Principii Ebook [PDF]

Zitiervorschau

PRINCIPII

Principles: Life and Work Copyright © 2017 by Ray Dalio Originally published by Simon & Schuster, Inc © 2018 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească Editura ACT și Politon Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202. tel: 0723 150 590, e-mail: [email protected] www.actsipoliton.ro/blog

Traducător: Dana Dobre Redactor: Ines Simionescu Editor: Camelia Zara Tehnoredactor: Teodora Vlădescu Coperta: Marian Iordache Copyright Manager: Andrei Popa Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României DALIO, RAY Principii / Ray Dalio; trad.: Dana Dobre. - Bucureşti: Act şi Politon, 2018 ISBN 978-606-913-439-9 I. Dobre, Dana (trad.) 159.9 AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a acestei cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tuturor normelor și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de titlu le promovează. Ce fel de efect va avea energia pe care vreți să o transmiteți mai departe, dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate și lipsă de respect față de autor și față de toți cei care au contribuit la crearea acestei cărți, astfel ca ea să ajungă la dumneavoastră? Împărtășiți cu ceilalți informațiile importante, valorile și lecțiile pe care le-ați aflat din acest material, într-un mod corect și responsabil.

RAY DALIO

PRINCIPII Traducere din limba engleză de Dana Dobre

2018

Pentru Barbara, jumătatea mea, care m-a întregit timp de mai bine de patruzeci de ani.

Cuprins Introducere9 PARTEA I

DE UNDE VIN 20

1. Chemarea mea către aventură: 1949-1967 2. Trecerea pragului: 1967-1979 3. Abisul meu: 1979-1982 4. Drumul încercărilor mele: 1983-1994 5. Răsplata finală:1995-2010 6. Cum am înapoiat răsplata: 2011-2015 7. Ultimul meu an și cea mai mare provocare: 2016-2017 8. O privire înapoi de la un nivel superior

25 31 45 57 83 105 131 135

PARTEA A II-A

PRINCIPII DE VIAȚĂ 144

1. Acceptă realitatea și înfrunt-o 2. Folosește procesul în cinci pași pentru a obține ce îți dorești de la viață 3. Fii receptiv în mod radical 4. Înțelege că oamenii sunt configurați foarte diferit 5. Învață cum să iei eficient decizii Principii de viață: Să punem totul cap la cap Cuprins și sumar al principiilor de viață

146 180 194 212 242 273 278

PARTEA A III-A

PRINCIPII DE MUNCĂ 286

Cuprins și sumar al principiilor de muncă  1. Ai încredere în adevărul și transparența radicală  2. Cultivă munca și relațiile semnificative  3. Creează o cultură în care este în regulă să faci greșeli și inacceptabil să nu înveți din ele  4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat  5. Cântărește-ți decizia din punct de vedere al credibilității 6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri  7. Amintește-ți că CINE este mai important decât CE  8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările pentru angajările nepotrivite sunt uriașe  9. Instruiește, testează, evaluează și triază oamenii în permanență  10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și cum ai acționa un mecanism  11. Observă problemele și nu le tolera  12. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor de bază  13. Proiectează îmbunătățiri ale mecanismului tău pentru a depăși problemele  14. Fă ce ți-ai propus  15. Folosește instrumente și protocoale pentru a stabili modul în care se muncește  16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de administrare! Principii de muncă: să le punem pe toate la un loc  Concluzie 

288 334 348

522 528 537 541

ANEXA: Instrumente și protocoale pentru meritocrația ideilor de la Bridgewater  Bibliografie  Mulțumiri  Despre autor 

543 551 553 557

358 366 380 394 406 412 426 452 474 484 496 516

INTRODUCERE

Î

nainte de a î�ncepe să î�ț�i spun ce gândesc, vreau să stabilesc că sunt un tip „bătut î�n cap” care nu ș� tie prea mult faț�ă de cât ar trebui să ș� tie. Succesul pe care l-am avut î�n viaț�ă a fost legat mai mult de faptul că am ș� tiut cum să fac faț�ă la ceea ce nu ș� tiam, decât la ceea ce ș� tiam. Cel mai important lucru pe care l-am î�nvăț�at este să-mi trăiesc viaț�a bazându-mă pe principii care mă ajută să aflu ce este adevărat ș� i ce să fac î�n această privinț�ă.

Transmit mai departe aceste principii deoarece acum mă aflu î�ntr-o etapă a vieț�ii î�n care vreau să î�i ajut ș� i pe alț�ii să aibă succes, î�n loc să am eu ș� i mai mult. Deoarece aceste principii m-au ajutat atât de mult pe mine ș� i pe alț�ii, vreau să ț�i le î�mpărtăș� esc. Depinde de tine să decizi cât de valoroase sunt cu adevărat ș� i ce vrei să faci cu ele.

Principiile sunt adevăruri fundamentale care servesc drept fundaț�ie pentru comportamentul care î�ț�i aduce ce î�ț�i doreș� ti î�n viaț�ă. Pot fi aplicate î�n repetate rânduri, î�n situaț� ii similare, pentru a te ajuta să î�ț�i atingi scopurile. Zilnic, fiecare dintre noi se confruntă cu o avalanș� ă de situaț�ii cărora trebuie să le facem faț�ă. Î�n lipsa unor principii, am fi obligaț�i să reacț�ionăm la toate lucrurile pe care viaț�a ni le scoate î�n cale fiecăruia ca ș� i cum le-am trăi pentru prima oară. Î�n schimb, dacă clasificăm aceste situaț�ii î�n funcț�ie de genul lor ș� i avem principii bune după care să le judecăm, vom lua decizii mai bune î�ntr-un timp mai scurt ș� i vom avea, prin urmare, o viaț�ă mai bună. Având un set bun de principii este ca ș� i cum ai avea o colecț�ie bună de reț�ete pentru succes. Toț�i oamenii de succes acț�ionează î�n baza unor principii care î�i ajută să aibă succes, deș� i domeniile î�n care au ales să activeze diferă enorm, aș� adar ș� i principiile lor diferă.

10

PRINCIPII

Să ai principii î�nseamnă să te ghidezi î�n permanenț�ă după reguli care pot fi explicate clar. Din nefericire, majoritatea oamenilor nu pot face asta. Ș� i foarte rar cineva î�ș�i aș� terne principiile pe hârtie ș� i le î�mpărtăș� eș� te ș� i altora. E păcat. Mi-ar plăcea să ș� tiu ce principii i-au călăuzit pe Albert Einstein, Steve Jobs, Winston Churchill, Leonardo da Vinci ș� i pe alț�ii, astfel î�ncât să pot î�nț�elege clar ce urmăreau, cum au obț�inut acel lucru ș� i să le pot compara diferitele abordări. Aș� vrea să ș� tiu care sunt cele mai importante principii pentru politicienii care vor ca eu să-i votez ș� i pentru toț�i ceilalț�i oameni ale căror decizii mă afectează. Oare avem principii comune care ne leagă – ca familie, comunitate, naț�iune, ca prieteni de la o naț�iune la alta? Sau avem principii opuse, care ne despart? Care sunt ele? Trebuie să fim preciș� i. Este un moment î�n care e deosebit de important să ne clarificăm principiile. Sper că lectura acestei cărț�i te va î�ndemna pe tine ș� i pe alț�ii să vă descoperiț�i propriile principii pornind de oriunde credeț�i că e cel mai bine, ș� i î�n mod ideal, să le aș� terneț�i pe hârtie. Asta vă va permite să fiț�i clari î�n privinț�a propriilor principii ș� i să vă î�nț�elegeț�i mai bine unii pe alț�ii. Vă va permite să le perfecț�ionaț�i pe măsură ce aveț�i parte de alte ș� i alte experienț�e ș� i să reflectaț�i la ele, ceea ce vă va ajuta să luaț�i decizii mai bune ș� i să fiț�i mai bine î�nț�eleș� i.

CUM SĂ AI PROPRIILE PRINCIPII

Ajungem pe diferite căi la principiile noastre. Uneori le dobândim prin intermediul propriilor experienț�e ș� i reflecț�ii. Alteori le acceptăm de la ceilalț�i, cum ar fi părinț�ii noș� tri, sau adoptăm un î�ntreg de principii holistice, cum ar fi cele ale religiilor ș� i normelor legale. Deoarece fiecare avem propriile scopuri ș� i propria fire, fiecare dintre noi trebuie să î�ș�i aleagă principiile care să i se potrivească. Deș� i nu este neapărat greș� it să le folosim pe ale altora, adoptarea unor principii la care nu ai reflectat prea mult te poate expune riscului de a te comporta î�ntr-un mod nepotrivit cu scopurile ș� i firea ta. Î�n acelaș� i timp, la fel ca ș� i mine, probabil că nu ș� tii tot ce trebuie să ș� tii ș� i ar fi î�nț�elept să accepț�i acest adevăr. Vei obț�ine cel mai mult de la viaț�ă dacă poț�i să gândeș� ti singur, fiind î�n acelaș� i timp deschis la minte, î�n mod practic, pentru a afla ce e mai bine pentru tine ș� i dacă poț�i să î�ț�i aduni curajul de a o face. Dacă nu poț�i realiza acest lucru, ar trebui să te î�ntrebi de ce, fiindcă acesta este, probabil, cel mai mare impediment pentru a obț�ine mai mult din ceea ce vrei î�n viaț�ă.

INTRODUCERE

•

11

Asta mă duce la primul meu principiu:

Gândește singur pentru a decide: 1) ce vrei, 2) ce este adevărat și 3) ce ar trebui să faci pentru a obține ce vrei în lumina a ceea ce este adevărat

...și fă asta cu modestie și receptivitate, astfel încât să te folosești de cele mai bune păreri disponibile. Este important să ai principii clare deoarece î�ț�i vor afecta toate aspectele vieț�ii, de mai multe ori pe zi. De exemplu, atunci când intri î�n relaț�ii cu alț�ii, principiile tale ș� i ale lor vor determina modul î�n care interacț� ionaț� i. Persoanele care au valori ș� i principii comune se î�nț�eleg bine. Persoanele care nu au vor suferi din cauza unor neî�nț�elegeri ș� i conflicte permanente. Gândeș� te-te la persoanele cele mai apropiate: Valorile lor sunt î�n acord cu ale tale? Ș� tii măcar care le sunt valorile ș� i principiile? Prea adesea, î�n relaț�ii, principiile oamenilor nu sunt clare. Acest lucru este deosebit de problematic î�n organizaț�ii, unde oamenii trebuie să aibă principii comune ca să aibă succes. Motivul pentru care am lucrat atât de mult la fiecare propoziț�ie din această carte este acela de a fi foarte clar î�n privinț� a principiilor mele. Principiile pe care le alegi pot fi orice vrei tu să fie, atât timp cât sunt autentice – adică atât timp cât î�ț�i reflectă adevăratul caracter ș� i valorile. Te vei afla î�n faț�a a milioane de alegeri î�n viaț�ă ș� i felul î�n care le vei face va reflecta principiile pe care le ai – aș� a că î�n scurt timp persoanele din jurul tău vor putea să î�ș�i dea seama de principiile după care acț�ionezi. Cel mai rău lucru cu putinț�ă este să fii un prefăcut, deoarece, dacă eș� ti un prefăcut, vei pierde î�ncrederea oamenilor ș� i respectul de sine. Aș� a că trebuie să î�ț�i clarifici principiile ș� i apoi trebuie „să ț�i se potrivească vorba cu fapta”. Dacă par să existe nepotriviri, ar trebui să le explici. E cel mai bine să faci asta î�n scris, deoarece astfel î�ț�i vei perfecț�iona principiile scrise. Chiar dacă î�ț�i voi î�mpărtăș� i principiile mele, vreau să î�ț�i fie clar că nu mă aș� tept să le urmezi orbeș� te. Dimpotrivă, vreau să pui la î�ndoială fiecare cuvânt ș� i să alegi dintre aceste principii, astfel î�ncât să rămâi cu o combinaț�ie care ț�i se potriveș� te.

12

PRINCIPII

PRINCIPIILE MELE ȘI CUM LE-AM DESCOPERIT Mi-am descoperit principiile de-a lungul unei vieț�i î�ntregi î�n care am făcut multe greș� eli ș� i am petrecut mult timp reflectând la ele. Î�ncă de când eram copil am fost un spirit curios ș� i independent, care a urmărit scopuri î�ndrăzneț�e. Mă entuziasmam gândindu-mă la lucruri pe care să le obț�in, am avut câteva eș� ecuri dureroase î�n î�ncercarea de a le obț�ine, am descoperit principiile care mă vor î�mpiedica să fac din nou aceleaș� i greș� eli, m-am schimbat ș� i m-am perfecț�ionat, ceea ce mi-a permis să î�mi imaginez ș� i să urmăresc scopuri ș� i mai î�ndrăzneț�e ș� i să fac asta î�n mod rapid ș� i î�n repetate rânduri, o perioadă lungă de timp. Prin urmare, pentru mine viaț�a arată precum succesiunea pe care o vezi pe pagina următoare.

După părerea mea, cheia succesului stă î�n a ș� ti cum să năzuieș� ti către mai mult ș� i să dai greș� cum trebuie. Prin a da greș� cum trebuie vreau să spun să poț�i trece prin eș� ecuri dureroase care î�ț�i oferă î�nvăț�ături importante, dar nu atât de dureroase î�ncât să fii scos din joc. Acest mod de a î�nvăț�a ș� i de a mă perfecț�iona a fost cel mai bun pentru mine datorită felului î�n care sunt ș� i a ceea ce fac. N-am putut niciodată să î�nvăț� pe de rost ș� i nu mi-a plăcut să urmez instrucț�iunile altor persoane, ci să descopăr singur cum funcț�ionează lucrurile. Nu mi-a plăcut deloc ș� coala din cauză că am o memorie proastă, dar când aveam 12 ani m-am î�ndrăgostit de tranzacț�iile la bursă.

Pentru a face bani pe pieț�e, trebuie să fii un spirit independent care pariază î�mpotriva opiniei generale ș� i are dreptate. Asta din cauză că opinia generală se reflectă î�n preț� . Se va greș� i mult, inevitabil ș� i dureros, astfel î�ncât este esenț�ial pentru succesul cuiva să ș� tie cum să facă bine acest lucru. La fel este valabil ș� i pentru a fi un antreprenor de succes: trebuie să fii un spirit independent, care pariază corect î�mpotriva opiniei generale, ceea ce î�nseamnă să greș� eș� ti dureros destul de mult. De vreme ce am fost atât investitor, cât ș� i antreprenor, am dezvoltat o teamă sănătoasă faț�ă de greș� eli ș� i am elaborat o strategie î�n luarea deciziilor care să î�mi sporească la maximum ș� ansele de a le lua pe cele care trebuie.

14

PRINCIPII

• Ia decizii bazate pe credibilitate.

Greș� elile mele dureroase mi-au schimbat perspectiva din „Ș� tiu că am dreptate” î�n „De unde ș� tiu că am dreptate?”. Mi-au dat modestia de care aveam nevoie pentru a-mi echilibra î�ndrăzneala. Ș� tiind că pot să mă î�nș� el amarnic ș� i fiind curios să ș� tiu de ce ș� i alte persoane inteligente vedeau diferit lucrurile, am î�nceput să privesc ș� i prin ochii altora, nu numai prin ai mei. Asta mi-a permis să văd mult mai multe aspecte. Î� nvăț� ând cum să reflectez la răspunsurile oamenilor ș� i să le aleg pe cele mai bune – cu alte cuvinte, să iau decizii bazate pe credibilitate –, mi-au crescut ș� ansele să am dreptate ș� i a fost senzaț�ional. Î�n acelaș� i timp am î�nvăț�at să:

• Acționez după principii...

...care sunt prezentate atât de clar încât logica lor poate fi apreciată cu ușurință, iar tu și ceilalți puteți vedea dacă vorba și fapta vă sunt la fel. Experienț�a m-a î�nvăț�at cât de nepreț�uit este să reflectez ș� i să î�mi aș� tern pe hârtie criteriile pe baza cărora iau decizii ori de câte ori a trebuit să iau una, aș� a că mi-am format obiceiul de a face asta. Cu timpul, colecț�ia mea de principii a devenit asemenea unei colecț�ii de reț�ete pentru luarea deciziilor. Î� mpărtăș� indu-le oamenilor din cadrul companiei mele, Bridgewater Associates, ș� i invitându-i să mă ajute să î�mi testez principiile î�n acț�iune, le-am cizelat ș� i le-am perfecț�ionat continuu. De fapt, am reuș� it să le cizelez î�ntr-atât î�ncât să î�nț�eleg cât de important este să:

• Sistematizez luarea deciziilor.

Am descoperit că pot face asta exprimându-mi criteriile privind luarea deciziilor sub forma algoritmilor pe care am putut să î�i î�ncorporez î�n computerele noastre. Derulând ambele sisteme de luare a deciziilor î�n paralel – adică la mine î�n cap ș� i î�n computer –, am aflat că un computer putea să ia decizii mai bune decât mine deoarece putea să proceseze mult mai multe informaț�ii, mai repede ș� i fără emoț�ii. Asta ne-a permis mie ș� i oamenilor cu care lucram să ne combinăm cunoș� tinț�ele adunate de-a lungul timpului ș� i să î�mbunătăț�im calitatea deciziilor colective. Am descoperit că aceste sisteme de luare a deciziilor – mai ales când sunt bazate pe credibilitate – sunt deosebit de eficiente ș� i, î�n curând, vor schimba profund

INTRODUCERE

15

modul î�n care oamenii din toată lumea vor lua decizii de orice fel. Abordarea noastră bazată pe principii î�n ce priveș� te luarea deciziilor nu ne-a î�mbunătăț�it numai deciziile economice, de investiț�ii ș� i management, ci ne-a ajutat să luăm decizii mai bune î�n fiecare aspect al vieț�ii noastre. E mai puț�in important dacă principiile tale sunt sistematizate/computerizate. Cel mai important este să î�ț�i dezvolț�i propriile principii ș� i la modul ideal să le aș� terni pe hârtie, mai ales dacă lucrezi cu alț�ii.

Nu eu, ci acea abordare ș� i principiile care au rezultat din ea au fost cele care m-au făcut ca, dintr-un puș� ti obiș� nuit din clasa de mijloc, din Long Island, să ajung un om de succes după mai multe criterii convenț�ionale – cum ar fi să î�nființ�ez o companie î�n apartamentul meu cu două camere ș� i să o fac să devină a cincea cea mai importantă companie privată din Statele Unite (potrivit revistei Fortune), să devin unul dintre cei mai bogaț�i o sută de oameni din lume (potrivit revistei Forbes) ș� i să fiu considerat unul dintre cei mai influenț� i o sută de oameni (potrivit revistei Time). M-au adus î�ntr-o poziț�ie avansată, din care am avut ocazia să văd succesul ș� i viaț�a foarte diferit faț�ă de cum î�mi imaginasem ș� i mi-au dat munca semnificativă ș� i relaț�iile semnificative pe care le preț�uiesc chiar mai mult decât î�mi preț�uiesc succesele convenț�ionale. Mi-au oferit mie ș� i companiei Bridgewater mult mai mult decât am visat.

Până recent nu am vrut să î�mpărtăș� esc aceste principii î�n afara companiei Bridgewater deoarece nu î�mi place atenț�ia publică ș� i m-am gândit că ar fi arogant să le spun altora ce principii să aibă. Dar după ce Bridge­ water a anticipat cu succes criza financiară din 2008-2009, am avut parte de multă atenț�ie din partea mass-mediei ș� i la fel au avut principiile mele ș� i modul unic de operare de la Bridgewater. Majoritatea acelor relatări au fost deformate ș� i senzaț�ionaliste, astfel î�ncât î�n 2010 am postat principiile noastre pe site, pentru ca oamenii să judece singuri. Spre surprinderea mea, au fost descărcate de mai bine de trei milioane de ori ș� i am fost inundat cu scrisori de mulț�umire din toată lumea. Ț� i le voi oferi î�n două cărț�i – Principii de viață și de muncă î�ntr-o carte ș� i Principii economice și de investiții î�n cealaltă.

PRINCIPII

16

CUM SUNT STRUCTURATE ACESTE CĂRȚI Dat fiind că mare parte din viaț�a mea de adult mi-am petrecut-o gândindu-mă la economii ș� i investiț�ii, intenț�ionam să scriu mai î�ntâi Principii economice și de investiții. Dar m-am hotărât să î�ncep cu Principiile de viață și de muncă deoarece sunt mai generale ș� i am văzut cât de mult le sunt de ajutor oamenilor, indiferent de cariera lor. Î�ntrucât merg bine î�mpreună, sunt combinate aici î�ntr-o singură carte prefaț�ată de o scurtă autobiografie, „De unde vin”. Partea I: De unde vin

Î�n această parte, am î�mpărtăș� it câteva dintre experienț�ele – ș� i cel mai important, greș� elile mele – care m-au făcut să descopăr principiile ce mă călăuzesc î�n luarea deciziilor. Ca să î�ț�i spun drept, am î�ncă sentimente contradictorii dacă să î�mi spun sau nu povestea personală, deoarece î�mi fac griji că ț�i-ar putea distrage atenț�ia de la principiile î�n sine ș� i de la relaț�iile cauză-efect atemporale ș� i universale care le inspiră. Din acest motiv, nu m-ar deranja dacă te-ai hotărî� să sari peste această parte a cărț�ii. Dacă o citeș� ti, î�ncearcă să priveș� ti dincolo de mine ș� i de povestea mea personală ș� i să vezi logica ș� i meritul principiilor pe care le descriu. Gândeș� te-te la ele, cântăreș� te-le ș� i hotărăș� te cât de mult din ele ț�i se aplică ț�ie ș� i circumstanț�elor vieț�ii tale, dacă ț�i se aplică – ș� i mai ales, dacă te pot ajuta să î�ț�i atingi scopurile, oricare ar fi ele. Partea a II-a: Principii de viață

Principiile majore, conform cărora abordez toate lucrurile, sunt aș� ternute î�n Principii de viață. Î�n această secț�iune, î�mi explic principiile mai î�n profunzime ș� i arăt cum se aplică ele î�n natură, î�n viaț�a ș� i relaț�iile noastre personale, î�n afaceri ș� i î�n deciziile politice ș� i, bineî�nț�eles, la Bridgewater. Î�ț�i voi î�mpărtăș� i Procesul î�n 5 paș� i pe care l-am dezvoltat pentru atingerea scopurilor ș� i pentru a face alegeri eficiente; î�ț�i voi prezenta, de asemenea, unele dintre cunoș� tinț�ele pe care am ajuns să le am î�n psihologie ș� i neuroș� tiinț�e ș� i voi expune cum le-am aplicat î�n viaț�a mea personală ș� i î�n afaceri. Acesta este adevăratul miez al cărț�ii pentru că arată cum pot fi aplicate aceste principii î�n aproape orice, de aproape oricine.

INTRODUCERE

17

Partea a III-a: Principii de muncă Principii de muncă î�ț�i va oferi un prim-plan asupra felului neobiș� nuit î�n care acț�ionăm la Bridgewater. Voi explica modul î�n care ne-am fuzionat principiile î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor care tinde să producă o muncă semnificativă ș� i relaț�ii semnificative printr-un adevăr radical ș� i o transparență radicală. Î�ț�i voi arăta cum funcț�ionează acest lucru la nivel de detaliu ș� i cum poate fi aplicat î�n aproape orice organizaț�ie pentru a o face mai eficientă. După cum vei vedea, suntem doar un grup de oameni care fac tot posibilul să fie extraordinari î�n ceea ce realizează ș� i care recunosc că nu ș� tiu prea multe faț�ă de ceea ce trebuie să ș� tie. Credem că o dispută bine gândită, fără influenț�a emoț�iilor, î�ntre oameni cu spirit independent poate fi transformată î�ntr-o decizie bazată pe credibilitate, care este mai inteligentă ș� i mai eficientă decât suma părț�ilor sale. Deoarece puterea unui grup este mult mai mare decât cea a unui individ, cred că aceste principii de muncă sunt chiar mai importante decât principiile de viaț�ă pe care se bazează. Ce va urma după această carte

Această carte tipărită va fi urmată de o carte interactivă, sub forma unei aplicaț�ii, care te va introduce î�n universul unor videoclipuri ș� i al unor experienț� e captivante, astfel î�ncât să î�nveț� i mai mult din experienț� ă. Aplicaț�ia va ajunge să te cunoască din interacț�iunile cu ea pentru a-ț�i oferi sfaturi personalizate.

Această carte ș� i aplicaț�ia vor fi urmate de un alt volum care conț�ine alte două părț�i, Principii economice și de investiții, î�n care voi transmite principiile care au funcț�ionat î�n cazul meu ș� i care cred că te-ar putea ajuta î�n aceste domenii. După aceea nu va mai exista niciun sfat pe care să ț�i-l dau ș� i care să nu fie disponibil î�n cele două cărț�i, iar eu voi termina această etapă a vieț�ii mele.

Gândește pe cont propriu! 1) Ce vrei? 2) Ce este adevărat? 3) Ce vei face în privința asta?

PARTEA I

DE UNDE VIN

Timpul este ca un râu care ne poartă înainte către ciocniri cu realitatea ce impun să luăm decizii. Nu ne putem opri deplasarea pe râu și nu putem evita ciocnirile. Nu putem decât să le abordăm în cel mai bun mod posibil.

C

ând suntem copii, alț�i oameni, de obicei părinț�ii noș� tri, ne călăuzesc î�n ciocnirile noastre cu realitatea. Pe măsură ce creș� tem, î�ncepem să facem propriile alegeri. Alegem ce să urmărim (scopurile noastre) ș� i asta ne influenț�ează calea. Dacă vrei să fii doctor, mergi la medicină; dacă vrei să ai o familie, î�ț�i găseș� ti un partener; ș� i aș� a mai departe. Pe măsură ce î�naintăm spre aceste scopuri, ne ciocnim de probleme, facem greș� eli ș� i ne confruntăm cu slăbiciunile personale. Î� nvăț� ăm despre noi î�nș� ine, despre realitate, ș� i luăm alte decizii. De-a lungul vieț�ii, luăm milioane ș� i milioane de decizii care, î�n esenț�ă, sunt niș� te pariuri, unele mari, altele mici. Merită să ne gândim cum să le luăm, deoarece ele sunt până la urmă cele care ne determină calitatea vieț�ii. Toț�i ne naș� tem cu o capacitate diferită de gândire, dar nu ș� i cu abilitatea de a lua decizii. Pe aceasta o î�nvăț�ăm din ciocnirile cu realitatea. Deș� i calea pe care am mers eu este unică – m-am născut din anumiț�i părinț�i, am urmat o anumită carieră, am avut anumiț�i colegi –, cred că principiile pe care le-am î�nvăț�at pe parcurs vor funcț�iona la fel de bine pentru cei mai mulț�i oameni, aflaț�i pe cele mai multe căi. Când î�mi citeș� ti povestea, î�ncearcă să priveș� ti dincolo de ea ș� i de mine, la relaț�iile cauză-efect ce stau la bază – la alegerile pe care le-am făcut ș� i la consecinț�ele lor, ce am î�nvăț�at din ele ș� i cum am schimbat felul î�n care iau deciziile. Î�ntreabă-te ce vrei, caută exemplele altor oameni care au obț�inut ce ș� i-au dorit ș� i î�ncearcă să desluș� eș� ti tiparele cauză-efect din spatele realizărilor lor, astfel î�ncât să le poț�i pune î�n aplicare ș� i să-ț�i atingi scopurile. Pentru a te ajuta să î�nț�elegi de unde vin eu, î�ț�i ofer o relatare reală a vieț�ii ș� i carierei mele, punând un accent deosebit pe greș� elile ș� i slăbiciunile mele, precum ș� i pe principiile pe care le-am î�nvăț�at din ele.

CAPITOLUL 1

CHEMAREA MEA CĂTRE AVENTURĂ 1949-1967

M

-am născut î�n 1949 ș� i am crescut î�ntr-un cartier al clasei mijlocii din Long Island, fiind singurul fiu al unui cântăreț� profesionist de jazz ș� i al unei mame casnice. Am fost un puș� ti obiș� nuit, î�ntr-o casă obiș� nuită ș� i un elev mai rău decât obiș� nuit. Î�mi plăcea să mă joc cu amicii mei – fotbal american pe stradă ș� i baseball î�n curtea unui vecin – când eram mic ș� i să alerg după fete când m-am făcut mai mare. ADN-ul ne dă punctele forte ș� i slăbiciunile. Cea mai evidentă slăbiciune a mea a fost memoria mecanică slabă. N-am putut ș� i nu pot nici acum să î�mi amintesc date care nu au nicio raț�iune pentru ceea ce sunt (cum ar fi numerele de telefon) ș� i nu î�mi place să urmez instrucț�iuni. Î�n acelaș� i timp, am fost foarte curios ș� i mi-a plăcut să descopăr singur lucrurile, deș� i asta era mai puț�in evident pe atunci. Nu mi-a plăcut ș� coala, nu doar pentru că trebuia să î�nveț�i mult pe de rost, ci ș� i pentru că nu mă interesau cele mai multe lucruri pe care profesorii mei le considerau importante. N-am î�nț�eles niciodată ce aș� avea de câș� tigat de pe urma rezultatelor bune de la ș� coală î�n afară de aprobarea mamei mele. Mama mă adora ș� i î�ș�i făcea griji din cauza notelor mici pe care le luam. Până la gimnaziu mă punea să merg î�n camera mea ș� i să î�nvăț� vreo două ore î�nainte să ies la joacă, dar nu reuș� eam să mă mobilizez. Mă ajuta î�n tot ce făceam. Î�mpăturea ș� i prindea cu bandă de cauciuc ziarele pe care

26

PRINCIPII

le livram ș� i făcea prăjituri pe care le mâncam amândoi î�n timp ce ne uitam la filme de groază sâmbătă seara. A murit când aveam 19 ani. Pe atunci nici nu puteam să î�mi imaginez că voi mai râde vreodată. Acum zâmbesc când mă gândesc la ea.

Tata, care era muzician, lucra până foarte târziu – cam până pe la trei dimineaț�a – aș� a că î�n weekenduri dormea până târziu. Prin urmare, nu am avut cine ș� tie ce relaț�ie când eram mic, î�n afară de faptul că mă sâcâia tot timpul să mă î�ngrijesc de treburile gospodăreș� ti precum tunsul peluzei ș� i tăierea tufiș� urilor, lucru pe care î�l uram. Era un bărbat responsabil care avea de-a face cu un copil iresponsabil. Amintirile legate de modul î�n care interacț�ionam î�mi par astăzi amuzante. De exemplu, o dată mi-a spus să tund iarba ș� i eu m-am hotărât să fac doar curtea din faț�ă ș� i să o amân pe cea din spate, dar apoi a plouat vreo două zile ș� i iarba din spate s-a făcut atât de î�naltă î�ncât a trebuit să o tai cu secera. A durat atât de mult î�ncât până când am terminat, iarba din faț�ă era prea î�naltă pentru a mai putea fi tunsă cu maș� ina ș� i aș� a mai departe.

După ce a murit mama, eu ș� i tata am devenit foarte apropiaț�i, mai ales atunci când mi-am î�ntemeiat propria familie. Mi-a plăcut de el ș� i l-am iubit. Avea un fel de a fi relaxat ș� i amuzant, aș� a cum au de obicei muzicienii, ș� i i-am admirat caracterul puternic, care presupun că a rezultat din faptul că a supravieț�uit Marii Crize ș� i a luptat atât î�n al Doilea Război Mondial, cât ș� i î�n Războiul din Coreea. Am amintiri cu el de când avea 70 ș� i ceva de ani, neezitând să conducă pe viscol mare, dezăpezindu-se cu ajutorul lopeț�ii ori de câte ori era blocat, ca ș� i cum nu era mare lucru. După ce a cântat î�n cluburi ș� i a făcut î�nregistrări cea mai mare parte a vieț�ii sale, a î�nceput o a doua carieră î�n jurul vârstei de 65 de ani, aceea de a preda muzică la liceu ș� i la un colegiu comunitar local, pe care a continuat-o până când a făcut infarct la 81 de ani. A mai trăit după aceea î�ncă un deceniu, cu o minte la fel de ascuț�ită. Când nu voiam să fac ceva, protestam, dar atunci când eram entuziasmat î�n legătură cu un lucru, nimic nu mă putea reț�ine. De exemplu, deș� i mă î�mpotriveam să fac treburi casnice, le făceam bucuros î�n afara casei, pentru a câș� tiga bani. Î�ncepând de la vârsta de 8 ani am livrat ziare, am curăț�at zăpada de pe aleile oamenilor, am cărat crosele de golf ale jucătorilor, am debarasat mese ș� i am spălat vase la un restaurant local ș� i am aș� ezat marfa pe rafturi la un magazin din apropiere. Nu î�mi aduc aminte ca părinț�ii mei să mă fi î�ncurajat să-mi iau aceste slujbe, aș� a că nu pot să spun cum am ajuns să le am. Ș� tiu î�nsă că, având de lucru ș� i având ceva

DE UNDE VIN

27

bani ai mei î�n anii aceia de î�nceput, am deprins multe lecț�ii preț�ioase pe care nu le-aș� fi î�nvăț�at la ș� coală sau la joacă.

Î�n copilăria mea, mentalitatea anilor ʼ60 din Statele Unite tindea spre aspiraț�ie ș� i inspiraț�ie – să atingi scopuri măreț�e ș� i nobile. N-am mai văzut ceva asemănător de atunci. Una dintre cele mai timpurii amintiri ale mele era cea a lui John F. Kennedy, un bărbat inteligent ș� i charismatic, care a ilustrat î�n culori vii schimbării î�n bine a lumii – explorarea spaț�iului cosmic, obț�inerea de drepturi egale ș� i eradicarea sărăciei. El ș� i ideile sale au avut un impact semnificativ asupra felului meu de a gândi.

Statele Unite se aflau atunci la apogeu î�n raport cu restul lumii, fiind responsabile pentru 40% din economia globală, comparativ cu cei aproximativ 20% din prezent; dolarul era moneda lumii; iar Statele Unite erau puterea militară dominantă. Să fii „liberal” î�nsemna să fii dedicat ideii de progres rapid ș� i corect, î�n timp ce „conservator” î�nsemna să rămâi î�nț�epenit î�n metode vechi ș� i nedrepte – cel puț�in aș� a mi se părea mie ș� i celor mai mulț�i oameni din jurul meu. Din perspectiva noastră, Statele Unite erau bogate, progresiste, bine conduse ș� i aveau misiunea de a se perfecț� iona rapid din toate punctele de vedere. Eram poate naiv, dar nu eram singurul.

Î�n acei ani, toată lumea vorbea despre bursa de valori, pentru că mergea extraordinar de bine ș� i oamenii făceau bani. Inclusiv cei care jucau golf pe un teren din localitate numit Links, unde am î�nceput să car crosele pe când aveam 12 ani. Aș� a că mi-am luat banii câș� tigaț�i din asta ș� i am î�nceput să joc la bursă. Prima mea investiț�ie a fost la Northeast Airlines. Am ales-o deoarece era singura companie de care auzisem care vindea o acț� iune cu mai puț�in de 5 $. M-am gândit că, cu cât cumpăr mai multe acț�iuni, cu atât voi câș� tiga mai mulț�i bani. Era o strategie prostească, dar mi-am triplat banii. Northeast Airlines era de fapt pe punctul de a da faliment ș� i a fost cumpărată de altă companie. Am avut noroc, dar nu am ș� tiut la acea vreme. Am crezut doar că era uș� or să faci bani pe pieț�e, aș� a că am devenit un î�mpătimit. Pe atunci, revista Fortune avea un mic cupon detaș� abil pe care î�l puteai trimite prin poș� tă pentru a primi rapoarte anuale gratuite de la companiile din topul Fortune 500. Le-am comandat pe toate. Î� mi aduc ș� i acum aminte cum mă uitam la poș� taș� ul care căra nemulț�umit toate acele rapoarte la uș� a noastră ș� i cum le-am cercetat pe fiecare î�n parte.

28

PRINCIPII

Atunci am î�nceput să î�mi creez un portofoliu de investiț�ii. Pe măsură ce bursa de valori continua să urce, al Doilea Război Mondial ș� i Marea Criză păreau niș� te amintiri î�ndepărtate, iar investiț�iile doar o chestiune de a cumpăra ceva ș� i de a vedea cum creș� te. Aveau să crească cu siguranț�ă, spunea toată lumea, deoarece administrarea economiei devenise o ș� tiinț�ă. La urma urmei, acț�iunile crescuseră de aproape patru ori î�n ultimii zece ani ș� i unele se apreciaseră mult mai mult de atât. Prin urmare, „investiț� ia periodică de sume fixe” – să investeș� ti î�n esenț�ă aceeaș� i sumă de dolari pe piaț�ă î�n fiecare lună, indiferent de câte acț�iuni puteai să cumperi cu ea – era strategia pe care o urmau majoritatea oamenilor. Bineî�nț�eles că era ș� i mai bine să alegi cele mai bune acț�iuni, aș� a că asta î�ncercam ș� i eu ș� i toț�i ceilalț�i. Aveai de ales din mii de acț�iuni, toate incluse ordonat î�ntr-o listă, pe ultimele câteva pagini ale ziarului.

Deș� i î�mi plăcea să joc pe pieț�e, î�mi plăcea să mă joc ș� i cu prietenii mei, fie î�n cartier atunci când eram copil, fie să folosesc acte de identitate false ca să intrăm î�n baruri când eram adolescenț�i sau, acum, să mergem î�mpreună la festivaluri de muzică ș� i î�n excursii î�n care putem face scufundări. Am fost î�ntotdeauna un spirit independent ș� i am fost î�nclinat să î�mi asum riscuri pentru a obț�ine o răsplată – nu doar pe pieț�e, ci î�n aproape tot. Pe lângă asta, mă temeam de plictiseală ș� i de mediocritate mult mai mult decât de eș� ec. Pentru mine, extraordinar e mai bun decât î�ngrozitor ș� i î�ngrozitor e mai bun decât mediocru, deoarece î�ngrozitor cel puț�in dă gust vieț�ii. Citatul din albumul de liceu pe care mi l-au ales prietenii a fost din Thoreau: „Dacă un om nu ț�ine pasul cu tovarăș� ii săi, poate e din cauză

DE UNDE VIN

29

că aude un alt toboș� ar. Lasă-l să păș� ească după muzica pe care o aude el, indiferent ce ritm ar avea ș� i cât de î�ndepărtată ar fi”.

Î�n 1966, î�n ultimul an de liceu, bursa era î�ncă î�ntr-o perioadă de avânt, iar eu făceam bani ș� i mă distram de minune, chiulind de la ș� coală cu prietenul meu cel mai bun, Phil, ca să mergem la surf ș� i să facem ce fac de obicei băieț�ii de liceu amatori de distracț�ie. Bineî�nț�eles că nu ș� tiam atunci, dar acel an avea să fie anul de vârf al bursei. După aceea, aproape orice credeam că ș� tiu despre bursă s-a dovedit a fi greș� it.

CAPITOLUL 2

TRECEREA PRAGULUI 1967-1979

A

m intrat î�n această perioadă cu ideile preconcepute pe care le căpătasem din experienț�ele mele ș� i de la oamenii din jurul meu. Î�n 1966, preț�urile activelor reflectau optimismul investitorilor faț�ă de viitor. Dar î�ntre 1967 ș� i 1979, surprizele economice negative au dus la declinuri de preț� majore ș� i neaș� teptate. S-au deteriorat nu doar economia ș� i pieț�ele, ci ș� i atitudinea socială. Viaț�a î�n acea perioadă m-a î�nvăț�at că, deș� i aproape toată lumea se aș� teaptă ca viitorul să fie o variantă uș� or schimbată a prezentului, de obicei e foarte diferit. Dar nu ș� tiam asta î�n 1967. Sigur fiind că acț�iunile î�ș�i vor reveni î�n cele din urmă, am continuat să le cumpăr chiar dacă piaț�a era î�n cădere ș� i am pierdut bani până când mi-am dat seama ce mergea prost ș� i cum să rezolv situaț�ia. Am î�nvăț�at treptat că preț�urile reflectă aș� teptările oamenilor, astfel î�ncât ele cresc atunci când rezultatele reale sunt mai bune decât era de aș� teptat ș� i scad când sunt mai proaste decât era de aș� teptat. Ș� i majoritatea oamenilor tind să aibă idei preconcepute din cauza experienț�elor lor recente. Î�n acea toamnă am î�nceput cursurile la colegiul local, C.W. Post. Am intrat î�ntr-o perioadă de probă, din cauza mediei C din liceu. Dar spre deosebire de liceu, la colegiu mi-a plăcut, deoarece puteam să î�nvăț� despre lucruri care mă interesau, ș� i nu pentru că trebuia, prin urmare am obț�inut note foarte bune. Mi-a plăcut ș� i să locuiesc departe de casă ș� i să fiu independent.

M-a ajutat ș� i faptul că am î�nvăț�at să meditez. Când Beatleș� ii au vizitat India î�n 1968, pentru a studia meditaț� ia transcendentală la ashramul

32

PRINCIPII

maestrului yoghin Maharishi Mahesh, am fost curios să î�nvăț� ș� i eu, aș� a că am făcut-o. Mi-a plăcut mult. Meditaț�ia mi-a adus beneficii enorme de-a lungul vieț�ii, deoarece produce o stare de receptivitate calmă care î�mi permite să gândesc mai clar ș� i mai creativ. La colegiu m-am specializat î�n finanț�e datorită pasiunii mele pentru pieț�e ș� i din cauză că acea specializare nu cerea nicio limbă străină – aș� a î�ncât mi-a permis să î�nvăț� ceva de care eram interesat, atât la cursuri, cât ș� i î�n afara lor. Am î�nvăț�at mult despre contractele la termen pe mărfuri de la un coleg foarte interesant, un veteran al războiului din Vietnam, cu mult mai mare decât mine. Mărfurile erau atrăgătoare deoarece puteau fi tranzacț�ionate cu cerinț�e foarte scăzute privind marja, ceea ce î�nsemna că puteam să profit de suma limitată de bani pe care o aveam de investit. Dacă puteam să iau decizii câș� tigătoare, ceea ce plănuiam să fac, puteam să î�mprumut ca să câș� tig mai mult. Contractele la termen pe acț�iuni, obligaț�iuni ș� i valute nu existau pe atunci. Contractele la termen pe mărfuri erau doar pe mărfuri reale, cum ar fi porumb, soia, vite ș� i porci. Aș� a că pe aceste pieț�e am î�nceput să fac tranzacț�ii ș� i să î�nvăț� despre ele. Anii mei de colegiu au coincis cu epoca dragostei libere, a experimentelor cu droguri psihedelice ș� i a respingerii autorităț�ii tradiț�ionale. Viaț�a î�n această perioadă a avut un efect de durată asupra mea ș� i a altor numeroș� i membri ai generaț�iei mele. De exemplu, a avut un impact profund asupra lui Steve Jobs, pe care am ajuns să-l î�nț�eleg ș� i să î�l admir. La fel ca mine, s-a apucat de meditaț�ie ș� i nu î�l interesa atât de mult să fie instruit de alț�ii pe cât î�i plăcea să î�ș�i imagineze ș� i să creeze lucruri noi ș� i uimitoare. Vremurile î�n care am trăit ne-au î�nvăț�at pe amândoi să punem la î�ndoială modul consacrat de a face lucrurile – o atitudine pe care a demonstrat-o minunat î�n campaniile Apple emblematice, „1984” ș� i „Here’s to the Crazy Ones” („Î�n cinstea celor nebuni”), campanii publicitare grăitoare. Pentru ț�ară î�n ansamblu, acei ani au fost dificili. Pe măsură ce recrutările sporeau ș� i creș� tea numărul tinerilor care se î�ntorceau acasă î�ntr-un sac, Războiul din Vietnam a î�mpărț�it ț�ara î�n două. Exista o loterie pe baza datei de naș� tere pentru a stabili ordinea celor care vor fi recrutaț�i. Î�mi aduc aminte că ascultam loteria la radio î�n timp ce jucam biliard cu prietenii mei. Se estima că primele aproximativ 160 de date de naș� tere strigate vor fi pentru recrutare, deș� i au citit toate cele 366 de date. Ziua mea de naș� tere a fost a patruzeci ș� i opta. Nu eram destul de deș� tept î�ncât să î�mi fie frică să mă duc la război, deoarece credeam cu naivitate că mie nu mi se putea î�ntâmpla nimic rău,

DE UNDE VIN

33

dar nu voiam să mă duc fiindcă î�naintam cu forț�ă î�n viaț�ă ș� i mi se părea o eternitate să o pun î�n aș� teptare doi ani. Tatăl meu, totuș� i, era de neclintit î�mpotriva războiului ș� i hotărât să nu mă duc, deș� i crezuse ș� i luptase î�n cele două războaie precedente. M-a dus să fiu consultat de un doctor care a descoperit că aveam hipoglicemie, ceea ce m-a scutit de război. Privind î�n urmă, î�mi dau seama că am scăpat de serviciul militar graț�ie unui detaliu – că tata mă ajuta î�n esenț�ă să evit recrutarea –, ceea ce î�mi provoacă acum sentimente amestecate. Mă simt vinovat că nu am contribuit, uș� urat că nu am trecut prin urmările dăunătoare pe care atâț�ia alț�ii le-au suferit după război ș� i recunoscător tatei pentru dragostea din spatele acestui efort de a mă proteja. Habar nu am ce aș� face dacă aș� fi pus astăzi î�n faț�a aceleiaș� i situaț�ii. Pe măsură ce situaț�ia politică ș� i economia Americii se deteriorau, ș� i starea de spirit a naț�iunii a devenit depresivă. Ofensiva Tet din ianuarie 19681 părea să transmită că Statele Unite pierdeau războiul; î�n acelaș� i an, Lyndon Johnson s-a decis să nu mai candideze pentru al doilea mandat ș� i a fost ales Richard Nixon, î�ncepând o perioadă ș� i mai dificilă. Î�n acelaș� i timp, preș� edintele Franț�ei, Charles de Gaulle, schimba dolarii ț�ării sale pe aur, deoarece era î�ngrijorat că Statele Unite tipăreau bani pentru a-ș� i finanț�a cheltuielile. Urmărind cum ș� tirile ș� i piaț�a se miș� că î�mpreună, am î�nceput să văd imaginea de ansamblu ș� i să î�nț�eleg relaț�ia cauză-efect dintre cele două. *

Prin 1970 sau 1971, am observat că aurul î�ncepea să crească uș� or pe pieț�ele internaț�ionale. Până atunci, la fel ca majoritatea oamenilor, nu am dat prea multă atenț�ie cursului de schimb, deoarece sistemul valutar fusese stabil pe durata vieț�ii mele. Dar pe măsură ce evenimentele legate de valută au apărut din ce î�n ce mai des la ș� tiri, mi-au atras atenț�ia. Am aflat că alte monede aveau o rată de schimb fixă faț�ă de dolar, că dolarul avea o rată de schimb fixă faț�ă de aur, că americanilor nu le era permis să deț�ină aur (deș� i nu eram sigur de ce) ș� i că alte bănci centrale puteau să î�ș�i transforme dolarii de hârtie î�n aur, asigurându-se astfel că nu vor avea de suferit dacă Statele Unite tipăreau prea mulț�i dolari. Am auzit că oficialii noș� tri guvernamentali dispreț�uiau î�ngrijorările legate de dolar ș� i entuziasmul pentru aur, asigurându-ne că dolarul era solid ș� i că aurul nu era decât un metal î�nvechit. Î�n spatele preț�urilor aflate î�n creș� tere ale aurului se aflau speculanț�ii, spuneau ei, care se vor arde amarnic odată ce lucrurile se

 Un atac-surpriză simultan al vietnamezilor din nord asupra a mai mult de o sută de orașe și orășele din Vietnamul de Sud. (n.aut.) 1

34

PRINCIPII

aș� ază î�n matca lor. Pe atunci î�ncă mai credeam că oficialii guvernamentali sunt sinceri.

Î� n primăvara anului 1971 am terminat colegiul cu o medie anuală aproape perfectă, care m-a făcut să fiu admis la Harvard Business School (Ș� coala de Afaceri a Universităț�ii Harvard). Cu o vară î�nainte de a î�ncepe cursurile la HBS, am primit o slujbă de funcț�ionar la parterul Bursei din New York, unde se fac tranzacț�ionările. Pe la mijlocul verii, problema dolarului a î�nceput să atingă deja un punct critic. Existau relatări că europenii nu voiau să accepte dolari de la turiș� tii americani. Sistemul monetar global se afla î�n pragul colapsului, dar mie nu î�mi era î�ncă limpede. Apoi, duminică, 15 august 1971, preș� edintele Nixon a apărut la televizor pentru a anunț�a că Statele Unite nu î�ș�i vor onora promisiunea de a permite ca dolarii să fie schimbaț�i î�n aur, ceea ce a dus la căderea bruscă a dolarului. Deoarece oficialii guvernamentali promiseseră să nu devalorizeze dolarul, l-am ascultat cu uimire î�n timp ce vorbea. Î�n loc să abordeze problemele fundamentale din spatele presiunii puse pe dolar, el continua să dea vina pe speculanț�i, prin cuvinte abile, făcând să pară că acț�ionează pentru a sprijini dolarul, când faptele sale făceau exact opusul. „Să î�l menț�inem pe linia de plutire”, cum făcea Nixon, ș� i apoi să î�l lăsăm să se scufunde ca o piatră, î�mi părea o minciună. De-a lungul deceniilor trecute de atunci am văzut î�n repetate rânduri decidenț� ii politici oferind asemenea asigurări imediat î�nainte de devalorizarea unei monede, aș� a că am î�nvăț�at să nu î�i cred când te asigură că nu vor permite să aibă loc o devalorizare a monedei. Cu cât fac mai vehement aceste asigurări, probabil cu atât mai disperată este situaț�ia, prin urmare este cu atât mai probabil să aibă loc o devalorizare. Î�n timp cel î�l ascultam pe Nixon vorbind, mă î�ntrebam ce î�nseamnă aceste evoluț�ii. Banii aș� a cum î�i ș� tiam noi – niș� te bilete pentru care să primim aur – nu mai existau. Nu avea cum să fie bine. Î�mi era clar că epoca promisiunilor pe care o personificase Kennedy se destrăma.

Luni dimineaț�ă am intrat î�n î�ncăperea unde aveau loc tranzacț�iile la bursă aș� teptându-mă la un haos total. Era haos, fără î�ndoială, dar nu de genul la care mă aș� teptam eu: î�n loc să cadă, bursa făcuse un salt de aproape 4%, o creș� tere semnificativă î�ntr-o singură zi. Pentru a î�ncerca să î�nț�eleg ce se î�ntâmplă, mi-am petrecut restul acelei veri studiind devalorizările monetare din trecut. Am aflat că tot ce se petrecea – moneda care s-a rupt de aur ș� i s-a devalorizat, bursa care a luat avânt drept consecinț�ă – se mai î�ntâmplase ș� i î�nainte, ș� i relaț�iile logice

DE UNDE VIN

35

cauză-efect făceau ca aceste evoluț�ii să fie inevitabile. Mi-am dat seama că nu am reuș� it să anticipez asta din cauză că am fost surprins de ceva care nu se mai î�ntâmplase î�n decursul vieț�ii mele, deș� i se mai î�ntâmplase de multe ori î�nainte. Mesajul pe care mi-l transmitea realitatea era: „Ai face bine să î�nț�elegi ce li s-a î�ntâmplat altor oameni, î�n alte vremuri ș� i î�n alte locuri, pentru că dacă nu o faci, nu vei ș� ti dacă aceste lucruri ț�i se pot î�ntâmpla ș� i ț�ie, iar dacă ț�i se vor î�ntâmpla, nu vei ș� ti cum să le rezolvi”. Î�nscriindu-mă î�n acea toamnă la Harvard Business School, eram entuziasmat să î�ntâlnesc oameni extraordinar de inteligenț�i din toată lumea care î�mi vor fi colegi. Ș� i pe cât de î�nalte î�mi erau aș� teptările, pe atât de extraordinară a fost experienț�a. Am locuit cu persoane din toată lumea ș� i am petrecut î�mpreună, î�ntr-o atmosferă captivantă ș� i variată. Nu era niciun profesor la tablă care să ne spună ce să ț�inem minte ș� i niciun test care să constate ce am ț�inut minte. Ni s-au dat î�n schimb studii de caz pe care să le citim ș� i să le analizăm. Apoi ne adunam î�n grupuri ca să dezbatem pe larg ce am face dacă am fi î�n locul oamenilor din acele situaț�ii. Era o ș� coală pe placul meu!

Î�ntre timp, datorită valului de bani tipăriț�i care a urmat colapsului standardului aur, economia ș� i bursa erau î�n plin avânt. Acț�iunile se aflau din nou pe val î�n 1972 ș� i pe atunci era la modă grupul Nifty 50. Acest grup de 50 de acț�iuni avea o creș� tere a câș� tigurilor rapidă ș� i constantă ș� i era considerat la scară largă a fi ceva sigur.

Î�n ciuda popularităț�ii acț�iunilor, eu eram mai interesat de tranzacț�ionarea mărfurilor, aș� a că î�n acea primăvară l-am implorat pe directorul de mărfuri de la Merrill Lynch să î�mi dea o slujbă pe perioada verii. A fost surprins deoarece persoanele care veneau din instituț�ii precum Harvard Business School nu erau de obicei interesate de mărfuri, care erau considerate un copil vitreg obscur al industriei de brokeraj de pe Wall Street. Până atunci, după câte ș� tiu, niciun student de la Harvard Business School nu mai lucrase vreodată î�n contracte la termen pe mărfuri, pe nicăieri. Majoritatea firmelor de pe Wall Street nici măcar nu aveau departamente pentru contracte la termen pe mărfuri, iar cel de la Merrill Lynch era mic, dosit pe o stradă lăturalnică ș� i mobilat cu birouri simple din metal. Câteva luni mai târziu, când eram î�n al doilea an la HBS, a î�nceput prima criză a petrolului, preț�urile crescând de patru ori î�n doar câteva luni. Economia Statelor Unite a î�ncetinit, preț�urile mărfurilor au crescut vertiginos, iar î�n 1973 bursa a căzut brusc. Am fost î�ncă o dată luat prin

36

PRINCIPII

surprindere – dar privind retrospectiv am putut să văd că piesele de domino au căzut î�ntr-o secvenț�ă logică.

Î�n acest caz, cheltuiala excesivă finanț�ată prin datorii a anilor 1960 a continuat ș� i la î�nceputul anilor 1970. Federal Reserve (FED) a finanț�at această cheltuială prin politici de creditare simplă, dar fiindcă ș� i-au plătit datoriile cu bani de hârtie depreciaț� i î�n loc de dolari susț� inuț� i de aur, Statele Unite au intrat î�n incapacitate de plată. Evident, din cauza acestor bani tipăriț�i, valoarea dolarului a scăzut. Acest lucru a făcut ca î�mprumuturile să fie acordate ș� i mai uș� or, ceea ce a dus la ș� i mai multe cheltuieli. Valul inflaț�ionist care a urmat după colapsul sistemului monetar a ridicat ș� i mai mult preț�ul mărfurilor. Ca răspuns, î�n 1973, Federal Reserve a făcut politica monetară mai strictă, lucru la care recurg băncile centrale atunci când inflaț� ia ș� i creș� terea sunt prea puternice. Aceasta a provocat î�n schimb cel mai rău declin al acț�iunilor ș� i cea mai rea slăbire a economiei de la Marea Criză î�ncoace. Grupul Nifty 50 era deosebit de afectat, î�n cădere abruptă. Lecț�ia? Când toată lumea crede acelaș� i lucru – cum ar fi că acț�iunile Nifty 50 sunt un câș� tig garantat –, se va reflecta aproape sigur î�n preț� ș� i va fi probabil o greș� eală să pariezi pe ele. Am mai î�nvăț�at ș� i că pentru orice acț�iune (cum ar fi bani ș� i credite obț�inute uș� or) există o consecinț�ă (î�n acest caz, o inflaț�ie mai mare), aproximativ proporț�ională cu acea acț�iune, care provoacă o reacț�ie opusă ș� i aproximativ egală (mai multă stricteț�e î�n ceea ce priveș� te banii ș� i creditul) ș� i răsturnări pe piaț�ă.

Î�ncepeam să văd cum lucrurile se repetă, ceea ce m-a făcut să observ că aproape orice situaț�ie reprezintă „un alt caz la fel”: Aproape totul s-a mai î�ntâmplat î�nainte, î�n repetate rânduri, din motive logice de cauză-efect. Bineî�nț�eles că rămânea dificil să identifici corect care dintre ele are loc ș� i să î�nț�elegi relaț�iile cauză-efect din spate. Deș� i aproape totul părea inevitabil ș� i logic privind retrospectiv, nimic nu era nici pe departe la fel de clar î�n timp real. Deoarece oamenii aleargă după ce este popular ș� i evită ceea ce nu este, investiț�iile î�n acț�iuni au căzut î�n dizgraț�ie după 1973, iar tranzacț�iile cu mărfuri au devenit la modă. Datorită experienț�ei mele î�n mărfuri ș� i diplomei de la Harvard, am î�nceput să fiu căutat. Dominick & Dominick, o firmă de brokeraj de dimensiuni mijlocii, cu o vechime de o sută de ani, m-a angajat ca director de mărfuri cu un salariu de 25.000 de dolari pe an, care era foarte aproape de salariul maxim pe care î�l putea obț�ine pentru î�nceput un absolvent HBS î�n acel an. Noul meu ș� ef m-a pus să fac echipă

DE UNDE VIN

37

cu un tip mai î�n vârstă ș� i priceput care avea multă experienț�ă î�n brokerajul de mărfuri ș� i ni s-a atribuit sarcina de a î�nființ�a un departament de mărfuri. Era mult peste puterile mele, deș� i eram prea arogant pentru a-mi da seama pe atunci. Aș� fi î�nvăț�at probabil multe lecț�ii dureroase dacă aș� fi continuat să lucrez acolo, dar situaț� ia proastă de la bursă a făcut ca Dominick & Dominick să fie vândută la un preț� mic, î�nainte ca noi să fi făcut prea multe progrese.

Pe măsură ce economia se destrăma, scandalul Watergate domina titlurile ziarelor ș� i din nou am văzut cum politica ș� i economia se î�mpletesc, economia fiind de obicei î�ntr-o poziț�ie de conducere. Spirala descendentă i-a făcut pe oameni să devină pesimiș� ti, aș� a că ș� i-au vândut acț�iunile ș� i piaț�a a continuat să cadă. Lucrurile nu puteau să se î�nrăutăț�ească ș� i mai tare, dar toată lumea se temea că asta se va î�ntâmpla. A fost imaginea î�n oglindă a situaț�iei la care asistasem î�n 1966, când piaț�a ș� i-a atins punctul maxim, ș� i la fel ca atunci, opinia generală greș� ea. Când oamenii sunt foarte pesimiș� ti, î�ncep să vândă, preț�urile ajung de obicei foarte mici ș� i trebuie î�ntreprinse acț�iuni pentru a î�mbunătăț�i condiț�iile. Cum era de aș� teptat, Federal Reserve ș� i-a relaxat politica monetară ș� i acț�iunile au atins pragul de jos î�n decembrie 1974.

Pe atunci eram singur ș� i locuiam î�n New York; mă distram la petreceri cu prietenii de la HBS ș� i mergeam la multe î�ntâlniri. Colegul meu de apartament se î�ntâlnea cu o cubaneză ș� i mi-a aranjat o î�ntâlnire pe nevăzute cu una dintre prietenele ei, o fată exotică din Spania, pe nume Barbara, care abia dacă vorbea engleza. Nu era o problemă deoarece comunicam pe alte căi. M-a î�ncântat aproape doi ani, până când ne-am mutam î�mpreună, ne-am căsătorit, am avut patru fii ș� i am î�mpărț�it o viaț�ă uimitoare î�mpreună. Î�ncă mă mai î�ncântă, dar este o persoană prea discretă pentru a spune mai multe despre ea.

Când lucram î�n domeniul brokerajului, tranzacț�ionam ș� i î�n nume propriu. Deș� i am avut mult mai multe câș� tiguri decât pierderi, acum nu-mi mai amintesc decât pierderile. Î� mi amintesc de una majoră, când deț�ineam burtă de porc. Câteva zile piaț�a pentru această marfă a fost la limita de jos – ceea ce î�nsemna că preț�ul scăzuse atât de mult î�ncât tranzacț�iile trebuiau oprite. I-am descris mai târziu impactul acestei experienț�e lui Jack Schwager, autorul cărț� ii Hedge Fund Market Wizards (Experț� ii pieț� ei fondurilor speculative de investiț�ii):

38

PRINCIPII

Pe atunci aveam niște panouri mari pentru mărfuri, care scoteau un sunet ori de câte ori se schimbau prețurile. Așa că în fiecare dimineață, la deschidere, vedeam și auzeam cum piața scădea cu 200 de puncte, limita zilnică, rămânea neschimbată la acel preț și știam că am pierdut încă pe atât, suma eventualelor pierderi suplimentare fiind încă neclară. A fost o experiență foarte palpabilă... [și] m-a învățat importanța faptului de a controla riscul, pentru că nu voiam să mai trec vreodată prin acea suferință. Mi-a sporit teama de a greși și m-a învățat să mă asigur că niciun pariu sau chiar mai multe nu mă vor face să pierd mai mult decât o sumă acceptabilă. În tranzacționări trebuie să fii defensiv și agresiv în același timp. Dacă nu ești agresiv, n-ai să faci bani, iar dacă nu ești defensiv, n-ai să păstrezi banii. Cred că oricine a făcut bani din tranzacționări a trecut obligatoriu printr-o suferință îngrozitoare la un moment dat. Tranzacționările sunt ca atunci când lucrezi cu electricitatea; poți să te alegi cu o electrocutare. În cazul acelei tranzacționări cu burtă de porc și altele, am simțit electrocutarea și teama care vine odată cu ea. După ce Dominick & Dominick ș� i-a î�nchis afacerea î�n vânzări, m-am mutat la o firmă de brokeraj mai mare ș� i mai de succes. Î�n timpul scurtei mele ș� ederi acolo, a preluat numeroase alte firme ș� i ș� i-a schimbat numele de câteva ori, devenind î�n cele din urmă Shearson, deș� i Sandy Weill a rămas tot timpul la conducere.

Shearson m-a pus să mă ocup de afacerea lor cu contracte la termen pe operaț�iuni de acoperire, care cuprindea atât contracte la termen pe mărfuri, cât ș� i financiare. Eu eram cel care î�i ajuta pe clienț�ii ce aveau riscuri de preț� î�n afacerea lor să le administreze folosind contractele la termen. Mi-am dezvoltat o adevărată competenț�ă pe pieț�ele de cereale ș� i vite, care mă ducea adesea î�n vestul statului Texas ș� i î�n zonele agricole ale Californiei. Brokerii de la Shearson, crescătorii de vite ș� i comercianț�ii de cereale cu care am avut de-a face erau oameni extraordinari care m-au primit î�n lumea lor, ducându-mă î�n localuri de dans country, la vânătoare de porumbei ș� i la grătare. Am lucrat î�mpreună ș� i ne-am distrat de minune ș� i mi-am creat cu ei o a doua viaț�ă care a durat mai mulț�i ani – cu toate că slujba mea la Shearson a durat doar puț�in mai mult de un an.

Oricât de mult mi-au plăcut slujba ș� i oamenii cu care am lucrat, nu m-am adaptat î�n organizaț�ia Shearson. Eram prea nestăpânit. De exemplu,

DE UNDE VIN

39

ca o glumă care î�mi pare acum destul de proastă, am angajat o stripteuză care să se dezbrace î�n timp ce eu ț�ineam o conferinț�ă î�n faț�a tablei la convenț� ia anuală a Asociaț� iei Cerealelor ș� i Furajelor din California. Ș� i i-am dat ș� efului meu un pumn î�n faț� ă. Deloc surprinzător, am fost concediat.

Dar brokerilor, clienț�ilor lor ș� i chiar ș� i celor care m-au concediat le plăcea de mine ș� i doreau să primească î�n continuare sfaturile mele. Mai mult, erau dispuș� i să mă plătească pentru asta, aș� a că î�n 1975 am fondat Bridgewater Associates.

CUM AM FONDAT BRIDGEWATER

De fapt am refondat-o. Imediat după ce am absolvit HBS ș� i am î�nceput să lucrez cu mărfuri la Dominick & Dominick, am î�nființ�at o mică firmă î�mpreună cu Bob Scott, un prieten de la HBS. Î�mpreună cu câț�iva amici din alte ț�ări, am făcut î�ncercări superficiale de a vinde mărfuri din Statele Unite î�n alte state. Am numit-o Bridgewater deoarece „construiam poduri peste ape” ș� i pentru că suna bine. Până î�n 1975 nu mai rămăsese prea mult din această companie de mărfuri, dar pentru că exista deja pe hârtie, am folosit-o.

Am lucrat din apartamentul meu cu două camere. Când un amic de la HBS cu care î�mpărț�eam apartamentul s-a mutat î�n altă parte, am făcut birou din dormitorul lui. Am lucrat cu un alt prieten, cu care jucam rugby, ș� i am angajat o tânără extraordinară care lucra ca secretara noastră. Asta era Bridgewater. Mi-am petrecut cea mai mare parte a timpului urmărind pieț�ele ș� i punându-mă î�n pielea corporaț�iilor care î�mi erau clienț�i, pentru a le arăta cum aș� trata eu riscurile de piaț�ă. Ș� i am continuat, bineî�nț�eles, să fac tranzacț�iile mele. Era mult mai distractiv să mă ocup î�mpreună cu prietenii de misiunea de a-i ajuta pe clienț�i să î�nvingă pieț�ele decât să am o slujbă adevărată. Atât timp cât cheltuielile mele de bază erau acoperite, ș� tiam că voi fi fericit. Î�n 1977, eu ș� i Barbara am hotărât să avem un copil, aș� a că ne-am căsătorit. Ne-am mutat î�ntr-o casă de cărămidă î�nchiriată î�n Manhattan ș� i am mutat ș� i compania acolo. Ruș� ii cumpărau multe cereale pe atunci ș� i doreau sfaturile mele, aș� a că am luat-o pe Barbara î�ntr-o lună de miere combinată cu o călătorie de afaceri î�n URSS. Am ajuns la Moscova î�n ajunul Anului Nou ș� i am mers cu autobuzul de la aeroportul cenuș� iu,

40

PRINCIPII

printr-un strat subț�ire de zăpadă, pe lângă Catedrala Sf. Vasile, la o petrecere mare, cu o mulț� ime de ruș� i incredibil de prietenoș� i ș� i amatori de distracț�ie.

Afacerea mea a reprezentat mereu un mijloc de a mă duce î�n locuri exotice ș� i de a î�ntâlni oameni interesanț�i. Dacă fac ceva bani din aceste călătorii, asta e doar cireaș� a de pe tort.

CUM MI-AM REPREZENTAT PIEȚELE CA PE NIȘTE MAȘINĂRII

Intrasem serios pe pieț�ele de ș� eptel, carne, cereale ș� i seminț�e oleaginoase. Î�mi plăceau pentru că erau concrete ș� i mai puț�in influenț�ate decât acț�iunile de percepț�ia distorsionată a valorii. Î�n timp ce preț�ul acț�iunilor putea să rămână prea mare sau prea mic deoarece niș� te „mari neghiobi” le cumpărau sau le vindeau î�n continuare, ș� eptelul ajungea pe tejgheaua măcelăriei, unde i se stabilea preț�ul î�n funcț�ie de cât erau dispuș� i să plătească consumatorii. Puteam să vizualizez procesele care duceau la acele vânzări ș� i să văd relaț�iile care stăteau la baza lor. Deoarece animalele mănâncă cereale (porumb, î�n mare parte) ș� i ș� rot de soia, ș� i deoarece porumbul ș� i soia se află î�n competiț�ie pentru teren, aceste pieț�e sunt strâns legate. Am î�nvăț�at cam tot ce se poate imagina despre ele – care era suprafaț�a cultivată ș� i producț�ia obiș� nuită î�n fiecare dintre zonele de cultivare majore; cum să transform nivelul de precipitaț�ii din diferite săptămâni ale sezonului de cultivare î�n estimări ale producț� iei; cum să evaluez mărimea recoltei, costul transportului ș� i inventarul ș� eptelului după grupa de greutate, locaț�ie ș� i ritm de creș� tere î�n greutate; ș� i cum să estimez randamentul fertilizării, profitul brut al comerciantului ș� i preferinț�ele consumatorului î�n funcț�ie de bucăț�ile de carne ș� i numărul animalelor de sacrificat î�n fiecare sezon. Nu erau cunoș� tinț�e academice: oamenii cu experienț� ă î�n domeniu mi-au arătat cum funcț� ionează procesul î�n agricultură, iar eu am organizat ce mi-au spus ei î�n modele pe care le-am folosit pentru a descrie interacț�iunile acelor elemente de-a lungul timpului.

De exemplu, ș� tiind câte vite, găini ș� i porci erau de hrănit, câte cereale mâncau ș� i cât de repede se î�ngrăș� au, puteam să estimez atât când ș� i câtă carne avea să intre pe piaț�ă, cât ș� i ce cantitate de porumb ș� i ș� rot de soia avea să fie consumată î�ntr-un anumit interval de timp. De asemenea, văzând ce suprafaț� ă era cultivată cu porumb ș� i soia î�n toate zonele de

DE UNDE VIN

41

cultivare, calculând raportul care arăta cum afectează precipitaț�iile producț�ia î�n fiecare dintre aceste zone ș� i aplicând date meteorologice ș� i despre precipitaț�ii, puteam să estimez momentul ș� i cantitatea producț�iei de porumb ș� i soia. Pentru mine, totul arăta ca o maș� inărie minunată, cu relaț� ii cauză-efect logice. Î�nț�elegând aceste relaț�ii, puteam să vin cu reguli privind deciziile (sau principiile) pe care le puteam lua ca model.

Aceste modele timpurii erau departe de cele pe care le folosim acum; erau schiț�e aproximative, analizate ș� i transformate î�n programe pe calculator cu tehnologia pe care mi-o puteam permite atunci. La î�nceput am calculat rapoartele pe calculatorul meu portabil Hewlett-Packard HP-67, am reprezentat graficele de mână, cu creioane colorate, ș� i am î�nregistrat fiecare tranzacț�ie î�n carneț�ele. Când a apărut computerul personal, am putut să introduc cifrele ș� i să le văd cum sunt transformate î�n imagini privind ceea ce se va î�ntâmpla pe foi de calcul. Ș� tiind cum au evoluat vitele, porcii ș� i puii de-a lungul etapelor de producț�ie, cum concurau pentru dolarii celor care mâncau carne, cât vor cheltui aceș� tia ș� i de ce ș� i cum vor influenț�a marjele de profit ale ambalatorilor de carne ș� i comercianț�ilor cu amănuntul comportamentul acestora (de exemplu, ce bucăț�i de carne vor promova î�n reclame), puteam să văd cum maș� inăria producea preț�uri ale vitelor, porcilor ș� i puilor pe care puteam să mă bazez. Pe cât de rudimentare erau acele modele timpurii, pe atât de mult î�mi plăcea să le creez ș� i să le perfecț�ionez – ș� i erau destul de bune î�ncât să î�mi aducă bani. Tehnica pe care o foloseam pentru a determina preț�urile era diferită de cea pe care o î�nvăț� asem la cursurile de economie î�n care cererea ș� i oferta erau ambele măsurate î�n funcț�ie de cantităț�ile vândute. Mi s-a părut mult mai practic să măsor cererea ca fiind suma cheltuită (î�n loc de cantitatea cumpărată) ș� i să mă uit cine erau cumpărătorii ș� i vânzătorii ș� i de ce cumpărau ș� i vindeau. Voi explica această tehnică î�n „Principii economice ș� i de investiț�ii”. Această abordare diferită a fost unul dintre motivele esenț�iale pentru care am surprins miș� cările economice ș� i ale pieț�ei pe care alț�ii le-au ratat. De atunci î�ncolo, de câte ori m-am uitat la orice piaț�ă – de mărfuri, de acț�iuni, de obligaț�iuni, de valută, orice –, am putut să văd ș� i să î�nț�eleg dezechilibrele pe care ceilalț�i, care defineau cererea ș� i oferta î�n mod tradiț�ional (ca unităț�i echivalente), nu le vedeau.

Imaginarea unor sisteme complexe ca pe niș� te maș� inării, î�nț�elegerea relaț� iilor cauză-efect din cadrul lor, aș� ternerea pe hârtie a principiilor pe care să le aplic î�n privinț� a lor ș� i să le introduc î�ntr-un computer

42

PRINCIPII

pentru ca acesta să poată „lua decizii” î�n locul meu au devenit toate practici standard.

Nu mă î�nț�elege greș� it. Tehnica mea era departe de a fi perfectă. Î�mi aduc aminte de un pariu „imposibil de pierdut” care m-a costat personal cam 100.000 de dolari. Era cam toată averea mea pe atunci. Ș� i mai dureros, i-a afectat ș� i pe clienț�ii mei. Cea mai dureroasă lecț�ie care mi s-a prezentat clar de nenumărate ori este aceea că niciodată nu poț�i fi sigur de nimic: există mereu riscuri care te pot afecta rău, chiar ș� i î�n pariurile care par cele mai sigure, de aceea este cel mai bine să presupui că ceva î�ț�i scapă. Această lecț�ie mi-a schimbat abordarea faț�ă de luarea deciziilor î�n moduri care se vor reflecta pe tot cuprinsul cărț�ii – ș� i cărora le atribui cea mai mare parte a succesului meu. Dar aveam să mai fac multe alte greș� eli până când urma să î�mi schimb complet comportamentul.

CUM AM DEZVOLTAT AFACEREA

Deș� i î�mi plăcea să fac bani, era mult mai important să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative. O muncă semnificativă î�nseamnă pentru mine să mă aflu î�ntr-o misiune de care să devin cu totul captivat, iar relaț�iile semnificative sunt cele pe care le am cu persoane la care ț�in mult ș� i care ț�in la rândul lor la mine.

Gândeș� te-te: nu are sens ca scopul tău să fie acela de a face bani, deoarece banii nu au valoare intrinsecă – valoarea lor vine din ceea ce poț�i cumpăra cu ei, ș� i nu poț�i cumpăra totul. Este mai î�nț�elept să î�ncepi cu ceea ce î�ț�i doreș� ti foarte mult, adevăratele tale scopuri, ș� i apoi să munceș� ti din greu la ce e nevoie pentru a le atinge. Banii vor fi unul dintre lucrurile de care ai nevoie, dar nu sunt singurul ș� i cu siguranț�ă nu cel mai important, odată ce depăș� eș� ti suma de care ai nevoie pentru a obț�ine ce î�ț�i doreș� ti cu adevărat. Când te gândeș� ti la lucrurile pe care ț�i le doreș� ti mult, este util să te gândeș� ti la valorile lor relative, astfel î�ncât să le apreciezi corect. Î�n cazul meu, î�mi doream î�n egală măsură o muncă semnificativă ș� i relaț�ii semnificative, ș� i preț�uiam mai puț�in banii – atât timp cât aveam destui pentru a-mi asigura nevoile de bază. Gândindu-mă la importanț�a relativă a relaț� iilor minunate ș� i a banilor, era clar că relaț�iile erau mai importante deoarece nu exista nicio sumă de bani pe care aș� fi luat-o î�n schimbul unei relaț�ii semnificative, î�ntrucât nu aș� fi putut cumpăra cu acei bani nimic care să fie mai valoros. Prin urmare, pentru mine munca ș� i relaț� iile

DE UNDE VIN

43

semnificative erau ș� i sunt ș� i acum scopurile mele principale ș� i tot ce am făcut a fost pentru ele. Câș� tigul banilor a fost un rezultat secundar al acestora. Spre sfârș� itul anilor ʼ70 am î�nceput să trimit prin telex clienț�ilor observaț�iile mele despre pieț�e. Geneza acestor Observații zilnice („Cereale ș� i seminț�e oleaginoase”, „Ș� eptel ș� i carne”, „Economie ș� i pieț�e financiare”) a fost destul de simplă: deș� i afacerea noastră principală consta î�n gestionarea riscurilor, clienț�ii noș� tri sunau să î�mi ceară părerea ș� i despre pieț�e. Preluarea acestor apeluri a ajuns să ne consume timp, aș� a că m-am hotărât, pentru a fi mai eficient, să î�mi aș� tern pe hârtie gândurile î�n fiecare zi, aș� a î�ncât ceilalț�i să î�mi î�nț�eleagă logica ș� i să mă ajute la perfecț�ionarea ei. A reprezentat o bună disciplină î�ntrucât m-a obligat să fac cercetări ș� i să reflectez î�n fiecare zi. A devenit, de asemenea, un canal de comunicare esenț�ial pentru afacerea noastră. Astăzi, după aproape patruzeci de ani ș� i zece mii de ediț�ii, Observațiile zilnice sunt citite, se reflectează asupra lor ș� i sunt discutate de către clienț�i ș� i factorii de decizie politică din toată lumea. Î�ncă le scriu, alături de alț�ii de la Bridgewater, ș� i nădăjduiesc că voi continua să le scriu până când oamenii nu vor mai dori să le citească sau până când voi muri.

Pe lângă aceste observaț�ii ș� i sfaturi oferite clienț�ilor, am î�nceput să mă ocup de expunerea lor la risc, cumpărând ș� i vânzând î�n numele lor. Uneori mi se plătea o taxă fixă î�n fiecare lună, alteori primeam un procent din profituri. Printre clienț� ii mei din această perioadă s-a aflat McDonald’s, care era un mare cumpărător de carne de vită, ș� i Lane Processing, pe atunci cel mai mare producător de carne de pui din ț�ară. Pe ambele le-am ajutat să câș� tige o mulț�ime de bani – mai ales Lane Processing, care a câș� tigat mai bine din speculaț�iile de pe pieț�ele de cereale ș� i soia decât din creș� terea ș� i vânzarea puilor. Cam î�n această perioadă McDonald’s concepuse un produs nou, Chicken McNugget, dar ezitau să î�l pună pe piaț�ă fiind î�ngrijoraț�i că preț�ul puilor putea să crească ș� i să-i restrângă marja de profit. Producătorii de pui precum Lane nu erau de acord să vândă la un preț� fix, deoarece se temeau că le vor creș� te costurile ș� i apoi se vor afla ei la strâmtoare.

Cum mă gândeam la această problemă, mi-a venit ideea că, î�n termeni economici, un pui poate fi văzut ca o simplă maș� inărie, constând î�ntr-un pui plus hrana sa. Costul cel mai volatil din cauza căruia trebuia să î�ș�i facă griji un crescător de pui era preț�ul hranei. Le-am arătat celor de la Lane cum să folosească o combinaț�ie de contracte la termen pentru porumb ș� i

44

PRINCIPII

ș� rot de soia, î�n vederea păstrării unor costuri fixe, astfel î�ncât să poată să le stabilească celor de la McDonald’s un preț� fix. Reducându-ș� i mult riscul legat de preț� , McDonald’s a introdus McNugget î�n 1983. M-am simț�it minunat că am ajutat la realizarea acestui lucru.

Am identificat relaț�ii similare î�ntre preț�uri pe pieț�ele de vite ș� i carne. De exemplu, le-am arătat crescătorilor de vite cum puteau să câș� tige marje solide de profit asigurându-ș� i o relaț�ie bună de preț� î�ntre elementele lor de cost (vite puse la î�ngrăș� at, porumb ș� i ș� rot de soia) ș� i ceea ce aveau să vândă ș� ase luni mai târziu (vite hrănite). Am elaborat o modalitate de a vinde diferite bucăț�i de carne pentru o livrare ulterioară la preț�uri fixe, mult mai mici decât preț�ul cărnii congelate, dar care produceau totuș� i marje mari de profit. A funcț�ionat î�n avantajul nostru comun să combin cunoș� tinț�ele profunde ale clienț� ilor mei despre modul î�n care operează „maș� inăriile” din domeniul lor cu informaț� iile mele despre modul î�n care funcț� ionau pieț�ele, făcându-le mai eficiente î�n general. Capacitatea mea de a vizualiza aceste maș� inării complexe ne-a dat un avantaj competitiv î�n faț� a celor care acț� ionau fără să gândească ș� i a schimbat până la urmă modul î�n care operează aceste industrii. Ș� i, ca î�ntotdeauna, a fost o î�ncântare să lucrez cu oameni care î�mi plăceau.

Pe 26 martie 1978, soț�ia mea l-a născut pe primul nostru fiu, Devon. Să facem un copil a fost cea mai dificilă decizie pe care am luat-o vreodată, deoarece nu ș� tiam cum va fi experienț�a ș� i era ceva irevocabil. S-a dovedit a fi cea mai bună decizie a mea. Deș� i nu voi intra prea mult î�n detaliile vieț�ii mele de familie î�n această carte, m-am ocupat de ea cu aceeaș� i intensitate cu care m-am ocupat de carieră ș� i le-am legat una de alta. Pentru a-ț�i da seama cât de î�mpletite erau î�n mintea mea, Devon a fost numit după una dintre cele mai vechi rase de vaci cunoscute de om, printre primele rase importate î�n Statele Unite ș� i renumită pentru fertilitatea ridicată.

CAPITOLUL 3

ABISUL MEU 1979-1982

D

in 1950 ș� i până î�n 1980, datoria, inflaț�ia ș� i creș� terea economică au crescut ș� i au scăzut î�mpreună, î�n valuri din ce î�n ce mai mari, fiecare val fiind mai mare decât cel anterior, mai ales după ce s-a rupt legătura dintre dolar ș� i aur î�n 1971. Î�n anii ’70 au fost trei astfel de valuri. Primul a venit î�n 1971 ca rezultat al devalorizării dolarului. Al doilea, care a venit î�ntre 1974 ș� i 1975, a dus inflaț�ia la cel mai î�nalt nivel de la al Doilea Război Mondial. Fed-ul a restrâns rezerva de bani, ducând rata dobânzilor la un nivel record, ceea ce a provocat cea mai mare criză bursieră ș� i economică de după anii ʼ30. Cel de-al treilea ș� i cel mai mare val a venit î�n 1979-1982 ș� i a reprezentat una dintre cele mai mari creș� teri ș� i cele mai mari scăderi economice/ale pieț�ei din 19291932. Ratele dobânzilor ș� i inflaț�ia au crescut ș� i s-au prăbuș� it; acț�iunile, obligaț�iunile, mărfurile ș� i valutele au trecut printr-una dintre cele mai volatile perioade; iar ș� omajul a atins cel mai î�nalt nivel de la Marea Criză ș� i până atunci. A fost o perioadă de turbulenț�e extreme pentru economia globală, pentru pieț�e ș� i pentru mine personal. Î�n 1978-1980 (la fel ca î�n 1970-1971 ș� i î�n 1974-1975), diferite pieț�e au î�nceput să se miș� te la unison pentru că erau mai influenț�ate de oscilaț�iile monetare ș� i de creș� terea creditării decât de schimbările propriului echilibru dintre cerere ș� i ofertă. Aceste miș� cări mari au fost exacerbate de ș� ocul petrolului care a urmat căderii ș� ahului Iranului. Această volatilitate de pe piaț�a petrolului a dus la crearea primului contract la termen pe petrol, care mi-a oferit oportunităț�i de tranzacț�ionare (existau deja ș� i pieț�e

46

PRINCIPII

pentru contractele la termen ș� i pe rata dobânzilor ș� i pe valute, iar eu pariam pe toate).

Deoarece toate pieț� ele erau controlate de aceș� ti factori, m-am cufundat î�n macroeconomie ș� i date istorice (mai ales date despre rata dobânzilor ș� i valute) pentru a î�nț�elege mai bine maș� inăria î�n acț� iune. Când inflaț�ia a î�nceput să crească î�n 1978, mi-am dat seama că Federal Reserve va proceda probabil la restrângerea rezervei monetare. Î�n iulie 1979, inflaț�ia era deja clar scăpată de sub control, iar preș� edintele Jimmy Carter l-a numit pe Paul Volcker director al Federal Reserve. Câteva luni mai târziu, Volcker a anunț�at că Fed-ul va limita creș� terea rezervei monetare la 5,5%. Potrivit calculelor mele de la acea vreme, o creș� tere monetară de 5,5% avea să distrugă spirala inflaț�iei – dar urma să stranguleze economia ș� i pieț�ele ș� i să provoace, probabil, o criză catastrofală a datoriilor.

UN CARUSEL DE ARGINT

Chiar î�nainte de Ziua Recunoș� tinț�ei m-am î�ntâlnit cu Bunker Hunt, cel mai bogat om din lume pe atunci, la clubul Petroleum din Dallas. Bud Dillard, prieten ș� i client al meu texan, care era un om important î�n domeniul vitelor ș� i petrolului, ne făcuse cunoș� tinț�ă î�n urmă cu vreo doi ani ș� i vorbeam periodic despre economie ș� i pieț�e, mai ales despre inflaț�ie. Cu doar câteva săptămâni î�nainte de î�ntâlnirea noastră, militanț�ii iranieni intraseră cu forț�a î�n Ambasada SUA din Teheran, luând ostatici 52 de americani. Erau cozi lungi la benzină ș� i exista o volatilitate extremă a pieț�ei. Se simț�ea clar o criză: naț�iunea era derutată, frustrată ș� i furioasă.

Bunker vedea criza datoriilor ș� i riscurile inflaț�iei cam cum le vedeam ș� i eu. Î�n ultimii ani nu mai voise să-ș� i ț�ină averea î�n bani de hârtie, prin urmare cumpărase mărfuri, î�n special argint, pe care î�ncepuse să î�l achiziț�ioneze cu aproximativ 1,29 $ pe uncie, ca o asigurare î�mpotriva inflaț�iei. A continuat să tot cumpere pe măsură ce inflaț�ia ș� i preț�ul argintului au crescut, până când a acaparat practic piaț�a argintului. Î�n acel moment, argintul se tranzacț�iona cam cu 10 $. I-am spus că ar fi un moment bun să se retragă, deoarece Federal Reserve era destul de strâmtorată î�ncât să crească rata dobânzilor pe termen scurt peste cea a dobânzilor pe termen lung (ceea ce se numea „inversarea curbei debitului”). De fiecare dată când se î�ntâmpla aș� a, bunurile asigurate î�mpotriva inflaț�iei ș� i economia se prăbuș� eau. Dar Bunker era implicat î�n afacerile cu petrol, iar producătorii de petrol din Orientul Mijlociu cu care vorbise erau î�ncă î�ngrijoraț�i î�n

DE UNDE VIN

47

legătură cu deprecierea dolarului. Î�i spuseseră că ș� i ei aveau să cumpere argint ca o asigurare î�mpotriva inflaț�iei, astfel î�ncât nu a renunț�at la el, î�n speranț�a că preț�ul va continua să crească. Eu m-am retras. Pe 8 decembrie 1979, mie ș� i Barbarei ni s-a născut al doilea fiu, Paul. Totul se schimba foarte repede, dar î�mi plăcea intensitatea.

Pe la î�nceputul anului 1980, argintul ajunsese la aproape 50 $ ș� i, pe cât era de bogat, Bunker a devenit ș� i mai bogat. Deș� i făcusem ș� i eu o mulț�ime de bani î�n urma creș� terii până la 10 $, î�mi dădeam cu pumnii î�n cap că am ratat cursa până la 50 $. Dar, cel puț� in, retrăgându-mă, nu am pierdut bani. Sunt momente de neliniș� te î�n cariera fiecărui investitor, î�n care aș� teptările tale î�n privinț�a a ceea ce ar trebui să se î�ntâmple nu se potrivesc cu ceea ce se î�ntâmplă ș� i nu ș� tii dacă ai î�n faț�ă oportunităț�i extraordinare sau greș� eli catastrofale. Deoarece de cele mai multe ori aveam dreptate, dar mai devreme, am fost î�nclinat să cred că astfel stau lucrurile. Aș� a a fost, dar nu aveam nicio scuză că ratasem creș� terea de 40 $. Când î�n cele din urmă s-a produs scăderea, î�n martie 1980, argintul s-a prăbuș� it sub 11 $. Asta l-a ruinat pe Hunt ș� i aproape că a tras după el î�ntreaga economie a Statelor Unite2. Federal Reserve a trebuit să intervină pentru a controla efectele î�n lanț� . Toate acestea mi-au vârât î�n cap o lecț�ie de neuitat: sincronizarea este totul. Am fost uș� urat că ieș� isem de pe acea piaț�ă, dar a fost ș� ocant să î�l văd pe cel mai bogat om din lume – care era ș� i un om pe care î�l simpatizam – cum dă faliment. Ș� i cu toate acestea, nu a fost nimic î�n comparaț�ie cu ce avea să vină. *

CUM AM MĂRIT ECHIPA

Mai târziu î�n acelaș� i an, un tip extraordinar pe nume Paul Colman s-a alăturat companiei Bridgewater. Devenisem buni prieteni după afacerile cu vite ș� i carne de vită ș� i î�i respectam intelectul ș� i valorile, prin urmare l-am convins că ar trebui să cucerim lumea î�mpreună. Ș� i-a adus soț�ia minunată ș� i copiii din Guymon, Oklahoma, iar familiile noastre au devenit inseparabile. Ne conduceam afacerea î�n mod neorganizat, instinctiv. Deoarece î�n partea de birouri din casa de cărămidă î�n care locuiam ș� i munceam era de obicei o harababură – cu oase de pui sau alte resturi aruncate pe biroul meu, de la cina din seara precedentă, î�n timpul căreia lucraserăm –, ne ț� ineam toate î�ntâlnirile cu clienț�ii la Clubul Harvard. Paul ascundea î�n

 Incapacitatea sa de a-și îndeplini obligațiile, mai ales apelurile în marjă la casele de brokeraj, ar fi putut să ducă la întârzieri ale plăților în cascadă. (n.aut.) 2

48

PRINCIPII

harababura aceea o cămaș� ă Oxford albastră, curată, ș� i o cravată, ca să am cu ce mă î�mbrăca. Î�n 1981 ne-am hotărât că vrem să ne creș� tem copiii î�ntr-un cadru mai rustic, ș� i ne-am mutat cu toț�ii î�n Wilton, Connecticut, administrând de acolo Bridgewater. Colman ș� i cu mine lucram contestându-ne unul altuia ideile ș� i î�ncercând să găsim cele mai bune răspunsuri; era un schimb de replici constant, care ne plăcea amândurora, mai ales î�ntr-un asemenea moment, î�n care erau atât de multe de î�nț�eles. Discutam despre pieț�e ș� i forț�ele din spatele lor până noaptea târziu, introduceam date î�n computer î�nainte să mergem la culcare ș� i dimineaț�a vedeam ce a ieș� it.

AVERTIZAREA MEA ÎN PRIVINȚA UNEI MARI CRIZE

Î�ntre 1979-1981 economia era î�ntr-o formă ș� i mai proastă decât fusese î�n timpul crizei financiare din 2007-2008, iar pieț�ele erau mai volatile. De fapt, unii ar spune că aceasta a fost cea mai volatilă perioadă din toate timpurile. Graficele de pe pagina următoare, din 1940 ș� i până î�n prezent, arată volatilitatea ratelor dobânzii ș� i aurului.

După cum se vede, nu mai fusese nimic asemănător î�nainte de 19791982. A fost unul dintre cele mai cruciale momente din ultimii o sută de ani. Pendulul politic din toată lumea a oscilat către dreapta, aducându-i la putere pe Margaret Thatcher, Ronald Reagan ș� i Helmut Kohl. „Liberal” a î�ncetat să mai î�nsemne î�n favoarea progresului ș� i a ajuns să î�nsemne „să plăteș� ti oamenii ca să nu muncească”. După cum vedeam eu lucrurile, Federal Reserve era blocată î�ntre ciocan ș� i nicovală. Trebuia fie să: a) tipărească bani pentru a reduce problema datoriilor ș� i să menț�ină economia î�n miș� care (ceea ce deja adusese inflaț�ia la 10% î�n 1981 ș� i î�i determinase pe oameni să renunț�e la obligaț�iuni ș� i să cumpere bunuri asigurate î�mpotriva inflaț�iei) sau b) să distrugă inflaț�ia devenind extrem de stricț�i (ceea ce avea să î�i distrugă ș� i pe debitori, deoarece datoriile erau la cel mai î�nalt nivel de la Marea Criză î�ncoace).

Problema care se agrava s-a văzut atât la nivelul din ce î�n ce mai mare al inflaț�iei, cât ș� i la nivelul din ce î�n ce mai prost al activităț�ii economice. Ambele păreau să ajungă î�ntr-un punct critic. Datoriile au continuat să crească mult mai repede decât veniturile celor care făcuseră î�mprumuturile ș� i trebuiau să le restituie, iar băncile americane dădeau cu î�mprumut sume mari – mult mai mult decât aveau capital – ț�ărilor aflate î�n curs de

DE UNDE VIN

49

dezvoltare. Î�n martie 1981, am scris o Observație zilnică intitulată „Perspectiva următoarei crize” ș� i am î�ncheiat spunând: „Imensitatea datoriei noastre î�nseamnă că criza va fi la fel de rea sau chiar ș� i mai rea decât cea la care am asistat î�n anii 1930”.

Această opinie era extrem de controversată. Pentru majoritatea oamenilor, „criză” era un cuvânt î�nspăimântător folosit de persoanele excentrice ș� i iubitoare de senzaț�ional, nu ceva de luat î�n serios de către oamenii chibzuiț�i. Dar studiasem datoriile ș� i crizele din 1800 î�ncoace, î�mi făcusem calculele ș� i eram sigur că venea o criză a datoriilor determinată de ț�ările

50

PRINCIPII

î�n curs de dezvoltare. Trebuia să le spun clienț�ilor mei ceea ce credeam. Deoarece opiniile mele erau atât de controversate, le-am cerut celorlalț�i să î�mi urmărească raț�ionamentul ș� i să î�mi arate unde era greș� it. Nimeni nu a găsit niciun defect î�n logica mea, deș� i au ezitat cu toț�ii să î�mi susț�ină concluzia. Deoarece credeam că alegerea era î�ntre o inflaț�ie accelerată ș� i o criză deflaț�ionistă, deț�ineam atât aur (care se descurcă bine î�ntr-o inflaț�ie accelerată), cât ș� i obligaț�iuni (care se descurcă bine î�n crizele deflaț�ioniste). Până î�n acel moment, aurul ș� i obligaț�iunile se deplasaseră î�n direcț�ii opuse, î�n funcț�ie de cum crescuseră sau scăzuseră aș� teptările privind inflaț�ia. Deț�inerea acestor bunuri părea mai sigură decât deț�inerea unor alternative cum ar fi banii lichizi, care ș� i-ar pierde valoarea î�ntr-un mediu inflaț�ionist, sau acț�iunile, care s-ar prăbuș� i î�n cazul unei crize.

La î�nceput, pieț�ele au fost î�mpotriva mea. Dar experienț�a pe care o aveam cu argintul ș� i alte tranzacț�ionări m-a î�nvăț�at că am o problemă cronică legată de alegerea momentului, prin urmare am crezut că e prea devreme ș� i că ceea ce aș� teptam eu se va î�ntâmpla î�n curând. Nu a durat mult până să se î�ntâmple. Î� n toamna anului 1981, măsurile stricte ale Federal Reserve aveau un efect devastator, pariurile mele pe obligaț�iuni î�ncepeau să dea roade ș� i opiniile mele excentrice î�ncepeau să pară corecte. Î�n februarie 1982, Federal Reserve a mărit temporar lichidităț�ile pentru a evita o criză de numerar. Î� n iunie, î�n timp ce se intensifica lupta pentru lichidităț�i, Federal Reserve a răspuns tipărind bani, crescând lichidităț�ile la cel mai î�nalt nivel de la numirea lui Paul Volcker. Dar tot nu era destul.

CEA MAI MARE LOVITURĂ DIN TOATE TIMPURILE

Î�n august 1982, Mexicul nu ș� i-a mai putut plăti datoria. Î�n acel moment era deja clar pentru toată lumea că vor urma ș� i alte ț�ări. Era foarte important, deoarece băncile din Statele Unite acordaseră î�mprumuturi de aproximativ 250% din capitalul lor ș� i altor ț�ări cu un risc la fel de mare precum Mexicul. Activitatea î�mprumuturilor către firme s-a oprit de tot î�n Statele Unite.

Deoarece am fost unul dintre puț�inii oameni care au prevăzut aceste lucruri, am î�nceput să primesc foarte multă atenț�ie. Congresul ț�inea audieri privind criza ș� i m-a invitat să depun mărturie; î�n noiembrie am fost invitat la Wall $treet Week cu Louis Rukeyser, o emisiune obligatorie

DE UNDE VIN

51

pentru toț�i cei de pe piaț�ă. La ambele apariț�ii am declarat cu convingere că ne î�ndreptam spre o criză ș� i am explicat de ce.

După intrarea Mexicului î�n incapacitate de plată, Federal Reserve a răspuns colapsului economic ș� i neplăț�ii datoriilor făcând disponibili ș� i mai mulț�i bani. Aceasta a provocat creș� terea bruscă a bursei la un nivel record. Deș� i m-a surprins, am interpretat-o ca pe o reacț�ie automată la demersul Fed-ului. La urma urmei, î�n 1929, o redresare de 15% a fost urmată de cea mai mare prăbuș� ire din toate timpurile. Î�n octombrie mi-am expus prognoza î�ntr-o notificare. După cum vedeam eu lucrurile, era o ș� ansă de 75% ca eforturile Fed-ului să nu fie suficiente ș� i economia să intre î�n colaps; o ș� ansă de 20% să reuș� ească iniț�ial să stimuleze economia, dar să eș� ueze î�n cele din urmă; ș� i o ș� ansă de 5% să ofere suficienț�i stimuli pentru a salva economia, dar să declanș� eze o hiperinflaț�ie. Pentru a mă asigura î�n faț�a celor mai rele posibilităț�i, am cumpărat aur ș� i contracte la termen pe certificate de trezorerie, astfel î�ncât să fiu acoperit î�n faț�a euro-dolarilor, ceea ce reprezenta o metodă cu risc limitat de a paria pe problemele de credit care creș� teau. M-am î�nș� elat amarnic. După o î�ntârziere, economia a răspuns la eforturile Federal Reserve, revenindu-ș� i fără inflaț�ie. Cu alte cuvinte inflaț�ia a scăzut, î�n timp ce creș� terea s-a accelerat. Bursa a intrat î�ntr-un mare avânt ș� i î�n următorii optsprezece ani economia Statelor Unite s-a bucurat de cea mai mare perioadă de creș� tere fără inflaț�ie din istoria sa. Cum a fost posibil? Până la urmă am î�nț�eles. Pe măsură ce banii s-au revărsat din aceste ț�ări care î�mprumutaseră ș� i intrau î�n Statele Unite, totul s-a schimbat. Dolarul a crescut, ceea ce a produs presiunea deflaț�ionistă î�n Statele Unite, ceea ce i-a permis Federal Reserve să relaxeze ratele dobânzii fără să crească inflaț�ia. Aceasta a alimentat o perioadă de prosperitate economică. Băncile au fost protejate atât fiindcă Federal Reserve le-a î�mprumutat lichidităț�i, cât ș� i deoarece comitetele creditorilor ș� i organizaț�iile financiare internaț�ionale de restructurare, cum ar fi Fondul Monetar Internaț�ional (FMI) ș� i Banca Reglementelor Internaț�ionale, au aranjat lucrurile î�n aș� a fel î�ncât naț�iunile datornice să î�ș�i poată plăti datoria din î�mprumuturi noi. Î�n acest fel, toată lumea a putut să pretindă că totul era î�n regulă, iar valoarea acestor î�mprumuturi să scadă de-a lungul mai multor ani. Experienț�a mea î�n această perioadă a fost asemenea unei serii de lovituri î�n cap cu o bâtă de baseball. Î�nș� elându-mă atât de tare – ș� i mai ales î�n mod atât de public –, a fost incredibil de umilitor ș� i m-a costat aproape

52

PRINCIPII

tot ce clădisem la Bridgewater. Am î�nț�eles că fusesem un tâmpit arogant care avusese î�ncredere totală î�ntr-o opinie complet greș� ită.

Aș� a că iată-mă după opt ani î�n domeniu, fără să am nimic cu care să mă laud. Deș� i avusesem dreptate mai mult decât greș� isem, mă î�ntorsesem de unde pornisem. La un moment dat am pierdut atât de mulț�i bani î�ncât nu i-am putut plăti pe oamenii care lucrau cu mine. A trebuit să î�i concediez unul câte unul. Am ajuns la doi angajaț�i – eu ș� i Colman. Apoi a trebuit să plece ș� i Colman. Î�nlăcrimată, familia lui ș� i-a făcut bagajele ș� i s-a î�ntors î�n Oklahoma. Bridgewater se reducea acum la un singur angajat: eu. A fost devastator să pierd oamenii la care ț� ineam atât de mult ș� i aproape să î�mi pierd visul de a lucra pe cont propriu. Pentru a o scoate la capăt, a trebuit chiar să î�mprumut 4.000 de dolari de la tata, până puteam să ne vindem a doua maș� ină. Ajunsesem la o răscruce de drumuri: trebuia oare să î�mi pun o cravată ș� i să accept o slujbă pe Wall Street? Nu asta era viaț�a pe care mi-o doream. Pe de altă parte, aveam o soț�ie ș� i doi copii mici de î�ntreț�inut. Mi-am dat seama că mă aflam î�n faț�a unuia dintre punctele de cotitură importante ale vieț�ii, iar alegerile mele urmau să aibă implicaț�ii majore pentru mine ș� i pentru viitorul familiei mele.

CUM AM DEPĂȘIT PROBLEMA DE NEREZOLVAT PRIVIND INVESTIȚIILE

Este greu să faci bani pe pieț�e. Genialul agent de bursă ș� i investitor Bernard Baruch a spus bine atunci când a afirmat: „Dacă eș� ti gata să renunț�i la orice altceva ș� i să studiezi toată istoria ș� i condiț�iile pieț�ei, precum ș� i toate companiile principale ale căror acț�iuni sunt listate la bursă la fel de atent cum un student la medicină studiază anatomia – dacă poț�i să faci toate astea ș� i, î�n plus, ai sânge rece precum un parior, al ș� aselea simț� precum un clarvăzător ș� i curajul unui leu, ai o umbră de ș� ansă”. Privind î�napoi, greș� elile care m-au dus la faliment par jenant de evidente. Î�n primul rând, am fost extrem de î�ncrezător ș� i m-am lăsat condus de emoț�ii. Am î�nvăț�at (din nou) că indiferent cât de multe ș� tiu ș� i cât de mult muncesc, nu pot fi niciodată destul de sigur î�ncât să declar lucruri precum cele pe care le-am spus la Wall $treet Week: „Nu va fi o aterizare lină. Pot spune asta cu o siguranț�ă absolută, pentru că ș� tiu cum funcț�ionează pieț�ele”. Ș� i acum sunt ș� ocat ș� i ruș� inat de cât de arogant am fost.

DE UNDE VIN

53

Î�n al doilea rând, am î�nț�eles iarăș� i importanț�a de a studia istoria. Ce se î�ntâmplase, la urma urmei, era „un alt caz la fel”. Ar fi trebuit să î�mi dau seama că datoriile exprimate î�n moneda proprie pot fi restructurate cu succes cu ajutorul guvernului ș� i că, atunci când băncile centrale oferă î�n acelaș� i timp un stimulent (aș� a cum au făcut î�n martie 1932, î�n perioada grea a Marii Crize, ș� i la fel cum au făcut din nou î�n 1982), inflaț�ia ș� i deflaț�ia pot fi echilibrate. La fel ca î�n 1971, nu am reuș� it să identific lecț�iile istoriei. Realizarea acestui lucru m-a făcut să î�ncerc să î�nț�eleg toate evoluț�iile din toate economiile ș� i pieț�ele majore din ultima sută de ani ș� i să elaborez principii de luare a deciziilor atent testate, atemporale ș� i universale.

Î�n al treilea rând, mi s-a reamintit cât de dificil este să te sincronizezi cu pieț�ele. Estimările mele pe termen lung privind nivelul de echilibru nu erau suficient de sigure pentru a paria pe ele; se puteau î�ntâmpla prea multe lucruri î�ntre momentul î�n care puneam pariul ș� i momentul î�n care se ajungea la estimările mele (dacă se ajungea vreodată).

Privind la aceste eș� ecuri, mi-am dat seama că, dacă aveam să merg mai departe fără să risc atât de mult să fiu lovit din nou, trebuia să mă uit obiectiv la mine ș� i să mă schimb – î�ncepând prin a î�nvăț�a să-mi stăpânesc mai bine agresivitatea naturală pe care o demonstram de fiecare dată când urmăream ceva. Imaginează-ț�i că, pentru a avea o viaț�ă minunată, trebuie să traversezi o junglă periculoasă. Poț�i să rămâi î�n siguranț�ă acolo unde eș� ti ș� i să ai o viaț�ă obiș� nuită, sau poț�i să riș� ti să traversezi jungla ș� i să ai o viaț�ă extraordinară. Cum ai aborda această alegere? Stai puț�in ș� i gândeș� te-te deoarece este genul de alegere pe care trebuie să o facem cu toț�ii, sub o formă sau alta.

Chiar ș� i după falimentul meu, am ș� tiut că trebuie să urmăresc viaț�a extraordinară cu orice risc, aș� a că problema era cum să „traversez jungla periculoasă” fără să fiu ucis. Privind î�n urmă, falimentul a fost unul dintre cele mai bune lucruri care mi s-au putut î�ntâmpla, deoarece mi-a dat modestia de care aveam nevoie pentru a-mi echilibra agresivitatea. Am prins o mare teamă de a greș� i ș� i mi-am schimbat modul de gândire din a crede că „am dreptate” la a mă î�ntreba: „De unde ș� tiu că am dreptate?”. Ș� i am văzut clar că cea mai bună cale de a răspunde la această î�ntrebare este să găseș� ti alț�i oameni care judecă singuri, care se află î�n aceeaș� i misiune ca mine ș� i care văd lucrurile diferit. Atrăgându-i î�n dispute profunde, le

54

PRINCIPII

puteam î�nț�elege raț�ionamentul ș� i î�mi testam rezistenț�a raț�ionamentului meu. Î�n acest fel ne puteam creș� te toț�i ș� ansele de a avea dreptate.

Cu alte cuvinte, nu vreau decât să am dreptate – nu î�mi pasă dacă răspunsul corect vine de la mine. Aș� a că am î�nvăț�at să fiu extrem de deschis la minte pentru a le permite celorlalț�i să î�mi arate ceea ce poate î�mi scapă. Am văzut că singura cale prin care puteam reuș� i ar fi: 1. Să caut cei mai inteligenț�i oameni care nu erau de acord cu mine ș� i să î�ncerc să le î�nț�eleg raț�ionamentul. 2. Să ș� tiu când să nu-mi exprim părerea.

3. Să elaborez, să testez ș� i să sistematizez principii atemporale ș� i universale. 4. Să echilibrez riscurile î�n aș� a fel î�ncât să păstrez avantajele reducând î�n acelaș� i timp inconvenientele.

Realizarea acestor lucruri mi-a î�mbunătăț�it semnificativ profiturile î�n comparaț�ie cu riscurile ș� i aceleaș� i principii se aplică ș� i î�n alte aspecte ale vieț�ii. Cel mai important, o asemenea experienț�ă m-a făcut să clădesc Bridgewater ca pe o meritocraț�ie a ideilor – nu ca pe o autocraț�ie, î�n care eu conduc ș� i ceilalț�i mă urmează, ș� i nu ca pe o democraț�ie, î�n care votul tuturor este egal –, ci o meritocraț�ie care î�ncurajează disputele bine gândite ș� i examinează ș� i cântăreș� te opiniile oamenilor î�n funcț�ie de meritele lor.

Faptul că am discutat deschis aceste opinii contradictorii ș� i le-am analizat m-a î�nvăț�at multe despre cum gândesc oamenii. Am ajuns să î�nț�eleg că cele mai mari slăbiciuni ale oamenilor sunt reversul celor mai mari puncte forte ale lor. De exemplu, unii au tendinț�a să î�ș�i asume prea multe riscuri, î�n timp ce alț�ii fug prea mult de ele; unii se concentrează prea mult pe detalii, î�n timp ce alț�ii se concentrează prea mult pe imaginea de ansamblu. Majoritatea sunt prea mult î�ntr-un fel ș� i nu suficient î�n celălalt fel. De obicei, făcând ceea ce ne este firesc, nu reuș� im să ne dăm seama de punctele noastre slabe, ceea ce ne duce la nereuș� ite. Ce se î�ntâmplă după nereuș� ite este cel mai important. Oamenii de succes se schimbă î�n feluri care le permit să profite î�n continuare de punctele lor forte, î�n timp ce î�ș�i compensează punctele slabe, iar oamenii care nu au succes nu reuș� esc acest lucru. Voi descrie mai î�ncolo strategii specifice pentru schimbare, dar lucrul important de remarcat aici este acela că

DE UNDE VIN

55

schimbarea benefică î�ncepe atunci când poț�i să î�ț�i recunoș� ti ș� i chiar să î�ț�i accepț�i punctele slabe.

De-a lungul anilor care au urmat, am descoperit că majoritatea oamenilor care s-au bucurat de un succes extraordinar pe care i-am î�ntâlnit suferiseră ș� i eș� ecuri la fel de mari, eș� ecuri datorită cărora au î�nvăț� at lecț�iile care i-au ajutat î�n cele din urmă să reuș� ească. Privind î�n urmă la momentul î�n care a fost concediat de la Apple, î�n 1985, Steve Jobs a spus: „A fost un medicament cu un gust î�ngrozitor, dar cred că pacientul avea nevoie de el. Uneori viaț�a te loveș� te cu o cărămidă î�n cap. Nu î�ț�i pierde speranț�a. Sunt convins că singurul lucru care m-a făcut să nu mă dau bătut a fost acela că î�mi plăcea ceea ce făceam”. Am î�nț�eles că pentru a te descurca excepț�ional trebuie să î�ț�i testezi limitele ș� i că, dacă î�ț�i testezi limitele, vei avea nereuș� ite ș� i vei suferi mult. Vei crede că ai dat greș� – dar nu va fi adevărat decât dacă renunț�i. Crezi sau nu, durerea se va atenua ș� i vei avea î�n faț�ă multe alte oportunităț�i, deș� i î�n momentul acela s-ar putea să nu le vezi. Cel mai important lucru pe care î�l poț�i face este să î�nț�elegi lecț�iile pe care ț�i le oferă aceste eș� ecuri ș� i să dobândeș� ti modestie ș� i o receptivitate totală pentru a-ț�i spori ș� ansele de succes. Apoi să perseverezi. Ultima lecț�ie pe care am î�nvăț�at-o a fost, poate, cea mai importantă deoarece a fost valabilă de nenumărate ori î�n viaț�a mea. La î�nceput mi s-a părut că mă confrunt cu o alegere de tipul „totul sau nimic”: fie puteam să accept un risc mare î�n căutarea unor profituri mari (ș� i să mă trezesc adesea ruinat), fie puteam să-mi asum riscuri mai mici ș� i să mă mulț�umesc cu profituri mai mici. Dar mie î�mi trebuiau riscuri mici ș� i profituri mari ș� i, pornind î�n misiunea de a descoperi cum puteam obț�ine acest lucru, am î�nvăț�at să o iau î�ncet atunci când mă confruntam cu o alegere î�ntre două lucruri de care ai nevoie ș� i care sunt aparent î�n dezacord. Î�n acest fel poț�i să î�ț�i dai seama cum să obț�ii cât mai mult posibil din amândouă. Aproape î�ntotdeauna există o cale pe care nu ai descoperit-o î�ncă, aș� adar caut-o până o găseș� ti, î�n loc să te mulț�umeș� ti cu alegerea care î�ț�i este evidentă atunci. Oricât de greu a fost, î�n cele din urmă am găsit o modalitate prin care să î�mpac ș� i capra ș� i varza. O numesc „Sfântul Graal al investiț�iilor” ș� i este secretul care stă la baza succesului Bridgewater.

CAPITOLUL 4

DRUMUL ÎNCERCĂRILOR 1983-1994

D

upă faliment, eram atât de sărac î�ncât nu puteam să adun banii necesari să î�mi iau un bilet de avion către Texas, să vizitez un potenț�ial client, deș� i onorariul pe care l-aș� fi câș� tigat î�ntrecea de mai multe ori costul călătoriei – aș� a că nu am plecat. Totuș� i, mi-am câș� tigat treptat clienț�i, profit ș� i o echipă nouă. Cu timpul, perioadele de ascensiune au crescut î�n amploare, iar cele de regres au fost atât tolerabile, cât ș� i educative. Nu m-am gândit niciodată la ceea ce făceam ca la clădirea (sau reclădirea) unei companii; nu făceam decât să obț�in lucrurile de care aveam nevoie pentru a-mi juca jocul.

Computerele au fost printre cele mai valoroase lucruri pe care le-am achiziț�ionat, datorită modului î�n care m-au ajutat să gândesc. Fără ele, Bridgewater nu ar fi avut nici pe departe succesul pe care l-a avut. Primele microcomputere (care, mai târziu, vor fi cunoscute sub numele de computere personale) ieș� iseră pe piaț�ă spre sfârș� itul anilor ’70, iar eu le folosisem aș� a cum o făceau econometricienii, aplicând datelor economice statistica ș� i puterea de calcul pentru a analiza funcț�ionarea maș� inăriei economice. După cum am scris î�ntr-un articol din decembrie 1981, credeam (ș� i î�ncă mai cred) că, „teoretic..., dacă ar exista un computer care ar putea să î�nmagazineze toate datele din lume ș� i dacă ar fi perfect programat să exprime matematic toate relaț� i ile dintre toate elementele lumii, viitorul ar putea fi prevăzut cu precizie”.

Dar eram departe de a face asta. Deș� i sistemele mele de la î�nceput î�mi ofereau informaț�ii valoroase despre punctul î�n care preț�urile vor atinge î� n cele din urmă echilibrul, nu mă ajutau să dezvolt strategii de

58

PRINCIPII

tranzacț�ionare solide; î�mi arătau doar că un anumit pariu va da până la urmă roade. De exemplu, mă uitam peste analiză ș� i ajungeam la ideea că preț�ul unei mărfi ar trebui să fie, hai să zicem, de aproximativ 75 de cenț�i. Dacă î�n prezent era 60 de cenț�i, ș� tiam că vreau să o cumpăr, dar nu voi putea să prevăd dacă preț�ul va scădea la 50 de cenț�i î�nainte să crească î�napoi la 75 ș� i nu voi ș� ti când să cumpăr ș� i când să vând. Rareori, dar totuș� i mult prea des, sistemul se î�nș� ela amarnic ș� i eu pierdeam mult.

„Celui care se ghidează după globul de cristal î�i este destinat să mănânce sticlă pisată” spune un proverb pe care l-am citat mult î�n acea perioadă. Î�ntre 1979 ș� i 1982 mâncasem destulă sticlă î�ncât să î�mi dau seama că lucrul cel mai important nu era să cunosc viitorul, ci să ș� tiu cum să reacț�ionez adecvat la informaț�ia disponibilă la momentul respectiv. Pentru aceasta trebuia să am un depozit imens de date economice ș� i de piaț�ă la care să apelez – ș� i î�ntâmplarea a făcut să am.

De la î�nceput, de câte ori am luat o poziț�ie pe piaț�ă, mi-am notat criteriile utilizate pentru a lua decizia. Apoi, când î�ncheiam tranzacț�ia, puteam să reflectez cât de bine au funcț�ionat aceste criterii. Mi-a venit ideea că, dacă aș� fi scris criteriile sub formă de formule (numite acum mai la modă „algoritmi”) ș� i apoi să trec datele istorice prin ele, aș� fi putut să testez cât de bine ar fi funcț�ionat regulile mele î�n trecut. Iată cum mergea î�n practică: î�ncepeam cu intuiț�iile mele, aș� a cum făceam mereu, dar le exprimam logic, sub formă de criterii pentru luarea deciziilor, ș� i le exprimam î�n mod sistematic, creând o hartă mentală cu ceea ce aș� face î�n fiecare situaț�ie î�n parte. Treceam apoi date istorice prin sistem pentru a vedea ce consecinț�e ar fi avut decizia mea î�n trecut ș� i, î�n funcț�ie de rezultate, modificam regulile de decizie î�n mod corespunzător.

Am testat sistemele mergând cât am putut de departe î�n trecut, de obicei mai mult de un secol, pe fiecare ț�ară pentru care aveam date, ceea ce mi-a oferit o perspectivă extraordinară asupra modului î�n care a funcț�ionat de-a lungul timpului maș� inăria economică/a pieț�ei ș� i a modului î�n care să pariez pe ea. Asta a contribuit la instruirea mea ș� i m-a făcut să î�mi perfecț�ionez criteriile astfel î�ncât să fie atemporale ș� i universale. Odată ce am verificat aceste relaț�ii, am putut să trec datele prin sisteme aș� a cum ne veneau î�n timp real, iar computerul lucra asemenea creierului meu, procesându-le ș� i luând decizii. Rezultatul a constat î�n sistemele iniț�iale ale companiei Bridgewater pentru rata dobânzii, acț�iuni, valute ș� i metale preț�ioase, pe care le-am combinat apoi î�ntr-un singur sistem pentru administrarea portofoliului

DE UNDE VIN

59

nostru de pariuri. Sistemul nostru era ca o electrocardiogramă care monitoriza semnele vitale ale economiei; pe măsură ce se schimbau, ș� i noi ne schimbam poziț�iile. Cu toate acestea, î�n loc să urmez orbeș� te recomandările computerului, î�l puneam să lucreze î�n paralel cu propria mea analiză ș� i apoi le comparam. Când decizia computerului era diferită de a mea, examinam motivul. De cele mai multe ori era din cauză că î�mi scăpase ceva. Î�n acele cazuri, computerul mă î�nvăț�a pe mine. Dar alteori mă gândeam la un criteriu nou pe care sistemul î�l pierdea poate din vedere, aș� a că atunci î�l î�nvăț�am eu pe computer. Ne ajutam unul pe celălalt. Nu a durat mult până când computerul, cu puterea sa extraordinară de procesare, să fie mult mai eficient decât mine. Era minunat, deoarece era ca ș� i cum aș� fi avut un mare maestru la ș� ah care mă ajuta să î�mi planific mutările, cu excepț�ia faptului că acest jucător funcț�iona pe baza unui set de criterii pe care eu le î�nț�elegeam ș� i le consideram logice, prin urmare nu exista niciun motiv pentru care să avem păreri fundamental diferite.

Computerul era mult mai bun decât creierul meu î�n a „se gândi” la mai multe lucruri deodată ș� i putea să o facă mai precis, mai rapid ș� i fără emoț�ii. Ș� i pentru că avea o memorie atât de mare, putea să facă o treabă mai bună combinând cunoaș� terea mea ș� i a oamenilor cu care lucram, pe măsură ce Bridgewater a crescut. Î�n loc să ne contrazicem î�n privinț�a concluziilor noastre, eu ș� i partenerii mei ne contraziceam î�n privinț�a criteriilor noastre diferite de a lua decizii. Apoi ne rezolvam disputele testând criteriile î�n mod obiectiv. Puterea computerelor creș� tea rapid î�n acea perioadă ș� i pentru noi era ca un ș� ir constant de daruri din partea zeilor. Î�mi aduc aminte când RadioShack a lansat un computer portabil pentru ș� ah, ieftin; am trimis unul fiecărui client al nostru cu mesajul: „O abordare sistematică de la Bridgewater”. Acel joculeț� de ș� ah pe computer putea să mă bată măr la nivelul doi, din cele nouă nivele pe care le avea. A fost distractiv să î�l arăt fiecăruia dintre clienț�ii mei pentru a vedea cât de greu era să bată deciziile luate de un computer. Bineî�nț�eles că am avut mereu libertatea de a nu lua î�n seamă sistemul, ceea ce am făcut î�n mai puț�in de 2% din timp – de cele mai multe ori pentru a retrage banii din joc î�n timpul unor evenimente extraordinare care nu fuseseră programate, cum ar fi prăbuș� irea World Trade Center pe 11 septembrie. Deș� i computerul era mai bun decât creierul nostru din multe puncte de vedere, nu avea imaginaț�ia, î�nț�elegerea ș� i logica noastră. De aceea creierul nostru, lucrând cu un computer, a constituit un parteneriat atât de minunat.

60

PRINCIPII

Aceste sisteme pentru a lua decizii erau mult mai bune decât sistemele de prognoze pe care le folosisem î�nainte, î�n mare parte pentru că î�ncorporau toate reacț�iile noastre la evoluț�ii, permiț�ându-ne să ne ocupăm de o gamă mai largă de posibilităț�i. Puteau, de asemenea, să includă ș� i reguli privind sincronizarea. Î�ntr-un articol din ianuarie 1987, numit „Să faci bani vs. să faci prognoze”, am explicat: Adevărul este că prognozele nu valorează foarte mult și majoritatea oamenilor care le fac nu câștigă bani pe piețe... Asta din cauză că nimic nu este sigur și atunci când cineva suprapune probabilitățile tuturor diverselor lucruri care influențează viitorul, cu scopul de a face o prognoză, se obține o gamă largă de posibilități cu probabilități variate, nu un rezultat extrem de probabil... Credem că mișcările pieței reflectă mișcările economice. Mișcările economice se reflectă în datele statistice economice. Studiind relațiile dintre datele statistice economice și mișcările pieței am elaborat reguli precise pentru a identifica transformările importante din mediul economic/de pe piață și, prin urmare, pozițiile noastre. Cu alte cuvinte, în loc să prevedem schimbările din mediul economic și să ne modificăm pozițiile în anticiparea lor, observăm aceste schimbări în timp ce se petrec și ne mutăm banii dintr-un loc în altul pentru a ne menține pe acele piețe care aduc cele mai bune rezultate în acest mediu.

De-a lungul ultimelor trei decenii î�n care am creat aceste sisteme am î�ncorporat multe alte tipuri de reguli care ne ghidează fiecare aspect al tranzacț�ionării. Acum, pe măsură ce sunt emise date î�n timp real, computerele noastre analizează informaț�ia din peste 100 de milioane de baze de date ș� i dau instrucț�iuni detaliate altor computere î�ntr-un fel care mie mi se pare logic. Dacă nu aș� fi avut aceste sisteme, aș� fi probabil ruinat sau mort din cauza stresului provocat de un efort prea mare. Sigur nu ne-am fi descurcat atât de bine pe pieț�e. După cum vei vedea mai târziu, acum elaborez sisteme asemănătoare care să ne ajute să luăm decizii de management. Cred că unul dintre cele mai valoroase lucruri pe care le poț�i face pentru a-ț�i î�mbunătăț�i felul î�n care iei decizii este să î�ț�i reexaminezi principiile cu privire la asta, să le scrii atât î�n cuvinte, cât ș� i î�n algoritmi computerizaț�i, să le testezi confruntându-le cu trecutul dacă se poate ș� i să le foloseș� ti î�n timp real, î�n paralel cu procesul de luare a deciziilor din creierul tău. Dar mă grăbesc. Hai să ne î�ntoarcem la anul 1983.

DE UNDE VIN

61

RENAȘTEREA BRIDGEWATER Până spre sfârș� itul anului 1983, Bridgewater avea ș� ase angajaț� i. Până atunci nu făcusem deloc marketing; clienț�ii pe care î�i aveam sosiseră din recomandările prin viu grai ș� i din faptul că oamenii î�mi citeau telexurile zilnice ș� i î�mi vedeau apariț�iile publice. Dar exista clar o cerere î�n creș� tere pentru cercetarea noastră ș� i mi-am dat seama că o putem vinde pentru a ne suplimenta venitul din consultanț�ă ș� i tranzacț�ionări. Aș� a că am angajat un al ș� aptelea salariat, un fost vânzător ambulant de Biblii, pe nume Rob Fried, ș� i am pornit la drum, cărând după noi un proiector ș� i o grămadă uriaș� ă de diapozitive, î�ncercând să vindem un pachet de cercetare de 3.000 de dolari pe lună, cu telexurile mele zilnice, teleconferinț�e săptămânale, rapoarte de cercetare de două ori pe lună ș� i trimestriale ș� i î�ntâlniri trimestriale. Î�n decursul anului următor, Rob a adus o mulț�ime de instituț� ii ș� i manageri de investiț� ii ai instituț� iilor, î�ntre care General Electric, Keystone Custodian Funds, Banca Mondială, Brandywine, Loomis Sayles, Provident Capital Management, compania Singer, Loews Corporation, GTE Corporation ș� i Wellington Management. Î�n acel moment, afacerea noastră consta î�n trei domenii principale: consultanț� ă pentru un onorariu, administrarea riscurilor companiilor pentru un comision î�n funcț�ie de rezultat ș� i vânzarea de pachete de cercetare. Am lucrat cu tot felul de instituț�ii corporatiste, financiare ș� i guvernamentale care aveau vulnerabilitate pe piaț�ă – bănci, firme internaț�ionale diversificate, producători de mărfuri, producători alimentari, furnizori de utilităț�i publice ș� i alț�ii. Spre exemplu, realizam un plan pentru a ajuta o companie multinaț�ională să facă faț�ă vulnerabilităț�ii î�n faț�a monedei, cu care se confrunta din cauza faptului că î�ș�i desfăș� ura activitatea î�n mai multe ț�ări.

Tehnica mea era să mă cufund î�ntr-o afacere până când ajungeam î�n punctul î�n care simț�eam că strategiile pe care le recomandam erau cele pe care le-aș� folosi eu dacă aș� conduce compania. Î�mpărț�eam fiecare companie î�n componente logice distincte ș� i veneam apoi cu un plan pentru a conduce fiecare parte, folosind o diversitate de instrumente financiare, mai ales instrumente derivate. Cele mai importante componente ce trebuiau separate erau profiturile provenite din afacerea principală, precum ș� i profiturile speculative ș� i pierderile rezultate din schimbările de preț� . Făceam asta pentru a le demonstra cum ar arăta o poziț�ie „cu risc neutru”, ceea ce î�nseamnă o poziț�ie acoperită pe care ar adopta-o cineva dacă nu ar avea o perspectivă asupra pieț�elor. Î�i sfătuiam pe clienț�i să se abată de

62

PRINCIPII

la această poziț�ie numai atunci când doreau să speculeze, ceea ce ar trebui să facă doar cu măsură ș� i cunoscând pe deplin efectele pe care le-ar putea avea asupra afacerii lor principale. O asemenea abordare deschidea ochii celor mai multe firme cu care lucram. Le oferea claritate ș� i control ș� i le aducea rezultate mai bune. Uneori doreau ca noi să speculăm pentru ei, ceea ce făceam pentru o anumită parte din profituri.

Această tehnică de a stabili o poziț�ie de referinț�ă „cu risc neutru” ș� i de a ne abate de la ea prin pariuri făcute cu măsură a reprezentat naș� terea stilului de management î�n investiț�ii pe care î�l vom numi mai târziu „acoperire alfa”, î�n care vulnerabilitatea pasivă („beta”) ș� i cea activă („alfa”) sunt separate. Randamentul unei pieț�e î�n sine (cum ar fi cea a acț�iunilor) se numeș� te varianta sa „beta”. „Alfa” este profitul care provine din pariurile î�mpotriva celorlalț�i. De exemplu, unii oameni depăș� esc î�n performanț�ă bursa, iar alț�ii au performanț�e mai slabe; se spune despre ei că au alfa pozitiv sau negativ. Î�n cazul acoperirii alfa ofeream o metodă de a face pariurile independente de performanț�a fundamentală de pe piaț�ă. Abordarea î�n acest fel a pieț�ei m-a î�nvăț�at că una dintre cheile succesului ca investitor este să accepț�i doar pariurile î�n care eș� ti extrem de î�ncrezător ș� i să le diversifici cum trebuie. Unul dintre clienț�ii noș� tri de la mijlocul anilor ’80 a fost Alan Bond, un antreprenor curajos, care era unul dintre cei mai bogaț�i oameni din Australia. Un om realizat prin forț�e proprii, era celebru pentru faptul că a fost primul străin care a câș� tigat Cupa Americii la cursa de iahturi, î�n toată istoria ei de 132 de ani. La fel ca Bunker Hunt, î�ntr-un final a făcut un pariu greș� it ș� i a fost obligat să-ș� i declare falimentul. Î�l sfătuisem pe el ș� i pe echipa lui î�n perioada ascensiunii ș� i i-am rămas alături când s-a prăbuș� it, aș� a că am văzut de aproape cum s-a desfăș� urat tragedia. Cazul său a fost unul clasic î�n care a confundat afacerile cu speculaț�ia ș� i s-a acoperit numai când a fost prea târziu. Bond î�mprumutase dolari americani pentru a cumpăra î�n Australia proprietăț�i precum berării. A făcut asta pentru că ratele dobânzii din Statele Unite erau mai mici decât î�n Australia. Deș� i nu ș� i-a dat seama, specula că dolarul american, moneda î�n care trebuia să î�ș�i achite î�mprumuturile, nu va creș� te. Atunci când dolarul american a crescut faț�ă de cel australian la mijlocul anilor ’80 ș� i câș� tigurile sale î�n dolari australieni din vânzările de bere nu au fost suficiente pentru a-ș� i plăti datoriile, echipa lui m-a sunat să î�i sfătuiesc. Am calculat care ar fi poziț�ia corporaț�iei Bond dacă ar face operaț�iuni de acoperire a monedei ș� i am văzut că procedând astfel le-ar

DE UNDE VIN

63

aduce pierderi care ar putea să î�i ruineze, aș� a că i-am sfătuit să aș� tepte. Când dolarul australian ș� i-a revenit, i-am sfătuit să pună la punct operaț�iunile de acoperire, dar nu au făcut-o deoarece au crezut că problema valutară a dispărut. Nu după mult timp, dolarul australian a scăzut brusc ș� i mai mult ș� i m-au chemat la o î�ntâlnire de urgenț�ă. Nu prea mai puteau face nimic fără să atragă pierderi dezastruoase, aș� a că au rămas din nou pe loc, iar de data aceasta dolarul australian nu ș� i-a mai revenit. M-a impresionat foarte mult să î�l văd pe unul dintre cei mai bogaț�i ș� i mai realizaț�i oameni de pe planetă cum pierde totul.

Am realizat ș� i proiecte de consultanț�ă unice legate de pieț�e. Î�n 1985 am lucrat cu Paul Tudor Jones, un prieten bun ș� i un agent de bursă extraordinar, pentru a concepe un contract la termen pe dolarul american (un indice tranzacț�ionabil care urmărea preț�ul dolarului american î�n comparaț�ie cu o serie de monede străine) care a fost tranzacț�ionat (ș� i mai este ș� i acum) la New York Cotton Exchange (Bursa de bumbac din New York). Am lucrat ș� i cu Bursa de contracte la termen din New York pentru a-i ajuta pe cei de acolo să conceapă ș� i să î�ș�i promoveze contractele la termen CRB (un indice tranzacț� ionabil care urmăreș� te preț� ul unui grup de mărfuri).

Spre deosebire de mulț�i oameni care lucrează pe pieț�e, eu nu am avut niciodată dorinț�a să creez produse de investiț�ii, mai ales dintre cele convenț�ionale, doar pentru că s-ar vinde bine. Tot ce voiam era să tranzacț�ionez pe pieț�e ș� i să construiesc relaț�ii, făcând pentru clienț�ii noș� tri exact ce aș� face eu dacă aș� fi î�n locul lor. Dar mi-a plăcut ș� i să realizez lucruri cu totul noi, mai ales dacă au fost extraordinare ș� i revoluț�ionare. Până la mijlocul anilor ’80 î�mi erau clare vreo două chestiuni: î�n primul rând, luam decizii bune pe pieț�ele ratei dobânzii ș� i pe cele valutare, iar managerii de investiț�ii din instituț�ii, care cumpărau cercetarea noastră, o foloseau pentru a face bani. Î�n al doilea rând, administram cu succes vulnerabilitatea companiilor faț�ă de rata dobânzii ș� i valută. Cu cele două activităț�i mergând atât de bine, mi-am dat seama că putem ș� i noi să devenim cu succes manageri de investiț�ii pentru instituț�ii. Aș� a că le-am făcut propunerea persoanelor care administrau fondul de pensii al Băncii Mondiale, cel mai important lui Hilda Ochoa, care era pe atunci directorul de investiț� ii. Î� n ciuda faptului că nu aveam niciun capital î�n administrare ș� i niciun istoric, ea ne-a dat să administrăm un cont de obligaț�iuni americane de 5 milioane de dolari.

64

PRINCIPII

A fost un punct de cotitură uriaș� pentru noi, deoarece a reprezentat î�nceputul companiei Bridgewater aș� a cum o ș� tim azi. Strategia pe care am folosit-o pentru Banca Mondială a oscilat î�ntre a deț�ine lichidităț�i ș� i obligaț�iuni pe 20 de ani la Trezoreria Statelor Unite, deoarece aceste poziț�ii aveau să ne ofere pariuri profitabile î�n direcț� ia ratelor dobânzii. Când sistemele noastre au indicat că presiunea asupra ratelor dobânzii le va face să se prăbuș� ească, deț�ineam obligaț�iuni pe 20 de ani la Trezorerie, iar când sistemul indica creș� teri ale ratelor, rămâneam la lichidităț�i. Ne-am descurcat foarte bine ș� i nu după mult timp ș� i alț�i mari investitori instituț�ionali ne-au dat bani pe care să î�i administrăm. Următorii doi clienț�i au fost Mobil Oil ș� i Singer, după care au urmat ș� i alț�ii î�ntr-o succesiune rapidă. Am ajuns să devenim cei mai buni administratori de obligaț�iuni americane din lume.

CUM M-AM AVENTURAT DINCOLO DE „UȘA ÎNCHISĂ” A CHINEI

Unul dintre aspectele minunate ale faptului de a oferi consultanț�ă era că î�mi dădea ocazia să călătoresc. Cu cât locul era mai neobiș� nuit, cu atât mi se părea mai interesant. Această curiozitate m-a făcut să ajung la Beijing î�n 1984. Singurele imagini din China pe care le văzusem î�n copilărie erau cele ale unor mase de oameni ce fluturau Cărticica Roș� ie a lui Mao, aș� adar ocazia de a trece dincolo de ceea ce î�n mare parte î�ncă era o „uș� ă î�nchisă” era tentantă. Am primit invitaț�ia deoarece aveam un mic birou î�n Hong Kong, al cărui director era consilier la CITIC, „compania-fereastră” care era singura firmă din China căreia i se permitea să facă afaceri cu lumea din afară. Beijingul era plin de oameni minunaț�i ș� i incredibil de ospitalieri care ne-au făcut cunoș� tinț�ă cu tradiț�ia de a bea păhăruț�e de Maotai*, î�n timp ce strigam Ganbei! (Până la fund!), ș� i ne-au făcut î�n general să ne simț�im foarte bine. Prima excursie, pe care am î�ntreprins-o î�mpreună cu soț�ia mea ș� i alte câteva persoane, a fost preludiul unei incursiuni incredibil de satisfăcătoare de mai bine de treizeci de ani care a avut un impact profund asupra mea ș� i a familiei mele.

* Denumirea băuturii vine de la numele orașului Maotai (Mou Tai sau Mao Tai), situat

în provincia Guizhou, China, singurul loc unde se produce această băutură alcoolică. Spre deosebire de băuturile alcoolice produse in Occident, Maotai nu se obține din fructe, ci din cereale. Principalele materii prime sunt: orezul, costreiul, grâul, mălaiul și meiul. Se produce prin fermentație și distilare, întreg procesul durând aproximativ cinci ani. (n.ed.)

DE UNDE VIN

65

Î�n China nu existau pe atunci pieț�e financiare; î�n cele din urmă, un grup mic format din nouă companii chinezeș� ti (inclusiv CITIC), cunoscut sub numele de Securities Executive Education Council, a pornit să le dezvolte. Au î�nceput î�n 1989, chiar î�nainte de incidentul din Piaț�a Tiananmen* care le-a oprit dezvoltarea, deoarece aceste pieț�e erau î�ncă văzute ca fiind ceva prea capitalist. Funcț�ionau î�ntr-o cameră mică de hotel ș� i aproape că nu aveau finanț�are. Parcă văd ș� i acum tomberonul de gunoi de sub scara metalică ce ducea î�n biroul lor. Respectam foarte mult riscurile pe care ș� i le asumau aceș� ti tineri făcând asta î�ntr-un moment atât de instabil, astfel că am făcut o mică donaț�ie pentru a le da o mână de ajutor ș� i am fost î�ncântat să le î�mpărtăș� esc din cunoș� tinț�ele mele. Din nimic, aceș� ti oameni au clădit pieț�ele Chinei ș� i autoritatea guvernamentală ce reglementa titlurile financiare. Î�n 1994 am î�nființ�at o companie numită Bridgewater China Partners. Eram convins atunci că China era gata să devină cea mai mare economie a lumii î�n secolul XXI, dar nu prea investea nimeni î�ncă î�n ea; puteau fi î�ncă făcute afaceri bune. Puteam să pun bani î�n joc făcându-le cunoș� tinț�ă clienț�ilor mei, investitori instituț�ionali, cu oportunităț�i ș� i le puteam oferi experienț� a practică, făcându-le cunoș� tinț� ă companiilor chinezeș� ti cu cele americane. Î�n schimb aveam să primim o cotă-parte din aceste companii. Î�nființ�am î�n esenț�ă prima firmă de investiț�ii private din China cu sediul î�n Statele Unite.

Am lansat compania aducând î�n vizită î�n China un mic grup de clienț�i, investitori instituț�ionali, care administrau î�mpreună 70 de milioane de dolari î�n active. Când ne-am î�ntors, ne-am pus de acord să mergem mai departe, î�nființ�ând la Beijing o bancă comercială deț�inută î�n comun. Deș� i ș� tiam că intrarea pe un teritoriu pe care puț�ini se mai î�ncumetaseră î�nainte avea să necesite multe lucruri de experimentat ș� i de î�nvăț�at, mi-am dat seama î�n curând că subestimasem teribil complexitatea acestei sarcini pe care ne-o stabiliserăm singuri ș� i timpul necesar ei. Eram î�n permanenț�ă la telefon la ora trei dimineaț�a, î�ncercând să î�nț�eleg contabilitatea ș� ubredă ș� i conducerea î�ndoielnică ale companiilor care ne interesau – cu toate responsabilităț�ile mele de la Bridgewater aș� teptându-mă când răsărea soarele. După aproximativ un an î�n acest fel, am î�nț�eles că nu voi putea conduce ș� i Bridgewater, ș� i Bridgewater China Partners, aș� a că i-am î�nchis porț�ile.

* În 1989 în Piața Tienanmen au avut loc proteste efectuate de studenți și intelectuali, proteste care au culminat într-un masacru pe data de 4 iunie. (n.ed.)

66

PRINCIPII

Nimeni nu a câș� tigat ș� i nici nu a pierdut bani deoarece nu mă simț�isem suficient de sigur cu ceea ce vedeam pentru a face investiț�ii. Sunt convins că dacă mi-aș� fi dedicat tot timpul am fi avut un succes extraordinar, dar atunci Bridgewater nu ar mai fi ceea ce este astăzi. Î�n ciuda faptului că am lăsat să-mi scape această oportunitate, nu î�mi regret alegerea. Am î�nvăț�at că, dacă munceș� ti din greu ș� i pui imaginaț�ie î�n ceea ce faci, poț�i să ai cam orice vrei, dar nu totul. Maturitatea este capacitatea de a respinge alternative bune pentru a te ocupa de altele ș� i mai bune.

Deș� i am renunț�at la această oportunitate, China a rămas o parte importantă din viaț� a mea ș� i a familiei mele. Ne-a plăcut mult, mai ales oamenii. Î�n 1995, eu, soț�ia mea, Barbara, ș� i fiul nostru de 11 ani, Matt, am hotărât î�mpreună că acesta din urmă va petrece un an la Beijing, unde avea să meargă la o ș� coală chineză ș� i să locuiască la prietena noastră, doamna Gu, care stătuse la noi, î�n America, î�n zilele incidentului din Piaț�a Tiananmen ș� i pe care Matt o vizitase î�n China î�mpreună cu noi când avea trei ani. Standardul vieț�ii î�n China era foarte diferit de cel cu care era obiș� nuit Matt î�n Connecticut. De exemplu, apartamentul î�n care locuiau doamna Gu ș� i soț�ul ei avea apă caldă pentru duș� numai de două ori pe săptămână, iar ș� coala la care mergea nu avea căldură până iarna târziu, astfel î�ncât elevii stăteau î�n clasă î�mbrăcaț�i cu haine groase. Matt nu vorbea deloc chineză ș� i niciunul dintre colegii lui nu vorbea engleza.

Toate acestea nu au fost doar o aventură extraordinară pentru Matt; a fost complet fără precedent ș� i a necesitat o permisiune specială din partea guvernului chinez. Eram î�ncântat pentru el deoarece ș� tiam că va vedea o lume diferită ș� i î�ș�i va lărgi orizonturile. Barbara a avut nevoie de puț�ină convingere ș� i de câteva vizite la un psiholog de copii pentru a se liniș� ti, dar ș� i ea trăise prin multe locuri din lume ș� i ș� tia cât de bine î�i prinsese, aș� a că a fost î�n cele din urmă receptivă la idee, chiar dacă era mai puț�in î�ncântată de despărț�irea de fiul ei. Acest parcurs al lui Matt, dificil, i-a schimbat viaț�a ș� i i-a influenț�at profund valorile ș� i scopurile. Deoarece s-a î�ndrăgostit de China (spune că a devenit parț�ial chinez î�n acel an) ș� i deoarece a î�nvăț�at valoarea empatiei î�n raport cu valoarea averii materiale, a fondat pe când avea doar 16 ani o societate de binefacere numită China Care pentru a ajuta orfanii cu nevoi speciale. A condus-o timp de 12 ani (ș� i o mai conduce ș� i acum, dar î�ntr-o măsură mai mică), orientându-ș� i eforturile spre a reconsidera ceea ce poate fi informatica î�n ț�ările î�n curs de dezvoltare, lucru pe care î�l face prin intermediul companiei sale, Endless. Eu, î�n schimb, am î�nvăț� at multe de la Matt, î�n special despre

DE UNDE VIN

67

bucuria operelor caritabile, ș� i amândoi am î�nvăț�at plăcerea profundă a relaț�iilor personale extraordinare. De asemenea, de-a lungul anilor (ș� i Bridgewater, la rândul ei) am construit relaț�ii semnificative cu mulț�i oameni minunaț�i din China ș� i am ajutat instituț�iile financiare chineze să se dezvolte de la nivelul unor organizaț�ii nou-create la nivelul unor giganț�i versaț�i.

Bridgewater nu a avut legături numai cu poporul ș� i cu guvernul Chinei. Prin reprezentanț�ii lor, fondurile de investiț�ii guvernamentale din Singapore, Abu Dhabi ș� i Australia, precum ș� i factorii de decizie politici din Rusia ș� i Europa ne-au bătut la uș� ă. Experienț�ele pe care le-am avut, perspectivele pe care le-am dobândit ș� i ajutorul pe care am putut să î�l ofer s-au adăugat unui pachet de recompense la fel de mare ca oricare dintre celelalte pe care le-am obț�inut î�n cariera mea. Contactul pe care l-am avut cu oamenii ș� i instituț�iile din Singapore m-a î�ncântat. Nu a fost ș� i nici acum nu este un lider pe care să î�l admir mai mult decât pe Lee Kuan Yew, care a transformat Singapore dintr-un golf infestat de ț�ânț�ari î�ntr-o economie-model. Ș� i asta spune multe, deoarece am ajuns să cunosc ș� i să admir câț�iva lideri mondiali. Unul dintre cele mai senzaț�ionale momente a fost o cină pe care am luat-o cu el acasă la mine î�n New York, cu puț�in î�nainte să moară, î�n 2015. Lee m-a rugat să ne vedem pentru a discuta despre starea economiei mondiale. L-am invitat pe fostul director al Federal Reserve, Paul Volcker (un alt erou al meu), pe fostul secretar la Trezoreriei, Bob Rubin (a cărui experienț�ă vastă ne-a oferit o perspectivă extraordinară), ș� i pe Charlie Rose (unul dintre cei mai curioș� i ș� i mai profunzi oameni pe care î�i cunosc). Pe lângă faptul că i-am răspuns la î�ntrebări, l-am consultat pe Lee î�n legătură cu afacerile ș� i liderii mondiali. Deoarece î�i cunoscuse practic personal pe toț�i liderii mondiali din ultimii cincizeci de ani, l-am î�ntrebat pe Lee despre calităț�ile care î�i disting pe cei extraordinari de cei slabi ș� i ce crede el despre cei care conduceau î�n acel moment. A evaluat-o pe Angela Merkel ca fiind cel mai bun lider din Occident ș� i l-a considerat pe Vladimir Putin unul dintre cei mai buni lideri din toată lumea. Ne-a explicat că liderii trebuie judecaț�i î�n contextul circumstanț�elor pe care le î�ntâmpină ș� i a continuat apoi să î�ș�i î�mpărtăș� ească opinia despre cât de dificil este să conduci Rusia ș� i de ce credea el că Putin se descurcă bine. A reflectat de asemenea la relaț�ia specială cu Deng Xiaoping, pe care î�l considera cel mai bun lider dintre toț�i. Î�mi place să cunosc oameni interesanț�i din locuri interesante ș� i să văd lumea prin ochii lor. E valabil indiferent dacă sunt bogaț�i sau săraci.

68

PRINCIPII

Să văd viaț�a prin ochii indigenilor din Papua Noua Guinee a fost la fel de edificator pentru mine ca atunci când am dobândit perspectiva liderilor politici ș� i economici, a antreprenorilor care au schimbat lumea ș� i a oamenilor de ș� tiinț�ă remarcabili cu care mi-am petrecut timpul. Nu am să î�l uit niciodată pe sfântul orb î�ntâlnit î�ntr-o moschee din Siria, care mi-a explicat Coranul ș� i legătura lui cu Dumnezeu. Astfel de î�ntâlniri m-au î�nvăț�at că măreț�ia ș� i grozăvia umană nu sunt corelate cu averea sau alte standarde convenț�ionale ale succesului. Am î�nvăț�at, de asemenea, că să judeci oamenii î�nainte să vezi lucrurile prin ochii lor stă î�n calea î�nț�elegerii circumstanț�elor î�n care se află – ș� i asta nu este ceva inteligent. Te î�ndemn să fii suficient de curios î�ncât să vrei să î�nț�elegi cum au ajuns oamenii care văd lucrurile diferit de tine să le vadă î�n acel fel. Vei găsi acest lucru interesant ș� i nepreț�uit, iar perspectiva mai bogată pe care o dobândeș� ti te va ajuta să decizi ce ar trebui să faci.

FAMILIA MEA ȘI FAMILIA MEA EXTINSĂ

Familia, familia mea extinsă formată din colegi, ș� i munca mea au fost toate extrem de importante pentru mine. Jonglarea î�ntre muncă ș� i familie a reprezentat pentru mine o provocare la fel de mare ca pentru oricine altcineva, mai ales că mi-am dorit ca amândouă să fie minunate, prin urmare le-am î�mpletit de câte ori am putut. Spre exemplu, mi-am luat copiii î�n călătoriile de afaceri. Când l-am luat mai î�ntâi pe fiul meu, Devon, ș� i mai târziu pe Matt la î�ntâlnirile din China, gazdele noastre au fost mereu amabile – le dădeau fursecuri ș� i lapte. O amintire minunată din Abu Dhabi a fost atunci când clienț�ii/prietenii mei ne-au dus pe mine ș� i pe Paul î�n deș� ert să mâncăm cu mâinile goale o capră proaspăt sacrificată ș� i friptă. L-am î�ntrebat pe Paul, care era î�mbrăcat î�n haina tradiț�ională pe care i-o dăduseră, dacă i-a plăcut, iar el a spus: „Ce ar putea fi mai bine decât să stau pe jos, î�mbrăcat î�n pijamale ș� i să mănânc cu mâna, î�mpreună cu niș� te oameni de treabă?”. Am râs cu toț�ii. Î�mi amintesc de altă dată, când fiul meu cel mai mare, Devon, cam de 10 ani pe atunci, a adus eș� arfe de mătase din China pe care le cumpărase cu 1 dolar ș� i le-a vândut cu 20 de dolari î�ntr-un mall chiar î�nainte de Crăciun – ceea ce a fost doar primul semn al priceperii lui î�n afaceri. Până la mijlocul anilor ’80, Bridgewater crescuse la vreo zece oameni, aș� a că am î�nchiriat o casă mare ș� i veche de la o fermă. Bridgewater ocupa o parte a ei, iar familia mea, restul. Era extrem de neoficial ș� i familial:

DE UNDE VIN

69

toată lumea parca pe alee, ne î�ntâlneam la masa din bucătărie, iar copiii mei lăsau uș� a deschisă când stăteau pe closet. Oamenii cu care lucram le făceau cu mâna când treceau pe acolo.

Î�n cele din urmă, ferma a fost scoasă la vânzare, aș� a că am cumpărat un hambar de pe acel teren ș� i l-am renovat. Eu, î�mpreună cu soț�ia mea ș� i copiii (au fost patru î�ntr-un final) locuiam î�ntr-un apartament mic din hambar ș� i am făcut ca ș� ura pentru fân să poată fi folosită drept birou, punându-i î�ncălzire electrică î�n podea, pe care am ales-o deoarece era cel mai ieftin de instalat. Era un loc minunat pentru petreceri ș� i aveam destul teren să jucăm fotbal, volei ș� i să facem grătare afară. La petrecerea de Crăciun a companiei luam o cină mare cu ce se găsea de mâncare, î�mpreună cu familia mea. După câteva pahare apărea ș� i Moș� Crăciun ș� i ne aș� ezam cu toț�ii la el î�n poală pentru o fotografie ș� i să aflăm cine a fost cuminte ș� i cine nu. Seara se î�ncheia mereu cu mult dans. Mai aveam ș� i „Ziua ș� leampătă”, când toată lumea se î�mbrăca neglijent. Î�nț�elegi ideea: Bridgewater era o comunitate mică de prieteni care munceau din greu ș� i petreceau la fel.

