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German Pages 447
Anke Sax Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT
GABLER RESEARCH Informationsmanagement und Computer Aided Team Herausgegeben von Professor Dr. Helmut Krcmar
Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Forschung im Themenfeld der Wirtschaftsinformatik. Das Zusammenwirken von Informationsund Kommunikationstechnologien mit Wettbewerb, Organisation und Menschen wird von umfassenden Änderungen gekennzeichnet. Die Schriftenreihe greift diese Fragen auf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie anwendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.
Anke Sax
Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT Eine empirische Untersuchung in Banken Mit Geleitworten von Prof. Dr. Helmut Krcmar und Rudolf Zipf
RESEARCH
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
Dissertation Technische Universität München, 2010
1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Anita Wilke Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2259-5
Geleitwort Die bankbetriebliche Leistungserstellung fußt aufgrund der „Unstofflichkeit“ und der fehlenden „Vorratsproduktion“ im Wesentlichen auf Informationsbearbeitungsprozessen. Annähernd jede Bankdienstleistung erfordert Anwendungen, die das Produktdesign respektive die -verarbeitung steuern. Wie in kaum einem anderen Wirtschaftsbereich forciert daher im Finanzsektor der technologische Fortschritt auf dem Gebiet der Informationstechnologie die Dynamik des Veränderungsprozesses in der Branche. Eine der großen Herausforderungen für Kreditinstitute stellt deshalb die Entwicklung einer an den Unternehmenszielen ausgerichteten IT-Strategie („die richtigen Dinge tun“) und IT-Governance („die Dinge richtig tun“) dar. Für Forschung und Lehre stellt sich daher die Frage, was getan werden kann und getan werden muss, um diese Ausrichtung der IT voranzutreiben. Für die Forschenden ist es beispielsweise entscheidend zu wissen, welche der von ihnen entwickelten Methoden der strategischen Planung und Steuerung die IT-Leiter anwenden, aber auch, welche Methoden unerwähnt bleiben und welchen eine geringere Bedeutung zugemessen wird. Für die Lehrenden, die zukünftige IT-Leiter ausbilden und qualifizieren, ist es wichtig, zu wissen, warum manche IT-Leiter Methoden anwenden und manche nicht. Die Arbeit von Anke Sax greift diese Fragestellungen auf. Anke Sax hat in einem umfassenden Forschungsvorhaben fast 40 IT-Leiter von Banken und IT-Dienstleistern von Banken in Deutschland sowie der Schweiz interviewt. Den interviewten ITLeitern danke ich ganz herzlich für die Unterstützung dieses für uns so wichtigen Forschungsvorhabens. Die interviewten IT-Leiter betonen den General-Management-Ansatz ihrer Tätigkeit und stellen nicht IT-spezifische Themen in den Mittelpunkt ihrer Erläuterungen. Dies hat in dieser Deutlichkeit überrascht. Erwartet und befürchtet wurde, dass die IT-Leiter sich von den Kunden steuern lassen und die IT sich auf die Umsetzung reduzieren lässt. In vielen Fällen scheint der Tag eines IT-Leiters durch die Erledigung dringender Arbeiten weitgehend ausgeschöpft zu sein. Methoden der strategischen Planung und Steuerung benötigen jedoch Prozesse, die in der erforderlichen Form zunächst nicht vorliegen und nur sehr zeitaufwändig zu etablieren sind. Die Forschung muss daher Antworten darauf finden, wie Methoden der strategischen Planung und
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Geleitwort
Steuerung in „verdaubare Häppchen“ geteilt werden können, damit sie leichter Eingang in die betriebliche Praxis finden. Die Lehre muss Antworten auf die Frage finden, wie IT-Leiter auf diese Rahmenbedingungen vorbereitet werden und welche Mittel den Studenten an die Hand gegeben werden, mit diesen Rahmenbedingungen umzugehen. Wichtig ist außerdem, IT-Leiter dazu zu animieren, sich vermehrt Gedanken über die eigenen Rahmenbedingungen zu machen. Sie sollten prüfen, welche Rahmenbedingungen sie verändern können und welche nicht. Gefragt sind aber auch diejenigen, die die Rahmenbedingungen für ihre IT setzen und insbesondere Vorstände, Eigentümer und Kunden. Wenn die Rahmenbedingungen einen so wesentlichen Einfluss auf die Anwendung von Methoden der strategischen Planung und Steuerung haben, ist dort anzusetzen, um die IT und damit die Bank als Unternehmen voranzubringen. D.h. nicht nur in (Wirtschafts-)Informatik, sondern auch in rein betriebswirtschaftlichen Studiengängen ist auf diese wichtige Abhängigkeit hinzuweisen. Bestätigt werden konnte, dass IT-Leiter die fachlich kombiniert, d.h. natur- und sozialwissenschaftlich ausgebildet wurden, eine größere Methodenaffinität zeigen als ihre „einseitig“ ausgebildeten Kollegen, auch jüngere IT-Leiter sind methodenaffiner. Für diese wissenschaftlich fundierten Antworten danke ich Anke Sax sehr herzlich und rufe gleichzeitig meine Fachkollegen auf, diese Erkenntnisse in ihrer Forschung und Lehre umzusetzen. Prof. Dr. Helmut Krcmar
Geleitwort Für einen erfolgreichen Bankbetrieb müssen viele unterschiedliche Zahnräder optimal ineinandergreifen. Um Reibungsverluste zu vermeiden, werden dabei insbesondere an die Kernfunktion IT höchste Ansprüche gestellt. Das gilt sowohl für den Betrieb selbst als auch vor allem für dessen Weiterentwicklung. Folglich werden darüber die Methoden und Verfahren definiert, die für die Führung und Fortentwicklung von ITBereichen in Banken erforderlich sind. Wenn eine Mitarbeiterin nach 20-jähriger, erfolgreicher und verantwortungsvoller Tätigkeit in den Feldern Kredit, Organisation und vor allem IT beschließt, sich weit über die Ansprüche hinaus, die das tägliche Geschäft an eine Führungskraft stellt, mit Fragen von Managementmethoden in der IT zu beschäftigen, verdient das Respekt und Anerkennung. Gerade auch vor dem Hintergrund der Entwicklung in der Bankenszene in den vergangenen Jahren halte ich es für einen bemerkenswerten Entschluss von Frau Anke Sax, die Fortsetzung der beruflichen Laufbahn im Bankbetrieb für zwei Jahre auszusetzen und sich in dieser Zeit mit den in der Praxis beobachteten Problemen und Fragestellungen wissenschaftlich auseinanderzusetzen. Ich habe die Arbeit von Frau Sax gerne begleitet und die Ergebnisse mit großem Interesse entgegengenommen. Im Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Exzellenzuniversität München, Herrn Professor Dr. Helmut Krcmar, stand Frau Sax ein überaus anerkannter wissenschaftlicher Begleiter zur Seite. Frau Sax hat mit dieser Arbeit eine repräsentative, wissenschaftlich begründete Analyse der im IT-Bereich der Banken zur Anwendung kommenden Methoden der strategischen Planung und Steuerung vorgelegt. Ihre Untersuchung sollte deshalb in der Banken-IT nicht nur großes Interesse finden, sondern kann durch die erarbeiteten Impulse auch in vielfältiger Weise Anstoß zu neuen Entwicklungen geben. Ich wünsche Frau Sax weiterhin viel Erfolg. Rudolf Zipf Mitglied des Vorstandes der Landesbank Baden-Württemberg
Vorwort An dieser Stelle Dank zu sagen ist für mich nicht nur gebräuchliche Übung und Erfüllung von Verpflichtungen im Zusammenhang mit der Abfassung einer wissenschaftlichen Arbeit, sondern vor allem dringendes Herzensbedürfnis gegenüber denen, die ihren wesentlichen Anteil am Gelingen der Arbeit gehabt haben und haben. Daher will ich versuchen, meine Danksagungen in eine zeitliche Abfolge zu bringen, die sich an der Entwicklung dieser Arbeit orientiert. Deshalb nenne ich zuerst die Vorstände der L-Bank, Landeskreditbank BadenWürttemberg, Jürgen Hägele und Hans Dietmar Sauer, die nicht nur meinen beruflichen Weg durch ihre Förderungen und Forderungen maßgeblich geprägt, mir mit ihrer Unterstützung das berufsbegleitende Studium zum Erwerb des akademischen Grades einer Diplom-Kauffrau ermöglicht und letztendlich meine wissenschaftliche Neugier im Hinblick auf die Anforderungen an Führungskräfte geweckt haben. Dieses Wirken wurde nach meinem Wechsel in die Landesbank Baden-Württemberg durch den Vorstand Thomas Fischer und den Bereichsleiter Klaus Rausch weiter forciert und führte unter Einfluss des Vorstandes Rudolf Zipf aus den Forderungen und Wirkungen der betrieblichen Aufgabenstellung zur Vorformulierung des hier behandelten bankspezifischen Themas. Nicht zuletzt ermöglichte mir ein Sabbatical von zwei Jahren, diese Fragestellung wissenschaftlich auszuarbeiten. Für das Einbinden dieses Themas in eine empirische Untersuchung danke ich dem Betreuer der Arbeit, Prof. Dr. Helmut Krcmar, der mich als Externe bereitwillig in den Kreis seiner Doktoranden aufnahm und mich nicht nur in der Entwicklung der Fragestellungen stets unterstützt und zur Präzisierung angeregt hat, sondern mich auch in den Folgegesprächen mit meinen Interviewpartnern begleitet hat. Dann danke ich allen meinen Interviewpartnern, die sich meinen Fragen mit großer Offenheit und mit persönlichem Engagement, aber auch Risiko, gestellt haben. Wenn ich hier niemanden der betreffenden Vorstände, Geschäftsführer, Bereichs- oder Abteilungsleiter namentlich nenne, so geschieht dies, da jeder seinen Beitrag zum Erfolg der Arbeit geleistet hat. Das Gewinnen dieser Gesprächspartner wäre aber nicht möglich gewesen, wenn nicht zu Beginn Partner aus dem Geschäftsleben als Mittler
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Vorwort
geholfen hätten. Unter diesen bin ich ganz besonders zu Dank verpflichtet: Thomas Fischer, Etienne Jaugey sowie Bernd Josef Kohl. Danken möchte ich auch all denen, die mich während der Abfassung der Arbeit in fachlicher Diskussion unterstützt haben wie Prof. Tilo Böhmann, Prof. Andreas Gadatsch, Prof. Matthias Goeken, Prof. Dieter Hertweck, Prof. Marco Leimeister sowie die Kollegen am Lehrstuhl. Sie haben mir bei der Abfassung mit nützlichen und notwendigen Hinweisen geholfen. Für nimmermüdes Korrekturlesen und viele Korrekturen danke ich insbesondere Erika Lorenz-Binder, Prof. Holger Buck, Prof. Matthias Goeken, Dipl.-Kfm. Ulrich Schatte, meinem Vater Ingenieur Franz Friedrich Sax sowie meinem Mann Dipl.-Kfm. Wilfried Rahe. Schließen möchte ich diese Reihe mit meinem Dank an die Betreuer und Korrektoren der Arbeit, Herrn Prof. Helmut Krcmar und Herrn Prof. Rainer Trinczek. Es war und ist sicherlich nicht einfach, jemanden ohne „Stallgeruch“ so schnell nahe kommen und in so kurzer Zeit erfolgreich sein zu lassen. Natürlich habe ich über all dem nicht meine Familie vergessen. Ein großer Dank gebührt meinem Mann, da er während der Bearbeitung lästige Alltagsdinge von mir fern gehalten hat und mich in einer immer guten Mischung an die Arbeit, aber auch zum Ausspannen getrieben hat. Meinen Eltern danke ich für meinen Zugang zur Technik, geschlechterspezifische Unterschiede lernte ich nie kennen. Danken möchte ich auch für den mich prägenden Wunsch zu lernen. So bin ich immer angetrieben, Neues zu entdecken und gründlich zu verstehen. Anke Sax
Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 1
Themenmotivation und Gang der Untersuchung 1.1 Relevanz und Motivation 1.1.1 Veränderung der Bankenumwelt 1.1.2 Industrialisierung als Zukunftsvision für Banken 1.1.3 IT als (stotternder?) Veränderungsmotor 1.2 Forschungsleitende Fragestellungen und Forschungsziele 1.3 Forschungsstrategie und Forschungsmethode 1.4 Aufbau der Arbeit
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XXI XXIX XXXIII 1 1 1 2 3 4 6 6
Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken
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2.1 Begriffsdefinitionen 2.1.1 Informationstechnologie (IT) in Banken 2.1.1.1 Banken 2.1.1.2 „Banken-IT“ 2.1.2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung 2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung 2.2.1 Klassifikation der Methoden der strategischen Planung und Steuerung 2.2.2 Methoden der allgemeinen Steuerung 2.2.2.1 Personal-Management 2.2.2.2 IT-Strategie 2.2.2.3 Sourcing 2.2.2.4 Architektur 2.2.2.5 Wettbewerbsanalyse 2.2.2.6 Prozess-Management 2.2.2.7 Kritische Erfolgsfaktoren 2.2.2.8 Balanced Scorecard 2.2.2.9 Wertbeitrag 2.2.2.10 Wertkettenanalyse 2.2.2.11 Risiko-Management 2.2.2.12 Szenariotechnik 2.2.2.13 SWOT-Analyse 2.2.3 Methoden der Run- und Change-Steuerung 2.2.3.1 Portfolio-Management 2.2.3.1.1 Change the bank 2.2.3.1.2 Run the bank 2.2.3.2 Budgetierung 2.2.3.3 Leistungsverrechnung 2.2.3.4 Benchmarking
9 9 9 16 19 20 22 23 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 32 33 34 34 34 35 35 36 37
Inhaltsverzeichnis
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2.2.3.5 Servicelevel-Management 2.2.4 Methoden der Change-Steuerung 2.2.4.1 Projekt-Management 2.2.4.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 2.2.5 Methoden der Run-Steuerung 2.2.5.1 IT Infrastructure Library (ITIL) 2.2.5.2 Lifecycle-Management 2.2.5.3 Performance-Management 2.2.6 Methoden der Gestaltung des Selbstverständnisses 2.2.6.1 Kunden-Management 2.2.6.2 Unternehmenskultur 2.2.6.3 Vision/Mission 2.2.6.4 Positionierung der IT in der Organisation 2.2.7 Nicht erwähnte Methoden 2.2.7.1 COBIT 2.2.7.2 Erfahrungskurvenkonzept 2.2.8 Untersuchte Methoden
37 38 38 39 40 40 40 41 42 42 43 44 45 46 47 47 48
Methoden der empirischen Sozialforschung
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3.1 Qualitative Sozialforschung 3.1.1 Begriffsklärung 3.1.2 Gütekriterien der qualitativen Sozialforschung 3.1.2.1 Beschreibung der Gütekriterien 3.1.2.1.1 Intersubjektive Nachvollziehbarkeit 3.1.2.1.2 Indikation des Forschungsprozesses und der Bewertungskriterien 3.1.2.1.3 Empirische Verankerung der Theoriebildung und -prüfung 3.1.2.1.4 Limitation 3.1.2.1.5 Reflektierte Subjektivität 3.1.2.1.6 Kohärenz und Relevanz 3.1.2.1.7 Forschungsethik 3.1.2.2 Entscheidung für die relevanten Gütekriterien 3.2 Populationswahl 3.2.1 Rekrutierung 3.2.2 Klassifikation von Auswahlverfahren 3.2.2.1 Klassifikation nach dem Zeitpunkt der Auswahlentscheidung 3.2.2.2 Klassifikation nach der Art der ausgewählten Fälle 3.2.3 Umfang der Stichprobe 3.2.4 Entscheidung für die relevante Methode der Populationswahl 3.3 Datenerhebung 3.3.1 Qualitative Befragung 3.3.1.1 Leitfadeninterview 3.3.1.1.1 Einordnung des Leitfadeninterviews 3.3.1.1.2 Wesen des Leitfadens 3.3.1.1.3 Kritik am Leitfadeninterview 3.3.1.2 Narratives Interview 3.3.1.2.1 Einordnung des narrativen Interviews 3.3.1.2.2 Inhalt des narrativen Interviews 3.3.1.2.3 Erzählzwänge des narrativen Interviews 3.3.1.2.4 Phasen des narrativen Interviews
49 49 51 53 53 55 56 56 57 57 58 59 60 61 63 63 64 66 68 70 70 71 71 72 72 73 73 74 75 76
Inhaltsverzeichnis
3.3.1.2.5 Kritik am narrativen Interview 3.3.1.3 Episodisches Interview 3.3.1.3.1 Einordnung des episodischen Interviews 3.3.1.3.2 Inhalt des episodischen Interviews 3.3.1.3.3 Kritik am episodischen Interview 3.3.1.4 Biografisches Interview 3.3.1.4.1 Einordnung des biografischen Interviews 3.3.1.4.2 Inhalt des biografischen Interviews 3.3.1.4.3 Formen des biografischen Interviews 3.3.1.4.4 Kritik am biografischen Interview 3.3.1.5 Experteninterview 3.3.1.5.1 Einordnung des Experteninterviews 3.3.1.5.2 Begriff des Experten 3.3.1.5.3 Wahrnehmung des Interviewers durch den Experten 3.3.1.5.4 Kritik am Experteninterview 3.3.2 Entscheidung für die relevante Methode der Datenerhebung 3.4 Untersuchungsinstrumentarium 3.4.1 Informationsblatt 3.4.2 Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung 3.4.3 Leitfaden 3.4.4 Aufnahmegerät 3.4.5 Interviewer 3.4.6 Entscheidung für das relevante Untersuchungsinstrumentarium 3.5 Interviewsetting 3.5.1 Gesprächsklima 3.5.2 Räumliche Bedingungen 3.5.3 Zeitliche Bedingungen 3.5.4 Interviewphasen 3.5.4.1 Einleitung 3.5.4.2 Abschluss 3.5.5 Entscheidung für das relevante Interviewsetting 3.6 Datenaufbereitung 3.6.1 Transkription 3.6.1.1 Grad der inhaltlichen Vollständigkeit 3.6.1.2 Grad der Genauigkeit 3.6.2 Anonymisierung 3.6.3 Information des Interviewten 3.6.4 Entscheidung für die relevante Methode der Datenaufbereitung 3.7 Analyse und Auswertung 3.7.1 Ausgewählte Methoden der qualitativen Analyse 3.7.1.1 Klassifikation der Methoden der qualitativen Analyse 3.7.1.1.1 Problematik einer Klassifikation 3.7.1.1.2 Versuch einer Klassifikation 3.7.1.2 Objektive Hermeneutik nach Oevermann 3.7.1.2.1 Besonderheiten der Objektiven Hermeneutik 3.7.1.2.2 Einordnung der Objektiven Hermeneutik 3.7.1.3 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring 3.7.1.3.1 Besonderheiten der Qualitativen Inhaltsanalyse 3.7.1.3.2 Einordnung der Qualitativen Inhaltsanalyse
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80 80 80 80 81 81 81 81 82 83 83 83 84 85 85 86 87 87 88 88 89 89 90 91 91 91 92 92 92 93 93 94 94 94 95 95 96 97 97 97 97 97 98 100 100 101 101 101 102
Inhaltsverzeichnis
XIV
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3.7.1.4 Narrative Analyse nach Schütze 3.7.1.4.1 Besonderheiten der Narrativen Analyse 3.7.1.4.2 Einordnung der Narrativen Analyse nach Schütze 3.7.1.5 Dokumentarische Methode nach Mannheim 3.7.1.5.1 Besonderheiten der Dokumentarischen Methode 3.7.1.5.2 Einordnung der Dokumentarischen Methode 3.7.1.6 Grounded Theory nach Glaser/Strauss 3.7.1.6.1 Besonderheiten der Grounded Theory 3.7.1.6.2 Einordnung der Grounded Theory 3.7.1.7 Basistechnik Typenbildung 3.7.1.8 Entscheidung für die angewandte Methode der qualitativen Analyse 3.7.2 Ausgewählte Methoden der quantitativen Analyse 3.7.2.1 Häufigkeitsverteilung 3.7.2.2 Mittelwerte 3.7.2.3 Korrelationen 3.7.2.4 Entscheidung für die angewandte Methode der quantitativen Analyse
102 102 103 104 104 104 105 105 107 107 108 109 110 110 111 113
Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
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4.1 Populationswahl 4.1.1 Rekrutierung 4.1.2 Auswahlverfahren 4.1.3 Ergebnis der Populationswahl 4.1.3.1 Institute 4.1.3.2 Personen 4.1.3.2.1 Hierarchiestufe 4.1.3.2.2 Fremdheit versus Vertrautheit 4.1.3.2.3 Weitere Merkmale der Stichprobe 4.1.3.2.4 Nonresponse 4.2 Untersuchungsinstrumentarium 4.2.1 Informationsblatt 4.2.2 Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung 4.2.3 Leitfaden 4.2.3.1 Einleitung 4.2.3.2 Berufliche Stationen 4.2.3.3 Aktuelle Tätigkeit 4.2.3.4 Abschluss des Gespräches 4.2.4 Aufnahmegerät 4.2.5 Interviewer 4.3 Datenerhebung 4.3.1 Einleitung 4.3.2 Berufliche Stationen 4.3.2.1 Erzählen lassen 4.3.2.2 Nachfragen 4.3.3 Aktuelle Tätigkeit 4.3.4 Abschluss des Gespräches 4.4 Interviewsetting 4.4.1 Gesprächsklima 4.4.2 Räumliche Bedingungen 4.4.3 Zeitliche Bedingungen
115 115 115 116 116 119 119 120 121 123 123 123 127 127 128 128 129 130 131 131 131 132 132 132 133 133 134 134 134 135 135
Inhaltsverzeichnis
4.5 Datenaufbereitung 4.5.1 Transkription und Anonymisierung 4.5.2 Information des Interviewpartners 4.6 Analyse und Auswertung 4.6.1 Quantitative Analyse 4.6.2 Qualitative Analyse 4.6.2.1 Computerunterstützung bei der Auswertung 4.6.2.2 Forschungstagebuch 4.6.2.2.1 Offenes Kodieren 4.6.2.2.2 Komparative Analyse und Dokumentation erster Auffälligkeiten 4.6.2.2.3 Zwischenfazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen 4.6.2.3 Kategorien auf Basis des Kodierparadigmas der Grounded Theory 4.6.2.3.1 Biografie 4.6.2.3.2 Interviewsituation 4.6.2.3.3 Aktuelle Tätigkeit 4.6.2.3.4 IT-Leiter 4.6.2.3.5 Methodenanwendung 4.6.2.4 Fazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen 4.6.2.4.1 Quantitative Analyse pro Kategorie 4.6.2.4.2 Quantitative Analyse pro Kode 4.6.2.4.3 Interpretation dieser Analyseergebnisse 4.6.2.4.4 Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis
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136 136 137 138 138 139 139 139 139 140 142 143 146 149 150 151 151 155 155 157 158 159
Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population 161 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Ausbildungsabschlüsse 161 Erste berufliche Station 162 Alter im Zeitpunkt des Interviews 164 Sonstige Merkmalsausprägungen 166 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe 168 5.5.1 Fachlicher Ausbildungsabschluss und erste berufliche Station 168 5.5.2 Fachlicher Ausbildungsabschluss und Alter im Zeitpunkt des Interviews 169 5.5.3 Fachlicher Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe 170 5.5.4 Erste berufliche Station und Alter im Zeitpunkt des Interviews 171 5.5.5 Erste berufliche Station und Hierarchiestufe 171 5.5.6 Alter im Zeitpunkt des Interviews und Hierarchiestufe 172 5.6 Fazit der quantitativen Analyse 174
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Ergebnisse der qualitativen Analyse 6.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorien 6.1.1 Nach Hierarchiestufe der IT-Leiter 6.1.2 Nach Aufzeichnung und Aufzeichnungsdauer 6.2 Bedingungen und Phänomen 6.2.1 Rahmenbedingungen der Interviewsituation 6.2.1.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.2.1.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews 6.2.1.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Interviewsituation 6.2.1.3.1 Summarische Prüfung
177 177 177 178 180 180 180 182 183 183
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Inhaltsverzeichnis
6.2.1.3.2 Detailprüfung 6.2.1.4 Fazit 6.2.2 Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit des IT-Leiters 6.2.2.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.2.2.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews 6.2.2.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Aktuelle Tätigkeit 6.2.2.4 Fazit 6.2.3 Biografie des IT-Leiters 6.2.3.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.2.3.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews 6.2.3.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Biografie 6.2.3.4 Fazit 6.2.4 Interessen und Philosophien des IT-Leiters 6.2.4.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.2.4.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews 6.2.4.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie IT-Leiter 6.2.4.4 Fazit 6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden 6.3.1 Klassifikation von Methoden 6.3.2 Anwendung von Methoden - Überblick 6.3.2.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.3.2.2 Bedeutung, Verbreitung und Wichtigkeit von Methoden 6.3.2.2.1 Bedeutende, verbreitete und wichtige Methoden 6.3.2.2.2 Nicht bedeutende, nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden 6.3.2.2.3 Cluster der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit 6.3.2.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Methodenanwendung 6.3.2.4 Fazit 6.3.3 Anwendung von Methoden der allgemeinen Steuerung 6.3.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Allgemeinen Steuerung 6.3.3.2 Personal-Management 6.3.3.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.3.2.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.2.3 Fazit und Empfehlung 6.3.3.3 Strategie 6.3.3.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.3.3.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.3.3 Korrelationen von Aussagen zur Strategie 6.3.3.3.4 Fazit und Empfehlung 6.3.3.4 Sourcing 6.3.3.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.4.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.5 Architektur 6.3.3.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.5.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.6 Wettbewerbsanalyse 6.3.3.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.6.2 Korrelationen von Aussagen über die Wettbewerbsanalyse 6.3.3.6.3 Fazit und Empfehlung 6.3.3.7 Prozess-Management
185 188 188 188 189 190 191 191 191 193 194 195 196 196 197 198 198 199 199 203 203 210 210 212 214 216 219 220 220 223 223 225 228 228 228 229 230 233 234 234 234 235 235 236 236 236 237 243 244
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6.3.3.7.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.7.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.8 Kritische Erfolgsfaktoren 6.3.3.8.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.8.2 Korrelationen von Aussagen über Kritische Erfolgsfaktoren 6.3.3.8.3 Fazit und Empfehlung 6.3.3.9 Balanced Scorecard 6.3.3.9.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.9.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.10 Wertbeitrag der IT 6.3.3.10.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.10.2 Korrelationen von Aussagen über den Wertbeitrag der IT 6.3.3.10.3 Fazit und Empfehlung 6.3.3.11 Wertkettenanalyse 6.3.3.11.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.11.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.12 Risiko-Management 6.3.3.12.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.12.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.13 Szenariotechnik 6.3.3.13.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.13.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.14 SWOT-Analyse 6.3.3.14.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.14.2 Fazit und Empfehlung 6.3.4 Anwendung von Methoden der Run- und Change-Steuerung 6.3.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Run- und Change-Steuerung 6.3.4.2 Portfolio-Management 6.3.4.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.2.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.2.3 Fazit und Empfehlung 6.3.4.3 Budget(ierung) 6.3.4.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.3.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.3.3 Korrelationen von Aussagen über die Budgetierung 6.3.4.3.4 Fazit und Empfehlung 6.3.4.4 Leistungsverrechnung 6.3.4.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.4.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.4.3 Fazit und Empfehlung 6.3.4.5 Benchmarking 6.3.4.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.5.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.5.3 Korrelationen von Aussagen über Benchmarking 6.3.4.5.4 Fazit und Empfehlung 6.3.4.6 Servicelevel-Management 6.3.4.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.6.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.6.3 Korrelationen von Aussagen über das Servicelevel-Management
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244 245 245 245 246 247 248 248 248 248 248 249 251 251 251 252 252 252 252 253 253 253 253 253 254 254 254 258 258 259 261 261 261 262 263 264 265 265 266 267 267 267 269 269 270 271 271 272 272
XVIII
Inhaltsverzeichnis
6.3.4.6.4 Fazit und Empfehlung 275 6.3.5 Anwendung von Methoden der Change Steuerung 276 6.3.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Change-Steuerung 276 6.3.5.2 Projekt-Management 277 6.3.5.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 277 6.3.5.2.2 Fazit und Empfehlung 278 6.3.5.3 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 278 6.3.5.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 278 6.3.5.3.2 Fazit und Empfehlung 279 6.3.6 Anwendung von Methoden der Run Steuerung 279 6.3.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Run-Steuerung 279 6.3.6.2 IT Infrastructure Library (ITIL) 281 6.3.6.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 281 6.3.6.2.2 Korrelationen von Aussagen zu ITIL 281 6.3.6.2.3 Fazit und Empfehlung 282 6.3.6.3 Lifecycle-Management 282 6.3.6.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 282 6.3.6.3.2 Fazit und Empfehlung 283 6.3.6.4 Performance-Management 283 6.3.6.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 283 6.3.6.4.2 Korrelation von Aussagen zum Performance-Management 284 6.3.6.4.3 Fazit und Empfehlung 284 6.3.7 Anwendung von Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses der IT 284 6.3.7.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses 284 6.3.7.2 Kunden-Management 286 6.3.7.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 286 6.3.7.2.2 Bewertung der Zusammenarbeit mit den Kunden 287 6.3.7.2.3 Gestaltung der Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden 292 6.3.7.2.4 Prozess 298 6.3.7.2.5 Fazit und Empfehlung 299 6.3.7.3 Gestaltung der Kultur der IT 300 6.3.7.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 300 6.3.7.3.2 Korrelationen von Aussagen über die Gestaltung der Kultur 303 6.3.7.3.3 Fazit und Empfehlung 304 6.3.7.4 Beschreibung und Entwicklung einer Vision 305 6.3.7.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 305 6.3.7.4.2 Korrelationen von Aussagen zur Vision 305 6.3.7.4.3 Fazit und Empfehlung 307 6.3.7.5 Positionierung der IT in der Organisation 307 6.3.7.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 307 6.3.7.5.2 Fazit und Empfehlung 307 6.3.8 Nicht erwähnte Methoden 308 6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 308 6.4.1 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 308 6.4.1.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 312
Inhaltsverzeichnis
Wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des ITLeiters 6.4.1.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 6.4.1.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 6.4.1.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung der IT-Leiter 6.4.1.6 Fazit und Empfehlungen 6.4.2 Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters 6.4.2.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des ITLeiters 6.4.2.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters 6.4.2.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters 6.4.2.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des ITLeiters 6.4.2.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters 6.4.2.6 Fazit und Empfehlungen 6.4.3 Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.6 Fazit und Empfehlungen 6.4.4 Zusammenfassung der Abhängigkeiten 6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen 6.5.1 Aussagen zur Wettbewerbsanalyse 6.5.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte der Interviews 6.5.3 Signifikante Unterschiede in der Hierarchiestufe des IT-Leiters und der Art des Unternehmens 6.5.4 Untersuchung weiterer möglicher Ursachen 6.5.4.1 Gründe, die in den Themenschwerpunkten liegen 6.5.4.2 (Weitere) Gründe, die in der aktuellen Tätigkeit liegen 6.5.4.3 Gründe, die in der Philosophie des IT-Leiters liegen 6.5.4.4 Gründe, die in der Interviewsituation liegen 6.5.4.4.1 Aufzeichnungsdauer 6.5.4.4.2 Interviewereingriffe 6.5.4.5 Gründe, die in der Biografie des IT-Leiters liegen 6.5.4.6 Gründe, die in der Methodenanwendung liegen 6.5.5 Fazit und Empfehlungen
XIX
6.4.1.2
7
Fazit und Ausblick
314 317 320 322 327 329 332 335 338 339 342 345 346 351 353 356 359 362 366 367 372 372 372 373 375 375 377 377 377 377 378 378 379 379
383
Literaturverzeichnis
389
Anhang
409
Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit Abb. 2-1: Top-20-Banken in Deutschland 2007 nach Bilanzsumme 2007 Abb. 2-2: Gegenüberstellung der von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) genannten Methoden Abb. 2-3: Szenariotechnik - Das Trichtermodell Abb. 3-1: Typologie und Typus Abb. 3-2: Korrelation - Beispiele Streudiagramme Abb. 4-1: Populationswahl - Top-20-Banken in Deutschland Abb. 4-2: Populationswahl - Top-21- bis Top-61-Banken in Deutschland Abb. 4-3: Populationswahl - Top-5-Banken der Schweiz Abb. 4-4: Populationswahl - Institute nach „Bankengruppen“ (N = 33) Abb. 4-5: Populationswahl - Interviewte nach Bankengruppen (N = 38) Abb. 4-6: Populationswahl - Interviewte nach Hierarchiestufe im Unternehmen (N = 38) Abb. 4-7: Populationswahl - Interviewte nach Grad der Vertrautheit (N = 38) Abb. 4-8: Populationswahl - Interviewte nach Art der Institute (N = 38) Abb. 4-9: Exposé - Wissenschaftliche Fragestellung Abb. 4-10: Exposé - Ziel der Forschung Abb. 4-11: Exposé - Einzelfragen Abb. 4-12: Exposé - Forschungsinstitut Abb. 4-13: Exposé - Forscher Abb. 4-14: Exposé - Forschungsdesign Abb. 4-15: Exposé - Rückmeldung von Ergebnissen Abb. 4-16: Leitfaden - Einleitung Abb. 4-17: Leitfaden - Berufliche Stationen Abb. 4-18: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Rahmen Abb. 4-19: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Konkrete Information Abb. 4-20: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Blick in die Zukunft Abb. 4-21: Leitfaden - Abschluss des Gesprächs Abb. 4-22: Interviews - Aufzeichnungsdauer (N = 38) Abb. 4-23: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Anteil Redebeiträge von Methoden (N = 14) Abb. 4-24: Kodierparadigma der Grounded Theory Abb. 4-25: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (1) Abb. 4-26: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (2) Abb. 4-27: Kodierparadigma Grounded Theory Abb. 4-28: Kodes Biografie Abb. 4-29: Kodes Ausbildung Abb. 4-30: Kodes Berufliche Stationen Abb. 4-31: Kodes Branchen im Rahmen der beruflichen Stationen Abb. 4-32: Kodes Funktionen im Rahmen der beruflichen Stationen Abb. 4-33: Kodes Lernerfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen Abb. 4-34: Kodes Bewertung im Rahmen der beruflichen Stationen Abb. 4-35: Kodes Interviewsituation Abb. 4-36: Kodes Interviewsituation - Erzählsequenz Methodenanwendung Abb. 4-37: Kodes Aktuelle Tätigkeit Abb. 4-38: Kodes IT-Leiter Abb. 4-39: Kodes Methodenanwendung
7 16 22 33 108 112 116 117 118 118 119 120 120 122 124 124 124 125 125 126 127 128 129 129 130 130 131 136 141 143 145 145 146 146 147 147 148 148 149 149 150 150 151 151 152
XXII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 4-40: Kodes Beschreibung Methodenanwendung Abb. 4-41: Kodes Allgemeine Methoden Abb. 4-42: Kodes Methoden der Run- und Change-Steuerung Abb. 4-43: Kodes Methoden der Run-Steuerung Abb. 4-44: Kodes Methoden der Change-Steuerung Abb. 4-45: Kodes Gestaltung des Selbstverständnisses Abb. 4-46: Kodes Methoden Kunden-Management Abb. 5-1: Fachrichtung der Ausbildungsabschlüsse (N = 38) Abb. 5-2: Fachrichtungen der Ausbildungsabschlüsse kumuliert (N = 38) Abb. 5-3: Ausbildungsabschlüsse (N = 38) Abb. 5-4: Erste berufliche Station (N = 38) Abb. 5-5: Geschätztes Alter der Interviewten zum Zeitpunkt des Interviews (N = 38) Abb. 5-6: Anzahl Interviewte in Alterskategorien (N = 38) Abb. 5-7: Durchschnittsalter der Interviewten nach Altersklassen (N = 38) Abb. 5-8: Auslandserfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen (N = 38) Abb. 6-1: Abweichungen der Themenschwerpunkte von den Durchschnittswerten aller Interviews (N = 36) Abb. 6-2: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage Abb. 6-3: Interviewsituation - Zitatbeispiele Nachfrage Abb. 6-4: Interviewsituation - Zitatbeispiele Bewertung Abb. 6-5: Interviewsituation - Fragen Personal-Management Streudiagramm (N = 36) Abb. 6-6: Interviewsituation - Fragen Leistungsverrechnung Streudiagramm (N = 36) Abb. 6-7: Interviewsituation - Fragen Portfolio-Management Streudiagramm (N = 36) Abb. 6-8: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage Run-Steuerung im Allgemeinen Abb. 6-9: Methoden - Klassifikation nach Verbreitung Abb. 6-10: Methoden - Klassifikation nach Bedeutung Abb. 6-11: Methoden - Klassifikation nach Wichtigkeit Abb. 6-12: Methoden - Zitatbeispiel Bewertung (53 Wörter) Abb. 6-13: Methoden - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-14: Methoden - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-15: Inhaltliche Schwerpunkte nach Art der verantworteten IT (N = 36) Abb. 6-16: Inhaltliche Schwerpunkte nach Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) Abb. 6-17: Inhaltliche Schwerpunkte nach Sitz der verantworteten IT (N = 36) Abb. 6-18: Inhaltliche Schwerpunkte nach Sitz der verantworteten IT und Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) Abb. 6-19: Bedeutende Methoden (N = 36) Abb. 6-20: Verbreitete Methoden (N = 36) Abb. 6-21: Wichtige Methoden (N = 36) Abb. 6-22: Nicht bedeutende Methoden (N = 36) Abb. 6-23: Nicht verbreitete Methoden (N = 36) Abb. 6-24: Nicht wichtige Methoden (N = 36) Abb. 6-25: Methoden - Anzahl Korrelationen nach Kategorien (N = 30) Abb. 6-26: Allgemeine Steuerung - Bedeutung (1) (N = 36) Abb. 6-27: Allgemeine Steuerung - Bedeutung (2) (N = 36) Abb. 6-28: Allgemeine Steuerung – Verbreitung (1) (N = 36) Abb. 6-29: Allgemeine Steuerung - Verbreitung (2) (N = 36) Abb. 6-30: Allgemeine Steuerung - Wichtigkeit (1) (N = 36) Abb. 6-31: Allgemeine Steuerung - Wichtigkeit (2) (N = 36) Abb. 6-32: Personal-Management - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-33: Personal-Management - Verbreitung (N = 36)
153 153 154 154 154 155 155 161 162 162 163 165 165 166 166 178 181 181 182 185 186 187 188 201 202 203 204 205 206 207 207 208 209 210 211 211 212 213 213 217 220 221 221 222 222 223 223 224
Abbildungsverzeichnis
Abb. 6-34: Personal-Management - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-35: Personal-Management - Zitatbeispiele Skill-Management Abb. 6-36: Personal-Management - Zitatbeispiele Ressourcen-Management Abb. 6-37: Personal-Management - Zitatbeispiele Mitarbeiterabbau Abb. 6-38: Personal-Management - Zitatbeispiele Rekrutierung Abb. 6-39: Personal-Management - Zitatbeispiel variable Vergütung (64 Wörter) Abb. 6-40: Personal-Management - Zitatbeispiel Zielvereinbarung (110 Wörter) Abb. 6-41: Personal-Management - Zitatbeispiel Gehaltsfindung (35 Wörter) Abb. 6-42: Strategie - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-43: Strategie - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-44: Strategie - Zitatbeispiele Prozess Abb. 6-45: Strategie - Zitatbeispiele Ergebnis Abb. 6-46: Strategie - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-47: Strategie - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) Abb. 6-48: Strategie - Ergebnis und Prozess, Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) Abb. 6-49: Sourcing - Zitatbeispiel Make-or-Buy (57 Wörter) Abb. 6-50: Sourcing - Zitatbeispiel selektives Sourcing (43 Wörter) Abb. 6-51: Sourcing - Zitatbeispiel Ablehnung von Sourcing (63 Wörter) Abb. 6-52: Architektur - Zitatbeispiel Struktur (48 Wörter) Abb. 6-53: Architektur - Zitatbeispiel Prozess (55 Wörter) Abb. 6-54: Architektur - Zitatbeispiel Technologie (60 Wörter) Abb. 6-55: Wettbewerbsanalyse - Zitatbeispiel Bank (58 Wörter) Abb. 6-56: Wettbewerbsanalyse - Zitatbeispiel IT (96 Wörter) Abb. 6-57: Wettbewerbsanalyse - Berufliche Station in der Organisation, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-58: Wettbewerbsanalyse - Bewertung der aktuellen Tätigkeit, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-59: Wettbewerbsanalyse - Kritische Erfolgsfaktoren, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-60: Prozess-Management - Zitatbeispiel Bankprozesse (39 Wörter) Abb. 6-61: Prozess-Management - Zitatbeispiel IT-Prozesse (35 Wörter) Abb. 6-62: Kritische Erfolgsfaktoren - Zitatbeispiel (19 Wörter) Abb. 6-63: Kritische Erfolgsfaktoren - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-64: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel (82 Wörter) Abb. 6-65: Wertbeitrag der IT - Zitatbeispiel (64 Wörter) Abb. 6-66: Wertbeitrag der IT - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-67: Wertkettenanalyse - Zitatbeispiel (43 Wörter) Abb. 6-68: Risiko-Management - Zitatbeispiel (32 Wörter) Abb. 6-69: Szenariotechnik - Zitatbeispiel (46 Wörter) Abb. 6-70: SWOT-Analyse - Zitatbeispiel (15 Wörter) Abb. 6-71: Run- und Change-Steuerung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-72: Run- und Change-Steuerung - Bedeutung Detail (N = 36) Abb. 6-73: Run- und Change-Steuerung - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-74: Run- und Change-Steuerung - Verbreitung Detail (N = 36) Abb. 6-75: Run- und Change-Steuerung - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-76: Run- und Change-Steuerung - Wichtigkeit Detail (N = 36) Abb. 6-77: Portfolio-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-78: Portfolio-Management - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-79: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Change Priorisierung Abb. 6-80: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Change Vorstandsunterstützung
XXIII
224 225 226 226 227 227 227 228 229 229 230 230 231 232 233 234 234 234 235 235 236 237 237 239 240 241 245 245 246 246 248 249 250 251 252 253 254 255 255 256 257 257 258 259 259 260 260
XXIV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 6-81: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Run (87 Wörter) Abb. 6-82: Budget(ierung) - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-83: Budget(ierung) - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-84: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Allgemein (80 Wörter) Abb. 6-85: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Change (39 Wörter) Abb. 6-86: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Run (61 Wörter) Abb. 6-87: Budget(ierung) - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-88: Leistungsverrechnung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-89: Leistungsverrechnung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-90: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiel Allgemein (27 Wörter) Abb. 6-91: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiel Change (8 Wörter) Abb. 6-92: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiele Run Abb. 6-93: Benchmarking - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-94: Benchmarking - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-95: Benchmarking - Zitatbeispiel Allgemein (45 Wörter) Abb. 6-96: Benchmarking - Zitatbeispiel Change (21 Wörter) Abb. 6-97: Benchmarking - Zitatbeispiel Run (63 Wörter) Abb. 6-98: Benchmarking - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-99: Benchmarking - Zitatbeispiel Ausreißer Abb. 6-100: Servicelevel-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-101: Servicelevel-Management - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-102: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Change (71 Wörter) Abb. 6-103: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Run (35 Wörter) Abb. 6-104: Servicelevel-Management - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-105: Servicelevel-Management - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) Abb. 6-106: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Kundenmanager (35 Wörter) (1) Abb. 6-107: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Kundenmanager (28 Wörter) (2) Abb. 6-108: Change Steuerung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-109: Change Steuerung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-110: Projekt-Management - Zitatbeispiele Abb. 6-111: CMMI - Zitatbeispiel (35 Wörter) Abb. 6-112: Run Steuerung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-113: Run Steuerung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-114: ITIL - Zitatbeispiel (56 Wörter) Abb. 6-115: ITIL - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-116: Lifecycle-Management - Zitatbeispiele Abb. 6-117: Performance-Management - Zitatbeispiele Abb. 6-118: Selbstverständnis - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-119: Selbstverständnis - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-120: Selbstverständnis - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-121: Kunden-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-122: Kunden-Management - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-123: Kundenbewertung - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-124: Kundenbewertung - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-125: Kundenbewertung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-126: Kundenbewertung - Zitatbeispiele „unzufrieden hinnehmend“ Abb. 6-127: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „unzufrieden verändernd“ (17 Wörter) Abb. 6-128: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „akzeptiert“ (83 Wörter) Abb. 6-129: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „zufrieden“ (43 Wörter) Abb. 6-130: Kundenbewertung - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36)
261 262 262 263 263 263 264 265 266 266 266 267 268 268 269 269 269 270 270 271 272 272 272 273 273 274 275 276 277 278 278 280 280 281 282 283 283 285 285 286 287 287 288 289 289 290 290 290 291 291
Abbildungsverzeichnis
XXV
Abb. 6-131: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-132: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-133: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-134: Kundenveranstaltung - Zitatbeispiel (46 Wörter) Abb. 6-135: Kundenschnittstelle - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-136: Kundenumfragen - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-137: Kundenbetreuungsprozess - Zitatbeispiele Abb. 6-138: Gestaltung der Kultur der IT - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-139: Gestaltung der Kultur der IT - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-140: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Allgemein (109 Wörter) Abb. 6-141: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Konsequenz (53 Wörter) Abb. 6-142: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Transparenz (79 Wörter) Abb. 6-143: Gestaltung der Kultur der IT - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) Abb. 6-144: Vision - Zitatbeispiele Abb. 6-145: Vision - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-146: Positionierung der IT - Zitatbeispiele Abb. 6-147: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 36) Abb. 6-148: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) Abb. 6-149: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) Abb. 6-150: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-151: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-152: Sehr verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (N = 36) Abb. 6-153: Verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-154: Verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-155: Sehr verbreitete Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-156: Sehr wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-157: Wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-158: Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-159: Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (relativ) (N = 36) Abb. 6-160: Wichtige Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-161: Nicht verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (N = 36) Abb. 6-162: Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (1) (N = 36) Abb. 6-163: Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (2) (N = 36) Abb. 6-164: Nicht verbreitete Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten ITLeiter (N = 36)
293 293 294 294 296 298 299 301 301 302 302 303 304 305 306 307 309 309 310 311 311 312 313 313 314 315 315 316 316 317 318 318 319 319
XXVI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 6-165: Nicht wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (N = 36) Abb. 6-166: Nicht wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-167: Nicht wichtige Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-168: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) Abb. 6-169: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 32) Abb. 6-170: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 32) Abb. 6-171: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-172: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-173: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-174: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-175: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-176: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-177: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) Abb. 6-178: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-179: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (relativ) (N = 36) Abb. 6-180: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 1 (46 Wörter) Abb. 6-181: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 2 bzw. 3 (98 Wörter) Abb. 6-182: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-183: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-184: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-185: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) Abb. 6-186: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-187: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-188: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 36) Abb. 6-189: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 32) Abb. 6-190: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit des Alters der ITLeiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 32) Abb. 6-191: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-192: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit des Alters der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-193: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-194: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) Abb. 6-195: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-196: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-197: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) Abb. 6-198: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) Abb. 6-199: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (relativ) (N = 36)
320 321 322 330 330 331 332 332 333 334 334 335 336 337 337 338 338 339 339 340 340 341 341
347
348 348 350 350 351 352 352 353 354 354 355
Abbildungsverzeichnis
Abb. 6-200: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-201: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (relativ) (N = 36) Abb. 6-202: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-203: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-204: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) Abb. 6-205: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-206: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-207: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-208: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) Abb. 6-209: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) Abb. 6-210: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-211: Sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-212: Sehr verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-213: Sehr verbreitete und sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-214: Nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-215: Nicht verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-216: Nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29)
XXVII
355 356 357 357 358 358 359 360 360 361 361 368 368 369 370 370 371
Tabellenverzeichnis Tab. 2-1: Ordnungsschema Deutsche Bundesbank - Bilanzsumme und Anzahl (2007) nach Bankengruppen Tab. 2-2: Ordnungsschema Schweizerische Nationalbank - Bilanzsumme und Anzahl (2007) nach Bankengruppen Tab. 2-3: IT-Dienstleister der Bankensektoren Tab. 3-1: Populationswahl – Top-20-Banken in Deutschland 2007 nach Bankengruppen Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten Tab. 4-1: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Kategorisierung (N = 4) Tab. 4-2: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Architektur (N = 14) Tab. 4-3: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 36) Tab. 4-4: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 1) Tab. 4-5: Kodes Ausbildung Tab. 4-6: Beispielauswertung - Kodes Schule (N = 36) Tab. 4-7: Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis Tab. 5-1: Fachliche Ausbildungsabschlüsse von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) Tab. 5-2: Erste berufliche Stationen von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) Tab. 5-3: Alter von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) Tab. 5-4: Hierarchiestufe von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) Tab. 5-5: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und erster beruflicher Station (N = 38) Tab. 5-6: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) Tab. 5-7: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (N = 38) Tab. 5-8: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (relativ) (N = 38) Tab. 5-9: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (N = 38) Tab. 5-10: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (relativ) (N = 38) Tab. 5-11: Zusammenhang von Alter und erster beruflicher Station (N = 38) Tab. 5-12: Zusammenhang von Alter und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) Tab. 5-13: Zusammenhang von Hierarchiestufe und erster beruflicher Station (N = 38) Tab. 5-14: Zusammenhang von Hierarchiestufe und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) Tab. 5-15: Zusammenhang von Alter und Hierarchiestufe (N = 38) Tab. 5-16: Zusammenhang von Alter und Hierarchiestufe (relativ) (N = 38) Tab. 5-17: Verteilung der Hierarchiestufen in Abhängigkeit des Alters (N = 38) Tab. 6-1: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 36) Tab. 6-2: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen (N = 36) Tab. 6-3: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Aufzeichnungsdauer (N = 36) Tab. 6-4: Abweichende Themenschwerpunkte nach Kategorien und Aufzeichnungsdauer (N = 36) Tab. 6-5: Interviewsituation - Hoher Redebeitrag Tab. 6-6: Interviewsituation - Geringer Redebeitrag Tab. 6-7: Interviewsituation - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-8: Interviewsituation - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36)
11 14 18 69 112 140 142 156 156 157 158 160 167 167 167 168 168 169 169 170 170 170 171 171 172 172 173 173 173 177 177 179 179 182 183 184 184
XXX
Tabellenverzeichnis
Tab. 6-9: Aktuelle Tätigkeit - Hoher Redebeitrag Tab. 6-10: Aktuelle Tätigkeit - Geringer Redebeitrag Tab. 6-11: Aktuelle Tätigkeit - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-12: Biografie - Hoher Redebeitrag Tab. 6-13: Biografie - Geringer Redebeitrag Tab. 6-14: Biografie - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-15: Biografie - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) Tab. 6-16: IT-Leiter - Hoher Redebeitrag Tab. 6-17: IT-Leiter - Geringer Redebeitrag Tab. 6-18: Methoden - Bezeichnung der Klassen Tab. 6-19: Methoden - Hoher Redebeitrag Tab. 6-20: Methoden - Geringer Redebeitrag Tab. 6-21: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-22: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Verbreitung =50%) (N = 29) Tab. 6-54: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung =50%) (N = 29) Tab. 6-56: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung =50%) (N = 29) Tab. 6-58: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von kombiniert ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung =50%) (N = 29) Tab. 6-61: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von ITLeitern der Ebene 1 (Verbreitung =50%) (N = 29) Tab. 6-63: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von ITLeitern der Ebenen 2/3 (Verbreitung =50%) (N = 29) Tab. 6-66: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 1 (Verbreitung =50%) (N = 29) Tab. 6-68: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 2 (Verbreitung 0,9
Interpretation
Sehr geringe Korrelation Geringe Korrelation Mittlere Korrelation Hohe Korrelation Sehr hohe Korrelation
Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten (Quelle: In Anlehnung an Schendera 2008, S. 16)
Beispielhaft werden in der nachfolgenden Grafik Streudiagramme für verschieden hohe Korrelationen dargestellt. Bei der dritten Datenreihe, die einen Korrelationskoeffizienten von 0,57 und damit eine geringe Korrelation aufweist, ist eine allgemeine Tendenz der Punktwolke nicht mehr ohne weiteres zu entnehmen. Ganz offenbar spielen für die Größe von Y noch andere Faktoren als die Größe X eine wichtige Rolle. Diese Faktoren sind bei der Analyse ausfindig zu machen (Bohley 2000, S. 238). Crawley (2007, S. 98) betont außerdem: “Scatterplots can give a highly misleading impression of what is going on. […] Things are not always as they seem.“
r = 0,98
r = 0,91
r = 0,57
Abb. 3-2: Korrelation - Beispiele Streudiagramme (Quelle: Bohley 2000, S. 234)
Die Korrelationslinie sollte Kontinuität aufweisen. Ausreißer, die auf Störungseinflüssen basieren, sind zu entfernen, da sie vor allem bei kleinen Stichproben zu irreführenden Korrelationen führen. Weist eine Linie (eine oder auch mehrere) Lücken auf, so ist dies als Hinweis auf eine nicht repräsentative Stichprobe zu interpretieren. (Schendera 2008, S. 33). Für den benötigten Stichprobenumfang liegen mehrere Daumenregeln vor; diese empfehlen mindestens N = 50 (Green 1991, S. 10) bzw. machen diese Größe abhängig von der erwarteten Korrelation. Borg/Gall halten bei einer erwarteten Korrelation von 0,8 bereits einen Stichprobenumfang von sieben für möglich. Bei einem Stichprobenumfang von 32 (dies entspricht der Größenordnung in dieser
3.7 Analyse und Auswertung
113
Forschungsarbeit) geben sie an, genüge eine erwartete Korrelation von 0,35 (Borg/Gall 1983, S. 265). Eine Korrelationsanalyse erlaubt nur die Aussage darüber, ob und in welchem Ausmaß zwei Variable zusammenhängen, aber nicht über die Art ihres Zusammenhangs, also welche der beiden Variablen die Ursache, welche die Wirkung repräsentiert (Schendera 2008, S. 18). Typische Fehler bei der Interpretation sind außerdem die Reduktion einer zweiseitigen Korrelation auf eine einseitige kausale Richtung, die Reduktion eines komplexen Beziehungsgeflechts auf eine einzige Ursache (Monokausalität) sowie die Ablenkung von der Komplexität empirischer Realität durch realitätsfern simple Thesen (Schendera 2008, S. 2f.). Aufgrund der Komplexität der empirischen Realität sozialwissenschaftlicher Forschungsgegenstände ist üblicherweise von komplex-dynamischen Faktorengeflechten auszugehen. Ein statistisch signifikantes Ergebnis einer Korrelationsanalyse schließt daher die Gültigkeit anderer, konkurrierender Modelle nicht aus. Der „Beweis“ seitens einer Korrelationsanalyse, dass z.B. ein behaupteter Zusammenhang zwischen zwei Variablen tatsächlich auch statistische Signifikanz erzielt, sollte daher mit einer gewissen Zurückhaltung betrachtet werden (Schendera 2008, S. 4f.). Eine bivariat-signifikante Korrelation kommt oftmals nur dadurch zu Stande, weil der Einfluss einer Drittvariablen nicht berücksichtigt wurde (Schendera 2008, S. 22). Der „nachgewiesene“ Zusammenhang der untersuchten Variablen würde dann fehlerhaft interpretiert (Cohen 2003, S. 75ff.). 3.7.2.4 Entscheidung für die angewandte Methode der quantitativen Analyse Für die quantitative Analyse der Population sowie der qualitativen Daten sollen absolute und relative Häufigkeitsverteilungen ermittelt werden. Die Darstellung der Population über Häufigkeitsverteilungen liefert Einblicke in die Spezifika der Grundgesamtheit. Die qualitativen Daten aus den Interviews sollen über die Anzahl der Interviews (in denen bestimmte Themen angesprochen werden) sowie die Anzahl der für diese Themen benutzten Wörter quantifiziert werden. Die Anzahl Interviews, in denen bestimmte Methoden angesprochen werden, erlaubt Aussagen über die Verbreitung einer Methode in der Population. Die Anzahl Wörter, die bestimmten Methoden gewidmet wurden, sagt etwas über die Bedeutung dieser Methode für die Gesamtpopulation und über die Wichtigkeit, die ein einzelner Interviewpartner einer Methode zumisst. Das arithmetische Mittel soll ermittelt werden, um Interviews
114
3 Methoden der empirischen Sozialforschung
herauskristallisieren zu können, deren Daten in besonderem Maße von dem arithmetischen Mittel abweichen. Über die Quantifizierung der qualitativen Daten durch Summierung der Anzahl Wörter soll außerdem eine Korrelationsanalyse nach Pearson möglich werden. Ziel dieser Korrelationsanalyse ist es, herauszufinden, ob Aussagen über Ausbildungswege und/oder berufliche Stationen, über Philosophien des IT-Leiters sowie Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit in einem Zusammenhang mit Aussagen über bestimmte Methoden stehen. Mittels der Korrelationsanalyse sollen außerdem Anhaltspunkte ermittelt werden, ob und wenn ja, an welchen Stellen der Interviewer durch die Gestaltung des Interviews Antworten beeinflusst haben könnte.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau 4.1 Populationswahl 4.1.1 Rekrutierung Die Verfasserin hat wie geplant im Sinne eines Schneeballsystems ehemalige Vorgesetzte, Kollegen, Berater, Freunde sowie bisher Interviewte gebeten, ihr Netzwerk zu prüfen und für das Forschungsvorhaben potenzielle Interviewpartner anzusprechen. Gut zwei Drittel der potenziellen Interviewpartner sind auf diesem Wege gewonnen worden, davon rund 10% durch bereits interviewte Personen. Ehemalige Kollegen und Vorgesetzte, die als potenzielle Interviewpartner in Frage kamen, sind angeschrieben und um ein Interview gebeten worden. Dies hat rund ein Viertel der Fälle betroffen. In den Anschreiben ist kurz auf den bestehenden Kontakt und die Bitte um ein Interview eingegangen worden. Der CEO eines Interviewpartners ist aufgrund einer Veröffentlichung in einer Tageszeitung, die die Direktansprache möglich erscheinen ließ, brieflich um einen Interviewtermin mit dem zuständigen CIO gebeten worden. Außerdem ist ein CIO, zu dem weder tragfähige Drittkontakte noch eigene Verbindungen bestanden, angeschrieben worden. Auf die Beifügung von „Exposé“ sowie „Datenschutzerklärung“ inkl. „Einwilligungserklärung“ ist in diesem Fall verzichtet worden, um den Umfang des Briefes auf eine Seite zu beschränken. Die potenziellen Interviewpartner haben bei der Kontaktaufnahme ein Informationsblatt („Exposé“) (Ziff. 3.4.1) erhalten sowie eine Datenschutzerklärung und eine Einwilligungserklärung (Ziff. 3.4.2). Die Interviewtermine sind zeitnah vereinbart worden, sobald die Zusage vorgelegen hat. 4.1.2 Auswahlverfahren Das tatsächlich angewandte Auswahlverfahren hat sich von dem geplanten Auswahlverfahren nicht unterschieden. Das Auswahlverfahren nach dem Konzentrationsprinzip (deutsche Top-20-Banken) sowie nach empirischen Gegenbeispielen (Schweizer Groß- und Kantonalbanken und kleinere Banken in Deutschland) als Kontrollgruppe ist dabei vom Zugang der Verfasserin zum Feld beeinflusst worden und ist aufgrund ihrer Historie zunächst in der „Familie der Landesbanken“ besonders erfolgreich gewesen. Im Laufe der Rekrutierung über Dritte konnte jedoch auch das Feld der privaten und Genossenschaftsbanken nahezu vollständig erschlossen werden.
