea viitoare a companiei. Acesta se datorează în principal viziunii asupra tehnologiei şi sistemului de valori după care işi orientează activitatea. 

VIZIUNE Romgaz are potenţialul şi ambiţia de a-şi consolida şi dezvolta poziţia de cea mai

importantă companie de gaze naturale din România şi de a deveni un actor principal pe pieţele importante din Europa Centrală şi de Est care să reziste la presiunea tot mai puternică exercitată la nivel regional şi internaţional. 

OBIECTIVE Romgaz este o prezenţă puternică pe piaţa regională şi continuă îmbunătăţirea

potenţialului şi capacităţilor companiei este o prioritate atât în beneficiul companiei cât şi al acţionarilor. Astfel compania işi propune: - Creşterea portofoliului de resurse şi rezerve de gaze, prin descoperirea de resurse noi şi prin dezvoltarea şi îmbunătăţirea recuperării resurselor deja descoperite; - Consolidarea poziţiei pe pieţele de furnizare a energiei;

5

- Optimizarea, dezvoltarea şi diversificarea activităţii de înmagazinare subterană, prin reconsiderarea importanţei acesteia, pentru asigurarea siguranţei, continuităţii şi flexibilităţii în aprovizionarea cu gaze naturale; - Identificarea unor oportunităţi noi de creştere şi diversificare; - Creşterea performanţelor companiei.

A3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului Strategia societăţii urmăreşte să-şi consolideze poziţia de top în industria gazelor naturale şi rolul acesteia în satisfacerea cererii la nivel naţional într-un mod responsabil. Scopul societăţii este de creştere economică, asigurarea fluxurilor de numerar necesare susţinerii performanţei şi competitivităţii, asigurarea plăţii dividendelor către acţionari în efortul de a confirma încrederea acordată companiei noastre în mediile financiare. În condiţiile în care se intensifică concurenţa pentru accesul la resurse, creşte presiunea produselor de substituţie pe fondul creşterii preţului gazelor naturale, considerăm că tehnologia, inovarea în ceea ce priveşte mixul de marketing oferit şi excelenţa operaţională va face diferenţa pe piaţa gazelor naturale. În acest context ne propunem ca aproximativ 80% din capitalul de investiţii să fie alocat explorării şi producţiei. Astfel, ne vom concentra pe explorarea de noi perimetre pentru descoperirea de noi resurse şi rezerve, precum şi pe dezvoltarea de noi proiecte majore în care tehnologia noastră şi know-how-ul de care beneficiem să adauge valoare factorului de recuperare a rezervelor. De asemenea, ne vom concentra pe aplicarea unor politici selective de creştere generatoare de performanţă financiară şi operaţională. În mod cert în centrul atenţiei şi eforturilor noastre se va situa creşterea duratei de viaţă a activelor noastre productive în scopul creşterii rentabilităţii lor. Societatea va investi în continuare responsabil în asigurarea protecţiei mediului şi va poziţiona în centrul activităţilor sale principiile responsabilităţii sociale. În ceea ce priveşte eficienţa energetică ne propunem îmbunătăţirea acesteia la nivelul operaţiunilor proprii, şi ne declarăm susţinătorii consumatorilor care, în mod responsabil, optează pentru tehnologii care conduc la creşterea eficienţei şi reducerea emisiilor de CO2.

6

Strategia societăţii este să profite de avantajele sale competitive şi să urmărească oportunităţi pentru creşterea valorii pentru acţionari prin directiile strategice fixate, care pot fi sintetizate astfel:  mentinerea cotei de piaţă pe piaţa gazelor naturale din România;  accesarea de noi pieţe, odată cu crearea condiţiilor tehnice necesare;  dezvoltarea activităţii de înmagazinare subterană a gazelor naturale. Direcţii strategice 1. Creşterea portofoliului de resurse şi rezerve de gaze, prin descoperirea de resurse noi şi creşterea gradului de recuperare a rezervelor Explorare:  Intensificarea lucrărilor de cercetare-explorare în perimetrele concesionate şi concesionarea de noi perimetre, inclusiv off-shore;  Explorarea intensivă a zonei presalifere şi de mare adâncime;  Intensificarea acţiunilor pentru obţinerea unor perimetre externe;  Îmbunătăţirea managementului portofoliului pentru alegerea celor mai bune opţiuni de investiţii;  Aplicarea managementului de proiect pentru scurtarea timpului dintre descoperirea resurselor şi începerea exploatării rezervelor, cu rezultate optime şi încadrarea în bugetele alocate. Rezultatul măsurilor întreprinse pentru realizarea acestor directii va fi creşterea ratei de înlocuire a rezervelor şi optimizarea costurilor de descoperire şi dezvoltare a resurselor. Eforturile investiţionale în explorare se vor concentra pe forajul de cercetare geologică, prospecţiuni seismice 2D şi 3D, sondaje magnetotelurice şi probe geochimice de suprafaţă. Îmbunătăţirea recuperării şi dezvoltării resurselor deja descoperite:  Valorificarea la maximum a potenţialului existent având ca scop maximizarea volumelor de gaze naturale recuperabile şi a producţiei şi implicit diminuarea declinului de producţie;  Dezvoltarea proiectelor de reabilitare şi optimizare a proceselor pentru asigurarea producţiei pe termen lung;  Continuarea modernizării facilităţilor şi infrastructurii în zăcămintele selectate şi a staţiilor de comprimare;  Implementarea unui sistem SCADA în vederea creşterii gradului de securitate şi protecţie, interoperabilitate a instalaţiilor de suprafaţă şi a staţiilor de comprimare gaze. Eforturile investiţionale în producţia gazelor naturale se vor concentra pe forajul de sonde de exploatare, modernizări/reactivări sonde, realizarea de staţii de uscare, compresoare de câmp, compresoare la capul de erupţie, instalaţii tehnologice de suprafaţă, modernizare staţii de comprimare şi profile seismice 3D şi implementarea sistemului SCADA. 7

2. Optimizarea, dezvoltarea şi diversificarea activităţii de înmagazinare subterană  Creşterea capacităţii de livrare zilnică a gazelor din depozite;  Mărirea capacităţii de înmagazinare gaze în depozite funcţie de cerinţele pieţei;  Creşterea flexibilităţii de operare a depozitelor;  Creşterea siguranţei în exploatare a depozitelor;  Eficientizarea activităţii de înmagazinare în condiţiile menţinerii integrităţii rezervorului. 3. Consolidarea poziţiei pe pieţele de furnizare a energiei Gaze naturale:  Menţinerea actualei cote de piaţă pe următorii 4 ani;  Redimensionarea portofoliului de clienţi. Energie electrică:  Eficientizarea activităţii prin realizarea unor investiţii pentru creşterea randamentului centralei la minimum 55%, încadrarea în cerinţele de mediu şi mărirea siguranţei în exploatare;  Creşterea cotei de piaţă;  Ofertarea energiei pe PZU (Piaţa pentru Ziua Următoare) şi pe piaţa de echilibrare. 4. Creşterea performanţelor companiei  Optimizarea procedurilor şi a politicilor companiei (monitorizare şi raportare):  utilizarea raţională a resurselor financiare ale companiei prin fundamentarea, urmărirea şi analiza execuţiei bugetare;  creşterea rentabilităţii activităţii prin utilizarea eficientă a resurselor materiale, umane şi financiare;  optimizarea cheltuielilor de exploatare şi menţinerea unui nivel de creşterea a acestora sub indicele de creştere a veniturilor din exploatare;  îmbunătăţirea procesului de achiziţii produse, lucrări şi servicii prin planificare dinamică şi prioritizare, în vederea asigurării la timp şi în cantităţile necesare a produselor şi serviciilor necesare desfăşurării activităţii curente şi investiţionale;  creşterea continuă a gradului de pregătire profesională a personalului, de motivarea a acestuia în vederea îmbunătăţirii performanţelor societăţii şi implicit a productivităţii muncii;  obţinerea succesului economic într-o manieră etică, cu respect faţă de oameni, comunitate şi mediu, în conformitate cu principiile responsabilităţii sociale corporative;  Managementul de risc şi de control:  deoarece, cele mai performante companii privesc managementul riscului ca pe o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor, Romgaz îşi propune dezvoltarea şi implementarea la nivelul societăţii a unui sistem de management al riscurilor performant;  Sisteme TI:  creşterea performanţei şi calităţii serviciilor informatice, care concură la utilizarea eficientă a resurselor informaţionale şi umane, prin: 8

o consolidarea şi extinderea sistemelor implementate în vederea obţinerii funcţionalităţilor necesare susţinerii activităţilor organizaţiei; o implementarea politicilor şi măsurilor necesare asigurării funcţionării în condiţii de securitate şi înaltă disponibilitate a sistemelor informatice;  integrarea sistemelor informatice existente în vederea optimizării fluxului informaţional şi a obţinerii unor instrumente manageriale complete;  îmbunătăţirea şi actualizarea continuă a politicilor şi procedurilor cu privire la securitatea cibernetică.

