Man Productiei [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

Prof. univ. dr. FLORICA BADEA Prof. univ. dr. CONSTANTIN BAGU Asist. univ. dr. CATALINA RADU ( GHERASE )

Bucureşti 2010 CUPRINS

Partea I

SISTEME DE ORGANIZARE A PRODUCŢIEI ....................15

CAPITOLUL 1 Întreprinderea – componentă de bază a unui sistem de producţie .........................................................................17 1.1 Scurtă prezentare a evoluţiei sistemelor de producţie .......................................17 1.2 Sistemul de producţie industrială ......................................................................18 1.2.1 Subsistemul de fabricaţie ........................................................................19 1.3 Întreprinderea de producţie - obiect al managementului producţiei ..................21 1.3.1 Abordarea conceptului de întreprindere de producţie (firmă) ................21 1.3.2 Tipologia întreprinderilor de producţie...................................................22 1.3.3 Trăsăturile de bază ale unei întreprinderi de producţie...........................26 1.4 Teste de verificare .............................................................................................30 CAPITOLUL 2 Organizarea structurală a sistemelor de producţie .................. 35 2.1 Procesul de producţie; noţiune, tipologie, factori de influenţă..........................35 2.1.1 Noţiunea de proces de producţie.............................................................35 2.1.2 Tipologia proceselor de producţie ..........................................................36 2.1.3 Factorii care influenţează asupra modului de organizare a proceselor de producţie............................................................................................38 2.2 Structura organizatorică a unei întreprinderi de producţie ................................39 2.2.1 Structura de producţie şi concepţie; noţiune, verigi structurale de bază....................................................................................................40 2.2.2 Tipuri de structuri de producţie şi concepţie ..........................................43 2.3 Posibilităţi de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie; indicatori care reflectă eficienţa economică a unei structuri raţionale ..............47 2.4 Structura organizatorică a întreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate ......48 2.4.1 Cerinţele împărţirii pe centre de responsabilitate ...................................49 2.4.2 Tipuri de centre de responsabilitate ........................................................50 2.5 Teste de verificare .............................................................................................61 CAPITOLUL 3 Metode şi tehnici de studiu şi analiză a procesului de producţie şi a organizării lui................................................................71 3.1 Metode de studiu şi analiză a procesului de producţie ......................................71 3.2 Metode de dimensionare a suprafeţelor de producţie ........................................72 3.3 Tipuri de amplasare a mijloacelor de producţie pe suprafeţele de producţie ....74 3.4 Teste de verificare .............................................................................................75 CAPITOLUL 4 Sisteme de organizare procesuală şi spaţială a întreprinderii....81 4.1 Tipul de producţie; metode de organizare a producţiei .....................................81 4.1.1 Tipul de producţie; noţiune, tipologie, importanţă .................................81 4.1.2 Tipurile de producţie...............................................................................82 4.1.2.1 Tipul de producţie în masă ........................................................82 4.1.2.2 Tipul de producţie în serie .........................................................82

4.1.2.3 Tipul de producţie individuală (unicate) ...................................83 4.2 Metode de organizare a producţiei de bază .......................................................83 4.2.1 Organizarea producţiei în flux ................................................................84 4.2.1.1 Definirea noţiunii; trăsături caracteristice de bază ....................84 4.2.1.2 Tipologia liniilor de fabricaţie în flux .......................................85 4.2.1.3 Proiectarea liniilor de fabricaţie în flux.....................................89 4.2.1.3.1 Parametrii de funcţionare a liniilor de producţie în flux ........................................................................90 4.2.1.3.2 Amplasarea locurilor de muncă în cadrul liniilor de producţie în flux ...................................................93 4.2.1.3.3 Dimensionarea suprafeţelor de producţie pentru liniile de producţie în flux..............................94 4.2.1.3.4 Echilibrarea liniilor de producţie în flux....................95 4.2.1.3.5 Variante de organizare a liniilor de producţie în flux în diferite ramuri de producţie...................................96 4.2.1.3.6 Eficienţa economică a liniilor de producţie în flux....99 4.2.2 Organizarea producţiei de serie mică şi individuală .............................100 4.2.2.1 Metoda verigilor pentru amplasarea locurilor de muncă.........101 4.2.2.2 Sistemul flexibil de fabricaţie - modalitate specifică de reprezentare a producţiei de serie mică şi unicate ..............103 4.2.2.2.1 Avantajele şi rolul sistemelor flexibile de fabricaţie ...106 4.2.2.4 Metoda tehnologiei de grup pentru mărirea loturilor de fabricaţie ............................................................................107 4.3 Teste de verificare ...........................................................................................108 CAPITOLUL 5 Sisteme de organizare a unităţilor de producţie auxiliare şi de servire în cadrul întreprinderilor de producţie ....................117 5.1 Organizarea reparării şi întreţinerii utilajelor ..................................................117 5.1.1 Importanţa şi obiectivele activităţii de reparare a utilajelor..................117 5.1.2 Sisteme şi metode de organizare a reparării utilajelor ..........................118 5.1.3 Planificarea reparării utilajelor .............................................................122 5.1.4 Utilizarea teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale pentru adoptarea unei politici optime de întreţinere şi reparare a utilajelor ...125 5.1.4.1 Indicatori de studiu şi analiză a uzurii aleatoare a echipamentelor.....................................................................125 5.1.4.2 Metode de determinare a tipului optim de utilaj şi a momentului optim de înlocuire........................................128 5.1.4.2.1 Alegerea tipului optim de utilaj care urmează să fie achiziţionat.....................................................128 5.1.4.2.2 Alegerea momentului optim de înlocuire a utilajelor................................................................128 5.1.5 Organizarea activităţii de întreţinere şi reparare a utilajelor.................129 5.1.5.1 Metode moderne de executare a reparaţiilor...............130 5.1.6 Posibilităţi de creştere a eficienţei economice a activităţii de întreţinere şi reparare a utilajelor; modernizarea utilajelor..............131 5.1.6.1 Posibilităţi de creştere a eficienţei economice a activităţii de întreţinere a utilajelor .........................131 5.1.6.2 Modernizarea utilajelor...............................................131 5.2 Sisteme de organizare a activităţii de asigurare cu diferite feluri de energie ..132

5.2.1 Importanţa şi obiectivele activităţii de asigurare cu energie.................132 5.2.2 Planificarea necesarului de energie.......................................................133 5.2.3 Posibilităţi de folosire raţională a energiei şi combustibilului..............137 5.3 Sisteme de organizare a activităţii de transport intern şi de manipulare a unei întreprinderi..........................................................................................146 5.3.1 Concept, importanţă şi obiective ..........................................................146 5.3.2 Tipologia transporturilor şi a mijloacelor de transport .........................147 5.3.3 Sisteme de organizare a activităţii de transport intern ..........................148 5.3.4 Planificarea activităţii şi a mijloacelor de transport intern ...................152 5.4.4.1 Elaborarea planului de transport intern ...................................152 5.4.4.2 Fundamentarea necesarului de mijloace de transport intern....155 5.3.5 Utilizarea metodelor de programare liniară pentru optimizarea planului de transport .............................................................................157 5.4 Teste de verificare ...........................................................................................158 5.4.1 Sisteme de organizare şi planificare a activităţii de întreţinere şi reparare a utilajelor ...........................................................................158 5.4.2 Sisteme de organizare a activităţii de asigurare cu energie a unei întreprinderi de producţie...........................................................164 5.4.3 Organizarea activităţii de transport intern ............................................176 CAPITOLUL 6 Sisteme de organizare în timp a producţiei. Ciclul de producţie .......................................................................................185 6.1 Noţiunea şi structura duratei ciclului de producţie..........................................185 6.2 Metode de îmbinare în timp a execuţiei operaţiilor tehnologice .....................187 CAPITOLUL 7 Calitatea produselor şi serviciilor în economia contemporană ..............................................................................................195 7.1 Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor ....................................195 7.2 Managementul calităţii totale – TQM .............................................................197 7.3 Organizarea activităţilor referitoare la calitate în cadrul întreprinderii ...........197 7.4 Asigurarea calităţii potrivit standardelor internaţionale ..................................201 7.5 Costurile calităţii .............................................................................................202 7.6 Auditul calităţii................................................................................................203 7.7 Teste de verificare ...........................................................................................204 Partea a II-a

POLITICI MANAGERIALE DE PRODUCŢIE ............207

CAPITOLUL 8 PREGĂTIREA PRODUCŢIEI ÎNTR-O ÎNTEPRINDERE DE PRODUCŢIE INDUSTRIALĂ ................................................. 209 8.1 Pregătirea producţiei noilor produse. Obiective şi posibilităţi de asimilare a noilor produse...................................209 8.2 Pregătirea tehnică ...........................................................................................210 8.2.1 Proiectarea noilor produse ....................................................................210 8.2.2 Pregătirea tehnologică a producţiei......................................................211 8.2.2.1 Metode de alegere a variantei tehnologice optime .................212 8.2.3 Executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero ......218 8.3 Pregătirea material-organizatorică a fabricaţiei noilor produse......................219 8.4 Planificarea pregătirii fabricaţiei noilor produse ............................................219

8.5. Posibilităţi de reducere a duratei de pregătire a fabricaţiei noilor produse ...221 8.6 Teste de verificare ..........................................................................................221 CAPITOLUL 9 STRATEGIA ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII DE PRODUCŢIE INDUSTRIALĂ ................................................. 225 9.1 Importanţa şi necesitatea unei strategii economice .........................................225 9.2 Tipologia strategiilor economice; concept şi elemente componente ...............225 9.3 Strategia de dezvoltare ....................................................................................228 9.3.1 Elaborarea strategiei de dezvoltare .......................................................229 9.3.2 Evaluarea strategiei de dezvoltare ........................................................230 9.4 Teste de verificare ...........................................................................................231 CAPITOLUL 10 PLANIFICAREA, FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI ..............................................................................................239 10.1 Tipologii de planificare ................................................................................239 10.2 Planul de dezvoltare economico-socială al unei întreprinderi de producţie ..241 10.3 Teste de verificare .........................................................................................242 CAPITOLUL 11 PRODUCŢIA INDUSTRIALĂ A ÎNTREPRINDERII ..............................247 11.1 Planul „Producţie industrială”: cerinţe de bază, date de pornire şi etape de elaborare.......................................................................................247 11.2 Indicatorii producţiei industriale ...................................................................249 11.2.1 Unităţile de măsură pentru dimensionarea volumului producţiei industriale .........................................................................249 11.2.2 Producţia industrială în unităţi fizice ..................................................249 11.2.3 Indicatorii valorici ai producţiei industriale........................................250 11.2.3.1 Indicatorii valorici – importanţă ............................................250 11.2.3.1.1 Producţia marfă fabricată; noţiune, cuprins, mod de calcul.........................................................251 11.2.3.1.2 Producţia marfă vândută ........................................251 11.2.3.1.3 Cifra de afaceri ......................................................252 11.2.3.1.4 Producţia globală (producţia exerciţiului); noţiune, cuprins, mod de calcul .............................252 11.2.3.1.5 Fundamentarea mărimii stocurilor de producţie neterminată .......................................253 11.2.3.1.5.1 Producţia neterminată; noţiune, elemente componente.........253 11.2.3.1.5.2 Metode de dimensionare a stocurilor de producţie neterminată ..................254 11.2.3.1.6 Valoarea adăugată; noţiune, cuprins, mod de calcul........................................................256 11.2.3.1.7 Valoarea adăugată netă; cuprins, mod de calcul....258 11.2.3.1.8 Circulaţia internă; cuprins......................................258 10.3 Teste de verificare ........................................................................................259 CAPITOLUL 12 CAPACITATEA DE PRODUCŢIE ŞI GRADUL DE UTILIZARE A ACESTEIA .....................................................................................................267 12.1 Capacitatea de producţie: concept; factori de influenţă.................................267

12.2 Fundamentarea mărimii capacităţii de producţie...........................................269 12.2.1 Metodologia generală de calcul a capacităţii de producţie a unei întreprinderi de producţie industrială .....................................269 12.2.2 Fundamentarea mărimii capacităţii de producţie la utilajele cu specializare pe produs....................................................................270 12.2.3 Fundamentarea mărimii capacităţii de producţie la utilajele cu specializare tehnologică.................................................................271 12.2.3.1 Fundamentarea mărimii capacităţii de producţie la utilajele cu specializare tehnologică, în funcţie de normele de timp sau de producţie.....................................................................271 12.2.3.2 Fundamentarea mărimii capacităţii de producţie la utilajele cu specializare tehnologică, pe baza producţiei realizate într-o perioadă precedentă .....................273 12.2.4 Fundamentarea mărimii capacităţii de producţie în funcţie de mărimea suprafeţelor de producţie ................................................275 12.2.5 Fundamentarea mărimii capacităţii de producţie la liniile de producţie în flux ............................................................................275 12.3 Fundamentarea gradului de utilizare a capacităţii de producţie ....................276 12.4 Balanţele capacităţii de producţie..................................................................277 12.4.1 Balanţa capacităţii de producţie la începutul anului ...........................277 12.4.2 Planul de încărcare a utilajelor............................................................278 12.4.3 Balanţa dinamicii capacităţii de producţie..........................................279 12.5 Posibilităţi de îmbunătăţire a utilizării capacităţii de producţie ....................280 12.6 Teste de verificare .........................................................................................280 CAPITOLUL 13 COSTURILE DE PRODUCŢIE ALE UNEI ÎNTREPRINDERI ...........293 13.1 Costurile de producţie – noţiune, locul şi rolul acestora ...............................293 13.2 Planurile componente ale secţiunii „Costuri de producţie”...........................294 13.2.1 Planul „Cheltuieli maxime la 1.000 lei producţie marfă”...................294 13.2.2 Planul „Cheltuielilor materiale maxime la 1.000 lei producţie marfă” ................................................................................295 13.2.3 Planul „Costul producţiei industriale” ................................................295 13.2.3.1 Alte metode de elaborare a costului producţiei industriale ...297 13.2.4 Planul „Cheltuieli comune ale secţiilor de producţie” ........................298 13.2.5 Planul „Cheltuieli generale ale întreprinderii”....................................299 13.2.6 Planul „Costul unitar al produselor”...................................................300 13.2.6.1 Fundamentarea mărimii articolelor de calculaţie din cadrul costului unitar al produselor.................................301 13.2.7 Planul de reducere a costurilor pentru producţia marfă comparabilă ......303 13.3 Fundamentarea eficienţei economice a măsurilor tehnico-organizatorice pentru ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al producţiei ...................................................................................................303 13.4 Posibilităţi de reducere a costului producţiei industriale...............................305 13.5 Teste de verificare .........................................................................................305

1

ÎNTREPRINDEREA - COMPONENTĂ DE BAZĂ A UNUI SISTEM DE PRODUCŢIE

OBIECTIVE

Tematica acestui capitol da raspunsuri la probleme care privesc: 1 Evoluţia sistemelor de producţie 2 Prezentarea sistemului de producţie industrială 3. Întreprinderea de producţie - obiect al managementului producţiei

1.1 Scurtă prezentare a evoluţiei sistemelor de producţie Dezvoltarea producţiei de bunuri materiale a făcut obiectul multor dezbateri teoretice, care în principiu, reduc aceasta la procesul de producţie şi valorificare a informaţiilor. Alţi teoreticieni (Alvin Tofler, Daniel Bell) remarcă mutaţiile profunde care vor avea loc în urma revoluţiilor tehnico-ştiinţifice în urma cărora prevăd declinul industriei şi reducerea rolului forţei de muncă productive. În prezent, asistăm la revizuirea acestor teorii, recunoscâdu-se că sistemele economice actuale nu vor putea fi în întregime informaţionale sau postindustriale. Aşadar, se poate spune că producţia de bunuri materiale va continua, dar vor avea loc mutaţii profunde care nu vor mai fi compatibile cu concepţiile şi metodele actuale de producţie. În acest context o abordare realistă a problematicii activităţii de producere de bunuri materiale impune abordarea din punct de vedere sistemic a întregului sistem de producţie. Tratarea sistemică a unei unităţi de producţie presupune determinarea interacţiunilor dintre diversele subsisteme şi structuri componente ale acesteia. În general, prin sistem se înţelege un ansamblu de elemente aflate într-o relaţie de interdependenţa şi interacţiune reciprocă, formând un tot organizat şi funcţional. Sistemele sunt caracterizate de trei elemente, şi anume: a) obiective; b) sarcini; c) funcţii. Obiectivul unui sistem este bine definit atunci când există un mijloc ce poate fi utilizat pentru obţinerea rezultatelor dorite. Sarcina sistemului derivă din obiectivul sistemului, în sensul că un anumit obiectiv poate fi atins prin realizarea mai multor sarcini. Funcţia unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrările în ieşiri şi defineşte modul cum se realizează sarcina.

1.2 Sistemul de producţie industriale Sistemul de producţie este componenta principală a complexului economic naţional, contribuind la cristalizarea într-o structură unitară a tuturor celorlalte sisteme, care contribuie la desfăşurarea proceselor economice şi sociale. Producţia este activitatea socială în care oamenii cu ajutorul mijloacelor de producţie, exploatează şi modifică elemente din natură în vederea realizării de bunuri materiale destinate necesităţilor de consum. Comportamentul sistemului de producţie depinde esenţial de obiectivele acestuia, de structura şi de relaţiile sale cu mediul înconjurător şi de sistemul social în care evoluează. Acest comportament este de trei tipuri:  comportament anticipativ;  comportament activ;  comportament pasiv. Comportamentul anticipativ există atunci când sistemul se adaptează la schimbările din mediul înconjurător înainte ca aceste schimbări să-şi manifeste efectele. Comportamentul activ există atunci când sistemul, paralel cu adaptarea la influenţele exterioare, are la rândul său influenţe asupra mediului. Comportamentul pasiv există atunci când sistemul se adaptează lent, în timp, la schimbările mediului. Structura unui sistem de producţie este formată dintr-un ansamblu de elemente care vor acţiona astfel încât să fie asigurată funcţiunea principală de producţie - transformarea materiei prime în produs finit. O posibilă structurare a unui sistem de producţie poate fi următoarea (fig. 1.1).