116
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
4.1.3 Ergebnis der Populationswahl Die interviewten IT-Leiter sind im Anhang unter Ziff. A.1 aufgeführt. Die Charakteristika der Stichprobe werden nachfolgend beschrieben. 4.1.3.1 Institute Unter den Top-20-Banken in Deutschland (Anhang Ziff. A.2) sind mit Vertretern von 14 Banken Gespräche geführt worden. Vertreter von Hypothekenbanken sind – aus Gründen des mangelnden Zugangs – nicht interviewt worden.
Abb. 4-1: Populationswahl - Top-20-Banken in Deutschland4 (Quelle: In Anlehnung an Karsch 2008, S. 36f.)
Nicht der Gruppe der Top-20-Banken in Deutschland haben weitere 10 untersuchte Banken angehört, davon sechs Banken, die zu den größten 60 Instituten in Deutschland zählen. Die Wüstenrot Bausparkasse AG sowie die Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank werden dabei von der W&W Informatik GmbH gemeinsam betreut und durch einen Interviewpartner repräsentiert.
4
KA = Konzernabschluss, EA= Einzelabschluss
4.1 Populationswahl
117
Abb. 4-2: Populationswahl - Top-21- bis Top-61-Banken in Deutschland5 (Quelle: In Anlehnung an Karsch 2008, S. 36f.)
Erreicht werden konnten außerdem Vertreter aller IT-Dienstleister des öffentlichrechtlichen und genossenschaftlichen Bankensektors. In der Schweiz ist mit Vertretern von drei der – gemessen an der Bilanzsumme 2006 – fünf größten Banken des Landes gesprochen worden. Bezogen auf Deutschland entspräche dies einer Zuordnung zu den Top-40-Banken. Nicht der Gruppe der Top-5Banken der Schweiz gehören zwei untersuchte Banken an.
5
KA = Konzernabschluss, EA= Einzelabschluss
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
118
Abb. 4-3: Populationswahl - Top-5-Banken der Schweiz (Quelle: In Anlehnung an HandelszeitungOnline & the Wall Street Journal 2008)
Nach Bankengruppen sowie nach IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors gliedert sich das Ergebnis der Populationswahl bezogen auf die untersuchten 32 Institute wie folgt.
12
privat
öffentlich-rechtlich
genoss.
Schweiz
10 Anzahl Institute
8 8 6 4 4
3
3 2
2
2
2
2 1
2
2
1
1
G
ro ßb an
Re k gi on al ba nk K on ze rn -IT La nd es ba nk Sp K ar Im ka ss it e So nd er au fg IT Ze . -D nt ie ra ns lb an tl e k ist er öf G fe en nt .Z IT l. -D en tra ie ns l ba tl e nk ist er ge CH no Ka ss . nt on al b an CH k Gr oß CH ba nk Re gi on al ba nk
0
Abb. 4-4: Populationswahl - Institute nach „Bankengruppen“ (N = 33) (Quelle: Eigene Darstellung)
Betrachtet man statt der Institute die Institutszugehörigkeit der 38 Interviewten, ergibt sich folgende geringfügige Verschiebung der Zuordnung.
4.1 Populationswahl
119
12
privat
öffentlich-rechtlich
Anzahl Interviewte
10
genoss.
Schweiz
9
8 6
5 4
4
3
3 2
2
3
2
2 1
2
1
1
G ro ßb an Re k gi on al ba nk K on ze rn -I T La nd es ba nk Sp K a r Im ka ss it e So nd er au fg . Ze IT -D nt ra ie lb ns an tle k ist er öf G fe en nt l. .Z IT en -D tr a ie lb ns an tle k ist er ge CH no ss K . an to na lb an CH k G ro ßb CH an Re k gi on al ba nk
0
Abb. 4-5: Populationswahl - Interviewte nach Bankengruppen (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Der öffentlich-rechtliche Sektor hat bei 20 bzw. mit Einbezug der Schweizer Kantonalbanken bei 22 Interviewten einen überdurchschnittlich hohen Anteil mit 59% der Interviewpartner, die eine IT mit Sitz in Deutschland verantworten bzw. 56% bei allen Interviewpartnern. An den Top-20-Banken in Deutschland haben öffentlich-rechtliche Institute einen Anteil von 30% bei der Bilanzsumme bzw. 40% an der Zahl der Institute (Tab. 2-1: Ordnungsschema Deutsche Bundesbank - Bilanzsumme und Anzahl (2007) nach Bankengruppen). Unter den untersuchten Kreditinstituten überwiegen Universalbanken. Gut 10% der Population betraf Zentral- und Spezialinstitute. Ca. 15% der untersuchten Unternehmen sind rechtlich selbstständige IT-Unternehmen. 4.1.3.2 Personen 4.1.3.2.1 Hierarchiestufe
Gut 30% der Interviewpartner haben in ihrem Unternehmen eine Vorstands- oder Geschäftsführerposition (Ebene 1) inne, 50% agieren auf der nächst tieferen Ebene (Ebene 2) und knapp 20% verantworten eine Organisationseinheit auf Ebene 3. Vertreter der dritten Ebene sind ausschließlich Verantwortliche für Organisationseinheiten, die Stabsaufgaben für den IT-Leiter wahrnehmen.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
120
19
Anzahl Interviewte
20 15
12
10
7
5 0 Ebene 1
Ebene 2
Ebene 3
Abb. 4-6: Populationswahl - Interviewte nach Hierarchiestufe im Unternehmen (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
4.1.3.2.2 Fremdheit versus Vertrautheit
Das Ergebnis der Populationswahl hat zu Interviewpartnern geführt, die der Interviewerin unterschiedlich vertraut sind.
40 Anzahl Interviewte
32 30 20 10
6
0 vertraut
nicht vertraut
Abb. 4-7: Populationswahl - Interviewte nach Grad der Vertrautheit (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Knapp 20% der Interviewpartner hatten langjährig mit der Interviewerin zusammengearbeitet. Dies bringt zwar Vorteile, doch besteht die Gefahr mehrfacher Selektivität – in Auswahl und Interviewinhalt – die zu verzerrten Erkenntnissen führen kann (Lamnek 2005, S. 386). Ein Vorteil eines gemeinsamen Erfahrungshintergrunds ist, dass der Interviewte auch solche „Insider“-Aspekte thematisiert, die üblicherweise Fremden gegenüber nicht angesprochen werden. Diesem Zugewinn an Thematisie-
4.1 Populationswahl
121
rungsbereitschaft steht ein Verlust an Explikation gegenüber (Helfferich 2005, S. 108). Bei einer gemeinsamen Arbeitshistorie neigen Interviewpartner und Interviewerin z. B. dazu, zu glauben, man verstünde einander. Das kann dazu führen, dass die Interviewerin bei derartigen Interviews nicht in allen Fällen nachfragt oder Fragen weicher formuliert. Deshalb können bei Interviews mit vertrauten Interviewpartnern Informationen fehlen (Gläser/Laudel 2006, S. 114). Mit gut 80% hat die überwiegende Anzahl der Interviewpartner die Interviewerin vor der Kontaktaufnahme nicht gekannt. Im Sinne der Fremdheit/Vertrautheit gibt es bei diesen Interviewpartnern wiederum Abstufungen. Die Rekrutierung von Interviewpartnern durch Dritte ist in den meisten Fällen über Personen bewirkt worden, die langjährig mit der Interviewerin zusammengearbeitet hatten und daher Know-how und Persönlichkeit der Interviewerin beurteilen konnten. In einigen Fällen ist der Kontakt zu den potenziellen Interviewpartnern über Personen hergestellt worden, die die Interviewerin nur kurz, z. B. von Konferenzen oder durch bereits geführte Interviews kannten. Bei den durch Dritte rekrutierten Interviewpartnern, bei denen eine langjährige Beziehung zwischen Dritten und potenziellen Interviewpartnern bestanden hat, wird unterstellt, dass diese Interviewpartner der Interviewerin einen Vertrauensvorschuss gewährt haben. Diese Annahme gilt unabhängig davon, wie langjährig der Kontakt der Interviewerin zu den Kontaktpersonen war. Einige wenige Interviewpartner sind durch Dritte rekrutiert worden, die zwar die Interviewerin gut kennen, aber keine langjährige Beziehung zu den potenziellen Interviewpartnern gehabt haben, so dass man hier eher von einer Fremdheit im Interview ausgehen kann. Bei dem Interview mit einem Interviewpartner, der über seinen der Interviewerin nicht vertrauten CEO direkt angesprochen worden ist, sowie bei dem von der Verfasserin direkt angesprochenen CIO kann von der größten Fremdheit der interviewten Person ausgegangen werden. 4.1.3.2.3 Weitere Merkmale der Stichprobe
Die Stichprobe hat insgesamt 32 Institute und 38 Personen umfasst, davon mit 18 Instituten und 23 Personen mehr als die Hälfte in der Fokusgruppe. Knapp 30 und damit knapp drei Viertel der Interviewpartner verantworteten eine IT, die als Organisationseinheit einer Bank geführt wird. Knapp 20% verantworteten Einheiten der ITDienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors und
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
122
weniger als 10% rechtlich selbstständige Einheiten eines Bankenkonzerns (KonzernIT).
Anzahl Interviewte
30
28
20
10
7 3
0 Banken
IT-Dienstleister (Bankensektor)
Konzern-IT
Abb. 4-8: Populationswahl - Interviewte nach Art der Institute (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
33 Interviewpartner verantworten IT-Einheiten in Instituten, die ihren Sitz in Deutschland haben, fünf Interviewte in Instituten mit Sitz in der Schweiz. Drei und damit weniger als 10% der Interviewpartner sind Frauen. Bei fünf Instituten sind Interviews mit zwei Personen geführt worden, bei einem Institut bedingt durch Fusionen mit drei Personen. •
In zwei Fällen ist sowohl mit ehemaligen als auch mit aktuell Verantwortlichen gesprochen worden.
•
In zwei Fällen ist im Rahmen eines Interviews mit zwei Vertretern eines Instituts gesprochen worden.
•
In einem Fall ist sowohl mit einem Vertreter der Bank als auch mit einem der ausgelagerten IT gesprochen worden.
•
In einem Fall ist mit drei Vertretern ehemaliger oder aktuell selbstständiger Einheiten eines Instituts sowie mit einem Vertreter des übernehmenden Unternehmens gesprochen worden.
Neben den vorgenannten zwei Fällen, in denen zwei Vertreter des Instituts am Interview teilnahmen, sind weitere sechs Interviews mit mehreren Personen geführt worden.
4.2 Untersuchungsinstrumentarium
123
•
In zwei Fällen haben Mitarbeiter des Interviewpartners an den Gesprächen teilgenommen.
•
In vier Fällen hat an den Gesprächen die Person teilgenommen, die den Kontakt zu dem Interviewpartner hergestellt hat.
4.1.3.2.4 Nonresponse
Die Bereitschaft, für ein Interview zur Verfügung zu stehen, ist sehr hoch gewesen. Dies hat, so ist zu vermuten, in hohem Maße an der oben beschriebenen Art der Rekrutierung gelegen. Bis auf einen Interviewpartner sind alle so angesprochenen potenziellen Interviewpartner für ein Interview zur Verfügung gestanden. Ein Grund für diese Verweigerung wurde nicht genannt. Ein durch Dritte sowie ein direkt angesprochener potenzieller Interviewpartner haben das Interview an einen Mitarbeiter delegiert. 4.2 Untersuchungsinstrumentarium 4.2.1 Informationsblatt Im Rahmen der Kontaktaufnahme und der Bitte um ein Interview ist den potenziellen Interviewpartnern ein Informationsblatt (Ziff. 3.4.1), überschrieben mit der Bezeichnung „Exposé“ (Anhang Ziff. C.1), zur Verfügung gestellt worden. In diesem Exposé sind die wissenschaftliche Fragestellung dargelegt sowie Informationen über das Forschungsinstitut, den Forscher und das Forschungsdesign enthalten. Diese Unterlagen sollte den Kontaktpersonen das Urteil darüber erleichtern, welche Zielgruppe die Forschung anvisiert. Als wissenschaftliche Fragestellungen sind die dieser Arbeit zugrundeliegenden Fragen (Ziff. 1.2 „Forschungsleitende Fragestellungen und Forschungsziele“) benannt worden:
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
124
• • •
Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung finden Sie sinnvoll, welche nicht? Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung werden in Ihrer IT angewandt? Warum wenden Sie bestimmte Methoden an, warum bestimmte Methoden nicht?
Abb. 4-9: Exposé - Wissenschaftliche Fragestellung
Dieser Informationswunsch ist dahingehend präzisiert worden, dass insbesondere die Beantwortung der letztgenannten Frage der Forschung bei der Entwicklung, Kommunikation und Anpassung von Methoden helfen kann, die die Praxis wirklich unterstützen und nicht zu einer „Schrankware“ verkommen. Es ist außerdem betont worden, dass das angestrebte Forschungsergebnis aufzeigen solle, wie IT-Leiter ihre IT in der Praxis steuern. Es sollte transportiert werden, dass die IT-Leiter keine praxisfremde Befragung zu befürchten hatten. Insbesondere die Beantwortung der letztgenannten Frage hilft der Forschung bei der Entwicklung, Kommunikation und Anpassung von Methoden, die die Praxis wirklich unterstützen und nicht zu einer „Schrankware“ verkommen. Das angestrebte Forschungsergebnis soll aufzeigen, wie CIOs/IT-Leiter ihre IT in der Praxis steuern. Abb. 4-10: Exposé - Ziel der Forschung
Eine ganze Reihe von weiteren Fragen, die in dem Exposé genannt worden sind, sollte den Interviewpartnern helfen, das Gesprächsziel genauer einzuschätzen. Die Fragen sind so gewählt worden, dass zu erkennen war, es geht der Interviewerin um die persönliche Wertung des Interviewpartners. Worauf legen Sie Wert? Was haben Sie z. B. geändert als Sie die jetzige Aufgabe übernommen haben? Was wollen Sie noch ändern? Was soll genau so bleiben? Helfen Methoden beim Steuern der IT oder lenken sie von der eigentlichen Arbeit ab? Oder helfen nur einige? Welche? Welche helfen nicht? Was hilft sonst? Welche konkreten positiven und negativen Erlebnisse haben zu diesen Bewertungen geführt? Abb. 4-11: Exposé - Einzelfragen
Mit der Nennung der Technischen Universität München – einer Exzellenzuniversität – als Forschungsinstitut und mit Herrn Prof. Dr. Helmut Krcmar – einem weit in der Branche bekannten Wissenschaftler – als Doktorvater soll deutlich gemacht werden, dass ein hoher Anspruch an das Ergebnis gestellt wird.
4.2 Untersuchungsinstrumentarium
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Forschungsinstitut Technische Universität München Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik Herr Prof. Dr. Helmut Krcmar Abb. 4-12: Exposé - Forschungsinstitut
Die Kurzinformationen über die Verfasserin, in der auf die 20-jährige Berufserfahrung und die zuletzt verantwortete Position als Leiterin der Stabsabteilung für den Bereich IT der Landesbank Baden-Württemberg verantwortlich für die kaufmännischen sowie abteilungsübergreifenden Belange (50 Mitarbeiter) verwiesen wurde, hatten wiederum zum Ziel, die Kooperationsbereitschaft zu erhöhen, aber auch den potenziellen Interviewpartner zu signalisieren, mit einem Interviewer rechnen zu können, der die Praxis kennt, entsprechende Fragen stellen und Antworten einordnen kann; kurz, dass sie es also mit eine Co-Expertin (Ziff. 3.3.1.5.3) zu tun haben.
Forscher Diplom-Kauffrau Anke Sax; zwanzig Jahre Berufserfahrung, davon über 10 Jahre als Führungskraft. Von 2003-2006 Leiterin der Abteilung IT-Steuerung der Landesbank BadenWürttemberg. Zu den Aufgaben gehörte die Konzeption und Umsetzung der kaufmännischen Steuerung der IT mit ca. 800 Mitarbeitern. Die Abteilung umfasste 50 Mitarbeiter. Durch diese umfangreiche praktische Erfahrung auf dem nun wissenschaftlich untersuchten Gebiet wird eine tragfähige Verbindung zwischen Praxis und Wissenschaft hergestellt und belegt. Abb. 4-13: Exposé - Forscher
In den Passagen über das Forschungsdesign sind die potenziellen Interviewpartner darüber informiert worden, Zielgruppe sind CIOs und IT-Leiter von Banken und Banken-ITs, die die Arbeit von mehr als 100 Mitarbeitern verantworten. Diese Information hat sowohl zum Ziel gehabt, sicherzustellen, dass – insbesondere bei der Rekrutierung über Dritte – der potenzielle Interviewpartner zur Zielgruppe des Forschungsvorhabens gehört, als auch dem potenziellen Interviewpartner zu signalisieren, dass er, falls er zur Zielgruppe gehört, er damit rechnen kann und muss, dass seine Kollegen ebenfalls interviewt werden. An dieser Stelle ist ebenfalls angegeben worden, dass die Interviews einen zeitlichen Umfang von gut einer Stunde haben und zur Sicherstellung der nachvollziehbaren Forschungsergebnisse es zielführend ist, die Interviews aufzuzeichnen. Die Informa-
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4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
tion über den zeitlichen Rahmen des Interviews sollte aufzeigen, dass der Zeitaufwand einerseits begrenzt ist, andererseits fordert das Interview einen gewissen zeitlichen Rahmen. Die frühzeitige Äußerung des Wunsches, die Interviews aufzuzeichnen, sollte sicherstellen, dass sich die Interviewpartner rechtzeitig mit dieser Entscheidung auseinandersetzen. Als Übergang zu der ebenfalls diesem Exposé beigefügten Datenschutzerklärung ist angegeben worden, der Datenschutz, insbesondere aber der Wettbewerberschutz wird von der Interviewerin uneingeschränkt sichergestellt, wofür auch gerne eine von den IT-Leitern zur Verfügung gestellte Erklärung unterzeichnet wird. Alternativ ist eine Einwilligungserklärung beigefügt worden, die übernommen oder auch modifiziert werden konnte. Einerseits ist dadurch betont worden, dass dem Datenschutz ein hoher Stellenwert eingeräumt wird, andererseits aber auch, dass die Interviewerin Vorgaben des Interviewpartners annimmt.
Forschungsdesign Experteninterviews mit CIOs und IT-Leitern von Banken und Banken-ITs, die mehr als 100 Mitarbeiter verantworten. Die Interviews haben einen zeitlichen Umfang von rund einer Stunde. Zur Sicherstellung der nachvollziehbaren Forschungsergebnisse ist es zielführend, die Interviews aufzuzeichnen. Der Datenschutz, insbesondere der Wettbewerberschutz wird uneingeschränkt sichergestellt. Gerne wird hierfür eine von den IT-Leitern zur Verfügung gestellte Erklärung unterschrieben. Alternativ ist eine Einwilligungserklärung beigefügt, die übernommen oder auch modifiziert werden kann. Abb. 4-14: Exposé - Forschungsdesign
Der Vorschlag von Flick (1995b, S. 170), der in einer Rückmeldung der Ergebnisse an die Betroffenen nach Abschluss des Forschungsprozesses eine Selbstverständlichkeit sieht, ist aufgenommen und eine Rückmeldung der Forschungsergebnisse im Exposé angekündigt worden.
4.2 Untersuchungsinstrumentarium
127
Nach Abschluss der Forschungsarbeit wird Ihnen eine Management-Summary der Forschungsergebnisse zur Verfügung gestellt. Sehr gerne wird diese mündlich erläutert oder auch vor einem größeren Kreis in einem kurzen Vortrag vorgestellt. Während der Forschungsarbeit sind Rückfragen jederzeit möglich. Abb. 4-15: Exposé - Rückmeldung von Ergebnissen
4.2.2 Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung Die genutzten Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung sind ebenfalls im Anhang (Ziff. C.2 und C.3) beigefügt. Sie basieren auf einem Vorschlag von Helfferich (2005, S. 183f.) und sind entsprechend der aktuellen Gesetzeslage fortgeschrieben worden. Die Interviews sind mit Verantwortlichen von Banken erfolgt, die sich in direktem Wettbewerb befinden. Die Interviews haben zum Ziel gehabt, sehr persönliche Sichten und Erlebnisse der IT-Leitern zu erfahren. Für beides ist es unerlässlich, dass der Interviewpartner der Interviewerin dahingehend vertraut, dass mit seinen Informationen verantwortungsvoll umgegangen wird. Die Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung thematisieren dies sehr klar und sollten den Interviewpartnern ein gewisses Maß an Sicherheit vermitteln. 4.2.3 Leitfaden Die theoretischen Überlegungen zur Gestaltung des Leitfadens haben zu einem Leitfaden (Ziff. C.4) mit zwei durch Erzählaufforderungen eingeleiteten Blöcken geführt: Berufliche Stationen und aktuelle Tätigkeit. Diese Blöcke sind durch die Themen Einleitung bzw. Abschluss des Gespräches eingefasst worden. Die Gründe, die Interviews mit dem biografischen Teil zu beginnen, haben sowohl darin gelegen, auf diese Informationen bei der späteren Beschreibung der aktuellen Situation referenzieren zu können, als auch an der – verifizierten – Absicht, mit dem ins Zentrum Rücken der Person des Interviewpartners eine persönliche Ebene aufbauen zu können, die für die Offenheit bei der Beantwortung weiterer Fragen wichtig ist. Das bereits bei der Beschreibung des „Exposés“ eingeführte Prinzip der informierten Einwilligung (Deutsche Gesellschaft für Soziologie/Berufsverband Deutscher Soziologen 1992, B, Abs. 2) hat beim Leitfaden ein methodisches Problem mit sich gebracht. Die im Leitfaden dem Interviewpartner gegebenen Informationen sollten sein Antwortverhalten möglichst nicht beeinflussen (Gläser/Laudel 2006, S. 154). Das Problem der Beeinflussung und einer Vorbereitung des Interviewpartners auf die im Leitfaden genannten Fragen hat die Autorin insbesondere bei der Vorab-Zusendung
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
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des Interviewleitfadens vermutet. Deshalb ist der Leitfaden den Interviewpartnern grundsätzlich erst im Rahmen des Interviews zur Verfügung gestellt worden. Fünf Interviewpartner haben jedoch vorab um Zusendung des Interviewleitfadens gebeten. Eine Ablehnung hätte die Realisierung des Interviews gefährdet, daher ist den Bitten entsprochen worden. 4.2.3.1 Einleitung Für die Einleitung ist im Interviewleitfaden eine Zeit von 5 bis 10 Minuten vorgesehen. Gegenstand dieses Teiles sind die persönliche Vorstellung der Interviewerin, Informationen über die Untersuchung und das nun anstehende Gespräch sowie die Möglichkeit zu Rückfragen durch den Interviewpartner (Ziff. 3.5.4.1). Dies sollte dem Interviewpartner ein gutes Verständnis für die folgenden Fragen geben und über die erste Kontaktaufnahme hinaus die soziale Beziehung präzisieren (Froschauer/Lueger 2003, S. 67).
1.
Einleitung des Gespräches (5-10 min)
1.1 1.2
Persönliche Vorstellung des Interviewers Information
• • • • • 1.3
Ziele, Ablauf und Zeitplan der empirischen Untersuchung Anzahl und Auswahl der Befragten Wichtigste Themen des Gesprächs (Übersicht geben, was kommt) Vorgehen bei der Auswertung (spez.: Vertraulichkeit) Protokollierung (stichwortartige Notizen) Gelegenheit geben zu Rückfragen ….
Abb. 4-16: Leitfaden - Einleitung
Den Interviewpartnern sollte außerdem aufgezeigt werden, dass die Gesprächsführung zunächst bei der Interviewerin liegt, die das Forschungsvorhaben und das nun anstehende Interview vorstellt. 4.2.3.2 Berufliche Stationen Der zweite Teil „Berufliche Stationen“ für den 30 bis 45 Minuten angesetzt sind, wird im Interviewleitfaden in die Punkte „Erzählen lassen“ und „Nachfragen“ gegliedert. Durch diese wenigen Stichworte sollte aufgezeigt werden, das Interview kann und soll an dieser Stelle weitgehend durch den Interviewpartner gesteuert werden Mit der Zeitvorgabe ist deutlich gemacht worden, dass diesem Teil des Interviews ein hohes Gewicht beigemessen wird.
4.2 Untersuchungsinstrumentarium
2.
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Berufliche Stationen (30-45 min)
2.1 Erzählen lassen Beginnend mit der Ausbildung, erste berufliche Stationen, prägende Erlebnisse, Vorgesetzte, Kollegen, Schulungen o.ä. 2.2 Nachfragen Nachhaken bei Übergängen: Warum wurden bestimmte Wege gegangen? Was war bei den Wegen wichtig? Was würden Sie sagen, hat den weiteren Weg bestimmt? Abb. 4-17: Leitfaden - Berufliche Stationen
4.2.3.3 Aktuelle Tätigkeit Dieser dritte Teil des Interviews ist in die Themen „Rahmen“, „konkrete Information“ und „Blick in die Zukunft“ gegliedert. Insgesamt ist geplant worden – entsprechend der Zeitvorgaben für den biografischen Teil – hierfür 30 bis 45 Minuten zu beanspruchen. Durch die Überschrift „Rahmen“ sollte signalisiert werden, dass an dieser Stelle über die Rahmenbedingungen, unter denen der IT-Leiter agiert, berichtet werden soll. Es sollte in Erfahrung gebracht werden, wie sich diese Rahmenbedingungen auf die Art und Weise, wie der IT-Leiter seine IT steuert, auswirken. Für diesen Interviewteil wird eine Zeitdauer von 5 Minuten angenommen.
3. 3.1
Aktuelle Tätigkeit Rahmen (5 min)
3.1.1 Info über die Bank Größe, Geschäftsfeld, Strategie (sofern nicht vorab bekannt) Danach kurz eingehen auf die intern wahrgenommene Strategie der Bank. 3.1.2 Info über die verantwortete IT Größe, Geschäftsfeld, Strategie (sofern nicht vorab bekannt) Danach kurz eingehen auf die intern wahrgenommene Strategie der IT. 3.1.3 Info über die bestehenden Rahmenbedingungen • Eigene Rolle, • Cost Center, Profit Center, Service Center • Rolle der IT, Einbindung der IT in Strategiefindung Abb. 4-18: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Rahmen
Für die konkrete Information darüber, wie die IT gesteuert wird – als Hauptteil der Informationen über die aktuelle Tätigkeit –, ist im Interviewleitfaden eine Zeit von 20 Minuten vorgesehen. Durch die Überschrift „Konkrete Info“ sollte darauf hingewiesen werden, dass es dabei um das tatsächliche praktische Handeln geht. Die Formu-
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lierungen „Erzählen lassen“ und „Nachfragen“ haben wiederum auf den Wunsch der Interviewerin hingewiesen, das Interview narrativ zu gestalten. 3.2
Konkrete Info darüber, wie die IT gesteuert wird (20 min)
3.2.1 Erzählen lassen Wichtig ist hier, zu versuchen „Beweise“ zu bekommen und genau hinzuhören, was für Themen angesprochen werden und welcher Methode diese zugeordnet werden können. 3.2.2 Nachfragen • Können Sie mir das zeigen? • Was halten Sie für wichtig? • Was haben Sie ausprobiert? • Was hilft? • Welche Konsequenzen leiten Sie daraus ab? • Welche Konsequenzen leiten Kollegen, Vorgesetzte, die Bank daraus ab? Abb. 4-19: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Konkrete Information
Dem „Blick in die Zukunft“ gibt der Interviewleitfaden eine Zeit von 5 Minuten, damit auch die Methoden aufgegriffen werden können, die für den Interviewpartner wichtig sind, aber aufgrund notwendiger Vorarbeiten aktuell noch nicht angewandt werden. Im Hinblick auf die für den inhaltlichen Umfang doch knappe Zeitvorgabe sollte dieser Punkt so kurz wie möglich gestaltet werden. 3.3
Blick in die Zukunft (5 min)
3.3.1 Erzählen lassen Was fehlt Ihnen? Was möchten Sie noch einführen? 3.3.2 Nachfragen Warum? Was versprechen Sie sich davon? Abb. 4-20: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Blick in die Zukunft
4.2.3.4 Abschluss des Gespräches Für den Abschluss des Gespräches werden im Interviewleitfaden weitere 5 Minuten angesetzt. Diese Zeit ist vorgesehen worden, um sich noch einmal zu bedanken und über das weitere Vorgehen zu informieren.
4.3 Datenerhebung
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4. Abschluss des Gespräches (5 min) • Danken für das interessante Gespräch • Nachfrage, wie der Interview-Partner das Gespräch empfunden hat • Nochmaliger kurzer Hinweis, wann und auf welchem Weg Informationen über die Ergebnisse der Untersuchung erwartet werden können. Abb. 4-21: Leitfaden - Abschluss des Gesprächs
4.2.4 Aufnahmegerät Die Interviews sind mittels eines Handballen großen digitalen Diktiergerätes aufgenommen worden, das mit zwei Ansteckmikrofonen ausgestattet worden ist. Dem Interviewpartner und der Interviewerin sind die Mikrofone an Krawatte oder Blazer-Revers befestigt worden. Sofern zwei Interviewpartner interviewt worden sind, haben diese die Mikrofone erhalten, da sie den größeren Gesprächsbeitrag besessen haben. Die Aufnahmelautstärke der Interviewerin ist dadurch reduziert worden, aber weiterhin gut hörbar gewesen. In den Fällen, in denen die Kontaktperson an dem Interview teilgenommen hat, ist das zweite Mikrofon am Blazer-Revers der Interviewerin befestigt worden. Generell ist sichergestellt worden, dass während des Interviews nichts am Aufzeichnungsgerät verändert werden musste. 4.2.5 Interviewer Die Interviews sind von der Verfasserin durchgeführt worden, so dass auf die Informationen über die Verfasserin, die im Exposé (Ziff. 4.2.1) dargestellt wurden, verwiesen werden kann. Die Interviewerin hat durch ihre Jahre der Praxis ein grundlegendes Verständnis dafür entwickelt, wie und warum Ereignisse in dem zu untersuchenden Feld stattfinden (Strauss/Corbin 1996, S. 26). Dies hat den Interviewpartnern ein Interview ermöglicht, bei dem der Interviewerin der Sprachcode und die Rahmenbedingungen bekannt waren bzw. mindestens so weit bekannt waren, dass die Interviewpartner davon ausgehen konnten, dass die Interviewerin sinnvoll nachfragen kann. 4.3 Datenerhebung Die Datenerhebung in Form eines narrativ fundierten Leitfadeninterviews mit Experten basiert auf dem unter Ziff. 4.2.3 vorgestellten Leitfaden, der bei der Datenerhebung weder stringent verfolgt noch in Szene gesetzt worden ist, um die narrative Fundierung der Interviews nicht zu gefährden.
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4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
4.3.1 Einleitung In Anlehnung an den Leitfaden hat die Interviewerin sich und ihr Forschungsvorhaben vorgestellt, über die Schritte des nun anstehenden Gespräches informiert und dem Interviewpartner die Möglichkeit zu Rückfragen gegeben. Die Datenschutz- und Einwilligungserklärungen sind erneut eingeführt worden. Das Aufnahmegerät ist aus Datenschutzgründen erst nach dieser Aushandlungsphase und der expliziten Zustimmung durch den Interviewpartner gestartet worden. Bei einem Interview zu Beginn der Datenerhebung ist aus Datenschutzerwägungen experimentiert worden, ob handschriftliche Aufzeichnungen einer Tonbandaufzeichnung vorzuziehen sind. Dies ist verworfen und sodann konsequent das Aufnahmegerät eingesetzt worden. Die überwiegende Mehrheit der Interviewpartner hat danach auch der Aufzeichnung des Interviews zugestimmt. Lediglich vier Interviews durften nicht aufgenommen werden. Bei einem Interview sind Probleme mit der Technik aufgetreten. 4.3.2 Berufliche Stationen 4.3.2.1 Erzählen lassen Die Interviewpartner sind wie vorgesehen mittels folgender Einstiegsfragen gebeten worden, zu erzählen: Was haben Sie gelernt? Wie sind Sie in das Berufsleben eingestiegen? Welche Stationen, Situationen und Mentoren waren für Sie auf ihrem Berufsweg prägend? Warum haben Sie gewisse Richtungen so eingeschlagen, wie sie sie eingeschlagen haben? Bis auf drei Interviews, die einen unüblichen Beginn respektive Verlauf hatten, haben alle Interviewpartner nach dieser Erzählaufforderung mit biografischen Erzählungen begonnen. Während dieser Phase ist es der Interviewerin wie geplant gelungen, die Interviewpartner erzählen zu lassen, damit sie auf die Dinge eingehen, die ihnen spontan einfallen und denen sie eine Wichtigkeit zuordnen. Die Interviewerin ist hoch konzentriert, interessiert und aufmerksam den Ausführungen ihrer Gesprächspartner gefolgt. Diese Aufmerksamkeit ist dem Gesprächspartner durch Mimik und Gestik vermittelt worden. Die Interviewerin hat aus zwei Gründen in dieser Phase ausführlich mitgeschrieben. Erstens sollte – auch bei den Interviews, die aufgenommen worden sind – ein etwaiger
4.3 Datenerhebung
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Ausfall des Diktiergerätes zum Teil kompensiert werden können und zweitens sollte für die Nachfragephase eine gute Basis gelegt werden, auf interessierende Ausführungen einzugehen, die beim Schreiben kenntlich gemacht worden sind. 4.3.2.2 Nachfragen Die Notwendigkeit und Häufigkeit von Nachfragen durch die Interviewerin ist davon abhängig gewesen, wie umfassend der Interviewpartner auf diese ersten Eingangsfragen geantwortet hat. Ist das Gespräch ins Stocken geraten, ohne dass der Interviewpartner auf Gründe für bestimmte Entscheidungen oder prägende Erlebnisse eingegangen ist, ist durch Nachfragen versucht worden, diese Gründe zu erfahren. Die Nachfragen haben auch hier den Zweck besessen, den Interviewpartner wieder zum Erzählen zu verleiten und ihn dazu zu bringen, bestimmte eingeschlagene Wege zu reflektieren. Sobald die Interviewerin den Eindruck erlangt hat, den Interviewpartner „verstanden“ zu haben und sich ein Bild von seiner Biografie machen zu können, ist dieser Teil des Interviews beendet worden. 4.3.3 Aktuelle Tätigkeit Planmäßig sind als Einstieg für die Beschreibung der aktuellen Tätigkeit die Interviewpartner gebeten worden, ihren Arbeitgeber neben den reinen Zahlen, die allgemein zugänglichen Darstellungen wie dem Internet zu entnehmen sind, zu charakterisieren. Bei Interviewpartnern, die in Instituten arbeiten, die der Interviewerin vertraut waren, ist diese Frage nicht gestellt worden, wissend, dass die Beschreibung der Unternehmenskultur durch den Interviewpartner sehr wohl wichtige Hintergründe offenbart hätten. Auf die Bitte konkret zu erzählen, wie die Interviewpartner ihre IT steuern, hat ein Interviewpartner die Interviewerin gebeten, gezielte Fragen zu stellen. Nach der Information der Interviewerin, dass es nicht darum ginge, Lehrbuchwissen abzufragen, sondern die Praxis zu verstehen, hat der Interviewpartner auch hier begonnen zu erzählen. Sofern das Gespräch zu einem relativ frühen Zeitpunkt ins Stocken geraten ist, hat die Interviewerin nach „Überschriften“ gefragt: „Wie steuern Sie den Run“, „wie den Change?“. Auch in diesen Situationen ist es in der überwiegenden Anzahl von Fällen gelungen, auf die explizite Benennung von Methoden zu verzichten und zu verhindern, dass ein eher unreflektiertes „machen wir“ zur Antwort kommt, aber keine wirkliche Klarheit über den Umfang des „Machens“ besteht.
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4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
Der Teil des Interviews dem der „Blick in die Zukunft“ zum Inhalt zugekommen ist, hat in den Interviews eine untergeordnete Rolle erlangt. Lediglich ein Interviewpartner hat von sich aus diesen Punkt angesprochen. Da der biografische Teil des Interviews i.d.R. mehr Zeit als geplant benötigt hat, hat die Interviewerin gegen Ende des Interviews keine Frage nach der zukünftigen Anwendung von Methoden gestellt. 4.3.4 Abschluss des Gespräches Das Gespräch ist wie vorgesehen zusammengefasst worden und es wurde kürzer oder länger über das weitere Vorgehen gesprochen. Die Interviewpartner sind wie im Exposé (Ziff. 4.2.1) eingeführt, erneut darüber informiert worden, dass die Interviewerin gerne erste Ergebnisse zurückmeldet. Alle Interviewpartner sind an diesen Ergebnissen interessiert gewesen und standen für weitere Termine zur Verfügung. 4.4 Interviewsetting 4.4.1 Gesprächsklima Das Gesprächsklima ist durch die Rollen, die Interviewpartner und Interviewerin ausfüllten, geprägt worden. Die Interviewpartner haben die Rolle des Erklärenden, Lehrenden, Reflektierenden eingenommen; die Interviewerin die Rolle der Lernenden und Aufnehmenden, die aufgrund ihrer Erfahrung großes Verständnis für Unzulänglichkeiten der Praxis hat, dankbar für Bereitschaft und Zeit der Interviewpartner ist. Die Interviewerin hat ein tiefes Interesse für die Person und deren Rahmenbedingungen verdeutlicht. Diese Rolle der interessierten, dankbaren und Praxis erfahrenen Lernenden ist zunächst durch die Fragegestaltung im Exposé eingeführt worden. Bei der Terminvereinbarung ist diese Rolle durch die freundliche Akzeptanz der vorgeschlagenen Termine unterstrichen worden. Den Interviewtermin, der meist mehrere Wochen im Voraus vereinbart worden ist, hat die Interviewerin noch einmal ein oder zwei Tage vorher bestätigt, um Professionalität zu zeigen und dem Interviewpartner eine mentale Vorbereitung auf den Termin zu ermöglichen. Beim Interview hat die Interviewerin Wert auf ein pünktliches Erscheinen am Interviewort gelegt, um sich gut 5 Minuten vor Terminbeginn beim Sekretariat anmelden zu lassen. Dies ist bis auf zwei Ausnahmen gelungen.
4.4 Interviewsetting
135
Die Kleidung der Interviewerin hat sich am Dresscode in Banken orientiert und hat entweder aus einem Kostüm oder einem Etuikleid inkl. Jackett bestanden. Die vorgenannte Rolle hat es verboten, sowohl in legerer als auch in zu weiblicher Kleidung oder auch in Hosen aufzutreten. 4.4.2 Räumliche Bedingungen Die Interviews haben zu einem überwiegenden Teil in den Büroräumen der Interviewpartner stattgefunden, einige in Besprechungsräumen. Zwei Interviews sind als Arbeitsessen gestaltet worden. Die Entscheidung über die räumlichen Bedingungen sind von den Interviewpartnern getroffen worden. Damit sollte sowohl erreicht werden, dass der Aufwand für den Interviewpartner gesenkt wird, als auch, dass das Gespräch im „Revier“ des Interviewpartners stattfindet, um diesem eine größtmögliche Sicherheit zu geben. 4.4.3 Zeitliche Bedingungen Die Interviewpartner sind im Rahmen der Kontaktaufnahme über eine voraussichtliche Dauer der Interviews von gut einer Stunde informiert worden. Bei einigen wenigen Interviewpartnern durfte die Gesamtdauer des Interviews von einer Stunde nicht überschritten werden. Einige Interviews haben knapp zwei Stunden gedauert, einige wenige mehr als zwei Stunden. Ein Interview ist aufgrund externer Rahmenbedingungen vorzeitig beendet und zu einem späteren Zeitpunkt weitergeführt worden. Das Transkript des ersten Gespräches hat zu diesem zweiten Gespräch vorgelegen. Bei einem Interview hat ein persönliches Vorabgespräch von ca. einer halben Stunde stattgefunden. Ein Interview ist in einem Nachgespräch nochmals reflektiert worden. I.d.R. haben die Interviews insgesamt rund anderthalb Stunden gedauert, die durchschnittliche Dauer der Tonbandaufnahme beträgt rund 1 Stunde und 10 Minuten. Die Differenz von Interview- und Aufnahmedauer ist darin begründet, dass die Aufnahme erst nach der Einleitung gem. Ziff. 1 des Interviewleitfadens (Ziff. 4.2.3.1) gestartet worden ist und vor der Verabschiedung geendet hat. Die kürzeste Aufnahmedauer ist 27 min 1 sec, die längste 1 h 56 min 01 sec. Der Median beträgt 1 Stunde und 6 Minuten.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
136
Anzahl Interviews
16
15 11
12
7
8
5 4 0 bis 1 h
bis 1,5 h
bis 2 h
keine Aufzeichnung
Abb. 4-22: Interviews - Aufzeichnungsdauer (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Nach fünf Testinterviews mit IT-Leitern und Beratern, die nicht der Fokusgruppe angehören, wurden die ersten Interviews im August 2007 durchgeführt. Die Hauptinterviewzeit ist November und Dezember 2007 sowie Januar 2008 gewesen. Im Februar 2008 sind vier, im Juni sowie im Juli 2008 noch je ein Interview geführt worden. 4.5 Datenaufbereitung 4.5.1 Transkription und Anonymisierung In Anlehnung an Gläser/Laudel (2006, S. 188f.) sind folgende Transkriptionsregeln verwendet worden: •
es wird mit Standardorthographie verschriftet und keine literarische Umschrift verwendet (z. B. „hast du“ statt „haste“),
•
nicht verbale Äußerungen (z. B. Lachen, und Räuspern, Husten, Stottern) werden nur dann transkribiert, wenn sie einer Aussage eine andere Bedeutung geben,
•
Unterbrechungen im Gespräch werden vermerkt,
•
Unverständliche Passagen werden gekennzeichnet.