B. Elaborarea diagnosticului firmei Etapa 1. Pregătirea diagnosticului B1.1 Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic Analiza-diagnostic urmăreşte definirea unor probleme economice cum ar fi:     

analiza diagnosticului tehnic şi de producţie; analiza diagnosticului comercial; analiza diagnosticului resurselor umane; analiza diagnosticului managerial. analiza diagnosticului financiar-contabil; Analizele enumerate au drept scop determinarea din punct de vedere economico-financiar

a tuturor elementelor ce influenţează activitatea societăţii şi de a realiza o analiza SWOT, în principal a punctelor tari şi a celor slabe cu care întrepinderea se confruntă pe plan financiar. Se iau în vedere o serie de elemente ca: aprovizionarea, clienţii, oferta, concurenţa, starea mijloacelor de producţie, gestiunea stocurilor, asigurarea unităţii cu forţe de muncă, structura exploatării, echilibrul financiar, rentabilitatea şi altele, de a căror rezultate depinde dacă întreprinderea este într-o situaţie favorabilă sau mai puţin favorabilă. Analiza SWOT PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

Cel mai mare deţinător de rezerve de gaze şi cel mai mare producător de gaze naturale din România;  Resurse de gaze naturale importante la nivel naţional;  ROMGAZ este un brand puternic şi recunoscut în mediul de afaceri;  Poziţie financiară puternică (nivel redus al datoriilor, rată a profitului ridicată, disponibilitate la flux de

Declinul natural al rezervelor şi rata subunitară de înlocuire a acestora;  Lipsa capacităţii de operare pe pieţe externe;  Grad mare de risc în activitatea de investiţii, specifică industriei;  Ciclul lung de dezvoltare al proiectelor de investiţii;  Lipsa unei politici coerente de control, evaluare şi management al riscurilor. 9

numerar);  Resurse şi active importante, forţă de muncă calificată, management performant;  Management şi echipe operaţionale cu experienţă vastă în sectorul energetic din România;  Serviciile de înmagazinare subterană oferă stabilitate pentru producţie şi diversificare;  Un portofoliu diversificat de rezerve, cu risc scăzut şi cu un istoric de operare cu tradiţie.

OPORTUNITĂŢI

AMENINŢĂRI

 Liberalizarea preţului gazelor naturale şi dereglementarea pieţei;  Dezvoltarea condiţiilor de acces pe piaţa regională de energie;  Deţinerea de depozite de înmagazinare subterană a gazelor naturale care pot fi folosite în scop comercial sau tehnologic;  Creşterea cererii de gaze naturale pe piaţa din România odată cu relansarea economică;  Acesarea zonelor de frontieră – zona de mare adâncime onshore şi de apă adâncă din Marea Neagră;  Achiziţiile şi alianţele sau parteneriatele care permit câştigarea unor competenţe noi sau accesul la noi resurse şi/sau pieţe;  Programe focalizate de pregătire şi retenţie a personalului;  Externalizări strategice; Investirea în inovare şi în cercetaredezvoltare.

România datorită creşterii preţului;  Presiunea socială determinată de creşterea preţurilor;  Deficitul de forţă de muncă calificată, îmbătrânirea forţei de muncă;  Instabilitatea şi/sau înrăutăţirea regimului fiscal;  Incertitudinile referitoare la politica energetică naţională;  Volatilitatea preţului gazelor naturale care poate afecta investiţiile pe termen lung;  Apariţia unor constrângeri legale şi/sau de reglementare cu privire la protecţia mediului, sănătate şi securitate în muncă;  Accesul la resurse sau la pieţe (creşterea competiţiei în achiziţia de resurse; accesul la alte pieţe datorită întârzierii proiectelor de infrastructură – interconectări);  Competiţia surselor noi sau regenerabile de energie;  Creşterea complexităţii şi dimensiunilor proiectelor de investiţie;  Securitatea cibernetică şi a sistemelor IT.

B1.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici statistice Culegerea datelor este o etapă foarte importantă în analiza-diagnostic a unei întreprinderi, deoarece de aceasta depinde exactitatea analizei. Aceste date ar putea fi informaţii referitoare la 10

mediul extern al întreprinderii (economia naţională, sectorul de activitate al întreprinderii, legislaţia în vigoare), sau informaţii referitoare la mediul intern (resursa umană, managementul întreprinderii, cifra de afaceri, profitul). Analiza-diagnostic a înreprinderii arată situaţia economică din perioadele precedente dar şi din perioadele actuale, iar pe baza acestei analize se pot face previziuni sau se pot lua decizii manageriale în funcţie de rezultatul acesteia, decizii care pot influenţa viitorul societăţii. Aceste date sunt preluate din bilanţ, din contul de profit şi pierdere sau alte surse de informaţii puse la dispoziţie. -mii leiNr.Crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Descriere Cifra de afaceri Costul mărfurilor vândute Venituri din investiţii Alte câştiguri sau pierderi Variaţia stocurilor Materii prime şi consumabile Amortizare şi depreciere Cheltuieli cu personalul Cheltuieli financiare Cheltuieli de exploatare Alte cheltuieli Alte venituri Profit înainte de impozitare Cheltuiala cu impozitul pe profit Profitul anului

2014

2015

4.493.341 175.638 78.729 275.141 27.743 66.167 776.839 522.785 24.476 43.332 1.034.726 107.521 1.788.329 378.448 1.409.881

4.052.635 40.228 44.185 317.066 138.181 78.256 793.598 518.004 20.302 44.232 1.043.877 79.842 1.459.280 274.806 1.184.474

ANALIZA P.E.S.T. Factori 1. Factori POLITICI

Caracterizare În anul 2008 Romgaz a încheiet primele Acorduri de Cooperare în afara graniţelor ţării, devenind co-titular de drepturi şi obligaţii petroliere în 3 perimetre de explorare din Slovacia şi 2 din Polonia. Romgaz este concentrată săşi dezvolte activitatea în afara graniţelor ţării prin achiziţionarea sau dobândirea de drepturi şi obligaţii petroliere în vederea desfăşurării de operaţiuni petroliere de explorare, dezvoltare şi exploatare, cu scopul declarat de a înregistra primele rezerve de petrol şi gaze naturale în afara graniţelor ţării. 11

2. Factori ECONOMICI

Compania se dezvoltă prin implementarea de tehnologii de ultimă oră în domeniul explorării geologice, producţiei şi a înmagazinării subterane a gazelor, finanţate din surse proprii sau externe. Poziţia economică şi financiară a companiei este caraterizată prin stabilitatea strategiei Romgaz de dezvoltare fiind concentrată pe alocarea de resurse pentru cercetarea geologică cu scopul de a descoperi noi resurse.

3. Factori SOCIO-CULTURALI

Firma Romgaz susţine sportul local care generează invariabil performanţa. Echipele de fotbal susţinute financiar de companie sunt în prima divizie, iar echipa de popice feminin este în acest moment campioană naţională. În fiecare an Romgaz susţine financiar copiii de la şcolile din comunitate pentru a merge în excursii şi tabere culturale, competiţii sportive, evenimente festive. Romgaz şi-a asumat constant un angajament faţă de societate, dovedindu-se

partener

prezent

în

susţinerea

şi

implementarea unei palete variate de programe sociale ce pornesc de la domeniul precum sportul şi cultura şi merg la sănătate şi învăţământ. Festivaluri renumite în România sau bucurat de sprijinul companiei, dintre acestea amintim Festivalul Internaţional de Teatru Sibiu şi Sibiu Jazz Festival, Festivalul şi Concursul Internaţional ”George Enescu”. 4. Factori TEHNOLOGICI

Tehnologii de ultimă oră: Operaţiile de intervenţie efectuate de către SIRCOSS sunt realizate cu instalaţii de intervenţie de tip IC5, TW30, TW50, TW80 cu sarcină la cârlig cuprinsă între 28 – 80T. Toate instalaţiile sunt dotate cu instalaţii antipoluante, cleşti hidraulici, prevenitoare hidraulice tip Cameron. Echipament de investigare în gaură tubată: Multifinger, Acustic de cimentare, Camere video. Echipament de măsurători în sondă. 12

Amestecători de nisip - SIRCOSS are în dotare 2 amestecătoare de nisip, cu debite de 1500 l/min şi 3000 l/min, fiind folosite la operaţii de împachetare, filtre cu nisip şi la operaţii de consolidare. Convertori de azot - convertorul execută operaţii de cimentări cu azot, probe de presiune, denivelare a sondelor cu azot şi spălări cu tubingul flexibil. Echipament de probare şi tratare a stratelor productive în gaura tubată. Unitatea de tubing flexibil - cu aceste unităţi se pot efectua operaţii de cimentare, frezare, acidizare, denivelare cu azot, spălări, depuneri.

