Management Strategique [PDF]

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Le management stratégique

AVANT- PROPOS La fusion de quatre (04) grandes écoles publiques de Côte d’Ivoire, à savoir l’Institut Agricole de Bouaké (IAB), l’Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA), l’Ecole Nationale Supérieure des Travaux Publics(ENSTP) et l’Institut National Supérieur de l’Enseignement Technique (INSET), a donné naissance à l’Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUET BOIGNY (INP-HB) de Yamoussoukro le 04 septembre 1996. De nos jours, il est reconnu dans la sous-région à travers la formation qualifiante qu’il offre. Ainsi, il regorge six (06) écoles que sont :  L’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA),  L’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI)  L’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE)  L’Ecole Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG)  L’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP)  L’Ecole de Formation continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCPC) L’Ecole Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG) de laquelle nous sommes issus a pour vocation d’assurer la formation de techniciens supérieurs et d’ingénieurs dotés de solides connaissances aussi bien en théorie qu’en pratique. C’est donc dans ce canevas, que nous élèves ingénieurs de conception en mine et géologie deuxième année avons effectué ces travaux de recherches sur le management stratégique de l’entreprise. L’œuvre humaine n’étant pas parfaite, nous faisons appel à votre indulgence quant aux éventuelles insuffisances qu’il vous arriverait de déceler dans ce rapport.

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TABLE DES MATIERES

AVANT- PROPOS .................................................................................................................... 1 TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... 2 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 4 I.

CONCEPT DU MANAGEMENT ...................................................................................... 5

II. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ............................................................................. 6 II.1.

Notion de stratégie ....................................................................................................... 6

II.2.

Management stratégique .............................................................................................. 7

III. COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE .............................................. 7 III.1. Le diagnostic stratégique ............................................................................................. 7 Description de la situation actuelle (matrice SWOT) .................................................. 8 Contenu du diagnostic externe .................................................................................. 10 Contenu du diagnostic interne ................................................................................... 11 Synthèse du diagnostic .............................................................................................. 12 III.2. Les choix stratégiques ............................................................................................... 12 La stratégie institutionnelle ....................................................................................... 13 La stratégie directrice ................................................................................................ 14 La stratégie d’affaires ................................................................................................ 18 La stratégie fonctionnelle .......................................................................................... 19 III.3. Le déploiement de la stratégie ................................................................................... 19 Exprimer la stratégie .................................................................................................. 20 Aligner l’organisation ................................................................................................ 20 Déployer les ressources ............................................................................................. 20 Suivre l’exécution ...................................................................................................... 21 IV. CAS PRATIQUE : ENTREPRISE RENAULT ............................................................... 22 III.1.

Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique ............................ 22

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III.2.

Diagnostic stratégique ............................................................................................ 22

a)

Les 5+1 forces de Porteur .......................................................................................... 22

b)

L’offre et la demande ................................................................................................ 23

c)

Ressources et compétences ........................................................................................ 24

d)

L’analyse SWOT ....................................................................................................... 24

e)

Les facteurs clés de succès ........................................................................................ 25

f)

Les DAS du groupe Renault ...................................................................................... 26

g)

Les interactions internes ............................................................................................ 26

h)

Les interactions externes ........................................................................................... 27

III.3.

Analyse PESTEL RENAULT ................................................................................ 28

a)

Analyse du macro-environnement de Renault ........................................................... 28

CONCLUSION ........................................................................................................................ 30

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INTRODUCTION

Les années 80, sous l’effet conjugué de mutations politiques, institutionnelles et économiques, ont consacré l’émergence et le développement des concepts de stratégie et de management stratégique au sein du secteur public. La remise en cause de la légitimité du rôle et de la place de l’Etat ainsi que les phénomènes croissants de privatisation ont démontré que les organisations publiques étaient, à l’instar du privé, confrontées à un risque de disparition en cas d’inadaptation face aux évolutions et exigences de leur environnement. L’enjeu de survie et d’évolution, la restriction des ressources financières publiques, les exigences de qualité de la part des usagers devenus clients sont autant de contraintes et de pressions qui ont rendu légitime et nécessaire l’introduction de démarches stratégiques au sein du secteur public. Dans un contexte incertain, mouvant et de plus en plus concurrentiel, le principe fondamental de satisfaction de l’intérêt général n’exonère plus le secteur public des contraintes d’efficacité et de performance. Les organisations publiques se retrouvent ainsi confrontées à la nécessité d’opérer des choix et d’établir des priorités portant sur le sens et la finalité de leur action ainsi que sur leur modalité de fonctionnement. Ce mode de comportement stratégique, fondé sur une allocation plus optimale et plus rationnelle des ressources, se double plus en amont d’une logique de réflexion stratégique visant à évaluer les évolutions possibles des différents environnements du secteur public et à formuler des scénarios alternatifs de développement sur le long terme. Par ailleurs, l’approche stratégique se révèle d’autant plus pertinente que les réformes administratives et institutionnelles de ces dernières années, à travers les mouvements de déconcentration et de décentralisation, ont conféré aux différents échelons administratifs des marges de manœuvres considérables dans ce domaine. L’approche stratégique semble constituer l’une des composantes les plus récentes et les plus prometteuses du processus de modernisation des méthodes traditionnelles de gestion publique. Cependant, l’existence acceptée au sein du secteur public d’enjeux et de défis stratégiques proches de ceux du privé pose un certain nombre de questions et de problèmes quant au contenu, au contour et à la nature du type de management stratégique applicable aux organisations publiques. L’une des questions essentielles que pose l’introduction de la problématique stratégique en milieu public est de savoir, aussi bien d’un point de vue descriptif que prescriptif, si le management stratégique public procède par transposition, par adaptation ou bien encore par innovation ou démarcation par rapport au management stratégique

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CONCEPT DU MANAGEMENT

I.

Le

management

est

l’ensemble

des

techniques de direction, d'organisation et de gestion mis en œuvre par une organisation, quelle qu’en soit la forme (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), pour atteindre ses objectifs. Le management peut encore être défini comme la manière de choisir les voies pour atteindre ses objectifs en coordonnant les initiatives individuelles et en orientant l’action collective par la mobilisation de tous les membres de l’organisation. Il s’agira également de s’assurer de la pertinence de sa mise en œuvre par la vérification des résultats obtenus, puis d’opérer des ajustements internes si besoins. Henry Mintzberg, universitaire Canadien en sciences de gestion, a défini les fonctions du management comme : 

La détermination de la stratégie de l’organisation ;



La recherche permanente de l’amélioration de l’organisation ;



L’adaptation aux changements de l’environnement ;



La structuration de l’organisation ;



La répartition de ses ressources ;



La division et la coordination du travail ;



La régulation des activités de son organisation par l’exercice de l’autorité de ses dirigeants ;



L’évaluation des impacts de ses décisions sur la stratégie globale de l’organisation.