Interviewpartner aus der Schweiz haben Hochdeutsch gesprochen, so dass dieser Sachverhalt bei der Transkription nicht berücksichtigen werden musste.
4.5 Datenaufbereitung
137
Entsprechend des Vorschlages von Knoblauch (2003, S. 160; ebenso Steinke 1999, S. 211; Glinka 1998, S. 24; Flick 1995a, S. 193) hat die Interviewerin (Ziff. 3.6.1.2) die Interviews transkribiert. Dem Vorschlag von Fuchs-Heinritz (2005, S. 291), Pseudonyme (Ziff. 3.6.2) zu verwenden, ist nicht gefolgt worden. Die Maskierung ist durch Kennzeichnungen wie A-Stadt, A-Bank, A-Mann etc. erfolgt, um die Anonymisierung sichtbar zu machen. 4.5.2 Information des Interviewpartners Den Interviewpartnern ist in Abhängigkeit der „Interviewdichte“ nach 2 bis 6 Wochen das transkribierte und anonymisierte Interview (Ziff. 3.6.3) zugesandt worden. Die Interviewpartner haben dabei noch einmal die Möglichkeit bekommen, das Gesagte zu prüfen, zu ergänzen oder Streichungen vorzunehmen. Dies ist von wenigen Interviewpartnern genutzt worden. Die Änderungen haben sich dabei im Wesentlichen auf eine verstärkte Anonymisierung und/oder eine verbesserte Lesbarkeit bezogen. Ein Interviewpartner hat darüber informiert, dass ein Thema im Interview aus seiner Sicht zu kurz gekommen sei und hat die von ihm für wesentlich erachteten Methoden im Nachhinein ergänzt. Drei Interviewpartner haben in ihrer Rückmeldung thematisiert, dass die Maskierung nicht vollständig geglückt sei. Einer dieser Interviewpartner konnte überzeugt werden, dass eine Demaskierung nur dann möglich erscheint, wenn die Liste der Interviewpartner neben die über 900 Seiten Interviewtexte gelegt werden würde, diese Möglichkeit nur wenige Vertreter des Lehrstuhls und die Prüfer hätten und deshalb eine Demaskierung unwahrscheinlich sei. Zwei Interviewpartner hat diese Argumentation nicht überzeugt. Sie haben gebeten, ihre Interviewtexte und ihre Daten nicht zu verwenden. Diesen Bitten ist entsprochen worden, so dass 36 Interviews mit 38 der insgesamt 40 Interviewten quantitativ und qualitativ analysiert wurden. Im Anschluss an die Ermittlung der Forschungsergebnisse sind alle Interviewpartner angeschrieben und – wie bereits im Exposé (Abb. 4-15: Exposé - Rückmeldung von Ergebnissen) angekündigt – darüber informiert worden, dass Forschungsergebnisse vorliegen, die in einem weiteren Termin vorgestellt werden. Dieses Angebot haben alle Interviewpartner angenommen. Die Termine haben ca. eine Stunde gedauert. Die Ergebnispräsentation basierte auf einem Vortrag an der Frankfurt School of Finance and Management im Oktober 2008 und thematisierte neben den ausgewählten Ergebnissen der Arbeit die Sicht der Zuhörer dieses Vortrages, die eine Betonung auf
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4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
Methoden erwartet haben, die von den Interviewpartnern selten oder gar nicht erwähnt worden sind. Neben der Vorstellung der Ergebnisse durch die Interviewerin wurden diese Termine durch Diskussionen der Forschungsergebnisse geprägt, die die Verfasserin in ihren Ergebnissen bestätigt haben. 4.6 Analyse und Auswertung 4.6.1 Quantitative Analyse Das Forschungsdesign dieser Untersuchung hat den Schwerpunkt auf die qualitative Analyse der Interviews gelegt. Die quantitative Analyse hat sich neben den Angaben zur Populationswahl (Ziff. 4.1.3) und damit zu Angaben über die Kontextbedingung „aktuelle Tätigkeit“ auf Informationen zu den zeitlichen Bedingungen der „Interviewsituation“ (Ziff. 4.4.3) und der „Biografie“ beschränkt. Die Kategorie „IT-Leiter“ ist nicht quantitativ analysiert worden, da diese Kategorie keine beschreibenden Elemente aufweist. Die Kategorie „Methodenanwendung“ ist quantitativ untersucht worden, indem der Redebeitrag (Anzahl der kodierten Wörter im Verhältnis zu der Gesamtanzahl kodierter Wörter bzw. Anzahl der kodierten Wörter im Verhältnis zu der Anzahl der pro Kategorie kodierten Wörter) pro erwähnter Methode und die Anzahl der Interviewpartner, die diese Methode erwähnen, ermittelt worden ist. Diese „quantitative Analyse“ wird als ein Auswertungsschritt innerhalb der qualitativen Analyse (Ziff. 4.6.2) betrachtet. Eine weitere Quantifizierung der Methodenanwendung ist wenig ergiebig erschienen. Die Auswertung von Korrelationen ist mittels SPSS erfolgt. SPSS ist ein leistungsfähiges Computerprogramme für statistische Zwecke (Mosler/Schmid 2008, S. 118) und weltweit am meisten verbreitet (Bühl/Zöfel 2006, S. 15). Die Abbreviatur SPSS stand ursprünglich für Statistical Package for Social Sciences. Die heutige Akzeptanz von SPSS beschränkt sich nicht mehr ausschließlich auf Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, so dass heute die Abbreviatur für Superior Performing Software System bzw. für Statistical Product and Service Solution steht (Eckstein 2008, S. 42; bereits 2006, S. 178; bzw. Toutenburg/Heumann 2008, S. 329).
4.6 Analyse und Auswertung
139
4.6.2 Qualitative Analyse 4.6.2.1 Computerunterstützung bei der Auswertung Computerunterstützung bietet sich vor allem dort an, wo umfangreiches Textmaterial analysiert und komplexe Beziehungen zwischen Textpassagen, Anmerkungen und Konzepten dokumentiert werden sollen (Muhr 1994, S. 317). Eine computerunterstützte Datenanalyse hilft bei der Dokumentation und Speicherung von Kodierungen und bei der Visualisierung von analytischen Strukturen (Böhm 1994, S. 138). Sie nimmt dem Forscher die kreative Arbeit des Sinnverstehens und der Textinterpretation jedoch nicht ab (Legewie 2003, S. 19). Zur Unterstützung der Auswertung der transkribierten Interviews ist die Software ATLAS.ti Version 5.2.0 verwandt worden. Die Entscheidung für diese Software ist aufgrund einer Empfehlung von Vertretern des betreuenden Lehrstuhls Wirtschaftsinformatik der Technischen Universität München, Prof. Dr Helmut Krcmar, gefallen. ATLAS.ti ist ausgerichtet an der Grounded Theory und der qualitativen Inhaltsanalyse, versteht sich aber auch als ein universelles Werkzeug für den gesamten Bereich der qualitativen Sozialforschung (Rühl 1997, S. 1). Das Arbeiten mit ATLAS.ti trägt zur Qualitätssteigerung im Umgang mit „weichen Daten“ bei, weil es den gesamten Prozess der Kodierung und der Herstellung von Beziehungen zwischen Sinneinheiten dokumentiert und dadurch rekonstruierbar macht (Legewie 2003, S. 20). Die Einfachheit der Auswertung der Daten in ATLAS.ti gestattet dem Forscher, sehr nah am empirischen Material zu bleiben (Lewins/Silver 2007, S. 147), auch wenn die Benutzung des Computers bei der Textinterpretation generell die Gefahr erhöht, mechanistisch vorzugehen (Niewiarra 1994, S. 339; ebenso Orellana Aguire 1994, S. 347). 4.6.2.2 Forschungstagebuch 4.6.2.2.1 Offenes Kodieren
Begonnen worden ist die qualitative Analyse zunächst mit vier zufällig ausgewählten Interviews, die aufgezeichnet wurden und die keine besonderen Rahmenbedingungen wie z. B. unübliche räumliche Bedingungen (Arbeitsessen) aufgewiesen haben. Diese vier Interviews sind offen kodiert worden. Das Ergebnis waren ca. 1.000 Kodes, die in einem zweiten Schritt kategorisiert worden sind. Im Rahmen dieser Kategorisierung hat sich die Anzahl der Kodes auf 156 reduziert, die wie folgt 14 Kategorien zugeordnet wurden.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
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Kategorie Schule/Ausbildung Berufl. Stationen Kultur Methode Interviewerbeiträge Noch nicht zugeordnet Lernerfahrung Neuorganisation Veränderung Philosophie Kunden Eigenbeschreibung Aktuelle Tätigkeit Rolle IT SUMME
Anzahl 21 19 19 19 17 12 9 8 8 7 6 5 3 3 156
Tab. 4-1: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Kategorisierung (N = 4) (Quelle: Eigene Darstellung)
In einem revolvierenden Prozess sind darauf die Kategorien immer trennschärfer gestaltet und es sind zehn weitere Interviews kodiert worden, davon bei fünf Interviews lediglich der biografische Teil. Parallel sind auf Basis der trennschärferen Kategorien und Kodes immer wieder bestehende Kodierungen geprüft und ggf. überarbeitet worden. Ziel war die Sicherstellung einer möglichst einheitlichen Kodierung über die Interviews hinweg. Die so ermittelten Kategorien sind danach dem Kodierparadigma der Grounded Theory (Ziff. 3.7.1.6.1) zugeordnet worden. Diese Zuordnung und deren Wertung haben eine erneute Überarbeitung der Kategorien und Kodes erfordert und eine entsprechende Anpassung der Zuordnung der Kodes zu Zitaten. Die bisher nur anteilig kodierten Interviews sind vollständig kodiert worden. 4.6.2.2.2 Komparative Analyse und Dokumentation erster Auffälligkeiten
Danach ist die komparative Analyse und Dokumentation erster Auffälligkeiten der Methodenanwendung erfolgt. Eine Auswertung der Zitate pro Kode und Dokument hat bei diesem komparativen Vergleich geholfen. Auf Basis dieser Ergebnisse, insbesondere der Information, welche Interviewpartner zu welchen Themen sich nicht geäußert haben, sind erneut einige Anpassungen vorgenommen und die Auswertung zum zweiten Mal gestartet worden. Der Versuch, Abweichungen von mehr als 50% nach oben und nach unten vom arithmetischen Mittel heranzuziehen, um Typen zu unterscheiden, ist nicht zielführend gewesen. Die Abweichungen haben unterschiedliche Schwerpunkte beansprucht. Auch eine Auswertung nach Anzahl der Wörter statt nach Anzahl der Zitate hat an der Situation nichts geändert. Der Versuch, aus der Erin-
4.6 Analyse und Auswertung
141
nerung heraus die Interviewpartner der bis zu diesem Zeitpunkt kodierten Interviews zu typisieren und danach die Methodenanwendung zu vergleichen, hat ebenfalls keinen Ansatz für eine Typisierung der IT-Leiter geliefert. Effekt dieser Versuche an 14 kodierten Interviews ist jedoch gewesen, zu erkennen, welche Themen die Interviewpartner für wie wichtig erachten und wie viele Wörter sie zur Beschreibung dieser Methoden verwendet haben (Flick 2008, S. 87). Diese Unterschiede sind bei narrativen Interviews deshalb so aussagekräftig, da diese Interviewform dem Interviewpartner die Entscheidung überlässt, wie er das Interview gestaltet und welche Themenschwerpunkte er im Rahmen dieser Gestaltung legt. 24%
25% Anteil Redebeitrag
20% 15% 10%
19% 13%
12% 8% 6%
5%
5%
5%
4%
4%
K
un de n
-M Pe an rs ag on em al -M en t an ag em en t St ra te gi e So ur ci Po ng A rtf r ch ol ite io -M kt ur gm Pr t. oj Ch ek t-M an ge an Be ag em nc hm en t ar W ki et ng tb ew Ru er n bs an al ys e So ns ti g es
0%
Abb. 4-23: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Anteil Redebeiträge von Methoden (N = 14) (Quelle: Eigene Darstellung)
In der Erzählsequenz dieser 14 Interviews, die der Beschreibung der Methodenanwendung gewidmet ist, betreffen knapp 20% das Kunden-Management. Erst mit deutlichem Abstand folgen Äußerungen zum Personal-Management und zur Strategie. In einem folgenden Schritt sind die als besonders wichtig eingestuften Themen wie „Kunden-Management“, „Personal-Management“, „Strategie“, „Sourcing“ und „Architektur“ genauer untersucht und Unterkategorien gebildet worden. Beispielhaft soll dies an dem Kode „Architektur“ gezeigt werden. Die Äußerungen der Interviewten
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
142
über ihre Architektur sind zunächst danach unterteilt worden, ob die Interviewpartner über die Ist- oder die Soll-Architektur ihrer IT gesprochen haben. Wurde über die SollArchitektur gesprochen, haben in sechs Interviews die Interviewpartner die Bedeutung der Konformität der Soll-Architektur mit der IT- respektive Bankstrategie betont, acht Interviewte haben diese Konformität nicht erwähnt. Erkennbar sind auch Unterschiede in den Wegen zur Soll-Architektur gewesen: Einigen Interviewpartnern ist es wichtig, die Komplexität der bestehenden Architektur zu reduzieren, einigen Interviewpartnern, Innovationen zu ermöglichen. Architektur Ist-Architektur
Bedeutung nur erwähnt beigemessen 6 4
nicht erwähnt 4
Soll-Architektur Strategiekonformität
6
8
Wege zur Soll-Architektur Innovation
5
3
6
Komplexitätsreduktion
8
2
4
Tab. 4-2: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Architektur (N = 14) (Quelle: Eigene Darstellung)
Auch diese Zuordnung der Interviewpartner hat nicht zu einem verwertbaren Ansatz für eine Typenbildung geführt. Es war kein Muster zu erkennen, welchen Methoden die interviewten IT-Leiter Bedeutung beimessen und welche sie nicht erwähnen. Weder die Biografie noch die aktuelle Tätigkeit, weder die Philosophien des IT-Leiters noch die Interviewsituation haben Anhaltspunkte ergeben, die eine Typisierung der ITLeiter bzw. deren Rahmenbedingungen ermöglichten und auf Basis dieser Typisierung eine bestimmte Methodenanwendung wahrscheinlich erscheinen zu lassen. 4.6.2.2.3 Zwischenfazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen
Nach Kodierung von 14 Interviews der insgesamt freigegebenen 36 Interviews mit insgesamt 38 Interviewpartnern haben sich auf Basis des so eben beschriebenen Vorgehens keine Erkenntnisse heraus kristallisiert, anhand derer IT-Leiter typisiert werden können. Erkannt worden sind Wirkungszusammenhänge, die für eine größere Anzahl von Interviews zu untersuchen sind. Nach erneuter Überarbeitung der Kategorien und Kodes sowie nach Dokumentation des Vorgehens sind daher in einem nächsten Schritt sämtliche Interviews kodiert worden.
4.6 Analyse und Auswertung
143
Für diese vollständige Kodierung und Dokumentation ist die Basis ein sogenannter Kodierleitfaden gewesen, in dem jeder Kode definiert, Ankerbeispiele angegeben und – soweit nötig – Kodierregeln festgelegt worden sind. Der Kodierleitfaden ist im Anhang beigefügt (Ziff. D.2). Die Erstellung des Kodierleitfadens mit seinen Definitionen, Beispielen und Regeln für alle Kodes hat zur Folge gehabt, dass weitere Anpassungen insbesondere in der Trennschärfe der Kodes, aber auch in der korrekten Zuordnung der Zitate vorgenommen werden mussten. Basis dieses Kodierleitfadens und insbesondere der Kategorisierung der Kodes ist das Kodierparadigma der Grounded Theory (Ziff. 3.7.1.6.1). 4.6.2.3 Kategorien auf Basis des Kodierparadigmas der Grounded Theory Das Kodierparadigma der Grounded Theory gibt vor, dass ursächliche Bedingungen und Kontextbedingungen auf ein Phänomen wirken, die zunächst zu Handlungsstrategien des Phänomens und im Anschluss zu Konsequenzen aus diesen Handlungsstrategien führen (Strauss/Corbin 1996, S. 78ff.). Ursächl. Bedingungen die vor der Wirkung liegen und in ihrer Bedeutung herausragen.
Kontextbedingung Phänomen
Thema
unter denen diese Ursachen wirksam werden.
Handlungsstrategien die das Phänomen auslöst.
Konsequenzen die sich aus diesen Handlungsstrategien ergeben. Abb. 4-24: Kodierparadigma der Grounded Theory (Quelle: In Anlehnung an Böhm 1994, S. 131ff.)
Die, wie im „Forschungstagebuch“ (Ziff. 4.6.2.2) dargestellt, empirisch entwickelten Kategorien sind wie folgt diesem Kodierparadigma unterworfen worden: Als „Ursächliche Bedingung“, die vor der Wirkung liegt und in ihrer Bedeutung herausragt, wird – in Anlehnung an die forschungsleitende Fragestellung (Ziff. 1.2) –
144
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
die Biografie des IT-Leiters betrachtet. Eine „Kontextbedingung, unter der diese Ursachen wirksam werden“ liegt im Interview begründet. Inwieweit ist es im Interview gelungen, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen? Wie hat die konkrete Interviewsituation auf die durch den Interviewpartner gegebenen Informationen gewirkt? (Ziffn. 3.4.5 sowie 4.2.5). Eine zweite „Kontextbedingung, unter der diese Ursachen wirksam werden“, wird in der aktuellen Tätigkeit (Ziffn. 4.2.3.3 und 4.3.3) vermutet. Wie sind die Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit, in denen der ITLeiter agieren kann? Wie viele Freiheitsgrade hat er? Das Phänomen, der Gegenstand, der betrachtet wird, ist der IT-Leiter in Person. Wie wirken die ursächlichen Bedingungen, wie die Kontextbedingungen, die der IT-Leiter vorfindet, auf seine Entwicklung von Handlungsstrategien? Wobei als Handlungsstrategien die Art und Weise verstanden wird, wie der IT-Leiter seine IT managt, welche Methoden er kennt, wie er sie beurteilt und ob er sie anwendet. Übertragen auf diese Untersuchung heißt das: Wie wirken Biografie, Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit sowie die Interviewsituation auf die vom IT-Leiter im Interview getroffenen Aussagen hinsichtlich der von ihm angewandten Methoden? Eine Aussage über die Konsequenzen der Handlungsstrategien wird nicht getroffen. Es gibt keine einheitliche Meinung darüber, wie die Leistung einer IT-Einheit gemessen wird. Auch, wenn es diese gäbe, stehen die für diese Frage dann vermutlich notwendigen Informationen und die Zeit, die so eine umfassende Forschungsarbeit benötigt, nicht zur Verfügung. Die Umsetzung des Kodierparadigmas der Grounded Theory in die Forschungsarbeit wird in der nachfolgenden Grafik verdeutlicht.
4.6 Analyse und Auswertung
145
Ursächl. Bedingungen
Kontextbedingungen Aktuelle Tätigkeit / Interviewsituation
Phänomen
Biografie
IT-Leiter
Handlungsstrategien Anwendung der Methoden der strat. Planung und Steuerung
Konsequenzen Leistung der verantworteten IT Abb. 4-25: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (1) (Quelle: Eigene Darstellung)
In den so ermittelten Kategorien werden die Äußerungen der Interviewten dahingehend zugeordnet, ob der Interviewte eine Situation lediglich beschreibt, „dann habe ich BWL studiert“ oder auch bewertet „der Grund für diese Studienrichtung war…“. Ausnahmen von dieser Unterteilung bestehen bei der Betrachtung der „Interviewsituation“ sowie des „IT-Leiters“. Die Kontextbedingung „Interviewsituation“ wird von der Interviewerin beschrieben. Die Beschreibung des Phänomens „IT-Leiter“ erfolgt im Rahmen der Kategorien „Biografie“ und „aktuelle Tätigkeit“.
Interviewsituation BESCHREIBEN
Biographie BESCHREIBEN BEWERTEN
BEWERTEN
Aktuelle Tätigkeit IT-Leiter BESCHREIBEN BEWERTEN
BESCHREIBEN BEWERTEN
Methoden der strategischen Planung und Steuerung BESCHREIBEN
BEWERTEN
Abb. 4-26: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (2) (Quelle: Eigene Darstellung)
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
146
Die Umsetzung dieses Kodierparadigmas in der Auswertungssoftware ATLAS.ti – die Vernetzung von Kodes und Kodekategorien ist dort das zentrale Prozedere (Muhr 1994, S. 319) – entspricht folgender Grafik. Interviewsituation Biographie
Aktuelle Tätigkeit~ =>
=>
=> IT-Leiter => Methodenanwendung
Abb. 4-27: Kodierparadigma Grounded Theory (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Die auf Basis des Kodierparadigmas der Grounded Theory entwickelten fünf Kategorien werden anhand des empirischen Materials wie folgt weiter unterteilt. 4.6.2.3.1 Biografie
Die Biografie als ursächliche Bedingung wird von den Interviewpartnern durch Ausbildungswege, berufliche Stationen und Lernerfahrungen beschrieben. Bewertungen betreffen Veränderungen, Erfolge, Misserfolge und Herausforderungen. Biografie []
[]
B1 Beschreibung
B2 Bewertung
[] [] [] B1 1 Ausbildung
[] [] [] [] B2 1 Veränderungsgrund~
B1 2 Stationen
B2 2 Erfolg
B1 3 Lernerfahrung
B2 3 Misserfolg B2 4 Herausforderung~
Abb. 4-28: Kodes Biografie (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Biografie: Beschreibung
Die Ausbildungsstationen werden von den Interviewten nach Phasen wie Schule, Lehre, Studium und Promotion unterteilt sowie nach den Kriterien allgemeinbildend, technisch, kaufmännisch und kombiniert. Dem unterschiedlichen Sprachgebrauch in Lehre und Studium wird bei der Benennung der Kodes dadurch Rechnung getragen, dass die Untergliederung bei Schule und Lehre „allgemeinbildend“, „technisch“ und „kaufmännisch“ bezeichnet wird, bei Studium und Promotion „naturwissenschaftlich“,
4.6 Analyse und Auswertung
147
„sozialwissenschaftlich“ und „kombiniert“. Positionen, die im empirischen Material nicht zu finden sind, wie z. B. ein allgemeinbildendes Studium oder eine naturwissenschaftlich/sozialwissenschaftlich respektive technisch/kaufmännisch kombiniert ausgerichtete Schule werden nicht berücksichtigt. B1 1 Ausbildung []
[] B1 1.1 Schule
[]
B1 1.2 Lehre
[]
[]
B1 1.3 Studium
B1 1.4 Promotion [] [] [] B1 1.4.2 naturwiss.Promotion~
B1 1.1.1 allg.bild.Schule [] B1 1.1.2 techn.Schule []
B1 1.2.2 techn.Lehre
[] [] [] B1 1.3.1 naturwiss.Studium
B1 1.1.3 kfm.Schule
B1 1.2.3 kfm.Lehre
B1 1.3.2 sozialwiss.Studium
B1 1.4.3 sozialwiss.Promotion
B1 1.3.3 komb.Studium
B1 1.4.4 komb.Promotion
[] []
Abb. 4-29: Kodes Ausbildung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Neben der Beschreibung des Ausbildungsweges werden im Rahmen der biografischen Erzählung berufliche Stationen beschrieben. Diese Stationen unterscheiden sich im empirischen Material nach der Branche, in welcher der Interviewpartner gearbeitet hat, seiner Einordnung in der unternehmenshierarchischen Einstufung sowie der ausgeübten Funktion. Bezüglich der Funktion wird die bereits in der Ausbildung entwickelte Unterteilung nach technischen und kaufmännischen Themen aufgenommen. Besondere Rahmenbedingungen wie z.B. Fusionen sind ebenfalls immer wieder Thema der biografischen Erzählungen. B1 2 Stationen
[]
B1 2.1 Branche
[]
B1 2.2 Hierarchie
[]
[] B1 2.1.1 [] Bank [] [] IT-Anbieter (groß) B1 2.1.2 B1 2.1.3 IT-Anbieter (klein) B1 2.1.4 Beratung B1 2.1.6 Sonst.
Abb. 4-30: Kodes Berufliche Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
[]
[]
B1 2.3 Funktion
B1 2.4 Rahmenbed.
[] [] B1 2.3.1 Fkt.techn.
[] [] B1 2.4.1 Umstrukturierung~ []
B1 2.3.2 Fkt.kfm.
B1 2.4.2 Fusion B1 2.4.9 sonst. Rahmenbed.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
148
Erwähnt wird meist, welche berufliche Station die erste nach der Ausbildung war, sowie welche Besonderheiten wie Auszeiten, Auslandsaufenthalte und eine militärische Ausbildung die Biografie aufweist. B1 2.1 Branche []
[]
[]
[]
[]
B1 2.1.1 Bank
B1 2.1.2 IT-Anbieter (groß)
B1 2.1.3 IT-Anbieter (klein)
B1 2.1.4 Beratung
B1 2.1.6 Sonst.
[] [] B1 2.1.1.1 Einstieg Bank
[] [] B1 2.1.2.1 Einstieg groß
[] [] B1 2.1.3.1 Einstieg klein
[] [] B1 2.1.4.1 Einstieg Beratung
B1 2.1.1.2 Zeit bei Bank
B1 2.1.2.2 Zeit bei groß
B1 2.1.3.2 Zeit bei klein
B1 2.1.4.2 Zeit bei Beratung
[] [] B1 2.1.6.1 [] Sonst.Branche [] B1 2.1.6.3 Elternzeit B1 2.1.6.4 Militär B1 2.1.6.5 Ausland
Abb. 4-31: Kodes Branchen im Rahmen der beruflichen Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Die Interviewpartner berichten im Rahmen ihrer beruflichen Stationen über die Funktionen, die sie ausübten. Ihre entsprechenden Aussagen werden nach kaufmännischen und technischen Funktionen unterschieden. B1 2.3 Funktion []
[]
B1 2.3.2 Fkt.kfm.
B1 2.3.1 Fkt.techn.
[] [] [] Fachbereich B1 2.3.2.3
[] [] B1 2.3.1.1[]IT allgemein [] B1 2.3.1.2 IT-Anw.entwicklung
B1 2.3.2.1 Organisation B1 2.3.2.2 Stab
B1 2.3.1.3 IT-Projektmgmt. B1 2.3.1.4 IT kaufm.
Abb. 4-32: Kodes Funktionen im Rahmen der beruflichen Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Unabhängig von Ausbildungswegen und beruflichen Stationen schildern die Interviewpartner immer wieder Lernerfahrungen, denen sie Bedeutung beimessen. Im Rahmen der biografischen Erzählung nehmen Erzählungen über Lernerfahrungen viel Raum ein, so dass eine weitere Unterteilung nach den Themen des Gelernten erfolgt.
4.6 Analyse und Auswertung
149
B1 3 Lernerfahrung []
[] B1 3.1 LE fachlich
B1 3.2 LE allgemein
[] [] B1 3.1.1 LE techn.
[] [] B1 3.2.1 LE Methodik => B1 3.2.2 LE Führung [] B1 3.2.2 LEF Mentoren
B1 3.1.2 LE kfm.
B1 3.2.3 LE kulturell
Abb. 4-33: Kodes Lernerfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Biografie: Bewertung
Geplante oder vorgenommene berufliche Veränderungen werden von den Interviewpartnern danach beurteilt, welche Auslöser die Veränderung verursachten bzw. welche Hemmnisse diese verhinderten. Ein wichtiges Thema für die Interviewpartner waren außerdem ihre Erfolge und Misserfolge sowie die Herausforderungen, die sie zu bestehen hatten. B2 Bewertung [] B2 1 Veränderungsgrund~
[] B2 2 Erfolg
[]
[]
B2 3 Mißerfolg
B2 4 Herausforderung~
Abb. 4-34: Kodes Bewertung im Rahmen der beruflichen Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
4.6.2.3.2 Interviewsituation
Zur Beschreibung der Kontextbedingung „Interviewsituation“ wird den Transkripten pro Kategorie entnommen, auf welche Art die Interviewerin eingreift und die Erzählsituation steuert. Die Bewertung der Interviewsituation erfolgt über Zitate der Interviewpartner, die Aussagen über das vom Interviewpartner wahrgenommene Gesprächsklima liefern. Unterbrechungsinformationen werden ebenfalls hier angegeben.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
150 Interviewsituation []
[]
IS1 Beschreibung
IS2 Bewertung
[] [] [] IS1 A Gesprächsfluss [] IS1 B Biografie
[] IS2 Unterbrechung
IS1 AT Aktuelle Tätigkeit IS1 M Methodenanwendung
Abb. 4-35: Kodes Interviewsituation (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Pro Kategorie wird bzgl. der Interviewsituation unterschieden, welche Äußerungen zum Gesprächsfluss beigetragen haben und welche konkreten Fragen vom Interviewer gestellt wurden. Die benutzten Kodes pro Kategorie werden nachfolgend am Beispiel „Methodenanwendung“ dargestellt. Die Kodierung der Fragen der Interviewerin basiert auf der Kodierung, die sich empirisch aus den Erzählungen der Interviewten über ihre Methodenanwendung ergab (Ziff. 4.6.2.3.5). Sie folgt damit der Gliederung der Kodes in der Kategorie Methodenanwendung. IS1 M Methodenanwendung [] IS1 M Gesprächsfluss
[]
[]
[] [] IS1 M Erzählaufforderung [] IS1 M Bestätigung [] [] IS1 M Nachfrage bestätigend IS1 M Andere Sicht
[] IS1 M Fragen [] [] [] [] IS1 MF Allgemein IS1 MF RUN Steuerung IS1 MF CHANGE Steuerung IS1 MF Selbstverständnis
IS1 M Abschlussfrage IS1 M Erzählkoda IS1 M Nachfrage
Abb. 4-36: Kodes Interviewsituation - Erzählsequenz Methodenanwendung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
4.6.2.3.3 Aktuelle Tätigkeit
Die Beschreibung der aktuellen Tätigkeit ist geprägt durch die Beschreibung der Bank und der IT sowie den Inhalten der eigenen Arbeit und der hierarchischen Einstufung, die der Interviewpartner innehat. Herausforderungen, die der Interviewte verspürt, werden als Bewertung der aktuellen Tätigkeit interpretiert.
4.6 Analyse und Auswertung
151 Aktuelle Tätigkeit~ []
[]
AT1 Beschreibung []
AT2 Bewertung
[]
[]
AT1 Bank~
AT1 IT~
AT1 IT-Leiter
[] [] [] AT1 BK [] Historie
[] [] [] AT1 IT Historie
[] [] AT1 IL Aufgaben
AT1 BK Struktur
AT1 IT Struktur
AT1 IL Hierarchie
AT1 BK Kultur
AT1 IT Kultur
AT1 BK Strategie
Abb. 4-37: Kodes Aktuelle Tätigkeit (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
4.6.2.3.4 IT-Leiter
Wie bereits dargelegt, wird das Phänomen IT-Leiter an dieser Stelle lediglich bewertet. Die Beschreibung erfolgte innerhalb der Kategorien Biografie und aktuelle Tätigkeit. Bewertend liefern die Interviewpartner Informationen darüber, welche Themen sie interessieren und welche nicht. Entsprechende Aussagen werden häufig als Begründungen für Situationen herangezogen. Unter Verhalten werden allgemeine Aussagen der Interviewpartner über ihre Lebensphilosophie wie z. B. ihr Arbeits- oder Führungsverhalten subsumiert. IT-Leiter []
[]
IL Interesse/Desinteresse~
IL Verhalten~
[] [] [] [] IL I/D methodisch
[] [] [] [] IL V Lernen~
IL I/D techn. IL I/D kfm.
IL V Arbeiten~ IL V Karriere~
IL I/D kombiniert
IL V Führen~
Abb. 4-38: Kodes IT-Leiter (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
4.6.2.3.5 Methodenanwendung
Die von den Interviewpartnern erwähnten Methoden wurden in einem ersten Schritt lediglich notiert und für jede der genannten Methoden ein Kode definiert. In einem zweiten Schritt wurden diese Methoden den Kategorien Run- bzw. Change-Steuerung
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
152
zugeordnet. In manchen Fällen wie z. B. bei der Leistungsverrechnung (LV) wurden daher die bereits mit dem Kode „Leistungsverrechung“ verknüpften Zitate erneut geprüft und diese Zitate der Leistungsverrechnung zur Run- oder aber zur ChangeSteuerung zugeordnet. Da auch allgemeiner gehaltene Aussagen über die Leistungsverrechnung getroffen wurden, die weder der Run- noch der Change-Steuerung zugeordnet werden konnten, gibt es für die Beschreibung der Leistungsverrechnung notwendigerweise einen dritten Kode, der diese Sachverhalte kennzeichnet. Methoden, die von den Interviewpartnern sowohl im Run als auch im Change eingesetzt werden, wurden unter dem Oberbegriff Run/Change-Steuerung zusammengefasst. Gezielt für den Run bzw. den Change angewandte Methoden wurden entsprechend entweder der Run- bzw. der Change-Steuerung zugeordnet. Unter dem Oberbegriff Allgemein wurden die Methoden zusammengefasst, die unabhängig von der Run- bzw. ChangeSteuerung angewandt werden, wie z. B. das Personalmanagement. Das „Selbstverständnis“ nimmt alle Kodes auf, die weiche Faktoren wie Kultur, Vision oder das Kunden-Management betrafen. Methodenanwendung [] M1 Beschreiben
[] M2 Bewerten
[]
[] [] M1 Allgemein [] [] M1 RUN/CHANGE Steuerung M1 RUN Steuerung M1 CHANGE Steuerung M1 Selbstverständnis
Abb. 4-39: Kodes Methodenanwendung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Die von den Interviewten genannten Methoden bzw. die entsprechenden Kodes sind in nachfolgender Grafik dargestellt.
4.6 Analyse und Auswertung
153 M1 Beschreiben []
[]
[]
[]
M1 Allgemein
M1 RUN/CHANGE Steuerung
M1 RUN Steuerung
[] [] [] M1 A Architektur [] [] M1 A BSC [] [] M1 A Kritische Erfolgsfaktoren [] [] M1 A Personal-Mgmt.~ [] M1 A Prozess-Mgmt.~
[] [] [] M1 RC Benchmarking [] [] M1 RC Budget(ierung)
[] [] M1 RS Performance-Mgmt.
M1 RC LV
M1 RS Lifecycle-Mgmt.
[]
M1 RS ITIL
[] M1 CHANGE Steuerung []
[] M1 CS Projekt-Mgmt.~ [] M1 CS CMMI
M1 Selbstverständnis [] [] [] M1 S Vision~ [] M1 S Kultur M1 S Rolle IT
M1 RC Portfolio-Mgmt.
M1 S Fachbereich~
M1 RC ServiceLevel-Mgmt.
M1 A Sourcing~ M1 A Strategie~ M1 A Szenariotechnik M1 A Wertbeitrag M1 A Wettbewerbsanalyse
Abb. 4-40: Kodes Beschreibung Methodenanwendung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Allgemeine Methoden
Die Methoden, die weder spezifisch für die Run- noch Change-Steuerung eingesetzt werden (können) und auch nicht der Gestaltung des Selbstverständnisses dienen, werden unter dem Oberbegriff Allgemeine Methoden zusammengefasst. M1 Allgemein
M1 A Architektur
[] [] [] [] [] [] [] [] [] M1 A Prozess-Mgmt.~
M1 A Strategie~
M1 A BSC
M1 A Risiko-Mgmt.
M1 A Szenariotechnik
M1 A Kritische Erfolgsfaktoren M1 A Personal-Mgmt.~
M1 A Sourcing~
M1 A Wertbeitrag
M1 A SWOT-Analyse
M1 A Wertkettenanalyse
[]
[] []
[]
M1 A Wettbewerbsanalyse
Abb. 4-41: Kodes Allgemeine Methoden (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Run-/Change-Steuerung
Methoden, die im Run und Change angewandt werden, finden sich zusammengefasst unter dem Oberbegriff Run-/Change-Steuerung. Zitate zu den genannten Methoden werden wie nachfolgend dargestellt weiter unterteilt je nach dem, ob die Aussagen unspezifisch oder spezifisch auf den Run oder den Change bezogen wurden. Der Begriff Leistungsverrechnung wurde in der nachfolgenden Grafik, um diese lesbar zu gestalten, als „LV“ abgekürzt, Servicelevel-Management als SL-Mgmt.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
154
M1 RUN/CHANGE Steuerung
[]
[]
[]
[]
[]
M1 RC Budget(ierung)
M1 RC Benchmarking
M1 RC LV
[] [] [] M1 RC Budget(ierung) ALLG.
[] [] [] M1 RC Benchmarking ALLG.
M1 RC Budget(ierung) RUN
M1 RC Benchmarking RUN~
[] [] [] M1 RC LV ALLG. M1 RC LV RUN
M1 RC SL-Mgmt.
M1 RC SL-Mgmt. RUN
M1 RC Portfolio-Mgmt. RUN
M1 RC Budget(ierung) CHANGE
M1 RC Benchmarking CHANGE
M1 RC LV CHANGE
M1 RC SL-Mgmt. CHANGE
M1 RC Portfolio-Mgmt. CHANGE~
[] []
M1 RC Portfolio-Mgmt.
[] []
Abb. 4-42: Kodes Methoden der Run- und Change-Steuerung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Run-Steuerung
Methoden, die ausschließlich im Zusammenhang mit der Run-Steuerung erwähnt werden, werden unter dem Oberbegriff Run-Steuerung zusammengefasst. M1 RUN Steuerung []
[]
M1 RS Performance-Mgmt.
[]
M1 RS ITIL
M1 RS Lifecycle-Mgmt.
Abb. 4-43: Kodes Methoden der Run-Steuerung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Change-Steuerung
Methoden, die ausschließlich im Zusammenhang mit der Change-Steuerung erwähnt werden, wurden unter dem Oberbegriff Change-Steuerung zusammengefasst. CMMI, das als Methode die Gestaltung des Projekt-Managements unterstützt, wird nicht nur dem Oberbegriff, sondern auch dem Projekt-Management zugeordnet. M1 CHANGE Steuerung [] [] M1 CS Projekt-Mgmt.~ [] M1 CS CMMI
Abb. 4-44: Kodes Methoden der Change-Steuerung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Gestaltung des Selbstverständnisses
Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses werden unter dem Oberbegriff Selbstverständnis zusammengefasst.
4.6 Analyse und Auswertung
155
M1 Selbstverständnis [] M1 S Vision~
[]
[]
M1 S Kultur
[]
M1 S Positionierung der IT
M1 S Kunden-Mgmt.~
Abb. 4-45: Kodes Gestaltung des Selbstverständnisses (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
Das Kunden-Management wird aufgrund seiner großen Bedeutung für die Interviewpartner wie folgt weiter untergliedert. M1 S Kunden-Mgmt.~ []
[]
M1 S Ku Bewertung
M1 S Ku Struktur
[] [] [] M1 S KuB zufrieden [] M1 S KuB akzeptiert
[] [] [] M1 S KuS [] Spez. Personen [] M1 S KuS Gremien
M1 S KuB unzufrieden hinnehmend
M1 S KuS Veranstaltung
M1 S KuB unzufrieden verändernd
M1 S KuS Umfrage
[] M1 S Ku Prozess
M1 S KuS Sonstiges
Abb. 4-46: Kodes Methoden Kunden-Management (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)
4.6.2.4 Fazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen Die Beschäftigung mit den Daten, das offene Kodieren, aber insbesondere die Kategorisierung und Auswertung führten dazu, dass die Analyse der Interviews zunächst den Fokus auf die quantitative Analyse der qualitativen Daten legt. Erst die Ergebnisse dieser „quantitativen“ Analyse, die die Daten gliedern und strukturieren, sind Ausgangspunkt der Beschreibung und der darauf folgenden Interpretation der qualitativen Daten. 4.6.2.4.1 Quantitative Analyse pro Kategorie
Pro Kategorie, d.h. für die ursächliche Bedingung „Biografie“, die Kontextbedingungen „Interviewsituation“ und „Aktuelle Tätigkeit“ sowie das Phänomen „IT-Leiter“ und die Handlungsstrategie „Methodenanwendung“ werden die kodierten Wörter der Interviews, deren Kodes der entsprechenden Kategorie zuzuordnen sind, aggregiert. Dies ermöglicht Aussagen über die in den Interviews vorzufindenden Themenschwerpunkte, die die Interviewpartner in den Interviews setzten. Diese aggregierten Werte aller Kodes (ca. 460.000 Wörter) werden mit der Summe der Wörter der transkri-
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
156
bierten Texte (ca. 330.000) ins Verhältnis gesetzt. Dass knapp 140% der Wörter der Transkripte Kodes zugeordnet werden, ist das Ergebnis der Mehrfachkodierung einzelner Aussagen. Dies ist auch der Grund dafür, die Anzahl der Wörter der Transkripte als Basis der Ermittlung der Themenschwerpunkte heranzuziehen. Entsprechende Verzerrungen durch Mehrfachkodierungen sollen erkannt werden. Diese Daten werden in einem zweiten Schritt auf die einzelnen Interviews heruntergebrochen. So sind sowohl Aussagen darüber möglich, welche Kategorie wie viele Wörter im Durchschnitt beansprucht hat – also wie hoch der Redebeitrag in dieser Kategorie war – als auch, welche Schwerpunkte in den einzelnen Interviews auftreten. Wörter in Atlas.ti ca. 135% Anzahl
Interview- Aktuelle IT-Leiter situation Tätigkeit ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15% ca. 140.000 ca. 50.000 ca. 50.000 ca. 50.000
Biografie
Methodenanwendung ca. 50% ca. 170.000
Tab. 4-3: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Redebeiträge einzelner Interviews weichen teilweise deutlich von diesen Durchschnittszahlen ab. Redebeiträge, die mehr als 50% nach oben vom durchschnittlichen Redebeitrag der Kategorie abweichen, sind in den nachfolgenden Tabellen fett geschrieben, diejenigen, die mehr als 25% nach unten abweichen, unterstrichen. Interview- Wörter in Nr. Atlas.ti P2 ca. 160%
Interview- Aktuelle IT-Leiter situation Tätigkeit ca. 20% ca. 15% ca. 15% ca. 10%
Biografie
Methodenanwendung ca. 100%
Tab. 4-4: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 1) (Quelle: Eigene Darstellung)
Dieses Interview zeigt z.B. mit einem Wert von ca. 160% gegenüber dem Durchschnitt von ca. 135% eine überdurchschnittlich hohe Mehrfachkodierung. Diese Mehrfachkodierung weist darauf hin, dass häufiger Aussagen getroffen wurden, die mehrere Sachverhalte betreffen. Einen deutlich überdurchschnittlichen Anteil des Interviews hat der Interviewpartner außerdem dem Thema Methodenanwendung gewidmet. Deutlich unterdurchschnittlich sind dagegen die biografischen Anteile in diesem Interview. Woran diese teilweise offensichtlichen Unterschiede der Themenschwerpunkte in den einzelnen Interviews liegen und ob und ggf. welchen Einfluss diese Unterschiede auf die von dem Interviewten erwähnten Methoden und/oder Art der Erwähnung hat, wird bei der nachfolgenden Interpretation berücksichtigt werden müssen.
4.6 Analyse und Auswertung
157
4.6.2.4.2 Quantitative Analyse pro Kode
Neben dieser Analyse pro Kategorie, werden pro Kode weitere quantitative Daten ermittelt und aggregiert. Wie diese Aggregation erfolgt, wird beispielhaft in folgender Tabelle dargestellt, die die Gliederungssystematik der Kodes – in diesem Beispiel der Kategorie Biografie gem. Ziff. 4.6.2.3.1 – übernimmt. Diese Gliederungssystematik ergab sich aus den Äußerungen der Interviewpartner im Rahmen der biografischen Erzählung zu ihren Ausbildungsstationen. Ausbildung Schule allgemeinbildende Schule technische Schule kaufmännische Schule Lehre technische Lehre kaufmännische Lehre Studium naturwissenschaftliches Studium sozialwissenschaftliches Studium kombiniertes Studium Promotion naturwissenschaftliche Promotion sozialwissenschaftliche Promotion kombinierte Promotion Tab. 4-5: Kodes Ausbildung (Quelle: Eigene Darstellung)
Für jeden Kode und für jede Aggregationsstufe wurde ermittelt, in wie vielen Interviews ein bestimmter Kode benutzt wird und wie viele Wörter in der Summe in den entsprechend kodierten Zitaten verwandt werden. Diese Ergebnisse wurden danach mit der Summe der Interviews sowie der Summe der Wörter dieser Kategorie ins Verhältnis gesetzt. Um Aussagen treffen zu können, wie wichtig dem Interviewpartner das genannte Thema ist, wurde die Anzahl Wörter eines Kodes des weiteren mit der Anzahl Interviews, in denen dieser Kode verwandt wurde, ins Verhältnis gesetzt. Beispielhaft wird dieses Vorgehen an den Aussagen der Interviewpartner zu ihrer schulischen Ausbildung illustriert und beschrieben.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
158
Schule Allgemeinbildende Schule Technische Schule Kaufmännische Schule
Wörter pro Anzahl Anteil Interviews Wörter Interviews Wörter Interview 11 692 30,6% 0,6% 63 6 355 16,7% 0,3% 59 1 88 2,8% 0,1% 88 4 249 11,1% 0,2% 62
Tab. 4-6: Beispielauswertung - Kodes Schule (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die schulische Ausbildung wird in 11 Interviews erwähnt. Auch der Umfang der Äußerungen hält sich in Grenzen. Es werden mit im Durchschnitt rund 60 Wörtern pro Interviewpartner wenige Wörter darüber verloren (siehe auch 6.3.1 „Klassifikation von Methoden“). Ferner werden alle Kodes einer Korrelationsanalyse nach Pearson unterzogen. Korrelationen von mehr als 0,7 bei Kodes, die in mehr als fünf Interviews verwandt werden, werden analysiert. Die Korrelationsanalyse berücksichtigt damit ausschließlich hohe Korrelationen, sowie Korrelationen, die aufgrund der Anzahl der berücksichtigten Interviews relevant erscheinen. Kodes der Kategorie Interviewsituation, die auf Fragen der Interviewerin verweisen, werden dann untersucht, wenn entweder die Anzahl Interviews größer fünf ist oder die Korrelation größer 0,7, um etwaige Verzerrungen durch Interviewereingriffe berücksichtigen zu können. Die Kodes, die die vorgenannten Grenzwerte übersteigen, werden nachfolgend angegeben und die Korrelationen werden daraufhin interpretiert, ob kausale Wirkungszusammenhänge zwischen den korrelierenden Kodes anzunehmen sind. 4.6.2.4.3 Interpretation dieser Analyseergebnisse
Zunächst werden Aussagen über die relative Bedeutung der Kategorien „Interviewsituation“, „Aktuelle Tätigkeit“, „Biografie“ und „IT-Leiter“ (Ziff. 4.6.2.4.1 Quantitative Analyse pro Kategorie) im Rahmen der Interviews getroffen sowie die inhaltlichen Schwerpunkte dieser Kategorien untersucht und interpretiert. Die Aussagen der Analyse unterstützen Zitatbeispiele. Für einen komparativen Vergleich werden danach alle Interviews mit einem Redebeitrag von mehr als 50% über dem Durchschnitt (fett geschrieben) bzw. 50% unter dem Durchschnitt (unterstrichen) der betrachteten Kategorie nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden untersucht. Die Betrachtung von signifikanten Korrelationen rundet diese Analyse ab, die mit einem bewerteten Fazit schließt.
