Leadership Versus Management [PDF]

Zitiervorschau

Leadership versus Management "The only way around is through." Robert Frost

1. Teorii ale leadershipului 2. Cicluri de leadership 3. Necesitatea leadershipului 4. Variabilele leadershipului 4.1. Abordări axate pe trăsăturile liderului 4.2. Abordări axate pe comportamentul liderului 4.3. Abordări axate pe situaţie / contingent 5. Legile leadershipului 6. Lider versus manager / Leadership versus management 7. Citate motivaţionale: Leadership, lideri, lider versus manager 1. Teorii ale leadershipului Analiza comportamentului şi a personalităţii umane rămâne unul din cele mai complexe subiecte ale psihologiei. Într-o abordare nomotetică – vizând trăsăturile personalităţii – se urmăreşte identificarea unor elemente comportamentale recurente, principii generale ale activităţilor psihice, „cărămizile“ personalităţii, cu accent pe aspectele ereditare ale personalităţii şi pe caracterul relativ stabil al acesteia. Leadershipul constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, uneori contradictorii şi controversate. Deşi în 1986, R. Toulouse raporta peste 5000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea –, definirea liderului / leadershipului rămâne ambiguă şi complexă. În ciuda diversităţii definiţiilor propuse, anumite elemente de bază pot fi identificate. Conceptul complex de leadership poate fi definit drept capacitatea / puterea unei persoane de a influenţa alte persoane, prin intermediul comunicării, în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale – definiţie asemănătoare celei referitoare la putere / manager, pentru că exerciţiul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizaţie unei persoane, conferindu-i o poziţie de autoritate (lider formal: ex. în politică, afaceri) sau, pe de altă parte, poate rezulta din caracteristicile / competenţele particulare ale unei persoane, independent de statutul său în organizaţie (lider informal: ex. în prietenie). Astfel, liderul este un individ care influenţează comportamentul, atitudinile şi randamentul angajaţilor. Există situaţii în care liderii tind săşi exercite influenţele simultan. În acest caz, este important ca liderul informal să influenţeze comportamentul angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţiei să fie atinse. Leadershipul poate fi actual (îndrumare / direcţionare) sau potenţial (capacitatea de a conduce, conceptul „născut pentru a conduce“). În literatura de specialitate, leadershipul presupune: 1. proces de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor / ideilor lor într-o anumită direcţie, prin mijloace necoercitive;

1

2. atribut al unor poziţii formale sau ale grupului de persoane care exercită conducerea organizaţiei; 3. caracteristica unei persoane („lider înnăscut“); 4. gen de comportament prin care se dobândeşte participarea voluntară a oamenilor din unitatea economică la realizarea scopurilor acesteia. În consecinţă, leadershipul este procesul complex „prin care are loc ghidarea, orientarea şi antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, dintr-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuşi“ (CsöC). Influenţa asupra altor oameni se poate exercita pe o gamă largă de căi, de la cea amiabilă la cea coercitivă. D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith şi I. Wilkinson consideră că pot fi identificate următoarele tipuri de strategii de influenţare a oamenilor: 1. Raţiunea – folosirea situaţiilor, evenimentelor, proceselor şi a datelor / informaţiilor ce le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice; 2. Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinţei; 3. Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizaţiei; 4. Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor; 5. Agresivitatea – folosirea abordării directe şi în forţă; 6. Autoritatea superioară – câştigarea sprijinului autorităţilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutăţii“ cererilor; 7. Sancţionarea. Studiul asupra unui număr reprezentativ de manageri relevă faptul că strategiile cele mai uilizate sunt cele bazate pe raţiune şi agresivitate, iar cele mai puţin folosite se referă la utilizarea autorităţii superioare şi la sancţionare. Totodată, se constată preocuparea constantă a managerilor de a exercita o influenţă cât mai puternică asupra subordonaţilor, conştiinţa faptului că ei nu se pot limitata la strategia tradiţională de exercitare a puterii în cadrul organizaţiei exclusiv pe baza poziţiei ierarhice deţinute. Wallace şi Szilagyi (1987) propun un model de analiză a conceptului de leadership, pornind de la sursele de putere ale liderului şi modul în care sunt utilizate acestea. Sunt vizate cele 4 etape ale procesului de leadership: a. repartizarea – liderul planifică, dirijează, dă ordine / instrucţiuni în vederea realizării activităţilor; b. implantarea – liderul deleagă responsabilităţile, ghidează, sprijină subordonaţii în realizarea obiectivelor; c. evaluarea – liderul controlează, evaluează, critică munca efectuată; d. recompensarea – în final, liderul analizează nivelul de productivitate, se asigură că angajaţii sunt mulţumiţi, că nivelul absenteismului este acceptabil. Funcţiile generale ale leadershipului (DeVito, 1988, Apud PânCom, 259-260) sunt: activarea interacţiunii grupului (funcţie-cheie); menţinerea unei interacţiuni eficiente; asigurarea satisfacţiei membrilor în urma participării; managementul conflictelor; construcţia grupului şi asigurarea coeziunii acestuia; încurajarea grupului în direcţia perfecţionării proprii. În secolul al XIX-lea – când Oxford English Dictionary menţionează pentru prima dată cuvântul „leadership“, deşi se susţine existenţa termenului încă din anul 1300 –, gândirea 2

anarhistă a supus dezbaterii conceptul de leadership. Negarea componentei de „elitism“ a fost contracarată chiar de gândirea leninistă, care accentua grupul de elită, format din cadre disciplinate, drept garant al revoluţiei socialiste, aducând astfel în prim-plan „dictatura proletariatului“. În domeniul religios, doctrinele „Cezaro-papale“ s-au reactualizat, alături de tendinţele de combatere a lor. Creştinismul a accentuat funcţia de „servire“, materială şi spirituală, a maselor, conform unui plan divin. Leadership înseamnă „capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi prin inspiraţie, motivată de pasiune, generată de viziune, produsă de convingere, aprinsă de o ţintă anume“ / „Leadership is the capacity to influence others through inspiration, motivated by passion, generated by vision, produced by a conviction, ignited by a purpose.“ (Myles Munroe, www.leadershipcenter.ro). Fie că dirijorul struneşte / combină toate talentele, fie că muzicienii acceptă gradul personal de expresie creatoare, fie că publicului îi va plăcea simfonia, leadershipul rămâne, mai ales, un act de improvizaţie creatoare. 2. Cicluri de leadership Grupurile / organizaţiile care doresc să-şi desemneze un lider desfăşoară procese de numire / obţinere / înlocuire a liderului. Grupurile tradiţionale închise (monarhii, organizaţii tribale, oligarhii, societăţi aristocratice) se bazează pe consangvinitate sau seniorat. Competenţa este o posibilă bază de selectare a elitelor conducătoare. Lobby-ul e necesar în sistemele electorale, iar caracterul / abilităţile demonstrabile imediat pot asigura leadershipul în grupurile mai mici (găşti). Multe organizaţii / grupuri identifică, cresc, îndrumă şi promovează potenţialul de leadership, în special în rândul membrilor săi mai tineri (ex. mişcarea cercetaşilor / Scouts). În democraţiile reprezentative, oamenii deţin suveranitatea, dar deleagă administraţia zilnică şi conducerea unor oficiali aleşi prin vot. Planificarea succesiunii / legitimarea liderilor devin importante când conducerea / liderul trebuie să fie schimbat datorită încheierii mandatului, accidentelor sau senectuţii. Liderii întâmplători / „unintentional“ se datorează unor subordonaţi proactivi, ducând la autoproclamare / „passing the buck“. Alt caz de leadership neintenţionat se referă la poziţia conducătoare a companiei care determină preţul de piaţă / „the price leadership of a monopolist“, restul companiilor putând dezvolta strategii de recâştigare a pieţei. Richard Wrangham şi Dale Peterson (1999) sugerează faptul că doar oamenii şi cimpanzeii au tendinţa de a se asocia, sub conducerea masculului dominant al teritoriului, datorită comportamentului agresiv, competitiv şi posesiv / „territoriality“, deşi comportamente similare se regăsesc la lei, lupi etc. Pe de altă parte, maimuţele bonobo / „hippie chimp“ – a doua ca specie asemănătoare omului – respectă / se grupează în jurul femelei dominante / alpha, femelele devenind la fel de puternice ca şi masculii în ce priveşte subordonaţii / „the followers“. Influenţa genului / „the gender bias“ pare să fie o condiţionare genetică a masculilor / bărbaţilor, care resping conducătorul de gen feminin, fapt confirmat de alegerile pentru diferite poziţii de autoritate în majoritatea culturilor lumii. Antropologia relevă prezenţa unui tipar de leadership, dar nu neapărat şi existenţa progresului în structurile respective. Simpla cădere de acord într-o dispută poate substitui sistemul de justiţie; unele cariere în leadership permit trecerea de la statutul de preşedinte al unui consiliu de administraţie al unei şcoli la cel de consilier local, apoi la primar, la politician de factură mondială (vezi „cursus honorum“ în Roma antică). Viaţa demonstrează prezenţa liderilor (pozitivi / negativi) în viaţa politică, economică, militară, socială, religioasă etc. Liderii pot dirija: familii, găşti, triburi, organizaţii, state / naţiuni, imperii etc. La locul de muncă, se structurează lideri precum: corporate officer(s) / executives, senior management: 3