Etapa 2. Prelucrarea şi analiza informaţiilor din mediul extern şi intern al firmei; evidenţierea oportunităţilor şi restricţiilor, punctelor forte şi slabe ale firmei pe domenii/activităţi; aspecte financiar – contabile B2.1 Diagnosticul juridic Diagnosticul juridic are rolul de a verifica aspectele legale privind: constituirea societăţii, obiectul de activitate (activităţile desfăşurate să fie în conformitate cu statutul), dreptul de proprietate sau situaţia juridică a bunurilor folosite, existenţa contractelor colective şi individuale de muncă, de management, autorizaţiile de mediu, litigiile şi implicaţiile asupra valorii firmei. Denumire: Societatea Naţională de Gaze Naturale “ROMGAZ” SA Obiect principal de activitate: Extracţia şi înmagazinarea gazelor naturale Sediul social: Mediaş, Piaţa Constantin I. Motaş, nr.4, cod 551130, judeţul Sibiu Cod unic de înregistrare: 14056826 Număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului: J32/392/2001 Cod de înregistrare fiscală: RO14056826 Forma juridică de constituire: Societate comercială pe acţiuni Valoarea capitalului social subscris şi vărsat: 385.422.400 lei Număr de acţiuni: 385.422.400, având fiecare o valoare nominală de 1 leu Piaţa reglementată pe care se tranzacţionează acţiunile societăţii: Bursa de Valori Bucureşti (acţiuni) şi Bursa de Valori din Londra (GDR-uri) Telefon: 0040 269 201020 Fax: 0040 269 846901 13

Web: www.romgaz.ro E-mail: [email protected] Conturi bancare deschise la: Banca Comercială Română, BRD-Groupe Société Générale, Citibank Europe, Nextebank, Unicredit Ţiriac Bank, Raiffeisen Bank, Banca Transilvania, ING Bank, Eximbank, CEC Bank. Societatea nu a efectuat tranzacţii cu propriile acţiuni în exerciţiul financiar 2015 iar la data de 31 decembrie 2015 nu deţine acţiuni proprii. Societatea are în componenţa sa şapte sucursale înfiinţate atât pe baza principiului specificului activităţilor desfăşurate cât şi al teritorialitii (sucursalele de producţie gaze naturale), după cum urmează: 

Sucursala Mediaş, cu sediul în municipiul Mediaş, str. Gării nr.5, cod 551025, jud.Sibiu,



organizată teritorial în 8 secţii; Sucursala Tîrgu Mureş, cu sediul în municipiul Tîrgu Mureş, str. Salcâmilor, nr.23, cod



540202, jud.Mureş, organizată teritorial în 8 secţii; Sucursala Ploieşti, cu sediul în municipiul Ploieşti, str. G.Cantacuzino nr.184, cod



100492, jud. Prahova,organizată teritorial în 2 secţii şi 2 ateliere; Sucursala de Intervenţii, Reparaţii Capitale şi Operaţii Speciale la Sonde Mediaş (SIRCOSS), cu sediul în municipiul Mediaş, str. şoseaua Sibiului nr.5, cod 551009,



jud.Sibiu, organizată teritorial în 3 secţii şi 5 ateliere; Sucursala de Transport Tehnologic şi Mentenanţă Tîrgu Mureş (STTM), cu sediul în municipiul Tîrgu Mureş, str. Barajului nr.6, cod 540101, jud.Mureş, organizată teritorial



în 3 secţii şi 3 ateliere; Sucursala de Producţie Energie Electrică Iernut (SPEE), cu sediul în localitatea Iernut,



str. Energeticii nr.1, cod 545100, jud.Mureş; Sucursala Bratislava, cu sediul în Bratislava, City Business Centre V.-Karadžičova 16, cod 82108, Slovacia.

Nr. Crt. 1. 2. 3.

Documentele juridice Înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiei Statutul societăţii Autorizaţie de funcţionare Acte adiţionale la Statutul societăţii, Certificat de inmatriculare 14

Indicator

Indicator

calitativ (1-existent)

calitativ (0-neexistent)

1 1 1

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

19. 20. 21. 22. 23. 24.

-

Hotărârea Acţionarilor de înfiinţare a societăţii Dreptul de proprietate Contract de vânzare-cumpărare al sediului social Contract de vânzare-cumpărare utilaje Contract de vânzare-cumpărare autovehicule Dreptul asupra numelui comercial, emblema, marca Contracte comerciale cu furnizorii Licenţe pentru activitatea de exploatare, producere şi furnizare Certificarea sistemului de management al calităţii Elemente de drept civil şi comercial Drept de proprietate intelectuală Contracte de proprietate asupra clădirilor şi terenurilor Contracte de credit Asigurarea societăţii Facilităţi fiscale Înregistrarea societăţii la Administraţia judeţeană a finanţelor publice, achitarea obligaţiilor fiscale Registrul unic de control – verificarea ultimelor controale Elemente de dreptul muncii Contractul colectiv de muncă Contracte individuale de muncă salariaţi Regulament de ordine interioară Documente protecţia muncii, norme PSI Protecţia muncii Autorizaţie mediu Certificarea sistemului de management al mediului

1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1

1 1 1 1 1 1

Punctele forte ale diagnosticului juridic Relaţii contractuale cu terţii corecte şi de lungă durată; existenţa unui act constitutiv şi a unui act adiţional; reglementări fiscale respectate şi la timp satisfăcute; Puncte slabe ale diagnosticului juridic

-

împrumuturi restante; Concluzie – în urma analizei efectuate asupra documentelor juridice verificate se poate

stabili faptul că organizaţia este în legalitate cu privire la înfiinţare, funcţionare, dreptul de propritate a bunurilor (clădiri, teren, autovehicule, utilaje). De asemenea întreprinderea demonstrază corectitudinea raporturilor de muncă, precum şi corectitudinea privind modul de gestionare a activităţii de pritecţie a mediului. 15

B2.2 Diagnosticul activităţii B2.2.1 Activitatea de producţie – Diagnosticul producţiei Procesul de producţie reprezintă ansamblul activităţilor coordonate şi realizate de oameni în vederea transformării obiectelor muncii, cu ajutorul mijloacelor de muncă şi al factorilor naturali, în lucrări şi produse1. Rolul producției într-o întreprindere este de a furniza bunuri corespunzătoare cererii de piață prin această combinare de factori de producție care să permită atingerea obiectivelor exprimate în termeni de cantitate, calitate, durată și costuri. În cadrul firmei ROMGAZ S.A. se execută următoarele activităţi: -

Face cercetare geologică în scopul descoperirii de noi zăcăminte gazifere; Produce gaz metan prin exploatarea zăcămintelor din portofoliul companiei; Depozitează subteran gaze naturale; Efectuează intervenţii, reparaţii capitale şi operaţii speciale la sonde; Asigură servicii profesioniste de transport tehnologic; Începând cu anul 2012 ROMGAZ şi-a extins domeniul de activitate prin asimilarea centralei termoelectrice de la Iernut , devenind astfel producător şi furnizor de energie

electrică. Principalii concurenţi la nivel naţional ai societăţii ROMGAZ sunt: Nume S.C. OMV

Adresa Strada Coralilor nr.22,

Nume S.C. Wiee

Adresa Str.Popa Savu nr. 79-81,

Petrom S.A.

Sector1 013329 Bucureşti

România S.R.L.

Clădire “Monolit“, Et.5,

S.C. Distrigaz

Bd. Mărăşeşti nr. 4 – 6,

S.C. Gas Sud

Sector 1, Bucureşti Șos. București - Ploiești

S.A.

Nr. 19-21 Sector 1

S.C. Tulcea Gaz

Bucureşti Str. Isaccei nr. 73, Tulcea

Sud Reţele S.R.L. Corp B, sector 4, 040254, S.C. Timgaz S.A.

