La Construction Des Processus RH [PDF]

Zitiervorschau

La construction des processus RH Exemple - Rôle de la culture d'entreprise La définition des processus RH de l’entreprise permet de distinguer les activités qui sont du ressort du département des Ressources Humaines par rapport à celles prises en charge par le management. Elle permet également d’acquérir une vue d’ensemble des différentes étapes du parcours des collaborateurs au sein de l’entreprise et de clarifier la culture de l’entreprise en matière de gestion des Ressources Humaines. Dans la pratique et dans la littérature, on peut dégager deux tendances principales: 1.

Le département des Ressources Humaines comme centre de services et de conseils: C’est la version la plus moderne et la plus exigeante pour les collaborateurs de ce département. Il s’agit de conseiller et de soutenir la ligne dans sa gestion du personnel. Le DRH est un véritable "business partner" de l’entreprise. Il accompagne l’entreprise dans l’élaboration de sa stratégie et de son business plan.

2.

Le département des Ressources Humaines comme "supermarché" et support logistique de la ligne: Le département RH prend les commandes de la ligne et les exécute. Il ne participe pas à l’élaboration des profils de recrutement, n’intervient pas dans la phase d’évaluation des collaborateurs et n’est pas consulté en matière de développement. En d’autres termes, sa fonction est celle d’un back-office du management.

Dans le premier cas, le département RH est le véhicule de la culture d’entreprise et il arrive souvent qu’il soit alors doté d’un droit de veto face à des décisions de la ligne qui contreviendraient à cette culture. La seconde version se trouve surtout dans de grosses structures très centralisées ou organisées par lignes de produits – ou alors dans de très petites structures où le patron "règne en maître".

OUTILS La définition des processus RH fait principalement appel aux deux outils suivants: 

Le catalogue des activités relatives à la gestion des Ressources Humaines de l'entreprise: Le but d’un tel catalogue est de lister toutes les activités qui relèvent de la gestion des

Ressources Humaines dans l’entreprise. Cette étape est préliminaire à l’attribution des rôles en matière de RH. 

La grille des compétences en matière de gestion des Ressources Humaines: Le but de la grille des compétences est d’attribuer les tâches aux différents acteurs des processus RH, indépendamment de l’importance accordée à la fonction Ressources Humaines.

A noter que cette répartition dépendra de la mission du département des Ressources Humaines (guide de rédaction), donc du rôle joué par la fonction RH dans l'entreprise.

PRATIQUE 1. Inventaire des activités RH: La première étape pour définir l'organisation des processus RH consiste à lister toutes les activités qui vous semblent relever du domaine de la gestion des Ressources Humaines dans votre entreprise, sans vous préoccuper de la répartition de ces tâches. Une fois les tâches listées, il s’agit de les ordonner dans uncatalogue des modules (ou "familles d’activités") du processus RH. Pour ce faire, vous pouvez vous baser sur l’exemple précédent, tiré du catalogue des modules RH (exemple) de la division "Logistique" de l’ancienne Société de Banques Suisse. Cet exemple est calqué sur une structure multinationale, mais peut facilement être adapté aux responsabilités du DRH d’une PME. 2. Définition du processus RH: Dans un deuxième temps, il peut être intéressant de dessiner le processus RH complet de votre entreprise. Celuici peut – et même devrait – être calqué sur les étapes que suit un collaborateur dans l’entreprise, depuis les premiers contacts avec le recruteur jusqu’à sa sortie (en passant par son engagement, son développement, sa formation ou sa promotion). Ce processus est toujours influencé par la stratégie de l’entreprise. Le tableau en annexe vous permet d’adapter unexemple-type de processus RH (illustration) à la réalité de votre organisation. 3. Attribution des responsabilités de gestion RH: Quelle que soit l’importance attribuée à la fonction RH, il sera ensuite indispensable de clarifier les domaines de compétence des différents acteurs du processus RH. L’élaboration d’une grille des compétences dans le processus RH (exemple) telle que présentée en annexe peut être d’une grande aide dans l’élaboration du processus RH d’une entreprise. Il est à noter que cette répartition sera dépendante de la culture de chaque entreprise. Ainsi, si la phase d’acquisition est généralement semblable – à quelques différences près – quant aux méthodes du

marketing RH, les entreprises tendent à se différencier principalement en matière d’encadrement et de développement des collaborateurs. 4. Implémentation du processus RH: Une fois les activités relatives à la gestion des Ressources Humaines définies et les compétences réparties, il reste enfin à passer à l'implémentation du processus. Les compétences et les flux étant définis, l’organigramme du Département RH peut être dessiné, et les descriptions des fonctions (exemple) correspondantes rédigées. La concrétisation finale du nouveau processus RH prend la forme du règlement du personnel. La lecture des organigrammes permet à l’observateur externe de déceler l’importance accordée aux Ressources Humaines. Ainsi, une fonction RH subordonnée directement à l’échelon le plus élevé de la hiérarchie (CEO) indique la primauté accordée au personnel. L’autre extrémité consiste à n’avoir pas du tout de département des Ressources Humaines…

CULTURE D'ENTREPRISE Un examen des répartitions des tâches entre le management et le Département des Ressources humaines permet ainsi de se faire une bonne idée de la culture d’entreprise:

 Une culture d’entreprise marquée par une implication maximale des collaborateurs organisera les RH de telle sorte que le supérieur direct prendra les fonctions de "coach". Ceci signifie que le département des Ressources Humaines aura une fonction de "facilitateur" pour la ligne.

 Au contraire, une entreprise orientée uniquement vers le rendement aura tendance à décharger ses cadres de toute fonction de conseil et de soutien au profit d’une orientationclient totale. Dans ce cas, le département des Ressources humaines prendra le rôle de leader en matière d’encadrement et de développement des collaborateurs. Ceci peut être flatteur pour le département RH en termes de pouvoir, mais déresponsabilisera complètement les responsables de la ligne qui ne seront pas des partenaires en matière de développement des collaborateurs. Comme nous l’avons déjà dit, la solution la plus adaptée dépendra des valeurs, de la mission et de la stratégie de l’entreprise.

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