Perspektiven einer neuen Engagementkultur: Praxisbuch zur kooperativen Entwicklung von Projekten 3531156454, 9783531156453 [PDF]

Zitiervorschau

Fred Karl · Kirsten Aner · Franz Bettmer · Elke Olbermann Perspektiven einer neuen Engagementkultur

Fred Karl · Kirsten Aner Franz Bettmer · Elke Olbermann

Perspektiven einer neuen Engagementkultur Praxisbuch zur kooperativen Entwicklung von Projekten

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Die vorliegende Schrift ist Ergebnis eines vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend im Rahmen des Bundesmodellprogramms „Erfahrungswissen für Initiativen“ in Auftrag gegebenen Forschungsprojekts. Auch der Druck des Praxisbuches wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend gefördert.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Stefanie Laux Der VS Verlag für Sozialwissenschaften ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Satz: Frank Böhm, Siegen Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-15645-3

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Vorbemerkung

Dieses Praxisbuch ist im Zusammenhang eines Forschungsprojektes entstanden, das vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend im Kontext des Modellprogramms „Erfahrungswissen für Initiativen (EFI)“ in Auftrag gegeben wurde. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fred Karl, Universität Kassel, wurden in den Jahren 2004 bis 2006 Erfahrungen der beteiligten Akteure bei der praktischen Umsetzung von Engagement-Vorhaben analysiert, um konkrete Schwierigkeiten und Lösungsansätze in der Praxis zu identifizieren. Mit diesem Ziel führten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Forschungsprojekts Interviews mit den im Bundesmodellprogramm als seniorTrainerinnen bezeichneten Freiwilligen, mit ihren Kooperationspartnern bei Institutionen, Organisationen, Einrichtungen und Initiativen sowie mit Vertretern der im Modellprogramm beteiligten Freiwilligenzentren, Seniorenbüros und Selbsthilfekontaktstellen als Agenturen. Zwischenergebnisse der Interviews sind in mehreren Workshops mit Vertretern dieser Akteursgruppen diskutiert worden. Der abschließende Workshop des Forschungsprojekts wurde genutzt, um Ziel und Gestaltung des vorliegenden Praxisbuches abzustimmen. Inhalt und Form des vorliegenden Bandes basieren also wesentlich auf den praktischen Erfahrungen und den Perspektiven der am Modellprogramm beteiligten Akteure. Wir möchten deshalb an dieser Stelle unseren Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern sowie den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Workshops danken. Sie haben sich mit großer Bereitschaft und Offenheit den Fragen der Interviews gestellt, haben uns reflektierte Einsichten in die Praxis verschafft und nicht zuletzt wertvolle Hinweise und Anregungen für die Buchgestaltung gegeben. Ohne ihre Mitwirkung wären weder das Forschungsprojekt noch dieses Praxisbuch denkbar gewesen. Dem Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ist für einen Zuschuss zu den Druckkosten und dem VS-Verlag für die organisatorische und technische Unterstützung bei der Drucklegung des vorliegenden Buches zu danken. Fred Karl, Kirsten Aner, Franz Bettmer, Elke Olbermann

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Inhaltsverzeichnis

9

1.

Ziele, Inhalt und Handhabung des Praxisbuchs............................

2.

Handlungsvoraussetzungen der Akteure im „neuen Ehrenamt“... 13

2.1 2.2 2.3 2.4

Eine „neue Verantwortungsrolle“ für (ältere) Freiwillige................... Kooperationspartner und ihre „Engagementfreundlichkeit“.............. Kommunen als Unterstützer................................................................ Freiwilligenzentren, Seniorenbüros und Selbsthilfekontaktstellen als Agenturen......................................................................................

13 15 19 21

3.

Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“......................... 23

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3

3.2.1 3.2.2 3.3

Engagement-Typen............................................................................. Typus 1: „Vernetzungsbasiertes Engagement“................................... Typus 2: „Institutionsbezogenes Engagement“.................................. Typus 3: „Engagement-Vielfalt auf der Basis persönlicher Beziehungen“...................................................................................... Typus 4: „Selbständiger Aufbau eines Dienstleistungsangebotes“..... Warum ein Engagement nicht zustande kommt oder abgebrochen wird............................................................................... Ein Engagement kommt nicht zustande.............................................. Ein Engagement wird abgebrochen.................................................... Besondere Anforderungen im Überblick............................................

4.

Lösungsansätze................................................................................. 59

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

Idealtypischer Engagement-Verlauf.................................................... Lösungsansätze für den Aufbau einer Kooperation............................ Allokation – Bestimmung von Bedarf und gemeinsamen Zielen....... Koordination – Abstimmung von Aufgaben....................................... Kommunikation..................................................................................

3.1.4 3.2

25 26 31 37 43 47 47 52 55

60 61 61 64 68

8

Inhaltsverzeichnis

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4

Lösungsansätze im Kontext von Rahmenbedingungen....................... Kompetenzteams................................................................................. Kooperationspartner............................................................................ Kommunalpolitik und -verwaltung..................................................... Agenturen............................................................................................ Lösungsansätze im Überblick.............................................................

5.

Anhang............................................................................................... 83 Literatur zur Projektentwicklung........................................................ Ausgewählte Literatur zum „Bundesmodellprogramm EFI“.............. Forschungsberichte und Expertisen.................................................... Weiterführende Literatur.....................................................................

70 70 71 76 79 80

83 84 84 86

Autorinnen und Autoren.................................................................. 91

1.

Ziele, Inhalt und Handhabung des Praxisbuchs

Dieses Praxisbuch richtet sich an Ehrenamtliche, Freiwilligenagenturen und vergleichbare Initiativen wie Selbsthilfekontaktstellen oder Seniorenbüros, an Leitungs- und Fachkräfte in Sozialen Diensten und Einrichtungen sowie in Kommunalverwaltungen aber auch an Kommunalpolitikerinnen und Kommunalpolitiker und nicht zuletzt an Studierende der Sozialen Arbeit. Sie alle gehören zu denen, die mit einer „neuen Engagementkultur“ nicht nur konfrontiert werden sondern diese mitgestalten können. Im Mittelpunkt stehen die Interaktionen zwischen den sog. neuen Ehrenamtlichen und ihren Kooperationspartnern1 einschließlich der vermittelnden Agenturen. Angesprochen werden aber auch die Rahmenbedingungen, die auf lokaler Ebene oft erst zu schaffen sind, wenn kooperative Projektentwicklungen gelingen und das „neue Ehrenamt“ tatsächlich nachhaltige Effekte haben soll. Als Besonderheit dieses „neuen Ehrenamts“ gilt die Selbständigkeit bei der Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung. Auch im vom BMFSFJ geförderten Modellprogramm „Erfahrungswissen für Initiativen (EFI)“, das sich insbesondere an ältere Menschen wandte (und eine der Grundlagen für das vorliegende Buch bildete), bestimmten die Freiwilligen selbst, wo und wie sie sich engagieren wollen. Doch auch die sog. neuen Ehrenamtlichen sind dabei auf Zusammenarbeit angewiesen – mit Organisationen, Einrichtungen und Initiativen, kurz: mit Kooperationspartnern. Dies gilt auch dann, wenn diese Kooperationspartner „nur“ eine Unterstützungsleistung von Freiwilligen in Anspruch nehmen, z.B. eine Beratung. Auch hier stellt sich die Frage, wie man Beratung in die Organisation integriert und wie man dabei miteinander umgeht. Es entwickelt sich also eine neue Praxis, die man erst gemeinsam gestalten muss. Wenn man in dieser Weise etwas Neues aufbauen will, kann man leicht auf Schwierigkeiten treffen, für die es noch keine probaten Lösungen gibt. Man muss solche Lösungen selbst entwickeln. Dafür muss aber zunächst einmal klar sein, 1

Wenn im Folgenden wegen der besseren Lesbarkeit z.T. nur die männliche Form benutzt wird, ist die weibliche stets mitgedacht.

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1. Ziele, Inhalt und Handhabung des Praxisbuchs

worin denn die Schwierigkeiten bestehen. Das liegt keineswegs immer auf der Hand. Man kann in solchen Fällen von „schlecht strukturierten Problemen“ sprechen. Sie treten häufig auf, wenn mehrere Beteiligte, die zudem aus unterschiedlichen Zusammenhängen kommen, gemeinsam eine neue Praxis entwickeln wollen. Nicht selten passiert es dann, dass es irgendwann nicht so recht weitergeht, dass Konflikte auftreten, dass einer der Beteiligten abblockt, dass man sich mit seinen Vorstellungen nicht durchsetzen kann, obwohl sie als vernünftig und selbstverständlich erscheinen. „Schlecht strukturiert“ sind solche Schwierigkeiten, wenn man nicht genau sagen kann, woran es liegt und was man tun müsste, um weiter zu kommen und seine Ziele dennoch zu erreichen. Das Praxisbuch will genau hier ansetzen. Es geht davon aus, dass sich die Beteiligten unter sehr unterschiedlichen Organisationsvoraussetzungen und mit unterschiedlichen Motiven und Zielen agieren. Solche Unterschiedlichkeiten können für das Engagement unbedeutend oder sogar fruchtbar sein. Wenn aber daraus Schwierigkeiten entstehen, stellt sich die Frage, wie man sie überbrücken kann. Dazu ist zweierlei notwendig: • Erstens muss man eine Bereitschaft zur Veränderung mitbringen. Entweder sind einzelne Aspekte im Engagement-Konzept zu verändern oder man verändert die eigenen Handlungsvoraussetzungen, soweit möglich. In der Regel muss man beides gleichzeitig tun. Meistens stellt man fest, dass man mit den notwendigen Veränderungen ganz gut leben kann! • Zweitens muss man sich verständigen. Verständigung bedeutet keine vollständige Aufklärung oder gar Auflösung aller Unterschiede. Entscheidend ist nur, dass man sein Gegenüber, seine Handlungsvoraussetzungen und Ziele kennen lernen, verstehen und akzeptieren kann, so dass man zu einem Punkt gelangt, von dem aus man weitermachen kann. Deshalb wollen wir mit diesem Praxisbuch die Möglichkeiten der beteiligten Akteure verbessern, sich in die Perspektiven der jeweils anderen hinein zu versetzen. Wir wollen gleichzeitig auf konkrete Lösungsmöglichkeiten hinweisen, die man vor allem über eine Verständigung in der konkreten Interaktion zwischen den beteiligten Akteuren erreichen kann. In unserer Darstellung nehmen darüber hinaus die Rahmenbedingungen für diese Interaktionen einen bedeutenden Raum ein. Denn wir gehen davon aus, dass Engagements in der Form des „neuen Ehrenamtes“ nicht nur Ausdruck eines „modernisierten“ bürgerschaftlichen Engagements sind. Vielmehr können sie in vielen Fällen auch als „Multiplikatoren“ dienen, d.h. selbst wiederum Freiwillige moti-

1. Ziele, Inhalt und Handhabung des Praxisbuchs

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vieren und neue Möglichkeiten des Engagements schaffen. Über solche Aktivitäten können nachhaltige Wirkungen im kommunalen Zusammenhang erzeugt werden, wenn gleichzeitig auch die Bedingungen dafür verbessert werden. Engagements können und sollen also auch auf die Strukturen einwirken, unter denen sie möglich werden. Anders formuliert: Auch einzelne Engagements können als Förderung des bürgerschaftlichen Engagements insgesamt verstanden werden. Wenn man solche „Struktureffekte“ erzielen will, ist es aber auch sinnvoll, gemeinsam zu agieren. Es ist deshalb nahe liegend, dass Freiwillige sich auch selbst organisieren, um ihre Vorstellungen und Ansprüche öffentlich zu machen. Wir bezeichnen eine solche Organisationsform (in Anlehnung an den Sprachgebrauch des EFI-Programms) als „Kompetenzteam“. Ein solches Kompetenzteam kann und sollte – neben anderen Beteiligten – ein wesentlicher Ausgangspunkt für die Entwicklung eines örtlichen Gesamtkonzepts sein, das zur Verbesserung der Engagement-Möglichkeiten insgesamt dient. In Teil 2 dieses Praxisbuchs wird zunächst ein Blick auf die allgemeinen Bedingungen der Zusammenarbeit zwischen „Hauptamtlichen“ und sog. neuen Ehrenamtlichen geworfen. In Teil 3 werden eingangs die besonderen Anforderungen an das „neue Ehrenamt“ skizziert – also solche, die oft noch nicht gegeben und auch nicht immer ohne weiteres zu erfüllen sind. Es geht hier um die Frage, wie mögliche Schwierigkeiten generell einzuschätzen sind. Welche Folgen sie für die Realisierung von Engagement-Vorhaben haben können und wie sie gemeinsam überwunden werden können, wird im Abschnitt 3.1 anhand typischer Engagement-Verläufe gezeigt. Diese „Typen“ von Engagements wurden im o.g. Forschungsprojekt identifiziert. Sie werden zunächst in allgemeiner Form erläutert und jeweils mit einem konkreten (aber fiktiven) Beispiel ergänzt. In ähnlicher Form, also auch illustriert durch konkrete Beispiele, werden in Abschnitt 3.2 die Gründe dafür, dass ein Engagement nicht zustande kommt oder abgebrochen wird, angesprochen. Die konkreten Anforderungen bzw. Schwierigkeiten, auf die man treffen kann, werden anschließend noch einmal im Überblick dargestellt. Teil 4 des Praxisbuchs wendet sich den Lösungen zu. Die Bedingungen für den erfolgreichen Aufbau einer Kooperation werden in Abschnitt 4.1 zunächst in der Form eines „idealtypischen Engagement-Verlaufs“ verdeutlicht. Anschließend werden Lösungsansätze für die in Teil 3 herausgearbeiteten Schwierigkeiten vor-

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1. Ziele, Inhalt und Handhabung des Praxisbuchs

gestellt. Dabei wird unterschieden zwischen dem Aufbau von Kooperationen zwischen „neuen Ehrenamtlichen“ und ihren Kooperationspartnern (Abschnitt 4.2) und Lösungsansätzen, die sich auf Rahmenbedingungen für die Realisierung von Engagements beziehen (Abschnitt 4.3). Abschließend werden diese Lösungsansätze noch einmal im Überblick dargestellt (Abschnitt 4.4). Dieses Praxisbuch weist eine Besonderheit auf: Die Leserinnen und Leser können ihre eigene Engagement-Praxis mit den in Teil 3 konstruierten typischen Engagementverläufen vergleichen. Ein System von Verweisen hilft bei der Einordnung. Weil bei der Darstellung der Typen auch auf mögliche Schwierigkeiten eingegangen wird, können sie auch prüfen, ob solche Schwierigkeiten auch in der eigenen Praxis vorliegen und ggf. den Verweisen auf die Lösungsmöglichkeiten in Teil 4 folgen (eine detaillierte „Gebrauchsanweisung“ findet sich in Abschnitt 3.1). Teil 5 ermöglicht den interessierten Leserinnen und Lesern dieses Praxisbuches den Zugang zu weiteren Informationen. Er besteht aus einem Anhang, der aus der Fülle von Veröffentlichungen zum bürgerschaftlichen Engagement einige auswählt. Diese Auswahl erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Einbezogen wurden methodische Handreichungen für die konkreten Engagementpraxis, Veröffentlichungen zum Bundesmodellprogramm „EFI“, Darstellungen einschlägiger Forschungsergebnisse sowie wissenschaftliche Veröffentlichungen zu bürgerschaftlichem Engagement und Sozialer (Alten-)Arbeit in diesem Kontext.

2.

Handlungsvoraussetzungen der Akteure im „neuen Ehrenamt“

2.1

Eine „neue Verantwortungsrolle“ für (ältere) Freiwillige

Die Besonderheiten des „neuen Ehrenamtes“ und die damit verbundenen Orientierungen der Freiwilligen wie auch der Engagementförderung lassen sich sehr gut am Beispiel des Bundesmodellprogramms „Erfahrungswissen für Initiativen (EFI)“ verdeutlichen. Hier sind unter dem Begriff der „neuen Verantwortungsrolle“ die zentralen Elemente direkt angesprochen. Die „neue Rolle“ Mit dem sog. EFI-Programm wollte das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend vor allem den älteren Menschen sinnvolle Betätigungsmöglichkeiten eröffnen. Es ging um die gezielte Förderung von Möglichkeiten, Verantwortung in der und für die Gesellschaft zu übernehmen. Das EFI-Programm verfolgte dabei mehrere Ziele gleichzeitig. Es wollte die Wertigkeit des vielfältigen Erfahrungswissens älterer Menschen ins Bewusstsein rufen und damit die gesellschaftliche Anerkennung der Älteren erhöhen, zugleich positive Generationenbeziehungen fördern und weitere Kompetenzen für das bürgerschaftliche Engagement erschließen. Mit der „neuen Verantwortungsrolle“ ist also etwas anderes gemeint, als ein „traditionelles“ Ehrenamt innerhalb eines Vereins oder Verbandes, welches dauerhaft und mit vorgegebenen Aufgabenstellungen übernommen wird. Weil es darum geht, das eigene Erfahrungswissen fruchtbar zu machen, sollen die Freiwilligen ihre Engagements auch nach eigenen Vorstellungen konzipieren und umsetzen. Das kann gemeinsam mit Organisationen, Einrichtungen oder Initiativen – kurz: Kooperationspartnern – geschehen, bei denen das Engagement angesiedelt werden soll, aber die Freiwilligen bewahren hierbei ein hohes Maß an Selbständigkeit. Grundsätzlich sind die Engagements auch nicht auf Dauer angelegt. Auch das EFIProgramm bevorzugte den Gedanken von „Projekten“, die abgeschlossen werden, wenn ihr Ziel erreicht ist. Wenn man z. B. eine Selbsthilfeinitiative ins Leben ruft,

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2. Handlungsvoraussetzungen der Akteure im „neuen Ehrenamt“

soll diese früher oder später in der Lage sein, ohne die Initiatoren auszukommen und selbständig weiterzuarbeiten. Freiwillige können also nach Abschluss eines Projektes ein neues Engagement entwickeln und mit wechselnden Kooperationspartnern zusammenarbeiten. Neue Inhalte und Formen Auch die Inhalte und Formen der Engagements können sich als anders und neuartig darstellen. Wenn man vom eigenen Erfahrungswissen ausgeht und überlegt, wie man es in neuen Handlungsfeldern fruchtbar machen kann, dann steckt darin ein Moment von Innovation. Das ist auch gewünscht. Die Freiwilligen sollen durchaus Neues aufbauen, Veränderungen in Gang setzen oder Entwicklungen fördern. Dies kommt in den konkreten Rollen zum Ausdruck, die sich im Verlauf des EFI-Programms herausgebildet haben: Initiator, Berater und Unterstützer, Vernetzer, Moderator. Mit solchen Rollen wird nicht nur ein Nutzen für die Adressaten von Kooperationspartnern angesteuert, also für Kinder und Jugendliche, Senioren, kulturell Interessierte, Pflegebedürftige oder wie immer die Zielgruppe der Kooperationspartnern definiert ist. Es geht auch um einen Nutzen für die Kooperationspartnern selbst, also z. B. um den Aufbau neuer Angebote, um eine Beratung in Fragen der Finanzierung, um eine bessere Integration der „festen“ Ehrenamtlichen usw. Auch hier kann es vielfältige Bedürfnisse und Bedarfe geben, die von den Kooperationspartnern mit ihren eigenen Kapazitäten oder Kompetenzen nicht zu lösen sind und eine zeitlich begrenzte Unterstützung erfordern. Freiwillige können und sollen damit nicht nur die Vielfalt und den Umfang von Angeboten in den verschiedenen Handlungsfeldern des bürgerschaftlichen Engagements erweitern, sondern auch dazu beitragen, dass die Strukturen für die Realisierung von Angeboten verbessert werden. Dies kann dann – siehe etwa die Vernetzung – die gesamte Struktur im kommunalen Bereich betreffen, weshalb auch zur kommunalen Politik und Verwaltung Bezüge hergestellt werden sollten. Da die neue Verantwortungsrolle also auch über einzelne Engagements hinaus wirksam werden soll, ist im EFI-Programm auch der Gedanke einer „Selbstorganisation“ entwickelt worden. Die Freiwilligen schließen sich dabei in „Kompetenzteams“ zusammen, um ihre Aktivitäten bündeln, entwickeln und im kommunalen Raum besser zur Geltung bringen zu können. Neue Ansprüche Das Modellprogramm stellte damit recht hohe Ansprüche an die Freiwilligen. Man muss sich zunächst einmal über sein eigenes Erfahrungswissen klar werden und es

2.2 Kooperationspartner und ihre „Engagementfreundlichkeit“

15

in Kompetenzen „übersetzen“. Worin besteht eigentlich das eigene Erfahrungswissen, dessen Inhalte und Vielfältigkeit naturgemäß nicht vollständig bewusst sind? Vor allem aber: Wie kann man dieses Erfahrungswissen in neuen Handlungsfeldern nutzen, in denen ganz andere Bedingungen herrschen als in den beruflichen Zusammenhängen, in denen man es bisher eingesetzt hat? Von „Kompetenzen“ kann man erst sprechen, wenn das Können auch zu den konkreten Handlungsbedingungen passt. Die Freiwilligen sollten in diesem Sinne bereit sein, ihre Kompetenzen zu entwickeln. Gelegentlich kann es aber auch sinnvoll sein, neue Kompetenzen oder Fertigkeiten zu erwerben, die nicht auf Erfahrungswissen gründen. Eine Lernbereitschaft ist also Voraussetzung für das Engagement. Diese und weitere Aspekte einer Vorbereitung auf das Freiwilligen-Engagement wurden in einer Weiterbildung bearbeitet, die im Rahmen des Bundesmodellprogramms „Erfahrungswissen für Initiativen“ von allen Teilnehmern absolviert wurde. Die neue Verantwortungsrolle bringt es mit sich, dass die Freiwilligen auch selbst bestimmte Ansprüche stellen, wenn sie Kooperationen eingehen. Um ihre Rolle produktiv umsetzen zu können, brauchen die Freiwilligen Gleichberechtigung in der Interaktion, Selbstständigkeit in der Organisation der Arbeit und Anerkennung vor allem in dem Sinne, dass sie Rückmeldungen darüber erhalten, wo ihre Arbeit erfolgreich ist und wo Verbesserungen oder Veränderungen sinnvoll wären.

2.2

Kooperationspartner und ihre „Engagementfreundlichkeit“

In den letzten Jahrzehnten haben sich neben den „traditionellen“ Orientierungen neue Motive für ein freiwilliges Engagement herausgebildet. Im sog. „traditionellen“ Ehrenamt wird man zumeist in solchen Institutionen oder Einrichtungen tätig, zu denen man schon länger, vielleicht von Kindesbeinen an, einen Kontakt hatte. Die Motive sind wesentlich davon geprägt, dass man in Not geratenen Mitmenschen, Benachteiligten, Kranken oder aus sonstigen Gründen der Hilfe Bedürftigen eine Unterstützung gibt, oder dass man sich in anderer Weise für das Wohl der Gemeinschaft einsetzt. Die Engagements bzw. Ehrenämter sind hierbei weitgehend von den jeweiligen Organisationen strukturiert. In den sogenannten „neuen“ Formen versuchen die Freiwilligen verstärkt, eine Orientierung am Gemeinwohl mit Möglichkeiten der Selbstentfaltung und Persönlichkeitsentwicklung zu verbinden. Das Engagement soll auch einen Platz in den eigenen „Lebensentwürfen“ haben und mit biografischen Erfahrungen verbunden werden können. Es geht deshalb darum, das passende Engagement zu finden und

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2. Handlungsvoraussetzungen der Akteure im „neuen Ehrenamt“

sich vielleicht erst einmal versuchsweise zu betätigen. Darüber hinaus entstehen hier auch Ansprüche an eine Mitgestaltung oder auch an eine eigenständige Entwicklung eines Engagements. Die Freiwilligen wollen dann auch stärker in die Organisationszusammenhänge einbezogen werden und mitentscheiden, soweit ihr Engagement betroffen ist. Diese neuen Formen ersetzen die traditionellen Formen nicht, aber für die Organisationen und Einrichtungen ergeben sich daraus neue Bedingungen und auch neue Möglichkeiten, das freiwillige Engagement zu nutzen. Die neuen Bedingungen finden im Begriff der „Engagementfreundlichkeit“ einen Ausdruck. Organisationen und Einrichtungen entwickeln seit geraumer Zeit geeignete Instrumente, um den Anforderungen der neuen Engagement-Formen zu begegnen. Häufig werden sie bei diesen Entwicklungen von Freiwilligenagenturen und ähnlichen zentralen Einrichtungen der Engagementförderung unterstützt. Solche neuen Instrumente können darin bestehen, dass man eine (bessere) Begleitung der Freiwilligen organisiert, ihnen die Möglichkeit von Fort- und Weiterbildung eröffnet oder versucht, die schwierige Verbindung zwischen einer größeren Gestaltungsfreiheit und einer Integration in die eigenen Organisationsabläufe herzustellen. Viele Organisationen haben in diesem Zusammenhang bereits eine „Engagementbeauftragte“ o. ä. benannt, um die eigenen Bedingungen zu verbessern. Engagement ist nicht umsonst – das „neue Ehrenamt“ erst recht nicht Betrachtet man die Bedingungen, die sich mit einer Engagementfreundlichkeit verbinden, dann trifft die Aussage „Engagement ist nicht umsonst“ für die neuen Formen in noch stärkerem Maße zu als schon für das traditionelle Ehrenamt. Es geht hierbei nicht nur um unumgängliche materielle Unterstützungsleistungen, auch die Hauptamtlichen müssen einen beträchtlichen Teil ihrer Arbeitskapazitäten für die Unterstützung der Freiwilligen aufwenden und dabei u. U. auch neue Aufgaben übernehmen. Die Freiwilligen müssen deshalb ihrerseits deutlich sehen, dass sie ihre Vorstellungen nur dann verwirklichen können, wenn damit auch ein Nutzen für die Organisation verbunden ist. Einen solchen Nutzen kann man zwar generell unterstellen – schließlich geht es allen Beteiligten letztlich um eine Förderung des Gemeinwohls und jedes zusätzliche Engagement ist in dieser Hinsicht willkommen. Man muss aber bedenken, dass die Unterstützung für die einzelnen Hauptamtlichen zu leisten sein und dass die Organisation insgesamt ihre Ziele so verfolgen muss, dass ihre Existenz dabei gesichert bleibt.

