Kaizen A3 [PDF]

Zitiervorschau

Référence A3 Client

1. Préparation du Kaizen

1. 2. 3. 4. 5.

Membres de l'équipe

Sujet du Kaizen

6. 7. 8. 9. 10.

Zone concernée par le Kaizen

Date de démarrage et durée du Kaizen

4. Analyse des causes racines

6. Résultats

Main d'œuvre 0 0

Machine 0 0

Matière 0 0

0 0 0 0 0 0

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2. Description du problème

0 0 0 0

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QUOI

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QUI

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OU

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QUAND

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COMMENT 0

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COMBIEN

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POURQUOI 0

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0

Méthode

Milieu

Management

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7. Standardisation

5. Plan D'actions Actions

3. Objectifs

Pilote

Délais

Etat

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0

0%: Action non initiée

25%: Action initiée

50%: Action en cours

75%: Vérification de l'efficacité

100%: Action efficace

8. Félicitations

1. PREPARATION DU KAIZEN Introduction Une des plus importante étape du chantier car la première . Il s'agit ici de définir le groupe de travail qui participera au chantier. Un problème touchant bien souvent plusieurs acteurs ou services, bien veiller à constituer un groupe diversifié, à tous les niveaux (manutentionnaire, chef d'équipe, responsable de site) et impliquer également le client, en organisant des réunions de reporting. On pourra utiliser la matrice RACI pour définir un rôle à chaque participant du chantier ! Ensuite, on désigne l'animateur. Comme son nom l'indique, il animera tout le chantier: l'analyse terrain, les réunions de reporting et tiendra cette trame Excel à jour.

A remplir dans l'onglet "A3 Template" - Référence du A3 si besoin - Nom du client - Membres de l'équipe - Sujet du Kaizen: il doit être clair, précis, et compréhensible de tous même d'un candide - Zone concernée - Date de démarrage et durée du chantier - Nom du client

RACI

ant bien ous les t le client, r un rôle à l'analyse

de

Responsable : je pilote et valide l'action Acteur : je réalise l'action Consulté : on me demande conseil (cela peut être un membre du CHSCT par exemple !) Informé : on me prévient !

re du CHSCT par exemple !)

2. DESCRIPTION DU PROBLEME 2.1. Le QQOQCCP Une fois le groupe de travail constitué, il faut décrire de manière factuelle et précise le problème. Pour cela, un des outils le plus simple est le QQOQCCP: Quoi: Nature et conséquence du problème Quel est le problème et ses effets ? Quel est le processus impacté ? Qui: Personnes concernées par le problème Qui a détecté le problème ? Qui est impacté ? Où: Localisation et périmètre du problème Où le problème a t-il été détecté? Quels sont les secteurs concernés? Quand: Caractéristique temporelle du problème. Moment de l'occurence Quand a eu lieu le problème? Quelle est sa fréquence d'apparition? Comment: Mode d'occurence du problème Comment at-il été détecté? Quels sont ses effets? Combien: Quantification du problème Combien de produits sont concernés? Quel est l'impact sur la production? Pourquoi: Raisons et causes du problème

Qu'est ce qui explique l'occurence du problème ?

2.2. ANALYSE CHIFFREE Pour décrire de manière factuelle le problème, il faut également procéder à une analyse détaillée et chiffrée de celui-ci. Pour cela, on peut utiliser: - Données de productivité - Schéma - Bref, tout ce qui nous aidera à décrire concrètement le problème Ces données collectées peuvent être regroupées en tableau, merci alors de les faire apparaître dans cet onglet. On peut également utiliser ces données sous forme d'un diagramme Pareto: Ce diagramme permet de hiérarchiser notre analyse du problème. Toujours s'en rappeler: 20% des causes produisent 80% des effets.

A remplir - ces cellules sont en relation avec le A3 QUOI QUI OU QUAND COMMENT COMBIEN POURQUOI

3. OBJECTIFS On définit ici les objectifs désirés par le groupe et le client. Ces objectifs doivent être chiffrés et surtout, être SMART !

Cette partie peut-être subsituée à une partie consacrée aux actions immédiates, en cas de chantier Lean étalé sur plusieurs semaines. Ces actions découlent de la description claire et précise du problème. Ces actions peuvent être de différents types: - Réparation d'un outil - Mise au rebut - Dérogation temporaire Plus familièrement, ce sont ce que l'on appelle des actions commandos ou pompiers.

SMART

Spécifique Mesurable Atteignable Réalisable Temporel

Des données chiffrés SVP ! Je sais mesurer ma performance actuelle avant mise en place des actions, pour pouvoir mesurer l Je connais les étapes pour arriver à l'objectif, et tout l'équipe est ok ! Pas de plan sur la comète ! Un début et une fin !

, pour pouvoir mesurer leur efficacité !