Peter Drucker, consultant et théoricien en management d’entreprise, précise la dimension humaine du management selon laquelle celui-ci vise à convertir les compétences individuelles en compétences collectives pour les rendre plus efficaces. Pour dégager des performances spécifiques à l’entreprise, le management doit passer par : 

La fixation d’objectifs lisibles et cohérents partagés par tous au sein de l’entreprise



La valorisation de toutes les ressources ;



La création de conditions favorables au développement et l’épanouissement individuels autant que collectifs.

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Le management est une démarche méthodologique qui s’applique aux différentes fonctions de l’entreprise. Il se décline à deux niveaux : stratégique et opérationnel.

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

II.

II.1.

Notion de stratégie Il s’agit de l’orientation à long terme d’une organisation. On l’exprime quelques fois au travers de déclarations assez générales sur la direction que l’organisation doit prendre et le type d’action qu’elle doit réaliser afin d’atteindre ses objectifs, par exemple en termes de nouveaux marchés, de nouveaux produits ou services ou de nouveaux modes opératoires. En d’autres termes, la

stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme. Objectif à atteindre sur le long terme En général quantifié, à horizon temporel déterminé qui s’inscrit dans le cadre de la MISSION de l’entreprise et qui prend en compte les intérêts des parties prenantes : 

Dirigeants



Actionnaires



Institutions financières



Salariés



Clients, fournisseurs



Membres de la collectivité

Des décisions et des actions Il s’agira de répondre aux questions : 

Où allons-nous nous battre ?

Définir le périmètre d’activités 

Avec quelles armes ?

Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise 

Avec quelles ressources ?



Sur quelles compétences s’appuyer ?

Définir ressources et compétences à obtenir et comment les obtenir.

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II.2.

Management stratégique

La stratégie de l’entreprise engage durablement l’entreprise et s’apprécie sur le long terme. Le management stratégique appartient aux dirigeants de l’entreprise. Il consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de produits, marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles. Les trois (03) principales composantes du management stratégique sont : 

le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation



les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elle,



le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose.

Faire du management stratégique implique la capacité à relever plusieurs défis. Tout d’abord, il est nécessaire d’éviter la dérive stratégique. Deuxièmement, il convient de comprendre l’impact des problèmes contemporains qui affectent les organisations à un instant donné.

III.

COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE III.1.

Le diagnostic stratégique

Un projet est la résolution d’un problème complexe. Un problème est bien formulé si nous connaissons les situations de départ, d’arrivée à savoir l’objectif et que l’écart entre ces deux situations correspond à un enjeu. Pour établir un diagnostic, il faut un but précis, c’est l’enjeu de l’entreprise comme par exemple augmenter la marge bénéficiaire, augmenter le CA sur un secteur déterminé, développer les ventes d’un produit. Le diagnostic est obligatoire afin d’obtenir un état des lieux précis à un moment donné. Il tourne autour de deux questions majeures : 

La première concerne l’environnement de l’entreprise qui relève du diagnostic externe : il passe par les études de marchés, du comportement des consommateurs, des clients, des stratégies des concurrents, des réseaux de fournisseurs, des contraintes réglementaires, des sources de financements, des coûts.

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Le management stratégique



La deuxième concerne ses propres capacités à affronter cet environnement et relève du diagnostic interne : il recense le potentiel de l’entreprise à travers ses ressources : humaines, techniques, technologiques, financières, matérielles. Il prend en compte les compétences spécifiques individuelles et collectives.

Sur la base des forces et des faiblesses qui se dégagent de ce double diagnostic, le management stratégique vise à élaborer, de manière éclairée, les grandes orientations de l’entreprise ainsi que la structuration générale de l’organisation qui semble la plus appropriée pour les atteindre, sans omettre le système d’évaluation qui permettra a posteriori d’en contrôler la réalisation. Le diagnostic va permettre de bâtir une stratégie plus cohérente. En effet, il est fréquent de constater une précipitation dans l’action sans effectuer le moindre effort de comprendre la nécessité ou l’enjeu de ce sur quoi les acteurs d’engagent. Les différentes parties à concevoir pour la réalisation d’un diagnostic (interne et externe) sont : 

la description de la situation actuelle ;



la synthèse du diagnostic ;



la description des outils utilisée pour la réalisation du diagnostic ;

Description de la situation actuelle (matrice SWOT) La démarche couramment appelée SWOT correspond à déceler les caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. SWOT signifie : « Strenghts, Weaknesses, Opportunités, Treats » soit FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES

Figure 1: Présentation de la matrice SWOT

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C’est un outil de planification stratégique permettant de réaliser le diagnostic externe et interne du projet. C’est outil est pratique pour analyser la situation de l’entreprise et mettre à jour un besoin. Il s’agira, grâce à cette matrice, de réaliser un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe, comme définit plus haut, permettra d’identifier les caractéristiques de tout l’environnement de l’entreprise et d’en faire une analyse : Macro environnement et Micro environnement. Macro environnement : Facteurs généraux qui affectent le microenvironnement : Politiques, économiques, socioculturel, technologiques, écologiques, légal. Elle se nomme également la méthode PESTEL ou PESTE. Micro environnement : C’est l’ensemble des acteurs proches de l’entreprise qui influent sur sa capacité à approvisionner ses clients à savoir l’entreprise elle-même, les fournisseurs, les intermédiaires de marché, les concurrents, les différents groupes d’influence. Il y a souvent des confusions entre le diagnostic externe et interne. On ne parle absolument pas de notre entreprise dans le diagnostic externe, seulement de son environnement du marché. Par contre dans le diagnostic interne, on donne que des informations sur l’entreprise. Le tableau ci-après présente un exemple de diagnostic SWOT. OPPORTUNITES

MENACES

Macro

Macro

Politique Légal :

Politique légal :

Economique :

Economique :

Socioculturel :

Socioculturel :

Technologique :

Technologique :

Ecologique :

Ecologique :

Micro

Micro

Marché :

Marché :

Offre :

Offre :

Demande :

Demande : FORCES

FAIBLESSES

Financières

Financières :

Technologiques

Technologiques :

Humaines :

Humaines :

Organisationnelles :

Organisationnelles :

Marketing :

Marketing :

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Le management stratégique

Contenu du diagnostic externe Au niveau du diagnostic externe, vous devez identifier les opportunités et menaces du marché. Pour cela, vous devez vous positionner comme un responsable de l’entreprise et identifier ce qui est positif pour l’entreprise ou non. Voici un descriptif plus précis du diagnostic externe au niveau du macroenvironnement basé sur la méthode PESTEL.