2.2 Kooperationspartner und ihre „Engagementfreundlichkeit“

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„Kosten“ und „Nutzen“ für die Hauptamtlichen Für die Hauptamtlichen ist es grundsätzlich wichtig, dass eine Unterstützung und Begleitung von Ehrenamtlichen nicht dazu führt, dass die Zeit für die eigentlichen Aufgaben fehlt. Ausreichende Kapazitäten an Arbeitszeit müssen deshalb zur Verfügung stehen. Zudem muss die Begleitung von Freiwilligen immer in irgendeiner Weise in die eigenen Arbeitsabläufe integriert werden. Das ist keineswegs einfach. Fragen, Probleme, Hilfeersuchen kommen meistens zur unpassenden Zeit, vor allem wenn sie aus einem anderen Arbeitszusammenhang und aus einem anderen Arbeitsverständnis stammen. Mit einer solchen Unterstützung von „neuen Ehrenamtlichen“ sind zudem ganz neue Anforderungen verbunden, schließlich soll hier jemand angeleitet werden, der hohe Ansprüche an die eigene Selbständigkeit stellt. Nicht in jedem Fall sind die dafür hilfreichen Kompetenzen oder Praxiserfahrungen schon vorhanden. Deshalb kann die Unterstützung der „neuen“ Freiwilligen durch die Hauptamtlichen erst einmal als bloße zusätzliche Belastung empfunden werden, zumal der Gewinn für die eigene konkrete Arbeit meist nicht unmittelbar oder kurzfristig zu erkennen ist. Selbstverständlich ergeben sich aus dieser Konstellation auch Anforderungen an die Freiwilligen. Wenn die Zusammenarbeit produktiv werden soll, sind sie gefordert, sich in die Arbeitsvoraussetzungen der Hauptamtlichen hineinzuversetzen und entsprechend zu agieren. „Kosten“ und „Nutzen“ für die Organisationen Was für die einzelnen Hauptamtlichen gilt, gilt auch für die Organisation insgesamt. Es ist unumgänglich und völlig legitim, dass Organisationen auch einen eigenen Nutzen aus der Unterstützung von Freiwilligen ziehen wollen. Auch sie sind mit neuen Anforderungen konfrontiert und gezwungen, sich auf neue Bedingungen einzustellen. Sie müssen deshalb ihre Ressourcen auch für die Unterstützung von Engagements zielgerichtet einsetzen. Die Knappheit der öffentlichen Mittel und neue Bedingungen ihrer Verteilung führen zu der Notwendigkeit, die eigene Organisation effizienter zu gestalten und sich auf solche Aufgaben zu konzentrieren, die öffentlich refinanzierbar sind. Solche Entwicklungen führen zu einer stärkeren Belastung der Hauptamtlichen und insgesamt dazu, dass die unmittelbaren Pflichtaufgaben stärker in den Vordergrund treten. Es bleibt an vielen Stellen weniger Zeit für „Kür“-Aufgaben, d. h. für die Entwicklung des eigenen Angebotes durch innovative Projekte oder auch für den „menschlichen“, d. h. den emotional-affektiven Anteil in der Arbeit mit der eigenen Klientel. Hier entsteht ein zunehmender Bedarf, der zumindest teilweise über das freiwillige Engagement befriedigt wer-

18

2. Handlungsvoraussetzungen der Akteure im „neuen Ehrenamt“

den kann. Für die Organisationen ist es dabei aber wichtig, dass sie über die Engagements tatsächlich ihre eigene Position verbessern können. Innovative Projekte bspw. können im Bereich des neuen Ehrenamtes zwar erwartet werden, sie bringen aber nur dann einen Nutzen für die Organisation, wenn sich daraus ein Vorteil z. B. bei der Gewinnung von Klientel oder bei der Verteilung von Mitteln ergibt. Es gilt dabei aber, einige Probleme zu berücksichtigen. • Erstens ist ein solcher Nutzen nicht leicht zu kalkulieren. Einerseits sind Organisationen auf kreative Impulse von außen angewiesen, wenn die eigenen Kapazitäten nicht mehr genug Raum für solche Tätigkeiten lassen, die zeitlich schlecht kalkuliert werden können. Andererseits kann aufgrund der Ansprüche der neuen Ehrenamtlichen an Selbständigkeit und Selbstentfaltung auch schlecht vorhergesehen werden, ob das Ergebnis nützlich sein wird. Organisationen können deshalb geneigt sein, einen Einfluss auf Engagements zu nehmen, der sich mit dem Anspruch der Freiwilligen auf Selbständigkeit nicht verträgt. • Zweitens muss man davon ausgehen, dass solche Aufgaben mehr oder weniger hohe Kompetenzen bei den Freiwilligen erfordern. Wenn gleichzeitig der Anspruch auf Gleichrangigkeit besteht, können die Freiwilligen von den Hauptamtlichen zunehmend als Konkurrenz wahrgenommen werden. Empirische Untersuchungen haben zwar keinen Beleg dafür gefunden, dass bezahlte Arbeit durch freiwilliges Engagement ersetzt wird. Historisch gesehen, entstanden im Bereich sozialer Dienstleistungen aus dem ehrenamtlichen Engagement Felder professionellen Handelns und Arbeitsplätze. Bisher kann ein umgekehrter Trend nicht festgestellt werden. Auch im EFI-Programm lassen sich einige Beispiele dafür finden, dass Engagements zur Neueinrichtung hauptamtlicher Stellen geführt haben. Es ist aber nicht von der Hand zu weisen, dass ein Druck auf die Hauptamtlichen erzeugt werden kann, wenn Freiwillige mit hoher Kompetenz Aufgaben bearbeiten, die von den Hauptamtlichen aufgrund ihrer Belastung nicht mehr erledigt werden können. Auch dies muss von Freiwilligen sensibel wahrgenommen werden, wenn sie vermeiden wollen, bei den Hauptamtlichen auf Ablehnung zu stoßen. • Drittens schließlich ist das Verhältnis zwischen „neuen“ und „traditionellen“ Ehrenamtlichen zu beachten. Der Anspruch der „neuen“ Ehrenamtlichen auf Gleichberechtigung sollte selbstverständlich auch in diesem Verhältnis gelten. Es ist aber möglich, dass „neue“ Ehrenamtliche wegen ihres Engagement-Zuschnitts stärker mit der Leitungsebene der Organisation zusammenarbeiten und damit auf einer höheren Hierarchieebene innerhalb der Organisation agieren – ohne allerdings entsprechende Entscheidungsbefugnisse zu haben. Das könnte

2.3 Kommunen als Unterstützer

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durchaus zu Befürchtungen bei den „traditionellen“ Ehrenamtlichen führen, dass von ihnen verlangt wird, sich unterzuordnen.

2.3

Kommunen als Unterstützer

Die Kommunen bzw. Kreise können ebenso wie Verbände, Vereine und Initiativen als Kooperationspartner für einzelne Engagements fungieren. Dazu gibt es vielfältige Beispiele in den Bereichen Gesundheit, Wohnen, Soziales oder Sport. In solchen Fällen gilt im Prinzip das Gleiche wie im vorherigen Kapitel dargestellt. Darüber hinaus sind Kommunen aber auch für die Gesamtentwicklung einer Infrastruktur zuständig, die allen Engagements zugute kommt. Das betrifft nicht nur eine materielle Unterstützung, sondern auch eine Umstellung eigener Strukturen im Sinne einer „Öffnung“ für Belange des bürgerschaftlichen Engagements. Die Enquete-Kommission „Zukunft des bürgerschaftlichen Engagements“ hat auf zwei Aspekte verwiesen, die mit den Begriffen „Engagementfreundlichkeit“ und „Partizipationsmanagement“ benannt werden können. Engagementfreundlichkeit heißt, dass • Ansprechpartner vorhanden sind, • Kommunikationswege möglichst unbürokratisch geöffnet werden können und Freiwillige mit ihren Vorhaben, Anliegen und Bedürfnissen Gehör finden. Die Anforderungen an eine Engagementfreundlichkeit der Kommunen entsprechen im Grunde den Anforderungen an Kooperationspartner, die in Kapitel 2.2 unter dem gleichen Begriff genannt wurden. Engagementfreundlichkeit ist aber im Rahmen von Verwaltungsstrukturen nicht ganz einfach herzustellen, vor allem wenn es um kurze Wege über verschiedene Entscheidungsebenen geht oder wenn verschiedene Ressorts betroffen sind. Bei der Entwicklung von neuen Engagement-Vorhaben durch die Freiwilligen selbst ist es aber sehr häufig der Fall, dass sie nicht nur einem Ressort zugeordnet werden können und schon deshalb auf Entscheidungen von höherer Ebene angewiesen sind. Gleichzeitig basiert die Entwicklung von Engagement-Vorhaben aber vielfach darauf, zunächst die Bereitschaft zur Mitwirkung bei anderen Freiwilligen oder Kooperationspartnern zu erkunden und informelle, vorläufige Absprachen zu treffen. Solche Absprachen sind in der Regel darauf angelegt, dass man möglichst bald an die Umsetzung gehen kann. Insofern sind Engagement-Vorhaben auf relativ schnelle kommunale Entscheidungen angewiesen, wenn diese für die Realisierung nötig sind. Auch die Freiwilligen müssen sich

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2. Handlungsvoraussetzungen der Akteure im „neuen Ehrenamt“

darüber im Klaren sein, dass u. U. erhebliche Umstellungen in der kommunalen Verwaltung notwendig sind, um deren interne Kommunikationswege zu öffnen bzw. umzubauen. Dafür ist es grundsätzlich auch notwendig, andere Prioritäten zu setzen. Engagementfreundlichkeit bedeutet deshalb in erster Linie, dass EngagementTätigkeiten bei allen Mitarbeitern und auf allen Entscheidungsebenen eine höhere Wertigkeit bekommt. Beiräte, Kompetenzteams, Bündnisse Die Entwicklung des bürgerschaftlichen Engagements kann besonders mit den neuen Formen einen erheblichen Einfluss auf das gesamte kommunale Dienstleistungsangebot für die Bürger gewinnen. Das betrifft das Spektrum und den Umfang von Angeboten, ihre Bürgernähe und nicht zuletzt auch die Entwicklungsmöglichkeiten des gesamten Angebotes. Je mehr solche Entwicklungen im Rahmen von Engagements von den Bürgern selbst betrieben werden, desto wichtiger wird es, die Ideen, Aktivitäten und Bedürfnisse von Freiwilligen auch in den kommunalen Planungs- und Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen. Sie müssen deshalb stärker einbezogen werden. Das kann nicht nur mit den üblichen Mitteln parlamentarischer Demokratie erreicht werden, es braucht auch neue, partizipatorische Instrumente und Verfahren. Bestehende Beiräte könnten hier einen Ansatz bieten, um Anliegen von Freiwilligen aufzunehmen und in politische Prozesse einzubringen. Wenn von „Partizipationsmanagement“ gesprochen wird, ist damit aber gemeint, auch über solche Beiräte hinaus Wege für eine direkte Beteiligung zu öffnen. In diesem Zusammenhang ist auch an die „Kompetenzteams“ zu denken. Sie können sich zu einem Gremium entwickeln, das maßgebliche Kompetenzen im EngagementBereich bündelt und damit für kommunale Planungs- und Entwicklungsprozesse von hohem Wert ist. Ein gangbarer Weg unter anderen könnte hier in der Entwicklung kommunaler Bündnisse liegen, die es in vielen Kommunen bereits gibt. „Kosten“ und „Nutzen“ für die Kommunen Ob dieser Weg zur Engagementfreundlichkeit eingeschlagen wird, hängt erfahrungsgemäß davon ab, ob sich die Schlüsselpersonen einer Kommune des Wertes des sog. neuen Ehrenamts bewusst sind. Dafür ist es wichtig, dass der zweifache Nutzen für die Kommune als Gemeinschaft thematisiert wird: Zum einen leistet das „neue Ehrenamt“ wie auch das traditionelle zweifelsfrei einen wichtigen Beitrag zur kommunalen Infrastruktur und Lebensqualität. Zum zweiten wird gerade mit den neuen Formen bürgerschaftlichen Engagements ein zentraler und unverzichtbarer Beitrag zu sozialer Prävention und Bildung gelei-

2.4 Freiwilligenzentren, Seniorenbüros und Selbsthilfekontaktstellen als Agenturen

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stet. Sind sie doch geeignet, Aufgaben der kommunalen Daseinsvorsorge zu unterstützen, die angesichts angespannter Haushalte vielerorts kaum noch zu leisten sind und deren Wegfall erhebliche Folgekosten verursachen könnte. Zwar sind solche Kosten wie auch Kostenersparnisse für die Kommunen nicht genau zu kalkulieren. Es ist aber völlig unbestreitbar, dass der Ertrag des Bürgerengagements den damit verbundenen Aufwand langfristig erheblich übersteigt – zumal dann, wenn neben der ökonomischen die zivilgesellschaftliche Dimension der Kommune berücksichtigt wird.

2.4

Freiwilligenzentren, Seniorenbüros und Selbsthilfekontaktstellen als Agenturen

Zentrale Agenturen besitzen für die Entwicklung kommunaler Engagement-Strukturen einen hohen Stellenwert. Sie können eine „Schaltstelle“ zwischen der Kommune, engagierten Bürgern, Kooperationspartnern und potenziellen Freiwilligen bilden. Hier fließen die Informationen aus allen Bereichen zusammen, und hier kann deshalb auch zwischen den verschiedenen Perspektiven vermittelt werden. Eine solche zentrale Stelle ist wichtig, um festzustellen, welcher Bedarf an Engagements in der Kommune besteht. Man muss dazu berücksichtigen, dass ein „Bedarf“ nicht nur von der Nachfrageseite definiert werden kann. Wenn man „Bedarf“ so definieren will, dass man daraus Konsequenzen für die Praxis ziehen kann, dann muss man das, was die eine Seite wünscht, immer mit dem vermitteln, was die andere Seite bieten kann. Die Agenturen sind am ehesten dazu in der Lage, dies für den kommunalen Bereich insgesamt zu leisten. Sie können Anfragen von Kooperationspartnern aufnehmen, kennen geeignete Freiwillige und können damit die Zugänge zu Engagements effektiv gestalten. Sie können die weitere Entwicklung der Engagement-Strukturen unter drei Gesichtspunkten vorantreiben: • Zum ersten können sie Weiterbildungsangebote für die Freiwilligen vermitteln oder auch selbst entwickeln, weil sie genauer wissen, welche Kompetenzen in den Kontexten der verschiedenen Kooperationspartnern sinnvoll sind. • Zum zweiten können sie auch die Kooperationspartner und die Kommunen bei der Entwicklung von Engagementfreundlichkeit unterstützen, weil sie die Bedürfnisse und Ansprüche der Freiwilligen besser kennen. • Drittens schließlich können Agenturen weitere übergreifende Organisationsaufgaben übernehmen, mit denen die Freiwilligen überfordert wären.

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2. Handlungsvoraussetzungen der Akteure im „neuen Ehrenamt“

Diese Funktionen können nur dann sinnvoll und effektiv erfüllt werden, wenn die Agenturen mit mindestens einer festangestellten hauptamtlichen Kraft besetzt sind. Nur unter dieser Bedingung kann die notwendige Kontinuität der Arbeit gewährleistet werden. Eine gesicherte und langfristige Finanzierung von Agenturen sollte deshalb einen Kern der materiellen Unterstützung des Engagements darstellen.

3.

Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

Aufbau und Realisierung von Engagements sind generell leichter zu bewerkstelligen, wenn gute Voraussetzungen vorliegen. Die besondere Ausrichtung des „neuen Ehrenamts“ stellt aber neue Anforderungen: Man muss davon ausgehen, dass solche Voraussetzungen in der Regel noch nicht in erforderlichem Maße gegeben sind. Die beteiligten Akteuren – die Freiwilligen selbst, die Agenturen, Kooperationspartner und Kommunen – müssen folgende Voraussetzungen erst herstellen bzw. verbessern: Zum einen sind die einzelnen Engagements mehr oder weniger stark darauf angewiesen, dass eine Zusammenarbeit mit Einrichtungen, Organisationen oder Initiativen, also Kooperationspartnern, stattfindet. Hier ist die Bereitschaft der beteiligten Akteure im jeweils konkreten Engagement gefragt, die Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation zu erfüllen (vgl. Kap. 4.2). Zum anderen sind institutionalisierte Formen der Unterstützung und Kommunikation im kommunalen Zusammenhang zu installieren, die unabhängig von den konkreten einzelnen Engagements existieren. Wir bezeichnen dies als Rahmenbedingungen (vgl. Kap. 4.3). Man muss nun berücksichtigen, dass eine Übereinstimmung zwischen den beteiligten Akteuren nicht von vornherein gegeben ist. Die Akteure gehen von unterschiedlichen Zielen, Interessen und Arbeitsbedingungen aus, haben also unterschiedliche Perspektiven. Diese Unterschiede zu überbrücken, um zu einem gemeinsamen Handeln zu gelangen, ist nicht immer einfach. Es ist also völlig normal, dass Schwierigkeiten auftreten, z.B. wenn die eigenen Erwartungen einer Seite an eine Kooperation enttäuscht werden oder wenn notwendige Rahmenbedingungen nur schwer zu realisieren sind. Grundsätzlich betrachtet können solche Schwierigkeiten meist überwunden werden. Denn letztlich geht es bei jeder konkreten Kooperation darum, über Aushandlungen zu einer Übereinstimmung zu gelangen. Auch wenn notwendige Rahmenbedingungen beim besten Willen nicht geschaffen wer-

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

den können, so ergibt sich u.U. noch die Möglichkeit, das Konzept des Engagement-Vorhabens entsprechend zu verändern. Wenn solche Prozesse zu einem Ergebnis führen, das alle Beteiligten zufrieden stellt, kann man von einer gelungenen Realisierung des Engagement-Vorhabens sprechen. Es ist allerdings auch möglich, dass die Kompromisse, die man eingehen muss, den Charakter des Engagements einschneidend verändern. Wenn man dabei auch grundlegende Ansprüche des „neuen Ehrenamtes“ aufgeben muss, wie z.B. eine weitgehend selbst bestimmte Durchführung, dann ist nur eingeschränkt von einer gelungenen Realisierung eines Engagements im „neuen Ehrenamt“ zu sprechen. Eine solche Unterscheidung lässt sich in der Praxis zwar nicht mit objektiven Kriterien festmachen. Allerdings haben sich im hier zugrunde liegenden Forschungsprojekt einige Kriterien herausgeschält, die für die Freiwilligen von zentraler Bedeutung sind (vgl. Kap. 3.3). Sofern solche Kriterien aufgegeben werden müssen, kann dies zu einem unbefriedigenden Ergebnis für die Beteiligten und hierbei insbesondere für die Freiwilligen führen. Darüber hinaus kann ein Engagement-Vorhaben aber auch scheitern, wenn die Kriterien nicht erfüllt werden können und man sie gleichzeitig nicht aufgeben möchte. Engagement-Vorhaben können also grundsätzlich zu drei unterschiedlichen Ergebnissen führen. Grundsätzlich mögliche Ergebnisse von Engagement-Vorhaben: 1. Es gibt sehr viele Engagements, die sehr gut laufen und außerordentlich produktiv sind. Das heißt nicht, dass Schwierigkeiten hier gar nicht erst auftraten. Vielmehr ist es in diesen Kooperationen so, dass einerseits die Bereitschaften hoch sind, die Unterschiedlichkeit der Perspektiven zu überbrücken, und dass andererseits auch die Kooperationen so gestaltet sind, dass mögliche Schwierigkeiten frühzeitig erkannt und entsprechend bearbeitet werden können. Wesentliche Bedingung für die Bereitschaft ist, dass die Kriterien für ein Engagement im „neuen Ehrenamt“ anerkannt sind, und dass die Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation erfüllt werden. Diese beiden Bedingungen betrachten wir als konstitutiv für ein entsprechendes Engagement. 2. In anderen Engagements können Schwierigkeiten nicht in allseits zufrieden stellender Weise ausgeräumt werden. Man muss u. U. Kompromisse schließen. Je nachdem, wie stark man hier von den Kriterien und von den Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation abweichen muss, kann die Produktivität oder auch die Weiterführung des Engagements gefährdet sein. Die Schwierigkeiten, die aus der Unterschiedlichkeit von Perspektiven und Erwartungen herrühren, bleiben bestehen und die Intentionen des Engagements können nicht vollständig bzw. „in reiner Form“ umgesetzt werden.

3.1 Engagement-Typen

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3. Es kommt auch vor, dass Freiwillige keinen Zugang zu einer EngagementMöglichkeit gefunden oder ihr Engagement aufgrund von Schwierigkeiten bereits in der Anfangsphase oder auch später abgebrochen haben. Hier konnten also relevante Schwierigkeiten nicht überwunden bzw. nicht durch Kompromisse gelöst werden. Engagements können auch aus anderen Gründen abgebrochen werden, etwa aufgrund von Krankheit oder veränderten familiären Lebensbedingungen. Weil solche Faktoren sich nicht beeinflussen lassen, werden sie hier nicht berücksichtigt. Nicht berücksichtigt wird in diesem Praxisbuch auch der Fall, dass Freiwillige sich zunächst zwar für ein Engagement im Sinne des „neuen Ehrenamtes“ interessieren, dann aber doch eine „traditionelle“ Form des Engagements vorziehen, also Aufgaben übernehmen, die von einer Institution, Organisation oder Einrichtung vorgegeben und kontinuierlich zu erfüllen sind. Diese Nichtberücksichtigung ergibt sich einzig daraus, dass in diesem Praxisbuch eine neue Engagementkultur im Vordergrund steht. Keinesfalls ist sie so zu verstehen, dass diese Form des Engagements in ihrer Wertigkeit geringer einzuschätzen wäre. Dieser Hinweis ist an dieser Stelle aus zwei Gründen wichtig: Zu Recht wird immer wieder darauf hingewiesen, dass ein Engagement in der Form des „neuen Ehrenamtes“ auch Elemente des traditionellen Ehrenamtes enthalten kann und dies für die Qualität unerheblich ist. Zudem begegnen sich in der Praxis häufig beide Formen des Engagements. Dann ist unbedingt darauf zu achten, dass eine Gleichrangigkeit unterstellt und handelnd umgesetzt wird.

3.1

Engagement-Typen

Was sind Engagement-Typen? In den Interviews zum neuen Ehrenamt, die diesem Praxisbuch zugrunde liegen, ist an vielen Beispielen geschildert worden, wie konkrete einzelne Engagements in Angriff genommen worden sind und welchen Verlauf die Vorhaben genommen haben. Dabei ist deutlich geworden, dass sich sehr unterschiedliche Formen von Engagements entwickeln können. In der Auswertung der Interviews sind dann einige zentrale Merkmale erkennbar geworden, an denen solche Unterschiede festgemacht werden können. Nimmt man nun Bündel von Merkmalen, die häufig gemeinsam auftreten und in einem wechselseitigen Zusammenhang gesehen werden können, kann man Typen von Engagementformen erkennen – oder anders formuliert – typische Engage-

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

mentverläufe. Konkrete einzelne Engagements werden sich in der Regel den Typen zuordnen lassen, wenngleich sie sich in einigen Merkmalen unterscheiden können. In der konkreten Praxis können sich natürlich auch Mischtypen entwickeln. Die „Gebrauchanweisung“: Was nutzen die Typen – Wie nutzt man das Praxisbuch? Man kann die eigene Praxis mit den Typen vergleichen und so die Bedeutung der Merkmale für die eigene Praxis besser erkennen! In der Darstellung der Typen wird auch auf mögliche Schwierigkeiten eingegangen, die in den jeweiligen typischen Engagementformen besondere Aufmerksamkeit verdienen. Wenn man nun die eigene Praxis innerhalb der Typen zuordnet, sollte es möglich sein, zunächst in einem gedanklichen Versuch zu prüfen, ob solche Schwierigkeiten auch in der eigenen Praxis vorliegen. Wenn dies möglich oder wahrscheinlich erscheint, kann man dem entsprechenden Verweis folgen und prüfen, ob die angegebenen Lösungsmöglichkeiten für die eigene Praxis in Betracht kommen. Für jeden Engagement-Typus wird die Darstellung durch ein konkretes Beispiel ergänzt. Diese Beispiele orientieren sich an tatsächlichen Situationen in verschiedenen Engagements, sind aber in fiktiver Weise zusammengestellt, um die Anonymität zu wahren. Die Lösungsansätze, die im Kapitel 4 thematisiert werden, knüpfen an diese Beispiele an. Es sind deshalb ganz bewusst solche Beispiele konstruiert worden, in denen mit vielen Schwierigkeiten zu kämpfen ist. Diese Negativ-Darstellung bildet die notwendige Kontrastfolie für die Lösungsansätze. Für Leserinnen und Leser, die anhand der Engagement-Typen die eigene Praxis prüfen und ggf. nach Lösungen für Schwierigkeiten suchen wollen, empfiehlt sich das folgende schrittweise Vorgehen: 1. Durchsicht der Typen und Zuordnung der eigenen Praxis anhand der Merkmalsbeschreibung zu einem, gegebenenfalls zu mehreren Typen, 2. Prüfung der aufgeführten Schwierigkeiten in diesem Typus bzw. den Typen auf eine mögliche Bedeutung für die eigene Praxis, 3. Wechsel zu den angegebenen Kapiteln und Prüfung der Lösungsmöglichkeiten auf Praktikabilität.

3.1.1 Typus 1: „Vernetzungsbasiertes Engagement“ Kurze Charakterisierung Das Besondere dieser Engagementform besteht darin, dass eine Kooperation mit mehreren gleichrangigen Partnern erforderlich ist. Es handelt sich zumeist um grö-

3.1 Engagement-Typen

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ßer und längerfristig angelegte Projekte, die mit einem hohen Entwicklungsaufwand verbunden sind. Es geht nicht nur darum, ein Konzept in die Praxis umzusetzen, z. B. ein flankierendes Angebot für Senioren im Gesundheits- oder Pflegebereich zu installieren, familienbezogene Integrationsangebote für Migranten zu entwickeln oder ein umfassendes Unterstützungsangebot für Hauptschüler beim Übergang in den Beruf vorzuhalten. Sobald für die Umsetzung Partner aus verschiedenen kommunalen Ressorts, von mehreren Verbänden, Vereinen oder Initiativen, gegebenenfalls auch aus der Wirtschaft einbezogen werden müssen oder sollen, wird es notwendig, eine tragfähige Kommunikationsstruktur aufzubauen und komplexe Planungen zu entwickeln. Die erfolgreiche Umsetzung der Konzeption ist also davon abhängig, ob man ein tragfähiges Netzwerk aufbauen kann. Anforderungen In einem solchen Engagement kann der Terminkalender sehr voll werden. Es gilt aber vor allem, sehr unterschiedliche Ziele, Interessen und Arbeitsorganisationen zusammenzuführen. Zudem müssen mehr oder weniger detaillierte Planungen gemacht und z. B. eine Zielstruktur entwickelt werden. Aufgaben und Zuständigkeiten müssen klar definiert und in verbindlicher Weise verteilt und abgestimmt werden. Die Steuerung solcher Prozesse erfordert besondere Kompetenzen, die man sich u. U. erst aneignen muss. Unterstützungsbedarf Die/der jeweilige Freiwillige kann bzw. muss für solche anspruchsvollen Aufgaben nicht die gesamte Verantwortung übernehmen. Besonders wichtig ist es, dass man auf kommunale Infrastrukturen zurückgreifen kann, wenn man materielle Unterstützung, einen schnellen und hilfreichen Kontakt zu Entscheidungsträgern oder Informationen braucht. Darüber hinaus wäre eine Unterstützung durch das Kompetenzteam und durch die Agentur sinnvoll. Dabei geht es nicht um eine ständige Begleitung. Angesichts der komplexen Vorhaben kann es aber sein, dass man punktuell eine spezielle Kompetenz braucht, über die vielleicht eine/r der anderen Freiwilligen verfügt, oder dass man eine Fortbildung machen möchte, welche die Agentur vermitteln (und die Kommune bezahlen) kann. Problematik In diesem Typus lässt sich die möglicherweise auftretende Problematik als „Entwicklungsstau“ bezeichnen. Bei vernetzungsbasierten Engagements kann es leicht dazu kommen, dass die Entwicklungsprozesse ins Stocken geraten. Anzeichen da-

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

für liegen besonders dann vor, wenn einzelne Kooperationspartner sich aus der Beteiligung zurückziehen, wenn bei mobilisierten Freiwilligen die Fluktuation zunimmt oder wenn die Vielfalt der Aufgaben als nicht mehr zu bewältigen erscheint. Kommunikation und Abstimmung werden dann zunehmend schwieriger, Ziele werden unscharf, konkrete Arbeitsschritte sind nur noch schwer zu realisieren oder können kaum noch festgelegt werden. Mögliche Schwierigkeiten Wenn es nun darum geht, in solchen Fällen die möglichen Schwierigkeiten zu identifizieren, kann man zunächst prüfen, ob die Voraussetzungen für den Aufbau einer Kooperation (−> 4.2) hinreichend realisiert sind. Angesichts der Vielfalt von Beteiligten verdient hier die Frage nach gemeinsamen Zielen und der „Passung“ von Bedarfen und Kompetenzen (−> 4.2.1) besondere Aufmerksamkeit. Wenn die Ziele unklar werden, ist es für die Beteiligten schwieriger, einen möglichen eigenen Nutzen zu erkennen, was sich naturgemäß auf die Motivation auswirkt. Auch Bestimmung und Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten (−> 4.2.2) können unzureichend sein. In vernetzten Zusammenhängen kann es sehr hinderlich sein, wenn Steuerung und Entscheidung letztlich an einer Person hängen bleiben. Besser ist es, wenn Zuständigkeiten an verschiedene Beteiligte verteilt werden, die dann relativ selbständig agieren können. Ebenso wichtig ist es dann aber auch, dass dies auch wieder zusammengeführt wird. Also stellt sich auch die Frage, wie man Kommunikationen und wechselseitige Information (−> 4.2.3) organisiert. Auch dies ist eine Aufgabe, die nicht unbedingt von der/dem Initiator/in selbst übernommen werden muss. Schwierigkeiten in diesem Bereich sind aber nicht ohne weiteres mit „Bordmitteln“ zu überwinden, weil sie häufig mit unzureichenden Rahmenbedingungen zusammenhängen. An erster Stelle ist hier die kommunale BE-Politik (−> 4.3.3) zu nennen. Vernetzungsbasierte Engagements haben in der Regel eine hohe Bedeutung für sozial- oder kulturpolitische Planungs- und Entscheidungsprozesse in der Kommune bzw. im Kreis. Möglichkeiten des Zugangs zu oder gar der Kopplung mit solchen Prozessen sind häufig kaum gegeben. Es fehlt in den Kommunen noch vielfach an der notwendigen Engagementfreundlichkeit bzw. an einem brauchbaren Partizipationsmanagement (−> 4.3.3). Man findet häufig nicht leicht einen Zugang zur kommunalen Politik und Verwaltung. Die Engagements sind aber oft darauf angewiesen, dass sie kurzfristig Informationen bekommen, dass relevante Stellen Unterstützung geben oder dass man ressortübergreifend handeln kann, ohne auf den Dienstweg verwiesen zu werden. In dieser Hinsicht können sich für die