Bucureşti str.Principală nr.19C,

305100, Buziaş, jud.Timiş S.A. Petrom a detronat Romgaz din postura de lider al pieţei naţionale de gaze. Conform unei analize a Agenţiei de Reglementare în Energie pe piaţa gazelor făcută, care prezintă situaţia pe prima jumătate a acestui an, Romgaz are doar 13% din producţia totală vândută de gaze a României, iar Petrom 83%. Diferenţa este uriaşă faţă de anii trecuţi când cele două companii figurau cu procente egale, în jurul a 45% – 47%, de obicei cu Romgaz în avantaj. Principalele capacităţi de producţie Exploatare-producţie

1 Emil Maxim, Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, p.152 16

Capacităţile de producţie aferente infrastructurii companiei se prezină, sintetic, dup cum urmează: 1. Sonde (aflate în producţie, sonde închise temporar pentru operaţiuni de reactivare sau reparaţii, sonde de injecţie ape de zăcământ); 2. Conducte (de aducţiune, colectoare – care fac legătura între grupurile de sonde, de vehiculare ape reziduale şi de vehiculare ape industriale); 3. Încălzitoare de gaze (calorifere); 4. Separatoare de impuriţi din fluxul de gaze (subterane şi supraterane); 5. Panouri de măsurare a debitelor de gaze (pentru măsurare tehnologică – aproximativ egale cu numărul de zăcăminte pentru măsurare fiscală – la interfaţa cu SNT); 6. Staţii de uscare (condiţionare) a gazelor; 7. Agregate de comprimare gaze care sunt de tipul; • compresoare mobile de mică capacitate montate fie la capul de erupţie a sondei sau la grupul de sonde; • compresoare de câmp de gaze, care deservesc una sau mai multe structuri şi • staţii de comprimare constituite de regulă din două sau mai multe agregate de comprimare şi care pot fi staţii de comprimare intermediare sau finale (cu debuşare în SNT); 8. staţii de pompare, fie a apei industriale fie a apei de zăcământ; 9. anexe (clădiri, ateliere, magazii, linii electrice, drumuri de schelă etc.). Înmagazinare subterană Depozitul Bilciureşti capacităţi: o de înmagazinare: 1.310 mil.mc; o de livrare: 17 mil.mc/zi;  principalele mijloace fixe: 62 sonde, 26 km conducte colectoare aferente celor 62 de sonde, 50 încălzitoare gaze, 24 separatoare, 14 instalaţii de măsură tehnologică gaze, 7 staţii de uscare, 33 km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu contoare ultrasonice, staţie de comprimare (Butimanu) şi staţie de injecţie ape reziduale. În prezent, în vederea creşterii capacităţii de extracţie zilnice până la un maxim de 20 mil.mc/zi sunt contractate lucrările de proiectare pentru modernizarea infrastructurii sistemului de înmagazinare gaze a depozitului. Depozitul Sărmăşel  capacităţi: o de înmagazinare: 800 mil.mc; o de livrare: 6,5 mil.mc/zi;  principalele mijloace fixe: 61 sonde, 26,341 km conducte colectoare aferente celor 61 de sonde, 77 separatoare, 4,67 km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu contoare ultrasonice şi staţie de comprimare (Sărmăşel). 17

În prezent, în vederea creşterii capacităţii de lucru de la 800 mil.mc/ciclu până la 900 mil.mc/ciclu sunt în derulare următoarele investiţii: • staţie de comprimare gaze; • staţii de uscare; • modernizarea infrastructurii de suprafaţă; • modernizarea sistemului de măsură fiscală a gazelor; • foraj 4 sonde. Depozitul Urziceni capacităţi: o de înmagazinare: 360 mil.mc; o de livrare: 4,7 mil.mc/zi; principalele mijloace fixe: 27 sonde, 17,3 km conducte colectoare aferente celor 27 de sonde, 28 încălzitoare gaze, 6 instalaţii de măsură tehnologică gaze, 1 staţie de uscare, 7,131 km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu contoare ultrasonice, sistem achiziţie parametrii prin fibră optică şi staţie de comprimare (Urziceni). În prezent sunt în derulare următoarele investiţii: • modernizarea infrastructurii de suprafaţă; • foraj 2 sonde. Depozitul Cetatea de Baltă  capacităţi: o de înmagazinare: 200 mil.mc; o de livrare: 1 mil.mc/zi;  principalele mijloace fixe: 16 sonde, 6,64 km conducte colectoare aferente celor 16 sonde,6 separatoare, 6 instalaţii de măsură tehnologică gaze, 9,375 km colector, sistem de supervizare câmp şi sistem achiziţie parametrii prin fibră optică. Depozitul Gherceşti  capacităţi: o de înmagazinare: 150 mil.mc; o de livrare: 1,5 mil.mc/zi;  principalele mijloace fixe: 86 sonde, 156,931 km conducte colectoare aferente celor 86 sonde, 13 separatoare, 6 instalaţii de măsură tehnologică gaze, o staţie de uscare, 41,998 km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu contoare ultrasonice şi sistem comunicare şi achiziţie parametrii prin fibră optică. Depozitul Bălăceanca  capacităţi: o de înmagazinare: 50 mil.mc; o de livrare: 1,2 mil.mc/zi;  principalele mijloace fixe: 24 sonde, 9,993 km conducte colectoare, 15 încălzitoare gaze, 4 separatoare, 4 instalaţii de măsură tehnologică gaze, o staţie de uscare, 1,07 km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu contoare ultrasonice, staţie de comprimare (Bălăceanca) şi sistem comunicare şi achiziţie parametrii prin fibră optică. Operaţii speciale şi servicii la sonde 18

Activitatea de Intervenţii, reparaţii capitale şi probe de producţie reprezintă totalitatea serviciilor efectuate cu instalaţii cu turlă, precum şi echipamente specifice activităţilor suport, cum ar fi: instalaţie frezare dopuri ciment, habă cu agitator, sand control-amestecător de nisip, probare straturi productive în gaură tubată (DST), sită vibratoare, grup motopompă. Activităţile de Operaţii Speciale la Sonde sunt executate cu următoarele echipamente: agregat de cimentare, echipament măsurători sonde, echipament de investigare în gaură tubată, unitate tubing flexibil, convertor de azot lichid, autocisternă de azot lichid, container ciment, unităţi de filtrare fluide, instalaţie de refulare-măsurare-separare bifazică, instalaţie de refularemăsurare-separare trifazică, echipament investigare material tubular, ecometru, tăiere material tubular, dispozitiv asamblare packere, recuperator packer hidraulic, instalaţie de stins incendiu la sondă. Având în vedere necesitatea continuă de a realiza lucrări de intervenţie şi operaţii speciale la sondele de gaze, dovadă fiind numărul mare de lucrări desfăţurate în trecut, este necesar a se interveni în continuare la sondele de gaze în vederea stopării declinului. Transport şi mentenanţă Parcul auto al STTM este format din 640 autovehicule şi utilaje, după cum urmează:  autovehicule de transport persoane: autoturisme (104), autoturisme de teren (91), microbuze (11), autobuze (2) şi autocare (2);  autoutilitare transport persoane şi mărfuri < de 3,5 to (17+22) şi respectiv > de 3,5 to (94);  autospeciale de transport mărfuri: autobasculante (24), autovidanje (29), autocamioane (2), autoplatforme (15), autocisterne (3);  autospeciale pentru transport greu: autoremorchere (3) şi autoatractoare cu semiremorcă (9);  autospeciale pentru ridicare şi manipulare: automacarale de 12-18 to (6) şi 24-35 to (11);  alte autovehicule specializate: laborator de încercări şi verificări echipamente pentru automatizări (3);  utilaje terasiere: buldozere (8), excavatoare pe şenile (2), buldoexcavatoare (13), autogredere (3), cilindru compactor (3), încărcător frontal (11);  alte utilaje: tractoare rutiere (74), stivuitoare, etc.;  alte vehicule: remorci transport greu, semiremorci şi remorci pentru tractoare. Având în vedere dinamica activităţii de explorare-producţie gaze desfăşurată de Romgaz, pe termen mediu (cca.5 ani) perspectiva dezvoltării STTM în realizarea obiectului de activitate trebuie concretizată prin determinarea în permanenţă a metodelor şi măsurilor ce rezultă din asigurarea unor servicii de calitate şi în condiţii de eficienţă economică. Producţia de energie electrică CTE Iernut are o putere instalată de 800 MW, având în componenţă 6 grupuri energetice: 4 grupuri de câte 100 MW de producţşie cehoslovacă şi 2 grupuri de câte 200 MW de producţie sovietică. 19

Centrala este legată de drumul european E60 printr-o porţiune de drum de cca.1,5 km, drum care este proprietatea centralei, precum şi de sistemul naţional de căi ferate cu staţia CFR Cuci printr-o legătură de cale ferată de cca.2 km, de asemenea proprietatea centralei. Valoarea mijloacelor fixe Indicator Valoarea medie a mijloacelor fice Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe direct

2014 8.293.381 4.068.454

-mii lei2015 8.982.625 4.066.455

productive Se ramarcă o creştere a valorii mijloacelor fixe de la 8.293.381 în anul 204 lei la 8.982.625 lei în anul 2015 cu 689.244 lei. Corelaţia dintre potenţialul tehnic al întreprinderii şi cifra de afaceri