Figure 2:Présentation de PESTEL

Politique : L’environnement politique affecte fortement les décisions commerciales : Droit à la concurrence, droit du travail, normes de fabrication, de sécurité, etc. Economique : Conjoncture économique, accès au crédit, fiscalité, tout ce qui concerne l’économie au niveau national. Socio-culturel : Evolutions des habitudes, des valeurs, des croyances, des opinions, des mœurs…évolution de la population, âge moyen, flux migratoire. Technologique : Evolution des technologies, de la recherche, nombre de dépôts, de brevets, utilisation de nouvelles machines spécifiques à la profession.

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Ecologique : Préservation de l’environnement, coût de l’énergie, nature des matières premières, actions de développement durable. Ces informations nécessitent une recherche d’informations importantes (Les sources doivent être indiquées) en amont qu’il sera ensuite nécessaire d’analyser et traiter. Lorsque l’analyse au niveau du macro environnement est réalisé, vous devrez affiner votre travail par une analyse du microenvironnement. Il faut donc se centrer sur le marché qui se définie comme le lieu de rencontre entre l’offre et la demande d’un bien ou d’un service dans un environnement donné. Ce lieu peut être géographique. Le marché s’analyse sous deux axes que vous retrouverez dans votre matrice, juste après le macro environnement. Offre : C’est l’ensemble des entreprises, concurrents, fournisseurs qui proposent des produits ou services identiques ou substituables. Indiquez dans cette sous-partie les principales structures, entreprises qui ont un impact sur votre entreprise. Demande : Ensemble des clientèles qui cherchent à satisfaire les besoins solvables par une volonté d’achat. Vous indiquerez les principales opportunités et menaces en lien avec les comportements d’achat, leur fonctionnement, la fréquence de fréquentation.

Contenu du diagnostic interne Comme pour la partie précédente, le diagnostic interne doit suivre une trame précise. Vous devez mettre en avant les forces et faiblesses de l’entreprise en respectant neuf points qui permettent de bien caractériser l’entreprise. Certains points seront plus détaillés que d’autres en fonction de la structure de l’entreprise. Financières : Structure financière de l’entreprise, puissance financière, capacité d’autofinancement, partenaires ; Technologiques : Recherche et développement, technologie de production et d’organisation, et/ou de commercialisation, outils technologiques et informatiques concernant l’entreprise uniquement. Indiquez si l’entreprise évolue au niveau de sa technicité. Humaines : Productivité des collaborateurs, qualification, langues, ambiance, identité, fidélité, compétence des cadres, etc. Organisationnelles : Capacité de l’entreprise à s’adapter : structure hiérarchique et fonctionnelle, prise de décision, procédures, outils de travail et d’organisation au niveau de l’équipe. Marketing : Marque, position concurrentielle, image de marque, études réalisées…

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Produits et gamme : nouveaux produits lancés, nouveaux marchés obtenus, longueur largeur et profondeur de la gamme, intégration verticale offre, stock, assortiment, services associés. Politique de prix : types de stratégies (écrémage, alignement, pénétration, différenciée, indifférenciée), niveau, conditions de paiement, promotion. Politique de communication : Investissement, stratégie de communication, style et moyens, action commerciale et vente, structure de communication interne. Politique de distribution : Organisation des ventes, livraison, approvisionnement (qualité des fournisseurs, possibilité de substitution), structure des coûts, qualité.

Synthèse du diagnostic Cette partie doit mettre en avant quelques idées de projet qui pourraient être réalisées en fonction de la politique de l’entreprise, sa culture et ses valeurs. Elle consiste à faire une synthèse des principales menaces et faiblesses à supprimer dans l’entreprise et les opportunités et forces à saisir en fonction de la conjoncture. Cette partie ne doit comporter d’informations nouvelles, mais une analyse de ce qui a été récolté dans la matrice SWOT.

III.2.

Les choix stratégiques Les choix stratégiques sont des décisions importantes, généralement prises par les principaux acteurs de l’entreprise, parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement. Ces choix déterminent la capacité concurrentielle de l’entreprise et sa survie. Les choix stratégiques n’apportent pas toujours des changements aussi draconiens que ceux mentionnés pour Bombardier ou Alcan, mais ils sont toujours d’importance cruciale.

Dans cette partie, nous tenterons de fournir des éléments pour guider la prise de décision. Nous commencerons par décrire les difficultés du processus de décision, puis nous nous concentrerons sur 4 patterns de choix stratégiques, observés dans plusieurs entreprises : 

la stratégie institutionnelle ;



la stratégie directrice ;



la stratégie d’affaires ;



les stratégies fonctionnelles.

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Nous terminerons sur une brève réflexion à propos de la manière d’évaluer la performance relative à ces choix. L’organisation est un lieu où toutes sortes de décisions sont prises. Il arrive que les dirigeants au sommet soient les seuls à prendre les décisions stratégiques importantes pour l’organisation. C’est souvent le cas des entrepreneurs, quand l’entreprise est petite et jeune. Mais la prise de décision par un acteur unique devient plus difficile lorsque la taille et la complexité de l’organisation augmentent. Les choix stratégiques résultent alors souvent d’une interaction complexe et multiforme entre les dirigeants au sommet, les cadres opérationnels et le conseil d’administration. En observant le comportement des entreprises, nous pouvons dire que, parmi l’ensemble des décisions prises par les dirigeants, 4 types de décisions sont d’une importance capitale pour l’avenir de l’organisation : 

les décisions concernant la mission de l’organisation : la stratégie institutionnelle ;



les décisions concernant les domaines dans lesquels l’entreprise désire œuvrer : c’est la stratégie directrice ;



les décisions concernant la façon dont on entend concurrencer les autres dans chacun des domaines d’activité de l’entreprise : c’est la stratégie d’affaires ;



les décisions concernant la réalisation des stratégies générées par les décisions précédentes : ce sont les stratégies fonctionnelles.