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Engagements Probleme ergeben, die auch die internen Planungen und Entwicklungen erheblich erschweren können. Eine weitere Problematik kann entstehen, wenn versucht wird, das Engagement für politische Interessen zu instrumentalisieren (−> 4.3.3). In solchen Fällen kann es dazu kommen, dass Unterstützungsleistungen an Bedingungen geknüpft werden, die für die Entwicklung des Engagements hinderlich sind. Wenn z.B. eine Festlegung auf ganz konkrete Ziele verlangt wird, werden die Entscheidungsprozesse im Engagement empfindlich gestört. Solche Prozesse sind darauf angewiesen, dass gleichberechtigte Beteiligte ihre Ziele gemeinsam bestimmen. Die Ziele müssen grundsätzlich revidierbar sein und können nicht von einer Seite vorgegeben werden. Generell drückt sich die fehlende Engagementfreundlichkeit auch darin aus, dass zuwenig an Infrastruktur bereitgestellt wird. Eine direkte Unterstützung durch die Kommune ist eher die Ausnahme. Aber auch die Agenturen, die solche Mittel häufig aus sehr unterschiedlichen und meist zeitlich begrenzten Quellen schöpfen müssen, können schnell in eine prekäre Situation geraten. Die mangelnde Verfügbarkeit von Infrastruktur bzw. entsprechenden Mitteln stellt ein ernstes Problem dar. Sie verweist nicht zuletzt auch darauf, dass die Wertigkeit von Engagements in der kommunalen Politik und Verwaltung oft noch nicht hinreichend bewusst ist. Schließlich kann man auf ein Problem stoßen, wenn man mehrere Verbände bzw. Vereine „ins Boot holen“ will. Soweit diese in einer Konkurrenz z. B. um öffentliche Mittel stehen, lehnen sie gemeinsame Aktivitäten möglicherweise ab (−> 4.3.2). Weitere Schwierigkeiten können darin bestehen, dass Kapazitäten oder auch Bereitschaften zur Unterstützung durch Agenturen (−> 4.3.4) oder durch die Kompetenzteams (−> 4.3.1) nicht vorhanden sind. Sofern es an Kapazitäten mangelt, ist das Problem wahrscheinlich nicht kurzfristig zu lösen, verweist aber u. U. auf Entwicklungsaufgaben bei Agenturen und Kompetenzteams. Es kann aber auch unterschiedliche Auffassungen über die jeweiligen Aufgaben und Funktionen geben, die u. U. grundsätzlich geklärt werden sollten. Beispiel zu Typus 1: „Vernetzungsbasiertes Engagement“ Initiativgruppe Stadtteilzeitung „Bürgerengagement“ Frau A. hat bereits mehrere Versuche unternommen, eine geeignete Möglichkeit für ein Engagement zu finden. Sie hat dabei die Erfahrung gemacht, dass es sehr aufwendig und mühsam ist, Informationen darüber zu bekommen, welche Möglichkeiten es in ihrem Stadtteil gibt, sich freiwillig zu engagieren. Aus dieser Erfahrung ist die Idee einer Stadtteilzeitung entstanden, die sich ausschließlich mit dem Thema bürgerschaftliches Engagement im Stadtteil

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

befasst. Frau A. weiß, dass sie dieses Vorhaben nicht alleine realisieren kann. Als ersten Schritt möchte sie daher weitere interessierte Bürger für diese Idee gewinnen. Hierzu sucht sie zunächst Unterstützung bei ihrem Ansprechpartner in der Freiwilligenagentur. Dieser bestärkt Frau A. in ihrer Idee. Gemeinsam beraten sie die ersten Maßnahmen zur Bekanntmachung des Vorhabens. Eine Pressemitteilung wird erstellt. Der Agenturmitarbeiter kann zudem seinen Kontakt zu einem Redakteur der Lokalzeitung nutzen und ein Interview mit Frau A. erreichen. Tatsächlich erscheint ein Beitrag in der nächsten Ausgabe, in dem über das Vorhaben von Frau A. informiert und dafür geworben wird. Auch in dem Kompetenzteam wird das Projekt vorgestellt und diskutiert. Es findet sich niemand, der unmittelbar daran mitarbeiten möchte. Die anderen Mitglieder des Kompetenzteams unterstützen Frau A. aber bei der Gewinnung von weiteren Interessierten, indem sie in ihren eigenen Projekten das Vorhaben bekannt machen. Aufgrund der Öffentlichkeitsarbeit zur Projektidee Stadtteilzeitung „Bürgerengagement“ kommen zu den ersten Treffen jeweils einige interessierte Bürger. Auch die Leiterin des Stadtteilbüros wird auf das Vorhaben aufmerksam. Die Stadt hat großes Interesse an der Förderung bürgerschaftlichen Engagements und möchte ihr Informationsangebot hierzu verbessern. Die Leiterin des Stadtteilbüros bietet daher Frau A. ihre Unterstützung an, die diese daraufhin zu den regelmäßigen Treffen des Initiativkreises einlädt. Interesse bekunden auch Vertreter eines Wohlfahrtsverbandes und einer Initiative. Beide sehen in der Stadtteilzeitung eine gute Möglichkeit, die eigenen Angebote publik zu machen und Freiwillige einzuwerben. Auch diese beiden lädt Frau A. ein. Der Teilnehmerkreis an den Treffen wird sehr heterogen. Den größten Anteil bilden interessierte Bürger, die auf der Suche nach einer sinnvollen Betätigung sind. Unter den Teilnehmern sind aber auch bereits ehrenamtliche Engagierte, die in dem Zeitungsprojekt ebenfalls die Möglichkeit sehen, ihre eigene Initiative bekannt zu machen. Es gibt also durchaus unterschiedliche Interessenslagen der Teilnehmer. Diese werden in der Gruppe jedoch nicht explizit thematisiert (−> 4.2.1). Die Vertreter des Wohlfahrtsverbandes und der Initiative versuchen in dieser Situation, ihre eigenen Interessen in den Vordergrund zu stellen (−> 4.3.2) Frau A. hat die Funktion der Moderation der Gruppe übernommen. Nachdem festgestellt wird, dass keiner der Teilnehmer über konkrete Erfahrungen bezüglich des Aufbaus einer Stadtteilzeitung verfügt, werden zunächst Infor-

3.1 Engagement-Typen

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mationen zu dem Thema gesammelt und Erfahrungen mit ähnlichen Vorhaben aus anderen Städten zusammengetragen. Verschiedene Konzepte werden vorgestellt und diskutiert. Aber es gelingt nicht, sich in der Gruppe auf ein Konzept zu verständigen (−> 4.3.1). Erschwert wird dieser Prozess durch eine starke Fluktuation der Teilnehmer. Die Einbeziehung von Neuen erfordert jeweils Zeit, neue Perspektiven werden eingebracht, wodurch die Diskussionen zu einigen bereits ausgiebig erörterten Aspekten der Umsetzung der Stadtteilzeitung immer wieder neu aufgerollt werden (−> 4.2.2). Die Weiterentwicklung des Vorhabens stagniert. Konkrete Vereinbarungen und Entscheidungen zur weiteren Vorgehensweise werden nicht getroffen (−> 4.2.2). Frau A. fühlt sich in ihrer Rolle als Moderatorin überfordert und überlegt, ob sie sich aus dieser Funktion zurückziehen soll (−> 4.2.1, 4.2.3). Der Mitarbeiter der Freiwilligenagentur appelliert an ihre Verantwortung für das Projekt und kann sie zum Weitermachen überreden. Die Leiterin des Stadtteilbüros erkennt die Überforderung von Frau A., sieht jedoch keine Möglichkeit der Unterstützung, da sie befürchtet, Frau A. zu verletzen (−> 4.2.1). An dieser Stelle scheint das Projekt gefährdet zu sein. Es könnte sich hier als sinnvoll erweisen, die Moderation tatsächlich zu delegieren, um eine Entlastung zu erreichen. Darüber hinaus müsste aber das Problem der Steuerung eines solchen komplexen Vorhabens unmittelbar zum Thema gemacht werden.

3.1.2 Typus 2: „Institutionsbezogenes Engagement“ Kurze Charakterisierung Das Besondere an diesem Typus ergibt sich durch zwei Aspekte: Es handelt sich erstens um enge Kooperationen mit i.d.R. nur einer Institution, Organisation oder Einrichtung. Zweitens ist deren Ablauforganisation relativ hoch formalisiert und die Aufbauorganisation weitgehend beruflich besetzt. Dies können bspw. Schulen, Krankenhäuser oder Justizvollzugsanstalten sein. Es gibt hier für die Arbeitsvollzüge eine hohe „Regelungsdichte“, d.h. die Personen in den Institutionen sind relativ stark an Vorgaben gebunden und können entsprechend wenig flexibel agieren. Außerdem sind die „Kernaufgaben“ klar definiert und werden von entsprechend ausgebildetem Personal ausgeführt. Engagements beziehen sich hier eher auf „Ergänzungsaufgaben“. Die Kernaufgaben bleiben davon weitgehend unberührt und die Institution, Organisation oder Einrichtung ist nur begrenzt auf das Engagement angewiesen.

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

Anforderungen Daraus ergeben sich auch besondere Anforderungen. Die Engagement-Konzeption muss sehr genau mit den institutionellen Voraussetzungen abgestimmt werden. Dazu braucht es Geduld. Man muss sich wechselseitig kennen lernen, d. h. mit den Handlungsvoraussetzungen und mit den Sichtweisen des/der anderen vertraut machen. Und man muss als Freiwillige/r einen Weg finden, um sich in die Arbeitsabläufe des Kooperationspartners „einzuklinken“. Dazu ist es aber vor allen Dingen erforderlich, dass auch der Kooperationspartner in seiner Organisation Anschlussmöglichkeiten herstellt. Unterstützungsbedarf Der Unterstützungsbedarf muss hier ganz wesentlich vom Kooperationspartner selbst befriedigt werden. Er muss zum einen die materiellen Voraussetzungen bereitstellen. Zum anderen ist aber auch eine persönliche Ansprechpartnerin oder ein Ansprechpartner in der Organisation des Kooperationspartners unverzichtbar. Er oder sie muss gewissermaßen ein „Scharnier“ zur Organisation bilden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, wenn bei einzelnen Abstimmungs- oder Verständnisproblemen jemand verfügbar ist, mit dem man sich in reflektierender Weise austauschen kann oder der auch grundsätzliches Wissen vermitteln kann. Dies gilt im Übrigen für beide Seiten. Freiwillige können einen grundsätzlichen Informationsbedarf zu einer Institution, wie z. B. zur Schule haben. Und viele Kooperationspartner sind mit den grundsätzlichen Voraussetzungen eines freiwilligen Engagements keineswegs vertraut. Problematik Eine mögliche Problematik ergibt sich in diesem Typus aus den besonderen Organisationsvoraussetzungen der Kooperationspartner. Diese sind deshalb sehr unflexibel, weil die Institutionen sehr stark an Rechtsgrundlagen gebunden und entsprechenden Kontrollen unterworfen sind. Je mehr die einzelnen Arbeitsaufgaben vorgegeben sind und auf ihre regelgerechte Ausführung überprüft werden können, desto schwieriger wird es, von eingespielten Routinen abzuweichen. Ein schulischer Lehrplan muss zunächst einmal erfüllt werden und die Sicherheitsbestimmungen in einer Justizvollzugsanstalt haben oberste Priorität. Zudem werden die Kontrollansprüche durch eine mehr oder weniger starke Hierarchisierung gesichert. Solche Strukturen haben eine starke Tendenz, sich gegen Veränderungen abzuschotten. Die Offenheit und Flexibilität eines Engagements kann hier sehr schnell als Bedrohung empfunden werden. Es kann sich deshalb ergeben, dass sich einzel-

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ne Organisationsbereiche, Organisationsebenen oder auch die Organisation insgesamt als unzugänglich erweisen. Auch ein/e Ansprechpartner/in als „Scharnier“ kann auf die gleichen Probleme stoßen, wenn er oder sie nicht ausdrücklich mit besonderen Zugangsmöglichkeiten ausgestattet wird. Je mehr eine solche Abschottung sich durchsetzt oder nicht durchbrochen werden kann, desto mehr stellt sich das Engagement als „isolierte Aufgabenwahrnehmung“ dar. Das Engagement kann dabei einen erheblichen Nutzen für die Institution bringen, man kann sich aber kaum darüber verständigen, weil es kaum Kommunikationsmöglichkeiten gibt. Die Freiwilligen erfahren dann auch keine angemessene Anerkennung. Mögliche Schwierigkeiten Wenn man hier die Schwierigkeiten näher zu bestimmen versucht, kann man von den Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation (−> 4.2) ausgehen. Es fällt zunächst auf, dass die Bestimmung gemeinsamer Ziele (−> 4.2.1) grundsätzlich als schwierig erscheinen kann. Ein Engagement will in der Schule keinen Lehrstoff vermitteln, im Krankenhaus keine Krankheit behandeln, im Justizvollzug keinen Ausbruch verhindern. Selbstverständlich gibt es in all diesen Institutionen noch andere, weniger explizite Ziele, an die ein Engagement anknüpfen kann. Bildung kann man nicht allein mit schulischem Wissen erreichen, Gesundheit besteht nicht in der Abwesenheit von Krankheit und der Justizvollzug verfolgt – in diesem Fall sogar explizit – auch das Ziel der Resozialisierung. Wenn es aber nicht gelingt, sich über solche gemeinsamen Ziele zu verständigen, wird die Anerkennung ausbleiben. Denn es ist sehr schwer, den Sinn von konkreten Engagement-Aktivitäten zu vermitteln, wenn man sie nicht auf ein akzeptiertes Ziel beziehen kann. Damit wird es gleichzeitig auch schwieriger, zu einer vernünftigen Bestimmung und Verteilung von Arbeitsaufgaben (−> 4.2.2) zu gelangen. Solche Verhältnisse lassen sich auch nur schwer aufbrechen, wenn man sich nicht auf notwendige Formen und Inhalte der Kommunikation (−> 4.2.3) verständigt hat. Eine „isolierte Aufgabenwahrnehmung“ ergibt sich vor allem dann, wenn die Organisation des Kooperationspartners einen Freiraum schafft, in dem das Engagement „nur“ einige festgelegte Regeln zu beachten hat und sich ansonsten völlig frei entfalten kann. Ein Beispiel wäre etwa ein freies Nachmittagsangebot, für das die Schule Räumlichkeiten bereitstellt, Aufsichtspflichten festlegt und auf die Einhaltung der Hausordnung achtet. In solchen Fällen gibt es praktisch keine Berührungspunkte mit den Aufgaben der Lehrer und damit auch keinen Kommunikationsbedarf (−> 4.2.2). Die Organisation der Schule würde sich gegenüber dem Engagement „schließen“. Man kann dann allerdings auch kaum von Kooperation sprechen.

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

Aus dem Bemühen, die eigenen Organisationsbedingungen abzusichern bzw. abzuschotten, ergeben sich weitere Schwierigkeiten, die in den Haltungen der Kooperationspartner zum Ausdruck kommen können. Dazu zählt etwa ein Anspruch auf „Konzeptionshoheit“, d. h. auf alleinige Bestimmung der Gesamtkonzeption oder einzelner Elemente (−> 4.2.1), Hierarchieansprüche, die den Freiwilligen eine untergeordnete Position zuweisen oder eine zu starke Festlegung von Verbindlichkeiten (−> 4.2.2). All diese Ansprüche laufen den Kriterien der Freiwilligen (−> 4.4) völlig zuwider. Weitere Schwierigkeiten können in der Verweigerung materieller Unterstützung liegen, weil die Notwendigkeit der geplanten Aktivität nicht eingesehen wird bzw. nicht vermittelt werden kann (−> 4.2.1, 4.3.2) oder in organisationsinternen Konflikten, die eine kommunikative Verständigung zusätzlich erschweren (−> 4.3.2). Schließlich ist an dieser Stelle auch auf Gefahren einer Instrumentalisierung durch die Kooperationspartner hinzuweisen. Kooperationspartner können durchaus geneigt sein, sich für ein Engagement nicht allzu sehr zu öffnen, um es besser für eigene Zwecke nutzen zu können, denen die Freiwilligen nicht ohne weiteres zustimmen würden. Es kann auch geschehen, dass eine Kooperation abgelehnt und die angebotene Konzeption später von der Organisation selbst umgesetzt wird, um den entsprechenden Imagegewinn allein einstreichen zu können (−> 4.3.2). Mit der Problematik der „isolierten Aufgabenwahrnehmung“ kann grundsätzlich der Bedarf nach einer Unterstützung von außen entstehen. Dabei können aber zusätzliche Schwierigkeiten auftreten. So kann etwa eine Unterstützung von Seiten der Agentur aufgrund von Loyalitätskonflikten schwierig sein (−> 4.3.4). Wenn die Agentur demselben Träger wie der Kooperationspartner angehört, kann es problematisch werden, zu vermitteln oder auch nur Verhaltensratschläge zu geben. Das gilt insbesondere, wenn Kommunikationsschwierigkeiten zwischen den Freiwilligen und der Leitungsebene bestehen. Eine Unterstützung durch das Kompetenzteam sollte in der Form eines Austausches unproblematisch sein. Ob darüber hinaus eine Mobilisierung von Unterstützung möglich ist, hängt sehr stark davon ab, welchen Stellenwert das Kompetenzteam im kommunalen Zusammenhang erreicht hat (−> 4.3.3). Bisher scheinen entsprechende Bedingungen noch selten zu sein. Beispiel zu Typus 2: „Institutionsbezogenes Engagement“ Unterstützungsangebot für den Übergang Schule – Beruf (Arbeitsbesuch) Herr Y möchte Schulabgänger dabei unterstützen, einen Weg in den Beruf zu finden. Er arbeitet gern mit Jugendlichen zusammen und hat als Handwerksmeister gute Kontakte zu verschiedensten Firmen im kommunalen Umfeld. Er weiß,

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was die Firmen von Auszubildenden erwarten und er sieht auch, dass eine Vorbereitung der Schüler darauf schon frühzeitig und in der Schule ansetzen muss. Herr Y macht sich in den vielfältigen Praxisbeispielen kundig, die es für den Übergang Schule – Beruf gibt und entwickelt eine eigene Konzeption. Er möchte den Schülern konkrete Einblicke in den Arbeitsalltag unterschiedlicher Berufe geben, damit sie ein Gefühl für die Arbeitswirklichkeit bekommen und über ihre eigenen Wünsche nachdenken können. Dazu sollen die Schüler einen oder mehrere ganze Tage in einer Firma die Arbeitsabläufe begleiten können und u. U. auch mit arbeiten, soweit das rechtlich und praktisch möglich ist. Die Erfahrungen sollen dann gemeinsam in der Schule besprochen werden. Das Projekt läuft unter dem Titel „Arbeitsbesuch“. Herr Y findet auf erste Nachfragen hin bei einigen ihm bekannten Firmen die Bereitschaft mitzumachen. Er kennt auch eine Lehrerin, die an einer Realschule tätig ist und ebenfalls großes Interesse an dem Vorhaben zeigt. Sie traut Herrn Y eine fachgerechte Umsetzung zu und ist sicher, dass auch die Schüler gerne mitmachen werden. Herr Y möchte nun gerne mit der Lehrerin gemeinsam das Vorhaben dem Schulleiter und der Lehrerkonferenz vorstellen (−> 4.2.1). Es findet sich allerdings zunächst kein Termin, weil Lehrer und Schulleitung aktuell viele Probleme mit Schulverweigerern zu bearbeiten haben. Herr Y schreibt deshalb – nach Rücksprache mit der Lehrerin – einen Brief an die Schulleitung. Darin stellt er das Vorhaben ausführlich vor und weist auch darauf hin, dass es positive Wirkungen auf die Schüler und das Schulklima haben könnte. Nachdem er zwei Wochen auf eine Antwort gewartet hat, spricht Herr Y die Lehrerin an. Dieser gelingt es nun, einen Gesprächstermin mit dem Schulleiter zu vereinbaren. Bei dem Gespräch will Herr Y sein Konzept noch einmal erläutern. Der Schulleiter unterbricht dies aber und sagt, er habe den Brief ja gelesen und fände das Konzept auch ganz in Ordnung (−> 4.2.1). Er würde seinerseits folgenden Vorschlag zur Umsetzung machen: Herr Y besorge bitte bei den Firmen Termine für den „Besuch am Arbeitsplatz“. Diese Termine seien für die Schulferien zu vereinbaren. Herr Y kümmere sich bitte um die Fragen des Versicherungsschutzes und der Aufsicht usw. und lege ihm die Ergebnisse bitte schriftlich vor. Der Erfahrungsaustausch könne nach den Ferien in Freistunden geführt werden. Dies sei schon deshalb nicht anders möglich, weil sicher nur ein Teil der Schüler an dem Angebot teilnehmen werde. Das Angebot solle zunächst probeweise mit der Klasse der Lehrerin durchgeführt werden (−> 4.2.2). Herr Y fragt, ob er den Schülern das Angebot in einer Schulstunde vorstellen könne, da man sonst vielleicht nicht alle erreicht. Das sei

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leider nicht möglich, antwortet der Schulleiter, die Schule könne sich momentan keinerlei Unterrichtsausfall leisten, man müsse hier ebenfalls auf eine Freistunde ausweichen. Herr Y fragt noch, ob man u. U. Sachfragen, die sich für die Schüler aus den „Besuchen“ ergeben, in den entsprechenden Fächern aufgreifen könne – das würde doch auch den Unterricht vielleicht interessanter machen. Der Schulleiter sagt, das sei Sache der Kollegen und außerdem sei es dafür noch viel zu früh (−> 4.2.1, 4.2.2). Er weist auf dringende weitere Termine hin, sagt der Lehrerin, sie solle sich um die Organisation kümmern, soweit es die Schule beträfe und sich an der Durchführung des Erfahrungsaustauschs beteiligen. Zum Abschied händigt er Herrn Y noch eine Hausordnung der Schule aus (−> 4.2.3). Herr Y verlässt das Büro des Schulleiters einigermaßen konsterniert, zumal auch die Lehrerin sich nicht aktiv am Gespräch beteiligt hat. Sie sagt ihm auf seine Nachfrage, er habe eigentlich schon mehr erreicht, als sie erwartet habe. Sie sollten am besten einfach anfangen. Das Projekt läuft gut an. Ein großer Teil der Klasse macht mit, und die Schüler sind begeistert, auch wenn einige von ihrem „Arbeitsbesuch“ sehr enttäuscht waren, weil sie sich die Arbeitsbedingungen ganz anders vorgestellt hatten. Am Erfahrungsaustausch beteiligen sich alle sehr lebhaft und vereinbaren, noch eine weitere Freistunde dafür zu nutzen. Herr Y überlegt sich dafür, dass die Schüler einige Situationen aus ihren „Arbeitsbesuchen“ zu Rollenspielen verarbeiten sollen und führt dies wegen des schönen Wetters auf dem Schulhof durch. Kurz darauf ruft ihn die Lehrerin an und sagt, es habe einige Beschwerden gegeben. Insbesondere die Aufführung auf dem Schulhof habe zu Unruhe unter den anderen Schülern geführt. Offensichtlich haben mehrere Klassen gefordert, auch an dem Angebot beteiligt zu werden. Im Kollegium ist ein Streit entbrannt. Einige Lehrer lehnen das Projekt strikt ab, weil ein Nutzen überhaupt nicht erkennbar sei. Andere finden es ganz gut und überlegen, auch einzusteigen. Der Schulleiter habe sie, die Lehrerin, einbestellt und gesagt, dass ähnliche Aktionen in Zukunft vorher mit ihm abzustimmen seien (−> 4.2.2). Herr Y sieht aufgrund des Interesses weiterer Lehrer nun die Chance, das Projekt auszubauen. Er ruft selbst den Schulleiter an und bietet an, weitere Schüler aus anderen Klassen aufzunehmen. Er möchte erneut gern das Projekt im Kollegium vorstellen. Der Schulleiter lehnt ab, verspricht aber, die Vorstellung selbst zu übernehmen und nachzufragen, welche Kollegen sich beteiligen möchten. Die Lehrerin teilt Herrn Y kurze Zeit später mit, dass drei Lehrer sich bereit erklärt haben. Der Schulleiter habe allerdings das Projekt nur ganz kurz vorge-

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stellt und für Nachfragen auf sie und Herrn Y verwiesen. Herr Y ist erneut ein wenig enttäuscht, hofft aber, dass das Projekt mit den neuen Kollegen an Dynamik gewinnt (−> 4.2.3). Auch für die Lehrerin wird nun der Organisationsaufwand erheblich höher. Sie möchte dafür einen Ausgleich in der Unterrichtsbelastung, stößt mit diesem Antrag beim Schulleiter aber auf Ablehnung. Gegenüber Herrn Y sagt die Lehrerin, sie könne ihn leider bei der Ausweitung des Projektes nicht unterstützen, Herr Y müsse mit den jeweiligen Lehrern selbst die entsprechenden Vereinbarungen treffen (−> 4.2.2). Das Engagement-Projekt beginnt sich also zu etablieren, es bleibt aber noch einiges zu tun, um eine stabile und funktionierende Kooperation aufzubauen.