Bob Prince s-a alăturat companiei Bridgewater î�n 1986 pe când avea doar douăzeci ș� i ceva de ani, iar după mai bine de treizeci de ani suntem î�n continuare parteneri apropiaț�i, ca directori de investiț�ii. Chiar de la î�nceput, eu ș� i cu Bob ne-am î�ncins spiritele ori de câte ori am discutat î�n contradictoriu. Î�ncă ne place să facem asta ș� i vom continua până moare unul dintre noi. Este ș� i un profesor minunat, atât pentru clienț�i, cât ș� i pentru colegi. Cu timpul mi-a devenit ca un frate, dar ș� i unul dintre constructorii ș� i stâlpii cei mai importanț�i de la Bridgewater.

Curând, Bridgewater a î�nceput să arate ca o companie adevărată. Hambarul nu mai era suficient ș� i ne-am mutat î�ntr-un mic birou de pe o stradă comercială; până la sfârș� itul anilor ’80, eram douăzeci de persoane. Dar chiar ș� i pe măsură ce creș� team, niciodată nu m-am gândit la vreunul dintre cei cu care lucram ca la un angajat. Î�ntotdeauna am vrut să am – ș� i să mă aflu î�n preajma oamenilor care doreau, la rândul lor, să aibă – o viaț�ă î�n care munca ș� i relaț�iile să fie semnificative, iar pentru mine o relaț�ie semnificativă este una deschisă ș� i sinceră î�ntr-un mod care î�i face pe oameni să fie cinstiț�i unii cu alț�ii. Nu am preț�uit niciodată relaț�iile obiș� nuite, lipsite de suflet, î�n care oamenii î�ș�i pun o mască a politeț�ii ș� i nu spun ce gândesc cu adevărat. Cred că toate organizaț�iile au practic două tipuri de oameni: cei care muncesc pentru a face parte din misiune ș� i cei care muncesc pentru salariu. Am vrut să mă î�nconjor de oameni care aveau nevoie de ceea ce aveam

70

PRINCIPII

ș� i eu, adică să î�nț�eleg singur lucrurile. Am vorbit deschis ș� i m-am aș� teptat ca oamenii din jurul meu să vorbească la fel. M-am luptat pentru ceea ce am crezut că e cel mai bine ș� i am vrut ca ei să facă la fel. Când am considerat că cineva a făcut o prostie, i-am spus-o, ș� i m-am aș� teptat să mi se spună acelaș� i lucru când eu am făcut o prostie. Fiecăruia avea să-i fie mai bine datorită acestui fapt. Aș� a arătau pentru mine relaț�iile strânse ș� i productive. Ar fi neproductiv ș� i lipsit de etică să acț�ionăm altfel.

ALTE RĂSTURNĂRI DE SITUAȚIE MAJORE ÎN ECONOMIE ȘI PE PIEȚE

Anii 1987 ș� i 1988 au fost plini cu alte răsturnări din acelea care m-au ajutat să mă formez ș� i să-mi modelez abordarea faț�ă de viaț�ă ș� i investiț�ii. Eram printre puț�inii administratori de investiț�ii care vindeau acț�iuni î�nainte de „Lunea Neagră”, 19 octombrie 1987, cea mai mare scădere procentuală î�ntr-o singură zi din istoria bursei. Am atras multă atenț�ie deoarece noi am urcat cu 22% î�n timp ce majoritatea au scăzut mult. Mass-media ne-a menț�ionat printre „Eroii lunii octombrie”.

Bineî�nț�eles că mă simț�eam foarte bine la î�nceputul lui 1988. Crescusem î�ntr-o perioadă de mare volatilitate ș� i î�nvăț�asem că cel mai bun mod de a juca era să prinzi o evoluț�ie majoră ș� i să profiț�i de ea. Ne-am folosit indicatorii pentru a surprinde elementele fundamentale î�n schimbare ș� i filtrele noastre tehnice care urmăreau tendinț�ele pentru a confirma că miș� cările de preț� erau î�n conformitate cu ceea ce sugerau indicatorii. Când ambii indicau î�n aceeaș� i direcț�ie, aveam un semnal puternic; când erau î�n contradictoriu, aveam un semnal slab sau niciunul. Dar după cum s-a dovedit, nu a fost aproape deloc volatilitate î�n 1988 ș� i aș� a se face că filtrele noastre tehnice ne-au derutat ș� i am sfârș� it dând î�napoi un pic mai mult de jumătate din câș� tigurile noastre din 1987. A fost usturător, dar ne-a î�nvăț�at câteva lecț�ii importante ș� i ne-a determinat pe mine ș� i pe Bob să î�nlocuim filtrul tehnic de urmărire a tendinț�elor cu măsurători mai bune ale valorilor ș� i măsuri de control al riscului. Până atunci, sistemele noastre fuseseră cu totul discrete – treceam de la o poziț�ie de achiziț�ie î�n care aș� teptam ca preț�ul să crească la vânzare, atunci când depăș� eam un prag predeterminat (cam aș� a cum treceam de la obligaț�iuni la lichidităț�i pentru Banca Mondială). Dar nu eram mereu la fel de î�ncrezători î�n opiniile noastre ș� i puteam fi nimiciț�i plătind costurile de tranzacț�ionare tot trecând dintr-o parte î�n alta. Asta î�l î�nnebunea pe Bob.

DE UNDE VIN

71

Mi-l aduc aminte cum alerga î�n jurul clădirii de birouri pentru a se calma. Aș� a că la sfârș� itul anului am trecut la un sistem cu mai multe variabile care ne permitea să ne măsurăm pariurile î�n raport cu cât de î�ncrezători eram. Aceste î�mbunătăț�iri ș� i altele pe care le-a făcut Bob sistemelor noastre au dat rezultate de mai multe ori de atunci.

Nu toată lumea de la Bridgewater vedea lucrurile la fel ca mine ș� i ca Bob. Unele persoane din cadrul companiei se î�ndoiau că sistematizarea avea să meargă, mai ales atunci când sistemele nu se descurcau bine, ceea ce, ca atunci când iei o decizie, se mai î�ntâmpla din când î�n când. A fost nevoie de multe argumente pentru a-i convinge pe unii dintre oamenii cu care lucram să continue. Dar chiar dacă nu i-aș� fi putut convinge, nici ei nu ar fi putut să mă facă să mă răzgândesc, deoarece nu puteau să î�mi arate de ce tehnica noastră prin care ne specificam clar, ne testam ș� i ne sistematizam logica nu era de preferat î�n locul unui proces mai puț�in sistematic de a lua decizii. Toț�i marii investitori ș� i toate abordările din investiț�ii au avut momente proaste; pierderea speranț�ei î�n ele î�n asemenea momente este o greș� eală la fel de obiș� nuită precum cea de a te lăsa fermecat de ele când aduc rezultate. Deoarece majoritatea oamenilor sunt stăpâniț� i mai mult de emoț�ii decât de logică, au tendinț�a să reacț�ioneze exagerat la rezultatele pe termen scurt; renunț� ă ș� i vând ieftin când sunt perioade proaste ș� i cumpără prea scump când sunt perioade bune. Mi se pare la fel de adevărat ș� i î�n cazul relaț�iilor ș� i al investiț�iilor – oamenii î�nț�elepț�i rămân la principii fundamentale ș� i î�n caz de succese ș� i î�n caz de eș� ecuri, î�n timp ce oamenii nestatornici reacț�ionează emoț�ional la modul î�n care par lucrurile, repezindu-se la lucruri cât sunt î�n mare vogă ș� i abandonându-le când nu mai sunt.

Î�n ciuda performanț�ei noastre relativ slabe î�n investiț�ii, 1988 a fost un an extraordinar pentru Bridgewater, deoarece, reflectând la performanț�a noastră slabă ș� i î�nvăț�ând din ea, am făcut î�mbunătăț�iri sistematice. Am ajuns să î�mi dau seama că perioadele proaste combinate cu reflecț�iile bune oferă unele dintre cele mai bune lecț�ii, nu doar î�n cazul afacerilor, ci ș� i al relaț�iilor. Ai mult mai mulț�i aș� a-ziș� i prieteni atunci când î�ț�i merge bine decât atunci când î�ț�i merge rău, î�ntrucât celor mai mulț�i oameni le place să fie alături de câș� tigători ș� i î�i evită pe cei care au pierdut. Adevăraț�ii prieteni sunt exact invers. Am obț�inut mult din perioadele mele proaste, nu doar pentru că mi-au oferit greș� eli din care să î�nvăț� , ci ș� i pentru că m-au ajutat să aflu cine î�mi sunt prietenii adevăraț�i – prietenii care vor fi cu mine la bine ș� i la greu.

72

PRINCIPII

URMĂTORUL PAS PENTRU BRIDGEWATER Când anii ’80 s-au î�ncheiat, eram î�ncă o companie foarte mică, cu doar 24 de angajaț�i. Bob mi-a făcut cunoș� tinț�ă cu Giselle Wagner î�n 1988. Ea va fi partenerul meu î�n administrarea laturii neinvestiț�ionale a afacerii timp de douăzeci de ani. Dan Bernstein ș� i Ross Waller s-au alăturat î�n 1988 ș� i, respectiv, 1989, ambii proaspeț�i absolvenț�i ai Colegiului Dartmouth. La acea vreme ș� i mult timp după aceea, am avut tendinț� a să angajez oameni care abia terminaseră ș� coala, care nu aveau multă experienț� ă, dar erau inteligenț� i, hotărâț� i ș� i dedicaț� i misiunii de a face compania extraordinară. Nu preț�uiam atât experienț�a, cât caracterul, creativitatea ș� i bunul-simț�, ceea ce presupun că era legat de fondarea firmei Bridgewater la doi ani după ce terminasem ș� coala ș� i de convingerea mea că este mai important să ai capacitatea de a î�nț�elege lucrurile decât să ai cunoș� tinț�e specifice legate de cum să faci ceva. Mi se părea că tinerii aduceau o noutate considerabilă ș� i captivantă. Oamenii î�n vârstă, care făceau lucrurile după metoda veche, nu mă î�ncântau. Ar trebui să adaug, totuș� i, că nu mergea mereu chiar atât de bine să laș� i responsabilitatea î�n mâinile unor oameni neexperimentaț�i. Unele lecț�ii dureroase despre care vei citi mai târziu m-au î�nvăț�at că poate fi o greș� eală să subestimezi experienț�a.

Până î�n acel moment, cele 5 milioane de dolari de la î�nceput ale Băncii Mondiale crescuseră la 180 de milioane de dolari î�n investiț�ii pe care le administram pentru diverș� i clienț�i, dar î�ncercam î�ncă să ne asigurăm o poziț�ie pe piaț�ă î�n domeniul investiț�iilor făcute de instituț�ii. Când Rusty Olson, director de investiț�ii al fondului de pensii Kodak, ne-a abordat pentru a rezolva o problemă investiț�ională, am primit ș� ansa bucuroș� i. Rusty era un inovator remarcabil ș� i un om de mare caracter care î�ncepuse să lucreze la Kodak î�n 1954 ș� i preluase fondul de pensii î�n 1972; era extrem de respectat ca lider î�n lumea fondurilor de pensii. Î�i trimisesem cercetările noastre o perioadă, iar î�n 1990 ne-a scris cerându-ne părerea î�n legătură cu o mare neliniș� te a sa. Portofoliul Kodak era investit masiv î�n acț�iuni ș� i Rusty era î�ngrijorat de ce se va î�ntâmpla î�n condiț�iile î�n care valoarea investiț�iilor lui scădea mult. Î�ncerca să vină cu o modalitate de a se acoperi î�n faț�a riscului, fără să reducă profitul aș� teptat. Faxul lui Rusty a venit î�ntr-o după-amiază de vineri ș� i am intrat î�n acț�iune. Ar fi fost extraordinar pentru noi să obț�inem un client atât de prestigios ș� i de inovator. Ș� tiam că putem să facem o treabă unică ș� i extraordinară pentru Kodak, deoarece cunoș� team multe despre obligaț�iuni ș� i

DE UNDE VIN

73

inginerie financiară ș� i aveam o perspectivă istorică de neegalat î�n domeniu. Î�mpreună cu Bob Prince ș� i Dan Bernstein am lucrat fără î�ntrerupere î�n weekend, analizând portofoliul Kodak ș� i strategia luată î�n considerare de Rusty. Apoi i-am scris o scrisoare de informare î�n care i-am expus părerea noastră.

La fel cum am î�mpărț�it firma unui crescător de pui î�n anii 1970 ș� i multe alte companii de atunci î�ncolo, am î�mpărț�it fondul de pensii Kodak î�n elementele sale constitutive pentru a î�nț�elege „maș� inăria”. Soluț� iile propuse de noi s-au inspirat din ideile de inginerie a portofoliului care vor deveni mai târziu nucleul metodei unice de la Bridgewater de administrare a banilor. Rusty m-a invitat pe mine ș� i pe Bob la Rochester ș� i am venit acasă cu un cont de 100 de milioane de dolari. Era ceva revoluț�ionar. Nu numai că ne-a adus foarte multă credibilitate, dar ne-a oferit o sursă de venit sigură î�ntr-un moment î�n care aveam nevoie.

DESCOPERIREA „SFÂNTULUI GRAAL AL INVESTIȚIILOR”

Din eș� ecurile mele anterioare ș� tiam că, indiferent cât de î�ncrezător eram î�ntr-un pariu, tot puteam să greș� esc – ș� i că o diversificare adecvată era soluț�ia reducerii riscurilor, fără a micș� ora profiturile. Dacă aș� fi putut să creez un portofoliu plin cu fluxuri de profit3 de î�naltă calitate, care să fie diversificate î�n mod adecvat (să oscileze î�n aș� a fel î�ncât să se echilibreze unele pe altele), aș� fi putut să le ofer clienț�ilor un profit general al portofoliului mult mai consistent ș� i mai de î�ncredere decât ce ar fi obț�inut î�n altă parte. *

Cu câteva decenii î�n urmă, economistul câș� tigător al Premiului Nobel Harry Markowitz a inventat un model folosit pe scară largă care î�ț�i permitea să introduci un set de active î�mpreună cu profiturile aș� teptate, riscurile ș� i corelaț�iile (ce arătau cât de asemănător s-au descurcat aceste active î�n trecut) ș� i să determini o „combinaț�ie optimă” a acelor active î�ntr-un portofoliu. Dar modelul nu spunea nimic despre efectele graduale ale schimbării oricăreia dintre aceste variabile sau ce să faci dacă nu eș� ti sigur de acele presupuneri. Pe atunci eram extrem de î�nspăimântat de ce se va î�ntâmpla dacă presupunerile mele erau greș� ite, aș� a că am vrut să

 Prin „fluxuri de profit” înțeleg profiturile care vin din aplicarea unei anumite reguli de decizie – gândește-te la ele ca la niște linii pe un grafic care urmăresc valoarea unei investiții în timp și decizia fie de a le lăsa să continue să crească în valoare, fie de a vinde. (n.aut.) 3

74

PRINCIPII

î�nț�eleg diversificarea î�ntr-un mod foarte simplu. L-am rugat pe Brian Gold, care absolvise recent la Dartmouth cu specializarea î�n matematică ș� i se alăturase companiei Bridgewater î�n 1990, să facă un grafic care să prezinte cum ar scădea volatilitatea unui portofoliu ș� i i s-ar î�mbunătăț�i calitatea (măsurată î�n funcț�ie de suma profitului î�n raport cu riscul), dacă aș� fi adăugat treptat investiț�ii cu corelaț�ii diferite. Voi explica mai detaliat î�n Principii economice și de investiții. Această schemă simplă m-a frapat cu aceeaș� i forț�ă pe care î�mi imaginez că a simț�it-o probabil ș� i Einstein atunci când a descoperit E = mc2: am văzut că la 15-20 de fluxuri de profit bune ș� i necorelate puteam să î�mi reduc considerabil riscurile fără să mi se micș� oreze profiturile aș� teptate. Era atât de simplu, dar ar fi fost o mare descoperire dacă teoria ar fi funcț�ionat ș� i î�n practică la fel de bine cum funcț� iona pe hârtie. Am numit-o „Sfântul Graal al investiț�iilor” pentru că î�ț�i arată cum să faci avere. Acesta a fost un alt moment-cheie î�n educaț�ia noastră.

Principiul pe care l-am descoperit se aplică la fel de bine tuturor modalităț�ilor de a face bani. Fie că deț�ii un hotel, conduci o companie din domeniul tehnologic sau faci altceva, afacerea ta produce un flux de profit. Este mai bine să ai câteva fluxuri bune de profit necorelate decât unul singur ș� i este chiar mai eficient să ș� tii cum să combini fluxurile de profit decât să le alegi pe cele bune (deș� i, bineî�nț�eles, trebuie să le faci pe ambele). Pe atunci (ș� i î�n prezent î�ncă), majoritatea managerilor de investiț�ii nu

DE UNDE VIN

75

profitau de acest lucru. Administrau investiț�iile î�ntr-o singură clasă de active: managerii de acț�iuni administrau acț�iunile, managerii de obligaț�iuni administrau obligaț�iunile ș� i aș� a mai departe. Clienț�ii lor le dădeau bani cu speranț�a că vor primi profitul brut al clasei de active (de exemplu, indicele bursier S&P 500) plus câteva profituri suplimentare din pariurile pe care le făceau managerii trecând anumite active pe supra-pondere ș� i sub-pondere (cumpărând, de exemplu, mai multe acț�iuni Microsoft decât erau î�n indice). Dar activele individuale dintr-o clasă de active sunt î�n general corelate unele cu altele î�n proporț�ie de circa 60%, ceea ce î�nseamnă că cresc ș� i scad î�mpreună mai mult de jumătate din timp. După cum a arătat graficul Sfântului Graal, un manager de capital putea să pună o mie de acț�iuni corelate î�n proporț�ie de 60% î�n portofoliile lui ș� i acest lucru nu ar fi oferit mult mai multă diversificare decât dacă ar fi ales doar cinci. Ar fi fost uș� or să î�i î�nvingem pe tipii aceia echilibrându-ne pariurile după cum arăta schema. Datorită procesului meu de a î�nregistra sistematic principiile de investiț�ii ș� i rezultatele pe care le puteam aș� tepta, aveam o serie vastă de fluxuri de profit necorelate. Aveam de fapt cam o mie. Deoarece tranzacț�ionam mai multe clase diferite de active ș� i î�n fiecare programaserăm ș� i testaserăm o mulț�ime de reguli de tranzacț�ionare, aveam mult mai multe de calitate î�naltă din care să alegem decât un manager obiș� nuit, care urmărea un număr mai mic de active ș� i probabil nu tranzacț�iona sistematic.

Am lucrat cu Bob ș� i Dan pentru a extrage din mulț�imea aceea cele mai bune reguli de decizie. După ce le-am extras, le-am testat suplimentar de-a lungul unor intervale lungi de timp, folosind sistemele pentru a simula modul î�n care ar fi funcț�ionat î�mpreună regulile de decizie î�n trecut. Rezultatele ne-au uimit. Pe hârtie, această nouă metodă ne-a crescut profiturile cu un coeficient de 3-5 ori mai mare pe unitatea de risc ș� i puteam să calibrăm suma profitului pe care î�l doream pe baza riscului pe care î�l puteam tolera. Cu alte cuvinte, puteam face o groază de bani î�n plus faț�ă de ceilalț�i, cu un risc mai scăzut de a fi scoș� i din joc – cum aproape fusesem î�nainte. L-am numit „sistemul ucigaș� ” deoarece fie avea să producă rezultate formidabile pentru noi ș� i clienț�ii noș� tri, fie avea să ne ucidă pentru că ne scăpa ceva important. Succesul acestei tehnici m-a î�nvăț�at un principiu pe care î�l aplic î�n toate domeniile vieț�ii: cea mai sigură cale de a obț�ine avantaje fără a fi expus unor dezavantaje inacceptabile este să faci câteva pariuri bune, necorelate, care sunt bine echilibrate ș� i acoperite.

76

PRINCIPII

Pe cât eram de entuziasmaț�i de această nouă tehnică, pe atât am acț�ionat de precaut. Iniț�ial i-am dat sistemului o pondere de 10% ș� i a făcut bani î�n nouăsprezece din cele douăzeci de luni ale perioadei de testare. Pe măsură ce am devenit mai î�ncrezători, am decis să contactez un grup select de investitori pe care î�i cunoș� team bine pentru a investi î�n strategie cu conturi de probă î�n valoare de 1 milion de dolari. Am ș� tiut că dacă le ceream acestor investitori instituț�ionali să investească asemenea sume relativ modeste le va fi greu să ne refuze. Am numit la î�nceput noul produs „Top 5%”, deoarece cuprindea cele mai bune 5 procente ale regulilor noastre de decizie; mai târziu i-am schimbat numele î�n Pure Alpha (Alfa Pur) pentru a transmite mesajul că era constituit doar din alfa. Deoarece Pure Alpha nu avea deloc beta, nu manifesta tendinț�a să urce sau să scadă odată cu pieț�ele. Profiturile sale depindeau numai de cât de buni eram î�n a depăș� i performanț�ele altora.

Tehnica noastră cu totul nouă „acoperirea alfa” le-a permis investitorilor să primească profitul clasei de active alese de ei (indicele S&P 500, un indice de obligaț�iuni, mărfuri – oricare dintre ele) plus profitul din portofoliul de pariuri pe care le făceam noi î�n toate clasele de active. Oricât de lipsită de precedent era tehnica noastră, ne-am explicat logica cu multă atenț�ie, arătând de ce era de fapt mult mai lipsită de riscuri decât abordările tradiț�ionale. Le-am arătat de asemenea cum ne aș� teptam să se desfăș� oare performanț�a cumulativă ș� i care ar fi intervalul de performanț�ă pe baza ei. Pentru clienț�ii noș� tri a fost cam ca ș� i cum li s-ar fi prezentat desenul unui avion care nu mai zburase, dar pe hârtie arăta infinit mai bine decât orice avion. Va fi cineva destul de curajos să se urce la bord?

DE UNDE VIN

77

Unii clienț�i au î�nț�eles conceptele ș� i au fost entuziasmaț�i să schimbe regulile; alț�ii fie nu au î�nț�eles, fie lucrau pentru organizaț�ii care refuzau să î�ncerce lucruri de ultimă generaț�ie. Sincer, noi eram î�ncântaț�i de fiecare dintre cei dispuș� i să î�ncerce. De mai bine de douăzeci ș� i ș� ase de ani, acel tip nou de avion a zburat exact aș� a cum am anticipat, făcând bani î�n douăzeci ș� i trei din aceș� ti ani (ș� i având doar pierderi modeste î�n ceilalț�i trei) ș� i câș� tigând î�n total mai mulț�i bani pentru clienț�i decât oricare alt fond speculativ din toate timpurile. Deș� i conceptele de management al investiț�iilor care stau la baza Pure Alpha ne-au schimbat î�n cele din urmă domeniul, traseul de la concept la acceptarea sa generală a necesitat mulț�i ani de î�nvăț�are ș� i muncă extenuantă din partea unui grup de parteneri dedicaț�i.

LANSAREA „SISTEMULUI UCIGAȘ” ÎN LUME

Pure Alpha a reprezentat cea mai bună cale pe care o ș� tiam pentru a administra activ banii, dar mai ș� tiam ș� i că, dacă voiam să administrăm o sumă semnificativă de bani ai instituț�iilor, trebuia să acceptăm realitatea că numai un număr limitat de clienț�i inovatori vor î�ncerca abordarea. Aș� a că î�n timp ce î�ncercam să î�i convingem pe clienț�i să adopte metoda noastră, până la sfârș� itul anilor ’90 ș� i î�nceputul anilor 2000, Pure Alpha reprezenta doar î�n jur de 10% din capitalul total aflat î�n administrarea noastră. Chiar dacă nu puteam să tranzacț�ionăm acț�iuni ș� i mărfuri î�n conturile noastre de obligaț�iuni, am aplicat principiile de structurare a portofoliului pe care le descoperiserăm ș� i am folosit Pure Alpha pentru a le da clienț�ilor noș� tri care deț�ineau obligaț�iuni profituri mai mari cu un risc mai scăzut. Asta a cuprins tranzacț� ionarea de obligaț� iuni guvernamentale străine, datoria pieț�elor î�n curs de dezvoltare, obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie, obligaț�iuni corporative ș� i expuneri la risc valutar care veneau odată cu investiț�iile străine. Î�n cele mai nerestricț�ionate portofolii de obligaț�iuni ale noastre făceam cam 50 de pariuri diferite, mult mai mult decât tranzacț�ionau managerii de obligaț�iuni obiș� nuiț�i. Asta ne-a dat un mare avantaj ș� i ne-a plasat î�n fruntea multor clasamente ale performanț�ei investiț�iilor, an după an. Produsul nostru Pure Alpha a fost doar primul din mai multe concepte inovatoare pe care le-am adus clienț�ilor. Î�n 1991 am devenit primii administratori de acoperire î�n faț�a riscului valutar pentru investitorii instituț�ionali. Pe atunci, aceș� tia plasau portofolii mari pe pieț�ele globale de capital ș� i obligaț� iuni. Deș� i investiț� iile internaț� ionale adăugau o diversitate

78

PRINCIPII

valoroasă, adăugau ș� i o expunere necontrolată la riscul valutar. Aceasta era o mare problemă pentru că expunerea la riscul valutar adăuga risc, fără să te aș� tepț�i ș� i la un profit suplimentar. Tranzacț�ionam valută de ani de zile ș� i ne dezvoltaserăm o anumită competenț�ă î�n proiectarea portofoliilor, prin urmare ne aflam î�ntr-o poziț�ie excelentă pentru a rezolva această problemă. Î�n cele din urmă am devenit cel mai mare administrator activ de valută din lume.

Am produs de asemenea câteva alte metode noi ș� i eficiente de a administra banii care au funcț�ionat exact aș� a cum au fost concepute. Cu fiecare dintre ele le-am dat clienț�ilor aș� teptări clar exprimate privind performanț�a, reprezentate pe un grafic care arăta profitul final acumulat ș� i variaț�iile sale aș� teptate. Puteam să facem asta pentru că sistematizarea procesului de decizie ne permitea să testăm performanț�a deciziilor noastre î�ntr-o gamă largă de condiț�ii.

CUM AM SISTEMATIZAT CE AM ÎNVĂȚAT DIN GREȘELI

Bineî�nț�eles că am continuat să facem greș� eli, deș� i toate au fost î�n limitele aș� teptate de noi. Lucrul grozav a fost că am tras cât mai multe foloase din greș� elile pe care le-am făcut deoarece ne-am creat obiceiul de a le privi ca pe niș� te ocazii de a î�nvăț�a ș� i de a ne perfecț�iona. Una dintre cele mai memorabile greș� eli ale noastre s-a î�ntâmplat la î�nceputul anilor ’90, când Ross, care se ocupa atunci de tranzacț�ionare, a uitat să introducă o tranzacț�ie pentru un client ș� i banii au stat pur ș� i simplu aș� a, î�n numerar. Până când a fost descoperită greș� eala, prejudiciul era de câteva sute de mii de dolari.

A fost o eroare teribilă ș� i costisitoare ș� i aș� fi putut să fac ceva drastic, de exemplu să î�l concediez pe Ross, pentru a transmite mesajul că greș� elile nu vor fi tolerate. Dar pentru că greș� elile pot apărea tot timpul, nu ar fi făcut decât să î�i î�ncurajeze pe ceilalț�i să le ascundă pe ale lor, ceea ce ar fi dus la erori chiar mai mari ș� i mai costisitoare. Am crezut cu tărie că ar trebui să aducem la suprafaț�ă problemele ș� i dezacordurile, pentru a î�nvăț�a ce ar trebui să facem ca să reparăm lucrurile. Ca atare, eu ș� i Ross am lucrat pentru a crea un „jurnal al erorilor” î�n cadrul departamentului de tranzacț�ionare. De atunci î�ncolo, de câte ori aveam un rezultat prost (nu era executată o tranzacț�ie, plăteam costuri semnificativ mai mari decât trebuia pe o tranzacț�ie etc.), agenț�ii î�l î�nregistrau ș� i mergeam mai departe. Pe măsură ce am urmărit ș� i ne-am ocupat permanent de aceste

DE UNDE VIN

79

probleme, maș� inăria noastră de execuț�ie a tranzacț�iilor s-a î�mbunătăț�it continuu.

Când ai un proces care garantează că problemele sunt aduse la suprafaț�ă ș� i cauzele lor primare sunt diagnosticate, î�ț�i asiguri o perfecț�ionare continuă.

Din acest motiv am insistat ca î�n toată compania Bridgewater să fie adoptat un jurnal al problemelor. Regula mea era simplă: dacă ceva mergea prost, trebuia să scrii î�n jurnal, să î�i stabileș� ti gravitatea ș� i să clarifici cine era responsabil. Dacă se î�ntâmpla o greș� eală ș� i o î�nregistrai, era î�n regulă. Dacă nu o î�nregistrai, o î�ncurcai. Î�n acest fel, problemele erau aduse î�n faț�a managerilor, ceea ce era de o mie de ori mai bine decât să fie nevoiț�i să le caute ei. Jurnalul erorilor (pe care î�l numim acum jurnalul problemelor) a fost primul nostru instrument de management. Am î�nvăț� at ulterior cât de importante sunt instrumentele pentru consolidarea comportamentelor dezirabile, ceea ce ne-a făcut să creăm mai multe instrumente pe care le voi descrie mai târziu. Această cultură de a aduce la suprafaț�ă problemele ș� i dezacordurile a generat mult disconfort ș� i conflicte, mai ales când venea vorba despre analizarea punctelor slabe ale oamenilor. Nu după multă vreme, lucrurile stăteau să dea î�n clocot.

PROBLEMA MEA „DIFICILĂ” ÎN PRIVINȚA OAMENILOR

Î�ntr-o zi de iarnă din 1993, Bob, Giselle ș� i Dan au propus să mă scoată la cină cu scopul afirmat de „a-i oferi lui Ray feedback legat de modul î�n care influenț�ează el oamenii ș� i moralul din cadrul companiei”. Mai î�ntâi mi-au trimis o î�nș� tiinț�are, a cărei esenț�ă era aceea că modul meu de a acț� iona avea un efect negativ asupra tuturor celor din companie. Iată cum s-au exprimat: Ce face Ray bine? Este foarte inteligent și inventiv. Înțelege piețele și administrarea banilor. Este pasionat și plin de energie. Are standarde foarte înalte și le transmite și celorlalți din jurul lui. Are intenții bune cu privire la munca în echipă, creând responsabilitate de grup, oferind condiții flexibile de muncă angajaților și plătind bine oamenii.

80

PRINCIPII

Ce nu face Ray la fel de bine? Uneori, Ray le spune angajaților lucruri care îi fac să se simtă incompetenți, inutili, umiliți, copleșiți, disprețuiți, oprimați sau în alt fel negativ. Șansele ca aceasta să se întâmple cresc atunci când Ray este stresat. În acele momente, cuvintele și acțiunile sale îndreptate împotriva celorlalți creează animozitate și lasă o impresie de durată. Impactul acestui lucru este că oamenii sunt mai degrabă descurajați decât motivați. Asta reduce productivitatea și calitatea mediului de lucru. Efectul nu afectează doar un singur angajat. Dimensiunea redusă a companiei și deschiderea comunicațiilor înseamnă că toată lumea este afectată atunci când o persoană este descurajată, tratată prost și nu i se acordă respectul cuvenit. Viitorul succes al companiei depinde foarte mult de capacitatea lui Ray de a gestiona oamenii la fel de bine cum gestionează banii. Dacă nu gestionează bine oamenii, creșterea va fi oprită și vom fi afectați cu toții. Uf! Asta m-a rănit ș� i m-a surprins. Nu mi-am imaginat niciodată că aveam acest gen de efect. Oameni aceș� tia reprezentau familia mea extinsă. Nu doream să se simtă „incompetenț�i, inutili, umiliț�i, copleș� iț�i, dispreț�uiț�i, oprimaț�i sau î�n alt fel negativ”. De ce nu mi-au spus direct? Ce făceam greș� it? Aveam standarde prea î�nalte? Pentru ca Bridgewater să continue să fie genul de companie una la o mie, trebuia să avem oameni excepț�ionali ș� i să î�i menț�inem la standarde extrem de î�nalte. Ceream prea mult?

Mi s-a părut a fi unul dintre acele cazuri de răscruce de drumuri î�n care trebuia să aleg o opț�iune din două aparent esenț�iale, dar care se excludeau reciproc: 1) să fim extrem de sinceri unii cu alț�ii, inclusiv să î�ncercăm să ne aducem la suprafaț� ă problemele ș� i punctele slabe pentru a putea să ne ocupăm deschis de ele ș� i 2) să avem angajaț�i fericiț�i ș� i mulț�umiț� i. Ș� i mi-am reamintit că atunci când te confrunț� i cu o alegere î�ntre două lucruri de care ai nevoie ș� i sunt aparent contradictorii, ia-o î�ncet pentru a-ț�i da seama cum poț�i obț�ine cât mai mult posibil din amândouă. Aproape î�ntotdeauna există o cale de care nu ț�i-ai dat seama î�ncă, aș� adar caut-o până o găseș� ti î�n loc să te mulț�umeș� ti cu alegerea evidentă î�n acel moment. Primul pas pe care l-am făcut a fost să mă asigur că ș� tiu exact care sunt problemele ș� i cum să mă ocup de ele. Aș� a că i-am î�ntrebat pe Bob, Giselle ș� i Dan ce credeau ei că se petrece. Am aflat că pe ei, personal, dar ș� i pe

DE UNDE VIN

81

mulț�i alț�ii care mă cunoș� teau bine nu î�i demoralizam chiar atât de mult ca pe ceilalț�i, deoarece î�nț�elegeau că am intenț�ii bune. Dacă nu ar fi ș� tiut asta, ș� i-ar fi dat demisia, deoarece, după cum au spus ei: „Nu î�i plăteam destul pentru a-mi suporta porcăriile”.

Ș� tiau că doream ce e mai bine pentru ei ș� i pentru Bridgewater ș� i pentru a obț�ine asta eu trebuia să fiu extrem de sincer cu ei, iar ei cu mine. Asta nu numai din cauză că ne aducea rezultate mai bune, ci ș� i pentru că era un principiu fundamental ce î�ntruchipa modul î�n care credeam eu că ar trebui să fim unii faț�ă de alț�ii. Cu toț�ii au fost de acord că este esenț�ial să fim astfel, dar de vreme ce pe unii oameni î�i făcea să se simtă prost, ceva trebuia să se schimbe. Deș� i oamenii cu care intram î�n contact mă î�nț�elegeau, mă plăceau ș� i î�n unele cazuri chiar mă iubeau, cei care intrau mai puț�in î�n contact cu mine se simț�eau jigniț�i de natura mea directă. Era clar că trebuia să fiu î�nț�eles mai bine, iar eu să î�i î�nț�eleg mai bine pe ceilalț�i. Mi-am dat seama atunci cât de esenț�ial este î�n relaț�ii ca oamenii să fie clari ca lumina zilei î�n privinț�a principiilor referitoare la cum se comportă cu ceilalț�i.

Astfel a î�nceput procesul nostru lung de câteva decenii î�n care ne-am aș� ternut principiile pe hârtie, care au evoluat î�n Principii de muncă. Aceste principii erau atât acorduri referitoare la modul î�n care ne vom comporta unii faț�ă de alț�ii, cât ș� i reflecț�iile mele asupra modului î�n care ar trebui să rezolvăm fiecare situaț�ie care apărea. Î�ntrucât cele mai multe tipuri de situaț�ii au apărut î�n mod repetat, cu mici variaț�ii, aceste principii au fost refăcute continuu. Î�n ceea ce priveș� te acordurile dintre noi, cel mai important dintre ele era nevoia noastră de a face trei lucruri: 1. Să ne punem gândurile cu sinceritate pe masă;

2. Să avem dispute judicioase î�n care oamenii sunt deschiș� i să î�ș�i schimbe părerile pe măsură ce î�nvaț�ă, ș� i

3. Să avem metode convenite de a decide (ca, de exemplu, votul, o autoritate clară) dacă disputele rămân, pentru a le putea depăș� i fără resentimente.

Cred că orice organizaț�ie sau relaț�ie are nevoie de aceste lucruri pentru a fi excelentă. Mai cred, de asemenea, că un sistem de a lua î�n grup decizii este eficient dacă oamenii care î�l folosesc cred că este corect.

Pentru a ne î�nț�elege unii cu alț�ii a fost esenț�ial să avem aș� ternute pe hârtie principiile de muncă ș� i să fim de acord cu ele, la fel cum am făcut cu

82

PRINCIPII

principiile de investiț�ii, mai ales că modul nostru unic de acț�iune – adevărul ș� i transparenț�a radicală – care a dus la rezultatele noastre unice este paradoxal ș� i dificil din punct de vedere emoț�ional pentru unii.

Pentru a î�nț�elege cum am putea să ne facem munca ș� i relaț�iile semnificative să treacă cu bine de această sinceritate, î�n deceniile care au urmat am vorbit cu specialiș� ti î�n neuroș� tiinț�e, psihologi ș� i pedagogi. Am î�nvăț�at multe lucruri, pe care le pot rezuma după cum urmează. Î�n creierul fiecărei persoane există două părț�i: partea superioară, logică, ș� i partea inferioară, emoț�ională. Eu le numesc „cei doi tu”. Ele se luptă pentru a controla orice persoană. Cum ne descurcăm cu acest conflict reprezintă cel mai important factor determinant al comportamentului nostru. Această luptă era cel mai relevant motiv al problemelor pe care le-au ridicat Bob, Giselle ș� i Dan. Deș� i partea logică a creierului oamenilor ar fi putut să î�nț�eleagă uș� or că este un lucru bun să î�ț�i cunoș� ti punctele slabe (deoarece este primul pas pentru a le depăș� i), partea emoț�ională de obicei urăș� te asta.

CAPITOLUL 5

RĂSPLATA FINALĂ 1995-2010

P

ână î�n 1995, compania crescuse la patruzeci ș� i doi de angajaț�i ș� i 4,1 miliarde de dolari î�n administrare, ceea ce era mai mult decât speraserăm vreodată, mai ales că Bridgewater se redusese doar la mine î�n urmă cu numai doisprezece ani. Deș� i lucrurile stăteau mult mai bine ș� i erau mai stabile, făceam practic aceleaș� i lucruri pe care le făcuserăm de la î�nceput – ne luptam cu pieț�ele, gândeam singuri ș� i creativ cum să facem pariurile, comiteam greș� eli, aduceam la suprafaț�ă acele greș� eli, le diagnosticam ca să ajungem la cauzele lor de bază, concepeam moduri noi ș� i mai bune de a realiza lucrurile, implementam sistematic schimbările, comiteam noi greș� eli ș� i tot aș� a4. Această abordare iterativă, evolutivă ne-a permis să perfecț�ionăm neî�ncetat sistemele de investiț�ii pe care î�ncepusem să le creez î�n 1982. Pe atunci am arătat că niș� te băieț�i inteligenț�i cu computere puteau să î�i bată pe marii jucători consacraț�i ș� i bine echipaț�i. Acum devenim noi cei consacraț�i ș� i bine echipaț�i. *

Pe măsură ce regulile de decizie ș� i cantitatea de date din sistemele noastre au devenit mai complexe, am angajat programatori tineri care se pricepeau mai bine decât noi să convertească instrucț�iunile î�n coduri ș� i proaspeț�i absolvenț�i inteligenț�i care abia terminaseră colegiul să ne ajute cu cercetarea î�n investiț�ii. Unul dintre aceș� ti copii geniali, Greg Jensen, s-a alăturat companiei Bridgewater ca stagiar î�n 1996. Deoarece se remarca, l-am luat imediat ca asistent î�n cercetare. Î� n deceniile care au urmat a contribuit mult, a ajuns î�n funcț�ia de director de investiț�ii la fel ca Bob

 Această abordare este ceea ce eu numesc „Procesul în 5 paşi”. Voi intra mai în detaliu cu privire la el puţin mai încolo. (n.aut.) 4

84

PRINCIPII

Prince ș� i ca mine ș� i a devenit codirector executiv. Mi-a devenit de asemenea ca un fiu.

Am investit totodată î� n computere din ce î� n ce mai puternice 5. Rularea sistemelor noastre pe aceste dispozitive ne-a dat libertatea să trecem dincolo de miș� cările zilnice ale pieț�elor ș� i să reflectăm la lucruri de la un nivel mai î�nalt, la care puteam să facem conexiuni inedite ș� i creatoare ce produceau inovaț�ii pentru clienț�ii noș� tri. *

CUM AM DESCOPERIT OBLIGAȚIUNILE ADAPTATE LA INFLAȚIE

Cam î�n această perioadă am luat masa cu David White, omul răspunzător de banii Fundaț�iei Rockefeller. David m-a î�ntrebat cum aș� proiecta portofoliul fundaț�iei pentru a produce un profit care să fie cu 5% peste rata inflaț�iei din Statele Unite. I-am răspuns că un portofoliu de obligaț�iuni străine cu efect de levier adaptate la inflaț�ie cu moneda acoperită de dolari americani ar trebui să asigure exact acest lucru. (Obligaț�iunile trebuiau să fie străine pentru că pe atunci nu existau obligaț� iuni americane adaptate la inflaț�ie ș� i trebuiau să fie acoperite de dolar ca să nu existe risc valutar.)

Gândindu-mă mai târziu la asta, mi-am dat seama că puteam crea o clasă de active cu totul nouă ș� i radical diferită, ca atare am studiat î�mpreună cu Dan Bernstein mai cu atenț�ie un asemenea portofoliu. Potrivit analizei noastre, această clasă nouă de active ar avea performanț�e mai bune decât am crezut. De fapt, ar fi eficientă î�ntr-un mod unic deoarece am putea să o proiectăm pentru a avea aceleaș� i profituri aș� teptate precum capitalurile, dar cu un risc mai scăzut ș� i cu o corelaț�ie negativă cu obligaț�iunile ș� i capitalurile pe perioade mari de timp. Le-am arătat această cercetare clienț�ilor noș� tri ș� i le-a plăcut. Nu după multă vreme am devenit primul administrator global de obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie din lume. Î�n 1996, secretarul adjunct al Trezoreriei Statelor Unite, Larry Summers, a î�nceput să ia î�n considerare faptul ca Statele Unite să emită propriile obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie ș� i, pentru că eram singurii administratori cu un portofoliu de astfel de obligaț�iuni, ne-a chemat ca experț�i.

 Voi analiza subiectul despre lucrul cu sistemele de decizie ajutate de computer mai pe larg în capitolul cinci al Principiilor de viață, „Învață cum să iei eficient decizii”. (n.aut.) 5

DE UNDE VIN

85

Î� mpreună cu Dan am mers la Washington pentru a ne î�ntâlni cu Summers, colegii lui de la Trezorerie ș� i un număr de reprezentanț� i ai unor bine-cunoscute firme de pe Wall Street. Eram î�n î�ntârziere (punctualitatea nu este unul dintre punctele mele forte), iar uș� ile de la sala mare de ș� edinț�e a Trezoreriei erau î�ncuiate. Nu aveam de gând să las să mă oprească aș� a ceva, prin urmare am ciocănit până mi-a deschis cineva. Era o î�ncăpere mare, cu o masă î�n mijloc ș� i o galerie de presă î�ntr-o parte. Era un singur loc liber la masă ș� i avea î�n faț�ă plăcuț�a cu numele lui Dan – ne puseserăm de acord că el va fi singurul reprezentant al nostru, din moment ce muncise atât de mult pentru a pregăti totul. Uitasem asta, aș� a că m-am dus până la galeria de presă, am pus mâna pe un scaun ș� i l-am aș� ezat lângă cel al lui Dan pentru a avea ș� i eu un loc la masă. Dan descrie ș� edinț�a aceea ca pe o analogie cu situaț�ia î�n care ne-am aflat, î�n general, î�n anii 1990: a trebuit să intrăm neinvitaț�i. Larry Summers a spus de atunci că sfatul primit de la noi a fost cel mai important î�n modelarea acestei pieț�e. Când Trezoreria a creat î�n sfârș� it obligaț�iunile, ele au urmat structura recomandată de noi.

CUM AM DESCOPERIT PARITATEA DE RISC

Până pe la mijlocul anilor 1990 aveam destui bani ca să î�nființ�ez un fond pentru familia mea, aș� a că am î�nceput să mă gândesc cum ar arăta cea mai bună combinaț�ie de alocare a activelor pentru a păstra averea peste generaț�ii. Î�n anii mei de investitor văzusem tot felul de medii economice ș� i de piaț�ă ș� i tot felul de moduri î�n care averea putea fi creată ș� i distrusă. Ș� tiam ce anume î�mi aducea profituri din active, dar mai ș� tiam ș� i că, indiferent de clasa de active pe care o deț�inea cineva, va veni o vreme î�n care î�ș�i va pierde mult din valoare. Inclusiv lichidităț�ile, care sunt cea mai proastă investiț�ie î�n timp, deoarece î�ș�i pierd valoarea după ce se adaptează la inflaț� ie ș� i după impozite. Mai ș� tiam ș� i cât de dificil este să anticipezi oscilaț�iile care pot să provoace aceste pierderi. Mi-am dedicat viaț�a acestui lucru ș� i am luat ș� i eu destule decizii proaste; nu aș� fi pariat că ceilalț�i vor anticipa bine aceste oscilaț� ii când eu nu voi mai fi. Să găseș� ti investitori care s-au descurcat bine î�n toate situaț�iile economice – când inflaț�ia creș� te ș� i când scade, când sunt perioade de avânt economic ș� i de faliment – este ca ș� i cum ai căuta acul î�n carul cu fân, ș� i nici ei nu trăiesc o veș� nicie, prin urmare nu este o cale viabilă. Nu voiam ca averea pe care o creasem pentru a-mi proteja familia să dispară după ce voi muri. Asta î�nsemna că trebuia

86

PRINCIPII

să creez o combinaț� ie de active care să fie potrivită î�n toate situaț� iile economice.

Ș� tiam ce transformări î�n mediul economic au făcut clasele de active să aibă variaț�ii ș� i ș� tiam că acele relaț�ii rămăseseră î�n esenț�ă la fel de sute de ani. Nu erau decât două forț�e din cauza cărora să î�mi fac griji: creș� terea ș� i inflaț�ia. Fiecare putea fie să crească, fie să scadă, aș� adar am î�nț�eles că găsind patru strategii de investiț� ie – unde fiecare se va descurca bine î�ntr-o anumită situaț�ie (să crească atunci când inflaț�ia creș� te, să crească atunci când inflaț�ia scade ș� i aș� a mai departe) –, puteam construi o combinaț�ie echilibrată de alocare a activelor pentru a se descurca bine î�n timp, fiind totodată protejată de pierderile inacceptabile. Deoarece această strategie nu s-ar schimba niciodată, practic oricine ar putea să o implementeze. Aș� adar, cu ajutorul lui Bob ș� i Dan, am creat o combinaț� ie de portofoliu î�n care să î�mi pun liniș� tit banii fondului pentru următoarea sută de ani ș� i mai bine. L-am numit „Portofoliul pentru orice vreme” deoarece putea să aibă rezultate bune î�n toate situaț�iile. Î�ntre 1996 ș� i 2003 am fost singurul „client” care investea î�n el pentru că nu l-am vândut ca produs. Dar î�n 2003, preș� edintele fondului de pensii de la Verizon, client de mult timp, ne-a spus că era î�n căutarea unei strategii de investiț�ii care să aducă profit î�n toate situaț�iile. După ce Verizon a făcut investiț�ia, au urmat rapid ș� i alț�ii, iar doisprezece ani mai târziu administram aproape 80 de miliarde de dolari. Era un alt concept care a modelat industria. Văzându-i succesul, ș� i alț�i manageri de investiț�ii au venit cu propriile versiuni. Acum se numeș� te generic investiț�ie cu „paritate de risc”.

SĂ RĂMÂNEM UN BUTIC FRUMOS SAU SĂ DEVENIM O INSTITUȚIE MARE?

Bridgewater ș� i-a luat avânt serios ca urmare a faptului că oamenii noș� tri ș� i cultura realizau aceste produse de investiț�ii care au modelat industria. Î�n anul 2000, administram deja mai mult de 32 de miliarde de dolari, de aproape opt ori mai mult decât administram î�n urmă cu doar cinci ani. Numărul nostru de angajaț�i s-a dublat, aș� a că ne-am mutat din biroul de pe strada comercială î�ntr-un spaț�iu mai mare, situat î�ntr-o rezervaț�ie naturală de pe malurile râului Saugatuck. Dar nu am fost niciodată scutiț�i de dificultăț�i pe măsură ce creș� team. Dezvoltarea afacerii ș� i administrarea î�n acelaș� i timp a investiț�iilor mi-a impus să fac simultan două sarcini dificile

DE UNDE VIN

87

ș� i să î�mi dezvolt două seturi distincte de deprinderi, fiind î�n acelaș� i timp tată, soț� ș� i prieten bun. Necesităț�ile acestor roluri s-au schimbat cu timpul, prin urmare deprinderile ș� i abilităț� ile de care aveam nevoie s-au schimbat ș� i ele.

Majoritatea oamenilor presupun că provocările care vin odată cu creș� terea unei afaceri mari sunt mai î�nsemnate decât cele ale creș� terii unei afaceri mici. Nu este adevărat. Trecerea de la o organizaț�ie de cinci persoane la una de ș� aizeci de persoane a fost la fel de dificilă ca trecerea de la o organizaț�ie de ș� aizeci de persoane la una de ș� apte sute de persoane – ș� i de la o organizaț�ie de ș� apte sute de persoane la una de o mie cinci sute. Privind î�napoi, nu pot să spun că provocările au fost mai uș� oare sau mai grele î�n diferitele etape prin care am trecut. Au fost doar diferite. De exemplu, când nu aveam pe cine să conduc, mă confruntam cu problema de a face totul singur. Când am î�nvăț�at ș� i am câș� tigat destul cât să î�i plătesc pe alț�ii, m-am confruntat cu problema de a-i conduce. Î�n mod similar, dificultăț�ile luptei cu oscilaț�iile pieț�ei ș� i cele economice s-au schimbat î�n permanenț�ă. Nu m-am gândit atunci la asta, dar î�mi este evident acum că, deș� i devii mai bun la anumite lucruri cu timpul, nu devine mai uș� or dacă progresezi î�n acelaș� i timp la nivelurile mai î�nalte – pentru un sportiv olimpic, sportul pe care î�l practică este la fel de dificil ca ș� i pentru un î�ncepător. Î�n curând ne-am confruntat cu o altă alegere esenț�ială: Ce fel de companie voiam să avem? Ar trebui să continuăm să creș� tem sau să rămânem cam la aceeaș� i dimensiune?

Î�n 2003 ajunsesem deja să cred că trebuia să creș� tem Bridgewater până va ajunge o instituț�ie adevărată, î�n loc să rămânem un administrator obiș� nuit, de mărimea unui magazin mic. Asta ne-ar fi făcut mai buni din mai multe puncte de vedere – tehnologie mai bună, control mai bun al securităț�ii, o echipă talentată mai vastă – toate făcându-ne mai stabili ș� i durabili. Asta î�nsemna să angajăm mai mulț�i oameni î�n tehnologie, infrastructură ș� i alte domenii, precum ș� i personal suplimentar la resurse umane ș� i IT care să î�i pregătească ș� i să î�i sprijine.

Giselle a afirmat cu tărie că nu ar trebui să creș� tem. Credea că introducerea mai multor oameni ne va ameninț�a cultura ș� i că timpul ș� i atenț�ia necesare angajării, pregătirii ș� i conducerii lor ne vor atenua concentrarea. Deș� i am fost de acord cu punctele ei de vedere, nu mi-a plăcut alternativa de a nu ne permite să devenim tot ceea ce puteam fi. Această alegere la răscruce de drumuri mi s-a părut la fel ca majoritatea celorlalte – să

88

PRINCIPII

î�mpăcăm ș� i capra ș� i varza era pur ș� i simplu un test pentru creativitatea ș� i caracterul nostru. De exemplu, î�mi î�nchipuiam că tehnologia ne va ajuta să scoatem ce e mai bun din oameni. După o luptă destul de lungă cu aceste î�ntrebări, ne-am decis să mergem î�nainte.

CUM MI-AM ELABORAT PRINCIPIILE

De când Bob, Giselle ș� i Dan mi-au prezentat „Î� nș� tiinț� area de feedback pentru Ray” î�n anii ’90, am fost mult mai explicit î�n scrierea ș� i î�mpărtăș� irea principiilor mele de muncă, î�n acelaș� i fel î�n care mi-am scris principiile de investiț� ii. La î�nceput, asta a luat forma unor afirmaț� ii filosofice î�mpărtăș� ite ș� i a unor e-mail-uri către toată compania. Apoi, ori de câte ori apărea ceva iar eu trebuia să iau o decizie, reflectam la criteriile mele î�n privinț�a acelei decizii ș� i le scriam sub formă de principiu pentru ca oamenii să poată face legătura î�ntre situaț� ie, principiul meu de rezolvare a acestor situaț�ii ș� i acț�iunile mele. Din ce î�n ce mai mult am văzut totul ca pe „un alt caz la fel” – o altă situaț�ie de un anumit tip, cum ar fi angajarea, concedierea, stabilirea salariului, pedepsirea necinstei – care avea principii pentru a fi rezolvat. Scriindu-le explicit pe hârtie, am putut să î�ncurajez meritocraț� ia ideilor reflectând î�mpreună la acele principii ș� i perfecț�ionându-le – apoi le-am respectat. Numărul principiilor a fost mic la î�nceput ș� i a crescut odată cu timpul. Pe la mijlocul anilor 2000, Bridgewater a î�nceput să se dezvolte rapid, astfel că aveam mulț�i manageri noi care î�ncercau să î�nveț�e ș� i să se adapteze la cultura noastră unică – ș� i care î�mi cereau sfatul din ce î�n ce mai mult. Ș� i oameni din afara Bridgewater î�ncepuseră să mă î�ntrebe cum î�ș�i puteau crea propriile meritocraț�ii ale ideilor. Aș� a că î�n 2006 am pregătit o listă aproximativă cu aproape 60 de principii de muncă ș� i le-am distribuit managerilor de la Bridgewater pentru a putea î�ncepe să le evalueze, să le dezbată ș� i să le î�nț�eleagă singuri. „Este o schiț�ă aproximativă”, am scris î�n notiț�a î�nsoț�itoare, „dar am trimis-o acum pentru comentarii”. Acest lucru a demarat un proces evolutiv care continuă ș� i astăzi ș� i î�n care am î�ntâlnit multe situaț�ii, ne-am format principii pentru cum să le rezolvăm ș� i ne-am pus de acord î�n privinț�a lor cu alț�i lideri ș� i manageri de la Bridgewater. Cu timpul m-am lovit cam de tot ce se poate lovi cineva atunci când conduce o companie, aș� a că aveam câteva sute de principii care acopereau aproape totul. Acea colecț�ie de principii, asemenea colecț�iei de principii de investiț�ii, a devenit un fel de bibliotecă pentru luarea

DE UNDE VIN

89

deciziilor. Acele principii reprezintă baza a ceea ce vei găsi î�n Principii de muncă.

Dar nu a fost suficient să sistematizăm ș� i să î�i î�nvăț�ăm ș� i pe alț�ii filosofia noastră; a trebuit să trăim î�n conformitate cu ea. Pe măsură ce compania s-a mărit, modul î�n care avea loc acest lucru a evoluat ș� i el. Î�n zilele de î�nceput ale companiei Bridgewater, toț�i se cunoș� teau î�ntre ei, aș� a că era uș� or să fii transparent – oamenii puteau să participe la ș� edinț�ele la care voiau ș� i să comunice informal cu ceilalț�i. Dar pe măsură ce am crescut, a devenit imposibil din punct de vedere logistic, ceea ce era o adevărată problemă. Cum puteau oamenii să se implice productiv î�n meritocraț�ia ideilor dacă nu ș� tiau tot ce se î�ntâmplă? Fără transparenț�ă, oamenii aveau să născocească poveș� ti despre ce s-a î�ntâmplat pentru a se potrivi cu interesele lor, uneori î�n spatele uș� ilor î�nchise. Problemele ar fi fost ascunse î�n loc să fie aduse la suprafaț�ă, unde puteau fi rezolvate. Pentru a avea o adevărată meritocraț�ie a ideilor, trebuie să existe transparenț�ă, astfel î�ncât oamenii să vadă lucrurile cu ochii lor.

Pentru a mă asigura că se î�ntâmplă acest lucru, am cerut ca practic toate ș� edinț�ele noastre să fie î�nregistrate ș� i puse la dispoziț�ia tuturor, excepț�iile fiind foarte rare, cum ar fi ș� edinț�ele î�n care discutam chestiuni foarte private, ca sănătatea personală sau informaț�ii particulare despre o tranzacț�ie sau o regulă cu privire la decizii. La î�nceput am trimis needitate aceste casete cu ș� edinț�ele de conducere î�ntregii companii, dar le lua foarte mult timp oamenilor. Aș� a că am format o mică echipă pentru a edita casetele, concentrându-se pe momentele cele mai importante ș� i cu timpul am adăugat î�ntrebări pentru a crea studii de caz de tip „realitate virtuală” care puteau fi folosite pentru pregătire.6 Cu timpul, aceste casete au devenit atât o parte a „taberei de instrucț�ie” pentru angajaț�ii noi, cât ș� i o fereastră spre o serie neî�ncetată de situaț�ii asociate cu principiile lor de rezolvare. *

Toată această deschidere a dus la discuț�ii foarte sincere legate de cine ce a făcut ș� i de ce, ș� i prin urmare am putut să ne î�nț�elegem mai profund diferitele moduri de gândire. A fost edificator pentru toț�i deoarece ne-a arătat cât de diferit funcț�ionează creierul oamenilor. Puteam măcar să î�i apreciez mai bine pe oamenii pe care voisem odată să î�i strâng de gât! Î�n plus, mi-am dat seama că managerii care nu î�nț�eleg stilurile diferite de gândire ale oamenilor nu pot să î�nț�eleagă cum se vor descurca cei care lucrează pentru ei î�n diferite situaț� ii, ceea ce este asemănător cu un 6 

Odată cu progresele din tehnologia digitală, am continuat să ne inovăm metodele de înregistrare și distribuire a acestui material. (n.aut.)

90

PRINCIPII

maistru care nu î�nț�elege cum se va comporta instalaț�ia. Această informaț�ie ne-a făcut să luăm î�n considerare testarea psihometrică drept modalitate de a afla cum gândesc oamenii î�n mod diferit.

CUM AM DESCOPERIT TESTAREA PSIHOMETRICĂ

Când copiii mei erau mici, i-am dus să fie testaț�i de un psiholog genial pe nume Sue Quinlan. Evaluările ei s-au dovedit exacte ș� i au oferit un parcurs extraordinar pentru modul î�n care se vor dezvolta î�n timp. Deoarece acest proces de testare avusese atâta succes, am lucrat cu ea ș� i cu alț�ii pentru a î�ncerca să identificăm cele mai bune teste de determinare a caracteristicilor oamenilor cu care lucrez. Î� n 2006 am făcut pentru prima oară evaluarea tipului de personalitate Myers-Briggs (MBTI) ș� i descrierea preferinț�elor mele mi s-a părut remarcabil de exactă. Multe dintre diferenț�ele pe care le descria, cum ar fi cele dintre „oamenii intuitivi”, care tind să se concentreze pe conceptele de ansamblu, ș� i „oamenii sensibili”, care dau mai multă atenț�ie anumitor fapte ș� i detalii, erau extrem de relevante pentru conflictele ș� i disputele pe care le aveam la Bridgewater. Am î�nceput să caut ș� i alte teste care ne puteau ajuta să ne î�nț�elegem mai profund unii pe alț�ii. La î�nceput a mers destul de î�ncet, î�n mare parte pentru că majoritatea psihologilor pe care i-am î�ntâlnit erau surprinzător de năzuroș� i cu privire la analizarea diferenț�elor. Dar am găsit î�n cele din urmă câț�iva oameni minunaț�i, mai ales un psiholog pe nume Bob Eichinger, care mi-a indicat alte câteva teste foarte folositoare. La î�nceputul anului 2008 i-am pus pe majoritatea managerilor de la Bridgewater să facă evaluarea Myers-Briggs. Rezultatele m-au uimit. Nu mi-a venit să cred că unii dintre ei gândeau exact aș� a cum era descris î�n test, ș� i totuș� i când le-am cerut să aprecieze cât de bine î�i descria testul pe o scară de la 1 la 5, mai mult de 80% dintre ei i-au acordat un patru sau un cinci.

CUM AM CREAT CARTONAȘELE DE BASEBALL

Chiar ș� i după ce ne-am î�narmat cu datele testului Myers-Briggs ș� i alte teste pe care le făcuserăm, am descoperit că tot ne era greu să unim punctele dintre rezultatele pe care le vedeam ș� i ceea ce ș� tiam despre oamenii care le obț�ineau. Î�n mod repetat, aceiaș� i oameni intrau î�n aceleaș� i ș� edinț�e, făceau lucrurile la fel ș� i obț� ineau aceleaș� i rezultate, fără să caute să

DE UNDE VIN

91

î�nț�eleagă de ce. (Am dat recent peste un studiu care dezvăluia o î�nclinaț�ie cognitivă a oamenilor de a trece mereu cu vederea dovezile potrivit cărora o persoană este mai bună la ceva decât altă persoană ș� i presupun că amândouă sunt la fel de bune î�n realizarea unei sarcini. Exact asta vedeam.) De exemplu, oamenilor despre care se ș� tia că nu sunt creativi li se atribuiau sarcini care necesitau creativitate; oamenilor care nu dădeau atenț�ie detaliilor li se trasau activităț�i orientate către detalii ș� i aș� a mai departe. Ne trebuia o modalitate de a face mai clare ș� i mai explicite datele care arătau cum erau oamenii, aș� a că am î�nceput să realizez „cartonaș� e de baseball” pentru angajaț�i pe care erau enumerate „datele lor statistice”. Ideea era că puteau fi transmise ș� i folosite ca referinț�ă când se trasau responsabilităț�ile. La fel cum nu ai pune un jucător excelent, cu o medie de 0,160, să lovească al treilea, la fel nu i-ai trasa unei persoane cu o viziune de ansamblu o sarcină care cere atenț�ie la detalii.

La î�nceput, această idee a î�ntâmpinat multă rezistenț�ă. Oamenii erau î�ngrijoraț�i că acele cartonaș� e de baseball nu vor fi exacte, că producerea lor va lua prea mult timp ș� i că nu vor reuș� i decât să î�i eticheteze î�n mod nedrept. Dar, cu timpul, atitudinea tuturor faț�ă de această abordare prin care analizam deschis cum sunt oamenii s-a schimbat la 180 de grade. Celor mai mulț�i li s-a părut că s-au simț�it mai degrabă eliberaț�i decât constrânș� i având acea informaț� ie la vedere, deoarece când a devenit ceva obiș� nuit, oamenii au dobândit la locul de muncă genul de confort pe care î�l au membrii familiei unul faț�ă de celălalt acasă fiind ei î�nș� iș� i. Deoarece acest mod de operare era atât de neobiș� nuit, câț�iva psihologi comportamentali au venit la Bridgewater pentru a-l evalua. Te î�ndemn să le citeș� ti evaluările, care sunt extrem de favorabile.7 Psihologul de la Harvard, Bob Kegan, a numit Bridgewater „un fel de dovadă că misiunea de căutare a excelenț�ei î�n afaceri ș� i urmărirea realizării personale nu trebuie să se excludă reciproc – ș� i pot, de fapt, să fie esenț�iale una pentru cealaltă”. *

Ar trebui să explic, de asemenea, că ș� i situaț� ia mea personală de atunci m-a atras către psihologie ș� i neurologie. Deș� i î�n cea mai mare parte păstrez viaț�a membrilor familiei mele î�n afara acestei cărț�i pentru a le proteja intimitatea, î�ț�i voi spune această poveste despre fiul meu Paul, deoarece este relevantă ș� i el este deschis î�n legătură cu ea. După ce a absolvit ș� coala de film Tisch de la NYU, Paul a plecat la Los Angeles pentru a-ș� i găsi o slujbă. Î�ntr-o zi s-a dus la recepț�ia hotelului î�n

  Poți găsi în bibliografie referințe la cărțile lui Robert Kegan, Edward Hess și Adam Grant. (n.aut.) 7

92

PRINCIPII

care stătea cât î�ș�i căuta un apartament ș� i le-a făcut praf computerul. A fost arestat ș� i dus la î�nchisoare, unde a fost bătut de gardieni. Î�n cele din urmă a fost diagnosticat cu tulburare bipolară, eliberat î�n custodia mea ș� i internat la secț�ia de psihiatrie a unui spital.

Acesta a fost î�nceputul unei călătorii zbuciumate de trei ani, care ne-a dus pe Paul, pe Barbara ș� i pe mine pe culmile episoadelor lui maniacale ș� i î�n străfundul celor depresive, prin î�ncâlcitul sistem medical ș� i la discuț�ii cu unii dintre cei mai străluciț�i ș� i sensibili psihologi, psihiatri ș� i specialiș� ti î�n neuroș� tiinț�e care î�ș�i desfăș� oară activitatea î�n prezent. Nimic nu stimulează mai bine î�nvăț�area decât durerea ș� i necesitatea, iar situaț�ia aceasta mi-a oferit destul din amândouă. Câteodată mă simț�eam de parcă î�l ț�ineam pe Paul de mână î�n timp ce el se clătina deasupra unei prăpăstii – de la o zi la alta, n-am ș� tiut niciodată dacă mai pot rezista sau dacă î�mi va scăpa din strânsoare. Am lucrat intens cu cei care se ocupau de î�ngrijirea lui pentru a î�nț�elege ce se petrece ș� i ce e de făcut. Datorită ajutorului primit, dar ș� i caracterului său minunat, Paul a răzbit ș� i este mai bine acum decât dacă nu ar fi căzut î�n acel abis, deoarece ș� i-a dezvoltat puncte forte pe care nu le avea, dar care î�i erau necesare. Paul fusese odată nestăpânit – stătea î�n oraș� până la ce oră voia, era dezordonat, fuma marijuana ș� i bea –, dar acum î�ș�i ia cu stricteț�e medicamentele, meditează, merge devreme la culcare ș� i evită drogurile ș� i alcoolul. Avea o imaginaț�ie bogată, dar i-a lipsit disciplina. Acum are suficient din ambele. Prin urmare, este mai creativ acum decât era î�nainte ș� i este căsătorit ș� i fericit, tată a doi băieț�i, un producător de film realizat ș� i duce o cruciadă pentru a-i ajuta pe cei care se chinuie cu tulburarea bipolară. Transparenț�a sa totală î�n privinț�a tulburării bipolare de care suferă ș� i faptul că s-a angajat să î�i ajute ș� i pe alț�ii care au boala mă inspiră. Primul său film de lungmetraj, Touched with Fire (Atins de foc), care a primit multe aprecieri, le-a dat multor oameni care ș� i-ar fi pierdut probabil viaț�a din cauza tulburării bipolare atât o speranț�ă, cât ș� i o cale de a merge î�nainte. Î�mi amintesc că l-am văzut filmând o scenă bazată pe o conversaț�ie reală dintre noi, î�n care el avea un episod maniacal, iar eu î�ncercam să î�l fac să î�nț�eleagă. Î�i vedeam î�n acelaș� i timp pe actorul care juca rolul lui Paul î�n cel mai rău moment al său, î�n timp ce Paul era î�n cel mai bun moment al său, regizând scena. Pe când priveam, mi-a trecut prin minte toată călătoria lui – din străfundurile abisului, până la metamorfozarea î�n eroul puternic care stătea î�n faț�a mea, aflat î�n misiunea de a-i ajuta pe alț�ii care trec prin ce a trecut el.

DE UNDE VIN

93

Acea călătorie prin infern m-a făcut să î�nț�eleg mai profund de ce ș� i cum vedem lucrurile diferit. Am aflat că o mare parte din modul î�n care gândim este psihologic ș� i poate fi schimbat. De exemplu, modificările bruș� te ale dispoziț�iei lui Paul se datorau secreț�iilor variabile de dopamină ș� i alte substanț�e chimice din creier, aș� a că putea să se schimbe controlând aceste substanț�e, precum ș� i activităț�ile ș� i stimulii care le afectau. Am aflat că î�ntre geniul creator ș� i nebunie nu este decât un pas, că aceeaș� i compoziț�ie chimică ce creează intuiț�iile poate să provoace distorsiuni ș� i că este î�ngrozitor de periculos să fii blocat î�n propria-ț�i minte. Când Paul era „nebun”, î�ș�i credea mereu propriile argumente lipsite de logică, indiferent cât de ciudat sunau pentru alț�ii. Deș� i î�n cazul cuiva cu tulburare bipolară e mai grav, este ceva ce am văzut făcând aproape pe toată lumea. Am î�nvăț�at de asemenea cum pot controla oamenii modul î�n care le funcț� ionează creierul pentru a produce efecte considerabil mai bune. Aceste informaț�ii m-au ajutat să relaț�ionez mai eficient cu oamenii, după cum voi explica mai î�n detaliu î�n capitolul patru, „Î� nț�elegerea faptului că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”.

CUM AM FĂCUT DIN BRIDGEWATER O COMPANIE SOLIDĂ ȘI INOVATOARE

La reuniunea noastră anuală din iunie 2008, am spus că, văzută prin ochii mei, Bridgewater era atunci ș� i fusese mereu „î�ngrozitoare ș� i minunată î�n acelaș� i timp”. După aproximativ cinci ani de creș� tere rapidă pentru a face din Bridgewater o instituț�ie, ne-am confruntat cu o altă serie de probleme. Nu era nimic nou. De când am fondat Bridgewater am avut mereu probleme deoarece am realizat mereu lucruri noi ș� i î�ndrăzneț�e, am făcut greș� eli ș� i am evoluat rapid. De exemplu, tehnologia se schimba atât de repede î�n anii î�n care am clădit compania î�ncât am trecut literalmente de la folosirea riglelor de calcul, la programe cu foi de calcul ș� i la inteligenț�ă artificială avansată. Dacă atât de multe se schimbau atât de repede, părea lipsit de sens să ne concentrăm pe a face totul „cum trebuie”, când era sigur că va apărea ceva mai bun ș� i mai nou. Aș� a că ne-am dezvoltat tehnologia î�ntr-un mod uș� or ș� i flexibil, logic la acea vreme, dar care a creat câteva î�ncurcături ce aveau nevoie urgentă să fie descurcate. Aceeaș� i strategie de a ne miș� ca rapid ș� i flexibil fusese valabilă pentru toată compania, astfel î�ncât câteva departamente deveniseră suprasolicitate pe măsură ce creș� team. Fusese mereu distractiv să fim inovatori, dar ne era greu să

94

PRINCIPII

devenim solizi, mai ales pe partea non-investiț�ională a afacerii. Organizaț�ia trebuia renovată din câteva puncte de vedere – dar nu avea să fie uș� or.

Î� n 2008, lucram aproximativ 80 de ore pe săptămână la cele două slujbe ale mele cu normă î�ntreagă (supravegheam investiț�iile ș� i compania) ș� i, după părerea mea, nu mă descurcam destul de bine la niciuna dintre ele. Mi se părea că nici eu ș� i nici compania nu reuș� eam să fim excelenț�i pe toate planurile. Î�ncă de la î�nceput am alternat acceptabil î�ntre managementul investiț�iilor ș� i cel al afacerilor. Dar acum că eram o companie mai mare, latura managementului afacerii necesita mult mai mult timp decât aveam eu să î�i ofer. Am efectuat un studiu privind timpii de lucru ș� i miș� carea tuturor responsabilităț�ilor mele din investiț�ii ș� i management; a arătat că mi-ar fi necesare cam 165 de ore pe săptămână pentru a obț�ine nivelul de excelenț�ă de care aș� fi mulț�umit î�n supravegherea atât a investiț�iilor, cât ș� i a managementului. Era evident imposibil. Deoarece voiam să deleg cât mai mult posibil, am î�ntrebat dacă lucrurile pe care le făceam eu puteau fi realizate excelent de alț�ii ș� i dacă da, cine erau acele persoane. Toată lumea a fost de acord că majoritatea acestor sarcini nu puteau fi delegate adecvat. Era clar că nu făcusem o treabă suficient de bună pentru a găsi ș� i pregăti oameni cărora să le pot delega responsabilităț�ile mele.

Din punctul meu de vedere, cel mai mare succes pe care î�l poț�i avea ca persoană aflată la conducere este să î�i orchestrezi pe ceilalț�i să facă lucrurile bine ș� i fără tine. Un pas mai jos este să faci tu î�nsuț�i lucrurile bine ș� i cel mai rău este să faci tu î�nsuț�i lucrurile prost. Î� n timp ce reflectam la poziț�ia mea, am î�nț�eles că, î�n ciuda tuturor realizărilor mele uimitoare ș� i ale celor de la Bridgewater, nu atinsesem cel mai î�nalt nivel al succesului. De fapt, mă străduiam î�ncă să ating al doilea cel mai î�nalt nivel (să fac lucrurile bine eu î�nsumi), chiar dacă Bridgewater avea un succes extraordinar. Pe atunci, lucrau 738 de oameni la Bridgewater, cu 14 ș� efi de departament. Eu î�i controlam pe ș� efii de departament, î�mpreună cu un Comitet de management pe care î�l creasem deoarece ș� tiam că nu pot fi sigur că ș� tiu ce e mai bine, fără să mă verifice ș� i alț�ii. Structurasem liniile ierarhice astfel î�ncât eu răspundeam î�n faț�a Comitetului de management ș� i î�i trăgeam la răspundere pe membrii săi pentru modul î�n care supravegheau compania. Doream ca ș� i ei să aibă responsabilitatea de a obț�ine excelenț�ă pe toate planurile ș� i doream să le stau la dispoziț�ie pentru a-i ajuta î�n acest sens.

DE UNDE VIN

95

Î�n mai 2008, am scris un e-mail către cinci membri ai Comitetului de management, punând î�n Cc* compania ș� i spunându-le că „î�naintez o plângere la nivel superior pentru a vă anunț�a că am ajuns la capătul puterilor, iar calitatea muncii mele ș� i echilibrul dintre muncă ș� i viaț�ă suferă î�n mod inacceptabil”.

CRIZA ECONOMICĂ ȘI FINANCIARĂ DIN 2008

Recunoaș� terea faptului că eram suprasolicitat nu a fost suficient î�n sine pentru a î�ncetini torentul lucrurilor ce veneau spre mine, mai ales î�n domeniul investiț�iilor, î�n ceea ce s-a dovedit a fi un moment de turbulenț�ă istorică. Deoarece am fost prea des surprins î�n mod neplăcut de diferite tipuri de evenimente care nu mi se mai î�ntâmplaseră î�nainte, dar se î�ntâmplaseră î�n alte timpuri ș� i locuri – precum devalorizarea monedei î�n 1971 sau criza datoriilor de la î�nceputul anilor ʼ80 –, elaborasem principiile economice ș� i de piaț�ă astfel î�ncât să fie atemporale ș� i universale. Cu alte cuvinte, ș� tiam că trebuie să î�nț�elegem toate miș� cările importante, economice ș� i de pe piaț�ă, nu doar cele care mi se î�ntâmplaseră mie, ș� i să mă asigur că principiile pe care le foloseam pentru a ne poziț�iona ar fi funcț�ionat î�n toate vremurile din urmă ș� i î�n toate ț�ările.

Prin urmare, pe la î�nceputul anilor 2000, am inclus î�n sistemul nostru un „etalon de criză” care specifica ce acț�iuni ar trebui să î�ntreprindem, dacă î�ncepea să se desfăș� oare o anumită configuraț�ie de evenimente care indică un risc sporit de criză a datoriilor sau de criză economică. Î�n 2007, acest etalon a indicat că o bulă a datoriilor se apropia de punctul î�n care se va sparge, deoarece costurile serviciului datoriilor depăș� eau fluxurile de numerar scontate. Cum ratele dobânzii erau atât de aproape de 0%, am ș� tiut că băncile centrale nu puteau să relaxeze suficient politica monetară pentru a î�mpiedica declinul aș� a cum făcuseră î�n crizele precedente. Aceasta era configuraț�ia exactă care a dus la crizele din trecut.

Mintea ș� i intuiț�ia mi s-au raportat la trecut, la experienț�a mea din 1979-1982. Eram acum cu treizeci de ani mai experimentat ș� i mult mai puț�in î�ncrezător. Deș� i dinamica din economie mi s-a părut clară, eram mult mai puț�in sigur că am dreptate. Î�mi amintesc cât de clar mi s-a părut

* De la „carbon copy” – copia de informare, însemnând că destinatarii sunt doar informaţi, nefiind necesar să răspundă la e-mail. (n.tr.)

96

PRINCIPII

că neplata datoriilor la care mă aș� teptam î�n 1982 avea să scufunde economia – ș� i cât de dureros am greș� it, după cum s-a dovedit.

Acea experienț�ă m-a determinat de asemenea să î�nvăț� mult mai mult despre crizele datoriilor ș� i efectele lor asupra pieț�elor ș� i le-am cercetat ș� i am tranzacț�ionat î�n timpul câtorva dintre ele, inclusiv criza datoriilor din America Latină î�n anii 1980, criza datoriilor din Japonia din anii 1990, falimentul Long-Term Capital Management î�n 1998, spargerea bulei dot-com î�n 2000 ș� i urmările atacurilor asupra World Trade Center ș� i Pentagonului î�n 2001. Cu ajutorul colegilor mei de echipă de la Bridgewater, am luat cărț�i de istorie ș� i ziare vechi ș� i am analizat î�n detaliu Marea criză economică ș� i Republica de la Weimar, comparând ce s-a î�ntâmplat atunci cu ce se î�ntâmpla î�n prezent. Exerciț�iul nu a făcut decât să î�mi confirme cele mai rele temeri: mi se părea inevitabil că un mare număr de oameni, companii ș� i bănci erau pe punctul să aibă probleme serioase cu datoriile ș� i că Federal Reserve nu putea să scadă ratele dobânzii pentru a amortiza lovitura, aș� a cum fusese cazul î�n 1930-1932. Teama să nu mă î�nș� el m-a î�mpins să caut alț�i oameni inteligenț�i care să găsească defecte ideii mele. Am vrut de asemenea să le arăt factorilor-cheie de decizie politică concepț�ia mea, atât pentru a o testa, cât ș� i pentru a-i face conș� tienț�i de situaț�ie aș� a cum o vedeam eu, prin urmare m-am dus la Washington să vorbesc cu persoane de la Trezoreria Statelor Unite ș� i de la Casa Albă. Deș� i au fost politicoș� i, ceea ce le prezentam părea prea exagerat pentru ei, mai ales că după toate indiciile exterioare economia părea să fie î�n plin avânt. Majoritatea nu au intrat foarte profund î�n logica sau î�n calculele noastre î�nainte să le dea la o parte, cu o singură excepț�ie: Ramsen Betfarhad, asistentul adjunct al vicepreș� edintelui Dick Cheney pe probleme de politică internă. El a analizat toate cifrele noastre ș� i a fost î�ngrijorat de ele.

Deoarece tot ce observaserăm noi era logic ș� i nu puteam găsi pe nimeni care să ne combată opiniile, am pregătit portofoliile clienț�ilor noș� tri, echilibrându-ne poziț�iile î�n aș� a fel î�ncât să avem o creș� tere considerabilă ș� i o scădere limitată î�n portofolii, dacă aveam dreptate, ș� i introducând un plan de rezervă, î�n caz că nu aveam. Deș� i am considerat că suntem bine pregătiț�i, eram la fel de î�ngrijoraț�i că vom avea dreptate pe cât eram de î�ngrijoraț�i că nu vom avea. Perspectiva economiei mondiale care trece peste o cascadă era î�nspăimântătoare pentru noi toț�i, din cauza a ceea ce putea să î�nsemne pentru cei care nu erau protejaț�i.

DE UNDE VIN

97

La fel ca î�n 1982, când condiț�iile s-au deteriorat ș� i evenimentele s-au petrecut tot mai mult aș� a cum am prezis, factorii de decizie politică au î�nceput să ne dea mai multă atenț�ie. Betfarhad m-a chemat la Casa Albă să mă î�ntâlnesc cu el. Tim Geithner, preș� edintele Federal Reserve din New York, mi-a cerut ș� i el să ne vedem. I-am luat pe Bob, Greg ș� i un tânăr statistician pe nume Bob Elliott pentru o î�ntâlnire la masa de prânz cu Geithner. I-am arătat cifrele ș� i s-a albit literalmente la faț�ă. Când m-a î�ntrebat de unde le avem, i-am spus că sunt disponibile public. Noi doar le-am adunat ș� i ne-am uitat la ele dintr-un unghi diferit.

După două zile de la î�ntâlnirea noastră cu Geithner, Bear Stearns s-a prăbuș� it. Acest lucru nu le-a provocat prea multă î�ngrijorare celor mai mulț�i oameni sau pe pieț�e, deș� i era un semn pentru ce avea să vină. Toată lumea a făcut legăturile abia ș� ase luni mai târziu, spre sfârș� itul lunii septembrie, când Lehman Brothers s-a prăbuș� it. Î�n acel moment, piesele de domino au căzut repede ș� i, deș� i nu au putut să controleze toate pagubele, factorii de decizie politică, cel mai important fiind Ben Bernanke, preș� edintele Federal Reserve, au reacț�ionat genial, pentru a crea „o reducere minunată a nivelului de î�ndatorare” (adică o modalitate de a micș� ora povara datoriilor î�n timp ce au păstrat o creș� tere economică pozitivă ș� i o inflaț�ie scăzută)8. *

Pentru a scurta povestea, am trecut cu bine prin această perioadă pentru clienț�ii noș� tri, anticipând miș� cările pieț�ei ș� i evitând pierderile. Fondul nostru reprezentativ a câș� tigat peste 14% î�n 2008, un an î�n care mulț�i alț�i investitori au î�nregistrat pierderi mai mari de 30%. Ne-am fi descurcat ș� i mai bine dacă nu ne-am fi temut să nu greș� im, ceea ce ne-a făcut să ne echilibrăm pariurile î�n loc să aruncăm î�n joc arogant ș� i prosteș� te mai mulț�i bani. Dar nu am avut niciun regret deoarece î�nvăț�aserăm că nu este î�nț�elept să pariezi aș� a. Deș� i î�n acest caz am fi câș� tigat mai mulț�i bani dacă am fi fost mai puț�in echilibraț�i, cu siguranț�ă nu am fi supravieț�uit ș� i nu ne-ar fi ieș� it jocul suficient de mult timp pentru a ajunge î�ntr-o asemenea poziț�ie, dacă am fi abordat astfel investiț�iile. Criza datoriilor din 2008 a fost asemănătoare celei din 1982, ambele fiind similare cu multe altele dinainte ș� i multe altele ce vor veni. Mi-a plăcut să reflectez la greș� elile mele dureroase ș� i la principiile preț�ioase pe care mi le-au oferit. Atunci când va apărea următoarea, peste aproximativ Acţiunile secretarului Trezoreriei, Hank Paulson, în special aceea de a plasa banii guvernamentali în bănci importante din punct de vedere sistemic, au fost și ele cruciale. (n.aut.) 8

98

PRINCIPII

douăzeci ș� i cinci de ani sau cine ș� tie când, ne va lua probabil prin surprindere ș� i va provoca multă suferinț�ă, dacă aceste principii nu sunt codate aș� a cum trebuie î�n algoritmi introduș� i î�n computerele noastre.

CUM AM AJUTAT FACTORII DE DECIZIE POLITICĂ

Principiile noastre economice ș� i de piaț�ă erau foarte diferite de majoritatea celorlalte, ceea ce ne-a ajutat să obț�inem rezultate deosebite. Voi explica aceste diferenț�e î�n Principii economice și de investiții ș� i nu voi face acum o digresiune.

După cum a spus preș� edintele Federal Reserve, Alan Greenspan, „modelele au eș� uat î�ntr-un moment î�n care aveam cea mai mare nevoie de ele... JP Morgan afirma cu trei zile î�nainte că economia americană accelerează [de prăbuș� irea Lehman Brothers] – modelul lor a eș� uat. Modelul Federal Reserve a eș� uat. Modelul FMI a eș� uat... Aș� a că asta m-a făcut să mă î�ntreb: Ce s-a î�ntâmplat?”. Bill Dudley, preș� edinte al Federal Reserve din New York, a nimerit din plin chestiunea când a spus: „Cred că este o problemă fundamentală legată de modul î�n care specialiș� tii î�n macroeconomie privesc perspectiva economică, creș� terea ș� i inflaț�ia... Dacă te uiț�i la modelele macroeconomice majore, nu au de obicei î�n ele un sector financiar. Nu recunosc posibilitatea ca sectorul financiar să poată fi efectiv distrus ș� i, prin urmare, impulsul politicii monetare ar putea să fie complet avariat. Aș� adar, consider că lecț�ia acestei crize este să lucrăm mai mult pentru a ne asigura că finanț�iș� tii discută cu specialiș� tii î�n macroeconomie ș� i creează modele mai robuste”. Avea dreptate. Noi, „finanț� iș� tii”, vedem lumea foarte diferit de cum o văd economiș� tii. Ca rezultat al succesului nostru, factorii de decizie politică ne-au solicitat mai mult, ceea ce m-a făcut să am mult mai multe contacte cu aceș� ti factori din economie, din Statele Unite ș� i din toată lumea. Din respect pentru intimitatea discuț�iilor noastre nu voi spune prea multe despre ei î�n afară de a remarca faptul că au devenit mult mai deschiș� i la metodele noastre neobiș� nuite de a privi economiile ș� i pieț�ele ș� i mai sceptici î�n faț�a gândirii economice tradiț�ionale, care nu a reuș� it nici să anunț�e, nici să evite criza. Cea mai mare parte a dialogului nostru a fost unilateral; le-am răspuns î�n general la î�ntrebări ș� i nu le-am adresat niciuna care i-ar fi pus î�n poziț�ia incomodă de a fi nevoiț�i să evite răspunsul de teamă să nu compromită informaț�ii confidenț�iale. M-am î�ntâlnit cu aceș� ti lideri fără să î�i

DE UNDE VIN

99

judec ș� i fără să ț�in cont de ideologiile lor particulare. I-am abordat ca un medic, voind doar să am cea mai benefică influenț�ă.

Doreau ajutorul meu deoarece perspectiva mea macroeconomică globală ca investitor era foarte diferită de a lor ca factori de decizie politică. Ș� i eu ș� i ei eram produsele mediilor noastre. Investitorii gândesc pe cont propriu, anticipează lucruri care nu s-au î�ntâmplat î�ncă ș� i mizează bani serioș� i î�n pariurile lor. Factorii de decizie politică vin din medii care cultivă consensul, nu părerile diferite, care î�i formează să reacț�ioneze la lucruri ce deja s-au î�ntâmplat ș� i î�i pregătesc pentru negocieri, nu pentru pariuri. Deoarece nu beneficiază de pe urma unui feedback permanent legat de calitatea deciziilor lor, aș� a cum o fac investitorii, nu este clar care dintre ei sunt decidenț�ii buni ș� i care sunt cei slabi. Apoi trebuie să mai fie ș� i politicieni. Chiar ș� i cei mai perspicace ș� i mai capabili factori de decizie politică trebuie să î�ș�i abată mereu atenț�ia de la problemele imediate cu care se confruntă pentru a combate obiecț�iile altor factori de decizie politică, iar sistemele politice prin care trebuie să î�ș�i facă drum sunt adesea disfuncț�ionale. Cu toate că maș� inăria economică este mai puternică decât orice sistem politic pe termen lung (politicienii ineficienț�i vor fi î�nlocuiț�i, iar sistemele politice nepotrivite se vor schimba), interacț�iunea dintre cele două este cea care determină ciclurile economice aici ș� i acum – ș� i deseori nu e ceva plăcut de urmărit.

CUM AM FĂCUT PROFITURI EXTRAORDINARE

Profiturile noastre din 2010 au fost cele mai bune de până atunci – până la 45% ș� i 28% î�n cele două fonduri Pure Alpha ș� i aproape de 18% î�n portofoliul All Weather (Pentru orice vreme) – aproape exclusiv din cauză că sistemele pe care le programaserăm să preia informaț�iile ș� i să le proceseze se descurcau de minune. Aceste sisteme lucrau mult mai bine decât am fi putut lucra noi doar cu creierul nostru. Fără ele, am fi fost nevoiț�i să administrăm banii după metoda veche ș� i greoaie: î�ncercând să examinăm î�n minte toate pieț�ele ș� i toate influenț�ele lor ș� i apoi să le adunăm î�ntr-un portofoliu de pariuri. Ar fi trebuit să angajăm ș� i să supraveghem o mulț�ime de manageri de investiț�ii ș� i pentru că nu am fi putut avea î�ncredere oarbă î�n ei, ar fi trebuit să î�nț�elegem cum ia fiecare deciziile, ceea ce ar fi î�nsemnat să urmărim ce fac ș� i de ce, astfel î�ncât să ș� tim la ce să ne aș� teptăm de la ei, î�n timp ce aveam de-a face cu toate problemele diferitelor lor

100

PRINCIPII

personalităț�i. De ce aș� vrea să fac asta? Mi se părea că această metodă de a investi ș� i de a administra o organizaț�ie era î�nvechită, ca atunci când citeș� ti o hartă î�n loc să urmezi GPS-ul. Bineî�nț�eles că a fost o muncă grea să ne creăm sistemul – ne-a luat mai mult de treizeci de ani.

Poate fi dăunător pentru performanț�ă să ai prea mulț�i bani de administrat, de vreme ce costul de intrare ș� i ieș� ire din poziț�ii poate fi ridicat, deoarece poț�i impulsiona piaț�a dacă eș� ti prea mare. Câș� tigarea a peste 40 de procente î�n 2010 ne-a pus î�n poziț�ia de a fi nevoiț�i să returnăm foarte mulț�i bani clienț�ilor care de fapt voiau să ne dea ș� i mai mulț�i bani pe care să î�i administrăm. Am avut mereu grijă să rămânem la o distanț�ă sigură de la a fi prea mari, ca să nu cumva să omorâm găina cu ouăle de aur. Clienț�ii noș� tri nu î�ș�i voiau banii î�napoi – voiau să î�i î�nmulț�im. Aș� a că s-a ridicat problema referitoare la cum să ne mărim la maximum capacitatea, fără ca performanț�a să aibă de suferit. Nu mai analizaserăm asta î�nainte, pentru că nu mai avuseserăm niciodată atâț�ia bani. Am descoperit repede că dacă ajustam doar un pic ceea ce făceam ș� i cream un fond nou care administra banii la fel ca Pure Alpha, dar investiț�i numai pe cele mai fluide pieț�e, profiturile aș� teptate ar fi aceleaș� i ș� i riscul aș� teptat (adică volatilitatea) doar puț�in mai ridicat.

Am programat această nouă strategie î�n computerele noastre, am testat-o suplimentar ca să vedem cum funcț�ionează î�n toate ț�ările ș� i î�n toate perioadele de timp ș� i le-am explicat-o clienț�ilor noș� tri î�n detaliu, astfel î�ncât să î�nț�eleagă temeinic logica ei. Pe cât de mult î�mi place inteligenț�a artificială ș� i aș� fi beneficiat de pe urma ei, cred că doar oamenii pot să descopere astfel de lucruri ș� i să programeze apoi computerele să le realizeze. De aceea cred că oamenii potriviț�i, care lucrează unii cu alț�ii ș� i cu computerele, sunt cheia succesului. Către sfârș� itul anului am deschis „Pure Alpha Major Markets” ș� i clienț�ii au investit 15 miliarde de dolari î�n el. De atunci, profiturile au fost după cum ne-am aș� teptat – adică aproximativ la fel cu cele ale Pure Alpha (mai bune, de fapt, dar numai cu puț�in). Clienț�ii noș� tri au fost î�ncântaț�i. De fapt, această opț�iune nouă a fost atât de populară, î�ncât î�n 2011 a trebuit să o î�nchidem noilor investiț�ii.

DE UNDE VIN

101

CUM AM TRECUT DE LA ANONIMAT LA CELEBRITATE Succesul este o sabie cu două tăiș� uri – aș� a cum am aflat după ce am anticipat criza financiară, iar eu ș� i Bridgewater am î�nceput să atragem atenț�ia publică nedorită. Rezultatele noastre neobiș� nuite, modul nostru neobiș� nuit de a privi economia ș� i pieț�ele ș� i cultura noastră neobiș� nuită ne-au făcut un subiect de interes permanent. Eu voiam să rămân anonim, aș� a că am evitat să interacț�ionez cu presa. Asta nu a oprit mass-media să scrie despre mine ș� i Bridgewater, ceea ce a făcut de obicei î�ntr-un mod senzaț�ionalist – î�nfăț�iș� ându-mă fie ca pe un investitor super-erou care merge pe apă, fie ca pe liderul unui cult, iar uneori ambele.

Nu e bine când primeș� ti multă atenț�ie pentru că ai succes. Australienii numesc asta „sindromul macului î�nalt”, î�ntrucât cei mai î�nalț�i maci de pe câmp au cele mai mari ș� anse să fie smulș� i. Nu î�mi place atenț�ia ș� i nu mi-a plăcut î�n special caracterizarea eronată a companiei Bridgewater ca fiind un cult, deoarece mi s-a părut că dăuna capacităț�ii noastre de a recruta oameni extraordinari. Î�n acelaș� i timp, mi-am dat seama că, deoarece nu am permis mass-mediei să vadă cum operam cu adevărat î�n cadrul companiei, acele portrete senzaț�ionaliste erau de neevitat. Ca atare, la sfârș� itul anului 2010 m-am hotărât să î�mi fac publice Principiile – care explicau exact ceea ce făceam ș� i de ce. Le-am pus pe site-ul nostru pentru a putea fi citite liber ș� i î�nț�elese de oamenii din afara companiei.

A fost o decizie grea, dar s-a dovedit a fi minunată. Majoritatea oamenilor le-au î�nț�eles ș� i mulț�i din afara Bridgewater au beneficiat de pe urma lecturării lor. Mai mult de trei milioane de oameni au descărcat Principiile; unii au pus chiar să fie traduse î�n limba lor, pe cheltuială proprie. Am primit un număr mare de scrisori de mulț�umire de la oameni care spuneau că Principiile le-au schimbat viaț�a.

CUM AM PREGĂTIT BRIDGEWATER SĂ AIBĂ SUCCES ȘI FĂRĂ MINE

De când eram copil am î�nvăț�at din acț�iune. Mă aruncam pur ș� i simplu după lucrurile pe care le voiam ș� i î�ncercam să supravieț�uiesc suficient cât să î�nvăț� din greș� elile mele ș� i să mă perfecț�ionez. Dacă mă schimbam î�ndeajuns de repede î�ncât să pot continua ceea ce făceam, atunci mă bazam pe asta pentru a reuș� i. Mereu am avut mare î�ncredere î�n capacitata mea de a

102

PRINCIPII

î�nț�elege lucrurile ș� i, cu timpul, nevoia mea de a le î�nț�elege m-a făcut mai bun la asta. Prin urmare, am avut tendinț�a să angajez oameni la fel – care se vor arunca după provocări, vor î�nț�elege ce să facă î�n legătură cu ele ș� i apoi vor trece la acț�iune. M-am gândit că, dacă au un caracter minunat, bun-simț� ș� i creativitate, fiind hotărâț�i să realizeze misiunea noastră comună, vor descoperi de ce este nevoie pentru a avea succes dacă le dau libertatea de a î�nț�elege cum să ia deciziile potrivite. Am ș� tiut că nu va merge să î�i controlez î�ndeaproape ș� i să î�i î�ncătuș� ez, deoarece nu mi-ar fi plăcut nici mie ș� i nici lor. Dacă le-aș� fi spus ce să facă, nu aș� fi primit niciun beneficiu din partea lor. Î�n afară de asta, nu am vrut să lucrez cu oameni care aveau nevoie de aș� a ceva. Dar î�ncepând cu anii ’90, am î�nceput să recunosc barierele emoț�ionale pe care le au cei mai mulț�i oameni atunci când î�ș�i privesc sincer problemele ș� i punctele slabe. Î�n loc să accepte situaț�iile ambigue ș� i provocările dificile, aveau tendinț�a să se simtă incomod când se confruntau cu ele. Este o pasăre rară cel care are combinaț�ia potrivită de bun-simț� , creativitate ș� i caracter pentru a da naș� tere schimbării. Aproape toată lumea are nevoie de ajutor până să ajungă acolo. Aș� adar mi-am scris principiile ș� i logica aflată la baza lor, sperând să poată fi folosite de cei care credeau că sunt bune ș� i dezbătute deschis de cei care nu credeau asta. M-am gândit că, odată cu timpul, ne vom pune cu toț�ii de acord î�n privinț�a modului î�n care ar trebui tratate anumite situaț�ii. Dar deș� i aproape toț�i au acceptat rapid principiile din punct de vedere intelectual, mulț�i aveau î�ncă dificultăț�i î�n a transforma î�n acț�iune efectivă ceea ce acceptaseră intelectual. Aceasta din cauză să obiceiurile ș� i barierele lor emoț�ionale au rămas mai puternice decât raț�iunea. Pregătirea ș� i casetele cu realitate virtuală ajutau mult, dar tot nu erau î�ndeajuns.

Indiferent cât efort depunem pentru verificarea noilor angajaț�i ș� i cât î�i pregătim să lucreze î�n meritocraț�ia noastră a ideilor, este inevitabil ca mulț�i dintre ei să nu se î�ncadreze. Metoda mea era să angajez, să pregătesc, să testez ș� i apoi să concediez sau să promovez rapid, astfel î�ncât să putem identifica cu repeziciune angajaț�ii excelenț�i ș� i să scăpăm de cei obiș� nuiț�i, repetând procesul la nesfârș� it, până când procentul celor care erau cu adevărat extraordinari era destul de ridicat î�ncât să ne satisfacă nevoile.

Dar pentru a funcț�iona aveam nevoie de oameni cu standarde î�nalte care să nu ezite să elimine oamenii care nu puteau face faț�ă. Mulț�i angajaț�i noi (ș� i unii mai vechi) î�ncă ezitau să pună serios oamenii la î�ncercare

DE UNDE VIN

103

pentru a î�nț�elege cum erau, ceea ce î�nrăutăț�ea lucrurile. E greu să fii dur cu oamenii. Bineî�nț�eles că majoritatea celor care vin la Bridgewater sunt dintre cei aventuroș� i; ș� tiu î�n ce se bagă. Î� nț�eleg că ș� ansele ca slujba lor să nu se sfârș� ească cu bine sunt mai mari decât î�n mod normal, dar acceptă riscul deoarece avantajul succesului este enorm î�n comparaț�ie cu dezavantajul î�n cazul î�n care nu merge. Î� n cel mai rău caz î�nvaț�ă multe despre ei î�nș� iș� i, au o experienț�ă interesantă ș� i pleacă la alte slujbe; î�n cel mai bun caz, devin parte dintr-o echipă excepț� ională care realizează lucruri excepț�ionale.

Angajaț�ii noi trec de obicei printr-o perioadă de adaptare de aproximativ 18-24 de luni î�nainte să se simtă î�n largul lor cu sinceritatea ș� i transparenț�a care sunt o parte esenț�ială a culturii de la Bridgewater – mai ales să î�ș�i accepte greș� elile ș� i să î�ș�i dea seama cum să le rezolve. Dar unii oameni nu se adaptează deloc. Mi s-a spus că a deveni angajat la Bridgewater e cam ca ș� i cum ai deveni membru al unor Navy SEALs* de intelectuali; alț�ii o descriu ca pe o ș� coală de descoperire a sinelui condusă de cineva ca Dalai Lama. Oamenii cărora le merge bine spun că, deș� i perioada de adaptare este dificilă, este ș� i plină de bucurie, datorită excelenț�ei pe care o ating ș� i relaț�iilor extraordinare pe care ș� i le fac. Iar cei care nu pot sau nu vor să se adapteze trebuie eliminaț�i; este esenț�ial pentru a păstra excelenț�a la Bridgewater. Mult timp eu am fost cel responsabil cu stabilirea culturii ș� i menț�inerea standardelor î�nalte. Dar î�n 2010, aveam 60 de ani ș� i conduceam Bridgewater de treizeci ș� i cinci de ani. Deș� i speram să fiu î�n formă î�ncă vreo zece ani, eram gata să î�mi canalizez energia ș� i spre alte lucruri. Cu toate că mi-am dorit mereu să mă implic mult î�n pieț�e, am vrut să petrec mai mult timp cu familia ș� i prietenii, să ajut factorii de decizie politică ș� i să mă ocup de câteva pasiuni din ce î�n ce mai mari (ca explorarea oceanului ș� i filantropia), ca ș� i de alte lucruri care mă interesau. Planul meu era să părăsesc poziț�ia de director executiv, ajutându-i ca mentor pe cei care mă î�nlocuiau, să-mi păstrez rolul î�n investiț�ii ș� i să profit de timpul pe care î�l câș� tigam din faptul că nu mai administram compania pentru a gusta cât mai mult din viaț�ă, cât mai puteam. La fel ca î�n cazul tuturor organizaț�iilor, va depinde de oameni ș� i de cultură dacă Bridgewater va avea succes sau nu. Oamenii care conduc

* Forţele speciale ale Marinei Statelor Unite, având misiuni diversioniste, de luptă antiteroristă etc. (n.tr.)

104

PRINCIPII

companii se confruntă cu alegeri importante î�n fiecare zi. Modul î�n care fac aceste alegeri determină caracterul companiei, calitatea relaț� iilor ș� i rezultatele pe care le produce. Când răspunderea s-a oprit la mine, am fost responsabil pentru cele mai importante decizii. Acum aceste decizii vor fi î�n mâinile altora. Deș� i vor avea o cultură bine stabilită ș� i principii convenite care au funcț� ionat timp de decenii, calul la ham se va cunoaș� te.

CAPITOLUL 6

CUM AM ÎNAPOIAT RĂSPLATA 2011-2015

E

u cred că viaț�a constă î�n trei etape. Î�n prima, depindem de alț�ii ș� i î�nvăț�ăm. Î�n a doua, alț�ii depind de noi ș� i muncim. Iar î�n a treia ș� i ultima, când ceilalț� i nu mai depind de noi ș� i nu mai trebuie să muncim, suntem liberi să ne bucurăm de viaț�ă.

Î�mi î�ncepeam tranziț�ia din a doua către a treia etapă. Atât din punct de vedere intelectual, cât ș� i emoț�ional nu mai eram chiar aș� a de entuziasmat de faptul că aveam succes, pe cât eram ca oamenii la care ț�in să aibă succes fără mine.

Aveam două slujbe la Bridgewater din care să ies treptat: controlul managementului companiei ca director executiv ș� i controlul managementului investiț�iilor noastre, ca director de investiț�ii. Aveam să joc î�n continuare pe pieț�e, deoarece acesta este un joc care mi-a plăcut de când aveam 12 ani, ș� i voi continua să particip până mor. Dar nu mai voiam să fie nevoie de mine nici î�ntr-un rol, nici î�n celălalt, din cauza efectului pe care pierderea unei persoane-cheie din echipă l-ar fi putut avea asupra companiei. Eu ș� i partenerii mei am î�nț�eles că î�ntr-o organizaț�ie condusă de fondator, cu o cultură unică, tranziț�ia de la prima generaț�ie de conducere la următoarea nu este deloc uș� oară, mai ales dacă liderul a fost mult timp pe poziț�ie. Plecarea lui Bill Gates din rolul de director executiv al companiei Microsoft î�n 2008 a fost cel mai recent exemplu, dar au mai existat multe altele. Cea mai mare î�ntrebare cu care m-am luptat a fost dacă ar trebui să părăsesc complet conducerea sau să rămân implicat ca mentor. Pe de o

106

PRINCIPII

parte, mi-a plăcut ideea să mă dau complet la o parte, deoarece asta i-ar da noii conduceri libertatea de a-ș� i găsi singură calea spre succes, fără ca eu să mă uit peste umăr. Prietenii m-au î�ndemnat să fac asta – să „declar victoria”, să î�mi strâng jetoanele ș� i să merg mai departe. Dar nu am fost î�ncrezător că tranziț�ia va decurge bine, deoarece nu mai făcusem aș� a ceva. Eu fac lucrurile prin metoda î�nvăț�ării din greș� eli – fac greș� eli, î�mi dau seama unde am greș� it, vin cu principii noi ș� i reuș� esc î�n cele din urmă – ș� i nu vedeam de ce tranziț�ia mea ar trebui să fie diferită. De asemenea, nu am crezut că ar fi corect să arunc toată povara muncii mele asupra celor cărora le transferam responsabilităț�ile de director executiv. Ș� tiam că Lee Kuan Yew, î�nț� eleptul fondator ș� i conducător al oraș� ului Singapore timp de patruzeci ș� i unu de ani, renunț� ase treptat la responsabilităț� ile sale de conducere pentru a fi mentor ș� i văzusem cât de bine a mers. Din toate aceste motive am hotărât că voi rămâne ca mentor. Asta î�nsemna fie că nu voi vorbi deloc, fie voi vorbi la urmă, dar voi fi mereu disponibil să ofer sfaturi. Partenerilor mei le-a plăcut ideea. Am fost de acord că ar trebui să î�ncepem cât mai curând posibil, astfel î�ncât cei care mă î�nlocuiau să poată câș� tiga experienț�ă ș� i să putem face ajustări după cum era nevoie. Cum lucrurile pe care nu le cunoș� team despre tranziț�ie erau mai multe decât cele pe care le cunoș� team, am ș� tiut că trebuie să avem grijă. Ne aș� teptam ca o tranziț�ie bună să dureze câț�iva ani – poate doi sau trei, poate chiar zece. Deoarece lucraserăm î�mpreună mulț�i ani, eram optimiș� ti că perioada va fi mai scurtă. Î�n prima zi a anului 2011 am anunț�at compania că voi pleca din funcț�ia de director executiv, urmând ca Greg Jensen ș� i David McCormick să mă î�nlocuiască. Pe 1 iulie mi-am cedat responsabilităț� ile manageriale lui Greg, lui David ș� i celorlalț�i din Comitetul de management. Î�n acelaș� i timp, le-am explicat clienț�ilor noș� tri „planul de tranziț�ie până la 10 ani”.

CUM AM AFLAT CE SUNT FORMATORII

Bineî�nț�eles că noua echipă de management a avut dificultăț�i î�n următoarele aproximativ optsprezece luni. Am detectat motivele la fel cum un inginer ar detecta motivul pentru care o maș� ină funcț�ionează sub nivelul optim pentru a o putea reproiecta să funcț�ioneze mai bine. Deoarece oameni diferiț�i produc rezultate diferite datorită diferenț�elor de personalitate, ori de câte ori creăm o echipă căutăm să „proiectăm” combinaț�ia potrivită de calităț�i ș� i oameni pentru a ne atinge scopurile. Aș� a că ne-am

DE UNDE VIN

107

uitat la calităț�ile mele î�n raport cu alț�ii pentru a vedea ce lipseș� te, ș� i le-am numit „golul lăsat de Ray”. Ca să ne î�nț�elegem, analizam „golul lăsat de Ray” deoarece eu eram cel care pleca – dacă Bob, David sau Greg ar fi fost cei care se dădeau la o parte, am fi studiat golurile lăsate de ei. Greg ș� i David au creat un jurnal al diferitelor mele responsabilităț�i ș� i diferenț�ele dintre calităț�ile pe care ei ș� i eu le aduceam î�n rezolvarea lor. Toată lumea a fost de acord că golul era î�n ceea ce am numit „formare”.

Pentru a-ț�i imagina ce vreau să spun prin „formare” ș� i „formatori”, gândeș� te-te la Steve Jobs, care a fost probabil cel mai mare ș� i mai reprezentativ formator al vremurilor noastre, apreciat după dimensiunile ș� i succesul operei sale de formare. Un formator este cineva care vine cu viziuni unice ș� i valoroase ș� i le dezvoltă cu succes, de obicei trecând peste î�ndoielile ș� i opoziț�ia celorlalț�i. Jobs a clădit cea mai mare ș� i mai de succes companie din lume revoluț� ionând informatica, muzica, comunicaț� iile, animaț�ia ș� i fotografia prin produse minunat concepute. Elon Musk (de la Tesla, SpaceX ș� i SolarCity), Jeff Bezos (de la Amazon) ș� i Reed Hastings (de la Netflix) sunt alț�i mari formatori din lumea afacerilor. Î�n filantropie î�mi vin î�n minte Muhammad Yunus (de la Grameen), Geoffrey Canada (de la Harlem Children’s Zone) ș� i Wendy Kopp (de la Teach for America); iar î�n guvernare, Winston Churchill, dr. Martin Luther King, Jr., Lee Kuan Yew ș� i Deng Xiaoping. Bill Gates a fost formator atât î�n afaceri, cât ș� i î�n filantropie, la fel ca Andrew Carnegie. Mike Bloomberg a fost formator î�n afaceri, filantropie ș� i guvernare. Einstein, Freud, Darwin ș� i Newton au fost formatori uriaș� i î�n ș� tiinț�e. Hristos, Mohamed ș� i Buddha au fost formatori religioș� i. Toț�i au avut viziuni originale ș� i le-au dezvoltat cu succes.

Deș� i aceș� tia sunt cei mai mari, am văzut că formatorii sunt de diferite dimensiuni. Probabil cunoș� ti ș� i tu câț�iva personal. Sunt poate conducătorii unei firme locale, ai unei organizaț�ii nonprofit sau ai comunităț�ii – oameni care determină schimbarea ș� i clădesc organizaț�ii de durată. Obiectivul meu era să identific cine vor fi viitorii formatori de la Bridgewater – fie ajutându-i pe oamenii care aveau să mă î�nlocuiască î�n funcț�ia de director executiv să ajungă formatori, fie găsindu-i î�n afară ș� i aducându-i la bord. Pe 5 octombrie 2011, la câteva luni după ce am î�nceput să mă gândesc ce reprezintă un formator, a murit Steve Jobs. Am scris despre el î�n Observații zilnice, una dintre puț�inele dăț�i când am folosit acest spaț�iu pentru a aduce î�n discuț�ie un subiect nelegat de investiț�ii, deoarece l-am admirat ca om care putea să î�ș�i imagineze ș� i să execute ceva î�n moduri minunate care î�ț�i taie răsuflarea. La scurt timp după aceea, Walter Isaacson a

108

PRINCIPII

publicat biografia lui Jobs. Am observat câteva similarităț�i î�ntre noi, mai ales când cita cuvintele lui Jobs. La scurt timp după aceea a apărut un articol cu titlul „Este oare Ray Dalio un Steve Jobs al investiț�iilor?” î�n aiCIO, o publicaț�ie redutabilă din domeniul investiț�iilor. Ș� i acesta indica, de asemenea, câteva similarităț�i î�ntre noi – aceea că eu, la fel ca Jobs, mi-am pornit afacerea de la zero (el din garaj, eu din al doilea dormitor al apartamentului), că am venit amândoi cu produse inovatoare care au remodelat modul î�n care se făceau lucrurile î�n domeniile noastre ș� i că am avut stiluri unice de management. Bridgewater a fost adesea numită Apple a lumii investiț� iilor – dar să ne î�nț� elegem, nu m-am gândit că eu sau Bridgewater ne comparăm cu Apple ș� i Jobs. Cartea lui Isaacson ș� i articolul indicau ș� i alte asemănări î�n istoricul nostru, î�n scopurile ș� i modalităț� ile de formare – de exemplu, am fost amândoi gânditori rebeli ș� i independenț� i care au muncit fără î�ncetare pentru inovaț�ie ș� i excelenț�ă; am fost amândoi niș� te meditatori care au vrut să „lase o urmă î�n univers”; ș� i amândoi eram recunoscuț�i ca fiind duri cu oamenii. Bineî�nț�eles, erau ș� i diferenț�e importante. Mi-aș� fi dorit ca Jobs să î�ș�i î�mpărtăș� ească principiile pe care le-a folosit pentru a-ș� i atinge scopurile.

Nu eram interesat doar de Jobs ș� i de principiile lui; voiam să ș� tiu despre calităț�ile ș� i principiile tuturor formatorilor, astfel î�ncât să î�nț�eleg mai bine asemănările ș� i deosebirile dintre ei ș� i să î�mi fac un arhetip al formatorului reprezentativ. Am urmat această metodă pentru a î�nț�elege totul; de exemplu, am efectuat un studiu exhaustiv al recesiunilor pentru a-mi putea face o imagine atemporală a recesiunii arhetipale ș� i pentru a î�nț�elege apoi diferenț�ele dintre ele. Am făcut asta pentru toate evoluț�iile economice ș� i de piaț�ă ș� i aveam tendinț�a să o fac pentru aproape orice altceva, deoarece această metodă mă ajută să î�nț�eleg cum funcț�ionează lucrurile. Prin urmare era logic să o fac ș� i pentru a-i î�nț�elege pe formatori.

Am î�nceput prin a analiza calităț�ile lui Jobs ș� i ale altor formatori î�mpreună cu Isaacson, la î�nceput î�n cadrul unei discuț�ii private î�n biroul lui ș� i mai apoi pe un forum public de la Bridgewater. Deoarece Isaacson scrisese ș� i biografiile lui Albert Einstein ș� i Ben Franklin – doi alț�i mari formatori –, le-am citit ș� i l-am î�ntrebat despre ei pentru a î�ncerca să culeg caracteristicile pe care le aveau î�n comun. Apoi am vorbit cu formatorii recunoscuț�i pe care î�i ș� tiam – Bill Gates, Elon Musk, Reed Hastings, Muhammad Yunus, Geoffrey Canada, Jack Dorsey (de la Twitter), David Kelley (de la IDEO) ș� i alț� ii. Toț� i ș� i-au imaginat

DE UNDE VIN

109

concepte remarcabile ș� i au î�ntemeiat organizaț�ii pentru a le î�nfăptui ș� i au făcut asta î�n mod repetat de-a lungul unor perioade lungi de timp. I-am rugat să-ș� i ia o oră din timp î�n care să-ș� i evalueze personalitatea pentru a le descoperi valorile, aptitudinile ș� i abordările. Deș� i nu au fost perfecte, aceste evaluări au fost nepreț�uite. (De fapt, le-am adaptat ș� i le-am perfecț�ionat pentru a ne ajuta î�n recrutare ș� i management). Răspunsurile oferite de aceș� ti formatori la î�ntrebările standard mi-au pus la dispoziț� ie dovezi obiective ș� i măsurabile din punct de vedere statistic cu privire la asemănările ș� i deosebirile dintre ei.

Se pare că au multe î�n comun. Toț�i gândesc pe cont propriu ș� i nu lasă pe nimeni ș� i nimic să le stea î�n cale pentru a-ș� i atinge scopurile î�ndrăzneț�e. Au o hartă mentală foarte solidă cu privire la cum ar trebui făcute lucrurile ș� i, î�n acelaș� i timp, sunt dispuș� i să testeze această hartă î�n lumea reală ș� i să-ș� i schimbe modul î�n care acț�ionează, pentru a face lucrurile să meargă mai bine. Sunt extrem de rezilienț�i, pentru că nevoia de a realiza ce ș� i-au î�nchipuit este mai puternică decât suferinț�a prin care trec î�n timp ce se străduiesc să o realizeze. Poate cel mai interesant, au o viziune mai largă decât majoritatea oamenilor, fie pentru că viziunea le aparț�ine, fie pentru că ș� tiu cum să o preia de la alț�ii care pot vedea ceea ce ei nu pot. Cu toț�ii sunt capabili să vadă atât imaginea de ansamblu, cât ș� i detalii minuscule (ș� i nivelele dintre ele) ș� i sintetizează perspectivele pe care le obț�in la acele nivele diferite, pe când majoritatea oamenilor văd ori una, ori alta. Sunt totodată creativi, sistematici ș� i practici. Sunt hotărâț�i ș� i deschiș� i la minte î�n acelaș� i timp. Mai presus de toate, sunt pasionaț�i de ceea ce fac, intoleranț�i cu oamenii care lucrează pentru ei ș� i care nu fac o treabă excelentă ș� i vor să aibă un impact mare ș� i benefic asupra lumii. Să-l luăm ca exemplu pe Elon Musk. Când abia lansase Tesla ș� i mi-a arătat maș� ina lui pentru prima oară, a avut la fel de multe de spus despre cheia care deschidea uș� ile ca ș� i despre viziunea sa globală referitoare la modul î�n care Tesla se potriveș� te î�n viitorul mai larg al transporturilor ș� i cât de important este acest lucru pentru planeta noastră. Mai târziu, când l-am î�ntrebat cum a ajuns să î�nființ�eze compania SpaceX, î�ndrăzneala răspunsului său m-a surprins.

„Mult timp”, mi-a răspuns el, „am crezut că inevitabil se va î�ntâmpla ceva rău la scară planetară – o epidemie, un meteorit – iar omenirea va trebui să o ia de la capăt î�n altă parte, ca de exemplu pe Marte. Am intrat î�ntr-o zi pe site-ul NASA pentru a vedea ce progrese au făcut î�n legătură cu programul Marte ș� i mi-am dat seama că nici măcar nu se gândeau să

110

PRINCIPII

meargă acolo î�n viitorul apropiat. Primisem 180 de milioane de dolari când eu ș� i partenerii mei am vândut PayPal”, a continuat el, „ș� i mi-a venit ideea că, dacă aș� cheltui 90 de milioane de dolari pentru a achiziț�iona niș� te rachete balistice intercontinentale din fosta URSS ș� i aș� trimite una pe Marte, aș� putea să î�ncurajez explorarea acestei planete.”

Când l-am î�ntrebat despre ce cunoș� tinț�e avea î�n domeniul rachetelor, mi-a spus că nu avea. „Am î�nceput pur ș� i simplu să citesc cărț�i”, a spus el. Aș� a gândesc ș� i acț�ionează formatorii.

Din când î�n când, hotărârea lor extremă de a-ș� i atinge scopurile î�i poate face să pară aspri ș� i lipsiț�i de consideraț�ie, ceea ce s-a reflectat î�n rezultatele lor la test. Nimic nu este niciodată destul de bun ș� i percep prăpastia dintre ceea ce este ș� i ceea ce ar putea fi atât ca pe o tragedie, cât ș� i ca pe o sursă de motivaț�ie infinită. Nimeni nu poate să î�i î�mpiedice să obț�ină ceea ce urmăresc. La una dintre categoriile de evaluare a personalităț�ii intitulată „Preocuparea faț�ă de ceilalț�i”, toț�i au avut un punctaj scăzut. Dar nu este chiar aș� a cum sună. Gândeș� te-te la Muhammad Yunus, de exemplu. Un mare filantrop, ș� i-a dedicat viaț�a ajutorării celorlalț�i. A primit Premiul Nobel pentru conceperea ideii de microcredit ș� i microfinanț�e ș� i a câș� tigat Medalia de Aur a Congresului, Medalia Prezidenț�ială a Libertăț�ii, Premiul Gandhi pentru Pace ș� i altele. Ș� i totuș� i a avut un rezultat slab la „Preocuparea faț�ă de ceilalț�i”. Geoffrey Canada, care ș� i-a dedicat cea mai mare parte a vieț�ii de adult î�ngrijirii copiilor dezavantajaț�i dintr-o zonă ce cuprinde o sută de blocuri din cartierul Harlem din New York, a obț�inut ș� i el rezultate slabe la „Preocuparea faț�ă de ceilalț�i”. Bill Gates, care î�ș�i consacră cea mai mare parte din avere ș� i energie pentru a salva ș� i î�mbunătăț�i viaț�a oamenilor, a obț�inut ș� i el rezultate slabe. Evident că lui Yunus, Canada ș� i Gates le pasă foarte mult de ceilalț�i, dar cu toate acestea, testele de personalitate pe care le-au făcut i-au clasat la coadă. De ce? Discutând cu ei ș� i revizuind î�ntrebările care au dus la aceste evaluări, a devenit clar: Când se confruntă cu alegerea î�ntre a-ș� i atinge scopul ș� i a-i mulț�umi (sau a nu-i dezamăgi) pe ceilalț�i, ei aleg de fiecare dată atingerea scopului.

Prin acest proces de investigaț�ie am aflat că există tipuri complet diferite de formatori. Cea mai importantă diferenț�ă constă î�n faptul că metoda lor de formare se manifestă fie sub forma invenț� i ilor, fie a administrării, fie a ambelor. De exemplu, deș� i Einstein a format prin invenț�ii, nu a fost nevoit să administreze, ș� i deș� i Jack Welch (care a condus GE) ș� i Lou Gerstner (care a condus IBM) au fost manageri/conducători

DE UNDE VIN

111

extraordinari ai oamenilor, nu au fost nevoiț�i să fie la fel de inventivi. Cazurile cele mai rare au fost ale unor oameni ca Jobs, Musk, Gates ș� i Bezos, care au fost vizionari inventivi ș� i au administrat organizaț�ii mari pentru a-ș� i dezvolta viziunile.

Sunt mulț�i oameni care par formatori prin faptul că au avut o idee extraordinară ș� i au dezvoltat-o până î�n punctul î�n care au putut să o vândă pentru o mulț�ime de bani, dar nu au fost formatori consecvenț�i. Silicon Valley are mulț�i de acest fel; poate ar trebui numiț�i „inventatori”. Am văzut, de asemenea, că există conducători excelenț�i de organizaț�ii care nu sunt formatori clasici, î�ntrucât nu ei au avut viziunile originale ș� i nu ei le-au dezvoltat; au intrat mai degrabă î�n organizaț�ii deja existente ș� i le-au condus bine. Numai adevăraț�ii formatori trec consecvent de la un succes la altul ș� i î�ș�i menț�in succesul de-a lungul deceniilor, iar aceș� tia sunt oamenii pe care vreau să î�i aduc la Bridgewater. Analiza formatorilor ș� i reflecț�iile mele asupra propriilor calităț�i mi-au clarificat faptul că nimeni nu vede î�ntreaga gamă a ceea ce trebuie să vadă pentru a avea un succes excepț�ional, cu toate că unii văd o gamă mai largă decât alț�ii. Cei care se descurcă cel mai bine văd singuri o gamă mai largă ș� i î�n acelaș� i timp se poziț�ionează bine faț�ă de alț�i oameni geniali, care văd lucrurile î�n moduri diferite, complementare.

Î�nț�elegerea acestui fapt a fost importantă pentru a face ca plecarea mea din poziț�ia de manager să nu aibă efecte negative. Deș� i î�n trecut dădeam de probleme, le î�nț�elegeam cauzele ș� i î�mi concepeam propria cale de a le rezolva, alț�ii care gândesc diferit vor diagnostica ș� i vor concepe î�n alt fel. Munca mea de mentor era să î�i ajut să aibă succes î�n această privinț�ă. Exerciț�iul mi-a reamintit că pe lume există mult mai puț�ine tipuri de oameni decât oameni ș� i mult mai puț�ine tipuri de situaț�ii decât situaț�ii, prin urmare este esenț�ial să combini tipurile potrivite de oameni cu tipurile potrivite de situaț�ii.

Deoarece Gates ș� i Jobs părăsiseră recent Microsoft ș� i Apple, le-am urmărit î�ndeaproape fostele organizaț�ii pentru a mă ajuta să î�nț�eleg mai bine cum mi-aș� putea pregăti compania să prospere fără mine. Bineî�nț�eles că diferenț�a cea mai remarcabilă dintre ele ș� i Bridgewater consta î�n cultura noastră – cum folosim noi meritocraț� ia ideilor, a adevărului ș� i transparenț�ei radicale de a aduce la suprafaț�ă problemele ș� i punctele slabe pentru a determina rezolvarea lor imediată.

112

PRINCIPII

CUM NE-AM SISTEMATIZAT MERITOCRAȚIA IDEILOR Cu cât am analizat mai mult oamenii, cu atât mai clar mi-a devenit că există diferite tipuri de persoane ș� i că, î�n general, aceleaș� i tipuri de oameni, î�n aceleaș� i tipuri de circumstanț�e, vor produce aceleaș� i tipuri de rezultate. Altfel spus, ș� tiind cum e o persoană, ne putem face o idee destul de bună î�n privinț�a a ceea ce putem aș� tepta de la ea. Prin urmare, eram mai motivat ca niciodată să continui să strâng multe date referitoare la modul î�n care sunt oamenii pentru a crea o imagine a lor extrem de detaliată care să ne ajute să-i potrivim cu responsabilităț�ile. Realizarea acestui lucru bazându-ne pe dovezi a perfecț�ionat procesul meritocraț�iei ideilor prin care potrivim responsabilităț�ile oamenilor cu meritele lor. Deș� i toate acestea mi se păreau foarte clare ș� i de bun-simț� , au fost mult mai greu de realizat î�n practică. La aproape un an de la plecarea mea din conducere, am văzut că mulț�i manageri noi (ș� i unii mai vechi) tot nu puteau să vadă tiparele comportamentale ale oamenilor de-a lungul timpului (cu alte cuvinte, nu puteau să facă legătura dintre modul î�n care sunt oamenii ș� i rezultatele pe care le produceau). Ezitarea lor de a analiza cu atenț� ie oamenii pentru a descoperi cum erau făcea lucrurile mult mai dificile.

Dar apoi am avut o revelaț�ie, care a rezultat din observaț�ia că dificultăț�ile care existau î�n luarea deciziilor de management nu existau î�n luarea deciziilor investiț�ionale. Mi-am dat seama că, folosind analiza unor seturi mari de date ș� i alț�i algoritmi, computerele noastre puteau să facă legăturile mai eficient decât oricare dintre noi, la fel cum ne-au ajutat să facem legăturile pe pieț�e. Aceste sisteme nu aveau nici păreri personale preconcepute ș� i nici bariere emoț�ionale pe care să le depăș� ească, prin urmare cei analizaț�i nu puteau fi jigniț�i de concluziile bazate pe date oferite de computer. Ba chiar se puteau uita la date ș� i la algoritmi, să le aprecieze singuri ș� i să sugereze modificări, dacă doreau. Eram ca niș� te oameni de ș� tiinț�ă care î�ncercau să elaboreze teste ș� i algoritmi pentru a ne analiza pe noi î�nș� ine î�n mod obiectiv.

Pe 10 noiembrie 2012 mi-am comunicat gândurile Comitetului de management printr-un e-mail. Subiectul era: „Calea de ieș� ire: cum să sistematizăm un management bun”:

DE UNDE VIN

Îmi este limpede acum că principala diferență din spatele motivului pentru care partea de management al investițiilor va continua probabil să meargă bine și majoritatea celorlalte departamente ale Bridgewater nu au șanse să meargă la fel de bine (dacă nu ne schimbăm modul de operare) este aceea că procesele de a lua decizii pentru managementul investițiilor au fost atât de sistematizate încât este greu ca oamenii să o dea în bară cu ele (pentru că urmează în mare instrucțiunile sistemului), iar celelalte departamente ale companiei sunt mult mai dependente de calitatea oamenilor și a deciziilor lor. Gândiți-vă la asta. Imaginați-vă cum ar funcționa luarea deciziilor investiționale de la Bridgewater dacă ar opera la fel ca luarea deciziilor de management (adică să depindă de oamenii pe care i-am angajat și de modul în care iau ei deciziile colectiv, în felul propriu). Ar fi o harababură. Modul în care funcționează procesul de a lua deciziile investiționale este acela că un grup mic de manageri de investiții, care au creat aceste sisteme, înțeleg concluziile și logica lor în timp ce noi tragem singuri concluziile noastre și ne analizăm logica... Mașinăria efectuează cea mai mare parte a muncii, iar noi avem interacțiuni de calitate cu ea... [Și] nu depindem de oameni cu și mai multe defecte. Gândiți-vă cât de diferit este managementul. Deși avem principii, nu avem sisteme de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, cred că procesul de luare a deciziilor investiționale este eficient pentru că principiile de investiții au fost transpuse în reguli care duc la deciziile pe care oamenii apoi le urmează, în timp ce procesul de luare a deciziilor în management este mai puțin eficient, deoarece principiile de management nu au fost transpuse în reguli pe care oamenii să le poată urma pentru a lua decizii. Nu e nevoie ca lucrurile să rămână astfel. Dat fiind că am creat sistemele de investiții (cu ajutorul altora) și că știu atât despre luarea deciziilor investiționale, cât și de management, sunt convins că poate fi la fel. Singurele întrebări sunt dacă poate să aibă loc suficient de repede și ce se va întâmpla între timp. Lucrez cu Greg (și cu alții) la dezvoltarea acestor sisteme de management, la fel cum am lucrat cu Greg și cu alții (Bob etc.) la sistemele de investiții. Vedeți cum are loc acest lucru prin

113

114

PRINCIPII

intermediul cartonașelor de baseball, al colectorului de puncte, al butonului durerii, al testării, al specificațiilor slujbei etc. Deoarece am o perioadă de timp limitată pentru a face asta, trebuie să ne mișcăm repede. Va trebui să ne ducem în același timp bătăliile în tranșee, prin luptă corp la corp, pentru a-i elimina pe cei care sunt incapabili și pentru a-i aduce sau a-i promova pe cei care sunt excelenți. Unul dintre lucrurile extraordinare legate de luarea deciziilor cu ajutorul algoritmilor este acela că î�i face pe oameni să se concentreze asupra relaț�iilor cauză-efect ș� i î�n acest sens ajută la cultivarea unei adevărate meritocraț�ii a ideilor. Când toată lumea vede criteriile folosite de algoritmi ș� i are o contribuț�ie î�n elaborarea lor, poate să fie de acord că sistemul este corect ș� i să aibă î�ncredere că computerul va analiza dovezile, va evalua corect oamenii ș� i le va repartiza funcț�iile potrivite. Î�n esenț�ă, algoritmii sunt principii aflate permanent î�n acț�iune.

Deș� i sistemul nostru de management mai are mult până să fie la fel de bine automatizat ca sistemul de investiț� ii, instrumentele concepute î�n acest sens, mai ales „Colectorul de puncte” (o aplicaț�ie care adună informaț�ii despre oameni î�n timp real, descrisă î�n detaliu î�n Principii de muncă), au deja o importanț�ă incredibilă pentru modul î�n care lucrăm. Toate aceste instrumente consolidează obiceiurile bune ș� i modul corect de gândire. Obiceiurile bune provin din faptul că gândim constant pe baza principiilor, ca atunci când î�nveț�i să vorbeș� ti o limbă străină. Modul corect de gândire provine din analiza logicii din spatele principiilor.

Scopul suprem a toate acestea a fost să î�i ajut pe oamenii la care ț�ineam să obț�ină rezultate mai bune fără mine, lucru ce a devenit din ce î�n ce mai presant, pe măsură ce evenimentele din viaț�a mea continuau să î�mi amintească î�n ce etapă mă aflam. De exemplu, odată cu naș� terea lui Christopher Dalio pe 31 mai 2013, am devenit bunic. Iar î�n vara anului 2013 am tras o sperietură serioasă î�n legătură cu sănătatea, care s-a dovedit a nu fi nimic, dar mi-a reamintit de faptul că sunt muritor. Î�n acelaș� i timp, î�mi place î�ncă să joc pe pieț�e, lucru pe care plănuiesc să-l fac până mor, ceea ce mă determină să fiu ș� i mai dornic să-mi grăbesc tranziț�ia din etapa a doua a vieț�ii î�n cea de-a treia.

DE UNDE VIN

115

CUM AM ANTICIPAT CRIZA EUROPEANĂ A DATORIILOR Î�ncepând cu anul 2010, eu ș� i colegii mei de la Bridgewater am î�nceput să î�ntrezărim î�nceputul unei crize a datoriilor î�n Europa. Ne-am uitat la cât din datorie trebuia vândută ș� i cât putea fi cumpărată î�n cazul mai multor ț�ări ș� i am constatat că multe naț�iuni din Europa de Sud vor ieș� i probabil î�n pierdere. Criza rezultată putea fi la fel de rea sau chiar mai rea decât cea din 2008-2009.

La fel ca î�n 1980 ș� i 2008, deș� i calculele noastre indicau î�n mod clar o viitoare criză a datoriilor, ș� tiam că mă pot î�nș� ela. Deoarece ar fi fost ceva semnificativ dacă aveam dreptate ș� i criza se adeverea, am vrut să discut ceea ce vedeam cu cei mai importanț�i factori de decizie politică, atât pentru a-i alerta, cât ș� i pentru a mă corecta dacă vedeau altfel lucrurile. Am dat peste acelaș� i gen de rezistenț�ă fără nicio explicaț�ie bună peste care dădusem la Washington î�n 2008, numai că de data aceasta î�n Europa. Lucrurile erau stabile î�n acel moment ș� i chiar dacă ș� tiam că nu exista niciun motiv pentru care oamenii să creadă că vor rămâne aș� a, majoritatea celor cu care am vorbit nu erau gata să î�mi asculte raț�ionamentul. Î�mi amintesc de o î�ntâlnire pe care am avut-o cu directorul Fondului Monetar Internaț�ional pe când ne aflam î�ncă î�n perioada de calm dinaintea furtunii. S-a î�ndoit de concluziile mele aparent nebuneș� ti ș� i nu a fost interesat să cerceteze cifrele. La fel cum făcuseră factorii de decizie politică din Statele Unite î�nainte de 2008, nici europenii nu s-au temut de ceea ce nu mai trăiseră până atunci. Deoarece lucrurile mergeau bine î�n acel moment ș� i imaginea pe care o î�nfăț�iș� am eu era mai rea decât orice trăiseră î�n toată viaț�a lor, li s-a părut neverosimil ceea ce spuneam. Nici nu î�nț�elegeau î�n detaliu cine erau debitorii ș� i creditorii ș� i cum se va schimba capacitatea lor de a lua ș� i de a da î�mprumuturi odată cu modificarea condiț�iilor de pe pieț�e. Modul î�n care î�nț�elegeau ei cum funcț�ionează pieț�ele ș� i economiile era mult prea simplist, la fel ca al savanț�ilor. De exemplu, priveau investitorii ca pe un singur lucru, pe care î�l numeau „piaț�ă”, î�n loc să vadă un amalgam de jucători diferiț�i, care cumpărau ș� i vindeau din diverse motive. Când pieț�ele nu mergeau bine, doreau să facă ceva care să crească î�ncrederea, gândindu-se că astfel banii vor veni ș� i problemele vor dispărea. Nu î�nț�elegeau că, indiferent dacă aveau sau nu î�ncredere, anumiț�i cumpărători nu dispuneau de suficienț�i bani ș� i credit pentru a cumpăra toată datoria care trebuia vândută.

116

PRINCIPII

Exact aș� a cum organismele umane funcț�ionează î�n esenț�ă toate la fel, tot aș� a se î�ntâmplă ș� i cu maș� inăriile economice din diferite ț�ări. Ș� i aș� a cum bolile fizice î�i afectează pe oameni fără să ț�ină cont de naț�ionalitate, la fel fac ș� i bolile economice. Aș� adar, deș� i factorii de decizie politică erau sceptici la î�nceput, am abordat discuț�iile cu ei analizând fiziologia cazului iminent. Am diagnosticat boala economică de care sufereau ș� i le-am arătat cum progresează simptomele, făcând trimitere la alte cazuri anterioare asemănătoare. Le-am explicat apoi cele mai bune practici pentru a trata boala î�n diferitele stadii ale sale. Aveam schimburi de replici de calitate, despre legături ș� i probe.

Ș� i totuș� i, chiar ș� i atunci când am reuș� it să î�i ajut să vadă legăturile, sistemele de luare a deciziilor cu care trebuiau să lucreze î�n politică erau disfuncț�ionale. Nu numai că trebuiau să decidă ce vor face ca state individuale, dar cele nouăsprezece state ale Uniunii Europene trebuiau să se pună de acord unele cu altele î�nainte să poată acț�iona – î�n multe cazuri î�n unanimitate. Adesea nu exista niciun mod clar prin care se puteau rezolva disputele, ceea ce era o mare problemă, î�ntrucât ceea ce trebuia făcut (tipărirea de bani) era inacceptabil pentru adepț�ii germani ai conservatorismului economic. Prin urmare, crizele aveau să se intensifice până î�ntr-un punct de ruptură, î�n timp ce conducătorii Europei se războiau î�n ș� edinț�e lungi, cu uș� ile î�nchise. Aceste lupte de putere puneau la grea î�ncercare nervii tuturor celor implicaț�i. N-aș� putea să exprim conduitele negative pe care au trebuit să le î�ndure aceș� ti factori de decizie politică î�n interesul oamenilor pe care î�i reprezentau.

De exemplu, î�n ianuarie 2011, la câteva săptămâni după ce a fost numit ministru al Economiei ș� i Competitivităț�ii de către noul preș� edinte al Spaniei, l-am cunoscut pe Luis de Guindos, un om pe care am ajuns să î�l admir pentru sinceritatea sa, pentru inteligenț�ă ș� i disponibilitatea eroică de a se sacrifica pentru binele ț�ării sale. Vechiul guvern al Spaniei fusese dat jos ș� i noul guvern a venit la putere când băncile spaniole erau pe punctul de a se prăbuș� i. Noii factori de decizie politică spanioli au fost obligaț�i imediat să negocieze cu reprezentanț�i de la FMI, Uniunea Europeană ș� i Banca Centrală Europeană („Troica”, după cum erau numite). Au făcut asta până spre dimineaț�ă ș� i la sfârș� it li s-a cerut să semneze un acord de î�mprumut care î�n esenț�ă preda Troicii controlul asupra sistemului lor bancar, î�n schimbul sprijinului financiar de care aveau nevoie cu disperare.

DE UNDE VIN

117

Î�ntâlnirea mea cu ministrul de Guindos a avut loc î�n dimineaț�a care a urmat primei ș� i celei mai dificile zile din cadrul acestor negocieri. Cu ochii injectaț�i, dar cu mintea foarte ageră, mi-a răspuns răbdător ș� i sincer la toate î�ntrebările dificile ș� i mi-a î�mpărtăș� it gândurile referitoare la ce reforme ar trebui să î�ntreprindă Spania pentru a-ș� i rezolva problemele. Î�n următorii doi ani, î�n ciuda unor proteste considerabile, el ș� i guvernul său au dus la bun sfârș� it aceste reforme. Nu a primit niciodată laudele meritate, dar nu i-a păsat pentru că a primit satisfacț�ia din rezultatele produse. Pentru mine, acesta este un erou.

Pe măsură ce a trecut timpul, ț�ările europene cu datorii au căzut î�n crize ș� i mai adânci. Asta l-a făcut pe Mario Draghi, preș� edintele Băncii Centrale Europene, să ia î�ndrăzneaț�a decizie de a cumpăra obligaț�iuni î�n septembrie 2012. Această miș� care a prevenit criza iminentă a datoriilor, a salvat moneda euro ș� i, după cum se va dovedi, a adus o mulț�ime de bani pentru BCE. Dar nu a reuș� it să stimuleze imediat creditul ș� i creș� terea economică î�n ț�ările aflate î�n criză. Inflaț�ia, pe care BCE era mandatată să o aducă la aproximativ 2%, era sub acest prag ș� i scădea. Deș� i BCE oferise băncilor î�mprumuturi î�n condiț� ii atractive î�n î�ncercarea de a rezolva această problemă, băncile nu profitau de ofertă suficient î�ncât să facă diferenț�a. Eram de părere că lucrurile vor continua să se î�nrăutăț�ească dacă BCE nu „tipărea bani” ș� i nu î�i introducea î�n sistem cumpărând mai multe obligaț�iuni. Miș� carea către relaxarea cantitativă mi s-a părut evidentă ș� i necesară, astfel î�ncât l-am vizitat pe Draghi ș� i comitetul executiv al BCE pentru a-mi î�mpărtăș� i î�ngrijorările. La î�ntâlnire le-am spus de ce această metodă nu va fi inflaț�ionistă (deoarece nivelul cheltuielilor, adică banii plus creditul, ș� i nu doar cantitatea de bani, este cel care determină cheltuielile ș� i inflaț�ia). M-am concentrat pe modul î�n care funcț�ionează maș� inăria economică deoarece am simț�it că dacă putem fi de acord î�n această privinț�ă – cel mai important, modul î�n care cumpărarea obligaț�iunilor face banii să circule î�n sistem –, ne puteam pune de acord î�n privinț�a impactului său asupra inflaț�iei ș� i creș� terii economice. La acea î�ntâlnire ș� i la toate î�ntâlnirile de acest fel le-am î�mpărtăș� it atât calculele noastre, cât ș� i relaț�iile importante cauză-efect aș� a cum le vedeam, pentru a putea aprecia î�mpreună dacă erau logice concluziile.

Un impediment major î�n calea acestei acț�iuni era acela că nu există o piaț�ă unică a obligaț�iunilor pentru î�ntreaga zonă euro, iar BCE, la fel ca majoritatea băncilor centrale, nu trebuie să favorizeze o zonă/un stat î�n

118

PRINCIPII

defavoarea altei zone sau altui stat. Ț� inând seama de aceste condiț�ii, miam î�mpărtăș� it teoria despre modul î�n care BCE ar fi putut să realizeze o relaxare cantitativă fără să î�ș�i î�ncalce regulile, cumpărând obligaț�iuni î�n mod proporț�ional î�n fiecare ț�ară membră, chiar dacă Germania nu avea nevoie ș� i nici nu voia relaxarea pe care asemenea achiziț�ii ar aduce-o. (Economia Germaniei mergea relativ bine ș� i î�ncepeau să apară acolo temeri legate de inflaț�ie.)

Pe parcursul acelor optsprezece luni, m-am î�ntâlnit cu câț�iva factori europeni de decizie politică de la vârf, poate cel mai important cu ministrul german de Finanț�e Wolfgang Schäuble, pe care l-am apreciat ca fiind excepț�ional de precaut ș� i altruist. Am văzut de asemenea cum funcț�ionează politica î�n Germania ș� i î�n Europa.9 Când situaț�ia avea să devină critică, BCE trebuia să facă ce era mai bine pentru Europa, adică să tipărească bani ș� i să cumpere obligaț�iuni, după cum sugerasem eu. Acest lucru era î�n conformitate cu mandatul BCE, iar ț� ările datornice din Europa de Sud aveau voturile care să î�i permită să procedeze astfel, prin urmare m-am gândit că germanii vor fi cei reduș� i la tăcere ș� i se vor confrunta cu decizia de a părăsi zona euro, lucru pe care nu aveau să-l facă î�n cele din urmă deoarece conducătorii lor erau foarte dedicaț�i zonei euro ș� i doreau ca Germania să facă parte din ea. *

Î�ntr-un final, Draghi a anunț�at acț�iunea î�n ianuarie 2015. A avut un efect extraordinar ș� i a creat un precedent care avea să permită ș� i alte relaxări cantitative pe viitor, dacă era nevoie. Reacț�ia pieț�ei a fost foarte pozitivă. Î�n ziua anunț�ului făcut de Draghi, acț�iunile europene au crescut cu 1,5%, profitul obligaț�iunilor de stat a scăzut î�n toate marile economii europene ș� i euro a coborât cu 2% î�n comparaț�ie cu dolarul (ceea ce a ajutat la stimularea economiei). Aceste evoluț�ii au continuat î�n următoarele luni, stimulând economiile europene, sprijinind o restabilire a creș� terii ș� i inversând declinul inflaț�iei. Decizia BCE a fost evident cea corectă, din motive relativ simple. Dar văzând cât de controversată a fost acț�iunea sa, m-am gândit că lumea avea nevoie de o explicaț�ie simplă a modului î�n care funcț�ionează maș� inăria economică, deoarece dacă oricine î�nț�elege elementele de bază, atunci factorii de decizie politică din economie ar putea î�n viitor să facă ceea ce

 În Germania, politica este ca oriunde altundeva, în sensul că există forțe opuse care se luptă unele cu altele și deciziile se iau printr-o combinație de putere și negociere. De aceea, este de preferat să știi cine ce putere are și ce este dispus să negocieze. Ceea ce diferențiază Germania este atenția pe care o acordă amănuntelor legale. (n.aut.) 9

DE UNDE VIN

119

trebuie mult mai repede ș� i cu mai puț�ine frământări. Asta m-a făcut să realizez un videoclip de 30 de minute, How the Economic Machine Works (Cum funcționează mașinăria economică), pe care l-am lansat î�n 2013. Pe lângă faptul că explică cum funcț�ionează economia, oferă un model care î�i ajută pe oameni să î�ș�i evalueze economia ș� i î�i î�ndrumă ce să facă ș� i la ce să se aș� tepte î�n timpul unei crize. A avut un impact mult mai mare decât m-am aș� teptat, deoarece a fost vizionat de mai mult de 5 milioane de oameni, î�n 8 limbi. Câț�iva factori de decizie politică mi-au spus î�n particular că li s-a părut util pentru propria lor î�nț�elegere ș� i pentru a găsi căi mai bune î�n continuare. Mi-a adus foarte multă satisfacț�ie. Din contactul cu factorii de decizie politică din câteva ț�ări am aflat destul de multe despre cum funcț�ionează cu adevărat relaț�iile internaț�ionale. Este destul de diferit de ceea ce î�ș�i imaginează majoritatea oamenilor. Statele se comportă î�ntr-un mod mult mai egoist ș� i mai lipsit de amabilitate decât ar considera majoritatea dintre noi că este potrivit pentru indivizi. Când statele negociază unele cu altele, ele acț�ionează de obicei de parcă sunt oponenț�i î�ntr-un joc de ș� ah sau negustori î�ntr-un bazar, î�n care singurul obiectiv este creș� terea la maximum a propriului profit. Liderii inteligenț�i cunosc vulnerabilităț�ile ț�ării lor, profită de pe urma vulnerabilităț�ilor altora ș� i se aș� teaptă ca liderii celorlalte ț�ări să facă la fel.

Majoritatea oamenilor care nu au avut contact direct cu conducerea ț�ării lor ș� i a altora î�ș�i formează opiniile pe baza a ceea ce află din mass-media ș� i devin prin urmare destul de naivi ș� i de î�ncăpăț�ânaț�i î�n mod deplasat. Asta din cauză că articolele dramatice ș� i bârfa atrag mai mulț�i cititori ș� i spectatori decât obiectivitatea detaș� ată. De asemenea, î�n unele cazuri, „jurnaliș� tii” au ș� i ei părerile lor ideologice preconcepute pe care î�ncearcă să le promoveze. Prin urmare, majoritatea oamenilor care privesc lumea prin obiectivul mass-mediei au tendinț�a să caute cine este bun ș� i cine este rău, î�n loc să caute care sunt grupurile de interese ș� i puterile implicate ș� i cum se manifestă ele. De exemplu, oamenii au tendinț�a să accepte bucuroș� i articolele despre faptul că ț�ara lor este morală ș� i cea rivală nu este, când de fapt, î�n cea mai mare parte a timpului, aceste ț�ări au interese diferite de care î�ncearcă să profite la maximum. Cele mai bune comportamente la care putem spera vin din partea liderilor care pot să cumpănească beneficiile cooperării ș� i care au la dispoziț�ie perioade lungi de timp pentru a vedea cum darurile pe care le oferă anul acesta pot să le aducă beneficii pe viitor.

120

PRINCIPII

Aceste conflicte ale grupurilor de interese nu se manifestă doar la nivel internaț�ional; ele pot fi neplăcute ș� i î�n interiorul unei ț�ări. Rareori decidenț�ii politici î�ncearcă să afle adevărul ș� i să facă ce e mai bine pentru toată lumea, deș� i majoritatea pretind că asta fac. Ei acț�ionează î�ndeosebi î�n sprijinul intereselor alegătorilor lor. De exemplu, reprezentanț�ii celor cu un venit mai mare vor spune că impozitele crescute î�năbuș� ă creș� terea, î�n vreme ce reprezentanț�ii celor cu un venit mai mic vor spune exact invers. E greu să faci pe toată lumea ca măcar să se uite obiectiv la imaginea de ansamblu, ca să nu mai vorbim să acț�ioneze î�n interesele tuturor.

Cu toate acestea, am ajuns să î�i respect pe majoritatea decidenț�ilor politici cu care am lucrat ș� i să î�i compătimesc, din cauza poziț�iilor î�ngrozitoare î�n care se aflau. Majoritatea sunt oameni cu principii î�nalte obligaț�i să acț�ioneze î�n circumstanț�e lipsite de principii. Sarcina unui decident politic este dificilă î�n cele mai bune circumstanț�e ș� i aproape imposibilă î�n timpul unei crize. Politica este î�ngrozitoare, iar distorsionările din mass-media ș� i dezinformarea pe faț�ă î�nrăutăț�esc ș� i mai mult lucrurile. Câț�iva decidenț�i politici pe care i-am cunoscut – printre care Draghi, de Guindos, Schäuble, Bernanke, Geithner, Summers ș� i mulț�i alț�ii – au fost adevăraț�i eroi, asta î�nsemnând că i-au pus pe ceilalț�i ș� i misiunea căreia î�i erau dedicaț�i mai presus de ei. Din păcate, majoritatea politicienilor î�ș�i î�ncep cariera ca idealiș� ti ș� i pleacă deziluzionaț�i. Unul dintre aceș� ti eroi de la care am avut norocul să î�nvăț� , ș� i pe care sper că l-am putut ajuta, este Wang Qishan din China, care de decenii este o forț�ă remarcabilă a binelui. Mi-ar trebui mai mult spaț�iu decât î�i pot dedica pentru a explica cum este el ș� i drumul care l-a dus la vârful conducerii Chinei. Pe scurt, Wang este istoric, un gânditor de nivel foarte î�nalt ș� i un om foarte practic. Rar am cunoscut o persoană care să fie ș� i extrem de î�nț�eleaptă, ș� i extrem de practică. Formator principal î�n economia chineză de decenii responsabil ș� i pentru eliminarea corupț�iei, este cunoscut ca fiind un om direct, î�n care se poate avea î�ncredere că va face treaba.

De fiecare dată când merg î�n China, ne î�ntâlnim timp de 60-90 de minute. Vorbim despre ce se î�ntâmplă î�n lume ș� i ce legătură are asta cu miile de ani de istorie ș� i cu natura umană care nu se schimbă niciodată. Discutăm ș� i o gamă largă de alte subiecte, care variază de la fizică la inteligenț�a artificială. Suntem amândoi extrem de interesaț�i de modul î�n care aproape totul se repetă, de forț�ele din spatele acestor tipare ș� i de principiile care funcț�ionează ș� i nu funcț�ionează î�n rezolvarea lor.

