Employability : empirische untersuchung zur beschäftigungsfähigkeit von deutschen unternehmen [PDF]

Zitiervorschau

Employability in der Unternehmenspraxis

Jutta Rump · Rainer Völker

Employability in der Unternehmenspraxis Eine empirische Analyse zur Situation in Deutschland und ihre Implikationen Unter Mitarbeit von Silke Eilers, Sybille Groh und Stephanie Jäkel

Mit 76 Abbildungen

Physica-Verlag Ein Unternehmen von Springer

Professor Dr. Jutta Rump Professor Dr. Rainer Völker Fachhochschule Ludwigshafen Ernst-Boehe-Straße 4 67059 Ludwigshafen [email protected] [email protected]

ISBN 978-3-7908-1682-2 Physica-Verlag Heidelberg

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Gedruckt auf s¨ aurefreiem Papier

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung .........................................................................................................1 1.1 Problemstellung.........................................................................................1 1.2 Bedeutung von Employability...................................................................4 1.3 Zielsetzung ................................................................................................6 2 Zentrale Fragestellungen und Hypothesen....................................................9 2.1 Explorative Befragung ..............................................................................9 2.2 Ergebnisse ...............................................................................................10 3 Die Hypothesen im ‚Test’ ..............................................................................19 3.1 Vorgehen und empirische Basis ..............................................................19 3.1.1 Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung (Untersuchungsdesign).................................................................19 3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.1.4 3.1.1.5

Erhebungsinstrument .....................................................19 Auswahl der Stichprobe .................................................22 Erhebung der Daten .......................................................22 Datenerfassung und Aufbereitung..................................23 Datenbasis der Untersuchung.........................................24

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen ..............................................31 3.2.1 Einführung ...................................................................................31 3.2.2 Auswertungsbereich ‚Grundsätzliches’........................................33 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4

Bekanntheitsgrad von Employability .............................33 Bekanntheitsgrad und Alter............................................35 Bekanntheitsgrad und Branche ......................................35 Bekanntheitsgrad und Unternehmensgröße....................35

3.2.3 Auswertungsbereich ‚Anforderungen an Kompetenzen’ .............35 3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.3.3 3.2.3.4

Allgemeine Auswertung ................................................38 Kompetenzen und Alter .................................................41 Kompetenzen und Branchen ..........................................45 Kompetenzen und Unternehmensgröße .........................48

3.2.4 Auswertungsbereich ‚Nutzen von Employability’ .......................50 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 3.2.4.4

Allgemeine Auswertung ................................................50 Nutzen und Alter............................................................54 Nutzen und Branchen.....................................................56 Nutzen und Unternehmensgröße....................................58

3.2.5 Auswertungsbereich ‚Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability’.............................................60

VI

Inhaltsverzeichnis 3.2.5.1 3.2.5.2 3.2.5.3 3.2.5.4

Allgemeine Auswertung ................................................ 60 Befürchtungen, Hemmnisse und Alter........................... 66 Befürchtungen, Hemmnisse und Branchen.................... 69 Befürchtungen, Hemmnisse und Unternehmensgröße... 72

3.2.6 Auswertungsbereich ‚Handlungsfelder’....................................... 74 3.2.6.1 3.2.6.2 3.2.6.3 3.2.6.4 3.2.6.5 3.2.6.6

Das Handlungsfeld ‚Unternehmenskultur’ .................... 76 Das Handlungsfeld ‚Führung’........................................ 79 Das Handlungsfeld ‚Organisation’................................. 82 Handlungsfeld ‚Personalentwicklung’ ........................... 89 Karrieremodelle ............................................................. 93 Fazit ............................................................................... 97

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen..................................... 101 4.1 Zunehmende Bedeutung von Employability und zentrale Handlungsfelder .................................................................................... 101 4.1.1 Zunehmende Bedeutung ............................................................ 101 4.1.2 Zentrale Handlungsfehler und Nutzenwirkungen ...................... 105 4.2 Employability und Schulbildung........................................................... 106 4.2.1 Die Bedeutung der Schule für Employability ............................ 106 4.2.2 Adäquate Rahmenbedingungen für Lehrer ................................ 107 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.2.4

Bildungsausgaben in Deutschland ............................... 108 Fehlende Anreize und starre Vorschriften ................... 110 Ansehen des Lehrers .................................................... 111 Verhältnis Lehrer – Wirtschaft .................................... 111

4.2.3 Moderne Lehrmethoden............................................................. 112 4.2.4 Nicht zuletzt... ............................................................................ 114 4.3 Employability und berufliche / akademische Ausbildung..................... 114 4.4 Employability und Personalentwicklung............................................... 116 4.4.1 Status Quo.................................................................................. 116 4.4.2 Anforderungen an Personalentwicklung .................................... 116 4.4.2.1 Förderung ‚lebenslangen Lernens’............................... 117 4.4.2.2 Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Mitarbeiter und direkten Vorgesetzten (Selbstentwicklung als Folge des Subsidiaritätsprinzips).................................................. 117 4.4.2.3 Zielgruppendifferenzierung ......................................... 117 4.4.2.4 Fokussierung auf Schlüsselqualifikationen.................. 117 4.4.2.5 Integration unternehmens- und arbeitsbereichsbezogener Lernfelder ........................... 118 4.5 Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen.................. 119

Inhaltsverzeichnis

VII

4.5.1 Erfolgsfaktoren...........................................................................119 4.5.2 Innovationskultur .......................................................................121 4.5.3 Personalmanagement..................................................................123 4.5.3.1 Weiterbildung und Karriereplanung.............................123 4.5.3.2 Förderung von Promotoren und Intrapreneuren...........124 4.5.4 Führung und Integration von Teams ..........................................126 4.5.5 Organisatorische Aspekte...........................................................128 4.5.5.1 Projektorganisation ......................................................128 4.5.5.2 Venture-Organisation...................................................129 4.5.5.3 Netzwerke (Tertiärorganisation) ..................................131 4.6 Employability Management und Innovationsfähigkeit..........................132 5 Schlussbetrachtung......................................................................................137 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis .............................................................139 Literaturverzeichnis ..........................................................................................143

1 1.1

Einleitung Problemstellung

Immer rasanter verändert sich die Arbeitswelt, in der sich Individuum, Unternehmen und Gesellschaft bewegen. Der klassische 8-Stunden-Tag, jahrein, jahraus am gleichen Arbeitsplatz, gehört ebenso der Vergangenheit an wie eine Berufsausbildung, die für ein Arbeitsleben ausreicht. Gegenwart und Zukunft sind bestimmt von flexiblen Arbeitsverhältnissen, befristeter Beschäftigung und einer ständig wachsenden Geschwindigkeit, mit der Wissen veraltet und Innovation statt findet. Dabei vollziehen sich diese Veränderungen insbesondere auf folgenden Ebenen:1

Technologie - Beschleunigung von Prozessen - Verkürzung von Abläufen und Strukturen

Gesellschaft

Demografie

- Wertewandel - Infragestellung herkömmlicher Systeme der Beschäftigungspolitik und sozialen Sicherung

- Schrumpfende und alternde Bevölkerung - Verknappung der Nachwuchskräfte

Ökonomie - Globalisierung - Entwicklung zur Wissensgesellschaft

Abb. 1: Trends und Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt Diese technologischen, ökonomischen, gesellschaftlichen und demografischen Entwicklungen implizieren weitreichende Herausforderungen insbesondere für den Einzelnen2 und die Unternehmen. Für Unternehmen bedeutet dies: ƒ eine höhere Veränderungsgeschwindigkeit und Dynamik auf allen relevanten Märkten Mehr und mehr wird deutlich, dass Unternehmen und deren Mitarbeiter zum einen mit einer stark ansteigenden Veränderungsgeschwindigkeit und Unsicherheit sowie zum anderen mit einer zunehmenden Komplexität konfrontiert werden. Der 1 2

Vgl. Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 14ff. männliche Form

2

1 Einleitung

Faktor ‚Arbeitnehmer’, die den sich wandelnden Bedingungen auf den Märkten gewachsen sind, gewinnt dadurch immer weiter an Bedeutung. Letztendlich werden sie in einem solchen Kontext zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens. ƒ einen sich verschärfenden Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte Angesichts einer konstant niedrigen Geburtenrate und einer alternden Bevölkerung ist in den kommenden Jahren mit einer Veränderung des Arbeitskräftepotenzials auf dem Arbeitsmarkt zu rechnen. Ein genereller Arbeitskräftemangel wird dadurch nicht zu erwarten sein (nicht zuletzt aufgrund der Arbeitsproduktivitätszuwächse), sehr wohl jedoch eine Knappheit eben jener qualifizierten Fachkräfte, die über das erfolgskritische Wissen für die Unternehmen verfügen. ƒ einen ständigen Innovationsdruck Da sich der Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen verkürzt, müssen Investitionen in Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing schneller amortisiert werden. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass die Prozesse der Leistungserstellung zunehmend flexibler und kundenorientierter werden. Kreative und wissensintensive Tätigkeiten nehmen in dem Maße zu, in dem der physische Leistungsanteil abnimmt. Dabei unterliegt der Leistungserstellungsprozess ständig Veränderungen, die sich mit steigender Geschwindigkeit vollziehen. Gerade Hochlohnländer müssen sich durch eine Me-First-Strategie und damit durch Innovationskraft auf den Märkten behaupten. Eine Me-First-Strategie und Innovationskraft hängen entscheidend vom Wissen und der Kompetenz der Mitarbeiter ab. Unternehmen müssen sich in der Folge der Herausforderung stellen, ihre Mitarbeiter im Streben nach lebenslanger Beschäftigungsfähigkeit zu unterstützen und so zum Arbeitgeber der Wahl für die immer knapper werdenden Träger des erfolgskritischen Wissens zu werden. Denn nur wenn sie in die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter investieren, werden sie Schritt halten können mit dem immer dynamischer und innovativer werdenden Wettbewerbsumfeld. Der Umgang mit Vielfalt und Komplexität bedingt auf Unternehmensseite darüber hinaus, immer mehr zu differenzieren. Was sich für einen produzierenden Betrieb als richtig erweist, muss nicht als Vorbild für ein Dienstleistungsunternehmen oder für einen anderen produzierenden Betrieb dienen. Was in einem Großunternehmen praktikabel ist, lässt sich bei kleinen und mittelständischen Arbeitgebern häufig nicht realisieren.

