Kooperationsfähigkeiten im Marketing : eine empirische Untersuchung 9783835091405, 3835091409 [PDF]

Zitiervorschau

Marcus Schogel Kooperationsfahigkeiten im Marketing

nbf neue betriebswirtschaftliche forschung Band 344

Marcus Schogel

Kooperationsfahigkeiten im Marketing Eine empirische Untersuchung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Torsten Tomczak

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Habilitationsschrift Universitat St. Gallen, 2005

1.AuflageMarz2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I 6WV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel/Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieiilich aller seiner Telle ist urheberrechtiich geschutzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-8350-0313-5

V

Geleitwort Kooperationen stellen seit Jahrzehnten einen wichtigen Forschungsbereich der Betriebswirtschaftslehre dar. Die Marketingforschung widmet sich der Thematik dabei vor allem aus der Sicht vertikaler und horizontaler Kooperationen. In den letzten Jahren wurde das Spektrum der Erscheinungsformen durch eine netzwerkorientierte Perspektive massgeblich erweitert. Wenngleich auch vielfaltige Forschungsergebnisse zu unterschiedlichen Spielformen, Einsatzbedingungen und Herausforderungen von Kooperationen vorliegen, so ist der wissenschaftliche Erkenntnisstand in einigen Aspekten der interorganisationalen Zusammenarbeit noch als ausserst gering einzustufen. Insbesondere wenn es gilt, Aussagen und Empfehlungen zum unternehmensindividueilen Verhalten von Unternehmen in Kooperationen abzugeben, lassen sich nur wenige spezifische Forschungsergebnisse finden. Aktuelle Forschungsarbeiten im strategischen Management weisen darauf hin, dass von einer ressourcenorientierten Perspektive des (unternehmenseigenen) Kooperationsmanagements massgebliche Impulse fiir das Verstandnis der Herausforderungen in verschiedenen Formen der interorganisationalen Zusammenarbeit zu erwarten sind. Wurden bisher zumeist externe Kontextfaktoren sowie die Einsatzbedingungen von Kooperationen in der Forschung diskutiert, bietet ein fahigkeits- und ressourcenorientiertes Verstandnis der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen die Moglichkeit, auf das Konnen und die Fertigkeiten eines Unternehmens abzustellen. Damit rucken die Anforderungen an die internen Fahigkeiten in den Mittelpunkt der Forschungsbemuhungen. Marcus Schogel gelingt es, die bisherige Forschung im Bereich der ressourcen- und wissensorientierten Managementforschung mit den Herausforderungen von Kooperationen im Marketing zu verkniipfen

VI und damit einen wichtigen Erkenntnisbeitrag zu aktuellen Diskussionen in der betriebswirtschaftlichen Forschung zu leisten. Schogel erweist sich dabei als origineller und kreativer Forscher, indem er seine eigenen empirischen Ergebnisse geschickt mit den theoretischen Grundlagen der verschiedenen Forschungsrichtungen kombiniert. Seine Datenerhebung und Auswertung erfolgt dabei stets theoriegeleitet und problemorientiert. Es gelingt ihm, sowohl durch die Ergebnisse der einzelnen Methoden als auch durch deren Kombination einen massgeblichen Beitrag in einem relevanten Gebiet der Betriebswirtschaftlehre zu leisten.

Prof. Dr. Torsten Tomczak

VII

Vorwort Kooperationen gehoren fiir viele Unternehmen zum Alltag des Wirtschaftslebens. Betrachtet man den Erfolg interorganisationaler Zusammenarbeitsformen jedoch einmal kritisch, so fallt auf, dal^ Kooperationen anscheinend eher gepriesen als wirklich erfolgreich praktiziert werden. Forschungsergebnisse der letzten Jahre weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Unternehmen gerade fiir Kooperationen iiber spezifische eigene Fertigkeiten verfiigen soUten. Hier setzt die vorliegende Arbeit an. Auf dem Weg zu dieser Veroffentlichung begleiteten mich viele Personen als Mitstreiter, Sparrings- oder Kooperationspartner. Prof. Dr. Torsten Tomczak bin ich zu besonderem Dank verpflichtet. Als Betreuer und akademischer Lehrer verstand er es immer wieder, mit seinen Kommentaren die Ergebnisse des Projektes kritisch zu hinterfragen und wichtige Kernpunkte herauszuschalen. Genau so gilt mein Dank auch Prof. Dr. Christian Belz. Seine Sicht der Dinge forderte immer wieder heraus, eingefahrene Pfade zu verlassen und neue und innovative Aspekte des Themas aufzugreifen und zu vertiefen. Daruber hinaus danke ich meinem KoUegen Prof. Dr. Sven Reinecke fiir die Impulse, die sich aus der Arbeit in gemeinsamen Forschungsprojekten ergaben. Die Herangehensweise und inhaltlichen Schwerpunkte der Arbeit stehen in engem Zusammenhang mit den Ergebnissen verschiedener Forschungsprojekte. Insbesondere die Inhalte der Forschungsprogramme „Total Customer Care" und „Best Practice in Marketing" pragten die Erkenntnis, dass es gerade im Marketing immer wichtiger wird, sich mit den unternehmenseigenen Fahigkeiten zu beschaftigen. In diesem Zusammenhang bin ich vor allem Herrn Jiirgen Hilti (Hilcona AG, Lichtenstein), Dr. Tilmann Hengevoss (Zurich Versicherungen, Schweiz) und Johann Kurz (Microsoft Switzerland AG) zu

VIII Dank verpflichtet. Sie boten mir die Moglichkeit, in den genannten Unternehmen spezifische fallbezogene Herausforderungen zu untersuchen und damit meine empirischen Ergebnisse weiter zu vertiefen. Meinen Mitarbeitern Kai Knithoff und Marcus Koch bin ich ebenfalls zu Dank verpflichtet. Ihr Einsatz und ihre Unterstutzung in verschiedenen Projekten ermoglichte es mir einerseits spezifische Fragen zu naher zu untersuchen. Andererseits hielten sie mir den "Rucken frei", so dass ich entstandene Freiraume fiir die eigene Forschung nutzen konnte. Nadja Barthel danke ich fiir die Zusammenarbeit und fiir die vielfakige und spontane Unterstutzung. Als wichtigem Sparringspartner zur Diskussion der quantitativen Untersuchung und deren methodischen Herausforderungen danke ich Dr. Robert Ertl fiir seinen unermiidlichen Einsatz und seine Ausdauer. Dr. Oliver Pabst geblihrt Dank fiir seine pragmatischen Kommentare und seine realistische Sicht der Dinge, die mir immer wieder geholfen hat, die praktischen Aspekte meines Themas nicht ausser acht zu lassen. Spezieller Dank gik - last but not least - meiner Familie: Meinen Eltern Rita und Peter Schogel danke ich fiir den Riickhalt und die ausdauernde und unbedingte Unterstutzung, die sie mir geboten haben. Und besonderer Dank gebiihrt natiirlich auch meiner Frau Dr. Kerstin Schogel. Es war sicher nicht immer einfach, einen Nachwuchsforscher zu bandigen, der sich immer wieder gerne in der Methodenvielfak und Komplexitat seines Thema "verlief. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Prof. Dr. Marcus Schogel