Subsistemul de aprov.-desfacere Subsistemul de Fluxuri informationale

Subsistemul de resurse umane

cond.-organizare Fluxuri

Fluxuri

Subsistemul de

materiale

proiectare

Fluxuri energetice

Subsistemul

informationale Subsistemul de

Produse finite

fabricatie

financiar-contabil

Fluxuri energetice

Subsistemul de reparatii Sistemul de productie

Fig. 1.1 Structura simplificată a unui sistem de producţie

Din fig.1.1 se poate constata că principala componentă a sistemului de producţie este subsistemul de fabricaţie, a cărui funcţionare este asigurată de celelalte subsisteme. 1.2.1 Subsistemul de fabricaţie Subsistemul de fabricaţie constituie locul de desfăşurare al unui proces parţial al producţiei de bunuri prin care se realizează configuraţia şi proprietăţile finale ale produsului. Considerând subsistemul de fabricaţie ca fiind el însuşi un sistem, se poate evidenţia pentru acesta o structură minimă formate din patru variante de subsisteme de rang imediat inferior:

a) Subsistemul efector are funcţia de a realiza modificarea proprietăţilor obiectului muncii prin combinarea nemijlocită a fluxurilor de materiale şi a celui de informaţie prin intermediul fluxurilor de energie. Acest sistem, denumit şi de prelucrare, are caracteristici specifice fiecărui proces tehnologic în parte şi constituie elementul determinant al sistemului de fabricaţie. b) Subsistemul logistic realizează operaţii de transfer poziţional (transport) şi de transfer în timp (depozitare). Importanţa deosebită a acestui subsistem rezida din faptul ca 65-85% din durata totala a unui ciclu de fabricaţie se consumă cu operaţii de tip logistic (manipulare, transport, depozitare). c) Subsistemul de comandă realizează funcţia de transformare şi distribuţie a fluxurilor informaţionale astfel încât prin realizarea unei interacţiuni coordonate a tuturor subsistemelor să se îndeplinească funcţia generală a subsistemului. d) Subsistemul de control are funcţia de a determina valorile realizate ale parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile şi de a comunica informaţiile rezultate, sistemului efector. Structura detailată a subsistemului de fabricaţie la nivelele ierarhice 1 şi 2 Tabelul 1.1 Subsisteme Subsisteme de rang 2 de rang 1 1. Sistem efector sau 1.1 Sistem mecanic de prelucrare 1.2 Sistem de antrenare 2. Sistem logistic 3. Sistem de comandă

4. Sistem de control

2.1 Sistem logistic de transfer în spaţiu 2.2 Sistem de depozitare 3.1 Sistem de conducere a procesului de fabricaţie 3.2 Sistem tehnic de comandă

Funcţii parţiale ale subsistemului Modifica caracteristicile materialului imprimând informaţia tehnologică Alimentare, poziţionare şi transferul pieselor Depozitarea pieselor Prelucrare, transfer şi depozitare a informaţiilor privind coordonarea spaţială şi temporală a fluxurilor de energie şi a programelor tehnice de comandă. Prelucrare, transfer, depozitare a informaţiilor pentru comanda maşinilor şi utilajelor; Compară valorile prescrise cu cele realizate şi transmite informaţii sistemului de comandă.

Constituirea sistemelor avansate de producţie caracteristice mileniului trei, presupune modificări profunde, care vor afecta atât baza tehnică cât şi metodele şi tehnicile de conducere, organizare şi asigurare a calităţii. Astfel o firmă va avea nevoie de o capacitate inovaţională proprie ridicată, deoarece fără acest element chiar dacă va face eforturi mari pentru a-şi valorifica resursele materiale de care dispune, ea va rămâne în urmă din punct de vedere calitativ. Din această cauză va spori considerabil rolul personalului muncitor care, la toate nivelele, va avea de

făcut faţă unor probleme complet noi de perfecţionare continuă a procesului de producţie şi a produselor fabricate.

1.3 Întreprinderea de producţie - obiect al managementului producţiei 1.3.1 Abordarea conceptului de întreprindere de producţie (firmă) În sens economic, o întreprindere (firma) indiferent de mărime, forma de proprietate şi organizare - produce bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul urmărit fiind obţinerea de profit. Cu alte cuvinte, întreprinderea este veriga organizatorică unde are loc fuziunea dintre factorii de producţie (resurse umane şi material-organizatorice) cu scopul de a produce şi desface bunuri economice în structura, cantitatea şi calitatea impusă de cererea de pe piaţa şi obţinerea de profit. În cadrul oricărei economii, întreprinderea urmăreşte realizarea următoarelor obiective:  economic;  social. Obiectivul economic se concretizează în:  optimizarea permanentă a combinării factorilor de producţie utilizaţi în vederea obţinerii celor mai bune rezultate economice cu costuri cât mai reduse şi având în permanenţă în vedere situaţia pieţelor de aprovizionare şi desfacere;  distribuirea veniturilor obţinute din procesul de producţie. Obiectivul social este determinat de faptul că activitatea oricărei întreprinderi se desfăşoară într-un context social dat. Rolul social al întreprinderii se manifestă:  faţa de salariaţi, deoarece aceştia îşi consumă o mare parte din timpul lor în cadrul întreprinderii unde trebuie să existe condiţii favorabile atât din punct de vedere al muncii desfăşurate cât şi din punct de vedere al salarizării acestora. Prin masurile întreprinse, managerii trebuie să creeze condiţii favorabile pentru promovarea atât a personalului cât şi a tehnologiei.  faţă de consumatori, pentru care întreprinderea industrială trebuie să producă cele mai bune produse şi servicii cerute de către aceştia; pentru aceasta întreprinderea trebuie să furnizeze o informaţie cât mai completă şi obiectivă asupra produselor sale, prin politici de publicitate şi reclamă cât mai adecvate. Obiectivul social este tot mai mult asociat întreprinderilor moderne. Din acest punct de vedere o întreprindere trebuie să găsească un răspuns adecvat la următoarele probleme: inflaţia, managementul cu faţă umană, protecţia mediului şi a consumatorilor şi criza de energie. Inflaţia apare ca un fenomen de creştere a preţurilor sau ca o depreciere a puterii de cumpărare. Ca urmare a creşterii preţurilor apar modificări în comportamentul consumatorilor, aceştia reducându-şi drastic nevoile de consum faţă de anumite produse, boicotând în acest fel pieţele de desfacere ale anumitor producători. Apare astfel necesitatea adaptării producătorilor la noile condiţii de piaţă influenţate de fenomenul inflaţiei. Managementul cu faţă umană presupune luarea în considerare nu numai a factorilor organizaţionali ci şi a factorului uman; cu alte cuvinte managementul cu faţă umană implică crearea unui echilibru între obiectivele de producţie şi rentabilitate şi dorinţele salariaţilor. Protecţia mediului este considerat a fi un element al obiectivului social al unei întreprinderi cu repercusiuni atât pe plan juridic cât şi social. Protecţia consumatorului este de asemenea un element important care trebuie avut în vedere de fiecare întreprindere, astfel încât deciziile pe care le iau, să ţină seama de dorinţele şi nevoile beneficiarilor ei. Criza de energie provine din capacităţile reduse pe plan mondial de a acoperi nevoile din ce în ce mai mari de diferite feluri de energie. 1.3.2 Tipologia întreprinderilor de producţie În mediul naţional şi internaţional funcţionează o mare varietate de întreprinderi ceea ce impune o clasificare a cestora în funcţie de mai multe criterii:

1) După forma de proprietate: a) Întreprinderi particulare, în cazul cărora patrimoniul aparţine unei persoane sau un grup de persoane fizice care au avut de altfel iniţiativa creării lor. b) Întreprinderi de stat, în cazul cărora statul a avut iniţiativa creării lor şi este proprietarul întregului patrimoniu de care acestea dispun. Conform legislaţiei româneşti în vigoare (Legea nr.15/1990 privind organizarea unităţilor economice de stat) întreprinderile de stat se organizează şi funcţionează sub forma de regii autonome sau societăţi comerciale. Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetica, exploatarea minelor şi gazelor naturale, poşta şi telecomunicaţii, transporturi feroviare, industria de armament şi alte domenii stabilite de guvern). Astfel de întreprinderi sunt persoane juridice şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară. Ele se pot înfiinţa prin hotărâri guvernamentale, pentru cele de interes naţional său prin hotărâri ale organelor judeţene pentru cele de interes local. Regiile autonome pot cuprinde în structura lor uzine, fabrici, ateliere, sucursale şi alte asemenea subunităţi necesare realizării obiectului lor de activitate. O regie autonomă se caracterizează în general prin următoarele elemente:  este proprietara patrimoniului sau pe care îl foloseşte în mod autonom;  întocmeşte anual un buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi pierderi;  din veniturile realizate, după acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie fondul de rezervă şi fondul de dezvoltare;  regia autonomă este condusă de un consiliu de administraţie format din 7-15 persoane; 

dobânzile, amortizarea investiţiilor şi rambursarea creditelor se acoperă din veniturile realizate.

Regiile autonome pot fi şi ele la rândul lor de două feluri:  regii autonome cu conducere directă, dacă funcţiile ei economice şi financiare sunt încredinţate unor funcţionari de stat;  regii autonome cu conducere indirectă, dacă aceleaşi funcţii sunt concesionate sau închiriate unor persoane sau întreprinderi particulare. Societatea comercială este o persoană juridică care efectuează activităţi de producţie şi comercializare în scopul obţinerii de profit. În lumea contemporană societatea comercială reprezintă forma principală de întreprindere. Aceste forme de întreprindere sunt conduse de directorul general în baza unui contract de management încheiat de Adunarea Generală a Acţionarilor. Directorul general constituie Consiliul de Administraţie şi Comitetul de Direcţie, ca organe participative ale managementului. Există mai multe feluri de societăţi comerciale, dar cele mai răspândite sunt: Societatea în nume colectiv (SNC), caracterizată prin:  este o societate de persoane cu număr redus de asociaţi;  obligaţiile sociale sunt garantate de toţi asociaţii;  în cazul falimentului atât societatea cât şi asociaţii sunt declaraţi faliţi. Societate pe acţiuni (SA), caracterizată prin:  este o societate de capitaluri divizate în acţiuni;  acţiunile sunt transmisibile;  acţionarii sunt răspunzători numai în limita capitalului social al fiecăruia. Societate cu răspundere limitată, caracterizată prin:  este o societate de capitaluri, iar răspunderea este limitata la aportul social;  aportul social este format din părţi sociale;  numărul de asociaţi nu poate fi mai mare de 50. c) Întreprinderi mixte, în cadrul cărora există participanţi la crearea şi utilizarea patrimoniului atât din partea statului cât şi din partea unor persoane fizice particulare. 2) În funcţie de modul de constituire şi utilizare a patrimoniului întreprinderile pot fi:

a) Întreprinderi particulare individuale, care se caracterizează prin:  sunt proprietatea unei persoane fizice , dar care poate utiliza unul sau mai mulţi salariaţi;  proprietarul este responsabil de patrimoniul întreprinderii; Astfel de întreprinderi sunt aşa zisele întreprinderi artizanale din agricultură, pescuit sau servicii, unde numărul de salariaţi este mai mic de 10. b) Întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată se caracterizează prin aceea că:  patrimoniul întreprinderii este separat de cel al proprietarului;  responsabilitatea proprietarului este limitată numai la patrimoniul întreprinderii. c) Întreprinderi societare, care se caracterizează prin următoarele:  capitalul societăţii este repartizat între două sau mai multe persoane, fiind divizat în titluri numite acţiuni sau părţi sociale;  au personalitate juridică;  asociaţii primesc dividende. d) Întreprinderi cooperatiste, se caracterizează prin aceea că:  se creează pe baza participării mai multor persoane ce au desfăşurat anterior apariţiei cooperativei, activităţi similare în calitate de mici producători;  fiecare membru cooperator participă în mod egal la managementul cooperativei;  membrii cooperatori au dreptul în afara salariului la o parte din venitul final în funcţie de partea de capital cu care a venit în cooperativă sau a unor prevederi de la constituirea acesteia. e) Întreprinderi familiale al căror specific este dat de faptul că patrimoniul se află în proprietatea membrilor unei familii, care de cele mai multe ori sunt şi lucrători în cadrul întreprinderii lor. 3) În funcţie de apartenenţa naţională pot exista: a) Întreprinderi naţionale în care patrimoniul se află integral în proprietatea unei ţări; b) Întreprinderi multinaţionale ale căror subunităţi componente îşi desfăşoară activitatea în două sau mai multe ţări; aceste întreprinderi sunt de regulă proprietatea unui grup economic internaţional; c) Întreprinderi joint-venture care se caracterizează prin participarea cu capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări. 4) În funcţie de gradul de mărime (stabilit în funcţie de numărul de salariaţi, cifra de afaceri, mărimea capitalului sau a profitului) pot exista: a) Întreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversificare, resurse financiare importante, organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice, etc. şi care reacţionează mai greu la schimbările din mediul înconjurător; b) Întreprinderi mici şi mijlocii caracterizate prin aceea că proprietarul se confundă cel mai adesea cu managerul; sunt întreprinderi dinamice dar şi foarte vulnerabile datorită dependenţei de acelaşi client, a cheltuielilor foarte ridicate cu personalul sau a unei prea accentuate specializări.

Specialiştii apreciază că întreprinderile mici (cu un număr de salariaţi între 1 şi 75) şi mijlocii (cu un număr de salariaţi între 76 şi 200) nu sunt o reproducere a marilor întreprinderi întrucât au un anumit specific privind poziţia lor pe piaţă, capacitatea lor de a atrage personalul, modul de organizare şi gestiune. Între avantajele întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi menţionate: au o capacitate mare de inovare manifestată nu numai în lansarea noilor produse dar şi în strategia pe care o adoptă;  posibilităţi mari de reducere a costurilor, din cauza cheltuielilor convenţionalconstante reduse ca mărime;  ocuparea unor segmente de piaţă specifice, neaccesibile marilor întreprinderi. Întreprinderile mici şi mijlocii au însă şi unele dezavantaje din care mai importante sunt:  deficienţe în domeniul gestiunii , datorită lipsei de pregătire a celui care o creează; 

lipsa unor surse de finanţare necesare pentru depăşirea unor perioade dificile care pot apare în timpul funcţionării acestora;  dificultăţi generate de lipsa unor reglementări guvernamentale în acest domeniu. 5) În funcţie de gradul de continuitate a procesului de producţie întreprinderile pot fi: a) cu funcţionare continuă pe tot parcursul anului; b) cu funcţionare sezonieră. Întreprinderile cu funcţionare sezonieră ridică probleme deosebite din punctul de vedere al managementului, cum ar fi:  folosirea capacităţii de producţie pe o perioadă cât mai mare de timp;  permanentizarea pe o perioadă cât mai mare de timp a numărului de muncitori;  asigurarea aprovizionării cu materii prime şi materiale pentru o perioadă cât mai mare de timp, în condiţii de conservare a calităţii acestora cât mai bune. 6) În funcţie de gradul de specializare întreprinderile pot fi: a) Întreprinderi specializate sunt acele întreprinderi în cadrul cărora produsele finite sau componente ale acestora se obţin în cantităţi mari, în urma unor procese tehnologice omogene. Aceste întreprinderi sunt dotate cu utilaje specializate în executarea operaţiilor componente ale procesului tehnologic şi cu personal cu calificarea corespunzătoare. b) Întreprinderi universale execută o varietate mare de produse în cantităţi mici sau chiar unicate. Caracteristic acestor întreprinderi este faptul că sunt înzestrate cu utilaje universale pentru executarea unei game cât mei largi de operaţii tehnologice şi cu forţa de muncă policalificată conform cu tipul operaţiilor tehnologice realizate de către utilaje. c) Întreprinderi mixte în cadrul cărora se execută produse în serie sau unicate şi care îmbină caracteristicilor primelor două tipuri de întreprinderi. Încadrarea întreprinderilor într-o clasă sau alta conform acestor criterii de clasificare este importantă din punctul de vedere al managementului; astfel pe baza asemănărilor existente între diferite întreprinderi din aceiaşi clasă pot fi adoptate măsuri care să fie valabile unui număr cât mai mare de astfel de întreprinderi. 

1.3.3 Trăsăturile de bază ale unei întreprinderi de producţie Prin obiectul sau de activitate o întreprindere are rolul de a-şi folosi cu eficienţa mijloacele de producţie pe care le deţine în condiţiile folosirii cât mai complete a capacităţilor de producţie, a unei calităţi ridicate a produselor şi a obţinerii de profit. O întreprindere de producţie industrială se caracterizează prin trei trăsături de bază:  unitatea tehnico-productivă;  unitatea organizatorico-administrativă;  unitatea economico-socială. Unitatea tehnico-productivă este determinată de faptul că întreprinderea de producţie industrială dispune de un complex de factori de producţie, în anumite raporturi cantitative şi calitative astfel încât să fie realizat în condiţii de eficientă obiectivul stabilit de către aceasta. În cadrul acestei trăsături de bază se evidenţiază două aspecte principale: a) omogenitatea procesului tehnologic în toate subunităţile de producţie de bază specializate în executarea anumitor produse sau componente ale acestora; b) unitatea producţiei fabricate în întreprindere. Pentru întreprinderile caracterizate prin omogenitatea procesului tehnologic, în cadrul subunităţilor sale de producţie de bază, procesul tehnologic este asemănător, utilizându-se maşini şi utilaje cu aceiaşi destinaţie tehnologică, muncitorii au aceiaşi profesie şi grad de calificare, iar modul de organizare al acestora este asemănător. Acest aspect al trăsăturii tehnico-productive este

cel mai des întâlnit în întreprinderi de turnătorie, ţesătorii, filaturi etc. În fig. 1.2 este prezentată o întreprindere de turnătorie caracterizată prin omogenitatea procesului tehnologic. Întreprindere de turnatorie

Sectie de turnatorie piese din materiale neferoase Fig. 1.2 Schema unei întreprinderi de turnătorie caracterizată prin omogenitatea procesului tehnologic

Sectie de turnatorie piese mari din fonta

Sectie de turnatorie piese mici din fonta

Sectie de turnatorie piese mijlocii din fonta

Sectie de turnatorie piese din otel

În cadrul celui de-al doilea aspect al unităţii tehnico-productive, al unităţii producţiei fabricate, o întreprindere reuneşte subunităţi de producţie specializate în realizarea unui număr foarte mic de produse sau componente ale acestora. Pentru aceasta, se reunesc procese neomogene în cadrul aceleiaşi subunităţi de producţie. Din punctul de vedere al modului cum sunt reunite procesele tehnologice neomogene, pot exista trei variante de realizare a producţiei în subunităţile de producţie de baza. Prima variantă presupune crearea de subunităţi de producţie pentru realizarea în cadrul fiecărei subunităţi de producţie de bază a unei singure operaţii tehnologice pentru toate produsele care urmează sa fie prelucrate. Vom exemplifica în fig.1.3 acest mod de organizare a procesului tehnologic pentru o întreprindere de ţesătorie. Întreprindere de tesatorie

Sectia de vopsitorie produse P1,P2,P3

Sectia de filatura produse P1,P2,P3

Sectia de tesatorie produse P1,P2,P3

Sectia de finisaj produse P1,P2,P3

Fig.1.3 Schema secţiilor de producţie ale unei întreprinderi de ţesătorie organizate pe faze ale procesului tehnologic

În cea de-a doua variantă sub care poate apare unitatea producţiei fabricate toate subunităţile de bază ale întreprinderii conţin toate fazele procesului tehnologic necesare realizării unui singur fel de produs. Folosind acelaşi exemplu al întreprinderii de ţesătorie, schema secţiilor de producţie în acest caz este prezentată în fig.1.4;

Întreprindere de tesatorie

Sectie pentru fabricatia produsului P1

V

F

T

Fin

P1

P1

Sectie pentru fabricatia produsului P2

V

F

P2

P1 P1

Sectie pentru fabricatia produsului P3

P2

T

P2

Fin

V

F

T

Fin

P3

P2

P3

P3 P3

Fig.1.4 Schema unei întreprinderi de ţesătorie cu procese tehnologice neomogene ale cărei subunităţi de producţie sunt specializate în fabricaţia unui singur produs

În schema de mai sus au fost utilizate următoarele simboluri: V - operaţia tehnologică de vopsitorie; F - operaţia tehnologică de filatură; T - operaţia tehnologică de ţesătorie; Fin - operaţia tehnologică de finisaj. A treia variantă presupune existenţa în întreprindere a două feluri de secţii de bază şi anume: - secţii de bază în cadrul cărora se realizează o singură fază de proces tehnologic pentru toate produsele din cadrul întreprinderii; - secţii de bază în cadrul cărora se realizează faze de proces tehnologic doar pentru un singur tip de produs. În general, în categoria primului tip de secţii se desfăşoară stadii tehnologice pregătitoare, cum ar fi: vopsitoria şi filatura, iar în celelalte operaţii de prelucrare propriu-zisă, cum ar fi ţesătoria şi finisajul produselor. În fig. 1.5 este prezentat modul de organizare al secţiilor de bază conform celor prezentate anterior pentru aceiaşi întreprindere de ţesătorie; acest mod de organizare este prezentat doar cu titlu teoretic, în realitate întreprinderile de ţesătorie fiind alcătuite după schema din varianta întâi.