4.6 Analyse und Auswertung
159
In der Kategorie „Methodenanwendung“ wird diese Analyse detailliert und um Aussagen darüber ergänzt, welche Methoden besonders verbreitet sind, welche wichtig sind bzw. welchen Methoden die Interviewten eine besondere Bedeutung beigemessen haben. Auch diese Aussagen werden mit Zitatbeispielen unterlegt und interpretiert. In einem weiteren Schritt wird untersucht, welche der in der wissenschaftlichen Literatur präsenten Methoden von keinem der Interviewten genannt wurden. Das Fazit wird in der Kategorie Methodenanwendung um Empfehlungen ergänzt. Die Empfehlungen basieren auf den Aussagen der IT-Leiter, die in den Interviews für sie wichtige Schwerpunkte setzten. Die Empfehlungen berücksichtigen demzufolge, dass in der Praxis ggf. weitere Methoden angewandt werden, aber auch, dass Schwerpunkte verschoben sind. Zu überprüfen ist deswegen zunächst, ob die Bedeutung, die einer Methode im Interview zugemessen wird, mit der Bedeutung, die eine Methode bei der konkreten Steuerung der IT innehat, übereinstimmt. Die Empfehlungen können daher nur anregen, sich Gedanken darüber zu machen, ob die einer Methode zugewiesene Bedeutung in der konkreten Steuerung der IT angemessen ist. Sie können jedoch keine Aussagen darüber treffen, welche Methoden in welchen Instituten von welchem ITLeiter unter welchen Rahmenbedingungen vorteilhaft einzusetzen sind. 4.6.2.4.4 Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis
Nach Interpretation der Analyseergebnisse sowie Beschreibung der Methoden der strategischen Planung und Steuerung, die in der Literatur der Wirtschaftsinformatik insbesondere von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) benannt werden, wurden die Interviews gezielt nach Aussagen zu Methoden durchsucht, die in der Literatur benannt sind, im Rahmen des offenen Kodierens jedoch nicht aufgefallen waren. Konkret betraf das die Methoden COBIT, Erfahrungskurvenkonzept, Risiko-Management SWOT-Analyse sowie die Wertkettenanalyse. Um entsprechende Aussagen herauszufiltern, wurden die Interviews nach folgenden Begriffen, die auf die genannten Methoden hinweisen, durchsucht.
4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau
160
Methode der strategischen Planung und Steuerung COBIT Erfahrungskurvenkonzept Risiko-Management SWOT-Analyse Wertkettenanalyse
Suchbegriffe COBIT Erfahrung, Kosten Risiko, Sicherheit, Schutz, Angriff SWOT, Stärken, Schwächen Wert
Tab. 4-7: Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Suche umfasste diese Einzelbegriffe aber auch zusammengesetzte Wörter, die diese Begriffe beinhalteten, wie z.B. „ver-stärken“. Als Ergebnis dieser Auswertung ist festzuhalten: Die Methoden Wertkettenanalyse (Ziff. 6.3.3.11), Risiko-Management (Ziff. 6.3.3.12) sowie SWOT-Analyse (Ziff. 6.3.3.14) wurden von den Interviewpartnern, wenn auch nur selten, so doch erwähnt. Nicht erwähnt blieben dagegen COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept (Ziff. 6.3.8). Die so nachträglich ermittelten Methoden, die genannt wurden, wurden keiner Korrelationsanalyse (Ziff. 4.6.2.4.2) unterzogen. Die Häufigkeit und der Umfang der Aussagen erschien zu dürftig, um tragfähige Ausführungen ableiten zu können. Ebenfalls keine Anpassung erfolgte bei den Auswertungen der inhaltlichen Schwerpunkte der Interviews. In der Summe wurden nachträglich gut tausend Wörter zusätzlich kodiert, die die insgesamt kodierten Wörter um lediglich 0,25 % erhöhten. Bezogen auf das einzelne Interview waren das maximal 1,25%. Berücksichtigt wurden diese Methoden dagegen bei der summarischen Darstellung nach Bedeutung, Verbreitung und Wichtigkeit der Methoden sowie bei deren Einzelanalyse.
5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population Der Fokus der Arbeit bezieht sich auf die qualitative Analyse der Interviews. Die quantitative Analyse beschränkt sich zum einen auf Aspekte der Biografien der Interviewpartner und zum anderen auf Aspekte der aktuellen Tätigkeit wie die Art des Unternehmens und die hierarchische Einstufung des Interviewpartners. Diese sind im Rahmen des Ergebnisses der Populationswahl (Ziff. 4.1.3) dargestellt. 5.1 Ausbildungsabschlüsse Die Ausbildungsabschlüsse der Interviewpartner sind sehr unterschiedlich, wobei Schwerpunkte bei Mathematikern und Betriebswirtschaftlern zu erkennen sind.
10
9
sozialwissenschaftlich
naturwissenschaftlich
kombiniert
Anzahl Interviewte
8 6 6 4 4
3
3 2
2
1
1
2 1
1
2 1
1
1
BW Ba nk L Ba ka nk uf ka m an uf m n an n/ BW L Ph V ilo W so L ph ie /V W M L at he m at ik Ph ys ik In fo rm at ik Bi o lo El gi ek e tro te ch n W ik irt W sc irt h. sc In h. Ph g. pr ys ak V ik W tik / L, BW um N /W L eb i rt en sc fa h. ch In W f. BW irt sc L/ h. In V er f. tie fu ng IT
0
Abb. 5-1: Fachrichtung der Ausbildungsabschlüsse (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Fasst man naturwissenschaftliche und sozialwissenschaftliche Ausbildungsabschlüsse für sich zusammen und ordnet Kombinationen aus naturwissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Ausbildungen einer Rubrik kombiniert zu, ergibt sich ein Bild, in dem sozialwissenschaftliche Abschlüsse mit einem Anteil von knapp 50% den Schwerpunkt bilden.
5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population
162
Anzahl Interviewte
20
18
15
13
10
7
5 0 sozialwiss.
naturwiss.
kombiniert
Abb. 5-2: Fachrichtungen der Ausbildungsabschlüsse kumuliert (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Beim Ausbildungsabschluss der Interviewpartner zeigt sich, dass die überwiegende Anzahl den Abschluss eines Universitätsstudiums nachweisen, über ein Viertel eine Promotion und zwei Interviewte eine Professur. Ein Interviewter teilte lediglich seine Fachrichtung mit, so dass hier der akademische Grad nicht bekannt ist. 19
Anzahl Interviewte
20 15
10 10 4
5
1
2
1
1
?
r Pr of es su
ot io n m Pr o
ch lu ss
U
bs c -A
ni -A bs
hl us s
irt hw Fa c
FH
A
us b
ild un g
0
Abb. 5-3: Ausbildungsabschlüsse (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
5.2 Erste berufliche Station Für den professionellen Sozialisationsprozess ist nach Herrmanns et al. die erste berufliche Station von großer Bedeutung, da dort die Kompetenzen, die im Studium in „fiktiver Berufsrealität“ erworben wurden, auf ihre Tauglichkeit für den Ernstfall hin
5.2 Erste berufliche Station
163
geprüft und ggf. erweitert werden müssen, so dass sie der beruflichen Realität genügen (Herrmanns et al. 1984, S. 225). Bemerkenswert ist, dass die Mehrheit der Interviewten – passend zur Erstausbildung – ihr Berufsleben in kaufmännisch geprägten Unternehmen begann. Gut 40% starteten ihr Berufsleben in Banken, ca. 15% in der Beratung. Knapp 25% der interviewten ITLeiter begannen ihre berufliche Laufbahn bei einem IT-Anbieter, zwei Drittel davon bei einem der großen IT-Anbieter wie IBM, SAP oder HP (IT-Anbieter groß) und ein Drittel bei kleineren Softwarehäusern mit weniger als 50 Mitarbeitern (IT-Anbieter klein). Aus Datenschutzgründen sind einige Positionen unter sonstige berufliche Stationen (Sonstiges) zusammengefasst. Der Anteil der ersten beruflichen Station in kaufmännisch bzw. technisch geprägtem Umfeld ist hier nahezu gleich gewichtet.
16
15
Anzahl Interviewte
12
8 6
6 4
4
4 3
0 Bank
IT-Anbieter Beratung (groß)
Industrie IT-Anbieter Sonstiges (klein)
Abb. 5-4: Erste berufliche Station (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Der relativ hohe Anteil von knapp 40% „gelernter Banker“ zeigt, dass das BankenKnow-how ein nicht unerhebliches Einstellungskriterium für die IT-Leiter von Banken zu sein scheint. Dies bestätigt sich auch dadurch, dass weitere IT-Leiter im Rahmen ihrer beruflichen Stationen bereits vor ihrer aktuellen Tätigkeit mit dem Bankwesen zu tun hatten, indem sie Banken geprüft, für diese Software entwickelt oder aber diese beraten haben. Auch wenn die Mehrheit der interviewten IT-Leiter „Banker“ sind,
164
5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population
scheint dennoch eine zumindest selektive Durchmischung stattzufinden, indem Industrie-Know-how durch die Einstellung von IT-Leitern von IT-Anbietern, aber auch aus anderen Industriezweigen sowie Beratungs-Know-how durch die Einstellung von ehemaligen Beratern eingekauft wird. 5.3 Alter im Zeitpunkt des Interviews Eine valide Aussage über die Altersstruktur der Population kann nicht getroffen werden. Die Interviews waren narrativ basiert, so dass entsprechende Angaben im Interview im Ermessen der Interviewpartner lagen. Aussagen über Geburtsdaten wurden z.B. nicht getroffen. Aus den Jahreszahlen, die den Zeitpunkt des Studiums bzw. den Berufsstart markieren, können jedoch Aussagen abgeleitet werden. Wurde der Beginn einer Berufsausbildung mit einer Jahreszahl versehen, wurde von einem damaligen Alter von 16 Jahren ausgegangen, ein Studienbeginn wurde mit einem Alter von 20 Jahren angesetzt. Dies berücksichtigte Bundeswehrdienstzeiten. Standen Jahresangaben zum Berufsstart zur Verfügung, wurde bei einer vorangegangenen Lehre von einem Alter von 18 Jahren, bei einem Studium von 25 Jahren und bei einer Promotion von 28 Jahren ausgegangen. Bei zwei Interviewpartnern lagen keine derartigen Informationen vor. In diesen Fällen wurde das Alter geschätzt. Für 14 Interviewpartner, gut ein Drittel, liegen belastbare Informationen vor. Diese basieren entweder auf eigenem Wissen aufgrund früherer Zusammenarbeit, Aussagen der Personen, die die Interviewpartner rekrutiert haben oder Informationen aus dem Internet. Das Internet war insbesondere bei den interviewten IT-Vorständen eine ertragreiche Informationsquelle. Obwohl die Alter der interviewten IT-Leiter in gut 60% aller Fälle lediglich hergeleitet werden konnten, kann doch von einer gewissen Annäherung an das tatsächliche Alter der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews ausgegangen werden.
5.3 Alter im Zeitpunkt des Interviews
165
Anteil an der Population (kumuliert)
100% 80% 60% 40% 20% 0% 38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
geschätztes Alter der Interviewpartner zum Zeitpunkt des Interviews Abb. 5-5: Geschätztes Alter der Interviewten zum Zeitpunkt des Interviews (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Acht Interviewpartner und damit ca. 20% der Population waren im Zeitpunkt des Interviews 43 Jahre alt oder jünger (Altersklasse 1). Acht Interviewpartner und damit ebenfalls ca. 20% der Population waren im Zeitpunkt des Interviews 53 Jahre alt oder älter (Altersklasse 3). 22 Interviewpartner und damit ca. 60% der Population waren im Zeitpunkt des Interviews älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre (Altersklasse 2).
Anzahl Interviewte
25
22
20 15 10
8
8
5 0 43 Jahre oder jünger
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
53 Jahre oder älter
Abb. 5-6: Anzahl Interviewte in Alterskategorien (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population
166
Durchschnittsalter der Interviewten in der Altersklasse
Das Durchschnittsalter in den verschiedenen Altersklassen stellt sich wie folgt dar.
56
60 47
50
41
40 30 20 10 0 43 Jahre oder jünger
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
53 Jahre oder älter
Abb. 5-7: Durchschnittsalter der Interviewten nach Altersklassen (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
5.4 Sonstige Merkmalsausprägungen Knapp ein Drittel der interviewten IT-Leiter war während ihrer Ausbildung bzw. im Laufe ihres Berufswegs im Ausland.
Anzahl Interviewte
30
27
20
8
10 4 0 europ. Ausland
außereurop. kein AuslandsAusland aufenthalt
Abb. 5-8: Auslandserfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
IT-Leiter mit Auslandserfahrung weisen die nachfolgenden Merkmale auf. Die Merkmalsausprägung, die die Mehrheit der IT-Leiter mit Auslandserfahrung aufweist, ist in den nachfolgenden Tabellen fett gedruckt.
5.4 Sonstige Merkmalsausprägungen
167
Die Mehrheit der IT-Leiter mit Auslandserfahrung ist naturwissenschaftlich ausgebildet. Die Mehrheit der IT-Leiter ohne Auslandserfahrung ist sozialwissenschaftlich ausgebildet. Auslandserfahrung sozialwissenschaftlich naturwissenschaftlich kombiniert Summe
2 7 5 12
Ohne Auslandserfahrung 16 6 2 26
Summe 18 13 7 38
Tab. 5-1: Fachliche Ausbildungsabschlüsse von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die meisten IT-Leiter mit Auslandserfahrung, aber auch die meisten der IT-Leiter ohne Auslandserfahrung startete ihre Berufslaufbahn in einer Bank. Unterdurchschnittlich wenig Auslandserfahrung weisen die IT-Leiter auf, die ihr Berufsleben in der Beratung oder der Industrie gestartet haben. Auslandserfahrung Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Summe
Ohne Auslandserfahrung 10 3 5 4 2 2 26
5 3 1 1 2 12
Summe 15 6 6 4 3 4 38
Tab. 5-2: Erste berufliche Stationen von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die meisten IT-Leiter mit Auslandserfahrung, aber auch die meisten IT-Leiter ohne Auslandserfahrung waren im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 2 zuzuordnen. Auffallend ist jedoch, dass die Hälfte der IT-Leiter, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 1 angehörten, Auslandserfahrung vorweisen kann. Ihre älteren Kollegen erreichen lediglich Werte von ca. einem Viertel. Auslandserfahrung 43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre oder jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Summe
Ohne Summe Auslandserfahrung 4 8 4 22 6 16
2 12
6 26
Tab. 5-3: Alter von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
8 38
5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population
168
Die meisten IT-Leiter mit Auslandserfahrung, aber auch die meisten IT-Leiter ohne Auslandserfahrung vertreten ihr Institut auf der zweiten Hierarchieebene. Dies korrespondiert mit der Tatsache, dass die Mehrheit der Interviewpartner dieser hierarchischen Einstufung angehört. Das Vorhandensein einer Auslandserfahrung scheint damit keinen Einfluss auf die erreichte hierarchische Einstufung zu haben. Auslandserfahrung Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Summe
4 6 2 12
Ohne Summe Auslandserfahrung 8 12 13 19 5 7 26 38
Tab. 5-4: Hierarchiestufe von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Sonstige „Besonderheiten“, wie z. B. die Wahrnehmung von Elternzeit bzw. eine längere militärische Ausbildung, werden von gut 15% der Interviewten als prägend und lehrreich bezeichnet. Drei und damit weniger als 10% der Interviewpartner waren Frauen. 5.5 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe 5.5.1 Fachlicher Ausbildungsabschluss und erste berufliche Station Untersucht man die ersten beruflichen Stationen und setzt diese in Beziehung zu den fachlichen Ausbildungsabschlüssen, ergibt sich folgendes Bild.
Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Summe
sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 10 1 4 15 1 2 3 6 2 4 6 3 1 4 3 3 2 2 4 18 13 7 38
Tab. 5-5: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und erster beruflicher Station (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Ermittelt man pro erster möglicher beruflicher Station den Anteil der IT-Leiter mit sozialwissenschaftlicher, naturwissenschaftlicher bzw. kombinierter fachlicher Ausbildung, ist deutlich zu erkennen, dass IT-Leiter, sofern sie bei Banken oder in der Indu-
5.5 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe
169
strie ihre erste berufliche Station hatten, in der Mehrheit eine sozialwissenschaftliche Ausbildung aufweisen, sofern sie bei Beratungen oder kleineren IT-Anbietern anfingen, dagegen eine naturwissenschaftliche Ausbildung. IT-Leiter, die bei großen ITAnbietern ihre Berufslaufbahn begannen, weisen in der Mehrheit eine kombinierte Ausbildung auf. Die entsprechenden Ausprägungen sind in der nachfolgenden Tabelle fett markiert.
Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Durchschnitt
sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 7% 27% 100% 67% 17% 33% 50% 100% 33% 0% 100% 67% 25% 0% 100% 75% 0% 0% 100% 100% 7% 27% 100% 67% 47% 34% 18% 100%
Tab. 5-6: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
5.5.2 Fachlicher Ausbildungsabschluss und Alter im Zeitpunkt des Interviews Untersucht man die fachlichen Ausbildungsabschlüsse und setzt diese in Beziehung zum Alter des Interviewpartners im Zeitpunkt des Interviews, ergibt sich folgendes Bild:
43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Summe
sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 2 3 3 8 13 3 18
6 4 13
3 1 7
22 8 38
Tab. 5-7: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Ermittelt man pro Altersklasse den Anteil der IT-Leiter mit sozialwissenschaftlicher, naturwissenschaftlicher bzw. kombinierter fachlicher Ausbildung, ist deutlich zu erkennen, dass IT-Leiter, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 1 angehörten, eher eine kombinierte Ausbildung aufweisen, IT-Leiter, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 2 angehörten, eher eine sozialwissenschaftliche Ausbildung und IT-Leiter, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 3 angehörten, eher eine naturwissenschaftliche Ausbildung aufweisen.
5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population
170
43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Durchschnitt
sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 25% 38% 38% 100% 59% 38% 47%
27% 50% 34%
14% 13% 18%
100% 100% 100%
Tab. 5-8: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
5.5.3 Fachlicher Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe Untersucht man, welche fachlichen Ausbildungsabschlüsse die IT-Leiter verschiedener hierarchischer Einordnungen haben, ergibt sich folgendes Bild.
Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Summe
sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 6 5 1 12 9 6 4 19 3 2 2 7 18 13 7 38
Tab. 5-9: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Ermittelt man pro Ebene den Anteil der IT-Leiter mit sozialwissenschaftlicher, naturwissenschaftlicher bzw. kombinierter fachlicher Ausbildung, ist zu erkennen, dass sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter sich nahezu gleichgewichtig in den verschiedenen hierarchischen Ebenen wiederfinden. Die in der gesamten Population vertretene Mehrheit der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter zeigt sich auch bei der Betrachtung der fachlichen Ausbildungsabschlüsse pro Ebene. Auffallend ist, dass IT-Leiter der ersten Ebene eher keine kombinierte Ausbildung aufweisen, sozialwissenschaftlich bzw. naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter aber einen fast gleich hohen Anteil stellen. Bei IT-Leitern der Ebene 3 lässt sich kein Schwerpunkt der fachlichen Ausbildung erkennen. sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe Ebene 1 42% 8% 100% 50% Ebene 2 32% 21% 100% 47% Ebene 3 29% 29% 100% 43% Durchschnitt 47% 34% 18% 100% Tab. 5-10: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
5.5 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe
171
5.5.4 Erste berufliche Station und Alter im Zeitpunkt des Interviews Untersucht man die ersten beruflichen Stationen und setzt diese in Beziehung zu dem Alter des IT-Leiters zum Zeitpunkt des Interviews, ergibt sich folgendes Bild. 43 Jahre oder jünger Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Summe
älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 3 9 6 3 2 3 2 2 8 19
53 Jahre oder älter 3 1 1 1 2 8
Summe 15 6 6 4 3 4 38
Tab. 5-11: Zusammenhang von Alter und erster beruflicher Station (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Ermittelt man pro erster beruflicher Station den Anteil der IT-Leiter der verschiedenen Altersklassen, ist zu erkennen, dass die jüngeren IT-Leiter mehrheitlich aus der Beratung und von IT-Anbietern, jedoch weder aus der Industrie noch von großen IT-Anbietern oder aus sonstigen Branchen kommen. Die IT-Leiter, die ihre erste berufliche Station bei Banken, IT-Anbietern oder der Industrie hatten, finden sich besonders häufig in der Altersklasse 2. Bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 lässt sich eine Häufung bei ersten beruflichen Stationen in sonstigen Branchen erkennen. Dagegen hatte keiner dieser IT-Leiter seine erste berufliche Station bei einem großen IT-Anbieter.
Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Durchschnitt
43 Jahre älter als 43 Jahre und oder jünger jünger als 53 Jahre 20% 60% 0% 100% 33% 50% 0% 75% 0% 67% 50% 0% 21% 58%
53 Jahre oder älter 20% 0% 17% 25% 33% 50% 21%
Summe 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tab. 5-12: Zusammenhang von Alter und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
5.5.5 Erste berufliche Station und Hierarchiestufe Untersucht man die ersten beruflichen Stationen und setzt diese in Beziehung zu den hierarchischen Einstufungen der interviewten IT-Leiter, ergibt sich folgendes Bild:
5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population
172
Ebene 1 Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Summe
Ebene 2 2 3 2 2 1 2 12
Ebene 3 8 3 4 1 1 2 19
Summe 15 6 6 1 4 1 3 4 7 38
5
Tab. 5-13: Zusammenhang von Hierarchiestufe und erster beruflicher Station (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Ermittelt man pro erster möglicher beruflicher Station den Anteil der IT-Leiter der verschiedenen hierarchischen Einordnungen, ist zu erkennen, dass IT-Leiter, sofern sie bei Banken, aber auch bei der Beratung ihre erste berufliche Station hatten, in der Mehrheit der Ebene 2 zuzuordnen sind, sofern sie bei der Industrie anfingen dagegen der Ebene 1. IT-Leiter, die ihre ersten beruflichen Stationen bei großen IT-Anbietern, in der Beratung oder in sonstigen Branchen begannen, waren auf der dritten Ebene ihres Instituts nicht vertreten. Die entsprechenden Ausprägungen sind in der nachfolgenden Tabelle fett markiert.
Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Durchschnitt
Ebene 1 13% 50% 33% 50% 33% 50% 32%
Ebene 2 53% 50% 67% 25% 33% 50% 50%
Ebene 3 Summe 33% 100% 100% 0% 100% 0% 25% 100% 33% 100% 100% 0% 100% 18%
Tab. 5-14: Zusammenhang von Hierarchiestufe und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
5.5.6 Alter im Zeitpunkt des Interviews und Hierarchiestufe Betrachtet man die hierarchische Einstufung der acht Interviewpartner, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 1 angehörten, ergibt sich folgendes Bild: Einer gehört der ersten Ebene seines Institutes an, vier gehören der zweiten und drei der dritten Ebene an. Von den acht Interviewpartnern, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 3 angehörten, gehören drei der ersten Ebene ihres Institutes an, drei gehören der zweiten und zwei der dritten Ebene an. Von den 22 Interviewpartnern, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 2 zuzuordnen waren, gehören acht der ersten Ebene ihres Institutes an, zwölf der zweiten und zwei der dritten Ebene.
5.5 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe
Ebene 1 43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Summe
Ebene 2
Ebene 3
173
Summe
1 8 3
4 12 3
3 2 2
12
19
7
8 22 8 38
Tab. 5-15: Zusammenhang von Alter und Hierarchiestufe (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Ergebnisse sind aufgrund der nicht gesicherten Datenbasis mit gebotener Vorsicht zu interpretieren. Auffallend ist jedoch, dass IT-Leiter, die 43 Jahre alt oder jünger waren, in der Ebene 1 unterdurchschnittlich und in der Ebene 3 überdurchschnittlich vertreten sind. Wohingegen IT-Leiter, die 53 Jahre alt waren oder älter überdurchschnittlich in der Ebene 1 und 3, aber unterdurchschnittlich in der Ebene 2 vertreten sind. IT-Leiter, die älter als 43 Jahre alt waren, aber jünger als 53 Jahre alt sind, sowohl in der Ebene 1 als auch in der Ebene 2 überdurchschnittlich, aber in der Ebene 3 unterdurchschnittlich vertreten.
43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Durchschnitt
Ebene 1 13% 36% 38% 32%
Ebene 2 50% 55% 38% 50%
Ebene 3 38% 9% 25% 18%
Summe 100% 100% 100% 100%
Tab. 5-16: Zusammenhang von Alter und Hierarchiestufe (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
Ändert man die Betrachtungsweise und zieht als Basis die hierarchischen Einstufung der Interviewpartner heran, fällt wiederum auf, dass IT-Leiter der Alterskategorie 53 Jahre oder älter auf der Ebene 1 und 3 überdurchschnittlich häufig vertreten sind. Dagegen findet man IT-Leiter, die 43 Jahre alt oder jünger waren, eher in der Ebene 3 ihres Institutes und IT-Leiter, die älter als 43 und jünger als 53 Jahre alt sind, eher in Ebene 1 und 2. In Vorstands- und Geschäftsführeretagen scheinen das „Mittelalter“ sowie die „Älteren“ besonders gefragt zu sein. Nur wenige „Junge“ schafften bereits den Sprung an die Spitze. Die Ebene 2 wird überdurchschnittlich vom „Mittelalter“ geprägt, die Ebene 3 von den „Jungen“.
43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Summe
Ebene 1 8% 67% 25% 100%
Ebene 2 21% 63% 16% 100%
Ebene 3 Durchschnitt 43% 21% 29% 58% 29% 21% 100% 100%
Tab. 5-17: Verteilung der Hierarchiestufen in Abhängigkeit des Alters (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)
174
5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population
5.6 Fazit der quantitativen Analyse Die Aussagen über die fachlichen Ausbildungswege können wie folgt zusammengefasst werden: •
Sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter starten ihre Berufslaufbahn in der Mehrheit bei Banken, in der Industrie oder in sonstigen Branchen, naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter in der Beratung oder bei kleineren ITAnbietern, kombiniert ausgebildete IT-Leiter bei großen IT-Anbietern.
•
Sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter sind in der Mehrheit der Altersklasse 2; naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter der Altersklasse 3, kombiniert ausgebildete IT-Leiter der Altersklasse 1 zuzuordnen.
•
Sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter sind nahezu gleichgewichtig in den verschiedenen hierarchischen Ebenen wiederzufinden, naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter in der Mehrheit in der Ebene 1, kombiniert ausgebildete ITLeiter in der Mehrheit in der Ebene 3.
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Die Mehrheit der IT-Leiter mit Auslandserfahrung ist naturwissenschaftlich, die Mehrheit der IT-Leiter ohne Auslandserfahrung ist sozialwissenschaftlich ausgebildet.
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IT-Leiter der Altersklasse 3 sind überdurchschnittlich in den Ebenen 1 und 3 vertreten. IT-Leiter der Altersklasse 2 sind sowohl in der Ebene 1 als auch in der Ebene 2 überdurchschnittlich vertreten. IT-Leiter der Altersklasse 1, sind in den Ebenen 1 unterdurchschnittlich und in der Ebene 3 überdurchschnittlich vertreten.
Dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter in der Mehrheit in der Ebene 1 ihres Unternehmens angesiedelt sind, scheint mit ihrem Alter zusammenhängen. Die naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter sind i.d.R. älter und in der Ebene 1 sind i.d.R. ältere Kollegen vertreten. Umgekehrt gilt diese Aussage für die IT-Leiter mit kombinierter Ausbildung, diese sind i.d.R. jünger und daher auch (noch) nicht in der Mehrheit in Ebene 1 wiederzufinden. •
Die IT-Leiter, die ihre erste berufliche Station bei Banken, IT-Anbietern oder der Industrie hatten, finden sich besonders häufig im mittleren Alter. IT-Leiter, die ihre erste berufliche Station bei einer Beratung oder bei kleinen IT-Anbietern hatten, waren in der Mehrheit im Zeitpunkt des Interviews 43 Jahre alt oder
5.6 Fazit der quantitativen Analyse
175
jünger. Die jüngeren IT-Leiter kommen dagegen weder aus der Industrie noch von großen IT-Anbietern oder aus sonstigen Branchen. Bei den älteren ITLeitern lässt sich eine Häufung bei ersten beruflichen Stationen in sonstigen Branchen erkennen. Keiner der älteren IT-Leiter hatte seine erste berufliche Station bei einem großen IT-Anbieter. •
IT-Leiter, die bei Banken, aber auch bei der Beratung ihre erste berufliche Station hatten, sind in der Mehrheit der Ebene 2 zuzuordnen, sofern sie bei der Industrie anfingen der Ebene 1. IT-Leiter, die ihre ersten beruflichen Stationen bei großen IT-Anbietern, in der Beratung oder in sonstigen Branchen begannen, waren auf der dritten Ebene ihres Instituts nicht vertreten.
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Unterdurchschnittlich wenig Auslandserfahrung weisen die IT-Leiter auf, die ihr Berufsleben in der Beratung oder der Industrie gestartet haben.
Dass keiner der IT-Leiter der Altersklasse 3 seine erste berufliche Station bei einem großen IT-Anbieter hatte, liegt in der Tatsache begründet, dass die großen IT-Anbieter sich erst später etablierten. Erst bei den IT-Leitern der Altersklasse 2 gewinnen diese an Bedeutung. Diese Bedeutung wird bei den Kollegen der Altersklasse 1 nicht aufrechterhalten. Bei diesen überwiegt der Berufsstart in der Beratung. Der Fokus der Banken auf dem Einkauf von Industrie-Know-how scheint auf das Zeitalter der ITLeiter der Altersklasse 2 begrenzt gewesen zu sein. •
Die Hälfte der IT-Leiter der Altersklasse 1 weist Auslandserfahrung vor. Ihre älteren Kollegen erreichen nur einen Anteil von 25%. Das Vorhandensein einer Auslandserfahrung hat keinen Einfluss auf das Erreichen bestimmter hierarchischer Einstufungen.
IT-Leiter der Altersklasse 1 weisen häufiger kombinierte Ausbildungswege auf, kommen häufiger aus der Beratung und bei ihnen ist das Vorhandensein einer Auslandserfahrung wahrscheinlicher. Dass diese Berufslaufbahn noch keinen Einfluss auf die hierarchische Einstufung gezeigt hat, scheint darin begründet, dass diese noch nicht so etabliert sind wie ihre älteren Kollegen. Es ist davon auszugehen, dass sich dies im Zeitverlauf ändert.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Gem. des Fazits aus Ziff. 4.6.2.4 wird bei der Analyse der Interviews zunächst der Fokus auf die quantitative Analyse der qualitativen Daten legt. Erst die Ergebnisse dieser „quantitativen“ Analyse, die die Daten gliedert und strukturiert, sind Ausgangspunkt der Beschreibung und der darauf folgenden Interpretation der qualitativen Daten. 6.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorien Dem Untersuchungsaufbau entsprechend und damit erwartet und planmäßig weisen die Kategorien „Biografie“ und „Methodenanwendung“ den größten Redebeitrag auf. Wörter in Atlas.ti ca. 135% Anzahl
Interview- Aktuelle IT-Leiter situation Tätigkeit ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15% ca. 140.000 ca. 50.000 ca. 50.000 ca. 50.000
Biografie
Methodenanwendung ca. 50% ca. 170.000
Tab. 6-1: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.1.1 Nach Hierarchiestufe der IT-Leiter Betrachtet man die unterschiedlichen thematischen Schwerpunkte, die IT-Leiter in den einzelnen Interviews setzten, fällt auf, dass IT-Leiter, die hierarchisch der ersten Ebene zuzuordnen sind, also Vorstands- oder Geschäftsführerpositionen innehaben, mit im Durchschnitt 140% kodierter Wörter insgesamt mehr berichten und dies ausschließlich den Kategorien Biografie und ihre Philosophie (Kategorie IT-Leiter) geschuldet ist. Dieses Mehr an Beschreibung der eigenen Lebenssituation geht mit einem weniger an Explikation der Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit sowie der konkreten Methodenanwendung einher. Bei IT-Leitern der ersten Ebene sind außerdem die Interviewereingriffe geringer. Ebene
Interview- Aktuelle Wörter in Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 1 140% 54% 13% 10% 2 137% 41% 17% 15% 3 134% 36% 16% 20% ca. 15% ca. 15% ca. 135% ca. 40% Durchschnitt
ITLeiter 19% 14% 10% ca. 15%
Tab. 6-2: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Methodenanwendung 43% 50% 51% ca. 50%
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
178
Besonders deutlich erkennt man die Unterschiede zwischen IT-Leitern verschiedener Ebene anhand der Differenz zu den Durchschnittswerten aller Interviews.
10%
5% Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3
Methodenanwendung
Aktuelle Tätigkeit
Interviewsituation
IT-Leiter
-5%
Biografie
0%
Wörter in Atlas.ti
Abweichung der Themenschwerpunkte von den Durchschnittswerten aller Interviews
15%
-10%
Abb. 6-1: Abweichungen der Themenschwerpunkte von den Durchschnittswerten aller Interviews (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Während IT-Leiter der ersten Ebene mehr über ihre Biografie und ihre Philosophie (Kategorie IT-Leiter) sprechen und weniger über ihre aktuelle Tätigkeit und die konkrete Methodenanwendung, gestaltet sich dies bei IT-Leitern der dritten Ebene genau umgekehrt. Diese sprechen wenig über ihre Biografie und ihre Philosophie, dafür jedoch mehr über ihre aktuelle Tätigkeit und die konkrete Methodenanwendung. ITLeiter der zweiten Ebene bleiben dagegen mit ihren Redebeiträgen sehr nah am Durchschnitt. 6.1.2 Nach Aufzeichnung und Aufzeichnungsdauer Berücksichtigt man als Maßstab die Dauer eines Interviews, sind so eindeutige Unterschiede der Themenschwerpunkte in den einzelnen Interviews nicht zu erkennen.
6.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorien
Aufzeich- Wörter in Interview Aktuelle Biografie nung Atlas.ti situation Tätigkeit bis 1h 42% 20% 13% 142% bis 1,5h 139% 36% 15% 18% bis 2h 46% 13% 15% 129% keine Aufz. 74% 3% 10% 131% ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 135% Durchschnitt
179
ITLeiter 16% 13% 15% 19% ca. 15%
Methodenanwendung 51% 57% 40% 25% ca. 50%
Tab. 6-3: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Aufzeichnungsdauer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Interviews mit einer Aufzeichnungsdauer unter einer Stunde zeichnen sich durch eine besonders hohe Mehrfachkodierung einzelner Aussagen aus. Die kürzere Dauer wird dadurch sogar überkompensiert. Die Anzahl der in Atlas.ti kodierten Wörter liegt über dem Durchschnitt aller Interviews. Interviews mit einer Aufzeichnungsdauer über 1,5 Stunden zeigen das umgekehrte Phänomen. Trotz der überdurchschnittlich langen Interviewdauer, spiegelt sich diese Dauer nicht in der Anzahl kodierter Wörter nieder. Diese fallen sogar unterdurchschnittlich aus. Die lange Interviewdauer scheint außerdem eher zugunsten von Erzählungen der Biografie als über die konkrete Methodenanwendung zu wirken. Aufzeich- Wörter in Interview Aktuelle Biografie nung situation Tätigkeit Atlas.ti bis 1h -3% 5% 1% 4% bis 1,5h -5% -1% 2% 3% bis 2h -2% 0% -8% 5% keine Aufz. -6% -13% -5% 33% ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 135% Durchschnitt
ITLeiter 1% -2% 0% 4% ca. 15%
Methodenanwendung 1% 7% -10% -26% ca. 50%
Tab. 6-4: Abweichende Themenschwerpunkte nach Kategorien und Aufzeichnungsdauer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Deutliche Unterschiede insbesondere in den Themenschwerpunkten sind bei den vier Interviews mit fünf Interviewpartnern zu erkennen, die nicht aufgezeichnet wurden. Der Anteil der Biografie an den Erzählungen ist deutlich überdurchschnittlich. Dies geht zu Lasten der Beschreibung der Methodenanwendung. Dies mag einerseits damit zusammenhängen, dass die Mitschriften nicht so präzise waren und sein konnten wie Aufzeichnungen. Dies kann aber auch darin begründet sein, dass zwei, d.h. die Hälfte der nicht aufgezeichneten Interviews, mit IT-Leitern geführt wurden, die langjährig mit der Interviewerin zusammengearbeitet haben und die Methodenanwendung dieser IT-Leiter der Interviewerin aus eigener Anschauung bekannt war, nicht jedoch deren Biografie. Der geringe Wert der nicht aufgezeichneten Interviews in der Kategorie
180
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
Interviewsituation scheint dagegen der geringen Fokussierung auf dieses Thema während der Mitschriften geschuldet. 6.2 Bedingungen und Phänomen 6.2.1 Rahmenbedingungen der Interviewsituation 6.2.1.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Ein erster Ansatz bei der Analyse ist, formal zu überprüfen, ob es im Verlauf des Interviews gelungen ist, den angestrebten Grad an Authentizität zu gewährleisten. Durch die Analyse der Interviewsituation sollen Anhaltspunkte dafür gewonnen werden, welche systematischen Verzerrungen oder Täuschungen Bestandteil des aus dem Interview entstandenen Textes sind und inwieweit diese bei der Interpretation zu berücksichtigen sind (Flick 1994, S. 110). Lediglich 15% der transkribierten Wörter sind im Durchschnitt in der Kategorie Interviewsituation kodiert und damit weitgehend der Interviewerin zuzuordnen. Innerhalb dieser Kategorie überwiegen Äußerungen der Interviewerin zur Erzählaufforderung, zu Informationen und zu Bestätigungen, die den Interviewpartner in seiner Erzählung unterstützen. Sehr selten griff die Interviewerin mit konkreten Fragen in die Erzählungen ein. Lediglich 3% der Wörter werden dafür verwandt. Fragen wurden zur Biografie (knapp 2%) und zur Methodenanwendung (knapp 1%) gestellt. Damit sind weniger als ein halbes Prozent der transkribierten Wörter verwandt worden, um die Interviewsituation konkret zu steuern. Durch Fragestellungen der Interviewerin in der Kategorie Biografie zu Führungserfahrungen und Mentoren sowie in der Kategorie Methodenanwendung zur Leistungsverrechnung und dem Personal-Management hat die Interviewerin vermutlich einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Erzählungen der Interviewpartner genommen. Bei gut einem Viertel (Leistungsverrechnung) bis knapp der Hälfte (Führung und Mentoren) der Interviews wurden konkrete Fragen gestellt, die nachfolgend beispielhaft gezeigt werden.
6.2 Bedingungen und Phänomen
181
Sax: Wenn Sie mir sagen könnten, wo sie aus ihrer Sicht führen gelernt haben? Was waren ihre prägenden Erfahrungen zum Thema Führen? Selbst geführt zu werden, oder als Sie zum ersten Mal […] Führungskräfte als Mitarbeiter hatten? sowie Sax: Wie machen Sie das Ressourcenmanagement? Wie „staffen“ Sie Projekte? Abb. 6-2: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage
Nachfragen, ein weiterer Kode zur Darstellung der Interviewsituation, steuern ebenfalls die Interviewsituation. Nachfragen resultieren im Gegensatz zu Fragen auf Aussagen des Interviewpartners, die konkretisiert werden sollen. Gut ein Viertel der Wörter, die der Kategorie Interviewsituation zugeordnet sind, bezieht sich auf Nachfragen, davon ca. 2% zur aktuellen Tätigkeit, 15% zur Biografie und 10% zur Methodenanwendung. Bezieht man diese Werte wiederum auf die Gesamtzahl der kodierten Wörter, sind das lediglich knapp 4%. Nachfragen steuern den Gesprächsfluss stärker als Bestätigungen, in denen im Wesentlichen Aussagen wie „tatsächlich“, „das finde ich gut“ zu finden sind, dienen jedoch ebenso wie diese primär dazu, den Gesprächsfluss aufrecht zu erhalten. Sax: Seit wann haben Sie das? sowie Sax: Wie entscheiden Sie dann, welche Projekte sie machen? Abb. 6-3: Interviewsituation - Zitatbeispiele Nachfrage
Die genannten Prozentzahlen sollen keine Scheingenauigkeit suggerieren, jedoch Indiz dafür sein, dass der Interviewereinfluss sich wie geplant weitgehend auf die Erzählaufforderung sowie die Unterstützung des Gesprächsflusses reduzierte. Aussagen, die als Bewertung der Interviewsituation interpretiert werden können, werden in knapp 80% der Interviews getroffen. Die Bewertungen der Interviewsituation sind durchgehend positiv. Positiv gewertet wurden insbesondere Aussagen, die Offenheit bzw. Interesse signalisieren.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
182
Sax: Wenn ich noch nachfragen darf? Interviewter: An jeder Stelle. sowie
Interviewter: Ich bedanke mich, dass ich die Gelegenheit hatte, mit Ihnen das Interview zu führen. Hat Spaß gemacht. Mir macht so etwas auch Spaß. Abb. 6-4: Interviewsituation - Zitatbeispiele Bewertung
Bei sechs Interviews kam es zu kurzen oder längeren Unterbrechungen. Drei Mal musste ein Interviewpartner einen anderen Termin wahrnehmen. Die Interviews wurden direkt danach bzw. zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt, aber auch in einem Fall in der Endphase des Interviews abgebrochen. In den anderen drei Fällen läutete das Telefon oder Getränke wurden gebracht. Diese Unterbrechungen hatten keinen signifikanten Einfluss auf die Gesprächsführung. 6.2.1.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Die Kategorie Interviewsituation hat einen Redebeitrag von im Durchschnitt 15%. Fünf der 36 kodierten Interviews übertreffen diesen Durchschnitt um mehr als 50%. InterviewNr. P28 P30 P8 P5
Wörter in Interview- Aktuelle Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 40% 5% 10% 133% 33% 34% 17% 132% 31% 25% 37% 5% 116% 31% 27% 7% 4% 16% 124% 24% ca. 40% ca. 15% ca.15% ca. 15% Durchschnitt
Methodenanwendung 44% 25% 16% 72% ca. 50%
Tab. 6-5: Interviewsituation - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)
Diese Interviews zeichnen sich grundsätzlich dadurch aus, dass die Interviewerin von den Interviewpartnern um eigene Ansichten gebeten und somit als Gesprächspartnerin behandelt wurde. Diese Gesprächssituation fand – bis auf eine Ausnahme, in der der Interviewpartner mit der Interviewerin vertraut war – nicht mit Interviewpartnern der ersten Ebene statt. Zwei dieser vier Interviews waren die ersten Interviews, die von der Interviewerin im Rahmen dieses Forschungsvorhaben geführt und aufgezeichnet wurden. Am Anfang der Interviewserie war der Anteil der Interviewerin am Gespräch aktiver. Im weiteren Verlauf reduzierte die Interviewerin immer besser ihren Ge-
6.2 Bedingungen und Phänomen
183
sprächsanteil und überließ die Steuerung des Gesprächs den Interviewpartnern. Vier der 36 kodierten Interviews unterschreiten um mehr als 50% den durchschnittlichen Redebeitrag dieser Kategorie. InterviewNr. P26 P20 P29 P24
Wörter in Interview- Aktuelle Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 56% 7% 15% 35% 137% 47% 1% 15% 21% 120% 0% 6% 152% 77% 32% 0% 20% 14% 114% 67% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15%
Methodenanwendung 24% 35% 37% 13% ca. 50%
Tab. 6-6: Interviewsituation - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)
Interviews, die nicht aufgezeichnet worden sind, weisen deutlich weniger Interviewereingriffe im Transkript auf. Das ist zum einen auf die Konzentration auf die Mitschrift im Gespräch zurückzuführen, die weniger Interviewereingriffe zuließ, aber auch auf die Achtsamkeit in der Mitschrift auf die Beiträge des Interviewpartners. Drei der vorgenannten Ausreißer sind nicht aufgezeichnete Interviews. Besonders wenige Interviewereingriffe weisen außerdem Interviews mit Interviewpartnern der ersten Ebene auf, die – eliminiert man ein Gespräch im Rahmen eines Arbeitsessens - im Durchschnitt lediglich 80% der Eingriffe des Gesamtdurchschnitts aufweisen. Eines der vorgenannten Ausreißer ist ein Interview mit einem IT-Leiter der ersten Ebene. 6.2.1.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Interviewsituation Korrelationen der Kodes der Kategorie Interviewsituation geben Auskunft darüber, ob und wo Aktionen und Reaktionen der Interviewerin im Rahmen des Interviews Einfluss auf die Antworten der Interviewpartner genommen haben. 6.2.1.3.1 Summarische Prüfung
Folgende Korrelationen größer 0,7 von Kodes der Kategorie Interviewsituation, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt:
184
Kode Bestätigung der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Biografie (18 Interviews) Bestätigung der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Biografie (18 Interviews) Erzählkoda der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung (6 Interviews)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
Kode Unterbrechung des Interviews (6 Interviews)
Korrelation 0,737
Lernerfahrung Methodik (14 Interviews)
0,751
Berufliche Station: Kaufmännische Betreuung der IT (12 Interviews)
0,761
Tab. 6-7: Interviewsituation - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Korrelationen von Kodes der Kategorie Interviewsituation mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung sind in dieser Tabelle nicht berücksichtigt. Entsprechende Korrelationen werden bei den Kodes der Kategorie Methodenanwendung (Ziff. 6.3ff) behandelt. Die Korrelationsergebnisse sind jeweils durch ein Interview verfälscht. In diesen Interviews weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter um mindestens das Doppelte vom Durchschnitt, der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Eliminiert man jeweils diesen Ausreißer, ergeben sich die folgenden Korrelationen. Korrelationen, die einen Wert unter 0,7 aufweisen, wurden unterstrichen: Kode Bestätigung der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Biografie (17 Interviews) Bestätigung der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Biografie (17 Interviews) Erzählkoda der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung (6 Interviews)
Kode Unterbrechung des Interviews (5 Interviews)
Korrelation 0,453
Lernerfahrung Methodik (13 Interviews)
0,180
Berufliche Station: Kaufmännische Betreuung der IT (12 Interviews)
0,160
Tab. 6-8: Interviewsituation - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Korrelationen, die nach Eliminierung von Ausreißern einen Wert von weniger 0,5 aufweisen und damit als gering bezeichnet werden können, wurden nicht weiter untersucht. Die beiden Ausreißer, die eliminiert wurden, zeigen keine Gemeinsamkeiten. Der eine zeichnet sich durch besonders hohe Werte der Bestätigung durch die Interviewerin in der Phase des Interviews zur Biografie des Interviewten aus. Diese vermehrten „Interviewereingriffe“ korrelieren mit besonders hohen Werten des Interviews
6.2 Bedingungen und Phänomen
185
in dieser Erzählsequenz und verzerren die vorgenannten Korrelationen, die diese Interviewereingriffe betreffen. Der andere Ausreißer wird durch einen vermehrten Interviewereingriff zur Beendigung der Beschreibung der Methodenanwendung gekennzeichnet. 6.2.1.3.2 Detailprüfung
Untersucht wurde außerdem, ob die Fragen der Interviewerin zur Anwendung bestimmter Methoden die Antworten der Interviewten beeinflusst haben. Diese Prüfung beschränkt sich auf Fragen, die in mehr als fünf Interviews gestellt wurden oder Korrelationen größer 0,7 zeigen. Fragen zum Personal-Management
Die Interviewerin hat in 13 Interviews Fragen zum Personal-Management gestellt, die im Durchschnitt knapp 20 Wörter bedurften. Alle 13 Interviewten, die von der Interviewerin zum Personal-Management befragt wurden, berichteten mehr oder weniger ausführlich über ihr Vorgehen. Sie benutzten hierzu im Durchschnitt über 600 Wörter. Die restlichen 22 Interviewten, die ebenfalls über ihr Personal-Management sprachen, benötigten diesen Anstoß nicht. Sie berichteten dennoch genauso umfassend wie die befragten Interviewten. Die Korrelationen der Antworten der Interviewten zur Frage der Interviewerin weisen alle einen Wert unter 0,2 auf, unabhängig davon, ob die Antworten zum Personal-Management in der Summe oder z.B. zum Skill-Management berücksichtigt werden. Die Korrelation zur Summe der Antworten beträgt 0,020. Sie wird in folgendem Streudiagramm grafisch dargestellt.
Aussagen der Interviewten [Wörter]
Personal-Management 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 0
10
20
30
40
50
Fragen der Interviewerin [Wörter]
Abb. 6-5: Interviewsituation - Fragen Personal-Management Streudiagramm (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
186
Die Fragen der Interviewerin zum Personal-Management hatten damit – wenn überhaupt – einen sehr geringen Einfluss auf die Häufigkeit und Ausführlichkeit der Aussagen zum Personal-Management (Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten). Fragen zur Leistungsverrechnung
Die Interviewerin hat in 11 Interviews Fragen zur Leistungsverrechnung gestellt, die im Durchschnitt knapp 10 Wörter bedurften. Alle 11 Interviewten, die von der Interviewerin zur Leistungsverrechnung befragt wurden, berichteten mehr oder weniger ausführlich über ihr Vorgehen. Sie benutzten hierzu im Durchschnitt ca. 300 Wörter. Die restlichen 12 Interviewten, die ebenfalls über ihre Leistungsverrechnung sprachen, benötigten diesen Anstoß nicht. Sie berichteten dennoch genauso umfassend. Die Korrelationen der Antworten der Interviewten zur Frage der Interviewerin weisen alle einen Wert unter 0,3 auf, unabhängig davon, ob die Antworten zur Leistungsverrechnung Allgemein bzw. zum Run oder Change oder ob die Summe dieser Antworten berücksichtigt wird. Die Korrelation zur Summe der Antworten beträgt 0,201. Sie wird in folgendem Streudiagramm grafisch dargestellt.
Aussagen der Interviewten [Wörter]
Leistungsverrechnung 1.000 750 500 250 0 0
5
10
15
20
25
30
Fragen der Interviewerin [Wörter]
Abb. 6-6: Interviewsituation - Fragen Leistungsverrechnung Streudiagramm (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Fragen der Interviewerin zur Leistungsverrechnung hatten damit einen geringen Einfluss auf die Häufigkeit und Ausführlichkeit der Aussagen der Interviewten zur Leistungsverrechnung (Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten).