IX

Inhaltsverzeichnis A. Problemstellung, Zielstzung und Vorgehen 1 Kooperationen als Herausforderung fiir das Marketing

1

1.1 Kooperation - aktuelles Phanomen im Marketing

1

1.2 Griinde fiir eine zunehmende Bedeutung von Kooperationen

3

1.2.1. Vielfalt kooperativer Arrangements

3

1.2.2. Relevanz von Kooperationen fiir den Unternehmenserfolg

10

2 Problemstellung: Kooperationsfahigkeit als unternehmensindividuelle Herausforderung

15

2.1 Zum Stand der Marketing- und Kooperationsforschung

17

2.1.1. Typische Forschungsschwerpunkte im Marketing

17

2.1.1.1 Vertikales Marketing und Partnerschaftssysteme 2.1.1.2 Strategische Allianzen und horizontale Kooperationen im Marketing 2.1.2. Schwerpunkte der Kooperationsforschung 2.2 Defizite in der Marketing- und Kooperationsforschung im Bereich der unternehmensindividuellen Fahigkeiten

17 19 21 39

3 Zielsetzung und Fokus der Arbeit: Kooperationsfahigkeiten im Marketing beschreiben, erklaren und gestalten

43

3.1 Zielsetzung und forschungsleitende Fragen

43

3.2 Untersuchungsgegenstand der Arbeit

45

X

4 Realitatsorientierte Forschung und Methodentriangulation

53

4.1 Bezugsrahmen der Untersuchung

54

4.2 Situative Forschung zwischen Generalisierung und Spezifizierung

57

4.3 Triangulation quantitativer und qualitativer Forschungsmethoden

61

4 A Forschungsdesign und -prozess der vorliegenden Arbeit

67

4.4.1. Qualitative Exploration

68

4.4.2. Quantitative Mehrbranchenuntersuchung

70

4.4.3. Qualitative Vertiefung in Fallstudien

73

4.5 Methodische und inhaltliche Anforderungen an Triangulationsmodelle

77

5 Weiteres Vorgehen und Aufbau der Arbeit

82

B. Konzeptionelle Grundlagen der Kooperationsfahigkeit 1 Unternehmensfahigkeiten - eine integrative Perspektive

84

2 Dynamic Capabilities als theoretisch-konzeptionelle Basis der Kooperationsfahigkeit

94

2.1 Stand der Fahigkeitsforschung

94

2.2 Bausteine des Ansatzes der Dynamic Capabilities

97

XI

2.3 Wettbewerbsvorteile durch Dynamic Capabilities

102

2.3.1. Dynamic Capabilities als identifizierbare Prozesse und Routinen

102

2.3.2. Unternehmensindividueller Umgang mit Fahigkeiten als Basis flir Wettbewerbsvorteile

106

2.3.3. Der Umgang mit Wissen im strategischen Management

Ill

3 Ansatze der Kooperationsfahigkeit

118

3.1 Uberblick iiber bestehende theoretisch-konzeptionelle Ansatze der Kooperationsfahigkeit

118

3.2 Unternehmensindividuelle Kooperationsfahigkeit als Zugang zum Kooperationsmanagement

126

3.3 Der Ansatz der Relational Capabilities

128

4 Folgerungen flir das weitere Vorgehen

133

C. Empirische Untersuchung der Kooperationsfahigkeit 1 Das Modell der Kooperationsfahigkeit

136

1.1 Elemente des Modells der Kooperationsfahigkeit

136

1.1.1. Das Konstrukt Kooperationsfahigkeit

138

1.1.1.1 Konfigurationsfahigkeit 1.1.1.2 Initiierungsfahigkeit 1.1.1.3 Interaktionsfahigkeit 1.1.1.4 Koordinationsfahigkeit 1.1.1.5 Wissensfahigkeit 1.1.1.6 Zusammenfassender Uberblick liber das Konstrukt der Kooperationsfahigkeit

l4l 143 146 147 149 152

XII

1.1.2. Das Konstrukt des Kooperationserfolgs als subjektiv wahrgenommene Zielerreichung

153

1.1.3. Das Gesamtmodell der Kooperationsfahigkeit und Hypothesen fiir die empirische Untersuchung

I6I

1.2 Empirische Uberprlifung des Modells der Kooperationsfahigkeit 1.2.1. Vorgehensweise im Rahmen der empirischen Untersuchung

164 164

1.2.1.1 Verwendete Forschungsmethoden 1.2.1.2 Operationalisierung der Konstrukte und die Uberprlifung des Kausalmodells der Kooperationsfahigkeit

164

1.2.1.3 Statistische Giitekriterien

170

1.2.2. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

l65 174

1.2.2.1 Das Konstrukt Kooperationserfolg 1.2.2.2 Das Konstrukt Kooperationsfahigkeit

174 181

1.2.2.3 Das Gesamtmodell der Kooperationsfahigkeit

186

2 Differenzierung der Kooperationssituationen zur situativen Relativierung der allgemeinen Kooperationsfahigkeit

189

2.1 Ansatz der situativen Relativierung

189

2.2 Vorgehen im Rahmen der Clusteranalyse

191

2.3 Dimensionen und Merkmale des Kooperationsverhaltens.... 193 2.3.1. Typenbildende Variablen 195 2.3.2. Typenbeschreibende Variablen

202

2.4 Vorgehen im Rahmen der Clusteranalyse

205

XIII

2.5 Beschreibung der Cluster

210

2.5.1. Auspragungen der Cluster

210

2.5.2. Bezeichnung der Cluster

214

3 Typische Kooperationssituationen in den Fallstudien

221

3.1 Anlage und Vorgehen im Rahmen der Fallforschung

221

3.2 Kooperationssituationen in den Fallstudien

228

3.2.1. Der Marketing-Koalitionar - der Fall Zurich Versicherungen 3.2.1.1 Care-Philosophie und kooperative Leistungssysteme als Ausloser fiir Marketing-Koalitionen 3.2.1.2 Merkmale des Marketing-Koalitionars am Beispiel der Zurich Versicherungen 3.2.2. Der vertikale Wertschopfungspartner - der Fall Hilcona 3.2.2.1 Vertikale Arbeitsteilung in der handelsdominierten Lebensmittelbranche 3.2.2.2 Merkmale des vertikalen Wertschopfungspartners am Beispiel von Hilcona 3.2.3. Der vernetzte Kooperationspartner - der Fall Microsoft Switzerland AG 3.2.3.1 Begrenzte Wertschopfung und komplexe Kundensituationen 3.2.3.2 Merkmale des vernetzten Kooperationspartners im Fall Microsoft 4 Typenspezifische Ausgestaltung der Kooperationsfahigkeit

228 229 233 235 237 238 241 242 243 245

4.1 Vorgehen im Rahmen der Spezfikation

245

4.2 Auspragungen der Kooperationsfahigkeit in den einzelnen Typen

247

XIV

4.3 Spezifikation der Kooperationsfahigkeiten

249

4.3.1. Kooperationsfahigkeit des „Marketing Koalitionars"....249 4.3.1.1 Leistungsinnovation als zentrales Ziel 4.3.1.2 Konzeptionell-analytische Kooperationsfahigkeit des MarketingKoalitionars 4.3.2. Kooperationsfahigkeiten des „vertikalen Wertschopfungspartners" 4.3.2.1 Leistungsinnovation und Kundenanqkuisition 4.3.2.2 Prozessorientierte Partnerintegration als Kooperationsfahigkeit des vertikalen Wertschopfungspartners 4.3.3. Kooperationsfahigkeiten des „vernetzten Kooperationspartners" 4.3.3.1 Innovative Leistungen im Markt etablieren 4.3.3.2 Switching als Kooperationsfahigkeit zur flexiblen Reaktion auf wandelnde Kooperationsbedingungen 5 Zusammenfassung der Ergebnisse