Für den Einzelnen bedeutet dies: ƒ einen qualifikatorischen Strukturwandel auf dem Arbeitsmarkt Heute schon sichtbar und in Zukunft weiter verschärfend wird sich der Arbeitmarkt zu einem zwei-geteilten Arbeitmarkt entwickeln. Auf der einen Seite besteht eine hohe Nachfrage an hoch qualifizierten Arbeitskräften. Hoch qualifiziert ist ein Mitarbeiter für ein Unternehmen insbesondere dann, wenn er über das er-

1.1 Problemstellung

3

folgskritische Wissen verfügt. Auf der anderen Seite besteht eine geringe Nachfrage an niedrig qualifizierten Arbeitskräften. Niedrig qualifiziert bedeutet dabei in erster Linie das Nicht-Vorhandensein des erfolgskritischen Wissens. Als Reaktion auf die Entwicklung zum zwei-geteilten Arbeitsmarkt ist seit einigen Jahren eine Änderung der Qualifikationsstrukturen zu beobachten. Die Anzahl derjenigen, die keinen Berufsabschluss haben, nimmt kontinuierlich ab, während die Anzahl derjenigen, die nach einer hohen Formalqualifikation streben, stetig zunimmt.3 ƒ das Aufbrechen tradierter Berufsfelder und Erwerbsbiografien Die Instabilität der Arbeitsplätze und Arbeitsbereiche führt dazu, dass immer mehr Menschen im Laufe ihres Berufslebens unterschiedliche Tätigkeiten ausüben müssen. Ein Wechsel zwischen unterschiedlichsten Erwerbsphasen, wie z.B. befristeten Projekttätigkeiten, verminderten Arbeitszeiten, Nicht-Erwerbstätigkeit aufgrund von Weiterbildung oder Arbeitslosigkeit gehört zum Alltag nicht weniger Arbeitnehmer. Dabei werden Kompetenzen nicht mehr ausschließlich in einer Erstausbildung gewonnen, sondern ebenfalls während dieser unterschiedlichen Erwerbsphasen. ƒ den Wegfall herkömmlicher Absicherungen Arbeitnehmer sehen sich zunehmend mit einer Arbeitswelt konfrontiert, in der sich Sicherheit nicht länger auf einen bestimmten Beruf, einen bestimmten Arbeitsplatz oder Arbeitgeber bezieht, sondern vielmehr auf den eigenen Fertigkeiten und Kompetenzen beruht. Viele können sich nur schwer von dem über Jahrzehnte gewachsenen Modell der Absicherung durch qualifizierte Erstausbildung und gezielte Berufs- und Arbeitsplatzwahl lösen. ƒ die Anforderung, Verantwortung für sich selbst und die eigene berufliche Entwicklung zu übernehmen Für viele Arbeitnehmer ist es zur Gewohnheit geworden, die Verantwortlichkeit für das eigene Vorankommen Bildungsinstitutionen oder Arbeitgebern zu überlassen – eine ‚Vollkasko-Mentalität’ ist weit verbreitet. Angesichts der weitreichenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt laufen diejenigen Beschäftigten, die sich nicht vorausschauend mit ihrer individuellen Zukunft auf dem Arbeitsmarkt auseinander setzen und passiv abwarten, bis ein Impuls von außen an sie herangetragen wird, jedoch Gefahr, an den Rand der Arbeitsgesellschaft gedrückt zu werden.4 Denn um der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit und den wechselnden Anforderungen am Arbeitsplatz gerecht zu werden, benötigen Unternehmen Mitarbeiter, die ihren Wissensstand und ihr Kompetenzniveau stets kritisch im Blick haben. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass diese selbstverantwortlich denken und handeln. Unter Selbstverantwortung wird das Denken und Handeln verstan3 4

Vgl.: Bosch, G. et al. (2001), S. 37. Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 303.

4

1 Einleitung

den, das durch hohe Eigeninitiative und aktives Tun unter Berücksichtigung der betrieblichen Ziele und Rahmenbedingungen sowie der individuellen Interessen und Werte gekennzeichnet ist. Dies geht einher mit der Bereitschaft, die Konsequenzen für das eigene Handeln zu tragen. Die Einstellung, das Arbeitsleben in eigener Verantwortung organisieren zu wollen, kommt dadurch zum Ausdruck, dass sich der Mitarbeiter als Unternehmer in eigener Sache sieht. Mitarbeiter als Unternehmer in eigener Sache sehen dann vor allen Dingen ihre Beschäftigungsfähigkeit – ihre Employability – als wesentlichen Wettbewerbsfaktor im Unternehmen und auf dem externen Arbeitsmarkt.

1.2

Bedeutung von Employability

Doch was verbirgt sich genau hinter der ‚Employability’, die der Einzelne besitzen und das Unternehmen bei seinen Mitarbeitern fordern und fördern soll? Übersetzt man ‚Employability’ ins Deutsche, so bedeutet der Begriff soviel wie ‚Beschäftigungsfähigkeit’, er umfasst also Merkmale, die den Einzelnen tauglich oder nicht tauglich für eine Beschäftigung sein lassen. Bausteine der Beschäftigungsfähigkeit sind Faktoren, die den Menschen dazu befähigen, eine bestehende Beschäftigung zu behalten oder aber eine neue Beschäftigung zu finden. Diese können sowohl innerhalb als auch außerhalb der aktuellen beruflichen Tätigkeit erworben worden sein.5 Dazu gehören Erfahrungen und Fähigkeiten ebenso wie die Bereitschaft zur Teilnahme an entsprechenden Maßnahmen, die die Beschäftigungsfähigkeit fördern. Von entscheidender Bedeutung ist auch das Maß an Eigenverantwortung und globalem Denken, das der jeweilige Arbeitgeber seinen Mitarbeitern ermöglicht.6 Nicht zu vergessen sind hier auch Kenntnisse, die z. B. bei freiwilligem sozialem Engagement oder durch selbstständige Tätigkeit in Rahmen der Elternzeit erworben wurden. Die Begrifflichkeit der Employability ist keineswegs neu. Im Verlauf des 20. Jahrhunderts wurden verschiedenste Definitionen der ‚Beschäftigungsfähigkeit’ entwickelt, die sich zunächst ausschließlich auf körperliche und sozioökonomische Merkmale des Einzelnen konzentrierten, um ihn als beschäftigungsfähig oder nicht beschäftigungsfähig einzustufen. In einer nächsten Stufe wurde der Bezug zum Arbeitsmarkt als entscheidendes Kriterium erkannt, wobei in erster Linie Arbeitslose in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt wurden. Erst seit den neunziger Jahren wurde diese Fokussierung aufgegeben und die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit jedes Einzelnen als bedeutendes Ziel definiert.7 In Unternehmen spielt Employability in den letzten Jahren nicht selten im Zusammenhang mit Restrukturierungs- und Downsizing-Prozessen eine Rolle.

5

6

7

Vgl.: Weinert, P. (Hrsg.) / Baukens, M. / Bollérot, P. / Pineschi-Gapenne, M. / Walwei, U. , S. 82. Vgl.: Weinert, P. (Hrsg.) / Baukens, M. / Bollérot, P. / Pineschi-Gapenne, M. / Walwei, U. , S. 112. Vgl.: Weinert, P. (Hrsg.) / Baukens, M. / Bollérot, P. / Pineschi-Gapenne, M. / Walwei, U. , S. 23 ff.

1.2 Bedeutung von Employability

5

Es sind heute in erster Linie zwei Themenbereiche, mit denen Employability in Verbindung gebracht wird: ƒ Auswahlprozesse für Arbeitssuchende am Arbeitsmarkt Die Literatur konzentriert sich primär auf diesen Bereich, der sich mit Arbeitslosen und entsprechenden Maßnahmen zur Entwicklung von deren Beschäftigungsfähigkeit beschäftigt. Hier erfolgt die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit reaktiv, zur Unterstützung in Zeiten der Arbeitslosigkeit. ƒ Unternehmensinterne Prozesse zur Nutzung von Humanressourcen. In diesem Fall wird die Beschäftigungsfähigkeit proaktiv gefördert, d.h. während einer aktiven Beschäftigung in einem Unternehmen. Insbesondere in einem so vielschichtigen und dem gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel unterworfenen Feld wie der Beschäftigungsfähigkeit ist ein proaktiver Ansatz vorzuziehen, da reaktive Maßnahmen häufig zu spät kommen und eingefahrene Denk- und Handlungsstrukturen nicht mehr aufbrechen können. Unter der Belastung einer eingetretenen Arbeitslosigkeit wird es häufig umso schwerer, einen Menschen davon zu überzeugen, dass er sich beruflich neu orientieren muss, wenn dieser zuvor niemals an diese Denkweise herangeführt wurde und über Jahrzehnte die gleiche Tätigkeit im gleichen Unternehmen ausgeführt hat. Die Förderung eines kontinuierlichen Bewusstseins für die Notwendigkeit zu Flexibilität und Offenheit für Neues in Zeiten der aktiven Berufstätigkeit hingegen legt die Basis dafür, auch in schwierigen und unerwarteten Situationen adäquat handeln zu können. Obgleich der Fokus der Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit eindeutig auf der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer liegt, dürfen die Konsequenzen der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit und zunehmenden Komplexität für die Tariflandschaft, den Bereich der sozialen Absicherung sowie für die berufliche und akademische Ausbildung, nicht unerwähnt bleiben. So steht die Forderung nach einer Differenzierung, Flexibilisierung und Anpassungsbereitschaft in eindeutigem Widerspruch zur gegenwärtigen Tariflandschaft, die nach wie vor auf dem Modell des „Normalarbeitsverhältnisses“8basiert. Auch das traditionelle System der sozialen Sicherung geht vom „Normalarbeitsverhältnis“ als vorherrschendem Standard auf dem Arbeitsmarkt aus. Kollektive und auf überkommene Lebensmuster abgestimmte Lösungen werden der wachsenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit jedoch nicht gerecht. Gleiches gilt für Gruppierungssysteme, die primär auf den ursprünglich erlernten Beruf abzielen und Entlohnungsmodelle, die ‚nicht-standardisierte’ Arbeitsmodelle benachteiligen. Eine entsprechende Anpassung wird hier unumgänglich sein. 8

Unter dem „Normalarbeitsverhältnis“ wird in diesem Zusammenhang ein unbefristetes Vollzeitarbeitsverhältnis verstanden, das an einem konkreten Arbeitsort ausgeübt wird und an ein festgelegtes Entgelt gebunden ist. Darüber hinaus geht das ‚Normalarbeitsverhältnis’ von einer langfristigen Verweildauer des Arbeitnehmers in einem Unternehmen aus.

6

1 Einleitung

Der Streifzug durch die Definitionen macht deutlich, dass mit Employability und Beschäftigungsfähigkeit grundsätzlich drei Anknüpfungspunkte verbunden sind: ƒ Employability aus individueller Sicht. ƒ Employability auf betrieblicher Ebene. ƒ Employability im gesellschaftlichen Kontext, aus bildungspolitischer sowie arbeitsmarktpolitischer Perspektive. Auf der Basis der Literaturanalyse und neuerer empirischer Erkenntnisse wird Employability letztendlich wie folgt definiert: Employability ist die Fähigkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten. Seit einigen Jahren wird Employability immer häufiger zum Gegenstand politischer Debatten und zum gefragten Thema auf Personalkongressen und in einschlägigen Fachzeitschriften. Die Auseinandersetzung mit Erhalt und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit bleibt jedoch meist auf die Theorie beschränkt. Nur einige wenige Arbeitgeber verfolgen den Employability-Ansatz – nicht selten ausschließlich in Zeiten der Personalanpassung. Die Vermutung liegt nahe, dass zahlreiche Unternehmen zwar die Notwendigkeit erkennen, zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu fördern. Ihnen scheint jedoch trotz der Fülle an Informationen über Employability der Bezug zu ihrem betrieblichen Alltag zu fehlen, um konkrete Maßnahmen ergreifen zu können.

1.3

Zielsetzung

Wichtige Verbindungslinien zwischen Theorie und Praxis zu schaffen ist generelles Ziel der Autoren, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch eine verbesserte Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu steigern. Zur Agenda gehören insbesondere: ƒ Der Erkenntnisgewinn, inwieweit sich Unternehmen bereits mit dem Thema Employability beschäftigen und tragfähige Konzepte entwickelt haben. ƒ Die Entwicklung eines ganzheitlichen, integrativen Management-Konzeptes für Employability. ƒ Die Entwicklung von Methoden und Instrumenten zur Förderung von Employability. ƒ Die Erstellung von praxisrelevanten Gestaltungs- und Implementierungsempfehlungen zum Employability-Ansatz. ƒ Im Konkreten - bei dieser Arbeit – stehen folgende Ziele im Mittelpunkt:

1.3 Zielsetzung

7

ƒ Schaffung einer breiten empirischen Basis, die verlässliche Daten zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis gibt. ƒ Erste Interpretationen und Implikationen auf Grundlage dieser Daten zu geben. ƒ Die gewonnenen Daten bieten auch Handhabe, erste Schlussfolgerungen für außerbetriebliche Handlungsfelder zu ziehen. Wir fokussieren dabei Demografie und Bildung.