6.2 Bedingungen und Phänomen
187
Fragen zum Portfolio-Management
Die Interviewerin hat in sieben Interviews Fragen zum Portfolio-Management gestellt, die im Durchschnitt weniger als 20 Wörter bedurften. Alle sieben Interviewten, die von der Interviewerin zum Portfolio-Management befragt wurden, berichteten mehr oder weniger ausführlich über ihr Vorgehen. Sie benutzten hierzu im Durchschnitt über 500 Wörter. Die restlichen 23 Interviewten, die ebenfalls über ihr PortfolioManagement sprachen, benötigten diesen Anstoß nicht, sie benutzten jedoch über 10% weniger Wörter als die Interviewten, die von der Interviewerin entsprechend befragt wurden. Die Korrelationen der Antworten der Interviewten zur Frage der Interviewerin weisen alle einen Wert unter 0,2 auf, unabhängig davon, ob die Antworten zum PortfolioManagement Run bzw. Change oder die Summe dieser Antworten berücksichtigt werden. Die Korrelation zur Summe der Antworten beträgt 0,131. Sie wird in folgendem Streudiagramm grafisch dargestellt.
Aussagen der Interviewten [Wörter]
Portfolio-Management 2.000 1.600 1.200 800 400 0 0
5
10
15
20
25
30
Fragen der Interviewerin [Wörter]
Abb. 6-7: Interviewsituation - Fragen Portfolio-Management Streudiagramm (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Fragen der Interviewerin zum Portfolio-Management hatten damit einen sehr geringen Einfluss auf die Häufigkeit und Ausführlichkeit der Aussagen der Interviewten zum Portfolio-Management (Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten). Fragen zur Run-Steuerung im Allgemeinen
Die Interviewerin hat in zwei Interviews beispielhaft folgende Frage zur RunSteuerung im Allgemeinen gestellt.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
188
Sax: Wie steuern Sie Ihren Run? Abb. 6-8: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage Run-Steuerung im Allgemeinen
Diese Fragen korrelieren mit Aussagen in acht Interviews über das PortfolioManagement im Run mit einem Wert von 0,801 und weisen damit eine hohe Korrelation auf. In zwei dieser acht Interviews fragte die Interviewerin nach der Steuerung des Run durch den IT-Leiter. Beide befragten IT-Leiter sprachen im Anschluss über das Portfolio-Management im Run. Ein direkter Zusammenhang zwischen Frage und Antwort ist dennoch nicht zu erkennen. Die Antworten der IT-Leiter auf die Frage der Interviewerin beziehen sich zunächst auf die Kosten des Run, auf das Sourcing und Servicelevels. Erst im weiteren Gespräch wurde von diesen IT-Leitern explizit auf das Portfolio-Management im Run eingegangen, so dass davon ausgegangen wird, sie hätten dies auch ohne die einleitende Frage der Interviewerin mitgeteilt. 6.2.1.4 Fazit •
Die Interviewereingriffe waren gering. Die Fragen der Interviewerin fokussierten Führungserfahrungen sowie Methoden des Ressourcen-Managements und der Leistungsverrechnung.
•
Dass die Interviewereingriffe gering waren, wird auch dadurch bestätigt, dass keine Korrelation über 0,7 auftreten, die einen Kausalzusammenhang vermuten lassen.
•
Die Interviewereingriffe waren umso geringer, je höher die hierarchische Einstufung des Interviewpartners war.
•
Nicht aufgezeichnete Interviews weisen gegenüber aufgezeichneten Interviews geringere Interviewereingriffe auf.
•
Interviewpartner bewerten die Interviewsituation positiv.
6.2.2 Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit des IT-Leiters 6.2.2.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Die Kategorie Aktuelle Tätigkeit nimmt mit knapp 15% Redebeitrag in den Interviews nahezu den gleichen Raum ein wie die Kategorie Interviewsituation. Gut 60% der Wörter in dieser Kategorie betreffen Anmerkungen über die Bank bzw. die Gesamtorganisation, ca. 25% über die IT und lediglich 8% über den eigenen Aufgaben-
6.2 Bedingungen und Phänomen
189
bereich. Auffallend ist, dass lediglich in rund der Hälfte der Interviews Aussagen über die Strategie der Bank getroffen werden, während in knapp 70% auf die Historie und sogar bei über 80% auf Struktur und Kultur der Bank bzw. Gesamtorganisation eingegangen wird. Bei der Beschreibung der IT sagen zwei Drittel etwas über die Historie der IT und ebenso viele etwas über deren Struktur, dagegen erwähnen nur knapp 30% die Kultur der IT. In einem Viertel der Interviews berichten IT-Leiter über anstehende Herausforderungen. 6.2.2.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Die Kategorie Aktuelle Tätigkeit hat einen Redebeitrag von im Durchschnitt 15%. Fünf der 36 kodierten Interviews übertreffen diesen Durchschnitt um mehr als 50%. InterviewNr. P19 P14 P30 P31
Interview- Aktuelle Wörter in Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 149% 42% 20% 9% 30% 138% 40% 16% 12% 29% 132% 34% 17% 31% 25% 125% 28% 12% 14% 24% ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15% Durchschnitt
Methodenanwendung 48% 42% 25% 47% ca. 50%
Tab. 6-9: Aktuelle Tätigkeit - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)
Keiner dieser Interviewpartner war mit der Interviewerin vertraut. Zwei dieser Interviewpartner repräsentieren Institute der Schweiz, ein Interviewpartner repräsentiert ein Institut mit Sitz in Deutschland, das ein eher untypisches Geschäftsmodell verfolgt. Die Vermutung liegt nahe, dass aufgrund dieser Sachverhalte die Interviewpartner es als besonders wichtig erachteten, der Interviewerin ihre Rahmenbedingungen systematisch aufzuzeigen. Bei den weiteren Vertretern Schweizer Institute ist diese Kategorie ebenfalls überdurchschnittlich beansprucht. Drei der Interviewpartner, die besonders viel über ihre aktuelle Tätigkeit berichten, gehören der 3. Hierarchiestufe ihres Instituts an. Neun der 36 kodierten Interviews unterschreiten den durchschnittlichen Redebeitrag der Kategorie Aktuelle Tätigkeit um mehr als 50%.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
190
InterviewNr. P29 P28 P8 P5 P6 P27 P35 P22 P17
Wörter in Interview- Aktuelle Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 152% 0% 6% 32% 77% 133% 40% 5% 10% 33% 116% 37% 5% 27% 31% 124% 7% 4% 16% 24% 102% 50% 10% 4% 30% 140% 22% 4% 12% 77% 172% 11% 3% 19% 76% 142% 14% 3% 15% 94% 137% 10% 2% 8% 104% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15%
Methodenanwendung 37% 44% 16% 72% 8% 25% 62% 16% 14% ca. 50%
Tab. 6-10: Aktuelle Tätigkeit - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)
Vier dieser Interviewpartner sind der Interviewerin vertraut. Diese Interviewpartner gingen wahrscheinlich davon aus, dass der Interviewerin ihre Rahmenbedingungen bekannt sind. Durch dieses vermutete Wissen fehlt der Einblick, wie die Interviewpartner ihre Rahmenbedingungen beschrieben hätten. Drei der Interviewpartner vertreten Großbanken. Obwohl die Kenntnis der Interviewerin über die Rahmenbedingungen der Interviewpartner im Landesbanksektor zu erwarten ist, wird angenommen – zwei der Vertreter der Großbanken sind der ersten Ebene zugeordnet – dass von diesen implizit von der Kenntnis der Rahmenbedingungen ihres Unternehmens ausgegangen wurde. Fünf der Interviewpartner vertreten ihre Institute auf der ersten Ebene. Zwei der Interviewpartner weisen von Ausbildung und Werdegang eher untypische Lebensläufe auf, die sich in einem höheren Gesprächsanteil der Themen der Biografie bzw. in dem anderen Fall über das Selbstverständnis der IT niederschlagen. 6.2.2.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Aktuelle Tätigkeit Es wurde lediglich eine Korrelation größer 0,7 von Kodes dieser Kategorie, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, festgestellt. Korrelationen von Kodes der Kategorie Aktuelle Tätigkeit mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung sind dabei nicht berücksichtigt. Entsprechende Korrelationen werden bei den Kodes der Kategorie Methodenanwendung behandelt. Kode Beschreibung der Kultur der verantworteten IT (10 Interviews)
Kode Berufliche Stationen im Ausland (15 Interviews)
Tab. 6-11: Aktuelle Tätigkeit - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Korrelation 0,719
6.2 Bedingungen und Phänomen
191
Das Korrelationsergebnis wird durch ein Interview verfälscht. In diesem Interview weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter mehr als das Vierfache vom Durchschnitt der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Eliminiert man diesen Ausreißer, reduziert sich die Korrelation auf 0,168. Sie kann damit als sehr gering bezeichnet werden und wird daher nicht weiter untersucht. Der IT-Leiter, der den Ausreißer markiert, hat längere Zeit im nicht-europäischen Ausland verbracht und berichtet mit über 1.000 Wörtern sehr ausführlich darüber, wie ihn diese Zeit geprägt hat. Die Beschreibung der Kultur der verantworteten IT stellt er in den Zusammenhang eines kürzlich erfolgten Wechsels der handelnden Personen. Der Auslöser für die Erzählung erscheint damit primär dieser Wechsel zu sein, eine mögliche Interpretation könnte jedoch auch in den kulturellen Erfahrungen des ITLeiter liegen, die ihm ermöglichen, diese Kulturveränderung zu erkennen und zu bewerten. 6.2.2.4 Fazit •
Nur in rund der Hälfte der Interviews werden Aussagen über die Strategie der Bank getroffen.
•
Die Kultur der verantworteten IT ist den IT-Leitern nur in knapp 30% der Interviews so wichtig, dass sie diese in den Interviews erwähnt haben.
•
Die Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit werden umso häufiger erwähnt, desto eher die Interviewpartner vermuten konnten, dass die Interviewerin diese nicht kannte.
•
Dies ist umso häufiger der Fall je ungewöhnlicher das Geschäftsmodell bzw.
•
je niedriger die hierarchische Einstufung des Interviewpartners ist.
6.2.3 Biografie des IT-Leiters 6.2.3.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Knapp 40% der transkribierten Wörter sind im Durchschnitt in der Kategorie Biografie kodiert. Diese Kategorie weist damit nach der Kategorie Methodenanwendung den höchsten Redebeitrag auf. Nahezu in allen Interviews berichten IT-Leiter über ihren Ausbildungsweg, ihre beruflichen Stationen, ihre Lernerfahrungen sowie über ihre Gründe für Veränderungen in ihrem Lebenslauf. Über die ursprüngliche Ausbildung werden mit im Durchschnitt knapp 300 Wörtern pro Interview verhältnismäßig wenige
192
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
Worte verloren. Die Aussagen beschränken sich im Wesentlichen auf die Aufzählung der Ausbildungsstationen und Abschlüsse. Im Rahmen der beruflichen Stationen, deren Beschreibung mit über 800 Wörtern das Dreifache an Wörtern benötigt wie die Beschreibung der Ausbildung, wird nahezu von allen recht ausführlich über ehemalige Arbeitgeber und die Funktionen, die sie inne hatten, berichtet. Die Branchen, in denen die Interviewpartner bisher gearbeitet haben, beschränken sich im Wesentlichen auf die Bank-, die IT-Anbieter- sowie die Beraterbranche. Gut die Hälfte der Interviewpartner erwähnen, dass sie bereits vor der aktuellen Tätigkeit in einer Bank gearbeitet haben. Knapp 40% erwähnen Zeiten bei einem IT-Anbieter und gut ein Drittel arbeiteten im Laufe ihres Berufslebens für eine Beratung. Stationen in sonstigen Branchen werden dagegen nur in gut 10% der Interviews erwähnt. Zwei Drittel berichten über erlebte Fusionen und Umstrukturierungen sowie sonstige als wichtig empfundene Rahmenbedingungen, verlieren aber mit im Durchschnitt 150 relativ wenige Wörter darüber. Die hierarchische Einstufung, die die Interviewpartner erlangt hatten, werden in knapp der Hälfte der Interviews erwähnt, diese haben aber mit einem Redebeitrag von im Durchschnitt unter 50 Wörtern eine verschwindend geringe Bedeutung für die Interviewpartner. Bei der Beschreibung von Lernerfahrungen fällt ins Auge, dass in nahezu allen Interviews sowohl über ihre technischen als auch ihre kaufmännischen Erfahrungen berichtet wird, der Redebeitrag über die kaufmännischen Erfahrungen mit im Durchschnitt fast 500 Wörtern dabei aber fast doppelt so hoch ist wie der Redebeitrag über die technischen Erfahrungen. Dies könnte daran liegen, dass die kaufmännischen Erfahrungen einprägsamer waren, aber auch daran, dass die aktuelle Tätigkeit diesen Schwerpunkt fordert und ferner das Interview mit der Überschrift „Methoden der strategischen Planung und Steuerung“ kaufmännische Themen in den Fokus setzt. Viel Raum beanspruchen Informationen über wahrgenommene und erlebte Führung mit einem Redebeitrag im Rahmen der biografischen Erzählung von knapp 20% bzw. im Durchschnitt fast 700 Wörter. Nahezu in allen Interviews wird darüber berichtet, bei drei Viertel explizit im Zusammenhang mit Mentoren. Die Hinführung durch die Interviewerin auf dieses Thema durch explizite Fragen zu Führungserfahrungen (Ziff. 6.2.1.1) liefert nur eine Teilbegründung für den diesem Thema zuerkannten Umfang.
6.2 Bedingungen und Phänomen
193
Ebenfalls einprägsam ist, dass in fast allen Interviews kulturelle Lernerfahrungen erwähnt wurden. Kulturelle Lernerfahrungen kommen auf einen Redebeitrag von knapp 15% bzw. über 500 Wörter im Rahmen der biografischen Erzählung und werden meist im Zusammenhang mit dem Eintritt in ein Unternehmen, einem Auslandsaufenthalt bzw. Fusionen und Umstrukturierungen erwähnt. Nahezu in allen Interviews begründen IT-Leiter Veränderungen im Rahmen ihres beruflichen Lebenslaufs und geben diesen Begründungen mit im Durchschnitt 400 Wörtern z.B. mehr Raum als der Beschreibung der Ausbildungsstationen und -abschlüsse, wohin gegen knapp drei Viertel über berufliche Erfolge, Misserfolge oder Herausforderungen zu berichten wissen. 6.2.3.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Die Kategorie Biografie hat einen Redebeitrag von knapp 40% im Durchschnitt. Sieben der 36 kodierten Interviews übertreffen diesen Durchschnitt um mehr als 50%. InterviewNr. P17 P22 P29 P27 P35 P24 P4
Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 10% 2% 137% 104% 14% 3% 142% 94% 0% 6% 152% 77% 22% 4% 140% 77% 11% 3% 172% 76% 0% 20% 114% 67% 12% 21% 132% 64% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15%
ITLeiter 8% 15% 32% 12% 19% 14% 4% ca. 15%
Methodenanwendung 14% 16% 37% 25% 62% 13% 31% ca. 50%
Tab. 6-12: Biografie - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)
In fünf Interviews verschieben sich die Themenschwerpunkte der Biografie zu Lasten der Informationen über die Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit (Ziff. 6.2.2.2). Drei dieser Interviewpartner sind der Interviewerin vertraut. Informationen über die Biografie vor der gemeinsam erlebten Zeit lagen der Interviewerin nicht vor, so dass sich – so ist zu vermuten – aufgrund dessen der Redebeitrag zu Gunsten der Biografie verschoben hat. Drei Interviewpartner gehören der ersten Ebene an, die tendenziell mehr über ihre Biografie sprachen (Ziff. 6.1.1). In sechs Interviews scheint die mehr in Anspruch genommene Zeit der biografischen Erzählung zu Lasten der Erläuterung der Methodenanwendung zu gehen. Dass das Weniger an Beschreibung der Methodenanwendung in jedem Fall damit zusammen-
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
194
hängt, dass die Zeit für diesen Beitrag am Ende des Interviews fehlte, kann den Daten nicht entnommen werden. Detaillierter wird hierauf in Ziff. 6.2.2.2 bei dem Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in der Kategorie Methodenanwendung eingegangen. In drei der Interviews erfolgte keine Aufzeichnung, ein Interview wurde nicht bis zum Ende aufgezeichnet (Ziff. 6.1.2). Sechs der 36 kodierten Interviews unterschreiten mehr als 50% den durchschnittlichen Redebeitrag dieser Kategorie. InterviewNr. P13 P2 P21 P32 P11 P5
Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 19% 14% 20% 136% 19% 15% 15% 164% 19% 19% 11% 139% 16% 17% 19% 147% 12% 11% 16% 148% 7% 4% 124% 24% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15%
ITLeiter 8% 10% 21% 8% 1% 16% ca. 15%
Methodenanwendung 75% 104% 68% 87% 109% 72% ca. 50%
Tab. 6-13: Biografie - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)
An dieser Stelle ist das umgekehrte Phänomen zu erkennen: Interviews mit unterdurchschnittlichem Redebeitrag bezüglich ihrer Biografie weisen grundsätzlich überdurchschnittliche Werte bei der Beschreibung der Methodenanwendung auf. Diese Interviews waren alle aufgezeichnet und bis auf eine Ausnahme nicht mit Vertretern der ersten Ebene. 6.2.3.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Biografie Es wurde folgende Korrelationen größer 0,7 von Kodes dieser Kategorie, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, festgestellt. Korrelationen von Kodes der Kategorie Biografie mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung sind dabei nicht berücksichtigt. Entsprechende Korrelationen werden bei den Kodes der Kategorie Methodenanwendung behandelt: Kode Sozialwissenschaftliches Studium (16 Interviews) Berufliche Stationen in sonstigen Branchen (11 Interviews)
Berufliche Stationen in sonstigen Branchen (11 Interviews)
Kode Funktionen in IT allgemein (7 Interviews) Schulische Ausbildung in einer allgemeinbildenden Schule (6 Interviews) Lernerfahrung Methodik (14 Interviews)
Tab. 6-14: Biografie - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Korrelation 0,760
0,777
0,720
6.2 Bedingungen und Phänomen
195
Das Korrelationsergebnis wird durch zwei Interviews verfälscht. In diesen Interviews weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter mehr als das Doppelte vom Durchschnitt, der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Eliminiert man diese Ausreißer, reduziert sich die Korrelation auf unter 0,4. Kode Sozialwissenschaftliches Studium (15 Interviews) Berufliche Stationen in sonstigen Branchen (9 Interviews)
Berufliche Stationen in sonstigen Branchen (10 Interviews)
Kode Funktionen in IT allgemein (6 Interviews) Schulische Ausbildung in einer allgemeinbildenden Schule (4 Interviews) Lernerfahrung Methodik (13 Interviews)
Korrelation 0,374
-0,127
0,279
Tab. 6-15: Biografie - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Korrelationen können als gering bezeichnet werden und werden daher nicht weiter untersucht. Lediglich einer der beiden IT-Leiter, die die Ausreißer markieren, ist sozialwissenschaftlich ausgebildet, so dass die Korrelation sozialwissenschaftliches Studium mit Stationen in der IT allgemein bei diesen beiden IT-Leitern nicht signifikant ist. Signifikant sind die beiden anderen Korrelationen. Beide IT-Leiter verfügen über berufliche Stationen in sonstigen Branchen, d.h. sie waren nicht nur bei Banken, ITAnbietern und Unternehmensberatungen, sondern in von Banken und IT themenfernen Branchen tätig. Aus Datenschutzgründen ist es nicht möglich, die Branchen genauer zu spezifizieren. Diese beiden IT-Leiter berichten mit über 400 bzw. 500 Wörtern ausführlich über diese Zeit, die auch in ihrem Berufsleben einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt. Die restlichen neun IT-Leiter, die in sonstigen Branchen aktiv waren, beschränken sich mit deutlich unter 100 Wörtern auf eine Erwähnung dieser beruflichen Station. Es waren in der Regel kurzfristige Beschäftigungen zu Beginn der Berufstätigkeit. Die IT-Leiter waren in der Industrie, im Handel, der Versicherungsbranche oder bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft beschäftigt und dort mit dem kaufmännischen bzw. technischen Umfeld betraut. 6.2.3.4 Fazit •
Die biografische Erzählung der Interviewpartner fokussiert auf die beruflichen Stationen sowie dort erlebten Lernerfahrungen. Die Ausbildungsstationen sind den Interviewpartnern deutlich weniger wichtig.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
196
•
Kaufmännische und technische Lernerfahrungen werden nahezu von allen Interviewpartnern erwähnt. Der Redebeitrag für die kaufmännischen Erfahrungen ist jedoch fast doppelt so hoch wie derjenige für technische Erfahrungen.
•
Häufig erwähnt werden Führungserfahrungen – sowohl als Führender als auch, und das häufiger, als Geführter – sowie kulturelle Erfahrungen, die insbesondere bei beruflichen Veränderungen Erwähnung finden.
•
Nahezu in allen Interviews begründen die IT-Leiter Veränderungsschritte. Lediglich in der Hälfte wird dagegen von erlebten Erfolgen, Misserfolgen oder Herausforderungen gesprochen.
•
IT-Leiter, die lange in bank- und/oder IT-fernen Branchen gearbeitet haben, berichten überdurchschnittlich viel über ihre schulischen Erfahrungen in allgemeinbildenden Schulen sowie über ihre Lernerfahrungen in Methodik.
6.2.4 Interessen und Philosophien des IT-Leiters 6.2.4.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Gut 10% der transkribierten Wörter sind im Durchschnitt in der Kategorie IT-Leiter kodiert. Diese Kategorie weist damit gemeinsam mit den Kategorien Aktuelle Tätigkeit und Interviewsituation einen geringen Redebeitrag auf. In drei Viertel der Interviews berichten IT-Leiter über ihre Vorlieben. In gut 60% aller Interviews bezeichnen sie sich als technisch interessiert, in knapp 50% als kaufmännisch interessiert. Eine untergeordnete Rolle – nur gut 10% erwähnen dies – spielt die explizite Kombination von kaufmännischen und technischen Interessen. Das gilt auch für die sogenannten methodischen Interessen. Methodische Interessen sind dann gegeben, wenn die Interviewpartner Methoden unabhängig davon, ob diese im technischen oder kaufmännischen Umfeld eingesetzt werden, interessant finden. Zwei Drittel dieser kaufmännisch interessierten IT-Leiter sind kaufmännisch ausgebildet, ein Drittel technisch. Geht man davon aus, dass alle kaufmännisch ausgebildeten Interviewpartner kaufmännisch interessiert sind, auch wenn sie dies im Interview nicht explizit erwähnt haben, so sind mit zwei Drittel aller Interviewpartner die Mehrheit der interviewten IT-Leiter kaufmännisch interessiert. Dagegen erwähnt ein Drittel der Interviewpartner weder, dass sie kaufmännisch interessiert sind, noch ist aufgrund ihrer naturwissenschaftlich geprägten Ausbildung ein kaufmännisches Interesse vorauszusetzen.
6.2 Bedingungen und Phänomen
197
Eine Bedeutung der Hierarchiestufe des Interviewpartners auf die Wahrscheinlichkeit der Erwähnung kaufmännischer Interessen des IT-Leiters ist nicht zu erkennen. Weder ist ein Schwerpunkt auf der dritten Ebene anzutreffen, der mit der Populationswahl ITSteuerungsleiter einherging, noch auf der ersten Ebene, die als IT-Vorstände bzw. Geschäftsführer eher stärker in kaufmännische Belange eingebunden sind. Es gibt sogar einen leichten – eigentlich nicht erwähnenswerten – Überhang von Aussagen über kaufmännischen Interessen auf der zweiten Ebene. Die Beschreibungen des Arbeits- und Führungsverhaltens nehmen mit knapp 30% Redebeitrag in dieser Kategorie einen relativ großen Raum ein. Ihr Arbeitsverhalten beschreiben IT-Leiter in beinahe allen Interviews und auch in fast 80% der Interviews sagen sie etwas über ihr Führungsverhalten. Die Hinführung auf dieses Thema durch explizite Fragen der Interviewerin zu Führungserfahrungen (Ziff. 6.2.1.1) liefert nur eine Teilbegründung für den diesem Thema zuerkannten Umfang. Das Karriereverhalten und Lernverhalten wird von weniger Interviewpartnern – je rund 70% – angesprochen und hat mit knapp 20% respektive 14% einen deutlich geringeren Redebeitrag. Dies liegt – wie zu vermuten ist – in den erreichten Positionen der interviewten IT-Leiter, die den Fokus auf Führen und Umsetzen zu Lasten der Karriereplanung und des Lernens legt. 6.2.4.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Die Kategorie IT-Leiter hat einen Redebeitrag von im Durchschnitt 14%. Fünf der 36 kodierten Interviews übertreffen diesen Durchschnitt um mehr als 50%. In Interviews, in denen IT-Leiter viel über ihre Interessen und ihre Philosophien ausführen, sprechen sie tendenziell weniger über ihre konkrete Methodenanwendung. Lediglich ein „Ausreißer“ ist zu erkennen, der diese Kategorie zu Lasten der Biografie stärkt.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
198
InterviewNr. P26 P29 P6 P8 P36
Wörter in Interview Aktuelle Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 56% 7% 15% 137% 35% 0% 6% 152% 77% 32% 50% 10% 4% 102% 30% 37% 5% 116% 31% 27% 50% 13% 18% 140% 26% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15%
Methodenanwendung 24% 37% 8% 16% 33% ca. 50%
Tab. 6-16: IT-Leiter - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)
Fünf der 36 kodierten Interviews unterschreiten um mehr als 50% den durchschnittlichen Redebeitrag dieser Kategorie. In Interviews, in denen IT-Leiter wenig über ihre Interessen und ihre Philosophien sagen, sprechen sie tendenziell mehr über ihre konkrete Methodenanwendung. Bei zwei der Interviews verschiebt sich der Anteil jedoch deutlich zu Gunsten der Biografie. Einer dieser Interviewpartner war mit der Interviewerin vertraut. Die Beschreibung der Methodenanwendung und der Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit litten sehr wahrscheinlich unter dieser Vertrautheit. InterviewNr. P25 P7 P33 P4 P11
Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 37% 23% 16% 128% 22% 13% 22% 132% 53% 12% 18% 149% 12% 21% 132% 64% 12% 11% 16% 148% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15%
ITMethodenLeiter anwendung 6% 45% 5% 71% 5% 62% 4% 31% 1% 109% ca. 15% ca. 50%
Tab. 6-17: IT-Leiter - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)
6.2.4.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie IT-Leiter Es wurde keine Korrelationen größer 0,7 von Kodes dieser Kategorie, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, festgestellt. Korrelationen von Kodes der Kategorie IT-Leiter mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung sind dabei nicht berücksichtigt. Entsprechende Korrelationen werden bei den Kodes der Kategorie Methodenanwendung behandelt: 6.2.4.4 Fazit •
In gut 60% der Interviews bezeichnen sich die IT-Leiter als technisch interessiert, in gut 50% als kaufmännisch interessiert.
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden
199
•
IT-Leiter, die wenig über ihre Interessen und ihre Philosophien sagen, sprechen tendenziell mehr über ihre konkrete Methodenanwendung und umgekehrt.
•
Nahezu in allen Interviews beschreiben IT-Leiter ihr Arbeitsverhalten, in knapp 80% beschreiben sie ihr Führungsverhalten, aber lediglich in zwei Dritteln ihr Lernverhalten, das auch nicht halb so viel Raum in Anspruch nimmt wie die beiden anderen Themen.
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden 6.3.1 Klassifikation von Methoden Im Rahmen der narrativen Interviews liegt die Entscheidung darüber, welche Methoden genannt werden und wie viel Raum der Beschreibung dieser Methoden zuerkannt wird, bei den IT-Leitern. Die Eingriffe der Interviewerin beschränken sich darauf, den Gesprächsfluss aufrecht zu erhalten. Aufgrund der Tatsache, dass die IT-Leiter diese Entscheidung treffen, können aus der Häufigkeit der Nennung von Methoden sowie dem gewählten Umfang der Beschreibung der Methoden Rückschlüsse auf Verbreitung, Wichtigkeit und Bedeutung einzelner Methoden gezogen werden, die sich in folgenden Klassifikationen niederschlagen: •
Verbreitung einer Methode in der Gesamtpopulation: Diese wird gemessen an dem Anteil der Interviews, in der eine Methode erwähnt wird.
•
Wichtigkeit einer Methode für die Interviewpartner, die die Methode erwähnen: Diese wird gemessen an der Anzahl der Wörter, die in den Interviews, in denen die Methode genannt wird, im Durchschnitt für die Erwähnung dieser Methode benutzt werden.
•
Bedeutung einer Methode für die Gesamtpopulation: Diese wird gemessen an dem Anteil des Redebeitrags pro Methode. Dazu wird die Anzahl der Wörter, die für die Erwähnung einer Methode über alle Interviews hinweg benutzt werden, ins Verhältnis zur Gesamtzahl der in der Kategorie Methodenanwendung über alle Interviews hinweg verwandten Wörtern gesetzt.
Wichtigkeit und Bedeutung einer Methode sind außerdem davon abhängig, welchen Sprachstil der interviewte IT-Leiter bevorzugt, d.h. wie ausführlich bzw. wenig ausführlich er Sachverhalte beschreibt. Dies zeigt sich an den unterschiedlich langen Interviewdauern sowie an den unterschiedlich gewählten Schwerpunkten wie z.B. Bio-
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
200
grafie versus Methodenanwendung. Nachfolgende Aussagen über Wichtigkeit und Bedeutung einer Methode können daher nur als Indiz gesehen werden. Um Aussagen über Verbreitung, Bedeutung und Wichtigkeit einer Methode vergleichen zu können, werden Klassifikationen gebildet, die dieselbe Anzahl von Stufen aufweisen. Die Anzahl der verwendeten Stufen soll dabei die Unterscheidung zwischen Verbreitung, Wichtigkeit und Bedeutung von Methoden sicherstellen, aber auch ermöglichen, entsprechende Gemeinsamkeiten von Methoden herausarbeiten zu können Das Ergebnis dieser Überlegungen sind Klassifikationen mit je fünf Stufen. Die Bezeichnungen der Stufen werden für alle Klassifikationen einheitlich vorgenommen, um - wiederum - die Vergleichbarkeit der einer Methode zugeordneten Klassen zu unterstützen. Die Bezeichnung der höchsten Stufe wird mit dem Attribut „sehr“ versehen, die Bezeichnung der niedrigsten Stufe mit dem Attribut „nicht“. Die Bezeichnungen der übrigen Stufen leiten sich davon ab. Stufen
Verbreitung
Bedeutung
Wichtigkeit
Höchste
sehr verbreitet
sehr bedeutend
sehr wichtig
Zweithöchste
verbreitet
bedeutend
wichtig
Mittlere
nicht besonders verbreitet
nicht besonders bedeutend
nicht besonders wichtig
Zweitniedrigste
wenig verbreitet
wenig bedeutend
wenig wichtig
Niedrigste
nicht verbreitet
nicht bedeutend
nicht wichtig
Tab. 6-18: Methoden - Bezeichnung der Klassen (Quelle: Eigene Darstellung)
Die sehr verbreiteten, sehr bedeutenden und einzelnen Interviewpartnern sehr wichtigen Methoden sollen klar erkennbar sein, d.h. die Anzahl der Methoden in den höchsten Stufen der jeweiligen Klassifikation soll gering sein. Sowohl die Stufen mit den höchsten als auch die mit den niedrigsten Werten sollen Methoden beinhalten, um Aussagen wie z.B. über sehr verbreitete bzw. nicht verbreitete Methoden treffen zu können. Da keine Methode in allen Interviews erwähnt wird, wird der Wert „entspricht 100%“ nicht als Klassengrenze berücksichtigt. Der nächst mögliche eingängige Wert, drei Viertel bzw. 75% weist bereits neun Methoden auf, so dass diese neun Methoden
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden
201
weiter untergliedert werden. Bei einer Klassengrenze von 90% wären zwei, bei einem Wert von 80% sechs Methoden einer obersten Stufe zuzuordnen gewesen. Es erschien zielführend, die am meisten verbreiteten beiden Methoden herauszustellen, so dass als Klassengrenze 90% und nicht 80% gewählt wurde. Begründet ist dies außerdem damit, dass die Klasse „mehr als drei Viertel der Interviews“ lediglich drei Methoden mehr aufweisen würde. Die weiteren Klassen unterhalb 75% werden so definiert, dass der Anteil der Interviews pro Klasse um jeweils 25% reduziert wird. Klassifikation nach Verbreitung
Anteil Interviews
100% 75% 50% 25% 0% sehr verbreitet (>90%)
verbreitet (>=75%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
wenig verbreitet (>=25%)
nicht verbreitet (=7,5% bzw. 12.600 Wörter)
bedeutend (>=5% bzw. 8.400 Wörter)
nicht besonders bedeutend (>=2,5% bzw. 4.200 Wörter)
wenig bedeutend (>=1,25% bzw. 2.100 Wörter)
nicht bedeutend (=600 Wörter)
wichtig (>=400 Wörter)
nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)
wenig wichtig (>=100 Wörter)
nicht wichtig (=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)
sehr verbreitet verbreitet (>90%) (>=75%) Kunden-Management Personal-Management Strategie PortfolioManagement Architektur Budget(ierung) Kultur Projekt-Management Prozess-Management
nicht besonders verbreitet (>=50%)
Sourcing Wettbewerbsanalyse Kritische Erfolgsfaktoren Leistungsverrechnung Positionierung der IT
Tab. 6-21: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
216
Gesamt
sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter)
nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)
wenig verbreitet (>=25%)
nicht verbreitet (0 >0 >0 5 3 Gesamt 20 3
privat 2 3 2 6 13
Gesamt 5 15 2 14 36
Tab. 6-44: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Während in allen drei Interviews mit Vertretern genossenschaftlicher Institute sowohl über die Struktur der Bank als auch über den Einsatz von speziellen Personen an der Schnittstelle zum Kunden berichtet wird, geschieht dies in nur knapp der Hälfte der Interviews mit IT-Leitern privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen und lediglich einem Viertel der Interviews mit IT-Leitern öffentlich-rechtlicher Institute.
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden
Struktur des Unternehmens =0 >0 =0 >0 Gesamt
297
Kundenschnittstelle öffentlich- genossenSpez. Personen schaftlich privat Gesamt rechtlich 15% 0% 15% 14% =0 60% 0% 23% 42% =0 0% 0% 15% 6% >0 25% 100% 46% 39% >0 100% 100% 100% 100%
Tab. 6-45: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Mehrheit der IT-Leiter – und das unabhängig von der Rechtsform der verantworteten Institute – sprechen über die Struktur ihres Instituts und dies unabhängig davon, ob die IT-Leiter mit der Interviewerin vertraut waren. Unterschiede hinsichtlich der Rechtsform sind zu erkennen, eine Signifikanz ist jedoch nicht auszumachen. Struktur des öffentlich- genossenUnternehmens rechtlich schaftlich privat Gesamt 15% 0% 31% 19% =0 85% 100% 69% 81% >0 Gesamt 100% 100% 100% 100% Tab. 6-46: Struktur des Unternehmens - Rechtsform (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Signifikante Unterschiede sind jedoch in dem Einsatz spezieller Personen als Schnittstelle zum Kunden auszumachen. Während eine Mehrheit der IT-Leiter genossenschaftlicher und privater Unternehmen über den Einsatz von Kundenmanagern, Businessmanager o.ä. berichten, beschäftigt dies eine Minderheit der IT-Leiter in öffentlich-rechtlichen Organisationen. Kundenschnittstelle öffentlich- genossenSpez. Personen rechtlich schaftlich privat Gesamt 75% 0% 38% 56% =0 25% 100% 62% 44% >0 Gesamt 100% 100% 100% 100% Tab. 6-47: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Weitere Gemeinsamkeiten dieser Minderheit sind nicht zu erkennen. Die IT-Leiter vertreten Institute der Fokusgruppen bzw. der Kontrollgruppe, sie weisen Ausbildungen in unterschiedlichen Fachrichtungen und akademischen Graden auf, sie vertreten die erste, zweite oder dritte Ebene ihres Instituts und sie haben unterschiedliche berufliche Stationen aufzuweisen. Gemeinsamkeiten der IT-Leiter privater Unternehmen, die nicht über den Einsatz von Kundenmanagern sprechen, scheint dagegen
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
298
die Zugehörigkeit dieser Personen zur ersten Ebene ihres Instituts zu sein. Vier der fünf IT-Leiter gehören dieser Ebene an.
Kundenveranstaltungen [Wörter]
Die Korrelation von Aussagen zu Kundenveranstaltungen sowie -umfragen in Höhe von 0,716 lässt zunächst einen Zusammenhang von Aussagen zu Kundenumfragen und Kundenveranstaltungen vermuten. Dieser Zusammenhang bestätigt sich in nachfolgendem Streudiagramm jedoch nicht, so dass keine weiteren Analysen erfolgen.
400
300
200
100
0 0
10
20
30
40
50
60
70
Kundenumfragen [Wörter]
Abb. 6-136: Kundenumfragen - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
In zwei Interviews erwähnen IT-Leiter Kundenveranstaltungen, jedoch keine Kundenumfragen. In drei Interviews erwähnen IT-Leiter Kundenumfragen, Kundenveranstaltungen jedoch nicht. Lediglich in drei Interviews werden beide Themen erwähnt. In zwei Interviews vertraten die IT-Leiter Schweizer Institute, in einem Interview einen IT-Dienstleister der Bankensektoren. 6.3.7.2.4 Prozess Bedeutung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode
Die Gestaltung des Prozesses der Zusammenarbeit mit den Kunden wird in 30 Interviews, das sind über 80% der Population, als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit ca. 250 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die inhaltlichen Aussagen zum Kundenprozess beziehen sich auf die Gestaltung der Zusammenarbeit im Allgemeinen. Der Fokus liegt dabei auf Überlegungen, wie die Zusammenarbeit mit den Kunden verbessert werden kann.
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden
299
Wir sind aber auf dem besten Wege dazu, mit den Fachbereichen so frühzeitig Diskussionen darüber zu führen, dass die Fachbereiche jetzt nicht mehr mit einer Lösung um die Ecke, sondern mit einer Anforderung um die Ecke kommen und wirklich sagen, ich brauche da was, dieses, jenes usw. Die und die Funktionen bedient mir die Dinge nicht, lass’ uns mal darüber reden und da ja auch die IT immer stärker beweist, dass sie auch bankfachlich mitdenkt, ist sie einfach inzwischen sehr gern gesehener Ansprechpartner.
sowie Jetzt sind wir gerade daran, diese Grafik da anders aufzubereiten. Weil ich sage, ein Banker, was kennt der, der kennt Researchberichte, der kennt Anlageberichte. Jetzt machen wir diese Themen in derselben Art und Weise vom Corporate Identity wie ein Anlagebericht. Mit Radarbildern, mit Empfehlungen in einer Sprache, die ihm zugänglich ist. Einfach ein anderes Thema, wo er sagt, ah, das finde ich klar, jawohl, sehe ich. Make, Buy, Sell oder so und auch in der Terminologie. D.h. wir können unsere Kunden nicht zwingen, unsere Sprache zu lernen, aber wir können uns ihre Sprache aneignen. Abb. 6-137: Kundenbetreuungsprozess - Zitatbeispiele
Korrelationen des Prozesses der Zusammenarbeit mit den Kunden
Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über den Prozess der Zusammenarbeit mit den Kunden (30 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über den Kundenbetreuungsprozess Bewertung der Zusammenarbeit mit den Kunden als „unzufrieden verändernd“ (12 Interviews)
korrelieren mit dem Kode der Kategorie Methodenanwendung
mit
0,708
Tab. 6-48: Kundenbetreuungsprozess - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Diese Korrelation wurde unter Ziff. 6.3.7.2.2 bereits interpretiert. 6.3.7.2.5 Fazit und Empfehlung
Folgendes Fazit ist zu ziehen: •
Der Kunde sowie die Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Kunden ist sehr verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern sehr wichtig. Das Kunden-Management ist sehr bedeutend für die Steuerung der IT.
•
Die Erwähnung von Situationen, in denen man mit der Zusammenarbeit unzufrieden ist, überwiegen diejenigen, in denen man zufrieden ist bzw. in denen man seinen Frieden mit dem Verhalten der Kunden geschlossen hat.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
300
•
Nur in knapp der Hälfte der Interviews werden Aussagen darüber getroffen, wie die Zusammenarbeit der IT mit den Kunden organisiert ist. Diejenigen IT-Leiter, die Veranstaltungen mit und für die Kunden abhalten, beschreiben die Ergebnisse als sehr positiv.
•
IT-Leiter, die Situationen beschreiben, in denen sie unzufrieden sind und proaktiv Veränderungen angehen, bewerten die Kunden differenziert und nehmen den Prozess der Zusammenarbeit mit den Kunden deutlich wichtiger als ITLeiter, die keine Aussagen in dieser Richtung treffen.
•
IT-Leiter öffentlich-rechtlich organisierter Unternehmen sowie IT-Leiter privatwirtschaftlich organisierter Unternehmen der ersten Ebene berichten tendenziell nicht über den Einsatz von speziellen Personen an der Schnittstelle zum Kunden.
Empfohlen wird zu überprüfen, wie die beschriebenen Schwierigkeiten insbesondere – so scheint mir – aufgrund unklaren Erwartungsmanagements auf beiden Seiten reduziert werden können. Veranstaltungen, in denen die IT und deren Sachzwänge in einer Art und Weise dargestellt werden, die den Kunden helfen, diese zu verstehen, wird von denjenigen IT-Leitern als probates Mittel angesehen, die dies bereits institutionalisiert haben. 6.3.7.3 Gestaltung der Kultur der IT 6.3.7.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode
Die Methode zur Gestaltung der Kultur der verantworteten IT wird in 27 Interviews, das sind drei Viertel der Population, erwähnt. Die Methode gehört damit zu den verbreiteten Methoden. Sie wird mit knapp 400 Wörtern innerhalb der Kategorie Methodenanwendung nicht besonders ausführlich behandelt und gehört damit zu den bedeutenden Methoden. Sowohl in der Verbreitung als auch in der Wichtigkeit dominiert die Kultur der Konsequenz.
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden
301
Anteil Interviews
80%
58%
60%
50%
40% 20%
19%
0%
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
100% 600
400
248
282 171
200
0
Kultur Allgemein
Kultur Kultur Konsequenz Transparenz
Kultur Allgemein
Kultur Kultur Konsequenz Transparenz
Abb. 6-138: Gestaltung der Kultur der IT - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Dies zeigt sich analog in den Redebeiträgen.
Anteil Redebeitrag
8,0%
6,0% 3,5%
4,0%
2,0%
1,8% 1,0%
0,0% Kultur Allgemein
Kultur Kultur Konsequenz Transparenz
Abb. 6-139: Gestaltung der Kultur der IT - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Gestaltung der Kultur der verantworteten IT im Allgemeinen wird in sieben Interviews, das sind knapp 20% der Population, als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit ca. 250 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die inhaltlichen Aussagen zur Kultur im Allgemeinen beziehen sich auf die Beschreibung der erwünschten Kultur und/oder des Weges dorthin. Die Zitate, die mit diesem Kode kodiert wurden, zeichnen aus, dass aktiv in die Gestaltung der Kultur der eigenen IT eingegriffen und diese nicht nur beschrieben wird. Auffallend ist, dass diese gezielte Steuerung von einem Viertel der
302
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
IT-Leiter mit Auslandserfahrung und dort mit im Schnitt knapp 400 Wörtern genannt wird. IT-Leiter ohne Auslandserfahrung erreichen dagegen nur eine Verbreitung von gut 20% und noch deutlicher fällt der Unterschied auf, wie wichtig dieses Thema genommen wird. Die IT-Leiter ohne Auslandserfahrung benötigen nur gut 100 Wörter zur Beschreibung einer aktiven Gestaltung. Zunächst mal, glaube ich immer, sie brauchen in einem Bereich einen Korpsgeist und dieser Korpsgeist geht von dem Top-Team aus. Noch nicht einmal alleine von der Spitze, ich würde ohne weiteres behaupten wollen, wenn sie mich morgen hier wegnehmen, dann spüren sie diesen Korpsgeist weiter. Und wenn der Korpsgeist mal fest etabliert ist, dann geht in die gesamte oberste Führungsebene rein, also bis zum Direktorlevel. […] Und wenn die Leute dann spüren, dass dieser Korpsgeist für sie auch persönliche Vorteile hat, Karrierepfad, interessante Arbeitsumgebung, neue Herausforderung usw., Weiterbildung, dann kriegen sie Einverständnis, Commitment der Leute. Loyalität, wie immer Sie das nennen wollen und das halte ich für ganz entscheidend. Abb. 6-140: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Allgemein (109 Wörter)
Die Gestaltung einer Kultur der Konsequenz wird in 21 Interviews als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das sind knapp 60% der Population. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit knapp 300 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Bei einigen Interviewpartnern zieht sich diese Beschreibung der Kultur der Konsequenz sehr prägnant durch das Interview. Wir lassen auch Architekturverstöße zu, jeder Art. Ich will das nur begründet haben und dokumentiert haben. Da haben wir einen Architekturverstoß, der birgt aber Geschäftschancen oder zeitlich befristet oder what ever. Die Analyse und die Entscheidung, die sind konsequent, aber auch bewusst 80/20. Dass das kein Dogma ist, sondern Leitplanke für Entscheidungswege. Abb. 6-141: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Konsequenz (53 Wörter)
Die Gestaltung einer Kultur der Transparenz als Methode zur Steuerung der IT wird in 18 Interviews erwähnt, das ist die Hälfte der Population. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit knapp 200 Wörtern wenig ausführlich und auch weniger ausführlich behandelt als die Kultur der Konsequenz. Bei einigen Interviewpartnern zieht sich auch diese Beschreibung der Kultur sehr prägnant durch das Interview.
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden
303
Ich bin immer der Meinung, dass IT sich extrem transparent aufstellen muss und einfach eben bei den Priorisierungsherausforderungen, die anderen Geschäftsfelder mit einbinden muss. Also die klassischen Probleme, die es häufig gibt, fallen dann weg, wenn man dies so macht, weil dann sie selber entscheiden müssen über die Dinge, die sie wollen. Als wenn man das immer so als Closed Shop macht, eine geheimnisvolle Sprache spricht, die die anderen nicht verstehen wollen. Das führt dann zu unnötiger Konfrontation. Abb. 6-142: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Transparenz (79 Wörter)
6.3.7.3.2 Korrelationen von Aussagen über die Gestaltung der Kultur
Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über die Gestaltung der Kultur im Allgemeinen (7 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über die Gestaltung der Kultur im Allgemeinen Bestehende Kultur der IT (10 Interviews) Kunden-Management: Gremien (12 Interviews)
korrelieren mit dem Kode der Kategorie Aktuelle Tätigkeit
mit
Methodenanwendung
0,750
0,830
Tab. 6-49: Gestaltung der Kultur der IT - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Korrelation zur Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden in Gremien wurde in Ziff. 6.3.7.2.3 bereits interpretiert. Die Korrelation zur Aussagen zur bestehenden Kultur der IT ist durch ein Interview verfälscht. Eliminiert man diesen Ausreißer reduziert sich die Korrelation wie folgt: Aussagen über die Gestaltung der Kultur im Allgemeinene Bestehende Kultur der IT (10 Interviews)
korrelieren mit dem Kode der Kategorie Aktuelle Tätigkeit
mit
0,041
Tab. 6-50: Gestaltung der Kultur der IT - Korrelation ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Obwohl die Korrelation ohne Berücksichtigung eines Ausreißers zu Aussagen über die bestehende Kultur gegen Null tendiert, lohnt sich ein zweiter Blick auf die Daten. Fasst man z.B. alle Aussagen der IT-Leiter zur Gestaltung der Kultur zusammen, reduziert sich die Korrelation von 0,830 auf 0,287 und das Streudiagramm ist durch zwei Ausreißer geprägt:
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
bestehende Kultur der IT [Wörter]
304
600 500 400 300 200 100 0 0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
Summe Kultur als Methode [Wörter]
Abb. 6-143: Gestaltung der Kultur der IT - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Dieses Schaubild zeigt jedoch auch, dass alle 10 IT-Leiter, die über die bestehende Kultur der IT berichten, auch die Gestaltung der Kultur als Instrument der Steuerung der verantworteten IT erwähnen und dies mehr oder weniger ausführlich tun. Umgekehrt gilt dieser Zusammenhang nicht, 17 IT-Leiter berichten über die Gestaltung der Kultur der verantworteten IT, nicht jedoch über die bestehende Kultur als Rahmenbedingung. Dieser Sachverhalt wurde von diesen IT-Leitern, so scheint es, implizit zugrunde gelegt und lediglich nicht expliziert. 6.3.7.3.3 Fazit und Empfehlung
Folgendes Fazit ist zu ziehen: •
Die Gestaltung der Kultur ist verbreitet, den einzelnen Interviewpartnern jedoch nicht besonders wichtig. Die Gestaltung der Kultur als Methode ist bedeutend für die Steuerung der IT.
•
Obwohl viele Interviewpartner Aussagen über die Kultur treffen und insbesondere über ihre Intention der Kulturbildung, wirkt dies dennoch so, als ob die aktive Gestaltung der Kultur der IT nur von wenigen tatsächlich als Methode zur Steuerung der IT eingesetzt wird.
•
Einige IT-Leiter erwähnen häufig, dass sie konsequent sind und/oder sehr viel Wert auf Transparenz legen, andere nicht.
•
IT-Leiter, die über die bestehende Kultur der verantworteten IT berichten, berichten auch über die Gestaltung der Kultur als Element der Steuerung der IT.