249 251 259 259 260 268 268 270 278

D. Auf- und Ausbau der Kooperationsfahigkeit 1 Ansatzpunkte fur den Auf- und Ausbau unternehmensindividueller Kooperationsfahigkeiten

281

1.1 Methoden und Instrumente als Gegenstand des Kooperationsmanagements

281

1.2 Fallstudien als Ankniipfungspunkt

284

1.2.1. Vergleichende Fallanalyse als methodische Grundlage

284

1.2.2. Ergebnisse der vergleichenden Fallanalyse

286

XV

2 Gestaltungsansatze fur den Auf- und Ausbau der Kooperationsfahigkeit

291

2.1 Kunden- und Partnerprozesse identifizieren und gestalten

292

2.1.1. Gepoolte Prozesse

293

2.1.2. Sequenzielle Prozesse

294

2.1.3. Reziproke Prozesse

297

2.1.4. Konsequenzen fiir das Kooperationsmanagement 2.2 Das Kooperationsmanagement im Unternehmen verankern

299 302

2.2.1. Integration versus Spezialisierung des Kooperationsmanagements

303

2.2.2. Verankerung in der Unternehmensorganisation

308

2.2.3. Uberblick uber die Gestaltungsalternativen

311

2.3 Aus Kooperationen lernen

316

2.3.1. Lernmotive in Kooperationen

316

2.3.2. Lernprozesse in Kooperationen

318

2.3.3. Vergleich der Lernprozesse

321

3 Typenspezifische Ausgestaltung des Managements der Kooperationsfahigkeit

325

4 Zusammenfassung

328

XVI

E. Zusammenfassung, Bewertung und Ausblick 1 Kooperationsfahigkeiten bestimmen und situationsgerechte Empfehlungen geben

330

2 Beurteilung der gewonnenen Ergebnisse

335

3 Weiterer Forschungsbedarf

340

Literaturverzeichnis

347

Anhang

381

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung A - 1: Beispiele fur Kooperationen im Marketing

2

Abbildung A - 2: Strategische Allianzen von Starbucks fiir den US-amerikanischen Markt Abbildung A - 3: Beispiele flir unterschiedliche Partnertypen Abbildung A - 4: Wachstums- und Ertragsstrategien eines Unternehmens Abbildung A - 5: Transaktionskosten typischer Koordinationsformen

5 6 14 23

Abbildung A - 6: Typische Spiele mit Kooperationsbezug

27

Abbildung A - 7: Bezugsrahmen des interaktionsorientierten Netzwerkansatzes Abbildung A - 8: Fahigkeiten als unternehmensindividuelle Kompetenz zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

33 37

Abbildung A - 9: Uberblick liber zentrale Forschungsrichtungen zum Kooperationsmanagement und ihre Ergebnisse

41

Abbildung A - 10: Typische Beziehungen zwischen Unternehmen

45

Abbildung A - 11: Typische Spielformen der Abstimmung zwischen den Extremen marktlicher oder organisatorischer Koordination

47

Abbildung A - 12: Merkmale des in der Arbeit verwendeten Kooperationsbegriffs

48

Abbildung A - 13: Der Zusammenhang zwischen Ressourcen, Fahigkeiten und Wettbewerbsvorteil

51

Abbildung A - 14: Bezugsrahmen der Kooperationsfahigkeit

55

XVIII_

Abbildung A - 15: Geeignete Methoden fiir die Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit

58

Abbildung A - 16: Empirische Forschungsmethoden der vorliegenden Arbeit

61

Abbildung A - 17: Nutzenbeitrag beider Methodenblocke

6A

Abbildung A - 18: Forschungsprozess des Forschungsprojektes „Kooperationsfahigkeit im Marketing" Abbildung A - 19: Massnahmen zur Steigerung der Antwortmotivation bei den Befragten

67 72

Abbildung A - 20: Anwendungsbereiche der Fallforschung im Rahmen der vorliegenden Arbeit

75

Abbildung A - 21: Beurteilungskriterien fiir komplexe Triangulationsmodelle

78

Abbildung A - 22: Aufbau der Arbeit

82

Abbildung B - 1: Hauptstromungen in der ressourcenorientierten Inside-out-Perspektive Abbildung B - 2: Inside-out- und Outside-in-Perspektive des strategischen Managements

87 91

Abbildung B - 3: Bausteine des Ansatzes der Dynamic Capabilities

97

Abbildung B - 4: Beispiele fiir unterschiedliche Dynamic Capabilities

104

Abbildung B - 5: Analogie zwischen Sportarten und Dynamic Capabilities

108

Abbildung B - 6: Mikro- und Makroebene des Wissenssystems im Unternehmen

113

Abbildung B - 7: Prozess des Wissensmanagements nach PROBST/RAUB/ROMHARDT

116

XIX

Abbildung B - 8: Uberblick 1 liber die bestehenden Ansatze zum Forschungsgebiet Kooperationsfahigkeit

119

Abbildung B - 9: Uberblick 2 iiber die bestehenden Ansatze zum Forschungsgebiet Kooperationsfahigkeit

120

Abbildung B - 10: Uberblick liber verschiedene Ansatze der Kooperationsfahigkeit

127

Abbildung B - 11: Ansatz der Relational Capability nach LORENZONl/LlPPARINI

Abbildung B - 12: Weiteres Vorgehen im Rahmen der Arbeit

128

135

Abbildung C - 1: Bausteine des Modells der Kooperationsfahigkeit Abbildung C - 2: Das mehrdimensionale Konstrukt der Kooperationsfahigkeit als Kombination verschiedener Teilfahigkeiten

139

Abbildung C - 3: Konstrukt der Kooperationsfahigkeit

I4l

Abbildung C - 4: Das Konstrukt der Kooperationsfahigkeit und Merkmale der einzelnen Subkonstrukte

152

Abbildung C - 5: Der Zusammenhang zwischen Kooperationsfahigkeit und Kooperationserfolg

153

Abbildung C - 6: Uberblick liber die Zieldimensionen des Konstruktes Kooperationserfolg

l60

Abbildung C - 7: Zusammenfassung der Untersuchungshypothesen flir das Modell der Kooperationsfahigkeit

l6l

Abbildung C - 8: Das Gesamtmodell der Kooperationsfahigkeit

163

Abbildung C - 9: Vorgehensweise im Rahmen der kausalanalytischen Untersuchung

l67

Abbildung C - 10: Glitekriterien zur Beurteilung der explorativen faktoranalytischen Untersuchungen

171

137

XX

Abbildung C - 11: Rotierte Hauptkomponentenmatrix der explorativen Faktoranalyse fiir das Konstrukt Kooperationserfolg