Întreprindere de tesatorie

Sectia de vopsitorie a produselor P1,P2,P3

Sectia de filatura a produselor P1,P2,P3

Sectia pentru fabricarea produsului P1

T

P1

Fin

P1

Sectia pentru fabricarea produsului P2

T

P2

Fin

P2

Sectia pentru fabricarea produsului P3

T

P3

Fin P3

Fig. 1.5 Schema secţiilor unei întreprinderi de ţesătorie organizate pe stadii ale procesului tehnologic sau specializate pe produs

Pe lângă cele prezentate anterior, unitatea tehnico-productivă mai însemnează pentru o întreprindere de producţie industrială şi faptul că în cadrul acesteia există un ansamblu de secţii

auxiliare şi de servire, formând împreună un sistem tehnico-productiv amplasat pe un teritoriu bine delimitat al întreprinderii. Unitatea organizatorico-administrativa este data de faptul că la înfiinţarea întreprinderii se stabileşte pentru aceasta un sediu, un obiect al activităţii, o denumire, un complex de mijloace de producţie, un personal şi o conducere proprie. Prezenţa acestor elemente face ca întreprinderea sa aibă din punct de vedere organizatorico-administrativ următoarele caracteristici:  poate decide asupra produselor sau serviciilor care pot fi oferite pe piaţă;  poate decide asupra activităţilor de management care vor fi utilizate;  poate decide asupra modului de utilizare a resurselor financiare şi a modului de împărţire a profitului. Unitatea economico - socială este dată de faptul că întreprinderea este organizată şi funcţionează pe baza principiilor de rentabilitate şi de eficienţă economică. Din acest motiv, o astfel de întreprindere se caracterizează din punct de vedere economico-social prin următoarele:  indiferent de forma de proprietate orice întreprindere are în dotare mijloace de producţie proprii;  funcţionează pe baza strategiei şi tacticii stabilite de conducerea acesteia în vederea realizării obiectivului propus;  poate fi desfiinţată, reorganizată sau poate să-şi modifice obiectul de activitate, denumirea sau sediul pe baza unor hotărâri ale organelor care au constituit-o;  îşi desfăşoară activitatea pe bază de autofinanţare;  trebuie să asigure cunoaştere temeinică a pieţelor de desfacere, în vederea realizării integrale a producţiei. Aceste trăsături de bază ale unei întreprinderi de producţie industriale pot avea o serie de particularităţi distincte în funcţie de condiţiile specifice în care o întreprindere sau alta îşi desfăşoară activitatea.

1.4 Teste de verificare Există următoarele posibilităţi de răspuns la afirmaţiile de mai jos: a) Ambele afirmaţii sunt adevărate cu valoare cauză-efect; b) Ambele afirmaţii sunt adevărate fără valoare cauză-efect; c) Prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă; d) Prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată; e) Ambele afirmaţii sunt false. Menţionaţi în care din situaţiile de mai sus se încadrează următoarele afirmaţii şi justificaţi răspunsul: 1) Un sistem se caracterizează printr-un ansamblu de elemente aflate într-o relaţie de interdependentă şi interacţiune reciprocă: acesta este caracterizat numai de sarcinile şi funcţiile sale. 2) Comportamentul anticipativ al unui sistem este atunci când paralel cu adaptarea la influenţele mediului, are la rândul sau influenţe asupra acestuia; comportamentul activ este atunci când sistemul se adaptează la schimbările din mediul înconjurător înainte ca acesta să-şi manifeste efectele.

3) Subsistemul efector este principala componentă a unui sistem de producţie; componentele sale sunt: sistemul mecanic şi sistemul de antrenare. 4) Obiectivele unei întreprinderi sunt de doua feluri: economice şi sociale; obiectivul social este determinat de faptul că întreprinderea face o distribuire a veniturilor obţinute din procesul de producţie. 5) Obiectivul social se manifestă faţă de producători; faţă de consumatori se manifestă obiectivul economic. 6) Inflaţia apare ca un fenomen de creştere a puterii de cumpărare; aceasta se manifestă ca o cantitate mare de masa monetară pe piaţă.

7) O regie autonomă se caracterizează prin faptul că în caz de faliment este declarată falită atât ea cât şi asociaţii săi; salariaţii regiei autonome au dreptul în afara salariului şi la o parte din venitul final al regiei repartizat în funcţie de partea de capital cu care au contribuit la capitalul acesteia. 8) În funcţie de gradul de specializare întreprinderile sunt cu funcţionare continuă şi sezonieră; întreprinderile mixte sunt o combinaţie dintre întreprinderile mici şi mijlocii. 9) O întreprindere se caracterizează prin trăsătura tehnico - productivă; aspectele sale de bază sunt: omogenitatea procesului tehnologic şi unitatea producţiei fabricate. 10) Unitatea organizatorico - administrativă este dată de faptul că întreprinderea funcţionează pe baza principiilor de rentabilitate; conform acestei trăsături , întreprinderea poate să decidă asupra activităţilor de management care vor fi utilizate. 11) Conform trăsăturii economico - sociale întreprinderea funcţionează pe baza strategiei şi tacticii stabilite de conducerea acesteia şi poate decide asupra modului de utilizare a resurselor. Alegeţi varianta corectă de răspuns şi justificaţi răspunsul: 12) Nu pot fi trăsături de bază ale unei întreprinderi industriale: a) trăsătura tehnico-productivă; b) trăsătura tehnico-economică; c) trăsătura administrativ-sociala; d) trăsătura administrativ-organizatorică; e) trăsătura social-organizatorică. 13) Trăsătura tehnico - productivă se caracterizează prin următoarele aspecte principale: a) omogenitatea procesului tehnologic;

b) omogenitatea producţiei fabricate; c) unitatea producţiei fabricate; d) unitatea procesului tehnologic . 14) În funcţie de gradul de specializare al întreprinderii acestea pot fi: a) întreprinderii sezoniere; b) întreprinderi universale; c) întreprinderi mixte; d) întreprinderi cu funcţionare continuă; e) întreprinderi specializate. 15) Obiectivele unei întreprinderi pot fi: a) sociale; b) culturale; c) economice; d) comerciale; e) financiare. 16) Subsistemele componente ale sistemului de fabricaţie al unei întreprinderi sunt: a) subsistemul de prelucrare; b) subsistemul resurselor umane: c) subsistemul logistic; d) subsistemul de comandă; e) subsistemul de organizare; f) subsistemul de control. 17) Un sistem de producţie are următoarele tipuri de comportament: a) comportament activ; b) comportament pasiv; c) comportament preventiv; d) comportament planificat; e) comportament anticipativ.

Răspunsuri 1.c

2.e

3.b

4.c

5.c

6.d

12.b,c,e

13.a,c

14.b,c,e

15.a,c

16.a,c,d,f

17.a,b,c

7.e

8.e

9.b

10.d

11.c

2

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

OBIECTIVE Tematica acestui capitol da raspunsuri la probleme care privesc: 1. Procesul de producţie; noţiune, tipologie, factori de influenţă 2. Structura organizatorică a unei întreprinderi de producţie 3. Posibilităţi de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie; indicatori care reflecta eficienţa economică a unei structuri raţionale 4. Structura organizatorică a întreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate

2.1 Procesul de producţie: noţiune, tipologie, factori de influenţă 2.1.1 Noţiunea de proces de producţie Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie. Conţinutul activităţii de producţie are un caracter complex şi cuprinde atât activităţi de fabricaţie propriu-zise cât şi activităţi de laborator, de cercetare şi asimilare în fabricaţie a noilor produse etc. Fabricaţia este o activitate de producţie care transformă materiile prime în produse finite de un nivel calitativ cât mai ridicat şi cu costuri cât mai reduse. Procesul de producţie este format din:  procesul tehnologic ;  procesul de muncă. Procesul tehnologic este format din ansamblul operaţiilor tehnologice prin care se realizează un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul tehnologic modifică atât forma şi structura cât şi compoziţia chimică a diverselor materii prime pe care le prelucrează. Procesele de producţie sunt:  elementare;  complexe. Procesele de producţie elementare sunt acele procese prin care produsul finit se obţine printr-o singură operaţie tehnologică. Procesele de producţie complexe există atunci când asupra obiectelor muncii se execută mai multe operaţii tehnologice. Procesele de muncă sunt acele procese prin care factorul uman acţionează asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de muncă. Pe lângă procesele de muncă şi tehnologice în unele ramuri industriale există şi procese naturale în cadrul cărora obiectele muncii suferă transformări fizice şi chimice sub acţiunea unor factori naturali (industria alimentară - procese de fermentaţie, industria mobilei - procese de uscare a lemnului etc.) 2.1.2 Tipologia proceselor de producţie Datorită marii diversităţi a proceselor de producţie acestea trebuie grupate în grupe de procese care au caracteristici comune în funcţie de anumite criterii de grupare. Cele mai utilizate criterii de grupare a proceselor de producţie sunt: f) după modul de participare la obţinerea produsului finit; g) după gradul de continuitate; h) după modul de obţinere a produsului finit; i) după gradul de periodicitate; j) după natura tehnologică.

c) În funcţie de modul cum participă la realizarea produsului finit procesele de producţie sunt: procese de producţie de bază;  procese de producţie auxiliare;  procese de producţie de servire;  procese de producţie anexă. Procesele de producţie de bază transformă materiile prime şi materiale în produse finite care constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii: procese de prelucrare mecanică şi montaj în construcţii de maşini, ţesătorie în industria textilă etc. 

Procesele de producţie de bază pot fi la rândul lor:  procese de bază pregătitoare;  procese de bază prelucrătoare;  procese de montaj-finisaj. Procesele de bază pregătitoare pregătesc materiile prime şi materialele pentru prelucrarea propriu-zisă - procesele de turnare şi forjare în industria construcţiilor de maşini, procesele de vopsire şi filatura din industria textilă, procesele de croit în industria confecţiilor sau de încălţăminte. Procesele de bază prelucrătore efectuează operaţii de prelucrare propriu-zisă a materiilor prime şi a materialelor în vederea transformării lor în produsele finite-procese de prelucrări mecanice în construcţii de maşini, procesele de ţesătorie în industria textilă, procesele de coasere în confecţii etc. Procesele de bază de montaj-finisaj sunt acele procese care asigură obţinere formei finale a produsului înainte de livrarea la consumator. Procesele de producţie auxiliare asigură obţinere unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii, dar care asigura buna funcţionare a proceselor de producţie de bază - procesele de reparare a utilajelor şi echipamentelor, de obţinere a SDV-urilor necesare în procesele de producţie de bază, de obţinere a diferitelor feluri de energie etc. Procesele de producţie de servire asigură obţinerea unor servicii care nu constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii, dar ajută la buna desfăşurare a proceselor de producţie de bază şi auxiliare-procesele de transport intern, de depozitare sau de transport a diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte. d) După gradul de continuitate procesele de producţie sunt:  procese de producţie continue;  procese de producţie periodice. Procesele de producţie continue se caracterizează prin aceea că asigură o transformare continuă a materiilor prime în produse finite în instalaţii de aparatură, pe tot parcursul fluxului de producţie parametrii tehnologici având aceleaşi valori. Procesele de producţie periodice se caracterizează prin aceea că produsele sunt elaborate sub formă de şarje la distanţe de timp egale cu timpul necesar pentru elaborarea unei şarje. e) După modul de obţinere a produselor finite din materia primă procesele de producţie sunt:  procese de producţie directe;  procese de producţie sintetice;  procese de producţie analitice. Procesele de producţie directe se caracterizează prin aceea că produsul finit se obţine ca urmare a executării unor operaţii succesive asupra aceleiaşi materii prime - procese de obţinere a produselor lactate, de obţinere a zahărului etc. Procesele de producţie sintetice conduc la obţinerea produsului finit după prelucrarea succesivă a mai multor materii prime - procese de producţie din construcţii de maşini, confecţii, industria alimentară etc. Procesele de producţie analitice conduc la obţinerea a mai multor produse finite în urma unor prelucrări succesive a unei singure materii prime - procesele de producţie din petrochimie, rafinării etc. f) După gradul de periodicitate procesele de producţie sunt:  ciclice;  neciclice. Procesele de producţie ciclice au caracter repetitiv şi sunt specifice tipului de producţie de serie mare sau de masă. În cadrul acestor procese prelucrarea produselor se face pe loturi de fabricaţie sau sub formă de şarje.

Procesele de producţie neciclice se repetă la perioade mari de timp şi sunt specifice pentru tipul de producţie de serie mica sau unicate. g) În funcţie de natura tehnologică a operaţiilor, procesele de producţie sunt:  procese chimice;  procese de schimbare a configuraţiei;  procese de asamblare;  procese de transport. Procesele chimice se efectuează în instalaţii capsulate în cadrul cărora materiile prime se transformă în urma unor reacţii chimice sau termochimice - procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc. Procesele de schimbare a configuraţiei au la bază operaţii de prelucrare mecanică a materiilor prime cu ajutorul unor maşini sau agregate tehnologice - procese de strunjire, rectificare, frezare etc. Procesele de asamblare asigură sudura , lipirea sau montajul unor subansamble în vederea obţinerii produsului finit. Procesele de transport asigură deplasarea materiilor şi materialelor de la un loc de muncă la altul în interiorul întreprinderii. 2.1.3 Factorii care influenţează asupra modului de organizare a proceselor de producţie Modul de organizare a procesului de producţie este influenţat de o serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:  felul materiilor prime folosite;  caracterul produsului finit;  felul procesului tehnologic utilizat;  volumul producţiei fabricate etc. h) Felul materiilor prime folosite determină gruparea proceselor de producţie în două mari grupe:  grupa proceselor de producţie extractive;  grupa proceselor de producţie prelucrătoare. Procesele de producţie extractive se caracterizează prin aceea că factorul uman cu ajutorul mijloacelor de muncă acţionează în vederea extragerii din natură a unor minereuri, ţiţei, cărbune, lemn etc. fapt ce contribuie la adăugarea de valoare şi valoare de întrebuinţare transformându-le în materii prime. Procesele de producţie prelucrătoare au ca obiect prelucrarea materiilor prime extractive şi a celor din agricultură. În funcţie de felul materiilor prime utilizate există diferenţieri foarte mari din punctul de vedere al organizării proceselor de producţie atât a celor de bază cât şi a celor auxiliare sau de servire. Exemple: 1) În cadrul întreprinderilor care utilizează materii prime în cantităţi sau greutăţi mari se ridică probleme speciale legate de modul de organizare a transportului sau depozitării acestora. În funcţie de felul materiilor prime utilizate transportul va fi rutier sau pe calea ferată, iar volumul depozitelor se va determina în mod corespunzător. 2) În întreprinderile la care din procesul de producţie rezultă cantităţi mari de deşeuri se vor crea condiţii corespunzătoare de valorificare a acestora fie în interiorul întreprinderii, fie vor fi livrate altor întreprinderi în scopul reciclării acestora. 3) În ramurile industriale în care rezultă cantităţi mari de noxe, se vor crea condiţii de captare a acestora şi de condiţionare continuă a aerului.

4) În întreprinderile care utilizează materii prime corozive se vor utiliza instalaţii de prelucrare din materiale rezistente la coroziune, după cum în întreprinderile care folosesc materiale perisabile se vor crea condiţii de păstrare a calităţii acestora. i) Felul produsului finit prin particularităţile de ordin constructiv sau prin forma şi proprietăţile sale determină o anumită organizare a procesului de producţie. Produsele finite pot fi grupate în două mari grupe:  produse omogene, care au caracteristici identice în toată masa produsului;  produse eterogene, cu proprietăţi diferite în masa produsului. Produsele omogene pot fi fluide cu livrare continuă în cadrul unor reţele de conducte, sau cu livrare discontinuă - livrare în butelii sau ambalate sub formă de pudră în cutii sau saci; produsele omogene pot fi şi sub formă solidă cu una, două sau trei dimensiuni şi în acest caz livrarea lor se face sub formă solidă. Produsele eterogene sunt de uz curent sau de uz excepţional. Gradul de complexitate a produsului finit precum şi dimensiunile acestuia determină un anumit mod de organizare a procesului de producţie sau altul. Astfel; în funcţie de aceste proprietăţi se va face o aprovizionare cu materii prime şi materiale în cantităţi mai mari sau mai mici, procesul tehnologic este mai simplu sau mai complex, utilajele sunt mai complexe sau forţa de muncă are o calificare mai mare sau mai redusă. j) Felul procesului tehnologic utilizat determină un anumit fel de operaţii tehnologice , executate într-o anumită succesiune, anumite utilaje şi forţa de muncă de un anumit nivel de calificare. Deoarece un anumit produs poate fi realizat prin două sau mai multe variante de proces tehnologic, se pune problema alegerii acelei variante de proces tehnologic, care să conducă la obţinerea unor produse de calitate superioară şi cu cheltuieli cât mai reduse. În mod similar se pune problema influenţării procesului de producţie şi de către ceilalţi factori de influenţă ai acestuia. 2.2 Structura organizatorică a unei întreprinderi de producţie Una dintre cele mai importante funcţiuni ale managementului unei întreprinderi de producţie este funcţiunea de organizare. Aceasta se caracterizează printr-un ansamblu de acţiuni care vizează toate domeniile de activitate ale întreprinderii, precum şi relaţiile de interdependenţă dintre acestea. Funcţiunea de organizare de ansamblu a întreprinderii se desfăşoară la nivelul ei cel mai superior şi se materializează în structuri organizatorice, prin care se combină, ordonează şi actualizează componentele umane, materiale şi financiare ale acesteia. În concluzie, structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii. Structura organizatorică este componenta principală a structurii generale a întreprinderii. Locul ei în cadrul structurii generale este prezentat în fig.2.1

STRUCTURA GENERALA A ÎNTREPRINDERII

STRUCTURA

STRUCTURA COMPONEN-

ORGANIZATORICA

STRUCTURA FUNCTIONALA (DE CONDUCERE)

TELOR SOCIO-CULTURALE

STRUCTURA OPERATIONALA (DE PRODUCTIE SI CONCEPTIE)

Fig. 2.1 Structura generală a unei întreprinderii de producţie industrială

Structura funcţională reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi al compartimentelor (tehnice, economice şi administrative), modul de constituire şi grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi de execuţie. Structura de producţie şi concepţie, din punct de vedere organizatoric, reflectă locul de desfăşurare a activităţii de producţie, de control tehnic de calitate şi de cercetare în cadrul unor verigi organizatorice bine delimitate. 2.2.1 Structura de producţie şi concepţie; noţiune, verigi structurale de bază Structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi de producţie industriala se referă la numărul şi componenta unităţilor de producţie, de control şi cercetare, mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii, modul de organizare internă a acestora şi legăturile funcţionale care se stabilesc între ele în cadrul procesului de producţie şi cercetare. Structura de producţie şi concepţie este formata dintr-un număr stabilit de verigi organizatorice de producţie dintre care cele mai des întâlnite sunt următoarele:  secţii de producţie, montaj sau "service";  ateliere de producţie, montaj, proiectare;  laboratoare de control şi cercetare;  sectoare de producţie;  locuri de munca. Secţia de producţie este o verigă de producţie, distinctă din punct de vedere administrativ, în cadrul căreia se execută un produs, o parte a acestuia sau o fază de proces tehnologic. Constituirea unei secţii de producţie îşi propune organizarea şi coordonarea unitară a activităţilor corelate din punct de vedere tehnologic. În funcţie de felul proceselor tehnologice care se desfăşoară în cadrul secţiilor de producţie există:  secţii de bază;  secţii auxiliare;  secţii de servire;



secţii anexă.