12

Indici (%) 100,19

-mii leiRitm de creştere (%) 0,19

4.048.856

-205.709

95,16

-4,84

8.293.381

8.982.625

689.244

108,31

8,31

4.068.454

4.066.455

-1.999

99,95

-0,05

1.307,28

1.413,25

105,97

108,11

8,11

49,06%

45,70%

1,05

1

-0,05

95,28

-4,71

1,06

1,0009

-0,0591

94,42

-5,58

Indicatori

2014

2015

Abateri (∆)

Numărul mediu de salariaţi (N) Producţia obţinută (Qf) Valoarea medie a mijloacelor fixe (Mf) Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe direct productive (Mf’) Gradul de înzestrare

6.344

6.356

4.254.565

tehnică (

Mf N

)

Ponderea mijloacelor fixe direct productive în totalul mijloacelor fixe(

Mf ' ×100 ) Mf

Randamentul mijloacelor fixe direct Qf productive ( Mf ' ) Gradul de valorificare CA Qf

20

Cifra de afaceri

4.493.341

4.052.635

-440.706

90,19

-9,81

Producţia exerciţiului a înregistrat o scădere de 205.709 lei, de la 4.254.565 lei în anul 2014 la 4.048.856 lei în anul 2015, respectiv cu 4,84%. Gradul de înzestrare tehnică al S.C. ROMGAZ S.A. în anul 2015 a înregistrat o creştere faţă de anul 2014 cu 105,97, de la 1.307,28 la 1.413,25, cu un ritm de creştere de 8,11%. Ponderea mijloacelor fixe direct productive în totalul mijloacelor fixe a scăzut în anul 2015 faţă de anul 2014 cu 1.999, respectiv cu 0,05%, ceea ce a influenţat într-un mod negativ ducând la scăderea cifrei de afaceri. Randamentul mijloacelor fixe direct productive a scăzut în anul 2015 faţă de 2014 cu 0,05 de la 1,05 la 1, respectiv cu 4,71%. Gradul de valorificare a scade cu 0,0591, de la 1,06 în anul 2014 la 1,0009 în anul 2015, respectiv cu 5,58%, influenţând în mod negativ cifra de afaceri. Stocuri- politici de stocare Descriere Piese de schimb şi materiale Producţie în curs Produse finite Produse reziduale Stocuri aflate la terţi Mărfuri (gaze) Alte stocuri Deprecierea pieselor de schimb şi materialelor Deprecierea produselor reziduale Deprecierea stocurilor aflate la terţi Total

2014 142.687 144 240.104 105 39.816 122 96 (24.080) (6.908) 392.108

-mii lei2015 158.034 594 351.773 86 65.248 10.344 95 (25.789) (22) (579) 559.784

Stocurile au crescut cu 167.676 lei, de la 392.108 în anul 2014 la 559.784 în anul 2015, datorită creşterii veniturilor din piese de schimb şi materiale, producţiei în schimb, produselor reziduale, stocurilor aflate la terţi, marfurilor şi altor stocuri. Viteza de rotaţie a activelor circulante Indicator C.A. Stocuri Viteza de rotaţie a activelor circulante

Anul 2014 4.493.341 392.108 11,46

Anul 2015 4.052.635 559.784 7,24

CA St

Viteza de rotaţie a activelor circulante

CA St , exprimată ca număr de rotaţii, înregistrează

scăderi în anul 2015 faţă de 2014 cu 4,22, respectiv cu 36,82%. Puncte forte în condiţiile diagnosticului tehnic: 21

-

eficienţa unor utulaje moderne; o bună utilizare a capacităţii de producşie; creşterea randamentului mijloacelor fixe direct productive; implementarea şi menţinerea unui sistem integrat calitate-mediu;

Puncte slabe ale diagnosticului tehnic: - necesitatea îmbunătăţirii procesului de expediere-transport; B2.2.2 Activitatea de comercializare – Diagnostic comercial Diagnosticul comercial vizează piaţa de desfacere a produselor întreprinderii şi piaţa ei de aprovizionare. Obiectivul de bază al diagnosticului comercial constă în estimarea pieţei actuale şi potenţiale a întreprinderii şi a locului ei pe piaţă. Nume S.C. Eon Gaz

Adresa Piaţa Presei Libere nr. 3-5

Nume S.C. Interagro

Distribuţie S.A.

City Gate South Tower, et.

S.A.

S.C.

8, 013702 Bucureşti Splaiul Independenţei, nr.

S.C. Azomureş

Strada Gheorghe Doja nr.

Electrocentrale

227, sector 6, cod poştal

S.A.

300 Tîrgu Mureş 540237,

Bucuresti S.A. 060041, Bucureşti GDF Suez Energy Romania

Adresa 1-3 Strada Verii, Bucureşti

judeţul Mureş Strada Bisericii Române 107A, Brașov 500068

Cota de piaţă reprezintă ponderea deţinută de vânzările unei firme în totalul vânzărilor acelui produs pe o anumită piaţă. Anul 2014 47,26%

Cota de piaţă

Anul 2015 45%

Scăderea cotei de piaţă cu 2,26% în anul 2015 faţă de anul 2014 este cauzată de : -

diminuarea consumului de gaze naturale al României; limitarea consumurilor pentru o parte din clienţii care utilizează gazele la producerea de

-

energie electrică datorită capacităţii reduse de plată; cantităţile mai mici de gaze extrase din depozite, din cauza temperaturilor ridicate în trimestrul IV 2015. Puterea de piaţă a întreprinderii exprimată prin rata rentabilităţii comerciale (rata marjei

nete)

Rc = Pn/CA, unde Pn profit=net; CA=cifra de afaceri -mii lei-

Indicator Rata rentabilităţii comerciale

Anul 2014 Anul 2015 1.409.900/4.493.300 × 100 1.194.800/4.052.700 × 100 = 29% = 31%

Indicatorul rata rentabilităţii comerciale scade cu 2%, de la 31% în anul 2014 la 29% în anul 2015. 22

Puterea pe piaţă exprimă capacitatea unei întreprinderi de a domina piaţa, respectiv de aşi elimina concurenţii atunci când interesele firmei o cer. Cu cât nivelul ratei marjei nete este mai ridicat, cu atât întreprinderea va putea, dacă se doreşte acest lucru, să reducă preţul de vânzare astfel încât concurenţii care au mărimi ale acestui indicator mai reduse să nu poată menţine preţul de vânzare la o valoare superioară costului de producţie. Eliminarea concurenţilor nu este întotdeauna înţeleaptă sau chiar posibilă. Analiza clienţilor - are în vedere importanţa acestora, capacitatea de plată, existenţa creanţelor, durata de încasare a creanţelor (calculată ca medie sau în cazul fiecărui client semnificativ). Un indicator foarte important îl reprezintă durata de decontare a creanţelor (Dcl). Crean ţeclienţi Dcl= × 360 CA -mii leiIndicator Cifra de afaceri Creanţe client Durata de decontare (Dcl)

Anul 2014 4.493.341 1.000.195 80,13

Anul 2015 4.052.635 601.065 53,39

Se constată o scădere a indicatorului Durata de decontare a clienţilor, ceea ce constituie un factor favorabil, valoarea lui ar trebui să tindă către o valoare cât mai mică, clienţii având durata de decontare destul de îndelungată în caest caz. Analiza furnizorilor întreprinderii (piaţa de aprovizionare) - are în vedere criteriile de selecţie ale acestora (calitatea, preţul, ritmicitatea în aprovizionare, capacitatea acestora de a răspunde unor solicitări neprevăzute). Durata plăţilor furnizorilor (Dfz) este indicatorul care prezintă un interes important, care în avantajul întreprinderii ar trebui să fie cât mai mare şi se calculează după relaţia: Furnizori Dfz = × 360 CA -mii leiIndicatori Cifra de afaceri Furnizori Durata plăţii furnizorului (Dfz)

Anul 2014 4.493.341 2.169.830 173,85

Anul 2015 4.052.635 1.869.370 166,1

Indicatorul Durata plăţii furnizorului (Dfz) are valori mari, dar a înregistrat o scădere în anul 2015 faţă de anul 2014, iar faţă de indicatorul Durata de decontare (Dcl) este mai mare atât pentru anul 2014 cât şi pentru anul 2015, ceea ce reprezintă echilibru la nivelul firmei. Echilibrul activităţii comerciale a întreprinderii se realizează numai dacă durata plăţii furnizorilor depăşeşte durata de decontare a clienţilor (Dfz > Dcl). B2.2.3 Gestiunea resurselor umane şi a timpului 23

