Fehler- und Fehlerfolgekosten in Banken : Messung und Steuerung der internen Dienstleistungsqualität 9783834998446, 3834998443 [PDF]

Zitiervorschau

Christina Hepp Fehler- und Fehlerfolgekosten in Banken

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Christina Hepp

Fehler- und Fehlerfolgekosten in Banken Messung und Steuerung der internen Dienstleistungsqualität

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Armin Töpfer

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Dresden, 2007

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Brich Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1091-2

Geleitwort

V

Geleitwort Der Anteil des tertiären Sektors an der Gesamtproduktion hat in den vergangenen drei Jahrzehnten stetig zugenommen. Entsprechend ist die Bedeutung des Dienstleistungsbereichs in der Betriebswirtschaftslehre gestiegen; darüber hinaus haben sich branchenspezifische Betriebswirtschaftslehren, etwa für Versicherungen und Banken, etabliert. Die Messung der Qualität von Dienstleistungen ist dabei ein wichtiger Gesichtspunkt, der in der Forschung aufgrund der speziellen Charakteristika von Dienstleistungen neuartiger Ansätze bedarf. Hierbei lässt die fortschreitende Automatisierung und Rationalisierung des tertiären Sektors erwarten, dass kundenorientierte und damit subjektive Ansätze vermehrt durch objektive Kriterien abgelöst werden. Dies gilt in besonderem Maße für Kreditinstitute, die in den letzten Jahren ihre Leistungsangebote standardisiert und automatisiert haben, um auf den zunehmenden Ertragsund Kostendruck zu reagieren. Diese Industrialisierung des Bankgeschäfts erfordert adäquate Bewertungsgrundlagen, um die Effizienz der industriegleichen Prozesse beurteilen zu können. Untersuchungen über die Messung von Dienstleistungsqualität anhand objektiver Kriterien gibt es im Bankensektor jedoch bislang kaum. Ein unternehmensorientiertes Verfahren, das sich objektiver Kriterien bedient, ist die Messung der Qualitätskosten. Christina Hepp überträgt in ihrer Dissertation den Fehler- und Fehlerfolgekostenansatz aus der Industrie auf den Dienstleistungsbereich, speziell auf den inländischen Zahlungsverkehr als der am stärksten standardisierten Dienstleistung im Bankgeschäft. Aus umfassenden theoretischen Betrachtungen entsteht ein Modell zur Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten auf der Basis objektiver Qualitätsmerkmale. Neben dieser Erweiterung liegt der besondere Wert der Arbeit in der Veranschaulichung des Ansatzes anhand von Beispielkalkulationen und konkreten empirischen Einzelfallbeispielen. Darüber hinaus wird ein Verfahrensmodell zur Implementierung der Messung und Steuerung von Fehlerund Fehlerfolgekosten sowie der Bestimmung der Fehlermöglichkeiten bei Banken vorgestellt. Die Erfassung der Fehlersymptome ermöglicht die ergebnis- und prozessorientierte Ableitung der Fehlerursachen und damit die Entwicklung von Konzepten und Maßnahmen zu deren Behebung oder Reduzierung. Der vorliegenden theoretisch fundierten und zugleich praxisorientierten Dissertation ist zu wünschen, dass sie die weitere Diskussion zur Bewertung von Qualität im Dienstleistungssektor in Wissenschaft und Praxis befruchtet und so die ihr gebührende Beachtung findet. Prof. Dr. Armin Töpfer

Vorwort

VII

Vorwort Banken - als eine bedeutende Gruppe des tertiären Sektors - sehen sich in den letzten Jahren vielfachen Änderungen der unmittelbaren Rahmenbedingungen ihrer Geschäftstätigkeit ausgesetzt, die sowohl die Leistungsgestaltung als auch die Leistungserbringung betreffen. Die zunehmende Standardisierung und Automatisierung der Leistungserstellung und hierbei insbesondere der Tätigkeiten, die klassisch dem Betrieb zugeordnet werden, bewirken, dass sich die Betriebs- bzw. Back-Office-Einheiten von Banken zu quasi-industriellen Fabriken entwickeln. Die Standardisierung und Automatisierung gestatten es, zukünftig objektive Kriterien bei der Messung der Dienstleistungsqualität zu berücksichtigen. Eine adäquate Bewertungsgrundlage, die sich objektiver Kriterien wie inhaltlichen und zeitlichen Standards bedient, ist der Fehler- und Fehlerfolgekostenansatz, der in der vorliegenden Arbeit anhand von zwei Fallstudien auf die Bankdienstleistung Zahlungsverkehr übertragen wird. Die Arbeit zeigt, dass der Fehler- und Fehlerfolgekostenansatz, bei Bedarf ergänzt um die Abschätzung von Fehlermöglichkeiten, geeignet ist, die Effizienz von industriegleichen Prozessen in Banken zu beurteilen. Die vorliegende Arbeit wurde im Juli 2005 von der Fakultät Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Dresden als Dissertation angenommen. Ihr Gelingen war nur mit vielfältiger Unterstützung möglich. Zunächst danke ich meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Armin Töpfer, dass er mir die Promotion an seinem Lehrstuhl ermöglicht hat. Herzlicher Dank gebührt auch Herrn Prof. Dr. Frank Schirmer und Herrn Prof. Dr. Reinhard Hünerberg, die bereitwillig das Korreferat übernommen haben. Besonderer Dank gilt Frau Martina Voß, die mir während meiner Promotion als Ansprechpartnerin am Lehrstuhl stets mit Rat und Tat zur Seite stand. Darüber hinaus danke ich Herrn Albert Reicherzer, der mir den Zugriff auf unternehmensinterne Daten ermöglicht und damit maßgeblich zum Gelingen der Arbeit beigetragen hat. Meiner Familie und meinen Freunden, die mich während der gesamten Zeit sehr unterstützt und nie den Glauben an mich verloren haben, danke ich von ganzem Herzen. Schließlich danke ich meinem Freund Niels sehr für seine immense Geduld, seinen nicht abreißenden Zuspruch und seine großartige Hilfe. Christina Hepp

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................IX Abkürzungsverzeichnis..........................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... XV Tabellenverzeichnis.............................................................................................................XIX 1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit................................................................. 1 1.1 Problemstellung und -abgrenzung .................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise ..................................................................................... 3 1.3 Inhaltlicher Aufbau und Erkenntnisziel............................................................................ 6 2 Begriffliche und inhaltliche Grundlagen ..................................................................... 11 2.1 Begriff der Dienstleistung............................................................................................... 11 2.1.1 Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen .............................................................. 12 2.1.2 Dienstleistungsverständnis dieser Arbeit ..................................................................... 22 2.2 Banken als Anbieter von Dienstleistungen..................................................................... 25 2.2.1 Bankensystem der Bundesrepublik Deutschland ......................................................... 25 2.2.2 Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit für Universalbanken .............................. 33 2.2.3 Leistungsangebot von Universalbanken....................................................................... 49 2.2.4 Leistungsangebot und Leistungserstellung im inländischen Zahlungsverkehr............ 54 3 Qualität von Bankdienstleistungen............................................................................... 65 3.1 Qualität als Gegenstand wissenschaftlicher Betrachtung ............................................... 65 3.2 Begriff der Qualität......................................................................................................... 68 3.2.1 Qualitätsdefinitionen betriebswirtschaftlichen Ursprungs ........................................... 68 3.2.2 Qualitätsauffassungen ingenieurwissenschaftlichen Ursprungs .................................. 72 3.2.3 Disziplinenübergreifende Begriffe der Qualität ........................................................... 77 3.2.4 Qualitätsverständnis dieser Arbeit ............................................................................... 83 3.3 Integration von Verfahren der Qualitätsmessung in ein bankweites Qualitätsmanagementsystem .......................................................................................... 87 3.4 Verfahren der Qualitätsmessung..................................................................................... 90 3.4.1 Klassifikation von Verfahren der Qualitätsmessung.................................................... 90 3.4.2 Kundenorientierte Verfahren der Qualitätsmessung .................................................... 93 3.4.3 Unternehmensorientierte Verfahren der Qualitätsmessung ....................................... 110 4 Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr.......................... 137 4.1 Untersuchungsleitende Hypothesen zur Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung im Überblick ................................................................................................................. 137 4.2 Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung ....................................................................................................... 138

X

Inhaltsverzeichnis

4.2.1 Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Grundlage der aufgetretenen Fehler in der Leistungserstellung ............................................................................... 138 4.2.2 Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Grundlage der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung ........................................................ 151 4.3 Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation ........................................... 157 4.3.1 Allgemeine Ergebnisse der Untersuchung zur Qualität und zu den Kosten von Bankdienstleistungen.................................................................................................. 157 4.3.2 Berechnung von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten auf Grundlage der aufgetretenen Fehler in der Leistungserstellung ................................ 165 4.3.3 Beispielkalkulation von strategischen Fehlerfolgekosten in einer Volksbank auf Grundlage der aufgetretenen Fehler in der Leistungserstellung ................................ 177 4.3.4 Beispielkalkulation von direkten und operativen Fehlerfolgekosten auf Grundlage der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung ................................ 184 5

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten ......................................................................................................... 193 5.1 Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen.............................. 193 5.1.1 Ergebnisorientierte Erfassung von Fehlerursachen.................................................... 193 5.1.2 Prozessorientierte Erfassung von Fehlerursachen...................................................... 201 5.1.3 Würdigung der vorgestellten ergebnisorientierten und prozessorientierten Messverfahren ............................................................................................................ 207 5.2 Prozessoptimierung auf Basis von Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie Fehlermöglichkeiten ..................................................................................................... 210 5.3 Aufbauorganisatorische Verbesserungsmaßnahmen auf Basis von Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie Fehlermöglichkeiten ............................................................. 222 5.4 Vorgehensmodell zur Erhebung und Steuerung von Fehler- und Fehlerfolgekosten... 229 6 Zusammenfassende Würdigung des vorgestellten Ansatzes .................................... 235 6.1 Implikationen aus den Ergebnissen der vorgestellten Untersuchung ........................... 235 6.2 Grenzen des Fehler- und Fehlerfolgekostenansatzes für den Einsatz in Banken ......... 237 6.3 Bewertung des Bestätigungsgrads der formulierten Hypothesen im Überblick........... 241 Literaturverzeichnis............................................................................................................. 249

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis Abs.

Absatz

AG

Aktiengesellschaft

Anm. d. Verf. AQL ASQC Aufl. ausl. BAK BAFin Bd. BdB bearb. v. BRD BSC bspw. BVR bzgl. ca. CEN CWQC D d.h. db DB DBW DGQ DIN Diss. DM DPMO DPO DPU DSGV eds. EFQM EN

Anmerkung des Verfassers acceptable quality level American Society of Quality Control Auflage ausländisch(e/r) Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Band Bundesverband deutscher Banken bearbeitet von Bundesrepublik Deutschland Balanced Scorecard beispielsweise Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenkassen bezüglich circa Europäisches Institut für Normung Company Wide Quality Control Defects bzw. Fehler das heißt Deckungsbeitrag Der Betrieb Die Betriebswirtschaft Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. Deutsches Institut für Normung e.V. Dissertation Deutsche Mark Defects per Million Opportunities bzw. Fehler pro Million Möglichkeiten Defects per Unit Opportunity bzw. Fehler pro „Einheitsmöglichkeit“ Defects per Unit bzw. Fehler pro Einheit Deutscher Sparkassen- und Giroverband editors (Herausgeber) European Foundation for Quality Management Europäische Norm

XI

XII EZB

Abkürzungsverzeichnis Europäische Zentralbank

ESZB

Europäisches System der Zentralbanken

et al. EUR

et alii Euro

f. FAZ FinServ FMEA FRAP ggf. ggü. GmbH H hrsg. v. Hrsg. i.d.R. i.S.v. insg. IPT ISO IT IuK-Netzwerke KKP krp KWG LCL LFB Marketing ZFP min. Mrd. MTBF MTFF O o.Jg. o.Nr. o.V.

folgende Frankfurter Allgemeine Zeitung Finanzdienstleistungsservice Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme gegebenenfalls gegenüber Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hypothese herausgegeben von Herausgeber in der Regel im Sinne von insgesamt Institut für Produktionstechnologie International Standard Organization Informationstechnologie Informations- und Kommunikations-Netzwerke Kundenkontaktpersonal Kostenrechnungspraxis Gesetz über das Kreditwesen lower control limit liquiditäts-finanzieller Bereich Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis mindestens Milliarde/n mean time between failures mean time to first failure Opportunities for a defect bzw. Möglichkeiten für einen Fehlers ohne Jahrgang ohne Nummer ohne Verfasser

ÖBA ppm

Österreichisches Bankarchiv parts per million

Abkürzungsverzeichnis QFD QZ

Quality Function Deployment Zeitschrift für Qualitätssicherung

ROQ S.

Return on Quality Seite(n)

SAQ Servimperf Servperf Servqual sog. Sp. STP TOB TOP TQC TQM Tsd. U u.a. UCL u.U. VDI VDMA Vgl./vgl. Vol. WiSt wisu wiwo z.B. z.T. ZfB zfbf zzgl.

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung Service Importance Performance Service Performance Service Quality so genannt(e, er) Spalte(n) Straight-Through-Processing technisch-organisatorischer Bereich Total Opportunities bzw. Gesamtfehlermöglichkeiten Total Quality Control Total Quality Management Tausend Unit bzw. Einheit und andere upper control limit unter Umständen Verein Deutscher Ingenieure e.V. Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. Vergleiche/vergleiche Volume Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium Wirtschaftswoche zum Beispiel zum Teil Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre zuzüglich

XIII

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1: Untersuchungsdesign ..................................................................................... 5 Abbildung 1.2: Forschungsdesign ........................................................................................... 8 Abbildung 2.1: Dienstleistungsdefinitionen anhand konstitutiver Merkmale....................... 18 Abbildung 2.2: Leistungstypologie nach Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer ....................................... 20 Abbildung 2.3: Erweiterte Leistungstypologie nach Meffert................................................ 21 Abbildung 2.4: Entwicklungsstufen ausgewählter Dienstleistungsdefinitionen und –typologien................................................................................................... 23 Abbildung 2.5: Integration verschiedener Ansätze zur Abgrenzung des Dienstleistungsverständnisses dieser Arbeit ................................................ 24 Abbildung 2.6: Institutionelle Gliederung des finanziellen Sektors ..................................... 26 Abbildung 2.7: Überblick über das Geschäftsbankensystem in der Bundesrepublik Deutschland.................................................................................................. 29 Abbildung 2.8: Beschäftigung in der Kreditwirtschaft: Vergleich zwischen USA und (West-) Deutschland von 1980 bis 1991/92................................................. 40 Abbildung 2.9: Produktivitätsvergleich deutscher und japanischer Banken im Privatkundengeschäft (Anzahl Kunden pro Bankmitarbeiter im Privatkundengeschäft).................................................................................. 42 Abbildung 2.10: Positionierung 2009...................................................................................... 47 Abbildung 2.11: Übertragung der erweiterten Leistungstypologie nach Meffert auf Bankdienstleistungen ................................................................................... 53 Abbildung 2.12: Wertschöpfungskette nach Meffert .............................................................. 58 Abbildung 2.13: Dienstleistungsspezifische Wertschöpfungskette ........................................ 60 Abbildung 2.14: Interaktionskontinuum von Teilleistungen des Zahlungsverkehrs .............. 64 Abbildung 3.1: Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements .......................................... 67 Abbildung 3.2: Prozessuale Darstellung des anwender-, produkt- und fertigungsbezogenen Ansatzes der Qualität ................................................. 84 Abbildung 3.3: Struktur des Qualitätsmanagements ............................................................. 88 Abbildung 3.4: Instrumente der Qualitätsplanung ................................................................ 89 Abbildung 3.5: Mögliche Qualitätsinstrumente in den einzelnen Umsetzungsphasen eines Qualitätsmanagements ........................................................................ 90 Abbildung 3.6: Instrumente zur Messung der Dienstleistungsqualität ................................. 91 Abbildung 3.7: Qualitätsansätze, -dimensionen und kundenorientierte Messverfahren im Überblick................................................................................................. 93 Abbildung 3.8: Modell der Dienstleistungsqualität von Parasuraman/Zeithaml/Berry ........ 97 Abbildung 3.9: Doppelskala bei SERVQUAL .......................................................................... 98

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.10: Einfachskala bei SERVPERF ........................................................................ 100 Abbildung 3.11: Einfachskalen bei SERVIMPERF .................................................................. 100 Abbildung 3.12: Beispiel eines Blueprinting zur Abholung eines Schecks in einer Bankfiliale .................................................................................................. 102 Abbildung 3.13: Kombinationsmöglichkeiten von kundenorientierten Verfahren............... 106 Abbildung 3.14: Evaluationsprozess der Kundenzufriedenheit inkl. möglicher Verhaltensreaktionen.................................................................................. 108 Abbildung 3.15: Wertentwicklung einer Kundenbeziehung im Zeitablauf .......................... 109 Abbildung 3.16: Qualitätsansätze, -dimensionen und unternehmensorientierte Messverfahren im Überblick...................................................................... 111 Abbildung 3.17: Gliederung der Qualitätskosten in Qualitätskostengruppen und Qualitätskostenelemente bzw. -maßnahmen .............................................. 116 Abbildung 3.18: Grundsystem der Kostenrechnung ............................................................. 118 Abbildung 3.19: Abgrenzung von Aufwand und Kosten sowie Qualitäts- bzw. Fehlerkosten ............................................................................................... 119 Abbildung 3.20: Idealtypische Qualitätskostenverläufe I ..................................................... 122 Abbildung 3.21: Qualitätskostenverläufe bei getrennt ausgewiesenen Fehlervermeidungs- und Prüfkosten .......................................................... 123 Abbildung 3.22: Qualitätskostenverläufe bei verstärkt steigenden Fehlervermeidungskosten........................................................................... 124 Abbildung 3.23: Gliederung der Qualitätskosten in Übereinstimmungs- und Abweichungskosten ................................................................................... 128 Abbildung 3.24: Idealtypische Qualitätskostenverläufe II.................................................... 129 Abbildung 3.25: Entstehung von direkten Fehlerkosten sowie operativen und strategischen Fehlerfolgekosten ................................................................. 132 Abbildung 3.26: Berechnung der Nichtqualitäts-Kosten am Beispiel dreier Schweizer Großbanken ................................................................................................ 136 Abbildung 4.1: Detailübersicht des Untersuchungsgegenstands ........................................ 138 Abbildung 4.2: Beispiel einer Bezugsgrößenhierarchie...................................................... 141 Abbildung 4.3: Idealtypische Darstellung eines beleghaften Überweisungsauftrags inkl. möglicher Abweichungen im inländischen Zahlungsverkehr............ 144 Abbildung 4.4: Idealtypische Darstellung eines Reklamations/Fehlerbereinigungsprozesses im inländischen Zahlungsverkehr.............. 148 Abbildung 4.5: Kundenlebenszyklus verschiedener Bankkundengruppen anhand der Kriterien Institutszugehörigkeit und Deckungsbeitrag .............................. 150 Abbildung 4.6: Six-Sigma-Standardnormalverteilung (unter Berücksichtigung einer 1,5 V-Verschiebung)................................................................................... 154

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildung 4.7: Kundenanforderung, Normgerechtheit, Zuverlässigkeit, Leistungsergebnis, Fehler(folge)kosten ..................................................... 157 Abbildung 4.8: Fehler- und Fehlerfolgekosten im Zahlungsverkehr .................................. 160 Abbildung 4.9: Vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsketten bei Abbildung 4.10: Abbildung 4.11: Abbildung 4.12: Abbildung 4.13: Abbildung 4.14: Abbildung 4.15: Abbildung 4.16: Abbildung 4.17: Abbildung 4.18: Abbildung 4.19: Abbildung 4.20:

Abbildung 4.21: Abbildung 5.1: Abbildung 5.2: Abbildung 5.3: Abbildung 5.4: Abbildung 5.5: Abbildung 5.6:

Bankdienstleistungen ................................................................................. 163 Leistungserstellungsprozess und mögliche Einflussfaktoren bei einer beleghaften Überweisung........................................................................... 163 Leistungserstellungsprozess und mögliche Einflussfaktoren bei einer beleglosen Überweisung ............................................................................ 164 Automatisierung, Individualisierung/Interaktion, Fehler(folge)kosten ..... 165 Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten je Fehlerkategorie im Zahlungsverkehr ......................................................... 171 Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten bei beleghaften Überweisungen im Zahlungsverkehr ......................................................... 172 Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten bei Scheckeinreichungen im Zahlungsverkehr ................................................ 172 Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten im beleglosen und beleghaften Zahlungsverkehr im Vergleich ........................................ 173 Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten je Verursacher im Zahlungsverkehr.................................................................................... 174 Wertminderungen (Valutenverluste) je Fehlerkategorie im Zahlungsverkehr......................................................................................... 175 Wertminderungen (Valutenverluste) bei beleghaften Überweisungen und Scheckeinreichungen im Zahlungsverkehr ......................................... 175 Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie Wertminderungen (Valutenverluste) bei beleghaften Überweisungen und Scheckeinreichungen im Zahlungsverkehr im Vergleich................................................................... 176 Anspruchsniveau ........................................................................................ 177 Modularität, Beschwerden ......................................................................... 193 Prozentuale Verteilung der Fehlerursachen im beleghaften Zahlungsverkehr (indizierte Werte)in 2003 ............................................... 195 Verteilung des Fehler- bzw. Reklamationsaufkommens nach Filialen (indizierte Werte) in 2003 .......................................................................... 196 Retrograde Prozessbetrachtung zur Erhebung von Fehlerursachen........... 197 Transaktions- und kundenbezogene Betrachtung von Fehlerursachen...... 198 Erfassungsgenauigkeit von Fehler- und Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen....................................................................................... 200

XVIII Abbildung 5.7:

Abbildungsverzeichnis Prozesskontrolle/FMEA, Fehlerentdeckungszeitpunkt, fehlerhafte Transaktion ............................................................................................... 201

Abbildung 5.8: Reklamationsquoten im inländischen Zahlungsverkehr von Januar 2001 bis Februar 2005 (indizierte Werte) .................................................. 206 Abbildung 5.9: Regelkarte der abweichenden Einheiten (Reklamationen) bezogen auf ein Durchschnittstransaktionsvolumen bei beleghaften Überweisungen (Praxisbeispiel 2)........................................................................................ 207 Abbildung 5.10: Bewertung von Abweichungen im inländischen Zahlungsverkehr anhand des Sigma-Niveaus einzelner Prozesse sowie der dokumentierten Kunden(un)zufriedenheitsäußerungen ............................. 209 Abbildung 5.11: Produkt-/Prozesskomplexität, Detaillierung Fehler(folge)kosten.............. 210 Abbildung 5.12: Back-Office-Subprozess einschließlich Kernaktivitäten des Kernprozesses ‚beleghafter Zahlungsverkehr’........................................... 212 Abbildung 5.13: Analyse und Gestaltung der Kern- und Subprozesse sowie Kernaktivitäten ........................................................................................... 214 Abbildung 5.14: Subprozesse und Kernaktivitäten des Kernprozesses ‚beleghafter Zahlungsverkehr’ ....................................................................................... 216 Abbildung 5.15: Spartenorientierter Aufbau der operativen IT-Systeme ............................. 218 Abbildung 5 16: Externalisierung ......................................................................................... 222 Abbildung 5.17: Prozessschnittstellen innerhalb der Ablauf- und Aufbauorganisation am Beispiel einer beleghaften Überweisung.............................................. 223 Abbildung 5.18: Zentralisierungs-/Dezentralisierungs-Portfolio.......................................... 225 Abbildung 5.19: In- und Outsourcing-Optionen im Back-Office-Bereich ........................... 227 Abbildung 5.20: Allgemeines Vorgehensmodell zur Einführung einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung ........................................................................ 230 Abbildung 6.1: Hypothesen im Überblick (einschließlich Bestätigungsgrad).................... 242

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tabelle 2.1:

Anzahl der Banken und ihrer Zweigstellen in den einzelnen

Tabelle 2.2:

Beschäftigtenzahlen der Kreditwirtschaft in Deutschland in den Jahren 1990 und 2002.............................................................................................. 41 Kombinationsmöglichkeiten der Leistungsfaktoren Preis und Qualität ...... 46 Transaktionen und Umsätze im bargeldlosen Zahlungsverkehr .................. 56 Leistungsangebote im inländischen Zahlungsverkehr einiger ausgewählter Universalbanken (Stand: März 2004) .................................... 57 Zusammenfassende Übersicht der vorgestellten Qualitätsauffassungen ..... 77 Zusammenhang zwischen der Kundenbindung und der Ausprägung verschiedener Einflussfaktoren .................................................................. 109 Qualitätskosten in der betrieblichen Kostenartenrechnung........................ 118 Zeit- und Mengendaten der Fehlerkostenerfassung ................................... 120 Zusammensetzung der Kosten für Ausschuss- und Fehlmengen............... 121 Beschreibung einzelner Zahlungsverkehrsprozesse anhand deren Prozessbeginn und -ende, deren Teilprozessen sowie deren Prozessergebnissen..................................................................................... 143 Beispiel für die Kosten einer beleghaften Überweisung in EUR (indizierte Werte) ....................................................................................... 145 Bewertung der einzelnen Fehler(folge)kosten im inländischen Zahlungsverkehr......................................................................................... 146 Six-Sigma-Umrechnungstabelle (zentriert und unter Berücksichtigung einer 1,5V-Mittelwertverschiebung) .......................................................... 155 Kosten und Fehlerhäufigkeiten von Transaktionen im Zahlungsverkehr......................................................................................... 166 Anzahl der Transaktionen in Abhängigkeit der Transaktionsart (beleglose/beleghafte, maschinell bzw. manuell) und deren Standardisierungsgrad ................................................................................ 167 Fehleranzahl in Abhängigkeit der Transaktionsart und deren durchschnittlicher Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit ................................. 167 Kalkulation der direkten Fehlerkosten im Zahlungsverkehr in EUR je Transaktionsart ........................................................................................... 168 Kalkulation der operativen Fehlerfolgekosten im Zahlungsverkehr in EUR je Transaktionsart .............................................................................. 168 Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten je Fehlerkategorie im Zahlungsverkehr (indizierte Durchschnittswerte) ...... 170

Bankgruppen ................................................................................................ 39

Tabelle 2.3: Tabelle 2.4: Tabelle 2.5: Tabelle 3.1: Tabelle 3.2: Tabelle 3.3: Tabelle 3.4: Tabelle 3.5: Tabelle 4.1:

Tabelle 4.2: Tabelle 4.3: Tabelle 4.4: Tabelle 4.5: Tabelle 4.6:

Tabelle 4.7: Tabelle 4.8: Tabelle 4.9: Tabelle 4.10:

XX Tabelle 4.11:

Tabellenverzeichnis Aufteilung der Kunden je Kundengruppe auf verschiedene Leistungspakete.......................................................................................... 180

Tabelle 4.12:

Anzahl der durchschnittlich monatlich durchgeführten Transaktionen je Kundengruppe und Leistungspaket ........................................................ 180

Tabelle 4.13:

Fehleranzahl in Abhängigkeit der kundenbezogenen Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit und der durchschnittlich monatlich ausgeübten Transaktionen ......................................................... 180 Fehleranzahl in Abhängigkeit der durchschnittlich monatlich ausgeübten Transaktionen .......................................................................... 181 Durchschnittliche monatliche Fehleranzahl in Abhängigkeit der Fehlerart ..................................................................................................... 182 Soll-Lebenszyklusdauer und Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag p.a. ...... 183 Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag............................................................ 183 Entgehender Deckungsbeitrag (DB) in Abhängigkeit der Kundengruppe ............................................................................................ 184 Prozessinterne Fehlermöglichkeiten bei der Ausführung einer beleghaften Überweisung........................................................................... 186 Kalkulation der Fehlermöglichkeiten (DPMO) und Bestimmung des Sigma-Niveaus im beleghaften Zahlungsverkehr anhand einer Stichprobenerhebung (Praxisbeispiel 1) .................................................... 187 Kalkulation der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten anhand von Fehlermöglichkeiten im beleghaften Zahlungsverkehr in EUR (Praxisbeispiel 1) .............................................. 188 Kalkulation der Fehlermöglichkeiten (DPMO) und Bestimmung des Sigma-Niveaus im beleghaften Zahlungsverkehr auf Grundlage einer Gesamterhebung (Praxisbeispiel 2)............................................................ 190 Kalkulation der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten anhand von Fehlermöglichkeiten (DPMO) im beleghaften Zahlungsverkehr in EUR (Praxisbeispiel 2) .............................................. 190 Ergebnis der Ist-Analyse des Kernprozesses ‚beleghafter Zahlungsverkehr’ ....................................................................................... 215 Erhebungsmöglichkeiten von Fehler- und Fehlerfolgekosten ................... 217 Kernaktivitäten und Qualitätskriterien/-standards bei der Ausführung der Transaktion ‚beleghafte Überweisung’ ................................................ 220 Kernaktivitäten und Qualitätskriterien/-standards bei der Ausführung der Transaktion ‚beleglose Überweisung’ ................................................. 221

Tabelle 4.14: Tabelle 4.15: Tabelle 4.16: Tabelle 4.17: Tabelle 4.18: Tabelle 4.19: Tabelle 4.20:

Tabelle. 4.21:

Tabelle 4.22:

Tabelle 4.23:

Tabelle 5.1: Tabelle 5.2: Tabelle 5.3: Tabelle 5.4: Tabelle 5.5:

Strategische Optionen hinsichtlich verschiedener Zentralisierungsoptionen............................................................................ 226

Tabellenverzeichnis Tabelle 5.6:

XXI

Beispielhafte Vorgehensweise bei der Einführung einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung ........................................................................ 233

Problemstellung und -abgrenzung

1 1.1

1

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Problemstellung und -abgrenzung

In den vergangenen drei Jahrzehnten hat der Dienstleistungsbereich eine immer bedeutendere Rolle in der wissenschaftlichen Diskussion der Betriebswirtschaftslehre eingenommen.1 Diese Entwicklung spiegelt den steigenden Anteil des tertiären Sektors an der Gesamtproduktion wider. Neben der grundsätzlichen Auseinandersetzung einer alle Dienstleistungen berücksichtigenden Betriebswirtschaftslehre haben sich parallel hierzu branchenspezifische Betriebslehren etabliert, wie z.B. die Handels-, die Versicherungs- oder auch die Bankbetriebslehre. Während die institutionenorientierten Ansätze (bspw. die Bankbetriebslehre) nicht immer Aussagen für andere Dienstleistungsbereiche zulassen, streben die branchenübergreifenden Ansätze an, Aussagen über alle Dienstleistungen treffen zu können. Die branchenübergreifenden Konzepte zur Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen lassen sich vereinfacht in definitorische und typologisierende Ansätze unterscheiden, wobei letztere zumeist einzelne Charakteristika (bzw. deren Kombination) wie bspw. die Immaterialität, die Nicht-Lagerfähigkeit, die Standortgebundenheit, die Individualität oder die notwendige Integration des externen Faktors von Dienstleistungen heranziehen.2 Diese Besonderheiten von Dienstleistungen bilden in der Dienstleistungsforschung den Ausgangspunkt für die Generierung spezieller Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität. So finden insbesondere kundenorientierte Verfahren, die die Dienstleistungsqualität anhand von subjektiven Kriterien beurteilen, breite Anwendung. Hierzu zählen speziell die merkmals- und ereignisorientierten Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit oder Ansätze zur Erhebung der Kundenbindung.3 Der verstärkte Einsatz moderner Technologien bei der Dienstleistungserstellung führt zu einer steigenden Industrialisierung i.S.v. Automatisierung und Rationalisierung des tertiären Sektors.4 Die damit einhergehende Standardisierung im Dienstleistungssektor5 lässt vermuten, dass zukünftig vermehrt objektive Kriterien bei der Messung der Dienstleistungsqualität Berücksichtigung finden werden.

1

2 3

4 5

Vgl. bspw. Berekoven (1974), Bruhn (1998), Bruhn/ Stauss (Hrsg.) (1995), Corsten (1985), Corsten (1997), Haller (1995), Hentschel (1992), Maleri (1973), Meffert/Bruhn (2003), Meyer (1996), Scheuch (1982), Simon/Homburg (Hrsg.) (1997), Töpfer (Hrsg.) (1999). Vgl. bspw. Corsten (1985), S. 85-134; Bruhn (1995), S. 21; vgl. die Übersicht verschiedener Definitionsansätze bei Rosada (1990), S. 17f. Vgl. Benkenstein (1993), Bojanic (1991), Bruhn (1998), Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), Haller (1993), Hentschel (1992), Lingenfelder/Schneider (1991), Meyer/Mattmüller (1987), Müller/Strothmann (Hrsg.) (1998), Parasuraman/Zeithaml/ Berry (1985), Simon/Homburg (Hrsg.) (1997), Stauss (1995), Stauss/Hentschel (1991), Töpfer (1999a), Töpfer (Hrsg.) (1999) sowie Kapitel 3.4.2. Vgl. Lehmann (1989), S. 47; Betsch (1999), S. 25; Heuschele (1999), S. B6; Lamberti (2004), 370-375. Vgl. bspw. Meyer (1987), Lewitt (1976).

2

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Kreditinstitute - als eine bedeutende Gruppe des tertiären Sektors - sehen sich in den letzten Jahren vielfachen Änderungen der unmittelbaren Rahmenbedingungen ihrer Geschäftstätigkeit ausgesetzt, die sowohl die Leistungsgestaltung (Standardisierung) als auch die Leistungserbringung (Automatisierung) betreffen, und einen steigenden Ertrags- und Kostendruck hervorrufen.1 Die standardisierten Leistungsangebote ermöglicht es Banken, den stationären und mobilen Vertrieb IT-technisch zu unterstützen sowie weitere Vertriebswege wie bspw. den ECommerce zu etablieren. Die Vereinheitlichung des Leistungsangebots bietet Banken Ansatzpunkte für vertriebsunterstützende Datensammlungen und -auswertungen wie bspw. durch Data Marts oder Datawarehouses, die eine zielgruppenorientiertere Kundenansprache gestatten.2 Da sich Bankdienstleistungen i.d.R. aus mehreren Teilleistungen zusammensetzen, ermöglicht eine stärkere Standardisierung dieser, dass Produktinnovationen (BundlingInnovationen) schneller generiert, aber auch imitiert werden können. Die zunehmende Automatisierung der Leistungserstellung und hierbei insbesondere der Tätigkeiten, die klassisch dem Betrieb zugeordnet werden, bewirkt, dass sich insbesondere die Betriebs- bzw. Back-Office-Einheiten von Banken zu quasi-industriellen Fabriken entwickeln. Aktuell werden demzufolge auch die größten Optimierungspotentiale in den Dienstleistungsproduktionseinheiten3 gesehen. Neben dem Zahlungsverkehr zählen hierzu das Wertpapierabwicklungs- und Depotgeschäft, das Standard-Kreditgeschäft sowie weitere Bereiche der Marktfolgebearbeitung einschließlich der Logistik.4 Die Industrialisierung des gesamten Bankgeschäfts erfordert nicht nur hohe IT-Investitionen und damit einhergehend umfangreiche innerbetriebliche Reorganisationen, sondern auch adäquate Bewertungsgrundlagen, um die Effizienz von industriegleichen Prozessen beurteilen zu können.5 Untersuchungen über den Einsatz von Messungen der Dienstleistungsqualität anhand von objektiven Kriterien in diesen Einheiten gibt es für den Bankensektor jedoch kaum.6 Ein unternehmensorientiertes Verfahren, welches sich objektiver Kriterien wie inhaltlichen und zeitlichen Standards bedient, ist die Messung der Qualitäts- respektive der Fehler- und Fehlerfolgekosten. Da die Leistungserstellung im Back-Office-Bereich einen hohen Standardisierungsgrad bzw. ein entsprechendes -potenzial aufweist,7 wird in der vorliegenden Arbeit

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. bspw. Bott (2004), S. 3; Götze (1999), S. 265f.; Turiaux (1993), S. 5. Vgl. o.V. (2001), S. 24-26. Der Nachbesserungsaufwand bei Dienstleistungsunternehmen wird im Durchschnitt auf 30% der Gesamtkosten beziffert; vgl. Schneider (2000), S, 43. Vgl. Moormann (2000), S. 13-15; Bott (2004), S. 3; Pöhler (2004), S. 126f. Vgl. bspw. Scheer (1994), S. 468; Brinkmann (1999), S. B9. Vgl. Lacher (1995), Werne, von (1994), vgl. weiterhin ausführlich die Kapitel 3.4.3.3 und 5.1.2. Vgl. Erasim/Ostrawsky (1996), S. 119.

Zielsetzung und Vorgehensweise

3

der inländische Zahlungsverkehr1 (am Beispiel des Privatkundenmengengeschäfts) als am weitestgehend standardisierte Dienstleistung im Bankgeschäft betrachtet, wobei im Falle inhaltlicher Relevanz auch auf weitere Dienstleistungsproduktionsbereiche verwiesen wird. 1.2

Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit untersucht zunächst die derzeit in Banken vorzugsweise zum Einsatz kommenden kundenorientierten Messverfahren, um vor dem Hintergrund einer zunehmenden Standardisierung des Leistungsangebots und der Automatisierung der Leistungserstellung den Nutzen einer Messung von Fehler- und Fehlerfolgekosten am Beispiel des inländischen Zahlungsverkehrs herauszuarbeiten. Unter dieser Maßgabe werden die folgenden Ziele mit der vorliegenden Arbeit verfolgt: x Die theoretische Basis des Untersuchungsgegenstands - Qualitätsmessungen bei standardisierten Bankdienstleistungen - fußt auf Erkenntnissen aus der Dienstleistungsforschung und der Bankbetriebslehre sowie dem Qualitätsmanagement. Ausgehend von der Diskussion zur Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen und den institutionenorientierten Definitionsansätzen der Bankbetriebslehre sind der Begriff und die Besonderheiten von standardisierten Bankdienstleistungen abzuleiten. x Weiterführend sind die Qualitätsdefinitionen respektive -auffassungen in einen inhaltlichen und disziplinenübergreifenden sowie ggf. chronologischen Bezugsrahmen zu bringen, um eine für die vorliegende Arbeit gültige Arbeitsdefinition abzuleiten. x Neben den vorgestellten kundenorientierten Verfahren, die auch bei einem standardisierten Leistungsangebot zum Einsatz kommen können, sind die unternehmensorientierten Messverfahren weitgehend auf Bankdienstleistungen zu transponieren. Es ist ein Gesamtüberblick der in Banken anwendbaren Qualitätsmessungen zu erarbeiten. x Es ist ein Modell zur Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten für standardisierte Bankdienstleistungen am Beispiel des inländischen Zahlungsverkehrs zu entwerfen. Hierbei sind objektive Qualitätsmerkmale für standardisierte bzw. standardisierbare Bankdienstleistungen abzuleiten, die einer - wenn möglich maschinellen - Erfassung zugänglich sind. x Über die Zählung der Abweichungen hinaus ist eine Vorgehensweise zur Bewertung der Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten zu erarbeiten und anhand einer Beispielkalkulation zu veranschaulichen. x Das Modell zur Kalkulation der strategischen Fehlerfolgekosten ist ferner zu bestehenden kundenorientierten Verfahren in Bezug zu setzen.

1

Im weiteren Sinne können hierzu auch grenzüberschreitende elektronischen Zahlungsvorgänge und grenzüberschreitende Überweisungen (in Euro) innerhalb der Europäischen Union gezählt werden; vgl. Europäisches Parlament und Europäischer Rat (2001): Verordnung Nr. 2560/2001.

4

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

x Aus den Fehler- und Fehlerfolgekosten sind die Fehlerursachen abzuleiten, wobei die ergebnisorientierte Erfassung von Fehlerursachen im Rahmen eines Beschwerde- oder eines Qualitätsmanagements um eine prozessorientierte Messung anhand von Fehlermöglichkeiten ergänzt werden kann. x Die Fehlerursachen sind wiederum Grundlage für die vorzustellenden konzeptionellen Ansätze und Maßnahmen, Fehler- und Fehlerfolgekosten im Zeitablauf zu reduzieren. x Schließlich ist ein Vorgehensmodell zu entwerfen, welches es gestattet, eine Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation schrittweise zu implementieren. Die vorliegende Arbeit weist den folgenden Aufbau auf (vgl. Abbildung 1.1): An diese Einleitung schließt sich die Darlegung der begrifflichen und inhaltlichen Grundlagen an. Hier wird zum einen der Begriff der Dienstleistung diskutiert und das für diese Arbeit zugrunde gelegte Verständnis von Dienstleistungen präzisiert. Zum anderen werden im zweiten Kapitel Banken als Anbieter von Finanzdienstleistungen vorgestellt. Neben den Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit wird das angebotene Leistungsspektrum von Banken thematisiert, wobei der Erstellung der Dienstleistung Zahlungsverkehr besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird. Nachdem die betrachtete standardisierte Dienstleistung präzisiert ist, wird im dritten Kapitel der Qualitätsbegriff diskutiert, da das zugrunde gelegte Qualitätsverständnis die Operationalisierung von Qualität determiniert. Auf Basis des in dieser Arbeit vertretenen Qualitätsbegriffs werden sodann ausgewählte kundenorientierte Messverfahren vorgestellt, die im Bankensektor Anwendung finden (können). Hieran knüpfen die Ausführungen zur Erhebung von Fehlerkosten als Teil der Qualitätskosten an. Da Fehlerkosten bisher vorzugsweise in Industrieunternehmen ermittelt werden, beziehen sich diese Ausführungen nicht immer explizit auf Dienstleistungsunternehmen respektive Banken, werden jedoch weitgehend auf diese übertragen. Im vierten Kapitel wird ein Modell zur Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten bei standardisierten Dienstleistungen am Beispiel des inländischen Zahlungsverkehrs entworfen und anhand von Beispielkalkulationen und konkreten Einzelfallbeispielen aus der Praxis veranschaulicht. Neben den direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten einschließlich Valutenverlusten sind auch die aus Fehlern möglicherweise resultierenden strategischen Fehlerfolgekosten Inhalt dieses Kapitels. In Kapitel 5 wird aufgezeigt, wie Fehlerursachen ergebnis- und/oder prozessorientiert aus den ‚Fehlersymptomen’ Fehler- und Fehlerfolgekosten abzuleiten sind. Bei den ergebnisorientierten Verfahren werden die Fehlerursachen zugleich mit den Abweichungen erfasst. Eine prozessorientierte Erfassung der Fehlerursachen ist anhand der Fehlermöglichkeiten gegeben, die das Potenzial von Abweichungen und damit das Leistungsniveau von Dienstleistungsprozessen anhand der Produkt- und Prozesskomplexität abbilden.

Zielsetzung und Vorgehensweise

5

Kapitel 1 Bedeutung und Praxisrelevanz: Messung von Fehler- und Fehlerfolgekosten bei standardisierten Bankdienstleistungen

Kapitel 2

Kapitel 3

Begriffe und Untersuchungsinhalte: Banken als Anbieter von standardisierten Dienstleistungen insbesondere am Beispiel des inländischen Zahlungsverkehrs

Theoretischer Bezugsrahmen: Definition der internen Dienstleistungsqualität und Kombinationsmöglichkeiten von kunden- sowie unternehmensorientierten Messansätzen

Kapitel 4 Einzelfallstudie: Modell zur Kalkulation von Fehlerund Fehlerfolgekosten einschließlich Valutenverlusten im inländischen Zahlungsverkehr

Kapitel 5 Konzepte und Maßnahmen: Ergebnis- und prozessorientierte Ansätze zur Reduzierung von Fehlerund Fehlerfolgekosten/ Verfahrensmodell zur Einführung einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung

Kapitel 6 Zusammenfassung und Würdigung: Potenzial und Grenzen des Fehlerund Fehlerfolgekostenansatzes bei standardisierten Bankdienstleistungen zur Verbesserung der internen Dienstleistungsqualität

Abbildung 1.1: Untersuchungsdesign1 Schließlich werden mögliche Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten aufgezeigt. Die hier vorgestellten prozessualen und strukturellen Konzepte stellen den Gestaltungsrahmen, in dem durch konkrete Maßnahmen das Fehlerniveau beeinflusst werden kann. Im letzten Abschnitt wird ein Verfahrensmodell zur Einführung der Mes-

1

Eigene Darstellung.

6

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

sung und Steuerung von Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie der Bestimmung von Fehlermöglichkeiten in Banken vorgestellt. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und Würdigung des vorgestellten Ansatzes. 1.3

Inhaltlicher Aufbau und Erkenntnisziel

Die theoretischen Überlegungen der vorliegenden Arbeit haben explorativen Charakter und sind hypothesengeleitet1. Die inhaltlichen Schwerpunkte der Arbeit sind Folgende: x Definition von standardisierten bzw. standardisierbaren Bankdienstleistungen x Definition der Qualität von standardisierten bzw. standardisierbaren Bankdienstleistungen sowie mögliche Verfahren zur Qualitätsmessung x Fehler- und Fehlerfolgekosten als Qualitätsmessansatz für Bankdienstleistungen x Ergebnis- und prozessorientierte Ansätze zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten Im Fokus des inhaltlichen Untersuchungsschwerpunkts 1 „standardisierte bzw. standardisierbare Bankdienstleistungen“ stehen die definitorische Abgrenzung dieser von Sach- und sonstigen Dienstleistungen sowie deren Bedeutung im Bankgeschäft. Die untersuchungsleitenden Fragen sind: x Welche Besonderheiten weisen Bankdienstleistungen im Vergleich zu Sach- und sonstigen Dienstleistungen auf? x Welche Bedeutung kommt der Standardisierung und Automatisierung des Bankgeschäfts im Wettbewerbsgefüge zu? x Wodurch unterscheidet sich die Leistungserstellung bei (Bank-)Dienstleistungen maßgeblich von der bei Sachleistungen? Der Untersuchungsschwerpunkt 2 „Qualität von standardisierten bzw. standardisierbaren Bankdienstleistungen sowie Verfahren zur Qualitätsmessung“ lässt sich anhand der folgenden Fragestellungen umreißen: x Wie kann die Qualität von Bankdienstleistungen vor dem Hintergrund verschiedener Qualitätsdefinitionen adäquat definiert werden? x Welche Verknüpfungspunkte bestehen zwischen den verschiedenen Qualitätsauffassungen? x Welche Möglichkeiten bestehen, die verschiedenen Qualitätsmessansätze für Bankdienstleistungen zu kombinieren? x Inwieweit unterscheidet sich die Qualität sowie deren Messung bei standardisierten bzw. standardisierbaren und weniger bzw. nicht standardisierbaren Bankdienstleistungen?

1

Hypothesen, i.S.v. Vermutungen über Zusammenhänge zwischen mindestens zwei Sachverhalten, die den Anforderungen an empirische Hypothesen - der Prüfbarkeit, des erkennbaren Zusammenhangs und der internen Konsistenz - genügen; vgl. Kromrey (2006), S. 53f. Hypothesen können weitergehend in Verteilungs-, Zusammenhangs-, Unterschieds- und Wirkungshypothesen unterschieden werden.

Inhaltlicher Aufbau und Erkenntnisziel

7

Im Untersuchungsschwerpunkt 3 „Fehler- und Fehlerfolgekosten als Qualitätsmessansatz für Bankdienstleistungen“ wird den Fragestellungen nachgegangen: x Welche Bankdienstleistungen eignen sich für eine Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung? x Wie sind Fehler am Beispiel des inländischen Zahlungsverkehrs zu operationalisieren? x Welche Aussagen lassen sich aus den Ergebnissen ableiten? x Mit welchen kunden- und unternehmensorientierten Qualitätsmessansätzen ist die Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgskosten sinnvoll zu kombinieren? x Welche Gründe sprechen dafür, die Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Bankdienstleistungen zu übertragen? Der Untersuchungsschwerpunkt 4 „Ergebnis- und prozessorientierte Ansätze“ widmet sich der Fragestellung, inwieweit ergebnis- und prozessorientierte Konzepte und Maßnahmen dazu beitragen können, die Fehler- und Fehlerfolgekosten und damit die Prozesskosten insgesamt bei standardisierten Bankdienstleistungen zu reduzieren: x Wie sind aus dem Fehlersymptom „Fehler- bzw. Fehlerfolgekosten“ die Fehlerursachen adäquat abzuleiten? x Wie kann aus Fehlermöglichkeiten das Fehler- und Fehlerfolgekostenpotenzial ermittelt werden? x Welche Maßnahmen lassen sich aus den Fehlerursachen einerseits und den Fehlermöglichkeiten andererseits ableiten? x Inwieweit können die Erkenntnisse aus einem Fallbeispiel im inländischen Zahlungsverkehr dazu dienen, Aussagen zum Nutzen dieses Ansatzes für weitere Bankdienstleistungen zu treffen? x Welche inhaltlichen und methodischen Grenzen weist der vorgestellte Ansatz auf? Die Schwerpunkte der Arbeit sind in der folgenden Abbildung, dem Forschungsdesign, inhaltlich miteinander verknüpft. Das Forschungsdesign gliedert sich dabei in die vier Ebenen Einfluss-, Strategie-, Gestaltungs- und Auswirkungsebene. Die Einflussebene umfasst die Rahmenbedingungen, in die die vorliegende Untersuchung eingebettet ist. Banken sehen sich bestimmten externen Einflüssen ausgesetzt, die ihren Handlungsrahmen begrenzen. Zu nennen sind hier insbesondere die aktuellen konjunkturellen Einflüsse, die rechtlichen und technologischen Rahmenbedingungen sowie der zunehmende Wettbewerb durch Non- und Nearbanks. Diese Rahmenbedingungen bewirken entweder direkt, oder indirekt über die gestiegene Preissensibilität der Kunden, dass Universalbanken derzeit über relativ geringe Preisgestaltungsmöglichkeiten beim Absatz ihrer Bankdienstleistungen verfügen. Darüber hinaus verzeichnen Banken aufgrund der konjunkturellen Lage der letzten Jahre einen Ertragsrückgang. Dies erhöht zusätzlich den bestehenden Kostendruck.

1

Eigene Darstellung. Anpassung der Verfahren der Qualitätsmessung

Integration in bankweites Qualitätsmanagementsystem

Kalkulation von Fehlermöglichkeiten (prozessorientierter Ansatz)

Kalkulation der strategischen Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Reklamationen im inländischen Zahlungsverkehr

Fehler im inländischen Zahlungsverkehr

Technologische Entwicklungen

Prozessuale und strukturelle Anpassungen in der Leistungserstellung

Interne Fehler im inländischen Zahlungsverkehr

Kosten im inländischen Zahlungsverkehr

Filialstruktur und Personalkapazitäten

Wettbewerb durch Non- und Nearbanks

Fehler- und Fehlerfolgekostenreduzierung

Ableiten von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen (ergebnisorientierter Ansatz)

Kalkulation der direkten Fehlerund operativen Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Abweichungen von Standards im inländischen Zahlungsverkehr

Fehler- und Fehlerfolgekosten als wesentlicher Werttreiber bei standardisierten/standardisierbaren Bankdienstleistungen

Kostendruck auf Universalbanken

Begrenzte Preisgestaltungsmöglichkeiten

Preissensibilität der Kunden

Übersetzung der Kundenanforderungen in interne Qualitätsstandards

Rechtliche Rahmenbedingungen

Qualität der angebotenen Leistungen

Abweichungen von Kundenanforderungen im inländischen Zahlungsverkehr

Verbesserung der Ergebnisund Prozessqualität im inländischen Zahlungsverkehr

Auswirkungsebene

Gestaltungsebene

Prozesskomplexität

Konjunkturelle Einflüsse

Qualitative Kundenanforderungen bei standardisierten/ standardisierbaren Bankdienstleistungen

angebotenes Leistungsportfolio

Strategieebene

Einflussebene

8 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Abbildung 1.2: Forschungsdesign1

Ferner sehen sich viele Banken dem Ergebnis der aus der Vergangenheit heraus verfolgten Strategie ein „universelles“ Leistungsspektrum vorhalten zu wollen, einem verstärkten Leistungswettbewerb ausgesetzt. Die Vielzahl an vorgehaltenen Leistungen bewirkt, dass es für Banken immer schwieriger wird, in allen Leistungsbereichen ein qualitativ wettbewerbsfähi-

Inhaltlicher Aufbau und Erkenntnisziel

9

ges Leistungsportfolio vorzuhalten. Dies begrenzt die Preisgestaltungsmöglichkeiten von Banken. Darüber hinaus erhöht ein breites Leistungsspektrum i.d.R. die interne Prozesskomplexität. Ein Indiz für eine hohe Prozesskomplexität sind zum einen eine steigende Anzahl von Fehlern im Leistungserstellungsprozess und zum anderen steigende Kosten der Leistungserstellung. Das Zusammenwirken dieser Einflussfaktoren und die zusätzlich weltweit einmalig hohe Dichte an Bankfilialen und die vorgehaltenen Personalkapazitäten setzten deutsche (Universal-)Banken unter Kosten- und damit massiven Handlungsdruck. Die letzen Jahre - seit dem Abschwung des Aktienmarkts im Jahr 2000 - sind gezeichnet durch unterschiedliche Reorganisationsprogramme und -maßnahmen zur Kostensenkung und Ertragssteigerung. Ein wesentlicher kostenstrategischer Ansatzpunkt in Banken ist die Reduzierung von Ineffizienzen in der Leistungserstellung (vgl. Strategieebene). Neben der konsequenten Trennung von Vertriebs- und Betriebstätigkeiten stehen hierbei insbesondere die Dienstleistungsproduktionseinheiten, die so genannten Back-Office-Einheiten, im Zentrum der Betrachtung. Als wesentliche Kenngrößen der Leistungsgüte in der Dienstleistungsproduktion werden in der vorliegenden Arbeit die Messung und Steuerung von Fehler- und Fehlerfolgekosten (einschließlich Valutenverlusten) bei standardisierten bzw. standardisierbaren Bankdienstleistungen am Beispiel des inländischen Zahlungsverkehrs untersucht. Grundlage zur Beeinflussung von Fehler- und Fehlerfolgekosten bei standardisierten Bankdienstleistungen wie dem inländischen Zahlungsverkehr ist, dass die qualitativen Kundenanforderungen bekannt sind bzw. erhoben und in interne Qualitätsstandards übersetzt und regelmäßig überprüft werden. Abweichungen von diesen definierten Qualitätsstandards werden als Fehler interpretiert, welche zu erhöhten Kosten im inländischen Zahlungsverkehr führen (vgl. Gestaltungsebene) Fehler im inländischen Zahlungsverkehr können zum einen im Prozess entstehen und unbemerkt als fehlerhaft durchgeführte Transaktion erst beim Kunden auftreten. Diese Fehler betreffen inhaltliche und/oder terminliche Abweichungen in der Leistungserstellung und münden i.d.R. in einer Kundenreklamation. Darüber hinaus treten im Leistungserstellungsprozess auch Abweichungen auf, welche im Prozess korrigiert werden und von denen der Kunde keine Kenntnis erhält. Schließlich treten möglicherweise Reklamationen auf, bei denen es sich aus Kundensicht um fehlerhaft ausgeführte Transaktionen handelt. Die Ursachenanalyse zeigt jedoch, dass die internen Qualitätsstandards eingehalten wurden. Dennoch führen diese „Abweichungen“ zu operativen Fehlerfolgekosten und möglicherweise zu Kundenunzufriedenheit. Mit Hilfe geeigneter Kostenverrechnungssätze können für die reklamierten Transaktionen und intern aufgetretenen Fehler die direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten, einschließlich Valutenverlusten, im inländischen Zahlungsverkehr bewertet und kalkuliert werden. Voraussetzung ist, es existieren geeignete Zählpunkte. Für die Kalkulation der strategischen Feh-

10

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

lerfolgekosten sind neben den aufgetretenen Reklamationen weitere kundenorientierte Daten bspw. aus Kundenbefragungen, Silent-Shopper-Verfahren oder Sequentiellen Methoden hilfreich, um die zu treffenden Annahmen für die Kalkulation zu plausibilisieren. Aus den Fehlersymptomen Fehler- und Fehlerfolgekosten sind die dahinter liegenden (Teil-) Ursachen ggf. unter Hinzuziehungen von Ergebnissen aus anderen Erhebungsverfahren zu ermitteln (ergebnisorientierter Ansatz). Sofern keine vollständigen Informationen über die tatsächlich aufgetretenen Fehler vorliegen, sind anhand von Stichprobenerhebungen die Fehlerhäufigkeit und das Fehler- und Fehlerfolgekostenpotenzial prozessorientiert durch die Kalkulation von Fehlermöglichkeiten abzuschätzen. Das Fehlermöglichkeitsniveau weist auf „versteckte Fabriken“ und damit auf bestehende Kostensenkungspotenziale insbesondere bei den internen Fehlern, die nicht in einer Reklamation münden, hin (vgl. Auswirkungsebene). Die Kenntnis dieser Reserven und damit der wesentlichen Kostentreibern einerseits sowie der Kundenanforderungen und daraus abgeleitet die zentralen Erfolgsfaktoren einschließlich der internen Erfolgspotenziale andererseits, unterstützen Banken bei der Entscheidung prozessuale als auch strukturelle Anpassungen, die die Komplexität der Leistungserstellung reduzieren, umzusetzen. Prozessuale Maßnahmen sind z.B. Prozessstandardisierung und/oder –automatisierung, Prozessreduzierung und/ oder –verschlankung. Strukturelle Anpassungen erstrecken sich häufig auf die Reduzierung von Hierarchien, Zusammenlegung von Unternehmenseinheiten oder Standortkonzentration. Ausgewählte prozessuale und strukturelle Veränderungen bewirken eine Verbesserung der Ergebnis- und Prozessqualität und eine Kostenreduzierung im inländischen Zahlungsverkehr. Darüber hinaus geben die qualitativen Kundenanforderungen im Abgleich mit den direkten Fehler- und operativen Fehlerkosten sowie den Fehlermöglichkeiten Anhaltspunkte, in welchen Bereichen die wirklichen (Kern-)Kompetenzen des Kreditinstituts liegen und inwieweit das aktuelle Leistungsportfolio den Kundenanforderungen und der eigenen Leistungsfähigkeit, abgebildet über die Qualität der angebotenen Leistungen und der Prozesskomplexität, gerecht wird. Die Erhebung und Senkung der Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie ggf. die Abschätzung der Fehlermöglichkeiten sind dabei kein einmaliges Vorgehen, sondern als ein fortlaufender Prozess zu verstehen. Ist die Vorgehensweise für einen Bereich bzw. Prozess evaluiert und als geeignet eingestuft worden, in weitere Unternehmensbereiche übernommen zu werden, ist die Methodik in das bankweite Qualitätsmanagementsystem zu überführen und auf das Gesamtset an Qualitätsmanagement-Verfahren abzustimmen. Schließlich ist der Fehler- und Fehlerfolgekostenansatz sowie ggf. die Abschätzung von Fehlermöglichkeiten auf weitere Einheiten z.B. die Standardkreditbearbeitung oder die Marktfolgebearbeitung zu übertragen.

Begriff der Dienstleistung

2 2.1

11

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen Begriff der Dienstleistung

Sachleistungen dominierten seit jeher die Wirtschaftswissenschaften. Erst durch Say wurden der Guts- und auch der Produktivitätsbegriff „entmaterialisiert“.1 Immateriellen (Real-)Gütern - häufig fälschlicherweise mit Dienstleistungen gleichgesetzt2 - wurde seither nicht nur eine Gutseigenschaft, sondern auch Produktivität zugebilligt.3 Das weit verbreitete Drei-Sektoren-Modell ordnet Unternehmen der Urproduktion dem primären Sektor, Unternehmen der verarbeitenden Wirtschaft dem sekundären Sektor und die verbleibenden Unternehmen, die der „Service Industry“ angehören, dem tertiären Sektor zu.4 Hinsichtlich der Entwicklung des tertiären Sektors sind viele Prognosen aufgestellt worden, welche ein starkes Anwachsen dieses Bereichs voraussagen. Auch wenn bspw. die Prognose von Fourastié, die besagt, dass das Verhältnis des tertiären Sektors zu den beiden anderen Ende des 20. Jahrhunderts 90% zu 10% betragen wird, zumindest für Deutschland nicht in dieser Größenordnung zutrifft, so ist die Tendenz dieser Aussage dennoch richtig.5 Dem statistischen Jahrbuch zufolge werden die z.T. sehr unterschiedlichen Leistungen der Bereiche Handel, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, Kreditinstitute und Versicherungsgewerbe, Dienstleistungen von Unternehmen und freien Berufen, Organisationen ohne Erwerbscharakter und private Haushalte sowie Gebietskörperschaften und Sozialversicherungen dem tertiären Sektor zugerechnet.6 Die volkswirtschaftliche Abgrenzung anhand institutioneller Kriterien ordnet Unternehmen bestimmten Branchenkatalogen zu. Hierzu kann neben der Systematik des Statistischen Bundesamts auch die detaillierte Klassifikation von Scheuch7, die auf der von Suppan8 entwickelten Branchenkategorisierung beruht, angeführt werden.9 Abgrenzungen dieser Art sind immer dann geeignet, wenn eine institutionelle Betrachtungsweise angestrebt wird. Dieser Klassifikation sind jedoch Grenzen gesetzt. Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass ein Unternehmen sowohl Sach- als auch Dienstleistungen 1 2

3 4 5

6 7 8 9

Vgl. Maleri (1994), S. 48. Neben Dienstleistungen werden auch Arbeitsleistungen, Informationen und Rechte zu den immateriellen Realgütern gezählt, welche bei einer Gleichsetzung von Dienstleistung und immateriellen Gütern unberücksichtigt bleiben; vgl. Corsten (1997), S. 19-21; Meffert/Bruhn (2003), S. 32f. Vgl. hierzu bspw. auch die modifizierte Klassifikation bei Mann (1998), S. 47f. Vgl. Maleri (1973), S. 9, 22; Corsten (1986), S. 17. Vgl. Engelhardt (1990), S. 271; Meyer (1990), S. 176; Berekoven (1986), S. 25. Vgl. Fourastié (1954), Clark (1957) sowie Fisher (1952); Meyer (1990), S. 174-176; Meyer (1996), S. 7-9; Buttler/Stegner (1990), S. 931f.; Töpfer/Duchmann (2000), S. 204. Vgl. hierzu auch Rasmussen (1977) sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Statistisches Jahrbuch (2000); vgl. bspw. auch die Übersicht bei Töpfer/Duchmann (2000), S. 206. Vgl. Scheuch (1982), S. 27-32; vgl. bspw. auch die Ausführungen bei Falk (1980), S. 13-15. Vgl. Suppan (1980). Vgl. Bruhn (1995), S. 21. Ergänzend sei hier noch auf die Strukturierung des Dienstleistungsmarkts anhand von Faktorkombinationen verwiesen; vgl. hierzu Berekoven (1986), S. 27f.

12

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

produzieren kann. Der Schwerpunkt der wirtschaftlichen Betätigung einzelner Unternehmen als Kriterium für eine Kategorisierung führt nur zu einer unscharfen sektoralen Zuordnung.1 Diese wird durch die zunehmende Diversifizierung von Unternehmen, die bisher primär Sachleistungen offeriert haben, in Dienstleistungsbereiche weiterhin erschwert.2 Damit ist eine eindeutige Zuordnung von Unternehmen in die Wirtschaftszweigsystematik streng genommen oftmals nicht mehr möglich.3 2.1.1

Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen

Eine Art der Abgrenzung von Dienst- zu Sachleistungen, die sich nicht an Wirtschaftszweigen orientiert, ist die funktionelle Betrachtungsweise von Dienstleistungen. Ihr Ziel ist es, über Branchengrenzen hinweg Gestaltungsempfehlungen geben zu können.4 2.1.1.1

Dienstleistungsdefinitionen

Eine erste intensive Auseinandersetzung mit dem Begriff der Dienstleistung in funktioneller Hinsicht erfolgte 1966 durch Berekoven, der insbesondere den prozessualen Charakter und den synchronen Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung thematisierte.5 Weitere Untersuchungen stellen darüber hinaus bspw. auf die Charakteristika Immaterialität, Nicht-Lagerfähigkeit, Standortgebundenheit, Individualität oder notwendige Integration des externen Faktors6 von Dienstleistungen ab.7 Das Ziel solcher Systematisierungen ist es, anhand dieser - nicht immer voneinander unabhängigen - Charakteristika Dienstleistungen eindeutig von Sachleistungen abzugrenzen.

1 2

3 4 5 6

7

Vgl. Benölken/Greipel (1990), S. 20; Lehmann (1989), S. 46f.; Maleri (1994), S. 18f.; Mangold (1997), S. 38f.; Meyer (1985), S. 99f; Stauss (1991), S. 8; Töpfer/Duchmann (2000), S. 204. Als Beispiele hierfür können Finanzierungs-, Schulungs- bzw. Ausbildungs- oder auch Beratungsleistungen angeführt werden. Diese können als Sachleistungen begleitende Leistungen oder auch als separate Dienstleistungen angeboten werden. Vgl. hierzu insbesondere die in der Literatur unterschiedlichen Auffassungen zur Abgrenzung reiner Dienstleistungen von Leistungen, die in Verbindung mit Sachleistungen als Serviceleistungen angeboten werden; vgl. Berry/Parasuraman (1992), S. 21f.; Buttler/Stegner (1990), S. 942; Elbl/Wolfrum (1994), S. 121; Engelhardt/Reckenfelderbäumer (1996), S 8f.; Forschner (1989), S. 6976; Homburg/Garbe (1996), S. 69; Mann (1998), S. 42-45; Meyer (1990), S. 179; Meyer/Blümelhuber (1996), S. 28f.; Töpfer (Hrsg.) (1999); Töpfer/Duchmann (2000), S. 204. Vgl. hierzu bspw. auch die Kritik von Albach (1989a), S. 420f.; Albach (1989b), S. 401-405; Klodt (1995), S. 299. Vgl. hierzu bspw. Meffert/Bruhn (2003), S. 27. Vgl. Berekoven (1966); Meffert/Bruhn (2003), S. 18. Als externe Faktoren werden „solche Faktoren verstanden, die zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich eines Dienstleistungsanbieters gelangen und mit den internen Produktionsfaktoren in einen Verarbeitungsprozess integriert werden“; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 401; vgl. auch Kleinaltenkamp (1997), S. 89-92; Forschner (1989), S. 41f. Externe Faktoren sind demnach nicht nur Personen, sondern darüber hinaus Objekte, Rechte, Nominalgüter und auch Informationen; vgl. Rosada (1990), S. 15. Vgl. bspw. Corsten (1985), S. 85-134; Bruhn (1995), S. 21; vgl. die Übersicht verschiedener Definitionsansätze bei Rosada (1990), S. 17f.

Begriff der Dienstleistung

13

Neben den rechtlichen Aspekten der Dienstleistungsabgrenzung1, die nicht Gegenstand dieser Untersuchung sein werden, sind insbesondere die enumerativen Definitionsansätze2, die Negativdefinitionen3 sowie die Definitionen anhand konstitutiver Merkmale4 zu nennen. Die enumerativen Definitionen beschränken sich auf die Aufzählung von Beispielen. Da durch Beispiele keine Kriterien für die Entscheidung aufgestellt werden können, ob im konkret zu betrachtenden Fall eine Dienstleistung vorliegt oder nicht, ist diese Art der Definition unbefriedigend. Es wird vielmehr ein Konsens darüber unterstellt, welche Leistungen grundsätzlich als Dienstleistungen anzusehen sind.5 Die Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachleistungen anhand von Negativdefinitionen ist ebenfalls problematisch. Dienstleistungen sind demnach alle Leistungen, die keine Sachgüter sind oder aber nicht unmittelbar der Gewinnung, Verarbeitung oder Bearbeitung von Sachgütern dienen.6 Diesen Definitionen zufolge sind alle nichtmateriellen Güter Dienstleistungen. Dies muss aber nicht zwingend gegeben sein. So sind zwar alle Dienstleistungen primär immateriellen Charakters, aber nicht alle immateriellen Güter sind Dienstleistungen. Immaterielle Güter sind der Gütersystematik von Corsten folgend auch Rechte (bspw. Patente oder Lizenzen).7 Die Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen anhand von Negativdefinitionen lässt darüber hinaus auch keine weiteren - über die Immaterialität hinausgehenden Aussagen über die Charakteristika von Dienstleistungen zu, da keine zusätzlichen Unterscheidungsmerkmale zur Differenzierung herangezogen werden. Hinsichtlich der Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs anhand konstitutiver Merkmale sind drei verschiedene Definitionsansätze zu unterscheiden: die potentialorientierte, die prozessorientierte und die ergebnisorientierte Definition von Dienstleistungen8: Die potentialorientierte Definition sieht Dienstleistungen als die menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeit an, mit welcher „am Nachfrager oder an dessen Verfügungsobjekt 1 2 3 4 5 6 7

8

Vgl. hierzu bspw. Maleri (1994), S. 3f. oder auch den Überblick über verschiedene Vertragsformen bei Meffert/Bruhn (2003), S. 19f. Vgl. Giefers (1995), S. 30; Langeard (1981), S. 233f.; Diederich (1966), S. 41. Vgl. Altenburger (1981), S. 21f.; Maleri (1973), S. 19f.; Rasmussen (1977), S. 46. Vgl. Corsten (1997), S. 21-27; Meffert/Bruhn (2003), S. 27-30. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 27; Langeard (1981), S. 233f. Vgl. hierzu bspw. Altenburger (1981), S. 21f.; Rasmussen (1977), S. 46. Vgl. Corsten (1997), S. 20; Maleri (1994), S. 43, 48-50. Zu berücksichtigen bleibt bei dieser Abgrenzung ferner, dass sachgüterbegleitende Serviceleistungen in dieser Klassifikation ggf. den Sachleitungen und nicht den Dienstleistungen respektive den Sekundärleistungen zugeordnet werden; vgl. hierzu die Klassifikation bei Mann (1998), S. 47. Vgl. hierzu bspw. den Überblick bei Corsten (1997), S. 21-27. Meffert/Bruhn nennen darüber hinaus noch die tätigkeitsorientierte Definition von Dienstleistungen. Diese stellt darauf ab, dass letztendlich jede menschliche Tätigkeit eine Dienstleistung darstellt, unabhängig davon, ob diese im Dienste eigener oder fremder Interessen liegt (vgl. Schüller (1967), S. 19). Dieser sehr weite Definitionsansatz ist jedoch für die Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen wenig hilfreich, da er alle nicht menschlichen Tätigkeiten, d.h. auch automatisierte, nicht als Dienstleistungen einstuft. Daher findet die tätigkeitsorientierte Definition im Weiteren keine Beachtung mehr; vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 27; Maleri (1994), S. 3.

14

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

eine gewollte Änderung bewirkt [wird] oder ein [gewollter] Zustand erhalten werden soll“1. Damit umfasst die Dienstleistung als Absatzobjekt zum einen die Bereitschaft und Fähigkeit des Anbieters, eine Leistung zu erbringen.2 Die Leistungsbereitschaft stellt das sofort verfügbare Potential dar, eine Dienstleistung erbringen zu können. Die Leistungsfähigkeit setzt bestimmte körperliche und geistige Fähigkeiten voraus, über die der Anbieter verfügen muss, um beim Kunden einen Nutzen erzeugen zu können.3 Dieser Definition zufolge vermarkten Dienstleister keine fertigen Leistungen, sondern ihr Leistungspotential, welches lediglich ein Leistungsversprechen darstellt und das Vertrauen des Kunden in dessen Erfüllung voraussetzt.4 Dieses zeichnet sich durch seine Immaterialität als konstitutives Merkmal aus.5 Zum anderen wird der Dienstleistungsnachfrager unmittelbar in die Leistungserstellung integriert und demzufolge zum Element des Produktionsprozesses.6 Eine eindeutige Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen gewährleistet die potentialorientierte Definition jedoch nicht. Einerseits erscheint es fraglich, ob sich ein Absatzobjekt lediglich mit dem Leistungspotential des Anbieters umreißen lässt. Den Nutzen der Leistung zieht der Nachfrager aus dem Leistungsergebnis. Andererseits müssen bei der Erstellung von Sachleistungen ebenfalls die Bereitschaft sowie die Fähigkeit des Anbieters vorhanden sein, eine Leistung zu erbringen, auch wenn diese Leistungsbereitschaft sich maßgeblich von der für Dienstleistungen unterscheiden mag. 7 Zu berücksichtigen bleibt in diesem Zusammenhang, dass die potentialorientierte Definition Leistungen nicht als Dienstleistungen gelten lässt, die bereits vorab produzierte Teile des Leistungsergebnisses bspw. auf Trägermedien wie Disketten oder CDs beinhalten.8 Zur Verdeutlichung sei die Unterteilung der Dienstleistungsproduktion in Vor- und Endkombination angeführt.9 Die Dienstleistungserstellung kann in die Stufe der Herstellung der Leistungsbereitschaft und –fähigkeit (Vorkombination) und in die Stufe der Erzeugung (Endkombination) untergliedert werden.10 Das Vorhalten der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit versetzt den Anbieter der Dienstleistung erst in die Lage, die Endkombination durchzuführen. Der Produktionsprozess ist die Erstellung der Endkombination unter Einsatz des leistungsbereiten 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Corsten (1997), S. 21f.; vgl. Meyer (1984), S. 198; vgl. darüber hinaus auch die in weiteren Publikationen von Meyer in leicht abgewandelter Form niedergelegten Definitionen zum Begriff der Dienstleistung; Meyer (1987), S. 26; Meyer (1990), S. 179; Meyer (1991), S. 198. Vgl. bspw. Corsten (1989), S. 24; Hilke (1989), S. 11; Meyer (1991), S. 197; Meyer/Mattmüller (1987), S. 187f. Vgl. Bieberstein (1995), S. 29. Vgl. Töpfer/Duchmann (2000), S. 209f. Vgl. bspw. Meyer (1991), S. 199; Haller (1995), S. 54; Corsten (1997), S. 22. Vgl. Corsten (1997), S. 27; Engelhardt (1990), S. 280. Vgl. Rosada (1990), S. 23; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 399. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 399. Vgl. Corsten (1985), S. 161 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Corsten (1997), S. 28; Corsten (1985), S. 161.

Begriff der Dienstleistung

15

Potentials und Einbeziehung des externen Faktors. Da das Leistungsversprechen als solches jedoch immateriell ist, widerspricht die Vorproduktion von Teilen des Leistungsergebnisses der potentialorientierten Definition und stellt damit kein diskriminierendes Merkmal zur Abgrenzung von Dienst- zu Sachleistungen dar. Die Einbindung des Nachfragers in den Leistungserstellungsprozess ist ebenso nicht ausschließlich Dienstleistungen vorbehalten. Kundenindividuell erstellte Sachleistungen erfordern ebenfalls eine Integration des externen Faktors.1 Damit ist die potentialorientierte Definition nicht hinreichend für eine Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen, da weder die Immaterialität des Leistungsversprechens2 noch die Integration des externen Faktors als Charakteristika nur von Dienstleistungen anzusehen sind.3 Auf den prozessualen Charakter der Dienstleistung stellt Berekoven in seiner Definition ab. Er definiert Dienstleistungen als „... der Bedarfsdeckung Dritter dienende Prozesse mit materiellen und/oder immateriellen Wirkungen, deren Vollzug und deren Inanspruchnahme einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmern beziehungsweise deren Objekten von der Bedarfsdeckung her erfordert“4. Bei diesem Definitionsansatz wird der zu vollziehende Erstellungsprozess in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt, d.h. es handelt sich um Dienstleistungen, die um des Prozesscharakters selbst willen begehrt werden.5 Bei der prozessorientierten Definition wird die Synchronität von Produktion und Absatz bzw. Inanspruchnahme6 (uno-actu-Prinzip) und damit auch die Einbeziehung des externen Faktors als diskriminierendes Merkmal herangezogen. Durch den Einsatz von Trägermedien und modernen Kommunikationsmitteln besteht aber für Dienstleistungen nicht die zwingende Notwendigkeit der Synchronität von Produktion und Absatz. Vielmehr erhält eine Dienstleistung in diesem Fall den Charakter eines Sachguts, welches beliebig oft multiplizierbar, lagerbar und produzierbar ist.7 Damit muss - bezogen auf die finale Leistungserstellung - eine Synchronität von Produktion und Absatz der Dienstleistung nicht zwingend vorliegen.8

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4 5 6 7 8

Vgl. hierzu bspw. Corsten (1986), S. 32; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 402f.; Meffert (1994), S. 522. Vgl. hierzu weiterhin die folgenden Ausführungen in diesem Kapitel. Vgl. bspw. Engelhardt (1990), S. 279; Forschner (1989), S. 38f. Vgl. hierzu bspw. die Meinungen von Scheuch (1982), S. 66, 116; Meyer (1987), S. 29; Corsten (1986), S. 20f., 31f.; Corsten (1989), S. 24-26; Garhammer (1988), S. 73; Rosada (1990), S. 23-25; Berekoven (1983), S. 8f. Berekoven (1983), S. 23. Vgl. Berekoven (1974), S. 25. Vgl. zur Abgrenzung von Absatz und Inanspruchnahme von Dienstleistungen insbesondere die Ausführungen bei Rosada (1990), S. 13f., 25. Corsten unterscheidet hierbei in originäre und derivative Dienstleistungen; vgl. Corsten (1986), S. 18 oder auch Jugel/Zerr (1994), S. 335. Vgl. Corsten (1997), S. 22.

16

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

Die Überlegung, neben dem synchronen Kontakt von Anbieter und Nachfrager auch deren räumliche Identität zu fordern, wird zumeist als unzweckmäßig erachtet, da hiermit jegliche Dienstleistungen, die keinen persönlichen Kontakt aufweisen, ausgeschlossen werden. Darüber hinaus würden auch alle automatisierten Vorgänge, wie bspw. das Benutzen eines Geldautomaten, nicht als Dienstleistungen identifiziert werden. Die Integration des externen Faktors als Abgrenzungskriterium zwischen Dienst- und Sachleistungen1 ist ebenfalls inkonsistent. Nach der prozessualen Definition zeichnen sich Sachleistungen dadurch aus, dass der externe Faktor bei ihrer Erstellung nicht miteinbezogen wird. Dies führt dazu, dass kundenindividuelle Leistungen mit hochgradig materiellem Ergebnis als Dienstleistungen eingestuft werden.2 Als konstitutives Merkmal der prozessorientierten Definition der Dienstleistung wird daher die Immaterialität der Leistungserstellung als Prozess der Faktorkombination herangezogen, mit der etwas vagen Begründung, dass jede Verrichtung immaterieller Natur ist.3 Maleri, der die ergebnisorientierte Dienstleistungsdefinition favorisiert, vertritt die Auffassung, dass nicht die „Leistung [...] als ein Prozess, sondern nur als [...] Ergebnis des Prozesses angesehen werden [kann], denn nur dieses ist am Markt verwertbar“4. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass eine Trennung zwischen dem Vorgang - d.h. dem Prozess - und dem Ergebnis einer Dienstleistung teilweise schwer möglich ist. Dies liegt insbesondere darin begründet, dass einige Dienstleistungen im Augenblick ihrer Entstehung wieder vergehen, vor allem wenn die Produktion und der Konsum einer Dienstleistung simultan ablaufen; ein Beispiel ist der Besuch eines Theaterstücks.5 Ein weiterer Kritikpunkt an diesem Definitionsansatz ist, dass nicht jede Dienstleistung ein immaterielles Ergebnis hat. Hier kann exemplarisch die Reparatur an einer Sachleistung, bspw. eine Autoreparatur, angeführt werden.6 Auch diese Definition führt zu keiner eindeutigen Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen. Die Diskussion der verschiedenen Definitionsansätze verdeutlicht, dass eine eindeutige Trennung zwischen Dienst- und Sachleistungen anhand konstitutiver Merkmale nicht immer möglich ist. Ein Ansatz, die Defizite der vorgestellten Definitionen zu beheben, ist deren Integration in ein Phasenschema.7 Dieser Verknüpfung liegt die Annahme zugrunde, dass die poten1 2 3

4 5 6 7

Vgl. Engelhardt (1990), S. 279; Rosada (1990), S. 24f. Vgl. bspw. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 402f.; Meyer (1990), S. 178; Blümelhuber/Oevermann (1996), S. 301. Vgl. Corsten (1986), S. 17; Corsten (1997), S. 22. Dieses Verständnis findet sich auch bei der zuvor erwähnten tätigkeitsorientierten Definition von Dienstleistungen wieder; vgl. bspw. Meffert/Bruhn (2003), S. 27. Maleri (1973), S. 6. Vgl. Corsten (1997), S. 22. Vgl. Corsten (1997), S. 28; Corsten (1986), S. 17; Engelhardt (1990), S. 278f.; Rosada (1990), S. 23f.; Forschner (1989), S. 43-45; Gerhardt (1987), S. 86-92; Berekoven (1986), S. 25. Vgl. hierzu bspw. die Ansätze von Hilke (1989), S. 10-15; Engelhardt (1990), S. 278-281 und Rosada (1990), S. 20-22.

Begriff der Dienstleistung

17

tial-, die prozess- und die ergebnisorientierte Definition von Dienstleistungen nicht als Alternativen zu verstehen sind, sondern sukzessive in verschiedenen Phasen betrachtet werden.1 Eine parallele Untersuchung der konstitutiven Merkmale aller drei Definitionen stellen neben Hilke z.B. auch Engelhardt und Rosada an, wobei deren Schlussfolgerungen unterschiedlich sind.2 Hilke zufolge haben die Immaterialität des Leistungsversprechens, die Synchronität von Leistungserstellung und -inanspruchnahme sowie die Immaterialität des Leistungsergebnisses konstitutiven Charakter für die Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen.3 Engelhardt und Rosada führen demgegenüber an, dass - wie bereits zuvor dargelegt - das Leistungspotential Dienst- und Sachleistungen nicht eindeutig voneinander diskriminiert. Die Immaterialität des Leistungsergebnisses kann Engelhardt und Rosada zufolge streng genommen ebenfalls kein konstitutives Merkmal sein, da jegliche Dienstleistungen in materialisierter Form nicht als solche identifiziert würden. Die von Hilke favorisierte Umschreibung der Ergebnisdimension anhand von „Wirkungen“4 hingegen ist wiederum zu allgemein, so dass eine Abgrenzung von Dienst- zu Sachleistungen anhand dieses Merkmals nicht gegeben ist.5 Engelhardt und Rosada sehen lediglich in der Phase der Leistungserstellung die Möglichkeit, Dienst- eindeutig von Sachleistungen abzugrenzen und folgen damit der prozessorientierten Definition. Hierbei stellt das konstitutive Merkmal die Integration des externen Faktors dar.6 In diesem Zusammenhang wird auf die besondere Rolle des Nachfragers verwiesen, der nicht nur Abnehmer, sondern insbesondere auch Mitwirkender im Dienstleistungserstellungsprozess ist. Toffler prägte hierfür den Begriff des „prosumers“.7 Dieser Auffassung, die Integration des externen Faktors als hinreichendes Abgrenzungskriterium von Dienst- zu Sachleistungen zu verstehen, wird hier nur bedingt gefolgt, da - wie bereits zuvor ausgeführt - bei der Erstellung von Sachleistungen der Nachfrager ebenso als Mitwirkender auftreten kann. Das heißt, dass alle Leistungen, die dieses Kriterium erfüllen, der Gruppe der Dienstleistungen zuzuordnen sind. Die Unterscheidung von Leistungen in sog. Austauschund Kontraktgüter8 - letztere weisen einen hohen Grad von „externer Integration“ auf - um1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Hentschel (1992), S. 21. Vgl. Hilke (1989), S. 10-15; Engelhardt (1990), S. 281; Rosada (1990), S. 23-25. Vgl. hierzu ergänzend auch das Modell von Meyer/Mattmüller (1987), S. 191-194. Vgl. Hilke (1984); Hilke (1989), S. 15. Vgl. hierzu auch die prozessorientierte Definition von Berekoven (1983), S. 20. Vgl. Hentschel (1992), S. 22; Hilke (1989), S. 13-15. Vgl. hierzu auch Töpfer/Duchmann (2000), S. 206f. Vgl. Toffler (1980), S. 276-279. Bei Austauschgütern (klassischer Vertragstyp) handelt es sich um Leistungen, auf deren Charakteristika und Qualität im Augenblick der Transaktion bzw. des Verkaufs kein Einfluss mehr ausgeübt werden kann. Es sind zumeist hochstandardisierte Produkte, die für den anonymen Markt und auf Lager produziert werden (können). Bei Kontraktgütern (neoklassischer Vertragstyp) handelt es sich hingegen um Leistungsver-

18

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

geht die Klassifikation in Sach- und Dienstleistungen. Bei Kontraktgütern handelt es sich nicht um Produkte, sondern um Leistungsversprechen.1 Zusammenfassend lässt sich demnach konstatieren, dass die Komplexität und die Heterogenität des Dienstleistungsbereichs dazu führt, dass sich - auch in den verschiedenen parallel existierenden Definitionen - kein Merkmal findet, welches von Dienst-, jedoch nicht von Sachleistungen erfüllt wird. Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Definitionsansätze anhand konstitutiver Merkmale nochmals im Überblick.

Definitionsansätze

Dienstleistung als Potential

Dienstleistung als Prozess

Dienstleistung als Ergebnis

Charakterisierung

Definition

Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, Dienstleistungen zu erbringen

Konstitutive Merkmale

Immaterialität des Leistungsversprechens

Phasen der Leistungsgenerierung

Bereitstellungsphase

Kontakt-, Verhandlungsund Erstellungsphase

= Vorkombination

= Endkombination

Abbildung 2.1: 2.1.1.2

Kombination des internen leistungsbereiten Potentials mit externem Faktor

Integration des externen Faktors in die Leistungserstellung/ uno-actu-Prinzip der Leistungserstellung

Veränderungen/Wirkungen am externen Faktor

Immaterialität des Leistungsergebnisses

Wirkungs- und Beziehungsphase

Dienstleistungsdefinitionen anhand konstitutiver Merkmale2

Dienstleistungstypologien

Da eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs der Dienstleistung fehlt, wird in der jüngeren Literatur vorzugsweise auf Klassifikationen respektive Typologien zur Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen zurückgegriffen. Typologien werden generell bevorzugt dort herangezogen, wo die betrachtete Realität zu heterogen ist, um allgemeingültige Aussagen treffen zu können. Sie dienen der Reduktion der Komplexität des Betrachtungsgegenstands und erlauben so trennschärfere Aussagen.3 Eine gütertypologische Systematisierung, die sich auf zwei Dimensionen beschränkt und demzufolge vier Felder generiert, ist die Leistungstypologie von Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer. Aufgrund der Schwierigkeit, Sach- und Dienstleistungen

1 2 3

sprechen, die sich auf hochwertige und komplexe Dienst- und/oder Sachleistungen erstrecken können. Weiterhin zeichnen sich Kontraktgüter dadurch aus, dass sie auf spezifische Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind; vgl. Kaas (1992), S. 13f. sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Töpfer/Duchmann (2000), S. 218. Eigene Darstellung. Vgl. Bode/Zeleweski (1994), S. 149.

Begriff der Dienstleistung

19

eindeutig voneinander abzugrenzen, schlagen sie vor, die bisherige Trennung in die genannten Begriffe aufzuheben; sie befürworten stattdessen eine Typologie von Absatzobjekten.1 Diese Typologie verfolgt das Ziel, spezifische Leistungstypen zu identifizieren, welche untereinander differenzierte, innerhalb eines Typs jedoch einheitliche Implikationen für das Marketing zulassen. Entscheidender Vorteil dieses Ansatzes ist es, dass einzelne als relevant erachtete Merkmale nicht eindeutig spezifiziert werden müssen, sondern dass sie als Ausprägungen auf einem Kontinuum zwischen zwei Extrempunkten verstanden werden.2 Damit stellen nicht konstitutive Merkmale den Ausgangspunkt für die Bildung von Typologien dar; es sind vielmehr vorzugsweise solche Kriterien heranzuziehen, die für einen bestimmten Sachverhalt die größte Aussagekraft besitzen.3 Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer greifen jedoch bei ihrer Typologie inhaltlich auf die konstitutiven Merkmale zurück, wenn sie die Dimensionen Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses und Integrationsgrad der betrieblichen Leistungsprozesse heranziehen.4 Werden die einzelnen Extremausprägungen, integrativ und autonom auf der Prozessebene sowie materiell und immateriell auf der Ergebnisebene, miteinander kombiniert, sind vier Grundtypen von Leistungen zu unterscheiden, die durch Beispiele in der folgenden Abbildung dargestellt sind. Der erste Quadrant zeigt einen Leistungstyp, der durch ein immaterielles Leistungsergebnis und eine hohe Integration des externen Faktors während der Leistungserstellung charakterisiert ist. Exemplarisch ist hier die Leistung der Unternehmensberatung aufgeführt. Der zweite Quadrant weist wiederum eine hohe Integration des externen Faktors auf, das Ergebnis hingegen ist materieller Natur. Als Beispiel für eine derartige Leistung führen Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer eine im Kundenauftrag gefertigte Sondermaschine an. Beim dritten Leistungstyp handelt es sich um eine Leistung, die autonom, d.h. ohne Integration des externen Faktors bei der Leistungserstellung produziert wurde. Darüber hinaus ist dieser Leistungstyp materieller Natur. Ein typisches Beispiel hierfür ist ein industriell gefertigtes Massenerzeugnis. Der letzte Quadrant schließlich weist eine geringe Integration des externen Faktors bei der Leistungserstellung auf. Die Leistung verfügt in ihrem Ergebnis jedoch über hohe immaterielle Anteile. Als Beispiel dienen hier Datenbankdienste.5

1 2 3 4 5

Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993); vgl. hierzu bspw. auch die Ausführungen bei Forschner (1989), S. 24-30. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 32f.; ähnlich auch bei Berekoven (1986), S. 26. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 404. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Beteiligung des Kunden bei Langeard (1981), S. 236f. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 416f.

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

Ausgestaltung der betrieblichen Prozesse

20

Integrativ

Sondermaschine

Unternehmensberatung

II III

Autonom

Reproduziertes Teil

I IV

Datenbankdienst

Materiell

Immateriell

Ausgestaltung des Leistungsergebnisses

Abbildung 2.2:

Leistungstypologie nach Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer1

Aufbauend auf dieser Typologie schlägt Meffert eine weitere Differenzierung vor. Er unterteilt die Dimension Integrationsgrad weiter in die Teildimensionen Interaktions- und Individualisierungsgrad. Dabei stellt der Interaktionsgrad auf „jegliche Form der Einbeziehung des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess“2 ab, wobei der externe Faktor sowohl Unterstützungs- als auch Vollzugsfunktion übernehmen kann. Der Individualisierungsgrad hingegen umfasst die kundenbezogene Spezifität der bereitgestellten Leistung und auch des Leistungserstellungsprozesses.3 Als Beispiel für den in Abbildung 2.3 mit V markierten Quadranten dient hierbei die Leistung der Unternehmensberatung, die einen hohen Individualisierungs- und Interaktionsgrad aufweist. Eine Leistung, die zwar individuell auf den Nachfrager angepasst, jedoch relativ autonom erstellt ist, d.h. sich auf eine Mindest-Interaktion beschränkt, stellt Meffert zufolge bspw. ein Versicherungspaket dar und ist dem Quadranten VI zugeordnet. Der Quadrant VII beinhaltet als eine standardisierte Leistung mit geringer Interaktion bspw. einen Gütertransport. Abschließend ist noch eine Leistung mit geringer Individualisierung, jedoch einem hohen Interaktionsgrad, wie die eines Gruppensprachkurses zu nennen (Quadrant VIII).4

1 2 3 4

Leicht modifiziert aus Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 417. Meffert (1994), S. 524. Vgl. Meffert. (1994), S. 524; Meffert/Bruhn (2003), S. 36f.. Vgl. Meffert (1994), S. 524.