Secţiile de bază sunt acele verigi de producţie în cadrul cărora se execută procese de producţie care au drept scop transformarea diferitelor materii prime şi materiale în produse finite ce se constituie în obiecte ale activităţii de bază al întreprinderii, cum ar fi procese de prelucrări mecanice şi montaj în industria construcţiilor de maşini, procese de filatură şi ţesătoriile în întreprinderile textile etc. Secţiile de producţie de bază ale unei întreprinderi de producţie industrială se pot grupa în mai multe categorii de secţii în funcţie de principiul care a stat la baza organizării secţiei:  secţii de bază organizate după principiul tehnologic;  secţii de bază organizate după principiul pe obiect;  secţii de bază organizate după principiul mixt. Secţiile de bază organizate după principiul tehnologic presupun amplasarea utilajelor şi a locurilor de muncă astfel încât să asigure executarea unui stadiu sau a unei faze de proces tehnologic. Conform acestui principiu există secţii de producţie de turnătorie, forja, prelucrări mecanice sau de montaj în industria construcţiilor de maşini, de filatură şi ţesătorie în industria textilă etc. Secţiile de bază organizate după principiul tehnologic, în funcţie de operaţiile tehnologice care se execută în cadrul acestora se grupează în:  secţii de bază pregătitoare;  secţii de bază prelucrătoare;  secţii de bază de montaj - finisaj. Secţiile de bază pregătitoare sunt acele secţii în care se execută faze pregătitoare ale procesului tehnologi cum sunt: turnare şi forjare de piese în construcţii de maşini, filatura în industria textilă, croire în industria de confecţii etc. Secţiile de bază prelucrătoare sunt acele secţii în cadrul cărora are loc transformarea propriu-zisa a materiilor şi materialelor în produse care constituie obiectivul de bază al întreprinderii. Aceste secţii sunt cele de prelucrări mecanice în construcţii de maşini, cele de ţesătorie în industria textilă sau cele de confecţionat din industria confecţiilor. Secţiile de bază de montaj - finisaj cuprind procese de producţie în cadrul cărora are loc asamblarea diferitelor produse din ansamblele şi subansamblele componente sau de finisare a produsului finit, cum ar fi secţiile de montaj şi probe tehnologice din construcţii de maşini şi secţiile de imprimare sau apretare din industria textilă. Secţiile de bază organizate după principiul pe obiect sunt astfel organizate încât să asigure transformarea completă a materiilor şi materialelor în produs finit sau componente ale acestuia. Astfel în cadrul acestor secţii sunt reunite un ansamblu de operaţii tehnologice care vor prelucra produsul de la stadiul de materie primă la stadiul de produs finit. Exemple de astfel de secţii pot fi secţiile de pompe şi compresoare din construcţii de maşini sau secţia pentru confecţii femei sau bărbaţi din industria de confecţii. Secţiile de bază organizate după principiul mixt presupune acel mod de organizare în cadrul căruia anumite secţii (de regulă cele pregătitoare) sunt organizate după principiul tehnologic, iar alte secţii după principiul pe obiect (secţiile de prelucrări mecanice). Secţiile auxiliare sunt verigi de producţie în cadrul cărora se execută produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii, dar care sunt absolut obligatorii pentru buna desfăşurare a proceselor de producţie de bază. Secţiile auxiliare cele mai des întâlnite în cadrul întreprinderilor industriale sunt secţia energetică (centralele producătoare de diferite feluri de energie - energie electrică, abur, aer comprimat etc.), secţia de SDV-uri, secţia de reparaţii etc. Secţiile de servire sunt acele verigi structurale în cadrul cărora se execută activităţi de producţie ce se constituie ca servicii atât pentru secţiile de bază, cât şi pentru secţiile auxiliare, cum ar fi spre exemplu secţia reţele energetice (pentru transportul diferitelor tipuri de energie

către diferiţii consumatori din cadrul întreprinderii industriale), secţia depozite şi secţia transport intern. Secţiile anexă sunt verigile organizatorice destinate valorificării deşeurilor în acele întreprinderi în care rezultă o cantitate mare de materiale refolosibile. Se constituie ca secţii anexă ale întreprinderii şi standurile de prezentare a produselor din expoziţii şi târguri sau magazinele proprii de desfacere. Atelierul de producţie este o verigă organizatorică care îşi poate desfăşura activitatea ca subunitate de producţie a unei secţii de producţie sau în mod independent şi atunci se deosebeşte de secţia de producţie doar prin volumul de activitate care se desfăşoară în cadrul acestuia. În primul caz, atelierul de producţie este o verigă structurală delimitată teritorial, în cadrul căruia se execută fie acelaşi proces tehnologic, fie acelaşi produs sau componentă a unui produs. În cel de-al doilea caz, atelierul este o verigă structurală delimitată din punct de vedere administrativ, cu aceleaşi caracteristici din punct de vedere al procesului de producţie ca şi în primul caz. Activităţile de producţie care pot să aibă loc în cadrul unui atelier pot fi activităţi de producţie, montaj, service etc. Atelierul de proiectare este veriga structurală a cărei activitate este orientată în executarea acelor lucrări de proiectare de dimensiuni mai reduse şi care nu au fost executate de institutele de specialitate. De altfel existenţa acestui atelier, împreună cu cea a laboratorului de control şi cercetare este impusă de situaţiile în care trebuiesc găsite soluţii rapide în urma numeroaselor modificări ce pot surveni la cererea consumatorilor. Considerăm de aceea că este pe deplin justificată denumirea de structură de producţie şi concepţie. Laboratorul de control şi cercetare este veriga organizatorică în cadrul căreia se execută diferite analize şi măsurători a calităţii produselor şi a materiilor şi materialelor. Sectoarele de producţie sunt subunităţi ale atelierului, delimitate teritorial unde se execută o anumită fază de proces tehnologic sau anumite componente ale unui produs. Într-un atelier de prelucrări mecanice poate exista sectorul de strunguri, de freze etc. Locurile de muncă sunt verigile organizatorice de bază ale întreprinderii industriale. Acestea ocupă o anumită suprafaţă de producţie dotată cu utilaj şi echipament tehnologic corespunzător destinat executării unor operaţii tehnologice sau servicii productive. Locurile de muncă pot fi specializate în realizarea unei operaţii, sau universale, când execută o varietate mare de operaţii. 2.2.2 Tipuri de structuri de producţie şi concepţie În funcţie de particularităţile fiecărei întreprinderi industriale, acesteia îi corespunde un anumit tip de structură de producţie şi concepţie. Activitatea de proiectare şi organizare a întreprinderilor industriale evidenţiază trei tipuri de structuri, şi anume: k) structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic; l) structura de producţie şi concepţie de tip pe obiect; m) structura de producţie şi concepţie de tip mixt.

Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic Caracteristici:  organizarea secţiilor de bază se face după principiul tehnologic, denumirea secţiilor de bază fiind dată de procesul tehnologic care se execută în cadrul acestora (turnatorie, forja, filatură, ţesătorie etc.)  în cadrul secţiilor de producţie locuri de muncă universale a căror funcţionare este asigurată de forţa de muncă de înaltă calificare;  amplasarea acestor locuri de muncă se face după principiul grupelor omogene de maşini. Avantajele acestui tip de structură: permite realizarea unei varietăţi mari de produse;  are loc o încărcare completă a locurilor de muncă;  are un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal al locurilor de muncă;  acest tip de structură este caracteristic tipului de serie mică sau individuală. 

Dezavantajele acestei structuri: datorită faptului că fiecare fază de proces tehnologic se realizează în secţii diferite, transportul intern în întreprindere este foarte ridicat;  deoarece locurile de muncă trebuie să se adapteze la fabricaţia unei varietăţi mari de produse, timpul pentru reglare al acestora este uneori foarte mare ducând la creşterea timpilor de întreruperi în funcţionarea utilajului;  micşorează răspunderea pentru obţinerea unei calităţi ridicate, datorită faptului că produsele se prelucrează în mai multe secţii de producţie;  produsele au un ciclu lung de fabricaţie şi deci există stocuri mari de producţie neterminată, care vor influenţa negativ costul produselor şi viteza de rotaţie a mijloacelor circulante. 

În fig.2.1 este prezentat un exemplu de structură de producţie de tip tehnologic într-o întreprindere textilă. Întreprindere textila

Sectii de baza

Sectii auxiliare

Sectii de servire

Vopsitorie

Reparatii

Transport intern

Filatura Tesatorie

Centrala energetica Productia de fuse si suveici

Depozite

Sectii anexa

Laborator de conrol

Valorificare deseuri Magazin de prezentare Standuri în expozitii si târguri

Imprimare Apretura

Fig. 2.1 Structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi textile

Structura de producţie şi concepţie pe obiect Caracteristici:

    

organizarea secţiilor de producţie este realizată după principiul obiectului de fabricaţie; în fiecare secţie se fabrică un singur produs sau componente ale acestuia, iar secţiile poartă denumirea produsului pe care-l fabrică; locurile de muncă sunt specializate în realizarea unei singure operaţii sau a unui număr foarte mic de operaţii; amplasarea locurilor de muncă se face sub formă de linii tehnologice specializate în fabricaţia unui produs sau a unor componente ale acestuia; acest tip de structură este specific tipului de producţie de serie mare sau de masă.

Avantaje: asigură organizarea liniilor de producţie în flux cu eficienţa ridicată;  permite o creştere a specializării în producţie;  reduce volumul de transport intern;  reduce durata ciclului de fabricaţie şi a costurilor de producţie;  determină o reducere substanţială a stocurilor de producţie neterminată. 

Dezavantaje: este tipul de structură de producţie cu o flexibilitate foarte redusă la schimbările sortimentale;  nu poate fi folosită în mod eficient decât pentru tipul de serie mare sau de masă. 

În fig.2.2 este prezentată structura de producţie şi concepţie pe obiect a unei întreprinderi de confecţii. Întreprindere de confectii

Sectii de baza Confectii femei Confectii barbati

Sectii auxiliare

Sectii de servire

Reparatii

Transport intern

Scularie

Depozite

Confectii copii

Ambalaje

Lenjerie

Centrala de abur

Sectii anexa Magazin de prezentare si desfacere

Atelier de proiectare produse noi

Expozitii si târguri

Fig. 2.2 Structura de producţie şi concepţie pe obiect a unei întreprinderi de confecţii

Structura de producţie şi concepţie mixtă Caracteristici:  organizarea secţiilor de producţie se face după principiul mixt, o parte a secţiilor de producţie organizându-se după principiul tehnologic (cele pregătitoare), iar celelalte după principiul pe obiect;  acest tip de structură este specific tipului de serie mică şi mijlocie;  acest tip de structura îmbină avantajele celorlalte două tipuri şi le elimină dezavantajele. În fig. 2.3 este prezentată structura de producţie şi concepţie de tip mixt a unei întreprinderi constructoare de maşini.

Întreprindere constructoare de masini

Sectii auxiliare

Sectii de baza

Pregatitoare

Prelucratoare

Debitare

Subansamble

Turnatorie

Motor Sasiu

Forja

Montaj Montaj subansamble

Reparatii Scularie Modelarie

Montaj general

Sectii de servire

Transport intern Depozite

Sectii anexa

Produse de larg consum

Atelier de proiectare

Produse noi

Tehnologii

Valorificare deseuri

Retele energetice

Centrala energetica

Fig. 2.3 Structura de producţie şi concepţie de tip mixt a unei întreprinderi constructoare de maşini

Analizând aceste tipuri de structuri, se observă cum particularităţile fiecărei întreprinderi influenţează asupra structurilor de producţie determinând numărul şi tipul subunităţilor de producţie de bază. 2.3 Posibilităţi de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie; indicatorii care reflectă eficienţa economică a unei structuri raţionale Asigurarea unei structuri de producţie şi concepţie raţionale are loc în două situaţii şi anume: în momentul proiectării întreprinderii; în momentul funcţionării întreprinderii în funcţie de modificările care survin în nomenclatorul de produse, în tehnologiile de fabricaţie sau în organizarea producţiei şi a muncii. Indiferent de situaţia în care are loc perfecţionarea structurii de producţie şi concepţie există un ansamblu de măsuri care trebuie adoptate pentru atingerea acestui obiectiv: n) creşterea ponderii subunităţilor de producţie (secţii, ateliere) organizate după principiul pe obiect în totalul subunităţilor de producţie ale întreprinderii; o) adâncirea specializării subunităţilor de producţie şi extinderea relaţiilor de cooperare dintre acestea; p) creşterea ponderii volumului de producţie pentru activitatea de bază a întreprinderii de către întreprinderi specializate şi reducerea activităţii secţiilor auxiliare şi de servire proprii; q) asigurarea proporţionalităţii dintre capacităţile de producţie ale subunităţilor de producţie ale întreprinderii; r) sistematizarea întreprinderii prin care se va realiza un flux tehnologic continuu, pe traseele cele mai scurte. Toate aceste măsuri de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie vor influenţa în mod pozitiv o serie de indicatori ai întreprinderii dintre care mai importanţi sunt:  volumul şi costul aferent activităţilor de transport intern;  numărul, felul, mărimea, locul de amplasare şi costurile aferente depozitelor întreprinderii;  numărul de personal şi fondul de salarii aferent aparatului administrativ;  durata ciclului de producţie al produselor întreprinderii, mărimea stocurilor de producţie neterminată şi viteza de rotaţie a mijloacelor circulante etc.  

Perfecţionarea structurii de producţie şi concepţie trebuie să ţină seama de îmbunătăţirea permanentă a tuturor acestor indicatori, atât în momentul proiectării întreprinderii, cât şi pe tot parcursul funcţionării ei. 2.4 Structura organizatorică a întreprinderii pe baza centrelorde responsabilitate În evoluţia produsă pe parcursul ultimului deceniu de către întreprinderile româneşti este tot mai evidentă tendinţa acestora ca activitatea managerilor acestora să fie orientată către client şi către schimbare. Aceasta face să fie căutate acele metode de conducere care să asigure desfăşurarea activităţii întreprinderilor în condiţii de competitivitate şi profitabilitate, ceea ce presupune însă desfăşurarea unor acţiuni organizatorice, capabile să permită utilizarea cât mai uşor posibil a metodelor şi tehnicilor moderne de conducere şi organizare. În acest context, structurarea activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate a devenit o prioritate în satisfacerea cerinţelor clienţilor şi obţinerea unei activităţi profitabile. Dacă în ţările dezvoltate, managementul pe baza centrelor de responsabilitate este foarte răspândit, în România există o rezistenţă faţă de acest mod de structurare a activităţii firmelor, datorită în special mentalităţii unor conducători de firme.* Cu toate acestea sunt foarte multe argumente, care susţin organizarea activităţii firmelor pe baza acestui procedeu:  posibilitatea de stabilire a responsabilităţii pentru cheltuielile efectuate;  urmărirea şi fundamentarea corectă a cheltuielilor chiar pe locurile lor de formare;  delimitarea cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de producţie de cele care sunt legate strict de acest proces;  stabilirea abaterilor de la nivelurile prestabilite ale acestor cheltuieli;  stabilirea unui sistem de reguli care să permită evidenţierea responsabilităţilor fiecărui executant;  introducerea unui sistem de alocare a resurselor şi de urmărire a modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de cheltuieli specifice fiecărui centru de responsabilitate. Există numeroase abordări ale acestei probleme şi vom menţiona aici doar câteva dintre acestea. Astfel, J. Margerin, în lucrarea sa Gestiunea bugetara** arată că centrele de responsabilitate pot fi considerate centre de decizie, fiind conduse de un manager, deoarece în acest context, managementul nu este o activitate exclusivă a conducerii generale a firmei. Centrele de responsabilitate pot să se situeze la toate nivelurile piramidei ierarhice a firmei, având un anumit grad de descentralizare şi delegare a puterii de decizie. Înainte de împărţirea întreprinderii pe centre de responsabilitate, la nivelul conducerii acesteia se va stabili gradul de delegare pe care aceasta doreşte să-1 realizeze, fiind importantă în acest moment stabilirea viitoarei structuri organizatorice a întreprinderii. 2.4.1 Cerinţele împărţirii pe centre de responsabilitate

* C. Rusu, M. Voicu Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economică, 2001

** J. Margerin La gestion bugetaire, Paris, 1990

Împărţirea activităţii întreprinderii în centre de responsabilitate trebuie să ia în considerare următoarele cerinţe:  împărţirea pe centre de responsabilitate trebuie să se bazeze pe organizarea existentă în cadrul întreprinderii şi să fie actualizată doar atunci când împărţirea responsabilităţilor trebuie modificată;  în cadrul centrelor de responsabilitate trebuie să fie cuprinse toate domeniile de activitate ale întreprinderii, fără a exista o suprapunere a activităţilor desfăşurate în mai multe centre de responsabilitate;  un centru de responsabilitate nu poate fi condus decât de un responsabil. Problema împărţirii în centre de responsabilitate nu se pune în întreprinderile mici, unde proprietarul acestora îşi exercită în mare măsură puterea de decizie. În acest caz întreprinderea are un singur centru de responsabilitate ale cărui performanţe vor fi analizate cu ajutorul indicatorilor de profit şi rentabilitate. În întreprinderile mari şi mijlocii, activitatea se structurează în centre de responsabilitate situate pe mai multe niveluri ierarhice, astfel încât bugetul general al întreprinderii va fi împărţit în subbugete corespunzătoare fiecărui centru de responsabilitate. Un centru de responsabilitate este o diviziune a întreprinderii care are următoarele caracteristici:  este plasat sub autoritatea unui responsabil;  exercită una sau mai multe misiuni concretizate în obiective cantitative şi valorice;  dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite;  are autonomie relativa în cadrul bugetului de resurse. Punerea sub control a unui centru de responsabilitate constă în:  determinarea şi evaluarea obiectivelor;  previziunea şi evaluarea consumurilor necesare pentru atingerea obiectivelor;  controlul eficacităţii şi eficienţei centrului de responsabilitate. Eficacitatea este o relaţie între producţia unui centru şi obiectivele sale. Se spune că un centru de responsabilitate a avut o activitate eficace, atunci când îşi atinge obiectivele propuse. Eficienta este un raport între efectele obţinute şi efortul depus de un centru de responsabilitate. Se spune că un astfel de centru este eficient, atunci când:  consumă puţine resurse pentru un volum de producţie dat;  produce mai mult pentru un consum identic de resurse. Eficienţa unei gestiuni a întreprinderii se măsoară comparând costurile reale cu cele standard. În aceste condiţii, un centru de responsabilitate poate fi eficace , dar nu poate fi eficient. Este situaţia acelui centru care îşi atinge obiectivele de producţie, dar consumă mai mult decât normele de consum stabilite. Din acest tip de structură rezultă trei subbugete principale:  bugetul produselor sau încasărilor;  bugetul cheltuielilor;  bugetul marjelor. Este evident că întreprinderile nu vin întotdeauna în contact direct cu mediul lor înconjurător, din acest motiv ele neputând să aibă o cifră de afaceri în sensul contabil al cuvântului. Rezultă că trebuie determinate diferitele tipuri de centre de responsabilitate, deoarece nu toate asemenea centre vor avea un buget structurat în forma prezentată mai înainte. 2.4.2 Tipuri de centre de responsabilitate Autorul lucrării menţionate împarte centrele de responsabilitate în următoarele categorii:  centre de costuri;