2 2.1

Zentrale Fragestellungen und Hypothesen Explorative Befragung

Das Themenfeld ‚Employability’ ist zu Beginn des Untersuchungszeitraums durch eine begrenzte theoretische und empirische Erschlossenheit gekennzeichnet. Aufgrund der nur begrenzten Erschlossenheit der Forschungsfragestellung ist ein sekundäranalytisches Vorgehen mit Rückgriff auf bereits vorhandenes Datenmaterial allein daher kaum möglich. Ein primäranalytisches Vorgehen wird notwendig, das jedoch nicht auf einem bereits festgefügten theoretischen Fundament aufbauen kann, sondern gegenüber Anregungen für die Entwicklung und Gestaltung eines solchen theoretischen Konstrukts offen und flexibel sein muss. Die Prinzipien der Offenheit und Flexibilität, die für die Untersuchungsthematik, die Untersuchungspersonen, die Untersuchungssituation und die anzuwendenden Untersuchungsmethoden gelten, betonen die Exploration und lassen eine Ex-ante-Hypothesenbildung nicht zu. Zuvor aufgestellte Hypothesen werden nicht im Rahmen des Untersuchungsvorgehens auf ihre Gültigkeit hin überprüft. Stattdessen müssen Forschungshypothesen erst auf der Grundlage von erhobenen Daten unter Einsatz von Plausibilitätsüberlegungen und Analogieschlüssen subjektiv-interpretativ entwickelt werden. Bisher unbekannte Faktoren und Prozesse können aufgedeckt werden. Es kommt somit ein hypothesengenerierendes Verfahren zur Anwendung, bei dem die Forschungsfragestellung und nicht die Methodenfragen im Vordergrund stehen. Der Hypothesengenerierungsprozess ist erst mit dem Ende der Untersuchung vorläufig abgeschlossen. Als Untersuchungsmethodik wird die qualitative, explorative Studie gewählt. Die Wahl beruht auf mehreren Faktoren. Zum einen ermöglicht die explorative Studie aufgrund der offenen Verfahrenstechnik einen umfassenden Einblick, der angesichts des geringen Strukturierungsgrades des Forschungsproblems eine Notwendigkeit darstellt. Zum zweiten erreicht die Vorgehensweise der Erfahrungsorientierung und des möglichen Perspektivenwechsels eine Vertrautheit mit dem Forschungsgebiet. Zum dritten unterstützt und erleichtert die explizite Unterscheidung zwischen deskriptiver, erklärender und praktischer Funktion den Umgang mit der Komplexität der Forschungsfragestellung. Die qualitative, bezugsrahmenorientierte explorative Studie bildet den Rahmen für das methodische Vorgehen. Dem methodischen Vorgehen liegen Entscheidungen über das Untersuchungsdesign, das Untersuchungsverfahren, die Populationswahl, die Datensammlung und -aufbereitung sowie das Auswertungsverfahren zugrunde. Diese Entscheidungen sind aufeinander bezogen. Als Untersuchungsdesign wird die Einzelfallstudie gewählt, als Untersuchungsverfahren dient das problemzentrierte Einzelinterview und als Auswertungsverfahren kommt die qualitative, strukturierte Inhaltsanalyse zur Anwendung.9

9

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 36ff.

10

2 Zentrale Fragestellungen und Hypothesen

Abbildung 2 veranschaulicht die einzelnen Stationen des methodischen Vorgehens und die Vernetzungen.

Untersuchungsdesign Einzelfallstudie

Auswertungsverfahren

Untersuchungsverfahren

Qualitative strukturierte Inhaltsanalyse

Problemzentrierte Einzelinterviews

Datensammlung und

Populationswahl

Datenaufbereitung

Untersuchungs- und Erhebungseinheiten

Abb. 2: Die Stationen und das Beziehungsgeflecht des methodischen Vorgehens.

2.2

Ergebnisse

Im Rahmen der halbstrukturierten Interviewreihe werden 9 Großunternehmen, 6 kleine und mittelständische Unternehmen, sowie 6 Experten zu ihren Erfahrungen im Bereich Employability und - im fortgeschrittenen Stadium der Studie - zu ihrer Einschätzung bezüglich der bereits erarbeiteten Ergebnisse befragt. Dabei wird deutlich, dass Erhalt und Förderung von Employability Aufgaben darstellen, denen sich Arbeitgeber, Staat und Individuum gleichermaßen annehmen müssen. Für Unternehmen ist das Umfeld, in dem sie sich bewegen, immer stärker von einer explosionsartigen Vermehrung und gleichzeitig sinkenden Halbwertzeit des Wissens geprägt. Eine Abgrenzung zum Wettbewerber ist oft nur durch ständige Innovationsfähigkeit und Differenzierungsstrategien möglich. Der Wissens- und Kompetenzstand von Mitarbeitern gewinnt für Unternehmen als Wettbewerbsfaktor also immer mehr an Bedeutung. Dieser erforderliche Wissens- und Kompetenzstand drückt sich nicht nur in der aktuellen fachlichen Qualifikation, sondern auch im Entwicklungspotenzial aus. Somit ergibt die Studie, dass Mitarbeiter neben der fachlichen Kompetenz ein Bündel überfachlicher Kernkompetenzen, Einstellungen und Mentalitäten mitbringen sollten. Insbesondere dieses überfachliche Kompetenzspektrum wird stark durch die Sozialisation, Erziehung und Schulbildung jedes einzelnen Menschen geprägt.

2.2 Ergebnisse

11

Abb. 3: Kompetenzen der Employability Die fachlichen und überfachlichen Kompetenzen ermöglichen es dem Einzelnen, seine Karrierechancen – intern sowie extern – zu steigern, seine Qualifikation beständig anzupassen und dabei ‚auf gleicher Augenhöhe’ mit seinem Arbeitgeber zu stehen. Er kann sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden und entwickelt das Selbstbewusstsein, seine Talente gezielt einzusetzen und seine eigene berufliche Zukunft mitzugestalten. Dabei besteht die Herausforderung für den Einzelnen zum einen darin, ein Gefühl dafür zu entwickeln, welche Kompetenzen heute und in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt besonders nachgefragt werden. Zum anderen muss er lernen, Erhalt und Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit als lebenslangen Prozess zu begreifen. Denn Personen, die beschäftigungsfähig sind, schaffen für das Unternehmen einen Mehrwert, der durch ein konsequentes Employability-Management noch gesteigert werden kann. Hier ist zunächst der wirtschaftliche Nutzen zu nennen, den kompetente und dadurch produktivere Mitarbeiter hervorbringen. Sie ermöglichen eine Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit und des Anpassungsvermögens ebenso wie eine Verbesserung in den Bereichen Innovations-, Wandlungsund Veränderungsfähigkeit. Kosteneinsparpotenziale lassen sich darüber hinaus durch den flexibleren Einsatz beschäftigungsfähiger Arbeitnehmer erzielen. Als Arbeitgeber wird das Unternehmen sowohl aufgrund seines Engagements für die Mitarbeiter als auch als fairer Partner in Personalanpassungs-Prozessen positiv wahrgenommen. Angesichts der umfassenden Veränderungen, die das Konzept des Employability Management für ein Unternehmen bedeutet, muss jedoch erfahrungsgemäß mit einer Reihe von Befürchtungen und Hemmnissen auf Seiten der Unternehmenslei-

12

2 Zentrale Fragestellungen und Hypothesen

tung und Führungskräfte gerechnet werden. Für einige Führungskräfte kommt die Förderung von Eigenverantwortung und Selbstbewusstsein bei ihren Mitarbeitern einem Machtverlust gleich. Zudem sehen sie sich durch diese Situation mit einer erhöhten Komplexität und neuen Erwartungen an ihre Rolle konfrontiert. Vorgesetzte reagieren daher nicht selten mit Zurückhaltung. Des Weiteren fürchtet man den Widerspruch eines Employability-Management-Konzeptes zu bestehenden Mustern der Unternehmenskultur, Führung und Organisation und erwartet eine Zunahme der Kosten sowie der Komplexität betrieblicher Abläufe. Viele Arbeitgeber wissen nicht, wie sie Mitarbeiter, die sich als Unternehmer in eigener Sache sehen und kontinuierlich an ihrer Beschäftigungsfähigkeit arbeiten möchten, an das Unternehmen binden können. Sie fürchten, einem unablässigen Druck ausgesetzt zu sein, diesen Mitarbeitern Entwicklungsperspektiven aufzeigen zu müssen. In vielen Unternehmen besteht die Befürchtung, man könnte in eine Beschäftigungsfähigkeit investieren, von der das eigene Unternehmen wenig profitiert, wenn die Arbeitnehmer sich dem externen Arbeitsmarkt zuwenden. Auch für den Einzelnen vollzieht sich die Aufgabe des bisherigen Sicherungsankers ‚lebenslange Beschäftigung’ zugunsten des neuen ‚Ankers’ Beschäftigungsfähigkeit nicht ohne Ängste und Unsicherheiten. Arbeitnehmer fürchten insbesondere, den neuen Anforderungen bezüglich Flexibilität und Lernbereitschaft sowie einer Veränderung ihrer Arbeitsbedingungen nicht gewachsen zu sein, zu versagen oder aber ‚auszubrennen’. In der Folge sehen viele ihren Arbeitsplatz gefährdet. Häufig herrscht Skepsis darüber, ob sich hinter der Förderung von Employability im Unternehmen nicht ein verdeckter Arbeitsplatzabbau oder aber schlichtweg eine Abgabe von Verantwortlichkeiten für die Weiterentwicklung seitens des Arbeitgebers verbirgt. Aufgrund der Praxisnähe der durchgeführten Untersuchung erscheint es unerlässlich, die allgemeine Betrachtung des Themas Beschäftigungsfähigkeit zu verlassen und auf der Handlungsebene ein konkretes Konzept zu entwickeln, um Employability in den betrieblichen Alltag zu integrieren und zu einem gelebten Bestandteil des Denkens und Handelns aller Beteiligten zu machen. Ein solches tragfähiges Employability-Management-Konzept basiert auf mehreren Grundsätzen. Diese sind das Prinzip der Ganzheitlichkeit, das Prinzip der Integration, der ethische Kodex, das Postulat der Wirtschaftlichkeit sowie das Postulat des richtigen Zeitpunkts. Ganzheitlichkeit bedeutet, dass alle relevanten Ebenen, Bereiche und Handlungsfelder berücksichtigt werden. Eine ganzheitliche Unternehmenskonzeption sorgt für eine normative Sozialintegration ebenso wie für eine adäquate Ausgestaltung von strategischen Elementen und operativen Handlungsfeldern. Die ganzheitliche Sicht von Unternehmen fügt somit Werte, Strategien und Handlungen zusammen. Die integrative Komponente trägt der Erfahrung Rechnung, dass die Kombination von unterschiedlichen Ebenen, Bereichen und Handlungsfeldern zur Förderung von Employability beiträgt. Interdependenzen werden zudem gebührend berücksichtigt.