La stratégie institutionnelle La stratégie institutionnelle, c’est la mission de l’entreprise. Elle comprend les grands objectifs que l’entreprise désire atteindre et les valeurs qui animent son action. Elle correspond à ce que l’entreprise veut être et à l’image qu’elle veut projeter auprès de ses parties prenantes (stakeholders). Il s’agit en quelque sorte de sa personnalité et de son identité. On peut donc penser que, lorsque les dirigeants d’une entreprise ont travaillé à la formulation d’une stratégie institutionnelle, cette dernière ne variera pas au gré des dirigeants qui se succéderont à la barre de l’entreprise. Cela ne signifie cependant pas que, en période de changement important dans les orientations d’une entreprise, la mission ne puisse être modifiée. L’entreprise voudra, après une crise ou un virage important, signifier à ses clients et à ses employés qu’elle prend de nouvelles orientations. La stratégie institutionnelle doit servir de guide et de phare au moment de la formulation de la stratégie corporative et des stratégies d’affaires. Les dirigeants doivent évaluer les stratégies qu’ils envisagent à l’aune des grands principes et des valeurs fondamentales contenus dans la mission de l’entreprise. En un sens, ils doivent accepter que leur action soit contrainte par cette mission. Si la mission de l’entreprise

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ne constitue jamais un point de référence au moment de faire des choix stratégiques importants pour l’entreprise, elle n’est alors qu’un artefact culturel, un objet inerte, une belle image qu’on projette à l’extérieur, un outil de relations publiques qui n’a pas beaucoup d’intérêt en stratégie.

La stratégie directrice Les dirigeants réfléchissent constamment à l’avenir de leur entreprise. Veut-on accroître les activités de l’entreprise ? Veut-on rester dans les mêmes domaines d’activité ou veut-on se diriger vers de nouveaux domaines ? Veut-on se retirer de certains domaines ? Voilà autant de questions qui pavent la vie des dirigeants d’entreprise. Comme nous l’avons vu, pour répondre à ces questions, les dirigeants peuvent avoir recours à un processus formalisé de prise de décision, comme la planification stratégique, ou suivre un processus moins linéaire et moins formalisé. Ils peuvent, par ailleurs, s’aider de schémas classificatoires dont la valeur heuristique réside dans leur capacité à nommer et à classifier des réalités, donc dans leur capacité à mettre de l’ordre dans des réalités complexes. Jauch et Glueck (1988) définissent 3 grandes stratégies directrices : 

la stratégie de maintien ;



la stratégie de croissance ;



la stratégie de retrait.

Comme nous pouvons le voir dans le tableau, chacune de ces stratégies peut porter soit sur les produits, soit sur le marché.

Objet de l’intervention

Croissance

Maintien

Retrait

Ajouter des produits Améliorer la qualité, Diminuer ou arrêter le nouveaux, utiliser les changer l’emballage développement Produits

produits

actuels des produits actuels

des

produits actuels

différemment Ouvrir de nouveaux Protéger la part de Abandonner territoires, pénétrer le marché Marchés

marché actuel

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concentrer

et

la

se distribution et réduire la part de marché

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La stratégie de maintien La stratégie de maintien vise une stabilité relative des activités de l’entreprise, tant sur le plan de ses produits que sur celui des marchés qu’elle dessert. Cette stratégie est souvent considérée comme pertinente lorsque l’environnement est relativement stable, que l’entreprise va bien et que les ressources sont plutôt limitées. Mais elle pourrait aussi se justifier dans toutes les situations de marché. C’est pour cela qu’une stratégie de maintien ne signifie pas le statu quo. Au contraire, une entreprise qui désire maintenir ses activités dans un marché donné doit souvent déployer beaucoup d’efforts. Dans un marché en croissance, le maintien peut nécessiter beaucoup d’investissements. Dans un marché plus stable, l’entreprise pourrait surtout être préoccupée par le renouvellement de ses produits. C’est ainsi qu’elle cherchera à améliorer la qualité de ses produits ou l’attrait de ses emballages. Elle pourrait aussi essayer de trouver de nouvelles fonctions à ses produits ou de conclure des ententes afin de les commercialiser sous différentes marques. Cela est fréquent dans le domaine de l’alimentation. Mais il est des situations, notamment dans le cas d’affaiblissement du marché, où, pour réussir à protéger ses parts de marché, l’entreprise devra non seulement essayer de renouveler ses produits, mais aussi procéder à un redressement de certaines ou de plusieurs de ses façons de faire.

La stratégie de maintien semble une stratégie facile à mettre en place, puisque les décideurs connaissent bien les produits et les marchés dans lesquels l’entreprise est engagée. Il n’en est rien. Selon la phase du cycle de vie du produit et la position de l’entreprise dans son marché, les dirigeants ne pourront choisir les mêmes moyens d’action. Ils auront aussi à décider combien de ressources financières et humaines seront nécessaires afin de maintenir les parts de marché de l’entreprise. C’est ainsi qu’une stratégie de maintien peut devenir très énergique lorsque le marché décline. En effet, quand l’entreprise doit maintenir une position très favorable dans un marché qui s’étiole, elle se doit d’investir des sommes importantes en recherche et développement et en marketing. C’est le cas des fabricants de cigarettes, comme Imperial Tobacco. En raison de la publicité antitabac qui présente les risques de la cigarette pour la santé des individus, ce marché est en déclin en Amérique du Nord. Afin de maintenir sa position très avantageuse, Imperial Tobacco a développé de nouveaux types de cigarettes qu’elle dit moins néfastes pour la santé ; elle utilise aussi abondamment la commandite d’événements et consacre des sommes exorbitantes à la promotion.

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La stratégie de croissance Une stratégie de croissance est pertinente lorsque l’environnement est favorable, que l’entreprise se porte bien et que les dirigeants estiment que le rendement futur de l’entreprise passe par la croissance. Cette stratégie plaît beaucoup aux dirigeants. Une telle stratégie peut se réaliser de plusieurs façons. La matrice d’Ansoff (1965) relève 4 façons pour une entreprise de croître : 

l’entreprise peut utiliser ses produits actuels pour pénétrer davantage les marchés dans lesquels elle est déjà présente (pénétration) ;



elle peut utiliser ses produits actuels afin d’essayer de pénétrer de nouveaux marchés (extension de marché) ;



elle peut vendre de nouveaux produits dans ses marchés actuels (développement de gamme) ;



enfin, elle peut choisir de se diversifier dans de nouveaux domaines d’activités, qui sont reliés ou non avec son domaine d’activité initial.