   

centre de cheltuieli discreţionare; centre de cifră de afaceri; centre de profit; centre de rentabilitate. Centre de costuri (standard) sunt specifice secţiilor sau atelierelor de producţie. Obiectivul şefului de secţie sau de atelier este concretizat în producerea unei cantităţi de produse în condiţiile unui consum minim de resurse materiale sau de muncă vie. În practică, normele de consum sunt stabilite de către serviciile tehnice sub forma unor standarde de consum, obiectivul şefului de atelier sau de secţie constând în minimizarea abaterilor dintre costurile reale şi cele standard. Într-un astfel de centru, eficienţa şi eficacitatea acestuia sunt exprimate în indicatori măsurabili. Procesul de elaborare a ansamblului de cheltuieli al centrelor de costuri este prezentat în fig. 2.4. Obiectiv de producţie

Cheltuieli de activitate

Resurse la dispoziţia centrului

Cheltuieli de structura

Fig. 2.4 Procesul de elaborare al ansamblului de cheltuieli pentru un centru de costuri

Centre de cheltuieli discreţionare Cheltuielile discreţionare sunt acele cheltuieli care nu pot fi stabilite în funcţie de un plan de activitate de producţie. Aceste centre de cheltuieli se caracterizează prin aceea că rezultatul activităţii lor nu este direct măsurabil. De asemenea, în aceste centre este dificil să se facă o departajare a cheltuielilor variabile de cele de structură. De aceea toate cheltuielile unui astfel de centru vor fi considerată cheltuieli de structură. Aceste centre se numesc "de cheltuieli discreţionare" datorită faptului că bugetul lor se stabileşte pe baza experienţei responsabililor acestor centre; obiectivul acestora constă în executarea de servicii de bună calitate în condiţiile încadrării lor într-un buget stabilit. De remarcat este faptul că serviciile acestor centre nu pot fi măsurate în mod direct. Rezultă că bugetul centrelor de cheltuieli discreţionare este un buget de autorizare a cheltuielilor sau altfel spus, este un buget al Administraţiei. Cheltuielile acestor centre fiind "la discreţia" responsabililor lor, modalitatea de a supraveghea modul de utilizare al acestor bugete constă în:  limitarea la maximum a numărului de centre de responsabilitate în cadrul serviciilor funcţionale;  supravegherea tendintei de crestere a nivelului cheltuielilor acestor centre. Trebuie menţionat că eficacitatea şi eficienţa nu sunt măsurabile în cazul acestor centre.

Centre de cifra de afaceri (centre de produse sau centre de încasări) au ca obiectiv realizarea unui volum de producţie sau de vânzare dinainte stabilit, în vederea maximizării cifrei de afaceri. Este cazul unui compartiment de vânzări al cărui responsabil nu are autoritate asupra nivelului preţurilor, dar care trebuie să respecte tariful stabilit de către conducerea generală a întreprinderii. De asemenea responsabilul acestor centre nu are controlul cheltuielilor de distribuţie; acest responsabil trebuie să se încadreze în bugetul alocat pentru a creşte cât mai mult nivelul vânzărilor. Centre de profit sunt centrele ai căror responsabili trebuie să găsească cele mai bune corelaţii între costuri şi încasări. Această situaţie se regăseşte cel mai bine în cadrul unei linii de producţie sau într-un magazin de produse finite care vinde la un cost de producţie prestabilit (costuri standard) şi care este responsabil de profitul rezultat din activitatea desfăşurată în cadrul centrului; profitul astfel obţinut este măsurabil în termeni de "marjă" care se defineşte ca o diferenţă între:  cifra de afaceri, pe de o parte;  suma costurilor de producţie ale produselor vândute şi ale cheltuielilor de desfacere (de distribuţie) pe de altă parte. Obiectivul unui centru de profit se poate exprima:  în valori absolute  în procente, în funcţie de cifra de afaceri. Bugetul general al unui centru de profit poate fi descompus în :  bugetul produselor;  bugetul de cheltuieli;  bugetul de profit sau al marjei. Centre de rentabilitate (centre de investiţii) sunt centre a căror responsabilitate este orientată către activele utilizate. Centrele de rentabilitate reprezintă o variantă a centrelor de profit dar o formă mai elaborată a acestora. Astfel, centrele de rentabilitate sunt centre de profit, al căror responsabil are un obiectiv de rentabilitate nu numai în funcţie de vânzări ci şi în funcţie de capitalul utilizat. În realitate se pot considera două niveluri diferite ale centrelor de rentabilitate:  nivelul care participă activ la alegerea tipului de investiţie şi al cărui obiectiv se exprimă sub forma unui raport: Rezultatul (sau marja) centrului Imobilizări brute + nevoile fondului de rulment ale centrului  nivelul compartimentelor care sunt responsabile de gestiunea activelor circulante, al

căror obiectiv se exprimă sub forma:

Marja centrului Nevoile fondului de rulment ale centrului Schema sintezei diferitelor tipuri de centre de responsabilitate poate fi prezentată în următoarea formă: Tipul centrului Centre de cheltuieli discreţionare

Exemple Serviciile administrative

Centre de cifra de afaceri

Compartimentele de vânzări

Responsabilitate Utilizarea bugetelor pentru obţinerea celor mai bune servicii (nemăsurabile în mod direct  Încadrarea în obiectivul cifrei de afaceri sau

Obiectiv Fără obiective de profit

Fără obiective de profit

Centre de costuri

Secţiile şi atelierele de producţie şi unele servicii administrativ

Centre de profit

Unităţi de producţie

Centre de rentabilitate

Unele unităţi de producţie

maximizarea volumului vânzărilor;  Încadrarea în bugetul de cheltuieli şi minimizarea abaterilor  Executarea programelor de producţie;  Minimizarea abaterilor între consumurile realizate şi cele previzionate. Maximizarea rezultatului global prin cea mai bună corelaţie între costuri şi cifra de afaceri Maximizarea rentabilităţii capitalului utilizat

Fără obiective de profit

Maximizarea profitului

Rentabilitatea capitalului

În lucrarea Controlul şi gestiunea prin sistemul bugetar*, M. Gervaiss consideră că în prezent întreprinderea este obligata să se adapteze mediului în care evoluează şi strategiei care i-a fost elaborată, făcând să evolueze şi structura sa organizaţională. Astfel la nivelul întreprinderii se regăsesc următoarele grupe de centre de responsabilitate:  Centre de costuri standard care corespund unui departament al întreprinderii, unde pentru a produce produse sau servicii acţiunile întreprinderii necesită un ansamblu de cheltuieli cu ajutorul cărora se măsoară eficienţa şi eficacitatea întreprinderii. Într-un astfel de centru, responsabilul nu are nici un fel de influenţă asupra volumului vânzărilor, investiţiilor sau profitului, iar misiunea sa consta în a furniza serviciile cerute (în termeni de cantitate, calitate şi de cost) în condiţii de minimizare a costurilor. Exemplu: Într-un atelier de producţie al unei întreprinderi, responsabilul acestuia va avea ca obiectiv producerea cantităţii de produse cerute pe piaţă, în condiţii de calitate şi de cheltuieli deja stabilite. Dacă apar constrângeri, performanta acestui responsabil se va măsura prin mărimea bateriilor care au apărut între realizări şi previziuni în domeniul costurilor.  Centre de cheltuieli discreţionare cel mai des întâlnite sunt în compartimentele administrative. Aici, eficienţa şi eficacitatea centrului se măsoară destul de greu, deoarece legătura între nivelul cheltuielilor şi rezultatele obţinute sunt greu de stabilit; cu alte cuvinte, costurile sunt la discreţia responsabililor acestor centre. Destul de frecvent, bugetul se stabileşte în urma unei decizii a şefului de compartiment care va fi influenţată de obiectivul pe care acesta îl are de atins (de cele mai multe ori acesta constă în a oferi cele mai bune servicii celor interesati), dar se ştie că în cea mai mare parte a acestora calitatea lor este greu de apreciat. A avea un cost real, inferior celui previzionat, nu înseamnă neaparat şi o bună performanţă, deoarece se ştie că utilizând resurse mai puţine, calitatea serviciului va avea de suferit. * M. Gervais - Le control et la gestion bugetaire de l'entreprise, Paris, 1986

 Centre de încasări Exemplul cel mai relevant este cel al unei agenţii comerciale, în care responsabilul va avea ca misiune obţinerea unui anumit nivel al vânzărilor (cifra de afaceri) fără a avea un control asupra preţurilor de vânzare sau asupra cheltuielilor de distribuţie. Urmărirea performanţelor agenţiei este concentrată asupra cifrei de afaceri. Acest obiectiv poate fi descompus în subobiective, cum ar fi: tipurile de produse care vor fi vândute, categoria de clienţi căreia se adresează, sau zona geografică unde se vând acestea. Urmărirea structurii vânzărilor în funcţie de aceste criterii va conduce în final la urmărirea modului de realizare al cifrei de afaceri. În mod concret, responsabilul se va orienta spre o mai bună utilizare a resurselor care i-au fost repartizate, astfel încât structura previzionată a vânzărilor să conducă la o maximizare a încasărilor. Centre de profit Acestea sunt compartimente al căror responsabil are posibilitatea de a combina cele mai bune costuri şi încasări. Luarea în considerare a centrelor de profit implică apariţia următoarelor situaţii:  când întreprinderea are un grad mare de sensibilitate la situaţii de creştere a preţurilor sau de inflaţie galopantă, convenţia contabilă de evaluare a costurilor nu mai este valabilă.;  neutralizarea elementelor necontrolabile nu este întotdeauna justificată decât dacă responsabilul nu dispune de nici un mijloc pentru a putea profita de evoluţia lor;  o generalizare a centrelor de profit în întreprindere poate să-i determine pe responsabili să nu se gândească decât la beneficii pe termen scurt şi să prefere să renunţe la acele oportunităţi care în prezent sunt puţin rentabile, dar în viitor vor asigura prosperitatea firmei (inovaţiile). Utilizarea în paralel cu centrele de profit şi a centrelor de investiţii ar elimina în mare măsură acest risc. Exemple de dificultăţi ce pot să apară în aprecierea performanţei unui centru de profit Presupunem că pentru calculul rezultatului unui centru de profit s-au obţinut următoarele rezultate intermediare: Vânzari Cheltuieli variabile de vânzare Marja asupra cheltuielilor variabile Cheltuieli fixe controlabile Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile Cheltuieli fixe necontrolabile Marja asupra costului centrului Cota parte a cheltuielilor generale ale întreprinderii Rezultatul analitic

30 000 uv 20 000 uv 10 000 uv 1 600 uv 8 400 uv 2 400 uv 6 000 uv 2 000 uv 4 000 uv

Dacă responsabilul centrului este apreciat în funcţie de marja asupra cheltuielilor variabile (10 000 uv), el poate fi tentat să utilizeze mai multe cheltuieli fixe controlabile şi mai puţine cheltuieli variabile. Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile (8 400 uv) pare să reflecte mai bine capacitatea responsabilului de centru de utilizare eficientă a resurselor pe care le are în administrare. Problema care apare în acest caz este dacă acest responsabil va putea să estimeze apriori care este influenţa sa exactă asupra diferitelor elemente ale cheltuielilor fixe. Marja asupra costului centrului (6 000 uv) este un element cu ajutorul căruia se poate decide dacă activitatea poate fi abandonată sau nu; dar această marjă nu este controlată de

responsabilul centrului, deoarece o parte a cheltuielilor fixe rezultă din deciziile de investiţii luate la nivelurile ierarhice superioare. Aprecierea activităţii responsabilului plecând de la rezultatul analitic (4 000 uv) nu este de asemenea corectă, deoarece nu există o relaţie de cauzalitate între acţiunile centrului de profit şi cheltuielile generale ale întreprinderii, repartizate cu ajutorul unor chei de repartiţie arbitrare; Pentru a evita aceste dificultăţi, trebuie ca profitul să fie apreciat în funcţie de criteriile menţionate anterior. Centre de investiţii sunt acele centre unde conducătorii lor sunt în egală măsură responsabili de activele fixe utilizate; în cadrul acestor centre sunt mai bine combinate profiturile imediate cu investiţiile în urma cărora vor creste viitoarele beneficii. Cu un astfel de centru, responsabilul acestuia are o largă autonomie, iar obiectivul sau va consta în maximizarea randamentului investiţiei (rata profitului, dacă vorbim de centre de rentabilitate) sau beneficiul rezidual (beneficiu din care s-au scăzut cheltuielile de utilizare a capitalului). În comparaţie cu responsabilii altor centre de responsabilitate, responsabilul centrului de investiţii are destul de rar autoritate asupra activelor pe care le are la dispoziţie. El are autoritate asupra activelor circulante, mai puţin asupra elementelor de trezorerie (stocuri, creanţele clienţilor etc.) şi autoritate parţială asupra activelor imobilizate (echipamente, materii prime etc...), deciziile referitoare la cele din urmă fiid luate de conducerea generală a întreprinderii. Utilizarea unor astfel de centre ridică următoarele probleme:  Activele fixe vor fi evaluate la valoarea lor netă sau brută? Dacă se evaluează la valoarea netă, rata profitului se ameliorează pâna când echipamentul îmbătrâneşte. Dacă se evaluează la valoarea brută, o decizie de investiţii va avea un risc foarte mare în îmbunătăţirea ratei profitului, deoarece decizia de investiţii nu este luată decât dacă proiectul are o rentabilitate superioară sau cel puţin egală cu rentabilitatea actuală.  Randamentul capitalului investit nu poate fi evaluat decât în concordanţă cu perioada de rotaţie a acestuia. Ori se ştie că perioada de rotaţie a activelor fixe este mai mare de un an; în acest caz folosirea unei rate anuale este o măsură imperfectă de măsurare a performanţei realizate. Folosirea profitului rezidual elimină acest inconvenient. Cu ajutorul acestui indicator, vom avea: PR =CA-C-r*A: unde: PR CA C R

-

profitul rezidual; cifra de afaceri unitară; costurile proprii randamentul pe care întreprinderea doreşte să-1 obţină pe o perioadă mare de timp pentru ansamblul capitalului investit; A - activele unitare utilizate. În lucrarea "Managementul pe baza centrelor de responsabilitate"*, autorii C. Rusu şi M. Voicu definesc cenrul de responsabilitate ca fiind în ansamblu de elemente dependente între ele, care formează un tot organizat, având un grad mare de autonomie în utilizarea şi optimizarea resurselor de care dispune. În aceeaşi lucrare autorii grupează centrele de responsabilitate ale întreprinderii în patru grupe: * C. Rusu, M. Voicu - lucrarea citata

   

centre de venituri; centre de cost; centre de profit; centre de investiţii. Centre de venituri sunt acele verigi organizatorice în care activitatea se apreciază valoric în funcţie de veniturile realizate (compartimentul de vânzări al întreprinderii). Veniturile se planifică pe baza realizărilor din anul precedent şi a previziunilor din anul de plan. Recompensarea angajaţilor acestor centre se face în funcţie de veniturile realizate. ** Centre de cost sunt acele verigi organizatorice în care se obţin produse sau servicii care generează costuri şi pe baza cărora se poate calcula eficacitatea şi eficienţa activităţii centrelor. Aceste centre pot fi reprezentate de o secţie, un atelier sau un serviciu funcţional care utilizează cheltuieli indirecte. Dacă pentru un loc de muncă se poate elabora un buget de cheltuieli, acesta poate fi considerat centru de cost. Recompensarea angajaţilor se bazează pe nivelul economiilor la cheltuielile de producţie realizate de fiecare executant. Centre de profit sunt verigi organizatorice în care se poate calcula profit în cadrul acestor centre se produc produse finite, subansamble sau servicii care se vând în afara întreprinderii şi pentru care se stabileste un preţ de vânzare. Este cazul acelor subunităţi de producţie al căror proces tehnologic este organizat după principiul obiectului de fabricaţie şi care vând produsele în afara întreprinderii. La nivelul acestor subunităţi de producţie se întocmesc bugete de cheltuieli şi se calculează profitul ca diferenţa între veniturile obţinute şi cheltuielile antrenate. Sistemul de recompense al angajaţilor se bazează pe îndeplinirea sau neîndeplinirea profitului previzionat în cazul în care apar abateri, concretizate în special în nerealizarea profitului previzionat, se identifică cauzele care au condus la aceasta situaţie şi se iau măsuri de corectare a lor. Centre de investiţii sunt verigi organizatorice în care se poate evidenţia raportul sau diferenţa dintre veniturile obţinute din vânzarea produselor sau serviciilor şi investiţiile făcute pentru obţinerea resurselor necesare obţinerii lor. Avantajele utilizării centrelor de investiţii sunt următoarele:  facilitează controlul unor indicatori financiari de către persoane care nu sunt socializate în tehnologii de fabricaţie;  permite identificarea contribuţiei fiecărui centru de responsabilitate la realizarea profitului întreprinderii. Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabileşte pe baza statutului sau contractului de constituire, după efectuarea analizelor, studiilor şi luarea deciziilor referitoare la configuraţia noii structuri organizatorice. Centrele de responsabilitate se pot constitui pe baza:  unei activităţi de producţie (executarea unui produs sau serviciu);  unui proces tehnologic (prelucrări mecanice, montaj, finisaj etc.)  unui domeniu de activitate (proiectare, vânzare, aprovizionare etc.)  unor activităţi auxiliare (reparaţii, producerea unor anumite tipuri de energie, SDVuri etc.) Indiferent de obiectul de activitate în cadrul fiecărui centru de responsabilitate :  se întocmeşte bugetul propriu de cheltuieli;  se urmăresc abaterile de la bugetul previzionat;  se caută care sunt cauzele care au produs abaterile; ** T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu Managementul organizatiei, Ed. Holding - Report, 1996

 se iau măsuri de corecţie a abaterilor şi de eliminare a cauzelor care le-au produs. Din cele prezentate pâna acum rezultă că o împărţire a activităţii întreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este o activitate exclusivă la nivelul conducerii generale a acesteia, care va ţine seama de gradul de delegare al autorităţii pe care doreşte să-1 acorde centrelor de responsabilitate. Pentru reuşita acestei acţiuni, conducerea generală trebuie să ţină seama de următoarele reguli:*  împărţirea în centre de responsabilitate trebuie să aibă la bază organigrama existentă în întreprindere, şi să fie actualizată de fiecare dată atunci când are loc o reîmpărţire a autorităţii;  toate domeniile de activitate ale întreprinderii trebuie să fie incluse în cadrul unui centru de responsabilitate, deoarece nici o decizie nu poate fi luata fără a se regăsi sub autoritatea unui centru de responsabilitate;  nici o decizie nu poate fi sub incidenţa unei duble autorităti şi de aici rezultă ca o aceeaşi activitate nu se poate desfăşura în mai multe centre de responsabilitate;  dacă o aceeaşi persoană nu poate desfăşura activităţi în două centre de responsabilitate, un acelaşi centru de responsabilitate nu poate fi condus decât de un responsabil. Pot exista centre de responsabilitate în afara structurii organizatorice a întreprinderii; acestea se numesc "proiecte" ale căror misiuni nu sunt permanente la nivelul întreprinderii şi care vor dispărea o dată cu îndeplinirea misiunii pentru care au fost create. Organizarea activităţii pe centre de responsabilitate este o activitate care trebuie să ţină seama de factorii care influenţează un asemenea mod de organizare. Factorii de influenţă ai activităţii centrelor de responsabilitate Tabelul 2.1 Denumirea factorilor Proprietarul

Conducerea generala a întreprinderii

Influenta

 Influenteaza   

Marimea întreprinderii

 

Dotarea tehnică

 

* G. Charreaux - Gestion financiere, Paris, 1990

strategia şi obiectivele organizatiei şi implicit a centrelor de responsabilitate Influenteaza marimea resurselor Stabileste strategia şi obiectivele orbganizatiei din care decurg obiectivele centrului Negociaza sistemul de recompense si procedurile de control Influenţează prin mărimea resurselor pe care la are întreprinderea şi în funcţie de care se poate stabili bugetul Influenţează acceptarea sau respingerea schimbării concretizate în reorganizarea activităţii pe centre de responsabilitate Numărul de centre Performanţa

 Incadrarea în buget  Pregatirea profesională vârsta, motivarea,

Potenţialul uman Situaţia economico - financiară

Cultura şi comportamentul întreprinderii

capacitatea de muncă Marimea fondurilor la nivelul fiecărui centru Succesul în afaceri Strategia centrelor de responsabilitate Normele de comportament ale angajaţilor Măsurarea performanţelor şi stabilirea recompenselor

Principalele însuşiri ale unui centru de responsabilitate sunt:  Autostabilizarea - proprietatea centrului de a-şi menţine o anumită stare, prin adaptare la schimbările care îl influenţează;  Autoorganizarea - proprietatea centrului de a-şi crea în situaţii noi structuri stabile. Centrul de responsabilitate poate fi privit şi ca un sistem, dar şi ca un subsistem al întreprinderii cu propriile sale intrări, ieşiri şi mecanism de autoreglare.