3.1.3 Typus 3: „Engagement-Vielfalt auf der Basis persönlicher Beziehungen“ Kurze Charakterisierung Eigene konkrete Engagements können in diesem Typus sehr vielfältig sein, beinhalten aber keine größeren Projekte. Sie entstehen meist durch Nachfragen von Personen oder Organisationen, zu denen bereits ein Kontakt besteht oder die von Bekannten weiter verwiesen wurden. Die Engagements können von einer kurzfristigen Beratung bis zu einer Vorstandsfunktion alle Facetten abdecken. Das Besondere dieses Typus liegt in seinem hohen Potenzial, Verbindungen herzustellen und „Türen zu öffnen“. Voraussetzung ist, dass die/der Freiwillige über ein persönliches Netzwerk von Beziehungen verfügt und entsprechend weitläufig als Person bekannt ist. Je nachdem, welche Bandbreite das persönliche Netzwerk umfasst, können konkrete Engagement-Vorhaben anderer Freiwilliger gefördert werden. Darüber hinaus bietet das Netzwerk viele Möglichkeiten, die Potenziale der Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ auf verschiedenen kommunalen Ebenen und bei anderen Institutionen und Organisationen zu repräsentieren und Ansprüche geltend zu machen. Die vielfältigen eigenen Engagements sind hier eher ein Mittel zum Zweck der Vernetzung und der Entwicklung von Strukturgrundlagen für das „neue Ehrenamt“. Anforderungen Die Anforderungen sind in diesem Typus recht einfach zu bezeichnen, aber gleichwohl sehr anspruchsvoll. Die Aufrechterhaltung des persönlichen Netzwerkes er-

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

fordert eine ständige Kontaktpflege. Dazu ist es auch notwendig, Nachfragende möglichst weitgehend zufrieden zu stellen. Man kann sich schlecht für nicht zuständig erklären. Das führt zwangsläufig dazu, dass man „in allen Töpfen rührt“. Darüber hinaus wäre es aber auch sinnvoll, das eigene Netzwerk einem übergreifenden Nutzen zuzuführen. Das wäre etwa der Fall, wenn es gelingt, innerhalb des Netzwerks Verbindungen aufzubauen, mit denen man gemeinsam agieren kann, wenn es darum geht, beispielsweise im kommunalen Kontext größere Projekte oder besondere Anliegen durchzusetzen. Unterstützungsbedarf Angesichts der Vielfalt konkreter einzelner Engagements, die in diesem Typus auftreten können, kann sich auch ein Unterstützungsbedarf in den verschiedensten Formen ergeben. Da der Typus sehr stark an die Person gebunden ist, gibt es im Kern aber auch einen besonders wichtigen Unterstützungsbedarf. Man muss vor allen Dingen sicherstellen, dass man auch für persönliche Gespräche mit Augenkontakt erreichbar ist. Dafür wäre die Verfügbarkeit einer büroähnlichen Räumlichkeit wichtig. Das erreicht man in der Regel am ehesten, wenn man eine Vorstandsposition o. ä. übernimmt. Zudem wäre es sehr wichtig, dass man einen Rückhalt bei anderen Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ hat, die sich im Sinne eines Kompetenzteams zusammengeschlossen haben, um ihre Vorstellungen von einem bürgerschaftlichen Engagement auch öffentlich vertreten zu können. Problematik Eine Problematik kann sich bei diesem Engagement-Typus aus der Vielfalt der möglichen Tätigkeiten und aus der starken Abhängigkeit von informellen Beziehungen ergeben. Die notwendig hohe Bereitschaft, den Nachfragen auch nachzukommen und die Vielfalt von einzelnen Engagements kann sehr schnell zu einer Überlastung führen. Das macht es schwer, weitergehende Perspektiven zu entwikkeln. Es bilden sich dann, allgemein gesprochen, weder ein Profil noch eine Einbindung in Strukturen heraus. Das heißt, man kann das eigene Netzwerk weder dafür einsetzen, die besonderen Potenziale des „neuen Ehrenamtes“ herauszustellen noch eine Etablierung in kommunalen Zusammenhängen voranzutreiben. Das Beziehungsnetzwerk bleibt dann so stark an die Person gebunden, dass es völlig zusammenbricht und vielleicht auch keinerlei Spuren hinterlässt, wenn die Person die Engagement-Tätigkeit aufgibt.

3.1 Engagement-Typen

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Mögliche Schwierigkeiten Wenn bei diesem Engagement-Typus von Schwierigkeiten die Rede ist, dann beziehen sie sich auf die Möglichkeiten, das persönliche Netzwerk für die Entwicklung und Etablierung des „neuen Ehrenamtes“ zu nutzen. Der Blick richtet sich deshalb auf die Verbindungen zwischen dem Netzwerk einerseits und der kommunalen Ebene sowie dem Kompetenzteam andererseits. Im Bereich der kommunalen Engagementpolitik können Schwierigkeiten zunächst in einer fehlenden oder mangelnden Bereitstellung von Infrastruktur und materieller Unterstützung liegen (−> 4.3.3). Einzelne Engagements können eine höhere Wirkung entfalten, wenn sie von der Kommune unterstützt werden. Denn eine solche Unterstützung erhöht die „Seriosität“ des Angebots und sie macht symbolisch deutlich, dass das Engagement auch für die Kommune wichtig ist. Im Falle des Typus der „EngagementVielfalt“ kommt aber noch hinzu, dass es kaum zumutbar ist, sich immer neue Zugänge zu kommunalen Stellen zu eröffnen und Unterstützungen immer neu auszuhandeln. Der Schwierigkeit fehlender materieller und infrastruktureller Unterstützung für einzelne Engagements entspricht für die Wirksamkeit eines persönlichen Netzwerkes deshalb das Fehlen einer zentralen Anlaufstelle. Es geht aber keineswegs nur um den leichteren Zugang zu materieller Unterstützung. Gerade die Vielfalt von Aktivitäten könnte dazu angetan sein, dass viele Kontaktpunkte zwischen dem Engagement-Bereich und der kommunalen Politik und Verwaltung entstehen. Eine zentrale Anlaufstelle, z. B. als Engagement-Beauftragte, könnte hierbei vor dem Problem stehen, dass sie ihrerseits an einigen oder vielen Stellen innerhalb der kommunalen Politik und Verwaltung „abgeblockt“ wird. Für den Typus der „Engagement-Vielfalt“ erweist es sich dann als besonders gravierende Schwierigkeit, wenn in der Kommune keine durchgängige Engagementfreundlichkeit und ein entsprechendes Partizipationsmanagement entwickelt sind. Unter solchen Bedingungen kann es kaum gelingen, das persönliche Netzwerk auch mit kommunalen Strukturen zu verbinden. Die kommunale Ebene erscheint dann als prinzipiell unzugänglich. In der Folge kann man wenig geneigt sein, die Bemühungen um eine Verbindung fortzusetzen. Dies kann durch einen weiteren Faktor noch bestärkt werden. Solange in der Kommune noch kein Blick für die Bedeutung von Engagement insgesamt entwikkelt ist, solange also einzelne Engagements nicht als Teil einer Gesamtheit gesehen werden, können sie auch leichter instrumentalisiert werden. Eine Unterstützung erfolgt dann nach wechselnden Interessen und aus der Perspektive der Freiwilligen eher zufällig. Das erzeugt Unsicherheit. Vor allen Dingen aber können Konzeptionen und Intentionen eines Engagements verfälscht werden, wenn sie für kommunale Teilinteressen zugeschnitten werden sollen, um Unterstützung zu bekommen.

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

Ein persönliches Netzwerk kann im kommunalen Zusammenhang besser zur Geltung gebracht werden, wenn in der Vielfalt von Engagements etwas Gemeinsames erkennbar wird. Dieses Gemeinsame sollte natürlich in einem Profil als Freiwillige/r im „neuen Ehrenamt“ bestehen (−> 4.3.3). Dies könnte wiederum in der Öffentlichkeit leichter deutlich gemacht werden, wenn man auf eine Basis im Kompetenzteam verweisen kann, sich also einem hier entwickelten Profil anschließen kann. Insofern kann man es für diesen Engagement-Typus auch als Schwierigkeit betrachten, wenn es im Kompetenzteam nicht gelingt, z. B. aufgrund von Fluktuationen eine Gruppenidentität zu entwickeln oder aufgrund zu geringer Gruppengröße und Bandbreite von Kompetenzen ein Profil für die Außendarstellung aufzubauen (−> 4.3.1). Beispiel zu Typus 3: „Engagement-Vielfalt auf der Basis persönlicher Beziehungen“ Frau X ist schon seit längerem in verschiedenen Positionen ehrenamtlich tätig. Sie ist unter anderem Mitglied im Seniorenbeirat, gehört zum Vorstand eines Vereins, der Kinder und Jugendliche an kommunale Kulturangebote heranführen will und arbeitet in einem Initiativkreis mit, der die Kommune bei der Pflege der öffentlichen Grünanlagen unterstützt. Sie hat in diesen Tätigkeiten viele Menschen kennen gelernt, die öffentliche Ämter oder Positionen innehaben. Dazu gehören Abteilungsleiter in der Kommunalverwaltung, Dezernenten und Mitglieder des Kommunalparlaments sowie auch der Oberbürgermeister selbst. Auch mit einigen Leiterinnen und Leitern von Museen, der VHS und anderen Einrichtungen ist sie persönlich bekannt. Sie kennt sich also in den Strukturen und den Zuständigkeiten in ihrer Kommune sehr gut aus. Eine Weiterbildung hat ihr zusätzlichen Mut gemacht, diese Kenntnisse und Kontakte für die weitere Entwicklung des freiwilligen Engagements vor Ort einzusetzen. Dazu gibt es viele Gelegenheiten, denn Frau X wird sehr häufig und von verschiedenster Seite um Unterstützung und Beratung gebeten. Oft kann sie schon in einem Gespräch die notwendigen Hinweise und Empfehlungen geben, so dass keine weiteren Aktivitäten erforderlich sind. Manchmal übernimmt sie auch eine langfristigere Aufgabe, z. B. die Unterstützung einer Initiative bei der Konzeption und Organisation einer Veranstaltung. Ein großer Teil ihrer Aktivitäten besteht aber darin, dass sie Anliegen von Initiativen o.ä. aufgreift und versucht, bei kommunalen Stellen dafür Unterstützung zu finden (−> 4.3.3). So wird sie etwa von einer Gruppe von Eltern angesprochen, die in ihrem Stadtteil eine bessere Ausstattung mit Kinderspielplätzen

3.1 Engagement-Typen

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wünschen. Frau X nimmt sich dieser Sache selbst an. Bei einer Festveranstaltung trifft sie den zuständigen Abteilungsleiter der kommunalen Verwaltung und nutzt die Gelegenheit, ihn anzusprechen. Der Abteilungsleiter verspricht, sich darum zu kümmern. Nachdem einige Zeit vergangen ist, ruft Frau X ihn an, um nachzufragen. Der Abteilungsleiter teilt ihr mit, dass ihm leider „die Hände gebunden“ seien, weil es bereits einen Haushaltsbeschluss gebe, der keine entsprechenden Investitionen zulasse. Frau X antwortet ihm, es ginge der Initiative nicht nur um die Finanzierung, sie möchte auch gerne an Fragen der Gestaltung beteiligt werden. Der Abteilungsleiter empfiehlt dazu, die kommunalrechtlich gegebenen Möglichkeiten auszuschöpfen und sich u.a. an den zuständigen Ausschuss zu wenden (−> 4.3.3). Frau X hält ein solches Vorgehen für zu langwierig und wenig aussichtsreich. Sie möchte sich gerne noch einmal mit der Elterngruppe besprechen, es findet sich aber kein Termin, an dem alle kommen könnten. Die Angelegenheit verläuft im Sande, weil auch die Elterngruppe nicht weiter aktiv wird. Auch für Frau X scheint es wenig aussichtsreich, die Sache weiter zu verfolgen. Außerdem gibt es zwischenzeitlich eine ganze Reihe weiterer Anfragen, um die sie sich zu kümmern hat. Frau X bedauert das sehr, weil sie den Eindruck hat, dass solche Anliegen in der Verwaltung zu wenig ernst genommen werden. Sie sieht aber kaum andere Möglichkeiten des Vorgehens. Bei früheren Gelegenheiten hat sie schon versucht, die Anliegen aufzuwerten, indem sie ihre Rolle als Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ ins Spiel gebracht hat. Sie hat dabei deutlich gemacht, dass es nicht nur um die einzelne konkrete Sache geht, sondern generell um die Förderung des bürgerschaftlichen Engagements. Es sei immer unterstützungswürdig, wenn die Bürger sich verantwortlich fühlen, sich engagieren – und dass sie dazu da sei, so etwas aufzugreifen und zu fördern. Sie konnte dies auch bei einer Gelegenheit dem Sozialdezernenten erklären. Dieser zeigte sich interessiert und ließ sich weitere Informationen zu diesem Selbstverständnis des „neuen Ehrenamtes“ und zu den Grundgedanken des bürgerschaftlichen Engagements geben, wie sie im Kompetenzteam vertreten werden (−> 4.3.1). Konsequenzen ergaben sich daraus aber nicht. Frau X weist in der Folge nur noch selten von sich aus darauf hin, dass sie es als zentrale Aufgabe ihres Engagements betrachtet, das bürgerschaftliche Engagement insgesamt zu fördern. Sie stellt auch immer wieder fest, dass die Bedeutung einer solchen Rolle trotz verschiedener Bemühungen um Öffentlichkeitsarbeit immer noch weitgehend unbekannt und schwer zu vermitteln ist. In einem anderen Fall erfuhr Frau X zunächst mehr Unterstützung. Einer der Ortsvorsteher erzählte ihr bei einem zufälligen Treffen, dass in seinem Stadtteil

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

zahlreiche ältere Menschen, die seit Jahrzehnten dort leben, einen Umzug ins Auge fassen, weil ihre Altbauwohnungen nicht altengerecht sind. Er habe aber einmal gehört, dass es in anderen Städten so etwas wie eine Wohnraumberatung gäbe. Frau X antwortete, sie werde sich mal umhören und wandte sich an einen ihr bekannten Beigeordneten. Der zeigte sich sehr interessiert und bat Frau X, ihm ein Konzeptionspapier zu geben. Frau X fand ein passendes Konzept im Internet und gab es an den Beigeordneten weiter. Dieser machte die Sache im Ortsverein seiner Partei bekannt, die daraufhin einen entsprechenden Antrag auf Unterstützung des Konzepts im Kommunalparlament stellte. Der Antrag wurde heftig diskutiert, jedoch letztendlich abgewiesen. Frau X musste in der Folge aber feststellen, dass ein Stadtrat mit anderer Parteizugehörigkeit, zu dem sie sonst ein gutes Verhältnis hatte, sich nun merklich distanzierter verhielt. Für die Zukunft wollte Frau X deshalb darauf achten, dass sie nicht als Interessenvertreterin einer politischen Partei wahrgenommen werden kann. Gleichwohl versucht Frau X weiterhin, ihre Vorstellungen vom bürgerschaftlichen Engagement in der Kommune bekannter zu machen. Im Seniorenbeirat, dem noch zwei weitere Mitglieder des Kompetenzteams angehören, werden immer wieder einzelne Projekte vorgestellt. Allerdings gibt es bisher keine Möglichkeit für ein gemeinsames Auftreten des Kompetenzteams. Das Kompetenzteam hat sich bisher noch nicht soweit organisiert, dass ein gemeinsames Auftreten in der Öffentlichkeit möglich wäre. Die Mehrheit der Mitglieder fürchtet eine Überlastung und vorgefertigte Organisationsmodelle, die von einzelnen Mitgliedern eingebracht werden, stoßen nicht auf Zustimmung (−> 4.3.1). Das Kompetenzteam bietet zwar gute Möglichkeiten für einen Austausch, man konnte sich aber bisher nicht darauf einigen, gemeinsame Ansprüche zu formulieren und nach außen zu vertreten. In dieser Hinsicht verlässt man sich weitgehend auf die Agentur. Die Agentur bietet den Mitgliedern des Kompetenzteams eine sehr engagierte Unterstützung. Sie nutzt aber für die Vertretung der Interessen von Freiwilligen gegenüber der Kommune ihre eigenen Wege und Kontakte (−> 4.3.4). Es bieten sich also sehr gute Möglichkeiten, im kommunalen Zusammenhang wirksam zu werden, allerdings müssten die Grundlagen für „konzertierte Aktionen“ weiter ausgebaut werden.

3.1 Engagement-Typen

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3.1.4 Typus 4: „Selbständiger Aufbau eines Dienstleistungsangebotes“ Kurze Charakterisierung Solche Engagements setzen unmittelbar bei einem konkreten Bedarf einer bestimmten Zielgruppe innerhalb der Bevölkerung an und bauen ein eigenes Angebot auf, das ausschließlich auf diesen Bedarf ausgerichtet ist. Um das Angebot in der Praxis zu realisieren, werden weitere Freiwillige mobilisiert und angeleitet. Das Besondere an diesem Typus ist, dass die Konzeption und die Umsetzung nicht grundsätzlich mit einem Kooperationspartner abgesprochen werden müssen, weil deren Organisationsvollzüge nur wenig berührt werden. Engagements dieser Art gewähren ein sehr hohes Maß an Selbständigkeit, sie sind aber gleichwohl auf Unterstützung angewiesen. Anforderungen Die Anforderungen an persönliche Kompetenzen der Initiatorinnen und Initiatoren sind hier herauszustellen. Man muss eine vollständig ausgearbeitete Konzeption entwickeln, Planungen machen und eine Logistik aufbauen, die mobilisierten weiteren Freiwilligen führen und anleiten, Ressourcen erschließen und Zugänge zur Zielgruppe öffnen. Dies erfordert neben vielseitigen Fähigkeiten auch einen hohen Arbeitseinsatz. Unterstützungsbedarf Unterstützungsbedarf besteht hier, wie überall, zunächst in materiellen Ressourcen. Eine vollständige Büroausstattung wäre sehr wichtig. Das ist bereits ein hoher Anspruch an einen Kooperationspartner. Darüber hinaus wären weitere Unterstützungen sinnvoll, z. B. bei der Erschließung von Ressourcen, bei der Öffnung von Zugängen zur Zielgruppe, bei der Mobilisierung von Freiwilligen und auch bei einer weiteren notwendigen Öffentlichkeitsarbeit. Dabei gibt es insofern Berührungspunkte zur Organisation des Kooperationspartners, als er zumindest Personalkapazitäten bereitstellen müsste. Angesichts der Vielfalt von Aufgaben wäre es zudem sinnvoll, dass man die Möglichkeit zu einem zeitnahen Austausch über aktuelle Fragen und Probleme hat. Problematik Die Problematik solcher Engagements kann darin bestehen, dass sie sehr groß werden, wenn sie erfolgreich sind. Es kann schnell geschehen, dass die Nachfrage

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

aus der Zielgruppe mit der Bekanntheit des Angebots immer größer wird, so dass auch die Anzahl der Freiwilligen immer weiter aufgestockt werden müsste. Zudem können Nachfragen von Institutionen aus benachbarten Regionen kommen, die eine regionale Ausdehnung des Angebots wünschen. Wenn bei solchen Entwicklungen alle Aufgaben des Projektmanagements an die Person der Initiatorin/des Initiators gebunden bleiben, ist eine Überlastung nicht zu vermeiden. Eine Lösung kann dann nur darin bestehen, die Organisation neu zu strukturieren und weitere Beteiligte für die zentralen Aufgaben „mit ins Boot zu nehmen“. Das fällt oft schwer, weil die persönliche Bindung an das Projekt naturgemäß sehr stark ist. Geschieht dies nicht, würde auch eine Intention des „neuen Ehrenamtes“ verfehlt, nämlich das Projekt nach erfolgreichem Aufbau in die Selbständigkeit zu entlassen. Mögliche Schwierigkeiten Schwierigkeiten können bei diesem Typus einerseits beim Aufbau auftreten und andererseits dann, wenn aufgrund der quantitativen Entwicklung Neuorganisationen notwendig werden. Beim Aufbau von Kooperationen (−> 4.2) steht weniger die Organisation von Kommunikation und Information im Vordergrund, als vielmehr die klare und verbindliche Absprache von Unterstützungsleistungen des Kooperationspartners (−> 4.2.2). Auch eine regionale Konkurrenz zwischen Verbänden und Vereinen kann sich als Schwierigkeit erweisen (−> 4.3.2). Da ein solches Engagement immer auch zu einem Imagegewinn für den Kooperationspartner führt, kann es sein, dass andere Verbände oder Vereine ihre eigenen Interessen auch gegen das Projekt durchsetzen wollen. Das kann besonders bei der Erschließung öffentlicher Ressourcen, aber auch bei den Möglichkeiten öffentlicher Präsentation eine Rolle spielen. Ressourcen sind in der Regel knapp und umkämpft. Es kommt also immer auch darauf an, dass man sich in den jeweiligen Aushandlungs- und Entscheidungsprozessen auf kommunaler Ebene zur Geltung bringen kann (−> 4.3.3). Insofern spielt die kommunale Engagementpolitik eine wichtige Rolle. Vor dem Hintergrund der Konkurrenzsituation ist es erwartbar und auch legitim, dass der Kooperationspartner ebenfalls einen Nutzen aus dem Engagement ziehen möchte (−> 4.2.1). Dies kann allerdings den Charakter einer Instrumentalisierung annehmen, wenn die Weiterentwicklung der Konzeption, die Außendarstellung oder andere wichtige Elemente sachfremden Kriterien unterworfen werden sollen (−> 4.3.2). Wird das Projekt größer, so treten u. U. Anforderungen an eine Neuorganisation hervor. Unter diesen Bedingungen kann es sich als hinderlich erweisen, wenn man nicht auf Unterstützung durch das Kompetenzteam zurückgreifen kann. Mög-

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licherweise sind wünschenswerte Kompetenzen, z. B. für eine Beratung zur Weiterentwicklung des Projekts nicht vorhanden oder überlastet, weil die Gruppengröße bzw. Bandbreite an Kompetenzen zu gering ist. Möglicherweise ist auch die Gruppenidentität nicht hinreichend ausgebildet, so dass die Bereitschaft zu einer Unterstützung zu gering ist (−> 4.3.1). Als Schwierigkeit in einem sehr weiten Sinne kann sich eine zu starke Identifizierung mit dem Projekt durch die Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ selbst erweisen. Wenn die Organisations- und Leitungsaufgaben immer weiter zunehmen, man aber nicht „loslassen“ und Aufgaben delegieren kann, führt dies unweigerlich zu einer Überlastung und/oder dazu, dass das Engagement zunehmend den Charakter einer beruflichen Tätigkeit gewinnt. Beides kann sich negativ auf die Motivation auswirken. Beispiel zu Typus 4: „Selbständiger Aufbau eines Dienstleistungsangebotes“ Begleitungsangebot für Menschen nach einem Krankenhausaufenthalt Frau K. engagiert sich bereits seit einigen Jahren ehrenamtlich in einem Krankenhausbesuchsdienst. Während ihrer Weiterbildung im EFI-Programm hat sie den Entschluss gefasst, ihr Engagement auf die Unterstützung von Menschen nach einem Krankenhausaufenthalt auszuweiten. Aufgrund ihrer bisherigen ehrenamtlichen Tätigkeit, aber auch durch Erfahrungen in ihrem persönlichen Umfeld weiß sie, dass die Versorgungs- und Betreuungssituation in der häuslichen Umgebung nach einem Krankenhausaufenthalt häufig unzureichend ist. Viele, vor allem ältere Patienten benötigen noch eine längere Regenerationszeit, während derer sie in ihrer Alltagsbewältigung eingeschränkt sind, andere müssen sich mit dauerhaften Einschränkungen auseinandersetzen und sich neu im Alltag einrichten. Hier fehlt es häufig an ergänzenden praktischen und psycho-sozialen Begleitungsangeboten. Frau K. hat es sich zum Ziel gesetzt, diese Versorgungslücke ein wenig zu schließen. Sie möchte ein ehrenamtliches Begleitungsangebot für Menschen nach einem Krankenhausaufenthalt aufbauen. Frau K. stößt bei ihren Recherchen zu dem Thema auf eine Initiative der ehrenamtlichen Krankenhausnachsorge, die in einer anderen Stadt bereits erfolgreich umgesetzt wurde. Auf der Grundlage ihrer Rechercheergebnisse und ihrer persönlichen Erfahrungen entwickelt sie ein erstes Konzept, um ihre Projektidee in ihrem Wohnort zu realisieren. Das ausgearbeitete Konzept erstreckt sich auf die Gewinnung von Freiwilligen für den Besuchsdienst, über die Entwicklung und Bereitstellung eines Qualifizierungskurses bis hin zur Koordinierung des Einsatzes der qualifizierten Freiwilligen.

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

Als schwierig gestaltete sich die Suche nach einer geeigneten institutionellen Anbindung. Auf großes Interesse stieß ihre Projektidee bei einem sozialen Servicezentrum, dessen Träger auch ein großes Krankenhaus betreibt. In mehreren Gesprächen mit dem Leiter des Servicezentrums wurden die Möglichkeiten einer Umsetzung des Projektes erörtert und Finanzierungsquellen ausgelotet. Um ihr Vorhaben weiter voranzutreiben und die Unterstützungsbereitschaft des Trägers zu festigen, wandte sich Frau K. auch an den überörtlichen Geschäftsführer. Dieses Gespräch hatte jedoch nicht den gewünschten Effekt und führte zu Spannungen mit dem Leiter des Servicezentrums, der durch das Vorgehen von Frau K. irritiert war und sich übergangen fühlte. Erst nach einigen klärenden Gesprächen konnten Missverständnisse ausgeräumt und wieder eine konstruktive Arbeitsatmosphäre hergestellt werden. Schließlich verständigte man sich darauf, dass Frau K. die Infrastruktur des Servicezentrums nutzen konnte und der Leiter des Servicezentrums als fachlicher Ansprechpartner für Frau K. bei der Umsetzung des Projektvorhabens zur Verfügung steht (−> 4.2.2). Darüber hinaus gelang es in Kooperation mit dem Landessozialministerium, dem örtlichen Sozialamt und verschiedenen Krankenkassen eine Finanzierungsgrundlage für die Qualifizierungskurse der freiwilligen Betreuer zu schaffen (−> 4.3.3). Die Anbindung an das Servicezentrum bedeutet aber auch, dass alle Aktivitäten in Zusammenhang mit dem Projekt unter dem Namen des Trägers stattfinden müssen (−> 4.3.2). Frau K. fühlt sich dadurch in ihrer Eigenständigkeit eingeschränkt. Aufgrund örtlicher Konkurrenzen zwischen verschiedenen Trägern sind auch die Möglichkeiten der Kooperation mit anderen Einrichtungen und Organisationen begrenzt (−> 4.3.2). Dies zeigt sich z.B. in der Gewinnung von neuen Teilnehmern an der Qualifizierungsmaßnahme. Frau K. hat mehreren Organisationen angeboten, bei ihnen tätige Ehrenamtliche an der Maßnahme zu beteiligen. Die Resonanz war jedoch gering. Insgesamt zeigt sich, dass für die Öffentlichkeitsarbeit ein hoher Aufwand notwendig ist. So macht Frau K. zusammen mit dem Leiter des Servicezentrums sowohl in der örtlichen Presse als auch durch verschiedene Informationsveranstaltungen immer wieder auf das Projekt aufmerksam. Dabei wurde auch die Erfahrung gemacht, dass Veranstaltungen zu ähnlichen Themen häufig zeitgleich laufen und nicht aufeinander abgestimmt werden. Dennoch erweist sich das Projekt als sehr erfolgreich. Inzwischen konnte bereits eine große Anzahl an Betreuern ausgebildet werden. Frau K. ist verantwortlich für das gesamte Projektmanagement – von der Gewinnung der Freiwilligen, der Organisation der Qualifizierungsmaßnahmen bis hin zur Einsatzkoordination. Mit dem erfolgreichen Verlauf und der Ausdehnung des Projektes hat

3.2 Warum ein Engagement nicht zustande kommt oder abgebrochen wird

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aber auch die Arbeitsbelastung für Frau K. deutlich zugenommen. Für eine dauerhafte Weiterführung des Projektes ist eine Einbeziehung weiterer Freiwilliger in das Projektmanagement notwendig. Ziel von Frau K. ist es, örtliche Projektkoordinatoren für bestimmte Stadtteile zu gewinnen und ihre Rolle auf die Gesamtkoordination zu konzentrieren. Bisher gab es aber nur eine potentielle „Kandidatin“ für die Aufgabe einer örtlichen Projektkoordinatorin, die sich aber dann doch kurzfristig neu orientiert und für ein anderes Engagement entschieden hat. Die übrigen Freiwilligen sind nicht sehr erpicht darauf, Management-Aufgaben zu übernehmen. Sie ziehen die praktische Arbeit mit den Menschen vor. Momentan stellt sich damit die Frage, ob es nicht notwendig wird, eine oder gar mehrere feste Stellen zu finanzieren. Gleichzeitig muss aber auch bedacht werden, wie angesichts des wachsenden Organisationsbedarfs noch der Charakter eines sozialen Engagements mit entsprechenden Handlungsspielräumen der Freiwilligen gewahrt werden kann

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Warum ein Engagement nicht zustande kommt oder abgebrochen wird

Zum Aufbau eines Engagements gehören viele vorbereitende Schritte, z. B. ist es notwendig, Informationen über das Handlungsfeld und über mögliche Kooperationspartner einzuholen, ein Konzept zu entwickeln, Kontakt aufzunehmen, die eigenen Vorstellungen zu erläutern und Bedingungen für eine Zusammenarbeit zu klären. Man kann dabei schon sehr frühzeitig auf Schwierigkeiten stoßen. Manchmal kommt man aber auch relativ spät zu der Feststellung, dass man doch eigentlich nicht „zusammenpasst“. Dann taucht häufig die Redewendung auf, dass „die Chemie nicht stimmt“. Schließlich kann es aber auch zu jedem Zeitpunkt geschehen, dass man – mehr oder weniger überraschend – in seinen Erwartungen so nachhaltig enttäuscht wird, dass man keine Basis mehr für eine weitere Zusammenarbeit sieht. Wir sprechen hier davon, dass ein Engagement nicht „zustande gekommen“ ist, wenn es keinen konkreten Kontakt mit potenziellen Kooperationspartnern gegeben hat, die zumindest ein grundsätzliches Interesse an einem Engagement bekundet haben. In allen anderen Fällen sprechen wir von einem „Abbruch“.