175

Abbildung C - 12: Ergebnis der explorativen Faktoranalyse sowie cronbachsches Alpha fiir die modellierten Konstrukte

177

Abbildung C - 13: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktoranalyse fiir das Konstrukt Kooperationserfolg

177

Abbildung C - 14: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktoranalyse fiir das Konstrukt Kooperationserfolg

179

Abbildung C - 15: Ergebnis der explorativen Faktoranalyse fiir das modellierte Konstrukt der Kooperationsfahigkeit

182

Abbildung C - 16: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktoranalyse fiir das Konstrukt der Kooperationsfahigkeit

183

Abbildung C - 17: Giitekriterien des Modells fur das Konstrukt der Kooperationsfahigkeit

185

Abbildung C - 18: Ergebnisse der Kausalanalyse mit LISREL

188

Abbildung C - 19 Zusammenhang zwischen Kooperationssituation und dem allgemeinen Modell der Kooperationsfahigkeit Abbildung C - 20: Vorgehen bei der Untersuchung des Kooperationsverhaltens

190 192

Abbildung C - 21: Typenbildende Variablen bei der Untersuchung des Kooperationsverhaltens

194

Abbildung C - 22: Methodisches Vorgehen innerhalb der Clusteranalyse

206

Abbildung C - 23: Bestimmung der Clusterzahl anhand des Elbow-Kriteriums im Ward-Verfahren

207

_XXI

Abbildung C - 24: F-Werte der gewahlten Losung mit drei Clustern

208

Abbildung C - 25: T-Werte der gewahlten Losung mit drei Clustern

209

Abbildung C - 26: Varianzanalyse und Mittelwerte der typenbildenden Merkmale in den Clustern

211

Abbildung C - 27: Branchenverteilung innerhalb der einzelnen Cluster

212

Abbildung C - 28: Boxplot zur Anzahl der Kooperationspartner in den einzelnen Clustern Abbildung C - 29: Partnertypen in den einzelnen Clustern

213 214

Abbildung C - 30: Ubersicht iiber die Merkmale der drei Kooperationstypen Abbildung C - 31: Vorgehen im Rahmen der Fallforschung

220 221

Abbildung C - 32: Kurzcharakteristik des Kooperationsmanagements bei den Zurich Versicherungen Abbildung C - 33: Ausgewahlte Beispiele von MarketingKoalitionen bei den Zurich Versicherungen Abbildung C - 34: Ansatz des kooperativen Leistungssystems „Business Starter"

232

Abbildung C - 35: Kurzcharakteristik des Kooperationsmanagements bei Hilcona

236

228 231

Abbildung C - 36: Kurzcharakteristik des Kooperationsmanagements bei Microsoft Switzerland AG 241 Abbildung C - 37: Typenspezifische Untersuchung und Spezifikation derKooperationsfahigkeit

246

XXII

Abbildung C - 38: Faktorladungen der Kooperationsziele gegenuber dem Kooperationserfolg im Vergleich der einzelnen Kooperationstypen

248

Abbildung C - 39: Faktorladungen der Teilfahigkeiten der Kooperationsfahigkeit im Vergleich der verschiedenen Kooperationstypen

249

Abbildung C - 40: Auspragung des Konstruktes des Kooperationserfolg im Cluster „MarketingKoalitionar"

250

Abbildung C - 41: Zielsystem des Marketing-Koalitionars am Beispiel der Zurich Versicherungen (Schweiz) (Fallstudie Zurich Versicherungen)

251

Abbildung C - 42: Auspragung des Konstruktes Kooperationsfahigkeit im Cluster „MarketingKoalitionar"

252

Abbildung C - 43: Zusammenhange zwischen den Subfahigkeiten im Rahmen der Kooperationsfahigkeit des Marketing Koalitionars

253

Abbildung C - 44: Instrumente und Methoden des MarketingKoalitionars am Beispiel der Zurich

257

Abbildung C - 45: Beispiel eines konzeptionell-analytischen Prozesses im Kooperationsmanagement

258

Abbildung C - 46: Auspragung des Konstruktes des Kooperationserfolg im Cluster „vertikaler Wertschopfungspartner"

259

Abbildung C - 47: Zielsystem des vertikalen Wertschopfungspartners am Beispiel von Hilcona

260

Abbildung C - 48: Auspragung des Konstruktes Kooperationsfahigkeit im Cluster „vertikaler Wertschopfungspartner"

26l

_XXIII

Abbildung C - 49: Kombination der Subfahigkeiten der Kooperationsfahigkeit fiir den vertikalen Wertschopfungspartner

263

Abbildung C - 50: Schematische Darstellung der typischen Fahigkeit des vertikalen Wertschopfungspartners (Fallstudie Hilcona)

264

Abbildung C - 51: Auspragung des Konstruktes des Kooperationserfolg im Cluster „vernetzter Kooperationspartner"

269

Abbildung C - 52: Zielsystem des vernetzten Kooperationspartners am Beispiel Microsoft

270

Abbildung C - 53: Auspragung des Konstruktes Kooperationsfahigkeit im Cluster „vernetzter Kooperationspartner"

271

Abbildung C - 54: Zusammenhange zwischen den Subfahigkeiten im Rahmen der Kooperationsfahigkeit des „vernetzten Kooperationspartners"

274

Abbildung C - 55: Grundprinzip eines Plug & PlayMechanismus

276

Abbildung C - 56: Der idealtypische Switching-Prozess und die jeweiligen Fahigkeiten auf Unternehmensebene (In Anlehnung an Gosain 1997, S. 14)

277

Abbildung C - 57: Struktur des allgemeinen Modells der Kooperationsfahigkeit

278

Abbildung C - 58: Auspragungen der typischen Kooperationssituationen im Bezugsrahmen der Kooperationsfahigkeit

279

Abbildung C - 59: Uberblick liber die typenspezifischen Auspragungen der Kooperationsfahigkeit

280

XXIV

Abbildung D - 1: Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements sowie typische Methoden und Instrumente

282

Abbildung D - 2: Vorgehen und zentrale Ergebnisse der vergleichenden Fallanalyse

285

Abbildung D - 3: Rolle und Stellung des Kooperationsmanagements bei Microsoft Switzerland (Fallstudie Microsoft Switzerland)

289

Abbildung D - 4: Uberblick iiber die Gestaltungsansatze zum Auf- und Ausbau der Kooperationsfahigkeit

292

Abbildung D - 5: Idealtypische Prozessstrukturen nach Thompson

293

Abbildung D - 6: Wertkettenanalyse und -verkniipfung am Beispiel von Partnerschaftssystemen in der Bekleidungsindustrie

296

Abbildung D - 7: Phasen eines Buying Cycles

298

Abbildung D - 8: Klassifikation unterschiedlicher Partnerprozesse anhand der Interaktionen zwischen Kunden und Partnerunternehmen

299

Abbildung D - 9: Kundenprozess, Aufgaben und RoUen von Microsoft und seinen Partnern

302

Abbildung D ~ 10: Beispielhafte Argumentationskette fiir den Aufbau eigenstandiger Kooperationsstrukturen und -funktionen in Unternehmen

305

Abbildung D - 11: Auspragungen des Kooperationsmanagements zwischen Spezialisierungs- und Integrationsvorteilen