2.2 Ergebnisse

13

Der ethische Kodex erlegt Arbeitgebern die moralische Verpflichtung auf, ihren Beschäftigten Unterstützung bei Erhalt und Entwicklung ihrer Beschäftigungsfähigkeit zu gewähren, sie darüber hinaus für die Thematik zu sensibilisieren und ihnen entsprechende Möglichkeiten aufzuzeigen. Denn es ist unbestritten, dass es dem Arbeitnehmer leichter fällt, einen Weg zur Verbesserung seiner Beschäftigungsfähigkeit einzuschlagen, wenn sein Unternehmen ihm eine Orientierungsund Unterstützungshilfe bezüglich des Status Quo und der Entwicklung seiner eigenen Fähigkeiten bietet. Das Postulat der Wirtschaftlichkeit bedeutet zu einen, dass Employability Management auch unter Kosten-Nutzen-Aspekten gestaltet wird. Zum anderen wird damit zum Ausdruck gebracht, dass Employability eine hohe wirtschaftliche Relevanz hat. Unternehmerisch denkende Mitarbeiter sind sich ihrer eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst. Sie wissen um den Wert ihrer Leistung und die Bedeutung ihrer Tätigkeit für das eigene Unternehmen. Im Kundenkontakt treten sie dadurch kompetenter auf und repräsentieren stolz und selbstbewusst den Arbeitgeber, der ihre Beschäftigungsfähigkeit fördert. So tragen sie zu einem immensen Imagegewinn bei und erhöhen mit ihrer professionellen Leistung die Kundenzufriedenheit. Produktivitätszuwächse durch einen hohen Kompetenzstand und erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und Effizienzsteigerung durch flexibleren Personaleinsatz sind weitere wirtschaftlich relevante Auswirkungen von Employability. Unerlässlich für den Erfolg von Maßnahmen, die die Beschäftigungsfähigkeit fördern, ist die Wahl des richtigen Zeitpunktes. Nicht nur rückwirkend, also als Teil eines Sozialplanes, sondern vorausschauend und zukunftsorientiert müssen diese Aspekte ganzheitlich und langfristig in das Unternehmenskonzept Eingang finden.10 So sollte bereits bei der Einstellung neuer Arbeitnehmer der Employability-Gedanke eine entscheidende Rolle spielen. Ein weiterer markanter Zeitpunkt ist das Ende der Probezeit, das die Möglichkeit bietet, die erwartete Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit des neuen Mitarbeiters mit der tatsächlich eingetretenen abzugleichen und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Während der arbeitsvertraglichen Beschäftigung im Unternehmen sollten alle im nächsten Abschnitt aufgezeigten Handlungsfelder regelmäßig Anwendung finden. Jedes Unternehmen kann individuell weitere Meilensteine im Berufsleben seiner Mitarbeiter wählen, um das Gespräch über Selbst- und Fremdbild bezüglich der Beschäftigungsfähigkeit zu suchen und rechtzeitig entsprechende Anpassungsmaßnahmen einzuleiten. Auch wenn es die letzte Aktivität ist, die ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern mit auf den Weg geben kann, sollte er im Falle unvermeidbarer Entlassungen die Beschäftigungsfähigkeit noch einmal fördern, um die Positionierung auf dem Arbeitsmarkt zu erleichtern. Nicht nur den betroffenen Arbeitnehmern kommen diese Maßnahmen zugute. Darüber hinaus tragen sie auch in

10

Vgl.: Weinert, P. (Hrsg.); Baukens, M.; Bollérot, P.; Pineschi-Gapenne, M.; Walwei, U. (2001), S. 107.

14

2 Zentrale Fragestellungen und Hypothesen

nicht zu unterschätzendem Maße zur Aufrechterhaltung der Moral der verbleibenden Mitarbeiter bei. Damit lässt die sogenannte Survivor Sickness reduzieren.11 Durch die Verankerung von Employability auf normativer Ebene in der Unternehmenspolitik und in den Unternehmenszielen sowie auf strategischer Ebene im Rahmen der Organisation und der Managementsysteme findet eine Versachlichung bzw. Institutionalisierung statt. Es besteht dann kaum noch die Gefahr des ‚Einschlafens’. Diese Gefahr besteht eher dort, wo das Engagement nur an Personen und Einzelaktivitäten hängt. Verlassen diese Personen das Unternehmen und ist keine Nachfolge gefunden, die ebenfalls in diesem Sinne agieren, werden i.d.R. die Aktivitäten reduziert oder sogar eingestellt. Die nachfolgende Abbildung stellt die Ebenen eines ganzheitlichen Employability Management grafisch dar:

Politische Politische Determinanten Determinanten

Wirtschaftliche Politische Determinanten Determinanten

Unternehmenspolitik Unternehmensziele

Unternehmenskultur Normativ Normativ

Personalentwicklung Controlling

Karrieremodelle

Organisation

Führungsstil Rolle der Führungskräfte

Vergütungssystem Anreizsystem

Strategisch Strategisch

Arbeitsinhalte Arbeitsprozesse Arbeitsbedingungen

Individuelles Verhalten der Mitarbeiter Operativ Operativ

Rechtliche Politische Determinanten Determinanten

SYSTEME

VERHALTEN

Abb. 4: Employability-Management-Konzept

11

Vgl.: Fischer, H. (2001), S. 160 – 169.

Gesellschaftliche Politische Determinanten Determinanten

2.2 Ergebnisse

15

Als besonders erfolgskritisch gelten die Handlungsfelder:

Controlling

Karrieremodelle

Unternehmenskultur

EMPLOYABILITY MANAGEMENT

Personalentwicklung

Führung

Organisation

Abb. 5: Handlungsfelder Employability-Management Danach zeigt sich eine Employability fördernde Unternehmenskultur vor allem in einem offenen, vertrauensvollen Umgang, der Fehler toleriert und die Übernahme von Verantwortung, sowie die Bildung von Netzwerken im Unternehmen unterstützt. Neben einer ausgeprägten Leistungsorientierung gehört zu einer solchen Kultur auch die Wertschätzung der Mitarbeiter und ihrer Beiträge zum Unternehmenserfolg, sowie eine positive Haltung zum Lernen. Die Förderung und Forderung von Employability bedeutet für Führungskräfte, dass ihr Führungshandeln durch die Gewährung von Freiräumen und die Übertragung herausfordernder Aufgaben geprägt ist. Dazu gehört auch, Motivation zu fördern und den Mitarbeiter ein Stück weit ‚loszulassen’. Dies ist nur in einer Kultur der Kommunikation und des Vertrauens möglich. Der Vorgesetzte sollte sich dabei jedoch stets seiner Verantwortung bewusst sein und seiner Vorbildfunktion gerecht werden. In seinen Entscheidungen sollte er sich stets seine Glaubwürdigkeit bewahren. Ein Unternehmen, das zielgerichtete und praxisorientierte Employability anbietet, muss sich als bewegliche Organisation mit transparenten Strukturen begreifen, die sich durch die Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur ebenso auszeichnet wie durch eine Reduzierung der Schnittstellen sowie kurze, effiziente Informationskanäle. Dazu gehört auch die Erleichterung der Zusammenarbeit über die Grenzen von Fach- und Arbeitsgebieten hinweg. Den Mitarbeitern werden Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Handlungsspiel-

16

2 Zentrale Fragestellungen und Hypothesen

räume übertragen und darüber hinaus eine hohe Flexibilität bezüglich Arbeitsabläufen, Arbeitszeiten und Arbeitsorten ermöglicht. Eine Personalentwicklung, die Employability fördert, baut in erster Linie auf die Förderung ‚lebenslangen Lernens’. Daneben zeichnet sie sich durch individuelle, auf bestimmte Zielgruppen zugeschnittene Konzepte aus, die sowohl fachliche als auch Schlüsselqualifikationen fördern. Die Personalentwicklungsverantwortung wird auf die Mitarbeiter und direkten Vorgesetzten delegiert, um das Prinzip der Selbstentwicklung voranzutreiben. Der Karrierebegriff erfährt eine Neuausrichtung, da rein vertikale Karrierepfade im Hinblick auf die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit in Frage zu stellen sind. Vielmehr geht es darum, Fach-, Führungs- und Projektkarrieren parallel anzubieten und somit auch horizontale Karrierewege zu ebnen. Die generierten Hypothesen im Überblick: Employability, auch Beschäftigungsfähigkeit genannt, zeigt sich in der Fähigkeit, fachliche, persönliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Erwerbsfähigkeit zu erlangen und zu erhalten. Employability wird zu dem Sicherungsanker. Die Sicherheit bezieht sich nicht mehr auf einen bestimmten Beruf, Arbeitsplatz, Arbeitgeber oder eine Beschäftigungsgarantie auf Lebzeit, sondern auf eigene Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen. Eine wichtige Voraussetzungen für den Erhalt der Employability ist Lebenslanges Lernen. Employability schafft einen Mehrwert für Unternehmen. Dazu gehören ƒ leistungsfähige, kompetente Mitarbeitende, ƒ die Steigerung der Innovationsfähigkeit, ƒ die Vergrößerung der Wissensbasis im Unternehmen, ƒ eine zunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz, ƒ die Verbesserung der Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit, ƒ die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber, wenn Beschäftigungsfähigkeit nicht nur gefordert, sondern auch gefördert wird. Für den Einzelnen zeigt sich der Nutzen in ƒ der Aktualität des eigenen Qualifikationsstandes, ƒ dem Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen, ƒ der Mitgestaltungsmöglichkeit an der eigenen beruflichen Zukunft, ƒ der Chance, unternehmerisch tätig zu werden und zu bleiben,

2.2 Ergebnisse

17

ƒ der Wahrnehmung, Veränderung mit Chance und weniger mit Risiko in Verbindung zu bringen, ƒ der Erhöhung von Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung.

Employability geht jedoch auch mit Hemmnissen und Befürchtungen einher. Diese sind auf Unternehmensseite ƒ eine ‚Qualifizierung nach Außen‘, ƒ höhere Personalentwicklungs- und Qualifizierungskosten, ƒ höhere Kosten für Mitarbeiterbindung, ƒ ein Widerspruch zu den gelebten Führungsmustern, ƒ ein Widerspruch zu den bestehenden Strukturen und Prozessen, ƒ ein Widerspruch zur Unternehmenskultur, ƒ die Zunahme der Komplexität, ƒ das Entstehung einer ‚Zwei-Klassen-Belegschaft’.

Auf Seiten des Einzelnen werden ƒ Angst vor Überforderung, ƒ Angst vor Versagen, ƒ Angst vor ‚Nicht-Mithalten-Können’, ƒ Angst vor Burn-Out-Syndrom, ƒ Angst vor neuen Arbeitsbedingungen, ƒ Angst vor Arbeitsplatzverlust, ƒ Vermutung eines verdeckten Arbeitsplatzabbaus, ƒ Widerspruch zur Sozialisation beobachtet. Grundsätzlich trägt jeder Einzelne selbst die Hauptverantwortung für Erhalt und Weiterentwicklung seiner Employability. Dennoch ist auch das Unternehmen in der Pflicht, Employability zu fördern. Employability zu fördern bedeutet dabei nicht, den Beschäftigten eine Fülle an Personalentwicklungsmaßnahmen zuteil werden zu lassen. Es geht vielmehr darum, den Mitarbeiter als einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren an das Unternehmen zu binden und ihm ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Kompetenzen zum beidseitigen Wohl entfalten und weiter entwickeln kann. Ein solches Umfeld

18

2 Zentrale Fragestellungen und Hypothesen

wird jedoch nicht alleine durch Personalentwicklung geschaffen, sondern bedarf vielmehr eines Ansatzes, der die Rahmenbedingungen, in denen sich der Mitarbeiter bewegt, in adäquater Weise berücksichtigt. Dies ist Ziel von Employability Management. Employability Management umfasst zwingend die Handlungsfelder Unternehmenskultur, Führung, Organisation, Personalentwicklung sowie Karrieremodelle. Weitere Handlungsfelder, wie Vergütung, Anreizsysteme, Gesundheitsförderung etc. wirken unterstützend. Damit Employability Management seine volle Wirkung entfalten kann, bedarf es der Berücksichtigung einer Reihe von Grundsätzen: ƒ Das Prinzip der Ganzheitlichkeit ƒ Das Prinzip der Integration ƒ Das Postulat der Wirtschaftlichkeit ƒ Der ethische Kodex ƒ Das Postulat des richtigen Zeitpunkts