3.2.1 Ein Engagement kommt nicht zustande Es fällt den Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ nicht immer leicht, eine eigene Vorstellung für ein Engagement zu entwickeln. Die individuellen Fähigkeiten zur

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

Konzeptentwicklung sind sicherlich ungleich verteilt, aber dies ist nur ein Grund unter vielen, wenn sich keine gute Idee einstellt. Man kann nur dann ein Konzept entwickeln, wenn man gleichzeitig realistische Möglichkeiten für eine Umsetzung sieht. Es ist sinnlos, sich Gedanken über eine Praxis zu machen, für die man nirgendwo eine Chance zur Realisierung sieht. Für eine solche Situation kann es verschiedene Gründe geben. Fehlen geeigneter Kooperationspartner und ablehnende Haltung potenzieller Kooperationspartner Der erste Grund kann darin bestehen, dass es im eigenen regionalen Umfeld keine potenziellen Kooperationspartner gibt, die in irgendeiner Weise Interesse an einem Engagement im Sinne des „neuen Ehrenamtes“ bekunden, oder dass sie sogar explizit dagegen sind. Dies scheint tatsächlich in einigen Regionen der Fall zu sein. Es handelt sich dabei um eher ländlich strukturierte Regionen, in denen es nur eine geringe Vielfalt von Trägern gibt bzw. die Angebotsstruktur von Verbänden dominiert wird. Solche Bedingungen machen es für Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ schwieriger, einen Anknüpfungspunkt für die eigenen Vorstellungen zu finden, die man schließlich in irgendeiner Weise auch mit den eigenen Lebensentwürfen in Einklang bringen muss. Im Fall einer grundsätzlichen Ablehnung wären die entsprechenden Motive zu betrachten. Da es mit solchen ablehnenden Trägern kaum Kommunikationen über die Bedingungen und Potenziale des „neuen Ehrenamtes“ gibt, können über die Motive nur Vermutungen angestellt werden. Es scheint aber so zu sein, dass Engagements des „neuen Ehrenamtes“ u.U. abgelehnt werden, weil die Freiwilligen und vor allem die Kompetenzteams als potenzielle Konkurrenz gesehen werden. Diese Vermutung wurde zumindest in den Interviews des hier zugrunde liegenden Forschungsprojekts verschiedentlich geäußert. Schwierigkeiten bei der Entwicklung von Konzeptionen Der zweite Grund, der mit dem ersten aber eng zusammenhängt, liegt in der Unsicherheit darüber, wo ein Bedarf für ein Engagement-Angebot bestehen und wie dieser Bedarf aussehen könnte. Engagements des „neuen Ehrenamtes“ folgen keinen vorgegebenen Standards und stellen in der Regel etwas Neues dar. Ein Bedarf an solchen neuen Angeboten steht deshalb nicht von vornherein fest. „Bedarf“ ist immer die Grundlage einer gemeinsamen Praxis. Es reicht nicht aus, dass die Freiwilligen einen Nutzen ihres Engagements sehen. Die Kooperationspartner müssen einen Nutzen in ihrer eigenen Perspektive bestätigen können. Man muss also zumindest eine ungefähre Vorstellung davon haben, wo auch ein Kooperationspart-

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ner den Nutzen sehen könnte. Das gilt für das „neue Ehrenamt“ insgesamt genauso wie für konkrete Engagements. Wenn man also Konzeptionen entwickeln will, bei denen man sich auch vorstellen kann, einen „Abnehmer“ zu finden, dann ist es wichtig, gut über potenzielle Kooperationspartner informiert zu sein, damit man sich in deren Perspektive hineinversetzen kann. Hat man wenige Informationen, fällt es auch schwerer, eine Konzeption zu entwickeln. Beide Gründe hängen sehr stark von der Qualität der Rahmenbedingungen (−> 4.3) ab. Dabei geht es insbesondere um die Organisation von Kommunikation und Vernetzung im kommunalen Raum, um die öffentlichkeitswirksame Definition des Konzepts und um die Ermittlung der regionalen Bedarfsstruktur. Auch eine ablehnende Haltung potenzieller Kooperationspartner kann u. U. überwunden werden, wenn es gelingt, den Nutzen eines Engagements zu vermitteln. Bereits für die individuellen Möglichkeiten der Konzeptionsentwicklung sind also sehr allgemeine Bedingungen von Bedeutung. Diese Bedingungen können kaum von einzelnen Freiwilligen hergestellt werden. Vielmehr liegen hier Aufgaben der Agenturen (−> 4.3.4), gegebenenfalls aber auch der −> Kompetenzteams (−> 4.3.1). Zu geringe Eigenaktivität der Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ In manchen Orten gibt es aber auch Schwierigkeiten mit dem Zugang zu Kooperationspartnern, obwohl entwickelte Konzeptionen vorliegen. Dies könnte daran liegen, dass die einzelnen Freiwilligen bzw. das Kompetenzteam die Möglichkeiten, selbst aktiv und initiativ zu werden, nicht ausgeschöpft haben. Wenn EngagementAngebote lediglich in allgemeiner Form bekannt gemacht werden, bspw. über eine Internet-Seite, werden die Adressaten möglicherweise nicht erreicht. Wenn andererseits Anfragen, auf die das eigene Angebot nicht passt, ohne weitere Begründung und Kommunikation ablehnend beschieden werden, entfällt die Möglichkeit, sich ein genaueres Bild von der Bedarfslage zu machen. Zusätzlich werden damit potenzielle Kooperationspartner von weiteren, möglicherweise „passenderen“ Nachfragen abgehalten. Es kann also dazu kommen, dass einzelne EngagementAngebote dauerhaft nicht realisiert werden. Ein Engagement kommt nicht zustande – Beispiele Beispiel 1: Herr W. Herr W. macht in seinem Bekanntenkreis die Erfahrung, dass viele alte Menschen ihre Wohnung verlassen und in ein Altenheim ziehen, obwohl sie noch

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

sehr rüstig sind. Vielfach wäre aber nur eine eher geringe Unterstützung nötig, um den Alltag zuhause bewältigen zu können. Herr W. möchte deshalb ein solches Unterstützungsangebot aufbauen. Er wendet sich an seine Agentur, die als Seniorenbüro einem großen Wohlfahrtsverband angehört. Die Agenturvertreterin begrüßt das Vorhaben und schlägt vor, dass sie selbst bei ihrem Verband anfragt, ob Interesse an einer Kooperation besteht. Die Antwort vom Geschäftsführer des Verbandes fällt zurückhaltend aus. Man will erst intern einige Klärungen herbeiführen. Nach Ablauf von einigen Wochen ist im Verband noch immer keine Entscheidung gefallen. Herr W. beschließt daraufhin, seinerseits aktiv zu werden und zunächst zu prüfen, ob man für das Vorhaben überhaupt Freiwillige gewinnen kann. Er wendet sich an die örtliche Presse und es gelingt ihm auch, einen kurzen Bericht zu seinem Vorhaben unterzubringen. Das Vorhaben wird darin in ein paar Sätzen umrissen. Außerdem wird auf die angestrebte Zusammenarbeit mit dem Verband hingewiesen und die e-mail-Adresse von Herrn W. angegeben, unter der sich interessierte Freiwillige melden können. Herr W. bekommt daraufhin einen Brief vom Geschäftsführer des Verbandes, der es als „Unverschämtheit“ bezeichnet, den Verband ohne Absprache zu nennen und zu verstehen gibt, dass er eine Kooperation unter solchen Bedingungen für wenig aussichtsreich hält (−> 4.2.1, 4.2.2). Die Rückmeldungen von potenziellen Freiwilligen fallen sehr spärlich aus: Es meldet sich nur eine Person. Herr W. wendet sich noch einmal an die Agenturvertreterin und fragt, ob es möglich ist, die Angelegenheit beim Verband gerade zu rücken. Die Agenturvertreterin ist sehr skeptisch. Sie hat selbst einen Anruf vom Geschäftsführer erhalten, der sie fragte, ob sie „ihre Leute nicht im Griff“ habe. Sie sagt Herrn W. deshalb, dass sie den Konflikt nicht weiter anheizen möchte. Es würde sonst generell schwieriger, andere und weitere Vorhaben von Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ in Kooperation mit dem Verband umzusetzen (−> 4.3.4). Herr W. gibt sein Vorhaben auf und überlegt sich, ob es für ihn überhaupt noch sinnvoll ist, sich weiter als Freiwilliger im „neuen Ehrenamt“ zu engagieren. Beispiel 2: Frau Z. Frau Z. hat in der Weiterbildung ein Konzept entworfen, das sie gern umsetzen möchte. Es geht darum, die Beziehungen zwischen den Generationen zu verbessern. Da Frau Z. gern mit Kindern zu tun hat, will sie sich in Kindertagesstätten engagieren, indem sie z. B. vorliest oder andere gemeinsame Aktionen mit den Kindern durchführt. Sie will dazu auch weitere ältere Menschen als Freiwillige

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gewinnen, um das Angebot regelmäßig machen zu können. Damit wäre auch eine Entlastung der Mitarbeiter in den Einrichtungen gegeben. Nach Abschluss der Weiterbildung schreibt sie in ihrer Heimatstadt verschiedene Einrichtungen an, um ihr Angebot zu unterbreiten. Sie erhält aber durchgängig ablehnende Antworten. Die Begründungen sind zumeist ähnlich: Es gebe in den Einrichtungen keinen Bedarf an solchen Angeboten und man sehe auch zu große Schwierigkeiten darin, von außen kommende Personen in die Arbeitsabläufe und in das pädagogische Konzept der Einrichtung einzubinden (−> 4.2.1). Frau Z. gibt das Vorhaben auf. Sie wendet sich an die Agentur und fragt, ob es nicht andere Möglichkeiten gibt, sich zu engagieren. Der Agenturvertreter sagt ihr, dass sie im Sinne des „neuen Ehrenamtes“ ihre Engagement-Ideen schon selbst entwickeln müsse. Er könne zwar bei der Entwicklung einer Praxiskonzeption und bei der Suche nach Kooperationspartnern helfen, aber die grundlegende Idee solle schon ihrem Erfahrungswissen und ihren eigenen Interessen entsprechen (−> 4.3.4). Frau Z. kommt mit ihren eigenen Überlegungen aber nicht so recht weiter. Auch in Gesprächen mit anderen Mitgliedern des Kompetenzteams ergibt sich keine Idee, die ihr zusagt. Beispiel 3: Ein Team in A. In der Stadt A. haben sich die „neuen Ehrenamtlichen“ zu einem Team zusammengefunden, das gut zusammenarbeitet. Jede/r hat einen Engagementbereich für sich abgesteckt und entsprechende Angebote entwickelt. Dieses Angebotsspektrum wird über verschiedene Kanäle an Vereine, Verbände, Einrichtungen und Initiativen weitergeleitet. Nachfragen werden intern besprochen und die einzelnen Freiwilligen entscheiden, ob die Nachfrage zu ihrem Angebot passt oder nicht. Bei einer positiven Entscheidung wird direkter Kontakt aufgenommen, ansonsten schickt das Team eine kurze Antwort zurück, dass die notwendigen Kompetenzen und Interessen bei ihnen leider nicht verfügbar sind. Viele Mitglieder des Teams kommen auf diesem Wege zu produktiven und interessanten Engagements, für einige stellen sich aber keine passenden Möglichkeiten ein.

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

3.2.2 Ein Engagement wird abgebrochen Ein Engagement-Vorhaben kann schon sehr früh, etwa bei ersten Sondierungsgesprächen über die Konzeption aufgegeben werden, aber auch zu jedem weiteren Zeitpunkt, wenn Erwartungen nachhaltig enttäuscht werden. Außerdem kann ein Engagement aus Gründen der Überlastung abgebrochen werden. Wir unterscheiden nach diesen drei Aspekten: a) Unstimmigkeiten über die Konzeption, b) Enttäuschung von Erwartungen und c) Überlastung. Ein Abbruch aus privaten Gründen, etwa wegen Änderung der familiären Situation, Krankheit, Vorrang anderer Interessen usw. wird hier nicht behandelt. a) Unstimmigkeiten über die Konzeption Es kann sich schon bei ersten Gesprächen herausstellen, dass der Kooperationspartner keinen Bedarf für das Angebot feststellt oder der/die Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ die Ansprüche des Kooperationspartners nicht erfüllen will oder kann (−> 4.2.1). Das wäre etwa der Fall, wenn ganz bestimmte fachliche Qualifikationen gefordert werden und das Engagement offensichtlich eine Stelle ersetzen soll, die eigentlich hauptamtlich oder über Honorarverträge zu erfüllen wäre. Wenn in offener und einvernehmlicher Weise festgestellt wird, dass es nicht „passt“, oder jede weitere Verhandlung eines wichtigen Punktes kategorisch abgelehnt wird, wird Engagement sinnlos. Das gilt z. B. auch, wenn der Kooperationspartner eine notwendige Unterstützung endgültig ablehnt. Es kommt aber auch vor, dass Kooperationspartner falsche Vorstellungen vom „neuen Ehrenamt“ haben. Umgekehrt können sich Freiwillige zu unflexibel verhalten, indem sie Anpassungen ihres Konzeptes an einen besonderen Bedarf des Kooperationspartners ablehnen. In solchen Fällen stellt sich die Frage, ob man sich aufeinander zu bewegen kann oder ob es dafür überwindbare Schwierigkeiten gibt, die in den Haltungen der Kooperationspartner oder der Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ liegen. Solche Haltungen sind in der Regel nicht dem „Charakter“ oder anderen persönlichen Merkmalen anzulasten, sondern haben letztendlich sachliche Gründe (−> 4.4). Diese Gründe sind oft nicht von vornherein bewusst, weil sie mit Arbeitsroutinen oder Gewohnheiten zusammenhängen können. Sie lassen sich im Sachbezug auf das Engagement klären, wenn man den Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation (−> 4.2) möglichst weitgehend folgt.

3.2.2 Ein Engagement wird abgebrochen

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b) Enttäuschung von Erwartungen Die möglichen Probleme, die in den Engagement-Typen benannt wurden, können sich im Verlauf eines Engagements summieren oder an Schärfe zunehmen. Die Entscheidung für einen Abbruch bezieht sich dann zumeist auf einen Anlass, der „das Fass zum Überlaufen bringt“. Solche Anlässe haben meist mit einer Verweigerung von Unterstützung (−> 4.3.2) durch den Kooperationspartner zu tun. Insbesondere Fragen der Kostenerstattung oder auch der Finanzierung einer Weiterbildung stellen einen sensiblen Bereich dar. Solche Unterstützungsleistungen sind für Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ ein entscheidender Beweis für eine Anerkennung ihrer Tätigkeit. Es geht dabei nicht um den materiellen Aspekt, sondern um die Demonstration einer Bereitschaft des Kooperationspartners, die eigenen knappen Ressourcen für das Engagement einzusetzen. Freiwillige erwarten eine nicht nur symbolische, sondern sachbezogene Anerkennung. Sie erwarten, dass ihre konkrete Tätigkeit ernst genommen und als wertvoll eingeschätzt wird. Dazu gehört neben der Unterstützung auch die Einhaltung von Verbindlichkeiten. Nichteinhaltung von Terminen oder wiederholte Verschiebungen tauchen deshalb ebenfalls als Anlässe für einen Abbruch auf. In dieser Hinsicht sind vor allem die Kooperationspartner gefordert, eine Engagementfreundlichkeit und ein Bewusstsein für die Wertigkeit von Engagements zu entwickeln (−> 4.2.2, 4.3.2). Abbrüche im Sinne einer offiziellen Erklärung, dass man zu einer Weiterführung eines Engagements nicht bereit ist, scheint es von Seiten der Kooperationspartner sehr selten zu geben. Möglicherweise blockieren Kooperationspartner stattdessen das Engagement, indem sie z. B. Unterstützung entziehen. Selbstverständlich erleben auch die Kooperationspartner Enttäuschungen. Dies wird meist als eine mangelnde „Eignung“ des/der Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ bezeichnet. Hier liegt ein noch ungelöstes Problem. Berufliche Eignungskriterien – soweit sie existieren – können nicht ohne weiteres auf den Engagement-Bereich übertragen werden und spezielle Kriterien für das Engagement gibt es nicht. Insofern kommt ein offizieller Abbruch durch Kooperationspartner eigentlich nur dann in Frage, wenn ein konkretes Fehlverhalten von Freiwilligen vorliegt, das auch rechtlich relevant sein könnte. Freiwillige können sich außerdem als wenig sensibel für die Arbeitsbedingungen des Kooperationspartners erweisen. Dies kann an einer mangelnden Bereitschaft der Freiwilligen selbst liegen, aber auch an einer unzureichenden Integration in die Organisation.

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

c) Überlastung Engagements von Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ entwickeln häufig eine Eigendynamik. Die Aufgaben können schnell vielfältiger und umfangreicher werden als erwartet und gewollt (z. B. Typus 1). Dies lässt sich häufig nicht mit den Kapazitäten und Kompetenzen bewältigen, die innerhalb des Engagement-Projektes zur Verfügung stehen. Aus einer quantitativen Arbeitsüberlastung ergibt sich schnell das Gefühl der Überforderung, zumal wenn neue Aufgaben entstehen, in die man sich erst einarbeiten müsste. Um in solchen Situationen einen Abbruch zu vermeiden, ist in erster Linie das Kompetenzteam gefragt. Konflikte über Organisationsmodelle bzw. eine unzureichende Organisation, aber auch eine geringe Gruppengröße können hierbei hinderlich sein (−> 4.3.1). Ein Engagement wird abgebrochen – Beispiel Beispiel: Frau M. Frau M. möchte sich für eine bessere Integration von Frauen mit Migrationshintergrund einsetzen. Ihr schwebt vor, nicht nur Beratungsangebote, z. B. zu schulischen Fragen und Probleme auszubauen, sondern auch den Frauen mehr Möglichkeiten zu verschaffen, sich untereinander auszutauschen. Frau Z. kennt sich in der Integrationsproblematik gut aus, weil sie früher u. a. Deutschkurse für Ausländer gegeben hat. Ihr ist klar, dass sie sich an eine nicht leichte Aufgabe heranwagt. Sie wendet sich an den zuständigen Fachgebietsleiter der kommunalen Verwaltung, stellt ihre Konzeption vor und macht auch ihre eigenen Kompetenzen deutlich (−> 4.2.1). Der Fachgebietsleiter stimmt ihr zu, dass das Thema sehr wichtig ist und die Unterstützung durch die Kommune verdient. Er macht aber auch darauf aufmerksam, dass in seinem Fachgebiet eine hauptamtliche Kraft bereits mit der Bearbeitung der Integrationsproblematik betraut ist und bittet Frau M., mit diesem Mitarbeiter zusammenzuarbeiten. Er selbst stünde aber auch jederzeit zur Verfügung, wenn es Rückfragen und Klärungsbedarf gebe (−> 4.3.2). Frau M. spricht mit dem Mitarbeiter und erfährt, dass er bereits versucht hat, ähnliche Konzepte umzusetzen. Die Resonanz bei den Adressatinnen sei aber sehr gering gewesen. Er verspricht, Frau M. zu unterstützen, macht aber gleichzeitig deutlich, dass er dem Vorhaben kaum eine Erfolgschance einräumt (−> 4.2.1). Frau M. lässt sich nicht entmutigen und macht sich daran, ihr Konzept zu konkretisieren. Sie überlegt sich unter anderem, was sie an materieller Unter-

3.3 Besondere Anforderungen im Überblick

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stützung von der Kommune braucht, welche Informationsgrundlagen wichtig sind, wie sie weitere Freiwillige mobilisieren kann und vor allem, wie sie die Adressatinnen erreichen und interessieren kann. Daraus ergeben sich viele Aufgaben und Frau M. ist in vielen Punkten auf die Unterstützung des Mitarbeiters angewiesen. Sie bittet ihn deshalb in mehreren Gesprächen um die konkreten Leistungen, die sie als notwendig für die Realisierung des Vorhabens ansieht (−> 4.2.2). Der Mitarbeiter reagiert meist mit intensiven Nachfragen zum Warum und Wofür, kritisiert das Konzept von Frau M. und wiederholt seine pessimistische Einschätzung der Erfolgschancen. Er erklärt sich aber bereit, die Unterstützung zu geben. Die Umsetzung dauert dann aber manchmal sehr lange (der Mitarbeiter verweist hier auf den Dienstweg, der einzuhalten ist) (−> 4.3.2) oder das Ergebnis fällt nicht so aus, wie Frau M. sich das vorgestellt hat (der Mitarbeiter sagt hier, es sei sinnvoller und ökonomischer, wie er es gemacht hat) (−> 4.2.2). Hier und da werden durchaus Fortschritte gemacht. So bekommt Frau M. nach einigen Verhandlungen etwa die Zusage, dass sie den gewünschten Raum im Bürgerzentrum für festgelegte Zeiten nutzen kann, um ihre Angebote durchzuführen. Für Frau M. erweist sich die Entwicklung jedoch insgesamt als sehr zäh. Sie spricht deshalb noch einmal mit dem Fachgebietsleiter. Der weist sie darauf hin, dass der Mitarbeiter noch andere Aufgaben zu erfüllen habe und wie alle Mitarbeiter unter hoher Belastung stehe (−> 4.3.2). Frau M. macht also weiter, bis sie eines Tages erfährt, dass die Raumzusage leider wieder zurückgenommen werden müsse. Sie empfindet dies als Ausdruck einer völligen Ablehnung ihres Engagements und gibt das Vorhaben auf.

3.3

Besondere Anforderungen im Überblick

Die besonderen Anforderungen, die zur Bewältigung der geschilderten Schwierigkeiten zu erfüllen sind, werden nachfolgend im Überblick gezeigt. Aufgeführt werden zunächst die Anforderungen an die Herstellung von Rahmenbedingungen, die an Strukturvoraussetzungen und Leistungen der beteiligten Organisationen festgemacht werden. Die besonderen Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation werden anhand solcher Faktoren dargestellt, die Beginn und Fortgang der Zusammenarbeit erschweren können.

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3. Besondere Anforderungen im „neuen Ehrenamt“

Herstellung von Rahmenbedingungen: Anforderungen an ... ... Kommunalpolitik und -verwaltung • Entwicklung von Engagementfreundlichkeit und Partizipationsmanagement (Anlaufstellen, Zugänge zu Entscheidungsprozessen usw.) • Unterstützung eines öffentlichen Austausches zur Ermittlung von Möglichkeiten des Engagements (Bedarfsermittlung) • Bereitstellung von Infrastruktur (insbesondere materielle Unterstützung, aber auch Unterstützung von Vernetzungen) • Vermeidung einer Instrumentalisierung der Aktivitäten von Freiwilligen für Partial-/Parteiinteressen ... Agenturen • Bewältigung von Loyalitätskonflikten, die aus der Bindung an einen Träger entstehen können • Entwicklung von Moderationskompetenzen für die Unterstützung der Selbstorganisation von Kompetenzteams • Unterstützung der Ehrenamtlichen bei einer bedarfsgerechten Konzeptionsentwicklung ... Kompetenzteams • Entwicklung eines angemessenen Spektrums an Kompetenzen (Voraussetzung ist eine hinreichende Gruppengröße) • Bewältigung von Fluktuationen (Integration neuer Freiwilliger in die Gruppe) • Lösung von Konflikten über Organisationsmodelle • Entwicklung einer Gruppenidentität als Basis für Profilbildung und Außendarstellung • Vermeidung/Bewältigung von Überlastungseffekten, die aus den zusätzlichen Aufgaben der Selbstorganisation entstehen können ... Verbände/Vereine • Vernetzung statt Konkurrenz der Träger (insbesondere der Verbände) • Entwicklung von Engagementfreundlichkeit

3.3 Besondere Anforderungen im Überblick

57

Der Aufbau von Kooperationen erfordert Grundhaltungen der Offenheit, der Ergebnisorientierung und der Bereitschaft, eigene Ansprüche zu relativieren. Insbesondere unter den unten als „hemmende Faktoren“ bezeichneten Aspekten können sich solche Grundhaltungen nur schwer entfalten. Aufbau einer Kooperation: Hemmende Faktoren auf Seiten der ... ... Kooperationspartner • • • • • • •

Anspruch auf „Konzeptionshoheit“ Hierarchieansprüche organisatorische „Schließung“ zu starke Festlegung von Verbindlichkeiten zu geringe materielle Unterstützung Instrumentalisierung von Engagements für sachfremde Zwecke interne Konflikte (zwischen Leitungs- und Fachkräfteebene)

... Freiwilligen • mangelnde Sensibilität für Arbeits- und Organisationsbedingungen des Kooperationspartners (fehlende soziale Kompetenzen) • zu geringe Flexibilität bei Konzeptionsentwicklungen • zu starke Identifizierung mit dem eigenen Projekt • zu geringe Eigenaktivität bei Konzeptionsentwicklung und Feldzugang

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4.

Lösungsansätze

In diesem Kapitel wollen wir Lösungsansätze ansteuern, indem wir zeigen, wie man mit Schwierigkeiten umgehen kann. Dabei werden sowohl die Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation als auch die Herstellung von Rahmenbedingungen in den Blick genommen, denn unsere Forschungsergebnisse legen folgende Grundsätze für Lösungsansätze nahe: Grundsätzliches: Für den Erfolg eines örtlichen Konzepts des bürgerschaftlichen Engagements ist es wichtig, die konkreten einzelnen Engagement-Vorhaben umzusetzen. Zugleich muss das Konzept auch als Ganzes, d. h. unabhängig von den einzelnen Engagements in den kommunalen Zusammenhängen etabliert werden. Beides steht in einer wechselseitigen Beziehung. Je besser das Konzept insgesamt etabliert ist, desto leichter fällt es, Zugänge zu Engagements zu finden. Umgekehrt bilden aber erfolgreiche Engagements die unverzichtbare Basis für eine Etablierung des Gesamtkonzepts. Bei den konkreten Engagements kommt es auf die Zusammenarbeit mit Organisationen, Einrichtungen oder Initiativen an. Die wesentlichen Anforderungen beziehen sich hier also auf den Aufbau einer Kooperation. Dieser Aufbau erfolgt in den persönlichen Interaktionen zwischen den jeweiligen Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ und ihren Kooperationspartnern. Es ist sehr wichtig zu sehen, dass ein konkretes Engagement nur das gemeinsam getragene Ergebnis dieses Aufbauprozesses sein kann. Die konkreten Engagements können sehr unterschiedlich sein, für alle gilt aber gleichermaßen, dass ihr Erfolg von einer gelingenden Kooperation abhängt. Deshalb beziehen sich Schwierigkeiten auf die Prozesse des Aufbaus einer Kooperation und gleichzeitig können konkrete Lösungen über die allgemeinen Bedingungen angesteuert werden, die für einen solchen Aufbau gelten. Ähnliches gilt für die Rahmenbedingungen für die Etablierung eines örtlichen Gesamtkonzepts. Wir verstehen Rahmenbedingungen nicht als etwas, das entweder gegeben oder nicht gegeben ist, sondern als Anforderungen, die letztlich nur gemeinsam hergestellt bzw. gesichert werden können. Daran beteiligt sind die kommunale Politik und Verwaltung, die Agenturen, die Freiwilligen im „neuen Ehren-

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4. Lösungsansätze

amt“ als Gruppe (z.B. als Kompetenzteam), sowie die Verbände, Vereine und Initiativen in ihrer Funktion als Gestalter der kommunalen Strukturen. Auch hier beziehen sich Anforderungen also auf die Herstellung der Rahmenbedingungen. Wir gehen bei der Darstellung von Lösungsansätzen für evtl. auftretende Schwierigkeiten auf die jeweiligen Perspektiven der beteiligten Akteursgruppen ein, um ein wechselseitiges Verständnis zu fördern. Dazu werden erneut konkrete Bezüge zu den in Kap. 3 dargestellten Typen und Beispielen hergestellt. Dabei werden die Schwierigkeiten, die ein Zustandekommen von Engagements verhindern oder zu einem Abbruch führen können, mit aufgenommen. Zunächst werden die besonderen Anforderungen an die „kooperative Entwicklung von Projekten“ und die „neue Engagementkultur“ anhand der Merkmale eines idealtypischen Engagement-Verlaufs verdeutlicht (Kap. 4.1). Anschließend werden Lösungsansätze vorgestellt. Für den Aufbau von Kooperationen finden sie sich in Kap. 4.2, für die Rahmenbedingungen in Kap. 4.3. Abschließend werden die Anforderungen in einem allgemeinen Überblick dargestellt (Kap. 4.4)

4.1

Idealtypischer Engagement-Verlauf

Wenn ein Engagement in allen Belangen positiv verläuft und alle Beteiligten zufrieden stellt, heißt das nicht, dass keinerlei Schwierigkeiten aufgetaucht sind. Vielmehr ist es gelungen, sie mit der Erfüllung der Anforderungen zu bewältigen. Es zeigte sich bei allen Beispielen gelungener Praxis, die uns im Forschungsprojekt berichtet wurden, dass alle zentralen Anforderungen für den Aufbau einer Kooperation und die Herstellung von Rahmenbedingungen erfüllt werden. Die Kooperationspartner zeigen hohe Bereitschaft, die Kriterien der Freiwilligen anzuerkennen und sich darauf einzulassen. Man arbeitet also gleichberechtigt zusammen, die Freiwilligen bekommen Unterstützung, können weitgehend selbstbestimmt arbeiten, sind aber gleichwohl integriert und bekommen Anerkennung für ihre konkreten Leistungen. Die Haltungen der Kooperationspartner sind insgesamt auf Engagementfreundlichkeit ausgerichtet. Die Rahmenbedingungen sind zumindest tendenziell positiv gestaltet. So gibt es im kommunalen Zusammenhang z. B. eine hinreichende Kommunikation und Vernetzung und auch entwickelte Vorstellungen über einen möglichen Bedarf. In dieser Hinsicht sind die entsprechenden Leistungen der Agenturen von hoher Bedeutung. Auch die Kompetenzteams können wichtige Funktionen erfüllen, indem sie z. B. einen Austausch gewährleisten.