307

Abbildung D - 12: Mogliche Formen der organisatorischen Eingliederung des Kooperationsmanagements

309

Abbildung D - 13: Interne Strukturen fiir die Kooperationen mit wichtigen Partnern bei Hewlett-Packard

310

XXV

Abbildung D - 14: Optionen zur Einbindung des Kooperationsmanagements

311

Abbildung D - 15: Aktivitaten und Massnahmen zur Ausrichtung von Hilcona als Problemloser fiir den Handel

315

Abbildung D - 16: KoUektive und individuelle Lernvorteile bei Kooperationen

318

Abbildung D - 17: Unterschiedliche Lernprozesse in Kooperationen

319

Abbildung D - 18: Geeignete Kombinationen von Lernvorteilen und Lernprozessen in spezifischen Kooperationssituationen

321

Abbildung D - 19: In- und externer Wissens- und Erfahrungsaustausch bei Microsoft Switzerland

323

Abbildung D - 20: Auspragungen der Gestaltungsparameter bei den einzelnen Kooperationstypen

326

Abbildung D - 21: Stellung der identifizierten Gestaltungsparameter im Bezugsrahmen der Kooperationsfahigkeit

329

Abbildung E - 1: Bezugsrahmen der Kooperationsfahigkeit

331

Abbildung E - 2: Bewertung des entwickelten Bezugsrahmens

336

A. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen_

Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen

Kooperationen als Herausforderung fiir das Marketing

1.1

Kooperation - aktuelles Phanomen im Marketing

Kooperationen sind bereits seit Jahren von zentraler Bedeutung fiir Unternehmen und haben seit geraumer Zeit einen festen Platz auf den Agenden der Vorstandssitzungen. Abbildung A - 1 zeigt einige Beispiele fiir aktuelle Kooperationen in der Marketingpraxis.

Unternehmen in Gebrauchsgutemnarkten sind in den letzten Jahren verstarkt dazu ubergegangen, Fachhandelsbetriebe uber so genannte Partnerschaftsprogramme an sich zu binden. So erzielen Anbieter wie Bang&Olufsen ihre hohe Fachhandelsloyalitat dadurch, dass sie den Partnem differenzierte Zusatzleistungen anbieten, die dazu beitragen, sich im intensiven horizontalen Wettbewerb von Fachmarkten abzuheben (vgl. Schogel 1997, S. 268-270). Die Zurich Versicherungen bieten Kunden mit einer PKW-Versicherung mit dem Help-Point ein kooperatives Leistungssystem'' an. Das Unternehmen ubemimmt gemeinsam mit KfzWerkstatten und Autovermietungen den gesamten Schadensabwicklungsprozess. Der Kunde wird umfassend entlastet: Er erhalt eine ganzheitliche Losung und muss sich nur an einen Ansprechpartner wenden.

Kooperative Leistungssysteme kombinieren Einzelleistungen verschiedener Partner zu integrierten Losungen, die sich am Kern des Kundenproblems orientieren und damit in ihrer Summe einen grosseren Nutzenbeitrag fur den Abnehmer bieten als die isolierten Teilleistungen einzelner Unternehmen (Belz 1999, S. 3).

Haribo agiert zurzeit in verschiedenen Kooperationen. So ist das Untemehmen beispielsweise eine Koalition mit dem Automobilhersteller Ford eingegangen, um gemeinsam die Ford-Agira ,,Hanbo-Edition"diU^ 6er(\ Markt einzufuhren. Beide Anbieter nutzen die Kooperation gezielt in ihrer Kommunikation und weisen aktiv auf diese Koalition hin (o. V. 2002a). In ahnlicher Fomn agiert der Susswarenhersteller in einer strategischen Allianz nnit der Marke Snnarties. Inn Rahnnen eines Co-Brandings werden hierbei Snnarties mit Gummibarchenfuliung angeboten. Auch hier treten beide Marken auf einenn einzigen Produkt gegenuber denn Kunden (fast) gleichberechtigt auf Abbildung A - 1: Beispiele fijr Kooperationen im Marketing

Ebenso wie in der Realitat der Unternehmen werden Kooperationen auch in der Forschung intensiv diskutiert und untersucht. Gerade in den letzten Jahren ist eine zunehmend aktive Orientierung an externen Beziehungen festzustellen (Sydow 1997, S. 6). Strategische Netzwerke2, virtuelle Unternelimen^ und virtuelle Fabriken"^ sind nur eini-

Unter strategischen Netzwerken soil im Rahmen dieser Arbeit „... eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmen gefuhrte Organisationsform okonomischer Aktivitaten zwischen Markt und Hierarchie verstanden werden, die sich dutch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstandigen, wirtschaftlich zumeist jedoch abhangigen Unternehmen auszeichnet" (vgl. Sydow 1992, S. 82). In virtuellen Unternehmen schliessen sich verschiedene Partner zu einer gemeinsamen Leistungserstellung zusammen und treten im Wettbewerb so lange wie ein Unternehmen auf, bis der Zweck der Kooperation erfiillt ist (vgl. hierzu Venkatraman/Henderson 1998, S. 34-35; Buschken 1999, S. 778-779, Oder auch Wuthrich/Philipp 1998, S. 255). Bei der virtuellen Fabrik handelt es sich um eine spezifische Spielform des virtuellen Unternehmens. Der Unternehmenszweck ist der Zusammenschluss von produzierenden Betrieben, die ihre Uberschusskapazitaten einbringen und so eine gegenseitig optimierte Auslastung erreichen (zum Konzept der virtuellen Fabrik vgl. Schuh/Millarg/Goransson 1998).

A. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen

3

ge der Schlagworte, die einen Anhaltspunkt flir die neue Vielfalt an Kooperationsformen bieten.5

1.2

Griinde fiir eine zunehmende Bedeutung von Kooperationen

1.2.1

Vielfalt kooperativer Arrangements

argumentieren, dass sowohl die Qualitdt der Untemehmensbeziehungen als aucb die Quantitdt der unternehmensUbergreifenden Partnerschaften massgeblich zugenommen haben (Bieger/Riiegg-Sturm/von Rohr 2002, S. 29). Unternehmen bauen in unterschiediichen Situationen langfristige Beziehungen auf, um sich uber die diskrete Austauschbeziehung hinaus auch einen dauerhaften Zugang zu den Potenzialen der Partner sichern zu konnen. Beziehungsspezifische Investitionen fiihren zu neuen Qualitaten in den Beziehungen: Die Bindungen der Partner werden intensiviert und Wechselbarrieren zu anderen Anbietern aufgebaut (vgl. u.a. Bruhn2001, S. 7-8). BIEGER/RUEGG-STURM/VON ROHR

Ebenso hat die Quantitat der Beziehungen zugenommen. In verschiedenen Branchen und Unternehmenssituationen ist es ublich, dass Anbieter iiber ein ganzes Portfolio an unterschiediichen Partner-