La data de 31 decembrie 2015 societatea înregistra un numar de 6.356 de angajaţi. Evoluţia numărului de angajaţi ai societăţii în perioada 1 ianuarie 2014-31 decembrie 2015 este prezentată în tabelul de mai jos: Specificaţii Număr de angajaţi la începutul perioadei Număr de persoane nou angajate Număr de persoane care au încetat raporturile de muncă cu societatea Număr de angajaţi la sfârşitul perioadei

2014 6.472 92 220

2015 6.344 159 147

6.344

6.356

Numărul de angajaţi la începutul perioadei a înregistrat o scădere de 128 de angajaţi, adică de la 6.472 în anul 2014 la 6.344 în anul 2015, pe când numărul de angajaţi la sfârşitul perioadei a înregistrat o creştere de 12 angajaţi, adică ce la 6.344 în anul 2014 la 6.356 în anul 2015; numărul de persoane nou angajate a crescut cu 67, de la 92 în anul 2014 la 159 în anul 2015, iar numărul de persoane care au încetat raporturile de muncă cu societatea a scăzut cu 73 de persoane, de la 220 în anul 2014 la 147 în anul 2015. Structura personalului la finele anului 2015 se prezintă astfel: a) După nivelul de studii     

22,97% 25,71% 4,06% 34,53% 12,73%

studii superioare studii medii şcoala de maiştrii şcoală profesională studii generale diverse

b) Pe categorii de vârstă     

3,83% 16,57% 40,40% 31,15% 8,02%

sub 30 de ani 30-40 ani 40-50 ani 50-60 ani peste 60 ani

c) Pe activităţi      

extracţie gaze probe de producţie/operaţii speciale la sonde sănătate transport înmagazinare gaze producţie energie electrică

62,48% 11,28% 1,27% 8,98% 8,09% 7,90%

Repartizarea personalului pe sediu şi sucursale este prezentată în figura de mai jos:

24

Sediu; 6% Sucursala Iernut; 8% STTM; 9%

Sucursala Mediaş; 31%

SIRCOSS; 11% Sucursala Ploieşti; 8% Sucursala Târgu-Mureş; 27%

Structura personalului societăţii de la sediu şi sucursale este prezentată în tabelul de mai jos: Entitatea Sediu Sucursala

Muncitori 2014 2015 30 31 1.498 1.525

Maiştri 2014 2015 89 94

TESA 2014 2015 366 371 359 351

Total 2014 2015 396 402 1.946 1.970

Mediaş Sucursala

1.354

1.346

56

53

277

278

1.687

1.677

Mureş Sucursala

324

330

28

30

156

157

508

517

Ploieşti SIRCOSS STTM Sucursala

519 427 362

520 439 341

50 19 46

52 19 46

145 110 129

145 113 115

714 556 537

717 571 502

4.514

4.532

288

294

1.542

1.530

6.344

6.356

Târgu-

Iernut TOTAL

Analiza dinamicii şi structurii resurselor umare Indicatori Număr de salariaţi Muncitori Maiştri TESA Cifra de afaceri Productivitatea muncii (calculată pe baza CA)

Anul 2014 6.344 4.514 288 1.542 4.493.341 708

Anul 2015 6.356 4.532 294 1.530 4.052.635 638

25

Abateri 12 18 6 -12 -440.706 -70

Indici (%) 100,19 100,40 102,08 99,22 90,19 90,11

Numărul mediu de salariaţi în anul 2015 faţă de 2014 a crescut cu 12 persoane, de la 6.344 în anul 2014 la 6.356 în anul 2015, respectiv cu 0,19%. Cifra de afaceri a scăzut în perioada analizată 2015 faţă de 2014 cu 440.706 lei, respectiv cu 9,81% ( condiţiile în care corelaţia

I N > I CA

I CA

= 90,19%), în

, productivitatea muncii calculate pe baza cifrei de afaceri a

înregistrat o scădere de la 708 lei/salariat în anul 2014 la 638 lei/salariat în anul 2015, respectiv cu 9,89%. În anul 2015 numărul muncitorilor acrescut cu 18 faţă de anul 2014, de la 4.514 la 4.532, respectiv cu 0,40%; numărul maiştrilor a crescut de asemenea cu 6 persoane, de la 288 în anul 2014 la 294 în anul 2015, respectiv cu 2,08%, în schimb numărul personalului TESA a scăzut de cu 12, de la 1.542 în anul 2014 la 1.530 în anul 2015, respectiv cu 0,78%. În cursul anului 2015, activitatea de pregătire profesională din cadrul societăţii a avut ca direcţii principale:  perfecţionarea angajaţilor TESA prin participarea la programe pe diferite domenii, în colaborare cu furnizori de programe de perfecţionare din ţară şi străinătate;  autorizarea/reautorizarea, conform specializării şi locului de muncă ocupat;  perfecţionarea şi calificarea muncitorilor prin organizarea de cursuri interne. Astfel, în anul 2015 au participat la cursuri de formare profesională un număr de 2.341 de salariaţi, cheltuielile realizate cu pregătirea şi perfecţionarea profesională fiind de 1.010.733,42 lei. Planul anual de perfecţionare profesională s-a realizat astfel: 

conform Codului Muncii au fost perfecţionate un total de 913 persoane, care în ultimii 2 ani nu au participat la nici o formă de pregătire profesională, din care 493 personal TESA şi un număr de 420 muncitori, iar 802 de persoane au participat la cursuri în vederea



autorizării/reautorizări, conform specializării şi locului de muncă pe care îl ocupă; 696 persoane au participat la programe de pregătire profesională cu tematică de specialitate impusă de natura activităţii. În cursul anului 2015 activitatea de pregătire profesională a avut ca direcţie principală

sprijinirea creşterii capacităţii de adaptare la noile cerinţe ale economiei bazate pe cunoaştere, pentru asigurarea şi actualizarea competenţelor necesare pentru angajaţii care ocupă funcţii în domeniul tehnic, economic, cercetare-dezvoltare, etc., astfel: o atestarea competenţelor tehnice în domeniul petrolier (ANRM) pentru 13 persoane (experţi şi specialişti) pentru întocmirea de documentaţii ale cercetării geologice şi expertizare; 26

o tot în zona explorare/producţie s-au efectuat cursuri în domeniul zăcămintelor de hidrocarburi depletate, la care au participat 20 persoane. Tematica a cuprins modul de aplicare şi avantajele procesului de gaslift la sondele de gaze libere şi gaz condensat; o implementarea Standardelor Internaţionale de Raportare Financiară a impus pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor din domeniul economic şi financiar. Astfel, un număr de 12 de angajaţi au participat în 2015 la cursuri în acest domeniu; o 25 de salariaţi cu funcţii manageriale au participat la cursuri care au avut ca obiectiv prezentarea noţiunilor generale ale metodologiei Lean Six Sigma, la nivel de principii, etape şi instrumente specifice. Cursurile au fost adresate tuturor celor care sunt sau vor fi implicaţi în proiecte de optimizare la nivel de Yellow Belt, Green Belt sau Black Belt. Implicarea acestora înseamnă identificarea eventualelor oportunităţi de îmbunătăţire şi participare în cadrul diverselor echipe de proiect; o în vedere perfecţionării cunoştinţelor teoretice şi practice, de asemenea pentru dezvoltarea abilităţilor profesionale în domeniul evaluării şi analizei riscurilor s-au efectuat cursuri de Managementul Riscurilor la care au participat 225 de salariaţi, şefi ai unităţilor organizatorice. În cadrul Romgaz există două organizaţii sindicale, şi anume:  “Sindicatul Liber din cadrul SNGN Romgaz SA”, care are în componenţă 6.316 de membrii;  “Sindicatul Extracţie Gaze şi Servicii”, care are în componenţă 20 de membrii. Astfel, numărul total de membri de sindicat în cadrul societăţii este de 6.336 din numărul total de salariaţi de 6.356, rezultând astfel un grad de sindicalizare de 99,69%. Raporturile dintre manager şi angajaţi: în urma negocierilor, părţile au convenit încheierea unui nou Contract Colectiv de Muncă, contract valabil pentru anii 2015 şi 2016. Pe parcursul anului 2015 nu au existat unele elemente conflictuale între patronat şi sindicat. Ca puncte forte se pot exemplifica: - personalul este bine calificat, structura pe vârste este echilibrată, - personalul este capabil să se adapteze la înnoire, - productivitatea muncii este în creştere, - absenţa grevelor, reducerea litigiilor individuale de muncă, - protecţia muncii este corespunzătoare (reflectată prin reducerea sau eliminarea accidentelor de muncă) etc. Ca puncte slabe se pot exemplifica: - utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă în cadrul zilei, - productivitatea muncii în scădere, 27