senior / upper managers, middle management: middle managers, staff-managers, line-managers, team leader(s), supervisors, leaders of voluntary associations. Industria modei funcţionează, de exemplu, pe principiul gloatei / turmei de oi, hainele scumpe purtate de vedete fiind oferite, în variante ieftine / accesibile, celorlalţi membri ai comunităţii. 3. Necesitatea leadershipului Leadershipul este un proces cu finalitate, referitor la competitivitatea unităţii economice (nivelul productivităţii muncii, calitatea produselor etc.), cât şi la factorul uman (nivelul salariilor, fluctuaţia forţei de muncă, absenteism, etc.). Deşi unităţile economice au structuri clare, obiective şi scopuri bine stabilite, reguli / norme de comportament precise, leadershipul este necesar deoarece „asigură dinamica organizaţiei; permite o mai mare flexibilitate organizaţională şi capacitate de răspuns la schimbările din mediu; oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul unităţii economice, mai ales în fazele de creştere şi schimbare; înlesneşte satisfacerea nevoilor membrilor unităţilor economice ca premisă a stabilităţii forţei de muncă“ (CsöC). Calitatea leadershipului este determinată de abilitatea managerilor de a-şi însuşi sursele puterii, de modul de utilizare a puterii în procesul influenţării comportamentului oamenilor care îi urmează. Puterea în sine provine din dorinţa / voinţa subordonaţilor de a urma direcţia indicată de lider, din abilitatea liderului de a satisface nevoile subordonaţilor. Procesul de leadership presupune utilizarea puterii în următoarele faze: reprezentarea sarcinilor care implică planificare, orientare, instruire; executarea sarcinilor prin ghidare, monitorizare, delegare de autoritate, acordare de sprijin în activitatea subordonaţilor; recompensa prin stimulente materiale, sociale, prin furnizarea de feed-back despre gradul de apropiere a performanţelor membrilor unităţii economice de scopurile propuse (CsöC). 4. Variabilele leadershipului Leadershipul produce schimbări, fapt demonstrat, în timp de război, de insuficienţa administrării corecte şi a managementului specific păcii, iar în unităţile economice de azi, de nevoia de manageri / lideri eficienţi în contextul instabilităţii generate de creşterea alarmantă a concurenţei. Există trei abordări principale în definirea / explicarea conceptului de leadership: 1. abordarea axată pe trăsături: există anumite trăsături individuale care permit identificarea liderului eficient şi compararea lui cu liderul ineficient; 2. abordarea comportamentală: aspectele cele mai importante ale leadershipului nu depind de caracteristicile liderului, ci de stilul / maniera sa de a reacţiona în diferite situaţii; 3. abordarea situaţională / contingenţială: eficienţa liderului nu este determinată numai de comportamentul lui, ci şi de contextul în care evoluează şi la care trebuie să fie adecvat / să se adapteze. Situaţia presupune anumite resurse, sarcini, structuri sociale, reguli specifice etc. „Zona în care aceste trei variabile se suprapun este situată în aşa-numitul «locus al leadership-ului»“ (Hallander, Apud CsöC). 4.1. Abordări axate pe trăsăturile liderului Acceptând nevoia de calităţi specifice liderului / leadership skills / competencies, metodologia pentru determinarea tipului de lider, elaborată de adepţii trăsăturilor psihologice / „trait theory of leadership“, a fost pentru prima dată verificată, pe scară foarte mare, în perioada celor două războaie mondiale, fiind eficientă în special în identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu 4

aptitudini de lider, folosindu-se testări psihologice, observarea directă a comportamentelor în situaţii de grup. În încercarea de a defini liderul eficient, s-au conturat 6 grupe de caracteristici (Stogdill, 1974, Apud PânCom, 262): a. Caracteristici fizice: vârsta, prezentarea, talia, greutatea, poziţia socială şi mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură între acestea şi stilul de leadership. b. Mediul social: educaţie, poziţia socială, experienţa şi mobilitatea profesională a liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership. c. Inteligenţa: liderul ar poseda un volum mare de cunoştinţe / competenţe, o judecată mai bună / mobilitate intelectuală, capacitate decizională remarcabilă, o facilitate deosebită de exprimare. Rezultatele arată că, deşi această corelaţie este constantă, ea este foarte slabă. d. Personalitatea: încredere în sine, spirit activ, integritate caracterială, hotărâre, independenţa, spirit introvertit / extravertit, spirit amiabil / agresiv, nevoia de a domina / tendinţa spre autoritarism au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetărilor au arătat că relaţia era ades prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile. e. Caracteristicile legate de sarcină / muncă: un lider poate fi definit ca un individ cu motivaţie / tenacitate sporite, o nevoie de realizare puternică şi un simţ remarcabil al responsabilităţii şi iniţiativei, fiind un „finalizator“. f. Abilităţile sociale şi interpersonale: liderul participă activ la multe activităţi / abilitate managerială, interrelaţionând cu o mare varietate de indivizi datorită unor aptitudini remarcabile de cooperare, are prestigiu / popularitate, tact, diplomaţie, charismă, legitimitate. Din perspectiva aceleiaşi abordări, R. Stogdill a evidenţiat, caracteristicile liderilor de succes: puternica asumare de responsabilităţi / angajarea plenară în îndeplinirea sarcinilor; tenacitatea în urmărirea scopurilor stabilite; spiritul îndrăzneţ, originalitatea în rezolvarea problemelor; dorinţa de manifestare a iniţiativei în diverse cadre sociale; încrederea în sine şi personalitatea puternică; disponibilitatea pentru acceptarea consecinţelor acţiunilor / deciziilor altor persoane; promptitudinea în absorbirea stresului, disponibilitatea pentru tolerarea frustrărilor / amânărilor; abilitatea de influenţare a comportamentului şi capacitatea de structurare a relaţiilor interpersonale, pentru a facilita atingerea scopurilor „la îndemână“. E. Ghiselli a studiat opt trăsături de personalitate (inteligenţa, iniţiativa, abilitatea de supraveghere, încrederea în sine, simpatia pentru angajaţi, spiritul decis, masculinitatea / feminitatea, maturitatea) şi cinci trăsături de motivaţie (nevoia de securitate a locului de muncă, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de împlinire ocupaţională), ierarhizând trăsăturile menţionate în: a. caracteristici foarte importante: abilitatea de supraveghere, nevoia de împlinire ocupaţională, inteligenţa, autoactualizarea, încrederea în sine, spiritul decis; b. caracteristici de importanţă moderată: absenţa nevoii de securitate, simpatie pentru lucrători, initiaţiva, absenţa nevoii de recompense băneşti, maturitatea; c. carateristici lipsite de importanţă: masculinitatea / feminitatea. Modelul competenţelor comunicative (Barge, Hirokawa, Apud Brilhart, Galanes, 1995; Apud PânCom, pp. 266-267) include: comunicarea activă; buna stăpânire a sarcinii de grup; medierea informaţiilor; exprimarea propriilor opinii în mod provizoriu; preocupare centrată pe grup; respectarea exprimării celorlalţi; aprecierea efortului membrilor grupului. Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului permite deducerea logică a ideii că întreprinzătorii de succes au şanse reale datorită anumitor trăsături de personalitate şi caracteristicilor fizice. 4.2. Abordări axate pe comportamentul liderului 5