Un des choix stratégiques importants pour une entreprise consiste à décider si elle veut croître dans le domaine d’activité où elle évolue déjà, ou si elle veut se diriger vers d’autres domaines. Une entreprise qui décide de croître en restant dans son domaine peut le faire, comme on le voit dans la matrice d’Ansoff, par la pénétration de marché, l’extension du marché ou le développement de la gamme de produits. Une entreprise qui veut croître en choisissant de nouveaux domaines adopte une stratégie de diversification. Les entreprises décident de se diversifier pour différentes raisons, dont la volonté de répartir le risque. La diversification peut être reliée ou non reliée. On dit qu’une diversification est reliée lorsque certaines des compétences acquises par l’entreprise dans un domaine d’activité sont transférables dans les nouveaux domaines où elle s’engage. Il y a donc possibilité d’établir une synergie entre les domaines. Une diversification est non reliée lorsque les nouveaux domaines d’activité exigent des compétences totalement différentes de celles que l’entreprise possède, et que peu de synergie peut être établie entre eux.

La stratégie de retrait Une stratégie de retrait signifie la diminution ou même l’arrêt des activités d’une entreprise. Cette stratégie est pertinente lorsque l’environnement est défavorable, que l’entreprise va mal et que de meilleures opportunités existent dans d’autres domaines d’activité. L’entreprise décide alors d’abandonner certains produits ou certaines activités ou de se retirer partiellement Elèves ingénieurs de conception deuxième année

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ou totalement de certains marchés. La phase du cycle de vie dans laquelle le produit ou le domaine d’activité de l’entreprise se trouve et la position relative de l’entreprise dans le marché jouent un rôle décisif dans les décisions de retrait. En effet, les entreprises adoptent une stratégie de retrait principalement lorsqu’elles ne réussissent pas à avoir une position confortable sur le marché. Cela est d’autant plus vrai que le domaine d’activité n’offre plus de perspectives de croissance intéressantes. Tout comme les stratégies de maintien et de croissance, la stratégie de retrait peut sembler une stratégie facile à réaliser. Or, il n’en est rien. Comme pour les autres stratégies, elle suppose de bien connaître le cycle de vie des domaines d’activité dans lesquels l’entreprise est engagée, ainsi que l’évolution de la concurrence dans ces domaines. Mais le risque particulier rattaché à la stratégie de retrait est d’un autre ordre. D’une part, en se retirant de certaines activités, l’entreprise fait reposer certains coûts fixes sur un moins grand nombre d’activités. D’autre part, les actions de retrait peuvent avoir des impacts financiers négatifs qui sont plus considérables que les économies réalisées par le retrait de certaines activités. Par exemple, une stratégie de retrait peut nuire à l’image de l’entreprise, ce qui aura des retombées négatives sur les autres activités. Enfin, une stratégie de retrait peut être démotivante pour le personnel et affaiblir le portefeuille de compétences de l’entreprise, surtout si cette stratégie s’accompagne du départ d’employés et de cadres clés. Le retrait peut prendre 3 formes principales : 

le retranchement d’activités ;



la vente d’activités ;



la liquidation.  Le retranchement d’activités

Le retranchement consiste à éliminer certains produits ou services. Cela a été le cas, par exemple, lorsque le CN, une entreprise ferroviaire canadienne, a décidé d’éliminer un certain nombre de destinations qu’elle offrait auparavant. Cela a aussi été le cas lorsque Eaton a retranché de ses activités de commerce de détail la vente par catalogue et, par la suite, la vente des appareils électroménagers. C’est aussi le cas de la Bourse de Montréal, qui a décidé de retrancher de ses activités les actions et les obligations, pour se concentrer sur le marché des options. Les produits et services qu’on retranche sont habituellement des activités jugées peu rentables pour l’entreprise, ou moins rentables que d’autres activités dans lesquelles elle est impliquée. Plus la concurrence est forte dans une industrie, moins l’entreprise peut maintenir des produits et services peu ou pas rentables. Cela n’est pas vrai seulement pour les entreprises

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qui poursuivent une stratégie de domination par les coûts, mais ce l’est également pour celles qui adoptent une stratégie de différenciation.  La vente d’activités La vente d’activités consiste pour l’entreprise à se retirer complètement ou partiellement d’un domaine dans lequel elle était active jusque-là. En ce sens, il s’agit d’une forme de retranchement. L’entreprise a recours à cette manœuvre stratégique dans deux types de circonstances: d’une part, lorsqu’elle estime qu’elle sera incapable de raffermir sa position dans un domaine d’activité, compte tenu de la concurrence qui sévit et de la place qu’elle a réussi à occuper dans le marché; d’autre part, lorsqu’elle veut dégager des ressources, principalement financières, afin de se concentrer davantage dans des domaines où elle est déjà active, ou d’aller dans de nouveaux domaines qu’elle juge davantage prometteurs.  La liquidation La liquidation consiste à se départir totalement d’une entreprise. L’entreprise adopte cette stratégie peu fréquente lorsqu’elle est forcée de le faire. C’est le cas lorsque l’entreprise n’est plus viable et connaît des difficultés financières importantes. C’est bien sûr le cas lorsque les difficultés financières sont telles qu’elles acculent l’entreprise à la faillite. C’est ce qui est arrivé à Eaton. La stratégie de redressement que cette entreprise a essayé de mettre en place n’a pas fonctionné et elle s’est retrouvée dans l’obligation de liquider l’entreprise.

La stratégie d’affaires Pour chacun des domaines d’activité dans lesquels elle est engagée, l’entreprise doit décider comment elle entend se battre contre ses concurrents ou, en d’autres termes, comment elle entend se positionner par rapport à ces derniers. Pour Porter (1980), l’entreprise a deux grandes décisions à prendre concernant son positionnement. D’une part, elle doit découvrir et mettre en place une façon de concurrencer les autres entreprises qui soit unique et différente de celles de ses concurrents, et qui ait une certaine pérennité. Porter relève deux façons d’obtenir un avantage concurrentiel durable : la domination par les coûts et la différenciation. D’autre part, l’entreprise doit choisir sa cible stratégique, c’est-à-dire l’étendue du marché qu’elle vise dans une industrie donnée. Cette cible peut être large (grande variété de produits et services offerts à tous les segments de clientèle) ou étroite.