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden
305
Empfohlen wird zu prüfen, ob die Kraft der aktiven Kulturbildung und damit der Ausrichtung der IT auf Werte und Rahmenbedingungen nicht eine prominentere Rolle bekommen sollte. 6.3.7.4 Beschreibung und Entwicklung einer Vision 6.3.7.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode
Die Entwicklung einer Vision wird in 9 Interviews als Methode zur Steuerung der IT erwähnt, das ist ein Viertel der Population. Die Entwicklung einer Vision ist damit wenig verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit gut 200 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die meisten Interviewpartner, die über ihre Vision berichten, berichten sehr klar darüber, wo sie die Zukunft der verantworteten IT sehen. Einige wenige erwähnen lediglich, dass es eine Vision gibt oder, dass sie eine Vision vermissen, ohne näher darauf einzugehen. Ich hatte immer die Vision, den A-IT-Anbieter als Unternehmen zu führen.
versus Sax: Eigentlich gibt es so eine Strategie der IT, Missionen/Vision nicht? Interviewter: Die gibt es nicht. Bestimmte Leute in der Bank sagen, natürlich gibt es die oder brauchen wir nicht. Sax: Gibt es die für die Bank? Interviewter: Ja, aber generisch. Darunter kann man alles fassen. Abb. 6-144: Vision - Zitatbeispiele
6.3.7.4.2 Korrelationen von Aussagen zur Vision
Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen zur Vision (9 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurde festgestellt.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
306
Aussagen über eine Vision
Andere Sicht der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung (17 Interviews) Wertbeitrag der IT (5 Interviews)
korrelieren mit dem Kode der Kategorie Interviewsituation
mit
0,842
Methodenanwendung
0,805
Tab. 6-51: Vision - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Andere Sicht der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung [Wörter]
Die Korrelation zu Aussagen über den Wertbeitrag der IT wurde in Ziff. 6.3.3.10.2 „Korrelationen von Aussagen über den Wertbeitrag der IT“ bereits interpretiert. Das Streudiagramm der Korrelation zu Aussagen der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung, die dem Interviewpartner widersprechen, stellt sich wie folgt dar:
600 500 400 300 200 100 0 0
200
400
600
800
Vision [Wörter]
Abb. 6-145: Vision - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Auch diese Korrelation ist durch einen Ausreißer markiert. In diesen Interviews weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter um das fast Vierfache vom Durchschnitt der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Das Interview mit dem ITLeiter, das den Ausreißer markiert, beanspruchte eine Aufzeichnungsdauer von knapp zwei Stunden. Die Anzahl der kodierten Wörter summieren sich auf über 25.000 und sie beträgt damit mehr als das Doppelte der Anzahl kodierter Wörter im arithmetischen Mittel von knapp 10.000. Eliminiert man diesen Ausreißer, reduziert sich die Korrelation auf 0,352, kann damit als gering bezeichnet werden und wird deshalb nicht weiter untersucht.
6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden
307
6.3.7.4.3 Fazit und Empfehlung
Folgendes Fazit ist zu ziehen: Eine Vision zu haben, ist wenig verbreitet und wird von den meisten IT-Leitern zur Steuerung der IT nicht besonders wichtig genommen. Eine Vision zu haben, ist nicht bedeutend. Es wird empfohlen, zu überlegen, ob eine Vision entsprechend Saint-Exupéry, die Sehnsucht nach dem Meer zu lehren und nicht das Bauen eines Schiffes, eine Möglichkeit ist, die IT und ihre Mitarbeiter voran zu bringen. 6.3.7.5 Positionierung der IT in der Organisation 6.3.7.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode
Die Gestaltung der Positionierung der IT in der Organisation als Methode zur Steuerung der IT wird in 23 Interviews erwähnt, das sind knapp zwei Drittel der Population. Die Gestaltung der Positionierung der IT ist damit wenig verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit gut 200 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die Aussagen zur Positionierung der IT unterscheiden sich nach dem Grad der selbstbewussten und selbstbestimmten Gestaltung der eigenen Rolle. Und eben, da verstehe ich meine Rolle als IT-Verantwortlicher als Mittler, als Katalysator zwischen Technologie und dem Business. Weil IT in der Bank ist Mittel zum Zweck. Wir machen hier nicht IT, weil es lustig ist und weil wir alle technologieverliebt sind, sondern wir sind ein notwendiges Übel.
versus D.h. man muss sich eigentlich eher genau einreihen in einem Magnetfeld. Das Eisenspänchen, das die richtige Polrichtung einnimmt mit all den anderen, um dann die Aufgabe einfach ausüben zu können. Das muss das Verständnis sein. D.h. manchmal ist die Strategie nicht die offensichtliche, aggressive, bunte, groß gedruckte, sondern eigentlich eine einfache.
versus Wir sind Dienstleister und Partner, aber eben auch als Partner in dem Sinne, dass wir dem Fachbereich helfen, solche Fragen zu stellen, bis hin zur Provokation. Abb. 6-146: Positionierung der IT - Zitatbeispiele
6.3.7.5.2 Fazit und Empfehlung
Folgendes Fazit ist zu ziehen: Die Gestaltung der Positionierung der IT im Unternehmen ist nicht besonders verbreitet, den einzelnen Interviewpartnern auch nicht beson-
308
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
ders wichtig. Die Gestaltung der Positionierung der IT ist nicht besonders bedeutend für die Steuerung der IT. Es wird empfohlen, zu überprüfen, ob die gewählte Ausprägung für die Zukunftsgestaltung der IT und des Unternehmens anzupassen ist. 6.3.8 Nicht erwähnte Methoden Zwei Methoden der strategischen Planung und Steuerung, die in der Literatur der Wirtschaftsinformatik insbesondere von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) benannt werden, wurden in den Interviews nicht erwähnt. Dabei handelt es sich um COBIT sowie das Erfahrungskurvenkonzept. Die Nicht-Erwähnung von COBIT reiht sich in die von den Interviewpartnern ebenfalls mit geringer Bedeutung versehenen Methoden ITIL und CMMI ein. ITIL wird in knapp 20% aller Interviews sowie CMMI in 11% aller Interviews behandelt. Beide Methoden werden mit im Durchschnitt jeweils knapp 100 Wörtern lediglich erwähnt. COBIT, ITIL und CMMI sind im Verhältnis der sonstigen genannten Methoden eher neue, formale und IT-spezifische Verfahren. Diese Verfahren scheinen nicht im Fokus der Interviewpartner zu stehen. Die Nicht-Erwähnung des Erfahrungskurvenkonzeptes lässt vermuten, dass die Veränderung der „produzierten“ Mengen, auf die das Erfahrungskurvenkonzept Anwendung finden könnte, von den IT-Leitern als vorgegeben und damit als nicht gestaltbar wahrgenommen wird. 6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 6.4.1 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters Die Analyse der Interviews lässt Unterschiede in der Beschreibung der Methodenanwendung erkennen, die in der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters begründet sein könnten. Dieser Einfluss wird daher tiefer untersucht, um die Frage zu beantworten, ob die fachliche Ausbildung der IT-Leiter einen Einfluss auf die Verbreitung und die Wichtigkeit von Methoden hat. Auf eine Auswertung der Bedeutung der Methoden wird verzichtet, da die Differenzen in den Populationsgrößen von IT-Leitern der verschiedenen fachlichen Ausbildungsklassen verzerrend wirken würden. Auffallend ist zunächst, dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter deutlich weniger über die Anwendung von Methoden sprechen als IT-Leiter, die eine sozialwissenschaftliche oder fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen.
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 309
Wörter in der Kateg Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung Methodenanwendu
6.000
5.735 5.216
4.000
3.305
2.000
0 sozialnaturwissenschaftlich wissenschaftlich
kombiniert
Abb. 6-147: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Zwei Interviews mit sozialwissenschaftlich und zwei Interviews mit naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wurden nicht aufgezeichnet. Eliminiert man diese Interviews, die sich durch geringere Redebeiträge auszeichnen, relativiert sich das Bild leicht. Dies ist aber für die Bewertung unerheblich.
Wörter Interview, Wörter pro pro Interview in der Methodenanwendung inKategorie denen die Methode genan
6.000
4.000
5.961
5.735
3.868
2.000
0 sozialnaturwissenschaftlich wissenschaftlich
kombiniert
Abb. 6-148: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) (Quelle: Eigene Darstellung)
Diese Unterschiede sind zu einem Teil der Aufzeichnungsdauer geschuldet. Die Interviews mit naturwissenschaftlich ausgebildeten Interviewpartnern weisen eine um rund 15% bzw. rund 20% kürzere Aufzeichnungsdauer auf als die ihrer Kollegen. Dass die
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
310
Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer h:mm durchschnittliche Aufzeichnungsdaue
naturwissenschaftlich ausgebildeten Interviewpartner um über 30% weniger über die Methodenanwendung als ihre Kollegen berichten, kann damit aber nicht ausreichend begründet werden. 1:17 1:11 1:00 1:00
0:30
0:00 sozialwissenschaftlich
naturwissenschaftlich
kombiniert
Abb. 6-149: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) (Quelle: Eigene Darstellung)
Betrachtet man den Anteil der in Altas.ti kodierten Wörter in Bezug auf die transkribierten Wörter, fällt auf, dass die Werte der naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter geringer sind als die Werte der Kollegen. Dies liegt daran, dass die Aussagen der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter seltener mehrfach kodiert wurden, d.h. von diesen trennschärfer argumentiert wurde. Setzt man die für die Methodenanwendung kodierten Wörter in Bezug auf die pro Ausbildungsklasse insgesamt kodierten Wörter, zeigt sich außerdem, dass die naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter rund 30%, ihre Kollegen aber über 35% der kodierten Wörter in der Kategorie Methodenanwendung aufweisen. Fachl. Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Ausbildung Atlas.ti situation Tätigkeit sozialwiss. 143% 46% 15% 15% naturwiss. 130% 47% 14% 12% kombiniert 137% 36% 19% 18% ca. 15% ca. 15% ca. 135% ca. 40% Durchschnitt
ITLeiter 14% 17% 13% ca. 15%
Methodenanwendung 54% 40% 50% ca. 50%
Tab. 6-52: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 311
100% 80% sozialwissenschaftlich
60%
naturwissenschaftlich 40%
kombiniert
20%
nicht erwähnt (= 0 Wörter)
nicht wichtig (>0 Wörter)
wenig wichtig (>=100 Wörter)
nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)
wichtig (>=400 Wörter)
0% sehr wichtig (>=600 Wörter)
Anteil wichtiger Methoden (kumuliert)
Dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter weniger über Methoden sprechen, zeigt sich auch an der Anzahl Methoden, die von diesen erwähnt werden und wie wichtig sie deren Beschreibung nehmen. Der in der nachfolgend dargestellten Grafik gezeigte Anteil bezieht sich auf die Gesamtzahl von 29 Methoden, die von den Interviewpartnern sowie in der einschlägigen Literatur (Ziff.2.2.8 Untersuchte Methoden) genannt wurden.
Abb. 6-150: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
100% 80% sozialwissenschaftlich
60%
naturwissenschaftlich 40%
kombiniert
20%
nicht erwähnt (=0%)
nicht verbreitet (=25%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
verbreitet (>=75%)
0% sehr verbreitet (>90%)
Anteil verbreiteter Methoden (kumuliert)
Sowohl der Anteil wichtiger Methoden als auch der Anteil verbreiteter Methoden überwiegt bei IT-Leitern, die sozialwissenschaftlich ausgebildet sind oder aber eine fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen.
Abb. 6-151: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
312
6.4.1.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des ITLeiters Das Personal-Management ist unabhängig von der fachlichen Ausbildung der ITLeiter sehr verbreitet. Auffallend ist jedoch der unterschiedliche Verbreitungsgrad der Erwähnung der Methoden Strategie sowie Prozess-Management. Die Methode Strategie ist bei den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht sehr verbreitet. Die Verbreitung der Methode Prozess-Management zeigt sogar noch deutlicher Unterschiede in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung. 100%
100%
100%
92%
94%
77%
80% Anteil Interviews
100%
94%
69% 57%
60% 40% 20% 0% Personal-Management sozialwissenschaftlich
Strategie naturwissenschaftlich
Prozess-Management kombiniert
Abb. 6-152: Sehr verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Weitere sieben Methoden sind bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern verbreitet. Deutliche Unterschiede zeigen sich bei der Verbreitung der Methode PortfolioManagement, die bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht besonders verbreitet ist, bei der Methode Projekt-Management, die nur bei den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern verbreitet ist, bei der Methode Sourcing, die bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern deutlich weniger verbreitet ist, und bei der Kultur, die bei den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern sehr verbreitet ist und sogar auf einen Verbreitungsgrad von 100% erreicht.
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 313
Anteil Interviews
100% 80%
100% 88%
100% 88%85%
100%
100% 88%
69%
81% 77%
86% 81% 77%
75%
69%
75% 62%
57%
60%
71%
54%
40% 20% 0% PortfolioMgmt.
Architektur Projekt-Mgmt.
KundenMgmt.
sozialwissenschaftlich
Budget(ierung)
naturwissenschaftlich
Sourcing
Kultur
kombiniert
Abb. 6-153: Verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Gliedert man die Methoden nach dem Verbreitungsgrad bei IT-Leitern, die naturwissenschaftlich ausgebildet sind, erkennt man, dass bei diesen nur das Personal-Management sehr verbreitet ist. Die Methoden Architektur, Kunden-Management und Budget(ierung) sind lediglich verbreitet. Dass die Architektur bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern einen geringeren Verbreitungsgrad als bei den Kollegen anderer Fachrichtungen hat, überrascht. Dies mag damit zusammenhängen, dass mit diesem Kode auch Aussagen zum Bebauungsplan kodiert wurde, der hilft – Fachfremden – ihre IT zu strukturieren.
Anteil Interviews
100%
100% 100% 92%
100%
100% 94%
85%88% 77%
80%
100% 86% 81% 77%
81% 77%
60% 40% 20% 0% PersonalManagement
Architektur
naturwissenschaftlich
Strategie
KundenManagement
sozialwissenschaftlich
Budget(ierung)
kombiniert
Abb. 6-154: Verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
314
Bei IT-Leitern, die eine fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen, werden sieben Methoden von allen interviewten IT-Leitern erwähnt. Damit sind bei diesen mehr als doppelt so viele Methoden sehr verbreitet als bei ihren Kollegen.
100%
100% 100% 92%
100%
100%
88%
88%85%
77%
80% Anteil Interviews
100% 94%
100% 81% 77%
100%
100%
75%
69% 62%
56%54%
60% 40% 20% 0% PersonalMgmt.
Strategie
PortfolioMgmt.
kombiniert
Architektur
sozialwissenschaftlich
Kunden-Mgmt.
Kultur
Positionierung der IT
naturwissenschaftlich
Abb. 6-155: Sehr verbreitete Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Vermutung liegt nahe, dass diese Kombination der Ausbildung zu dem gefüllteren Methodenbaukasten geführt hat. Weitere Gründe mögen darin liegen, dass die kombiniert ausgebildeten IT-Leiter tendenziell jünger sind als ihre Kollegen (Tab. 5-7: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (N = 38)), ihre Ausbildung damit nicht so lange zurückliegt, sie überdurchschnittlich häufig der Ebene 3 angehören (Tab. 5-9: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (N = 38)) und damit stärker die operative Umsetzung verantworten. 6.4.1.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters Gliedert man die Methoden danach, welche den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtig sind, erhalten die Methoden Wertbeitrag und Sourcing eine deutliche Aufwertung. Der hohe Wert der Methode Wertbeitrag ist durch einen Interviewpartner begründet, der als einziger sozialwissenschaftlich ausgebildeter IT-Leiter diese Methode erwähnt und das sehr ausführlich. Die Wichtigkeit der Methode Sourcing wurde sowohl von IT-Vorständen der Großsparkassen betont, aber auch von zwei weiteren sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern von öffentlich-rechtlichen Instituten, die das Thema sehr wichtig nahmen. Bemerkenswert ist des weiteren, dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter die Methode Kunden-Management im
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 315
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Gegensatz zu ihren Kollegen lediglich wichtig nehmen und die Methode PersonalManagement den kombiniert ausgebildeten IT-Leitern außerordentlich wichtig ist.
1.200
1.089 938
866
804
800
671
625 459
426 313
400 178 92
42
0 Wertbeitrag
KundenManagement
sozialwissenschaftlich
Sourcing
PersonalManagement
naturwissenschaftlich
kombiniert
Abb. 6-156: Sehr wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Schaut man auf die sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtigen Methoden, erkennt man, dass die Methoden Strategie und Portfolio-Management keine größeren Unterschiede in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung aufweisen. Deutlich ist der Unterschied jedoch bei der Wettbewerbsanalyse, die IT-Leitern, die kombiniert fachlich ausgebildet sind, im Gegensatz zu ihren Kollegen wenig wichtig ist.
800
551
547
533
499 430
453
398
360
400 163
0 Strategie
Wettbewerbsanalyse
sozialwissenschaftlich
naturwissenschaftlich
Portfolio-Management kombiniert
Abb. 6-157: Wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
316
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern ist keine Methode sehr wichtig.
1.200 938
866
804
800 499
625
547
551
459
430
398
426
400 163 0 Wettbewerbsanalyse
PersonalManagement
naturwissenschaftlich
Strategie
sozialwissenschaftlich
KundenManagement kombiniert
Abb. 6-158: Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung
Der Blick auf die relative Wichtigkeit der Methoden, der berücksichtigt, dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter weniger über Methoden sprechen als ihre Kollegen. Der absolute Abstand der relativen Wichtigkeit bei den Themen Personal- und Kundenmanagement zwischen IT-Leitern verschiedener fachlicher Ausbildungen wird relativiert. Die Methoden Wettbewerbsanalyse und Strategie sind den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sogar relativ wichtiger als ihren Kollegen.
40%
30% 20%
15%
14% 10%
17%
16% 13%
12%
13%
11%
14%
7%
10% 3% 0% Wettbewerbsanalyse
PersonalManagement
naturwissenschaftlich
Strategie
sozialwissenschaftlich
KundenManagement kombiniert
Abb. 6-159: Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 317
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
IT-Leitern, die eine fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen, sind die Methoden Personal-Management, Balanced Scorecard, Kunden-Management und Kultur sehr wichtig und die Methoden Benchmarking und Portfolio-Management wichtig. Fünf dieser sieben Methoden sind dabei auch sehr verbreitet. Die große Wichtigkeit der Methode Kultur bei den kombiniert fachlich ausgebildeten IT-Leitern, ist durch ein Interview begründet. Eliminiert man dieses Interview werden im Schnitt knapp 400 Wörter zur Beschreibung der Methode Kultur verwendet, so dass sich dieser Wert dem Wert der sozial- und naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern annähert. Die Balanced Scorecard wird in drei der sieben Interviews (43%) erwähnt, die Methode Benchmarking in vier (57%). Sie sind damit auch deutlich verbreiteter als bei ihren Kollegen. Die Balanced Scorecard erreicht bei den nicht kombiniert ausgebildeten ITLeitern einen Verbreitungsgrad von rund 10%, das Benchmarking von rund 40%.
1.200 938
866 804
825 800
628
625 459
322291
400 215
533 453 360
479
426
228 90
39 0 PersonalManagement
Balanced Scorecard kombiniert
KundenManagement
Kultur
sozialwissenschaftlich
Benchmarking
PortfolioManagement
naturwissenschaftlich
Abb. 6-160: Wichtige Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4.1.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des ITLeiters Bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sind die Methoden Wertkettenanalyse, ITIL, Balanced Scorecard, Wertbeitrag und SWOT-Analyse nicht verbreitet. Die Szenariotechnik und CMMI werden nicht erwähnt. Auffallend ist, dass viele Methoden, die bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht verbreitet sind, bei ihren Kollegen höhere Verbreitungsgrade aufweisen. Die Methoden Wertkettenanalyse, ITIL, Balanced Scorecard, Wertbeitrag und CMMI sind bei den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern sogar wenig verbreitet.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
318
Anteil Interviews
100% 80% 60% 43% 40% 20%
43% 29% 23% 13%
13%
29% 13% 8%
0%
15% 6%
29% 15% 6% 0%
14% 8% 0%
SWOTAnalyse
Szenariotechnik
naturwissenschaftlich
kombiniert
15% 0%
0% Wertkettenanalyse
ITIL
Balanced Wertbeitrag Scorecard
sozialwissenschaftlich
CMMI
Abb. 6-161: Nicht verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Bei den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sind deutlich mehr Methoden nicht verbreitet als bei ihren sozialwissenschaftlich ausgebildeten Kollegen. Auch hier fällt wieder auf, dass der Verbreitungsgrad der Methoden bei den fachlich kombiniert ausgebildeten Kollegen i.d.R. höher und zum Teil deutlich höher ist als bei ihren naturwissenschaftlich, aber auch als bei ihren sozialwissenschaftlich ausgebildeten Kollegen. Lediglich die Methoden SWOT-Analyse und Vision zeigen geringere Werte.
100%
Anteil Interviews
80% 57%
60% 43% 40%
31% 23%
38% 23%
20%
31%
29%
13%
15%
14%
29%
15%
15% 6%
0% Risiko-Mgmt.
ITIL
naturwissenschaftlich
Vision
Lifecycle-Mgmt.
sozialwissenschaftlich
Wertbeitrag
kombiniert
Abb. 6-162: Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (1) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 319
Anteil Interviews
100% 80% 60% 43% 40% 20%
43%
29% 15%
15% 6%
8% 0%
13%
14%
8%
0%
0%
13% 0%
0% SWOT-Analyse
CMMI
Balanced Scorecard
naturwissenschaftlich
Szenariotechnik
sozialwissenschaftlich
Wertkettenanalyse
kombiniert
Abb. 6-163: Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (2) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Bei IT-Leitern, die fachlich kombiniert ausgebildet sind, sind lediglich die Methoden Vision, Szenariotechnik und SWOT-Analyse nicht verbreitet. Die Methode Szenariotechnik ist jedoch bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern immer noch verbreiteter als bei ihren Kollegen. Die Methode Vision scheint dagegen eine Domäne der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern zu sein, auch wenn bei diesen die Methode Vision ebenfalls nur einen geringen Verbreitungsgrad von knapp 40% erreicht.
100%
Anteil Interviews
80% 60% 38%
40% 20%
14%
15%
15%
14% 8% 0%
6% 0%
0% Vision kombiniert
Szenariotechnik
sozialwissenschaftlich
SWOT-Analyse
naturwissenschaftlich
Abb. 6-164: Nicht verbreitete Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
320
6.4.1.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des ITLeiters
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Mit Ausnahme der Balanced Scorecard sind alle Methoden, die sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtig sind, auch den naturwissenschaftlich oder fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtig. Die Methode ITIL zeigt einen Schwerpunkt bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern. Die Wichtigkeit der Balanced Scorecard, aber auch ihre Verbreitung (43%) bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern ist frappierend. Der Wert von über 200 Wörtern bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern ist auf einen Interviewpartner zurückzuführen. Die Frage ist, ob dieser IT-Leiter eine Ausnahme darstellt oder ob die Einführung der Methode nicht durch ihn zu verantworten war.
1.200 825 800
400 215
159 79 60 74
74
46
40 38 49
39
15 38 0
0 LifecycleManagement
ITIL
sozialwissenschaftlich
RisikoManagement
Balanced Scorecard
naturwissenschaftlich
SWOT-Analyse
kombiniert
Abb. 6-165: Nicht wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sind deutlich mehr Methoden nicht wichtig als ihren Kollegen, die sozialwissenschaftlich ausgebildet sind. Bis auf wenige Ausnahmen wie z.B. die SWOT-Analyse sind diese Methoden ihnen auch weniger wichtig als ihren Kollegen. Bis auf den Wertbeitrag, der durch ein Interview geprägt ist und die Wertkettenanalyse, die bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht verbreitet ist und bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern zumindest einen Verbreitungsgrad von über 40% erreicht, sind auch hier den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern alle Methoden wichtiger als ihren sozial- oder naturwissenschaftlich ausgebildeten Kollegen.
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 321
1.200
1.089
800 479 400
228 92
42
90
0
60
79 74
0 Wertbeitrag
Benchmarking
naturwissenschaftlich
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
130
83
CMMI
sozialwissenschaftlich
LifecycleManagement kombiniert
1.200
800
400 209 38
40 49
123 38 15
35
0
0
0
60
0 Risiko-Management
SWOT-Analyse
naturwissenschaftlich
Szenariotechnik
sozialwissenschaftlich
Wertkettenanalyse kombiniert
Abb. 6-166: Nicht wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Betrachtet man die den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtigen Methoden, findet man mit acht Methoden eine relativ große Anzahl. In dieser Kategorie findet man außerdem Methoden, die den fachlich kombiniert ausgebildeten ITLeitern weniger wichtig sind als ihren Kollegen und zwar die Methoden PerformanceManagement, Servicelevel-Management und den Wertbeitrag.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
322
1.200
800
400 142 90 132
200 162
159 74
74
46
79 60
0 PerformanceManagement kombiniert
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
89
ServicelevelManagement
ITIL
sozialwissenschaftlich
1.200
LifecycleManagement
naturwissenschaftlich
1.089
800
400 209 60
0
49
40 38
42
92 0
15 38
0 Wertkettenanalyse Risiko-Management kombiniert
Wertbeitrag
sozialwissenschaftlich
SWOT-Analyse
naturwissenschaftlich
Abb. 6-167: Nicht wichtige Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4.1.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung der IT-Leiter Ordnet man die genannten und nicht genannten Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit, ergibt sich nachfolgendes Bild. Wichtig und verbreitet sind den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern die Methoden Personal-Management, KundenManagement, Sourcing, Strategie und Portfolio-Management. Wichtig und verbreitet sind den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern die Methoden Personal-Management, Strategie und Kunden-Management. Wichtig und verbreitet sind den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern die Methoden Personal-Management, KundenManagement, Kultur und Portfolio-Management. Unabhängig der fachlichen Ausbildung sind damit die Methoden Personal- und Kunden-Management wichtig und ver-
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 323
breitet. Das Portfolio-Management ist nur sozialwissenschaftlich und fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern wichtig und verbreitet. Bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern ist das Portfolio-Management nicht besonders verbreitet und auch nicht besonders wichtig. Die Strategie ist nur bei sozial- und naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtig und verbreitet. Bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern ist die Strategie zwar sehr verbreitet, aber nicht besonders wichtig. Das Sourcing ist nur bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtig und verbreitet, die Kultur nur bei fachlich kombiniert ausgebildeten ITLeitern. Sourcing ist den naturwissenschaftlich und fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern nicht besonders wichtig und auch nicht besonders verbreitet. Die Kultur ist bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern verbreitet, denen aber wie den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht besonders wichtig und bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern auch nicht besonders verbreitet. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den sozialwissenschaftlich ausgebildeten ITLeitern die Methoden ITIL, Balanced Scorecard und SWOT-Analyse. Nicht erwähnt wurden die Methoden Szenariotechnik, CMMI, COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern die Methoden Risiko- und Lifecycle-Management, Wertbeitrag, SWOT-Analyse, CMMI und Szenariotechnik, nicht erwähnt wurden die Wertkettenanalyse, COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern keine Methoden, nicht erwähnt wurden, die SWOT-Analyse, COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind unabhängig der fachlichen Ausbildung der ITLeiter die SWOT-Analyse. Nicht erwähnt wurden unabhängig der fachlichen Ausbildung COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Weitere Gemeinsamkeiten finden sich nur noch bei den Methoden CMMI und Szenariotechnik, das den sozial- und naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtig und bei diesen auch nicht verbreitet ist. Den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern ist CMMI wenig wichtig und bei diesen auch wenig verbreitet. Die Szenariotechnik ist diesen ebenso wenig wichtig und nicht verbreitet. Verbleiben als Methoden die ausschließlich den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtig und auch nicht verbreitet sind: ITIL und die Balanced Scorecard. Bei ITIL könnte man argumentieren, dass dieses eine IT-nahe Methode ist und deshalb von IT-Leitern, die eine naturwissenschaftliche Ausbildung haben, eher erwähnt wurde. Diese Argumentation verfängt je-
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
324
doch bei der Balanced Scorecard, einer betriebswirtschaftlichen Methode, nicht. Berücksichtigt man jedoch, dass die Wichtigkeit der Balanced Scorecard bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern durch einen IT-Leiter begründet ist, scheint eine andere Argumentation zu tragen. Die Balanced Scorecard ist eine verhältnismäßig neu entwickelte Methode und die sozialwissenschaftlich und naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter, sind im Schnitt älter als ihre Kollegen die fachlich kombiniert ausgebildet sind. Methoden, die ausschließlich naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeitern nicht wichtig und dort auch nicht verbreitet sind, sind die Methoden RisikoManagement, Lifecycle-Management, Wertbeitrag und Wertkettenanalyse. Diese Häufung der nicht wichtigen und nicht verbreiteten Methoden reiht sich in das Bild, dass diesen IT-Leitern die Methodenanwendung nicht so wichtig erscheint als ihren sozialwissenschaftlich oder aber fachlich kombiniert ausgebildeten Kollegen.
sozialwissenschaftlich
sehr verbreitet (>90%)
verbreitet (>=75%)
Personal-Management Kunden-Management Sourcing Strategie PortfolioManagement Prozess-Management Architektur nicht besonders wichtig Projekt-Management (>=200 Wörter) Kultur Budget(ierung) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter) sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
Wettbewerbsanalyse Leistungsverrechnung Positionierung der IT Servicelevel-Mgmt Krit. Erfolgsfaktoren
Tab. 6-53: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 325
sozialwissenschaftlich sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)
wenig verbreitet (>=25%)
nicht verbreitet (=75%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)
wenig wichtig (>=100 Wörter)
Personal-Mgmt.
Strategie Kunden-Management Architektur Budgetierung
Portfolio-Management Projekt-Management Kultur Krit. Erfolgsfaktoren Prozess-Management Leistungsverrechnung Positionierung der IT Performance-Mgmt Sourcing
nicht wichtig (>0 Wörter) Tab. 6-55: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
326
naturwissenschaftlich
wenig verbreitet (>=25%)
nicht verbreitet (=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter)
Wettbewerbsanalyse Balanced Scorecard
Servicelevel-Mgmt
ITIL Vision
Benchmarking
Risiko-Management Lifecycle-Management Wertbeitrag SWOT-Analyse CMMI Szenariotechnik
nicht wichtig (>0 Wörter)
Wertkettenanalyse Cobit Erfahrungskurvenkonzept
nicht erwähnt (= 0 Wörter)
Tab. 6-56: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung =600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter)
sehr verbreitet (>90%) Personal-Management Kunden-Management Kultur Portfolio-Management
Strategie nicht besonders wichtig Architektur Positionierung der IT (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)
verbreitet (>=75%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
Benchmarking Budget(ierung)
Sourcing Prozess-Management Projekt-Management Leistungsverrechnung Wettbewerbsanalyse Lifecycle-Management
Tab. 6-57: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von kombiniert ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 327
kombiniert
wenig verbreitet (>=25%)
Balanced Scorecard sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) Kritische wenig wichtig Erfolgsfaktoren (>=100 Wörter) CMMI Servicelevel-Mgmt Risiko-Management nicht wichtig Wertkettenanalyse (>0 Wörter) Performance-Mgmt ITIL Wertbeitrag nicht erwähnt (= 0 Wörter)
nicht verbreitet (=100 Wörter)
nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)
wichtig (>=400 Wörter)
0% sehr wichtig (>=600 Wörter)
Anteil wichtiger Methoden (kumuliert)
sowie in der einschlägigen Literatur (Ziff.2.2.8 Untersuchte Methoden) genannt wurden.
Abb. 6-171: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
100% 80% 60%
Ebene 2/3
40%
Ebene 1
20%
nicht erwähnt (=0%)
nicht verbreitet (=25%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
verbreitet (>=75%)
0% sehr verbreitet (>90%)
Anteil verbreiteter Methoden (kumuliert)
Sowohl der Anteil wichtiger Methoden als auch der Anteil verbreiteter Methoden überwiegt bei IT-Leitern der zweiten bzw. dritten Ebene.
Abb. 6-172: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4.2.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Ein relativ einheitliches Bild zeigt sich bei den Methoden Personal-Management und Strategie sowie bei Kultur und Prozess-Management. Diese Methoden sind unabhängig von der hierarchischen Einordnung der IT-Leiter sehr verbreitet bzw. verbrei-
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 333
tet. Auffallend ist jedoch der unterschiedliche Verbreitungsgrad der Erwähnung der Methoden Architektur sowie Kunden-Management. Während dieses Thema in Ebene 2 und 3 sehr verbreitet ist, reicht es bei IT-Leitern der Ebene 1 so gerade zur Erlangung der Stufe „verbreitet“.
Anteil Interviews
100%
100%96%
92%92%
100% 75%
80%
96% 75%75%
75%
75%
79%
60% 40% 20% 0% PersonalManagement
Strategie
KundenManagement Ebene 1
Kultur
Architektur
ProzessManagement
Ebene 2/3
Abb. 6-173: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Gliedert man die Methoden nach dem Verbreitungsgrad bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3, erkennt man, dass bei diesen IT-Leitern mehr als doppelt so viele Methoden verbreitet sind als bei IT-Leitern der Ebene 1; sechs Methoden sind sogar sehr verbreitet. Die Vermutung liegt nahe, dass IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 stärker an der operativen Umsetzung der strategischen Planung und Steuerung beteiligt sind und daher ihr „Methodenkasten“ besser gefüllt ist.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
334
Anteil Interviews
100% 80%
100%
96%100%
96%
75%
92%92%
92%
92%
75% 67% 58%
60% 40% 20% 0% KundenManagement
Architektur
PersonalManagement Ebene 2/3
Strategie
Budget (ierung)
PortfolioManagement
Ebene 1
Abb. 6-174: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 sind die Methoden Portfolio-Management und Budgetierung zusätzlich sehr verbreitet, die bei Vertretern der Ebene 1 nicht besonders verbreitet sind. Beim Portfolio-Management wird von IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 der Fokus auf den Change, bei der Budgetierung auf die Gesamt-IT gelegt.
100%
Anteil Interviews
83%
79%
80%
79%
75%
75%
75% 75%
67%
60% 42% 40%
33%
20% 0% Sourcing
ProjektManagement
ProzessManagement Ebene 2/3
Leistungsverrechnung
Kultur
Ebene 1
Abb. 6-175: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 verbreitet, nicht aber bei IT-Leitern der Ebene 1, sind außerdem die Methoden Sourcing, Projekt-Management sowie Leistungsverrechnung. Budgetierung, Sourcing, Projekt-Management und Leistungsverrechnung, so wird den Erzählungen entnommen, werden nicht als Möglichkeit der aktiven Gestal-
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 335
tung der verantworteten IT wahrgenommen. Diese Dinge sind lediglich abzuarbeiten. Die Methoden werden daher häufiger von IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 erwähnt. Der ebenfalls deutlich unterschiedliche Verbreitungsgrad der Themen der Architektur wird ebenfalls diesem Sachverhalt zugeschrieben. Beim Sourcing gibt es davon Ausnahmen, die nachfolgend noch beschrieben werden. Beide IT-Leiter, die das Kunden-Management nicht erwähnen, waren entweder mit der Interviewerin vertraut oder das Interview wurde nicht aufgezeichnet. Ein Grund für die Nicht-Erwähnung ist sicher diesen Rahmenbedingungen geschuldet. IT-Leiter, die mit der Interviewerin vertraut sind, berichten eher über ihre Biografie. Interviews, die nicht aufgezeichnet wurden, weisen ebenfalls tendenziell weniger Wörter in der Kategorie Methodenanwendung auf. Ein weiterer Grund könnte jedoch auch daran liegen, dass diese IT-Leiter IT-Einheiten im öffentlich-rechtlichen Sektor vertreten (vgl. auch Tab. 6-47). 6.4.2.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Gliedert man die Methoden danach, welche den IT-Leitern der Ebene 1 wichtig sind, erhält das Sourcing eine deutliche Aufwertung. Dies wurde ausschließlich von IT-Vorständen der Großsparkassen bewirkt, für die dieses Thema augenscheinlich sehr wichtig ist. Eliminiert man diese Beiträge, ist den IT-Leitern der Ebene 1 Sourcing nicht besonders wichtig. Dies gilt unabhängig davon, ob es sich um Vertreter von Banken, outgesourcten IT-Einheiten oder IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Sektors handelt.
1.200
1.065
800
691 511
400
465 364
338
420
452
0 Sourcing
KundenManagement Ebene 1
Kultur
Ebene 2/3
Abb. 6-176: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Wettbewerbsanalyse
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
336
Die Methode Gestaltung der Kultur der IT ist bei IT-Leitern der Ebene 1 verbreitet und ihnen auch wichtig. Wichtig, jedoch mit knapp bzw. gut 60% in der Population nicht besonders verbreitet, sind die Methoden Kunden-Management sowie Wettbewerbsanalyse. Die Strategie erreicht mit knapp unter 400 Wörtern im Schnitt gerade eben nicht die Stufe der wichtigen Methoden der IT-Leiter der Ebene 1.
Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung
Berücksichtigt man, dass IT-Leiter der Ebene 1 generell weniger über Methoden gesprochen haben als IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 und setzt man die Anzahl der zur Beschreibung einer Methode verwandten Wörter zu der insgesamt über die Methodenanwendung benutzten Wörter ins Verhältnis, ergibt sich eine Verschiebung. Alle den IT-Leitern der Ebene 1 wichtigen Methoden, sind diesen nun relativ wichtiger als ITLeitern der Ebene 2 und 3. Dies gilt für das Sourcing und das auch dann noch, wenn die Betonung dieses Themas durch die IT-Vorstände der Großsparkassen eliminiert wird. Und dies gilt ebenfalls für die Strategie, die in der nachfolgenden Grafik ebenfalls berücksichtigt wurde.
40% 30% 30% 20% 10%
14% 13%
13%
12% 9%
7%
6%
11% 10%
0% Sourcing
KundenManagement
Kultur
Ebene 1
Wettbewerbsanalyse
Strategie
Ebene 2/3
Abb. 6-177: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Auch bei der Klassifikation nach Wichtigkeit ist die Anzahl der Methoden, die ITLeitern der Ebenen 2 und 3 wichtig sind, größer als die Anzahl der Methoden, die ITLeitern der Ebene 1 wichtig sind. Unabhängig ihrer hierarchischen Zuordnung sind einzelnen IT-Leitern lediglich die Methoden Kunden-Management sowie Wettbewerbsanalyse wichtig.
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 337
1.200 810 800
691
630 523
511 400
501 395
362
452 420
371
436
124
50
0 PersonalKundenManagement Management
Balanced Scorecard
Strategie
Ebene 2/3
PortfolioManagement
Wertbeitrag
Wettbewerbsanalyse
Ebene 1
Abb. 6-178: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung
Auch hier lohnt sich wieder der Blick auf die relative Wichtigkeit der Methoden, der den absoluten Abstand bei den Themen Personal- und Kundenmanagement zwischen IT-Leitern verschiedener Ebenen relativiert.
40% 30% 20%
15% 10%
13%14%
10%
12%
10%11%
10%10%
12% 9%
3%
8% 1%
0%
PersonalMgmt.
KundenMgmt.
Balanced Scorecard
Strategie
Ebene 2/3
PortfolioMgmt.
Wettbewerbsanalyse
Wertbeitrag
Ebene 1
Abb. 6-179: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Methode Balanced Scorecard erreicht ihre herausragende Wichtigkeit bei den ITLeitern der zweiten bzw. dritten Ebene durch drei Vertreter von Banken. IT-Leiter der ersten Ebene, die die Balanced Scorecard erwähnen, vertreten outgesourcte IT-Einheiten bzw. IT-Dienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Sektors. Die Balanced Scorecard erreicht bei diesen IT-Leitern jedoch bei weitem nicht diese Wichtigkeit. Dies liegt daran, dass die Beschreibung der Balanced Score-
338
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
card, die über eine Erwähnung hinausging, operative Schwerpunkte hatte. Beispielhaft wird das an folgenden Zitaten verdeutlicht. Während ein IT-Leiter der Ebene 1 im Schnitt gut 100 Wörter für das Thema verwendet, verwenden IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 im Schnitt über 600 Wörter für die Beschreibung der Methode. Aber Ihre Frage war, was braucht man zum Steuern, sicherlich keine theoretischen Modelle, aber Balanced Scorecard, wenn man es richtig ableitet, auf die richtigen KPIs konzentriert, ist ein sehr gutes Mittel, um zu gucken, bin ich denn richtig unterwegs. Das machen wir, wie gesagt, sehr konsequent. Abb. 6-180: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 1 (46 Wörter)
Es sind also wirklich die vier Dimensionen nach Kaplan und Norton. Eins, zwei, drei, vier [Interviewter deutet auf die vier abgebildeten Dimensionen]. Hinter den Dimensionen werden Mehrjahresgoals gelegt, die wir erfüllen wollen. Das sind nicht generelle, sondern das sind spezifische innerhalb der A-Bank für meine Einheit. Dahinter stehen konkrete Objectives, die ein bis zwei Jahrescharakter haben. Also daran sollte wirklich intensiv gearbeitet werden im nächsten Jahr, aber noch in 2009 rein. Dahinter liegen die konkreten Aktionen, Aktionsgruppen, im Augenblick sind es xx. Verantwortliche, Zeitrahmen, Ressourcen stehen da bereits drunter, also da geht es dann wirklich ins Detail… Abb. 6-181: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 2 bzw. 3 (98 Wörter)
Der Wertbeitrag der IT erhält nur deshalb einen so hohen Wert, da ein IT-Leiter einer zweiten respektive dritten Ebene einer Bank mehr als 1.000 Wörter darüber verliert. Zusammengefasst heißt dies: Die Methoden Balanced Scorecard und Wertbeitrag sind wenig verbreitet, aber einigen wenigen IT-Leitern und zwar ausschließlich der zweiten bzw. dritten Ebene einer Bank wichtig bzw. sehr wichtig. 6.4.2.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Unabhängig der hierarchischen Ebene der IT-Leiter sind die Methoden Wertbeitrag, SWOT-Analyse, CMMI, Szenariotechnik und Wertkettenanalyse nicht verbreitet. Lediglich ITIL ist bei IT-Leitern der Ebenen 1 nicht, bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 jedoch wenig verbreitet und umgekehrt ist die Balanced Scorecard bei IT-Leitern der Ebene 1 wenig verbreitet und bei IT-Leitern der Ebene 2 und 3 nicht verbreitet. Auch hier zeigt sich wieder, dass IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 einen stärker gefüllten Methodenkasten zeigen. Kein IT-Leiter der Ebene 1 erwähnt die Methoden Szenariotechnik, Wertkettenanalyse oder ITIL, während zumindest einige IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 sich mit diesen Methoden beschäftigen.
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 339
Anteil Interviews
100% 80% 60% 40% 20%
29% 17%
13%
21%
17% 4%
8%
13%
8% 0%
0%
0%
0% Wertbeitrag
SWOTAnalyse
CMMI
Ebene 1
Szenariotechnik
Wertkettenanalyse
ITIL
Ebene 2/3
Abb. 6-182: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Auffallend ist auch, dass die Methoden Wertbeitrag, SWOT-Analyse und Balanced Scorecard bei IT-Leitern der Ebene 1 verbreiteter sind als bei IT-Leitern der Ebene 2 und 3. Diese Methoden sind jedoch auch bei IT-Leitern der Ebene 1 der Klasse nicht bzw. wenig verbreitet zuzuordnen.
Anteil Interviews
100% 80% 60% 40% 25%
21%
17%
20%
13%
17%
13%
17% 8%
8% 0%
0%
4%
0% Wertkettenanalyse
Balanced Scorecard
Wertbeitrag
Ebene 2/3
CMMI
Szenariotechnik
SWOTAnalyse
Ebene 1
Abb. 6-183: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4.2.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Mit zwei Ausnahmen sind alle Methoden, die IT-Leitern der Ebene 1 nicht wichtig sind, auch IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 nicht wichtig. Das Servicelevel-Management
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
340
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
ist IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 wenig wichtig. Der Wertbeitrag ist ihnen wichtig. Grundsätzlich weisen die Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird, bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 höhere Werte auf.
1.200
800 436 400 186 95
50 88
50
38 15
36
99
34 55
0 Servicelevel- Lifecycle- Wertbeitrag Management Management
SWOTAnalyse
Ebene 1
Ebene 2/3
CMMI
RisikoManagement
Abb. 6-184: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung
Dies gilt auch, wenn man die Werte relativiert, in dem man berücksichtigt, dass ITLeiter der ersten Ebene tendenziell weniger über Methoden gesprochen haben als ITLeiter der Ebenen 2 und 3. Lediglich über die Methode SWOT-Analyse, die bei ITLeitern der ersten Ebene außerdem verbreiteter ist, sprechen IT-Leiter der ersten Ebene ausführlicher.
40% 30% 20% 8%
10% 3% 4%
1% 0%
1% 2%
1% 1%
Servicelevel- Lifecycle- Wertbeitrag Management Management
SWOTAnalyse
CMMI
RisikoManagement
Ebene 1
Ebene 2/3
1% 2%
1%
0%
Abb. 6-185: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 341
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Die besonders hohen Werte der Methode Wertbeitrag sind durch ein Interview begründet. Ein IT-Leiter, der zweiten Ebene einer Bank verwendete über 1.000 Wörter zur Beschreibung dieser Methode. Die Methoden Szenariotechnik, Wertkettenanalyse und ITIL, die kein Vertreter der ersten Ebene erwähnt hat und auch bei IT-Leitern der zweiten und dritten Ebene nicht oder wenig verbreitet sind, sind diesen auch nicht bzw. wenig wichtig.
1.200
800
400 0
120
79
0
0
89
0 Szenariotechnik
Wertkettenanalyse
Ebene 1
ITIL
Ebene 2/3
Abb. 6-186: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Das ausführlichere Beschreiben von Methoden durch IT-Leiter der zweiten und dritten Ebene zeigt sich auch in der Anzahl der Methoden, die diesen nicht wichtig sind. Es ist diesen im Verhältnis zu IT-Leitern der ersten Ebene eine geringere Anzahl an Methoden nicht wichtig.
1.200
800
400 88 50
79
0
55 34
15 38
RisikoManagement
SWOTAnalyse
0 LifecycleManagement
Szenariotechnik Ebene 2/3
Ebene 1
Abb. 6-187: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
342
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
6.4.2.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Ordnet man die genannten und nicht genannten Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit ergibt sich nachfolgendes Bild. Wichtig und verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Ebene 1 die Methoden Kunden-Management und Kultur. Wichtig und verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Ebenen 2/3 die Methoden Kundenund Personal-Management, Strategie sowie Portfolio-Management. Das Kunden-Management ist unabhängig der hierarchischen Einstufung den ITLeitern wichtig und auch verbreitet. Die Methode Gestaltung der Kultur ist den IT-Leitern der Ebene 1 wichtiger als den IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 und bei beiden gleichermaßen verbreitet. Nimmt man die absoluten Größen von rund 450 Wörtern pro Interview, in dem die Methode erwähnt wurde zu rund 350 Wörtern, erscheint dieser Unterschied nicht gravierend. Berücksichtigt man aber, dass IT-Leiter der Ebene 1 deutlich weniger über die Methodenanwendung gesprochen haben und berücksichtigt man den Anteil der Wörter dieser Methode in der Kategorie Methodenanwendung, ist der Anteil bei IT-Leitern der Ebene 1 mit rund 13% gegenüber ihren Kollegen der Ebenen 2/3 von rund 7% deutlich. Die Methoden Personal-Management, Strategie sowie Portfolio-Management sind dagegen lediglich den IT-Leitern der Ebene 2/3 wichtig und sind auch verbreitet. Berücksichtigt man auch hier, dass IT-Leiter der Ebene 1 deutlich weniger über die Methodenanwendung gesprochen haben, relativiert sich das Bild. IT-Leitern der Ebene 1 sind die Methoden Personal-Management, Strategie sowie Portfolio-Management mit einem Anteil von je rund 10% gleichermaßen wichtig. Das Portfolio-Management ist bei den IT-Leitern der Ebene 1 jedoch im Gegensatz zu den beiden anderen Methoden, die sehr verbreitet sind, nicht besonders verbreitet. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Ebene 1 die Methoden CMMI, die SWOT-Analyse und der Wertbeitrag. Nicht erwähnt wurden die Methoden COBIT, Erfahrungskurvenkonzept, ITIL, Szenariotechnik sowie Wertkettenanalyse. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Ebenen 2/3 die Methoden CMMI, SWOT-Analyse und Szenariotechnik. Nicht erwähnt wurden die Methoden COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Ein weitgehend gleiches Bild zeigt sich bei den nicht wichtigen und nicht verbreiteten Methoden. Unabhängig der hierarchischen Einstufung sind die Methoden CMMI, SWOT-
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 343
Analyse, COBIT, Szenariotechnik sowie Erfahrungskurvenkonzept nicht wichtig und nicht verbreitet. Lediglich die Methoden Wertbeitrag und Wertkettenanalyse, die den IT-Leitern der Ebene 1 nicht wichtig und auch nicht verbreitet sind, sind den ITLeitern der Ebenen 2/3 – eliminiert man den Ausreißer, der sehr umfangreich über den Wertbeitrag berichtet hat – nicht besonders wichtig, bei diesen aber ebenfalls nicht verbreitet. Ebene 1
sehr verbreitet (>90%)
sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)
Strategie Personal-Management
verbreitet (>=75%)
Kunden-Management Kultur Architektur
Prozess-Management
nicht besonders verbreitet (>=50%)
Wettbewerbsanalyse Portfolio-Management Budget(ierung) Positionierung der IT Kritische Erfolgsfaktoren Projekt-Management
nicht erwähnt (= 0 Wörter) Tab. 6-60: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von IT-Leitern der Ebene 1 (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
344
Ebene 1 sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)
wenig verbreitet (>=25%)
nicht verbreitet (=600 Wörter) Strategie wichtig Portfolio-Management (>=400 Wörter) Architektur nicht besonders wichtig Budget(ierung) (>=200 Wörter) Ebene 2/3
wenig wichtig (>=100 Wörter)
verbreitet (>=75%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
Wettbewerbsanalyse Kultur Leistungsverrechnung Projekt-Management Sourcing Prozess-Management
Benchmarking Kritische Erfolgsfaktoren Positionierung der IT PerformanceManagement ServicelevelManagement
nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter) Tab. 6-62: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von IT-Leitern der Ebenen 2/3 (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 345
Ebene 2/3 sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)
wenig verbreitet (>=25%)
nicht verbreitet (=100 Wörter)
nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)
wichtig (>=400 Wörter)
0% sehr wichtig (>=600 Wörter)
Anteil wichtiger Methoden (kumuliert)
teil bezieht sich auf die Gesamtzahl von 29 Methoden, die von den Interviewpartnern sowie in der einschlägigen Literatur (Ziff.2.2.8 Untersuchte Methoden) genannt wurden.