Abordările axate pe comportament pun accent pe faptul că un lider eficient adoptă un stil de comportament eficient, care incită, mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaţionale, favorizând în mod egal productivitatea sporită, dar şi satisfacţia angajaţilor. Liderii de succes sunt, mai degrabă, un tipar motivaţional / „a pattern of motives“, având o înaltă nevoie de putere, o nevoie de afiliere scăzută, precum şi un înalt nivel inhibare a activităţii / „activity inhibition“ / „self-control“ (David McClelland). Comportamentul liderilor eficienţi se înscrie în perechile antonimice: autocratic / democratic, directiv / permisiv, orientat spre sarcini / orientat spre persoane. Studiile au evidenţiat două tipuri de lideri: orientaţi spre sarcină şi orientaţi spre angajaţi. Stilul de lider orientat spre sarcină (dimensiunea structurală) pune accent pe definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în grup / organizaţie / în definirea direcţiilor de activitate a grupului, scopul principal fiind atingerea obiectivelor / îndeplinirea sarcinilor. Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea relaţională) pune accent pe comportamente care creează un climat de muncă în care încrederea, respectul mutual, prietenia şi susţinerea ocupă un loc important. Acest tip de lider se preocupă de securitatea / confortul / satisfacţia în muncă a angajaţilor, favorizează stabilirea relaţiilor interpersonale şi îşi face timp pentru a-i asculta, preferă relaţiile de muncă fondate pe încredere mutuală, comunicare, respectul ideilor / opiniilor personale. Grila de gestionare (Managerial Grid Model) stabilită de Blake şi Mouton, îmbogăţind modelul de la Ohio, indică 5 stiluri de leadership: – gestiunea autocratică – stil de gestiune centrat pe sarcină; – gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; – gestiunea anemică – stil de gestiune „demisionar“; – gestiunea democratică – stil de gestiune prin obiective; – gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis. Cercetările Universităţii din Michigan (Likert, 1961) au promovat ideea că stilul de lider orientat spre angajaţi este cel mai eficient, aceşti lideri fiind asociaţi atât cu o mai mare productivitate de grup, cât şi cu o satisfacţie crescută a muncii. 4.3. Abordări axate pe situaţie / contingent Apariţia liderilor este impeprios necesară în funcţie de situaţie (ex. Mahatma Gandhi şi nevoia de schimbare în India din perioada anterioară dobândirii independenţei), dar şi de capacitatea lor de a intui / îndeplini aşteptările oamenilor care îi urmează (ex. Winston Churchill a reuşit ca lider în vreme de război, dar a clacat pe timp de pace, pierzând alegerile generale, deoarece nu a fost în stare să reflecte nevoile oamenilor după război; Charles De Gaulle s-a manifestat drept lider puternic în timp de război, dar a reuşit să răspundă cerinţelor populaţiei pe timp de pace, rămânând fidel concepţiei sale despre viitorul Franţei). „Imaginaţi-vă, aşadar, stilurile (de leadership) ca pe setul de crose din geanta unui jucător profesionist de golf. În cursul unei partide, jucătorul alege şi scoate din geantă crosele potrivite pentru fiecare lovitură. Uneori trebuie să-şi cântărească bine alegerea, însă, de regulă, selecţia este automată. Profesionistul «simte» ce provocare îl aşteaptă, extrage cu abilitate crosa potrivită şi o foloseşte cu eleganţă. La fel se comportă şi liderii cu influenţă“ (GoleI, 17). Abordările situaţionale / „situational leadership theory“ pun în evidenţă complexitatea variabilelor situaţionale susceptibile de a influenţa eficacitatea unui lider, dovedind că leadershipul este flexibil, în funcţie şi de stadiul maturizării subordonaţilor. Ele ţin cont de influenţa posibilă a trăsăturilor şi comportamentului liderului: 6

– caracteristicile personale ale liderului: personalitatea, nevoile, motivaţia, experienţa sa; – caracteristicile subordonaţilor: personalitatea lor, nevoile, motivaţiile, aşteptările, competenţele / experienţa trecută; – caracteristicile grupului: stadiul de dezvoltare, structura, natura sarcinii, normele formale şi informale; – caracteristicile structurii organizaţionale: sursele de putere ale liderului, regulile şi procedurile stabilite de organizaţie, profesionalismul angajaţilor, timpul alocat pentru efectuarea unei sarcini sau luarea deciziei. S-au conturat câteva modele ale leadershipului ilustrând abordarea axată pe situaţie. Modelul unidimensional al lui Tannenbaum şi Schmidt (1973) sugerează că eficacitatea unui grup de muncă depinde de situaţie şi de caracteristicile liderului. La o extremă a modelului este reprezentat stilul liderului centrat pe superior / şef sau liderul autocratic, lider care ia toate deciziile, deţinând un control şi o autoritate maxime; la cealaltă extremă se află liderul democratic / participativ, care favorizează delegarea puterii, lăsând grupul să ia decizii. Există şi alte 5 / 7 stiluri intermediare: liderul ia decizia şi anunţă subordonaţii, ei descoperă problema, examinează soluţiile posibile, căutând una; liderul „vinde“ deciziile sale: decide singur, dar tinde să convingă subordonaţii să accepte decizia luată; liderul prezintă ideile sale şi cere avizul subordonaţilor; liderul prezintă decizia luată şi declară că ea poate fi schimbată în funcţie de voinţa angajaţilor; liderul prezintă problema de rezolvat şi consultă subordonaţii înainte de a lua o decizie; liderul defineşte problema de rezolvat, delimitează condiţiile de respectat şi lasă grupul să ia decizia ţinând cont de condiţiile impuse; liderul lasă grupului libertatea de a căuta soluţii şi de a aplica soluţiile găsite; liderul participă la discuţii ca oricare dintre membri. Tannenbaum şi Schmidt sugerează liderilor să ţină cont, înainte de a adopta un anumit stil de conducere, de 3 factori situaţionali: 1. Forţele proprii ale liderului; 2. Forţele proprii ale subordonaţilor; 3. Forţele proprii ale situaţiei. Cercetările referitoare la variante de stiluri de conducere includ: autocratic – decizia aparţine conducătorului, interes redus în problemele angajaţilor, absenţa motivaţiei, înăbuşă iniţiativa; democratic – liderul decide după consultarea echipei; laissez-faire / „leave it be“ – supraveghere redusă (Kurt Lewin, Ronald Lippitt, R. K. White, 1939: „authoritarian, democratic, laissez-faire“, primele trei tipuri de leadership menţionate bazându-se pe influenţa şi puterea exercitate de lider); birocratic (Weber, 2002) – universităţi, bănci, guvern, spitale; umează toate etapele procesului, creativitate redusă, inabilitatea adaptării la schimbări rapide; existenţa agenţilor executivi, a subordonaţilor – uneori a carismei / personalităţii – pot transforma un lider slab / „colourless nonidentity“ într-un lider eficient; mai ales în mediile birocratice politice / „politburo“, oameni incompetenţi pot aspira la statutul de lider (Principiul lui Peter); recurge la alianţe, coaliţii politice; orientat spre oameni (Fiedler, 1967) – dezvoltă personalul, motivaţia / satisfacţia muncii; orientat spre sarcină (Fiedler, 1967) – centrat pe sarcină şi gradul în care aceasta poate fi prevăzută sau programată, absenţa motivaţiei, necesită control sporit / „situational control“, cu accent pe situaţia favorabilă / „situational favourableness“, contextul situaţional / „situational contingency model“; 7