Abbildung 2.3:

1

Meffert (1994), S. 524

Standardisiert

Customized

Interaktiv

Gruppensprachkurs

V VIII

Unternehmensberatung

Interaktionsgrad

Unabhängig

Gütertransport

VI VII

Versicherungspaket

Autonom

Integrativ

Immateriell

Datenbankdienst

I IV

Unternehmensberatung

Immaterialitätsgrad

Materiell

Reproduziertes Teil

II III

Sondermaschine

Begriff der Dienstleistung 21

Erweiterte Leistungstypologie nach Meffert1

Dem Vorwurf der fehlenden Unabhängigkeit der beiden Dimensionen Individualisierungsund Interaktionsgrad begegnet Meffert mit dem Argument, dass eine individuelle Leistung Integrationsgrad

Individualisierungsgrad

22

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

(-serstellung)1 nicht unbedingt mit einer Integration des externen Faktors einhergehen muss, und führt als Beispiel hierfür insbesondere längerfristige Geschäftsbeziehungen an, bei welchen nicht bei jeder Transaktion eine erneute informatorische Integration erfolgt. Dies bedeutet, dass eine „customized“ Leistung(-serstellung) nicht zwangsläufig mit einer hohen Interaktion des externen Faktors verbunden sein muss. Darüber hinaus geht Meffert von einem subjektiven Integrationsbegriff aus und stellt damit die vom Konsumenten subjektiv empfundene Integration in den Leistungserstellungsprozess heraus. Der Grad der subjektiv empfundenen Integration lässt jedoch insbesondere im Zeitalter neuer Kommunikationstechnologien nicht unmittelbar auf die Individualität der Leistung (-serstellung) schließen.2 Werden bei der Dienstleistungstypologie von Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer der Immaterialitätsgrad eindeutig auf die Ergebnisdimension und der Integrationsgrad auf die Prozessdimension bezogen, so ist dies bei der erweiterten Dienstleistungstypologie nach Meffert für den Interaktions- und den Individualisierungsgrad nicht möglich. Der Interaktionsgrad erstreckt sich Meffert zufolge sowohl auf den Leistungserstellungs- als auch auf den Bereitstellungsprozess und damit auf das Leistungspotential. Der Individualisierungsgrad schließlich steht mit allen Phasen in Beziehung.3 Diese Typologie ist noch weniger trennscharf als die von Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer und erlaubt keine eindeutige Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen. Dies ist von den zuletzt genannten Autoren auch nicht gewollt. Sie präferieren es, von Absatzbündeln zu sprechen, die sich aus Sach- und Dienstleistungskomponenten zusammensetzen können. Meffert hingegen hält an den Begriffen Sach- und Dienstleistung fest. Seine erweiterte Typologie soll vor allem Ansatzpunkte für eine verbesserte Marktbearbeitung liefern. Durch die Differenzierung in Interaktions- und Individualisierungsgrad ist es möglich, Kundengruppen hinsichtlich der erwarteten Interaktionsintensität und -dauer zu segmentieren. Darauf aufbauend können dann die kundenindividuellen oder standardisierten Leistungen den einzelnen Segmenten angepasst erbracht werden.4 2.1.2

Dienstleistungsverständnis dieser Arbeit

Die vorangegangenen Kapitel haben neben der institutionellen Zuordnung von Dienstleistungen in den tertiären Sektor auch Dienstleistungsdefinitionen und gütertypologische Ansätze

1

2 3 4

Meyer differenziert in diesem Zusammenhang die Individualität in inter- und intraindividuelle Unterschiede hinsichtlich der Art und Güte der Ausführung aus Anbietersicht und in objektive und subjektive Individualität aus Nachfragersicht (vgl. Meyer (1990), S. 184f.). Eine „customized“ Leistungserstellung im Sinne von Meffert stellt sicherlich auch auf die objektive, vor allem aber auf die subjektive Individualität aus Nachfragersicht ab. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 36; Meffert (1994), S. 524. Vgl. Meffert (1994), S. 524. Vgl. Meffert (1994), S. 524f.

Begriff der Dienstleistung

23

zum Inhalt gehabt. Die volkswirtschaftliche Systematik, die eine Abgrenzung von Sach- und Dienstleistung über eine Branchenkategorisierung anstrebt, bleibt in der Regel in ihrer Aussagekraft begrenzt. Dies liegt insbesondere daran, dass die Abgrenzung über Institutionen und nicht über die betrachtete Leistung, also in funktionaler Hinsicht, erfolgt. Die Darstellung der Definitionsansätze in den vorhergehenden Kapiteln hat gezeigt, dass trotz intensiver Forschungsarbeiten im Bereich des Dienstleistungsmarketings1 eine allgemeingültige Dienstleistungsdefinition noch aussteht.2 Auch wenn die Definitionen anhand konstitutiver Merkmale die überwiegende Mehrheit von Dienstleistungen als solche korrekt zuordnen, bleibt eine solche Zuordnung hinter dem Anspruch einer Definition zurück.3 Eine weitere Alternative zur Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen stellen die zuvor vorgestellten Typologisierungsansätze von Engelhardt/Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer und Meffert dar, welche zwar keine eindeutige Bestimmung, jedoch eine Klassifikation in homogene Teilgruppen von Leistungsbündeln ermöglichen. Die verschiedenen vorgestellten betriebswirtschaftlichen Ansätze zur Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen spiegeln das Forschungsinteresse im Zeitablauf wider und können als Entwicklungsstufen interpretiert werden (vgl. Abbildung 2.4).

Prozessorientierter Definitionsansatz

Enumerative Potentialorientierter Ergebnisorientierter Definitionsansätze/ Definitionsansatz Definitionsansatz Negativdefinitionen

Integration des potential-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionsansatzes in ein Phasenschema

Leistungstypologien

Zeit Vertreter: Berekoven (1966)

Abbildung 2.4:

Vertreter: Maleri (1973)

Vertreter: Langeard (1981) Altenburger (1981)

Vertreter: Meyer (1984) Corsten (1985) Meyer/Mattmüller (1987)

Vertreter: Hilke (1984), (1989) Engelhardt (1990) Rosada (1990)

Vertreter: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993) Meffert (1994)

Entwicklungsstufen ausgewählter Dienstleistungsdefinitionen und –typologien4

Die in der vorliegenden Arbeit vertretene Auffassung von Dienstleistungen bedient sich dreier Ansätze zur Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen. Neben der volkswirtschaftlichen Systematik werden die Definition anhand konstitutiver Merkmale sowie die güter-

1

2 3

4

Vgl. bspw. Berekoven (1983), Bruhn/Stauss (Hrsg.) (1995), Corsten (1985), Corsten (1988), Corsten (Hrsg.) (1994), Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), Haller (1995), Hilke (1989), Maleri (1994), Meffert/Bruhn (2003), Meyer (1991), Rosada (1990), Scheuch (1982). Vgl. bspw. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 397; Falk (1980), S. 11; Hilke (1994), S. 208f.; Hilke (1984); Peters (1995), S. 49f.; Töpfer/Duchmann (2000), S. 206. Die zur Abgrenzung von Dienstleistungen herangezogenen Kriterien müssen für alle Dienstleistungen zutreffen. Weist eine betrachtete Leistung demnach dieses Kriterium nicht auf, so handelt es sich um keine Dienstleistung. In diesem Zusammenhang ist weiterhin zu fordern, dass die herangezogenen Merkmale auch eindeutig zwischen verschiedenen Leistungsgruppen diskriminieren, so dass aufgrund eines vorhandenen Merkmals auf die Gruppenzugehörigkeit geschlossen werden kann; vgl. Meffert (1994), S. 521. Eigene Darstellung.

24

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

typologische Gütersystematik von Meffert für die Präzisierung des Untersuchungsgegenstands herangezogen (vgl. Abbildung 2.5). Volkswirtschaftliche Gütersystematik

Klasse 36 hierzu gehören z. B. Unternehmen des Versicherungswesens und des Finanzwesens

Klasse 36.x

Klasse 36.x

Klasse 36.x

Klasse 36.x

Definition anhand konstitutiver Merkmale

Potentialorientierte Definition

immaterielles Leistungsversprechen wie bspw. Gewährleistung der Sicherheit sowie Zuverlässigkeit der Auftragsbearbeitung

Prozessorientierte Definition

(Mindest-)Integration des externen Faktors bei standardisierten Leistungen im Zahlungsverkehr

Ergebnisorientierte Definition

immaterielles Leistungsergebnis wie bspw. Scheckgutschrift im Zahlungsverkehr

Leistungen im Zahlungsverkehr mit relativ geringem Interaktionsgrad (lediglich Mindest-Integration des externen Faktors) sowie vorzugsweise hohem Standardisierungsgrad mit immateriellen Ergebnis

Abbildung 2.5:

hoch Individualisierungsgrad

Gütertypologischer Ansatz von Meffert

niedrig

Interaktionsgrad

hoch

Integration verschiedener Ansätze zur Abgrenzung des Dienstleistungsverständnisses dieser Arbeit1

Zunächst wird der institutionellen Sichtweise in der Hinsicht gefolgt, dass der Bankensektor respektive die Unternehmen betrachtet werden, die die klassischen Bankdienstleistungen nach § 1 KWG2 anbieten.3 Da die vorliegende Arbeit vorzugsweise Leistungen des Zahlungsverkehrs beziehungsweise das Girogeschäft betrachtet, schließt dies im Folgenden auch Anbieter ein, die der volkswirtschaftlichen Systematik zufolge dem zweiten Sektor zugeordnet werden, aber dennoch Finanzdienstleistungen anbieten. Zu nennen sind hierbei insbesondere die Finanzfazilitäten von Automobilherstellern oder auch Handelsunternehmen.4 In der zweiten Stufe werden die Definitionen anhand konstitutiver Merkmale zur weiteren Klassifizierung herangezogen. Während die potential- und auch die prozessorientierten Definitionen für Bankdienstleistungen und insbesondere standardisierte Leistungen des Zahlungs-

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Eigene Darstellung. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2.1. Vgl. bspw. die Bewertungen bei Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1497. Einige Banken wie bspw. die Volkswagen Bank GmbH sind in Besitz einer Vollbanklizenz und unterliegen demzufolge der Aufsicht durch das BAK bzw. seit 1. Mai 2002 der BAFin; vgl. hinsichtlich der Abgrenzung von Banken, Kredit- und Finanzinstituten Kapitel 2.2.1.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

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verkehrs nur bedingt geeignet sind1, kann der ergebnisorientierten Definition in der Hinsicht gefolgt werden, dass es sich bei Bankdienstleistungen prinzipiell um immaterielle Leistungen handelt.2 Als dritte Stufe wird schließlich der gütertypologische Ansatz von Meffert angewendet, welcher der weiteren Präzisierung von Bankdienstleistungen dient.3 Diese Systematik erlaubt es, immaterielle Bankdienstleistungen, die hinsichtlich ihres Individualisierungs- und Interaktionsgrads unterschiedlich ausgeprägt sind, differenzierter abzubilden. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Standardisierung und auch Automatisierung im Bankenbereich ist diese Unterscheidung wesentlich. 2.2

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

Eine in sich relativ homogene Gruppe von Dienstleistungsunternehmen4, die Dienstleistungen im Geldkreislauf erstellen, sind Banken bzw. Kreditinstitute.5 Der finanzwirtschaftliche Sektor lässt sich hinsichtlich der einzelnen Institutionen, die Transaktionen auf den Finanzmärkten tätigen, gliedern.6 2.2.1

Bankensystem der Bundesrepublik Deutschland

Das deutsche Bankensystem umfasst neben den eigentlichen Trägern der Finanzvermittlung auch das Aufsichts- und Verbandssystem. Zum Aufsichtssystem zählen die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BAFin) sowie das Bundeskartellamt. Die zentrale Aufgabe der Verbände besteht in der institutsbezogenen Interessenvertretung gegenüber der Öffentlichkeit.7 Zu den Kreditinstitutsverbänden gehören bspw. der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenkassen (BVR), der Deutsche Sparkassen- und Giroverband

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6 7

Dies ist damit zu begründen, dass die potentialorientierte Definition eine Vorproduktion von Teilen des Leistungsergebnisses ausschließt. Es kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass dies für alle Bankdienstleistungen zutrifft (z.B. Auflegen eines Immobilienfonds). Die prozessorientierte Definition wiederum unterstellt eine Synchronität von Produktion und Inanspruchnahme der Dienstleistung. Dies schließt solche Bankdienstleistungen aus, die lediglich eine Mindest-Integration benötigen; vgl. Kapitel 2.2.3. Zu berücksichtigen bleibt jedoch, dass hierbei nicht der Auffassung gefolgt wird, zwischen Dienst- und Eigenleistung zu differenzieren; vgl. bspw. Maleri (1994), S. 22. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2.3. Entgegen der herrschenden Meinung, dass Banken Dienstleistungsunternehmen darstellen, vertreten Meyer und auch Blümelhuber/Oevermann die Meinung, dass Banken nicht als reine Dienstleistungsunternehmen einzustufen sind. Als Begründung stellen sie insbesondere das eigentliche Aktiv-/Passivgeschäft als Handelsleistung heraus. Da in der vorliegenden Arbeit Zahlungsverkehrsleistungen Fokus der Untersuchung sind, und es sich hierbei um von Banken offerierte Dienstleistungen handelt, wird auf diese Abgrenzungsproblematik nicht weiter Bezug genommen; vgl. Meyer (1996), S. 64f.; Blümelhuber/Oevermann (1996), S. 301. Entgegen der Abgrenzung von Bokranz/Kasten werden in der vorliegenden Arbeit unter einer Bankdienstleistung nicht nur der (Erstellungs-)Prozess oder das (Prozess)Ergebnis verstanden, sondern die gesamte Leistungserstellung; vgl. Bokranz/Kasten (1994), S. 8-10. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 6-13. Vgl. hierzu weiterführend Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 10f. und 111-118.

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Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

(DSGV) oder der Bundesverband deutscher Banken (BdB).1 Die Finanzvermittlung wird durch so genannte Finanzintermediäre durchgeführt. Bei Finanzintermediären handelt es sich um Wirtschaftseinheiten, „ ...deren Geschäftstätigkeit [neben der Vergabe von Krediten; Anmerkung des Verfassers] primär darin besteht, Finanzinvestitionen zu tätigen und die demzufolge auf beiden Seiten ihrer Bilanz im Wesentlichen .. Finanzvermögensdispositionen und Verbindlichkeiten“2 aufweisen. Eine Übersicht der Institutionen des finanziellen Sektors zeigt die Abbildung 2.6. Institutionen des finanziellen Sektors

Aufsichtsorgane

Finanzintermediäre

Kreditinstitute

Zentralbank

Abbildung 2.6:

Geschäftsbanken

Versicherungsunternehmen

Erstversicherungsunternehmen

Gemischte Versicherungsunternehmen

Verbände

sonstige Finanzintermediäre

Professionelle Rückversicherungsunternehmen

Institutionelle Gliederung des finanziellen Sektors3

Zu den Finanzintermediären zählen neben den Kreditinstituten Versicherungsunternehmen und sonstige Finanzintermediäre. Da die vorliegende Arbeit den Zahlungsverkehr als eine spezielle Dienstleistung von Banken betrachtet, wird auf Versicherungsunternehmen nicht und auf die sonstigen Finanzintermediäre4 nur insoweit eingegangen, wie sie im betrachteten Geschäftsfeld in direktem Wettbewerb zu den Kreditinstituten stehen.5 Das Bankensystem wird in das Zentralbanken- und das Geschäftsbankensystem gegliedert. Hauptaufgabe des Zentralbankensystems als staatliche Institution ist die verantwortungsvolle

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5

Vgl. Priewasser (1996), S. 102. Vgl. zu weiteren Verbänden der Finanzvermittlung und deren Aufgaben Priewasser (1996), S. 102f. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 12. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 11. Vgl. hinsichtlich der Abgrenzung von Kreditinstituten von Finanzinstituten und Finanzunternehmen das Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (2002), §§ 1 und 2; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 13 sowie die folgenden Ausführungen dieses Kapitels. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2.2.2.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

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Durchführung der Währungspolitik.1 An der Spitze des Zentralbankensystems steht die Deutsche Bundesbank mit neun in den Bundesländern befindlichen Hauptverwaltungen. Die Deutsche Bundesbank ist als Zentralbank der Bundesrepublik Deutschland integraler Bestandteil des Europäischen Systems der Zentralbanken (ESZB). Neben den im Rahmen des EuroSystems zugewiesenen Aufgaben2 nimmt sie historisch gewachsene Funktionen wahr. Sie ist Notenbank, Bank der Banken, Bank des Staates und Verwalterin von Währungsreserven.3 Auch wenn im allgemeinen Sprachgebrauch die Begriffe „Bank“ und „Kreditinstitut“ häufig synonym verwendet werden, so ist im juristischen Sinn der Begriff des Kreditinstituts dem der Bank übergeordnet, wenngleich dieser nur einen bestimmten Teil des Geschäfts von Banken beschreibt.4 So werden im Gesetz über das Kreditwesen (KWG) unter Kreditinstituten Unternehmen verstanden, die eines oder mehrere der im Gesetz unter § 1, Abs. 1 aufgeführten Geschäfte betreiben und deren Geschäfte einen Umfang erreichen, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert.5 Bankgeschäfte sind § 1 KWG zufolge x das Einlagengeschäft (Annahme fremder Gelder als Einlagen), x das Kreditgeschäft (Gewährung von Gelddarlehen und Akzeptkrediten), x das Diskontgeschäft (Aufkauf von Wechseln und Schecks), x das Finanzkommissionsgeschäft (Anschaffung und Veräußerung von Finanzinstrumenten im eigenen Namen für fremde Rechnung), x das Depotgeschäft (Verwahrung und Verwaltung von Wertpapieren für andere), x das Investmentgeschäft (Anlage eingelegten Geldes im eigenen Namen für gemeinschaftliche Rechnung der Einleger nach dem Grundsatz der Risikomischung), x das Darlehenserwerbsgeschäft (Eingehen der Verpflichtung, Darlehensforderungen vor Fälligkeit zu erwerben), x das Garantiegeschäft (Übernahme von Bürgschaften, Garantien und sonstigen Gewährleistungen für andere), x das Girogeschäft (Durchführung des bargeldlosen Zahlungs- und Abrechnungsverkehrs) sowie x das E-Geld-Geschäft (Ausgabe und Verwaltung von elektronischem Geld).6 Unternehmen, die die aufgeführten Geschäfte nach § 1, Abs. 1 KWG betreiben und demzufolge als Kreditinstitute gelten, unterliegen der Aufsicht durch die Bundesanstalt für Finanz-

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Vgl. hierzu bspw. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 29-60. Hierzu zählen bspw. Mitentscheidung bei der gemeinsamen Geldpolitik, Umsetzung der Geldpolitik, Refinanzierung des deutschen Bankensystems oder die Bargeldversorgung; vgl. o.V. (2003), S. 1. Vgl. o.V. (2003), S. 1. Vgl. Büschgen (1993), S. 9; o.V. (1994a), S. 422. Vgl. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (2002), § 1, Abs. 1. Vgl. hierzu Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (2002) § 1, Abs. 1.

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Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

dienstleistungsaufsicht.1 Gleiches gilt für Finanzdienstleistungsinstitute, die nach § 1, Abs. 1a KWG bspw. Anlagen vermitteln, Eigen- oder Sortenhandel betreiben.2 Nicht als Kredit- oder Finanzdienstleistungsinstitute, sondern als Finanzunternehmen gelten Unternehmen, die Factoring-, Forfaitierungs- oder auch Leasinggeschäfte anbieten. Jedoch behält sich der Gesetzgeber vor, weitere Geschäfte zu Bankgeschäften zu deklarieren und die diese Geschäfte betreibenden Unternehmen der Aufsicht durch die BAFin zu unterwerfen. Weiterhin gibt es Unternehmen, die zwar Kreditinstitute sind, jedoch nicht unter der Aufsicht der BAFin stehen. Hierzu zählen § 2 KWG zufolge bspw. Institutionen wie die Deutsche Bundesbank, die Kreditanstalt für Wiederaufbau oder auch Sozialversicherungsträger und die Bundesagentur für Arbeit.3 Auch wenn die vorgestellte Klassifikation in Kredit- und Finanzinstitute nach dem Gesetz für das Kreditwesen der juristischen Zielsetzung, eine Beaufsichtigung durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht zu gewährleisten, dienlich sein mag, so stößt diese Unterscheidung hinsichtlich der Aussagekraft für betriebswirtschaftliche Fragestellungen an ihre Grenzen. Die in der jüngeren Literatur der Bankbetriebswirtschaftslehre zu findende Abkehr von der Orientierung an der Bilanzwirksamkeit der Bankgeschäfte mündet in die Forderung, einer marktorientierten Ausrichtung folgend in die Bereiche Zahlungsverkehrs-, Finanzierungs-, Geld- und Kapitalanlagefazilitäten sowie sonstige Dienstleistungen zu differenzieren.4 In der vorliegenden Arbeit wird denn auch davon Abstand genommen, Kreditinstitute von Banken im juristischen Sinne abzugrenzen. Vielmehr werden die Begriffe Kreditinstitut, Bank und Finanzinstitut synonym verwendet. Die von Kreditinstituten offerierten Geschäfte bilden die Grundlage für die Unterscheidung in Universal- und Spezialbanken (siehe Abbildung 2.7). Universalbanken sind Kreditinstitute, die von geringfügigen Ausnahmen abgesehen, alle bankspezifischen Leistungen anbieten. Sie verbinden das Einlagen- und das Kreditgeschäft in allen Formen mit dem Wertpapiergeschäft.5 Spezialbanken hingegen beschränken sich auf bestimmte Leistungen.6 Dass Spezialbanken im Vergleich zu den Universalbanken nur ein begrenztes Leistungsangebot aufweisen, ist auf die gesetzliche oder auch traditionelle Arbeitsteilung mit den Universalbanken zurückzuführen. Spezialbanken sind Institute, die Leistungen im Kredit- und Einlagengeschäft anbieten, sie aber nicht mit dem Wertpapiergeschäft kombiniert offerieren, oder 1 2 3 4 5 6

Seit Mai 2002 sind die Bundesaufsichtsämter für Kreditwesen, für Versicherungswesen und den Wertpapierhandel zur Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BAFin) zusammengeschlossen worden. Vgl. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (2002) § 1, Abs. 1a. Vgl. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (2002) § 2, Abs. 1; Eilenberger (1997), S. 48; Büschgen (1993), S. 9-11. Vgl. Büschgen (1993), S. 16f. Vgl. hierzu weiterhin die Ausführungen in Kapitel 2.2.3. Vgl. hierzu bspw. Büschgen (1993), S. 43; Möller (2000), S. 8, 11. Vgl. Swoboda (1997), S. 17.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

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solche Institute, die ausschließlich das Wertpapiergeschäft betreiben bzw. es mit anderen Geschäften als dem Einlagen- und Kreditgeschäft verbinden.1 Zu den Spezialbanken zählen Realkreditinstitute (z.B. private Hypothekenbanken, öffentlich-rechtliche Grundkreditanstalten), Teilzahlungskreditinstitute, Kreditinstitute mit Sonderaufgaben (z.B. Kreditanstalt für Wiederaufbau, Deutsche Verkehrs-Kredit-Bank), Postgiro- und Postsparkassenämter sowie sonstige Finanzinstitutionen (z.B. Bausparkassen und Kapitalanlagegesellschaften).2 Da der Zahlungsverkehr Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit ist, werden die Leistungsangebote der Spezialbanken nicht detailliert beleuchtet. Fokus sind vielmehr die zu den Universalbanken zählenden Institute. Geschäftsbanken

Universalinstitute

Girozentralen

Kreditgenossenschaften

Genossenschaftliche Zentralbanken Realkreditinstitute

Zweigstellen ausl. Banken

Privatbankiers

Sparkassen

Regionalbanken und sonstige Kreditbanken

Großbanken

Kreditbanken

Spezialinstitute

private Hypothekenbanken

Abbildung 2.7:

Teilzahlungskreditinstitute

Kreditinstitute mit Sonderaufgaben

Postgiround Postsparkassenämter

sonstige Finanzinstitutionen wie Bausparkassen und Kapitalanlagegesellschaften

öffentlichrechtliche Grundkreditanstalten

Überblick über das Geschäftsbankensystem in der Bundesrepublik Deutschland3

Universalbanken unterliegen generell keinen quantitativen, kundengruppenbezogenen, branchenmäßigen oder qualitativ-sachlichen Beschränkungen der Geschäftstätigkeit. Gesetzliche Beschränkungen beziehen sich lediglich auf die Notenemission und auf das Hypothekenbankgeschäft.4 Universalbanken können hinsichtlich der ihrer Geschäftstätigkeit zugrunde liegenden Zielsetzungen differenziert werden.5 Hiernach sind Universalbanken in private Geschäftsbanken bzw. Kreditbanken, Genossenschaftliche Kreditinstitute und Öffentlichrechtliche Kreditinstitute zu unterscheiden. Kreditbanken verfolgen erwerbswirtschaftliche 1 2 3 4 5

Vgl. Büschgen (1993), S. 44; Swoboda (1997), S. 17f. Vgl. Süchting (1992), S. 188-192; Priewasser (1996), S. 121-123; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 89109 sowie die dort angegebene Literatur. Süchting (1992), S. 190f. Vgl. Büschgen (1993), S. 43. Vgl. Süchting (1992), S. 188.

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Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

Ziele, Genossenschaftsbanken und deren Zentralbanken haben die Förderung ihrer Mitglieder und Sparkassen sowie Girozentralen die Förderung des Spargeschäfts und der Vermögensbildung sowie die kreditwirtschaftliche Versorgung der Bevölkerung des jeweiligen Geschäftsgebietes zur Aufgabe.1 Die Kreditbanken gliedern sich weiterhin in Großbanken, Regionalbanken und sonstige Kreditbanken, Privatbankiers und Zweigstellen ausländischer Banken (vgl. Abbildung 2.7).2 Die privaten Geschäftsbanken bieten Zahlungsverkehrs-, Finanzierungs-, Geld- und Kapitalanlagefazilitäten an. Sie vergeben Kredite aller Größenordnungen und nehmen ebenso Einlagen in jeder Größenordnung entgegen. Die Laufzeit der Geschäfte ist überwiegend kurz. Charakteristisch für Kreditbanken ist die privatrechtliche Eigentumsform.3 Die bedeutendsten Unterschiede innerhalb der Kreditbanken bestehen in den Schwerpunkten ihrer Geschäftstätigkeit, auf deren detaillierte Darstellung hier verzichtet wird. Zu den Großbanken werden in der Statistik der Deutschen Bundesbank die Deutsche Bank, die Dresdner Bank, Bayerische Hypo- und Vereinsbank und die Commerzbank gezählt. Großbanken folgen konsequent dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip und streben eine langfristige Gewinnmaximierung an. Führend sind die Großbanken im Auslandsgeschäft und im Effektengeschäft. Die Mittelbeschaffung erfolgt bei den Großbanken über andere Kreditinstitute; darüber hinaus dominieren Sicht- und Termineinlagen gegenüber Spareinlagen.4 Die Genossenschaftsbanken basieren auf den Prinzipien der Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung. Durch Anteilszeichnungen der Mitglieder verschaffen sich die Genossenschaftsbanken Eigenkapital. Erst mit dem Zusammenschluss der gewerblichen mit den ländlichen Kreditgenossenschaften zu den „Volksbanken“ wurde die offene Mitgliedschaft ermöglicht.5 Mit den sich wandelnden Wirtschaftsbedingungen wurden die Genossenschaftsbanken gezwungen, sich den Bedingungen am Markt anzupassen, um den Förderungsauftrag ihrer Mitglieder zu erfüllen. So wurde auch das Leistungsspektrum der Genossenschaftsbanken zu einem universellen Angebot erweitert.6 Der genossenschaftliche Bankensektor besteht (noch) aus drei Stufen, den Primärinstituten, den regionalen Zentralbanken und der Deutschen Genossenschaftsbank (DZ-Bank7). Bei ei1 2 3 4 5 6

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Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 21, 62-88; Eilenberger (1997), S. 119. Vgl. Priewasser (1996), S. 116-118. Vgl. o.V. (1994b), S. 418f. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 65f. Vgl. Priewasser (1996), S. 120. Der Förderungsauftrag umfasst das Angebot von Leistungen, die für ihre Mitglieder anderweitig nicht zu erhalten sind. Diese müssen darüber hinaus qualitativ sowie hinsichtlich der Konditionen Angeboten der Konkurrenz überlegen sein. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 78f.; Kremer (1994), S. 298f. Die DZ-Bank ist seit September 2001 das Nachfolgeinstitut, welches aus dem Zusammenschluss der DGBank und der GZ-Bank hervorgeht. Experten schätzen, dass sich der Konzentrationsprozess unter den regionalen Ortsbanken in der nächsten Zukunft noch fortsetzen wird. Es wird unterstellt, dass sich die Anzahl der Volks- und Raiffeisenbanken auf ca. 800 Institute halbieren wird; vgl. Heismann (2001), S. 22.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

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nem zweistufigen System würde die DZ-Bank alle Aufgaben der regionalen Zentralbanken übernehmen.1 Als Aufgaben der DZ-Bank sind bspw. die Aufnahme von Liquiditätsüberschüssen oder die Finanzmittelbereitstellung einzelner Primärbanken zu nennen.2 Die Mittelbeschaffung der Primärbanken bzw. der Kreditgenossenschaften erfolgt überwiegend über Spareinlagen; die Mittelverwendung umfasst Forderungen gegenüber Arbeitern, Angestellten und Beamten sowie langfristige Kredite mittelständischer Unternehmen. Im Wertpapiergeschäft überwiegen festverzinsliche Wertpapiere.3 Die genossenschaftlichen Zentralbanken als regionale Spitzeninstitute haben dem Subsidiaritätsprinzip folgend die Verpflichtung, die Primärbanken zu unterstützen. Die zentralen Aufgaben der genossenschaftlichen Zentralbanken erstrecken sich zum einen auf die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Primärbanken dadurch, dass die Zentralen als Giroverkehrszentralen im Rahmen des Zahlungsverkehrs, als Liquidationsausgleichstelle und als Durchlaufstelle für zentrale Kreditaktionen fungieren. Zum anderen haben sie die Aufgabe, die Wettbewerbsposition der Kreditgenossenschaften zu verbessern, bspw. durch das Direktkundengeschäft, das Geld- und Kapitalmarktgeschäft und das Investment Banking.4 Bei der Mittelbeschaffung und auch -verwendung dominiert das Geschäft mit Kreditinstituten, wobei ein wesentlicher Teil der Mittel bei der DZ-Bank angelegt wird.5 Sparkassen sind Kreditinstitute, deren Hauptanliegen in der Förderung des Spargeschäfts und der Vermögensbildung liegt. Darüber hinaus haben sie die Aufgabe, die Bevölkerung des Geschäftsgebiets mit Krediten zu versorgen, unter besonderer Berücksichtigung der Kreditbedürfnisse des Mittelstands und wirtschaftlich schwächerer Bevölkerungskreise.6 Sparkassen sind in der Regel Anstalten des öffentlichen Rechts.7 In den Nachkriegsjahren entstand eine zunehmende Konkurrenz der Sparkassen mit den privaten Geschäftsbanken, die eine Ausweitung der Geschäftsstrukturen mit sich brachte. So haben sich auch die Sparkassen zu universellen Anbietern von Finanzdienstleistungen entwickelt. Im Unterschied zu den privaten Geschäftsbanken haben Sparkassen kein Grundkapital. Das Eigenkapital wird lediglich aus den Rücklagen der Geschäftstätigkeit gebildet. Der Ge-

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Vgl. Priewasser (1996), S. 120; Eilenberger (1997), S. 128. Vgl. hierzu ausführlicher Eilenberger (1997), S. 129. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 80f. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 80f. Vgl. Priewasser (1996), S. 120. Vgl. Eilenberger (1997), S. 124; Priewasser (1996), S. 118; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 83. Darüber hinaus gibt es auch sieben freie Sparkassen (bspw. die Hamburger Sparkasse), die in der Regel Vereine des bürgerlichen Rechts, Stiftungen oder Aktiengesellschaften sind und demzufolge nicht dem öffentlichen, sondern dem Privatrecht unterliegen. Die Geschäftstätigkeit freier und öffentlich-rechtlicher Sparkassen stimmt generell überein; vgl. Priewasser (1996), S. 118; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 83; o.V. (1999a), S. 21.

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Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

währträger haftet für die Verbindlichkeiten seiner Sparkasse.1 Sparkassen sind dem öffentlichen Auftrag in der Erfüllung ihrer Aufgaben verpflichtet. Ein Gewinn soll nur erzielt werden, um die Bildung von Eigenkapital zu ermöglichen.2 Dabei sind den Sparkassen bis heute solche Geschäfte verwehrt, die ihrem originären Auftrag entgegenstehen und die die Sicherheit ihrer Einlagen gefährden.3 Die Mittel stammen überwiegend aus Spareinlagen; die Mittelverwendung erstreckt sich hauptsächlich auf das Kreditgeschäft mit Nichtbanken. Die Wertpapierbestände bestehen größtenteils aus Anleihen und Schuldverschreibungen.4 Sparkassen sind Marktführer im Privatkundengeschäft. Dies ist anhand der hohen Spareinlagen, aber auch anhand der insgesamt geführten Girokonten oder der Transaktionen im bargeldlosen Zahlungsverkehr belegbar.5 Die Sparkassenorganisation weist ebenso wie die des Genossenschaftsbanksektors prinzipiell drei Stufen auf, wobei die Deutsche Girozentrale/Deutsche Kommunalbank eher ergänzende Funktionen wahrnimmt.6 Dabei sind die Landesbanken die Zentralinstitute des Sparkassensektors. Die wichtigsten Aufgaben der Landesbanken sind, als Staatsbank für das Bundesland, als Kommunalbank für die Gemeinden, als Zentralinstitut für die Sparkassen und als Geschäftsbank im Privat- und Firmenkundengeschäft zu agieren.7 In der Mittelbeschaffung überwiegen Einlagen von Kreditinstituten, bei der Mittelverwendung Kredite an Banken und Nichtbanken. Der relativ hohe Anteil sowohl an Einlagen als auch an Krediten an Banken resultiert aus der bedeutenden Stellung der Landesbanken im Zahlungsverkehr und ihrer Liquiditätsausgleichsfunktion.8 Darüber hinaus sind die Landesbanken verstärkt auf ausländischen Bankplätzen aktiv. Weiterhin bieten sie Leistungen im Investment Banking und andere Beratungsleistungen an, bspw. Existenzgründungsberatungen, und leisten auch in diesen Bereichen den Sparkassen Hilfestellung.9 Die jüngste Vergangenheit im Sparkassensektor ist von

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Die Gewährträgerhaftung wird mit einer Übergangsfrist von vier Jahren zum 18. Juli 2005 abgeschafft, wobei für die im Übergangszeitraum getätigten Geschäfte und Schuldverschreibungen mit einer Laufzeit bis 2015 die bisherige Haftung Gültigkeit hat; vgl. Bundesregierung (2001) sowie bzgl. der Diskussion zur Gewährträgerhaftung und Anstaltslast bspw. Roth (2000a), S. 28. Vgl. o.V. (1994c), S. 616. Verboten sind Sparkassen grundsätzlich alle Geschäfte, die nicht explizit in der Satzung genannt sind, und darüber hinaus spekulative Devisen- und Wertpapiergeschäfte sowie Beteiligungen außerhalb des Sparkassensektors und die Kreditvergabe an Privatpersonen oder Unternehmen, die außerhalb des in der Satzung festgelegten Gebiets ihren Wohnsitz bzw. ihre Niederlassung haben; vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 84; Grill/Perczynski (1997), S. 46. Vgl. Priewasser (1996), S.119; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 86. Vgl. Priewasser (1996), S. 119. Der Liquiditätsausgleich auf regionaler Ebene wird von den Landesbanken wahrgenommen, so dass die Deutsche Girozentrale/Deutsche Kommunalbank überwiegend Komplementärfunktionen wahrnimmt. Sie fungiert bspw. als Depotbank für Sparkassen; vgl. Priewasser (1996), S. 119; Eilenberger (1997), S. 124127. Vgl. Roth (2000b), S. 25; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 87. Vgl. Eilenberger (1997), S. 126; Priewasser (1996), S. 103f. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 88; Priewasser (1996), S. 119.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

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Fusionen einzelner Sparkassen und Landesbanken geprägt, wie bspw. dem Zusammenschluss der Landesgirokasse Stuttgart mit der SüdwestLB und der L-Bank zur Landesbank BadenWürttemberg.1 2.2.2

Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit für Universalbanken

Für eine adäquate Beurteilung der gegenwärtigen Situation der Universalbanken und ihrer zukünftigen Entwicklung - insbesondere im Bereich des inländischen Zahlungsverkehrs - ist eine Analyse der Umwelt durchzuführen. Dabei sehen sich Banken nicht einer einheitlichen Umwelt, sondern mehreren „Umwelten“ gegenüber.2 Zu unterscheiden ist zunächst in die globale Umwelt bzw. Umwelt im weiteren Sinne und in die unternehmensspezifische Umwelt im engeren Sinne.3 2.2.2.1

Umweltbedingungen im weiteren Sinne

Die Umwelt im weiteren Sinne setzt sich insbesondere aus den rechtlichen Rahmenbedingungen, denen Banken unterworfen sind, den gesellschaftlich-kulturellen, den technologischen, den ökologischen und nicht zuletzt den gesamtwirtschaftlichen Umweltbedingungen zusammen. Die rechtlichen Rahmenbedingungen werden durch das öffentliche und das private Bankrecht gesetzt. Das private Bankrecht beschreibt das Recht der Bankgeschäfte. Hierfür sind u.a. das Bürgerliche Gesetzbuch und das Handelsgesetzbuch maßgebend.4 Das öffentliche Bankrecht behandelt die staatliche Aufsicht über das Bankwesen. Das hierfür maßgebliche Gesetz ist das Gesetz über das Kreditwesen (KWG). Es dient der Sicherung der Funktionsfähigkeit des Bankwesens. Um dies zu erreichen, wird eine allgemeine Unternehmenssicherung angestrebt, da Kreditinstitute Verwalter fremden Vermögens sind. Dabei soll jedoch eine Insolvenz von Banken nicht verhindert werden, um das Prinzip des Wettbewerbs nicht zu verletzen. Vielmehr ist durch Regulierungen und Aufsichtsnormen das Eintreten von Schwierigkeiten zu verhindern. So erfolgt die Sicherung z.B. durch einen Erlaubnisvorbehalt zum Betreiben von Bankgeschäften, laufende Überwachungen, Anzeigepflichten und das Einschreiten gegen ungesetzliche Geschäfte.5 Die Aufsicht über die Kreditinstitute führt die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht aus.6 Die BAFin arbeitet eng mit der Deutschen Bundes-

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Vgl. Reischauer/Burgmaier (1999), S. 103; Burgmaier (1999), S. 53; o.V. (1999b), S. 23. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 40. Vgl. hierzu bspw. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 158-177. Inhaltlich ähnliche Systematisierungen der Unternehmensumwelt finden sich weiterhin bei Raffée/Fritz/Wiedmann (1994), S. 61-66 oder Kreikebaum (1997), S. 40-46. Vgl. hierzu weiterhin Kohls (1997), S. 6. Vgl. hinsichtlich weiterer Regelungen bspw. Reischauer/Kleinhans (1963). Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.1 sowie die dort angegebene Literatur.

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Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

bank zusammen, wobei sich die Kooperation insbesondere auf den Austausch von Informationen bezieht, die zur Erfüllung der Aufgaben beider Institutionen von Bedeutung sind.1 Als wichtigste Voraussetzung für das Betreiben eines Kreditinstituts gilt der Besitz von ausreichend haftendem Eigenkapital. Als haftendes Eigenkapital werden nur solche Mittel anerkannt, die eingezahlt, dauerhaft und nachrangig sind und am laufenden Verlust teilnehmen. Das Eigenkapital dient der Risikobegrenzung und dem Verlustausgleich. Die Höhe des Eigenkapitals wird im § 10 KWG festgelegt.2 Der § 10 KWG ist vom BAK respektive der BAFin im Grundsatz I konkretisiert worden.3 Weitere Voraussetzungen für die Durchführung von Bankgeschäften sind die persönliche Zuverlässigkeit von mindestens zwei Geschäftsleitern und deren fachliche Eignung. Weiterhin müssen Banken nach § 11 KWG ihre Mittel so anlegen, dass jederzeit eine ausreichende Zahlungsbereitschaft garantiert ist.4 Dieser Paragraph wird durch die bankenaufsichtsrechtliche Norm im Grundsatz II ergänzt.5 Neben dem KWG gelten z.B. das Gesetz über die Deutsche Bundesbank und Sondergesetze wie das Hypothekenbankgesetz oder das Sparkassengesetz.6 Weiterhin sind die Bemühungen der Europäischen Union zu nennen, die rechtlichen Rahmenbedingungen aller EU-Mitgliedstaaten anzugleichen. Dies hat zur Folge, dass in den kommenden Jahren eine sukzessive Mindestharmonisierung der gesetzlichen Grundlagen verschiedener Branchen erfolgt. Für den Bankenbereich bedeutet dies, dass bspw. die Niederlassungs-, Eigenmittel-, Bankbilanz- und Solvabilitätsrichtlinien unter Einhaltung bestimmter Fristen in nationales Recht umzusetzen sind. Diese EU-weit gültigen Richtlinien werden - je nach Regulierungsgrad des jeweiligen nationalen Bankenrechts - unweigerlich Veränderungen für die Geschäftstätigkeit von Banken herbeiführen und damit Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Kreditinstitute nehmen.7 Die sozio-kulturelle Umwelt ist u.a. geprägt durch eine zunehmende Individualisierung sowie einen Trend zur Freizeit- und damit auch Dienstleistungsgesellschaft. Diese Entwicklungen offerieren Dienstleistungsanbietern die Möglichkeit, neue Märkte zu bedienen. Dies betrifft zum einen den zunehmenden Vertrieb via Internet, der Banken über das Angebot von adäquaten Zahlungsmodalitäten ein neues Geschäftsfeld eröffnet.8 Zum anderen zeichnet sich

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Vgl. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (2002) § 7; Kohls (1997), S. 1-6. Vgl. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (2002) § 10. Vgl. Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen BAK (2000), Grundsatz I; Mayer (1981), S. 71-76. Vgl. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (2002) § 11. Vgl. Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen BAK (2000), Grundsatz II. Vgl. Büschgen (1993), S. 179f. Vgl. bspw. Büschgen (1995), S. 48f.; von Köppen (1998), S. 38f. Vgl. hinsichtlich internationaler Liberalisierungen von Bankdienstleistungen Bundesverband deutscher Banken (BdB) (Hrsg.) (2001). Vgl. Büschgen (1995), S. 46; von Köppen (1998), S. 86.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

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ab, dass Kunden verstärkt individuell angepasste Beratungsleistungen nachfragen.1 Vor dem Hintergrund, dass in Deutschland in den nächsten 10 Jahren ca. 2,2 Billionen EUR vererbt werden, haben die Banken sich bereits größtenteils durch die Etablierung von Beratungs- und Spezialisteneinheiten für vermögende Privatkunden vorbereitet.2 Der ökologischen Umwelt wird seit Ende der achtziger Jahre verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt.3 Neben der Zunahme des Umweltbewusstseins in der Bevölkerung ist auch eine Ausweitung der Umweltgesetzgebung - auch auf EU-Ebene - zu beobachten. Ein besonders hoher Stellenwert wird dem Verursacherprinzip eingeräumt, welches besagt, dass derjenige für die Umweltschäden aufkommen muss, der die Umwelt belastet oder schädigt. Für Banken hat dieser Sachverhalt bspw. bei der Kreditgewährung weitreichende Konsequenzen. Wird ein Kreditnehmer zur Haftung von Umweltschäden herangezogen, so kann dies das Kreditausfallrisiko erhöhen. Aus diesem Grunde ziehen Banken neben quantitativen Kenngrößen, wie bspw. bei der Jahresabschlussanalyse, verstärkt qualitative Merkmale, bspw. das Umweltrisiko, zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit eines Kunden heran.4 Die technologische Umwelt ist insbesondere durch die ständige Weiterentwicklung der Zwei-Wege-Kommunikation gekennzeichnet. Herausragende Bedeutung kommt hierbei den Innovationen Telefonbanking, Electronic Banking, Home- bzw. Internet-Banking oder auch Erweiterung von einfachen Selbstbedienungsterminals zu Multimediazentralen zu.5 Technologische Neuerungen dieser Art erfordern auf der einen Seite hohe Investitionen, zum anderen bewirkt eine stärkere Automatisierung, dass zuvor von Mitarbeitern erbrachte Leistungen von Maschinen durchgeführt werden. Mittelfristig wird eine verstärkte Automatisierung nicht nur eine Reduzierung der Mitarbeiterzahlen in den Front- und Back-Office-Bereichen der Banken mit sich bringen sondern auch die Fertigungstiefe von Banken insgesamt reduzieren.6 Die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Banken werden u.a. durch die Politik der Deutschen Bundesbank bestimmt. Zentrale Aufgabe der dem Eurosystem angehörenden Zentralbanken ist die Sicherung der Preisstabilität. Weiterhin regelt die Bundesbank den Geldumlauf, die Kreditversorgung der Wirtschaft und den in- und ausländischen Zahlungsverkehr. Schließlich beeinflusst sie durch Zuführung oder Abzug von Zentralbankgeld die Li-

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6

Vgl. bspw. Homburg/Werner (1998), S. 163f.; Schneider (2000), S. 34-36 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. KPMG Consulting AG (Hrsg.) (2000), S. 10; o.V. (1999g), S. 19. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 46. Vgl. Bockholt/Braun (1992), S. 30. Vgl. Folz/Bacher (1995), S. 23-27; Krupp (1996), S. 712-718; Müller/Guigas (1994), S. 130-132; Schwarz (1993), S. 30-35; Thompson/Berry/Davidson (1978), S. 54f.; Turiaux (1993), S. 8-16; Wierichs (1995), S. 18f. Vgl. von Köppen (1998), S. 90; Salmony (2000), S. 31; Dombret/Ehrhardt (2000), S. 33.

36

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

quiditätsausstattung der Banken.1 Damit kommt der Bundesbank gemäß der im folgenden Kapitel aufgegriffenen Klassifikation von Porter gleichzeitig die Funktion eines „Lieferanten“ zu. 2.2.2.2

Umweltbedingungen im engeren Sinne

Die Attraktivität des Markts für Finanzdienstleistungen wird durch die Wettbewerbskräfte Rivalität unter den Anbietern, Eintritt potentieller Anbieter, Angebot von Substitutionsprodukten und Einfluss der Kunden bestimmt.2 Bei der Betrachtung der Umwelt im engeren Sinne soll hier jedoch nicht auf einzelne Geschäftsfelder isoliert, sondern auf den Bankensektor insgesamt abgestellt werden. Dies ist damit zu begründen, dass die aktuellen Veränderungen der Branche sich gleichsam auf die Institute insgesamt auswirken und nicht nur auf einzelne Geschäftsbereiche. Zunächst wird die Rivalität unter den Anbietern von Bankdienstleistungen, den Kreditinstituten im Sinne von § 1 KWG, untersucht, um hierauf aufbauend den Eintritt neuer Anbieter, vorzugsweise so genannter Non- und Nearbanks, in den Markt für Bankdienstleistungen zu beleuchten. Darüber hinaus wird auch auf Anbieter von Substitutionsleistungen, wie bspw. Lebensversicherungen, die alternative Vermögensanlagemöglichkeiten bieten, eingegangen. Schließlich werden die einzelnen Kundengruppen, die Bankdienstleistungen in Anspruch nehmen und deren Anforderungen an Bankdienstleistungen herausgearbeitet, genauer untersucht.3 Rivalität unter den Kreditinstituten Strukturelle Faktoren, die die Rivalität unter den anbietenden Banken begünstigen, sind zum einen die vorhandenen Marktaustrittsbarrieren und zum anderen die Marktsättigungstendenzen in weiten Teilen des Bankdienstleistungssektors.4 Als Marktaustrittsbarrieren5 sind bspw. spezialisierte Aktiva, hohe Austrittskosten, Verbundeffekte, rechtliche und gesellschaftliche Barrieren oder auch drohende Imageverluste anzuführen.6 Für Kreditinstitute im Sinne von § 1 KWG bestehen demzufolge u.a. rechtliche 1

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4 5

6

Die Deutsche Bundesbank gehört als eine der nationalen Zentralbanken neben der Europäischen Zentralbank (EZB) dem Europäischen System der Zentralbanken (ESZB) an. Vgl. Europäische Zentralbank (EZB) (Hrsg.) (2001). Vgl. Porter (1997), S. 25-61; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 166-177; Götze/Mikus (1999), S. 27-34. Als Lieferanten kommt der Bundesbank, die durch Zuführung oder Abzug von Zentralbankgeld die Liquiditätsausstattung der Banken bestimmt, den Zentralbanken eine ähnlich bedeutende Stellung zu, da sie wiederum als Kreditgeber für ihre Primärinstitute fungieren.; vgl. hierzu Kapitel 2.2.1 oder auch Scheele (1993), S. 41. Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 175f. Die Markteintrittsbarrieren im Bankensektor wurden bereits in Kapitel 2.2.2.1 anhand der rechtlichen Rahmenbedingungen, denen Banken unterworfen sind, kurz aufgezeigt, so dass hier nur noch auf die Marktaustrittsbarrieren Bezug genommen wird. Vgl. weiterhin bspw. Scheele (1993), S. 29-38. Vgl. hierzu ausführlicher Porter (1997), S. 324-332; Töpfer/Duchmann (2000), S. 212.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

37

Restriktionen in der Hinsicht, dass es nicht möglich ist, sich von gegebenenfalls nicht kostendeckenden Geschäftsbereichen zu trennen, ohne den Status eines Kreditinstituts zu verlieren. Ergänzend sei hier insbesondere auf den öffentlichen Auftrag von Sparkassen verwiesen, der diesen Marktaustritt aus bestimmten Geschäftsbereichen (noch) unmöglich macht. Unabhängig von den rechtlichen Rahmenbedingungen oder auch dem öffentlichen Auftrag können Verbundeffekte, Cross-Selling-Effekte, die Aufgabe bestimmter Geschäftszweige verhindern. Die Reduzierung des Filialnetzes, worauf später in diesem Kapitel noch vertiefend einzugehen ist, stellt einen teilweisen Marktaustritt dar. So ist bei der Aufgabe einer Niederlassung gegebenenfalls der Personalbestand zu reduzieren; dies kann u.U. hohe Sozialplankosten zur Folge haben. Abschließend sei noch darauf verwiesen, dass es sich bei Bankgeschäften häufig um längerfristige Geschäftsbeziehungen mit vertraglichen Bindungen zwischen Bank und Kunden handelt. Ein Marktaustritt aus bestimmten Bereichen ist auch aus diesem Grund nur schwer kurzfristig realisierbar. Neben den Marktaustrittsbarrieren bestimmt auch die Marktsättigung die Rivalität unter den Kreditinstituten. Die in weiten Bereichen des Bankensektors auftretenden Marktsättigungstendenzen werden insbesondere dadurch deutlich, dass die ehemals existierende, auf bestimmte Kundengruppen bezogene Arbeitsteilung zwischen den Banken seit den 80er Jahren nicht mehr besteht. Die privaten Geschäftsbanken zählen heutzutage ebenso kleine und mittlere Privatkunden zu ihrer Klientel, wie Sparkassen Großunternehmen als Kunden betreuen.1 Die offerierten Leistungen werden zunehmend austauschbar, und die Imageprofile der Banken gehen damit sukzessive verloren. Die Strategie, mit einem umfangreichen Produktsortiment eine breite Kundenbasis zu betreuen und hierzu alle Ressourcen vorzuhalten, führt jedoch nicht mehr zum gewünschten Erfolg. Innovationen - häufig Bundling-Innovationen gewähren meist nur ein kurzes Alleinstellungsmerkmal des anbietenden Instituts, so dass mittel- und langfristige Leistungsdifferenzierungen kaum möglich sind. Durch eine zügige Imitation von Produkt- oder Marktinnovationen schwindet das Differenzierungspotential in Kürze, so dass sich die Investitionen in neue Bankdienstleistungen häufig nicht amortisieren.2 Je geringer das Differenzierungspotenzial bei einem universellen Produktsortiment eingeschätzt wird, desto konsequenter werden sich (Universal-)Banken hinsichtlich des Leistungsangebots, Preisniveaus und/oder der Ausgestaltung der Leistungsbeziehung spezialisieren.3 Interne Anpassungsprozesse in Form von Restrukturierungen und strategischen Neuausrichtungen einzelner Institute spiegeln diesen aktuellen Handlungsbedarf der Branche wider.4

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Vgl. Büschgen (1993), S. 285f.; Bergmann (1997), S. 1. Vgl. Büschgen (1995), S. 131-135; vgl. bspw. bzgl. Produktinnovationen im Bankbereich o.V. (1994d), S. 5-8. Vgl. Blümelhuber/Oevermann (1996), S. 306f. Vgl. auch Betsch (1999), S. 25; Paul/Paul (1997), S. 888. Vgl. Möller (2000), S. 6.

38

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

Der Leistungswettbewerb stellt jedoch nur einen Teilaspekt des verstärkten Konkurrenzdrucks im Bankensektor dar. Darüber hinaus sind Banken zunehmend auch einem Preiswettbewerb ausgesetzt.1 Obwohl die Preise für Bankdienstleistungen - wie bereits in Kapitel 2.2.2.1 ausgeführt - in bestimmten Grenzen ein „politisches Datum“ darstellen, sind diese selbstverständlich an den Zielen der Bank ausgerichtet. Als Primärziel ist hier die Rentabilität zu nennen, welche über produktivitäts- und marktgerichtete Subziele verfolgt wird. Darüber hinaus orientiert sich die Preispolitik der Banken auch an risikopolitischen Zielsetzungen.2 Obwohl die Banken eine koordinierte Preispolitik3 verfolgen4, ist es möglich, durch den Einsatz verschiedener Instrumente der Preispolitik Intransparenzen aufzubauen. Hierzu gehört vorzugsweise die Wahl von unterschiedlichen Preisbezugsbasen. Ansatzpunkte für Preisbezugsbasen können bspw. Bestandsgrößen, Wert- oder auch Mengenströme sein.5 Dadurch wird den Kunden der Preisvergleich von Leistungen verschiedener Anbieter erschwert und Banken die Möglichkeit gegeben, einen monopolistischen Bereich aufzubauen und höhere Preise am Markt durchzusetzen.6 Sind die Bankdienstleistungen leicht imitierbar und aus Kundensicht austauschbar, so entscheidet der Preis über die Wettbewerbsfähigkeit der angebotenen Leistungen. Verfügen Banken nur über einen geringen Spielraum bei der Bepreisung ihrer Bankdienstleistungen am Markt, so entscheiden die Kostenstrukturen über ihre Wettbewerbsfähigkeit. Die unterschiedlichen Kostenstrukturen einzelner Institute sind im Wesentlichen auf folgende Sachverhalte zurückführen: x Anzahl der Filialen x Anzahl der Mitarbeiter x Anzahl der betreuten Kunden bzw. betreutes Vermögen. x Standardisierungs- und Automatisierungsgrad Deutschland verfügt nach wie vor über eine sehr hohe Bankstellendichte im internationalen Vergleich.7 Dies resultiert aus der Zweigstellenliberalisierung von 1957; seither wurden dichte Zweigstellennetze etabliert, deren Bedeutung für die Akquisition von Privatkunden als sehr hoch eingestuft wurde. Der Umfang des Bankstellennetzes der Bundesrepublik Deutschland hat sich über die Jahrzehnte erhöht. Erst seit Beginn der neunziger Jahre reduzieren die Ban-

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Vgl. Paul/Paul (1997), S. 876. Vgl. hierzu bspw. Harwalik (1988), S. 16-37 und auch Leichsenring (1990), S. 26-31. Vgl. bspw. o.V. (2000a), S. 14; o.V. (2000b), S. 12. Häufig werden die von Verbänden ausgesprochenen Empfehlungen zur Preisgestaltung von kleineren Instituten unmittelbar übernommen. Darüber hinaus tendieren letztere ggf. auch dazu, sich bei ihrer Preisgestaltung an größeren Wettbewerbern zu orientieren; vgl. Büschgen (1995), S. 176. Die Preispolitik lässt sich weiterhin über die Ebenen Preiszähler (Höhe des Preises pro Einheit) und Gültigkeitsdauer des Preiszählers steuern; vgl. Swoboda (1997), S. 126. Vgl. Büschgen (1995), S. 179; Gladen (1985), S. 62-72; Harwalik (1988), S. 29. Vgl. Priewasser (1996), S. 124f.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

39

ken ihre Filialen durch Fusionen und Filialzusammenlegungen sowie -schließungen (vgl. Tabelle 2.1).1 1992

2002

Veränderung

1992

2002

(in %) Anzahl der Institute Kreditbanken

334

354(1)

Veränderung (in %)

Zahl der inländischen Banken +0,06

7.637

5.476(1) (2)

Landesbanken

13

13

0

444

Sparkassen

717

534

-25,5

20.295

16.147(3)

-20,4

2.915

1.621

-44,4

20.790

15.379

-26,0

Kreditgenossen-

566

-28,3 +27,5

schaften(4) (1) Zahlen durch die erstmalige Einbeziehung von etwa 55 Wertpapierhandelsbanken nach oben verzerrt. (2) Zahlen sind als Folge aus der Fusion von Südwest LB, Landesgirokasse Stuttgart und des „Marktbereichs“ der Landeskreditbank Baden-Württemberg nach oben verzerrt. (3) Zahlen sind als Folge aus der Fusion von Südwest LB, Landesgirokasse Stuttgart und des „Marktbereichs“ der Landeskreditbank Baden-Württemberg nach unten verzerrt. (4) einschließlich der Zentralinstitute

Tabelle 2.1:

Anzahl der Banken und ihrer Zweigstellen in den einzelnen Bankgruppen2

Mit der Reduzierung der Filialen einhergehend haben die Banken begonnen, größere Bankfilialen und ein breiter angelegtes Vertriebsnetz zur Abwicklung von Bankgeschäften wie bspw. Selbstbedienungsschalter, Telefon- und Internet-Banking, Kiosksysteme oder auch einen Außendienstvertrieb3 zu etablieren. Darüber hinaus führen die Institute ihre Betriebseinheiten zu Back-Office-Einheiten wie z.B. Kreditzentren zusammen. Die Reduzierung der Filialanzahl durch Fusionen, Filialzusammenlegungen und -schließungen führt zu einer Konzentration der Bankstellen, in denen die Kompetenzen in Beratungs- und Bearbeitungseinheiten gebündelt werden. Die Konzentration von Bankstellen erhöht die Anzahl der zu betreuenden Kunden (Vertrieb) bzw. Vorgänge (Betrieb) je Mitarbeiter. Neben der Anzahl der Institute und Filialen hat die Anzahl der Mitarbeiter Einfluss auf die Kostenstrukturen von Banken. Auch wenn US-amerikanische Entwicklungen im Bankwesen nicht unmittelbar auf Deutschland übertragbar sein mögen, so zeigt der Vergleich der Beschäftigtenanzahl in den USA und in (West-) Deutschland von 1980 bis 1991, dass die Mitar-

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Vgl. bspw. Major (2001), S. 4; Major/Hegmann (2001), S.20; Hiller, von (2001), S. 40. In Anlehnung an Bundesverband Deutscher Banken (2003a), S. 1. Vgl. bzgl. verschiedener Vertriebswege Thießen (1996), S. 15-18; Betsch (1999), S. 25; Epple (1991), S. 547f.; Krupp (1996), S. 712f.; o.V. (1998b), S. 21.

40

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

beiteranzahl in den USA relativ konstant geblieben ist (+ 0,47%); in (West-)Deutschland hingegen nahm die Beschäftigtenanzahl um 24% zu (vgl. Abbildung 2.8).1 + 0,47 % 1600 1400 1200

1.480

1.550

1.517

1.487

1000

+24 %

800 600 400

538

582

636

651

675

200 0 1980

1985

1990

1991

1992

Bankmitarbeiter in Tsd., 1980 - 1991/92 in: USA Westdeutschland

Abbildung 2.8:

Beschäftigung in der Kreditwirtschaft: Vergleich zwischen USA und (West-) Deutschland von 1980 bis 1991/922

Neuere Zahlen zeigen für Deutschland bis zum Jahre 2002 keine Trendänderung hinsichtlich der absoluten Mitarbeiteranzahl. Zu erkennen ist jedoch, dass durch die Konzentrationsprozesse im Bankensektor die Mitarbeiteranzahl je Bank(stelle) zugenommen hat. Die folgende Tabelle stellt die Mitarbeiterzahlen je Bankgruppe der Jahre 1990 und 2002 gegenüber. Die Auffassung, dass weitere Zweigstellenreduzierungen unvermeidbar sind, wird in den meisten Zukunftsprognosen des Bankensektors geteilt.3 In welcher Höhe und in welcher Form ein Abbau von Kapazitäten erfolgen soll, wird von Bank zu Bank unterschiedlich sein. Das Ausmaß der Filialschließungen und der Abbau von Mitarbeiterstellen werden maßgeblich von dem Kostendruck, dem sich das einzelne Institut ausgesetzt sieht, und deren Möglichkeit, wettbewerbsfähige Preise anbieten zu können, abhängen.4

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Vgl. Mauerer (1994), S. 12. Vgl. leicht modifiziert bei Mauerer (1994), S.12, Vgl. bspw. Stankovich (1992), S. 7; Gundel (1992), S. 19f.; Priewasser (1994), S. 197f.; Crowder (1999), S. 33; o.V. (1999c), S. 25. Vgl. bspw. Scheer (1994), S. 464; Bierer/Fabricius (2000), S. 30.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen 1990

2002

41 Veränderung

1990

2002

Veränderung

(in %)

(in %)

Beschäftigte Kreditbanken inkl.

Beschäftigte je Bank

211.700

203.650

-3,8

626

635

+1,4

Landesbanken

24.250

41.850(1)

+72,58

2.021

3.219(1)

+59,3

Sparkassen

266.500

278.800(2)

+4,6

347

537(2)

+54,8

Kreditgenossenschaf-

162.800

176.200

+8,2

48

118

+145,8

697.500

732.800

+5,1

148

286

+93,2

privater Hypothekenbanken

ten inkl. Zentralinstitute Insgesamt

(1) Die Zahlen im Jahre 2002 sind aufgrund der Fusion von Südwest LB, Landesgirokasse Stuttgart und des „Marktbereichs“ der Landeskreditbank Baden-Württemberg nach oben verzerrt. (2) Die Zahlen im Jahre 2002 sind aufgrund der Fusion von Südwest LB, Landesgirokasse Stuttgart und des „Marktbereichs“ der Landeskreditbank Baden-Württemberg nach unten verzerrt.

Tabelle 2.2:

Beschäftigtenzahlen der Kreditwirtschaft in Deutschland in den Jahren 1990 und 20021

Der Vergleich der Rentabilitätsstatistiken ausländischer Banken zeigt, dass die bisherige Zweigstellendichte und die Zahl der betreuten Kunden pro Bankmitarbeiter in Deutschland nicht zukunftsweisend sein können. Ende 1980 wurden durchschnittlich 1.381 Bundesbürger durch eine Bankstelle versorgt. Durch die zusätzlichen Bankstellen in den neuen Bundesländern ist zwar die Anzahl der Bankstellen absolut gesehen bis Ende 1993 gestiegen; die Anzahl der betreuten Personen pro Zweigstelle hat sich indes auf 1.662 erhöht.2 In den USA werden im Vergleich 2.400 und in Japan sogar 2.800 Kunden je Zweigstelle betreut. Untersuchungen zeigen, dass die Produktivität deutscher Banken, gemessen in der Anzahl der betreuten Kunden pro Mitarbeiter, im internationalen Vergleich signifikant niedriger ist.3 Exemplarisch sei hier die Produktivität deutscher und japanischer Banken im Privatkundengeschäft betrachtet (vgl. Abbildung 2.9). Dieser Vergleich zeigt, dass in Deutschland im Durchschnitt lediglich 170 Kunden pro Bankmitarbeiter, in Japan hingegen 360 Kunden pro Mitarbeiter betreut werden. Hinsichtlich dieser Form der Produktivitätsmessung ist kritisch anzumerken, dass lediglich die betreuten Kunden über alle Kundengruppen hinweg als Maß-

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Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2003b). Vgl. Priewasser (1996), S.124f. Vgl. Epple (1991), S. 546.

42

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

stab herangezogen werden und nicht quantitative Kenngrößen wie bspw. der Umsatz oder der Ertrag je Kunde oder Mitarbeiter.1 360 40

längere Arbeitszeit

Deutschland

Abbildung 2.9:

höhere Effektivität der Zahlungsverkehrssysteme

45 170

höherer Technologieeinsatz mit - Selbstbedienungstechnik - Prozessautomatisierung - Systemintegration

45

bessere Kapazitätsauslastung durch - größere Bankfilialen - flexibleren Personaleinsatz

60

Japan

Produktivitätsvergleich deutscher und japanischer Banken im Privatkundengeschäft (Anzahl Kunden pro Bankmitarbeiter im Privatkundengeschäft)2

Gründe, die diesen Produktivitätsvorsprung ermöglichen, sind z.B. eine Arbeitsteilung zwischen sog. Vertriebs- und Produktionsbanken, die dazu führt, dass die Fertigungstiefe geringer ist als bei deutschen (Universal-)Banken. Durch die ausreichend großen Transaktionsmengen sind die Zahlungsverkehrssysteme ausländischer Banken effektiver. Ein hohes Transaktionsvolumen rechtfertigt einen höheren Technologieeinsatz (Straight-ThroughProcessing bzw. STP) und führt insgesamt zu einer höheren Auslastung der vorgehaltenen Kapazitäten und damit zu einer Fixkostendegression3.4 Durch die Vereinheitlichung und Automatisierung der Leistungserstellung in ausländischen Produktions- aber auch in Vertriebsbanken sind diese im Vergleich zu deutschen (Universal-)Banken nachweislich effizienter, d.h. sie können auf kürzere Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten und geringere Fehlerquoten verweisen.5 Die Fusionen und Filialzusammenlegungen der letzten Jahre haben dazu geführt, dass deutsche Kreditinstitute Filialen zu Vertriebszentren wie bspw. Immobilienzentren oder verschie-

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Darüber hinaus geht bei dieser Darstellung nicht eindeutig hervor, ob alle Bankmitarbeiter oder nur Vertriebsmitarbeiter mitberücksichtigt werden. Mauerer (1994), S. 12. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 100f. Vgl. Mauerer (1994), S. 12; Pöhler (2004), S. 126. Vgl. Pöhler (2004), S. 126.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

43

dene Betriebseinheiten zu Produktionszentren wie bspw. Back-Office- oder Kreditzentren gebündelt haben. Mit dieser Aufgabenkonzentration geht einher, dass Prozesse harmonisiert, Schnittstellen eindeutig definiert und (Teil-)Prozesse automatisiert werden, um Bearbeitungsund Durchlaufzeiten zu reduzieren und einheitliche Beratungs- und Bearbeitungsstandards zu schaffen.1 Die Schaffung von einheitlichen Beratungs- und Bearbeitungsstandards im Privatkundenmengengeschäft haben dazu geführt, die Vielfalt an (Teil-)Bankdienstleistungen insgesamt zu reduzieren. Mit sinkender Vielfalt an (Teil-)Bankdienstleistungen reduzieren sich die Fehlerquoten, d.h. Anzahl der Abweichungen2 in der Leistungserstellung und im Leistungsergebnis. Hypothese 1: Die Standardisierung von Bankdienstleistungen ermöglicht deren Automatisierung. Je durchgängiger die Automatisierung von (Teil-)Bankdienstleistungen (Straight-ThroughProcessing) ist, desto geringer sind die Abweichungsmöglichkeiten je (Teil-)Prozess und die Kosten aufgrund von Abweichungen. Je geringer die zu verarbeitenden Transaktionsmengen eines einzelnen Instituts sind, desto weniger wirtschaftlich ist ein Einsatz von Straight-Through-Processing-Technologien. Dies ist darin begründet, dass sich die economies of scale3 nicht in der gewünschten Fixkostendegression niederschlagen. Kurzfristige Kapazitätsanpassungen sind bei den Inputfaktoren Mitarbeiter - trotz des deutschen Kündigungsschutzes - und der skalierbaren Hardware möglich. Die eingesetzte Software - Individual- oder Standardsoftware - hingegen ist auf Spitzenlast und hohe Verarbeitungsgeschwindigkeiten ausgelegt. Eine Skalierbarkeit von StraightThrough-Processing-Software ist demnach nicht gegeben. Je nach Größe des Instituts sind Produktivitätssteigerungen dann nur über gezielte Kooperationen insbesondere in der Software-Entwicklung zu erzielen.4 Markteintritt potentieller Anbieter Zusätzlich wird durch den Eintritt von neuen Wettbewerbern, wie von ausländischen Tochtergesellschaften, Direktbanken oder auch Near- und Nonbanks, der Strukturwandel im Bankensektor beschleunigt.5 Die Direktbanken, die sich in immer stärkerem Ausmaß am Markt

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3

4 5

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in den Kapiteln 5.2 und 5.3. Unter Abweichungen werden alle Unter- und/oder Überschreitungen von vereinbarten Beratungs- und Bearbeitungsstandards, sogenannter Servicelevels, verstanden. Servicelevels sind dabei entweder nichtmetrische, attributive, Anforderungen, die genau erfüllt sein müssen, wie z.B. korrekte Angaben auf einem Beleg, oder aber metrische, die innerhalb eines bestimmten Toleranzintervalls, wie z.B. Reklamationsbearbeitung innerhalb von 24 Stunden, liegen. Vgl. hierzu Kapitel 3.4.3.2.2.2 und 4.2.2. Unter economies of scale sind Kostenersparnisse durch steigende Produktionsmengen zu verstehen. Die Stückkostensenkungen sind das Ergebnis von Erfahrungszuwächsen durch Spezialisierung und/oder Wiederholung sowie von Fixkostendegressionen; vgl. Grum/ Schneider/Frohmüller (2003), S. 24. Vgl. Grum/Schneider/Frohmüller (2003), S. 24-27. Vgl. Epple (1991), S. 544f.

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Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

behaupten, können aufgrund ihrer Spezialisierung und des technologischen Fortschritts Bankdienstleistungen zu wesentlich niedrigeren Preisen anbieten als die bereits etablierten Kreditinstitute.1 Auf diesen Trend haben auch die Geschäftsbanken reagiert und ebenfalls Direktbanktöchter gegründet, wie bspw. die Bank 24 der Deutschen Bank (mittlerweile wieder in die Deutsche Bank reintegriert), die Advance Bank der Dresdner Bank Gruppe oder die Comdirect der Commerzbank.2 Hinzu kommen noch die Near- und Nonbanks, die in einzelnen Geschäftsbereichen mit den Universalbanken in den Wettbewerb treten. Beispielhaft seien hier die von Automobilherstellern, Waren- sowie Versandhäusern, Softwareanbietern und Internet-Dienstleistern, Telefongesellschaften oder auch Kabelfernsehunternehmen angebotenen Finanzdienstleistungen genannt.3 So offerieren bspw. seit Mitte der 80er Jahre insbesondere Automobilhersteller Sonderkonditionen zur Finanzierung von Neuwagen. Mit eigenständigen Tochtergesellschaften vermarkten Automobilhersteller mittlerweile zunehmend auch Zahlungsverkehrsfazilitäten.4 Ebenso geben Handelsunternehmen Kundenkarten aus, deren Besitz Kunden in die Lage versetzt, Konsumentenkredite in Anspruch zu nehmen.5 Da das Geschäft insgesamt jedoch nicht gewachsen ist, erzielen traditionelle Anbieter aufgrund der geschilderten Trends geringere Erträge.6 Den sinkenden Erträgen stehen zum einen steigende Stückkosten gegenüber, da die vorgehaltenen Ressourcen nicht (kurzfristig) angepasst werden können. Zum anderen sehen sich Banken auch steigenden Gesamtkosten aufgrund von Innovationen im Bereich der Informationsverarbeitung gegenüber. Die hiermit verbundenen z.T. tief greifenden organisatorischen Veränderungen bewirken darüber hinaus nicht unmittelbar Effizienzsteigerungen, sondern kurzfristig u.U. auch eine erhöhte Fehlerhäufigkeit in der Leistungserstellung.7 Als Beispiel seien hier die vielfältigen elektronischen Vertriebswege von Banken genannt, die z.T. zu einer parallelen Ansprache der Kunden führen können. Neben dem doppelten Ressourceneinsatz ruft dies ggf. auch Unmut auf Kundenseite hervor.8 Die notwendigen Reorganisationen in (Universal-)Banken führen demnach aufgrund der z.T.

1 2 3 4 5 6 7

8

Als Marktführer der deutschen filiallosen Direktbanken sind die Allgemeine Deutsche Direktbank und die Augsburger Aktienbank AG zu nennen; vgl. Swoboda (1997), S. 21. Vgl. bspw. o.V. (1998a), S. 23; o.V. (1999d), S. 54. Vgl. bspw. Crowder (1999), S. 33; o.V. (1998b), S. 21; o.V. (1999e), S. 23; o.V. (1999f), S. 24. Vgl. Swoboda (1997), S. 19f. Vgl. Blümelhuber/Oevermann (1996), S. 299f.; Büschgen (1995), S. 60-62; Büschgen (1993), S. 291f. Vgl. Thießen (1996), S. 15. Vgl. Kloepfer (1996), S. 13; Haiss (1996), S. 24. Die steigende Technologisierung des Bankgeschäfts zwingt viele Institute auch zu Kooperationen mit branchenfremden Unternehmen, um das fehlende Knowhow zuzukaufen; vgl. o.V. (1998b), S. 21. Vgl. hinsichtlich der Systematisierung elektronischer Bankvertriebswege sowie deren heutiger und zukünftiger Etablierung und Nutzung insbesondere die Untersuchung von Kreuzer (1996).

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

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grundlegenden technischen und organisatorischen Neuerungen kurzfristig zu steigenden Abweichungen in der Leistungserstellung. Angebot von Substitutionsprodukten Eine ebenfalls wichtige Entwicklung ist das Allfinanzangebot von Banken, Lebensversicherungen und Bausparkassen. So wurde die Angebotspalette der Banken um verschiedene Versicherungs- und Bausparprodukte sowie Immobilien- und Reisevermittlungen erweitert.1 Damit steigen die Anforderungen an die Qualifikation der Bankmitarbeiter, da diese eine breitere Produktpalette zu vermarkten haben. Eine größere Produktvielfalt lässt i.d.R. trotz Weiterbildungsmaßnahmen die Anzahl der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung steigen. Ein Ansatzpunkt, dieser steigenden Komplexität aufgrund zunehmender Produktvarianten zu begegnen, ist die Standardisierung der Produktbausteine, Standardisierung und/oder Automatisierung der Vertriebs- und Abwicklungsprozesse sowie Bündelung in spezialisierten Einheiten (z.B. Immobilienzentren oder Kreditzentren).2 Auf der anderen Seite bieten Versicherungen verstärkt Vermögensanlagealternativen an, die die Einlagen bei Banken z.T. erheblich reduzieren. Es ist daher auch nicht verwunderlich, dass der Geschäftsbereich der Personenversicherungen im Versicherungsmarkt in den vergangenen zehn Jahren hohe Zuwachsraten zu verzeichnen hatte.3 Einfluss der Kunden Seit Beginn der 90er Jahre hat sich das Kundenverhalten im Finanzsektor stark gewandelt. Dies äußert sich darin, dass Nachfrager im Finanzmarkt preissensitiver geworden sind und auch Angebote verschiedener Banken in zunehmendem Maße miteinander verglichen werden. Dieser Trend wird als Finanz-Shopping bezeichnet, worunter das Phänomen zu verstehen ist, dass Kunden meist mehrere Bankverbindungen besitzen und demzufolge die Hausbankentreue zurückgeht, d.h. die Bankenloyalität4 sinkt.5 Dies trifft sowohl auf den Privat- als auch auf den Firmenkundenbereich zu, wobei bspw. private Bankkunden mit geringerem Bildungsniveau nach wie vor ein relativ preisunsensibles Verhalten erkennen lassen. Kleinunternehmer sowie freiberuflich Tätige reagierten bisher ebenfalls relativ preisunempfindlich. Die-

1 2 3 4

5

Vgl. Löwe/Dombret (1999), S. 1; Süchting (1992), S. 441-443 oder auch Juncker/Pfuhlmann (1988), S. 418; Blümelhuber/Oevermann (1996), S. 307. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 5.3. Vgl. bspw. Büschgen (1993), S. 293-300; Scheele (1993), S. 56-59, 136-139. Vgl. bspw. zur Lernkurve der Bankloyalität Süchting (1992), S. 428f. oder auch den Ansatz von Polan zur Messung der Bankloyalität (Polan (1993), S. 21-22, 115-181) sowie das Erklärungsmodell von Lohmann (1998), S. 179-196. Vgl. bspw. Betsch (1999), S. 25; Epple (1991), S. 549; Paul/Paul (1997), S. 875-890; Raab (1996), S. 280; Schütte (1996), S. 276.

46

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

se geringe Preiselastizität hat sich jedoch in der jüngsten Vergangenheit erhöht.1 Verfügten 1985 lediglich 36% der Privatkunden über zwei oder mehr Bankverbindungen, so sind es 2005 bereits 42%.2 Neben einer erhöhten Preissensibilität sehen sich Banken einer steigenden Leistungs- und Servicesensibilität gegenüber, die sich in einer abnehmenden Fehlertoleranz widerspiegelt. Kunden sind dazu bereit, bei unbefriedigender Preis-Leistungs-Relation andere Anbieter zu wählen, die aus ihrer Sicht höherwertige und/oder günstigere Leistungsversprechen abgeben.3 Vor dem Hintergrund, dass die Pflege von Kundenbeziehungen durchschnittlich sechsmal günstiger ist als die Neukundenakquisition, kommt dieser Entwicklung eine herausragende Bedeutung zu.4 Die Markttransparenz führt zu einer erhöhten Leistungs- und Servicesensibilität der Kunden, die sich in deren geringerer Fehlertoleranz gegenüber Bankdienstleistungen, einer Abwanderung der Kunden und daraus resultierend hohen Akquisitionskosten für Neukunden der Banken widerspiegeln. Die dargestellten Trends und ihre Auswirkungen für die Zukunft von Banken können in einem Positionierungsmodell zusammengefasst werden. Priewasser stellt in seinem Modell neun grundlegende Kombinationsmöglichkeiten der Leistungsfaktoren Preis und (Service-)Qualität aus Anbietersicht vor, wobei streng genommen die Positionierungen vier, sieben und acht kaum marktfähig sind (vgl. Tabelle 2.3). Servicequalität

überdurchschnittlich

durchschnittlich

unterdurchschnittlich

Aufschlag

1

4

7

Marktniveau

2

5

8

Discount

3

6

9

Preis

Tabelle 2.3:

Kombinationsmöglichkeiten der Leistungsfaktoren Preis und Qualität5

Die Positionierung neun werden nur solche Banken mittel- bis langfristig verfolgen können, die eine unter dem Branchendurchschnitt liegende Kostenstruktur aufweisen. Aktivitäten in den Feldern zwei, drei und sechs hingegen werden mittel- bis langfristig Kostendeckungsprobleme bei den anbietenden Banken hervorrufen, sofern diese nicht ihre gesamte Leistungserstellung dauerhaft optimieren. Über eine verstärkte Standardisierung und Automatisierung können Ineffizienzen und Ressourcenverschwendungen reduziert werden. Die be1

2 3 4 5

Vgl. Büschgen (1995), S. 177; Swoboda (1997), S. 124; vgl. hierzu auch die Untersuchung von Fischer (1990). Einige Unternehmen führen bereits Bewertungen der verschiedenen von ihnen unterhaltenen Bankverbindungen anhand von harten sowie weichen Faktoren durch; vgl. Haiss (1996), S. 15f. o.V. (2005), S. 26. Vgl. Al-Ani/Pesendorfer (1995), S. 85; Müller/Guigas (1994), S. 19, 24f.; Paul/Paul (1997), S. 877. Vgl. Töpfer (2001), S. 191. Priewasser (1994), S. 189.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

47

herrschten Gesamtprozesse werden es Instituten ermöglichen, Leistungen in einer höheren Qualität anzubieten. Die umfangreichen Restrukturierungen in vielen Instituten lassen vermuten, dass sich derzeit die meisten Anbieter in den Feldern eins und fünf befinden.1 Ein mögliches Szenario der Positionierung von Banken für das Jahr 2009 zeigt die folgende Abbildung 2.10. Servicequalität überdurchschnittlich

durchschnittlich

unterdurchschnittlich 30

P

DBA

Aufschlag

25 DRE COM

20

Preis

R

A Marktniveau

15

S G

10

5

Discount

0 0

5

Legende: DBA Deutsche Bank DRE Dresdner Bank COM Commerzbank S Sparkassen

10

15

G A P R

20

25

30

Kreditgenossenschaften Auslandsbanken Privatbankiers Regionalbanken und sonstige Kreditbanken

Abbildung 2.10: Positionierung 20092 Zu berücksichtigen bleibt, dass hierbei die Banken und nicht deren einzelne Leistungen an hand der Kriterien (Service-)Qualität3 und Preis durch Expertenbefragungen bewertet wurden. Die Ausdehnung der Kreuze verdeutlicht die Spannbreite der abgegebenen Einschätzungen.

1 2 3

Vgl. Hillmann (2001); Priewasser (1994), S. 189. Priewasser (1994), S. 190. Anzumerken bleibt hierbei, dass in der vorgestellten Erhebung der Begriff der (Service-) Qualität nicht weiter präzisiert wird. Es ist nicht ersichtlich, anhand welcher Kriterien die betrachteten Leistungen von Banken bewertet werden; vgl. hierzu die in Kapitel 3.4 vorgestellten Messverfahren.

48

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

Im ersten Quadranten sind Privatbankiers und auch die Deutsche Bank zu finden, unmittelbar gefolgt von der Dresdner Bank und der Commerzbank, wobei diese eine insgesamt durchschnittliche Servicequalität mit einem Preisaufschlag durchzusetzen versuchen. Im Mittelfeld, dem fünften Quadranten, befinden sich Regionalbanken, Auslandsbanken, Sparkassen und Kreditgenossenschaften. Zu berücksichtigen bleibt bei diesem sehr einfachen, zweidimensionalen Raster, dass die Präferenzen der Kunden von den einzelnen Leistungen abhängen. Bei wenig erklärungsbedürftigen Leistungen werden bspw. tendenziell Discount-Anbieter vorgezogen; bei anspruchsvolleren Produkten hingegen wird die Wahl eher auf ein Institut mit höherer (Service-)Qualität fallen, bspw. bei der Vermögens- und Anlageberatung.1 In Analogie zum Phänomen, dass Konsumenten preisgünstigere Standardprodukte und gleichzeitig auch höherpreisige Qualitätsprodukte erwerben, kann auch bei Bankdienstleistungen von gespaltenem Konsum gesprochen werden.2 Es ist allerdings nicht davon auszugehen, dass alle Kunden diesem Schema folgen, da einige Kunden durchaus dazu bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen, sofern sie alle gewünschten Leistungen durch ein Institut und ggf. über einen Ansprechpartner erhalten. Vielmehr haben Banken für verschiedene Kundengruppen auch differenzierte Kombinationen von Leistungen nicht erklärungs- und erklärungsbedürftiger Art vorzuhalten. Insbesondere für attraktive Kundensegmente - häufig erwirtschaften 20% der Kunden 80% der Deckungsbeiträge - ist es wichtig, ein aus Kundensicht anderen Angeboten vorzuziehendes Leistungsbündel zu offerieren.3 Die erhöhte Leistungs- und Servicesensibilität der Kunden einerseits und die Preisfokussierung der Non- und Nearbanks andererseits zwingen (Universal-)Banken, ihre Vertriebs- und Produktionskosten nachhaltig zu reduzieren. Vor diesem Hintergrund ist nachvollziehbar, dass Banken verstärkt beginnen, Kundenzufriedenheitsstandards zu formulieren, diese messen und auch Maßnahmen zu deren Verbesserung ergreifen.4 So hat bspw. die Commerzbank einen Kurzfragebogen in allen Filialen ausliegen, welcher anhand verschiedener Kriterien (z.B. Fachkompetenz, Freundlichkeit, PreisLeistungs-Verhältnis, Wartezeiten am Schalter) die Zufriedenheit der Kunden ermittelt. Darüber hinaus geben Banken regelmäßig Erhebungen in Auftrag, um die Zufriedenheit ihrer Kunden mit den angebotenen Leistungen zu eruieren. So hat bspw. die Nord/LB Ende der neunziger Jahre zwei Untersuchungen durchführen lassen, welche die Zufriedenheit der Firmen- und der Privatkunden zum Gegenstand hatten. Der Inhalt der Untersuchung im Privatkundengeschäft erstreckte sich u.a. auf die Zufriedenheit mit der Erreichbarkeit und der Ges1 2 3

4

Vgl. hierzu bspw. die Ausführungen bei Blümelhuber/Oevermann (1996), S. 304f.; Swoboda (1997), S. 25. Vgl. bspw. Oehme (1992), S. 327-332; Epple (1991), S. 549. Vgl. Priewasser (1994), S. 189f.; Paul/Paul (1997), S. 881. Ein Beispiel hierfür ist die anlagevermögensabhängige Unterteilung der Kundensegmente in Deutsche Bank 24-Kunden sowie Deutsche Bank-Kunden; vgl. bspw. o.V. (1999g), S. 19. Vgl. bspw. die durch Expertenbefragungen eruierten Zufriedenheitsstandards der Priewasser-Prognose; vgl. Priewasser (1994), S. 191f.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

49

taltung der Niederlassung, der Betreuung in der Niederlassung und dem Produktsortiment.1 Darüber hinaus werden seit 1992 jährlich im Auftrag der ServiceBarometer AG Kunden verschiedner Dienstleistungsanbieter – darunter auch Banken und Sparkassen – zu ausgewählten Kriterien zum Thema Kundenzufriedenheit und –bindung befragt.2 2.2.3

Leistungsangebot von Universalbanken

Bevor das Leistungsangebot von Banken genauer betrachtet wird, werden an dieser Stelle die Besonderheiten von Bankdienstleistungen kurz aufgezeigt. Bankprodukte zeichnen sich dadurch aus, dass sie immaterieller Natur sind.3 Darüber hinaus sind Bankprodukte, anders als andere Dienstleistungen, abstrakte Dienstleistungen, deren Gegenstand Geld ist, also der monetäre Faktor. Er dient damit nicht der Beschaffung von Einsatzfaktoren, sondern unmittelbar der Leistungserstellung. Weiterhin weisen Bankgeschäfte gegenüber anderen Dienstleistungen die Besonderheit auf, dass sie häufig nicht durch einen einmaligen Absatzakt ihren Abschluss finden. Mit der Eröffnung eines Kontos bzw. Depots oder der Auszahlung eines Kredits beginnt vielmehr eine mittel- oder auch langfristige Absatzbeziehung, die über Jahre andauern kann. Insbesondere diese Charakteristika von Bankdienstleistungen bewirken, dass „Geld“ aus Nachfragersicht eine sehr vertrauensempfindliche und erklärungsbedürftige Leistung darstellt. Kennzeichen der Leistungserstellung sind die Gewährleistung der Sicherheit (bspw. vor kriminellen Zugriffen oder Konkurs) und die Zuverlässigkeit der Auftragsbearbeitung. Somit werden Banken bzw. Kreditinstitute nur dann Einlagen erhalten, wenn sie das Vertrauen durch die Sicherstellung eines dauerhaften und ertragreichen Geschäfts und die Einhaltung des Bankgeheimnisses erwecken können.4 Systematisierung von Bankprodukten und Bankdienstleistungen Das Leistungsangebot von Banken kann anhand unterschiedlicher Kriterien systematisiert werden. Zumeist wird in Kunden- und Interbankengeschäfte differenziert, wobei im Kundengeschäft weitergehend in Geschäfte mit Privatkunden, Firmenkunden und öffentlichen Stellen unterschieden wird. Das Privatkundengeschäft lässt sich weiterhin in das Mengenoder Massen- und in das Individualgeschäft aufspalten.5 Grundlage für diese Klassifikation

1 2 3 4 5

Vgl. hierzu bspw. die Erhebungen bei Müller/Strothmann (Hrsg.) (1998). Vgl. zur jährlichen Benchmarking-Studie “Kundenmonitor Deutschland“ www.kundenmonitor.de. Vgl. bspw. Blümelhuber/Oevermann (1996), S. 301. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 275f.; Paul/Paul (1997), S. 876. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 277; Eilenberger (1997), S. 119-122. Weitere Klassifikationsmöglichkeiten, die in der vorliegenden Arbeit nicht Gegenstand der Betrachtung sind, sind die Unterscheidung in Fremd- und Eigengeschäfte, Aktiv- und Passivgeschäfte, banktypische Kernleistungen, bankmäßige Nebenleistungen und bankneutrale Leistungen; vgl. hierzu bspw. den Überblick bei Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 277f.

50

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

ist das Anlage- und Kreditvolumen der Kunden.1 Die angebotenen Leistungen werden weitergehend in Einlagengeschäfte, Kreditgeschäfte, Wertpapiergeschäfte, Zahlungsverkehrsund sonstige Geschäfte unterschieden. Diese Systematisierung wird nur bedingt der Bedürfnisstruktur der Kunden gerecht, spiegelt hingegen die meist nach Sparten aufgebaute Organisationsstruktur von Banken wider. Ein Organisationsaufbau, der sich vorrangig an den Unternehmensprozessen - und zwar ausgehend vom Kunden - orientiert und in den letzten Jahren verstärkt in verschiedenen Instituten implementiert wurde, ist die Unterscheidung in Markt- sowie unterstützende Einheiten bzw. Front- und Back-Office-Bereiche. Dieser Organisationsaufbau zielt darauf ab, originäre Vertriebstätigkeiten im Kundengeschäft von sonstigen administrativen Tätigkeiten zu trennen. Typische Back-Office-Bereiche sind die Zahlungsverkehrs- und Wertpapierabwicklung, worunter das Transaction Banking im engeren Sinne verstanden wird. Weiterhin wickeln BackOffice-Einheiten u.U. auch das Fonds- und Depotgeschäft, den Geld- und Devisenhandel, das Standardkreditgeschäft sowie sonstige Marktfolgetätigkeiten ab. Bankprodukte und Bankdienstleistungen Einlagen-, Kredit-, Zahlungsverkehrs- und sonstige Geschäfte lassen sich auch unter dem Oberbegriff Commercial Banking2 zusammenfassen. Das Einlagengeschäft stellt eine Form der Mittelbeschaffung, das Kreditgeschäft eine Form der Mittelanlage dar.3 Bei Einlagen handelt es sich um laufend angenommene Gelder mit Bringcharakter. Zum Einlagengeschäft zählen Sichteinlagen, befristete Einlagen bzw. Termin- und Spareinlagen. Ein Kredit ist die befristete Überlassung von Zahlungsmitteln oder auch Sachmitteln und Diensten, im Vertrauen darauf, dass der Schuldner bereit und fähig ist, seinen entstandenen Verpflichtungen nachzukommen.4 Die bedeutendsten Kreditarten sind Kontokorrent-, Überziehungskredit, Wechsel-, Lombard-, Industrie-, Hypothekar- und Grundschuldkredit.5 Das Zahlungsverkehrsgeschäft beinhaltet die Abwicklung von Zahlungsvorgängen. Der Zahlungsverkehr kann von der Art des Geldflusses in bare, halbbare und bargeldlose Zahlun-

1

2 3 4 5

Vgl. Swoboda (1997), S. 110f.; Scheer (1994), S. 465. Bei Mengenkunden handelt es sich um die breite Privatkundschaft, die über ein relativ geringes Geschäftsvolumen/Kunde verfügt, im Gegensatz zu den vermögenden Privatkunden bzw. der gehobenen Privatkundschaft Differenziertere Betrachtungen unterscheiden bspw. in vermögende Privatkunden, Individual-, Standard- sowie Basiskunden; vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2.4.1. Vgl. hinsichtlich weiterer Klassifikationsmöglichkeiten wie bspw. nach Vertriebswegen Bohm/Werner/König (1998), S, 24 oder auch Oehler (1998), S. 275-278; Wünsche/Swoboda (1994), S. 276f.; Swoboda (1997), S. 112-122; Knoblauch (1998), S. 23-27; Paul/Pfeifer (1999), S. B13. Die Unterscheidung in Commercial und Investment Banking geht auf das in den USA noch bestehende Trennbankensystem zurück; vgl. o.V. (1999h), S. 14. Vgl. Schierenbeck/Wiedmann (1996), S. 155. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 278-280. Vgl. hierzu weiterführend die Ausführungen bei Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 302-347; Büschgen (1993), S. 321-324.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

51

gen differenziert werden.1 Eine Hauptaufgabe der Kreditinstitute ist die Durchführung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs. Dienste der Banken im bargeldlosen Zahlungsverkehr sind bspw. die Abwicklung von Überweisungsaufträgen, die Besorgung des Gegenwerts von Lastschriften und die Bearbeitung von Schecks und Wechseln. Neben dem bargeldlosen Zahlungsverkehr zählen auch halbbare Zahlungen (z.B. Zahlungen durch Zahlschein oder durch Barscheck) zu den von Kreditinstituten offerierten Leistungen im Zahlungsverkehr.2 In diesem Zusammenhang ist noch auf das (Kredit-)Kartengeschäft zu verweisen, dem eine hohe Bedeutung bei der Abwicklung bargeldloser Zahlungen zukommt.3 Zu den sonstigen Dienstleistungen von Banken zählen u.a. der Devisenhandel, der Edelmetallhandel und die Anlage- und Vermögensberatung. Das Wertpapiergeschäft bzw. Investment Banking umfasst die Emission, die Platzierung, den Handel sowie die Verwahrung und Verwaltung sämtlicher handelbarer Wertpapiere und wertpapierähnlicher Instrumente4. Als Wertpapiere gelten Aktien, Investmentanteile, Schuldverschreibungen und andere börsengängige Wertpapiere.5 Der modulare Aufbau von Bankprodukten bewirkt, dass sich Bankprodukte aus verschiedenen (Teil-)Bankdienstleistungen zusammensetzen. Grundlage aller Bankprodukte ist hierbei ein Konto bzw. Depot. Das Bankprodukt Girokonto setzt sich bspw. neben der Abwicklung von (bargeldlosen) Transaktionen aus den (Teil-) Bankdienstleistungen x Dispositionskredit (Kreditgeschäft), x Guthabenverzinsung (Einlagengeschäft) und x EC-Karte (Zahlungsverkehr) zusammen. Bankdienstleistungen, die vorzugsweise in den Back-Office-Einheiten erstellt werden, sind insbesondere folgende: x Abwicklung des Zahlungsverkehrs (bare und unbare Zahlungsverkehrsgeschäfte, wie Einund Auszahlungen, Überweisungs-, Lastschrift- und Scheckverkehr sowie Kartengeschäft), x Abwicklung des Wertpapiergeschäfts (Aktien-, Renten-, Options- und Futures- sowie Fondsgeschäft) x Abwicklung des Geld- und Devisenhandels (Kassa- und Termingeschäfte) x Abwicklung des (Standard-)Kreditgeschäfts (Kontokorrent- und Konsumentenkredite sowie ggf. Baufinanzierungen) x Abwicklung des Einlagengeschäfts (z.B. Termingelder, Sparpläne und Sparbriefe,)

1 2 3 4 5

Vgl. Büschgen (1993), S. 403f.; Priewasser (1996), S. 100f., 371; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 282. Vgl. Priewasser (1996), S. 100f.; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 281f. Vgl. zu den Leistungen des Zahlungsverkehrs ausführlich Kapitel 2.2.4.1. Hierzu zählen bspw. Emissionsfazilitäten oder auch Platzierungsinstrumente; vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 444-450. Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 394-420.