DE UNDE VIN

121

I-am dat lui Wang o copie a extraordinarei cărț�i a lui Joseph Campbell, The Hero with a Thousand Faces (Eroul cu o mie de chipuri*), deoarece el este un erou clasic ș� i am crezut că s-ar putea să î�l ajute. I-am dat ș� i The Lessons of History (Lecțiile istoriei), o sinteză de 104 pagini a forț�elor majore din istorie, de Will ș� i Ariel Durant, precum ș� i River out of Eden (Un râu pornit din Eden**) scrisă de pătrunzătorul Richard Dawkins care explică cum funcț� i onează evoluț� i a. El mi-a dat lucrarea clasică a lui Georgi Plekhanov, On the Role of the Individual in History (Despre rolul individului în istorie). Toate aceste cărț�i arată cum aceleaș� i lucruri s-au î�ntâmplat î�n mod repetat de-a lungul istoriei.

Majoritatea discuț�iilor mele cu Wang sunt la nivel de principii; el vede asemănările din istorie ș� i aș� ază evenimentele particulare despre care vorbim î�n acel context. „Eroilor le plac scopurile de neatins”, mi-a spus el odată. „Oamenii capabili sunt cei care stau ș� i î�ș�i fac griji pentru viitor. Nesăbuiț�ii sunt cei care nu î�ș�i fac griji pentru nimic. Î�n cazul î�n care conflictele s-ar rezolva î�nainte să devină acute, nu ar mai exista eroi.” Sfaturile lui m-au ajutat să planific viitorul companiei Bridgewater. De exemplu, când l-am î�ntrebat despre controlul ș� i echilibrul puterii, a indicat răsturnarea Senatului ș� i Republicii Romei de către Iulius Cezar pentru a ilustra cât de important este să te asiguri că nicio persoană nu este mai puternică decât sistemul. Am primit sfaturile lui cu braț�ele deschise când m-am apucat că î�mbunătăț�esc modelul de conducere al Bridgewater. De fiecare dată când vorbesc cu Wang simt că mă apropii de descifrarea codului atotcuprinzător care dezvăluie legile universului. El î�ș�i foloseș� te perspectiva atemporală pentru a vedea mai clar prezentul ș� i viitorul probabil. Este palpitant pentru mine să mă aflu î�n preajma unor asemenea oameni, mai ales dacă î�i pot ajuta.

CUM AM ÎNAPOIAT RĂSPLATA

Cartea lui Joseph Campbell – Eroul cu o mie de chipuri – pe care i-am dat-o lui Wang ș� i altor eroi pe care î�i cunosc, mi-a recomandat-o fiul meu Paul î�n 2014. Deș� i î�l văzusem pe Campbell la televiziune cu aproape treizeci de ani î�n urmă ș� i î�mi aduc aminte că m-a impresionat, nu î�i citisem cartea. Î�n ea, Campbell analizează foarte mulț�i „eroi” din culturi diferite – unii reali,

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Herald, București, 2018. (n.tr.) ** Volum apărut sub acest titlu la Editura Humanitas, Bucureşti, 2015. (n.tr.)

122

PRINCIPII

alț�ii imaginari – ș� i le prezintă călătoria arhetipală prin viaț�ă. Descrierea făcută de Campbell a modului î�n care eroii devin eroi coincide cu concepț�ia mea despre formatori. Ș� i mi-a oferit perspective profunde despre eroii pe care î�i cunosc, precum ș� i despre tiparele vieț�ii mele.

Pentru Campbell, un „erou” nu este o persoană perfectă, care face î�ntotdeauna lucrurile cum trebuie. Nici pe departe. Un erou este cineva care a „găsit, a obț�inut sau [a făcut] ceva dincolo de sfera normală a realizărilor” ș� i care „ș� i-a dedicat viaț�a pentru ceva mai important decât el sau pentru altcineva”. Am î�ntâlnit câț� iva oameni de acest fel de-a lungul vieț� ii mele. Cea mai interesantă î�n opera lui Campbell a fost descrierea motivului pentru care au ajuns aș� a. Eroii nu sunt eroi de la î�nceput; ei devin astfel datorită faptului că un lucru duce la altul. Diagrama de pe următoarea pagină arată călătoria arhetipală a eroului.

Ei î�ncep de obicei ducând o viaț�ă obiș� nuită, î�ntr-o lume obiș� nuită ș� i sunt atraș� i de „chemarea aventurii”. Aceasta î�i duce pe un „drum al î�ncercărilor” plin de lupte, tentaț�ii, succese ș� i eș� ecuri. Pe parcurs, ei sunt ajutaț�i de alț�ii, adesea de cei mai avansaț�i î�n călătoria lor ș� i care le servesc drept mentori, deș� i cei mai puț�in avansaț�i ajută ș� i ei î�n diferite feluri. Ei dobândesc, de asemenea, aliaț�i ș� i duș� mani ș� i î�nvaț�ă cum să lupte, adesea î�mpotriva convenț�iilor. Pe parcurs dau peste tentaț�ii ș� i au ciocniri ș� i reconcilieri cu taț�ii sau fiii lor. Î�ș�i depăș� esc teama de luptă datorită hotărârii lor extraordinare de a obț�ine ceea ce vor ș� i î�ș�i dobândesc „puterile speciale” (adică abilităț�ile) atât din „luptele” care î�i testează ș� i î�i î�nvaț�ă, cât ș� i din daruri (cum ar fi sfaturile) primite de la alț�ii. De-a lungul timpului au ș� i succese, ș� i eș� ecuri, dar au din ce î�n ce mai multe succese decât eș� ecuri, pe măsură ce devin mai puternici ș� i se străduiesc mai mult, ceea ce duce la lupte tot mai mari ș� i mai grele. Eroii trec inevitabil prin cel puț�in un eș� ec foarte mare (experienț�ă pe care Campbell o numeș� te „abis” sau „burta balenei”) care î�i testează dacă au capacitatea să î�ș�i revină, să lupte mai inteligent ș� i cu mai multă hotărâre.

Dacă reuș� esc, ei suferă o schimbare (o „metamorfoză”) î�n care simt frica ce î�i protejează, fără să piardă agresivitatea care î�i propulsează. Odată cu triumfurile vin ș� i recompensele. Deș� i nu î�ș�i dau seama când sunt î�n luptă, cea mai mare recompensă a eroului este ceea ce Campbell numeș� te „răsplata”, ș� i anume cunoaș� terea specială cu privire la cum să reuș� eș� ti pe care eroul a câș� tigat-o î�n călătoria lui.

Schema călătoriei eroului de Joseph Campbell din Eroul cu o mie de chipuri (New World Library), copyright © 2008 by The Joseph Campbell Foundation (jcf.org), utilizată cu permisiune.

124

PRINCIPII

Spre sfârș� itul vieț� ii, câș� tigarea luptelor ș� i dobândirea mai multor recompense devin de obicei mai puț�in captivante pentru eroi decât să transmită mai departe acea cunoaș� tere – „să î�napoieze răsplata”, după cum a numit-o Campbell. Odată ce răsplata este î�napoiată, eroul este liber să trăiască ș� i apoi să moară sau, după cum văd eu, să treacă din a doua etapă a vieț�ii î�n a treia (î�n care eș� ti liber să te bucuri de viaț�ă până când mori).

Citindu-l pe Campbell, am văzut că eroii, la fel ca formatorii, sunt de diferite dimensiuni – unii mari ș� i unii mici –, că sunt oameni reali ș� i cu toț�ii cunoaș� tem câț�iva. Am văzut, de asemenea, că nu e chiar aș� a grozav cum se spune să fii erou – mănâncă bătaie de multe ori ș� i mulț�i sunt atacaț�i, umiliț�i sau uciș� i, chiar ș� i după ce triumfă. E greu de fapt să vezi logica alegerii acestui rol de erou, dacă ar fi să alegi. Dar puteam să î�nț�eleg ș� i să mă regăsesc î�n felul î�n care un anumit gen de persoană ar porni ș� i ar rămâne pe această cale. Deș� i descrierea făcută de Campbell a călătoriei eroului a surprins esenț�a propriei mele călătorii prin viaț�ă ș� i călătoriile multor oameni pe care î�i numesc formatori, „erou” nu este cuvântul pe care l-aș� folosi pentru a mă descrie ș� i cu siguranț�ă nu mi-aș� pune realizările proprii la acelaș� i nivel cu cele ale eroilor despre care a scris Campbell.10 Să aflu î�nsă despre călătoria eroului m-a ajutat să î�mi consolidez î�nț�elegerea despre locul unde mă aflu î�n propria-mi călătorie ș� i ce ar trebui să fac î�n continuare. Pasajul despre î�napoierea răsplăț�ii mi-a vorbit direct, de parcă Campbell a ș� tiut exact cu ce mă confrunt. Datorită reflecț�iilor pe care mi le-a insuflat, am î�nț�eles că viaț�a mi se va termina î�ntr-o perioadă relativ scurtă de timp ș� i că ceea ce voi lăsa î�n urmă ar putea fi mai important, ar putea dura mai mult ș� i influenț�a mai mulț�i oameni decât doar cei de la Bridgewater ș� i familia mea. Aceasta m-a ajutat să î�mi clarific faptul că trebuia să dau mai departe lucrurile pe care le aveam ș� i care ar fi putut să î�i ajute ș� i pe alț�ii î�n afară de mine, cel mai important, principiile din această carte, dar ș� i banii mei. *

După cum spune ș� i zicala, „nu poț�i să le iei cu tine”. Nevoia de a î�ncepe să mă gândesc cine ș� i ce ar trebui să primească nu era doar din cauza vârstei mele ș� i a timpului necesar ca să fac asta cum trebuie; era ș� i ceva instinctiv. De-a lungul timpului, cercul de oameni ș� i lucruri la care ț�ineam s-a lărgit de la propria-mi persoană când eram mic, la mine ș� i familia mea Vreau să fie limpede, nu cred că cei care sunt „eroi” sau „formatori” sunt fie oameni mai buni, fie se află pe căi mai bune în viață. Este perfect rațional să nu ai nicio dorință de a merge într-o astfel de călătorie. Cred că cel mai important este să îți cunoști caracterul și să acționezi în concordanță cu el. (n.aut.) 10

DE UNDE VIN

125

când am devenit părinte, la comunitatea mea când eram un pic mai matur ș� i acum la oamenii din afara comunităț� ii mele ș� i la î�ntregul mediu î�nconjurător.

CUM M-AM LUPTAT CU PROBLEMELE FILANTROPIEI

Primul meu contact cu „filantropia”11 a apărut la sfârș� itul anilor ’90, când mă apropiam de 50 de ani. La vremea aceea, Matt avea 16 ani, vorbea mandarina ș� i vizitase un orfelinat din China pentru a ajuta pe cineva, unde aflase că o intervenț�ie chirurgicală de 500 de dolari putea salva sau î�mbunătăț�i radical niș� te vieț�i. Noi ș� i prietenii noș� tri i-am dat bani ca să ajute. Apoi, prietenul meu Paul Tudor Jones l-a î�nvăț�at pe Matt cum să creeze o fundaț�ie cu ajutorul formularului 501(c)(3) ș� i Matt, aflat abia î�n primul an de liceu, a creat î�n 2000 China Care Foundation. Matt a dus familia noastră î�n orfelinate, aș� a că am avut legături strânse cu aceș� ti copii cu nevoi speciale ș� i i-am î�ndrăgit. De asemenea, l-am văzut pe Matt cum se chinuia să decidă care copii vor trăi ș� i care vor muri deoarece nu erau destui bani să î�i salveze pe toț�i. Imaginează-ț�i că trebuie să alegi î�ntre o seară senzaț�ională î�n oraș� sau salvarea vieț�ii unui copil. Aceasta era î�n esenț�ă alegerea cu care ne confruntam î�n permanenț�ă. Această experienț�ă ne-a făcut să devenim mai implicaț�i î�n filantropie, astfel î�ncât î�n 2003 ne-am î�nființ�at propria fundaț�ie pentru a oferi sprijin mai organizat. Am vrut să ne facem î�mpreună activitatea filantropică, asemenea unei activităț�i de familie, ceea ce s-a dovedit a fi fantastic. *

Să î�ț�i dai seama care este cea mai bună modalitate de a dona bani este o activitate la fel de complexă precum aceea de a-ț�i da seama cum să î�i câș� tigi. Deș� i acum ș� tim mult mai multe despre asta decât atunci când am î�nceput, tot nu ne simț�im mereu capabili să luăm cele mai bune decizii posibile, aș� a că eu ș� i familia mea ne căutăm î�ncă drumul. Î�ț�i voi da câteva exemple de î�ntrebări cu care ne-am luptat ș� i î�ț�i voi spune cum a evoluat concepț�ia noastră î�n legătură cu ele, î�ncepând cu î�ntrebarea referitoare la câț�i bani ar trebui economisiț�i pentru familia mea î�n raport cu câț�i bani ar Nu mi se pare că termenul „filantropie” descrie bine ceea ce facem. Ceea ce facem noi este să ajutăm acolo unde ne pasă, datorită bucuriei pe care ne-o oferă – ca bucuria pe care o ai când ajuți un prieten. Pentru urechea mea, „filantropie” a preluat un sens care sună mai oficial. De exemplu, unii oameni au ajuns să aprecieze dacă ceva este filantropic după conformitatea cu legea impozitului, care determină dacă este filantropic. Atunci când facem filantropie, noi nu vedem decât oameni și lucruri pe care îi ajutăm cu entuziasm. (n.aut.) 11

126

PRINCIPII

trebui să meargă la oamenii ș� i cauzele mai î�ndepărtate, dar care totuș� i au o nevoie mai disperată.

Cu mult î�nainte să am bani mulț�i, hotărâsem că î�mi doream ca fiii mei să aibă doar î�ndeajuns pentru a-ș� i permite o î�ngrijire medicală excelentă, o educaț�ie excelentă ș� i un impuls iniț�ial pentru a-i ajuta să î�ș�i î�nceapă cariera. Perspectiva mea a fost influenț�ată de propria-mi călătorie prin viaț�ă, care m-a dus de la situaț�ia î�n care nu aveam nimic la cea î�n care am mult. Asta m-a î�nvăț�at să depun efort ș� i m-a făcut puternic. Î�mi doream acelaș� i lucru pentru oamenii pe care î�i iubeam. Aș� a că atunci când am câș� tigat bani mulț�i, am simț�it că am suficient ca să donez altora.

Cu timpul, pe măsură ce am dobândit experienț�ă î�ncercând să ajutăm î�n câteva domenii, am î�nvăț�at cât de repede se duc banii ș� i că nu aveam nici pe departe suficient cât să avem grijă de tot ce ne păsa. Î�n plus, când mi s-a născut primul nepot, acest lucru m-a î�ndemnat să mă î�ntreb pentru câte generaț�ii ar trebui să aloc din buget pentru a le proteja. Vorbind cu alte persoane aflate î�n situaț�ii asemănătoare, am descoperit că ș� i cei mai bogaț�i oameni simt că le lipsesc banii de care au nevoie pentru a face lucrurile pe care vor să le facă. Aș� a că am studiat cum abordează alț�ii problema referitoare la cât să pună deoparte pentru familie, cât să doneze ș� i î�n ce ritm. Deș� i familia noastră î�ncă nu are răspunsuri precise la aceste î�ntrebări, ș� tiu că eu, personal, voi dona mai mult de jumătate din banii mei celor din afara familiei. Căror cauze ar trebui să le donăm a fost o altă î�ntrebare importantă. Cea mai mare pasiune a Barbarei a fost să î�i ajute pe elevii din cele mai tensionate districte ș� colare din Connecticut, mai ales pe acei elevi „dezinteresaț�i ș� i care au abandonat ș� coala”.12 Un studiu finanț�at de Barbara a arătat că 22% dintre elevii de liceu se î�ncadrează î�ntr-una dintre aceste două categorii, ceea ce este ș� ocant deoarece majoritatea vor ajunge probabil adulț�i care vor suferi ș� i vor fi mai degrabă o povară pentru societate decât contribuabili prosperi ai ei. Pentru că are multe legături directe cu aceș� ti copii ș� i cu profesorii lor, ea le î�nț�elege nevoile. Când a aflat că 10.000 dintre ei nu aveau haine de iarnă, s-a simț�it obligată să le ofere. Ceea ce mi-a arătat mi-a deschis ochii. Cum se poate să lipsească mâncarea ș� i î�mbrăcămintea î�n această „patrie a oportunităț�ilor”? Toată lumea din familia mea este de părere că oportunităț�ile egale, care reprezintă unul dintre *

 Un elev dezinteresat este unul care vine la școală, dar nu este interesat să învețe. Un elev care a abandonat școala este unul care nu vine la școală și căruia sistemul i-a pierdut urma. (n.aut.) 12

DE UNDE VIN

127

drepturile fundamentale ale omului, impun oportunităț� i educaț� ionale egale – ș� i că oportunităț�ile educaț�ionale sunt î�ngrozitor de inegale. Costurile economice – sub forma infracț�ionalităț�ii ș� i î�ncarcerării –, precum ș� i costurile sociale de a nu investi î�n î�mbunătăț�irea acestor condiț�ii sunt imense. Deș� i ne-am simț�it obligaț�i să ajutăm, am descoperit că este foarte greu să ai un impact semnificativ î�n raport cu dimensiunea problemei. Mă simt profund legat de natură, mai ales de oceane. Oceanele sunt cel mai mare bun al lumii noastre, acoperind 72% din suprafaț�a planetei ș� i cuprinzând 99% din biosferă. Mă bucură enorm să î�i sprijin pe oamenii de ș� tiinț�ă care explorează oceanele ș� i mass-media care î�i arată î�n mediile incredibile pe care le vizitează. Misiunea mea este de a face pe toată lumea să î�nț�eleagă că explorarea oceanelor este chiar mai importantă decât cea a spaț�iului, astfel î�ncât oceanele noastre să primească mai mult sprijin ș� i să ne î�ngrijim mai î�nț�elept de ele. Pentru ca entuziasmul meu să fie ș� i mai mare, fiul meu Mark filmează natura sălbatică, aș� a că avem ocazia să ne ocupăm de asta î�mpreună. Pasiunea lui Matt este să aducă computere ieftine ș� i eficiente î�n ț�ările aflate î�n curs de dezvoltare, ca mod de a extinde ș� i î�mbunătăț�i educaț�ia ș� i î�ngrijirea medicală. Pasiunea lui Paul este sănătatea mintală, iar a soț�iei sale este să lupte î�mpotriva schimbărilor climatice. Devon este acum mai concentrat pe cariera lui decât pe filantropie, dar soț�iei sale î�i pasă profund de binele animalelor. Familia noastră continuă să sprijine atât copiii cu nevoi speciale din China, cât ș� i un institut care î�i î�nvaț�ă bunele practici pe filantropii chinezi. Sprijinim ș� i predarea meditaț�iei copiilor aflaț�i î�n medii stresante ș� i veteranilor cu sindrom posttraumatic, cercetările de ultimă oră î�n domeniul cardiologiei, microfinanț�area ș� i alte î�ntreprinderi sociale, ș� i multe altele.

Privim donaț�iile ca pe niș� te investiț�ii ș� i vrem să ne asigurăm că avem profituri filantropice mari pentru banii noș� tri. Prin urmare, o altă î�ntrebare importantă cu care ne luptăm este cum să măsurăm aceste profituri. Este mult mai uș� or să măsori eficienț�a î�ntr-o firmă când vezi cu cât depăș� eș� te profitul cheltuielile. Din această cauză, am î�nceput să fim atraș� i de î�ntreprinderile sociale sustenabile. Ș� i totuș� i, am văzut că foarte multe investiț�ii filantropice ar putea da rezultate din punct de vedere economic ș� i social, ș� i m-a chinuit faptul că societatea noastră lasă să-i scape aceste ocazii. Am căutat, de asemenea, să ne dăm seama cât de mare ar trebui să fie organizaț�ia noastră ș� i ce mecanisme de control ar trebui să avem pentru

128

PRINCIPII

a asigura calitatea deciziilor filantropice. Am abordat aceste decizii la fel cum explic î�n „Principii de muncă” – prin crearea unor principii ș� i politici riguroase pentru luarea deciziilor. De exemplu, deoarece suntem bombardaț�i cu mai multe cereri de donaț�ii decât putem examina î�n mod inteligent, am dispus politica de a nu verifica cererile nesolicitate pentru ca personalul nostru să aibă timp să trieze sferele pe care dorim să ne concentrăm. Ne î�mbunătăț�im continuu toate principiile ș� i politicile ș� i visez să creez algoritmi de luare a deciziilor pentru eforturile noastre filantropice, deș� i acest lucru mă depăș� eș� te deocamdată. După cum ai ghicit probabil, căutăm ș� i sfaturi de la cei mai experimentaț�i ș� i mai respectaț�i oameni. Bill Gates ș� i cei pe care i-am cunoscut prin participarea noastră la Giving Pledge (Promisiunea de a dona), iniț�iativa sa, a Melindei Gates ș� i a lui Warren Buffett, ne-au luminat. Au fost de mare ajutor ș� i alț�ii precum Muhammad Yunus, Paul Jones, Jeff Skoll, cei de la Omidyar ș� i de la TED. Cel mai important lucru pe care l-am î�nvăț�at este că nu există un singur mod corect de a face filantropie, deș� i există destule moduri greș� ite. Să donez banii pe care i-am obț�inut î�n timpul vieț�ii – ș� i să o fac bine – a fost o bucurie, o provocare ș� i exact lucrul pe care trebuia să-l fac î�n această etapă a vieț�ii mele.

BRIDGEWATER ÎMPLINEȘTE 40 DE ANI

Î�n iunie 2015, Bridgewater ș� i-a marcat cea de-a patruzecea aniversare, un eveniment extraordinar pe care l-am sărbătorit dând o petrecere. Aveam multe de sărbătorit deoarece, după majoritatea criteriilor, nicio firmă din domeniul nostru de activitate nu a avut atât de mult succes.13 Oamenii-cheie care au luat parte la călătoria noastră de la î�nceputul ei ș� i pe parcursul celor patruzeci de ani s-au ridicat să vorbească. Fiecare a descris evoluț�ia companiei aș� a cum a văzut-o – cum unele lucruri s-au schimbat de-a lungul anilor, î�n timp ce altele au rămas la fel, dintre care, cel mai important, cultura noastră de a tinde către excelenț�ă î�n muncă ș� i î�n relaț�ii, fiind sinceri ș� i complet transparenț�i unii cu alț�ii. Ș� i-au amintit cum am î�ncercat lucruri noi î�n mod unic ș� i repetat, cum am eș� uat, am î�nvăț�at din eș� ecurile noastre, ne-am per*

În luna ianuarie a acelui an am lansat primul nostru produs nou după mai mult de un deceniu, un fond pe care l-am numit „Optimal Portfolio”, care combina alfa și beta în moduri care se potriveau exclusiv cu un macromediu global în care ratele dobânzii erau aproape zero. Lansarea a fost un mare succes, cel mai mare din istoria domeniului fondurilor speculative. (n.aut.) 13

DE UNDE VIN

129

fecț�ionat ș� i am î�ncercat din nou, repetând procesul î�ntr-o spirală ascendentă. Când mi-a venit rândul să vorbesc, am vrut să transmit ce am î�ncercat mereu să le ofer oamenilor de la Bridgewater ș� i ce am vrut să aibă î�n viitor fără mine: O comunitate în care aveți mereu dreptul și obligația să înțelegeți lucrurile și un proces de a rezolva disputele printr-un efort perseverent – adică o meritocrație a ideilor adevărată și funcțională. Vreau să gândiți, nu să urmați – recunoscând în același timp că puteți greși și că aveți puncte slabe – și vreau să vă ajut să obțineți cele mai bune răspunsuri posibile, chiar dacă voi personal nu credeți că sunt cele mai bune. Vreau să vă ofer o receptivitate totală și o meritocrație a ideilor care vă va face să treceți de la a fi blocați în propria minte la a avea acces la cele mai bune minți din lume, pentru a vă ajuta să luați cele mai bune decizii pentru voi și comunitatea noastră. Vreau să vă ajut pe toți să depuneți eforturi așa cum trebuie și să evoluați pentru a obține cât mai mult de la viață.

Deș� i mai erau î�ncă lucruri importante ce trebuiau făcute, î�n acel moment credeam că tranziț�ia mea se î�ncheia cu bine. Habar nu aveam cât de dificil avea să fie anul următor.

CAPITOLUL 7

ULTIMUL MEU AN ȘI CEA MAI MARE PROVOCARE 2016-2017

D

eș� i chiar ș� i î�nainte de a patruzecea aniversare eram cu toț�ii conș� tienț�i că tranziț�ia noastră nu mergea chiar atât de lin pe cât speraserăm, î�n lunile care au urmat problemele noastre s-au agravat î�ntr-un mod care ne-a luat prin surprindere. Deș� i departamentul de investiț�ii de la Bridgewater mergea mai bine ca niciodată, alte laturi ale afacerii, precum tehnologia ș� i domeniul recrutării, aveau scăpări. Eu nu mai eram director executiv, aș� a că nu era treaba mea să administrez compania. Ca preș� edinte, treaba mea era să î�i supraveghez pe directorii executivi, pentru a mă asigura că o administrează bine. Iar Greg Jensen ș� i Eileen Murray, directorii executivi de atunci, erau clar suprasolicitaț�i. Am fost cu toț�ii de acord că firma nu era administrată adecvat, dar aveam păreri diferite legate de ceea ce este de făcut î�n această privinț�ă. Ne aș� teptam la acest gen de dispute, deoarece vrem mereu ca toată lumea să gândească pe cont propriu ș� i să aducă argumente pentru ceea ce sunt de părere că e cel mai bine. De aceea avem principii ș� i procese pentru a le rezolva.

Prin urmare, î�ntr-o perioadă de câteva săptămâni, am făcut schimb de opinii. Apoi grupurile-cheie ș� i-au prezentat punctele de vedere ș� i recomandările pentru membrii Comitetului de management ș� i ai Comitetului acț�ionarilor (î�n esenț�ă, Comitetul de conducere al Bridgewater), care au luat î�n considerare căile alternative ș� i î�n cele din urmă au votat î�n privinț�a

132

PRINCIPII

lor. Cea mai importantă decizie rezultată din acel proces a fost anunț�ată î�n martie 2016: Greg avea să plece din funcț�ia de codirector executiv, astfel î�ncât să î�ș�i poată concentra toată atenț�ia asupra funcț�iei de codirector de investiț�ii (de care se ocupa î�mpreună cu mine ș� i Bob Prince), iar eu aveam să mă alătur temporar lui Eileen pe post de codirector executiv, cât implementam schimbările structurale necesare pentru a permite companiei să funcț�ioneze bine fără mine.

Deș� i nu acesta era rezultatul la care sperase vreunul dintre noi când am plecat prima oară din funcț�ia de director executiv ș� i am predat-o altora, nu era cu totul neaș� teptat. Se vedea clar că î�ntâmpinam dificultăț�i de ceva vreme ș� i î�ncercaserăm diverse căi. Am ș� tiut că tranziț�iile î�n conducere nu sunt niciodată uș� oare ș� i modul nostru de operare fusese mereu să î�ncercăm, să eș� uăm, să diagnosticăm, să reconstruim ș� i să î�ncercăm iar. Asta făceam. Acum era timpul pentru o schimbare î�n conducere.

Ș� i totuș� i, acest eș� ec aparte a fost dureros, mai ales pentru mine ș� i pentru Greg. Mi-am dat seama că i-am î�nmânat lui Greg o povară prea grea aș� teptându-mă să î�ndeplinească ș� i funcț�ia de codirector executiv, ș� i cea de codirector de investiț�ii. Regret această greș� eală mai mult decât pe oricare alta făcută la conducerea Bridgewater deoarece ne-a făcut să suferim atât pe noi doi, cât ș� i compania. Nu numai că i-am fost mentor lui Greg, dar mi-a fost ca un fiu timp de aproape douăzeci de ani. Amândoi ne-am dorit ș� i ne-am aș� teptat ca el să preia conducerea companiei. Durerea acestui eș� ec a fost agravată, mai ales pentru Greg, de relatările senzaț�ionaliste ș� i inexacte care au apărut î�n mass-media. Articol după articol au î�nfăț� iș� at situaț� ia mai degrabă ca pe o luptă î�nverș� unată pe viaț� ă ș� i pe moarte î�ntre doi titani decât ca pe ceea ce era î�n realitate, adică niș� te oameni care iubeau Bridgewater ș� i î�ș�i rezolvau disputele î�n concordanț�ă cu o meritocraț�ie a ideilor. Aceasta a fost experienț�a intrării î�n abis pentru Greg, î�n propria-i călătorie a eroului – dar la fel a fost ș� i pentru mine ș� i pentru alț�i câț�iva lideri ai companiei – ș� i nu doar din cauză că era atât de dureroasă, ci pentru că ne-a condus spre o metamorfoză care ne-a î�mbunătăț�it mult. Greg este cu douăzeci ș� i cinci de ani mai tânăr decât mine. Mă gândesc adesea unde eram eu la vârsta lui ș� i cât am î�nvăț�at î�n anii de atunci ș� i până acum. Ș� tiu că Greg va continua ș� i va reuș� i remarcabil î�n felul lui. M-am bucurat că amândoi am ieș� it mai puternici din asta ș� i sunt deosebit de mulț�umit că sistemele noastre de identificare ș� i rezolvare a problemelor au funcț�ionat atât de bine. Deș� i aveam cu toț�ii puncte de vedere diferite,

DE UNDE VIN

133

acest caz ne-a reconfirmat convingerea că procesul nostru colectiv de luare a deciziilor î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor va da rezultate mai bune decât ar fi reuș� it singur oricare dintre noi. Ceea ce ne-a ț�inut î�mpreună a fost faptul că aveam un asemenea proces ș� i relaț�iile noastre profunde.

Mi-am dat î�ncă o dată seama că ceea ce nu ș� tiam era mult mai mult decât ceea ce ș� tiam, neș� tiind î�n acest caz cum să fac tranziț�ia din rolul de fondator-lider. Ca atare, am cerut ajutorul unora dintre cei mai mari experț�i cu care puteam sta de vorbă pentru sfaturi. Poate că cel mai bun sfat pe care l-am primit a venit din partea expertului î�n management Jim Collins, care ne-a spus că „pentru o tranziț�ie bună, trebuie să faceț�i două lucruri: să puneț�i î�n funcț�ie directori executivi capabili ș� i să aveț�i un sistem de administrare capabil, care să î�i î�nlocuiască pe directori dacă aceș� tia nu sunt capabili”. Asta nu reuș� isem eu să fac ș� i acum aveam o a doua ș� ansă să î�mi iasă bine. Aș� a că am î�nceput să mă gândesc la conducere cum nu o mai făcusem î�nainte. Î�ntr-o exprimare simplă, administrarea este sistemul de verificare ș� i control care asigură că o organizaț�ie va fi mai puternică decât cel care se î�ntâmplă să o conducă la un moment dat. Pentru că eu eram fondator-antreprenor, condusesem Bridgewater timp de treizeci ș� i cinci de ani fără reguli formale care să mă verifice ș� i să mă echilibreze (deș� i creasem un sistem de administrare informal, fiind obligat să raportez Comitetului de management, pentru a-mi verifica procesul de luare a deciziilor). Cu toate că acest sistem informal funcț�ionase pentru mine, nu putea funcț�iona bine fără mine. Era clar că trebuia să creăm un nou sistem de administrare care să-i permită companiei să î�ș�i păstreze fără compromisuri standardele ș� i modul unic de a fi, indiferent cine se afla la conducere – ș� i să î�l creăm să fie suficient de rezistent pentru a schimba managementul companiei, dacă era nevoie. Am continuat să fac asta cu ajutorul altora ș� i î�ncă lucrăm la el.

Am î�nvăț�at că este greș� it să presupui că o persoană dintr-o funcț�ie va avea succes ș� i î�n altă funcț�ie sau că modul de operare al cuiva va funcț�iona bine ș� i pentru altcineva. Acest an dificil m-a î�nvăț�at de asemenea multe despre oamenii din jurul meu, mai ales despre David McCormick ș� i Eileen Murray, care ș� i-au arătat angajamentul faț�ă de misiunea noastră comună, la fel cum au făcut-o ș� i numeroș� i alț�i oameni. Au fost ș� i eș� ecuri pe care am fi preferat să nu le avem, dar care erau de aș� teptat, ț�inând seama de cultura noastră unică a metodei î�ncercărilor ș� i greș� elilor ș� i a î�nvăț� ării din

134

PRINCIPII

greș� eli. Datorită schimbărilor implementate, am putut să mă retrag din funcț�ia mea temporară de director executiv după un an, î�n aprilie 2017. Când scriu aceste cuvinte î�n 2017, privesc acest an ca pe ultimul din tranziț�ia mea de la a doua etapă a vieț�ii î�nspre a treia, î�n care voi termina de transmis cunoș� tinț�ele pe care le-am adunat pe parcurs ș� i, după cum a scris Joseph Campbell, voi fi liber să trăiesc ș� i să mor. Dar î�n acest moment nu mă gândesc la partea cu moartea; mă gândesc cum să trăiesc liber ș� i sunt entuziasmat î�n legătură cu asta.

CAPITOLUL 8

O PRIVIRE ÎNAPOI DE LA UN NIVEL SUPERIOR

C

ând privesc î�napoi la experienț�ele mele, este interesant să reflectez cum mi s-au schimbat perspectivele.

Când am î�nceput, fiecare răsturnare de situaț�ie de care mă ciocneam, fie că era pe pieț�e sau î�n general î�n viaț�a mea, de aproape arăta foarte mare ș� i dramatică, la fel ca o experienț�ă unică, pe viaț�ă ș� i pe moarte, care venea rapid spre mine.

Odată cu timpul ș� i experienț�a, am ajuns să văd fiecare ciocnire ca pe „un alt caz la fel”, pe care să î�l pot aborda mai calm ș� i mai analitic, la fel cum un biolog ar putea aborda o creatură ameninț�ătoare din junglă: identificându-i mai î�ntâi specia, apelând apoi la cunoș� tinț�ele lui anterioare despre comportamentele probabile ș� i reacț�ionând î�n mod corespunzător. Când m-am confruntat cu acest gen de situaț�ii, de care m-am mai ciocnit î�nainte, am apelat la principiile pe care le aveam pentru rezolvarea lor. Dar când am dat de unele pe care nu le mai văzusem, am fost surprins î�n mod dureros. Studiind toate acele prime ciocniri dureroase, am î�nvăț�at că, deș� i mie nu mi s-au mai î�ntâmplat, cele mai multe li s-au î�ntâmplat altor oameni, î�n alte timpuri ș� i locuri, ceea ce mi-a dat un respect sănătos pentru istorie, o dorinț�ă nestăvilită de a dobândi o î�nț�elegere universală a modului î�n care funcț�ionează realitatea, precum ș� i dorinț�a de a construi principii universale pentru a o î�nfrunta.

Privind cum lucrurile se repetă, am î�nceput să văd realitatea ca pe un minunat perpetuum mobile, î�n care cauzele devin efecte, ce devin la

136

PRINCIPII

rândul lor cauzele altor efecte ș� i aș� a mai departe. Mi-am dat seama că realitatea, cu toate că nu e perfectă, cel puț�in este ceea ce ne e dat să trăim, iar orice probleme sau frustrări pe care le aveam le stăpâneam mai productiv dacă le tratam eficient decât dacă mă plângeam de ele. Am ajuns să î�nț�eleg că ciocnirile erau î�ncercări ale caracterului ș� i creativităț�ii mele. Cu timpul am ajuns să î�nț�eleg că sunt o părticică efemeră a acestui sistem remarcabil ș� i că este bine atât pentru mine, cât ș� i pentru sistem să ș� tiu să interacț�ionez cum trebuie cu el.

Dobândind această perspectivă, am î�nceput să trec prin momentele dureroase î�ntr-un mod radical diferit. Î�n loc să mă simt frustrat sau copleș� it, am văzut durerea ca fiind modul naturii de a-mi aminti că am ceva important de î�nvăț�at. A devenit un fel de joc pentru mine să mă ciocnesc de suferinț�e ș� i să î�nț�eleg lecț�iile pe care î�ncercau să mi le dea. Cu cât l-am jucat mai mult, cu atât am ajuns să mă pricep mai bine la el ș� i cu atât mai satisfăcător a devenit procesul de a reflecta, de a elabora principii ș� i apoi de a obț�ine recompense pentru utilizarea acestor principii. Am î�nvăț�at să î�mi iubesc luptele, ceea ce presupun că este o perspectivă sănătoasă, ca atunci când î�nveț�i să î�ț�i placă să faci miș� care (ceea ce nu am reuș� it să fac î�ncă).

Î�n anii mei de tinereț�e m-am uitat cu admiraț�ie la oamenii cu un succes extraordinar, gândindu-mă că au succes pentru că sunt extraordinari. După ce am ajuns să cunosc personal asemenea oameni, mi-am dat seama că toț�i – la fel ca mine, la fel ca toată lumea – fac greș� eli, se luptă cu slăbiciunile lor ș� i nu se simt ca fiind deosebit de speciali sau importanț�i. Nu sunt mai fericiț�i decât noi, restul, ș� i se luptă cel puț�in la fel de mult, dacă nu ș� i mai mult decât oamenii obiș� nuiț�i. Chiar ș� i după ce î�ș�i depăș� esc cele mai nebuneș� ti visuri, tot au parte de mai multe dificultăț�i decât de glorie. Acest lucru a fost cu siguranț�ă valabil pentru mine. Deș� i mi-am depăș� it cele mai nebuneș� ti visuri cu decenii î�n urmă, mă confrunt ș� i azi cu greutăț�i. Cu timpul mi-am dat seama că satisfacț�ia succesului nu provine din atingerea scopurilor, ci din a duce luptele cum trebuie. Pentru a î�nț�elege ce vreau să spun, imaginează-ț�i cel mai mare scop al tău, oricare ar fi el – să faci o groază de bani, să câș� tigi un premiu Oscar, să conduci o organizaț�ie minunată, să fii extraordinar î�ntr-un sport. Imaginează-ț�i acum că î�l atingi instantaneu. Ai fi fericit la î�nceput, dar nu pentru mult timp. Te-ai trezi î�n curând că ai nevoie de altceva pentru care să lupț�i. Uită-te numai la oamenii care î�ș�i ating visul devreme – copilul-vedetă, câș� tigătorul la loterie, sportivul profesionist care obț�ine gloria prea devreme. De obicei

DE UNDE VIN

137

nu ajung să fie fericiț�i, afară de cazul î�n care devin pasionaț�i de altceva mai important ș� i mai bun pentru care să lupte. Deoarece viaț�a aduce ș� i bucurii, ș� i necazuri, dacă te lupț�i cum trebuie nu î�nseamnă doar că î�ț�i faci bucuriile mai bune; î�ț�i faci necazurile mai puț�in rele. Î�ncă mă lupt ș� i o voi face până am să mor, deoarece chiar dacă î�ncerc să evit dificultăț�ile, mă vor găsi ele pe mine.

Datorită tuturor acelor eforturi ș� i î�nvăț�ături am făcut tot ce am vrut să fac, am mers peste tot pe unde am vrut să merg, m-am î�ntâlnit cu toț�i cei pe care am vrut să î�i î�ntâlnesc, am obț�inut tot ce am vrut, am avut o carieră captivantă ș� i, cel mai satisfăcător, multe relaț�ii minunate. Am trecut prin toată gama de emoț�ii, de la a nu avea nimic la a avea extrem de mult ș� i de la a fi un nimeni la a fi cineva, aș� a că ș� tiu diferenț�ele. Deș� i le-am trăit mergând de jos î�n sus, nu de la vârf î�n jos (ceea ce a fost preferabil ș� i mi-a influenț�at probabil perspectiva), părerea mea este că beneficiile pe care le câș� tigi când ai mult ș� i te afli la vârf nu sunt nici pe departe la fel de grozave cum cred majoritatea oamenilor. Este mai important să ai necesităț�ile de bază – un pat bun î�n care să dormi, relaț�ii bune, mâncare bună ș� i sex bun –, ș� i aceste lucruri nu devin mult mai bune atunci când ai o mulț�ime de bani sau mult mai rele când ai mai puț�ini. Iar oamenii pe care î�i î�ntâlneș� ti la vârf nu sunt neapărat mai speciali decât cei pe care î�i î�ntâlneș� ti la bază sau la un nivel intermediar. Micile beneficii pe care le obț�ii atunci când ai mai mult se î�mpuț�inează destul de repede. De fapt e mai rău să ai mai mult decât să ai î�n cantitate moderată, deoarece acest lucru vine cu o povară grea. Ț� inând cont de toate, faptul de a fi la vârf î�ț�i oferă o gamă mai largă de opț�iuni, dar te ș� i solicită mai mult. Faptul de a fi bine-cunoscut e probabil mai rău decât să fii anonim. Ș� i, deș� i impactul benefic pe care î�l poț�i avea asupra altora este minunat, când pui lucrurile î�n perspectivă, este totuș� i infinit de mic. Din toate aceste motive nu pot să spun că o viaț�ă intensă, plină de realizări este mai bună decât o viaț�ă relaxată, de care te bucuri din plin, deș� i pot spune că este mai bine să fii puternic decât slab ș� i că luptele î�ț�i dau putere. Firea mea fiind aș� a cum este, nu mi-aș� fi schimbat viaț�a, dar nu î�ț�i pot spune ce e mai bine pentru tine. Ț� ine de tine să alegi asta. Ceea ce am văzut e că oamenii cei mai fericiț�i î�ș�i descoperă firea ș� i î�ș�i potrivesc viaț�a după ea.

Acum că dorinț�a mea de a reuș� i a făcut loc dorinț�ei de a-i ajuta pe alț�ii să reuș� ească, acesta a devenit efortul meu î�n prezent. Î�mi este clar acum că scopul meu, scopul tău ș� i scopul tuturor celorlalte lucruri este să

138

PRINCIPII

evoluăm ș� i să contribuim la evoluț�ie î�ntr-o mică măsură. Nu m-am gândit la î�nceput la asta; am urmărit doar lucrurile pe care mi le-am dorit. Dar am evoluat pe parcurs ș� i acum î�ț�i î�mpărtăș� esc aceste principii pentru a te ajuta ș� i pe tine să evoluezi. Mi-am dat seama că transmiterea cunoaș� terii este ca transmiterea ADN-ului – este mai importantă decât individul, deoarece supravieț� uieș� te mult vieț� ii individului. Aceasta este î�ncercarea mea de a te ajuta să reuș� eș� ti, transmiț�ându-ț�i ce am î�nvăț�at eu despre cum să te lupț�i cum trebuie – sau, cel puț�in, să te ajut să obț�ii cât mai mult din fiecare efort pe care î�l depui.

PRINCIPII

Principiile bune reprezintă metode eficiente de a aborda realitatea. Pentru a le afla pe ale mele, am petrecut mult timp reflectând. Așa că, în loc să îți enunț pur și simplu principiile mele, îți voi împărtăși reflecțiile din spatele lor.

C

red că tot ce se î�ntâmplă are loc din cauza relaț�iilor cauză-efect care se repetă ș� i evoluează î�n timp. Î�n momentul Big Bangului au fost create ș� i propulsate toate legile ș� i forț� ele universului, interacț� ionând unele cu altele de-a lungul timpului ca o serie complexă de maș� inării care lucrează î�mpreună: structura galaxiilor, alcătuirea geografiei ș� i ecosistemelor Pământului, economiile ș� i pieț�ele noastre ș� i fiecare dintre noi. La nivel individual suntem maș� inării alcătuite din alte maș� inării – sistemul nostru circulator, sistemul nervos ș� i aș� a mai departe – care ne produc gândurile, visele, emoț�iile ș� i orice alt aspect al personalităț�ii noastre distincte. Toate aceste maș� inării evoluează î�mpreună pentru a produce realitatea pe care o î�ntâlnim î�n fiecare zi.

•

Uită-te la tiparele acelor lucruri care te afectează ca să înțelegi relațiile cauză-efect ce le determină și să afli principiile pentru a le înfrunta eficient.

Făcând astfel, vei î�ncepe să î�nț�elegi cum funcț�ionează maș� inăria care stă la baza oricărui „caz la fel” ș� i să î�ț�i elaborezi o hartă mentală pentru a o aborda. Pe măsură ce î�nț�elegi mai bine aceste relaț�ii, elementele esenț�iale ies î�n evidenț�ă din potopul de lucruri care vin spre tine; vei observa cu ce „caz la fel” te confrunț�i ș� i vei aplica instinctiv principiile corecte care să te ajute să î�l depăș� eș� ti. Drept răspuns, realitatea î�ț�i va trimite semnale puternice pentru cât de bine funcț�ionează principiile tale, recompensându-te sau pedepsindu-te, astfel î� n cât vei î� nvăț� a să le adaptezi corespunzător.

142

PRINCIPII

Faptul de a avea principii bune pentru a face faț�ă realităț�ilor î�ntâlnite este cel mai important factor pentru cât de bine le facem faț�ă. Nu spun că toț�i oamenii se ciocnesc de aceleaș� i lucruri. Este cu siguranț�ă adevărat că oameni diferiț�i din diferite părț�i ale lumii se confruntă cu provocări diferite. Cu toate acestea, majoritatea ciocnirilor noastre cu realitatea se î�ncadrează î�ntr-o categorie sau alta, iar numărul acestor categorii nu este colosal. Dacă ar fi să scrii ce tip de ciocnire ai de fiecare dată (de exemplu, naș� terea unui copil, pierderea unei slujbe, o dispută personală) ș� i să le aduni î�ntr-o listă, aceasta va totaliza probabil doar câteva sute de elemente ș� i numai câteva vor fi unice pentru tine. Poate vrei să î�ncerci. Nu numai că te vei convinge de adevărul spuselor mele, dar vei î�ncepe să creezi ș� i o listă a lucrurilor la care trebuie să te gândeș� ti ș� i pentru care trebuie să ai principii. Succesul pe care l-am avut se datorează principiilor pe care le-am urmat ș� i nu fiindcă eu aș� avea ceva special, aș� a că oricine urmează aceste principii se poate aș� tepta, î�n linii mari, la rezultate asemănătoare. Acestea fiind spuse, nu vreau să urmezi orbeș� te principiile mele (sau ale altcuiva). Î�ț�i sugerez să analizezi toate principiile pe care le ai la dispoziț�ie din surse diferite ș� i să î�ț�i alcătuieș� ti o colecț�ie proprie la care să poț�i apela ori de câte ori realitatea î�ț�i trimite î�n cale „un alt caz la fel”. Principii de viață ș� i Principii de muncă sunt organizate sub formă de schemă pe trei niveluri, astfel î�ncât să poț�i frunzări sau să aprofundezi, î�n funcț�ie de timpul ș� i interesul pe care î�l ai.

1. Principiile de nivel superior, care fac și titlurile capitolelor, sunt precedate de un singur număr.

1.1 Principiile de nivel mediu sunt incluse în fiecare capitol și sunt desemnate prin două numere: unul care indică principiul de nivel superior căruia i se subordonează și altul care arată ordinea în care apare în capitol. a. Principiile subordonate țin de principiile de nivel mediu și sunt marcate prin litere.

PRINCIPII

143

Toate cele trei nivele ale principiilor sunt urmate de explicaț�ii. Pentru a-ț�i oferi o prezentare generală rapidă, am inclus rezumate ale principiilor la sfârș� itul Principiilor de viață ș� i la î�nceputul Principiilor de muncă. Î�ț�i sugerez să î�ncepi cu principiile de nivel superior ș� i cu explicaț�ia lor, plus titlurile principiilor ș� i ale principiilor subordonate. Principii de viață este gândită să fie citită cap-coadă, î�n timp ce Principii de muncă este menită să fie mai mult o carte pe care să o consulț�i periodic.

PARTEA A II-A

PRINCIPII DE VIAȚĂ

1. Acceptă realitatea și înfrunt-o

N

imic nu este mai important decât să î�nț�elegi cum funcț�ionează realitatea ș� i cum să o î�nfrunț�i. Starea de spirit pe care o adopț�i î�n acest proces face toată diferenț�a. Mie mi s-a părut util să mă gândesc la viaț�a mea ca ș� i cum ar fi un joc î�n care fiecare problemă cu care mă confrunt este un puzzle pe care trebuie să î�l rezolv. Rezolvând un puzzle, primesc o piatră preț�ioasă sub forma unui principiu care mă ajută să evit aceeaș� i problemă î�n viitor. Colecț�ionarea acestor pietre preț�ioase î�mi î�mbunătăț�eș� te continuu procesul de luare a deciziilor, aș� a că pot să urc la niveluri din ce î�n ce mai î�nalte, î�n care jocul devine mai greu, iar mizele mai mari. Î�n timp ce joc mă cuprind tot felul de emoț�ii, iar acele emoț�ii pot fie să mă ajute, fie să î�mi dăuneze. Dacă pot să î�mi î�mpac emoț�iile cu logica ș� i să acț�ionez numai atunci când ele sunt î�n acord, iau decizii mai bune.

Pentru mine este incredibil de captivant să î�nvăț� cum funcț�ionează realitatea, să vizualizez lucrurile pe care vreau să le fac ș� i apoi să trec la acț�iune. Din cauză că aspir la scopuri măreț�e ajung să dau greș� , să î�nvăț� ș� i să vin cu noi descoperiri pentru a merge mai departe. Mi se pare senzaț�ional să fiu prins î�n bucla de feedback a î�nvăț�ării rapide – la fel cum unui surfer î�i place să fie pe val, deș� i asta î�l face uneori să cadă. Nu mă î�nț�elege greș� it, î�mi este î�n continuare frică de nereuș� ite ș� i mi se par dureroase. Dar păstrez o perspectivă echilibrată asupra durerii, ș� tiind că voi depăș� i aceste eș� ecuri ș� i că majoritatea lucrurilor î�nvăț�ate vor proveni din faptul că reflectez la ele.14 La fel cum alergătorii pe distanț�e mari continuă î�n ciuda durerii, pentru a trăi „euforia alergătorului”, eu am trecut î�n mare măsură *

 Sunt sigur că meditația transcendentală pe care o practic regulat de aproape o jumătate de secol mi-a oferit echilibrul sufletesc de care aveam nevoie pentru a-mi înfrunta astfel provocările. (n.aut.) 14

PRINCIPII

148

peste durerea greș� elilor făcute ș� i mă bucur î�n schimb de plăcerea care vine odată cu faptul că î�nvăț� din ele. Cred că prin exerciț�iu î�ț�i poț�i schimba obiș� nuinț�ele ș� i poț�i simț�i aceeaș� i „euforie a celui care î�nvaț�ă din greș� eli”.

1.1. Fii hiperrealist.

Să î�nț�elegi, să accepț�i ș� i să lucrezi cu realitatea este ș� i practic, ș� i frumos. Eu am devenit atât de hiperrealist î�ncât am î�nvăț�at să apreciez frumuseț�ea tuturor realităț�ilor, chiar ș� i a celor dure, ș� i am ajuns să dispreț�uiesc idealismul nepractic. Nu mă î�nț�elege greș� it: cred î�n î�nfăptuirea visurilor. Pentru mine, nimic nu e mai bun î�n viaț�ă decât asta. Să î�ț�i urmezi visurile e ceea ce dă gust vieț�ii. Ce vreau să spun e că oamenii care creează lucruri extraordinare nu sunt visători leneș� i: sunt î�ntru totul ancoraț�i î�n realitate. Să fii hiperrealist te va ajuta să î�ț�i alegi î�nț�elept visurile ș� i apoi să le atingi. Am constatat că cele ce urmează sunt aproape î�ntotdeauna adevărate: a. Visuri + realitate + determinare = O viață plină de succes. Oamenii care ating succesul ș� i contribuie la progres î�nț�eleg profund relaț�iile cauză-efect care guvernează realitatea ș� i au principii pentru a le folosi astfel î�ncât să obț�ină ceea ce vor. Ș� i reciproca este adevărată: idealiș� tii care nu sunt bine ancoraț�i î�n realitate creează probleme, nu progres.

Cum arată o viaț�ă plină de succes? Avem cu toț�ii propriile nevoi adânc î�nrădăcinate, aș� a că trebuie să decidem singuri ce este succesul pentru noi. Nu mă interesează dacă vrei să fii stăpânul universului sau să stai tot timpul pe canapea, ori altceva – chiar nu mă interesează. Unii oameni vor să schimbe lumea, iar alț�ii vor să lucreze î�n pură armonie cu ea ș� i să se bucure de viaț�ă. Nici una, nici alta nu este mai bună. Fiecare dintre noi trebuie să hotărască ce preț�uieș� te mai mult ș� i să aleagă calea de urmat pentru a obț�ine acel lucru. Stai puț�in ș� i reflectează unde te afli pe următoarea scară, care ilustrează o alegere simplificată excesiv la care ar trebui să te gândeș� ti. Unde te-ai plasa pe ea? MĂ BUCUR DE VIAȚĂ

AM UN IMPACT

PRINCIPII DE VIAȚĂ

149

Î�ntrebarea nu este cât să urmăreș� ti din fiecare, ci cât de mult să munceș� ti pentru a obț�ine cât mai mult posibil din ele. Eu am vrut extrem de mult din fiecare, am fost î�ncântat să muncesc din greu pentru a obț�ine cât mai mult posibil din ele ș� i am descoperit că ar putea î�n mare măsură să fie una ș� i aceeaș� i ș� i să se consolideze reciproc. Cu timpul am î�nvăț�at că a obț�ine mai mult de la viaț�ă nu era doar o chestiune de a munci mai mult. Era mai mult o chestiune de a munci eficient, deoarece o muncă eficientă î�mi putea creș� te capacitatea de sute de ori. Nu mă interesează ce vrei sau cât de mult vrei să munceș� ti. Tu decizi. Eu doar î�ncerc să î�ț�i transmit ce m-a ajutat pe mine să profit la maximum de fiecare oră ș� i de fiecare efort. Cel mai important, am î�nvăț�at că nu poț�i scăpa de faptul că:

1.2. Adevărul – sau mai precis o înțelegere exactă a realității – este fundamentul esențial pentru orice rezultat bun.

Majoritatea oamenilor nu vor să vadă ceea ce este adevărat, atunci când nu corespunde cu ceea ce î�ș�i doresc. Nu e bine, deoarece este mai important să î�nț�elegi ș� i să rezolvi chestiunile negative î�n condiț�iile î�n care cele pozitive se vor rezolva de la sine.

Eș� ti de acord? Dacă nu, probabil că nu î�ț�i va fi de folos ceea ce urmează. Dacă eș� ti de acord, hai să detaliem.

1.3. Fii receptiv și transparent în mod radical.

Niciunul dintre noi nu se naș� te ș� tiind ce este adevărat; trebuie fie să descoperim singuri ce este adevărat pentru noi, fie să î�i credem ș� i să î�i urmăm pe alț�ii. Cheia este să ș� tii ce cale va da rezultate mai bune.15 Eu cred că: *

15 

Nu ar trebui să presupui că ești întotdeauna cea mai bună persoană care să ia decizii pentru sine deoarece, adesea, nu ești. Deși ține de noi să știm ce vrem, este posibil ca alții să știe mai bine decât noi cum să obținem asta, deoarece au puncte forte acolo unde noi avem puncte slabe, sau au cunoștințe și o experiență mai relevantă. De exemplu, dacă ai o afecţiune, este probabil mai bine să urmezi sfatul doctorului, decât propriul sfat. Mai încolo vom analiza diferitele moduri în care este configurat creierul oamenilor și cum înțelegerea propriei configurații ar trebui să determine ce alegeri să facem singuri și ce alegeri ar trebui să delegăm. A ști când să nu iei singur decizii este una dintre cele mai importante abilități pe care ți le poți dezvolta. (n.aut.)

150

PRINCIPII

a. Receptivitatea radicală și transparența radicală sunt de neprețuit pentru o învățare rapidă și o schimbare eficace. Î�nvăț�area este produsul unei continue bucle de feedback î�n care luăm decizii, le vedem rezultatele ș� i, drept urmare, î�nț�elegem mai bine realitatea. Să fii receptiv î�n mod radical sporeș� te eficienț� a acestor bucle de feedback, deoarece î�ț�i clarifică atât de bine ț�ie ș� i celorlalț�i acț�iunile ș� i motivul pentru care le faci, î�ncât nu pot exista neî�nț�elegeri. Cu cât eș� ti mai receptiv, cu atât ai mai puț�ine ș� anse să te amăgeș� ti – ș� i cu atât există mai multe ș� anse ca ceilalț�i să î�ț�i ofere un feedback sincer. Dacă sunt oameni cu credibilitate (ș� i este foarte important să ș� tii cine are credibilitate16), vei î�nvăț�a multe de la ei. *

Dacă eș� ti transparent ș� i receptiv î�n mod radical, procesul de î�nvăț�are se accelerează. Poate fi î�nsă ș� i dificil pentru că, atunci când eș� ti complet transparent, î�n loc să fii mai precaut, eș� ti expus criticii. Este firesc să te temi de asta. Cu toate acestea, dacă nu te expui prin transparenț�ă radicală, nu vei î�nvăț�a.

b. Nu lăsa teama de ceea ce cred alții să îți stea în cale. Trebuie să fii dispus să faci lucrurile î�n felul î�n care crezi tu că e cel mai bine – ș� i să reflectezi cu receptivitate la feedbackul care vine inevitabil ca rezultat al faptului că eș� ti astfel.

Să î�nveț�i să fii transparent î�n mod radical e ca atunci când î�nveț�i să vorbeș� ti î�n public: deș� i este jenant iniț�ial, cu cât o faci mai mult, cu atât mai comod î�ț�i va fi. Pentru mine aș� a a fost. De exemplu, î�ncă mi se pare incomod să fiu transparent î�n mod radical aș� a cum sunt î�n această carte, pentru că dezvălui publicului lucruri personale care vor atrage atenț�ia ș� i critica. Ș� i totuș� i o fac, deoarece am î�nvăț�at că aș� a e cel mai bine ș� i nu m-aș� simț�i cum trebuie î�n propria-mi piele dacă mi-aș� lăsa temerile să î�mi stea î�n cale. Cu alte cuvinte, am avut dovada efectelor pozitive ale transparenț�ei radicale pentru aș� a mult timp, î�ncât acum nu aș� putea să fiu altfel.

Pe lângă faptul că mi-a dat libertatea de a fi eu î�nsumi, mi-a permis să î�i î�nț�eleg pe alț�ii iar ei să mă î�nț�eleagă pe mine, ceea ce este mult mai eficient ș� i mai plăcut decât dacă nu ne-am fi î�nț�eles astfel. Imaginează-ț�i ce puț�ine neî�nț�elegeri ar exista ș� i cât de eficientă ar fi lumea – iar noi cât de aproape am fi de cunoaș� terea adevărului – dacă î�n loc să ascundă ceea ce

  Voi explica mai în detaliu conceptul de credibilitate în capitolele următoare, dar pentru a-l trata rapid: persoanele credibile sunt cele care au realizat ceva în mod repetat și cu succes – și explică minunat modul în care au făcut-o. (n.aut.) 16

PRINCIPII DE VIAȚĂ

151

gândesc, oamenii ș� i-ar î�mpărtăș� i deschis gândurile. Nu vorbesc despre secretele lăuntrice, foarte intime ale fiecăruia; vorbesc despre opiniile oamenilor referitoare la ceilalț�i ș� i la modul î�n care funcț�ionează lumea. După cum vei vedea, am î�nvăț�at din proprie experienț�ă cât de eficient este acest tip de adevăr radical ș� i de transparenț�ă radicală î�n perfecț�ionarea procesului de luare a deciziilor ș� i î�n relaț�iile mele. Le practic ca pe o disciplină ș� i î�ț�i recomand să faci la fel. c. Acceptarea adevărului radical și a transparenței radicale îți va aduce o muncă mai semnificativă și relații mai semnificative. Din experienț�a mea, bazată pe observarea a mii de oameni care au î�ncercat această abordare, am văzut că, odată cu practica, marea majoritate o găsesc atât de plină de satisfacț�ii ș� i de plăcută, î�ncât le este greu să mai acț�ioneze altfel.

Necesită exerciț�iu ș� i schimbarea obiș� nuinț�elor. Am descoperit că este nevoie de aproximativ optsprezece luni, perioada necesară pentru schimbarea celor mai multe obiș� nuinț�e.

1.4. Privește natura pentru a înțelege cum funcționează realitatea.

Toate legile realităț�ii ne-au fost date de natură. Nu oamenii au creat aceste legi, dar î�nț�elegându-le le putem folosi pentru a ne stimula propria evoluț�ie ș� i pentru a ne atinge scopurile. De exemplu, capacitatea de a zbura sau de a transmite semnal prin telefoanele mobile din toată lumea a rezultat din î�nț�elegerea ș� i aplicarea regulilor existente ale realităț�ii – legile fizice sau principiile care guvernează lumea naturală. Deș� i î�mi petrec majoritatea timpului studiind realităț�ile care mă afectează direct – cele care determină economiile, pieț�ele ș� i oamenii cu care am de-a face –, î�mi petrec timpul ș� i î�n natură ș� i nu mă pot abț�ine să nu reflectez la modul î�n care funcț�ionează, observând, citind ș� i discutând cu unii dintre cei mai mari specialiș� ti î�n domeniu. Mi s-a părut atât interesant, cât ș� i valoros să observ ce legi avem î�n comun noi, oamenii, cu restul naturii ș� i ce ne deosebeș� te. Acest lucru a avut un impact important asupra felului î�n care am abordat viaț�a. Î�n primul rând, văd cât de grozav este că evoluț�ia creierului ne-a dat capacitatea de a reflecta la modul î�n care funcț�ionează realitatea. Cea mai

152

PRINCIPII

distinctivă calitate a omului este capacitatea noastră singulară de a privi realitatea dintr-o perspectivă mai î�naltă ș� i de a sintetiza o î�nț�elegere a ei. Î�n timp ce alte specii acț�ionează urmându-ș� i instinctele, numai omul poate să se ridice deasupra lui ș� i să se privească î�n cadrul circumstanț�elor ș� i timpului său (inclusiv î�nainte ș� i după existenț�a sa). De exemplu, putem să cugetăm la modurile î�n care maș� inăriile zburătoare ale naturii, cele care î�noată ș� i miliarde de alte maș� inării, de la cele microscopice la cele cosmice, interacț�ionează unele cu altele pentru a alcătui un î�ntreg funcț�ional care evoluează î�n timp. Asta din cauză că evoluț�ia creierului i-a furnizat omului un neocortex mult mai dezvoltat, care ne dă puterea de a gândi abstract ș� i logic. Deș� i gândirea noastră de nivel superior ne face unici î�ntre specii, poate deopotrivă să ne ș� i deruteze. Alte specii au o viaț�ă mult mai simplă ș� i mai lipsită de complicaț�ii, fără să se lupte ca oamenii cu ce e bine ș� i ce e rău. Spre deosebire de animale, majoritatea oamenilor se străduiesc să î�ș�i î�mpace emoț�iile ș� i instinctele (care provin din partea primară a creierului) cu raț�iunea (care provine din partea creierului mai dezvoltată la oameni). Această luptă î�i face să confunde ceea ce vor ei să fie adevărat cu ceea ce este adevărat î�n realitate. Hai să analizăm această dilemă pentru a î�ncerca să î�nț�elegem cum funcț�ionează realitatea. Atunci când î�ncercăm să î�nț�elegem ceva – economiile, pieț�ele, vremea, indiferent ce –, subiectul poate fi abordat din două perspective:

1. De sus în jos: Î�ncercând să găsim acel cod/acea lege care le determină pe toate. De exemplu, î�n cazul pieț�elor, am putea să studiem legile universale, cum este cea a cererii ș� i ofertei, care influenț�ează toate economiile ș� i pieț�ele. Î�n cazul speciilor, am putea să ne concentrăm să î�nvăț�ăm cum funcț�ionează codul genetic (ADN-ul) la toate speciile. 2. De jos în sus: Studiind fiecare caz particular ș� i codurile/legile care sunt valabile pentru subiectul î�n cauză, de exemplu, codurile sau legile specifice pieț�ei grâului sau secvenț�ele ADN care le fac pe raț�e să fie diferite de alte specii.

Cea mai bună cale de a ne î�nț�elege pe noi î�nș� ine ș� i legile realităț�ii, î�n contextul legilor universale generale, este să privim lucrurile de sus î�n jos. Asta nu î�nseamnă că nu merită să avem ș� i o perspectivă de jos î�n sus. De fapt, pentru a î�nț�elege exact lumea, ai nevoie de amândouă. Abordând o

PRINCIPII DE VIAȚĂ

153

perspectivă de jos î�n sus care analizează fiecare caz individual, putem î�nț�elege î�n ce fel corespund cu teoriile noastre referitoare la legile pe care ne aș� teptăm să le guverneze. Atunci când corespund, avem dreptate.

Analizând natura de sus î�n jos, putem vedea că o mare parte din ceea ce numim natură umană este de fapt natură animalică. Asta deoarece creierul uman este programat cu milioane de ani de informaț�ie genetică pe care o avem î�n comun cu alte specii. Dat fiind că î�mpărț�im rădăcini ș� i legi comune, noi ș� i celelalte animale avem atribute ș� i limitări similare. De exemplu, multe specii din regnul animal au î�n comun procesul de reproducere sexuală mascul/femelă, doi ochi pentru perceperea adâncimii ș� i multe alte sisteme. Î�n mod similar, creierul nostru are unele părț�i „animalice” care sunt mult mai vechi din punct de vedere al evoluț�iei decât umanitatea. Aceste legi pe care le avem î�n comun sunt cele mai generale. Dacă ne-am analiza numai pe noi, nu le-am putea vedea

Dacă te-ai uita la o singură specie – raț�ele, de exemplu – pentru a î�ncerca să î�nț�elegi legile universale, nu ai reuș� i. Î�n mod asemănător, dacă te-ai uita la omenire pentru a î�nț�elege legile universale, nu ai reuș� i. Omul este doar una dintre cele zece milioane de specii ș� i doar una dintre miliardele de manifestări ale forț�elor care unesc ș� i despart atomii î�n timp. Ș� i cu toate acestea, oamenii sunt ca niș� te furnici, concentraț�i doar pe ei î�nș� iș� i ș� i pe muș� uroiul lor; cred că universul se î�nvârte î�n jurul lor ș� i nu dau atenț�ie legilor universale care sunt valabile pentru toate speciile.

Pentru a î�ncerca să desluș� im legile universale ale realităț�ii ș� i principiile de abordare a ei, am descoperit că este util să priveș� ti lucrurile din perspectiva naturii. Deș� i omenirea este foarte inteligentă î�n raport cu alte specii, avem inteligenț�a muș� chiului care creș� te pe stâncă prin comparaț�ie cu natura ca î�ntreg. Suntem incapabili să proiectăm ș� i să creăm un ț�ânț�ar, ca să nu mai discutăm despre toate speciile ș� i majoritatea celorlalte lucruri din univers. Aș� adar, pornesc de la premisa că natura este mai inteligentă decât mine ș� i î�ncerc să o las să mă î�nveț�e cum funcț�ionează realitatea. a. Nu te lăsa prins în opiniile tale referitoare la modul în care „ar trebui” să stea lucrurile, deoarece nu vei învăța cum sunt în realitate. Este important să nu ne lăsăm părerile preconcepute să stea î�n calea obiectivităț�ii. Pentru a obț�ine rezultate bune, trebuie să fim analitici, nu emoț�ionali. De câte ori observ î�n natură ceva despre care eu (sau omenirea) cred că este greș� it, presupun că eu greș� esc ș� i î�ncerc să î�nț�eleg de ce este logic

154

PRINCIPII

ceea ce face natura. Asta m-a î�nvăț�at multe. Mi-a schimbat gândirea referitoare la: 1) ce e bine ș� i ce e rău, 2) care este scopul meu î�n viaț�ă ș� i 3) ce ar trebui să fac când mă confrunt cu cele mai importante alegeri. Pentru a ajuta la explicarea motivului, î�ț�i voi da un exemplu simplu.

Când m-am dus î�n Africa acum mai mulț�i ani, am văzut o haită de hiene răpunând un pui de antilopă gnu. Reacț�ia mea a fost viscerală. Am simț�it empatie pentru antilopa gnu ș� i m-am gândit că ceea ce vedeam era î�ngrozitor. Dar era î�ntr-adevăr î�ngrozitor sau am eu păreri preconcepute care mă fac să cred că este î�ngrozitor, când de fapt e ceva minunat? Asta m-a pus pe gânduri. Oare lumea ar fi un loc mai bun sau mai rău dacă ceea ce văzusem nu s-ar fi î�ntâmplat? Acea perspectivă m-a făcut să mă gândesc la consecinț�ele secundare ș� i terț�iare, ș� i astfel am î�nț�eles că lumea ar fi mai rea. Î�mi dau seama acum că natura acț�ionează pentru î�ntreg, nu pentru individ, dar majoritatea oamenilor judecă binele ș� i răul pe baza modului î�n care î�i afectează pe ei. Ceea ce văzusem eu era procesul naturii î�n acț�iune, care este mult mai eficient pentru perfecț�ionarea î�ntregului decât orice proces inventat de om.

Majoritatea oamenilor spun că un lucru este rău dacă este rău pentru ei sau pentru cei faț� ă de care simt empatie, ignorând binele superior. Această tendinț�ă se extinde ș� i la grupuri: o religie va considera bune propriile credinț�e ș� i rele pe cele ale altei religii î�ntr-o asemenea măsură î�ncât e posibil ca membrii lor să se ucidă î�ntre ei având convingerea că fiecare face ceea ce este drept. De obicei, credinț�ele ș� i interesele conflictuale ale oamenilor î�i fac pe aceș� tia incapabili să vadă lucrurile prin ochii altcuiva. Nu este bine ș� i nici logic. Deș� i am putut să î�nț�eleg că oamenilor le place un lucru care î�i ajută ș� i nu le place un lucru care le face rău, nu este logic să numeș� ti un lucru bun sau rău î�n sens absolut doar pe baza modului î�n care î�i afectează pe indivizi. Asta ar presupune că ceea ce vrea individul este mai important decât binele tuturor. Pentru mine, natura pare să definească binele ca fiind ceea ce e bine pentru toț�i ș� i acț�ionează î�n acest sens, ceea ce este de preferat. Prin urmare, am ajuns să cred asta ca regulă generală: b. Pentru ca un lucru să fie „bun”, el trebuie să funcționeze în concordanță cu legile realității și să contribuie la evoluția întregului; acest lucru aduce cele mai multe recompense. De exemplu, dacă inventezi ceva ce lumea preț�uieș� te, e aproape imposibil să

PRINCIPII DE VIAȚĂ

155

nu fi răsplătit. Dimpotrivă, realitatea tinde să penalizeze oamenii, speciile ș� i lucrurile care nu funcț�ionează bine ș� i î�ncetinesc evoluț�ia17. *

Analizând ceea ce este valabil pentru absolut tot, am ajuns să cred că:

c. Evoluția este singura forță majoră din univers; este singurul lucru permanent și pune totul în mișcare.18 Orice evoluează, de la cea mai mică particulă subatomică ș� i până la galaxia î�ntreagă. Deș� i î�n aparenț�ă totul moare sau dispare î�n timp, adevărul este că e doar reconfigurat sub forme evoluate. Adu-ț�i aminte că energia nu poate fi distrusă – poate fi doar reconfigurată. Aceeaș� i materie se descompune aș� adar î�ncontinuu ș� i fuzionează sub diferite forme. Forț�a din spatele acestui lucru este evoluț�ia. **

De exemplu, scopul principal al fiecărei vietăț�i este să joace rolul unui recipient pentru ADN-ul care face viaț�a să evolueze î�n timp. ADN-ul care există î�n fiecare individ datează de o eternitate ș� i va continua să existe mult timp după ce purtătorii lui individuali mor, î�n forme din ce î�n ce mai evoluate.19 ***

Gândindu-mă la evoluț�ie, mi-am dat seama că există ș� i sub alte forme, î�n afară de viaț�ă, ș� i că se realizează ș� i prin alte mecanisme de transmitere, î�n afară de ADN. Tehnologia, limba ș� i toate celelalte lucruri evoluează. Cunoș� tinț�ele, de exemplu, sunt ca ADN-ul prin aceea că sunt transmise din generaț�ie î�n generaț�ie ș� i evoluează; impactul lor asupra oamenilor de-a lungul mai multor generaț�ii poate fi la fel de extraordinar sau chiar mai extraordinar decât cel al codului genetic.

Evoluț� ia este bună deoarece reprezintă procesul de adaptare care face î�n general ca lucrurile să se î�mbunătăț�ească. Toate lucrurile, cum ar fi produsele, organizaț�iile ș� i capacităț�ile umane, evoluează î�n timp î�ntr-un mod similar. Este doar procesul prin care lucrurile fie se adaptează ș� i se î�mbunătăț�esc, fie î�ncetează să mai existe. Pentru mine, acest proces evolutiv arată după cum poț�i vedea pe pagina din dreapta: 17 

Sunt multe lucruri pe care oamenii le consideră „bune” în sensul că sunt drepte sau pline de considerație, dar nu oferă ceea ce trebuie (ca, de exemplu, deviza comunismului: „De la fiecare după posibilități, fiecăruia după nevoi”). S-ar părea că natura le consideră „rele”, iar eu aș fi de acord cu ea. (n.aut.) 18 

Orice altceva în afară de evoluție se dezintegrează în cele din urmă; noi și toate celelalte ființe suntem mijloace pentru evoluție. De exemplu, deși ne vedem ca indivizi, în esență suntem recipiente ale genelor noastre care trăiesc de milioane de ani și folosesc și leapădă încontinuu organisme ca al nostru. (n.aut.) 19 

Recomand cărțile lui Richard Dawkins și E.O. Wilson despre evoluție. Dacă ar fi să aleg doar una, aceasta ar fi Un râu pornit din Eden, de Dawkins. (n.aut.)

PRINCIPII

158

Evoluț�ia constă î�n adaptări/invenț�ii care oferă beneficii ce scad î�n valoare. Această scădere dureroasă duce fie la noi adaptări ș� i invenț�ii care ridică noile produse, organizaț�ii ș� i capacităț�i umane la niveluri noi ș� i mai î�nalte de dezvoltare (după cum arată diagrama din partea de sus, de pe cealaltă pagină); fie la declin ș� i moarte, care arată ca diagrama din stânga jos.

Gândeș� te-te la orice produs, organizaț�ie sau persoană pe care o cunoș� ti ș� i vei vedea că este adevărat. Lumea este î�mpânzită de lucruri care au fost cândva extraordinare, dar care s-au deteriorat ș� i au luat sfârș� it; numai puț�ine au continuat să se reinventeze pentru a î�nainta spre noi culmi ale măreț�iei. Toate maș� inile se strică î�n cele din urmă, se descompun, iar piesele lor sunt reciclate pentru a crea maș� ini noi. Asta ne include ș� i pe noi. Uneori, acest lucru ne î�ntristează, deoarece ne-am ataș� at de maș� inile noastre, dar dacă analizezi de la un nivel mai î�nalt, este foarte frumos să observi cum funcț�ionează mecanismul evoluț�iei. Din această perspectivă, putem vedea că nu există perfecț�iune; este un scop care alimentează procesul fără sfârș� it al adaptării. Dacă natura sau altceva ar fi perfect, nu ar mai evolua. Organismele, organizaț�iile ș� i indivizii sunt î�ntotdeauna extrem de imperfecț�i, dar capabili să se î�mbunătăț�ească. Prin urmare, î�n loc să ne blocăm ascunzându-ne greș� elile sau pretinzând că suntem perfecț�i, e logic să ne găsim imperfecț�iunile ș� i să ne ocupăm de ele. Fie vei î�nvăț�a lecț�ii valoroase din greș� elile tale ș� i mergi î�nainte, mai bine echipat pentru a reuș� i, fie nu o vei face ș� i vei da greș� . După cum se spune:

d. Evoluează sau mori. Acest ciclu evolutiv nu este valabil doar pentru oameni, ci ș� i pentru state, companii, economii – pentru orice. Ș� i se autocorectează î�n mod natural ca un î�ntreg, deș� i nu neapărat pentru părț�ile sale componente. De exemplu, dacă pe o piaț�ă oferta este mare ș� i există prea multă risipă, preț�urile vor scădea, companiile vor da faliment ș� i capacitatea va fi redusă până când oferta se va alinia cu cererea, moment î�n care ciclul va î�ncepe să se miș� te î�n direcț�ia opusă. Î�n mod asemănător, dacă economia merge prost, cei responsabili de conducerea ei vor face schimbările politice ș� i vor lua măsurile necesare – altfel nu vor supravieț�ui ș� i vor trebui să se dea la o parte pentru a face loc celor care î�i î�nlocuiesc. Aceste cicluri sunt continue ș� i se desfăș� oară î�n manieră logică – totodată, au tendinț�a să se auto-consolideze.

PRINCIPII

160

Soluț�ia este să dai greș� , să î�nveț�i ș� i să te perfecț�ionezi rapid. Dacă î�nveț�i ș� i te perfecț�ionezi permanent, procesul tău evolutiv va arăta precum cel care urcă. Fă prost acest lucru ș� i va arăta precum cel pe care î�l vezi î�n stânga sau ș� i mai rău. Cred că:

1.5. Evoluția este cea mai mare realizare a vieții și cea mai mare răsplată a sa. Este aș� a din instinct, motiv pentru care majoritatea dintre noi î�i simț�im chemarea – cu alte cuvinte, ne dorim instinctiv să devenim mai buni î�n anumite privinț�e ș� i am creat ș� i perfecț�ionat tehnologia care să ne ajute. Istoria ne-a arătat că toate speciile fie vor dispărea, fie vor evolua î�n alte specii, deș� i î�n fereastra noastră limitată de timp este greu de constatat. Ș� tim î�nsă că ceea ce numim omenire a fost pur ș� i simplu rezultatul ADN-ului care a evoluat î�ntr-o formă nouă, î�n urmă cu aproximativ două sute de mii de ani, ș� i ș� tim cu siguranț�ă că omenirea fie va dispărea, fie va evolua la un stadiu superior. Eu personal cred că există ș� anse bune ca omul să î�nceapă să evolueze î�ntr-un ritm accelerat cu ajutorul tehnologiilor create de el, care pot analiza cantităț�i imense de date ș� i „gândesc” mai repede ș� i mai bine decât o facem noi. Mă î�ntreb câte secole ne va lua să evoluăm î�ntr-o specie de nivel superior care va fi mult mai aproape de omniscienț�ă decât suntem acum – dacă nu ne autodistrugem mai î�ntâi. Una dintre marile minuni ale naturii este modul î�n care î�ntregul sistem, plin de organisme individuale ce acț�ionează î�n interes propriu ș� i fără să î�nț�eleagă sau să controleze ceea ce se î�ntâmplă, poate să creeze un î�ntreg care acț�ionează ș� i evoluează minunat. Deș� i nu sunt expert, pare că acest lucru este din cauză că evoluț�ia a produs: a) stimulente ș� i interacț�iuni care fac ca indivizii să î�ș�i urmeze propriile interese ș� i conduc la progresul î�ntregului; b) procesul de selecț�ie naturală, ș� i c) experimentarea ș� i adaptarea rapidă.

a. Stimulentele individului trebuie să corespundă scopurilor grupului. Pentru a-ț�i oferi un exemplu rapid despre cum creează natura stimulente ce fac ca indivizii să î�ș�i urmeze propriile interese care duc la progresul î�ntregului, vezi sexul ș� i selecț�ia naturală. Natura ne-a dat un stimulent nemaipomenit pentru a face sex, sub forma marii plăceri pe

PRINCIPII DE VIAȚĂ

161

care ne-o oferă, chiar dacă scopul actului sexual este să contribuie la progresul ADN-ului. Î�n acest fel, primim individual ceea ce dorim, î�n timp ce contribuim la evoluț�ia î�ntregului.

b. Realitatea optimizează pentru întreg – nu pentru tine. Adu-ț�i contribuț�ia la î�ntreg ș� i este foarte probabil să fii răsplătit. Selecț�ia naturală duce la păstrarea ș� i transmiterea unor calităț�i mai bune (adică gene mai bune, capacităț�i mai bune de a avea grijă de alț�ii, produse mai bune). Rezultatul este un ciclu constant de î�mbunătăț�iri pentru î�ntreg.

c. Adaptarea prin aplicarea rapidă a metodei învățării din greșeli este neprețuită. Procesul selecț�iei naturale de a î�nvăț�a din greș� eli permite î�mbunătăț�iri fără ca cineva să î�l î�nț�eleagă sau să î�l dirijeze. Acelaș� i lucru se poate aplica ș� i modului nostru de î�nvăț�are. Sunt cel puț�in trei feluri de î�nvăț�are care î�ncurajează evoluț�ia: î�nvăț�area bazată pe memorie (păstrarea informaț�iei care intră prin mintea conș� tientă pentru a putea să ne-o amintim mai târziu); î�nvăț�area subconș� tientă (cunoș� tinț�ele pe care le luăm din experienț�ele noastre ș� i care nu intră niciodată î�n mintea conș� tientă, deș� i ne afectează luarea deciziilor); ș� i „î�nvăț�area” care apare fără să ne gândim deloc, cum ar fi schimbările din ADN care codifică adaptările unei specii. Î�nainte credeam că î�nvăț�area conș� tientă, bazată pe memorie, este cea mai eficientă, dar am ajuns să î�nț�eleg că nu aduce un progres atât de rapid ca experimentarea ș� i adaptarea. Pentru a-ț�i da un exemplu al modului î�n care natura se perfecț� ionează fără să se gândească, uită-te doar la lupta prin care a trecut omenirea (cu toată gândirea ei), î�ncercând să î�nvingă virusurile (care nici măcar nu au creier). Virusurile sunt ca niș� te adversari geniali la jocul de ș� ah. Evoluând rapid (combinând material genetic diferit de la mai multe tulpini), ele ț�in ocupate cele mai inteligente minț�i din comunitatea medicală globală pentru a elabora contra-atacuri care să le ț�ină pe loc. Este deosebit de util să î�nț�elegem asta, î�ntr-o epocă î�n care computerele pot să efectueze foarte multe simulări ce reproduc procesul evolutiv pentru a ne ajuta să vedem ce funcț�ionează ș� i ce nu. Î�n următorul capitol voi descrie un proces care pe mine m-a ajutat să evoluez rapid ș� i care cred că te poate ajuta ș� i pe tine. Dar mai î�ntâi, vreau să subliniez cât de importantă este perspectiva pe care o ai atunci când vrei să decizi ce este important pentru tine ș� i ce să urmăreș� ti.

162

PRINCIPII

d. Înțelege că ești totul și nimic în același timp – și decide ce vrei să fii. Este un mare paradox că la modul individual suntem totul ș� i nimic î�n acelaș� i timp. Din perspectiva noastră, suntem totul – adică atunci când murim, toată lumea dispare. Prin urmare, pentru majoritatea oamenilor (ș� i pentru alte specii) moartea este cel mai rău lucru posibil ș� i este de o importanț�ă capitală să avem cea mai bună viaț�ă cu putinț�ă. Ș� i totuș� i, când ne uităm la noi din perspectiva naturii, nu avem absolut nicio î�nsemnătate. Realitatea este că fiecare dintre noi este doar unul dintre cei aproximativ 7 miliarde de oameni care trăiesc î�n prezent ș� i că specia noastră este numai una dintre cele aproximativ 10 milioane de specii de pe planeta noastră. Pământul este doar una dintre cele aproximativ 100 de miliarde de planete din galaxia noastră, care este doar una dintre cele aproximativ două trilioane de galaxii din univers. Ș� i durata vieț�ii noastre este de numai aproximativ 1/3.000 din existenț�a umanităț�ii, care la rândul ei este de numai 1/20.000 din existenț�a Pământului. Cu alte cuvinte, suntem incredibil de mici ș� i de efemeri ș� i indiferent ce realizăm, impactul nostru va fi nesemnificativ. Î�n acelaș� i timp, ne dorim instinctiv să contăm ș� i să evoluăm, ș� i chiar putem conta o fărâmă – iar evoluț�ia universului se realizează din adunarea tuturor acestor fărâme.

Î�ntrebarea este cum să contăm ș� i să evoluăm. Să contăm pentru alț�ii (care nu contează nici ei î�n marea perspectivă a lucrurilor) sau î�ntr-un sens mai măreț� pe care nu î�l vom atinge de fapt niciodată? Sau nu are nicio importanț�ă dacă î�ntr-adevăr contăm, aș� a că ar trebui să uităm de î�ntrebare ș� i să ne bucurăm pur ș� i simplu de viaț�a noastră, atât cât durează? e. Ceea ce vei fi depinde de perspectiva pe care o ai. Drumul tău î�n viaț�ă va depinde de modul î�n care vezi lucrurile ș� i de cine ș� i ce te simț�i legat (familia ta, comunitatea, ț�ara, omenirea, î�ntregul ecosistem, totul). Va trebui să decizi î�n ce măsură vei pune interesele altora deasupra intereselor tale ș� i pentru cine vei alege să faci asta. Aceasta din cauză că te vei ciocni cu regularitate de situaț�ii care te vor obliga să faci asemenea alegeri.

Deș� i astfel de decizii ar putea părea prea erudite pentru gustul tău, le vei lua oricum la nivel conș� tient sau subliminal ș� i vor fi foarte importante. Mie mi se pare senzaț�ional să accept realitatea, să mă privesc din perspectiva naturii ș� i să fiu o părticică infinitezimală a î�ntregului. Scopul meu instinctual ș� i intelectual este doar să evoluez ș� i să contribui un pic la evoluț�ie cât sunt aici ș� i cât sunt ceea ce sunt. Î�n acelaș� i timp, lucrurile pe care

PRINCIPII DE VIAȚĂ

163

le iubesc cel mai mult – munca ș� i relaț�iile mele – sunt cele care mă motivează. Aș� adar, găsesc că e minunat modul î�n care funcț�ionează realitatea ș� i natura, inclusiv cel î�n care eu ș� i toate celelalte lucruri ne vom descompune ș� i ne vom recompune – deș� i, din punct de vedere emoț�ional, despărț�irea de cei la care ț�in mi se pare greu de apreciat.

1.6. Înțelege lecțiile practice ale naturii.

Am constatat că este util din mai multe puncte de vedere să î�nț�elegi cum funcț�ionează natura ș� i evoluț�ia. Cel mai important, m-a ajutat să abordez mai eficient realităț�ile ș� i să fac alegeri dificile. Când am î�nceput să privesc realitatea cu dorinț�a de a î�nț�elege modul î�n care funcț�ionează cu adevărat, î�n loc să mă gândesc că lucrurile ar trebui să fie diferite, mi-am dat seama că aproape tot ce mi s-a părut „rău” la î�nceput – cum ar fi zilele ploioase, slăbiciunile ș� i chiar moartea – era din cauză că aveam idei preconcepute î�n legătură cu ceea ce î�mi doream personal. Am aflat cu timpul că reacț�ia mea iniț�ială era din cauză că nu pusesem lucrul faț�ă de care reacț�ionam î�n contextul faptului că realitatea este construită să aducă î�mbunătăț�iri ț�inând cont de î�ntreg, nu de mine.

a. Accelerează-ți la maximum evoluția. Am menț�ionat mai devreme că abilităț�ile unice de gândire logică, abstractă ș� i de la un nivel superior se găsesc î�n structuri localizate î�n neocortex. Această parte a creierului este mai dezvoltată la oameni, ne permite să reflectăm la noi î�nș� ine ș� i ne dirijează evoluț�ia. Deoarece suntem capabili să î�nvăț�ăm conș� tient, bazându-ne pe memorie, putem evolua mai mult ș� i mai repede decât orice altă specie, schimbându-ne nu doar de-a lungul generaț�iilor, ci chiar pe durata propriei vieț�i. Acest impuls constant spre î�nvăț�are ș� i î�mbunătăț�ire face ca perfecț�ionarea să fie plăcută î�n mod firesc, iar perfecț�ionarea rapidă să fie palpitantă. Deș� i majoritatea oamenilor se străduiesc să obț�ină lucruri care cred că î�i vor face fericiț�i (jucării, case mai mari, bani, statut financiar etc.), pentru cei mai mulț�i aceste lucruri nu oferă nici pe departe satisfacț�ia pe termen lung pe care o oferă perfecț�ionarea î�ntr-un domeniu.20 Odată ce obț�inem lucrurile pentru care ne străduim, rareori rămânem satisfăcuț� i de ele. *

20

Bineînțeles, suntem adesea satisfăcuți de aceleași lucruri – relații, cariere etc. –, dar când așa stau lucrurile, este din cauză că obținem bucurii noi din dimensiunile care se schimbă ale acestor lucruri. (n.aut.)

164

PRINCIPII

Lucrurile sunt doar o momeală. Faptul că alergăm după ele ne face să evoluăm, iar evoluț�ia, nu răsplata î�n sine, este cea care contează pentru noi ș� i pentru cei din jurul nostru. Asta î�nseamnă că, pentru majoritatea oamenilor, succesul î�nseamnă să lupte ș� i să evolueze cât mai eficient posibil, adică să î�nveț�e rapid despre sine ș� i despre mediul î�n care se află ș� i apoi să se schimbe pentru a se perfecț�iona. Este firesc să fie aș� a din cauza legii randamentelor descrescătoare.21 Gândeș� te-te la cum se obț�in banii. Oamenii care câș� tigă atât cât să capete profituri mici sau deloc se vor confrunta cu consecinț�e negative, la fel ca î�n cazul oricărei alte forme de exces, cum ar fi lăcomia. Dacă sunt sănătoș� i din punct de vedere intelectual, vor î�ncepe să se uite după ceva nou sau să caute profunzimi noi î�n ceva vechi – ș� i vor deveni mai puternici î�n acest proces. După cum a spus Freud, „dragostea ș� i munca sunt pietrele de temelie ale umanităț�ii noastre”. *

Munca nu trebuie neapărat să fie o slujbă, deș� i cred că este î�n general mai bine să fie o slujbă. Poate fi orice fel de provocare pe termen lung care duce la o î�mbunătăț�ire personală. După cum probabil ai ghicit, cred că nevoia de a avea o muncă semnificativă este legată de dorinț�a î�nnăscută a omului de a se perfecț�iona. Iar relaț�iile sunt legăturile naturale cu ceilalț�i care ne fac să fim relevanț� i unul pentru altul ș� i pentru societate î�n general. b. Ține minte, „fără durere nu e plăcere”. Dându-mi seama că vrem instinctiv să evoluăm – ș� i că celelalte lucruri pe care le urmărim, deș� i notabile, nu ne vor aduce fericirea – m-a ajutat să mă concentrez asupra scopurilor mele de a evolua ș� i de a contribui la evoluț�ie î�n felul meu infinit de mărunt. Deș� i nu ne place durerea, tot ce a făcut natura are un scop, aș� a că natura ne-a dat durerea cu un scop. Care este, aș� adar, scopul ei? Ne avertizează ș� i ne ajută să ne orientăm.

c. O lege fundamentală a naturii spune că, pentru a deveni puternic, trebuie să îți forțezi limitele, ceea ce este dureros. După cum a spus Carl Jung, „omul are nevoie de greutăț�i. Ele sunt necesare pentru sănătate”. Ș� i cu toate acestea, majoritatea oamenilor evită instinctiv durerea. Asta este valabil fie că vorbim despre î�ntărirea corpului (de

 Puținele beneficii, de care avem parte atunci când trecem de la deficit la abundență în orice domeniu, scad. (n.aut.) 21

PRINCIPII DE VIAȚĂ

165

exemplu, ridicarea de greutăț�i), fie despre cea a minț�ii (de exemplu, frustrarea, lupta mentală, jena, ruș� inea) – ș� i valabil î�n mod deosebit când oamenii se confruntă cu realitatea dură a propriilor imperfecț�iuni.

1.7. Durere + Reflecție = Progres.

Durerea nu poate fi evitată, mai ales dacă urmăreș� ti scopuri ambiț�ioase. Î�ț�i vine să crezi sau nu, dar eș� ti norocos să simț�i această durere dacă o abordezi corect, deoarece constituie un semnal că trebuie să găseș� ti soluț�ii pentru a progresa. Dacă î�ț�i poț� i dezvolta o reacț� ie reflexivă la durerea psihică ce te face să reflectezi la ea î�n loc să o eviț�i, va duce la o î�nvăț�are/ evoluț�ie rapidă.22 După ce vezi ce eficient este să î�nfrunț�i realitatea dureroasă provocată de problemele tale, de greș� eli ș� i slăbiciuni, cred că nu vei dori să fie altfel. Este doar o chestiune de obiș� nuinț�ă. *

Celor mai mulț�i oameni le este greu să reflecteze atunci când suferă ș� i dau atenț�ie altor lucruri atunci când durerea trece, astfel î�ncât ratează reflecț�iile care oferă lecț�ii. Dacă poț�i să reflectezi bine atunci când suferi (ceea ce, probabil, este prea mult să ceri cuiva), minunat. Dar dacă poț�i să î�ț�i aminteș� ti să reflectezi după ce trece, ș� i asta este valoros. (Am creat o aplicaț�ie numită Pain Button** care î�i ajută pe oameni să facă acest lucru ș� i pe care o voi descrie î�n anexă.)

Provocările cu care te confrunț�i te vor testa ș� i te vor î�ntări. Dacă nu eș� uezi, nu î�ț�i forț�ezi limitele, ș� i dacă nu î�ț�i forț�ezi limitele, nu î�ț�i dezvolț�i la maximum potenț�ialul. Deș� i acest proces de a-ț�i forț�a limitele, de a da greș� uneori ș� i alteori de a izbândi – ș� i de a dobândi beneficii atât din eș� ecuri, cât ș� i din succese –, nu este pentru toată lumea, dacă pentru tine este, poate fi atât de captivant î�ncât dă dependenț�ă. Viaț�a î�ț�i va aduce inevitabil asemenea momente ș� i va depinde de tine să decizi dacă mai vrei. 22

Puterea ta unică de reflecție – capacitatea de a privi la tine însuți, la lumea din jurul tău și la relațiile dintre tine și lume – înseamnă că poți gândi profund și cântări lucruri subtile pentru a găsi informații și a face alegeri înțelepte. Foarte util de obicei este să întrebi și alți oameni credibili despre cauzele de bază ale durerii tale pentru a-ți dezvolta reflecțiile – mai ales pe cei care au opinii contrastante, dar îți împărtășesc interesul pentru găsirea adevărului în loc să fie preocupați să demonstreze că au dreptate. Dacă poți reflecta profund la problemele tale, ele se micșorează sau dispar aproape întotdeauna, deoarece găsești aproape mereu o cale mai bună de a le rezolva decât dacă nu te confrunți cu ele în mod direct. (n.aut.)

** Butonul durerii (n.tr.)

166

PRINCIPII

Dacă alegi să î�ț�i croieș� ti drumul prin acest proces adesea dureros al evoluț�iei personale, te vei „ridica” î�n mod firesc la niveluri din ce î�n ce mai î�nalte. Pe măsură ce urci deasupra avalanș� ei de lucruri care te î�nconjoară, î�ț�i vei da seama că par mai mari decât sunt cu adevărat atunci când le vezi de aproape; că majoritatea lucrurilor din viaț�ă sunt doar „un alt caz la fel”. Cu cât te ridici mai sus, cu atât vei deveni mai eficient î�n lucrul cu realitatea pentru a modela rezultatele î�n direcț�ia scopurilor tale. Ceea ce părea cândva imposibil de complex devine simplu. a. Caută durerea în loc să o eviți. Dacă nu te tratezi cu blândeț�e ș� i te obiș� nuieș� ti să funcț�ionezi mereu cu un anumit nivel de durere, vei evolua î�ntr-un ritm mai rapid. Pur ș� i simplu aș� a stau lucrurile.

De fiecare dată când te confrunț�i cu ceva dureros, te afli la o răscruce posibil importantă din viaț�a ta – ai ocazia să alegi adevărul sănătos, dar dureros, sau amăgirea nesănătoasă, dar confortabilă. Ironia este că, dacă alegi calea sănătoasă, durerea se va transforma foarte curând î�n plăcere. Durerea este semnalul! La fel ca atunci când treci de la sedentarism la sport, dezvoltarea obiceiului de a accepta durerea ș� i de a î�nvăț�a din ea te va „duce de partea cealaltă”. Prin „te va duce de partea cealaltă” vreau să spun că vei deveni dependent de: • Identificarea, acceptarea ș� i î�nvăț�area modului î�n care să î�ț�i abordezi slăbiciunile,

• Preferinț�a ca oamenii din jurul tău să fie sinceri cu tine, î�n loc să ț�ină pentru ei gândurile negative despre tine, ș� i

• A fi mai degrabă tu î�nsuț�i decât să fii nevoit să te prefaci că eș� ti puternic, când, de fapt, eș� ti slab.

b. Oferă iubire exigentă. Î�n viaț�a mea, ceea ce vreau să le dau oamenilor, î�n special oamenilor pe care î�i iubesc, este puterea de a aborda realitatea pentru a obț�ine ce î�ș�i doresc. Î�n î�ncercarea de a-mi atinge scopul ș� i a le da putere, le refuz adesea ceea ce î�ș�i „doresc”, deoarece asta le va da ocazia să lupte astfel î�ncât să î�ș�i dezvolte puterea de a obț�ine singuri ce î�ș�i doresc. Poate fi greu din punct de vedere emoț�ional, chiar dacă oamenii î�nț�eleg din punct de vedere intelectual că a avea dificultăț�i ț�ine de exerciț�iul de care au nevoie pentru a deveni puternici ș� i că, dacă le dau pur ș� i

PRINCIPII DE VIAȚĂ

167

simplu ceea ce î�ș�i doresc, asta î�i va slăbi ș� i va face ca î�n cele din urmă să aibă nevoie de ș� i mai mult ajutor.23 *

Bineî�nț�eles că majoritatea oamenilor ar prefera să nu aibă slăbiciuni. Educaț�ia ș� i experienț�ele noastre î�n lume ne-au condiț�ionat să ne fie ruș� ine de slăbiciunile noastre ș� i să le ascundem. Dar oamenii sunt cei mai fericiț�i atunci când pot fi ei î�nș� iș� i. Dacă poț�i fi deschis î�n privinț�a slăbiciunilor tale, asta te va face mai liber ș� i te va ajuta să le rezolvi mai bine. Te î�ndemn să nu î�ț�i fie ruș� ine de problemele pe care le ai, ci să î�nț�elegi că toată lumea le are. Aducerea lor la suprafaț�ă te va ajuta să renunț�i la obiceiurile rele, să î�ț�i dezvolț�i altele bune ș� i să dobândeș� ti adevărate puncte forte, precum ș� i un optimism justificat.

Acest proces evolutiv al adaptării productive ș� i al ascensiunii – procesul î�n care cauț�i, obț�ii ș� i urmăreș� ti scopuri din ce î�n ce mai ambiț�ioase – nu are legătură doar cu modul î�n care avansează indivizii ș� i societatea. Este la fel de relevant ș� i atunci când avem de-a face cu piedici, care sunt inevitabile. La un moment dat î�n viaț�a ta vei avea o nereuș� ită de proporț�ii. S-ar putea să ai un insucces la slujbă sau î�n familie, să pierzi pe cineva drag, să suferi un accident grav sau o boală, sau să descoperi că nu vei putea avea niciodată viaț�a pe care ț�i-ai imaginat-o. Poț�i fi afectat î�n multe feluri. Î�n asemenea momente, vei suferi ș� i s-ar putea să crezi că nu ai puterea să continui. Ș� i totuș� i, o ai aproape mereu; succesul tău final va depinde de realizarea acestui lucru, deș� i pe moment s-ar putea să nu pară astfel. Acesta este motivul pentru care atât de mulț�i oameni care au î�ndurat lovituri ce păreau devastatoare î�n acel moment au ajuns la fel de fericiț�i (sau chiar mai fericiț�i) decât erau la î�nceput, după ce s-au adaptat cu succes la situaț�ie. Calitatea vieț�ii tale va depinde de alegerile pe care le faci î�n acele momente dureroase. Cu cât te adaptezi mai repede, cu atât mai bine.24 Indiferent ce î�ț�i doreș� ti de la viaț�ă, capacitatea de a te adapta ș� i de a **

23

Să fie clar, nu spun că oamenii nu ar trebui ajutați. Cred că ar trebui ajutați oferindule oportunitățile și îndrumarea de care au nevoie pentru a fi suficient de puternici încât să profite de oportunitățile lor. După cum se spune, „Dumnezeu îți dă, dar în traistă nu-ți bagă”. Dar nu e ușor, mai ales în cazul celor la care ții. Pentru a fi eficient în a-i ajuta pe oameni să învețe din experiențele dureroase, trebuie să explici logica și grija din spatele a ceea ce faci, în mod clar și repetat. După cum ai citit în partea I, „De unde vin”, aceasta a reprezentat o mare parte din ceea ce m-a făcut să mă simt obligat să îmi explic principiile. (n.aut.) 24

Capacitatea de a observa că se schimbă peisajul și de a te adapta depinde mai mult de propria percepție și rațiune decât de capacitatea de a învăța și procesa rapid. (n.aut.)

168

PRINCIPII

te miș� ca repede ș� i eficient î�n acest proces al evoluț�iei personale î�ț�i va determina succesul ș� i fericirea. Dacă o faci bine, î�ț�i poț�i schimba reacț�ia psihologică pe care o ai î�n faț�a greutăț�ilor, astfel î�ncât ceea ce era dureros să devină ceva ce î�ț�i doreș� ti.

1.8. Cântărește consecințele secundare și terțiare.

Recunoscând consecinț�ele de nivel superior pentru care natura face î�mbunătăț�iri, am ajuns să î�nț�eleg că oamenii care cântăresc excesiv consecinț� ele principale ale deciziilor lor ș� i ignoră efectele consecinț� elor secundare ș� i pe ale celor de după ele rareori î�ș�i ating scopurile. Asta din cauză că toate consecinț�ele principale sunt adesea dezirabile din motive contrare consecinț�elor secundare, conducând la greș� eli mari î�n procesul luării deciziilor. De exemplu, consecinț�ele principale ale exerciț�iilor fizice (durerea ș� i timpul consumat) sunt considerate î�n mod obiș� nuit indezirabile, î�n timp ce consecinț�ele secundare (starea de sănătate mai bună ș� i o î�nfăț�iș� are mai atrăgătoare) sunt dezirabile. Î�n mod asemănător, alimentele cu gust bun sunt adesea dăunătoare, ș� i invers. Destul de des, consecinț�ele principale sunt tentaț�ii pentru care plătim cu ceea ce ne dorim cu adevărat ș� i câteodată sunt bariere care ne stau î�n cale. E aproape ca ș� i cum natura ne selectează trimiț�ându-ne alegeri-capcană, care au ambele tipuri de consecinț�e ș� i î�i penalizează pe cei care iau decizii doar pe baza consecinț�elor principale. Dimpotrivă, oamenii care aleg ceea ce vor cu adevărat, care evită tentaț�iile ș� i trec peste durerea care î�i î�ndepărtează de ceea ce î�ș�i doresc cu adevărat au mai multe ș� anse să ducă o viaț�ă plină de succes.

1.9. Asumă-ți consecințele.

Î�n cea mai mare parte, viaț�a î�ț�i oferă atâtea decizii de luat ș� i atâtea oportunităț�i de a-ț�i reveni după greș� elile făcute î�ncât, dacă le foloseș� ti cum trebuie, poț�i avea o viaț�ă extraordinară. Bineî�nț�eles că uneori există influenț�e majore asupra calităț�ii vieț�ii noastre, care vin din partea unor lucruri pe care nu le putem controla – circumstanț�ele î�n care ne naș� tem, accidente, boli ș� i aș� a mai departe –, dar î�n cea mai mare parte, chiar ș� i cele mai rele circumstanț� e pot fi î�mbunătăț� ite prin abordarea potrivită. De

PRINCIPII DE VIAȚĂ

169

exemplu, un prieten al meu a plonjat î�n piscină, s-a lovit la cap ș� i a ajuns tetraplegic. Dar a reacț�ionat bine la această situaț�ie ș� i a devenit la fel de fericit ca oricine altcineva, deoarece există multe căi care duc la fericire. Ideea mea este aceasta: orice circumstanț�e î�ț�i aduce viaț�a, vei avea mai multe ș� anse să reuș� eș� ti ș� i să-ț�i găseș� ti fericirea dacă î�ț�i asumi responsabilitatea pentru deciziile tale, decât dacă te plângi de lucrurile pe care nu le poț�i controla. Psihologii numesc acest lucru „locul de control intern”, iar studiile arată î�n mod sistematic că oamenii care î�l au î�i depăș� esc î�n performanț�ă pe cei care nu î�l au. Prin urmare, nu î�ț�i face griji dacă î�ț�i place sau nu situaț�ia î�n care te afli. Vieț�ii puț�in î�i pasă ce î�ț�i place ț�ie. Depinde de tine să legi ceea ce î�ț�i doreș� ti de ceea ce trebuie să faci pentru a obț�ine acel lucru ș� i apoi să găseș� ti curajul de a duce treaba până la capăt. Î�n capitolul următor î�ț�i voi arăta Procesul î�n 5 paș� i care m-a ajutat să î�nvăț� despre realitate ș� i să evoluez.

1.10. Privește mecanismul de la un nivel superior.

Capacitatea noastră unică de a privi î�n jos de la un nivel superior nu se aplică doar î�nț�elegerii realităț�ii ș� i relaț�iilor cauză-efect care stau la baza ei; se aplică ș� i analizării propriei persoane ș� i a celor din jurul nostru. Numesc această capacitate de a te ridica deasupra propriei persoane ș� i a altora ș� i de a te uita î�n jos la ei î�n mod obiectiv „gândire de nivel superior”. Gândirea de nivel superior î�ț�i dă capacitatea de a studia ș� i influenț�a relaț�iile cauză-efect aflate î�n desfăș� urare î�n viaț�a ta ș� i de a le folosi pentru a obț�ine rezultatele pe care ț�i le doreș� ti. a. Gândește-te la tine ca la un mecanism care acționează în cadrul altui mecanism și fii conștient că ai capacitatea de a modifica mecanismele pentru a produce rezultate mai bune. Ai scopurile tale. Felul î�n care vei acț�iona pentru a-ț�i atinge scopurile î�l voi numi mecanismul tău. El constă î�ntr-un proiect (lucrurile care trebuie făcute) ș� i oameni (care vor realiza lucrurile ce trebuie făcute). Acei oameni te includ pe tine ș� i pe cei care te ajută. De exemplu, imaginează-ț�i că scopul tău este unul militar: să cucereș� ti un deal de la inamic. Proiectul tău pentru mecanism ar putea să includă doi cercetaș� i, doi lunetiș� ti, patru infanteriș� ti ș� i aș� a mai departe. Deș� i este esenț�ial să ai un plan potrivit, acesta reprezintă numai jumătate din bătălie. La fel de important este să pui oamenii potriviț�i pe fiecare dintre poziț�ii. Au nevoie de calităț�i diferite

170

PRINCIPII

pentru a-ș� i face bine treaba – cercetaș� ii trebuie să fie alergători rapizi, lunetiș� tii trebuie să ochească bine – astfel î�ncât mecanismul să producă rezultatele pe care le cauț�i.

b. Comparându-ți rezultatele cu scopurile, poți să calculezi cum să îți modifici mecanismul. Acest proces de evaluare ș� i î�mbunătăț�ire oglindeș� te exact procesul evolutiv pe care l-am descris mai devreme. Î�nseamnă să analizezi modul î�n care să î�mbunătăț�eș� ti sau să schimbi proiectul sau oamenii pentru a-ț�i atinge scopurile. Din punct de vedere schematic, procesul este o buclă de feedback, după cum se arată î�n diagrama de pe pagina următoare. c. Fă distincție între tine ca proiectant al mecanismului, respectiv ca executant în acel mecanism. Unul dintre cele mai grele lucruri pentru oameni este să se privească obiectiv î�n circumstanț�ele î�n care se află (adică să se uite la mecanismul lor) astfel î�ncât să poată juca rolul de proiectant ș� i manager al mecanismului. Majoritatea oamenilor rămân blocaț�i la perspectiva că sunt executanț�i î�n cadrul mecanismului. Dacă poț�i să recunoș� ti diferenț�ele dintre aceste roluri ș� i faptul că este mult mai important să fii un bun proiectant/manager al vieț�ii tale decât un bun executant î�n cadrul ei, vei fi pe calea cea bună. Pentru a avea succes, „tu ca proiectant/manager” trebuie să fii obiectiv î�n privinț�a modului î�n care eș� ti de fapt „tu ca executant”, să nu crezi î�n tine mai mult decât meriț� i sau să te î�nhami la treburi î�n care nu ai ce căuta. Î� n loc să aibă această perspectivă strategică, majoritatea oamenilor acț�ionează influenț�aț�i de emoț�ii ș� i fără să cugete; viaț�a lor este o serie de experienț�e emoț�ionale nedirijate, care dau dintr-una î�ntr-alta. Dacă vrei să te uiț�i î�napoi la viaț�a ta ș� i să simț�i că ai obț�inut ceea ce î�ț�i doreai, nu poț�i să acț�ionezi aș� a. d. Cea mai mare greșeală pe care o fac majoritatea oamenilor este să nu se privească pe ei înșiși și pe ceilalți obiectiv, ceea ce îi face să se lovească la nesfârșit de slăbiciunilor lor și de cele ale altora. Oamenii care fac acest lucru nu au sorț�i de izbândă pentru că sunt blocaț�i cu î�ncăpăț�ânare î�n propria minte. Dacă ar putea să depăș� ească acest lucru, s-ar putea ridica la î�nălț�imea potenț�ialului lor. De aceea gândirea de nivel superior este esenț�ială pentru succes.

172

PRINCIPII

e. Oamenii de succes sunt cei care se pot ridica deasupra lor pentru a vedea obiectiv lucrurile și pentru a le dirija în vederea producerii schimbării. Ei pot să preia perspectivele altora î�n loc să rămână prinș� i î�n propria minte, cu ideile lor preconcepute. Sunt capabili să privească obiectiv la felul î�n care sunt ei – punctele lor forte ș� i cele slabe – ș� i cum sunt ceilalț�i pentru a pune oamenii potriviț�i î�n rolurile potrivite î�n vederea atingerii scopurilor. Odată ce î�nț�elegi cum să faci asta, vei vedea că poț�i realiza aproape orice. Va trebui doar să î�nveț�i să î�nfrunț�i realitatea ș� i să foloseș� ti toată gama de resurse aflate la dispoziț�ia ta. De exemplu, dacă tu ca proiectant/manager descoperi că tu ca executant nu poț�i să faci bine ceva anume, trebuie să te concediezi din postura de executant ș� i să-ț�i iei un î�nlocuitor, rămânând î�n acelaș� i timp î�n rolul de proiectant/manager al propriei vieț�i. Nu ar trebui să fii supărat dacă descoperi că nu te pricepi la ceva – ar trebui să fii fericit că ai descoperit, deoarece faptul că ș� tii ș� i te ocupi de asta î�ț�i va î�mbunătăț�i ș� ansele de a obț�ine ceea ce vrei. Dacă eș� ti dezamăgit că nu poț�i fi cel mai bun astfel î�ncât să faci totul singur, eș� ti extrem de naiv. Nimeni nu poate să facă totul bine. Ai vrea să î�l ai pe Einstein î�n echipa ta de baschet? Dacă nu reuș� eș� te să dribleze ș� i să arunce bine, ia-i lua-o î�n nume de rău? Ar trebui să se simtă umilit? Imaginează-ț�i toate domeniile î�n care Einstein era incompetent ș� i imaginează-ț�i cât de mult a trebuit să lupte pentru a excela, chiar ș� i î�n domeniile î�n care a fost cel mai bun din lume.

Să î�i priveș� ti pe oameni cum se zbat ș� i să î�i ai pe alț�ii care te privesc cum te zbaț�i poate să provoace tot felul de emoț�ii determinate de ego, cum ar fi simpatia, mila, jena, furia ș� i atitudinea defensivă. Trebuie să treci peste toate acestea ș� i să nu mai priveș� ti eforturile î�n mod negativ. Cele mai mari oportunităț�i ale vieț�ii provin din momentele de strădanie; depinde de tine să profiț� i la maximum de aceste teste ale creativităț� ii ș� i caracterului. Când te ciocneș� ti de slăbiciunile tale ai patru opț�iuni:

1. Poț�i să le negi (ceea ce fac majoritatea oamenilor).

2. Poț�i să le accepț�i ș� i să lucrezi la ele pentru a î�ncerca să le transformi î�n puncte forte (ceea ce s-ar putea să funcț�ioneze sau nu, î�n funcț�ie de capacitatea ta de schimbare). 3. Poț�i să î�ț�i accepț�i punctele slabe ș� i să găseș� ti căi prin care să le ocoleș� ti. 4. Sau poț�i să schimbi ceea ce urmăreș� ti.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

173

Soluț� ia aleasă va avea o importanț� ă decisivă pentru direcț� ia vieț� ii tale. Cea mai proastă cale pe care o poț�i alege este prima. Negarea nu te poate face decât să te izbeș� ti mereu de punctele tale slabe, să suferi ș� i să nu ajungi nicăieri. A doua – să î�ț�i accepț�i punctele slabe ș� i să î�ncerci î�n acelaș� i timp să le transformi î�n puncte forte – este probabil cea mai bună cale, dacă funcț�ionează. Dar la unele lucruri nu vei fi niciodată bun ș� i e nevoie de timp ș� i efort pentru a te schimba. Cel mai bun indiciu, î�n cazul î�n care ar trebui să mergi pe această cale, este dacă lucrul pe care î�ncerci să î�l faci este î�n concordanț�ă cu firea ta (mai exact, cu capacităț�ile tale î�nnăscute). A treia cale – să î�ț�i accepț�i punctele slabe î�ncercând î�n acelaș� i timp să le ocoleș� ti – este cea mai uș� oară ș� i de obicei cea mai viabilă, ș� i totuș� i cea urmată cel mai puț�in. A patra cale, să schimbi ceea ce urmăreș� ti, este ș� i ea o cale minunată, deș� i e nevoie de flexibilitate din partea ta pentru a-ț�i depăș� i ideile preconcepute ș� i pentru a te bucura de o alegere bună atunci când o găseș� ti. f. O abilitate minunată pe care ar trebui să ți-o dezvolți cu orice preț, deoarece te va ajuta să îți creezi mecanisme de siguranță care te vor împiedica să faci ce nu ar trebui, este să le ceri ajutorul celor care sunt pricepuți în domenii în care tu ești slab. Toț�i oamenii de succes se pricep la asta.

g. Deoarece este greu să te vezi obiectiv pe tine însuți, trebuie să te bazezi pe informațiile primite de la alții și pe toate dovezile. Ș� tiu că propria-mi viaț�ă a fost plină de greș� eli ș� i de mult feedback minunat. Analizând toate aceste dovezi de la un nivel superior, am putut să-mi depăș� esc greș� elile ș� i să urmăresc ceea ce î�mi doream. Chiar dacă am practicat mult timp asta, ș� tiu că î�ncă nu pot să mă privesc obiectiv, motiv pentru care continui să mă bazez mult pe informaț�iile celorlalț�i. h. Dacă ești destul de receptiv și de hotărât, poți obține aproape orice. Cu siguranț�ă nu vreau să te descurajez să urmăreș� ti ceea ce î�ț�i doreș� ti. Î�n acelaș� i timp, te î�ndemn să reflectezi dacă ceea ce urmăreș� ti este î�n concordanț�ă cu firea ta. Oricare ar fi aceasta, există multe căi care ț�i se vor potrivi, aș� a că nu te concentra doar pe una. Dacă o anumită cale se î�nchide, tot ceea ce trebuie să faci este să găseș� ti alta î�n concordanț�ă cu ceea ce eș� ti tu. (Vei î�nvăț�a multe despre modul î�n care să-ț�i dai seama cum eș� ti mai î�ncolo, la „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i diferit”).

174

PRINCIPII

Dar celor mai mulț�i oameni le lipseș� te curajul de a-ș� i î�nfrunta punctele slabe ș� i de a lua deciziile grele pe care le necesită acest proces. Î�n cele din urmă, totul se reduce la următoarele cinci decizii:

1. Nu confunda ce ai vrea tu să fie adevărat cu ceea ce este de fapt adevărat. 2. Nu te preocupa să faci impresie bună – preocupă-te să îți atingi scopurile. 3. Nu cântări excesiv consecințele principale față de cele secundare și terțiare. 4. Nu lăsa durerea să stea în calea progresului. 5. Nu da vina pe nimeni pentru rezultatele proaste decât pe tine însuți.

RĂU Eviți să dai piept cu „dura realitate”. BINE Dai piept cu „dura realitate”.

RĂU Te preocupi să faci o impresie bună. BINE Te preocupi să îți atingi scopul.

RĂU Iei decizii pe baza consecințelor principale. BINE Iei decizii pe baza consecințelor principale, secundare și terțiare.

RĂU Lași durerea să stea în calea progresului. BINE Înțelegi cum să gestionezi durerea pentru a progresa.

RĂU Nu te tragi la răspundere nici pe tine, nici pe alții. BINE Te tragi la răspundere și pe tine, și pe alții.

2. Folosește procesul în cinci pași pentru a obține ce îți dorești în viață

E

u cred că procesul evolutiv personal – buclele pe care le-am descris î�n ultimul capitol – are loc î�n cinci paș� i. Dacă poț�i să faci bine aceste cinci lucruri, vei avea succes aproape sigur. Iată-le pe scurt:

1. Stabilește-ți scopuri clare.

2. Identifică și nu tolera problemele care stau în calea atingerii acelor scopuri. 3. Diagnostichează exact problemele ca să ajungi la cauzele lor de bază. 4. Proiectează planuri care te vor face să le eviți. 5. Fă ce este necesar pentru ca aceste proiecte să dea rezultate. Aceș� ti cinci paș� i formează î�mpreună o buclă, cum este cea de pe pagina următoare. Hai să analizăm mai î�n detaliu acest proces.

Mai î�ntâi trebuie să alegi ce urmăreș� ti – scopurile tale. Scopurile alese î�ț�i vor determina direcț�ia. Pe măsură ce te deplasezi spre ele, vei î�ntâmpina probleme. Unele dintre aceste probleme te vor pune î�n faț�a punctelor tale slabe. Cum reacț�ionezi la durerea provocată depinde de tine. Dacă vrei să î�ț�i atingi scopurile, trebuie să fii calm ș� i analitic astfel î�ncât să diagnostichezi exact problemele, să proiectezi un plan care să te facă să le eviț�i ș� i să realizezi ce este necesar pentru a ajunge la rezultate. Apoi te vei uita la rezultatele noi pe care le-ai obț�inut ș� i vei trece din nou prin acest proces. Pentru a evolua rapid, va trebui să faci asta repede ș� i continuu, stabilindu-ț�i scopuri din ce î�n ce mai î�nalte.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

183

Va trebui să realizezi bine toț�i cei cinci paș� i pentru a avea succes ș� i trebuie să î�i faci pe rând, câte unul ș� i î�n ordine. De exemplu, când stabileș� ti scopurile, fă doar asta. Nu te gândi cum le vei atinge sau ce vei face dacă ceva nu merge cum trebuie. Când diagnostichezi problemele, nu te gândi cum le vei rezolva – doar diagnostichează-le. Paș� ii neclari duc la rezultate sub nivelul optim deoarece intervin î�n descoperirea adevăratelor probleme. Procesul este iterativ: realizarea temeinică a fiecărui pas î�ț�i va furniza informaț�iile de care ai nevoie pentru a merge mai departe la următorul pas ș� i pentru a-l realiza bine. Este esenț�ial să abordezi acest proces î�n mod lucid ș� i raț�ional, privindu-te de la un nivel superior ș� i fiind nemilos de sincer. Dacă emoț�iile te î�nving, fă un pas î�napoi ș� i aș� teaptă până când poț�i să reflectezi clar. Dacă este necesar, caută î�ndrumare de la oameni calmi ș� i chibzuiț�i. Pentru a te ajuta să rămâi concentrat ș� i eficient, prefă-te că viaț�a ta este o artă marț�ială sau un joc al cărui obiectiv este să depăș� eș� ti o provocare sau să atingi un scop. După ce î�i accepț�i regulile, te vei obiș� nui cu disconfortul care vine odată cu frustrarea constantă. Nu vei rezolva niciodată totul perfect: greș� elile sunt inevitabile ș� i este important să recunoș� ti ș� i să accepț�i acest adevăr al vieț�ii. Vestea bună este că fiecare greș� eală pe care o faci te poate î�nvăț�a ceva, aș� a că î�nvăț�area nu se î�ncheie niciodată. Î�ț�i vei da î�n curând seama că scuzele de genul „nu e uș� or” sau „nu e corect” sau chiar „nu pot să fac asta” nu au nicio valoare ș� i că merită să insiș� ti.

Dar dacă nu ai toate abilităț�ile necesare pentru a reuș� i? Nu te î�ngrijora, deoarece este valabil pentru toată lumea. Trebuie doar să ș� tii când este nevoie de ele ș� i de unde poț�i face rost de ele. Exersând, î�n cele din urmă vei participa la acest joc cu o concentrare calmă ș� i de neoprit, î�n ciuda î�mprejurărilor potrivnice. Abilitatea ta de a obț�ine ceea ce doreș� ti te va entuziasma. Acum să vedem cum abordăm fiecare dintre cei cinci paș� i.

2.1. Stabilește-ți scopuri clare.

a. Stabilește-ți prioritățile: deși poți obține aproape orice îți dorești, nu poți obține tot ce îți dorești. Viaț�a este ca un bufet uriaș� cu mai multe alternative delicioase decât poț�i spera vreodată să guș� ti. Alegerea unui scop î�nseamnă adesea să renunț�i la unele lucruri pe care ț�i le doreș� ti pentru a obț�ine alte lucruri pe care ț�i le doreș� ti sau de care ai nevoie ș� i mai mult. Unii oameni eș� uează î�n acest punct, î�nainte chiar să

184

PRINCIPII

î�nceapă. Temându-se să nu renunț�e la o alternativă bună î�n favoarea uneia mai puț�in bune, î�ncearcă să urmărească prea multe scopuri deodată, atingând puț�ine sau pe niciunul dintre ele. Nu te descuraja ș� i nu te lăsa paralizat de toate opț�iunile. Poț�i obț�ine mult mai multe decât ai nevoie pentru a fi fericit. Fă-ț�i alegerea ș� i mergi mai departe cu ea.

b. Nu confunda scopurile cu dorințele. Un scop propriu-zis este ceva ce trebuie să atingi cu adevărat. Dorinț�ele sunt lucruri pe care le vrei ș� i care te pot î�mpiedica să î�ț�i atingi scopurile. De obicei, dorinț�ele sunt consecinț�e principale. De exemplu, scopul tău poate fi o formă fizică bună, deș� i dorinț�a ta este să mănânci alimente gustoase, dar nesănătoase. Nu mă î�nț�elege greș� it, dacă vrei să-ț�i faci veacul pe canapea, n-am nimic î�mpotrivă. Poț�i să urmăreș� ti ce scopuri vrei. Dar dacă nu vrei să-ț�i faci veacul pe canapea, atunci ai face bine să nu desfaci punga de chipsuri. c. Hotărăște ce vrei în viață, împăcându-ți scopurile cu dorințele. Să luăm ca exemplu pasiunea. Fără pasiune, viaț�a ar fi monotonă; nu ai vrea să trăieș� ti fără ea. Esenț�ial este î�nsă ceea ce faci cu pasiunea ta. O laș� i să te mistuie ș� i să te conducă la fapte iraț�ionale sau o exploatezi ca să te motiveze ș� i să te facă să mergi î�nainte atunci când î�ț�i urmăreș� ti adevăratele scopuri? Ceea ce te va face î�n cele din urmă să te simț�i î�mplinit sunt lucrurile pe care le simț�i potrivite la ambele niveluri, ș� i ca dorinț�e, și ca scopuri.

d. Nu confunda iluzia succesului cu succesul în sine. Este important să fii orientat spre î�ndeplinirea scopului, dar oamenii care sunt obsedaț�i de o pereche de pantofi de 1.200 de dolari sau de o maș� ină de lux sunt foarte rar fericiț�i, pentru că nu ș� tiu ce î�ș�i doresc cu adevărat ș� i, prin urmare, ce î�i va satisface.

e. Nu exclude niciodată un scop deoarece consideri că este de neatins. Fii î�ndrăzneț� . Î�ntotdeauna există o cale, care este cea mai bună posibilă. Treaba ta este să o găseș� ti ș� i să ai curajul să o urmezi. Ceea ce crezi că este de neatins depinde doar de ceea ce ș� tii î�n acel moment. Odată ce î�ț�i î�ncepi activitatea, vei î�nvăț�a multe, mai ales dacă î�ț�i compari părerea cu a altora; vor apărea căi pe care nu le-ai văzut î�nainte. Există bineî�nț�eles unele lucruri imposibile sau aproape imposibile, ca, de exemplu, să joci la centru î�ntr-o echipă profesionistă de baschet, dacă eș� ti scund, sau să alergi 1,6 km î�n 4 minute la vârsta de 70 de ani.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

185

f. Nu uita că așteptările mari creează capacități extraordinare. Dacă î�ț�i limitezi scopurile la ceea ce știi că poț�i obț�ine, î�ț�i stabileș� ti un standard mult prea jos.

g. Aproape nimic nu te poate opri să reușești dacă ai: a) flexibilitate și b) responsabilitate personală. Flexibilitatea este cea care î�ț�i dă voie să accepț�i ce te î�nvaț�ă realitatea sau oamenii (informaț�i); responsabilitatea este esenț�ială deoarece când crezi cu adevărat că nereuș� ita de a-ț�i atinge scopul este nereuș� ita ta personală, vei vedea acest lucru ca pe un indicator al faptului că nu ai fost destul de creativ, flexibil sau hotărât pentru a face ce este necesar. Ș� i vei fi mult mai motivat să găseș� ti o modalitate. h. Să știi cum să abordezi obstacolele și să știi cum să mergi mai departe sunt lucruri la fel de importante. Uneori ș� tii că treci peste o cascadă ș� i nu ai cum să eviț�i asta. Viaț�a î�ț�i va arunca astfel de provocări, din care unele vor părea devastatoare î�n acel moment. Î�n vremurile grele, scopul tău este să păstrezi ceea ce ai, să î�ț�i minimizezi rata pierderilor sau pur ș� i simplu să te î�mpaci cu o pierdere care este irevocabilă. Misiunea ta este să faci mereu cele mai bune alegeri posibile, ș� tiind că vei fi răsplătit pentru asta.

2.2. Identifică problemele și nu le tolera.

a. Privește problemele dureroase ca pe niște posibile îmbunătățiri care sar în ochi. Deș� i la î�nceput nu va părea aș� a, fiecare problemă pe care o î�ntâlneș� ti este o oportunitate; din acest motiv este esenț�ial să le aducem la suprafaț�ă. Celor mai mulț�i oameni nu le place să facă asta, mai ales dacă le dezvăluie punctele slabe ale lor sau ale cuiva la care ț�in, dar oamenii de succes ș� tiu că trebuie. b. Nu evita să te confrunți cu problemele fiindcă își au originea în dura realitate, la care nu te uiți cu plăcere. S-ar putea ca gândul la problemele greu de soluț�ionat să te neliniș� tească, dar să nu te gândeș� ti la ele (ș� i, prin urmare, să nu le abordezi) ar trebui să te neliniș� tească ș� i mai mult. Când o problemă izvorăș� te din lipsa proprie de talent sau de abilităț�i, majoritatea oamenilor se simt ruș� inaț�i. Treci peste ea. Voi spune

186

PRINCIPII

asta la nesfârș� it: recunoaș� terea punctelor slabe nu este acelaș� i lucru cu a capitula î�n faț�a lor. Este primul pas spre depăș� irea lor. Durerile pe care le simț�i sunt „dureri de creș� tere” care î�ț�i vor testa caracterul ș� i te vor răsplăti când răzbeș� ti.

c. Identifică-ți problemele cu exactitate. Trebuie să fii precis, deoarece probleme diferite au soluț�ii diferite. Dacă o problemă este determinată de abilităț�ile insuficiente, s-ar putea să fie nevoie de o instruire î�n plus; dacă apare dintr-un punct slab î�nnăscut, s-ar putea să fie nevoie să cauț�i ajutor la altcineva sau să schimbi rolul pe care î�l joci. Cu alte cuvinte, dacă nu te pricepi la contabilitate, angajează un contabil. Dacă problema izvorăș� te din punctele slabe ale altcuiva, î�nlocuieș� te-l cu cineva care are un punct forte acolo unde este nevoie. Aș� a merg lucrurile. d. Nu confunda cauza unei probleme cu adevărata problemă. „Nu dorm suficient” nu este o problemă; este o posibilă cauză (sau poate rezultatul unei probleme). Pentru a-ț�i clarifica raț�ionamentul, î�ncearcă să identifici mai î�ntâi consecinț�a negativă; de exemplu, „Nu dau randament la muncă”. Faptul că nu dormi suficient poate fi cauza acelei probleme sau cauza poate fi alta – dar pentru a o determina, trebuie să ș� tii exact care este problema.

e. Deosebește problemele mari de cele mărunte. Timpul ș� i energia noastră sunt limitate; asigură-te că le investeș� ti î�n cercetarea problemelor care, dacă sunt rezolvate, î�ț�i vor aduce cele mai mari profituri. Dar î�n acelaș� i timp, dedică suficient timp ș� i problemelor mărunte pentru a te asigura că nu sunt simptome ale unora mai mari. f. Odată ce ai identificat o problemă, nu o tolera. Tolerarea unei probleme are aceleaș� i consecinț�e ca faptul de a nu o identifica. Indiferent dacă o tolerezi deoarece consideri că nu poate fi rezolvată, nu î�ț�i pasă suficient de mult să o rezolvi sau nu te străduieș� ti destul pentru a o rezolva, dacă nu ai voinț�a de a reuș� i, atunci situaț�ia ta este lipsită de speranț�ă. Trebuie să î�ț�i dezvolț�i o intoleranț�ă aprigă pentru relele de orice fel, indiferent de gravitatea lor.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

187

2.3. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor de bază. a. Concentrează-te pe „ce este” înainte să decizi „ce să faci în privința asta”. Este o greș� eală comună să treci î�ntr-o fracț�iune de secundă de la identificarea unei probleme serioase la propunerea unei soluț�ii pentru ea. Gândirea strategică cere atât analiză, cât ș� i proiectare. O analiză bună durează de obicei î�ntre 15 minute ș� i o oră, î�n funcț�ie de cât de bine este făcută ș� i de cât de complexă este chestiunea. Presupune să discuț�i cu oameni relevanț�i ș� i să analizaț�i dovezile î�mpreună pentru a determina cauzele de bază. La fel ca principiile, cauzele de bază se manifestă î�n mod repetat, î�n situaț�ii aparent diferite. Găsirea ș� i rezolvarea lor aduce beneficii î�n mod repetat. b. Distinge cauzele imediate de cauzele de bază. Cauzele imediate sunt de obicei acț�iunile (sau absenț�a acț�iunilor) care duc la probleme, aș� adar sunt descrise prin verbe (Am pierdut trenul pentru că nu m-am uitat la mersul trenurilor). Cauzele de bază sunt mult mai profunde ș� i, de obicei, sunt descrise prin adjective (Nu m-am uitat la mersul trenurilor pentru că sunt uituc). Nu î�ț�i poț�i rezolva cu adevărat problemele decât dacă le î�nlături cauzele de bază, iar pentru a face asta, trebuie să deosebeș� ti simptomele de boala î�n sine. c. Dă-ți seama că a ști cum este o persoană (inclusiv tu) îți va spune la ce să te aștepți de la ea. Dacă vrei să te î�nconjori de persoane care au calităț�ile de care ai nevoie, va trebui să î�ț�i î�nvingi reticenț�a de a evalua oamenii. Este valabil ș� i pentru tine. Oamenilor li se pare aproape î�ntotdeauna greu să î�ș�i identifice ș� i să î�ș�i accepte propriile greș� eli ș� i puncte slabe. Uneori din cauză că nu le văd, dar de cele mai multe ori din cauză că egoul le stă î�n cale. Cel mai probabil, asociaț�ii tăi ezită la fel de mult să î�ț�i atragă atenț�ia asupra greș� elilor pe care le faci, deoarece nu vor să te rănească. Trebuie să treceț�i cu toț�ii peste asta. Mai mult decât orice altceva, ceea ce î�i diferenț�iază pe oamenii care se ridică la î�nălț�imea potenț�ialului lor de cei care nu o fac este disponibilitatea lor de a se analiza obiectiv pe ei î�nș� iș� i ș� i pe alț�ii ș� i de a î�nț�elege cauzele de bază care le stau î�n cale.

188

PRINCIPII

2.4. Fă un plan. a. Înainte să mergi mai departe, trebuie să te întorci. Reia povestea care spune unde te-ai aflat (sau ce ai făcut) de ai ajuns unde eș� ti acum ș� i imaginează-ț�i apoi ce trebuie să faceț�i tu ș� i ceilalț�i pe viitor astfel î�ncât să vă atingeț�i scopurile.

b. Gândește-te la problema ta ca la un ansamblu de rezultate produse de un mecanism. Practică gândirea de nivel superior uitându-te î�n jos la mecanismul tău ș� i gândindu-te cum poate fi schimbat pentru a produce rezultate mai bune. c. Amintește-ți că sunt de obicei mai multe căi de a-ți atinge scopurile. Trebuie doar să o găseș� ti pe cea care funcț�ionează.

d. Gândește-te că planul tău este asemenea unui scenariu de film în care vizualizezi cine și ce va face în fiecare moment. Mai î�ntâi schiț�ează planul î�n linii mari (de exemplu, „angajează oameni extraordinari”) ș� i apoi perfecț�ionează-l. Ar trebui să porneș� ti de la imaginea de ansamblu ș� i să detaliezi până la sarcini specifice ș� i termene estimate (de exemplu, „Î�n următoarele două săptămâni aleg recrutorii care se vor ocupa de găsirea unor oameni extraordinari”). Chestiunile practice ale costurilor, timpului ș� i personalului vor apărea fără î�ndoială î�n timp ce faci asta ș� i astfel î�ț�i perfecț�ionezi ș� i mai mult proiectul până când toate angrenajele din mecanism se î�mpletesc perfect. e. Așterne-ți planul pe hârtie pentru ca toată lumea să îl vadă și să îți evalueze progresul în funcție de el. Acest lucru cuprinde toate detaliile mărunte legate de cine trebuie să facă o anumită sarcină ș� i când. Sarcinile, descrierea detaliată ș� i scopurile sunt diferite, aș� a că nu le amesteca. Nu uita, sarcinile sunt cele care î�ț�i leagă descrierea de scopuri. f. Recunoaște că nu durează mult să proiectezi un plan bun. Un plan poate fi schiț�at ș� i perfecț�ionat î�n doar câteva ore sau se poate î�ntinde pe câteva zile sau săptămâni. Dar procesul este esenț�ial deoarece determină ce va trebui să faci pentru a fi eficient. Prea mulț�i oameni fac greș� eala de a nu petrece niciun pic de timp proiectând, deoarece sunt preocupaț�i de execuț�ie. Nu uita: Proiectarea precedă realizarea!

PRINCIPII DE VIAȚĂ

189

2.5. Du planul la îndeplinire. a. Planificatorii extraordinari care nu își execută planurile nu ajung nicăieri. Trebuie să duci planul la bun sfârș� it ș� i asta necesită autodisciplină pentru a-ț�i urma scenariul. Este important să î�ț�i aduci aminte de legăturile dintre sarcini ș� i scopurile pe care sunt menite să le î�ndeplinească. Atunci când simț� i că pierzi asta din vedere, opreș� te-te ș� i î�ntreabă-te: „de ce?”. Dacă pierzi din vedere motivul, vei pierde cu siguranț�ă din vedere ș� i scopurile.

b. Obiceiurile profesionale bune sunt extrem de subestimate. Oamenii care duc planurile la bun sfârș� it au liste cu lucruri de făcut, care sunt aș� ezate î�n mod raț�ional î�n ordinea priorităț�ilor ș� i se asigură că fiecare element este bifat î�n ordine.

c. Stabilește parametri clari pentru a te asigura că îți urmezi planul. Î�n mod ideal, altcineva ar trebui să î�ț�i aprecieze progresul ș� i să î�ș�i spună obiectiv părerea. Dacă nu î�ț�i atingi ț�intele, aceasta este o altă problemă care trebuie diagnosticată ș� i rezolvată. Sunt mulț�i oameni de succes ș� i cu imaginaț�ie care nu se pricep la execuț�ie. Ei reuș� esc pentru că î�ș�i creează relaț�ii de simbioză cu executanț�i foarte demni de î�ncredere. Ș� i asta e tot!

Aminteș� te-ț�i că toț�i cei 5 Paș� i pornesc de la valorile tale. Valorile tale determină ce î�ț�i doreș� ti, adică scopurile. Ț� ine minte ș� i că cei 5 Paș� i sunt iterativi. Când termini un pas, vei fi dobândit informaț�ia care te va face probabil să modifici ceilalț�i paș� i. Când i-ai terminat pe toț�i cinci, o vei lua de la capăt cu un scop nou. Dacă procesul funcț�ionează, scopurile tale se vor schimba mai î�ncet decât proiectele, care la rândul lor se vor schimba mai î�ncet decât sarcinile.

O ultimă idee importantă: va trebui ș� tii să sintetizezi ș� i să formezi. Primii trei paș� i – stabilirea scopurilor, identificarea problemelor ș� i apoi diagnosticarea lor – î�nseamnă să sintetizezi (prin care î�nț�eleg să ș� tii unde vrei să ajungi ș� i ce se petrece). Formarea î�nseamnă să proiectezi soluț�ii ș� i să te asiguri că proiectele sunt implementate.

190

PRINCIPII

2.6. Nu uita că punctele slabe nu contează dacă găsești soluții. E aproape sigur că nu poț�i realiza bine toț�i paș� ii, deoarece fiecare necesită tipuri diferite de gândire ș� i practic nimeni nu poate să gândească bine î�n toate aceste feluri. Stabilirea scopurilor (să determini cum vrei să fie viaț�a ta, de exemplu) necesită să fii bun la gândirea de nivel superior, aș� a cum sunt vizualizarea ș� i stabilirea priorităț�ilor. Identificarea ș� i intoleranț�a faț�ă de probleme necesită să fii perceptiv, să ș� tii să sintetizezi ș� i să menț� ii standarde î�nalte; diagnosticarea necesită să fii logic, să fii capabil să vezi posibilităț�i multiple ș� i dispus să ai discuț�ii dure cu ceilalț�i; proiectarea necesită vizualizare ș� i simț� practic; să realizezi ce ț�i-ai propus necesită autodisciplină, obiceiuri profesionale bune ș� i orientare către rezultate. Cunoș� ti pe cineva care să aibă toate aceste calităț�i? Probabil că nu. Ș� i totuș� i, pentru a avea cu adevărat succes este nevoie să realizezi bine toț�i cei 5 Paș� i. Ș� i atunci ce faci? Î�n primul rând, fii modest, pentru a putea obține ceea ce ai nevoie de la alții! Toată lumea are puncte slabe. Ele se văd î�n general î�n tiparele greș� elilor pe care le fac oamenii. Primul pas pe calea către succes este să î�ț�i cunoș� ti punctele slabe ș� i să le analizezi serios.

a. Uită-te la tiparele greșelilor tale și identifică la care pas din Procesul în 5 Pași dai greș de obicei. Cere ș� i altora părerea, deoarece nimeni nu poate fi complet obiectiv când vine vorba de sine.

b. Fiecare are cel puțin o hibă mare care stă în calea succesului său; găsește-o pe a ta și rezolv-o. Aș� terne pe hârtie care este acea hibă mare î�n cazul tău (cum ar fi să identifici problemele, să proiectezi soluț�iile, să duci planul până la obț�inerea rezultatelor) ș� i de ce există (te î�mpiedică emoț�iile, nu poț�i să î�ț�i imaginezi posibilităț�i adecvate). Deș� i tu ș� i majoritatea oamenilor aveț�i probabil mai mult de un singur impediment major, dacă puteț�i să î�l î�nlăturaț�i sau să î�l evitaț�i pe cel î�ntr-adevăr important, vă veț�i î�mbunătăț�i enorm viaț�a. Dacă lucrezi la asta, vei putea aproape sigur să rezolvi cu succes hiba cea mare. Poț�i fie să găseș� ti soluț�ii pentru ea, fie să primeș� ti ajutor de la alț�ii pentru a o rezolva satisfăcător. Există două căi spre succes: 1) să ai tu î�nsuț�i ceea ce î�ț�i trebuie, sau 2) să faci rost de la alț�ii. A doua cale cere modestie. Modestia este la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă

PRINCIPII DE VIAȚĂ

191

decât a deț�ine tu î�nsuț�i acele puncte forte. Cel mai bine este să le ai pe ambele. Pe pagina următoare este un ș� ablon pe care unii î�l găsesc util.

2.7. Înțelege propria hartă mentală, pe cea a altora și modestia.

Unii oameni se pricep să ș� tie singuri ce să facă; au o hartă mentală bună. Poate că au dobândit-o deoarece i-a î�nvăț�at cineva; poate au fost binecuvântaț�i cu un grad deosebit de mare de simț� practic. Oricare ar fi cazul, au î�n minte mai multe soluț�ii decât alț�ii. Î� n mod asemănător, unii oameni sunt mai modeș� ti ș� i mai receptivi decât alț�ii. Modestia poate fi chiar mai valoroasă decât o hartă mentală bună, dacă te face să cauț�i soluț�ii mai bune decât cele pe care le poț�i găsi tu. Să ai atât receptivitate, cât ș� i o hartă mentală bună este lucrul cel mai eficient dintre toate. Pentru a exprima acest concept simplu, imaginează-ț�i că notezi de la 1 la 10 pe axa y cât de bună este harta mentală a cuiva (cu alte cuvinte, ce ș� tie) ș� i pe axa x cât de modestă/receptivă este persoana respectivă, după cum se arată pe pagina următoare.

Toată lumea î�ncepe din zona din stânga jos, cu o hartă mentală deficitară ș� i puț�ină receptivitate, iar majoritatea oamenilor rămân blocaț�i î�n această poziț�ie, î�n mod tragic ș� i arogant. Poț�i să te perfecț�ionezi urcând fie pe axa hărț�ii mentale (î�nvăț�ând cum să faci mai bine lucrurile), fie pe axa receptivităț�ii. Oricare dintre ele î�ț�i va oferi informaț�ii mai bune legate de ce anume să faci. Dacă ai o hartă mentală bună ș� i o receptivitate scăzută, va fi bine, dar nu extraordinar. Vei rata totuș� i multe lucruri valoroase. Î�n mod asemănător, dacă ai o receptivitate ridicată, dar o hartă mentală proastă, î�ț�i va fi greu probabil să alegi oamenii potriviț�i ș� i punctele de vedere pe care să le urmezi. Cel care are o hartă mentală bună ș� i este foarte receptiv î�l va î�nvinge mereu pe cel care nu le are pe amândouă. Acum ia o pauză ș� i gândeș� te-te la modul prin care poț�i deveni mai eficient. Unde te-ai plasa pe acest grafic? Î�ntreabă-i ș� i pe alț�ii unde te-ar plasa ei. Odată ce î�nț�elegi ce î�ț�i lipseș� te ș� i dobândeș� ti receptivitatea care î�ț�i va permite să primeș� ti ajutor de la alț�ii, vei vedea că practic nu există nimic ce nu poț�i realiza.

192

PRINCIPII

Majoritatea oamenilor nu reuș� esc să facă asta î�n cea mai mare parte a timpului. Î�n următoarele capitole voi analiza de ce ș� i cum putem corecta situaț�ia.

3. Fii receptiv în mod radical

A

cesta este probabil cel mai important capitol deoarece explică cum să depăș� eș� ti cele două lucruri care î�i î�mpiedică pe cei mai mulț�i oameni să obț�ină ce vor de la viaț�ă. Aceste bariere există din cauza modului î�n care funcț�ionează creierul nostru, aș� a că aproape toată lumea se ciocneș� te de ele.

3.1. Recunoaște-ți cele două bariere.

Cele două bariere care blochează luarea unor decizii bune sunt egoul ș� i unghiurile moarte. Î�mpreună, nu te lasă să vezi obiectiv ce este adevărat î�n legătură cu tine ș� i circumstanț�ele tale ș� i să iei cele mai bune decizii posibile profitând la maximum de ceilalț�i. Dacă poț�i să î�nț�elegi cum funcț�ionează mecanismul care este creierul uman, poț�i să î�nț�elegi de ce există aceste bariere ș� i cum să î�ț�i adaptezi comportamentul pentru a deveni mai fericit, mai eficient ș� i să interacț�ioneze mai bine cu alț�ii.

a. Înțelege bariera egoului. Când mă refer la „bariera egoului”, mă refer la mecanismele de apărare subliminale care nu te lasă să î�ț�i accepț�i greș� elile ș� i punctele slabe. Cel mai adânc î�nrădăcinate nevoi ș� i temeri – cum ar fi nevoia de a fi iubit ș� i teama de a pierde iubirea, nevoia de a supravieț�ui ș� i teama de a nu supravieț�ui, nevoia de a fi important ș� i teama că nu contezi – se găsesc î�n părț�ile primitive ale creierului, cum ar fi amigdala, care sunt structuri ale lobului temporal ce procesează emoț�iile. Deoarece aceste zone ale creierului nu sunt accesibile stării noastre de conș� tientizare, este practic imposibil să î�nț�elegi ce vor ș� i cum te controlează. Ele simplifică excesiv lucrurile ș� i reacț�ionează instinctiv. Tânjesc după laudă ș� i răspund la critică la fel ca la un atac, chiar dacă nivelurile superioare ale

PRINCIPII

196

creierului î�nț�eleg că o critică de tip constructiv este bună. Te fac să ai o atitudine defensivă, mai ales când vine vorba de cât de bun eș� ti.

Î�n acelaș� i timp, conș� tiinț�a de nivel superior se găseș� te î�n neocortex, mai precis î�n partea numită cortex prefrontal. Aceasta este caracteristica umană cea mai distinctă a creierului; î�n raport cu restul creierului, ea este mai mare la oameni decât la cele mai multe specii. Aici se produce atât starea de conș� tientizare prin care iei decizii (aș� a-zisa „funcț�ie executivă”), cât ș� i aplicarea logicii ș� i raț�iunii.

b. Cei doi „tu” se luptă să te controleze. Sunt ca dr. Jekyll ș� i Mr. Hyde, deș� i tu cel de la nivel superior nu eș� ti conș� tient de tine cel de la nivel inferior. Acest conflict este universal; dacă eș� ti suficient de atent, poț�i vedea de-a dreptul cum părț�i diferite din creierul unei persoane se ceartă una cu alta. De exemplu, când cineva „este furios pe sine î�nsuș� i”, cortexul prefrontal se ciondăneș� te cu amigdala (sau alte părț�i de nivel inferior ale creierului25). Când cineva se î�ntreabă: „De ce am mâncat toată prăjitura?”, răspunsul este: „Deoarece tu cel de la nivelul inferior te-ai î�nvins pe tine cel de la nivelul superior”. *

Odată ce î�nț� elegi cum se luptă î�ntre ei: a) tu cel logic/conș� tient ș� i b) tu cel de la nivel emoț�ional/subconș� tient, poț�i să î�ț�i dai seama ce se î�ntâmplă când cei doi „tu” au de-a face cu alț�i oameni ș� i cu propriile lor „euri”. Este o harababură. Sinele de nivel inferior este ca un câine de luptă – vrea să se bată chiar ș� i atunci când sinele de nivel superior vrea să lămurească lucrurile. Este foarte derutant deoarece tu ș� i oamenii cu care ai de-a face nu ș� tiu de obicei că există aceste bestii de nivel inferior, ca să nu mai discutăm că î�ncearcă să deturneze comportamentul tuturor. Hai să analizăm ce se î�ntâmplă de obicei când cineva nu este de acord cu tine ș� i î�ț�i cere să î�ț�i explici raț�ionamentul. Deoarece eș� ti programat să vezi aceste provocări ca pe un atac, te î�nfurii, chiar dacă ar fi mai logic să fii interesat de perspectiva celeilalte persoane, mai ales dacă este inteligentă. Când î�ncerci să î�ț�i explici comportamentul, explicaț�iile tale nu au nicio noimă. Asta din cauză că tu cel de nivel inferior î�ncerci să vorbeș� ti

 Creierul este un organ extrem de interconectat, cu multe structuri diferite, responsabile pentru producerea gândurilor, sentimentelor și acțiunilor noastre. Când explic aceste lucruri, am adoptat câteva convenții, cum ar fi să descriu amigdala ca pe singura cauză a reacțiilor emoționale de tip luptă sau fugi, chiar dacă neuroanatomia exactă este mai complexă. Voi trata acest subiect mai în detaliu în capitolul următor. (n.aut.) 25

PRINCIPII DE VIAȚĂ

197

prin intermediul celui de la nivel superior. Eș� ti controlat de motivaț�iile tale adânc î�nrădăcinate, ascunse, aș� a că î�ț�i este imposibil să explici logic ce faci „tu”. Chiar ș� i cei mai inteligenț�i oameni se comportă î�n general aș� a ș� i este tragic. Pentru a fi eficient, nu trebuie să laș� i nevoia de a avea dreptate să fie mai importantă decât nevoia de a afla ce este adevărat. Dacă eș� ti prea mândru de ceea ce ș� tii sau de cât de bine te pricepi la ceva, vei î�nvăț�a mai puț�in, vei lua decizii proaste ș� i nu te vei ridica la î�nălț�imea potenț�ialului tău.

c. Înțelege-ți bariera unghiului mort. Pe lângă bariera egoului, ai (la fel ca toț�i ceilalț�i) ș� i unghiuri moarte – zone î�n care modul de gândire te î�mpiedică să vezi lucrurile cu mai multă claritate. Exact aș� a cum avem cu toț�ii registre diferite î�n care auzim î�nălț�imea sunetelor ș� i vedem culorile, avem registre diferite î�n care vedem ș� i î�nț�elegem lucrurile. Fiecare om vede lucrurile î�ntr-o manieră proprie. De exemplu, unii oameni văd î�n mod natural imagini de ansamblu ș� i le scapă detaliile mărunte, î�n timp ce alț�ii văd detaliile ș� i le scapă imaginile de ansamblu; unii oameni sunt gânditori liniari, î�n timp ce alț�ii gândesc lateral ș� i aș� a mai departe.