Diese Vielfalt wird aber auch dadurch gefordert, dass der Begriff der Kooperation heute weder einheitlich noch widerspruchsfrei verwendet wird. Es existieren unterschiedliche Begriffsverstandnisse, sodass die Bezeichnung Kooperation als Sammelbecken fur eine Vielzahl interorganisationaler Beziehungen fungiert und die unterschiedlichsten kooperativen Arrangements abdeckt (Backhaus 1997, S. 263-264). WURCHE verweist dementsprechend darauf, dass es illusorisch erscheint, eine allgemein gultige und zugleich treffende Begriffsfassung fiir das Phanomen der Kooperation zu finden. Vielmehr soUte im Zusammenhang mit dem jeweiligen Forschungsziel und Untersuchungskontext das spezifische Begriffsverstandnis erlautert werden (vgl. Wurche 1994, S. 32).

schaften und Kooperationen verfiigen (Mliller-Stewens 1995, S. 339340). Die Vielfalt der Kontakte und die gezielte Vertiefung verschiedener Austauschbeziehungen flihren dazu, dass einerseits Formen intensiver Zusammenarbeit mit wenigen Unternehmen, andererseits Formen „multipler" Kooperationen in verschiedenen Beziehungsgeflechten zugenommen haben. Daraus ergeben sich spezifische Herausforderungen fiir das Kooperationsmanagement. Heute muss mit einer Vielfalt unterschiedlicher Partner und in verschiedenen Konstellationen gleichzeitig agiert werden. Folgende Aspekte erscheinen dabei von besonderer Relevanz.

Vielfalt potenzieller Partner Kooperationen innerhalb des Marketing sind vielfaltig und erscheinen nahezu allgegenwartig. Vielfach reichen die Partnerbeziehungen der Unternehmen von der Zusammenarbeit mit Werbeagenturen uber Beratungsuntemehmen bis bin zur Zusammenarbeit mit Ergdnzungsanbietem oder direkten Konkurrenten. Beispielsweise kooperiert das Unternehmen Starbucks mit dem Ziel des Markenaufbaus mit Partnerunternehmen in diversen Branchen, die iiber attraktive Marktpotenziale in verschiedenen Konsumsituationen (Hotels und Airlines), unterschiedliche Ladenformate (Buchhandlungen oder Flughafenkioske) oder aber auch iiber passende Produktkonzepte (Eisund Getrankehersteller) verfiigen (Ernst/French 1996, S. 167). Abbildung A - 2 zeigt als Beispiel die Kooperationspartner des Unternehmens Starbucks im Uberblick.

A. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen,

.5

Sazaby Inc. (Japan) P«psi

ITT Sheraton

Bottled coffee beverages

Coffee served throughout hotel

United Airiines In-flight coffee

Barnes & Noble In-store stores specialty sales

Abbildung A - 2:

Host Marriott Services

Chapters (Canada)

Airport kiosks

In-store stores

Strategische Allianzen von Starbucks fur den US-amen'kanischen Markt (Ernst/French 1996, S. 167)

Abbildung A - 3 gibt einen beispielhaften Uberblick, wie breit das Spektrum an Partnern einer Kooperation sein kann. Unternehmen werden durch diese Vielfalt massgeblich herausgefordert: Nur wenn es gelingt, das eigene Unternehmen gegenuber jedem einzelnen der Partner als fdhig und kompetent zu profilieren, wird es moglich, in der Zusammenarbeit die spezifischen Partnerpotenziale zu erschliessen (vgl. hierzu auch Prahalad/Venkatram 2000, S. 84-86).

Rohmaterialien

Lieferanten

• Okonite/PSE&G (Kabel) • G-P/Sweetheart (Paperboards) • NABS/IBM (Verbindungstechnik)

• Allen Bradley/Distributoren (Prozessautomation) • AGCO/Distributoren (Leistungssysteme) • British Ainvays/Reiseburos • Pilkongton/Glashdndler • Johnson & Johnson/ Drogerieketten

Entwicklungspartner

Kunden

• Recaro/Mercedes (Sitze) • Eaton/Whirlpool (Antriebswellen) • G&F/Bose (Werkstoffe) • McDonnel Douglas/Haila (Flugelkonstatktion)

• American Express/ Geschdftskunden • IBM/Citibank • Bechtel/Eastman Chemicals

Produkte/Services

Konkurrenten

• Steier Puch/Mercedes (G Modell) • Compaq/Industrial Computer • SHL/UPS (Package Tracking) • Hillenbrand/UPS (Logistics) • Baxter Health Care/ Stone Container

Abbildung A - 3:

Intermediare

• BMW/Mercedes (Ventiltechnik) • Motorola/Bell South • Tancel/Baxter

Erganzungsanbieter • Microsoft/Intel • Astra/Merck • UPS/Olympische Spiele Atlanta IBM/National Football League

Beispiele fur unterschiedliche Partnertypen (in Aniehnung an Dull/Mohn/Noren 1995, S. 66)

Co-Opetition zwischen Partnem Einen zentralen Beitrag zur Betrachtung von kooperativen Verhaltensweisen leistet der Ansatz der Co-Opetition von BRANDENBURGER/ NALEBUFF, die auf Basis spieltheoretischer Uberlegungen herausarbeiten, dass die Zusammenarbeit zvv^ischen verschiedenen Unternehmen als Wettbewerbsoption neben der direkten Konkurrenz immer mehr als gleichberechtigte oder auch gleichzeitige Verhaltensweise an Bedeutung gewinnt (Brandenburger/Nalebuff 1996b). Im Mittelpunkt des Ansatzes der Co-Opetition steht die Analyse und Bewertung von Kooperationspotenzialen in der subjektiven Wahrnehmung des Kunden (Brandenburger/Harborne 1996, S. 7 f.). So definiert sich die Position eines Wettbewerbers (als substitutiv zur eigenen Leistung wahrgenommen) oder eines Erganzungsanbieters

A. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen

7

(als komplementar zur eigenen Leistung wahrgenommen) alleine aus der Kundenperspektive (Brandenburger/Stuart 1996a, S. 13-15). Im Sinne des Ansatzes ist es dann sinnvoU, Kooperationen einzugehen, wenn der Kunde durch die Zusammenarbeit (mit dem Anbieter oder unter verschiedenen Partnem) einen Mehrwert erbdlt, der durch die bisherigen Leistungen des Anbieters alleine nicht erbracht werden konnte (Brandenburger/Nalebuff 1996, S. 18). Traditionelle Konkurrenzsituationen zeichnen sich dadurch aus, dass Unternehmen in einem Aktions-Reaktions-Muster auf Wettbewerber reagieren. Die Konkurrenten halten sich an „anerkannte" Normen und Wettbewerbsspielregeln (ahnlich einem „tit for tat"). Sie verstehen ihr Verhalten gegeniiber Konkurrenten als Aktionen in einem Nullsummenspiel, bei dem ein Anbieter nur dann gewinnen kann, wenn der Wettbewerber verliert (Bengtsson/Kock 1999, S. 181). Demgegeniiber sind kooperative Verhaltensweisen typischerweise dadurch gekennzeichnet, dass die Akteure auf Basis von gemeinsamen (formellen oder informellen) Vereinbarungen agieren. Diese Absprachen regulieren die Beziehungen und tragen dazu bei, die Verhaltnisse zwischen den Partnern zu stabilisieren (Dull et al. 1995, S. 65). Im Falle der Co-Opetition arbeiten Partner in einzelnen genau definierten Bereichen zwar zusammen, konnen sich in anderen Markt- und Branchensituationen aber gleichzeitig als direkte Konkurrenten gegeniiberstehen (Brandenburger/Nalebuff 1996b, S. 14). Ein treffendes Beispiel fiir den Ansatz der Co-Opetition zeigt sich in der Situation der beiden IT-Anbieter IBM und Dell: Einerseits stellt Dell die grosste Konkurrenz fiir das eigene PC-Geschaft von IBM dar. Dementsprechend stehen sich auf dem Endkundenmarkt beide Unternehmen als Konkurrenten gegeniiber. Andererseits ist Dell fiir IBM auch ein attraktiver Partner (bzw. Kunde), da das Unternehmen fiir seine Angebote innovative Technologien entwickeln und einsetzen muss. So sind im Bereich der Forschung und Entwicklung beide Un-

8 ternehmen durch einen langfristigen Kooperationsvertrag miteinander verbunden (Belz/Kernstock/Reinecke et al. 2000, S. 72).