52

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

x Übernahme sonstiger Marktfolgetätigkeiten (z.B. Konto- und Depotverwaltung, Konditionsänderungen, Pfändungsbearbeitung, Nachlassbearbeitung, Erstellung kundenspezifischer Auszüge o.ä.) x Übernahme logistischer Aufgaben Einordnung von Bankdienstleistungen in die Leistungstypologie von Meffert Wird die erbrachte Leistung als Prozess mit den Extremausprägungen integrativ und autonom betrachtet, so sind Unterschiede zwischen den einzelnen Bankdienstleistungen festzustellen. Auch wenn alle Bankdienstleistungen eine Mindestintegration des externen Faktors erfordern, so zeichnen sich einige Bankdienstleistungen dadurch aus, dass die Interaktion nach einem ersten Auftrag vergleichsweise gering ist, d.h. die Bankdienstleistungen relativ autonom erstellt werden. Dies trifft bspw. auf Leistungen des Zahlungsverkehrs wie Lastschriften oder Leistungen des Einlagengeschäfts wie Sparbriefe mit regelmäßigen und festgeschriebenen Zahlungen zu. Im Vergleich hierzu verlangen andere Bankdienstleistungen wie bspw. die Konto- und Depotverwaltung der Marktfolgeabwicklung eine stärkere Integration des externen Faktors. Traditionelle Spareinlagen oder die Gewährung eines Individualkredits hingegen befinden sich im mittleren Bereich des Kontinuums integrativ/autonom. Diese lediglich anhand der dichotomen Klassifikation Integrationsgrad (integrativ/autonom) deutlich gemachten Unterschiede sind nun weitergehend unter Zuhilfenahme der modifizierten Leistungstypologie von Meffert zu präzisieren, die die Integrationsdimension in die Teildimensionen Interaktions- und Individualisierungsgrad zerlegt. Die hier vom Verfasser vorgenommene Zuordnung soll weiterführende Aussagen zur Leistungserstellung in den Produktionseinheiten von Banken zulassen (vgl. Abbildung 2.11).1 Dem Quadranten V sind insbesondere solche Bankdienstleistungen zuzuordnen, die einen hohen Individualisierungs- und einen hohen Interaktionsgrad aufweisen, wie bspw. die Nachlass- oder Pfändungsbearbeitung sowie die Konto- und Depotverwaltung. Im Quadranten VI befinden sich vor allem solche Bankdienstleistungen, die zwar individuell auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind, aber mit einer relativ geringen Interaktion des externen Faktors erfolgen können. Zu nennen sind hierbei bspw. valutengebundene Überweisungen im Zahlungsverkehr oder die Gewährung und Verwaltung von Individualkrediten im Kreditgeschäft.

1

Die hier vorgenommen Klassifikation stellt die unterschiedlichen Bankdienstleistungen der Produktionseinheiten in Banken vereinfachend dar. Die Interaktion und Individualität kann auch innerhalb der vorgestellten Bankdienstleistungen je nach konkreter Verrichtung variieren.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

53

NL NL PF PF

KD

Ü IK

VI IK Ü VII

V VIII WF

TS

KK LS Standardisiert

KD

Integrationsgrad

Individualisierungsgrad

Customized

SK

Integrativ

Autonom

SB

Unabhängig

Interaktiv

Interaktionsgrad Legende: NL Nachlässe KD Konto- und Depotverwaltung PF Pfändungen IK Individualkredite WF Wertpapierorder/Fondssparpläne

TS KK LS Ü SB

traditionelle Spareinlagen Kontokorrentkredite Lastschriften Überweisungen Sparbriefe

Abbildung 2.11: Übertragung der erweiterten Leistungstypologie nach Meffert auf Bankdienstleistungen1 Der Quadrant VII umfasst solche Leistungen, die sich durch eine relativ geringe Individualisierung der Leistung auszeichnen und nur eine Mindestinteraktion des externen Faktors benötigen. Beispiele für derartige Leistungen sind Lastschriften, d.h. Daueraufträge oder Einzugsermächtigungen im Zahlungsverkehr, Abwicklung von Wertpapierordern oder Fondsparplänen in der Wertpapierabwicklung sowie Sparbriefe mit regelmäßigen und festgeschriebenen Zahlungen im Einlagengeschäft oder die Gewährung eines Kontokorrentkredits. Dem Quadranten VIII sind vor allem traditionelle Spareinlagen und das Standardkreditgeschäft zuzuordnen. Sie weisen einen relativ geringen Individualisierungsgrad auf, wobei der Interaktionsgrad im Vergleich zu den unmittelbar zuvor aufgeführten Leistungen jedoch höher ist. Die vorgestellte Klassifikation zeigt, dass Banken zur Leistungserstellung im Bereich des Zahlungsverkehrs (beispielhaft sind die Leistungen Überweisung und Lastschrift in der Abbildung 2.11 aufgeführt) nur eine relativ geringe Integration des externen Faktors benötigen 1

In Anlehnung an Meffert (1994), S. 524.

54

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

bzw. nicht immer eine erneute Integration im Laufe einer mittel- bis langfristigen Geschäftsbeziehung erforderlich ist. Der relativ geringe Integrationsgrad für Zahlungsverkehrsleistungen lässt sich daran erkennen, dass die Leistungen standardisierbar sind und/oder sie relativ unabhängig erstellt werden können. Das bedeutet, dass der Kunde bei einem geringen Interaktionsgrad nur einen begrenzten Einfluss auf den Leistungserstellungsprozess hat. Ein geringer Individualisierungsgrad der Bankdienstleistung bewirkt weiterhin, dass der Kunde kaum Einfluss auf die Leistungsausgestaltung und demzufolge das Leistungsergebnis nehmen kann. Hypothese 2: Wenn (Teil-)Bankdienstleistungen einen geringen Individualisierungsgrad und einen geringen Interaktionsgrad aufweisen, dann kann ein bestimmter Anteil an Abweichungen in der Leistungserstellung und im Leistungsergebnis, der auf den Kunden als Verursacher zurückzuführen ist, dennoch nicht ausgeschlossen werden. 2.2.4 2.2.4.1

Leistungsangebot und Leistungserstellung im inländischen Zahlungsverkehr Leistungsangebot im inländischen Zahlungsverkehr

Wie bereits in Kapitel 2.2.3 dargelegt, handelt es sich bei den Teilleistungen des Zahlungsverkehrs vorwiegend um Leistungen mit einem mittleren bis niedrigen Individualisierungsund einem relativ geringen Interaktionsgrad. Dies ist für die folgende Untersuchung entscheidend, da der vergleichsweise geringe Individualisierungsgrad auf der einen Seite eine recht hohe Vergleichbarkeit der einzelnen Leistungen hinsichtlich ihrer internen Ausführung ermöglicht. Auf der anderen Seite hat der ebenfalls relativ geringe Interaktionsgrad zur Folge, dass bei der isolierten Betrachtung der internen Leistungserstellung mögliche Einsparpotentiale erkennbar werden, deren Erschließung eine verbesserte Kostendeckung des Zahlungsverkehrs und darüber hinaus u.U. eine Ressourcenumverteilung zugunsten anderer Geschäftsbereiche ermöglicht. Da der Barzahlungsverkehr sowie der bargeldsparende bzw. halbbare Zahlungsverkehr gegenüber dem bargeldlosen Zahlungsverkehr an Bedeutung verloren haben1, ist letzterer zentraler Bestandteil der vorliegenden Untersuchung. Dabei konzentrieren sich die Ausführungen auf den inländischen Zahlungsverkehr. Zum bargeldlosen Zahlungsverkehr zählen neben den bereits aufgeführten Leistungen des Überweisungs- und des Lastschriftverkehrs auch der Scheck- und Inkassoverkehr.2 Bei einem Scheck handelt es sich um eine Anweisung des Scheckausstellers an die bezogene Bank, von dem dort vorhandenen Guthaben bzw. eingeräumten Kreditrahmen die Scheck-

1 2

Vgl. Büschgen (1993), S. 403f. Auf die Abwicklung von halbbaren Zahlungen ist insbesondere die Postbank ausgerichtet; vgl. Priewasser (1996), S. 361. In der vorliegenden Arbeit findet der Inkassoverkehr jedoch keine weitere Berücksichtigung.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

55

summe an einen Dritten zu transferieren.1 Schecks sind zum Zeitpunkt des Einreichens beim Bezogenen zahlbar bzw. werden i.d.R. unter Vorbehalt des Eingangs des Gegenwerts gutgeschrieben, wobei die Wertstellung zum Tag des voraussichtlichen Eingangs des Scheckbetrags erfolgt. Der am stärksten nach Form und Inhalt standardisierte Scheck ist der Eurocheque, wobei dieser mit der Euro-Bargeldeinführung von der ec-Karte verdrängt wurde.2 Mit Beginn der 80er Jahre gewannen die ec-Karte, aber auch institutseigene Karten an Bedeutung, da sie eine von den Geschäftszeiten unabhängige Geldbeschaffung und Einsicht in Kontostand und -umsätze ermöglichen. Seit Anfang dieses Jahrzehnts können Inhaber von ecKarten darüber hinaus auch bei Nichtbanken bargeldlos bezahlen.3 Das neueste bargeldlose Zahlungsverkehrssystem ist die Geldkarte, welche es dem Inhaber ermöglicht, bis zu 200 € auf dem kartenintegrierten Mikrochip zu speichern, um bargeldlos Zahlungen zu tätigen.4 Außerdem kommt dem Kreditkartengeschäft in Deutschland seit Anfang der 90er Jahre eine steigende Bedeutung zu, da seit diesem Zeitpunkt Kreditinstitute selbst als Emittenten von Kreditkarten5 auftreten dürfen.6 Am weitesten verbreitet ist in Deutschland die Kreditkarte Mastercard, gefolgt von den amerikanischen Kreditkartenanbietern Visa, American Express und Diners Club.7 Streng genommen handelt es sich bei diesen Karten jedoch um so genannte charge cards, da kein individueller Kreditrahmen und auch keine individuellen Rückzahlungsmodalitäten wie bei einer reinen Kreditkarte8 vereinbart werden. Die aufgelaufenen Beträge werden zumeist einmal monatlich per Einzugsverfahren vom laufenden Konto des Nutzers abgebucht.9 Die Veränderungen der Transaktionen und Umsätze im bargeldlosen Zahlungsverkehr der Jahre 1997 und 2002 im Vergleich zeigt die folgende Tabelle. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Zahlungsverkehrsleistungen im Privatkundenund hier speziell im Mengenkundengeschäft, wobei neben Überweisungen und Lastschriften (Dauerauftrag, Einzugsermächtigung) der Scheckverkehr Fokus der Betrachtung sein wird. Da diese Leistungen nur auf Grundlage eines Girokontos10 in Anspruch genommen 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Zu unterscheiden ist hierbei hinsichtlich der Weitergabe in Inhaber-, Order- und Rektaschecks, wobei ersteren besondere Bedeutung zukommt; vgl. Büschgen (1993), S. 404f.; Priewasser (1996), S. 361; Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 351. Vgl. Büschgen (1993), S. 404f.; o.V. (1999i), S. 27 sowie weiterführend Humpert (1993), S. 618. Vgl. zum POS-Banking (Point-of-Sale-Banking) sowie zum POZ-System (Point-of-Sale ohne Zahlungsgarantie) Sauter (1994), S. 267; o.V. (1999j), S. W5. Vgl. bspw. Heiring (1998), S. 5-12; o.V. (1998c), S.16. Auf dem deutschen Kartenmarkt dominiert die Sparkassengruppe, die Ende 1998 43,6 Millionen der ca. 71,8 Millionen Karten ausgegeben hat; vgl. o.V. (1999j), S. W5. Vgl. Humpert (1993), S. 622. Vgl. o.V. (1999j), S. W5; o.V. (1999k), S. 20. Die reine Kreditkarte wird, sofern sie sich zukünftig in Deutschland als Standardprodukt etablieren kann, das Produkt Ratenkredit im Privatkundengeschäft verdrängen; vgl. o.V. (1998d), S. 19. Vgl. Priewasser (1994), S. 371f.; o.V. (1998d), S.19. Unter einem Girokonto ist prinzipiell ein Kontokorrentkonto zu verstehen, welches auf Guthabenbasis geführt wird. Ein Kontokorrent stellt eine laufende Rechnung dar. Die rechtliche Grundlage des Kontokor-

56

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

werden können, stellen sie Teilleistungen im Rahmen des Führens eines Giro- respektive Verrechnungskontos dar. Neben Zahlungsverkehrsdienstleistungen verfügen Kunden eines Girokontos jedoch häufig noch über weitere Bankdienstleistungen wie bspw. einen Dispositionskredit oder eine Verzinsung der Guthaben zum Sparzinssatz. Dies wird in den folgenden Ausführungen vernachlässigt.1 1997

2002

Veränderung

1997

2002

(in %)

(in %)

Transaktionen

Umsätze

bargeldloser Zahlungsverkehr (in Mio.)

bargeldloser Zahlungsverkehr (in Mrd. €)

electronic cash

226,0

549,6

14,7

35,6

Kreditkarten

270,5

377,0

28,7

40,7

4.867,7

4.809,2

3.544,4

4.112,7

650,3

150,0

2.054,3

755,3

Überweisungen(2)

5.387,3

6.739,2

20.246,7

28.093,4

Insgesamt

11.401,8

12.625,0

25.888,8

Lastschriften(1) Schecks

Veränderung

(1)

Zahlen sind einschließlich Verfügungen mit ec-Karte an institutsfremden Geldausgabeautomaten.

(2)

Zahlen beinhalten nur Kundenaufträge, keine Interbanken-Überweisungen.

Tabelle 2.4:

Transaktionen und Umsätze im bargeldlosen Zahlungsverkehr2

Die Leistungen einzelner Banken im Zahlungsverkehr unterscheiden sich meist nur geringfügig; die Zusammenstellung der Leistungspakete und deren Preise sind jedoch nicht immer unmittelbar vergleichbar. Die überwiegende Anzahl der Banken bietet verschiedene Angebotspakete an, die einen unterschiedlichen Leistungsumfang aufweisen. So stehen bspw. bei der Deutschen Bank AG vier verschiedene Pakete zur Auswahl, während die Vereins- und Westbank AG oder die Dresdner Bank AG lediglich ein Pauschalpaket und ein Einzelabrechnungspaket im Angebot haben.3 Andere Anbieter wiederum wie bspw. die NORD/LB offerieren nur ein Paket. Die Tabelle 2.5 zeigt exemplarisch einige Angebote verschiedener Banken.

1

2 3

rentkontos besteht in der Verpflichtung der Bank und des Kontoinhabers, beiderseitige Forderungen und Verbindlichkeiten in das Kontokorrent einzustellen; vgl. Richard/Mühlmeyer/Bergmann (1996), S. 97f. Neben den genannten zusätzlichen Leistungen eines Girokontos werden im Rahmen dieser Arbeit auch verschiedene Marktfolgebearbeitungen, die unmittelbar mit den Zahlungsverkehrsleistungen in inhaltlichem Zusammenhang stehen, wie bspw. das Ausstellen von Scheckvordrucken, nicht berücksichtigt. Zu begründen ist dies einerseits mit der z.T. fehlenden Marktbepreisung interner Leistungen, andererseits müsste auch hier wiederum eine Beschränkung erfolgen, da der Umfang der Prozesse in der Marktfolgebearbeitung sehr hoch ist. Je nach Differenzierung handelt es sich hierbei um ca. 300 bis 1000 (Teil-)Prozesse. Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2002). Bei Paketangeboten sind mit dem monatlichen Pauschalpreis eine bestimmte Anzahl von Geschäftsvorfällen (oder alle möglichen Leistungen) im Rahmen des Girokontos abgedeckt; bei der Einzelabrechnung wird zuzüglich der monatlichen Grundgebühr für jede einzelne Transaktion gesondert ein Entgelt erhoben.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen Universalbanken Kreditbanken - Deutsche Bank AG

Preise (€)/Monat

x x x

db AktivKonto db PlusKonto db BestKonto

x x x

3,99 € 6,99 € 13,99 €

x

Dresdner KomplettKonto

x

x

Dresdner OnlineKonto

x

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Tabelle 2.5:

1

Zahlungsverkehrsleistungen

57

Leistungsangebote im inländischen Zahlungsverkehr einiger ausgewählter Universalbanken (Stand: März 2004)1

Eigene Darstellung.

58

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

2.2.4.2

Leistungserstellung im inländischen Zahlungsverkehr

Wertschöpfungskette ist ein stark vereinfachtes Abbild des Unternehmens, welches nach dem Durchlaufprinzip eines Produkts aufgebaut ist. Meffert bedient sich der Wertschöpfungskette von Porter1, die primär für Sachleistungen produzierende Unternehmen entwickelt wurde, und passt sie an die Leistungserstellung von Dienstleistern an.2 Unterschieden wird hierbei in die Teilbereiche Eingangslogistik, autonome interne Operationen, leistungsbereite Potentialfaktoren, Marketing/Vertrieb, interaktive Operationen sowie Beziehungsmanagement (vgl. Abbildung 2.12).3 Dabei wird deutlich, dass sich die genannten Stufen, die bei Porter denen der direkten Phasen entsprechen, in Vor- und Endkombination untergliedern lassen. Die Vorkombination umfasst die Eingangslogistik, die sich anschließenden autonomen internen Operationen sowie die Generierung leistungsbereiter Potentialfaktoren. Die Endkombination schließt den Bereich Marketing/Vertrieb, die interaktiven Operationen sowie ein abschließendes Beziehungsmanagement ein.

Back-OfficeBereich ert enw Kund

Flankierende Phasen

Personalführung und -beschaffung Beschaffung sachlicher Ressourcen

Vorkombination

iger lang frist

Beziehungsmanagement

interaktive Operationen

Marketing/Vertrieb

leistungsbereite Potentialfaktoren

autonome interne Operationen

Direkte Phasen

Eingangslogistik

Technologie- und Prozessentwicklung

Endkombination

Abbildung 2.12: Wertschöpfungskette nach Meffert4 Die Wertschöpfungskette für Dienstleistungen nach Meffert lässt in den direkten Phasen die potential-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionsansätze erkennen. Die Potentiale

1 2 3 4

Vgl. Porter (1996), S. 59-66. Vgl. ergänzend die prozessorientierte Darstellung der Dienstleistungsproduktion bei Meyer/Blümelhuber (1994), S. 11f. Vgl. Meffert (1994), S. 530-532. Leicht modifiziert aus Meffert (1994), S. 528.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

59

werden in der Vorkombination, d.h. in den ersten drei Phasen, geschaffen. Die Prozessorientierung erstreckt sich zum einen auf die Phase der autonomen internen Operationen, zum anderen auf die interaktiven Operationen und das Beziehungsmanagement in der Endkombination. Die Ergebnisorientierung findet sich im langfristigen Kundenwert wieder.1 Neben den zuvor vorgestellten direkten Phasen werden die Unternehmensbereiche BackOffice, Personalführung und -beschaffung, Beschaffung sachlicher Ressourcen sowie Technologie- und Prozessentwicklung herausgestellt, die den unterstützenden oder auch flankierenden Phasen zuzuordnen sind. Den Back-Office-Bereich als flankierende Phase getrennt vom Bereich der autonomen oder auch interaktiven Operationen zu sehen ist allerdings nur dann gerechtfertigt, wenn die idealtypische Struktur der vorgestellten Wertschöpfungskette für Dienstleistungen ausreichend realitätsnah ist. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Zentralisierung ist zu erwarten, dass ganze Abläufe bzw. Operationen zusammengefasst werden seien diese im direkten Kundenkontakt (Front-Office) oder im Back-Office-Bereich zu leisten.2 Darüber hinaus stellt sich die Frage, warum der Eingangslogistik in der vorgestellten Wertschöpfungskette für Dienstleistungen eine eigenständige Phase eingeräumt wird. Bedeutender sind vielmehr die Angebotserstellung sowie -abgabe und vor allem die Angebotskommunikation am Markt, die nicht explizit genannt werden. Zu berücksichtigen bleibt in diesem Zusammenhang jedoch, dass diese Bereiche u.U. durch die Phasen Marketing/Vertrieb und interaktive Operationen abgedeckt werden. Das Marketing ist entgegen Mefferts Darstellung vorzugsweise phasenübergreifend anzusiedeln. Zu begründen ist dies mit dem für die Vermarktung von Dienstleistungen geforderten absatzpolitischen Instrumentarium. Zu dem klassischen Marketing-Mix - product, price, place und promotion - werden bei Dienstleistungen die Bereiche personnel, physical facilities und process management ergänzt. Damit beziehen sich die 7 P’s jedoch nur auf die Phase Marketing/Vertrieb und nicht auf die gesamte Leistungserstellung.3 Da die von Meffert konzipierte Wertschöpfungskette für Dienstleistungen für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand die aufgeführten Verbesserungspotenziale aufweist, wird im Folgenden eine modifizierte Version vorgestellt. Diese in Abbildung 2.13 dargelegte Wertschöpfungskette stellt eine Symbiose von Ansätzen aus dem Investitionsgütermarketing, dem Dienstleistungsmarketing und dem Bankmarketing dar.4

1 2 3 4

Vgl. Meffert (1994), S. 528. Vgl. Köppen (1998), S. 95-102; Al-Ani/Pesendorfer (1995), S. 87f.; Lamberti/Marlière/ Pöhler (Hrsg.) (2004) . Vgl. Meffert (1994), S. 530f. Vgl. Backhaus (1997), S. 430-432; Meffert (1994), S. 528; Büschgen (1993), S. 311-318; Töpfer (2005), S. 497-500.

60

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

Beziehungsmanagement

Auftragsbearbeitung

Auftragserteilung

Kundenverhandlung

Angebotsabgabe

Produktentwicklung/ Angebotserstellung

Übergeordnete Phasen

Immaterialität des Ergebnisses Integration des externen Faktors

Flankierende Phasen

Vorkombination

Endkombination

Abbildung 2.13: Dienstleistungsspezifische Wertschöpfungskette1 Die direkten Phasen stellen - wie auch bei der „traditionellen“ Wertschöpfungskette von Porter - den eigentlichen Prozess der Leistungserstellung dar. Die Dienstleistungsproduktion kann weiterhin in die beiden Phasen der Vor- und der Endkombination untergliedert werden, welche die direkten Phasen der Wertschöpfungskette umspannen.2 Die Phasen der Produktentwicklung und Angebotserstellung sowie der Angebotsabgabe bilden i.d.R. die Vorkombination. Bis zu diesem Zeitpunkt hat der Dienstleister alle Voraussetzungen zur Integration des externen Faktors zu schaffen.3 Der Produktionsprozess ist die Erstellung der Endkombination unter Einsatz des leistungsbereiten Potentials und Einbeziehung des externen Faktors, welcher die Phasen Kundenverhandlung, Auftragserteilung, Auftragsbearbeitung und Beziehungsmanagement umfasst. Die erste direkte Phase der Leistungserstellung ist die Produktentwicklung, welche tatsächliche (Produkt-)Innovationen einzelner Bankdienstleistungen generieren kann (z.B. Telefonbanking der Citibank, Sparkarte der Deutschen Bank). Insbesondere bei Bankdienstleistungen handelt es sich jedoch häufig um Marktinnovationen durch spezielle Leistungsverbunde bereits bestehender Leistungen – so genannte Bundling-Innovationen.4 Wichtig bei der Neukonzeption solcher Leistungsverbunde ist, dass die einzelnen Teilleistungen für den Kunden von Bedeutung sind und auch zum geplanten bzw. angebotenen Preis nachgefragt werden. Teilleistungen, denen der Kunde keinen Wert beimisst, werden im Preis nicht honoriert. Die Ent1 2 3 4

Eigene Darstellung. Vgl. Corsten (1997), S. 28; Corsten (1985), S. 161 sowie Kapitel 2.1.1.1. Vgl. hierzu die weitergehenden Ausführungen bei Maleri (1994), S. 184-195. Vgl. Meffert (1994), S. 527.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

61

wicklungsphase mündet in der Angebotserstellung für eine marktfähige Dienstleistung, welcher die Phase der Angebotsabgabe folgt, die die Leistung am Markt kommuniziert. Das Angebot kann entweder indirekt durch Printmedien, Radio-/TV- und/oder Internet-Werbung oder aber direkt im Kundenkontakt abgegeben werden. Die idealtypisch folgende Kundenverhandlungsphase stellt den (zumeist ersten interaktiven) Kontakt zum Kunden dar und ist damit der Zeitpunkt, zu dem die Einbeziehung und Einflussnahme des externen Faktors in den Erstellungsprozess beginnt. Bei hochindividuellen Bankdienstleistungen können sich die gesamten Phasen der Wertschöpfung durch einen intensiven und häufigen Kontakt zwischen Anbieter und Kunden auszeichnen. Eine hohe Integration des externen Faktors, ausgedrückt durch einen hohen Interaktionsgrad zwischen Anbieter und Abnehmer, kann bspw. in der Vermögensverwaltung auftreten. Da die einzelnen zuvor vorgestellten Angebotspakete relativ stark standardisiert sind, beschränkt sich die Kundenverhandlungsphase, lediglich auf die Auswahl der offerierten Leistungspakete. Einzelne Leistungsmerkmale sind damit nicht Verhandlungsgegenstand. Mit der Auftragserteilung des Kunden, ein Girokonto bei einem Institut zu eröffnen, beginnt für das Kreditinstitut zumeist eine längerfristige Kundenbeziehung.1 Je nach Leistungsspezifikation des gewählten Pakets werden die inbegriffenen Leistungsmerkmale im Rahmen der Auftragsbearbeitung gewährt, wie bspw. das Ausstellen einer ec-Geldkarte und von ec-Schecks oder auch die Vergabe von Kreditkarten. Das Beziehungsmanagement umfasst - bezogen auf die Leistung „Eröffnen/Führen eines Girokontos“ - alle folgenden, mit dieser Transaktion verbundenen Teilleistungen. Die Integration des externen Faktors lässt sich in eine informations- und eine präsenzbedingte Integration unterscheiden.2 Erstere erfordert, dass die zur Leistungserstellung notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt werden. Die präsenzbedingte Integration verlangt die unmittelbare Teilnahme des Kunden am Leistungserstellungsprozess. Neuere Kommunikationstechnologien, die eine Zwei-Wege-Kommunikation ermöglichen, gehen über die rein informatorische Integration hinaus, erfordern jedoch nicht im herkömmlichen Sinne eine unmittelbare Präsenz des Kunden. Die präsenzbedingte Integration bei der Bankdienstleistungsproduktion bedingt daher keine räumliche Identität mehr.3 Bei standardisierten Bankdienstleistungen kann bspw. nach einer präsenz- und informationsbedingten Integration bei Vertragsabschluss die Integration in den folgenden Phasen sehr gering sein (z.B. Eröffnung eines Bankkontos/-depots oder Abschluss eines Kreditvertrags).

1 2 3

Vgl. Töpfer (2001), S. 191-193. Vgl. Corsten (1997), S. 127 oder auch die Unterscheidung in technisch-, bedarfs- und informationsbedingte Integration bei Corsten (1989), S. 25. Vgl. hierzu auch die Unterscheidung in gebundene und ungebundene Dienstleistungen; vgl. Klodt (1995), S. 299f.

62

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

Nach erfolgreicher Verhandlung kommt es zur Auftragserteilung und zum Absatz der Bankdienstleistung durch die Unterzeichnung des Vertrags. Der Vertrag stellt ein immaterielles Leistungsversprechen dar, da die Produktion der Dienstleistung erst mit dem Vertragsabschluss einsetzt. Die Auftragserfüllung durch das Institut erfolgt durch bzw. nach Produktion der vertraglich vereinbarten Bankdienstleistung. Die Absatzfähigkeit einer Bankdienstleistung resultiert also erst aus der vertraglichen Festlegung der Leistungserstellung. Die Vertragsbestimmungen werden dabei nicht in jedem Fall neu ausgehandelt; sie sind z.T. durch gesetzliche Vorschriften oder die Allgemeinen Geschäftsbedingungen festgelegt.1 Es ist auch bei der Herstellung von bestimmten Sachleistungen Usus, die einzelnen Leistungen nach ihrem Absatz zu produzieren; entscheidend ist jedoch, dass es technisch und ökonomisch bei Sachleistungen generell möglich ist, diese auf Lager herzustellen. Dies gilt für Bankdienstleistungen hingegen nicht.2 Bei Bankdienstleistungen kommt es immer erst nach Absatz der Dienstleistung am Markt zur Auftragsbearbeitung.3 Die Beschaffung der internen Produktionsfaktoren kann je nach Leistungsart variieren, d.h. die Beschaffung dient entweder zur Herstellung der Leistungsbereitschaft und wird der Phase der Angebotsabgabe zugeordnet, oder aber die internen Produktionsfaktoren werden erst nach erfolgtem Absatz beschafft, so dass die Beschaffung der Phase der Auftragsbearbeitung zuzuordnen ist. So fällt bspw. die Beschaffung der Produktionsfaktoren im Einlagengeschäft oder auch im Zahlungsverkehr in die Angebotsphase, wohingegen die Beschaffung im Wertpapiergeschäft der Phase der Auftragsbearbeitung zuzurechnen ist. Die Phase des Beziehungsmanagements verdeutlicht den hohen Stellenwert langfristiger Geschäftsbeziehungen im Dienstleistungsbereich. Diese können z.T. auch durch langfristige vertragliche Vereinbarungen fixiert sein, wie bspw. die Führung bzw. Verwaltung eines Girokontos oder Wertpapierdepots, die Vergabe eines Kredits oder auch die Offerte eines über mehrere Perioden angelegten Sparbriefs. Hier ist es notwendig, die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit über einen längeren Zeitraum hinweg zu garantieren.4 Die übergeordneten und flankierenden Phasen, auf die an dieser Stelle nur am Rand verwiesen wird, beinhalten unternehmensübergreifende und unterstützende Aktivitäten. Hierzu können bspw. Bereiche wie die Unternehmensinfrastruktur, die Personalwirtschaft und auch die Technologieentwicklung gezählt werden.5 Die Wertschöpfungskette von Töpfer/Mehdorn weist ferner die übergeordneten Phasen Unternehmenskultur sowie Marketing auf. Den flan-

1 2 3 4 5

Vgl. bspw. Schierenbeck/Hölscher (1993), S. 276. Vgl. Maleri (1994), S. 171. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 419f. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Kundenbindung in Kapitel 3.4.2.3. Vgl. Porter (1996), S. 62.

Banken als Anbieter von Dienstleistungen

63

kierenden Phasen sind bspw. weiterhin die Qualitätssicherung, die Logistik, die Organisation(-sentwicklung) oder auch das Controlling zuzuordnen.1 Aufgrund der relativ hohen Standardisierung der Zahlungsverkehrsfazilitäten im Privatkundenmengengeschäft ist der Individualisierungsgrad der offerierten Leistungspakete sehr gering. Unterschiede zwischen den einzelnen Leistungen können allenfalls beim Interaktionsgrad vorliegen. So ist der Interaktionsgrad bei der Eröffnung eines Girokontos vergleichsweise höher als bspw. bei der Einrichtung eines Dauerauftrags. Letztere kann als eine Teilleistung betrachtet werden, die der Phase des Beziehungsmanagements zuzuordnen ist. Das bedeutet, dass nach der erstmaligen informatorischen und ggf. auch präsenzbedingten Integration durch die Eröffnung des Girokontos die hierauf beruhenden Transaktionen lediglich eine informatorische Mindestintegration und damit -interaktion benötigen. Jeder folgenden Teilleistung muss eine Auftragserteilung durch den Kunden vorausgehen, bevor diese erstellt werden kann. Die Form einer erneuten informatorischen Integration wird maßgeblich von der Standardisierung und Automatisierung der Auftragserteilung und auch –bearbeitung beeinflusst. So ist die Interaktion zwischen Bank und Kunde bei einer automatisierten Auftragserteilung geringer als bei einer nicht automatisierten. Als Beispiel sei hier auf automatisierte Auszahlungen verwiesen. Teilleistungen wie Daueraufträge weisen ebenfalls eine relativ geringe Interaktion auf, insbesondere dann, wenn diese über Selbstbedienungsterminals vom Kunden eigenständig initiiert werden. Aber auch Einzugsermächtigungen sind nach deren Erteilung durch geringe Interaktion geprägt. Dies trifft auch auf die Abwicklung von Zahlungen über die Geldkarte, die ec-Karte oder Kreditkarten zu. Eine höhere Interaktion weist hingegen der Scheckverkehr auf. Idealtypisch lassen sich die zuvor aufgelisteten Teilleistungen des Zahlungsverkehrs auf einem Kontinuum hinsichtlich ihres Interaktionsumfangs abbilden, wie die folgende Abbildung zeigt. Um den Kunden einen Anreiz zu bieten, automatisierte Bankdienstleistungen in Anspruch zu nehmen2, offerieren bspw. Banken bei der Nutzung von Auszahlungsautomaten oder der Durchführung von Online-Überweisungen eine Reduktion der monatlichen Kontoführungsgebühren bzw. reine Online-Konten. Begründet wird dies mit den unterschiedlichen Kosten automatisierter und nicht automatisierter Geschäftsvorgänge. Bei letzteren fallen neben geringeren Personalkosten vor allem auch weniger Kosten respektive Aufwendungen aufgrund fehlerhaft ausgeführter Transaktionen an.3

1 2 3

Vgl. Töpfer/Mehdorn (1995), S. 28; ähnlich auch bei Töpfer (1996), S. 28 und Töpfer (2005), S. 494. Vgl. hierzu weiterhin die Ausführungen zu Kern- und Supportprozessen in Kapitel 5.2. Vgl. weitere Anreizmodelle bei Betsch (1999), S. 25. Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Kapitel 4.3.2.

64

Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

beleglose Überweisungen; Kontoauszüge Lastschriften: (KAD); Dauerauftrag, Einzahlungen, automatisierte Einzugsec-Karte; Kreditkarten- beleghafte nicht automatisierte Auszahlungen ermächtigung Geldkarte geschäft Überweisung Scheckverkehr Auszahlungen

Mindestinteraktion bei Inanspruchnahme stark automatisierter Bankdienstleistung

Hohe Interaktion bei Inanspruchnahme von persönlich erstellter Bankdienstleistung

Abbildung 2.14: Interaktionskontinuum von Teilleistungen des Zahlungsverkehrs1 Die zunehmende Standardisierung und Automatisierung von Bankdienstleistungen führt nicht nur dazu, dass der Kunde kaum noch in die Leistungserstellung involviert ist und diese demzufolge nur indirekt anhand des Leistungsergebnisses beurteilen kann. Darüber hinaus führt die Vereinheitlichung und Automatisierung von Bankdienstleistungen und deren Abwicklung dazu, dass vielfach Teilleistungen insbesondere im Back-Office-Bereich ausgegründet werden. Hypothese 3: Je stärker (Teil-)Bankdienstleistungen standardisierbar sind, desto eher sind diese externalisierbar, da dann die Leistungserstellung und das –ergebnis überprüfbar sind. Das Fehlerkostenniveau von externalisierten (Teil-)Bankdienstleistungen ermöglicht es dem ausgliedernden Institut, die Qualität der Leistungserstellung und des Leistungsergebnisses zu kontrollieren. Der Standardisierungs- sowie Automatisierungsgrad von Bankdienstleistungen ist damit entscheidend für die heranzuziehenden qualitativen Beurteilungskriterien. Im folgenden Kapitel wird daher auf der Grundlage verschiedener vorherrschender Qualitätsauffassungen das im Folgenden zugrunde gelegte Qualitätsverständnis erarbeitet. Hierauf aufbauend werden die unterschiedlichen Messverfahren, die in Banken bereits eingesetzt werden bzw. Anwendung finden können, vorgestellt.

1

Eigene Darstellung.

Qualität als Gegenstand wissenschaftlicher Betrachtung

3 3.1

65

Qualität von Bankdienstleistungen Qualität als Gegenstand wissenschaftlicher Betrachtung

Bevor der Begriff der Qualität näher erläutert wird, ist es an dieser Stelle aufgrund der noch näher auszuführenden Adaption ingenieurwissenschaftlicher Inhalte auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen notwendig, eine kurze wissenschaftliche Hinführung zu leisten. Sowohl die Betriebswirtschaftslehre als auch die Ingenieurwissenschaften zählen zu den Realwissenschaften, deren Zweck es ist, „subjektiv wahrgenommene Wirklichkeitsausschnitte zu explizieren (präzises, intersubjektiv mitteilbares Beschreiben mittels Begriffen), zu generalisieren (verallgemeinernde Abstraktion von Einzelfällen) und Handlungsalternativen zu ihrer Gestaltung zu entwerfen“1. Realwissenschaften können als Formen des Denkens nach bestimmten Regeln aufgefasst werden. Dabei haben die Regeln zur Lösung von Subjektivitätsund Kommunikationsproblemen zentrale Bedeutung. Das Subjektivitätsproblem beschreibt den Sachverhalt, dass die menschliche Wahrnehmung durch erworbene Kenntnisse, Erfahrungen und auch Einstellungen geleitet ist; d.h. die Realität wird nur selektiv wahrgenommen. Darüber hinaus ist die Interpretation der Realität interessengeleitet. Durch bewusste oder auch unbewusste Interessenslagen erfolgt die Interpretation der Realität derart, dass Inkonsistenzen mit den eigenen Wertvorstellungen vermieden werden.2 Des Weiteren müssen wissenschaftliche Erkenntnisse sprachlich ausdrückbar bzw. mitteilbar sein, da sie ansonsten über keinerlei Wert verfügen. Dieses Kommunikationsproblem ist nur durch einheitliche Sprachregeln lösbar. Bei zunehmendem Abstraktionsniveau können trotz einheitlicher Sprachregeln Einzelphänomene zu stark verallgemeinert werden. Um dieser „Verwässerung“ von Einzelaussagen vorzubeugen, sind so genannte Induktionsregeln3 aufzustellen.4 Diese allgemeinen Aussagen über wissenschaftliche Sachverhalte sind auf den Qualitätsbegriff übertragbar. Damit kann Qualität zunächst nicht als wertfrei angesehen werden, da sie auf Objekte bezogen und subjektiv und damit aufgrund der unterschiedlichen Erkenntnisse, Erfahrungen und auch Einstellungen verschieden wahrgenommen wird. Neben der selektiven Wahrnehmung ist die Realitätsinterpretation von Qualität stark interessengeleitet. Die selektive Wahrnehmung der Realität und unterschiedliche Zielsetzungen verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen - hier insbesondere der Betriebswirtschaftslehre und der Ingenieur-

1 2 3

4

Ulrich/Hill (1979), S. 164. Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 164f. Hierunter sind Regeln zu verstehen, die den Abstraktionsprozess kontrollieren, da mit zunehmender Abstraktion vom Konkreten zum Allgemeinen Einzelphänomene nicht mehr voneinander abgegrenzt werden können; vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 165. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.2.3.2.

66

Qualität von Bankdienstleistungen

wissenschaften - bewirken, dass keine einheitliche interdisziplinäre Definition des Begriffs Qualität existiert. Aber es bestehen nicht nur zwischen einzelnen Disziplinen Unterschiede hinsichtlich des Qualitätsverständnisses. Auch innerhalb der Betriebswirtschaftslehre und der Ingenieurwissenschaften wird Qualität unterschiedlich definiert. So wird die Qualität in der betriebswirtschaftlichen Literatur zumeist anhand der Kriterien objektiv und subjektiv untersucht. Dabei werden diese Begriffe je nach Zusammenhang unterschiedlich definiert.1 Diese mangelnde Eindeutigkeit bewirkt, dass selbst innerhalb der Betriebswirtschaftslehre verschiedene Begriffsbedeutungen parallel existieren. In den Ingenieurwissenschaften und hier insbesondere hinsichtlich der Qualitätssicherung bzw. des Qualitätsmanagements wird Qualität ebenfalls nicht einheitlich definiert.2 Die in der Literatur anzutreffenden Qualitätsauffassungen reichen von der Definition technischer Spezifikationen bestimmter Leistungen oder der Festlegung spezifischer Toleranzen einzelner Prozessabschnitte bis hin zu unternehmensweiten Ansätzen eines Qualitätsmanagements.3 So wird die Entwicklung des Qualitätsmanagements denn auch in drei Stufen untergliedert (vgl. Abbildung 3.1): x Das Inspektions-System, welches lediglich die technischen Leistungsergebnisse kontrolliert, d.h. Qualität nach der Produktion „erprüft“. x Das Quality-Control-System, welches quasi „Qualität in das Unternehmen hineinproduzieren“ soll. Hier kommen insbesondere Verfahren zur Qualitätskontrolle während der laufenden Prozesse zur Anwendung. x Das Total-Quality-Management-System4, welches die beiden vorherigen Systeme mit einschließt, jedoch darüber hinaus Qualität auf alle Unternehmensstufen zu implementieren sucht.5

1 2 3

4

5

Vgl. hierzu bspw. Erbslöh (1966), S. 12f. sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Geiger (1996), S. 1144. Vgl. bspw. Crosby (1986), Deming (1992), Engelhardt/Schütz (1991), Feigenbaum (1956), Feigenbaum (1991), Garvin (1988a), Geiger (1996), Haist/Fromm (1991), Ishikawa (1985), Juran/Gryna/Bingham (Hrsg.) (1974), Juran (1991), Malorny (1996), Masing (Hrsg.) (1994), Oakland (1993), Oess (1993), Pfeifer (1993), Specht/Schmelzer (1991), Zink (1988). Hier sei verallgemeinernd nur auf das TQM eingegangen. Weitere unternehmensweite Qualitätsansätze finden sich bspw. bei Feigenbaum (Total Quality Control (TQC)) oder auch bei Ishikawa (Company Wide Quality Control (CWQC)); vgl. Feigenbaum (1956); Ishikawa (1985). Vgl. Engelhardt/Schütz (1991), S. 396f. Vgl. hierzu bspw. den historischen Überblick bei Scharrer (1991), S. 701.

Qualität als Gegenstand wissenschaftlicher Betrachtung

Ergebniskontrolle

Prozesskontrolle

67

Faktoren- und Vorleistungskontrolle

"Qualität prüfen" (= Inspection-System) "Qualität hineinproduzieren" (= Quality-Control-System) "Qualität umfassend managen" (= Total-Quality-Management-System)

Abbildung 3.1:

Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements1

Der Vollständigkeit halber ist hier noch zu vermerken, dass das Europäische Komitee für Normung (CEN) in der Norm EN ISO 8402 eine Unterteilung in Quality Control, Quality Assurance, Quality Management und Total Quality Management favorisiert. Das InspektionsSystem mündet demnach in die Sicherstellung der Arbeitsmittel zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen (Quality Control) und in das Schaffen von internem und externem Vertrauen, dass diese erfüllt werden (Quality Assurance). Das (Total) Quality Management umfasst neben Quality Control und Quality Assurance auch weitere Bereiche wie bspw. die Qualitätspolitik oder auch die Qualitätsplanung.2 Anhand dieser kurzen Ausführungen wird deutlich, dass das Subjektivitätsproblem durch das Kommunikationsproblem verstärkt wird. Da sich jedoch sowohl die Betriebswirtschaftslehre als auch die Ingenieurwissenschaften mit dem Phänomen der Qualität beschäftigen und die Abgrenzung sowie Messung der internen Dienstleistungsqualität Klassifikationen und Ansätze aus beiden Disziplinen betreffen, ist es notwendig, das Qualitätsverständnis disziplinübergreifend zu untersuchen. Das unterschiedliche Qualitätsverständnis ist zum einen auf die unterschiedlichen Untersuchungsinteressen der beiden Disziplinen und zum anderen auf deren zum Teil voneinander abweichenden Zielsetzungen zurückzuführen. Darüber hinaus spiegeln die unterschiedlichen Qualitätsauffassungen aber auch die zunehmende Bedeutung der Qualität als Wettbewerbsfaktor im Zeitablauf wider.3 In den Abschnitten 3.2.1 und 3.2.2 wird auf die Entwicklung des Qualitätsverständnisses dieser beiden Disziplinen eingegangen. Hierbei werden zunächst die grundlegenden Definitionsansätze des Begriffs der Qualität in der betriebswirtschaftlichen Literatur Gegenstand der Be-

1 2 3

Leicht modifiziert Engelhardt/Schütz (1991), S. 397. Vgl. Deutsches Institut für Normung (DIN), EN ISO 8402 (1995), S. 4f. Vgl. bspw. Wicher (1988), S. 35.

68

Qualität von Bankdienstleistungen

trachtung sein; dabei wird bereits ansatzweise auf die Messung von Qualität Bezug genommen, soweit dies für die definitorische Abgrenzung von Bedeutung ist. Darauf aufbauend werden verschiedene Qualitätsauffassungen maßgeblicher Vertreter des Qualitätsmanagements1 vorgestellt, die das ingenieurwissenschaftlich geprägte Qualitätsverständnis widerspiegeln. Diese z.T. gegensätzlichen Qualitätsauffassungen werden in Kapitel 3.2.3 anhand des integrierenden Ansatzes von Garvin sowie den exemplarisch vorgestellten Normen EN ISO 8402 respektive DIN ISO 9001:2000 in einen Gesamtzusammenhang gebracht, um abschließend die für diese Arbeit gültige Definition von Qualität in Kapitel 3.2.4 zu begründen. 3.2

Begriff der Qualität

3.2.1

Qualitätsdefinitionen betriebswirtschaftlichen Ursprungs

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird grundsätzlich in subjektive und objektive Qualität unterschieden.2 De Vries zufolge ist „die philosophisch wichtigste Bedeutung von [Subjektivität] [...] nicht im Gegenstand begründet, sondern [nur] durch die bloße Eigenart oder das Gefühl oder die Willkür des Subjekts bedingt“3. Damit besitzt jedoch ein bestimmter Sachverhalt nur für das jeweilige Subjekt Gültigkeit; eine eindeutige Beziehung zum Objekt wird negiert. Demgegenüber definiert Eisele Objektivität folgendermaßen: „Das Objektive ist a) das vom Individuum ... unabhängige, aber doch eine Beziehung auf das Subjekt überhaupt Einschließende, b) das vom Subjekt überhaupt unabhängige, das an sich Seiende. Objektiv gültig ist, was für das denkende Subjekt überhaupt, für jedes Denken Geltung hat.“4 Damit ist ein Sachverhalt auch dann objektiv zu nennen, wenn dieser einen Bezug zum Subjekt aufweist und nicht nur dann, wenn ein Sachverhalt beziehungs- und damit wertfrei ist. Der Bezug zum Subjekt wird durch die Zwecksetzung des Subjekts begründet.5 Die Zwecksetzung als das Setzen von Zielen genügt, die Ziele für jedes denkende Wesen erkennbar zu machen. Sind die Ziele und auch die Mittel, diese Ziele zu erreichen, und ein eindeutiger Maßstab, die Ziele zu bewerten, gegeben, so hat der Vergleich zwischen gesetzten Zielen und den Mitteln, diese zu erreichen, für jedes Denken Geltung. Damit ist eine Aussage über das Verhältnis von Ziel und Mittel objektiv, sofern „jedes Subjekt mit gleichem Informationsstand über Ziel und Mittel

1

2 3 4 5

Vereinfachend wird in den folgenden Ausführungen von Vertretern des Qualitätsmanagements gesprochen, wobei streng genommen eine Unterscheidung entsprechend der drei respektive vier vorgestellten Stufen vorgenommen werden müsste. Begründet wird dies damit, dass die einzelnen Vertreter im Zeitablauf z.T. unterschiedliche Konzepte vertreten und daher eine präzise Zuordnung nicht möglich ist; vgl. Kapitel 3.2.2. Vgl. bspw. Abbott (1958), Engelhardt (1974), Erbslöh (1966), Griesel (1978), Kailich (1990), Kawlath (1969), Klatt (1965), Lisowsky (1928), Rieger (1962), Vershofen (1943), Wicher (1988), Wirz (1915). de Vries (1976a), S. 385. Eisele (1929), S. 328, zitiert nach Kawlath (1969), S. 17; de Vries (1976b), S. 272f. Vgl. Wirz (1915), S. 5.

Begriff der Qualität

69

bei der Überprüfung der Aussage zum gleichen Ergebnis kommt“1. Das bedeutet nicht, dass die Aussage von allen Subjekten akzeptiert ist, sondern lediglich, dass sie von allen Subjekten erkenn- und auch überprüfbar ist. Objektivität von bestimmten Sachverhalten liegt dann vor, wenn diese intersubjektiv nachprüfbar sind.2 Demzufolge kann neben der reinen Subjektivität von einer Objektivität unabhängig vom Subjekt3 und in Beziehung zum Subjekt ausgegangen werden.4 Subjektivität wird demnach der individuellen Zwecksetzung zugebilligt. Die Qualitätsbeurteilung selbst ist ein objektiver Prozess, i.S. eines für Dritte nachvollziehbaren, intersubjektiv überprüfbaren Ablaufs. Vertreter der jüngeren betriebswirtschaftlichen, vorzugsweise der Marketingliteratur, unterscheiden zwischen dem kundenbezogenen und dem produktbezogenen Qualitätsbegriff. Zeichnet sich letzterer durch die Summe respektive das Niveau der vorhandenen Eigenschaften einer Leistung (Produkt oder Dienstleistung) aus, wird Qualität beim kundenbezogenen Qualitätsbegriff über die Wahrnehmung der Eigenschaften der betrachteten Leistung durch den Kunden definiert.5 Damit wird der wahrgenommenen Qualität als psychologischem Konstrukt eine bedeutende Rolle eingeräumt.6 Beispielhaft wird hier die Definition von Steenkamp angeführt, der unter wahrgenommener Qualität ein hochabstraktes, relativistisches Werturteil versteht, welches „aufgrund eines kognitiven Algorithmus gebildet wird, der von konkreten, beobachtbaren Reizen .. über relativ abstrakte, vom Konsumenten gewünschte Eigenschaften .. zur globalen Qualitätseinschätzung führt“7. Qualität wird weder als subjektiv noch als objektiv eingestuft; eine Zweiteilung wird demzufolge negiert. Qualität geht vielmehr aus der Subjekt-Objekt-Interaktion hervor. Weiterhin ist sie konsumbezogen. Das bedeutet, dass sie nur in Bezug auf den sich in der betrachteten Konsumsituation ergebenden Nutzen zu bewerten ist. Schließlich ist Qualität relativistisch, d.h. sie ist abhängig von den möglichen Alternativen sowie durch persönliche und situative Faktoren beeinflusst.8 Weiterhin ist Qualität nicht als dichotome, sondern als eine kontinuierliche Variable zu sehen.9 Darüber hinaus wird unterstellt, dass Konsumenten auch von möglichen beobachtbaren

1 2 3

4 5 6 7 8

9

Kawlath (1969), S. 17. Vgl. hierzu auch Popper (1994), S. 18. Da die vom Subjekt unabhängige Objektivität bei der Beurteilung der Qualität einer Leistung, d.h. deren Eignung in Hinblick auf eine bestimmte Zwecksetzung, wenig hilfreich ist, bleibt sie im Folgenden unberücksichtigt. Vgl. Engelhardt (1974), Sp. 1802 Vgl. bspw. Meffert/Bruhn (2003), S. 270. Vgl. bspw. Olson/Jacoby (1972), Kupsch et al. (1978), Wimmer (1975), Hentschel (1992). Hentschel (1992), S. 35 bzw. im Original bei Steenkamp (1989), S. 107. Vgl. Steenkamp (1989), S. 107. Dies erkannte bereits Lisowsky, der konstatierte, dass ein Gut nur dann Qualität aufweisen kann, wenn es vergleichbare Güter gibt; vgl. Lisowsky (1928), S. 96 oder auch Vershofen (1943), S. 8f. Vgl. hierzu auch Kawlath (1969), S. 79-82.

70

Qualität von Bankdienstleistungen

Reizen (Surrogaten) auf bestimmte Eigenschaften von Produkten schließen. Hierbei ist zunächst unerheblich, ob und inwieweit diese Eigenschaften die zugeschriebene Ausprägung objektiv aufweisen. Weiterhin ist in diesem Zusammenhang davon auszugehen, dass die Konsumenten nicht über alle relevanten Informationen verfügen, da sie die Realität nur selektiv wahrnehmen. Das bedeutet, dass die Werturteile von Konsumenten je nach Produkt, Reizen, Eigenschaften und situativen Faktoren unterschiedlich ausfallen.1 Individuen unterliegen neben einer subjektiven Wahrnehmung demzufolge auch einer subjektiven Interpretation der Realität respektive der betrachteten Leistung. Hinsichtlich der Wahrnehmung und Interpretation der Realität bzw. konkret betrachteter Leistungen kommt der Informationsgewinnung eine entscheidende Bedeutung zu. In diesem Zusammenhang ist auf die auf Nelson respektive Darby/Karni zurückgehende Klassifikation in Inspektions- und Erfahrungsgüter zurückzugreifen2, wobei hier jedoch nicht Güter, sondern deren Eigenschaften hinsichtlich Such- (search qualities), Erfahrungs- (experience qualities) und Vertrauenseigenschaften (credence qualities) im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.3 Ist es für Individuen möglich, die Qualität einer Leistung vor dem Kauf durch Informationssuche zu beurteilen, so handelt es sich um eine Leistung mit einem hohen Anteil an Such- respektive Inspektionseigenschaften. Kann die Qualität einer Leistung hingegen erst durch die Verwendung beurteilt werden, so zeichnet sich die Leistung durch einen überwiegenden Anteil an Erfahrungseigenschaften aus. Ist es dem Konsumenten weder vor noch nach dem Kauf möglich, eine Qualitätsbeurteilung der betrachteten Leistung abzugeben, so dominieren Vertrauenseigenschaften. Inwieweit es sich bei einzelnen Eigenschaften um Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften handelt, ist auch von den individuellen Möglichkeiten der Konsumenten sowie den Kosten der Informationssuche abhängig. So ist bspw. die Qualität von Sachgütern i.d.R. durch Informationssuche zu beurteilen. Technisch dominierte Eigenschaften von Sachgütern werden demzufolge sicherlich einen höheren Stellenwert bei der Bewertung von Qualität haben als dies bei Leistungen der Fall ist, die sich überwiegend durch Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften auszeichnen.4 Dennoch bleibt festzuhalten, dass individuelle Qualitätsurteile bei Leistungen, die sich vorzugsweise durch Inspektionseigenschaften auszeichnen, nicht zwangsläufig homogen sind. Persönliche oder auch situative Faktoren können dazu führen, dass die einzelnen Qualitätsurteile sich sehr wohl unterscheiden und in unterschiedlichem Verhalten münden.5 Die Qualität von Leistungen, die überwiegend Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften aufweisen, kann hingegen vor dem Kauf nicht und nach dem Kauf nur bedingt beurteilt werden. 1 2 3 4 5

Vgl. Steenkamp (1989), S. 107. Vgl. Nelson (1974), S. 738; Darby/Karni (1973), S. 69. Vgl. bspw. Zeithaml (1981), S. 186-190. Vgl. hierzu jedoch auch die Auffassung von Engelhardt/Reckenfelderbäumer (1996), S. 12-14. Vgl. hierzu bspw. Buying-Konzepte im Investitionsgütermarketing bei Backhaus (1997), S. 59-78.

Begriff der Qualität

71

Um solche Leistungen dennoch a priori bewerten zu können, werden so genannte Hilfsvariablen wie bspw. der Preis, der Markenname, die Mediawerbung oder das Image des Anbieters herangezogen.1 Als weitere Klassifikation von Qualitätsdimensionen, die die Wahrnehmung unterschiedlicher Qualitätseigenschaften durch unternehmensinterne und -externe Zielgruppen zugrunde legt2, ist die bereits in Kapitel 2.1.1.1 vorgestellte Unterscheidung in Potential-, Prozess- und Ergebnisdimension3 zu nennen.4 Dieser Ansatz wird von Töpfer/Duchmann unter der Annahme, dass eine mehr oder minder ausgeprägte Unsicherheit bei der Beschaffung von Dienstleistungen auf Kundenseite vorliegt5, modifiziert. Über Hilfsvariablen und Leistungsversprechen des Anbieters wird eine Erwartungshaltung hinsichtlich der Beschaffenheit der Dienstleistung beim Kunden aufgebaut. In den Leistungserstellungsprozess wird der Kunde zwar integriert, kann diesen streng genommen nur bedingt beurteilen. Vielmehr steht dem Kunden lediglich das Leistungsergebnis als Beurteilungsbasis zur Verfügung. Entspricht dieses seinen Erwartungen und zieht er hieraus einen (persönlichen) Nutzen, so wird die Erfahrung auch seine zukünftigen Erwartungen prägen. Das regelmäßige Erfüllen seiner Erwartungen bewirkt, dass sich das in den Anbieter gesetzte Vertrauen manifestiert.6 Eine weitere Klassifikation, die auf Grönroos zurückgeht, differenziert in die technische und die funktionale Dimension von Qualität. Während die technische Dimension den Umfang der Leistung betrachtet, stellt die funktionale Dimension auf die Form der Leistung ab.7 Hinsichtlich der Erwartungshaltung der Kunden unterscheiden Berry/Brandt in die Routinekomponente und in die Ausnahmekomponente. Gemäß diesem Ansatz wird die Nichterfüllung der Routinekomponente von den Kunden mit so genannten penalties belegt. Die Ausnahmekomponente beinhaltet hingegen Zusatzleistungen, die mit rewards honoriert werden können, sofern sie für die Kunden von Bedeutung sind und auch von diesen wahrgenommen werden.8 Schließlich sind noch die von Parasuraman/Zeithaml/Berry vorgeschlagenen Dimensionen tangibles, reliability, responsiveness, assurance und empathy zu erwähnen, welche in Kapitel 3.4.2.2.1 nochmals aufgegriffen werden.9 Auch wenn die letztgenannten Dimensionen aufgrund ihrer Abstraktheit eine unmittelbare Messung verwehren, dienen sie 1 2 3

4 5 6 7 8 9

Vgl. Stauss (1989), S. 49; Stauss/Hentschel (1991), S. 239. Vgl. Bruhn (1997), S. 29. Vgl. hierzu die ursprünglich auf Donabedian zurückgehende Unterteilung in structure, process und outcome; vgl. Donabedian (1980), S. 86 sowie Meyer/Mattmüller (1987), S. 192-194, die die Trichotomie von Donabedian modifiziert haben. Vgl. Stauss/Hentschel (1991), S. 239. Vgl. hierzu bspw. auch Gelbrich/Schwartz (1998), S. 473f. Vgl. Töpfer/Duchmann (2000), S. 208-210. Vgl. Grönroos (1982), S. 33f.; Grönroos (1984), S. 38f.; Grönroos (1989), S. 38-40. Vgl. Berry (1986), S. 6f. Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988), S. 20f. Eine Übersicht über weitere, hier nicht thematisierte Ansätze findet sich bspw. bei Hentschel (1992), S. 89-102; Haller (1995), S. 70-88.

72

Qualität von Bankdienstleistungen

einzeln oder in Kombination als Rahmenkonzepte bei der Entwicklung konkreter Messverfahren.1 Welche der vorgestellten Dimensionen sich vorzugsweise zur Messung der Qualität von Bankdienstleistungen und hier speziell des Zahlungsverkehrs eignen, wird in den Kapiteln 3.2.4 und 3.4.3 Gegenstand der Betrachtung sein. 3.2.2

Qualitätsauffassungen ingenieurwissenschaftlichen Ursprungs

Die ingenieurwissenschaftlichen Sichtweisen haben im Vergleich zu den zuvor vorgestellten Qualitätsauffassungen nicht nur definitorischen Charakter, sondern weisen darüber hinaus auch präskriptive Inhalte im Sinne von ausgegebenen Leitmaximen auf. Der Begriff der Qualität unterlag in den letzten fünfzig Jahren auch in der Qualitätssicherung einem starken Bedeutungswandel. Die Entwicklung der Qualitätssicherung, die ihren Ursprung in der Mess- und Regeltechnik sowie der angewandten Statistik hat2, zeigt, dass sich qualitätssichernde Maßnahmen von primären Kontrolltätigkeiten hin zu planenden und koordinierenden Tätigkeiten entwickelt haben. Die Aktivitäten der Qualitätssicherung sind nicht mehr allein auf den Fertigungsprozess beschränkt, sondern stellen mittlerweile eine Querschnittsfunktion im Unternehmen dar. Der Qualitätsbegriff entwickelte sich von dem stark technisch geprägten und somit produktionsorientierten zu einem umfassenderen - d.h. weite Teile des Unternehmensgeschehens einschließenden - Qualitätsbegriff. Nicht objektive Eigenschaften im Sinne von technischen Daten sind alleiniger Fokus, sondern die subjektive Einschätzung der Kunden - externer wie interner - rückte in den Mittelpunkt der Betrachtung.3 Inwieweit tatsächlich ein Bedeutungswandel des Qualitätsverständnisses in der wissenschaftlichen Literatur vorliegt, wird anhand der im Folgenden exemplarisch vorgestellten Sichtweisen von Vertretern des Qualitätsmanagements deutlich gemacht. Hierzu zählen bspw. Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa, Juran und Taguchi. Crosbys Absolutes of Quality Management beinhalten folgende definitorischen und präskriptiven Elemente: x „Quality is defined as conformance to requirements, not goodness. x Quality is achieved through prevention, not appraisal. x The Quality performance standard is zero defects, not acceptable quality levels. x Quality is measured by the price of non-conformance, not indexes“ .4

1 2 3

4

Vgl. Stauss/Hentschel (1991), S. 240 sowie die in Kapitel 3.4.2.2.1 vorgestellten merkmalsorientierten Verfahren zur Qualitätsmessung. Vgl. Lerner (1994), S. 23. Damit einher geht auch die Abkehr vom Begriff der Qualitätssicherung zum Begriff des Qualitätsmanagements, nicht zuletzt um den Bedeutungswandel herauszustellen; vgl. hierzu bspw. die Titeländerung des Sammelbands Qualitätssicherung in Qualitätsmanagement von der 2. zu der 3. Auflage; Masing (Hrsg.) (1988) sowie Masing (Hrsg.) (1994). Crosby (1982), S. 10f.; Crosby (1986), S. 50.

Begriff der Qualität

73

Diese zentralen Aussagen machen deutlich, dass Crosby nicht nur Qualität als Übereinstimmung mit gestellten Anforderungen definiert, sondern darüber hinaus auch Empfehlungen ausspricht, wie diese zu erreichen ist. So kann die Qualität von Leistungen Crosby zufolge nicht durch Prüfung, sondern lediglich durch Vermeidung von Fehlern erzielt werden. Darüber hinaus fordert er, dass keinerlei Fehler, d.h. Abweichungen von gestellten Anforderungen, auftreten dürfen (Null-Fehler-Prinzip) und wendet sich damit ab von so genannten akzeptablen Fehlerniveaus. Schließlich weist er darauf hin, dass die Qualität von Leistungen lediglich durch den Preis für Nicht-Konformität bewertet werden kann. Anzumerken bleibt, dass sich Crosbys Absolutes of Quality Management1 ursprünglich auf die Definition der Qualität im Sinne von Einhalten intern vorgegebenen Standards bzw. Spezifikationen bezogen (conformance). Qualität war damit die Übereinstimmung mit technischdeterminierten Kriterien, die nicht unbedingt mit den Kundenerwartungen identisch sein mussten. Es bleibt jedoch auch bei der Definition von Qualität als conformance to requirements zu berücksichtigen, dass Crosby zufolge die Anforderungen - requirements - durch das Management festgelegt werden.2 Orientieren sich diese an den Kundenerwartungen, so stellt die Redefinition des Begriffs von conformance zu conformance to requirements einen Bedeutungswandel dar. Weisen die requirements eine primär interne Ausrichtung auf, so ist inhaltlich kein Unterschied zur Definition von Qualität als conformance erkennbar. Die von Crosby ausgesprochenen Leitmaximen, keine Fehler auftreten zu lassen sowie Qualität nicht zu erprüfen, sondern Abweichungen zu vermeiden, verdeutlichen, dass Crosby Qualität als conformance to requirements - d.h. als die Übereinstimmung mit Anforderungen - auf die Abwesenheit von Fehlern einschränkt. Weiterhin interessieren neben der Definition von Qualität das Maß für das Erreichen von Qualität, der Preis für Nicht-Konformität bzw. der Abweichung. Inhaltlich stellt dies jedoch für Crosby nichts anderes als die so genannten Costs of Quality dar.3 Der zuvor konstatierte Bedeutungswandel des Begriffs Qualität ist auch deshalb in Frage zu stellen, weil der klassische Ansatz der Qualitätskosten vor allem eine unternehmensinterne Ausrichtung aufweist. Lediglich den außerhalb des Unternehmens auftretenden Fehlerkosten ist ein externer Bezug zuzubilligen. 1

2 3

Eine frühere Veröffentlichung umfasst noch sechs Absolutes of Quality Management. Wesentliche inhaltliche Veränderungen sind jedoch nicht zu verzeichnen, außer dass die vier Absolutes weniger präskriptive Elemente aufweisen. Der Vollständigkeit halber sind die sechs Absolutes of Quality Management nachfolgend aufgeführt: „Quality is defined as conformance, not elegance; there is no such thing as a quality problem; there is no such thing as the economics of quality; it is always cheaper to do the job right the first time; the only performance measurement is the cost of quality; the only performance standard is Zero Defects“; Crosby (1979), S. 131. Vgl. Crosby (1982), S. 10f. Vgl. Crosby (1979), S. 18; Crosby (1982), S. 11. Die hier genannten Quality Costs bzw. die Qualitätskosten setzen sich aus den Fehlerverhütungskosten, den Prüfkosten und den internen sowie externen Fehlerkosten zusammen (traditionelle Aufteilung der Qualitätskosten). Genau genommen umfasst der „Preis für Nicht-Konformität“ lediglich die internen sowie externen Fehlerkosten und ggf. Teile der Prüfkosten; vgl. hierzu ausführlich Kapitel 3.4.3.2.

74

Qualität von Bankdienstleistungen

Deming konstatiert, dass „the difficulty in defining quality is to translate future needs of the user into measurable characteristics, so that a product can be designed and turned out to give satisfaction at a price that the user will pay“1. Demings Definition geht damit über die von Crosby hinaus. Deming sieht Qualität nicht nur zeitpunkt-, sondern auch zeitraumbezogen. Die Antizipation zukünftiger Kundenwünsche wird damit zur Determinante, Kundenerwartungen auch tatsächlich zu treffen. Darüber hinaus bezieht Deming auch den Preis einer Leistung als Qualitätsmerkmal mit ein. Entgegen Crosbys Ansatz, Qualität über Qualitätskosten zu messen, stellt Deming auf eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung aus Kundensicht ab. Der Auswertung von Beschwerden misst er eine geringe Bedeutung bei, da zum einen nicht alle Qualitätsmängel von Kunden reklamiert werden und zum Abwandern von Kunden führen und zum anderen eine große zeitliche Verzögerung gegeben ist, mit der die Daten zur Verfügung stehen.2 Deming weist aber auch keine neue Richtung aus, inwieweit Qualität bewertet werden kann. Feigenbaum, als ein weiterer bedeutender Vertreter des Qualitätsmanagements, definiert Produkt- und Dienstleistungsqualität als „the total composite product and service characteristics of marketing, engineering, manufacture, and maintenance through which the product and service in use will meet the expectations of the customer“3. Qualität wird Feigenbaum zufolge durch den Vergleich der aktuellen Erfahrungen mit den bestehenden Erwartungen der Konsumenten eine Leistung betreffend determiniert. Dabei ist unerheblich, ob diese Erwartungen objektiven oder subjektiven Ursprungs sind.4 Es wird deutlich, dass Feigenbaum - im Gegensatz zu Crosby - über die Kundenerwartungen hinaus die gesamte Wertschöpfung als Phasenablauf in die Qualitätsdefinition integriert.5 Ebenso wird neben der Produktqualität auch die Dienstleistungsqualität explizit in die Definition mit aufgenommen. Weiterhin fordert Feigenbaum, dass „quality is designed, built, marketed, and maintained at the most economical costs which allow full customer satisfaction“6. Damit findet zusätzlich eine Kosten-/Nutzenbetrachtung von Leistungen statt.7 Feigenbaum vertritt die Auffassung, dass die Qualität von Leistungen durch die Erhebung von Qualitätskosten zu bestimmen und zu verbessern ist. Hierbei folgt Feigenbaum der traditionellen Aufteilung der Qualitätskosten, bezeichnet diese jedoch als operative Qualitätskos1 2 3

4 5 6 7

Deming (1992), S. 169. Vgl. Deming (1992), S. 175, 178-181; Kirstein (1989), S. 487-491. Feigenbaum (1991), S. 7; bereits 1956 konstatierte Feigenbaum, dass die Kundenanforderungen hinsichtlich der Qualität von Leistungen stark gestiegen und die bis dahin angewandten unternehmensinternen Praktiken, Qualität zu gewährleisten, überholt seien; vgl. Feigenbaum (1956), S. 93. Vgl. Feigenbaum (1991), S. 7. Vgl. Feigenbaum (1956), S. 94. Feigenbaum (1991), S. 5. Vgl. Feigenbaum (1986), S. 18. Häufig wird der Preis nicht als Qualitätsmerkmal gesehen; vgl. bspw. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 126-142; Kotler/Bliemel (1999), S. 471-506; Porter (1996), S. 3150; Rieger (1962), S. 75f.

Begriff der Qualität

75

ten. Ergänzend weist er darauf hin, dass neben diesen Kosten bspw. auch indirekte oder auch lebenszyklusbezogene Qualitätskosten maßgeblich die Qualität der Leistungen von Unternehmen beeinflussen. Inwieweit insbesondere letztere Kategorie von Qualitätskosten zu erheben und auch in einem unternehmensweiten Informationssystem zu integrieren ist, wird hingegen nicht erörtert.1 Auch Ishikawas Qualitätsdefinition bezieht sich - wie die von Feigenbaum - auf den gesamten Leistungserstellungsprozess. Unter Qualität versteht er jedoch nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen. Ishikawas Qualitätsverständnis zufolge ist der Qualitätsbegriff auch auf Prozesse oder ganze (Sub-)Systeme auszuweiten. Darüber hinaus findet hier der Preis als ein Parameter bei der Qualitätsdefinition Berücksichtigung.2 Weiterhin unterscheidet Ishikawa zwischen so genannten true quality und substitute quality characteristics. Erstere entsprechen Industriestandards, letztere beinhalten kundendeterminierte Anforderungen, wobei Leistungen, die gegebenen Industriestandards entsprechen, nicht unbedingt mit Kundenanforderungen übereinstimmen müssen.3 Bereits in frühen Veröffentlichungen definierte Juran Qualität aus Kundensicht, und zwar als „the degree to which a specific product satisfies the wants of a specific consumer“4. Erst in späteren Publikationen prägte Juran den Begriff fitness for use und stellte damit die Gebrauchseignung eines Produkts für den Konsumenten als entscheidendes definitorisches Merkmal für Qualität heraus.5 Eine Leistung ist dann gebrauchstauglich, wenn sie einen Produktnutzen stiftet und Fehlerfreiheit gewährleistet.6 Die konsequente Ausrichtung auf den Kunden spiegelt sich auch in den von Juran vorgeschlagenen Methoden zur Messung und Verbesserung von Qualität wider. Der von Juran zunächst vertretene Ansatz zur Messung von Qualitätskosten umfasste all jene Kosten, die für die Eruierung der Kundenwünsche, die Generierung in der Forschung und Entwicklung, die Konstruktion und schließlich die Produktion der Produkte nötig sind.7 Dieser Qualitätskostenansatz setzte sich jedoch nicht gegenüber der bereits erwähnten Klassifikation in Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten durch. Kritisiert wurde er vor allem, weil er nahezu die gesamten Herstellkosten umfasst. Die zuvor erwähnten Qualitätskosten betreffen insgesamt weniger Bereiche als der von Juran vorgeschlagene Ansatz. Juran hat sich schließlich dem

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Feigenbaum (1991), S. 109-141 und Kapitel 3.4.3.2.2.2. Vgl. Ishikawa (1985), S. 44-46. Vgl. Ishikawa (1985), S. 47-49; vgl. hierzu auch Kapitel 3.2.1. Juran (1962), S. 1.2. Vgl. Juran (1974), S. 2.2-2.3; Juran (1991), S. 13f. Vgl. Juran (1991), S. 13 f.; vgl. Juran (1974), 2.7-2.9. Vgl. Juran (1962), S. 1.1-1.30.

76

Qualität von Bankdienstleistungen

traditionellen Qualitätskostenansatz angeschlossen.1 Seit Mitte der 70er Jahre favorisiert Juran die kontinuierliche Qualitätsverbesserung anstelle der Messung von Qualität anhand von Qualitätskosten.2 Taguchi definiert die Qualität eines Produktes anhand des gesellschaftlichen Gesamtverlusts aufgrund von Abweichungen in der Produktleistung von gesetzten Standards und aufgrund von gefährlichen Nebenwirkungen. Bei idealer Qualität ist der gesellschaftliche Gesamtverlust demnach null. Bei steigendem Verlust nimmt die Qualität ab.3 Die Operationalisierung dieses gesellschaftlichen Gesamtverlustes erscheint indes problematisch, da sowohl Abweichungen als auch gefährliche Nebenwirkungen mit großem zeitlichem Verzug auftreten bzw. erkannt werden können. Jener Verlust, der unmittelbar messbar durch die Abweichung von gegebenen Standards ist, wird bei Taguchi mit Hilfe der so genannten quadratischen Verlustfunktion mathematisch beschrieben. Diese Funktion beschreibt Qualität anhand des Erfüllungsgrads bezüglich eines definierten Zielzustands. Mit jeder noch so kleinen Abweichung vom angestrebten Zielniveau nimmt die Qualität der Leistung überproportional ab. Das bedeutet, dass die Qualität zweier Leistungen, die anhand von bestimmten Parametern gemessen wird, nicht identisch sein muss, auch wenn beide innerhalb der vorgegebenen Toleranzen liegen. Die eine Leistung kann bspw. die Parameter genau, die andere hingegen lediglich noch innerhalb der Toleranzwerte erfüllen.4 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Crosby Qualität trotz ihrer Redefinition im Sinne von conformance to requirements über Qualitätskosten - also primär unternehmensintern misst. Feigenbaum, der als erster Vertreter die Qualität aus Kundensicht definierte, hält ebenfalls an dem Messansatz von Qualität durch Qualitätskosten fest. Auch Juran zählt zu denen, die Qualität aus Kundenperspektive und demzufolge subjektiv interpretieren. Dabei wich er jedoch davon ab, die Qualitätskosten als Maß von Qualität zu betrachten; für ihn steht die kontinuierliche Qualitätsverbesserung im Mittelpunkt der Betrachtung. Einen Messansatz hierfür liefert er jedoch nicht. Deming sowie Ishikawa definieren Qualität aus Kundensicht, wobei Deming sich auf keinen Messansatz festlegt. Ishikawa stellt vor allem auf interne Instrumente zur Verwirklichung der geforderten Qualität ab, lässt jedoch deren Messung ebenfalls offen. Taguchi schließlich definiert Qualität als gesellschaftlichen Gesamtverlust; die Messung von Qualität hingegen beschränkt sich auf Toleranzen und ist demzufolge unternehmensintern - dem technischen Qualitätsbegriff folgend - ausgerichtet. Sowohl Deming, Feigenbaum, Juran als auch Ishikawa beziehen den Qualitätsbegriff nicht nur auf Produkte,

1

2 3 4

Erst in der 3. Auflage von Jurans Quality Control Handbook 1974 schloss Juran sich dem sogenannten traditionellen Qualitätskostenansatz an; vgl. Juran (1962), S. 1.9-1.12, 1.30-1.46; Lundvall/Juran (1974), S. 5.1-5.5; vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen in Kapitel 3.4.3.2. Vgl. Juran (1974), S. 2.9-2.10; Juran (1991), S. 14-17. Vgl. Phadke (1990), S. 4f.; Flood (1993), S. 30-33. Vgl. Taguchi/Clausing (1990), S. 65-68.

Begriff der Qualität

77

sondern darüber hinaus auf Dienstleistungen sowie die gesamte Wertschöpfungskette. Weiterhin sehen Deming, Feigenbaum und Ishikawa den Preis als ein Merkmal von Qualität. Die folgende Tabelle 3.1 zeigt abschließend die vorgestellten Qualitätsauffassungen anhand ausgewählter Kriterien. Qualitätsauffassungen

Crosby

Deming

Kriterien

Feigen-

Ishikawa

Juran

Taguchi

baum

Qualität beurteilt aus - Kundensicht - Unternehmenssicht

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

- wirtschaftlicher Sicht

9

Qualität von 9

- Produkten - Dienstleistungen

9

9

- Prozessen/Systemen Messung von Qualität - durch Qualitätskosten

9

9

- keine Messung

9

Qualitätsverbesserung

9

Tabelle 3.1:

(9) 9

- durch andere Verfahren

9

9

9

Zusammenfassende Übersicht der vorgestellten Qualitätsauffassungen1

Die Ausführungen machen deutlich, dass trotz eines inhaltlichen Bedeutungswandels des Begriffs Qualität, der die Kundenerwartungen in den Mittelpunkt rückte, an den Qualitätskosten als geeigneter Messansatz festgehalten wird. Das Verständnis von Qualität beschränkt sich weitgehend auf Fehlerfreiheit. Darüber hinaus sind die ausgegebenen Leitmaximen einiger Autoren, die insbesondere in der Forderung einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung münden, sicherlich erstrebenswert, es fehlt jedoch zumeist ein Maßstab, um diese Qualitätssteigerungen bewerten zu können. 3.2.3 3.2.3.1

Disziplinenübergreifende Begriffe der Qualität Integrierende Klassifikation von Qualität nach Garvin

Ausgehend von der Bedeutungsvielfalt des Begriffs Qualität in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen klassifiziert Garvin fünf Qualitätsansätze. Darüber hinaus stellt er acht Qualitätsdimensionen vor, anhand derer er die unterschiedlichen Qualitätsauffassungen reflektiert. Diese sind Garvin zufolge nicht nur ein Bezugsrahmen für das komplexe Phänomen Qualität, sondern darüber hinaus auch ein Raster zur Bewertung der eigenen Qualitätsposition im Wettbewerb.2 1 2

Eigene Darstellung. Vgl. Garvin (1984a); Garvin (1984b); Garvin (1987); Garvin (1988a).

78

Qualität von Bankdienstleistungen

Die Qualitätsauffassungen lassen sich in fünf Qualitätsansätze unterscheiden: den transzendenten bzw. absoluten, den produktbezogenen, den anwenderbezogenen, den fertigungsbezogenen und den wertbezogenen Ansatz.1 Den transzendenten bzw. absoluten Ansatz definiert Garvin als „innate excellence“2. Dabei ist Qualität etwas Absolutes und universell Erkennbares. Vertreter dieses Ansatzes haben die Auffassung, dass Qualität in diesem Sinne nicht präzise definiert oder gar gemessen werden kann, da sie sich lediglich durch die eigenen Erfahrungen eines Individuums erschließen lässt.3 Vor dem Hintergrund, nicht nur Qualität definieren und messen, sondern darauf aufbauend Gestaltungsempfehlungen geben zu wollen, ist dieser Ansatz wenig hilfreich und soll im Folgenden daher keine weitere Berücksichtigung finden.4 Der produktbezogene Ansatz zur Definition von Qualität geht von der Annahme aus, dass diese präzise und messbar ist. Qualität stellt demnach auf das Vorhandensein unterschiedlicher Eigenschaften sowie deren quantitative Ausprägungen ab. Dies bedeutet, dass die Qualität eines Produkts dann höher ist als die eines anderen, wenn eine bestimmte Eigenschaft eine bessere Ausprägung aufweist.5 Garvin sieht bei dieser Definition in zweierlei Hinsicht Probleme: Wird die Qualität von Produkten anhand ihrer Eigenschaften bzw. deren quantitativer Ausprägungen definiert, so bedeutet dies, dass mit steigender Eigenschaftsausprägung die Qualität zunimmt. Damit steigen i.d.R. auch die Kosten und eine gleichzeitige Qualitätsverbesserung und Kostensenkung wird demzufolge nicht in Betracht gezogen. Darüber hinaus zielt diese Definition - ebenso wie die der objektiv-wertfreien Qualität - darauf ab, dass Qualität ein inhärentes und nicht zugeschriebenes Charakteristikum von Produkten ist.6 Die subjektive Bewertung von Leistungen und damit auch von Eigenschaften wird demnach ausgeschlossen. Der anwenderbezogene Ansatz hingegen geht davon aus, dass Qualität allein aus Kundensicht beurteilt wird („Quality lies in the eyes of the beholder“7). Damit sind die individuellen Bedürfnisse der Ausgangspunkt der Bewertung von Qualität. In diesem Fall ist zu prüfen, in1

2 3 4 5 6 7

Vgl. Wonigeit (1994), S. 15-20; Bröckelmann (1995), S. 10-14. Im Original bei Garvin werden diese Ansätze als Transcendent, Product-based, User-based, Manufacturing-based und Value-based Approach bezeichnet; Garvin (1984a), S. 25-28. Vgl. darüber hinaus Wilken (1993), S. 10-15, der in Anlehnung an Garvin in den philosophischen, eigenschaftsorientierten, verwenderorientierten, fertigungsorientierten und wertorientierten Qualitätsbegriff unterscheidet. Vgl. weiterhin die an Garvin angelehnte Klassifikation Steenkamps, der zwischen dem metaphysical approach of philosophy, dem production management approach, dem economic approach und dem behavioral oder perceived quality approach of marketing and consumer behavior differenziert; vgl. Steenkamp (1989). DeSouza bspw. unterscheidet lediglich in die drei Dimensionen Engineering, Marketing und Strategic Dimension; vgl. DeSouza (1989), S. 21f. Garvin (1984a), S. 25. Vgl. Garvin (1984a), S. 25; Wonigeit (1994), S. 15. Vgl. darüber hinaus die hiervon abweichende Auffassung bei Stauss/Hentschel (1991), S. 239. Vgl. Garvin (1984a), S. 25-27. Vgl. Garvin (1984a), S. 27 sowie Kapitel 3.2.1. Garvin (1984a), S. 27; Garvin (1984b), S. 41.

Begriff der Qualität

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wieweit eine Objektivierung der subjektiven Qualitätseinschätzungen - und damit auch deren Aggregation - möglich ist. Schließlich ist zu eruieren, inwieweit eine hohe Qualität einer Leistung mit hoher Zufriedenheit gleichzusetzen ist.1 Der fertigungsbezogene Ansatz setzt Qualität mit der Übereinstimmung von Anforderungen gleich. Damit geht es um die Erfüllung von Spezifikationen. Ein Abweichen von gesetzten Spezifikationen bedeutet demnach eine Reduzierung der Qualität. Je nachdem, ob objektive Sollvorgaben gemäß des produktbezogenen Ansatzes oder subjektive Indikatoren, wie z.B. Einstellungs- oder Zufriedenheitswerte, basierend auf dem anwenderbezogenen Ansatz Grundlage sind, weist der fertigungsorientierte Ansatz entweder eine unternehmensinterne oder aber eine kundenbezogene Orientierung auf.2 Die wertbezogene Definition von Qualität stellt zusätzlich auf den Preis ab. Demnach liegt Qualität dann vor, wenn ein Produkt nicht nur hinsichtlich der subjektiven Qualität, sondern auch in Bezug auf den Preis höher bewertet wird als vergleichbare Leistungen. Problematisch ist dieser Ansatz insbesondere, da das Verhältnis von Qualität und Preis betrachtet wird. Dies bedeutet jedoch, dass eine Preissenkung zu einem besseren Qualitäts-Preis-Verhältnis führt und die (wirtschaftliche) Qualität demzufolge steigt.3 Auch wenn der Preis eine zu berücksichtigende Nebenbedingung bei der Beurteilung von Leistungen ist4, so ist eine simultane Betrachtung von Qualität und Preis in der erwähnten Weise nur dann sinnvoll, wenn die Zahlungsbereitschaft von Konsumenten für bestimmte Leistungen im Mittelpunkt des Interesses steht. Die vorgestellten Ansätze zeigen die unterschiedlichen Sichtweisen von Qualität auf, wobei sie untereinander nicht überschneidungsfrei sind: x Die aus Kundensicht wesentlichen Merkmale einer Leistung (anwenderbezogene Sicht) bestimmen die konkreten Leistungsspezifikationen (produktbezogene Sicht). x Die wesentlichen Leistungsspezifikationen (produktbezogenen Sicht) sind sodann unternehmensintern in Leistungen umzusetzen (fertigungsbezogene Sicht). x Je nachdem, wie gut die Kundenanforderungen in Leistungsspezifikationen umgesetzt und die Leistungsprozesse auf die Kundenbelange ausgerichtet sind, wird der Kunde die Leistungen als mehr oder minder zufrieden stellend beurteilen (anwenderbezogene Sicht). Um die Ansätze operabler zu gestalten, schlägt Garvin einen Bezugsrahmen von acht Dimensionen vor. Dieser umfasst den Gebrauchsnutzen (Performance), die Ausstattung (Features), die Zuverlässigkeit (Reliability), die Normgerechtheit (Conformance), die Haltbarkeit 1 2

3 4

Vgl. Garvin (1984a), S. 27 sowie die in Kapitel 3.4.2.2.1 vorgestellten zufriedenheitsorientierten multiattributiven Messansätze. Stauss/Hentschel sprechen dem fertigungsbezogenen Ansatz eine Eigenständigkeit als Qualitätsbegriff ab, auch wenn sie diesem Ansatz eine Relevanz im Bereich des Qualitätsmanagements zuerkennen; vgl. Stauss/Hentschel (1991), S. 239. Vgl. bspw. Erbslöh (1966), S. 21. Vgl. Diller (1977), S. 219-234; Schreiber (1960), S. 636-639; Lücke (1973), S. 269-271.

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Qualität von Bankdienstleistungen

(Durability), den Kundendienst bzw. -service (Serviceability), die Ästhetik (Aesthetics) und die wahrgenommene Qualität (Perceived quality).1 Der Gebrauchsnutzen bezieht sich auf die bedeutendsten Eigenschaften bzw. Funktionsmerkmale eines Produkts. Damit ist der produktbezogene Ansatz angesprochen. Inwieweit diese objektiven Qualitäten für den Kunden von Bedeutung sind, hängt von dessen Präferenzen ab. Dabei bleibt zu berücksichtigen, dass bestimmte Eigenschaften entweder gar keine Bedeutung für den Kunden haben können oder aber auch unterschiedlich bewertet werden. Damit stiftet ein Produkt höherer Qualität im Sinne eines höheren Gebrauchsnutzens nicht zwangsläufig eine höhere Zufriedenheit. Die Ausstattung ist eng mit der Dimension des Gebrauchsnutzens verbunden. Sie umfasst quasi sekundäre Merkmale, die den Grundnutzen des Produkts durch einen Zusatznutzen ergänzen. Der Zusatznutzen ist ebenso wie der Grundnutzen i.d.R. objektiv messbar. Die Abgrenzung von Grund- und Zusatznutzen ist abhängig von den individuellen Präferenzen der Kunden. Die Zuverlässigkeit als dritte Dimension umfasst die Wahrscheinlichkeit eines Produktversagens in einem bestimmten Zeitraum. Maße der Zuverlässigkeit sind „the mean time to first failure (MTFF)“, „the mean time between failures (MTBF)“ und die Fehlerrate per Zeiteinheit. Dieser Dimension schreibt Garvin insbesondere für langlebige Gebrauchsgüter eine hohe Bedeutung zu.2 Die Normgerechtheit stellt den Grad der Übereinstimmung - conformance - von Produktdesign und Gebrauchseigenschaften mit etablierten Standards dar. Diese Übereinstimmung hat sowohl internen als auch externen Bezug. Intern kann conformance über aufgetretene Fehler gemessen werden, extern werden Kundendiensteinsätze sowie Garantieleistungen zur Bewertung herangezogen. Die Haltbarkeit beinhaltet die Häufigkeit des Gebrauchs eines Produkts bis zu dem Zeitpunkt zu verstehen, da dieses nicht mehr funktionstüchtig ist.3 Der Kundendienst bzw. -service als sechste Dimension weist eine stark anwenderbezogene Orientierung auf. Es können jedoch auch hier objektiv messbare Merkmale identifiziert werden, wie z.B. die durchschnittliche Reparaturzeit. Dennoch ist diese Dimension primär anwenderbezogen ausgerichtet und daher durch subjektive Merkmale gekennzeichnet. Die Dimension Ästhetik ist durch individuelle Vorlieben stark subjektiv geprägt. Hierbei ist bedeutsam, dass die Vorstellungen des Konsumenten getroffen werden und nicht bestimmte Merkmale eines Produkts eine möglichst hohe Ausprägung aufweisen.

1 2 3

Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Garvin (1984a), S. 29-33; Garvin (1984b), S. 41f.; Garvin (1987), S. 104-108; Garvin (1988b), S. 68-73. Vgl. Garvin (1984a), S. 30f.; Garvin (1984b), S. 41. Vgl. hierzu bspw. auch Lele (1986), S. 63f.

Begriff der Qualität

81

Die wahrgenommene Qualität als achte Dimension ist ebenfalls stark subjektiv ausgerichtet. Die Beurteilung der Qualität von Leistungen wird durch die zur Verfügung stehenden Informationen determiniert, so dass bspw. objektiv vorhandene Eigenschaften unterschiedlich bewertet werden. Häufig erfolgt jedoch keine Beurteilung hinsichtlich unmittelbar das Produkt betreffender Merkmale, sondern aufgrund von Hilfsvariablen, wie bspw. Markennamen oder auch des Images eines Unternehmens. 3.2.3.2

Normen als Qualitätsdefinitionen

Die zuvor aufgezeigten Qualitätsauffassungen finden sich in kodifizierter Form in nationalen sowie internationalen Normenwerken wieder. Die im Folgenden beispielhaft vorgestellten Normen EN ISO 8402 des Europäischen Instituts für Normung (CEN) sowie die DIN ISO 9001:2000 versuchen, eine einheitliche Bestimmung des Qualitätsbegriffs zu ermöglichen.1 Die Norm DIN 55350, Teil 11, wurde 1994 durch die Norm EN ISO 8402 abgelöst. Das Ziel war, „auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements angewendete, qualitätsbezogene Begriffe zu klären und zu normen“2. Qualität wird gemäß der EN ISO 8402 folgendermaßen definiert: Qualität ist die „Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“3. Eine Einheit hat demzufolge dann die erwartete oder zugesagte Qualität, „wenn sie alle jene Charakteristika aufweist, die geeignet sind, die festgelegten und die stillschweigend vorausgesetzten Forderungen zu erfüllen“4. Die Qualitätsdefinition gemäß EN ISO 8402 wird um einige Anmerkungen ergänzt.5 Anmerkung 1 hat die Spezifikation der Erfordernisse zum Inhalt. So sind bspw. in bestimmten Situationen die Erfordernisse vertraglich oder auch gesetzlich bereits vorgegeben. In anderen Situationen hingegen sind diese erst festzustellen und präzise festzulegen. Anmerkung 2 stellt darauf ab, dass sich Erfordernisse im Laufe der Zeit ändern (können), so dass eine periodische Prüfung der Qualitätsforderung nötig ist. Erfordernisse werden gewöhnlich in Merkmale mit vorgegebenen Werten umgesetzt. In Anmerkung 3 wird spezifiziert, was unter Erfordernissen zu verstehen ist. Diese erstrecken sich bspw. auf bestimmte Gesichtspunkte der Leistung, die Brauchbarkeit, die Zuverlässigkeit

1 2 3 4 5

Vgl. Deutsches Institut für Normung (DIN), EN ISO 8402 (1995); Deutsches Institut für Normung (DIN) (Hrsg.), DIN ISO 9001:2000 (2000). Deutsches Institut für Normung (DIN), EN ISO 8402 (1995), S. 3. Deutsches Institut für Normung (DIN), EN ISO 8402 (1995), S. 9. Bayer (1996), S. 1216. Vgl. Deutsches Institut für Normung (DIN), EN ISO 8402 (1995), S. 9f.