Abb. 6-191: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
100% 80%
43 Jahre oder jünger
60%
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
40%
53 Jahre oder älter
20% nicht erwähnt (=0%)
nicht verbreitet (=25%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
verbreitet (>=75%)
0% sehr verbreitet (>90%)
Anteil verbreiteter Methoden (kumuliert)
Sowohl der Anteil wichtiger Methoden als auch der Anteil verbreiteter Methoden überwiegt bei IT-Leitern, die im Zeitpunkt des Interviews jünger als 53 Jahre alt waren.
Abb. 6-192: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit des Alters der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 351
6.4.3.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Die Methode Personal-Management ist unabhängig des Alters im Zeitpunkt des Interviews, aber auch unabhängig der hierarchischen Einstufung (Ziff. 6.4.2.1) des ITLeiters sehr verbreitet bzw. verbreitet. Auffallend ist der unterschiedliche Verbreitungsgrad der Erwähnung der Methode Kunden-Management sowie der Positionierung der IT. Während das Kunden-Management bei den IT-Leitern, die im Zeitpunkt des Interviews jünger als 53 Jahre alt waren, verbreitet ist, ist sie bei den älteren IT-Leitern nicht besonders verbreitet. Die Positionierung der IT ist sogar lediglich bei den acht Interviews mit IT-Leitern der Altersklasse 1 verbreitet und bei diesen sogar sehr verbreitet. 100%100%
Anteil Interviews
100%
100% 86%
100%
100%
95%
86% 71%
80%
67%
57%
60% 40%
29%
20% 0% PersonalManagement
KundenManagement 43 Jahre oder jünger
Strategie
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Positionierung der IT
53 Jahre oder älter
Abb. 6-193: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Gliedert man die Methoden nach dem Verbreitungsgrad bei den 21 Interviews mit ITLeitern der Altersklasse 2, erkennt man, dass der Verbreitungsgrad unabhängig vom Alter der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews recht ähnlich ist. Eine Ausnahme ist das Prozess-Management, das bei IT-Leitern der Altersklasse 3 im Gegensatz zu ihren jüngeren Kollegen wenig verbreitet ist.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
352
Anteil Interviews
100%
100%100%
100%
95%100%
95%
86% 75%
80%
71%
75% 71%
60% 40%
29%
20% 0% PersonalManagement
ProzessManagement älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Strategie
43 Jahre oder jünger
Architektur
53 Jahre oder älter
Abb. 6-194: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Bei den acht Interviews mit IT-Leitern der Altersklasse 3 ist keine Methode sehr verbreitet. Lediglich das Personal-Management ist verbreitet. 100% 100%
Anteil Interviews
100%
86% 80%
60% Personal-Management 53 Jahre oder älter
43 Jahre oder jünger
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Abb. 6-195: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Vermutlich liegt der Grund dieser Verbreitung des Personal-Managements gegenüber den anderen Methoden an der Lebenserfahrung der älteren IT-Leiter, die der Mitarbeiterführung den Vorrang geben und den Einsatz weiterer Methoden an ihre Mitarbeiter delegiert haben.
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 353
6.4.3.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Gliedert man die Methoden danach, welche den IT-Leitern der Altersklasse 1 wichtig sind, erhält die Balanced Scorecard eine deutliche Aufwertung. Diese Wichtigkeit erlangt die Balanced Scorecard jedoch nur durch einen IT-Leiter, der diese Methode als den roten Faden für das Management seiner IT heranzieht. Indessen sehr verbreitet bzw. verbreitet sind bei diesen IT-Leitern die sehr wichtigen Methoden Personalsowie Kunden-Management. Die ebenfalls verbreiteten Methoden Strategie und Positionierung der IT nehmen die IT-Leiter der Altersklasse 1 dagegen nicht besonders wichtig.
1.200 1.019 857
400
822 735
800
638 350
338
275 0
0 Balanced Scorecard
Personal-Management
43 Jahre oder jünger
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Kunden-Management 53 Jahre oder älter
Abb. 6-196: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Berücksichtigt man, dass die IT-Leiter der verschiedenen Altersklassen unterschiedlich viel über die Methodenanwendung gesprochen haben und zieht man den Anteil der Beschreibungen einzelner Methoden an der gesamten Erzählung in der Kategorie Methodenanwendung heran, ändert sich die Wichtigkeit der Methoden in der Kategorie IT-Leiter der Altersklasse 1 nicht. Es fällt jedoch auf, dass die Methoden Personal- und Kunden-Management bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 an Wichtigkeit zunehmen und, dass diese IT-Leiter diese Methoden sogar relativ wichtiger nehmen als ihre jüngeren Kollegen.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung
354
40%
30% 22%
20% 20%
18%
17%
16% 13%
12% 10%
6% 0%
0% Balanced Scorecard
Personal-Management
43 Jahre oder jünger
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Kunden-Management 53 Jahre oder älter
Abb. 6-197: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Sehr wichtig sind den IT-Leitern der Altersklasse 2 genau wie ihren jüngeren Kollegen das Kunden- und das Personal-Management. Das Sourcing kommt als weitere sehr wichtige, aber nicht besonders verbreitete Methode hinzu. Diese Methode ist den jüngeren Kollegen nicht besonders wichtig, aber bei diesen verbreitet. Den älteren Kollegen ist Sourcing wenig wichtig und bei diesen auch nicht besonders verbreitet. Die Balanced Scorecard ist aufgrund eines Ausreißers den jüngeren IT-Leitern sehr wichtig, den IT-Leitern der Altersklasse 2 dagegen nicht besonders wichtig.
1.200 857
822 800
400
735 638
338
602 338
275
166 0 Kunden-Management
Personal-Management
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
43 Jahre oder jünger
Sourcing 53 Jahre oder älter
Abb. 6-198: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 355
Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung
Auch hier lohnt sich wieder der Blick auf die relative Wichtigkeit der Methoden, die dem Sourcing bei IT-Leitern der Altersklasse 3 eine beachtenswerte Wichtigkeit zuordnen.
40%
30% 22% 20% 13%
17% 18%
16% 12%
11%
10%
11% 7%
0% Kunden-Management
Personal-Management
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
43 Jahre oder jünger
Sourcing 53 Jahre oder älter
Abb. 6-199: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Den IT-Leitern der Altersklasse 3 sind die Methoden Portfolio-Management, KundenManagement, Personal-Management und Leistungsverrechnung am wichtigsten. Diese Methoden sind ihnen aber nicht besonders wichtig. Keine Methode erreicht bei den ITLeitern der Altersklasse 2 die Kategorie sehr wichtig bzw. wichtig. Die Methode Personal-Management ist bei ihnen verbreitet. Die Methoden Portfolio-, Kunden-Management und Leistungsverrechnung sind indessen nicht besonders verbreitet.
1.200 857
822 735
800
638 460 491
400
363
338
340
275
272 231
PersonalManagement
Leistungsverrechnung
0 PortfolioManagement
KundenManagement 53 Jahre oder älter
43 Jahre oder jünger
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Abb. 6-200: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
356
Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung
Berücksichtigt man, dass IT-Leiter der Altersklasse 3 generell weniger über Methoden gesprochen haben als jüngere IT-Leiter und setzt die Anzahl der zur Beschreibung einer Methode verwandten Wörter zu der insgesamt über die Methodenanwendung benutzten Wörter ins Verhältnis, ergibt sich eine Verschiebung. Alle diesen IT-Leitern nicht besonders wichtigen Methoden, sind diesen nun relativ wichtiger als ihren jüngeren Kollegen. Und dies gilt ebenfalls für die Architektur und die Positionierung der IT, die in der nachfolgenden Grafik ebenfalls berücksichtigt wurden. Die Architektur wird dabei in fünf Interviews (ca. 70%), die Positionierung der IT in zwei Interviews (ca. 30%) erwähnt.
40% 30%
24%
10%
22% 16% 13%
20% 9% 9%
18%17% 12%
18% 13% 4% 6%
13%
5% 6%
4% 4%
0% PortfolioManagement
KundenManagement
53 Jahre oder älter
PersonalManagement
43 Jahre oder jünger
Leistungsverrechnung
Architektur
Positionierung der IT
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Abb. 6-201: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4.3.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Unabhängig des Alters der IT-Leiter sind die Methoden Balanced Scorecard, Wertkettenanalyse, SWOT-Analyse und Wertbeitrag nicht verbreitet. Auffallend ist, dass die Methoden SWOT-Analyse, Wertbeitrag und Wertkettenanalyse sowohl unabhängig von der hierarchischen Einordnung (Ziff. 6.4.2.3) als auch unabhängig des Alters der IT-Leiter nicht verbreitet sind. Dagegen ist die Methode CMMI unabhängig der hierarchischen Einstufung nicht verbreitet, aber bei den IT-Leitern der Altersklasse 1 zumindest wenig verbreitet ist. Die Balanced Scorecard ist unabhängig des Alters der IT-Leiter nicht verbreitet, bzw. bei IT-Leitern der Ebene 1 wenig verbreitet.
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 357
Anteil Interviews
100% 80% 60% 40% 20%
10%
14%
19%
14% 5%
0%
0%
SWOT-Analyse
Szenariotechnik
14%
0%
0%
43 Jahre oder jünger
Wertbeitrag
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
53 Jahre oder älter
Abb. 6-202: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Auffallend ist, dass die Methode Vision bei den IT-Leitern der Altersklasse 2 verbreiteter ist als bei ihren Kollegen. Das Lifecycle-Management wurde, je älter der ITLeiter im Zeitpunkt des Interviews war, desto eher als Methode erwähnt.
Anteil Interviews
100% 80% 60% 43% 33%
40%
33%
24% 20%
13%
13%
14%
13% 14% 14%
13%
0% 0% Balanced Scorecard
Vision
43 Jahre oder jünger
LifecycleManagement älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Wertkettenanalyse
53 Jahre oder älter
Abb. 6-203: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Es fällt auf, dass bei IT-Leitern der Altersklasse 2 mehr Methoden Erwähnung finden als bei ihren jüngeren Kollegen. Lediglich das Risiko-Management wird in keinem der 21 Interviews erwähnt. Dies wird zu einem großen Teil damit zusammenhängen, dass der Altersklasse 2 eine Auswahl von 21 Interviews und in den anderen Altersklassen eine Auswahl von acht respektive sieben Interviews zugrunde liegt, so dass die Wahrscheinlichkeit, dass weitere Methoden genannt werden, steigt. Auffällig ist, dass sowohl die Methode ITIL als auch die Methode CMMI bei den jüngeren IT-Leitern
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
358
deutlich verbreiteter sind als bei den älteren. Dagegen wurden die Methoden Wertbeitrag, SWOT-Analyse und Szenariotechnik von den jüngeren IT-Leitern nicht erwähnt. Erstaunlich ist, dass in dieser doch großen Population der Altersklasse 2 das RisikoManagement nicht erwähnt wurde, diese Methode bei den jüngeren und älteren Kollegen zumindest vorkommt, aber auch dort wenig verbreitet ist.
Anteil Interviews
100% 80% 50%
60% 40% 20%
38%
24% 13%
19% 14%
0%
14% 14%
10%
13%
0%
29%
25%
19% 0%
0%
14% 5%0%
SWOTAnalyse
Szenariotechnik
10% 0%
14%
0%
0% Balanced Scorecard
Wertbeitrag
ITIL
Wertkettenanalyse
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
CMMI
43 Jahre oder jünger
RisikoMgmt.
53 Jahre oder älter
Abb. 6-204: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 sind die Methoden Wettbewerbsanalyse und Benchmarking deutlich weniger verbreitet als bei ihren jüngeren Kollegen. Dies ist umso erstaunlicher, weil in drei von sieben Interviews IT-Leiter der ersten Ebene von Banken befragt wurden und diese überdurchschnittlich häufig die Wettbewerbsanalyse erwähnen (Ziff. 6.5.3).
Anteil Interviews
100% 80%
67% 63%
62%
60%
20%
38%
33%
40% 14%
10% 0%
14% 13%14%
14%13%
14% 0%
14%
14%
5%
19%
14%
0%
0% SWOTAnalyse
Wertkettenanalyse
Vision
53 Jahre oder älter
Szenariotechnik
43 Jahre oder jünger
Wettbewerbsanalyse
Wertbeitrag
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Abb. 6-205: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Benchmarking
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 359
Von den IT-Leitern der Altersklasse 3 wurden die Methoden Balanced Scorecard, Servicelevel-Management, CMMI, kritische Erfolgsfaktoren sowie ITIL nicht erwähnt. Diese Methoden sind bei ihren Kollegen zum Teil zumindest wenig verbreitet. Mit Methoden CMMI, ITIL und Balanced Scorecard haben eher neu entwickelte und wissenschaftlich fundierte Methoden keine Erwähnung gefunden.
Anteil Interviews
100% 75%
80%
71%
57%
60%
50% 38%
40%
25%
24% 13%
20% 0%
19%
10% 0%
0%
0%
0%
0% Balanced Scorecard
ServicelevelManagement 53 Jahre oder älter
CMMI
43 Jahre oder jünger
Kritische Erfolgsfaktoren
ITIL
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Abb. 6-206: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4.3.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Nicht wichtig sind den IT-Leitern unabhängig ihres Alters, aber auch unabhängig ihrer hierarchischen Einstufung (Ziff. 6.4.2.4) die Methoden Risiko-Management sowie SWOT-Analyse. Die Methoden Wertkettenanalyse, Szenariotechnik und Wertbeitrag sind den IT-Leitern der Altersklasse 2 wenig bzw. nicht besonders wichtig. Die besonders hohen Werte der Methode Wertbeitrag sind durch ein Interview begründet. Ein IT-Leiter der Altersklasse 2 verwandte über 1.000 Wörter zur Beschreibung dieser Methode. Die Methode Lifecycle-Management, das unabhängig der hierarchischen Einstufung des IT-Leiters nicht wichtig ist, ist einem IT-Leiter der Altersklasse 1 zumindest wenig wichtig. Die Methode CMMI, die unabhängig der hierarchischen Einstufung des IT-Leiters nicht wichtig ist, ist zwei IT-Leitern der Altersklasse 1 zumindest wenig wichtig.
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
360
1.200
800
333
400 169 47 0 19
42
48
123
54 0 18
0
35
0
25
0 RisikoManagement
Wertkettenanalyse 43 Jahre oder jünger
SWOT-Analyse
Szenariotechnik
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Wertbeitrag
53 Jahre oder älter
Abb. 6-207: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung
Dies gilt auch, wenn man die Werte relativiert, in dem man berücksichtigt, dass ITLeiter der Altersklasse 3 tendenziell weniger über Methoden gesprochen haben als ihre jüngeren Kollegen. Lediglich über die Methode SWOT-Analyse, die bei IT-Leitern der Altersklasse 3 außerdem verbreiteter ist, sprechen sie ausführlicher.
40% 30% 20% 10% 1% 0% 1%
1%
3% 3%
6%
4% 0% 0%
0%
2% 2%
0%
2%
0% RisikoManagement
Wertkettenanalyse 43 Jahre oder jünger
SWOTAnalyse älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Szenariotechnik
Wertbeitrag
53 Jahre oder älter
Abb. 6-208: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Alle Methoden, die den IT-Leitern der Altersklasse 2 nicht wichtig sind, sind auch ihren Kollegen nicht bzw. wenig wichtig. Es herrscht eine relativ hohe Einigkeit.
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 361
1.200
800
400 83 130
0
73 105 65
70 109
18 0 54
0 47 19
SWOT-Analyse
RisikoManagement
0
0 CMMI
LifecycleManagement
ITIL
älter als 43 und jünger als 53 Jahre
43 Jahre oder jünger
53 Jahre oder älter
Abb. 6-209: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird
Diese Einigkeit herrscht bei den Methoden, die die IT-Leiter der Altersklasse 3 nicht erwähnen, nicht. Die Methode Balanced Scorecard ist ihren jüngeren Kollegen sehr wichtig bzw. nicht besonders wichtig und auch die Methode kritische Erfolgsfaktoren erreicht bei den jüngeren Kollegen eine größere Wichtigkeit. Zu beachten ist wiederum, dass die Balanced Scorecard diese Wichtigkeit der Erwähnung eines Interviewpartners verdankt.
1.200
1.019
800
350
400
239
176 148 0
0
0
130 83
121 0
0
109 70
0 Balanced Scorecard
ServicelevelManagement 53 Jahre oder älter
CMMI
43 Jahre oder jünger
Kritische Erfolgsfaktoren älter als 43 und jünger als 53 Jahre
Abb. 6-210: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
ITIL
362
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
6.4.3.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Ordnet man die genannten und nicht genannten Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit ergibt sich nachfolgendes Bild. Wichtig und verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 1 die Methoden Personal-, Kunden-, PortfolioManagement sowie die Kultur. Wichtig und verbreitet sind den interviewten ITLeitern der Altersklasse 2 die Methoden Personal-, Kunden-, Portfolio-Management, Strategie sowie Kultur. Wichtig und verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 3 keine Methoden. Bei den IT-Leitern, die im Zeitpunkt des Interviews jünger als 53 Jahre alt waren, zeigt sich eine gleiches Bild bzgl. der Wichtigkeit und Verbreitung der Methoden Personal-, Kunden-, Portfolio-Managements sowie Kultur. Lediglich die Strategie ist den ITLeitern der Altersklasse 2 wichtiger, bei ihren jüngeren Kollegen aber gleichermaßen verbreitet. Die Methoden Personal-, Kunden- und Portfolio-Management sind bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 relativ verbreitet und relativ wichtig. Sie erreichen einen Verbreitungsgrad von über 50% und werden mit im Schnitt über 100 Wörtern pro Interview erwähnt. Eine ähnlich große Bedeutung erreichen bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 nur noch die Architektur, die Leistungsverrechnung sowie das Sourcing. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 1 die Methoden Wertkettenanalyse, COBIT, Erfahrungskurvenkonzept, SWOT-Analyse, Szenariotechnik sowie Wertbeitrag. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 2 die Methoden SWOT-Analyse, CMMI, ITIL, Risiko-Management, COBIT sowie Erfahrungskurvenkonzept. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 3 die Methoden SWOT-Analyse, Szenariotechnik, Wertbeitrag, Wertkettenanalyse, Wettbewerbsanalyse, Benchmarking sowie Vision. Nicht erwähnt wurden die Methoden Balanced Scorecard, Kritische Erfolgsfaktoren, CMMI, ITIL, COBIT sowie Erfahrungskurvenkonzept. Einig sind die IT-Leiter lediglich darin, dass die Methoden COBIT, Erfahrungskurvenkonzept und SWOT-Analyse nicht wichtig und nicht verbreitet sind. Nicht verbreitet und nicht wichtig sind den IT-Leitern, die im Zeitpunkt des Interviews älter als 43 Jahre alt waren, die Methoden CMMI und ITIL. Bei den jüngeren Kollegen sind diese beiden Methoden wenig wichtig und zumindest wenig verbreitet. Die IT-Leiter der Altersklasse 1 und diejenigen der Altersklasse 3 sind sich außerdem einig, dass die
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 363
Methoden Wertkettenanalyse sowie Wertbeitrag nicht wichtig und auch wenig verbreitet sind. Auffallend ist, dass bei IT-Leitern der Altersklasse 3 deutlich mehr Methoden nicht wichtig und nicht verbreitet sind als bei ihren jüngeren Kollegen. 43 Jahre oder jünger sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)
sehr verbreitet (>90%)
verbreitet (>=75%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
Personal-Management Kunden-Management Portfolio-Management Kultur Strategie Positionierung der IT
wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)
Architektur Prozess-Management Sourcing Projekt-Management
Wettbewerbsanalyse Leistungsverrechnung
Budget(ierung) Servicelevel-Mgmt.
ITIL
nicht erwähnt (= 0 Wörter)
Tab. 6-65: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 1 (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung) 43 Jahre oder jünger
wenig verbreitet (>=25%)
nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)
nicht erwähnt (= 0 Wörter)
nicht erwähnt (=0%)
Balanced Scorecard
sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter)
nicht verbreitet (=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter)
Personal-Management
Kunden-Management
Sourcing
Strategie
Portfolio-Management Kultur
Wettbewerbsanalyse
Architektur
Projekt-Management Budget(ierung)
Kritische Erfolgsfaktoren Leistungsverrechnung Servicelevel-Management Performance-Mgmt. Positionierung der IT
nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter)
verbreitet (>=75%)
Prozess-Management
nicht besonders verbreitet (>=50%)
nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)
Tab. 6-67: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 2 (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung) älter als 43 Jahre und wenig verbreitet jünger als 53 Jahre (>=25%) sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig Vision (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) Benchmarking nicht wichtig Lifecycle-Management (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)
nicht verbreitet (=75%)
nicht besonders verbreitet (>=50%)
sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) Personal-Management
nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)
Leistungsverrechnung Portfolio-Management Kunden-Management Architektur Sourcing Strategie Budgetierung
nicht erwähnt (= 0 Wörter)
53 Jahre oder älter
wenig verbreitet (>=25%)
nicht verbreitet (=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter)
nicht wichtig (>0 Wörter)
nicht erwähnt (= 0 Wörter)
Positionierung der IT Prozess-Management Risiko-Management Projekt-Management Lifecycle-Management PerformanceManagement Kultur
SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag Wertkettenanalyse Wettbewerbsanalyse Benchmarking Vision Balanced Scorecard Kritische Erfolgsfaktoren CMMI ITIl Cobit Erfahrungskurvenkonzept
Tab. 6-69: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 3) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
366
Die konkreten Zuordnungen der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters im Zeitpunkt des Interviews sind auch im Anhang dargestellt (Ziff. D.4.5). 6.4.3.6 Fazit und Empfehlungen Folgendes Fazit ist zu ziehen: •
IT-Leiter der Altersklasse 3 sprechen deutlich weniger über Methoden als ihre jüngeren Kollegen. Ihnen ist auch eine geringere Anzahl von Methoden wichtig und unter ihnen ist ebenfalls eine geringere Anzahl von Methoden verbreitet. Keine Methode ist IT-Leitern der Altersklasse 3 wichtig und unter ihnen verbreitet.
•
IT-Leitern der Altersklassen 1 und 2 sind die Methoden Kunden-, Personal-, Portfolio-Management und Strategie wichtig und diese Methoden sind unter ihnen auch verbreitet.
•
Unabhängig der Altersklasse ist die Methode SWOT-Analyse nicht wichtig und nicht verbreitet. Die Methoden COBIT und Erfahrungskurvenkonzept werden nicht erwähnt. Die Methoden CMMI und ITIL sind IT-Leitern der Altersklasse 2 und 3 nicht wichtig und unter ihnen auch nicht verbreitet. Bei IT-Leitern der Altersklasse 1 sind diese Methoden zumindest wenig wichtig bzw. wenig verbreitet.
Dass die IT-Leiter der Altersklasse 3 (53 Jahre und älter) so deutlich weniger methodenaffin sind als ihre jüngeren Kollegen, überrascht zumindest in diesem Ausmaß. Dass die Methoden Balanced Scorecard, CMMI und ITIL an Wichtigkeit und Verbreitung von der Altersklasse 1 über die Altersklasse 2 (nicht verbreitet, nicht wichtig) zur Altersklasse 3 (nicht erwähnt) abnehmen, überrascht dagegen nicht. Diese Methoden stellen eher neuere Entwicklungen dar. Entsprechend argumentiert werden kann bzgl. der Methoden Kultur und Vision. Diese Methoden gewannen auch erst in jüngerer Zeit eine größere Bedeutung bei der Steuerung von Organisationseinheiten. IT-Leiter der Altersklasse 3 erwähnen die Wettbewerbsanalyse nicht, bei IT-Leitern der Altersklasse 1 und 2 ist diese Methode zumindest nicht besonders verbreitet und nicht besonders wichtig. Ein Grund mag sein, dass der Altersklasse 3 kein Vertreter eines ITDienstleisters angehört. Vertreter eines IT-Dienstleisters sprechen besonders ausführlich über den Wettbewerb (Ziff. 6.5.3). Ein weiterer Grund mag aber auch sein, dass die IT-Leiter der Altersklasse 3 den Wettbewerbsdruck während ihres Berufslebens
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 367
nicht in der Deutlichkeit gespürt haben, wie dies für die jüngere Generation der Fall ist. Dagegen scheint die Nicht-Erwähnung der Wettbewerbsanalyse nicht damit begründet zu sein, dass keine IT-Leiter der Ebene 1 (43% der Interviews in der Altersklasse 3 gegenüber 33% an der Gesamtpopulation) dieser Altersklasse zuzuordnen wären. Auch IT-Leiter der Ebene 1 sprechen besonders ausführlich über den Wettbewerb (Ziff. 6.5.3). Keine Anhaltspunkte der Nicht-Erwähnung der Wettbewerbsanalyse liefern ebenfalls Analysen nach der fachlichen Ausbildung oder der Rechtsform des Unternehmens. Empfohlen wird zu überprüfen, ob die geringe Methodenaffinität der IT-Leiter der Altersklasse 3 sachgerecht erscheint. Diese IT-Leiter scheinen von ihrer Lebenserfahrung zu zehren und auf Basis ihrer Persönlichkeit zu führen. Dennoch stellt sich die Frage, ob sichergestellt ist bzw. wie sichergestellt werden kann, dass auch bei den ITEinheiten von IT-Leitern dieser Altersklasse neuere Methoden Einzug finden. 6.4.4 Zusammenfassung der Abhängigkeiten Betrachtet man, wie häufig eine Methode von IT-Leitern in Abhängigkeit der Altersklassen, der fachlicher Ausbildung oder der hierarchischen Einstufung als sehr wichtig oder aber wichtig eingestuft wird, ergibt sich folgendes Bild. Berücksichtigt man, dass Auswertungen nach drei Altersklassen, drei verschiedenen fachlichen Ausbildungen und zwei verschiedenen hierarchischen Einstufungen vorliegen, kann eine Methode maximal acht Mal als sehr wichtig eingestuft werden oder sehr verbreitet sein. Nachfolgend werden die Methoden dargestellt, die mindestens drei Viertel der IT-Leiter der verschiedenen fachlichen Ausbildungen, Altersklassen oder hierarchischen Einstufungen wichtig oder sehr wichtig nehmen bzw. die unter ihnen verbreitet oder sehr verbreitet sind. Unabhängig von der fachlichen Ausbildung, des Alters sowie der hierarchischen Einstufung sind die Methoden Kunden- und Personal-Management wichtig. Nicht besonders wichtig sind die Methode Kunden- und Personal-Management den ITLeitern der Altersklasse 3, die Methode Personal-Management außerdem noch den ITLeitern der Ebene 1, wobei zu berücksichtigen ist, dass sowohl den IT-Leitern der Altersklasse 3 (Abb. 6-201: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (relativ) (N = 36)) als auch den IT-Leitern der Ebene 1 (Abb. 6-177: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36)) diese Methoden relativ wichtig sind. Die Klassifikation dieser Methoden als nicht besonders wichtig ist
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
368
darauf zurückzuführen, dass die IT-Leiter der Altersklasse 3 sowie die IT-Leiter der Ebene 1 relativ wenig über die Methodenanwendung gesprochen haben.
Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung
8
6
5
5
4 2 2
2 1
1
0 Kunden-Management sehr wichtig
Personal-Management
wichtig
nicht besonders wichtig
Abb. 6-211: Sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung
Unabhängig von der fachlichen Ausbildung, des Alters sowie der hierarchischen Einstufung sind die Methoden Personal-Management, Strategie, Architektur und Kunden-Management verbreitet. Nicht besonders verbreitet sind die Methoden PersonalManagement, Strategie, Architektur und Kunden-Management bei IT-Leitern der Altersklasse 3.
8
7 6
6 4 4 2
4
3 1
1
1
3 1
1
0 0 PersonalManagement
Strategie
sehr verbreitet
verbreitet
Architektur
KundenManagement
nicht besonders verbreitet
Abb. 6-212: Sehr verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 369
Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung
Lediglich die Methoden Kunden- und Personal-Management sind den IT-Leitern unabhängig ihrer fachlichen Ausbildung, ihres Alters und ihrer hierarchischen Einstufung sehr wichtig und unter ihnen auch sehr verbreitet. Dies zeigt sich auch, wenn man untersucht wie häufig eine Methode als sehr verbreitet und sehr wichtig usw. eingestuft wurde. Die Methoden Strategie und Architektur verfügen über eine sehr große Verbreitung, so dass sie auch bei dieser Betrachtung mehr als 10 von 16 bzw. mehr als 50% der IT-Leiter der verschiedenen fachlichen Ausbildungen, Altersklassen oder hierarchischen Einstufungen wichtig oder sehr wichtig nehmen bzw. die unter ihnen verbreitet oder sehr verbreitet sind. Die Strategie ist lediglich bei IT-Leitern der Altersklasse 3 wenig wichtig und unter ihnen auch wenig verbreitet. Ähnlich sieht es bei der Architektur aus, die Methode ist ebenfalls IT-Leitern der Altersklasse 3 wenig wichtig. Beide Methoden sind den IT-Leitern der Altersklasse 3 jedoch relativ wichtig, die Architektur ist ihnen sogar relativ wichtiger als den jüngeren IT-Leitern.
16 12 12 8 8
8 6
6
5 4
2
2
4
4 3
2
0 PersonalManagement
KundenManagement
Strategie
Architektur
sehr verbreitet / sehr wichtig verbreitet/wichtig nicht besonders verbreitet / nicht besonders wichtig
Abb. 6-213: Sehr verbreitete und sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
Betrachtet man, welche Methoden unabhängig der fachlichen Ausbildung, des Alters und der hierarchischen Einstufung nicht wichtig sind, sieht man ein sehr einheitliches Bild bei den Methoden Lifecycle-Management, Risiko-Management und SWOT-Analyse. Die Methoden ITIL, CMMI und Szenariotechnik sind zumindest in zwei Fällen wenig wichtig. ITIL ist naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern und IT-Leitern der Altersklasse 1 wenig wichtig. CMMI ist fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Lei-
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
370
Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung
tern und IT-Leitern der Altersklasse 1 wenig wichtig. Die Szenariotechnik ist fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern sowie IT-Leitern der Altersklasse 2 wenig wichtig. Das Lifecycle-Management ist IT-Leitern der Altersklasse 1 wenig wichtig, unter ihnen aber nicht verbreitet.
8
7
7 6
6 4
4
4
3 3 2
2
2
2
2
2
2
1
1 0
0
0
0 ITIL
CMMI
Szenariotechnik
wenig wichtig
LifecycleRisikoManagement Management
nicht wichtig
SWOTAnalyse
nicht erwähnt
Abb. 6-214: Nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung
Neben den Methoden COBIT und Erfahrungskurvenkonzept, die nicht erwähnt werden, sind die Szenariotechnik und die SWOT-Analyse unabhängig der fachlichen Ausbildung, des Alters sowie der hierarchischen Einstufung nicht verbreitet und nicht wichtig. Die Methoden Wertbeitrag und Wertkettenanalyse sind nur bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern wenig verbreitet.
8 6
6
6
5
5
4
3 2
2
1
1
2
1 0
0
0 Wertbeitrag
Wertkettenanalyse
wenig verbreitet
SWOT-Analyse
nicht verbreitet
Szenariotechnik
nicht erwähnt
Abb. 6-215: Nicht verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 371
Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung
Die Methoden, die unabhängig der fachlichen Ausbildung, des Alters oder der hierarchischen Einstufung wenig verbreitet und wenig wichtig sind, sind Risiko-Management, CMMI, Szenariotechnik und SWOT-Analyse. Auch hier wären die Methoden COBIT und Erfahrungskurvenkonzept zu ergänzen, die von keinem der Interviewpartner genannt wurden. Diese sechs Methoden sind unabhängig von der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters, seines Alters oder der hierarchischen Einstufung höchstens wenig verbreitet und wenig wichtig.
16 12 12 8
8
8
8 6
6 4
4
4
4 2
2 0
0 Risiko-Management
CMMI
wenig verbreitet / wenig wichtig
Szenariotechnik nicht verbreitet / nicht wichtig
SWOT-Analyse nicht erwähnt
Abb. 6-216: Nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)
Zusammenfassend kann gesagt werden; die Methoden Personal-, Kunden-Management, Strategie und Architektur sind unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter oder hierarchischer Einstufung verbreitet und wichtig; die Methoden Risiko-Management, CMMI, Szenariotechnik und SWOT-Analyse sowie COBIT und Erfahrungskurvenkonzept sind unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter oder hierarchischer Einstufung wenig verbreitet und wenig wichtig. Die Methoden Personal-, Kunden-Management und Strategie sind Methoden, die nicht auf das Steuern von IT-Einheiten beschränkt sind. Diese den IT-Leitern wichtigen und auch bei ihnen verbreiteten Methoden sind Methoden, die dem General ManagementAnsatz zuzuordnen sind. Lediglich die Architektur ist unter den verbreiteten und wichtigen Methoden eine IT-spezifische, die so grundlegend zu sein scheint, dass sie übergreifend erwähnt wird.
372
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
Wenig verbreitet und wenig wichtig scheinen Methoden zu sein, die einen höheren Formalitätsgrad vermuten lassen. Die Methoden Balanced Scorecard, Wertkettenanalyse, Wertbeitrag und ITIL, die entsprechend einzuordnen wären, sind deshalb hier nicht erwähnt, weil einige wenige IT-Leiter diese Methoden wichtig nehmen oder aber diese sich abhängig der fachlichen Ausbildung, des Alters oder der hierarchischen Einstufung häufen. Gemeinsam scheint den Methoden außerdem zu sein, dass diese auf Basis einer Ist-Analyse ein mögliches Zukunftsbild entwerfen lassen. 6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen Signifikante Unterschiede in Häufigkeit, Inhalt und Umfang der Aussagen der Interviewpartner sind – wie bereits erwähnt (Ziff. 6.3.3.6.3) – bei den Ausführungen über die Wettbewerbsanalyse zu erkennen. Diese Unterschiede werden daher sowohl in Häufigkeit, als auch in Inhalt und Umfang der Aussagen genauer beleuchtet. 6.5.1 Aussagen zur Wettbewerbsanalyse Die Aussagen der Interviewpartner, die dem Kode Wettbewerbsanalyse zugeordnet wurden, fokussieren keine wissenschaftlichen Modelle, wie beispielsweise die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter. Es kommt vielmehr in den Interviews deutlich zum Ausdruck: Einigen IT-Leitern ist sehr bewusst, dass sich die Bank(en) im Wettbewerb mit anderen Banken behaupten müssen, und dass diese Situation auch für die verantwortete IT gilt. Die Aussagen zeigen auch, dass die ITLeiter den Markt beobachten und von ihm lernen, dass sie die Bank(en) und die verantwortete IT in diesem Marktumfeld einordnen und für die Zukunft positionieren wollen. 6.5.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte der Interviews Die Interviews, in denen IT-Leiter die Wettbewerbsanalyse genannt haben, weichen in ihren Themenschwerpunkten nur geringfügig von den Themenschwerpunkten der Gesamtpopulation ab. Lediglich eine leichte Verschiebung der Inhalte der Interviews zu Gunsten der Methodenanwendung ist zu erkennen.
6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen
373
Interview- Aktuelle ITWörter in Biografie situation Tätigkeit Leiter Atlas.ti Durchschnitt derjenigen, die die Methode nannten Durchschnitt gesamt Differenz
Methodenanwendung
129%
35%
15%
13%
12%
54%
130% 1%
39% -4%
15% 0%
15% -2%
14% -2%
48% +6%
Tab. 6-70: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge nach Kategorien (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Unterschiedliche Schwerpunkte in den Interviews scheinen demnach nicht das entscheidende Kriterium für die unterschiedliche Wichtigkeit gewesen zu sein, die der Wettbewerbsanalyse von den IT-Leitern zugemessen wird, und umgekehrt verursacht die Bedeutungsbeimessung der Wettbewerbsanalyse keine unterschiedlichen Schwerpunkte in den Interviews. In einem nächsten Schritt werden daher die möglichen Unterschiede, die sich innerhalb der Kategorien zeigen, untersucht. 6.5.3 Signifikante Unterschiede in der Hierarchiestufe des IT-Leiters und der Art des Unternehmens Der durchschnittliche Redebeitrag in der Kategorie Aktuelle Tätigkeit in den Interviews, in denen die Wettbewerbsanalyse erwähnt wird, ist im Vergleich zum entsprechenden Redebeitrag der Gesamtpopulation nicht signifikant. Eine Signifikanz wird jedoch in den Inhalten der Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit vermutet. Untersucht man die Stellung der Interviewpartner in der hierarchischen Einstufung sowie die Art des Institutes, in der der Interviewpartner die IT verantwortet und ermittelt den Anteil der Interviews, in der die Wettbewerbsanalyse genannt wurde, ergibt sich folgendes Bild.
Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Summe
Banken öffentl.-recht. 75% 33% 67% 50%
Banken privat 67% 50% 67% 60%
Banken KonzernITgenoss. IT Dienstleister Summe 100% 0% 67% 67% 0% 100% 47% 0% 57% 0% 56% 100% 83%
Tab. 6-71: Wettbewerbsanalyse - Verbreitung nach Hierarchiestufe des IT-Leiters und Rechtsform des Unternehmens (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Auffallend ist, dass nahezu alle Vertreter der öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen IT-Dienstleister die Methode erwähnen, jedoch kein Vertreter einer ausgelagerten IT. Vertreter der öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen IT-
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
374
Dienstleister spüren – so scheint es – einen Wettbewerbsdruck. Sie fühlen sich eher lose an ihre Kunden gekoppelt und fühlen sich aufgefordert, um ihre Kunden zu kämpfen. Die quasi Monopolstellung dieser IT-Dienstleister, die man von außen betrachtet vermuten würde, wird von diesen IT-Leitern nicht als solche empfunden. Dieses Empfinden kann und wird auch mit Fusionen bzw. Fusionsüberlegungen dieser IT-Dienstleister in den öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektoren in Verbindung stehen. Dagegen erwähnt kein Leiter einer ausgelagerten IT den Markt, den Wettbewerb, Herausforderungen der Konkurrenz oder ähnliches. Dies ist unabhängig von der hierarchischen Einstufung. Die IT-Leiter der IT-Dienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors erwecken an diesem Punkt den Eindruck, unternehmerischer vorzugehen als die IT-Leiter von ausgelagerten ITs. Möglicherweise kann überspitzt formuliert werden, die einen verstehen sich als Unternehmer, die anderen als Arbeit-nehmer, was in erheblichem Umfang mit den Anforderungen der Kunden an ihre IT und der erlebten Wettbewerbssituation in Zusammenhang stehen wird. Beachtenswert ist auch, dass IT-Leiter der ersten hierarchischen Einstufung deutlich häufiger den Wettbewerb erwähnen als IT-Leiter der zweiten bzw. dritten Ebene. Eliminiert man bei dieser Aufstellung die Institute Konzern-IT und IT-Dienstleister wird diese Aussage noch deutlicher. Banken öffentl.-recht. 75% Ebene 1 33% Ebene 2 67% Ebene 3 Summe 50%
Banken privat 67% 50% 67% 60%
Banken genoss. 100% 0% 0% 100%
Summe 75% 38% 67% 56%
Tab. 6-72: Wettbewerbsanalyse - Verbreitung nach Hierarchiestufe in Banken (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Während drei Viertel der IT-Leiter der ersten Ebene die Wettbewerbsanalyse erwähnen, beschäftigt dies lediglich knapp 40% der IT-Leiter der Ebene 2 und auch nur zwei Drittel der Ebene 3. Zurückkommend auf die dargestellten Aussagen zu KonzernEinheiten, stellt sich die Frage, ob sich die IT-Leiter der ersten Ebene einer KonzernIT als zweite Ebene der Bank verstehen. Dies wurde bei dieser Auswertung nicht unterstellt. Die summarische Zuordnung der Interviewpartner, die die drei Säulen,
6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen
375
öffentlich-rechtlich, privat und genossenschaftlich aufzeigen, zeigt keine Signifikanz. Im Genossenschaftssektor wurde lediglich ein IT-Leiter einer Bank interviewt. Der Wettbewerb und der Marktdruck sind IT-Vorständen – im Unterschied zu ITLeitern der zweiten Ebene – sehr bewusst. Analysiert man die unterschiedlichen Aufgabenstellungen, so drängt sich der Schluss auf, dass IT-Vorstände durch die nach KWG vorgegebene, aber auch so empfundene Gesamtverantwortung für die Bank ihren Blick nach außen richten. Ein Grund dafür könnte sein, dass IT-Vorstände sehr viel ungefilterter als IT-Leiter Informationen darüber erlangen, wie die Marktsituation der Bank aussieht und welche Anstrengungen es der Bank abnötigt, diese zu verteidigen bzw. zu verbessern. IT-Leiter verschiedener Hierarchieebenen eines Instituts wurden im Rahmen dieser Forschungsarbeit nicht interviewt, so dass nicht mit Bestimmtheit gesagt werden kann, ob in den Instituten, deren IT-Vorstände die Wettbewerbsanalyse als Methode erwähnen, die Mitarbeiter auf der zweiten respektive dritten Ebene dieser Institute die Wettbewerbsanalyse ebenfalls erwähnt hätten. Ausgeschlossen werden kann daher nicht, dass die unterschiedliche Handhabung weniger mit der hierarchischen Einstufung des IT-Leiters, sondern vielmehr mit der Kultur dieser Häuser einhergeht. Wahrscheinlich scheint diese Interpretation, die den Grund für die unterschiedlich starke Wettbewerbsorientierung in der Kultur des Unternehmens vermutet, jedoch nicht. Die IT-Vorstände erwähnen den Wettbewerb unabhängig von dem Bankensektor, in dem sie agieren und unabhängig von den der Bank zugeschriebenen Kulturmerkmalen. Vielmehr scheint auf der zweiten bzw. dritten Ebene eine andere Fokussierung stattzufinden. 6.5.4 Untersuchung weiterer möglicher Ursachen Nicht alle IT-Vorstände berichten über den Wettbewerb und nicht alle IT-Leiter der zweiten und dritten Ebene berichten nicht über diesen. Es wird daher der Versuch unternommen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen heraus zu kristallisieren. 6.5.4.1 Gründe, die in den Themenschwerpunkten liegen Die wenigen Interviewpartner der ersten Ebene, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, zeichnet aus, dass sie alle unterdurchschnittlich wenig über die Methoden-
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
376
anwendung berichten, wohingegen Biografie und Philosophien des IT-Leiters einen überdurchschnittlichen Umfang aufweisen. Auch die Interviewereingriffe sind unterdurchschnittlich. InterviewNr. P20 P26 P22 P6
Wörter in InterviewBiografie Atlas.ti situation 119,9% 47,3% 1,5% 136,8% 56,2% 7,3% 141,6% 13,7% 93,8% 101,5% 49,6% 9,8% Durchschnitt ca. 60% ca. 10% Allg. Durch. ca. 40% ca. 15%
Aktuelle IT-Leiter Tätigkeit 14,6% 21,3% 15,0% 34,7% 3,1% 15,4% 4,2% 30,1% ca. 10% ca. 25% ca. 15% ca. 15%
Methodenanwendung 35,2% 23,5% 15,7% 7,8% ca. 20% ca. 50%
Tab. 6-73: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge von Interviews mit IT-Leitern der Ebene 1, die die Methode nicht erwähnen (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Redebeiträge der IT-Leiter der Ebenen 2 und 3, die keine IT in einem ITDienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors verantworten und den Wettbewerb erwähnen, unterscheiden sich in der Bedeutung, die der Methodenanwendung und der eigenen Philosophie im Interview beigemessen wird. Der Redebeitrag für Erzählungen über die Methodenanwendung fällt durchschnittlich bis sogar deutlich überdurchschnittlich aus, wohingegen Informationen über Philosophien eher unterrepräsentiert sind. Die Redebeiträge der anderen Kategorien sind, insbesondere wenn man die Daten des Interviews der ersten Zeile als Ausreißer wertet und eliminiert, eher durchschnittlich. InterviewNr. P11 P32 P5 P1 P31 P19 P28 P16 P14
Wörter in InterviewBiografie Atlas.ti situation 148,0% 11,8% 10,8% 147,4% 15,8% 17,0% 122,7% 7,4% 24,4% 140,3% 34,4% 15,5% 125,4% 27,5% 12,3% 147,4% 41,9% 20,4% 132,9% 40,4% 33,3% 131,3% 54,2% 11,3% 137,6% 39,8% 15,8% Durchschnitt ca. 30% ca. 20% Allg. Durch. ca. 40% ca. 15%
Aktuelle IT-Leiter Tätigkeit 15,5% 1,0% 19,1% 8,4% 4,4% 15,9% 12,6% 8,9% 14,2% 23,7% 9,3% 29,0% 5,4% 10,3% 7,7% 14,8% 12,3% 28,5% ca. 15% ca. 10% ca. 15% ca. 15%
Tab. 6-74: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge von Interviews mit IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 von Banken, die die Methode erwähnen (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)
Methodenanwendung 108,8% 87,0% 70,6% 69,7% 47,8% 46,9% 43,6% 43,3% 41,3% ca. 60% ca. 50%
6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen
377
6.5.4.2 (Weitere) Gründe, die in der aktuellen Tätigkeit liegen IT-Leiter, die über den Wettbewerb berichten, berichten im Vergleich zum Durchschnitt der Gesamtpopulation 20% mehr über die Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit als IT-Leiter, die den Wettbewerb nicht erwähnen. Dies gilt unabhängig von der hierarchischen Einordnung des Interviewpartners und der Rechtsform des Unternehmens, deren IT verantwortet wird. Besonders augenfällig gilt dies für IT-Vorstände. Diese berichten ohnehin unterdurchschnittlich über ihre Rahmenbedingungen. Diejenigen unter ihnen, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, unterschreiten diese bereits niedrigen Beträge ihrer Kollegen der ersten Ebene jedoch um weitere 50%. Der auffällige Zusammenhang von Aussagen, die die aktuelle Tätigkeit bewerten, mit Aussagen über die Wettbewerbsanalyse wurde bereits in Ziff. 6.3.3.6.2 untersucht. 6.5.4.3 Gründe, die in der Philosophie des IT-Leiters liegen IT-Vorstände, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, berichten mehr als doppelt so viel über ihre Interessen und ihre Philosophien als IT-Vorstände, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen. Entsprechende Signifikanzen sind bei der restlichen Population nicht zu erkennen. 6.5.4.4 Gründe, die in der Interviewsituation liegen 6.5.4.4.1 Aufzeichnungsdauer
Interviews mit IT-Leitern, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, weisen im Durchschnitt eine Aufzeichnungsdauer von 1 Stunde und 15 Minuten auf. Interviews, in denen sich die IT-Leiter dazu nicht äußern, haben im Durchschnitt nur eine um knapp 5 Minuten geringere Aufzeichnungsdauer. Diese geringe Abweichung lässt es daher eher unwahrscheinlich erscheinen, dass – zumindest hinsichtlich der Gesamtpopulation – mangelnde Zeit der ausschlaggebende Grund für die Nicht-Erwähnung der Wettbewerbsanalyse war. Vier Interviews durften nicht aufgezeichnet werden. In drei dieser Interviews wurde eine Erwähnung des Wettbewerbs nicht dokumentiert. Dies mag daran liegen, dass der Wettbewerb zwar erwähnt wurde, jedoch keinen Niederschlag in die Mitschrift der Interviewerin gefunden hat. Wahrscheinlich scheint diese Interpretation jedoch nicht. Die handschriftlichen Mitschriften waren bezogen auf die Inhalte der Äußerungen der Interviewpartner sehr aufwändig und in hohem Maße vollständig.