liderul aservit intereselor echipei (Greenleaf, 1977) – facilitează realizarea sarcinii prin coeziunea echipei, ritm lent, dar implicare sporită; tranzacţional (James MacGregor Burns, 1978) – ca prim standard pentru eficienţă, liderul („omul de paie“) face orice / foloseşte puterea pentru a obţine cât mai mulţi adepţi, intervine când sarcina nu se realizează conform standardelor, recurgând la pedepse şi recompense; cele 3 dimensiuni ale liderului tranzacţional, măsurate cu Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) sunt: recompensa contingenţială / de circumstanţă, managementul prin exceptare (activ), managementul prin exceptare (pasiv); transformaţional (James MacGregor Burns, 1978) – indiferent de numărul de adepţi, motivează echipa prin comunicare / canale de transmitere a sarcinilor, realizează eficienţa / sarcina, este un lider vizibil, urmăreşte imaginea de ansamblu / „big picture“, unind angajaţii într-o viziune comună, menită să îmbunătăţească organizaţia şi societatea în ansamblu, creând „adevărata“ valoare, integritate şi încredere, dar având nevoie de angajaţi care să se ocupe de detalii; Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ – Bass şi Avolio (1990, 1995) măsoară 5 dimensiuni ale liderului transformaţional: influenţă idealizată – atribuţii; influenţă idealizată – comportamente; motivaţie inspiraţională; consideraţie individualizată; stimulare intelectuală; situaţional (P. Hersey, K. Blanchard, & D. Johnson, 2008) – îmbină diferite stiluri de leadership, în funcţie de situaţie şi tipul de angajaţi; modelul lui P. Hersey şi K. Blanchard referitor la leadershipul situaţional (1977) integrează noi elemente situaţionale: maturitatea subordonaţilor / „follower-development“, generând stilul directiv, stilul antreprenorial, stilul stimulativ şi stilul delegativ; funcţional – leadershipul este văzut ca set de comportamente care ajută un grup să îndeplinească sarcina / funcţia, iar liderul eficient încurajează comportamentele funcţionale şi le descurajează pe cele nefuncţionale; calea către ţintă / path goal (Robert House, 1971; Martin Evans, 1970, pe baza „teoriei motivaţionale a expectaţiei“ / „Expectancy Theory of Motivation“) – liderul are rolul de a curăţa calea spre obiectivele grupului prin soluţionarea nevoilor subordonaţilor; modelul căii critice (House şi Podsakoff, 1994) – liderul ajută angajatul să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor personale şi realizarea obiectivelor organizaţionale, clarificându-i acestuia comportamentele cele mai potrivite pentru a obţine recompensele dorite, abordând 4 tipuri de leadership: directiv; de susţinere; participativ; orientat spre obiective;. leader / member exchange theory (LMX, Dansereau, Graen şi Haga, 1975; P. Northouse, 2001), – un lider se află într-o relaţie diadică / „dyadic“ / verticală cu subordonaţii (într-un in-group şi out-group), ducând la implicare, recunoscând existenţa acestor grupuri şi cooperând cu ele; lider environmental (Carmazzi, 2005) – sensibilizează percepţia individului asupra locului său în organizaţie / grup, dezvoltă lideri la toate nivelele în beneficiul tuturor, foloseşte psihologia. „stilului continuu de conducere“ (R. Tannenbaum şi W. Schmidt, 1973) – între cele două extreme – autocratic şi democratic –, există o varietate de stiluri în funcţie de libertatea acordată subordonaţilor, cu scopul de a duce la realizarea eficienţei colectivului. „group leadership“ / „rotating leadership“ – „crossfunctional teams“ din diverse zone ale organizaţiei rezolvă independent o sarcină, datorită abilităţii membrilor de a rezolva orice sarcină, în orice etapă a proiectului, astfel încât ei devin 8

„lideri temporari“ (vezi proiectul „Orpheus orchestra“: 25 de membri, fără dirijor / lider, au cântat timp de 30 de ani, au imprimat peste 60 de discuri pentru Deutsche Grammophon, alegând câte un grup diferit / „core group“ pentru fiecare piesă muzicală. Acest grup analizează detaliile, le prezintă grupului, care participă apoi la şlefuirea imaginii de ansamblu, la repetiţii, imprimări, la managementul spectacolului. Din când în când, se recurge la liderul unic, prin rotaţie la fiecare sarcină, în funcţie de abilităţile membrilor.), contribuind la creşterea creativităţii, reducerea costurilor, divizarea puterii, redimensionarea organizaţiei. 5. Legile leadershipului Un leader autentic are calităţile personale, stimulează motivaţia în muncă şi comunicarea în realizarea coordonării / antrenării membrilor unităţilor economice. Ignorarea legilor leadershipului, rezultate din activitatea practică, poate limita sau compromite eficienţa liderului. Ele se referă la: A. Influenţarea altor oameni cu scopul de a acţiona Leadership înseamnă acţiune, nimic mai mult, nici mai puţin. Adevăratul leadership nu poate fi „premiu“ sau „sarcină de lucru“. El rezultă din influenţare şi acest fapt nu poate fi mandatat. El trebuie câştigat. Leadershipul se referă la influenţarea oamenilor pentru a urma o cale, iar managementul se concentrează pe menţinerea sistemelor şi proceselor. Cel mai bun test pentru a stabili un lider este a-i cere să creeze o schimbare pozitivă. Managerii pot menţine o direcţie, dar nu pot să o schimbe. Pentru a schimba atitudinea oamenilor este nevoie de influenţă. Pentru a ajunge lider, e nevoie de muncă intensă. Dacă nu îi poţi influenţa pe alţii, nu te vor urma. Şi dacă nu te urmează, nu eşti lider. Leadershipul este complicat şi are multe faţete: respect, experienţă, putere emoţională, deprinderea de a lucra cu oamenii, disciplină, viziune, folosirea eficientă a ocaziilor şi a timpului etc. Leadershipul se învaţă toată viaţa: citiţi cărţi, ascultaţi benzi sistematic, participaţi la seminarii; când găsiţi un grăunte de adevăr, un citat semnificativ, păstraţi-l pentru viitor. Leadershipul se dezvoltă zilnic, nu într-o singură zi. Larry Bird a devenit campion la aruncarea liberă exersând 500 de aruncări în fiecare zi, înainte de a merge la şcoală. Campionii nu devin campioni pe ring – acolo li se recunoaşte valoarea. Când eşti bine pregătit, transmiţi încredere oamenilor. Când un lider vorbeşte, oamenii ascultă. Eşti lider doar dacă oamenii te urmează. Aceasta necesită dezvoltarea relaţiilor umane: cu cât relaţiile sunt mai solide, cu atât mai mare este potenţialul pentru leadership. De fiecare dată când te afli într-o situaţie de leadership, trebuie să-ţi construieşti relaţii imediat. Construieşte numeroase relaţii solide cu oameni importanţi şi îţi vei spori semnificativ potenţialul de leadership. B. Încredere şi respect Încrederea este fundamentul leadershipului. 9