82

Qualität von Bankdienstleistungen

(Verfügbarkeit, Funktionsfähigkeit, Instandhaltbarkeit), die Sicherheit, die Umwelt, die Wirtschaftlichkeit oder auch die Ästhetik.1 In Anmerkung 4 wird darauf verwiesen, dass dem Wort Qualität ein qualifizierendes Adjektiv voranzustellen ist, um entweder einen Vorteilhaftigkeitsgrad (relative Qualität) zum Ausdruck zu bringen oder zu verdeutlichen, dass es sich um eine technische Bewertung im quantitativen Sinne (Qualitätslage) handelt. Anmerkung 5 weist darauf hin, dass zum Erreichen einer zufrieden stellenden Qualität alle Stadien des Qualitätskreises2 Berücksichtigung finden. Letzteres wird bei der Unterscheidung der verschiedenen Phasen deutlich, z.B. Festlegung der Erfordernisse, Produktdesign, Forderungserfüllung, Produktpflege.3 Schließlich wird in Anmerkung 6 darauf verwiesen, dass Qualität als fitness for use oder fitness for purpose oder customer satisfaction oder conformance to the requirements interpretiert wird. Hier stellt die EN ISO 8402 fest, dass es sich bei diesen Auffassungen lediglich um bestimmte Facetten von Qualität handelt. Die Norm DIN ISO 9001:2000, die die Normen DIN ISO 9001, 9002 und 9003 sowie die EN ISO 8402 ablöst, weisen bereits eine deutlichere Ausrichtung auf den kundenbezogenen Qualitätsbegriff auf.4 Die Neuerungen dieser Norm spiegeln sich insbesondere in den folgenden Anforderungen, die an ein Qualitätsmanagementsystem zu stellen sind, wider: x Stärkere Betonung der Kundenanforderungen und der Kundenzufriedenheit (Ermitteln der Kundenanforderungen und -erwartungen, Messen der Kundenzufriedenheit) x Stärkere Ausrichtung an Zielen und Maßnahmen sowie deren Erfüllung (ständiger Verbesserungsprozess) x Aufwertung der Qualitätsplanung x Einheitliche Qualitätsmanagementbewertung (Managementbewertung anhand von Audits, Kundenbeurteilung wie bspw. Zufriedenheitsmessungen, Prozess- und Produkterhebungen oder Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen)5 Damit orientiert sich die neue Norm deutlich an den Bewertungskriterien der European Foundation for Quality Management (EFQM) und weist eine verstärkt prozessorientierte Sichtweise auf, die sich auf weite Unternehmensteile erstreckt.6 1 2

3 4

5 6

Vgl. hierzu die in Kapitel 3.2.3.1 vorgestellten Dimensionen von Garvin. Unter einem Qualitätskreis wird gemäß DIN ISO 9004 ein in sich geschlossenes Konzept qualitätswirksamer Maßnahmen und Ergebnisse verstanden, welches sich an den einzelnen Phasen des Leistungserstellungsprozesses orientiert; vgl. Deutsches Institut für Normung (DIN), ISO 9004 (1990), Teil 1; Engelhardt/Schütz (1991), S. 395; Schumi (1993), S. 188; Schwickert/Beemelmann/Kargl (1995), S. 209. Vgl. hierzu die in Kapitel 3.2.2 dargelegte Auffassung von Juran. Die ISO/TS 16949 z.B., die seit 2002 für die Automobilbranche gilt und verschiedene nationale Normen harmonisiert, basiert auf der DIN ISO 9001:2000 und ergänzt diese um Zusatzforderungen der Automobilindustrie; vgl. www.dqs.de. Vgl. Ellringmann (2000), S. 19-28. Vgl. European Foundation for Quality Management (EFQM) (Hrsg.) (2000); www.efqm.org.

Begriff der Qualität 3.2.4

83

Qualitätsverständnis dieser Arbeit

Die vorgestellten Qualitätsauffassungen der Betriebswirtschaftslehre und der Ingenieurwissenschaft sowie des integrierenden Ansatzes von Garvin und der abschließend vorgestellten Normen haben gezeigt, dass verschiedene Definitionen des Begriffs Qualität parallel existieren.1 So umfassen die Normen zwar alle Qualitätsauffassungen - unter Beachtung der erläuterten formalen Richtlinien respektive Anmerkungen; eine inhaltlich klare Abgrenzung der einzelnen Qualitätsauffassungen gestatten sie jedoch nicht. Damit dienen die Normen primär dazu, die in Kapitel 3.1 thematisierten Kommunikationsprobleme der betrachteten Disziplinen zu reduzieren. Das Subjektivitätsproblem hingegen, welches zu den verschiedenen Qualitätsauffassungen führt, können die vorgestellten Normen nicht lösen. Dies erscheint auch aufgrund der verschiedenen Erfahrungen und auch Zielsetzungen, die die einzelnen Vertreter verfolgen, wenig erfolgversprechend. Sie ermöglichen allenfalls eine „Strukturierung“ des Subjektivitätsproblems. Zur Lösung des Subjektivitätsproblems ist an in Kapitel 2.2.4.2 vorgestellten Wertschöpfungsketten anzuknüpfen, die die Leistungserstellung nach dem Durchlaufprinzip vereinfacht abbildet. Neben der Leistungserstellung im engeren Sinne sind die (Prozess-)Inputs und die (Prozess-)Outputs in die folgende Betrachtung mit einzuschließen. Bereits in Kapitel 3.2.3 wurde konstatiert, dass einzelne Qualitätsansätze nicht überschneidungsfrei sind. Vielmehr spiegeln die Ansätze verschiedene Qualitätsauffassungen und damit unterschiedliche Facetten der Qualität wider.2 Demzufolge unterscheiden sich die Bewertungsmaßstäbe und die favorisierten Messansätze zur Operationalisierung von Qualität. Durch Garvins Dimensionen werden die einzelnen Qualitätsansätze präzisiert und in einen inhaltlichen Zusammenhang gebracht. Die Ansätze schließen sich nicht gegenseitig aus, sie setzen sich vielmehr in einem Prozessablauf gegenseitig voraus.3 Dieser prozessuale Ablauf ist in der nachstehenden Abbildung 3.2 dargestellt.

1 2

3

Vgl. hier bspw. auch die zusammenfassende Darstellung bei Töpfer (1999a), S. 192. Vgl. hierzu bspw. die Definitionen der Dienstleistungsqualität bei Bruhn (1997), S. 27; Corsten (1997), S. 21f.; Meyer (1984), S. 198; Meffert/Bruhn (2003), S. 271; Stauss/Hentschel (1991), S. 238f.; Hentschel (1992), S. 35f.; Haller (1995), S. 15f. Vgl. hierzu Kapitel 3.2.4.

84

Qualität von Bankdienstleistungen

UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogener Qualitätsansatz

produktbezogener Qualitätsansatz

fertigungsbezogener Qualitätsansatz

produktbezogener Qualitätsansatz

anwenderbezogener Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Abbildung 3.2:

Interne Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Prozessuale Darstellung des anwender-, produkt- und fertigungsbezogenen Ansatzes der Qualität1

Zunächst ist durch Marktforschung zu eruieren, welche Bedürfnisse die Kunden haben (Kunde: anwenderbezogener Ansatz); diese Bedürfnisse, sollen sie denn befriedigt werden, müssen sodann in identifizierbare Produkteigenschaften umgesetzt werden (Input: produktbezogener Ansatz); schließlich muss der Produktionsprozess auch gewährleisten, dass diese Spezifikationen präzise eingehalten werden (Prozess: fertigungsbezogener Ansatz).2 Als Ergebnis des Produktionsprozesses müssen die Leistungen die zuvor identifizierten Produkteigenschaften aufweisen (Output: produktbezogener Ansatz). Inwieweit die Übersetzung der einzelnen Qualitätsdimensionen zwischen den Qualitätsansätzen gelingt, wird wiederum vom Kunden bewertet (Kunde: anwenderbezogener Ansatz).3 Gelingt diese Übersetzung dauerhaft, wird dies vom Kunden honoriert. Damit sind die internen Erfolgspotenziale4 bzw. Werttreiber5 Voraussetzung, um externe Erfolgspositionen bzw. –faktoren6 aufzubauen. Den Ausführungen in Kapitel 3.2.3.1 folgend ist beim anwenderbezogenen Ansatz die wahrgenommene Qualität die zentrale Dimension. In Kapitel 3.2.1 wurde herausgestellt, dass die Bewertung von Leistungen u.a. davon abhängt, über welchen Informationsstand der Konsument verfügt, welcher wiederum auch davon beeinflusst wird, inwieweit Inspektions- respektive Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften dominieren. Dienstleistungen zeichnen sich i.d.R. dadurch aus, dass die Leistungen nicht vorab produziert werden können und die zumindest passive Teilnahme des Konsumenten an der Leistungserstellung erfordern.7 Das bedeutet, dass eine Inspektion im strengen Sinne anhand von objektiven Merkmalen selten 1 2 3 4 5 6 7

Eigene Darstellung. Vgl. Garvin (1984a), S. 29; Brache/Rummler (1988), S. 48f. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 3.4.2.2. Vgl. Götze/Mikus (1999), S.18f. Werttreiber sind Aktivitäten oder Ergebnisse von Aktivitäten, die den Nutzen einer (Prozess-) Leistung aus Kundensicht erhöhen; vgl. Hirzel/Kühn (2005), S.31; Töpfer (2000), S. 33-36. Vgl. hinsichtlich der inhaltlichen Abgrenzung des Begriffs Erfolgsfaktor die zusammenfassende Übersicht bei Götze/Mikus (1999), S.18-22. Vgl. Kapitel 2.1.

Begriff der Qualität

85

möglich ist. So lässt bspw. die Ausstattung einer Bankfiliale mit einem Geldautomaten bzw. Kontoauszugsdrucker nicht unmittelbar auf die Güte der Leistungserstellung im Zahlungsverkehr schließen. Zumeist kann eine Dienstleistung, die unter Teilnahme bzw. Mitwirkung des Konsumenten erstellt wurde, erst nach Inanspruchnahme beurteilt werden (z.B. die Beratung durch einen Bankangestellten). Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass Dienstleistungen sich auch nach der Leistungserstellung und -inanspruchnahme einer Beurteilung entziehen. So ist es für einen Kunden bspw. nicht möglich, nachträglich zu beurteilen, ob die unter den gegebenen Umständen empfohlene Geldanlage die bestmögliche Anlageform war.1 Zahlungsverkehrsleistungen des Privatkundenmengengeschäfts sind monetäre Transaktionen mit hoher Standardisierung bzw. hohem Standardisierungspotenzial. Die einzelnen Transaktionen wie bspw. Überweisungen oder Lastschriften als Teilleistungen im Zahlungsverkehr können zwar ex ante anhand der Konditionen inspiziert werden, nicht jedoch deren Abwicklung und auch nicht deren Ergebnis. Mit den Konditionen zeigt das anbietende Institut vielmehr lediglich sein Leistungspotential auf.2 Die Leistungserstellung im Zahlungsverkehr kann nicht direkt beurteilt werden, sondern nur indirekt anhand der dem Konsumenten zugänglichen Dokumentation von Zahlungsvorgängen. Das bedeutet, dass die Abwicklung der einzelnen Teilleistungen nur durch das erfahrene Ergebnis bewertet werden kann. Das vom Kunden möglicherweise subjektiv empfundene Risiko kann ex ante lediglich durch die publizierten Konditionen, die Allgemeinen Geschäftsbedingungen und ggf. weitere Hilfsvariablen wie bspw. das Image des Kreditinstituts reduziert werden. Hypothese 4: Wenn Kunden die Qualität der (Teil-)Bankdienstleistung Zahlungsverkehr beurteilen, dann erfolgt dies lediglich ex post anhand des Leistungsergebnisses. Neben dem Informationsstand und den Möglichkeiten, Informationen zu erhalten, wird das Werturteil der Kunden durch weitere, bspw. persönliche und situative, Faktoren beeinflusst. Dies bedeutet, dass sich die getroffenen Urteile auch unabhängig davon, ob die Eigenschaften objektiv identisch sind, unterscheiden können. Ein wesentlicher Faktor sind die bisherigen Erfahrungen des Kunden mit dieser Bankdienstleistung. Hypothese 5: Wenn sich das zukünftige qualitative Anspruchniveau der Kunden an Zahlungsverkehrsleistungen ändert, dann ist dies auf die bisherigen Erfahrungen des Kunden mit der (Teil-) Bankdienstleitung Zahlungsverkehr zurückzuführen. Sind die Kundenforderungen bekannt, so sind sie dem produktbezogenen Ansatz folgend in interne Leistungsspezifikation mit messbaren Qualitätskriterien umzusetzen. Die internen Leistungsspezifikationen schlagen sich in den zentralen Dimensionen Ausstattung und

1 2

Vgl. Hentschel (1992), S. 64f.; Stauss/Hentschel (1991), S. 239. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.1.1.1.

86

Qualität von Bankdienstleistungen

Gebrauchsnutzen nieder: Die Ausstattung, die im Zahlungsverkehr bspw. Teilleistungen eines Girokontos zur Durchführung des unbaren Zahlungsverkehrs beinhaltet, wie die Möglichkeit des Online-, Telefonbanking oder die kostenlose deutschlandweite Verfügung an Geldautomaten. Sind diese Zusatznutzen stiftenden Eigenschaften (Gebrauchsnutzen) ermittelt, sind sie im Leistungserstellungsprozess in marktfähige Leistungen umzusetzen. Da Zahlungsverkehrsdienstleistungen von Kunden nicht isoliert, sondern auf Grundlage eines Kontos in Kombination mit weiteren (Teil-)Bankdienstleistungen nachgefragt werden, ist eine überschneidungsfreie Beurteilung von Zahlungsverkehrsleistungen durch den Kunden kaum möglich. Hypothese 6: Aufgrund der Modularität von Bankdienstleistungen wird das Qualitätsurteil der Kunden zu Zahlungsverkehrsleistungen durch die Beurteilung weiterer, in Kombination mit Zahlungsverkehrsleistungen in Anspruch genommenen (Teil-)Bankdienstleistungen beeinflusst. Zwischen der qualitativen Beurteilung der (Teil-)Bankdienstleistung Zahlungsverkehr und der Beurteilung anderer in Anspruch genommener Bankdienstleistungen besteht ein positiver Zusammenhang. Zentrale Dimensionen des fertigungsbezogenen Ansatzes sind die Zuverlässigkeit und die Normgerechtheit. Die Zuverlässigkeit stellt auf das Produkt- bzw. Leistungsversagen in einem bestimmten Zeitraum ab. Ein Leistungsversagen im Zahlungsverkehr äußert sich in Ausfällen innerhalb des Leistungserstellungsprozesses. Eine mangelnde Zuverlässigkeit bewirkt zeitliche Verzögerungen in der Leistungserstellung und führt zu internen Abweichungen und ggf. zu externen Abweichungen, d.h. Reklamationen der Kunden. Die Normgerechtheit erstreckt sich auf die Einhaltung von geltenden inhaltlichen Standards im Zahlungsverkehr (z.B. rechtliche Vorgaben oder Leistungsversprechen, sog. Service Levels). Werden geltende Standards nicht eingehalten, führt dies zu internen und externen Abweichungen. Hypothese 7: Die Qualität im Zahlungsverkehr wird bestimmt durch die terminliche Zuverlässigkeit im Leistungserstellungsprozess und die inhaltliche Normgerechtheit der erbrachten Bankdienstleistungen. Wenn im Zahlungsverkehr interne oder externe Abweichungen auftreten, dann sind diese auf mangelnde terminliche Zuverlässigkeit und/oder mangelnde inhaltliche Normgerechtheit im Zahlungsverkehr zurückzuführen.

Integration von Verfahren der Qualitätsmessung

3.3

87

Integration von Verfahren der Qualitätsmessung in ein bankweites Qualitätsmanagementsystem

Aufgrund der in Kapitel 2.2.2 aufgeführten Rahmenbedingungen, denen sich Universalbanken ausgesetzt sehen, finden seit Mitte der 80er Jahre verstärkt Ansätze zur Qualitätsbewertung von Bankdienstleistungen Anwendung. Bei den bisher vorzugsweise eingesetzten Instrumenten handelt es sich um kundenorientierte Messverfahren. Die steigende Standardisierung und Automatisierung im Bankenbereich lassen jedoch auch unternehmensorientierte Verfahren als ergänzendes Messinstrument praktikabel erscheinen. Dabei ist kein Ersatz, sondern eine Ergänzung der bisher zum Einsatz kommenden Verfahren anzustreben. Unabhängig der angewendeten Verfahren haben viele Institute seit Beginn der 90er Jahre Einheiten geschaffen, die Qualitätsaktivitäten im Unternehmen betreuen. Diese zentral oder auch dezentral angesiedelten Bereiche haben nicht nur die Aufgabe, Qualitätsmaßnahmen einzuleiten, sondern sie sind insbesondere koordinierende Instanz. Im Idealfall verfügen Institute über ein unternehmensweites Qualitätsmanagementsystem, welches alle qualitätsrelevanten Aktivitäten unternehmensweit steuert und dokumentiert. Hierzu gehören weiterhin die Planung, die unternehmensinterne und -externe Analyse, die Umsetzung und die Kontrolle von Qualitätsmaßnahmen im Unternehmen.1 Die von Banken mit einem Qualitätsmanagement verfolgten Ziele lassen sich in unternehmensinterne und -externe bzw. Marktziele gliedern. Die marktgerichteten Ziele stellen hierbei bspw. auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung oder auf die Steigerung von Cross-Selling-Raten ab. Unternehmensinterne Ziele weisen eine Mitarbeiter- oder Prozessorientierung auf.2 Neben der Schaffung eines erhöhten Qualitätsbewusstseins bei allen Mitarbeitern oder einer verstärkten internen sowie externen Kundenorientierung sind auch Effizienzsteigerungen der Prozesse sowie die Reduzierung von Fehlern maßgebliche interne Zielsetzungen.3 In Abhängigkeit der Visionen und Grundsätze sowie der verfolgen Ziele und Strategien eines jeden Instituts oder einer Institutsgruppe werden in der Qualitätsumsetzung unterschiedliche Qualitätsinstrumente zum Einsatz kommen.4 Die hier vorgestellte Klassifikation unterscheidet in die Umsetzungsphasen Qualitätsplanung, Qualitätslenkung und -prüfung sowie Qualitätsdokumentation. Zu berücksichtigen bleibt, dass die möglicherweise zum Einsatz kommenden Instrumente nicht immer ausschließlich einer Phase zuzuordnen sind. Die Erhebung

1 2

3 4

Vgl. Bruhn (1998), S. 38. Sowohl die markt- als auch die mitarbeiter- und prozessorientierten Ziele finden direkt (z.B. Steigerung des Umsatzes oder der Produktivität) oder aber indirekt (z.B. Steigerung der Kundenbindung oder der Mitarbeiterzufriedenheit) in den finanzwirtschaftlichen Zielen ihren Niederschlag; vgl. hierzu bspw. Kaplan/Norton (1996), S. 75f. Vgl. Bruhn (1998), S. 40f. Vgl. bspw. Götze/Mikus (1999), S. 331-337; Töpfer (1999a), S. 200f.

88

Qualität von Bankdienstleistungen

von Fehlerkosten bspw. kann sowohl in der Qualitätsplanung (Definition von Standards) als auch in der Qualitätsprüfung (Auswertung der Fehlerkosten) angesiedelt sein (vgl. Abbildung 3.3). Neben der Qualitätsprüfung im Rahmen der Umsetzung findet auch noch die strategische Kontrolle Berücksichtigung, welche zukünftige Entwicklungen und ggf. schwache Signale der Unternehmensumwelt für das Qualitätsmanagement nutzbar macht.1 Visionen/Grundsätze/Ziele/Strategien des Qualitätsmanagements in Banken Umsetzungsphasen des Qualitätsmanagements Qualitätsplanung

x

Qualitätslenkung

x

Definition der Qualitätsmerkmale sowie deren konkreter Anforderungen Einwirkung auf Verhalten der Mitarbeiter bzw. der Organisation insgesamt

Qualitätsprüfung

x

Qualitätsdokumentation

x

Überprüfung, ob die zuvor definierten Anforderungen eingehalten werden Interne und externe Dokumentation der Qualitätsfähigkeit und -willigkeit

Strategische Kontrolle des Qualitätsmanagements

Abbildung 3.3:

Struktur des Qualitätsmanagements2

Bruhn unterscheidet die Qualitätsplanung, die auf die jeweils zu erfüllende Einzelaufgabe abstellt, in die umfassende sowie die elementare Anforderungserhebung und in die Analyse der Fehlereventualität sowie der Fehlerursachen3. Diesen sind verschiedene Messverfahren zugeordnet, wobei auch hier zu berücksichtigen ist, dass Messkonzepte wie bspw. Six-SigmaMethodik nicht nur einem der Bereiche zugehören, sondern sich bspw. in der umfassenden oder elementaren Anforderungserhebung (bspw. Ist-Zustand eines gesamten Geschäfts- oder eines Teilprozesses) sowie in der Analyse der Fehlereventualität (bspw. bei Teilprozessschnittstellen) wiederfinden können. Die Pfeile zwischen den Instrumentblöcken zeigen die Kombinationsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Qualitätsmessverfahren auf (vgl. Abbildung 3.4).4

1 2 3 4

Vgl. bspw. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 235-239; Götze/Mikus (1999), S. 9-11, 288-301; Stauss (1994), S. 151f. In Anlehnung an Bruhn (1998), S. 39. Vgl. hierzu insbesondere Kapitel 5.1.2. Vgl. Kapitel 3.4.2 und 3.4.3 sowie Bruhn (1998), S. 44-55.

Integration von Verfahren der Qualitätsmessung

89

Analyse der Fehlereventualität

Umfassende Anforderungserhebung -Multiattributverfahren -Dekompositionelle Verfahren -Quality Function Deployment -Interne Qualitätsmessung

-Problem Detecting-Methode -FRAP -Beschwerdemessung -Erhebung von Fehlerkosten -Six Sigma

Elementare Anforderungserhebung -Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz -Vignette-Methode -Willingness-to-pay-Ansatz -Interne Qualitätsmessung

Abbildung 3.4:

Analyse der Fehlerursachen -Fishbone-Ansatz -FMEA

Instrumente der Qualitätsplanung1

Im Rahmen der Qualitätsplanung kann sich die Erhebung der zugrunde zu legenden Standards entweder auf das gesamte Unternehmen oder lediglich auf Unternehmensteile erstrecken. Damit besteht die Möglichkeit, dass zu definierende Standards entweder Bestandteil einer umfassenden oder elementaren Anforderungserhebung sind. Da sich die Messung von Fehlerkosten2 insbesondere für die „produzierenden“ Einheiten3 von Dienstleistungsunternehmen eignet, sind primär einzelne Teilbereiche der Bank Untersuchungsgegenstand, auch wenn diese Bestandteil einer umfangreicheren oder gar unternehmensweiten internen und/oder externen Qualitätsmessung sein können. Bei der Qualitätsprüfung, die sich in die interne sowie externe Qualitätsprüfung unterscheiden lässt, können interne Qualitätsmessungen, zu denen auch die Erhebung von Fehlerkosten gehört, neben kundenorientierten Messverfahren zum Einsatz kommen. Schließlich finden Fehlerkosten, -quoten oder -kennzahlen als Teile der Qualitätsstatistiken in der Qualitätsdokumentation Berücksichtigung.4 Ohne auf die hierarchische Einbindung des Qualitätsmanagements in Banken im Konkreten eingehen zu wollen, werden in der folgenden Übersicht den zuvor vorgestellten Umsetzungsphasen mögliche Qualitäts(mess)instrumente zugewiesen. Im folgenden Kapitel 3.4 werden die wesentlichen kundenorientierten Messverfahren thematisiert, die in Kombination mit einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung bei standardisierten Bankdienstleistungen eingesetzt werden können.

1 2 3 4

In Anlehnung an Bruhn (1998), S. 48. Bruhn sieht die Fehlerkosten als Teil der Qualitätskosten als ein Instrument zur Bewertung der Effizienz eines Qualitätsmanagementsystems an; vgl. Bruhn (1998), S. 128-138. Vgl. hierzu bspw. Moormann (1996), S. 70, 75f. Vgl. Bruhn (1998), S. 47-56.

90

Qualität von Bankdienstleistungen

Qualitätsplanung

Qualitätslenkung

Qualitätsprüfung

Angebot von

von

x

Anreizsystemen

x

Testkäufen

x

Qualitätshandbüchern

x

Weiterbildung zum

x

Mitarbeiterbeobachtun-

x

Qualitätsaudits

gen

x

Qualitätsstatistiken/

x

Qualitätszielen

x

Qualitätsgrundsätzen

x

Qualitätsstrategien

Durchführen von

Qualitätsdokumentation

Aufstellen bzw. Ableiten

Thema QM x

Erstellen von

Zufriedenheits-/Kunden-

-auswertungen

bindungsanalysen Definition von

Einführen von

Auswerten von

Anstreben einer/von

x

Anforderungen

x

Qualitätszirkeln

x

Beschwerden

x

Zertifizierung

x

Standards

x

IT-Unterstützungen

x

Fehlerquoten/-kosten

x

Qualitätspreisen

x

Prozesskennzahlen (Six Sigma)

auf Basis von x

Kundenbefragungen

x

Mitarbeiterbefragungen

x

internen Erhebungen

x

Fehlermöglichkeiten

Abbildung 3.5:

3.4

Mögliche Qualitätsinstrumente in den einzelnen Umsetzungsphasen eines Qualitätsmanagements1

Verfahren der Qualitätsmessung

Bevor die Qualität von Leistungen gemessen werden kann, sind Indikatoren zu ermitteln, die es gestatten, das theoretische Konstrukt2 Qualität indirekt über Kennzahlen und Messgrößen erfassbar zu machen. Weiterhin sind hierfür geeignete Skalen zu entwerfen, welche das Qualitätsniveau wiedergeben.3 3.4.1

Klassifikation von Verfahren der Qualitätsmessung

Die verschiedenen Sichtweisen des Begriffs Qualität bewirken, dass umfangreiche Ansätze respektive Instrumente der Qualitätsmessung generiert wurden. Zur Systematisierung dieser Ansätze wird im Folgenden auf die Klassifikationen von Hentschel, Meffert/Bruhn und Bruhn/Hennig zurückgegriffen.4 Hinsichtlich des Aggregationsniveaus ist die Qualitätsmessung dahingehend zu unterscheiden, ob ein globales Qualitätsurteil erhoben oder ob die Qualität anhand von mehreren Aus1 2

3 4

In Anlehnung an Bruhn (1998), S. 99. Unter einem theoretischen Konstrukt ist Bagozzi/Fornell zufolge „ ... an abstract entity which represents the true, nonobservable state or nature of a phenomen“ zu verstehen; Bagozzi/Fornell (1982), S. 24. Beispiele für theoretische Konstrukte der Konsumentenforschung sind Einstellungen, Motive oder auch die Emotionen von Personen; vgl. Neibecker (1992), S. 1149. Vgl. zum Thema theoretische Konstrukte weiterhin Homburg/Giering (1996). Vgl. Töpfer (2000), S. 127-129. Vgl. Hentschel (1992), S. 39-41; Meffert/Bruhn (1997), S. 205f.; Bruhn/Hennig (1993a), S. 218-220.

Verfahren der Qualitätsmessung

91

sagen über Teilqualitäten ermittelt wird. Es handelt sich demzufolge entweder um eine undifferenzierte oder eine differenzierte Qualitätsmessung. Generell bietet es sich an, globale Qualitätsurteile ergänzend zur differenzierten Qualitätsmessung zu erheben.1 Je nachdem, ob die Qualität von Leistungen aus der Perspektive des Anbieters bzw. Unternehmens oder aus der Sicht des Nachfragers bzw. Kunden beurteilt werden soll, wird von unternehmens- oder kundenorientierten Ansätzen der Qualitätsmessung gesprochen. Dabei kommt gemäß der Literatur den kundenorientierten Ansätzen bei der Messung der Dienstleistungsqualität eine zentrale Bedeutung zu. Unternehmensorientierte Ansätze haben i.d.R. bei der internen Verbesserung der Leistungserstellung - unabhängig davon, ob es sich um Sachoder Dienstleistungen handelt - einen hohen Stellenwert.2

Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität

Kundenorientierte Messung

Objektive Messung

Unternehmensorientierte Messung

Subjektive Messung

Managementorientierte Messung

Silent Shopper Expertenbeobachtung

Objektive Messung

Merkmalsorientiert

Ereignisorientiert

Multiattributive Verfahren Penalty-Reward-FaktorenAnsatz Vignette-Methode Willingness-to-pay-Ansatz Dekompositionelle Verfahren

Abbildung 3.6:

Qualitätsaudits QualitätskostenAnalyse Six-Sigma-Methoden Statistical Process Control

Subjektive Messung

Mitarbeiterorientierte Messung

Mitarbeiterbefragungen Betriebliches Vorschlagswesen

Fishbone-Ansatz FMEA Benchmarking Quality Function Deployment

Sequentielle Ereignismethode Critical-Incident-Technik Problem-Detecting-Methode FRAP Beschwerdemessung Story-Telling

Instrumente zur Messung der Dienstleistungsqualität3

Die Verfahren zur Qualitätsmessung lassen sich in objektive und subjektive Ansätze unterteilt werden.4 Wird eine Leistung mittels objektiver Kriterien gemessen, so wird der produkt-

1 2 3 4

Vgl. Hentschel (1992), S. 39-41; Bruhn/Hennig (1993a), S. 218-220; Meffert/Bruhn (1997), S. 205. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 205. Eigene Darstellung. Vgl. bspw. Lingenfelder/Schneider (1991), S. 110.

92

Qualität von Bankdienstleistungen

bezogene Qualitätsbegriff unterstellt.1 Bei der Leistungserstellung von Bankdienstleistungen sind bspw. die Beschaffenheit der Inputfaktoren (z.B. Qualifikation des Personals, technische Ausstattung) zu nennen. Erfolgt die Messung der Qualität nach subjektiven Kriterien, so wird unterstellt, dass die Beurteilung der Qualität von Leistungen der subjektiven Wahrnehmung unterliegt und sich an den subjektiven Bedürfnissen des Einzelnen orientiert (z.B. Servicezeiten).2 Das bedeutet jedoch nicht, dass die Qualität von Sachleistungen durch objektive Kriterien und die von Dienstleistungen vorzugsweise durch subjektive Kriterien zu ermitteln ist. Vielmehr eignen sich objektive Kriterien dann, wenn produktbezogene Kriterien für den Kunden von zentraler Bedeutung und demzufolge zu bewerten sind. Ein Beispiel aus dem Zahlungsverkehr ist der terminlich und in der Höhe der zu transferierenden Summe fixierte Dauerauftrag. Interessieren hingegen subjektive Werteinschätzungen, wie bspw. die freundliche und zuvorkommende Bedienung in einer Bankfiliale, welche sich nicht unbedingt nach der Beschaffenheit der Einsatzfaktoren, bspw. der fachlichen Qualifikation des Bankmitarbeiters richten müssen, so gelten subjektive Kriterien. Schließlich können die einzelnen Messansätze auch noch dahingehend unterschieden werden, ob sie lediglich schwächengerichtet oder stärken- und schwächengerichtet sind. Erstere erheben nur Defizite der Sach- oder Dienstleistung, wohingegen die stärken- und schwächengerichteten Verfahren auch positive Qualitätserlebnisse berücksichtigen und eher dazu geeignet sind, ein Gesamtbild der Qualität des betrachteten Unternehmens wiederzugeben.3 Im folgenden Abschnitt werden zunächst ausgewählte kundenorientierte Verfahren zur Qualitätsmessung vorgestellt. Es werden hierbei nicht alle in Abbildung 3.6 genannten Verfahren thematisiert, da insbesondere die Verfahren interessieren, die im Bankenbereich bereits Anwendung finden und Aussagen zulassen, wie die Kriterien zu erheben sind, die maßgeblich die Qualität von Bankdienstleistungen bestimmen.4 Diese Kriterien sind u.a. Ausgangspunkt für das in Kapitel 4 zu entwickelnde Modell zur Messung der internen Dienstleistungsqualität anhand von Fehler- und Fehlerfolgskosten im inländischen Zahlungsverkehr (vgl. Abbildung 3.7).

1 2 3 4

Vgl. hierzu die Ausführungen in den Kapiteln 3.2.1, 3.2.3.1 und 3.2.4. Vgl. Wimmer (1987), S. 503-523; Hentschel (1995), S. 353; Hentschel (1992), S. 40; Meffert/Bruhn (1997), S. 206 sowie die Ausführungen in Kapitel 3.2.1. Vgl. Hentschel (1992), S. 40f.; Bruhn/Hennig (1993a), S. 220. Vgl. hierzu bspw. Bergmann (1997), S. 92; Müller/Guigas (1994), S. 169f.

Verfahren der Qualitätsmessung

93

KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogener Qualitätsansatz

produktbezogener Qualitätsansatz

fertigungsbezogener Qualitätsansatz

produktbezogener Qualitätsansatz

anwenderbezogener Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Interne Werttreiber

kundenbezogene Messansätze

Qualitätsbewertung

unternehmensbezogene Messansätze

Multiattributive Verfahren wie z.B. SERVQUAL, SERVPERF oder SERVIMPERF Silent-ShopperVerfahren

Messverfahren

Critical-IncidentTechnik

Externe Erfolgsfaktoren

kundenbezogene Messansätze

Problem-DetectingMethode Frequenz-RelevanzAnalyse Beschwerdemessung

Penalty-RewardFaktoren-Ansatz

Sequentielle Ereignismethode

Abbildung 3.7:

3.4.2 3.4.2.1

Qualitätsansätze, -dimensionen und kundenorientierte Messverfahren im Überblick1

Kundenorientierte Verfahren der Qualitätsmessung Messung der Dienstleistungsqualität anhand von objektiven Kriterien

Die Qualitätsmessung anhand objektiver Kriterien folgt dem produktorientierten Qualitätsbegriff. Hierzu dienen entweder objektive Indikatoren, wie bspw. die Ausprägung eines bestimmten Merkmals, oder Bewertungen durch neutrale Dritte. Verfahren der Qualitätsmessung anhand objektiver Kriterien, die sich neutraler dritter Personen bedienen, sind das Silent-Shopper-Verfahren respektive der Einsatz von Schein- bzw. Testkunden.2 Beim Silent-Shopper-Verfahren wird durch Testpersonen eine reale Situation mit dem Ziel simuliert, Defizite in der Leistungserstellung zu entdecken.3 Vorteil dieses Verfahrens ist, dass nicht nur die eigene Qualität der Leistung überprüft, sondern darüber hinaus auch ein Konkurrenzvergleich durchgeführt werden kann. Kritisch angemerkt werden muss, dass nicht unbedingt davon ausgegangen werden kann, dass die Testperson die simulierte Situation wie

1 2

3

Eigene Darstellung. Haller ordnet das Silent-Shopper-Verfahren (Einsatz von Mystery Shoppers) den unternehmensorientierten Ansätzen zu. Sie vertritt die Ansicht, dass der herstellungsorientierte Qualitätsbegriff Basis für dieses Verfahren ist; vgl. Haller (1995), S. 91, 134-136. Vgl. Bruhn/Hennig (1993a), S. 221.

94

Qualität von Bankdienstleistungen

ein tatsächlicher Kunde wahrnimmt.1 Ein weiterer Grund für den in der Vergangenheit eher seltenen Einsatz dieses Verfahrens bei Banken ist, dass die Testperson i.d.R. nur eine bestimmte Anzahl von situativen Faktoren und auch Verhaltensmerkmalen wahrnehmen kann.2 Mittlerweile findet dieses Verfahren bei Banken jedoch immer häufiger Anwendung. Es lassen sich hierbei drei Vorgehensweisen unterscheiden:3 x Beobachtung einer realen Kundenbeziehung Mit dem Einverständnis eines Kunden wird über einen bestimmten Zeitraum die Kontoführung überwacht. Hierbei teilt der Testkunde seine Erfahrungen und Eindrücke im Umgang mit dem Institut mit. Als Anreiz kann dem Kunden bspw. eine kostenlose Kontoführung für eine festgelegte Zeitspanne angeboten werden. Der Aufwand für die Bank ist bei dieser Qualitätsmessung relativ gering.4 x Initiierung spezifischer Geschäftsvorfälle Hier werden bspw. fiktive Konten eröffnet, über welche auch reale Buchungen abgewickelt werden. Dies kann entweder in einer Testumgebung oder im Echtbetrieb erfolgen. Vorteil dieser Form des Testkaufs ist, dass hier verschiedene Situationen frei simuliert werden können, wobei allerdings der Aufwand seitens des Instituts höher ist als bei der Beobachtung einer realen Kundenbeziehung. x Einsatz von Scheinkunden Bei dieser Form des Testkaufs werden Schaltertests oder Testberatungsgespräche durchgeführt. Kennzeichnend für diese Qualitätsbewertung ist, dass lediglich eine bestimmte Situation bewertet wird (Momentaufnahme) und nicht wie bei den vorher genannten Tests eine Zeitperiode der Qualitätsbeurteilung unterworfen ist.5 Nach dem Testkauf wird die Erfahrung aus der Erinnerung wiedergegeben, wobei die Testperson vorab über das betreffende Produkt informiert wird. Die Qualität der Leistung wird bestimmt durch die Differenz zwischen idealem und tatsächlichem Beratungsverlauf.6 Sowohl bei der Initiierung spezifischer Geschäftsvorfälle als auch beim Einsatz von Scheinkunden besteht die Gefahr, dass die Wahrnehmung der Testpersonen nicht der tatsächlicher Kunden entspricht. So ist es durchaus möglich, dass die Bewertung des Beobachtenden Kriterien berücksichtigt, die für Kunden u.U. nicht relevant und/oder nicht vollständig sind. Die vorgestellten Silent-Shopper-Verfahren eignen sich dennoch für Banken, um Anhaltspunkte wesentlicher Qualitätskriterien (Beobachtung einer realen Kundenbeziehung) zu erhalten sowie die Leistungserstellung auf Grundlage ausgewählter Qualitätskriterien (Initiierung von 1 2 3 4 5 6

Vgl. Stauss (1995), S. 388 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Bruhn/Hennig (1993a), S. 221. Vgl. Drewes (1994), S. 822; Bruhn/Hennig (1993a), S. 221; Bergmann (1997), S. 94. Vgl. Drewes (1994), S. 822, 825; Bruhn/Hennig (1993a), S. 221. Vgl. Drewes/Klee (1995), S. 517. Vgl. bspw. auch Rüdiger (1986), S. 142-145.

Verfahren der Qualitätsmessung

95

spezifischen Geschäftsvorfällen und Einsatz von Scheinkunden) zu überprüfen1. Die ermittelten Qualitätskriterien können die internen Qualitätsstandards für eine Fehler- und Fehlerfolgekostenmessung liefern (vgl. zusammenfassenden Überblick auf Abbildung 3.7). 3.4.2.2

Messung der Dienstleistungsqualität anhand von subjektiven Kriterien

Zur Messung der Dienstleistungsqualität anhand subjektiver Kriterien können merkmalsorientierte oder ereignisorientierte Messverfahren herangezogen werden. Die merkmalsorientierten Verfahren gelangen durch die Bewertung einzelner Leistungsmerkmale zu einem Gesamtqualitätsurteil. Die ereignisorientierten Verfahren hingegen messen der DienstleisterKunde-Interaktion eine entscheidende Bedeutung bei der Qualitätsbeurteilung bei. 3.4.2.2.1

Merkmalsorientierte Messverfahren

Die in diesem Kapitel kurz vorgestellten merkmalsorientierten Verfahren sind die multiattributiven Verfahren und der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz. Multiattributive Verfahren gehen von der Annahme aus, dass globale Qualitätseinschätzungen das Ergebnis einer individuellen Einschätzung der verschiedenen Qualitätsmerkmale sind.2 Zu unterscheiden ist hierbei, ob ein kompensatorisches oder ein nichtkompensatorisches Modell zugrunde gelegt wird. Wird bei einem nichtkompensatorischen Modell die Ausprägung eines Merkmals als nicht mehr tolerierbar angesehen, so ist auch das Gesamtqualitätsurteil negativ. Kompensatorische Modelle - multiattributive Modelle im engeren Sinne hingegen lassen zu, dass ein als schlecht beurteiltes Merkmal durch ein gut beurteiltes Merkmal aufgewogen wird.3 Die Hauptvarianten multiattributiver Messung lassen sich weiterhin in einstellungs- und in zufriedenheitsorientierte Qualitätsmessverfahren unterteilen.4 Bei der einstellungsorientierten multiattributiven Qualitätsmessung wird unterstellt, dass die vom Kunden vorgenommene Qualitätsbeurteilung aus einer gelernten, dauerhaften, positiven oder negativen Haltung gegenüber einem Beurteilungsobjekt resultiert.5 Die zufriedenheitsorientierte Qualitätsmessung hingegen geht davon aus, dass ein Qualitätsurteil in der wahrgenommenen Diskrepanz

1 2

3 4

5

Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 291f. Im Gegensatz zu den multiattributiven Ansätzen ermitteln dekompositionelle Verfahren ausgehend von Gesamtqualitätsurteilen verschiedener zu beurteilender Objekte mit unterschiedlicher Merkmalsausprägung über eine Rangreihung die Teilqualitäten der Beurteilungsobjekte (vgl. bspw. Hentschel (1992), S. 113; Hentschel (1995), S. 355). Hierfür dient bspw. die Conjoint-Measurement-Methode (vgl. bspw. Backhaus et al. (1996), S. 496-521). Die dekompositionellen Verfahren finden jedoch in der vorliegenden Arbeit keine weitere Berücksichtigung. Vgl. hierzu auch die Unterscheidung bei Bruhn/Hennig (1993a), S. 226f. Vgl. Hentschel (1992), S. 114; Hentschel (1995), S. 355f. Weiterhin lassen sich die einstellungs- und zufriedenheitsorientierten multiattributiven Verfahren in direkte und indirekte Verfahren differenzieren, wobei diese wiederum als Ein- bzw. Zweikomponentenansatz Anwendung finden können; vgl. hierzu Hentschel (1992), S. 115-127; Hentschel (1995), S. 356-363. Vgl. hinsichtlich der einstellungsorientierten Messung Kroeber-Riel/Weinberg (1996), S. 167-223. Vgl. hierzu den zusammenfassenden Überblick bei Töpfer (1999b), S. 307-310.

96

Qualität von Bankdienstleistungen

zwischen erwarteter und erlebter Leistung begründet ist.1 Welches der beiden Verfahren Anwendung finden sollte, ist von der damit verbundenen Zielsetzung abhängig. Interessieren Informationen über antizipierende und von dauerhaften Überzeugungen geprägte Einstellungen, sollte entsprechend auf die einstellungsorientierte multiattributive Messung zurückgegriffen werden. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn der Kunde über keine Erfahrung mit der betrachteten Dienstleistung verfügt. Letztere ist wiederum Voraussetzung für die Anwendung der zufriedenheitsorientierten multiattributiven Qualitätsmessung, die auf eine Bewertung einer bestimmten Leistung abstellt.2 Als ein für den Bankensektor bedeutender Messansatz gilt der SERVQUAL-Ansatz. Die Dienstleistungsqualität wird von den Autoren Parasuraman/Zeithaml/Berry zum einen als ein globales, einstellungsähnliches Konstrukt charakterisiert, zum anderen bedient dieser sich des zufriedenheitsorientierten Vergleichs zwischen erwarteter und erlebter Leistung, so dass der SERVQUAL-Ansatz streng genommen weder den einstellungs- noch den zufriedenheitsorientierten multiattributiven Messverfahren zugeordnet werden kann.3 Das diesem Ansatz zugrunde liegende Modell geht davon aus, dass die Qualität einer Dienstleistung umso schlechter beurteilt wird, je größer die Soll-Istwert-Diskrepanzen ausfallen. Es wird unterstellt, dass fünf verschiedene Lücken, so genannte Gaps, dazu beitragen können, dass eine Leistung als unbefriedigend beurteilt wird. Das Modell von Parasuraman/Zeithaml/Berry ist in der folgenden Abbildung 3.8 dargestellt. Gap 1 ist hierbei die Differenz zwischen den Erwartungen des Kunden hinsichtlich der Dienstleistung und der Einschätzung der Kundenerwartungen aus der Sicht des Managements. Gap 2 spiegelt die Unterschiede zwischen den wahrgenommenen Kundenerwartungen durch das Management und deren Umsetzung in Dienstleistungsspezifikationen wider. Gap 3 tritt auf, wenn die intern erbrachte Dienstleistung von den zuvor spezifizierten Vorgaben abweicht. Gap 4 beinhaltet die Differenz zwischen der tatsächlich erbrachten Dienstleistung und der Kommunikation der Dienstleistung am Markt. Gap 5 schließlich umfasst die vier zuvor aufgezeigten Gaps und kann folgendermaßen definiert werden: Gap 5 = f (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4).4

1 2 3

4

Vgl. Hentschel (1992), S. 116 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 294-297; Töpfer (1999b), S. 307-313. Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988), S. 15-17; Hentschel (1992), S. 128. Töpfer unterscheidet daher auch in einstellungs- und zufriedenheitsorientierte Messansätze sowie die Verfahren SERVQUAL, SERVPERF und SERVIMPERF; vgl. Töpfer (1999b), S. 301. Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985), S. 44-46.

Verfahren der Qualitätsmessung

97

CONSUMER Word of Mouth Communications

Personal Needs

Past Experience

Expected Service

GAP5

Perceived Service

MARKETER

Service Delivery (including pre- and postcontacts)

GAP4

External Communications to Consumers

GAP3 Translation of Perceptions into Service Quality Specifications

GAP1

GAP2 Management Perceptions of Consumer Expectations

Abbildung 3.8:

Modell der Dienstleistungsqualität von Parasuraman/Zeithaml/Berry1

Demnach handelt es sich bei den Gaps 1, 2, 3 und 4 um Input-, Prozess- und Outputgrößen, die als wesentliche Werttreiber die Voraussetzung für den Markterfolg einer Dienstleistung schaffen (Gap 5). Der prozessualen Darstellung aus Kapitel 3.2.4 folgend x sind bei Gap 1 die Kundenanforderungen nicht (vollständig) bekannt (Kunde). x werden bei Gap 2 die Kundenanforderungen nicht (vollständig) in (geeignete) messbare Qualitätskriterien übersetzt (Input), x weicht in Gap 3 die Leistungserstellung von den zuvor definierten Qualitätskriterien ab (Prozess), x unterscheidet sich in Gap 4 die erbrachte gegenüber der dem Kunden kommunizierten Dienstleistung (Output/Kunde). Demzufolge sind die vier Gaps die zentralen Ansatzpunkte, die Dienstleistungsqualität zu beeinflussen. Die Diskrepanz zwischen der Spezifikation der Bankdienstleistung, d.h. der aus den Kundenanforderungen abgeleiteten internen Qualitätskriterien, und der internen Umsetzung der Bankdienstleistung (Gap 3) weist auf eine mangelnde Normgerechtheit und Zuver1

Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985), S. 44.

98

Qualität von Bankdienstleistungen

lässigkeit in der Leistungserstellung als wesentliche Werttreiber hin. Die Ursachen für die Abweichungen sind auf die Einflussfaktoren Mensch, Technik sowie sonstige Umwelt- bzw. Rahmenbedingungen zurückzuführen und durch Fehler- und Fehlerfolgekosten operationalisierbar.1 Gap 5 hingegen ist das Ergebnis der vier zuvor aufgeführten Lücken, welches demzufolge beim SERVQUAL-Ansatz im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Der SERVQUAL-Ansatz umfasst die fünf Qualitätsdimensionen Umfeld (tangibles), Verlässlichkeit (reliability), Einsatzbereitschaft (responsiveness), Kompetenz (assurance) und Einfühlungsvermögen (empathy).2 Charakteristisch für den SERVQUAL-Ansatz ist, dass die wahrgenommene Dienstleistungsqualität anhand von 22 Items, die die fünf Dimensionen repräsentieren, erhoben wird. Für jedes Item wird eine Doppelskala entworfen, in welcher einerseits die generellen Erwartungen der Kunden bezüglich qualitätsrelevanter Merkmale einer Dienstleistung (expectation scale) und andererseits die wahrgenommene Leistung eines konkreten Unternehmens (perception scale) erhoben werden (vgl. Abbildung 3.9). Die Differenz zwischen der wahrgenommenen und der erwarteten Leistung gibt die Dienstleistungsqualität an. Je größer der Differenzwert ist, desto höher wird die (wahrgenommene) Dienstleistungsqualität des betrachteten Items angesehen.3 Diese(r) Meinung ...

Die Geschäftsräume von Banken sollten

stimme ich völlig zu 7 6

5

4

3

5

4

3

lehne ich entschieden ab 2 1

ansprechend gestaltet sein. (expectation scale) Die Geschäftsräume von Bank XY sind

7

6

2

1

ansprechend gestaltet. (perception scale)

Abbildung 3.9:

Doppelskala bei SERVQUAL4

Weiterhin schlagen Parasuraman/Zeithaml/Berry vor, neben der detaillierten Analyse je Item den Durchschnitt der Differenzen zwischen erwarteter und erlebter Leistung über alle Items zu bilden, die zu einer Dimension gehören. Anschließend ist als Globalmaß der Dienstleistungsqualität der Mittelwert aller Dimensionen zu berechnen. Um die relative Bedeutung der einzelnen Dimensionen am Gesamtqualitätsurteil zu erhalten, ist gesondert ein globales Qua-

1 2

3 4

Vgl. Bruhn/Hennig (1993b), S. 329-331 sowie Kapitel 5. Ein früheres Modell von Parasuraman/Zeithaml/Berry umfasste noch 97 Items, die 10 Dimensionen repräsentierten; vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985), S. 46f.; Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988), S. 17-30; Hentschel (1992), S. 128f. Vgl. Hentschel (1990), S. 232f.; Hentschel (1992), S. 131; Bruhn/Hennig (1993a), S. 229f. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1986), S. 8, zitiert nach Hentschel (1992), S. 131.

Verfahren der Qualitätsmessung

99

litätsurteil zu erheben. Die Bedeutung der einzelnen Dimensionen wird mit Hilfe einer Regressionsanalyse ermittelt, wobei das globale Qualitätsurteil die abhängige Größe ist und die Mittelwerte der Dimensionen die unabhängigen Variablen bilden.1 Zentrale Kritikpunkte des SERVQUAL-Ansatzes sind x die verwendete Doppelskala, der es an Plausibilität mangelt, so dass Fehlinterpretationen auftreten können2 sowie x der verwendete Erwartungsbegriff, der keine konstante Interpretation durch den Kunden gewährleistet.3 Obwohl der SERVQUAL-Ansatz die genannten Schwächen aufweist, dient er nach wie vor vor allem in amerikanischen Banken zur Messung der Dienstleistungsqualität4, wobei jedoch teilweise Modifikationen vorgenommen werden. Bruhn/Hennig5 oder auch Bergmann fordern bspw., den Fragebogen auf spezifische Fragestellungen anzupassen und wenden sich demzufolge von dem von Parasuraman/Zeithaml/Berry postulierten Anspruch eines branchenübergreifenden Messansatzes ab. Darüber hinaus haben bereits einige Banken davon Abstand genommen, die Doppelskala zu verwenden, da diese über die o.a. Kritik hinaus auch hohe Anforderungen an den Befragten stellt. Stattdessen wird eine Einfachskala verwendet, welche vom Probanden lediglich erwartet, die wahrgenommene Dienstleistungsqualität zu spezifizieren. Demzufolge wird hier eine implizite Erwartungsbewertung durch den Probanden angenommen.6

1 2

3

4 5

6

Vgl. Hentschel (1990), S. 232; Hentschel (1992), S. 131f.; Bruhn/Hennig (1993a), S. 230. Veranschaulicht werden kann dies an einem einfachen Beispiel: Ein Bankkunde, der auf eine freundliche und zuvorkommende Bedienung (expected service = 7) großen Wert legt, ist auch der Meinung, dass er diese Bedienung in seiner Bank erhält (perceived service = 7). Der Differenzwert gemäß der mit Hilfe der Doppelskala erhobenen Bewertung beträgt 0. Ein anderer Bankkunde hingegen, der der Bedienung keinerlei Wert beimisst (expected service = 1), stuft die Bedienung in seiner Bankfiliale als ausgesprochen zuvorkommend ein (perceived service = 7). Der ermittelte Wert ist + 6. Der Logik des SERVQUAL-Ansatz folgend schreibt der zweite Kunde dem betrachteten Institut eine höhere Qualität zu als der erste Kunde, da dieser die erlebte deutlich höher als die erwartete Leistung einstuft; vgl. hierzu ausführlich Bergmann (1997), S. 125; in Anlehnung an Hentschel (1992), S. 333f. Dies führt dazu, dass ein Institut nur dann von den Kunden eine gute Leistungsbeurteilung erhält, wenn die Leistung „besser als ideal“ eingestuft wird. Dies ist darauf zurückzuführen, dass vom Kunden eine fiktive Idealleistung erfragt wird, obwohl die Trennung zwischen Zustimmung und Ablehnung in der Mitte des Kontinuums der verwendeten Skala liegt; vgl. Teas (1993), S. 21; Teas (1994), S. 135; Meffert/Bruhn (2003), S. 299; Hentschel (1992), S. 140f.; Bergmann (1997), S. 123f. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 299. Bei dem FINSERV-Gap-Modell von Bruhn/Hennig handelt es sich um eine branchenspezifische Anpassung des SERVQUAL-Ansatzes von Parasuraman/Zeithaml/ Berry. Neben der gezielten Ausrichtung auf die Bankbranche weichen auch einige methodische Vorgehensweisen und inhaltliche Ausgestaltungen vom Grundmodell ab. Das FINSERV-Gap-Modell berücksichtigt darüber hinaus die vier Ebenen Zentrale, Filiale, Kundenkontaktpersonal (KKP) und Kunde, um auch Lücken zwischen den einzelnen Ebenen aufzuzeigen; vgl. Bruhn/Hennig (1993a), S. 214-338 und Bruhn/Hennig (1993b), S. 314-337. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 299; Bruhn/Hennig (1993a), S. 231, 233f.; Hentschel (1992), S. 137-142; Bergmann (1997), S. 124f.

100

Qualität von Bankdienstleistungen

Aufgrund der zuvor aufgeführten Schwächen des SERVQUAL-Ansatzes wurden alternative Messkonzepte wie SERVPERF und SERVIMPERF generiert. Das SERVPERF-Verfahren misst die wahrgenommene Leistung (Performance) und verzichtet auf die Erhebung der Erwartungen. Die folgende Abbildung zeigt die bei SERVPERF zum Einsatz kommende Einfachskala anhand eines Beispiels.1 Diese(r) Meinung ... stimme ich völlig zu Die Geschäftsräume von Bank XY sind

7

6

lehne ich entschieden ab 5

4

3

2

1

ansprechend gestaltet.

Abbildung 3.10: Einfachskala bei SERVPERF2 Das Gesamturteil wird additiv aus den Einzelurteilen ermittelt. Auf die Bildung von Teilqualitäten über einzelne Qualitätsdimensionen wird bewusst verzichtet. Dem Verfahren wird zwar eine höhere Inhaltsvalidität zugesprochen, dennoch ist ein Informationsverlust in Kauf zu nehmen. Gezielte Verbesserungsmaßnahmen lassen sich anhand der ermittelten Ergebnisse nicht unmittelbar ableiten.3 SERVIMPERF stellt neben der Bewertung (Performance) auch auf die Bedeutung (Importance) der erhobenen (Teil-)Leistung ab. Die zur Erhebung eingesetzten Einfachskalen sind in der Abbildung 3.11 an einem Beispiel illustriert. Diese(r) Meinung ... stimme ich völlig zu Die Geschäftsräume von Bank XY sind

7

6

lehne ich entschieden ab 5

4

3

2

1

ansprechend gestaltet.

Dieses Kriterium ist ... sehr wichtig Die Geschäftsräume von Banken sind an-

7

sehr unwichtig 6

5

4

3

2

1

sprechend gestaltet.

Abbildung 3.11: Einfachskalen bei SERVIMPERF4 Das Gesamturteil wird aus multiplikativer Verknüpfung der beiden Ausprägungen Performance und Importance und über die Addition aller abgefragten Dimensionen ermittelt. Vor-

1 2 3 4

Vgl. Töpfer (1999b), S. 319; Cronin/Taylor (1992), S. 58f. Vgl. Cronin/Taylor (1992), S. 66. Vgl. Töpfer (1999b), S. 319f. Vgl. Cronin/Taylor (1992), S. 66.

Verfahren der Qualitätsmessung

101

teil dieses Verfahrens ist, dass anhand der Dimensionen wahrgenommene Leistung und Bedeutung respektive Wichtigkeit Handlungsempfehlungen ausgesprochenen werden können. Alle vorgestellten Verfahren können zur Erhebung der Kundenzufriedenheit in Banken zum Einsatz kommen, wobei i.d.R. dem zuletzt vorgestellten Verfahren der Vorzug gegeben wird.1 Die Bedeutung der Merkmale ist Ansatzpunkt für die Definition der Kundenanforderungen, aus denen wiederum die internen Qualitätskriterien für die Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung abgeleitet werden (vgl. zusammenfassenden Überblick auf Abbildung 3.7). Der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz unterscheidet zwischen den Qualitätsdimensionen Routine- und Ausnahmekomponente.2 Ausgangspunkt ist die Annahme, dass es bei jeder Dienstleistung Qualitätsfaktoren gibt, deren Nichterfüllung beim Kunden Unzufriedenheit, deren (Über-)Erfüllen Zufriedenheit hervorruft. Bei Nichterfüllung bestimmter Qualitätsfaktoren verteilt der Kunde so genannte penalties, bei Erfüllung rewards. Ziel ist es, die Faktoren für Unzufriedenheit, die Penalty-Faktoren, zu bestimmen. Hierzu wird zunächst ein Globalurteil der betrachteten Dienstleistung erhoben, welches für die anschließende multiple Regressionsanalyse die abhängige Variable ist. Die unabhängigen Variablen sind das Ergebnis der Dienstleistungsbewertung anhand der einzelnen Attribute.3 Streng genommen handelt es sich bei dem vorgestellten Ansatz nicht um ein Verfahren der Qualitätsmessung; vielmehr wird für den Anbieter lediglich transparent, welche Leistungsmerkmale vom Kunden als werterhöhend bzw. als wertmindernd eingestuft werden.4 Die Ergebnisse des Penalty-Reward-Faktoren-Ansatzes können die Grundlage für die internen Qualitätskriterien einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung sein (vgl. zusammenfassenden Überblick auf Abbildung 3.7). 3.4.2.2.2

Ereignisorientierte Messverfahren

Ereignisorientierte Messverfahren stellen darauf ab, dass Kunden während des Leistungserstellungsprozesses bestimmte Erlebnisse als qualitätsrelevant erachten. Die Erhebung solcher Erlebnisse soll dem Unternehmen Rückschlüsse dahingehend geben, auf welche Phasen des Leistungserstellungsprozesses besondere Aufmerksamkeit gelegt werden muss. Da sich diese Ansätze auf die Messung der Interaktionsphase zwischen Unternehmen und Kunde konzentrieren, werden die ereignisorientierten Messansätze auch Kontaktpunktanalysen genannt.5 Zu den bedeutendsten stärken- und schwächengerichteten Verfahren der ereignisorientierten 1 2 3 4

5

Vgl. hierzu Cronin/Taylor (1992); Cronin/Taylor (1994). Vgl. Weiterhin die Bewertungen der drei Verfahren SERVQUAL, SERVPERF und SERVIMPERF bei Töpfer (1999b), S. 321-324. Vgl. Berry (1986), S. 7; Brandt (1987), S. 61f.; Brandt (1988), S. 35f. sowie die Ausführungen in Kapitel 3.2.4 Vgl. Brandt (1987), S. 61f.; Meffert/Bruhn (2003), S. 306f. Vgl. hierzu bspw. die Erhebung von Bohm/Werner/König (1998), S. 24-27, die zur zielgruppenspezifischeren Marktbearbeitung im Rahmen einer Kundenbefragung Basis- und Delight-Faktoren für Bankdienstleistungen identifizieren. Vgl. Bruhn (1995), S. 38.

102

Qualität von Bankdienstleistungen

Messung zählen die Sequentielle Ereignismethode und die Critical-Incident-Technik. Zu den schwächengerichteten Messansätzen gehören die Problem-Detecting-Methode, die Frequenz-Relevanz-Analyse und Beschwerdemessungen.1 Die sequentielle Ereignismethode analysiert den gesamten Dienstleistungserstellungsprozess mit dem Ziel, alle Kundenkontaktsituationen prozessual, in so genannten Blueprintings2, abzubilden.3 In der folgenden Abbildung 3.12 ist ein Beispiel eines Blueprintings zur Abholung eines Schecks in einer Filiale wiedergegeben. Bestellung der Scheckformulare Parken vor der Filiale Überprüfung der Kundenidentität Außenansicht der Filiale Überprüfung des Kontostands Betreten der Bankfiliale

Ansprechen eines Kontoführers

"Line of visibility"

Aushändigung des Scheckantragsformulars

Ausfüllen des Scheckantragsformulars

Aushändigung der Schecks

Verlassen der Bank Bestellung des Scheckantragsformulars

Abfahrt vom Parkplatz

Abbildung 3.12: Beispiel eines Blueprinting zur Abholung eines Schecks in einer Bankfiliale4 Mit Hilfe von offenen, strukturierten Fragebögen werden die Kunden dazu aufgefordert, den Ablauf des Dienstleistungserlebnisses nochmals nachzuvollziehen. Zu jeder Kontaktsituation werden der wahrgenommene Ablauf sowie die jeweilige Bewertung erfragt. Der Vorteil gegenüber den Beobachtungsverfahren ist, dass hier die subjektiven Eindrücke der Kunden zugrunde gelegt werden. Diese Methode ist insbesondere dann einzusetzen, wenn Kundenan1 2

3

4

Vgl. Stauss (1995), S. 388-395; Meffert/Bruhn (2003), S. 308. Bei einem Blueprinting handelt es sich um ein „Instrumentarium zur systematischen Aufgliederung eines Dienstleistungsproduktions- und -konsumprozesses und anschließender Darstellung aller Komponenten in einem graphischen Ablaufdiagramm“; Stauss (1995), S. 386. Vgl. Stauss/Hentschel (1990), S. 244f. Die Basis für die Darstellung von Blueprintings sind Flussdiagramme, wobei zwischen Aktivitäten des Kunden sowie der Bank differenziert wird. Die einzelnen Schritte der Bank werden darüber hinaus noch weitergehend in durch den Kunden wahrnehmbare und nicht wahrnehmbare Aktionen unterschieden; vgl. hierzu ausführlicher die Kapitel 4.3.1 sowie 5.2. Meffert/Bruhn (1997), S. 218.

Verfahren der Qualitätsmessung

103

forderungen nur zum Teil bekannt sind. Die ermittelten Kundenanforderungen sind sodann wiederum Grundlage für merkmalsgestützte Erhebungen. Ferner besteht die Möglichkeit, dieses Service-Blueprinting um die internen Kontaktsituationen zu ergänzen, so dass auch die Dienstleistungsqualität der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen erhoben wird. Ein solches, die gesamte Leistungskette umfassendes Blueprinting bietet sich immer dann an, wenn aufgrund triftiger Anhaltspunkte, bspw. hoher Fehlerquoten und/oder Reklamationen, die Notwendigkeit detaillierter Fehlerursachenanalysen besteht, als deren Ergebnisse Prozessverbesserungen vorgenommen werden.1 Problematisch sind der umfangreiche Auswertungsaufwand sowie die hohen Kosten der Durchführung solcher Erhebungen.2 Die Methode eignet sich, um externe und interne Kundenanforderungen über die gesamte Dienstleistungserstellung zu erheben. Ein Blueprinting über alle externen und internen Kontaktsituationen überprüft demzufolge die Umsetzung der Kundenanforderungen - über interne Leistungsspezifikationen - in Marktleistungen (vgl. zusammenfassenden Überblick auf Abbildung 3.7). Die Critical-Incident-Technik unterstellt, dass bestimmte kritische Ereignisse im Interaktionsprozess zwischen Unternehmen und Kunde als Schlüsselereignisse vom Kunden besonders positiv oder aber negativ wahrgenommen werden. In einem offenen, standardisierten Interview wird der Kunde aufgefordert, solche kritischen Ereignisse während eines Dienstleistungsprozesses so detailgetreu wie möglich wiederzugeben. Die Auswertung der Interviews erfolgt durch Bildung und Zusammenfassung von bestimmten Erlebniskategorien sowie deren Zuordnung zu positiven oder negativen Erlebnissen.3 Vorteil dieser Methode ist, dass den Kunden bzw. Probanden keine feste Anzahl von Qualitätsmerkmalen vorgegeben wird, die u.U. weder für den Kunden relevant noch vollständig sind, sondern dass der Kunde die für ihn persönlich bedeutenden Ereignisse schildern kann. Auch gegenüber der Beschwerdeanalyse, die im Folgenden noch betrachtet wird, weist die Critical-Incident-Technik den Vorteil auf, dass möglicherweise unvollständig hervorgebrachte Beschwerden durch Befragungen dieser Art systematisch ergänzt werden können. Die Kenntnis kritischer Ereignisse dienen dazu, die wesentlichen Qualitätskriterien zu erfassen, die sowohl Grundlage für multiattributive Verfahren als auch die Übersetzung in interne Qualitätsstandards sind. Mit Hilfe der Sequentiellen Ereignismethode als auch der CriticalIncident-Technik können die wesentlichen Werttreiber einer Bankdienstleistung herausgearbeitet werden (vgl. zusammenfassenden Überblick auf Abbildung 3.7). Abschließend bleibt jedoch auch bei diesem Verfahren zu konstatieren, dass der Aufwand sehr hoch ist4

1 2 3 4

Vgl. hierzu insbesondere Kapitel 5.1. Vgl. Stauss (1995), S. 389, 391. Vgl. Bitner/Booms/Tetreault (1990), S. 71-81; Meffert/Bruhn (2003), S. 308-310. Vgl. Bitner/Booms/Tetreault (1990), S. 71-81; Bruhn/Hennig (1993a), S. 224; Stauss (1995), S. 391; Stauss/Hentschel (1990), S. 242-244.

104

Qualität von Bankdienstleistungen

Die Problem-Detecting-Methode ist darauf ausgerichtet, Aussagen über die Dringlichkeit von Problembehebungen zu gewinnen. Dabei wird unterstellt, dass ein Problem umso dringlicher einer Lösung bedarf, je häufiger es auftritt und als je bedeutsamer und unangenehmer es von den Kunden wahrgenommen wird. Damit wird deutlich, dass dieses Verfahren lediglich die Bedeutung des Problems für den Kunden ermittelt, jedoch nicht das Problem entdeckt. Es handelt sich daher um ein ergänzendes Verfahren der Qualitätsmessung, das bspw. der Critical-Incident-Methode nachgeschaltet werden kann und vielmehr Auskunft über „Misserfolgsfaktoren“ gibt und Rückschlüsse auf die wesentlichen Werttreiber zulässt (vgl. zusammenfassenden Überblick auf Abbildung 3.7). Die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) führt die Problem DetectingAnalyse weiter. Bei diesem Messansatz werden keine Problemkategorien wie bei der qualitativen Kontakt-Erlebnismessung (z.B. Critical-Incident-Methode) ermittelt, sie werden vielmehr vorausgesetzt. Anhand der zuvor ermittelten Problemkategorien ist ein Fragebogen mit Aussagen zu bestimmten Problemen zu generieren. Ziel ist es, die Verärgerung über und das Reaktionsverhalten aufgrund von Problemen sowie die Häufigkeit des Auftretens zu ermitteln. Auch wenn dieses Verfahren ebenso wie die Problem-Detecting-Methode die sequentielle Ereignismethode und auch die Critical-Incident-Technik nicht ersetzen kann, so dient es insbesondere einer standardisierten laufenden Qualitätsüberwachung bei wiederholt in Anspruch genommenen Dienstleistungen.1 Als letzte schwächengerichtete Messmethode wird hier die Beschwerdemessung angeführt, welche ebenso wie die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme Aussagen über die Leistungsbereiche zu erhalten, die die Kunden nicht zufrieden stellen („Misserfolgsfaktoren“). Über Ursachenanalysen sind wiederum die wesentlichen Werttreiber zu eruieren. Unter Beschwerden werden Artikulationen der Unzufriedenheit eines Kunden verstanden, die gegenüber einem Unternehmen oder aber auch einer dritten Institution vorgebracht werden, wenn der Kunde die erlebte Leistung subjektiv als unzureichend betrachtet.2 Beschwerdemessungen konzentrieren sich demnach auf die Erfassung und Auswertung aller schriftlich oder auch mündlich an das Unternehmen gerichteten Unzufriedenheitsäußerungen.3 Die Vorteile dieses Messansatzes sind zum einen in der hohen Aktualität der gewonnenen Informationen zu sehen. Zum anderen handelt es sich bei der Beschwerdemessung um kundeninitiierte Kommunikationsaktivitäten, worin der relative Kostenvorteil gegenüber alternativen schwächengerichteten Messverfahren für das Unternehmen zu sehen ist.4

1 2 3 4

Vgl. Bruhn/Hennig (1993a), S. 224f.; Stauss/Hentschel (1990), S. 247-254; Stauss (1995), S. 392f. Vgl. Fornell (1982), S. 479; Stauss/Hentschel (1990), S. 237f.; Stauss/Seidel (1996), S. 27; Meffert/Bruhn (1997), S. 223 bzw. ähnlich bei Meffert/Bruhn (2003), S. 318; Hansen/Jeschke/Schöber (1995), S. 77f. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 223. Vgl. Hentschel (1992), S. 167; Stauss (1995), S. 388f.; Brehm (1995), S. 29f.

Verfahren der Qualitätsmessung

105

Beschwerdemessungen weisen aber auch Nachteile auf. Eine Beschwerdeerfassung wird immer unvollständig sein, da nur ein geringer Anteil der unzufriedenen Kunden seine Unzufriedenheit direkt an das Unternehmen artikuliert.1 Empirische Erhebungen belegen, dass sich nur ca. 4% der unzufriedenen Kunden beim betreffenden Unternehmen direkt beschweren.2 Berücksichtigt man weiterhin, dass die subjektiv als unzureichend empfundene Leistung dazu Anlass gibt, dies gegenüber Dritten bis zu elf Mal zu äußern und letztlich u.U. zur Abwanderung der sog. unvoiced complainers führt, wird deutlich, welche Konsequenzen nicht gegenüber dem Unternehmen geäußerte Beschwerden haben können.3 Ein wichtiger Ansatzpunkt, die Aussagekraft von Beschwerdemessungen zu verbessern, ist daher die Stimulierung von Beschwerden. Möglichkeiten hierzu bieten insbesondere so genannte comment cards, Hotlines oder aber auch eine aktiv kommunizierte kritikoffene Atmosphäre in der Beziehung zum Kunden.4 Da insbesondere comment cards zumeist Lob- und Beschwerdeinformationen erheben, handelt es sich streng genommen um ein stärken- und schwächengerichtetes Messverfahren.5 Vor dem Hintergrund der aufgeführten Vor- und Nachteile ist ein Beschwerdemanagement, welches nicht nur Beschwerden gezielt stimuliert und kanalisiert, sondern darüber hinaus zügig bearbeitet, systematisch analysiert und schließlich als Informationsbasis für Schwachstellenanalysen sowie Verbesserungsmaßnahmen nutzt, unabdingbar.6 Aufgrund der aufgezeigten Schwächen der durch Lob- und Beschwerdemessungen generierten Informationen sollte dieses Instrument jedoch nicht als alleiniges Messverfahren Anwendung finden. Dies gilt insbesondere für Dienstleistungen, welche sich durch eine Simultanität von Produktion und Konsum auszeichnen, da hier die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Beschwerde für den Kunden in der konkret betrachteten Leistungsbeziehung äußerst gering sein kann.7 Die unterschiedlichen Herangehensweisen der einzelnen Methoden sind in Abhängigkeit des Untersuchungsgegenstandes einzusetzen aber nicht als Alternativen, sondern als sich untereinander ergänzende Verfahren zu sehen (vgl. Abbildung 3.13).8 Entscheidend für den Ein1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Stauss (1989), S. 43. Vgl. Töpfer (1999c), S. 464. Vgl. Günter (1997), S. 284-286; Bruhn/Hennig (1993a), S. 223; Müller/Guigas (1994), S. 117-123; Stauss (1989), S. 46; Stauss (1995), S. 392; Töpfer (1999c), S. 464f.; Töpfer/Mann (1999), S. 88. Vgl. Stauss (1991), S. 13f. Vgl. Hentschel (1992), S. 167; Haller (1995), S. 126f. Vgl. Schneider (2000), S.137, 145f.; Stauss (2000), S. 296-298 sowie die Ausführungen in Kapitel 5.1. Vgl. Stauss (1995), S. 389; Fischer/Hertel (1992), S. 255. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.1.1.1. Während die merkmalsorientierten Verfahren über die Bewertung von Leistungsmerkmalen zu einem Gesamtqualitätsurteil gelangen, stellen ereignisorientierte Verfahren auf die Interaktion zwischen Leistungsträger und Kunden ab. Stauss schlägt bspw. eine Kombination der Verfahren Silent-Shopper-Ansatz, Beschwerdeanalyse, Sequentielle Ereignismethode und Critical-Incident-Technik vor. Müller/Lohmann sehen bei Finanzdienstleistern den komplementären Einsatz von SERVQUAL und der Critical-Incident-Technik als

106

Qualität von Bankdienstleistungen

satz der einzelnen Verfahren ist der konkrete Informationsbedarf. Interessieren die Kundenanforderungen, so sind vorzugsweise merkmalsgestützte Verfahren wie multiattributiver Verfahren oder der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz heranzuziehen, sofern die möglichen Qualitätskriterien aus Kundensicht vorab bekannt sind. Ist dies nicht der Fall, sind ereignisorientierte Verfahren wie die sequentielle Ereignismethode oder die Critical-Incident-Technik vorzuziehen. Die am häufigsten bei Bankdienstleistungen zum Einsatz kommenden kundenorientierten Verfahren, die über das Leistungsergebnis nach Inanspruchnahme Auskunft geben, sind multiattributive Verfahren, Silent-Shopper-Verfahren und Beschwerdemessungen. Während sich das Silent-Shopper-Verfahren des Testkaufs am besten für standardisierte Bankdienstleistungen im Vertrieb eignet, werden multiattributive Verfahren und Beschwerdemessungen über alle Vertriebs- und Betriebsleistungen hinweg in Banken eingesetzt.

Erhebung von Kundenanforderungen

Überprüfung des Leistungsergebnisses Überprüfung der Leistungserstellung

• Multiattributive Verfahren • Penalty-RewardFaktoren-Ansatz • Critical-Incident-Technik • Beobachtung einer realen Kundenbeziehung • Sequentielle Ereignismethode Æ Ableiten von internen Qualitätsstandards

• Beobachtung einer realen Kundenbeziehung • Multiattributive Verfahren • Sequentielle Ereignismethode Æ Erkennen von Defiziten in der Leistungserstellung

• Beschwerdemessung • Problem-DetectingMethode • Frequenz-RelevanzAnalyse für Probleme (FRAP) • Sequentielle Ereignismethode Æ Erkennen des Verbesserungspotenzials und -bedarfs

Abbildung 3.13: Kombinationsmöglichkeiten von kundenorientierten Verfahren1 Da es sich bei dem Zahlungsverkehr um eine standardisierte Bankdienstleistung handelt, sind die Verfahren, die Auskunft über die Kundenanforderungen geben, um hieraus die wesentlichen Erfolgsfaktoren abzuleiten, multiattributive Verfahren und der Penalty-RewardFaktoren-Ansatz. Zur Überprüfung des Leistungsergebnisses eignen sich wiederum multiattributive Ansätze sowie Beschwerdemessungen. Die Erhebungsergebnisse lassen über das

1

geeignet an, eine umfassende Qualitätsmessung zu gewährleisten. Ebenso ist eine Kombination eines attributorientierten Verfahrens, bspw. des SERVQUAL-Ansatzes, mit der Sequentiellen Ereignismethode denkbar, um zuvor festgestellte Abweichungen zu spezifizieren (z.B. Gap 2).; vgl. Stauss/Hentschel (1992), S. 121; Stauss (1995), S. 395; Müller/Lohmann (1997), S. 987; Töpfer (1999b), S. 338. Eigene Darstellung.

Verfahren der Qualitätsmessung

107

Leistungsergebnis Rückschlüsse auf die Leistungserstellung und demzufolge die wesentlichen Werttreiber zu. Hypothese 8: Wenn Bankdienstleistungen wie dem Zahlungsverkehr standardisiert sind, dann liefern multiattributive Verfahren die Qualitätskriterien für eine Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung. Wenn Reklamationen bzw. Beschwerden bzgl. Bankdienstleistungen erhoben werden, dann geben diese - über das Leistungsergebnis - Aufschluss über die Güte der Leistungserstellung und deren zentrale Werttreiber 3.4.2.3

Messung der Kundenbindung

Ziel der vorgestellten kundenorientierten, insbesondere der subjektiven Erhebungsverfahren ist, die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Anbieters bzw. mit dem Unternehmen insgesamt zu eruieren. Der Erfassung der Kundenzufriedenheit kommt neben einer reinen Reparaturfunktion bei Beschwerden auch eine Lernfunktion zu.1 Die regelmäßige Erfassung der Kundenzufriedenheit ermöglicht es dem Unternehmen, aus vergangenen Fehlern zu lernen und Verbesserungspotentiale frühzeitig zu erkennen. Die Messung der Kundenzufriedenheit ist ferner von hoher Bedeutung, da ihre Ergebnisse als wichtiger Indikator für die Kundenbindung angesehen werden. Dies wird mit der Annahme begründet, dass eine hohe Kundenzufriedenheit Kundentreue2 bewirkt, welche schließlich dem Unternehmen wirtschaftliche Vorteile durch Wiederkauf, Mehrkauf, Cross-SellingEffekte, positive Mund-zu-Mund-Kommunikation oder eine geringere Preiselastizität der Bestandskunden ermöglicht. Kundenunzufriedenheit hingegen unterstützt negative Mund-zuMund-Kommunikation, Beschwerden sowie schließlich die Abwanderung des Kunden. Den Vergleich von wahrgenommener Leistung und herangezogenem Vergleichsstandard sowie die hieraus möglichen Verhaltensreaktionen stellt die folgende Abbildung dar. Empirische Erhebungen haben jedoch gezeigt, dass eine hohe Kundenzufriedenheit3 nicht zwangsläufig zu einer hohen Kundenloyalität, -treue respektive -bindung führt.4 Neben der

1 2

3

4

Vgl. Günter (1997), S. 279-281; Schneider (2000), S. 51. Vgl. hierzu die inhaltliche Abgrenzung von Kundenloyalität, -treue und -bindung bei Lohmann, der diese Konzepte hinsichtlich ihrer kognitiven und emotionalen Prägung voneinander abgrenzt (vgl. Lohmann (1997), S. 9). Homburg/Giering/Hentschel definieren Kundenzufriedenheit unter dem Fokus, den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Treue zu beleuchten, als die „kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten“; Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 86. Vgl. hierzu die zusammenfassende Übersicht bei Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 93-98.

108

Qualität von Bankdienstleistungen

Kundenzufriedenheit existieren weitere Einflussfaktoren, die die Kundenbindung1 bestimmen. Zu diesen sog. moderierenden Variablen2 zählen bspw. als unternehmensexterne Faktoren das Wettbewerbsumfeld, Kundeninteresse an der Leistung und die Eigenschaften der Kunden sowie als unternehmensinterne Faktoren die Aktivitäten des eigenen Instituts sowie die Eigenschaften der betrachteten Leistung.3 Wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung)

Kognitive und affektive Evaluierung

Vergleichsstandard (Soll-Leistung)

Vergleichsprozess

Negative Diskonfirmation (IstSoll)

Konfirmation (Ist=Soll)

Zufriedenheit

VarietySeeking

Mund-zu-MundPropaganda

Abwanderung

Beschwerde

Wiederkauf

Cross Selling

Abbildung 3.14: Evaluationsprozess der Kundenzufriedenheit inkl. möglicher Verhaltensreaktionen4 Die unterstellten Abhängigkeiten zwischen der Kundenbindung und der Ausprägung verschiedener Einflussfaktoren stellt die folgende Tabelle anhand einiger ausgewählter Beispiele dar. Trotz hoher Zufriedenheit mit den Leistungen eines Instituts besteht die Möglichkeit, dass Kunden verschiedentlich andere Anbieter in Anspruch nehmen. Diesem sog. Variety-Seeking versuchen Banken zu begegnen, indem sie anstreben, die Kunden technisch, ökonomisch und/oder sozial zu binden. Eine technische Bindung an ein Institut bspw. über Internetportale ist nur bedingt möglich. In Banken kommen hingegen den ökonomischen Anreizen wie bspw.

1

2 3 4

Die Kundenbindung als Konstrukt weist zwei Dimensionen auf: Das bisherige Verhalten mit den zwei Faktoren Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten sowie die Verhaltensabsicht mit den drei Faktoren Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsichten; vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 103. Vgl. hierzu die multiplen Ursachen für das Entstehen von strategischen Fehlerfolgekosten in Kapitel 5.1. Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 99; Homburg/Bruhn (2000), S. 10 sowie die Ausführungen in Kapitel 2.2.2. Meffert/Bruhn (1997), S. 218.

Verfahren der Qualitätsmessung

109

der anteiligen Rückerstattung der Kontoführungsgebühren bei Internet-Banking oder verminderten Ausgabeaufschlägen beim Bezug von Investmentfondsanteilen aus dem eigenen Haus ein höherer Stellenwert zu. Schließlich sind Banken bestrebt, ihre Kunden sozial zu integrieren. Beispiele hierfür sind Kundenzeitschriften, Kundenveranstaltungen oder auch spezielle Leistungsangebote für ausgewählte Stammkunden.1 Einflussfaktoren Wettbewerbsintensität Interesse des Kunden an der Leistung Variety-Seeking Kundeneigenschaften (Alter und Einkommen)

Tabelle 3.2:

Ausprägung desEinflussfaktors Ï Ï Ï Ï

Kundenbindung Ð Ï Ð Ï

Zusammenhang zwischen der Kundenbindung und der Ausprägung verschiedener Einflussfaktoren2

Der Wert einer stabilen Geschäftsbeziehung setzt sich aus dem Lebensumsatzpotential bzw. dem Lebensdeckungsbeitrag zusammen. Hierzu zählen der Grundgewinn, der Gewinn aus einer erhöhten Kauffrequenz (Wiederkauf) und Cross-Selling-Effekten, der Gewinn aufgrund geringerer Betriebskosten sowie den Auswirkungen aus positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation und der abnehmenden Preissensibilität der zufriedenen Kunden (vgl. Abbildung 3.15).

Unternehmensgewinn

Gewinn durch preisunsensibles Verhalten Gewinn durch Mundzu-Mund-Propaganda Gewinn aufgrund geringerer Betriebskosten Gewinn aus erhöhter Kauffrequenz und Cross Selling Grundgewinn Kundenakquisitionskosten

0

1

2

3

4

5

6

7 Zeit in Jahren

Abbildung 3.15: Wertentwicklung einer Kundenbeziehung im Zeitablauf3

1 2 3

Vgl. Schneider (2000), S. 41f. Vgl. hinsichtlich der unterstellten Zusammenhänge die Hypothesen bei Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 92-101. Leicht modifiziert aus Reicheld/Sasser (1990), S. 108.

110

Qualität von Bankdienstleistungen

Empirische Erhebungen belegen, dass das Lebensumsatzpotential eines Bankkunden lediglich zu ca. 50% ausgeschöpft wird. Die nicht realisierten Deckungsbeiträge spiegeln sich in den strategischen Fehlerfolgekosten wider.1 3.4.3 3.4.3.1

Unternehmensorientierte Verfahren der Qualitätsmessung Überblick über die unternehmensorientierten Verfahren der differenzierten Qualitätsmessung

Der Klassifikation in Kapitel 3.4.1 folgend, wird bei den unternehmensorientierten Ansätzen ebenfalls in objektive und subjektive Verfahren unterschieden. Zu den objektiven - im Sinne von intersubjektiv nachprüfbaren - Messansätzen gehören neben den Qualitäts- bzw. Fehlerkostenanalysen Qualitätsaudits, Erfassung von Fehlereventualitäten anhand von Prozesskennzahlen (Six-Sigma-Methodik) und statistische Prozesskontrollen (SPC). Zu den subjektiven Messverfahren der unternehmensorientierten Ansätze zählen der Fishbone-Ansatz, die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) sowie das Benchmarking.2 Dem in Kapitel 3.2.4 dargelegten Verständnis von Qualität folgend werden die unternehmensorientierten Ansätze, den einzelnen Qualitätsansätzen und -dimensionen zugeordnet (vgl. Abbildung 3.16). Zu berücksichtigen bleibt hierbei, dass einzelne - hier nur kurz vorgestellte Messansätze – unterschiedliche unternehmensorientierte Verfahren beinhalten und z.T. auch kundenorientierte Verfahren miteinschließen. Zu nennen sind hier die Qualitätsaudits im Rahmen einer Zertifizierung oder die Six-Sigma-Methodik. Beide Ansätze haben kundenorientierte Verfahren, wie z.B. die Erhebung von Kundenanforderungen, zum Gegenstand. Qualitätsaudits werden entweder von unternehmensexternen und/oder -internen Experten durchgeführt, um das Qualitätsmanagementsystem des betrachteten Unternehmens zu überprüfen. Hierbei werden neben den Strukturen und Prozessen auch die Ziele eines Unternehmens detailliert dokumentiert. Diese Transparenz schafft die Voraussetzung, dass Prozesse abgegrenzt, Messpunkte definiert und die Güte von Prozessen anhand von Fehler- und Fehlerfolgekosten erhoben werden können. Qualitätsaudits haben insbesondere im Zuge der Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff. eine steigende Bedeutung erlangt. Vorzugsweise Firmenkunden, die selbst nach DIN ISO 9001:2000 respektive TS 16949 zertifiziert sind, erwarten, dass Banken für ihre Geschäftsbereiche einen vergleichbaren Qualitätsnachweis erbringen können. Da es sich bei Bankdienstleistungen um Leistungen mit hohem Anteil an Vertrauenseigenschaften handelt, stellt eine Zertifizierung quasi ein Surrogat dar, anhand dessen die Leis-

1 2

Vgl. Schneider (2000), S. 46. Vgl. hierzu auch ausführlich die Ausführungen in den Kapiteln 3.4.3.2.2.2 und 4.3.3. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 321-324.

Verfahren der Qualitätsmessung

111

tungsfähigkeit des Institut in dem betreffenden Geschäftsfeld oder insgesamt durch den Kunden beurteilt werden kann. KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogener Qualitätsansatz

produktbezogener Qualitätsansatz

fertigungsbezogener Qualitätsansatz

produktbezogener Qualitätsansatz

anwenderbezogener Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Qualitätsbewertung

Messverfahren

kundenbezogene Messansätze

Interne Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

unternehmensbezogene Messansätze Statistische Prozesskontrolle

kundenbezogene Messansätze Fishbone-Analyse Benchmarking

Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung

Fehlermöglichkeitsund -einflussanalyse

Qualitätsaudits

Six-Sigma-Methodik

Abbildung 3.16: Qualitätsansätze, -dimensionen und unternehmensorientierte Messverfahren im Überblick1 Vorteil dieses Ansatzes ist es, dass eine umfassende Überprüfung des Unternehmens erfolgt. Der sich hieraus ableitende Nachteil ist der damit verbundene hohe finanzielle und organisatorische Aufwand, der auch die laufende Geschäftstätigkeit beeinträchtigt. Weiterhin wird beim Qualitätsaudit der Charakter der Momentaufnahme als nachteilig angesehen. Es besteht die Gefahr, dass die mit Abschluss einer Zertifizierung durchgeführte Bestandsaufnahme und auch die eingeleiteten Verbesserungen in Vergessenheit geraten.2 Die Six-Sigma-Methodik ist darauf ausgerichtet, die Variation3 und die Durchlaufzeiten von Produkten, Prozessen oder Transaktionen zu reduzieren sowie den Nutzungsgrad von Einsatzfaktoren nachhaltig zu erhöhen.4 Dabei kommt der Prozessfähigkeit, d.h. der Wahrscheinlichkeit, dass im Prozess Abweichungen respektive Fehler auftreten, eine zentrale Bedeutung zu. Das angestrebte Ziel ist es, max. 3,4 Fehler auf eine Millionen Möglichkeiten zuzulassen, welches einem (kurzfristigen) Six-Sigma-Niveau (6 V) entspricht. Eine Fehlermöglichkeit ist demnach die messbare Chance für das Eintreten eines Fehlers.

1 2 3

4

Eigene Darstellung. Vgl. Engelhardt/Schütz (1991), S. 397f. Variabilität bzw. Variation beschreibt den Sachverhalt, dass Leistungen und Prozesse von Zielwerten abweichen. Die Ursachen von Variationen liegen in den Einsatzfaktoren. Variationen sind i.d.R. die Ursache für Zusatzkosten; vgl. Kroslid/Faber/Magnussen/Bergman (2003), S. 17. Vgl. Magnussen/Kroslid/Bergmann (2001), S. 4; Pande/Neumann/Cavanagh (2000), S. 77f.

112

Qualität von Bankdienstleistungen

Six Sigma gliedert sich hierbei in die Schritte Definition, Messung, Analyse, Verbesserung und Überprüfung.1 Neben verschiedenen statistischen Werkzeugen (z.B. Pareto-Analyse), die in den einzelnen Schritten zum Einsatz kommen, bedient sich diese Methodik auch anderer unternehmensorientierter Verfahren wie bspw. der Fishbone-Analyse oder der Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse.2 Der Six-Sigma-Methodik kommt insbesondere bei der Beurteilung und Optimierung der Güte innerbetrieblicher Abläufe ein hoher Stellenwert zu.3 Verfahren der statistischen Prozesskontrolle eignen sich insbesondere dann als Messansatz, wenn die zu bewertende Qualität über einen hohen Anteil an objektiven Kriterien verfügt. Untersuchungsgegenstand sind daher Abweichungen von zuvor festgelegten Standards, wobei die im Sachgüterbereich verwendeten Verfahren gleichzeitig auch eine Fehlerkorrektur ermöglichen. Die Voraussetzung für die Anwendung von Verfahren der statistischen Prozesskontrolle in Dienstleistungsunternehmen ist eine standardisierte Leistung, bei welcher beim Auftreten von Abweichungen noch Korrekturen möglich sind. Dies ist bspw. bei einer Vielzahl von Back-Office-Prozessen möglich, in deren automatisierten Abarbeitungsroutinen Plausibilitätsprüfungen durchgeführt werden.4 Die unternehmensorientierten Verfahren, die sich subjektiver Kriterien zur Beurteilung der Qualität von Leistungen bedienen, fußen auf der Einstellung des Managements bezüglich der Qualität einzelner Leistungen bzw. des Unternehmens insgesamt.5 Die Fishbone-Analyse bspw. dient zur systematischen Ermittlung von Qualitätsdefiziten im Unternehmen. Dabei wird zunächst das zentrale Problem genannt, um anschließend so genannte Haupt- und Nebeneinflussgrößen zu eruieren. Graphisch dargestellt wird dieses Vorgehen in Form eines Ursachen-Wirkungsdiagramms, welches u.a. bei der Fehlerursachenanalyse zum Einsatz kommen kann. Die Vorteile dieses Diagramms liegen darin, dass es zum einen sehr anschaulich ist und sich zum anderen nicht darauf beschränkt, Qualitätsmängel lediglich mit ein oder zwei Ursachen zu erklären. Zu berücksichtigen bleibt aber, dass dieses Verfahren nur verschiedene Problemfindungs- und -lösungstechniken verwendet und die einzelnen Ursachen nicht empirisch ermittelt. Darüber hinaus eignet es sich nicht als kontinuierliches Messinstrument.6 Ein weiteres subjektives Messverfahren ist die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA), welche alle möglichen Fehler im Rahmen einer Leistungserstellung systematisch zu erfassen sucht. Auf dieser Basis ist sodann die Dringlichkeit der zu ergreifenden Maßnahmen zu ermitteln, um diese anschließend zu planen, auszuwählen und umzusetzen sowie auf ihren 1 2 3 4 5 6

Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh (2000), S. 37-39. Vgl. Magnussen/Kroslid/Bergmann (2001), S. 93-134. Vgl. hierzu weiterführend Kapitel 5.1.2. Vgl. Fischer/Hertel (1992), S. 255; Gogoll (1995), S. 203. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 227. Vgl. Ishikawa (1985), S. 61-63.

Verfahren der Qualitätsmessung

113

Erfolg hin zu bewerten. Unterschieden wird hierbei in die System-, Subsystem- und ProzessFMEA, die gemäß ihrer Bezeichnung entweder das Zusammenspiel von Subsystemen, die Erfüllung von einzelnen Qualitätskriterien oder aber den Prozessablauf untersuchen. Bei den zu ergreifenden Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung lassen sich vier Ansätze unterscheiden: x x x x

Vermeidung von Fehlerursachen Reduzierung der Wahrscheinlichkeit des Fehlerauftretens Reduzierung der Bedeutung der Fehlerfolgen Erhöhung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung

Durchzuführen ist eine FMEA vorzugsweise von Experten des Unternehmens, da deren Erfahrung maßgeblich dazu beiträgt, Fehlerquellen frühzeitig zu erkennen. Der Nachteil dieses Verfahrens ist wiederum der mit der Durchführung verbundene hohe Aufwand.1 Inhalt von Benchmarking-Ansätzen ist der Vergleich der unternehmenseigenen Prozesse, Strukturen und Ergebnisse mit anderen Unternehmen bzw. Unternehmensteilen. Hierbei wird zwischen Internal, Competitive und Best-in-class-Benchmarking unterschieden.2 Der Ablauf eines Benchmarking lässt sich idealtypisch in die Phasen Auswahl und Analyse der zu betrachtenden Unternehmensteile oder Prozesse sowie Konzeption, Durchführung und Erfolgskontrolle der durch das Benchmarking generierten Verbesserungen gliedern.3 Für die Vergleiche innerhalb des Unternehmens oder auch zwischen Unternehmen werden i.d.R. Kennzahlen herangezogen. Diese können sich sowohl auf monetäre und nicht-monetäre Größen als auch auf Zielgrößen des Benchmarking wie bspw. Qualität oder Kosten beziehen.4 Die einzelnen unternehmensorientierten Messansätze setzen - gleichsam den kundenorientierten Methoden - an unterschiedlichen Dimensionen der Qualität an. Während die statistischen Prozesskontrollen der internen Leistungserstellung zuzuordnen ist (Dimension: Normgerechtheit), setzen Methoden wie die Fishbone-Analyse am Prozessoutput (Dimension: Gebrauchsnutzen, Ausstattung) an. Bei standardisierten Bankdienstleistung respektive Zahlungsverkehrsdienstleistungen kommen insbesondere statistische Prozesskontrollen, i.S. von prozessinternen Plausibilitätsprüfungen sowie ausgewählte Verfahren zur Optimierung von Prozessleistungen zum Einsatz. Die einzelnen Methoden ergänzen sich dahingehend, dass sie die Voraussetzungen für eine Prozessmessung schaffen (z.B. Zertifizierung nach DIN ISO 9001:2000) und differenzierte Prozessmessungen ermöglichen (z.B. Six-Sigma-Methoden). Darüber hinaus liefern sie entweder über Prozessoutputs (z.B. Prozess-Benchmarking) oder prozessbegleitend (z.B. FMEA) Ansatzpunkte für gezielte Verbesserungen in der Leistungserstellung. 1 2 3 4

Vgl. Gogoll (1995), S. 204f.; Horváth/Urban (1990), S. 67-69. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 321; Kreuz (1994), S. 86; Boutellier/Kobler (1996), S. 29f. Vgl. Hoffmann (1996), S. 39f. Vgl. Götze (1999), S. 326f.