4. ANALYSE DES CAUSES RACINES 4.1. Le Gemba Walk Le Gemba Walk, ou le "tour d'usine", permet au groupe de travail d'analyser de façon factuelle les problématiques rencontrées sur le terrain. Il peut être étalé sur plusieurs jours. Chaque personne du groupe va alors noter sur un bloc notes toutes les causes possibles entraînant le sujet du chantier: - Manque d'effectif - Arrêt de la machine - Hésitation de l'opérateur... Il faut être alors précis et factuel: - Date, heure - Lieu - Nature du dysfonctionnement...

4.2. Le Brainstorming Le Brainstorming va être la mise en commun du Gemba Walk mais également la réunion où l'on va réfléchir aux pistes d'améliorations possibles à notre problème. Dans cette réunion, l'animateur va distribuer des Post-It aux membres du groupe qui vont alors retranscrir leur notes prises pendant le Gemba Walk. Important: 1 cause possible = 1 Post-It Bien insistez sur le fait qu'il n'y a pas de "bonnes ou de mauvaises réponses". Plus il y a de Post-It, mieux c'est ! Une fois que tout le monde a terminé, l'animateur va reprendre un à un les Post-It, les relire à haute-voix pour ensuite les regrouper en grande famille. La suite du travail est de les classer dans le diagramme Ishikawa, ou Diagramme Causes-Effet.

4.3. Le Diagramme Ishikawa C'est l'outil incontournable de résolution de problème. On va avoir une vision globale et structurée des causes engendrant le problème. 5 catégories principales: -Main d'oeuvre: sous-effectifs, compétences, formation... -Machine: machines, outils... -Matière: matière première, fournitures, pièces... -Méthodes: instructions, modes opératoires... -Milieu: environnement, lumière, bruit... La 6ème catégorie, Management, peut intervenir dans certains chantiers. Aura un rapport avec le management: la communication utlilisée, le type de management... Merci de remplir le diagramme à votre droite.

4.3. Les 5 Pourquois Pour identifier les causes racines il faut identifier toutes les causes possibles du problème. l'on va alors se poser 5 fois la question "Pourquoi?" pour chaque cause identifiée dans notre diagramme Ishikawa. Il peut s'avérer alors parfois nécessaire de réaliser des études supplémentaires. L'objectif ici est d'analyser en profondeur chaque cause pour déterminer le fond du problème.

Pour identifier les causes racines il faut identifier toutes les causes possibles du problème. l'on va alors se poser 5 fois la question "Pourquoi?" pour chaque cause identifiée dans notre diagramme Ishikawa. Il peut s'avérer alors parfois nécessaire de réaliser des études supplémentaires. L'objectif ici est d'analyser en profondeur chaque cause pour déterminer le fond du problème. Une fois le s causes racines analysées, on pensera à les hiérarchiser en fonction de l'impact qu'elles ont sur notre problème. Bien évidemment, on s'attaquera aux causes entraînant le plus d'effet sur notre problème (Pareto !)

AVANT

éunion

qui vont Prendre une photo du mur de post-it.

s il y a de

, les relire de les

Main d'œuvre

Machine

Matière

Méthode

Catégorie (Quel M?)

Milieu

Cause du problème

Management

Pourquoi ?

APRES

Prendre une photo après avoir collé les Post-it sur Un diagramme ishikawa.

PROBLEME

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

t sur Un diagramme ishikawa.

Pourquoi ?

5. PLAN D'ACTIONS 5.1. Etablir le plan d'actions

Après avoir identifié les causes racines du problèmes, il faut mettre en place les actions correctives visant à les éliminer. Pour chaque action, il faut définir: - Un pilote - Un délais - L'avancée de l'action. 5 avancées d'action possibles: -0%: Action non initiée -25%: Action initiée -50%: Action en cours -75%: Vérification de l'efficacité (avec des nouveaux relevés chiffrés par exemple) -100%: Action efficace On notera dans la case commentaire tout ce qui a pu poser problème dans la réalisation de l'action.

Actions

Pilote

Délais

Etat

Commentaires ### ### ### ### ###

6. RESULTATS 6.1. Vérifier l'efficacité du plan d'actions

On va mesurer par des données chiffrées l'efficacité de nos actions. On va alors comparer ces résultats aux objectifs annoncés en début du chantier. L'idéal est d'adopter la même forme (graphique, tableaux de données) que celle utilisée en début de chantier pour décrire le problème. Il est important alors de déterminer quelles actions n'ont pas été efficaces et d'en déterminer les causes.

7. STANDARDISATION 7.1. Standardiser les actions d'amélioration

Après avoir évalué l'efficacité de nos actions, le groupe de travail doit exporter ces actions aux autres zones. Il faut ainsi généraliser à toute l'usine les bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves. C'est également l'étape où l'on va mettre en place un système documentaire si besoin: - Modes opératoires - Plans - Inventaires... Il faut également mettre en place des grilles d'audits qui vont nous permettre dans le futur d'évaluer la pérennisation des actions entreprises, et même de s'améliorer continuellement.

8. FELICITATIONS

Besoin d'explication ? On célèbre la fin du chantier en présentant les résultats, autout d'un café croissant c'est toujours plus ag

croissant c'est toujours plus agréable ! ;)