4.2 Lösungsansätze für den Aufbau einer Kooperation

61

Entscheidend ist vor allen Dingen, dass die Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation in allen Aspekten erfüllt werden. Besonders wichtig ist es, sich intensiv über die Konzeption auseinanderzusetzen, um ein gemeinsames Verständnis und eine Übereinstimmung zu erzeugen. Dazu gehört ganz zentral die Auseinandersetzung über die Ziele und Nutzen, die man verfolgt bzw. erwartet. Das führt zu einem wechselseitigen Kennenlernen, das sich aber auch auf die jeweiligen Arbeitsbedingungen erstrecken muss. Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ sollten wissen, welche Aufgaben ihre Ansprechpartner erfüllen und wie die Organisation des Kooperationspartners insgesamt beschaffen ist. Der Kooperationspartner bzw. die entsprechenden Ansprechpartner sollten wissen, wie Freiwillige sich ihre eigene Arbeitsorganisation vorstellen und über welche Kompetenzen sie insgesamt verfügen. Nur auf der Grundlage dieses Wissens kann man sich in die Perspektive des anderen hineinversetzen und die jeweiligen Arbeitsabläufe und -ergebnisse in sinnvoller Weise verknüpfen. Bei einer genauen Benennung und Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten und einer ebenso genauen Abstimmung von Arbeitsabläufen und Verbindlichkeiten werden mögliche Schwierigkeiten zumeist erst sichtbar. Erst eine regelmäßige Kommunikation mit entsprechenden Formen und Inhalten bietet die Möglichkeit, solche Schwierigkeiten zu überwinden.

4.2

Lösungsansätze für den Aufbau einer Kooperation

4.2.1 Bestimmung von Bedarf und gemeinsamen Zielen (Allokation) Im Beispiel zur „Stadtteilzeitung“ (Engagement-Typus 1) weisen die starken Fluktuationen und die Mühen bei der Weiterentwicklung darauf hin, dass gemeinsame Ziele und Mittel zur Zielerreichung nicht hinreichend geklärt sind. Wenn einzelnen Beteiligten nicht so recht klar ist, wo es hingehen soll und was sie davon haben können, sinkt die Bereitschaft zur weiteren Mitarbeit. Mit neuen Mitstreitern, die neue Interessen und Vorstellungen einbringen, muss man dann aber in vielen Punkten auch wieder neu anfangen. Im Beispiel zum „Arbeitsbesuch“ (Engagement-Typus 2) hat der Freiwillige bereits zu Beginn den Versuch unternommen, über gemeinsame Ziele zu sprechen. Der Hinweis auf die möglichen Vorteile seines Engagements für die Schule insgesamt ist leider nicht aufgegriffen worden. Damit fehlt eine gemeinsame Perspektive und es ist folgerichtig, dass die Aktion auf dem Schulhof nur unter dem Gesichtspunkt einer Störung der schulischen Ordnung gesehen wird. In beiden Fällen wäre es also wichtig, sich grundständig oder weitergehend über gemeinsame Ziele zu verständigen. Wenn man gemeinsame Ziele formulieren will,

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4. Lösungsansätze

ist zweierlei zu berücksichtigen: Erstens müssen sie zu den Zielen passen, die von den einzelnen Beteiligten jeweils für sich verfolgt werden. Zweitens können Ziele nur bedingt festgelegt werden, solange die Konzeption noch weiter entwickelt wird. Das führt häufig dazu, dass man sich über Ziele nur sehr allgemein verständigt („Wir wollen etwas für die Jugend tun.“) oder zunächst einmal ganz auf eine explizite Thematisierung verzichtet. Man muss dann aber damit rechnen, dass es zu Unstimmigkeiten kommt, weil jeder die einzelnen geplanten Aktionen darauf prüft, ob sie seinen eigenen Zielen dienen oder nicht. Wenn die anderen diese speziellen Zielvorstellungen ihrer Partner nicht kennen, fällt es ihnen schwer, eine Ablehnung ihrer Vorschläge zu verstehen – und die Diskussion dreht sich dann oft im Kreise. Also: Es ist wichtig zu wissen, was genau der andere will! Es ist deshalb sinnvoll, sich gegenseitig auch darüber zu informieren, welchen Nutzen man für sich selbst erwartet. Solche Nutzerwartungen sind völlig legitim und bilden die Grundlage für die Motivation. Wenn ein Freiwilliger sich für andere einsetzt, darf er erwarten, dass er das in einer Weise tun kann, die für ihn selber befriedigend ist. Und wenn ein Kooperationspartner Unterstützungsleistungen einbringt, darf er erwarten, dass sich das für ihn in irgendeiner Weise rentiert. Also: Die Verfolgung individueller Ziele ist legitim! Wie kommt man hier aber zu gemeinsamen Zielen? Im Prinzip geht es um zwei Aspekte: Um die Schnittmenge der einzelnen Ziele der Beteiligten und um neue Ziele, die man überhaupt erst mit der Kooperation erreichen kann. Im Beispiel der „Stadtteilzeitung“ (Typus 1) kann es als wesentliche – und nicht leichte! – Aufgabe gesehen werden, eine Schnittmenge von Zielen zu erreichen. Es gibt in diesem Typus regelmäßig eine Vielzahl von unterschiedlichen Interessen, die unter einen Hut gebracht werden müssen. Umso wichtiger ist es, diese Interessen und die damit verbundenen Ziele möglichst offen anzusprechen. Dies muss aber gleichzeitig ergebnisorientiert geschehen, d.h. man muss das Gemeinsame benennen und festhalten. Das erfordert eine Moderation der Diskussion. Man braucht also eine/n Außenstehende/n, der/die über Moderationskompetenz verfügt. Dies kann jemand sein, der nicht unmittelbar im Projekt mitarbeitet, z. B. ein anderer Freiwilliger, ein Agenturvertreter oder auch jemand Sonstiges. Also: Die Zielfindung muss moderiert werden! Bei allen Festlegungen muss man sich darüber im Klaren sein, dass sie zur Orientierung dienen, aber nicht unumstößlich sind. Engagements im „neuen Ehrenamt“

4.2 Lösungsansätze für den Aufbau einer Kooperation

63

sind in der Regel offen für Entwicklungen. Man kann auf neue Gesichtspunkte stoßen, neue Möglichkeiten entdecken, aber auch gelegentlich feststellen, dass ein Ziel nicht so leicht zu erreichen ist, wie es am Anfang schien. Ziele müssen deshalb u. U. den neuen Bedingungen angepasst werden. Also: Ziele müssen revidierbar sein! Zielklärungen sind deshalb eher offene Prozesse, die Geduld und Zeit erfordern. Zwar gibt es in der konkreten Praxis viele erfolgreiche Engagements, für die eine solche Zielklärung nachrangig ist, weil das Engagement von vornherein einen klar definierten Zweck verfolgt. Wenn z. B. ein/e Freiwillige/r ihre Kenntnisse über den Zugang zu europäischen Fördermitteln zur Verfügung stellt, kann man sich relativ schnell darüber verständigen, was erreicht werden soll. In anderen Fällen findet man aber bei den erfolgreichen Engagements ein Vorgehen, das einer behutsamen und gemeinsamen Konzeptentwicklung entspricht. Am Beispiel des „Arbeitsbesuchs“: Hier würde dies etwa folgendermaßen geschehen: Der Schulleiter bespricht das Konzept ausführlich mit dem Freiwilligen und öffnet ihm die Möglichkeit, das auch im Kollegium zu tun. Der Freiwillige stellt sein Konzept zunächst in offener Form vor, d.h. mit der Möglichkeit, auf Vorstellungen aus dem Kollegium einzugehen. Er macht sich vor allen Dingen mit den Lehrerinnen und Lehrern persönlich bekannt und wird dabei von der Lehrerin begleitet, mit der er den Kontakt zur Schule aufgebaut hat. Er gewinnt bei diesen Gesprächen einen Einblick über die Arbeitsbedingungen in der Schule sowie über die Haltungen im Kollegium und er kann seine Eindrücke mit der Lehrerin austauschen und Folgerungen für das Konzept ableiten. In einem solchen „Hineinfinden“ in die Schule kann man immer wieder ansprechen, was mit dem Engagement erreicht werden kann und die Gemeinsamkeiten zunächst erkennen, dann aber auch so formulieren, dass alle Beteiligten zustimmen können. Am Beispiel der „Stadtteilzeitung“: Hier ist es kaum möglich, die Arbeitsbedingungen aller Beteiligten in Augenschein zu nehmen. Hier müssen Zielfragen sehr viel direkter angesprochen werden. Es kommt deshalb auf die Form der Kommunikation an. Sie sollte die Möglichkeit bieten, auch individuelle Nutzenvorstellungen offen darzulegen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Moderation so durchgeführt wird, dass alle Beteiligten sie als „neutral“ wahrnehmen. Nur dann besteht die Möglichkeit, aus dieser Position

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4. Lösungsansätze

heraus Vorschläge für die Benennung und Festlegung gemeinsamer Ziele zu machen. Auch bei diesem Vorgehen ist Geduld gefragt. Man kann nicht erwarten, Ziele in nur einer Sitzung zu erarbeiten. Vielmehr erscheint es in der Praxis ertragreicher, Ziele als einen Punkt unter anderen wiederkehrend anzusprechen. Die Zielentwicklung kann dann mit anderen Aufgabenstellungen in einen sinnvollen Zusammenhang gebracht werden.

4.2.2 Abstimmung von Aufgaben (Koordination) Wenn es um die Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten sowie um die verbindliche Organisation von Arbeitsabläufen geht, spielen die unterschiedlichen Arbeitsvoraussetzungen eine große Rolle. Wer innerhalb einer Organisation tätig ist, muss gewisse Routinen einhalten, um seine Belastung zu begrenzen und die Ergebnisse seiner Arbeit antizipieren zu können. Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ sind dagegen stärker auf Selbstbestimmung und auf Zeitsouveränität angewiesen, weil sie es mit offeneren Entwicklungsprozessen zu tun haben. Im Beispiel des „Arbeitsbesuchs“ (Engagement-Typus 2) können ablehnende Haltungen der Lehrerinnen und Lehrer etwa in der Befürchtung begründet liegen, dass der Rhythmus des Unterrichts gestört wird und weitere Belastungen auf sie zu kommen. Der Freiwillige hat demgegenüber Schwierigkeiten, in die Zeitstruktur der Schule eingebunden zu werden. Möglicherweise ergeben sich im Verlauf des Engagements auch inhaltlich begründete Anforderungen an eine flexiblere Zeitgestaltung. So kann sich z.B. bei den Schülern das Bedürfnis entwickeln, sich in einer gemeinsamen Diskussion mit anderen Klassen auszutauschen. Das wäre innerhalb des schulischen Stundenrhythmus bzw. ohne ein weitgehendes Entgegenkommen weiterer Lehrer und natürlich des Schulleiters nur schwer zu bewerkstelligen. Gemeinsame Zieldefinitionen wären hier eine wesentliche Voraussetzung, weil sie zusätzlichen Belastungen und höherer Flexibilität einen Sinn geben – und vielleicht auch einen individuellen Nutzen erkennbar machen. Im Beispiel zum „Abbruch eines Engagements“ wird noch ein anderer Aspekt deutlich. Die Freiwillige nimmt sich hier einer Aufgabe an, die im Grunde zum Arbeitsbereich des hauptamtlichen Mitarbeiters gehört. Wenn sie erfolgreich ist, muss er sich u.U. der Frage stellen, warum er das nicht selbst geschafft hat. Leider sind Organisationskulturen, in denen man solche Fragen offen diskutieren kann, nicht die Regel. Es zeigt deshalb häufig wenig Wirkung, wenn man als Hauptamtliche/r auf die eigene Belastung und die größeren Handlungsfreiheiten der Freiwilligen hinweist. Der Mitarbeiter kann also angesichts der hohen Kompetenzen der

4.2 Lösungsansätze für den Aufbau einer Kooperation

65

Freiwilligen möglicherweise unter Druck geraten. Eine ähnliche Situation kann im Übrigen auch für die Organisation insgesamt entstehen. Wenn Freiwillige z.B. in einer Betreuungseinrichtung ein Freizeitangebot etablieren, welches die Qualität der Einrichtung deutlich anhebt, kann die Frage entstehen, wer sich diese Leistung gegenüber der Öffentlichkeit zurechnen kann. Angesichts solcher Bedingungen gibt es beim Kooperationspartner – ob auf Leitungsebene oder auf Mitarbeiterebene – ein legitimes Interesse daran, die Entwicklung und die Ergebnisse eines Engagements im eigenen Sinne zu steuern. Dies kann sich bezüglich der Koordination in Hierarchieansprüchen ausdrücken, es kann dazu führen, dass der Kooperationspartner die/den Freiwillige/n an relevanten Entscheidungsprozessen nicht beteiligt oder auch sehr starke Verbindlichkeiten verlangt. Hier können Widersprüche zu den Ansprüchen bzw. Kriterien entstehen, die von den Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ an das Engagement angelegt werden. Also sind bei der Koordination zwei wesentliche Aspekte zu beachten: Zum einen erfordert das Engagement zumeist eine relativ hohe Flexibilität und die Kooperationspartner können ihre eigene Arbeitsorganisation nicht ohne weiteres auf eine solche Flexibilität einstellen. Zum anderen kann beim Kooperationspartner das Bedürfnis bestehen, eine Kontrolle über die Entwicklung des Engagements zu behalten. Darüber hinaus müssen aber auch jenseits einer engen Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern Aufgaben abgestimmt werden. Für die Zusammenarbeit mit anderen Freiwilligen (Engagement-Typus 4) und „vernetzungsbasierte Engagements“ (Typus 1) stehen eher allgemeine Anforderungen im Vordergrund, die im Folgenden zuerst behandelt werden sollen. Mit welchen Mitteln kann man die allgemeinen Anforderungen und die Aspekte im Verhältnis zu Kooperationspartnern berücksichtigen und gegebenenfalls „entschärfen“? Zunächst wäre noch einmal auf die Ziele zu verweisen: Wenn man in dieser Hinsicht zu einem Einverständnis gelangt ist, fällt es erheblich leichter, die Abstimmung von Aufgaben und Zuständigkeiten und die Arbeitsorganisation zu bewerkstelligen. Denn wenn man sich auf gemeinsame Ziele verständigt hat, wird man auch leichter zu einem Konsens über die Aufgaben kommen, die als Mittel zur Erreichung der Ziele dienen. Aufgaben ergeben sich aber nicht automatisch aus den Zielen. Es stellt sich immer die Frage, mit welchen Mitteln man Ziele am besten erreicht. Mit der Entscheidung über solche Mittel ergeben sich entsprechende Aufgabenstellungen. Dabei sollte man möglichst von vornherein darüber nachdenken, welche Kapazitäten und Kompetenzen dafür erforderlich sind und wo sie vorhanden sind. Das ist im Allgemeinen selbstverständlich, für die Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ gilt aber, dass

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4. Lösungsansätze

sie sich häufig auf neue Aufgaben einlassen. Man kann also nicht immer genau wissen, welche Anforderungen und Belastungen mit den einzelnen Aufgaben verbunden sind. Für die „Stadtteilzeitung“ (Engagement-Typus 1) stellen sich etwa die Aufgaben, Beiträge zu bekommen bzw. selbst zu schreiben, ein ansprechendes Layout zu gestalten, die Verteilung so zu organisieren, dass man die Adressaten erreicht, oder die notwendigen Finanzmittel einzuwerben. All diese Aufgaben sollten möglichst genau beschrieben werden, damit man einschätzen kann, mit welchem Aufwand die Ausführung verbunden ist. Also: Einzelne Aufgaben sollten möglichst genau beschrieben werden! Die verschiedenen Aufgaben bilden in der Regel einen Zusammenhang. Kann das eine nicht rechtzeitig oder nicht vollständig erledigt werden, gerät auch das andere ins Stocken. Es scheint sich deshalb manchmal anzubieten, die wichtigen Aufgaben von einer zentralen Position aus zu erledigen. Das ist sinnvoll, soweit auch die entsprechenden Kompetenzen auf dieser Position konzentriert sind. Vor allem im Engagement-Typus 4 wird aber deutlich, dass dies auch schnell zu einer Überlastung führen kann. Es ist deshalb wichtig, immer auch die Möglichkeiten einer Delegation von Aufgaben zu prüfen. Andere Mitstreiter verfügen fast immer über Kompetenzen, die erst bekannt werden, wenn sie benötigt werden. Also: Aufgaben sollten so breit verteilt werden, wie das möglich und sinnvoll ist! Für die Abstimmung von Aufgaben und Zuständigkeiten mit den Kooperationspartnern ist eine zentrale Voraussetzung bereits betont worden: Man muss die jeweiligen Arbeitsbedingungen des anderen kennen lernen und Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ brauchen dafür einen Zugang zur Organisation des Kooperationspartners. Schon dafür ist es sinnvoll, einen konkreten Ansprechpartner in der Organisation zu haben, der nicht nur die Einblicke organisiert, sondern auch für eine Reflexion der Eindrücke zur Verfügung steht. Dieser Ansprechpartner sollte in der Lage sein, die Perspektive der Organisation stellvertretend zu vermitteln und eine „Begleitung“ innerhalb der Organisation zu gewährleisten. Also: Freiwillige brauchen bei ihrem Kooperationspartnern eine geeignete Ansprechperson! Dieser Ansprechpartner sollte befugt sein, zumindest in bestimmten Bereichen auch die Abstimmungen verbindlich vorzunehmen. Bei solchen Kooperationspartnern, die eher formal organisiert sind (siehe z. B. Engagement-Typus 2), ist das nicht von vornherein gegeben. Hier wäre der Kooperationspartner in besonderer Weise gefordert, dem Ansprechpartner die erforderlichen Kompetenzen und Freiräume

4.2 Lösungsansätze für den Aufbau einer Kooperation

67

zu geben, die über seine eigentliche Position in der Organisation hinausgehen. In der Praxis hat es sich als äußerst vorteilhaft erwiesen, wenn der Ansprechpartner über solche Kompetenzen und Freiräume verfügt und gewissermaßen als „Scharnier“ zwischen Organisation des Kooperationspartners und Freiwilligen fungieren kann. Also: Ansprechpartner sollten ein „Scharnier“ zwischen der/dem Freiwilligen und der Organisation bilden können! Für die konkrete Abstimmung von Arbeitsaufgaben ist es nicht nur wichtig, die Belastungen zu berücksichtigen, die für beide Seiten entstehen. Wichtig ist auch, die Inhalte der Engagement-Aufgaben deutlich von denen der hauptamtlichen Mitarbeiter zu unterscheiden. Im Beispiel zum „Abbruch eines Engagements“ wäre es sinnvoll, genau zu klären, wo das Engagement über die Leistungen hinausgeht, die der Mitarbeiter aus seiner Position heraus erbringen konnte. Wenn die Aufgaben auf dieser Basis bestimmt und verteilt werden, kann man eher deutlich machen, dass es nicht um die Übernahme hauptamtlicher Aufgaben durch das Engagement geht, sondern vor allem um eine sinnvolle Abstimmung neuer und ergänzender Möglichkeiten mit hauptamtlichen Aufgaben. Also: Engagement-Aufgaben sollten deutlich von den Aufgaben Hauptamtlicher unterschieden werden! Unterstützungsleistungen des Kooperationspartners bilden einen unverzichtbaren Bestandteil der Kooperation. Sie sind aber immer auch begrenzt. Es sollte aber vermieden werden, über solche Unterstützungen nur bei aktuellen Anlässen zu entscheiden. Auch wenn man noch nicht genau weiß, welche Unterstützungen sich im Verlauf des Engagements als sinnvoll erweisen können, sollte man bereits zu Beginn einen Rahmen abstecken, der dann auch eine gewisse Verbindlichkeit erzeugt. So kann etwa ein Bedarf an Räumlichkeiten, an Fahrtkostenerstattung oder an der Finanzierung einer Weiterbildung erst später entstehen. Hier sollten zumindest Optionen festgelegt werden, über deren konkrete Realisierung man im aktuellen Fall immer noch verhandeln könnte. Wie das Beispiel des „Abbruchs eines Engagements“ zeigt, wäre es fatal, wenn zugesagte Unterstützungsleistungen wieder entzogen werden oder wenn Entscheidungen über die Köpfe hinweg getroffen werden. Die Anerkennung der Wertigkeit eines Engagements muss in solchen Optionen und auch in etwaigen Verhandlungen im Einzelfall zum Ausdruck gebracht werden. Also: Unterstützungsleistungen sollten möglichst verbindlich festgelegt werden! Es kann sinnvoll sein, Vereinbarungen zu Unterstützungsleistungen und zu Aufgaben auch schriftlich zu fixieren. Allerdings kann dies nur in allgemeiner Form ge-

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4. Lösungsansätze

schehen. Schriftliche Vereinbarungen sollten keine Festlegungen treffen, mit denen mögliche Entwicklungen und Veränderungen des Engagements begrenzt werden. Sie können eingesetzt werden, um eine eher „symbolische“ Verbindlichkeit zu erzeugen. Im Sinne von Protokollen können sie aber auch hilfreich sein, um sich z. B. ursprüngliche Zielsetzungen auch später noch in Erinnerung zu rufen.

4.2.3 Kommunikation Kommunikation ist so unerlässlich wie selbstverständlich. Sie kann aber nicht nur der Initiative einzelner Beteiligter und dem Auftreten von Anlässen überlassen bleiben. Der Austausch von Informationen sollte regelmäßig erfolgen und wesentliche Themen sollten auch unabhängig von konkreten Anlässen weiterverfolgt werden können. Außerdem braucht man bestimmte Formen von Kommunikation, um z. B. eine Entscheidung herbeiführen oder Ideen entwickeln zu können. In einem „vernetzungsbasierten Engagement“ (Typus 1, „Stadtteilzeitung“) entstehen ganz offensichtlich hohe Anforderungen an die Organisation von Kommunikation. Das angeführte Beispiel der „Stadtteilzeitung“ geht davon aus, dass eine ergebnisorientierte Kommunikation zwischen vielen Beteiligten mit unterschiedlichen Interessen nicht leicht zu realisieren ist. Hier sind geeignete Instrumente und eine entsprechende Moderation besonders wichtig. Es gibt eine große Vielfalt von Formen und Techniken, auf die hier nicht im Einzelnen eingegangen werden kann. Agenturvertreter beherrschen in der Regel relevante Techniken und können Hilfestellung geben. Auch unter den Freiwilligen sind solche Kompetenzen verbreitet. Es sollte also durchaus versucht werden, Unterstützung von diesen Seiten zu bekommen oder auch selbst die Kompetenzen zu entwickeln. Die Zusammenführung unterschiedlicher Interessen erfordert strukturierte Formen der Kommunikation und eine gute Moderation. Also: Der Informationsaustausch muss regelmäßig, strukturiert und moderiert erfolgen! Betrachtet man das Beispiel des „Arbeitsbesuchs“ (Engagement-Typus 2), so fehlt vor allem eine Einbindung in die Kommunikationszusammenhänge der Organisation. Der tendenzielle Ausschluss z.B. von Besprechungen im Kollegium lässt Abstimmungen nur über hierarchische Strukturen zu. Eine gleichberechtigte Kommunikation ist kaum möglich. Damit wird nicht nur der Kommunikationsfluss gehemmt, es gibt auch kein geeignetes Forum, um relevante Themen ansprechen zu

4.2 Lösungsansätze für den Aufbau einer Kooperation

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können. Der Freiwillige hat zwar regelmäßigen Kontakt mit einer Lehrerin, die eine „Scharnierfunktion“ ausüben könnte. Dies bleibt aber wirkungslos, solange es kaum eine Möglichkeit gibt, anderen Lehrern persönlich und in ihren Arbeitszusammenhängen zu begegnen. Es wäre also wichtig, dass der Freiwillige zumindest in gewissem Maße zu Dienstbesprechungen o.ä. eingeladen wird. Wenn es um die Besprechung interner Angelegenheiten geht, die für das Engagement nicht relevant sind oder dem Datenschutz unterliegen, kann der Freiwillige ohne weiteres ausgeschlossen bleiben. Also: Kooperationspartner sollten den Freiwilligen einen Zugang zu ihren formal geregelten Kommunikationsformen öffnen! Inhaltlich geht es dabei um Möglichkeiten, diejenigen Themen anzusprechen, die aus beiden Perspektiven im Zusammenhang des Engagements für wichtig gehalten werden. D.h. auch die/der Freiwillige muss das Recht haben, Themen und Sachverhalte einzubringen. Nur unter dieser Bedingung ist zweierlei möglich, nämlich dass sich beim Kooperationspartner eine Vorstellung vom möglichen Nutzen des Engagements für ihn selbst entwickelt, und dass die/der Freiwillige über Feedbacks und Diskussionen eine Anerkennung seiner konkreten Leistung erhält. Es ist deshalb auch sinnvoll, solche Kommunikationsinhalte regelmäßig und gezielt auf die Tagesordnung zu setzen. Also: Es muss gleichberechtigt miteinander kommuniziert werden! Es ist allerdings nicht sinnvoll, Kommunikationen auf formal geregelte Gelegenheiten zu begrenzen. Viele relevante Informationen und vor allem Einblicke in die jeweiligen Vorstellungen und Alltagsrealitäten erhält man nur über informelle Kontakte. Im Engagement-Typus 3 („Engagement-Vielfalt auf der Basis persönlicher Beziehungen“) haben solche informellen Kontakte die Priorität. In der Kooperation mit stärker formal organisierten Einrichtungen wäre das nicht ausreichend. Dennoch sind auch hier die informellen Kontakte kaum verzichtbar. Kooperationen brauchen eine Basis informeller Kommunikationen. Also: Zusätzliche informelle Kommunikationsformen sind unverzichtbar! Für das „vernetzungsbasierte Engagement“ ist weiter oben betont worden, dass es um ergebnisorientierte Kommunikationen unter erschwerten Bedingungen geht. Eine Ergebnisorientierung muss aber selbstverständlich bei allen Engagementformen angestrebt werden. Deshalb ist insbesondere bei den formal geregelten Kommunikationen darauf zu achten, dass neben einer Verständigung auch verbindliche

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4. Lösungsansätze

Ergebnisse erzeugt werden. Entscheidungen sollten in den Kommunikationen zwischen Kooperationspartnern und Freiwilligen gefällt werden können und nicht auf andere Gremien oder Ebenen verschoben werden. Also: Kommunikationen müssen zu unmittelbaren Entscheidungen führen können! Es geht also nicht nur darum, geeignete Kommunikationsformen, -techniken und kompetenzen einzusetzen. Wichtig ist vor allem, dass man gegebenenfalls auch über Ansprüche an die Möglichkeiten und die Gestaltung von Kommunikation reden kann. Wenn dies möglich ist, sind wesentliche Bedingungen für die notwendige Offenheit und Gleichberechtigung bereits erfüllt. Also: Die Kommunikation selbst muss ein Thema werden!