Bineî�nț�eles că oamenii nu pot aprecia ceea ce nu pot vedea. O persoană care nu poate să identifice tiparele ș� i să sintetizeze nu ș� tie cum este să vadă tipare ș� i să sintetizeze mai mult decât ș� ti un daltonist cum este să vezi culorile. Aceste diferenț�e î�n modul de funcț�ionare al creierului sunt mult mai puț�in evidente decât diferenț�ele î�n modul de funcț�ionare al organismului nostru. Daltoniș� tii află până la urmă că sunt daltoniș� ti, î�n timp ce majoritatea oamenilor nu văd ș� i nu î�nț�eleg niciodată maniera î�n care modul lor de gândire î�i face să fie orbi. Pentru a î�ngreuna ș� i mai mult lucrurile, nu ne place să ne vedem pe noi sau pe alț� ii ca având unghiuri moarte, deș� i le avem cu toț�ii. Când scoț�i î�n evidenț�ă o slăbiciune psihologică a cuiva, acest lucru este la fel de bine primit ca ș� i cum ai fi scos î�n evidenț�ă o slăbiciune fizică. Dacă eș� ti ca majoritatea oamenilor, habar nu ai cum văd alț�ii lucrurile ș� i nu te pricepi să î�nț�elegi ce gândesc ei, deoarece eș� ti prea preocupat să le spui ce crezi tu că este corect. Cu alte cuvinte, eș� ti un î�ncuiat; ai o părere prea bună despre tine. Această atitudine te va costa extrem de mult; te face să-ț�i scape tot felul de posibilităț�i minunate ș� i ameninț�ări periculoase pe care ț�i le-ar putea indica alț�i oameni – ș� i blochează o critică ce ar putea să fie constructivă ș� i chiar să î�ț�i salveze viaț�a.

198

PRINCIPII

Rezultatul final al acestor două bariere este acela că părț�ile aflate î�n dezacord rămân de obicei convinse că au dreptate – ș� i sfârș� esc adesea supărate una pe cealaltă. Este ilogic ș� i duce la decizii sub nivelul optim. La urma urmei, atunci când doi oameni ajung la concluzii opuse, cineva trebuie să greș� ească. N-ar trebui să te asiguri că acel cineva nu eș� ti tu?

Nu doar atunci când apar disputele nu beneficiezi de pe urma gândirii altora, ci ș� i atunci când oamenii se ciocnesc de probleme pe care î�ncearcă să le rezolve. Când î�ncearcă să î�nț�eleagă lucrurile, majoritatea oamenilor se î�nvârt numai î�n capul lor, î�n loc să absoarbă toate raț�ionamentele pe care le au la dispoziț�ie. Prin urmare, aleargă î�ncontinuu către ceea ce văd ei ș� i se tot lovesc de lucrul pe care nu î�l văd, până când nereuș� itele î�i fac să se adapteze. Cei care se adaptează realizează aceasta: a) î�nvăț�ându-ș� i creierul să funcț�ioneze î�ntr-un mod care nu le este natural (persoana creativă î�nvaț�ă să devină organizată prin disciplină ș� i prin exerciț�iu, de exemplu), b) folosind unele mecanisme compensatoare (cum ar fi avertizările programate) ș� i/sau c) bazându-se pe ajutorul celor care au puncte forte acolo unde ei au puncte slabe. Diferenț�ele de gândire pot fi simbiotice ș� i complementare, nu perturbatoare. De exemplu, gândirea laterală, ceva obiș� nuit printre oamenii creativi, î�i poate face să nu fie demni de î�ncredere, î�n timp ce gânditorii liniari sunt mai de nădejde; unii oameni sunt mai emoț�ionali, î�n timp ce alț�ii sunt mai logici ș� i aș� a mai departe. Niciunul dintre aceș� ti indivizi nu ar putea să reuș� ească î�n niciun fel de proiect complex fără ajutorul celorlalț�i care au puncte forte complementare. Aristotel a definit tragedia ca pe un rezultat î�ngrozitor care apare dintr-un defect fatal al unei persoane – un defect care, dacă ar fi fost î�ndreptat, ar fi dus la un rezultat minunat. Î�n opinia mea, aceste două bariere – egoul ș� i unghiurile moarte – sunt defecte fatale care nu î�i lasă pe oamenii inteligenț�i ș� i muncitori să se ridice la î�nălț�imea potenț�ialului lor. Ai vrea să î�nveț�i cum să le depăș� eș� ti? Poț�i să o faci; toată lumea poate. Iată cum.

3.2. Practică receptivitatea radicală.

Dacă ș� tii că eș� ti orb, poț�i găsi o cale să vezi, pe câtă vreme dacă nu ș� tii că eș� ti orb, vei continua să te loveș� ti de probleme. Cu alte cuvinte, dacă poț�i să admiț�i că ai unghiuri moarte ș� i să te gândeș� ti deschis la posibilitatea ca alț� ii să vadă un lucru mai bine decât tine – ș� i că ameninț� ările ș� i

PRINCIPII DE VIAȚĂ

199

oportunităț�ile pe care ei î�ncearcă să ț�i le arate există î�ntr-adevăr –, ai mai multe ș� anse să iei decizii bune.

Receptivitatea radicală este motivată de î�ngrijorarea sinceră î�n legătură cu faptul că este posibil să nu î�ț�i vezi toate opț�iunile. Este capacitatea de a cerceta eficace puncte de vedere ș� i posibilităț�i diferite fără să laș� i egoul să î�ț�i stea î�n cale. Pentru asta trebuie să î�ț�i î�nlocuieș� ti ataș� amentul de nevoia de a avea mereu dreptate cu bucuria de a afla adevărul. Receptivitatea radicală î�ț�i permite să scapi de sub controlul lui tu cel de la nivel inferior ș� i garantează că tu cel de la nivel superior vezi ș� i iei î�n considerare toate opț�iunile viabile ș� i iei cele mai bune decizii posibile. Dacă poț�i dobândi această capacitate – ș� i prin exerciț�iu, poț�i –, vei fi capabil să î�nfrunț�i mai eficient realitatea ș� i să î�ț�i î�mbunătăț�eș� ti radical viaț�a.

Majoritatea oamenilor nu î�nț�eleg ce î�nseamnă să fii receptiv î�n mod radical. Î�ș�i imaginează receptivitatea ca pe o atitudine potrivit căreia eș� ti „deschis la faptul că ai putea greș� i”, dar se agaț�ă cu î�ncăpăț�ânare de opinia din mintea lor ș� i nu reuș� esc să î�nț�eleagă raț�iunea din spatele unor puncte de vedere alternative. Pentru a fi receptiv î�n mod radical trebuie: a. Să crezi sincer că s-ar putea să nu cunoști cea mai bună cale posibilă și să-ți dai seama că abilitatea de a înfrunta ceea ce nu cunoști este mai importantă decât ceea ce cunoști. Majoritatea oamenilor iau decizii proaste deoarece sunt atât de siguri că au dreptate, î�ncât nu î�ș�i î�ngăduie să vadă alternativele mai bune care există. Oamenii receptivi î�n mod radical ș� tiu că a veni cu î�ntrebările potrivite ș� i a-i î�ntreba pe alț�i oameni inteligenț�i ce cred este la fel de important ca ș� i cum ar avea toate răspunsurile. Ei î�nț�eleg că nu poț�i să iei o decizie extraordinară fără să pluteș� ti o vreme î�ntr-o stare de „necunoaș� tere”. Asta din cauză că ceea ce există î�n cadrul zonei „necunoaș� terii” este mult mai măreț� ș� i mai captivant decât orice ș� tie vreunul dintre noi.

b. Să recunoști că luarea deciziilor este un proces în doi pași: mai întâi trebuie să analizezi toate informațiile relevante, apoi să decizi. Majoritatea oamenilor ezită să accepte informaț�iile care nu se potrivesc cu concluziile la care au ajuns deja. Când î�ntreb de ce, un răspuns obiș� nuit este: „Vreau să mă hotărăsc singur”. Aceș� ti oameni par să creadă că dacă iau î�n considerare opinii opuse le va fi cumva ameninț�ată capacitatea de a decide ce vor să facă. Nimic nu ar putea fi mai departe de adevăr. Dacă î�nț�elegi perspectivele altora pentru a le lua î�n considerare

200

PRINCIPII

nu î�ț�i reduci î�n niciun fel libertatea de a gândi pe cont propriu ș� i de a lua singur deciziile. Nu va face decât să î�ț�i lărgească perspectiva.

c. Să nu te preocupi să faci impresie bună; preocupă-te să îți atingi scopul. Oamenii î�ncearcă de obicei să demonstreze că au răspunsul, chiar dacă nu î�l au. De ce se poartă î�n acest mod neproductiv? Î�n general deoarece cred părerea stupidă, dar obiș� nuită potrivit căreia oamenii extraordinari deț�in toate răspunsurile ș� i nu au niciun punct slab. Nu numai că această părere nu se potriveș� te cu realitatea, dar stă ș� i î�n calea progresului lor. Oamenii interesaț�i să ia cele mai bune decizii posibile sunt rareori î�ncrezători că au cele mai bune răspunsuri. Recunosc că au puncte slabe ș� i unghiuri moarte ș� i caută mereu să afle mai multe pentru a le putea depăș� i. d. Să îți dai seama că nu poți să contribui cu nimic fără să asimilezi. Majoritatea oamenilor par mult mai dornici să contribuie (să î�ș�i transmită raț�ionamentele ș� i să fie productivi) decât să asimileze (să î�nveț�e). Este o greș� eală, chiar dacă scopul principal al cuiva este să contribuie, deoarece contribuț�ia lui nu va fi bună dacă î�n acelaș� i timp nu asimilează. e. Să recunoști că pentru a dobândi perspectiva ce rezultă din a vedea lucrurile prin ochii altcuiva, trebuie să suspenzi judecata un timp – numai prin empatie poți să evaluezi adecvat un alt punct de vedere. Receptivitatea nu î�nseamnă să accepț�i ceva î�n care nu crezi; î�nseamnă să iei î�n considerare raț�ionamentul altora, î�n loc să ț�ii cu î�ncăpăț�ânare ș� i fără logică de punctul tău de vedere. Pentru a fi receptiv î�n mod radical, trebuie să fii atât de deschis la posibilitatea că ai putea să greș� eș� ti î�ncât să î�i î�ncurajezi pe ceilalț�i să î�ț�i spună dacă este aș� a. f. Să îți amintești că ești în căutarea celui mai bun răspuns, nu doar a celui mai bun răspuns pe care poți să-l găsești singur. Nu e nevoie ca răspunsul să fie î�n mintea ta; poț�i să-l cauț�i ș� i î�n exterior. Dacă priveș� ti lucrurile cu adevărat obiectiv, trebuie să recunoș� ti că probabilitatea de a avea î�ntotdeauna cel mai bun răspuns este mică ș� i că, deș� i î�l ai, nu poț�i să fii convins că este astfel până când nu te testează ceilalț�i. Prin urmare, este de nepreț�uit să ș� tii ceea ce nu ș� tii. Pune-ț�i î�ntrebarea: Văd asta doar prin ochii mei? Dacă da, atunci ar trebui să ș� tii că suferi de un handicap teribil.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

201

g. Să clarifici dacă argumentezi ceva sau cauți să înțelegi, și să te gândești care dintre ele este cea mai potrivită, pe baza credibilității tale și a celorlalți. Dacă ambele părț�i sunt pe poziț�ie de egalitate, este potrivit să argumentezi. Dar dacă una dintre persoane este clar mai informată decât cealaltă, este de preferat ca cea mai puț�in informată să aibă atitudinea unui elev, iar aceea mai informată să joace rolul profesorului. Este necesar să î�nț�elegi conceptul de credibilitate pentru a face bine acest lucru. Pentru mine, oamenii credibili sunt aceia care au realizat î�n mod repetat ș� i cu succes chestiunea î�n cauză – care au un parcurs solid, cu cel puț�in trei succese – ș� i au explicaț�ii foarte bune pentru abordarea lor atunci când sunt chestionaț�i. Dacă ai o opinie diferită de a cuiva care este credibil î�n privinț�a subiectului î�n cauză – sau cel puț�in mai credibil decât tine (dacă, să zicem, ai o discuț�ie cu doctorul despre starea ta de sănătate) –, ar trebui să clarifici faptul că pui î�ntrebări deoarece î�ncerci să î�i î�nț�elegi perspectiva. Ș� i invers, dacă eș� ti clar persoana mai credibilă, ai putea să î�i reaminteș� ti asta politicos celuilalt ș� i să î�i sugerezi ca el să adreseze î�ntrebările. Toate aceste strategii se reunesc î�n două metode pe care trebuie să le stăpâneș� ti, dacă vrei să devii receptiv î�n mod radical.

3.3. Apreciază arta discuțiilor intelectuale.

Când doi oameni cred lucruri complet diferite, probabil că unul dintre ei greș� eș� te. Merită să afli dacă eș� ti tu acela. De aceea cred că trebuie să apreciezi ș� i să î�ț�i dezvolț�i arta discuț�iilor intelectuale. Î�ntr-o discuț�ie intelectuală, scopul tău nu este să convingi partea adversă că ai dreptate – este să descoperi care punct de vedere este adevărat ș� i să decizi ce să faci î�n această privinț�ă. Î�ntr-o discuț�ie intelectuală, ambele părț�i sunt motivate de teama sinceră că le scapă perspective importante. Dialogurile î�n care î�nț�elegi cu adevărat ceea ce vede cealaltă persoană, iar ea î�nț�elege cu adevărat ceea ce vezi tu – î�n care ambii „tu de nivel superior” î�ncearcă să descopere adevărul – sunt extrem de utile ș� i reprezintă o sursă enormă de potenț�ial neexploatat.

202

PRINCIPII

Pentru a face bine acest lucru, abordează discuț�ia î�ntr-un mod care să transmită faptul că doar î�ncerci să î�nț�elegi.26 Foloseș� te î�ntrebări î�n loc să faci afirmaț�ii. Poartă discuț�ia î�ntr-o manieră calmă ș� i imparț�ială, î�ncurajând cealaltă persoană să facă la fel. Aminteș� te-ț�i, nu te cerț�i cu nimeni; cercetezi deschis ce este adevărat. Fii rezonabil ș� i aș� teaptă-te ca ș� i ceilalț�i să fie rezonabili. Dacă eș� ti calm, amabil ș� i dai dovadă de respect, vei avea multe de câș� tigat. Te vei perfecț�iona odată pe măsură ce exersezi. *

Mie mi se pare lipsit de sens ca oamenii să se supere unii pe alț� ii atunci când nu sunt de acord, deoarece majoritatea disputelor nu sunt ameninț�ări, ci oportunităț�i de a î�nvăț�a. Oamenii care se răzgândesc deoarece au î�nvăț�at ceva nou sunt cei care câș� tigă, pe câtă vreme cei care refuză cu î�ncăpăț�ânare să î�nveț�e sunt cei î�nvinș� i. Asta nu î�nseamnă că ar trebui să accepț�i orbeș� te concluziile altora. Ar trebui să fii ceea ce eu numesc receptiv ș� i categoric î�n acelaș� i timp – ar trebui să iei î�n considerare ș� i să cercetezi posibilităț�ile contradictorii, î�n timp ce î�ncepi să î�nț�elegi ce poate fi adevărat, pe baza a ceea ce ai aflat. Unii oameni pot să facă asta cu uș� urinț�ă, pe când alț�ii nu. Un exerciț�iu bun pentru a te asigura că procedezi bine este să î�i descrii persoanei cu care eș� ti î�n dezacord perspectiva ei. Dacă aceasta este de acord că ai priceput, atunci stai bine. Mai recomand ca ambele părț�i să respecte „regula de două minute” î�n care niciuna dintre ele nu o î�ntrerupe pe cealaltă, aș� a că ambele au timp să î�ș�i expună ideile. Unii oameni î�ș�i fac griji că acț�ionând î�n acest fel pierd prea mult timp. Rezolvarea disputelor ia î�ntr-adevăr timp, dar este cel mai bun mod de a-l consuma. Important este să stabileș� ti priorităț�ile î�n ce priveș� te timpul pe care î�l dedici lucrurilor ș� i oamenilor. Sunt mulț�i oameni care nu vor fi de acord cu tine ș� i nu ar fi productiv să iei î�n considerare toate opiniile lor. Nu merită să fii receptiv cu toată lumea. Petrece-ț�i î�n schimb timpul analizând idei cu cei mai credibili oameni pe care î�i cunoș� ti.

Dacă vă găsiț�i î�ntr-un impas, puneț�i-vă de acord asupra unei persoane pe care o respectaț�i amândoi ș� i cereț�i-i ajutorul pentru a modera discuț�ia. Lucrul pe care majoritatea oamenilor au tendinț�a să î�l facă ș� i care este foarte contraproductiv este să urziț�i î�n mintea voastră idei legate de ceea ce se î�ntâmplă, – sau să pierdeț�i timpul î�n dezacorduri până când nu vă 26 

O modalitate de a face asta este să pui întrebări de genul: „Ai prefera să fiu deschis în privința gândurilor și întrebărilor pe care le am sau să le țin pentru mine?”; „O să încercăm să ne convingem unul pe altul că avem dreptate sau ne vom asculta cu receptivitate perspectivele pentru a încerca să înțelegem ce este adevărat și ce să facem în această privință?” sau „Te cerți cu mine sau cauți să îmi înțelegi perspectiva?”. (n.aut.)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

203

mai aduce nimic bun. Când se î�ntâmplă astfel, treceț�i la o modalitate mai productivă de a ajunge la o î�nț�elegere reciprocă, ce nu este neapărat acelaș� i lucru cu un acord. De exemplu, aț�i putea cădea de acord că nu sunteț�i de acord.

De ce de obicei nu au loc discuț�ii intelectuale cum este aceasta? Deoarece majoritatea oamenilor ezită instinctiv să aibă o părere diferită. De exemplu, dacă doi oameni merg la un restaurant ș� i unul spune că î�i place mâncarea, celălalt va spune probabil: „Ș� i mie î�mi place” sau nu va spune nimic, chiar dacă nu este adevărat. Ezităm să contrazicem din cauză că „eul de nivel inferior” interpretează greș� it dezacordul ca fiind un conflict. De aceea receptivitatea radicală nu este uș� oară: trebuie să î�nveț� i arta schimbului de replici î�n aș� a fel î�ncât să nu declanș� ezi asemenea reacț�ii la tine sau la alț�ii. Asta a trebuit să î�nvăț� eu atunci când Bob, Giselle ș� i Dan mi-au spus că î�i fac pe oameni să se simtă desconsideraț�i. Una dintre cele mai mari tragedii ale omenirii este să ai opinii greș� ite ș� i să iei decizii proaste pe baza lor, î�n loc să duci o discuț�ie intelectuală. Capacitatea de a susț�ine o discuț�ie intelectuală ar putea duce foarte uș� or la decizii mai bune î�n toate domeniile – ordine publică, politică, medicină, ș� tiinț�ă, filantropie, relaț�ii personale ș� i altele.

3.4. Verifică-ți opinia cu ajutorul unor oameni credibili care sunt dispuși să nu fie de acord.

Dacă î�i chestionez individual pe experț�i ș� i î�i î�ncurajez să aibă discuț�ii intelectuale î�ntre ei, la care eu pot să particip ș� i să pun î�ntrebări, î�mi cresc ș� i probabilitatea să am dreptate, ș� i devin ș� i mai bine informat. Acest lucru este cel mai adevărat atunci când experț�ii nu sunt de acord cu mine sau î�ntre ei. Oamenii inteligenț�i care pot avea o discuț�ie intelectuală sunt cei mai extraordinari profesori, mult mai buni decât un profesor desemnat să stea la tablă ș� i să î�ț�i ț�ină o prelegere. Cunoș� tinț�ele pe care le dobândesc duc de obicei la principii pe care le elaborez ș� i le perfecț�ionez pentru cazuri similare ulterioare.

Î�n situaț�iile î�n care subiectele sunt pur ș� i simplu prea complexe pentru mine ca să le î�nț�eleg î�n perioada de timp necesară, voi delega luarea deciziei altor oameni mai informaț�i ș� i mai credibili decât mine, dar tot vreau să le ascult discuț�ia. Mi se pare că majoritatea oamenilor nu fac asta – preferă să ia singuri deciziile, chiar ș� i atunci când nu sunt calificaț�i să

204

PRINCIPII

facă genul de raț�ionament necesar. Procedând astfel, cedează î�n faț�a sinelui de nivel inferior.

Să consulț�i opiniile oamenilor credibili poate avea un efect profund asupra vieț�ii tale. Ș� tiu că pentru mine a făcut diferenț�a î�ntre viaț�ă ș� i moarte. Î� n iunie 2013 am mers la spitalul Johns Hopkins pentru un control anual, unde mi s-a spus că am o boală precanceroasă numită esofagul Barrett, cu displazie de grad î�nalt. Displazia este un stadiu incipient î�n dezvoltarea cancerului ș� i probabilitatea de a se transforma î�n cancer de esofag era relativ ridicată – aproximativ 15% dintre cazuri pe an. Cancerul de esofag este letal aș� a că, lăsat netratat, ș� ansele erau ca î�n următorii 3-5 ani să fac cancer ș� i să mor. Procedura standard pentru cazuri ca al meu este î�nlăturarea esofagului, dar la mine nu se putea din cauza unei specificităț�i a bolii mele. Doctorul m-a sfătuit să aș� tept ș� i să văd cum evoluează lucrurile. Î�n săptămânile care au urmat am î�nceput să fac planuri pentru eventualitatea î�n care voi muri, luptându-mă î�n acelaș� i timp să trăiesc. Mie î�mi place:

a. Să fac planuri pentru cel mai pesimist scenariu, astfel încât să fie cât mai bun posibil. M-am simț� it norocos deoarece acest pronostic mi-a oferit destul timp cât să mă asigur că oamenii la care ț�in cel mai mult vor fi bine fără mine ș� i să mă bucur de viaț�ă cu ei î�n anii care î�mi mai rămăseseră. Aveam timp să-mi cunosc primul nepot, care tocmai se născuse, dar nu chiar atât de mult timp î�ncât să consider asta ca de la sine î�nț�eles.

Dar după cum ș� tii deja, î�n loc să urmez ceea ce mi se spune că e cel mai bine, chiar ș� i de către un expert, î�mi place să î�mi verific opiniile cu ajutorul unor oameni credibili. Aș� a că l-am rugat pe doctorul meu, dr. Glazer, să î�mi programeze vizite la alț�i patru experț�i î�n această boală anume. Prima convorbire telefonică a fost cu ș� efa secț�iei de chirurgie toracică de la un spital oncologic important. Ea mi-a explicat că boala mea a avansat repede ș� i că, î�n ciuda celor spuse de primul medic, exista o operaț�ie care mă putea vindeca. Presupunea î�nlăturarea atât a esofagului, cât ș� i a stomacului ș� i legarea intestinelor de rămăș� iț�a de esofag pe care o mai aveam. A estimat că am ș� anse de 10% să mor pe masa de operaț�ie ș� i ș� anse de 70% să rămân cu un mare handicap. Dar erau ș� anse mari să trăiesc, aș� a că recomandările ei meritau clar să fie luate î�n serios. Bineî�nț�eles că am vrut să discute cu doctorul de la Johns Hopkins care mă diagnosticase la

PRINCIPII DE VIAȚĂ

205

î�nceput ș� i î�mi recomandase o abordare de expectativă vigilentă, aș� adar l-am sunat chiar atunci pe celălalt medic pentru a vedea ce ar spune fiecare despre părerile celuilalt. A fost edificator. Deș� i cei doi doctori î�mi spuseseră lucruri complet diferite când m-am î�ntâlnit cu ei î�n persoană, când au vorbit la telefon au căutat să î�ș�i reducă la minimum dezacordul pentru a-l face pe celălalt să lase o impresie bună, punând curtoazia profesională mai presus de găsirea celui mai bun răspuns. Ș� i totuș� i, diferenț�ele dintre opiniile lor erau clare ș� i faptul că i-am ascultat m-a făcut să î�nț�eleg mai bine.

Î�n ziua următoare m-am î�ntâlnit cu al treilea medic care era un specialist de renume mondial ș� i cercetător la un alt spital respectat. Acesta mi-a spus că boala nu î�mi va face î�n principiu nicio problemă atât timp cât vin la o endoscopie o dată la trei luni. Mi-a explicat că este ca un cancer de piele, dar pe interior – dacă era monitorizat ș� i orice excrescenț�ă nouă era î�ndepărtată î�nainte să dea metastaze î�n sânge, aveam să fiu bine. După părerea lui, rezultatele pacienț�ilor monitorizaț�i astfel nu erau diferite de cei cărora li se î�nlăturase esofagul. Î�ntr-o exprimare clară: nu au murit de cancer. Viaț�a a continuat normal pentru ei, cu excepț�ia consultaț�iilor ș� i a procedurilor ocazionale. Să recapitulăm: î�n decursul a 48 de ore am trecut de la o posibilă condamnare la moarte la un tratament probabil, care avea î�n esenț�ă să î�mi scoată măruntaiele ș� i, î�n sfârș� it, la o modalitate doar uș� or incomodă prin care să fie urmărite anomaliile ș� i î�nlăturate î�nainte să-mi facă rău. Oare acest medic se î�nș� ela? Eu ș� i dr. Glazer ne-am î�ntâlnit cu alț�i doi specialiș� ti de talie mondială ș� i amândoi au fost de acord că nu mi-ar face niciun rău să mă supun procedurii endoscopice, aș� adar am decis să o fac Î�n timpul procedurii au extras ț�esut din esofag ș� i l-au trimis la laborator pentru analize. La câteva zile după procedură, exact cu o săptămână î�nainte de a î�mplini 64 de ani, am primit rezultatele. Erau pe puț�in ș� ocante. După ce au analizat ț�esutul, s-a dovedit că nu era nicio displazie de grad î�nalt!

Chiar ș� i experț�ii pot face greș� eli; ideea mea este pur ș� i simplu că merită să fii receptiv î�n mod radical ș� i să te consulț�i cu niș� te oameni inteligenț�i. Dacă nu aș� fi insistat să primesc ș� i alte păreri, viaț�a mea ar fi urmat un curs foarte diferit. Eu consider că poț�i să î�ț�i creș� ti semnificativ probabilitatea de a lua decizii corecte consultându-te î�n mod receptiv cu oameni credibili.

PRINCIPII

206

3.5. Recunoaște semnele unui orizont îngust și ale receptivității la care ar trebui să fii atent. Este uș� or să deosebeș� ti o persoană receptivă de una nereceptivă deoarece se poartă foarte diferit. Iată câteva indicii care î�ț�i spun dacă tu sau ceilalț�i sunteț�i nereceptivi:

1. Oamenii nereceptivi nu vor să le fie contestate ideile. De obicei sunt frustraț�i că nu-l pot face pe celălalt să fie de acord cu ei, î�n loc să fie curioș� i să afle de ce nu este de acord. Se simt prost când î�nț�eleg ceva greș� it ș� i sunt mai interesaț�i să se dovedească până la urmă că au avut dreptate, decât să pună î�ntrebări ș� i să afle perspectivele celorlalț�i. Oamenii receptivi sunt mai curioș� i să afle de ce există un dezacord. Nu se supără când cineva nu este de acord cu ei. Î�nț�eleg că există mereu posibilitatea să greș� ească ș� i că merită să dedice puț�inul timp necesar pentru a lua î�n considerare opiniile celeilalte persoane, pentru a fi siguri că nu le scapă ceva sau nu fac vreo greș� eală.

2. Oamenii nereceptivi sunt mai predispuș� i să facă afirmaț�ii decât să pună î�ntrebări. Deș� i credibilitatea î�ț�i dă dreptul să faci afirmaț� ii î�n anumite circumstanț�e, oamenii cu adevărat receptivi, chiar ș� i oamenii cei mai credibili pe care î�i cunosc, pun mereu o mulț�ime de î�ntrebări. Oamenii fără credibilitate î�mi spun adesea că afirmaț�iile lor sunt de fapt î�ntrebări implicite, deș� i sunt formulate ca niș� te afirmaț�ii nu prea convingătoare. Chiar dacă uneori este adevărat, din experienț�a mea cel mai adesea nu este. Oamenii receptivi cred sincer că este posibil să greș� ească; î�ntrebările pe care le adresează sunt sincere. Î�ș�i evaluează de asemenea credibilitatea relativă pentru a stabili dacă rolul lor principal ar trebui să fie cel de elev, profesor, sau egal.

3. Oamenii nereceptivi se concentrează mai mult pe a se face î�nț�eleș� i decât pe a-i î�nț�elege pe ceilalț�i. Când oamenii nu sunt de acord, au tendinț�a să presupună mai degrabă că nu sunt î�nț�eleș� i, decât să ia î�n considerare faptul că ei sunt cei care nu î�nț�eleg perspectiva celeilalte persoane.

Oamenii receptivi se simt î�ntotdeauna obligaț�i să vadă lucrurile prin alț�i ochi..

PRINCIPII DE VIAȚĂ

207

4. Oamenii nereceptivi spun lucruri de genul: „S-ar putea să greș� esc..., dar iată opinia mea”. Este un indiciu clasic pe care î�l aud tot timpul. Este adesea un gest de complezenț�ă care le permite oamenilor să rămână la părerea lor ș� i să se convingă î�n acelaș� i timp că sunt receptivi. Dacă propoziț�ia ta î�ncepe cu: „S-ar putea să greș� esc” sau cu „Nu sunt credibil”, ar trebui probabil să continui cu o î�ntrebare ș� i nu cu o afirmaț�ie.

Oamenii receptivi ș� tiu când să facă afirmaț�ii ș� i când să pună î�ntrebări.

5. Oamenii nereceptivi nu î�i lasă pe alț�ii să vorbească. Dacă pare că cineva nu lasă destul loc celeilalte persoane î�n conversaț�ie, e posibil să o blocheze. Pentru a evita blocajul, impune „regula de două minute” pe care am menț�ionat-o mai devreme.

Oamenii receptivi sunt î�ntotdeauna mai interesaț�i să asculte decât să vorbească; î�i î�ncurajează pe ceilalț�i să dea glas opiniilor lor.

6. Oamenilor nereceptivi le este greu să aibă două gânduri î�n minte simultan. Părerea proprie nu permite accesul celorlalte.



Oamenii receptivi pot să accepte ideile altora fără să î�ș�i piardă capacitatea de a gândi cum trebuie – pot avea î�n minte două sau mai multe concepte opuse ș� i să treacă de la unele la altele pentru a le evalua meritele corespunzătoare.

7. Oamenilor nereceptivi le lipseș� te sentimentul profund al modestiei. Modestia provine de obicei din experienț�a nereuș� itelor, care î�i face să î�ș�i concentreze fără prejudecăț�i atenț�ia pe faptul că ș� tiu ce nu ș� tiu.

Oamenii receptivi abordează totul cu teama î�nrădăcinată că s-ar putea să greș� ească.

Odată ce poț�i deosebi oamenii receptivi de cei nereceptivi, vei descoperi că vrei să te î�nconjori cu oameni receptivi. Acest lucru nu va face numai ca deciziile să fie mai eficiente, dar vei ș� i î�nvăț�a extrem de mult. Câț�iva decidenț�i buni care lucrează eficient î�mpreună pot să depăș� ească semnificativ î�n performanț�ă un decident bun care lucrează singur – ș� i chiar ș� i cel mai bun decident poate să î�ș�i î�mbunătăț�ească semnificativ luarea deciziilor cu ajutorul altor decidenț�i excelenț�i.

208

PRINCIPII

3.6. Înțelege cum poți să devii receptiv în mod radical. Indiferent cât de receptiv eș� ti acum, e un lucru pe care î�l poț�i î�nvăț�a. Pentru a practica receptivitatea:

a. Folosește în mod regulat durerea ca pe un ghid către reflecții de calitate. Durerea mentală este adesea provocată de un ataș� ament prea puternic faț�ă de o idee atunci când apare o persoană sau un eveniment care să o conteste. Este adevărat î�n special când faptul asupra căruia ț�i se atrage atenț�ia implică o slăbiciune a ta. Acest gen de durere mentală este un indiciu că probabil greș� eș� ti ș� i trebuie să te gândeș� ti bine la chestiune. Pentru a face acest lucru, mai î�ntâi calmează-te. Poate fi dificil: vei simț�i probabil cum amigdala se manifestă printr-o senzaț�ie de î�ncordare la nivelul capului, o tensiune î�n corp sau un sentiment crescând de enervare, furie sau iritare. Observă aceste sentimente când î�ț�i apar. Fiind conș� tient de aceste semnale ale unui orizont limitat, le poț�i folosi ca repere pentru a-ț�i controla comportamentul ș� i pentru a te orienta către receptivitate. Făcut cu regularitate, acest lucru î�ț�i va î�ntări capacitatea de a-l ț�ine sub control pe sinele tău „de nivel superior”. Cu cât o faci mai mult, cu atât vei deveni mai puternic.

b. Fă-ți o obișnuință din a fi receptiv. Viaț�a pe care o vei trăi nu este decât rezultatul obiceiurilor pe care ț�i le dezvolț�i. Dacă foloseș� ti consecvent sentimentele de furie/frustrare ca pe niș� te repere că trebuie să te calmezi, să o iei mai uș� or ș� i să abordezi cu atenț�ie subiectul î�n cauză, cu timpul vei avea mult mai rar emoț�ii negative ș� i vei trece direct la exerciț�iile pentru receptivitate pe care tocmai le-am descris.

Sigur că oamenilor le poate fi foarte greu să facă asta î�n momentul respectiv, deoarece emoț�iile sinelui tău „de nivel inferior” sunt foarte puternice. Vestea bună este că aceste „acț�iuni de deturnare ale amigdalei”27 nu durează mult, prin urmare, chiar dacă ț�i se pare greu să te controlezi î�n acel moment, poț�i lăsa să treacă puț�in timp ș� i să î�i dai ocazia sinelui tău de nivel superior să reflecteze cum se cuvine. Roagă-i ș� i pe cei pe care î�i respecț�i să te ajute. *

27 

Psihologul și jurnalistul științific Daniel Goleman a inventat inițial această sintagmă în cartea sa Inteligența emoțională. (n.aut)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

209

c. Cunoaște-ți unghiurile moarte. Când eș� ti nereceptiv ș� i î�ț�i formezi o opinie î�ntr-un domeniu î�n care ai un unghi mort, poate fi letal. Fă-ț�i aș� adar timp să consemnezi circumstanț�ele î�n care ai luat consecvent decizii proaste deoarece nu ai reuș� it să vezi ce au văzut alț�ii. Cere-le celorlalț�i – î�n special celor care au văzut ce ț�i-a scăpat ț�ie – să te ajute î�n această privinț�ă. Î�ntocmeș� te o listă, fixeaz-o pe perete ș� i uită-te bine la ea. Dacă te găseș� ti vreodată pe punctul de a lua o decizie (mai ales una importantă) î�ntr-unul dintre aceste domenii, fără să te consulț�i cu alț�ii, î�nț�elege că î�ț�i asumi un risc mare ș� i că ar fi lipsit de logică să te aș� tepț�i să obț�ii rezultatele pe care crezi că le vei obț�ine. d. Dacă mai mulți oameni credibili spun că faci ceva greșit iar tu ești singurul care nu vede lucrurile astfel, acceptă că ai probabil idei preconcepute. Fii obiectiv! Deș� i este posibil să ai dreptate ș� i ei să greș� ească, ar trebui să treci de la modul de luptă la modul de „a pune î�ntrebări”, să î�ț�i compari credibilitatea cu a lor ș� i, dacă este necesar, să vă puneț�i de acord să aduceț�i o persoană neutră pe care o respectaț�i cu toț�ii pentru a ieș� i din impas.

e. Meditează. Eu practic meditaț�ia transcendentală ș� i cred că mi-a sporit receptivitatea, perspectiva de nivel superior, stăpânirea de sine ș� i creativitatea. Mă ajută să o iau mai uș� or, pentru a putea să mă port calm chiar ș� i î�n faț�a haosului, exact ca un ninja î�ntr-o luptă de stradă. Nu spun că trebuie să meditezi pentru a-ț�i dezvolta această perspectivă; nu fac decât să transmit mesajul că pe mine ș� i pe mulț�i alț�i oameni ne-a ajutat ș� i î�ț�i recomand să iei serios î�n considerare să o explorezi. f. Bazează-te pe dovezi și încurajează-i și pe ceilalți să facă la fel. Majoritatea oamenilor nu analizează faptele cu atenț�ie ș� i nu trag concluzii cântărind obiectiv dovezile. Iau î�n schimb decizii pe baza a ceea ce vrea mintea lor subconș� tientă ș� i apoi filtrează dovezile pentru a le face să fie î�n concordanț�ă cu acele dorinț�e. E posibil să-ț�i dai seama de acest proces subconș� tient ș� i să te surprinzi sau să le permiț�i altora să te surprindă când o apuci pe această cale. Când urmează să iei o decizie, î�ntreabă-te: Poț�i să indici dovezi clare (adică fapte credibile pe care oamenii nu le vor contesta) care te-au condus la acest punct de vedere? Dacă nu, probabil că nu te-ai bazat pe dovezi.

210

PRINCIPII

g. Fă tot ce îți stă în putință pentru a-i ajuta și pe ceilalți să fie receptivi. Dacă î�ț�i prezinț�i punctul de vedere cu calm ș� i î�n mod rezonabil, î�i vei î�mpiedica pe ceilalț�i să aibă reacț�ia primitivă/a amigdalei de „luptă sau fugi”. Fii rezonabil ș� i aș� teaptă-te ca ș� i ceilalț�i să fie rezonabili. Cere-le să indice dovezile care le susț�in punctul de vedere. Aminteș� te-ț�i că nu este o ceartă; e o explorare deschisă a adevărului. Poate fi util să demonstrezi că accepț�i ceea ce î�ț�i spun ei.

h. Folosește instrumente bazate pe dovezi pentru a lua decizii. Aceste principii au fost concepute pentru a te ajuta să preiei controlul asupra sinelui tău de nivel inferior/primitiv ș� i să î�ț�i pui la conducere creierul de nivel superior care se pricepe mai bine să ia decizii. Ce ar fi dacă ai putea să î�ț�i deconectezi cu totul partea inferioară a creierului ș� i să te conectezi î�n schimb la un computer pentru luarea deciziilor, care î�ț�i dă instrucț�iuni derivate din logică, aș� a cum facem noi cu sistemele noastre pentru investiț�ii? Să presupunem că acest mecanism de luare a deciziilor bazat pe computer are un palmares mult mai bun decât tine deoarece prelucrează datele mai logic, procesează mai multe informaț�ii mai repede ș� i ia decizii fără să fie influenț�at de emoț�ii. L-ai folosi? Confruntându-mă cu provocările pe care le-am î�ntâlnit de-a lungul carierei mele, am creat exact asemenea instrumente ș� i sunt convins că nu aș� fi avut nici pe departe la fel de mult succes fără ele. N-am nicio î�ndoială că, î�n anii care vor urma, astfel de „maș� inării gânditoare” vor continua să se dezvolte ș� i că decidenț�ii inteligenț�i vor î�nvăț�a cum să le integreze î�n raț�ionamentele lor. Te î�ndemn să î�nveț�i despre ele ș� i să iei î�n considerare să le foloseș� ti. i. Recunoaște când e momentul să renunți la luptă și ai încredere în procesul tău de luare a deciziilor. Este important să gândeș� ti de unul singur ș� i să lupț�i pentru lucrurile î�n care crezi, dar vine o vreme când este mai î�nț�elept să nu mai lupț�i pentru opinia ta ș� i să treci la acceptarea a ceea ce alte persoane credibile cred că este cel mai bine. Poate fi extrem de greu. Dar este mai inteligent ș� i î�n cele din urmă mai bine pentru tine să fii receptiv ș� i să ai î�ncredere că un consens al celor credibili este mai bun decât ceea ce crezi tu. Dacă nu poț�i să le î�nț�elegi punctul de vedere, eș� ti probabil doar orb la modul lor de gândire. Dacă vei continua să faci ce crezi tu că este mai bine, când toate dovezile ș� i oamenii credibili sunt î�mpotriva ta, atunci eș� ti periculos de arogant.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

211

Adevărul este că, deș� i majoritatea oamenilor pot deveni receptivi î�n mod radical, unii nu pot, nici măcar după ce s-au ciocnit î�n mod repetat de multe suferinț�e, pariind că au dreptate când nu aveau.28 Oamenii care nu î�nvaț�ă receptivitatea radicală nu trec prin metamorfoza care le permite să obț�ină rezultate mai bune. Ș� i eu a trebuit să î�nvăț� cu forț�a această modestie, prin nereuș� itele mele, î�n special cea mare din 1982. Dobândirea receptivităț�ii nu î�nseamnă pierderea î�ncrederii î�n convingerile proprii. De fapt, deoarece cresc ș� ansele să ai dreptate, ar trebui să-ț�i crească ș� i î�ncrederea î�n sine. A fost valabil pentru mine de la marea mea nereuș� ită î�ncoace, motiv pentru care am putut avea mai mult succes cu mai puț�in risc. *

E nevoie de timp pentru a deveni cu adevărat receptiv. La fel ca orice î�nvăț�are reală, aceasta este î�n mare o chestiune de obiș� nuinț�ă; odată ce faci acelaș� i lucru de atâtea ori î�ncât devine aproape instinctiv, ț�i se va părea intolerabil să fie altfel. După cum am remarcat mai devreme, de obicei e nevoie de aproximativ 18 luni, care nu sunt nimic î�n decursul unei vieț�i.

EȘTI PREGĂTIT PENTRU PROVOCARE?

Pentru mine nu există cu adevărat decât o singură alegere importantă de făcut î�n viaț�ă: Eș� ti dispus să te lupț�i pentru a descoperi ce este adevărat? Crezi sincer că descoperirea adevărului este esenț�ială pentru bunăstarea ta generală? Ai o nevoie sinceră să descoperi dacă tu sau ceilalț�i faceț�i ceva greș� it care stă î�n calea atingerii scopurilor voastre? Dacă răspunsul tău la oricare dintre aceste î�ntrebări este nu, acceptă atunci că nu te vei ridica niciodată la î�nălț�imea potenț�ialului tău. Dacă, pe de altă parte, eș� ti pregătit pentru provocarea de a deveni receptiv î�n mod radical, primul pas este să te priveș� ti î�n mod obiectiv. Î�n următorul capitol, „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”, vei avea ș� ansa să faci exact acest lucru.

28

  Aceasta s-ar putea să fie parțial un rezultat al efectului numit Dunning-Kruger, o eroare cognitivă prin care indivizii cu capacități scăzute cred că sunt de fapt superiori. (n.aut.)

4. Înțelege că oamenii sunt configurați foarte diferit

D

in cauza modalităț�ilor diferite î�n care este configurat creierul fiecăruia, noi vedem diferit realitatea, ș� i fiecare percepț� ie î�n parte este î�n esenț�ă distorsionată. Este un lucru pe care trebuie să-l recunoaș� tem ș� i să-l acceptăm. Dacă vrei aș� adar să ș� tii ce este adevărat ș� i ce să faci î�n această privinț�ă, trebuie să î�ț�i î�nț�elegi propriul creier.

Această informaț�ie m-a făcut să vorbesc cu mulț�i psihologi, psihiatri, specialiș� ti î�n domeniul neuroș� tiinț�elor, evaluatori ai personalităț�ii ș� i alț�i oameni credibili din domeniu ș� i să citesc multe cărț�i. Am descoperit că, deș� i este evident pentru noi toț�i că ne-am născut cu puncte forte ș� i slăbiciuni diferite î�n ce priveș� te simț�ul realităț�ii, creativitatea, memoria, sinteza, atenț�ia la detalii ș� i aș� a mai departe, examinarea obiectivă a acestor diferenț�e î�i face pe majoritatea oamenilor de ș� tiinț�ă să se simtă incomod. Dar asta nu o face mai puț�in necesară, aș� a că am contribuit la realizarea unor astfel de cercetări de-a lungul câtorva decenii. Prin urmare, am î�nvăț�at multe lucruri care m-au ajutat ș� i care cred că te pot ajuta ș� i pe tine. De fapt, atribui î�n aceeaș� i măsură succesul meu celor î�nvăț�ate despre creier cât atribui priceperii mele î�n economie ș� i investiț�ii. Î�n acest capitol î�ț�i voi î�mpărtăș� i câteva dintre lucrurile uimitoare pe care le-am aflat.

DE CE AM APELAT LA NEUROȘTIINȚE

Când am î�nființ�at Bridgewater, la doi ani după terminarea facultăț�ii de administrarea afacerilor, a trebuit să coordonez activitatea unor oameni pentru prima dată. La î�nceput am crezut că angajarea unor persoane inteligente – de exemplu, studenț� ii de top de la universităț� ile de top – ar

214

PRINCIPII

trebui să î�mi ofere angajaț�i capabili, dar cel mai adesea acei oameni nu s-au dovedit a fi buni. De obicei, „inteligenț�a academică” nu era echivalentă cu genul de inteligenț�ă de care aveam eu nevoie. Eu doream să lucrez cu oameni care gândeau pe cont propriu ș� i care erau creativi, aveau capacitate conceptuală ș� i un bun simț� al realităț�ii. Dar mi-a fost greu să găsesc acest gen de oameni ș� i chiar ș� i atunci când i-am găsit, am fost ș� ocat de cât de diferit părea să le funcț�ioneze creierul. Era ca ș� i cum am fi vorbit limbi diferite. De exemplu, cei abstracț�i ș� i impreciș� i vorbeau o limbă, pe când cei practici ș� i preciș� i vorbeau alta. La acea vreme am pus acest lucru pe seama „problemelor de comunicare”, dar diferenț�ele erau mult mai profunde de atât – ș� i erau dureroase pentru toț�i, mai ales atunci când î�ncercam să realizăm lucruri importante î�mpreună.

Î�mi aduc aminte de un proiect de cercetare care a avut loc cu ani î�n urmă – o î�ncercare ambiț�ioasă de a sistematiza cunoș� tinț�ele noastre globale cu privire la pieț�ele de obligaț�iuni. Î�l conducea Bob Price ș� i, deș� i ne puseserăm de acord la nivel conceptual î�n privinț�a a ceea ce î�ncercam să facem, proiectul nu a fost dus până la capăt. Ne î�ntâlneam cu Bob ș� i echipa lui pentru a ne hotărî� asupra scopului ș� i pentru a planifica modul î�n care să ajungem acolo. Dar când treceau la treabă, nu făceau niciun progres. Problema era că oamenii abstracț�i care vizualizau î�n mod vag ce ar trebui făcut se aș� teptau ca oamenii mai practici să î�ș�i dea seama singuri cum să facă. Atunci când nu reuș� eau, oamenii mai abstracț�i credeau că cei mai practici nu au imaginaț�ie, iar cei practici credeau că cei abstracț�i sunt cu capul î�n nori. Pentru ca lucrurile să fie ș� i mai rele, niciunul dintre ei nu ș� tia din ce categorie făcea parte – oamenii practici credeau că sunt la fel de abstracț�i precum cei abstracț�i, ș� i invers. Pe scurt, ne aflam î�ntr-o fundătură ș� i toată lumea credea că este vina altcuiva – că oamenii cu care se aflau î�n dispute aprige erau orbi, î�ncăpăț�ânaț�i sau doar proș� ti. Acele ș� edinț�e au fost grele pentru toată lumea. Deoarece nimănui nu î�i era clar la ce se pricepe ș� i la ce nu, toată lumea î�ș�i exprima opinia despre orice ș� i nu exista nicio metodă raț�ională de a le tria. Am discutat motivele pentru care grupul nu avea sorț�i de izbândă, ceea ce ne-a făcut să î�nț�elegem că persoanele pe care Bob le alesese î�n echipa lui reflectau punctele forte ș� i slăbiciunile lui, î�n rolurile lor. Deș� i a fost nevoie de sinceritate, receptivitate ș� i a reprezentat un pas mare î�nainte, nu a fost consemnat ș� i convertit sistematic î�n schimbări adecvate, aș� a că aceiaș� i oameni făceau î�n continuare aceleaș� i greș� eli î�n mod repetat.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

215

Nu este evident că modalităț�ile noastre diferite de gândire, răspunsurile influenț�ate de emoț�ii ș� i faptul că nu avem metode de a le aborda ne paralizează? Ce ar trebui să facem, să nu ne ocupăm de ele?

Sunt sigur că te-ai mai aflat î�n dispute controversate – din cele î�n care oamenii au puncte de vedere diferite ș� i nu se pot pune de acord asupra a ceea ce este bine. Oamenii buni cu intenț�ii bune se enervează ș� i sunt afectaț�i emoț�ional; este frustrant ș� i devine adesea ceva personal. Majoritatea companiilor evită acest lucru prin sistarea dezbaterilor deschise ș� i punându-i pe cei cu cea mai mare autoritate să ia pur ș� i simplu deciziile. N-am vrut acest gen de companie. Am ș� tiut că trebuie să cercetăm mai amănunț�it ce anume ne î�mpiedica să lucrăm mai eficient î�mpreună, să aducem la suprafaț�ă acele lucruri ș� i să le analizăm.

Cei aproximativ 1.500 de angajaț� i ai Bridgewater fac multe lucruri diferite – unii se străduiesc să î�nț� eleagă pieț� ele globale; alț� ii dezvoltă tehnologii; iar alț� ii servesc clienț� ii, se ocupă de asigurările de sănătate ș� i de alte beneficii pentru angajaț� i, oferă asistenț� ă juridică, gestionează ceea ce ț� ine de tehnologia informaț� iei ș� i dispozitive ș� i aș� a mai departe. Toate aceste activităț� i cer ca diferite tipuri de oameni să lucreze î�mpreună î�n aș� a fel î�ncât să culeagă cele mai bune idei ș� i să renunț� e la cele proaste. Organizarea oamenilor astfel î� n cât să î� ș� i completeze punctele forte ș� i să le compenseze pe cele slabe este precum dirijarea unei orchestre. Poate fi magnific dacă o faci bine ș� i î�ngrozitor dacă o faci prost. Deș� i „cunoaș� te-te pe tine î�nsuț�i” ș� i „să nu te minț�i pe tine î�nsuț�i” sunt porunci fundamentale pe care le auzisem cu mult î�nainte de a î�ncepe să cercetez creierul oamenilor, habar nu aveam cum să fac î�ncât să obț�in acele cunoș� tinț�e sau cum să procedez î�n conformitate cu ele, până când nu am făcut aceste descoperiri despre modul î�n care oamenii gândesc diferit. Cu cât ne cunoaș� tem mai bine, cu atât putem să recunoaș� tem mai bine atât ceea ce poate fi schimbat ș� i modul î�n care să schimbăm, cât ș� i ce nu poate fi schimbat ș� i ce anume putem face î�n privinț�a aceasta. Prin urmare, indiferent ce î�ț�i propui să realizezi – fie pe cont propriu, fie ca membru al unei organizaț�ii, fie ca director al ei –, trebuie să î�nț�elegi cum sunteț�i configuraț�i tu ș� i ceilalț�i oameni.

216

PRINCIPII

4.1. Înțelege puterea care provine din faptul că știi cum sunteți configurați tu și ceilalți. După cum am relatat î�n prima parte a cărț�ii, prima mea descoperire legată de î�nț�elegerea faptului că oamenii gândesc diferit a avut loc când eram un tânăr tată ș� i mi-am dus copiii să fie testaț�i de dr. Sue Quinlan. Rezultatele mi s-au părut remarcabile, deoarece nu numai că mi-au confirmat propriile observaț�ii privind modul î�n care funcț�iona mintea lor atunci, dar au ș� i prezis cum se vor dezvolta ulterior. De exemplu, unul dintre copiii mei avea dificultăț�i la aritmetică. Deoarece avusese rezultate bune la testul de raț� ionament matematic, Sue i-a spus că dacă reuș� ea să depăș� ească plictiseala de a memora mecanic, lucru necesar î�n ș� coala primară, î�i vor plăcea conceptele de nivel mai î�nalt pe care le va descoperi când se va face mai mare. Aceste informaț� ii mi-au deschis ochii la noi posibilităț� i. Am apelat la ea ș� i la alț�ii mulț�i ani mai târziu, când î�ncercam să desluș� esc stilurile diferite de gândire ale angajaț�ilor ș� i colegilor mei. La î�nceput, experț�ii mi-au dat ș� i sfaturi bune, ș� i rele. Mulț�i păreau că sunt mai interesaț�i să î�i facă pe oameni să se simtă bine (sau să nu se simtă prost) decât să descopere adevărul. Chiar ș� i mai surprinzător, am descoperit că majoritatea psihologilor nu ș� tiau multe despre neuroș� tiinț�e, iar majoritatea specialiș� tilor î�n neuroș� tiinț�e nu ș� tiau multe despre psihologie – ș� i cu toț�ii ezitau să asocieze diferenț�ele fiziologice din creierul oamenilor cu diferenț�ele privind aptitudinile ș� i comportamentul lor. Dar î�n cele din urmă l-am găsit pe dr. Bob Eichinger, care m-a introdus î�n lumea testării psihometrice. Folosind evaluarea Myers-Briggs ș� i alte evaluări, am dezvoltat o modalitate mult mai clară ș� i bazată pe date de a î�nț�elege diferitele noastre tipuri de gândire.

Diferenț�ele dintre noi nu erau produsul comunicării deficitare; era invers. Modul nostru diferit de gândire ducea la o comunicare deficitară. Din discuț�iile cu experț�ii ș� i din propriile mele observaț�ii, am aflat că multe dintre diferenț�ele noastre mentale sunt fiziologice. La fel cum atributele fizice ne determină limitele a ceea ce putem să facem din punct de vedere fizic – unii oameni sunt î�nalț�i, alț�ii sunt scunzi, unii sunt musculoș� i, alț�ii firavi –, tot astfel creierul nostru este diferit din naș� tere î�ntr-un mod care stabileș� te parametrii a ceea ce putem face din punct de vedere mental. La fel ca î�n cazul corpului, unele părț�i ale creierului nostru nu pot fi afectate din punct de vedere fizic de experienț�a externă (la fel cum nici scheletul nu se schimbă prea mult prin exerciț�ii fizice), î�n timp ce alte

PRINCIPII DE VIAȚĂ

217

părț�i pot fi î�ntărite prin exerciț�iu (voi avea mai multe de spus despre plasticitatea creierului mai târziu î�n acest capitol).

Asta m-a afectat personal din cauza luptei fiului meu, Paul, cu tulburarea bipolară, care a durat trei ani. Oricât de î�ngrozitor ș� i frustrant era comportamentul lui, am ajuns să î�nț�eleg că se datora naturii chimice a creierului său (mai precis, faptului că secreta serotonină ș� i dopamină când mai mult, când mai puț�in). Î�n acea perioadă î�ngrozitoare, am trecut prin frustrarea ș� i furia de a î�ncerca să port o discuț�ie cu cineva care nu gândea cum trebuie. A trebuit să î�mi reamintesc mereu că furia mea nu avea motiv deoarece logica lui distorsionată era un rezultat al fiziologiei creierului său – ș� i am văzut cu ochii mei cum doctorii care abordau situaț�ia î�n acest fel î�l aduceau î�ntr-o stare de claritate absolută. Experienț�a m-a î�nvăț�at multe nu numai despre modul î�n care funcț�ionează creierul, dar ș� i despre motivul pentru care geniile creatoare trăiesc adesea la limita nebuniei. Mulț�i oameni extrem de productivi ș� i creativi au suferit de tulburare bipolară, printre care Ernest Hemingway, Beethoven, Ceaikovski, Vincent van Gogh, Jackson Pollock, Virginia Woolf, Winston Churchill ș� i psihologul Kay Redfield Jamison (care a scris sincer despre propria experienț�ă a bolii î�n cartea sa An Unquiet Mind – O minte zbuciumată). Am î�nvăț�at că suntem cu toț�ii diferiț�i din cauza modului diferit î�n care funcț�ionează creierul nostru, care este o maș� inărie – ș� i că aproape unul din cinci americani este bolnav mental din punct de vedere clinic, î�ntr-un fel sau altul. Odată ce am î�nț�eles că totul este de natură fiziologică, mi s-au clarificat multe lucruri. Deș� i mă enervam ș� i eram frustrat de oameni din cauza alegerilor pe care le făceau, am ajuns să î�mi dau seama că nu se purtau intenț�ionat î�ntr-un mod care părea contraproductiv; nu făceau decât să trăiască lucrurile aș� a cum le vedeau ei, pe baza modului î�n care funcț�iona creierul lor. Mi-am mai dat seama că, pe cât î�mi păreau de trăsniț�i, ș� i ei, la rândul lor, mă vedeau la fel. Singura cale raț�ională de a ne comporta unii cu alț�ii era să ne privim cu o î�nț�elegere reciprocă pentru a reuș� i să desluș� im obiectiv lucrurile. Nu numai că asta ne-a făcut disputele mai puț�in frustrante, dar ne-a ș� i permis să ne sporim la maximum eficienț�a. Fiecare om este ca un set Lego de atribute, fiecare piesă reflectând mecanismele unei părț�i diferite a creierului. Toate aceste piese se reunesc pentru a determina cum este fiecare persoană ș� i, dacă ș� tii cum este o persoană, vei avea o idee destul de bună legată de ce aș� teptări poț� i avea de la ea.

218

PRINCIPII

a. Ne naștem cu atribute care pot atât să ne ajute, cât și să ne facă rău, în funcție de aplicarea lor. Majoritatea atributelor sunt o sabie cu două tăiș� uri care aduc potenț�iale beneficii, dar pot face ș� i rău. Cu cât atributul este mai extrem, cu atât sunt mai extreme ș� i potenț�ialele rezultate bune sau rele pe care este probabil să le producă. De exemplu, o persoană foarte creativă, orientată către rezultate, care se pricepe să găsească idei noi s-ar putea să subestimeze detaliile vieț�ii zilnice, care sunt ș� i ele importante; e posibil să fie atât de determinată î�n urmărirea unor scopuri pe termen lung î�ncât să manifeste dispreț� faț�ă de oamenii care se concentrează pe detaliile vieț�ii zilnice. Î�n mod asemănător, o persoană orientată către sarcini ș� i care se pricepe foarte bine la detalii ar putea să subestimeze creativitatea – ș� i chiar mai rău, ar putea să o reducă la tăcere î�n interesul eficienț�ei. Aceș� ti doi oameni ar putea să facă echipă foarte bună, dar le va fi probabil greu să profite de modul î�n care se completează, deoarece felul î�n care funcț�ionează creierul lor î�i î�mpiedică să vadă valoarea tipului de gândire al celuilalt. Să ai aș� teptări de la oameni (inclusiv de la tine î�nsuț�i) fără să ș� tii cum sunt reprezintă o modalitate sigură de a da de necazuri. Eu am î�nvăț�at asta pe pielea mea, prin ani de discuț�ii frustrante ș� i durerea de a aș� tepta de la oameni lucruri pe care erau incapabili să le ofere din cauza constituț� iei lor. Sunt sigur că ș� i eu le-am provocat destulă durere. Cu timpul, mi-am dat seama că aveam nevoie de o abordare sistematică prin care să ne surprindem ș� i să ne î�nregistrăm diferenț�ele, pentru a putea să le luăm serios î�n considerare când puneam oamenii î�n diferite funcț� ii la Bridgewater. Aceasta a dus la unul dintre cele mai valoroase instrumente ale mele de management: Cartonaș� ele de baseball, pe care le-am menț�ionat î�n prima parte a acestei cărț�i. La fel cum un cartonaș� de baseball strânge toate datele relevante despre un jucător, ajutându-i pe fani să ș� tie la ce se pricepe ș� i la ce nu se pricepe acesta, am decis că ș� i pentru noi ar fi util să avem cartonaș� e pentru toț�i jucătorii noș� tri de la Bridgewater.

Î�n crearea atributelor pentru cartonaș� ele noastre de baseball am folosit o combinaț�ie de adjective pe care le utilizam deja î�n descrierea oamenilor, cum ar fi „conceptual”, „de î�ncredere”, „creativ” ș� i „hotărât”; acț�iunile pe care oamenii le î�ntreprindeau sau nu, cum ar fi faptul de „a-i trage la răspundere pe ceilalț�i” ș� i de a „duce o acț�iune până la capăt”; ș� i termeni din testele de personalitate cum ar fi „extrovertit” sau „critic”. Odată ce cartonaș� ele au fost stabilite, am creat un proces prin care oamenii să se

PRINCIPII DE VIAȚĂ

219

evalueze unii pe alț� ii, iar cei notaț� i cel mai bine la fiecare criteriu (de exemplu, „cel mai creativ”) să aibă mai multă greutate î�n evaluarea celorlalț�i oameni la acel criteriu. Persoanele cu un palmares dovedit î�ntr-un anumit domeniu primeau mai multă credibilitate sau greutate î�n luarea deciziilor î�n cadrul acelui domeniu. Când oamenii se schimbau, li se schimba ș� i evaluarea. Ș� i când nu se schimbau, eram ș� i mai siguri la ce ne puteam aș� tepta din partea lor. Bineî�nț�eles că atunci când am introdus acest instrument, oamenii erau sceptici sau speriaț�i din diferite motive. Unii se temeau că acele cartonaș� e vor fi inexacte; alț�ii au crezut că va fi neplăcut să aibă toate slăbiciunile la vedere sau că vor duce la situaț�ia î�n care vor fi etichetaț�i, ceea ce le va î�mpiedica dezvoltarea; iar alț�ii credeau că e un instrument prea complex pentru a fi practic. Imaginează-ț�i cum te-ai simț�i dacă ț�i s-ar cere să faci obligatoriu un clasament al tuturor colegilor tăi din punct de vedere al creativităț�ii, determinării sau seriozităț�ii. La î�nceput, celor mai mulț�i oameni li se pare î�nspăimântătoare această perspectivă. Ș� i totuș� i, am ș� tiut că trebuie să fim complet deschiș� i î�n î�nregistrarea ș� i judecarea felului î�n care erau oamenii ș� i că lucrurile vor evolua î�n cele din urmă pentru a răspunde preocupărilor oamenilor, dacă abordam judicios procesul. Astăzi, aproape tuturor celor de la Bridgewater li se par esenț�iale aceste Cartonaș� e de baseball ș� i am creat o î�ntreagă suită de alte instrumente, care vor fi descrise mai î�n detaliu î�n Principii de muncă, pentru a sprijini efortul nostru de a î�nț�elege cum sunt oamenii ș� i cine are credibilitate î�n funcț�ie de domeniu. Am menț�ionat deja că modul nostru unic de operare, precum ș� i tezaurul de date acumulate ne-au adus î�n atenț�ia unor specialiș� ti î�n psihologie organizaț�ională ș� i cercetători renumiț�i la nivel mondial. Bob Kegan de la Universitatea Harvard, Adam Grant de la Wharton School ș� i Ed Hess de la Universitatea din Virginia au scris pe larg despre noi, iar eu am î�nvăț�at î�n schimb o mulț�ime de la ei. Î�ntr-un fel pe care nu l-am intenț�ionat niciodată, procesul nostru de descoperire prin metoda î�nvăț�ării din greș� eli ne-a plasat la cel mai î�nalt nivel al gândirii academice referitoare la dezvoltarea personală î�n cadrul organizaț�iilor. După cum a scris Kegan î�n cartea sa, An Everyone Culture (O cultură a tuturor), „de la experienț�a individuală a chestionării la fiecare î�ntâlnire faț�ă î�n faț�ă, la procesele integrate tehnologic pentru a discuta... problemele ș� i cartonaș� ele de baseball ș� i până la practicile din î�ntreaga companie referitoare la actualizările ș� i cazurile zilnice, Bridgewater a construit un ecosistem pentru a sprijini dezvoltarea

220

PRINCIPII

personală. Sistemul î�i ajută pe toț�i cei din companie să privească î�n faț�ă adevărul referitor la felul cum este fiecare î�n parte”.

Călătoria noastră de descoperire a coincis cu o perioadă incredibil de fertilă î�n neuroș� tiinț�e, î�n care datorită progreselor rapide din imagistica cerebrală ș� i capacităț�ii de a aduna ș� i procesa un volum mare de date, î�nț�elegerea noastră s-a accelerat considerabil. La fel ca î�n cazul tuturor ș� tiinț�elor aflate î�n pragul unor mari descoperiri, sunt sigur că mare parte din ceea ce se crede acum că este adevărat va fi î�mbunătăț�it î�n curând î�n mod radical. Ceea ce ș� tiu î�nsă este cât de incredibil de minunat ș� i de util este să î�nț�elegem cum funcț�ionează maș� inăria gânditoare dintre urechile noastre. Iată câteva dintre lucrurile pe care le-am aflat:

Creierul este mai complex decât ne putem imagina. Are aproximativ 89 de miliarde de computere micuț�e (numite neuroni) care sunt conectate unele la altele prin trilioane de „fire” numite axoni ș� i sinapse chimice. După cum descrie David Eagleman î�n minunata sa carte, Incognito*: Creierul este construit din neuroni și celule gliale – sute de miliarde. Fiecare dintre ele este la fel de complexă ca un oraș... Celulele [neuronii] sunt conectate într-o rețea de o complexitate atât de uimitoare încât depășește limbajul uman și necesită noi ramuri ale matematicii. Un neuron obișnuit stabilește aproximativ zece mii de conexiuni cu neuronii învecinați. Ținând seama că există miliarde de neuroni, asta înseamnă că, într-un singur centimetru cub de țesut cerebral, sunt la fel de multe conexiuni câte stele există în galaxia Calea Lactee.

Când ne naștem, creierul nostru este deja programat cu o cunoaștere acumulată de-a lungul a sute de milioane de ani. De exemplu, cercetătorii de la Universitatea din Virginia au arătat că, deș� i mulț�i oameni au o frică instinctivă de ș� erpi, nimeni nu are o frică instinctivă de flori. Creierul cu care ne-am născut a î�nvăț�at că ș� erpii sunt periculoș� i, î�n timp ce florile nu. Există un motiv pentru acest lucru. Există un singur mare proiect pentru creierele tuturor mamiferelor, peștilor, păsărilor, amfibienilor și reptilelor care a fost stabilit î�n urmă cu aproape 300 de milioane de ani ș� i de atunci a tot evoluat. La fel cum maș� inile au evoluat î�n diferite variante – sedan, SUV, maș� ină sport

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Humanitas, București, 2017. (n.ed.)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

221

etc. – care se bazează pe aceleaș� i piese, creierele tuturor vertebratelor au porț�iuni similare, care fac lucruri similare, dar sunt bine adaptate la nevoile speciei lor. De exemplu, păsările au lobi occipitali superiori deoarece trebuie să zărească prada (ș� i prădătorii) de la mari î�nălț�imi. Deș� i noi, oamenii, ne credem î�n general superiori, deoarece ne exagerăm importanț�a propriilor avantaje, alte specii ar putea să facă î�n mod justificat aceleaș� i afirmaț�ii î�n ceea ce le priveș� te – păsările pentru zbor, vedere ș� i orientarea magnetică instinctivă; majoritatea animalelor pentru miros; ș� i câteva pentru că par să facă sex cu o deosebită plăcere. Acest „creier universal” a evoluat de jos în sus, ceea ce înseamnă că părțile lui inferioare sunt cele mai vechi din punct de vedere evolutiv, iar părțile superioare sunt cele mai noi. Trunchiul cerebral controlează procesele subconș� tiente care ne menț� in î�n viaț� ă pe noi ș� i pe celelalte specii – bătăile inimii, respiraț�ia, sistemul nervos, precum ș� i gradul de excitaț�ie ș� i starea de alertă. Următorul strat, cerebelul, ne dă posibilitatea să ne controlăm miș� cările membrelor, coordonând informaț�iile senzoriale cu muș� chii.

222

PRINCIPII

Apoi urmează creierul mare, care include ganglionii bazali (care controlează obiș� nuinț�a) ș� i alte porț�iuni ale sistemului limbic (care controlează reacț� iile emoț� ionale ș� i unele miș� cări) ș� i cortexul cerebral (unde se găsesc amintirile, gândurile ș� i conș� tiinț�a noastră). Cea mai nouă ș� i mai evoluată porț�iune a cortexului, acea masă î�ncreț�ită de materie cenuș� ie care arată ca niș� te intestine, se numeș� te neocortex, unde î�ș�i au originea î�nvăț�area, planificarea, imaginaț�ia ș� i alte gânduri de nivel superior. Ea reprezintă un procent mult mai semnificativ din materia cenuș� ie a creierului decât se găseș� te î�n creierul altor specii.

4.2. Munca și relațiile semnificative nu sunt doar niște lucruri drăguțe pe care ni le alegem singuri – ele ne sunt programate genetic.

Specialiș� tii î�n neuroș� tiinț�e, psihologii ș� i evoluț�ioniș� tii sunt de acord că creierul uman este programat dinainte cu nevoia de cooperare socială ș� i cu bucuria pe care o aduce aceasta. Creierul nostru o doreș� te ș� i se dezvoltă mai bine atunci când beneficiază de ea. Relaț�iile semnificative pe care le obț�inem prin cooperare socială ne fac mai fericiț�i, mai sănătoș� i ș� i mai productivi; cooperarea socială este de asemenea esenț�ială pentru o muncă eficientă. Este una dintre caracteristicile definitorii ale umanităț�ii29. *

Leonard Mlodinow, î�n excelenta sa carte Subliminal , scrie: „Presupunem de obicei că ceea ce ne distinge [de alte specii] este IQ-ul. IQ-ul social ar trebui să fie î�nsă calitatea principală care ne diferenț�iază”. El atrage atenț�ia că oamenii au o capacitate unică de a î�nț�elege cum sunt alț�i oameni ș� i cum e cel mai probabil să se comporte. Creierul este programat să î�ș�i dezvolte această capacitate; până când î�mplinesc 4 ani, majoritatea copiilor pot să citească stările mentale ale celorlalț�i. Acest gen de î�nț�elegere ș� i cooperare umană este ceea ce ne face să fim o specie atât de abilă. După cum explică Mlodinow, „construirea unei maș� ini, de exemplu, nece**

29  

Multe date arată că relațiile sunt cea mai mare recompensă – că sunt mai importante pentru sănătate și fericire decât orice altceva. De exemplu, după cum spune Robert Waldinger, director al studiului Grant și Glueck, efectuat la Harvard pe bărbați adulți dintr-o diversitate de medii socioeconomice şi care s-a întins pe 75 de ani: „Ai putea avea toți banii pe care ți-i dorești, o carieră de succes și o stare de sănătate fizică bună, dar fără relații pline de iubire nu vei fi fericit... O viață bună se clădește cu ajutorul unor relații bune”. (n.aut.)

** Volum apărut sub acest titlu la Editura Humanitas, București, 2013. (n.ed.)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

223

sită participarea a mii de oameni cu diverse abilităț�i, î�n diverse domenii, care efectuează diverse sarcini. Metale ca fierul trebuie extrase din pământ ș� i prelucrate; sticla, cauciucul ș� i plasticul trebuie create din numeroase materiale precursoare ș� i turnate; bateriile, radiatoarele ș� i nenumărate alte piese trebuie produse; sistemele electronice ș� i mecanice trebuie proiectate; ș� i toate trebuie să fie reunite, coordonate de pretutindeni î�ntr-o singură fabrică pentru ca maș� ina să fie asamblată. Astăzi, până ș� i cafeaua ș� i covrigul pe care s-ar putea să le consumi î�n timp ce conduci dimineaț�a spre serviciu sunt rezultatul activităț�ii unor oameni din toată lumea”.

Î�n cartea sa, The Meaning of Human Existence (Sensul existenței umane*), scriitorul câș� tigător al Premiului Pulitzer, Edward O. Wilson, presupune că acum 1-2 milioane de ani, când strămoș� ii noș� tri se aflau undeva î�ntre cimpanzei ș� i homo sapiens modern, creierul a evoluat î�n aș� a fel î�ncât să susț�ină cooperarea ș� i omul să poată vâna ș� i desfăș� ura alte activităț�i. Asta a făcut ca centrii memoriei ș� i raț�iunii din cortexul prefrontal să se dezvolte la un nivel mai î�nalt decât cel al rudelor noastre primate. Pe măsură ce grupurile au devenit mai puternice decât indivizii, iar creierul nostru a evoluat î�n aș� a fel î�ncât grupurile mari să poată fi controlate, competiț�ia dintre grupuri a devenit mai importantă decât competiț�ia dintre indivizi, iar grupurile care aveau indivizi mai cooperanț�i s-au descurcat mai bine decât cele cărora le-au lipsit. Această evoluț�ie a dus la dezvoltarea altruismului, moralităț�ii ș� i a sentimentelor de conș� tiinț�ă ș� i onoare. Wilson a explicat că omul se află permanent î�ntre cele două forț�e extreme care ne-au creat: „Selecț�ia individuală [care] a determinat păcatul ș� i selecț�ia de grup [care] a dus la virtute”. Care dintre aceste forț�e (interesul personal sau colectiv) câș� tigă î�ntr-o organizaț�ie depinde de cultura organizaț�ională, care la rândul ei depinde de oamenii care o alcătuiesc. Dar este clar că interesul colectiv este cel mai bun, nu doar pentru organizaț�ie, ci ș� i pentru indivizii care o constituie. După cum voi explica î�n Principii de muncă, recompensele muncii î�n echipă pentru a face plăcinta mai mare sunt mai ample decât recompensele interesului personal, nu doar cu privire la cât din „plăcintă” primeș� te cineva, ci ș� i la recompensele psihice care sunt configurate î�n creierul nostru pentru a ne face mai fericiț�i ș� i mai sănătoș� i.

Ș� tiind cum a evoluat creierul până acum, am putea să extrapolăm trecutul la viitor ș� i să ne imaginăm î�ncotro se va î�ndrepta. Este clar că evoluț�ia creierului a trecut de la lipsa gândirii ș� i concentrarea pe sine la a

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Humanitas, Bucureşti, 2017. (n.tr.)

224

PRINCIPII

fi mai abstract ș� i la a se concentra ș� i pe alte lucruri. De exemplu, evoluț�ia creierului pe care am descris-o ne-a oferit (unora mai mult, altora mai puț�in) capacitatea de a ne vedea pe noi î�nș� ine ș� i circumstanț�ele noastre de la un nivel general superior ș� i, î�n unele cazuri, de a preț�ui î�ntregul din care facem parte mai mult decât pe noi î�nș� ine.

Acum câț�iva ani am avut o discuț�ie cu Dalai Lama î�n care i-am explicat ideea neuroș� tiinț�elor contemporane conform căreia toată gândirea ș� i sentimentele noastre se datorează fiziologiei (cu alte cuvinte, chimia, electricitatea ș� i biologia din creierul nostru care lucrează ca un mecanism). Asta sugera că spiritualitatea se datorează mai degrabă acestor mecanisme fiziologice decât unui lucru venit de undeva de sus, aș� a că l-am î�ntrebat ce părere are. Fără ezitare, a răspuns: „Indiscutabil!” ș� i mi-a spus că î�n ziua următoare se î�ntâlnea cu profesorul de neuroș� tiinț�e de la Universitatea din Wisconsin care î�l ajutase să î�nveț�e despre toate acestea ș� i m-a î�ntrebat dacă voiam să particip. Din nefericire, nu am putut, dar i-am recomandat o carte pe acest subiect pe care o citisem numită The Spiritual Brain (Creierul spiritual) (pe care ț�i-o recomand ș� i ț�ie). Î�n conversaț�ia noastră am continuat să discutăm despre asemănările ș� i deosebirile dintre spiritualitate ș� i religie. Părerea lui era că rugăciunea ș� i meditaț�ia păreau să aibă efecte similare asupra creierului î�n producerea unor sentimente de spiritualitate (ridicarea deasupra sinelui pentru a simț�i o legătură mai puternică cu î�ntregul), dar că fiecare religie adaugă propriile superstiț�ii la acest sentiment comun de spiritualitate. Î�n loc să strecor aici un rezumat al meu, voi recomanda pur ș� i simplu cartea lui Dalai Lama, Beyond Religion (Dincolo de religie*), dacă eș� ti interesat să afli mai multe. Imaginându-ne cum va fi viitorul gândirii noastre, este interesant să luăm î�n considerare ș� i cum ar putea omul î�nsuș� i să schimbe modul î�n care funcț�ionează creierul. Cu siguranț�ă facem asta prin medicamente ș� i tehnologie. Ț� inând seama de progresele din ingineria genetică, este rezonabil să ne aș� teptăm că, î�ntr-o zi, geneticienii ar putea să amestece ș� i să potrivească trăsături ale creierelor unor specii diferite î�n scopuri diferite – dacă vrei o vedere mai bună, să zicem, geneticienii ar putea să manipuleze creierul uman să î�ș�i dezvolte lobi optici mai asemănători cu cei ai păsărilor. Dar cum aceste lucruri nu se vor î�ntâmpla prea curând, hai să ne î�ntoarcem la î�ntrebarea practică, ș� i anume cum ne pot ajuta toate acestea să ne î�nț�elegem mai bine pe noi î�nș� ine ș� i pe ceilalț�i.

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Lifestyle Publishing, Bucureşti, 2017. (n.tr.)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

225

4.3. Înțelege marile bătălii din creier și cum le poți controla pentru a obține ceea ce îți dorești. Următoarea parte examinează modurile diferite î�n care creierul se luptă pentru a te controla. Deș� i mă voi referi la anumite părț�i ale creierului despre care neurofiziologii cred că sunt responsabile pentru anumite tipuri de gândire ș� i emoț�ii, fiziologia reală este mult mai complexă – iar oamenii de ș� tiinț�ă abia î�ncep să o î�nț�eleagă.

a. Dă-ți seama că mintea conștientă se află într-o bătălie cu cea subconștientă. Mai devreme am introdus conceptul de „cei doi tu” ș� i am explicat cum tu cel de la nivel superior te poț�i uita î�n jos la tine cel de nivel inferior pentru a te asigura că acesta nu sabotează ceea ce doreș� ti tu cel de nivel superior. Deș� i i-am văzut adesea pe aceș� ti doi tu î�n acț�iune la mine ș� i la alț�ii, până când nu am aflat de ce există, nu i-am î�nț�eles cu adevărat. La fel ca î�n cazul animalelor, mulț�i dintre factorii determinanț�i î�n luarea deciziilor nu se află la suprafaț�ă. Un animal nu „decide” să zboare, să vâneze, să doarmă sau să se lupte aș� a cum procedăm noi atunci când facem alegeri legate de activitate – el nu face decât să urmeze instrucț�iunile care vin din părț�ile subconș� tiente ale creierului său. Acelaș� i gen de instrucț�iuni ne vin ș� i nouă din aceleaș� i părț�i ale creierului, uneori din motive foarte bune care ț�in de evoluț�ie, iar alteori î�n detrimentul nostru. Temerile ș� i dorinț�ele subconș� tientului ne determină motivaț�iile ș� i acț�iunile prin emoț�ii cum ar fi iubirea, frica ș� i inspiraț�ia. Este ceva fiziologic. Iubirea, de exemplu, este un amestec de substanț�e chimice (cum ar fi oxitocina) secretate de glanda pituitară.

Deș� i am presupus mereu că o conversaț�ie logică este cea mai bună cale pentru a ajunge la adevăr, î�narmat cu aceste cunoș� tinț�e noi despre creier, am ajuns să î�nț�eleg că există părț�i mari ale creierului nostru care nu fac ceea ce este logic. De exemplu, am aflat că atunci când oamenii se referă la „sentimentele” lor – cum ar fi să spună: „Am sentimentul că ai fost nedrept cu mine” –, ei se referă de obicei la mesaje care î�ș�i au originea î�n părț�ile emoț�ionale, subconș� tiente ale creierului. Am ajuns să î�nț�eleg, de asemenea, că deș� i unele părț�i subconș� tiente ale creierului nostru sunt periculos de animalice, altele sunt mai inteligente ș� i mai rapide decât mintea conș� tientă. Cele mai mari momente de inspiraț�ie ale noastre „se

226

PRINCIPII

ivesc” adesea din subconș� tient. Avem parte de aceste descoperiri creatoare atunci când suntem relaxaț�i ș� i nu î�ncercăm să accesăm acea parte a creierului î�n care se găsesc, care este î�n general neocortexul. Când spui: „Tocmai mi-a venit o idee”, ț�i-ai observat mintea subconș� tientă spunându-i ceva celei conș� tiente. Prin exerciț�iu este posibil să deschizi acest flux de comunicaț�ii.

Mulț�i oameni nu văd decât mintea conș� tientă ș� i nu î�ș�i dau seama de beneficiile pe care le-ar obț�ine dacă aceasta ar comunica cu subconș� tientul. Ei cred că modul prin care pot î�nfăptui mai multe lucruri este să î�ndese mai multe informaț�ii î�n mintea conș� tientă ș� i să o facă să lucreze mai din greu, dar asta este adesea contraproductiv. Deș� i poate părea paradoxal, eliberarea minț�ii poate fi cel mai bun mod de a progresa. Ș� tiind asta, î�nț�eleg acum de ce creativitatea vine atunci când mă relaxez (ca atunci când sunt la duș� , de exemplu) ș� i cum meditaț�ia ajută la deschiderea acestei comunicări. Deoarece este ceva fiziologic, simt efectiv cum gândurile creative vin din altă parte ș� i se revarsă î�n mintea mea conș� tientă. Este o plăcere să î�nț�elegi cum funcț�ionează.

Dar se cuvine ș� i o avertizare: când gândurile ș� i instrucț�iunile î�mi vin din subconș� tient, î�n loc să acț�ionez imediat î�n conformitate cu ele, mi-am luat obiceiul să le examinez cu mintea conș� tientă, logică. Am descoperit că, pe lângă faptul că mă ajută să desluș� esc care gânduri sunt î�ntemeiate ș� i de ce reacț�ionez aș� a cum reacț�ionez la ele, acest lucru deschide o comunicare suplimentară î�ntre mintea mea conș� tientă ș� i cea subconș� tientă. Este util să scrii rezultatele acestui proces. De fapt, aș� a au luat naș� tere Principiile mele. Dacă nu mai preiei nimic altceva din acest capitol, atunci fii atent la subconș� tientul tău – cum poate atât să î�ț�i facă rău, cât ș� i să te ajute ș� i cum reflectând conș� tient la ce iese din el, poate cu ajutorul altora, poț�i să devii mai fericit ș� i mai eficient. b. Fii conștient că lupta cea mai susținută este între sentimente și gândire. Nu există bătălii mai mari decât cele dintre sentimentele noastre (controlate mai ales de amigdală, care operează la nivel subconș� tient) ș� i gândirea raț�ională (controlată mai ales de cortexul prefrontal, care operează la nivel conș� tient). Dacă î�nț�elegi cum apar aceste bătălii, vei î�nț�elege de ce este atât de important să î�mpaci ceea ce primeș� ti din subconș� tient cu ceea ce primeș� ti de la mintea conș� tientă.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

227

Această amigdală afurisită, care este o structură mică î�n formă de migdală ce se află î�ncorporată adânc î�n creierul mare, reprezintă una dintre cele mai puternice părț�i ale creierului tău. Î�ț�i controlează comportamentul, chiar dacă nu eș� ti conș� tient de asta. Cum funcț�ionează? Când ne supără ceva – ș� i acel ceva poate fi un sunet, ceva ce vedem sau doar o senzaț�ie instinctivă –, amigdala trimite corpului un semnal pentru a se pregăti să lupte sau să fugă: bătăile inimii se accelerează, tensiunea creș� te ș� i respiraț�ia devine mai rapidă. Î�ntr-o ceartă vei observa un răspuns fizic similar cu modul î�n care reacț�ionezi la frică (de exemplu, bătăi rapide ale inimii ș� i muș� chi î�ncordaț�i). Dacă î�ț�i dai seama ce se î�ntâmplă, mintea conș� tientă (care se găseș� te î�n cortexul prefrontal) poate refuza să se supună instrucț�iunilor ei. De obicei, aceste acț�iuni de deturnare a amigdalei apar repede ș� i se disipează rapid, cu excepț�ia unor cazuri rare, cum ar fi cel î�n care o persoană manifestă tulburare de stres posttraumatic după un eveniment sau o serie de evenimente absolut î�ngrozitoare. Ș� tiind cum funcț�ionează aceste acț�iuni de deturnare, ș� tii că, dacă reacț�ionezi spontan, vei avea tendinț�a să exagerezi. Poț�i de asemenea să te alini la gândul că, indiferent de durerea psihologică prin care treci, aceasta se va duce curând. c. Împacă-ți sentimentele cu gândirea. Pentru majoritatea oamenilor, viaț�a este o bătălie nesfârș� ită î�ntre aceste două părț�i ale creierului. Deș� i reacț�iile amigdalei sunt asemenea unor ț�âș� nituri care apoi slăbesc, reacț�iile din cortexul prefrontal sunt mai treptate ș� i mai constante. Cea mai mare diferenț� ă dintre oamenii care î�ș�i ghidează propria evoluț� ie personală ș� i î�ș�i ating scopurile ș� i cei care nu o fac este aceea că cei care î�nregistrează progrese reflectează la cum î�i influenț�ează amigdala. d. Alege-ți chibzuit obișnuințele. Obiș� nuinț�a este probabil cel mai puternic instrument al creierului tău. Ea este determinată de o masă de ț�esut de mărimea unei mingi de golf, numită ganglioni bazali, aflaț�i la baza creierului mare. Sunt atât de î�nrădăcinaț�i ș� i instinctuali î�ncât nu suntem conș� tienț�i de ei, deș� i ne controlează acț�iunile. Dacă faci aproape orice lucru destul de frecvent, cu timpul î�ț�i vei forma o obiș� nuinț�ă care te va controla. Obiș� nuinț�ele bune sunt cele care te duc unde doreș� te „sinele tău de nivel superior”, iar cele proaste sunt controlate de „sinele tău de nivel inferior” ș� i stau î�n calea obț�inerii a ceea ce vrea „sinele tău de nivel superior”. Dacă î�nț�elegi cum funcț�ionează această parte a creierului, î�ț�i poț�i crea obiș� nuinț�e mai bune. Poț�i, de exemplu, să

228

PRINCIPII

î�ț�i creezi o obiș� nuinț�ă care te va face „să simț�i nevoia” de a merge la o sală de sport.

E nevoie de ceva efort pentru a-ț�i dezvolta această abilitate. Primul pas este să î�nț�elegi î�n primul rând cum se dezvoltă obiș� nuinț�ele. Obiș� nuinț�a este î�n esenț�ă inerț�ie, tendinț�a puternică de a face î�n continuare ce ai făcut ș� i până atunci (sau să nu faci ce nu ai făcut). Cercetările sugerează că, dacă păstrezi un comportament timp de aproximativ 18 luni, î�ț�i vei crea o tendinț�ă puternică de a-l respecta aproape pentru totdeauna.

Mult timp nu mi-am dat seama î�n ce măsură obiș� nuinț�ele controlează comportamentul oamenilor. Am văzut asta la Bridgewater cu oamenii care erau de acord cu principiile noastre de muncă la modul abstract, dar le era greu să trăiască î�n conformitate cu ele; am observat-o ș� i î�n cazul prietenilor ș� i membrilor familiei care doreau să realizeze ceva, dar se trezeau mereu că acț�ionează î�mpotriva intereselor lor.

Apoi am citit cartea bestseller a lui Charles Duhigg, The Power of Habit (Puterea obișnuinței*), care mi-a deschis cu adevărat ochii. Î�ț�i recomand să o citeș� ti ș� i tu dacă interesul pentru acest subiect depăș� eș� te ceea ce pot eu să cuprind aici. Ideea centrală a lui Duhigg este cea a rolului „buclei habitudinale” î�n trei paș� i. Primul pas este semnalul declanș� ator – un „semnal care î�i spune creierului tău să intre î�n modul automat de funcț�ionare ș� i ce obiș� nuinț�ă să utilizeze”, potrivit lui Duhigg. Pasul doi este rutina, „care poate fi de natură fizică, mentală sau emoț�ională”. La sfârș� it avem recompensa, care î�ț�i ajută creierul să î�nț�eleagă dacă această buclă aparte „merită să fie ț�inută minte pe viitor”. Repetiț�ia consolidează această buclă până când devine automată odată cu trecerea timpului. Anticiparea ș� i pofta sunt esenț�iale pentru ceea ce dresorii de animale numesc condiț�ionare operantă, o metodă de dresaj care foloseș� te î�ntărirea pozitivă. Spre exemplu, dresorii de câini utilizează un sunet (de obicei un dispozitiv care face clic) pentru a î�ntări comportamentul, asociind acel sunet cu o recompensă mai atrăgătoare (de obicei mâncare), până când câinele va efectua comportamentul dorit numai auzind clicul. La oameni, spune Duhigg, recompensele pot fi aproape orice, variind „de la mâncare sau droguri care dau senzaț� ii fizice ș� i până la răsplata emoț�ională, cum ar fi sentimentele de mândrie care î�nsoț�esc laudele sau satisfacț�ia de sine”.

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Publica, Bucureşti, 2016. (n.tr.)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

229

Obiș� nuinț�ele î�ț�i pun creierul pe „pilot automat”. Î�n termeni neuroș� tiinț� ifici, ganglionii bazali preiau controlul de la cortex, astfel î�ncât poț� i executa activităț�i fără ca măcar să te gândeș� ti la ele. Faptul că am citit cartea lui Duhigg m-a î�nvăț�at că dacă vrei cu adevărat să te schimbi, cel mai bun lucru pe care î�l poț�i face este să alegi ce obiș� nuinț�e să dobândeș� ti ș� i de care să scapi ș� i apoi să treci la treabă. Pentru a te ajuta, î�ț�i recomand să aș� terni pe hârtie cele mai dăunătoare trei obiș� nuinț�e ale tale. Fă-o chiar acum. Alege acum una dintre ele ș� i ia-ț�i angajamentul să o î�nvingi. Poț�i face asta? Dacă le î�nvingi pe toate trei, î�ț�i vei î�mbunătăț�i radical traiectoria î�n viaț�ă. Sau poț�i să alegi obiș� nuinț�e pe care vrei să le dobândeș� ti ș� i apoi să treci la acț�iune.

Cea mai preț�ioasă obiș� nuinț�ă pe care am dobândit-o este să folosesc durerea pentru a declanș� a reflecț�ii de calitate. Dacă poț�i dobândi ș� i tu această obiș� nuinț�ă, vei î�nvăț�a ce î�ț�i provoacă durere ș� i ce poț�i să faci î�n această privinț�ă ș� i va avea un impact enorm asupra eficienț�ei tale. e. Antrenează-ți „sinele de nivel inferior” cu blândețe și perseverență pentru a crea obișnuințele potrivite. Obiș� nuiam să cred că sinele de nivel superior trebuie să se lupte cu cel de nivel inferior pentru a câș� tiga controlul, dar cu timpul am aflat că este mai eficient să î�ț�i antrenezi sinele subconș� tient, emoț�ional î�n acelaș� i fel î�n care î�nveț�i un

PRINCIPII

230

copil să se poarte – cu blândeț�e plină de iubire ș� i perseverenț�ă astfel î�ncât să dobândeș� ti obiș� nuinț�ele potrivite.

f. Înțelege diferențele dintre gândirea emisferei drepte și cea a emisferei stângi. Exact aș� a cum creierul tău are o parte superioară conș� tientă ș� i una inferioară subconș� tientă, are ș� i două jumătăț�i numite emisfere.30 Ai auzit poate spunându-se că unii oameni gândesc mai mult cu emisfera stângă, î�n timp ce alț�ii cu emisfera dreaptă. Nu e doar un fel de a spune – profesorul de la Caltech, Roger Sperry, a câș� tigat Premiul Nobel pentru medicină deoarece a descoperit acest lucru. Pe scurt: *

1. Emisfera stângă judecă secvenț�ial, analizează detaliile ș� i excelează î�n analiza liniară. Cei care gândesc mai mult cu emisfera stângă sau au o gândire „liniară” ș� i sunt tari din punct de vedere analitic sunt adesea numiț�i „străluciț�i”. 2. Emisfera dreaptă gândeș� te dincolo de categorii, recunoaș� te temele ș� i sintetizează imaginea de ansamblu. Cei care gândesc mai mult cu emisfera dreaptă sau au o gândire „laterală” ș� i mai multă inteligenț�ă practică sunt adesea numiț�i „deș� tepț�i”.

Imaginea din stânga rezumă calităț�ile tipurilor de gândire î�n care domină emisfera dreaptă sau cea stângă.

Majoritatea oamenilor tind să primească instrucț�iuni mai mult dintr-o parte decât din cealaltă ș� i le este greu să î�i î�nț�eleagă pe oamenii care le primesc din partea opusă. Experienț�a noastră a fost că oamenii care gândesc mai mult cu emisfera stângă au tendinț�a să î�i vadă pe ceilalț�i ca fiind „aerieni” sau „abstracț�i”, î�n vreme ce persoanele care gândesc mai mult cu emisfera dreaptă aveau tendinț�a să î�i găsească pe cei din tabăra opusă ca fiind „prozaici” sau „î�nguș� ti la minte”. Am văzut cum se pot obț�ine rezultate excelente atunci când oamenii ș� tiu care sunt î�nclinaț�iile lor ș� i cele ale

  O carte bună pe această temă este A Whole New Mind [O minte cu totul nouă, volum apărut la Editura Curtea Veche, București, 2015 – n.tr.] de Daniel H. Pink, iar un articol bun despre datele științifice care susțin această idee este „A Wandering Mind Heads Straight Towards Insight” („O minte rătăcitoare se îndreaptă direct spre intuiție”) de Robert Lee Hotz de la The Wall Street Journal. Deși multe părți ale creierului sunt formate din două jumătăți, numai în cazul cortexului mai recent dezvoltat, ce constituie trei sferturi din creier, s-a demonstrat că prezintă diferențe funcționale între partea dreaptă și cea stângă. (n.aut.) 30

PRINCIPII DE VIAȚĂ

231

celorlalț�i, î�ș�i dau seama că ambele moduri de gândire sunt de nepreț�uit ș� i desemnează responsabilităț�ile î�n concordanț�ă cu ele.

g. Înțelege cât de mult se poate și nu se poate schimba creierul. Asta ne aduce la o î�ntrebare importantă: Ne putem schimba?31 Cu toț�ii putem î�nvăț�a date ș� i abilităț�i noi, dar putem î�nvăț�a să schimbăm ș� i modul î�n care suntem î�nclinaț�i să gândim? Răspunsul este un „da” cu unele rezerve. *

Plasticitatea creierului este ceea ce î�i permite acestuia să î�ș�i schimbe „configurarea softului”. Mult timp, oamenii de ș� tiinț�ă au crezut că, după o anumită perioadă critică din copilărie, majoritatea conexiunilor neurologice ale creierului sunt fixate ș� i extrem de improbabil să se schimbe. Dar o cercetare recentă a sugerat că o largă varietate de practici – de la exerciț�iul fizic la studiu ș� i meditaț�ie – pot duce la schimbări fizice ș� i fiziologice î�n creierul nostru care ne afectează capacitatea de a gândi ș� i de a ne forma amintiri. Î�ntr-un studiu efectuat pe călugări budiș� ti, care practicaseră mai mult de zece mii de ore de meditaț�ie, cercetătorii de la Universitatea din Wisconsin au î�nregistrat niveluri semnificativ mai ridicate ale undelor gama î�n creierul lor; aceste unde sunt asociate cu percepț�ia ș� i rezolvarea problemelor32. **

Asta nu î�nseamnă că avem un creier flexibil la infinit. Dacă ai o î�nclinaț�ie pentru un anumit mod de gândire, ai putea să te antrenezi să operezi altfel ș� i să ț�i se pară mai uș� or odată cu timpul, dar este puț�in probabil să î�ț�i schimbi î�nclinaț�ia de bază. Î� n mod asemănător, este posibil să te antrenezi să fii mai creativ, dar dacă nu eș� ti creativ î�n mod natural, există probabil o limită pentru ceea ce poț�i face. Pur ș� i simplu asta e realitatea, aș� a că am face bine să o acceptăm ș� i să î�nvăț�ăm cum să ne descurcăm cu ea. Există tehnici de adaptare pe care le putem folosi – de exemplu, o persoană creativă, dezorganizată, care pierde probabil noț�iunea timpului î�ș�i 31

Este o întrebare importantă. Specializări întregi sunt dedicate doar acestei întrebări și niciun răspuns nu este avizat, cu siguranță nu al meu. Totuși, deoarece este important pentru oamenii care încearcă să se coordoneze pe ei înșiși și pe ceilalți să știe ce se poate schimba, am analizat destul de profund problema plasticității creierului. Ce am aflat coincide cu propriile mele experiențe și îți voi transmite și ție aceste cunoștințe. (n.aut.)

 Un studiu al imagisticii cerebrale efectuat la Massachusetts General Hospital de cercetători afiliați Universității Harvard a descoperit schimbări fizice la nivelul creierului după un curs de meditație de 8 săptămâni. Cercetătorii au identificat o activitate crescută în părți ale creierului asociate cu învățarea, memoria, conștientizarea de sine, compasiunea și introspecția, precum și o activitate scăzută a amigdalei. (n.aut.) 32

232

PRINCIPII

poate dezvolta obiș� nuinț�a să folosească alarme; cine nu e bun la un tip de gândire se poate antrena să se bazeze pe gândirea altora, care sunt mai buni. Cel mai bun mod de schimbare este să faci exerciț�ii mentale. La fel ca î�n cazul exerciț�iului fizic, poate fi greu dacă nu te ajuț�i de bucla habitudinală despre care am discutat mai devreme, pentru a asocia recompensele cu acț�iunea, „reconfigurându-ț�i” creierul astfel î�ncât să-i placă î�nvăț�area ș� i schimbarea benefică.

Ț� ine minte că acceptarea punctelor slabe este contrară instinctelor acelor părț�i ale creierului care vor să-ș� i păstreze iluzia că eș� ti perfect. E nevoie de practică pentru a-ț�i diminua atitudinea defensivă instinctivă ș� i trebuie să-ț�i desfăș� ori activitatea î�ntr-un mediu care susț�ine receptivitatea.

După cum vei vedea atunci când vom ajunge la Principii de muncă, am dezvoltat un număr de instrumente ș� i tehnici care ajută la depăș� irea acestei rezistenț�e la nivel individual ș� i la nivelul î�ntregii organizaț�ii. Î�n loc să te aș� tepț�i ca tu sau alț�ii să vă schimbaț�i, am descoperit că adesea cel mai eficient este să î�ț�i recunoș� ti punctele slabe ș� i să creezi mecanisme de protecț�ie explicite î�mpotriva lor. Aceasta este de obicei o cale către succes mai rapidă ș� i cu o probabilitate mai mare.

4.4. Află cum sunteți tu și ceilalți.

Din cauza prejudecăț�ilor cu care suntem configuraț�i, autoevaluarea (ș� i evaluarea celorlalț�i) tinde să fie extrem de inexactă. Evaluările psihometrice sunt mult mai de î�ncredere. Ele sunt importante fiindcă ne ajută să analizăm cum gândesc oamenii î�n timpul procesului de angajare ș� i î�n timpul perioadei de muncă. Deș� i evaluările psihometrice nu pot î�nlocui cu totul discuț�iile cu oamenii ș� i analiza mediului de provenienț�ă ș� i a palmaresului lor, sunt mult mai eficiente decât interviul ș� i metodele tradiț�ionale de selecț�ie. Dacă ar trebui să aleg î�ntre evaluări ș� i interviuri tradiț�ionale, exclusiv unele sau altele, pentru a descoperi cum sunt oamenii, aș� alege evaluările. Din fericire, nu trebuie să facem această alegere. Cele patru evaluări principale pe care le folosim sunt Indicatorul tipului Myers-Briggs (MBTI), Inventarul personalităț�ilor la locul de muncă, Profilul dimensiunilor echipei ș� i Teoria sistemelor stratificate.33 Dar experimentăm î�n permanenț�ă (de exemplu, cu Big Five**), deci combinaț�ia *

 Acest test este de ajutor pentru a vedea cum trec oamenii de la un nivel la altul și spre ce niveluri se îndreaptă în mod natural. (n.aut.) 33

** Cei cinci mari factori de personalitate. (n.tr.)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

233

noastră sigur se va schimba. Oricare ar fi combinaț�ia, ele ne comunică toate î�nclinaț�iile oamenilor î�n ce priveș� te gândirea ș� i acț�iunea. Ne oferă totodată atribute ș� i terminologii noi care le clarifică ș� i le amplifică pe cele pe care le-am identificat singuri. Voi descrie mai jos câteva dintre ele. Aceste descrieri se bazează pe propriile experienț�e ș� i lucruri î�nvăț�ate, care sunt î�n multe privinț�e diferite de descrierile oficiale folosite de companiile de evaluări34. *

a. Introversiune vs. extraversiune. Introvertiț�ii se concentrează pe lumea interioară ș� i î�ș�i iau energia din idei, amintiri ș� i experienț�e, î�n vreme ce extravertiț�ii se concentrează spre exterior ș� i î�ș�i iau energia din compania oamenilor. Introversiunea ș� i extraversiunea sunt asociate ș� i cu diferenț�e î�n stilurile de comunicare. Dacă ai un prieten căruia î�i place să „discute î�n amănunt” ideile (ș� i î�i este greu să se gândească la ceva până la capăt dacă nu e cineva prin jur cu care să analizeze), este probabil extravertit. Asemenea conversaț�ii li se vor părea obositoare introvertiț�ilor, ei preferând să gândească pe cont propriu ș� i să se pronunț�e numai după ce au analizat singuri lucrurile. Am descoperit că este important să î�i ajuț�i pe fiecare să comunice aș� a cum se simte cel mai comod. De exemplu, introvertiț�ii preferă adesea să comunice î�n scris (cum ar fi pe e-mail) î�n loc să vorbească î�ntr-un grup ș� i au tendinț�a să fie mai puț�in deschiș� i î�n privinț�a gândurilor lor critice. b. Intuiție vs. analiză. Unii oameni văd imaginea de ansamblu (pădurea), iar alț�ii văd detaliile (copacii). Î�n cadrul testului Myers-Briggs, aceste modalităț�i de a vedea sunt cel mai bine reprezentate de continuumul de la intuiț�ie la analiză. Poț�i să î�ț�i faci o idee legată de î�nclinaț�iile oamenilor observând lucrurile asupra cărora se concentrează. De exemplu, când citeș� te, o persoană analitică ce se concentrează pe detalii poate fi enervată de greș� eli de tipar precum „al lor” î�n loc de „ai lor”, î�n timp ce gânditorii intuitivi nici măcar nu vor observa greș� eala. Asta din cauză că atenț�ia gânditorului intuitiv este concentrată î�n primul rând pe context ș� i î�n al doilea rând pe detalii. Bineî�nț�eles că ai prefera ca o persoană analitică, nu una intuitivă, să î�ț�i pregătească documentele juridice, unde totul trebuie pus la punct până la ultima virgulă.

 Dacă ți-ar plăcea să faci unele dintre aceste evaluări și să îți vezi rezultatele, vizitează assessments.principles.com. (n.aut.) 34

234

PRINCIPII

c. Gândire vs. sentimente. Unii oameni iau decizii pe baza analizei logice a datelor obiective, ț�inând cont de toț�i factorii cunoscuț�i, care pot fi dovediț�i, importanț�i pentru o situaț�ie dată ș� i folosind logica pentru a determina cel mai bun curs de acț�iune. Această abordare este un indicator pentru î�nclinaț�ia de gândire ș� i reprezintă modul î�n care speri că gândeș� te medicul tău atunci când pune un diagnostic. Alte persoane – care preferă sentimentele – se concentrează asupra armoniei dintre oameni. Sunt mai potrivite pentru funcț�ii care cer multă empatie, contact interpersonal ș� i stabilirea unor relaț�ii, de exemplu la resurse umane ș� i servicii pentru clienț�i. Î�nainte să facem evaluări pentru a identifica aceste diferenț�e, conversaț� iile dintre „G”-uri ș� i „S”-uri erau foarte frustrante. Acum râdem când ne lovim de diferenț�ele noastre, deoarece ș� tim ce sunt ș� i vedem cum se manifestă î�n mod obiș� nuit. d. Planificare vs. percepție. Unora le place să trăiască î�n mod planificat, ordonat, iar alț�ii preferă flexibilitatea ș� i spontaneitatea.35 Planificatorilor (sau „judecătorilor” î�n termeni Myers-Briggs) le place să se concentreze pe un plan ș� i să-l urmeze î�ntocmai, î�n timp ce perceptivii au tendinț�a să se concentreze pe ceea ce se î�ntâmplă î�n jurul lor ș� i să se adapteze. Perceptivii lucrează din exterior î�nspre interior; ei văd cum se î�ntâmplă lucrurile ș� i analizează să î�nț�eleagă cauza ș� i modul î�n care să reacț�ioneze; văd de asemenea multe posibilităț�i pe care le compară ș� i din care aleg – adesea atât de multe, î�ncât sunt derutaț�i. Spre deosebire de ei, planificatorii lucrează din interior î�nspre exterior, î�nț�elegând prima oară ce vor să realizeze ș� i apoi cum ar trebui să se desfăș� oare lucrurile. Planificatorilor ș� i perceptivilor le este greu să se aprecieze unii pe alț�ii. Perceptivii văd lucruri noi ș� i schimbă des direcț�ia. Este ceva incomod pentru planificatori, care dau o importanț�ă mult mai mare precedentului atunci când iau decizii ș� i presupun că dacă ceva s-a făcut î�ntr-un anumit fel î�nainte, ar trebui să se facă din nou la fel. Î�n mod similar, planificatorii î�i pot incomoda pe perceptivi, fiind rigizi î�n aparenț�ă ș� i greu adaptabili. *

e. Creatori vs. perfecționiști vs. promotori vs. executanți vs. flexibili. Identificând talentele ș� i î�nclinaț�iile care î�i fac pe oameni să se simtă î�ntr-un anumit fel, î�i poț�i plasa î�n posturi unde probabil vor excela. 35

Pe scara MBTI, acest continuum este descris ca „Judecare” vs. „Percepție”, deși eu prefer să folosesc „Planificare”, deoarece judecarea are alte conotații. În limbajul MBTI, judecarea nu înseamnă critică, iar percepția nu înseamnă receptivitate. (n.aut.)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

235

La Bridgewater noi folosim un test numit „Profilul dimensiunii echipei” (PDE) pentru a potrivi oamenii cu funcț� ia preferată. Cele cinci tipuri identificate de PDE sunt creatori, perfecț�ioniș� ti, promotori, executanț�i ș� i flexibili. • Creatorii vin cu idei noi ș� i concepte originale. Preferă activităț�ile nestructurate ș� i abstracte ș� i obț� in rezultate bune î�n inovaț� ii ș� i practici neconvenț�ionale.

• Promotorii comunică aceste idei noi ș� i le duc mai departe. Se bucură de sentimente ș� i relaț�ii ș� i gestionează factorii umani. Se pricep foarte bine să aducă entuziasm î�n muncă. • Perfecționiștii contestă ideile. Analizează proiectele căutând defecte, apoi le perfecț�ionează concentrându-se pe obiectivitate ș� i analiză. Le plac datele ș� i teoriile ș� i să lucreze cu o abordare sistematică. • Executanții pot fi numiț�i de asemenea ș� i realizatori. Se asigură că activităț�ile importante sunt executate ș� i scopurile atinse; se concentrează pe detalii ș� i rezultate. • Flexibilii sunt o combinaț�ie a celor patru tipuri. Î� ș�i pot adapta stilul pentru a se potrivi anumitor nevoi ș� i pot privi o problemă din mai multe perspective.

Verificarea celor aflate din fiecare test î�mi consolidează imaginea oamenilor pe care mi-o formez î�n minte sau ridică î�ntrebări î�n privinț�a ei. De exemplu, atunci când rezultatele la testul Myers-Briggs sugerează o î�nclinaț�ie spre „A” (concentrare pe detalii) ș� i „J” (planificator), iar la evaluarea dimensiunii echipei apar ca fiind executanț�i, sunt ș� anse mari să fie mai concentraț�i pe detalii decât cu dominantă pe emisfera dreaptă ș� i imaginativi, ceea ce î�nseamnă să s-ar potrivi mai bine î�n posturi care au mai puț�ină ambiguitate ș� i mai multă structură ș� i claritate. f. Concentrare pe sarcini vs. concentrare pe scopuri. Unii oameni se concentrează pe sarcinile zilnice, î�n timp ce alț�ii se concentrează pe scopurile lor ș� i cum să le atingă. Am descoperit că aceste diferenț�e seamănă destul de mult cu diferenț�ele dintre oamenii intuitivi vs. analitici. Cei care tind să se concentreze pe scopuri ș� i „vizualizează” cel mai bine pot să vadă cu timpul imaginea de ansamblu ș� i au mai multe ș� anse să î�ntreprindă schimbări semnificative ș� i să anticipeze evenimente viitoare. Aceș� ti

236

PRINCIPII

oameni orientaț�i spre î�ndeplinirea scopului se pot detaș� a de activitatea de zi cu zi ș� i reflecta la ceea ce fac ș� i cum fac. Sunt cei mai potriviț�i să creeze lucruri noi (organizaț�ii, proiecte etc.) ș� i să conducă organizaț�ii î�n care se produc multe schimbări. De obicei ei sunt cei mai vizionari lideri datorită capacităț�ii lor de a privi dintr-un unghi larg ș� i de a vedea imaginea de ansamblu.

Spre deosebire de ei, cei care tind să se concentreze pe sarcinile zilnice se pricep mai bine să se ocupe de lucruri ce nu se schimbă prea mult sau ce necesită procese care să fie terminate î�n mod fiabil. Oamenii orientaț�i spre sarcini au tendinț�a să facă schimbări treptate care au legătură cu ceea ce deja există. Ies mai greu din starea de fapt ș� i au mai multe ș� anse să fie luaț�i prin surprindere de evenimentele neprevăzute. Pe de altă parte, sunt de obicei mai de î�ncredere. Deș� i s-ar părea că perspectiva lor este mai î�ngustă decât a gânditorilor de nivel superior, rolul pe care î�l joacă nu este mai puț�in esenț�ial. Nu aș� fi scos niciodată această carte ș� i nu aș� fi realizat aproape nimic substanț�ial dacă nu aș� fi lucrat cu oameni care se pricep de minune să fie atenț�i la detalii. g. Inventarul personalităților la locul de muncă. O altă evaluare pe care o folosim este Inventarul personalităț�ilor la locul de muncă, un test bazat pe date de la Departamentul Muncii al Statelor Unite. Acesta anticipează comportamentul ș� i prezice potrivirea ș� i satisfacț�ia la locul de muncă, distingând anumite caracteristici/calităț�i esenț�iale, printre care perseverenț�a, independenț�a, toleranț�a la stres ș� i gândirea analitică. Acest test ne ajută să î�nț�elegem ce preț�uiesc oamenii ș� i cum î�ș�i vor compensa valorile unii altora. De exemplu, cineva care are un punctaj scăzut la orientarea spre realizări ș� i un punctaj ridicat la preocuparea pentru ceilalț�i s-ar putea să nu fie dispus să calce pe altcineva pe bătături pentru a-ș� i î�ndeplini scopurile. La fel, s-ar putea ca o persoană care nu se pricepe deloc la Respectarea regulilor să aibă mai multe ș� anse să gândească pe cont propriu. Am descoperit că î�ntre 25 ș� i 50 de atribute pot descrie destul de bine cum este o persoană. Fiecare dintre ele are grade diferite de intensitate (asemenea tonurilor unei culori). Dacă ș� tii ce sunt ș� i faci legătura î�ntre ele cum trebuie, vor î�nfăț�iș� a o imagine destul de completă a unei persoane. Obiectivul nostru este să folosim rezultatele testelor ș� i alte informaț� ii pentru a face exact asta. Preferăm să o realizăm î�n parteneriat cu

PRINCIPII DE VIAȚĂ

237

persoana analizată, deoarece ne ajută să fim mai preciș� i ș� i î�n acelaș� i timp este foarte util pentru ea să se vadă obiectiv.

Anumite atribute se combină frecvent pentru a produce arhetipuri uș� or de recunoscut. Dacă stai să te gândeș� ti, poț�i să găseș� ti câț�iva oameni arhetipali pe care î�i î�ntâlneș� ti î�ntruna î�n viaț�ă: Artistul aerian ș� i nerealist; Perfecț�ionistul ordonat; Luptătorul care dărâmă ș� i zidurile pentru a realiza ceva; Vizionarul care vine cu idei măreț�e ș� i uimitoare aparent din senin. Cu timpul, am făcut ș� i eu o listă care cuprinde Formatorul, Ciripitorul, Reglatorul ș� i Î�nvăț�ăcelul receptiv, dar ș� i Promotorul, Creatorul, Dresorul de pisici, Bârfitorul, Executantul loial, Judecătorul î�nț�elept ș� i alț�ii.

Ca să fie limpede, arhetipurile sunt mult mai puț�in utile decât imaginile concrete rezultate din evaluări. Nu sunt precise; sunt mai mult ca niș� te simple caricaturi, dar pot fi folositoare când vine vorba de formarea echipelor. Oamenii vor fi î�ntotdeauna mai complecș� i decât arhetipurile care î�i descriu ș� i s-ar putea foarte bine să li se potrivească mai mult de unul singur. De exemplu, Artistul aerian poate fi ș� i un Perfecț�ionist sau poate ș� i un Luptător. Deș� i nu î�i voi examina pe toț�i, voi descrie Formatorii mai î�n profunzime – cei care mă reprezintă cel mai bine. h. Formatorii sunt oameni care pot să treacă de la vizualizare la realizare. Am scris mult despre oamenii pe care î�i numesc „formatori” î�n prima parte a acestei cărț�i. Folosesc acest cuvânt pentru a desemna pe cineva care are viziuni unice ș� i valoroase ș� i le transpune î�n realitate î�ntr-un mod excelent, de obicei î�n ciuda î�ndoielilor celorlalț�i. Formatorii se pricep să vadă atât imaginea de ansamblu, cât ș� i detaliile. Mie mi se pare că Formator = Vizionar + Gânditor practic + Determinat.

Am descoperit că formatorii tind să aibă î�n comun atribute precum o curiozitate puternică ș� i o nevoie irezistibilă de a î�nț�elege lucrurile, gândire pe cont propriu care se apropie de răzvrătire, o nevoie de a visa î�n stil mare ș� i neconvenț� ional, un spirit practic ș� i o determinare de a depăș� i obstacolele pentru a-ș� i atinge scopurile, precum ș� i o bună cunoaș� tere a punctelor slabe ș� i forte, ale lor ș� i ale celorlalț�i, astfel î�ncât să poată dirija echipe care să le realizeze. Poate ș� i mai important, pot avea simultan gânduri contradictorii ș� i să le privească din unghiuri diferite. Le place de obicei să discute cu alț�i oameni foarte inteligenț�i ș� i pot să treacă uș� or de la imaginea de ansamblu la detaliile mărunte, considerându-le pe ambele la fel de importante.

238

PRINCIPII

Oamenii configuraț�i cu suficiente astfel de moduri de gândire î�ncât să poată acț�iona ca formatori sunt foarte rari. Dar nu ar putea să reuș� ească niciodată fără să lucreze cu alț�ii care sunt mai potriviț�i din fire la alte lucruri ș� i ale căror moduri de gândire ș� i comportament sunt ș� i ele esenț�iale. Un prim pas necesar î�n orice călătorie prin viaț�ă este să ș� tii cum eș� ti configurat. Nu contează ce faci cu viaț�a ta, atâta vreme cât este î�n concordanț�ă cu firea ș� i aspiraț�iile tale. Dat fiind că mi-am petrecut timpul cu unii dintre cei mai bogaț�i, mai puternici ș� i mai admiraț�i oameni din lume, cât ș� i cu unii dintre cei mai săraci ș� i mai dezavantajaț�i oameni din cele mai neș� tiute colț�uri ale globului, pot să te asigur că, dincolo de un nivel de bază, nu există nicio corelaț�ie î�ntre nivelul fericirii ș� i indicatorii convenț�ionali ai succesului. Un tâmplar care obț�ine cea mai profundă satisfacț�ie din lucrul cu lemnul poate avea fără î�ndoială o viaț�ă la fel de bună sau mai bună decât a preș� edintelui Statelor Unite. Dacă ai î�nvăț�at ceva din această carte, sper să fie faptul că toată lumea are puncte forte ș� i puncte slabe ș� i că toț�i avem un rol important de jucat î�n viaț�ă. Natura a făcut totul ș� i pe fiecare î�n parte cu un scop. Curajul de care ai cel mai mult nevoie nu este cel care te face să izbuteș� ti î�n faț�a altora, ci cel care î�ț�i permite să fii sincer faț�ă de sinele tău adevărat, indiferent ce vor alț�i oameni să fii.

4.5. Cheia pentru a reuși în orice alegi să realizezi este să pui oamenii potriviți în funcțiile potrivite.

Î�n viaț�a privată sau î�n cea profesională, cel mai bine este să lucrezi cu ceilalț�i î�n aș� a manieră î�ncât fiecare persoană să facă pereche cu altele complementare î�n vederea creării celei mai bune combinaț� ii de atribute pentru sarcinile lor.

a. Supraveghează-te și dirijează-i pe ceilalți pentru a obține ce îți dorești. Cea mai mare provocare a ta va fi să î�l pui pe sinele tău raț�ional de nivel superior să î�l supravegheze pe sinele tău emoț�ional de nivel inferior. Cea mai bună cale de a realiza asta este să î�ț�i dezvolț�i conș� tient obiș� nuinț�e care fac din î�ndeplinirea activităț�ilor potrivite un lucru uzual. Î�n ce priveș� te conducerea altora, analogia care î�mi vine î�n minte este cea a unei mari orchestre. Persoana aflată la conducere este formatorul-dirijor care nu atât „execută” (adică nu cântă la un instrument, deș� i ș� tie foarte

PRINCIPII DE VIAȚĂ

239

multe despre instrumente), cât vizualizează rezultatul ș� i are grijă ca fiecare membru al orchestrei să ajute la realizarea lui. Dirijorul se asigură că fiecare membru al orchestrei ș� tie la ce se pricepe ș� i la ce nu ș� i care î�i sunt responsabilităț�ile. Fiecare trebuie nu numai să cânte cât poate mai bine, ci ș� i să lucreze î�mpreună astfel î�ncât orchestra să devină mai mult decât suma părț�ilor ei. Una dintre cele mai grele ș� i mai ingrate sarcini ale dirijorului este să scape de oamenii care mai mereu nu cântă bine, individual sau î�mpreună cu ceilalț�i. Cel mai important, dirijorul se asigură că muzica este cântată exact aș� a cum o aude el î�n mintea sa. „Muzica trebuie să sune astfel”, spune el ș� i apoi se asigură că aș� a sună. „Basiș� ti, introduceț�i structura. Iată conexiunile, iată atitudinea.” Fiecare secț�iune a orchestrei are propriii conducători – concertmaistrul, instrumentiș� tii din faț�ă – care ajută ș� i ei la realizarea viziunilor compozitorului ș� i dirijorului. O astfel de abordare a lucrurilor m-a ajutat mult. De exemplu, la proiectul de sistematizare a obligaț�iunilor pe care l-am menț�ionat mai devreme, această perspectivă nouă ne-a permis să vedem mai bine decalajele dintre ceea ce aveam ș� i ceea ce ne trebuia. Deș� i Bob mi-a fost un partener intelectual minunat î�n a î�nț�elege imaginea de ansamblu a problemei pe care doream să o rezolvăm, nu se pricepea chiar atât de bine să vizualizeze procesul necesar pentru a ajunge la soluț�ie din punctul î�n care ne aflam. Nici nu se î�nconjura cu oamenii potriviț�i. Avea tendinț�a să lucreze cu oameni care î�i semănau, aș� a că adjunctul lui principal î�n cadrul proiectului era un partener minunat pentru a schiț�a idei majore pe tablă, dar groaznic pentru a concretiza cine, ce ș� i când trebuia să aducă acele idei la viaț�ă. Acest adjunct obț�inuse la test rezultatul de „Flexibil”, ceea ce î�nsemna că se pricepea de minune să meargă î�n orice direcț�ie dorea Bob, dar î�i lipsea perspectiva clară ș� i independentă pentru a-l menț�ine pe Bob pe calea cea bună.

După câteva runde î�n care nu am făcut progrese, ne-am folosit de noile instrumente pentru a î�nț�elege oamenii ș� i am acț�ionat î�n conformitate cu ele, obligându-l pe Bob să treacă la un adjunct nou care era deosebit de priceput să se orienteze printre ideile imaginii de ansamblu ș� i proiectele mai mici ș� i separate necesare pentru a le concretiza. Comparând Cartonaș� ul de baseball al noului adjunct cu cel al adjunctului iniț�ial, acesta se pricepea excelent să gândească pe cont propriu ș� i sistematic, elemente esenț�iale pentru a avea o imagine clară legată de ce anume să facă cu marile idei ale lui Bob. Acest adjunct nou a adus alte elemente de sprijin, printre care un manager de proiect care era mai puț� in implicat î�n

240

PRINCIPII

concepte ș� i mult mai concentrat pe detaliile anumitor sarcini ș� i termene-limită. Când ne-am uitat la Cartonaș� ele de baseball ale noilor membri ai echipei, am văzut imediat cum corespundeau cu anumite domenii ca planificarea, caracterul concret ș� i ducerea lucrurilor până la capăt, care la Bob erau puncte slabe. Cu această nouă echipă pusă la punct, lucrurile au î�nceput să meargă din plin. Numai analizând amănunț�it „setul Lego” necesar pentru a ne atinge scopul – ș� i găsind piesele lipsă – am putut reuș� i.

Sistematizarea obligaț� iunilor este doar unul dintre nenumăratele proiecte care au beneficiat de pe urma abordării noastre sincere ș� i deschise faț�ă de î�nț�elegerea modului cum sunt oamenii. Ș� i ca să fie limpede, acesta este abia vârful aisbergului î�n privinț�a a ceea ce este de ș� tiut despre configurarea mentală. Î�n capitolul următor voi aduna la un loc tot ce ai citit până acum ș� i voi analiza elementele esenț�iale î�n luarea deciziilor. Sunt unele decizii pe care ar trebui să le iei singur, iar altele pe care ar trebui să le delegi cuiva mai credibil. Cheia succesului este să foloseș� ti autocunoaș� terea pentru a ș� ti care sunt acelea – indiferent ce vrei să faci.

5. Învață cum să iei eficient decizii

C

a decident profesionist, mi-am petrecut viaț�a studiind cum să iau eficient decizii ș� i am căutat î�n permanenț�ă reguli ș� i sisteme care î�mi vor î�mbunătăț�i ș� ansele să am dreptate ș� i să obț�in î�n final mai mult din ceea ce urmăresc să obț�in.

Unul dintre cele mai importante lucruri pe care am ajuns să le î�nț�eleg este că majoritatea proceselor care intră î�n deciziile zilnice sunt subconș� tiente ș� i mai complexe decât se crede î�n general. De exemplu, gândeș� te-te cum alegi ș� i reuș� eș� ti să păstrezi o distanț�ă sigură î�n spatele maș� inii din faț�a ta atunci când conduci. Descrie procesul cu suficiente detalii pentru ca cineva care nu a mai condus niciodată să poată face acest lucru la fel de bine ca tine sau să poată fi programat î�n computerul care controlează o maș� ină autonomă. Pun pariu că nu poț�i.

Gândeș� te-te acum la sarcina grea de a lua numai decizii bune, î�n mod sistematic ș� i repetat, ș� i de a fi apoi capabil să descrii procesele atât de clar ș� i de precis î�ncât oricine să poată lua aceleaș� i decizii de calitate î�n aceleaș� i circumstanț�e. Asta aspir eu să fac ș� i am descoperit că este de nepreț�uit, chiar ș� i atunci când este extrem de imperfect. Deș� i nu există nicio metodă optimă pentru a lua decizii, sunt câteva reguli universale pentru a lua decizii bune. Ele î�ncep cu:

5.1. Dă-ți seama că: 1) emoțiile dăunătoare sunt cea mai mare amenințare în luarea unei decizii bune, și 2) luarea deciziilor este un proces în doi pași (mai întâi te informezi și apoi decizi).

Informarea trebuie să preceadă decizia. După cum am explicat î�n capitolul 1, creierul depozitează diferite tipuri de informaț�ii î�n subconș� tient, î�n

244

PRINCIPII

fondul de memorie mecanică ș� i obiș� nuinț�e. Dar indiferent cum î�ț�i obț�ii cunoș� tinț�ele sau unde le depozitezi, cel mai important este că ceea ce ș� tii î�nfăț�iș� ează o imagine vie ș� i adevărată a realităț�ii care î�ț�i va afecta decizia. De aceea merită să fii tot timpul receptiv î�n mod radical ș� i să cauț�i oameni care au credibilitate î�n timp ce te informezi. Multora le este greu din punct de vedere emoț�ional să facă acest lucru ș� i blochează informarea care ar putea să î�i ajute î�n luarea unor decizii mai bune. Reaminteș� te-ț�i că nu strică niciodată să auzi măcar un punct de vedere contrar.

Deciderea este procesul prin care alegi la ce cunoș� tinț�e ar trebui să apelezi – atât datele referitoare la o problemă anume, cât ș� i modul mai larg î�n care î�nț�elegi mecanismul cauză-efect care stă la baza ei – ș� i apoi să le cântăreș� ti pentru a stabili un curs de acț�iune, „ce e de făcut”. Asta presupune să-ț�i reprezinț�i î�n timp diferite scenarii pentru a vizualiza cum să obț�ii un rezultat î�n conformitate cu ceea ce î�ț�i doreș� ti. Pentru a face bine acest lucru, trebuie să cântăreș� ti consecinț�ele principale î�n raport cu cele secundare ș� i terț�iare ș� i să î�ț�i bazezi deciziile nu doar pe rezultatele pe termen scurt, ci ș� i pe rezultatele obț�inute de-a lungul timpului. Faptul că nu iei î�n considerare consecinț�ele secundare ș� i terț�iare reprezintă cauza multor decizii extrem de proaste, fiind deosebit de letal mai ales atunci când prima opț�iune inferioară î�ț�i confirmă erorile. Nu te repezi niciodată la prima opț�iune disponibilă, indiferent cât de bună pare, î�nainte să fi pus î�ntrebări ș� i să fi cercetat. Pentru a nu cădea î�n această capcană, obiș� nuiam să î�mi pun efectiv î�ntrebări: Mă informez? Am aflat suficient cât să decid? După o vreme, vei aduna î�n mod natural ș� i cu receptivitate toate informaț�iile relevante ș� i, procedând astfel, vei evita prima capcană a unei decizii proaste, aceea de a lua mai î�ntâi decizia la nivel subconș� tient ș� i apoi de a selecta subiectiv datele care o sprijină. Dar cum să te informezi bine?

CUM SĂ TE INFORMEZI BINE

Î�n ceea ce mă priveș� te, obț�inerea unei imagini exacte a realităț�ii se reduce î�n cele din urmă la două lucruri: să fiu capabil să sintetizez precis ș� i să ș� tiu cum să trec de la un nivel la altul.

Sinteza este procesul de a transforma un volum mare de date î�ntr-o imagine exactă. Calitatea sintezelor î�ț�i va determina calitatea deciziilor. Din acest motiv merită să î�ț�i compari mereu opiniile cu cele ale oamenilor despre care ș� tii că se pricep să sintetizeze. Asta î�ț�i creș� te ș� ansele să ai o

PRINCIPII DE VIAȚĂ

245

sinteză bună, chiar dacă eș� ti de părere că ai făcut-o deja singur. Nicio persoană raț�ională nu ar trebui să refuze opiniile unei persoane credibile fără teama că ar putea greș� i. Pentru a sintetiza bine trebuie: 1) să sintetizezi situaț�ia de faț�ă; 2) să sintetizezi situaț�ia î�n timp; ș� i 3) să treci de la un nivel la altul î�n mod eficient.

5.2. Sintetizează situația de față.

Î�n fiecare zi te confrunț�i cu un număr infinit de lucruri. Hai să le zicem „puncte”. Pentru a fi eficient, trebuie să poț�i distinge care puncte sunt importante ș� i care nu. Unii oameni trec prin viaț�ă adunând tot felul de observaț�ii ș� i opinii aș� a cum se adună scamele î�n buzunare, î�n loc să păstreze doar ceea ce le trebuie. Au „anxietatea detaliilor”, preocupându-se din cauza unor lucruri lipsite de importanț�ă.

Uneori lucrurile mărunte pot fi importante – de exemplu, un zăngănit uș� or de la motorul maș� inii ar putea fi doar o bucăț�ică de plastic care s-a desprins sau ar putea fi un semn că este gata să se rupă cureaua de transmisie. Cheia este să ai o perspectivă de nivel superior pentru a discerne rapid ș� i cu precizie care sunt riscurile reale, fără să te î�mpotmoleș� ti î�n detalii. Nu uita:

a. Una dintre cele mai importante decizii pe care le poți lua este cui să îi adresezi întrebări. Asigură-te că persoana respectivă este pe deplin informată ș� i credibilă. Află cine are competenț�ă î�n ceea ce cauț�i să î�nț�elegi ș� i apoi pune-i î�ntrebări. Să asculț�i de oameni neinformaț�i este mai rău decât dacă nu ai primi niciun răspuns. b. Nu crede tot ce auzi. Părerile se găsesc pe toate drumurile ș� i aproape oricine ț�i le va î�mpărtăș� i pe ale sale. Mulț�i le vor exprima ca ș� i cum ar fi adevăruri. Nu confunda opiniile cu adevărurile. c. Văzut de aproape, totul pare mai mare. Î�n toate aspectele vieț�ii, ceea ce se î�ntâmplă astăzi pare o chestiune mult mai importantă decât va părea privind retrospectiv. De aceea este util să faci un pas î�napoi pentru a dobândi perspectivă ș� i uneori să amâni o decizie până trece ceva timp. d. Noutatea este supraapreciată prin comparație cu măreția. De exemplu, când alegi la ce film să te uiț�i sau ce carte să citeș� ti, eș� ti atras

246

PRINCIPII

de clasicii care ș� i-au demonstrat valoarea sau de cea mai mare noutate? Î�n opinia mea, este mai inteligent să alegi măreț�ia î�n locul noutăț�ii.

e. Nu supra-analiza punctele. Un punct este doar o informaț�ie î�ntr-un anumit moment din timp; ț�ine cont de asta când sintetizezi. La fel cum trebuie să separi ce este important de ce este neî�nsemnat ș� i ce se î�ntâmplă pe moment de tiparele generale, trebuie să ș� tii câtă informaț�ie poț�i obț�ine din fiecare punct fără să î�l cântăreș� ti prea mult.

5.3. Sintetizează situația în timp.

Pentru a vedea cum se leagă punctele î�n timp trebuie să aduni, să analizezi ș� i să selectezi diferite tipuri de informaț�ii, ceea ce nu este uș� or. De exemplu, să ne imaginăm o zi î�n care apar opt rezultate. Unele sunt bune, altele sunt rele. Hai să ilustrăm această zi după cum poț�i vedea alături, fiecare tip de eveniment fiind reprezentat printr-o literă, iar calitatea rezultatului prin î�nălț�imea la care se află.

Pentru a vedea astfel ziua, trebuie să clasifici rezultatele după tipul lor (desemnat prin litere) ș� i calitate (cu cât sunt mai sus pe grafic, cu atât sunt mai bune), ceea ce va necesita să sintetizezi o evaluare generală a fiecăruia. (Pentru a face exemplul mai concret, imaginează-ț�i că administrezi o gelaterie ș� i W-urile reprezintă vânzările, X-urile reprezintă evaluarea experienț�ei clientului, Y-urile reprezintă publicitatea ș� i recenziile, Z-urile reprezintă angajamentul personalului etc.). Ț� ine minte că exemplul nostru este unul relativ simplu: doar opt evenimente î�ntr-o zi.

Î� n imaginea din dreapta poț�i vedea că a fost o zi excelentă pentru vânzări (deoarece W-urile se află deasupra) ș� i o zi proastă pentru experienț�a clienț�ilor (X-urile). Ai putea bănui de ce – poate că aglomeraț�ia a adus vânzări, dar s-au format cozi lungi.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

247

Oamenii care se pricep să extragă asemenea tipare din evenimente sunt rari ș� i esenț�iali, dar la fel ca î�n cazul celor mai multe capacităț�i, sintetizarea î�n timp este doar parț�ial î�nnăscută; chiar dacă nu te pricepi, poț�i să te perfecț�ionezi prin exerciț�iu. Î� ț�i vei creș� te ș� ansele de reuș� ită dacă respecț�i următorul principiu:

a. Ține cont atât de ratele schimbării și de nivelurile lucrurilor, cât și de relațiile dintre ele. Când stabileș� ti un ritm acceptabil de î�mbunătăț�ire pentru un lucru, ceea ce contează este nivelul lui î�n raport cu rata de schimbare. Văd adesea cum oamenii pierd asta din vedere. Ei spun „lucrurile merg mai bine”, fără să observe cât de mult se află sub prag ș� i dacă rata schimbării î�l va aduce deasupra pragului î�ntr-o perioadă de timp acceptabilă. Dacă cineva care obț�ine note de 30 ș� i 40 la teste ș� i-ar creș� te notele la 50 î�n decurs de câteva luni, ar fi corect să spunem că se descurcă mai bine, dar tot ar fi teribil de insuficient. Tot ce este important î�n viaț�a ta trebuie să se afle pe o traiectorie deasupra pragului ș� i să se î�ndrepte către excelenț�ă î�ntr-un ritm adecvat. Liniile din graficul de pe pagina următoare arată cum se leagă punctele î�n timp. Traiectoria A-urilor te aduce deasupra pragului î�ntr-o perioadă de timp adecvată; cea a B-urilor nu. Pentru a lua decizii bune, trebuie să î�nț�elegi care dintre aceste două cazuri au loc î�n realitate.

b. Fii imprecis. Î�nț�elege conceptul „î�n general” ș� i foloseș� te aproximările. Deoarece sistemul nostru educaț�ional este obsedat de precizie, arta de a fi bun la aproximări nu este preț�uită suficient. Asta î�mpiedică gândirea conceptuală. De exemplu, când li se cere să î�nmulț�ească 38 cu 12, majoritatea oamenilor adoptă metoda î�nceată ș� i greoaie, î�n loc să-l rotunjească pe 38 la 40, pe 12 la 10 ș� i să afle repede că răspunsul este aproximativ 400. Uită-te la exemplul cu gelateria ș� i imaginează-ț�i cât de valoros ar fi să vezi rapid relaț�iile aproximative dintre puncte, spre deosebire de situaț�ia î�n care ai sta să vezi precis toate marginile. Ar fi prostesc să pierzi timpul cu asta, ș� i totuș� i majoritatea oamenilor exact asta fac. „Î�n general” este nivelul la care trebuie să î�nț�elegi majoritatea lucrurilor cu scopul de a lua decizii eficiente.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

253

Ori de câte ori se face o afirmaț�ie generală legată de imaginea de ansamblu ș� i cineva răspunde: „Nu î�ntotdeauna”, reacț�ia mea instinctivă este aceea că ne pregătim să o luăm pe arătură – adică să î�ncepem o discuț�ie despre excepț�ii î�n loc să vorbim de reguli, timp î�n care vom pierde din vedere regula. Pentru a-i ajuta pe oamenii de la Bridgewater să evite această pierdere de timp, unul dintre colegii noș� tri care abia terminase colegiul a inventat o expresie pe care eu o folosesc des: „Când î�ntrebi pe cineva dacă ceva este adevărat ș� i î�ț�i spune că nu î�n totalitate, atunci e probabil adevărat î�n general”. c. Ține minte regula 80/20 și află ce reprezintă cele 20 de procente esențiale. Regula 80/20 spune că obț�ii 80% din valoarea unui lucru din 20% din informaț�ii sau efort. (Este de asemenea adevărat că î�ț�i vei folosi probabil 80% din efort pentru a obț�ine ultimele 20 de procente din valoare). Î�nț�elegerea acestei reguli te ajută să nu rămâi î�mpotmolit î�n detalii inutile odată ce ai î�nvăț�at cam tot ce ai nevoie pentru a lua o decizie bună.

d. Fii imperfecționist. Perfecț�ioniș� tii petrec prea mult timp cu niș� te diferenț�e minore î�n defavoarea lucrurilor importante. De obicei există doar cinci până la zece factori importanț� i care trebuie avuț� i î�n vedere când iei o decizie. Este important să î�i î�nț�elegi foarte bine, deș� i chiar ș� i studierea lucrurilor importante dincolo de un anumit punct aduce câș� tiguri limitate.

5.4. Treci de la un nivel la altul în mod eficient.

Realitatea există la niveluri diferite ș� i fiecare dintre ele î�ț�i oferă perspective diferite, dar preț�ioase. Este important să ț�ii cont de toate când sintetizezi ș� i iei decizii ș� i să ș� tii cum să treci de la unul la altul. Hai să zicem că te uiț�i la oraș� ul tău natal pe Google Maps. Dacă apropii imaginea suficient cât să vezi clădirile, nu vei mai putea vedea regiunea ce î�nconjoară oraș� ul, care î�ț�i poate spune lucruri importante. Poate că oraș� ul tău este aș� ezat lângă o apă. Dacă apropii prea mult imaginea, nu î�ț�i vei putea da seama dacă ț�ărmul este al unui râu, al unui lac sau al unui ocean. Trebuie să ș� tii ce nivel se potriveș� te deciziei tale.

254

PRINCIPII

Vedem î�n permanenț� ă lucrurile la niveluri diferite ș� i trecem de la unul la altul fie că ș� tim sau nu, fie că o facem bine sau nu ș� i fie că obiectivele noastre sunt lucruri fizice, idei sau scopuri. De exemplu, poț�i să te deplasezi î�ntre niveluri pentru a trece de la valorile tale la ceea ce faci pentru a le realiza zilnic. Aș� a ar arăta sub formă de schiț�ă: 1. Imaginea de ansamblu de nivel înalt: Î�mi doresc o muncă semnificativă î�n care să î�nvăț� mult. 1.1. Concept subordonat: Vreau să fiu medic.

• Subpunct: Trebuie să merg la facultatea de medicină. • Sub-subpunct: Trebuie să iau note bune la științele exacte. • Sub-sub-subpunct: În seara aceasta trebuie să stau acasă și să învăț.

Pentru a observa cât de bine te descurci, fii atent la conversaț�iile tale. Avem tendinț� a să trecem de la un nivel la altul atunci când stăm de vorbă.

a. Folosește termenii „deasupra liniei” și „sub linie” pentru a stabili la ce nivel se situează o conversație. O conversaț�ie deasupra liniei aduce î�n discuț�ie ideile principale, iar una sub linie se concentrează pe subpuncte. Când un raț�ionament este î�ncurcat ș� i neclar, este adesea din cauză că vorbitorul a căzut î�n capcana detaliilor de sub linie, fără să le asocieze cu ideile principale. Un discurs deasupra liniei ar trebui să evolueze î�n mod ordonat ș� i exact către concluzie, coborând sub linie numai atunci când este necesar pentru a ilustra ceva despre una dintre ideile principale. b. Amintește-ți că deciziile trebuie luate la nivelul potrivit, dar ar trebui să fie compatibile cu toate nivelurile. De exemplu, dacă vrei să ai o viaț�ă sănătoasă, nu ar trebui să mănânci 12 cârnaț�i ș� i să bei o bere î�n fiecare zi la micul dejun. Cu alte cuvinte, trebuie să legi ș� i să î�mpaci î�n permanenț�ă datele pe care le strângi la diferite niveluri cu scopul de a schiț�a o imagine completă a ceea ce se î�ntâmplă.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

257

La fel ca î�n cazul sintetizării î�n general, unii oameni sunt mai pricepuț�i din fire decât alț�ii, dar oricine poate î�nvăț�a să facă acest lucru, î�ntr-o măsură sau alta. Pentru a te descurca, este necesar: 1. Să î�ț�i aminteș� ti că pentru toate subiectele există niveluri multiple. 2. Să fii conș� tient de nivelul la care examinezi un subiect dat.

3. Să treci conș� tient de la un nivel la altul, î�n loc să vezi subiectele ca pe niș� te grămezi nediferenț� iate de date, care pot fi răsfoite la î�ntâmplare. 4. Să faci un grafic al procesului tău de gândire folosind ș� ablonul schiț�at pe pagina anterioară.

Când realizezi toate acestea cu o receptivitate radicală, vei deveni nu doar mai conș� tient de ceea ce vezi, ci ș� i de ceea ce nu vezi dar, poate, văd alț�ii. E oarecum ca atunci când improvizează cântăreț�ii de jazz; dacă ș� tii la ce nivel te afli, asta le permite tuturor să cânte î�n aceeaș� i tonalitate. Când î�ț�i cunoș� ti propriul mod de a vedea ș� i eș� ti deschis ș� i la cel al altora, puteț�i crea î�mpreună o melodie de jazz conceptuală bună, î�n loc să scârț�âiț�i din instrumente. Haide acum să urcăm un nivel ș� i să examinăm cum să iei decizii.

DECIDE BINE

A devenit o adevărată ș� tiinț�ă să foloseș� ti logica de a lua decizii pentru a obț�ine cele mai bune rezultate pe termen lung – o ș� tiinț�ă care apelează la probabilităț�i ș� i date statistice, teoria jocului ș� i alte instrumente. Deș� i multe dintre aceste instrumente sunt utile, elementele fundamentale ale luării deciziilor sunt relativ simple ș� i atemporale – de fapt, ne sunt codificate î�n creier î�n diferite grade. Uită-te la animalele sălbatice ș� i vei vedea că fac calcule privind valoarea anticipată pentru a optimiza energia consumată î�n vederea găsirii hranei. Cele care le-au făcut bine au prosperat ș� i ș� i-au transmis genele prin procesul selecț� iei naturale; cele care le-au făcut prost au pierit. Deș� i majoritatea oamenilor care fac prost aceste calcule nu pier, vor fi cu siguranț�ă penalizaț�i de procesul selecț�iei economice. După cum am explicat anterior, există două abordări generale pentru a lua decizii: una bazată pe dovezi/logică (ce vine de la creierul de nivel superior) ș� i alta bazată pe subconș� tient/emoț� ii (ce vine de la creierul animalic, de nivel inferior).

258

PRINCIPII

5.5. Logica, judecata și simțul realității sunt instrumentele tale cele mai bune pentru a sintetiza realitatea și a înțelege ce să faci în privința ei. Fereș� te-te să te bazezi pe altceva. Din nefericire, numeroase teste ale psihologilor arată că majoritatea oamenilor urmează calea de nivel inferior î�n cea mai mare parte a timpului, care duce la decizii de calitate proastă fără ca ei să î�ș�i dea seama. După cum a spus Carl Jung, „până când nu faci inconș� tientul conș� tient, acesta î�ț�i va dirija viaț�a ș� i î�l vei numi soartă”. Este chiar mai important decât să-ț�i bazezi deciziile pe dovezi ș� i logică, atunci când grupuri de oameni lucrează î�mpreună. Dacă nu, procesul va fi dominat de cei mai puternici, nu de cei mai perspicace participanț�i, ceea ce nu doar că este nedrept, ci ș� i sub nivelul optim. Organizaț�iile de succes au culturi î�n care decizia pe baza dovezilor este mai degrabă norma decât excepț�ia.

5.6. Ia deciziile ca pe niște calcule ale valorii anticipate.

Gândeș� te-te la fiecare decizie ca la un pariu cu o probabilitate ș� i o recompensă dacă ai avut dreptate, respectiv cu o probabilitate ș� i o penalizare dacă ai greș� it. Î�n mod normal, o decizie câș� tigătoare este una cu o valoare anticipată pozitivă, ceea ce î�nseamnă că recompensa î�nmulț�ită cu probabilitatea ca ea să se î�ntâmple este mai mare decât penalizarea î�nmulț�ită cu probabilitatea ca ea să se î�ntâmple, iar cea mai bună decizie este aceea cu valoarea anticipată cea mai mare.

Hai să zicem că recompensa î�n cazul î�n care ai dreptate este de 100 de dolari, iar probabilitatea este de 60%, î�n timp ce penalizarea î�n cazul î�n care greș� eș� ti este tot de 100 de dolari. Dacă î�nmulț�eș� ti recompensa cu probabilitatea să ai dreptate, obț�ii 60 de dolari, iar dacă î�nmulț�eș� ti penalizarea cu probabilitatea de a greș� i (40%), obț�ii 40 de dolari. Dacă scazi penalizarea din recompensă, diferenț�a este valoarea anticipată, care î�n acest caz este pozitivă (+ 20 de dolari). Odată ce î�nț�elegi valoarea anticipată, î�nț�elegi totodată că nu este î�ntotdeauna cel mai bine să pariezi pe ce este cel mai probabil. De exemplu, să presupunem că ceva care are o ș� ansă de reuș� ită din cinci (20%) va avea un profit de zece ori mai mare (adică

PRINCIPII DE VIAȚĂ

259

1.000 de dolari) decât suma care te va costa dacă este un eș� ec (100 de dolari). Valoarea sa anticipată este pozitivă (120 de dolari), deci este probabil o decizie inteligentă, chiar dacă ș� ansele î�ț�i sunt potrivnice, atât timp cât poț�i să acoperi pierderea. Foloseș� te aceste probabilităț�i î�n mod repetat ș� i î�ț�i vor aduce cu siguranț�ă rezultate câș� tigătoare î�n timp. Deș� i î�n mare parte nu efectuăm aceste calcule explicit, le facem mereu intuitiv. De exemplu, când te decizi să iei umbrela până la magazin chiar dacă sunt doar 40% ș� anse de ploaie sau î�ț�i verifici telefonul pentru a-ț�i confirma traseul de urmat, deș� i eș� ti aproape sigur că ș� tii drumul, calculezi valoarea anticipată. Uneori este bine să riș� ti chiar dacă ș� ansele sunt preponderent î�mpotriva ta, î�n condiț�iile î�n care costul, dacă greș� eș� ti, este neglijabil î�n raport cu recompensa care vine odată cu ș� ansele mici de a avea dreptate. După cum se spune, „nu strică să î�ntrebi”.

Acest principiu a făcut o diferenț�ă majoră î�n viaț�a mea. Cu mulț�i ani î�n urmă, când abia î�mi î�ntemeiam o familie, am văzut o casă care era perfectă pentru noi din toate punctele de vedere. Problema era că nu fusese scoasă la vânzare ș� i toată lumea pe care am î�ntrebat-o mi-a spus că proprietarul nu era interesat să vândă. Pentru ca lucrurile să fie ș� i mai complicate, eram destul de sigur că î�mi va fi refuzat un credit ipotecar adecvat. Dar m-am gândit că nu m-ar costa nimic să î�l sun pe proprietar ș� i să vedem dacă putem rezolva ceva. S-a dovedit nu numai că era dispus să vândă, ci ș� i să î�mi dea un î�mprumut! Acelaș� i principiu se aplică atunci când dezavantajul este î�ngrozitor. De exemplu, chiar dacă probabilitatea să ai cancer este mică, s-ar putea să merite să faci analize atunci când ai un simptom, doar ca să te asiguri. Pentru a te ajuta să calculezi bine valoarea anticipată, aminteș� te-ț�i că:

a. Creșterea probabilității de a avea dreptate este valoroasă indiferent cât de probabil este să ai dreptate. Observ adesea că oamenii iau decizii dacă ș� ansele să aibă dreptate sunt mai mari de 50%. Ceea ce nu reuș� esc ei să vadă este cât ar avea de câș� tigat dacă ș� i-ar creș� te ș� ansele ș� i mai mult (î�ntotdeauna poț�i să î�ț�i î�mbunătăț�eș� ti ș� ansele de a avea dreptate făcând lucruri care î�ț�i vor oferi mai multe informaț�ii). Valoarea anticipată câș� tigată din creș� terea probabilităț�ii să ai dreptate de la 51% la 85% (adică de 34 de puncte procentuale) este de ș� aptesprezece ori mai mare decât atunci când î�ț�i creș� ti ș� ansele de a avea dreptate de la

260

PRINCIPII

49% (probabil greș� it) la 51% (care este doar un pic mai probabil să ai dreptate). Gândeș� te-te la probabilitate ca la o măsură a cât de probabil este să greș� eș� ti. Creș� terea probabilităț�ii de a avea dreptate cu 34% î�nseamnă că o treime din pariurile tale se vor transforma din pierderi î�n câș� tiguri. De aceea merită să î�ț�i testezi î�n condiț�ii de criză raț�ionamentul, chiar dacă eș� ti destul de sigur că ai dreptate. b. A ști când să nu pariezi și a ști ce pariuri merită probabil făcute sunt două lucruri la fel de importante. Poț�i să î�ț�i î�mbunătăț�eș� ti semnificativ palmaresul dacă faci numai pariurile de care eș� ti foarte î�ncrezător că vor da roade.

c. Cele mai bune alegeri sunt cele care au mai multe argumente pro decât contra, nu cele care nu au deloc argumente contra. Ai grijă la oamenii care contestă un lucru atunci când găsesc ceva – orice – î�n neregulă cu el, fără să cântărească aș� a cum trebuie toate plusurile ș� i minusurile. Asemenea oameni tind să fie decidenț�i slabi.

5.7. Stabilește prioritățile punând în balanță valoarea informațiilor suplimentare și costul indeciziei.

Unele decizii se iau cel mai bine după ce obț�ii mai multe informaț�ii; pe altele e cel mai bine să le iei imediat. Exact aș� a cum trebuie să selectezi permanent ce e important dintre mărunț�iș� uri, atunci când sintetizezi ce se î�ntâmplă, trebuie să evaluezi î�n permanenț�ă beneficiile marginale din strângerea mai multor informaț�ii î�n comparaț�ie cu costul marginal atunci când aș� tepț�i să iei o decizie. Oamenii care î�ș�i stabilesc bine priorităț�ile î�nț�eleg următoarele: a. Toate „lucrurile obligatorii” trebuie să fie deasupra pragului înainte să faci „lucrurile dorite”. Separă-ț�i „lucrurile obligatorii” de cele „dorite” ș� i să nu î�ț�i scape din greș� eală vreun „lucru dorit” pe prima listă.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

261

b. Probabil că nu vei avea timp să te ocupi de lucrurile neimportante, ceea ce este mai bine decât să nu ai timp să te ocupi de cele importante. Î�i aud adesea pe oameni spunând: „Oare n-ar fi bine să fac asta sau ailaltă?”. Probabil sunt distraș� i de la lucrurile mult mai importante care trebuie făcute bine.

c. Nu confunda posibilitățile cu probabilitățile. Orice este posibil. Cele care contează sunt probabilităț�ile. Totul trebuie cântărit î�n funcț�ie de probabilitatea sa ș� i să primească astfel prioritate. Oamenii care pot să deosebească probabilităț�ile de posibilităț�i sunt î�n general tari la „gândirea practică”; ei sunt opusul genului „filosof”, care are tendinț�a să se piardă printre posibilităț�i.