Încrederea nu se construieşte doar vorbind despre ea, ci prin obţinerea de rezultate, întotdeauna cu integritate şi arătând consideraţie reală pentru oamenii cu care lucrezi. Cum câştigă liderii respect? Prin decizii corecte, recunoscându-şi greşelile, punând pe primul loc interesele oamenilor / organizaţiilor, nu agenda personală. Legea Respectului: „Oamenii sunt atraşi de cei care sunt lideri mai buni decât ei înşişi“. C. Dezvoltarea „intuiţiei de lider“ Cu cât ai mai multe calităţi de lider, cu atât mai repede vei recunoşte prezenţa / absenţa calităţilor de lider la ceilalţi. Intuiţia de lider este adesea un factor care îi deosebeşte pe cei mai mari lideri de cei care sunt doar buni. Liderul trebuie „să citească“ situaţia rapid şi să ştie instinctiv când să mobilizeze oamenii. Liderii ştiu intuitiv cum să acţioneze. Intuiţia cultivată duce la abilitatea de a înţelege / rezolva / manevra / factori intangibili, pentru a atinge obiectivele leadershipului. Unii oameni sunt lideri înnăscuţi extraordinari. Ei înţeleg oamenii instinctiv şi ştiu cum să-i determine să ajungă de la punctul A la punctul B. Steve Jobs de la Apple Computer a analizat situaţia şi a luat măsuri imediat: reabilitarea era posibilă doar printr-o schimbare în leadership, aşa că a concediat doi membri ai consiliului de conducere şi a numit alţii noi, ducând la schimbări pozitive în conducerea companiei. Apoi, s-a preocupat de ţinta iniţială a companiei: folosirea trăsăturilor individuale pentru a crea produse care s-o reprezinte. A revizuit 70 la sută dintre proiectele de produs, reţinând doar 30 la sută, de cea mai bună calitate. În marketingul companiei, a concediat agenţia de reclame, menţinând concurenţa altor trei firme, conform nevoii de „a gândi altfel“ / „Think Different“. D. Legătura cu oamenii care te urmează Oamenii sunt atraşi de lideri care au aceleaşi valori cu ei înşişi. Dacă credeţi că oamenii pe care îi atrageţi ar putea fi mai buni, este vremea să vă perfecţionaţi. Liderul carismatic (Weber, 2002) aduce energie echipei dacă i se dedică pe termen lung, stimulând membrii creativi. Liderii eficienţi ştiu că mai întâi faci apel la inima oamenilor, înainte de a le cere ajutorul. Inima are prioritate în faţa gândirii. Cu cât e mai puternică relaţia dintre indivizi, cu atât mai mult va dori o persoană să-şi ajute liderul. Credibilitatea se dezvoltă când interrelaţionezi şi arăţi oamenilor că vrei să-i ajuţi cu adevărat. Liderii care se supun Legii Interrelaţionării sunt întotdeauna iniţiatori. Ei fac primul pas, apoi continuă să construiască relaţii. Nu subestimaţi construirea de relaţii sociale înainte de cere cuiva să vă urmeze. Interrelaţionare are efecte asupra modului cum funcţionează o organizaţie: există o incredibilă loialitate şi o puternică etică a muncii între angajaţi, viziunea liderului devine aspiraţia tuturor oamenilor, impactul fiind deosebit. 10

Angajaţi cel mai bun personal, dezvoltaţi-l cât de mult puteţi, daţi-i informaţii complete. Când un lider nu poate sau nu vrea să îi „împuternicească“ pe oameni, el creează bariere insurmontabile în organizaţie. „Cu cât deţinem mai multă putere, cu atât aceasta ne posedă !“ (A. Donnellon, 1994) Când dezvoltaţi oamenii până când pot să vă preia responsabilităţile, veţi deveni valoros / indispensabil pentru organizaţie. Oamenii nu pot oferi altora ceea ce ei înşişi nu au. Executanţii nu pot deveni lideri. Prioritatea mentorului eficient de leadership, de care depinde potenţialul organizaţiei, este să dezvolte lideri. Cu cât există mai mulţi lideri, cu atât există mai multe şanse de succes. Legea Eredităţii în Leadership: Un lider poate crea alt lider, executanţii şi programele instituţionale nu pot. Oamenii nu urmează de la început cauze nobile. Ei urmează lideri notorii care promovează cauze nobile. Oamenii sunt seduşi de lider la început, apoi de viziunea liderului. Succesul tău constă în abilitatea de a conduce oamenii acolo unde au nevoie să ajungă, iar aceasta se întâmplă dacă eşti recunoscut drept lider. Lincoln n-a uitat că victoria naţiunii era prioritatea absolută, în comparaţie cu mândria, reputaţia şi confortul personal. S-a înconjurat de cei mai buni lideri, şi-a împuternicit generalii, a recunoscut eforturile tuturor. Echipele reuşesc dacă au o viziune unitară, indiferent de talent / potenţial. Echipa nu câştigă campionatul dacă membrii ei au agende diferite. E adevărat şi în sport şi în afaceri. Ocazia este cel mai bun prieten al liderului, uneori marcând singura diferenţă între a pierde şi a câştiga. Când liderii sunt susţinuţi de şansă, oamenii îi consideră genii: le uită defectele, greşelile. E. Stabilirea şi menţinerea priorităţilor Lista de priorităţi începe cu ceea ce se cere de la tine; tot ce nu necesită acţiune personală se deleagă sau trebuie eliminat. Ca lider, petreceţi timpul în acţiunile pentru care ai cele mai mari disponibilităţi. Dacă 80 la sută dintr-o activitate poate fi făcut de altcineva din organizaţie, deleagă-l / dezvoltă o persoană care să o îndeplinească. Ori de câte ori Norman Schwarzkopf şi-a asumat o nouă sarcină, a reexaminat priorităţile unităţii, nu s-a bazat numai pe intuiţia de lider. Când Lee Iacocca a preluat Chrysler, prima măsură a fost să reordoneze priorităţile. Legea Priorităţilor: Sunteţi împrăştiaţi în diferite activităţi sau vă focalizaţi asupra puţinelor activităţi care aduc cele mai mari recompense ? Concentrarea este avantajoasă datorită reducerii numărului de activităţi. Când devii lider, îţi pierzi dreptul de te gândi numai la interesele tale. Liderii care dezvoltă alţi lideri sprijină dezvoltarea, deoarece, cu fiecare lider creat, sporeşte numărul adepţilor.

11

Pentru a ajunge la cel mai înalt nivel, dezvoltaţi lideri care creează lideri: concentraţi-vă pe abilităţi, dezvoltaţi 20 la sută din personalul de top, renunţaţi la putere, investiţi timp în ceilalţi, sporiţi-vă impactul asupra oamenilor. (The Laws of Leadership, The IdeaBridge White Paper Series, 1999-2002, www.IdeaBridge.com) Cerinţele procesului de leadership sunt: 1. Competenţe / abilităţi tehnice etc. 2. Viziunea unică / misiunea / rolul; 3. Maximizarea valorilor; 4. Provocare adresată convenţionalismului / determinismului; 5. Alegeri strategice: oameni, metode, mijloace, ocazii; 6. Orientarea spre rezultat; 7. Optimismul; 8. Mentoratul / Stimulare intelectuală; 9. Construirea unei reţele de relaţii necesare; 10. Investirea experienţei cu sens; 11. A şti cine eşti / „Self-awareness“: puncte tari / slabe; 12. Carismă; 13. Inteligenţa emoţională / EQ / empatie; 14. Cunoşterea mediului; 15. Cei 4 „E“ în leadership: Envision, Enable, Empower, Energize – Inspiră / Vizualizează, Impulsionează, Împuterniceşte, Insuflă / Energizează; 16. Liderii creează schimbare şi adepţi. (www.leadershipcenter.ro, www.wikipedia.org, www.leadewrship-tools.com) Paradoxurile leadershipului pot fi formulate astfel: 1. Fii rapid şi atent; 2. Individ şi comunitate, fără alienare; 3. Conducere şi colaborare; 4. Detalii şi viziunea de ansamblu; 5. Flexibilitate şi constanţă; 6. Puncte tari şi nevoia de a învăţa permanent; 7. Ascunderea slăbiciunilor generează vizibilitatea lor; 8. Recunoaşte oportunitatea în orice obstacol; 9. Recunoaşterea nevoii de a deveni mai bun este cel mai greu lucru; 10. Înţelepciune şi risc („picking winners“ / „choosing winners“); 11. Cei mai buni lideri creează adepţi / „followers“ şi sunt serviabili / adepţi ai dorinţelor oamenilor; 12. „Liderii se formează, nu se nasc“ (Daniel Goleman). (www.leadershipcenter.ro, www.leadership-tools.com) Recomandările privind eficienţa liderilor sunt sistematizate astfel (CovS): Fii organizat şi creator; Stabileşte priorităţi: important dar nu urgent; Alege cel mai creativ moment al zilei; Evită efectul „muncii de Sisif“ al interminabilelor liste de sarcini; „Rezolvă“ lucrurile amânându-le pe... mâine; Nu reţine în minte toate sarcinile apăsătoare; 12