3

Die Hypothesen im ‚Test’

3.1

Vorgehen und empirische Basis

In diesem Kapitel wird die empirische Studie zur Anwendung des Employability Managements – der Förderung von Beschäftigungsfähigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter im Unternehmen – bei Klein- und mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen dokumentiert. Darüber hinaus werden die unter Punkt 2 formulierten Hypothesen/Ziele überprüft. Hierzu werden in Abschnitt 3.1 die methodischen Grundlagen und das Untersuchungsdesign, die Vorgehensweise und die Resultate der Erhebung dargelegt, bevor in Abschnitt 3.2 deskriptive Befunde zum Employability Management bei Klein- und mittelständischen sowie Großunternehmen folgen. Im anschließenden Abschnitt 4 erfolgt die Operationalisierung der Variablen des empirischen Untersuchungsrahmens und abschließend werden in Abschnitt 5 die Befunde zu den Hypothesen dargestellt und diskutiert. 3.1.1

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung (Untersuchungsdesign)

Die Zielsetzung, Handlungsempfehlungen für ein ganzheitliches integratives Employability Management in der Unternehmenspraxis von Großunternehmen sowie bei Klein- und mittelständischen Unternehmen12 zu entwickeln und dabei praxisrelevante Ansätze zu finden, hat das Untersuchungsdesign der Studie maßgeblich beeinflusst. Die Konzeption der Studie ist sowohl nach wissenschaftlichen als auch anwendungsbezogenen Gesichtspunkten erfolgt. 3.1.1.1

Erhebungsinstrument

Die Erhebung der Daten erfolgt durch eine schriftliche Befragung13 mittels standardisiertem Fragebogen. Diese Form der Befragung erscheint aus ökonomischen und technischen Gründen für die Erhebung geeignet. Sie bietet den Vorteil einer relativ kostengünstigen Durchführbarkeit und den Wegfall der Beeinflussung durch Interviewer. Nachteilig an dieser Methode ist die normalerweise geringe Rücklaufquote, die zu einer kleineren und eventuell verzerrten Auswahl führen kann. Hinzu kommt die Unkontrollierbarkeit der Erhebungssituation; so ist z. B. nicht gewährleistet, dass die Antworten unbeeinflusst von anderen Personen abgegeben werden. 12

Im Rahmen dieser Studie wurde sich bei der Größeneinteilung der Unternehmen an der Anzahl der Mitarbeiter orientiert. So wird ein Betrieb mit 10 – 99 Mitarbeitern als Kleinunternehmen bezeichnet, ein mittelständisches Unternehmen hat 100 – 499 Beschäftigte. Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern gelten im Rahmen dieser Studie als Großunternehmen. 13 Vgl. zu schriftlichen Umfragen z.B. Berekoven et al 2001, Hamann/Erichson 2000, Hüttner 1999.

20

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Die Vorarbeiten zur Entwicklung des Erhebungsinstrumentariums basieren zum einen auf umfangreichen Literaturrecherchen zur Identifikation und Analyse der Anforderungen an ein Employability Management sowohl in Groß- als auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Zum anderen dient die explorative Studie mit den Einzelinterviews, die mit Personalverantwortlichen bzw. Geschäftsführern aus Großunternehmen sowie aus Klein- und mittelständischen Unternehmen zur Wichtigkeit und dem Nutzen von Beschäftigungsfähigkeit geführt worden sind, als Basis für die Erhebung.14 Ziel der Interviews ist gewesen, aus Unternehmensperspektive relevante Handlungsfelder zu identifizieren und anhand von Best Practices bzw. Erfahrungswerten entsprechende Handlungsempfehlungen zur Förderung von Employability zu erarbeiten. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse fließen in die anschließende Konzeption des standardisierten Fragebogens15 für die Breitenbefragung ein. Hieraus resultiert der Fragebogen, der sich in 6 Abschnitte bzw. Themenblöcke gliedert, die nachstehend erläutert werden: ƒ Im ersten Teil wird untersucht, ob der Begriff Employability in kleinen und mittleren sowie Großunternehmen allgemein bekannt ist und in welcher Form sich in den Unternehmen mit Employability – wenn überhaupt – beschäftigt wird. Ist dies der Fall, wird der Proband des weiteren nach den Gründen gefragt, warum sich das Unternehmen mit dem Thema Employability auseinandersetzt. Die Fragen dieses ersten Abschnittes dienen der Ermittlung des aktuellen Standes von Klein-, mittelständischen und Großunternehmen in Deutschland in Bezug auf die Anwendung und Umsetzung von Employability im Allgemeinen. ƒ Der zweite Teil der Befragung beschäftigt sich mit der persönlichen Einschätzung des Befragten, inwieweit verschiedene Aspekte fachlicher Qualifikationen und überfachlicher Kompetenzen von Mitarbeitern für das jeweilige Unternehmen wünschenswert wären und in welchem Maß diese Aspekte in der Praxis bereits ausgeprägt sind. Dazu wird der Proband zunächst nach dem Grad der gewünschten Ausprägung eines Aspekts durch die Bewertung dessen Wichtigkeit für das Unternehmen gefragt. In einem zweiten Schritt gilt es diesen hinsichtlich der Höhe seiner tatsächlichen Ausprägung bei den Mitarbeitern im Unternehmen einzuschätzen. ƒ Im dritten Teil des Fragebogens geht es um den realisierten bzw. erwarteten Nutzen von Employability für das Unternehmen und für den Einzelnen. Der Proband soll sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Arbeitnehmer-

14

Die Gespräche fanden von Dezember 2003 bis April 2004 sowohl in kleinen und mittleren Unternehmen als auch in Großunternehmen verschiedener Branchen statt. Für diese Interviews wurde ein teilstrukturierter Fragebogen mit einem hohen Anteil offener Fragestellungen verwendet. Vgl. zu teilstrukturierten Interviews Schnell et al 1995, S. 300f. 15 Vgl. zu Fragebogenentwurf und Erhebungstechnik z. B. Churchill 1979 und Schnell et al 1995.

3.1 Vorgehen und empirische Basis

21

sicht die Höhe des Nutzens verschiedener Aspekte der Beschäftigungsfähigkeit beurteilen. ƒ Daran anschließend geht der Fragebogen im vierten Teil auf die Befürchtungen bzw. Hemmnisse bei der Einführung von Employability in ein Unternehmen ein. Der Befragte wird um eine Einschätzung gebeten, mit welcher Wahrscheinlichkeit bestimmte Aspekte der Beschäftigungsfähigkeit zum einen für das Unternehmen, zum anderen für den Arbeitnehmer Befürchtungen bzw. Hemmnisse darstellen. ƒ Der fünfte Teil der Befragung beschäftigt sich mit der ganzheitlichen Betrachtung des Employability Managements im Unternehmen. Dazu werden einige der wichtigsten Handlungsfelder (Unternehmenskultur, Führung, Organisation, Personalentwicklung, Karrieresysteme) näher betrachtet. Der Proband ist aufgefordert, die für die zentralen Handlungsfelder gültigen Aspekte hinsichtlich ihrer Wichtigkeit zu beurteilen. ƒ Abschließend werden im sechsten Fragenblock allgemeine Unternehmensdaten (z.B. Branche, Anzahl der Mitarbeiter, Durchschnittsalter der Mitarbeiter, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit etc.) und Angaben zur antwortenden Person (Position im Unternehmen) erhoben. Die vorwiegend verwendete Frageform ist die direkte Frage, da die Themenstellung und die Form einer schriftlichen Befragung das Risiko der Nicht- oder Falsch-Beantwortung gering hält. Um eine effiziente Datenauswertung zu erleichtern und eindeutige, vergleichbare Daten zu erhalten, besteht der Fragebogen hauptsächlich aus geschlossenen Fragen, die in den meisten Fällen durch eine Rubrik ‚Sonstiges’ ergänzt wird. Diese Option wird aber nur bei wenigen Antworten in Anspruch genommen. Bei Fragen, die eine Einstufung beinhalten, werden 6erRating-Skalen verwendet, die mit einer fließenden Skalierung je nach Fragestellung mit den beiden Polen sehr wichtig und sehr unwichtig, sehr hoch und sehr gering sowie sehr wahrscheinlich und sehr unwahrscheinlich versehen sind. Insgesamt umfasst der Fragebogen einschließlich Deckblatt sieben Seiten. Bei der Gestaltung des Layouts wird insbesondere darauf Wert gelegt, dass der Fragebogen beim Probanden Seriosität und die Wichtigkeit der Befragung reflektiert. Zudem steht eine leichte Handhabbarkeit und Übersichtlichkeit im Vordergrund. Die Bearbeitungsdauer des Fragebogens beträgt ca. 10 Minuten. Ein vorgeschalteter Pre-Test prüft den Fragebogen auf Eignung und Verständnis, erbringt aber hinsichtlich Inhalt und Verständlichkeit keine neuen Erkenntnisse. Kleinere Anmerkungen zu Inhalten oder Layout werden in der Endfassung des Fragebogens umgesetzt. Begleitend zu der Konzeption des Fragebogens wird die Auswahl der Zielgruppen vorgenommen und das Adressmaterial für die anstehende Umfrage aufbereitet, wie im folgenden Abschnitt gezeigt wird.

22

3.1.1.2

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Auswahl der Stichprobe

Bei der Auswahl der Stichprobe wird versucht, eine gleich große Anzahl von Klein- und mittelständischen bzw. Großunternehmen anzusprechen. Die jeweilige Branche spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, es wird jedoch versucht, eine ausgewogene Zusammensetzung der Stichprobe zu erreichen. Es gilt, sowohl Unternehmen zu ermitteln, die bereits auf Erfahrungen und Erkenntnisse im Umgang mit Employability Management zurückgreifen können als auch Unternehmen zu identifizieren, die im Umgang mit Employability noch keine Erfahrungswerte sammeln konnten. Die Grundgesamtheit umfasst für die Erhebung somit alle Groß- sowie Klein- und mittelständischen Unternehmen in Deutschland. Die Adressen des Samples werden aus einem Firmenverzeichnis für Großunternehmen bzw. für kleine und mittelständische Unternehmen nach dem Zufallsprinzip entnommen. Um einen Rücklauf von mindestens 120 Fragebögen sicherzustellen, wird aufgrund zu erwartender Ausfälle und Teilnahmeverweigerungen die zehnfache Anzahl an Adressen angestrebt. Insgesamt werden daher nach den zuvor beschriebenen Prinzipien 1.124 Adressen aus dem Adressbestand des Firmenverzeichnisses entnommen. Der Ausgabe der Fragebögen geht ein telefonischer Erstkontakt mit dem jeweiligen Unternehmen voraus. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine Überprüfung der Aktualität des Adressbestandes. Darüber hinaus kann bereits telefonisch der Personalverantwortliche bzw. Geschäftsführer des Unternehmens namentlich ermittelt werden, sodass dem Fragebogen ein persönlich adressiertes Anschreiben beigefügt werden kann. Gleichzeitig dienen diese Maßnahmen der Sicherstellung eines möglichst hohen Rücklaufs. Die durch die Telefonaktion erhöhten Befragungskosten lassen sich mit den Einsparungen durch die Vermeidung von sog. ‚Adressleichen’ ausgleichen. Nahezu alle Ansprechpartner bevorzugen zudem eine E-Mail-Version des Fragebogens, wodurch die Portokosten ebenfalls entfallen. 3.1.1.3

Erhebung der Daten

Aus der Adressenbasis werden 1.124 Unternehmen telefonisch kontaktiert. Davon erweisen sich 720 als geeignet und bereit, an der Befragung teilzunehmen und erhalten ein Anschreiben mit Fragebogen zugesandt. Von den 144 an uns zurückgesandten Fragebögen sind alle Fragebögen auswertbar und werden in die Untersuchung aufgenommen. Die Aufteilung des Rücklaufs ist in Abbildung 5 zusammenfassend dargestellt.