114

Qualität von Bankdienstleistungen Hypothese 9: Wenn Fehlermöglichkeits- und -einflussanalysen sowie statistische Prozesskontrollen, i.S.v. prozessinternen Plausibilitätsprüfungen bei standardisierten Bankdienstleistungen wie dem Zahlungsverkehr eingesetzt werden, dann reduzieren diese Verfahren die Fehler- und Fehlerfolgekosten im Zeitablauf.

3.4.3.2

Qualitätskostenansatz als ein unternehmensorientiertes Verfahren der Qualitätsmessung

Der Qualitätskostenansatz ist ein Verfahren, welches ursprünglich zur Bewertung der Leistungen der Qualitätssicherung diente. Im Zuge der verstärkten disziplinenübergreifenden Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität sowie deren Messung stellte sich die Frage, inwieweit Qualitäts- respektive Fehlerkosten Auskunft über die Qualität der Leistungserstellung in einzelnen Unternehmensbereichen geben können. 3.4.3.2.1 3.4.3.2.1.1

Traditioneller Ansatz zur Klassifikation von Qualitätskosten Definition von Fehlervermeidungs-, Prüf- und Fehlerkosten

Der Begriff der Quality Costs wurde in den 40er Jahren durch General Electric geprägt.1 General Electric gilt als das erste Unternehmen, das ein Quality Cost Managementsystem entwickelte, welches in Scrap („Ausschuss“), Rework („Nacharbeit“), Inspection and Test („Prüfkosten“), Customer complaint expense due to defective products („Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit“) und Quality Control, including such items as quality training programs, vendor ratings, product audits, life tests and maintaining statistical analyses and controls („Qualitätsmaßnahmen wie Ausbildung, Produktaudits und Zuverlässigkeitsuntersuchungen“) unterschied.2 Aus dieser Unterscheidung resultierten die Begriffe Prevention, Appraisal und Failure Costs3, die sich in dem amerikanischen Normenwerk der ASQC wiederfinden.4 Eine Erweiterung erfolgte nur insofern, dass die Failure Costs hinsichtlich des Ortes ihres Auftretens in interne und externe Fehlerkosten untergliedert wurden. Qualitätskosten fallen demnach an, “because poor quality may exist or does exist”.5 Analog werden von der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. Qualitätskosten definiert als “Kosten, die vorwiegend infolge von Qualitätsanforderungen entstehen, das heißt Kosten, die durch alle Maß-

1 2 3 4

5

Vgl. Erbskorn (1994), S. 349. Vgl. Lesser (1954), S. 11. Die deutsche Übersetzung ist bei Kamiske/Tomys (1990), S. 444 zu finden. Vgl. Masser (1957), S. 5. Vgl. weiterhin Veröffentlichungen der American Society for Quality Control (ASQC), Quality Cost Committee mit den Titeln Poor Quality Costs, hrsg. v. Harrington (1987), Guide for Reducing Quality Costs, hrsg. v. Campanella (1987), Principles of Quality Costs, hrsg. v. Campanella (1990), Quality Costs: Ideas and Applications, hrsg. v. Grimm (1987), Quality Costs: Ideas and Applications, hrsg. v. Campanella (1989). Morse/Roth/Poston (1987), S. 2.

Verfahren der Qualitätsmessung

115

nahmen der Fehlerverhütung und der Qualitätsprüfung sowie durch externe und interne Fehler verursacht”1 werden. Bei Fehlervermeidungskosten handelt es sich um Kosten, die durch fehlerverhütende oder vorbeugende Tätigkeiten der Qualitätssicherung entstehen. Das bedeutet jedoch nicht, dass alle fehlerverhütenden bzw. fehlervorbeugenden Maßnahmen unmittelbar im Bereich der Qualitätssicherung anfallen. Überwiegend entstehen diese Kosten in anderen Unternehmensbereichen, wie bspw. in der Forschung und Entwicklung, der Konstruktion, der Arbeitsvorbereitung, der Produktion und im Vertrieb sowie im Servicebereich.2 Prüfkosten werden überwiegend durch Qualitätsprüfungen verursacht. Die Prüfkosten setzen sich aus den Kosten des Personals, das die Qualitätsprüfungen durchführt, und der verwendeten Hilfsmitteln bzw. des verwendeten Materials zusammen. Sortier- und Wiederholungsprüfungen aufgrund von Fehlern werden nicht zu den Prüfkosten, sondern zu den Fehlerkosten gezählt.3 Fehlerkosten entstehen, wenn Leistungen oder Verfahren nicht den gestellten Qualitätsanforderungen entsprechen. Hinsichtlich des Entdeckungsortes4 von Fehlern und der damit verbundenen Kosten wird in interne und externe Fehlerkosten unterschieden. Bedeutsam ist diese Unterteilung insbesondere hinsichtlich der möglichen Konsequenzen für das Unternehmen, wenn Leistungen sich erst beim Kunden als fehlerhaft herausstellen.5 So können interne Fehler, wenn auch unter Umständen von hohen Aufwendungen begleitet, ohne Kenntnis des Kunden behoben werden. Extern aufgetretene Fehler können bspw. zusätzlich Aufwendungen aufgrund entsprochener Beschwerden für das Unternehmen bedeuten. Darüber hinaus besteht jedoch die Gefahr, längerfristig Schaden bspw. in Form von Marktanteilsverlusten zu erleiden.6 Die folgende Abbildung zeigt die Qualitätskosten untergliedert in die Qualitätskostengruppen Fehlervermeidungs-, Prüf- und Fehlerkosten gemäß der Gliederungssystematik der DGQ. Die Übersicht zeigt, dass die zuvor in Kapitel 3.4.3.1 dargelegten unternehmensorientierten Verfahren der differenzierten Qualitätsmessung (wie Qualitätsaudits, statistische Prozesskontrollen oder Benchmarking) aus Sicht der DGQ nicht als dem Qualitätskostenansatz gleich-

1 2 3 4

5 6

Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 13. Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 14. Vgl. Wicher (1992), S. 559f.; Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 17. Hahner sieht die Unterteilung in interne und externe Fehler einmal bezogen auf den Fehlerentstehungsort und ein andermal bezogen auf den Fehlerentdeckungsort gerechtfertigt (vgl. Hahner (1981), S. 9, 24). Die Unterscheidung von internen und externen Fehlerkosten anhand des Entstehungsorts wird in dieser Arbeit nicht weiter berücksichtigt, da davon auszugehen ist, dass Fehler i.d.R. ihren Entstehungsort und ihre Entstehungsursache im Unternehmen oder in vorgelagerten Wertschöpfungsstufen haben. Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 19. Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 19; Fröhling (1994), S. 990f.; Dichtl (1995), S. 487; Wicher (1992), S. 560f.; Wilken (1993), S. 160. Vgl. zu extern auftretenden Fehlerkosten weiterhin Kapitel 3.4.3.2.2.2.

116

Qualität von Bankdienstleistungen

rangig angesehen, sondern unter dieses Verfahren subsumiert werden. Die Ermittlung von Qualitätskosten dient der Bewertung der vorbeugenden, prüfenden Maßnahmen sowie intern und extern aufgetretener Fehler. Die Bestimmung von Qualitätskosten zielt entweder auf einen Kosten-Nutzen-Vergleich des Qualitätsmanagements oder der Leistungserstellung einzelner Bereiche bzw. des Unternehmens insgesamt ab.1 QUALITÄTSKOSTEN

FEHLERVERHÜTUNGSKOSTEN

Qualitätsplanung Qualitätsfähigkeitsuntersuchung Lieferantenbeurteilung und -beratung Prüfplanung Qualitätsaudit Leitung des Qualitätswesens Qualitätslenkung Schulung in Qualitätssicherung Qualitätsförderprogramme Qualitätsvergleiche mit dem Wettbewerb sonst. Maßnahmen der Fehlerverhütung

PRÜFKOSTEN

Eingangsprüfung Fertigungsprüfung Endprüfung Qualitätsprüfung bei eigenen Außenmontagen Abnahmeprüfung Prüfmittel Instandhaltung von Prüfmitteln Qualitätsgutachten Laboruntersuchungen Prüfdokumentation sonst. Maßnahmen und Anschaffungen zur Qualitätsprüfung

FEHLERKOSTEN

innerbetrieblich Ausschuss Nacharbeit Mengenabweichung Wertminderung Sortierprüfung Wiederholungsprüfung Problemuntersuchung Qualitätsbedingte Ausfallzeit sonst. Kosten innerbetrieblich festgestellte. Fehler

außerbetrieblich Ausschuss Nacharbeit Gewährleistung Produzentenhaftung sonstige Kosten außerbetrieblich festgestellte Kosten

Abbildung 3.17: Gliederung der Qualitätskosten in Qualitätskostengruppen und Qualitätskostenelemente bzw. -maßnahmen2 Weitere Systematiken, die auf der vorgestellten Dreiteilung der Qualitätskosten beruhen, finden sich insbesondere in der ingenieurwissenschaftlichen Literatur.3 Blechschmidt bspw. unterscheidet in die vier Kostengruppen Fehlervermeidungskosten, Prüfkosten, Ausschuss- und Nacharbeitskosten sowie Gewährleistungsaufwand. Anstatt von Fehlervermeidungskosten sprechen Köhler/Schaefers von Qualitätsplanungs- und Qualitätslenkungskosten, um den strategischen Aspekt der Qualitätssicherung zu betonen. Steinbachs Begriff der Steuerungskosten anstelle von Fehlervermeidungskosten stellt ebenso die Lenkungsfunktion der Qualitätssicherung heraus.4

1 2 3 4

Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 13f.; Bruhn (1998), S. 129. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 15. Vgl. hinsichtlich weiterer Klassifikationen bspw. Wilken (1993), S. 161f. Vgl. Blechschmidt (1985), S. 442; Köhler/Schaefers (1992), S. 538; Steinbach (1985), S. 1.

Verfahren der Qualitätsmessung 3.4.3.2.1.2

117

Erfassung und Verrechnung der einzelnen Qualitätskostengruppen

Für die Erfassung und Kalkulation von Qualitätskosten ist es notwendig, ein Qualitätskostensystem zu entwerfen, welches es ermöglicht, wirtschaftliche und qualitätsbedingte Schwachstellen im Unternehmen zu identifizieren.1 An ein Qualitätskostensystem sind darüber hinaus u.a. die folgenden Anforderungen zu stellen. Es hat x bei der Festlegung der Qualitätspolitik Entscheidungshilfe zu sein, x die wirtschaftliche Bedeutung von Qualitätsforderungen aufzuzeigen, x Maßnahmen zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung abzuleiten sowie x die Daten für die Dokumentation der Qualitätsfähigkeit des Unternehmens zu liefern.2 Die in Deutschland übliche Unterteilung in Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung bildet die Grundlage für die Erfassung und Verrechnung der Qualitätskosten. Die Kostenartenrechnung erfasst die in einer Periode angefallenen Kosten und unterscheidet diese hinsichtlich ihrer Herkunft in Personal-, Material-, kalkulatorische und sonstige Kosten.3 Die Kostenstellenrechnung4 dient einerseits der Verteilung der Kosten, die nicht unmittelbar auf die Kostenträger verrechnet werden können (Gemeinkosten).5 Andererseits ermöglicht sie die Kontrolle der Kosten am Orte ihrer Entstehung, den Kostenstellen.6 Die Kostenträgerstückrechnung gibt Auskunft darüber, für welche Leistungen in welcher Höhe Kosten angefallen sind. Kostenträger können hierbei bspw. einzelne Produkte, Aufträge, Dienst- oder auch innerbetriebliche Leistungen sein. Die Kostenträgerzeitrechnung stellt die Kosten den Erlösen für einen bestimmten Zeitraum gegenüber und dient der kurzfristigen Steuerung des Betriebs (vgl. Abbildung 3.18).7 Die Qualitätskosten werden abweichend zur Gliederung der betrieblichen Kosten nach ihrem Verhältnis zum Leistungsfehler in die Kostengruppen Fehlervermeidungs-, Prüf- und Fehlerkosten unterschieden, so dass die interessierenden Kostenarten aus der betrieblichen Kostenartenrechnung einzeln herauszufiltern sind. Die betriebliche Kostenartenrechnung kennt neben den primären Kostenartengruppen (wie bspw. Material- und Personalkosten) sekundäre, sog. zusammengesetzte Kosten. Die Tabelle 3.3 zeigt exemplarisch einige interessie-

1 2 3 4

5 6 7

Vgl. Wildemann (1995a), S. 5f. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 11. Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1985), S. 11. Vgl. Wilken (1993), S. 181; Wildemann (1995a), S. 9f. Unter Kostenstellen werden „Betriebsabteilungen oder betriebliche Teilbereiche [verstanden], die in der Kostenrechnung als selbständige Abrechnungseinheiten behandelt werden, d.h. für sie werden Kosten erfasst, ausgewiesen sowie in der Regel auch geplant und kontrolliert“; Götze (1999), S. 77. Einzelkosten hingegen können den Kostenträgern, d.h. den Produkten, Aufträgen oder Dienstleistungen, direkt zugeordnet werden; vgl. Wildemann (1995a), S. 10. Vgl. Götze (1999), S. 77; Coenenberg (1993), S. 75. Vgl. Götze (1999), S. 105f. Coenenberg unterscheidet die betriebliche Kostenrechnung in Erfassungs- und Verteilungsrechnung sowie Kalkulation und Erfolgsrechnung; vgl. Coenenberg (1993), S. 49f.

118

Qualität von Bankdienstleistungen

rende Qualitätskostenelemente, die in der betrieblichen Kostenartenrechnung erfasst und verrechnet werden.

Gemeinkosten

Kostenstellenrechnung

Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) Kostenträgerrechnung

Kostenartenrechnung

Kostenträgerzeitrechnung (Erfolgsrechnung)

Einzelkosten

Kostenerfassung

Kostenverteilung

Abbildung 3.18: Grundsystem der Kostenrechnung1

Primäre Kostenarten

Sekundäre Kostenarten

Materialkosten

x

Rohstoffe

x

x

Hilfsstoffe

x

Nacharbeit

x

Löhne

x

Ausschuss

x

Gehälter

x

Nacharbeit

x

Sozialleistungen

x

Abschreibungen

x

Instandhaltung von Produktionsanlagen

x

Wagnisse

x

Gewährleistungsansprüche

x

Gebühren

x

Versicherungen

x

Produkthaftpflicht

Personalkosten

Kalkulatorische Kosten

Abgaben

Tabelle 3.3:

Qualitätskostenelemente Ausschuss

Qualitätskosten in der betrieblichen Kostenartenrechnung2

Qualitätskosten beinhalten neben primären und sekundären Kostenarten der Kostenrechnung auch Aufwendungen und Erlösschmälerungen aus der Finanzbuchhaltung. Unter Aufwand ist der innerhalb einer Periode angefallene Wertverzehr zu verstehen. Während betriebliche

1 2

In Anlehnung an Schweitzer/Küpper (1995), S. 39. In Anlehnung an Hahner (1981), S. 37.

Verfahren der Qualitätsmessung

119

Aufwendungen Kosten darstellen, finden neutrale Aufwendungen in der Kostenrechnung keine Berücksichtigung (vgl. Abbildung 3.19). Fehlerkosten, wie bspw. Aufwendungen im Rahmen der Gewährleistung oder Produkthaftpflicht, zählen zu den neutralen Aufwendungen.1

Gesamtaufwand Neutraler Aufwand

Zweckaufwand bzw. Grundkosten

Kalkulatorische Kosten

Gesamtkosten

Außergewöhnliche Aufwendungen bspw. im Rahmen der Gewährleistung und Produkthaftpflicht

Kosten der qualitätssichernden Tätigkeiten inkl. der Kosten der erkannten Leistungsfehler

Qualitätskosten

Abbildung 3.19: Abgrenzung von Aufwand und Kosten sowie Qualitäts- bzw. Fehlerkosten2 Die weitere Qualitätskostenverrechnung stützt sich zwar auf die aufgezeigte Kostenrechnungssystematik, wird jedoch z.T. gesondert zur betrieblichen Kostenrechnung durchgeführt.3 Die aus den sekundären Kostenarten extrahierten Qualitätskosten werden entweder direkt (Einzelkosten) oder über die Kostenstellenrechnung (Gemeinkosten) auf die Kostenträger verrechnet. Auch wenn die Qualitätskosten aus dem betrieblichen Rechungswesen weitgehend erfasst werden können, bleibt zu berücksichtigen, dass bspw. die Kosten für Aus-

VFKXVV1DFKDUEHLWXQG*HZlKUOHLVWXQJKlX¿JQXUGLH(LQ]HONRVWHQEHLQKDOWHQXQGYHUUHFKQHQ4 5HFKQHULVFKVLQG4XDOLWlWVNRVWHQDXVGHP3URGXNWGHU /HLVWXQJVPHQJHQXQG 9HEUDXFKV]HLWHQ PLWGHQHQWVSUHFKHQGHQ3UHLVHQ]XHUPLWWHOQ)HKOHUYHUPHLGXQJVVRZLH3UINRVWHQVLQGEHU GLHGLIIHUHQ]LHUWH(UIDVVXQJYRQ=HLWHQGLHIUTXDOLWlWVOHQNHQGH$XIJDEHQDQIDOOHQ]XEHVWLPPHQ%HLGHU(UPLWWOXQJYRQ)HKOHUNRVWHQLVWDXI=HLWXQG0HQJHQGDWHQGHU/HLVWXQJVHUVWHOOXQJ]XUFN]XJUHLIHQ'LH(UIDVVXQJLVWMHGRFKLQVJHVDPWDXIZlQGLJHUDOVEHLGHQEHLGHQ]XYRU JHQDQQWHQ.RVWHQJUXSSHQGDVLFKGLH)HKOHUNRVWHQDXIHLQHJU|‰HUH$Q]DKOYRQ Kostenstellen

1 2 3 4

Vgl. Hahner (1981), S. 18-20; Horváth/Urban (1990), S, 119f.; Steinbach (1985), S. 16f. In Anlehnung an Steinbach (1985), S. 17. Vgl. bspw. Rauba (1990), S. 58f. Vgl. Hahner (1981), S. 35f.

120

Qualität von Bankdienstleistungen

Kostenstellen erstrecken können. Die Erfassung von Fehlerkostenarten anhand von Mengen und Zeiten erfolgt in der Regel durch Belege, wie bspw. Fehlermeldungen (Ausschuss-/Nacharbeitsmeldungen) oder Kundenberichte.1 Die folgende Tabelle gibt eine zusammenfassende Übersicht, welche Daten zur Erfassung von Fehlerkosten herangezogen werden können. Datenerfassung Fehlerkostenarten

Zeitdaten

Ausschuss

Mengendaten

Kostenstellenbezogene Fertigungszeiten je Aus- Fertigungsmaterialverbrauch je Ausschussproschussprodukt bis zum Arbeitsgang der Aus- dukt, Anzahl der Ausschussteile schussentstehung

Nacharbeit

Kostenstellenbezogene Nacharbeitszeiten

Wertminderung

-

Fehlmengen2

Anzahl der Produkte je Güteklasse

Kostenstellenbezogene Fertigungszeiten je feh- Materialverbrauch je fehlendem Produkt, Anzahl lendem Produkt bis zum Arbeitsgang der Fehl- der fehlenden Produkte mengenentdeckung

Wiederholungs-

und Prüfzeiten der Qualitätssicherungs- und Prüfkos- Anzahl der geprüften Produkte

Sortierprüfungen

tenstelle je Produkt und Los

Fehleranalysen

Analysezeiten der Qualitätssicherungs- oder der

-

Qualitätstechnikkostenstelle Produktionsausfallzei-

Qualitätsbedingte Stillstandszeiten in den Ferti-

ten

gungskostenstellen

Gewährleistung Kulanz

Tabelle 3.4:

-

und Reparaturzeiten, einschließlich Nebenzeiten (z.B. Ersatzmaterialverbrauch Fahrzeiten) der Kundendienstkostenstelle

Zeit- und Mengendaten der Fehlerkostenerfassung3

Für die Bewertung der Zeit- und Mengenabweichungen können entweder Markt- oder Verrechnungspreise4 herangezogen werden. Verrechnungspreise haben den Vorteil, dass sie, über eine bestimmte Anzahl von Perioden als konstant unterstellt, keinen Schwankungen wie Marktpreisen ausgesetzt sind und daher eine Vergleichbarkeit über mehrere Perioden gewährleisten.5 Der Nachteil ist, dass die verrechneten Kosten die tatsächlichen Marktpreise nicht ausreichend widerspiegeln. Die Fehlervermeidungs- und Prüfkosten können, sofern eine detaillierte Dokumentation bzw. Schätzung der Inanspruchnahme von Einzelleistungen existiert, über die Kostenstelle(n) der Qualitätssicherung auf die Kostenträger verrechnet werden. Wenn unterstellt werden

1 2 3 4

5

Vgl. Hahner (1981), S. 41-46. Fehlmengen treten auf, wenn „aufgrund von Qualitätsmängeln eine im Verhältnis zum Materialeinsatz geringere als die erzielbare Ausbringungsmenge“ erreicht wird; Hahner (1981), S. 29. In Anlehnung an Hahner (1981), S. 44. Ein Verrechnungspreis ist „ein Wert .. [zu verstehen], der bei der internen Erfassung für den Transfer von Gütern oder Dienstleistungen bzw. die Nutzung gemeinsamer Ressourcen und Märkte zwischen wirtschaftlich selbständigen Bereichen innerhalb eines Unternehmens angesetzt wird“; Coenenberg (1993), S. 424. Vgl. Hahner (1981), S. 46.

Verfahren der Qualitätsmessung

121

kann, dass die qualitätssichernden Tätigkeiten überwiegend lohnintensive Leistungen beinhalten, ist die bewertete Arbeitszeit eine geeignete Verrechnungsgröße.1 Bei der Verrechnung der Fehlerkosten wird den Ausschuss- und Fehlmengenkosten eine große Beachtung geschenkt. Die zu berücksichtigenden Ausschuss- und Fehlmengenkosten setzen sich aus den bis zum Zeitpunkt der Fehlerfeststellung angefallenen Einzel- und Gemeinkosten zusammen (vgl. Tabelle 3.5). Materialeinzelkosten +

Materialgemeinkosten

=

Materialkosten

Fertigungslohnkosten +

Fertigungsgemeinkosten

+

Sondereinzelkosten der Fertigung

=

Fertigungskosten

Ausschuss- und Fehlmengenkosten

Tabelle 3.5:

Zusammensetzung der Kosten für Ausschuss- und Fehlmengen2

Bei der Kalkulation von Fehlerkosten finden neben den Ausschuss- und Fehlmengenkosten u.a. auch Nacharbeits- und Produktionsausfallkosten, Gewährleistungs- sowie Produkthaftpflichtkosten und Wertminderungen Berücksichtigung. Deren Berechnung erfolgt i.d.R. analog der Kalkulation von Ausschuss- und Fehlmengen, wobei bei Wertminderungen die noch zu erzielenden Erlöse abzuziehen sind.3 Hypothese 10: Wenn aufgrund von Abweichungen bei Bankdienstleistungen Fehler- und Fehlerfolgekosten entstehen, dann sind dies Personal- und kalkulatorischen Kosten. Wenn Fehlerund Fehlerfolgekosten bei Bankdienstleistungen entstehen, dann sind die Fehler(folge)kostenarten Nacharbeit, Wertminderung i.S.v. Valutenverlusten und Produktionsausfallzeiten. 3.4.3.2.1.3

Wechselwirkungen und Austauschbeziehungen der Kostengruppen

Im traditionellen Qualitätskostenkonzept wird unterstellt, dass sich die einzelnen Kostenarten gegenläufig beeinflussen und dass das Qualitätskostenoptimum bei einer zu tolerierenden Fehlerquote liegt.4 Dabei wird die Annahme zugrunde gelegt, dass mit zunehmenden fehlerverhütenden und fehlerprüfenden Maßnahmen die internen sowie externen Fehlerkosten sinken und vice versa.

1 2 3 4

Vgl. ausführlich Hahner (1981), S. 48-53 In Anlehnung an Hahner (1981), S. 56. Vgl. hierzu ausführlicher Hahner (1981), S. 55-67. Diese noch zu tolerierende Fehlerquote wird zumeist als AQL (acceptable quality level) bezeichnet; vgl. Crosby (1982), S. 11; Becker (1995), S. ZG 73.

122

Qualität von Bankdienstleistungen

Häufig werden Präventions- sowie Prüfkosten als Qualitätssicherungskosten zusammengefasst und den Fehlerkosten insgesamt gegenübergestellt.1 Wird eine negative Korrelation zwischen den Qualitätssicherungs- und den Fehlerkosten angenommen, zeigen die einzelnen Kostengruppen den folgenden Verlauf.2 Gesamtkosten Kosten je Einheit Qualitätssicherungskosten Fehlerkosten

* * = Qualitätskostenoptimum

100 Vollkommenheitsgrad in %

Abbildung 3.20: Idealtypische Qualitätskostenverläufe I3 Problematisch erscheint dieser Ansatz insofern, dass die Prüfkosten als Teilparameter der Qualitätssicherungskosten nicht getrennt von den Präventionskosten ausgewiesen werden und damit nicht ersichtlich wird, inwieweit Veränderungen der Qualitätssicherungskosten auf eine Variation von Präventions- und/oder Prüfkosten zurückzuführen sind. Mögliche kompensatorische Wirkungen der beiden Kostenblöcke werden nicht erkannt. Damit schließt die Zusammenfassung der Präventions- und Prüfkosten jedoch eine sukzessive Reduzierung der Prüfmaßnahmen und demzufolge auch -kosten beim verstärkten Einsatz präventiver Maßnahmen aus. Verbesserungen von Prozessabläufen, die den Fehlerdurchschlupf4 reduzieren, werden nicht ersichtlich, so dass Prüfvorgänge, die ggf. obsolet wären, nicht reduziert werden können.

1 2 3 4

Vgl. bspw. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung (SAQ) (Hrsg.) (1977), S. 20. Vgl. Kandaouroff (1994), S. 768. In Anlehnung an Wildemann (1992), S. 764. Sofern fehlerhafte Leistungen, d.h. Leistungen die gegebene Standards oder Normen nicht einhalten, nicht vom Unternehmen entdeckt werden, sondern an den Kunden gelangen, so existiert ein Fehlerdurchschlupf; vgl. hierzu Dreger (1987), S. 88 sowie Fröhling (1993a), S. 104 sowie die Ausführungen in Kapitel 3.4.3.2.2.2 und Kapitel 4.3.3.

Verfahren der Qualitätsmessung

123

Wird davon abgesehen, fehlervermeidende sowie fehlerprüfende Kosten zusammenzufassen, so wird unterstellt, dass eine Veränderung der Fehlervermeidungs- und Prüfkosten im Zeitablauf möglicherweise unterschiedliche Auswirkungen auf die Fehlerkosten hat. Dies zeigen die folgenden beiden Abbildungen beispielhaft. Geldeinheiten 16 14 12 Gesamtkosten

10

interne Fehlerkosten externe Fehlerkosten

8 6

Prüfkosten

4

Präventionskosten

2 0 2

4

6

8

Zeit

Abbildung 3.21: Qualitätskostenverläufe bei getrennt ausgewiesenen Fehlervermeidungsund Prüfkosten1 Die Gesamtkosten in Abbildung 3.21 setzen sich aus den Fehlervermeidungs- respektive Präventions-, den Prüf- sowie den internen und externen Fehlerkosten zusammen. Mit steigenden Präventions- und Prüfkosten sinken die internen sowie externen Fehlerkosten, die Qualitätskosten insgesamt nehmen jedoch ab einem bestimmten Zeitpunkt (im gewählten Beispiel sieben Zeiteinheiten) wieder zu. Das Qualitätskostenoptimum, welches sich in diesem Beispiel bei ca. elf Geldeinheiten befindet, liegt dort, wo die Gesamtkostenkurve ihr Minimum hat. Im Unterschied zu Abbildung 3.21 weist die folgende Abbildung eine stärkere Steigung der Fehlervermeidungskosten auf, die bewirkt, dass sich die Fehlerkosten und demzufolge auch die Qualitätskosten insgesamt stärker und zu einem früheren Zeitpunkt reduzieren. Das Qualitätsoptimum wird nach vier Zeiteinheiten erreicht und beträgt hier ca. sieben Geldeinheiten. Über diesen Punkt hinausgehende Präventions- und Prüftätigkeiten lassen die Gesamtkosten wiederum ansteigen.

1

Harrington (1987), S. 404.

124

Qualität von Bankdienstleistungen

Geldeinheiten 12 10

Gesamt kost en

8

i nt er ne Fehl er kost en

6

ext er ne Fehl er kost en Pr üf kost en

4 Pr ävent i onskost en 2 0 2

4

6

8

Zeit

Abbildung 3.22: Qualitätskostenverläufe bei verstärkt steigenden Fehlervermeidungskosten1 Die in den Abbildungen 3.21 und 3.22 dargestellten idealtypischen Kostenverläufe unterstellen, dass die Effektivität der hinter den Präventions- und auch Prüfkostenverläufen stehenden Maßnahmen von deren Kostenumfang abhängig ist. Dies ist zwar modelltheoretisch nachvollziehbar, aber nicht zwangsläufig gegeben. Bestimmte strukturelle oder prozessuale Veränderungen bspw. unter Zuhilfenahme von Six Sigma bewirken u.U. deutlich höhere Effizienzsteigerungen als deren verursachenden Kosten i.S.v. Präventionskosten dies in dieser Form darzustellen vermögen.2 3.4.3.2.1.4

Würdigung des traditionellen Qualitätskostenansatzes

Von der Qualitätskostendefinition der DGQ ausgehend werden im Folgenden die Unterteilung der Kostengruppen sowie die zuvor erläuterten und graphisch dargestellten Wechselwirkungen der einzelnen Kostenarten und -verläufe gewürdigt. Definition der Qualitätskosten gemäß DGQ Einleitend ist auf die definitorische Abgrenzung der DGQ zu verweisen, die in die Kostengruppen Fehlervermeidungs-, Prüf- sowie interne und externe Fehlerkosten unterscheidet. Die Qualitätsdefinition der DGQ3 lässt durch die Wertung in Form von vorwiegend vermuten, dass Qualitätskosten hauptsächlich durch die Schaffung von Qualität verursacht werden. Damit entsteht zum einen der Eindruck, dass vorwiegend Fehlervermeidungskosten anfallen4.

1 2 3 4

Harrington (1987), S. 405. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 5.1.2. Vgl. Kapitel 3.4.3.2.1.1. Vgl. Blechschmidt (1985), S. 442. Bisherige Erhebungen zeigen jedoch, dass fehlerverhütende Tätigkeiten einen eher geringen Anteil an den gesamten Qualitätskosten ausmachen; vgl. Verband Deutscher Maschi-

Verfahren der Qualitätsmessung

125

Zum anderen lässt die Definition die Schlussfolgerung zu, dass die Entstehung eines Produkts zweigleisig verläuft. „Das Produkt herzustellen wäre demgemäß das eine, es mit der geforderten Qualität zu versehen das andere.”1 Dies würde aber bedeuten, dass Qualität zwangsläufig zusätzliche Kosten verursache.2 Unterteilung der Qualitätskostengruppen Die Dreiteilung der Qualitätskosten bezieht sich i.d.R. auf den produktiven Bereich und bewirkt dadurch eine im Vergleich zum Lebenszyklus eines Produktes insgesamt ungleichmäßige Erfassung der Qualitätskosten. Fehlerkosten können auch in anderen Bereichen des Unternehmens oder in vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen auftreten. Kosten nachgelagerter Wertschöpfungsstufen finden z.T. als Fehlerfolgekosten bei der Produkthaftpflicht Eingang. Weitere Fehlerfolgekosten wie bspw. Aufwendungen aufgrund von Beschwerden oder Kulanzleistungen werden nicht berücksichtigt3, obwohl diese u.U. einen erheblichen Umfang aufweisen können. Häufig werden die ungenauen Erhebungsmethoden einiger Positionen der Fehlerfolgekosten als Grund angeführt, diese erst gar nicht zu erfassen.4 Der Umfang der berücksichtigten Qualitätskostenelemente variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Vergleichende Aussagen zwischen verschiedenen Unternehmen über die absolute oder relative Höhe von Qualitätskosten sind demzufolge sehr vage. Weiterhin ist auch die durch die DGQ vorgeschlagene Auswahl der als fehlervermeidend deklarierten Kosten nicht einleuchtend. So sind die in Kapitel 3.4.3.2.1.1 aufgeführten Tätigkeiten zur Fehlervermeidung fast ausschließlich fehlerverhütende Maßnahmen des Bereichs Qualitätssicherung. Lediglich im Rahmen der Qualitätsplanung wird der Bezug zu anderen Unternehmensbereichen und damit zu Tätigkeiten mit fehlerverhütendem Charakter hergestellt. Es ist jedoch nicht nachvollziehbar, weshalb diese allein als fehlerverhütende Tätigkeiten anzusehen sind und von „normalen“ Tätigkeiten abgegrenzt werden.5 Die Zusammenfassung von fehlervorbeugenden Prüfungen und solchen, die erst aufgrund von Fehlern Überwachungen erfordern, ist einerseits problematisch, da sich eine gezielte Steuerung der einzelnen Kostenelemente schwierig gestaltet. Andererseits sind in stark automatisierten Prozessen prüfende Tätigkeiten kostenrechnerisch nur noch schwer von fehlervorbeu-

1 2 3

4 5

nen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1987); Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1990); Hauff/Patzschke (1995). Erbskorn (1994), S. 349; vgl. auch Vocht (1984), S. 166. Vgl. Sack (1992), S. 1; Masing (1993), S. 150; Kamiske (1991), S. 124. Aufgrund von Qualitätsmängeln können Unternehmen weiterhin auch Marktanteilseinbußen oder den Verlust von innerbetrieblichen Potentialen erleiden. Weiterhin sehen sie sich ggf. zusätzlichen Kosten der Kundenneugewinnung aufgrund von extern aufgetretenen Fehlern gegenüber; Fröhling (1994), S. 990f.; Rust/Zahorik/Keiningham (1995), S. 59f.; Wildemann (1995a), S. 80f. Vgl. Wildemann (1992), S. 762. Vgl. hierzu bspw. die Unterscheidung bei Kamiske/Tomys (1993), S. 42f.; Masing (1993), S. 151-153; Wolf (1987), S. 5.

126

Qualität von Bankdienstleistungen

genden bzw. sonstigen Kosten der Leistungserstellung zu trennen.1 Inwieweit eine getrennte oder zusammengefasste Erhebung von Fehlervermeidungs- und Prüfkosten angezeigt oder überhaupt möglich ist, hängt maßgeblich vom betrachteten Leistungsprozess ab. Wechselwirkungen der Kostenarten und Kostenverläufe Bei den Fehlervermeidungs- und Teilen der Prüfkosten handelt es sich um Kosten, die anfallen, um ein Unternehmen in die Lage zu versetzen, fehlerfreie Leistungen zu erstellen. Die internen und externen Fehlerkosten sowie Teile der Prüfkosten hingegen stellen einen Ressourcenverzehr infolge von Qualitätsabweichungen dar. Den vorherigen Ausführungen in den Kapiteln 3.4.3.2.1.1 bis 3.4.3.2.1.3 folgend wird eine gegenseitige Aufrechnung von quasi “positiven Investitionen”2 und Aufwendungen durch entstandene Fehler vorgenommen.3 Weitere über die Fehlervermeidungs- und Prüfkosten hinausgehende Herstellkosten werden hingegen nicht berücksichtigt, auch nicht mögliche Auswirkungen der Qualitätskostenoptimierung auf diese. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass bei Zugrundelegen der Wechselwirkungen der einzelnen Qualitätskostenblöcke das Optimum der Qualitätskosten keinesfalls eine höchstmögliche Reduktion von internen sowie externen Fehlern impliziert. Entscheidungskriterium sind vielmehr die Grenzkosten eines zusätzlichen Fehlers. Übersteigen diese Grenzkosten die Kosten für vorbeugende Maßnahmen, um einen zusätzlichen Fehler zu verhindern, so liegt das Optimum genau dort, wo die Grenzkosten für fehlerverhütende Maßnahmen gleich den Grenzkosten der Maßnahmen der Fehlerbeseitigung sind. Das Optimum an Qualitätskosten ist demzufolge ein reines Kostenoptimum und lässt keine Rückschlüsse auf die Qualität der Leistungserstellung zu. In diesem Zusammenhang ist auch die Definition von Qualität i.S.v. Vollkommenheit bedeutsam. Anstelle der produktbezogenen Definition von Qualität ist eine stärkere anwendungsorientierte Sichtweise zu favorisieren, welche die Erfüllung von Kundenanforderungen zugrunde legt. Dennoch ist die Qualität in dem vorgestellten Ansatz eine abhängige Variable. Sie ist jedoch vielmehr als definierte Nebenbedingung anzusehen, unter deren Prämisse die Qualitätskosten zu optimieren sind.4 Schließlich gilt es noch zu bedenken, dass die linear und exponential unterstellten Kostenverläufe hypothetisch sind und empirisch bisher nicht belegt werden konnten. Darüber hinaus handelt es sich bei den aufgezeigten sich wechselseitig beeinflussenden Kostenblöcken ledig-

1 2 3 4

Vgl. Wildemann (1995a), S. 16. Erbskorn (1994), S. 349. Vgl. Wildemann (1992), S. 762. Zu weiteren Kritikpunkten vgl. Zusammenfassung von Kandaouroff (1994), S. 769f.; Wildemann (1992), S. 762-766; Wildemann (1995b), S. 269.

Verfahren der Qualitätsmessung

127

lich um Momentaufnahmen, Veränderungen im Zeitablauf können Modelle dieser Art nicht berücksichtigen. Der neuere Qualitätskostenansatz überwindet die Dreiteilung der Qualitätskosten, in dem lediglich zwischen Kosten der Übereinstimmung und Kosten der Abweichung unterschieden wird. 3.4.3.2.2 3.4.3.2.2.1

Neuerer Ansatz zur Klassifikation von Qualitätskosten Kosten der Übereinstimmung und Kosten der Abweichung

Auf Basis der im vorangegangenen Kapitel dargelegten Kritik folgten Vorschläge für eine Unterteilung der Qualitätskosten in Kosten der Übereinstimmung und Kosten der Abweichung. Die Kosten der Abweichung werden definiert als die Kosten, die aufgewendet werden müssen, um bereits realisierte Abweichungen von Kundenanforderungen zu beseitigen. Hierzu zählen u.U. auch Prüfkosten.1 Entsprechend werden die Kosten der Übereinstimmung als die bei der Erfüllung der Kundenanforderungen entstehenden Kosten definiert.2 Eine weitere Ausdifferenzierung erhielt dieser Ansatz durch Fröhling, der die Kosten der Abweichung weiter in direkte Fehlerkosten, operative Fehlerfolgekosten und strategische Fehlerfolgekosten untergliedert.3 Danzer erweitert die Systematik dahingehend, dass er Zielabweichungskosten4 zu erfassen sucht. Ausgangspunkt seiner Überlegung ist, nicht nur den Fehlerkosten im produktiven Bereich Rechnung zu tragen, sondern darüber hinaus jegliche Kosten zu berücksichtigen, die im Unternehmen aufgrund von Qualitätsmängeln anfallen. Kritisch beurteilt Danzer hingegen die Erfassungsmöglichkeit von Zielabweichungskosten.5 Bei den Kosten der Übereinstimmung, oder auch Konformitätskosten6, handelt es sich um Kosten, die durch die Erfüllung von Kundenanforderungen entstehen. Hierzu zählen die Fehlervermeidungskosten und Teile der Prüfkosten nach der traditionellen Unterteilung der Qualitätskosten und darüber hinaus alle weiteren Kosten, die anfallen, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Es erfolgt somit keine künstliche Trennung mehr zwischen einzelnen Positionen aus der traditionellen Qualitätskostenrechnung und den Herstellkosten sowie den Vertriebs- und Verwaltungskosten.7 Kandaouroff schreibt den Übereinstimmungskosten die Attribute bekannt, planbar und nicht vermeidbar zu. Übereinstimmungskosten sind zu einem großen 1 2 3 4

5 6 7

Vgl. Wildemann (1992), S. 762. Vgl. Kandaouroff (1994), S. 770. Vgl. Fröhling (1994), S. 990-993. Danzer versteht unter Zielabweichungskosten Kosten, die dann entstehen, wenn „Abweichungen vom bestmöglichen Ablauf“ eines Prozesses auftreten, wobei er davon ausgeht, dass insbesondere für Abläufe außerhalb der Produktion keine Grenzwerte existieren; Danzer (1990), S. 104. Vgl. Danzer (1990), S. 104 f. Vgl. bspw. Brunner (1991), S. 35. Vgl. hierzu die inhaltlichen Parallelen zum Qualitätskostenansatz von Juran, der sich gegenüber der traditionellen Dreiteilung in Fehlervermeidungs-, Prüf- und Fehlerkosten nicht durchsetzen konnte; Juran (1962), S. 1.9-1.12, 1.30-1.46.

128

Qualität von Bankdienstleistungen

Teil Fertigungskosten, können sich aber auch auf andere Wertschöpfungsbereiche wie bspw. die Beschaffung oder den Absatz erstrecken.1 Graphisch wird dies in der folgenden Abbildung veranschaulicht.

Qualitätskosten

Übereinstimmungskosten

Abweichungskosten

Erfüllung der Anforderungen

Nichterfüllung der Anforderungen

Diese Kosten sind bekannt, planbar und nicht vermeidbar

Diese Kosten sind vermeidbar, nicht geplant und nur schätzbar

Gemeinkosten

Fehlleistungsaufwand

Diese Kosten sind den Fertigungskosten zuzurechnen. Im Allgemeinen sind sie Gemeinkosten

Diese Kosten sind vom Deckungsbeitrag abzuziehen, weil sie vermeidbar sind und das Ergebnis schmälern

Abbildung 3.23: Gliederung der Qualitätskosten in Übereinstimmungs- und Abweichungskosten2 Abweichungskosten werden in Abbildung 3.23 als vermeidbar, nicht geplant und lediglich schätzbar bezeichnet. I.d.R. ist davon auszugehen, dass Fehlerkosten vermeidbar sind, aber es besteht durchaus die Möglichkeit, Fehler nicht zu vermeiden, sondern zu planen, da die Hinnahme einer bestimmten Ausschussquote das Unternehmen ggf. höhere Erträge erzielen lässt als die einer geringeren. Inwieweit die Fehlerkosten lediglich schätzbar sind, ist auch maßgeblich von dem internen Berichtswesen des Unternehmens abhängig. Je genauer, d.h. verursachungsgerechter die Kostenerfassung und -verrechnung ist, desto seltener sind Fehlerkosten zu schätzen bzw. desto zuverlässiger sind die dennoch nötigen Schätzungen.3 Den unterstellten Einfluss der Übereinstimmungs- und Abweichungskosten auf die gesamten Qualitätskosten beim neueren Qualitätskostenansatz zeigt die folgende Abbildung.

1 2 3

Vgl. Kandaouroff (1994), S. 771; Wildemann (1992), S. 762f., Wildemann (1995a), S. 41. Kandaouroff (1994), S. 771. Vgl. Harrington (1987), S. 403. Vgl. weiterhin Kapitel 4.2.1.

Verfahren der Qualitätsmessung

129

Kosten je Einheit 20 18 16 14

Ges amt kos t en

12

Kos t en der A bw ei c hung

10

Kos t en der de Über ei ns t i mmung

8 6 4 2 0 Erfüllung der Kundenerwartungen in %

100

Abbildung 3.24: Idealtypische Qualitätskostenverläufe II1 Mit steigenden Übereinstimmungskosten sinken sowohl die Abweichungs- als auch die Gesamtkosten. Die Abweichungskosten sinken schließlich auf null, d.h. die Kundenerwartungen werden zu 100% erfüllt. Die Übereinstimmungskosten entsprechen in diesem Punkt den Gesamtkosten. 3.4.3.2.2.2

Fehler- und Fehlerfolgekosten

Kosten der Abweichung oder so genannte Nicht-Konformitätskosten2 entstehen durch Abweichungen bzgl. gegebener Kundenanforderungen. Die Ursachen hierfür liegen darin, dass die Kundenanforderungen unzureichend bekannt sind, nicht adäquat in Qualitätskriterien übersetzt sind oder die definierten Qualitätskriterien in der Leistungserstellung nicht eingehalten werden.3 Fehler in der Leistungserstellung von Zahlungsverkehrsdienstleistungen sind inhaltliche und/ oder terminliche Abweichungen, die sich darin niederschlagen, dass der Kundenauftrag vom gewünschten und/oder zugesagten Transaktionsergebnis abweichen. Die Kosten der Abweichung lassen sich in direkte Fehlerkosten, operative Fehlerfolgekosten sowie strategische Fehlerfolgekosten unterscheiden.4 Direkte Fehlerkosten treten durch Abweichungen auf, ohne dass Maßnahmen zu ihrer Beseitigung ergriffen werden (z.B. fehlerhafte Überweisung, Ausfall eines Multimediaterminals). Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung von Fehlern rufen so genannte operative Fehlerfolgekosten hervor (z.B. Rückverfolgung der 1 2 3 4

Wildemann (1995a), S. 40. Vgl. bspw. Brunner (1991), S. 35f.; Walsh (1995), S. 23. Vgl. Kapitel 3.4.2.2.1. Auf weitere Unterteilungen der Abweichungskosten in Fehlerkosten zzgl. Erlösminderungen und Opportunitätskosten bzw. out-of-pocket-costs und opportunity costs sei hier noch verwiesen; sie bleiben jedoch im Weiteren unberücksichtigt; vgl. Graf (1998), S. 45-51; Lele (1986), S. 64.

130

Qualität von Bankdienstleistungen

Überweisung sowie erneuter Transfer, Instandsetzung des Multimediaterminals sowie beleghafte Durchführung der Transaktion).1 Werden die Fehler bereits intern erkannt, so kann ggf. eine sofortige Fehlerbeseitigung erfolgen. Gelangen hingegen fehlerhafte Leistungen an den Kunden, so ist erst eine spätere Fehlerbehebung, i.d.R. nach Reklamation, möglich. Hypothese 11: Je später inhaltliche und/oder terminliche Abweichungen im Leistungserstellungsprozess erkannt werden, desto höher sind die operativen Fehlerfolgekosten. Treten Qualitätsabweichungen in der Dienstleistungserstellung auf, d.h. werden die Qualitätskriterien im Produktionsprozess nicht eingehalten, sind die Ursachen entweder in den Inputs und/oder im Prozess zu finden. Die Inputqualität wird maßgeblich durch den externen Faktor, den Kunden, beeinflusst. Die Qualität der Leistungserstellung (Prozessqualität) wird durch die Produkt- (bzw. Leistungs-) und Prozesskomplexität beeinflusst, welche die Anzahl der potenziellen Fehlermöglichkeiten bestimmen. Hypothese 12: Je geringer die Produktkomplexität, d.h. die Anzahl der Produkt- bzw. Qualitätsmerkmale, desto geringer ist die Anzahl der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung und desto geringer sind die Fehler- und Fehlerfolgekosten. Hypothese 13: Je geringer die Prozesskomplexität, d.h. die Anzahl der (Teil-)Prozesse, desto geringer ist die Anzahl der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung und desto geringer sind die Fehler- und Fehlerfolgekosten. Hypothese 14: Je geringer die Anzahl fehlerhafter Transaktionen, d.h. inhaltliche und/oder terminliche Abweichungen, ist, desto höher ist die Qualität in der Leistungserstellung. Die Messung direkter Fehlerkosten (bspw. fehlerhafte oder verspätete Überweisung) und operativer Fehlerfolgekosten (bspw. Rückverfolgung der fehlerhaften Transaktion sowie erneute Überweisung) gestaltet sich u.U. noch relativ einfach, auch wenn sich die Fehlerkosten bei Dienstleistungen von denen bei Sachleistungen insbesondere hinsichtlich von Materialkosten unterscheiden.2 Die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten bei Bankdienstleistungen setzen sich aus Personal-, Technik- (Hard- und Software) und Infrastrukturkosten zusammen. Je detaillierter die Kosten für einzelne Bankdienstleistungen den primären und sekundären Kostenarten zugewiesen und kalkuliert werden, desto genauer sind die hieraus

1 2

Vgl. Fröhling (1994), S. 990. Industrieunternehmen erheben zum großen Teil bereits regelmäßig (direkte und operative) Fehlerkosten gemäß DGQ; vgl. bspw. die Erhebungen des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1987) sowie des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1990). Vgl. hinsichtlich der Messung direkter Fehlerkosten bei Bankdienstleistungen insbesondere die Erhebung von Werne, von (1994) sowie Kapitel 4.2.1.

Verfahren der Qualitätsmessung

131

extrahierten direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten. Darüber hinaus sind noch Aufwendungen für Gewährleistungsansprüche und Erlösschmälerungen aufgrund von sonstigen Wiedergutmachungen je Bankdienstleistung zu berücksichtigen. Wesentliche Fehler(folge)kostenarten bei Bankdienstleistungen sind Nacharbeit, Wertminderung und Produktionsausfallzeiten. Verfügt die Kostenrechnung und Finanzbuchhaltung über einen derart granularen Aufbau, dass die Fehler(folge)kostenarten unmittelbar für ausgewählte Bankdienstleistung kalkuliert werden können, geben die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten präzise Hinweise auf die Fehlerentstehungsorte und die möglichen Verbesserungen. Liegt der Kostenrechnung ein weniger detaillierter Aufbau zugrunde, z.B. werden die Leistungen über Leistungsgruppen kalkuliert, so können die direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten lediglich auf dieser Ebene Informationen über die Güte der Leistungserstellung geben. Die Güte einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung hängt demzufolge entscheidend von der Genauigkeit und dem Detaillierungsgrad der Kostenrechnung ab. Hypothese 15: Je detaillierter Fehler- und Fehlerfolgekosten ermittelt werden, desto weniger Symptomcharakter haben die erhobenen Informationen und desto zielgerichteter sind die hierauf basierenden Verbesserungsmaßnahmen. Strategische Fehlerfolgekosten treten dann auf, wenn eine kundenindividuelle Toleranzquote für Qualitätsmängel überschritten wird und die Kunden den Anbieter durch Kaufentzug sanktionieren.1 Diesen Zusammenhang stellt die folgende Abbildung 3.25 dar. Wandern Kunden dauerhaft von einem Institut ab, so verliert es zukünftige Erlöse und Deckungsbeiträge. Darüber hinaus sind zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, um den Kundenverlust zu kompensieren. Diese schlagen sich in steigenden Akquisitionskosten für Neukunden nieder.2

1 2

Vgl. hierzu auch Albright/Roth (1992), S. 15; Harrington (1987), S. 407; Hentschel (1992), S. 53. Vgl. Fröhling (1994), S. 990f.; Wildemann (1995a), S. 80f.; Reicheld/Sasser (1990), S. 105-111 sowie Kapitel 3.4.2.3.

132

Qualität von Bankdienstleistungen

Kunden-/Unternehmenssphäre Qualitätsmängel verursacht durch Unternehmen (Personal/Technik) oder Kunden (externer Faktor)

Unternehmenssphäre Auftreten von Qualitätsmängeln in der Leistungserstellung

Entstehen von direkten Fehlerkosten durch Qualitätsmängel

Entdecken der Qualitätsmängel durch das Unternehmen noch während der Leistungserstellung

Entstehen von operativen Fehlerfolgekosten durch das Beheben von Qualitätsmängeln

Kundensphäre Qualitätsmängeldurchschlupf

Entdecken der Qualitätsmängel durch den Kunden

Reklamation von Qualitätsmängeln durch den Kunden

Entstehen von operativen Fehlerfolgekosten durch das Beheben von Qualitätsmängeln

Sanktionen durch den Kunden aufgrund von Qualitätsmängeln

Entstehen von strategischen Fehlerfolgekosten durch entgehende Deckungsbeiträge und Marktanteilsverluste

Abbildung 3.25: Entstehung von direkten Fehlerkosten sowie operativen und strategischen Fehlerfolgekosten1 Untersuchungen zur Kundenprofitabilität haben ergeben, dass mit zunehmender Kundenbindung im Zeitablauf die Unternehmensgewinne aufgrund erhöhter Kauffrequenz und gestiegener Rechnungsbeträge (Cross Selling), geringerer Betriebskosten, Weiterempfehlungen und

1

In Anlehnung an Fröhling (1993a), S. 104 und Fröhling (1993b), S. 552.

Verfahren der Qualitätsmessung

133

einer geringeren Preissensibilität bei den Bestandskunden steigen.1 Neben der Kalkulation der Profitabilität bestehender Kundenbeziehungen ist es daher notwendig, die nicht wahrgenommenen Chancen, hier gemessen in entgangenen Deckungsbeiträgen, zu kalkulieren. Voraussetzung zur kontinuierlichen Erhebung von strategischen Fehlerfolgekosten ist eine systematische und möglichst IT-gestützte Dokumentation jeder einzelnen Kundenbeziehung. Neben dem hiermit verbundenen recht hohen Aufwand ist auch die schwierigere Bestimmung von strategischen Fehlerfolgekosten häufig ein Argument, diese erst gar nicht zu erfassen.2 3.4.3.2.2.3

Würdigung des neueren Qualitätskostenansatzes

Der neuere Qualitätskostenansatz entzieht sich zwar einigen zuvor im Kapitel 3.4.3.2.1.4 zum traditionellen Qualitätskostenansatz geäußerten Kritikpunkten. So sieht ersterer bspw. davon ab, die Kosten der Leistungserstellung mit denjenigen zu verrechnen, die aufgrund von Fehlern entstehen. Somit sind die Kosten der Übereinstimmung i.d.R. planbar und können demzufolge ohne künstliche Trennung von den Herstellkosten budgetiert und gesteuert werden. Darüber hinaus stellen die Kosten der Übereinstimmung quasi Investitionen in die Zukunft zur langfristigen Fehler- und Fehlerfolgekostenreduzierung dar. Die Fehlerfolgekosten des neueren Ansatzes umfassen weitere, in der traditionellen Qualitätskostenrechnung bisher nicht berücksichtigte Kosten wie bspw. Kosten der Kulanz. Darüber hinaus zielt die Erhebung der strategischen Fehlerfolgekosten darauf ab, zukünftige Auswirkungen von gegenwärtigen Abweichungen zu berücksichtigen. Dennoch greift der neuere Qualitätskostenansatz bei der Ermittlung der beiden Kostenblöcke, Kosten der Übereinstimmung und Kosten der Abweichung, weitestgehend auf die Kosten des traditionellen Qualitätskostenansatzes zurück. Fraglich sind die unterstellten Wechselwirkungen der Übereinstimmungs-, Abweichungs- und Gesamtkosten, die ebenfalls nicht empirisch belegt sind. Ferner ist die aus der graphischen Darstellung abzuleitende Aussage, dass eine 100%ige Erfüllung der Kundenanforderungen zu einer gänzlichen Vermeidung von Abweichungskosten führt, anzuzweifeln. Es kann vielmehr unterstellt werden, dass sich die Kurve der Abweichungskosten asymptotisch an die X-Achse annähert, diese jedoch nie berührt, da eine dauerhafte Erfüllung aller Kundenwünsche nicht erreicht werden kann.3 Aufgrund der Problematik bei der gegenseitigen Verrechnung von Fehlervermeidungs- und Prüfkosten bzw. Übereinstimmungskosten einerseits und Fehler- bzw. Abweichungskosten andererseits, werden im Folgenden lediglich die so genannten Fehler- und Fehlerfolgekosten Berücksichtigung finden.4

1 2 3 4

Vgl. Reicheld/Sasser (1990), S. 105-111 sowie Kapitel 3.4.2.3. Vgl. Albright/Roth (1992), S. 19; Wildemann (1995a), S. 78f. Vgl. Töpfer/China (1997), S. 18f. sowie die Ausführungen zu Six Sigma in Kapitel 5.1.2. Vgl. Kapitel 4.3.

134

Qualität von Bankdienstleistungen

3.4.3.3

Empirische Untersuchungen zur Erfassung von Fehlerkosten

Zu den wesentlichen empirischen Untersuchungen zur Erfassung von Fehlerkosten1 gehören die Umfrage des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) in Zusammenarbeit mit dem BDI von 1993, die Umfrage des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Produktion/Industriebetriebslehre an der Friedrich-Schiller-Universität Jena von 1993 sowie die 1994 durchgeführte Erhebung von von Werne.2 Umfrage des IPT von 1993 Die vom Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie 1993 durchgeführte Fehlerkostenbefragung von 500 Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes hatte die Zielsetzung, Fehlerkosten hinsichtlich ihrer Art und des Ortes ihres Auftretens zu analysieren. Hierbei interessierten darüber hinaus auch die Fehlerursachen. Um die kausalen Zusammenhänge zwischen den auftretenden Fehlern, deren Kosten sowie Ursachen transparent zu machen, wurde eine Datenbank entwickelt, die alle Ergebnisse der Untersuchung mit einschließt. Diese Datenbank bewirkt nicht nur eine erhöhte Fehlertransparenz, sondern unterstützt als Informationsmedium auch die Kalkulation entstandener Fehler. Darüber hinaus dienen die Ergebnisse der Erhebung zum Aufbau einer Fehlerdatei, die auch zukünftige Fehler besser diagnostizieren und damit steuern lässt.3 Umfrage des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Produktion/Industriebetriebslehre an der Friedrich-Schiller-Universität Jena von 1993 Die im Jahr 1993 durchgeführte Erhebung des Jenaer Lehrstuhls befragte 350 Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, der Elektrotechnischen Industrie sowie Automobilhersteller und –zulieferer zum Thema Qualitätskosten. Die Befragung wurde bewusst auf die genannten Branchen eingeschränkt, da diese überdurchschnittlich häufig bereits über Qualitätssicherungssysteme verfügen. So setzt denn die Untersuchung auch auf den Erkenntnissen der bereits 1987 sowie 1990 vom VDMA durchgeführten Erhebungen auf und ermöglicht daher eine vergleichende Betrachtung über den Zeitraum von 1987 bis 1993.4 Neben weiteren jedoch für die vorliegende Arbeit nicht relevanten Ergebnissen zeigt die Untersuchung, dass der prozentuale Anteil der Fehlerkosten an den Qualitätskosten insgesamt

1

2 3 4

Neben den im Folgenden vorgestellten Untersuchungen ist auch auf die verschiedenen Erhebungen von Qualitätskosten zu verweisen, die jedoch dem traditionellen Qualitätskostenansatz folgen und daher im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter thematisiert werden; vgl. bspw. Garvin (1988a), S. 78-84; Hahner (1981), S. 120-145; Rauba (1990), S. 112-132; Steinbach (1985), S. 99-123; Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1987) sowie Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1990). Vgl. Eversheim/Laschet (1993); Hauff/Patzschke (1995); Werne, von (1994). Vgl. Eversheim/Laschet (1993), S. 57-60. Vgl. Hauff/Patzschke (1995), S. 1033; Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1987) sowie Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1990).

Verfahren der Qualitätsmessung

135

gestiegen ist und sich über dem Niveau von 1987 (1987: 45%, 1993: 47%) befindet. Die Fehlerkosten, die auf den Umsatz bezogen werden, sind bei im Vergleich zu 1990 gesunkenem Umsatz gestiegen (1990: 2,7%; 1993: 5,9%). Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass die externen Fehlerkosten im Vergleich zu den beiden Erhebungen von 1987 und 1990 deutlich zugenommen haben. Zu berücksichtigen bleibt jedoch, dass die Erhöhung des Fehlerkostenanteils z.T. auch auf Erfassungsunterschiede der einzelnen befragten Unternehmen zurückzuführen sein könnte.1 Erhebung von von Werne 1994 Von Werne hat am Beispiel dreier Schweizer Großbanken auf Basis verschiedener Annahmen über fehlerrelevante Kriterien die Kalkulation von Nicht-Qualitätskosten vorgenommen. Bei dieser Berechnung werden neben Schätzungen über die Zufriedenheit der Kunden sowie Mitarbeiter oder auch deren beider Fluktuation weiterhin Ausschuss- und Nacharbeitskosten aufgrund fehlerhafter Leistungen berücksichtigt (vgl. Abbildung 3.26).2 Zu beachten ist bei dieser Berechnung, dass vorab ausreichend genaue Kenntnis über die aufgeführten Parameter vorliegen muss, um realitätsnahe Ergebnisse zu erzielen. Eine Vergleichbarkeit zwischen einzelnen Unternehmen ist bei dieser Kalkulation nicht zu erwarten, da die einzelnen Einflussgrößen (Abschnitt 2) der Nichtqualitäts-Kosten unternehmensspezifisch ausfallen. Ein unternehmensinterner Vergleich der Nicht-Qualitätskosten bspw. als Prozess-Benchmarking von verschiedenen Standorten ist hingegen sehr wohl möglich. Die vorgenommene Aggregation der einzelnen Kostenblöcke (Abschnitt 3) lässt in der vorliegenden Form zwar keine Aussagen über die Wirkungen von Fehlerbeseitigungen und zukünftige Fehlervermeidungen zu, zeigt aber ein beachtliches Kostenreduktionspotenzial in Banken auf.

1 2

Vgl. Hauff/Patzschke (1995), S. 1034-1037. Vgl. Werne, von (1994).

136

Qualität von Bankdienstleistungen

1.

Allgemeine Unternehmensdaten

1.1

Anzahl der Mitarbeiter

55.827

1.2

Bilanzsumme

521,3 Mrd. SFR

1.3

Operativer Gewinn

2.524 Mio. SFR

2.

Annahmen für die Schätzung der Nichtqualitäts-Kosten

2.1

Ungewollte Kundenfluktuation/Kundenbestand

1,8%

2.2

Unzufriedene Kunden/Kundenbestand

20%

2.3

Gewinnbeitragspotential ungewollt verlorener Kunden/operativer Gewinn

15%

2.4

Gewinnabschlag auf das Gewinngefährdungspotential bei unzufriedenen Kunden/operativer Gewinn

6%

2.5

Materielle Ausschusskosten

0,2%

2.6

Arbeitszeit für die Korrektur fehlerhafter Ausführungen/Gesamtarbeitszeit

10%

2.7

Ungewollte Mitarbeiterfluktuation/Mitarbeiterbestand

3%

2.8

Unzufriedene Mitarbeiter/Mitarbeiterbestand

10%

2.9

Pauschaler Personalkostenabschlag für unzufriedene Mitarbeiter

20%

2.10

Durchschnittliche Fluktuationskosten/Mitarbeiter

60.000 SFR

2.11

Durchschnittliche Personalvollkosten/Mitarbeiter

110.000 SFR

3.

Berechnung der Nichtqualitäts-Kosten

3.1

Kosten ungewollt verlorener Kunden

= (2.3)*(1.3)=

379 Mio. SFR

3.2

Kosten unzufriedener Kunden

= (2.4)*(1.3) =

151 Mio. SFR

3.3

Materielle Ausschusskosten

= (2.5)*(1.2) =

104 Mio. SFR

3.4

Immaterielle Ausschusskosten

= (2.6)*(2.11)*(1.1)=

614 Mio. SFR

3.5

Kosten ungewollt verlorener Mitarbeiter

= (2.7)*(2.19)*(1.1) =

100 Mio. SFR

Kosten unzufriedener Mitarbeiter

= (2.8)*(2.9)*(2.11)*(1.1) =

123 Mio. SFR

3.6

Gesamtsumme der Nichtqualitäts-Kosten

1.471 Mio. SFR

Abbildung 3.26: Berechnung der Nichtqualitäts-Kosten am Beispiel dreier Schweizer Großbanken1

1

Werne, von (1994), S. 239.

Untersuchungsleitende Hypothesen zur Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung

4 4.1

137

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr Untersuchungsleitende Hypothesen zur Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung im Überblick

Die in Kapitel 2 und 3 aufgestellten Hypothesen sind für die Ausführungen in den beiden folgenden Kapiteln untersuchungsleitend. Die aufgestellten Hypothesen betreffen die Operationalisierung und Steuerung von Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr, welche anhand von Daten zweier Praxisbeispiele geprüft werden.1 Fehler- und Fehlerfolgekosten entstehen, da innerhalb des Gesamtprozesses Abweichungen auftreten. Der prozessualen Darstellung von Qualität in Kapitel 3.2.4 folgend treten Fehler- und Fehlerfolgekosten auf, da x

die Kundenanforderungen nicht getroffen wurden und/oder die Qualitätskriterien nicht mit den Kundenanforderungen übereinstimmen. Dies betrifft die x x

x

Hypothesen 2, 5, 8a und 12 (Kunde/Input) sowie Hypothesen 4, 6, 7, 8b und 10 (Kunde/Output).

in der Leistungserstellung nicht die Kundenanforderungen und/oder Qualitätskriterien umsetzt werden. Dies betrifft die Hypothesen 1, 3, 9, 11, 13, 14 und 15 (Prozess/Output).

Die zusammenfassende Einordnung der Hypothesen in die prozessuale Darstellung zeigt die folgende Abbildung, wobei die vorgenommene Clusterung nicht immer überschneidungsfrei ist. Da der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit die Operationalisierung der internen Dienstleistungsqualität anhand von Fehler- und Fehlerfolgekosten ist, sind insbesondere die Phasen Input, Prozess und Output des prozessualen Qualitätsverständnisses von Interesse. Die Hypothesen werden im Folgenden inhaltlich gebündelt und anhand der beiden Praxisbeispiele betrachtet und sind zu Beginn eines jeden Abschnitts grau unterlegt. In Vorbereitung auf die Untersuchungsergebnisse werden im Folgenden die Vorgehensweisen bei der Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Grundlage von Fehlern sowie Fehlermöglichkeiten vorgestellt.

1

Die hier zugrunde gelegten Daten beziehen sich auf zwei Institute, einer norddeutschen Volksbank und der Commerzbank AG, aus den Jahren 2000 bis 2004. Alle Daten wurden indiziert. Rückschlüsse auf tatsächliche Mengen und Kosten sind nicht möglich.

138

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogener Qualitätsansatz

produktbezogener Qualitätsansatz

fertigungsbezogener Qualitätsansatz

produktbezogener Qualitätsansatz

anwenderbezogener Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Externe Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Hypothesen

H5: Anspruchsniveau

Interne Werttreiber

H2: Individualisierungs-/ Interaktionsgrad

H8a: Qualitätskriterien aus Kundenbefragung

Externe Erfolgsfaktoren

H1: Automatisierung Leistungserstellung

H4: Leistungsergebnis

H9: Prozesskontrollen/FMEA H11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

H6: Modularität

H8b: Qualitätsbewertung durch Beschwerden H10: Fehler(folge)kosten

H7: Zuverlässigkeit/ Normgerechtheit H12: Produktkomplexität

H13: Prozesskomplexität

H14: fehlerhafte Transaktionen H15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H3: Externalisierung

Abbildung 4.1: 4.2

Detailübersicht des Untersuchungsgegenstands1

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

4.2.1

4.2.1.1

Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Grundlage der aufgetretenen Fehler in der Leistungserstellung Kalkulation der Kosten im technisch-organisatorischen Bereich von Banken

Die Erfassung und Verrechnung der Fehler- und Fehlerfolgekosten im Zahlungsverkehr stützt sich auf das in Kapitel 3.4.3.2.1.2 vorgestellte Grundsystem der Kostenrechnung, wobei die Bankkostenrechnung im Vergleich zur Kostenrechnung anderer Unternehmen einige Unterschiede aufweist, welche sich auf den spezifischen Beschaffungs-, Kombinations- und Absatzprozess in Kreditinstituten zurückführen lassen.2 Hinsichtlich der Erstellung und des Absatzes von Marktleistungen wird in der Bankkostenrechnung zwischen Kosten und Erlösen aus dem liquiditäts-finanziellen (LFB)3 und dem technisch-organisatorischen Bereich (TOB)1

1 2 3

Eigene Darstellung. Vgl. bspw. Wilkens (1997), S. 481. Diese Unterschiede liegen u.a. darin begründet, dass es sich bei Bankleistungen um Dienstleistungen handelt; vgl. Kapitel 2.1. Beispiele für Kosten und Erlöse des LFBs sind u.a. Zinsen, Provisionen, Kursgewinne aus Wechselkursänderungen oder auch Effektenkursänderungen, vgl. Büschgen (1993), S. 622.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

139

unterschieden.2 Diese Unterscheidung wird vorgenommen, da der Anteil an LFB-Kosten und auch -Erlösen bei Kreditinstituten sehr hoch ist.3 Der inländische Zahlungsverkehr, der dem TOB zuzuordnen ist, erwirtschaftet seine Erlöse direkt lediglich über Kontoführungsgebühren. Ertragswirksam ist hingegen weiterhin die Verwendung der Sichteinlagen auf der Aktivseite, da im Rahmen der Liquiditätsgrundsätze des BAK bzw. der BAFin (Grundsatz II und III) 10% der Sichteinlagen für langfristige und 60% für kurz- und mittelfristige Anlagen bzw. Kredite verwendet werden können.4 Weiterhin wird in diesem Zusammenhang immer wieder auf zusätzliche Erträge durch Cross Selling5 verwiesen. Die Kosten und Erlöse des TOBs sind im Vergleich zum LFB6 meist stückbezogen und überwiegend direkt an die Marktleistungen, wie bspw. eine Überweisung oder eine Barauszahlung, gekoppelt.7 Da im Folgenden die Kosten des Zahlungsverkehrs bzw. die Kosten aufgrund von Abweichungen interessieren, werden die Erlöse des TOB nicht weiter betrachtet. Analog der Unterteilung in Kapitel 3.4.3.2.1.2 wird in der Bankkostenrechnung in Kostenerfassungs- und Kostenverteilungs- bzw. Kostenstellen- sowie Stückleistungsrechnung unterschieden. In der Kostenerfassungsrechnung, welche sich der Daten der Aufwands- und Ertragsrechnung bedient, sind zunächst alle betriebsfremden Aufwendungen zu eliminieren sowie alle periodenfremden und außerordentlichen Aufwendungen zu periodisieren.8 Die Kosten im Zahlungsverkehr sind entweder auf Voll- oder Teilkostenbasis auf die Kostenträger zu verrechnen. Die traditionelle Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung auf Grundlage der Vollkostenrechnung basiert auf einer Struktur von Haupt-, Hilfs- und Allgemeinen Kostenstellen. Die Bildung von Hauptkostenstellen orientiert sich zumeist an den einzelnen Marktbereichen. Bei den Hilfskostenstellen handelt es sich bspw. um die ITAbteilung oder die Gebäudeverwaltung. Ein Beispiel für eine Allgemeine Kostenstelle ist der Vorstand.9

1

2 3 4 5 6 7 8 9

Kosten und Erlöse aus dem TOB sind bspw. Gebühren und Provisionen sowie Sach-, Personal- und Technikkosten im inländischen und ausländischen Zahlungsverkehr; vgl. Büschgen (1993), S. 622; Wilkens (1997), S. 481. Vgl. Büschgen (1993), S. 621; Wimmer (1996), S. 20. Die Unterteilung in LFB und TOB geht auf Deppe (1978) zurück. Vgl. zu den Verfahren zur Verrechnung von Zinskosten und Zinserlösen insbesondere Schierenbeck (1997), S. 53-146. Vgl. hierzu bspw. Richard/Mühlmeyer/Bergmann (1996), S. 260f. Vgl. hierzu bspw. die exemplarische Hochrechnung von Cross-Selling-Effekten bei Priewasser (1996), S. 239-241. Im LFB werden die Kosten und Erlöse primär von den Dimensionen Volumen und Zeit bestimmt; vgl. Wilkens (1997), S. 481. Vgl. Wimmer (1996), S. 23. Vgl. Büschgen (1993), S. 624 sowie hinsichtlich der zu berücksichtigenden Risikokosten in der Finanzbuchhaltung weiterhin S. 644f. Vgl. Wilkens (1997), S. 505.

140

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Die in der Kostenartenrechnung erfassten TOB-Kosten (z.B. Personalkosten) werden entweder direkt auf die Kostenstellen (Kostenstelleneinzelkosten) oder zumeist mit Hilfe von Betriebsabrechnungsbögen (Kostenstellengemeinkosten) auf alle Kostenstellen verteilt. Im Anschluss hieran werden die Allgemeinen Kostenstellen und Hilfskostenstellen auf die Hauptkostenstellen umgelegt. In der Kostenträgerstückrechnung werden die in den Hauptkostenstellen entstandenen Kosten auf die insgesamt in dem betrachteten Zeitraum erstellten Leistungen verteilt. Hierfür kann bspw. die Divisions- oder Äquivalenzziffernkalkulation1 herangezogen werden.2 Problematisch ist hierbei neben der Gemeinkostenschlüsselung, die die Marktleistungen mit Kosten belasten, die nicht in einem wirkungsmäßigen Zusammenhang stehen (bspw. Umlagekosten), auch, dass ein Großteil der Betriebskosten als fix anzusehen ist. Dies bewirkt, dass die Selbstkosten je Leistungseinheit in Abhängigkeit der Beschäftigung differieren.3 Diesen Nachteil versucht die Standardkostenrechnung bzw. die prozessorientierte Standard-Einzelkostenrechnung zu beheben. Zunächst werden die (echten) Einzelkosten, z.B. Materialkosten, je Marktleistung bzw. Kostenträger ermittelt, welche üblicherweise sehr gering ausfallen, sofern sie überhaupt existieren. Die Kosten der Durchführung von Transaktionen im Zahlungsverkehr, sog. prozessbedingte Gemeinkosten, die überwiegend Personalund Technikkosten beinhalten, machen einen hohen Anteil an den Gesamtkosten aus. Diese werden dem Identitätsprinzip der relativen Einzelkostenrechnung folgend als Einzelkosten der Bezugsgrößen interpretiert. Bezugsgröße kann neben Kostenträgern, Kostenstellen, Kostenstellengruppen und Vorgängen auch das Unternehmen insgesamt sein.4 Die folgende Abbildung zeigt einen groben Entwurf einer Bezugsgrößenhierarchie, welche weitere Differenzierungsmöglichkeiten wie nach institutionellen (bspw. Zweigstellen, Filialen und Niederlassungen) oder auch kundenbezogenen (bspw. Kundengruppe und Kundenverbindung) Kriterien der Einfachheit wegen bewusst außer Acht lässt. Über die Bestimmung der Bearbeitungs- und Rechnerzeiten sowie sonstiger Sachmittel5 sind die Kostensätze für die Standard-Bearbeitungszeiten und Standard-Verbräuche je Kostenstelle zu bestimmen. Hierbei wird jedoch von einer Vollauslastung ausgegangen, so dass nicht alle tatsächlich angefallenen TOB-Kosten verrechnet werden. Es verbleiben die so genannten Restkosten.

1

2 3 4 5

Die Divisionskalkulation ist lediglich dann angezeigt, wenn eine hinreichende Homogenität der Leistungen gegeben ist. Bei Leistungsunterschieden ist hingegen auf die Äquivalenzziffernkalkulation zurückzugreifen; vgl. Büschgen (1993), S. 627. Vgl. Wilkens (1997), S. 505f. Vgl. Büschgen (1993), S. 627. Vgl. Götze (1999), S. 169. Vgl. hinsichtlich Technik- und Infrastrukturkosten bspw. Yon/Gushurst (2000), S. 30.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

141

Kreditinstitut

Auslandsgeschäft

Wertpapiergeschäft

Vertrieb/Betrieb

Vertrieb/Betrieb

Kundengeschäft

Eigengeschäft

Einlagengeschäft

Kreditgeschäft

Zahlungsverkehr

unbarer Zahlungsverkehr Inland

Lastschriften

Abbildung 4.2:

Überweisungen

Geldhandel Inland

Devisenhandel

Wertpapiereigengeschäft

Barzahlungsverkehr

Schecks

Beispiel einer Bezugsgrößenhierarchie1

Im letzten Schritt werden die ermittelten Standard-Bearbeitungszeiten und -Verbräuche mit den Standard-Kosten je Einheit Arbeitszeit bzw. Verbrauch multipliziert. Über die Einzelkosten, die prozessbedingten Gemeinkosten und die Restkosten hinaus fallen noch OverheadKosten an, die den einzelnen Marktleistungen nicht direkt zugeordnet werden können. Da sich die vorgehaltene Kapazität im Zahlungsverkehr üblicherweise an der Maximalauslastung orientiert, werden z.T. auch die Leer- bzw. Restkosten als Bereitschaftskosten mit auf die Kostenträger umgelegt.2 Die prozessorientierte Standard-Einzelkostenrechnung verzichtet auf eine Gemeinkostenschlüsselung. Darüber hinaus vermeidet sie, dass die stückbezogenen Kosten beschäftigungsabhängig schwanken und ist hierin der traditionellen Vollkostenrechnung überlegen. Dennoch bleibt zu berücksichtigen, dass die zu bestimmende Vollauslastung problematisch ist. In der betrieblichen Praxis finden beide Verfahren zur Berechnung der Kosten im TOB Anwendung, auch wenn die prozessorientierte Standard-Einzelkostenrechnung deutliche Vorzüge gegenüber ersterem Verfahren aufweist. Trotz der ggf. noch zusätzlich zu deckenden Restund Overheadkosten kann die prozessorientierte Standard-Einzelkostenrechnung als weitestgehend verursachungsgerecht bezeichnet werden. Da es sich bei den im Folgenden betrachteten direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten um variable Kosten handelt, die stückbezogen erfasst werden können, wird der prozessorientierten Standard-Einzelkostenrechnung der Vorzug gegeben. Die übrigen, nicht di1 2

Vgl. Büschgen (1993), S. 626; Götze (1999), S. 170. Vgl. Wilkens (1997), S. 506f.

142

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

rekt auf die Leistungseinheit zurechenbaren Kosten sind zwar insgesamt zu verdienen, deren Verrechnung auf die einzelnen Kostenträger liefert jedoch keine zusätzlichen Informationen, vielmehr würden die Kostenträger mit Kosten belastet werden, die sie ggf. nicht verursacht haben und die vor allem kurzfristig nicht steuerbar sind. Die Aussagekraft der ermittelten Standardkosten eines Kostenträgers hängt jedoch maßgeblich davon ab, wie hoch deren Anteil an den Gesamtkosten ist.1 4.2.1.2

Erhebung und Bewertung von Fehlern in der Leistungserstellung

Die Leistungserstellung im inländischen Zahlungsverkehr erstreckt sich, der in Kapitel 2.2.4.2 bereits vorgestellten Wertschöpfungskette folgend, primär auf die Phase der Auftragsbearbeitung2, wobei diese durch die Auftragserteilung initiiert wird. Die einzelnen Leistungen im Zahlungsverkehr wie bspw. Überweisungen oder Lastschriften lassen sich idealtypisch in weitere Teilprozesse3 untergliedern. Neben den im Folgenden betrachteten zunächst beleghaften Zahlungsverkehrstransaktionen wie Überweisungen, Lastschriften und auch Scheckeinlösungen ist in Tabelle 4.1 der Vollständigkeit halber auch die Kontoeröffnung mit aufgenommen, da diese die Grundlage für die zuvor genannten Transaktionen ist.4 Der Leistungserstellungsprozess im beleghaften Zahlungsverkehr beginnt mit der offenen Verpflichtung des Auftraggebers und lässt sich in die Teilprozesse x Prüfung der Ordnungsmäßigkeit (ggf. inkl. Unterschrift), Abzeichnen und ggf. Sortieren der Belege, x Weiterleitung der Belege, x Aufbereitung, Einlesen, ggf. Nachbearbeitung, (stichprobenartige) Kontrolle der Belege sowie x Bereitstellung der Buchungsdaten und Buchung der Transaktion untergliedern. Das Prozessergebnis wäre hier die Information des Auftraggebers sowie des –empfängers über ihre veränderte Vermögensdisposition.

1 2 3

4

Vgl. Wilkens (1997), S. 507; Schweitzer/Küpper (1995), S. 321f. Vgl. bspw. eine weitere Unterteilung in Abwicklung von Geschäftsvorfällen, Verarbeitung von Geschäftsvorfällen und Bereitstellung von Informationen bei Moormann (1996), S. 70. Ein Prozess wird hierbei „als eine spezifische Anordnung von Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, einem Zeitablauf, einer räumlichen Zuordnung, eindeutigen Inputs und Outputs“ definiert; AlAni/Pesendorfer (1995), S. 86. Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.4.2. sowie Paul/Paul (1997), S. 879.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

Zahlungsverkehrsleistung Überweisung (beleghaft)

x x

Prozessbeginn und -ende Offene Verpflichtung des Auftraggebers Betragsbuchung beim Überweisungsempfänger und Information des Auftraggebers

Teilprozesse x

x x

x Lastschrift

x

x

Offene Verpflichtung x des Lastschriftempfängers Gutschrift beim Lastx schriftaussteller und Zustimmung des Lastx schriftempfängers

x

Scheckeinlösung

x x

Offene Verpflichtung x des Scheckausstellers Betragsbuchhaltung beim Scheckeinreicher x und Information des x Ausstellers

x Kontoeröffnung

x x

Tabelle 4.1:

1

Auftrag des Kunden, ein Konto zu eröffnen ex ante zumeist kein definiertes Prozessende (Informationen hierüber liegen beim Kunden)

x x

x x

Prüfung der Ordnungsmäßigkeit, Abzeichnen und ggf. Sortieren der Belege Weiterleitung der Überweisungen, Aufbereitung, Einlesen, ggf. Nachbearbeitung, (stichprobenartige) Kontrolle der Überweisungen sowie Bereitstellung der Buchungsdaten und Buchung der Überweisungen Prüfung der Ordnungsmäßigkeit (ggf. inkl. Lastschriftvereinbarung), Abzeichnen und ggf. Sortieren der Belege, Weiterleitung der Lastschriften(sammler), Aufbereitung, Einlesen, ggf. Nachbearbeitung, (stichprobenartige) Kontrolle der Lastschriften(sammler) sowie Bereitstellung der Buchungsdaten und Buchung der Lastschriften(sammler) Prüfung der Ordnungsmäßigkeit sowie ggf. der Unterschrift, Sondervaluten etc., Abzeichnen und ggf. Sortieren der Belege Weiterleitung der Schecks, Aufbereitung, Einlesen, ggf. Nachbearbeitung, (stichprobenartige) Kontrolle der Schecks sowie Bereitstellung der Buchungsdaten und Buchung der Schecks Kundendaten erfassen Kontospezifikation erfassen und veranlassen (Girokonto, Kontokorrent, ec-Karte, Schecks, Kreditkarte u.ä.) ggf. Schufaabfrage veranlassen Kunden über Einrichtung des Kontos informieren sowie sonst. Unterlagen zusenden bzw. aushändigen

143

Prozessergebnisse Information des Überweisungsempfängers sowie des Auftraggebers über ihre veränderte Vermögensdisposition

Information des Lastschriftausstellers sowie des –empfängers über ihre veränderte Vermögensdisposition

Information des Scheckeinreichers sowie des ausstellers über ihre veränderte Vermögensdisposition

funktionsfähig eingerichtetes Konto

Beschreibung einzelner Zahlungsverkehrsprozesse anhand deren Prozessbeginn und -ende, deren Teilprozessen sowie deren Prozessergebnissen1

Z.T. in Anlehnung an Bokranz/Kasten (1994), S. 56.

144

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Die folgende Abbildung zeigt idealtypisch die fehlertolerante Leistungserstellung einer beleghaften Überweisung vereinfacht auf. Die Höhe der Fehler- sowie Fehlerfolgekosten ist maßgeblich vom Zeitpunkt der Fehlerentdeckung abhängig. Verringerung des Auftragsvolumens/der Auslastung und damit der Kalkulationsgrundlage 6 ' ? EUR

Auftrag einer Überweisung

„Kunden-abwanderung“

1. Abweichung: bspw. fehlende Unterschrift

3. Abweichung: bspw. falscher Betrag

0,49 EUR ? EUR

0,49 EUR

Prüfen/Abzeichnen/Sortieren/ Weiterleiten der Überweisung

0,54 EUR 6 ? EUR

2. Abweichung: bspw. zeitliche Verzögerung

6 1,10 EUR

6 1,03 EUR ? EUR Getätigte Überweisung

Aufbereiten/Einlesen/Nachbearbeiten/Kontrollieren der Überweisung

0,07 EUR

Buchung der Überweisung

Bearbeitung eines Teilvorgangs Fehlerkosten Operative Fehlerfolgekosten Strategische Fehlerfolgekosten

Abbildung 4.3:

Idealtypische Darstellung eines beleghaften Überweisungsauftrags inkl. möglicher Abweichungen im inländischen Zahlungsverkehr1

Bei der Kalkulation von Abweichungen innerhalb des Gesamtprozesses sind daher alle bis zu diesem Zeitpunkt angefallenen sowie die zur Behebung notwendigen Kosten zugrunde zu legen. Der in Kapitel 4.2.1.1 vorgestellten Standard-Einzelkostenrechnung folgend sind für die einzelnen Teilprozesse die so genannten prozessbedingten Gemeinkosten zu kalkulieren. Auf Basis der Einzel-, prozessbedingten Gemeinkosten sowie ggf. der Restkosten der einzelnen Teilprozesse können dann die Kosten für Abweichungen, d.h. die direkten Fehlerkosten, ermittelt werden. Die Standard-Einzelkosten eines Gesamtprozesses ( k SEKGP ) im inländischen Zahlungsverkehrs setzen sich aus den Standard-Einzelkosten der einzelnen Teilprozesse ( k SEKTPi ) zusammen, so dass sich bei bspw. drei Teilprozessen (i=3) k SEKGP

1

k SEKTP1  k SEKTP 2  k SEKTP 3

Eigene Darstellung.

ergibt.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

145

Die Standard-Einzelkosten eines Teilprozesses ( k SEKTPi ) wiederum beinhalten Einzel- ( k EKTPi ), prozessbedingte Gemeinkosten ( k GKTPi ) sowie ggf. Restkosten ( k RKTPi ), so dass k SEKTPi

k EKTPi  k pGKTPi ( k RKTPi )

gilt.

Die Overheadkosten finden hier keine weitere Berücksichtigung, auch wenn diese bezogen auf die Gesamtkosten je Transaktion nicht unbedeutend sein können. Deren Höhe hängt maßgeblich vom Umfang der verrechneten Kosten ab. Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft die Einzelkosten, die prozessorientierten Gemein- sowie die Restkosten einer beleghaften Überweisung, deren Durchführung sich in drei Teilprozesse gliedert. Einzel-

Prozessorientierte

Rest-

Teilprozesse

Kosten

kosten

Gemeinkosten

kosten

Prüfen, Abzeichnen, Sortieren und Weiterleiten der Überweisung

0,0005

0,48

0,01

0,00

0,52

0,02

0,00

0,02

0,05

Aufbereiten, Einlesen, Nachbearbeiten und Kontrollieren der Überweisung Buchung der Überweisung Prozessorientierte Standard-Einzelkosten

Tabelle 4.2:

1,10

Beispiel für die Kosten einer beleghaften Überweisung in EUR (indizierte Werte)1

Inwieweit eine detaillierte Kalkulation der Teilprozesse sowie deren Abweichungen möglich ist oder angestrebt wird, ist maßgeblich von den organisatorischen, kostenrechnerischen sowie den IT-Rahmenbedingungen des betrachteten Kreditinstituts abhängig. Direkte Fehlerkosten im Zahlungsverkehr sind die zu Standard-Einzelkosten bewerteten inhaltlich oder terminlich nicht korrekt durchgeführten Transaktionen. Diese können ex post in Form einer Nachkalkulation bspw. monatlich erhoben werden. Operative Fehlerfolgekosten im Zahlungsverkehr entstehen, um die zuvor aufgetretenen inhaltlichen sowie terminlichen Fehler zu beheben. Zu berücksichtigen bleibt bei der Kalkulation jedoch, ob die Abweichungen intern oder extern, d.h. bereits beim Kunden aufgetreten sind. Ist der Fehler intern erkannt worden, bevor dieser durch den Kunden bemerkt werden konnte (bspw. Erkennung einer falschen Valutierung vor Buchung der Transaktion), fallen lediglich zusätzliche Kosten in Höhe der Standard-Einzelkosten je Transaktion an. Wird der Fehler jedoch erst vom Kunden bemerkt, so können neben dem zuvor genannten Teil der operativen Fehlerfolgekosten noch Kosten der Reklamationsbearbeitung oder bspw. Kosten der Kulanz - allgemein gefasst alle Kosten zur Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit - auftreten. Wird die kundenindividuelle Toleranzgrenze überschritten, so entstehen dem Unternehmen weitere sog. strategische

1

Eigene Darstellung.

146

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Fehlerfolgekosten.1 Die folgende Tabelle zeigt zusammengefasst die Kosten, die aufgrund von Fehlern im Zahlungsverkehr von Kreditinstituten anfallen können. Direkte Fehlerkosten =

Kosten durch Eintritt von

Operative Fehlerfolgekosten =

Abweichungen

bewerteter Ressourcenverzehr:

Kosten durch Korrekturmaß-

Strategische Fehlerfolgekosten =

Kosten durch Überschreiten

nahmen zur Beseitigung von

der kundenindividuellen Tole-

Abweichungen

ranzquote bei Abweichungen

bewerteter Ressourcenverzehr der bewertete Verluste durch KundenKorrekturmaßnahme(n):

abwanderung anhand entgehender Deckungsbeiträge:

Standard-Einzelkosten je

x

Transaktion

Standard-Einzelkosten je Trans- x

Kalkulation der entgehenden

aktion, die storniert und sodann

Deckungsbeiträge auf Basis der

erneut durchgeführt werden

Standard-Einzelkosten

muss (Nacharbeit)

x

zzgl. möglicher Zins- bzw. Valu-

x

tenverluste (Wertminderung)

x

x

zzgl. Gebührenrückerstattung

zzgl. der Kosten für Neukundenakquisition

x

zzgl. der zusätzlichen Kosten

(Erlösschmälerung)

aufgrund schwindender Syner-

zzgl. der Kosten, die anfallen,

giepotentiale (Skaleneffekte)

um aufgetretene Fehler zurückzuverfolgen

x

zzgl. der Kosten, die für Garantie- sowie zusätzliche Kulanzleistungen anfallen

Tabelle 4.3:

Bewertung der einzelnen Fehler(folge)kosten im inländischen Zahlungsverkehr2

Zum Teil werden die Kosten der Nacharbeit nicht in Kosten der Stornierung einerseits und in Kosten der erneuten Ausführung der Transaktion andererseits unterschieden (vgl. Tabelle 4.3). Dies kann jedoch bewirken, dass nicht nur die unmittelbar durch den Fehler aufgetretenen Kosten (direkte Fehlerkosten) und die Kosten der Stornierung des Fehlers (Teil der operativen Fehlerfolgekosten) erfasst werden, sondern darüber hinaus auch die Kosten, die generell für die Durchführung der betrachteten Transaktion anfallen. Prinzipiell bieten sich zwei Vorgehensweisen an: x Es werden lediglich die direkten Fehlerkosten zzgl. der zusätzlichen Aufwendungen bzw. Kosten, die nicht die erneute Ausführung einer fehlerhaften Transaktion betreffen, erfasst. x Es sind lediglich alle operativen Fehlerfolgekosten ohne direkte Fehlerkosten zu erheben. 1 2

Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 4.3.3. Eigene Darstellung.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

147

Da es jedoch ggf. Abweichungen gibt, die keine operativen Fehlerfolgekosten aber direkte Fehlerkosten hervorrufen (bspw. nicht ausgeführte Transaktion aufgrund eines Technikausfalls), kann letztere Vorgehensweise Ungenauigkeiten aufweisen. In der vorliegenden Arbeit werden anhand von zwei Praxisbeispielen beide Vorgehensweisen angewendet: x Es werden zum einen die direkten Fehlerkosten zzgl. der operativen Fehlerfolgekosten erhoben, die vorzugsweise nur die Nacharbeit im engeren Sinne der fehlerhaft ausgeführten Transaktionen umfasst (Stornierung). x Zum anderen wird die Behebung eines Fehlers und die erneute Ausführung einer Transaktion zusammen genommen als Korrekturmaßnahme erhoben. Letztere umfasst neben der Stornierung auch die Reklamationsbearbeitung. Die Erhebungsmöglichkeiten der direkten Fehlerkosten sowie der operativen Fehlerfolgekosten sind - wie bereits zuvor angeführt - davon abhängig, wie das interne Berichtswesen ausgestaltet ist. Die direkten Fehlerkosten können bspw. anhand der Anzahl der nicht oder fehlerhaft ausgeführten Transaktionen1 ermittelt werden. Zählpunkte sind hierbei vorzugsweise die Nacharbeit bzw. Stornierung. Durch die Multiplikation der Anzahl der stornierten Transaktionen mit dem jeweiligen Standard-Einzelkostensatz ergeben sich die direkten Fehlerkosten. Hierbei bleibt zu berücksichtigen, dass die Abweichungen, die durch den Kunden nicht reklamiert werden, auch nicht erfasst werden. Aufgrund der maschinellen Verarbeitungen können wöchentliche, monatliche bzw. ggf. nur vierteljährliche sowie jährliche Auswertungen durchgeführt werden. Diese Daten sind nicht nur auf die einzelnen Filialen oder Back-Office-Einheiten, sondern, falls möglich, auch auf die einzelnen Kundengruppen sowie ggf. auf den einzelnen Kunden herunterzubrechen. Letzteres ist insbesondere zur Bestimmung der Fehlertoleranz einzelner Kundengruppen bei der Ermittlung von strategischen Fehlerfolgekosten von Interesse.2 Grundlage für die Erhebung der operativen Fehlerfolgekosten sind wiederum die Stornierungen fehlerhaft ausgeführter Transaktionen. Die Stornierungen der einzelnen Transaktionen sind mit den jeweiligen gesondert zu ermittelnden Standard-Einzelkosten der Fehlerbereinigung zu bewerten. Die Kosten der Fehlerbereinigung (Teilprozess 3a) entsprechen i.d.R. nicht denen des gesamten Reklamationsprozesses.3 Idealtypisch lässt sich der Reklamationsprozess in folgende Teilprozesse untergliedern (vgl. Abbildung 4.4).