Reia toate angajamentele pentru o imagine de ansamblu a lor. (www.leadershipcenter.ro) Cât priveşte abilităţile de comunicare ale liderilor, se recomandă: Oferă încurajare şi reconfirmare; Descurcă-te în cazul publicului rezistent; Înţelege valoarea simbolică a vizibilităţii personale; Asigură-te că mesajele nonverbale şi verbale sunt la fel; Ascultă oameni din diferite nivele ale organizaţiei / Cooperează; Încurajează discuţiile directe şi deschise; Iniţiază conversaţiile dificile, dar necesare, referitoare la aşteptări; Diseminează informaţia repede şi clar; Adresează întrebări bune; Solicită informaţii şi opinii de la ceilalţi / Solicită feedback; 11. Creaţi loialitate şi comunicare la locul de muncă; Implică oamenii înaintea dezvoltării unui plan de acţiune; Foloseşte comunicarea inspiraţională (mesajul liderului sub formă de povestiri, sloganuri, simboluri, ceremonii); 14. Învaţă din experienţa oamenilor de succes. (www.ArticleAlley.com, www.free-engineering.com, www.leadershipcenter.ro, www.leadership-tools.com, www.leader-values.com) 6. Lider versus manager / Leadership versus management W. Bennis (Apud CătM / CsöC) a constatat scăderea calităţii managementului şi lipsa acută a leadershipului. Deoarece în orice întreprindere există o organizare formală şi o organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiţii, un bun manager va fi întotdeauna şi un bun lider, dar un bun lider nu este întotdeauna un manager. „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerenţa unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activităţi de management ca: planificarea, organizarea şi luarea deciziilor sunt «coconi» inactivi până ce liderul declanşează puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează spre anumite scopuri.“ (K. Davis). Diferenţele între lider şi manager sunt cele dintre cel ce cunoaşte / stăpâneşte contextul complex al afacerilor şi cel ce capitulează în faţa acestuia. Warren Bennis (1989, Apud CătM / CsöC) stabileşte următoarele dihotomii: „Managerul administrează; liderul inovează ! Managerul este o copie; liderul este un original ! Managerul menţine; liderul dezvoltă ! Managerul pune accentul pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni ! Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere ! 13

7. ce ? şi de ce ? 9. 11. lui general! 13. prin educaţie!“

Managerul întreabă cum ? şi când ?; liderul întreabă Managerul invită; liderul iniţiază ! Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul Managerul este format şi învaţă prin instruire; liderul

1. „Managers administer, leaders innovate; 2. Managers ask how and when, leaders ask what and why; 3. Managers focus on systems, leaders focus on people; 4. Managers do things right, leaders do the right things; 5. Managers maintain, leaders develop; 6. Managers rely on control, leaders inspire trust; 7. Managers have a short-term perspective, leaders have a longer-term perspective; 8. Managers accept the status-quo, leaders challenge the status-quo; 9. Managers have an eye on the bottom line, leaders have an eye on the horizon; 10. Managers imitate, leaders originate; Managers emulate the classic good soldier, leaders are their own person; 12. Managers copy, leaders show originality.“ (www.wikipedia.org/leadership) Managementul în sine nu creează o schimbare semnificativă, majoră şi necesară, nici leadershipul nu menţine o operaţiune în limitele unui anumit spaţiu şi timp. Unităţile în care există lideri funcţionează ca nişte comunităţi eficiente, nu ierarhii. Ele dau autonomie membrilor, oferă oportunităţi de promovare şi recompense motivante. Astfel, liderii dobândesc cooperarea voluntară a subalternilor în realizarea obiectivelor / scopurilor unităţilor economice. Liderii au capacitatea psihologică de a inspira oamenii (conştient / „natural leaders“ sau nu), insuflându-le pasiune şi direcţie de acţiune. Viziunea comunicată de lider subordonaţilor (Stacey, 1992 – neajunsurile unui singur lider vizionar; Kanungo – modelul extins al liderului carismatic) trebuie să fie o imagine simplă, dar incitantă pentru a mobiliza adepţii, să descrie o stare viitoare credibilă şi preferabilă prezentului, să apară drept punte de legătură între starea actuală şi o stare viitoare optimă, să fie prezentată prin mijloace simbolice, emoţionale, adresându-se mai puţin gândirii cât sufletului. Atât managementul cât şi leadershipul implică decizii în legătură cu activităţile ce trebuie desfăşurate, reţelele şi relaţiile umane ce trebuie create, mijloacele de influenţare şi antrenare a oamenilor în realizarea activităţilor respective. Managementul a fost creat pentru a asigura ordine şi stabilitate în condiţiile unor constrângeri temporale şi financiare, iar leadershipul produce mişcare, schimbare, adaptare la mediu / preîntâmpinare a mutaţiilor din mediu. Planificarea managerială ancorează firma într-un orizont scurt sau mediu, pe când leadershipul presupune viziune pe termen lung, integratoare. Problemele manageriale se soluţionează prin control şi evaluarea performanţei, cele ale leadershipului se rezolvă prin motivaţie, încurajare, libertate de acţiune. 14

Între cele două procese pot apărea conflicte, generate de schimbare versus ordine, deşi ele nu sunt incompatibile. Un leadership puternic dezechilibrează un sistem ordonat, planificat, subminând ierarhia managerială. Un management puternic descurajează riscul şi entuziasmul necesare leadershipului. Asocierea dintre leadership şi management, ca procese complementare, generează schimbarea ordonată, necesară pentru controlarea unei situaţii haotice. Una din greşelile companiilor în care managementul predomină este utilizarea planului ca înlocuitor al direcţiei strategice. Realizarea obiectivelor planificate trebuie să fie precedată de stabilirea şi comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei – activităţi care aparţin liderilor. O situaţie curentă este aceea când o persoană îndeplineşte rolurile de manager, lider şi supervizor (www.bookinfo.com). Deoarece orice etichetare bipolară aplicată stilului managerial se potriveşte, la fel de bine, stilului de leadership (centralizat – descentralizat, larg – centrat, orientat pe decizie – pe morală, intrinsec – derivat din autoritate), Hersey şi Blanchard consideră că managementul formează doar un subsistem în cadrul procesului mai complex de leadership, managementul fiind un leadership aplicat la situaţiile de afaceri: „Leadershipul are loc de fiecare dată când cineva încearcă să influenţeze comportamentul unui individ sau grup, indiferent de scop. Managementul este un fel de leadership în care realizarea obiectivelor organizaţionale este ţelul suprem“ (Apud PânCom, 669). Cu toate acestea, o viziune complementară asupra problemei este ideală: un manager eficient trebuie să aibă abilităţi de lider, iar un lider eficient trebuie să aibă abilităţi manageriale. Pornind de la definiţia conform căreia „managementul implică putere datorită poziţiei ierarhice, iar leadershipul implică putere datorită influenţei“, Abraham Zaleznik (1977) trasează următoarea diferenţiere: liderii sunt vizionari preocupaţi doar de substanţă, care ne inspiră, în timp ce managerii sunt planificatori preocupaţi de proces. Paul Birch (1999) observa că, managerii se preocupă de sarcini, iar liderii sunt interesaţi de oameni, fără a neglija sarcina de lucru şi realizarea ei. Liderii eficienţi creează şi menţin avantajul competitiv, în domeniile leadershipului costurilor, veniturilor, timpului, valorii de piaţă etc. Managerii, în mod constant, urmează şi îndeplinesc viziunea liderului. Diferenţa constă în faptul că liderul înţelege că realizarea sarcinii se face prin bunăvoinţa şi susţinerea celorlaţi, pe care îi apreciază, iar managerul nu acceptă acest lucru, văzând oamenii ca resurse, obiecte manevrabile în scopul îndeplinirii sarcinilor. Liderii îi determină pe oameni să-l urmeze, sarcina de lucru fiind resimţită ca subordonată viziunii de ansamblu (ex. generarea profitului poate fi un produs colateral faţă de păstrarea imaginii companiei în competiţia cu alte firme). Patricia Pitcher (1994) a aplicat tehnica analizei factoriale (în marketing) la datele adunate de-a lungul a 8 ani de studiu, constatând că există 3 profiluri psihologice ale liderului: ‘artiştii’ (imaginativi, cu inspiraţie, vizionari, antreprenoriali, intuitivi, îndrăzneţi, emoţionali); meşteşugarii (echilibraţi, constanţi, raţionali, demni de încredere, predictibili); tehnocraţii (cerebrali, orientaţi spre detaliu, exigenţi, intransigenţi, încăpăţânaţi). Niciunul dintre profiluri nefiind suficient, este recomandabil: să alegem un „lider artist“ dacă dorim să construim, „un lider meşteşugar“ dacă dorim să ne consolidăm poziţia, sau un „lider tehnocratic“ dacă avem de îndeplinit o sarcină neplăcută, precum restructurarea. Bruce Lynn semnalează diferenţele dintre leadership şi management pornind de la capacitatea de a risca: „Un lider optimizează ocazia favorabilă; un manager minimalizează riscul defavorabil“. Este necesară îmbinarea ambelor perspective, în funcţie de sarcină şi context, deoarece leadershipul fără management faci paşi înainte, dar tot atâţia – dacă nu mai mulţi – paşi înapoi, iar managementul fără leadership evită orice pas înapoi, dar nu înaintează. Diferitele stiluri de management apelează la mixul de management şi leadership. Minimalizând leadershipul, unele stiluri de management devin: management participativ, 15