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Ces deux dimensions, le type d’avantage concurrentiel et l’étendue de la cible stratégique, définissent ce que Porter appelle les stratégies génériques, à savoir trois moyens fondamentalement différents de se positionner et de concurrencer les autres entreprises dans une industrie donnée : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de concentration qui, sur une cible étroite, peut utiliser la domination par les coûts ou la différenciation. Les entreprises peuvent ainsi avoir du succès en adoptant différents types de positionnement dans une industrie. Nous pouvons affirmer que, pour Porter, il n’y a pas de one best way, c’est-à-dire une seule bonne façon de concurrencer les autres entreprises dans une industrie donnée. Il s’éloigne ainsi de certains de ses prédécesseurs qui avaient fait de la courbe d’expérience et des économies d’échelle les seules bases de positionnement rentable dans une industrie. Le tableau qui suit illustre les trois types de stratégies dont nous venons de parler.

La stratégie fonctionnelle Aux trois types de stratégies répertoriés par Hamermesh, on doit ajouter celui des stratégies fonctionnelles. Les stratégies fonctionnelles sont rattachées aux principales fonctions de l’entreprise, à savoir le marketing, la production, les ressources humaines, la finance, la recherche et le développement, l’approvisionnement, le contrôle et l’informatique de gestion. Il est évident que les stratégies fonctionnelles sont particulièrement importantes au moment de la mise en œuvre des stratégies directrices et des stratégies d’affaires, puisque ce sont souvent les stratégies fonctionnelles qui permettent la mise en place réussie de ces dernières. C’est pour cela que les dirigeants d’une entreprise doivent se préoccuper des stratégies fonctionnelles au moment même où ils formulent les stratégies d’affaires et directrice. Ils s’assurent ainsi qu’elles seront cohérentes avec les choix qu’ils font, qu’elles pourront soutenir ces choix ou, si ce n’est pas le cas, que des compétences nouvelles dans l’une ou l’autre des fonctions pourront être acquises. La stratégie directrice choisie a un effet sur les stratégies fonctionnelles.

III.3.

Le déploiement de la stratégie

Le déploiement de la stratégie est une des étapes les plus sensibles de l’ensemble du processus. Un certain nombre de stratégies ne sont pas mises en œuvre ou le sont de façon incomplète. Il passe par quatre étapes :

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exprimer la stratégie La vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous. Chacun doit pouvoir s’approprier la ou les finalités de la stratégie choisie. Il faut pour cela formuler la stratégie de façon claire et motivante. Elle doit être compréhensible par l’ensemble des acteurs. Une stratégie exprimée de manière efficace répondra sans ambiguïté aux : 

quels sont les objectifs visés en termes de parts de marché, de taux de croissance, de chiffre d’affaires, de marge ?



à quel horizon ?



sur quel champ d’action, l’entreprise a-t- elle choisit d’exercer son activité : en termes de clients marchés, pays, produits ?



quels avantages par rapport à la concurrence ? Pourquoi nous choisir, quelle capacité à répondre ? Quel service rendu, quelle satisfaction client ?

Il peut être opportun de rédiger également une charte des valeurs prioritaires de l’entreprise. On y fera figurer des points comme la satisfaction client, l’excellence des produits et des compétences, la rentabilité, l’éthique, le développement durable, la notoriété, la responsabilité sociale, etc. Aligner l’organisation Les hommes qui composent l’organisation sont la clef du succès du déploiement de la stratégie. Il importe donc au sein de l’organisation que la structure, les processus de coordination et les interactions soient mis en cohérence entre eux et avec la stratégie. L’organisation mise en place détermine en effet la façon dont les individus interagissent. Cette phase consiste à définir son organisation en adéquation avec le projet stratégique.

Déployer les ressources La structure (organisation) est l’une des composantes du succès du déploiement de la stratégie d’une entreprise, néanmoins pour permettre le bon fonctionnement, des processus de coordination sont nécessaires. Ces processus assurent un contrôle sur l’activité de l’entreprise et garantissent le déploiement de la stratégie. La coordination de l’organisation s’effectue par la déclinaison d’objectifs à tous les niveaux de l’entreprise et il est impératif de définir les objectifs prioritaires du niveau N en cohérence avec les objectifs prioritaires du niveau N+1.

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À tous les niveaux, il est indispensable que les objectifs d’un niveau permettent d’atteindre les objectifs du niveau supérieur. Cette cohérence est nécessaire pour obtenir une convergence des efforts de tous les acteurs sur les axes prioritaires de l’entreprise. Le déploiement efficace d’objectifs implique un haut niveau de coopération et de coordination. Il repose également sur un système formel de planification dont le rôle est d’organiser et de prévoir l’allocation des ressources et de comparer les réalisations par rapport aux objectifs. Suivre l’exécution Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise en œuvre de la stratégie. Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School) ont développé au début des années 1990 une méthode de pilotage par la construction d’un tableau de bord prospectif (TBP). La construction du TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie. En effet, la définition de la stratégie implique nécessairement de : 

fixer des objectifs financiers à atteindre à long terme ;



définir le marché (marché local, national, et les clients ciblés par l’offre ;



identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire les clients ;



iéterminer la capacité des collaborateurs et l’organisation à soutenir la stratégie de l’entreprise.

Il en découle quatre axes clés de la performance : L’axe financier qui a pour rôle de vérifier que la mise en l’exécution de la stratégie de l’entreprise contribue à l’amélioration de la performance financière de l’entreprise. L’axe client vise les changements organisationnels nécessaires dans l’entreprise pour améliorer la satisfaction client. Il doit intégrer non seulement les mesures perçues par le client telles que qualité, respect des délais et performance, mais encore les revenus et coûts générés par les nouveaux produits et services proposés aux clients. L’axe processus concerne les processus qui permettent la création de produits et services livrés aux clients. Il s’agit de mettre l’accent sur les activités et les processus clés nécessaires pour fournir dans des conditions optimales d’efficience de qualité et de productivité. L’axe innovation est fondamental dans l’entreprise puisqu’il conditionne étroitement l’avenir de l’entreprise sur son marché. Il est le fondement de la stratégie, laquelle consiste à analyser un marché et y répondre avec un produit/service adapté. Le segment innovation et apprentissage comprend le capital humain (compétences, connaissances, etc.), le capital informationnel (données, informations, bases clients, etc.) et l’organisation de l’entreprise.

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CAS PRATIQUE : ENTREPRISE RENAULT

IV.