3.1 Vorgehen und empirische Basis

Telefonisch kontaktierte Unternehmen in Deutschland: Insgesamt:

1.124

23

Geeignete Unternehmen in Deutschland:

Insgesamt:

720

Rücklauf mit verwertbaren Fragebögen:

Insgesamt:

144

Korrigierte Rücklaufquote

Insgesamt:

20%

Abb. 6: Rücklauf der Untersuchung Die um nicht geeignete oder nicht interessierte Unternehmen korrigierte Rücklaufquote beträgt 20%. Diese Rücklaufquote kann für eine schriftliche Befragung als gut angesehen werden16 und lässt sich sicherlich auf die zuvor beschriebenen rücklaufförderlichen Maßnahmen zurückführen. Aufgrund der zufälligen Auswahl der Unternehmen aus dem Datenbestand des Firmenindex für Groß- sowie Klein- und mittelständischen Unternehmen kann von einer Repräsentativität der angeschriebenen Unternehmen ausgegangen werden. Leichte systematische Fehler können an einigen Stellen nicht ausgeschlossen werden, da möglicherweise bestimmte Unternehmen weniger gewillt waren, an einer Befragung zum Thema Employability Management teilzunehmen.17 Darüber hinaus wird eine entsprechend hohe Rücklaufquote erzielt, sodass eine mögliche Verzerrung nicht überbewertet werden darf.18 3.1.1.4

Datenerfassung und Aufbereitung

Die Analyse der Daten und Aufbereitung der Ergebnisse erfolgt mit Hilfe der Statistik-Software SPSS für Windows (Version 11.5).19 Hierzu werden die 144 verwertbaren Fragebögen in einer zuvor definierten Eingabemaske zur weiteren Verarbeitung erfasst und auf Eingabefehler hin untersucht. Im Anschluss an die Eingabe erfolgt eine erste Überprüfung auf inhaltliche Konsistenz und Plausibilität mittels deskriptiver Analysen (u.a. Häufigkeitsauswertungen und Mittelwertberechnungen). Ein Aspekt bei der Aufbereitung der erhaltenen Fragebögen stellen nicht schlüssige bzw. falsche Angaben oder unbeantwortete Fragen dar. Sofern eine Korrektur möglich ist, wurde diese vorgenommen, andernfalls bekommen diese Variablen einen fehlenden Wert zugewiesen und

16

Bei einer schriftlichen Befragung ist in der Regel mit einem Rücklauf um die 5 % zu rechnen. Vgl. hierzu Diekmann 2003, S. 441. 17 Vermutlich besteht bei Unternehmen, die Employability Management aktiv fördern, ein höheres Involvement für die Thematik und ein vergleichsweise höheres Interesse an den Resultaten der Untersuchung als bei Unternehmen, für die Employability Management bislang noch kein Thema war. 18 Zur Überprüfung allgemeiner Hypothesen sind Repräsentativstichproben meist entbehrlich. Vgl. hierzu Diekmann 2003, S.369. 19 Statistical Program for Social Sciences.

24

3 Die Hypothesen im ‚Test’

werden somit bei der Auswertung nicht berücksichtigt.20 Die Prüfung des Rücklaufs weist jedoch keine schwerwiegenden systematischen Fehler auf, sodass im nächsten Schritt die Datenanalyse erfolgen kann. 3.1.1.5

Datenbasis der Untersuchung

Da als Ziel der Arbeit definiert wurde, Methoden und Instrumente zur Förderung von Employability im Rahmen eines ganzheitlichen, integrativen ManagementKonzepts für Großunternehmen sowie für Klein- und mittelständische Unternehmen zu entwickeln – wobei Erfahrungen von Unternehmen unterschiedlicher Größenklassen als Vorlage für die Erstellung von praxisrelevanten Gestaltungs- und Implementierungsempfehlungen zum Employability-Ansatz dienen können – liefert das vorliegende Sample hierfür die notwendige Grundlage. Trotz der eher explorativen Ausrichtung der Studie ermöglicht der Umfang von 144 Datensätzen relativ zuverlässige und repräsentative Aussagen bei der Überprüfung der Hypothesen und der Analyse von kausalen Zusammenhängen. Eine nähere Charakterisierung der Datenbasis wird im Folgenden vorgestellt. Charakterisierung der Stichprobe Die Analyse der Stichprobe erfolgt zunächst getrennt nach Groß- sowie Kleinund mittelständischen Unternehmen. Des weiteren wird das Sample nach Verteilung der Branchen, dem Durchschnittsalter der Belegschaft sowie der Betriebszugehörigkeit betrachtet. Im Folgenden soll ein kurzer Überblick über die Zusammensetzung der Stichprobe hinsichtlich der Einzelbetrachtungen gegeben werden. In Kapitel 3.2 werden Untersuchungsergebnisse detailliert nach Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit, Durchschnittsalter der Mitarbeiter und Betriebszugehörigkeit analysiert. Unternehmensgröße Die Stichprobe setzt sich aus kleinen und mittleren sowie Großunternehmen zusammen. Es haben 44 Kleinunternehmen an der Befragung teilgenommen. Dies entspricht einem Anteil von 31,7%. Mit ca. 25,2% sind 35 mittelständische Betriebe (100-499 Mitarbeiter) und mit 43,2% sind 60 Großunternehmen repräsentiert (vgl. Abbildung 6). Da der Fokus dieser Arbeit insbesondere auf Klein- und mittelständischen Unternehmen liegt, kann das vorliegende Sample aufgrund der Größenverteilung (kleine und mittlere Unternehmen insgesamt 56,9%) als Grundlage herangezogen werden.

20

Vgl. zur Behandlung fehlender Werte z.B. Backhaus et al 2000, S. XLIV sowie Schnell et al 1995, S. 399ff.

3.1 Vorgehen und empirische Basis

25

Größenverteilung (2004) Anteil Unternehmen in %

10 - 99 Mitarbeiter > = 500 Mitarbeiter

31,7% 43,2%

25,2%

100 - 499 Mitarbeiter n = 139

Abb. 7: Größenverteilung der Stichprobe (2004) Branchenverteilung Eine Analyse der Fragebogen-Rückläufe hinsichtlich der Branchenverteilung zeigt, dass sich 42,3% der befragten Unternehmen zur Dienstleistungsbranche zählen, wie in Abbildung 7 zu sehen ist. Aufgrund der geringen Fallzahlen in den übrigen Branchen (die genannten Branchen sind jeweils mit weniger als 10% repräsentiert, die unter ‚Sonstiges’ kategorisierten Einzelnennungen stellen zusammen 19,7% dar) werden diese für die weiteren Auswertungen zu einem Sektor ‚Nicht-Dienstleistungsbranche’ (57,7%) zusammengefasst. In den detaillierten Analysen in Kapitel 3.2 wird sich daher auf die zwei hier definierten Sektoren ‚Nicht-Dienstleistungsbranche’ und ‚Dienstleistung’ der Befragung bezogen.

26

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Branchenverteilung (2004) Anteil in % Automobil Automobil Chemie4,2% 4,2% Chemie

Sonstiges Sonstiges 6,3%

1,4% Pharma Pharma 1,4%

Konsumgüter Konsumgüter 0,7% 0,7%

19,7% IT/Softw are/EntIT/Software/Ent wwicklung icklung

9,9%

Elektronik/ElektroElektronik/Elektrotechnik technik Luft-/Raumfahrt Luft-/Raumfahrt 3,5% 3,5%

42,3%

4,9%

7,0%

MaschinenMaschinen-und und Anlagenbau Anlagenbau

Dienstleistung Dienstleistung

n = 142

Sonstiges: Banken, Beratung, Bildung, Biotechnologie, Druck und Medien, Energiewirtschaft, Finanzsektor, Forschung, Handel, Krankenhaus, Kunststoff, Metallindustrie, öffentlicher Dienst, Stiftung, Transportlogistik, Verlagswesen, Zulieferindustrie

Abb. 8: Branchenverteilung der Stichprobe (2004) Mit Blick auf die zwei identifizierten Hauptbranchen Nicht-Dienstleistung und Dienstleistung finden sich hinsichtlich der verschiedenen Größenklassen der Unternehmen unterschiedliche Schwerpunkte. Bei der Gruppe der Großunternehmen überwiegt der Branchenanteil Industrie mit 46,4%. Bei den Klein- und mittelständischen Unternehmen dominiert dagegen mit 50% die Dienstleistungsbranche (vgl. Abbildung 8).

3.1 Vorgehen und empirische Basis

27

Branchenverteilung in den einzelnen Unternehmensgrößenklassen (2004) Anteil in %

Klein- und mittelständischen Unternehmen Sonstiges

Großunternehmen Sonstiges Sonstiges

17,1%

Dienstleistung Dienstleistung

22,4% 31%

Industrie Davon:

50%

Automobil 3,7% Chemie 1,2%

Dienstleistung

32,9% 46,4%

Pharma 7,3%

Industrie Industrie Davon:

Konsumgüter 1,2% Maschinen-/Anlagenbau 4,9%

Automobil 10,3%

Luft-/Raumfahrt 1,2%

Chemie 8,6%

Elektronik/Elektrotechnik 3,7% IT/Software/Entwicklung 14,6%

Maschinen-/Anlagenbau 10,3%

n = 82

n = 58

Luft-/Raumfahrt 6,9% Elektronik/Elektrotechnik 6,9% IT/Software/Entwicklung 3,4%

Abb. 9: Verteilung der 2 Hauptbranchen in den Unternehmensgrößenklassen (2004) Altersverteilung Bei der Betrachtung des Durchschnittsalters der Mitarbeiter zeigt sich bei 70% der befragten Unternehmen eine eher junge Belegschaft. So sind bei 28,1% der Beteiligten die Mitarbeiter im Durchschnitt 30 bis 35 Jahre alt, bei 42,2% der Unternehmen liegt das Durchschnittsalter zwischen 36 und 40 Jahren. Abbildung 9 gibt einen Überblick über die Verteilung der Altersklassen. Da der Anteil der Unternehmen, deren Mitarbeiter ein Durchschnittsalter von über 50 Jahren aufweisen, aufgrund geringer Fallzahlen nicht repräsentativ ist, werden diese Einzelfälle für die weiteren Analysen in die Alterskohorte 46 – 50 Jahre integriert.

28

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Altersverteilung (2004) Anteil in % über 50 Jahre 0,8%

46 bis 50 Jahre 6,3%

30 bis 35 Jahre

41 bis 45 Jahre

28,1% 22,7%

42,2%

n = 128

36 bis 40 Jahre

Abb. 10: Verteilung der Altersklassen in der Stichprobe (2004) Eine Analyse der Altersstrukturen nach Unternehmensgröße zeigt, dass die Mitarbeiter in Großunternehmen im Durchschnitt 5 – 10 Jahre älter sind als die Beschäftigten in kleinen und mittleren Unternehmen. So sind 44,9% der Mitarbeiter in Großunternehmen 36 bis 40 Jahre und 30,6% 41 bis 45 Jahre alt. Im Vergleich dazu sind bei Klein- und mittelständischen Unternehmen 35,4% der Belegschaft 30 bis 35 Jahre und 40,5% 36 bis 40 Jahre alt (Abbildung 10). Altersverteilung in den einzelnen Unternehmensgrößenklassen (2004) Anteil in %

Klein- und mittelständischen Unternehmen 46 bis 50 Jahre 5,1%

Großunternehmen

über 50 Jahre 1,3%

46 bis 50 Jahre 8,2% 30 bis 35 Jahre

41 bis 45 Jahre

16,3% 17,7% 35,4%

30 bis 35 Jahre

30,6%

41 bis 45 Jahre

44,9%

40,5%

n = 79

36 bis 40 Jahre

n = 49

36 bis 40 Jahre

Abb. 11: Verteilung der Altersklassen in den Unternehmensgrößenklassen (2004)

3.1 Vorgehen und empirische Basis

29

Betriebszugehörigkeit Die Auswertung der Ergebnisse der Stichprobe macht deutlich, dass die Mehrheit der Mitarbeiter bis zu 10 Jahre bei den befragten Unternehmen beschäftigt ist. 29,7% der Angestellten bleiben 0 bis 5 Jahre in einem Betrieb, 33,1% arbeiten 6 bis 10 Jahre in einem Unternehmen und weitere 20,3% sind 11 bis 15 Jahre bei einem Arbeitgeber beschäftigt, wie Abbildung 11 zeigt.