4.3

Lösungsansätze im Kontext von Rahmenbedingungen

4.3.1 Das Kompetenzteam Das Kompetenzteam bildet die wesentliche Basis für ein profiliertes Auftreten nach außen hin und ist gleichzeitig der wichtigste Rückhalt für einzelne Freiwillige im „neuen Ehrenamt“. Es fällt jedoch nicht leicht, die Ansprüche an Zeitsouveränität, Selbstbestimmung usw. mit einer effizienten Organisationsform zu verbinden. Fluktuationen können die Herausbildung einer Gruppenidentität erschweren, bei einer geringen Gruppengröße kann u. U. auch nur eine schmale Bandbreite von Kompetenzen repräsentiert werden, die Frage der Organisationsform kann zu Konflikten innerhalb der Gruppe bis hin zu einer Spaltung führen. Nicht alle diese Schwierigkeiten können durch den Einsatz der „richtigen“ Methoden überwunden werden. So lässt sich etwa eine Gruppenidentität nicht erzwingen und die Gruppe kann auch nicht beliebig erweitert werden. Dennoch zeichnen sich in der Praxis die Möglichkeiten ab, um auch diese Anforderungen zu bewältigen. Für die Integration neuer Mitstreiter erweist es sich als sehr produktiv, Veranstaltungen auszurichten, in denen man sich zusammen mit neu Hinzugekommenen über eine Ausrichtung der gemeinsamen Arbeit verständigt. Das kann z. B. mit „Zukunftswerkstätten“ oder ähnlichen Formen geschehen. Eine integrative Erweiterung der Gruppe kann sich mit diesen Mitteln aber auch auf interessierte Freiwillige erstrecken, die zu einer Mitarbeit bereit sind und das Kompetenzspektrum ergänzen können.

4.3 Lösungsansätze im Kontext von Rahmenbedingungen

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Also: Die Integration neuer Mitstreiter kann durch spezielle Veranstaltungen erleichtert werden! Sofern es gelingt, eine Organisationsform zu finden, mit der alle einverstanden sind, ist eine Produktivität möglich, die wiederum die Zufriedenheit mit den eigenen Arbeitsergebnissen steigert. Eine solche Organisationsform muss wachsen. Es ist wenig aussichtsreich, ein theoretisches Modell „eins zu eins“ realisieren zu wollen. Die verfügbaren „Managementmodelle“ können Anregungen geben. Ob und welche Elemente auf welche Weise umgesetzt werden, hängt aber davon ab, wieweit sie im Einklang mit den individuellen Bedürfnissen stehen. Auf der anderen Seite wird aber eine Gruppe, die sich nicht auf bestimmte verbindliche Organisationselemente einigen kann, auch kaum eine hinreichende Stabilität gewinnen. Selbstorganisation ist also als ein Entwicklungsprozess zu verstehen, in dem man gemeinsam prüft, welche Formen den eigenen Bedürfnissen entsprechen. Also: Selbstorganisation sollte als offener Prozess gestaltet werden! In jeder Gruppe sind die Schwerpunkte der eigenen Interessen unterschiedlich verteilt. Manche Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ konzentrieren sich lieber auf ihre konkreten Engagements, andere sind gern bereit, Aufgaben der Selbstorganisation zu übernehmen. Die Selbstorganisation sollte deshalb so gestaltet sein, dass keine Verpflichtungen entstehen, die zu einer Überlastung oder zur Übernahme von ungeliebten Aufgaben führen. Also: Selbstorganisation ist „Kür“, nicht Pflicht und darf nicht zur Überlastung führen!

4.3.2 Kooperationspartner Engagements im „neuen Ehrenamt“ sind auf Organisationen als Kooperationspartner angewiesen. Sie brauchen eine Unterstützung in Form von materiellen Ressourcen, von speziellen Kenntnissen zu bestimmten Arbeitsfeldern, von Anleitung und Erschließung wichtiger Zugänge und Kontakte. Nicht selten betreten solche Engagements aber auch neues Terrain. Sie greifen neue Bedarfs- und Problemlagen auf, erschließen neue Zielgruppen, entwickeln neue Methoden. Sie überschreiten damit häufig den eigentlichen Arbeitsbereich des Kooperationspartners. Das kann für den Kooperationspartner sehr vorteilhaft sein, weil seine Angebotspalette erweitert wird. Es ist aber auch möglich, dass die Engagierten Handlungsfelder betreten, die nur dann sinnvoll bearbeitet werden können, wenn auch weitere Organi-

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4. Lösungsansätze

sationen einbezogen werden. Besonders deutlich wird dies am Typus 1 des „vernetzungsbasierten Engagements“. Für einen Kooperationspartner, der den wesentlichen Teil an Unterstützung bereitstellt, ergibt sich dann aber die Frage, wie er einen entsprechenden Nutzen des Engagements für sich selbst absichern kann. Diese Frage ist nicht immer leicht zu beantworten. Auch Organisationen, die soziale und kulturelle Dienstleitungen anbieten, stehen untereinander im Wettbewerb. Es kann aber nicht sinnvoll sein, die Entwicklung eines Engagements nur mit dem Blick auf den eigenen Nutzen zu bremsen, wie dies im Beispiel zu Typus 4 anklingt. Eine grundsätzliche Lösung dieser Problematik setzt voraus, dass jenseits des Wettbewerbs auch eine Vernetzung von Verbänden, Vereinen und Initiativen besteht bzw. angestrebt wird. Wenn Engagierte solche Aufgaben übernehmen, die den eigentlichen Arbeitsbereich ihres Kooperationspartners überschreiten und die Einbeziehung weiterer Organisationen erfordern, sind alle beteiligten Organisationen dazu aufgefordert zusammen zu arbeiten. Gelingt die Vernetzung, können die beteiligten Organisationen sich besser auf existierende Bedarfe einstellen, diese besser befriedigen und sich ggf. auch neue Aufgabenbereiche erschließen. Also: Wenn Engagements den eigentlichen Arbeitsbereich ihres Kooperationspartners überschreiten, sollte dies als Anstoß und Chance für eine Vernetzung genutzt werden! In dieser Hinsicht ist bereits sehr viel bewegt worden. Die Agenturen, aber auch die Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ selbst treiben Prozesse der Vernetzung auf unterschiedlichsten Wegen voran. Nicht nur die bestehenden Kontakte der Agenturen können hierzu genutzt werden. Auch öffentliche Veranstaltungen, wie beispielsweise Freiwilligentage bieten die Möglichkeit, Kontakte zunächst im Rahmen informeller Gespräche aufzubauen. Dabei geht es nicht nur um die Kontakte zwischen Freiwilligen und potenziellen Kooperationspartnern, sondern auch darum, dass Vertreter von Organisationen untereinander ins Gespräch kommen. Der Aufbau von Kontakten kann gezielt und sachbezogen gefördert werden, indem z.B. Foren zur Präsentation von laufenden oder geplanten Engagements gebildet werden, in denen auch die Organisationen von sich aus ihre Vorstellungen und Interessen formulieren. Vielerorts geschieht dies auch unabhängig von solchen Veranstaltungen, etwa im Rahmen kommunaler Bündnisse, die an vielen Orten bereits erfolgreich agieren. Also: Wesentlich ist, dass das Ziel einer Vernetzung aktiv und organisiert verfolgt wird.

4.3 Lösungsansätze im Kontext von Rahmenbedingungen

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Von den Engagements im „neuen Ehrenamt“ können in dieser Hinsicht fruchtbare Impulse für die Gestaltung von Außenbeziehungen der Organisationen ausgehen. Mindestens ebenso wichtig sind aber die Effekte auf die internen Arbeitszusammenhänge. Eine Kooperation ist in der Regel nicht auf den unmittelbaren Kontakt zwischen einer/einem Freiwilligen und einer/einem Mitarbeiter/in der Organisation begrenzt. Vielmehr entsteht eine neue Arbeitsform innerhalb der Organisation, die nicht ohne weiteres mit den sonstigen Arbeitsabläufen zu vereinbaren sind. Die Besonderheiten ergeben sich nicht nur aus den Bedürfnissen der „neuen“ Freiwilligen. Schon der prozesshafte und ergebnisoffene Charakter vieler Engagements bringt es mit sich, dass neue Anforderungen an die Zeitorganisation, an Entscheidungsprozesse sowie an die Verfügbarkeit von Kompetenzen und Ressourcen entstehen (s. Kap. 2.1 und 2.2). Die Organisation des Kooperationspartners muss darauf eingestellt werden, um die vielfach geforderte „Engagementfreundlichkeit“ zu erreichen. Um die notwendigen neuen Arbeitsformen etablieren und konstruktiv nutzen zu können, sind vier zentrale Herausforderungen zu berücksichtigen: Erstens ist es wichtig, dass Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ einen verlässlichen Ansprechpartner in der Organisation haben (s. auch Kap. 4.2.2). Dieser sollte erreichbar sein und offen für die Vorschläge, Ansprüche und Bedürfnisse der Freiwilligen. Es kommt aber nicht nur darauf an, ein „offenes Ohr“ zu finden. Es kann auch wichtig werden, dass notwendige Entscheidungen relativ schnell gefällt und die entsprechenden Schritte zeitnah eingeleitet werden können. Dies lässt sich nur schwer realisieren, wenn der Ansprechpartner an allzu formale Entscheidungsprozesse und -wege gebunden ist. Ansprechpartner brauchen stattdessen Handlungsspielräume in der Organisation. Das betrifft die horizontale Dimension, also den Bezug zu anderen Arbeitsbereichen ebenso wie die vertikale Dimension, also die Verbindungen in die höheren Entscheidungsebenen hinein. Was dem Ansprechpartner in der Organisation jeweils an zusätzlichen Entscheidungskompetenzen und an Kommunikationsmöglichkeiten zugestanden werden kann, muss im Einzelfall entschieden werden. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass der jeweilige Mitarbeiter durch die Kooperation mit zusätzlichen Aufgaben betreut ist. Deshalb muss er möglicherweise im bisherigen Aufgabenbereich entlastet werden. Dies gelingt sicher dann am ehesten, wenn seine Position innerhalb der Organisation dadurch charakterisiert ist, dass die konkreten Arbeitsinhalte und die Arbeitsabläufe relativ weitgehend selbst bestimmt werden können. Die Anbindung von Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ an eine solche organisationsinterne Position hat sich an vielen Stellen schon bewährt.

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4. Lösungsansätze

Also: Ansprechpartner der Freiwilligen brauchen Handlungsspielräume innerhalb der eigenen Organisation! Zweitens muss zwischen den Arbeitsbereichen der Organisation bezüglich des Engagements eine Transparenz bestehen. Denn Engagements des „neuen Ehrenamtes“ reichen häufig in unterschiedliche Arbeitsbereiche hinein, so dass es möglicherweise eine Vielfalt von Abstimmungserfordernissen gibt. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass dies auch Wirkungen innerhalb der nun beteiligten Arbeitsbereiche hat, deren Folgen für die jeweiligen Mitarbeiter kalkulierbar sein sollten. Wenn z.B. eine Zuarbeit wegen der Bedürfnisse des Engagements geleistet werden soll, muss dies überschaubar und der Nutzen erkennbar sein. Andernfalls wäre es nachvollziehbar, wenn die Freiwilligen bzw. ihre Ansprechpartner von den Kollegen „abgeblockt“ werden. Dies lässt sich verhindern, wenn das Engagement möglichst breit, aber auch möglichst detailliert in der Organisation bekannt gemacht wird. Dies kann zum Teil durch offizielle „Vorstellungen“ erreicht werden, es ist aber ebenfalls sehr wichtig, dass auch Möglichkeiten zu informellen Kontakten und Gesprächen bestehen. Eine solche Transparenz sollte auch in der vertikalen Dimension angestrebt werden. Engagements werden auf Leitungsebenen und auf Mitarbeiterebenen in unterschiedlicher Weise relevant. So wird der Nutzen eines Engagements für die Leitungsebene eine größere Rolle spielen, während Mitarbeiterinnen in stärkerem Maße auf die Effekte für die konkrete Ausführung ihrer Arbeitsaufgaben achten werden. Angesichts der Tatsache, dass sich Engagements nicht ohne weiteres in die Organisation integrieren lassen, ist es deshalb umso wichtiger, dass man abschätzen kann, wie sie jeweils auf den anderen Ebenen gesehen und bewertet werden. Also: Inhalte, Voraussetzungen und Nutzen von Engagements sollten innerhalb der Organisation möglichst breit bekannt gemacht werden! Drittens genügt es nicht, die Aufgaben der Betreuung und Begleitung von Engagements zu delegieren. Darüber hinaus müssen konkrete Regelungen getroffen werden, wie die Bedarfe aber auch Unstimmigkeiten, die im Rahmen der konkreten Zusammenarbeit auftreten, mit der Leitungsebene abgestimmt werden können. In vielen Organisationen wird die eigene „Engagementfreundlichkeit“ auch grundlegend im Sinne eines Leitbildes ausformuliert. Damit werden Grundhaltungen verdeutlicht, die auf allen Ebenen gleichermaßen zur Orientierung dienen können. Dies sollte nicht nur eine Verständigung auf einen gemeinsamen „Stil“ im Umgang miteinander, sondern auch das Verständnis eines Nutzens in Bezug auf die Organisationsziele enthalten. Auf dieser Basis kann eine größere Sicherheit im Umgang mit auftretenden Fragen und Schwierigkeiten entwickelt werden.

4.3 Lösungsansätze im Kontext von Rahmenbedingungen

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Also: Innerhalb der Organisation sollte eine grundlegende Haltung zum Engagement entwickelt und ausformuliert werden, so dass sich alle Mitglieder der Organisation darauf beziehen können! Viertens stellt sich eine zusätzliche Anforderung dort, wo innerhalb einer Organisation schon traditionell Freiwillige arbeiten und nun auch Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ hinzukommen. Die grundsätzliche Gleichwertigkeit der unterschiedlichen Arbeitsweisen und Motive kann zwar von vornherein unterstellt werden, sie muss aber in der konkreten Praxis auch „gelebt“ werden. Es sollte auf jeden Fall vermieden werden, dass der Eindruck eines Unterordnungsverhältnisses entsteht, weil z.B. die Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ stärker an Entscheidungsprozessen beteiligt werden. Auch solche möglichen Schwierigkeiten lassen sich vor allem durch Verständigung vermeiden. Gerade für das Verhältnis von „neuen“ und „traditionellen“ Ehrenamtlichen ist es notwendig und sinnvoll, einen Austausch über die verschiedenen Vorstellungen, über die Möglichkeiten der Abstimmung und über den wechselseitig erwartbaren Nutzen zu führen. Solche Möglichkeiten müssen in der Regel gezielt herbeigeführt und gefördert werden. Die Organisationen können dabei an der Tendenz anknüpfen, dass Freiwillige generell Anerkennung und zunehmend Beteiligungsmöglichkeiten einfordern. Letztlich werden so auch Elemente der Partizipation entwickelt. Also: Freiwilliges Engagement braucht eine „Kommunikationskultur“, die allen Beteiligten – „traditionellen“ wie „neuen“ Freiwilligen – Möglichkeiten der Partizipation eröffnet! Die konkrete Umsetzung der eben genannten vier Herausforderungen hängt selbstverständlich davon ab, wie die jeweilige Organisation gestaltet und verfasst ist. In kleineren Organisationen, etwa bei Initiativen, werden Entscheidungen ohnehin stärker über offene Kommunikationen herbeigeführt und auch die individuellen Arbeitsbereiche können stärker selbst bestimmt verwaltet werden. Hier sind die Lösungsansätze bereits in der Organisation angelegt. In formal organisierten Zusammenhängen, wie etwa im Beispiel zum Engagement-Typus 2, muss man dagegen versuchen, die vorhandenen Formen der Kommunikation für die Fragen des Engagements zu öffnen. Häufig gibt es „eingespielte“ Vorstellungen darüber, wer was mit wem besprechen kann und muss, um zu einem Ergebnis zu kommen. Das Engagement kann aber viele Themen berühren, und es kann dazu führen, dass dann zur Behandlung der Themen noch andere Personen hinzugezogen werden müssen als sonst üblich. So gesehen, müssen zumindest zu Beginn ständig neue Entscheidungen darüber getroffen werden, bei welchen Themen auch Fragen des Engage-

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4. Lösungsansätze

ments betroffen sind, wer dann hinzugezogen werden muss und wie das Thema zu bearbeiten ist. Auf diese Weise entwickeln sich neue „eingespielte“ Formen der Kommunikation, mit denen eine Integration des Engagements gewährleistet wird. Es geht also nicht darum, vorgefertigte Modelle der Kommunikation mit Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ umzusetzen, sondern um die Entwicklung von Formen, die der jeweiligen Organisation und dem spezifischen Engagement gleichermaßen angemessen sind. Solche Prozesse tragen in der Organisation zur Entwicklung einer „Kooperationskultur“ bei. Also: „Kommunikationskultur“ und „Kooperationskultur“ stehen in einem engen Wechselverhältnis.

4.3.3 Kommunale Politik und Verwaltung Eine Verbindung zur kommunalen Politik und Verwaltung ist für die Etablierung des örtlichen Konzepts und allgemein für die Anerkennung neuer Formen des Ehrenamtes sehr wichtig. Eine offizielle Anerkennung und Unterstützung durch kommunale Stellen trägt insbesondere dazu bei, dass die Seriosität der eigenen Angebote gegenüber potenziellen Kooperationspartnern und anderen Adressaten betont wird. Darüber hinaus wäre natürlich eine materielle Unterstützung für das Kompetenzteam insgesamt, aber gegebenenfalls auch für einzelne Engagements sehr hilfreich. Wenn man in dieser Hinsicht auf eine grundsätzliche Bereitschaft der Kommune zählen könnte, würden Handlungssicherheit und damit auch die Kontinuität des Engagement-Angebots erheblich gestärkt. Das Ziel einer kommunalen „Engagementfreundlichkeit“ ist aber vielerorts noch kaum realisiert. Zugänge sind deshalb zumeist noch nicht gegeben und müssten erst erschlossen werden. Das Beispiel zum EngagementTypus 3 („Engagement-Vielfalt auf der Basis persönlicher Beziehungen“) deutet auf ein gewisses Dilemma bei der Erschließung solcher Zugänge hin. Wenn man versucht, sich in den Strukturen zu verankern, kann man schnell in politische Auseinandersetzungen hineingezogen werden. Wenn man aber über informelle Kontakte einen politisch unverbindlichen Anschluss sucht, gelingt es kaum, sich durchzusetzen und eine Wirkung zu erzielen. In der Praxis bieten sich durchaus einige Möglichkeiten, wenn man sich bemerkbar machen und Einfluss nehmen will. Die Erwartungen sollten allerdings nicht allzu hoch gesteckt werden. Auch und gerade in der Annäherung an die kommunale Politik und Verwaltung ist ein langer Atem erforderlich. Das erste, was sich anbietet und auch vielfach genutzt wird, ist der Weg über Beiräte. Beiräte haben zwar keinen unmittelbaren Einfluss auf konkrete Entscheidun-

4.3 Lösungsansätze im Kontext von Rahmenbedingungen

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gen, sie können aber Themen und Ansprüche zu Gehör bringen. Wenn Freiwillige als Mitglieder von Beiräten agieren oder auf Beiräte zugehen, können sie anregen, die grundsätzlichen Potenziale der neuen Engagement-Formen in kommunalen Foren anzusprechen. Also: Über Beiräte ist Aufmerksamkeit in der kommunalen Politik zu erzeugen! Insbesondere wenn es gelingt, konkrete Engagements als Beitrag zur Verwirklichung offizieller kommunalpolitischer Ziele darzustellen, kann zumindest punktuell eine kommunale Aufmerksamkeit erzeugt werden. Dabei ist vor allem an kommunale Planungsprozesse, z.B. bezüglich eines Altenplans zu denken. Also: Kommunale Aufmerksamkeit kann geweckt werden, indem eine Verbindung des eigenen Engagements zu kommunalen Zielen und Planungen hergestellt wird! Eine solche Verbindung zu offiziellen kommunalpolitischen Zielsetzungen kann u. U. auch unabhängig von Beiräten verfolgt werden. Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ können hier aber wohl nur dann wirksam werden, wenn sie sich als Kompetenzteam konsolidiert und bereits eine entsprechende Anerkennung durch die Kommune erfahren haben. Denn spürbare Erfolge stellen sich zumeist erst ein, nachdem man wiederholt und kontinuierlich die Aufmerksamkeit auf die eigenen Aktivitäten gezogen hat. Die Chancen dafür wachsen, wenn es gelingt, die Ebene persönlicher und informeller Kontakte zu überschreiten und als Gruppe auftreten zu können. Dies setzt allerdings voraus, dass eine entsprechende Organisation des Kompetenzteams gegeben ist. In dieser Hinsicht ist sicherlich auch eine Kooperation mit der Agentur sinnvoll, sofern diese direkte Bezüge zu relevanten kommunalen Stellen hat. Also: Ein konsolidiertes Kompetenzteam und eine kommunal anerkannte Agentur sind hilfreich! Ein solches Vorhaben bleibt allerdings dennoch anspruchsvoll. Eine unmittelbare Einordnung von Engagements in kommunale Zielsetzungen dürfte chancenreicher sein, wenn sie im Rahmen „kommunaler Bündnisse“ erfolgen kann. In solchen Bündnissen ist allerdings wiederum nicht unbedingt eine spezifische Position für Engagements im „neuen Ehrenamt“ vorgesehen. Es käme also für die Freiwilligen auch darauf an, sich im Rahmen solcher Bündnisse zu positionieren und einen eigenen Stellenwert zu betonen. Also: „Kommunale Bündnisse“ können einen geeigneten Rahmen für das Engagement im „neuen Ehrenamt“ bilden!

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4. Lösungsansätze

Generell erfordert eine Etablierung in kommunalen Zusammenhängen viel Geduld. Unverzichtbar sind aber in jedem Fall „entgegenkommende Bedingungen“ bei den Kommunen selbst. D. h. die Kommunen sind gefordert, in grundlegender Weise eine Engagementfreundlichkeit zu entwickeln. Entsprechende Leitbilder können durch Information und Weiterbildung von Mitarbeitern gestützt werden. Es geht dabei nicht zuletzt darum, ein traditionelles Verständnis von Ehrenamt zu überschreiten und eine Perspektive für den spezifischen Nutzen neuer Formen des Engagements zu entwickeln. Es gibt in den Agenturen vielfältige Kompetenzen, um solche Informationen und Weiterbildungen anzubieten. Mancherorts sind bereits Kooperationen zwischen Kommunen, Agenturen und Weiterbildungseinrichtungen entwickelt worden, um die Weiterbildung von Freiwilligen zu organisieren. In diesem Rahmen liegt es nahe, auch Bildungsangebote zur Entwicklung von Engagementfreundlichkeit in Kommunen aufzubauen. Also: Die Kommunen haben Möglichkeiten, die „vor der Haustür liegen“! Eine übergreifende Aufgabe besteht in der Ermittlung eines regionalen Bedarfs an Engagements des „neuen Ehrenamtes“. Bedarfsermittlungen gehören ohnehin zu den Aufgaben im Rahmen kommunaler Planungen. Ein „Bedarf“ ergibt sich dabei immer erst aus einer Verbindung von konkreten Bedürfnissen oder Problemlagen einerseits und konkreten Möglichkeiten der Befriedigung bzw. Bearbeitung andererseits. Mit den Engagements des „neuen Ehrenamtes“ können solche Verbindungen in ganz neuer Weise hergestellt werden. Darüber muss man sich austauschen. Es geht darum, den Blick für die konkreten Potenziale des „neuen Ehrenamtes“ zu schärfen. Die Schwierigkeiten für das Zustandekommen von Engagements (Kap. 3.2.1) haben auch damit zu tun, dass es manchmal schwer fällt, die Potenziale eines Engagement-Vorhabens überhaupt zu erkennen. Dies heißt aber gerade nicht, einen konkreten Bedarf an solchen Engagements auf kommunaler Ebene festzulegen und damit auch die Einsatzmöglichkeiten zu begrenzen. Das Ziel muss vielmehr sein, den Austausch über die Möglichkeiten anzuregen, damit sie besser erkannt werden können. In diesen Austausch sind alle Beteiligten einzubeziehen, also die Freiwilligen, die Vereine, Verbände und Initiativen, die Agenturen, die kommunale Politik und Verwaltung selbst sowie nicht zuletzt die Bürger, die hier Gelegenheit finden können, ihre Bedürfnisse und Wünsche zu artikulieren. Der Austausch sollte möglichst weit in die Öffentlichkeit hineingetragen werden. Dies geschieht an vielen Stellen bereits im Rahmen von Vernetzungen. Es sollte aber auch von der Seite der kommunalen Politik und Verwaltung aktiv gefördert werden.

4.3 Lösungsansätze im Kontext von Rahmenbedingungen

79

Also: Die Kommune sollte den öffentlichen Austausch über das „neue Ehrenamt“ aktiv fördern und entwickeln!

4.3.4 Agenturen Die Agenturen haben längst unter Beweis gestellt, dass sie tragende Säulen des bürgerschaftlichen Engagements sein können. Doch es scheint, dass diese Bedeutung bei den jeweiligen Trägern noch nicht hinreichend anerkannt ist. Zumindest ist die Finanzierung häufig knapp und/oder unsicher. Immaterielle und materielle Anerkennung der Agenturen wäre ein wichtiger Schritt zur Engagementfreundlichkeit. Dies haben allerdings die Agenturen nicht selbst in der Hand. Also: Agenturen brauchen eine gesicherte Finanzierungsgrundlage! Für Agenturen kann die Bindung an einen Träger zu einer Einschränkung von Handlungsfreiheiten führen. Eigeninteressen des Trägers können auch darauf gerichtet sein, dass die Agentur hauptsächlich oder ausschließlich ihnen Freiwillige vermittelt, was den Bedürfnissen gerade der sog. neuen Ehrenamtlichen zuwider laufen kann. Wenn der Träger sich zudem auf die Besonderheiten neuer EngagementFormen nicht eingestellt hat und die Kompetenzen von Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ nach seinen eigenen Vorstellungen nutzen will, kann es zu Schwierigkeiten in der Kooperation kommen. Die Agentur gerät in solchen Fällen leicht in einen Loyalitätskonflikt. Dies kann nur dadurch gelöst werden, dass Agentur und Träger sich bereits im Vorfeld über mögliche Besonderheiten eines Engagements im „neuen Ehrenamt“ verständigen und daraus auch Regeln für die wechselseitige Handhabung ableiten. Also: Mögliche Loyalitätskonflikte zwischen Träger und Agentur sollten bereits im Vorfeld geklärt werden! Eine klare Unterscheidung zwischen „traditionellen“ und „neuen“ Engagementformen ist nach wie vor schwierig. Vor allem lässt sich eine solche Unterscheidung nicht ohne weiteres auf konkrete Bedingungen der Arbeitsorganisation übertragen. Die Grenzen sind fließend. In der Praxis – bei den Agenturen, bei den Kooperationspartnern, die mit „traditionellen“ und „neuen“ Freiwilligen arbeiten aber auch unter den Freiwilligen selbst – taucht deshalb unter anderem die Befürchtung auf, das Verhältnis zwischen den beiden Engagement-Formen solle hierarchisch geordnet werden. Diese Befürchtung können einerseits durch das Verhalten von Freiwilligen im „neuen Ehrenamt“ selbst verstärkt werden, andererseits aber auch durch

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4. Lösungsansätze

eine Zuordnung der Freiwilligen zu unterschiedlichen Hierarchieebenen beim Kooperationspartner. Es muss aber in jedem Fall vermieden werden, dass solche Tendenzen aufkommen. Dazu ist zum einen eine angemessene „Freiwilligenkultur“ bei den Kooperationspartnern herzustellen. Zum anderen ist es sinnvoll, dass sich Freiwillige im „neuen Ehrenamt“ und andere Freiwillige über den wechselseitigen Nutzen ihrer Arbeit verständigen. Unterschiede können und sollen nicht unter den Tisch gekehrt, sondern in ihrer Bedeutung für gemeinsame Ziele geklärt werden. Die Agenturen können hier einen wesentlichen Beitrag leisten, indem sie Reflexionsangebote bereitstellen und dafür sorgen, dass diese Thematik auch in Weiterbildungen behandelt wird. Also: Agenturen können und sollen das Verhältnis unterschiedlicher EngagementFormen thematisieren! Dies führt zu einer weiteren übergreifenden Aufgabe, für die die Agenturen prädestiniert sind. Wie bereits bei den Kommunen angesprochen, ist die Herstellung von Engagementfreundlichkeit eine Aufgabe, die von allen beteiligten Institutionen und Organisationen gemeinsam gelöst werden muss. Die Agenturen dürften hieran ein besonderes Interesse haben, steht und fällt doch ihre Position mit dieser Rahmenbedingung. Weil zudem die Arbeit mit Freiwilligen im Zentrum ihrer Tätigkeit und ihrer Kompetenzen liegt, sind sie dafür geeignet, hier eine besondere Rolle zu spielen. Also: Agenturen können eine Steuerungsfunktion bei der Herstellung von Engagementfreundlichkeit übernehmen!