management democratic, management colaborativ. Alte stiluri recunosc liderul care stabileşte direcţia: management autoritar, micro-managementul, top-down management. Absenţa unui singur lider nu înseamnă că organizaţia este slabă, dar liderul unic (ex. dictatura) ia decizii rapid şi definitiv, chiar atunci când nu este necesar. Leadershipul de grup / „group leadership“ / «committee-itis» (lideri multipli) este considerat mai eficient, deşi necesită mai mult timp, dar aduce experienţă, pricepere şi perspective multiple printr-un proces democratic. Leadershipul nu există doar în domeniul afacerilor, lideri mobilizatori putânt fi: un politician, un ofiţer al forţelor armate, un cercetaş / Scout / Guide leader, un profesor / mentor etc. În acelaşi mod, managementul nu e doar un fenomen din domeniul afacerilor: ex. organizaţii non-business, care ar trebui să atragă lideri adevăraţi, neinteresaţi de bani / „non-money-driven“, dar realitatea infirmă acest lucru (www.wikipedia.org/leadership). 7. Citate motivaţionale: Leadership versus management „The manager asks how and when; the leader asks what and why.“ (Warren Bennis) „Make no little plans. They have no magic to stir men’s blood and probably themselves will not be realized. Make big plans. Aim high in hope and work. Remembering that a noble, logical diagram once recorded will not die.“ (Daniel H. Burnham) „Strength lies in differences, not in similarities.“ (Stephen R. Covey) Effective leadership is putting first things first. Effective management is discipline, carrying it out.“ (Stephen Covey) „The only test of leadership is that somebody follows.“ (Robert K. Greenleaf) „Ninety percent of what we call «management» consists of making it difficult for people to get things done.“ (Peter Drucker) „Managers have their eyes on the bottom line; leaders have their eyes on the horizon. „Leadership is about influencing people to follow, while management focuses on maintaining systems and processes.“ (IdeaBridge) „Leadership occurs any time one attempts to influence the behavior of an individual or group, regardless of the reason. Management is a kind of leadership in which the achievement of organizational goals is paramount.“ (Hersey, Blanchard) „Control is not leadership; management is not leadership; leadership is leadership. If you seek to lead, invest at least 50 per cent of your time in leading yourself – your own purpose, ethics, principles, motivation, conduct. Invest at least 20 per cent leading those with authority over you and 15 per cent leading your peers.“ (Dee Hock, Founder and CEO Emeritus, Visa) „People ask the difference between a leader and a boss. The leader leads, and the boss drives.“ (Theodore Roosevelt) „The difference between a boss and a leader: a boss says, ‘Go!’, a leader says, ‘Let’s go!’.“ (E. M. Kelly) „What is the manager’s job? It is to direct the resources and the efforts of the business toward opportunities for economically significant results. This sounds trite – and it is. But every analysis of actual allocation of resources and 16

efforts in business that I have ever seen or made showed clearly that the bulk of time, work, attention, and money first goes to problems rather than to opportunities, and, secondly, to areas where even extraordinarily successful performance will have minimal impact on results.“ / „The leaders who work most effectively, it seems to me, never say ‘I’. And that’s not because they have trained themselves not to say ‘I’. They don’t think ‘I’. They think ‘we’; they think ‘team’. They understand their job to be to make the team function. They accept responsibility and don’t sidestep it, but ‘we’ gets the credit. This is what creates trust, what enables you to get the task done.“ (Peter Druckner) „Lots of folks confuse bad management with destiny.“ (Frank Mckinney Hubbard) „Leaders’ Top Three Mistakes: 1. Managing instead of leading; 2. Mistaking individual loyalty for team building; 3. Failing to apply what motivates us.“ „The art of leadership is saying no, not yes. It is very easy to say yes.“ (Tony Blair) „A Leader optimises upside opportunity; a Manager minimises downside risk.“ (Bruce Lynn) „I must follow the people. Am I not their leader?“ (Benjamin Disraeli) „Good leaders make people feel that they’re at the very heart of things, not at the periphery. Everyone feels that he or she makes a difference to the success of the organization. When that happens people feel centered and that gives their work meaning.“ (Warren Bennis) „Leadership is all about people. It is not about organizations. It is not about plans. It is not about strategies. It is all about people – motivating people to get the job done. You have to be people-centered.“ (Colin Powell) „Press on: nothing in the world can take the place of perseverance. Talent will not; nothing is more common than unsuccessful men with talent. Genius will not; unrewarded genius is almost a proverb. Education will not; the world is full of educated derelicts. Persistence and determination alone are omnipotent.“ (Calvin Coolidge) „Nearly all men can stand adversity. But if you want to test a man’s character, give him power.“ (Abraham Lincoln) „Management has a lot to do with answers. Leadership is a function of questions. And the first question for a leader always is: «Who do we intend to be?». Not «What are we going to do?» but «Who do we intend to be?»“ (Max DePree, Hermann Miller) „The price of greatness is responsibility.“ (Winston Churchill) „Management is doing things right; leadership is doing the right things.“ (Peter Drucker) „The time is always right to do what is right.“ (Martin Luther King Jr.) „The men who have done big things are those who were not afraid to attempt big things, who were not afraid to risk failure in order to gain success.“ (B. C. Forbes) „Four rules of leadership in a free legislative body: First, no matter how hard-fought the issue, never get personal. Don’t say or do anything that may come back to haunt you on another issue, another day... Second, do your homework. You 17

can’t lead without knowing what you’re talking about... Third, the American legislative process is one of give and take. Use your power as a leader to persuade, not intimidate... Fourth, be considerate of the needs of your colleagues, even if they’re at the bottom of the totem pole...“ (George Bush) „Good leaders must first become good servants.“ (Robert Greenleaf) „The best leaders are those most interested in surrounding themselves with assistants and associates smarter than they are. They are frank in admitting this and are willing to pay for such talents.“ (Amos Parrish) „Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.“ (Stephen R. Covey) „Management works in the system; leadership works on the system.“ (Stephen R. Covey) „Everything requires time. It is the only true universal condition. All work takes place and uses time. Yet most people take for granted this unique, irreplaceable, and necessary resource. Nothing else, perhaps, distinguishes effective executives as much as their tender loving care of time.“ (Peter Drucker) „Trust is the essence of leadership.“ (Colin Powell) „Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there; they cause change. They motivate and inspire others to go in the right direction and they, along with everyone else, sacrifice to get there.“ (John Kotter) „Leaders must invoke an alchemy of great vision.“ (Henry Kissinger) „Leadership: The art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.“ (Dwight D. Eisenhower, Manual of Military Leadership) (www.bealeader.net, www.brainyquote.com, www.ccl.org/leadership, www.encarta.msn.com, www.govleaders.org, www.heartquotes.net, www.IdeaBridge.com, www.leadershipcenter.ro, www.leadershipnow.com, www.leadership-tools.com, www.leader-values.com, www.nwlink.com, www.quotations.about.com, www.wikipedia.org, www.wisdomquotes.com, www.worldquotes.com, www.12manage.com) BIBLIOGRAFIE 1. Argyris, C., Increasing Leadership Effectiveness, New York, Wiley, 1976. 2. Arnold, S. B., Leader Traits and Leadership Competencies Necessary during Organizational Change, Tennessee, 2001. 3. Bass, Bernard M., Stodgill, J., Handbook of Leadership, New York, Harper, 1989. 4. Bass, B. M., Avolio, B. J., MLQ Multifactor Leadership Questionnaire for Research: Premission Set, Redwood City, CA, Mindgarden, 1995. 5. Bennis, Warren G., On Becoming a Leader, New York, Addison Wesley, 1989. 6. Bennis, Warren G.,; Parikh, J.; Lessem, R. Beyond Leadership: Balancing Economics, Ethics and Ecology, Cambridge, Mass., Blackwell Publishers, 1994.