1 2 3

Neben nicht ausgeführten Überweisungen können dies bspw. zurückgegebene Schecks oder Lastschriften sein. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.3.3. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 5.1.1.

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Kundensphäre/ Frontoffice

148

1

1

Annahme der Kundenreklamation (schriftlich/mündlich) durch Frontoffice bzw. Filiale

2

2

Dokumentation und Weiterleiten der Reklamation an Backoffice

3

Bearbeitung der Reklamation (3a: Stornierung, 3b: korrekte Ausführung der Transaktion)

4

Information des Frontoffice über Reklamationsstand bzw.-ergebnis

5

Dokumentation der Reklamation (Reklamationsdatum, -dauer, -inhalt, -ursache, -entstehungsort und ggf. -zufriedenheit des Frontoffice und externen Kunden mit Reklamationsbearbeitung sowie ggf. bereits eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen)

6

6

Information des Kunden über Reklamationsstand bzw. -ergebnis

7

7

Ergebnis der Reklamation in Kundenakte vermerken

Backoffice

3 4

Kundensphäre/ Frontoffice

5

Abbildung 4.4:

Idealtypische Darstellung eines Reklamations-/Fehlerbereinigungsprozesses im inländischen Zahlungsverkehr1

Neben den operativen Fehlerfolgekosten, die vorzugsweise die Fehlerbereinigung bzw. Nacharbeit umfassen, treten u.U. auch Wertminderungen i.S.v. Valutenverlusten auf.2 Valutenverluste sind sowohl auf inhaltliche als auch auf zeitliche Abweichungen zurückzuführen.3 Liegt eine Wertminderung aufgrund einer terminlichen Abweichung vor und wird diese vom Kunden beanstandet, so wurde eine Transaktion entweder zu früh (bspw. Überweisung) abgebucht oder zu spät (bspw. Scheck) gutgeschrieben. Reklamiert der Kunde die Wertminderung, so wird er i.d.R. - häufig sogar unabhängig davon, ob er selbst die Abweichung von Auftrag und Ausführung zu vertreten hat - so gestellt, als ob die Abweichung nicht eingetreten wäre. Den entstandenen Valutenverlust trägt das Institut. Handelt es sich um eine inhaltliche Abweichung von Auftrag und Ausführung einer Transaktion i.d.S., dass dem Kunden entweder ein zu hoher Betrag belastet oder aber ein zu geringer gutgeschrieben wurde, so erfolgt die Korrektur dieses Fehlers immer im nachhinein, d.h. nach Buchung und i.d.R. auch Wertstellung. Die hieraus entstehenden Valutenverluste gehen zu Lasten der Bank. 1 2 3

Eigene Darstellung. Selbstverständlich können bei fehlerhafter Ausführung von Transaktionen Valutengewinne auftreten, diese werden jedoch gesondert kalkuliert und demzufolge an dieser Stelle nicht berücksichtigt. Weitere operative Fehlerfolgekosten wie bspw. Gebührenrückerstattungen oder Kulanzleistungen, die zuvor in Tabelle 4.3 aufgeführt sind, finden hier keine Berücksichtigung. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 5.1.1.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

149

Die Wertminderungen ( WM i ) ergeben sich demzufolge aus der Differenz zwischen dem Korrektur- und dem Wertstellungsdatum der reklamierten Transaktion multipliziert mit dem zugrunde gelegten Kalkulationszinssatz i sowie dem betreffenden (Differenz-)Betrag. WM i = (Korrektur- – Wertstellungsdatum) * i * (Differenz-)Betrag/360 * 100. Wertminderungen werden i.d.R. auf Verursacher, nicht jedoch auf Kundengruppen oder einzelne Kunden heruntergebrochen. Eine kunden- bzw. kundengruppenbezogene Zurechnung ist daher häufig nicht möglich. Weiterhin sind abhängig von den aufgetretenen Fehlern ggf. zusätzliche operative Fehlerfolgekosten zu berücksichtigen, wobei sich deren Zurechnung nicht immer einfach gestaltet. Bei Erlösschmälerungen aufgrund der Inanspruchnahme von Servicegarantien (z.B. Rückerstattung der Kontoführungsgebühren bei Leistungsabweichungen) ist es i.d.R. möglich, diese pro Kunde zu erfassen und auszuweisen. Bei Kosten der Kulanz ist zwar zumeist eine detaillierte Erfassung gegeben, ausgewiesen werden diese häufig jedoch nur aggregiert (bspw. auf die Filialebene). Kosten, die anfallen, um aufgetretene Fehler zurückzuverfolgen, werden kaum systematisch erhoben, auch wenn deren Umfang erheblich sein kann.1 Voraussetzung für die Entstehung von strategischen Fehlerfolgekosten ist, dass eine fehlertolerante Leistungserstellung vorliegt und dass nicht alle Fehler intern entdeckt werden, d.h. die unternehmensseitige Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit ( PEU ) ist kleiner 1. Darüber hinaus wird auf der Kundenseite eine positive Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit ( PEK ) unterstellt. Durch Kunden entdeckte Fehler führen entweder zu Reklamationen und/oder aber zu zukünftigem Kaufverzicht. Schließlich wird angenommen, dass ein längerfristiger Kaufverzicht dann ausgeübt wird, wenn die Kunden nicht länger gewillt sind, qualitativ minderwertige Leistungen zu erhalten. Das Grundmodell zur Erfassung strategischer Fehlerfolgekosten von Fröhling2 geht ferner von den drei folgenden Prämissen aus: Prämisse 1 besagt, dass sich jeder Kunde einer bestimmten Kundengruppe zuordnen lässt (bspw. Privat- oder Firmenkunde). Prämisse 2 unterstellt, dass sich jede Kundengruppe durch ein bestimmtes Muster hinsichtlich der durchschnittlichen Lebensdauer und der durchschnittlichen Deckungsbeitragsentstehung auszeichnet (bspw. die Dauer der Institutszugehörigkeit sowie das Anlage- und Kreditvolumen). Das zuletzt genannte Kriterium ist bspw. häufig die Grundlage für die Klassifizierung der Privatkunden in Basis-, Standard-, Individual- und vermögende Privatkunden3. Mit Hilfe der kundenspezifischen Daten wie Institutszugehörigkeit 1 2

3

Vgl. bspw. Wildemann (1992), S. 766f.; Frohmüller/Ruß (1995), S. 354-358. Das im Folgenden vorgestellte Modell zur Ermittlung entgehender Deckungsbeiträge wird weitestgehend auf den Zahlungsverkehr bezogen und weist daher im Vergleich zu dem Grundmodell bei Fröhling einige Abweichungen auf. Darüber hinaus ist hier eine detailliertere ABC-Analyse denkbar, die die Attraktivität der Kundengruppen weitergehend spezifiziert. A-Kunden können z.B. attraktive Neukunden sein, die sich ihrem Lebenszyklus zufolge mit dem betrachteten Institut in der Wachstumsphase befinden. Attraktive Altkunden zeichnen sich

150

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

sowie Anlage- und Kreditvolumen können (durchschnittliche) Soll-Lebensdauer1 und SollLebenszyklusdeckungsbeitrag2 ermittelt werden. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft eine Klassifikation nach Standard-, Individual- und vermögenden Privatkunden anhand deren Institutszugehörigkeit sowie deren durchschnittlichen Deckungsbeitrags (vgl. Abbildung 4.5). Sind zu Beginn der Kundenbeziehung noch Anfangsinvestitionen notwendig, so steigt der durchschnittlich Deckungsbeitrag (DB) im Zeitablauf in Abhängigkeit der Klassifikation unterschiedlich stark an.

db

db

Standardkunde

Individualkunde

0

0

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

Zeit in Jahren

5

6 Zeit in Jahren

db

vermögender Privatkunde

0

1

2

3

4

5

6 Zeit in Jahren

Abbildung 4.5:

Kundenlebenszyklus verschiedener Bankkundengruppen anhand der Kriterien Institutszugehörigkeit und Deckungsbeitrag3

Prämisse 3 besagt, dass der entgehende Deckungsbeitrag aus der Differenz zwischen Sollund Ist-Deckungsbeitrag ermittelt wird. Voraussetzung ist hierbei, dass abwanderungswillige Kunden identifiziert4 und einer der betrachteten Kundengruppen zugeordnet werden können.

1 2 3 4

bspw. durch einen hohen Deckungsbeitrag aus und tragen damit u.U. maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei; vgl. Fröhling (1994), S. 992; Köhler (2000), S. 421-423. Die (durchschnittliche) Soll-Lebensdauer einer Kundengruppe ergibt sich aus der Summe der Lebensdauer aller Kunden dieser Gruppe, dividiert durch die Anzahl der Kunden dieser Gruppe. Analog zur Soll-Lebensdauer wird der (durchschnittliche) Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag aus der Summe der Deckungsbeiträge aller Kunden der betrachteten Gruppe, dividiert durch deren Anzahl, ermittelt. Eigene Darstellung. Vgl. hinsichtlich der Abwanderungsgründe bspw. Wildemann (1992), S. 773; Schmidt (1996), S. 141f.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

151

Die Soll-Ist-Differenz beim Lebensdauer-Deckungsbeitrag zeigt, welcher (durchschnittliche) Deckungsbeitrag dem Unternehmen zukünftig entgeht.1 Berechnet wird zunächst die durchschnittliche Anzahl auftretender fehlerhafter Transaktionen x PDF PGP x Pj mit

x PDF =

Anzahl der durchschnittlich fehlerhaft auftretenden Transaktionen im Gesamtpro-

PGP

zess, Fehlerauftretenswahrscheinlichkeit im Gesamtprozess, durchschnittliches monatliches Transaktionsvolumen.

x Pj

= =

Weiterhin interessieren die Fehler, die durch die Bank nicht als solche entdeckt und beseitigt werden, x PNEF PGP * (1  PEU ) * x Pj mit

x PNEF =

Anzahl der unternehmens- bzw. bankseitig nicht entdeckten Fehler im Gesamt-

PEU

prozess, unternehmens- bzw. bankseitige Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit,

=

(1  PEU ) =

Fehlerdurchschlupf.

Schließlich wird die Anzahl der fehlerhaften Transaktionen, die vom Kunden entdeckt werden, berechnet ( x FKEK = PGP (1  PEU ) PEK x Aj ) mit x FKEK PEK

=

=

Anzahl der kundenseitig entdeckten fehlerhaften Transaktionen kundenseitige Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit,

x Aj

= kundenspezifischen Planabsatzmengen. Anhand der zusätzlichen Kenntnis der (durchschnittlichen) Soll-Lebenszyklusdauer sowie des (durchschnittlichen) Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag p.a. je Kundengruppe kann abgeschätzt werden, welche Deckungsbeiträge dem Institut aufgrund von zuvor aufgetretenen Fehlern zukünftig entgehen. Darüber hinaus ermöglicht diese Methode auch festzustellen, in welchem Umfang Qualitätssicherungsmaßnahmen zu ergreifen sind. Ist der Ressourcenverzehr einer Maßnahme zur Bindung des Kunden geringer als der durch den Verlust des betrachteten Kunden verursachte Deckungsbeitragsrückgang, so trägt der Erhalt des Kunden längerfristig zum Unternehmenserfolg bei.2 4.2.2

Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Grundlage der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

Es ist nicht davon auszugehen, dass in allen Back-Office-Prozessen kontinuierlich jede Abweichung im Prozess erhoben wird. Zur Abschätzung der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten kann hier auf die Kalkulation von Fehlermöglichkeiten zurückgegriffen werden. Über Stichprobenerhebungen können die Fehlerhäufigkeit und das Fehler- und

1 2

Vgl. Fröhling (1994), S. 992. Vgl. Fröhling (1994), S. 993.

152

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Fehlerfolgekostenpotenzial durch die Kalkulation von Fehlermöglichkeiten abgeschätzt werden. Hierbei wird unterstellt, dass bei einer Fehlererhebung am Ende des Leistungsprozesses nur ein Teil der tatsächlich aufgetretenen Fehler entdeckt werden. Die Erhebung von Fehlermöglichkeiten versucht verborgene Fabriken1 in der Leistungserstellung aufzudecken. Das betriebliche Leistungsniveau anhand von Fehlermöglichkeiten wird mit Hilfe der Six-SigmaMethodik erhoben. Bei der Six-Sigma-Methodik handelt es sich um eine prozessorientierte statistische Fehlerkontrolle. Sigma (V) beschreibt hierbei die Variabilität eines Zustands bzw. Prozesses. Das Sigma-Niveau gibt darüber Aufschluss, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass Fehler auftreten. Ziel ist es, dass die durchschnittliche Möglichkeit eines Fehlers (bezogen auf ein Qualitätskriterium) bei lediglich 3,4 Fehlern pro Million Möglichkeiten liegt.2 Sigma wird demnach als Messgröße von Leistungen und Prozessen eingesetzt, wobei das Ziel eine möglichst geringe Fehlerrate ist. Es handelt sich um ein Messsystem, das auf der Standardabweichung als Kenngröße basiert. Sigma bezeichnet in der Statistik die Standardabweichung, d.h. die Streuung um den Mittelwert P eines Prozesse, einer Normalverteilung. Die zulässige Streuung einer Normalverteilung beträgt +/-3V. D.h. bei einem betrachteten Prozess liegen 99,73% aller Prozessergebnisse in diesem Bereich um den Mittelwert P verteilt. Im Umkehrschluss heißt das, dass 0,27% bzw. 2.700 ppm nicht in diesem Bereich liegen und es sich demzufolge um Abweichungen bzw. Fehler handelt.3 Die Leistungserstellung unterliegt gewissen Schwankungen, so dass der Mittelwert der Grundgesamtheit P vom Zielwert i.d.R. abweicht, d.h. die Leistungserstellung ist nicht auf den Nullpunkt zentriert. Empirischen Erhebungen zufolge liegen Verschiebungen der Mittelwerte innerhalb des Bereichs +/- 1,5V. Wird diese Abweichung vom idealen Mittelwert zugelassen, erstreckt sich der Streubereich der Grundgesamtheit auf +/-6V, in den 99,999660% aller Prozessergebnisse fallen. Das entspricht einer Fehlerrate von 0,0000034% oder 3,4 ppm.4 Hierbei handelt es sich um die kurzfristige Prozessfähigkeit. Die langfristige Prozessfähigkeit berücksichtigt hingegen keine Verschiebung bzw. Shift von +/-1,5V, d.h. eine Verschiebung der Mittelwerte wird ausgeschlossen. Wird kein Shift des Mittelwerts zugelassen, fallen 99,9999998% aller Prozessergebnisse in den Streubereich von +/-6V. Ein Prozess, der eine langfristige Prozessfähigkeit von 6V aufweist, hat eine Fehlerrate von 0,0000002% oder 0,002 ppm.5 Wird von einer Prozessfähigkeit von 6V gesprochen, so ist stets zu konkretisieren, ob es sich die kurz- oder langfristige Prozessfähigkeit handelt. 1

2 3 4

5

Unter hidden companies bzw. verborgenen Fabriken sind Ad-hoc-Systeme und -Prozesse zu verstehen, die sich in allen Teilen des Unternehmens etablieren, um während der Leistungserstellung aufgetretene Fehler zu korrigieren; vgl. Miller/Vollmann (1985), S. 144-146. Vgl. Harry/Schroeder (2000), S. 28f. Vgl. Renno (2003), S. 310. Vgl. Kamiske/Brauer (1999), S. 265f.; Breyfogle (1999), S. 190-194; Renno (2003), S. 310. Vgl. Rehben/Yurdakul (2003), S. 57; Breyfogle (1999), S. 744.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

153

Die Fehler pro Millionen Möglichkeiten bei metrischen1 Variablen werden bei einer Stichprobe folgendermaßen berechnet:2 § x  USG · § OSG  x · ¨ ¸ ¨ ¸ s s © ¹ oder © ¹

mit x

= Mittelwert

USG = untere Spezifikationsgrenze OSG = obere Spezifikationsgrenze S = Standardabweichung Dieser Wert entspricht der Fläche unterhalb der Normalverteilungskurve, die bei einseitigen Spezifikationen außerhalb der Toleranzgrenze liegt. Wird dieser Wert mit 1.000.000 multipliziert, ergibt sich die Anzahl der Defects per Million Opportunities bzw. Fehler pro Million Möglichkeiten (DPMO). Bei zweiseitigen Spezifikationen sind § x  USG · § OSG  x · ¸ ¸ ¨ ¨ s s ¹ und © ¹ ©

zu addieren. Dieser Wert entspricht der Fläche, die unter der Normalverteilungskurve außerhalb der Toleranzgrenzen liegt. Wird dieser Wert mit 1.000.000 multipliziert, ergibt sich wiederum die Anzahl der Defects per Million Opportunities bzw. Fehler pro Million Möglichkeiten (DPMO). Die Prozessfähigkeit kann anhand der beiden Kenngrößen c p und c pk bestimmt werden, welche sich aus der Streuung, den Toleranzgrenzen und der Mittelwertlage berechnen lassen:3 Der c p -Wert gibt das Verhältnis zwischen Streuung und Toleranzbreite, d.h. dem Bereich zwischen oberem und unterem Grenzwert, eines Prozesses an. Ein c p -Wert von 1 bedeutet, dass 99,73% der Ergebnisses bei mittlerer Lage der Verteilung innerhalb der Toleranzgrenzen des Prozesses liegen.

cp

OSG  USG 6* s

Der c p -Wert wird i.d.R. durch den c pk -Wert ergänzt, der über die Streuung eines Prozesses hinaus zusätzlich die Lage des Mittelwerts der Häufigkeitsverteilung zu den Toleranzgrenzen berücksichtigt. Die Werte c po und c pu geben den Abstand zwischen dem Mittelwert und der oberen ( c po ) bzw. unteren ( c pu ) Toleranzgrenze an. Der kleinere oder kritischere der

1 2 3

Metrische Merkmal sind mindestens intervallskaliert und idealerweise normalverteilt. Vgl. Rehben/Yurdakul (2003), S. 110-114. Vgl. Breyfogle (1999), S. 195f.; Rehben/Yurdakul (2003), S. 117f.

154

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

beiden Wert entspricht dem c pk -Wert. Ist der c pk -Wert kleiner als der c p -Wert, dann liegt der Mittelwert der Verteilung außerhalb der Toleranzmitte.

c po

OSG  x 3* s

x  USG 3* s

c pu

und

Um aussagekräftige Messungen zu erhalten, sind bei normalverteilten Daten mindestens 30 Messungen notwendig. Normalverteilung Shifted 1.5 V

Untere Spezifikationsgrenze (USG)

-6V

-5V

-4V

-3V

-2V

Spezifikationsgrenzen r1 V r2 V r3 V r4 V r5 V r6 V

Abbildung 4.6:

-1V Prozent

30.23 69.13 93.32 99.3790 99.97670 99.999660

P

+1 V

Obere Spezifikationsgrenze (OSG)

+2V

+3V

+4V

+5V

+6V

DPMO 697.672 308.770 66.811 6.210 233 3.4

Six-Sigma-Standardnormalverteilung (unter Berücksichtigung einer 1,5 VVerschiebung1)2

Als Beispiel für einen industriellen Prozess dient im Folgenden die maschinelle Fertigung von Schrauben.3 Der Einfachheit halber sei unterstellt, dass die Qualität einer Schraube lediglich an einem Qualitätskriterium, der Länge der Schraube, festzumachen ist. Wird eine Anzahl von bspw. 1000 Schrauben zufällig ausgewählt, so wird unterstellt, dass die Länge aller Schrauben nicht identisch ist, sondern um einen Mittelwert streut. Die überwiegende Anzahl

1

2 3

Prozesse unterliegen i.d.R. kurzfristig nicht vermeidbaren Schwankungen. Diese Schwankungen führen zu Fehlern, sofern nicht eine bestimmte Schwankungsbreite toleriert wird. Um die Leistungserstellung gegenüber unvermeidbaren Abweichungen - insbesondere bei Stichprobenerhebungen - relativ unempfindlich zu gestalten, wird eine gewisse Fehlertoleranz zugelassen. Die zulässige Schwankungsbreite beträgt dann +/1,5 V; vgl. Harry/Schroeder (2000), S. 169; Breyfogle (1999), S. 190-192. Breyfogle (1999), S. 9. In Anlehnung an das Beispiel bei Lacher (1995), S. 219f.

Operationalisierung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung

155

der Schrauben wird relativ eng um den Mittelwert liegen, ein bestimmter Teil der Schrauben hingegen wird größere Längenabweichungen aufweisen, so dass eine glockenförmige Normalverteilung unterstellt sei. Die Standardabweichung (V) ist hierbei der Qualitätsmaßstab, welcher den Bereich um den Mittelwert angibt, in den statistisch gesehen 68,26% aller Schrauben fallen. Wird die doppelte Standardabweichung (+/-2V) zugrunde gelegt, so fallen hier 95,46% und bei einer dreifachen Standardabweichung (+/-3V) sogar 99,73% aller Schrauben hinein. Dies entspricht einem c p -Wert von 1 (vgl. Abbildung 4.6). Sigma-Wert

Fehler pro Million

Fehler pro Million

Möglichkeiten

Möglichkeiten

Möglichkeiten

Möglichkeiten

-zentriert-

-mit 1,5V-Shift-

-zentriert-

-mit 1,5V-Shift-

1.0

317.310,52

697.672,15

3.6

318,29

17.864,53

1.1

271.332,20

660.082,92

3.7

215,66

13.903,50

1.2

230.139,46

621.378,38

3.8

144,75

10.724,14

1.3

193.601,01

581.814,88

3.9

96,23

8.197,56

1.4

161.513,42

541.693,78

4.0

63,37

6.209,70

1.5

133.614,46

501.349,97

4.1

41,34

4.661,23

1.6

109.598,58

461.139,78

4.2

26,71

3.467,03

1.7

89.130,86

421.427,51

4.3

17,09

2.555,19

1.8

71.860,53

382.572,13

4.4

10,83

1.865,88

1.9

57.432,99

344.915,28

4.5

6,80

1.349,97

2.0

45.500,12

308.770,21

4.6

4,23

967,67

2.1

35.728,72

274.412,21

4.7

2,61

687,20

2.2

27.806,80

242.071,41

4.8

1,59

483,48

2.3

21.448,16

211.927,71

4.9

0,96

336,98

2.4

16.395,06

184.108,21

5.0

0,57

232,67

2.5

12.419,36

158.686,95

5.1

0,34

159,15

2.6

9.322,44

135.686,77

5.2

0,20

107,83

2.7

6.934,05

115.083,09

5.3

0,12

72,37

2.8

5.110,38

96.809,10

5.4

0,07

48,12

2.9

3.731,76

80.762,13

5.5

0,04

31,69

3.0

2.699,93

66.810,63

5.6

0,02

20,67

3.1

1.935,34

54.801,40

5.7

0,01

13,35

3.2

1.374,40

44.566,73

5.8

0,007

8,55

3.3

966,97

35.931,06

5.9

0,004

5,42

3.4

673,96

28.716,97

6.0

0,002

3,40

3.5

465,35

22.750,35

Tabelle 4.4:

1

Sigma-Wert

Fehler pro Million

Fehler pro Million

Six-Sigma-Umrechnungstabelle (zentriert und unter Berücksichtigung einer 1,5V-Mittelwertverschiebung )1

In Anlehnung an Breyfogle (1999), S. 744f.

156

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Verfolgt ein Unternehmen das Ziel, ein Leistungsniveau von vier Sigma zu erlangen, so impliziert dies, dass eine Schraube zu 99,9937% die gewünschte Länge aufweist. Auf absolute Zahlen umgerechnet, ergeben sich bei einem Sigma-Niveau von vier dennoch noch 6.210 Fehlermöglichkeiten bezogen auf das Qualitätskriterium Länge der Schraube (vgl. Abbildung 4.6 oder Tabelle 4.4). Die Methode wird bisher vorzugsweise in Industrieunternehmen eingesetzt, was jedoch die Anwendung auf nicht-produzierende1, d.h. administrative bzw. Dienstleistungsprozesse, nicht ausschließt.2 Administrative Prozessen zeichnen sich häufig dadurch aus, dass die interessierenden Qualitätsmerkmale i.d.R. nicht metrisch verteilt sind. Nicht-metrisch verteilte Qualitätsmerkmale weisen eine begrenzte Zahl von Ausprägungen auf. Die Fehler pro Millionen Möglichkeiten (DPMO) bei nicht-metrischen Merkmalen werden folgendermaßen berechnet: x DPMO x D / xTOPGP *1.000.000 = Anzahl der aufgetretenen Fehler / Anzahl der Fehlermöglichkeiten im Prozess insgesamt mit xD = Anzahl der aufgetretenen Fehler

xTOP

GP

x Pj * xO

Anzahl der Fehlermöglichkeiten im Prozess insgesamt

x Pj

= Anzahl der Transaktionen

xO

= Anzahl der Möglichkeiten für Fehler im Prozess

Die Anzahl der (Fehler-)Möglichkeiten ergeben sich aus der Multiplikation der Anzahl der Leistungseinheiten mit der Anzahl der Qualitätsmerkmale. Bei nichtmetrischen Daten sind min. 300 Messungen notwendig, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten.3 Die Prozessleistung (insbesondere bei nicht-metrischen Daten) kann anhand weiterer statistischer Messgrößen operationalisiert werden. Fokus ist hier die Ausbeute je (Teil-)Prozess, wobei die Durchgangsausbeute (throughput yield), die laufende Durchgangsausbeute (rolled throughput yield) sowie die normalisierte Ausbeute (normalized yield) hier die gängigsten Six-Sigma-Metriken sind.4 Die Durchgangsausbeute YTP wird definiert als YTP

e  DPU

mit

1

2

3 4

Werden mindestens 80% des Wertes eines Produkt respektive einer Dienstleistung durch eine maschinelle Leistungserstellung erbracht, ist hierunter ein produzierender bzw. industrieller Prozess zu verstehen; vgl. Harry/Schroeder (2000), S. 27. Die Six-Sigma-Methode wurde erstmals bei Motorola Anfang der 90er Jahre im Produktionsbereich angewendet, wobei sie bei General Electric seit Mitte der 90er Jahre auch als Messansatz für die Güte von Dienstleistungsprozessen dient; vgl. Harry/Schroeder (2000), S. 27, 92f., 254-262; Lacher (1995), S. 218. Vgl. Kroslid/Faber/Magnussen/Bergman (2003), S. 46-49. Vgl. Breyfogle (1999), S. 137; Keller (2005), S. 87-91.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation D U

DPU

157

Defects per Unit bzw. Fehler pro Einheit D = Defects bzw. Fehler U = Unit bzw. Einheit.

Die laufende Durchgangsausbeute YrTP ergibt sich bei n-(Teil-)Prozessen bzw. Prozessschritten aus dem Produkt der (Teil)Prozess- bzw. Prozessschritt-Durchgangsausbeuten und wird definiert als YrTP Ytp1 * Ytp 2 * Ytp 3 * ... * Ytpn

mit Ytp1 = Durchgangsausbeute für den (Teil-)Prozess bzw. Prozessschritt 1 ... Ytpn = Durchgangsausbeute für den n-ten (Teil-)Prozess bzw. Prozessschritt. Die normalisierte Ausbeute YTPnorm.

n

YrTP ergibt sich bei n-(Teil-)Prozessen bzw. Prozess-

schritten aus der n-ten Wurzel der laufenden Durchgangsausbeute.

4.3

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

4.3.1

Allgemeine Ergebnisse der Untersuchung zur Qualität und zu den Kosten von Bankdienstleistungen KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

fertigungsbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

anwenderbezogene Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Hypothesen

H5: Anspruchsniveau

Interne Werttreiber

H2: Individualisierungs-/ Interaktionsgrad

H8a: Qualitätskriterien aus Kundenbefragung

Externe Erfolgsfaktoren

H1: Automatisierung Leistungserstellung

H4: Leistungsergebnis

H9: Prozesskontrollen/FMEA H11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

H6: Modularität

H8b: Qualitätsbewertung durch Beschwerden H10: Fehler(folge)kosten

H7: Zuverlässigkeit/ Normgerechtheit H12: Produktkomplexität

H13: Prozesskomplexität

H14: fehlerhafte Transaktionen H15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H3: Externalisierung

Abbildung 4.7:

Kundenanforderung, Normgerechtheit, Zuverlässigkeit, Leistungsergebnis, Fehler(folge)kosten

Die in der vorliegenden Arbeit untersuchten Zahlungsverkehrsleistungen sind bargeldlose beleglose und beleghafte inländische Transaktionen. Kundenanforderungen Die aus den Kundenanforderungen abgeleiteten Qualitätskriterien sind die Grundlage für die Bewertung der Leistung. Den Ergebnissen einer Kundenbefragung zufolge sind die wesentlichen Kundenanforderungen bei standardisierten Bankdienstleistungen die Fehlerfreiheit und Zuver-

lässigkeit i.S.v. Termintreue der ausgeführten Transaktionen. Weitere zusätzliche Anforderungen, die von den Kunden genannt wurden, betreffen die Art und Dauer der Reklamationsbearbeitung, die interne und externe Kommunikation sowie die Preise der Leistungen. Bei der

158

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

zugrunde liegenden Erhebung wurden neben der wahrgenommenen Leistung einzelner Qualitätskriterien auch deren Bedeutung ermittelt.1 Die Hypothese 8a „Wenn Bankdienstleistungen wie dem Zahlungsverkehr standardisiert sind, dann liefern multiattributive Verfahren die Qualitätskriterien für eine Fehlerund Fehlerfolgekostenerhebung“ kann demnach voll bestätigt werden. Stimmen die Kundenaufträge nicht mit dem Leistungsergebnis der bargeldlosen Transaktion überein, liegen Qualitätsabweichungen in der Leistungserstellung vor. Dem fertigungsbezogenen Qualitätsansatz folgend können Qualitätsabweichungen in der Leistungserstellung durch die (Ergebnis-)Dimensionen2 Normgerechtheit der erbrachten Leistung und Zuverlässigkeit der internen Leistungserstellung abgebildet werden.3 Normgerechtheit und Zuverlässigkeit

Die Normgerechtheit von Zahlungsverkehrsleistungen spiegelt die inhaltliche Übereinstimmung des Kundenauftrags und der durchgeführten Transaktion wider, welcher anhand von Fehlereinheiten respektive -kosten per Zeiteinheit oder als %-Anteil der Gesamttransaktionen gemessen werden kann. Die Zuverlässigkeit von Transaktionen im Zahlungsverkehr kann als die terminliche Übereinstimmung des Kundenauftrags und dessen interner Umsetzung definiert werden. Diese sog. Termintreue4 lässt sich bspw. anhand der Maße MTFB oder auch MTFF messen. Dies böte sich an, um den Ersteintritt eines Fehlers bspw. bei Systemneueinführungen festzustellen oder die Fehlerabstände innerhalb eines Prozesses zu erheben, dessen Stabilität zu überprüfen ist. Beide Kennzahlen eignen sich für vollständig automatisierte Prozesse wie die bspw. in der Wertapierabwicklung oder auch im beleglosen Zahlungsverkehr der Fall ist. Das in der vorliegenden Arbeit vorgestellte Modell zur Messung der internen Dienstleistungsqualität fokussiert auf eine Systematik, die auch bei nicht vollständig bzw. durchgängig automatisierten Prozessen zum Einsatz kommen kann, so dass die o.a. Kennzahlen hier keine weitere Berücksichtigung finden. Im beleghaften und beleglosen Zahlungsverkehr insgesamt interessieren in der vorliegenden Arbeit insbesondere solche terminlichen Abweichungen, die Wertminderungen, d.h. Valutenverluste hervorrufen. Im Folgenden wird daher auf das Grundkonzept zur Erhebung von Abweichungen, nämlich die Erfassung von Fehlereinheiten und damit -kosten sowie ansatzweise auf die Kalkula-

1 2 3 4

Die hier zugrunde gelegten Daten beziehen sich auf eine schriftliche Kundenbefragung eines der beiden untersuchten Institute aus dem Jahr 2000/2001. Vgl. zu den Potential-, Prozess- und Ergebnisdimensionen die Ausführungen in den Kapiteln 2.1.1 und 3.2.1. Vgl. Kapitel 3.2.3 und 3.2.4. Unter Termintreue wird die zeitpunktgenaue Durchführung von Transaktionen verstanden. Sowohl Überals auch Unterschreitungen von vereinbarten Fristen werden als Abweichung und damit als Fehler definiert.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

159

tion von Wertminderungen für das Institut, hervorgerufen durch inhaltlich und/oder zeitlich fehlerhafte Transaktionen im Zahlungsverkehr, eingegangen und anhand von zwei Beispielkalkulationen verdeutlicht. Inhaltliche und terminliche Abweichungen verursachen dem Kreditinstitut Kosten, die unmittelbar aus der Fehlerentstehung (direkte Fehlerkosten), aus deren nötiger, i.d.R. zeitnahen Beseitigung (operative Fehlerfolgekosten) sowie aus mittelfristigen Sanktionen der Kunden aufgrund mangelnder Qualität der Leistungserstellung (strategische Fehlerfolgekosten) resultieren können. Diesen Zusammenhang stellt die folgende Abbildung für den inländischen Zahlungsverkehr schematisch dar. Treten inhaltliche Abweichungen im Zahlungsverkehr auf, so entstehen unabhängig davon, ob diese zugunsten oder zuungunsten des Kunden sind, i.d.R. direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten (bspw. Überweisung in falscher Höhe). Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass bei inhaltlichen Abweichungen zuungunsten der Kunden für das Institut auch noch Wertminderungen i.S.v. Valutenverlusten entstehen, sofern die Korrektur des Fehlers derart erfolgt, als ob der Fehler beim Kunden nicht aufgetreten sei.1 Bei terminlichen Abweichungen entstehen nur dann direkte Fehler- und operative Fehlerfolgekosten, wenn die terminliche Abweichung für den Kunden nachteilig ist und sie von diesem auch reklamiert wird (bspw. zu späte Gutschrift eines eingereichten Schecks). Nicht reklamierte terminliche Abweichungen zugunsten des Kreditinstituts stellen demzufolge zusätzliche Erlöse für das betrachtete Institut dar. Diese Valutengewinne werden i.d.R. gesondert erfasst.2 Bei terminlichen Abweichungen zugunsten des Kunden entstehen Banken direkte Fehler- und operative Fehlerfolgekosten, wobei diese nicht zwangsläufig als solche erkannt werden. Sofern die terminliche Abweichung durch die Bank erkannt und korrigiert wird, werden diese auch ausgewiesen, ansonsten handelt es sich um Valutenverluste des Kreditinstituts - erkannt oder unerkannt. Dieser letzte Fall sei der Vollständigkeit halber hier aufgeführt, ist jedoch die Ausnahme. Die inhaltlichen sowie terminlichen Abweichungen führen unabhängig davon, ob diese zugunsten oder zuungunsten des Kunden sind, zu strategischen Fehlerfolgekosten.3 1

2

3

Dies ist insbesondere dann angezeigt, wenn das Kreditinstitut die Abweichungen zu vertreten hat. Gilt Letzteres für den Kunden, so ist abhängig von der betrachteten Transaktion und ggf. der Bedeutung des Kunden im Einzelfall darüber zu entscheiden, wer die Valutenverluste zu tragen hat. Streng genommen sind diese Zinsgewinne als „Fehlergewinne“ mit in die Kalkulation der Fehlerkosten zu integrieren. Da jedoch eine gesonderte Erfassung von sonstigen Zinsgewinnen und Zinsgewinnen aufgrund von Fehlern nur in Ausnahmefällen möglich ist, finden Letztere in der vorliegenden Arbeit keine Berücksichtigung. Direkte Fehlerkosten, operative Fehlerfolgekosten und Wertminderungen i.S.v. Valutenverlusten des Instituts müssen nicht immer mit auf Kundenseite aufgetretenen nachteiligen Abweichungen identisch sein, dennoch ist eine vom Kundenauftrag abweichende Leistungserstellung als Fehler respektive mangelnde Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu interpretieren, was zu zukünftigen Sanktionen seitens der Kunden führen kann; vgl. hinsichtlich kundenseitiger Fehlerkosten (Kosten der Nacharbeit, Effektivitätsverluste sowie Folgeschäden) bspw. Dreger (1981), S. 517f.

160

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Qualitätsmängel verursacht durch Unternehmen (Personal/Technik) oder Kunden (externer Faktor)

Auftreten von Qualitätsmängeln in der Leistungserstellung

Auftreten von inhaltlichen Qualitätsmängeln im Leistungsergebnis = mangelnde Normgerechtheit

Vorteil für Kunden Entstehen von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten sowie ggf. von Valutenverlusten für Unternehmen

Nachteil für Kunden Entstehen von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten sowie ggf. von Valutenverlusten für Unternehmen

Auftreten von terminlichen Qualitätsmängeln in der Leistungserstellung = mangelnde Zuverlässigkeit

Nachteil für Kunden Entstehen von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten für Unternehmen, sofern Kunden reklamieren, ansonsten zusätzliche Valutengewinne

Vorteil für Kunden Entstehen von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten, sofern Abweichungen durch Unternehmen entdeckt werden, ansonsten entstehen Valutenverluste für Unternehmen

Sanktionen durch den Kunden aufgrund von Qualitätsmängeln

Entstehen von strategischen Fehlerfolgekosten durch entgehende Deckungsbeiträge

Abbildung 4.8:

Fehler- und Fehlerfolgekosten im Zahlungsverkehr1

Interne Erhebungen haben gezeigt, dass 99% der Qualitätsabweichungen im inländischen Zahlungsverkehr auf mangelnde inhaltliche Normgerechtheit und lediglich 1% auf terminliche Zuverlässigkeit zurückzuführen sind, sofern interne Qualitätsstandards, die auf dem Überweisungsabkommen fußen, zugrunde gelegt werden. Zu berücksichtigen bleibt darüber hinaus, dass inhaltliche Abweichungen zu zusätzlichen terminlichen Abweichungen führen

1

Eigene Darstellung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

161

können. Diese Aussage belegen auch die Auswertungen der Wertminderungen bzw. Valutenverluste je Fehlerkategorie des Praxisbeispiels in Kapitel 4.3.2.2.1 Erhebungen aus Kundensicht hingegen kommen zu dem Ergebnis, dass ca. 80% der Qualitätsabweichungen auf mangelnde inhaltliche Normgerechtheit und ca. 20% auf mangelnde terminliche Zuverlässigkeit zurückzuführen sind.2 Die Hypothese 7 „Die Qualität im Zahlungsverkehr wird bestimmt durch die terminliche Zuverlässigkeit im Leistungserstellungsprozess und die inhaltliche Normgerechtheit der erbrachten Bankdienstleistungen. Wenn im Zahlungsverkehr interne oder externe Abweichungen auftreten, dann sind diese auf mangelnde terminliche Zuverlässigkeit und/oder mangelnde inhaltliche Normgerechtheit im Zahlungsverkehr zurückzuführen“ kann demnach voll bestätigt. Die Unterschiede hinsichtlich des Anteils der terminlichen Abweichungen resultieren aus der kundenseitigen Wahrnehmung und der unternehmensinternen Perspektive. Leistungsergebnis

Zahlungsverkehrstransaktionen sind die Bankdienstleistungen, die neben der Wertpapierabwicklung bisher am stärksten vereinheitlicht sind. Voraussetzung für die Vereinheitlichung von ausgewählten Bankdienstleistungen sind deren eindeutige Beschreibung in Produktmodellen sowie Übersetzung in Prozessmodelle. Produktmodelle beinhalten die Produktstruktur aller (Teil-)Bankdienstleistungen einschließlich aller Teilleistungen bzw. Produktmodule. Prozessmodelle umfassen die bankweit einheitlichen Arbeitsabläufe zur Erstellung der jeweiligen (Teil-) Bankdienstleistungen. Standardisierungen reduzieren die (interne) Variantenvielfalt der (Teil-)Bankdienstleistungen (Standardisierung der Bankdienstleistungen bzw. -produkte) und begrenzen die Verhaltensoptionen bei der Leistungserstellung (Standardisierung der Bankdienstleistungserstellung). Standardisierungspotenziale in der Leistungserstellung bestehen insbesondere dann, wenn die nötige externe Einflussnahme des Kunden als gering eingestuft werden kann. Dies ist damit zu begründen, dass die Leistungserstellung dann stärker an internen Anforderungen zur optimalen Leistungskombination, denn an der Individualität der Kundenaufträge und der Interaktion mit dem Kunden ausgerichtet werden kann. Die Integration des externen Faktors im Zahlungsverkehr, untergliedert in die Teildimensionen Individualität der Kundenaufträge und Interaktion mit dem Kunden, gestaltet sich folgendermaßen:

1 2

Die hier zugrunde gelegten Daten beziehen sich auf interne Auswertungen der beiden untersuchten Institute aus dem Jahr 2000/2001. Die hier zugrunde gelegten Daten beziehen sich auf eine Kundenbefragung der beiden untersuchten Institute aus dem Jahr 2000/2001.

162

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

x Die Einflussnahme des Kunden als externer Faktor ist bei der Individualität des Kundenauftrags sowohl im beleglosen als auch im beleghaften Zahlungsverkehr auf fest vorgegebene Bereiche des Auftrags begrenzt. x Der Interaktion des Kunden bedarf es lediglich bei der Auftragserteilung. Darüber hinaus wird der Kunde bei Unklarheiten oder Abweichungen in der Auftragsausführung nachfragen oder reklamieren. Inhaltliche und/oder terminliche Abweichungen im inländischen Zahlungsverkehr sind dem fertigungsbezogenen Verständnis von Qualität folgend entweder auf Abweichungen der Inputs und/oder auf Abweichungen im Prozess, d.h. der Leistungserstellung, zurückzuführen. Die Leistungsprozesse im Zahlungsverkehr können vereinfacht in die Schritte x Eingehen einer offenen Verpflichtung, x bargeldlose Transaktion (im engeren Sinne) inkl. Buchung und x Information über veränderte Vermögensdisposition gegliedert werden. Durch den Kundenauftrag (bspw. Überweisung) gelangt die Leistung in den Verantwortungsbereich des Kreditinstituts. Die Qualität des Inputs (erhaltener Kundenauftrag) beeinflusst den Prozess (Auftragsbearbeitung) und demzufolge auch den Output (ausgeführter Kundenauftrag). Die Prozessleistung (Auftragsbearbeitung) kann darüber hinaus auch unabhängig der Inputs (erhaltener Kundenauftrag) variieren und demzufolge den Output (ausgeführter Kundenauftrag) beeinflussen. Das Ergebnis von Fehlern der Inputs und des Prozesses schlagen sich in inhaltlichen und/oder terminlichen Abweichungen im Output nieder. Je nachdem, wo die Abweichungen erkannt werden, ist zu unterscheiden, ob Fehler intern oder extern, d.h. erst beim Kunden bemerkt werden. Werden Fehler intern erkannt und behoben, unterscheidet sich die Zählung i.d.R. von der, bei der der Kunde reklamiert. D.h. bei Abweichungen, die erst extern erkannt werden, erfolgt eine Benachrichtigung (informatorische Rückkopplung) des Leistungsempfängers an den Auftraggeber. Dieser erst reklamiert die Dienstleistung beim Kreditinstitut (vgl. Abbildung 4.9). Die vorherrschende Mehrstufigkeit von Kunde, Front-Office, Back-Office sowie ggf. Zentrale berücksichtigend können ähnlich eines Blueprinting1 die einzelnen Teilprozesse der Leistungserstellung sowie deren Einflussfaktoren als Flussdiagramm abgebildet werden2. Legt ein Service-Blueprinting den Fokus auf den wahrgenommenen Dienstleistungsprozess aus Kundenperspektive, bildet im Folgenden die interne Prozesssicht den Schwerpunkt der Betrachtung. Am Beispiel einer beleghaften und einer beleglosen Überweisung wird der Weg, den diese vom Kunden über Front- und Back-Office zurücklegt, graphisch dargestellt (vgl. Abbil-

1 2

Vgl. Kapitel 3.4.2.2.2. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.4.2.2.1.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

163

dung 4.10 und 4.11). Mögliche personelle, technische und umweltbezogene Einflussfaktoren werden anhand von Beispielen verdeutlicht. Informatorische Rückkopplung

Kunde bzw. Auftraggeber

Kreditinstitut bzw. Auftragsempfänger

Leistungsempfänger

Fehler durch mangelnde Inputqualität

Unternehmensinterne Fehlerentdeckung

Fehler durch mangelnde Inputqualität und ggf. durch nicht korrekte Leistungserstellung Fehler durch nicht korrekte Leistungserstellung Unternehmensexterne Fehlerentdeckung

Fehler durch mangelnde Inputqualität und ggf. durch nicht korrekte Leistungserstellung

Abbildung 4.9:

Vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsketten bei Bankdienstleistungen1

Kundensphäre Ausfüllen eines Überweisungsträgers

Einreichen des Überweisungsträgers

Buchung erscheint auf dem Kontoauszug

Information über durchgeführte Überweisung

Front-Office z. B. fehlende/falsche Angaben auf Überweisungsträger Ggf. Abzeichnen der Überweisung

Prüfen der Überweisung

Weiterleiten der Überweisung

z.B. zeitlich verzögerte Bearbeitung der Überweisung

Transport/Logistik ggf. über externen Dienstleister der Überweisung

Back-Office bzw. ggf. externer Dienstleister

z.B. zeitlich Verzögerung beim Aufbereiten, Einlesen, Nachbearbeiten oder bei der Buchung der Überweisung

Aufbereitung der Überweisung

Einlesen der Überweisung

z.B. zeitliche Verzögerung beim Transport des Überweisungsträgers

Nachberarbeitung der Überweisung

Buchen der Überweisung

Leistungskette einer beleghaften Überweisung

Abbildung 4.10: Leistungserstellungsprozess und mögliche Einflussfaktoren bei einer beleghaften Überweisung2

1 2

Eigene Darstellung. Eigene Darstellung.

164

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Während bei beleghaften Transaktionen der Faktor Mensch - als interner wie externer Faktor - noch einen maßgeblicher Einfluss auf die Leistungserstellung ausübt, wird dieser bei der beleglosen Transaktion aufgrund des hohen Automatisierungsgrads des gesamten Prozesses (Straight-Through-Processing) deutlich reduziert.1 In diesem Zusammenhang bleibt zu berücksichtigen, dass zwar der Einfluss der am beleghaften Prozess ursprünglich beteiligten Personen ausgeschlossen wird, an ihrer Stelle jedoch die Einflussnahme der an der IT-Entwicklung beteiligten Personen tritt. Nichtsdestotrotz ist die Technik der maßgebliche Einflussfaktor bei der Leistungserstellung belegloser Transaktionen (vgl. Abbildung 4.11). Kundensphäre Ausfüllen des online-Überweisungsformulars

Abschicken der onlineÜberweisung

Information über durchgeführte Überweisung

Buchung erscheint auf dem Kontoauszug

Back-Office bzw. ggf. externer z. B. Störung bei der Übertragung Dienstleister

Eingang des Überweisungsauftrags

z.B. Störung bei der Weiterleitung/ Buchung der Überweisung

Buchen der Überweisung

Leistungskette einer beleglosen Überweisung

Abbildung 4.11: Leistungserstellungsprozess und mögliche Einflussfaktoren bei einer beleglosen Überweisung2 Unabhängig davon, ob Transaktionen im Zahlungsverkehr beleghaft oder beleglos ausgeführt werden, hat der Kunde lediglich über den Input bei der Auftragserteilung Einfluss auf die Leistungserstellung. Die Leistungserstellung selbst nimmt der Kunde nicht wahr. Diese kann er lediglich indirekt über das Ergebnis, die Vermögensdisposition, beurteilen. Die Hypothese 4 „Wenn Kunden die Qualität der (Teil-)Bankdienstleistung Zahlungsverkehr beurteilen, dann erfolgt dies lediglich ex post anhand des Leistungsergebnisses“ kann demnach voll bestätigt werden.3 Fehler(folge)kosten

Der wesentliche Kostenblock bei der Leistungserstellung im beleghaften Zahlungsverkehr sind in beiden Praxisbeispielen die prozessbedingten Gemeinkosten, die sich (noch) aus ca. 70% Personalkosten zusammensetzen. Deren Verrechnung erfolgt nur zum Teil auf Teilpro1 2 3

Voraussetzung ist hierbei, dass die sich ggf. anschließenden Folgeprozesse durchgängig und ohne Medienbrüche automatisiert sind. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auch die beiden Praxisbeispiele in Kapitel 4.3.2.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

165

zessebene. So werden bspw. die Kosten der Arbeitsvorbereitung und der Verarbeitung im beleghaften Zahlungsverkehr getrennt verrechnet. Der überwiegende Teil der verbleibenden 30% sind Infrastrukturkosten wie IT-Kosten und Raumkosten, die über geeignete Bezugsgrößen verrechnet werden. Sonstige Sachkosten umfassen keine 5% der Gesamtkosten. Der Personalkostenanteil ist mit ca. 70% hoch, wird jedoch bezogen auf die Gesamtkosten im Zahlungsverkehr mit verstärkter Automatisierung der Leistungserstellung abnehmen. Die direkten Fehlerkosten werden daher einen immer geringeren Anteil von Personalkosten aufweisen. Die Fehlerbereinigung bzw. -beseitigung ist hingegen kaum automatisierbar, so dass die operativen Fehlerfolgekosten primär Personalkosten beinhalten. Da deren Anteil an den direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten i.d.R. größer ist, sind die Kosten aufgrund von Fehlern im Wesentlichen Personalkosten. Treten aufgrund von Fehlern terminliche Verzögerungen auf, die das Institut zu verantworten hat, so entstehen darüber hinaus Valutenverluste und demnach kalkulatorische Kosten für die Bank (vgl. hierzu auch Kapitel 4.3.2). Der Hypothese 10, Teil 1 „Wenn aufgrund von Abweichungen bei Bankdienstleistungen Fehler- und Fehlerfolgekosten entstehen, dann sind dies Personal- und kalkulatorischen Kosten“ kann demnach voll bestätigt werden. 4.3.2

Berechnung von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten auf Grundlage der aufgetretenen Fehler in der Leistungserstellung KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

fertigungsbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

anwenderbezogene Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Hypothesen

H5: Anspruchsniveau

Interne Werttreiber

H2: Individualisierungs-/ Interaktionsgrad

H8a: Qualitätskriterien aus Kundenbefragung

Externe Erfolgsfaktoren

H1: Automatisierung Leistungserstellung

H4: Leistungsergebnis

H9: Prozesskontrollen/FMEA H11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

H6: Modularität

H8b: Qualitätsbewertung durch Beschwerden H10: Fehler(folge)kosten

H7: Zuverlässigkeit/ Normgerechtheit H12: Produktkomplexität

H13: Prozesskomplexität

H14: fehlerhafte Transaktionen H15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H3: Externalisierung

Abbildung 4.12: Automatisierung, Individualisierung/Interaktion, Fehler(folge)kosten

Um direkte Fehlerkosten sowie operative Fehlerfolgekosten kalkulieren zu können, sind zunächst die Kosten der einzelnen Transaktionen bzw. deren Fehlerbehebung zu bestimmen. Da die Standardstück- oder Selbstkosten von einzelnen Zahlungsverkehrsleistungen von Kreditinstitut zu Kreditinstitut z.T. stark variieren, werden für die folgenden Kalkulationen der Fehlerund Fehlerfolgekosten, die Standardstückkosten einer regional tätigen Volksbank und die einer Großbank exemplarisch zugrunde gelegt.

166

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

4.3.2.1

Beispielkalkulation von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten in einer Volksbank1

Die hier neben den direkten Fehlerkosten zugrunde gelegten operativen Fehlerfolgekosten beinhalten die Kosten, die für die Stornierung des Auftrags anfallen. Neben den Fehler- und Fehlerfolgekosten sind weiterführend die Fehlerhäufigkeiten der einzelnen Transaktionen im Zahlungsverkehr von Interesse. Da in dem betrachteten Institut zum Zeitpunkt der Erhebung keine systematische Fehlererhebung durchgeführt wurde, handelt es sich hierbei um Werte aus Expertenschätzungen und Selbstaufschreibungen. Transaktionen im Zahlungsverkehr

Standardkosten

Angenommene

je ausgeführter Transaktion2

Fehlerhäufigkeiten

Beleghafte Transaktion - maschinell erstellt

0,38 EUR

# 2%

- manuell erstellt

0,38 EUR

# 5%

Beleglose Transaktion

0,05 EUR

# 1%

Stornierungen

0,38 EUR

k.A.

Tabelle 4.5:

Kosten und Fehlerhäufigkeiten von Transaktionen im Zahlungsverkehr3

Auf Grundlage der aufgeführten Standard-Einzelkosten sowie deren zugrunde gelegten Fehlerhäufigkeiten lassen sich exemplarisch die direkten Fehlerkosten sowie operativen Fehlerfolgekosten eines Kreditinstituts kalkulieren. Die folgende Kalkulation legt dabei ein durchschnittliches monatliches Belegaufkommen von 1.600.000 Belegen zugrunde. Weiterhin werden zwei unterschiedliche Standardisierungsgrade unterstellt, die maßgeblich die Fehlerhäufigkeit beeinflussen (vgl. Tabellen 4.6 bis einschließlich 4.9). Unabhängig von der konkret vorliegenden Zahlungsverkehrstransaktion (bspw. Überweisung o.Ä.) wird hier lediglich in beleglose sowie beleghafte Transaktionen unterschieden.4 Es wird in dieser Darstellung auch darauf verzichtet, die Kalkulation anhand von Teilprozessen durchzuführen, da sich die zur Verfügung stehenden Zahlen lediglich auf Gesamtprozesse 1

2 3 4

Vgl. bspw. Kollhöfer (1991), S. 180; GTG Bankenservice GmbH (2000). Die in diesem Kapitel zugrunde gelegten Daten beziehen sich auf die Jahre 2000-2002. Da das betrachtete Institut zu diesem Erhebungszeitpunkt keine kontinuierliche Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung durchführte, wurden insbesondere die Daten zu den Abweichungen, d.h. den Reklamationen sowie den prozessinternen Fehlern, durch Selbstaufschreibungen stichprobenartig erhoben und durch Experten geschätzt. Alle Daten wurden indiziert. Rückschlüsse auf tatsächliche Mengen und Kosten sind nicht möglich. Vgl. bspw. Kollhöfer (1991), S. 180; GTG Bankenservice GmbH (2000). Eigene Darstellung. Es wird in der vorliegenden Arbeit davon abgesehen, alle verschiedenen Zahlungsverkehrsleistungen wie bspw. (Einzel-)Überweisung, beleghaft, (Einzel-)Überweisung, elektronisch, Sammelüberweisung etc. detailliert vorzustellen und deren direkte Fehlerkosten sowie operative und strategische Fehlerfolgekosten zu erheben. Es werden vielmehr das Verfahren der Fehler- und Fehlerfolgekosten auf den inländischen Zahlungsverkehr angepasst angewandt und die Möglichkeiten dieses Instruments für Banken aufgezeigt.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

167

beziehen. Die beleghaften Transaktionen werden weiterhin in solche mit maschinell und manuell erstellten Belegen untergliedert. Diese Unterscheidung ist auf die damit verbundenen differierenden Fehlerhäufigkeiten zurückzuführen. Die Tabelle 4.6 zeigt die Anzahl der Transaktionen in Abhängigkeit von der Transaktionsart sowie deren angenommenen Standardisierungsgrad, welcher für beleglose 20% bzw. 30%, für beleghafte (maschinell erstellte Belege) 30% und für beleghafte (manuell erstellte Belege) Transaktionen 50% bzw. 40% beträgt. Die Anzahl der einzelnen Transaktionen/Monat ist in den unterschiedlichen Standardisierungsgraden (20%/30%/50% und 30%/30%/40%) den beiden Spalten I und II zu entnehmen. Transaktionen/Monat Transaktionen je Transaktionsart beleglose Transaktion

Anteile

I

Anteile

II

(6 100%)

1.600.000

(6 100%)

1.600.000

20%

320.000

30%

480.000

beleghafte Transaktion, maschinell

30%

480.000

30%

480.000

beleghafte Transaktion, manuell

50%

800.000

40%

640.000

Tabelle 4.6:

Anzahl der Transaktionen in Abhängigkeit der Transaktionsart (beleglose/beleghafte, maschinell bzw. manuell) und deren Standardisierungsgrad1

Werden die zuvor in Tabelle 4.5 angeführten Fehlerhäufigkeiten von ca. 1% für beleglose, ca. 2% für beleghafte (maschinell erstellte Belege) und ca. 5% für beleghafte (manuell erstellte Belege) Transaktionen unterstellt, so ergibt sich die in der folgenden Tabelle aufgeführte Fehleranzahl je Transaktionsart und angenommenem Standardisierungsgrad. Anteile

I

Anteile

II

(6 100%)

1.600.000

(6 100%)

1.600.000

beleglose Transaktion # 1%

20%

3.200

30%

4.800

beleghafte Transaktion, maschinell # 2%

30%

9.600

30%

9.600

beleghafte Transaktion, manuell # 5%

50%

40.000

40%

32.000

Summe der Fehler je Anteil der Transaktionsarten

100%

52.800

100%

46.400

Transaktionen/Monat Fehler je Transaktionsart

Tabelle 4.7:

Fehleranzahl in Abhängigkeit der Transaktionsart und deren durchschnittlicher Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit2

Die Ergebnisse in Tabelle 4.7 lassen erkennen, dass die Fehleranzahl maßgeblich durch den Automatisierungsgrad beeinflusst wird. Der prozentuale Fehleranteil beträgt im gewählten Beispiel 3,3% bzw. 2,9% bezogen auf das Transaktionsvolumen von 1.600.000 Transaktionen/Monat.

1 2

Eigene Darstellung. Eigene Darstellung.

168

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Die Fehleranzahl ist jedoch nur eine Einflussgröße für die entstehenden Fehlerkosten. Erst die Multiplikation der einzelnen fehlerhaft durchgeführten Transaktionen mit den jeweiligen Standard-Einzelkosten ergibt die direkten Fehlerkosten je Transaktionsart. In der folgenden Tabelle sind die direkten Fehlerkosten je Transaktionsart aufgeführt, welche hier für beleglose 0,05 EUR sowie für beleghafte (maschinell und manuell erstellte Belege) Transaktionen 0,38 EUR betragen (vgl. hierzu wiederum die in Tabelle 4.5 aufgeführten Kosten). Transaktionen/Monat Direkte Fehlerkosten je Transaktionsart und Transaktion

Anteile

I

Anteile

II

(6 100%)

1.600.000

(6 100%)

1.600.000

beleglose Transaktion (=0,05 EUR)

20%

160

30%

240

beleghafte Transaktion, maschinell (=0,38 EUR)

30%

3.648

30%

3.648

beleghafte Transaktion, manuell (= 0,38 EUR)

50%

15.200

40%

12.160

Summe der Fehlerkosten je Anteil der Transaktionsarten

100%

19.008

100%

16.048

Tabelle 4.8:

Kalkulation der direkten Fehlerkosten im Zahlungsverkehr in EUR je Transaktionsart1

Die Transaktionsart beeinflusst demnach die Fehleranzahl als auch die durchschnittlich anfallenden Kosten je fehlerhaft durchgeführter Transaktion. Bei einem durchschnittlichen monatlichen Transaktionsvolumen von 1.600.000 fallen demnach ca. 0,01 EUR direkte Fehlerkosten je Transaktion an. Neben den direkten Fehlerkosten fallen aber auch noch operative Fehlerfolgekosten an. Wird unterstellt, dass alle Abweichungen erkannt wurden, d.h. eine unternehmens- und kundenseitige Entdeckungswahrscheinlichkeit von insgesamt 100% besteht, so ergeben sich zusätzlich operative Fehlerfolgekosten für Nacharbeit i.S.v. Stornierungen, welche gemäß Tabelle 4.5 0,38 EUR je Transaktion betragen (vgl. Tabelle 4.9). Transaktionen/Monat Operative Fehlerfolgekosten je Transaktionsart

Anteile

I

Anteile

II

(6 100%)

1.600.000

(6 100%)

1.600.000

(= 0,38 EUR) beleglose Transaktion

20%

1.216

30%

1.824

beleghafte Transaktion, maschinell

30%

3.648

30%

3.648

beleghafte Transaktion, manuell

50%

15.200

40%

12.160

Summe der Fehlerkosten je Anteil der Transaktionsarten

100%

20.064

100%

17.632

Tabelle 4.9:

1 2

Kalkulation der operativen Fehlerfolgekosten im Zahlungsverkehr in EUR je Transaktionsart 2

Eigene Darstellung. Eigene Darstellung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

169

Im vorliegenden Beispiel entstehen insgesamt 39.072 EUR bzw. 33.680 EUR direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten. Bei einem durchschnittlichen monatlichen Transaktionsvolumen von 1.600.000 fallen demnach 0,02 EUR direkte und operative Fehlerkosten je Transaktion an. Die Fehleranzahl sowie die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten unterscheiden sich deutlich in Abhängigkeit des Standardisierungs- (beleghafte Transaktion maschinell versus manuell) und des Automatisierungsgrads (beleglose versus beleghafte Transaktion). Die Hypothese 1 „Die Standardisierung von Bankdienstleistungen ermöglicht deren Automatisierung. Je durchgängiger die Automatisierung von (Teil-)Bankdienstleistungen (Straight-Through-Processing) ist, desto geringer sind .die Abweichungsmöglichkeiten je (Teil-)Prozess und die Kosten aufgrund von Abweichungen“ kann demnach voll bestätigt werden. 4.3.2.2

Beispielkalkulation von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten im Back-Office-Bereich einer Großbank1

In den vergangen Jahren haben sich Banken verschiedentlich nach DIN ISO 9001:2000 zertifizieren lassen. Die Zertifizierung des Zahlungsverkehrs erfordert u.a., dass alle innerbetrieblichen Leistungsabweichungen, die reklamiert werden, nach zugrunde liegenden Qualitätssicherungskriterien erfasst, bearbeitet und dokumentiert werden. Die reklamierten Abweichungen respektive Fehler rufen demzufolge nicht nur direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten im engeren Sinne hervor, sondern beinhalten auch die Kosten der gesamten Reklamationsbearbeitung und Qualitätssicherung des Bereichs, im vorliegenden Fall, des inländischen Zahlungsverkehrs. Die kalkulierten direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten umfassen demnach im vorliegenden Beispiel gem. DIN ISO 9001:2000 den gesamten bewerteten Reklamationsprozess im Back-Office-Bereich (vgl. Prozessschritt 3 bis 5 in Abbildung 4.4). Abweichungen bzw. Fehler, die nicht reklamiert werden, werden demzufolge nicht erfasst. Aus diesem Grund wird hier keine Trennung zwischen direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten vorgenommen, da ausgeschlossen wird, dass direkte Fehlerkosten ohne operative Fehlerfolgekosten auftreten können. Die Art der Transaktion und die Art der Abweichung bzw. des Fehlers hat maßgeblichen Einfluss die Dauer der Korrekturmaßnahme und demnach auf die Höhe der operativen

1

Die in diesem Kapitel zugrunde gelegten Daten beziehen sich auf die Jahre 2001-2004 und beruhen auf einer kontinuierlicher Fehlererfassung im Rahmen eines Reklamationsmanagements. Darüber hinaus wurde in den Jahren 2001 bis Mitte 2003 die Erfassung und Kalkulation von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten pilotiert. Dennoch werden auch hier Expertenschätzungen herangezogen, insbesondere bei der Abschätzungen der prozessinternen Fehler. Alle Daten wurden indiziert. Rückschlüsse auf tatsächliche Mengen und Kosten sind nicht möglich.

170

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Fehlerfolgekosten. Bei Zahlungsverkehrsleistungen kann z.B. in die folgenden Fehlerkategorien unterschieden werden:

x x x x x

Transaktion betrifft andere/s Filiale/Institut ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu hoch ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu gering Transaktion mit falschem Kundenkonto Transaktion mit falscher Valuta.

Die direkten Fehlerkosten ergeben sich aus den Standard-Einzelkosten der Teilprozesse der jeweiligen Transaktion (z.B. Überweisung), d.h. den Einzelkosten, prozessorientierten Gemeinkosten und Restkosten. Die operativen Fehlerfolgekosten, d.h. die Kosten der gesamten Reklamationsbearbeitung, unterscheiden sich hinsichtlich des aufgetretenen Fehlers, d.h. der Fehlerkategorie (z.B. ausgeführte Überweisung ist im Betrag zu hoch). Die aufgrund von Fehlern anfallenden direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten lassen sich aus den insgesamt anfallenden Bearbeitungszeiten je Fehlerkategorie ermitteln. Die Unterschiede der durchschnittlichen Standardkosten je Fehlerkategorie zeigt die nachfolgende Tabelle. Fehlerkategorien im Zahlungsverkehr

Standardkosten je Fehlerkategorie

Transaktion betrifft andere/s Filiale/Institut

‡ 20 EUR

ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu hoch

‡ 22 EUR

ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu gering

‡ 21 EUR

Transaktion mit falschem Kundenkonto

‡ 18 EUR

Transaktion mit falscher Valuta

‡ 13 EUR

Tabelle 4.10: Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten je Fehlerkategorie im Zahlungsverkehr (indizierte Durchschnittswerte)1 Die aufgeführten Fehlerkategorien unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich der Standardkosten, sondern auch hinsichtlich der Häufigkeit ihres Auftretens. Die folgende Abbildung zeigt die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten aller Zahlungsverkehrstransaktionen zusammengefasst sowie anhand der o.a. Fehlerkategorien für den Zeitraum Januar 2001 bis März 2003 exemplarisch auf. Die Kurvenverläufe zeigen, dass die Fehler überwiegend auf Fehler des Betrags (Kurve 2: ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu gering; Kurve 3: ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu hoch) zurückzuführen sind. Fehlerhafte Angaben bei Kontonummer oder Filiale bzw. Institut befinden sich im mittleren Bereich (Kurve 4: ausgeführte Transaktion betrifft andere/s Filiale/Institut; 5: ausgeführte Transaktion mit falschen Kundenkonto). Fehler bei valutenge1

Eigene Darstellung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

171

bundenen Transaktionen sind hingegen die Ausnahme (Kurve 6: ausgeführte Transaktion mit falscher Valuta). 40.000 €

35.000 €

30.000 €

25.000 € 1 20.000 €

15.000 € 3 10.000 € 2 4

5.000 €

5 6

0€

1.Q./2001

2.Q./2001

3.Q./2001

4.Q./2001

1.Q./2002

2.Q./2002

3.Q./2002

4.Q./2002

1

Fehler- und Fehlerfolgekosten insgesamt

4

2

ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu gering

5

Transaktion mit falschem Kundenkonto

3

ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu hoch

6

Transaktion mit falscher Valuta

1.Q./2003

Transaktion betrifft andere/s Filiale/Institut Q = Quartal

Abbildung 4.13: Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten je Fehlerkategorie im Zahlungsverkehr1 Die Fehlerkategorien lassen noch keine unmittelbaren Rückschlüsse auf die Transaktionen zu, die die höchsten direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten hervorrufen, da hier alle - beleghaften sowie beleglosen - Transaktionen im Zahlungsverkehr in Summe abgebildet sind. Die folgenden Detailauswertungen beleghafter Transaktionen - Überweisungen und Scheckeinreichungen - geben hier genauere Auskünfte. Während die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten bei Überweisungen mit der Eurobargeldeinführung absolut zugenommen haben (vgl. Abbildung 4.14), zeigen die Zahlen für den Scheckverkehr ab dem zweiten Quartal 2002 deutlich geringere direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten (vgl. Abbildung 4.15). Können letztere auf ein insgesamt geringeres Transaktionsvolumen und demzufolge Fehleraufkommen im Scheckverkehr zurückgeführt werden, sind die Ursachen für die gestiegenen direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten bei den beleghaften Überweisungen nicht unmittelbar erkennbar.

1

Eigene Darstellung.

172

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

30.000 €

25.000 €

20.000 €

Trendlinie 15.000 €

10.000 €

5.000 €

0€ 1.Q./2001

2.Q./2001

3.Q./2001

4.Q./2001

1.Q./2002

2.Q./2002

3.Q./2002

4.Q./2002

1.Q./2003

Abbildung 4.14: Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten bei beleghaften Überweisungen im Zahlungsverkehr1 12.000 €

10.000 €

8.000 €

Trendlinie 6.000 €

4.000 €

2.000 €

0€ 1.Q./2001

2.Q./2001

3.Q./2001

4.Q./2001

1.Q./2002

2.Q./2002

3.Q./2002

4.Q./2002

1.Q./2003

Abbildung 4.15: Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten bei Scheckeinreichungen im Zahlungsverkehr2 Im Vergleich zu den direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten insgesamt (Kurve 1: direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten insgesamt) in Abbildung 4.16 wird deutlich, dass die beleghaften Transaktionen wesentlicher Treiber der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr sind (Kurve 2: di-

1 2

Eigene Darstellung. Eigene Darstellung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

173

rekte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten beleghaft und Kurve 3: direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten beleglos). Dies bestätigt wiederum die Hypothese 1. 40.000 €

direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten

35.000 €

30.000 €

25.000 €

1

20.000 €

2 15.000 €

10.000 €

5.000 €

3 0€ 1.Q./2001

1

2.Q./2001

3.Q./2001

4.Q./2001

1.Q./2002

2.Q./2002

3.Q./2002

4.Q./2002

1.Q./2003

direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten insgesamt

2

direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten beleggebunden

3

direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten belegungebunden

Q = Quartal

Abbildung 4.16: Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten im beleglosen und beleghaften Zahlungsverkehr im Vergleich1 Trotz einer hohen Standardisierung in der Leistungserstellung im beleghaften Zahlungsverkehr weisen beleghafte Transaktionen noch einen hohen Anteil an manuellen Tätigkeiten und damit potenziellen Fehlerquellen auf. Diese sind entweder auf Abweichungen der Inputs und/oder auf Abweichungen im Prozess, d.h. der Leistungserstellung, zurückzuführen. Mangelnde Inputqualität im Zahlungsverkehr äußert sich z.B. in fehlenden, unvollständigen, nicht lesbaren oder nicht korrekten Angaben, die für die Transaktion vonnöten sind.2 Der Einfluss des Kunden auf das Leistungsergebnis ist den folgenden Auswertungen zufolge im Vergleich zu den Bereichen Front- und Back-Office sowie IT im Zahlungsverkehr zwar gering, aber trotzt hoher Standardisierung und (Teil-)Automatisierung nicht auszuschließen. Die Hypothese 2 „Wenn (Teil-)Bankdienstleistungen einen geringen Individualisierungsgrad und einen geringen Interaktionsgrad aufweisen, dann kann ein bestimmter Anteil an Abweichungen in der Leistungserstellung und im Leistungsergebnis, der auf den Kunden als Verursacher zurückzuführen ist, dennoch nicht ausgeschlossen werden“ kann demnach bestätigt werden.

1 2

Eigene Darstellung. In der Praxis erfolgt i.d.R. lediglich bei Überweisungen von Großbeträgen eine Prüfung der eingehenden Daten. Im Zuge einer zunehmenden Standardisierung und Automatisierung des Zahlungsverkehrs, hier sind insbesondere das Internetbanking und die Nutzung von Multimediaterminals zu nennen, können durch die leistungsintegrierte Plausibilitätsprüfungen der Eingabedaten einige Fehlerquellen reduziert werden.

174

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

20.000 €

18.000 €

16.000 €

1

14.000 €

12.000 €

10.000 €

8.000 €

2

6.000 €

4.000 €

3

2.000 €

4 0€ 1.Q./2001

1

2.Q./2001

Back Office

2

3.Q./2001 Front Office

4.Q./2001

3

IT

1.Q./2002

4

2.Q./2002

3.Q./2002

4.Q./2002

1.Q./2003

Kunde

Q = Quartal

Abbildung 4.17: Direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten je Verursacher im Zahlungsverkehr1 Die Kurvenverläufe zeigen darüber hinaus, dass die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten, die auf die IT als Verursacher zurückzuführen sind, gestiegen sind. Hierbei handelt es sich um zentrale und/oder dezentrale technische Störungen, die zu Produktionsausfällen führen. Weiterhin interessieren die aufgetretenen Wertminderungen (Valutenverluste) im Betrachtungszeitraum. Abbildung 4.18 zeigt, dass die Transaktionen, die mit einem zu geringem und einem zu hohen Betrag ausgeführt wurden (Kurve 3: ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu gering; Kurve 4: ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu hoch), regelmäßig Valutenverluste für das betrachtete Institut hervorrufen. Hier handelt es sich um inhaltlich begründete Valutenverluste. Falsch ausgeführte valutengebundene Transaktionen sowie Transaktionen auf falsche Kundenkonten (Kurve 1: ausgeführte Transaktion mit falschem Kundenkonto; Kurve 2: ausgeführte Transaktion mit falscher Valuta) sind in Ihrer Höhe für das 1. Quartal 2001 höher, in ihrem Auftreten im Zeitablauf aber die Ausnahme und stellen demnach Ausreißer dar.

1

Eigene Darstellung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

175

4.500 €

4.000 €

1

Valutenverluste/Wertminderungen

3.500 €

3.000 €

2.500 €

2

2.000 €

1.500 €

1.000 €

3

500 €

4 0€ 1.Q./2001

2.Q./2001

3.Q./2001

4.Q./2001

1.Q./2002

2.Q./2002

1

Transaktion mit falschem Kundenkonto

3

ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu gering

2

Transaktion mit falscher Valuta

4

ausgeführte Transaktion ist im Betrag zu hoch

3.Q./2002

4.Q./2002

Q = Quartal

Abbildung 4.18: Wertminderungen (Valutenverluste) je Fehlerkategorie im Zahlungsverkehr1 Inhaltliche Abweichungen bei Überweisungen und Scheckgutschriften wurden in der Vergangenheit häufig auf Währungsverwechslungen DM/EUR zurückgeführt. Die Kurvenverläufe zeigen, dass dieser Teil an inhaltlichen Abweichungen mittlerweile entfällt und sich die Valutenverluste im Zeitablauf deutlich verringert haben (vgl. Abbildung 4.19). 7.000 €

Wetrminderungen/Valutenverluste

6.000 €

1 5.000 €

4.000 €

3.000 €

2.000 €

1.000 €

2 0€ 1.Q./2001

1

2.Q./2001

Scheckeinreichungen

3.Q./2001

2

4.Q./2001 beleghafte Überweisungen

1.Q./2002

2.Q./2002

3.Q./2002

4.Q./2002

Q = Quartal

Abbildung 4.19: Wertminderungen (Valutenverluste) bei beleghaften Überweisungen und Scheckeinreichungen im Zahlungsverkehr1

1

Eigene Darstellung.

176

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Insgesamt fallen die Wertminderungen im Vergleich zu den direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten eher gering aus (vgl. Abbildung 4.20). 35.000 €

Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie Valutenverluste

30.000 €

25.000 €

1 20.000 €

15.000 €

10.000 €

2 5.000 €

0€ 1.Q./2001

1

2.Q./2001

3.Q./2001

Fehler- und Fehlerfolgekosten insgesamt

4.Q./2001

2

1.Q./2002

2.Q./2002

Wertminderungen insgesamt

3.Q./2002

4.Q./2002

Q = Quartal

Abbildung 4.20: Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie Wertminderungen (Valutenverluste) bei beleghaften Überweisungen und Scheckeinreichungen im Zahlungsverkehr im Vergleich2 Die Hypothese 10, Teil 2 „Wenn Fehler- und Fehlerfolgekosten bei Bankdienstleistungen entstehen, dann sind die Fehler(folge)kostenarten Nacharbeit, Wertminderung i.S.v. Valutenverlusten und Produktionsausfallzeiten“ kann voll bestätigt werden, wobei der Anteil an Wertminderungen im Vergleich zu den Kosten aufgrund von Nacharbeit oder Produktionsausfallzeiten deutlich geringer ist. Mit zunehmender Fehleranzahl im Zahlungsverkehr steigen nicht nur die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten (einschließlich Valutenverlusten). Darüber hinaus nimmt auch die Kundenzufriedenheit insgesamt ab, was dazu führen kann, dass Kunden nicht nur reklamieren, sondern möglicherweise dauerhaft abwandern.3 Durch bleibenden Kaufentzug verliert ein Unternehmen neben Marktanteilen auch Deckungsbeiträge. Diese strategischen Fehlerfolgekosten treten aufgrund des zeitlichen Verzugs häufig erst sehr viel später auf, so dass eine ursächliche Zuordnung zu vorangegangenen „Fehlern“ i.d.R. nur schwer möglich ist. Dennoch ist diese Kostenkategorie nicht von vornherein ohne Kenntnis deren Höhe zu vernachlässigen. Um strategische Fehlerfolgekosten bestimmen zu können, besteht

1 2 3

Eigene Darstellung. Eigene Darstellung. Vgl. Hirschman (1974).

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

177

die Möglichkeit, auf Basis von zeitnahen Vergangenheitswerten realitätsnahe Schätzungen über Hilfsgrößen durchzuführen.1 4.3.3

Beispielkalkulation von strategischen Fehlerfolgekosten in einer Volksbank auf Grundlage der aufgetretenen Fehler in der Leistungserstellung2

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

fertigungsbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

anwenderbezogene Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

KUNDE

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Hypothesen

Externe Erfolgsfaktoren

H5: Anspruchsniveau

Interne Werttreiber

H2: Individualisierungs-/ Interaktionsgrad

H8a: Qualitätskriterien aus Kundenbefragung

Externe Erfolgsfaktoren

H1: Automatisierung Leistungserstellung

H4: Leistungsergebnis

H9: Prozesskontrollen/FMEA H11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

H10: Fehler(folge)kosten

H7: Zuverlässigkeit/ Normgerechtheit H12: Produktkomplexität

H13: Prozesskomplexität

H6: Modularität

H8b: Qualitätsbewertung durch Beschwerden

H14: fehlerhafte Transaktionen H15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H3: Externalisierung

Abbildung 4.21: Anspruchsniveau

Zur Kalkulation von strategischen Fehlerfolgekosten ist es notwendig, x die aufgetretenen Fehler definierten Kundengruppen zuzuordnen, um deren Erlöswirkungen für das Unternehmen zu bewerten, sowie x die Häufigkeit des Auftretens von Fehlern zu kennen bzw. abschätzen zu können.

Ein Leistungserstellungsprozess im Zahlungsverkehr ist die Ausführung einer beleghaften Überweisung. Dieser Vorgang setzt sich aus weiteren Teilprozessen zusammen (z.B. Ausfüllen eines Überweisungsträgers durch den Kunden, Einlesen des Überweisungsauftrags sowie Ausübung der Überweisung durch das Kreditinstitut). In jedem Teilprozess besteht die Möglichkeit, dass Fehler auftreten. Bei der Kalkulation strategischer Fehlerfolgekosten wird eine positive Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers bzw. deren Inverse definiert. Für den Teilprozess i mit der Wahrscheinlichkeit p wäre dies PTPi bzw. 1- PTPi . Das Praxisbeispiel 1 aus dem Kapitel 4.3.2.1, Berechnung von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten, wieder aufgreifend ergibt sich aufgrund von Expertenschätzungen bei drei Teilprozessen mit den folgenden Fehlerauftrittswahrscheinlichkeiten x 1- PTP1 = 0,99 x 1- PTP 2 = 0,98 x 1- PTP3 = 0,97

1 2

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.5 sowie Bruhn (1998), S. 137-139. Die in diesem Kapitel zugrunde gelegten Daten beziehen sich auf die Jahre 2000-2002. Da das betrachtete Institut zu diesem Erhebungszeitpunkt keine kontinuierliche Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung durchführte, wurden insbesondere die Daten zu den Abweichungen, d.h. den Reklamationen und den Auftretenssowie Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeiten, durch Selbstaufschreibungen durch Experten geschätzt. Alle Daten wurden indiziert. Rückschlüsse auf tatsächliche Mengen und Kosten sind nicht möglich.

178

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

bei multiplikativer Verknüpfung der inversen Einzelwahrscheinlichkeiten, dass 94% der Transaktionen fehlerfrei durchgeführt werden (1- PGP = 0,94).1 Neben der Wahrscheinlichkeit des Auftretens interessiert weiterhin die Entdeckungswahrscheinlichkeit von Fehlern seitens des Unternehmens ( PEU ). Diese beträgt im Praxisbeispiel, ebenfalls durch multiplikative Verknüpfung ermittelt, 94%.2 Bei einem durchschnittlichen monatlichen Transaktionsvolumen ( x Pj ) von 1.600.000 Stück beläuft sich die durchschnittliche Anzahl auftretender fehlerhafter Transaktionen auf

x PDF

PGP x Pj

= 0,06 * 1.600.000 Stück = 96.000 Stück. Die

fehlerhaften Transaktionen, die seitens der Bank nicht als solche identifiziert werden, belaufen sich auf x PNEF PGP * (1  PEU ) * x Pj = 0,06 * 0,06 * 1.600.000 Stück = 5.760 Stück, wobei

es sich bei dem Ausdruck

(1  PEU )

um den so genannten Fehlerdurchschlupf handelt. Das

bedeutet, dass 5.760 Transaktionen pro Monat fehlerhaft ausgeführt werden, ohne dass das Institut dies unmittelbar erkennt.3 Ein Instrument, welches es gestattet, den Fehlerdurchschlupf von fehlerhaften Leistungen zu erkennen, zu strukturieren und zu bewerten, ist die FMEA. Diese Methode bewertet mögliche Fehler im gesamten Leistungserstellungsprozess hinsichtlich deren Bedeutung, deren Auftretenswahrscheinlichkeit und deren Entdeckungswahrscheinlichkeit.4 Neben dem kritischen Fehlerdurchschlupf auf Institutsseite interessiert die kundenbezogene Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit ( PEK ). Ist eine Fehlerentdeckung bei Sachleistungen ggf. nicht zwingend gegeben, so ist diese bei Dienstleistungen und hier speziell Bankdienstleistungen differenzierter zu betrachten. Fehlerhafte Bankdienstleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie entweder inhaltlich oder aber zeitlich nicht korrekt ausgeführt wurden. Eine inhaltlich fehlerhaft ausgeführte Bankdienstleistung (z.B. falsche Kontonummer, Bankleitzahl oder Höhe der zu transferierenden Summe bei einer Überweisung) wird - wenn auch ggf. mit Zeitverzug - vom Kunden oder dem Kreditinstitut entdeckt, so dass hierbei von einer Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit von 100% ausgegangen werden kann. Wird hingegen eine Bankdienstleistung zeitlich fehlerhaft ausgeführt (z.B. eine zu frühe bzw. zu späte Überweisung), so wird dies u.U. auf Kundenseite nicht bemerkt. Die folgenden Ausführungen beziehen sich zunächst auf zeitlich fehlerhafte Leistungserstellungen, bei welchen unterschiedliche Entdeckungswahrscheinlichkeiten auf Kundenseite angenommen werden können. Für die Bestimmung von entgehenden Deckungsbeiträgen werden jedoch auch inhaltliche Qualitätsmängel berücksichtigt.5 1 2

3 4 5

Die hier getroffenen Annahmen und die unterstellten Werte lassen keinen Rückschluss auf die tatsächliche Anzahl der Fehler, Fehlerkosten und entgangenen Deckungsbeiträge zu. Alle Werte sind indiziert. Wird unterstellt, dass die unternehmensbezogenen Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeiten der einzelnen Teilprozesse 0,99, 0,98 sowie 0,97 betragen, so ergibt sich eine Gesamtentdeckungswahrscheinlichkeit seitens der Bank von 94%. Vgl. Fröhling (1993a), S. 105. Vgl. Keller (2005), S. 235-239 sowie Kapitel 5.1.2. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.1.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

179

In Weiterführung der in Kapitel 2.2.2.2 aufgezeigten Rahmenbedingungen von Banken ist davon auszugehen, dass jedes Institut über mehr oder minder qualitätskritische Kunden im Privatkundenmengengeschäft verfügt. Es wird unterstellt, dass bei qualitätskritischen Kunden die Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit höher ist als bei Kunden, die der Qualität - hier der Termintreue - von Bankdienstleistungen weniger Aufmerksamkeit schenken. Die hier zugrunde gelegten kundenseitigen Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeiten ( PEKj ) je Kundengruppe sind folgende: x x x

PEK1 PEK 2 PEK 3

= 0,98 (sehr kritischer Kunde = SK) = 0,90 (kritischer Kunde = K) = 0,68 (weniger kritischer Kunde = WK)

Die Entdeckungswahrscheinlichkeit der Kunden kann im Zeitablauf nicht als konstant angenommen werden, da sie vor allem von den Erfahrungen der Kunden mit dem Institut abhängt. Anhaltend positive Erfahrungen lassen Kunden weniger kritisch i.S.v. aufmerksam werden. Sind in der Vergangenheit hingegen Unstimmigkeiten aufgetreten, so wird der Kunde zukünftig Leistungen tendenziell kritischer beurteilen.1 Um das qualitätsrelevante Mengengerüst auf Nachfragerseite zu ermitteln, werden noch die kundenspezifischen Planabsatzmengen x Aj benötigt. Diese lassen sich im Zahlungsverkehr bspw. anhand der generierten Leistungspakete bestimmen. Als Beispiel wird hier auf die in Kapitel 2.2.4.1 vorgestellte Klassifikation verschiedener Kreditinstitute verwiesen. Neben der Einzelabrechnung, die in diesem Beispiel keine weitere Berücksichtigung findet, werden im Folgenden drei Leistungspakete unterschieden. Es wird hierbei unterstellt, dass die einzelnen Module der Leistungspakete (bspw. Durchführen einer bestimmten Anzahl von Transaktionen), die durch den monatlichen Pauschalpreis abgedeckt sind, auch von den Kunden in vollem Umfang in Anspruch genommen werden. Es werden folgende monatlichen Planabsatzmengen (von Transaktionen) je Paket und Kunde angenommen: x Paket 1: x Paket 2: x Paket 3:

x A1 x A2 x A3

= 10 = 20 = 50

Im hier gewählten Beispiel wird davon ausgegangen, dass das betrachtete Institut im Privatkundenmengengeschäft über einen Kundenstamm von 80.000 Kunden verfügt, welche entweder das Paket 1, 2 oder 3 in Anspruch nehmen, und die Kunden gemäß der zuvor vorgestellten Klassifikation als sehr kritisch (15% = Kundengruppe SK), kritisch (35% = Kundengruppe K) bzw. weniger kritisch (50% = Kundengruppe WK) gegenüber fehlerhaften i.S.v. nicht termingerechten Leistungen eingestuft werden können, so sei folgende Gruppenaufteilung unterstellt. 1

Vgl. Fröhling (1993a), S. 105f.

180

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Verschiedene Leistungspakete Kunden je Gruppe

Paket 1

Paket 2

Paket 3

(10 Transaktionen)

(20 Transaktionen)

(50 Transaktionen)

Kundengruppe SK (12.000 Kunden)

2.000

8.000

2.000

Kundengruppe K (28.000 Kunden)

12.000

10.000

6.000

Kundengruppe WK (40.000 Kunden)

26.000

8.000

6.000

Summe der Kunden je Paket

40.000

26.000

14.000

Tabelle 4.11: Aufteilung der Kunden je Kundengruppe auf verschiedene Leistungspakete1 Daraus ergibt sich die folgende Anzahl von monatlich durchschnittlich durchgeführten Transaktionen je Kundengruppe und Leistungspaket. Verschiedene Leistungspakete

Paket 1

Paket 2

Paket 3

(10 Transaktionen)

(20 Transaktionen)

(50 Transaktionen)

Kundengruppe SK (12.000 Kunden)

20.000

160.000

100.000

Kundengruppe K (28.000 Kunden)

120.000

200.000

300.000

Transaktionen je Kundengruppe

Kundengruppe WK (40.000 Kunden)

260.000

160.000

300.000

Summe der Transaktionen je Paket

400.000

520.000

700.000

Tabelle 4.12: Anzahl der durchschnittlich monatlich durchgeführten Transaktionen je Kundengruppe und Leistungspaket2 Mit Hilfe dieser Informationen kann nun der kundenindividuelle Anteil qualitätsmängelbehafteter und entdeckter Produkte ( x FKEK ) ermittelt werden ( x FKEK = PGP (1 PEU ) PEK x Aj ). Die Fehlerauftretenswahrscheinlichkeit im Gesamtprozess ( PGP ) und der Fehlerdurchschlupf (1 -

PEU

) betragen jeweils 0,06.

Verschiedene Leistungspakete Entdeckte fehlerhafte Transaktionen

Paket 1

Paket 2

Paket 3

(10 Transaktionen)

(20 Transaktionen)

(50 Transaktionen)

je Kundengruppe Kundengruppe SK (12.000 Kunden)

71

564

353

Kundengruppe K (28.000 Kunden)

389

648

972

Kundengruppe WK (40.000 Kunden)

636

392

734

Summe der entdeckten fehlerhaften

1.096

1.604

2.059

Transaktionen je Paket

Tabelle 4.13: Fehleranzahl in Abhängigkeit der kundenbezogenen Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit und der durchschnittlich monatlich ausgeübten Transaktionen3

1 2 3

Eigene Darstellung. Eigene Darstellung. Eigene Darstellung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

181

Für das angeführte Beispiel ergibt sich für alle Transaktionen eine durchschnittliche monatliche Quote entdeckter Fehler von 0,3%. Da es sich bei den bisher dargestellten Qualitätsmängeln um zeitliche Abweichungen handelt, ergeben sich i.d.R. zunächst für den Kunden nur wertmäßige Änderungen in Form von Zinsverlusten. Ist der Kunde jedoch nicht gewillt, Nachteile durch zeitlich nicht korrekt ausgeführte Transaktionen hinzunehmen, so wird er reklamieren und/oder abwandern. Abhängig davon, wie viele Kunden zu ihrem Nachteil ausgeführte Transaktionen reklamieren und deren Korrektur einfordern, werden der Bank direkte Fehlerkosten, operative Fehlerfolgekosten und Wertminderungen entstehen sowie ggf. zukünftig Deckungsbeiträge entgehen. Werden hingegen inhaltliche Fehler bei der Leistung unterstellt, so ergibt sich für das obige Beispiel folgende Fehleranzahl in Abhängigkeit der durchschnittlich ausgeübten Transaktionen (vgl. Tabelle 4.14). Hierbei wird davon ausgegangen, dass alle inhaltlichen Fehler vom Kunden entdeckt werden ( PEK =1). Die durchschnittliche monatliche Fehlerquote für alle Transaktionen beträgt wiederum 0,3%. Verschiedene Leistungspakete Fehlerhafte Transaktionen je Kundengruppe

Paket 1

Paket 2

Paket 3

(10 Transaktionen)

(20 Transaktionen)

(50 Transaktionen)

Kundengruppe SK (12.000 Kunden)

72

576

360

Kundengruppe K (27.000 Kunden)

432

720

1.080

Kundengruppe WK (40.000 Kunden)

936

576

1.080

Summe der entdeckten fehlerhaften

1.440

1.872

2.520

Transaktionen je Paket

Tabelle 4.14: Fehleranzahl in Abhängigkeit der durchschnittlich monatlich ausgeübten Transaktionen1 Bei der internen Leistungserstellung im Zahlungsverkehr können sowohl terminliche als auch inhaltliche Fehler auftreten. Vor dem Hintergrund, dass die Leistungserstellung im Zahlungsverkehr weitgehend automatisiert ist, wird davon ausgegangen, dass terminliche im Vergleich zu inhaltlichen Abweichungen seltener vorkommen. Im Folgenden sei unterstellt, dass aus Kundensicht 20% der aufgetretenen Fehler terminliche und 80% inhaltliche Abweichungen sind.2 Es werden wiederum die zuvor angenommenen Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeiten von 98%, 90% und 68% bei terminlichen und 100% bei inhaltlichen Fehlern unterstellt. Der bisherigen Beispielrechnung folgend ergibt sich die nachstehend aufgeführte Anzahl entdeckter Fehler (Tabelle 4.15).