Fig. 2.5 Centrul de responsabilitate - subsistem al întreprinderii (după C. Rusu şi M. Voicu)

Conducerea de vârf trebuie să urmărească şi activitatea centrelor de responsabilitate care au obiective specifice, derivate din obiectivele generale. Corespunzător acestor obiective conducerea generală trebuie să intervină în fiecare centru, în sensul reglării în mod diferit a acestora în funcţie de modul de evoluţie a activităţii fiecăruia.

2.5 Teste de verificare Există următoarele posibilităţi de răspuns la afirmaţiile de mai jos: s) Ambele afirmaţii sunt adevărate cu valoare cauză-efect; t) Ambele afirmaţii sunt adevărate fără valoare cauză-efect; u) Prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă; v) Prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată; w) Ambele afirmaţii sunt false. Menţionaţi în care din situaţiile de mai sus se încadrează următoarele afirmaţii şi justificaţi răspunsul: 18) Întreprinderea industrială desfăşoară procese de producţie industrială; rezultatul obţinut în urma acestor procese este dat de ansamblul bunurilor materiale destinate satisfacerii necesităţilor de consum ale diferiţilor beneficiari. 19) Activitatea de producţie propriu-zisă conţine procese de fabricaţie a produselor; alături de aceste procese de fabricaţie mai există şi activităţi de cercetare, laborator şi asimilare de noi produse. 20) Procesele de producţie nu conţin şi procesele naturale pentru transformarea fizico-chimică a materiilor prime; ele conţin doar procesele de muncă de transformare a obiectelor muncii în produse finite. 21) Întrările unui sistem de producţie sunt constituite din resurse umane, energie, materii şi materiale; ieşirile unui sistem de producţie sunt constituite din produse, lucrări sau servicii şi energie. 22) Procesele de producţie după modul în care participă la realizarea produsului finit sunt procese de bază, auxiliare, de servire şi anexe; din urma participării lor corelate la realizarea procesului de producţie se obţin produsele finite sau lucrările programate care au fost contractate cu diferiţii consumatori. 23) Procesele auxiliare conduc la obţinerea de lucrări sau servicii necesare celorlalte tipuri de procese de producţie; procesele de producţie anexe servesc la obţinerea de produse care nu constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii dar care condiţionează buna desfăşurare a proceselor de producţie de bază. 24) Procesele de producţie de servire sunt destinate obţinerii de bunuri de producţie care nu constituie obiectul de bază al întreprinderii; aceste produse pot fi bunuri de larg consum, obţinute din materiale recuperabile. 25) Procesele de producţie mecanice sunt acele procese de producţie executate parţial manual şi parţial mecanizat; în acest caz, muncitorul conduce în mod direct acţiunea diferitelor maşini şi utilaje.

26) Procesele de aparatură sunt numai procese de producţie continue; în urma desfăşurării acestor procese de aparatură continue producţia se obţine sub formă de şarje. 27) Un criteriu de clasificare a proceselor de producţie este dat de modul de obţinere al produselor din materiile prime; după acest criteriu procesele de producţie sunt directe, sintetice şi analitice. 28) Procesele de producţie analitice sunt acele procese de producţie în care produsul finit se obţine din mai multe materii prime; procesele de producţie directe sunt acele procese de producţie în care produsul finit se obţine prin prelucrări succesive ale materiilor prime. 29) După gradul de periodicitate, procesele de producţie sunt procese ciclice şi neciclice; procesele de producţie neciclice sunt specifice întreprinderilor cu producţie de unicate. 30) Procesele de producţie naturală din componenta unui proces de producţie măresc durata ciclului de fabricaţie al produselor; efectul acestora nu poate fi realizat de nici o instalaţie industrială care şi-ar propune să înlocuiască un proces natural. 31) Felul materiilor prime utilizate în procesul de producţie este un factor care influenţează organizarea procesului de producţie; din acest punct de vedere, procesele de producţie sunt extractive şi prelucrătoare.

32) Produsele rezultate din procesele de producţie de bază sunt produse omogene şi eterogene; produsele omogene se caracterizează prin aceea că au proprietăţi identice în totalitatea corpului lor fizic. 33) Un factor de influenţă a procesului de producţie este dat de felul procesului tehnologic utilizat; din acest punct de vedere se pune problema a alegerii procedeului optim de fabricaţie (calitate superioară a produselor, investiţii minime, costuri reduse). 34) Structura de producţie şi concepţie este componentă de bază a structurii funcţionale; structura funcţională reflectă pe plan organizatoric locul de desfăsurare a activităţii din cadrul diferitelor compartimente funcţionale. 35) Structura de producţie şi concepţie cuprinde numărul şi componenta unităţilor de producţie, de control şi cercetare; structura de producţie şi concepţie nu se referă şi la modul de amplasare al acestora sau relaţiile care se stabilesc între ele în desfăsurarea procesului de producţie. 36) Structura de producţie şi concepţie cuprinde structura organizatorică şi cea funcţională a unei întreprinderi; Laboratorul de control şi cercetare este o componentă a structurii funcţionale. 37) O structură organizatorică cuprinde şi unităţi cu caracter social-cultural; aceste unităţi pot fi considerate ca secţii anexă ale întreprinderii.

38) Secţia de producţie este veriga de bază a întreprinderii; în cadrul acesteia se desfăşoară numai faze de proces tehnologic ale produselor care urmează a fi prelucrate în cadrul întreprinderii. 39) Secţiile de producţie sunt: de bază, auxiliare, de servire şi anexă; un exemplu de secţie auxiliara este secţia de montaj, într-o întreprindere constructoare de maşini. 40) Secţiile de bază sunt secţii pregătitoare, prelucrătoare şi de montaj-finisaj; secţiile pregătitoare dintr-o întreprindere constructoare de maşini sunt secţiile de turnătorie, forja şi debitare. 41) Organizarea secţiilor de bază se poate face după principiul obiectului de fabricaţie; conform acestui principiu o parte a secţiilor execută faze de proces tehnologic, iar altele execută produse sau piese componente ale acestora. 42) Un atelier de producţie este o subunitate de producţie componentă a unei secţii de producţie de bază; atelierul de producţie nu poate exista ca entitate organizatorică independentă. 43) Atelierul de proiectare este o verigă componentă a secţiei de bază; în cazul unei activităţi reduse de cercetare-proiectare poate fi înlocuit de un colectiv de cercetare. 44) Locul de muncă este veriga organizatorică de producţie de bază a unei structuri de producţie şi concepţie; locurile de muncă pot fi universale, specializate şi mixte. 45) Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic cuprinde secţii de producţie organizate pentru executarea de faze de proces tehnologic; exemple de astfel de secţii pot fi într-o întreprindere constructoare de maşini: secţia turnătorie, secţia motor, secţia sasiu, secţia montaj-finisaj. 46) Secţia de turnătorie a unei întreprinderi constructoare de maşini este secţie prelucrătoare; secţia de forja este secţie pregătitoare în cadrul aceleiaşi întreprinderi. 47) Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic este specifică tipului de producţie de serie mare sau de masă; principalul ei dezavantaj constă în gradul redus de flexibilitate. 48) Structura de producţie şi concepţie de tip "pe obiect" este specifică tipului de producţie de serie mare sau de masă; principalul sau avantaj constă în asigurarea unui grad ridicat de productivitate a muncii. 49) Gradul de specializare al locurilor de muncă în structura de tip tehnologic este foarte ridicat; calificarea muncitorilor este de asemenea ridicată în cadrul acestui tip de structură. 50) Pentru structura de tip mixt secţiile pregătitoare sunt organizate după principiul pe obiect, iar secţiile prelucrătoare sunt organizate după principiul tehnologic.

51) Structura de tip tehnologic are cel mai ridicat volum al transporturilor din cadrul întreprinderii; structura de tip pe obiect are cel mai ridicat nivel de specializare al locurilor de muncă. 52) Pentru o întreprindere textilă secţia de filatură este o secţie prelucrătoare; pentru aceiaşi întreprindere secţia reţele energetice este o secţie auxiliară. 53) O cale importantă de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie o constituie creşterea ponderii secţiilor organizate după principiul tehnologic în totalul secţiilor de producţie de bază; o altă cale de perfecţionare a aceleiaşi structuri o constituie adâncirea specializării şi extinderea relaţiilor de cooperare. Alegeţi răspunsul corect şi justificaţi răspunsul 54) Obiectivele care se cer îndeplinite în cadrul activităţii de fabricaţie sunt următoarele: x) transformarea materiilor prime în produse finite; y) asigurarea unui control riguros a calităţii produselor şi produselor; z) asigurarea unei aprovizionări corespunzătoare cu materii prime şi materiale; aa) calificarea forţei de muncă necesare. 55) Procesele de producţie se compun din bb) procese de producţie naturale; cc) procese de muncă. 56) Pot fi considerate ieşiri în cadrul unui proces de producţie dd) resursele umane; ee) diferite tipuri de energie; ff) produse finite; gg) diferite lucrări sau servicii; hh) resurse financiare. 57) Pot fi considerate procesele de execuţie a unui motor din componenta unui automobil procese de producţie pregătitoare? ii) DA; jj) NU. 58) După gradul de continuitate al proceselor de producţie acestea pot fi: kk) procese continue; ll) procese intermitente; mm) procese periodice (ciclice); nn) procese discontinue; oo) procese de aparatură. 59) În funcţie de modalitatea de obţinere a produsului finit în procesele de producţie, acestea pot fi: pp) procese directe;

qq) procese omogene; rr) procese sintetice; ss) procese analitice; tt) procese eterogene; uu) procese de bază. 60) În funcţie de natura operaţiilor tehnologice procesele de producţie pot fi: vv) procese chimice; ww) procese de schimbare a configuraţiei; xx) procese de asamblare; yy) procese de transport. 61) Este posibilă înlocuirea proceselor naturale cu procese executate de instalaţii industriale? zz) DA; aaa) NU. 62) Factorii care influenţează modul de organizare a procesului de producţie pot fi: bbb) felul materiilor prime utilizate; ccc) felul produsului fabricat; ddd) gradul de complexitate al produselor fabricate; eee) felul procesului tehnologic utilizat. 63) Structura general organizatorică are următoarele componente:  structura de producţie şi concepţie;  structura funcţională. a) DA; b) NU 64) Structura funcţională cuprinde în alcătuirea sa : fff) servicii; ggg) ateliere; hhh) birouri; iii) laboratoare de control a calităţii produselor . 65) În funcţie de felul proceselor tehnologice care se desfăşoară în cadrul secţiilor de producţie acestea pot fi: jjj) secţii pregătitoare; kkk) secţii auxiliare; lll) secţii prelucrătoare; mmm) secţii de bază; nnn) secţii de servire; ooo) secţii de montaj-finisaj; ppp) secţii anexa.

66) Este secţia de ţesătorie o secţie de bază a unei întreprinderi textile organizată după principiul obiectului de fabricaţie? a)DA; b)NU. 67) Este secţia de depozite o secţie auxiliară a întreprinderii? a) DA b)NU 68) Care din următoarele secţii ale unei întreprinderi constructoare de maşini sunt secţii auxiliare? a) secţia de SDV-uri; b) secţia reţele energetice;

c) d) e) f) g)

centrală energetică; secţia de transport intern; secţia de reparaţii. secţia de valorificare a deşeurilor; magazinul propriu de desfacere a produselor.

69) Este atelierul de proiectare de produse şi tehnologii o componentă a unei structuri de producţie şi concepţie organizată după principiul obiectului de fabricaţie? a) DA b) NU 70) Sectorul de producţie este o subunitate a atelierului de producţie delimitată din punct de vedere teritorial şi unde se execută:

a) un anumit tip de operaţie tehnologică; b) o anumită piesă componentă a unui produs. 71) Atelierul de producţie este o subunitate a secţiei de producţie care poate fi: a)delimitată teritorial; b)delimitată administrativ. 72) Structura de producţie şi concepţie de tip "pe obiect" are următoarele dezavantaje:

a) b) c) d)

transport intern foarte dezvoltat; stocuri mari de producţie neterminată; flexibilitate redusă la schimbarea nomenclatorului de fabricaţie; durata mare a ciclului de fabricaţie.

73) Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic are următoarele avantaje:

a) permite utilizarea unor locuri de muncă specializate fapt care contribuie la creşterea productivităţii muncii; b) asigură fabricarea unei game sortimentale largi de produse; c) reduce volumul de transport intern; d) reduce mărimea stocurilor de producţie neterminată. 74) Dintre indicatorii care sunt influenţaţi direct de o structură de producţie şi concepţie raţională pot fi menţionaţi:

a) b) c) d)

volumul, conţinutul şi costurile aferente transporturilor interne; gradul de utilizare a timpului disponibil al muncitorilor; numărul de utilaje necesare desfăşurării procesului de producţie; numărul de personal ocupat în administraţia întreprinderii şi fondul de salarii aferent.

Răspunsuri 1.a

2.b

3.c

4.c

5.a

6.e

7.d

8.d

9.e

10.a

11.d

12.b

13.c

14.a

15.b

16.a

17.d

18.c

19.e

20.e

21.c 22.c

23.b

24.c

25.e

26.d

27.c

28.c

29.d

30.e

31.a

32.d 33.e

34.b

35.e

36.d

37.a

38.a,b 39.c,d

40.b

41.a,c

42.a,c,d

43.a,b,c,d

44.a

45.a,b,c,d

46.b

47.a,c

48.b,d,e,g

49.b

51.a,c,e

52.a

54.a

55.c 6.d 57.a,d

50.b

53.a,b

3

METODE ŞI TEHNICI DE STUDIU ŞI ANALIZĂ A PROCESULUI DE PRODUCŢIE ŞI A ORGANIZĂRII LUI

OBIECTIVE Tematica acestui capitol da raspunsuri la probleme care privesc: 1 Metode de studiu şi analiză a procesului de producţie 2 Metode de dimensionare a suprafeţelor de producţie pe suprafeţele de producţie 3 Tipuri de amplasare a mijloacelor de producţie

3.1 Metode de studiu şi analiză a procesului de producţie

Pentru a face o analiză a modului de organizare a procesului de producţie se folosesc numeroase metode, dintre care cele mai folosite sunt următoarele: - graficul de analiză generală a procesului de producţie; - graficul de analiză detaliată a procesului de producţie; - graficul de circulaţie. Graficul de analiză generală se întocmeşte pentru un singur produs, reper sau piesă, având rolul de a da o imagine de ansamblu asupra întregului proces de producţie. Elaborarea acestui grafic presupune evidenţierea operaţiilor de control simbolizate cu şi a operaţiilor de bază simbolizate cu . Graficul de analiză generală prezintă fluxul tehnologic principal şi locurile în care intră în acest flux, fluxurile tehnologice secundare. Numerotarea operaţiilor din fluxul tehnologic se face în succesiunea fiecărui fel de operaţie în parte, începând cu fluxul tehnologic principal şi continuând cu numerotarea operaţiilor din fluxurile tehnologice secundare, din locul de unde acestea intră în fluxul tehnologic principal. Atât operaţiile de bază cât şi cele de control sunt însoţite pe grafic de duratele lor de execuţie. Graficul de analiză detaliată a procesului de producţie face o analiză mai amănunţită a procesului de producţie urmărind în afara operaţiilor de bază şi de control şi operaţiile de transport , aşteptare şi depozitare . Graficul de analiză detaliată prezintă odată cu simbolurile specifice celor cinci operaţii şi timpul lor de execuţie, distanţele de transport (pentru operaţiile de transport) şi numărul de muncitori care execută fiecare operaţie în parte. Graficul se elaborează de doua ori: odată pentru situaţia existentă, iar dacă procesul de producţie suferă unele îmbunătăţiri, graficul se mai întocmeşte şi pentru situaţia îmbunătăţită. Se compară rezultatele celor două variante de grafic de analiză detaliate şi apoi se calculează efectele economicereduceri de durate de execuţie, scurtare de distanţe de transport sau reducere de număr de muncitori. Graficele de analiză detaliata se execută în formulare tipizate, care au un antet în care se înscriu date referitoare la procesul de producţie pentru care se face analiza. Graficul de circulaţie este o reprezentare pe o suprafaţă dată a graficului de analiză detaliată. Acest grafic redă la o scară convenabilă amplasarea diferitelor locuri de muncă pe suprafaţa de producţie, fluxurile de materii şi materiale dintre aceste locuri de muncă şi distanţele dintre acestea. Simbolurile folosite sunt comune cu cele ale graficului de analiză detaliată şi se întocmeşte atât pentru situaţia existentă cât şi pentru situaţia îmbunătăţită. 3.2 Metode de dimensionare a suprafeţelor de producţie În urma analizei modului de organizare a procesului de producţie poate rezulta necesitatea unor modificări de fluxuri tehnologice sau de amplasări sau reamplasări de utilaje. În acest caz este nevoie să se facă o dimensionare judicioasă a suprafeţelor de producţie. Pentru aceasta se folosesc mai multe metode dintre care mai utilizate sunt următoarele:  metoda pe bază de calcul;  metoda prin elaborarea unui proiect sumar;  metoda pe baza tendinţei coeficienţilor şi a extrapolării. k) Metoda pe bază de calcul constă în stabilirea necesarului de maşini, utilaje şi instalaţii şi a necesarului de suprafaţă pentru fiecare tip de utilaj sau instalaţie în parte. În final se calculează suprafaţa pe total grupă de utilaje prin înmulţirea normativului de suprafaţă şi numărul de utilaje de acelaşi tip. Tot pe baza normativelor de suprafaţă se stabilesc şi suprafeţele necesare deplasării muncitorilor, a mijloacelor de transport sau pentru depozitarea materiilor şi materialelor sau a echipamentelor tehnologice. Suprafaţa totala de producţie se obţine prin însumare la suprafaţă de producţie

suprafeţele necesare serviciilor auxiliare sau de servire sau pentru administraţia întreprinderii. Determinarea necesarului de maşini, utilaje sau instalaţii se poate face prin utilizarea unor relaţii de calcul specifice. Acestea sunt diferenţiate după cum utilajele sunt de prelucrare mecanică, elaborează şarje sau sunt folosite în turnătorii. Pentru utilajele din prelucrări mecanice numărul acestora se determină cu ajutorul relaţiei: n