Dyaden und Netzwerke Eine grosse mogliche Vielfalt zeigt sich auch bei der Ausgestaltung der Kooperationen. So lassen sich partnerschaftliche Arrangements in dyadischen Kooperationen von netzwerkartigen Formen der Zusammenarbeit unterscheiden (Backhaus/Meyer 1993, S. 263-264). Dyadische Kooperationsmuster zeichnen sich dadurch aus, dass wenige (beziehungsweise zwei) Partner im Mittelpunkt der Zusammenarbeit stehen. Die beteiligten Unternehmen gehen bilaterale Beziehungen ein, in denen sich wechselseitige Austauschprozesse ergeben (vgl. hierzu Anderson/Weitz 1989). Betrachtet man beispielsweise die spezifische Situation in vertikal orientierten Kooperationen, so neigen Handels- und Herstellerunternehmen in bestimmten Marktkonstellationen dazu, durch eine exklusive Zusammenarbeit wichtige Lieferanten an sich zu binden bzw. Handelspartner als exklusiven Marktzugang zu nutzen (vgl. hierzu Laurent 1996, S. 317-321). Ahnlich stellt sich die Situation auf horizontaler Ebene dar. Auch hier lassen sich vermehrt Bemiihungen erkennen, mit wenigen ausgewahlten Partnern (Erganzungsanbietern ebenso wie Konkurrenten) enge und exklusive Kooperationen einzugehen, aus denen eine grosse Anzahl von moglichen weiteren Partnern bewusst ausgeschlossen werden soil. Ein Beispiel hierfiir ist die Kooperation, die iiber Jahre hinweg von Intel und Microsoft gepflegt wurde. Im Rahmen dieser Allianz legten die beteiligten Unternehmen einen Anteil ihrer Marketingbudgets fur gemeinsame Aktivitaten zusammen. Ihr Ziel war es, sich als Partner innerhalb der Wertschopfungskette der IT-Industrie gegenliber anderen Partnerschaften im Markt aktiv abzugrenzen und sich als Technologieallianz zu positionieren, die fiir den

A. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen_ Kunden gemeinsam Konzepte entwickelt. Die Zusammenarbeit folgte dabei insofern dem Muster einer dyadischen Kooperation, als dabei bewusst bilaterale Beziehungen zu mehreren Unternehmen im Markt aufgebaut werden sollten.^ Netzwerkartige Kooperationen dagegen sind in der Kegel von anderen Motiven geleitet. Gerade strategische Netzwerke zielen darauf ab, durch die Aufgabenverteilung zwischen mehreren Partnem eine bessere Entsprechung zu den Markt- und Wettbewerbssituationen zu erlangen (vgi. Miles/Snow 1986, S. 64-65, sowie Jarillo 1988, S. 32). In der unternehmerischen Praxis wurden netzwerkartige Kooperationsformen in den ietzten Jahren vermehrt unter dem Schlagwort des sogenannten virtuellen Unternehmens diskutiert und initiiert (Venkatraman/Henderson 1998, S. 34-35). Unternehmen mit unterschiedlichen Leistungen und Kompetenzen finden sich dabei in einem Netzwerk zusammen und tauschen auf freiwilliger Basis verschiedene Ressourcen aus (vgl. hierzu auch Biischken 1999, S. 779780). Ziel dieses Kooperationsmusters ist es, die verscbiedenen Fdhigkeiten unterscbiedlicber Partner dem Kreis aller Beteiligten zugdnglicb zu machen. Dabei hat es sich als vorteilhaft erwiesen, wenn zum einen eine gewisse Mindestanzahl von Partnern mit einbezogen wird und zum anderen die teilnehmenden Partner auch verschiedenartige Fertigkeiten mitbringen (vgl. hierzu u. a. Schuh et al. 1998).

Vielfaltige Kooperationsbeziehungen in einem Unternehmen Wahrend die Vielfalt der Partnertypen und kooperativen Arrangements zunachst vor allem eine „qualitative" Dimension darstellt, birgt auch die Vielzahl der moglichen Partner bereits eine spezifische Herausforderung fiir Unternehmen (Bamford/Ernst 2002, S. 29-30). ^

Diese Kooperation wurde im Rahmen eines Workshops innerhalb des Forschungsprojektes "Total Customer Care" naher analysiert und diskutiert (vgl. hierzu die naheren Angaben im Anhang zu dieser Arbeit).

10 In verschiedenen Branchen und Unternehmenssituationen ist es iiblich, dass Anbieter iiber ein Portfolio an unterschiedlichen Partnerschaften und Kooperationen verfiigen (Miiller-Stewens 1995, S. 339340, sowie Bamford/Ernst 2002, S. 29). Beispielsweise nehmen viele Unternehmen zugleich an verschiedenen Allianzen wie auch an vertikalen Partnerschaften teil. Hinzu kamen in den letzten Jahren vermehrt netzwerkartige Arrangements, die im gleichen Moment verschiedene Partner und Anbieter untereinander verbinden. Hierzu ein Beispiel: Das Softwareunternehmen SAP fokussiert sein eigenes Geschaft auf die Softwareentwicklung und deren Vertrieb. Die Im-plementierungsprojekte werden weltweit von ca. 2500 unabhangigen (zertifizierten) Beratungsunternehmen iibernommen. Vom gesamten Beratungsgeschaft, das sich aus der Einfuhrung von SAPLosungen in Unternehmen ergibt, ubernimmt SAP selbst nur 7% (Belz et al. 2000, S. 70).

1.2.2

Relevanz von Kooperationen fiir den Untemehmenserfolg

Informations- und Konununikationstechnologien als Enabler kooperativer Strategien Durch den gezielten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien werden Unternehmen in die Lage versetzt, ihre Wertschopfungsstrukturen zu flexibilisieren und sich in so genannten „symbiotischen" Organisationsformen mit anderen Unternehmen zu vernetzen. Damit realisieren sie eine effiziente und effektive Leistungsgestakung, die weit liber die eigenen Unternehmensgrenzen hinausgeht (Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 295-296). Die unternehmensiibergreifende Vernetzung schafft zusatzliche Potenziale, indem kooperative Arrangements flexibler und gezieker ge-

A. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen

11

staltet werden konnen (Fleisch 2000, S. 107-108). Als so genannter „Enabler" bieten Informations- und Kommunikationstechnologien die Moglichkeit, Kooperationen zu niedrigeren Transaktionskosten einzugehen (Hagel/Singer 1999, S. 139). Anbieter verschiedener Branchen und Wertschopfungsstufen schliessen sich zu so genannten „Business Webs" zusammen, wodurch der Wettbewerb zwischen einzelnen Konkurrenten durch einen Wettbewerb miteinander kooperierender Untemebmens-verbdnde ersetzt wird (Gomes-Casseres 1994, S. 8-9). Innerhalb derartiger Business Webs kommt der so genannten ^Science of Sharing" eine grundsatzliche und zentrale Bedeutung zu. Investitionen und Ertrage fliessen schiiesslich nicht mehr nur in das eigene Unternehmen, sondern sind auf das Gesamtsystem der Partner auszurichten (Zerdick et al. 1999, S. 183-184).