1 2

Eigene Darstellung. Vgl. Kapitel 4.3.1.

182

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Verschiedene Leistungspakete

Paket 1

Paket 2

Paket 3

(10 Transaktionen)

(20 Transaktionen)

(50 Transaktionen)

Kundengruppe SK (inhaltlich)

58

461

288

Kundengruppe SK (terminlich)

14

113

71

Kundengruppe SK (gesamt)

72

574

359

Kundengruppe K (inhaltlich)

346

576

864

Kundengruppe K (terminlich)

78

130

194

Kundengruppe K (gesamt)

424

706

1.058

Kundengruppe WK (inhaltlich)

749

461

864

Kundengruppe WK (terminlich)

127

79

147

Fehlerhafte Transaktionen je Kundengruppe

Kundengruppe WK (gesamt) Summe der insgesamt entdeckten fehlerhaften

876

540

1.011

1.697

1.820

2.428

Transaktionen je Paket

Tabelle 4.15: Durchschnittliche monatliche Fehleranzahl in Abhängigkeit der Fehlerart1 Die aufgeführten Fehler verursachen - wie bereits in Kapitel 4.3.2.1 ausgeführt - sowohl direkte Fehlerkosten als auch ggf. operative Fehlerfolgekosten. Neben weiteren möglichen Valutenverlusten entgehen dem Unternehmen u.U. auch zukünftige Deckungsbeiträge. Um diese Deckungsbeiträge bestimmen zu können, ist es notwendig, dass je Kundengruppe die durchschnittliche Soll-Lebensdauer sowie der Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag bekannt sind. Die durchschnittliche Lebensdauer bzw. Dauer einer Kundenbeziehung wird in einer Studie der Boston Consulting Group für die Bankbranche mit 17 Jahren angegeben. Der potenzielle Lebenszyklusumsatz wird mit 7.669 EUR beziffert, wobei sich der tatsächlich realisierte Umsatz lediglich auf 3.579 EUR beläuft.2 Das obige Beispiel weiter fortführend und die Studienergebnisse berücksichtigend, werden für die einzelnen Kundengruppen je Leistungspaket folgende (durchschnittliche) SollLebenszyklusdauer sowie (durchschnittlicher) Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag p.a.3 angenommen. Stark vereinfacht wurde hier Folgendes unterstellt: x Die Leistungspakete spiegeln das Anlage- bzw. Kreditvolumen der Kunden verlässlich wider, welches maßgeblich den Soll-Deckungsbeitrag beeinflusst.

1 2 3

Eigene Darstellung (gerundete Werte). Der Lebenszyklusumsatz wird in der Studie mit 15.000 DM und der durchschnittlich realisierte Umsatz mit 7.000 DM angegeben; zitiert nach Schneider (2000), S. 46. Der Soll-Deckungsbeitrag bzw. der Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag beinhalten neben den Gebühren für die Inanspruchnahme von Zahlungsverkehrsleistungen auch Gebühren und Provisionen aus anderen Geschäftsbereichen wie bspw. Provisionen beim Kauf/Verkauf von Wertpapieren oder gesonderte Gebühren der Marktfolgebearbeitung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

183

x Die kritische Einstellung der Kunden gibt Aufschluss über die Dauer der Kundenbeziehung und ist daher der maßgebliche Einflussfaktor für die Soll-Lebensdauer. Paket 1

Paket 2

Paket 3

Soll-Lebenszyklusdauer/Soll-

(10 Transaktionen)

(20 Transaktionen)

(50 Transaktionen)

Lebenszyklusdeckungsbeitrag p.a. je Kundengruppe

Verschiedene Leistungspakete

Jahre

EUR

Jahre

EUR

Jahre

EUR

Kundengruppe SK (12.000 Kunden)

8

300

10

400

12

2.400

Kundengruppe K (27.000 Kunden)

14

400

12

500

16

1.800

Kundengruppe WK (40.000 Kunden)

26

200

18

300

22

700

1

Tabelle 4.16: Soll-Lebenszyklusdauer und Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag p.a.

Den Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag je Kundengruppe sowie Leistungspaket gibt die folgende Tabelle wieder. Paket 1

Paket 2

Paket 3

(10 Transaktionen)

(20 Transaktionen)

(50 Transaktionen)

Verschiedene Leistungspakete Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag je Kundengruppe

Kundengruppe SK (12.000 Kunden)

EUR

EUR

EUR

1.800

4.000

28.800

Kundengruppe K (27.000 Kunden)

5.600

6.000

28.800

Kundengruppe WK (40.000 Kunden)

5.200

5.400

15.400

Tabelle 4.17: Soll-Lebenszyklusdeckungsbeitrag2 Das dazugehörige Wertgerüst ergibt sich, indem aufgetretene Fehler eindeutig Kunden zugeordnet werden. Durch die Gruppenzugehörigkeit ist sodann die Soll-Ist-Lebensdauerdifferenz sowie die Soll-Ist-Differenz des Lebenszyklusdeckungsbeitrags zu ermitteln. Für beispielhaft gewählte Kunden der Kundengruppen SK, K und WK mit angenommener Dauer der Kundenbeziehung von zwölf, zehn und vierzehn Jahren ergeben sich demzufolge die folgenden Soll-Ist-Lebensdauerdifferenzen sowie Soll-Ist-Lebenszyklusdeckungsbeitragsdifferenzen (vgl. Tabelle 4.18). Die in der letzten Spalte eingetragenen Soll-Ist-Lebenszyklusdeckungsbeitragsdifferenz zeigen auf, welcher Deckungsbeitrag dem Institut durchschnittlich entgeht, wenn es diesen Kunden verliert. Der Kunde A der Kundengruppe SK hat bereits 800 EUR mehr als der durchschnittliche Kunde dieses Segments zum Unternehmenserfolg beigetragen, so dass unter Berücksichtigung lediglich dieses Ergebnisses keine zusätzlichen Maßnahmen zur Kundenbindung zu ergreifen wären. Die Kunden B und C der Kundengruppen K und WK verursachen dem Institut bei Abwanderung einen Lebenszyklusdeckungsbeitragsverlust von 10.800 EUR 1 2

Eigene Darstellung. Eigene Darstellung.

184

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

und 2.400 EUR. Bei diesen Kunden ist weiterhin der möglicherweise entstehende Ressourcenverzehr für Maßnahmen der Kundenbindung zu berücksichtigen, sofern nicht lediglich die Soll-Ist-Lebenszyklusdeckungsbeitragsdifferenz als Entscheidungskriterium herangezogen wird.1 Leistungspakete Kundengruppen

Ist-Lebensdauer

Soll-Ist-Lebens-

Soll-Ist-Lebens-

in Jahren

dauerdifferenz

zyklusdeckungs-

in Jahren

beitragsdifferenz

Kunde A der Kundengruppe SK

Paket 2

12

-2 Jahre

-800 EUR

Kunde B der Kundengruppe K

Paket 3

10

6 Jahre

10.800 EUR

Kunde C der Kundengruppe WK

Paket 1

14

12 Jahre

2.400 EUR

Tabelle 4.18: Entgehender Deckungsbeitrag (DB) in Abhängigkeit der Kundengruppe2 Eine Änderung der von der Volksbank unterstellten kundenbezogenen Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit im Zeitablauf konnte anhand von Reklamationsauswertungen nach deren Detailursachen bei terminlichen Abweichungen nicht bestätigt werden. Die kundenbezogene Entdeckungswahrscheinlichkeit, die das Anspruchsniveau der Kunden repräsentiert, wird demnach nicht von den bisherigen Erfahrungen in der Art beeinflusst, dass es sich in einem veränderten Reklamationsverhalten niederschlägt. Die Hypothese 5 „Wenn sich das zukünftige qualitative Anspruchniveau der Kunden an Zahlungsverkehrsleistungen ändert, dann ist dies auf die bisherigen Erfahrungen des Kunden mit der (Teil-) Bankdienstleitung Zahlungsverkehr zurückzuführen“ kann demnach anhand der vorliegenden Ergebnisse nicht bestätigt werden. 4.3.4

Beispielkalkulation von direkten und operativen Fehlerfolgekosten auf Grundlage der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung3

Werden nicht kontinuierlich alle Abweichungen eines Back-Office-Prozesses erhoben, so können die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten mithilfe von Fehlermöglichkeiten abgeschätzt werden. Hierzu ist es notwendig, eine Stichprobenerhebung4 der Abweichungen durchzuführen. Auf Grundlage der erhobenen fehlerhaften Transaktionen können die Fehlermöglichkeiten berechnet werden.

1 2 3

4

Vgl. hierzu auch Götze (1999), S. 294-314. Eigene Darstellung. Die in diesem Kapitel zugrunde gelegten Daten beziehen sich auf die Jahre 2000-2004. Da die betrachteten Institute zu diesem Erhebungszeitpunkt keine detaillierte prozessinterne Fehlererhebung durchführten, wurden insbesondere die Daten zu den prozessinternen Fehlermöglichkeiten durch Experten geschätzt. Alle Daten wurden indiziert. Rückschlüsse auf tatsächliche Mengen und Kosten sind nicht möglich Vgl. zu Stichprobenerhebungen bspw. Rath & Strong’s Management Consultants (2000), S. 47-51.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

185

Dienstleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass die Kundenanforderungen i.d.R. nicht anhand objektiver Maßstäbe (wie bspw. Länge, Größe oder Zeit) bewertet werden können. Die Messung von Bankdienstleistungsqualität anhand von Fehlermöglichkeiten setzt daher an der Anzahl der Qualitätskriterien1, an. Um die Anzahl der Fehlermöglichkeiten zu bestimmen, ist es entscheidend, welche Qualitätskriterien herangezogen werden. Folgende Vorgehensweisen sind möglich:2 x Die Anzahl der Fehlermöglichkeiten wird mit der Anzahl der für den Kunden entscheidenden Qualitätskriterien, den so genannten CTQ3, gleichgesetzt. x Die Anzahl der prozessinternen Fehlermöglichkeiten wird gezählt, die zu einer (realistischen) Verletzung eines CTQ führen. Um alle kundendefinierten als auch prozessinternen Fehlermöglichkeiten zu erheben, setzt die Messung der Bankdienstleistungsqualität bei der Erfassung der Kundenanforderungen sowie der Definition von Prozessen bzw. Teilprozessen an.4 Die beiden wesentlichen Kundenanforderungen im inländischen Zahlungsverkehr sind die Fehlerfreiheit und die Termintreue. Um die prozessinternen Fehlermöglichkeiten zu erfassen, sind die (Teil-)Prozesse zu definieren: x Beschreiben der einzelnen (Teil-)Prozessschritte sowie deren Eigenschaften. x Festlegen der inhaltlichen und zeitlichen Qualitätskriterien bzw. -standards, anhand derer die Prozessausführung beurteilt werden kann.5 x Bestimmen der Kontrollmöglichkeiten je (Teil-)Prozessschritt Die folgende Tabelle zeigt dies am Beispielprozess beleghafter Überweisungen auf.

1 2 3

4 5

Vgl. hierzu die Kapitel 5.1.2 und 5.2. Vgl. Rath & Strong’s Management Consultants (2000), S. 90f. Die identifizierten Kundenbedürfnisse/-anforderungen sind die Grundlage, um die Eigenschaften der Leistung zu ermitteln, die für den Kunden von Bedeutung sind. Diese aus Kundensicht qualitätskritischen Eigenschaften bzw. Merkmale werden CTQs (critical to quality) genannt. Ziel ist es, allgemeine Kundenäußerungen und –anforderungen in quantifizierbare Leistungsspezifikationen zu überführen; vgl. Kroslid/Faber/Magnussen/Bergman (2003), S. 43f. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.2.1. Vgl. hierzu die Kapitel 4.3.1.1 aufgeführten Prozesse und Teilprozesse im inländischen Zahlungsverkehr.

186

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Transaktion

Eigenschaften

Qualitätskriterien/-standards

Kontrollmöglichkeit durch

(Teil-)Prozessschritt 1: Annahme und Prüfung der

x

Angaben auf dem

Ordnungsmäßigkeit sowie

Überweisungs-

ggf. der (elektronischen)

formular

Unterschrift der Belege

x

Ÿ Empfänger/Auftraggeber (Na-

Front-Office

me, Konto, Bankleitzahl) und Betrag/ Währung

Ÿ (korrekte) Unterschrift

Front-Office

Ÿ 7.00-12.00 Uhr taggleich

Auftraggeber/FrontOffice

Übermittlungsfrist der Überweisung

(Teil-)Prozessschritt 2: Abzeichnen, ggf. Sortieren

x

Weiterleitung des

und Weiterleiten der Über-

Überweisungsfor-

weisung

mulars

Ÿ 7.00-16.00 Uhr taggleich

Front-Office

Ÿ unverstümmelt

Back-Office

Ÿ richtiger Empfänger/ Auftragge-

Front-Office/Auftrag-

(Teil-)Prozessschritt 3: Arbeitsvorbereitung und

x

Einlesen der Daten

Lesbarkeit des Überweisungsformulars

(Teil-)Prozessschritt 4: Buchung der Überweisung

x

Gutschrift der Überweisung

ber (Name, Konto, Bankleitzahl)

geber/Empfänger

und korrekte/r Betrag/ Währung

Ÿ zeitlich (bspw. taggleich)

Auftraggeber/Empfänger

Tabelle 4.19: Prozessinterne Fehlermöglichkeiten bei der Ausführung einer beleghaften Überweisung1 Bei der Transaktion ‚Ausführung einer beleghaften Überweisung’ ergeben sich gemäß der Tabelle 4.19 sieben prozessinterne Fehlermöglichkeiten (Abweichungsmöglichkeiten von den festgelegten Standards), wobei die Empfängerangaben in der Aktivität 1 bzw. 4 lediglich als jeweils ein Fehler angesehen werden. Treten bei der Ausführung einer beleghaften Transaktion Fehler auf, so weicht die Leistung von mindestens einem der vereinbarten Qualitätskriterien bzw. -standards ab und führt dazu, dass die Kundenanforderungen hinsichtlich Fehlerfreiheit und/oder Termingerechtheit nicht erfüllt werden.2

1 2

In Anlehnung an Lacher (1995), S. 223. Vgl. Kapitel 4.3.1.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

187

Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgenkosten aufgrund von Fehlermöglichkeiten am Beispiel einer Volksbank

Bei sieben prozessinternen Fehlermöglichkeiten1, d.h. Möglichkeiten für Fehler im Prozess, ergeben sich im Praxisbeispiel 1 bei vier Erhebungszeitpunkten mit jeweils 10 Teilerhebungen die in der folgenden Tabelle aufgeführten hochgerechneten Fehler (DPMO) für beleghafte Transaktionen im inländischen Zahlungsverkehr.2 Stichprobenerhebungen 1. Erhebung im

Sigma-Niveau x

D

D/x

TOP

DPO

DPMO

(mit 1,5 V-Shift)

27.347

276

0,010092515

191.429

0,001441788

1.442

4,4

29.667

229

0,007719014

207.669

0,001102716

1.103

4,5

35.678

349

0,009781938

249.746

0,00139742

1.397

4,4

33.125

264

0,007969811

231.875

0,001138544

1.139

4,5

1. Quartal 2001 2. Erhebung im 1. Quartal 2001 3. Erhebung im 1. Quartal 2001 4. Erhebung im 1. Quartal 2001

Tabelle 4.20: Kalkulation der Fehlermöglichkeiten (DPMO) und Bestimmung des SigmaNiveaus im beleghaften Zahlungsverkehr anhand einer Stichprobenerhebung (Praxisbeispiel 1)3 Anhand der Tabelle 4.4 ist abzulesen, dass das Sigma-Niveau der beleghaften Transaktionen im inländischen Zahlungsverkehr bei einem für Stichprobenerhebungen zulässigen 1,5-Shift (kurzfristige Prozessfähigkeit) bei 4.4 bis 4.5 liegt. Die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten (der Stornierung) auf Grundlage der Fehlermöglichkeiten im betrachteten Prozess beleghafter Transaktionen fasst die folgende Tabelle zusammen.

1

2 3

In den folgenden Kalkulationen werden alle Transaktionen im inländischen, beleghaften Zahlungsverkehr berücksichtigt. Die sieben prozessinternen Fehlermöglichkeiten bestehen nicht nur bei Überweisungen sondern auch bei Lastschriften und Schecks. Die hier getroffenen Annahmen und die unterstellten Werte lassen keinen Rückschluss auf die tatsächliche Anzahl der Fehler, Fehlerkosten und Fehlermöglichkeiten zu. Alle Werte sind indiziert. Eigene Darstellung.

188

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr

Stichprobenerhebungen 1. Erhebung im

direkte Fehler-

operative Fehler-

Fehlerkosten

kosten (0,38 €)

folgekosten (0,38 €)

-gesamt-

1.442

548 €

548 €

1.096 €

1.103

419 €

419 €

838 €

1.397

531 €

531 €

1.062 €

1.139

433 €

433 €

866 €

DPMO

1. Quartal 2001 2. Erhebung im 1. Quartal 2001 3. Erhebung im 1. Quartal 2001 4. Erhebung im 1. Quartal 2001

Tabelle. 4.21: Kalkulation der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten anhand von Fehlermöglichkeiten im beleghaften Zahlungsverkehr in EUR (Praxisbeispiel 1)1 Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgenkosten aufgrund von Fehlermöglichkeiten am Beispiel des Back-Office-Bereichs einer Großbank

Das Praxisbeispiel 2 aus Kapitel 4.3.2.2 fortführend, ergeben sich für den Betrachtungszeitraum Januar 2001 bis Dezember 2004 bei wiederum sieben unterstellten prozessinternen Fehlermöglichkeiten die in der folgenden Tabelle aufgeführten hochgerechneten Fehler (DPMO) und Sigma-Niveaus im inländischen Zahlungsverkehr auf Grundlage einer kontinuierlichen Fehlererfassung. Da es sich hier um eine Erfassung aller im Zeitablauf aufgetretenen Fehler im inländischen Zahlungsverkehr handelt, ist hier die langfristige Prozessfähigkeit, d.h. die Übersetzungstabelle ohne 1,5V-Shift, heranzuziehen. Aufgrund der strengeren Maßstäbe der Sigma-Übersetzungstabelle ohne 1,5V-Shift, ist das Sigma-Niveau - trotz geringerer absoluter Fehleranzahl - vergleichsweise niedrig. Das SigmaNiveau, welches im Zeitablauf zunächst sinkt, um sich dann auf einem Niveau von 4.2 zu stabilisieren, bewegt sich im gesamten Zeitverlauf zwischen den Werten 4.0 und 4.4. Der Prozess weist damit ab dem 2. Quartal 2004 eine Prozessgüte von 4.2 auf.

1

Eigene Darstellung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation kontinuierliche Erhebung Monat/Jahr Januar 01

x D 2.029.986 233

D/x 0,01147791

189

TOP 14.209.902

DPO 0,000016

Sigma-Niveau DPMO (ohne 1,5V-Shift) 16 4,3

Februar 01

1.862.814 239

0,01283005

13.039.698

0,000018

18

März 01

2.034.720 290

0,01425258

14.243.040

0,000020

20

4,2 4,2

April 01

1.841.790 192

0,01042464

12.892.530

0,000015

15

4,3

Mai 01

1.955.640 142

0,00726105

13.689.480

0,000010

10

4,4

Juni 01

1.745.748 243

0,01391953

12.220.236

0,000020

20

4,2

Juli 01

1.976.148 198

0,01001949

13.833.036

0,000014

14

4,3

August 01

1.751.220 163

0,00930780

12.258.540

0,000013

13

4,3

September 01

1.592.838 157

0,00985662

11.149.866

0,000014

14

4,3

Oktober 01

1.930.878 157

0,00813102

13.516.146

0,000012

12

4,3

November 01

1.849.866 213

0,01151435

12.949.062

0,000016

16

4,3

Dezember 01

1.840.716 100

0,00543267

12.885.012

0,000008

8

4,4

Januar 02

1.873.626 192

0,01024751

13.115.382

0,000015

15

4,2

Februar 02

1.658.202 343

0,02068506

11.607.414

0,000030

30

4,1

März 02

1.701.690 267

0,01569028

11.911.830

0,000022

22

4,2

April 02

1.795.068 296

0,01648963

12.565.476

0,000024

24

4,2

Mai 02

1.641.636 297

0,01809171

11.491.452

0,000026

26

4,2

Juni 02

1.555.002 260

0,01672024

10.885.014

0,000024

24

4,2

Juli 02

1.897.812 372

0,01960152

13.284.684

0,000028

28

4,1

August 02

1.554.486 421

0,02708291

10.881.402

0,000039

39

4,1

September 02

1.529.352 390

0,02550100

10.705.464

0,000036

36

4,1

Oktober 02

1.739.730 469

0,02695821

12.178.110

0,000039

39

4,1

November 02

1.612.326 420

0,02604932

11.286.282

0,000037

37

4,1

Dezember 02

1.754.952 456

0,02598362

12.284.664

0,000037

37

4,1

Januar 03

1.716.804 434

0,02527953

12.017.628

0,000036

36

4,1

Februar 03

1.559.796 358

0,02295172

10.918.572

0,000033

33

4,1

März 03

1.588.440 399

0,02511898

11.119.080

0,000036

36

4,1

April 03

1.632.450 721

0,04416674

11.427.150

0,000063

63

4,0

Mai 03

1.551.504 493

0,03177562

10.860.528

0,000045

45

4,0

Juni 03

1.453.248 520

0,03578192

10.172.736

0,000051

51

4,0

Juli 03

1.744.392 570

0,03267614

12.210.744

0,000047

47

4,0

August 03

1.413.676 367

0,00025961

9.895.732

0,000037

37

4,1

September 03

1.499.841 389

0,00025936

10.498.887

0,000037

37

4,1

Oktober 03

1.713.099 361

0,00021073

11.991.693

0,000030

30

4,1

November 03

1.553.755 359

0,00023105

10.876.285

0,000033

33

4,1

Dezember 03

2.004.287 424

0,00021155

14.030.009

0,000030

30

4,1

Januar 04

1.570.149 522

0,00033245

10.991.043

0,000047

47

4,0

Februar 04

1.513.610 369

0,00024379

10.595.270

0,000035

35

4,1

März 04

1.688.263 281

0,00016644

11.817.841

0,000024

24

4,2

190

Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr Sigma-Niveau DPMO (ohne 1,5V-Shift) 26 4,2

kontinuierliche Erhebung Monat/Jahr April 04

x D 1.509.328 273

D/x 0,00018088

Mai 04

1.492.111 216

0,00014476

10.444.777

0,000021

21

4,2

Juni 04

1.481.713 238

0,00016062

10.371.991

0,000023

23

4,2

TOP 10.565.296

DPO 0,000026

Juli 04

1.512.100 240

0,00015872

10.584.700

0,000023

23

4,2

August 04

1.402.067 218

0,00015548

9.814.469

0,000022

22

4,2

September 04

1.270.463 209

0,00016451

8.893.241

0,000024

24

4,2

Oktober 04

1.415.718 224

0,00015822

9.910.026

0,000023

23

4,2

November 04

1.536.799 254

0,00016528

10.757.593

0,000024

24

4,2

Dezember 04

1.758.906 275

0,00015635

12.312.342

0,000022

22

4,2

Tabelle 4.22: Kalkulation der Fehlermöglichkeiten (DPMO) und Bestimmung des SigmaNiveaus im beleghaften Zahlungsverkehr auf Grundlage einer Gesamterhebung (Praxisbeispiel 2)1 Werden hier die in Kapitel 4.3.2.2 je Fehlerkategorie differenzierten direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten vereinfachend mit durchschnittlich 20 EUR je fehlerhafter Transaktion zugrunde gelegt, so ergeben sich die in der folgenden Tabelle aufgeführten hochgerechneten direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten für gesamte Reklamationsbearbeitung im Betrachtungszeitraum.

Jahr 2001 2002 2003 2004

DPMO 15 30 44 26

Fehler- und Fehlerfolgekosten in EUR (‡ 20,00 EUR/Transaktion) 3.555 7.117 6.221 3.965

Tabelle 4.23: Kalkulation der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten anhand von Fehlermöglichkeiten (DPMO) im beleghaften Zahlungsverkehr in EUR (Praxisbeispiel 2)2 Die beiden Beispiele zeigen, dass sich die Kalkulation von Fehlermöglichkeiten insbesondere dann anbietet, wenn keine kontinuierlichen Fehlererhebungen im betrachteten Prozess durchgeführt werden und auf Stichprobenerhebungen zurückgegriffen werden muss. Die Kalkulation die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten anhand von Fehlermöglichkeiten bietet darüber hinaus den Vorteil, die direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten quasi normiert zu vergleichen. Weder absolute Fehler- und Fehlerfolgekosten noch Kenngrößen von Fehler- und Fehlerfolgekosten mit variierenden Bezuggrößen (z.B. bezogen auf das Transaktionsvolumen) zeigen diese Veränderungen, die im Prozess begründet liegen, vergleichsweise unbeeinflusst auf. 1 2

Eigene Darstellung. Eigene Darstellung.

Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulation

191

Der Vergleich der DPMO-Werte und des Sigma-Niveaus verschiedener Transaktionsleistungen im Zahlungsverkehr ermöglicht es ferner, die (Teil-)Prozesse zu ermitteln, die das geringste Sigma-Niveau bzw. die geringste Prozessfähigkeit und damit das größte Verbesserungspotenzial aufweisen. Die DPMO-Werte einzelner (Teil-)Leistungen im Zeitvergleich geben darüber Auskunft, wie sich Änderungen in der Leistungserstellung in der Prozessfähigkeit niederschlagen.1 Ein Vergleich der DPMO-Werte und Sigma-Niveaus über verschiedene Transaktionsleistungen hinweg ist jedoch nur sinnvoll, sofern die Herleitung der Anzahl der Fehlermöglichkeiten als auch die berücksichtigten Fehler- und Fehlerfolgekosten insgesamt konsistent ist. Werden hier unterschiedliche Vorgehen gewählt, sind lediglich Vergleiche im Zeitablauf einer Leistung aussagekräftig.

1

Vgl. Kapitel 5.2.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

5

193

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

5.1

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

5.1.1

Ergebnisorientierte Erfassung von Fehlerursachen KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

fertigungsbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

anwenderbezogene Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Hypothesen

H5: Anspruchsniveau

Interne Werttreiber

H2: Individualisierungs-/ Interaktionsgrad

H8a: Qualitätskriterien aus Kundenbefragung

Externe Erfolgsfaktoren

H1: Automatisierung Leistungserstellung

H4: Leistungsergebnis

H9: Prozesskontrollen/FMEA H11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

H6: Modularität

H8b: Qualitätsbewertung durch Beschwerden H10: Fehler(folge)kosten

H7: Zuverlässigkeit/ Normgerechtheit H12: Produktkomplexität

H13: Prozesskomplexität

H14: fehlerhafte Transaktionen H15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H3: Externalisierung

Abbildung 5.1: Modularität, Beschwerden

Bei Erhebungen von Fehlerkosten sowie operativen und strategischen Fehlerfolgekosten einschließlich Wertminderungen i.S.v. Valutenverlusten handelt es sich um ergebnisorientierte Messungen, d.h. es werden gemäß der in Kapitel 3.4.3.2.1.1 dargelegten Übersicht der DGQ Kosten für Ausschuss, Nacharbeit sowie Wertminderungen von Leistungseinheiten

erfasst.1 Ausnahmen bilden all die Messvorgänge, die eine Erhebung und ggf. Korrektur während des Leistungserstellungsprozesses (bspw. durch SPC2 in der industriellen Fertigung) ermöglichen. Bei Bankdienstleistungen ist dies bei einer rein maschinellen Verarbeitung (Straight-Through-Processing) durch Plausibilitätsprüfungen im beleglosen Zahlungsverkehr und in der Wertpapierabwicklung gegeben. In der Dienstleistungsproduktion, d.h. der Verarbeitung von Geschäftsvorfällen, in Banken bedürfen doch selbst die Mehrzahl der sich z.T. selbst regulierenden Systeme noch der Entscheidung von Menschen. So werden fehlerhaft eingelesene Daten im beleghaften Zahlungsverkehr, die automatisch ergänzt oder ersetzt werden, i.d.R. nochmals manuell bearbeitet und (stichprobenartig) kontrolliert. Eine vollständig maschinelle Fehlererhebung und -korrektur ist demzufolge (noch) nicht gegeben. Die Erhebungsergebnisse geben demnach darüber Aufschluss, dass innerhalb eines betrachteten Prozesses, bspw. einer beleghaften Überweisung, (mindestens) eine Abweichung aufgetreten ist, die das Ist- vom Soll-Prozessergebnis abweichen lässt. Die Höhe der Fehler- und Fehlerfolgekosten (absolut sowie in Relation zur Gesamtanzahl der Transaktionen) lässt erkennen, in welchen Prozessen aus finanzieller Sicht größter Handlungsbedarf besteht. Die Höhe der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten lassen jedoch i.d.R. keine Aussagen zu der Entstehung und damit den Ursachen einer Abweichung zu, es sei denn, die Ursachen von aufgetretenen Fehlern werden im Rahmen eines begleitenden Qualitäts-

1 2

Vgl. Hauff/Patzschke (1995); Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1987) sowie Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) (1990). Vgl. hierzu Kapitel 3.4.3.1 sowie die dort angegebene Literatur.

194

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

und/oder Beschwerdemanagements, wie dies bspw. bei einer Zertifizierung nach DIN ISO 9001:2000 der Fall ist, parallel erfasst und dokumentiert.1 Die in der Praxis vorherrschenden Qualitäts- und/oder Beschwerdemanagementsysteme in den Back-Office-Einheiten der Kreditinstitute unterscheiden sich z.T. deutlich. Auf der einen Seite finden sich Banken, die nur die grundlegenden Anweisungen und Vorgehensweisen dokumentieren, zu welchen sie rechtlich verpflichtet sind. Auf der anderen Seite gibt es Institute, die ihre gesamten internen Prozesse nicht nur detailliert dokumentiert haben, sondern darüber hinaus diese regelmäßig überwachen, d.h. die Prozessleistung zu messen, Abweichungen dieser zu analysieren und die Prozesse bei Bedarf anzupassen. Zertifizierungen nach DIN ISO 9001:2000 hingegen, wie bspw. für den Bereich des Zahlungsverkehrs bei einigen Geschäftsbanken, sind bisher die Ausnahme. Der umfangreiche Dokumentationsaufwand, den die Zertifizierung einfordert, lässt viele Institute eigene Wege beschreiten. Grundlegende Verfahrensanweisungen in den Back-Office-Einheiten können hierbei Ausgangspunkt für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Qualitäts- und/oder Beschwerdemanagements sein. Wichtig ist, dass die einzelnen Prozesse präzise beschrieben und dokumentiert sind, wobei insbesondere die Schnittstellen und Austauschbeziehungen zu anderen Einheiten transparent werden sollten. Hierauf aufbauend können sodann kontinuierlich und vorzugsweise maschinell die für die Steuerung der Leistungserstellung relevanten Qualitätskriterien erhoben werden.2 x x x x x x x x x x

Folgende Inhalte sind kontinuierlich zu erheben und zu dokumentieren: Kurzcharakterisierung der Transaktion sowie des aufgetretenen Fehlers Betroffener Kunde Datum der Transaktionsausführung (Wertstellungsdatum) Datum der Fehlerentdeckung (Reklamationsdatum) Fehlerentdeckungsort (interner Bereich oder Kunde) Fehlerentstehungsort und damit die verursachende Einheit Fehlerursache Datum der Fehlerbehebung Eingeleitete Präventionsmaßnamen, um zukünftig Abweichungen zu vermeiden.

Regelmäßige Auswertungen nach interessierenden Inhalten wie bspw. Fehlerentstehungsorten ermöglichen es, gezielter die Fehlerursachen zu ermitteln und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten, welche zukünftig zur Vermeidung von Fehler- und Fehlerfolgekosten beitragen (vgl. Abbildung 4.18). Die Auswertungen zeigen, dass die direkten Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten bis Ende 2001 vorzugsweise im Front- und im Back-Office verursacht 1 2

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in den Kapiteln 3.4.2.2.2 und 3.4.3.3. Die im Folgenden aufgeführten Daten lassen keinen Rückschluss auf die tatsächliche Anzahl der Fehlerund Reklamationen, deren Ursachen o.Ä. zu. Alle Werte sind indiziert.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

195

wurden. Seit Mitte 2002 sind die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten primär auf IT-Ursachen zurückzuführen, gefolgt von Ursachen im Back-Office-Bereich. Werden darüber hinaus auch Fehlerursachen dokumentiert und ausgewertet, können die Handlungsfelder zur Vermeidung von direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten eingegrenzt werden (vgl. Abbildung 5.2). 60

50

Prozent

40

30

20

10

0

hl Fe

ch as

sa ur er ch e

t hr fü ge us ta ng ek rr ilu ko rte er se ag hl e ag ftr sf ftr Au ng Au itu er he be r hl lsc fe ea fa se rB le lle eg ue el an rB le el in M

M

Abbildung 5.2:

...

Prozentuale Verteilung der Fehlerursachen im beleghaften Zahlungsverkehr (indizierte Werte)in 20031

Maschinelle Beleglesefehler betreffen vorzugsweise die Back-Office-Einheiten, manuelle Bearbeitungsfehler entstehen im Front- und/oder Back-Office während falsche Auftragserteilungen kundenseitig verursacht werden. Darüber hinaus werden u.U. auch Aufträge reklamiert, die gemäß Auftragserteilung korrekt ausgeführt wurden. Neben Fehlerverursacher und Fehlerursache ist die Verteilung des Fehler- bzw. Reklamationsaufkommens auf die Vertriebseinheiten ggf. von Interesse, insbesondere dann, wenn gezielte Präventionsmaßnahmen ergriffen werden sollen (vgl. Abbildung 5.3). Die Hypothese 8b „Wenn Reklamationen bzw. Beschwerden bzgl. Bankdienstleistungen erhoben werden, dann geben diese - über das Leistungsergebnis - Aufschluss über die Güte der Leistungserstellung und deren zentrale Werttreiber“ kann für die vorliegende Untersuchung dahingehend bestätigt werden, dass über Reklamationen alle Ab-

1

Eigene Darstellung.

196

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten weichungen im Zahlungsverkehr ergebnisorientiert erfasst werden. Über die Kurzcharakterisierung der Transaktion sowie des aufgetretenen Fehlers (z.B. Dauer der Überweisung), die Erfassung der Fehlerentstehungsorte (z.B. Front-Office) und der Fehlerursachen (z.B. manueller Bearbeitungsfehler) sind die wesentlichen Werttreiber (z.B. Durchlaufzeit) einschließlich dessen Einflussgrößen bekannt. 40

30

Prozent

25

20

15

10

5

0,0 lia Fi le n

3 le lia Fi e 2 l lia Fi le 1 l ia Fi

...

Filialen

Abbildung 5.3:

Verteilung des Fehler- bzw. Reklamationsaufkommens nach Filialen (indizierte Werte) in 20031

Sofern eine solche Datenbasis, die neben den Fehler- und Fehlerfolgekosten auch die zugehörigen Fehlerentstehungsorte und Fehlerursachen beinhaltet, nicht existiert, haben die Fehlerund Fehlerfolgekosten als Kenngröße lediglich Symptomcharakter. Um konkrete Verbesserungsmaßnahmen auf Basis von Fehler- und Fehlerfolgekosten ableiten zu können, sind die Fehlerursachen retrograd aus den Fehlersymptomen respektive -kosten abzuleiten. Beispielhaft wird hier wiederum der Prozess der beleghaften Überweisung herangezogen. Es sei unterstellt, dass der im 1. Quartal 2002 bei den beleghaften Überweisungen zu verzeichnende Anstieg der Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten auf interne Restrukturierungen zurückzuführen war. Zur Analyse, ob und in welchem Umfang die vermuteten Ursachen für die Fehler- und Fehlerfolgekosten verantwortlich sind, wird der Prozess vom Zeitpunkt des Erkennens einer Abweichung Schritt für Schritt bis zum Eingang des Auftrags zurückverfolgt.

1

Eigene Darstellung.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

197

Ausgangspunkt der Rückverfolgung dieser Abweichungen ist der Vergleich zwischen dem Überweisungsauftrag und dessen Ausführung. Weicht der Auftrag von der Ausführung ab, werden die Teilschritte Buchung, Nachbearbeitung, Einlesen, Aufbereitung im BackOffice-Bereich sowie ggf. weiterführend im Front-Office-Bereich hinsichtlich inhaltlicher Fehlerursachen durchlaufen. Die folgende Abbildung 5.4 zeigt diesen Prozess der Ursachenbestimmung beispielhaft auf. Kundensphäre Ausfüllen eines Überweisungsträges

Einreichen des Überweisungsträges

Falscher Betrag gebucht

Information über fehlerhaft durchgeführte Überweisung

Front-Office z. B. falsche Angabe auf Überweisungsträger

z.B. Reklamation des Kunden wegen Betragsabweichung

Prüfen der Überweisung

Ggf. Abzeichnen der Überweisung

Weiterleiten der Überweisung

Transport/Logistik ggf. über externen Dienstleister der Überweisung

Back-Office bzw. ggf. externer Dienstleister

z.B. Fehler beim Einlesen der Überweisung

Überprüfung der Belegaufbereitung

Überprüfung des Einlesevorgangs

Überprüfung der Nachberarbeitung

Retrograde Rückverfolgung einer fehlerhaft durchgeführten beleghaften Überweisung

Abbildung 5.4:

Überprüfen des Buchungsvorgangs

Teilprozess, in dem inhaltliche Abweichungen auftreten/ entdeckt werden können

Retrograde Prozessbetrachtung zur Erhebung von Fehlerursachen1

Sind alle reklamierten Transaktionen überprüft sowie die wesentlichen Daten hinsichtlich der Fehlerentstehung erfasst worden, so z.B. zu überprüfen, ob die Hypothese zutrifft, dass der Anstieg der Fehler- und Fehlerfolgekosten auf prozessuale und/oder strukturelle Änderungen zurückzuführen ist. Hierzu sind z.B. Kenngrößenvergleiche anhand von Hypothesentests durchzuführen. Hypothesentests prüfen anhand bestimmter Kennwerte (z.B. Mittelwert) zwei oder mehr Stichproben/Untergruppen, ob diese zur gleichen Grundgesamtheit gehören. Es wird untersucht, ob die Unterschiede der gewählten Kennwerte zufällig oder nicht zufällig, d.h. signifikant, sind.2 Dabei können nicht nur Mittelwerte, sondern auch Unterschiede von Standardabweichungen, Prozentwerten und Häufigkeitsverteilungen oder auch Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Signifikanz geprüft werden.

1 2

Eigene Darstellung. Vgl. Zöfel (200), S. 88-92.

198

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Die Ermittlung der Fehlerursachen im Zahlungsverkehr auf Grundlage der direkten Fehlerkosten sowie der operativen Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen ist zwar aufwendig, gestaltet sich jedoch noch relativ einfach, da sich die entstandenen Kosten respektive Wertminderungen auf eine einzelne Transaktion beziehen. Strategische Fehlerfolgekosten hingegen entstehen i.d.R. nicht aufgrund einer einzelnen Abweichung im Leistungserstellungsprozess und sind demzufolge nur selten einer Fehlerursache zuzuschreiben. Es wird vielmehr unterstellt, dass eine „Abweichungshistorie“ existiert und dass seitens des Kunden eine individuelle Toleranzgrenze überschritten wurde.1 Damit sind für den Abbruch einer Geschäftsbeziehung und das Entstehen von strategischen Fehlerfolgekosten multiple Ursachen im Zeitablauf verantwortlich, die sich demzufolge auch auf verschiedene Transaktionen beziehen (vgl. Abbildung 5.5). Betrachtung einer Transaktion Einreichen des Überweisungsträgers

Weiterleiten der Überweisung

Einlesen der Überweisung

Buchen der Überweisung

Fehler- und operative Fehlerfolgekosten

Ableiten von Fehlerursachen innerhalb einer Transaktion aus einem Fehlersymptom

Betrachtung einer Kundenbeziehung

Strategische Fehlerfolgekosten

Ableiten von Fehlerursachen aus verschiedenen Transaktionen aus einem Fehlersymptom

Abbildung 5.5:

Transaktions- und kundenbezogene Betrachtung von Fehlerursachen2

Neben den in der Vergangenheit aufgetretenen Fehlern im Zahlungsverkehr - oder allgemein im Back-Office des Instituts - können die Gründe für die Abwanderung von Kunden auch im Front-Office der Bank wie bspw. in der Unzufriedenheit mit der Beratung respektive Betreuung oder der angebotenen Leistungen liegen. Die Fehlertoleranz der Kunden ist daher nicht nur von der Leistung Zahlungsverkehr sondern von weiteren Teilleistungen abhängig. Bei der

1 2

Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 4.3.2. Eigene Darstellung.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

199

Kalkulation von strategischen Fehlerfolgekosten ist demnach die Kundenverbindung mit allen vom Kunden in Anspruch genommenen Leistungen zu berücksichtigen. Die Erhebung von strategischen Fehlerfolgekosten anhand von Expertenschätzungen (Praxisbeispiel 1) isoliert für den Zahlungsverkehr lassen keine Aussagen zur Fehlertoleranz der insgesamt in Anspruch genommenen Leistungen zu. Aussagekräftige, leistungsübergreifende Daten für die Kalkulation der strategischen Fehlerfolgekosten der in Anspruch genommenen Leistungen je Kundenverbindung standen für die Untersuchung hingegen nicht zur Verfügung. Die Hypothese 6 „Aufgrund der Modularität von Bankdienstleistungen wird das Qualitätsurteil der Kunden zu Zahlungsverkehrsleistungen durch die Beurteilung weiterer, in Kombination mit Zahlungsverkehrsleistungen in Anspruch genommenen (Teil-)Bankdienstleistungen beeinflusst. Zwischen der qualitativen Beurteilung der (Teil-)Bankdienstleistung Zahlungsverkehr und der Beurteilung anderer in Anspruch genommener Bankdienstleistungen besteht ein positiver Zusammenhang“ kann hiernach nicht bestätigt werden. Um sich dennoch den Ursachen von strategischen Fehlerfolgekosten zu nähern, ist eine Integration der Fehlerkostendaten in einen bankweiten Datenpool wie bspw. im Rahmen eines Data Warehouse, in dem alle Informationen je Kunde gebündelt abgerufen werden können, anzustreben.1 Über eine kontinuierliche Erhebung von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen im Zahlungsverkehr (sowie ggf. erweitert um weitere Bereiche der Marktfolgebearbeitung) besteht die Möglichkeit, unter Zuhilfenahme von Vertriebsdaten Kundenprofile hinsichtlich interessierender Kriterien wie bspw. Dauer der Kundenbeziehung, in Anspruch genommene Leistungen, Anzahl der Beschwerden bzw. Reklamationen oder durchschnittlich erwirtschafteter Deckungsbeitrag elektronisch zu generieren. Hiermit wäre gewährleistet, dass die Segmentierungskriterien, auf denen die Schätzungen der strategischen Fehlerfolgekosten beruhen, einen hohen Aktualitätsgrad aufweisen. Die hierfür nötigen Zahlungsverkehrsdaten für einen solchen Datenpool sind die x direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen im Zahlungsverkehr, welche weitergehend hinsichtlich x der fehlerhaften Transaktion wie bspw. beleghafte/beleglose Überweisung, Lastschrift oder Scheckeinreichung sowie x ergänzender Kriterien wie bspw. Fehlerursache, betroffener Kunde oder eingeleitete Präventionsmaßnahme zu spezifizieren sind.

1

Vgl. Moormann (2000), S. 13f.; o.V. (2001), S. 24-26,

200

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Die kombinierten Informationsabfragen aus Sicht des Zahlungsverkehrs stellt die folgende Abbildung vereinfacht dar. Streng genommen sind die drei zuletzt genannten Kriterien jeweils als eigene Dimensionen bzw. Schicht zu betrachten.

Identifizieren der Ursachen(bündel) von strategischen Fehlerfolgekosten

Wertminderungen

Ableiten der Ansatzpunkte für prozessuale und strukturelle Verbesserungen

Operative Fehlerfolgekosten Prä ve n

Abbildung 5.6:

g un eic h

hrif t Las ts c

ler

off en

u rs

ach

tio nsm

er

e

Ku n

Gezielte Erfolgskontrolle eingeleiteter Verbesserungsmaßnahmen aß

de

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Be leg h

aft eÜ be rw eis Be un leg g los eÜ be rw eis un g

Fehlerkosten

Erfassungsgenauigkeit von Fehler- und Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen1

Neben dem Identifizieren von möglichen Ursachenbündeln für strategische Fehlerfolgekosten gibt eine detaillierte Erhebung und Dokumentation der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen Aufschluss, in welchen (Leistungs-)Prozessen aus finanzieller Sicht größter Handlungsbedarf für prozessuale und/oder strukturelle Verbesserungen besteht. Ferner gewährleistet die kontinuierliche Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten eine regelmäßige Erfolgskontrolle der gesetzten Ziele sowie der eingeleiteten Verbesserungsmaßnahmen (vgl. Kapitel 5.2). Eine ergebnisorientierte Messung anhand von Fehler- und Fehlerfolgekosten gibt jedoch nur bedingt über die tatsächliche Fehlertoleranz des Prozesses Auskunft. So besteht die Möglichkeit, dass z.B. die Anzahl der beleghaften Überweisungen, die aufgrund von Fehlern zurückgewiesen werden müssen, in einem Institut ausgesprochen gering ist. Dies wird von den Kunden mit einer hohen Zufriedenheit honoriert. Die internen Korrekturmaßnahmen, die aufgrund der maschinell häufig nicht lesbaren Belege hingegen nötig sind, führen regelmäßig zu zusätzlicher manueller Nacharbeit, die nicht als solche erfasst wird. Dieser zusätzliche Bedarf an Ressourcen aufgrund von Fehlern wird demnach ursächlich nicht mit den Abweichungen in Verbindung gebracht. Diese hidden companies bzw. verborgenen Fabriken sind Ad-hocSysteme und -Prozesse, die sich in allen Teilen des Unternehmens etablieren, um während der Leistungserstellung aufgetretene Fehler zu korrigieren. Sowohl der Fehler als auch dessen Korrektur verlaufen zumeist im „Verborgenen“ ab und werden somit nicht erfasst. Verborge-

1

Eigene Darstellung.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

201

ne Fabriken unterstützen ineffiziente Abläufe und führen damit zu steigenden Herstellkosten.1 Werden für eine ergebnisorientierte Steuerung bspw. die direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr für den Gesamtprozess ‘beleghafte Überweisung’ herangezogen, so wird sich in dem hier dargelegten Beispiel kein Handlungsbedarf ableiten lassen. Dies gilt auch dann, wenn ergänzend Ergebnisse von Kundenbefragungen oder Reklamationsstatistiken herangezogen werden. Voraussetzung für eine zielführende Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung ist daher, dass alle Abweichungen auch tatsächlich als Fehler klassifiziert werden und in die Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgekosten einfließen. Kann dies nicht sichergestellt werden, ist ergänzend die Hochrechnung von Fehlermöglichkeiten in Erwägung zu ziehen. 5.1.2

Prozessorientierte Erfassung von Fehlerursachen INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

fertigungsbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

anwenderbezogene Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

KUNDE

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Hypothesen

Externe Erfolgsfaktoren

H5: Anspruchsniveau

Interne Werttreiber

H2: Individualisierungs-/ Interaktionsgrad

H8a: Qualitätskriterien aus Kundenbefragung

Externe Erfolgsfaktoren

H1: Automatisierung Leistungserstellung

H4: Leistungsergebnis

H9: Prozesskontrollen/FMEA H11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

H6: Modularität

H8b: Qualitätsbewertung durch Beschwerden H10: Fehler(folge)kosten

H7: Zuverlässigkeit/ Normgerechtheit H12: Produktkomplexität

H13: Prozesskomplexität

H14: fehlerhafte Transaktionen H15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H3: Externalisierung

Abbildung 5.7:

Prozesskontrolle/FMEA, Fehlerentdeckungszeitpunkt, fehlerhafte Transaktion

Bei einer prozessorientierten Messung wird nicht das Ergebnis (Prozessoutput abzüglich der Abweichungen) eines Gesamtprozesses am Ende der Leistungserstellung erhoben und mit dem Prozessinput verglichen. Vielmehr ist die Leistungserstellung anhand der einzelnen Teilprozesse zu erheben und zu beurteilen. Es interessiert demzufolge, wie viele Einheiten die einzelnen Teilprozesse in der Gesamtleistungserstellung fehlerfrei passieren.

Bei der Erhebung der Prozessleistung im Rahmen der Six-Sigma-Methodik kann neben der Berechnung der DPMO-Werte und des Sigma-Niveaus auf verschiedene statistische Messgrößen, wie z.B. die Durchgangsausbeute (throughput yield), die laufende Durchgangsausbeute (rolled throughput yield) sowie die normalisierte Ausbeute (normalized yield) zurückgegriffen werden. Diese Metriken gestatten es bei ausreichend vorliegenden Prozessdaten, die Ergebnisse einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung abzusichern.2 Die Durchgangsausbeute gibt an, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass eine Leistungseinheit bzw. Transaktion einen (Teil-)Prozess in der Leistungserstellung fehlerfrei passiert. An dieser Stelle sei wiederum auf die in Kapitel 4.3.2 herangezogenen Praxisbeispiele zu-

1 2

Vgl. Miller/Vollmann (1985), S. 144-146; Töpfer (1996), S. 24f.; Harry/Schroeder (2000), S. 104f. Vgl. hinsichtlich weiterer Messgrößen bspw. Breyfogle (1999), S. 137; Harry/Schroeder (2000), S. 102110; Pande/Newman/Cavanagh (2000), S. 229-231.

202

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

rückgegriffen.1 Im Praxisbeispiel 1 wird von einer absolut aufgetretenen Fehleranzahl, von 52.800 (I) bzw. 46.400 (II) ausgegangen. Die Anzahl der Transaktionen beträgt je 1.600.000. Die Anzahl der möglichen Fehler je Leistungseinheit bzw. Transaktion beträgt 0,033 oder 3,3% (I) bzw. 0,029 oder 2,9% (II). Die Durchgangsausbeute für den Gesamtprozess ‘beleghafte Überweisung’ beträgt im gewählten Beispiel 96,75% (I) bzw. 97,14% (II). Im Praxisbeispiel 2 wird von einer absolut aufgetretenen Fehleranzahl, von 194 im Jahr 2001 bzw. 349 im Jahr 2002 ausgegangen. Die Anzahl der Transaktionen beträgt 1.867.697 für 2001 bzw. 1.692.824 für 2002. Die Anzahl der möglichen Fehler je Leistungseinheit bzw. Transaktion beträgt 0,00010369 bzw. 0,00020758. Die Durchgangsausbeute für den Gesamtprozess ‘beleghafte Überweisung’ beträgt hier für das Jahr 2001 99,99% bzw. für 2002 99,98%. Die laufende Durchgangsausbeute gibt die Wahrscheinlichkeit an, wie viel Prozent der Leistungseinheiten bzw. Transaktionen den Gesamtprozess fehlerfrei durchlaufen. Bei den vier Teilprozessen x Prüfung der Ordnungsmäßigkeit (ggf. inkl. Unterschrift), Abzeichnen und ggf. Sortieren der Belege, x Weiterleitung der Belege, x Aufbereitung, Einlesen, ggf. Nachbearbeitung, (stichprobenartige) Kontrolle der Belege sowie x Bereitstellung der Buchungsdaten und Buchung der Transaktion des Gesamtprozesses im Praxisbeispiel 1 ‘beleghafte Überweisung’ betragen die einzelnen Durchgangsausbeuten 0,97, 0,98, 0,96 sowie 0,99. Durch eine multiplikative Verknüpfung ergibt sich die laufende Durchgangsausbeute von 0,9034. Das heißt 90,34% der Leistungseinheiten bzw. Transaktionen durchlaufen den betrachteten Gesamtprozess fehlerfrei.2 Im Praxisbeispiel 2 liegen keine Durchgangsausbeuten je Teilprozess vor, so dass diese über die Fehlerursachen und Fehlerverursacher für die Jahre 2001 und 2002 durch die Teilprozessverantwortlichen geschätzt wurden (Expertenschätzung). Bei den zuvor aufgeführten vier Teilprozessen wurden im Jahr 2001 als Durchgangsausbeuten je Teilprozess 0,99998, 0,99999, 0,99889 sowie 0,99999 und im Jahr 2002 die Durchgangsausbeuten je Teilprozess 0,99998, 0,99997, 0,99889 sowie 0,99998 von zugrunde gelegt. Daraus ergibt sich für 2001 eine laufende Durchgangsausbeute von 0,99885 bzw. 99,89% und für 2002 eine von 0,99882 bzw. 99,88%.

1 2

Vgl. zur Berechnung der Durchgangsausbeute YTP

e  DPU Kapitel 4.2.2.

Vgl. zur Berechnung der laufenden Durchgangsausbeute

YrTP

Ytp1 * Ytp 2 * Ytp 3 * ... * Ytpn Kapitel 4.2.2.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

203

Die normalisierte Ausbeute gibt quasi die Durchschnittsausbeute je Teilprozess bzw. eine gleichmäßig über die Prozessschritte verteilte Durchschnittsausbeute je Teilprozess an. Die Berechnung der normalisierten Ausbeute bietet sich an, wenn bspw. lediglich die Gesamtprozessfehlerrate bekannt ist. Die laufende Durchgangsausbeute beträgt im Praxisbeispiel 1 bei vier Prozessschritten 90,34%, so dass sich die normalisierte Ausbeute je Teilprozess auf 97,49% beläuft. Im Praxisbeispiel 2 liegt die laufende Durchgangsausbeute - ebenfalls bei vier Prozessschritten - bei 99,895%, so dass die normalisierte Ausbeute je Teilprozess entsprechend 99,97% ergibt.1 Alle vorgestellten Metriken sind darauf angewiesen, detaillierte Informationen bzgl. der aufgetretenen Abweichungen im Prozess zu erhalten. Sofern die Abweichungen im Prozess (z.B. Korrekturen im Prozess) nicht in die Berechnung der Ausbeute mit einfließen, beinhalten die Ergebnisse nicht mehr Informationen als Fehlerraten und darauf basierende Fehler- und Fehlerfolgekostenberechnungen. Der hier exemplarisch angeführte Vergleich der Durchgangsausbeute von 99,98% in 2001 bzw. 99,97% in 2002 und der laufenden Durchgangsausbeute von 99,88% in 2001 und 2002 im Praxisbeispiel 2 zeigt weiterhin, dass die auf Grundlage der aufgetretenen Fehler, d.h. der Reklamationen aufgrund von inhaltlichen und/oder terminlichen Abweichungen, berechnete Durchgangsausbeute deutlich von der laufenden Durchgangsausbeute abweicht. Die Prozessgüte ist bei laufender Durchgangsausbeute geringer. Dies bedeutet, dass anhand der Anzahl der Reklamationen als ergebnisorientierte Größe die Qualität der Leistungserstellung nicht vollständig beurteilt werden kann. Da die Daten der laufenden Durchgangsausbeute in beiden Praxisbeispielen aufgrund fehlender prozessinterner Erhebungen anhand von Expertenschätzungen ermittelt wurden, kann der Hypothese 14 „Je geringer die Anzahl fehlerhafter Transaktionen, d.h. inhaltliche und/oder terminliche Abweichungen, ist, desto höher ist die Qualität in der Leistungserstellung“ nur unter der Einschränkung der gewählten Erhebungsmethode bestätigt werden. Die kalkulierte Six-Sigma-Metrik der laufenden Durchgangsausbeute zeigt bei beiden Praxisbeispielen, dass sich die Abweichungen im Prozessverlauf verstärken. Der Anteil an fehlerfreien Transaktionen nimmt von Prozessschritt zu Prozessschritt ab. Je später ein Fehler in der Prozesskette entdeckt wird, desto mehr Schritte müssen für dessen Korrektur im Nachgang durchlaufen werden. Die Hypothese 11 „Je später inhaltliche und/oder terminliche Abweichungen im Leistungserstellungsprozess erkannt werden, desto höher sind die operativen Fehlerfolgekosten“ kann aufgrund fehlender prozessinterner Erhebungen nicht belegt werden.

1

Vgl. zur Berechnung der normalisierten Ausbeute YTPnorm.

n

YrTP Kapitel 4.2.2.

204

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Die beiden Kenngrößen Durchgangsausbeute und laufende Durchgangsausbeute zeigen, dass die Höhe der Durchgangsausbeute maßgeblich von der Produktkomplexität, d.h. der Anzahl der Qualitätskriterien, die abweichen können, abhängt. Die laufende Durchgangsausbeute wird neben der Produktkomplexität zusätzlich durch die Prozesskomplexität, d.h. die Anzahl der Prozessschritte, bestimmt.1 Mögliche Ansatzpunkte die Produktkomplexität zu erfassen, sind Methoden, wie z.B. die Voice-of-the-Customer-Analyse, welche dazu dient, die Kundenbedürfnisse zu erheben und zu beschreiben. Ziel ist, zu erfahren, wie der Kunde die erbrachte Leistung oder einzelne Eigenschaften der Leistung wahrnimmt.2 Eine weitere Methode ist der QualitätsmerkmalBaum, der dazu geeignet ist, Kundenäußerungen und Kundenanforderungen in quantifizierbare Leistungsspezifikationen, Qualitätskriterien bzw. CTQ, zu überführen. Diese Methode wird häufig in Kombination mit der VOC-Methode eingesetzt.3 Wesentliche Qualitätskriterien im beleghaften Zahlungsverkehr sind die Fehlerfreiheit und die Termintreue. Die Messung dieser so genannten CTQ erfolgt ergebnisorientiert über Reklamationen. Um die prozessinternen Fehlermöglichkeiten zu erfassen, die dazu führen können, dass Qualitätskriterien und damit Kundenanforderungen nicht erfüllt werden, eignen sich insbesondere (Prozess-)Fehlermöglichkeits- und –einflussanalysen. Ausgehend von den vier Teilprozessen im beleghaften Zahlungsverkehr x Prüfung der Ordnungsmäßigkeit (ggf. inkl. Unterschrift), Abzeichnen und ggf. Sortieren der Belege, x Weiterleitung der Belege, x Aufbereitung, Einlesen, ggf. Nachbearbeitung, (stichprobenartige) Kontrolle der Belege sowie x Bereitstellung der Buchungsdaten und Buchung der Transaktion sind der Fehlerort, die möglichen Fehler, die Auswirkung jedes Fehlers, die mögliche Ursache eines jeden Fehlers, die derzeitigen Kontrollmaßnahmen und die möglichen Präventionsmaßnahmen zu bestimmen. Darüber hinaus ist die Bedeutung des Fehlers, dessen Auftretenswahrscheinlichkeit und dessen Entdeckungswahrscheinlichkeit abzuschätzen. Die möglichen internen Prozessfehler, die durch diese Expertenbewertung, die höchste Bewertung erhalten, sind die, die am ehesten zur Verletzung eines Qualitätskriteriums und damit zu Abweichungen in der Leistungserstellung und im –ergebnis führen.

1 2 3

Vgl. Harry/Schroeder (2000), S. 107. Vgl. Rath& Strong’s Management Consultants (2000), S. 13f., 18.f.. Der Einsatz des Qualitätsmerkmal-Baums bzw. Critical-to-Quality-Baums eignet sich insbesondere bei sehr weit gefassten oder noch wenig spezifizierten Kundenbedürfnissen bzw. -anforderungen.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

205

Dem Praxisbeispiel 2 zufolge sind die zentralen Fehlerentstehungsorte (Verursacher) im beleghaften Zahlungsverkehr der Kunde, die Front- und Back-Office-Einheiten sowie die IT.1 Die Prozessschritte, die die höchste Bewertung erhielten, d.h. in denen die größte Wirkung auf die Qualitätskriterien gesehen wird, betreffen insbesondere die Auflieferung der Belege, die manuelle (Nach-)Bearbeitung der Belege sowie das maschinelle Einlesen der Belege. Wenige Fehlermöglichkeiten weisen die Aufbereitung der Belege oder die Bereitstellung der Buchungsdaten und die Buchung der Transaktion anhand dieser Bewertung auf.2 Fehlermöglichkeits- und –einflussanalysen verbessern insbesondere Fehler- und Fehlerfolgekostenkalkulationen von Prozessen, die innerhalb des Prozesses keiner Messung unterworfen sind und sich zusätzlich dadurch auszeichnen, dass sie eine Vielzahl von Fehler- und Korrekturquellen im Prozess haben. Darüber hinaus stoßen Sie aus der Erkenntnis von prozessinternen Fehlermöglichkeiten heraus, gezielt Verbesserungsmaßnahmen an. Aufgrund der erkannten Abweichungen beim Einlesen der Belege wurden im beleghaften Zahlungsverkehr Prozessverbesserungen bei der maschinellen Erkennung (Plausibilitätsprüfungen) vorgenommen, die sich seit Anfang 2004 auch in deutlich sinkenden Reklamationsquoten niederschlagen. Seit Mai 2004 liegt die Reklamationsquote bereits wieder unter dem mittleren Wert (Median) der betrachteten Reklamationen im Zeitablauf, welches bei leicht sinkendem Transaktionsvolumen vorzugsweise auf absolut reduzierte Reklamationen zurückzuführen ist (vgl. Abbildung 5.8). Die Hypothese 9 „Wenn Fehlermöglichkeits- und -einflussanalysen sowie statistische Prozesskontrollen, i.S.v. prozessinternen Plausibilitätsprüfungen bei standardisierten Bankdienstleistungen wie dem Zahlungsverkehr eingesetzt werden, dann reduzieren diese Verfahren die Fehler- und Fehlerfolgekosten im Zeitablauf“ kann demzufolge voll bestätigt werden, da mit sinkenden prozessinternen Fehlermöglichkeiten sowohl die Fehler- und Fehlerfolgekosten kalkuliert anhand der Reklamationen (bzw. Reklamationsquoten) als auch anhand von Fehlermöglichkeiten zurückgehen. Detailliertere Erkenntnisse bzgl. der Güte bzw. Prozessfähigkeit lassen sich graphisch anhand von Regelkarten, ablesen. Mit Hilfe von Regelkarten können die aufgetretenen Fehler nicht nur im Zeitablauf dargestellt werden, sondern auf systematische und zufällige Abweichungen hin untersucht werden. Regelkarten weisen statistisch ermittelte Regelgrenzen wie den Mittelwert sowie die oberen und unteren Eingriffsgrenzen aus, wobei letztere nicht durch gesetzte Toleranzen, sondern durch die Variabilität des Prozesses beeinflusst werden. Die statistischen Regelgrenzen definieren demnach das Prozesspotenzial bzw. Prozessfähigkeit. Liegen die Abweichungen außerhalb der statistischen Eingriffsgrenzen, handelt es sich um systemati1 2

Vgl. Kapitel 4.3.2.2. Grundlage der Ausführungen ist die FMEA für den Prozess beleghafte Überweisungen im inländischen Zahlungsverkehr eines der beiden Institute aus dem Jahr 2004.

206

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

sche Abweichungen, die aufgrund bestimmter Umstände im Prozess auftreten und nicht zufälligen Schwankungen zugeschrieben werden können. 0,05

0,045

Reklamationsquote

0,04

0,035 0,03

0,025 0,02

0,015 0,01

0,005

Abbildung 5.8:

04 De z

04

04

03

03

03

03

02

04 Se p

Ju n

M rz

D ez

Se p

Ju n

M rz

02

D ez

Se p

02

02

Reklamationsquote

Ju n

01

01

M rz

De z

01

01 Ju n

Se p

M rz

Ja n

01

0

Median: 0,01672024

Reklamationsquoten im inländischen Zahlungsverkehr von Januar 2001 bis Februar 2005 (indizierte Werte)1

Die Regelkarte folgende zeigt die Entwicklung der abweichenden Einheiten, d.h. der Fehler, welche im inländischen Zahlungsverkehr gleich der Anzahl der Reklamationen ist, der Jahre 2001 bis einschließlich 2004. Da es sich um eine Erhebung aller im Betrachtungszeitraum aufgetretenen Reklamationen handelt, wird hier kein 1,5V-Shift zugelassen (vgl. Abbildung 5.9). Mit der Rücknahme von Zwischenprüfungen im Jahr 2001 stiegen die Reklamationen zunächst schrittweise an. Mit Einführung von technischen Neuerungen im Dezember 2003 stiegen die Reklamationen erneut aufgrund von Einführungsschwierigkeiten, um sich anschließend auf einem deutlich niedrigen Niveau zu stabilisieren. Die systematischen Ursachen für das Überschreiten der Eingriffsgrenzen waren im vorliegenden Fall umfangreiche Zwischenprüfungen sowie Probleme bei der Einführung einer technischen Neuerung.

1

Eigene Darstellung.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

207

800 Reklamationen UCL = 370,09

700

Zentrum = 317,17 LCL = 264,25

600

Abweichende Einheiten

500

400

UCL Eingriffsgrenzen

300 LCL 200

100 0

04 20 V 04 NO 20 4 P 0 SE 20 04 L 0 JU 2 04 AY 0 M R2 4 A 0 M 20 03 N 0 JA V 2 03 NO 20 3 P 0 SE 20 03 L 0 JU 2 0 3 AY 0 M R 2 03 A M 20 02 N 0 JA V 2 02 NO 20 2 P 0 SE 20 02 L 0 JU Y 2 0 2 A 0 M R 2 02 A M 20 1 N 00 JA V 2 01 NO 20 1 P 0 SE 20 01 L 0 JU Y 2 0 1 A 0 M R 2 01 A M 20 N JA Sigma-Stufe: 3

Abbildung 5.9:

5.1.3

Regelkarte1 der abweichenden Einheiten (Reklamationen) bezogen auf ein Durchschnittstransaktionsvolumen bei beleghaften Überweisungen (Praxisbeispiel 2)2

Würdigung der vorgestellten ergebnisorientierten und prozessorientierten Messverfahren

Neben der Erfassung von Fehler- und Fehlerfolgekosten zählen Kundenzufriedenheitsmessungen sowie die Dokumentation und Auswertung von Reklamationen, Garantieansprüchen oder auch Kulanzleistungen zu den ergebnisorientierten Messverfahren. Die erhobenen Daten werden entweder im Längsschnitt oder im Querschnitt anhand absoluter oder relativer Zahlen miteinander verglichen. Zeitverlaufsdiagramme und Zeitreihenanalysen können Aufschluss über saisonale Schwankungen des Transaktions- und Fehleraufkommens und die sich daraus ergebenden direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten geben. Vergleiche zwischen einzelnen Prozessergebnissen wie bspw. die Fehler, direkte Fehler- und operative Fehlerfolgekosten in Relation zum Transaktionsvolumen für Überweisungen und Scheckeinreichungen weisen auf Unterschiede der finanziellen Konsequenzen aufgrund von Abweichun-

1

2

Die hier zum Einsatz gekommen Regelkarte ist ein np-Diagramm (number of nonconforming items bzw. Anzahl der nicht übereinstimmenden Einheiten), welches für attributive Daten geeignet ist. Da das Diagramm bei der Berechnung der Eingriffgrenzen auf Durchschnitts- bzw. Mittelwerte zurückgreift, ist es gegenüber Ausreißern empfindlich; Vgl. Breyfogle (1999), S. 170f. Eigene Darstellung.

208

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

gen hin. Bei der ergebnisorientierten Messung werden demzufolge die am Ende eines Leistungsprozesses erhobenen Abweichungen den Leistungseinheiten gegenübergestellt, die hätten hergestellt werden müssen. Der Prozess der Leistungserstellung bleibt bei dieser Betrachtung außen vor. Der Erhebung von direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten, als eine mögliche Form einer ergebnisorientierten Messung, wird als nachteilig angelastet, dass sie keinen unmittelbaren Rückschluss auf die Fehlerursachen zulässt, deren Kenntnis für die kurzfristige Fehlerbeseitigung und die zukünftige Fehlervermeidung jedoch unabdingbar ist. Diesem Vorwurf kann dahingehend begegnet werden, dass ergänzende Informationen wie bspw. der Fehlerentstehungsort sowie die Fehlerursachen parallel ermittelt werden. Damit wäre eine zielgerichtete Fehlerbehebung kurzfristig möglich. Für die zukünftige Fehlervermeidung liefert diese Vorgehensweise erste Anhaltspunkte.1 Werden darüber hinaus kundenbezogene Daten, wie die Ursachen der Reklamationen von internen und externen Kunden, herangezogen, so können anhand dieser Informationen die (Teil-)Prozesse identifiziert werden, die maßgeblich für die Kunden(un)zufriedenheit verantwortlich sind.2 Eine ergebnisorientierte Messung lässt nicht erkennen, ob die Leistungserstellung fehlertoleranter ist, als anhand der Messergebnisse am Ende des Erstellungsprozesses anzunehmen wäre. Dies ist darauf zurückzuführen, dass nicht alle internen Abweichungen am Ende der Leistungserstellung als Fehler identifiziert werden, da sie bereits innerhalb des Prozesses korrigiert wurden, ohne dass dies als Fehlerkorrektur erkannt und erfasst wurde. Unter Hinzuziehung der Anzahl der Möglichkeiten für Fehler im Prozess, können sowohl die Fehlermöglichkeiten im Prozess insgesamt als auch das Fehler- und Fehlerfolgekostenpotenzial abgeschätzt werden. Sofern auf keine kontinuierliche Fehlererfassung zurückgegriffen werden kann, sind die Fehlermöglichkeiten im Prozess insgesamt als auch das Fehler- und Fehlerfolgekostenpotenzial anhand von Stichprobenerhebungen abzuschätzen. Darüber hinaus eignen sich Stichprobenerhebungen immer dann, wenn die kontinuierlichen ergebnisorientierten Erhebungen (z.B. Zählung der Reklamationen, Produktionsausfälle) keine prozessinternen Informationen bereitstellen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Informationen aus ergebnis- und prozessorientierte Messungen miteinander kombiniert zu nutzen. Auf höherer Aggregationsebene können kundenbezogene Daten mit prozessinternen Fehlermöglichkeiten in Bezug gesetzt werden: Eine Erhebung der prozessinternen Fehlermöglichkeiten im inländischen Zahlungsverkehr hat im Praxisbeispiel 1 ergeben, dass insbesondere bei den beleghaften, manuell ausgefüllten Überweisungen ein deutlich geringeres Sigma-Niveau vorliegt als bei anderen Prozessen im Zahlungsverkehr (vgl. Abbildung 5.10).

1 2

Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 5.1.1. Vgl. Harry/Schroeder (2000), S. 95.

Ansätze zur Ableitung von Fehlerursachen aus Fehlersymptomen

209

SigmaNiveau 6 DA 5

SE

GAA

LS EÜ, BL

4

II 3

I

EÜ, BH

KAD VS KA

DA

Dauerauftrag

EÜ, BH

Einzelüberweisung, beleghaft

EÜ, BL

Einzelüberweisung, beleglos

GAA

Geldausgabeautomat

III

KAD

Kontoauszugsdrucker

IV

LS

Lastschrift

SE

Scheckeinreichung

2

VS KA

Versand Kreditkartenabrechnung

1 größter Handlungsbedarf 0 eher sehr unzufrieden unzufrieden

teils/ teils

eher sehr zufrieden zufrieden

Zufrieden-/Unzufriedenheit der Kunden

Abbildung 5.10: Bewertung von Abweichungen im inländischen Zahlungsverkehr anhand des Sigma-Niveaus einzelner Prozesse sowie der dokumentierten Kunden(un)zufriedenheitsäußerungen1 Als kritischer Teilprozess wurde hier der Schritt Einlesen der Daten identifiziert. Die hierzu ergänzend herangezogenen Reklamationen oder Daten aus Kundenzufriedenheitsbefragungen im Zahlungsverkehr dokumentieren hingegen, dass Gesamtprozesse mit höherem SigmaNiveau auf Kundenseite stärkere Unzufriedenheitsäußerungen hervorgerufen haben. Über die zusätzlich herangezogenen externen Informationsquellen lassen sich die (Teil-)Prozesse bestimmen, welche hinsichtlich externer Anforderungen (bspw. Kundenzufriedenheit) am dringlichsten zu verbessern sind und welche hinsichtlich interner Ziele (bspw. Prozesseffizienz) das größte Verbesserungspotenzial bieten. Die Ergebnisse der Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebungen im Rahmen eines Beschwerdeund/oder Qualitätsmanagements lassen - ergänzt um die Fehlermöglichkeiten - Rückschlüsse auf die Ursachen der aufgetretenen Abweichungen zu. Darüber hinaus zeigen sie auf, bei welchen Leistungen bzw. Transaktionen der größte Handlungsbedarf aus Kunden- und Unternehmenssicht besteht. Um die Ursachen für das Auftreten von Fehlern zu beseitigen, sind insbesondere prozessuale und/oder strukturelle Anpassungen in der Leistungserstellung vorzunehmen.2

1 2

Eigene Darstellung. Neben der Vermeidung von Fehlerursachen sind die Reduzierung der Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Fehlern sowie die Reduzierung der Wahrscheinlichkeit für die Entdeckung der Fehler auf Kundenseite Ansatzpunkte, das Fehlerauftreten insgesamt zu reduzieren. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 3.4.3.1.

210

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

5.2

Prozessoptimierung auf Basis von Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie Fehlermöglichkeiten KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

fertigungsbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

anwenderbezogene Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Hypothesen

H5: Anspruchsniveau

Interne Werttreiber

H2: Individualisierungs-/ Interaktionsgrad

H8a: Qualitätskriterien aus Kundenbefragung

Externe Erfolgsfaktoren

H1: Automatisierung Leistungserstellung

H4: Leistungsergebnis

H9: Prozesskontrollen/FMEA H11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

H6: Modularität

H8b: Qualitätsbewertung durch Beschwerden H10: Fehler(folge)kosten

H7: Zuverlässigkeit/ Normgerechtheit H12: Produktkomplexität

H13: Prozesskomplexität

H14: fehlerhafte Transaktionen H15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H3: Externalisierung

Abbildung 5.11: Produkt-/Prozesskomplexität, Detaillierung Fehler(folge)kosten

Die vorherrschenden Konzepte zur prozessualen Neugestaltung von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen unterscheiden sich insbesondere hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die bestehende Organisationsstruktur. Die Geschäftsprozessoptimierung bzw. die Restrukturierung von Kernprozessen bauen auf die vorhandene Organisationsstruktur auf und setzen an den Kernprozessen respektive den Kernaktivitäten an, so dass entweder einzelne

Teilprozesse bzw. Wertschöpfungsphasen oder aber ganze Geschäftsprozesse reorganisiert werden. Das Reengineering hingegen stellt sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation zunächst in ihrer Gesamtheit in Frage. Ausgehend vom Kerngeschäft werden die Kundenanforderungen analysiert, um dann die Prozesse und Strukturen des Unternehmens auf diese ausgerichtet neu zu gestalten. Ferner weisen die Konzepte deutliche Unterschiede in den erzielbaren Verbesserungen sowie den damit verbundenen Risken auf, welche im Folgenden für die Reduzierung von Fehlerund Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr zu präzisieren sind.1 Welchem Konzept der Vorzug zu geben ist, hängt demnach maßgeblich von den verfolgten Zielsetzungen ab. Im Folgenden wird die Geschäftsprozessoptimierung Fokus der Betrachtung sein, da sie ein geeigneter Ansatz ist, Fehler- und Fehlerfolgekosten zu reduzieren. Zu begründen ist dies damit, dass sich das Reengineering bei der Neuausrichtung der Leistungserstellung an keinen internen Rahmenbedingungen und Restriktionen wie bspw. der vorhandenen IT-Architektur, der sonstigen gegebenen Sachmittel oder der Qualifikation der Mitarbeiter orientiert. Vor dem Hintergrund, dass die Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung sich jedoch auf die vorherrschende IT-Architektur stützt, erscheint ein Reengineering des Kerngeschäfts Zahlungsverkehr allenfalls im Rahmen einer Kooperation (z.B. einer Fusion) realistisch. Damit wäre ein Reengineering aber nicht ursächlich durch eine Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung initiiert.

1

Vgl. Töpfer (1996), S. 11; Sommerlatte (1996), S. 53f.

Prozessoptimierung

211

Konzentration auf Kerngeschäfte und Kernprozesse

Ausgehend von den Fehlerursachen ist zu prüfen, ob der inländische Zahlungsverkehr ein Kerngeschäft des betrachteten Instituts ist. Abhängig von der strategischen Ausrichtung des Instituts insgesamt wird dem Zahlungsverkehr eher eine Wertschöpfungs- oder eine Unterstützungs- respektive Vollzugsfunktion zukommen. Die überwiegende Anzahl der Universalbanken sehen den Zahlungsverkehr (noch) als eines ihrer Kerngeschäfte an, auch wenn dieser in eine Transaktionsbank ausgegliedert wurde. Unterschiede hinsichtlich dieser Einschätzung schlagen sich nicht zuletzt auch im jeweilig zugebilligten Wertschöpfungsbeitrag nieder, da letzterer maßgeblich von den Kernkompetenzen1 des Instituts in dem betreffenden Geschäftsfeld, bspw. im beleglosen Zahlungsverkehr, abhängig ist. Welche Bereiche des Betriebs einer Bank, wie bspw. der Zahlungsverkehr, als Kerngeschäft im konkreten Fall identifiziert werden, ist für die zu entwerfenden Konzepte und Maßnahmen entscheidend, insbesondere dann, wenn es um die Entscheidung geht, (Teil-)Bereiche der Leistungserstellung auszugliedern.2 Daher wird im Folgenden immer wieder auf die Kerngeschäfte und Kernkompetenzen rekurriert werden.3 Sind (Teil-)Bereiche des Betriebs als Kerngeschäft identifiziert worden, so sind die zentralen Geschäfts- bzw. Kernprozesse4 zu bestimmen. In beiden Praxisbeispielen kann unterstellt werden, dass der Zahlungsverkehr ein Kerngeschäft ist. Ferner ist davon auszugehen, dass der ‚beleghafte Zahlungsverkehr’ ein Kernprozess ist, welcher sich weitergehend u.a. aus den Unter- bzw. Subprozessen ‚Front-Office’, ‚Logistik’, ‚Back-Office’ und ‚Kundeninformation’ zusammensetzt.5 Jeder der angeführten Prozesse besteht weiterhin aus einzelnen Kernaktivitäten wie Arbeitsvorbereitung, Einlesen und Buchen des Belegs sowie Weiterleitung bzw. Archivierung der Belege. Die skizzierte Prozesshierarchie fasst die folgende Abbildung zusammen.

1

2 3 4

5

Unter Kernkompetenz kann das technologisch-materielle und organisatorische Vermögen eines Unternehmens verstanden werden. Es handelt es sich hierbei um Ressourcen, die wertvoll, knapp, schwer imitierund substituierbar sind; vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 174. Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 5.3. Vgl. Töpfer (1996), S. 7f.; Schwieger/Gustmann/Fey (2000), S. 81. Bei Geschäfts- respektive Kernprozessen handelt es sich um eine Abfolge von Unternehmensaktivitäten, welche durch die Bündelung von Ressourcen und Kompetenzen bereichsübergreifend miteinander verknüpft sind. Kernprozesse tragen maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei und sichern den Fortbestand des Unternehmens. Neben Geschäftsprozessen gibt es weiterhin sog. Sub-, Service- oder Supportprozesse, welche den Betrieb der Kernprozesse gewährleisten sowie Führungsprozesse bzw. Managementprozesse, die die interne Koordination und Steuerung der Geschäfts- und Subprozesse sicherstellen; vgl. Ferk (1996), S. 4; Osterloh/Frost (2000), S. 34-37. Die Ausführungen treffen auch dann zu, wenn der Zahlungsverkehr als sog. Supportprozess eingestuft wird. Supportprozesse haben i.d.R. nur interne Kunden, stiften externen Kunden keinen unmittelbar wahrnehmbaren Nutzen und tragen nicht zum strategischen Wettbewerbsvorteil bei, da sie stark standardisiert und leicht imitierbar sind; vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 37.

212

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Aus den definierten Kernprozessen, den Subprozessen mit ihren Kernaktivitäten und den einzelnen Schnittstellen sind die kritischen Erfolgsfaktoren1 abzuleiten. Auf Basis der externen bzw. marktgerichteten Erfolgsfaktoren sind sodann die internen Werttreiber zu bestimmen.2

Kernprozess ‚beleghafter Zahlungsverkehr‘

Kunde

Überweisungsträger Scheckeinreichung Lastschrift

Front-Office

Logistik

Back-Office

Kundeninformation*

Arbeitsvorbereitung

Einlesen des Belegs

Buchen des Belegs

Weiterleitung/ Archivierung

Kunde

Vermögensdisposition

Subprozess ‚Back-Office-Produktion‘ * papierhaft über Kontoauszug bzw. online

Abbildung 5.12: Back-Office-Subprozess einschließlich Kernaktivitäten des Kernprozesses ‚beleghafter Zahlungsverkehr’3 Die wesentlichen Kundenanforderungen bei Transaktionen im (beleghaften) Zahlungsverkehr sind Fehlerfreiheit und Termintreue. Ein marktspezifischer Erfolgsfaktor des Kernprozesses beleghafter Zahlungsverkehr ist die taggleiche Verarbeitung von Transaktionen, mit dem sich eine (Transaktions-)Bank im Wettbewerb differenzieren kann. Ein hieraus abgeleiteter interner Werttreiber ist demzufolge die Durchlaufzeit, die sich wiederum aus der Bearbeitungs-, Liege- und Transportzeit der Belege zusammensetzt. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die fehlerfreie Ausführung von beleghaften Transaktionen. Dies bedeutet, x x x x

die Transaktion erfolgt mit korrektem Betrag, an den richtigen Empfänger (Empfängerkontonummer und -bankleitzahl), die Transaktion wird dem richtigen Auftraggeberkonto belastet und die Transaktion ist zuordenbar.

Wesentlicher Werttreiber ist hier insbesondere die maschinelle Schrifterkennung. Sobald die internen Werttreiber identifiziert sind, gilt es, die vorhandenen Kernkompetenzen, wie bspw. eine weitgehende Automatisierung in der Weiterverarbeitung beleghafter Aufträge im BackOffice, in dem analysierten Ist-Prozess zu präzisieren. Das Ergebnis der Analyse gibt Aus1 2 3

Vgl. hinsichtlich der inhaltlichen Abgrenzung des Begriffs Erfolgsfaktor die zusammenfassende Übersicht bei Götze/Mikus (1999), S.18-22. Vgl. Töpfer (2000), S. 32-35. Eigene Darstellung.

Prozessoptimierung

213

kunft über die Ist-Leistung im betrachteten Kerngeschäft einschließlich der Stärken und Schwächen im Kernprozess, den Subprozessen sowie den einzelnen Kernaktivitäten. In Abhängigkeit der konkret verfolgten Zielsetzung sind die benötigten Kernkompetenzen zu bestimmen und zu entwickeln, um hierauf aufbauend die einzelnen Kernaktivitäten, Subprozesse und den Kernprozess insgesamt den Soll-Vorstellungen angepasst zu entwerfen. Die Prozessmodellierung ist geprägt von einem permanenten inhaltlichen Abgleich zwischen dem Ist-Prozess und den konkreten Zielsetzungen. Die hieraus erkennbaren Lückenzeigen den Handlungsbedarf auf. Die Prozessmodellierung mündet in die Umsetzung des Soll-Prozesses. Die beschriebene Wirkungskette zeigt die Abbildung 5.13. Das Ergebnis der Ist-Analyse erstreckt sich in dem Kernprozess ‚beleghafter Zahlungsverkehr’ auf die in Tabelle 5.1 dargestellten Inhalte. Die organisatorischen Konsequenzen der Implementierung des Soll-Prozesses unterscheiden sich maßgeblich von den zugrunde liegenden Zielen und damit den jeweiligen konzeptionellen Ansätzen. Die Geschäftsprozessoptimierung bspw. hat die Kernprozesse eines Unternehmens oder einer Unternehmenseinheit als Ausgangspunkt der Betrachtung. Dies hat zur Folge, dass Veränderungen lediglich innerhalb des Subsystems ‚Kernprozess’ angestrebt werden. Die Zielsetzung einer Geschäftsprozessoptimierung erstreckt sich somit auf die Anpassung der einzelnen Subprozesse und Kernaktivitäten mit dem Ziel, die Leistungserstellung im Kernprozess insgesamt zu verbessern. Das Ziel einer durchzuführenden Geschäftsprozessoptimierung ist häufig mit der Erhöhung der Produktivität, wie z.B. der Reduzierung der Durchlaufzeit oder des Ressourceneinsatzes, verbunden. Fehler in der Leistungserstellung erhöhen den benötigten Ressourceneinsatz. Daher werden über Produktivitätsziele hinaus in der Geschäftsprozessoptimierung auch Kostenziele verfolgt. Die Kostenziele beinhalten Kostensenkungen bzgl. der Fehler- und Fehlerfolgekosten, wie bspw. die Reduzierung der gesamten Fehler- und Fehlerfolgekosten um 10% innerhalb des folgenden Geschäftsjahrs, oder der Prozesskosten insgesamt.

214

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Definition des Kerngeschäfts wie z.B. der •Inlandszahlungsverkehr oder •Auslandszahlungsverkehr

Ziel

Modellierung des Kernprozesses

Definition des Kernprozesses wie z.B. der •beleghafte Zahlungsverkehr •beleglose Zahlungsverkehr

Implementierung des Soll-Prozesses

Ziel

wie bspw. inhaltlich-technische/r Abgleich/Anpassung mit/an andere/n Kernprozesse/n

Definition der Subprozesse wie z.B. •Front-Office •Logistik •Back-Office

Modellierung der Subprozesse Ziel

Definition der Kernaktivitäten wie z.B. •Annahme und Weiterleiten •Arbeitsvorbereitung •Einlesen und Buchen von Belegen

Modellierung der Kernaktivitäten Ziel

wie bspw. Integration aller Teilaktivitäten in die neue IT-Struktur

Ziel

wie bspw. Anzahl terminliche Reklamationen oder Kundenzufriedenheit

Definition externe Messgrößen

Ableiten der Erfolgsfaktoren wie z.B. Dauer einer Überweisung oder Scheckgutschrift

Ableiten der Werttreiber wie z.B. Durchlaufzeit einer Überweisung oder Scheckgutschrift

Ziel

Ableiten der Kernkompetenzen wie bspw. die fortgeschrittene Automatisierung des Scheckverkehrs

Vollständige Analyse des Ist-Prozesses

wie bspw. Abstimmen der Schnittstellen zwischen den einzelnen Teilprozessen

Definition interne Messgrößen wie bspw. Bearbeitungs- zu Durchlaufzeiten, Transportzeiten

Gestaltung der Kernkompetenzen Ziel

Ziel

wie bspw. Beseitigung der letzten Medienbrüche im Scheckverkehr durch durchgängige IT-Anwendung

Gestaltung des Soll-Prozesses

Abbildung 5.13: Analyse und Gestaltung der Kern- und Subprozesse sowie Kernaktivitäten1

1

Eigene Darstellung.

Prozessoptimierung

Analyseschritte

215

Analyseergebnisse

Definition des Kerngeschäfts

Zahlungsverkehr

Definition des Kernprozesses

beleghafter Zahlungsverkehr

Definition der Subprozesse

x

Front-Office

x

Logistik

x

Back-Office

x

Kundeninformation

x

Prüfung der Ordnungsmäßigkeit (ggf. inkl. Unterschrift), Abzeichnen und ggf. Sortieren der Belege,

x

Weiterleitung der Belege,

x

Aufbereitung, Einlesen, ggf. Nachbearbeitung, (stichprobenartige) Kontrolle der Belege sowie

x

Bereitstellung der Buchungsdaten und Buchung der Transaktion

Definition der Kernaktivitäten

Ableiten der Erfolgsfaktoren

x

Inhaltlich korrekte Transaktion, i.S.v.

x die Transaktion erfolgt mit korrektem Betrag, x an den richtigen Empfänger (Empfängerkontonummer und -bankleitzahl),

x die Transaktion wird dem richtigen Auftraggeberkonto belastet, x die Transaktion ist zuordenbar

Ableiten der Werttreiber

Ableiten der Kernkompetenzen

Tabelle 5.1:

x

Taggleiche Bearbeitung, d.h. bei beleghafter Eingang der Transaktion bis 12.00 Uhr bei kontoführender Filiale

x

Leistungsfähigkeit/Fehlerfreiheit der eingesetzten Technik im Back-Office

x

Durchlaufzeit der Belege

Fortgeschrittene Automatisierung in Teilbereichen des Zahlungsverkehrs

Ergebnis der Ist-Analyse des Kernprozesses ‚beleghafter Zahlungsverkehr’1

Als die zentralen Kernprozesse des Kerngeschäfts ‚inländischer Zahlungsverkehr’ können der beleghafte und der beleglose Zahlungsverkehr identifiziert werden. Der hier betrachtete Kernprozess ‚beleghafter Zahlungsverkehr’ umfasst im Wesentlichen die Transaktionen beleghafte Überweisung, Scheckeinreichung und Lastschrift, weitergehend differenziert in die Subprozesse wie bspw. Front- oder Back-Office (vgl. Abbildung 5.14).2 In Abhängigkeit der Genauigkeit und des Umfangs der aus der Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung zur Verfügung stehenden Informationen ist der Fokus der Geschäftsprozessoptimierung auf den gesamten Kernprozess oder auf einzelne Transaktionen des Kernprozesses wie bspw. Überweisungen oder Scheckeinreichungen bzw. auf einzelne Subprozesse wie bspw. das Front- oder Back-Office gerichtet.

1 2

Eigene Darstellung. Vgl. hierzu Kapitel 2.2.4 und 4.3.1.1.

216

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Transaktion beleghafte Überweisung Einreichen der Überweisung durch den Kunden

Bearbeiten/Weiterleiten der Überweisung durch Front-Office

Bearbeiten der Überweisung durch Back-Office

Kunden über Vermögensdisposition informieren

Buchen der Überweisung

Einlesen der Überweisung

Transaktion Scheckeinreichung Einreichen des Schecks durch den Kunden

Bearbeiten/Weiterleiten der Überweisung durch Front-Office

Prüfung der Ordnungsmäßigkeit und ggf. der Unterschrift des Schecks

Bearbeiten der Überweisung durch Back-Office

Abzeichnen und ggf. Sortieren der eingereichten Schecks

Kunden über Vermögensdisposition informieren

Weiterleiten der eingereichten Schecks

Transaktion Lastschrift Einreichen der Lastschriftvereinbarung durch Lastschriftempfänger

Bearbeiten/Weiterleiten der Lastschrift durch Front-Office

Prüfung und Abzeichnen der Lastschriftvereinbarung

Bearbeiten der Lastschrift durch Back-Office

Kunden über Vermögensdisposition informieren

Weiterleiten der Lastschrift (-vereinbarung)

Abbildung 5.14: Subprozesse und Kernaktivitäten des Kernprozesses ‚beleghafter Zahlungsverkehr’1 Werden lediglich die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen des Kernprozesses ohne weitergehende Detailinformationen erhoben, so sind i.d.R. ergänzende Erhebungen notwendig, um geeignete Verbesserungsmaßnahmen ergreifen zu können.2 Dies wäre auch bei detaillierteren Erhebungen auf Subprozessebene, wie bspw. die Back-Office-Bearbeitung von Scheckeinreichungen, der Fall, da die Kenntnis des Orts der Abweichung nicht zwangsläufig über deren Ursache Auskunft gibt. Eine weitergehende Detaillierung der direkten Fehlerkosten- und operativen Fehlerfolgekostenerfassung erscheint daher unter Kosten-/Nutzenaspekten wenig realistisch. Eine über den Kernprozess hinausgehende differenzierte Erhebung der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen gibt daher nur bedingt Hilfestellung in der Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands und damit der unmittelbaren Fehlerbeseitigung und -prävention. Unabhängig davon, ob die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten produktoder prozessorientiert erhoben werden, sind i.d.R. weitergehende Erhebungen zur Fehlerursa-

1 2

Eigene Darstellung. Der (Teil-)Prozess Logistik wurde aus Gründen der Übersichtlichkeit nur implizit berücksichtigt. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 5.1.