SCURTĂTURI PENTRU A DEVENI UN DECIDENT EXTRAORDINAR

Decidenț�ii extraordinari nu ț�in minte pe de rost toț�i aceș� ti paș� i ș� i nu î�i execută mecanic, dar cu toate acestea î�i urmează. Asta din cauză că odată cu timpul ș� i experienț�a au î�nvăț�at să î�i efectueze pe majoritatea aproape din reflex, exact aș� a cum un jucător de baseball prinde o minge fără să se gândească cum va face. Dacă ar trebui să evoce fiecare principiu din memorie ș� i apoi să le treacă prin mintea conș� tientă î�nceată, nu s-ar putea descurca cu toate lucrurile cu care se confruntă. Dar sunt vreo două elemente pe care le execută conș� tient ș� i ar trebui să o faci ș� i tu.

5.8. Simplifică!

Scapă de detaliile irelevante pentru ca lucrurile esenț�iale ș� i relaț�iile dintre ele să iasă î�n evidenț�ă. După cum se spune: „Orice prost poate să complice lucrurile. E nevoie de un geniu pentru a le simplifica”. Gândeș� te-te la Picasso. Putea să realizeze picturi figurative de la o vârstă fragedă, dar a redus î�ncontinuu ș� i a simplificat pe măsură ce cariera lui a progresat. Nu toată lumea are o minte care să funcț�ioneze astfel, dar numai pentru că nu î�ț�i vine î�n mod natural să faci un lucru nu î�nseamnă că nu poț�i să î�l faci deloc – trebuie doar să ai creativitate ș� i determinare. Dacă este necesar, poț�i să ceri ajutorul altora.

262

PRINCIPII

5.9. Folosește principii. Folosirea principiilor este o cale de a-ț�i simplifica ș� i de a-ț�i î�mbunătăț�i î�n acelaș� i timp luarea deciziilor. Deș� i s-ar putea să ț�i se pară deja evident, merită repetat că dacă î�ț�i dai seama de faptul că aproape toate „cazurile î�n chestiune” sunt doar „un alt caz la fel”, dacă identifici „ce caz anume” ș� i aplici apoi principii bine gândite pentru a le aborda, vei reuș� i să reduci enorm numărul deciziilor pe care trebuie să le iei (cu un coeficient de aproximativ 100.000, după cum estimez eu) ș� i va face ca acestea să fie mult mai bune. Secretul pentru a face bine acest lucru este: 1. Să î�ț�i î�ncetineș� ti gândirea pentru a putea observa criteriile pe care le foloseș� ti î�n luarea deciziei. 2. Să scrii criteriile pe hârtie ca pe niș� te principii.

3. Să te gândeș� ti la aceste criterii atunci când ai de evaluat o consecinț�ă ș� i să le perfecț�ionezi î�nainte să apară următorul „caz la fel”.

Să identifici cărui „alt caz la fel” î�i aparț�ine fiecare lucru este ca ș� i cum ai identifica specia căreia î�i aparț�ine un animal. Va deveni un fel de joc să faci asta pentru fiecare lucru ș� i apoi să î�l combini cu principiile potrivite, aș� a că va fi atât distractiv, cât ș� i util. Bineî�nț�eles că poate fi ș� i dificil. Multe „cazuri de faț�ă”, după cum le spun eu, sunt hibride. Când un caz conț�ine câteva „alte cazuri la fel”, trebuie puse î�n balanț�ă principiile, folosind hărț�i mentale ale modului î�n care ar trebui abordate diferitele lucruri de care mă ciocnesc. Pentru a-i ajuta pe oameni am creat un instrument numit Antrenorul, pe care î�l explic î�n Anexă. Î�ț�i poț�i folosi propriile principii sau le poț�i folosi pe ale altora; trebuie doar să le foloseș� ti cum trebuie pe cele mai bune cu putinț�ă. Dacă gândeș� ti astfel î�n permanenț�ă, vei deveni un gânditor principial excelent.

5.10. Cântărește-ți deciziile din punct de vedere al credibilității.

Am descoperit că faptul de a-mi compara opiniile cu cele ale unor oameni extrem de credibili, care sunt dispuș� i să aibă discuț�ii intelectuală, mi-a sporit mereu cunoș� tinț�ele ș� i mi-a î�mbunătăț�it luarea deciziilor. De obicei

PRINCIPII DE VIAȚĂ

263

mă face să iau decizii mai bune decât aș� fi putut lua altfel ș� i î�mi oferă cunoș� tinț�e senzaț�ionale. Te î�ndemn să faci ș� i tu asta.

Pentru a o face cum trebuie, asigură-te că eviț�i pericolele comune de: 1) a-ț�i preț�ui propria credibilitate mai mult decât este logic, ș� i 2) a nu distinge î�ntre cei care sunt mai mult sau mai puț�in credibili.

Î� n cazul unei dispute, î�ncepeț� i văzând dacă puteț� i să vă puneț� i de acord asupra principiilor care ar trebui folosite pentru a lua acea decizie. Î� n această discuț� ie ar trebui să analizaț� i meritele raț� ionamentului din spatele diferitelor principii. Dacă sunteț�i de acord î�n privinț�a lor, aplicaț�i-le cazului de faț�ă ș� i veț�i ajunge la o concluzie cu care toată lumea este de acord. Dacă nu vă puneț�i de acord î�n privinț�a principiilor, î�ncercaț�i să vă rezolvaț�i disputa pe baza credibilităț�ii fiecăruia. Î�n Principii de muncă voi explica mai detaliat cum procedăm noi. Acest mod de a lua decizii bazându-te pe principii ș� i cântărind credibilitatea este fascinant ș� i te face să iei decizii total diferite ș� i mai bune decât î�n mod obiș� nuit. De exemplu, imaginează-ț�i dacă am folosi această abordare pentru a alege preș� edintele. Ar fi fascinant să vedem ce principii am găsi atât pentru a stabili cum trebuie să fie un preș� edinte bun, cât ș� i pentru a decide cine este cel mai credibil pentru a stabili acest lucru. Oare am ajunge să avem persoana ș� i votul sau ceva diferit? Ș� i dacă ar fi ceva diferit, î�n ce privinț�e? Ar duce cu siguranț�ă la rezultate diferite. Î�n timpul următoarelor alegeri, hai să facem asta î�n paralel cu procesul electoral obiș� nuit ca să putem vedea diferenț�a. Deș� i poate suna complicat să iei decizii bazându-te pe credibilitate, probabil că faci asta tot timpul – cam de fiecare dată când te î�ntrebi: „Pe cine ar trebui să ascult?”. Dar este aproape cu siguranț�ă adevărat că ar fi mult mai bine dacă ai reflecta mai mult asupra lor.

5.11. Transformă-ți principiile în algoritmi și pune computerul să ia decizii alături de tine.

Dacă poț�i să realizezi acest lucru, î�ț�i vei duce puterea luării deciziilor la un cu totul alt nivel. Î�n multe cazuri, vei putea să testezi cum ar fi funcț�ionat acel principiu î�n trecut sau î�n diverse situaț�ii, ceea ce te va ajuta să î�l perfecț�ionezi, iar î�n toate cazurile î�ț�i va permite să î�ț�i sporeș� ti î�nț�elegerea î�ntr-o măsură care altfel ar fi imposibilă. Ar scoate ș� i emoț�iile din ecuaț�ie. Algoritmii funcț�ionează precum cuvintele atunci când descrii ce ai vrea să

264

PRINCIPII

se facă, dar sunt scriș� i î�ntr-un limbaj pe care computerul î�l poate î�nț�elege. Dacă nu ș� tii acest limbaj, ar trebui fie să î�l î�nveț�i, fie să ai pe cineva apropiat care să poată traduce. Copiii tăi ș� i semenii lor trebuie să î�nveț�e acest limbaj deoarece î�n curând va fi la fel de important sau ș� i mai important decât orice altă limbă.

Dezvoltând un astfel de parteneriat cu alter egoul tău din computer, î�n care î�nvăț�aț�i unul de la celălalt ș� i fiecare face ce ș� tie mai bine, vei fi mult mai puternic decât dacă te-ai ocupa singur de luarea deciziilor. Computerul va fi de asemenea legătura ta cu extraordinarele decizii colective, care sunt mult mai eficiente decât deciziile individuale ș� i vor contribui aproape sigur la evoluț�ia speciei noastre.

DECIZII SISTEMATIZATE ȘI COMPUTERIZATE

Î�n viitor, inteligenț�a artificială va avea un impact profund asupra modului î�n care luăm decizii î�n fiecare aspect al vieț�ii noastre – mai ales când este combinată cu o eră nouă a transparenț�ei radicale î�n privinț�a oamenilor, î�n care deja ne aflăm. Chiar acum, fie că î�ț�i place sau nu, este uș� or pentru cineva să î�ț�i acceseze datele digitale pentru a afla extrem de multe referitor la felul tău de a fi, iar aceste date pot fi introduse î�n computere care fac orice, de la a prezice ce este cel mai probabil să cumperi ș� i până la ce anume preț� uieș� ti î�n viaț� ă. Deș� i sună î�nspăimântător pentru mulț� i oameni, la Bridgewater am combinat transparenț�a radicală cu luarea algoritmică a deciziilor timp de mai bine de treizeci de ani ș� i am descoperit că produce rezultate remarcabile. De fapt, cred că nu va trece mult până când acest fel de decizii computerizate ne va călăuzi la fel de mult pe cât o face acum creierul nostru. Conceptul de inteligenț�ă artificială nu este nou. Chiar ș� i î�n anii ’70, când am î�nceput prima oară să experimentez deciziile computerizate, aceasta exista de aproape douăzeci de ani (sintagma „inteligenț�ă artificială” a fost introdusă prima oară î�n 1956, î�n cadrul unei conferinț�e susț�inute la Colegiul Dartmouth). Deș� i s-au schimbat multe de atunci, conceptele de bază rămân la fel. Ca să î�ț�i dau doar un exemplu extrem de simplu referitor la modul î�n care funcț�ionează decizia computerizată, hai să zicem că ai două principii pentru a-ț�i î�ncălzi casa:

266

PRINCIPII

Vrei să dai drumul la căldură când temperatura scade sub 20 de grade ș� i vrei să o opreș� ti î�ntre miezul nopț�ii ș� i ora 5 dimineaț�a. Poț�i să exprimi relaț�ia dintre aceste criterii î�ntr-o formulă simplă pentru a lua decizia: Dacă temperatura este sub 20 de grade ș� i ceasul nu arată că ar fi î�ntre 5 dimineaț�a ș� i miezul nopț�ii, atunci dă drumul la căldură. Adunând multe asemenea formule, este posibil să creezi un sistem care preia date, aplică ș� i cântăreș� te criteriile relevante ș� i recomandă o decizie. Faptul că ne specificăm criteriile pentru luarea deciziilor din investiț�ii î�n algoritmi ș� i trecem prin ei date istorice sau faptul că ne specificăm principiile de muncă î�n algoritmi ș� i î�i folosim să ne ajute î�n deciziile manageriale nu sunt decât niș� te versiuni mai mari ș� i mai complicate ale unui termostat inteligent. Ei ne permit să luăm decizii mai informate ș� i mai puț�in influenț�ate de emoț�ii mult mai repede decât am putea singuri. Cred că oamenii vor face asta din ce î�n ce mai mult ș� i că programarea pe computer va deveni la fel de esenț�ială precum scrierea. Cu timpul, vom folosi asistenț�i computerizaț�i pentru luarea deciziilor, aș� a cum o facem astăzi pentru a aduna informaț�ii. Pe măsură ce aceste mecanisme ne vor ajuta, vor î�nvăț�a cum suntem noi – ce preț�uim, care ne sunt punctele forte ș� i cele slabe – ș� i vor fi capabile să adapteze sfatul pe care ni-l dau, căutând automat ajutor de la alț�ii care au puncte forte acolo unde noi avem puncte slabe. Nu va trece mult timp până când asistenț�ii noș� tri computerizaț�i vor vorbi cu cei ai altora ș� i astfel vor colabora. De fapt, asta î�ncepe deja să se î�ntâmple.

Imaginează-ț�i o lume î�n care poț�i folosi tehnologia pentru a te conecta la un sistem î�n care poț�i să introduci problema cu care ai de-a face ș� i să discuț�i legat de ceea ce ar trebui să î�ntreprinzi ș� i de ce cu cei mai bine cotaț�i gânditori din lume. Î�n curând vom putea realiza acest lucru. Î�n scurtă vreme, vei putea avea acces la cele mai bune idei referitoare la aproape orice problemă cu care te confrunț�i ș� i să primeș� ti î�ndrumare de la un sistem computerizat care cântăreș� te diferite puncte de vedere. De exemplu, vei putea să î�ntrebi ce stil de viaț�ă sau ce carieră ar trebui să alegi, ț�inând seama de felul cum eș� ti tu, sau cum să interacț�ionezi cel mai bine cu anumiț�i oameni pe baza felului lor de a fi. Aceste inovaț�ii î�i vor ajuta pe oameni să iasă din propria minte ș� i să descopere o formă de gândire colectivă incredibil de puternică. Noi facem acest lucru acum ș� i ni se pare mult mai bun decât gândirea tradiț�ională. Deș� i acest gen de perspectivă duce adesea la discuț�ii despre inteligenț�a artificială care concurează cu inteligenț�a umană, după părerea mea,

PRINCIPII DE VIAȚĂ

267

inteligenț�a umană ș� i cea artificială au mai multe ș� anse să lucreze î�mpreună deoarece acest lucru va produce cele mai bune rezultate. Vor trece decenii – sau poate nu se va î�ntâmpla niciodată – până când computerul va putea să copieze multe dintre lucrurile pe care poate să le realizeze creierul din punct de vedere al imaginaț�iei, sintezei ș� i creativităț�ii. Ș� i asta deoarece creierul este programat genetic cu milioane de ani de capacităț�i ș� lefuite prin evoluț�ie. „Ș� tiinț�a” de a lua decizii care stă la baza multor sisteme computerizate rămâne mult mai puț�in valoroasă decât „arta” de a lua decizii. Oamenii î�ncă iau cele mai importante decizii mai bine decât o fac computerele. Pentru a vedea asta nu trebuie să cauț�i mai departe de categoria oamenilor care au succes î�ntr-un fel unic. Nu programatorii, matematicienii ș� i modelatorii specializaț� i î�n teoria jocurilor primesc toate premiile, ci oamenii cu cel mai bun simț� al realităț�ii, cu cea mai multă imaginaț�ie ș� i cea mai mare determinare.

Numai inteligenț� a umană poate să aplice interpretările necesare pentru a oferi datele potrivite modelelor computerizate. De exemplu, un computer nu poate să î�ț�i spună cum să evaluezi valoarea timpului petrecut cu cei dragi prin comparaț�ie cu timpul petrecut la muncă sau combinaț�ia optimă de ore care î�ț�i va oferi cele mai bune avantaje pentru fiecare activitate. Numai tu ș� tii ce preț�uieș� ti cel mai mult, cu cine vrei să î�ț�i î�mparț�i viaț�a, î�n ce fel de mediu vrei să te afli ș� i î�n cele din urmă cum să faci cele mai bune alegeri pentru a î�nfăptui aceste lucruri. Î�n plus, atât de mult din gândirea noastră vine din subconș� tient î�n moduri pe care nu le î�nț�elegem, î�ncât să credem că o putem influenț�a complet este la fel de puț�in probabil ca un animal care nu a experimentat niciodată gândirea abstractă să î�ncerce să o definească ș� i să o copieze. Î�n acelaș� i timp, totuș� i, creierul nu poate să concureze cu computerul din multe puncte de vedere. Computerele au o „determinare” mult mai mare decât orice persoană, deoarece vor munci pentru tine 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Pot să proceseze o cantitate mult mai vastă de informaț�ii ș� i pot să o facă mai repede, mai fiabil ș� i mai obiectiv decât ai putea spera tu vreodată. Î�ț�i pot aduce î�n atenț�ie milioane de posibilităț�i la care nu te-ai gândit niciodată. Poate cel mai important dintre toate, sunt imune la prejudecăț�ile ș� i gândirea mulț�imilor care caută consens; nu le pasă dacă ceea ce văd ele este o opinie nepopulară ș� i nu intră niciodată î�n panică. Î� n acele zile î�ngrozitoare de după 11 septembrie, când î�ntreaga ț�ară era sfâș� iată de emoț�ie, sau î�n săptămânile dintre 19 septembrie ș� i 10 octombrie 2008, când indicele Dow a scăzut cu 3.600 de puncte, au

268

PRINCIPII

fost momente î�n care mi-a venit să î�mbrăț�iș� ez computerele. Ș� i-au păstrat calmul indiferent de situaț�ie.

Această combinaț�ie î�ntre om ș� i maș� ină este minunată. Procesul prin care mintea omului lucrează cu tehnologia este cel care ne î�nalț�ă – este ceea ce ne-a scos din economia î�n care majoritatea oamenilor săpau pământul ș� i ne-a adus î�n Era Informaț�iei de azi. Din acest motiv, oamenii care au simț�ul realităț�ii, imaginaț�ie ș� i determinare, care ș� tiu ce preț�uiesc ș� i ș� tiu ce vor ș� i care folosesc și computerele, matematica ș� i teoria jocurilor sunt cei mai buni decidenț�i posibili. La Bridgewater ne folosim sistemele cam la fel cum foloseș� te un ș� ofer GPS-ul î�n maș� ină: nu pentru a ne î�nlocui capacităț�ile de navigaț�ie, ci pentru a le suplimenta.

5.12. Nu te încrede în IA* dacă nu o înțelegi în profunzime.

Î�mi fac griji î�n privinț�a pericolelor IA î�n cazurile î�n care utilizatorii acceptă – sau ș� i mai rău, acț�ionează î�n conformitate cu relaț�iile cauză-efect presupuse î�n algoritmii produș� i de î�nvăț�area automatizată, fără să î�i î�nț�eleagă foarte bine.

Î�nainte să explic de ce, vreau să clarific termenii. „Inteligenț�ă artificială” ș� i „î�nvăț�are automatizată” sunt cuvinte aruncate la î�ntâmplare ș� i folosite adesea ca sinonime, deș� i sunt destul de diferite. Eu clasific ceea ce se î�ntâmplă î�n lumea deciziilor asistate de computer î�n trei categorii largi: sisteme expert, imitaț�ie ș� i extragere de date (aceste categorii î�mi aparț�in ș� i nu sunt cele folosite î�n mod obiș� nuit î�n lumea tehnologiei). Sistemele expert sunt ceea ce folosim la Bridgewater, î�n care proiectanț�ii specifică criteriile pe baza î�nț�elegerii lor logice a unui set de relaț�ii cauză-efect ș� i apoi văd cum ar apărea diferite scenarii î�n diferite circumstanț�e. Dar computerele pot de asemenea să observe tipare ș� i să le aplice î�n luarea deciziilor fără să î�nț�eleagă logica din spatele lor. Numesc o asemenea abordare „imitaț�ie”. Poate fi eficientă când aceleaș� i lucruri se î�ntâmplă î�n mod repetat ș� i nu sunt supuse schimbării, cum ar fi un joc condiț�ionat de reguli stricte. Dar î�n lumea reală lucrurile chiar se schimbă, aș� a că un sistem poate foarte uș� or să nu se mai sincronizeze cu realitatea.

* Inteligenţă artificială. (n.tr.)

PRINCIPII DE VIAȚĂ

269

Principalul obiectiv al î�nvăț�ării automatizate a mers î�n ultimii ani î�n direcț�ia extragerii de date, prin care computere puternice extrag cantităț�i imense de date ș� i caută tipare. Deș� i această abordare este populară, prezintă riscuri atunci când viitorul ar putea fi diferit de trecut. Sistemele din investiț�ii construite pe î�nvăț�area automatizată care nu sunt î�nsoț�ite de o î�nț�elegere profundă sunt periculoase deoarece atunci când o regulă de decizie este convingătoare la scară largă, ea devine folosită la scară largă, ceea ce afectează preț�ul. Cu alte cuvinte, valoarea unei informaț�ii bine cunoscute dispare odată cu timpul. Fără o î�nț�elegere profundă nu vei ș� ti dacă ceea ce s-a î�ntâmplat î�n trecut este de o reală valoare ș� i chiar dacă ar fi, nu vei putea să ș� tii dacă valoarea sa a dispărut sau nu – sau ar putea fi mai rău. Este ceva obiș� nuit ca unele reguli de decizie să devină atât de populare ș� i să urce preț�ul atât de mult, î�ncât este mai inteligent să procedezi invers.

Nu uita, computerele nu au simț�ul realităț�ii. De exemplu, faptul că oamenii se trezesc dimineaț�a ș� i apoi iau micul dejun ar putea fi interpretat de un computer ca pe un indicator al faptului că trezirea î�i face pe oameni să le fie foame. Prefer să am mai puț�ine pariuri (î�n mod ideal, necorelate) î�n care am mare î�ncredere decât mai multe pariuri î�n care am mai puț�ină î�ncredere ș� i mi s-ar părea intolerabil să nu î�mi pot argumenta logica din spatele oricăreia dintre deciziile mele. Mulț�i oameni î�ș�i pun speranț�a oarbă î�n î�nvăț�area automatizată, deoarece li se pare mult mai uș� or decât să î�ș�i dezvolte o î�nț�elegere profundă. Pentru mine această î�nț�elegere profundă este esenț�ială, mai ales pentru ceea ce fac eu.

Nu vreau să sugerez că aceste sisteme de imitaț�ie sau de extragere de date, după cum le numesc eu, sunt inutile. De fapt, cred că ele pot fi extrem de utile î�n luarea unor decizii î�n care gama ș� i configuraț�ia ulterioară a evenimentelor sunt la fel cum au fost î�n trecut. Pot fi luate î�n considerare toate variabilele posibile dacă avem suficientă capacitate de procesare. De exemplu, analizând datele despre miș� cările făcute de marii jucători de ș� ah î�n anumite circumstanț�e sau procedurile folosite de marii chirurgi î�n timpul anumitor tipuri de operaț�ii, pot fi create programe valoroase pentru jocul de ș� ah sau pentru chirurgie. Î�n 1997, programul de computer Deep Blue l-a bătut pe Garry Kasparov, cel mai bine clasat jucător de ș� ah din lume, folosind tocmai această abordare. Dar această abordare dă greș� atunci când viitorul este diferit de trecut ș� i nu cunoș� ti destul de bine relaț�iile cauză-efect pentru a le identifica pe toate. Î�nț�elegerea acelor relaț�ii m-a ferit de greș� elile făcute de alț�ii, cel mai evident î�n criza financiară din

270

PRINCIPII

2008. Aproape toată lumea a presupus că viitorul va fi asemănător cu trecutul. Faptul că ne-am concentrat strict pe relaț�iile logice cauză-efect ne-a permis să vedem ce se î�ntâmpla î�n realitate. Dacă stai să te gândeș� ti, creierul nostru este, î�n esenț�ă, un computer programat î�n anumite feluri, care preia date ș� i emite instrucț�iuni. Putem programa logica atât î�n computerul reprezentat de mintea noastră, cât ș� i î�n computerul care este unealta noastră astfel î�ncât să poată să lucreze î�mpreună ș� i chiar să se verifice unul pe altul. Este minunat să realizezi asta. De exemplu, să presupunem că î�ncercăm să deducem legile universale care explică transformarea speciilor odată cu timpul. Teoretic, cu suficientă putere de procesare ș� i timp, ar trebui să fie posibil. Ar trebui, bineî�nț�eles, să î�nț�elegem formulele pe care le prezintă computerul pentru a ne asigura că nu sunt niș� te absurdităț�i rezultate din extragerea datelor, adică bazate pe corelaț�ii î�ntre care nu există relaț�ii de cauzalitate. Am face acest lucru simplificând î�n permanenț�ă regulile, până când exactitatea lor ar fi neî�ndoielnică.

Sigur că, ț�inând seama de capacitatea ș� i viteza de procesare limitată a creierului nostru, ne-ar lua o veș� nicie să dobândim o î�nț�elegere substanț�ială a tuturor variabilelor care intră î�n evoluț�ie. Chiar este necesară toată simplificarea ș� i î�nț�elegerea pe care o folosim î�n sistemele noastre expert? Poate că nu. Există cu siguranț�ă riscul să apară schimbări î�n datele netestate. Dar s-ar putea argumenta că, dacă formulele noastre pentru extragerea de date par a fi capabile să explice evoluț� ia tuturor speciilor de-a lungul timpului, atunci riscul de a ne baza pe ele doar î�n următorii zece, douăzeci sau cincizeci de ani să fie relativ scăzut prin comparaț�ie cu beneficiile unei formule care pare să funcț�ioneze, dar pe care nu o î�nț�elegem pe deplin (ș� i care, cel puț�in, s-ar putea dovedi de folos î�n a-i ajuta pe oamenii de ș� tiinț�ă să vindece bolile genetice). De fapt, s-ar putea să fim prea obsedaț�i de î�nț�elegere; gândirea conș� tientă este doar o parte a î�nț�elegerii. Poate că este suficient să dobândim o formulă a transformării ș� i să o folosim pentru a anticipa ceea ce se va î�ntâmpla. Mie mi se pare că entuziasmul, riscul scăzut ș� i valoarea educaț�ională a obț�inerii unei î�nț�elegeri profunde a relaț�iilor cauză-efect sunt mult mai convenabile decât să mă bazez pe niș� te algoritmi pe care nu-i î�nț�eleg, prin urmare sunt atras de această cale. Dar oare mă trag î�n această direcț�ie preferinț�ele mele de nivel inferior ș� i obiș� nuinț�ele, sau logica ș� i raț�iunea? Nu sunt sigur. Abia aș� tept să chestionez cele mai bune minț�i din

PRINCIPII DE VIAȚĂ

271

inteligenț� a artificială î�n privinț� a aceasta (ș� i ele să mă chestioneze pe mine). Cel mai probabil, firea noastră competitivă ne va convinge să plasăm pariuri din ce î�n ce mai mari pe relaț�iile găsite de computerele noastre, care se află dincolo de î�nț�elegerea noastră. Unele dintre acele pariuri vor da roade, î�n timp ce altele vor avea efecte inverse. Bănuiesc că IA va duce la progrese incredibil de rapide ș� i remarcabile, dar mă tem ș� i că ar putea duce la pieirea noastră.

Ne î�ndreptăm către o lume nouă, tulburătoare ș� i periculoasă. Asta este realitatea noastră. Ș� i, la fel ca î�ntotdeauna, cred că ne-ar fi mai bine dacă ne pregătim să dăm piept cu ea decât dacă ne dorim să nu fie adevărată.

Pentru a avea cea mai bună viață posibilă trebuie: 1) să știi care sunt cele mai bune decizii și 2) să ai curajul de a le lua.

PRINCIPII DE VIAȚĂ: SĂ PUNEM TOTUL CAP LA CAP

Î

n Principii de viață am explicat câteva principii care m-au ajutat să le fac pe amândouă. Deoarece se î�ntâmplă aceleaș� i lucruri î�n mod repetat, cred că o serie de principii bine gândite î�ț�i vor permite să faci faț�ă aproape oricărei situaț�ii cu care te vei confrunta. Nu contează atât de mult de unde î�ț�i iei aceste principii cât să le ai ș� i să le foloseș� ti î�n permanenț�ă – precum ș� i să le cizelezi ș� i să le î�mbunătăț�eș� ti mereu.

Pentru a dobândi principii care funcț�ionează, este esenț�ial să accepți realitatea și să o înfrunți cum trebuie. Să nu cazi î�n capcana obiș� nuită de a-ț�i dori ca realitatea să funcț�ioneze altfel sau ca propria realitate să fie diferită. Î�n loc de asta, acceptă-ț�i realitatea ș� i î�nfrunt-o eficient. La urma urmei, viaț�a î�nseamnă să-ț�i valorifici la maximum circumstanț�ele. Aceasta include să fii transparent î�n privinț�a propriilor gânduri ș� i receptiv la feedbackul celorlalț�i. Procedând astfel, î�ț�i vei spori considerabil î�nvăț�area.

De-a lungul călătoriei tale, vei trece inevitabil prin eș� ecuri dureroase. Este important să î�ț�i dai seama că ele pot fi impulsul care î�ț�i alimentează evoluț�ia personală sau te pot distruge, î�n funcț�ie de cum reacț�ionezi la ele. Eu cred că evoluț�ia este cea mai puternică forț�ă din univers ș� i că toț�i evoluăm practic î�n acelaș� i fel. Teoretic, arată ca o serie de bucle care fie duc î�n sus către o perfecț�ionare constantă, fie rămân plate sau chiar au o traiectorie descendentă către distrugerea ta. Tu vei hotărî� cum arată buclele tale.

274

PRINCIPII

Procesul tău evolutiv poate fi descris ca un Proces în 5 pași pentru a obține ceea ce îți dorești. El constă î�n stabilirea scopurilor, identificarea problemelor ș� i intoleranț�a faț�ă de ele, identificarea problemelor, găsirea unor idei pentru a le depăș� i ș� i apoi realizarea sarcinilor necesare. Un lucru important de ț�inut minte este că nimeni nu poate să facă bine toț�i paș� ii, dar că te poț�i baza pe ceilalț�i pentru a primi ajutor. Oamenii diferiț�i cu capacităț�i diferite ș� i care lucrează bine î�mpreună creează cele mai puternice mecanisme pentru a avea realizări.

Dacă eș� ti dispus să î�nfrunț�i realitatea, să accepț�i durerea care vine odată cu acest lucru ș� i să urmezi Procesul î�n 5 paș� i pentru a-ț�i atinge ț�elurile, atunci te afli pe calea către succes. Ș� i totuș� i, majoritatea oamenilor nu reuș� esc deoarece se agaț�ă de opinii nepotrivite, care ar putea fi uș� or rectificate dacă s-ar ridica deasupra propriei persoane pentru a-ș� i privi obiectiv situaț�ia ș� i a cântări ceea ce ei ș� i ceilalț�i cred despre ea. Din acest motiv cred că trebuie să fii receptiv în mod radical.

Cele mai mari bariere care ne pot sta î�n cale sunt bariera egoului ș� i cea a unghiului mort. Bariera egoului este dorinț�a noastră î�nnăscută de a fi capabili ș� i de a ne fi recunoscută această capacitate de către ceilalț�i. Bariera unghiului mort este rezultatul faptului că vedem lucrurile prin lentilele propriei subiectivităț�i; ambele bariere ne pot î�mpiedica să vedem cum sunt lucrurile î�n realitate. Cel mai important antidot este receptivitatea radicală, motivată de preocuparea sinceră că este posibil să nu-ț�i vezi perfect opț�iunile. Este capacitatea de a explora eficient puncte de vedere ș� i posibilităț�i diferite fără să î�ț�i laș� i egoul sau unghiurile moarte să î�ț�i stea î�n cale. Pentru a face bine acest lucru este necesar să practici discuț�ii intelectuale, adică să cauț�i oameni inteligenț�i care nu sunt de acord cu tine î�n scopul de a vedea lucrurile prin ochii lor ș� i de a dobândi o î�nț�elegere mai profundă. Dacă procedezi astfel, î�ț�i vei spori probabilitatea de a lua decizii bune ș� i vei beneficia, de asemenea, de o educaț�ie fabuloasă. Dacă poț�i să î�nveț�i receptivitatea radicală ș� i să susț�ii discuț�ii intelectuale, î�ț�i vei spori î�n mod radical î�nvăț�area. Î�n sfârș� it, pentru a fi receptiv î�n mod radical trebuie să evaluezi cu precizie punctele forte ș� i slabe ale tale ș� i ale altora. Aici intervin î�nț� elegerea modului î�n care funcț�ionează creierul ș� i diferitele evaluări psihometrice care te pot ajuta să descoperi cum este propriul creier. Pentru a obț�ine cele mai bune rezultate de la tine ș� i de la ceilalț�i, trebuie să înțelegi că oamenii sunt configurați foarte diferit.

PRINCIPII DE VIAȚĂ

275

Pe scurt, vei î�nvăț�a să iei decizii î�n cel mai bun mod posibil ș� i să ai curajul de a le lua dacă: a) urmăreș� ti ceea ce î�ț�i doreș� ti, b) eș� uezi ș� i reflectezi cum trebuie adoptând o receptivitate radicală, ș� i c) te schimbi/evoluezi pentru a deveni din ce î�n ce mai capabil ș� i mai puț�in temător. Î�n ultimul capitol al acestei părț�i, „Î�nvaț�ă cum să iei eficient decizii”, am î�mpărtăș� it câteva principii mărunte referitoare la modul î�n care să realizezi toate cele de mai sus ș� i cum să î�ț�i cântăreș� ti opț�iunile î�n anumite situaț�ii pentru a stabili calea potrivită de urmat. Poț�i, bineî�nț�eles, să faci de unul singur toate acestea, dar dacă ai î�nț�eles ceva despre conceptul receptivităț�ii radicale, ar trebui să fie evident că singur nu vei ajunge prea departe. Cu toț�ii avem nevoie de alț�ii care să ne ajute î�n compararea opiniilor ș� i să ajungem la cele mai bune decizii cu putinț�ă – să ne ajute să ne vedem obiectiv punctele slabe ș� i să le compensăm. Mai mult decât orice, viaț�a ta este afectată de oamenii din jurul tău ș� i de modul î�n care interacț�ionaț�i unii cu alț�ii. Posibilitatea de a obț�ine ceea ce î�ț�i doreș� ti atunci când lucrezi î�mpreună cu alte persoane care î�ș�i doresc aceleaș� i lucruri este mult mai mare decât aceea de a obț�ine singur aceste lucruri. Ș� i totuș� i nu am vorbit despre cum ar trebui să acț�ioneze grupurile pentru a avea o eficienț�ă maximă. Asta vom face la Principii de muncă.

Principiile de muncă se referă la oamenii care lucrează î�mpreună. Deoarece puterea unui grup este mult mai mare decât puterea unui individ, principiile care urmează sunt probabil mai importante decât cele pe care le-am tratat până acum. De fapt, pe ele le-am tratat primele ș� i apoi am scris Principii de viață pentru a-i ajuta ș� i pe alț�ii să î�nț�eleagă abordarea pe care o aplicam implicit î�n conducerea Bridgewater. Principiile mele de muncă sunt, practic, principiile de viaț�ă pe care tocmai le-ai citit, dar aplicate grupurilor. Î�ț�i voi arăta, principiu cu principiu, cum un sistem practic de luare a deciziilor bazat pe cântărirea credibilităț�ii transformă gândirea independentă î�n decizii eficiente la nivel de grup. Cred că un asemenea sistem poate funcț�iona pentru a face ca orice fel de organizaț�ie – firmă, organizaț�ie guvernamentală, filantropică – să fie mai eficientă ș� i să te facă mai mândru că faci parte din ea.

Sper că aceste principii te vor ajuta să lupți cu folos și să obții de la viață toate bucuriile posibile.

CUPRINS ȘI SUMAR AL PRINCIPIILOR DE VIAȚĂ •

Gândește singur pentru a decide: 1) ce vrei, 2) ce este adevărat, și 3) ce ar trebui să faci pentru a obține ce vrei în lumina a ceea ce este adevărat, și fă asta cu modestie și receptivitate, astfel încât să iei în considerare cele mai bune păreri disponibile. 11

INTRODUCERE LA PRINCIPII DE VIAȚĂ •

Uită-te la tiparele acelor lucruri care te afectează ca să înțelegi relațiile cauză-efect ce le determină și să afli principiile pentru a le înfrunta eficient. 141

PARTEA A II-A: PRINCIPII DE VIAȚĂ 144

1. Acceptă realitatea și înfrunt-o 1.1. Fii hiperrealist. a. Visuri + realitate + determinare = O viaț�ă plină de succes.

146 148 148

1.2. Adevărul – sau mai precis o înțelegere exactă a realității – este fundamentul esențial pentru orice rezultat bun. 149

1.3. Fii receptiv și transparent într-un mod radical. 149 a. Receptivitatea radicală și transparența radicală sunt de neprețuit pentru o învățare rapidă și o schimbare eficace.

150

o muncă mai semnificativă și relații mai semnificative.

151

b. Nu lăsa teama de ceea ce cred alții să îți stea în cale. 150 c. Acceptarea adevărului radical și a transparenței radicale va aduce

PRINCIPII DE VIAȚĂ

279

1.4. Privește natura pentru a înțelege cum funcționează realitatea. 151 a. Nu te lăsa prins în opiniile tale referitoare la modul în care „ar trebui” să stea lucrurile, deoarece nu vei învăța cum sunt în realitate.

b. Pentru ca un lucru să fie „bun”, el trebuie să funcționeze

în concordanță cu legile realității și să contribuie la evoluția întregului; acest lucru aduce cele mai multe recompense.

c. Evoluția este singura forță majoră din univers; este singurul lucru permanent și pune totul în mișcare.

d. Evoluează sau mori.

153 154 155 158

1.5. Evoluția este cea mai mare realizare a vieții și cea mai mare răsplată a sa. 160 a. Stimulentele individului trebuie să corespundă scopurilor grupului. 160 b. Realitatea optimizează pentru întreg – nu pentru tine. 161 c. Adaptarea prin aplicarea rapidă a metodei învățării din greșeli este neprețuită.

d. Înțelege că ești totul și nimic în același timp – și decide ce vrei să fii. e. Ceea ce vei fi depinde de perspectiva pe care o ai.

161

162

162

1.6. Înțelege lecțiile practice ale naturii. 163 a. Accelerează-ți la maximum evoluția. 163 b. Ține minte, „fără durere nu e plăcere”. 164 c. O lege fundamentală a naturii spune că, pentru a deveni puternic, trebuie să îți forțezi limitele, ceea ce este dureros.

1.7. Durere + Reflecție = Progres. a. Caută durerea în loc să o eviți. b. Oferă iubire exigentă.

164

165

166 166

1.8. Cântărește consecințele secundare și terțiare.

168

1.9. Asumă-ți rezultatele.

168

1.10. Privește mecanismul de la un nivel superior. a. Gândește-te la tine ca la un mecanism care acționează în cadrul

169

altui mecanism și fii conștient că ai capacitatea de a modifica mecanismele pentru a produce rezultate mai bune.

b. Comparându-ți rezultatele cu scopurile, poți să calculezi cum îți modifici mecanismul.

c. Fă distincție între tine ca proiectant al mecanismului, respectiv ca executant în acel mecanism.

169 170 170

PRINCIPII

280

d. Cea mai mare greșeală pe care o fac majoritatea oamenilor este să nu se privească pe ei înșiși și pe ceilalți obiectiv, ceea ce îi face să se lovească la nesfârșit de slăbiciunilor lor și de cele ale altora.

e. Oamenii de succes sunt cei care se pot ridica deasupra lor pentru a vedea obiectiv lucrurile și pentru a le dirija în vederea producerii schimbării.

f. O abilitate minunată pe care ar trebui să ți-o dezvolți cu orice

preț, deoarece te va ajuta să îți creezi mecanisme de siguranță care te vor împiedica să faci ce nu ar trebui, este să le ceri ajutorul celor care sunt pricepuți în domenii în care tu ești slab.

g. Deoarece este greu să te vezi obiectiv pe tine însuți, trebuie

să te bazezi pe informațiile primite de la alții și pe toate dovezile.

170 172 173 173

h. Dacă ești destul de receptiv și de hotărât, poți obține aproape orice. 173

2. Folosește Procesul în cinci pași pentru a obține ce îți dorești de la viață

180

2.1. Stabilește-ți scopuri clare. a. Stabilește-ți prioritățile: deși poți să ai aproape orice îți dorești,

183

Hotărăște ce vrei în viață, împăcându-ți scopurile cu dorințele.

184

b. c. d. e. f. g.

nu poți să ai tot ce îți dorești.

183

Nu confunda capcanele succesului cu succesul în sine.

184

Nu confunda scopurile cu dorințele.

Nu exclude niciodată un scop deoarece consideri că este de neatins. Nu uita că așteptările mari creează capacități extraordinare. Aproape nimic nu te poate opri să reușești dacă ai: a) flexibilitate și b) responsabilitate personală.

h. Să știi cum să abordezi obstacolele și să știi cum să mergi

184 184

185 185

mai departe sunt lucruri la fel de importante.

185

care sar în ochi.

185

2.2. Identifică problemele și nu le tolera. a. Privește problemele dureroase ca pe niște posibile îmbunătățiri b. Nu evita să te confrunți cu problemele fiindcă își au originea în dura realitate, la care nu te uiți cu plăcere.

c. Identifică-ți problemele cu exactitate. d. Nu confunda cauza unei probleme cu adevărata problemă.

185

185 186 186

PRINCIPII DE VIAȚĂ

e. Deosebește problemele mari de cele mărunte. f. Odată ce ai identificat o problemă, nu o tolera.

2.3. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor de bază. a. Concentrează-te pe „ce este” înainte să decizi „ce să faci

281 186 186

187

în privința asta”.

187

îți va spune la ce să te aștepți de la ea.

187

188

produse de un mecanism.

188

b. Distinge cauzele imediate de cauzele de bază. c. Dă-ți seama că a ști cum este o persoană (inclusiv tu)

2.4. Fă un plan. a. Înainte să mergi mai departe trebuie să te întorci. b. Gândește-te la problema ta ca la un ansamblu de rezultate

c. Amintește-ți că sunt de obicei mai multe căi de a-ți atinge scopurile.

d. Gândește-te că planul tău este asemenea unui scenariu de film în care vizualizezi cine și ce va face în fiecare moment.

e. Așterne-ți planul pe hârtie pentru ca toată lumea să îl vadă și să îți evalueze progresul în funcție de el.

f. Recunoaște faptul că nu durează mult să proiectezi un plan bun.

187

188 188

188 188 188

2.5. Du planul la îndeplinire. 189 a. Planificatorii extraordinari care nu își execută planurile nu ajung nicăieri.

189

b. Obiceiurile profesionale bune sunt extrem de subestimate. 189 c. Stabilește parametri clari pentru a te asigura că îți urmezi planul. 189

2.6. Nu uita că punctele slabe nu contează dacă găsești soluții. a. Uită-te la tiparele greșelilor tale și identifică la care pas din Procesul în 5 Pași dai greș de obicei.

b. Fiecare are cel puțin o hibă mare care stă în calea succesului său; găsește-o pe a ta și rezolv-o.

2.7. Înțelege propria hartă mentală, pe cea a altora și modestia.

190

190 190

191

PRINCIPII

282

3. Fii receptiv în mod radical

194

3.1. Recunoaște-ți cele două bariere. a. Înțelege bariera egoului. b. Cei doi „tu” se luptă să te controleze. c. Înțelege-ți bariera unghiului mort.

195

3.2. Practică receptivitatea radicală. a. Să crezi sincer că s-ar putea să nu cunoști cea mai bună cale posibilă și să-ți dai seama că abilitatea de a înfrunta ceea ce nu cunoști este mai importantă decât ceea ce cunoști.

b. Să recunoști că luarea deciziilor este un proces în doi pași: mai

întâi trebuie să analizezi toate informațiile relevante, apoi să decizi.

195 196 197

198

199

199

c. Să nu te preocupi să faci impresie bună; preocupă-te să îți atingi scopul. 200 d. Să îți dai seama că nu poți să contribui cu nimic fără să asimilezi. 200 e. Să recunoști că pentru a dobândi perspectiva ce rezultă din a vedea lucrurile prin ochii altcuiva, trebuie să suspenzi judecata un timp – numai prin empatie poți să evaluezi adecvat un alt punct de vedere. 200

f. Să îți amintești că ești în căutarea celui mai bun răspuns,

nu doar a celui mai bun răspuns pe care poți să-l găsești singur.

g. Să clarifici dacă argumentezi ceva sau cauți să înțelegi, și să te gândești care dintre ele este cea mai potrivită, pe baza credibilității tale și a celorlalți.

3.3. Apreciază arta discuțiilor intelectuale.

3.4. Verifică-ți opinia cu ajutorul unor oameni credibili care sunt dispuși să nu fie de acord. a. Să fac planuri pentru scenariul cel mai pesimist, astfel încât să fie cât mai bun posibil.

3.5. Recunoaște semnele unui orizont îngust și ale receptivității la care ar trebui să fii atent.

3.6. Înțelege cum poți să devii receptiv în mod radical a. Folosește în mod regulat durerea ca pe un ghid către reflecții

200 201

201 203

204

206

208

de calitate.

208

singurul care nu vede lucrurile astfel, acceptă că ai probabil idei preconcepute.

209

b. Fă-ți o obișnuință din a fi receptiv. c. Cunoaște-ți unghiurile moarte. d. Dacă mai mulți oameni credibili spun că faci ceva greșit și tu ești

208 209

PRINCIPII DE VIAȚĂ

e. Meditează. f. Bazează-te pe dovezi și încurajează-i și pe ceilalți să facă la fel. g. Fă tot ce îți stă în putință pentru a-i ajuta și pe ceilalți să fie receptivi.

h. Folosește instrumente bazate pe dovezi pentru a lua decizii. i. Recunoaște când e momentul să renunți la luptă și ai încredere în procesul tău de luare a deciziilor.

4. Înțelege că oamenii sunt configurați foarte diferit 4.1. Înțelege puterea care provine din faptul că știi cum sunteți configurați tu și ceilalți. a. Ne naștem cu atribute care pot atât să ne ajute, cât și să ne facă rău, în funcție de aplicarea lor.

4.2. Munca și relațiile semnificative nu sunt doar niște lucruri drăguțe pe care ni le alegem singuri – ele ne sunt programate genetic. 4.3. Înțelege marile bătălii din creier și cum le poți controla pentru a obține ceea ce îți dorești. a. Dă-ți seama că mintea conștientă se află într-o bătălie cu cea subconștientă.

b. Fii conștient că lupta cea mai susținută este între sentimente și gândire.

c. Împacă-ți sentimentele cu gândirea. d. Alege-ți chibzuit obișnuințele. e. Antrenează-ți „sinele de nivel inferior” cu blândețe și perseverență pentru a crea obișnuințele potrivite.

f. Înțelege diferențele dintre gândirea emisferei drepte și cea a emisferei stângi.

g. Înțelege cât de mult se poate și nu se poate schimba creierul.

4.4. Află cum sunteți tu și ceilalți. a. Introversiune vs. extraversiune. b. Intuiție vs. analiză. c. Gândire vs. sentimente. d. Planificare vs. percepție.

283 209 209 210 210 210

212 216 218

222 225 225 226 227 227 229 230 231

232

233

233

234

234

PRINCIPII

284

e. f. g. h.

Creatori vs. perfecționiști vs. promotori vs. executanți vs. flexibili.

234

Formatorii sunt oameni care pot să treacă de la vizualizare la realizare.

237

Concentrare pe sarcini vs. concentrare pe scopuri. Inventarul personalităților la locul de muncă.

4.5. Cheia pentru a reuși în orice alegi să realizezi este să pui oamenii potriviți în funcțiile potrivite. a. Supraveghează-te pe tine însuți și dirijează-i pe ceilalți pentru a obține ce îți dorești.

5. Învață cum să iei eficient decizii

235

236

238

238

242

5.1. Recunoaște că: 1) emoțiile dăunătoare sunt cea mai mare amenințare pentru luarea unei decizii bune, și 2) luarea deciziilor este un proces în doi pași (mai întâi te informezi și apoi decizi).

243

5.2. Sintetizează situația de față.

245

a. Una dintre cele mai importante decizii pe care le poți lua este

b. c. d. e.

cui să îi adresezi întrebări.

245

Noutatea este supraapreciată prin comparație cu măreția.

245

Nu crede tot ce auzi.

Văzut de aproape, totul pare mai mare.

245 245

Nu supra-analiza punctele.

246

cât și de relațiile dintre ele.

247

esențiale.

253

5.3. Sintetizează situația în timp. a. Ține cont atât de ratele schimbării și de nivelurile lucrurilor,

b. Fii imprecis. c. Ține minte regula 80/20 și află ce reprezintă cele 20 de procente d. Fii imperfecționist.

5.4. Treci de la un nivel la altul în mod eficient. a. Folosește termenii „deasupra liniei” și „sub linie” pentru a stabili la ce nivel se situează o conversație.

b. Amintește-ți că deciziile trebuie luate la nivelul potrivit, dar ar trebui să fie compatibile cu toate nivelurile.

246

247 253

253

254 254

PRINCIPII DE VIAȚĂ

285

5.5. Logica, judecata și simțul realității sunt instrumentele tale cele mai bune pentru a sintetiza realitatea și a înțelege ce să faci în privința ei.

258

5.6. Ia deciziile ca pe niște calcule ale valorii anticipate.

258

a. Creșterea probabilității de a avea dreptate este valoroasă indiferent cât de probabil este să ai dreptate.

b. A ști când să nu pariezi și a ști ce pariuri merită probabil făcute sunt două lucruri la fel de importante.

c. Cele mai bune alegeri sunt cele care au mai multe argumente

pro decât contra, nu cele care nu au deloc argumente contra.

5.7. Stabilește prioritățile punând în balanță valoarea informațiilor suplimentare și costul indeciziei. a. Toate „lucrurile obligatorii” trebuie să fie deasupra pragului înainte să faci „lucrurile dorite”.

b. Probabil că nu vei avea timp să te ocupi de lucrurile neimportante, ceea ce este mai bine decât să nu ai timp să te ocupi de cele importante.

c. Nu confunda posibilitățile cu probabilitățile.

259 260 260

260

260 261 261

5.8. Simplifică!

261

5.9. Folosește principii.

262

5.10. Cântărește-ți luarea deciziilor din punct de vedere al credibilității.

262

5.11. Transformă-ți principiile în algoritmi și pune computerul să ia decizii alături de tine.

263

5.12. Nu te încrede în Inteligența Artificială dacă nu o înțelegi în profunzime.

268

PARTEA A III-A

PRINCIPII DE MUNCĂ

CUPRINS ȘI SUMAR AL PRINCIPIILOR DE MUNCĂ Introduc aici acest cuprins și sumar al Principiilor de muncă astfel încât să ai posibilitatea să îți arunci un ochi peste ele, să le găsești pe cele de care ești cel mai interesat sau să sari peste această parte și să îți continui lectura de la pagina 308.

PARTEA A III-A: PRINCIPII DE MUNCĂ 286 • O organizație este un mecanism alcătuit din două piese importante: cultura și oamenii. a. O organizație extraordinară are atât oameni extraordinari, cât și o cultură extraordinară. b. Oamenii extraordinari au atât un caracter extraordinar, cât și abilități extraordinare. c. Culturile extraordinare aduc la suprafață problemele și disputele, le rezolvă bine și le place să își imagineze și să realizeze lucruri extraordinare care nu au mai fost realizate.

311 311 311 311

• Iubirea exigentă este eficientă pentru a obține atât o activitate bună, cât și relații extraordinare.

317

a. Pentru a fi extraordinar, nu poți face compromisuri cu lucrurile care nu se pretează la așa ceva.

317

• O meritocrație a ideilor bazată pe cântărirea credibilității este cel mai bun sistem pentru a lua decizii eficiente 319 • Fă ca pasiunea și munca ta să fie una și aceeași și fă-o alături de oamenii cu care vrei să fii.

328

PRINCIPII DE MUNCĂ

289

CUM SĂ AI O CULTURĂ BUNĂ... 330

1. Ai încredere în adevărul și transparența radicală 1.1. Înțelege că nu ai de ce să te temi de cunoașterea adevărului. 1.2. Fii integru și cere acest lucru și de la ceilalți. a. Nu spune niciodată despre cineva ceva ce nu i-ai spune direct și nu judeca oamenii fără să îi acuzi în față.

b. Nu lăsa loialitatea față de oameni să stea în calea adevărului și a bunăstării organizației.

1.3. Creează un mediu în care toată lumea are dreptul să înțeleagă ceea ce este logic și nimeni nu are dreptul să aibă o opinie critică fără să o exprime deschis. a. Exprimă-ți opinia, asumă-ți-o sau pleacă. b. Fii extrem de deschis. c. Nu fi naiv în privința necinstei. 1.4. Fii transparent în mod radical. a. Folosește transparența pentru a sprijini aplicarea justiției. b. Împărtășește lucrurile cel mai greu de împărtășit. c. Excepțiile de la transparența radicală să fie foarte rare. d. Asigură-te că cei cărora li se acordă transparență radicală își recunosc responsabilitățile de a o trata așa cum trebuie și de a cântări inteligent lucrurile.

e. Oferă transparență oamenilor care o tratează așa cum trebuie și fie refuz-o celor care nu o fac, fie înlătură-i pe acei oameni din organizație.

f. Nu împărtăși informații confidențiale dușmanilor organizației.

1.5. Relațiile și munca semnificativă se consolidează reciproc, mai ales când sunt sprijinite de adevărul și transparența radicală.

334 338 338 339 339

340 340 340 341

341

343 343 344 345 346 346

346

PRINCIPII

290

2. Cultivă munca și relațiile semnificative

348

2.1 Fii loial misiunii comune, nu celor care nu acționează în concordanță cu ea. 351 2.2 Fii limpede ca lumina zilei în privința situației. 352 a. Asigură-te că oamenii le acordă mai mult respect altora decât cer pentru ei înșiși.

b. Asigură-te că oamenii înțeleg care este diferența dintre corectitudine și generozitate.

c. Recunoaște unde se află limita și stai de partea corectitudinii. d. Plătește munca. 2.3 Dă-ți seama că dimensiunea organizației poate fi o amenințare la adresa relațiilor semnificative. 2.4 Amintește-ți că majoritatea oamenilor se vor preface că acționează în interesul tău, în timp ce acționează în interesul lor. 2.5 Prețuiește oamenii de onoare care sunt capabili și se vor purta bine cu tine chiar și atunci când nu ești atent.

3. Creează o cultură în care este în regulă să faci greșeli și inacceptabil să nu înveți din ele

353 353 354 354

355

355 356

358

3.1 Recunoaște că greșelile sunt o parte naturală a procesului evolutiv. 360 a. Dă greș cum trebuie. 361 b. Nu te simți prost din cauza greșelilor tale sau ale altora. Iubește-le! 361 3.2 Nu te preocupa să faci impresie bună – preocupă-te să îți atingi scopurile. 361 a. Treci peste „vină” și „merit” și continuă cu „exact” și „inexact”. 362 3.3 Observă tiparul greșelilor pentru a vedea dacă sunt rezultatul unor puncte slabe. 362 3.4 Nu uita să reflectezi atunci când ai o durere. 362 a. Autoanalizează-te și asigură-te că și oamenii tăi fac la fel. 363 b. Fii conștient că nimeni nu se poate vedea pe sine în mod obiectiv. 363 c. Arată-le celorlalți și subliniază importanța de a învăța din greșeli.  363

PRINCIPII DE MUNCĂ

3.5 Trebuie să știi ce fel de greșeli sunt acceptabile și ce fel de greșeli sunt inacceptabile și nu le permite oamenilor care lucrează pentru tine să le comită pe cele inacceptabile.

4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat 4.1 Înțelege că toate conflictele sunt esențiale pentru relațiile extraordinare... a. Fii generos cu timpul și energia dedicate sincronizării, deoarece

291

364

366 369

este cea mai bună investiție pe care o poți face.

4.2 Trebuie să știi cum să te sincronizezi și să contrazici. a. Scoate la lumină zonele posibil nesincronizate. b. Fă distincție între reclamațiile inutile și cele menite să ducă

370

la îmbunătățiri. c. Amintește-ți că fiecare poveste are și o altă variantă.

4.3 Fii deschis și categoric în același timp. a. Deosebește oamenii deschiși la minte de cei nereceptivi. b. Să nu ai de-a face cu oameni nereceptivi. c. Fii atent la oamenii care cred că este o rușine să nu știi. d. Asigură-te că cei aflați la conducere sunt deschiși la întrebările

371 371

371

e. f. g. h.

și comentariile celorlalți. Fii conștient că sincronizarea este o responsabilitate cu două sensuri. Fii mai preocupat de substanță decât de stil. Fii rezonabil și așteaptă-te ca și ceilalți să fie rezonabili. Să faci sugestii și să pui întrebări nu înseamnă să critici, prin urmare nu le trata astfel.

4.4 Dacă tu conduci ședința, gestionează conversația. a. Clarifică cine conduce ședința și cui trebuie să îi fie de folos. b. Fii precis în ceea ce spui ca să eviți confuzia. c. Clarifică ce fel de comunicare veți avea, în funcție de obiective d. e. f. g. h.

și priorități. Condu discuțiile cu convingere și cu mintea deschisă. Treci de la un nivel la altul al discuției. Fii atent la „alunecarea de la subiect”. Impune logica în discuții. Ai grijă să nu pierdeți responsabilitatea personală când luați o decizie de grup.

370 371

372 372 372 372 372 373 373 373

374

374 374 374 374 375 375 375 376

PRINCIPII

292

i. Folosește „regula de două minute” pentru a evita întreruperile constante.

j. Fii atent la „vorbitorii rapizi” categorici. k. Finalizează discuțiile. l. Profită la maximum de comunicare. 4.5 O colaborare extraordinară e ca și cum ați cânta jazz. a. 1 + 1 = 3. b. 3 până la 5 oameni fac mai mult decât 20. 4.6 Bucură-te când ești în armonie cu ceilalți. 4.7 Când constați că nu puteți reconcilia diferențele majore – în special în ceea ce privește valorile –, analizează dacă relația merită păstrată.

5. Cântărește-ți luarea deciziei din punct de vedere al credibilității 5.1 Fii conștient că pentru a avea o meritocrație eficientă a ideilor trebuie să înțelegi valoarea ideilor fiecărei persoane. a. Dacă nu poți să faci ceva cum trebuie, să nu crezi că le poți

376 376 376 377

377

378 378

378

378

380 383

spune altora cum ar trebui să facă. 

384

probabilitatea ca opiniile lor să fie corecte. Amintește-ți că opiniile credibile au cele mai mari șanse să vină de la oameni care: 1) au realizat cu succes lucrul în chestiune de cel puțin trei ori și 2) au explicații foarte bune pentru relațiile cauză-efect care i-au condus la concluziile lor. Dacă cineva nu a realizat un anumit lucru, dar are o teorie care pare logică și poate fi testată în condiții de criză, atunci trebuie s-o testezi. Nu acorda atât de multă atenție concluziilor oamenilor, cât raționamentului care i-a condus la acele concluzii. Oamenii fără experiență pot avea și ei idei extraordinare, uneori mult mai bune decât ale oamenilor mai experimentați.

385

b. Ține minte că toată lumea are păreri și că acestea sunt adesea greșite. 384 5.2 Găsește cei mai credibili oameni posibil care nu sunt de acord cu tine și încearcă să le înțelegi raționamentul. 385 a. Gândește-te la credibilitatea oamenilor pentru a evalua b.

c. d. e.

385 385

386 386

PRINCIPII DE MUNCĂ

f. Fiecare ar trebui să fie sincer cu privire la încrederea pe care o are în ideile sale.

5.3 Gândește-te dacă joci rolul de profesor, de elev sau coleg... a. Este mai important ca elevul să îl înțeleagă pe profesor decât ca profesorul să îl înțeleagă pe elev, deși ambele sunt importante. b. Toată lumea are dreptul și responsabilitatea să încerce să înțeleagă lucrurile importante și trebuie să o facă dând dovadă de modestie și receptivitate radicală.

5.4 Înțelege cum au ajuns oamenii la opiniile lor. a. Dacă îi adresezi cuiva o întrebare, îți va da probabil un răspuns, așa că gândește-te bine cui ar trebui să-i adresezi întrebările.

b. O pierdere de timp neproductivă este ca fiecare să îi chestioneze la întâmplare pe toți ceilalți.

c. Fii atent la afirmațiile care încep cu „Eu cred că...”. d. Evaluează credibilitatea înregistrând sistematic palmaresul oamenilor de-a lungul timpului.

5.5 Discuțiile în contradictoriu trebuie purtate eficient. a. Dă-ți seama când e timpul să încheiați dezbaterea și să cădeți

de acord în privința a ceea ce ar trebui făcut. b. Folosește cântărirea credibilității mai degrabă ca pe un instrument decât ca pe un înlocuitor al unei decizii luate de Persoanele Responsabile. c. Deoarece nu ai timp să examinezi minuțios raționamentele tuturor de unul singur, alege-ți înțelept oamenii credibili. d. Când ești responsabil pentru o decizie, compară decizia pe baza cântăririi credibilității luată de grup cu ceea ce crezi tu.

5.6 Fii conștient că oricine are dreptul și responsabilitatea de a încerca să înțeleagă lucrurile importante. a. Comunicările menite să ducă la cel mai bun răspuns ar trebui să îi implice pe oamenii cei mai relevanți.

b. Comunicările menite să educe sau să amplifice coeziunea

ar trebui să implice un grup mai larg de oameni decât ar fi fost nevoie dacă scopul era doar să se obțină cel mai bun răspuns. c. Înțelege că nu trebuie să iei hotărâri în toate privințele.

5.7 Îngrijește-te mai mult de corectitudinea sistemului de luare a deciziilor decât de a-ți impune voința.

293

386

386

387 387

388

388 389 389 389

389

389 390 390 390

391

391 392 392

392

PRINCIPII

294

6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri 6.1 Nu uita: Principiile nu pot fi ignorate printr-un acord reciproc. a. Aceleași standarde de comportament se aplică tuturor. 6.2 Asigură-te că oamenii nu confundă dreptul de a se plânge, de a da sfaturi și de a dezbate deschis cu dreptul de a lua decizii. a. Când contești o decizie și/sau un decident, ia în considerare contextul mai larg.

6.3 Nu lăsa nerezolvate conflicte importante. a. Nu lăsa lucrurile mărunte să vă despartă când acordul asupra

394 396 396

397 397

397

lucrurilor mari ar trebui să vă unească. 397 b. Nu rămâneți blocați în dispută – prezentați-o mai departe sau votați! 398

6.4 Odată ce s-a luat o decizie, toată lumea ar trebui să o susțină, chiar dacă unii s-ar putea să nu fie de acord. 398 a. Privește lucrurile de la un nivel superior. 399 b. Nu lăsa niciodată meritocrația ideilor să se transforme în anarhie. 399 c. Nu tolera gloatele puse pe linșaj sau intimidarea venită din partea lor.

6.5 Ține minte că dacă meritocrația ideilor intră în conflict cu bunăstarea organizației, aceasta va suferi inevitabil. a. Declară „legea marțială” numai în circumstanțe rare sau

extreme, când principiile trebuie suspendate. b. Să nu ai încredere în oamenii care argumentează în favoarea suspendării meritocrației ideilor pentru „binele organizației”.

6.6 Fii conștient că dacă oamenii care au puterea nu vor să acționeze conform principiilor, modul de operare bazat pe principii va eșua.

CUM SĂ AI OAMENI BUNI... 402

400

400 400 400

401

PRINCIPII DE MUNCĂ

7. Amintește-ți că CINE este mai important decât CE

295

406

7.1 Fii conștient că decizia ta cea mai importantă este pe cine alegi ca Persoane Responsabile. 408 a. Înțelege că cele mai importante PR sunt cele responsabile pentru

scopurile, rezultatele și mecanismele de la cele mai înalte niveluri. 409

7.2 Fii conștient că Persoana Responsabilă finală va fi cea care va suporta consecințele pentru ceea ce se realizează. a. Asigură-te că fiecare răspunde în fața cuiva. 7.3 Amintește-ți de forța din spatele unui lucru.

409 409

410

8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările pentru angajările nepotrivite sunt uriașe 412 8.1 Potrivește persoana cu proiectul. a. Gândește-te bine ce valori, capacități și deprinderi cauți b. c.

(în această ordine). Alege oamenii potriviți în mod sistematic și științific. Potrivirea perfectă: găsește potrivirea corectă dintre funcție și persoană. Caută oameni sclipitori, nu „pe oricine se nimerește”. Nu îți folosi influența pentru a obține cuiva o slujbă.

414 415 416 416 417 417

d. e. 8.2 Amintește-ți că oamenii sunt alcătuiți foarte diferit și că modurile diferite în care văd și gândesc îi fac potriviți pentru slujbe diferite. 417 a. Înțelege cum că folosești și să interpretezi evaluările de personalitate. 418 b. Amintește-ți că oamenii au tendința să aleagă oameni care le seamănă, așa că alege intervievatori care pot să recunoască ceea ce cauți tu.  c. Caută oameni care sunt dispuși să se privească obiectiv. d. Amintește-ți că, în general, oamenii nu se schimbă prea mult.

8.3 Gândește-te la echipele tale așa cum fac managerii sportivi: nimeni nu posedă tot ce este necesar pentru a avea succes, dar toată lumea trebuie să exceleze.

418 418 418

419

PRINCIPII

296

8.4 Fii atent la palmaresul oamenilor. a. Verifică referințele. b. Înțelege că performanța școlară nu îți spune prea multe dacă c.

d. e.

419 419

o persoană are sau nu valorile și capacitățile pe care le cauți. Deși cel mai bine este să ai gânditori conceptuali extraordinari, înțelege că o experiență și un palmares extraordinar contează și ele foarte mult. Ferește-te de idealistul lipsit de simț practic. Nu presupune că o persoană care a avut succes în altă parte va avea succes și în slujba pe care i-o oferi tu. Asigură-te că oamenii tăi au caracter și sunt capabili.

f. 8.5 Nu angaja oameni care să se potrivească doar pentru prima slujbă pe care o vor face; angajează oameni cu care vrei să îți împarți viața. a. Caută oameni care au multe întrebări bune. b. Arată-le candidaților ce bube aveți. c. Cântă jazz cu oamenii cu care ești compatibil, dar care îți vor lansa și provocări.

420 420 420 421 421

422 422 422

8.6 Când iei în considerare salariul, asigură atât stabilitate, cât și oportunități. a. Plătește persoana, nu slujba. b. Leagă indicatorii de performanță de salariu, cel puțin în linii mari. c. Plătește mai mult decât ar fi corect. d. Concentrează-te mai mult pe cum să faci „plăcinta” mai mare decât pe cum să o tai exact pentru ca tu sau altcineva să primească felia cea mai mare.

8.7 Amintește-ți că în parteneriatele extraordinare, respectul și generozitatea sunt mai importante decât banii. a. Fii generos și așteaptă-te la generozitate din partea celorlalți. 8.8 Oamenii extraordinari sunt greu de găsit, așadar gândește-te cum să-i păstrezi.

9. Instruiește, testează, evaluează și triază oamenii în permanență 9.1 Înțelege că tu și oamenii pe care îi conduci veți trece printr-un proces de evoluție personală.

422

422

423 423 423 423

423 424

424

426 429

PRINCIPII DE MUNCĂ

297

a. Înțelege că evoluția personală ar trebui să fie relativ rapidă

și ca o consecință naturală a descoperirii punctelor forte și slabe; prin urmare, drumurile în carieră nu sunt planificate de la început. b. Înțelege că instruirea ghidează procesul evoluției personale. c. Învață oamenii să pescuiască în loc să le dai peștele, chiar dacă asta înseamnă să îi lași să comită câteva greșeli. d. Dă-ți seama că experiența aduce o învățare personalizată care nu poate fi înlocuită cu învățatul din cărți.

9.2 Asigură un feedback constant. 9.3 Evaluează cu precizie, nu cu amabilitate. a. În final, precizia și amabilitatea sunt același lucru. b. Privește-ți în perspectivă complimentele și criticile. c. Gândește-te la exactitate, nu la implicații. d. Fă evaluări exacte. e. Învață atât din succes, cât și din eșec. f. Fii conștient că aproape toată lumea crede că ceea ce au făcut și ceea ce fac este mult mai important decât e în realitate.

9.4 Înțelege că iubirea exigentă este cel mai greu de oferit și cel mai important gen de iubire (deoarece este foarte rar bine-venită). a. Înțelege că deși majoritatea oamenilor preferă complimentele, critica riguroasă este mult mai valoroasă.

9.5 Nu îți ascunde observațiile despre oameni. a. Formează-ți sinteza de la particular la general. b. Strânge punctele. c. Nu supra-analiza un punct. d. Folosește instrumente de evaluare precum sondaje privind

performanța, indicatori și aprecieri formale pentru a documenta toate aspectele performanței unei persoane.

9.6 Fă ca procesul de a afla cum este cineva să fie deschis, evolutiv și repetitiv. a. Fă-ți indicatorii clari și imparțiali. b. Încurajează oamenii să reflecteze obiectiv la performanța lor. c. Privește imaginea completă. d. Pentru evaluarea performanței începe de la situații particulare, caută tiparele și sincronizează-te cu persoana care este evaluată examinând împreună dovezile.

429 430 430 430

431 431

431 431 432 432 432 432

433 433

434

434 434 434 435

435

435 436 436 437

PRINCIPII

298

e. Amintește-ți că atunci când vine vorba despre evaluarea

oamenilor, cele mai mari două greșeli pe care le poți face sunt să fii prea încrezător în evaluarea ta și să nu reușiți să vă sincronizați în privința ei. f. Sincronizați-vă în privința evaluărilor fără a ține cont de ierarhie. g. Află despre oamenii tăi și lasă-i și pe ei să afle cum ești tu discutând sincer despre greșeli și cauzele lor de bază. h. Înțelege că nu e nevoie să urmărești întruna tot ce face toată lumea ca să te asiguri că oamenii fac o treabă bună. i. Fii conștient că schimbarea este dificilă. j. Ajută oamenii să depășească durerea care vine odată cu analiza punctelor lor slabe.

9.7 Să știi cum acționează oamenii și să poți să judeci dacă acel mod de a acționa va duce la rezultate bune este mai important decât să știi ce au făcut. a. Dacă cineva nu își face bine treaba, întreabă-te dacă este din cauza unor cunoștințe inadecvate sau a unei capacități inadecvate.

b. Este o greșeală obișnuită să instruiești și să testezi o persoană

cu performanțe slabe pentru a vedea dacă poate să dobândească deprinderile necesare, fără să încerci în același timp să îi evaluezi capacitățile.

9.8 Dă-ți seama că atunci când ești de acord cu cineva în privința punctelor sale slabe, acestea sunt probabil adevărate. a. Când apreciezi oamenii, amintește-ți că nu trebuie să ajungi în punctul în care „să nu mai ai nicio umbră de îndoială”.

b. Nu ar trebui să îți ia mai mult de un an pentru a înțelege cum este o persoană și dacă se potrivește sau nu postului său.

c. Continuă să evaluezi oamenii tot timpul. d. Evaluează angajații cu aceeași rigoare cu care evaluezi candidații pentru un post.

9.9 Instruiește, protejează sau înlătură oamenii; nu îi reintegra. a. Nu colecționa oameni. b. Fii dispus să „împuști oamenii pe care îi iubești”.

c. Când cineva „nu are cutie”, gândește-te dacă este o cutie liberă

care să i se potrivească mai bine sau dacă trebuie să îl dai afară din companie

437 438 438 439 439 439

440 440 441

441 441 441 443 443

443

444 444 444

PRINCIPII DE MUNCĂ

d. Fii precaut când vine vorba să le permiți oamenilor să facă un pas înapoi în altă funcție, după ce au dat greș.

9.10 Amintește-ți că scopul unui transfer este cea mai bună și mai eficientă întrebuințare a persoanei în așa fel încât să beneficieze întreaga comunitate. a. Pune-i pe oameni să „își termine lovitura” înainte să treacă mai departe în funcții noi.

9.11 Nu coborî ștacheta.

299

445

446 446

446

CUM SĂ ÎȚI CONSTRUIEȘTI MECANISMUL ȘI SĂ ÎL FACI SĂ EVOLUEZE... 448

10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și cum ai acționa un mecanism 10.1 Privește-ți mecanismul și pe tine în cadrul său de la un nivel superior. a. Compară în permanență rezultatele cu scopurile. b. Înțelege că un manager extraordinar este în esență un inginer organizațional. c. Creează indicatori foarte buni. d. Ferește-te să acorzi prea multă atenție lucrurilor cu care te confrunți și să nu acorzi destulă atenție mecanismului tău. e. Nu te lăsa distras de obiectele strălucitoare.

452 454 454 455 455 456 456

10.2 Amintește-ți că, pentru fiecare situație de care te ocupi, abordarea ta ar trebui să aibă două țeluri... 456 a. Orice reprezintă un studiu de caz. 457 b. Când apare o problemă, condu discuția pe două nivele: 1) la nivelul mecanismului (de ca s-a produs acel rezultat) și 2) nivelul cazului de față (ce se poate face). c. Când creezi reguli, explică principiile din spatele lor. d. Politicile ar trebui să fie o prelungire firească a principiilor tale. e. Deși principiile și politicile bune oferă aproape mereu o bună îndrumare, amintește-ți că pentru fiecare regulă există excepții. 

457 457 457 458

PRINCIPII

300

10.3 Înțelege diferențele dintre conducere, supravegherea atentă și lipsa conducerii. a. Managerii trebuie să se asigure că lucrul pentru care sunt responsabili merge bine.

b. Conducerea oamenilor care răspund în fața ta ar trebui să semene cu schiatul.

c. Un schior excelent va fi probabil un antrenor mai bun decât un schior începător.

d. Ar trebui să poți delega detaliile. 10.4 Fii conștient de modul în care sunt oamenii tăi și de ce anume îi pune în mișcare, deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă. a. Ia periodic temperatura fiecărei persoane importante pentru tine și pentru organizație.

b. Află cât de multă încredere poți avea în oamenii tăi – nu face presupuneri.

c. Implică-te în funcție de încrederea pe care o ai. 10.5 Desemnează clar responsabilitățile. a. Amintește-ți cine și ce responsabilități are. b. Fii atent la „alunecarea din post”. 10.6 Analizează mult și în profunzime pentru a afla la ce te poți aștepta din partea mecanismului tău. a. Înțelege la un nivel-limită. b. Evită să stai prea departe. c. Folosește noutățile zilnice ca pe un instrument care să te țină d. e. f. g. h. i. j. k.

la curent cu ceea ce fac și gândesc oamenii tăi. Cercetează atent, ca să știi dacă sunt șanse să apară probleme înainte ca ele să apară efectiv. Cercetează atent și nivelul aflat sub oamenii care răspund în fața ta. Comunică-le oamenilor care răspund în fața subordonaților tăi să nu ezite să îți prezinte problemele pe care le au. Nu presupune că răspunsurile oamenilor sunt corecte. Antrenează-ți urechea. Cercetează mai degrabă transparent decât confidențial. Acceptă cu bucurie propria cercetare atentă. Amintește-ți că oamenii care văd unidirecțional lucrurile și gândesc în această manieră au adesea dificultăți în comunicarea și relaționarea cu alți oameni care văd lucrurile și gândesc diferit.

458 458 459 459 459

459 460 460 460

460

461 461

461

462 462 462 462 462 462 463 463 463 463 463

PRINCIPII DE MUNCĂ

l. Trage de toate sforile suspecte. m. Recunoaște că sunt mai multe feluri de a rezolva o sarcină. 10.7 Asumă-ți răspunderea și cere-le oamenilor cu care lucrezi să facă la fel. a. Dacă pleci în vacanță nu înseamnă că poți să își neglijezi

responsabilitățile. b. Silește-te pe tine însuți și pe ceilalți care lucrează pentru tine să faceți lucruri dificile.

10.8 Dă-ți seama de riscul omului-cheie și abordează-l. 10.9 Nu trata la fel pe toată lumea – tratează fiecare persoană în mod potrivit. a. Nu te lăsa presat. b. Ține la oamenii care lucrează pentru tine. 10.10 Fii conștient că leadershipul extraordinar nu este în general ceea ce se spune că ar fi. a. Fii slab și puternic în același timp. b. Nu îți face griji dacă oamenii tăi te plac sau nu și nu te uita la ei

ca să îți spună ce ar trebui să faci. c. Nu da ordine și nu încerca să îi faci pe oameni să te urmeze; încearcă să te faci înțeles și să îi înțelegi pe ceilalți prin sincronizare.

10.11 Trage-te la răspundere pe tine și pe oamenii tăi și apreciază-i pentru că te trag la răspundere. a. Dacă ai convenit cu cineva că un lucru trebuie să se îndrepte b. c. d.

într-o anumită direcție, asigură-te că se îndreaptă într-acolo – afară de cazul în care vă sincronizați să faceți altceva. Distinge între un eșec în care cineva și-a încălcat „contractul” și un eșec în care nu a existat de la început un contract. Evită să te lași tras la fund. Fii atent la oamenii care confundă scopurile cu sarcinile, deoarece dacă nu pot să facă această distincție, nu poți să le încredințezi responsabilități. Fii atent la vagul și neproductivul „ar trebui teoretic”.

e. 10.12 Comunică clar planul și stabilește indicatori clari care să transmită dacă progresezi conform lui. a. Pune lucrurile în perspectivă, întorcându-te înainte să mergi mai departe.

301 464 464

465

465 465

465

466 466 466

466

467 468 470

470

470 471 471 471 471

472

472

10.13 Avansează responsabilitățile atunci când nu te poți descurca cum trebuie cu ele... 473

PRINCIPII

302

11. Observă problemele și nu le tolera 11.1 Dacă nu îți faci griji, trebuie să îți faci, și dacă îți faci griji, nu trebuie să îți faci. 11.2 Proiectează și supraveghează un mecanism pentru a observa dacă lucrurile sunt suficient de bune sau nu sunt sau fă tu însuți acest lucru. a. Desemnează oameni în postul observării de probleme, dă-le b. c. d. e. f.

g. h.

timp să investigheze și asigură-te că au canale independente prin care să raporteze, astfel încât să poată să comunice problemele fără să se teamă că sunt învinuiți. Fii atent la „sindromul broaștei în apa clocotită”. Ai grijă la gândirea de grup: faptul că nimeni nu pare preocupat nu înseamnă că totul este în regulă. Pentru a observa problemele, compară cum se aliniază rezultatele cu scopurile tale. „Gustă supa”. Gândește-te la tine ca la un maestru-bucătar și gustă supa înainte să ajungă la clienți. Pune cât mai multe perechi de ochi să caute problemele. „Scoate dopul”. Dă-ți seama că oamenii cei mai apropiați de anumite posturi le cunosc probabil cel mai bine.

11.3 Fii foarte exact în privința problemelor: nu începe cu generalizări. a. Evită anonimele „noi” și „ei”, deoarece maschează responsabilitatea personală.

11.4 Nu te teme să remediezi lucrurile dificile. a. Înțelege că problemele care au soluții bune și planificate la

îndemână sunt complet diferite de cele care nu au asemenea soluții.

b. Gândește la problemele pe care le observi ca la un mecanism.

474 477

477

478 478 478 478 478 480 480 480

480

480

481

481 481

12. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor de bază 484 12.1 Pentru a diagnostica bine, pune următoarele întrebări: a. Întreabă-te: „Cine, ce ar trebui să facă altfel?”. b. Identifică la ce pas din Procesul în 5 Pași a apărut eșecul.

486 489 490

PRINCIPII DE MUNCĂ

c. Identifică principiile care au fost încălcate. d. Evită să critici după ce faptul este consumat. e. Nu confunda calitatea circumstanțelor cuiva cu calitatea abordării circumstanțelor.

f. Dacă îți dai seama că altcineva nu știe ce să facă, nu înseamnă că tu știi ce să faci.

g. Amintește-ți că o cauză de bază nu este o acțiune, ci un motiv. h. Pentru a distinge între o problemă de competență și una i.

de aptitudine, imaginează-ți cum s-ar descurca persoana în acea funcție anume dacă ar avea ample aptitudini. Ține minte că managerii nu reușesc să își atingă scopurile sau nu se ridică la înălțimea așteptărilor pentru unul (sau mai multe) din cele cinci motive.

12.2 Menține o sinteză emergentă diagnosticând continuu. 12.3 Ține cont că diagnosticele ar trebui să producă rezultate. a. Amintește-ți că dacă ai aceiași oameni, care fac aceleași lucruri, ar trebui să te aștepți la aceleași rezultate.

12.4 Folosește următoarea tehnică de „detaliere” pentru a înțelege în raport de 80/20 un departament sau un sub-departament care are probleme. 12.5 Înțelege că diagnoza este ceva fundamental atât pentru progres, cât și pentru relațiile de calitate.

13. Proiectează îmbunătățiri mecanismului tău pentru a depăși problemele 13.1 Construiește-ți mecanismul. 13.2 Sistematizează-ți principiile și modul în care vor fi implementate.

a. Creează mecanisme extraordinare de luare a deciziilor, gândind

bine criteriile folosite pentru a lua deciziile atunci când le realizezi.

303 490 490 490 491 491 492 492

492 492

493

493 495

496 499 499 499

13.3 Amintește-ți că un plan bun trebuie să semene cu un scenariu de film. 500 a. Adoptă o poziție incomodă un timp, ca să înțelegi mai bine pentru

ce proiectezi. 500 b. Vizualizează și alte mecanisme, precum și rezultatele lor, apoi alege. 500

PRINCIPII

304

c. Ia în considerare consecințele de ordinul al doilea și al treilea,  nu doar pe cele de ordinul întâi

d. Folosește ședințele periodice pentru a-ți ajuta organizația să

funcționeze ca un ceas elvețian. e. Amintește-ți că un mecanism bun ține cont de faptul că oamenii nu sunt perfecți.

13.4 Recunoaște că proiectarea este un proces iterativ. Între un „prezent” prost și un „viitor” bun există o perioadă de „efort perseverent”.

a. Înțelege puterea „furtunii purificatoare”.

13.5 Clădește-ți organizația mai degrabă în jurul scopurilor decât al sarcinilor. a. Clădește-ți organizația de la vârf în jos. b. Amintește-ți că fiecare trebuie supravegheat de o persoană credibilă care are standarde înalte.

c. Asigură-te că oamenii aflați în vârful fiecărei piramide

d. e. f. g.

h. i. j. k. l. m.

au deprinderile și concentrarea de a-și conduce subordonații direcți și că le înțeleg bine slujbele. În proiectarea organizației, amintește-ți că Procesul în 5 Pași reprezintă calea spre succes și că oameni diferiți sunt buni pentru pași diferiți Nu clădi organizația ca să se potrivească oamenilor. Ține cont de dimensiuni. Organizează departamentele și sub-departamentele în jurul celor mai logice grupaje, pe baza „atracției gravitaționale”. Fă-ți departamentele cât mai autonome posibil, astfel încât să aibă control asupra resurselor de care au nevoie pentru a-și atinge scopurile. Garantează că raportul dintre managerii seniori și managerii juniori și cel dintre managerii juniori și subordonații lor este limitat pentru a păstra calitatea comunicării și înțelegerea reciprocă. În proiectul tău ia în considerare succesiunea și instruirea. Fă mai mult decât să acorzi atenție activității tale; fii atent cum va fi realizată activitatea ta dacă nu mai ești prin preajmă. Folosește mai degrabă „acțiunea dublă” în loc de „controlul dublu” pentru a te asigura că sarcinile cruciale pentru misiune sunt realizate corect. Folosește cu înțelepciune consultanții și fii atent la dependența de ei.

500 500 501

501 501

502

502 502 502 503 503 504 504 504 504 505 505 506 506

PRINCIPII DE MUNCĂ

13.6 Creează un grafic organizațional care arată ca o piramidă, cu linii drepte care nu se intersectează. a. Implică persoana care este vârful piramidei când întâlnești

probleme inter-departamentale sau între sub-departamente.

b. Nu fă munca oamenilor din alt departament și nici nu lua oameni

c.

din alt departament ca să lucreze pentru tine, dacă nu vorbești cu persoana responsabilă cu supravegherea celuilalt departament. Fii atent la „alunecarea din departament”.

13.7 Creează măsuri de protecție când este nevoie și amintește-ți că este mai bine să nu protejezi deloc.

a. Nu te aștepta ca oamenii să își recunoască și să își compenseze propriile unghiuri moarte.

b. Ia în considerare modelul frunzei de trifoi. 13.8 Menține-ți aceeași viziune strategică în timp ce faci schimbările tactice adecvate, după cum dictează circumstanțele. a. Nu pune soluțiile practice în fața aspectului strategic. b. Gândește-te atât la imaginea de ansamblu, cât și la detaliile mărunte și înțelege legăturile dintre ele.

13.9 Alege sisteme de control bune, astfel încât să nu fii expus la înșelăciunea celorlalți. a. Investighează și anunță-i pe oameni că vei investiga. b. Amintește-ți că nu are niciun rost să ai legi, dacă nu ai polițiști (auditori). c. Ai grijă la avizarea mecanică. d. Admite că oamenii care fac achiziții în numele tău probabil nu îți cheltuiesc banii cu înțelepciune. e. Folosește „execuțiile publice” pentru a descuraja comportamentul negativ.

305

507 508 508 508

508

510 510

511 511 511

512

512 512 512 513 513

13.10 Adoptă cele mai clare canale de raportare și delimitare a responsabilităților. 513 a. Desemnează responsabilități pe baza proiectului fluxului de lucru și a capacităților oamenilor, nu pe baza titulaturii posturilor. b. Gândește-te în permanență cum să produci efect de levier. c. Recunoaște că este mult mai bine să găsești câțiva oameni deștepți și să le dai cea mai bună tehnologie, decât să ai un număr mare de oameni obișnuiți cu mai puține dotări. d. Folosește pârghiile.

514 514 514 515

PRINCIPII

306

13.11 Amintește-ți că aproape totul va necesita mai mult timp și va costa mai mulți bani decât te aștepți. 515

14. Fă ce ți-ai propus 14.1 Munciți pentru scopuri care vă entuziasmează pe tine și pe organizația ta... a. Coordonează-te și fii consecvent când îi motivezi pe ceilalți. b. Nu acționa înainte să gândești. Fă-ți timp să vii cu un plan. c. Caută soluții creative, directe. 14.2 Recunoaște că toată lumea are prea mult de făcut. a. Nu deveni frustrat. 14.3 Folosește listele de control. a. Nu confunda listele de control cu responsabilitatea personală. 14.4 Fă-ți timp pentru odihnă și recreere. 14.5 Sună clopoțelul.

516 518 518 519 519

519

520

520

520

521 521

15. Folosește instrumente și protocoale pentru a stabili modul în care se muncește. 522 15.1 Este deosebit de prețios pentru o meritocrație a ideilor să ai principii sistematizate, încorporate în instrumente. a. Pentru a produce adevărate schimbări comportamentale,

înțelege că trebuie să existe o învățare internalizată sau deprinderea de a învăța. b. Folosește instrumente pentru a strânge date și pentru a le prelucra sub formă de concluzii și demersuri. c. Stimulează un mediu al încrederii și corectitudinii, având principii clar exprimate care sunt implementate în instrumente și protocoale, astfel încât concluziile la care se ajunge să poată fi evaluate urmărind logica și datele din spatele lor.

524

524 525 525

PRINCIPII DE MUNCĂ

16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de administrare! 16.1 Pentru a avea succes, toate organizațiile trebuie să aibă mecanisme de control și echilibru. a. Chiar și într-o meritocrație a ideilor, meritul nu poate fi singurul

factor determinant în desemnarea responsabilității și autorității.

b. Asigură-te că nimeni nu este mai puternic decât sistemul sau c. d. e. f. g.

h.

atât de important încât este de neînlocuit. Ai grijă la feude. Asigură-te că structura și regulile organizației sunt concepute astfel încât să garanteze că sistemul său de verificare și control funcționează bine. Asigură-te că canalele de raportare sunt clare. Asigură-te că drepturile de decizie sunt clare. Asigură-te că oamenii care evaluează: 1) au timp să se informeze pe deplin cum se descurcă persoana pe care o verifică, 2) au capacitatea să facă evaluările și 3) nu se află într-un conflict de interese care împiedică realizarea eficientă a supravegherii. Recunoaște că decidenții trebuie să aibă acces la informațiile necesare pentru a lua deciziile și trebuie să fie suficient de demni de încredere încât să trateze acea informație confidențial.

16.2 Amintește-ți că într-o meritocrație a ideilor un singur director executiv nu este la fel de bun ca un grup extraordinar de lideri. 16.3 Niciun sistem de administrare cu principii, reguli și mecanisme de control și echilibru nu poate înlocui un parteneriat extraordinar.

307

528 530 530 530 531 531 533 533 533 533

534

534

Pentru ca orice grup sau organizație să funcționeze bine, principiile sale de muncă trebuie să se potrivească cu principiile membrilor săi.

N

u spun că trebuie să se potrivească din toate punctele de vedere, dar trebuie să corespundă cu cele mai importante lucruri, cum ar fi misiunea pe care o au oamenii ș� i modul î�n care se poartă unii cu alț�ii.

Dacă oamenii dintr-o organizaț� i e simt această potrivire, î� ș� i vor preț� ui relaț� iile ș� i vor lucra î�mpreună armonios; cultura sa va pătrunde î�n tot ceea ce fac. Dacă nu, vor lucra pentru scopuri diferite, adesea contradictorii, ș� i nu le va fi clar cum ar trebui să se poarte unii cu alț� ii. Din acest motiv merită ca toate organizaț� i ile – companii, guverne, fundaț� ii, ș� coli, spitale ș� i aș� a mai departe – să î�ș�i exprime clar ș� i explicit principiile ș� i valorile ș� i să acț� ioneze î�n permanenț� ă î�n conformitate cu ele.

Aceste principii ș� i valori nu sunt slogane vagi, cum ar fi „clientul trebuie pus mereu pe primul loc” sau „ar trebui să ne străduim să fim cei mai buni din domeniul nostru”, ci un set de directive concrete pe care oricine le poate î�nț� elege, la care poate adera ș� i pe care ș� i le poate executa. Pe măsură ce ne î�ndreptăm atenț� ia de la Principii de viață la Principii de muncă, voi explica cum am procedat la Bridgewater ca să obț� inem aceste coordonate ș� i cum ne-a influenț� at rezultatele. Dar mai î�ntâi vreau să explic cum privesc eu organizaț� iile.

CULTURĂ

PRINCIPII DE MUNCĂ

311

organizație este un mecanism alcătuit din • Odouă piese importante: cultura și oamenii. Fiecare o influenț�ează pe cealaltă, deoarece oamenii care alcătuiesc o organizaț�ie determină cultura pe care o are, iar cultura organizaț�iei determină genul de oameni care se potrivesc cu ea. a. O organizație extraordinară are atât oameni extraordinari, cât și o cultură extraordinară. Companiile care se î�mbunătăț�esc progresiv î�n timp le au pe amândouă. Nimic nu este mai important ș� i mai dificil decât să cultivi cultura ș� i oamenii potriviț�i.

b. Oamenii extraordinari au atât un caracter extraordinar, cât și abilități extraordinare. Prin caracter extraordinar, vreau să spun că sunt sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical ș� i dedicaț�i profund misiunii organizaț�iei. Prin abilităț�i extraordinare, vreau să spun că au capacităț�i ș� i tehnici pentru a-ș� i face treaba excelent. Oamenii care au numai una dintre ele sunt periculoș� i ș� i ar trebui î�nlăturaț�i din organizaț�ie. Oamenii care le au pe amândouă sunt rari ș� i ar trebui preț�uiț�i.

c. Culturile extraordinare descoperă problemele și disputele, le rezolvă și le place să își imagineze și să realizeze lucruri extraordinare care nu au mai fost realizate. Asta le susț�ine evoluț�ia. Î�n cazul nostru, facem acest lucru printr-o meritocraț� ie a ideilor al cărei scop este munca ș� i relaț�iile semnificative prin adevăr ș� i transparenț�ă radicală. Prin muncă semnificativă î�nț�eleg o muncă de care oamenii sunt entuziasmaț�i să se apuce, iar prin relaț�ii semnificative î�nț�eleg acele relaț�ii î�n care există o preocupare sinceră reciprocă (ca o familie extinsă). Consider că ele se susț�in una pe alta ș� i că sinceritatea ș� i transparenț�a radicală faț�ă de ceilalț�i fac nu numai munca, ci ș� i relaț�iile să meargă mai bine. Privind î�n permanenț�ă mecanismul cu superioritate, coordonatorii pot compara obiectiv rezultatele pe care le produce cu scopurile lor. Dacă rezultatele sunt î�n concordanț�ă cu scopurile, atunci mecanismul funcț�ionează eficient; dacă rezultatele nu sunt î�n concordanț� ă cu scopurile, atunci este ceva î�n neregulă fie cu proiectul mecanismului, fie cu oamenii

312

PRINCIPII

care fac parte din el, iar problema trebuie diagnosticată astfel î�ncât mecanismul să poată fi schimbat. După cum se arată î�n capitolul 2 al Principiilor de viață, acest lucru are loc î�n mod ideal printr-un Proces î�n 5 paș� i: 1) să ai scopuri clare; 2) să identifici problemele care stau î�n calea atingerii scopurilor; 3) să diagnostichezi ce piese ale mecanismului (adică ce oameni sau ce proiecte) nu funcț�ionează bine; 4) să planifici schimbări, ș� i 5) să faci ceea ce este necesar. Acesta este cel mai rapid ș� i mai eficient mod prin care se î�mbunătăț�eș� te o organizaț�ie. Eu numesc „traseu î�n bucle” acest proces de a transforma problemele î�n progres, iar diagramele din dreapta arată cum are loc î�n timp. Î�n prima apare o problemă care te abate de la scopurile tale ș� i î�nrăutăț�eș� te lucrurile.

Dacă identifici declinul, diagnostichezi problemele care au provocat-o astfel î�ncât să ajungi la cauzele lor de bază, vii cu proiecte noi ș� i apoi le duci la bun sfârș� it, traiectoria va face o buclă, se va redresa ș� i î�ș�i va continua mersul ascendent, ca î�n al doilea desen.

Dacă nu identifici problema, concepi o soluț�ie sub nivelul optim sau nu reuș� eș� ti să o duci eficient la bun sfârș� it, căderea va continua după cum se arată î�n desenul de jos. Capacitatea unui manager de a recunoaș� te când rezultatele nu sunt î�n concordanț�ă cu scopurile, de a modifica apoi proiectele ș� i de a aduna oamenii care să le redreseze schimbă cu totul lucrurile. Cu cât un manager realizează acest lucru mai des ș� i mai eficient, cu atât progresul va fi mai rapid.

După cum am explicat î�n Principii de viață, eu cred că aș� a arată evoluț�ia pentru toate organismele ș� i organizaț�iile. Este esenț�ial să ai o cultură ș� i oameni care vor evolua î�n acea direcț�ie, deoarece lumea se schimbă rapid ș� i î�ntr-un mod care nu poate fi anticipat. Sunt sigur că ș� tii câteva companii care nu au reuș� it să î�ș�i identifice ș� i să î�ș�i rezolve problemele la timp ș� i au sfârș� it î�ntr-un declin fatal (vezi BlackBerry ș� i Palm), precum ș� i câteva, care s-au redresat î�n permanenț�ă. Majoritatea nu o fac. De exemplu, numai ș� ase dintre companiile care alcătuiau indicele Dow Jones 30 î�n urmă cu patruzeci de ani, adică aproximativ momentul î�n care a fost î�nființ�ată Bridgewater, se află ș� i azi î�n Dow 30. Multe dintre ele – American Can, American Tobacco, Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F.W. Woolworth – nici nu mai există; altele (Sears Roebuck, Johns-Manville, Eastman Kodak) sunt atât de diferite, î�ncât au devenit aproape de nerecunoscut. Iar multe dintre companiile extraordinare de azi – Apple, Cisco – nici nu fuseseră î�nființ�ate.

PRINCIPII DE MUNCĂ

315

Puț�inele care au ș� tiut să evolueze bine de-a lungul deceniilor au avut succes î�n procesul evolutiv/al buclelor, care este ș� i procesul ce a făcut Bridgewater să aibă din ce î�n ce mai mult succes timp de patruzeci de ani. Acesta este procesul pe care vreau să ț�i-l transmit ș� i ț�ie.

După cum am menț�ionat mai devreme, nimic nu este mai important ș� i mai dificil decât să ai cultura ș� i oamenii. Succesele pe care le-am avut la Bridgewater au fost rezultatul faptului că am făcut bine acest lucru – iar eș� ecurile s-au produs din cauza faptului că nu l-am făcut î�n mod adecvat. S-ar putea să pară ciudat deoarece, ca investitor macroeconomic global, ai putea crede că, mai presus de orice, trebuia să mă ocup de partea economică ș� i investiț�ională, ceea ce este adevărat. Dar pentru asta, trebuia să am mai î�ntâi oamenii ș� i cultura. Ș� i ca să mă inspire să fac ce am făcut, trebuia să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative. Ca antreprenor/fondator al Bridgewater, am dezvoltat organizaț�ia î�n mod firesc pentru a fi î�n concordanț�ă cu valorile ș� i principiile mele. Am urmărit ce mi-am dorit cel mai mult, după cum mi s-a părut mie cel mai natural, cu oamenii pe care i-am ales, iar noi ș� i Bridgewater am evoluat î�mpreună.

Dacă m-ai fi î�ntrebat care era obiectivul meu când am î�nceput, aș� fi spus că este acela de a mă distra lucrând cu oamenii care î�mi plac. Munca era un joc la care participam cu pasiune ș� i am vrut să mă distrez de minune jucând alături de oameni care î�mi plăceau ș� i pe care î�i respectam. Am pornit Bridgewater î�n apartamentul meu î�mpreună cu un prieten cu care jucam rugby, care nu avea niciun fel de experienț�ă pe pieț�e, ș� i cu un prieten pe care l-am angajat ca asistent al nostru. Bineî�nț�eles că nici nu mă gândeam pe atunci la management. Managementul î�mi părea ceva ce făceau oamenii î�mbrăcaț�i î�n costume gri care prezentau diapozitive. Nu am pornit la drum cu ideea de a administra, ca să nu mai vorbim despre principii de muncă ș� i management.

Din Principii de viață ș� tii că mi-a plăcut să î�mi imaginez ș� i să elaborez concepte noi, practice, care nu mai existau. Mi-a plăcut î�n mod special să fac acest lucru cu oamenii care se aflau î�n aceeaș� i misiune alături de mine. Am preț�uit discuț�iile intelectuale cu ei ca pe o modalitate de a î�nvăț�a ș� i de a ne mări ș� ansele să luăm decizii bune, dorind ca toți oamenii cu care lucram să î�mi fie mai degrabă „parteneri” decât „angajaț�i”. Pe scurt, căutam să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative. Am î�nvăț�at repede că cea mai bună cale pentru a le obț�ine era să am parteneriate extraordinare cu oameni extraordinari.

PRINCIPII

316

Î�n opinia mea, parteneriatele extraordinare provin din î�mpărtăș� irea unor valori ș� i interese comune, din a avea tehnici asemănătoare î�n urmărirea lor, precum ș� i din faptul de a fi rezonabili unii cu alț�ii ș� i din respectul reciproc. Î�n acelaș� i timp, partenerii trebuie să fie dispuș� i să se menț�ină unul pe celălalt la standarde î�nalte ș� i să î�ș�i rezolve disputele. Principala probă a unui parteneriat extraordinar nu este dacă partenerii nu au dispute – î�n toate relaț�iile sănătoase, oamenii nu sunt mereu de acord –, ci dacă pot să î�ș�i aducă la suprafaț�ă disputele ș� i să treacă de ele cu bine. Este esenț�ial ca parteneriatele î�n afaceri, căsniciile ș� i toate celelalte forme de parteneriat să aibă un proces limpede pentru a-ș� i rezolva disputele î�n mod clar ș� i eficient.

Această dorinț� ă a mea i-a atras ș� i pe alț� ii care î�ș�i doreau aceleaș� i lucruri, ceea ce a determinat modul î� n care am modelat î� m preună Bridgewater36. Când eram numai cinci a fost cu totul diferit faț�ă de cum era când am fost cincizeci, ceea ce a fost cu totul diferit faț�ă de cum era când am ajuns la cinci sute, o mie ș� i aș� a mai departe. Pe măsură ce am crescut, aproape totul s-a schimbat î�ntr-atât î�ncât era de nerecunoscut, cu excepț�ia valorilor ș� i principiilor noastre de bază. *

Când Bridgewater era î�ncă o companie mică, principiile după care ne ghidam activitatea erau mai mult implicite decât explicite. Dar pe măsură ce veneau din ce î�n ce mai mulț�i oameni, nu puteam să iau de bun că le vor î�nț�elege ș� i păstra. Mi-am dat seama că trebuia să scriu explicit principiile ș� i să le explic logica. Î�mi amintesc momentul exact când a apărut această schimbare – a fost atunci când numărul oamenilor de la Bridgewater a trecut de ș� aizeci ș� i ș� apte. Până atunci alesesem personal cadoul de sărbători al fiecărui angajat ș� i scrisesem felicitări lungi ș� i personalizate, dar î�n anul acela a fost prea mult să mai î�ncerc să fac asta. Din acel moment au venit din ce î�n ce mai mulț�i oameni cu care nu lucram î�ndeaproape, aș� a că nu puteam să presupun că vor î�nț�elege ce voiam eu să comunic sau ce mă străduiam să creez, adică o meritocraț� ie a ideilor bazată pe iubire exigentă.

 Am aplicat aceste modalități de operare în activitatea investițională și managerială. În procesul investițiilor mi-am dezvoltat o înțelegere practică a ceea ce ajută afacerile și economiile să aibă succes, iar în procesul administrării companiei mele a trebuit să îmi dezvolt o înțelegere practică a modului în care să administrez bine afacerile. Și mi-a plăcut că mi-am putut măsura obiectiv înțelegerea acestor subiecte atât prin intermediul performanței în investiții, cât și al performanței afacerii noastre. (n.aut.) 36

PRINCIPII DE MUNCĂ

317

exigentă este eficientă pentru a • Iubirea obține atât o activitate bună, cât și relații extraordinare.

Pentru a-ț�i face o idee referitoare la ce î�nț�eleg eu prin iubire exigentă, gândeș� te-te la Vince Lombardi, care după părerea mea a personificat-o. De pe vremea când eu aveam zece ani ș� i până am î�mplinit optsprezece, Lombardi a fost antrenorul principal al echipei Green Bay Packers. Cu resurse limitate, el ș� i-a calificat echipa î�n cinci campionate ale NFL (National Football League – Liga Naț�ională de Fotbal. A câș� tigat două premii NFL pentru Antrenorul Anului ș� i mulț�i î�l consideră î�ncă cel mai bun antrenor din toate timpurile. Lombardi ș� i-a iubit jucătorii ș� i i-a impulsionat să fie extraordinari. I-am admirat ș� i î�i admir ș� i acum standardele intransigente. Jucătorii lui, suporterii lor ș� i el î�nsuș� i au beneficiat de pe urma acestei strategii. Mi-aș� dori ca Lombardi să î�ș�i fi scris principiile ca să le pot citi.

a. Pentru a fi extraordinar, nu poți face compromisuri cu lucrurile care nu se pretează la așa ceva. Ș� i totuș� i văd oameni făcând asta tot timpul, de obicei pentru a evita ca alț�ii sau ei î�nș� iș� i să se simtă incomod, ceea ce nu este doar de-a-ndoaselea, ci ș� i contraproductiv. Să pui liniș� tea î�naintea succesului aduce rezultate mai proaste pentru toată lumea. Eu i-am iubit pe oamenii cu care am lucrat, i-am impulsionat să fie extraordinari ș� i î�n acelaș� i timp m-am aș� teptat ca ei să procedeze la fel î�n ce mă priveș� te.

Chiar de la î�nceput am simț�it că oamenii cu care am lucrat la Bridgewater făceau parte din familia mea extinsă. Când ei sau cineva din familia lor se î�mbolnăvea, le făceam legătura cu medicul meu personal pentru a mă asigura că sunt bine î�ngrijiț�i. I-am invitat pe toț�i să stea î�n casa mea din Vermont î�n weekenduri ș� i mi-a plăcut când m-au luat ș� i ei pe mine. Le-am sărbătorit căsătoriile ș� i naș� terile copiilor ș� i am plâns pierderea celor dragi lor. Dar ca să ne facem î�nț�eleș� i, nu eram numai lapte ș� i miere. Eram exigenț�i unii cu alț�ii, pentru ca toț�i să putem fi cât mai extraordinari cu putinț�ă. Am constatat că, cu cât ne ofeream mai multă afecț�iune, cu atât puteam fi mai exigenț�i ș� i cu cât eram mai exigenț�i, cu atât ne făceam mai bine treaba, iar recompensele de î�mpărț�it erau mai mari. Acest ciclu se perpetua singur. Am constatat că un asemenea mod de operare a făcut

318

PRINCIPII

momentele proaste mai puț�in proaste, iar pe cele bune, ș� i mai bune. A făcut chiar ș� i perioadele proaste mai bune decât cele bune, din unele puncte importante de vedere.

Gândeș� te-te la câteva dintre cele mai grele experienț�e din viaț�a ta. Pun pariu că e la fel de adevărat ș� i pentru tine cum a fost ș� i pentru mine faptul că, trecând prin ele alături de oameni la care ț�ineai, care ț�ineau la tine ș� i care munceau la fel de mult ca tine pentru acelaș� i scop a î�nsemnat o răsplată incredibilă. Oricât de grele ar fi fost, ne uităm î�n urmă la unele dintre aceste perioade pline de î�ncercări ca la cele mai bune momente. Pentru majoritatea oamenilor este chiar mai satisfăcător decât banii să facă parte dintr-o comunitate extraordinară, î�ntr-o misiune comună. Numeroase studii arată că nu există nicio corelaț�ie sau doar una foarte mică î�ntre fericirea omului ș� i cantitatea de bani pe care î�i acumulează, dar există o legătură puternică î�ntre fericirea lui ș� i calitatea relaț�iilor sale. Am prezentat acestea î�ntr-un comunicat către Bridgewater î�n 1996: Bridgewater nu înseamnă să trudim pentru un standard mediocru, ci să muncim în disperare pentru a atinge un standard extraordinar de înalt și apoi să obținem satisfacția care vine odată cu această realizare excelentă. Obiectivul nostru prioritar este excelența sau, mai precis, îmbunătățirea permanentă, o companie excelentă care se perfecționează continuu din toate punctele de vedere. În drumul spre excelență, conflictul este un lucru fantastic. Nu ar trebui să existe o ierarhie bazată pe vârstă sau vechime. Puterea ar trebui să constea în raționamentele individului, nu în funcția lui. Cele mai bune idei câștigă, indiferent de la cine vin. Critica și autocritica sunt ingrediente esențiale în procesul de perfecționare, și totuși, dacă sunt utilizate incorect, pot fi distructive. Ar trebui utilizate obiectiv. Nu ar trebui să existe o ierarhie pentru a critica și a fi criticat. Munca în echipă și spiritul de echipă sunt esențiale, inclusiv intoleranța față de rezultatele sub standarde. Aceasta se referă la: 1) recunoașterea responsabilităților pe care le are cineva pentru a-și ajuta echipa să își atingă scopurile comune, și 2) disponibilitatea de a-i ajuta pe ceilalți (munca în cadrul unui grup) în atingerea acestor scopuri comune. Destinele noastre se împletesc. Oamenii trebuie să știe că se pot baza pe ceilalți pentru a primi ajutor. În

PRINCIPII DE MUNCĂ

319

consecință, rezultatele mediocre nu pot fi tolerate nicăieri deoarece ar dăuna tuturor. Relațiile pe termen lung sunt atât a) satisfăcătoare în sine, cât și b) eficiente, și ar trebui dezvoltate în mod deliberat. Fluctuația personalului necesită reluarea instruirii și, prin urmare, creează piedici. Banii sunt un produs secundar al excelenței, nu un scop. Obiectivele noastre prioritare sunt excelența și îmbunătățirea permanentă la Bridgewater. Să fie clar, obiectivul nu este acela de a câștiga mulți bani. Concluzia implicită a acestui lucru nu este aceea că ar trebui să vă mulțumiți cu bani puțini. Dimpotrivă – ar trebui să sperați că veți câștiga mult. Dacă acționăm în concordanță cu această filosofie, ar trebui să fim productivi și compania să se descurce bine din punct de vedere financiar. Există o ierarhie relativ redusă bazată pe vârstă și vechime. Fiecare persoană de la Bridgewater ar trebui să se poarte ca un proprietar, responsabil pentru a acționa astfel și pentru a-i trage la răspundere pe ceilalți dacă nu acționează în felul acesta.

meritocrație a ideilor bazată pe cântărirea • Ocredibilității este cel mai bun sistem pentru a lua decizii eficiente.

Spre deosebire de Lombardi, al cărui succes a depins de modul î�n care jucătorii î�i respectau instrucț�iunile, eu am avut nevoie ca jucătorii mei să gândească pe cont propriu, să-ș� i confrunte diferitele puncte de vedere ș� i să ajungă la concluzii mai bune decât ar fi reuș� it vreunul dintre noi să găsească singur. Trebuia să creez un mediu î�n care fiecare avea dreptul ș� i responsabilitatea să î�nț�eleagă singur lucrurile ș� i să lupte deschis pentru ceea ce crede el că e cel mai bine – ș� i î�n care să iasă câș� tigătoare cele mai bune raț�ionamente. Aveam nevoie de o adevărată meritocraț�ie a ideilor, nu de o variantă teoretică. Asta deoarece o meritocraț�ie a ideilor – adică un sistem care adună laolaltă gânditori inteligenț�i ș� i independenț�i ș� i î�i face să î�ș�i exprime dezacordul î�n mod productiv pentru a găsi cele mai bune idei colective cu putinț�ă ș� i pentru a-ș� i rezolva disputele î�ntr-un mod bazat pe cântărirea credibilităț�ii – va depăș� i î�n performanț�ă orice alt sistem de a lua decizii.

320

PRINCIPII

Sistemul nostru al meritocraț�iei ideilor a evoluat de-a lungul deceniilor. La î�nceput nu făceam decât să ne certăm î�n disperare unii cu alț� ii referitor la ce era cel mai bine ș� i dezbătându-ne problemele î�n disputele noastre găseam căi mai bune decât dacă am fi luat deciziile individual. Dar pe măsură ce Bridgewater a crescut, iar varietatea noastră de dispute ș� i nevoile de a le rezolva s-au schimbat, am devenit mai expliciț�i referitor la modul î�n care ar trebui să funcț� ioneze această meritocraț� ie a ideilor. Aveam nevoie de un sistem care să poată cântări eficient credibilitatea oamenilor pentru a ajunge la cele mai bune decizii ș� i să o facă imparț�ial î�ntr-un mod atât de evident î�ncât să fie recunoscut ca atare de toată lumea. Ș� tiam că fără un asemenea sistem vom pierde atât cele mai bune raț�ionamente, cât ș� i cei mai buni oameni ș� i aș� fi rămas fie cu lingăi, fie cu complotiș� ti care ț� ineau î�n ei dezacordurile ș� i resentimentele ascunse. Pentru ca toate acestea să funcț�ioneze, credeam ș� i mai cred ș� i acum că trebuie să fim sinceri ș� i transparenț�i unii cu alț�ii î�n mod radical.

ADEVĂR RADICAL ȘI TRANSPARENȚĂ RADICALĂ

Prin adevăr radical î�nț�eleg ca o persoană să nu î�ș�i filtreze gândurile ș� i î�ntrebările, î�n special pe cele critice. Dacă nu vorbim deschis despre problemele noastre ș� i nu avem căi de a le rezolva, nu vom avea parteneri care î�ș�i asumă responsabilitatea î�n mod colectiv pentru rezultatele noastre.

Prin transparenț�ă radicală î�nț�eleg să dai aproape tuturor capacitatea să vadă aproape tot. Să le dai oamenilor altceva decât transparenț�ă totală i-ar face vulnerabili la poveș� tile altora ș� i le-ar nega posibilitatea de a î�nț�elege singuri lucrurile. Transparenț� a radicală reduce intrigile din birouri ș� i riscurile de comportament negativ deoarece comportamentul negativ are mai multe ș� anse să apară î�n spatele uș� ilor î�nchise decât î�n public. Unii oameni au numit acest mod de operare sinceritate radicală.

Ș� tiam că, dacă adevărul ș� i transparenț�a radicală nu s-ar fi aplicat peste tot, am fi creat două clase de oameni î�n cadrul companiei – cei cu putere care sunt informaț�i ș� i cei care nu sunt –, aș� a că le-am forț�at limitele ș� i unora ș� i altora. Pentru mine o Meritocrație pătrunzătoare a ideilor = Adevăr radical + Transparență radicală + Decizii bazate pe cântărirea credibilității.

MERITOCRAȚIA IDEILOR = ADEVĂR RADICAL + TRANSPARENȚĂ RADICALĂ + LUARE A DECIZIILOR BAZATĂ PE CÂNTĂRIREA CREDIBILITĂȚII

322

PRINCIPII

De la un grup mic de oameni care se contraziceau fără formalităț�i referitor la ce este adevărat ș� i ce e de făcut î�n acea privinț�ă, am dezvoltat î�n patruzeci de ani strategii, tehnologii ș� i instrumente care ne-au dus la un cu totul alt nivel, ceea ce ne-a deschis ochii î�ntr-un mod inestimabil despre care poț�i citi î�n capitolul „Instrumente”, de la sfârș� itul acestei cărț�i. Am fost mereu de neclintit î�n crearea acestui mediu ș� i i-am lăsat pe oamenii cărora nu le-a plăcut să aleagă să plece din companie.

Fiind sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical, am putut să vedem că avem cu toț�ii perspective extrem de incomplete ș� i/sau distorsionate. Asta nu se î�ntâmplă numai la Bridgewater – ț�i-ai da seama de acelaș� i lucru dacă ai putea vedea î�n mintea oamenilor din jurul tău. După cum am explicat î�n capitolul „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”, oamenii tind să vadă aceleaș� i situaț� ii î�n moduri extrem de diferite, î�n funcț�ie de cum le este configurat creierul. Î�nț�elegerea acestui fapt va contribui la evoluț�ia ta. La î�nceput, majoritatea oamenilor rămân blocaț�i î�n propria minte, agăț�ându-se cu î�ncăpăț�ânare de ideea că opiniile lor sunt cele mai bune ș� i că este ceva î�n neregulă cu ceilalț�i oameni care nu văd lucrurile la fel. Dar atunci când sunt puș� i î�n mod repetat î�n faț�a î�ntrebării: „De unde ș� tii că nu greș� eș� ti tu?” ș� i „Ce proces ai folosi pentru a te inspira din aceste perspective diferite ca să iei cele mai bune decizii?” sunt obligaț�i să î�ș�i analizeze propria credibilitate ș� i să vadă lucrurile ș� i prin ochii altora, nu numai ai lor. Această schimbare de perspectivă este cea care duce la decizii colective extraordinare. Î�n mod ideal, acest lucru se î�ntâmplă „la vedere”, î�nsemnând că cele mai bune idei circulă liber, trăiesc, mor sau evoluează rapid pe baza meritelor lor. La î�nceput, celor mai mulț�i oameni li se pare foarte incomod acest proces. Deș� i cei mai mulț�i î�l apreciază, raț�ional vorbind, li se pare dificil din punct de vedere emoț�ional deoarece trebuie să se separe de ataș� amentul propriului ego faț�ă de ideea de a avea dreptate ș� i să î�ncerce să vadă ceea ce nu reuș� esc. O mică minoritate î�l î�nț�elege ș� i î�l agreează de la î�nceput, o minoritate puț�in mai mare nu poate să î�l suporte ș� i părăseș� te compania, dar majoritatea rămân, devin mai buni odată cu trecerea timpului ș� i î�n cele din urmă nu mai vor să lucreze altfel. Deș� i s-ar putea să pară greu ș� i ineficient să-ț�i desfăș� ori activitatea astfel, î�n realitate este extrem de eficient. De fapt, e mult mai greu ș� i mai puț�in eficient să lucrezi î�ntr-o organizaț�ie î�n care majoritatea oamenilor nu ș� tiu ce gândesc cu adevărat colegii lor. De asemenea, când oamenii nu pot fi complet deschiș� i, nu pot fi ei î�nș� iș� i. După cum î�i place să spună lui

PRINCIPII DE MUNCĂ

323

Bob Kegan, expert î�n psihologia dezvoltării la Harvard ș� i care a studiat Bridgewater, î�n majoritatea companiilor oamenii fac două activităț�i: activitatea lor propriu-zisă ș� i pe aceea de a supraveghea impresiile celorlalț�i referitoare la cum î�ș�i fac ei treaba. Pentru noi, acest lucru este î�ngrozitor. Am constatat că acț�iunea de a aduce totul la suprafaț�ă: 1) î�nlătură nevoia de a î�ncerca să laș� i o impresie bună, ș� i 2) elimină timpul necesar pentru a face presupuneri legate de ceea ce cred oamenii. Se creează astfel o muncă ș� i relaț�ii mai semnificative.

Iată forț�ele din spatele spiralei evolutive de la Bridgewater care se autoperpetuează: 1. Am trecut de la un singur om care gândea pe cont propriu ș� i care dorea să atingă scopuri î�ndrăzneț�e la un grup de oameni care gândesc pe cont propriu ș� i care doresc să atingă scopuri î�ndrăzneț�e.

2. Pentru a le da posibilitatea acestor oameni care gândesc pe cont propriu să ia decizii colective î�n mod eficient, am creat o meritocraț�ie a ideilor pe baza principiilor care ne-a făcut să fim sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical unii cu alț�ii, să ducem discuț�ii intelectuale ș� i să găsim modalităț� i î�n spiritul meritocraț� iei ideilor pentru a ne depăș� i disputele î�n luarea deciziilor. 3. Am notat pe hârtie aceste principii de a lua decizii, ulterior le-am programat î�n computere ș� i ne-am luat deciziile pe baza lor.

4. De aici au rezultat succesele ș� i eș� ecurile noastre, care ne-au adus ș� i mai multe informaț�ii, ce au fost transpuse î�n ș� i mai multe principii, sistematizate ș� i î�n conformitate cu care am acț�ionat. 5. Acest proces a condus la o muncă ș� i relaț�ii excelente care ne-au făcut să avem angajaț�i ș� i clienț�i recompensaț�i cum trebuie ș� i fericiț�i.

6. Acest lucru ne-a făcut să putem aduce oameni ș� i mai î�ndrăzneț�i care gândesc pe cont propriu, cu scopuri ș� i mai î�ndrăzneț�e, pentru a consolida această spirală ascendentă care se autoperpetuează.

Am făcut acest lucru î�n mod repetat, ceea ce a produs buclele evolutive din spatele celor patruzeci ș� i ceva de ani de succes de la Bridgewater. Desenul de pe pagina următoare reprezintă acest lucru.

Funcț�ionează cu adevărat! Nu trebuie să mă crezi pe cuvânt. Există două moduri prin care poț�i evalua probabilitatea ca această strategie ș� i principiile care derivă din ea să fie la fel de eficiente pe cât cred eu că sunt. Poț�i: 1) să vezi rezultatele pe care le-au produs, ș� i 2) să te uiț�i la logica din spatele lor.

PRINCIPII DE MUNCĂ

325

Cât despre rezultate, la fel ca î�n cazul celor ale lui Lombardi ș� i ale echipei Packers, palmaresul nostru vorbeș� te de la sine. Timp de patruzeci de ani am devenit mai buni î�n permanenț� ă, plecând din apartamentul meu cu două camere pentru a deveni a cincea cea mai importantă companie privată din Statele Unite, potrivit revistei Fortune, precum ș� i cel mai mare fond speculativ din lume, câș� tigând î�n total pentru clienț�ii noș� tri mai mult decât orice fond speculativ din toate timpurile. Am primit peste o sută de premii î�n domeniu, iar eu am câș� tigat trei premii pentru î�ntreaga carieră – ca să nu mai menț�ionez remarcabilele recompense financiare ș� i psihologice ș� i, cel mai important, relaț�iile uimitoare. Dar chiar ș� i mai importantă decât aceste rezultate este logica de bază cauză-efect din spatele acestor principii, care a venit î�nainte de rezultate. Î�n urmă cu peste patruzeci de ani, acest fel de a fi era o teorie controversată ș� i netestată care mie mi se părea totuș� i logică. Î�ț�i voi explica această logică î�n paginile care urmează. Î�n felul acesta, o poț�i evalua singur.

Fără î�ndoială că strategia noastră este foarte diferită. Unii oameni chiar au descris Bridgewater ca pe un cult. Adevărul este că Bridgewater are succes pentru că este opusul unui cult. Diferenț�a esenț�ială dintre o cultură a unor oameni cu valori comune (un lucru minunat) ș� i un cult (un lucru î�ngrozitor) este măsura î�n care oamenii pot gândi pe cont propriu. Cultele cer supunere necondiț�ionată. Să gândeș� ti de unul singur ș� i să conteș� ti ideile celorlalț�i este un comportament anti-cult ș� i aceasta este esenț�a a ceea ce facem noi la Bridgewater.

CINE-I NEBUN?

Unii oameni spun că strategia noastră este nebunească, dar gândeș� te-te: Care strategie crezi că este nebunească ș� i care este raț�ională? • Una î�n care oamenii sunt sinceri ș� i transparenț�i sau una î�n care majoritatea oamenilor î�ș�i ț�in ascunse adevăratele gânduri?

• Una î�n care problemele, greș� elile, punctele slabe ș� i dezacordurile sunt aduse la suprafaț�ă ș� i discutate cu atenț�ie sau una î�n care nu sunt aduse imediat la suprafaț�ă ș� i discutate? • Una î�n care dreptul la critică nu ț�ine de ierarhie sau una î�n care vine î�n principal de la cei din conducere?

326

PRINCIPII

• Una î�n care imaginea obiectivă a caracterului oamenilor este obț�inută din foarte multe date ș� i comparaț�ii considerabile de opinii sau una î�n care evaluările oamenilor sunt arbitrare?

• Una î�n care organizaț�ia urmăreș� te standarde foarte î�nalte pentru a obț�ine atât o muncă semnificativă, cât ș� i relaț�ii semnificative sau una î�n care calitatea muncii ș� i a relaț�iilor nu este preț�uită la fel ș� i/sau standardele nu sunt la fel de î�nalte?

Ce fel de organizaț�ie crezi că va permite o dezvoltare mai bună a oamenilor care lucrează acolo, va promova relaț�ii mai profunde î�ntre ei ș� i va produce rezultate mai bune? Ce strategie ai prefera să vezi că urmează liderii ș� i organizaț�iile cu care ai de-a face? Ce fel de a fi ai prefera să adopte oamenii care ne conduc guvernul?

Pariez că după ce vei citi această carte vei fi de acord că modul nostru de operare este mult mai raț�ional decât modurile de operare convenț�ionale. Dar nu uita că principiul meu fundamental este acela că trebuie să gândeș� ti de unul singur.

DE CE AM SCRIS ACEASTĂ CARTE ȘI CUM SĂ BENEFICIEZI LA MAXIMUM DE PE URMA EI

Dacă faci parte din Bridgewater, î�ț�i transmit aceste principii cu cuvintele mele ca să poț�i vedea visul ș� i strategia prin ochii mei. Bridgewater va evolua din punctul î�n care se află acum pe baza a ceea ce vreț�i tu ș� i ceilalț�i din următoarea generaț�ie aflată la conducere ș� i pe baza modului î�n care procedaț�i pentru a obț�ine acest lucru. Cartea de faț�ă este menită să vă ajute. Cum o folosiț�i depinde de voi. Dacă această cultură continuă sau nu depinde de tine ș� i de cei care î�mi vor urma î�n rolul de conducere. Responsabilitatea mea este să nu mai fiu ataș� at de ideea ca Bridgewater să fie aș� a cum aș� vrea eu să fie. Cel mai important este ca tu ș� i cei care î�mi urmează să vă faceț�i singuri alegerile. Ca un părinte cu copii adulț�i, vreau să fiț�i cu toț�ii puternici, să gândiț�i pe cont propriu ș� i să vă descurcaț�i bine fără mine. Mi-am dat toată silinț�a să vă aduc până aici; a venit momentul ca voi să ieș� iț�i î�n faț�ă, iar eu să plec. Dacă nu faci parte din Bridgewater ș� i te gândeș� ti cum ai putea aplica aceste principii la organizaț�ia ta, prezenta carte este menită să î�ț�i stimuleze gândirea, nu să î�ț�i dea o formulă exactă de urmat. Nu trebuie să adopț�i

PRINCIPII DE MUNCĂ

327

niciunul dintre aceste principii, deș� i î�ț�i recomand să le iei pe toate î�n considerare. Mulț�i oameni care conduc organizaț�ii au adoptat câteva dintre aceste principii, pe altele le-au modificat, ș� i pe multe le-au respins. Din partea mea nu e nicio problemă indiferent ce vrei să faci cu ele. Aceste principii asigură un cadru pe care î�l poț�i modifica pentru a se potrivi nevoilor tale. Poate că vei urmări acelaș� i scop sau poate că nu; sunt ș� anse, î�n orice caz, să aduni niș� te lucruri valoroase. Dacă î�mi î�mpărtăș� eș� ti scopul de a-ț�i face organizaț�ia să fie o adevărată meritocraț�ie a ideilor, cred că această carte va fi nepreț�uită pentru tine, deoarece mi se spune că nicio organizaț�ie nu a analizat î�n amănunț�ime ș� i nici nu a dus atât de departe ca Bridgewater conceptele referitoare la modul î�n care să realizezi o astfel de meritocraț�ie. Dacă acest lucru este important pentru tine ș� i î�l urmăreș� ti cu o determinare neclintită, te vei ciocni de propriile bariere, vei găsi o cale proprie de a le depăș� i ș� i î�ț�i vei atinge obiectivul, chiar dacă î�ntr-un mod imperfect. Deș� i aceste principii sunt reguli generale bune, este important să î�ț�i aminteș� ti că fiecare regulă are excepț�ii ș� i că niciun set de reguli nu poate să î�nlocuiască simț�ul realităț�ii. Gândeș� te-te la aceste principii ca la un fel de GPS. Un GPS te ajută să ajungi la destinaț�ie, dar dacă î�l urmezi orbeș� te ș� i cazi de pe un pod – păi, atunci ar fi vina ta, nu a GPS-ului. Ș� i exact aș� a cum un GPS care dă indicaț� ii proaste poate fi reglat prin actualizarea softului, tot astfel este important să abordezi ș� i să discuț�i excepț�iile de la principii pe măsură ce apar, pentru ca acestea să poată evolua ș� i să ne î�mbunătăț�ească î�n timp.

Indiferent ce cale alegi să urmezi, organizaț�ia ta este un mecanism alcătuit din cultură ș� i oameni care vor interacț�iona pentru a produce rezultate ș� i acestea vor oferi un feedback referitor la cât de bine funcț�ionează organizaț�ia ta. Lucrurile pe care le afli din acest feedback ar trebui să te facă să modifici cultura ș� i oamenii pentru ca mecanismul tău organizaț�ional să se î�mbunătăț�ească. Această dinamică este atât de importantă î�ncât am organizat Principiile de muncă pe baza ei î�n trei secț�iuni: „Cum să ai o cultură bună”, „Cum să ai oameni buni”, ș� i „Cum să î�ț�i construieș� ti mecanismul ș� i să î�l faci să evolueze”. Fiecare capitol din aceste secț�iuni î�ncepe cu un principiu de nivel superior. Citindu-le î�ț�i vei face o idee cu privire la principalele concepte ale fiecărui capitol.

Sub aceste principii de nivel superior se află mai multe principii subordonate, create pe baza numeroaselor categorii diferite de decizii care

PRINCIPII

328

trebuie luate. Aceste principii sunt menite să fie o referinț�ă. Deș� i poate vrei să î�ț�i arunci ochii peste ele, î�ț�i recomand să le foloseș� ti aș� a cum ai folosi o enciclopedie sau un motor de căutare pentru a răspunde la o anumită î�ntrebare. De exemplu, dacă trebuie să concediezi sau să transferi pe cineva, ar trebui să foloseș� ti lista principiilor ș� i să mergi la secț�iunea referitoare la acest lucru. Pentru a uș� ura treaba, la Bridgewater am creat un instrument numit „Antrenorul” care le permite oamenilor să-ș� i scrie problema lor specifică ș� i să găsească principiile adecvate care să î�i ajute.37 Î�l voi face disponibil publicului î�n curând, î�mpreună cu multe alte instrumente manageriale despre care vei citi î�n ultima secț�iune a cărț�ii. *

Principalul meu obiectiv nu este să te conving de aceste principii, ci să î�ț�i î�mpărtăș� esc cele mai valoroase lecț�ii pe care le-am î�nvăț�at î�n călătoria mea de mai bine de patruzeci de ani. Scopul meu este să te fac să te gândeș� ti bine la sacrificiile grele cu care te vei confrunta î�n multe genuri de situaț�ii. Gândindu-te la sacrificiile din spatele principiilor, vei putea să decizi singur care sunt cele mai bune pentru tine. Asta mă aduce la principiul meu fundamental î�n muncă:

ca pasiunea și munca ta să fie una și • Fă aceeași și fă-o alături de oamenii cu care vrei să fii.

Munca este fie: 1) o slujbă pe care o faci pentru a câș� tiga banii necesari să duci viaț�a pe care ț�i-o doreș� ti, fie 2) ceea ce faci pentru a-ț�i î�ndeplini misiunea, sau o combinaț�ie a celor două. Te î�ndemn să o faci să semene cât mai mult posibil cu punctul 2), recunoscând î�nsă valoarea punctului 1). Dacă faci acest lucru, aproape totul va merge mai bine. Principii de muncă este scrisă pentru cei pentru care munca este î�n principal un joc î�n care î�ț�i urmezi pasiunea ș� i î�ț�i î�ndeplineș� ti misiunea.

 Deoarece Principii este un document care evoluează, în care sunt adăugate principii noi iar cele vechi sunt perfecționate tot timpul, ele vor fi schimbate. Vei putea să le găsești în viitoarea mea aplicație Principii, despre care poți afla pe www.principles. com. (n.aut.) 37

CUM SĂ AI O CULTURĂ BUNĂ...

T

rebuie să lucrezi î�ntr-o cultură care ț�i se potriveș� te. Este fundamental pentru fericirea ș� i eficienț�a ta. Trebuie, de asemenea, să lucrezi î�ntr-o cultură aptă să producă rezultate extraordinare, altfel nu vei obț�ine recompensele psihice ș� i materiale care te ajută să rămâi motivat. Î�n această secț�iune despre cultură î�ț�i voi î�mpărtăș� i gândurile mele referitoare la cum să o potriveș� ti cu nevoile tale ș� i voi explica genul de cultură pe care mi l-am dorit ș� i care a funcț�ionat atât de bine î�n cazul meu: o meritocraț�ie a ideilor.

Î�n capitolul 1 explic cum arată o meritocraț�ie a ideilor ș� i examinez motivul pentru care adevărul ș� i transparenț�a radicală sunt esenț�iale pentru ca ea să meargă bine. Probabil principiile cel mai greu de î�nsuș� it sunt să fii sincer ș� i transparent î�n mod radical, deoarece sunt atât de diferite de cele cu care sunt obiș� nuiț�i majoritatea oamenilor. Cum acest fel de a fi este î�nț�eles greș� it frecvent, m-am străduit din greu să transmit cât mai clar motivul pentru care ne desfăș� urăm activitatea astfel ș� i modul î�n care funcț�ionează î�n practică. Î�n capitolul 2 ne vom î�ndrepta atenț�ia spre motivul pentru care să creezi o cultură ce promovează relaț�iile semnificative ș� i vom vedea cum o poț�i realiza. Î�n afară de faptul că sunt satisfăcătoare î�n sine, relaț�iile semnificative ne ajută să fim sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical, ceea ce ne permite să ne considerăm responsabili unii pe alț� ii pentru rezultate excelente. Cred că marile culturi, la fel ca marii oameni, recunosc că greș� elile fac parte din procesul de î�nvăț�are ș� i că î�nvăț�area permanentă este cea care permite unei organizaț� i i să evolueze cu succes de-a lungul timpului. Î� n capitolul 3 vom examina principiile pentru a face acest lucru aș� a cum trebuie.

332

PRINCIPII

Bineî�nț�eles că o meritocraț�ie a ideilor se bazează pe convingerea că adunarea laolaltă a părerilor oamenilor ș� i testarea lor î�n condiț�ii de criză aduce rezultate mai bune decât atunci când oamenii î�ș�i ț�in gândurile pentru sine. Capitolul 4 cuprinde principii pentru o bună „sincronizare”. Este esenț�ial să ș� tii cum să ai discuț�ii intelectuale.

Meritocraț�iile ideilor cântăresc cu atenț�ie meritele opiniilor membrilor lor. Deoarece multe opinii sunt proaste ș� i aproape fiecare este convins că a lui e bună, este important de î�nț�eles procesul prin care le poț�i selecta aș� a cum trebuie. Capitolul 5 explică sistemul nostru de a lua decizii bazate pe cântărirea credibilităț�ii. Deoarece uneori rămân dezacorduri chiar ș� i după ce s-au luat deciziile, e nevoie ș� i de principii pentru rezolvarea lor, care sunt comunicate clar, respectate consecvent ș� i recunoscute î�n mod universal ca fiind corecte. Pe acestea le tratez î�n capitolul 6.

FĂ-ȚI MERITOCRAȚIA IDEILOR SĂ FUNCȚIONEZE ÎNTR-UN MOD CARE ȚI SE POTRIVEȘTE

Deș� i tot ce citeș� ti aici s-ar putea să ț�i se pară dificil ș� i complicat î�n practică, dacă ș� i tu crezi la fel ca mine că nu există o modalitate mai bună de a lua decizii decât să pui oamenii credibili să scoată la suprafaț�ă neî�nț�elegerile, să le examineze ș� i să le soluț�ioneze î�n mod receptiv ș� i convingător, atunci î�ț�i vei da seama de ce este nevoie pentru a-ț� i desfăș� ura activitatea î�n acest fel. Dacă o meritocraț�ie a ideilor nu merge bine, vina nu e a conceptului; este a oamenilor care nu o preț�uiesc suficient î�ncât să se asigure că funcț�ionează.

Dacă nu reț�ii nimic altceva din această carte, eș� ti dator faț�ă de tine î�nsuț�i să vezi ce î�nseamnă o meritocraț�ie a ideilor. Dacă ț�i se pare logică, sper că te vei apuca de treabă. Nu î�ț�i va lua mult până să î�nț�elegi ce diferenț�ă radicală va face î�n munca ș� i î�n relaț�iile tale.

Pentru a avea o meritocrație a ideilor: 1) Puneți-vă gândurile sincere pe masă 2) Inițiați discuții intelectuale 3) Stabiliți de comun acord moduri prin care să depășiți dezacordurile și respectați-le

1. Ai încredere în adevărul și transparența radicală

P

entru a avea succes este esenț�ial să î�nț�elegi care este adevărul, iar pentru a obț�ine o î�nț�elegere care duce la î�mbunătăț�iri este util să fii transparent î�n mod radical î�n toate privinț�ele, inclusiv cu privire la greș� eli ș� i la punctele slabe. Nu este doar o teorie; am pus-o î�n practică la Bridgewater timp de mai bine de patruzeci de ani, aș� a că ș� tim cum funcț�ionează. Dar la fel ca majoritatea lucrurilor din viaț�ă, a fi sincer ș� i transparent î�n mod radical are atât aspecte pozitive, cât ș� i negative, pe care le voi descrie cât mai exact posibil î�n acest capitol.

Dacă eș� ti sincer ș� i transparent î�n mod radical cu colegii tăi ș� i te aș� tepț�i ca ș� i ei să fie la fel cu tine vei putea vedea clar problemele importante, î�n loc ca ele să rămână ascunse. Acest lucru obligă ș� i la un comportament pozitiv ș� i o gândire bună, deoarece atunci când trebuie să fii clar î�n ceea ce spui, toată lumea poate să î�ț�i evalueze î�n mod deschis calitatea raț�ionamentului. Dacă te descurci bine, transparenț�a radicală va face clar acest lucru, iar dacă te descurci prost, tot ea va face lucrurile clare, aș� a că este utilă pentru a menț�ine standardele î�nalte.

Adevărul ș� i transparenț�a radicală sunt fundamentale pentru a avea o meritocraț�ie adevărată a ideilor. Cu cât oamenii pot vedea mai multe din ceea ce se î�ntâmplă – cele bune, cele rele ș� i cele urâte –, cu atât sunt mai eficienț� i î�n a decide modalitatea potrivită pentru a aborda lucrurile. Această abordare este inestimabilă ș� i pentru instruire: î�nvăț�area se intensifică ș� i se accelerează când toată lumea are ocazia să audă ce gândesc ceilalț�i. Ca lider, vei obț�ine feedbackul esenț�ial pentru propria î�nvăț�are ș� i pentru î�mbunătăț�irea neî�ncetată a regulilor organizaț�iei de a lua decizii. Să vezi î�n persoană ce se î�ntâmplă ș� i de ce consolidează î�ncrederea le permite oamenilor să evalueze singuri dovezile, lucru necesar î�ntr-o meritocraț�ie funcț�ională a ideilor.

336

PRINCIPII

CUM SĂ TE ADAPTEZI LA ADEVĂRUL ȘI TRANSPARENȚA RADICALĂ E un lucru cu care trebuie să te obiș� nuieș� ti. Aproape toț�i cei care intră î�n compania Bridgewater cred, raț�ional vorbind, că î�ș�i doresc adevărul ș� i transparenț�a radicală, deoarece au fost de acord cu ele după ce au reflectat atent. Cu toate acestea, celor mai mulț�i li se pare dificil să se adapteze la ele, deoarece se luptă cu cei „doi tu”, după cum am explicat î�n capitolul „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”. Deș� i „sinele de nivel superior” î�nț�elege beneficiile, „sinele de nivel inferior” tinde să reacț�ioneze printr-un răspuns de „luptă sau fugi”. Adaptarea ia de obicei aproximativ optsprezece luni, deș� i diferă de la un individ la altul ș� i există persoane care nu reuș� esc să se adapteze la ele niciodată.

Unii oameni î�mi spun că nu este î�n concordanț�ă cu natura umană să ne desfăș� urăm activitatea astfel – că oamenii trebuie protejaț�i de adevărurile dure ș� i că un asemenea sistem nu ar putea să funcț�ioneze î�n practică. Experienț�a noastră ș� i succesul au dovedit că nu e aș� a. Deș� i este adevărat că modul nostru de a fi nu este cel cu care sunt obiș� nuiț�i majoritatea oamenilor, asta nu î� n seamnă că este nefiresc, nu mai mult decât sunt nefireș� ti exerciț�iile fizice grele pe care le fac sportivii ș� i soldaț�ii. Este o lege fundamentală a naturii că devii mai puternic numai făcând lucruri dificile. Deș� i meritocraț�ia ideilor de la noi nu este pentru toată lumea, pentru cei care se adaptează la ea – cam două treimi dintre cei care î�ncearcă – este atât de eliberatoare ș� i de eficientă î�ncât le este greu să î�ș�i imagineze un alt fel de a fi. Ceea ce le place cel mai mult majorităț�ii oamenilor este să ș� tie că adevărul nu este distorsionat.

ADEVĂRUL ȘI TRANSPARENȚA RADICALĂ ÎN PRACTICĂ

Pentru a-ț�i face o idee legată de cum arată adevărul ș� i transparenț�a radicală, î�ț�i voi povesti o situaț�ie dificilă cu care ne-am confruntat acum câț�iva ani, când Comitetul nostru de Management a î�nceput să se gândească la reorganizarea personalului administrativ. Personalul nostru administrativ asigură serviciile necesare pentru a susț� ine tranzacț� iile pe pieț� e, printre care confirmările tranzacț�iilor, plăț�ile, păstrarea arhivelor ș� i contabilitatea. Formasem această echipă de-a lungul mai multor ani ș� i era alcătuită din angajaț�i conș� tiincioș� i ș� i uniț�i care făceau parte din familia noastră extinsă. Dar la vremea aceea ne-am dat seama că avem nevoie de noi capacităț�i care aveau să ne extindă dincolo de ceea ce puteam face pe

PRINCIPII DE MUNCĂ

337

plan intern. Acest lucru a făcut-o pe Eileen Murray, directorul administrativ, să conceapă o strategie inovatoare pentru a dezvolta această echipă ș� i a o include î�ntr-un grup conceput special din cadrul Bank of New York/ Mellon. La î�nceput a fost doar o discuț�ie preliminară; habar nu aveam dacă vom continua, cum o vom face sau ce va î�nsemna î�n cele din urmă pentru membrii echipei noastre administrative. Pune-te î�n locul Comitetului de Management. Când ai spune personalului administrativ că te-ai gândit să le introduci echipa î�ntr-o altă companie? Ai aș� tepta până se clarifică lucrurile? Î�n majoritatea organizaț�iilor, acest gen de decizii strategice ar fi ț�inute de obicei secrete până când treaba este făcută, deoarece ș� efii cred î�n general că nu este bine să creezi incertitudine î�n rândul angajaț�ilor. Noi credem contrariul: că singurul mod responsabil de a-ț�i desfăș� ura activitatea este cel sincer ș� i transparent, astfel î�ncât oamenii să ș� tie ce se î�ntâmplă ș� i să ne poată ajuta î�n examinarea oricăror probleme care apar. Î�n acest caz, Eileen a avut imediat o ș� edinț�ă generală cu personalul administrativ. Î�ntr-un mod propriu liderilor de la Bridgewater, ea le-a explicat că sunt multe lucruri pe care nici ea nu le ș� tia ș� i multe î�ntrebări la care nu va putea răspunde. Aceasta era dura realitate î�n acel moment ș� i, deș� i a creat incertitudine, dacă ar fi urmat strategia tradiț�ională prin care ar fi fost mai puț�in deschisă, zvonurile ș� i speculaț�iile inevitabile ar fi î�nrăutăț�it lucrurile mult mai mult. Deș� i grupul a fost transferat î�n cele din urmă, avem î�n continuare relaț�ii minunate cu oamenii din cadrul lui. Nu numai că au cooperat pe deplin pe parcursul tranziț�iei, dar vin ș� i acum la petrecerile noastre de Crăciun ș� i 4 iulie ș� i rămân o parte a familiei noastre extinse. Astăzi avem un personal administrativ care a câș� tigat premii datorită lucrurilor inovatoare pe care această schimbare ne-a permis să le facem. Cel mai important, de vreme ce am acț�ionat î�n mod deschis chiar dacă lucrurile nu erau bine stabilite, echipa administrativă ș� i-a reconsolidat î�ncrederea î�n sinceritatea noastră ș� i s-a î�ncredinț�at de respectul pe care i-l purtam, aș� adar ne-a răspuns cu aceeaș� i monedă.

Pentru mine, să nu le spui oamenilor ce se petrece î�n realitate pentru a-i proteja de grijile vieț�ii este ca ș� i cum ț�i-ai lăsa copiii să ajungă adulț�i ș� i să creadă î�ncă î�n Moș� Crăciun ș� i Zâna Măseluț�ă. Deș� i este posibil ca ascunderea adevărului să î�i facă pe oameni mai fericiț�i pe termen scurt, nu î�i va face mai inteligenț�i sau mai î�ncrezători pe termen lung. Este un avantaj real ca oamenii să ș� tie că pot avea î�ncredere î�n ceea ce le spunem. Din acest motiv cred că aproape î�ntotdeauna este mai bine să procedezi fără

338

PRINCIPII

ocoliș� uri, chiar ș� i atunci când nu ai toate răspunsurile sau când trebuie să dai veș� ti proaste. După cum spunea Winston Churchill: „Î�n leadership nu există o conduită mai rea decât să î�ngădui existenț�a unor speranț�e false care vor fi spulberate î�n curând”. Oamenii trebuie să se confrunte cu realitatea dură ș� i incertă pentru a ș� ti cum să dea piept cu ea – ș� i vei afla multe despre oamenii din jurul tău văzând î�n ce fel fac asta.

1.1 Înțelege că nu ai de ce să te temi de cunoașterea adevărului.

Dacă eș� ti la fel ca majoritatea oamenilor, ideea de a te confrunta cu adevărul gol-goluț� te neliniș� teș� te. Pentru a trece peste asta, trebuie să î�nț�elegi raț�ional de ce neadevărurile sunt mai î�nspăimântătoare decât adevărurile ș� i apoi, prin exerciț�iu, să te obiș� nuieș� ti să le accepț�i.

Dacă eș� ti bolnav, este normal să te temi de diagnosticul medicului – dacă este vorba de cancer sau de o altă boală letală? Pe cât de î�nspăimântător s-ar putea să se dovedească a fi adevărul, pe termen lung î�ț�i va fi mai bine să-l cunoș� ti deoarece î�ț�i va permite să cauț�i cel mai potrivit tratament. Acelaș� i lucru este valabil ș� i atunci când afli adevăruri dureroase despre propriile puncte forte ș� i slăbiciuni. Să cunoș� ti ș� i să acț�ionezi î�n conformitate cu adevărul este ceea ce noi, la Bridgewater, numim un „lucru mare”. Este important să nu te î�mpotmoleș� ti î�n toate „lucrurile mărunte” î�ncărcate de emoț�ii ș� i de propriul ego care te pot distrage de la misiunea ta.

1.2 Fii integru și cere acest lucru și de la ceilalți.

„Integritate” vine din cuvântul latin integritas, care î�nseamnă „unitate” sau „î�ntreg”. Oamenilor care gândesc î�ntr-un fel ș� i se comportă î�n alt fel – adică nu sunt „î�ntregi” – le lipseș� te integritatea; au î�n schimb „dualitate”. Deș� i uneori poate fi mai uș� or pe moment să î�ț�i prezinț�i punctul de vedere ca fiind altceva decât ceea ce este (deoarece poț�i evita conflictul, ruș� inea, sau poț�i atinge un scop pe termen scurt), efectele secundare ș� i terț�iare ale integrităț�ii sunt imense. Oamenii care gândesc î�ntr-un fel ș� i se comportă î�n alt fel ajung să fie confuzi ș� i să-ș� i piardă adesea contactul cu propriile valori. E greu să fie fericiț�i ș� i aproape imposibil să dea tot ce au mai bun.

PRINCIPII DE MUNCĂ

339

Vei fi mult mai fericit ș� i vei avea mai mult succes dacă potriveș� ti ceea ce spui cu ceea ce crezi ș� i ceea ce crezi cu ceea ce simț�i. Gândindu-te numai la ceea ce este corect ș� i nu la modul î�n care este perceput te va face să te concentrezi pe cele mai importante lucruri. Te ajută să selectezi oamenii ș� i locurile deoarece vei fi atras de aceia care sunt deschiș� i ș� i sinceri. Este ș� i mai corect faț�ă de cei din jurul tău: nu este numai lipsit de etică, ci ș� i neproductiv să emiț�i aprecieri la adresa oamenilor, să-i judeci ș� i să-i condamni î�n sinea ta. A nu avea nimic de ascuns te eliberează de stres ș� i î�ț�i consolidează î�ncrederea.

a. Nu spune niciodată despre cineva ceva ce nu i-ai spune direct și nu judeca oamenii fără să îi acuzi în față. Critica este bine-venită ș� i î�ncurajată la Bridgewater, dar nu avem niciodată motiv să vorbim de rău oamenii pe la spate. Este contraproductiv, denotă o lipsă serioasă de integritate, nu aduce nicio schimbare benefică ș� i subminează atât persoana despre care se vorbeș� te, cât ș� i mediul î�n general. După nesinceritate, este al doilea cel mai rău lucru pe care î�l poț�i face î�n comunitatea noastră. Managerii nu ar trebui să vorbească despre oamenii care lucrează pentru ei dacă aceș� tia nu sunt î�n î�ncăpere. Dacă cineva nu este prezent la o ș� edinț�ă î�n care se discută ceva relevant pentru el, ne asigurăm mereu că î�i trimitem o î�nregistrare a ș� edinț�ei ș� i alte informaț�ii relevante.

b. Nu lăsa loialitatea față de oameni să stea în calea adevărului și a bunăstării organizației. Î�n unele companii, angajaț�ii ascund greș� elile făcute de patron iar patronii fac acelaș� i lucru. Nu este sănătos ș� i stă î�n calea progresului deoarece î�i î�mpiedică pe oameni să î�ș�i aducă la suprafaț� ă greș� elile ș� i punctele slabe, î�ncurajează minciuna ș� i elimină dreptul la apel al subordonaț�ilor.

Acelaș� i lucru se aplică ș� i ideii de loialitate personală. Am văzut periodic oameni care au fost lăsaț�i să ocupe o funcț�ie pe care nu o meritau datorită relaț�iei personale cu ș� eful, ș� i acest lucru face ca managerii fără scrupule să profite de pe urma loialităț�ii personale pentru a-ș� i crea feude proprii. Să judeci o persoană după un alt set de reguli decât o alta este o formă insidioasă de corupț�ie ce subminează meritocraț�ia. Eu cred î�ntr-o formă mai sănătoasă de loialitate, fondată pe examinarea deschisă a adevărului. O gândire explicită bazată pe principii ș� i o

340

PRINCIPII

transparenț�ă radicală sunt cele mai bune antidoturi pentru conflictul de interese. Când toată lumea este obligată să respecte aceleaș� i principii ș� i deciziile sunt luate public, va fi greu ca oamenii să-ș� i urmărească propriile interese î�n defavoarea celor ale organizaț�iei. Î�ntr-un asemenea mediu, cei care î�ș�i î�nfruntă provocările au cel mai admirabil caracter; î�n schimb, când greș� elile ș� i punctele slabe sunt ascunse, este recompensat caracterul nociv.

1.3 Creează un mediu în care toată lumea are dreptul să înțeleagă ceea ce este logic și nimeni nu are dreptul să aibă o opinie critică fără să o exprime deschis.