 Q .tn j

Nu 

j

j 1

Kn j .Td

unde: - Qj- cantitatea de produse de tipul j ; - tnj- norma de timp pe unitatea de produs j; - Knj- coeficientul de îndeplinire a normelor pentru produsul j; - Td- timpul disponibil al utilajului. Pentru utilajele care elaborează şarje, necesarul acestora se stabileşte cu ajutorul relaţiei:

Nu  unde:

Q

Td Gmp .Kp . ds

-Q- cantitatea de produse care trebuie fabricată; -Gmp- greutatea materiei prime care intră o singură dată în instalaţie; -Kp- coeficientul de transformare din materie primă în produs finit; -Td- timpul disponibil al instalaţiei; -ds- durata de elaborare a unei şarje. În turnatorii necesarul de instalaţii de turnare se determină cu ajutorul relaţiei:

Nu 

Q Np /rama.Nrame/ora.Td

unde: -Q- cantitatea de produse care va fi turnată în rame; -Np/rama- numărul produselor care se formează pe o ramă de turnare; -Nrame/oră- numărul de rame realizate într-o oră; -Td- timpul disponibil al instalaţiei de turnare. Calculul necesarului de suprafaţă se face pornind de la fiecare utilaj în parte pentru care se calculează suprafaţa totala de producţie după relaţia:

St  Ss  Sg  Se unde: -Ss- suprafaţa statică; -Sg- suprafaţa de gravitaţie; -Se- suprafaţa de evoluţie. Suprafaţa statică reprezintă suprafaţa pe care se aşează efectiv utilajul, putându-se determina în funcţie de dimensiunile acestuia. Suprafaţa de gravitaţie este necesară pentru servirea de către muncitor a locurilor de muncă, sau pentru depozitarea materialelor. Această suprafaţă se determină după relaţia:

Sg  Ss .N

unde: -N - numărul laturilor din care poate fi servit utilajul de către muncitor

Suprafaţa de evoluţie este necesară pentru deplasarea personalului din secţie şi pentru efectuarea diferitelor transporturi şi se determină cu ajutorul următoarei relaţii:

Se (Ss  Sg)K

unde: -K - este un coeficient de suprafaţă, ale cărui valori sunt cuprinse între 0,05 şi 3 în funcţie de specificul locului de munca. l) Metoda pe baza unui proiect sumar constă în aceea că se elaborează un proiect de detaliu care să ofere o primă orientare asupra spaţiilor necesare în funcţie de soluţiile de amplasare adoptate, soluţiilor adoptate. Dimensionarea spaţiilor pe baza normativelor de utilizare a spaţiului se foloseşte în mod frecvent în cazul în care anumite tipuri de suprafeţe se repetă de la un proiect la altul. În concluzie, folosirea acestei metode se bazează pe normativele existente pentru diferitele maşini sau utilaje. Astfel, pentru maşinile mici este necesară o suprafaţă de 10-12 mp, pentru cele mijlocii 15-25 mp, iar pentru cele mari 30-45 mp. La fel se stabileşte suprafaţa de producţie necesară pentru activităţii de control tehnic de calitate sau auxiliare. m) Metoda pe baza tendinţei coeficienţilor sau a extrapolării . Pe baza acestei metode se pot determina indicatori precum raportul dintre suprafaţa utilă şi suprafaţa totala, sau între suprafaţa construită şi cea utilă etc. Suprafeţele de producţie se pot determina şi prin extrapolare, adică ţinându-se seama de tendinţa acestor coeficienţi şi necesarul de suprafaţă estimat într-o perioadă viitoare. 3.3 Tipuri de amplasare a mijloacelor de muncă pe suprafeţelede producţie O problemă care se cere rezolvată din punctul de vedere a organizării producţiei o constituie tipul optim de amplasare a locurilor de muncă pe suprafeţele de producţie şi modul în care se va face circulaţia produselor şi deplasarea personalului pentru executarea operaţiilor de prelucrare. Din acest punct de vedere pot fi adoptate trei soluţii şi anume:  proiectare pe baza poziţiei fixe a obiectului de prelucrat;  proiectare pe baza procesului tehnologic sau pe grupe omogene de maşini;  proiectare în funcţie de produsul prelucrat sau pe linii tehnologice. n) Proiectarea pe baza poziţiei fixe a obiectului de prelucrat constă în aceea ca produsul care trebuie prelucrat ocupă o poziţie fixă, iar muncitorii împreună cu echipamentele tehnologice se deplasează la acesta, în ordinea impusă de succesiunea operaţiilor tehnologice. Acest tip de organizare a procesului de producţie se recomandă a se folosi în acele unităţi de producţie care fabrică produse grele şi de dimensiuni mari, numărul produselor este mic, iar procesul tehnologic este relativ simplu. o) Proiectarea pe baza procesului tehnologic presupune faptul că utilajele au o poziţie fixă în acest caz deplasarea fiind efectuată de produsele care urmează a fi prelucrate. Utilajele sunt grupate pe grupe omogene de maşini asemănătoare din punctul de vedere al tehnologiei de prelucrare. Va exista în acest caz grupa de maşini strunguri, freze, raboteze etc. Acest mod de amplasare a locurilor de munca este specific unitarilor de producţie cu tip de producţie de serie mică sau unicate. p) Proiectarea în funcţie de produsul prelucrat se foloseşte în unităţile de producţie care au un tip de producţie de serie mare sau de masă. Amplasarea utilajelor se face în cadrul unor linii tehnologice specializate în fabricarea unui produs sau a unor produse asemănătoare din punct de vedere tehnologic, în succesiunea impusă de fluxul tehnologic al produselor.

3.4 Teste de verificare

e) f) g) h) i)

Există următoarele posibilităţi de răspuns la afirmaţiile de mai jos: Ambele afirmaţii sunt adevărate cu valoare cauză-efect; Ambele afirmaţii sunt adevărate făra valoare cauză-efect; Prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă; Prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată; Ambele afirmaţii sunt false.

Menţionaţi în care din situaţiile de mai sus se încadrează următoarele afirmaţii şi justificaţi răspunsul 1. Graficul general al fluxului de producţie face o descriere a procesului de producţie doar din punctul de vedere al operaţiilor de bază şi de control; simbolurile utilizate sunt

si

.

2. Procesul tehnologic nu poate sta la baza proiectării fluxului general de producţie; pe baza fluxului tehnologic se elaborează proiectul de amplasare a unitarilor de producţie pe teritoriul întreprinderii. 3. Întocmirea acestui grafic nu ţine seama de locurile de muncă, dar se poate preciza timpul de realizare a acestor operaţii. 4. Graficul de analiză generală se întocmeşte pentru un utilaj sau un muncitor, având scopul de a da o imagine de ansamblu asupra întregului proces. 5. Graficul de analiză detailată al procesului de producţie urmăreşte procesul de producţie din punctul de vedere al operaţiilor de bază, control, aşteptare, transport şi depozitare; acest fapt permite o analiză mai detailată a procesului de producţie decât în cazul graficului de analiză generală a procesului de producţie. 6. Graficul de analiză detailată se poate întocmi atât pentru un produs sau piesă cât şi pentru muncitorii care le executa; aceasta influenţează asupra calităţii activităţii de analiză efectuate. 7. În cazul în care două operaţii se execută în acelaşi timp, simbolurile operaţiilor se trec unul în interiorul celuilalt (operaţia mai importantă în exteriorul celeilalte). 8. Graficul de analiză generală vă arată succesiunea operaţiilor, timpul de execuţie şi numărul de muncitori necesar la fiecare operaţie în parte; de aceea graficul de analiză generală va permite determinarea numărului total de muncitori necesari pe întreg ansamblul procesului de producţie. 9. Reprezentarea fluxului principal într-un grafic de analiză generală se face la dreapta paginii, iar pentru celelalte fluxuri secundare se face de la stânga la dreapta paginii în ordinea racordării lor în fluxul tehnologic principal.

10. Graficul de circulaţie reprezintă o reprezentare pe un plan de situaţie a graficului de analiză generală; el marchează modul de desfăşurare a procesului de producţie pe un plan cu ajutorul simbolurilor

si

.

Alegeţi răspunsul corect şi justificaţi răspunsul: 11. Graficul de analiză detaliată foloseşte în analiză, următoarele operaţii: a) de bază şi de control; b) de bază şi de transport; c) de bază, de control şi aşteptare; d) de bază, de control, de aşteptare şi de transport; e) de bază, de control, de aşteptare, de transport şi de depozitare. 12. Graficul de analiză detailată se întocmeşte pentru urmărirea: a) unui produs sau piesă; b) a unui muncitor; c) a unui utilaj; d) a unei suprafeţe de producţie.

13. Schema de mai jos reprezintă:

1

1 2 1 3 a) un grafic de analiză generală; b) un grafic de circulaţie; c) un grafic de analiză detaliată; d) nu are nici o semnificaţie. 14. În cazul utilizării graficului de analiză generală a procesului de producţie operaţiile analizate sunt următoarele: a) de bază şi de transport; b) de bază, de control şi de aşteptare; c) de bază şi de control; 15. Pe graficul de circulaţie se vor evidenţia: a) amplasarea locurilor de muncă pe spaţiul analizat;

b) itinerariile produselor şi distanţele de deplasare; c) numărul de mijloace de transport care se deplasează pe spaţiul analizat; d) numărul de muncitori care servesc aceste mijloace de transport. 16. Graficele de analiza generala, de analiză detailată şi de circulaţie se întocmesc pentru a face o analiză: a) situaţiei existente în întreprindere; b) a situaţiei propuse în urma analizei; c) a situaţiei existente şi a situaţiei propuse în urma analizei.

17. Cărui grafic de analiză a procesului de producţie este specifică operaţia de control: a) graficului de analiză generală; b) graficului de analiză detailată; c) graficului de circulaţie. 18. Metoda interogativă se utilizează pentru: a) îmbunătăţirea variantelor de proiectare a situaţiei existente; b) îmbunătăţirea amplasării locurilor de muncă în perioada curentă; c) îmbunătăţirea utilizării timpului de lucru al utilajelor în perioada precedentă. 19. Suprafaţa totala a unui utilaj de se calculează cu ajutorul relaţiei: a) St=Ss+Sg+Se; b) St=Ss*K; c) St=Ss+Sg d) St=Sg+Se; e) St=Ss+Sg*n. 20. Numărul de utilaje din prelucrări mecanice se calculează cu ajutorul relaţiei

Nu  a) DA;

O ? Gm  K  Td /d s

b) NU

21. Numărul de utilaje dintr-un atelier de prelucrări mecanice depinde de : a) norma de timp unitară a produselor prelucrate; b) cantitatea de produse prelucrată; c) numărul de muncitori care lucrează pe aceste utilaje; d) suprafaţa ocupată de un utilaj. 22. Tipul de amplasare a locurilor de muncă în cazul producţiei de serie mică şi unicate este: a) pe baza poziţiei fixe a obiectului de fabricat; b) pe grupe omogene de maşini; c) sub forma unor linii tehnologice.

Răspunsuri 1.c

2.d

3.d

4.d

11.e 12.a

13.d 14.c

21.a,c,d

22.b

5.a

6.a

15.a,b 16.c

7.a

8.e

17.a,b,c 18.a

9.b

10.e

19.a

20.b

4

SISTEME DE ORGANIZARE PROCESUALĂ ŞI SPAŢIALĂ A ÎNTREPRINDERII

OBIECTIVE Tematica acestui capitol da raspunsuri la probleme care privesc: 1 Tipul de producţie; metode de organizare a producţiei 2 Metode de organizare a producţiei de baza

4.1 Tipul de producţie; metode de organizare a producţiei 4.1.1 Tipul de producţie; noţiune, tipologie, importanţă Organizarea producţiei în secţiile de bază este influenţată într-o măsură foarte mare de tipul de producţe existent la un moment dat în cadrul întreprinderii. Tipul de producţie este o stare organizaţională determinată de nomenclatorul de produse ce urmează a fi prelucrat, volumul producţiei fabricate, gradul de specializare al întreprinderii şi modul de deplasare a produselor de la un loc de muncă la altul. În întreprinderile de producţie în funcţie de ansamblul acestor factori există trei tipuri de producţie şi anume:  tipul de producţie în masă;  tipul de producţie în serie;  tipul de producţie individual. Tipul de producţie în serie este şi el de mai multe feluri, în funcţie de mărimea lotului de fabricaţie, şi anume:  tipul de producţie de serie mare;  tipul de producţie de serie mijlocie;  tipul de producţie de serie mică. Existenţa în cadrul întreprinderii a unui tip de producţie sau altul determină în mod esenţial asupra metodelor de organizare a producţiei şi a muncii, a managementului, a activităţii de pregătire a fabricaţiei noilor produse şi a metodelor de evidenţă şi control a producţiei. Astfel, pentru tipul de producţie de serie mare şi de masă, metoda de organizare a producţiei este sub forma liniilor de producţie în flux, iar pentru tipul de producţie de serie mică şi individuală organizarea producţiei se face sub forma grupelor omogene de maşini. Pentru tipul de producţie de serie mijlocie se folosesc elemente din cele două metode prezentate anterior. Practica arata însă, ca în cadrul întreprinderilor de producţie industrială nu există un tip sau altul de producţie în formele prezentate, ci în cele mai multe cazuri pot să coexiste elemente comune din cele trei tipuri de producţie. În acest caz, metoda de organizare a producţiei va fi adecvată tipului de producţie care are cea mai mare pondere în întreprindere, precum şi în funcţie de condiţiile concrete existente. 4.1.2 Tipurile de producţie 4.1.2.1 Tipul de producţie de masă În cadrul întreprinderilor de producţie tipul de producţie de masă ocupă încă o pondere însemnată. Acest tip de producţie se caracterizează prin următoarele:  fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în cantităţi mari sau foarte mari;  specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelul întreprinderii;  deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în mod continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare continuă de felul benzilor rulante, conveiere sau planuri înclinate;  din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care le utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operaţiilor tehnologice sub forma liniilor de producţie în flux; Tipul de producţie de masă creează condiţii foarte bune pentru folosirea pe scară largă a proceselor de producţie automatizate, cu efecte deosebite în creşterea eficienţei economice a întreprinderii.

4.1.2.2 Tipul de producţie în serie Caracteristici: acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură relativ largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime mare, mica sau mijlocie;  gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de muncă este mai redus decât la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie;  deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie) - cărucioare, electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie;  locurile de munca sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie. Astfel, pentru serii mari de fabricate locurile de muncă sunt amplasate după criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaţie după criteriul grupelor omogene de maşini. În cazul tipului de producţie de serie, de fapt, se întâlnesc caracteristici comune atât tipului de producţie de masă, cât şi tipului de producţie individual (unicate). 

4.1.2.3 Tipul de producţie individuală (unicate) Acest tip de producţie capătă în prezent o amploare din ce în ce mai mare, datorită diversificării într-o măsură foarte ridicată a cererii consumatorilor. Caracteristici:  fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori chiar unicate;  repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricare acestora putând să nu se mai repete niciodată;  utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează o calificare înaltă;  deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;  amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform principiului grupelor omogene de maşini. 4.2 Metode de organizare a producţiei de bază Funcţiunea de organizare a managementului oricărei întreprinderi de producţie industrială, ocupă un loc central în atenţia organismelor de conducere ale acesteia, datorită faptului că există o mare diversitate de condiţii specifice în care acestea îşi desfăşoară activitatea. Din acest motiv, în rezolvarea concretă a organizării procesului de producţie, va trebui să se ţină seama de influenţa acestor particularităţi asupra metodelor şi tehnicilor de organizare a activităţii întreprinderii. O influentă puternică asupra metodelor de organizare a activităţii de producţie o are tipul de producţie existent în cadrul întreprinderii. Din acest punct de vedere, metodele de organizare a procesului de producţie pot fi:  metode de organizare a producţiei în flux, pentru tipul de producţie de masă;

metode de organizare a producţiei pe comenzi, pentru tipul de producţie de serie; metode de organizare a producţie pe unicate, pentru tipul de producţie individuală. Între aceste metode, în practică, nu există o delimitare strictă; astfel, o întreprindere în care predomină tipul de serie mare, poate folosi cu succes metoda de organizare a producţiei în flux cu rezultatele ei cele mai eficiente. Există tendinţa ca de avantajele deosebite ale organizării producţiei în flux să beneficieze şi întreprinderi care fabrică un sortiment larg de produse, în serii mici sau chiar unicate.  