Verteilung Betriebszugehörigkeit (2004) Anteil in % über 20 Jahre 5,1%

16 bis 20 Jahre

11,9% 0 bis 5 Jahre

29,7% 20,3% 11 bis 15 Jahre

33,1% 6 bis 10 Jahre

n = 118

Abb. 12: Verteilung der Betriebszugehörigkeit (2004) Betrachtet man sich die Betriebszugehörigkeit nach den beiden Größenklassen der Unternehmen, wird deutlich, dass bei den Klein- und mittelständischen Unternehmen 42,1% der Beschäftigten 0 bis 5 Jahre in einem Unternehmen bleiben, bei 34,2% sind es 6 bis 10 Jahre. Im Gegensatz dazu sind 31% der Angestellten in Großunternehmen durchschnittlich 6 bis 10 Jahre und 38,1% der Belegschaft 11 bis 15 Jahre bei einem Arbeitgeber beschäftigt. Abbildung 12 zeigt die Verteilung der Betriebszugehörigkeit nach Unternehmensgröße.21

21

Die Betriebszugehörigkeit wird im Folgenden nicht weiter betrachtet, weil eine hohe Überschneidung zu den Korrelationen im Hinblick auf die Auswertungen zum Durchschnittsalter besteht.

30

3 Die Hypothesen im ‚Test’ Verteilung der Betriebszugehörigkeit in den einzelnen Unternehmensgrößenklassen (2004) Anteil in %

Klein- und mittelständischen Unternehmen

Großunternehmen

über 20 Jahre 5,3%

über 20 Jahre 4,8% 0 bis 5 Jahre 7,1%

16 bis 20 Jahre 7,9%

6 bis 10 Jahre 16 bis 20 Jahre

11 bis 15 Jahre

19%

42,1%

31%

42,1% 0 bis 5 Jahre

34,2%

38,1%

11 bis 15 Jahre 6 bis 10 Jahre

n = 76

n = 42

Abb. 13: Verteilung der Betriebszugehörigkeit in den Unternehmensgrößenklassen (2004) Charakterisierung der Respondenten Die Beantwortung der Fragebögen erfolgt weitestgehend durch die vorab telefonisch identifizierten und im Anschreiben angesprochenen Personen. Geantwortet haben ƒ bei 31% des Rücklaufs Geschäftsführer, Assistenten der Geschäftsleitung, Vorstandsmitglieder bzw. Vertreter des Managements, ƒ bei weiteren 44% die Personalleiter bzw. Personalreferenten, ƒ in 23% der Fälle zu gleichen Teilen Gruppen-, Bereichs- und Abteilungsleiter, Leiter Controlling, Projektleiter sowie Produktmanager. Die verbleibenden 2% setzen sich aus den befragten Probanden zusammen, die keine Angabe zu Ihrer Position im Unternehmen machen wollen. Aufgrund der verantwortlichen Positionen der Respondenten kann davon ausgegangen werden, dass zur korrekten und angemessenen Beantwortung des Fragebogens ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen zum Untersuchungsgegenstand vorliegen, sodass insgesamt mit validen und zuverlässigen Aussagen zu rechnen ist.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

3.2 3.2.1

31

Ergebnisse und mögliche Interpretationen Einführung

Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse der empirischen Studie ‚Employability und Employability Management’ orientieren sich in ihrem Aufbau am Ablauf des Fragebogens, anhand dessen die Untersuchung durchgeführt wird (vgl. Kapitel 3.1). Die Interpretation der Ergebnisse basiert auf den generierten empirischen Daten, den Befunden der explorativen Studie sowie anderen Untersuchungen, die sich mit Employability beschäftigt haben. Die Auswertung ist somit in fünf Bereiche gegliedert: ƒ Die Ergebnisse von Frage 1 – ‚War Ihnen Employability im Vorfeld ein Begriff’ – und von Frage 2 – ‚Was waren bzw. sind die Gründe, sich mit Employability auseinander zu setzen?’ werden unter dem Auswertungsbereich ‚Grundsätzliches’ zusammen gefasst. ƒ Die Ergebnisse von Frage 3, die sich auf fachliche Qualifikation und Schlüsselqualifikationen und deren erwünschte sowie tatsächliche Ausprägung bezieht, finden sich im Auswertungsbereich ‚Anforderungen an Kompetenzen’. ƒ Der Auswertungsbereich ‚Nutzen von Employability’ ist ebenso wie die dazu gehörige Frage 4 unterteilt in die Unterbereiche ‚Nutzen für das Unternehmen’ und ‚Nutzen für den Einzelnen’. ƒ Gleiches gilt für die Ergebnisse von Frage 5, die sich auf ‚Befürchtungen und Hemmnisse auf der Unternehmensseite’ sowie ‚Befürchtungen und Hemmnisse auf Mitarbeiterseite’ bezieht und sich im Auswertungsbereich ‚Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability’ wiederfindet. ƒ Der Auswertungsbereich ‚Handlungsfelder’ beinhaltet die Ergebnisse in Bezug auf die Felder ‚Unternehmenskultur’, ‚Führungskompetenz’, ‚Organisation’, ‚Personalentwicklung’ und ‚Karrieremodelle’, die im Fragebogen unter Frage 6 aufgeführt sind.

32

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Die nachfolgende Übersicht stellt die einzelnen Auswertungsbereiche noch einmal zusammenfassend dar:

Auswertungsbereich „Grundsätzliches“ Auswertungsbereich „Anforderungen an Kompetenzen“ Auswertungsbereich „Nutzen von Employability“ Nutzen für das Unternehmen Nutzen für den Einzelnen Auswertungsbereich „Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability“ Befürchtungen und Hemmnisse auf Unternehmensseite Befürchtungen und Hemmnisse auf Mitarbeiterseite Auswertungsbereich „Handlungsfelder“ Unternehmenskultur Führung Organisation Personalentwicklung Karrieremodelle Abb. 14: Die 5 Auswertungsbereiche der Untersuchung

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

33

Innerhalb der einzelnen Auswertungsbereiche erfolgt die Darstellung der Ergebnisse sowie der Versuch einer Explikation und Interpretation in mehreren Schritten: In einem ersten Schritt werden die Ergebnisse allgemein ausgewertet. In einem zweiten Schritt werden sie unter Berücksichtigung des Durchschnittsalters der Belegschaft erörtert. In einem dritten Schritt wird eine Analyse nach Branche vorgenommen. In einem vierten und letzten Schritt wird auf der Basis der Unternehmensgröße ausgewertet. Für die Explikation und Interpretation der Ergebnisse werden die Erkenntnisse aus der explorativen Studie sowie Literaturanalysen herangezogen. 3.2.2 3.2.2.1

Auswertungsbereich ‚Grundsätzliches’ Bekanntheitsgrad von Employability

Um eine Einschätzung dahingehend zu erhalten, inwieweit Employability bereits Eingang in betriebliche Konzepte gefunden hat bzw. inwieweit die Begrifflichkeit in Unternehmen bekannt ist, wird zu Beginn nach dem Bekanntheitsgrad von Employability gefragt. Mehr als zwei Drittel der Befragten ist Employability ein Begriff. Ein Drittel der Befragten kann mit dem Begriff Employability nichts anfangen. Diejenigen Unternehmen, die angeben, Employability sei ihnen im Vorfeld der Befragung bereits ein Begriff gewesen, begründen ihr Interesse an Employability vielfältig. Eine Auswahl der Begründungen ist nachfolgend dargestellt: ƒ Employability ist ein Zukunftsthema für die Gesellschaft. ƒ Employability geht einher mit Wertewandel. Beschäftigungsfähigkeit nimmt den Einzelnen mehr in die Pflicht, eigenverantwortlich zu denken und zu handeln. Die Mentalität ‚der Arbeitgeber oder der Staat wird es schon richten’ wird im Rahmen dieses Konzeptes zurückgedrängt. Dies ist für alle Beteiligten (Indivdiuum, Arbeitgeber, Gesellschaft) nur von Vorteil. ƒ Die Förderung von Employability ist notwendig, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. ƒ Employability trägt dazu bei, das Know-how auf dem aktuellen Stand zu halten. ƒ Employability ist eine Reaktion auf sich wandelnde Anforderungen und Marktsituationen. ƒ Der demographische Wandel und die damit verbundene Gefahr, extern keine geeigneten Kandidaten zur Stellenbesetzung zu finden, führt zu der Notwendigkeit, eigene Nachwuchs- und Führungskräfte heranzuziehen. ƒ Da die Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbeiter stetig steigen, wird Employability ein MUSS. ƒ Eine längere Lebensarbeitszeit erfordert Employability.

34

3 Die Hypothesen im ‚Test’

ƒ Employability ist auch im Kontext der Bewältigung des Personalabbaus zu sehen. ƒ Employability steigert die Wettbewerbsfähigkeit im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, die Herausforderung Innovation, Qualitäts- und Kundenorientierung zu bewältigen. ƒ Das Thema ist im Unternehmen schon seit mehreren Jahren bekannt und wurde als eine Initiative zum Erhalt der eigenen Qualifikation, hauptsächlich der über 40jährigen, gestartet. ƒ Die Förderung von Employability bedeutet auch, die Zukunft der Mitarbeiter zu sichern vor dem Hintergrund der Beschäftigungslage und der Tatsache, dass das Unternehmen keine lebenslange Beschäftigung mehr garantieren kann. ƒ Mitarbeiter, die ihre Stärken / Kompetenzen kennen und weiterentwickeln, verhalten sich unternehmerischer, sind flexibler und offen für Veränderungen. ƒ Die Erfolgschancen der Menschen steigen erheblich, wenn sie in der Lage sind, sich in ihrer Umwelt sicher und flexibel zurechtzufinden und sich auf veränderte Rahmenbedingungen souverän einzustellen. ƒ Employability erhöht die Chancen der Beschäftigten auf dem Arbeitsmarkt. Die Pflege der Employability ist eine Daueraufgabe. ƒ Die Förderung von Employability ist ein bedeutendes Instrument zur Mitarbeiterbindung. ƒ Qualifizierte Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiter, Mitarbeiterzufriedenheit ist die andere Komponente, die arbeits- bzw. lebenslanges Lernen begleitet. ƒ Sowohl als Unternehmen als auch als Mitarbeiter muss man zwei Dinge beachten: 1. Die Veränderungsgeschwindigkeit von effizienten Arbeitsprozessen und 2. ein permanentes Lernen von neuen Themen und Aufgabenfeldern. ƒ Die Arbeitswelt ist gekennzeichnet durch tiefgreifende Strukturänderungen, neue Geschäftfelder, einer volatilen und flexiblen Umwelt, der Verschlankung der Hierarchien sowie der Notwendigkeit für die Mitarbeiter, sich diesen Anforderungen anzupassen. Die Förderung von Employability ist eine Begleitung und Hilfestellung für betroffene Mitarbeiter. ƒ Wenn man neue Mitarbeiter für das eigene Unternehmen gewinnen will, muss man auch bereit sein, dem Arbeitsmarkt ‚beschäftigungsfähige’ Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. ƒ Employability birgt die Gefahr in sich, dass Mitarbeiter gleichgültig gegenüber dem Arbeitgeber werden. ƒ Unternehmen haben eine Fürsorgepflicht und eine soziale Verantwortung den Mitarbeitern gegenüber.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