Kooperationen als Notwendigkeit in unterschiedlichen Branchen In verschiedenen Branchen miissen sich Unternehmen heute mit der Tatsache auseinander setzen, dass Kooperationen fiir eine erfolgreiche Vermarktung ihrer Leistungen quasi den einzigen Weg zum Markt darstellen, da sich die Wertschopfungsstrukturen vieler Branchen durch einen hohen Grad an Vertikalisierung auszeichnen.^ Beinahe traditionell zeigt sich eine derartige Verteilung der Wertschopfung in den Distributionsstrukturen der Konsumguterbranche. Hier sind Hersteller und Handel darauf angewiesen, dass beide Seiten ihre vor- und nachgelagerten Partner in ihre strategischen Kalkiile

Die Wertschopfung ist dabei auf viele verschiedene Anbieter verteilt, die jeweils nur einen geringen Bereich der gesamten Branchenwertschopfung abdecken. WEINHOLD-STUNZI versteht hingegen unter dem Grad der Vertikalisierung den Teil der Wertschopfung einer Branche, der vom eigenen Unternehmen abgedeckt werden soil (Weinhold-Stunzi 1988, S. 136).

12 mit einbeziehen. Es mussen Ansatze entwickelt werden, die nicht nur die Schnittstellen zwischen Industrie und Handel minimieren, sondern die auch helfen, Synergiepotenziale zwischen beiden Seiten zu erschliessen (vgl. hierzu u. a. Zentes/Swoboda 1999, S. 827-829). Ahnliche Tendenzen lassen sich aber auch in anderen Markten und Branchen erkennen. Durch zunehmenden Wandel der Branchenbedingungen entstehen Triebkrafte fiir eine hohere Wettbewerbsintensitat, dementsprechend passen sich die Unternehmen durch flexiblere und zum Teil fokussiertere Wertschopfungsstrukturen an den gestiegenen Wettbewerbsdruck an (vgl. hierzu auch Picot 1990, S. 119133). Da sich die IT-Branchenstruktur durch eine weitreichende horizontale Arbeitsteilung auszeichnet, sind die Unternehmen darauf angewiesen, uber verschiedene Partnerschaften attraktive Marktpotenziale zu erschliessen. Oder, wie es ein Manager eines Hardwareanbieters pointiert formulierte: „Wenn wir nicht in der Lage sind, heute mit Konkurrent A und morgen mit Konkurrent B zusammenzuarbeiten, dann haben wir unsere Daseinsberechtigung im Markt verloren."^ Ahnlich stellt sich die Situation auch in der Branche fiir Financial Services dar. Mit der stetig fortschreitenden Liberalisierung und gleichzeitig stattfindenden unternehmensinternen Restrukturierungsprozessen entstehen vernetzte Unternehmensbeziehungen, die einerseits zu einer verstarkten Zusammenarbeit bei der Bundelung von Ressourcen und andererseits zu einer gemeinsamen Ansprache und Bearbeitung einzelner Kundengruppen fiihren (vgl. Haller 1996, S. 11-12).

Zitat einer Marketing-Fuhrungskraft eines weltweit fiihrenden ITUnternehmens zum Ansatz der Co-Opetition anlasslich eines Workshops zum Thema „Management von Kooperationen im Marketing" des 27. Seminars fur System-Marketing am 18.9-1999 in St. Gallen, Weiterbildungszentrum der HSG.

A. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen

13

Netzwerkartige Wertschopfungsstrukturen verlangen von den Anbietern jedoch nicht nur eine grossere Bereitschaft zur Kooperation, sondern vor allem auch die grundsatzliche Fdhigkeit, mit extemen Partnem zusammenzuarbeiten (Maas 2000, S. 73). Konsumguter, Financial Services und IT-Industrie sind nur einige Beispieie fiir Branchensituationen, in denen eine stark verteilte Wertschopfung Anbieter dazu bringt, Partnerschaften einzugehen. Erst die Kooperation versetzt die Unternehmen iiberhaupt dazu in die Lage, ein aus Kundensicht relevantes und wettbewerbsfahiges Angebot zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Ahnliche Ausgangslagen finden sich aber auch in der Telekommunikations- oder der Energiebranche (Backhaus/Voeth 1995, S. 65).

Kooperationen als Wachstumsoption Grundsatzlich kann ein Unternehmen, um in bestehenden oder neuen Geschaftsfeldern zu wachsen, sowohl auf in- als auch externe Ertragsquellen zuruckgreifen. In diesem Kontext stellen Partnerschaften eine Wachstumsoption dar, die dazu beitragt, das eigene Set an Kompetenzen und Fahigkeiten massgeblich zu erweitern. Dabei handelt es sich keinesfalls nur um den Ausgleich von unternehmensindividuellen Defiziten. Ebenso sind auch Kooperationen moglich und denkbar, die dazu dienen, die eigenen Fahigkeiten derart mit denen des Partners zu verbinden, dass sich dadurch Zugange zu neuen Marktpotenzialen eroffnen (Doz/Hamel 1998, S. 6-7). Typischerweise wurden Kooperationen iiber langere Zeit eher als eine „Second Best"-Variante des Wettbewerbsverhaltens angesehen. In den letzten Jahren haben sich aber die Markt- und Wettbewerbsbedingungen massgeblich verandert, sodass Kooperationen als eigenstandige und gleichwertige Option im Wettbewerbsverhalten an Bedeutung gewonnen haben (vgl. hierzu auch Meffert 2002, S. 25, sowie Meffert 2000, S. 24).

14 Kooperationen sind in dieser Betrachtung dann weniger als „passive" oder „reaktive" Vorgehensweisen zu verstehen denn vielmehr als eine aktive Strategic der marktorientierten Unternehmensfuhrung (vgl. Abbildung A - 4). Aus dieser Perspektive heraus fiihren auch TOMCZAK/REINECKE aus, dass es im Abgleich von Leistungs- und Kundenpotenzialen vielfach sinnvoll sein kann, auf die Potenziale Drifter zuruckzugreifen und iiberlegene Ressourcen und Fahigkeiten durch Partnerschaften zu erschliessen (Tomczak/Reinecke 1999, S. 305). T Neue GeschSfte Wachstum/ Ertrag durch

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Aktuelle Geschafte

Interne Entwicklung

Externe Entwicklung

Wachstum/Ertrag durch Abbildung A - 4:

Wachstums- und Ertragsstrategien eines Untemehmens (in Anlehnungan Tomczal S

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1.11

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