4.2.1 Organizarea producţiei în flux 4.2.1.1 Definirea noţiunii; trăsături caracteristice de bază În cadrul întreprinderilor , organizarea producţiei în flux reprezintă forma superioară de organizare a producţiei. Condiţia care trebuie îndeplinită pentru aplicarea acestei forme de organizare a procesului de producţie, constă în permanentizarea executării unei operaţii sau grup de operaţii, pe anumite locuri de muncă ale fluxului tehnologic. Acest fapt implică realizarea unei încărcări complete a locurilor de muncă pe care este realizată condiţia prezentată anterior. Această condiţie poate fi formalizată cu ajutorul următoarei relaţii: în care,

Q  t  Ft Q - volumul de producţie ce trebuie fabricat dintr-un anumit produs; t - norma de timp pe produs pentru o anumită operaţie; Ft - fondul de timp al utilajului care execută operaţia. Metoda de organizare a producţiei în flux se caracterizează prin următoarele trăsături de

bază: q) Divizarea procesului tehnologic în operaţii egale sau multiple din punct de vedere al timpului necesar pentru prelucrarea unui produs şi stabilirea unei succesiuni raţionale a acestora; acest lucru poate fi obţinut prin descompunerea procesului tehnologic în operaţii simple, şi apoi prin agregarea acestora pentru obţinerea de operaţii cu durate multiple faţă de operaţiile simple; r) Repartizarea acestor operaţii pe anumite locuri de muncă specializate în realizarea lor; s) Amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea tehnologică a operaţiilor, sub forma unor linii tehnologice în flux;

t) Trecerea produselor de la un loc de muncă la altul în cadrul liniei se face după cum urmează: 

pentru liniile în flux caracterizate prin sincronizarea executării operaţiilor, produsele trec de la un loc de muncă la altul în mod continuu, având la bază un ritm reglementat de lucru;  pentru liniile în flux nesincronizate, trecerea produselor se face în mod discontinuu, executarea produselor având la bază un ritm liber de lucru. u) Procesul de producţie se desfăşoară în mod concomitent pe toate locurile de muncă ale liniei în flux; pentru liniile în flux sincronizate lansarea produselor în fabricaţie, trecerea lor pe alte locuri de muncă, precum şi ieşirea produselor de pe linie are loc la intervale egale cu mărimea tactului de producţie (tactul de producţie fiind intervalul de timp la care ies de pe linia în flux două produse finite). Locurile de muncă de pe liniile în flux diferă ca număr în funcţie de durata operaţiilor pe care le execută. Astfel:  pentru operaţiile ale căror durate sunt egale cu mărimea tactului de producţie, numărul locurilor de muncă este egal cu 1;



pentru operaţiile ale căror durate sunt multiple de mărimea tactului de producţie, numărul locurilor de muncă va fi egal cu:

N lmi  unde,

ti T

N lmi - numărul locurilor de muncă pentru operaţia i; t i - durata operaţiei i;

T

- mărimea tactului de producţie.

v) Deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu ajutorul unor mijloace de transport adecvate; pentru liniile în flux sincronizate mijloacele de transport au deplasare continuă şi funcţionează automat sau mecanizat; din această categorie fac parte benzi rulante sau conveiere, a căror viteza de deplasare este strict corelată cu tactul de funcţionare al liniei de producţie în flux. w) Executarea unui anumit produs sau a unei grupe de produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, al gabaritelor sau al procesului tehnologic. Pentru realizarea acestei trasaturi, trebuie sa existe o omogenitate a calităţii şi dimensiunii materialelor şi a semifabricatelor folosite potrivit standardelor sau normelor interne. 4.2.1.2 Tipologia liniilor de producţie în flux Organizarea producţiei în flux se prezintă sub o mare varietate de forme concrete în cadrul întreprinderilor industriale, cunoscute în mod generic sub denumirea de linii de producţie în flux. Deşi se prezintă într-o mare varietate, aceste linii în flux pot fi grupate în mai multe clase, în funcţie de mai multe criterii: 75) După gradul de continuitate există:  linii de producţie în flux continuu;  linii de producţie în flux intermitent. Liniile de producţie în flux continuu reprezintă forma superioara de organizare a producţiei în flux. În cadrul lor, produsele trec de la un loc de muncă la altul în mod continuu pe baza unui tact de producţie bine determinat. Acest lucru este posibil datorită faptului că duratele operaţiilor sunt egale sau multiple cu mărimea tactului de producţie, fiind posibilă realizarea sincronizării executării operaţiilor. Sincronizarea executării operaţiilor presupune acel mod de lucru al unei linii de producţie în flux în care produsele trec de la o operaţie la alta la intervale de timp egale sau multiple de mărimea tactului de producţie. Pentru exemplificarea sincronizării executării operaţiilor vom considera o linie de producţie în flux pe care se execută 5 operaţii cu următoarele durate în minute: op.1=3 min, op.2=9 min, op.3=3 min, op.4=6 min, op.5=9 min. Tactul de producţie al liniei este de 3 minute. Pentru exemplificarea sincronizării operaţiilor efectuate la primele trei produse, se va determina mai întâi numărul locurilor de muncă la fiecare operaţie în parte după relaţia N lmi 

ti . Se va obţine astfel: T

3 9 3 6  1ma sin a , op.2   3ma sin i ; op.3   1ma sin a ; op.4   2 ma sin i ; 3 3 3 3 9 op.5   3ma sin i . 3 op.1 

În fig.4.1 este prezentat modul de prelucrare al primelor trei produse în cazul amplasării desfăşurate a locurilor de muncă şi în funcţie de durata operaţiilor, numărul de maşini ale acesteia şi de mărimea tactului de producţie: Varianta I Op.1

Op.2

Op.3

Op.4

2 P1 P2 P3

P1

P1 P2

1

P2

3

P3

6

P1 5

P1

9

P3

P3

P3

Op.5

P2

P2

10

7 11

4

P1

P2 P3

Varianta a II-a

P1 P2 P3

Op.5

Op.4 Op.3 Op.2 Op.1

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

P3 P2 P1 P2 P1 P1

P2

P3 P3

P3 P2 P1 P1

P2

P3

P1 P2 P3 Fig.4.1 Sincronizarea executării operaţiilor pe maşinile unei linii de producţie în flux

Din schema prezentată mai sus, rezultă că lansarea şi ieşirea din fabricaţie a unui produs se face la intervale bine determinate de timp, egale cu mărimea tactului de producţie. Ca urmare produsele vor fi prelucrate în mod continuu fără a exista şiruri de aşteptare la maşini şi nici timpi de nefuncţionare a maşinilor datorită lipsei de produse la maşini. Linii în flux intermitent (sau cu funcţionare discontinua) se caracterizează prin lipsa sincronizării executării operaţiilor pe maşini, funcţionarea liniei neavând la bază un tact de

producţie determinat. La această formă de organizare a liniilor de producţie în flux lipsa sincronizării executării operaţiilor se datoreşte faptului că duratele operaţiilor nu sunt egale sau multiple de mărimea tactului de producţie. Din acest motiv această formă de organizare are numeroase neajunsuri:  pentru locurile de muncă ale căror operaţii au durate mai mici decât restul locurilor de muncă, procesul tehnologic se întrerupe conducând la apariţia timpilor de nefuncţionare a maşinilor de pe linie;  pentru locurile de muncă ale căror operaţii au durate mai mari decât restul locurilor de muncă apar locuri înguste şi deci stocuri de producţie neterminate cu toate dezavantajele pe care le presupun acestea. În vederea eliminării acestor neajunsuri ale liniilor în flux intermitent, pot fi adoptate unele masuri organizatorice care să conducă la eliminarea lor într-o măsura cât mai mare. Dintre cele mai importante măsuri care pot fi luate în acest sens, menţionăm:  la locurile înguste pot fi repartizate lucrări de la alte sectoare sau se poate organiza lucrul la mai multe maşini a muncitorilor insuficienţi încărcaţi;  la locurile de muncă unde apar stocuri mari de producţie neterminată, se poate trece la folosirea unor schimburi nelucrătoare, în cazul în care nu exista utilaje care să preia o parte din aceste stocuri, în vederea prelucrării lor;  se vor utiliza toate posibilităţile pentru folosirea avantajelor sincronizării, dacă nu în mod integral, cel puţin parţial. Liniile de producţie în flux continuu funcţionează în condiţii de eficienţă maximă în întreprinderile unde predomină tipul de producţie de masă, iar liniile în flux intermitent în întreprinderile cu tip de serie. 76) După nomenclatura producţiei fabricate liniile de producţie se clasifică în următoarele categorii:  linii de producţie în flux cu nomenclatura constantă;  linii de producţie în flux cu nomenclatura variabilă;  linii de producţie în flux cu nomenclatura de grup. Liniile de producţie în flux cu nomenclatura constantă sunt specifice tipului de producţie de masă, în cadrul lor prelucrându-se un singur fel de produs în cantităţi foarte mari la acelaşi proces tehnologic. Se mai numesc şi linii în flux monovalente. Locurile de muncă ale acestor linii de producţie în flux au o specializare ridicată executând un număr foarte mic de operaţii ale procesului tehnologic. Liniile de producţie în flux cu nomenclatura variabilă se caracterizează prin aceea că în cadrul lor se fabrică mai multe feluri de produse, dar care au un proces tehnologic asemănător. Se mai numesc şi linii în flux polivalente. Acest tip de linii de producţie în flux sunt astfel proiectate încât să se poată adapta cu uşurinţă la schimbarea nomenclatorului de produse. Liniile de producţie în flux cu nomenclatura variabilă sunt folosite în întreprinderile unde este predominant tipul de serie. Liniile de producţie în flux cu nomenclatura de grup sunt specifice acelor întreprinderi care fabrica o nomenclatura largă de produse asemănătoare din punctul de vedere al fluxului tehnologic sau al configuraţiei. Locurile de muncă sunt dotate cu maşini şi utilaje capabile să prelucreze diferitele grupe de produse cu reglări minime. 77) După felul ritmului de funcţionare liniile de producţie în flux sunt:  linii de producţie în flux cu ritm reglementat;  linii de producţie în flux cu ritm liber. Ritmul de lucru al liniei de producţie în flux reprezintă cantitatea de produse executata pe linie în unitatea de timp.

Liniile de producţie cu ritm reglementat se caracterizează prin aceea că livrează pe unitatea de timp o cantitate de produse egală cu mărimea ritmului de lucru. La acest fel de linii sunt create condiţiile pentru executarea în mod sincronizat a procesului de producţie specific tipului de serie mare sau de masă. Liniile de producţie cu ritm liber presupun acel mod de lucru al liniei care livrează cantităţile de produse executate la intervale de timp neregulate; pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie la anumite locuri de muncă se creează stocuri de producţie neterminată. Deplasarea produselor între locurile de muncă se face cu mijloace de transport a căror viteză nu este strict corelată cu duratele operaţiilor tehnologice. Aceste linii sunt specifice tipului de producţie de serie. Producţie în flux în funcţie de cele mai importante criterii de clasificare, înţelegând prin aceasta că varietatea lor este mult mai mare fiind influienţată de foarte mulţi factori specifici fiecărei întreprinderi industriale în parte. 4.2.1.3 Proiectarea liniilor de producţie în flux Acestă activitate este strâns legată de particularităţile de ordin constructiv ale produselor şi de mărimea seriilor de fabricaţie; se realizează fie odată cu proiectarea întreprinderii, fie cu ocazia efectuării unor studii de modernizare sau de dezvoltare ale întreprinderii. Proiectare unei linii de producţie în flux presupune:  proiectarea constructivă a produselor care vor fi prelucrate în cadrul liniei;  proiectarea tehnologică a aceloraşi produse. Proiectarea constructivă a produselor presupune luarea în consideraţie a acelor elemente care să asigure stabilitatea lor constructivă, unificarea şi tipizarea acestora, precum şi asigurarea interschimbabilităţii lor. Proiectare tehnologică va stabili:  nomenclatorul produselor care vor fi prelucrate în cadrul liniei;  stabilirea operaţiilor tehnologice şi a succesiunii lor;  utilajele care vor fi folosite, etc. Toate aceste elemente vor influenţa tipul liniei în flux, configuraţia şi lungimea acesteia, felul mijloacelor de transport ce vor fi utilizate, gradul de sincronizare al funcţionării liniei în flux. 4.2.1.3.1 Parametrii de funcţionare ai liniilor de producţie în flux Cei mai importanţi parametrii de funcţionare ai unei linii de producţie în flux determinaţi în momentul proiectării acesteia sunt:  tactul de producţie;  ritmul de lucru;  numărul de locuri de muncă din cadrul liniei;  numărul de muncitori care lucrează pe linie;  lungimea liniei;  viteza de deplasare a mijloacelor de transport care servesc linia. Tactul de producţie reprezintă intervalul de timp la care ies de pe linie două produse consecutive. Relaţia generală de calcul este:

T în care:

t  60 Q

- T - tactul de producţie al liniei; - t - fondul de timp al liniei pe o perioadă determinată, exprimat în ore; - Q - producţia ce urmează a fi prelucrată în perioada de timp stabilită. Relaţia generală de calcul a tactului de producţie este influienţată de particularităţile existente în întreprindere. În acest caz , tactul de producţie poate fi determinat în mai multe moduri:

j) În cazul în care există întreruperi în cadrul regimului de lucru al liniei, mărimea tactuli de producţie poate fi determinată după una din relaţiile:

T

t  60  i Q

în care: i - mărimea întreruperilor în cadrul regimului de lucru, exprimatăa în minute. Cea de-a doua relaţie în acest caz este: T 

t  60  K în care K reprezintă un coeficient Q

programat de utilizare al timpului de lucru. k) În cazul liniilor polivalente unde normele de timp ale produselor sunt diferite ca mărime, tactul de producţie se determina după următoarea relaţie:

T unde:

b

t  60  Kr A  B b  C  c

nt B nt ; iar c  C ; nt A nt A

Kr

- coeficient de corecţie, care ţine seama de timpul de întrerupere în funcţionarea liniei pentru reglarea utilajelor, pentru trecere de la fabricaţia unui produs la alt produs; A,B,C - cantităţile de produse din fiecare tip de produs ce urmează a fi executat; b - coeficient de transformare din produs real B în produs reprezentativ A; c - coeficient de transformare din produs real C în produs reprezentativ A. nt A ,nt B ,nt C - normele de timp unitare ale produselor A,B,C. l) Pentru liniile în flux polivalente în cadrul cărora se fabrică produse cu aceleaşi norme de timp, mărimea tactului de producţie este dată de relaţia:

T

t  60  Kr A  B  C  .......

Ritmul de lucru al liniei în flux reprezintă cantitatea de produse care se execută pe linie în unitatea de timp. Pentru determinarea ritmului de lucru se pot folosi relaţiile:

a)R 

b)R 

1 ; T Pp

t  60

Numărul de locuri de muncă din cadrul unei linii de producţie în flux se determină atât pentru fiecare operaţie în parte, cât şi pe total linie:  numărul de locuri de muncă pentru fiecare operaţie în parte este dat de relaţia:

N lmi 

ti unde t i este durata operaţiei i. T



numărul de locuri de muncă pe total linie este dat de relaţia: n

N lmt 

t i 1

T

i

unde n este numărul de operaţii care se execută pe linie;

Numărul de muncitori care lucrează pe linia în flux este strâns legat de mărimea normei de servire a acestora. Norma de servire a unui muncitor reprezintă numărul de maşini pe care acesta le poate servi concomitent în cadrul regimului de lucru şi poate lua valori egale sau mai mari decât 1, după cum urmează:  norma de servire este egală cu 1 dacă maşinile nu au timpi de lucru automaţi; 

dacă maşinile au timpi de lucru automaţi, norma de servire este mai mare decât 1 şi se poate determina după relaţia:

N si 

t ai  t oi unde: t oi

t ai este timpul de lucru automat al maşinii la operaţia i; t oi este timpul de ocupare al muncitorului la operaţia i.

Odată stabilită mărimea normei de servire, numărul de muncitori la fiecare operaţie i se poate determina cu relaţia:

N mi 

ti unde notaţiile sunt cunoscute. N si

Lungimea liniei de producţie în flux se determină în mod diferit după cum locurile de muncă sunt aşezate de aceiaşi parte a benzii transportoare sau de ambele parţi ale acesteia:  dacă locurile de muncă sunt aşezate de aceiaşi parte a benzii transportoare, lungimea liniei este dată de relaţia: Lungimea liniei de producţie în flux se determina în mod diferit , după cum locurile de muncă sunt aşezate de aceiaşi parte a benzii transportoare sau de ambele parţi ale acesteia.  dacă locurile de muncă sunt aşezate de aceiaşi parte a benzii rulante:

L  d  N lmt

 dacă locurile de muncă sunt pe ambele parţi ale benzii rulante

L

d  N lmt 2

În relaţiile precedente d reprezintă distanţa medie între două locuri de muncă alăturate. Viteza de deplasare a mijlocului de transport care serveşte linia de producţie în flux este dată de relaţia

V

d unde d şi T au semnificaţiile cunoscute. T

4.2.1.3.2 Amplasarea locurilor de muncă în cadrul liniilor de producţie în flux

Una din principalele probleme care se cer rezolvate în domeniul organizării producţiei de bază cu tipul de producţie de masă, este problema amplasării locurilor de muncă sub forma liniilor de producţie în flux. Pentru aceasta se foloseşte cu bune rezultate metoda gamelor fictive. Metoda gamelor fictive operează cu două concepte, şi anume: gama reală de fabricaţie;  gama fictivă de fabricaţie. 

Gama reală de fabricaţie reprezintă ansamblul operaţiilor tehnologice destinate fabricării unui produs. Exemplu: gamele reale de fabricaţie ale produselor P1, P2, P3 sunt: P1: A,B,D,E; P2: A,C,D,B; P3: B,E,D,F. Gama fictivă de fabricaţie a unui lot de produse reprezintă ansamblul operaţiilor tehnologice destinate fabricării unui lot de produse. Astfel, gama fictivă a lotului de produse P1,P2,P3 este formată din ansamblul operaţiilor A,B,C,D,E,F. Amplasarea locurilor de muncă folosind metoda gamelor fictive este realizată în următoarele etape: m) inventarierea operaţiilor pentru fiecare produs în parte, cu specificarea numerelor de ordine pe care apar acestea în fluxul tehnologic al fiecărui produs; n) determinarea frecventei de apariţie a fiecărei operaţii pe fiecare număr de ordine din gama reală a fiecărui produs; o) determinarea timpului necesar pentru fiecare operaţie şi număr de ordine pentru care există o frecvenţă de apariţie, determinată în etapa anterioară, după relaţia n

Tnec   Qi  nti i 1

unde:

Qi - reprezintă cantitatea din produsul i ce urmează a fi prelucrată în cadrul liniei în flux; nti - reprezintă norma de timp a produsului i;

n - este numărul tipurilor de produse prelucrate pe linia în flux.

p) determinarea numărului de locuri de muncă necesare fiecărei operaţii în parte din cadrul liniei se face conform relaţiei

N lmi  unde:

Tneci Td i

Tneci - este timpul necesar pentru executarea operaţiei i; Tdi - este timpul disponibil al locului de muncă care execută operaţia i. q) amplasarea efectivă a locurilor de muncă are la bază principiul conform căruia în

cadrul fluxului tehnologic al tuturor produselor nu trebuie să existe întoarceri de la un loc de muncă la altul din cadrul liniei în flux. Alături de amplasarea locurilor de muncă există probleme şi în ceea ce priveşte dimensionarea corectă a suprafeţelor de producţie ocupate de maşinile şi utilajele din cadrul liniei de producţie în flux. 4.2.1.3.3 Dimensionarea suprafeţelor de producţie pentru liniile de producţie în flux.

Suprafaţa ocupată de toate locurile de muncă de pe linia de producţie este dată de relaţia: n

Stot   N lmi  Sti i 1

unde:

Stot - suprafaţa ocupată de toate locurile de muncă din cadrul liniei în flux; N lmi - numărul locurilor de muncă de la operaţia i; Sti - suprafaţa totală a unui loc de muncă de la operaţia i.

Suprafaţa benzii transportoare poate fi calculată cu relaţia: Sb  L  l unde L - lungimea benzii transportoare; l - lăţimea benzii transportoare. În final, suprafaţa totală a unei linii de producţie în flux este dată de suma dintre suprafaţa ocupată de toate locurile de muncă din cadrul liniei şi suprafaţa benzii transportoare care serveşte linia: ST  Stot  Sb unde notaţiile se menţin. Trebuie menţionat că aceste calcule trebuie corelate în permanenţă cu situaţiile concrete existente în cadrul liniilor de producţie. 4.2.1.3.4 Echilibrarea liniilor de producţie în flux În situaţia în care duratele operaţiilor nu sunt egale sau multiple de mărimea tactului de producţie pot exista timpi de întreruperi în desfăşurarea procesului tehnologic. Se pune problema adoptării unor măsuri pentru reducerea acestor întreruperi sau dacă este posibil chiar eliminarea lor. Cu alte cuvinte, să aibă loc o echilibrare a liniei de producţie în flux. Condiţia care se cere îndeplinită, constă în cunoaştere temeinică a procesului tehnologic, atât din punctul de vedere al succesiunii operaţiilor, cât şi din punctul de vedere al duratei operaţiilor. Această succesiune a operaţiilor tehnologice poate fi descrisă în mod formal cu ajutorul unei relaţii de precedenta descrisă cu ajutorul simbolului "