378
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
Die Aufzeichnungsdauer von Interviews mit IT-Vorständen ist im Durchschnitt um 10 Minuten kürzer als die der Restpopulation, die Aufzeichnungsdauer von Interviews mit IT-Vorständen, die den Wettbewerb erwähnen, ist weitere 5 Minuten kürzer. D.h. IT-Vorstände, die den Wettbewerb nicht erwähnen, scheint es nicht an der hierzu notwendigen Zeit gemangelt zu haben. Sie nutzen sie anders. 6.5.4.4.2 Interviewereingriffe
Interviews mit IT-Vorständen sind grundsätzlich durch weniger Interviewereingriffe gekennzeichnet als Interviews mit IT-Leitern der restlichen Population. Auffallend ist, dass – zwar nur leicht, aber gut erkennbar - die IT-Vorstände, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen in der Kategorie Interviewsituation unter dem Wert des Redebeitrags von IT-Vorständen bleiben, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen. Dies gilt mit Ausnahme von Äußerungen, die das aktive Zuhören markieren, für alle Kodes dieser Kategorie. Umgekehrt stellt sich die Situation der IT-Leiter von Banken der zweiten Ebene dar. Die Interviews mit IT-Leitern, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, überschreiten – bis auf Äußerungen im Rahmen der Biografie – in den weiteren Kodes die durchschnittlichen Redebeiträge der IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen. In keinem Fall hat die Interviewerin konkrete Fragen zur Wettbewerbssituation und zum Einsatz entsprechender Methoden gestellt, so dass dies als Ursache dieser Unterschiede ausgeschlossen werden kann. Vielmehr scheint es so zu sein, dass ITVorständen der Wettbewerb so präsent ist, dass sie sogar in einer Art Monolog dieses Thema prominent präsentieren. IT-Leitern der zweiten und dritten Ebene scheint dies dagegen eher in einer Gesprächssituation zu gelingen. Die Vertrautheit der IT-Leiter mit der Interviewerin hatte keinen signifikanten Einfluss auf die Erwähnung des Wettbewerbs. 6.5.4.5 Gründe, die in der Biografie des IT-Leiters liegen IT-Leiter, die den Wettbewerb erwähnen, unterscheiden sich nicht hinsichtlich der Wahl der Ausbildungsrichtung. Dasselbe gilt für die beruflichen Stationen der ITLeiter. Weder sind Gemeinsamkeiten in beruflichen Stationen bei den IT-Leitern, die den Wettbewerb erwähnen zu erkennen, noch Unterschiede von diesen zu den ITLeitern, die sich nicht dazu äußern, auszumachen. Dies gilt hinsichtlich der Erfahrungen in bestimmten Branchen, der Erfahrungen in einer oder mehreren Branchen, aber auch hinsichtlich etwaiger Besonderheiten, die die Lebensläufe aufweisen wie
6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen
379
z.B. Auslandsaufenthalte oder militärische Ausbildungen. So scheinen auch berufliche Stationen kein Kriterium für oder gegen die Erwähnung des Wettbewerbs zu sein. Auffallend ist jedoch, dass IT-Vorstände, die den Wettbewerb nicht erwähnen, doppelt so viel über ihre eigene Biografie erzählen wie die restliche Population. Diese Signifikanzen sind bei der restlichen Population nicht zu erkennen. Der signifikante Einfluss beruflicher Stationen im Bereich Organisation wurde bereits unter Ziff. 6.3.3.6.2 untersucht. 6.5.4.6 Gründe, die in der Methodenanwendung liegen IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, weisen im Durchschnitt im Redebeitrag der Kategorie Methodenanwendung Werte von knapp 40% unter dem Durchschnitt der Gesamtpopulation auf. Unterteilt man die Daten nach Redebeiträgen der IT-Vorstände, IT-Leitern der zweiten und dritten Ebene von Banken sowie ITLeitern in Konzern-ITs und IT-Dienstleister, d.h. nach Art des IT-Leiters, bestätigt sich dieses Bild. Dieses Bild gilt auch für die Untergliederungen der Kategorie Methodenanwendung hinsichtlich allgemeiner Methoden, Methoden der Runund/oder Change-Steuerung und Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses der IT. In den meisten dieser Unterkategorien sind die Redebeiträge der IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, unterdurchschnittlich. IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, weisen im Durchschnitt im Redebeitrag der Kategorie Methodenanwendung doppelt so hohe Werte auf wie die IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen. Der auffällige Zusammenhang des Einsatzes von kritischen Erfolgsfaktoren und Aussagen über die Wettbewerbsanalyse wurde bereits in Ziff. 6.3.3.6.2 untersucht. 6.5.5 Fazit und Empfehlungen Folgendes weitere Fazit ist zu ziehen (zum bisherigen Fazit der Methode Wettbewerbsanalyse siehe Ziff. 6.3.3.6.3) •
IT-Vorständen und IT-Leitern in IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors ist der Wettbewerb präsenter als ITLeitern der Ebene 2 bzw. 3 von Banken und IT-Leitern in Konzern-ITs.
•
IT-Leiter, die Wettbewerb erwähnen, unterscheiden sich grundsätzlich nicht hinsichtlich der Ausbildung sowie der Art und dem Umfang ihrer beruflichen Sta-
6 Ergebnisse der qualitativen Analyse
380
tionen. Zeiten im Bereich Organisation scheinen jedoch den Blick für den Wettbewerb zu schärfen. IT-Leiter, die der Altersklasse 3 angehören, erwähnen den Wettbewerb in ihren Interviews nicht (Ziff. 6.4.3.6). •
IT-Leiter, die den Wettbewerb erwähnen, sprechen überdurchschnittlich viel über die Anwendung von Methoden.
•
IT-Vorständen scheint der Wettbewerb so präsent, dass sie diesen – auch bei wenigen Interviewereingriffen – platzieren. IT-Leiter der Restpopulation scheinen dagegen eher eine Gesprächssituation zu benötigen, um den Wettbewerb zu erwähnen. Diese Interviews weisen überdurchschnittliche Werte der Interviewereingriffe auf.
Daraus resultieren Empfehlungen, die auf folgenden Annahmen beruhen: •
IT-Leiter, die den Wettbewerb in den Interviews nicht erwähnt haben, ist dieser nicht so bewusst, wie IT-Leitern, die ihn erwähnt haben.
•
Das Bewusstsein sich in einem Wettbewerbsumfeld zu bewegen, stärkt das Bewusstsein der Notwendigkeit, sich ständig zu verbessern. Das Bewusstsein sich in einem Wettbewerbsumfeld zu bewegen, ist daher erstrebenswert.
Das Bewusstsein, sich im Wettbewerb behaupten zu müssen, steigt mit der Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmung einer Wettbewerbssituation und des fühlbaren Erlebens eines Konkurrenzdrucks. Interne IT-Einheiten, aber auch ausgelagerte IT-Einheiten spüren diesen Konkurrenzdruck nicht systemimmanent. Das stärker ausgeprägte Bewusstsein von IT-Vorständen scheint an deren Informationsvorsprung zu liegen, d.h. dem tatsächlichem Erleben von Wettbewerb z.B. in Vorstandssitzungen bei Diskussionen über die Marktbearbeitung. IT-Leiter der Altersklasse 3 scheinen sich diesem Konkurrenzdruck entziehen zu können. Die Frage ist, ob dies zum Vorteil für ihre IT-Einheit gereicht. Es wird empfohlen, zu überprüfen, •
wie der Leidensdruck einer Konkurrenzsituation die IT-Einheiten erreichen kann und
•
ob IT-Leiter stärker in die Marktdiskussionen eingebunden werden können, um diesen Leidensdruck auch für die IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 und die Geschäftsführer der ausgelagerten IT-Einheiten erlebbar zu machen. Diese Aufgabe würde in nicht unerheblichem Maße den IT-Vorständen zufallen.
6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen
381
•
ob IT-Leiter sich in ausreichendem Maße Gedanken machen, was sie tun können, um dieses (vermutete) Informationsdefizit abzubauen und
•
ob IT-Leiter der Altersklasse 3 sich vermehrt Gedanken über den Wettbewerb machen sollten.
7 Fazit und Ausblick Von den in Ziff. 1.2 aufgeworfenen Forschungsfragen ausgehend wird folgendes Fazit gezogen: Forschungsfrage 1: Inwieweit ist bei IT-Leitern für Banken das Bewusstsein vorhanden, strategisch zu denken und zu handeln? Wie zeigt sich das in ihrer Beschreibung der Art und Weise, wie sie ihre IT-Einheiten managen? Den IT-Leitern ist durchaus bewusst, welchen Beitrag sie mit ihrer IT zum Erfolg der Bank liefern bzw. liefern könnten. Die Beschreibung der Methodenanwendung nimmt einen großen Raum in den Darstellungen der IT-Leiter ein. Zu häufig bleibt dieses Bewusstsein jedoch im Konjunktiv, d.h. im „Liefern könnten“, stecken. IT-Leiter verharren dann in der Rolle des Getriebenen, des Auftragsfertigers. Sie nehmen sich (zu) wenig Zeit, um Anforderungen zu antizipieren und damit agierend den Herausforderungen entgegen zu treten und nicht nur zu reagieren. Sie müssen dazu selbst die richtigen und wichtigen Fragen stellen. Diese Umdefinition der Rolle der verantworteten IT soll dabei nicht als einfaches Umdenken missverstanden werden. Hartnäckig ist die IT zunächst intern zu professionalisieren und – was nicht zu unterschätzen ist – es ist an den zu häufig als gegeben hingenommenen Rahmenbedingungen zu arbeiten. Eine Veränderung der Rahmenbedingungen erscheint jedoch nur dann möglich, wenn die Kunden Vertrauen aufgebaut und ihre IT als verlässlichen Partner kennengelernt haben, d.h. die eigenen Hausaufgaben, insbesondere der vermehrte Einsatz von Methoden der strategischen Planung und Steuerung nachhaltig erledigt worden sind. Forschungsfrage 2: Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung wenden die IT-Leiter an? Wie stringent tun sie dies? Welche Methoden bleiben unerwähnt und welchen Methoden wird eine geringere Bedeutung zugemessen? Die IT-Leiter wenden einen ganzen Strauß von Methoden an. Besonders wichtig zur Steuerung der verantworteten IT sind den IT-Leitern ihre Mitarbeiter und ihre Kunden. Sowohl das Personal-Management als auch das Kunden-Management haben eine herausragende Stellung in den Interviews eingenommen. Mit dieser Gewichtung beto-
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7 Fazit und Ausblick
nen die IT-Leiter den General-Management-Ansatz ihrer Tätigkeit. Sie stellen nicht IT-spezifische Themen in den Mittelpunkt ihrer Erzählungen. Dies hat in dieser Deutlichkeit überrascht. Diese Gewichtung mag einerseits damit zusammenhängen, dass die untersuchte Population in der Mehrzahl betriebswirtschaftlich ausgebildete „Banker“ umfasst. Zu einem – so wird vermutet – größeren Anteil wird diese Gewichtung jedoch damit zusammenhängen, dass die interviewten IT-Leiter große Einheiten verantworten und mit der Zunahme der Personal- und Kundenverantwortung die ITSpezifika der Aufgabe in den Hintergrund treten bzw. zumindest so weit in den Hintergrund treten, dass diese Themen bei der Frage, „wie steuern Sie ihre IT?“, von den ITLeitern als weniger wichtig eingestuft werden als z.B. die Architektur, die zwar verbreitet, aber nicht besonders wichtig genommen wird. Etwas abgestuft davon sind die „nächst“-wichtigen bzw. -verbreiteten Methoden, die Strategie und das Portfolio-Management, wobei das Portfolio-Management einen deutlichen Schwerpunkt auf dem Change gezeigt hat, d.h. der Fragestellung, welche Projekte umgesetzt werden sollen. Die Betonung des Portfolio-Managements auf den Change und der dort getroffenen Aussagen scheint ein wichtiges Indiz dafür zu sein, dass IT-Leiter sich immer wieder von den Kunden steuern lassen. Der Kunde, der Gesetzgeber, die BaFin übernimmt die (alleinige?) Verantwortung für die Inhalte der Projekte. Die IT dagegen reduziert sich bzw. lässt sich auf die Umsetzung dieser Inhalte reduzieren. Man mag sich nur einmal vorstellen, ein Autoverkäufer designt mit seinen Kunden ein leicht verkaufbares Auto ohne sich Gedanken über dessen Herstellungsprozess und der dabei entstehenden Kosten zu machen. Diese Problematik zeigt sich auch bei der Beschreibung der Strategie. Die Beschreibungen weisen deutliche Unterschiede darin auf, ob der IT-Leiter eine Strategie seiner Kunden bzw. seiner Bank zu erkennen vermag oder eben nicht. Erkennt der IT-Leiter keine Strategie – wobei dann auch zu vermuten ist, dass es keine eingängige Bank(en)strategie gibt – tut er sich deutlich schwerer, seine IT strategisch auszurichten. Diese Schwierigkeiten sind gut nachvollziehbar. Die Frage, die es jedoch an dieser Stelle zu beantworten gilt, ist, ob eine fehlende eingängige Bank(en)strategie als Entschuldigung dafür herhalten darf, in der IT ebenfalls auf eine strategische Ausrichtung zu verzichten. Anbieter auf einem funktionierenden Markt „kennen“ die Strategie ihrer Kunden nicht. Weder eine SAP noch eine IBM haben den Luxus verlässlicher Strategien ihrer Kunden, ganz zu schweigen von Anbietern in Branchen, die kurzfristigere Produktzyklen kennen, wie z.B. in der Modeindustrie. Unternehmen werden
7 Fazit und Ausblick
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gekauft und verkauft, Märkte brechen weg bzw. etablieren sich neu, unter diesen Rahmenbedingungen erscheint es absurd, dass eine IT im Tagesgeschäft verharrt, nur weil ihre Kunden keine klare Strategie vorweisen können. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind im Gegensatz zu den genannten Methoden, die einen General-Management-Ansatz der IT-Leiter stützen, die formalen und IT-spezifischen Methoden wie CMMI, ITIL und COBIT; auch wenn - zumindest nach Auffassung einiger Wissenschaftler - nur diese Verfahren den Status einer Methode verdienen. Dieses Desinteresse der IT-Leiter in der Praxis wird zum einen Teil in der gewählten Population begründet sein. Es ist anzunehmen, dass IT-Vorstände sowie Geschäftsführer von outgesourcten IT-Einheiten bzw. IT-Dienstleistern der öffentlichrechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektoren die Bearbeitung dieser Themen an ihre Mitarbeiter delegieren. Zu einem anderen Teil wird die Beurteilung dieser Methoden als nicht wichtig auch damit zusammenhängen, dass in den narrativen Interviews – wie gewünscht, meist ohne Vorbereitung durch den IT-Leiter – von diesen mehr Wert darauf gelegt wurde, der Interviewerin einen Überblick zu vermitteln. Die genannten Methoden sind, sofern es über eine reine Erwähnung der Methoden hinausgeht, eher detailliert zu beschreiben. Zu einem weiteren - nach Auffassung der Verfasserin - wesentlichen Teil wird diese Bedeutungszumessung aber auch damit zusammenhängen, dass die IT-Leiter mit anderen „Problemen“ zu kämpfen haben. In vielen Fällen ist der Tag eines IT-Leiters durch die Erledigung dringender Arbeiten weitgehend ausgeschöpft. Die Methoden der strategischen Planung und Steuerung und insbesondere CMMI, ITIL und COBIT benötigen jedoch Prozesse, die in der erforderlichen Form zunächst nicht vorliegen und nur sehr zeitaufwändig zu etablieren sind. Ein IT-Leiter wies daraufhin: Ich muss sehr genau überlegen, was ich meiner Mannschaft und der Bank überhaupt zumuten kann. Diese so treffend dargestellte Situation scheint genau das Grundübel zu markieren. Den IT-Leitern fehlt die Zeit und/oder sie nehmen sich für diese Themen (zu?) wenig Zeit. „Dringend“ scheint vor „wichtig“ bearbeitet zu werden. Ebenfalls nicht wichtig und nicht verbreitet sind die Szenariotechnik und das Erfahrungskurvenkonzept. Das scheint auch daran zu liegen, dass die IT-Leiter wenig Freiraum haben bzw. sich diesen selten nehmen, von sich aus Änderungen anzustoßen. Der Einsatz einer Szenariotechnik setzt voraus, verschiedene Szenarien zu entwickeln und diese auch zu bewerten. Fehlt es an einer Strategie der Kunden, aber auch einer
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7 Fazit und Ausblick
eigenen und kämpft man mit wenig eigenem Freiraum, ist dies (für manche zu) schwer zu bewerkstelligen. Das Erfahrungskurvenkonzept wiederum impliziert, dass IT-Leiter Mengen verändern können. Dies aus eigener Kraft zu tun oder auch nur anzustoßen, scheint zumindest den IT-Leitern bei den internen sowie den ausgelagerten IT-Einheiten nicht im Rahmen des Möglichen. Die IT-Dienstleister, die dies eher könnten, sind (noch) in ihren Sektoren verhaftet. Forschungsfrage 3: Sind Unterschiede in der Methodik der strategischen Steuerung und Planung der IT auszumachen und worin liegen diese Unterschiede? Warum fällt es manchen ITLeitern schwer, diese Herausforderung zu erkennen und anzunehmen? Und warum können es einige IT-Leiter, ohne sich - vielleicht - dessen bewusst zu sein? Die Annahme, die dieser Arbeit zugrunde lag, war, dass es Unterschiede in der Methodik geben wird. Gründe für diese Unterschiede sind in der Person des IT-Leiters, in seiner Ausbildung und seinen beruflichen Stationen, aber auch in den Rahmenbedingungen vermutet worden, die der IT-Leiter vorfindet. Bestätigt werden konnte, dass IT-Leiter die fachlich kombiniert, d.h. natur- und sozialwissenschaftlich ausgebildet wurden, eine größere Methodenaffinität zeigen als ihre „einseitig“ ausgebildeten Kollegen. Besonders wenig methodenaffin sind die naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter. Dies ist aber auch darin begründet, dass diese im Durchschnitt älter sind als ihre Kollegen. Dass das Alter so einen deutlichen auf die in den Interviews gezeigte Methodenaffinität gehabt hat, überraschte in diesem Ausmaß. Zu fragen ist, ob die IT-Leiter der Altersklasse 3 diesen mangelnden Methodeneinsatz ausreichend kompensieren. Generell stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass nach Abschluss der Ausbildung weiter gelernt und so auch Kenntnis von neueren Methoden ermöglicht wird. Nicht bestätigt werden kann, dass bestimmte Stationen der Biografie der IT-Leiter der Hauptauslöser für die Anwendung (bestimmter) Methoden ist. Vielmehr scheinen die hierarchische Einstufung und das Alter des IT-Leiters weitere wichtige Kriterien zu sein. Ein Grund für diese relative „Unwichtigkeit“ der Biografie wird darin gesehen, dass die interviewten IT-Leiter sehr viel Erfahrung aufweisen. Es gab für sie unzählige Möglichkeiten zu lernen. Das schulische bzw. universitäre Lernen ist mit den Jahren in den Hintergrund getreten. Auch das Lernen von Unternehmensberatern und ihres me-
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thodischen Vorgehens impliziert nicht, dass ein IT-Leiter dort beschäftigt sein musste. Ein IT-Leiter wies daraufhin: Frau Sax, ich habe immer gelernt, wenn ich mir die Unternehmensberater ins Haus geholt habe. Bestätigt werden konnte – das war in dieser Deutlichkeit nicht erwartet worden – dass die Rahmenbedingungen, unter der der IT-Leiter seine IT führt, Einfluss auf den Einsatz von Methoden der strategischen Planung und Steuerung haben. Es ist ein Unterschied, ob der IT-Leiter der ersten oder zweiten respektive dritten Ebene seines Unternehmens angehört. Der Unterschied ist bei Banken, dazu liegt eine entsprechend große Population vor, deutlich. Die IT-Vorstände, die interviewt worden sind, sprechen spürbar weniger über die Anwendung von Methoden. Eine Ausnahme ist die Wettbewerbsanalyse, die gerade von IT-Vorständen häufig angesprochen worden ist. Dies liegt, so wird vermutet, an der umfassenderen Information, die IT-Vorstände insbesondere, aber nicht nur in Vorstandssitzungen über ihre Wettbewerbssituation erhalten. Diese Präsenz der Wettbewerbsanalyse haben sie mit Vertretern der ITDienstleister gemeinsam. Grundsätzlich scheint die Unternehmensform, in der die IT betrieben wird, einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Anwendung von Methoden der strategischen Planung und Steuerung zu haben. Auch andere Rahmenbedingungen, unter denen die IT-Leiter agieren, dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Gemeisterte Krisen scheinen zu helfen, Veränderungen anzugehen. Aktuelle Krisen, die sich meist auch in einer diffusen Bankstrategie zeigen, erschweren dagegen die strategische Planung und Steuerung der IT. Ergebnis dieser Arbeit ist daher unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Untersuchungsaufbaus: Der Kontext entscheidet mit darüber, wie die IT-Leiter ihre IT steuern. Ein alles entscheidender Einfluss der Ausbildungs- und Berufsbiografie kann dagegen nicht nachgewiesen werden. Die Wahl des narrativen Interviews zur Datenerhebung hat impliziert, dass die ITLeiter nicht auf alle Aspekte ihrer Arbeit eingegangen sind. Sie sprachen die für sie wichtigen Gesichtspunkte an, soweit diese ihnen in der Interviewsituation in den Sinn kamen. Der Rückschluss, ein IT-Leiter, der bestimmte Methoden nicht genannt hat, wende diese in seiner IT-Einheit nicht an, ist daher unzulässig. Man kann davon ausgehen, dass ITIL häufiger zum Einsatz kommt, als es die Zahlen dieser Arbeit vermuten lassen. Der Umfang der Erwähnung einer Methode, aber auch deren Nicht-Erwähnung, kann lediglich ein Indiz dafür sein, zu prüfen, ob diese Methode in der täglichen
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Praxis die gewünschte Aufmerksamkeit des IT-Leiters bekommt. Diese Arbeit soll dazu anregen, dies zu untersuchen. Entsprechende Empfehlungen, die sich an das Fazit der qualitativen Analyse anschließen, wurden deshalb in den Anhang (Ziff. E) aufgenommen. Die Beachtung dieser Empfehlungen im individuellen Kontext der IT und des IT-Leiters mögen helfen, die IT sukzessive weiter zu professionalisieren. Helfen kann auch, sich vermehrt Gedanken über die eigenen Rahmenbedingungen zu machen. Hier sind zunächst die IT-Leiter gefragt. Sie sollten prüfen, welche Rahmenbedingungen sie verändern können und welche nicht und nach dem Motto des Gelassenheitsgebets handeln: „Gebe mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.” („Oetinger-Gebet“ zitiert aus Zwink 2007). Gefragt sind aber auch diejenigen, die die Rahmenbedingungen für ihre IT setzen. Gefragt sind insbesondere Vorstände, Eigentümer und Kunden. Wenn die Rahmenbedingungen einen so wesentlichen Einfluss auf die Anwendung von Methoden der strategischen Planung und Steuerung haben, ist dort anzusetzen, um die IT und damit die Bank voranzubringen. Eine mir sehr spannend erscheinende Forschungsfrage, die sich an diese Arbeit nahtlos anschließen könnte, wäre – wiederum in narrativen Interviews – zu untersuchen, wie Vorstände, Eigentümer und Kunden ihre IT beurteilen, was sie von ihr erwarten, wie sie ihre Strategie beurteilen und ob sie diese mit den IT-Verantwortlichen besprochen haben. Der Ansatz mit den Biografien der Interviewten zu beginnen – obwohl ein Einfluss der Biografie der IT-Leiter in dieser Arbeit nicht bewiesen werden konnte – scheint auch hier Ziel führend zu sein. Dieser Form der Gesprächsführung hat ein wesentlicher Einfluss auf die Offenheit der Interviewpartner innegewohnt. Außerdem scheint es durchaus im Bereich des Möglichen zu sein, dass bei CEOs der biografische Hintergrund darüber entscheidet, inwieweit ihnen bewusst ist, welche Verantwortung sie für die Leistung ihrer IT tragen. Ob in dieser Arbeit die in Ziff. 3.1.2 dargestellten Gütekriterien eingehalten wurden, wird der Beurteilung durch den Leser überlassen. Ich schließe mich der Einschätzung von Reichertz/Soeffner (1994, S. 324f.) an: Gütekriterien werden weniger durch die Behauptung erfüllt, man habe Güteanforderungen berücksichtigt, als durch die Präsentation von Informationen, anhand deren der Leser selbst das Zustandekommen von Ergebnissen nachvollziehen und Geltungsfragen beurteilen kann.
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Anhang A
Population A.1 A.2
B
Methoden der strategischen Planung und Steuerung B.1 B.2 B.3
C
Interviewpartner Top-100 Banken 2007
Krcmar (2005) Heinrich et al. (2007) Mertens et al. (2005)
Untersuchungsinstrumentarium C.1 C.2 C.3 C.4
Exposé Einwilligungserklärung Datenschutzerklärung Interviewleitfaden
410 410 412
414 414 416 417
418 418 419 420 421
Auf den Anhang D und E kann im OnlinePLUS-Programm unter www.gabler.de und Anke Sax zugegriffen werden.
D
Qualitative Analyse D.1 Kodes Interviewsituation Aktuelle Tätigkeit Biografie IT-Leiter Methodenanwendung D.2 Kodierleitfaden D.2.1 Interviewsituation D.2.2 Aktuelle Tätigkeit D.2.3 Biografie D.2.4 IT-Leiter D.2.5 Methodenanwendung D.3 Inhaltliche Schwerpunkte einzelner Interviews D.4 Verbreitung, Wichtigkeit und Bedeutung von Methoden D.4.1 Detailzahlen D.4.2 Klassifikation der Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Gesamt) D.4.3 Klassifikation der Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters D.4.4 Klassifikation der Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters D.4.5 Klassifikation der Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters
E
Empfehlungen
Anhang
410
A Population A.1 Interviewpartner Die Bezeichnungen der Institute beziehen sich auf die Institute, die die Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews vertraten. Name
Institut
Dr. Harald Bader
Basler Kantonalbank
Prof. Dr. Gerhard Barth
Dresdner Bank (vormals)
Manfred Barth
BHF-BANK Aktiengesellschaft
Dirk Berensmann
Deutsche Postbank AG
Dietmar Berteld
Landesbank Berlin
Andreas Betschart
Zürcher Kantonalbank
Martin Beyer
GAD e.G.
Dr. Wolfgang Botschatzke
Hamburger Sparkasse AG
Thomas Fischer
Landesbank Baden-Württemberg (vormals)
Dr. Peter Gassmann
Dresdner Bank AG
Golee Hauchwitz
Postbank Systems AG
Dr. Gertrud Heck-Weinhart
W&W Informatik GmbH
Jürgen Hoß
inasys Gesellschaft für Informations- und Analysesysteme GmbH (100% Tochter der Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG)
Klaus Jaeger
LRP Landesbank Rheinland-Pfalz
Hermann-Josef Lamberti
Deutsche Bank AG
Karl Landert
Credit Suisse Group
Thomas Loetto
IZB SOFT GmbH & Co. KG (vormals)
Lutz Michel
DekaBank Deutsche Girozentrale
Klaus Neumann
KfW Bankengruppe
Gernot Nolte
Fiducia IT AG
Dr. Thomas Noth
FinanzIT GmbH
Anhang
411
Name
Institut
Prof. Dr. Hans-Gert Penzel
European Central Bank
Dr. Jörg Raaymann
Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale
Klaus Rausch
HVB Information Services GmbH Member of UniCredit Group
Dr. Iris Reinelt
L-Bank Staatsbank für Baden-Württemberg
Dr. Kurt Rommel
Norddeutsche Landesbank Girozentrale
Georges Roten
Bank Sarasin & Cie AG
Olaf J. Sander
Südwestbank AG
Patrick Scheidegger
UBS AG
Andreas Schelling
Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG
Dr. Joachim Schmalzl
Sparkasse KölnBonn
Wilhelm Schulte
GAD e.G.
Dietrich Voigtländer
DZ Bank AG Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank
Dr. Volkmar Weckesser
HSH Nordbank AG
Dieter Weick
L-Bank Staatsbank für Baden-Württemberg
Roland Wolf
Commerzbank Aktiengesellschaft
Ulrich Wollschläger
WestLB AG
Rudolf Zipf
Landesbank Baden-Württemberg
412
A.2 Top-100 Banken 2007
Anhang
Anhang
(Karsch 2008, S. 36f.)
413
Anhang
414
B Methoden der strategischen Planung und Steuerung B.1 Krcmar (2005) Allgemein Architektur
BalancedScorecard
CobiT Erfahrungskurvenkonzept
KritischeErfolgsfaktoren
Personal-Management
Prozess-Management
Risiko-Management Sourcing
Strategie
SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag
Überschrift
Seiten
2.3.5 Architekturmodelle 3.2.2 Referenzmodelle 3.2.3 Management der Daten 3.2.6.1 IS-Architekturen 3.3.4 Management von Technikbündeln 3.1.1.3 Lebenszyklus der Informationswirtschaft (BSC) 3.1.2.1.2.2 Methode: Balanced Scorecard 3.4.1 Aufgaben und Entscheidungen (BSC) 3.4.3.1.1 Methode: Balanced IT-Scorecard 2.3.3 Prozessorientierte Ansätze (CobiT) 3.4.2.1 Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) 3.1.1.3 Lebenszyklus der Informationswirtschaft (KEF) 3.1.2.1.2.1 Methode: Bestimmung der Krit. Erfolgsfaktoren 3.4.1 Aufgaben und Entscheidungen (KEF) 3.4.3.1.2 Methode: Kritische Erfolgsfaktoren 3.4.6.2.6 Methode: Kennzahlensysteme 2.2.2 Management (Personalfunktion) 2.3.3 Prozessorientierte Ansätze (Ressource-Planung) 3.2.5.4.2 Aufgaben des Projektmanagements im IT-Bereich 3.3.2.3 Management der Aneignung von IKT 3.4.2.4 Der CIO als Aufgabenträger des Informationsmanagement 3.4.5 Personalmanagement 3.2.4 Management der Prozesse 3.2.5.1 Anforderung an Software 3.2.5.3 Softwareentwicklung 3.2.5.5 Einführung von Software 3.2.6.2 Anwendungsplanung durch Business Systems Planning 3.4.3.2.2 Prozessorientierung 3.4.6.4 IT-Risk Management 3.2.5.2 Softwareauswahl 3.4.4.3 IT-Sourcing 2.3.1 Problemorientierte Ansätze im amerikanischen Sprachraum (Strat.Planung) 2.3.2 Aufgabenorientierte Ansätze im deutschen Sprachraum (Strat.Aufgaben) 2.3.3 Prozessorientierte Ansätze ( Strategische Ebene) 3.3.2.2 Strategisches Management der IKT 3.4.2.2 Strategiebildung 3.4.3 Strategie und Informationsmanagement 3.4.3.2 IKT-ermöglichte Strategien 3.1.2.5.2 Bewertbarkeit von Informationen 3.4.6.1 Business Value der IT
41-45 107-111 112-119 193-196 272-281 57 67-70 284 325-327 38 290-291
56 63-67 285 327-329 430-432 23 35 171 240-248 303-308 388-394 119-128 129-135 146-164 184-190 196-199 336-346 439.455 135-146 371-385 30-34
Anzahl
29
7
2
11
21
55
17 25
34-35 35-37 218-240 291-301 315-359 329-359
90-92 395-420
115
29
Anhang
Wertkettenanalyse
Wettbewerbsanalyse
415 Überschrift 3.4.3.2.3 Neue Geschäftsmodelle durch Informations- und Kommunikationstechnik (Wertschöpfungskette) 3.4.6.1.3 Ansätze zur Kategorisierung der IT-Kosten und Nutzen (Wertschöpfungskette) 2.3.1 Problemorientierte Ansätze im amerikanischen Sprachraum (Wettbewerbsauswirkungen) 3.4.3 Strategie und Informationsmanagement (competitive potential)
Seiten 353
3.4.6.2.5 IT-Infrastruktur-Controlling (Benchmarking) 3.4.6.3 IM Benchmarking 3.4.6.2.5 IT-Infrastruktur-Controlling (Leistungsverrechnung) 3.2.6.3 Informationssystem-Portfolio 3.2.6.4 Methode: Erstellung eines IS-Portfolios 3.4.3.1 Ausrichtung der IS an der Unternehmensstrategie (Unternehmens-/Systemportfolio-Matrix) 3.4.6.2.2 Portfolio-Controlling 3.4.6.2.4 Produkt-Controlling 3.4.1 Aufgaben und Entscheidungen (SLM) 3.4.4.4 Service Level Agreements
428 434-438
401-402
Anzahl 2
29 317
1
Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Leistungsverrechnung
Portfolio-Management
Servicelevel-Management Change Steuerung CMMI Projekt-Management
429 199-202 202-205 324-325 422-423 426-428 286 385-387
3.2.5.4.2 Aufgaben des Projektmanagements im IT-Bereich 174-176 3.2.5.4 Das Management von Anwendungsentwicklungs165-183 projekten 3.4.6.2.3 Projekt-Controlling 423-426
6
1
10
3 2 22
Run Steuerung ITIL
Lifecycle-Management
Performance-Management Selbstverständnis Kunden-Management Kultur Positionierung der IT Vision
2.3.3 Prozessorientierte Ansätze (ITIL) 3.4.4.1.3 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) 3.1.1.3 Lebenszyklus der Informationswirtschaft 3.1.2 Managementaufgaben im Lebenszyklus der Informationswirtschaft 3.2.5 Management des Anwendungslebenszyklus 3.3.2.2.1 Methode: Bestimmung des optimalen Ersatzzeitpunktes einer Anwendung 3.4.3.2.1 Strategische Informationssysteme (Lebenszyklusmodell) 3.4.6.2.4 Produkt-Controlling (Lebenszykluskosten) 3.3.3.1 Management der Verarbeitung
39 364-366
2.3.1 Problemorientierte Ansätze im amerikanischen Sprachraum (Fachabteilung) 3.4.2 IT-Governance (Unternehmenskultur) 3.4.2.3 Stellung der Informationsmanagementfunktion im Unternehmen 3.4.3.1 Ausrichtung der IS an der Unternehmensstrategie (Bedeutung der IKT für das Unternehmen) 2.2.2 Management (Vision)
29-30
3
55-59 59-94 129-191 219-223
109
332-333 427 249-255
288 301-303 319-325 24
7 1 1 10 1
Anhang
416
B.2 Heinrich et al. (2007) Überschrift Allgemein Architektur
Balanced Scorecard CobiT Erfahrungskurvenkonzept KritischeErfolgsfaktoren Personal-Management
Prozess-Management
Risiko-Management
Sourcing
Strategie
SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag Wertkettenanalyse Wettbewerbsanalyse Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Leistungsverrechnung Portfolio-Management Servicelevel-Management Change Steuerung CMMI Projekt-Management Run Steuerung ITIL Lifecycle-Management Performance-Management Selbstverständnis Kunden-Management Kultur Positionierung der IT Vision
Seiten
B Technikinfrastruktur 158-171 B Informationssystem und Informationsinfrastruktur 185-197 B Modellgetriebene Architektur, B Der OMG MDA-Ansatz 248-252 B Methodik des Informationsmanagements (KEF) B Information Engineering (IE) (Erfolgsfaktorenanalyse) A Berufsbilder und Tätigkeitsfelder der Wirtsch.informatik B Ziele und Zielsystem (Prozesse) B Methodik der Systementwicklung, B Methodikansätze B Prinzipien zum Gestalten der Arbeitsorganisation B Business Process Engineering (BPE) B Usability Engineering (UE) (Gebrauchstauglichkeit) B Schutztechnik B Eigenschaften der Technikinfrastruktur (Sicherheit etc.) B Management von Sekundäreffekte B Bewertungsbegriff (Risikoanalyse) B Prinzipien des Software Engineering (Wiederverwendung) B Informationsmanagement (Strategisches Ziel) B Ziele für Informationsinfrastrukturen B Strategien B Methodik des Informationsmanagements B Istzustandserfassung, B Istzustandsanalyse (Stärken und Schwächen) B Benchmarking, B Competitive Benchmarking -
229 255-257 26-37 211-216 223-228 232-236 260-262 266-267 170-171 172-184 196-197 270 238 194 216-219 223 228-229 258-260
Anzahl
31
3 12
19
16
1
7
3
274-276
2
B Software Enineering (SE) (Softwareentwicklungsprojekt) 262-266
3
- (Lebenszyklus lediglich erwähnt) B Vorgehensweise beim Evaluieren (Metriken)
273
1
198-210 266-267
15
B Benutzer und Benutzersystem B Usability Engineering (UE) (Gebrauchstauglichkeit) -
Anhang
417
B.3 Mertens et al. (2005) Allgemein Architektur
Balanced Scorecard CobiT Erfahrungskurvenkonzept Kritische Erfolgsfaktoren Personal-Management Prozess-Management Risiko-Management
Sourcing
Strategie SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag Wertkettenanalyse Wettbewerbsanalyse Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Leistungsverrechnung Portfolio-Management Servicelevel-Management Change Steuerung CMMI Projekt-Management Run Steuerung ITIL Lifecycle-Management Performance-Management Selbstverständnis Kunden-Management Kultur Positionierung der IT Vision
Überschrift
Seiten
Anzahl
2.4 Rechnernetze und Netzarchitekturen 3.1 Daten- und Datenbanken 3.2 Vernetzte Datenbanken 6.1.2 Festlegen einer IV-Architektur -
37-52 54-69 69-72 184-186
37
4.1 Informationsverarbeitung im Industriebetrieb 4.2 Anwendungssysteme im Dienstleistungsbereich 5.4.1.1 Prozessmodellierung 2.5.4 Sicherheit in Informations- und Komm.netzen 6.3.1.2 Sicherheit 2.2.2 Anwendungssoftware (Standard-, Individualsoftware, Komponenten) 5.1 Grundsatzentscheidung (Standard-, Individualsoftware, Komponenten) 6.2.1 Eigenerstellung und Fremdbezug von IV-Leistungen 6.1.1 Definieren einer IT-Strategie 6.1.1.2 Veränderung der Unternehmens- durch die IVStrategie (Wertkettenanalysen nach Porter) 6.1.1.2 Veränderung der Unternehmens- durch die IVStrategie (Analyse der Wettbewerbskräfte nach Porter)
84-110 111-141 171-172 49-50 196-197 29-34
56 3
153-159
14
190-191 179-184
5
184 182
1 1
6.2.2 Interne Verrechnung von IV-Leistungen 6.1.3 Auswahl von IV-Projekten 5.1.1.3 Application-Service-Providing (Provider!)
191 186-189 155
1 3 1
5.2 Strukturierung von Projekten 5.3 Management von Projekten 5.4 Hilfsmittel der Projektdurchführung
159-168 168-171 171-178
19
4.3.1 Lebenszyklus-Management-Systeme (LCM) (Kunde!) 141
6.1.1.1 Ableiten der IV-Strategie aus der Unternehmens- 180 strategie (Zwecke, die ein Unternehmen mit dem Einsatz der IV verfolgt) 6.2.3 Einordnung der IV in die Unternehmensorganisation 191-192 -
1
2
Anhang
418
C Untersuchungsinstrumentarium C.1 Exposé ANKE SAX DIPLOM-KAUFFRAU
WIPPERTSTRASSE 14A 79100 FREIBURG TELEFON (07 61) 38 56 30 TELEFAX (07 61) 3 85 63 19 [email protected]
Expose Wissenschaftliche Fragestellung o o o
Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung finden Sie sinnvoll, welche nicht? Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung werden in Ihrer IT angewandt? Warum wenden Sie bestimmte Methoden an, warum bestimmte Methoden nicht?
Insbesondere die Beantwortung der letztgenannten Frage hilft der Forschung bei der Entwicklung, Kommunikation und Anpassung von Methoden, die die Praxis wirklich unterstützen und nicht zu einer „Schrankware“ verkommen. Das angestrebte Forschungsergebnis soll aufzeigen, wie CIOs/IT-Leiter ihre IT in der Praxis steuern. Worauf legen Sie Wert? Was haben Sie z.B. geändert als Sie die jetzige Aufgabe übernommen haben? Was wollen Sie noch ändern? Was soll genau so bleiben? Helfen Methoden beim Steuern der IT oder lenken Sie von der eigentlichen Arbeit ab? Oder helfen nur einige? Welche? Welche helfen nicht? Was hilft sonst? Welche konkreten positiven und negativen Erlebnisse haben zu diesen Bewertungen geführt?
Forschungsinstitut Technische Universität München Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik Herr Prof. Dr. Helmut Krcmar
Forscher Diplom-Kauffrau Anke Sax; Zwanzig Jahre Berufserfahrung, davon über 10 Jahre als Führungskraft. Von 2003-2006 Leiterin der Abteilung IT-Steuerung der Landesbank Baden-Württemberg. Zu den Aufgaben gehörte die Konzeption und Umsetzung der kaufmännischen Steuerung der IT mit ca. 800 Mitarbeitern. Die Abteilung umfasste 50 Mitarbeiter. Durch diese umfangreiche praktische Erfahrung auf dem nun wissenschaftlich untersuchten Gebiet wird eine tragfähige Verbindung zwischen Praxis und Wissenschaft hergestellt und belegt.
Forschungsdesign Experteninterviews mit CIOs und IT-Leitern von Banken und Banken-ITs, die mehr als 100 Mitarbeiter verantworten. Die Interviews haben einen zeitlichen Umfang von rund einer Stunde. Zur Sicherstellung der nachvollziehbaren Forschungsergebnisse ist es Ziel führend, die Interviews aufzuzeichnen. Der Datenschutz, insbesondere der Wettbewerberschutz wird uneingeschränkt sichergestellt. Gerne wird hierfür eine von den IT-Leitern zur Verfügung gestellte Erklärung unterschrieben. Alternativ ist eine Einwilligungserklärung beigefügt, die übernommen oder auch modifiziert werden kann. Nach Abschluss der Forschungsarbeit wird Ihnen eine Management-Summary der Forschungsergebnisse zur Verfügung gestellt. Sehr gerne wird diese mündlich erläutert oder auch vor einem größeren Kreis in einem kurzen Vortrag vorgestellt. Während der Forschungsarbeit sind Rückfragen jederzeit möglich.
Anhang
419
C.2 Einwilligungserklärung Datenschutz Der Datenschutz verlangt Ihre ausdrückliche und informierte Einwilligung dazu, dass ich das Interview speichere und auswerte. Die Durchführung der Studie geschieht auf der Grundlage der Bestimmungen des Bundesdatenschutzgesetzes. Die Interviewerin unterliegt der Schweigepflicht und ist auf das Datengeheimnis v erpflichtet. Die Arbeit dient allein wissenschaftlichen Zwecken. Die Interviewerin sichert Ihnen folgendes Verfahren zu, damit Ihre Angaben nicht mit Ihrer Person Verbindung gebracht werden können: x Ich gehe sorgfältig mit dem Erzählten um: Ich nehme das Gespräch auf Datenträger auf. Der Datenträger wird transkribiert und anschließend gelöscht. Gerne schicken wir Ihnen eine Abschrift des Interviews zu. x Ich anonymisiere, d. h. ich verändere alle Personen-, Orts-, Straßennamen. Alle Altersangaben werden um ein bis zwei Jahre nach unten oder oben verändert. x Ihr Name und Ihre Telefonnummer werden am Ende des Projektes in meinen Unterlagen gelöscht, so dass lediglich das anonymisierte Transkript existiert. Die von ihnen unterschriebene Erklärung zur Einwilligung in die Auswertung wird einen gesonderten Ordner an einer gesicherten und nur mir zugänglichen Stelle aufbewahrt. Sie dient lediglich dazu, bei einer Überprüfung durch den Datenschutzbeauftragten nachweisen zu können, dass Sie mit der Auswertung einverstanden sind. Sie kann mit Ihrem Interview nicht mehr in Verbindung gebracht werden. x Die Abschrift wird nicht veröffentlicht und ist nur projektintern für die Auswertung zugänglich. Die anonymisierte Abschrift wird von mit dem Projekt befassten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des Lehrstuhls gelesen, die ebenfalls der Schweigepflicht unterliegen. In Veröffentlichungen gehen aber einzelne Zitate ein, selbstverständlich ohne dass erkennbar ist, von welcher Person Sie stammen. Ich werde die anonymisierte Abschrift bis zum Abschluss des Promotionsvorhabens aufbewahren und den dort eingesetzten Prüfern zugänglich machen. Die Datenschutzbestimmungen verlangen auch, noch einmal ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass Ihnen aus einer Nichtteilnahme keine Nachteile entstehen. Sie können Antworten auch zu einzelnen Fragen verweigern. Auch die Einwilligung ist freiwillig und kann jederzeit widerrufen und die Löschung des Interviews kann durch Sie verlangt werden. Ich bedanke mich für Ihre Bereitschaft, mir Auskunft zu geben, und hoffe, meine wissenschaftlich Arbeit dient dazu, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung wie entwickelt bzw. angepasst werden müssen, um die praxiserprobten IT-Leiter weiter und noch besser zu unterstützen.
Einwilligungserklärung Forschungsprojekt TU München, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Anke Sax Methoden der strategischen Planung und Steuerung für die IT in Banken Ich bin über das Vorgehen bei der Auswertung des persönlichen, "freien" Interviews, wie v orstehend ausgeführt, informiert worden. Ich bin damit einverstanden, dass einzelne Sätze, die aus dem Z usammenhang genommen werden und damit nicht mit meiner Person in Verbindung gebracht werden können, als Material für wissenschaftliche Zwecke und die Weiterentwicklung der Forschung genutzt werden können. Unter diesen Bedingungen erkläre ich mich bereit, das Interview zu geben und bin damit einverstanden, dass es auf Band aufgenommen, transkribiert, anonymisiert und ausgewertet wird.
Unterschrift (Vorname Nachname)
Ort, den
Anhang
420
C.3 Datenschutzerklärung Niederschrift über die förmliche Verpflichtung auf das Datengeheimnis Frau Anke Sax, geboren am 05.10.1967 wurde heute auf die W ahrung des Datengeheimnisses nach § 5 des Bundesdatenschutzgesetzes1 vom 20.12.1990 (BGBl. I S. 2954, zuletzt geändert durch Gesetz vom 22.08.2006 (BGBl S. 1970)) verpflichtet. Sie wurde darauf hingewiesen, dass es untersagt ist, geschützte personenbezogene Daten unbefugt zu einem and eren a ls dem zur jeweiligen rechtmäßigen Aufgabenerfüllung gehörenden Zweck zu verarbeiten, bekannt zu geben, zugänglich zu machen oder sonst zu nutzen , und dass diese Pflich ten auch nach Beendigung der Tätigkeit fortbestehen. Dies gilt ohne Rücksicht darauf, ob die personenbezogenen Daten in automatiSierten oder nicht automatiSierten (manuellen) Verfahren verarbeitet wurden. Sie wurde da rüber be lehrt, dass Verstöße gegen das Datengeh eimnis n ach §§ 43 und 44 BDSG sowie nach an deren ein schläg igen Rechtsvorschriften mit Freiheits- oder Geldstrafe geahndet werden können; dienst- oder arbeitsrechtliche Konsequen zen werden dadurch nicht ausgeschlossen. Eine Verletzung des Datengeheimnisses wird in den meisten Fällen gleichzeitig eine Verletzung der d ienst- oder arbeitsrechtlichen Pflicht zur Versch wiegenheit darstellen; in ihr kann zu gleich eine Verletzung spezieller Geheimhaltungspflichten liegen (z.B. § 203 StGB). Sie erklärt die, über die Pflichten nach § 5 BDSG sowie die Folgen ihrer Verletzungen unterrichtet zu sein, genehmigt und unterzeichnet dieses Protokoll nach Verlesung und bestä tigt den Empfang einer Ausfertigung.
Unte rschrift des Verpflichteten (Anke Sax)
Ort, den
Unte rschrift des Verpflichtenden
Ort, den
Bestätigun g, dass die Unterschrift von Frau An ke S ax in Ihr er Gegenwart geleistet wurd e
(Vorname Nachname)
1 § 5 Datengeheimnis: Den bei der Date nverarbeitung beschäftigten Personen ist untersagt, personenbezogene Daten unbefugt zu erheben, zuvor arbeiten oder zu nutzen (Datengeheimnis). Diese Personen sind, soweit Sie bei nichtöffentliche n Stellen beschäftigt werden, bei der Aufnahme ihrer Tätigkeit das Da tengeheimnis zu verpflichten. Das Datengeheimnis besteht auch nach Beendigung ihrer Tätigkeit fort.
Anhang
421
C.4 Interviewleitfaden INTERVIEWLEITFADEN 70-90 Minuten
1. Einleitung des Gespräches (5-10 min) 1.1 Persönliche Vorstellung des Interviewers 1.2 Information x x x x x
Ziele, Ablauf und Zeitplan der empirischen Untersuchung Anzahl und Auswahl der Befragten Wichtigste Themen des Gesprächs (Übersicht geben, was kommt) Vorgehen bei der Auswertung (spez.: Vertraulichkeit) Protokollierung (stichwortartige Notizen)
1.3 Gelegenheit geben zu Rückfragen ….
2. Berufliche Stationen (30-45 min) 2.1.1. Erzählen lassen Beginnend mit der Ausbildung, erste berufliche Stationen, prägende Erlebnisse, Vorgesetzte, Kollegen, Schulungen o.ä. 2.1.2. Nachfragen Nachhaken bei Übergängen, warum wurden bestimmte Wege gegangen, was war bei den Wegen wichtig, kommen Bilder, was würden sie sagen, hat den weiteren Weg bestimm.
3. Aktuelle Tätigkeit 3.1 Rahmen (5 min) 3.1.1. Info über die Bank Größe, Geschäftsfeld, Strategie (sofern nicht vorab bekannt) Danach kurz eingehen auf die intern wahrgenommene Strategie der Bank. 3.1.2. Info über die verantwortete IT Größe, Geschäftsfeld, Strategie (sofern nicht vorab bekannt) Danach kurz eingehen auf die intern wahrgenommene Strategie der IT. 3.1.3. Info über die bestehenden Rahmenbedingungen x x x
Eigene Rolle, Cost Center, Profit Center, Service Center Rolle der IT, Einbindung der IT in Strategiefindung
Anhang
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3.2 Konkrete Info darüber, wie die IT gesteuert wird (20 min) 3.2.1. Erzählen lassen Wichtig ist hier, zu versuchen „Beweise“ zu bekommen und genau hinzuhören, was für Themen angesprochen werden und welcher Methode diese zugeordnet werden können. 3.2.2. Nachfragen x x x x x x
Können sie mir das zeigen? Was halten sie für wichtig? Was haben sie ausprobiert? Was hilft? Welche Konsequenzen leiten sie daraus ab? Welche Konsequenzen leiten Kollegen, Vorgesetzte, die Bank daraus ab?
3.3 Blick in die Zukunft (5 min) 3.3.1. Erzählen lassen Was fehlt Ihnen? Was möchten sie noch einführen? 3.3.2. Nachfragen Warum? Was versprechen sie sich davon?
4. Abschluss des Gespräches (5 min) x x x
Danken für das interessante Gespräch Nachfrage, wie der Interview-Partner das Gespräch empfunden hat Nochmaliger kurzer Hinweis, wann und auf welchem Weg Informationen über die Ergebnisse der Untersuchung erwartet werden kann.