Dacă oamenii au sau nu independenț�a ș� i caracterul să lupte pentru cele mai bune răspunsuri va depinde de firea lor, dar poț�i să î�i î�ncurajezi creând o atmosferă î�n care primul gând al oricui este să î�ntrebe: „Este adevărat?”.

a. Exprimă-ți opinia, asumă-ți-o sau pleacă. Î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor, deschiderea este o responsabilitate; nu numai că ai privilegiul de a-ț�i exprima opinia ș� i de a „lupta pentru dreptate”, dar ai ș� i obligaț�ia să procedezi astfel. Acest lucru este valabil î�n special la principii. La fel ca orice altceva, principiile trebuie puse la î�ndoială ș� i dezbătute. Ceea ce nu ț�i se permite să faci este să te plângi ș� i să critici î�n secret – faț�ă de alț�ii sau î�n sinea ta. Dacă nu poț�i să î�ndeplineș� ti această obligaț�ie, trebuie să pleci. Bineî�nț�eles că să examinezi cu receptivitate adevărul î�mpreună cu ceilalț�i nu este acelaș� i lucru cu a insista cu î�ncăpăț�ânare că numai tu ai dreptate, chiar ș� i după ce mecanismul de a lua decizii a rezolvat o problemă ș� i s-a trecut mai departe. Vor exista inevitabil cazuri î�n care trebuie să te supui unor proceduri sau decizii cu care nu eș� ti de acord.

b. Fii extrem de deschis. Discutaț�i problemele până când sunteț�i î�n armonie unii cu alț�ii sau până când vă î�nț�elegeț�i reciproc poziț�iile ș� i puteț�i stabili ce ar trebui făcut. După cum a explicat cineva cu care am lucrat odată, „e simplu – pur ș� i simplu nu filtra”.

PRINCIPII DE MUNCĂ

341

c. Nu fi naiv în privința necinstei. Oamenii mint mai mult decât î�ș�i imaginează majoritatea. Am constatat asta aflându-mă î�n poziț�ia de a fi responsabil pentru toată lumea din companie. Deș� i avem un grup de oameni excepț�ionali din punct de vedere etic, î�n toate organizaț�iile există persoane necinstite pentru care trebuie luate măsuri practice. De exemplu, nu î�i crede pe toț�i cei care sunt prinș� i că au fost necinstiț�i atunci când spun că ș� i-au dat seama de greș� eală ș� i nu o vor mai repeta, deoarece probabil o vor mai face. Oamenii necinstiț�i sunt periculoș� i, aș� a că nu este inteligent să î�i ț�ii prin preajmă. Î�n acelaș� i timp, hai să fim practici. Dacă aș� î�ncerca să î�mi limitez relaț�iile la oamenii care nu au minț�it niciodată, nu aș� mai avea cu cine să lucrez. Deș� i am standarde extrem de î�nalte când vine vorba de integritate, nu văd totul î�n alb ș� i negru, o greș� eală ș� i ai zburat. Mă uit la gravitatea ei, la circumstanț�e ș� i la tipare pentru a î�ncerca să î�nț�eleg dacă am de-a face cu o persoană care minte de obicei ș� i mă va minț�i din nou sau cu o persoană care este î�n esenț�ă cinstită, dar imperfectă. Iau î�n considerare semnificaț�ia faptului î�n sine (Persoana respectivă fura o bucată de prăjitură sau comitea o infracț�iune?), cât ș� i natura relaț�iei noastre (Minciuna o spune soț�ia mea, o cunoș� tinț�ă î�ntâmplătoare sau un angajat?). Se cuvine să tratezi aceste cazuri diferit deoarece o lege fundamentală a justiț�iei spune că pedeapsa trebuie să fie pe potriva infracț�iunii.

1.4 Fii transparent în mod radical.

Dacă eș� ti de acord că o adevărată meritocraț�ie a ideilor este un lucru extrem de eficient, nu ar trebui să fie un salt prea mare să î�ț�i dai seama că este mai bine să le dai oamenilor dreptul să vadă singuri lucrurile decât să î�i obligi să se bazeze pe informaț�ia prelucrată pentru ei de alț�ii. Transparenț�a radicală obligă problemele să iasă la suprafaț�ă – cel mai important (ș� i cel mai incomod), problemele cu care au de-a face oamenii ș� i modul î�n care le abordează – ș� i permite organizaț�iei să apeleze la talentul ș� i cunoș� tinț�ele tuturor membrilor ei pentru a le rezolva. Î�n cele din urmă, pentru oamenii care se obiș� nuiesc este mai confortabil să trăiască î�ntr-o cultură a transparenț�ei radicale decât î�ntr-o ceaț�ă î�n care nu ș� tiu ce se î�ntâmplă ș� i nici ce gândesc cu adevărat ceilalț�i. Ș� i este incredibil de eficient. Dar, să fim bine î�nț�eleș� i, la fel ca majoritatea lucrurilor extraordinare, are ș� i dezavantaje. Cel mai mare este acela că la î�nceput e foarte greu pentru cei mai mulț�i să dea piept cu o realitate incomodă. Dacă nu este gestionată, poate

342

PRINCIPII

duce la situaț�ia î�n care oamenii se implică î�n mai multe lucruri decât ar trebui, iar cei care nu sunt capabili să cântărească toate informaț�iile pot trage concluzii greș� ite.

De exemplu, să aduci toate problemele organizaț�iei la suprafaț�ă ș� i le consideri ca fiind intolerabile î�i poate face pe unii să ajungă î�n mod greș� it la concluzia că organizaț�ia lor are mai multe probleme intolerabile decât altă organizaț�ie care ș� i le ț�ine ascunse. Ș� i totuș� i, care organizaț�ie are ș� anse mai mari să atingă excelenț� a? Una care î�ș�i dezvăluie problemele ș� i le consideră intolerabile sau una care nu face acest lucru?

Nu mă î�nț�elege greș� it: transparenț�a radicală nu este totuna cu transparenț�a totală. Î�nseamnă doar mai multă transparenț�ă decât î�n mod obiș� nuit. Ș� i noi păstrăm unele lucruri secrete, cum ar fi problemele personale de sănătate sau cele foarte intime, detaliile confidenț�iale legate de proprietatea intelectuală sau problemele de securitate, momentul unei tranzacț�ii majore ș� i, cel puț�in pe termen scurt, chestiunile care au ș� anse să fie distorsionate, transformate î�n ceva senzaț�ional ș� i î�nț�elese greș� it î�n mod dăunător dacă ar fi dezvăluite presei. La următoarele principii vei primi o explicaț�ie bună referitoare la momentul ș� i motivul pentru care am considerat că este util să fim transparenț�i, respectiv la momentul ș� i motivul pentru care am considerat că este nepotrivit. Sincer, când am î�nceput să fiu transparent î�ntr-un mod atât de radical, habar nu aveam cum va merge; am ș� tiut doar că era extrem de important ș� i că trebuia să lupt din greu ș� i să găsesc modalităț�i pentru a reuș� i să fac acest lucru. Am forț�at limitele ș� i am fost surprins cât de bine a funcț�ionat. De exemplu, când am î�nceput să î�nregistrez toate ș� edinț�ele noastre, avocaț�ii ne-au spus că suntem nebuni deoarece creăm dovezi care puteau fi folosite î�mpotriva noastră î�n justiț�ie sau de către instituț�ii de reglementare cum ar fi Comisia pentru Bursă ș� i Valori Mobiliare. Drept răspuns, am explicat că transparenț�a radicală va reduce riscul de a face greș� eli – ș� i de a nu le î�nfrunta î�n mod adecvat – ș� i că î�nregistrările ne vor proteja. Dacă făceam lucrurile cum trebuie, atunci transparenț�a noastră ar fi arătat clar acest lucru (cu condiț�ia, bineî�nț�eles, ca toate părț�ile să fie rezonabile, ceea ce nu poț�i lua mereu de bun), iar dacă nu făceam lucrurile cum trebuie, atunci transparenț�a noastră ar fi garantat că vom primi ceea ce meritam, fapt care, pe termen lung, ne-ar fi prins bine.

N-am ș� tiut sigur la acea vreme, dar experienț�a noastră a dovedit de nenumărate ori că această teorie este corectă. Bridgewater a avut neobiș� nuit de puț�ine conflicte juridice sau legate de respectarea reglementărilor,

PRINCIPII DE MUNCĂ

343

î�n mare parte datorită transparenț�ei noastre radicale. Asta pentru că este mai greu să faci lucruri rele ș� i mai uș� or să afli adevărul ș� i să rezolvi acuzaț�iile printr-o transparenț�ă radicală. De-a lungul ultimelor decenii nu am avut niciun litigiu important sau vreo decizie de reglementare î�mpotriva noastră.

Evident, faptul că am devenit mai mari ș� i mai plini de succes atrage atenț�ia mass-mediei, iar reporterii ș� tiu că articolele indecente ș� i controversate atrag mai mulț�i ochi decât cele echilibrate. Bridgewater este deosebit de vulnerabilă la acest gen de reportaje deoarece cultura noastră î�n care aducem problemele la suprafaț�ă ș� i le î�mpărtăș� im î�n mod transparent î�n interiorul companiei ne lasă descoperiț�i î�n faț�a scurgerilor de informaț� ii. Oare ar fi mai bine să nu fim transparenț� i ș� i să evităm asemenea probleme? Am constatat că oamenii a căror opinie contează cel mai mult sunt cei care ne cunosc cel mai bine – clienț�ii ș� i angajaț�ii noș� tri – ș� i că transparenț�a noastră radicală ne este foarte folositoare î�n relaț�ia cu ei. Nu numai că ne-a ajutat să avem rezultate mai bune, dar a creat ș� i î�ncredere î�n rândul angajaț�ilor ș� i clienț�ilor, aș� adar caracterizările eronate din presă nu au niciun efect asupra lor. Când discutăm cu ei aceste situaț�ii, ne spun că i-ar speria mai tare dacă nu am acț�iona î�n mod transparent. A fost extraordinar de important să avem acest gen de î�nț�elegere ș� i de suport pentru a face ceea ce trebuie. Dar nu am fi ș� tiut de aceste recompense extraordinare dacă nu am fi î�mpins limitele adevărului ș� i transparenț�ei cu atâta fermitate.

a. Folosește transparența pentru a sprijini aplicarea justiției. Când toată lumea poate să urmărească discuț�ia care duce la o decizie – fie î�n timp real, fiind de faț�ă, fie prin intermediul î�nregistrărilor sau al e-mailurilor –, dreptatea are ș� anse mai mari să iasă î�nvingătoare. Fiecare este considerat responsabil pentru raț�ionamentul său ș� i oricine poate să cântărească cine ș� i ce ar trebui să facă î�n conformitate cu principiile comune. Î�n lipsa unui astfel de proces transparent, deciziile ar fi luate î�n spatele uș� ilor î�nchise de cei care au puterea să facă orice vor. Prin transparenț�ă, toată lumea este obligată să respecte aceleaș� i standarde î�nalte. b. Împărtășește lucrurile cel mai greu de împărtășit. Deș� i poate fi tentant să limitezi transparenț�a la lucrurile care nu î�ț�i pot face rău, este deosebit de important să î�mpărtăș� eș� ti lucrurile care sunt cel mai greu de

344

PRINCIPII

î�mpărtăș� it, altfel vei pierde î�ncrederea ș� i parteneriatul celorlalț�i. Prin urmare, atunci când te confrunț�i cu decizia de a î�mpărtăș� i lucrurile cele mai dificile, î�ntrebarea nu ar trebui să fie dacă să le î�mpărtăș� eș� ti sau nu, ci cum să o faci. Următoarele principii te vor ajuta să procedezi cum trebuie.

c. Excepțiile de la transparența radicală să fie foarte rare. Deș� i mi-ar plăcea efectiv o transparenț�ă totală ș� i mi-aș� dori ca fiecare să trateze informaț�iile la care are acces î�n mod responsabil, pentru a î�nț�elege ce este adevărat ș� i ce e de făcut î�n această privinț�ă, î�mi dau seama că este un ideal de care te poț�i apropia, dar care nu poate fi niciodată atins î�n î�ntregime. Pentru fiecare regulă există excepț�ii ș� i î�n cazuri foarte rare este mai bine să nu fii transparent î�n mod radical. Î�n aceste cazuri speciale, va trebui să găseș� ti o cale care să păstreze cultura transparenț�ei radicale, fără să vă expună pe tine ș� i pe cei la care ț�ii unor riscuri inoportune. Când cântăreș� ti o excepț�ie, abordeaz-o ca pe un calcul al valorii anticipate, luând î�n considerare consecinț�ele secundare ș� i terț�iare. Î�ntreabă-te dacă preț�ul pentru a face cazul transparent ș� i a gestiona riscurile acelei transparenț�e depăș� eș� te beneficiile. Î�n marea majoritate a cazurilor, nu le depăș� eș� te. Am descoperit că cele mai comune motive pentru limitarea transparenț�ei fac referire la situaț�ii î�n care:

1. Informaț�iile sunt de natură privată, personală sau confidenț�ială ș� i nu au un impact semnificativ asupra comunităț�ii î�n general. 2. Î�mpărtăș� irea ș� i gestionarea unor asemenea informaț�ii compromite interesele pe termen lung ale comunităț�ii Bridgewater, ale clienț�ilor săi ș� i capacitatea noastră de a ne susț�ine principiile (de exemplu, sistemul nostru brevetat de investiț� ii sau o dispută juridică).

3. Valoarea î�mpărtăș� irii pe larg a informaț�iilor cu comunitatea este foarte scăzută, iar distragerea atenț�iei pe care ar provoca-o ar fi semnificativă (compensaț�iile, de exemplu).

Cu alte cuvinte, cred că ar trebui să forț�ezi limitele transparenț�ei, rămânând î�n acelaș� i timp prudent. Fiindcă î�nregistrăm practic totul – inclusiv greș� elile ș� i punctele slabe, pentru ca toată lumea să le vadă –, reprezentăm un mediu-ț�intă fertil pentru mass-media, care are nevoie de bârfă ș� i senzaț�ionalism pentru a prospera ș� i poate găsi modalităț�i prin

PRINCIPII DE MUNCĂ

345

care să î�i fie dezvăluite informaț�ii. Î�ntr-un caz î�n care presei î�i fuseseră dezvăluite informaț�ii voit distorsionate ș� i dăunau eforturilor noastre de recrutare, am fost obligaț�i să instituim anumite controale asupra informaț�iilor ultraconfidenț�iale, astfel î�ncât numai un anumit număr de oameni extrem de demni de î�ncredere să le primească î�n timp real, iar celorlalț�i să le fie distribuite cu î�ntârziere. Informaț�ia era una care, î�ntr-o companie obiș� nuită, nu ar fi fost î�mpărtăș� ită decât câtorva persoane, dar la Bridgewater a fost comunicată unui număr de aproximativ o sută de oameni de î�ncredere. Cu alte cuvinte, deș� i transparenț�a noastră radicală nu a fost totală î�n acest caz, i-am î�mpins limitele î�ntr-un mod practic. Ne-a fost de folos pentru că oamenii care aveau nevoie cel mai mult de transparenț�ă au primit-o imediat ș� i aproape toată lumea a î�nț�eles că angajamentul faț�ă de transparenț�ă a rămas intact, chiar ș� i î�n circumstanț�e dificile. Oamenii ș� tiu că intenț�ia mea este să î�mping mereu limitele transparenț�ei ș� i că singurele lucruri care m-ar î�mpiedica să fac asta vor fi interesele companiei ș� i că le voi spune dacă nu pot fi transparent ș� i de ce. Stă î�n cultura noastră să fim aș� a, iar acest lucru sporeș� te î�ncrederea, chiar ș� i atunci când transparenț�a este mai mică decât ne-ar plăcea să fie. d. Asigură-te că cei cărora li se acordă transparență radicală își recunosc responsabilitatea de a o trata așa cum trebuie și de a cântări inteligent lucrurile. Oamenilor nu li se poate acorda privilegiul de a primi informaț�ii iar apoi să le folosească pentru a face rău companiei, prin urmare trebuie stabilite reguli ș� i proceduri pentru a te asigura că acest lucru nu se î�ntâmplă. De exemplu, î�n cadrul Bridgewater asigurăm o transparenț�ă extraordinară cu condiț�ia ca membrii ei să nu dezvăluie nimic î�n afară; dacă o fac, vor fi concediaț� i din motive î�ntemeiate (pentru comportament lipsit de etică). Î� n plus, trebuie păstrate reguli referitoare la modul î�n care sunt cercetate aceste probleme ș� i cum se iau deciziile, iar fiindcă oamenii au perspective diferite este important să fie urmate anumite căi pentru a le rezolva. De exemplu, unii vor face din ț�ânț�ar armăsar, vor veni cu propriile teorii greș� ite sau nu vor reuș� i să vadă cum evoluează lucrurile. Reaminteș� te-le de riscurile pe care ș� i le asumă comunitatea pentru a le oferi acea transparenț�ă ș� i de responsabilităț�ile lor de a trata responsabil informaț�iile primite. Am descoperit că oamenii apreciază această transparenț�ă, iar ș� tiind că o vor pierde dacă nu o tratează aș� a cum trebuie î�i face să adopte un comportament pozitiv faț� ă de ceilalț�i.

346

PRINCIPII

e. Oferă transparență oamenilor care o tratează așa cum trebuie și fie refuz-o celor care nu o fac, fie înlătură-i pe acei oameni din organizație. Este dreptul ș� i responsabilitatea conducerii ș� i nu al tuturor angajaț�ilor să stabilească când ar trebui făcute excepț�ii de la transparenț� a radicală. Conducerea ar trebui să restricț� ioneze transparenț�a cumpătat ș� i cu î�nț�elepciune, deoarece de fiecare dată când o face, aceasta subminează meritocraț�ia ideilor ș� i î�ncrederea oamenilor.

f. Nu împărtăși informații confidențiale dușmanilor organizației. Atât î�n cadrul unei organizaț�ii, cât ș� i î�n afara ei, există unii oameni care î�i vor face rău intenț�ionat. Dacă aceș� ti duș� mani sunt î�n interiorul organizaț�iei tale, trebuie să î�i convoci pentru a rezolva acest conflict cu ajutorul sistemului organizaț�iei de a ajunge la asemenea soluț�ionări, deoarece să lucrezi cu duș� mani î�n „familia extinsă” te va submina ș� i pe tine, ș� i „familia”. Dacă duș� manii sunt din afara organizaț�iei ș� i vor folosi informaț�iile pentru a-ț�i face rău, nu le î�mpărtăș� i, desigur.

1.5 Relațiile și munca semnificativă se consolidează reciproc, mai ales când sunt sprijinite de adevărul și transparența radicală.

Cele mai semnificative relaț�ii se obț�in atunci când tu ș� i ceilalț�i puteț�i să vă vorbiț�i deschis despre tot ce este important, să î�nvăț�aț�i î�mpreună ș� i să î�nț�elegeț�i nevoia de a vă trage la răspundere unii pe alț�ii pentru a fi extraordinari. Când ai asemenea relaț�ii cu cei care lucrează cu tine, vă salvaț�i reciproc î�n perioadele dificile; î�n acelaș� i timp, î�mpărț�irea unei activităț�i dificile vă apropie ș� i vă î�ntăreș� te relaț�iile. Acest ciclu care se autoperpetuează aduce succesul care î�ț�i permite să urmăreș� ti scopuri din ce î�n ce mai ambiț�ioase.

2. Cultivă munca și relațiile semnificative

R

elaț� iile semnificative au o valoare inestimabilă î�n formarea ș� i susț�inerea unei culturi a excelenț�ei, deoarece creează î�ncrederea ș� i sprijinul de care oamenii au nevoie pentru a se impulsiona unii pe alț�ii să facă lucruri extraordinare. Dacă o majoritate covârș� itoare de oameni se î�ngrijesc să aibă o comunitate excelentă, atunci vor avea grijă de ea, ceea ce va produce atât o muncă mai bună, cât ș� i relaț�ii mai bune. Relaț�iile trebuie să fie sincere, nu forț�ate; î�n acelaș� i timp, cultura comunităț�ii va avea o influenț�ă majoră asupra modului î�n care oamenii preț�uiesc relaț�iile ș� i se comportă unii cu alț�ii. Pentru mine, o relaț�ie semnificativă este una î�n care oamenilor le pasă suficient de ceilalț�i î�ncât să fie alături de ei ori de câte ori cineva are nevoie de sprijin ș� i se bucură atât de mult de compania celorlalț�i î�ncât se pot distra nu numai la muncă, ci ș� i î�n afara ei. Eu î�i ador literalmente pe mulț�i dintre oamenii cu care lucrez ș� i î�i respect enorm.

Am fost adesea î�ntrebat dacă relaț�iile de la Bridgewater sunt mai asemănătoare cu cele dintr-o familie sau cu cele dintr-o echipă, făcându-se aluzie la faptul că î�ntr-o familie există dragoste necondiț�ionată ș� i relaț�ii permanente, pe când î�ntr-o echipă intensitatea ataș� amentului depinde de contribuț�ia personală. Î�nainte de a răspunde la această î�ntrebare, vreau să accentuez că oricare dintre ele este bună din punctul meu de vedere, deoarece atât familiile, cât ș� i echipele oferă relaț�ii semnificative ș� i niciuna dintre ele nu se aseamănă cu o slujbă obiș� nuită de la o companie obiș� nuită, unde relaț�iile sunt î�n principal pragmatice. Dar ca să răspund direct la î�ntrebare, am vrut ca Bridgewater să fie ca o afacere de familie î�n care membrii ei trebuie să se achite excelent de sarcini altfel sunt eliminaț�i. Dacă aș� avea o afacere de familie ș� i un membru nu s-ar achita bine de sarcini, aș� vrea să î�l concediez, î�ntrucât cred că nu este bine nici pentru el

350

PRINCIPII

(deoarece o slujbă pentru care nu este potrivit stă î�n calea evoluț�iei sale personale), nici pentru companie (deoarece ț�ine pe loc î�ntreaga comunitate). Aceasta este iubirea exigentă.

Pentru a-ț�i face o idee legată de modul î�n care s-a dezvoltat cultura la Bridgewater ș� i prin ce este ea diferită faț�ă de ceea ce vei găsi la majoritatea companiilor, î�ț�i voi povesti cum am tratat beneficiile la î�nceputuri. Când compania consta doar î�n persoana mea ș� i un grup mic de oameni, nu le-am oferit angajaț�ilor asigurare de sănătate; am presupus că ș� i-o vor cumpăra singuri. Dar am vrut să î�i ajut pe oamenii cu care î�mi î�mpărț�eam viaț�a î�n momentele lor dificile. Dacă cineva cu care lucram se î�mbolnăvea grav ș� i nu î�ș�i putea permite o î�ngrijire medicală aș� a cum trebuie, ce era să fac, să stau deoparte ș� i să nu î�l ajut? Bineî�nț�eles că î�l ajutam financiar î�n măsura î�n care puteam. Aș� a că atunci când am î�nceput să ofer asigurare medicală angajaț�ilor mei, simț�eam că mă asiguram atât pe mine î�nsumi, î�n privinț�a banilor pe care ș� tiam că li i-aș� fi dat dacă se accidentau sau se î�mbolnăveau, cât ș� i pe ei.

Pentru că am vrut să mă asigur că primesc cea mai bună î�ngrijire posibilă, poliț�ele pe care le-am oferit le-au permis să meargă la orice medic au vrut ș� i să cheltuiască orice sumă necesară. Pe de altă parte, nu i-am protejat de lucrurile mărunte. De exemplu, nu le-am oferit asigurare stomatologică ș� i nici pentru maș� ină, deoarece am fost de părere că este responsabilitatea lor să î�ș�i protejeze dinț�ii, la fel cum este responsabilitatea lor să aibă grijă de maș� ină. Dacă aveau nevoie de asigurare stomatologică, puteau să ș� i-o plătească din buzunarul propriu. Ideea principală este că nu am tratat beneficiile î�ntr-un mod impersonal, tranzacț�ional, aș� a cum fac majoritatea companiilor, ci mai mult ca pe ceva ce ofeream familiei mele. Am fost mai mult decât generos cu unele lucruri ș� i m-am aș� teptat ca oamenii să î�ș�i asume responsabilitatea pentru altele. Tratându-mi angajaț�ii ca pe o familie extinsă, am descoperit că ș� i ei se comportau la fel unii cu alț�ii ș� i cu comunitatea noastră ca î�ntreg, ceea ce era mult mai special decât să avem strict o relaț�ie de genul „serviciu contra serviciu”. Nici nu pot să î�ț�i spun câț�i oameni ar face orice le-ar sta î�n putere să ajute comunitatea/compania noastră ș� i nu ar vrea să lucreze î�n nici un alt loc. Acest lucru este de nepreț�uit.

Pe măsură ce Bridgewater a crescut, capacitatea mea de a avea un contact personal de calitate cu toată lumea a scăzut, dar nu a fost o problemă deoarece comunitatea extinsă a adoptat acest mod de a fi unii cu alț� ii. Nu s-a î�ntâmplat pur ș� i simplu; am făcut multe î�n acest sens. De

PRINCIPII DE MUNCĂ

351

exemplu, am stabilit o politică conform căreia plăteam jumătate din practic orice activitate pe care oamenii doreau să o facă î�mpreună, până la o anumită sumă (susț�inem acum peste o sută de cluburi, grupuri sportive ș� i grupuri cu pasiuni comune); am plătit mâncarea ș� i băutura celor care organizau mese unde fiecare aducea câte ceva; ș� i am cumpărat o casă pe care angajaț�ii o pot folosi pentru evenimente ș� i sărbători. Avem petreceri de Crăciun, Halloween, 4 iulie ș� i altele care includ adesea ș� i membrii de familie. Î�n cele din urmă, alț�ii care au preț�uit acest gen de relaț�ii ș� i-au asumat responsabilitatea pentru toate acestea ș� i astfel a ajuns să devină o normă culturală, iar eu am putut să mă relaxez ș� i să văd cum se î�ntâmplă ceva frumos.

Ș� i cum rămâne cu cel care nu dă doi bani pe toate chestiile astea cu relaț� iile semnificative, care vrea doar să vină la muncă, să facă treabă bună ș� i să primească un salariu rezonabil? E î�n regulă? Sigur că da ș� i este ceva obiș� nuit pentru un procent considerabil al angajaț�ilor. Nu toată lumea are aceeaș� i părere sau trebuie să aibă aceeaș� i părere î�n legătură cu comunitatea. Este perfect î�n regulă să nu ia parte. Avem tot felul de oameni ș� i respectăm ceea ce vor să facă î�n timpul lor liber, atât timp cât respectă legea ș� i sunt politicoș� i. Dar nu ei sunt cei care vor oferi comunităț�ii puterea angajamentului care este esenț�ial pentru ca ea să rămână extraordinară de-a lungul unei perioade lungi de timp. Indiferent cât de mult î�ncearcă cineva să creeze o cultură a relaț�iilor semnificative, organizaț�ia va avea cu siguranț�ă ș� i câț�iva oameni dăunători (care fac rău intenț�ionat). Nu este bine nici pentru ei, nici pentru companie să rămână, aș� a că cel mai bine este să afli cine sunt ș� i să î�i î�nlături. După cum am descoperit, cu cât procentul oamenilor cărora le pasă cu adevărat de organizaț�ie este mai mare, cu atât este mai mic numărul oamenilor răi, deoarece oamenii cărora le pasă cu adevărat protejează comunitatea de ei. Am descoperit, de asemenea, că transparenț� a noastră radicală este utilă pentru a î�nț�elege mai uș� or cum este fiecare.

2.1 Fii loial misiunii comune, nu celor care nu acționează în concordanță cu ea.

Loialitatea faț�ă de anumiț�i oameni care nu sunt î�n armonie cu misiunea ș� i cu modul de î�ndeplinire a ei va crea facț�iuni ș� i va submina bunăstarea companiei. Se î�ntâmplă adesea ș� i este chiar frumos să existe loialitate

352

PRINCIPII

personală. Ș� i, totuș� i, de multe ori loialitatea personală intră î�n conflict cu interesele organizaț�iei, lucru deloc plăcut.

2.2 Fii limpede ca lumina zilei în privința situației.

Pentru a avea o relaț�ie bună trebuie să clarificaț�i ce schimburi reciproc avantajoase veț�i face – ce î�nseamnă să fii generos, ce î�nseamnă să fii corect ș� i ce î�nseamnă doar să profiț�i – ș� i cum veț�i fi unul faț�ă de celălalt.

Un lucru important care î�i diferenț�iază de obicei pe oameni este atitudinea pe care o au faț�ă de munca lor. Muncesc doar pentru salariu sau caută ceva mai mult de atât? Fiecare dintre noi î�ș�i are propriile păreri legate de ce este cel mai important. Eu am câș� tigat o mulț�ime de bani prin munca mea, dar î�mi văd slujba ca fiind mult mai mult decât o modalitate de a face bani – este felul î�n care aleg să î�mi pun î�n practică valorile pentru a obț�ine excelenț�ă, muncă ș� i relaț�ii semnificative. Dacă oamenii cu care am lucrat ar fi fost interesaț�i î�n principal să câș� tige bani, am fi avut conflicte ori de câte ori a trebuit să alegem î�ntre a ne susț�ine valorile ș� i a câș� tiga uș� or un ban. Nu mă î�nț�elege greș� it – ș� tiu, bineî�nț�eles, că oamenii nu muncesc doar pentru satisfacț�ia personală ș� i că o slujbă trebuie să fie viabilă din punct de vedere economic. Dar cu toț�ii avem idei clare legate de ceea ce preț�uim ș� i cum vrem să fie relaț�iile noastre, iar patronii ș� i angajaț�ii trebuie să fie î�n armonie î�n privinț�a acestor lucruri. Bineî�nț�eles că vor exista dezacorduri ș� i negocieri, dar î�n privinț� a unor lucruri nu se pot face compromisuri, iar tu ș� i angajaț�ii tăi trebuie să ș� tiț�i care sunt aceste lucruri. Este valabil mai ales dacă urmăreș� ti să creezi un mediu cu valori comune, un angajament profund faț�ă de o misiune ș� i standarde î�nalte de comportament. La Bridgewater ne aș� teptăm ca oamenii să se comporte la fel ca cei care se află î�ntr-o relaț�ie de calitate, pe termen lung, adică dând dovadă de mult respect pentru interesele celuilalt ș� i î�nț�elegând clar cine ș� i pentru ce este responsabil. Î�n aparenț�ă sună drăguț� ș� i simplu, dar ce î�nseamnă mai exact? Este important să î�nț�elegem. Să luăm de exemplu cazul î�n care un membru din familia unui angajat este diagnosticat cu o boală gravă sau un angajat moare î�n mod tragic, lăsându-ș� i familia î�ntr-o situaț�ie precară. Aceste lucruri se î�ntâmplă mult mai des decât i-ar plăcea oricăruia dintre noi ș� i există cu siguranț�ă obiceiuri ș� i legi care stabilesc ajutoarele ș� i beneficiile (cum ar fi zilele personale de concediu, asigurarea de boală pe termen lung ș� i scurt ș� i asigurarea

PRINCIPII DE MUNCĂ

353

de viaț�ă) care sunt obligatorii. Dar cum stabileș� ti ce fel de asistenț�ă ar trebui asigurată mai departe? Care sunt principiile pentru a decide cum să tratezi corect fiecare situaț�ie – ceea ce s-ar putea să nu î�nsemne î�ntotdeauna să procedezi la fel î�n toate cazurile? Nu e deloc uș� or, dar următoarele principii oferă o oarecare î�ndrumare.

a. Asigură-te că oamenii le acordă mai mult respect altora decât cer pentru ei înșiși. Este o condiț�ie necesară.

Să fii respectuos î�nseamnă să le permiț�i celorlalț�i oameni să facă î�n mare parte ceea ce vor, atâta vreme cât este î�n concordanț�ă cu principiile ș� i politicile noastre ș� i cu legea. Î�nseamnă, de asemenea, să fii dispus să î�i pui pe alț�ii mai presus de propriile tale dorinț�e. Dacă oamenii aflaț�i de o parte ș� i de alta a unei controverse adoptă această atitudine, vom avea mult mai puț�ine dispute referitoare la cine pe cine ofensează. Ș� i totuș� i, vor trebui luate hotărâri, vor trebui trasate limite ș� i formulate politici.

Iată o normă generală: este mai lipsit de respect să î�i î�mpiedici pe oameni să î�ș�i exercite drepturile pentru că te ofensează pe tine decât ca ei să facă ceea ce te ofensează. Acestea fiind spuse, este lipsit de respect să nu ț�ii cont de impactul acț�iunilor tale asupra altora, aș� a că ne aș� teptăm ca oamenii să folosească discernământul raț�ional pentru a nu face lucruri evident ofensatoare. Unele comportamente sunt ofensatoare pentru mulț�i oameni ș� i se cuvine să fie specificate ș� i interzise prin politici clare. Lista acestor lucruri specifice ș� i politicile referitoare la ele apar din cazuri concrete. Aplicarea acestui principiu se face aproximativ la fel cum se creează un precedent juridic. b. Asigură-te că oamenii înțeleg care este diferența dintre corectitudine și generozitate. Unii oameni confundă generozitatea cu incorectitudinea. De exemplu, când Bridgewater le-a asigurat celor care locuiau î�n New York transport cu autobuzul până la sediul nostru din Connecticut ș� i î�napoi, un angajat a spus: „Mi se pare că ar fi corect să ne compensaț�i ș� i pe noi, cei care cheltuim sute de dolari pe benzină î�n fiecare lună, î�n special ț�inând seama de autobuzul pentru New York”. Acest raț�ionament confundă un act de generozitate pentru unii cu un drept pentru toț�i. Corectitudinea ș� i generozitatea sunt două lucruri diferite. Dacă ai fi cumpărat două cadouri pentru ziua de naș� tere a doi dintre prietenii tăi

354

PRINCIPII

cei mai apropiaț�i ș� i unul costă mai mult decât celălalt, ce ai spune dacă prietenul care a primit cadoul mai ieftin te-ar acuza că nu eș� ti corect? Probabil ceva de genul: „Nu eram obligat să î�ț�i iau un cadou, aș� a că nu te mai plânge”. La Bridgewater suntem generoș� i î�n privinț�a oamenilor (ș� i eu sunt generos din fire), dar nu simț�im nicio obligaț�ie să ne î�mpărț�im generozitatea î�n mod egal.

Generozitatea este bună, iar pretenț�iile sunt rele ș� i pot fi uș� or confundate, aș� a că fii limpede ca lumina zilei î�n privinț� a lor. Deciziile ar trebui să se bazeze pe ceea ce crezi că este justificat î�ntr-o anumită î�mprejurare ș� i pe ceea ce ar fi cel mai apreciat. Dacă vrei să ai o comunitate de oameni care au atât relaț�ii de calitate pe termen lung, cât ș� i un sentiment puternic al responsabilităț�ii personale, nu poț�i lăsa să se strecoare pretenț�iile.

c. Recunoaște unde se află limita și stai de partea corectitudinii. Limita este reprezentată de ceea ce este corect, adecvat sau necesar, spre deosebire de ceea ce este generos, î�n lumina relaț�iei definite a schimbului de avantaje dintre părț�i. După cum am menț�ionat mai devreme, ar trebui să te aș� tepț�i ca oamenii să se comporte la fel ca cei care se află î�ntr-o relaț�ie de calitate pe termen lung – respectând interesele celuilalt ș� i î�nț�elegând clar cine ș� i pentru ce este responsabil. Fiecare ar trebui să acț�ioneze de partea corectitudinii, lucru prin care î�nț�eleg să oferi celorlalț�i mai mult respect decât ceri pentru tine. Este diferit de felul cum se comportă î�n general oamenii î�n majoritatea relaț�iilor comerciale, deoarece tind să se concentreze mai mult pe propriile interese decât pe ale celorlalț�i sau ale comunităț�ii ca î�ntreg. Dacă fiecare dintre părț�i spune: „Meriț�i mai mult”, „Ba nu, tu meriț�i mai mult”, î�n loc de „Merit mai mult”, vei avea probabil relaț�ii generoase ș� i de calitate. d. Plătește munca. Deș� i nu totul se reduce la schimbul de avantaje dintre companie ș� i angajat, acest echilibru trebuie să fie viabil din punct de vedere economic pentru ca relaț�ia să fie sustenabilă. Stabileș� te politici care definesc clar schimbul de avantaje ș� i fii chibzuit, dar nu exagerat de precis când mai schimbi direcț� ia. Deș� i ar trebui să rămâi î�n general la acordul stabilit, ar trebui să î�nț�elegi, de asemenea, că sunt momente rare ș� i speciale î�n care angajaț�ii vor avea nevoie de puț�in timp liber î�n plus ș� i momente î�n care compania va avea nevoie ca angajaț�ii să facă ore suplimentare. Compania ar trebui să plătească î�ntr-un fel sau altul pentru mai

PRINCIPII DE MUNCĂ

355

multă muncă decât î�n mod normal, iar angajaț�ilor ar trebui să li se taie din salariu pentru mai puț�ină muncă decât î�n mod normal. Î�n mare schimbul ar trebui să se echilibreze odată cu timpul. Î�n limite rezonabile, nimeni nu ar trebui să î�ș�i facă griji î�n legătură cu fluctuaț�iile. Dar dacă nevoile unei părț�i se schimbă mai mereu, acordul financiar va trebui adaptat pentru a stabili o relaț�ie nouă corespunzătoare.

2.3 Fii conștient că dimensiunea organizației poate fi o amenințare la adresa relațiilor semnificative.

Când eram doar câț�iva, aveam relaț�ii semnificative pentru că ne cunoș� team ș� i ne plăceam unii pe alț�ii. Când am crescut la 50-100 de oameni, aveam o comunitate; când am crescut peste acest număr, sentimentul comunităț�ii a î�nceput să slăbească deoarece nu ne mai cunoș� team la fel unii pe alț�ii. Atunci mi-am dat seama că grupurile (departamentele) de aproximativ o sută de persoane (cincizeci cu aproximaț�ie) care sunt legate colectiv de misiunea noastră comună erau cea mai bună cale de a intensifica relaț�iile semnificative. Deș� i companiile mai mari tind să fie mai impersonale, nu este decât o altă provocare care trebuie rezolvată.

2.4 Amintește-ți că majoritatea oamenilor se vor preface că acționează în interesul tău, deși acționează în interesul lor.

De exemplu, majoritatea oamenilor vor acț�iona î�n aș� a fel î�ncât să î�ș�i sporească la maximum suma de bani pe care o vor primi ș� i să reducă la minimum munca pe care trebuie să o presteze pentru asta.

Pentru a te convinge, lasă pe cineva nesupravegheat ș� i dă-i voie să te taxeze pentru ceea ce a făcut. Fii deosebit de precaut î�n privinț�a acestui conflict de interese atunci când oamenii te sfătuiesc î�n chestiuni care le vor influenț�a câș� tigul – cum ar fi avocatul care petrece multe ore dându-ț�i sfaturi, ore pe care le facturează, sau reprezentantul de vânzări care te sfătuieș� te ce să cumperi, primind î�n acelaș� i timp un comision din suma pe care o cheltuieș� ti. Nici nu poț�i să î�ț�i imaginezi câț�i oameni î�ntâlnesc care sunt dornici să mă „ajute”.

356

PRINCIPII

Nu fi naiv. Străduieș� te-te ca un procent cât mai mare din grupul tău să aibă o muncă ș� i relaț�ii semnificative, dându-ț�i î�n acelaș� i timp seama că vor exista mereu oameni cărora nu le va păsa de comunitate ș� i/sau î�i vor dăuna.

2.5 Prețuiește oamenii onorabili care sunt capabili și care se vor purta bine cu tine chiar și atunci când nu ești atent.

Sunt rari. Asemenea relaț�ii au nevoie de timp pentru a se forma ș� i nu se pot crea decât dacă te porț�i bine cu oamenii.

3. Creează o cultură în care este în regulă să faci greșeli și inacceptabil să nu înveți din ele

T

oată lumea face greș� eli. Principala diferenț�ă este că oamenii de succes î�nvaț�ă din ele, iar oamenii lipsiț�i de succes, nu. Creând un mediu î�n care poț�i face greș� eli fără niciun risc, astfel ca oamenii să î�nveț�e din ele, vei vedea un progres rapid ș� i mai puț�ine greș� eli semnificative. Este valabil î�n special î�n organizaț�iile î�n care creativitatea ș� i gândirea pe cont propriu sunt importante, deoarece pentru a avea succes trebuie inevitabil să accepț�i că eș� ecul face parte din proces. După cum a spus cândva Thomas Edison: „Nu am eș� uat. Doar am găsit zece mii de metode care nu funcț�ionează”.

Greș� elile î�ț�i vor provoca durere, dar nu ar trebui să î�ncerci să î�i protejezi pe ceilalț�i sau pe tine de ele. Durerea este un mesaj că ceva nu e î�n regulă ș� i te î�nvaț�ă î�n mod eficient că nu ar mai trebui să faci din nou acel lucru. Pentru a î�nfrunta cum trebuie slăbiciunile tale ș� i pe ale celorlalț�i, trebuie să le recunoș� ti sincer ș� i deschis ș� i să lucrezi pentru a găsi modalităț�i prin care să le î�mpiedici să-ț�i mai dăuneze. Acesta este momentul î�n care mulț�i oameni spun: „Nu, mulț�umesc, nu e de mine – aș� prefera să nu mai am de-a face cu aceste lucruri”. Dar asta este î�mpotriva intereselor tale ș� i ale organizaț� iei tale – ș� i te va î�mpiedica să î�ț�i atingi scopurile. Părerea mea este că, dacă priveș� ti cum erai î�n urmă cu un an ș� i nu eș� ti ș� ocat de cât de prost erai, nu ai î�nvăț�at prea multe. Ș� i totuș� i, puț�ini oameni se dau peste cap să î�ș�i accepte greș� elile. Nu trebuie să fie aș� a. Î�ț�i mai aminteș� ti când am povestit î�n Principii de viață cum Ross, pe atunci directorul nostru de tranzacț�ii, a uitat să facă o tranzacț�ie pentru un client? Banii lichizi au stat pur ș� i simplu pe loc ș� i până când nu a fost descoperită greș� eala, aceasta l-a costat pe client (de fapt pe Bridgewater, deoarece a trebuit să plătim) o mulțime de bani. A fost î�ngrozitor ș� i aș� fi putut foarte uș� or să î�l concediez pe Ross pentru a transmite mesajul că nu

360

PRINCIPII

va fi acceptat nimic mai prejos de perfecț�iune. Ar fi fost î�nsă contraproductiv. Aș� fi pierdut un om bun ș� i asta nu ar fi făcut altceva decât să î�ncurajeze ș� i alț�i angajaț�i să î�ș�i ascundă greș� elile, creând o cultură care nu ar fi fost doar nesinceră, ci ș� i schilodită î�n privinț�a capacităț�ii sale de a î�nvăț�a ș� i de a creș� te. Dacă Ross nu ar fi trecut prin acea durere, el ș� i Bridgewater ar fi avut de pierdut.

Ideea pe care am evidenț�iat-o neconcediindu-l pe Ross a fost mult mai elocventă decât dacă l-aș� fi concediat – î�i demonstram lui ș� i celorlalț�i că era î�n regulă să faci greș� eli ș� i inacceptabil să nu î�nveț�i din ele. După ce lucrurile s-au calmat, eu ș� i Ross am lucrat î�mpreună la crearea unui jurnal al erorilor (acum î�l numim Jurnalul Problemelor) î�n care cei care făceau tranzacț�ii î�ș�i î�nregistrau toate greș� elile ș� i rezultatele proaste, astfel î�ncât să le putem urmări ș� i să căutăm să le rezolvăm sistematic. A devenit unul dintre cele mai eficiente instrumente pe care le avem la Bridgewater. Mediul nostru este unul î�n care oamenii î�nț�eleg că remarci precum: „Nu te-ai descurcat bine” sunt menite să fie utile, nu punitive. Bineî�nț�eles că î�n gestionarea celor care fac greș� eli este important să cunoș� ti diferenț�a dintre: 1) oamenii capabili care comit greș� eli, î�ș�i fac autoanaliza ș� i sunt deschiș� i să î�nveț�e din ele, ș� i 2) oamenii incapabili sau oamenii capabili care nu pot să î�ș�i accepte greș� elile ș� i să î�nveț�e din ele. Cu timpul am constatat că unul dintre cele mai importante lucruri pe care le pot face este să angajez oameni ca Ross, care se autoanalizează.

Nu este uș� or să găseș� ti de o persoană de acest fel. Am crezut adesea că părinț�ii ș� i ș� colile exagerează importanț�a faptului de a ș� tii tot timpul răspunsurile corecte. Mi se pare că cei mai buni elevi din ș� coală au tendinț�a să nu se priceapă deloc să î�nveț�e din greș� elile lor, pentru că au fost condiț�ionaț�i să î�ș�i asocieze greș� elile cu eș� ecul, nu cu oportunitatea. Acesta este un impediment major î�n progresul lor. Oamenii inteligenț�i care î�ș�i acceptă greș� elile ș� i punctele slabe î�i depăș� esc substanț�ial î�n performanț�ă pe colegii lor care au aceleaș� i capacităț�i, dar bariere ale egoului mai mari.

3.1 Recunoaște că greșelile sunt o parte naturală a procesului evolutiv.

Dacă nu te deranjează să greș� eș� ti până ajungi să ai dreptate, vei î�nvăț�a multe – ș� i î�ț�i vei creș� te eficienț�a. Dar dacă nu suporț�i să greș� eș� ti, nu te vei dezvolta, te vei face pe tine ș� i pe toț�i cei din jurul tău să vă simț�iț�i groaznic,

PRINCIPII DE MUNCĂ

361

iar mediul tău de lucru va fi marcat mai degrabă de bârfe meschine ș� i î�nț�epături răuvoitoare decât de căutarea sinceră ș� i sănătoasă a adevărului.

Nu trebuie să î�ț�i laș� i nevoia de a avea dreptate să fie mai importantă decât nevoia de a afla adevărul. Jeff Bezos a descris bine acest lucru atunci când a spus: „Trebuie să fii dispus să dai greș� î�n mod repetat. Dacă nu eș� ti dispus să dai greș� , va trebui să ai mare grijă să nu inventezi nimic”.

a. Dă greș cum trebuie. Toată lumea dă greș� . Toț�i cei pe care î�i vezi că au succes, de fapt au succes doar la lucrurile cărora le acorzi tu atenț�ie – î�ț�i garantez că ș� i ei dau greș� la multe alte lucruri. Oamenii pe care î�i respect cel mai mult sunt cei care dau greș� cum trebuie. Î�i respect chiar mai mult decât pe cei care reuș� esc. Asta din cauză că eș� ecul este o experienț�ă dureroasă, î�n timp ce reuș� ita este una plină de bucurie, aș� a că e nevoie de mult mai mult caracter să eș� uezi, să te schimbi ș� i apoi să reuș� eș� ti, decât doar să reuș� eș� ti. Oamenii care doar reuș� esc probabil că nu î�ș�i forț�ează limitele. Bineî�nț�eles că cei mai răi sunt cei care dau greș� , nu recunosc ș� i nu se schimbă.

b. Nu te simți prost din cauza greșelilor tale sau ale altora. Iubește-le! Oamenii se simt de obicei prost din cauza greș� elilor deoarece se gândesc numai la rezultatul prost ș� i nu la procesul evolutiv din care greș� elile fac parte integrantă. Am avut odată un instructor de schi care î�i dăduse lecț�ii ș� i lui Michael Jordan, cel mai mare jucător de baschet din toate timpurile. Jordan, mi-a spus el, se bucura foarte tare de greș� elile lui, văzând-o pe fiecare ca pe o ocazie de a se perfecț�iona. A î�nț�eles că greș� elile sunt ca acele mici puzzle-uri care, atunci când le rezolvi, î�ț�i dau o piatră preț�ioasă. Fiecare greș� eală pe care o faci ș� i î�nveț�i din ea te va scuti de mii de greș� eli asemănătoare pe viitor.

3.2 Nu te preocupa să faci impresie bună – preocupă-te să îți atingi scopurile.

Lasă la o parte nesiguranț�a ș� i mergi î�nainte spre scopurile tale. Reflectează ș� i reaminteș� te-ț�i că o critică potrivită este cel mai valoros feedback pe care î�l poț�i obț�ine. Imaginează-ț�i cât de prostesc ș� i de lipsit de productivitate ar fi să î�i răspunzi instructorului tău de schi ca ș� i cum te-ar î�nvinui atunci când î�ț�i spune că ai căzut deoarece nu ț�i-ai schimbat bine centrul

362

PRINCIPII

de greutate. Nu este ceva diferit dacă un supraveghetor î�ț�i atrage atenț�ia asupra unui neajuns î�n procesul muncii tale. Remediază-l ș� i mergi mai departe.

a. Treci peste „vină” și „merit” și continuă cu „exact” și „inexact”. Preocuparea pentru „vină”, „merit” sau feedbackul „pozitiv” ș� i „negativ” î�ț�i î�mpiedică procesul iterativ esenț�ial pentru î�nvăț�are. Aminteș� te-ț�i că ceea ce s-a î�ntâmplat deja se află î�n trecut ș� i nu mai contează decât ca lecț�ie pentru viitor. Oamenii trebuie să se dezveț�e de nevoia de a primi laude false.

3.3 Observă tiparul greșelilor pentru a vedea dacă sunt rezultatul unor puncte slabe.

Toată lumea are puncte slabe, iar ele se văd î�n general î�n tiparul greș� elilor pe care le fac. Calea cea mai rapidă către succes î�ncepe prin a-ț�i cunoaș� te punctele slabe ș� i a le privi insistent. Î�ncepe prin a-ț�i scrie pe hârtie greș� elile ș� i prin a face legăturile î�ntre ele. Scrie apoi „cea mai mare provocare a ta”, punctul slab care stă cel mai mult î�n calea obț�inerii a ceea ce î�ț�i doreș� ti. Oricine are cel puț�in o mare provocare. S-ar putea de fapt să ai mai multe, dar nu merge mai departe de „cele trei majore”. Primul pas pentru a aborda aceste impedimente este să le scoț�i la iveală.

3.4 Nu uita să reflectezi atunci când ai o durere.

Ț� ine mine: Durerea este numai în mintea ta. Dacă vrei să evoluezi, trebuie să mergi acolo unde se află problemele ș� i durerea. Dând piept cu durerea, vei vedea mai clar paradoxurile ș� i problemele cu care te confrunț�i. Dacă reflectezi la ele ș� i le rezolvi vei căpăta î�nț�elepciune. Cu cât durerea ș� i provocarea sunt mai mari, cu atât mai bine.

Deoarece aceste momente dureroase sunt atât de importante, nu ar trebui să te grăbeș� ti să scapi de ele. Rămâi pe loc ș� i analizează-le astfel î�ncât să poț�i clădi o fundaț�ie pentru perfecț�ionare. Primul pas către o adevărată perfecț�ionare este să î�ț�i accepț�i eș� ecurile – ș� i să dai piept cu durerea pe care ț�i-o provoacă ț�ie ș� i celorlalț�i; de aceea mărturisirea precedă iertarea î�n multe societăț�i. Psihologii numesc asta „să atingi nivelul cel mai de jos”. Dacă vei continua să procedezi astfel, î�ț�i vei transforma

PRINCIPII DE MUNCĂ

363

durerea rezultată din confruntarea greș� elilor ș� i a punctelor slabe î�n plăcere ș� i „vei ajunge de partea cealaltă”, după cum am explicat î�n „Acceptă realitatea ș� i dă piept cu ea”.

a. Autoanalizează-te și asigură-te că și oamenii tăi fac la fel. Când apare durerea, instinctul primar este cel de luptă sau fugi. Dar ar fi mai bine să te calmezi ș� i să reflectezi. Durerea pe care o simț�i este cauzată de unele lucruri care se află î�n conflict – poate că s-a î�ntâmplat ceva î�ngrozitor, cum ar fi moartea unui prieten, ș� i nu o poț�i accepta; poate ai fost obligat să recunoș� ti un punct slab care î�ț�i contestă ideea pe care o aveai despre tine. Dacă poț�i să te gândeș� ti limpede la ce se află î�n spatele ei, vei î�nvăț�a mai mult despre cum este realitatea ș� i cum să o î�nfrunț�i mai bine. Autoanaliza este calitatea care î�i diferenț�iază cel mai mult pe cei care evoluează rapid de cei care nu o fac. Aminteș� te-ț� i: Durere + Reflecție = Progres. b. Fii conștient că nimeni nu se poate vedea pe sine în mod obiectiv. Deș� i ar trebui să ne străduim cu toț�ii să ne vedem î�n mod obiectiv, nu ar trebui să ne aș� teptăm ca toată lumea să facă asta aș� a cum trebuie. Cu toț�ii avem unghiuri moarte; oamenii sunt subiectivi prin definiț�ie. Din acest motiv, este responsabilitatea tuturor să î�i ajute pe ceilalț�i să afle adevărul despre ei î�nș� iș� i, oferindu-le un feedback sincer, trăgându-i la răspundere ș� i rezolvând disputele cu o minte deschisă. c. Arată-le celorlalți și subliniază importanța de a învăța din greșeli. Pentru a-i î�ncuraja pe oameni să î�ș�i recunoască deschis greș� elile ș� i să le analizeze obiectiv, managerii trebuie să promoveze o cultură care face normal acest lucru ș� i penalizează tăinuirea sau acoperirea greș� elilor. Noi facem asta clarificând că una dintre cele mai grave greș� eli pe care le poate comite cineva este să nu î�ș�i privească greș� elile î�n faț�ă. De aceea la Bridgewater este obligatoriu Jurnalul Problemelor.

364

PRINCIPII

3.5 Trebuie să știi ce fel de greșeli sunt acceptabile și ce fel de greșeli sunt inacceptabile și nu le permite oamenilor care lucrează pentru tine să le comită pe cele inacceptabile. Când te gândeș� ti ce fel de greș� eli eș� ti dispus să permiț�i cu scopul de a promova î�nvăț�area prin greș� eli, cântăreș� te prejudiciul potenț�ial al unei greș� eli prin comparaț�ie cu beneficiul î�nvăț�ării treptate. Definind libertatea pe care sunt dispus să o acord oamenilor, eu spun aș� a: „Sunt dispus să te las să zgârii sau să loveș� ti uș� or maș� ina, dar nu te voi pune î�n poziț�ia î�n care există un risc semnificativ să o faci praf”.

DURERE + REFLECȚIE = PROGRES

4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat

N

u uita, pentru ca o organizaț�ie să fie eficientă, oamenii care o alcătuiesc trebuie să se potrivească la mai multe niveluri – de la misiunea lor comună, la modul î�n care se vor purta unii cu alț�ii ș� i până la o imagine mai practică referitoare la cine ce va face ș� i când anume pentru a-ș� i atinge scopurile. Cu toate acestea, potrivirea nu vine de la sine, deoarece oamenii sunt configuraț�i foarte diferit. Fiecare vede lumea ș� i pe sine î�n felul lui, aș� a că e nevoie de o muncă permanentă pentru a decide ce este adevărat ș� i ce putem face î�n această privinț�ă. Potrivirea este deosebit de importantă î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor, prin urmare la Bridgewater î�ncercăm să o dobândim î�n mod conș� tient, continuu ș� i sistematic. Numim acest proces de a găsi potrivirea „sincronizare” ș� i sunt două căi principale prin care poate să meargă prost: cazuri ce rezultă din simple neî�nț�elegeri ș� i cele care î�ș�i au originea î�n dezacorduri fundamentale. Sincronizarea este procesul prin care le rectificăm pe ambele, cu mintea deschisă ș� i convingere.

Mulț�i oameni cred î�n mod eronat că muș� amalizarea diferenț�elor de opinie este cea mai uș� oară modalitate de a păstra liniș� tea. Nici nu ar putea greș� i mai mult. Evitând conflictele, se evită soluț�ionarea diferenț�elor de opinie. Oamenii care tăinuiesc conflictele minore tind să aibă conflicte mult mai mari ulterior, care pot duce la separare, î�n timp ce oamenii care caută să î�ș�i rezolve direct micile conflicte tind să aibă cele mai bune ș� i mai de durată relaț�ii. Discuț�iile intelectuale – procesul prin care aveț�i un schimb de replici de calitate, cu deschidere ș� i convingere, pentru a vedea lucrurile prin ochii celuilalt – sunt eficiente deoarece ajută ambele părț�i să vadă lucrurile pe care nu le puteau vedea. Dar nu este uș� or. Deș� i este simplu să creezi o meritocraț�ie î�n activităț�ile î�n care capacităț�ile

368

PRINCIPII

corespunzătoare sunt clare (pentru că rezultatele vorbesc de la sine, cum ar fi î�n sport, unde cel mai rapid alergător câș� tigă cursa), este mult mai greu î�ntr-un mediu creativ (unde trebuie rezolvate puncte de vedere diferite referitoare la ce e cel mai bine). Î�n caz contrar, procesul prin care se rezolvă dezacordurile ș� i se stabileș� te cine are autoritatea să decidă devine repede haotic. Uneori, oamenii se î�nfurie sau se blochează; o conversaț�ie poate să sfârș� ească uș� or cu doi sau mai mulț�i oameni î�nvârtindu-se neproductiv ș� i nefiind capabili să ajungă la o î�nț�elegere cu privire la ce să facă. Din aceste motive trebuie respectate anumite procese ș� i proceduri. Fiecare parte trebuie să î�nț�eleagă cine ș� i ce drepturi are, precum ș� i ce proceduri ar trebui urmate pentru a ajunge la soluț�ionare. (Am elaborat ș� i instrumente pentru asta, pe care le poț�i examina la sfârș� itul cărț�ii.) Ș� i toată lumea trebuie să î�nț�eleagă cel mai fundamental principiu pentru sincronizare, acela că oamenii trebuie să aibă mintea deschisă ș� i să fie categorici î�n acelaș� i timp. O discuț�ie intelectuală nu este o luptă; scopul ei nu este acela de a convinge cealaltă parte că ea greș� eș� te ș� i tu ai dreptate, ci să aflaț�i ce este adevărat ș� i ce e de făcut î�n această privinț�ă. De asemenea, nu trebuie să ț�ină de ierarhie deoarece, î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor, comunicarea nu se transmite pur ș� i simplu de la conducere la subordonaț�i fără să poată fi contestată. Critica trebuie să vină ș� i de la subordonaț�i la conducere. De exemplu, acest e-mail mi-a fost trimis de cineva care lucra pentru mine, după o ș� edinț�ă cu clienț�ii. Toț�i oamenii cu vechime de la Bridgewater, inclusiv eu, suntem criticaț� i ș� i judecaț� i de subordonaț� ii noș� tri î�n mod obiș� nuit. De la: Jim H. Către: Ray, Lionel K; Greg J; Randal S; David A Subiect: Feedback cu privire la ședința despre ABC…

Ray, meriți nota 4 pentru prestația ta de azi la ședința despre ABC și toată lumea care a fost în acea încăpere și te-a văzut este de acord cu această evaluare dură (plus sau minus jumătate de punct). A fost deosebit de dezamăgitor din două motive: 1) te-ai descurcat de minune în ședințele anterioare în care subiectul dezbaterii a fost același, și 2) ieri am ținut o ședință specifică de planificare pentru a te ruga să te concentrezi strict pe structurarea culturii și a portofoliului deoarece aveam numai 2 ore în care tu să

PRINCIPII DE MUNCĂ

369

prezinți aceste două subiecte, eu să prezint procesul de investiții, Greg să facă observațiile și Randal implementarea. Ție ți-a luat în schimb nici mai mult nici mai puțin de 62 de minute (am cronometrat), dar cel mai rău, ai divagat 50 de minute pe ceea ce cred că erau subiecte legate de structura portofoliului și abia apoi ai ajuns la cultură și despre ea ai vorbit 12 minute. A fost evident pentru toți că nu te-ai pregătit deloc, deoarece n-aveai cum să fii atât de dezorganizat la început dacă te-ai fi pregătit. Tot aș� a, aș� vrea să povestesc un alt caz î�n care unul dintre managerii noș� tri cu vechime a auzit o conversaț�ie î�ntre Greg Jensen, care pe atunci era director executiv, ș� i o nouă angajată ș� i i s-a părut că Greg î�i vorbeș� te acelei angajate î�ntr-o manieră care descuraja să ai păreri diferite ș� i să gândeș� ti pe cont propriu. Ea i-a atras atenț�ia asupra acestui lucru î�n feedbackul pe care i l-a dat lui Greg. Greg nu a fost de acord, afirmând că nu făcea decât să î�i reamintească principiile relevante ș� i responsabilităț�ile ei fie de a adera la ele, fie de a le contesta deschis. Cei doi au căutat să ajungă la o î�nț�elegere printr-o serie de e-mailuri, iar fiindcă nu a mers ș� i-au î�naintat dezacordul Comitetului de Management. Cazul bazat pe î�ntâlnirea î�n chestiune a fost trimis î�ntregii companii pentru ca fiecare să poată judeca singur cine avea dreptate ș� i cine greș� ea. A fost un bun exerciț�iu de î�nvăț�are pe care Greg ș� i managerul l-au apreciat. L-am folosit pentru a reflecta la principiile noastre scrise pentru abordarea situaț�iilor de acest gen ș� i amândoi au primit foarte mult feedback util. Dacă nu ne-am fi expus principiile ș� i nu le-am fi folosit pentru a judeca astfel de cazuri, am avea oameni î�n poziț�ii de putere care iau decizii cum vor, î�n loc ca ele să fie luate î�ntr-un mod acceptat reciproc. Principiile care urmează detaliază cum facem acest lucru. Dacă tu ș� i ceilalț�i aderaț�i la ele veț�i fi î�n armonie ș� i meritocraț�ia ideilor va merge ș� nur din punct de vedere al productivităț�ii. Dacă nu, vă veț�i î�mpotmoli.

4.1 Înțelege că toate conflictele sunt esențiale pentru relațiile extraordinare...

...deoarece ele reprezintă modul în care oamenii își dau seama dacă li se potrivesc principiile și își rezolvă conflictele. Fiecare are propriile principii ș� i valori, aș� a că toate relaț�iile implică o anumită doză de negociere sau dezbatere referitoare la modul î�n care ar trebui să

370

PRINCIPII

se poarte oamenii unii cu alț�ii. Ceea ce aflaț�i unul despre celălalt fie vă va apropia, fie vă va î�ndepărta. Dacă principiile voastre sunt î�n concordanț�ă ș� i vă puteț�i rezolva diferenț�ele de opinie printr-un proces de concesii reciproce, vă veț�i apropia. Dacă nu, vă veț�i î�ndepărta. Discuț�ia deschisă despre diferenț�ele de opinie garantează că nu există confuzii. Dacă acest lucru nu se î�ntâmplă tot timpul, decalajele de perspectivă se vor mări până când se va î�ntâmpla inevitabil o ciocnire majoră. a. Fii generos cu timpul și energia dedicate sincronizării, deoarece este cea mai bună investiție pe care o poți face. Pe termen lung, te face să economiseș� ti timp crescând eficienț�a, dar este important să o faci cum trebuie. Va trebui să dai prioritate temelor asupra cărora trebuie să vă sincronizaț�i ș� i cu cine te vei sincroniza, din cauza limitelor de timp. Cea mai mare prioritate a ta ar trebui să fie cele mai importante probleme cu cele mai credibile ș� i mai relevante părț�i.

4.2 Trebuie să știi cum să te sincronizezi și să contrazici.

Este mai greu să conduci o meritocraț�ie a ideilor î�n care disputele sunt î�ncurajate decât o autocraț�ie de la vârf î�n jos, î�n care acestea sunt î�năbuș� ite. Dar atunci când părț�ile credibile dintr-o dispută sunt dispuse să î�nveț�e una de la cealaltă, evoluț�ia lor este mai rapidă ș� i deciziile mult mai bune.

Cheia este să ș� tii cum să treci de la dispută la decizii. Este important ca modul pentru a face acest lucru să fie clar, astfel î�ncât să se ș� tie cine este responsabil ș� i pentru ce. (Acesta este motivul pentru care am creat un instrument numit „Dispute resolver” – „Rezolvatorul de dispute”, care expune traiectoriile ș� i î�i face pe toț�i să î�nț�eleagă dacă se agaț�ă de un punct diferit de vedere î�n loc să ajungă la o soluț�ionare. Poț�i citi despre el î�n anexa referitoare la instrumente.)

Este esenț�ial să ș� tii unde se află autoritatea finală pentru a lua decizii – adică până unde va merge puterea controversei î�n comparaț�ie cu puterea autorităț�ii desemnate. Î�n timpul discuț�iilor ș� i mai ales după ce se ia o decizie, toată lumea din meritocraț�ia ideilor trebuie să rămână calmă ș� i să respecte procesul. Nu este acceptabil să te superi dacă meritocraț�ia ideilor nu ajunge la decizia pe care ț�i-ai dorit-o personal.

PRINCIPII DE MUNCĂ

371

a. Scoate la lumină zonele posibil nesincronizate. Dacă tu ș� i ceilalț�i nu vă aduceț�i perspectivele î�n discuț�ie, va fi imposibil să vă rezolvaț�i disputele. Puteț�i să prezentaț�i î�n mod informal zonele de dezacord sau să le treceț�i pe o listă de examinat. Mie î�mi place să le fac pe amândouă, deș� i î�i î�ncurajez pe oameni să î�ș�i enumere dezacordurile î�n ordinea priorităț�ii pentru ca eu/noi să î�i putem î�ndruma mai uș� or către persoana potrivită, la momentul potrivit.

Î�ntrebările cele mai spinoase (cele î�n legătură cu care există cele mai mari dezacorduri) sunt cel mai important de dezbătut, deoarece adesea fac referire la diferenț�e î�n valorile oamenilor sau î�n abordările lor faț�ă de deciziile majore. Este deosebit de important să scoț�i la iveală aceste probleme ș� i să le examinezi premisele minuț�ios ș� i fără să te laș� i influenț�at de emoț�ii. Dacă nu o faci, vor măcina ș� i vor duce la descompunere. b. Fă distincție între reclamațiile inutile și cele menite să ducă la îmbunătățiri. Multe reclamaț�ii fie nu iau î�n considerare imaginea de ansamblu, fie reflectă un punct de vedere î�ncuiat. Ele sunt ceea ce eu numesc „ciripit” ș� i î�n general cel mai bine e să fie ignorate. Dar reclamaț�iile constructive pot duce la descoperiri importante. c. Amintește-ți că fiecare poveste are și o altă variantă. Î�nț�elepciunea este capacitatea de a vedea ambele variante ș� i de a le cântări aș� a cum trebuie.

4.3 Fii deschis și categoric în același timp.

Pentru a fi eficient î�n discuț� iile intelectuale este necesar să ai mintea deschisă (să vezi lucrurile din punctul de vedere al celuilalt), să fii categoric (să comunici clar cum arată lucrurile din punctul tău de vedere) ș� i să prelucrezi flexibil această informaț�ie pentru a da naș� tere la î�nvăț�are ș� i adaptare. Am constatat că majoritatea oamenilor au probleme î�n a fi categorici ș� i deschiș� i î�n acelaș� i timp. De obicei sunt mai î�nclinaț�i să fie categorici decât deschiș� i (pentru că le este mai uș� or să transmită cum văd ei lucrurile decât să î�nț�eleagă cum le văd alț�ii ș� i, de asemenea, pentru că egoul lor se ataș� ează de ideea de a avea dreptate), deș� i unii sunt prea dornici să accepte opiniile altora î�n detrimentul propriilor idei. Este important să le

372

PRINCIPII

reaminteș� ti oamenilor că trebuie să le facă pe amândouă – ș� i să î�ș�i aducă aminte că luarea unei decizii este un proces î�n doi paș� i î�n care mai î�ntâi trebuie să acumuleze informaț�ii, apoi să decidă. Este de asemenea util să le reaminteș� ti oamenilor că cei care se răzgândesc sunt cei care au cel mai mult de câș� tigat deoarece au î�nvăț�at ceva, pe când cei care refuză cu î�ncăpăț� â nare să vadă adevărul sunt cei î� nvinș� i. Oricine poate să devină priceput la acest lucru prin exerciț�iu, instruire ș� i sprijin constant. a. Deosebește oamenii deschiși la minte de cei nereceptivi. Oamenii deschiș� i la minte caută să î�nveț�e punând î�ntrebări; î�ș�i dau seama cât de puț�in ș� tiu î�n comparaț�ie cu ceea ce este de ș� tiut ș� i recunosc că s-ar putea să greș� ească; sunt î�ncântaț�i să se afle pe lângă oameni care ș� tiu mai mult decât ei deoarece acest lucru reprezintă o oportunitate de a î�nvăț�a ceva. Oamenii nereceptivi î�ț�i spun mereu ce ș� tiu, chiar dacă nu ș� tiu aproape nimic. Se simt de obicei incomod când se află pe lângă cei care ș� tiu mult mai mult decât ei.

b. Să nu ai de-a face cu oameni nereceptivi. Este mult mai important să fii deschis la minte decât să fii inteligent sau deș� tept. Indiferent cât ș� tiu, oamenii nereceptivi te vor face să pierzi timpul. Dacă trebuie să ai de-a face cu ei, dă-ț�i seama că nu pot fi ajutaț�i până când nu î�ș�i deschid mintea. c. Fii atent la oamenii care cred că este o rușine să nu știi. Ei sunt probabil mai preocupaț�i de aparenț�e decât să atingă efectiv scopul; asta poate să ducă î�n timp la ruină.

d. Asigură-te că cei aflați la conducere sunt deschiși la întrebările și comentariile celorlalți. Persoana responsabilă pentru o decizie trebuie să fie capabilă să î�ș�i explice raț�ionamentul din spatele ei î�n mod deschis ș� i transparent, astfel î�ncât toată lumea să o poată î�nț�elege ș� i evalua. Î�n eventualitatea unui dezacord, ar trebui făcut un apel fie la ș� eful celui care a luat decizia fie la un grup convenit format din alte persoane cunoscătoare, oameni î�n general mai ș� tiutori decât cel care a luat decizia ș� i cu mai multă vechime decât el. e. Fii conștient că sincronizarea este o responsabilitate cu două sensuri. Î�n orice conversaț�ie ai responsabilitatea de a te exprima ș� i cea

PRINCIPII DE MUNCĂ

373

de a asculta. Interpretările greș� ite ș� i neî�nț�elegerile vor exista mereu. Adesea, dificultăț�ile din comunicare sunt din cauză că oamenii au moduri diferite de gândire (de exemplu, când cei care gândesc dominant cu partea stângă a creierului discută cu cei care gândesc dominant cu partea dreaptă). Părț�ile implicate ar trebui să ia mereu î�n considerare posibilitatea ca una dintre ele sau amândouă să fi î�nț�eles greș� it ș� i să aibă un dialog pentru a putea ajunge la o î�nț�elegere. Trucurile foarte simple – de exemplu, să repeț�i ceea ce auzi, pentru a te asigura că î�nț�elegi efectiv – pot fi nepreț�uite. Pleacă de la premisa că fie nu comunici bine, fie nu asculț�i cum trebuie, î�n loc să dai vina pe cealaltă persoană. Î� nvaț�ă din greș� elile de comunicare astfel î�ncât să nu se mai î�ntâmple.

f. Fii mai preocupat de substanță decât de stil. Asta nu vrea să î�nsemne că unele stiluri nu sunt mai eficiente decât altele î�n cazul unor oameni diferiț�i ș� i î�n circumstanț�e diferite, dar î�i aud adesea pe oameni plângându-se de stilul sau tonul unei critici ș� i deviază de la substanț�a ei. Dacă eș� ti de părere că stilul cuiva reprezintă o problemă, î�nregistreaz-o ca pe o problemă separată asupra căreia trebuie să vă lămuriț�i. g. Fii rezonabil și așteaptă-te ca și ceilalți să fie rezonabili. Ai responsabilitatea să fii rezonabil ș� i respectuos când î�ț�i susț�ii punctul de vedere ș� i nu ar trebui să î�ț�i laș� i niciodată „sinele inferior” să preia controlul, chiar dacă cealaltă persoană î�ș�i pierde cumpătul. Comportamentul său negativ nu î�l justifică pe al tău.

Dacă ambele părț�i dintr-o dispută sunt prea dominate de emoț�ii ca să fie logice, conversaț�ia ar trebui amânată. Uneori cea mai bună abordare este să faceț�i pauză câteva ore sau chiar câteva zile, î�n cazul î�n care deciziile nu trebuie luate imediat. h. Să faci sugestii și să pui întrebări nu înseamnă să critici, prin urmare nu le trata astfel. Probabil că o persoană care face sugestii nu a ajuns la concluzia că se va face o greș� eală – poate că doar se asigură î�ncă o dată că persoana cu care vorbeș� te a luat î�n considerare toate riscurile. Să pui î�ntrebări pentru a te asigura că cineva nu a trecut ceva cu vederea nu este acelaș� i lucru cu a spune că a trecut ceva cu vederea („fii atent la gheaț�ă” spre deosebire de „eș� ti neglijent ș� i nu eș� ti atent la gheaț�ă”). Cu

374

PRINCIPII

toate acestea, văd adesea că oamenii reacț�ionează la î�ntrebările constructive ca ș� i când ar fi acuzaț�ii. Este o greș� eală.

4.4 Dacă tu conduci ședința, gestionează conversația.

Sunt multe motive pentru care ș� edinț�ele merg prost, dar cel mai adesea este din cauza unei lipse de claritate î�n ce priveș� te subiectul sau nivelul la care sunt discutate lucrurile (de exemplu, la nivel de principii/de mecanism, la nivelul cazului de faț�ă sau la nivel de date specifice). a. Clarifică cine conduce ședința și cui trebuie să îi fie de folos. Orice ș� edinț�ă ar trebui să aibă ca obiectiv atingerea scopurilor cuiva; acea persoană este cea responsabilă pentru ș� edinț�ă ș� i decide ce vrea să obț�ină de pe urma ei ș� i cum va face asta. Ș� edinț�ele ț�inute fără să se ș� tie cu precizie cine este responsabil au un risc foarte mare să fie lipsite de direcț�ie ș� i neproductive. b. Fii precis în ceea ce spui ca să eviți confuzia. Adesea este cel mai bine să repeț�i o î�ntrebare pentru a fi sigur că atât cel care î�ntreabă, cât ș� i cel care răspunde au î�nț�eles limpede ce se î�ntreabă ș� i la ce se răspunde. Î�ntr-un e-mail, este de ajuns să tai ș� i să lipeș� ti î�ntrebările î�n text.

c. Clarifică ce fel de comunicare veți avea, în funcție de obiective și priorități. Dacă scopul tău este să î�i faci pe oamenii cu puncte diferite de vedere să î�ș�i rezolve diferenț�ele de opinie pentru a î�ncerca să se apropie de ce este adevărat ș� i ce anume să facă î�n această privinț�ă (dezbatere cu mintea deschisă), î�ț�i vei conduce ș� edinț�a altfel decât dacă scopul tău este să informezi. Dezbaterea necesită timp ș� i acest timp creș� te exponenț�ial î�n funcț�ie de numărul de oameni care participă la discuț�ie, aș� adar trebuie să alegi cu grijă oamenii potriviț�i î�ntr-un număr potrivit pentru decizia care trebuie luată. Î� n orice discuț�ie î�ncearcă să limitezi participarea la cei pe care î�i apreciezi cel mai mult, î�n funcț�ie de obiectivele tale. Cea mai proastă modalitate de a alege oamenii este pe baza potrivirii sau nepotrivirii concluziilor lor cu concluziile tale. Gândirea de grup (oamenii nu susț�in păreri independente) ș� i gândirea individuală (oamenii nu sunt receptivi la ideile altora) sunt periculoase.

PRINCIPII DE MUNCĂ

375

d. Condu discuțiile cu convingere și cu mintea deschisă. Reconcilierea unor puncte de vedere diferite poate să fie dificilă ș� i să consume timp. Depinde de cel care conduce ș� edinț�a să echilibreze perspectivele conflictuale, să iasă cu bine din impasuri ș� i să decidă î�nț�elept cum să aloce timpul. O î�ntrebare obiș� nuită care mi se adresează este: Ce se î�ntâmplă atunci când cineva lipsit de experienț�ă oferă o opinie? Dacă tu conduci discuț�ia, ar trebui să cântăreș� ti eventualul cost al timpului necesar pentru a-i analiza opinia versus eventualul câș� tig pe care î�l poț�i obț�ine evaluându-i părerea ș� i dobândind o mai bună î�nț�elegere a personalităț�ii sale. Analiza părerilor oamenilor care î�ncă î�ș�i creează un palmares î�ț�i poate da informaț�ii preț�ioase despre cum ar putea să se descurce cu diverse responsabilităț�i. Dacă timpul î�ț�i permite, ar trebui să le studiezi raț�ionamentul î�n amănunt î�mpreună cu ei, pentru a-i face să î�nț�eleagă unde s-ar putea să greș� ească. Tot obligaț�ia ta este să iei î�n considerare cu mintea deschisă ș� i posibilitatea să aibă dreptate. e. Treci de la un nivel la altul al discuției. Când studiezi o problemă sau o situaț�ie, ar trebui să existe două niveluri de discuț�ie: cazul de faț�ă ș� i principiile relevante care te ajută să decizi cum ar trebui să funcț�ioneze mecanismul. Trebuie să treci clar de la un nivel la altul pentru a aborda cazul aș� a cum trebuie, să testezi eficienț�a principiilor tale ș� i să î�mbunătăț�eș� ti mecanismul astfel î�ncât pe viitor să te ocupi mai bine de cazurile asemănătoare.

f. Fii atent la „alunecarea de la subiect”. Să aluneci de la subiect î�nseamnă să treci de la un subiect la altul, fără să ajungi la finalizarea niciunuia dintre ele. O cale de a evita acest lucru este să urmăriț�i discuț�ia pe un panou, astfel î�ncât toată lumea să poată vedea unde vă aflaț�i. g. Impune logica în discuții. Emoț�iile tind să se î�ncingă î�ntr-o dispută. Rămâi î�ntotdeauna calm ș� i analitic; este mai greu să refuzi să asculț�i un schimb de replici logice decât unul influenț�at de emoț�ii. Aminteș� te-ț�i, de asemenea, că emoț�iile pot arunca o umbră asupra modului î�n care oamenii văd realitatea. De exemplu, oamenii vor spune uneori: „Am impresia că (ceva este adevărat)” ș� i vor continua ca ș� i cum ar fi o realitate, când alț�ii s-ar putea să interpreteze diferit aceeaș� i situaț�ie. Î�ntreabă-i: „Este adevărat?”, pentru a aduce discuț�ia cu picioarele pe pământ.

376

PRINCIPII

h. Ai grijă să nu pierdeți responsabilitatea personală când luați o decizie de grup. Prea des grupurile vor lua decizia să facă ceva fără să desemneze responsabilităț�i personale, aș� a că nu este clar cine ar trebui să le ducă până la capăt ș� i prin ce acț�iuni. Fiț�i clari î�n desemnarea responsabilităț�ilor personale.

i. Folosește „regula de două minute” pentru a evita întreruperile constante. Regula de două minute precizează că trebuie să î�i acorzi cuiva două minute neî�ntrerupte pentru a-ș� i explica raț�ionamentul î�nainte să intervii ș� i tu cu al tău. Acest lucru garantează că oricine are timp să-ș� i definească pe deplin ideile ș� i să le comunice fără să î�ș�i facă griji că va fi î�nț�eles greș� it sau redus la tăcere de o voce mai puternică.

j. Fii atent la „vorbitorii rapizi” categorici. Vorbitorii rapizi sunt oameni care spun lucrurile elocvent ș� i cu convingere mai repede decât pot fi ele analizate, ca mod de a-ș� i impune interesul ș� i de a scăpa de examinările sau obiecț� iile celorlalț� i. Vorbirea rapidă poate fi deosebit de eficientă atunci când este folosită î�mpotriva celor care sunt î�ngrijoraț�i să nu pară proș� ti. Nu fi unul dintre acei oameni. Fii conș� tient că este responsabilitatea ta să î�nț�elegi lucrurile ș� i nu trece mai departe până nu o faci. Dacă te simț�i presat, spune ceva de genul: „Poate sunt eu mai greu de cap, dar te rog să vorbeș� ti mai rar ca să pot î�nț�elege ce spui”. Pune-i apoi î�ntrebările. Pe toate.

k. Finalizează discuțiile. Principalul scop al unei discuț�ii este să se ajungă la o finalizare ș� i o sincronizare, ceea ce duce la decizii ș� i/sau acț�iuni. Discuț�iile care nu ajung la finalizare sunt o pierdere de timp. Când are loc un schimb de idei, este important să o î�ncheiaț�i enunț�ând concluziile. Dacă a avut loc un acord, spune; dacă nu, spune asta. Dacă s-au decis acț�iuni ulterioare, pune acele sarcini pe o listă cu lucruri de făcut, desemnează oamenii care să le facă ș� i specifică data scadentă. Scrie-ț�i concluziile, teoriile de lucru ș� i chestiunile de rezolvat astfel î�ncât să poată fi folosite ca fundaț�ie pentru progresul continuu. Pentru a te asigura că se î�ntâmplă asta, desemnează pe cineva care să ia notiț�e ș� i care controlează că lucrurile sunt duse până la capăt.

PRINCIPII DE MUNCĂ

377

Nu are nici un rost să te enervezi că nu aț�i căzut la o î�nț�elegere. Oamenii pot avea o relaț�ie minunată chiar dacă nu sunt de acord î�n privinț�a unor lucruri; nu trebuie să fiț�i de acord î�n toate privinț�ele.

l. Profită la maximum de comunicare. Deș� i comunicarea deschisă este foarte importantă, provocarea este să o faci fără să consumi mult timp – nu poț�i să ai discuț�ii individuale cu toată lumea. Este util să găseș� ti modalităț�i uș� oare de comunicare, cum ar fi e-mailuri postate pe avizierul cu „Î�ntrebări frecvente” sau să trimiț�i tuturor casete video sau î�nregistrări audio ale unor ș� edinț�e-cheie. (Eu numesc aceste tehnici „efect de levier”). Provocările devin ș� i mai mari cu cât oamenii cărora le raportezi se află mai sus î�n ierarhie deoarece numărul celor afectaț�i de acț�iunile tale ș� i care au ș� i opinii ș� i/sau î�ntrebări creș� te foarte mult. Î�n asemenea cazuri, vei avea nevoie de ș� i mai mult „efect de levier” ș� i va trebui să-ț�i stabileș� ti mai riguros priorităț�ile (punând, de exemplu, o persoană bine pregătită, care lucrează pentru tine să răspundă la unele î�ntrebări sau cerându-le oamenilor să adreseze î�ntrebările î�n ordinea priorităț�ilor, după urgenț�ă sau importanț�ă).

4.5 O colaborare extraordinară e ca și cum ați cânta jazz.

Î�n jazz nu există partitură: trebuie să î�ț�i dai seama de ritm pe măsură ce î�naintezi. Uneori trebuie să aș� tepț�i ș� i să-i laș� i pe alț�ii să conducă lucrurile; alteori le faci tu să răsune. Pentru a realiza ceea ce trebuie la momentul potrivit, trebuie să î�i asculț�i cu adevărat pe oamenii cu care cânț�i, astfel î�ncât să î�nț�elegi î�ncotro se î�ndreaptă.

Toate colaborările creative extraordinare ar trebui să lase această impresie. Când combinaț�i diferitele abilităț�i ca pe niș� te instrumente improvizând cu creativitate ș� i î�n acelaș� i timp vă subordonaț�i scopurilor grupului, cântaț�i î�mpreună o muzică minunată. Dar este important să ț�ineț�i minte ce număr de colaboratori vor cânta bine î�mpreună: un duet talentat poate improviza frumos, dar la fel pot ș� i un terț�et sau un cvartet. Adună î�nsă zece muzicieni ș� i, indiferent cât de talentaț�i sunt, vor fi probabil prea mulț�i dacă nu sunt orchestraț�i cu atenț�ie.

378

PRINCIPII

a. 1 + 1 = 3. Doi oameni care colaborează bine vor fi de trei ori mai eficienț�i decât dacă fiecare dintre ei acț�ionează independent, deoarece fiecare va vedea ceea ce e posibil să î�i scape celuilalt – plus că pot să profite de punctele lor forte, î�n timp ce se trag la răspundere unul pe altul pentru a atinge standarde mai î�nalte.

b. 3 până la 5 oameni fac mai mult decât 20. Trei până la cinci oameni deș� tepț�i, cu gândire conceptuală, care caută răspunsurile corecte î�n mod receptiv vor ajunge î�n general la cele mai bune răspunsuri. S-ar putea să fie tentant să convoci un grup mai mare, dar este contraproductiv să pui prea mulț�i oameni să colaboreze, chiar dacă membrii grupului sunt deș� tepț� i ș� i talentaț� i. Avantajele simbiotice atunci când adaugi oameni unui grup cresc treptat (2 + 1 = 4,25) până la un punct; mai departe, eficacitatea scade dacă mai adaugi oameni. Asta din cauză că: 1) beneficiile marginale se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare (doi sau trei oameni ar putea să acopere majoritatea perspectivelor importante, aș� a că nu aduce nimic î�n plus să adaugi oameni), ș� i 2) interacț�iunile dintr-un grup mai mare sunt mai puț�in eficiente decât cele din grupurile mai mici. Sigur că ceea ce este cel mai bine î�n practică depinde de calitatea oamenilor ș� i de diferenț�ele de perspectivă pe care le aduc, precum ș� i de cât de bine este condus grupul.

4.6 Bucură-te când ești în armonie cu ceilalți.

Chiar dacă nu există nimeni pe lume care să î�ț�i î�mpărtăș� ească punctul de vedere î�n toate privinț�ele, sunt oameni care vor avea î�n comun cu tine cele mai importante valori ș� i modul î�n care alegi să le pui î�n aplicare. Asigură-te că vei avea prin preajmă aceș� ti oameni.

4.7 Când constați că nu puteți reconcilia diferențele majore – în special în ceea ce privește valorile –, analizează dacă relația merită păstrată.

Sunt tot felul de oameni pe lume, dintre care mulț�i preț�uiesc lucruri diferite. Când constaț�i că nu te poț�i sincroniza cu cineva î�n privinț�a valorilor comune, ar trebui să analizezi dacă merită să păstrezi acea persoană î�n

PRINCIPII DE MUNCĂ

379

viaț�a ta. Absenț�a valorilor comune va duce la multă durere ș� i la alte consecinț�e dăunătoare ș� i e posibil ca î�n cele din urmă să vă î�ndepărteze unul de celălalt. Ar fi poate mai bine să previi toate acestea imediat ce vezi că urmează să se î�ntâmple.

5. Cântărește-ți decizia din punct de vedere al credibilității

Î

n organizaț� iile obiș� nuite, majoritatea deciziilor se iau fie î�n mod autocratic, de către un lider, fie î�n mod democratic, î�n care fiecare î�ș�i î�mpărtăș� eș� te opiniile ș� i sunt implementate acelea care beneficiază de cel mai mult sprijin. Ambele sisteme duc la decizii inferioare. Asta din cauză că deciziile cele mai bune sunt luate î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor care cântăreș� te credibilitatea ș� i î�n care oamenii cei mai capabili î�ș�i rezolvă disputele cu alț�i oameni capabili care au reflectat pe cont propriu la ce este adevărat ș� i ce este de făcut î�n această privinț�ă. Este mult mai bine să cântăreș� ti opiniile decidenț�ilor capabili acordându-le mai multă importanț�ă decât pe cele ale decidenț�ilor mai puț�in capabili. Asta î�nț�elegem noi prin „cântărirea credibilităț�ii”. Ș� i atunci cum stabileș� ti cine este capabil ș� i la ce? Cele mai credibile opinii sunt cele ale oamenilor care: 1) au realizat î�n mod repetat ș� i cu succes lucrul î�n cauză, ș� i 2) au demonstrat că pot să explice logic relaț�iile cauză-efect din spatele concluziilor lor. Atunci când cântărirea credibilităț�ii este făcută corect ș� i î�n mod consistent, avem cel mai corect ș� i mai eficient sistem pentru a lua decizii. Nu numai că aduce cele mai bune rezultate, dar păstrează ș� i armonia, deoarece chiar ș� i oamenii care nu sunt de acord cu decizia o vor putea sprijini.

Dar pentru ca situaț�ia să stea astfel, criteriile pentru stabilirea credibilităț�ii trebuie să fie obiective ș� i toată lumea să aibă î�ncredere î�n ele. La Bridgewater, credibilitatea tuturor este urmărită ș� i măsurată sistematic, folosind instrumente precum Cartonaș� ele de baseball ș� i Colectorul de puncte (Dot Collector), care î�nregistrează ș� i cântăresc experienț� a ș� i palmaresul fiecăruia. Î� n ș� edinț�e votăm cu regularitate pentru diferite probleme prin intermediul aplicaț�iei Colectorul de puncte, care afiș� ează atât media ponderată, cât ș� i rezultatele bazate pe cântărirea credibilităț�ii (alături de votul fiecărei persoane).

382

PRINCIPII

De obicei, dacă atât media ponderată, cât ș� i voturile bazate pe cântărirea credibilităț�ii corespund, considerăm chestiunea rezolvată ș� i trecem mai departe. Dacă cele două feluri de voturi sunt î�n contradicț�ie, î�ncercăm din nou să le rezolvăm ș� i, dacă nu putem, mergem cu votul bazat pe cântărirea credibilităț�ii. Î�n funcț�ie de felul deciziei, î�n unele cazuri o singură „Persoană Responsabilă” (PR) poate să aibă prioritate î�n faț�a unui vot bazat pe cântărirea credibilităț�ii; î�n altele, acesta î�nlocuieș� te decizia PR. Dar î�n toate cazurile, voturile bazate pe cântărirea credibilităț�ii sunt luate î�n serios când există dispute. Chiar ș� i î�n cazurile î�n care PR poate să anuleze voturile bazate pe cântărirea credibilităț�ii, PR are responsabilitatea să î�ncerce să rezolve disputa î�nainte să anuleze votul. Î�n cei patruzeci de ani la Bridgewater, nu am luat niciodată o decizie contrară celei bazate pe cântărirea credibilităț�ii, deoarece mi s-a părut că este arogant ș� i contrar spiritului meritocraț�iei ideilor, deș� i am susț�inut din răsputeri ceea ce am crezut că este cel mai bine.

Pentru a-ț�i da un exemplu de cum arată acest proces î�n practică, î�n primăvara anului 2012 echipele noastre de cercetare au luat decizii pe baza cântăririi credibilităț�ii pentru a rezolva o dispută referitoare la ce se va î�ntâmpla î�n continuare, deoarece criza datoriilor din Europa se agrava. La acea vreme, î�mprumuturile ș� i nevoile serviciului datoriei guvernelor Italiei, Irlandei, Greciei, Portugaliei ș� i mai ales Spaniei atinseseră niveluri care depăș� eau cu mult posibilităț�ile lor de a plăti. Ș� tiam că Banca Centrală Europeană trebuia fie să facă achiziț�ii fără precedent de obligaț�iuni de stat, fie să lase criza datoriilor să se î�nrăutăț�ească până î�n punctul î�n care aveau să aibă loc neî�ndepliniri ale obligaț�iilor financiare ș� i căderea zonei euro. Germania se opunea vehement unui plan de salvare. Era clar că soarta economiilor acestor ț�ări ș� i a zonei euro î�nseș� i depindeau de cât de bine orchestra Mario Draghi, preș� edintele Băncii Centrale Europene, următoarea miș� care a BCE. Dar ce va face?

Ca ș� i cum am fi analizat o tablă de ș� ah pentru a vizualiza implicaț�iile ș� i tendinț�ele diferitelor miș� cări ale diferiț�ilor jucători, fiecare dintre noi a privit situaț�ia din toate unghiurile. După multe discuț�ii am rămas î�mpărț�iț�i: aproximativ jumătate dintre noi credeau că BCE va imprima mai multă monedă pentru a cumpăra obligaț�iuni ș� i aproximativ jumătate credeau că nu o va face, deoarece o ruptură cu Germania ar fi ameninț�at ș� i mai mult zona euro. Deș� i astfel de dialoguri deschise ș� i cumpănite sunt esenț�iale, este de asemenea decisiv să ai proceduri convenite de comun acord

PRINCIPII DE MUNCĂ

383

pentru a le rezolva ș� i a ajunge la cea mai bună decizie. Aș� a că am folosit sistemul nostru bazat pe cântărirea credibilităț� ii pentru a depăș� i impasul.

Am făcut asta folosind instrumentul Colectorul de puncte, care ne ajută să scoatem la iveală cauzele disputelor noastre din caracteristicile diferite de gândire ale oamenilor ș� i să le rezolvăm pe baza credibilităț�ii lor. Oamenii au diferite ponderi de credibilitate pentru diferite calităț�i, cum ar fi competenț�a î�ntr-un anumit subiect, creativitatea, capacitatea de sinteză etc. Aceste puncte sunt determinate de o combinaț�ie de note, atât din partea colegilor, cât ș� i de la diferite tipuri de teste. Uitându-ne la aceste atribute ș� i î�nț�elegând î�n acelaș� i timp ce calităț�i de gândire sunt esenț�iale î�n situaț�ia de faț�ă, putem să luăm cele mai bune decizii. Î�n acest caz, am votat pe baza cântăririi credibilităț�ii, calităț�ile alese fiind competenț�a î�n subiectul respectiv ș� i capacitatea de sinteză. Folosind Colectorul de puncte, a devenit limpede că persoanele cu mai multă credibilitate credeau că Draghi va sfida Germania ș� i va imprima monedă, aș� a că am mers pe varianta asta. Câteva zile mai târziu, factorii de decizie politică europeni au anunț�at un plan masiv de a cumpăra cantităț�i nelimitate de obligaț�iuni de stat, aș� adar am nimerit-o. Deș� i răspunsul bazat pe cântărirea credibilităț�ii nu este î�ntotdeauna cel mai bun, am constatat că are ș� anse mai mari să fie cel corect decât răspunsul ș� efului sau un referendum cu pondere egală.

Indiferent dacă foloseș� ti sau nu acest fel de tehnologie ș� i acest proces structurat pentru cântărirea credibilităț�ii, cel mai important este să î�nț�elegi conceptul. Uită-te pur ș� i simplu la tine ș� i la echipa ta când trebuie luată o decizie ș� i analizează cine are cele mai multe ș� anse să aibă dreptate. Te asigur că dacă faci asta, vei lua decizii mai bune.

5.1 Fii conștient că pentru a avea o meritocrație eficientă a ideilor trebuie să înțelegi valoarea ideilor fiecărei persoane.

O ierarhie a meritului nu este numai î�n concordanț�ă cu o meritocraț�ie a ideilor, ci ș� i esenț�ială pentru ea. Pur ș� i simplu nu este posibil ca toată lumea să dezbată mereu totul ș� i să î�ș�i mai facă ș� i treaba. Dacă î�i tratezi pe toț�i la fel, ai ș� anse mai mari să te î�ndepărtezi de adevăr decât să te apropii de el. Dar î�n acelaș� i timp, toate părerile ar trebui analizate cu mintea

384

PRINCIPII

deschisă, fiind plasate î�nsă î�n contextul adecvat al experienț�elor ș� i palmaresului oamenilor care le exprimă.

Imaginează-ț�i dacă un grup al nostru ar lua lecț�ii de baseball de la Babe Ruth* ș� i cineva care nu a mai jucat niciodată î�l tot î�ntrerupe ca să dezbată cum să mânuieș� ti bâta. Ar fi util sau dăunător pentru progresul grupului să li se ignore palmaresul ș� i experienț�ele diferite? Sigur că ar fi dăunător ș� i de-a dreptul stupid să le tratăm la fel punctele de vedere, deoarece au un nivel diferit de credibilitate. Atitudinea cea mai productivă ar fi să î�l lăsăm pe Babe Ruth să ne dea instrucț�iuni fără să fie î�ntrerupt ș� i la sfârș� it să răspundă la unele î�ntrebări. Dar fiindcă sunt extrem de convins că este important să î�nț�elegi î�n loc să accepț�i doctrina de bună, l-aș� î�ncuraja pe noul jucător să nu accepte ce are Ruth de spus ca fiind corect doar pentru că a fost cel mai mare marcator al tuturor timpurilor. Dacă aș� fi eu jucătorul cel nou, i-aș� pune î�ntrebări lui Ruth până când aș� considera că am aflat adevărul.

a. Dacă nu poți să faci ceva cum trebuie, să nu crezi că le poți spune altora cum ar trebui să facă. Am văzut că unii oameni care au dat greș� la ceva î�n mod repetat ț�in cu hotărâre de opiniile lor referitoare la cum ar trebui făcut lucrul respectiv, chiar dacă acestea sunt î�n contradicț�ie cu ale celor care au reuș� it să-l facă î�n repetate rânduri. Este prostesc ș� i arogant. Î� n loc de asta, ar trebui să pună î�ntrebări ș� i să caute voturi bazate pe cântărirea credibilităț�ii care să î�i ajute să scape de atitudinea lor intransigentă. b. Ține minte că toată lumea are păreri și că acestea sunt adesea greșite. Părerile sunt uș� or de emis; toată lumea are o mulț�ime ș� i majoritatea oamenilor sunt dornici să le î�mpărtăș� ească – ș� i chiar să lupte pentru ele. Din păcate, multe sunt lipsite de valoare sau chiar dăunătoare, inclusiv multe dintre părerile tale.

* George Herman „Babe” Ruth, Jr. a fost un jucător de baseball american, care a jucat

22 de sezoane în Major League Baseball între 1914 și 1935. El a fost cel mai bun marcator din istoria baseball-ului până în 1974 când recordul său de 714 puncte a fost depășit. (n.ed.)

PRINCIPII DE MUNCĂ

385

5.2 Găsește cei mai credibili oameni posibil care nu sunt de acord cu tine și încearcă să le înțelegi raționamentul. Conversaț�iile purtate cu mintea deschisă cu oameni credibili care nu sunt de acord cu tine, sunt cea mai rapidă cale de a te educa ș� i a-ț�i creș� te ș� ansele să ai dreptate.

a. Gândește-te la credibilitatea oamenilor pentru a evalua probabilitatea ca opiniile lor să fie corecte. Deș� i merită să fii receptiv, trebuie să ai ș� i discernământ. Nu uita, calitatea vieț�ii de care ai parte va depinde î�n mare măsură de calitatea deciziilor pe care le iei î�n timp ce î�ț�i urmăreș� ti scopurile. Cea mai bună metodă de a lua decizii extraordinare este să ș� tii cum să î�ț�i compari opiniile cu cele ale altor oameni, mai cunoscători. Prin urmare, dă dovadă de discernământ î�n privinț�a celor cu care î�ț�i compari opiniile ș� i fă-o cu pricepere.

Dilema cu care te confrunț�i este să î�ncerci să î�nț�elegi cât mai exact posibil ce este adevărat cu scopul de a lua eficient decizii, dându-ț�i î�n acelaș� i timp seama că multe dintre opiniile pe care le vei auzi, inclusiv a ta, nu vor valora mult. Gândeș� te-te la credibilitatea oamenilor, care depinde de abilităț�ile lor ș� i de disponibilitatea de a spune ceea ce cred. Nu uita nici de palmaresul lor.

b. Amintește-ți că opiniile credibile au cele mai mari șanse să vină de la oameni care: 1) au realizat cu succes lucrul în chestiune de cel puțin trei ori, și 2) au explicații foarte bune pentru relațiile cauză-efect care i-au condus la concluziile lor. Tratează-i pe cei care nu au nici una, nici alta ca fiind fără credibilitate, pe cei care au doar una ca fiind oarecum credibili ș� i pe cei care le au pe amândouă ca fiind cei mai credibili. Să nu ai deloc î�ncredere î�n cei care comentează din tribună fără să fi jucat pe teren î�n persoană ș� i care nu au o logică bună, deoarece sunt periculoș� i ș� i pentru ei, ș� i pentru ceilalț�i. c. Dacă cineva nu a realizat un anumit lucru, dar are o teorie care pare logică și poate fi testată în condiții de criză, atunci trebuie s-o testezi. Nu uita că te joci cu probabilităț�ile.

386

PRINCIPII

d. Nu acorda atât de multă atenție concluziilor oamenilor, cât raționamentului care i-a condus la acele concluzii. Este ceva obiș� nuit ca î�n discuț�iile lor, oamenii să-ș� i expună concluziile î�n loc să analizeze raț�ionamentul care i-a condus la acele concluzii. Prin urmare, avem o supraabundenț�ă de opinii greș� ite exprimate cu î�ncredere.

e. Oamenii fără experiență pot avea și ei idei extraordinare, uneori mult mai bune decât ale oamenilor mai experimentați. Asta din cauză că oamenii cu experienț�ă pot rămâne blocaț�i î�n metodele lor vechi. Dacă ș� tii să asculț�i, î�ț�i vei putea da seama când o persoană fără experienț�ă judecă cum trebuie. E ca atunci când ș� tii dacă cineva ș� tie să cânte sau nu, nu durează mult. Uneori, o persoană nu trebuie să cânte decât câteva măsuri ca să î�ț�i dai seama cât de bine cântă. Ș� i î�n cazul raț�ionamentului este la fel – adesea nu î�ț�i ia mult timp să realizezi dacă cineva e î�n stare să-l facă. f. Fiecare ar trebui să fie sincer cu privire la încrederea pe care o are în ideile sale. Unei sugestii ar trebui să i se spună sugestie; o convingere fermă ar trebui prezentată ca atare – mai ales dacă vine din partea cuiva cu un palmares solid î�n domeniul î�n cauză.

5.3 Gândește-te dacă joci rolul de profesor, de elev sau coleg...

...și dacă ar trebui să predai, să pui întrebări sau să dezbați. Prea des oamenii ajung să aibă dispute fără rost fie pentru că nu ș� tiu cum să se implice eficient î�n discuț�ie, fie nu se gândesc la asta; scot pe gură tot ce gândesc ș� i argumentează. Deș� i toată lumea are dreptul ș� i obligaț�ia să î�nț�eleagă tot, ar trebui respectate reguli de bază pentru implicarea î�n discuț�ie. Acele reguli ș� i modul de respectare depind de credibilităț�ile corespunzătoare. De exemplu, nu ar fi eficient pentru persoana care ș� tie mai puț�in să î�i spună celei care ș� tie mai mult cum ar trebui făcut un lucru. Este important să găseș� ti echilibrul dintre î�ncredere ș� i receptivitate, pe baza nivelurilor corespunzătoare de î�nț�elegere a subiectului. Gândeș� te-te dacă persoana cu care nu eș� ti de acord este mai credibilă decât tine sau mai puț�in credibilă. Dacă tu eș� ti mai puț�in credibil, eș� ti mai mult elev ș� i ar trebui să fii mai receptiv, punând î�ntrebări î�n principal, cu

PRINCIPII DE MUNCĂ

387

scopul de a î�nț�elege logica persoanei care ș� tie probabil mai mult. Dacă tu eș� ti mai credibil, rolul tău este mai mult de profesor care î�ș�i transmite î�n primul rând cunoș� tinț�ele ș� i răspunde la î�ntrebări. Iar dacă sunteț�i aproximativ egali, ar trebui să aveț�i un dialog intelectual, ca de la egal la egal. Când există un dezacord cu privire la cine este persoana mai credibilă, fiț�i rezonabili ș� i rezolvaț�i-l. Î�n situaț�iile î�n care nu vă puteț�i descurca singuri eficient, căutaț�i ajutorul unui terț� ales de comun acord.

Î�n toate situaț�iile, î�ncercaț�i să vedeț�i lucrurile din punctul de vedere al celuilalt astfel î�ncât să î�nț�elegeț�i. Toate părț�ile ar trebui să ț�ină minte că scopul unei dezbateri este să se ajungă la adevăr, nu să se dovedească dacă cineva are sau nu dreptate, ș� i fiecare parte ar trebui să fie dispusă să î�ș�i schimbe părerea pe baza logicii ș� i a dovezilor.

a. Este mai important ca elevul să îl înțeleagă pe profesor decât ca profesorul să îl înțeleagă pe elev, deși ambele sunt importante. Am văzut adesea oameni mai puț�in credibili (elevi) care insistă ca oamenii mai credibili (profesorii) să le î�nț�eleagă raț�ionamentele ș� i care vor să arate de ce greș� eș� te profesorul î�nainte să asculte ce are de spus acesta (persoana mai credibilă). E de-a-ndoaselea. Deș� i poate fi util să descâlceș� ti raț�ionamentul elevului, este de obicei un lucru dificil care ia timp ș� i pune accentul pe ceea ce vede elevul î�n loc să î�l pună pe ceea ce vrea să transmită profesorul. Din acest motiv, protocolul nostru spune ca elevul să fie î�n primul rând receptiv. Odată ce elevul a î�nț�eles ce are de spus profesorul, amândoi vor putea să lămurească ș� i să analizeze mai bine perspectiva elevului. De asemenea se consumă mai puț�in timp dacă se î�nț�eleg astfel, ceea ce ne conduce la următorul principiu:

b. Toată lumea are dreptul și responsabilitatea să încerce să înțeleagă lucrurile importante și trebuie să o facă dând dovadă de modestie și receptivitate radicală. Când eș� ti mai puț�in credibil, î�ncepe prin a-ț�i asuma rolul elevului î�n relaț�ia elev-profesor – cu modestia ș� i receptivitatea corespunzătoare. Deș� i nu eș� ti tu neapărat cel care nu î�nț�elege, trebuie să presupui asta până când vezi problema din punctul de vedere al celuilalt. Dacă tot nu î�nț�elegi problema ș� i crezi că profesorul tău pur ș� i simplu nu pricepe, apelează la alț�i oameni credibili. Dacă tot nu puteț�i ajunge la un acord, admite că s-ar putea să greș� eș� ti. Dacă, pe de altă parte, poț�i să convingi mai mulț�i oameni credibili de punctul tău de vedere, atunci ar trebui să te asiguri că raț�ionamentul tău este ascultat ș� i luat

388

PRINCIPII

î�n considerare de persoana care decide, probabil cu ajutorul altor persoane credibile. Aminteș� te-ț�i că cei care se află mai sus î�n ierarhia raportării au mai mulț�i oameni pe care î�ncearcă să î�i examineze pe baza valorii anticipate pentru a obț�ine cele mai bune raț�ionamente ș� i mai mulț�i oameni care vor să le spună ce gândesc, aș� a că sunt constrânș� i de timp ș� i trebuie să se joace cu probabilităț�ile. Dacă raț�ionamentul tău a fost testat î�n condiț�ii de criză de alț�i oameni credibili care te sprijină, are o probabilitate mai mare să fie auzit. Î�n schimb, cei aflaț�i mai sus î�n ierarhia raportării trebuie să se străduiască să atingă scopul de a se sincroniza cu cei aflaț�i mai jos î�n ierarhie î�n privinț�a a ceea ce este logic. Cu cât se sincronizează mai mulț�i oameni î�n privinț�a a ceea ce este logic, cu atât vor fi mai capabili ș� i mai dedicaț�i.

5.4 Înțelege cum au ajuns oamenii la opiniile lor.

Creierul nostru lucrează ca un computer: introduce date ș� i le procesează î�n concordanț�ă cu configuraț�ia ș� i programarea lui. Orice opinie pe care o ai s-a format din aceste două lucruri: datele ș� i procesarea sau raț�ionamentul tău. Când cineva spune: „Eu cred X”, î�ntreabă-l: „Ce date iei î�n considerare? Ce raț�ionament foloseș� ti ca să tragi concluzia?”. Tu ș� i toț�i ceilalț�i veț�i fi derutaț�i când aveț�i de-a face cu opinii brute; dacă î�nț�elegeț�i de unde provin, vă va ajuta să descoperiț�i adevărul.

a. Dacă îi adresezi cuiva o întrebare, îți va da probabil un răspuns, așa că gândește-te bine cui ar trebui să-i adresezi întrebările. Văd cu regularitate persoane care pun î�ntrebări unor oameni total neinformaț�i sau lipsiț�i de credibilitate ș� i primesc răspunsuri pe care le cred. Acest lucru este adesea mai rău decât să nu ai niciun răspuns. Nu face această greș� eală. Trebuie să te gândeș� ti bine cine sunt oamenii potriviț�i. Dacă nu eș� ti sigur de credibilitatea cuiva, află mai multe. Acelaș� i lucru este valabil ș� i pentru tine: dacă cineva î�ț�i adresează o î�ntrebare, gândeș� te-te mai î�ntâi dacă eș� ti persoana potrivită să răspundă. Dacă nu eș� ti credibil, probabil că nici nu ar trebui să ai o opinie cu privire la ce ai fost î�ntrebat, cu atât mai puț�in să o spui.

Asigură-te că î�ț�i adresezi comentariile sau î�ntrebările Persoanei sau Persoanelor Responsabile pentru chestiunile pe care vrei să le discuț�i. Nu ezita să apelezi ș� i la alț�ii când consideri că au de spus ceva relevant, admiț�ând î�n acelaș� i timp că decizia va aparț�ine î�n cele din urmă celui care este responsabil pentru ea.

PRINCIPII DE MUNCĂ

389

b. O pierdere de timp neproductivă este ca fiecare să îi chestioneze la întâmplare pe toți ceilalți. Pentru numele lui Dumnezeu, nu te deranja să adresezi î�ntrebări oamenilor care nu sunt responsabili sau, ș� i mai rău, să arunci î�ntrebări î�n stânga ș� i î�n dreapta fără o ț�intă anume. c. Fii atent la afirmațiile care încep cu „Eu cred că...”. Doar pentru că cineva crede ceva nu î�nseamnă că este adevărat. Fii deosebit de sceptic î�n faț�a afirmaț�iilor care î�ncep cu „Eu cred că...”, deoarece majoritatea oamenilor nu se pot evalua cu exactitate. d. Evaluează credibilitatea înregistrând sistematic palmaresul oamenilor de-a lungul timpului. Nu fiecare zi este un nou î�nceput. Î�n timp se acumulează dovezi ce arată pe care oameni te poț�i baza ș� i pe care nu. Palmaresul contează, iar la Bridgewater instrumente precum Cartonaș� ele de baseball ș� i Colectorul de puncte fac ca palmaresul tuturor să poată fi supus unei cercetări atente.

5.5 Discuțiile în contradictoriu trebuie purtate eficient.

Rezolvarea dezacordurilor poate să consume timp, aș� adar î�ț�i poț�i imagina că o meritocraț�ie a ideilor – î�n care dezacordurile nu doar că sunt tolerate, dar ș� i î�ncurajate – poate deveni disfuncț�ională dacă nu este gestionată cum trebuie. Imaginează-ț�i cât de ineficient ar fi dacă un profesor ar aborda o clasă numeroasă î�ntrebând individual fiecare elev ce crede ș� i dezbătând apoi cu toț�i, î�n loc să î�ș�i transmită mai î�ntâi propriile păreri ș� i să răspundă mai târziu la î�ntrebări. Oamenii care vor să aibă păreri diferite trebuie să ț�ină minte acest lucru ș� i să urmeze instrumentele ș� i protocoalele pentru a purta aș� a cum trebuie o discuț�ie î�n contradictoriu.

a. Dă-ți seama când e timpul să încheiați dezbaterea și să cădeți de acord în privința a ceea ce ar trebui făcut. Am văzut oameni care sunt de acord î�n privinț�a chestiunilor majore cum pierd ore î�n ș� ir certându-se din cauza detaliilor. Este mai important să faci bine lucrurile importante, decât să le faci perfect pe cele mărunte. Dar atunci când oamenii nu sunt de acord î�n privinț�a importanț�ei dezbaterii unui lucru, ar

390

PRINCIPII

trebui probabil dezbătut. Procedând î�n mod diferit i-ar oferi î�n esenț�ă altcuiva (de obicei, ș� efului) un veto de facto.

b. Folosește cântărirea credibilității mai degrabă ca pe un instrument decât ca pe un înlocuitor al unei decizii luate de Persoanele Responsabile. Deciziile bazate pe cântărirea credibilităț� ii sunt o modalitate de a completa ș� i de a contesta deciziile Persoanelor Responsabile, nu de a le anula. După sistemul din prezent de la Bridgewater, tuturor le este permis să contribuie, dar credibilitatea le este cântărită pe baza dovezilor (palmaresul, rezultatele la teste ș� i alte date). Persoanele Responsabile pot anula votul bazat pe cântărirea credibilităț�ii, dar numai pe propria răspundere. Când un decident alege să parieze pe propria opinie trecând peste consensul celorlalț�i care sunt credibili, face o afirmaț�ie î�ndrăzneaț�ă care se va dovedi corectă sau greș� ită pe baza rezultatelor. c. Deoarece nu ai timp să examinezi minuțios raționamentele tuturor de unul singur, alege-ți înțelept oamenii credibili. Î� n general vorbind, este cel mai bine să alegi trei oameni credibili cărora le pasă cel mai mult să obț�ină cel mai bun rezultat ș� i care sunt dispuș� i să discute deschis î�n contradictoriu unii cu alț�ii ș� i să le fie analizat raț�ionamentul. Bineî�nț�eles că cifra trei nu este bătută î�n cuie; grupul poate fi mai mare sau mai mic. Numărul ideal depinde de timpul disponibil, de cât de importantă este decizia, de cât de obiectiv î�ț�i poț�i evalua propriile capacităț�i de a lua decizii ș� i pe cele alte altora ș� i de cât de important este să ai mai mulț�i oameni care î�nț�eleg raț�ionamentul din spatele deciziei. d. Când ești responsabil pentru o decizie, compară decizia pe baza cântăririi credibilității luată de grup cu ceea ce crezi tu. Când sunt î�n contradicț�ie, ar trebui să munceș� ti din greu pentru a rezolva dezacordul.

Dacă eș� ti pe punctul de a lua o decizie despre care consensul bazat pe cântărirea credibilităț�ii crede că este greș� ită, gândeș� te-te cu mare atenț�ie î�nainte să mergi mai departe. Probabil că greș� eș� ti, dar chiar dacă ai dreptate, sunt ș� anse mari să pierzi respectul celorlalț�i nesocotind procesul. Ar trebui să-ț�i dai toată silinț�a să te sincronizezi cu ei ș� i, dacă tot nu reuș� eș� ti, ar trebui să poț�i indica exact cu ce nu eș� ti de acord, să î�nț�elegi riscurile î�n cazul î�n care greș� eș� ti ș� i să le explici clar celorlalț�i motivele tale ș� i logica.

PRINCIPII DE MUNCĂ

391

Dacă nu poț�i face aceste lucruri, ar trebui probabil să-ț�i suspenzi hotărârea ș� i să mergi pe votul bazat pe cântărirea credibilităț�ii.

5.6 Fii conștient că oricine are dreptul și responsabilitatea de a încerca să înțeleagă lucrurile importante.

Va veni un moment î�n toate procesele î�n care examinezi lucrurile î�n profunzime când te vei confrunta cu opț�iunea de a-i cere persoanei care vede lucrurile diferit să le analizaț�i cu atenț�ie până când le vedeț�i la fel sau de a accepta ideea celeilalte persoane, chiar dacă raț�ionamentul ei tot nu pare să aibă logică. Recomand prima cale atunci când nu sunteț�i de acord î�n privinț�a unui lucru important, iar pe ultima atunci când nu este ceva important. Î�nț�eleg că prima cale poate fi neplăcută deoarece persoana cu care vorbeș� ti î�ș�i poate pierde răbdarea. Pentru a neutraliza situaț�ia, î�ț�i sugerez să spui pur ș� i simplu: „Hai să ne punem de acord că sunt bătut î�n cap, dar tot trebuie să î�nț�eleg toate astea, aș� adar să o luăm î�ncet ca să fim siguri că reuș� im”. Nimeni nu ar trebui să ezite să pună î�ntrebări, amintindu-ș� i î�n acelaș� i timp obligaț� i a de a rămâne receptiv î� n discuț� i ile care urmează. Notează-ț� i discuț� ia astfel ca, dacă nu vă sincronizaț� i sau nu î�nț� elegeț� i lucrurile, să o poț� i trimite altora pentru a decide. Ș� i bineî�nț� eles, aminteș� te-ț�i că acț�ionezi î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor – fii conș� tient de propria credibilitate.

a. Comunicările menite să ducă la cel mai bun răspuns ar trebui să îi implice pe oamenii cei mai relevanți. Orientativ, cei mai relevanț�i oameni de consultat sunt managerii tăi, subordonaț�ii direcț�i ș� i/ sau experț�ii aleș� i de comun acord. Ei sunt cei mai afectaț�i de problemele aflate î�n discuț�ie ș� i cei mai informaț�i î�n privinț�a lor, prin urmare sunt persoanele cele mai importante cu care să te sincronizezi. Dacă nu vă puteț�i sincroniza, ar trebui să prezentaț�i dezacordul oamenilor potriviț�i38. *

38 

Cei mai potriviți oameni sunt fie cei cărora le raportați amândoi (pe care îi numim vârful piramidei într-o schemă de personal al organizației), fie cineva despre care ambii sunteți de acord că va fi un bun arbitru. (n.aut.)

392

PRINCIPII

b. Comunicările menite să educe sau să amplifice coeziunea ar trebui să implice un grup mai larg de oameni decât ar fi fost nevoie dacă scopul era doar să se obțină cel mai bun răspuns. S-ar putea ca oamenii mai puț�in experimentaț�i ș� i mai puț�in credibili să nu fie necesari pentru a decide î�ntr-o problemă, dar dacă aceasta î�i implică ș� i nu eș� ti sincronizat cu ei, lipsa de î�nț�elegere va submina pe termen lung moralul ș� i eficienț�a organizaț�iei. Faptul este deosebit de important î�n situaț�iile î�n care ai oameni care sunt atât lipsiț�i de credibilitate, cât ș� i extrem de î�ncrezuț�i (cea mai rea combinaț�ie). Dacă nu te sincronizezi cu ei, î�i vei face să î�ș�i ascundă opiniile ignorante. Dacă, pe de altă parte, eș� ti dispus să fii contestat, vei crea un mediu î�n care toate criticile sunt emise public. c. Înțelege că nu trebuie să iei hotărâri în toate privințele. Gândeș� te-te cine este responsabil pentru ceva (ș� i la credibilitatea lui), cât de mult ș� tii î�n legătură cu acel lucru, precum ș� i la propria ta credibilitate. Nu-ț�i forma opinii cu privire la lucruri despre care nu ș� tii nimic.

5.7 Îngrijește-te mai mult de corectitudinea sistemului de luare a deciziilor decât de a-ți impune voința.

O organizaț�ie este o comunitate cu un set de valori ș� i scopuri comune. Starea de spirit ș� i funcț� ionarea sa impecabilă ar trebui să aibă mereu î�ntâietate î�n faț�a nevoii tale de a avea dreptate – ș� i î�n afară de asta, este posibil să greș� eș� ti. Când sistemul de luat decizii este bine gestionat î�n mod consecvent ș� i bazat pe criterii obiective, meritocraț�ia ideilor este mai importantă decât fericirea oricăruia dintre membrii săi – chiar dacă acel membru eș� ti tu.

6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri

R

ar se î�ntâmplă ca o dispută să fie rezolvată spre satisfacț�ia ambelor părț�i. Imaginează-ț�i că ai o discuț�ie î�n contradictoriu cu vecinul tău despre unul dintre copacii lui care a căzut pe proprietatea ta. Cine este responsabil să î�l dea la o parte? Al cui este lemnul de foc? Cine plăteș� te daunele? Deș� i e posibil să nu puteț�i rezolva singuri disputa, sistemul juridic are proceduri ș� i instrucț�iuni care î�i permit să stabilească adevărul ș� i ce e de făcut î�n această privinț�ă, iar odată ce se pronunț�ă sentinț�a, s-a terminat, chiar dacă unul dintre voi nu a obț�inut ceea ce voia. Aș� a e viaț�a.

La Bridgewater, principiile ș� i politicile noastre funcț�ionează î�n esenț�ă î�n acelaș� i fel, oferind o cale de rezolvare a disputelor care seamănă destul de mult cu ceea ce vei găsi î�n tribunale (deș� i este mai puț�in formală). Un asemenea sistem este esenț�ial î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor, deoarece nu poț�i doar să î�i î�ncurajezi pe oameni să gândească pe cont propriu ș� i să lupte pentru ceea ce cred că este adevărat. Trebuie să le oferi ș� i o cale de a trece peste dispute ș� i de a merge mai departe. La Bridgewater este deosebit de important să gestionăm acest lucru aș� a cum trebuie, pentru că avem mult mai multe dispute decât î�n alte părț�i. Deș� i î�n majoritatea cazurilor, oamenii aflaț�i î�n dezacord î�ș�i pot rezolva singuri problemele, adevărul este că deseori nu se pot pune de acord î�n privinț�a adevărului ș� i a ceea ce e de făcut. Î�n aceste situaț�ii, urmăm procedurile pentru votul bazat pe cântărirea credibilităț�ii ș� i acceptăm verdictul; sau, î�n situaț�iile î�n care Persoana Responsabilă vrea să î�ș�i impună voinț�a î�n contradicț�ie cu votul ș� i are puterea de a proceda astfel, acceptăm ș� i mergem mai departe.

Până la urmă, oamenii care intră î�n meritocraț� ia noastră a ideilor sunt de acord să respecte politicile ș� i procedurile noastre, precum ș� i

396

PRINCIPII

deciziile care rezultă din ele, exact ca ș� i cum ar da pe cineva î�n judecată ș� i ar trebui să respecte procedurile ș� i verdictul care rezultă. Acest lucru le impune să se separe de opinia proprie ș� i să nu se supere când o decizie nu este pe placul lor. Dacă oamenii nu respectă căile convenite, nu au dreptul să se plângă nici de cei cu care nu sunt de acord ș� i nici de sistemul meritocraț�iei ideilor î�n sine.

Î�n acele situaț�ii rare î�n care principiile, politicile ș� i procedurile noastre nu reuș� esc să clarifice cum ar trebui rezolvată o dispută, este responsabilitatea tuturor să abordeze acea chestiune astfel ca procesul să poată fi clarificat ș� i î�mbunătăț�it.

6.1 Nu uita: Principiile nu pot fi ignorate printr-un acord reciproc.

Principiile sunt la fel ca legile – nu poț�i să î�ncalci o lege doar pentru că tu ș� i altcineva v-aț�i pus de acord să o î�ncălcaț�i. Aminteș� te-ț�i că este obligaț�ia fiecăruia să î�ș�i exprime opinia, să ș� i-o asume sau să plece. Dacă nu crezi că principiile oferă o cale corectă de a rezolva o problemă sau o dispută, trebuie să lupț�i pentru a schimba principiile, nu să faci pur ș� i simplu ceea ce vrei tu.

a. Aceleași standarde de comportament se aplică tuturor. De câte ori avem o dispută, trebuie ca ambele părț�i să aibă acelaș� i nivel de integritate, să fie receptive ș� i hotărâte ș� i la fel de respectuoase. Judecătorii trebuie să facă ambele părț� i să respecte aceleaș� i standarde ș� i să ofere feedback î�n concordanț� ă cu aceste standarde. Am văzut adesea situaț�ii î�n care feedbackul nu era echilibrat din diferite motive (să î�l facă pe cel mai puternic să respecte un standard mai î�nalt, să î�mpartă vina). Este o greș� eală. Persoana care greș� eș� te trebuie să primească cel mai puternic mesaj. Dacă nu se acț�ionează astfel, ar putea ajunge să creadă că problema nu a fost provocată de ea sau a fost provocată de ambele părț� i î�n mod egal. Bineî�nț� e les că mesajul ar trebui transmis calm ș� i clar, nu cu î�n cărcătură emoț� i onală, pentru a-i spori eficacitatea la maximum.

PRINCIPII DE MUNCĂ

397

6.2 Asigură-te că oamenii nu confundă dreptul de a se plânge, de a da sfaturi și de a dezbate deschis cu dreptul de a lua decizii. Nu toată lumea trebuie să informeze pe toată lumea. Responsabilităț�ile ș� i autoritatea le sunt desemnate indivizilor pe baza evaluării capacităț�ii lor de a se ocupa de ele. Oamenilor li se dă autoritatea de care au nevoie pentru a obț�ine rezultate ș� i sunt traș� i la răspundere pentru capacitatea de a face acest lucru.

Î�n acelaș� i timp, vor fi testaț�i î�n condiț�ii de criză din ambele direcț�ii – adică de cei î�n faț� a cărora răspund ș� i de cei care răspund î�n faț� a lor. Contestaț�iile ș� i chestionările pe care le î�ncurajăm nu sunt menite să le pună la î�ndoială fiecare decizie, ci să le î�mbunătăț�ească î�n timp calitatea muncii. Scopul final al gândirii pe cont propriu ș� i al dezbaterilor deschise este să î�i ofere decidentului ș� i alte perspective. Nu î�nseamnă că autoritatea pentru luarea deciziilor este transmisă celor care î�i chestionează. a. Când contești o decizie și/sau un decident, ia în considerare contextul mai larg. Este important să priveș� ti deciziile individuale î�n cel mai larg context posibil. De exemplu, dacă Persoana Responsabilă care este contestată are î�n minte un tablou general, iar decizia disputată implică un detaliu mărunt al acestuia, decizia trebuie dezbătută ș� i evaluată î�n cadrul contextului imaginii mai largi.

6.3 Nu lăsa nerezolvate conflicte importante.

Deș� i pe termen scurt este mai uș� or să eviț�i confruntările, consecinț�ele acestui fapt pot fi extrem de distructive pe termen lung. Este deosebit de important ca toate conflictele să fie rezolvate efectiv – nu printr-un compromis superficial, ci căutând concluziile importante ș� i exacte. Î�n majoritatea situaț�iilor, procesul ar trebui să fie vizibil ș� i altora care au competenț�ă (câteodată î�ntregii organizaț�ii) atât pentru a garanta decizii de calitate, cât ș� i pentru a perpetua cultura de a rezolva deschis disputele. a. Nu lăsa lucrurile mărunte să vă despartă când acordul asupra lucrurilor mari ar trebui să vă unească. Aproape fiecare grup care este de acord î�n privinț�a lucrurilor mari ajunge să se certe din cauza unor lucruri mai puț�in importante, iar membrii săi devin duș� mani, chiar dacă

398

PRINCIPII

lucrurile mari ar trebui să î�i unească. Acest fenomen se numeș� te „narcisismul diferenț�elor minore”. Să-i luăm ca exemplu pe protestanț�i ș� i catolici. Cu toate că ș� i unii ș� i ceilalț�i sunt adepț�i ai lui Hristos, unii dintre ei se luptă de sute de ani, chiar dacă mulț�i nu pot să exprime clar diferenț�ele care î�i despart iar majoritatea celor care pot să exprime clar diferenț�ele î�ș�i dau seama că sunt nesemnificative î�n comparaț�ie cu lucrurile mari ș� i importante care ar trebui să î�i unească. Am văzut odată o familie apropiată care a avut o ceartă ireconciliabilă la masa de Ziua Recunoș� tinț�ei legată de cine ar trebui să taie curcanul. Nu lăsa să ț�i se î�ntâmple ș� i ț�ie narcisismul diferenț�elor minore. Î�nț�elege că nimeni ș� i nimic nu este perfect ș� i că eș� ti norocos să ai î�n general relaț�ii excelente. Vezi imaginea de ansamblu.

b. Nu rămâneți blocați în dispută – prezentați-o mai departe sau votați! Dacă sunteț�i receptivi ș� i hotărâț�i, ar trebui să puteț�i rezolva majoritatea disputelor. Dacă nu puteț�i ș� i dacă disputa este î�ntre două persoane, ar trebui să o avansaț�i altcuiva credibil asupra căruia aț�i căzut de acord. Î�n condiț�ii normale, acesta ar trebui să fie cineva aflat mai sus pe scara ierarhică, cum este ș� eful vostru. Când un grup nu poate să ajungă la un acord, persoana responsabilă cu ș� edinț�a ar trebui să supună chestiunea la vot pe baza cântăririi credibilităț�ii.

6.4 Odată ce s-a luat o decizie, toată lumea ar trebui să o susțină, chiar dacă unii s-ar putea să nu fie de acord.

Un grup pentru luarea deciziilor î�n care cei care nu obț�in ceea ce vor continuă să se certe î�n loc să muncească pentru ceea ce a decis grupul este destinat să eș� ueze – vedem tot timpul cum se î�ntâmplă asta î�n companii, organizaț�ii ș� i chiar ș� i î�n sisteme politice sau la nivel de naț�iuni. Nu spun că oamenii ar trebui să pretindă că le place decizia dacă nu e aș� a sau că problema î�n cauză nu poate fi reluată ulterior. Ceea ce vreau să spun este că, pentru a fi eficiente, toate grupurile care lucrează î�mpreună trebuie să folosească protocoale care alocă anumite perioade de timp pentru analiza disputelor, dar î�n care părț�ile minoritare aflate î�n opoziț�ie recunosc că legătura internă strânsă a grupului este mai importantă decât dorinț�ele individuale odată ce acestea au fost respinse. Grupul este mai important decât individul; nu te comporta î�ntr-un fel care subminează calea aleasă.

PRINCIPII DE MUNCĂ

399

a. Privește lucrurile de la un nivel superior. Trebuie să urci la un nivel mai î�nalt ș� i să te uiț�i la tine ș� i la ceilalț�i ca făcând parte dintr-un sistem. Cu alte cuvinte, trebuie să ieș� i din mintea proprie, să î�ț�i consideri părerile ca fiind doar câteva printre multe altele ș� i să priveș� ti gama completă a punctelor de vedere pentru a le evalua î�n felul specific meritocraț�iei ideilor, nu doar î�n felul tău posesiv. Să priveș� ti lucrurile de la un nivel superior nu î�nseamnă doar să vezi punctul de vedere al altor oameni; î�nseamnă ș� i să poț�i vedea orice situaț�ie, pe tine ș� i pe ceilalț�i î�n acea situaț�ie de parcă te-ai uita î�n jos la ei ca un observator obiectiv. Dacă poț�i să faci asta aș� a cum trebuie, vei vedea situaț�ia ca fiind „un alt caz asemănător”, o vei vedea din punctul de vedere al tuturor ș� i vei avea o hartă mentală bună sau principii pentru a decide cum să o abordezi.

Aproape tuturor oamenilor li se pare dificil la î�nceput să î�ș�i depăș� ească propria perspectivă, aș� a că am elaborat politici ș� i instrumente precum Antrenorul (ce leagă situaț� iile de principii), care î�i ajută pe oameni î�n acest sens. Prin exerciț�iu, mulț�i pot î�nvăț�a să î�ș�i dezvolte această perspectivă, cu toate că alț�ii nu ș� i-o dezvoltă niciodată. Trebuie să ș� tii ce fel de persoană eș� ti ș� i ce fel de persoane sunt cei din jurul tău. Dacă nu te poț�i descurca singur, caută ajutorul altora. Fii conș� tient că mulț�i oameni nu pot vedea lucrurile de la un nivel superior, deosebeș� te-i pe cei care pot de cei care nu pot ș� i fie scapă de cei care nu pot, fie stabileș� te măsuri de protecț�ie pentru a te feri pe tine ș� i organizaț�ia de această incapacitate. Apropo, este evident î�n regulă să continui să nu fii de acord î�n privinț�a unor lucruri atât timp cât nu te mai cerț�i, subminând prin urmare meritocraț�ia ideilor. Dacă vei continua să te opui meritocraț�iei ideilor, trebuie să pleci.

b. Nu lăsa niciodată meritocrația ideilor să se transforme în anarhie. Î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor vor fi obligatoriu mai multe dispute decât î�ntr-o organizaț�ie obiș� nuită, dar când sunt duse la extrem, discuț�iile î�n contradictoriu ș� i căutatul nodului î�n papură pot submina eficacitatea meritocraț�iei ideilor. La Bridgewater am î�ntâlnit unii oameni, î�n special angajaț�i noi, care cred î�n mod eronat că au dreptul să se contrazică î�n legătură cu orice vor ș� i cu oricine au chef. Am văzut până ș� i oameni unindu-ș� i forț�ele pentru a ameninț�a meritocraț�ia ideilor, pretinzând că dreptul lor de a face asta vine din principii. Mi-au î�nț�eles greș� it principiile ș� i limitele din cadrul organizaț�iei. Trebuie să respecte regulile sistemului, care oferă căi de rezolvare a disputelor, ș� i nu să ameninț�e sistemul.

400

PRINCIPII

c. Nu tolera gloatele puse pe linșaj sau intimidarea venită din partea lor. O parte a scopului unui sistem bazat pe cântărirea credibilităț�ii este să î�nlăture influenț�a emoț�iilor din luarea deciziilor. Mulț�imile devin dominate de emoț�ii ș� i caută să preia controlul. Aș� a ceva trebuie î�mpiedicat. Deș� i toț�i indivizii au dreptul la propriile opinii, nu au dreptul să emită verdicte.

6.5 Ține minte că, dacă meritocrația ideilor intră în conflict cu bunăstarea organizației, aceasta va suferi inevitabil.

E doar o chestiune cu caracter practic. După cum ș� tii, cred că ceea ce este bun trebuie să funcț�ioneze bine ș� i că o bună funcț�ionare a organizaț�iei este de importanț�ă capitală.

a. Declară „legea marțială” numai în circumstanțe rare sau extreme, când principiile trebuie suspendate. Deș� i toate aceste principii există pentru binele comunităț�ii, s-ar putea să vină momente î�n care bunăstarea comunităț�ii să fie ameninț�ată dacă sunt respectate. De exemplu, ne-am confruntat la un moment dat cu scurgeri de informaț�ii către mass-media despre niș� te lucruri pe care le-am comunicat tuturor celor din companie. Oamenii de la Bridgewater au î�nț�eles că transparenț�a noastră î�n privinț�a punctelor slabe ș� i greș� elilor era folosită pentru a prezenta imagini distorsionate ș� i dăunătoare pentru Bridgewater, astfel î�ncât a trebuit să ne reducem nivelul de transparenț�ă până când am rezolvat problema. Dar nu am făcut doar atât, ci am ș� i explicat situaț�ia ș� i am declarat „legea marț�ială”, ceea ce î�nsemna că era doar o suspendare temporară a transparenț�ei radicale complete. Î�n acest fel, toată lumea ar fi ș� tiut că era o situaț�ie excepț�ională ș� i că intram î�ntr-o perioadă î�n care modul obiș� nuit de operare va fi suspendat. b. Să nu ai încredere în oamenii care argumentează în favoarea suspendării meritocrației ideilor pentru „binele organizației”. Când asemenea argumente au succes, meritocraț�ia ideilor va slăbi. Nu lăsa să se î�ntâmple asta. Dacă oamenii respectă regulile meritocraț�iei ideilor, nu vor mai exista conflicte. Ș� tiu asta din experienț�a mea de-a lungul deceniilor. Mai ș� tiu î�nsă ș� i că vor fi oameni care pun ceea ce î�ș�i doresc mai

PRINCIPII DE MUNCĂ

401

presus de meritocraț�ia ideilor ș� i o ameninț�ă. Consideră-i pe acei oameni duș� mani ai sistemului ș� i scapă de ei.

6.6 Fii conștient că, dacă oamenii care au puterea nu vor să acționeze conform principiilor, modul de operare bazat pe principii va eșua.

Î�n cele din urmă, puterea va conduce. Este valabil pentru orice sistem. De exemplu, s-a demonstrat î�n repetate rânduri că sistemele de guvernământ au funcț�ionat doar atunci când cei care au puterea preț�uiesc principiile din spatele sistemului mai mult decât î�ș�i preț� uiesc obiectivele personale. Atunci când oamenii au ș� i destulă putere să submineze un sistem ș� i dorinț�a de a obț�ine ceea ce vor care este mai mare decât dorinț�a de a menț�ine sistemul, sistemul va eș� ua. Din acest motiv, puterea care sprijină principiile trebuie dată numai unor oameni care preț�uiesc modul de operare bazat pe principii mai mult decât î�ș�i preț�uiesc interesele individuale (sau interesele facț�iunii lor), iar oamenii trebuie trataț�i î�n mod rezonabil ș� i respectuos astfel că majoritatea zdrobitoare va dori ș� i va lupta pentru sistemul bazat pe principii.

CUM SĂ AI OAMENI BUNI...

D

eș� i am vorbit despre cultura organizaț�iei î�n ultima secț�iune, oamenii ei sunt chiar mai importanț�i, deoarece pot schimba cultura î�n bine sau î�n rău. O cultură ș� i oamenii săi sunt î�ntr-o relaț�ie de simbioză – cultura atrage anumite tipuri de oameni, iar oamenii, la rândul lor, fie o consolidează, fie dezvoltă cultura pe baza valorilor ș� i a personalităț�ii lor. Dacă alegi oamenii potriviț�i, cu valorile potrivite ș� i rămâi sincronizat cu ei, veț�i cânta foarte bine jazz î�mpreună. Dacă alegi oamenii nepotriviț�i, vă veț�i prăbuș� i î�mpreună. Steve Jobs, despre care toată lumea credea că este secretul succesului de la Apple, a spus: „Secretul succesului meu este că ne-am dat toată osteneala să angajăm cei mai buni oameni din lume”. Explic acest concept î�n capitolul următor, „Aminteș� te-ț�i că CINE este mai important decât CE”. Oricine conduce o organizaț�ie de succes î�ț�i va spune la fel.

Cu toate acestea, majoritatea organizaț�iilor nu se pricep să recruteze. Totul î�ncepe cu faptul că cei care realizează interviurile aleg oamenii care le plac lor ș� i care le seamănă, î�n loc să se concentreze pe modul î�n care sunt aceș� tia cu adevărat ș� i la cât de bine se vor potrivi î�n slujba ș� i cariera respectivă. După cum descriu î�n capitolul opt, „Angajează cum trebuie, deoarece penalizările pentru angajările nepotrivite sunt uriaș� e”, pentru a găsi omul adecvat este nevoie de un proces mai ș� tiinț�ific care potriveș� te precis valorile, capacităț�ile ș� i deprinderile oamenilor cu cultura organizaț�iei ș� i carierele ei. Tu ș� i candidatul tău trebuie să ajungeț�i să vă cunoaș� teț�i. Trebuie să-l laș� i să pună î�ntrebări organizaț�iei voastre, să-i comunici sincer cum este, cu bube cu tot, ș� i să fii limpede ca lumina zilei î�n privinț�a a ceea ce puteț�i aș� tepta unul de la altul. Dar chiar ș� i atunci, după ce spuneț�i „da” amândoi, nu vei ș� ti dacă vă potriviț� i până când nu aț� i lucrat o vreme î�mpreună ș� i nu s-a format o

404

PRINCIPII

relaț�ie. Procesul de „intervievare” nu se sfârș� eș� te când î�ncepe serviciul, ci se transformă î�ntr-un proces riguros de instruire, testare, triere ș� i, cel mai important, sincronizare, pe care le descriu î�n capitolul nouă: „Instruieș� te, testează, evaluează ș� i triază oamenii î�n permanenț�ă”.

Cred că abilitatea de autoevaluare obiectivă, inclusiv a propriilor puncte slabe, este factorul cel mai influent î�n succesul sau insuccesul unei persoane ș� i că o organizaț�ie sănătoasă este una î�n care oamenii nu concurează atât unii î�mpotriva altora, cât î�mpotriva sinelui lor inferior care le stă î�n cale. Scopul tău ar trebui să fie angajarea unor oameni care î�nț�eleg asta, să î�i echipezi cu instrumentele ș� i informaț�iile de care au nevoie pentru a prospera î�n slujba lor ș� i să nu î�i supraveghezi cu atenț�ie. Dacă nu reuș� esc să-ș� i facă treaba după ce au fost instruiț�i ș� i li s-a dat timp să î�nveț�e, scapă de ei; dacă reuș� esc, promovează-i.

7. Amintește-ți că CINE este mai important decât CE

O

amenii fac adesea greș� eala de a se concentra pe ceea ce ar trebui făcut, neglijând î�ntrebarea mai importantă referitoare la cine ar trebui să primească responsabilitatea de a stabili ce ar trebui făcut. E de-a-ndoaselea. Când ș� tii de ce ai nevoie de la o persoană ca să facă bine treaba ș� i ș� tii cum este persoana pe care o pui î�n acel post, poț�i să-ț�i dai foarte bine seama cum vor decurge lucrurile.

Î�mi amintesc de un caz î�n care unul dintre cei mai talentaț�i directori î�n ascensiune ai noș� tri alcătuia un plan de tranziț�ie astfel î�ncât să poată trece î�ntr-o altă funcț�ie. A ajuns la o ș� edinț�ă cu Comitetul de Management cu un dosar plin de diagrame de activitate ș� i hărț�i ale responsabilităț�ilor care detaliau fiecare aspect al sectorului de care fusese responsabil ș� i explicau cum l-a automatizat ș� i sistematizat cât mai mult posibil pentru a-l pune la adăpost de greș� eli. A fost o prezentare impresionantă, dar a devenit repede clar că nu avea un răspuns referitor la persoana care avea să î�i ia locul ș� i la ceea ce se va î�ntâmpla dacă acea persoană vedea lucrurile diferit ș� i alcătuia un alt plan. Cine avea să supravegheze mecanismul construit de el, cine î�l va cerceta să nu aibă probleme ș� i î�l va î�mbunătăț�i î�n permanenț�ă sau se va hotărî� să scape de el? De ce calităț�i ar avea nevoie o asemenea persoană pentru a obț�ine aceleaș� i rezultate excelente pe care le avusese el – care erau, adică, specificaț�iile importante ale postului cu care ar trebui să se potrivească persoana? Unde ne-am duce să recrutăm o asemenea persoană? Deș� i acest gen de î�ntrebări par evidente privind retrospectiv, am văzut oamenii de multe ori trecându-le cu vederea. Să nu ș� tii de ce este nevoie pentru a-ț�i face bine treaba ș� i să nu ș� tii cum sunt oamenii tăi e ca ș� i cum ai î�ncerca să acț�ionezi un mecanism fără să ș� tii cum î�i funcț�ionează piesele î�mpreună.

PRINCIPII

408

Când eram mai tânăr, nu î�nț�elegeam cu adevărat zicala „Angajează pe cineva mai bun decât tine”. Acum, după decenii de angajări, management ș� i concedieri, î�nț�eleg că pentru a avea succes cu adevărat trebuie să fiu asemenea unui dirijor al oamenilor, dintre care mulț�i (dacă nu toț�i) pot să cânte la instrumentele lor mai bine decât mine – ș� i că dacă aș� fi fost un dirijor într-adevăr extraordinar, aș� fi putut să găsesc un dirijor mai bun decât mine ș� i să î�l angajez. Scopul meu final este să creez un mecanism care funcț�ionează atât de bine î�ncât eu să mă pot relaxa ș� i să privesc cum se î�ntâmplă minuni. Nu pot sublinia suficient cât de importante sunt selectarea, instruirea, testarea, evaluarea ș� i trierea oamenilor. Până la urmă, ceea ce trebuie să faci este simplu: 1. Aminteș� te-ț�i scopul.

2. Atribuie acest scop unor oameni care î�l pot atinge (ceea ce este cel mai bine) sau spune-le ce să facă pentru a-l atinge (ceea ce î�nseamnă să î�i supraveghezi atent ș� i, prin urmare, este mai puț�in bine). 3. Trage-i la răspundere.

4. Dacă tot nu pot să facă treaba după ce i-ai instruit ș� i le-ai dat timp să î�nveț�e, scapă de ei.

7.1 Fii conștient că decizia ta cea mai importantă este pe cine alegi ca Persoane Responsabile.

Dacă î�ț�i pui scopurile î�n mâinile unor PR care pot să le î�ndeplinească ș� i le explici clar că sunt personal responsabile să atingă aceste scopuri ș� i să realizeze sarcinile, ar trebui să obț�ină rezultate excelente.

Acelaș� i lucru este valabil ș� i pentru tine. Dacă proiectantul/managerul din tine nu are un motiv bun să fie î�ncrezător că executantul din tine se ridică la î�nălț�imea unei sarcini, ar fi o nebunie să realizezi sarcina respectivă fără să cauț�i supravegherea unor persoane credibile. Ș� tii că sunt mulț�i oameni incompetenț�i pe lume care î�ncearcă să facă lucruri la care nu se pricep, prin urmare sunt ș� anse mari să fii ș� i tu unul dintre ei. Asta e realitatea ș� i e î�n regulă să o accepț� i ș� i să o î�nfrunț� i î�n aș� a fel î�ncât să obț� ii rezultate bune.

PRINCIPII DE MUNCĂ

409

a. Înțelege că cele mai importante PR sunt cele responsabile pentru scopurile, rezultatele și mecanismele de la cele mai înalte niveluri. Dă-mi pe cineva care poate să fie responsabil de un î�ntreg sector – cineva care poate să proiecteze, să angajeze ș� i să trieze ca să atingă scopul –, ș� i pot să mă simt î�mpăcat că lucrurile vor merge bine. Aceș� tia sunt cei mai importanț�i oameni pe care să î�i alegi ș� i să î�i conduci bine. Managerii cu vechime ar trebui să fie capabili de o gândire de nivel superior ș� i să î�nț�eleagă diferenț�a dintre scopuri ș� i sarcini – altfel va trebui să le faci tu treaba. Capacitatea de a vedea ș� i de a aprecia scopurile este î�n mare parte î�nnăscută, deș� i se î�mbunătăț�eș� te odată cu experienț�a. Poate fi testată, chiar dacă niciun test nu este perfect.

7.2 Fii conștient că Persoana Responsabilă finală va fi cea care va suporta consecințele pentru ceea ce se realizează.

Atâta vreme cât suporț�i consecinț�ele eș� ecului, tu eș� ti Persoana Responsabilă finală. De exemplu, deș� i s-ar putea să alegi să delegi unui medic responsabilitatea de a î�nț�elege cum să î�ț�i tratezi boala, este responsabilitatea ta să î�l alegi pe cel potrivit, deoarece tu vei suporta consecinț�ele dacă nu face treabă bună. Sau, î�n cazul î�n care ai construi o casă, oare ai merge la un arhitect ș� i i-ai zice: „Arată-mi ce fel de case pot să construiesc” sau i-ai spune î�n ce fel de casă vrei să trăieș� ti? Este adevărat mai ales atunci când vine vorba despre bani. Dacă delegi altor persoane responsabilitatea de a-ț�i supraveghea finanț�ele, de obicei acestea nu se vor trage la răspundere pentru banii tăi aș� a cum ar face-o pentru ai lor ș� i nu se vor concedia dacă nu fac treabă bună. Numai PR finală poate face asta.

Când pui pe cineva î�ntr-o funcț�ie cu responsabilitate, asigură-te că stimulentele sale sunt pe măsura responsabilităț�ilor ș� i că resimte consecinț�ele rezultatelor pe care le obț�ine. Spre exemplu, stabileș� te un acord conform căruia să aibă de câș� tigat sau de pierdut î�n funcț�ie de cât de bine sau de rău î�ț�i merge ț�ie î�n sectoarele pentru care este responsabil. Este fundamental pentru un bun management. a. Asigură-te că fiecare răspunde în fața cuiva. Chiar ș� i proprietarii unei companii au ș� efi, î�n cazul lor, investitorii ai căror bani sunt cheltuiț�i pentru a fi atinse scopurile. Dacă proprietarii se finanț�ează singuri, tot

410

PRINCIPII

trebuie să î�ș�i mulț�umească clienț�ii ș� i angajaț�ii. Ș� i nu pot să scape de responsabilitatea de a se asigura că cheltuielile sunt acceptabile, iar scopurile î�ndeplinite. Chiar dacă slujba unei persoane este unică, cineva trebuie să o tragă tot timpul la răspundere.

7.3 Amintește-ți de forța din spatele unui lucru.

Majoritatea oamenilor văd lucrurile din jurul lor fără să ia î�n seamă forț�ele care le-au creat. Î�n cele mai multe situaț�ii, aceste forț�e au fost anumiț�i oameni, cu anumite calităț�i, care au lucrat î�ntr-un anumit fel. Schimbă oamenii ș� i schimbi modul î�n care evoluează lucrurile; î�nlocuieș� te creatorii cu persoane care nu creează ș� i nu mai ai creaț�ii.

Oamenii tind să personifice organizaț� iile („Apple este o companie creatoare”) ș� i să le depersonalizeze î�n mod eronat rezultatele, pierzând astfel din vedere cine ș� i ce a făcut pentru a le produce. Este ceva greș� it pentru că nu companiile iau decizii – ci oamenii. Cine sunt aș� adar oamenii din organizaț�ia ta aflaț�i î�n spatele rezultatelor ș� i culturii care o fac specială? Gândeș� te-te cine sunt ș� i cum lucrează î�mpreună pentru a o face ceea ce este.

8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările pentru angajările nepotrivite sunt uriașe

Î

ț�i aminteș� ti când am descris practicile de angajare la î�ntâmplare la î�nceputurile Bridgewater, î�n capitolul „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”? La î�nceput angajam pur ș� i simplu oamenii care ne plăceau. Dar prea mulț�i dintre ei s-au dovedit a fi nepotriviț�i. Deoarece ne plăceau, am ezitat să renunț�ăm la ei ș� i lucrurile s-au î�nrăutăț�it. Prin urmare am î�nceput să angajăm aș� a cum fac majoritatea companiilor, uitându-ne la CV-uri, restrângând lista ș� i intervievând apoi pentru a ne face o impresie legată de cine era potrivit. Dar î�ntrebările pe care le puneam candidaț�ilor noș� tri, spre deosebire de î�ntrebările dintr-un test de personalitate alcătuit ș� tiinț�ific, aveau puț�ine ș� anse să obț�ină răspunsuri cu adevărat elocvente pentru felul cum erau ei. Ceea ce făceam î�n esenț�ă era să ne uităm la viitorii angajaț�i din propriile perspective părtinitoare. Aceia dintre noi care aveau o gândire liniară voiau să angajeze oameni cu gândire liniară; cei care aveau o gândire laterală voiau să angajeze oameni cu gândire laterală. Cu toț�ii credeam că genul de om ales de noi se va descurca bine î�n toate activităț�ile ș� i, prin urmare, nu puteam prezice cu exactitate cine va reuș� i ș� i cine nu î�n mediul nostru extrem de neobiș� nuit. Ca atare, am continuat să facem o mulț�ime de angajări nepotrivite.

Î�n cele din urmă am î�nvăț�at din greș� elile ș� i eș� ecurile noastre că ne puteam î�mbunătăț�i rezultatele privind angajările î�n două feluri: 1) fiind î�ntotdeauna clari ș� i preciș� i î�n privinț�a genului de persoană pe care î�l căutam, ș� i 2) elaborându-ne propriul vocabular ș� i mijloace de evaluare a abilităț�ilor oamenilor la un nivel mult mai detaliat. Acest capitol prezintă î�n amănunt principiile pe care le-am î�nvăț�at pentru a face acest lucru. Deș� i mai comitem ș� i acum prea multe greș� eli î�n angajare, am redus semnificativ ș� ansele de a le face urmând aceste procese, pe care î�ncercăm să le î�mbunătăț�im continuu.