III.1. Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique

Le groupe Renault est un constructeur automobile français, étroitement lié au constructeur nippon Nissan depuis 1999. Ce groupe possède des usines et filiales à travers le monde entier. Il est fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en 1898 et se démarque rapidement par ses innovations. La mission de Renault est de fournir un large éventail de produits et services liés au secteur de l’automobile sous toutes ses formes. Sa vision est de redevenir leader en Europe et de s’imposer comme l’un des principaux constructeurs automobiles mondiaux.

III.2. Diagnostic stratégique

a) Les 5+1 forces de Porteur L’intensité concurrentielle : forte L’offre sur le marché de l’automobile est extrêmement variée. Les gammes sont elles-mêmes généralement très étendues. Ainsi, beaucoup de constructeurs proposent des véhicules particuliers, familiaux, et utilitaires. La concurrence est donc forte sur tous les DAS. En Europe, la concurrence est importante avec l’arrivée des constructeurs japonais depuis 2000 et la montée de Volkswagen qui prend des parts de marché à ses concurrents Cependant, l’ensemble de la filière est touché depuis plusieurs années par les difficultés du secteur avec des ventes en perte de vitesse. La menace des nouveaux entrants : Faible La menace est faible. Il existe de fortes barrières à l’entrée, les investissements sont lourds et très couteux et il est nécessaire de maîtriser un processus complexe de production. Il faut également créer de toute pièce le réseau de distribution. Il est aussi très difficile d’acquérir une notoriété.

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La menace des produits de substitution : Forte La concurrence du train et de l’avion sur les grandes distances est importante. Sur les petites distances, les transports en commun peuvent être très dangereux particulièrement là où l’infrastructure est développée, c’est-à-dire dans les grandes agglomérations. En campagne cependant, la voiture reste sans réelle concurrence. L’aspect environnemental rentre de plus en plus en ligne de compte. Les voitures d’occasion peuvent aussi constituer un concurrent de poids. En effet, avec la baisse du pouvoir d’achat actuelle, les consommateurs vont se tourner vers un produit moins cher. Les fournisseurs : Moyenne Les accords entre producteurs et fournisseurs sont de plus en plus nombreux. En effet, ces derniers se retrouvent souvent intégrés dans la chaîne de production grâce à des partenariats notamment. Leur pouvoir de négociation se retrouve donc diminué. Les clients : Moyenne Avec la baisse des ventes, le pouvoir de négociation devient plus élevé. La clientèle est donc plus à même de négocier des avantages de prix au cas par cas, particulièrement dans le cas des entreprises qui font des achats de plusieurs véhicules. Par conséquent, les promotions et autres remises deviennent de plus en plus attractives. Cependant, ce pouvoir des négociations reste plus faible pour la clientèle composée de particuliers que pour les entreprises. La réglementation / Pouvoir de l’Etat : Moyenne Le pouvoir de l’état et plus généralement de toutes les instances de régulations est fort, car ils imposent une réglementation stricte en termes de sécurité routière ou encore sur l’environnement. Cependant, Il peut avoir des intérêts économiques avec certaines entreprises comme c’est le cas pour Renault, où il est actionnaire. Dans ce cas il peut y avoir conflit d’intérêt et les entreprises peuvent influencer certaines décisions prise par l’Etat.

b) L’offre et la demande L’offre est très variée. Le marché regroupe en effet de nombreux constructeurs automobiles aux offres diversifiées, et qui peuvent eux-mêmes proposer des gammes étendues de véhicules. Il faut souligner aussi que le marché connait de nos jours des problèmes de production, une réduction importante d’effectifs et de chaînes de montage ainsi que des fermetures d’usine.

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La demande suppose des crédits importants, elle se retrouve en baisse du fait de la crise économique même si certaines mesures gouvernementales (prime à la casse) peuvent modérer cette diminution. Par contre, les marchés émergents connaissent une demande croissante, ce qui contraste avec les pays développés. La Chine, l’Inde et le Brésil, en pleine croissance tendent à faire repartir un marché qui s’était effondré courant 2009.

c) Ressources et compétences Les ressources sont : 

Brevets ;



Soutien financier des banques, et des actionnaires, y compris l’Etat ;



Notoriété de la marque ;



Personnel compétent et bien formé ainsi que des partenaires solides (alliance avec Nissan).

Les compétences sont : 

Compétences Organisationnelles : Succès de l’alliance avec Nissan



Compétences Managériales : Louis Schweitzer, puis Carlos Ghosn



Renault possède une infrastructure de R&D très développé d) L’analyse SWOT

FORCES • Un système de financement en interne -Banque Renault • Un endettement marginal • Indépendance des centres de production • Un PDG unificateur • Leader dans la recherche et le développement et en sécurité • Position de leader européen - 10,2% des PDM • Implantation dans des pays à fort potentiel

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FAIBLESSES • Image dégradée • Gamme trop étroite : Dépendance d’un seul modèle : la Mégane (51,9% des ventes) • Dépendance par rapport au marché français. OPPORTUNITES Pays en croissance et au marché très grand – Inde • Image de marque de l’automobile française • Synergies positives avec Nissan • Sensibilité écologique, et augmentation de la demande de voitures « propres ». MENACES • Instabilité politique et économique des pays émergents • Course technologique (veille technologique) • Crise financière et baisse du pouvoir d’achat • Remise en question de la voiture dans toutes les grandes villes.

e) Les facteurs clés de succès

Maîtrise des coûts Avoir les bons partenaires et les bons fournisseurs permet de rester compétitifs en sachant qu’une très grande partie des coûts est due aux achats. Service Qualité Une image de produit fiable et sûr est un plus très important aux yeux du consommateur et crédibilise la marque. Les incidents techniques ont très souvent un écho dans les médias ce qui peut avoir un effet dévastateur. Investissement dans les technologies propres : Investir dans ces technologies c’est se préparer à l’avenir et aux changements dans le secteur tout en améliorant l’image de la marque en devenant une entreprise éco-responsable.