- personal supradimensionat în activităţi de întreţinere, - existenţa conflictelor de muncă etc. B2.2.4 Diagnostic managerial Personalul-cheie din conducere reprezintă acele persoane care au autoritatea şi responsabilitatea de a planifica, conduce şi controla activităţile entităţii, în mod direct sau indirect, incluzând oricare director (executiv sau altfel) al entităţii a)Analiza subsitemului decizional Structura acţionariatului Număr acţiuni 269.823.080 22.542.960 93.056.360 78.424.341 14.632.019 385.422.400

Statul român2 SC “Fondul Proprietatea” SA (FP) Free float – total, fin care: *persoane juridice *persoane fizice Total

% 70,0071 5,8489 24,1440 20,3476 3,7964 100,0000

În tabelul de mai jos este prezentată situaţia deţinerilor de acţiuni ale societăţii de către conducerea executivă la data de 31 decembrie 2015: Nr. Crt . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Numele şi prenumele

Rotar Dumitru Gheorghe Ştefan Ioan Ştefănescu Dan-Paul Cârstea Vasile Prişcă Maria Magdalena Ilinca Cristian Alexandru Morariu Dan Nicolae Dincă Ispasian Ioan Vecerdea Dan Adrian Balasz Bela Atila

Numărul de acţiuni deţinute

Pondere în capitalul social (%)

10.611 2.649 601 412 165 74 52 48 45 38

0,00275308 0,00068730 0,00015593 0,00010690 0,00004281 0,00001920 0,00001349 0,00001245 0,00001168 0,00000986

Punctele de reper ale contractelor de administrare, a contractului de mandat şi respectiv a Planului de administrare şi a Planului de management sunt următoarele:  12 iunie 2013 - Consiliul de Administraţie, prin Hotărârea nr.8, aprobă numirea domnului “Virgil Marius Metea în funcţia de administrator executiv-director general”;  26 iulie 2013 - Adunarea Generală a Acţionarilor, prin Hotărârea nr.12, aprobă forma Contractului de administraţie ce va fi încheiat cu membrii Consiliului de Administraţie;  25 septembrie 2013 - Adunarea Generală a Acţionarilor, prin Hotărârea nr.16, aprobă Planul de administrare al societăţii pe perioada 2013-2017, prezentat şi elaborat de către 2 Statul român prin Ministerul Energiei, Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi Mediul de Afaceri 28

Consiliul de Administraţie;  16 decembrie 2013 - Consiliul de Administraţie, prin Hotărârea nr.29, aprobă Contractul de mandat dintre Romgaz şi domnul Virgil Marius Metea în calitate de administrator executiv-director general;  29 ianuarie 2014 - Consiliul de Administraţie, prin Hotărârea nr.1, aprobă “Planul de management pe durata mandatului Directorului general al Societăţii Naţionale de Gaze Naturale “ROMGAZ” – S.A., respectiv pentru perioada 2013-2017”. b) Analiza subsistemului informaţional Obiectivul situațiilor financiare ale SC ROMGAZ SA este de a furniza informații despre poziția financiară, performanțele si modificările poziției financiare a societă ții care sunt utile unei sfere largi de utilizatori in luarea deciziilor economice. Pentru a-și atinge obiectivele, situațiile financiare sunt elaborate conform contabilită ții de angajamente, respectiv efectele tranzacțiilor și a altor evenimente sunt recunoscute atunci cand tranzacțiile și evenimentele se produc și sunt inregistrate in evidențele contabile și raportate in situațiile financiare ale perioadelor aferente. Pentru a da o imagine reală a patrimoniului, a situației financiare și a rezultatelor obținute, conducerea societății respectă regulile privind evaluarea patrimoniului și toate celelalte reguli, norme și principii contabile. c) Analiza subsistemului organizatoric

B2.2.5 Diagnostic financiar-contabil Diagnosticul financiar-contabil are rolul de a aprecia manifestarea funcţiei financiare a

29

firmei. Odată stabilit, el furnizează celorlalte funcţii ale acesteia dimensiunea resurselor financiare de care are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele, concurând la realizarea obiectivului global al entităţii. Diagnosticul pe baza contului de rezultate Rezultatele financiare Nr. Crt.

Indicatori

Anul 2014

Anul 2015

Abateri (∆)

1.

Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri totale Cifra de afaceri Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli totale Cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale Profit brut Impozitul pe profit Profit net

4.628.758

4.271.610

-357.148

-mii leiIndici Ritm (%) de creşte re (%) 92,28 -7,72

80.148

44.316

-35.832

55,29

-44,71

4.708.906 4.493.341 2.874.912

4.315.926 4.052.635 2.817.525

-392.980 -440.706 -57.387

91,65 90,19 98,00

-8,35 -9,81 -2

45.665

29.563

-16.102

64,74

-35,26

2.920.577

2.847.088

-73.489

97,48

-2,52

620,22

659,67

39,45

106,36

6,36

1.788.329 378.448

1.468.838 274.553

-319.964 103.895

82,11 72,55

-17,89 -27,4

1.409.881

1.194.285

-215.596

84.71

-15,29

2 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10.

Veniturile totale la nivel de întreprindere au scăzut cu 392.980 mii lei, de la 4.708.906 mii lei în anul 2014 la 4.315.926 mii lei în anul 2015 respectiv cu 8,35%, cifra de afaceri a scăzut cu 440.706 mii lei, de la 4.493.341 mii lei în anul 2014 la

4.052.635 mii lei în anul 2015,

respectiv cu 9,81%; cheltuielile totale au înregistrat o scădere de 73.489 mii lei de la 2.920.577 mii lei în anul 2014 la 2.847.088 mii lei în anul 2015, respectiv cu 2,52%. Profitul brut scade şi el cu 319.964 mii lei de la 1.788.329 mii lei în anul 2014 la 1.468.838 mii lei în anul 2015, respectiv cu 17,89% şi deasemenea scade şi profitul net cu 215.596 mii lei de la 1.409.881 lei în anul 2014 la 1.194.285 mii lei în anul 2015, respectiv cu 15,29%. La nivelul firmei eficienţa cheltuielilor totale s-au înrăutăţit, deoarece ritmul de creştere a cheltuielilor devansează ritmul de creştere a veniturilor totale (Rcht > Rvt), de la 620,22 în anul 2014 la 659,67 în anul 2015, respectiv cu 6,36%, 30

În practica analiştilor financiari diagnosticul extern al bilanţului este realizat pe baza analizei echilibrului financiar. Echilibrul financiar al întreprinderii este apreciat prin trei ecuaţii de bază: -mii leiNr. Indicatori crt 1. Fondul de rulment (FR) 2. 3.

Necesarul de fond de rulment (NFR) Trezoreria netă (TN)

Formula de calcul

2014

2015

Cp – Ai

3.696.000

3.562.000

(St+Cr)-De

3.169.000

2.821.000

FR – NFR

526.000

740.000

unde: Cp Ai St Cr De

-

capitaluri permanente active imobilizate Stocuri Creanţe datorii din exploatare

FR2014 = 6.451.491.000 - 6.447.795.000 = 3.696.000 < 0 FR 2015

=6.500.624.000 – 6.497.062.000 = 3.652.000

NFR201 4 FR 2015 > NFR 2015

Fondul de rulment este mai mare decât necesarul de fond de rulment atât în anul 2014 cât şi în anul 2015, rezultând o trezorerie netă pozitivă, ceea ce denotă un excedent de finanţare, un surplus monetar, fiind dovada desfăşurării unei activităţi eficiente prin existenţa disponibilităţilor băneşti în conturile bancare şi în casă. În aceste condiţii se poate vorbi de o autonomie financiară a întreprinderii pe termen scurt. 31

Analiza lichidităţii şi solvabilităţii Active curente Rata lichidităţiicurente 2014 = Datorii curente

=

4.364 .309 669.223

= 6,52

Active curente Datorii curente

=

4.187 .640 626.077

= 6,69

Rata lichidităţiicurente 2015

=

Rata lichidităţiiintermediare2014

=

Active curente−Stocuri Datorii curente

=

4.364 .309−392.108 669.223

=

=

Active curente−Stocuri Datorii curente

=

4.187 .640−559.784 626.077

=

5,94 Rata lichidităţiiintermediare2014 5,79 În general, o lichiditate curentă mai mică decât 1 e un semnal negativ. Valoarea optimă pentru acest indicator este în jur de 2. Lichiditatea imediată măsoară capacitatea companiei de a plăti datoriile pe termen scurt utilizând activele cu cel mai mare grad de lichiditate din bilanţ.