414

PRINCIPII

La un nivel superior căutăm oameni care gândesc pe cont propriu, au discuț�ii î�n contradictoriu î�n mod receptiv ș� i convingător ș� i, mai presus de toate, preț� uiesc urmărirea conș� tiincioasă a adevărului ș� i excelenț�ei ș� i, prin ele, perfecț�ionarea rapidă a lor ș� i a organizaț�iei. Deoarece considerăm că munca noastră e mai mult decât ceva ce facem pentru a ne câș� tiga existenț�a, analizăm fiecare potenț�ial angajat nu doar ca salariat, ci ș� i ca persoană cu care am vrea să ne î�mpărț�im viaț�a. Ț� inem morț�iș� ca oamenii cu care lucrăm să fie respectuoș� i ș� i să aibă simț�ul răspunderii personale pentru a face ceea ce trebuie, chiar dacă este greu. Căutăm oameni cu o fire generoasă ș� i standarde î�nalte de corectitudine. Cel mai important, trebuie să poată să î�ș�i lase egoul la o parte ș� i să se evalueze sincer.

Fie că alegi să cauț�i aceleaș� i trăsături sau altele, cel mai important lucru pe care î�l poț�i face este să î�nț�elegi că angajările sunt un joc de noroc cu risc mare care trebuie abordat cu grijă. Î�n angajarea ș� i dezvoltarea angajaț�ilor intră mult timp, efort ș� i resurse, î�nainte să fie clar dacă sunt potriviț�i sau nu. Se pot irosi luni sau chiar ani ș� i nenumăraț�i bani pe instruirea ș� i reinstruirea lor. Unele dintre aceste costuri sunt impalpabile, printre care pierderea î�ncrederii ș� i o diminuare treptată a standardelor, pe măsură ce oamenii care nu sunt excelenț�i î�n funcț�iile lor se ciocnesc unii de alț�ii; alte costuri ale rezultatelor proaste pot fi măsurate uș� or î�n dolari ș� i cenț�i. Aș� adar, de fiecare dată când crezi că eș� ti pregătit să faci cuiva o ofertă, mai gândeș� te-te o dată la lucrurile importante care ar putea merge prost ș� i la ce altceva poț�i face ca să evaluezi mai bine aceste riscuri ș� i să î�ț�i creș� ti probabilitatea de a avea dreptate.

8.1 Potrivește persoana cu proiectul.

Când construieș� ti un „mecanism”, proiectul precedă oamenii deoarece genul de oameni de care vei avea nevoie va depinde de proiect. Când proiectezi, creează-ț�i o imagine mentală clară a atributelor necesare pentru ca fiecare persoană să î�ș�i facă bine treaba. Este zadarnic să dai responsabilităț�i unor oameni care nu au calităț�ile necesare pentru a reuș� i. Acest lucru frustrează ș� i î�nfurie inevitabil toate părț�ile, ceea ce este dăunător pentru mediul de lucru.

Pentru a găsi persoana potrivită unui proiect, î�ncepe prin a crea o foaie de specificaț�ii astfel î�ncât să existe un set consistent de criterii care pot fi aplicate de la recrutare ș� i până la evaluarea performanț�ei. Foile de

PRINCIPII DE MUNCĂ

415

specificaț�ii de la Bridgewater folosesc acelaș� i ansamblu de calităț�i precum Cartonaș� ele de baseball.

Nu proiecta slujbe pentru a se potrivi oamenilor; cu timpul, se dovedeș� te aproape î�ntotdeauna a fi o greș� eală. Aceasta se î�ntâmplă când cineva pe care eziț�i să î�l dai afară nu dă rezultate ș� i ai tendinț�a să î�ncerci să afli ce altceva poate să facă. De multe ori managerii nu reuș� esc să fie obiectivi î�n privinț�a propriilor puncte forte ș� i slabe ș� i se pun î�n funcț�ii cu care nu se î�mpacă deloc.

a. Gândește-te bine ce valori, capacități și deprinderi cauți (în această ordine). Valorile sunt convingeri adânc î�nrădăcinate care motivează comportamentul ș� i determină compatibilitatea dintre oameni. Oamenii vor lupta pentru valorile lor ș� i se vor lupta probabil cu cei care nu le î�mpărtăș� esc. Capacităț�ile reprezintă modul de gândire ș� i de comportament. Unii oameni î�nvaț�ă foarte bine ș� i procesează rapid; alț�ii posedă capacitatea de a vedea lucrurile de la un nivel superior. Unii se concentrează mai mult pe detalii, iar alț�ii gândesc creativ, logic sau extrem de organizat. Deprinderile sunt competenț�e î�nvăț�ate, cum ar fi vorbirea unei limbi străine sau programarea pe calculator. Î�n timp ce valorile ș� i capacităț�ile sunt puț�in probabil să se schimbe prea mult, majoritatea deprinderilor pot fi dobândite î�ntr-o perioadă limitată de timp (de exemplu, competenț�a î�n software poate fi î�nvăț�ată) ș� i î�ș�i modifică adesea valoarea (cel mai căutat limbaj de programare din prezent va fi probabil î�nvechit peste câț�iva ani). Este important să ș� tii ce combinaț�ie de calităț�i este importantă pentru a se potrivi fiecărei funcț�ii ș� i, mai pe larg, ce valori ș� i capacităț�i le sunt necesare oamenilor cu care poț�i avea o relaț�ie de succes. Î�n alegerea oamenilor pentru relaț�ii pe termen lung, valorile sunt cele mai importante, apoi vin capacităț�ile, iar deprinderile sunt cel mai puț�in importante. Cu toate acestea, majoritatea oamenilor fac greș� eala să aleagă deprinderile ș� i capacităț�ile î�n primul rând ș� i să treacă cu vederea valorile. Noi preț�uim cel mai mult oamenii care au ceea ce eu numesc cei trei C: caracter, capacitate de judecată sănătoasă ș� i creativitate.

Dacă oamenii tăi sunt uniț�i de un simț� al comunităț�ii ș� i al misiunii ș� i sunt capabili, vei avea o organizaț�ie extraordinară. Unii oameni vor preț�ui misiunea ș� i comunitatea, iar alț�ii nu. De vreme ce la Bridgewater valorile comune esenț�iale care ne menț�in cultura sunt munca ș� i relaț�iile semnificative, adevărul ș� i transparenț�a radicală, disponibilitatea receptivă de a analiza realităț�ile dure, inclusiv propriile puncte slabe, un simț� al răspunderii,

416

PRINCIPII

o tendinț�ă către excelenț�ă ș� i disponibilitatea de a face lucruri bune, dar dificile, căutăm oameni extrem de capabili care î�ș�i doresc foarte mult toate aceste lucruri.

b. Alege oamenii potriviți în mod sistematic și științific. Procesul de alegere a oamenilor ar trebui să fie creat sistematic ș� i bazat pe dovezi. Trebuie să ai un mecanism de angajare a oamenilor î�n care scopurile sunt exprimate clar, astfel î�ncât rezultatele să poată fi comparate cu ele, iar mecanismul (proiectul ș� i oamenii) care produce rezultatele să poată să evolueze ș� i să se î�mbunătăț�ească. Organizaț�iile angajează de obicei oamenii punând CV-urile candidaț�ilor să fie analizate de către persoane luate aproape la î�ntâmplare, pe baza unor criterii alese aproape la î�ntâmplare, ceea ce le face să invite candidaț�i cărora grupuri de persoane luate aproape la î�ntâmplare le adresează î�ntrebări aproape î�ntâmplătoare ș� i apoi aleg cui să ofere postul pe baza consensului referitor la cât de mult le-a plăcut de ei. Trebuie să te asiguri că fiecare dintre aceș� ti paș� i este realizat mai sistematic ș� i cu un scop mai clar. De exemplu, ar trebui să te gândeș� ti bine ce î�ntrebări sunt adresate ș� i cum se deosebesc candidaț�ii prin răspunsurile pe care le dau î�n sensul urmărit de tine. Ar trebui de asemenea să păstrezi toate acele răspunsuri ca să poț�i î�nț�elege cât de elocvente ar putea fi pentru comportamentul ș� i performanț�a ulterioară. Nu vreau să spun că latura umană sau arta procesului de angajare ar trebui eliminate – partea valorilor personale ș� i a spiritului de solidaritate dintr-o relaț�ie au o importanț�ă deosebită ș� i nu pot fi măsurate complet prin date. Uneori, o sclipire î�n ochi ș� i expresiile feț�ei sunt grăitoare. Cu toate acestea, chiar ș� i î�n acele domenii î�n care interpretările subiective ale oamenilor sunt importante, poț�i totuș� i să foloseș� ti date ș� i o abordare ș� tiinț�ifică pentru a fi mai obiectiv – de exemplu, poț�i să obț�ii date pentru a evalua bilanț�ul rezultatelor celor care fac interpretările.

c. Potrivirea perfectă: găsește potrivirea corectă dintre funcție și persoană. Aminteș� te-ț�i că scopul tău este să pui oamenii potriviț�i î�n proiectul potrivit. Î�nț�elege prima dată responsabilităț�ile funcț�iei ș� i calităț�ile necesare pentru a le î�ndeplini, apoi verifică dacă un individ le are. Dacă faci asta aș� a cum trebuie, aproape că ar trebui „să auzi un clic” când persoana pe care o angajezi se potriveș� te cu funcț�ia sa.

PRINCIPII DE MUNCĂ

417

d. Caută oameni sclipitori, nu „pe oricine se nimerește”. Prea mulț�i oameni sunt angajaț�i pentru că sunt „unul dintre aceia”. Dacă eș� ti î�n căutarea unui instalator, s-ar putea să ai tendinț�a să-i dai slujba primului instalator cu experienț�ă pe care î�l intervievezi, fără să verifici dacă are calităț�ile unui instalator remarcabil. Cu toate acestea, diferenț�a dintre un instalator obiș� nuit ș� i unul remarcabil este imensă. Când analizezi palmaresul oricărui candidat, trebuie să identifici dacă acesta a demonstrat că este extraordinar î�n vreun fel. Cea mai evidentă demonstraț�ie este o performanț�ă remarcabilă î�ntr-un grup de egali remarcabili. Dacă nu eș� ti foarte î�ncântat să angajezi pe cineva pentru o anumită slujbă, nu-l angaja. Vă veț�i face probabil zile fripte unul altuia.

e. Nu îți folosi influența pentru a obține cuiva o slujbă. Este inacceptabil să î�ț�i foloseș� ti influenț�a personală pentru a ajuta pe cineva să obț�ină o slujbă, deoarece acest lucru ar submina meritocraț�ia. Nu este bine pentru cel care caută slujba, deoarece acest lucru comunică mesajul că nu a câș� tigat-o cu adevărat; nu este bine nici pentru persoana care face angajarea, pentru că î�i subminează autoritatea; ș� i nu e bine nici pentru tine, deoarece demonstrează că sacrifici meritul î�n favoarea prietenilor. Este o formă subtilă de corupț�ie ș� i nu trebuie tolerată. Î�n această privinț�ă, la Bridgewater poț�i cel mult să furnizezi referinț�e despre o persoană pe care o cunoș� ti suficient de bine pentru a o susț�ine. Chiar dacă Bridgewater este compania mea, nu m-am abătut niciodată de la această politică.

8.2 Amintește-ți că oamenii sunt alcătuiți foarte diferit și că modurile diferite în care văd și gândesc îi fac potriviți pentru slujbe diferite.

Unele moduri de gândire î�ț�i vor folosi pentru unele scopuri, dar nu î�ț�i vor folosi pentru altele. Este extrem de oportun să î�nț�elegi modul tău de gândire ș� i pe al celorlalț� i, precum ș� i cele mai bune aplicări ale lor. Unele calităț�i sunt mai potrivite pentru unele slujbe. De exemplu, nu vei dori probabil să angajezi o persoană extrem de introvertită ca reprezentant de vânzări. Asta nu vrea să î�nsemne că un introvertit nu poate să facă această activitate; doar că o persoană sociabilă va fi probabil mai satisfăcută î�n funcț�ie ș� i va face o treabă mai bună.

418

PRINCIPII

Dacă nu eș� ti î�nzestrat de la natură cu un tip de gândire, nu î�nseamnă că î�ț�i sunt interzise drumurile care o cer. Necesită totuș� i fie să lucrezi cu cineva care are acel mod de gândire (ceea ce funcț�ionează cel mai bine), fie să î�nveț�i să gândeș� ti diferit (ceea ce este dificil sau chiar imposibil).

Pe de altă parte, văd uneori oameni purtându-se unii cu alț�ii, î�n special î�n grupuri, fără să ia î�n seamă aceste diferenț�e. Sunt la fel ca orbii din parabolă care ating diferite părț�i din corpul unui elefant ș� i se contrazic ce animal este. Gândeș� te-te numai cât de bine ar fi dacă oamenii ar fi î�ndeajuns de receptivi î�ncât să î�ș�i dea seama că niciunul dintre ei nu are imaginea completă. Atât oamenii care î�ș�i exprimă propriile păreri, cât ș� i cei care au î�n vedere părerile altora trebuie să î�ș�i ia î�n considerare diferenț�ele unii altora. Aceste diferenț� e sunt reale, deci este prostesc să pretinzi că nu există. a. Înțelege cum să folosești și să interpretezi evaluările de personalitate. Evaluările de personalitate sunt instrumente preț� ioase pentru a obț�ine rapid o imagine a personalităț�ii oamenilor din punctul de vedere al capacităț�ilor, preferinț�elor ș� i stilului. Ele sunt adesea mai obiective ș� i mai de î�ncredere decât interviurile.

b. Amintește-ți că oamenii au tendința să aleagă oameni care le seamănă, așa că alege intervievatori care pot să recunoască ceea ce cauți tu. Dacă eș� ti î�n căutarea unui vizionar, alege un vizionar să realizeze interviul î�n care cauț�i viziunea. Dacă eș� ti î�n căutarea unei combinaț�ii de calităț�i, adună un grup de intervievatori care să î�ntruchipeze colectiv acele calităț�i. Nu alege intervievatori î�n a căror judecată nu ai î�ncredere (cu alte cuvinte, asigură-te că sunt credibili). c. Caută oameni care sunt dispuși să se privească obiectiv. Toată lumea are puncte forte ș� i puncte slabe. Cheia succesului este să î�ț�i î�nț�elegi punctele slabe ș� i să reuș� eș� ti să le compensezi. Oamenii cărora le lipseș� te această capacitate vor da greș� tot timpul.

d. Amintește-ți că, în general, oamenii nu se schimbă prea mult. Acest lucru este adevărat î�n special pe perioade scurte de timp, cum ar fi un an sau doi, dar cu toate acestea majoritatea oamenilor vor să creadă că atunci când cineva face ceva greș� it, acea persoană î�ș�i va î�nvăț�a

PRINCIPII DE MUNCĂ

419

lecț�ia ș� i se va schimba. E ceva naiv. Cel mai bine ar fi să presupui că nu se va schimba dacă nu există dovezi solide î�n sens contrar. Este mai bine să mizezi pe schimbări pe care le-ai văzut decât pe cele la care speri.

8.3 Gândește-te la echipele tale așa cum fac managerii sportivi: nimeni nu posedă tot ce este necesar pentru a avea succes, dar toată lumea trebuie să exceleze.

Echipele ar trebui să opereze precum cele din sportul profesionist, î�n care sunt necesare deprinderi diferite pentru a juca pe poziț�ii diferite. Î�n fiecare caz excelenț�a este obligatorie, succesul misiunii nu poate fi compromis, iar membrii care nu corespund aș� teptărilor trebuie eliminaț�i. Când echipele acț�ionează după standarde atât de î�nalte ș� i valori comune, sunt ș� anse bune să se formeze relaț�ii extraordinare.

8.4 Fii atent la palmaresul oamenilor.

Personalitatea oamenilor este formată destul de bine î�nainte să vină la tine ș� i ș� i-au lăsat amprentele peste tot î�ncă din copilărie; oricine poate fi cunoscut destul de bine dacă î�ț�i faci temele. Trebuie să le descoperi valorile, capacităț�ile ș� i deprinderile: Au un palmares excelent î�n ceea ce aș� tepț�i să facă? Au realizat de cel puț�in trei ori cu succes lucrurile pe care vrei să le facă? Dacă nu, pui un pariu cu probabilitate mică de succes, aș� a că e de dorit să ai motive foarte bune pentru a face asta. Nu î�nseamnă că nu ar trebui ca tu sau ceilalț�i să faceț�i ceva nou; bineî�nț�eles că o puteț�i face. Faceț�i-o î�nsă cu prudenț�ă ș� i luând măsuri de protecț�ie. Pune adică o persoană experimentată să o supravegheze pe cea neexperimentată, inclusiv pe tine (dacă te î�ncadrezi î�n această descriere). a. Verifică referințele. Nu conta exclusiv pe candidat pentru informaț�ii despre palmaresul său: discută cu oamenii credibili care î�l cunosc, caută dovezi bazate pe documente ș� i cere evaluări mai vechi de la ș� efii, subordonaț�ii ș� i colegii săi. Pe cât posibil, e de dorit să obț�ii o imagine clară ș� i obiectivă a traiectoriei pe care ș� i-a ales-o ș� i a modului cum a evoluat pe parcurs. Am văzut destui oameni care au pretins că au avut succes î�n altă

420

PRINCIPII

parte acț�ionând ineficient la Bridgewater. O privire mai atentă a dezvăluit adesea fie că nu avuseseră atât succes pe cât au spus ei, fie au primit meritul pentru realizările altora.

b. Înțelege că performanța școlară nu îți spune prea multe dacă o persoană are sau nu valorile și capacitățile pe care le cauți. Î�n mare măsură pentru că sunt cel mai uș� or de apreciat, memoria ș� i viteza de procesare tind să fie capacităț�ile care determină succesul ș� colar, prin urmare performanț�a ș� colară este un etalon excelent al acestor calităț�i. Performanț�a ș� colară este un etalon bun ș� i pentru a afla cât de determinată este o persoană să aibă succes, dar ș� i pentru disponibilitatea ș� i capacitatea ei de a respecta instrucț�iunile. Dar când vine vorba despre evaluarea simț�ului realităț�ii al unui candidat, a viziunii, a creativităț�ii sau a capacităț�ii de a lua decizii, foile matricole au o importanț�ă limitată. De vreme ce aceste trăsături sunt cele mai importante, trebuie să priveș� ti dincolo de ș� coală pentru a verifica dacă le are un candidat. c. Deși cel mai bine este să ai gânditori conceptuali extraordinari, înțelege că o experiență și un palmares extraordinar contează și ele foarte mult. Există tot felul de slujbe ș� i ele necesită tot felul de oameni pentru a le efectua. Eu de multe ori sunt î�nclinat să caut tipul antreprenorului – un luptător isteț� ș� i receptiv care va găsi cea mai bună soluț�ie – ș� i am fost adesea dezamăgit. Pe de altă parte, am găsit uneori un maestru care s-a dedicat timp de decenii specialităț�ii sale ș� i pe care am putut să mă bazez î�n totalitate. Î�mi tot amintesc de regula lui Malcolm Gladwell conform căreia trebuie să faci ceva timp de zece mii de ore pentru a-ț�i forma experienț�a ș� i de importanț�a faptului de a analiza media loviturilor la baseball pentru a aprecia cât de bine poate să lovească o persoană. O modalitate prin care î�ț�i poț�i da seama cât de bine se va descurca un î�ncepător talentat î�n comparaț�ie cu o celebritate consacrată este să î�i faci să participe î�mpreună la o dezbatere ș� i să vezi cum face faț� ă fiecare. d. Ferește-te de idealistul lipsit de simț practic. Oamenii idealiș� ti care au noț�iuni morale legate de modul î�n care ar trebui să se comporte lumea, fără să î�nț�eleagă cum se comportă î�n realitate, fac mai mult rău decât bine.

PRINCIPII DE MUNCĂ

421

Ca specialist î�n macroeconomie globală, om de afaceri ș� i filantrop, am văzut asta î�n repetate rânduri î�n toate aceste domenii. Am ajuns să cred că, pe cât de bine intenț�ionaț�i sunt idealiș� tii lipsiț�i de simț� practic, pe atât sunt de periculoș� i ș� i distructivi, pe când idealiș� tii cu simț� practic fac lumea un loc mai bun. Pentru a avea simț� practic trebuie să fii realist – să ș� tii unde se situează interesele oamenilor ș� i cum să proiectezi mecanisme care produc rezultate, precum ș� i indicatori care măsoară aceste beneficii î�n raport cu costurile. Fără asemenea măsurători, pierderile vor limita sau vor anula beneficiile, dar folosindu-le beneficiile vor continua să vină.

e. Nu presupune că o persoană care a avut succes în altă parte va avea succes și în slujba pe care i-o oferi tu. Indiferent cât de bine faci angajările, unele dintre ele nu vor avea rezultate bune. Dă-ț�i seama cum lucrează oamenii pe care î�i iei î�n considerare ș� i imaginează-ț�i cum va duce acest lucru la rezultate pline de succes. Să ș� tii ce au făcut este valoros doar î�n măsura î�n care te ajută să î�ț�i dai seama cum sunt ei. f. Asigură-te că oamenii tăi au caracter și sunt capabili. O persoană capabilă, dar care nu are un caracter bun este î�n general distructivă, deoarece are inteligenț�a să î�ț�i facă rău ș� i va eroda cu siguranț�ă cultura. Î�n opinia mea, majoritatea organizaț�iilor supraestimează aspectul capacităț�ilor ș� i î�l subestimează pe cel al caracterului deoarece se concentrează î�n mod obtuz numai pe î�ndeplinirea sarcinii. Procedând astfel, pierd puterea relaț�iilor extraordinare care î�i va călăuzi ș� i prin perioadele bune ș� i prin cele rele.

Nu mă î�nț�elege greș� it, nu spun că ar trebui să sacrifici capacităț�ile pentru caracter. O persoană cu un caracter bun ș� i capacităț�i proaste creează ș� i ea probleme. Deș� i simpatică, nu î�ș�i va face treaba ș� i este foarte greu de concediat pentru că te face să te simț�i ca ș� i cum ai î�mpuș� ca un câine credincios pe care nu î�ț�i mai permiț�i să î�l păstrezi – dar trebuie să renunț�i la el. Î�n cele din urmă, de la oamenii cu care lucrezi ai nevoie de un caracter excelent și de capacităț�i excelente, motiv pentru care este atât de greu să găseș� ti oameni extraordinari.

422

PRINCIPII

8.5 Nu angaja oameni care să se potrivească doar pentru prima slujbă pe care o vor face; angajează oameni cu care vrei să îți împarți viața. Fluctuaț�ia mâinii de lucru este costisitoare ș� i ineficientă din cauza timpului necesar pentru ca oamenii să ajungă să se cunoască î�ntre ei ș� i să cunoască organizaț�ia. Atât oamenii cu care lucrezi, cât ș� i compania î�nsăș� i vor evolua î�n moduri pe care nu le poț�i anticipa. Angajează aș� adar oameni cu care vrei să î�mparț�i o misiune pe termen lung. Oamenii extraordinari î�ț�i vor fi î�ntotdeauna de folos.

a. Caută oameni care au multe întrebări bune. Oamenii inteligenț�i sunt cei care pun î�ntrebările cel mai bine gândite, spre deosebire de cei care cred că au toate răspunsurile. Î�ntrebările bune sunt un indicator mult mai potrivit pentru succesul viitor decât răspunsurile bune. b. Arată-le candidaților ce bube aveți. Arată-le eventualilor angajaț�i imaginea reală, în special lucrurile negative. Arată-le, de asemenea, principiile î�n practică, inclusiv aspectele cele mai dificile. Î�n acest fel le vei testa î�n condiț�ii de criză disponibilitatea de a rezista la adevăratele provocări. c. Cântă jazz cu oamenii cu care ești compatibil, dar care îți vor lansa și provocări. Ai nevoie de oameni care să î�ț�i î�mpărtăș� ească gusturile ș� i stilul, dar care se impulsionează unii pe alț�ii ș� i î�ș�i lansează provocări. Cele mai bune echipe, fie că sunt î�n sport sau î�n afaceri, fac toate aceste lucruri î�n acelaș� i timp.

8.6 Când iei în considerare salariul, asigură atât stabilitate, cât și oportunități.

Plăteș� te oamenii suficient î�ncât să nu stea î�n stres financiar, dar nu atât de mult î�ncât să ajungă graș� i ș� i mulț�umiț�i. Vrei ca oamenii tăi să fie motivaț�i să-ș� i ducă treaba la bun sfârș� it pentru a-ș� i realiza visurile. Nu vrei ca oamenii să accepte o slujbă pentru că au siguranț�a de a face mai mulț�i bani – vrei să vină pentru oportunitatea de a-i câștiga prin muncă grea ș� i plină de creativitate.

PRINCIPII DE MUNCĂ

423

a. Plătește persoana, nu slujba. Uită-te cât câș� tigă oamenii î�n posturi asemănătoare, cu experienț�ă ș� i recomandări asemănătoare, adaugă ceva î�n plus ș� i include bonusuri ș� i alte stimulente, astfel î�ncât să fie motivaț�i să facă o treabă senzaț�ională. Nu plăti niciodată doar pe baza funcț�iei.

b. Leagă indicatorii de performanță de salariu, cel puțin în linii mari. Deș� i indicatorii nu vor surprinde niciodată toate aspectele care alcătuiesc o relaț�ie de lucru excelentă, ar trebui să poț�i stabili mulț�i dintre ei. Legând indicatorii de performanț�ă de salariu î�ț�i vei putea defini modul î�n care percepi î�nț�elegerea cu oamenii, î�ț�i va oferi un feedback bun ș� i continuu ș� i va influenț�a cum se comportă persoana î�n permanenț�ă. c. Plătește mai mult decât ar fi corect. Fiind generos sau măcar un pic mai mult decât corect, am î�mbunătăț�it atât activitatea, cât ș� i relaț�iile, iar majoritatea oamenilor au răspuns cu aceeaș� i monedă. Prin urmare, am câș� tigat ceva mai special decât banii, cum ar fi afecț�iunea reciprocă, respectul ș� i angajamentul. d. Concentrează-te mai mult pe cum să faci „plăcinta” mai mare decât pe cum să o tai exact pentru ca tu sau altcineva să primească felia cea mai mare. Cele mai bune negocieri sunt cele î�n care eu spun: „Ar trebui să iei mai mult”, iar cealaltă persoană mă contrazice: „Nu, tu ar trebui să iei mai mult!”. Oamenii care se poartă astfel unii cu alț�ii fac relaț�ia să fie mai bună ș� i „plăcinta” mai mare – ș� i ambii beneficiază pe termen lung.

8.7 Amintește-ți că în parteneriatele extraordinare, respectul și generozitatea sunt mai importante decât banii.

Cineva care nu are prea mult poate să fie mai generos dând puț�in decât este o persoană bogată care dă mult. Unii oameni răspund la generozitate, î�n timp ce alț�ii răspund la bani. Î�i vrei alături de tine pe cei din prima categorie ș� i vrei să î�i tratezi î�ntotdeauna cu generozitate. Când nu aveam nimic, am fost cât de generos am putut cu oamenii care mi-au apreciat mai mult generozitatea decât salariile mai mari pe

424

PRINCIPII

care alț�ii ș� i-ar fi permis să le dea. Din acest motiv, au rămas alături de mine. Nu am uitat niciodată acest lucru ș� i am avut grijă să î�i fac bogaț�i când am avut ocazia. Ș� i ei la rândul lor au fost generoș� i cu mine î�n felul lor atunci când am avut nevoie cel mai mult de generozitatea lor. Am obț�inut cu toț�ii ceva mult mai valoros decât banii – ș� i am câș� tigat ș� i bani. Aminteș� te-ț�i că singurul scop al banilor este să te ajute să obț�ii ceea ce î�ț�i doreș� ti, aș� adar gândeș� te-te bine la ce preț�uieș� ti ș� i aș� ază acest lucru mai presus de bani. Pentru ce sumă ai vinde o relaț�ie bună? Nu există destui bani pe lume care să te facă să renunț�i la o relaț�ie de preț� . a. Fii generos și așteaptă-te la generozitate din partea celorlalți. Dacă nu eș� ti generos cu ceilalț�i ș� i nici ei nu sunt generoș� i cu tine, nu veț�i avea o relaț�ie de calitate.

8.8 Oamenii extraordinari sunt greu de găsit, așadar gândește-te cum să-i păstrezi.

Asigură-te că urmezi sugestiile de mai devreme, cum ar fi să formezi relaț�ii semnificative ș� i să te sincronizezi mereu cu ceilalț�i. Cel mai important, trebuie să î�i î�ncurajezi pe oameni să spună cum merg lucrurile pentru ei. Este important să te asiguri că ș� i dezvoltarea lor personală decurge aș� a cum trebuie. Recomandările la subiect de la un mentor activ ar trebui să continue cel puț�in un an.

Când știi cum este cineva, știi la ce să te aștepți de la el.

9. Instruiește, testează, evaluează și triază oamenii în permanență

A

tât oamenii, cât ș� i proiectul tău trebuie să evolueze pentru ca mecanismul să se î�mbunătăț�ească. Î� n momentul î�n care te ocupi cum trebuie de evoluț�ia personală, beneficiile sunt exponenț�iale. Pe măsură ce oamenii devin din ce î�n ce mai buni, sunt mai capabili să gândească pe cont propriu, să analizeze ș� i să te ajute să î�ț�i perfecț�ionezi mecanismul. Cu cât ei evoluează mai repede, cu atât ș� i rezultatele tale se vor î�mbunătăț�i mai repede.

Contribuț�ia ta î�n evoluț�ia personală a unui angajat î�ncepe printr-o evaluare sinceră a punctelor sale forte ș� i slabe, urmată de un plan referitor la cum i-ar putea fi atenuate acele puncte slabe fie prin instruire, fie mutându-l î�n altă funcț�ie î�n care să-ș� i poată folosi punctele forte ș� i î�nclinaț�iile. La Bridgewater, noii angajaț�i sunt adesea luaț�i prin surprindere de cât de sincere ș� i directe pot fi aceste discuț�ii, dar nu este ceva personal sau ierarhic – nimeni nu este scutit de acest gen de critică. Deș� i procesul este dificil î�n general atât pentru manageri, cât ș� i pentru subordonaț�ii lor, pe termen lung a făcut ca oamenii să fie mai fericiț�i, iar Bridgewater să aibă mai mult succes. Ț� ine minte că majoritatea oamenilor sunt cel mai fericiț�i atunci când se perfecț�ionează ș� i fac lucrurile care li se potrivesc î�n mod natural ș� i î�i ajută să progreseze. Prin urmare, să afli punctele slabe ale oamenilor tăi este la fel de preț�ios (pentru ei ș� i pentru tine) pe cât este să le afli punctele forte. Chiar ș� i î�n timp ce î�i ajuț�i să se dezvolte, trebuie să estimezi î�n permanenț�ă dacă sunt capabili să î�ș�i î�ndeplinească excelent responsabilităț�ile. Acest lucru nu este uș� or de făcut î�n mod obiectiv, deoarece vei avea adesea relaț�ii semnificative cu cei care răspund î�n faț�a ta ș� i e posibil să eziț�i să î�i evaluezi precis dacă performanț�a lor nu se ridică la î�nălț�imea standardelor. Din aceleaș� i motive, este posibil să fii tentat să î�i faci unui angajat care te irită o evaluare mai proastă decât merită. Pentru o meritocraț�ie a

428

PRINCIPII

ideilor e nevoie de obiectivitate. Multe dintre instrumentele de management pe care le-am elaborat au fost create tocmai î�n acest scop, să ne ofere o imagine nepărtinitoare a oamenilor ș� i a performanț�ei lor, indiferent de prejudecăț�ile unui manager. Aceste date sunt esenț�iale î�n cazurile î�n care un manager ș� i un raport nu se potrivesc î�n privinț�a unei evaluări ș� i sunt chemaț�i alț�ii să rezolve disputa. Acum câț�iva ani, unul dintre angajaț�ii noș� tri lucra de probă î�n funcț�ia de ș� ef al unui departament. Fostul ș� ef plecase din firmă, iar Greg, care pe atunci era director executiv, evalua dacă acest angajat, care fusese î�nainte director adjunct, avea capacităț�ile potrivite pentru a prelua funcț�ia. Angajatul credea că le are; Greg ș� i alț�ii nu credeau. Dar această decizie nu era una simplă î�n care directorul executiv lua o hotărâre ș� i gata. Noi vrem ca deciziile să fie bazate pe dovezi. Ca rezultat al sistemului nostru de feedback constant, Colectorul de puncte, aveam efectiv sute de date referitoare la atributele specifice necesare postului, inclusiv sinteza, să fie conș� tient de ceea ce nu ș� tie ș� i să administreze la nivelul potrivit. Am pus toate aceste date pe ecran ș� i ne-am uitat bine la ele î�mpreună. I-am cerut apoi angajatului să privească acele dovezi ș� i să reflecteze la ce ar face el dacă s-ar afla î�n poziț�ia de a decide dacă să se angajeze pe sine î�n acel post. Imediat ce a putut să facă un pas î�napoi ș� i să se uite la dovezile obiective, a fost de acord să treacă mai departe ș� i să î�ncerce o altă funcț�ie la Bridgewater, mai potrivită punctelor sale forte.

Este uș� or să î�i ajuț�i pe oameni să dobândească deprinderi – de obicei ț�ine de a le oferi instruirea adecvată. Î�mbunătăț�irea capacităț�ilor este mai dificilă, dar esenț� ială pentru extinderea responsabilităț� ilor persoanei odată cu timpul. Ș� i nu ar trebui să contezi niciodată pe schimbarea valorilor unei persoane. Î� n fiecare relaț� ie vine un moment î�n care trebuie să decideț� i dacă sunteț� i făcuț� i unul pentru altul sau nu – este ceva obiș� nuit î�n viaț�a privată ș� i la orice organizaț�ie care are standarde î�nalte. La Bridgewater, ș� tim că nu putem face compromisuri î�n privinț�a aspectelor fundamentale ale culturii noastre, prin urmare dacă o persoană nu poate să atingă standardul î�ntr-un interval de timp acceptabil, trebuie să plece. Fiecare lider trebuie să decidă î�ntre: 1) a scăpa de oamenii plăcuț�i, dar incapabili, astfel î�ncât să-ș� i atingă scopurile, ș� i 2) a păstra oamenii drăguț�i, dar incapabili, iar astfel să nu-ș� i atingă scopurile. Cel mai hotărâtor factor al succesului sau eș� ecului tău este dacă poț�i sau nu să iei aceste decizii dificile. Î�ntr-o cultură precum cea de la Bridgewater nu ai î�ncotro.

PRINCIPII DE MUNCĂ

429

Trebuie să alegi excelenț�a, chiar dacă este poate greu pe moment, deoarece e cel mai bine pentru toată lumea.

9.1 Înțelege că tu și oamenii pe care îi conduci veți trece printr-un proces de evoluție personală.

Nimeni nu este scutit de acest proces. Depinde de capacitatea oamenilor de a-ș� i evalua sincer punctele forte ș� i cele slabe (mai ales pe cele slabe) ca acesta să meargă bine. Deș� i î�n general ș� i pentru manageri este la fel de greu să ofere acest feedback cât este pentru subordonaț�i să î�l audă, pe termen lung face ca oamenii să fie mai fericiț�i, iar organizaț�ia să aibă mai mult succes.

a. Înțelege că evoluția personală ar trebui să fie relativ rapidă și ca o consecință naturală a descoperirii punctelor forte și slabe; prin urmare, drumurile în carieră nu sunt planificate de la început. Procesul evolutiv se referă atât la descoperirea preferinț�elor ș� i aversiunilor oamenilor, cât ș� i a punctelor lor forte ș� i slabe; are loc atunci când oamenii sunt puș� i î�n posturi î�n care au ș� anse să reuș� ească, dar î�n care trebuie să-ș� i depăș� ească limitele. Cariera fiecărei persoane va evolua pe baza a ceea ce aflăm cu toț�ii despre cum este acea persoană.

Oamenilor ar trebui să li se dea suficientă libertate să î�nveț�e ș� i să gândească singuri, fiind î�n acelaș� i timp instruiț�i pentru a evita să facă greș� eli inacceptabile. Feedbackul pe care î�l primesc ar trebui să î�i ajute să reflecteze dacă problemele lor sunt de genul celor care pot fi rezolvate î�nvăț�ând suplimentar sau î�ș�i au originea î�n capacităț�ile naturale care nu este probabil să se schimbe. De obicei sunt necesare î�ntre ș� ase ș� i douăsprezece luni pentru a ajunge să cunoș� ti î�n mare un angajat nou ș� i cam optsprezece luni pentru ca el să î�ș�i î�nsuș� ească cultura ș� i să se adapteze la ea. Î�n acest timp ar trebui să faceț�i mici verificări periodice ș� i câteva majore. Î�n urma fiecărei evaluări, ar trebui să i se traseze noi sarcini care să se potrivească preferinț�elor ș� i aversiunilor sale, precum ș� i punctelor forte ș� i slabe. Acesta este un proces repetitiv î�n care experienț�ele acumulate î�n urma instruirii, testării ș� i adaptării direcț�ionează persoana către funcț�ii ș� i responsabilităț�i din ce î�n ce mai corespunzătoare. La Bridgewater, acesta este de obicei un proces dificil dar ș� i satisfăcător care î�i aduce beneficii

430

PRINCIPII

individului, oferindu-i o mai bună î�nț�elegere de sine ș� i o cunoaș� tere mai amplă a diferitelor posturi. Când duce la separarea drumurilor, asta se î�ntâmplă de obicei din cauză că oamenii descoperă că nu pot fi excelenț�i sau fericiț�i î�n niciun post din firmă. b. Înțelege că instruirea ghidează procesul evoluției personale. Stagiarii trebuie să fie receptivi; procesul cere ca ei să î�ș�i suspende propriul ego î�n timp ce descoperă ce fac bine ș� i ce nu ș� i decid ce să facă î�n această privinț�ă. Instructorul trebuie să fie ș� i el receptiv ș� i cel mai bine ar fi dacă cel puț�in doi instructori credibili lucrează cu fiecare stagiar pentru a-ș� i compara părerile referitoare la modul î�n care este acesta. Instruirea este o relaț�ie de ucenicie; are loc pe măsură ce instructorul ș� i stagiarul fac lucruri î�mpreună, la fel cum un instructor de schi schiază alături de elevul său. Procesul accelerează creș� terea, dezvoltarea ș� i transparenț�a referitoare la locul unde se situează oamenii, motivul pentru care se situează acolo ș� i ce pot face pentru a î�mbunătăț�i situaț�ia. Accelerează nu doar evoluț�ia personală, ci ș� i evoluț�ia organizaț�iei.

c. Învață oamenii să pescuiască în loc să le dai peștele, chiar dacă asta înseamnă să îi lași să comită câteva greșeli. Uneori trebuie să stai deoparte ș� i să laș� i oamenii să facă o greș� eală (cu condiț�ia să nu fie prea gravă), astfel î�ncât să î�nveț�e. Dacă le spui î�n permanenț�ă ce ar trebui să facă, este un semn rău; o supraveghere atentă reflectă de obicei incapacitatea persoanei ghidate. Nu este un lucru bun nici pentru tine, ca manager. Î�n loc să supraveghezi atent, ar trebui să instruieș� ti ș� i să testezi. Spune-le oamenilor părerea ta referitor la cum ar putea să ia deciziile, dar nu le dicta. Cel mai util lucru pe care î�l poț�i face este să te sincronizezi cu ei, analizând cum fac lucrurile ș� i de ce. d. Dă-ți seama că experiența aduce o învățare personalizată care nu poate fi înlocuită cu învățatul din cărți. Există diferenț�e enorme î�ntre î�nvăț�area din carte, bazată pe memorie, ș� i cea practică, personalizată. Un student la medicină care a î�nvăț�at să efectueze o operaț�ie la un curs de la facultate nu a î�nvăț�at-o la fel ca un medic care a efectuat deja mai multe operaț�ii. Oamenii care excelează la î�nvăț�area din cărț�i au tendinț�a să reproducă din memorie ceea ce au î�nvăț�at pentru a urma instrucț� iunile î�nmagazinate. Oamenii care ș� i-au personalizat î�nvăț� area î�ș�i

PRINCIPII DE MUNCĂ

431

folosesc gândurile care curg din subconș� tient fără să se gândească, la fel cum merg pe stradă. Î�nț�elegerea acestor diferenț�e este esenț�ială.

9.2 Asigură un feedback constant.

Cea mai mare parte a instruirii provine din realizarea performanț�ei ș� i sincronizarea î�n privinț�a ei. Feedbackul ar trebui să reflecte ce merge bine ș� i ce nu î�n raport cu situaț�ia concretă, nu să î�ncerce să echilibreze complimentele ș� i critica. Nu uita că eș� ti responsabil pentru atingerea scopurilor tale ș� i î�ț�i doreș� ti ca mecanismul tău să funcț� ioneze aș� a cum a fost gândit. Pentru asta, angajaț�ii pe care î�i supraveghezi trebuie să se ridice la î�nălț�imea aș� teptărilor ș� i numai tu poț�i să î�i ajuț�i să î�nț�eleagă dacă este aș� a. Pe măsură ce punctele lor forte ș� i slabe devin mai clare, responsabilităț�ile pot fi adaptate pentru a face mecanismul să funcț�ioneze mai bine ș� i să î�nlesnească evoluț�ia personală.

9.3 Evaluează cu precizie, nu cu amabilitate.

Nimeni nu a spus că sinceritatea radicală este uș� oară. Uneori, mai ales î�n cazul angajaț�ilor noi care nu s-au obiș� nuit î�ncă, o evaluare sinceră lasă impresia unui atac. Ridică-te la un nivel superior, păstrează-ț� i atenț� ia asupra imaginii de ansamblu ș� i sfătuieș� te persoana pe care o evaluezi să procedeze la fel. a. În final, precizia și amabilitatea sunt același lucru. Ceea ce ar putea părea amabil, dar nu este precis, dăunează persoanei ș� i adesea ș� i altora din organizaț�ie.

b. Privește-ți în perspectivă complimentele și criticile. Este util să clarifici dacă punctul slab sau greș� eala aflată î�n discuț�ie este elocventă pentru evaluarea totală a unui stagiar. Î� ntr-o zi i-am spus unuia dintre oamenii noș� tri noi de la cercetare ce treabă bună face ș� i cât de solidă este gândirea lui. A fost o evaluare iniț� ială foarte pozitivă. Câteva zile mai târziu, l-am auzit stând de vorbă pe î�ndelete despre chestiuni care nu erau legate de muncă, aș� a că l-am avertizat cu privire la costul pentru dezvoltarea lui ș� i a noastră dacă pierde timpul î�n mod regulat. După aceea am aflat că a crezut că este la un pas de concediere. Comentariul meu că

PRINCIPII

432

trebuie să se concentreze pe lucru nu avea nimic de-a face cu evaluarea generală. Dacă i-aș� fi explicat mai bine ce am vrut să spun a doua oară când am stat de vorbă, ar fi putut să privească acel comentariu î�n perspectivă. c. Gândește-te la exactitate, nu la implicații. Se î�ntâmplă adesea ca cineva care primeș� te un feedback negativ să ajungă să fie preocupat de implicaț�iile feedbackului, î�n loc să se î�ntrebe dacă e adevărat. Este o greș� eală. După cum voi explica mai târziu, confundarea î�ntrebării „ce este” cu „ce este de făcut î�n această privinț�ă” duce la decizii greș� ite. Ajută-i pe ceilalț�i să treacă prin asta oferindu-le feedback î�n aș� a fel î�ncât să fie clar că tu doar î�ncerci să î�nț�elegi ce este adevărat. Să î�ț�i dai seama ce să faci î�n această privinț�ă este o altă discuț�ie.

d. Fă evaluări exacte. Oamenii sunt cea mai importantă resursă a ta ș� i adevărul este fundamentul excelenț�ei, prin urmare fă evaluările personalului cât mai precise ș� i mai exacte cu putinț�ă. Acest lucru necesită timp ș� i un schimb considerabil de replici. Evaluarea pe care o faci performanț�ei Persoanelor Responsabile nu ar trebui să se bazeze pe faptul că realizează ceva după cum vrei tu, ci dacă realizează bine acel ceva. Vorbeș� te sincer, ascultă cu receptivitate, ia î�n considerare părerile altor oameni credibili ș� i sinceri ș� i î�ncearcă să te sincronizezi cu persoana respectivă î�n privinț�a a ceea ce se petrece ș� i de ce. Aminteș� te-ț�i să nu fii prea î�ncrezător î�n evaluările tale, deoarece se poate să greș� eș� ti.

e. Învață atât din succes, cât și din eșec. Adevărul radical nu î�nseamnă că trebuie să fii negativist tot timpul. Indică activităț�i făcute cum trebuie ș� i cauzele succesului lor. Acest lucru consolidează acț�iunile care au dus la rezultate ș� i creează modele de urmat pentru cei care î�nvaț�ă.

f. Fii conștient că aproape toată lumea crede că ceea ce a făcut și ceea ce face este mult mai important decât este în realitate. Dacă î�ntrebi toț�i oamenii dintr-o organizaț�ie pentru ce procent din succesul organizaț� iei sunt personal responsabili, te vei trezi cu un total de aproximativ 300 de procente39. Aceasta este realitatea ș� i ea demonstrează de ce trebuie să fii precis î�n atribuirea anumitor rezultate anumitor *

39 

Noi am făcut asta la Bridgewater și rezultatul a fost de 301 procente. (n.aut.)

PRINCIPII DE MUNCĂ

433

acț�iuni ale oamenilor. Altfel nu vei ș� ti niciodată cine ș� i pentru ce este responsabil – ș� i chiar mai rău, s-ar putea să faci greș� eala să î�i crezi pe oamenii care pretind î�n mod eronat că se află î�n spatele marilor realizări.

9.4 Înțelege că iubirea exigentă este cel mai greu de oferit și cel mai important gen de iubire (deoarece este foarte rar bine-venită).

Cel mai mare dar pe care î�l poț�i face cuiva este puterea de a avea succes. Dacă le dai oamenilor ocazia să se zbată, î�n loc de lucrurile pentru care se zbat, vor deveni mai puternici. Complimentele sunt uș� or de făcut, dar nu î�i ajută pe oameni să-ș� i depăș� ească limitele. Este mai greu ș� i mai puț�in apreciat să indici greș� elile cuiva ș� i punctele lui slabe (astfel î�ncât să ș� tie cu ce trebuie să se confrunte), dar este mult mai valoros pe termen lung. Deș� i angajaț�ii noi vor ajunge să aprecieze ceea ce faci, la î�nceput le este greu să î�nț�eleagă; pentru a fi eficient, trebuie să explici clar ș� i de mai multe ori logica ș� i grija din spatele a ceea ce faci. a. Înțelege că, deși majoritatea oamenilor preferă complimentele, critica riguroasă este mult mai valoroasă. Ai auzit expresia „fără durere nu e plăcere”. Psihologii au arătat că cele mai eficiente transformări personale rezultă din durerea cauzată de greș� eli, durere prin care o persoană nu vrea să mai treacă niciodată – cunoscută sub numele de „atingerea nivelului cel mai de jos”. Aș� a că nu ezita să le oferi aceste experienț�e oamenilor sau să treci tu î�nsuț�i prin ele.

Deș� i este important să fii clar cu oamenii î�n privinț�a a ceea ce fac bine, este chiar mai important să le arăț�i punctele slabe ș� i să î�i pui să reflecteze la ele.

Problemele au nevoie de mai mult timp decât lucrurile care merg bine. Ele trebuie identificate, î�nț�elese ș� i î�nfruntate, pe când lucrurile care merg lin au nevoie de mai puț�ină atenț�ie. Î�n loc să sărbătorim cât de extraordinari suntem, ne concentrăm pe aspectele pe care trebuie să le î�mbunătăț�im, metodă prin care am ajuns să fim extraordinari.

434

PRINCIPII

9.5 Nu îți ascunde observațiile despre oameni. Analizează-le deschis cu scopul de a î�nț�elege cum sunteț�i construiț�i tu ș� i oamenii tăi, astfel î�ncât oamenii potriviț� i să poată fi puș� i î�n posturile potrivite.

a. Formează-ți sinteza de la particular la general. Prin sinteză î�nț�eleg transformarea unui volum mare de date î�ntr-o imagine exactă. Prea mulț�i oameni fac evaluări ale altor persoane fără să le lege de date specifice. Când ai toate detaliile pe care le avem noi la Bridgewater – punctele, î�nregistrările ș� edinț�elor –, poț�i ș� i trebuie să lucrezi pornind de la detalii ș� i să vezi tiparele din date. Chiar ș� i fără asemenea instrumente, alte date precum indicatorii, testarea ș� i informaț�iile celorlalț�i te pot ajuta atât să î�ț�i formezi o imagine mai completă despre cum este persoana respectivă, cât ș� i să examinezi ce a făcut. b. Strânge punctele. Fiecare observaț�ie referitoare la o persoană î�ț�i poate spune ceva preț�ios despre modul î�n care acț�ionează. După cum am explicat mai devreme, numesc aceste observaț�ii „puncte”. Un punct este o informaț�ie asociată cu concluzia ta referitoare la ceea ce semnifică – o părere î�n legătură cu ce a decis, a spus sau a gândit cineva. Î�n cea mai mare parte a timpului tragem aceste concluzii ș� i raț�ionamente implicit ș� i le ț�inem pentru noi, dar cred că dacă sunt adunate sistematic ș� i privite î�n perspectivă de-a lungul timpului, ele pot fi extrem de valoroase când e momentul să faci un pas î�n spate ș� i să sintetizezi imaginea unei persoane.

c. Nu supra-analiza un punct. Nu uita: un punct este doar un punct; ceea ce contează este cum î�mbină. Gândeș� te-te la fiecare individ ca la un jucător de baseball. Chiar ș� i cei care lovesc bine vor arunca mingea î�n afară ș� i ar fi prostesc să î�i evaluăm doar pe baza unui tur la a patra bază. De aceea există statistici precum procentajul de ajungere la bază ș� i de lovire.

Cu alte cuvinte, orice eveniment are mai multe explicaț�ii posibile, iar un tipar comportamental î�ț�i poate spune multe despre cauzele de bază. Numărul de observaț�ii necesare pentru a detecta un tipar depinde, î�n linii mari, de cât de bine vă sincronizaț�i după fiecare observaț�ie. O discuț�ie de calitate despre cum ș� i de ce s-a comportat o persoană î�ntr-un anumit fel ar trebui să te ajute să î�nț�elegi imaginea de ansamblu.

PRINCIPII DE MUNCĂ

435

d. Folosește instrumente de evaluare precum sondajele, indicatorii și aprecierile formale pentru a documenta toate aspectele performanței unei persoane. Este greu să ai o discuț�ie obiectivă, cu mintea deschisă ș� i fără influenț�a emoț�iilor despre performanț�ă dacă nu aveț� i date pe care să le discutaț� i. Este greu să urmăreș� ti ș� i progresul. Acesta este parț�ial motivul pentru care am creat Colectorul de puncte. Recomand, de asemenea, să te gândeș� ti ș� i la alte modalităț�i î�n care responsabilităț�ile oamenilor pot fi transformate î�n indicatori. Un exemplu: poț�i să î�i pui pe oameni să î�ș�i noteze dacă au făcut sau nu ce se afla pe lista cu lucruri de realizat, informaț�ii pe care le poț�i folosi apoi ca să calculezi ce procent de sarcini au terminat. Indicatorii ne spun dacă lucrurile merg conform planului – sunt un mijloc de evaluare obiectiv ș� i î�mbunătăț�esc productivitatea oamenilor.

9.6 Fă ca procesul de a afla cum este cineva să fie deschis, evolutiv și repetitiv.

Exprimă-ț�i clar ș� i direct evaluarea valorilor, capacităț�ilor ș� i deprinderilor unei persoane; ascultă răspunsul său ș� i pe cele ale altora la descrierea ta; organizează un plan de instruire ș� i testare ș� i reconsideră-ț�i concluziile pe baza performanț�ei observate. Fă acest lucru î�n permanenț�ă. După câteva luni de discuț�ii ș� i teste î�n lumea reală, tu ș� i cel care răspunde î�n faț�a ta ar trebui să aveț�i o idee destul de bună referitoare la cum este respectiva persoană. Cu timpul, exerciț�iul va defini funcț�iile potrivite ș� i o instruire adecvată sau va dezvălui dacă este momentul ca acea persoană să î�ș�i găsească o slujbă mai potrivită î�n altă parte. a. Fă-ți indicatorii clari și imparțiali. Pentru a-ț�i construi mecanismul de miș� care perpetuă, stabileș� te un set de reguli clare ș� i un set de indicatori pentru a urmări performanț�a oamenilor comparând-o cu acele reguli – precum ș� i consecinț�e stabilite dinainte care sunt formulate pe baza rezultatelor obț�inute la acei indicatori.

Cu cât regulile sunt mai exacte, cu atât vor exista mai puț�ine discuț�ii î�n contradictoriu î�n privinț�a unei eventuale greș� eli a cuiva. De exemplu, avem reguli ce stabilesc cum să-ș� i gestioneze angajaț�ii propriile investiț�ii î�n aș� a fel î�ncât să nu intre î�n contradicț�ie cu felul î�n care gestionăm banii clienț�ilor. Deoarece regulile sunt exacte, nu e loc de discuț�ii î�n contradictoriu când sunt î�ncălcate.

436

PRINCIPII

Indicatorii care permit tuturor să vadă palmaresul celorlalț�i vor face evaluarea mai obiectivă ș� i mai corectă. Oamenii vor realiza lucrurile care le vor aduce note mai mari ș� i se vor contrazice mai puț�in î�n privinț�a lor. Bineî�nț�eles, de vreme ce majoritatea oamenilor au de făcut un număr de lucruri care au o importanț�ă diferită, trebuie folosiț�i indicatori diferiț�i ș� i trebuie cântăriț�i adecvat. Cu cât aduni mai multe date, cu atât feedbackul va fi mai rapid ș� i mai precis. Acesta este unul dintre motivele pentru care am făcut Colectorul de puncte să funcț�ioneze astfel (să furnizeze foarte mult feedback instantaneu); oamenii folosesc adesea feedbackul primit î�n timpul unei ș� edinț�e pentru a-ș� i ajusta direcț�ia î�n timp real, î�n ș� edinț�ă.

Odată ce ai stabilit indicatorii, poț�i să î�i legi de un algoritm care exprimă consecinț�ele. Poate să fie foarte simplu, cum ar fi să spui că de fiecare dată când faci lucrul X, vei câș� tiga suma de bani Y (sau puncte bonus), sau poate fi mai complex (de exemplu, legând combinaț�ia ponderată de note din indicatori de diverș� i algoritmi care furnizează compensaț�ia anticipată sau punctele bonus).

Chiar dacă acest proces nu va fi niciodată exact, va fi totuș� i bun chiar ș� i î�n forma sa cea mai brută ș� i cu timpul va evolua spre extraordinar. Chiar ș� i atunci când este imperfect, rezultatul sub formă de formulă poate fi folosit cu precauț�ie pentru a obț�ine o evaluare ș� i un salariu mai precis; cu timpul va evolua până va ajunge un mecanism minunat care te va ajuta î�n mare parte să conduci lucrurile mai bine decât ai face-o de unul singur.

b. Încurajează oamenii să reflecteze obiectiv la performanța lor. Este esenț�ial pentru evoluț�ia ta personală ș� i pentru atingerea scopurilor tale să te poț�i vedea de la un nivel superior. Aș� a că tu ș� i oamenii care răspund î�n faț�a ta ar trebui să examinaț�i î�mpreună dovezile privind performanț�a lor; pentru ca acest lucru să meargă bine, ai nevoie de foarte multe dovezi ș� i de un punct de vedere obiectiv. Dacă este necesar, recurgeț� i alte persoane alese de comun acord pentru a compara imaginea pe care o prezintă dovezile.

c. Privește imaginea completă. Când evaluezi pe cineva, scopul este să vezi tiparele ș� i să î�nț�elegi imaginea completă. Nimeni nu poate să aibă succes pe toate planurile (dacă cineva e extrem de meticulos, de exemplu, s-ar putea să nu fie rapid, ș� i invers). Evaluările făcute î�n cadrul aprecierilor trebuie să fie concrete; nu se referă la cum ar trebui să fie oamenii, ci la cum sunt.

PRINCIPII DE MUNCĂ

437

d. Pentru evaluarea performanței începe de la situații particulare, caută tiparele și sincronizează-te cu persoana care este evaluată examinând împreună dovezile. Deș� i feedbackul ar trebui să fie permanent, evaluările sunt de obicei periodice; scopul lor este să adune dovezi despre caracterul unei persoane care sunt relevante pentru performanț�a la locul de muncă. Dacă feedbackul permanent este făcut aș� a cum trebuie, va deveni ca o evaluare permanentă pe măsură ce aspectele mărunte se î�mbină î�ntr-un î�ntreg. O evaluare ar trebui să conț�ină puț�ine surprize, pentru că ar trebui să te străduieș� ti î�n continuu să î�nț�elegi cum î�ș�i face treaba acea persoană. Dacă eș� ti de părere că treaba e făcută prost, ar trebui să analizezi pentru a identifica ș� i î�nfrunta cauzele de bază ale performanț�ei reduse de la situaț�ie la situaț�ie. Oamenilor le este greu să î�ș�i identifice propriile puncte slabe; au nevoie de o analiză adecvată făcută de alț�ii (nu să le cauț�i nod î�n papură) a situaț�iilor particulare pentru a descoperi adevărul privind ceea ce sunt ș� i cum se potrivesc î�n postul lor. Î�n unele cazuri nu va dura mult până să î�nț�elegi cum este o persoană; î�n alte cazuri este mult mai greu. Dar cu timpul ș� i cu un eș� antion destul de mare de situaț�ii, palmaresul lor (nivelul ș� i panta ascendentă sau descendentă a traiectoriilor pentru care sunt responsabili, nu oscilaț�ii ocazionale) ar trebui să descrie o imagine clară a ceea ce poț�i aș� tepta de la ei. Dacă sunt chestiuni de performanț�ă, se datorează fie unor probleme de proiect (poate că persoana are prea multe responsabilităț�i), fie unor probleme de potrivire/capacităț�i. Dacă problemele se datorează incapacităț�ilor persoanei respective, acestea sunt fie din cauza punctelor slabe î�nnăscute î�n realizarea acelei activităț�i (de exemplu, cineva care are 1,52 m probabil nu ar trebui să joace la centru î�ntr-o echipă de baschet), fie din cauza unei pregătiri inadecvate. O evaluare bună ș� i sincronizarea pe parcursul anului ar trebui să rezolve aceste lucruri. Asigură-te că faci evaluarea prin comparaț�ie cu standardul absolut, nu doar cu progresul de-a lungul timpului. Ceea ce contează cel mai mult nu sunt doar rezultatele, ci cum au fost tratate responsabilităț�ile. Scopul unei evaluări este să clarifice ce sarcini i se pot î�ncredinț�a persoanei respective, î�n funcț�ie de cum este ea. De acolo poț�i stabili ce este de făcut î�n această privinț�ă.

e. Amintește-ți că, atunci când vine vorba despre evaluarea oamenilor, cele mai mari două greșeli pe care le poți face sunt să fii prea încrezător în evaluarea ta și să nu reușiți să vă sincronizați în privința ei. Dacă tu crezi că un anumit lucru este adevărat

438

PRINCIPII

despre cineva, e responsabilitatea ta să te asiguri că aș� a este î�ntr-adevăr ș� i că persoana pe care o evaluezi este de acord. Bineî�nț�eles că î�n unele cazuri este imposibil să vă sincronizaț� i (dacă tu crezi că cineva a fost nesincer ș� i el insistă că nu a fost, de exemplu), dar î�ntr-o cultură a adevărului ș� i transparenț�ei este o obligaț�ie să î�ț�i exprimi părerea ș� i să î�i laș� i ș� i pe ceilalț�i să se exprime.

f. Sincronizați-vă în privința evaluărilor fără a ține cont de ierarhie. Î�n majoritatea organizaț�iilor, evaluările se desfăș� oară doar î�ntr-o direcț�ie, managerul evaluându-l pe subordonat. De obicei, acesta din urmă nu este de acord cu evaluarea, mai ales dacă este mai proastă decât autoevaluarea sa, deoarece majoritatea oamenilor se cred mai buni decât sunt î�n realitate. Ș� i subordonaț�ii au despre manageri păreri pe care î�n majoritatea companiilor nu ar î�ndrăzni să le aducă î�n discuț�ie, prin urmare mustesc neî�nț�elegerile ș� i resentimentele. Acest comportament vicios subminează eficacitatea mediului ș� i a relaț�iilor dintre oameni. Poate fi evitat printr-o sincronizare de calitate. Cei care răspund î�n faț�a ta trebuie să creadă că nu tu eș� ti duș� manul – că singurul tău scop este să te apropii de adevăr; că î�ncerci să î�i ajuț�i ș� i, prin urmare, nu î�i vei î�ncuraja să se amăgească singuri, nu vei perpetua o minciună ș� i nu î�i vei scuti de nimic. Acest lucru trebuie făcut î�n mod sincer ș� i transparent, deoarece dacă cineva crede că este catalogat pe nedrept, procesul nu va funcț�iona. Ca parteneri egali, depinde de amândoi să descoperiț�i adevărul. Când fiecare parte este un participant egal, nimeni nu se poate simț�i î�ncolț�it. g. Află cum sunt oamenii tăi și lasă-i și pe ei să afle cum ești tu discutând sincer despre greșeli și cauzele lor de bază. Trebuie să fii clar când î�ț�i comunici evaluările celor care răspund î�n faț�a ta ș� i să fii receptiv când le asculț�i răspunsurile, astfel î�ncât să le puteț�i stabili î�mpreună instruirea ș� i drumul î�n carieră. Unul dintre cele mai dificile lucruri pe care trebuie să le facă un manager este să recunoască punctele slabe ale oamenilor ș� i să le comunice. Este important ca partea ce primeș� te feedbackul să aibă î�nț�elegere faț�ă de persoana care î�l oferă, deoarece nu este uș� or – e nevoie de caracter din partea ambilor participanț�i pentru a descoperi adevărul.

PRINCIPII DE MUNCĂ

439

h. Înțelege că nu este nevoie să urmărești întruna tot ce fac oamenii pentru a te asigura că realizează o muncă de calitate. Trebuie doar să ș� tii cum sunt ei ș� i să ai o mostră a activităț�ii lor. Prelevarea periodică de mostre de la un număr de cazuri de î�ncredere din punct de vedere statistic î�ț�i va arăta cum este o persoană ș� i la ce te poț�i aș� tepta din partea ei. Alege care dintre acț�iunile sale sunt destul de importante pentru a avea nevoie de o aprobare prealabilă ș� i care pot fi examinate mai târziu. Dar asigură-te că efectuezi controlul, deoarece oamenii vor avea tendinț�a să o lase mai uș� or sau ar putea să triș� eze dacă văd că nu sunt verificaț�i. i. Fii conștient că schimbarea este dificilă. Orice are nevoie de schimbare poate fi greu de făcut. Cu toate acestea, pentru a î�nvăț�a, a creș� te ș� i a progresa, trebuie să te schimbi. Când te confrunț�i cu o schimbare, î�ntreabă-te: Sunt receptiv? Sau sunt refractar? Confruntă-ț�i direct dificultăț� ile, obligă-te să cercetezi de unde provin ș� i vei descoperi că î�nveț� i multe.

j. Ajută oamenii să depășească durerea care vine odată cu analiza punctelor lor slabe. Emoț�iile au tendinț�a să se intensifice î�n majoritatea disputelor, mai ales când subiectul este punctul slab al cuiva. Vorbeș� te î�ntr-un mod calm, liniș� tit ș� i analitic pentru a facilita comunicarea. Priveș� te lucrurile î�n perspectivă, reamintindu-le oamenilor că durerea lor vine odată cu î�nvăț�area ș� i evoluț�ia personală – iar cunoaș� terea adevărului î�i va duce la o situaț� ie mult mai bună. Ia î�n considerare ș� i varianta de a-i ruga să plece ș� i să reflecteze atunci când vor fi calmi, după care puteț�i avea o discuț�ie câteva zile mai târziu.

Î�n cele din urmă, pentru a-i ajuta să reuș� ească, trebuie să faci două lucruri: mai î�ntâi pune-i î�n situaț� ia să î�ș�i vadă atât de clar nereuș� itele î�ncât să fie motivaț�i să se schimbe, după care arată-le fie cum să schimbe ceea ce fac, fie cum să se bazeze pe alț�ii care au puncte forte acolo unde ei au puncte slabe. Dacă faci numai primul lucru poate fi demoralizant pentru oamenii pe care î�ncerci să î�i ajuț�i, dar dacă le realizezi pe amândouă ar trebui să le dea puteri, mai ales atunci când î�ncep să simtă beneficiile.

440

PRINCIPII

9.7 Este mai important să știi cum acționează oamenii și să poți să judeci dacă acel mod de a acționa va duce la rezultate bune decât să știi ce au făcut. Cel mai bun indicator pentru cât de bine este probabil să-ș� i trateze oamenii responsabilităț� ile pe viitor este să ș� tii cum sunt aceș� tia. La Bridgewater, noi numim asta „să acorzi mai multă atenț�ie miș� cării decât loviturii”. De vreme ce pot să apară rezultate bune ș� i rele din circumstanț�e care poate nu au avut nimic de-a face cu modul î�n care individul a tratat situaț�ia, este de preferat să evaluezi oamenii atât pe baza raț�ionamentului lor, cât ș� i a rezultatelor. Eu le analizez gândirea î�n mod foarte sincer, astfel î�ncât să nu î�i scutesc de nimic. Acest lucru m-a î�nvăț�at multe despre cum să evaluez logica altora ș� i cum să am eu î�nsumi o logică mai bună. Atunci când ș� i rezultatele, ș� i logica din spatele lor sunt proaste ș� i când acest lucru se î�ntâmplă de mai multe ori, ș� tiu că nu mai vreau să gândească î�n felul acela.

De exemplu, dacă eș� ti jucător de poker ș� i joci mult, vei câș� tiga unele mâini ș� i vei pierde altele, iar seara e posibil să pleci cu mai puț�ini bani decât un jucător mai slab care a avut noroc. Ar fi o greș� eală să judeci calitatea unui jucător doar pe baza unui singur rezultat. Uită-te î�n schimb la cât de bine face cineva ceea ce face ș� i la rezultatele pe care le obț�ine î�n timp. a. Dacă cineva nu își face bine treaba, întreabă-te dacă este din cauza unor cunoștințe inadecvate sau a unei capacități inadecvate. Gândeș� te-te la performanț�a oamenilor ca fiind alcătuită din două lucruri: cunoș� tinț�e ș� i capacitate, după cum se arată la pagina 437. Un punct slab datorat lipsei de experienț�ă sau instruirii poate fi remediat, pe când un punct slab datorat lipsei de capacitate nu poate fi remediat. O greș� eală obiș� nuită printre manageri este să nu reuș� ească să distingă cauzele, deoarece aceș� tia ezită adesea să pară aspri sau critici. Ș� tiu, de asemenea, că oamenii evaluaț�i astfel au tendinț�a să riposteze. Aceasta este î�ncă una dintre acele situaț�ii î�n care trebuie să te străduieș� ti să fii practic ș� i realist.

PRINCIPII DE MUNCĂ

441

b. Este o greșeală obișnuită să instruiești și să testezi o persoană cu performanțe slabe pentru a vedea dacă poate să dobândească deprinderile necesare, fără să încerci în același timp să îi evaluezi capacitățile. Deprinderile se testează rapid, aș� a că ar trebui să fie verificate uș� or. Capacităț� ile, î�n special cele care ț� in de emisfera dreaptă a creierului, sunt mai greu de evaluat. Când te î�ntrebi de ce nu are cineva rezultate bune, ia sincer î�n considerare ș� i varianta că ar putea fi o problemă cu capacităț�ile sale.

9.8 Dă-ți seama că atunci când ești de acord cu cineva în privința punctelor sale slabe, acestea sunt probabil adevărate.

Când cădeț�i de acord este un semn bun că aț�i descoperit adevărul, de aceea este o realizare mare să ajungeț�i la acel punct. Acesta este unul dintre motivele principale pentru care persoana evaluată trebuie să fie un participant egal î�n acest proces. Când ajungeț�i la un acord, î�nregistraț�i-l formal. Această informaț�ie va fi un element fundamental pentru succesul viitor.

a. Când apreciezi oamenii, amintește-ți că nu trebuie să ajungi în punctul în care „să nu mai ai nicio umbră de îndoială”. Nu este posibil să î�nț�elegi perfect pe cineva; dacă î�ncerci să obț�ii aș� a ceva pierzi timpul ș� i î�mpiedici progresul. Depune î�n schimb eforturi de a ajunge la o î�nț�elegere generală cu care ambele părț�i să fie de acord cu privire la cum este cineva, î�nț�elegere care are un nivel î�nalt de siguranț�ă î�n spatele ei. Când este necesar, fă-ț�i timp pentru a spori această î�nț�elegere. b. Nu ar trebui să îți ia mai mult de un an pentru a înțelege cum este o persoană și dacă se potrivește sau nu postului său. Ar trebui să poț�i evalua î�n mare capacităț�ile cuiva după ș� ase luni până la un an de contact strâns, numeroase teste ș� i după sincronizare. O evaluare mai sigură va dura probabil aproximativ optsprezece luni. Acest interval va depinde, bineî�nț�eles, de post, de persoană, de frecvenț�a contactului cu ea ș� i de cât de bine vă sincronizaț�i.

PRINCIPII DE MUNCĂ

443

c. Continuă să evaluezi oamenii tot timpul. Pe măsură ce ajungi să î�ț�i cunoș� ti mai bine oamenii, vei putea să î�i instruieș� ti ș� i să î�i dirijezi mai bine. Cel mai important, vei putea să le evaluezi cu mai multă precizie valorile fundamentale ș� i capacităț�ile ș� i să te asiguri că le completează pe ale tale. Nu rămâne î�nsă la evaluarea iniț�ială. Pune-ț�i mereu î�ntrebarea dacă i-ai fi angajat pentru acel post ș� tiind ceea ce ș� tii acum. Dacă nu, schimbă-i din acel post.

d. Evaluează angajații cu aceeași rigoare cu care evaluezi candidații pentru un post. Mi se pare uimitor că cei care realizează interviurile î�i critică deschis ș� i plini de î�ncredere pe candidaț�ii pentru un post fără să î�i cunoască bine, dar nu i-ar critica pe angajaț�i pentru puncte slabe asemănătoare, chiar dacă au mai multe dovezi. Asta deoarece consideră critica un lucru dăunător ș� i simt că trebuie să protejeze mai mult un coleg angajat decât un străin. Dacă eș� ti de părere că adevărul este cel mai bun pentru toată lumea, atunci ar trebui să î�nț�elegi că aceasta este o greș� eală ș� i de ce evaluările sincere ș� i permanente sunt atât de importante.

9.9 Instruiește, îndrumă sau înlătură oamenii; nu îi reabilita.

Instruirea face parte din planul de a le dezvolta oamenilor deprinderile ș� i de a-i ajuta să evolueze. Reabilitarea este o î�ncercare de a crea schimbări semnificative î�n valorile ș� i/sau capacităț�ile oamenilor. Deoarece valorile ș� i capacităț�ile sunt greu de schimbat, reabilitarea este de obicei ineficace. Cum oamenii cu valori ș� i capacităț�i inadecvate pot avea un impact devastator asupra organizaț�iei, ar trebui concediaț�i. Dacă se î�ncearcă reabilitarea, cel mai bine ar fi să fie condusă de profesioniș� ti, pe perioade lungi de timp.

Ț� ine minte că dacă te aș� tepț�i ca oamenii să fie mult mai buni î�n viitorul apropiat decât au fost î�n trecut, faci probabil o greș� eală gravă. Oamenii care acț�ionează î�ntr-un anumit fel î�n mod repetat vor continua probabil să acț�ioneze î�n acelaș� i fel, deoarece comportamentul respectiv le reflectă caracterul. Î� n condiț�iile î�n care oamenii se schimbă greu î�n general, ar trebui să te aș� tepț�i la î�mbunătăț�iri greoaie (î�n cel mai bun caz). Trebuie să schimbi mai degrabă oamenii sau proiectul. Deoarece este î�n general o idee proastă să schimbi proiectul ca să î�l adaptezi punctelor slabe ale oamenilor, e mai bine să triezi oamenii. Uneori, oamenii buni „î�ș�i pierd cutiile” (sunt concediaț�i din postul lor), deoarece nu pot evolua destul de

444

PRINCIPII

rapid pentru a deveni Persoane Responsabile. S-ar putea ca unii dintre ei să fie buni î�n altă funcț�ie, caz î�n care ar trebui redistribuiț�i î�n cadrul companiei; alț�ii nu vor fi ș� i ar trebui să plece.

a. Nu colecționa oameni. Este mult mai rău să ț�ii pe cineva î�ntr-un post care nu i se potriveș� te decât să î�l concediezi sau să î�l redistribui. Ia î�n considerare costurile enorme dacă nu concediezi persoana nepotrivită pentru un post: costurile performanț�ei slabe; timpul ș� i efortul pierdut î�ncercând să o instruieș� ti; ș� i durerea mai mare de a concedia pe cineva care e acolo de ceva timp (de cinci ani sau mai mult, să zicem), î�n comparaț�ie cu concedierea cuiva după doar un an. Să ț�ii oamenii î�n posturi care nu li se potrivesc este î�ngrozitor pentru ei deoarece î�i face să trăiască î�ntr-o realitate falsă ș� i le î�mpiedică î�n acelaș� i timp evoluț�ia personală, ș� i este î�ngrozitor ș� i pentru comunitate, î�ntrucât î�i compromite meritocraț�ia ș� i toată lumea plăteș� te. Nu te pune î�n situaț�ia de a fi ț�inut ostatic de către cineva; î�ntotdeauna mai există ș� i altcineva. Nu î�ț�i compromite niciodată standardele ș� i nu te lăsa presat.

b. Fii dispus să „împuști oamenii pe care îi iubești”. Este foarte greu să concediezi oamenii la care ț�ii. Este greu să elimini pe cineva cu care ai o relaț�ie semnificativă, dar care nu este un jucător de nota 10 î�n postul său, deoarece e dificil să pui capăt unei relaț�ii bune, dar este necesar pentru excelenț�a pe termen lung a companiei. S-ar putea să ai nevoie de munca pe care o realizează (chiar dacă nu este excelentă) ș� i să ț�i se pară greu să faci o schimbare. Dar va polua mediul ș� i te va dezamăgi când vei avea nevoie de el cu adevărat. Acesta este unul dintre acele lucruri dificile ș� i necesare. Cel mai bun mod prin care poț�i face acest lucru este „să î�i iubeș� ti pe oamenii pe care î�i î�mpuș� ti” – să dai dovadă de respect ș� i să procedezi î�n aș� a fel î�ncât să î�i ajuț�i. c. Când cineva „nu are cutie”, gândește-te dacă există o cutie liberă care să i se potrivească mai bine sau dacă trebuie să îl dai afară din companie. Fii conș� tient că dacă nu a avut succes î�n acel post, este din cauza unor î�nsuș� iri pe care le are. Va trebui să î�nț�elegi care sunt aceste î�nsuș� iri ș� i să te asiguri că nu se aplică niciunei noi funcț�ii. De asemenea, dacă descoperi că nu are potenț�ialul să avanseze, nu î�l lăsa să ocupe locul cuiva care poate.

PRINCIPII DE MUNCĂ

445

Aminteș� te-ț�i că î�ncerci să selectezi oameni cu care vrei să î�ț�i î�mparț�i viaț�a. Toată lumea evoluează odată cu timpul. Deoarece managerii î�ș�i formează o idee mai bună referitoare la punctele slabe ș� i cele forte ale unui salariat nou ș� i la modul î�n care se potrivesc ele î�n cadrul culturii decât ceea ce reiese din procesul interviurilor, aceș� tia sunt î�n măsură să-i evalueze î�n vederea unei alte funcț�ii dacă cea pentru care au fost angajaț�i nu este potrivită.

Ori de câte ori cineva nu se descurcă î�ntr-un post, este esenț�ial să î�nț�elegi din ce motive se î�ntâmplă asta ș� i de ce motivele respective nu vor pune aceleaș� i probleme î�ntr-un post nou.

d. Fii precaut când vine vorba să le permiți oamenilor să facă un pas înapoi în altă funcție, după ce au dat greș. Observă că am spus „precaut”. Nu am spus „niciodată”, deoarece depinde de circumstanț�e. Pe de o parte, vrei ca oamenii să se străduiască ș� i să î�ncerce posturi noi. Nu vrei să scapi de o persoană extraordinară doar pentru că a î�ncercat ceva nou ș� i a dat greș� . Dar pe de altă parte, dacă te uiț�i la majoritatea oamenilor aflaț�i î�n această situaț�ie, î�n general vei regreta că le-ai permis să facă un pas î�napoi. Sunt trei motive pentru acest lucru: 1) Renunț�i la un loc î�n care altcineva ar putea să avanseze, ș� i e mai bine să ai oameni care pot avansa decât oameni care nu pot; 2) Persoana care face un pas î�napoi ș� i-ar putea dori î�n continuare să realizeze ceva ce nu este capabilă să facă, prin urmare există un risc real să se strecoare î�ntr-un post cu o activitate pentru care nu este potrivită; 3) Este posibil ca persoana să se confrunte cu un sentiment de limitare ș� i cu resentimente deoarece s-a î�ntors î�ntr-un post din care probabil nu poate să avanseze. Î�n general, se consideră că decizia preferabilă pe termen scurt este aceea de a-i permite să rămână, dar pe termen lung este probabil ceva greș� it. E o decizie grea. Trebuie să î�nț�elegi bine cum este persoana aflată î�n această situaț�ie ș� i să cântăreș� ti cu grijă costurile î�nainte să te decizi.

446

PRINCIPII

9.10 Amintește-ți că scopul unui transfer este cea mai bună și mai eficientă întrebuințare a unei persoane în așa fel încât să beneficieze întreaga comunitate. Ambii manageri implicaț�i ar trebui să fie de acord î�n privinț�a faptului că noua funcț�ie este cea mai bună ș� i cel mai de folos sau să prezinte problema superiorilor pentru a fi luată o hotărâre. Managerului care vrea să recruteze persoana î�i revine responsabilitatea de a nu perturba situaț�ia. Este î�n regulă să aibă o discuț�ie neoficială pentru a vedea dacă cineva este interesat, dar nu ar trebui să existe o recrutare activă î�nainte de a pica de acord cu managerul actual. Momentul mutării ar trebui hotărât de managerul actual, după o consultare cu părț�ile relevante.

a. Pune-i pe oameni să „își termine lovitura” înainte să treacă mai departe în funcții noi. Î�ntotdeauna ar trebui să existe continuitate, nu î�ntreruperi, î�n afară de cazul î�n care există un motiv presant (când, să zicem, o persoană s-ar potrivi de minune î�ntr-un alt post care trebuie ocupat imediat). Î�ntr-o companie î�n care lucrurile evoluează rapid ș� i oamenilor li se cere să vorbească deschis, este normal să existe un flux constant de ocazii pentru angajaț�i să treacă î�n alte funcț�ii. Dar dacă prea mulț�i oameni sar de la un post la altul fără să î�ș�i î�ndeplinească responsabilităț�ile, atunci lipsa de continuitate, dezordinea ș� i instabilitatea care rezultă vor fi dăunătoare pentru manageri, pentru cultură ș� i pentru oamenii care se transferă, deoarece nu le va fi testată adecvat capacitatea de a duce lucrurile la bun sfârș� it. Ca o recomandare, un an î�ntr-un post este suficient î�nainte să aveț�i discuț�ii despre un nou rol, dar nu este ceva bătut î�n cuie – intervalul ar putea varia cu uș� urinț�ă î�n funcț�ie de circumstanț�e.

9.11 Nu coborî ștacheta.

Î�n toate relaț�iile vine un moment î�n care trebuie să vă decideț�i dacă sunteț�i făcuț�i unul pentru altul – este ceva obiș� nuit î�n viaț�a privată ș� i î�n orice organizaț�ie care are standarde foarte î�nalte. La Bridgewater, ș� tim că nu putem face compromisuri î�n ceea ce priveș� te fundamentele culturii noastre, aș� adar, dacă o persoană nu î�ș�i poate desfăș� ura activitatea respectând cerinț�ele noastre de a atinge excelenț�a prin adevăr ș� i transparenț�ă radicală î�ntr-un interval de timp acceptabil, trebuie să plece.

Iubirea exigentă este cel mai greu de oferit și cea mai importantă iubire.

CUM SĂ ÎȚI CONSTRUIEȘTI MECANISMUL ȘI SĂ ÎL FACI SĂ EVOLUEZE...

M

ajoritatea oamenilor sunt prinș� i î�n vârtejul lucrurilor. Dimpotrivă, oamenii de succes se ridică deasupra vârtejului pentru a putea să vadă cauzele ș� i efectele aflate î�n acț�iune. Această perspectivă de la un nivel superior le permite să se privească obiectiv pe ei î�nș� iș� i ș� i pe ceilalț�i ca pe un mecanism, pentru a î�nț�elege cine poate să facă ceva bine ș� i cine nu poate ș� i cum pot coopera î�n aș� a fel î�ncât să se obț�ină cele mai bune rezultate. Acum că ai î�nvăț�at cele mai bune modalităț�i î�n care să abordezi cele două componente-cheie ale mecanismului – cultura ș� i oamenii –, aș� vrea să apelez la principii pentru conducerea ș� i î�mbunătăț�irea mecanismului.

Î� n următorul capitol voi prezenta principiile mele de nivel î�nalt pentru a aplica gândirea de nivel superior î�n vederea conceptualizării organizaț�iei ca pe un mecanism. Nu este doar un experiment de gândire; faptul de a te gândi la ea ca la un mecanism are ș� i ramificaț� ii practice pentru modul î�n care î�ț�i conduci echipa ș� i cum concepi funcț�iile, responsabilităț�ile ș� i activitatea. Î�n capitolul 10, „Pentru a-ț�i atinge scopul, condu ca ș� i cum ai acț�iona un mecanism”, aplic această abordare modelului organizaț�ional la cel mai î�nalt nivel al său.

Odată ce î�nț�elegi cum să î�ț�i construieș� ti ș� i să î�ț�i acț�ionezi mecanismul, următorul obiectiv este să găseș� ti un mod de a-l î�mbunătăț�i. Facem acest lucru prin Procesul î�n 5 paș� i pe care l-am descris ca fiind: 1) identificarea scopurilor, 2) confruntarea cu problemele, 3) diagnosticarea acelor probleme pentru a ajunge la cauzele lor de bază; 4) proiectarea schimbărilor pentru a depăș� i problemele, ș� i 5) să faci ceea ce trebuie. Gândeș� te-te la orice organizaț�ie pe care o ș� tii ș� i vei vedea că trece prin acest proces evolutiv, cu diferite grade de succes.

PRINCIPII DE MUNCĂ

451

Lumea e plină de organizaț�ii care odată au fost extraordinare ș� i care s-au deteriorat deoarece valurile iniț�iale de excelenț�ă au dispărut ș� i conducerea lor nu a reuș� it să se adapteze cum trebuie, schimbând oamenii ș� i proiectele. Sunt ș� i câteva organizaț�ii care se tot reinventează pentru a atinge noi î�nălț�imi ale măreț�iei. Următoarele capitole ale acestei părț�i explică modul î�n care funcț�ionează Procesul î�n 5 Paș� i î�n cadrul unei organizaț�ii ș� i ce trebuie să faci pentru a te asigura că profiț�i de el la maximum. Pentru a fi eficient, trebuie să te uiț�i la mecanismele tale aș� a cum ar face-o un inginer organizaț�ional, comparând rezultatele cu scopurile ș� i schimbând î�n permanenț� ă oamenii ș� i proiectele pentru a î�mbunătăț�i rezultatele. Cel mai important, trebuie să î�ț�i orchestrezi oamenii. Succesul va depinde de cât de bine faci acest lucru.

La sfârș� it vei citi două capitole despre cum să te asiguri că meritocraț�ia ideilor funcț�ionează aș� a cum a fost proiectată atât î�n activitatea de zi cu zi, cât ș� i la nivel strategic. Capitolul 15, „Foloseș� te instrumente ș� i protocoale pentru a stabili modul î�n care se munceș� te”, descrie importanț�a sistematizării ș� i instrumentelor pentru a garanta că meritocraț�ia ideilor funcț�ionează aș� a cum s-a intenț�ionat. Iar î�n capitolul 16, „Ș� i pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de administrare!”, explic că, deș� i la î�nceput am subestimat importanț� a guvernării pentru a garanta că o organizaț� ie î�ș�i desfăș� oară activitatea eficient de-a lungul timpului, când am trecut prin perioada de tranziț�ie î�n care am ieș� it din rolul meu de a conduce Bridgewater zi de zi, am descoperit mai multe principii importante despre modul î�n care ar trebui să funcț�ioneze administrarea î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor.

10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și cum ai acționa un mecanism

I

ndiferent de activitatea pe care o desfăș� ori, la nivel î�nalt nu faci decât să stabileș� ti scopuri ș� i să creezi mecanisme care să te ajute să le atingi. Am creat mecanismul Bridgewater comparându-i î�n permanenț�ă rezultatele reale cu harta mea mentală referitoare la rezultatele pe care ar fi trebuit să le producă ș� i găsind modalităț�i de a le î�mbunătăț�i.

Nu voi spune nimic specific despre cum ar trebui să î�ț�i stabileș� ti scopurile organizaț�iei tale, î�n afară de faptul că principiile de nivel superior pe care le-am tratat î�n Principii de viață se aplică atât indivizilor, cât ș� i organizaț�iilor. Voi atrage totuș� i atenț�ia asupra faptului că atunci când î�ț�i conduci organizaț�ia, tu ș� i oamenii cu care lucrezi trebuie să vă clarificaț�i modul î�n care scopurile de nivel inferior – fie că se referă la producerea lucrurilor cu un cost eficient, la atingerea unei satisfacț�ii î�nalte a clientului, la ajutarea unui anumit număr de oameni nevoiaș� i, orice – decurg din scopurile ș� i valorile voastre de nivel superior. Indiferent cât de bine te pricepi la proiectare, mecanismul tău va avea probleme. Tu sau alt mecanic capabil trebuie să identificaț�i acele probleme ș� i să vă uitaț�i sub capota mecanismului pentru a le diagnostica cauzele de bază. Tu sau oricine diagnostichează acele probleme, trebuie să î�nț�elegeț�i cum sunt piesele mecanismului – proiectul ș� i oamenii – ș� i cum funcț�ionează î�mpreună pentru a obț�ine rezultatele. Oamenii sunt piesa cea mai importantă, deoarece aproape totul, inclusiv proiectele, provin de la ei. Dacă nu î�ț�i î�nț�elegi clar mecanismul de la un nivel superior – ș� i nu poț�i să î�i vizualizezi piesele ș� i modul î�n care funcț�ionează î�mpreună –, vei da inevitabil greș� î�n stabilirea acestui diagnostic ș� i nu te vei ridica la î�nălț�imea potenț�ialului tău.

La Bridgewater, scopul î�nalt al tuturor mecanismelor noastre este să ducă la rezultate excelente pentru clienț�ii noș� tri – sub forma profitului

454

PRINCIPII

investiț�iilor lor, bineî�nț�eles, dar ș� i sub forma calităț�ii relaț�iei noastre ș� i a parteneriatului ideilor î�n î�nț�elegerea mai largă a economiilor ș� i pieț�elor globale. La Bridgewater am avut acest angajament faț�ă de excelenț�ă î�nainte de orice altceva. A fost mereu o provocare să menț�inem aceste standarde extrem de î�nalte, î�n special pe măsură ce ritmul creș� terii noastre ș� i al schimbării s-a accelerat. Î�n următoarele câteva capitole, î�ț�i voi prezenta un caz î�n care rezultatele serviciului nostru pentru clienț�i au î�nceput să derapeze ș� i î�ț�i voi arăta cum am folosit Procesul î�n 5 Paș� i pentru a ne î�mbunătăț�i mecanismul.

Dar mai î�ntâi vreau să î�ț�i î�mpărtăș� esc câteva principii de nivel superior pentru a-ț�i construi mecanismul pentru orice organizaț�ie ș� i pentru a-l face să evolueze.

10.1 Privește mecanismul, dar și pe tine în cadrul său de la un nivel superior.

Gândirea de nivel superior nu este ceva ce fac ființ�ele de nivel superior. Î�nseamnă pur ș� i simplu să vezi lucrurile de sus. Gândeș� te-te că te uiț�i din spaț�iul cosmic la o fotografie de-a ta ș� i la lumea din jurul tău. Din această poziț�ie care permite o vedere de ansamblu, poț�i să observi relaț�iile dintre continente, ț�ări ș� i mări. Apoi poț�i să detaliezi, uitându-te mai de aproape la ț�ara ta, oraș� ul, cartierul ș� i î�n cele din urmă la mediul tău cel mai apropiat. Această perspectivă la nivel macro î�ț�i oferă mult mai multe informaț�ii decât ai obț�ine dacă te-ai uita pur ș� i simplu pe lângă casă cu propriii ochi. a. Compară în permanență rezultatele cu scopurile. Trebuie să î�ncerci î�ntotdeauna să î�ț�i î�ndeplineș� ti scopul ș� i să evaluezi mecanismul (oamenii ș� i proiectul) î�n acelaș� i timp, deoarece toate rezultatele reflectă modul î�n care î�ț�i funcț�ionează mecanismul. Ori de câte ori identifici o problemă la mecanismul tău, trebuie să diagnostichezi dacă aceasta este rezultatul unui defect î�n proiectarea sa ori î�n felul î�n care oamenii tăi î�ș�i tratează responsabilităț�ile.

Dimensiunea eș� antionului este importantă. Orice problemă poate fi o imperfecț�iune unică sau un simptom al unor cauze de bază care vor apărea ca probleme î�n mod repetat. Dacă cercetezi suficiente probleme, va deveni clar despre ce este vorba.

PRINCIPII DE MUNCĂ

455

b. Înțelege că un manager extraordinar este în esență un inginer organizațional. Managerii extraordinari nu sunt filosofi, animatori, executanț�i sau artiș� ti. Sunt ingineri. Î� ș�i văd organizaț�iile ca pe niș� te mecanisme ș� i muncesc asiduu pentru a le menț�ine ș� i a le î�mbunătăț�i. Realizează diagrame cu fluxuri de proces, pentru a arăta cum funcț� ionează mecanismul ș� i pentru a-i evalua proiectul. Creează indicatori pentru a evidenț�ia cât de bine funcț�ionează fiecare dintre piesele individuale ale mecanismului (cel mai important, oamenii) ș� i mecanismul ca î�ntreg. Ș� i meș� teresc î�n permanenț�ă la proiecte ș� i la oameni pentru a î�mbunătăț�i ș� i proiectele, ș� i oamenii. Nu fac asta la î�ntâmplare. O fac sistematic, ț�inând mereu seama de relaț�iile cauză-efect. Ș� i, deș� i ț�in foarte mult la oamenii implicaț�i, nu pot permite sentimentelor pentru ei sau dorinț�ei de a-i scuti de neplăceri să stea î�n calea î�mbunătăț�irii permanente a mecanismului. Dacă ar face altfel nu ar fi bine nici pentru indivizii din echipă, nici pentru echipa din care fac parte aceș� tia.

Bineî�nț�eles că, cu cât te afli mai sus î�ntr-o organizaț�ie, cu atât devin mai importante viziunea ș� i creativitatea, dar tot trebuie să ai deprinderile necesare pentru a administra/dirija bine. Unii antreprenori tineri pornesc cu viziune ș� i creativitate ș� i î�ș�i dezvoltă deprinderile de management pe măsură ce î�ș�i cresc compania; alț�ii pornesc cu deprinderi de management ș� i î�ș�i dezvoltă viziunea pe măsură ce fac carieră. Dar, la fel ca muzicienii extraordinari, toț�i managerii extraordinari au atât creativitate, cât ș� i deprinderi tehnice. Ș� i niciun manager de la niciun nivel nu se poate aș� tepta să reuș� ească fără setul de deprinderi al unui inginer organizaț� ional. c. Creează indicatori foarte buni. Indicatorii arată cum funcț�ionează mecanismul, oferind cifre ș� i declanș� ând luminiț�e de avertizare pe un tablou de bord. Indicatorii sunt mijloace obiective de evaluare ș� i tind să aibă un impact favorabil asupra productivităț�ii. Dacă indicatorii tăi sunt suficient de buni, poț�i să obț�ii o imagine atât de completă ș� i de exactă a ceea ce fac oamenii tăi ș� i cât de bine fac, î�ncât aproape că poț�i administra doar prin intermediul indicatorilor.

Când elaborezi indicatorii, imaginează-ț�i cele mai importante î�ntrebări la care î�ț�i trebuie răspunsuri pentru a ș� ti cum merg lucrurile ș� i imaginează-ț�i ce cifre î�ț�i vor da răspunsurile la ele. Nu te uita la cifrele pe care le ai ca să î�ncerci să le adaptezi scopurilor tale, deoarece nu vei obț�ine

456

PRINCIPII

ceea ce î�ț�i trebuie. Î�ncepe î�n schimb cu cele mai importante î�ntrebări ș� i imaginează-ț�i indicatorii care vor răspunde la ele.

Nu uita că orice indicator poate să te inducă î�n eroare; î�ț�i trebuie dovezi suficiente pentru a determina tiparele. Ș� i, bineî�nț�eles, informaț� ia care intră î�n indicatori trebuie evaluată din punct de vedere al exactităț�ii. Reticenț�a de a fi critic poate fi detectată privind media notelor pe care le dă fiecare persoană care evaluează; cei care dau note medii mai mari le dau probabil cu uș� urinț�ă, ș� i invers. La fel de utile sunt ș� i „clasamentele obligatorii” î�n care oamenii trebuie să ierarhizeze performanț�a colegilor de la cea mai bună la cea mai proastă. Clasamentele obligatorii sunt î�n esenț�ă acelaș� i lucru cu „notarea pe o curbă”. Indicatorii care permit notarea independentă î�n grupuri ș� i departamente sunt deosebit de valoroș� i. d. Ferește-te să acorzi prea multă atenție lucrurilor cu care te confrunți și să nu acorzi destulă atenție mecanismului tău. Dacă î�ț�i menț�ii concentrarea pe fiecare sarcină î�n parte, inevitabil te vei î�mpotmoli. Dacă acorzi î�n schimb atenț�ie construirii ș� i administrării mecanismelor tale, vei fi răsplătit î�n numeroase rânduri.

e. Nu te lăsa distras de obiectele strălucitoare. Indiferent cât de complet este orice proiect sau plan, vor fi mereu lucruri care apar din senin ș� i par a fi lucrurile cele mai importante, urgente sau atrăgătoare pe care să te concentrezi. Aceste obiecte strălucitoare pot fi capcane care î�ț�i vor distrage atenț�ia de la mecanism, aș� a că fereș� te-te de ele ș� i nu te lăsa sedus.

10.2 Amintește-ți că, pentru fiecare situație de care te ocupi, abordarea ta ar trebui să aibă două țeluri...

...1) să te apropie de scopul tău, și 2) să îți instruiască și să îți testeze mecanismul (adică oamenii și proiectul). Al doilea ț�el este mai important decât primul deoarece acesta este modul î�n care creezi o organizaț�ie solidă care funcț�ionează bine î�n toate cazurile. Majoritatea oamenilor se concentrează mai mult pe primul ț�el, ceea ce este o mare greș� eală.

PRINCIPII DE MUNCĂ

457

a. Orice reprezintă un studiu de caz. Gândeș� te-te ce tip de caz este ș� i ce principii i se aplică. Făcând acest lucru ș� i ajutându-i ș� i pe alț�ii să î�l facă, vei deveni mai bun î�n abordarea acestor situaț�ii pe măsură ce se repetă de-a lungul timpului.

b. Când apare o problemă, condu discuția pe două niveluri: 1) la nivelul mecanismului (de ce s-a produs acel rezultat) și 2) la nivelul cazului de față (ce se poate face). Nu face greș� eala să discuț�i numai despre cazul de faț�ă, deoarece astfel nu faci decât o supraveghere atentă (adică vei gândi pentru cei pe care î�i conduci, iar ei vor considera î�n mod greș� it că este î�n regulă). Când ai discuț� ia la nivel de mecanism, imaginează-ț�i clar cum ar fi trebuit să se desfăș� oare lucrurile ș� i analizează de ce nu s-au î�ntâmplat astfel. Dacă te grăbeș� ti să hotărăș� ti ce anume să faci ș� i trebuie să-i spui ș� i persoanei care lucrează pentru tine ce anume să facă, asigură-te că î�i explici ce faci ș� i de ce. c. Când creezi reguli, explică principiile din spatele lor. Nu vrei ca oamenii cu care lucrezi să recunoască doar de formă regulile comunităț�ii; ar trebui să aibă un simț� al eticii care î�i face să î�ș�i dorească să le respecte ș� i să î�i tragă la răspundere pe alț�ii când vine vorba de respectarea lor, lucrând î�n acelaș� i timp pentru a le perfecț�iona. Modalitatea de a obț�ine acest lucru este prin intermediul principiilor solide ș� i testate î�n cadrul unor discuț�ii deschise. d. Politicile ar trebui să fie o prelungire firească a principiilor tale. Principiile sunt ierarhice – unele sunt generale, iar altele sunt mai puț�in importante –, dar toate ar trebui să inspire politicile care î�ț�i î�ndrumă deciziile individuale. Merită să te gândeș� ti bine la acele politici pentru a te asigura că sunt consecvente unele cu altele ș� i cu principiile din care derivă.

Când te confrunț�i cu un caz care nu are o politică clară de urmat (de exemplu, ce să faci î�n legătură cu un angajat a cărui slujbă este să călătorească, dar se poate confrunta cu riscuri de sănătate din cauza călătoriilor), nu se poate să scoț�i un răspuns din senin, fără să ț�ii cont de principiile de nivel superior. Factorii de decizie politică trebuie să facă politica la fel cum sistemul judiciar creează legea – î�n mod recurent ș� i treptat, abordând cazuri particulare ș� i interpretând legea aș� a cum li se aplică.

458

PRINCIPII

Aș� a am î�ncercat să acț�ionez ș� i eu. Când se iveș� te un caz, expun principiile din spatele abordării mele ș� i mă sincronizez cu ceilalț�i pentru a vedea dacă suntem de acord î�n privinț�a acelor principii sau trebuie să le modificăm ca să le facem mai bune. Î�n general, aș� a sunt elaborate principiile ș� i politicile Bridgewater.

e. Deși principiile și politicile bune oferă aproape mereu o bună îndrumare, amintește-ți că pentru fiecare regulă există excepții. Deș� i fiecare are dreptul să î�nț�eleagă lucrurile – ș� i este de fapt obligat să conteste principiile ș� i politicile dacă ele sunt î�n contradicț�ie cu ceea ce crede că este cea mai bună abordare –, nu este acelaș� i lucru cu dreptul de a le schimba. Schimbările din cadrul politicilor trebuie aprobate de cei care le-au făcut (sau de altcineva care a fost numit responsabil pentru elaborarea lor). Când cineva doreș� te să facă o excepț�ie de la o politică importantă la Bridgewater, trebuie să propună ca alternativă altă politică ș� i să î�ș�i prezinte mai departe cererea Comitetului de Management.

Excepț�iile ar trebui să fie extrem de rare deoarece politicile care au excepț�ii frecvente nu sunt eficiente. Comitetul de Management va lua î�n considerare acea politică ș� i fie o va respinge, fie o va rectifica, fie o va adopta oficial.

10.3 Înțelege diferențele dintre conducere, supravegherea atentă și lipsa conducerii.

Managerii extraordinari mai degrabă dirijează decât realizează. La fel ca dirijorul unei orchestre, ei nu cântă la un instrument, ci î�ș�i î�ndrumă oamenii astfel î�ncât aceș� tia să cânte frumos î�mpreună. Dimpotrivă, supravegherea atentă î�nseamnă să le spui oamenilor care lucrează pentru tine exact ce sarcini să î�ndeplinească sau să efectuezi tu sarcinile î�n locul lor. Lipsa conducerii î�nseamnă să î�i pui să î�ș�i facă treaba fără supravegherea sau implicarea ta. Pentru a avea succes, trebuie să î�nț�elegi aceste diferenț�e ș� i să administrezi la nivelul corespunzător.

a. Managerii trebuie să se asigure că lucrul pentru care sunt responsabili merge bine. Pot să facă acest lucru: 1) conducându-i bine pe ceilalț�i (după cum am explicat mai sus), 2) făcând sarcini pentru care nu sunt responsabili deoarece alț�ii nu pot să î�ș�i facă bine treaba, sau

PRINCIPII DE MUNCĂ

459

3) prezentând superiorilor ceea ce nu pot să administreze bine. Prima opț�iune este cea mai bună; a doua semnalează că este nevoie de o schimbare î�n rândul oamenilor sau legată de proiect; a treia opț�iune este ș� i mai grea, dar obligatorie.

b. Conducerea oamenilor care răspund în fața ta ar trebui să semene cu schiatul. La fel ca un instructor de schi, trebuie să ai un contact strâns cu oamenii tăi pe pante astfel î�ncât să le poț�i evalua punctele forte ș� i cele slabe când î�ș�i fac treaba. Ar trebui să existe un dialog corespunzător cât timp î�nvaț�ă din experienț�ă. Cu timpul vei putea să decizi de ce anume pot să se ocupe singuri ș� i de ce nu. c. Un schior excelent va fi probabil un antrenor mai bun decât un schior începător. Credibilitatea se aplică ș� i î�n management. Cu cât palmaresul tău este mai bun, cu atât poț�i să aduci mai multă valoare ca antrenor. d. Ar trebui să poți delega detaliile. Dacă te tot î�mpotmoleș� ti î�n detalii, atunci ori ai o problemă de management sau de instruire, ori nu ai oamenii potriviț�i care să facă treaba. Adevăratul semn al unui manager maestru este acela că nu trebuie să facă practic nimic. Managerii ar trebui să vadă ca pe un semn rău trebuinț�a de a se implica î�n elementele de bază.

Î�n acelaș� i timp, e periculos dacă te gândeș� ti că delegi detalii când de fapt tu eș� ti prea distant de ceea ce este important ș� i, î�n esenț�ă, nu conduci. Marii manageri cunosc diferenț�a. Ei se străduiesc să angajeze, să instruiască ș� i să supravegheze î�n aș� a fel î�ncât ceilalț�i să se poată ocupa singuri de cât mai multe lucruri posibil.

10.4 Fii conștient de cum sunt oamenii tăi și de ce anume îi pune în mișcare, deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă.

Elaborează un profil complet al valorilor, capacităț�ilor ș� i deprinderilor fiecărei persoane. Aceste calităț�i sunt adevăraț�ii factori determinanț�i ai comportamentului, aș� a că o cunoaș� tere detaliată î�ț�i va spune ce sarcini poate î�ndeplini o persoană, pe care ar trebui să le evite ș� i cum ar trebui

460

PRINCIPII

instruită. Acest profil ar trebui să se schimbe pe măsură ce se schimbă ș� i oamenii. Dacă nu î�ț�i cunoș� ti bine oamenii, nu ș� tii la ce poț�i să te aș� tepț�i de la ei. E ca ș� i cum ai merge legat la ochi ș� i nu poț�i să î�nvinuieș� ti pe nimeni decât pe tine î�nsuț�i dacă nu obț�ii rezultatele anticipate.

a. Sondează periodic fiecare persoană importantă pentru tine și pentru organizație. Chestionează-ț�i oamenii-cheie ș� i î�ndeamnă-i să spună orice ar putea să î�i deranjeze. Aceste probleme s-ar putea să fie unele de care nu ai cunoș� tinț�ă sau pot fi î�nț�elese greș� it de către persoana care le ridică. Oricare ar fi situaț�ia, este esenț�ial să fie aduse î�n discuț�ie. b. Află cât de multă încredere poți avea în oamenii tăi – nu face presupuneri. Niciun manager nu ar trebui să delege responsabilităț�i oamenilor pe care nu î�i cunoaș� te bine. E jnevoie de timp pentru a afla detalii despre oameni ș� i cât de multă î�ncredere poț�i investi î�n ei. Uneori oamenii noi se simt jigniț�i atunci când managerii nu au î�ncredere î�n modul î�n care î�ș�i î�ndeplinesc responsabilităț�ile. Cred că este o critică la adresa capacităț�ilor lor, când, î�n realitate, managerul e doar realist cu privire la faptul că nu a avut destul timp sau experienț�ă directă cu ei pentru a-ș� i forma un punct de vedere.

c. Implică-te în funcție de încrederea pe care o ai. Managementul constă î�n linii mari î�n examinarea atentă ș� i analizarea tuturor aspectelor de care eș� ti responsabil, pentru a găsi semne suspecte. Pe baza a ceea ce vezi, ar trebui să-ț�i variezi gradul de intensitate cu care examinezi lucrurile, cercetând mai mult î�n cazul oamenilor ș� i zonelor suspecte ș� i mai puț�in acolo unde ceea ce vezi î�ț�i inspiră î�ncredere. La Bridgewater, o mulț�ime de instrumente (Jurnalele Problemelor, indicatorii, noutăț�ile zilnice, listele de urmat) oferă date obiective privind performanț�a. Managerii ar trebui să le analizeze ș� i să le verifice punctual î�n mod regulat.

10.5 Desemnează clar responsabilitățile.

Elimină orice confuzie privind aș� teptările ș� i asigură-te că oamenii consideră eș� ecul î�n realizarea sarcinilor ș� i î�n atingerea scopurilor drept un eș� ec personal. Cea mai importantă persoană dintr-o echipă este cea

PRINCIPII DE MUNCĂ

461

căreia i se acordă responsabilitatea î�ndeplinirii misiunii. Această persoană trebuie să aibă atât viziunea de a î�nț�elege ce ar trebui făcut, cât ș� i disciplina de a se asigura că lucrul respectiv este î�ndeplinit. a. Amintește-ți cine și ce responsabilități are. Deș� i s-ar putea să pară de la sine î�nț�eles, adesea oamenii nu reuș� esc să se limiteze la propriile responsabilităț�i. Chiar ș� i persoanele cu vechime dintr-o organizaț�ie se poartă uneori ca niș� te copii mici care abia î�nvaț�ă să joace fotbal, alergând după minge î�n î�ncercarea de a ajuta, dar uitând pe ce poziț�ie trebuie să joace. Acest lucru poate mai degrabă să submineze performanț�a, î�n loc să o î�mbunătăț�ească. Asigură-te, aș� adar, că oamenii î�ș�i amintesc cum trebuie să funcț�ioneze echipa ș� i că joacă aș� a cum trebuie pe poziț�iile lor.

b. Fii atent la „alunecarea din post”. Alunecarea din post are loc atunci când un post se schimbă, fără ca acest lucru să fi fost analizat ș� i acceptat, î�n general din cauza unor circumstanț�e schimbătoare sau a unei necesităț�i temporare. Alunecarea din post face adesea ca oameni nepotriviț�i să se ocupe de responsabilităț�i nepotrivite ș� i duce la confuzie cu privire la persoana care ar trebui să facă un anumit lucru.

10.6 Analizează mult și în profunzime pentru a afla la ce te poți aștepta din partea mecanismului tău.

Analizează-i permanent pe oamenii care răspund î�n faț�a ta, asigurându-te totodată că î�nț�eleg că este bine pentru ei ș� i pentru toț�i ceilalț�i să dezvăluie problemele ș� i greș� elile. Este necesar să facă acest lucru, ca să fii sigur că obț�ii ceea ce vrei, chiar ș� i de la oamenii care î�ș�i fac treaba bine (deș� i li se poate acorda un pic mai multă libertate de acț�iune).

Analiza nu ar trebui să vină doar de la vârf î�n jos. Oamenii care lucrează pentru tine ar trebui să te conteste î�n permanenț�ă, ca să poț�i deveni cât mai bun posibil. Procedând astfel, vor î�nț�elege că sunt la fel de responsabili pentru găsirea soluț�iilor ca ș� i tine. Este mult mai uș� or pentru ei să rămână spectatori decât să devină jucători. Echipa este mai puternică dacă o obligi să intre pe teren.

462

PRINCIPII

a. Înțelege la un nivel-limită. Când eș� ti managerul unui sector, trebuie să î�nț�elegi destul de bine oamenii, procesele ș� i problemele din jurul tău, ca să iei decizii bine documentate. Fără această î�nț�elegere, vei crede scuzele ș� i poveș� tile care ț�i se spun.

b. Evită să stai prea departe. Trebuie să î�ț�i cunoș� ti oamenii extrem de bine, să oferi ș� i să primeș� ti feedback regulat ș� i să aveț�i discuț�ii de calitate. Chiar dacă nu vrei să fii distras de bârfe, trebuie să fii capabil să primeș� ti prompt veș� ti mai puț�in dorite de la oamenii corespunzători. Organizarea muncii tale trebuie să includă ș� i timpul pentru a face aceste lucruri. Dacă nu î�l include, riș� ti să nu fi tu cel care conduce. Instrumentele pe care le-am elaborat î�mi oferă adevărate ferestre spre ceea ce fac oamenii ș� i spre felul î�n care sunt ei, iar eu urmăresc atent problemele.

c. Folosește noutățile zilnice ca pe un instrument care să te țină la curent cu ceea ce fac și gândesc oamenii tăi. Î�i cer fiecărei persoane care răspunde î�n faț�a mea să î�ș�i rezerve î�ntre zece ș� i cincisprezece minute pentru a redacta o descriere scurtă a ceea ce a făcut î�n ziua respectivă, a problemelor care au legătură cu ea ș� i a reflecț�iilor sale. Citind aceste noutăț�i ș� i comparându-le (văzând adică părerea altor oameni despre ceea ce fac î�mpreună), pot să apreciez cum lucrează î�mpreună, care le este dispoziț�ia ș� i de ce sfori ar trebui să trag. d. Cercetează atent, ca să știi dacă sunt șanse să apară probleme înainte ca ele să apară efectiv. Dacă problemele te iau prin surprindere, probabil e din cauză că eș� ti prea î�ndepărtat de oamenii ș� i procesele tale sau nu ai vizualizat cum trebuie felul î�n care ar putea să determine aceș� tia diferite rezultate. Când se apropie o criză, contactul ar trebui să fie destul de strâns î�ncât să nu existe surprize. e. Cercetează atent și nivelul aflat sub oamenii care răspund în fața ta. Nu poț�i să î�nț�elegi cum î�i conduce pe ceilalț�i persoana care răspunde î�n faț�a ta, dacă nu î�i cunoș� ti subordonaț�ii direcț�i ș� i nu poț�i să observi cum se comportă. f. Comunică-le oamenilor care răspund în fața subordonaților tăi să nu ezite să îți prezinte problemele pe care le întâmpină. Este o formă extraordinară ș� i utilă de responsabilitate pe verticală.

PRINCIPII DE MUNCĂ

463

g. Nu presupune că răspunsurile oamenilor sunt corecte. Răspunsurile oamenilor pot să fie teorii sau poveș� ti eronate, aș� a că din când î�n când trebuie să le verifici de două ori, mai ales atunci când sună î�ndoielnic. Unii manageri ezită să facă asta, deoarece li se pare că e acelaș� i lucru cu a spune că nu au î�ncredere î�n oamenii lor. Aceș� ti manageri trebuie să î�nț�eleagă că printr-un astfel de proces se câș� tigă sau se pierde î�ncrederea. Oamenii tăi vor î�nvăț�a să fie mult mai exacț�i î�n ceea ce î�ț�i spun, dacă î�nț�eleg acest lucru, iar tu vei descoperi că poț�i să te bazezi pe ei. h. Antrenează-ți urechea. Cu timpul vei auzi aceleaș� i indicii verbale care semnalează că o persoană se gândeș� te la ceva rău sau că nu reuș� eș� te să aplice corespunzător principiile. De exemplu, fii atent la anonimul „noi”, ca indiciu că, probabil, se î�ncearcă depersonalizarea unei greș� eli.

i. Cercetează mai degrabă transparent decât confidențial. Acest lucru asigură calitatea cercetării atente (pentru că ceilalț�i pot să facă propriile evaluări) ș� i consolidează cultura adevărului ș� i transparenț�ei.

j. Acceptă cu bucurie propria cercetare atentă. Este important să accepț�i cu bucurie propria cercetare atentă, pentru că nimeni nu se poate vedea pe sine obiectiv. Când eș� ti cercetat, este esenț� ial să rămâi calm. „Sinele de nivel inferior”, emoț�ional, probabil că va reacț�iona î�n faț�a cercetării astfel: „Eș� ti un nemernic pentru că eș� ti î�mpotriva mea ș� i mă faci să mă simt prost”, pe când „sinele de nivel superior”, raț�ional, ar trebui să gândească: „E minunat că putem să fim aș� a, pe deplin sinceri, ș� i să avem un schimb bine gândit pentru a mă asigura că fac lucrurile cum trebuie”. Ascultă-ț�i sinele de nivel superior ș� i nu pierde din vedere cât de dificil poate să fie pentru persoana care te cercetează cu atenț�ie. Pe lângă faptul că face ca organizaț�ia ș� i relaț�ia ta cu respectiva persoană să meargă bine, trecerea prin această cercetare dificilă î�ț�i va forma caracterul ș� i stăpânirea de sine. k. Amintește-ți că oamenii care văd unidirecțional lucrurile și gândesc în această manieră au adesea dificultăți în comunicarea și relaționarea cu alți oameni care văd lucrurile și gândesc diferit. Imaginează-ț�i că trebuie să descrii cum miroase un trandafir cuiva care nu are simț�ul mirosului. Indiferent cât de exactă este explicaț�ia ta,

464

PRINCIPII

nu vei fi la î�nălț�imea experienț�ei reale. Acelaș� i lucru este adevărat ș� i când vorbim despre diferenț�ele dintre modurile de gândire. Sunt ca niș� te unghiuri moarte, iar dacă ai unul (ș� i le avem cu toț�ii), poate fi dificil să vezi ce se află acolo. Rezolvarea acestor diferenț�e necesită multă răbdare ș� i receptivitate, precum ș� i compararea opiniilor cu cele ale altor oameni, care te pot ajuta să î�ț�i completezi imaginea.

l. Trage de toate sforile suspecte. Merită să tragi de toate sforile suspecte pentru că: 1) Situaț�iile negative mărunte pot să fie simptome ale unor probleme serioase latente; 2) Rezolvarea unor diferenț�e de percepț�ie mărunte poate să prevină divergenț� e de opinie mai serioase; ș� i 3) Î� ncercarea de a crea o cultură care preț�uieș� te excelenț�a, consolidând permanent nevoia de a atrage atenț�ia asupra problemelor ș� i de a le analiza – indiferent cât de mărunte sunt –, este esenț�ială (altfel riș� ti să dai ca exemplu tolerarea mediocrităț�ii).

Stabilirea priorităț�ilor poate să fie o capcană, dacă te determină să ignori problemele din jur. Dacă permiț�i problemelor mărunte să treacă neobservate ș� i nerezolvate, se creează percepț�ia că este acceptabil să tolerezi asemenea lucruri. Imaginează-ț�i că toate problemele tale mărunte sunt niș� te grămăjoare de gunoi peste care păș� eș� ti ca să ajungi î�n cealaltă parte a camerei. Sigur, e posibil ca ceea ce se află î�n partea cealaltă să fie foarte important, dar nu ț�i-ar strica să ridici gunoiul când dai peste el, iar prin consolidarea culturii excelenț�ei, aceasta va avea consecinț�e pozitive secundare ș� i terț�iare, care vor avea ecou î�n toată organizaț�ia. Deș� i nu e nevoie să ridici orice gunoi de pe jos, nu ar trebui să pierzi din vedere faptul că păș� eș� ti peste el ș� i că, probabil, nu e chiar atât de greu să ridici un gunoi sau două cât î�ț�i urmezi calea. m. Recunoaște că sunt mai multe feluri de a rezolva o sarcină. Evaluarea modului î�n care Persoanele Responsabile î�ș�i fac treaba nu ar trebui să se bazeze pe î�ndeplinirea ei după cum vrei tu, ci pe faptul că o fac aș� a cum trebuie. Ai grijă să nu te aș� tepț�i ca o persoană care obț�ine succesul î�ntr-un anumit fel să facă treaba î�n cu totul altul. E ca ș� i cum ai insista ca Babe Ruth să î�ș�i î�mbunătăț�ească lovitura.

PRINCIPII DE MUNCĂ

465

10.7 Asumă-ți răspunderea și cere-le oamenilor cu care lucrezi să facă la fel. Există un adevăr fundamental conform căruia, dacă nu resimț�i consecinț�ele acț�iunilor tale, î�ț�i vei asuma o răspundere mai redusă pentru ele. Dacă eș� ti angajat ș� i primeș� ti un salariu pentru că vii la muncă ș� i î�ț�i mulț�umeș� ti ș� eful, mentalitatea ta se va obiș� nui inevitabil cu această relaț� ie cauză-efect. Dacă eș� ti manager, asigură-te că introduci stimulente ș� i penalizări pentru a-i î�ncuraja pe oameni să î�ș�i asume complet răspunderea pentru ceea ce fac ș� i să nu se bazeze doar pe meritele din trecut. Aceasta presupune lucruri directe, cum ar fi să cheltuiască banii ca ș� i cum ar fi ai lor ș� i să se asigure că responsabilităț�ile lor nu sunt neglijate când ei nu sunt la birou. Când oamenii î�ș�i dau seama că propriul bine este legat direct de cel al comunităț�ii, relaț�ia de responsabilitate devine reciprocă.

a. Dacă pleci în vacanță, nu înseamnă că poți să îți neglijezi responsabilitățile. Să î�ț�i asumi răspunderea î�nseamnă să te asiguri că responsabilităț�ile tale sunt tratate aș� a cum trebuie, indiferent ce se î�ntâmplă. Cât eș� ti plecat î�n vacanț�ă, este responsabilitatea ta să te asiguri că nu apare nimic. Poț�i să faci asta printr-o bună combinaț�ie î�ntre planificare ș� i coordonare î�nainte să pleci ș� i să rămâi î�n control cât eș� ti plecat. Nu ar trebui să î�ț�i ia prea mult timp – poate doar o oră î�n care să verifici de la distanț�ă ș� i nici nu trebuie să o faci zilnic, aș� a că poț�i de obicei să o strecori î�n agendă când ț�i-e convenabil.

b. Silește-te pe tine și pe cei care lucrează pentru tine să faceți lucruri dificile. Este o lege fundamentală a naturii: trebuie să te străduieș� ti, dacă vrei să fii puternic. Tu ș� i oamenii tăi trebuie să vă purtaț�i unii cu alț�ii ca antrenorii din sala de sport, pentru a vă menț�ine reciproc î�n formă.

10.8 Dă-ți seama de riscul omului-cheie și abordează-l.

Fiecare persoană-cheie ar trebui să aibă cel puț�in o persoană care să poată să o î�nlocuiască. Cel mai bine este să desemnezi aceș� ti oameni ca posibili succesori ș� i să î�i pui să î�nveț�e ș� i să ajute la realizarea acelor activităț�i.

466

PRINCIPII

10.9 Nu trata la fel pe toată lumea – tratează fiecare persoană în mod potrivit. Se spune adesea că nu este nici corect ș� i nici potrivit să tratezi oamenii diferit. Dar ca să î�i tratezi potrivit, trebuie să î�i tratezi diferit. Asta deoarece oamenii ș� i circumstanț�ele î�n care se află diferă. Dacă ai fi croitor, nu le-ai face clienț�ilor costume de aceeaș� i mărime. Î�nsă e important să tratezi oamenii potrivit aceluiaș� i set de reguli. De aceea am î�ncercat să detaliez principiile Bridgewater cât mai amănunț�it, î�ncât să se ț�ină cont de diferenț�e. De exemplu, dacă cineva a lucrat mulț�i ani la Bridgewater, acest lucru î�nseamnă ceva referitor la modul î�n care este tratat. Î�n mod similar, deș� i orice fel de necinste mi se pare intolerabilă, nu tratez la fel toate faptele de necinste ș� i pe toț�i oamenii necinstiț�i. a. Nu te lăsa presat. De-a lungul anilor, destui oameni m-au ameninț�at, spunând că î�ș�i vor da demisia, că mă vor da î�n judecată, că mă vor face de râs î�n presă – de toate. Deș� i unii m-au sfătuit că este mai simplu să fac ca aceste lucruri să dispară, am descoperit că aproape î�ntotdeauna reprezintă o atitudine lipsită de viziune pe termen lung. Capitularea nu î�ț�i compromite numai valorile, ci transmite ș� i mesajul că regulile jocului s-au schimbat ș� i te face vulnerabil inclusiv la alte lucruri de acest fel. Pe termen scurt, cu siguranț�ă că poate fi greu să lupț�i pentru ceea ce e corect, dar sunt dispus să î�ncasez lovitura. Pe mine mă preocupă să fac ceea ce trebuie, nu ce cred oamenii despre mine.

b. Ține la oamenii care lucrează pentru tine. Dacă nu lucrezi cu oameni la care ț�ii ș� i pe care î�i respecț�i, probabil nu ț�i se potriveș� te slujba. Voi fi alături de oricine are nevoie de mine cu adevărat; când o î�n treagă comunitate acț�ionează astfel, este foarte eficient ș� i aduce satisfacț�ii. E obligatoriu contactul personal î�n momentele personale dificile.

10.10 Fii conștient că leadershipul extraordinar nu este în general ceea ce se spune că ar fi.

Nu folosesc cuvântul „leadership” ca să descriu ceea ce fac eu sau ceea ce cred că este bine, deoarece nu consider că ceea ce gândesc majoritatea oamenilor despre „un bun leadership” este eficace. Majoritatea oamenilor

PRINCIPII DE MUNCĂ

467

cred că un lider bun este o persoană puternică, care î�i face pe ceilalț�i să aibă î�ncredere ș� i î�i motivează să î�l urmeze, cu un accent pe „să î�l urmeze”. Adesea, liderul stereotip consideră că î�ntrebările ș� i disputele sunt ameninț�ătoare ș� i preferă ca oamenii să facă ce li se spune. Ca o prelungire a acestei paradigme, liderul poartă povara principală a luării deciziilor. Dar pentru că asemenea lideri nu sunt niciodată atât de atotcunoscători pe cât î�ncearcă să pară, tind să se instaleze dezamăgirea ș� i chiar furia. De aceea oamenii care ș� i-au iubit cândva liderii charismatici vor adesea să scape de ei. Această relaț�ie tradiț�ională dintre „lideri” ș� i „cei care î�i urmează” este opusul a ceea ce cred eu că trebuie pentru a fi cel mai eficient, iar cel mai important lucru pe care trebuie să î�l facă un „lider” este să fie eficient la maximum. E mai practic să fii sincer î�n privinț�a incertitudinilor, a greș� elilor ș� i a punctelor slabe decât să pretinzi că nu există. Este, de asemenea, mai important să ai contestatari buni decât discipoli buni. Discuț�iile ș� i disputele intelectuale sunt practice, deoarece î�i testează pe lideri î�n condiț�ii de criză ș� i le aduce î�n atenț�ie ceea ce le scapă.

Î�n opinia mea, un lucru pe care liderii nu ar trebui să î�l facă este să fie manipulatori. Uneori liderii se folosesc de emoț�ii ca să î�i motiveze pe oameni să facă lucruri pe care nu le-ar face după o reflecț�ie mai î�ndelungă. Când au de-a face cu oameni inteligenț�i î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor, este esenț�ial ca î�ntotdeauna să se apeleze mai degrabă la raț�iunea lor decât la emoț�iile fundamentale.

Cei mai eficienț�i lideri lucrează pentru: 1) a căuta î�n mod receptiv cele mai bune răspunsuri ș� i 2) a-i aduce ș� i pe alț�ii alături de ei, ca parte a acestui proces de descoperire. Aș� a apar î�nvăț�area ș� i sincronizarea. Un lider cu adevărat extraordinar este nesigur atât cât trebuie, dar bine pregătit să facă faț�ă acestei incertitudini printr-o cercetare plină de receptivitate. Î�n condiț�ii similare, cred că genul de lider care arată ș� i se poartă asemenea unui ninja experimentat va î�nvinge de fiecare dată genul de lider care arată ș� i se poartă ca un erou de acț�iune musculos. a. Fii slab și puternic în același timp. Uneori, să pui î�ntrebări pentru a dobândi o perspectivă poate fi considerat drept slăbiciune ș� i nehotărâre. Bineî�nț�eles că nu este. Este necesară pentru a deveni î�nț�elept ș� i este o condiț�ie prealabilă pentru a fi puternic ș� i hotărât. Caută î�ntotdeauna sfatul altora ș� i lasă-i pe cei care sunt mai buni decât tine să preia conducerea. Obiectivul este să î�nț�elegi cât se poate de bine,

468

PRINCIPII

pentru a lua cele mai bune decizii de leadership posibile. Fii receptiv ș� i asertiv î�n acelaș� i timp ș� i sincronizează-te strâns cu cei care lucrează cu tine, chiar dacă trebuie să recunoș� ti că uneori nu toț�i oamenii sau nici măcar majoritatea nu vor fi de acord cu tine. b. Nu îți face griji dacă oamenii tăi te plac sau nu și nu te uita la ei ca să îți spună ce ar trebui să faci. Preocupă-te doar să iei cele mai bune decizii posibile, recunoscând că, indiferent ce faci, aproape toată lumea va crede că tot greș� eș� ti ceva – sau mai multe lucruri. Ț� ine de natura umană ca oamenii să dorească să crezi î�n opiniile lor ș� i să se supere pe tine dacă nu o faci, chiar ș� i atunci când nu au niciun motiv să creadă că opiniile lor sunt bune. Prin urmare, î�n cazul î�n care conduci bine, nu ar trebui să fii surprins dacă oamenii nu sunt de acord cu tine. Pentru tine este important să fii logic ș� i obiectiv, când î�ț�i evaluezi probabilitatea de a avea dreptate.

Nu este lipsit de logică sau arogant să crezi că tu ș� tii mai bine decât o persoană obiș� nuită, cât timp eș� ti receptiv î�n mod adecvat. De fapt, nu e logic să crezi că ceea ce gândeș� te o persoană obiș� nuită este mai bun decât ceea ce gândeș� ti tu ș� i cei mai perspicace oameni din jurul tău, pentru că voi aț�i avansat î�ntr-o poziț�ie superioară uneia obiș� nuite, iar tu ș� i acei oameni perspicace sunteț�i mai informaț�i decât respectiva persoană obiș� nuită. Dacă ar fi fost adevărat contrariul, atunci tu ș� i omul obiș� nuit nu ar trebui să aveț� i slujbele respective. Cu alte cuvinte, dacă nu ai idei mai bune decât ei, nu ar trebui să fii lider – ș� i dacă ai idei mai bune decât ei, nu î�ț�i face griji că faci lucruri care nu sunt populare. Aș� adar, cum ar trebui să î�ț�i abordezi oamenii? Opț�iunile tale sunt fie să î�i ignori (ceea ce va duce la resentimente ș� i nu vei ș� ti ce gândesc), fie să faci orbeș� te ceea ce vor ei (ceea ce nu ar fi o idee bună), fie să î�i î�ncurajezi să î�ș�i dezvăluie părerile diferite ș� i să le analizaț�i atât de deschis ș� i de rezonabil î�ncât toată lumea să recunoască meritele corespunzătoare raț�ionamentului tău. Purtaț�i discuț�ia î�n contradictoriu ș� i fiț�i mulț�umiț�i să câș� tigaț�i sau să pierdeț�i bătălia opiniilor, cât timp ies câș� tigătoare cele mai bune idei. Cred că o meritocraț�ie a ideilor nu numai că va genera rezultate mai bune decât alte sisteme, dar va ș� i asigura o mai bună aliniere î�n spatele unor decizii potrivite, dar lipsite de popularitate.

470

PRINCIPII

c. Nu da ordine și nu încerca să îi faci pe oameni să te urmeze; încearcă să te faci înțeles și să îi înțelegi pe ceilalți prin sincronizare. Dacă vrei să te urmeze oamenii, fie din motive egoiste, fie deoarece crezi că e mai avantajos să acț�ionezi aș� a, vei plăti un preț� mare pe termen lung. Rezultatele vor avea de suferit atunci când tu eș� ti singurul care gândeș� te.

Managerii autoritari nu î�ș�i dezvoltă subordonaț�ii, ceea ce î�nseamnă că cei care răspund î�n faț�a lor rămân dependenț�i. Acest lucru dăunează tuturor pe termen lung. Dacă dai prea multe ordine, probabil că oamenilor nu o să le placă, iar când nu eș� ti atent, le vor sfida. Cea mai mare influenț�ă pe care o poț�i avea asupra oamenilor inteligenț�i – ș� i cea mai mare influenț�ă pe care ei pot să o aibă asupra ta – vine din sincronizarea permanentă cu ceea ce este adevărat ș� i ceea ce este cel mai bine, astfel î�ncât să vă doriț�i cu toț�ii aceleaș� i lucruri.

10.11 Trage-te la răspundere pe tine și pe oamenii tăi și apreciază-i pentru că te trag la răspundere.

Să tragi oamenii la răspundere î�nseamnă să î�i î�nț�elegi atât de bine pe ei ș� i circumstanț�ele lor î�ncât să apreciezi dacă pot să facă unele lucruri diferit ș� i, dacă ar trebui să le facă diferit, să vă sincronizaț�i î�n această privinț�ă, iar dacă nu pot să facă aș� a cum trebuie ceea ce li se cere, să î�i î�ndepărtezi din postul lor. Nu î�nseamnă să î�i supraveghezi atent ș� i nici să te aș� tepț�i să fie perfecț�i (să tragi la răspundere anumiț�i oameni supraaglomeraț�i pentru că nu fac totul excelent e adesea nepotrivit, ca să nu mai vorbim că e incorect). Dar e posibil ca oamenilor să nu le placă să fie traș� i la răspundere, iar tu nu vrei să fii nevoit să le spui tot timpul ce să facă. Poartă cu ei o discuț�ie astfel î�ncât să î�nț�eleagă importanț�a a ceea ce fac, dar nu î�i menaja sub nicio formă.

a. Dacă ai convenit cu cineva că un lucru trebuie să se îndrepte într-o anumită direcție, asigură-te că se îndreaptă într-acolo – afară de cazul în care vă sincronizați să faceți altceva. Oamenii vor fi atraș� i î�n mod inconș� tient mai degrabă de activităț�ile care le plac decât de ceea ce e necesar. Dacă î�ș�i pierd din vedere priorităț�ile, trebuie să î�i redirecț�ionezi. Acesta este motivul parț�ial pentru care e important să ai frecvent noutăț�i de la oameni î�n legătură cu progresul lor.

PRINCIPII DE MUNCĂ

471

b. Fă distincție între un eșec în care cineva și-a încălcat „contractul” și un eșec în care nu a existat de la început un contract. Dacă nu ț�i-ai făcut clară o aș� teptare, nu poț�i să î�i tragi pe oameni la răspundere pentru că nu a fost î�ndeplinită. Nu presupune că ceva se î�nț�elege de la sine. Simț�ul realităț�ii nu este de fapt chiar atât de obiș� nuit – fii explicit. Dacă responsabilităț�ile sunt neglijate î�n mod repetat, gândeș� te-te să modifici proiectul mecanismului tău.

c. Evită să te lași tras la fund. Acest lucru se î�ntâmplă când un manager se coboară să realizeze sarcinile unui subordonat, fără să î�ș�i dea seama de problemă. Fenomenul scufundării are o anumită asemănare cu alunecarea din post, deoarece presupune ca responsabilităț�ile managerului să alunece î�n zone care ar trebui lăsate î�n seama altora. Dar, deș� i alunecarea din post poate fi logică temporar pentru a duce un scop la bun sfârș� it, este î�n general un semnal că o piesă a mecanismului e stricată ș� i trebuie remediată. Fenomenul scufundării este ceea ce se î�ntâmplă când un manager nu reuș� eș� te î�n mod obiș� nuit să reproiecteze o zonă de responsabilitate care să nu î�l mai facă să fie nevoit să realizeze el activitatea pe care alț�ii ar trebui să fie capabili să o î�ndeplinească aș� a cum trebuie. Poț�i să î�ț�i dai seama că această problemă există, atunci când managerul se concentrează mai mult pe realizarea sarcinilor decât pe modul î�n care să î�ș�i acț�ioneze mecanismul. d. Fii atent la oamenii care confundă scopurile cu sarcinile, deoarece dacă nu pot să facă această distincție, nu poți să le încredințezi responsabilități. Oamenii care pot să î�ș�i vadă scopurile sunt capabili de obicei ș� i să sintetizeze. Iată o metodă pentru a testa acest lucru: Dacă pui o î�ntrebare de nivel superior, de exemplu: „Cum stă treaba î�n atingerea scopului XYZ?”, un răspuns bun va furniza o sinteză deschisă despre modul î�n care merge î�n general XYZ ș� i, dacă este nevoie, o va sprijini relatând sarcinile care au fost realizate pentru a-l atinge. Oamenii care văd sarcinile ș� i pierd din vedere scopurile vor descrie doar sarcinile care au fost realizate. e. Fii atent la vagul și neproductivul „ar trebui teoretic”. Un „ar trebui teoretic” apare atunci când oamenii presupun că alț�ii sau ei î�nș� iș� i ar trebui să poată să facă un anumit lucru, când de fapt nu ș� tiu dacă pot să-l facă (cum ar fi: „Sally ar trebui să poată să facă X, Y, Z.”). Aminteș� te-ț�i

472

PRINCIPII

că, pentru a realiza cu adevărat ceva, ai nevoie de Persoane Responsabile credibile cu un palmares de succes î�n domeniul relevant.

O problemă similară apare când oamenii discută cum să rezolve o problemă, spunând lucruri imprecise ș� i depersonalizate, cum ar fi: „Ar trebui să facem X, Y, Z”. Este important să identificăm cine sunt aceș� ti oameni după nume, î�n loc să folosim un imprecis „noi”, ș� i să recunoaș� tem că este responsabilitatea lor să stabilească ce ar trebui făcut. Este deosebit de inutil pentru un grup de oameni care nu sunt responsabili să î�ș�i spună unul altuia lucruri de genul: „Ar trebui să...”. Î� n schimb, aceș� ti oameni ar trebui să discute cu Persoanele Responsabile despre ceea ce ar trebui făcut.

10.12 Comunică în mod clar planul și stabilește indicatori clari care să transmită dacă progresezi în conformitate cu el.

Oamenii ar trebui să cunoască planurile ș� i proiectele din departamentele lor. Dacă te hotărăș� ti să te abaț�i de la un parcurs convenit, asigură-te că vei comunica ideile tale persoanelor relevante ș� i că le vei obț�ine părerea, astfel î�ncât noua direcț�ie să fie clară tuturor. Asta le permite oamenilor să accepte planul nou sau să î�ș�i exprime lipsa de î�ncredere ș� i să sugereze modificări. Clarifică totodată care sunt scopurile, cine î�ș�i respectă partea de î�nț�elegere ș� i cine lasă de dorit. Scopurile, sarcinile ș� i responsabilităț�ile desemnate ar trebui analizate la ș� edinț�ele departamentului cel puț�in o dată pe trimestru, poate chiar î�n fiecare lună. a. Pune lucrurile în perspectivă, întorcându-te, înainte să mergi mai departe. Î�nainte să mergi mai departe cu un plan nou, fă-ț�i timp să reflectezi la modul î�n care a funcț�ionat mecanismul.

Uneori, oamenii au probleme să pună î�n perspectivă condiț�iile din prezent sau să le proiecteze î�n viitor. Uneori, uită cine sau ce a făcut pentru ca lucrurile să meargă bine sau prost. Dacă le ceri să „spună povestea” parcursului vostru sau o spui tu î�nsuț�i, evidenț�iezi aspecte importante care au fost făcute bine sau prost î�n relaț�ie cu consecinț�ele lor, atragi atenț�ia asupra imaginii de ansamblu ș� i a scopurilor generale, numeș� ti oamenii care sunt responsabili pentru anumite scopuri ș� i sarcini ș� i ajuț� i să se ajungă la un acord. Este esenț� ial să poț� i lega toate aceste aspecte la

PRINCIPII DE MUNCĂ

473

niveluri multiple, pentru ca oamenii să î�nț�eleagă planul, să ofere feedback î�n privinț�a lui ș� i eventual să creadă î�n el.

10.13 Avansează responsabilitățile atunci când nu te poți descurca cu ele așa cum trebuie...

...și asigură-te că oamenii care lucrează pentru tine sunt proactivi când vine vorba să procedeze la fel. Avansarea î�nseamnă să nu crezi că poț�i să te descurci cu succes î�ntr-o situaț�ie ș� i să predai activitatea de Persoană Responsabilă altcuiva. Persoana căreia î�i avansezi responsabilităț�ile – persoana î�n faț�a căreia răspunzi – poate apoi să hotărască dacă să te supravegheze cât le realizezi, să preia ea î�nsăș� i controlul, să pună pe altcineva să se ocupe de ele sau să facă altceva.

Este esenț�ial ca avansarea să nu fie considerată un eș� ec, ci o responsabilitate. Toate Persoanele Responsabile se vor confrunta î�n cele din urmă cu î�ncercări cu care nu ș� tiu dacă se pot descurca; important este să î�ș�i exprime î�ngrijorările, astfel î�ncât ș� eful lor să ș� tie despre riscuri ș� i atât ș� eful, cât ș� i PR-ul să se poată pune de acord cu privire la ceea ce e de făcut. Nu e niciun eș� ec mai mare decât să nu reuș� eș� ti să avansezi o responsabilitate cu care nu te descurci. Asigură-te că oamenii tăi sunt proactivi; cere-le să î�ș�i exprime opinia atunci când nu pot să facă faț�ă unor rezultate finite sau unor termene-limită. Asemenea comunicări sunt esenț� iale pentru sincronizare atât î�n privinț�a situaț�iei respective, cât ș� i î�n privinț�a caracterului persoanei care se ocupă de ea.

11. Observă problemele și nu le tolera

Î

n drumul către scopurile tale, te vei ciocni inevitabil de probleme. Pentru a avea succes, trebuie să observi problemele ș� i să nu le tolerezi. Problemele sunt precum cărbunele unei locomotive cu aburi, deoarece arderea acestuia – adică, inventarea de soluț�ii ș� i implementarea lor – ne î�mpinge î�nainte. Fiecare problemă pe care o găseș� ti este o oportunitate de a-ț�i î�mbunătăț�i mecanismul. Identificarea problemelor ș� i intoleranț�a faț�ă de ele este unul dintre cele mai importante ș� i mai neplăcute lucruri pe care le pot face oamenii.

Identificarea problemelor este un lucru dificil pentru mulț�i oameni. Majoritatea ar sărbători mai degrabă toate lucrurile care merg bine, ascunzând sub preș� problemele. Acei oameni au priorităț� i le exact de-a-ndoaselea ș� i puț�ine lucruri pot fi mai dăunătoare pentru o organizaț�ie. Nu î�ț�i submina progresul î�n căutarea mulț�umirii de sine; sărbătoreș� te când descoperi ce nu merge bine pentru a putea face acel lucru să meargă mai bine. S-ar putea să te neliniș� tească să te gândeș� ti la problemele care sunt dificil de rezolvat, dar să nu te gândeș� ti la ele (ș� i prin urmare să nu le abordezi) ar trebui să te neliniș� tească ș� i mai tare. Această neliniș� te legată de ceea ce ar putea să nu meargă bine este extrem de utilă. Este ceea ce te determină să dezvolț�i sisteme ș� i indicatori care să monitorizeze rezultatele generate de mecanismul tău ș� i î�i motivează pe cei care se descurcă la „degustarea” constantă a rezultatelor sistemului să caute probleme î�n toate cotloanele sale. Preocuparea permanentă ș� i reverificarea sunt importante pentru a menț�ine controlul calităț� ii. Este important să te asiguri că problemele mărunte nu există deoarece, dacă li se dă voie să persiste, vor deveni probleme importante. Pentru a comunica această idee, î�ț�i voi povesti o situaț�ie î�n care nu am reuș� it la î�nceput să menț�inem excelenț�a, apoi am observat problema, am

476

PRINCIPII

ajuns la cauzele ei de bază, am plănuit anumite modificări ș� i le-am dus la bun sfârș� it pentru a genera rezultate excelente.

Când am î�nființ�at Bridgewater, eu eram responsabil pentru tot. Eu luam deciziile de investiț�ii ale companiei ș� i pe cele de management, apoi am creat organizaț�ia care să mă sprijine ș� i până la urmă să continue excelent fără mine. Când Bridgewater a crescut, standardul pe care l-am stabilit era lipsit de compromis ș� i direct: analiza pe care o furnizăm clienț�ilor ar trebui să fie î�ntotdeauna de aceeaș� i calitate pe care ar avea-o dacă aș� face-o eu î�nsumi. Asta din cauză că, atunci când clienț�ii î�ntreabă ce credem „noi”, nu cer părerea unui oarecare – vor să ș� tie ce cred eu ș� i ce cred ceilalț�i directori din tehnologia informaț�iei care se ocupă de investiț�ii. Pentru a atinge acest scop, cei de la Departamentul de servicii pentru clienț�i de la Bridgewater fie se ocupă ei î�nș� iș� i de î�ntrebările primite de la clienț�i, fie le trec mai departe altor persoane cu diferite niveluri de competenț�ă, care sunt desemnate să răspundă la î�ntrebări pe baza nivelului lor de dificultate. Consilierul pentru clienț�i (care este un profesionist bine informat, destinat să fie interfaț�a dintre Bridgewater ș� i client) trebuie să î�nț�eleagă î�ntrebările suficient de bine pentru a ș� ti către cine ar trebui trimise ș� i trebuie să analizeze răspunsurile î�nainte să î�l contacteze pe client, pentru a se asigura că sunt excelente. Ca să fiu sigur că acest lucru are î�ntotdeauna loc, am creat un sistem de control ș� i echilibrare î�n care unele dintre cele mai bune minț�i ale noastre din domeniul investiț�iilor schiț�ează note de informare către clienț�i ș� i verifică din punct de vedere calitativ activitatea colegilor lor, notând-o, pentru a furniza indicatori sesizabili care pot fi urmăriț�i, ca să monitorizeze cât de bine merg lucrurile ș� i ca să facă schimbările necesare. Î�n 2011, ca parte a tranziț�iei mele de la conducere, am predat altora supravegherea acestui proces, iar câteva luni mai târziu unul dintre oamenii de la Departamentul de servicii pentru clienț�i a î�nceput să observe probleme. Totul a debutat cu o notă de informare: doi consilieri cu vechime î�n investiț�ii au observat că aceasta a plecat la client deș� i conț�inea erori. Cu toate că erau erori minore, pentru mine au fost importante. La î�ndemnul meu, noua echipă de management a î�nceput să investigheze ș� i alte note de informare ș� i a descoperit că acea notă necorespunzătoare nu era unică; era un simptom al unei defecț�iuni mai răspândite î�n mecanismul de control al calităț�ii. Ș� i mai rău, investigaț�ia a dezvăluit că Persoanele Responsabile nu reuș� iseră să observe ș� i să diagnosticheze aceste probleme. Iar cel mai î�ngrijorător lucru, nu era clar dacă, fără presiunea mea, altcineva ș� i-ar fi făcut timp să investigheze.

PRINCIPII DE MUNCĂ

477

Acest eș� ec iniț� ial î�n a observa problemele ș� i a nu le tolera nu s-a î�ntâmplat din cauza unei nepăsări; s-a î�ntâmplat pentru că majoritatea oamenilor implicaț�i î�n proces au dat mai multă atenț�ie realizării sarcinilor decât evaluării atingerii scopurilor. Activitatea lor devenise mai degrabă automată decât efectuată cu grijă, î�n timp ce oamenii din conducere, care trebuiau să „guste supa” pentru a se asigura că este excelentă, se concentrau pe alte lucruri.

A fost dezamăgitor pentru toț�i să descoperim acest lucru, deoarece ne-a arătat că standardele î�nalte care fuseseră mult timp motivele succesului nostru nu mai erau respectate ca î�nainte. A fost dureros să ne confruntăm cu această realitate, dar î�n cele din urmă s-a dovedit un lucru sănătos. Existenț�a unei asemenea probleme – fie din cauza unui defect î�n proiectul mecanismului, fie din cauza incapacităț�ii proprii sau a altora – nu este ceva ruș� inos. Recunoaș� terea unui punct slab nu este acelaș� i lucru cu acceptarea lui. Este un prim pas necesar î�n depăș� irea lui. Durerea pe care o simț�i, fie din ruș� ine, fie din jenă, sau frustrarea din cauza incapacităț�ii de a o î�nvinge, este ca durerea pe care o simț�i din cauza lipsei de tonus care te motivează să mergi la sală. După cum vei vedea î�n următoarele capitole, confruntarea cu această problemă a dus la inovaț�ii ș� i î�mbunătăț�iri importante. Următoarele principii detaliază modul î�n care să observi problemele pe care le î�ntâlneș� ti ș� i să nu le tolerezi.

11.1 Dacă nu îți faci griji, trebuie să îți faci – și dacă îți faci griji, nu trebuie să îți faci.

Asta din cauză că vei fi protejat dacă î�ț�i faci griji pentru ce poate să meargă prost ș� i vei rămâne expus dacă nu î�ț�i faci griji pentru ceea ce poate să meargă prost.

11.2 Proiectează și supraveghează un mecanism pentru a observa dacă lucrurile sunt suficient de bune sau nu sunt sau fă tu însuți acest lucru.

Aceasta se realizează de obicei având indicatori buni ș� i oameni potriviț�i – oameni care vor cerceta amănunț�it, care nu suportă munca de slabă calitate sau produsele inferioare ș� i care pot să sintetizeze bine.

478

PRINCIPII

a. Desemnează oameni în postul observării de probleme, dă-le timp să investigheze și asigură-te că au canale independente prin care să raporteze, astfel încât să poată comunica problemele fără să se teamă că vor fi învinuiți. Fără aceste lucruri stabilite, nu te poț�i baza pe oameni să dezvăluie toate problemele despre care trebuie să afli.

b. Fii atent la „sindromul broaștei în apa clocotită”. Se pare că, dacă arunci o broască î�ntr-o oală cu apă fierbinte, aceasta va sări imediat afară, dar dacă o pui î�n apă la temperatura camerei ș� i o aduci treptat la punctul de fierbere, va sta î�n oală până moare. Indiferent dacă este adevărat sau nu î�n privinț�a broaș� telor, văd că ceva similar se î�ntâmplă cu managerii tot timpul. Oamenii au o tendinț� ă pronunț� ată de a se obiș� nui cu lucrurile inacceptabile, care i-ar ș� oca dacă le-ar privi mai cu atenț�ie.

c. Ai grijă la gândirea de grup: faptul că nimeni nu pare preocupat nu înseamnă că totul este în regulă. Dacă vezi ceva care ț�i se pare inacceptabil, nu presupune că nu este o problemă, î�ntrucât toț�i ceilalț�i ș� tiu despre acest lucru ș� i totuș� i nu vociferează. E o capcană î�n care se cade uș� or – ș� i este una mortală. De câte ori vezi aspecte negative, atrage atenț� ia asupra lor Persoanelor Responsabile ș� i trage-le la răspundere pentru a face ceva î�n privinț�a lor. Nu î�nceta să spui: „Mâncarea aceasta este stricată!”.

d. Pentru a observa problemele, compară cum se aliniază rezultatele cu scopurile tale. Asta î�nseamnă să compari rezultatele generate de mecanism cu felul î�n care ai vizualizat rezultatele anticipate, astfel î�ncât să remarci orice abateri. Dacă te aș� tepț�i ca î�mbunătăț�irile să se afle î�ntr-un anumit interval de variaț�ie... e. „Gustă supa”. Gândește-te la tine ca la un maestru bucătar și gustă supa înainte să ajungă la clienți. Este prea sărată sau nu are nici un gust? Managerii trebuie să facă ș� i acest lucru sau să aibă î�n mecanismul lor pe cineva care să facă asta, î�n cazul fiecărui rezultat pentru care sunt responsabili. Oamenii cărora li se deleagă această sarcină se numesc „degustători”.

PRINCIPII DE MUNCĂ

479

...ș� i ajung să arate aș� a...

...vei ș� ti că trebuie să ajungi la cauza de bază pentru a te ocupa de ea. Dacă nu o faci, probabil că traiectoria va continua.

480

PRINCIPII

f. Pune cât mai multe perechi de ochi să caute problemele. Î�ncurajează oamenii să vină la tine când au probleme. Dacă toată lumea din sectorul tău se simte responsabilă pentru binele acestuia ș� i nu se teme nimeni să î�ș�i exprime opinia, vei afla de probleme cât sunt î�ncă uș� or de remediat ș� i nu au provocat daune serioase. Rămâi sincronizat cu oamenii care sunt cel mai aproape de cele mai importante funcț�ii. g. „Scoate dopul”. Este responsabilitatea ta să te asiguri că oamenii tăi comunică liber, aș� a că î�ncurajează-i dându-le multe oportunităț�i să se exprime. Nu te aș� tepta ca ei să î�ț�i ofere de la sine un feedback regulat ș� i sincer – cere-l explicit.

h. Dă-ți seama că oamenii cei mai apropiați de anumite posturi le cunosc probabil cel mai bine. Î�n cel mai rău caz, au perspective pe care trebuie să le î�nț�elegi, aș� a că asigură-te că vezi lucrurile din punctul lor de vedere.