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f) Les DAS du groupe Renault Suite à notre analyse du groupe Renault, nous l’avons divisé l’activité du Groupe en trois domaines d’activité stratégique : La branche automobile : Elle regroupe outre Renault les marques Samsung et Dacia. La branche automobile conçoit, développe et commercialise des véhicules particuliers et utilitaires. En 2005, elle a réalisé 95,5% du chiffre d’affaires total. La branche financement des ventes : Elle accompagne l’activité commerciale du groupe Renault. La branche financière regroupe RCI Banque et ses filiales soit une soixantaine de sociétés qui appuient le développement international du Groupe. En 2005, cette branche a réalisé un chiffre d'affaires de plus de 1,9 milliard d'euros, soit 4,5% du chiffre d'affaires total. le sport automobile avec Renault F1 Team et Renault Sport Technologies : Cette division du groupe Renault regroupe trois activités : l’activité automobile (développement, fabrication et commercialisation de véhicules sportifs issus de la gamme Renault (Clio Renault Sport et Mégane Renault Sport)) ; l’activité cycles (en association avec Cycleurope, développement et commercialisation d’une gamme complète de vélos dans les segments moyen/haut de gamme) ; et l’activité compétition hors F1 (production et commercialisation de véhicules de rallye et de circuit, organisation de championnats monotypes dont les World Séries by Renault depuis 2005). g) Les interactions internes En, interne, il s’agit essentiellement de déterminer à quel niveau de l’organisation la responsabilité des décisions stratégiques et opérationnelles doit être localisée. Il est primordial de bien définir comment les responsabilités sont réparties entre le centre et les périphéries. Le centre ne conçoit pas la stratégie en spécifiant les tâches des divisions, mais en façonnant les comportements des managers et en modelant le contexte dans lequel ils interviennent : le centre est un architecte stratégique. Le centre est censé contribuer à la performance des DAS de plusieurs manières : en définissant et configurant la stratégie globale, déterminant l’équilibre entre domaine d’activité et rôle de chaque DAS, définissant et contrôlant les pratiques globales, stimulant l’innovation et l’apprentissage organisationnel, fixant les standards et évaluant la performance.

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Renault est une Organisation très formalisée mais les interactions informelles que nous ne pouvons pas énumérées et formalisées doivent jouer un grand rôle dans une entreprise de cette taille.

h) Les interactions externes L’externalisation Le groupe RENAULT a pour politique d’externaliser, de sous-traiter ce qui n’appartient au corps de métier de Renault. (ex : entretien avec Veolia ou encore la formation). En effet, Renault n’emploie que des personnes expertes dans le secteur automobile et ne dispose pas de l’effectif suffisant pour le reste. De ce fait, il engage des prestataires à l’année, experts dans leur domaine. Nous pouvons aussi citer l’externalisation low-cost (Roumanie, base de données). Les alliances Pour créer des synergies et de la valeur au groupe, Renault a multiplié les partenariats et alliances. Quelques exemples comme Renault/Volvo, Renault/Matra ou encore AvtoVAZ /Renault peuvent être citées mais l’alliance Renault-Nissan est l’exemple le plus flagrant de la réussite d’une alliance entre deux entreprises. Cette alliance répondait en fait à un double objectif : - d’un côté, Renault voulait devenir un acteur mondial. En effet, après avoir traversé une période difficile, avec des pertes de plusieurs milliards de francs, l’entreprise française s’est redressée avec l’intervention de l'État (Renault partiellement privatisée) et grâce à l'action menée par deux patrons au fort tempérament Georges Besse et Raymond Lévy. - de l’autre, Nissan, fortement endettée et voyant sa part de marché se réduire d'année en année, cherchait un partenaire pour injecter des capitaux et lui éviter la faillite (l’alliance a lieu quatre jours avant la clôture de l'année fiscale japonaise 1998 : fin mars).

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III.3. Analyse PESTEL RENAULT

a) Analyse du macro-environnement de Renault Il est possible sur ce point d’utiliser la méthode « PESTEL » du nom des principales composantes à analyser. P pour Politique Les décisions politiques influencent de façon importante les entreprises automobiles et plus particulièrement une entreprise comme Renault. Les pouvoirs publics français ont par exemple accordé des primes à la casse et des bonus/malus sur les automobiles peu polluantes ce qui a notamment favorisé l’entreprise Renault. De plus, des prêts ont été accordés par le gouvernement français aux marques françaises (prêt de 3 milliards à Renault et Peugeot). E comme Economique L’environnement de l’entreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique. P. Pelata fait notamment référence à la détérioration du pouvoir d’achat des ménages et à la faible croissance sur le marché. Le marché de l’automobile (surtout dans les pays développés) souffre d’une surcapacité. Au niveau économique, le développement des pays en développement qui forment les marchés émergents est une opportunité. Cependant, ce développement correspond aussi à l’apparition de nouveaux concurrents. S comme Socio-culturel Les consommateurs semblent avoir modifié leur attitude vis à vis de l’automobile. On parle même de « l’ère de l’achat raisonnable ». De plus en plus d’Européen sont « prêts à acheter un modèle à bas prix ». La voiture semble s’être démocratisée mais les attentes ont également évolué. « La voiture blingbling, c’est fini. Les automobilistes privilégient de moins en moins le standing, le style ou le confort ». (Le Figaro) Les attentes se portent cependant toujours sur la sécurité et la fiabilité. Les consommateurs cherchent en revanche à réduire leur budget dans le domaine de l’automobile. La recherche de produits plus économes en énergie devient également une priorité. T comme Technologique L’environnement technologique est en perpétuelle évolution. La recherche et développement prend une place non négligeable dans ce domaine. Les principales évolutions concernent la

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motorisation du futur. Renault a ainsi fait le choix de l’électrique. De nombreuses alliances se font et les dépôts de brevets sont également nombreux. Ces évolutions technologiques concernent aussi bien le mode de production que les produits eux-mêmes. E comme Ecologique La détérioration de l’environnement, la raréfaction du pétrole, l’émission de gaz à effet de serre sont autant de problématiques écologiques auxquelles doit faire face l’industrie automobile. La recherche de technologie « propre » devient un enjeu majeur. L comme Légal Les entreprises automobiles font face à des contraintes légales relatives à des normes en matière de sécurité, en matière de pollution, … Le droit du travail est aussi une contrainte à laquelle sont confrontées les entreprises. Ce droit du travail peut cependant être relativement différent en fonction des pays d’implantation de la production.

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CONCLUSION Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise. Le management stratégique inclut en fait trois principales composantes qui constituent l’architecture du présent cours. Le management stratégique comprend le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation, les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elle, et enfin le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose. Au vu de ces aspects que nous avons pu voir de cet exposé, nous pouvons dire que cette étude nous a permis d’acquérir davantage de connaissances et de notions indispensables pour notre carrière professionnelle et qui constituent un bon tremplin pour les futurs managers que nous sommes.

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