Prozessoptimierung

217

chenbeseitigung notwendig. Dies wird an dem genannten Beispiel der Back-OfficeBearbeitung von Scheckeinreichungen verdeutlicht. In Rückgriff auf die Ergebnisse aus Kapitel 4.3.2.2 sind die Fehler- und Fehlerfolgekosten für den Kernprozess ‚beleghafter Zahlungsverkehr’ im 3./4. Quartal 2001 Monaten leicht angestiegen. Die nach Transaktionen differenziert, d.h. produktorientiert erhobenen Fehler- und Fehlerfolgekosten weisen auf einen Anstieg bei den Scheckeinreichungen hin, während die Fehler- und Fehlerfolgekosten bei den Überweisungen/Lastschriften für diesen Zeitraum leicht rückläufig sind (vgl. Abbildung 4.14 und 4.15). Die Erhebung legt demnach den Rückschluss nahe, die Subprozesse und Kernaktivitäten der Transaktion Scheckeinreichung näher zu untersuchen. Bei einer prozessorientierten Erhebung nach den Subprozessen Front-Office, Logistik und Back-Office hingegen sind für den Betrachtungszeitraum höhere Fehler- und Fehlerfolgekosten im Front-Office-Bereich zu verzeichnen (vgl. Abbildung 4.17). Je nachdem, ob die Fehler- und Fehlerfolgekosten produkt- oder prozessorientiert erhoben werden, erscheinen unterschiedliche Vorgehensweisen oder Maßnahmen ratsam. Die folgende Tabelle fasst die verschiedenen - theoretisch möglichen – Ausgestaltungsmöglichkeiten der Erfassung von Fehlerund Fehlerfolgekosten sowie den damit verbundenen Aufwand zusammen. Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Basis von Kernprozessen

Erhebungsergebnis

beleghafter Zahlungsverkehr

gering

Überweisungen Scheckeinreichungen

gering

x Transaktionen x (Kernprozesse inhaltlich nach Produkten/ Sparten weitergehend x differenziert) Subprozessen

Subprozessen (inhaltlich weitergehend nach Produkten/Sparten differenziert)

Geschätzter Erhebungsaufwand

Lastschriften

x x x

Front-Office Logistik Back-Office

x

Kundeninformation

x x x

Front-Office Logistik Back-Office

x

Kundeninformation

mittel

hoch - sehr hoch

weitergehend untergliedert in Überweisung, Scheckeinreichung und Lastschrift

x

Kernaktivitäten

x x x

Tabelle 5.2: 1

Prüfung der Ordnungsmäßigkeit (ggf. inkl. Unterschrift), Abzeichnen und ggf. Sortieren der Belege, Weiterleitung der Belege, Aufbereitung, Einlesen, ggf. Nachbearbeitung, (stichprobenartige) Kontrolle der Belege sowie Bereitstellung der Buchungsdaten und Buchung der Transaktion

Erhebungsmöglichkeiten von Fehler- und Fehlerfolgekosten1

Eigene Darstellung.

hoch - sehr hoch

218

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten Die Hypothese 15 „Je detaillierter Fehler- und Fehlerfolgekosten ermittelt werden, desto weniger Symptomcharakter haben die erhobenen Informationen und desto zielgerichteter sind die hierauf basierenden Verbesserungsmaßnahmen“ kann auf Grundlage der Auswertungen nicht bestätigt werden.

Welcher Form der Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung der Vorzug zu geben ist, hängt maßgeblich von der IT-Struktur des betrachteten Instituts ab. Sofern bei den operativen Systemen nach wie vor eine spartenorientierte Ausrichtung (wie bspw. Einlagen, Kredit und Zahlungsverkehr) vorliegt, ist anzunehmen, dass sich die institutsspezifischen Möglichkeiten einer maschinellen Zählung innerhalb des Bereichs Zahlungsverkehr auf die einzelnen Transaktionen respektive Produkte wie Überweisungen oder Lastschriften und nicht auf die Subprozesse wie bspw. Front- oder Back-Office erstrecken. Die Hierarchie der spartenorientierten operativen Systeme gibt die folgende Abbildung vereinfacht wieder.1

Bankplanung

Managementinformationssysteme

BSC

Meldewesen

Zahlungsverkehr

Wertpapier

Kredit

Kundeninformationen

Einlagen

Bankinterne Systeme

Rechnungswesen

Geld/ Devisen

Elektronic Banking

Ausland

Kundennahe Systeme

Operative Systeme

Abbildung 5.15: Spartenorientierter Aufbau der operativen IT-Systeme2 Auch wenn die Banken in den letzten zehn Jahren dazu übergangen sind, kundennahe respektive auf den Kunden ausgerichtete IT-Systeme zu implementieren, so setzen diese zumeist auf den spartenorientierten IT-Systemen auf und ermöglichen lediglich eine Zusammenführung

1 2

Vgl. Moormann (2000), S. 8f. In Anlehnung an Moormann (2000), S. 8.

Prozessoptimierung

219

der interessierenden Informationen. Die Zählpunkte befinden sich weiterhin in den spartenorientierten operativen Systemen. Vor diesem Hintergrund wird die Erhebung von Fehlerund Fehlerfolgekosten nach Kernprozessen, weitergehend nach Produkten bzw. Sparten differenziert, als die bei der derzeit (noch) vorherrschenden IT-Struktur am besten geeignete Erhebungsmöglichkeit angesehen. Dennoch wird auf die prozessorientierte Sichtweise nach Subprozessen verwiesen, welche wenn auch nicht für die Erfassung der Fehler- und Fehlerfolgekosten - für die Modellierung der Geschäftsprozesse und auch die Hochrechnung der Fehlermöglichkeiten Grundlage ist. Die zentralen Erfolgsfaktoren im beleghaften Zahlungsverkehr sind die taggleiche Bearbeitung und die inhaltlich korrekte Durchführung von Transaktion. Die hieraus abgeleiteten Werttreiber sind zum einen die Durchlaufzeit der Belege und zum anderen die Leistungsfähigkeit i.S.v. Fehlerfreiheit der eingesetzten Technik im Back-Office (z.B. bei der maschinellen Schrifterkennung). Die maßgeblichen Einflussfaktoren auf die Prozessleistung sind zum einen in der Produktkomplexität und zum anderen in der Prozesskomplexität zu sehen. Die Produktkomplexität ist abhängig von der Anzahl der Qualitätskriterien. Sie setzt sich im Beispiel der Transaktion ‘beleghafte Überweisung’ aus sieben einzelnen kundenbezogenen und prozessinternen Qualitätskriterien zusammen.1 Die Anzahl der Qualitätskriterien lässt sich, sofern es sich um kundenbezogenen Qualitätskriterien (z.B. Fehlerfreiheit) handelt, nicht reduzieren. Dennoch besteht die Möglichkeit, hieraus abgeleitete prozessinterne Fehlermöglichkeiten abzustellen oder für diese automatisierte Plausibilitätsprüfungen durchzuführen und somit die Wahrscheinlichkeit des Fehlerauftretens zu reduzieren. Als Beispiele können hier der automatische Kundennamen- und Kontonummernabgleich, die Überprüfung der Stellenanzahl bei der Bankleitzahl oder gezielte das Erkennen falscher Schriftzeichen angeführt werden. Die Einführung einer besseren Technologie zum Einlesen von Belegen hat im Dezember 2003 nach anfänglichen Einführungsschwierigkeiten dazu geführt, dass sich die Reklamationen ab Februar 2004 deutlich reduziert haben (Abbildung 5.8). Dies ist darauf zurückzuführen, dass eine verbesserte Schrifterkennung und zusätzliche interne Plausibilitätsprüfungen direkte Auswirkungen auf die prozessinterne Qualitätskriterien im Teilprozessschritt 3 „unverstümmelt“ sowie auf die Teilprozessschritte 1 und 4 hinsichtlich der korrekten Empfänger- und Auftraggeberdaten haben (Tabelle 4.19). Die Hypothese 12 „Je geringer die Produktkomplexität, d.h. die Anzahl der Produktbzw. Qualitätsmerkmale, desto geringer ist die Anzahl der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung und desto geringer sind die Fehler- und Fehlerfolgekosten“ kann anhand des Praxisbeispiels 2 demnach bestätigt werden.

1

Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Kapitel 4.3.4.

220

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Die Entdeckungswahrscheinlichkeit von Fehlern auf Kundenseite ist bei inhaltlichen Fehlern 100%, wenn auch mit zeitlichem Verzug. Die Entdeckung von zeitlichen Abweichungen im inländischen Zahlungsverkehr ist davon abhängig, wie kritisch der Kunde ist und diese Abweichungen wahrnimmt. Der erste Ansatzpunkt ist daher die Einflussnahme auf die inhaltlichen Abweichungen, um anschließend das Auftreten von zeitlichen Fehlern zu reduzieren. Neben den Qualitätskriterien bzw. der Produktkomplexität wirkt auch die Anzahl der Prozessschritte auf die Prozessleistung. Im Vergleich zu den für beleghafte Überweisungen bestimmten kundenbezogenen und prozessinternen Qualitätskriterien (vgl. Tabelle 4.19), die die Produktkomplexität widerspiegeln, wird im Folgenden, die Anzahl der Prozessschritte, die Prozesskomplexität, untersucht. Ansatzpunkt ist die Reduzierung der (Teil-)Prozessschritte bzw. Kernaktivitäten (vgl. Tabelle 4.19), indem die Kernaktivitäten 1 und 2 zusammengefasst werden. Das Front-Office ist demnach lediglich für die Weiterleitung der Belege innerhalb der vorgegebenen Frist verantwortlich. Die gesamte Prüfung und Folgebearbeitung wäre in diesem Fall auf das Back-Office in zwei Kernaktivitäten redundanzfrei konzentriert (vgl. Tabelle 5.3). Die Prozessleistung lässt sich dahingehend beeinflussen, dass prüfende und sortierende Tätigkeiten mit sonstigen arbeitsvorbereitenden Tätigkeiten im Back-Office gebündelt werden. Damit werden zum einen ähnliche Tätigkeiten gebündelt und Doppeltarbeiten vermieden, zum anderen verkürzen sich hierdurch die Bearbeitungs- und damit die Durchlaufzeiten der Beleg bzw. Transaktionen. Die Anzahl der Qualitätskriterien reduziert sich hieraus nicht zwangsläufig. Transaktion Überweisung

Eigenschaften

Kernaktivität 1: Annahme und Weiterleitung der x Belege x Kernaktivität 2: Prüfung der Ordnungsmäßigkeit x sowie ggf. (elektronischer) Unterschrift, Abzeichnen, Arbeitsvorbereitung, Einlesen Daten x Kernaktivität 3: Buchung der Überweisung

Tabelle 5.3:

1

x

Qualitätskriterien/-standards

Kontrollmöglichkeit durch

Übermittlungsfrist der Überweisung Weiterleitung der Überweisung

Ÿ 7.00-12.00 Uhr taggleich

Front-Office

Ÿ 7.00-16.00 Uhr taggleich

Front-Office

Angaben auf Überweisungsformular

Back-Office Ÿ Empfänger/Auftraggeber (Name, Konto, Bankleitzahl) und Betrag/Währung Ÿ (korrekte) Unterschrift

Lesbarkeit Überweisungsformular Gutschrift der Überweisung

Ÿ unverstümmelt Ÿ richtiger Empfänger/ Auftraggeber (Name, Konto, Bankleitzahl) und korrekte/r Betrag/Währung Ÿ zeitlich (bspw. taggleich)

Front-Office/Auftraggeber/ Empfänger Auftraggeber/ Empfänger

Kernaktivitäten und Qualitätskriterien/-standards bei der Ausführung der Transaktion ‚beleghafte Überweisung’1

In Anlehnung an Lacher (1995), S. 223.

Prozessoptimierung

221

Beleglose im Vergleich zu beleghaften Überweisungen zeigen, dass die Anzahl der Qualitätskriterien von beleglosen Überweisungen, die sich durch vielfache Plausibilitätsprüfungen bei der Erfassung von Transaktionen auszeichnen, deutlich geringer sind als bei beleghaften Transaktionen. Die Kernaktivitäten 1, 2 und 3 der beleghaften Überweisung entfallen bei beleglosen Überweisung via Online-Banking weitestgehend, da viele Schritte bereits durch den Kunden mit Plausibilitätsprüfungen über die Online-Banking-Plattform durchgeführt wurden.1 Die Kernaktivitäten einer beleglosen Überweisung erstrecken sich damit auf das Einlesen bzw. die Weiterverarbeitung der Daten (einschließlich aller automatisierten Prüfungen) sowie die Buchung der Überweisung (vgl. Tabelle 5.4). Transaktion Überweisung

Eigenschaften

Qualitätskriterien/-standards

Kontrollmöglichkeit durch

Kernaktivität 1: Einlesen und ggf. Weiterleitung der Daten

x

Lesbarkeit des über- Ÿ unverstümmelt mittelten DatensatŸ zeitlich (bspw. taggleich) zes

Back-Office

x

Gutschrift der Überweisung

Auftraggeber/Empfänger/ Back-Office

Kernaktivität 2: Buchung der Überweisung

Ÿ richtiger Empfänger/ Auftraggeber (Name, Konto, Bankleitzahl) und korrekte/r Betrag/Währung

Auftraggeber/Empfänger

Ÿ zeitlich (bspw. taggleich)

Tabelle 5.4:

Kernaktivitäten und Qualitätskriterien/-standards bei der Ausführung der Transaktion ‚beleglose Überweisung’2

Die Standardisierung und Automatisierung von Zahlungsverkehrsleistungen bewirkt, dass sich die Produkt- und die Prozesskomplexität, d.h. die Anzahl der Qualitätskriterien und Prozessschritte, reduziert. Da Prozessverbesserungen von (Transaktions-)Bankdienstleistungen selten ohne Auswirkungen auf die IT-Systeme sind, sind isolierte Reduzierungen der Prozesskomplexität die Ausnahme. Prozessverbesserungen haben damit nicht nur Auswirkungen auf die Prozesskomplexität sondern auch auf die Produktkomplexität. Neben den Einflussfaktoren der Produkt- und Prozesskomplexität wird die Leistungserstellung einer Transaktion, eines (Sub-) Prozesses oder einer Kernaktivität entscheidend durch die Prozessstabilität determiniert, die neben der Prozessstruktur maßgeblich von der Leistungsfähigkeit der eingesetzten IT abhängt.

1

2

Kundenseitig können selbstverständlich noch Fehler bei der Eingabe des Empfängers (beim Namen, der Kontonummer und ggf. auch bei der Bankleitzahl) sowie des Betrags auftreten. Das Reklamationsaufkommen, abgebildet über die Fehler- und Fehlerfolgekosten, ist insgesamt eher gering (Abbildung 4.16). Darüber hinaus sind Fehler im inländischen Zahlungsverkehr überwiegend auf interne Ursachen zurückzuführen sind (vgl. Abbildung 4.17). In Anlehnung an Lacher (1995), S. 223.

222

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten Die Hypothese 13 „Je geringer die Prozesskomplexität, d.h. die Anzahl der (Teil-)Prozesse, desto geringer ist die Anzahl der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung und desto geringer sind die Fehler- und Fehlerfolgekosten“ kann nicht bestätigt werden, da lediglich eine Reduzierung der Prozessschritte, ohne dass die Anzahl der Qualitätskriterien reduziert werden, zwar zu einer besseren Prozesseffizienz führt, jedoch noch keine nachhaltige Reduzierung der Fehlermöglichkeiten bei Bankdienstleistungen gewährt. Auf Grundlage der vorliegenden Auswertungen kann nicht differenziert werden, welche der Prozessverbesserungen, am Reklamationsvolumen gemessen, auf die Reduzierung von Produkt- oder Prozesskomplexität zurückzuführen ist.

5.3

Aufbauorganisatorische Verbesserungsmaßnahmen auf Basis von Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie Fehlermöglichkeiten KUNDE

INPUT

PROZESS

OUTPUT

KUNDE

Qualitätsansätze

anwenderbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

fertigungsbezogene Qualitätsansatz

produktbezogene Qualitätsansatz

anwenderbezogene Qualitätsansatz

Qualitätsdimensionen

wahrgenommene Qualität

Gebrauchsnutzen Ausstattung

Zuverlässigkeit Normgerechtheit

Gebrauchsnutzen Ausstattung

wahrgenommene Qualität

Erfolgsfaktoren/ Werttreiber

Externe Erfolgsfaktoren

Hypothesen

H5: Anspruchsniveau

Interne Werttreiber

H2: Individualisierungs-/ Interaktionsgrad

H8a: Qualitätskriterien aus Kundenbefragung

Externe Erfolgsfaktoren

H1: Automatisierung Leistungserstellung

H4: Leistungsergebnis

H9: Prozesskontrollen/FMEA H11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

H6: Modularität

H8b: Qualitätsbewertung durch Beschwerden H10: Fehler(folge)kosten

H7: Zuverlässigkeit/ Normgerechtheit H12: Produktkomplexität

H13: Prozesskomplexität

H14: fehlerhafte Transaktionen H15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H3: Externalisierung

Abbildung 5 16: Externalisierung1

Ausgangspunkt für strukturelle Anpassungen in einzelnen Unternehmensbereichen sind Veränderungen in den Kernprozessen, den Subprozessen und den Kernaktivitäten des Unternehmens. Die Geschäftsprozessoptimierung bzw. die Restrukturierung von Kernprozessen verfolgt weitgehend eine Anpassung der Leistungserstellung innerhalb der bestehenden organisatorischen Strukturen

und ruft nur begrenzt Änderungen in der Aufbauorganisation hervor. Das Reengineering, welches bankweit und damit kernprozessübergreifend Verbesserungen in der Leistungserstellung zu erreichen sucht, kommt nicht ohne eine weitreichende strukturelle Reorganisation aus. Festlegen der Prozessverantwortung

Der in Banken vorherrschende hierarchische Aufbau folgt zumeist der Unterscheidung in Vertrieb und Betrieb zzgl. zentraler Einheiten wie bspw. der Personal- oder der Rechtsabteilung.1 Der Vertrieb weist i.d.R. eine kundenorientierte Aufbauorganisation auf und gliedert sich in die beiden zentralen Bereiche Privat- und Firmenkundengeschäft.2 Der Betrieb und hier insbesondere die Back-Office-Bereiche sind i.d.R. sparten- bzw. produktorientiert (z.B. Zahlungsverkehr, Kredit oder Einlagen) aufgestellt, wobei auch kunden- und spartenorientierte Kombinationen anzutreffen sind.3

1 2 3

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2.4.2. Vgl. hierzu die Kapitel 2.2.2. Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 70.

Aufbauorganisatorische Verbesserungsmaßnahmen

223

Da es sich beim inländischen Zahlungsverkehr um einen bereichsübergreifenden Prozess handelt, betrifft die Erhebung der Fehler- und Fehlerfolgekosten sowohl die Vertriebs- als auch die Betriebseinheiten, auch wenn die hierarchische Ansiedlung im Betrieb bzw. in den BackOffice-Einheiten liegt. Zu den beteiligten Stellen/Einheiten des Kernprozesses ‚beleghafter Zahlungsverkehr’ gehören demzufolge neben dem Kunden verschiedene Vertriebsbereiche, die Logistik sowie weitere Back-Office-Einheiten. Die beteiligten Parteien üben in den einzelnen Teilprozessen unterschiedlich starken Einfluss auf das Prozessergebnis aus.1 Die Teilprozessverantwortung liegt i.d.R. bei den einzelnen Bereichen, wobei die Gesamtverantwortung der Durchführung in einer Einheit zu verankern ist (vgl. Abbildung 5.17).

Prozessbeteiligte

Teilprozesse

e nd Ku

F ro

nt-

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ice

Kernaktivität 1: Eingang der Überweisung in der Filiale Kernaktivität 2: Bearbeiten und Weiterleiten der Überweisung Kernaktivität 3: Transport der Überweisung Kernaktivität 4: Bearbeitung der Überweisung und Information des Kunden

Gesamtprozessverantwortung

Abbildung 5.17: Prozessschnittstellen innerhalb der Ablauf- und Aufbauorganisation am Beispiel einer beleghaften Überweisung2 Die Güte der Leistungserstellung im inländischen Zahlungsverkehr wird maßgeblich durch die Produktkomplexität bestimmt, d.h. die Anzahl der Qualitätskriterien, deren Einhaltung durch eine verstärkte Standardisierung und Automatisierung sichergestellt werden kann. Die Prozesskomplexität wird über die Schnittstellen innerhalb des betrachteten Prozesses hinaus auch durch prozessübergreifende Schnittstellen zu anderen Prozessen bestimmt. Entscheidend ist hierbei der Einfluss, den die beteiligten Stellen mit ihren jeweiligen Kompetenzen je Prozess/ Teilprozess/Prozessabschnitt ausüben (können).

1 2

Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen in Kapitel 5.1.2.2. Eigene Darstellung.

224

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Aufgrund der verschiedenen Schnittstellen ist für den inländischen Zahlungsverkehr als bereichsübergreifender Kern- oder Supportprozess eine adäquate, auf den Kunden ausgerichtete hierarchische Einbindung zu finden, die die Produkt- und Prozesskomplexität und damit die auftretenden Fehler und Fehlermöglichkeiten sowie die Fehler- und Fehlerfolgekosten reduziert. Die Gesamtprozessverantwortung für die Transaktionsabwicklung beleghafter Überweisungen ist entsprechend dem Kernprozess ‚beleghafter Zahlungsverkehr’ zuzuordnen, der vom Back-Office-Bereich wahrgenommen wird. Bildung von Kompetenz- und Servicezentren

Ein über die Zuweisung der Gesamtprozessverantwortung hinausgehender Ansatz ist die Bildung von Kompetenz- oder Service-Center.1 Je nach Bankgruppe zeigt sich eher eine dezentrale oder eine zentrale Organisationsform in der Leistungserstellung im inländischen Zahlungsverkehr. Die Gründe für eine dezentrale Struktur sind insbesondere logistische und damit zeitliche Zwänge sowie die Nähe zum Kunden. Für eine stärkere Zentralisierung des inländischen Zahlungsverkehrs spricht hingegen eine höhere Effizienz in der Leistungserstellung. Möglichen Koordinationsformen sind neben der dezentralen, die regionale und die zentrale Verarbeitung im inländischen Zahlungsverkehr. Der Grad der Zentralisierung im inländischen Zahlungsverkehr spiegelt die aktuelle Struktur der einzelnen Bankgruppen insgesamt wider. Trotz umfangreicher Fusionen und der Zusammenlegung großer Teile des Zahlungsverkehrs in institutsübergreifende Rechenzentren weist der Genossenschaftssektor insgesamt (noch) eine weitgehend dezentrale Struktur auf.2 Die Sparkassen und Landesbanken haben bereits in den vergangenen fünf Jahren verschiedentlich fusioniert bzw. einzelne zentrale Geschäftsbereiche, in sog. Service-Center, zusammengelegt.3 Die Geschäftsbanken schließlich haben in den vergangenen zehn Jahren die überwiegende Anzahl der Tätigkeiten, die keine originäre Vertriebstätigkeit beinhalten, in BackOffice-Einheiten, die als Service- und/oder Kompetenz-Center aufgestellt sind, gebündelt, in Transaktionsbanken ausgegründet oder aber bereits zu Teilen fremdvergeben. Hierunter fallen neben dem inländischen und ausländischen Zahlungsverkehr insbesondere der Bereich der Wertpapierabwicklung oder auch Teile der Marktfolgebearbeitung.4 1

2 3 4

Unter Service-Center sind Einheiten zu verstehen, deren Leistungsspektrum sich auf intern zentralisierte Prozesse oder Aufgaben einer Wertschöpfungsphase erstreckt. Kennzeichnend für diese Einheiten sind die mit der Bündelung angestrebten Skaleneffekte. Bei Kompetenz-Center handelt es sich um intern zentralisierte Prozesse oder Aufgaben einer Wertschöpfungsphase, die ggf. auch extern vermarktet werden. Kennzeichnend für diese Einheiten ist die Wissensbündelung. Vgl. Töpfer (1996), S. 250f. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2.1. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2.2. Die Postbank übernimmt neben dem inländischen Zahlungsverkehr der Dresdner Bank AG auch den der Deutschen Bank AG, welche im Gegenzug den ausländischen Zahlungsverkehr der Postbank übernimmt.

Aufbauorganisatorische Verbesserungsmaßnahmen

225

hoch

Überregionale Zentralisation

Virtuelle Zentralisation

Regionale Zentralisation

gering

Grad der Standardisierung

In Abhängigkeit der als relevant angesehenen Entscheidungskriterien und deren Bewertung gibt es Argumente für oder gegen die genannten Koordinationsformen. Die folgende Abbildung stellt den Handlungsspielraum für die Zentralisierung bzw. Dezentralisierung in einer Matrix dar. Auf der einen Achse sind der Grad der Standardisierung (bzw. das Standardisierungspotenzial) und auf der anderen das Ausmaß der zeitlichen und räumlichen Restriktionen abgetragen.

Einzelfallentscheidung

gering

Dezentrale Struktur

hoch

Ausmaß der zeitlichen und räumlichen Restriktionen

Abbildung 5.18: Zentralisierungs-/Dezentralisierungs-Portfolio1 Je unkritischer zeitliche und räumliche Aspekte sind und je höher das Standardisierungspotenzial einer Bankdienstleistung ist, desto eher ist eine Zentralisierung zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten zielführend. Dies trifft bspw. auf den beleglosen Zahlungsverkehr zu, der durch STP zentral verarbeitet wird. Im beleghaften Zahlungsverkehr sind für eine zentrale Bearbeitung sowohl zeitlichlogistische als auch technische Friktionen zu überwinden. Bei ausreichendem Transaktionsvolumen bieten sich bspw. ein regional zentralisiertes Einlesen der Belege und deren weitere Bearbeitung in zentralisierten Einheiten an wenigen Standorten an. Beide Teilprozesse Einlesen der Belege und weitere Bearbeitung der Belege sind in einer Back-Office-Einheit angesiedelt und demzufolge virtuell zentralisiert. Eine virtuelle Zentralisation wird insbesondere in den Back-Office-Bereichen zielführend sein, in denen logistische Zwänge eine regionale Präsenz erfordern, aber eine zentrale IT-gestützte Verarbeitung zulassen. Eine durchgängige IT-gestützte Verarbeitung reduziert hier im Wesentlichen Schnittstellen und Transferzeiten. 1

Eigene Darstellung.

226

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Neben den aufgezeigten Einflussfaktoren der Produkt- und Prozesskomplexität werden sich die Prozessstabilität, die beteiligten internen und externen Stellen/ Einheiten und die Prozessverantwortung in den verschiedenen Koordinationsformen maßgeblich unterscheiden. Die folgende Tabelle zeigt die Einflussfaktoren zusammenfassend. Koordinationsform

überregionale Zentralisation1

regionale Zentralisation

Einflussfaktoren Produktkomplexität (Anzahl der Qualitätskriterien)

x

Ggf. Reduzierung der Produktkomplexität, in Abhängigkeit der möglichen Plausibilitätsprüfungen und der Vermeidung von prozessinternen Fehlermöglichkeiten im Ver-/Betrieb

x

Reduzierung der Produktkomplexität, in Abhängigkeit der möglichen Plausibilitätsprüfungen und der Vermeidung von prozessinternen Fehlermöglichkeiten im Ver-/Betrieb

Prozesskomplexität (Anzahl der Prozessschritte)

x

Ggf. Reduzierung der Prozesskomx plexität, in Abhängigkeit der Bündelung der Kernaktivitäten im Ver-/Betrieb sowie dem Wahrnehmen möglicher Outsourcing-Optionen

Reduzierung der Prozesskomplexität, in Abhängigkeit der Bündelung der Kernaktivitäten im Ver-/Betrieb

Prozessstabilität

weiterhin abhängig von x der Leistungsfähigkeit der IT x der Leistungsfähigkeit/-bereitschaft der Mitarbeiter

Anzahl der beteiligten Stellen/Einheiten

x

i.d.R. Vertrieb und ausgewählte Einheiten im Betrieb sowie ggf. Outsourcing-Partner

x

i.d.R. Vertrieb und ausgewählte Einheiten im Betrieb

Kompetenz/Verantwortung

x

i.d.R. Produktverantwortung im Vertrieb

x

i.d.R. Produktverantwortung im Vertrieb sowie IT- und Abwicklungsverantwortung im Betrieb

x

IT- und Abwicklungsverantwortung in den einzelnen regionalen Standorten

x

Gesamtprozessverantwortung in Abhängigkeit der Bankdienstleistung im Ver- oder Betrieb

Tabelle 5.5:

Strategische Optionen hinsichtlich verschiedener Zentralisierungsoptionen2

Um Fehler, Fehlermöglichkeiten sowie Fehler- und Fehlerfolgekosten zu reduzieren, werden die regionale, überregionale und virtuelle Zentralisation als wirkungsvolle Maßnahmen identifiziert, die sich in erster Linie auf die Produkt- und Prozesskomplexität auswirken. In- und Outsourcing von Unternehmensbereichen

Die jüngste Vergangenheit weist im Bankensektor einerseits auf eine verstärkte Vertikalisierung der das Kerngeschäft betreffenden Geschäftsbereiche und andererseits auf eine zunehmende Ausgliederung von Einheiten hin, denen keine strategische Bedeutung beigemessen wird. Die Zusammenführung der dem Vertrieb nachgelagerten Tätigkeiten in eigenständige Zentren bis hin zur Gründung von Transaktionsbanken weist auf weitere bankübergreifende Konzentrationen hin.3 Die Back-Office-Einheiten bündeln neben den Bereichen des inländischen und 1 2 3

In dieser Darstellung wird davon abgesehen, dass Back-Office-Tätigkeiten in die zentralen Vertriebseinheiten Privat- und Firmenkundengeschäft reintegriert werden (können). Vgl. Picot/Böhme (1996), S. 34. Vgl. Moormann (2000), S. 13f.

Aufbauorganisatorische Verbesserungsmaßnahmen

227

und ausländischen Zahlungsverkehrs häufig die Wertpapierabwicklung und z.T. auch die gesamte Marktfolgebearbeitung. Durch die steigende Technologisierung und die Schaffung von effizienten, industriegleichen Strukturen hoffen einige Institute, zukünftig - falls möglich weitestgehend standortunabhängig - Back-Office-Tätigkeiten anderer Banken übernehmen zu können (Insourcing). Die Auslagerung von Teilen der Back-Office-Bereiche ist sowohl von internen als auch externen Einflussfaktoren abhängig. Zu den wesentlichen Kriterien für bzw. gegen eine Auslagerung von Unternehmensbereichen zählen die x x x x x

strategische Bedeutung der Einheit, die spezifischen Kenntnisse und Fähigkeiten auf dem betreffenden Gebiet, die Rentabilität der Einheit, die Bedeutung des Bereichs innerhalb des Unternehmens sowie die Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Unternehmensbereichen.1

Anhand dieser Kriterien ist zu präzisieren, ob es sich beim Zahlungsverkehr im betrachteten Institut um einen Kern- oder um einen Supportprozess handelt. Lediglich bei letzteren ist eine Ausgliederung prinzipiell in Erwägung zu ziehen.2 Anhand der beiden wesentlichen Dimensionen strategische Bedeutung und spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten, wobei letztere auch die unternehmensindividuellen Investitionen mit einschließen, sind die möglichen In- und Outsourcing-Optionen anhand von Beispielen in der folgenden Abbildung dargestellt. strategische Bedeutung

niedrig

mittel

hoch

spezifische Kenntnisse/Fähigkeiten hoch

x kurzfristig nicht zu externalisieren x mittel- bis langfristig Outsourcing

Mischformen

Kooperationen und Ausgliederungen

mittel niedrig

Eigenerstellung sowie zusätzliches Insourcing prüfen

Outsourcing

im Einzelfall

Kooperationsmöglichkeiten wie z.B. Outsourcing prüfen

Abbildung 5.19: In- und Outsourcing-Optionen im Back-Office-Bereich3 Die Profitabilität im Zahlungsverkehr wird im Wesentlichen von dem Transaktionsvolumen und den IT- und Personalkosten bestimmt. Insbesondere für kleinere Institute, die nicht über ein ausreichendes Transaktionsvolumen in Zahlungsverkehr verfügen, stellt die Auslagerung 1 2 3

Vgl. Picot/Böhme (1996), S. 33; Osterloh/Frost (2000), S. 215. Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 35f. In Anlehnung an Picot/Böhme (1996), S. 33.

228

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

des Zahlungsverkehrs an andere Banken oder auch Non-Banks eine mögliche Alternative zur nachhaltigen Senkung der Fehler- und Fehlerfolgekosten und der Prozesskosten insgesamt dar. Dennoch beruhen Outsourcing-Vorhaben i.d.R. nicht auf der Zielsetzung, Fehler- und Fehlerfolgekosten zu senken, sondern vielmehr auf der, die Profitabilität des Instituts insgesamt zu steigern.1 Wenn die Fertigungstiefe der Industrie als zukunftsweisend unterstellt werden kann, so werden nicht nur die Bereiche von Instituten zu Disposition stehen, denen nur eine geringe strategische Bedeutung beigemessen wird. Hierzu zählen insbesondere wenig bankbezogene Leistungen wie bspw. Beschaffung, Gebäudemanagement, Buchhaltung oder auch das Vorhalten der IT- und IuK-Netzwerke.2 Darüber hinaus bieten sich auch Bankdienstleistungen an, die eine hohe Standardisierung bzw. ein hohes Standardisierungspotenzial aufweisen wie der Zahlungsverkehr, die Wertpapierabwicklung sowie das Standardkreditgeschäft. Die Einflussnahme auf die Leistungserstellung auf fremdvergebene (Bank-) Dienstleistungen beschränkt sich dann nur noch auf die Einhaltung von vorab vereinbaren Service Level Agreements. Diese umfassen i.d.R. den Leistungsumfang, wobei die Detaillierungsgrade solcher Verträge sehr unterschiedlich sind. Neben den vereinbarten Leistungen bietet es sich an, die Informationspflichten des die Leistung übernehmenden Instituts und ggf. die auf das Leistungsergebnis bzw. die Leistungserstellung mögliche Einflussnahme des abgebenden Instituts festzuschreiben. Denkbar sind hier die Definition und regelmäßige Information hinsichtlich x x x x x x

der Anzahl von inhaltlichen Abweichungen bzw. Fehlern (mangelnde Fehlerfreiheit), der Anzahl der nicht eingehaltenen zeitlichen Vorgaben (mangelnde Termintreue), der Anzahl der Reklamationen nach vorgegebenen Ursacheclustern, der Anzahl aufgetretener Produktionsstörungen, der Höhe der direkten Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten, der Prozessfähigkeit der Leistungserstellung anhand ausgewählter kundenbezogener und/oder prozessinterner Qualitätskriterien, x des Sigma-Niveaus in der Leistungserstellung. Die Hypothese 3 „Je stärker (Teil-)Bankdienstleistungen standardisierbar sind, desto eher sind diese externalisierbar, da dann die Leistungserstellung und das –ergebnis überprüfbar sind. Das Fehlerkostenniveau von externalisierten (Teil-)Bankdienstleistungen ermöglicht es dem ausgliedernden Institut, die Qualität der Leistungserstellung und des Leistungsergebnisses zu kontrollieren“ kann auf Grundlage der in Kapitel 4.3 vorgestellten Ergebnissen nur z.T. bestätigt werden, da die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten nicht zwangsläufig Auskunft über die Güte der Leis-

1

2

Banken, die Teilleistungen fremdvergeben, sind gemäß § 25a Abs. 2 KWG oder BAKred-Rundschreiben 11/2001 zum Thema Outsourcing für die ausgelagerten Bereiche nach wie vor in vollem Umfang verantwortlich. Vgl. Lamberti (2004), S. 272.

Vorgehensmodell zur Erhebung und Steuerung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

229

tungserstellung insgesamt geben. Unproduktivitäten aufgrund versteckter Fabriken bleiben unerkannt und wirken zeitverzögert über die Preisgestaltung des Dienstleisters oder die Unzufriedenheit der Kunden auf das fremdvergebende Institut zurück. 5.4

Vorgehensmodell zur Erhebung und Steuerung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Die in den Kapiteln 4 und 5 dargelegten Ansätze haben die verschiedenen Möglichkeiten der Erfassung von Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie der Hochrechnung von Fehlermöglichkeiten bei (standardisierten) Dienstleistungen und speziell am Beispiel des inländischen Zahlungsverkehrs dargelegt. Die prozessualen und strukturellen Konzepte und die hieraus abzuleitenden Maßnahmen haben weitergehend die Ansatzpunkte für die Reduzierung der Fehlerund Fehlerfolgekosten aufgezeigt. Von den jeweiligen vorherrschenden Rahmenbedingungen eines jeden Instituts losgelöst, wird im Folgenden das Six-Sigma-Vorgehensmodell DMAIC1 zur Einführung einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung herangezogen.2 Ziel ist es, einen institutionalisierten Verbesserungsprozess einzuleiten. Im ersten Schritt ist zu prüfen, welche Unternehmensbereiche sich für eine Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung eignen, d.h. welche Leistungsprozesse ausreichend standardisiert, repetitiv und fehlertolerant sind. Hiernach ist zu klären, ob die Fehler- und Fehlerkostenerhebung zunächst möglicherweise im Rahmen einer Vorstudie, auf bestimmte Leistungsprozesse zu beschränken ist, bspw. solche, die ein hohes Volumen aufweisen. Bei der Auswahl der Prozesse sind unterstützend bspw. Beschwerdeauswertungen respektive Reklamationsstatistiken, Mitarbeiterbefragungen oder Verbesserungsvorschläge heranzuziehen, sofern diese eine angemessene Aussagekraft besitzen. Ggf. sind zusätzliche Informationen über vorab durchzuführende Selbst- und/oder Fremdbeobachtungen zu erheben (vgl. Abbildung 5.20).3 Sind die zu untersuchenden Prozesse definiert und erfüllen sie die an eine Fehlerkostenerhebung gestellten Anforderungen, ist die prinzipiell an sie Qualitätsmessung gestellte Zielsetzung weitergehend zu präzisieren. Neben der Erfassung und Dokumentation der direkten Fehlerkosten, der operativen und ggf. strategischen Fehlerfolgekosten können bspw. die Erhebung der Fehlerentstehungsorte und -ursachen oder auch das Ableiten von Fehlermöglichkeiten Ziele dieser Messung sein.

1 2 3

DMAIC steht hierbei für die Phasen Define, Measure, Analyze, Improve und Control. Vgl. bspw. Pande/Neumann/Cavanagh (2000), S. 39. Vgl. bspw. die in Kapitel 3.4.2.1 aufgeführten Erhebungsmethoden.

230

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

DEFINITION - Bestimmen der zu untersuchenden Unternehmensbereiche/Prozesse - Anforderungen an Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung berücksichtigen - Ziele der Fehler- und Fehlerkostenerhebung präzisieren

ERHEBUNG - Erhebungsdesign festlegen - Erhebung durchführen - Auswertung der erhobenen Daten

A NALYSE - Aufstellen von Arbeitshypothesen (zeitlich vor der Auswertung gelegen) - Zentrale Faktoren/Ursachen identifizieren - Überprüfung der Arbeitshypothesen

V ERBESSERUNGEN - Ansatzpunkte für Verbesserungen identifizieren - Lösungen entwerfen und testen - Auswahl der geeignetesten Lösungsmöglichkeiten - Standardisierung der favorisierten Lösung(en)

ÜBERPRÜFUNG/R ÜCKKOPPLUNG - Einführung der ausgewählten Lösungsalternative(n) als permanentes Erhebungs- und ggf. Steuerungsinstrument - Kontinuierliche Überprüfung der Lösungsalternativen darauf, ob sie die gesetzten Ziele noch erreichen

Abbildung 5.20: Allgemeines Vorgehensmodell zur Einführung einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung1

1

In Anlehnung an Pande/Neumann/Cavanagh (2000), S. 39.

Vorgehensmodell zur Erhebung und Steuerung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

231

Im Anschluss an die Zieldefinition ist das Erhebungsdesign zu entwerfen, welches den Untersuchungsgegenstand präzisiert, d.h. welche Prozesse in welchem Detaillierungsgrad, anhand welcher Variablen, mit welchen möglichen Ausprägungen, über welchen Zeitraum zu erheben sind. Die relevanten Variablen sowie die Vorgehensweise werden maßgeblich durch die unternehmensindividuelle IT-Architektur sowie die zur Verfügung stehenden Kosteninformationen determiniert. Nach Abschluss der Fehlerkostenerhebung bspw. im Rahmen einer Vorstudie sind die Daten auszuwerten. Je nachdem, welche Hypothesen zuvor aufgestellt wurden (Beispiel: Wenn kaum Beschwerden bei Überweisungen auftreten, fallen demzufolge wenig direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten an), sind bestimmte unterstellte Ursache-Wirkungszusammenhänge zu überprüfen (Beispiel: Vergleich des Umfangs der nötigen Nacharbeit sowie der operativen Fehlerfolgekosten bei Überweisungen mit der Anzahl von Beschwerden und deren Kosten bei Überweisungen). Anhand der aufbereiteten Daten sind zentrale Ursachen für das Auftreten von direkten Fehlerkosten und operativen sowie ggf. strategischen Fehlerfolgekosten ebenso wie für das Abweichen der unterstellten UrsacheWirkungszusammenhänge abzuleiten (z.B. gewissenhafte Mitarbeiter, die inhaltlich fehlerhafte Überweisungen nachträglich bearbeiten, ohne dass diese Nacharbeit erfasst wird). Auf Basis der in der Erhebungs- und Analysephase gewonnenen Informationen sind Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten und zu bewerten (bspw. Neugestaltung eines Back-OfficeProzesses durch Änderung der technischen Rahmenbedingungen, Qualifizierung des Personals, Erweiterung der Kompetenzen einzelner Mitarbeiter, konsequente Erfassung jeglicher Nacharbeit). Die als geeignet eingestuften Verbesserungsmaßnehmen sind sodann umzusetzen und im Zeitablauf auf ihren Erfolg hin zu überprüfen. Falls die vorgenommenen Veränderungen nicht die angestrebte Wirkung haben, sind alternative Maßnahmen zu ergreifen. Für die Einführung einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung sowie einer Hochrechnung der Fehlermöglichkeiten im inländischen Zahlungsverkehr kann die in Tabelle 5.6 zusammengefasste Vorgehensbeschreibung als Leitfaden dienen.

232

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Teilschritte

Beschreibung/Beispiele

Definition Zu untersuchende Unternehmensbereiche/Prozesse festlegen

x

Prozesse im inländischen Zahlungsverkehr wie bspw. beleghafter/belegloser Zahlungsverkehr

Anforderungen an die Fehler- und Es handelt sich hierbei um Fehlerfolgekostenerhebung bex repetitive rücksichtigen x ausreichend standardisierte und vorzugsweise maschinell zählbare

x Ziele der Fehler- und Fehlerfolge- x kostenerhebung sowie ggf. Hochrechnung der Fehlermöglichkeix ten präzisieren

ggü. Fehlern tolerante Prozesse Pilotprojekt zur Erhebung und Kalkulation von Fehler- und Fehlerfolgekosten Kontinuierliche Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung vorbereiten, regelmäßige (bspw. monatliche) Dokumentation des Leistungsstands anhand von Fehler- und Fehlerfolgekosten sowie Fehlermöglichkeiten gestatten

x

Verbesserungs-Workshops initiieren, um Lösungsalternativen vorzustellen, zu diskutieren und weiteres Vorgehen zu verabschieden

x

Konkrete Prozesse, die in der Erhebung berücksichtigt werden sollen, festlegen, bspw. Überweisungen und Scheckeinreichungen

x

Detaillierungsgrad der Erhebung, d.h. die Zählpunkte bestimmen, bspw. Zählen der Kernprozesse (inhaltlich nach Produkten/Sparten weitergehend differenziert); Zählpunkt bei beleghaften Überweisungen und Scheckeinreichungen sind bspw. das Einlesen der Belege, bei beleglosen Überweisungen der Transfer der Daten zur Buchung

x

Fehlerausprägungen festlegen, bspw. Erfassung differenziert nach inhaltlich oder terminlich nicht korrekt ausgeführten Transaktionen

x

Weitere Variablen bestimmen, die ggf. zu erheben sind, sowie deren genaue Ausprägungen festlegen, wie bspw.

Erhebung Erhebungsdesign festlegen

Erhebung durchführen

-

betroffener Kunde (Kunden-/Kontonummer)

-

Datum der Transaktionsausführung (Wertstellungsdatum)

-

Datum der Fehlerentdeckung (Reklamationsdatum)

-

Fehlerentdeckungsort (interne Abteilungsbezeichnung oder Kunden-/ Kontonummer)

-

Fehlerentstehungsort und damit die verursachende Einheit (interne Abteilungsbezeichnung)

-

Fehlerursache (Klassifikation, wie bspw. zu späte Weiterleitung, Lesefehler)

-

Datum der Fehlerbehebung (Korrekturdatum)

-

ggf. bereits kurzfristig eingeleitete Präventionsmaßnamen (Klassifikation, wie bspw. Mitarbeitergespräch)

x

Voraussetzung für die favorisierte Erhebung schaffen, wie bspw. bestimmte IT-Schnittstellen programmieren

x

Erhebungszeitraum für Testerhebung festlegen, bspw. drei Monate

x

Testerhebung durchführen

Auswertung der erhobenen Daten x

Auswerten der Daten, bspw. nach -

Kernprozessen (inhaltlich nach Produkten/Sparten weitergehend differenziert),

-

Zeitreihen-/Monatsvergleiche

-

Kalkulation der Fehlermöglichkeiten auf Basis der Fehler- und Fehlerfolgekosten

Vorgehensmodell zur Erhebung und Steuerung von Fehler- und Fehlerfolgekosten Teilschritte

233

Beschreibung/Beispiele

Analyse Aufstellen von Hypothesen (zeitlich vor der Auswertung der Daten gelegen)

x

Aufstellen von Hypothesen über Ursache-Wirkungszusammenhänge wie bspw. -

Wenn kaum Reklamationen/Beschwerden bei beleghaften Überweisungen auftreten, fallen demzufolge wenig direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten an.

-

Wenn kaum direkte Fehlerkosten und operative Fehlerfolgekosten bei beleghaften Überweisungen anfallen, so reduzieren sich die Prozesskosten bei beleghaften Überweisungen insgesamt.

Zentrale Faktoren/Ursachen identifizieren

x

Anhand der erhobenen Daten wie Fehlerentstehungsort und Fehlerursache sind die zentralen, ggf. „hinter den Ursachen“ liegenden Faktoren abzuleiten, wie bspw. Erkennungsfehler beim Einlesen aufgrund von Wartungsfehlern der Technik oder falscher Bedienung im beleghaften Zahlungsverkehr

Überprüfung der Hypothesen

x

Ursache-Wirkungszusammenhänge sind auf ihre Gültigkeit hin zu überprüfen; ungültige Annahmen sind zu verwerfen

Verbesserungen Ansatzpunkte für Verbesserungen x entwerfen

Lösungen entwerfen und testen

x

Ansatzpunkte für Verbesserungen identifizieren, wie bspw. -

Qualifizierung des Personals eines bestimmten Bereichs

-

Anpassen der Eingabemasken von IT-Anwendungen

-

Ersatz von technischen Geräten

Mögliche Verbesserungsmaßnahmen sind hinsichtlich der einzelnen Schritte, der benötigten Zeit und den verursachenden sowie zukünftig einzusparenden Kosten zu konkretisieren, wie bspw. -

Festlegen der Qualifizierungsinhalte und -form

-

Festlegen der zu qualifizierenden Mitarbeiter

-

Festlegen des zu qualifizierenden Personals

-

Dauer der Qualifizierungsmaßnahme

-

Kosten der Qualifizierungsmaßnahme

-

Überprüfungsmodalitäten der Qualifizierungsmaßnahme

Auswahl der geeigneten Lösungs- x möglichkeiten

In Abgleich mit den gesetzten Zielen ist/sind die favorisierte(n) Lösungsmöglichkeit(en) auszuwählen

Standardisierung der favorisierten x Lösung(en)

die favorisierte Lösungsmöglichkeit ist zu standardisieren und ggf. auf weitere, vergleichbare Back-Office-Prozesse (z.B. im Wertpapiergeschäft) zu übertragen

Überprüfung/Rückkopplung Einführung der ausgewählten Lösungsalternative(n) als permanentes Steuerungsinstrument

x

Durchführen von regelmäßigen Kurz-Qualifizierungsmaßnahmen

x

Regelmäßige Wartung der eingesetzten technischen Geräte

Kontinuierliche Überprüfung der x Lösungsalternativen darauf, ob sie die gesetzten Ziele noch erreichen

Tabelle 5.6:

1

Beurteilung der Kurz-Qualifizierungsmaßnahmen bspw. anhand von -

Fehler- und Fehlerfolgekosten

-

Prozessfähigkeit

-

Mitarbeiterbefragung

-

Kundenbefragungen

Beispielhafte Vorgehensweise bei der Einführung einer Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung1

Eigene Darstellung.

234

Konzepte und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehler- und Fehlerfolgekosten

Die aufgezeigte Vorgehensweise für die Einführung einer Fehler- uns Fehlerfolgekostenrechnung kann auf weitere Kern- und/oder Supportprozesse übertragen werden, sofern diese die Anforderungen an eine Fehlerkostenerhebung erfüllen. Denkbar sind hier ausgewählte Prozesse der Marktfolgebearbeitung sowie die Wertpapierabwicklung oder das Standardkreditgeschäft.

Implikationen aus den Ergebnissen der vorgestellten Untersuchung

6 6.1

235

Zusammenfassende Würdigung des vorgestellten Ansatzes Implikationen aus den Ergebnissen der vorgestellten Untersuchung

Die vorliegende Arbeit hat die Übertragung des Fehlerkosten- sowie Fehlerfolgekostenansatzes auf den Dienstleistungsbereich zum Inhalt. Banken als Anbieter von Dienstleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass die von ihnen offerierten Bankdienstleistungen immateriell sind, wobei sich der Interaktions- sowie der Individualisierungsgrad der einzelnen Leistungen maßgeblich unterscheiden. Die bei der Erstellung von Dienstleistungen notwendige Integration des externen Faktors hat dazu geführt, dass in der Dienstleistungsforschung vorzugsweise kundenorientierte Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität Anwendung finden.1 Die Leistungserstellung im Bankgeschäft hat sich in den letzten Jahren jedoch grundlegend geändert. Wurden in der Vergangenheit die nötigen administrativen Nachbearbeitungs- und Abwicklungstätigkeiten noch durch den Vertrieb abgewickelt, so kommen heutzutage weitgehend IT-gestützte Kundeninformations- und Beratungsunterstützungssysteme zum Einsatz.2 Hiermit einher geht eine steigende Standardisierung der angebotenen Leistungen. Die sinkende Individualität der angebotenen Leistungen verschiedener Banken führt zwangsläufig dazu, dass deren Angebote vergleichbar und auch austauschbar werden. Neben dem Angebot von so genannten Value Added Services gewinnt der Preis einer Bankdienstleistung eine immer höhere Bedeutung. Diese Entwicklung führt zu einer Modularisierung und damit zwangsläufig einer Standardisierung weiter Tätigkeitsbereiche im Bankgeschäft. Fokus dieser Entwicklung sind damit neben der Vereinheitlichung der Leistungskomponenten insbesondere der Prozess der Leistungserstellung, d.h. die Abwicklung sowie die Verarbeitung von Geschäftsvorfällen.3 Die Abwicklungseinheiten, die Back-Office-Bereiche, werden zukünftig maßgeblich zur Wettbewerbsfähigkeit von Banken beitragen. Neben der zeitnahen und korrekten Durchführung von Geschäftsvorfällen ist auch die umfassende Bereitstellung von Informationen zur Leistungsfähigkeit der internen Auftragsbearbeitung von Bedeutung. Letzteres lässt sich nicht nur mit der notwendigen Kenntnis zur internen Steuerung begründen, sondern hat insbesondere als Qualitätsfähigkeitsnachweis für die eigene Leistungserstellung oder als Servicelevel Agreement bei der Fremdvergabe von Bankdienstleistungen eine hohe Bedeutung.4 Folgende Konsequenzen lassen sich für Banken aus der vorliegenden Untersuchung ableiten:

1

2 3 4

Vgl. Benkenstein (1993), Bojanic (1991), Bruhn (1998), Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), Haller (1993), Hentschel (1992), Lingenfelder/Schneider (1991), Meyer/Mattmüller (1987), Müller/Strothmann (Hrsg.) (1998), Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985), Simon/Homburg (Hrsg.) (1997), Stauss (1995), Stauss/Hentschel (1991), Töpfer (1999) sowie Kapitel 3.3.2. Vgl. Al-Ani/Pesendorfer (1995), S. 87f.; Moormann (1996), S. 68. Vgl. Betsch (1999), S. 25; Moormann (2000), S. 3f. Vgl. Betsch (1999), S. 25; Haiss (1996), S. 21-23.

236

Zusammenfassende Würdigung des vorgestellten Ansatzes

x Der Zahlungsverkehr als ein zentraler Bereich der Back-Office-Einheiten, der sich mit der Abwicklung und Verarbeitung von Geschäftsvorfällen befasst, weist in einigen Bereichen wie dem inländischen Zahlungsverkehr eine hohe Standardisierung und Automatisierung auf und ist demzufolge einer objektiven Qualitätsmessung anhand von Fehler- und Fehlerfolgekosten zugänglich. x Die (Fertigungs-)Qualität im inländischen Zahlungsverkehr ist anhand von Abweichungen bzw. Fehlern operationalisierbar. Fehler im inländischen Zahlungsverkehr beziehen sich entweder auf inhaltliche oder auf terminliche Abweichungen und können anhand der Dimensionen Normgerechtheit (Fehlerfreiheit) und Zuverlässigkeit (Termintreue) adäquat abgebildet werden.1 x Die aufgetretenen Fehler sowie die hieraus entstehenden Fehlerfolgen können anhand ihres Ressourcenverzehrs bewertet werden. Neben den ermittelten direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten (im engeren Sinne) sowie Wertminderungen sind bei Bedarf weitere Kosten, wie bspw. Garantie-, Reklamations-, Kulanzkosten oder auch Erlösminderungen zu berücksichtigen. Die ergänzenden Daten sind ggf. aus der Qualitätssicherung oder dem Beschwerdemanagement zu erhalten. x Die ermittelten Fehler- und Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr dienen dazu als Messgröße, x der jeweiligen Einheit deren aktuelles Leistungsniveau und deren Ressourcenverzehr durch fehlerhafte Leistungen aufzuzeigen, x auf die Dringlichkeit von Verbesserungen hinzuweisen sowie x die Wirksamkeit von eingeleiteten Verbesserungs- und Fehlerpräventionsmaßnahmen zu bewerten, insbesondere wenn die Fehler- und Fehlerfolgekosten kontinuierlich erhoben werden. x Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebungen bauen damit auf andere, bspw. kundenorientierte, Verfahren wie die Reklamations- bzw. Beschwerdemessung oder auch Kundenzufriedenheitsbewertungen auf oder die Ergebnisse geben Anhaltspunkte für weitergehende Fehlerursachenanalysen bspw. mit Hilfe eines Service-Blueprintings. x Die Six-Sigma-Methodik, die auf der Erhebung von Abweichungen fußt, erweitert diese um die Erfassung von Fehlermöglichkeiten, welche Rückschlüsse auf das mittelfristige Leistungsniveau des betrachteten Prozesses bzw. Unternehmensbereichs zulässt. Vor dem Hintergrund, dass eine vollständige Fehlererhebung zwar angestrebt wird, jedoch - insbesondere bei Prozessen, die manuelle Tätigkeiten einschließen - wenig realistisch und auch

1

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.1.

Grenzen des Fehler- und Fehlerfolgekostenansatzes für den Einsatz in Banken

237

weiten Teilen unwirtschaftlich ist, gewähren die vorgestellten Six-Sigma-Metriken eine realitätsnahe Abschätzung des Fehler(kosten)potenzials. x Bei der Fremdvergabe von (Teil-)Bankdienstleistungen können insbesondere Daten aus Fehlerkosten- und Fehlerfolgekostenerhebungen und Six-Sigma-Metriken Grundlage für zu definierende Standards sein. Da das auszulagernde Institut nach wie vor in der Verantwortung für die externalisierte Leistung steht, bieten Standards dieser Art dem outsourcenden Institut eine verlässlichere Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit. x Die Fehler- und Fehlerfolgekostenerhebung im inländischen Zahlungsverkehr zeigt auf, dass die vorgestellte Methodik auf andere standardisierte bzw. standardisierungsfähige (Teil-)Bankdienstleistungen übertragbar ist. Vor dem Hintergrund einer fortschreitenden Industrialisierung des Bankgeschäfts werden zukünftig neben kundenorientierten auch unternehmensorientierte Qualitätsmessinstrumente zum Einsatz kommen. Die Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten auf Grundlage von Fehlern sowie von Fehlermöglichkeiten ist hierfür ein probates Verfahren zur internen Qualitätsmessung und -steuerung. 6.2

Grenzen des Fehler- und Fehlerfolgekostenansatzes für den Einsatz in Banken

Trotz der aufgezeigten Praktikabilität des Ansatzes zur Erfassung von Fehler- und Fehlerfolgekosten gibt es auch Vorbehalte gegenüber diesem internen Qualitätsmessinstrument.1 Die Erfassung und Bewertung von direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten, welche in Industrieunternehmen Usus ist, gestaltet sich bei Dienstleistungsunternehmen im Allgemeinen schwieriger: x Voraussetzung für die Erhebung von Abweichungen ist zunächst die Kenntnis von (Teil-) Prozessen sowie deren Ressourceninanspruchnahme. Darüber hinaus ist eine geeignete Zählung der Abweichungen nötig. Bei automatisierten (Teil-)Prozessen ist eine maschinelle Zählung i.d.R. möglich, wobei auch hier ggf. keine adäquaten Zählpunkte existieren. Bei nicht automatisierten Tätigkeiten ist eine manuelle Aufnahme erforderlich, die wiederum selbst einer gewissen „Fehlertoleranz“ ausgesetzt ist. x Das Entstehen von Fehlern wird häufig mit Unvermögen verbunden und nicht als Chance aufgefasst, Fehler in Zukunft zu vermeiden. Solange die Suche nach Verantwortlichen beim Auftreten von Fehlern im Vordergrund steht, werden die Mitarbeiter bestrebt sein, entstandene Fehler im Prozess zu beheben, ohne diese als Fehler zu deklarieren. Damit sind Daten aus Fehlerkostenerhebungen u.U. nicht ausreichend valide. x Kann unterstellt werden, dass jegliche Abweichungen maschinell erhoben und auch bewertet werden können, so ist weiterhin zu prüfen, inwieweit sich die aufgetretenen Fehler- und Fehlerfolgekosten weiter auf einzelne Einheiten, die Fehlerentstehungsorte, herunterbre1

Vgl. bspw. Bruhn (1998), S. 135-138.

238

Zusammenfassende Würdigung des vorgestellten Ansatzes

chen lassen.1 Dies ist maßgeblich vom Detaillierungsgrad des Kostenrechnungssystems sowie der IT-Architektur des Instituts abhängig. Je höher aggregiert die Fehlerkostendaten sind, desto geringer ist deren Aussagekraft. x Die Fehlerentstehungsorte geben nur bedingt Auskunft über die Fehlerursachen. Die Ursachen aufgetretener Abweichungen enthalten Fehlerkostenerhebungen nur dann, wenn diese gesondert miterhoben werden. Wird davon abgesehen, können auf Grundlage der erhobenen Informationen keine gezielten Verbesserungs- und Fehlerpräventionsmaßnahmen abgeleitet werden. x Hinsichtlich der Erhebung der operativen Fehlerfolgekosten ist darüber hinaus zu berücksichtigen, dass neben den Kosten zur Behebung der Fehler auch Reklamations-, Garantieoder Kulanzkosten sowie ggf. Erlösschmälerungen anfallen, die auf die betrachtete Einheit bezogen zu kalkulieren sind. Die Kalkulation von strategischen Fehlerfolgekosten geht aus Mangel an einzelkundenbezogenen Informationen von verschiedenen Prämissen aus, um die in der Zukunft aufgrund von Fehlern möglicherweise entgehenden Deckungsbeiträge zu kalkulieren. Hinsichtlich der getroffenen Annahmen bestehen aber auch einige Bedenken: x Die in Kapitel 4.3.3 dargelegten Prämissen bspw. spiegeln die Kundenstruktur u.U. nicht detailliert genug wider. Eine stärkere Differenzierung ist prinzipiell zwar möglich, gestaltet das Instrument jedoch auch unübersichtlicher. Häufig stehen darüber hinaus nicht genügend Informationen zur Kalkulation der Fehlerfolgekosten zur Verfügung (z.B. unternehmens- und kundenseitige Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeiten), so dass auch hierzu Annahmen getroffen werden müssen. Des Weiteren wird auch unterstellt, dass bei andauernder Unzufriedenheit Sanktionen auf Kundenseite erfolgen. Dies ist jedoch nicht zwangsläufig der Fall. Kunden in langfristigen Geschäftsbeziehungen werden nur dann Kaufverzicht üben, wenn sich ihnen eine bessere Alternative bietet.2 Gerade bei vertrauensempfindlichen und/oder erklärungsbedürftigen Leistungen ist es jedoch u.U. schwierig, Leistungen von anderen Anbietern vorab zu beurteilen.3 Ein ausgeübter Kaufverzicht muss darüber hinaus auch nicht dauerhaft sein. Die zunehmende Tendenz, mehrere Konten bei verschiedenen Instituten zu unterhalten, legt die Vermutung nahe, dass Kunden nur einen temporären Kaufverzicht üben. x Weiterhin wird u.a. bemängelt, dass nur statische und keine dynamischen Deckungsbeiträge ermittelt werden. Das bedeutet, dass nur der zuletzt entgangene Deckungsbeitrag, nicht 1 2 3

Vgl. hier bspw. die Auflistung bei Schmidt (1996), S. 232. Vgl. hierzu bspw. die Ausführungen bei Thibout/Kelley (1959), S. 21 hinsichtlich des comparison level for alternatives. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2.3.

Grenzen des Fehler- und Fehlerfolgekostenansatzes für den Einsatz in Banken

239

jedoch die zukünftig entgehenden Deckungsbeiträge Berücksichtigung finden. Gleichzeitig kann aber auch die Güte einer Prognose in Frage gestellt werden, sofern diese lediglich auf Basis der durchschnittlichen Kundenlebensdauer sowie der Kundengruppendeckungsbeiträge erstellt wird. Dieser Punkt impliziert auch die häufig angeführte Kritik, dass lediglich Vergangenheits- oder Gegenwartsdaten betrachtet werden, oder dass es sich bei Prognosen zumeist um Vergangenheitsfortschreibungen handelt. Die Güte der Prognosen kann erhöht werden, indem kontinuierliche Erhebungen der Kundenlebensdauern und –deckungsbeiträge durchgeführt werden, so dass damit zumindest Umsatz- bzw. Deckungsbeitragsballungen im Zeitablauf relativiert werden.1 x Der Vergleich absoluter Deckungsbeiträge einzelner Kundenbeziehungen innerhalb oder zwischen verschiedenen Kundengruppen gibt nur begrenzt Auskunft über die Güte einer Kundenbeziehung. Bei weiterer Berücksichtigung der bisher getätigten Kundeninvestitionen lassen sich Kundenrentabilitäten ermitteln, die dann einen Vergleich innerhalb oder aber auch zwischen verschiedenen Kundengruppen ermöglichen. Zu berücksichtigen bleibt hierbei, dass die Zahlungen entsprechend auf-/abgezinst werden, so dass sie als Barwerte in die Kalkulation mit einfließen. Wenn Rentabilitätsvergleiche als Entscheidungskriterium für Investitionen in die Kundenbeziehungen herangezogen werden sollen, ist weiterhin ein Maßstab festzulegen, welche Verzinsung ein Kundenengagement mindestens zu erreichen hat.2 x Schließlich können die strategischen Fehlerfolgekosten nur je Kunde(-nbeziehung) kalkuliert werden. Das bedeutet, dass alle vom Kunden in Anspruch genommenen Leistungen hier zu berücksichtigen sind. Die separate Betrachtung einzelner Leistungen, wie bspw. des Zahlungsverkehrs, führt zu keinen validen Aussagen. Um Daten ggf. auch über die durchschnittlichen Kundenlebensdauer sowie der Kundengruppendeckungsbeiträge hinaus zu erhalten, ist es notwendig, dass alle kundenbezogenen Daten in einem Datenpool zusammengeführt werden. Die Six-Sigma-Methodik kann als ein die Fehlerkostenerhebung ergänzendes Mess- und Steuerungsinstrumentarium angesehen werden. Über die Gliederung aller administrativen Vorgänge in Gesamt- und Teilprozesse werden für die einzelnen (Teil-)Prozessen kundenbezogene und/oder prozessinterne Qualitätskriterien/-standards definiert. Anhand der Qualitätskriterien/-standards und der einzelnen Prozessschritte kann die Produkt- und Prozesskomplexität von unterschiedlichen Leistungsprozessen gemessen, bewertet und im Zeitablauf überprüft werden. Darüber hinaus gewährleistet die detaillierte Untergliederung der einzelnen

1 2

Vgl. Fröhling (1993a), S. 106f.; Fröhling (1994), S. 992; Fröhling (1993b), S. 548. Vgl. Paul/Paul (1997), S. 883.

240

Zusammenfassende Würdigung des vorgestellten Ansatzes

Prozesse eine präzise Fehlerlokalisierung in der Leistungserstellung und unterstützt damit die zügige Fehlerbehebung sowie zukünftige Fehlervermeidung. Weiterhin ermöglichen die vorgestellten Six-Sigma-Metriken, über die Hochrechnung von Fehlereventualitäten, das Leistungsniveau der Prozesse, d.h. die Prozessfähigkeit, unabhängig der tatsächlichen Fehlerverteilung zu bestimmen. Folgende Voraussetzungen müssen dabei gegeben sein: x Wie bei der Erhebung von Fehlern für die Kalkulation von direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten bleibt bei der Anwendung der Six-Sigma-Metriken zu berücksichtigen, dass die untersuchten Prozesse ein ausreichendes Volumen und eine Mindestfehlertoleranz aufweisen. Ist dies nicht gegeben, so besteht die Gefahr, dass die ermittelten DPMO-Werte stark schwanken und nur bedingt verlässliche Aussagen über das Leistungsniveau zulassen. x Fraglich ist ferner, ob die bei einer industriellen Leistungserstellung unterstellte Normalverteilung zur Fehlerberechnung auch auf Dienstleistungsprozesse übertragbar ist. Finden sich bei industriellen Prozessen vorzugsweise metrische, idealerweise normalverteilte, Daten, so zeichnen sich viele administrative Prozesse dadurch aus, dass sie lediglich über nicht-metrische, attributive, Daten als Messgrößen verfügen. Die Daten sind i.d.R. nicht beliebig skalierbar und können demzufolge nicht in quasi-metrische Daten transformiert werden. Je stärker der betrachtete administrative Prozess automatisiert ist, desto eher wird unterstellt, dass die möglichen Abweichungen dennoch bei den herangezogenen Metriken eine angemessene statistische Zuverlässigkeit gewähren.1 x Schließlich schwankt das Sigma-Niveau in Abhängigkeit der gewählten Anzahl von kundenbezogenen und/oder prozessinternen Qualitätskriterien. Das bedeutet, dass Prozesse mit mehr Qualitätskriterien stabiler sind bzw. erscheinen. Es muss daher sichergestellt werden, dass lediglich relevante Qualitätskriterien berücksichtigt werden. Die Validität der Ergebnisse hängt damit maßgeblich von Auswahl der Qualitätskriterien ab. Werden darüber hinaus Vergleiche zwischen einzelnen Bankdienstleistungen anhand von Fehlermöglichkeiten im Prozess angestrebt, so ist eine konsistente Herleitung der Anzahl der Qualitätskriterien unabdingbar. Die Beurteilung der Einzelverfahren hat die Vor- und Nachteile sowie die Grenzen der Erfassung von Fehlern und Fehlermöglichkeiten, Fehlerkosten und Fehlerfolgekosten sowie deren Aussagekraft aufgezeigt. Für die Entscheidung, ob ein System zur Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten in einem Institut zu implementieren ist, ist abschließend zu prüfen, ob die

1

Vgl. Lacher (1995), S. 224-228.

Bewertung des Bestätigungsgrads der formulierten Hypothesen im Überblick

241

hierdurch zusätzlich gewonnenen Informationen in einem angemessenen Kosten-/Nutzenverhältnis stehen.1 6.3

Bewertung des Bestätigungsgrads der formulierten Hypothesen im Überblick

Fehler- und Fehlerfolgekosten entstehen, da innerhalb des Gesamtprozesses Abweichungen auftreten. Der prozessualen Darstellung von Qualität in Kapitel 3.2.4 folgend treten Fehler auf, da Kundenanforderungen nicht getroffen wurden und/oder die Qualitätskriterien nicht mit den Kundenanforderungen übereinstimmen oder Qualitätskriterien nicht adäquat umgesetzt wurden. Die Verknüpfungen zwischen den einzelnen Hypothesen und deren Bestätigungsgrad zeigt die folgende Abbildung. Kundenforderungen bei standardisierten Leistungen weisen i.d.R. ein überschaubares Set an kundenbezogenen Qualitätskriterien auf, die anhand von Kundenbefragungen direkt erhoben oder aber über Reklamationen indirekt abgeleitet werden können (Hypothese 8). Wesentliche aus den Kundenanforderungen abgeleitete kundenbezogene Qualitätskriterien im Zahlungsverkehr sind die Normgerechtheit bzw. Fehlerfreiheit und die Zuverlässigkeit bzw. Termintreue (Hypothese 7). Die kundenbezogenen Qualitätskriterien sind Voraussetzung, um die Produktkomplexität der Leistung abzuschätzen und die prozessinternen Qualitätskriterien respektive Fehlermöglichkeiten abzuleiten (Hypothese 12). Die Steuerung der prozessinternen Qualitätskriterien hat maßgeblich Einfluss auf das Leistungsergebnis, über das die Kunden die Leistungserstellung insgesamt beurteilen (Hypothese 4). Weicht aus Kundensicht das Leistungsergebnis von den Kundenforderungen ab, reklamiert der Kunde die Leistung. Hierdurch entstehen Fehler- und Fehlerfolgekosten. Letztere sind vor allem Personalkosten (Hypothese 10). Die Messung von Fehler- und Fehlerfolgekosten bildet demnach den im Zahlungsverkehr erfassten Ressourcenverzehr ab, dem keine Wertschöpfung gegenüber steht. Ist das Aggregationsniveau der Messung nicht detailliert genug, um unmittelbar Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten, kommt der Messgröße Fehler- und Fehlerfolgekosten nur Symptomcharakter zu. Verbesserungsmaßnahmen können nicht unmittelbar aus der Kenntnis der Fehler- und Fehlerfolgekosten abgeleitet werden (Hypothese 15). Eine wesentliche Voraussetzung für die Erhebung von Fehler- und Fehlerfolgekosten ist, dass die zugrunde liegenden Leistungen einen geringen Individualisierungsgrad aufweisen und damit einer Zählung zugänglich sind. Ein geringer Interaktionsgrad stellt darüber hinaus sicher, dass die Prozesse weitestgehend nach internen Anforderungen ausgerichtet werden können. Dies trifft für den Zahlungsverkehr zu (Hypothese 2). Die hohe Standardisierung des Zahlungsverkehrs bedingt, dass er weitgehend automatisiert ist und dass er vergleichsweise

1

Vgl. hierzu bspw. auch Baetge/Schuppert (1991a), S. 1046; Baetge/Schuppert (1991b), S. 1132f.

242

Zusammenfassende Würdigung des vorgestellten Ansatzes

einfach externalisierbar ist. Inwieweit die Kontrolle der Externalisierung gelingt, kann nicht abschließend beantwortet werden (Hypothese 3).

Fehler-/Fehlerfolgekosten H 10: Fehler(folge)kosten

H 5:Anspruchsniveau

H 14: fehlerhafte Transaktion

H 12: Produktkomplexität

H 2: Individualisierung/ Interaktionsgrad H 3: Externalisierung

H 7: Zuverlässigkeit und Normgerechtheit

H 8: Qualitätskriterien Kundenbefragungen/ Beschwerden

H 13: Prozesskomplexität

H 1: Automatisierung

H 15: Detaillierung Fehler(folge)kosten H 6: Modularität

H 4: Leistungsergebnis

Kundenanforderungen/Qualitätskriterien

H 9: Prozesskontrollen/FMEA

H 11: Fehlerentdeckungszeitpunkt

Standardisierung/Automatisierung

voll bestätigt nicht bestätigt zum Teil bestätigt

Abbildung 6.1:

Hypothesen im Überblick (einschließlich Bestätigungsgrad)1

Prozessinterne Fehlermöglichkeiten werden im Zahlungsverkehr keiner Messung unterzogen. Dies hat zur Folge, dass die Fehler- und Fehlerfolgekosten zum einen nur einen Teil der tatsächlich für Abweichungen aufgewendeten Kosten abbilden (Hypothese 14). Zum anderen besteht nur unzureichende Kenntnis darüber, welche Fehler- und Fehlerfolgekosten ggf. eingespart werden könnten, sofern interne Messpunkte exstieren, die frühzeitig Auskunft über Abweichungen im Prozess geben und ein Eingreifen ermöglichen (Hypothese 11). Unternehmensorientierte Messansätze, wie z.B. die FMEA erheben interne Fehlermöglichkeiten und leiten hieraus Verbesserungsmaßnahmen (z.B. Plausibilitätsprüfungen) ab (Hypothese 9). Neben gezielten Prozessvereinfachungen (Hypothese 13) tragen insbesondere Prozessautomatisierungen (Hypothese 1) zur Reduzierung von Fehlern, Fehlermöglichkeiten und demzufolge Fehler- und Fehlerfolgekosten im Zahlungsverkehr bei. Da die Inanspruchnahme von Zahlungsverkehrsleistungen i.d.R. in Kombination mit anderen Bankdienstleistungen erfolgt, sind die Qualitätsurteile der Kunden (wahrscheinlich) nicht immer überschneidungsfrei (Hypothese 6). Diese Hypothese konnte weder bestätigt noch widerlegt werden. Eine Änderung des Anspruchniveaus aufgrund der vergangen Leistungsinanspruchnahme konnte im Zahlungsverkehr nicht belegt werden (Hypothese 5). Im Folgenden sind die einzelnen Hypothesen einschließlich der Argumentation für eine Bestätigung bzw. Ablehnung zusammenfassend aufgeführt.

1

Eigene Darstellung.

Bewertung des Bestätigungsgrads der formulierten Hypothesen im Überblick Hypothesen Hypothese 1: Die Standardisierung von Bankdienstleistungen ermöglicht deren Automatisierung. Je durchgängiger die Automatisierung von (Teil-)Bankdienstleistungen (Straight-Through-Processing) ist, desto geringer sind die Abweichungsmöglichkeiten je (Teil-)Prozess und die Kosten aufgrund von Abweichungen.

243

Bestätigungsgrad Die Standardisierung von Bankdienstleistungen und deren Leistungserstellung (Produkt- und Prozessmodelle) sind Voraussetzung für deren informationstechnische Abbildung (Automatisierung). Eine Standardisierung mündet nur dann in einer Automatisierung von (Teil-)Bankdienstleistungen, wenn der Ersatz von Personalkosten durch IT-Kosten vorteilhafter ist, d.h. die Stückkosten geringer sind. Dies ist maßgeblich vom Gesamttransaktionsvolumen und der Skalierbarkeit von IT-Software abhängig, die die Fixkosten je Transaktion bestimmen.

bestätigt (Kapitel 4.3.2.1 und 4.3.2.2)

Die Automatisierung von Zahlungsverkehrsleistungen verringert durch Plausibilitätsprüfungen wie Kontonummer- und Namensabgleich, Bankleitzahlabgleich die mögliche Fehleranzahl und demzufolge die direkten Fehler- und operativen Fehlerfolgekosten einschließlich Wertminderungen. Abweichungen treten insbesondere bei der Transaktionssumme auf, wo der Individualisierungsgrad am höchsten ist. Beleghafte Transaktionen sind der wesentliche Treiber der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten im inländischen Zahlungsverkehr. Trotz geringer Individualisierung in der Leistungserstellung weisen die beleghaften Transaktionen noch einen hohen Anteil an manuellen Tätigkeiten und damit Fehlerquellen auf.

Hypothese 2: Wenn (Teil-)Bankdienstleistungen einen geringen Individualisierungsgrad und einen geringen Interaktionsgrad aufweisen, dann kann ein bestimmter Anteil an Abweichungen in der Leistungserstellung und im Leistungsergebnis, der auf den Kunden als Verursacher zurückzuführen ist, dennoch nicht ausgeschlossen werden.

Trotz einer hohen Standardisierung in der Leistungserstellung im beleghaften Zahlungsverkehr weisen beleghafte Transaktionen noch einen hohen Anteil an manuellen Tätigkeiten und damit potenziellen Fehlerquellen auf. Diese sind entweder auf Abweichungen der Inputs und/oder auf Abweichungen im Prozess, d.h. der Leistungserstellung, zurückzuführen.

Hypothese 3: Je stärker (Teil-)Bankdienstleistungen standardisierbar sind, desto eher sind diese externalisierbar, da dann die Leistungserstellung und das -ergebnis überprüfbar sind. Das Fehlerkostenniveau von externalisierten (Teil-)Bankdienstleistungen ermöglicht es dem ausgliedernden Institut, die Qualität der Leistungserstellung und des Leistungsergebnisses zu kontrollieren.

Banken, die Teilleistungen fremdvergeben, sind gemäß § 25a Abs. 2 KWG oder BAKred-Rundschreiben 11/2001 zum Thema Outsourcing für die ausgelagerten Bereiche in vollem Umfang verantwortlich.

bestätigt (Kapitel 4.3.2.2)

Mangelnde Inputqualität im Zahlungsverkehr äußert sich z.B. in fehlenden, unvollständigen, nicht lesbaren oder nicht korrekten Angaben, die für die Transaktion vonnöten sind. Der Einfluss des Kunden auf das Leistungsergebnis ist im Vergleich zu den Bereichen Front- und Back-Office sowie IT im Zahlungsverkehr gering, aber trotzt hoher Standardisierung und (Teil-)Automatisierung nicht auszuschließen.

Bei standardisierten (Teil-)Bankdienstleistungen, die nicht zum Kerngeschäft zählen und aufgrund aufsichtsrechtlicher Beschränkungen fremdvergeben werden dürfen, eignen sich am ehesten zum Outsourcing, da eindeutige, quasi-objektive, Leistungskriterien festgeschrieben werden können. Wesentliche Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten von ausgelagerten Zahlungsverkehrsleistungen sind bspw. inhaltliche und terminliche Vorgaben. Deren Einhaltung anhand maximal zulässiger Fehlerquoten, Prozessfähigkeitsindices oder Fehler- und Fehlerfolgekosten dient dem outsourcenden Unternehmen als Qualitätssicherungsinstrumentarium gegenüber dem externen Dienstleister. Fehler- und Fehlerfolgekosten lassen Rückschlüsse auf die Güte des Leistungsergebnisses nicht aber auf das der Leistungserstellung zu. Unproduktivitäten aufgrund versteckter Fabriken bleiben i.d.R. unerkannt und wirken zeitverzögert über die Preisgestaltung des Dienstleisters oder die Unzufriedenheit der Kunden auf das fremdvergebende Institut zurück.

teilbestätigt (Kapitel 5.3)

Zusammenfassende Würdigung des vorgestellten Ansatzes

244 Hypothesen

Bestätigungsgrad

Hypothese 4: Wenn Kunden die Qualität der (Teil-)Bankdienstleistung Zahlungsverkehr beurteilen, dann erfolgt dies lediglich ex post anhand des Leistungsergebnisses.

Die Leistungserstellung von beleghaften oder beleglosen Zahlungsverkehrsdienstleistungen ist für den Kunden als Prozess nicht unmittelbar wahrnehmbar. Die Leistung kann der Kunde lediglich anhand des Ergebnisses beurteilen, und zwar in der Hinsicht, ob die Transaktion inhaltlich und zeitlich korrekt ausgeführt wurde.

Hypothese 5: Wenn sich das zukünftige qualitative Anspruchniveau der Kunden an Zahlungsverkehrsleistungen ändert, dann ist dies auf die bisherigen Erfahrungen des Kunden mit der (Teil-) Bankdienstleitung Zahlungsverkehr zurückzuführen.

Das qualitative Anspruchsniveau, operationalisiert anhand der nicht bestätigt Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit bei terminlichen Abwei(Kapitel 4.3.3) chungen, kann anhand von Reklamationsauswertungen nach deren Detailursachen bei terminlichen Abweichungen im Zeitablauf nicht bestätigt werden.

Hypothese 6: Aufgrund der Modularität von Bankdienstleistungen wird das Qualitätsurteil der Kunden zu Zahlungsverkehrsleistungen durch die Beurteilung weiterer, in Kombination mit Zahlungsverkehrsleistungen in Anspruch genommenen (Teil-) Bankdienstleistungen beeinflusst.

Grundlage für die Inanspruchnahme von Zahlungsverkehrsnicht dienstleistungen ist eine Kontoverbindung. Neben der Bankbestätigt dienstleistung Zahlungsverkehr werden i.d.R. weitere Bank(Kapitel 5.1.1) dienstleistungen in Anspruch genommen. Der Zahlungsverkehr stellt in dieser Hinsicht lediglich eine Teilleistung eines Leistungsbündels dar.

Hypothese 7: Die Qualität im Zahlungsverkehr wird bestimmt durch die terminliche Zuverlässigkeit im Leistungserstellungsprozess und die inhaltliche Normgerechtheit der erbrachten Bankdienstleistungen. Wenn im Zahlungsverkehr interne oder externe Abweichungen auftreten, dann sind diese auf mangelnde terminliche Zuverlässigkeit und/ oder mangelnde inhaltliche Normgerechtheit im Zahlungsverkehr zurückzuführen.

Die Normgerechtheit von Zahlungsverkehrsleistungen spiegelt bestätigt den Grad der inhaltlichen Übereinstimmung der durchgeführ(Kapitel 4.3.1) ten Transaktionen mit den festgelegten Qualitätskriterien/ -standards wider (Fehlerfreiheit).

bestätigt (Kapitel 4.3.1 sowie 4.3.2.1 und 4.3.2.2)

Die kundenbezogene Entdeckungswahrscheinlichkeit, die das Anspruchsniveau der Kunden repräsentiert, wird demnach nicht von den bisherigen Erfahrungen in der Art beeinflusst, dass es sich in einem veränderten Reklamationsverhalten der Kunden niederschlägt.

Die Beurteilung des Zahlungsverkehrs im Leistungsbündel „Girokonto“, wozu neben dem Zahlungsverkehr weitere Leistungen des Einlagen- und Kreditgeschäfts zählen, wird von diesen oder weiteren Teilleistungen mitgeprägt. Der Kunde nimmt die Zwischen der qualitativen Beur- einzelnen Teilleistungen nicht isoliert wahr, insbesondere dann nicht, wenn sie aus Kundensicht als Leistungsbündel angeboteilung der (Teil-)Bankdienstten und in Anspruch genommen wird. leistung Zahlungsverkehr und der Beurteilung anderer in An- Die Erhebung von strategischen Fehlerfolgekosten anhand von spruch genommener BankExpertenschätzungen isoliert für den Zahlungsverkehr lassen dienstleistungen besteht ein keine Aussagen zur Fehlertoleranz der insgesamt in Anspruch positiver Zusammenhang. genommenen Leistungen zu. Aussagekräftige, leistungsübergreifende Daten für die Kalkulation der strategischen Fehlerfolgekosten der in Anspruch genommenen Leistungen je Kundenverbindung standen für die Untersuchung nicht zur Verfügung.

Die Zuverlässigkeit von Transaktionen im Zahlungsverkehr kann als die terminliche Übereinstimmung des Kundenauftrags und dessen interner Umsetzung definiert werden (Termintreue). Dabei werden Abweichungen, die auf die Normgerechtheit wirken, immer vom Kunden wahrgenommen und als Fehler reklamiert, zeitliche Verzögerungen hingegen in Abhängigkeit der Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit auf Kundenseite.

Bewertung des Bestätigungsgrads der formulierten Hypothesen im Überblick

245

Hypothesen

Bestätigungsgrad

Hypothese 8, Teil a: Wenn Bankdienstleistungen wie der Zahlungsverkehr standardisiert sind, dann liefern multiattributive Verfahren die Qualitätskriterien für eine Fehlerund Fehlerfolgekostenerhebung.

Die wesentlichen Kundenanforderungen bei standardisierten Teil a Bankdienstleistungen sind die Fehlerfreiheit und Zuverlässigbestätigt keit i.S.v. Termintreue der ausgeführten Transaktionen. Weite(Kapitel 4.3.1) re zusätzliche Anforderungen betreffen die Art und Dauer der Reklamationsbearbeitung, die interne und externe Kommunikation sowie die Preise der Leistungen (Ergebnisse Kundenbefragung).

Hypothese 8, Teil b: Wenn Reklamationen bzw. Beschwerden bzgl. Bankdienstleistungen erhoben werden, dann geben diese - über das Leistungsergebnis - Aufschluss über die Güte der Leistungserstellung und deren zentrale Werttreiber.

Im Rahmen eines Reklamationsmanagements werden alle AbTeil b weichungen im Zahlungsverkehr ergebnisorientiert erfasst. bestätigt Über die Kurzcharakterisierung der Transaktion sowie des aufgetretenen Fehlers (z.B. Dauer der Überweisung), die Erfas- (Kapitel 5.1.1) sung der Fehlerentstehungsorte (z.B. Front-Office) und der Fehlerursachen (z.B. manueller Bearbeitungsfehler) sind die wesentlichen Werttreiber (z.B. Durchlaufzeit) einschließlich deren Einflussgrößen bekannt.

Hypothese 9: Wenn Fehlermöglichkeits- und -einflussanalysen sowie statistische Prozesskontrollen, i.S.v. prozessinternen Plausibilitätsprüfungen bei standardisierten Bankdienstleistungen wie dem Zahlungsverkehr eingesetzt werden, dann reduzieren diese Verfahren die Fehler- und Fehlerfolgekosten im Zeitablauf.

Fehlermöglichkeits- und -einflussanalysen zeigen die Fehlerbestätigt möglichkeiten in den einzelnen Prozessschritten auf. Die FMEA (Kapitel 5.1.2) liefert insbesondere dann zusätzliche Informationen, wenn keine prozessinterne Messung existiert. Die prozessinternen Fehlermöglichkeiten bieten Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen.

Hypothese 10, Teil a: Wenn aufgrund von Abweichungen bei Bankdienstleistungen Fehler- und Fehlerfolgekosten entstehen, dann sind dies Personal- und kalkulatorischen Kosten.

Der wesentliche Kostenblock bei der Leistungserstellung im Teil a beleghaften Zahlungsverkehr sind die prozessbedingten Gebestätigt meinkosten, die sich (noch) aus ca. 70% Personalkosten zu(Kapitel 4.3.2) sammensetzen. Der überwiegende Teil der verbleibenden 30% sind Infrastrukturkosten wie IT-Kosten und Raumkosten, die über geeignete Bezugsgrößen verrechnet werden. Sonstige Sachkosten umfassen keine 5% der Gesamtkosten.

Statistische Prozesskontrollen bzw. Plausibilitätsprüfungen greifen bei (teil-)automatisierten Prozessen, in denen Plausibilitätsprüfungen integrierbar sind. Die prozessinterne Plausibilitätsprüfung, maschinelle Erkennung, verringert die prozessinternen Fehlermöglichkeiten, das Fehleraufkommen insgesamt sowie die Fehler- und Fehlerfolgekosten.

Der Personalkostenanteil ist mit ca. 70% hoch, wird jedoch bezogen auf die Gesamtkosten im Zahlungsverkehr mit verstärkter Automatisierung der Leistungserstellung abnehmen. Die direkten Fehlerkosten werden daher einen immer geringeren Anteil von Personalkosten aufweisen. Die Fehlerbereinigung bzw. -beseitigung ist hingegen kaum automatisierbar, so dass die operativen Fehlerfolgekosten primär Personalkosten beinhalten. Da deren Anteil an den direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten i.d.R. größer ist, sind die Kosten aufgrund von Fehlern im Wesentlichen Personalkosten. Treten aufgrund von Fehlern terminliche Verzögerungen auf, die das Institut zu verantworten hat, so entstehen darüber hinaus Valutenverluste und demnach kalkulatorische Kosten für die Bank.

Zusammenfassende Würdigung des vorgestellten Ansatzes

246 Hypothesen

Bestätigungsgrad

Hypothese 10, Teil b: Wenn Fehler- und Fehlerfolgekosten bei Bankdienstleistungen entstehen, dann sind die Fehler(folge)kostenarten Nacharbeit, Wertminderung i.S.v. Valutenverlusten und Produktionsausfallzeiten.

Wesentliche Fehler- und Fehlerfolgekosten sind die direkten Fehlerkosten und die operativen Fehlerfolgekosten, d.h. die Kosten der Nacharbeit bzw. der gesamten Reklamation. Wertminderungen aufgrund von Valutenverlusten hingegen sind in ihrer Höhe eher unbedeutend. Kosten aufgrund von Produktionsausfällen sind i.d.R. auf IT-Ausfälle zurückzuführen, die über die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten nach dem Fehlerentstehungsort IT abgebildet werden. Die steigenden Fehler- und Fehlerfolgekosten, die die IT als Verursacher identifizieren, spiegeln die zunehmende Automatisierung im Back-Office-Bereich wider.

Hypothese 11: Je später inhaltliche und/oder terminliche Abweichungen im Leistungserstellungsprozess erkannt werden, desto höher sind die operativen Fehlerfolgekosten.

Die Six-Sigma-Metrik der laufenden Durchgangsausbeute nicht zeigt, dass sich die Abweichungen im Prozessverlauf verstärbestätigt ken. Der Anteil fehlerfreier Transaktionen nimmt von Prozess(Kapitel 5.1.2) schritt zu Prozessschritt ab.

Teil b bestätigt (Kapitel 4.3.2.2)

Je später ein Fehler in der Prozesskette entdeckt wird, desto mehr Schritte müssen für dessen Korrektur im Nachgang durchlaufen werden. Es liegen keine detaillierten Daten Mess- und Kostendaten für die Kalkulation der Fehler- und Fehlerfolgekosten je Teilprozessschritt vor.

Hypothese 12: Je geringer die Produktkomplexität, d.h. die Anzahl der Produkt- bzw. Qualitätsmerkmale, desto geringer ist die Anzahl der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung und desto geringer sind die Fehler- und Fehlerfolgekosten.

Einen wesentlichen Einfluss auf die Prozessleistung hat die Produktkomplexität, welche maßgeblich durch die Anzahl der Qualitätskriterien beeinflusst wird. Kundenbezogene Qualitätskriterien im inländischen Zahlungsverkehr sind Fehlerfreiheit und Termintreue. Weitere prozessinterne Qualitätskriterien im beleghaften Zahlungsverkehr sind z. B. die Durchlaufzeit oder die Güte bei der maschinellen Erkennung im Beleglesevorgang.

Hypothese 13: Je geringer die Prozesskomplexität, d.h. die Anzahl der (Teil-) Prozesse, desto geringer ist die Anzahl der Fehlermöglichkeiten in der Leistungserstellung und desto geringer sind die Fehlerund Fehlerfolgekosten.

Neben den Qualitätskriterien bzw. der Produktkomplexität wirkt auch die Anzahl der Prozessschritte auf die Prozessleistung. Die Prozessleistung lässt sich dahingehend beeinflussen, dass ausgewählte Kernaktivitäten zusammengefasst werden. Damit werden nicht nur Prozessschritte sondern i.d.R. auch redundante Tätigkeiten und damit unnötige Prozessschleifen reduziert. Eine Reduzierung der Prozessschritte, ohne dass die Anzahl der prozessinternen Qualitätskriterien reduziert werden, führt zwar zu einer besseren Prozesseffizienz, gewährt aber keine nachhaltige Reduzierung der Fehlermöglichkeiten im Prozess.

bestätigt (Kapitel 5.2)

Um die Einflussmöglichkeiten der Qualitätskriterien auf die Prozessleistung zu reduzieren, ist demzufolge die Anzahl der prozessinternen Qualitätskriterien zu verringern, die auf die kundenbezogenen Qualitätskriterien wirken (z.B. durch automatisierte Plausibilitätsprüfungen, die die Wahrscheinlichkeit des Fehlerauftretens reduzieren).

Bei Bankdienstleistungen im inländischen Zahlungsverkehr kann die Anzahl der prozessinternen Qualitätskriterien und Prozessschritte durch Standardisierung der Leistung und Automatisierung der Leistungserstellung reduziert werden.

bestätigt (Kapitel 5.2)

Bewertung des Bestätigungsgrads der formulierten Hypothesen im Überblick

247

Hypothesen

Bestätigungsgrad

Hypothese 14: Je geringer die Anzahl fehlerhafter Transaktionen, d.h. inhaltliche und/oder terminliche Abweichungen, ist, desto höher ist die Qualität in der Leistungserstellung.

Abweichungen in der Leistungserstellung schlagen sich ergeb- teilbestätigt nisorientiert in einer mangelnden Fehlerfreiheit und/oder Ter(Kapitel 5.1.2) mintreue nieder. Prozessinterne Korrekturen werden hierbei nicht erkannt und gezählt.

Hypothese 15: Je detaillierter Fehler- und Fehlerfolgekosten ermittelt werden, desto weniger Symptomcharakter haben die erhobenen Informationen und desto zielgerichteter sind die hierauf basierenden Verbesserungsmaßnahmen.

Werden lediglich die direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen des Kernprozesses ohne weitergehende Detailinformationen erhoben, so sind i.d.R. ergänzende Erhebungen notwendig, um geeignete Verbesserungsmaßnahmen ergreifen zu können.

Der Vergleich der Durchgangs- und der laufenden Durchgangsausbeute zeigt die Unterschiede zwischen der Messung am Prozessende sowie innerhalb des Prozesses auf. Die Kalkulationen beruhen lediglich auf Expertenschätzungen.

Eine weitergehende Detaillierung der direkten Fehlerkostenund operativen Fehlerfolgekostenerfassung erscheint jedoch unter Kosten-/Nutzenaspekten wenig ratsam. Eine über den Kernprozess hinausgehende differenzierte Erhebung der direkten Fehlerkosten und operativen Fehlerfolgekosten inkl. Wertminderungen gibt daher nur bedingt Hilfestellung in der Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands und damit der unmittelbaren Fehlerbeseitigung und –prävention.

nicht bestätigt (Kapitel 5.2)

Literaturverzeichnis

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