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic B3.1 Întocmirea raportului de analiză Pentru perioada analizată, situaţia economico-financiară a societăţii S.C.ROMGAZ S.A. nu este una tocmai favorabilă. Informaţiile furnizate până acum în prezenta lucrare sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, în dinamică, activitatea firmei. Elementele de analiză ce vor fi prezentate în continuare au rostul de a depista viabilitatea economică a întreprinderii, ce premisă a conturării unor recomandări ce pot fi utilizate, în remodelarea managerială. B3.2 Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială Succesul firmelor depinde în mare măsură de calitatea managerilor, de capacitatea acestora de a le creşte eficienţa activităţii. Creşterea importanţei şi a rolului deciziilor manageriale datorită creşterii gradului de complexitate a activităţii economice a firmelor, în contextul mecanismelor pieţei, atrage după sine necesitatea tot mai acută a unei baze ştiinţifice, a unor măsuri de corecţie şi îmbunătăţire a stării economico-financiare. Succesul obtinut de SC ROMGAZ SA poate fi obţinut doar prin acordarea produţiei la 32

cerinţele pieţei, creşterea continuă a satisfacţiei clienţilor şi a încrederii acestora în calitatea produselor firmei, în condiţiile unei abordări sistematice a proceselor şi prin motivarea angajaţilor. Campania consideră de asemenea că resursa cea mai preţioasă de care dispune şi care îi asigură existenţa sunt oamenii. De aceea, echipa managerială este preocupată în mod continuu de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă a angajatilor firmei, de pregatirea şi instruirea lor. Necunoaşterea propriilor puncte tari şi puncte slabe şi implementarea unor decizii insuficient motivate, care nu au la bază concluzii reale obtinute în urma unor cercetări oportune şi operative a proceselor şi fenomenelor economice, pot influenţa negative calitatea activităţii economico-financiare. În acest scop s-au realizat rapoarte de analiza-diagnostic pentru SC ROMGAZ SA, rapoarte folosite de manageri ca instrumente utile pentru formularea unor judecăţi de valoare cantitative şi/sau calitative privind starea, dinamica şi perspectivele firmei, pentru fundamentarea deciziilor curente şi de perspectivă,cât şi în etapa de control a realizării deciziilor adoptate. B3.3 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate În spaţiul socio-economic în care activează, întreprinderea trebuie să-şi probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenţă şi adaptare, performanţa economico-financiară. Toate acestea, îşi găsesc reflectarea în eficienţa activităţilor care au la bază determinări cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizării acestora etc. Activitatea oricărei întreprinderi trebuie apreciată atât din punct de vedere social cât şi din punct de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse şi servicii adecvate care să asigure satisfacerea cerinţelor clienţilor. Raţiunea întreprinderii de a exista, este condiţionată de capacitatea acesteia de a răspunde în mod stabil nevoilor pieţei şi de a desfăşura o activitate rentabilă care să reflecte sintetic eficienţa întregii activităţi economice. Prezentarea principalelor puncte forte şi slabe pentru societatea SC ROMGAZ SA permite evidenţierea câtorva recomandări de natură strategică şi tactică, pe baza cărora urmează a se interveni decizional şi operaţional de către managementul firmei. Dintre recomandări putem trece în revistă urmatoarele: 1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective; 2. Raţionalizarea sistemului informaţional; 3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient; 4. Asigurarea formării şi perfecţionării manageriale a managerilor implicaţi în funcţionarea sistemului de management reproiectat;

33

5. Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing şi de prognoză.

ANEXA 1 Analiza mediului concurenţial Criterii 1. Pieţe de aprovizionare

Oportunităţi Restricţii 1. Acesarea zonelor de 1. Lipsa capacităţii de frontieră – zona de mare operare pe pieţe adâncime onshore şi de Externe; apă adâncă din Marea Neagră;

2. Pieţe de desfacere (debuşee)

2. Achiziţiile şi alianţele 2.

3. Consumatori/Clienţi

sau parteneriatele care permit câştigarea unor competenţe

noi

sau

accesul la noi resurse şi/sau pieţe; 3. Creşterea cererii de 3. Reducerea cererii gaze naturale pe piaţa din pe piaţa din România România

odată

cu datorită

relansarea economică;

preţului;

4. Concurenţa

4.

4.

5. Alţi factori (naţionali şi

5.

creşterii

internaţionali): -

Economici

- Liberalizarea preţului - Grad mare de risc în activitatea de 34

gazelor

naturale

şi investiţii,

dereglementarea pieţei; -

tehnici şi tehnologici

specifică

industriei -

- Deţinerea de depozite de

-

manageriali

înmagazinare subterană a gazelor naturale care pot fi

-

demografici socio-culturali politici

folosite

scop

comercial sau tehnologic -Incertitudinile

- Reclamă făcută datorită sprijinirii activităţilor festivaluri. -

-

în

sportului, sociale,

referitoare

la

politica energetică naţională; -Apariţia

unor

constrângeri legale

ecologici -

şi/sau

de

reglementare

cu

privire la protecţia mediului.

-

juridici -

35

ANEXA 2 Analiza activităţilor firmei Denumire activitate 1. Planificare strategică: misiune,

Simptome pozitive Simptome negative 1. Misiunea şi obiectivele 1.

bugetare

firmei sunt bine definite şi urmărite

2. Guvernanţă corporativă

2. Guvernanţa corporativă 2. continuă să fie într-un proces

de

adaptare

la

cerinţele unei economii moderne, la globalizarea tot mai evidentă a vieţii sociale

şi

totodată

la

necesităţile de informare a investitorilor şi a terţelor părţi

interesate

în

activitatea companiilor. 3. Mediu

3. Mediu stabil

3.

4. Politici de calitate

4. Politica de pret

4.

5. Investiţii

5. Investiţii sunt atât prin 5. descoperirea 36

de

noi

rezerve

cât

şi

prin

îmbunătăţirea gradului de recuperare

actual

prin

reabilitarea, dezvoltarea şi modernizarea facilităţilor existente. 6. Cercetare- dezvoltare – concepţie

6.

Organizaţia

are 6.

tehnică

departament de cercetaredezvoltare

7. Întreţinerea şi repararea

7. Conform Sistemului de 7.

echipamentelor de producţie

management al calităţii există

procedura

documentată

pentru

întreţinerea şi repararea echipamentelor

de

producţie 8. Aprovizionare (asigurarea şi

8. Procedură documetată

8.

9. Procedură documentată

9.

gestiunea resurselor materiale); 9. Producţie - programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; 10.Vânzări-distribuţie

10. Canal de distribuţie 10. directă cu clientul

11. Marketing

11. Departament existent

12. Personal

12. Proceduri de selecţie 12.

- Selecţia şi încadrarea

documentare,

- Formarea şi perfecţionarea;

calificat, evaluări anuale

- Evaluarea şi motivarea

ale personalului

11.

personal

13. Consumuri – Cheltuieli – 13.

13. Creşterea

costuri

cheltuielilor 14.

14.

14. Financiar

15.

15.

15. Contabilitate

16.

16.

16. Alte

37

ANEXA 3 Diagnosticul global strategic Evidenţierea cauzală a principalelor atuuri (puncte forte) şi disfuncţionalităţi (puncte slabe): Nr.

Atuuri (puncte forte)

Cauze

crt. 1.

ROMGAZ este un brand

Un portofoliu

puternic şi recunoscut în

diversificat de

mediul de afaceri.

rezerve, cu risc

Efecte Rezistenţa pe piată

scăzut şi cu un istoric de operare cu

2.

Resurse şi active

tradiţie. Programe focalizate

Poziţie

importante, forţă de

de pregătire şi

puternică (nivel redus

muncă calificată,

retenţie a

al

management performant

personalului

profitului

financiară

datoriilor,

rată

a

ridicată,

disponibilitate la flux de numerar);

3.

Serviciile de

Incestire în inovare şi în Creşterea profitului

înmagazinare subterană

cer cetare-dezvotare

oferă stabilitate pentru producţie şi diversificare

Nr.

Disfuncţionalităţi (puncte

crt.

slabe)

Cauze 38

Efecte

1.

Reducerea cererii pe piaţa

Competiţia

din

noi sau regenerabile

România

datorită

surselor

Scăderea profitului

2.

creşterii preţului Lipsa capacităţii de

de energie; Accesul la

resurse

Poziţie financiară mai

3.

operare pe pieţe externe Ciclul lung de dezvoltare

sau la pieţe externe Volatilitatea preţului

scăzută Cheltuieli de investiţii pe

al proiectelor de investiţii

gazelor naturale care

termen

poate

recuperabile

afecta

lung

greu

investiţiile pe termen lung;

Bibliografie 1

Daniela Cristina Solomon, Analiza diagnostic şi evaluareaperformanţei economicfinanciare a întreprinderilor comerciale, Editura Alma Mater, Bacău, 2010

2

Emil Maxim, Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

39