4.4

Lösungsansätze im Überblick

Im Folgenden werden die Anforderungen an den Aufbau von Kooperationen und an die Herstellung von Rahmenbedingungen im Überblick vorgestellt. Die im Forschungsprojekt herausgearbeiteten Anforderungen an den Aufbau einer Kooperation spiegeln sich in den aus der Engagementforschung bekannten zentralen Kriterien von Freiwilligen an das „neuen Ehrenamt“ wider. Dies wird im Folgenden direkt gegenübergestellt.

4.4 Lösungsansätze im Überblick

81

Aufbau einer Kooperation Anforderungen

Kriterien der „neuen“ Freiwilligen

Allokation = Verständigungen über •

die „Passung“ von Bedarfen und

•

Kompetenzen (Was wird von den Beteiligten benötigt, was kann

Anschlussfähigkeit der Aufgabe an berufliche Vorerfahrungen

•

Selbstbestimmung hinsichtlich des

eingebracht werden und wie passt das

Erwerbs weiterer Kompetenzen und

zusammen?)

in der Gestaltung von

•

die gemeinsamen Ziele

Lernprozessen

•

die Mittel zur Zielerreichung

Koordination = Verständigungen über •

die Bestimmung und Verteilung von

•

Aufgaben und Zuständigkeiten •

die verbindliche Organisation von

Selbstbestimmung von Verantwortungsübernahme

•

Arbeitsabläufen

Zeitsouveränität (Vereinbarkeit mit der eigenen Lebensgestaltung)

•

Bereitstellung von Infrastruktur und Kostenerstattung

Kommunikation = Verständigungen über •

die Informationsgrundlagen und -flüsse,

•

die Kommunikationsthemen (z. B. Feedbacks, Arbeitshemmnisse,

•

Organisationszusammenhänge •

Zielkontrolle, Unzufriedenheiten) •

die Kommunikationsformen (z. B. Gremien, regelmäßige Treffen,

angemessene Integration in die

Anerkennung für die konkrete Leistung

•

Gleichberechtigung in der Interaktion („Augenhöhe“)

gemeinsame Besprechungen)

Im Folgenden werden die im Forschungsprojekt herausgearbeiteten Anforderungen an die Herstellung von Rahmenbedingungen in untenstehender Übersicht zusammengefasst.

82

4. Lösungsansätze

Anforderungen an die Herstellung von Rahmenbedingungen • Organisation von Feldzugängen • Organisation von Kommunikation und Vernetzung im kommunalen Raum • Entwicklung kommunaler BE-Politik • Öffentlichkeitswirksame Definition des örtlichen Konzepts der Freiwilligen bzw. des Kompetenzteams (Öffentlichkeitsarbeit und Außenwahrnehmung) • Strukturierung des Verhältnisses von Angebot und Nachfrage (Bedarfsermittlungen und -bestimmungen) • Mobilisierung von Unterstützung bei Schwierigkeiten im konkreten Aufbau von Kooperationen

5.

Anhang

Literatur zur Projektentwicklung AWO Bundesverband (Hrsg.) (2004): Qualitätsentwicklung für lokale Netzwerkarbeit. Eine Arbeitshilfe für die Praxis. Bonn: Eigenverlag BAGSO (Bundesarbeitsgemeinschaft der Seniorenorganisationen) (Hrsg.): Leitfaden zur Arbeit mit Freiwilligen. Bonn: Eigenverlag Blaumeiser, Heinz/Blunck, Anette/Klie, Thomas/Pfundstein, Thomas/Wappelshammer, Elisabeth (2002): Handbuch kommunale Altenplanung. Grundlagen – Prinzipien – Methoden. Frankfurt. Deutscher Verein DW (Diakonisches Werk Deutschland) (2005): Leitfaden Qualitätsentwicklung in der offenen Altenarbeit. Leinfelden/Echterdingen: Eigenverlag Fischer, Veronika/Eichener, Volker/Nell, Karin (2002): Netzwerke – ein neuer Typ bürgerschaftlichen Engagements. Bad Schwalbach: Wochenschau Frey, Karl (1998): Die Projektmethode. Weinheim/Basel: Beltz Fücks, Ralf/Schiller-Dickhut, Reiner/Holtkamp, Lars (2000): Bürgerbeteiligung in Städten und Gemeinden – Ein Praxisleitfaden für die Bürgerkommune. Berlin: Heinrich-Böll-Stiftung Jungk, Robert/Müllert, Norbert R. (1989): Zukunftswerkstätten. München: Heine Hinte, Wolfgang/Karas, Fritz (1989): Studienbuch Gruppen- und Gemeinwesenarbeit: eine Einführung in Ausbildung und Praxis. Neuwied: Luchterhand Kanther, Stefan (2000): Informelle Beteiligung über Bürgergutachten und Zukunftswerkstätten – Anregungen. In: BMFSFJ (Hrsg.): Mitgestalten – Mitverantworten – Selbstverwalten. Bundesmodellprogramm Selbstbestimmt Wohnen im Alter. Dokumentation Nr. 5. Berlin: Eigenverlag, S. 159-168 Knopf, Reinhold/Nell, Karin (2007): Keywork. Neue Wege in der Kultur- und Bildungsarbeit mit Älteren. Bielefeld: transkript Kuhnt, Beate/Müllert, Norbert R. (1996): Moderationsfibel. Zukunftswerkstätten verstehen, anleiten, einsetzen. Münster: Ökotopia Ley, Astrid/Weitz, Ludwig (Hrsg.) (2003): Praxis Bürgerbeteiligung. Ein Methodenhandbuch. Arbeitshilfen für Selbsthilfe- und Bürgerinitiativen Nr. 30. Bonn: Stiftung Mitarbeit Mahlmann, Renate (2000): Konflikte managen. Psychologische Grundlagen, Modelle, Fallstudien. Weinheim/Basel.Beltz Maleh, Carol (2002): Open Space in der Praxis. Erfahrungsberichte: Highlights und Möglichkeiten. Weinheim/Basel: Beltz Mayrshofer, Daniela/Kröger, Hubertus A. (2001): Prozesskompetenz in der Projektarbeit. Ein Handbuch für Projektleiter, Projektbegleiter und Berater. Hamburg: Windmühlen MGSFF NRW (Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes NordrheinWestfalen) (Hrsg): Netze spannen für die Zukunft im Alter. Leitfaden zur Aktivierung bürgerschaftlichen Engagements. Düsseldorf: Eigenverlag Morlock, Marion/Neubauer, Rainer/Schönfelder, Walter (1992): Let ´s organize. Neu-Ulm: AG SPAK

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5. Anhang

Ausgewählte Literatur zum „Bundesmodellprogramm EFI“ Aner, Kirsten (2004): Gewinnung und Öffnung von Institutionen für das freiwillige Engagement von seniorTrainerinnen. In: Bischoff, Stefan (Red.) (2004): Halbzeitbilanz und Perspektiven. Dritte Fachtagung zum EFI-Programm in Lingen-Holthausen, Juni 2004. ISAB-Berichte aus Forschung und Praxis Nr. 87 Braun, Joachim/Bischoff, Stefan/Olbermann, Elke (Hrsg.) (2005): Leitfaden für die Nutzung des Erfahrungswissens Älterer als seniorTrainerin und in seniorKompetenzteams. Arbeitshilfe für Seniorenbüros, Freiwilligenagenturen und Selbsthilfekontaktstellen zur Anwendung des Konzepts „Erfahrungswissen für Initiativen“. Leipzig: ISAB-Berichte aus Forschung und Praxis Nr. 91, Bd. 1 Braun, Joachim/Bischoff, Stefan/Brauers, Silke (2006): Potenziale der Älteren in Kommunen nutzen – Ergebnisse des Bundesmodellprogramms „Erfahrungswissen für Initiativen“. Berlin: BMFSFJ Braun, Joachim/Burmeister, Joachim/Engels, Dietrich (Hrsg.) (2004): seniorTrainerin. Neue Verantwortungsrollen und Engagement in Kommunen. Bundesmodellprogramm „Erfahrungswissen für Initiativen“. Erfahrungen zur ersten Modellprogrammphase. ISAB-Berichte aus Forschung und Praxis Nr. 84 Braun, Joachim/Kubisch, Sonja/Zeman, Peter (Hrsg.) (2005): Erfahrungswissen und Verantwortung – zur Rolle von seniorTrainerinnen in ausgewählten Engagementbereichen. Gutachten aus dem wissenschaftlichen Beirat zum EFI-Programm. Leipzig: ISAB-Berichte aus Forschung und Praxis Nr. 89 Burmeister, Joachim/Heller, Anne/Stehr, Ilona (Hrsg.) (2005): Weiterbildung älterer Menschen für bürgerschaftliches Engagement als seniorTrainerinnen: Ein Kurskonzept für lokale Netzwerke. Leipzig: ISAB-Berichte aus Forschung und Praxis Nr. 91, Bd. 2 Engels, Dietrich/Machalkowski, Gerhard (2005): Die Leistungen der seniorTrainerinnen aus Sicht ihrer KooperationspartnerInnen. Ergebnisse einer Befragung der KooperationspartnerInnenInnen der seniorTrainerinnen des zweiten Kurses. Mai 2005: ISG Engels, Dietrich/Braun, Joachim/Burmeister, Joachim (Hrsg.) (2007) SeniorTrainerinnen und seniorKompetenzteams: Erfahrungswissen und Engagement älterer Menschen in einer neuen Verantwortungsrolle. Köln: ISAB-Berichte aus Forschung und Praxis Nr. 102 Informationsbüro „Potenziale des Alters“ (Red. Weber Shandwick GmbH) (2005): PR-Handbuch zur Öffentlichkeitsarbeit für das Engagement von seniorTrainerinnen. Leipzig: ISAB-Berichte aus Forschung und Praxis Nr. 92 Karl, Fred (2005): Generationenübergreifende Arbeit – Schwerpunkt Schule/Kindergarten. In: Braun, Joachim/Kubisch, Sonja/ Zeman, Peter (Hrsg.): Erfahrungswissen und Verantwortung – zur Rolle von seniorTrainerinnen in ausgewählten Engagementbereichen. Köln: ISAB-Berichte aus Forschung und Praxis Nr. 89, S. 27-75 Weitere Publikationen: www. ... efi-de.de efi-programm.de seniortrainer.de

Forschungsberichte und Expertisen Aner, Kirsten/Karl, Fred (2006): Älterwerden in Schauenburg. Abschlussbericht der partizipatorischen Bürgerbefragung, i.E., www.uni-kassel.de/fb4/verwaltung/homeBE5/alternsbildung/_website/ index.html

5. Anhang

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isg-institut.de (Otto-Blume-Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik e.V., Köln) iss-ffm.de (Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik, Frankfurt/Main) forum-seniorenarbeit.de (Forum Seniorenarbeit NRW) mitarbeit.de (Stiftung Mitarbeit) zentrum-zivilgesellschaft.de (Zentrum für zivilgesellschaftlich Entwicklung, Freiburg)

Weiterführende Literatur Monografien Aner, Kirsten (2005): „Ich will, dass etwas geschieht!“ Wie zivilgesellschaftliches Engagement entsteht – oder auch nicht, Berlin: edition sigma Beher, Karin/Liebig, Reinhard/Rauschenbach, Thomas (2000): Strukturwandel des Ehrenamts. Gemeinwohlorientierung im Modernisierungsprozeß. Weinheim/München: Juventa Bogumil, Jörg/Holtkamp, Lars/Schwarz, Gudrun (2003): Das Reformmodell Bürgerkommune. Leistungen – Grenzen – Perspektiven. Berlin: edition sigma Bubolz-Lutz, Elisabeth/Kricheldorff, Cornelia (2006): Freiwilliges Engagement im Pflegemix. Neue Impulse. Freiburg: Lambertus Dahme, Heinz-Jürgen/Wohlfahrt, Norbert (Hrsg.) (2000): Netzwerkökonomie im Wohlfahrtsstaat. Wettbewerb und Kooperation im Sozial- und Gesundheitssektor. Berlin: edition sigma Dahme, Heinz-Jürgen/Kühnlein, Gertrud/Wohlfahrt, Norbert (unter Mitarb. von Burmester, Monika) (2005): Zwischen Wettbewerb und Subsidiarität. Berlin: edition sigma Hammerschmidt, Peter (2005): Wohlfahrtsverbände im Nachkriegsdeutschland. Zur Reorganisation, Finanzierung und Steuerung der Wohlfahrtsverbände im Nachkriegsdeutschland von 1945 bis 1961. Weinheim/München: Juventa Jakob, Gisela (1993): Zwischen Dienst und Selbstbezug, Opladen: Leske + Budrich Kohli, Martin/Freter, Hans-Jürgen/Langehennig, Siegfried/Roth, Silke/Simoneit, Gerhard/Tregel, Stefan (1993): Engagement im Ruhestand. Rentner zwischen Erwerb, Ehrenamt und Hobby, Opladen Leske + Budrich Moschner, Barbara (1994): Engagement und Engagementbereitschaft. Differenzialpsychologische Korrelate ehrenamtlichen Engagements, Regensburg: Roderer Nadai, Eva/Sommerfeld, Peter/Bühlmann, Felix/Krattiger, Barbara (2005): Fürsorgliche Verstrickung. Soziale Arbeit zwischen Profession und Freiwilligenarbeit. Wiesbaden: VS Notz, Gisela (1987): Arbeit ohne Geld und Ehre. Opladen: Westdeutscher Verlag Notz, Gisela (1989): Frauen im sozialen Ehrenamt. Ausgewählte Handlungsfelder, Rahmenbedingungen und Optionen. Freiburg: Lambertus Notz, Gisela (1999): Die neuen Freiwilligen. Das Ehrenamt – Eine Antwort auf die Krise? Neu-Ulm: AG SPAK Schumacher, Ulrike (2003): Lohn und Sinn. Individuelle Kombinationen von Erwerbsarbeit und freiwilligem Engagement, Opladen: Leske + Budrich Schulz-Nieswandt, Frank (2006): Sozialpolitik und Alter. Stuttgart: Kohlhammer Wallraven, Klaus Peter/Gennerich, Carsten (2002): Seniorenpolitik aus der Akteursperspektive. Opladen: Leske + Budrich Wohlfahrt, Norbert/Zühlke, Werner (2005): Ende der kommunalen Selbstverwaltung. Zur politischen Steuerung im „Konzern Stadt“. Hamburg: VSA

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Herausgeberbände Aner, Kirsten/Karl, Fred/Rosenmayr, Leopold (Hrsg.) (2007): Die neuen Alten – Retter des Sozialen? Wiesbaden: VS Aner, Kirsten/Karl, Ute (Hrsg.) (2008): Lebensalter und Soziale Arbeit: Ältere und alte Menschen. Band 5 der Reihe Basiswissen Soziale Arbeit, hrsg. von Hans-Günther Homfeldt und Jörgen Schulze-Krüdener, Hohengehren: Schneider Bauer, Petra/Otto, Ulrich (Hrsg.) (2005): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II: Institutionelle Netzwerke in Steuerungs- und Kooperationsperspektive. Tübingen: dgtv Bullinger, Hermann/Nowak, Jürgen (1998): Soziale Netzwerkarbeit. Eine Einführung für soziale Berufe., Freiburg: Lambertus Heinze, Rolf G./Olk, Thomas (Hrsg.) (2001): Bürgerengagement in Deutschland. Bestandsaufnahmen und Perspektiven. Opladen: Leske + Budrich Hering, Sabine (Hrsg.) (2007): Bürgerschaftlichkeit und Professionalität. Wirklichkeit und Zukunftsperspektiven Sozialer Arbeit. Sonderheft Sozial Extra 8/2007. Wiesbaden: VS InitiativForum Generationenvertrag (IFG) (Hrsg.), 2004: Altern ist anders. Band 1. Münster: Lit InitiativForum Generationenvertrag (IFG) (Hrsg.), 2007: Altern ist anders. Band 2: Gelebte Träume. Facetten einer neuen Alter(n)skultur. Münster: Lit Karl, Fred (Hrsg.) (1990): Zugehende stadtteilorientierte Beratung älterer Menschen. Schriftenreihe des Bundesministeriums für Jugend, Familie, Frauen und Gesundheit Band 259, Stuttgart/Berlin/ Köln: Kohlhammer Karl, Fred (Hrsg.) (2003): Sozial- und verhaltenswissenschaftliche Gerontologie. Weinheim und München: Juventa Klein, Ansgar/Kern, Kristine/Geißel, Brigitte/Berger, Maria (Hrsg.) (2004): Zivilgesellschaft und Sozialkapital. Herausforderungen politischer und sozialer Integration. Wiesbaden: VS Knopf, Detlef/Schäffter, Ottfried/Schmidt, Roland (Hrsg.) (1989): Produktivität des Alters. Berlin: DZA Munsch, Chantal (Hrsg.) (2003): Sozial Benachteiligte engagieren sich doch. Über lokales Engagement und soziale Ausgrenzung und die Schwierigkeiten der Gemeinwesenarbeit, Weinheim/München: Juventa Schroeter, Klaus R./Zängl, Peter (Hrsg.) (2006): Altern und bürgerschaftliches Engagement. Aspekte der Vergemeinschaftung und Vergesellschaftung in der Lebensphase Alter. Wiesbaden: VS Zeman, Peter (Hrsg.) (2000): Selbsthilfe und Engagement im nachberuflichen Leben. Weichenstellungen, Strukturen, Bildungskonzepte, Regensburg: transfer Zimmer, Anette/Nährlich, Stefan (Hrsg.) (2000): Engagierte Bürgerschaft. Traditionen und Perspektiven. Opladen: Leske + Budrich

Beiträge in Herausgeberbänden Aner, Kirsten (2006): Zivilgesellschaftliches Engagement aus biografisch-handlungslogischer Perspektive. In: Cloos, Peter/Thole, Werner (Hrsg.): Ethnografische Zugänge. Professions- und AdressatInnen-bezogene Forschung im Kontext von Pädagogik. Wiesbaden: VS, S. 87-100 Aner, Kirsten (2007): Prekariat und Ehrenamt. In: Aner, Kirsten/Karl, Fred/Rosenmayr, Leopold (Hrsg.): Die Neuen Alten – Retter der Sozialen? Wiesbaden: VS, S. 185-199 Aner, Kirsten (2008): Bürgerengagement Älterer aus sozialpolitischer und biografischer Perspektive. Erscheint in: Aner, Kirsten/Karl, Ute (Hrsg.): Soziale Arbeit der Lebensalter. Ältere und alte Menschen. Band 5 der Reihe Soziale Arbeit der Lebensalter, hrsg. von Hans-Günther Homfeldt und Jörgen Schulze-Krüdener, Hohengehren: Schneider

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Aner, Kirsten (2008): Potenziale des Alters. Ein gerontologisches Konstrukt aus sozialpädagogischer Perspektive. Erscheint in: Aner, Kirsten/Karl, Ute (Hrsg.): Lebensalter und Soziale Arbeit: Ältere und alte Menschen. Band 5 der Reihe Basiswissen Soziale Arbeit, hrsg. von Hans-Günther Homfeld und Jörgen Schulze-Krüdener, Hohengehren: Schneider Aner, Kirsten/Hammerschmidt, Peter (2008a): Zivilgesellschaftlich produktiv Altern. Eine kritische Analyse ausgewählter Modellprogramme. In: Erlinghagen, Marcel/Hank, Karsten (Hrsg.): Produktives Altern und informelle Arbeit in modernen Gesellschaften. Theoretische Perspektiven und empirische Befunde. Wiesbaden: VS, S. 259-276 Aner, Kirsten/Hammerschmidt, Peter (2008b): Zivilgesellschaftliches Engagement des Bürgertums vom Anfang des 19. Jahrhunderts bis zur Weimarer Republik. In: Olk, Thomas/Klein, Ansgar/Hartnuß, Birger (Hrsg.): Engagementpolitik. Die Entwicklung der Zivilgesellschaft als politische Aufgabe. Wiesbaden: VS, i.E. Aner, Kirsten/Karl, Fred/Rosenmayr, Leopold (2007): Die neuen Alten – Retter des Sozialen? Anlass und Wandel gesellschaftlicher und gerontologischer Diskurse. In: dies. (Hrsg.) (2007): S. 13-35 Bettmer, Franz (2007): Anerkennung, Macht und Gemeinsinn. Voraussetzungen eines neuen Altersbildes. In: Aner, Kirsten/Karl, Fred/Rosenmayr, Leopold (Hrsg.): Die Neuen Alten – Retter der Sozialen? Wiesbaden: VS, S. 111-126 Bettmer, Franz (2008): „Faire Kooperation“ als Grundlage bürgerschaftlichen Engagements. In: Aner, Kirsten/Karl, Ute (Hrsg.): Lebensalter und Soziale Arbeit: Ältere und alte Menschen. Band 5 der Reihe Soziale Arbeit der Lebensalter, hrsg. von Hans-Günther Homfeld und Jörgen Schulze-Krüdener, Hohengehren: Schneider, i.E. Karl, Fred (1985): Soziale Bibliotheksarbeit im Stadtteil. In: Arabin, L./ Oelschlägel, D. (Hrsg.): Kultur ohne Kommerz. Bürgerinitiativen als Lernfeld. München: Lexika, S. 54-67 Karl, Fred (2000): Gemeindebezogene Intervention: Zugehende/stadtteilorientierte Altenarbeit. In: Wahl, H.-W./ Tesch-Römer, C. (Hrsg.): Angewandte Gerontologie in Schlüsselbegriffen. Stuttgart: Kohlhammer, S. 249-254 Karl, Fred (2008): Generationen, ihr politisches Interesse und ihr Engagement. In: Aner, Kirsten/Karl, Ute (Hrsg.): Soziale Arbeit der Lebensalter. Ältere und alte Menschen. Band 5 der Reihe Soziale Arbeit der Lebensalter, Hrsg. von Hans-Günther Homfeld und Jörgen Schulze-Krüdener, Hohengehren: Schneider, i.E. Mörchen, Annette/Bubolz-Lutz, Elisabeth (2006): „Lernprojektierung“ – Weiterentwicklung von Bürgerkompetenz in institutionell gestützten Lern-/Lehrarrangements. In: Voesgen, Hermann (Hrsg.): Brückenschläge. Neue Partnerschaften zwischen institutioneller Erwachsenenbildung und bürgerschaftlichem Engagement. Bielefeld: Bertelsmann, S. 207-256 Notz, Gisela (2008): Engagement(-politik) für ältere Menschen aus der Geschlechterperspektive. In: Aner, Kirsten/Karl, Ute (Hrsg.): Lebensalter und Soziale Arbeit: Ältere und alte Menschen. Band 5 der Reihe Basiswissen Soziale Arbeit, Hrsg. von Hans-Günther Homfeld und Jörgen Schulze-Krüdener, Hohengehren: Schneider, i.E. Notz, Gisela (2007): Familien und bürgerschaftliches Engagement. Bonn: Friedrich-Ebert-Stiftung, Arbeitskreis Bürgergesellschaft und Aktivierender Staat. „betrifft: Bürgergesellschaft“ Nr. 27 [Electronic ed., www.fes.de]

Beiträge in Zeitschriften Aner, Kirsten (2003): Freiwilliges Engagement – Zur Positionsbestimmung Sozialer Arbeit. In: Sozial Extra. 27. Jg., Heft 2/3 2003, S. 46-50 Aner, Kirsten (2004): Zivilgesellschaftliches Handeln im nachberuflichen Leben. Perspektiven kritischer Gerontologie. In: Psychologie & Gesellschaftskritik. 35. Jg., Heft 1/2004, S. 50-65

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Aner, Kirsten (2005): „Treffen sich zwei ...“ Soziale Arbeit und die Potenziale der „neuen Alten“. In: Sozial Extra 30. Jg., Heft 7-8/2005, S. 52 Aner, Kirsten (2006): Wunsch und Wirklichkeit – Zivilgesellschaftliches Engagement zwischen sozialpolitischen Erwartungen und individuellem Handeln. In: neue praxis 36. Jg., Heft 1/2006, S. 53-68 Aner, Kirsten/Karl, Fred (2007): Die immer wieder neuen Alten – Chancen und Grenzen ihres Engagements. In: Informationsdienst Altersfragen. 34. Jg., Heft 4, Berlin: DZA, S. 2-5 Brauers, Silke (2005): Potenziale älterer Menschen nutzen – Weiterbildung für das Engagement als „seniorTrainerin“. In: BAGSO Nachrichten 1/2005, S. 12-14 Karl, Fred (1987): Aktivierende und zugehende Altenarbeit im Stadtteil. In: Theorie und Praxis der sozialen Arbeit 38, S. 250-255 Karl, Fred (1988): Formen zugehender Altenarbeit – Möglichkeiten und Grenzen basisnaher Ansätze. In: Archiv für Wissenschaft und Praxis der sozialen Arbeit 19, S. 32-45 Karl, Fred (1988): Altenbildung im Wohngebiet – Motivierung zur Teilnahme „Bildungsungewohnter“ im Rahmen einer „Bring“-Struktur. In: Zeitschrift für Gerontologie 21, S. 222-224 Karl, Fred (1995): „Seniorengenossenschaften“ und „Seniorenbüros“ – Lernwerkstätten der Sozialpolitik?, In: Zeitschrift für Sozialreform, 41. Jg., Heft 1/1995, S.18-35 Karl, Fred (2005): Bildung und Engagement der Älteren – eine verheißungsvolle Zukunft? In: Hessische Blätter für Volksbildung 55. Jg. S. 205-213 Loos, Wolfgang (1999): Wenn Organisationen reden könnten. In: Gestalttherapie 2/1999, S. 26-33

7050_book.fm Page ii Wednesday, July 12, 2006 3:27 PM

Die AutorInnen

Kirsten Aner, Dr. rer. pol., Dipl. Agr.Ing. und Dipl.Soz.Arb./Päd., wiss. Mitarbeiterin im Institut für Sozialpädagogik und Soziologie der Lebensalter der Universität Kassel. Arbeitsschwerpunkte: Soziale Gerontologie, Altenhilfe und Soziale Arbeit, Generationen und Soziale Arbeit, Zivilgesellschaftliches Engagement im Lebenslauf.

Franz Bettmer, Dr., zur Zeit Vertretung der Professur für Soziologie der sozialen Differenzierung und Soziokultur am Fachbereich Sozialwesen der Universität Kassel. Arbeitsschwerpunkte: Jugendhilfe und Schule, Soziale Arbeit und soziale Kontrolle, Weiterbildung und neues Ehrenamt.

Fred Karl, Dr. rer. pol., Dipl. Soziologe, Universitätsprofessor am Fachbereich Sozialwesen der Universität Kassel. Direktor des Instituts für Sozialpädagogik und Soziologie der Lebensalter. Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Soziale Gerontologie, Soziale Arbeit, Generationenverhältnisse und Lebenslauf, Kommunale Altenplanung und Partizipation.

Elke Olbermann, Dr., Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Gerontologie an der Universität Dortmund. Forschungsschwerpunkte: Alter(n) und Migration, Kultursensible Altenhilfe und Altenarbeit, bürgerschaftliches Engagement im Alter, Lebenslagen im Alter.