18

7. Bristow, Nigel; Buckner, Kathy, Folkman, Joseph; McKinnon, Paul, The Leadership Skills Audit. A Guide to Measuring and Improving Leaders at Every Level of Your Organization, Cambridge, CSP Cambridge Strategy Publications Ltd., 2004. 8. Burns, J. M., Leadership, New York, Harper and Row Publishers Inc., 1978. 9. Cătană, Doina, Management general, Editura Tipomar, Tîrgu-Mureş, 1994 (siglă: CătM). 10. Covey, S. R., The Seven Habits of Highly Effective People. Restoring the Character Ethic, New York, Simon & Schuster Publishers, 1990 (siglă: CovS). 11. Csösz, Ioan, Curs de management general, Editura Agroprint, USAB Timişoara, 1997 (siglă: CsöC). 12. Cummings, T. G.; Worley, C. G., Organization Development and Change, Minneapolis, West Publishing Comp., 1993. 13. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York, John Wiley & Sons., 1990. 14. Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York, Mc Graw-Hill Book Company, 1967. 15. Gibb, Cecil A., Leadership (Handbook of Social Psychology), Reading, Mass., AddisonWesley, 1970. 16. Goleman, Daniel; Mckee, Annie; Boyatzis, Richard, Primal Leadership, 2002. / Inteligenţa emoţională în leadership, Bucureşti, Editura Curtea Veche, 2007 (siglă: GoleI). 17. Greenleaf, R. K., Servant Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power and Greatness, New Jersey, Paulist Press, 1977. 18. Grigoriu, E., Ilie, M., Managementul, Timişoara, Editura Mirton, 1994. 19. Hall, E. T., Beyond Culture, New York, Anchor Books, Doubleday, 1989. 20. Hall, E. T., The Dance of Life. The Other Dimension of Time, New York, Anchor Books, Doubleday, 1983. 21. Hall, E. T., The Hidden Dimension, New York, Anchor Books, Doubleday, 1990. 22. Hersey, P.; Blanchard, K., & Johnson, D., Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, 2008. 23. House, Robert J., & Podsakoff, P. M., Leadership Effectiveness: Past Perspectives and Future Directions for Research, în Greenberg, Jerald (ed.), Organizational Behavior: The State of the Science, Hillsdale, NJ; England, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1994, pp. 4582. 24. House, R. J., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks, SAGE Publications, 2004. 25. Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J., Leadership. Enhancing the Lessons of Experience, Richard D. Irwin, Burr Ridge Inc., 1993. 26. Huţu, C. A., Corporate Culture Between Myth and Reality: A Romanian Perspective, în Working Paper, Chicago, Loyola University, 1995. 27. Huţu, C. A., Cultura organizaţională: o perspectivă românească, Universitatea Tehnică „Gh. Asachi“, Iaşi, 1996. 28. Huţu, C. A., Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, Editura „Economica“, 1999. 29. Huţu, C. A., Cultura organizaţională şi leadership. Curs universitar, Iaşi, Editura „Venus“, 2002. 30. Isaak, R. G.; Cahoon, A. R.; Zerbe, W. J., Values in Corporations: Who Is in Charge?, în International Journal of Value-Based Management, Vol 5, No. 2., 1992. 31. Kets de Vries, M. F. R., The Neurotic Organization. Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1984. 19

32. Knowles, Henry P.; Saxberg, Borje O., Personality and Leadership Behavior, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1971. 33. Kotter, J. P., A Force for Change: How Leadership Differs from Management, New York, The Free Press, 1990. 34. Kotter, J. P., Ce fac liderii cu adevărat ?, Meteor Press, 2008. 35. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z., The Leadership Challenge, San Francisco, Ca., John Wiley and Sons, 2002. 36. Krulak, C. C., The Fourteen Basic Traits of Effective Leadership, About Campus, 1998. 37. Lewin, Kurt, Lippitt, Ronald, & White, R. K., Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, în Journal of Social Psychology, 1939. 38. Lussier, R. N.; Achua, C. F., Leadership: Theory, Application, Skill Development (2nd Ed.), South-Western, 2004. 39. Mathis, R. şi colab., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997. 40. Maxwell, J., Leadership 101. Nashville, TN, Thomas Nelson, Inc., 2002. 41. Maxwell, J. C., Dornan, J., Becoming a Person of Influence, 2003. / Dezvoltă liderul din tine, Editura Amalthea, 2006. 42. Naisbitt, J., Megatendinţe, Bucureşti, Editura Politică, 1989. 43. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995. 44. Northcraft, G. B.; Neale, M., Organizational Behavior. A Management Challenge, Fort Worth, The Dryden Press, 1994. 45. Northouse, P. G., Leadership Theory and Practice, (3rd Ed.), Sage Publications, 2004. 46. Novac, Emilia şi colab., Managementul resurselor umane, Timişoara, Editura Mirton, 1998. 47. Peters, T.; Austin, N. A., Passion for Excellence. The Leadership Difference, New York, Random House, 1985. 48. Pitcher, P., Artists, Craftsmen, and Technocrats: The Dreams, Realities and Illusions of Leadership, 2nd English edition, Toronto, Stoddart Publishing, 1997. 49. Pânişoară, Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită, Iaşi, Editura Polirom, 2006 (siglă: PânCom). 50. Renesch, John, Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time, San Francisco, New Leaders Press, 1994 / 2002. 51. Schein, E., Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1985. 52. Sherman, A. W.; Bohlander, G. W., Managing Human Resources, Cincinnati, OH., SouthWestern Publishing Co., 1992. 53. Stacey, R., Managing Chaos, London, Kogan-Page 1992. 54. Terry, G., The Principles of Management, Richard Irwin Inc, Homewood Ill, 1960. 55. Torbert, W., Action Inquiry: the Secret of Timely and Transforming Leadership, San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, 2004. 56. Valenzuela, K., Leadership Definition, 2007. 57. Warneka, T., Leading People the Black Belt Way: Conquering the Five Core Problems Facing Leaders Today, Cleveland, Ohio, Asogomi Publications Intl., 2006. 58. Warneka, P., Warneka, T., The Way of Leading People: Unlocking Your Integral Leadership Skills with the Tao Te Ching, Cleveland, Ohio, Asogomi Publications Intl., 2007. 59. Williams, Dean, Leadership real. Oameni şi organizaţii, faţă în faţă cu marile lor provocări, Editura Codecs, 2007. 60. Yukl, G. A., Leadership in Organizations (5th Ed.), New York, Prentice-Hall, 2002. 20

61. Zaleznik, A., Managers and Leaders: Is There a Difference?, în Harvard Business Review, May-June, 1977. www.ArticleAlley.com www.bealeader.net www.brainyquote.com www.ccl.org/leadership www.discoverylearning.com www.encarta.msn.com www.free-engineering.com www.govleaders.org www.heartquotes.net www.hrworld.com www.IdeaBridge.com www.leadershipcenter.ro www.leadershipnow.com www.leadership-tools.com www.leader-values.com www.nwlink.com www.quotations.about.com www.wikipedia.org www.wisdomquotes.com www.worldquotes.com www.worldofquotes.com www.12manage.com

21