11.3 Fii foarte exact în privința problemelor: nu începe cu generalizări.

Nu spune, de exemplu: „Consilierii pentru clienț�i nu comunică bine cu analiș� tii”. Fii exact: numeș� te consilierii pentru clienț�i care nu fac bine acest lucru ș� i de ce. Î�ncepe cu aspectele particulare ș� i apoi observă tiparele.

a. Evită anonimele „noi” și „ei”, deoarece maschează responsabilitatea personală. Lucrurile nu se î�ntâmplă de la sine – se î�ntâmplă deoarece anumiț�i oameni au făcut sau nu au făcut anumite lucruri. Nu submina răspunderea personală prin imprecizie. Î� n locul generalizării pasive sau al regalului „noi”, atribuie acț�iunile î�n cauză oamenilor î�n cauză: „Harry nu s-a descurcat bine î�n această problemă”. Evită, de asemenea: „Noi ar trebui...” sau „Noi suntem...” ș� i aș� a mai departe. Deoarece indivizii sunt cele mai importante elemente constitutive ale oricărei organizaț�ii ș� i aceș� tia sunt responsabili pentru modul î�n care sunt făcute lucrurile, greș� elile trebuie legate de respectivii indivizi după nume. Cineva a creat procedura care nu a mers bine sau a luat decizia incorectă. Minimizarea importanț�ei acestui lucru nu poate decât să î�ncetinească progresul.

PRINCIPII DE MUNCĂ

481

11.4 Nu te teme să remediezi lucrurile dificile. Î�n unele cazuri, oamenii acceptă problemele inacceptabile, fiindcă le consideră prea dificil de remediat. Cu toate acestea este mult mai uș� or să remediezi problemele inacceptabile decât să nu le remediezi deloc, deoarece acest lucru va genera mai mult stres, mai multă muncă ș� i rezultate proaste repetate, care s-ar putea să î�ț�i aducă demiterea. Prin urmare, aminteș� te-ț�i unul dintre primele principii ale managementului: trebuie să te uiț�i la feedbackul referitor la mecanismului tău ș� i fie să remediezi problemele, fie să le avansezi, dacă este nevoie, î�n mod repetat. Nu există alternativă mai uș� oară decât să scoț�i problemele la iveală ș� i să le pui î�n mâinile unor persoane care se pricep să le rezolve. a. Înțelege că problemele care au soluții bune și planificate la îndemână sunt complet diferite de cele care nu au asemenea soluții. Problemele neidentificate sunt cele mai rele; problemele identificate fără soluț�ii planificate sunt mai bune, dar mai nocive pentru moral; problemele identificate cu o soluț�ie bună planificată sunt ș� i mai bune; iar problemele rezolvate sunt cele mai bune. Este foarte important să ș� tii cărei categorii î�i aparț�ine o problemă. Indicatorii pe care î�i foloseș� ti pentru a urmări progresul soluț�iei tale ar trebui să fie atât de clari ș� i intuitivi î�ncât să reprezinte extensii evidente ale planului.

b. Gândește-te la problemele pe care le observi ca la un mecanism. Sunt trei etape pentru a face bine acest lucru: î�n primul rând, remarcă problema; stabileș� te apoi cine sunt PR cărora să le ridici problema; iar la final hotărăș� te când este momentul potrivit să o discutaț�i. Cu alte cuvinte: ce, cine, când. Apoi urmează etapele î�ntocmai.

12. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor de bază

C

ând te izbeș� ti de probleme, obiectivul tău este să identifici precis cauzele de bază ale acestor probleme – oamenii sau proiectele specifice care le-au cauzat – ș� i să vezi dacă aceș� ti oameni sau proiecte au un tipar de a provoca probleme.

Care sunt cele mai obiș� nuite cauze pentru care nu reuș� im să diagnosticăm bine?

Cea mai comună greș� eală pe care văd că o fac oamenii este să considere problemele ca fiind mai degrabă apariț�ii unice, î�n loc să le folosească pentru a diagnostica modul î�n care funcț�ionează mecanismul lor, astfel î�ncât să î�l poată î�mbunătăț� i. Trec la remedierea problemelor fără să ajungă la cauzele de bază, ceea ce î�nseamnă reț� eta unui eș� ec permanent. Un diagnostic detaliat ș� i exact, deș� i î�nghite mai mult timp, va aduce beneficii î�n viitor. A doua cea mai comună greș� eală pe care o fac oamenii este să depersonalizeze diagnosticul. Să nu legi problemele de oamenii care au eș� uat ș� i să nu examinezi ce aspect al lor a provocat eș� ecul nu va duce la un progres al indivizilor sau al mecanismelor.

Al treilea cel mai mare motiv al eș� ecului este să nu legi ceea ce afli dintr-un diagnostic de ceea ce s-a aflat î�n precedentele. Este important să stabileș� ti dacă motivul de bază al unei anumite probleme („Harry a fost neglijent”) face parte dintr-un tipar mai larg („Harry este adesea neglijent”) sau nu („Lui Harry nu î�i stă î�n fire să fie neglijent”). Î�n cazul echipei noastre de analiză de la serviciul pentru clienț�i, am ș� tiut că. dacă nu ajungem la cauza de bază a problemei, standardele aveau să coboare î�n continuare. Ceilalț�i lideri de la Bridgewater au fost de acord. Ca atare, am condus o serie de sesiuni de diagnostic î�mpreună cu echipa, aducând î�n sală pe toată lumea, de la toate nivelurile, pentru a analiza ș� i a

486

PRINCIPII

descoperi ce nu a mers bine. Am î�nceput cu harta mea mentală referitoare la modul î�n care ar fi trebuit să decurgă lucrurile – pe baza mecanismului pe care l-am creat – ș� i le-am cerut managerilor noi să descrie ce s-a î�ntâmplat de fapt. Rezultatele proaste nu se întâmplă pur ș� i simplu; ele apar pentru că anumiț�i oameni iau anumite decizii sau nu reuș� esc să ia anumite decizii. Un diagnostic bun ajunge mereu să stabilească ce s-a î�ntâmplat cu acei oameni de s-a ajuns la rezultate proaste. Poate fi incomod, dar dacă cineva nu se potriveș� te postului, trebuie mutat pentru a nu mai apărea aceleaș� i greș� eli. Bineî�nț�eles că nimeni nu este perfect; toată lumea face greș� eli. Aș� adar, este important să te uiț�i la palmaresul oamenilor ș� i la punctele lor specifice tari ș� i slabe, atunci când diagnostichezi. La finalul acestor sesiuni, s-au clarificat câteva lucruri: câț�iva dintre managerii noi, pe care conducerea superioară î�i adusese pentru a conduce analiza la serviciul pentru clienț� i, nu aveau deprinderile corespunzătoare, capacităț�ile de sinteză sau nivelul de preocupare pentru a supraveghea procesul controlului de calitate; iar managerii de la vârf erau prea departe de acel sector ș� i nu analizau corespunzător, ca să se asigure că totul merge bine. Acesta era răspunsul la î�ntrebarea „ce este” – adică, realitatea cu care ne confruntam ș� i care ne produsese problemele. Nu era o imagine frumoasă, dar era exact ceea ce trebuia să ș� tim pentru a trece la următorul pas, acela de a proiecta modificările pe care trebuia să le facem. Următoarele principii detaliază cum să diagnostichezi bine, î�ncepând cu o prezentare generală de bază.

12.1 Pentru a diagnostica bine, pune următoarele întrebări: 1. Rezultatul este bun sau prost?

2. Cine este responsabil pentru rezultat?

3. Dacă rezultatul este prost, Persoana Responsabilă este incapabilă ș� i/sau proiectul este prost?

Dacă ț�ii cont de aceste î�ntrebări importante ș� i te axezi pe ele, ar trebui să te descurci. Ceea ce urmează este un ghid pentru a obț�ine răspunsurile la aceste î�ntrebări referitoare la imaginea de ansamblu, folosind î�n principal o serie de î�ntrebări simple cu fie/fie, care să te ajute să ajungi la sinteza pe care o urmăreș� ti la fiecare pas. Ar trebui să te gândeș� ti la ele ca

PRINCIPII DE MUNCĂ

487

la răspunsurile de care ai nevoie î�nainte să treci la următorul pas, care va duce la diagnosticul final.

Poț�i să urmezi exact aceste î�ntrebări sau acest format, dar nu e obligatoriu. Î�n funcț�ie de circumstanț�e, e posibil să poț�i trece repede prin aceste î�ntrebări sau e posibil să fii nevoit să pui ș� i alte î�ntrebări, mai detaliate. Rezultatul este bun sau prost? Ș� i cine este responsabil pentru rezultat? Dacă nu vă puteț�i pune de acord rapid că rezultatul a fost prost ș� i î�n legătură cu cine anume a fost responsabil, vă î�ndreptaț�i probabil către nicăieri (cu alte cuvinte, este o discuț�ie a detaliilor mărunte ș� i nerelevante).

Dacă rezultatul este prost, Persoana Responsabilă este incapabilă și/sau proiectul este prost? Scopul este să ajungi la această sinteză, deș� i, pentru a ajunge acolo, s-ar putea să ai nevoie să examinezi cum a funcț�ionat mecanismul î�n acest exemplu ș� i să î�ț�i dezvolț�i sinteza de acolo, mai departe.

Cum ar fi trebuit să funcționeze mecanismul? E posibil să ai o hartă mentală care să î�ț�i arate cine ș� i ce ar fi trebuit să facă sau e posibil să fie nevoie să o completezi folosind hărț�ile mentale ale altor oameni. Î�n orice caz, trebuie să afli cine a fost responsabil de realizarea unui lucru ș� i ce anume spun principiile despre modul î�n care ar fi trebuit să meargă lucrurile. Nu te complica! Î�n această etapă, o capcană obiș� nuită este să cercetezi amănunț�it detaliile procedurale, î�n loc să rămâi la nivelul mecanismului (nivelul persoanei responsabile pentru ceea ce s-a făcut). Ar trebui să î�ț�i poț�i cristaliza harta mentală î�n doar câteva afirmaț�ii, fiecare legată de o anumită persoană. Dacă cercetezi amănunț�it detaliile aici, te afli probabil pe o pistă greș� ită. Odată ce ț�i-ai stabilit harta mentală, î�ntrebarea-cheie este: A funcționat mecanismul așa cum ar fi trebuit? Da sau nu.

Dacă nu, ce nu a mers așa cum ar fi trebuit? Ce s-a stricat? Aceasta se numeș� te cauza proximă ș� i acest pas ar trebui să ajungă uș� or la ea, dacă ț�i-ai configurat clar harta mentală. Poț�i să faci acest lucru ș� i prin intermediul î�ntrebărilor cu răspuns prin da/nu, deoarece ar trebui să necesite doar să te referi la componentele-cheie ale hărț�ii tale mentale ș� i să indici ce PR nu s-au descurcat bine.

488

PRINCIPII

Să zicem că harta mentală a modului cum ar fi trebuit să funcț�ioneze mecanismul are doi paș� i: acela că Harry ar fi trebuit fie 1) să î�ș�i fi realizat sarcina la timp, fie 2) să o fi avansat pentru că nu putea să o realizeze. Tot ceea ce trebuie să faci este să indici cei doi paș� i. 1) Ș� i-a realizat sarcina la timp? Da sau nu. Ș� i dacă nu, 2) a avansat-o? Da sau nu. Atât de simplu ar trebui să fie. Dar acesta este momentul î�n care discuț�ia devine adesea o bolboroseală, intrându-se î�ntr-o explicaț�ie detaliată a „ceea ce a făcut”. Aminteș� te-ț�i că este treaba ta să î�ndrepț�i discuț�ia către o sinteză exactă ș� i clară.

Trebuie să sintetizezi, de asemenea, dacă problema a fost semnificativă – dacă o persoană capabilă ar fi făcut aceeaș� i greș� eală î�n circumstanț�ele date sau dacă este un simptom al unui lucru care merită analizat. Nu te concentra prea mult pe evenimente rare sau pe probleme neimportante – nimeni ș� i nimic nu este perfect –, dar asigură-te că nu scapi din vedere vreun indiciu al unei probleme sistemice a mecanismului. Este treaba ta să stabileș� ti acest lucru.

De ce nu au mers lucrurile așa cum ar fi trebuit? Aici sintetizezi cauza de bază pentru a determina dacă PR este capabilă sau nu – sau dacă problema este legată de proiect. Pentru a te axa mai degrabă pe o sinteză, î�n loc să te pierzi î�n detalii, ai putea: • Să î�ncerci să legi eș� ecul de Procesul î�n 5 Paș� i. Care dintre paș� i nu a fost realizat bine? Totul se potriveș� te î�n cele din urmă î�n acei cinci paș� i. Dar s-ar putea să fie nevoie să fii mai exact aș� a că:

• Î�ncearcă să cristalizezi eș� ecul ca pe un atribut-cheie specific sau un set de atribute. Pune î�ntrebări la care se răspunde prin da/nu: PR nu a condus aș� a cum trebuie? Nu a observat bine problemele? Nu ș� i-a î�ndeplinit bine atribuț�iile?

• Foarte important, pune-ț�i î�ntrebarea: Dacă atributul X este realizat bine data viitoare, va mai apărea rezultatul prost? Este o modalitate bună de a te asigura că legi î�n mod logic rezultatul de situaț�ie. Gândeș� te-te astfel: Dacă mecanicul ț�i-ar î�nlocui acea piesă la maș� ină, ar repara-o?

• Când cauza de bază este un proiect defectuos, nu te opri acolo. Î� ntreabă cine a fost responsabil pentru proiectul defectuos ș� i dacă acea persoană este capabilă să proiecteze bine.

PRINCIPII DE MUNCĂ

489

Constituie cauza de bază un tipar? (Da sau nu). Orice problemă poate să fie o imperfecț�iune unică – sau poate fi simptomul unei cauze de bază care va apărea î�n mod repetat. Trebuie să stabileș� ti care dintre ele este. Cu alte cuvinte, dacă Harry nu a reuș� it să realizeze sarcina din cauza seriozităț�ii: • Harry are î�n general o problemă cu seriozitatea?

• Dacă da, este seriozitatea o cerinț�ă pentru acea funcț�ie?

• Eș� ecul lui Harry se datorează instruirii sau capacităț�ilor?

Cum ar trebui să evolueze, prin urmare, oamenii/mecanismul? Confirmă că s-a î�nceput soluț�ionarea pe termen scurt a problemei, după cum era nevoie. Stabileș� te ce paș� i trebuie făcuț�i pentru soluț�ii pe termen lung ș� i cine este responsabil pentru aceș� ti paș� i. Ș� i anume: • Există responsabilităț�i care trebuie desemnate sau clarificate? • Există proiecte ale mecanismului care trebuie revizuite?

• Există oameni î�n cazul cărora trebuie să se reevalueze dacă sunt potriviț�i pentru funcț�iile pe care le au?

De exemplu, dacă ai stabilit că 1) este un tipar, 2) PR-e î�i lipseș� te un atribut necesar pentru funcț�ie ș� i 3) atributul lipseș� te din cauza capacităț�ii PR-e (nu a instruirii sale) – atunci ai putut probabil să determini răspunsul la cea mai importantă î�ntrebare: persoana nu este capabilă ș� i trebuie schimbată din funcț�ie. Următoarele principii detaliază suplimentar cum să diagnostichezi bine.

a. Întreabă-te: „Cine și ce ar trebui să facă altfel?” Aud adesea cum se plâng oamenii din cauza unui anumit rezultat, fără să î�ncerce să î�nț�eleagă mecanismul care l-a cauzat. Î�n multe situaț�ii, aceste nemulț�umiri vin din partea unora care văd dezavantajele unei decizii, dar nu ș� i avantajele, ș� i nu ș� tiu cum le-a cântărit Persoana Responsabilă ca să ajungă la o decizie. Deoarece toate rezultatele provin î�n cele din urmă de la oameni ș� i proiecte, î�ntrebându-te: „Cine ș� i ce ar trebui să facă altfel”, te vei î�ndrepta î�n direcț�ia î�nț�elegerii de care ai nevoie pentru a schimba efectiv rezultatele î�n viitor (spre deosebire de discuț�iile mărunte despre ele).

490

PRINCIPII

b. Identifică la ce pas din Procesul în 5 Pași a apărut eșecul. Dacă o persoană eș� uează î�n mod repetat, este din cauza unei lipse de instruire sau din cauza lipsei capacităț�ilor ei. Care dintre ele anume? La care dintre cei cinci paș� i a eș� uat persoana? Diferiț�i paș� i necesită diferite capacităț�i ș� i dacă nu poț�i să identifici ce capacităț�i lipsesc, mai ai mult până să diagnostichezi problema. c. Identifică principiile care au fost încălcate. Identifică ce principii se aplică situaț�iei de faț�ă, analizează-le ș� i vezi dacă ar fi ajutat cu ceva. Gândeș� te-te ce principii sunt cele mai bune pentru a aborda cazurile similare. Acest lucru te va ajuta să rezolvi nu numai această problemă, ci ș� i alte probleme asemănătoare.

d. Evită să critici după ce faptul este consumat. Nu evalua meritele unei decizii din trecut pe baza a ceea ce ș� tii acum, ci doar pe baza a ceea ce ai fi putut să ș� tii î�n mod rezonabil la momentul î�n care a fost luată decizia. Fiecare decizie are avantaje ș� i dezavantaje; nu poț� i să evaluezi alegerile retrospectiv î�n lipsa contextului corespunzător. Fă acest lucru î�ntrebându-te: „Ce ar fi trebuit să ș� tie ș� i să facă o persoană de valoare î�n acea situaț�ie?” Î�nț�elege, de asemenea, persoana care a luat decizia (cum gândeș� te, ce fel de om este, dacă a î�nvăț�at sau nu din această situaț�ie ș� i aș� a mai departe).

e. Nu confunda calitatea circumstanțelor cuiva cu calitatea abordării lor pentru a face față circumstanțelor. Una poate fi bună, iar cealaltă poate fi rea ș� i este uș� or să le confunzi. O asemenea confuzie este deosebit de frecventă î�n organizaț� iile care fac lucruri noi ș� i evoluează rapid, dar care î�ncă nu au descurcat lucrurile. Am descris mereu Bridgewater ca fiind „teribilă ș� i extraordinară î�n acelaș� i timp”. Timp de aproape patruzeci de ani am produs î�n permanenț�ă rezultate extraordinare, luptându-ne î�n acelaș� i timp cu multe probleme. Este uș� or să priveș� ti circumstanț�ele complexe, să te gândeș� ti că lucrurile sunt probabil î�ngrozitoare ș� i să te simț�i frustrat. Dar adevărata provocare este să priveș� ti succesele pe termen lung produse de aceste circumstanț�e complexe ș� i să î�nț�elegi cât de esenț�iale sunt pentru procesul evolutiv al inovaț�iei.

PRINCIPII DE MUNCĂ

491

f. Dacă îți dai seama că altcineva nu știe ce să facă, nu înseamnă că tu știi ce să faci. Una e să atragi atenț�ia asupra unei probleme; alta e să ai un diagnostic exact ș� i o soluț� ie de calitate. După cum am descris mai devreme, testul decisiv pentru cineva care rezolvă bine problemele este: 1) să fie capabil să descrie logic cum abordează problema ș� i 2) să fi rezolvat cu succes probleme similare î�n trecut. g. Amintește-ți că o cauză de bază nu este o acțiune, ci un motiv. Cauzele de bază sunt descrise prin adjective, nu prin verbe, aș� a că nu mai pune î�ntrebarea „de ce” pentru a ajunge la ele. Din moment ce majoritatea lucrurilor se fac sau nu deoarece cineva a decis să le facă sau nu î�ntr-un anumit fel, majoritatea cauzelor de bază pot fi urmărite până la anumiț�i oameni care au anumite tipare de comportament. Bineî�nț�eles că o persoană î�n mod normal de î�ncredere poate să facă uneori câte o greș� eală ș� i, dacă aș� a stau lucrurile, atunci poate fi iertată, dar atunci când o problemă î�i poate fi atribuită unei persoane, trebuie să te î�ntrebi de ce a făcut greș� eala – ș� i î�n diagnosticarea defectelor unei persoane trebuie să fii la fel de exact cum ai fi dacă aceasta ar fi o piesă de echipament. Procesul de descoperire a unei cauze de bază ar putea să î�nceapă astfel: Problema s-a datorat proastei programări.

De ce a existat o programare proastă? Pentru că Harry nu a programat cum trebuie. De ce nu a programat Harry cum trebuie? Pentru că nu a fost instruit bine și se grăbea. De ce nu a fost bine instruit? Managerul său știa că nu e bine instruit și l-a lăsat oricum să facă treaba sau nu a știut? Gândeș� te-te cât de personale sunt aceste î�ntrebări. Nu se opresc la: „Pentru că Harry nu a programat cum trebuie”. Trebuie să mergi mai î�n profunzime, ca să î�nț�elegi ce aspect privitor la oameni ș� i/sau la proiect a dus la eș� ec. Este dificil atât pentru cel care diagnostichează, cât ș� i pentru PR ș� i are drept consecinț�ă faptul că oamenii menț�ionează tot felul de detalii nerelevante. Fii vigilent, deoarece oamenii vor căuta adesea să se acopere pe ei î�nș� iș� i, ducând discuț�ia aiurea.

PRINCIPII

492

h. Pentru a face distincție între o problemă de competență și una de aptitudine, imaginează-ți cum s-ar descurca persoana în acea funcție, dacă ar avea aptitudini ample. Gândeș� te-te cum s-a descurcat persoana î�ntr-o funcț�ie similară, atunci când avea competenț�e ample. Dacă a apărut acelaș� i fel de problemă, atunci problema este foarte probabil una ce ț�ine de aptitudini.

i. Ține minte că managerii nu reușesc să își atingă scopurile sau nu se ridică la înălțimea așteptărilor dintr-unul (sau mai multe) din cele cinci motive. 1. Sunt prea distanț�i.

2. Au probleme î�n a observa calitatea proastă.

3. Au pierdut din vedere cât de rele au devenit lucrurile, pentru că s-au obiș� nuit cu ele. 4. Se mândresc atât de tare cu munca lor (sau au un ego atât de mare), î�ncât nu suportă să recunoască faptul că nu pot să î�ș�i rezolve propriile probleme. 5. Se tem de consecinț�e negative dacă î�ș�i recunosc eș� ecul.

12.2 Menține o sinteză emergentă diagnosticând continuu. Dacă nu studiezi rezultatele proaste semnificative pe măsură ce apar, nu vei putea să î�nț�elegi pentru ce lucruri sunt simptomatice sau cum se schimbă odată cu timpul – se î�mbunătăț�esc sau nu?

12.3 Ține cont că diagnosticele ar trebui să producă rezultate.

Dacă nu o fac, atunci nu au niciun rost. Î�n cel mai rău caz, un diagnostic ar trebui să î�mbrace forma unor teorii ale cauzelor de bază ș� i să fie clar î�n legătură cu informaț�ia care trebuie adunată pentru a afla mai multe. Î�n cel mai bun caz, ar trebui să ducă direct la un plan sau la un proiect care să remedieze problema sau problemele.

PRINCIPII DE MUNCĂ

493

a. Nu uita că, dacă ai aceiași oameni care fac aceleași lucruri, ar trebui să te aștepți la aceleași rezultate. Einstein a spus că nebunia î�nseamnă să faci acelaș� i lucru î�n mod repetat ș� i să te aș� tepț�i la rezultate diferite. Să nu cazi î�n această capcană pentru că î�ț�i va fi greu să mai ieș� i din ea.

12.4 Folosește următoarea tehnică de „detaliere” pentru a înțelege în raport de 80/20 un departament sau un subdepartament care are probleme.

O detaliere este un proces care î�ț�i permite să î�nț�elegi cauzele de bază ale celor mai mari probleme dintr-un departament sau un sector, astfel î�ncât să concepi un plan pentru a face să devină excelent acel sector. Detalierile nu sunt diagnostice, ci o formă de analiză cuprinzătoare ș� i profundă. Nu sunt destinate să descopere cauzele fiecărei probleme, ci aproximativ 20% dintre cauzele care produc 80% dintre efectele sub nivelul optim. O detaliere are loc î�n doi paș� i ș� i este urmată apoi de proiectare ș� i execuț�ie. Dacă sunt bine realizaț�i, cei doi paș� i ai detalierii pot fi efectuaț�i î�n aproximativ patru ore. Este foarte important ca paș� ii să fie făcuț�i separat ș� i independent, ca să nu se meargă î�n prea multe direcț�ii deodată. Lasă-mă să te conduc de-a lungul procesului de detaliere, oferindu-ț�i î�ndrumare ș� i exemple pentru fiecare pas. Pasul 1: Enumeră problemele. Inventariază rapid toate problemele fundamentale. Fii foarte exact, deoarece aceasta este singura metodă de a găsi eficient soluț�ii. Nu generaliza ș� i nici nu folosi formele de plural „noi” sau „ei”. Spune-le pe nume oamenilor care se confruntă cu probleme. • Pune-i pe toț�i oamenii relevanț�i din sectorul supus controlului să participe la detaliere; vei beneficia de pe urma informaț�iilor lor ș� i acest lucru î�i va impulsiona să se simtă răspunzători pentru găsirea unei soluț�ii.

• Nu te concentra pe evenimente rare sau probleme neimportante – nimic nu este perfect –, asigură-te î�nsă că nu sunt simptomele unor probleme sistematice ale mecanismului.

• Deocamdată, nu î�ncerca să găseș� ti soluț�ii. Î�n cadrul acestui pas te concentrezi strict pe enumerarea problemelor.

494

PRINCIPII

Pasul 2: Identifică toate cauzele de bază. Pentru fiecare problemă, identifică motivul fundamental din spatele acț�iunilor care au provocat-o. Majoritatea problemelor au loc din unul sau două motive: 1) Nu este clar cine este Persoana Responsabilă sau 2) Persoana Responsabilă nu î�ș�i tratează bine responsabilităț�ile.

Trebuie să faci diferenț�a î�ntre cauzele proxime ș� i cele de bază. Cauzele proxime sunt motivele acț�iunilor care au dus la acea problemă. Când î�ncepi să descrii caracteristicile din spatele motivelor sau acț� iunilor, te apropii de cauza de bază. Pentru a ajunge la cauza de bază, pune constant î�ntrebarea „de ce?”. De exemplu: Problemă: Echipa lucrează în permanență peste program și se află în pragul epuizării.

De ce? Pentru că nu avem personal suficient ca să satisfacem cererea plasată echipei. De ce? Pentru că am moștenit această responsabilitate fără a avea personal suplimentar. De ce? Pentru că managerul nu a înțeles care e volumul de muncă înainte să accepte responsabilitatea. De ce? Pentru că managerul nu se pricepe să anticipeze problemele și să creeze planuri. [Cauza de bază] Nu exclude nicio persoană relevantă de la detaliere: î�n afară de faptul că pierzi avantajul ideilor lor, î�i vei priva de drepturile pe care le au î�n planul de joc ș� i le vei reduce sentimentul răspunderii. Î� n acelaș� i timp, aminteș� te-ț�i că oamenii tind să fie mai mult defensivi decât autocritici. Sarcina ta ca manager este să ajungi la adevăr ș� i excelenț�ă, nu să î�i faci fericiț� i pe oameni. De exemplu, calea corectă ar putea fi să concediezi câț�iva ș� i să î�i î�nlocuieș� ti cu oameni mai buni sau să î�i pui î�n posturi pe care e posibil să nu le dorească. Obiectivul tuturor trebuie să fie

PRINCIPII DE MUNCĂ

495

obț�inerea celor mai bune răspunsuri, nu a celor care î�i fac fericiț�i pe majoritatea oamenilor.

S-ar putea să descoperi că problemele multiple identificate la Pasul 1 au î�n comun aceeaș� i cauză de bază. Deoarece realizezi o detaliere î�ntr-o sesiune rapidă, este posibil ca diagnosticele tale privind cauza de bază să fie doar provizorii – adică, niș� te alerte, î�n esenț�ă cu privire la lucrurile de care să ai grijă. Când Pasul 2 este î�ncheiat, fă o pauză pentru a reflecta; vino apoi cu un plan.

Pasul 3: Creează un plan. Î�ndepărtează-te de grup ș� i elaborează un plan care să se adreseze cauzelor de bază. Planurile sunt ca scenariile de film, î�n care vizualizezi cine ș� i ce va face de-a lungul timpului pentru a atinge scopurile. Sunt elaborate trecând prin mai multe posibilităț�i, cântărind probabilitatea atingerii scopului î�n comparaț�ie cu costurile ș� i riscurile. Ar trebui să cuprindă sarcini, rezultate, Persoane Responsabile, indicatori ce urmăresc progresul ș� i intervale de timp specifice. Permite oamenilor-cheie implicaț� i să discute planul î�n detaliu. Nu toată lumea trebuie să fie de acord cu el, dar Persoanele Responsabile ș� i ceilalț�i oameni-cheie trebuie să se sincronizeze. Pasul 4: Execută planul. Execută planul convenit ș� i urmăreș� te-i progresul î�n mod transparent. Cel puț�in lunar raportează progresul planificat ș� i cel real până la momentul prezent, aș� teptările pentru perioada următoare ș� i trage-i pe oameni la răspundere î�n mod public, pentru neî�ndeplinirea rezultatelor cu succes ș� i la timp. Ajustează planul după cum este necesar pentru a reflecta realitatea.

12.5 Înțelege că diagnoza este fundamentală atât pentru progres, cât și pentru relațiile de calitate.

Dacă tu ș� i ceilalț�i oameni sunteț�i receptivi ș� i vă angajaț�i î�ntr-un schimb de replici de calitate, nu numai că veț�i găsi soluț�ii mai bune, dar veț�i ajunge ș� i să vă cunoaș� teț�i unii pe alț�ii mai bine. Este o oportunitate să î�ț�i evaluezi oamenii ș� i să î�i ajuț�i să se dezvolte, iar reciproca este ș� i ea adevărată.

13. Proiectează îmbunătățiri ale mecanismului tău pentru a depăși problemele

O

dată ce ai diagnosticat cu succes problemele care stau î�n calea atingerii scopurilor tale, trebuie să proiectezi metode pentru rezolvarea lor. Proiectele trebuie să se bazeze pe o î�nț�elegere profundă ș� i exactă (motiv pentru care diagnoza este atât de importantă); î�n cazul meu este un proces aproape visceral, î�n care privesc problemele cu atenț�ie ș� i folosesc durerea pe care mi-o provoacă pentru a-mi stimula gândirea creatoare. Exact la fel a fost pentru echipa responsabilă cu analiza de la serviciul pentru clienț�i – ș� i î�n special pentru codirectorul executiv al Bridgewater, David McCormick, care era pe atunci ș� eful Departamentului de servicii pentru clienț�i. Terminând cu diagnoza, el a trecut repede la proiectarea ș� i introducerea modificărilor. I-a concediat pe membrii echipei care au permis scăderea standardului ș� i s-a gândit serios ce proiecte noi ar putea să implementeze pentru a aduce oamenii potriviț�i î�n funcț�iile potrivite. Î�n selectarea noilor Persoane Responsabile cu analiza de la serviciul pentru clienț�i a ales una dintre cele mai bune minț�i din investiț�ii, care avea standarde extrem de î�nalte (ș� i era o persoană foarte vehementă când observa că lucrurile o iau pe o pantă descendentă), ș� i a pus-o î�n legătură directă cu unul dintre managerii cei mai experimentaț�i, care ș� tia cum să creeze fluxurile de proces corespunzătoare ș� i să se asigure că tot ceea ce trebuia să aibă loc va merge exact aș� a cum era planificat.

Dar asta nu a fost tot. Când vii cu un proiect, e important să î�ț�i faci timp să reflectezi ș� i să te asiguri că priveș� ti problemele de la cel mai î�nalt nivel. David ș� tia că ar fi o greș� eală să se uite doar la acest sector al departamentului, deoarece aceeaș� i scădere a calităț�ii care avusese loc acolo avea ș� anse să apară ș� i î�n alte locuri. Trebuia să gândească î�n mod creativ, ca să vină cu un proiect care avea să creeze o cultură durabilă a excelenț�ei, generalizată î�n î�ntregul departament. Acest lucru a dus la crearea „Zilei

498

PRINCIPII

Calităț�ii”, a unor ș� edinț�e bianuale î�n care membrii Departamentului de servicii pentru clienț�i să î�ș�i analizeze reciproc prezentările ș� i notele de informare simulate ș� i să ofere feedback direct î�n legătură cu ceea ce era bun ș� i ceea ce nu era. Ș� i mai important, ș� edinț�ele reprezentau o ș� ansă de a face un pas î�n spate ș� i de a analiza dacă modalităț�ile de asigurare a calităț�ii funcț�ionau după cum se anticipase – aducând un grup de minț�i tenace ș� i independente care să ofere păreri critice ș� i să realinieze procesul la ceea ce este bine. Bineî�nț�eles că au existat mult mai multe detalii î�n planurile lui David de transformare a departamentului. Dar lucrul important este cum s-au extins toate detaliile ș� i planurile, pornind de la o vizualizare de nivel superior a ceea ce era necesar. Numai atunci când ai o asemenea schiț�ă poț�i să î�ncepi să o completezi cu aspecte specifice. Aceste aspecte specifice vor fi sarcinile tale; notează-le pe hârtie ca să nu le uiț�i.

Deș� i cele mai bune proiecte se inspiră dintr-o î�nț�elegere amplă a problemelor reale, atunci când abia î�ncepi un lucru, trebuie adesea să proiectezi pe baza problemelor anticipate, spre deosebire de cele reale. De aceea este atât de util să ai modalităț�i sistematice de urmărire a problemelor (Jurnalul Problemelor) ș� i de cunoaș� tere a oamenilor (Colectorul de Puncte): î�n loc să te bazezi, pur ș� i simplu, pe cele mai bune anticipări ale tale legate de ceea ce ar putea să nu meargă bine, poț�i să te uiț�i la datele foș� tilor „jucători aflaț�i la bătaie” pentru tine ș� i ceilalț�i ș� i să î�ncepi procesul de proiectare î�nț�elegând despre ce este vorba, î�n loc să fie nevoie să o iei de la zero. Cei mai talentaț�i proiectanț�i pe care î�i ș� tiu sunt oameni care pot să vizualizeze î�n timp, trecând prin diferite grupuri de oameni, de la scara echipelor mici ș� i până la î�ntregi organizaț�ii, anticipând exact genul de rezultate pe care le vor genera. Excelează la proiectare ș� i sistematizare. De aici principiul general al acestui capitol: Proiectează-ț�i ș� i sistematizează-ț�i mecanismul. Creativitatea este ș� i ea importantă î�n acest proces, la fel cum este ș� i caracterul, pentru că cele mai importante probleme î�n jurul cărora să proiectezi sunt adesea cele mai dificile ș� i trebuie să vii cu modalităț�i originale de abordare a lor ș� i să fii dispus să faci alegeri dificile (mai ales când vine vorba de oameni ș� i de cine ș� i ce ar trebui să facă). Următoarele principii cercetează amănunț�it proiectarea ș� i modul î�n care să o realizezi cum trebuie.

PRINCIPII DE MUNCĂ

499

13.1 Construiește-ți mecanismul. Când te concentrezi pe fiecare sarcină sau situaț�ie iminentă, vei rămâne blocat î�n abordarea fiecăreia î�n parte. E de preferat să construieș� ti un mecanism, prin observarea lucrurilor pe care le faci ș� i a motivelor pentru care le faci, extrapolând principiile relevante din situaț� iile iminente ș� i sistematizând procesul. Î�ț�i ia de obicei de două ori mai mult să construieș� ti un mecanism decât să rezolvi problema cu care te confrunț�i, dar dă roade î�n numeroase rânduri datorită cunoș� tinț�elor ș� i eficienț�ei care se acumulează.

13.2 Sistematizează-ți principiile și modul în care vor fi implementate.

Dacă ai principii bune care te î�ndrumă de la valorile tale la deciziile de zi cu zi, dar nu ai un mod sistematic de a te asigura că sunt aplicate regulat, nu sunt de mare folos. Este esenț�ial să incluzi cele mai importante principii î�n obiș� nuinț�e ș� i să î�i ajuț�i ș� i pe ceilalț�i să facă la fel. Instrumentele ș� i cultura de la Bridgewater sunt concepute să realizeze exact acest lucru. a. Creează mecanisme extraordinare de luare a deciziilor, gândind bine criteriile folosite pentru a lua deciziile, atunci când le elaborezi. De câte ori iau o decizie î�n investiț�ii, mă observ cum o iau ș� i mă gândesc la criteriile pe care le-am folosit. Mă î�ntreb cum m-aș� descurca î�ntr-o situaț�ie asemănătoare ș� i î�mi scriu pe hârtie principiile. Apoi le transform î�n algoritmi. Acum procedez la fel ș� i pentru management ș� i mi-am format obiș� nuinț�a să fac asta pentru toate deciziile mele.

Algoritmii sunt principii aflate permanent î�n acț�iune. Cred că o luare a deciziilor sistematizată ș� i bazată pe dovezi va î�mbunătăț�i radical calitatea managementului. Uneori, managerii procesează informaț�ia spontan, folosind criterii prost gândite, ș� i sunt afectaț�i î�n mod neproductiv de prejudecăț�ile lor emoț�ionale. Acestea duc la decizii sub nivelul optim. Imaginează-ț� i cum ar fi să ai un mecanism care procesează date de î�naltă calitate, folosind principii/criterii de î�naltă calitate pentru luarea deciziilor. La fel ca GPS-ul din maș� ină, ar fi nepreț�uit, fie că î�i urmezi sau nu sugestiile. Cred că asemenea instrumente vor fi esenț�iale î�n viitor, iar acum când scriu aceste cuvinte, sunt pe punctul de a elabora un prototip online.

500

PRINCIPII

13.3 Amintește-ți că un plan bun trebuie să semene cu un scenariu de film. Cu cât poț�i vizualiza mai bine cum se va desfăș� ura scenariul pe care î�l creezi, cu atât sunt ș� anse mai mari să se î�ntâmple aș� a cum plănuieș� ti. Vizualizează cine, ce ș� i când va face, ș� i rezultatele pe care le va genera. Aceasta este harta mentală a mecanismului tău. Recunoaș� te că unii oameni se pricep mai bine să vizualizeze decât alț�ii. Evaluează exact ș� i capacităț�ile tale ș� i pe ale celorlalț�i, pentru a te putea folosi de oamenii cei mai capabili ca să î�ț�i creezi planurile. a. Adoptă o poziție incomodă un timp, ca să înțelegi mai bine pentru ce proiectezi. Fie la propriu, fie indirect (citind rapoarte, descrieri ale posturilor etc.), inserează-te temporar î�n fluxul de lucru al sectorului analizat, ca să î�nț�elegi mai bine cu ce ai de-a face. Când vei proiecta, vei putea ș� i să aplici ce ai aflat ș� i să corectezi corespunzător.

b. Vizualizează și alte mecanisme, precum și rezultatele lor, apoi alege. Un proiectant bun poate să vizualizeze mecanismul ș� i rezultatele acestuia î�n diverse reiterări. Mai î�ntâi î�ș�i imaginează cum Harry, Larry ș� i Sally pot să acț�ioneze î�n diverse moduri, cu diverse instrumente ș� i cu stimulente ș� i penalizări diferite; î�l î�nlocuieș� te apoi pe Harry cu George ș� i aș� a mai departe, gândindu-se bine cum vor arăta produsele, oamenii ș� i finanț�ele lună de lună (sau trimestru de trimestru), î�n fiecare scenariu. Apoi alege. c. Ia în considerare consecințele secundare și terțiare, nu doar pe cele principale. Rezultatul obț�inut sub forma consecinț�elor principale ar putea fi de dorit, dar î�n cazul consecinț�elor secundare ș� i terț�iare s-ar putea să fie exact pe dos. Aș� a că se poate ajunge la o luare de decizii proaste, dacă te concentrezi numai pe consecinț�ele principale. De exemplu, dacă m-ai î�ntreba dacă mi-ar plăcea să nu mai fie zile ploioase, aș� spune probabil da, dacă nu m-aș� gândi la consecinț�ele secundare ș� i terț�iare. d. Folosește ședințele periodice pentru a-ți ajuta organizația să funcționeze ca un ceas elvețian. Ș� edinț�ele programate regulat contribuie la eficienț�a globală, garantând că interacț�iunile importante ș� i

PRINCIPII DE MUNCĂ

501

lucrurile ce trebuie făcute nu sunt trecute cu vederea, eliminând nevoia unei coordonări ineficiente ș� i î�mbunătăț�ind activităț�ile (deoarece repetiț�ia duce la perfecț�ionare). Merită să ai o ordine de zi standard pentru ș� edinț�e, î�n care se pun aceleaș� i î�ntrebări î�n vederea feedbackului la fiecare ș� edinț�ă (cum ar fi cât de eficientă a fost ș� edinț�a), ș� i o ordine de zi nestandardizată, care să includă lucruri făcute mai puț�in frecvent (cum ar fi trecerea trimestrială î�n revistă a bugetului).

e. Amintește-ți că un mecanism bun ține cont de faptul că oamenii nu sunt perfecți. Proiectează î�n aș� a fel î�ncât să produci rezultate bune chiar ș� i atunci când oamenii fac greș� eli.

13.4 Recunoaște că proiectarea este un proces iterativ. Între un „prezent” prost și un „viitor” bun există o perioadă de „efort perseverent”.

Această perioadă de „efort perseverent” este cea î�n care î�ncerci procese ș� i oameni diferiț� i, vezi ce merge bine sau prost, î�nveț� i din reiterări ș� i te apropii de proiectul sistematic ideal. Chiar ș� i cu un viitor proiect bun î�n minte, tot va fi nevoie de câteva greș� eli ș� i de î�nvăț�are pentru a ajunge la starea bună din „viitor”. Oamenii se plâng frecvent de acest gen de proces iterativ, pentru că adevărul tinde să fie acela că oamenii sunt mai fericiț�i cu nimic decât cu un lucru imperfect, chiar dacă ar fi mai logic să ai lucrul imperfect. Acest gen de gândire nu este logic, aș� a că nu î�i permite să î�ț�i distragă atenț�ia.

a. Înțelege puterea „furtunii purificatoare”. Î�n natură, furtunile purificatoare sunt evenimente majore, puț�in frecvente, care elimină toate plantele crescute excesiv, ce s-au acumulat î�n perioadele bune. Pădurile au nevoie de aceste furtuni pentru a fi sănătoase – fără ele ar fi mai mulț�i copaci firavi ș� i o acumulare de plante crescute de-a valma, care î�năbuș� ă alte plante. Acelaș� i lucru este valabil ș� i î�n privinț�a companiilor. Sunt inevitabile perioadele proaste care obligă la reduceri bugetare, astfel î�ncât supravieț� uiesc numai cei mai puternici ș� i mai importanț� i angajaț� i (sau companii), dar ele pot să fie extraordinare, chiar dacă par î�ngrozitoare î�n momentul respectiv.

502

PRINCIPII

13.5 Clădește-ți organizația mai degrabă în jurul scopurilor decât al sarcinilor. A oferi fiecărui departament o ț�intă clară ș� i resursele corespunzătoare pentru a-ș� i atinge scopurile face diagnoza alocării resurselor mai directă ș� i reduce alunecarea din post. Ca un exemplu al modului î�n care funcț�ionează acest lucru, la Bridgewater avem un Departament de marketing (scop: să facă marketing), care este separat de Departamentul de servicii pentru clienț�i (scop: să servească clienț�ii), chiar dacă fac lucruri similare ș� i am avea avantaje dacă le-am pune să lucreze î�mpreună. Dar marketingul ș� i serviciile pentru clienț�i sunt două scopuri distincte; dacă ar fi unite, ș� eful de departament, reprezentanț�ii de vânzări, consilierii pentru clienț�i, analiș� tii ș� i ceilalț�i ar oferi ș� i ar primi un feedback contradictoriu. Dacă sunt î�ntrebaț�i de ce clienț�ii primesc relativ puț�ină atenț�ie, răspunsul ar putea fi: „Suntem stimulaț�i să creș� tem vânzările”. Dacă sunt î�ntrebaț�i de ce nu fac vânzări, departamentul unit ar putea să justifice că trebuie să aibă grijă de clienț�i. a. Clădește-ți organizația de la vârf în jos. O organizaț�ie este opusul unei clădiri: fundaț�ia sa se află la vârf. Aș� adar, asigură-te că angajezi managerii î�nainte să-i angajezi pe cei care răspund î�n faț�a lor. Managerii pot să ajute la proiectarea mecanismului ș� i să aleagă oamenii care să î�l completeze. Oamenii care supraveghează departamentele trebuie să poată ș� i să gândească strategic, ș� i să conducă treburile zilnice. Dacă nu vor anticipa ce urmează, se vor prăbuș� i î�n prăpastie cu tot cu treburile zilnice. b. Amintește-ți că fiecare trebuie supravegheat de o persoană credibilă care are standarde înalte. Fără o supraveghere solidă, există posibilitatea unui control necorespunzător al calităț�ii, a unei instruiri inadecvate ș� i a unei aprecieri nepotrivite a activităț�ii excelente. Să nu ai niciodată î�ncredere pur ș� i simplu î�n oameni că î�ș�i fac treaba bine.

c. Asigură-te că oamenii aflați în vârful fiecărei piramide au deprinderile și concentrarea de a-și conduce subordonații direcți și că le înțeleg bine slujbele. Acum câț�iva ani, cineva de la Bridgewater a propus ca grupul nostru care se ocupa de facilităț�i (oamenii care au grijă de clădire ș� i terenuri, de mâncare, produse de papetărie etc.) să î�nceapă să răspundă î�n faț�a ș� efului departamentului tehnologic,

PRINCIPII DE MUNCĂ

503

din cauza suprapunerii celor două sectoare (computerele fac ș� i ele parte din ceea ce î�nseamnă facilităț�i, folosesc electricitate ș� i aș� a mai departe). Dar să pui oamenii care sunt responsabili de curăț�enie ș� i mâncare să răspundă î�n faț�a unui manager tehnologic ar fi la fel de nepotrivit ca ș� i cum i-ai pune pe oamenii din departamentul tehnologic să răspundă î�n faț�a persoanei care are grijă de facilităț�i. Aceste funcț�ii, chiar dacă sunt considerate „facilităț�i” î�n sens larg, sunt foarte diferite, aș� a cum sunt ș� i seturile de deprinderi corespunzătoare. Î�n mod similar, cu altă ocazie am discutat să î�i punem pe cei care lucrează la acordurile clienț�ilor sub acelaș� i manager pe care î�l au ș� i cei care fac acordurile cu partenerii contractuali. Dar aceasta ar fi fost o greș� eală pentru că deprinderile necesare ajungerii la acorduri cu clienț�ii sunt foarte diferite de cele necesare ajungerii la acorduri cu partenerii contractuali. Ar fi greș� it să combini ambele departamente sub titulatura generală de „acorduri”, deoarece fiecare necesită cunoș� tinț�e ș� i deprinderi specifice.

d. În proiectarea organizației, amintește-ți că Procesul în 5 Pași reprezintă calea spre succes și că oameni diferiți sunt buni pentru pași diferiți. Desemnează anumiț�i oameni să realizeze fiecare dintre aceș� ti paș� i pe baza î�nclinaț�iilor lor naturale. De exemplu, vizionarul care percepe imaginea de ansamblu ar trebui să fie responsabil pentru stabilirea scopurilor, degustătorului i-ar trebui desemnată activitatea de a identifica problemele ș� i de a nu le tolera, detectivul logic, pe care nu î�l deranjează să chestioneze oamenii, ar trebui să fie diagnosticianul, proiectantul cu imaginaț�ie ar trebui să creeze planul pentru a realiza î�mbunătăț�iri, iar supraveghetorul de î�ncredere ar trebui să se asigure că planul este aplicat. Bineî�nț�eles că unii oameni pot să facă mai mult decât doar unul dintre aceste lucruri – î�n general, oamenii realizează bine două sau trei. Aproape nimeni nu poate să le facă bine pe toate. O echipă ar trebui să fie compusă din oameni cu toate aceste capacităț�i ș� i ei ar trebui să ș� tie cine este responsabil pentru fiecare pas.

e. Nu clădi organizația pentru a se potrivi oamenilor. Adesea, managerii î�i vor lua pe oamenii care lucrează î�n organizaț�ia lor ca pe un dat ș� i vor î�ncerca să facă organizaț�ia să meargă bine cu ei. E exact pe dos. Î�n schimb, managerii ar trebui să î�ș�i imagineze cea mai bună organizaț�ie ș� i apoi să se asigure că sunt aleș� i oamenii potriviț�i pentru ea. Posturile ar trebui create pe baza muncii ce trebuie făcută, nu î�n funcț�ie de ceea ce vor

504

PRINCIPII

oamenii să facă sau de oamenii disponibili. Poț�i să cauț�i mereu î�n afară pentru a găsi oamenii care să se potrivească perfect î�ntr-o anumită funcț�ie. Vino mai î�ntâi cu cel mai bun proiect pentru fluxul de lucru, apoi schiț�ează-l pe un grafic organizaț�ional, vizualizează cum interacț�ionează părț�ile sale ș� i specifică ce calităț�i sunt necesare fiecărui post. Numai după ce sunt făcute toate acestea, ar trebui să alegi oamenii care să ocupe funcț�iile.

f. Ține cont de dimensiuni. Scopurile tale trebuie să aibă mărimea potrivită pentru a justifica resursele pe care le aloci. De exemplu, e posibil ca o organizaț�ie să nu fie suficient de mare ca să justifice atât un grup pentru vânzări, cât ș� i unul pentru analiză. Bridgewater a evoluat cu succes de la o organizaț�ie unicelulară, î�n care majoritatea oamenilor erau implicaț�i î�n tot, la una multicelulară, deoarece ne-am păstrat capacitatea de a ne concentra eficient pe măsură ce am crescut. Este î�n regulă să pui î�n comun sau să roteș� ti temporar resursele ș� i nu este acelaș� i lucru cu fuziunea responsabilităț�ilor. Pe de altă parte, eficienț�a unei organizaț�ii scade pe măsură ce cresc numărul de oameni ș� i/sau complexitatea, aș� a că nu te complica, pe cât posibil. Ș� i cu cât organizaț�ia este mai mare, cu atât sunt mai importante managementul tehnologiei informaț�iilor ș� i comunicarea interdepartamentală. g. Organizează departamentele și subdepartamentele în jurul celor mai logice grupaje, pe baza „atracției gravitaționale”. Unele grupuri gravitează î�n mod natural unele către celelalte. Atracț�ia gravitaț�ională se poate baza pe scopuri, capacităț�i ș� i deprinderi comune, pe fluxul de lucru, pe locaț�ie fizică ș� i aș� a mai departe. Să î�ț�i impui propria structură fără să recunoș� ti aceste atracț�ii magnetice va avea drept consecinț�ă ineficienț�a. h. Fă-ți departamentele cât mai autonome posibil, astfel încât să dețină controlul asupra resurselor de care au nevoie pentru a-și atinge scopurile. Noi facem acest lucru pentru că nu vrem să creăm o birocraț�ie care să oblige departamentele să solicite resurse dintr-un fond căruia î�i lipseș� te concentrarea de a face treaba. i. Garantează că raportul dintre managerii seniori și managerii juniori și cel dintre managerii juniori și subordonații lor este

PRINCIPII DE MUNCĂ

505

limitat, pentru a păstra calitatea comunicării și înțelegerea reciprocă. Î�n general, raportul nu ar trebui să fie mai mare de 1:10 ș� i de preferat mai aproape de 1:5. Bineî�nț�eles că raportul potrivit va varia î�n funcț�ie de câț�i oameni care răspund î�n faț�a lor au subordonaț�ii tăi direcț�i, de complexitatea activităț�ilor pe care le fac ș� i de capacitatea managerului de a se ocupa de câț�iva oameni sau proiecte deodată. Numărul nivelurilor de la vârf până jos ș� i raportul dintre manageri ș� i subordonaț�ii lor direcț�i vor limita dimensiunea unei organizaț�ii eficiente.

j. În proiectul tău ia în considerare succesiunea și instruirea. Acesta este un subiect la care mi-aș� fi dorit să mă fi gândit mult mai devreme î�n cariera mea. Pentru a te asigura că organizaț�ia ta continuă să dea rezultate, trebuie să construieș� ti un mecanism aflat î�n miș� care perpetuă, care să funcț� ioneze bine ș� i fără tine. Acest lucru presupune mai mult decât mecanismele „retragerii” tale, ș� i anume selecț�ia, instruirea ș� i administrarea noilor lideri care „fac un pas î�nainte” ș� i, mai ales, păstrarea culturii ș� i a valorilor sale. Cea mai bună metodă pe care am văzut-o pentru a face acest lucru aparț�ine organizaț�iilor GE, 3G ș� i Biroului Politic al Partidului Comunist din China; acestea reuș� esc să creeze o „pregătire a succesiunii” î�n format piramidal, î�n care următoarea generaț�ie de lideri vine î�n contact cu gândirea ș� i deciziile liderilor prezenț�i, astfel î�ncât ș� i unii, ș� i alț�ii să poată î�nvăț�a ș� i să fie testaț�i. k. Nu da atenție numai activității tale; fii atent cum va fi realizată ea, dacă nu mai ești prin preajmă. Am scris mai devreme despre riscul omului-cheie, care se aplică î�n cea mai mare măsură celor cu domenii de responsabilitate cele mai mari, mai ales conducătorului unei organizaț�ii. Dacă acela eș� ti tu, atunci ar trebui să desemnezi oamenii care ar putea să te î�nlocuiască ș� i să î�i pui să facă o vreme activitatea ta, ca să î�i poț�i verifica ș� i testa. Aceste rezultate ar trebui î�nregistrate î�ntr-un manual la care să poată apela oamenii responsabili î�n cazul î�n care eș� ti lovit de un autobuz. Dacă toț�i oamenii-cheie din organizaț�ie vor face asta, vei avea o „pepinieră” solidă sau cel puț�in vei î�nț�elege clar vulnerabilităț�ile ș� i vei avea un plan pentru a le aborda. Nu uita că un manager-ninja este o persoană care poate să se relaxeze ș� i să se uite cum se î�ntâmplă ceva frumos – un dirijor, adică. Dacă î�ncerci mereu să angajezi pe cineva care este la fel de bun ca tine sau mai bun decât tine î�n activitatea ta, asta î�ț�i va permite

506

PRINCIPII

atât să mergi mai departe pentru a face alte lucruri, cât ș� i să î�ț�i pregăteș� ti succesiunea.

Dincolo de asta, vizualizarea î�nlocuitorului tău este o experienț�ă edificatoare ș� i productivă. Pe lângă faptul că faci inventarul a ceea ce realizezi ș� i vii atât cu nume nepotrivite, cât ș� i cu nume potrivite, vei î�ncepe să te gândeș� ti cum să î�ț�i pui cei mai buni oameni î�n poziț�ii care nu există î�ncă. Ș� tiind că va trebui să î�i testezi lăsându-i să facă treaba ta fără să te amesteci, vei fi motivat să î�i instruieș� ti aș� a cum trebuie î�nainte de test. Ș� i, bineî�nț�eles, testarea î�n condiț�ii de criză te va ajuta să î�nveț�i ș� i să te adaptezi, ceea ce va duce la rezultate mai bune.

l. Folosește mai degrabă „acțiunea dublă” în loc de „controlul dublu” pentru a te asigura că sarcinile cruciale pentru misiune sunt realizate corect. Controlul dublu are o proporț�ie mult mai mare de greș� eli decât acț�iunea dublă, prin care pui doi oameni să realizeze aceeaș� i sarcină, astfel î�ncât să genereze două răspunsuri diferite. Acest lucru nu numai că garantează răspunsuri mai bune, dar î�ț�i va permite ș� i să vezi diferenț�ele dintre performanț�ele ș� i capacităț� ile oamenilor. Eu folosesc acț�iunea dublă î�n domenii cruciale, precum finanț�ele, unde este vorba de sume mari de bani. Ș� i pentru că un audit este la fel de eficient pe cât de competent este auditorul, aminteș� te-ț�i că un control dublu bun poate fi efectuat doar de cineva capabil de o acț�iune dublă. Dacă persoana care controlează activitatea de două ori nu este ea î�nsăș� i capabilă să o facă, cum ar putea să o evalueze exact?

m. Folosește cu înțelepciune consultanții și fii atent la dependența de ei. Uneori, angajarea unui consultant extern se potriveș� te cel mai bine proiectului tău. Acest lucru î�ț�i poate aduce exact atâta expertiză cât ai nevoie pentru a aborda o problemă. Când poț�i să externalizezi, nu trebuie să î�ț�i faci griji î�n privinț�a managementului, iar acesta este un adevărat avantaj. Dacă un post este cu jumătate de normă ș� i necesită cunoș� tinț�e extrem de specializate, aș� prefera să fie ocupat de consultanț�i sau de persoane din afară. Î�n acelaș� i timp, trebuie să te fereș� ti de utilizarea permanentă a consultanț�ilor pentru a presta munca ce ar trebui făcută de angajaț�i. Asta te va costa pe termen lung ș� i î�ț�i va eroda politica. Asigură-te totodată că ai

PRINCIPII DE MUNCĂ

507

grijă să nu le ceri consultanț�ilor să realizeze lucruri pe care nu le fac î�n mod normal. Aproape cu siguranț�ă vor reveni la efectuarea lucrurilor aș� a cum le fac ei de obicei; propriii patroni le vor cere asta. Când analizezi dacă să apelezi sau nu la un consultant, ia î�n considerare următorii factori:

1. Controlul calității. Când cineva care lucrează pentru tine este angajat, eș� ti responsabil pentru calitatea muncii sale. Dar când persoana care lucrează pentru tine ț�ine de altă companie, atunci acț�ionezi după standardele de acolo, aș� adar este important să ș� tii dacă standardele acelei companii sunt la fel de î�nalte sau mai î�nalte decât ale tale.

2. Aspectele economice. Dacă este nevoie de o persoană cu normă î�ntreagă, aproape sigur este mai eficient, din punct de vedere al cheltuielilor, să creezi un post. Tarifele zilnice ale consultanț� ilor totalizează considerabil mai mult decât cheltuiala anuală cu o persoană cu normă î�ntreagă. 3. Instituționalizarea cunoștințelor. Cineva care se află î�n mediul tău î�n mod obiș� nuit va dobândi cunoș� tinț�e ș� i î�ț�i va aprecia politica aș� a cum un străin nu poate să o facă. 4. Siguranța. Dacă pui niș� te străini să facă treaba, î�ț�i creș� ti substanț�ial riscul de securitate: mai ales dacă nu poț� i să î�i vezi la lucru (ș� i să monitorizezi dacă dau dovadă de precauț�ii adecvate, cum ar fi să nu lase documente confidenț�iale pe birou).

Trebuie să te gândeș� ti dacă ar trebui să externalizezi sau să î�ț�i dezvolț�i capacităț�i î�n interior. Deș� i angajaț�ii temporari ș� i consultanț�ii sunt buni ca soluț�ie rapidă, nu î�ț�i vor spori abilităț�ile pe termen lung.

13.6 Creează un grafic organizațional care arată ca o piramidă, cu linii drepte care nu se intersectează.

Î�ntreaga organizaț�ie ar trebui să arate ca o serie de piramide descendente, dar numărul de niveluri ar trebui limitat pentru a reduce ierarhia la minimum.

508

PRINCIPII

a. Implică persoana care este vârful piramidei când întâlnești probleme interdepartamentale sau între subdepartamente. Imaginează-ț�i un grafic organizaț�ional ca o piramidă care este alcătuită din numeroase alte piramide. Când problemele implică persoane ce nu se află pe aceeaș� i parte a piramidei, î�n general este de dorit să implici persoana care se află la vârful piramidei ș� i care are, prin urmare, perspectiva ș� i cunoș� tinț�ele pentru a cântări compromisurile ș� i a lua decizii informate. b. Nu face munca oamenilor din alt departament și nici nu lua oameni din alt departament ca să lucreze pentru tine, dacă nu vorbești cu persoana responsabilă de supravegherea celuilalt departament. Dacă există o controversă î�n această privinț�ă, ea trebuie rezolvată la vârful piramidei.

c. Fii atent la „alunecarea din departament”. Aceasta are loc când un departament de sprijin î�ș�i confundă responsabilitatea de a asigura sprijinul cu dreptul de a stabili cum ar trebui făcute lucrurile pe care el le susț�ine. Un exemplu referitor la acest fel de greș� eală ar fi să se considere că grupul pentru facilităț�i ar trebui să stabilească ce facilităț�i ar trebui să avem. Deș� i departamentele de sprijin ar trebui să cunoască scopurile oamenilor pe care trebuie să î�i sprijine ș� i să asigure feedback î�n privinț�a posibilelor opț�iuni, nu ei sunt cei care determină viziunea.

13.7 Creează măsuri de protecție când este nevoie – și amintește-ți că este mai bine să nu protejezi deloc.

Chiar ș� i atunci când găseș� ti oameni care se potrivesc perfect î�n proiectul tău, vor exista momente î�n care vei dori să ridici măsuri de protecț�ie î�n jurul lor. Nimeni nu este perfect, toată lumea are puncte tari ș� i puncte slabe ș� i, oricât de bine ai căuta, nu vei putea să găseș� ti î�ntotdeauna tot ceea ce vrei de la o persoană. Aș� a că priveș� te î�n jos la mecanismul tău ș� i la oamenii pe care î�i alegi î�n funcț�ii ș� i gândeș� te-te unde ai avea nevoie să î�ț�i suplimentezi proiectul, adăugând oameni sau procese, pentru a garanta că fiecare treabă este făcută excelent.

510

PRINCIPII

Nu uita că măsurile de protecț�ie sunt destinate să î�i ajute pe oamenii care î�n general pot să î�ș�i facă bine treaba – sunt menite să î�i ajute pe oamenii buni să se descurce mai bine, nu să î�i ajute pe oamenii cu lipsuri să se menț�ină pe linia de plutire. Dacă î�ncerci să protejezi pe cineva căruia î�i lipsesc capacităț�ile de bază necesare pentru slujba sa, ar trebui probabil să î�l concediezi pur ș� i simplu ș� i să cauț�i pe cineva care să se potrivească mai bine.

O măsură de protecț�ie bună ia de obicei forma unui membru al echipei ale cărui puncte tari compensează punctele slabe ale membrului echipei care trebuie protejat. O relaț�ie de protecț�ie bună ar trebui să fie fermă, fără să fie excesiv de rigidă. Î�n mod ideal ar trebui să funcț�ioneze ca doi oameni care dansează – se sprijină la propriu unul pe celălalt, dar cu multe schimburi reciproce. Bineî�nț�eles că, să ai pe cineva care are nevoie să fie protejat, nu este la fel de bine ca atunci când ai pe cineva care face lucrurile corecte î�n mod firesc. Luptă pentru acest lucru. a. Nu te aștepta ca oamenii să își recunoască și să își compenseze propriile unghiuri moarte. Văd mereu oameni care î�ș�i formează opinii greș� ite ș� i iau decizii proaste, chiar dacă au făcut acelaș� i fel de greș� eli ș� i î�nainte – ș� i chiar dacă ș� tiu că acest lucru este lipsit de logică ș� i dăunător. Credeam că vor evita aceste capcane când aveau să devină conș� tienț�i de unghiurile lor moarte, dar de obicei nu se î�ntâmplă astfel. Doar foarte rar aud pe cineva că refuză să ofere o opinie deoarece nu este capabil să ș� i-o formeze î�ntr-un anumit domeniu. Nu te baza pe oameni să se salveze singuri; protejează-i î�n mod proactiv sau, ș� i mai bine, pune-i î�n funcț�ii î�n care le este imposibil să ia genul de decizii pe care nu ar trebui să le ia. b. Ia în considerare modelul frunzei de trifoi. Î�n situaț�iile î�n care nu poț�i să identifici o Persoană Responsabilă excelentă pentru o funcț�ie (ceea ce este cel mai bine î�ntotdeauna), găseș� te doi sau trei oameni credibili care sunt extrem de preocupaț�i să dea rezultate excelente, sunt dispuș� i să discute î�n contradictoriu ș� i să avanseze disputele dacă este necesar. Stabileș� te apoi un model î�n care să se controleze ș� i să se echilibreze î�ntre ei. Deș� i nu este optim, un asemenea sistem va avea o probabilitate mare să lămurească eficient problemele pe care trebuie să le examinezi ș� i să le rezolvi.

PRINCIPII DE MUNCĂ

511

13.8 Menține-ți aceeași viziune strategică în timp ce faci schimbările tactice adecvate, după cum dictează circumstanțele. Valorile ș� i scopurile strategice de la Bridgewater sunt aceleaș� i de la î�nceput (să producă rezultate excelente, o muncă semnificativă ș� i relaț�ii semnificative, prin adevăr ș� i transparenț�ă radicală), dar oamenii săi, sistemele ș� i instrumentele s-au schimbat de-a lungul celor peste patruzeci de ani, pe măsură ce am crescut, ajungând de la o companie de o singură persoană la o organizaț� ie cu peste 1.500 de persoane – ș� i pot continua să se schimbe, menț� inând î�n acelaș� i timp valorile ș� i scopurile strategice, î�n timp ce noile generaț�ii le î�nlocuiesc pe cele vechi. Asta se poate î�ntâmpla î�n cazul organizaț�iilor cam la fel cum se î�ntâmplă ș� i î�n cazul familiilor ș� i comunităț�ilor. Pentru a ajuta la promovarea acestui lucru, este de dorit atât să consolidăm tradiț�iile ș� i motivele din spatele lor, cât ș� i să ne asigurăm că valorile ș� i scopurile strategice le sunt insuflate liderilor care urmează la succesiune ș� i populaț�iei î�n ansamblu.

a. Nu pune soluțiile practice în fața aspectului strategic. Oamenii î�mi spun adesea că nu pot să facă faț�ă problemelor strategice pe termen lung, deoarece au prea multe probleme urgente pe care trebuie să le rezolve. Dar este o „cale de distrugere” să te grăbeș� ti să iei soluț�ii ad-hoc, amânând proverbialele soluț�ii decisive. Managerii eficienț�i acordă atenț�ie atât problemelor iminente, cât ș� i problemelor de care nu s-au lovit î�ncă. Ei simt permanent atracț� ia căii strategice, deoarece sunt î�ngrijoraț� i că nu vor ajunge la scopul lor ultim ș� i sunt determinaț�i să î�ș�i continue procesul de descoperire până când ajung. Deș� i poate că nu au răspunsul imediat ș� i poate că nu pot să î�l găsească singuri, printr-o combinaț�ie de creativitate ș� i caracter, parcurg î�n cele din urmă toate buclele ascendente necesare.

b. Gândește-te atât la imaginea de ansamblu, cât și la detaliile mărunte și înțelege legăturile dintre ele. Evită să fii preocupat obsesiv de detaliile nerelevante. Trebuie să stabileș� ti ce este important ș� i ce nu este important la fiecare nivel. De exemplu, imaginează-ț�i că proiectezi o casă. Prima dată, trebuie să î�ncepi cu imaginea de ansamblu: casa ta va sta pe o parcelă de teren ș� i trebuie să te gândeș� ti bine de unde vine apa, cum se conectează casa la reț�eaua de electricitate ș� i aș� a mai departe. Apoi trebuie să stabileș� ti câte camere va avea, unde vin uș� ile, unde ai nevoie de

512

PRINCIPII

ferestre ș� i aș� a mai departe. Când faci planul, trebuie să te gândeș� ti la toate aceste lucruri ș� i să le legi î�ntre ele, fără ca asta să î�nsemne că trebuie să mergi ș� i să alegi tu î�nsuț�i balamalele pentru uș� i. Trebuie doar să ș� tii că vei avea nevoie de o uș� ă cu balamale ș� i cum se î�ncadrează aceasta î�n imaginea de ansamblu a casei.

13.9 Alege sisteme de control bune, astfel încât să nu fii expus la înșelaciunea celorlalți.

Nu presupune că oamenii acț�ionează mai degrabă î�n interesul tău decât î�n interesul lor. Dacă se iveș� te ocazia, procentul oamenilor care vor î�nș� ela este mai mare decât ai crede. Când li se oferă alegerea de a fi corecț�i cu tine sau de a-ș� i î�nsuș� i mai mult, majoritatea oamenilor vor lua mai mult pentru ei. Chiar ș� i cel mai mic grad de î�nș� elăciune este intolerabilă, aș� a că fericirea ș� i succesul tău vor depinde de sistemele de control. Eu am î�nvăț�at această lecț�ie de multe ori, pe propria piele. a. Investighează și anunță-i pe oameni că vei investiga. Investighează ș� i explică-le oamenilor că vei investiga, ca să nu fie surprize. Controlul de siguranț�ă nu ar trebui luat î�n nume personal de oamenii care sunt verificaț�i, la fel cum un casier nu ar trebui să considere un indiciu al faptului că banca î�l crede necinstit, dacă î�i numără banii din sertar (î�n loc să accepte numărătoarea făcută de el ș� i basta). Explică-le acest concept angajaț�ilor, astfel î�ncât să î�l î�nț�eleagă. Dar chiar ș� i cele mai bune sisteme de control nu vor fi niciodată infailibile. Din acest motiv (printre multe altele), caracterul demn de î�ncredere este o calitate care ar trebui apreciată.

b. Amintește-ți că nu are niciun rost să ai legi, dacă nu ai polițiști (auditori). Oamenii care fac auditul ar trebui să răspundă î�n faț�a unor oameni din afara departamentului care este verificat, iar procedurile de audit nu ar trebui făcute cunoscute celor care sunt verificaț�i. (Aceasta este una dintre puț�inele noastre excepț�ii de la transparenț�a radicală.) c. Ai grijă la avizarea mecanică. Când funcț�ia unei persoane presupune revizuirea sau auditul unui volum mare de tranzacț�ii sau de lucruri pe care le fac alț�i oameni, există un adevărat risc de avizare mecanică. Un

PRINCIPII DE MUNCĂ

513

exemplu deosebit de riscant sunt aprobările cheltuielilor. Asigură-te că ai metode prin care să verifici auditorii.

d. Recunoaște că oamenii care fac achiziții în numele tău probabil nu îți cheltuiesc banii cu înțelepciune. Aceasta din cauză că: 1) nu sunt banii lor ș� i 2) este dificil de ș� tiut care ar trebui să fie preț�ul corect. De exemplu, dacă cineva propune un preț� de 125.000 de dolari pentru un proiect de consultanț�ă, este neplăcut, dificil ș� i ambiguu să î�ț�i dai seama care este preț�ul pieț�ei ș� i apoi să negociezi un preț� mai bun. Dar aceeaș� i persoană care ezită să negocieze cu consultantul se va târgui frenetic atunci când angajează pe cineva să î�i zugrăvească locuinț�a. Trebuie să ai sisteme de control adecvate sau, ș� i mai bine, o parte a organizaț�iei specializată î�n acest gen de lucruri. Există vânzare cu amănuntul ș� i angro. Vrei să plăteș� ti preț� de angro ori de câte ori este posibil. e. Folosește „execuțiile publice” pentru a descuraja comportamentul negativ. Indiferent cât de atent î�ț�i proiectezi sistemele de control ș� i cât de riguros le impui, oamenii răuvoitori ș� i extrem de neglijenț�i vor găsi uneori calea de a le ocoli. Aș� adar, atunci când prinzi pe cineva că î�ncalcă regulile ș� i sistemele de control, asigură-te că toată lumea va vedea consecinț�ele.

13.10 Adoptă cele mai clare canale de raportare și delimitare a responsabilităților.

Acest lucru se aplică atât î�n interiorul departamentelor, cât ș� i interdepartamental. Raportarea dublă creează confuzie, complică stabilirea priorităț� ilor, reduce concentrarea pe scopuri clare ș� i tulbură canalele de supraveghere ș� i răspundere – mai ales atunci când supraveghetorii se află î�n două departamente diferite. Când situaț�iile necesită o raportare dublă, managerii trebuie informaț�i. Este strict interzis să ceri unei persoane din alt departament să realizeze o sarcină fără să te consulț�i cu managerul său (î�n afară de cazul î�n care solicitarea va dura mai puț� in de o oră). Cu toate acestea, numirea a doi ș� efi de departament sau de subdepartament poate să funcț�ioneze bine, dacă managerii se sincronizează ș� i î�ș�i combină punctele tari complementare ș� i esenț�iale; î�n acest caz, raportarea dublă poate să funcț�ioneze bine, dacă este coordonată cum trebuie.

514

PRINCIPII

a. Desemnează responsabilități pe baza proiectului fluxului de lucru și a capacităților oamenilor, nu pe baza titulaturii posturilor. Doar pentru că cineva este responsabil de „Resurse umane”, „Recrutare”, „Serviciul juridic”, „Programare” ș� i aș� a mai departe, nu î�nseamnă neapărat că este persoana potrivită să facă tot ce este asociat acestor funcț�ii. De exemplu, deș� i oamenii de la resurse umane ajută la angajări, concedieri ș� i la oferta de beneficii, ar fi o greș� eală să le dăm responsabilitatea de a stabili cine este angajat ș� i concediat ș� i ce beneficii să li se asigure angajaț�ilor.

b. Gândește-te în permanență cum să produci efectul de levier. Efectul de levier dintr-o organizaț�ie nu este precum cel de pe pieț�e; cauț�i modalităț�i de a obț�ine mai mult, cu mai puț�in. La Bridgewater, eu lucrez de obicei la o rată a efectului de levier de aproximativ 50:1, ceea ce î�nseamnă că, pentru fiecare oră pe care o petrec cu fiecare persoană care lucrează pentru mine, ele petrec aproximativ 50 de ore lucrând la avansarea proiectului. Î�n cadrul ș� edinț�elor, analizăm viziunea ș� i rezultatele finite, apoi oamenii lucrează la ele, după care revizuim activitatea, iar ei merg mai departe pe baza feedbackului meu – ș� i facem acest lucru î�n repetate rânduri. Oamenii care lucrează pentru mine au de obicei relaț�ii similare cu cei care lucrează pentru ei, deș� i rata lor este de obicei î�ntre 10:1 ș� i 20:1. Sunt mereu dornic să găsesc oameni care pot să facă lucrurile aproape la fel de bine ca ș� i mine (ideal ar fi să le facă chiar mai bine), astfel î�ncât să pot să î�mi cresc la maximum randamentul pe oră. Tehnologia este un alt instrument extraordinar pentru asigurarea efectului de levier. Pentru a profita la maximum de pe urma instruirii, include cele mai comune î�ntrebări ș� i răspunsuri î�n ghiduri audio, video sau scrise ș� i desemnează apoi pe cineva să le organizeze ș� i să le integreze î�ntr-un manual, care să fie actualizat î�n mod regulat.

Principiile î�n sine sunt o formă de efect de levier – o modalitate de a-ț�i spori modul î�n care î�nț�elegi situaț�iile, ca să nu fii nevoit să depui acelaș� i efort de fiecare dată când dai de o problemă. c. Recunoaște că este mult mai bine să găsești câțiva oameni deștepți și să le oferi cea mai bună tehnologie, decât să ai un număr mare de oameni obișnuiți cu mai puține dotări. Oamenii ș� i tehnologia extraordinară sporesc productivitatea. Pune-i î�mpreună î�ntr-un mecanism bine proiectat ș� i î�l vor î�mbunătăț�i exponenț�ial.

PRINCIPII DE MUNCĂ

515

d. Folosește pârghiile. Pârghiile sunt oamenii care pot să treacă eficient de la aspectele conceptuale la cele practice ș� i să facă tot posibilul pentru a-ț�i implementa conceptele. Conceptualizarea ș� i activitatea managerială necesită aproximativ 10% din timpul necesar implementării, astfel î�ncât, dacă ai pârghii bune, poț�i să dedici mai mult din timp acelor lucruri pe care le consideri cele mai importante pentru tine.

13.11 Amintește-ți că aproape totul va necesita mai mult timp și va costa mai mulți bani decât te aștepți.

Practic, nimic nu merge conform planului, pentru lucrurile care nu merg bine nu se planifică. Eu presupun că lucrurile vor dura cu 50% mai mult ș� i vor costa cu 50% mai mult, deoarece aș� a mi s-a î�ntâmplat de obicei. Cât de bine conduceț�i tu ș� i oamenii care lucrează cu tine reprezintă un element care vă va determina aș� teptările.

14. Fă ce ți-ai propus

O

rganizaț�ia, la fel ca individul, trebuie să se străduiască să obț�ină rezultate, ca să reuș� ească – acesta este pasul cinci din Procesul î�n 5 Paș� i.

Făcând recent ordine î�ntr-un morman uriaș� de lucruri din vremea activităț�ii din anii 1980 ș� i 1990, am dat peste o mulț�ime de cutii pline de studii. Erau mii de pagini, majoritatea cu scrisul meu neciteț� , ș� i mi-am dat seama că reprezintă doar o fracț�iune din efortul pe care î�l depusesem. La aniversarea noastră de patruzeci de ani mi s-au dat copii ale celor aproape zece mii de Observații zilnice de la Bridgewater, pe care le-am publicat. Fiecare dintre ele era expresia celor mai profunde reflecț�ii ș� i cercetări ale noastre referitoare la pieț�e ș� i economii. Am dat ș� i de manuscrisul unei cărț�i de opt sute de pagini scrisă de mine, dar pe care am fost prea ocupat ca să o public, precum ș� i de nenumărate alte notiț� e ș� i scrisori către clienț�i, rapoarte de cercetare ș� i versiuni ale cărț�ii pe care o citeș� ti acum. De ce am făcut toate aceste lucruri? De ce muncesc alț�ii atât de mult pentru a-ș� i atinge scopurile? Aș� a cum î�mi dau eu seama, din motive diferite. Pentru mine, principalul motiv este acela că pot să vizualizez rezultatele strădaniei atât de intens, î�ncât resimt fiorul succesului cât î�ncă mă lupt să î�l obț�in. Î� n mod similar, pot să vizualizez rezultatele tragice ale lipsei de efort. Sunt motivat ș� i de un sentiment al responsabilităț�ii; î�mi este greu să î�i dezamăgesc pe oamenii la care ț�in. Dar toate acestea sunt motive valabile pentru mine. Alț�ii î�ș�i descriu motivaț�ia ca fiind un ataș� ament faț�ă de comunitate ș� i de misiunea ei. Unii o fac pentru a obț�ine aprobarea altora, iar alț�ii pentru recompensele financiare. Toate acestea sunt motivaț�ii perfect acceptabile ș� i ar trebui folosite ș� i armonizate î�n concordanț�ă cu cultura.

518

PRINCIPII

Esenț�ial este modul î�n care sunt aduș� i oamenii laolaltă pentru a face acest lucru. Este vorba despre ceea ce majoritatea oamenilor numesc „leadership”. Care sunt cele mai importante lucruri pe care trebuie să le facă un lider pentru a-ș� i determina organizaț�ia să se străduiască să obț�ină rezultate? Cel mai important, trebuie să recruteze indivizi dispuș� i să facă munca pe care o necesită succesul. Deș� i e posibil ca găsirea unor idei geniale să aibă mai mult farmec, cea mai mare parte a succesului vine din realizarea treburilor plictisitoare ș� i adesea neplăcute, cum ar fi identificarea ș� i abordarea problemelor ș� i munca asiduă o perioadă lungă de timp. Acesta a fost cu siguranț�ă cazul la Departamentul de servicii pentru clienț�i. Printr-o muncă neobosită, î�ncepând cu anii când a apărut problema iniț� ială, departamentul a devenit un exemplu pentru alte echipe de la Bridgewater – iar nivelul satisfacț�iei clienț�ilor noș� tri rămâne ridicat î�n mod constant. Marea ironie î�n toate acestea este că niciunul dintre clienț�ii noș� tri nu a observat vreodată problemele pe care le-am văzut noi î�n privinț�a notiț�elor de informare. A fost rău să trimitem lucrări care nu se ridicau la î�nălț�imea standardelor noastre – ș� i mă bucur că au fost corectate. Dar ar fi putut fi ș� i mai rău: să ne pătăm reputaț�ia că ne facem excelent datoria. Odată ce se î�ntâmplă acest lucru, devine mult mai greu să restabileș� ti î�ncrederea.

14.1 Munciți pentru scopuri care vă entuziasmează, atât pe tine, cât și organizația ta...

...și gândește-te cum se leagă sarcinile de aceste scopuri. Dacă vă concentraț�i pe scop, sunteț�i entuziasmaț�i de atingerea lui ș� i recunoaș� teț�i că este necesar să realizaț�i sarcini nedorite, atunci veț�i avea perspectiva corectă ș� i veț�i fi motivaț�i aș� a cum trebuie. Dacă scopul pentru care munciț�i nu vă entuziasmează, nu mai munciț�i pentru el. Personal, î�mi place să vizualizez lucruri foarte interesante, noi ș� i frumoase pe care vreau să le transform î�n realitate. Entuziasmul vizualizării acestor idei ș� i dorinț�a mea de a le concretiza sunt cele ce mă fac să răzbat prin realităț�ile spinoase ale vieț�ii, pentru a-mi materializa visurile. a. Coordonează-te și fii consecvent când îi motivezi pe ceilalți. Conducerea grupurilor pe drumul către obț�inerea rezultatelor poate fi făcută emoț�ional sau intelectual, cu vorba bună sau cu băț�ul. Deș� i avem

PRINCIPII DE MUNCĂ

519

fiecare propriile motive pentru a munci, î�n motivarea unei comunităț� i există provocări ș� i avantaje unice. Principala provocare este nevoia de a ne coordona, adică de a ne sincroniza cu privire la motivele pentru care urmărim un scop ș� i la cea mai bună cale prin care să o facem. De exemplu, nu ai vrea ca un grup să fie motivat ș� i recompensat atât de diferit de altul (unul să primească bonusuri mari, de exemplu, iar celălalt nu, î�n aceleaș� i circumstanț�e), î�ncât diferenț�ele să provoace probleme. Principalul avantaj al muncii î�n grup este acela că e mai uș� or să constitui un grup, care să includă toate calităț�ile de care este nevoie pentru a avea succes, decât să găseș� ti toate acele calităț�i la o singură persoană. La fel ca î�n cazul paș� ilor din Procesul î�n 5 Paș� i, unii oameni se pricep de minune la un pas, î�n timp ce alț�ii sunt î�ngrozitori. Dar nu contează care este cazul atunci când toată lumea este lămurită î�n privinț�a punctelor tari ș� i slabe ale celorlalț�i, iar grupul este proiectat să abordeze aceste realităț�i.

b. Nu acționa înainte să gândești. Fă-ți timp să vii cu un plan. Timpul pe care î�l petreci gândindu-te bine la planul tău nu va î�nsemna practic nimic î�n comparaț�ie cu perioada de timp de care va fi nevoie pentru a-l realiza, ș� i va face î�ndeplinirea sa mai eficientă î�n mod radical. c. Caută soluții creative, directe. Când oamenii se confruntă cu probleme spinoase sau au prea multe de făcut, adesea cred că trebuie să muncească mai mult. Dar dacă ceva pare să fie dificil, frustrant ș� i să dureze mult, fă-ț�i timp să te dai un pas î�napoi ș� i să î�ț�i compari opinia cu a altora, ca să vezi dacă nu există o cale mai bună de abordare. Bineî�nț�eles că multe dintre lucrurile ce trebuie realizate î�ț�i dau pur ș� i simplu bătăi de cap, dar adevărul este că adesea există soluț�ii mai bune pe care î�nsă nu le vezi.

14.2 Recunoaște că toată lumea are prea mult de făcut.

O enigmă cu care ne luptăm cu toț�ii este cum să facem mai mult decât credem că putem. Î� n afară de faptul că putem să muncim mai mult peste program, există trei modalităț�i de a rezolva această problemă: 1) să ai mai puț� ine lucruri de făcut, stabilind priorităț� ile ș� i spunând nu, 2) să găseș� ti oamenii potriviț� i cărora să le delegi ș� i 3) să î�ț�i î�mbunătăț� eș� ti productivitatea.

520

PRINCIPII

Unii oameni petrec mult timp ș� i depun mult efort realizând foarte puț�in, î�n vreme ce alț�ii fac multe î�n aceeaș� i perioadă de timp. Lucrurile care î�i diferenț�iază pe oamenii care pot să facă mult de cei care nu pot sunt creativitatea, caracterul ș� i î�nț�elepciunea. Cei cu mai multă creativitate inventează metode prin care să realizeze lucrurile mai eficient (găsind, de exemplu, oameni, tehnologii ș� i/sau proiecte bune). Cei cu mai multă tărie de caracter pot să se lupte mai bine cu provocările ș� i solicitările. Iar cei cu mai multă î�nț�elepciune pot să î�ș�i menț�ină calmul, trecând la nivelul superior ș� i privind î�n jos, către ei î�nș� iș� i ș� i către provocările lor, pentru a stabili priorităț�ile aș� a cum trebuie, pentru a proiecta realist ș� i pentru a face alegeri raț�ionale. a. Nu deveni frustrat. Dacă acum nu ț�i se î�ntâmplă nimic rău, aș� teaptă puț�in ș� i ț�i se va î�ntâmpla. Pur ș� i simplu, asta e realitatea. Abordarea mea faț�ă de viaț�ă este de a recunoaș� te că asta e situaț�ia, iar cel mai important lucru pentru mine este să î�mi dau seama ce să fac î�n această privinț�ă ș� i să nu petrec timpul văitându-mă că aș� fi vrut să fie altfel. Winston Churchill a spus bine când a spus că „succesul î�nseamnă să mergi din eș� ec î�n eș� ec fără să î�ț�i pierzi entuziasmul”. Acest proces de oscilare î�ntre succes ș� i eș� ec va ajunge să î�ț�i placă, deoarece î�ț�i va determina traiectoria.

Nu are rost să devii frustrat când poț�i să faci atâtea ș� i când viaț�a î�ț�i oferă atât de multe lucruri de care să te bucuri. Calea ta de ieș� ire din orice problemă este conturată de aceste principii – ș� i de altele pe care le vei descoperi tu î�nsuț�i. Poț�i să realizezi orice, dacă gândeș� ti creativ ș� i ai tăria de caracter pentru a face lucruri dificile.

14.3 Folosește listele de control.

Când oamenilor le sunt desemnate sarcini, este î�n general de dorit ca ele să fie incluse pe liste de control. Bifarea punctelor de pe o astfel de listă va servi atât ca un memento pentru sarcini, cât ș� i ca o confirmare pentru ceea ce s-a realizat. a. Nu confunda listele de control cu responsabilitatea personală. Ar trebui să te aș� tepț�i ca oamenii să î�ș�i facă bine toată treaba, nu doar sarcinile de pe listele de control.

PRINCIPII DE MUNCĂ

521

14.4 Fă-ți timp pentru odihnă și recreere. Dacă lucrezi î�ntruna, te vei epuiza din punct de vedere profesional ș� i vei ajunge să te î�mpotmoleș� ti. Include timp liber î�n programul tău, la fel cum ț�i-ai face timp pentru toate celelalte treburi care trebuie făcute.

14.5 Sună clopoțelul.

Când tu ș� i echipa ta v-aț�i î�ndeplinit cu succes scopurile, sărbătoriț�i!

15. Folosește instrumente și protocoale pentru a stabili modul în care se muncește.

N

u sunt suficiente doar cuvintele.

Este un lucru pe care l-am î�nvăț�at uitându-mă la oameni cum se luptă pentru a se autodetermina să facă lucruri î�n interesul lor. După ce am î�mpărtăș� it aceste principii celor de la Bridgewater ș� i le-am perfecț�ionat, aproape toată lumea a văzut legătura dintre principii ș� i rezultatele noastre excelente ș� i a vrut să acț�ioneze î�n conformitate cu ele. Dar există o mare diferenț�ă î�ntre a vrea să faci ceva ș� i a fi efectiv capabil să o faci. Să presupui că oamenii vor realiza ce vor să realizeze la nivel intelectual este ca ș� i cum ai presupune că oamenii vor slăbi doar pentru că î�nț�eleg beneficiile pierderii î�n greutate. Nu se va î�ntâmpla până când nu î�ș�i vor crea obiș� nuinț�ele adecvate. Î� n organizaț�ii, acest lucru are loc cu ajutorul instrumentelor ș� i protocoalelor.

Stai puț�in ș� i gândeș� te-te cum se aplică asta î�n lectura prezentei cărț�i sau a lecturii cărț�ilor î�n general. Cât de des ai citit cărț�i care vorbesc despre o schimbare de comportament pe care ai vrut să o faci, dar după aceea nu ai reuș� it? Î� n ce măsură crezi că î�ț�i vei schimba comportamentul î�n urma lecturii acestei cărț�i, dacă nu ai instrumente ș� i protocoale care să te ajute? Presupun că mai deloc. La fel cum multe lucruri nu pot fi î�nvăț�ate citind o carte (cum să mergi pe bicicletă, să vorbeș� ti o limbă străină), este aproape imposibil să schimbi un comportament fără să î�l exersezi. De aceea plănuiesc să fac disponibile instrumentele pe care le descriu î�n Anexă, î�n mod public.

524

PRINCIPII

15.1 Este deosebit de prețios pentru o meritocrație a ideilor să ai principii sistematizate încorporate în instrumente. Asta deoarece o meritocraț�ie a ideilor trebuie să acț�ioneze î�n conformitate cu principii asupra cărora s-a căzut de acord, să fie bazată pe dovezi ș� i să fie corectă, î�n loc să urmeze deciziile mai autocrate ș� i mai arbitrare ale directorului executiv sau ale locotenenț�ilor săi. Î�n loc să se afle mai presus de principii, oamenii responsabili de conducerea organizaț� iei trebuie evaluaț�i, aleș� i ș� i – dacă este nevoie – î�nlocuiț�i pe baza dovezilor, î�n conformitate cu regulile, la fel ca orice persoană din organizaț�ie. Trebuie luate î�n considerare punctele lor tari ș� i slabe, la fel ca ale celorlalț�i. Pentru aceasta î�nsă, este esenț�ial să fie strânse date obiective despre toț�i oamenii. Ș� i ai nevoie de instrumente bune care să transforme datele î�n decizii, î�ntr-un mod acceptat de toată lumea. Î�n plus, instrumentele le permit oamenilor ș� i sistemului să lucreze î�mpreună î�n mod simbiotic pentru a se î�mbunătăț�i reciproc.

a. Pentru a produce adevărate schimbări comportamentale, înțelege că trebuie să existe o învățare personalizată sau deprinderea de a învăța. Din fericire, î�n prezent, tehnologia a făcut î�nvăț� area personalizată mult mai uș� oară decât era atunci când cărț� ile reprezentau principala metodă de transmitere a cunoaș� terii. Nu mă î�nț�elege greș� it, cartea a fost o invenț� ie remarcabilă. Tiparul lui Johannes Gutenberg a permis răspândirea liberă a cunoaș� terii, care i-a ajutat pe oameni să î�ș�i valorifice unii altora cunoș� tinț�ele. Dar î�nvăț�area bazată pe experienț�ă este mult mai eficientă. Acum, că tehnologia ne uș� urează atât de mult î�nvăț�area bazată pe experienț�ă/virtuală, cred că ne aflăm î�n pragul unui alt progres major î�n calitatea î�nvăț�ării, care va fi la fel de mare sau chiar mai mare decât cel al lui Gutenberg. Î�ncercăm de mult timp să realizăm o î�nvăț�are personalizată la Bridge­ water, aș� a că modul î�n care o facem a evoluat mult. Deoarece ne î�nregistrăm aproape toate ș� edinț�ele, am putut să redactăm studii de caz pentru o î�nvăț�are virtuală, care permit tuturor să participe la ele, fără să se afle efectiv î�n î�ncăpere. Oamenii văd cum are loc ș� edinț�a de parcă ar fi de faț�ă, apoi studiul de caz face pauză ș� i le cere să spună ce gândesc despre chestiunea î�n cauză. Î�n unele situaț�ii, î�ș�i introduc răspunsurile î�n timp real, când privesc ș� edinț�a. Ideile lor sunt î�nregistrate ș� i comparate cu cele ale

PRINCIPII DE MUNCĂ

525

altora, folosind sisteme expert care ne ajută să î�nț�elegem mai multe despre modul î�n care gândim. Cu aceste informaț�ii, putem să le adaptăm mai bine î�nvăț�area ș� i sarcinile de lucru la stilul de gândire. Acesta este doar un exemplu pentru numeroasele instrumente ș� i protocoale pe care le-am elaborat, ca să ne ajutăm oamenii să î�nveț�e ș� i să acț�ioneze după principiile noastre.

b. Folosește instrumente pentru a strânge date și pentru a le prelucra sub formă de concluzii și demersuri. Imaginează-ț�i că aproape tot ce este important ș� i are loc î�n compania ta poate fi surprins sub formă de date ș� i că poț�i să creezi algoritmi pentru a da instrucț�iuni computerului, aș� a cum i-ai cere unei persoane să analizeze acele date ș� i să le utilizeze după cum v-aț�i pus de acord. Astfel, tu ș� i computerul, î�n numele tău, vă puteț�i analiza fiecare persoană î�n parte ș� i pe toate la un loc ș� i puteț�i oferi sfaturi adaptate, la fel cum î�ț�i oferă GPS-ul sfaturi, cunoscând toate tiparele ș� i rutele din trafic. Nu trebuie să fie obligatorie respectarea acelor î�ndrumări, deș� i o poț�i face să fie astfel. Î�n general vorbind, sistemul operează ca un antrenor. Ș� i antrenorul poate să î�nveț�e despre echipa lui: sunt strânse date despre ceea ce fac oamenii, astfel î�ncât, dacă efectuează miș� cări mai inspirate sau mai puț�in inspirate, va apărea î�nvăț�area ș� i va fi folosită pentru a aduce î�mbunătăț�iri. Deoarece ideile din spatele algoritmului sunt disponibile tuturor, toț�i pot să evalueze calitatea raț�ionamentelor logice ș� i a corectitudinii lor ș� i pot contribui la modelarea acestora.

c. Stimulează un mediu al încrederii și corectitudinii, având principii clar exprimate care sunt implementate în instrumente și protocoale, astfel încât concluziile la care se ajunge să poată fi evaluate urmărind logica și datele din spatele lor. Adevărul este că, î�n toate organizaț�iile, unii oameni apreciaț�i ca fiind ineficienț�i vor afirma î�ntotdeauna că aceste aprecieri sunt greș� ite. Atunci când se î�ntâmplă asta, un sistem bazat pe date ș� i reguli, cu criterii clar expuse, lasă mai puț�in spaț�iu unor asemenea discuț�ii î�n contradictoriu ș� i face posibilă o mai mare convingere că sistemul este corect. Deș� i sistemul nu va fi perfect, el este mult mai puț�in arbitrar – ș� i poate fi examinat mult mai uș� or din punct de vedere al prejudecăț�ilor – decât deciziile luate mult mai puț�in specific ș� i mult mai puț�in deschis de către indivizii cu autoritate. Idealul meu este să am un proces î�n care toată lumea să contribuie cu criterii pentru a se lua deciziile bune, iar aceste criterii să fie evaluate ș� i

526

PRINCIPII

selectate de oameni (credibili) desemnaț�i corespunzător. Dacă oamenii menț�in un echilibru potrivit î�ntre receptivitate ș� i asertivitate, astfel î�ncât să î�nț�eleagă unde se situează, ș� i nu au credibilitatea să ia decizii, aceste discuț�ii deschise pe tema criteriilor pentru evaluarea ș� i conducerea oamenilor pot fi foarte eficiente î�n crearea ș� i consolidarea meritocraț� iei ideilor. Avem instrumente aflate î�n stadiu incipient care realizează aceste lucruri ș� i ne străduim să le perfecț�ionăm, astfel î�ncât sistemul nostru de management al oamenilor să opereze la fel de eficient ca sistemul nostru de management al investiț�iilor.

Î�n ciuda imperfecț�iunilor sale, abordarea bazată pe dovezi a studierii oamenilor, a î�ndrumării lor ș� i a trierii lor este mult mai corectă ș� i mai eficientă decât sistemele de management arbitrare ș� i subiective pe care se bazează î�ncă majoritatea organizaț�iilor. Cred că forț�ele evoluț�iei vor î�mpinge majoritatea organizaț�iilor către sisteme ce combină inteligenț�a umană ș� i cea a computerului, pentru a programa principii î�n algoritmi care să î�mbunătăț�ească substanț�ial luarea deciziilor. Î�n Anexă am furnizat descrieri detaliate ale mai multor instrumente ș� i protocoale care sprijină această abordare specifică meritocraț�iei ideilor ș� i consolidează comportamentele de care au nevoie oamenii ca să acț�ioneze î�n conformitate cu ea. Ele sunt concepute astfel î�ncât să ne ajute la atingerea următoarelor scopuri: 1) de a î�nvăț�a cum sunt oamenii, 2) de a spune ș� i celorlalț�i cum sunt oamenii, 3) de a furniza instruire ș� i dezvoltare personalizată, 4) de a oferi î�ndrumare ș� i supraveghere î�n anumite situaț� ii ș� i 5) de a-i ajuta pe manageri să trieze oamenii, repartizându-i î�n funcț�iile potrivite sau concediindu-i, î�n funcț�ie de cum sunt aceș� tia ș� i de ce se cere.

Nu este obligatoriu să foloseș� ti aceleaș� i instrumente ș� i protocoale pentru propria meritocraț�ie a ideilor, dar ar trebui să ai modalităț�i de a genera î�nvăț�area personalizată care va fi necesară. Deș� i a noastră a evoluat mult, a ta nu trebuie să fie la fel de sofisticată sau automatizată. De exemplu, furnizarea unui formular sau a unui ș� ablon, care să î�i î�ndrume pe oameni prin paș� ii necesari ca să î�ș�i gestioneze munca sau să ducă la bun sfârș� it un proces, va da rezultate mai bune decât dacă te-ai aș� tepta ca pur ș� i simplu să î�ș�i aducă aminte – sau să priceapă – de unii singuri. Depinde de tine cum hotărăș� ti să foloseș� ti instrumentele ș� i protocoalele. Principala idee pe care vreau să o expun aici este că sunt importante.

16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de administrare!

T

ot ce am spus până aici va fi inutil dacă nu ai o bună administrare. Administrarea este sistemul de supraveghere care î�nlătură oamenii ș� i procesele care nu funcț�ionează bine. Este sistemul care verifică ș� i controlează puterea pentru a garanta că principiile ș� i interesele comunităț�ii î�n ansamblu sunt plasate mai presus de interesele ș� i puterea oricărui individ sau grupare. Pentru că puterea va conduce, ea trebuie pusă î�n mâinile oamenilor capabili aflaț�i î�n funcț�ii-cheie, care au valorile corespunzătoare, î�ș�i fac treaba bine ș� i vor verifica ș� i echilibra capacităț�ile celorlalț�i. Nu mi-am dat seama de importanț�a acestui gen de administrare decât după tranziț�ia mea din funcț�ia de director executiv, deoarece am fost un antreprenor ș� i un fondator de companie (cât ș� i manager de investiț�ii), care a făcut î�n linii mari ceea ce a crezut că e cel mai bine. Deș� i am avut nevoie de un control dublu ș� i l-am dezvoltat – am creat un Comitet de Management pe care l-am pus deasupra mea, astfel î�ncât să fiu nevoit să răspund î�n faț�a lui –, am avut mereu puterea capitalului meu ca să schimb lucrurile, deș� i nu am folosit-o niciodată. Unii ar putea spune că am fost un despot binevoitor, deoarece, deș� i am avut toată puterea (drepturi depline de vot), mi-am exercitat-o î�n concordanț�ă cu meritocraț�ia ideilor, recunoscând că binele general era cel mai bun pentru noi toț�i ș� i că trebuia să fiu supus unui control dublu. Cu siguranț�ă nu am creat genul de sistem de administrare potrivit pentru Bridgewater, ț�inând cont de dimensiunile sale.

De exemplu, Bridgewater nu a avut un consiliu de administraț�ie care să supravegheze directorii executivi, nu au existat regulamente interne, nici un sistem judiciar la care oamenii să apeleze ș� i nici un sistem de sancț�ionare, deoarece nu am avut nevoie de ele. Eu cu ajutorul altor oameni am creat regulile ș� i le-am impus, deș� i toată lumea avea dreptul să facă apel ș� i să răstoarne raț�ionamentele, atât pe ale mele, cât ș� i pe ale altora. Principiile noastre erau echivalentul a ceea ce au fost Articolele Confederaț�iei pentru

530

PRINCIPII

Statele Unite î�n primii săi ani, dar deș� i politicile noastre erau ca niș� te legi, nu am creat niciodată un mod formal de operare, cum ar fi o „Constituț�ie” sau un sistem judiciar pentru a le impune sau pentru a rezolva disputele. Prin urmare, când m-am dat la o parte ș� i am î�nmânat altora puterea, au apărut confuzii legate de drepturile de decizie. După ce m-am consultat cu unii dintre cei mai mari experț�i din lume î�n administrare, am stabilit un sistem nou, pe baza acestor principii. Vreau totuș� i să se î�nț�eleagă clar că nu mă consider un expert î�n administrare ș� i nu pot să garantez pentru următoarele principii aș� a cum pot să garantez pentru cele precedente, deoarece sunt î�ncă noi la momentul scrierii acestei cărț�i.

16.1 Pentru a avea succes, toate organizațiile trebuie să aibă mecanisme de control și echilibru.

Prin control î�nț�eleg oameni care controlează alț�i oameni pentru a se asigura că se descurcă, iar prin echilibru î�nț�eleg echilibrul puterii. Chiar ș� i liderii cei mai binevoitori au tendinț�a să devină mai autocraț�i, pentru simplul motiv că timpul limitat ș� i conducerea a numeroș� i oameni le cer să facă rapid numeroase alegeri dificile ș� i uneori î�ș�i pierd răbdarea ș� i emit ordine. Iar majoritatea liderilor nu sunt atât de binevoitori î�ncât să se aibă î�ncredere î�n ei că vor pune interesele organizaț�iei mai presus de ale lor.

a. Chiar și într-o meritocrație a ideilor, meritul nu poate fi singurul factor determinant în desemnarea responsabilității și autorității. Interesele personale corespunzătoare trebuie luate ș� i ele î�n considerare. De exemplu, proprietarii unei companii ar putea avea interese personale la care au bineî�nț�eles dreptul, dar care s-ar putea afla î�n opoziț�ie cu interesele personale ale oamenilor din companie, care pe baza meritocraț�iei ideilor sunt cei mai credibili. Asta nu ar trebui să î�i facă pe proprietari să predea pur ș� i simplu cheile acestor lideri. Conflictul trebuie rezolvat. Deoarece scopul meritocraț�iei ideilor este să producă cele mai bune rezultate, iar proprietarii au drepturile ș� i puterea de a aprecia acest lucru, bineî�nț�eles că vor face alegerea – deș� i eu recomand să aleagă chibzuit.

b. Asigură-te că nimeni nu este mai puternic decât sistemul sau atât de important încât să fie de neînlocuit. Pentru o meritocraț�ie a ideilor, este deosebit de important ca sistemul său de administrare

PRINCIPII DE MUNCĂ

531

să fie mai puternic decât orice individ – urmând ca el să î�ș�i î�ndrume ș� i să î�ș�i constrângă liderii, nu invers. Liderul chinez Wang Qishan mi-a atras atenț�ia cu privire la ce s-a î�ntâmplat î�n Roma antică atunci când Iulius Cezar s-a revoltat î�mpotriva conducerii statului, l-a î�nvins pe camaradul său, generalul Pompei, a preluat controlul Republicii de la Senat ș� i s-a autonumit î�mpărat pe viaț�ă. Nici după ce a fost asasinat ș� i a fost restabilită conducerea Senatului, Roma nu avea să mai fie vreodată ceea ce a fost; epoca de conflict civil care a urmat a fost mai dăunătoare decât orice război străin. c. Ai grijă la fiefuri. Deș� i este minunat pentru echipe ș� i departamente să simtă o legătură puternică pentru un scop comun, loialităț�ii faț�ă de un ș� ef sau un conducător de departament nu i se poate permite să intre î�n conflict cu loialitatea faț�ă de organizaț�ia î�n ansamblu. Fiefurile sunt contraproductive ș� i contrare valorilor meritocraț�iei ideilor.

d. Asigură-te că structura și regulile organizației sunt concepute astfel încât să garanteze că sistemul său de verificare și control funcționează bine. Fiecare organizaț�ie are felul său propriu de a face lucrurile. Graficul de pe pagina următoare este o schiț�ă a conceptului meu cu privire la modul î�n care ar trebui să funcț�ioneze acest lucru la Bridgewater, care este î�n prezent o organizaț�ie de aproximativ 1.500 de oameni. Principiile pe care le urmează sunt totuș� i universale; cred că toate organizaț�iile au nevoie de o anumită versiune a acestei structuri de bază. Sunt 1-3 preș� edinț�i care lucrează cu 7-15 membri ai consiliului de administraț�ie, sprijiniț�i de personal, al căror scop este î�n principal să evalueze dacă: 1) oamenii care conduc compania sunt capabili; 2) compania acț�ionează î�n concordanț�ă cu principiile ș� i regulile acceptate de toată lumea. Consiliul de administraț�ie are puterea să selecteze ș� i să î�nlocuiască directorii executivi, dar nu se implică î�n supravegherea atentă a firmei ș� i nici a oamenilor care o conduc, deș� i î�ntr-un caz de urgenț�ă pot să treacă la un rol mai activ. (Pot, de asemenea, să î�i ajute pe directorii executivi î�n măsura î�n care doresc.) Deș� i meritocraț�ia ideilor de la Bridgewater este atotcuprinzătoare, î�n mod ideal trebuie să existe diverse cercuri de autoritate, î�ncredere ș� i acces la informaț�ii, precum ș� i de autoritate î�n luarea deciziilor, care sunt prezentate î�n cele trei cercuri din grafic.

PRINCIPII DE MUNCĂ

533

e. Asigură-te că toate canalele de raportare sunt clare. Chiar dacă este un lucru important î�n toată organizaț�ia, ș� i mai important este ca toate canalele de raportare ale consiliului (cei care supraveghează) să fie independente de cele ale directorilor executivi (cei care conduc), deș� i ar trebui să existe o cooperare î�ntre ele. f. Asigură-te că drepturile de decizie sunt clare. Asigură-te că este clar ce pondere are votul fiecărei persoane, astfel î�ncât, dacă trebuie luată o decizie când există î�ncă o dispută, să nu fie nicio î�ndoială cu privire la modul de rezolvare.

g. Asigură-te că oamenii care evaluează: 1) au timp să se informeze pe deplin despre modul în care se descurcă persoana pe care o verifică, 2) au capacitatea să facă evaluările și 3) nu se află într-un conflict de interese care împiedică realizarea eficientă a supravegherii. Pentru a evalua bine, trebuie atins un prag de î�nț�elegere, iar acest lucru necesită timp. Unii oameni au capacitatea ș� i curajul să î�i tragă pe alț�i oameni la răspundere, î�n vreme ce majoritatea nu le au; este esenț�ial să deț�ină o asemenea capacitate ș� i un asemenea curaj. Iar persoana care face evaluarea nu trebuie să aibă conflicte de interese – cum ar fi să se afle î�ntr-o poziț�ie subordonată persoanei pe care trebuie să o verifice –, care să o î�mpiedice să o tragă la răspundere, inclusiv să recomande să fie concediată. h. Recunoaște că decidenții trebuie să aibă acces la informațiile necesare pentru a lua deciziile și trebuie să fie suficient de demni de încredere încât să trateze aceste informații confidențial. Asta nu î�nseamnă că toț�i oamenii trebuie să aibă acces ș� i să fie demni de î�ncredere. Poț� i să ai subcomitete care au acces la informaț� ii confidenț�iale ș� i fac consiliului recomandări care se coroborează cu suficiente informaț�ii pentru a lua hotărâri bune, dar fără să dezvăluie detalii extrem de confidenț�iale.

534

PRINCIPII

16.2 Amintește-ți că într-o meritocrație a ideilor un singur director executiv nu este la fel de bun ca un grup extraordinar de lideri. Dependenț� a de o persoană generează un risc prea mare cu privire la omul-cheie, limitează gama competenț�ei (pentru că nimeni nu este bun la toate) ș� i nu stabileș� te mecanisme adecvate de control ș� i echilibru. Î� nseamnă, de asemenea, ș� i o povară, pentru că sunt prea multe de făcut. De aceea la Bridgewater avem un model cu codirectori executivi care este î�n esenț�ă un parteneriat format din doi sau trei oameni care conduc firma. La Bridgewater, directorii executivi sunt supravegheaț�i î�n mare măsură de un consiliu, prin intermediul preș� edintelui sau preș� edinț�ilor executivi. Î�n sistemul nostru de meritocraț�ie a ideilor, directorii executivi sunt traș� i ș� i ei la răspundere de angajaț�ii companiei, chiar dacă aceș� ti angajaț�i sunt subordonaț�ii lor. Atunci când ai doi sau trei oameni, provocarea este ca ei să danseze bine î�mpreună. Dacă nu pot să facă asta ș� i să se coordoneze bine cu preș� edinț�ii, trebuie să î�l anunț�e pe preș� edintele sau preș� edinț�ii executivi, ca să se poată face schimbări.

Din acelaș� i motiv avem mai mult de un singur director executiv care supraveghează managementul companiei ș� i mai mult de un director de investiț�ii (sunt trei î�n prezent).

16.3 Niciun sistem de administrare cu principii, reguli și mecanisme de control și echilibru nu poate înlocui un parteneriat extraordinar.

Toate aceste principii, reguli ș� i mecanisme de control ș� i echilibru nu vor valora mult dacă nu ai oameni capabili î�n poziț�ii de putere, care să vrea instinctiv să acț�ioneze pentru binele comunităț�ii, pe baza principiilor acceptate de toată lumea. Liderii unei companii trebuie să dispună de î�nț�elepciune, competenț�ă ș� i capacitatea de a avea relaț�ii de lucru apropiate, cooperante ș� i eficiente, caracterizate atât prin dispute bine gândite, cât ș� i prin angajamentul faț�ă de urmărirea până la capăt a tot ceea ce decide procesul specific meritocraț�iei ideilor.

Lucrăm cu ceilalți pentru a obține trei lucruri: 1) Efectul de levier, pentru a ne îndeplini misiunile alese la scară mai mare și mai bună decât am putea singuri. 2) Relații de calitate care alcătuiesc împreună o comunitate extraordinară. 3) Bani care ne permit să cumpărăm ceea ce avem nevoie și ne dorim pentru noi și pentru ceilalți.

PRINCIPII DE MUNCĂ: SĂ LE PUNEM PE TOATE LA UN LOC

Î

ntrucât importanț�a relativă a acestor trei lucruri diferă de la persoană la persoană, depinde de tine să stabileș� ti cantitatea ș� i combinaț�ia pe care o vrei. Un lucru important de care să î�ț�i dai seama este că ele se sprijină reciproc. Dacă vrei să î�ț�i î�ndeplineș� ti misiunea, te vei descurca mai bine dacă ai relaț�ii de calitate cu oameni dedicaț�i acelei misiuni ș� i resurse financiare pentru a o susț�ine. Î�n mod similar, dacă vrei să ai o comunitate de lucru extraordinară, veț�i avea nevoie de o misiune comună ș� i de resurse financiare care să vă sprijine, iar dacă vrei să câș� tigi cât mai mulț�i bani posibil, vei avea nevoie de scopuri clare ș� i de relaț�ii strânse ca să î�i obț�ii. Î�n viaț�a mea am fost norocos să am mult mai mult din toate trei decât aș� fi putut să î�mi imaginez vreodată. Am î�ncercat să comunic abordarea care a funcț�ionat î�n cazul meu – o meritocraț�ie a ideilor î�n care scopurile sunt munca ș� i relaț�iile semnificative, iar modalităț�ile de atingere a lor sunt adevărul ș� i transparenț�a radicală –, astfel î�ncât să poț�i decide ce î�ț�i este de folos, î�n cazul î�n care î�ț�i este ceva de folos. Recunoscând că ț�i-am oferit o mulț�ime de principii care pot fi derutante, vreau să mă asigur că mesajul pe care î�ncerc să î�l comunic este convingător. Acesta este că, dintre toate ideile cu privire la luarea deciziilor, meritocrația ideilor este cea mai bună40. Este aproape prea evident ca să merite să o mai spun, dar o voi spune oricum: cele mai bune moda*

 Nu spun că este întotdeauna cea mai bună, deoarece sunt unele cazuri în care nu e. Spun că eu cred că este aproape întotdeauna cea mai bună, dacă poate fi implementată bine. (n.aut) 40

538

PRINCIPII

lităț�i de a lua decizii sunt să ș� tiț�i la ce puteț�i să vă aș� teptaț�i unii de la ceilalț�i ș� i la ce nu puteț�i să vă aș� teptaț�i ș� i să ș� tiț�i ce să faceț�i pentru a vă asigura că cele mai bune idei ies câș� tigătoare. Luarea deciziilor î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor este mai bună decât luarea tradiț�ională a deciziilor î�n mod autocrat sau democratic î�n aproape toate cazurile.

Nu este doar teorie. Deș� i utopia nu există, la fel cum nu există nici perfecț�iunea, extraordinarul există – ș� i nu ne î�ndoim prea mult că rezultatele acestei abordări a meritocraț�iei ideilor au fost destul de extraordinare pentru Bridgewater timp de peste patruzeci de ani. Deoarece această abordare poate să funcț�ioneze la fel de bine î�n majoritatea organizaț�iilor, am vrut să o expun clar ș� i î�n detaliu. Deș� i nu trebuie să urmezi această abordare a meritocraț�iei ideilor exact aș� a cum am făcut eu, marea î�ntrebare este: Vrei să lucrezi î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor? Dacă da, care este cea mai bună cale de a face acest lucru?

O meritocraț�ie a ideilor cere ca oamenii să facă trei lucruri: 1) Să î�ș�i pună pe masă ideile cu sinceritate pentru a le vedea toată lumea, 2) Să aibă dispute bine gândite î�n care să existe un schimb de replici de calitate ș� i î�n care oamenii să î�ș�i dezvolte raț�ionamentele pentru a găsi cele mai bune răspunsuri colective ș� i 3) Să se supună metodelor meritocraț�iei ideilor pentru a depăș� i disputele care rămân (cum ar fi luarea deciziilor bazată pe cântărirea credibilităț�ii). Deș� i o meritocraț�ie a ideilor nu trebuie să funcț�ioneze exact î�ntr-un anume fel, trebuie să urmeze î�n general aceș� ti trei paș� i. Nu î�ț�i face griji că nu î�ț�i vei aminti toate principiile particulare pe care ț�i le-am oferit î�n această carte. Urmăreș� te doar să ai o meritocraț�ie a ideilor ș� i să-ț�i dai seama ce funcț�ionează pentru tine când te loveș� ti de compromisuri ș� i găseș� ti principii pentru a le aborda. Î�n cazul meu, mi-am dorit o muncă ș� i relaț�ii semnificative ș� i am crezut că este necesar să fiu sincer ș� i transparent la modul radical pentru a le obț�ine. Apoi le-am urmărit ș� i am dat de probleme care m-au obligat să fac alegeri. Aș� ternând pe hârtie cum am făcut acele alegeri, am putut să î�mi detaliez principiile care m-au condus la modelarea meritocraț�iei ideilor de la Bridgewater, î�mpreună cu oamenii cu care am lucrat, astfel î�ncât să ne meargă bine. Când pleci î�n propria călătorie ș� i dai peste piedici, vei dori poate să apelezi la aceste principii, pentru că sunt ș� anse să fi î�ntâlnit ș� i eu multe dintre aceste piedici, să mă fi luptat cu modul de abordare a lor ș� i să î�mi fi expus raț�ionamentul î�n principii. Apoi, scrie-l ș� i tu pe al tău.

PRINCIPII DE MUNCĂ

539

Bineî�nț�eles că abilităț�ile oamenilor de a influenț�a modul î�n care funcț�ionează grupul lor diferă ș� i eu nu î�ț�i cunosc circumstanț�ele. Dar ceea ce ș� tiu este că, dacă vrei să lucrezi după metoda meritocraț�iei ideilor, poț�i să o găseș� ti singur. Aceasta va î�nsemna, poate, să contribui la formarea organizaț�iei tale de la vârf, să alegi organizaț�ia potrivită pentru tine sau să î�ț�i abordezi oamenii cu care lucrezi după metoda meritocraț�iei ideilor. Indiferent de poziț�ia ta, poț�i î�ntotdeauna să practici receptivitatea ș� i asertivitatea î�n acelaș� i timp ș� i să te gândeș� ti la credibilitatea ta ș� i la a altora, atunci când hotărăș� ti ce să faci.

Mai presus de toate, î�ț�i doresc: 1) să î�ț�i faci munca ș� i pasiunea să fie una ș� i aceeaș� i; 2) să te străduieș� ti aș� a cum trebuie î�mpreună cu ceilalț�i î�n misiunea comună, pentru a produce recompensele menț�ionate anterior; 3) să te bucuri atât de eforturi, cât ș� i de recompense; ș� i 4) să evoluezi rapid ș� i să contribui la evoluț�ie î�n mod semnificativ.

Depinde de tine să hotărăști ce vrei să obții de la viață și ce vrei să oferi.

CONCLUZIE

După cum am spus la î�nceput, scopul meu este să î�ț�i transmit principiile care au funcț�ionat bine î�n cazul meu; ce faci cu ele depinde de tine.

Eu sper, bineî�nț�eles, că te vor ajuta să î�ț�i vizualizezi scopurile î�ndrăzneț�e, să î�ț�i găseș� ti drumul printre greș� elile dureroase, să ai reflecț�ii de calitate ș� i să identifici principii bune pe care să le urmezi sistematic, ca să produci rezultate care să î�ț�i depăș� ească cu mult aș� teptările. Sper că te vor ajuta să faci aceste lucruri atât individual, cât ș� i atunci când lucrezi cu alț�ii. Ș� i, de vreme ce călătoria ș� i evoluț�ia ta vor fi cu siguranț�ă un efort, sper că aceste principii te vor ajuta să lupț�i ș� i să evoluezi aș� a cum trebuie. Poate chiar vă vor inspira, atât pe tine, cât ș� i pe ceilalț�i, să vă scrieț�i principiile ș� i să vă daț�i seama î�n mod colectiv ce este mai bine din punctul de vedere al meritocraț�iei ideilor. Dacă aș� putea să î�nclin lumea chiar ș� i cu un grad î�n acea direcț�ie, aș� fi î�ncântat.

Mai urmează ceva î�n acest sens. Cum ș� tiu că instrumentele ș� i protocoalele sunt necesare pentru a-i ajuta pe oameni să transforme ceea ce vor să facă î�n acț�iune efectivă, ț�i le voi face î�n curând disponibile pe cele pe care le-am creat. Acum, simt că am făcut tot ce am putut mai bine ca să î�ț�i transmit principiile mele de viaț�ă ș� i de muncă. Bineî�nț�eles că eforturile noastre nu se î�ncheie decât odată cu moartea. Deoarece ultimul meu efort a fost să î�ț�i transmit lucrurile care s-au dovedit de valoare, am un anumit sentiment de uș� urare pentru că le-am făcut publice ș� i un sentiment de mulț�umire când î�nchei această carte ș� i î�mi î�ndrept atenț�ia către transmiterea principiilor mele economice ș� i î�n investiț�ii.

ANEXĂ

INSTRUMENTE ȘI PROTOCOALE PENTRU MERITOCRAȚIA IDEILOR DE LA BRIDGEWATER

Ceea ce urmează este un rezumat rapid al numeroaselor instrumente ș� i procese folosite î�n prezent la Bridgewater. Intenț�ia mea este să î�mpărtăș� esc multe dintre ele lumii î�ntregi, î�ntr-o aplicaț�ie numită Principii, astfel î�ncât să le poț�i testa.

ANTRENORUL

Deoarece sunt prea multe principii pentru ca cineva să le ț�ină minte spontan ș� i să le aplice corespunzător situaț�iei cu care se confruntă ș� i cum este mai uș� or să ceri sfatul decât să cauț�i î�ntr-o carte, am creat Antrenorul. Platforma Antrenorului este dotată cu o bibliotecă de situaț�ii comune sau „cazuri la fel” (de exemplu, nu eș� ti de acord cu o opinie exprimată de cineva, cineva a minț�it sau a făcut ceva lipsit de etică etc.), care sunt legate de principiile relevante, pentru a-i ajuta pe oameni să le abordeze. Când oamenii folosesc Antrenorul, oferă feedback î�n privinț�a calităț�ii sfatului furnizat, î�nvăț�ându-l î�n esenț�ă pe Antrenor, astfel î�ncât să poată oferi sfaturi din ce î�n ce mai bune. Cu timpul, Antrenorul a devenit tot mai eficace, î�ntr-un mod asemănător lui Siri*.

* O aplicaţie pentru comenzi vocale instalată pe celularele Apple. (n.tr.)

544

PRINCIPII

COLECTORUL DE PUNCTE Colectorul de Puncte este o aplicaț�ie folosită î�n ș� edinț�e care le permite oamenilor să î�ș�i exprime ideile ș� i să vadă ideile altora î�n timp real, după care î�i ajută să ajungă colectiv la o decizie, î�n baza metodei meritocraț�iei ideilor. Scoate la suprafaț�ă raț�ionamentele oamenilor, le analizează ș� i foloseș� te informaț�ia ca să î�i ajute să ia decizii mai bune î�n timp real din câteva puncte de vedere. Ș� i anume:

• Participanț� ii î�ș�i î�nregistrează permanent evaluările reciproce acordând „puncte”, pozitive sau negative, oricărui atribut sau mai multora din cele câteva zeci. Aceste puncte sunt expuse î�ntr-o grilă care se actualizează dinamic, astfel î�ncât toț�i participanț�ii la conversaț�ie să poată vedea ce gândesc ceilalț�i, pe măsură ce se desfăș� oară ș� edinț�a. Acest lucru î�i ajută pe oameni să î�ș�i schimbe perspectiva de la aceea î�n care sunt blocaț�i î�n propria minte, cu propriile opinii, la analizarea părerilor celorlalț�i. Faptul că văd lucrurile prin ochii tuturor î�i face, bineî�nț�eles, pe majoritatea oamenilor să adopte punctul de vedere de nivel superior prin care recunosc că perspectiva lor este doar una din multe altele, aș� a că se î�ntreabă care sunt cele mai bune criterii pentru a decide cum să rezolve problema de faț�ă. Î�n acest fel promovează o luare colectivă a deciziilor, receptivă ș� i î�n concordanț�ă cu meritocraț�ia ideilor. • Î� i ajută pe oameni să ia decizii mai bune, furnizând sfaturi aș� a cum face un GPS. Preluând date despre personalitatea tuturor celor din î�ncăpere, aplicaț�ia poate să le ofere oamenilor o î�ndrumare individualizată, care este deosebit de importantă atunci când propriile opinii nu au ș� anse să fie corecte. Am descoperit că poate fi de nepreț�uit să ajuț�i oamenii î�n aceste perioade.

• Colectorul de Puncte evidenț�iază ceea ce numim „î�ntrebări spinoase” – situaț�iile î�n care tiparul de răspunsuri ș� i atribute ale oamenilor aflaț�i de diferite părț�i ale unei probleme sugerează că trebuie rezolvată o dispută importantă. De exemplu, te va alerta î�n mod automat dacă nu eș� ti de acord cu majoritatea bazată pe cântărirea credibilităț�ii î�ntr-o anumită problemă ș� i î�ț�i va oferi î�ndrumări î�n direcț�ia paș� ilor adecvaț�i pentru a rezolva disputa î�ntr-un mod bazat pe dovezi.

ANEXĂ

545

• Î�ncurajează votul bazat pe cântărirea credibilităț�ii. Colectorul de Puncte furnizează atât o interfaț�ă pentru sondaje, unde oamenii pot să voteze cu da sau nu (sau să dea o notă), cât ș� i un sistem de stocare ș� i procesare pentru cântărirea credibilităț�ii, care ne permite să ne uităm la rezultatele votului, atât al celor bazate pe egalitate, cât ș� i pe cântărirea credibilităț� ii, nu doar ca la niș� te majorităț�i simple, ci ș� i ca la niș� te majorităț�i bazate pe modul î�n care au votat oamenii ale căror păreri au cea mai mare valoare. Deș� i s-ar putea să sune complicat, este o modalitate simplă de a-i ajuta pe oameni să urmărească credibilitatea fără să fie nevoiț�i să î�ș�i amintească cine este mai credibil î�ntr-o anumită chestiune.

CARTONAȘELE DE BASEBALL

Pe lângă faptul că adunăm „punctele” oamenilor la ș� edinț�e, adunăm ș� i date despre ei î�n numeroase alte feluri (verificări, teste, alegerile pe care le fac etc.). Toate aceste puncte sunt analizate prin intermediul algoritmilor computerizaț�i, bazaț�i pe o logică testată î�n condiț�ii de criză, cu scopul de a crea o imagine pointilistă a oamenilor. Această logică este de obicei comunicată celor din companie ș� i verificată de ei, pentru a contribui la obiectivitatea ș� i credibilitatea acesteia. Surprindem apoi aceste imagini î�n Cartonașele de Baseball, care sunt o modalitate simplă de a prezenta punctele tari ș� i pe cele slabe ale unei persoane, precum ș� i dovezile din spatele lor (cam la fel cum este un cartonaș� de baseball pentru un jucător profesionist).

Am descoperit că trebuia să le avem ș� i să apelăm î�n mod regulat la ele, deoarece î�n lipsa lor oamenii aveau tendinț�a să interacț�ioneze unii cu alț�ii fără să ț�ină cont la ce se pricep ș� i la ce nu. De exemplu, Cartonaș� ele de Baseball sunt utile la ș� edinț�e, unde le permit oamenilor să evalueze calităț�ile celui care exprimă un punct de vedere, pentru a stabili valoarea acelei opinii. Ca un supliment la Cartonaș� ele de Baseball, am dezvoltat un alt instrument numit Profilul Oamenilor, care ia toate datele din Cartonaș� ele de Baseball (ce au devenit complexe î�n timp), pentru a furniza un rezumat simplu al personalităț�ii fiecăruia sub formă de text. Cu timpul este destinat să furnizeze angajaț�ilor o sinteză sistematizată care surprinde cele mai bune idei de la Bridgewater referitoare la personalitatea cuiva. Lucrăm cu oamenii care sunt evaluaț�i pentru a compara aceste imagini cu propria percepț� i e a persoanei evaluate. Atât procesele, cât ș� i

546

PRINCIPII

î�ncrederea î�n ele sunt î�mbunătăț�ite prin acest mod de căutare a coordonării dintre proces ș� i percepț�ia de sine a persoanei.

Cu scopul de a corela oamenii cu posturile, am elaborat Combinatorul, care ia datele din Cartonaș� ele de Baseball ș� i ne dă voie să î�i analizăm pe oameni pe baza atributelor-cheie ș� i să î�i comparăm unii cu alț�ii. Dacă eș� ti î�n căutarea unui anumit gen de persoană pentru ocuparea unei anumite funcț�ii, poț�i să introduci câteva nume ale oamenilor care se potrivesc profilului ș� i Combinatorul va apela la datele exacte referitoare la personalitatea lor, va sintetiza calităț�ile-cheie care î�i fac să fie astfel ș� i va căuta apoi prin baza de date pentru a te ajuta să găseș� ti oameni asemănători. Combinatorul poate fi folosit ș� i pentru a genera specificaț� ii pentru un post (pe baza tipului de persoană pe care î�l cauț�i), pe care poț�i să le aplici atât î�n interiorul companiei, cât ș� i î�n afara ei.

JURNALUL PROBLEMELOR

Jurnalul Problemelor este instrumentul nostru principal pentru a ne î�nregistra greș� elile ș� i a î�nvăț�a din ele. Î�l folosim ca să aducem la suprafaț�ă toate problemele, astfel î�ncât să le putem î�nmâna celor care le rezolvă pentru a face î�mbunătăț�iri sistematice. Joacă rolul unui filtru, care reț�ine murdăria. Orice merge prost trebuie „î�nregistrat ca problemă”, având specificate severitatea problemei ș� i cine este responsabil pentru ea, astfel î�ncât majoritatea problemelor să fie uș� or de examinat. Aceste jurnale mai furnizează căi de diagnosticare a problemelor ș� i informaț�iile care au legătură cu ele. Î�n acest fel, oferă inclusiv indicatori de performanț�ă eficienț�i, deoarece î�ț�i permit să măsori numărul ș� i tipul problemelor care apar (ș� i să identifici oamenii care contribuie la ele ș� i le rezolvă). Jurnalul Problemelor este un exemplu bun de instrument care a schimbat obiș� nuinț�ele ș� i percepț�iile. O provocare obiș� nuită cu care s-au confruntat la î�nceput oamenii a fost aceea de a atrage atenț�ia deschis asupra greș� elilor, deoarece unii consideră instinctiv acest lucru ca fiind dăunător celor care le-au comis. Odată ce s-au obiș� nuit, ș� i-au dat seama de avantajele ei ș� i au adoptat-o. Acum, majoritatea oamenilor nu se mai pot lipsi de ea.

ANEXĂ

547

BUTONUL DURERII Eu cred că Durere + Reflecție = Progres. Cu alte cuvinte, durerea este un semnal puternic că ai ceva de î�nvăț�at ș� i, dacă reflectezi aș� a cum trebuie la ea, vei î�nvăț�a aproape î�ntotdeauna ceva important. Acest lucru m-a determinat să creez Butonul Durerii.

Momentul î�n care cineva resimte durerea este cel mai bun pentru a î�nregistra cum este aceasta, dar reprezintă un moment prost să reflectezi, deoarece este greu să î�ț�i menț�ii mintea limpede. Aș� a că aplicaț�ia este concepută să le permită oamenilor să î�ș�i î�nregistreze emoț�iile pe care le simt (furie, dezamăgire, frustrare etc.) atunci când le simt ș� i să se î�ntoarcă mai târziu să reflecteze la ele, folosind î�ntrebări ajutătoare pentru reflecț�ie. Instrumentul î�i î�ndeamnă pe oamenii care au resimț�it durerea să specifice ce vor face pentru a aborda acea situaț�ie, astfel î�ncât durerea să fie atenuată î�n viitor (de exemplu, să poarte o discuț�ie de calitate cu persoana care le provoacă durerea etc.). Există o parte a aplicaț�iei care arată frecvenț�a durerii, cauzele ei ș� i dacă acț�iunile au fost urmate până la capăt ș� i au fost productive. Î�n acest fel se primeș� te un fel de conexiune biofeedback î�ntre durerea apărută, diagnosticul ei, planul de î�mbunătăț�ire – astfel î�ncât problemele să fie reduse sau eliminate –, urmarea până la capăt a acestor planuri ș� i rezultatele obț�inute. Instrumentul creează un ș� ablon cu buclele ascendente către î�mbunătăț�ire, pe care poate să î�l vadă toată lumea. Î�ț�i permite să distribui ș� i celorlalț�i î�nregistrările sau să le ț�ii pentru tine. Unii oameni au descris Butonul Durerii ca pe un fel de psiholog la purtător, deș� i mai bun, deoarece este disponibil î�ntotdeauna ș� i mult mai ieftin.

MEDIATORUL PROBLEMELOR

Disputele au nevoie de căi clare către soluț�ionare. Lucrul acesta e valabil mai ales î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor, unde se aș� teptă de la oameni să aibă discuț�ii î�n contradictoriu ș� i să creeze căi de rezolvare a lor. Mediatorul Problemelor furnizează căi de rezolvare a disputelor î�n concordanț�ă cu meritocraț�ia ideilor. El pune o serie de î�ntrebări menite să î�i î�ndrume pe oameni prin procesul de soluț�ionare. Una dintre caracteristicile sale este aceea că localizează oameni credibili care pot să spună dacă o dispută merită să fie dusă la un nivel mai î�nalt al managementului. De asemenea, aplicaț�ia clarifică tuturor că, dacă au un punct de vedere diferit, depinde de ei să î�l exprime ș� i să lucreze pentru a se sincroniza – î�n loc să î�l ț�ină

548

PRINCIPII

pentru ei ș� i să nu î�l scoată la iveală. Fie că ai sau nu un instrument ca Mediatorul Disputelor, trebuie să ai un sistem clar ș� i corect de a le rezolva pentru a garanta existenț�a unei adevărate meritocraț�ii a ideilor. Altfel, persoana cu mai multă putere ar putea să profite de rangul superior î�n faț�a persoanei cu mai puț�ină putere. Avem, de asemenea, un număr de instrumente care ne ajută să completăm ș� i să supraveghem activitatea de zi cu zi ș� i să rămânem sincronizaț�i, indiferent de modul î�n care merg lucrurile.

INSTRUMENTUL NOUTĂȚILOR ZILNICE

Ani de zile am cerut fiecărei persoane care răspunde î�n faț�a mea să î�ș�i facă timp 10-15 minute pentru a scrie un e-mail scurt despre ce a făcut î�n acea zi, despre problemele care au legătură cu ea ș� i despre reflecț�iile ei. Citind aceste noutăț�i ș� i comparându-le (văzând, cu alte cuvinte, punctele de vedere ale altor oameni legate de ceea ce fac), pot să apreciez cum lucrează î�mpreună, care le este starea de spirit ș� i de ce sfori ar trebui să trag. Î�n ultimii ani, am dezvoltat acest lucru î�ntr-o aplicaț�ie software care aș� ază respectivele noutăț�i î�ntr-un tablou de bord, ce le face mult mai uș� or de urmărit, de î�nregistrat indicatorii ș� i de răspuns decât să am de-a face cu zeci de e-mailuri. De asemenea, le permite oamenilor să î�mi furnizeze zilnic date utile – cum ar fi moralul lor, cât de grea le este sarcina de lucru, problemele pe care vor să le avanseze. Acest instrument simplu ni se pare nepreț�uit, atât mie, cât ș� i celor cu care lucrez, fiindcă ne ajută să rămânem sincronizaț�i. De asemenea, la nivelul companiei, el furnizează informaț�ii preț�ioase pentru a lua pulsul zilnic la tot ce se î�ntâmplă (moral, sarcini de lucru, probleme specifice, cine ș� i ce face etc.).

INSTRUMENTUL CONTRACTULUI

De câte ori ai î�ncheiat o ș� edinț�ă î�n care toată lumea a spus că ar trebui să facem asta sau ailaltă, dar apoi toț�i pleacă ș� i nu se î�ntâmplă nimic, deoarece oamenii pierd din vedere ce s-a convenit? Contractele implicite sunt aproape lipsite de valoare; angajamentele pe care ș� i le iau oamenii trebuie să fie specifice pentru a putea fi atacate – ș� i destul de ferme pentru ca aceș� tia să se tragă la răspundere unii pe alț�ii. Instrumentul Contractului este o aplicaț�ie simplă care le permite oamenilor să î�ș�i ia angajamente faț�ă de ceilalț�i ș� i să le monitorizeze. Î�i ajută atât pe cei care au solicitat un

ANEXĂ

549

lucru, cât ș� i pe cei cărora li s-a cerut să furnizeze lucrul respectiv, să le urmărească cu uș� urinț�ă.

DIAGRAMA FLUXULUI DE PROCES

Exact aș� a cum un inginer foloseș� te scheme ale procesului tehnologic pentru a î�nț�elege fluxul de lucru a ceea ce proiectează, un manager are nevoie de Diagrama Fluxului de Proces, pentru a vizualiza organizaț�ia ca pe un mecanism. Ea poate să aibă trimiteri la organigrama care arată cine ș� i î�n faț�a cui răspunde sau organigrama poate să suplimenteze Diagrama Fluxului de Proces. Î�n mod ideal, aceasta este astfel alcătuită î�ncât să î�ț�i permită atât să vezi simplu lucrurile la nivel î�nalt, cât ș� i să cobori la un nivel mai jos al detaliilor, după cum este nevoie (de exemplu, când te uiț�i la o persoană din diagramă, poț�i să dai clic pe Cartonaș� ul său de Baseball ș� i să vizualizezi alte informaț�ii despre ea). La Bridgewater am creat hărț�i de proces pentru fiecare departament din companie care ne arată clar toate rolurile ș� i responsabilităț�ile fiecărei funcț�ii ș� i cum se desfăș� oară activitatea î�n cadrul lor î�n vederea atingerii rezultatelor dorite.

MANUALELE DE POLITICI ȘI PROCEDURI

Acesta este un compendiu de politici ș� i proceduri care poate fi consultat ca un manual de instrucț�iuni. Este un document viu î�n care sunt codificate cunoș� tinț�ele companiei.

INDICATORII

După cum se spune, „nu poț�i să conduci ceea ce nu poț�i să evaluezi”. Evaluând cum funcț�ionează mecanismul tău, î�l poț�i conduce mai uș� or, î�n special dacă poț�i să obț�ii sprijinul algoritmilor care să gândească pentru tine ș� i să î�ț�i facă o mare parte din treabă.

Indicatorii buni apar dacă te gândeș� ti mai î�ntâi de ce informaț�ii ai nevoie pentru a răspunde la î�ntrebările tale urgente ș� i apoi î�nț�elegi cum să le obț�ii. Nu apar adunând informaț�ia ș� i punând-o la un loc ca să vezi ce î�ț�i comunică. La Bridgewater vorbim despre patru paș� i utili pentru a crea indicatori buni: 1) să ș� tii ce scop atinge afacerea ta, 2) să î�nț�elegi procesul pentru a ajunge la scop („mecanismul” tău cu oamenii ș� i proiectul său),

550

PRINCIPII

3) să identifici elementele-cheie din proces care sunt cele mai bune locuri pentru a evalua, astfel î�ncât să ș� tii cum funcț�ionează mecanismul tău pentru atingerea acelui scop ș� i 4) să cercetezi cum să creezi pârghii legate de acei indicatori-cheie, care î�ț�i permit să î�ț�i adaptezi procesul ș� i să schimbi rezultatele. Î�n acest sens ne î�ncurajăm angajaț�ii să creeze indicatorii î�n asociere cu diagramele fluxului de proces ș� i cu manualele de proceduri. Testul eficienț�ei indicatorilor î�l constituie capacitatea acestora de a-ț�i putea spune cine ș� i ce merge bine ș� i cine ș� i ce merge prost, până la oamenii respectivi. Urmărim să avem indicatori care coboară î�n cascadă de la cele mai importante chestiuni de care sunt responsabili directorii executivi la nivelul companiei, prin departamente ș� i până la echipele din cadrul lor ș� i oamenii responsabili din fiecare funcț�ie.

BIBLIOGRAFIE

Aamodt, Sandra și Sam Wang, Welcome to Your Brain: Why You Lose Your Car Keys but Never Forget How to Drive and Other Puzzles of Everyday Life, New York: Bloomsbury Publishing, 2009. Beauregard, Mario și Denyse O’Leary, The Spiritual Brain: A Neuroscientist’s Case for the Existence of the Soul, San Francisco: HarperOne, 2007.

Campbell, Joseph, The Hero with a Thousand Faces, Princeton: Princeton University Press, 1949. Dalai Lama XIV, Beyond Religion: Ethics for a Whole World, Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2011.

Dawkins, Richard, River Out of Eden: A Darwinian View of Life. New York: Basic Books, 1995. Duhigg, Charles, The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, New York: Random House, 2012.

Durant, Will și Ariel Durant, The Lessons of History, New York: Simon & Schuster, 1968. Eagleman, David, Incognito: The Secret Lives of the Brain, New York: Pantheon Books, 2011. Gardner, Howard, Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own and Other People’s Minds, Cambridge: Harvard Business Review Press, 2006.

Gazzaniga, Michael S, Who’s in Charge?: Free Will and the Science of the Brain, New York: Ecco Books, 2011.

Grant, Adam, Originals: How Non-Conformists Move the World, New York: Viking, 2016. Haier, Richard J., The Intelligent Brain. Chantilly, VA: The Great Courses Teaching Company, 2013. Hess, Edward D., Learn or Die: Using Science to Build a Leading-Edge Learning Organization, New York: Columbia Business School Publishing, 2014. Kahneman, Daniel, Thinking, Fast and Slow, New York: Farrar, Straus & Giroux, 2011.

Kegan, Robert, The Evolving Self: Problem and Process in Human Development, Cambridge: Harvard University Press, 1982.

552

PRINCIPII

Kegan, Robert, In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life, Cambridge: Harvard University Press, 1998. Kegan, Robert și Lisa Laskow Lahey, An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization, Cambridge: Harvard Business Review Press, 2016. Lombardo, Michael M., Robert W. Eichinger, and Roger P. Pearman. You: Being More Effective in Your MBTI Type. Minneapolis: Lominger Limited, 2005.

Mlodinow, Leonard, Subliminal: How Your Unconscious Mind Rules Your Behavior, New York: Pantheon Books, 2012. Newberg, Andrew, MD, și Mark Robert Waldman, The Spiritual Brain: Science and Religious Experience, Chantilly, VA: The Great Courses Teaching Company, 2012.

Norden, Jeanette, Understanding the Brain, Chantilly, VA: The Great Courses Teaching Company, 2007. Pink, Daniel H., A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future, New York: Riverhead Books, 2005.

Plekhanov, G.V., On the Role of the Individual in History, Honolulu: University Press of the Pacific, 2003. (publicată prima oară în 1898) Reiss, Steven, Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Personalities, New York: Berkley, 2002.

Riso, Don Richard și Russ Hudson, Discovering Your Personality Type: The Essential Introduction to the Enneagram, Revised and Expanded, New York: Mariner Books, 2003. Rosenthal, Norman E, MD, The Gift of Adversity: The Unexpected Benefits of Life’s Difficulties, Setbacks, and Imperfections. New York: TarcherPerigee, 2013.

Taylor, Jill Bolte, My Stroke of Insight: A Brain Scientist’s Personal Journey, New York: Penguin Books, 2009.

Thomson, J. Anderson și Clare Aukofer, Why We Believe in God(s): A Concise Guide to the Science of Faith, Charlottesville: Pitchstone Publishing, 2011.

Tokoro, M. și K. Mogi, eds. Creativity and the Brain, Singapore: World Scientific Publishing, 2007. Wilson, Edward O, The Meaning of Human Existence, New York: Liveright Publishing Corporation, 2014.

MULȚUMIRI

Principiile mele de viaț�ă ș� i muncă sunt rezultatul ciocnirilor mele cu realitatea de-a lungul multor ani. Pentru că cele mai importante astfel de ciocniri au avut loc alături de Bob Prince, Greg Jensen, Giselle Wagner, Dan Bernstein, David McCormick, Eileen Murray, Joe Dobrich, Paul Colman, Rob Fried, Ross Waller, Claude Amadeo, Randal Sandler, Osman Nalbantoglu, Brian Kreiter, Tom Sinchak, Tom Waller, Janine Racanelli, Fran Shanne ș� i Lisa Safian, ei sunt oamenii cărora le sunt cel mai recunoscător. Bob, Greg ș� i cu mine ne-am petrecut cea mai mare parte a vieț�ii î�ncercând să descoperim legile eterne ș� i universale ale economiei ș� i pieț�elor. Î� n acest proces am avut interacț�iuni zilnice care au fost de obicei bine gândite, rareori sângeroase ș� i din când î�n când euforice. Deș� i ș� edinț�ele noastre au fost î�n principal despre economii ș� i pieț�e ș� i au dus la descoperirea inestimabilelor principii economice ș� i î�n investiț�ii, ele ne-au î�nvăț�at foarte mult despre noi î�nș� ine ș� i despre cum ar trebui să fie oamenii unii cu alț�ii. Am surprins aceste lecț�ii sub forma principiilor de viaț�ă ș� i î�n muncă ce au fost chiar ș� i mai preț�ioase. Mai recent, am făcut acest lucru cu Eileen Murray ș� i Dave McCormick, care m-au î�nlocuit ca directori executivi. Mulț�umesc, Dave ș� i Eileen, pentru că aț�i contribuit, aț�i primit ș� i aț�i avut grijă de răsplată.

Când mi-am imaginat prima dată perioada de tranziț�ie la Bridgewater, de la o organizaț�ie de primă generaț�ie la una de a doua generaț�ie, m-am hotărât să î�mi adun colecț�ia î�mprăș� tiată de principii î�n această carte de reț�ete, pentru a-i ajuta pe ceilalț�i din companie. Strângerea ș� i transformarea î�n această carte minunată a ceea ce a î�nceput ca o mulț�ime dezordonată de principii a î�nsemnat un efort epic de a mă ajuta, de care a fost responsabil Mark Kirby, mai mult decât oricine. Apreciez, de asemenea,

554

PRINCIPII

contribuț�iile lui Arthur Goldwag ș� i Mike Kubin î�n comprimarea ș� i cizelarea î�ntregului manuscris. (Mike a făcut-o î�n calitate de prieten.) Le mulț�umesc î�n continuare Ariannei Huffington, lui Tony Robbins, Norm Rosenthal ș� i Kristinei Nikolova, pentru că ș� i-au făcut timp să citească volumul ș� i să-mi ofere sugestii preț�ioase.

Cei care m-au î�ncurajat cel mai mult zilnic au fost „Î�ngerii lui Ray” (Marilyn Caufield, Petra Koegel, Kristy Merola ș� i Christina Drossakis), „Pârghiile lui Ray” (Zack Wieder, Dave Alpert, Jen Gonyo ș� i Andrew Sternlight – ș� i fostele pârghii Elise Waxenberg, David Manners-Weber ș� i John Woody) –, precum ș� i „Cercetătorii lui Ray” (Steven Kryger, Gardner Davis ș� i Brandon Rowley – ș� i fostul cercetător Mark Dinner). Î�i sunt de asemenea recunoscător lui Jason Rotenberg, Noah Yechiely, Karen KarniolTambour, Bruce Steinberg, Larry Cofsky, Bob Elliott, Ramsen Betfarhad, Kevin Brennan, Kerry Reilly ș� i Jacob Kline, care se numără printre cei din generaț�ia următoare ce ajută la crearea ș� i modelarea principiilor noastre î�n investiț�ii; lui Jeff Gardner, Jim Haskel, Paul Podolsky, Rob Zink, Mike Colby, Lionel Kaliff, Joel Whidden, Brian Lawlor, Tom Bachner, Jim White, Kyle Delaney, Ian Wang, Parag Shah ș� i Bill Mahoney, care au personificat principiile noastre î�n faț�a clienț�ilor; lui Dave Ferucci, care, mai mult decât oricine altcineva, m-a ajutat să transform Principiile î�n muncă î�n algoritmi; ș� i lui Jeff Taylor, Steve Elfanbaum, Stuart Friedman ș� i Jen Healy, care mă ajută să le transform î�n ceva logic pentru mulț�i oameni. Deș� i interesele ș� i î�ndrumările mele au fost mereu diferite, aceste echipe au făcut din misiunea mea misiunea lor ș� i m-au î�mpins să merg mai departe. Fără ajutorul lor nu aș� fi realizat nici pe departe ceea ce am realizat. Mulț�umesc că m-aț�i suportat ș� i m-aț�i sprijinit î�n mod altruist.

Frumuseț�ea pe care o vezi î�n prezentarea grafică a acestei cărț�i a fost rezultatul generozităț�ii ș� i talentului lui Phil Caravaggio. După ce am pus online versiunea originală a Principiilor, î�n format PDF, a venit la mine fără să mă cunoască, aducând cu sine cadoul unei ediț�ii tipărite, minunat concepută, creată cu ajutorul artistului grafic Rodrigo Corral. Phil, care este ș� i el un antreprenor genial, nu a vrut decât să î�mi mulț�umească pentru că principiile l-au ajutat. Frumuseț�ea cărț�ii m-a uimit, iar relatarea lui Phil despre ce au î�nsemnat aceste principii pentru el a fost un alt cadou care m-a mai î�mpins puț�in să fac din această carte o realitate. Odată ce m-am hotărât să o realizez, Phil a continuat să muncească neobosit cu Rodrigo pentru a da naș� tere esteticii pe care o ț�ii acum î�n mâini – î�ncă o dată doar ca un cadou. Mulț�umesc, Phil!

MULȚUMIRI

555

Î�n urmă cu ș� ase ani, Jofie Ferrari-Adler, editor executiv la Simon & Schuster, a citit Principiile online, le-a considerat valoroase ș� i mi-a explicat de ce este important pentru mine să î�mpărtăș� esc această carte pentru a-i ajuta ș� i pe alț�ii. A fost un partener valoros î�n î�nfăptuirea acestui lucru. Analizând ce opț�iuni de publicare aveam, m-am consultat ș� i cu alț�ii pentru a găsi cel mai bun agent disponibil. Căutarea m-a condus la Jim Levine. Am aflat de ce este atât de admirat de clienț�ii săi, atunci când oferă compania sa minunată, priceperea ș� i empatia. Jim m-a î�ndrumat î�n procesul de publicare, care m-a condus la Jon Karp, preș� edintele Simon & Schuster. De la î�nceput, Jon a vrut ca volumul să fie mai mult ceea ce î�mi doream eu să fie decât ceea ce î�ș�i dorea el ș� i m-a ajutat să î�nfăptuiesc acest lucru. Î�n cele din urmă, aș� vrea să le mulț�umesc soț�iei mele, Barbara, ș� i fiilor mei, Devon, Paul, Matt ș� i Mark, pentru că m-au suportat pe mine ș� i au suportat principiile mele – ș� i pentru că mi-au dat timpul ș� i spaț�iul să creez atât aceste principii, cât ș� i cartea.

DESPRE AUTOR

Ray Dalio, care a avut o copilărie foarte obiș� nuită, î�n clasa mijlocie din Long Island, a î�nființ�at compania de investiț�ii Bridgewater Associates î�n apartamentul său cu două camere, când avea 26 de ani, ș� i a dezvoltat-o î�n următorii 42 de ani pentru a deveni ceea ce revista Fortune a apreciat a fi a cincea cea mai importantă companie privată din Statele Unite. A făcut acest lucru creând o cultură unică – aceea a meritocraț�iei ideilor bazată pe adevăr ș� i transparenț�ă radicală ș� i a luării deciziilor bazată pe cântărirea credibilităț�ii –, pe care el crede că majoritatea oamenilor ș� i organizaț�iilor o pot folosi pentru a-ș� i atinge mai bine scopurile.

Pe parcurs, Dalio a devenit unul dintre cei mai influenț�i 100 de oameni din lume (potrivit revistei Time) ș� i unul dintre cei mai bogaț�i 100 de oameni din lume (potrivit revistei Forbes), iar pentru că principiile sale unice î�n investiț�ii au schimbat domeniul, revista CIO l-a numit „Steve Jobs al investiț� iilor”. (Aceste principii vor fi redate î�n următoarea sa carte, Principii economice și în investiții.) El crede că succesul său nu se datorează unui aspect special legat de el, ci este rezultatul principiilor pe care le-a descoperit, î�n mare măsură făcând greș� eli, ș� i de care crede că pot beneficia majoritatea oamenilor. La 68 de ani, principalul obiectiv al lui Dalio este să transmită mai departe aceste principii, î�n cazul când ș� i alț�ii le consideră valoroase.

________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________