3.2.2.2

35

Bekanntheitsgrad und Alter

Die Untersuchung ergibt, dass der Bekanntheitsgrad von Employability in keinem Zusammenhang zu dem Durchschnittsalter in Unternehmen steht. 3.2.2.3

Bekanntheitsgrad und Branche

Mehr als drei Viertel der Befragten aus Dienstleistungsunternehmen ist Employability ein Begriff, während nur etwas mehr als die Hälfte der Befragten aus NichtDienstleistungsunternehmen Employability einzuordnen wissen. Für den vergleichsweise hohen Bekanntheitsgrad in Dienstleistungsunternehmen können mehrere Faktoren verantwortlich sein. Zum einen stellt Personal bei Dienstleistern die wesentliche Ressource dar, die es zu pflegen gilt. Personalwirtschaftliche Themen und insbesondere die Förderung von Beschäftigungsfähigkeit werden als unabdingbar gesehen. Da in Deutschland vielfach qualitativ hochwertige Dienstleistungen angesiedelt sind, die als Input ein hohes Maß an Qualifikationen benötigen, spielt Employability eine große Rolle. Zum anderen ist zu berücksichtigen, dass Dienstleistungsunternehmen aufgrund der direkten Kundennähe personalwirtschaftliche Trends und Entwicklungen eher aufgreifen.22 3.2.2.4

Bekanntheitsgrad und Unternehmensgröße

Etwa drei Viertel der Befragten von Großunternehmen kennen Employability. Demgegenüber wissen nur etwas mehr als die Hälfte der Befragten aus kleinen und mittelständischen Unternehmen um den Begriff Employability. Die höhere Bekanntheit in Großunternehmen könnte u.a. auf eine bessere Informiertheit über Employability und die damit verbundenen Konzepte und Instrumente zurückzuführen sein. Großunternehmen haben vielfach eine spezielle Abteilung bzw. Spezialisten, die Veränderungen auf den Märkten und die damit einhergehenden Konsequenzen analysieren und Handlungsoptionen konzeptionell vorbereiten. Zudem war Employability bislang eher ein Thema auf Fachkonferenzen und in Fachzeitschriften – diese Plattformen sprechen in erster Linie Großunternehmen an. 3.2.3

Auswertungsbereich ‚Anforderungen an Kompetenzen’

Employability bedeutet mehr als Fachwissen und fachliches Know-how. Vielmehr umfasst dieser Ansatz eine Reihe von Schlüsselqualifikationen, deren Existenz bzw. Nicht-Existenz durch die Sozialisation, Erziehung und Schulausbildung stark beeinflusst wird und sich in einem ganz bestimmten Menschenbild niederschlägt.23 In der Literatur finden sich zahllose Differenzierungsmerkmale, die eine Person als ‚employable’ oder ‚nicht employable’ zu definieren versuchen. Ein endgültiger Konsens ist hier sicherlich nicht herstellbar, da Employability ein Begriff bleibt,

22 23

Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 17ff. Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 13.

36

3 Die Hypothesen im ‚Test’

der sich aufgrund der Komplexität und Dynamik des Arbeitsmarktes stetig weiter entwickelt und einen sehr individuellen Charakter besitzt. Trotzdem soll ein Versuch unternommen werden, den Begriff ‚Employability’ zu definieren. Wie bereits im Kapitel 1 ausgeführt, wird unter Employability die Fähigkeit verstanden fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten. Damit wird deutlich, dass Employability auch Einstellungen und Mentalitäten tangiert. Employability wird häufig auch synonym mit Beschäftigungsfähigkeit sowie Arbeitsmarktfähigkeit, Berufsbefähigung und Arbeitsmarktfitness verwendet.24 Es fällt auf, dass vor allem die Begrifflichkeiten der sozialen und methodischen Kompetenzen bzw. Schlüsselqualifikationen erst einmal unspezifisch und wenig differenziert sind. Für ein Agieren und Entwickeln ist jedoch eine Konkretisierung unbedingt erforderlich. Es gibt einige Auflistungen, welches die beschäftigungsrelevanten überfachlichen Kompetenzen sind. Unter Berücksichtigung von Dokumentenanalysen sowie der Ergebnisse der explorativen Studie wird ein Anforderungsprofil in bezug auf Employability identifiziert:25 Eine Person, die employable bzw. beschäftigungsfähig ist, ist fachlich kompetent,

Fachkompetenz

ist aktiv und ergreift Initiative, erkennt und nutzt Chancen,

Initiative

übernimmt Verantwortung für sich selbst, ihre Entwicklung und setzt sich Ziele,

Eigenverantwortung

erkennt die Konsequenzen ihres Handelns,

Unternehmerisches Denken und Handeln

ist fleißig und engagiert sich,

Engagement

lernt kontinuierlich dazu und bleibt am Ball,

Lernbereitschaft

ist fähig und bereit zur Zusammenarbeit,

Teamfähigkeit

ist in der Lage, das, was sie meint und will, auszudrücken und zu Geltung zu bringen,

Kommunikationsfähigkeit

versetzt sich in andere hinein und hört zu,

Empathie, Einfühlungsvermögen

24

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 47.; Blancke, S. / Roth, C. / Schmid, J. (2000), S. 9; Weinert, P. (Hrsg.) / Baukens, M. / Bollérot, P. / Pineschi-Gapenne, M. / Walwei, U. (2001). 25 Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 47f.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

37

behält in ungewohnten bzw. belastenden Situa- Belastbarkeit tionen einen klaren Kopf, geht konstruktiv mit schwierigen Situationen und Misserfolg um,

Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz

ist offen für Neues, ist neugierig,

Offenheit, Veränderungsbereitschaft

weiß, was sie kann und denkt regelmäßig über sich und ihre Beschäftigungsfähigkeit nach.

Reflexionsfähigkeit

Die Auflistung der überfachlichen Kompetenzen führt direkt zu der Frage ‚Wer verfügt über ein solches Profil?’. Schnell drängt sich der Gedanke auf ‚… und kann diese Person auch über Wasser gehen…?’ ‚ist das der Ritter in der goldenen Rüstung auf dem Schimmel?’. Um ein umsetzbares, realistisches Bild von Employability zu bekommen, ist daher ein anderer Blickwinkel von Nöten. Selbstverständlich wäre es vermessen zu glauben, ein Mensch könne all die oben genannten Kompetenzen in optimaler Ausprägung besitzen oder entwickeln. Hier zeigt sich die grundlegende Philosophie des Employability-Gedankens: ‚Den ersten Schritt zu tun und in Bewegung zu bleiben’ – das regelmäßige Auseinandersetzen mit der eigenen Qualifikation und der kontinuierliche Ausbau aller relevanten Kompetenzen stellen einen persönlichen Entwicklungsprozess dar, der zu langfristiger Beschäftigungsfähigkeit führt.26 Nicht selten ruft das Anforderungsprofil von Employability auch Verwunderung hervor, da das Vorhandensein der überfachlichen Kompetenzen als selbstverständlich angesehen wird. Mehrere Untersuchungen geben jedoch Hinweise für ein gegenteiliges Bild. Es ist durchaus nicht selbstverständlich, dass Beschäftigte, Schüler und Absolventen diese Schlüsselqualifikationen mitbringen.27

26 27

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 48f. Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 49.

38

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.3.1

Allgemeine Auswertung

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

wünschenswert

50

tatsächlich ausgeprägt

40 30 20 Frustrationstoleranz

Veränderungsbereitschaft

Reflexionsfähigkeit

Offenheit

Konfliktfähigkeit

Belastbarkeit

Einfühlungsvermögen

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Lernbereitschaft

Engagement

Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigenverantwortung

Initiative

Fachliche Qualifikation

10

Abb. 15: Die Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt Wenden wir uns zunächst der fachlichen Qualifikation zu. Die fachliche Qualifikation wird grundsätzlich als sehr wichtig eingestuft. Darüber hinaus ist sie der einzige der aufgeführten Aspekte von Employability, bei dem nahezu keine Abweichung zwischen Wunsch und Realität erkennbar ist. Dieses Ergebnis bietet unterschiedliche Erklärungs- und Interpretationsansätze. ƒ Zum einen sind die fachlichen Kompetenzen tendenziell besser ausgebildet als die überfachlichen Kompetenzen. Dies lässt sich damit begründen, dass fachliche Qualifikationen in der Vergangenheit dominant waren. Das gesamte Bildungssystem und die Sozialisation waren und sind vor allem auf Fachwissen ausgerichtet.28 Gleiches gilt für die betriebliche Aus- und Weiterbildung in vielen Unternehmen. Hinzu kommt, dass das Vermitteln von Fachwissen einfacher und schneller möglich ist und die Evaluierung von Lehr- und Lernerfolg leichter gestaltet werden kann. ƒ Zum anderen können Schlüsselqualifikationen durch nicht-förderliche Bedingungen im Unternehmen verloren gehen. Das heißt, dass die Ausprägung fachlicher und überfachlicher Kompetenzen grundsätzlich gleich stark wäre, erhalten bliebe über Jahre betrieblichen Alltags hinweg jedoch nur die fachliche Qualifikation.

28

Vgl.: Groh, S. / Rump, J. (2005), S. 98ff.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

39

Als employability-relevante Schlüsselqualifikationen werden ƒ Initiative, ƒ Eigenverantwortung, ƒ Unternehmerisches Denken und Handeln, ƒ Engagement, ƒ Lernbereitschaft, ƒ Teamfähigkeit, ƒ Kommunikationsfähigkeit, ƒ Einfühlungsvermögen, ƒ Belastbarkeit, ƒ Konfliktfähigkeit, ƒ Offenheit, ƒ Reflexionsfähigkeit, ƒ Veränderungsbereitschaft, ƒ Frustrationstoleranz bestätigt. Die Identifikation der employability-relevanten überfachlichen Kompetenzen sagt nichts über den tatsächlichen Ausprägungsgrad aus. Eine große Abweichung zwischen gewünschter und tatsächlicher Ausprägung zeigt sich bei den Aspekten ƒ Eigenverantwortung, ƒ Unternehmerisches Denken und Handeln, ƒ Einfühlungsvermögen, ƒ Konfliktfähigkeit, ƒ Offenheit, ƒ Reflexionsfähigkeit, ƒ Veränderungsbereitschaft, ƒ Frustrationstoleranz. Die vorherrschende Sozialisation, das Bildungssystem, die Dominanz von Fachwissen in der Lern- und Lehrarchitektur, die Konsequenzen des Sozialversicherungssystem auf die Einstellungen und Werte in der Gesellschaft und beim Einzelnen (‚Vollkasko-Mentalität’) sind nur einige Gründe, die zu einer mangelnden Ausprägung führen können. Vor allem Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken und Handeln sind nicht kompatibel mit einer ‚Vollkaskomen-

40

3 Die Hypothesen im ‚Test’

talität’ und der Rotation von Verantwortung. In bezug auf das Einfühlungsvermögen lässt sich konstatieren, dass in einer eher männlich dominierten Arbeitswelt diese Kompetenz in vielen Unternehmen nicht explizit erwünscht ist bzw. gefördert wird. Konfliktfähigkeit kann sich häufig dann nicht entwickeln, wenn Konfliktvermeidung oberste Priorität ist und versucht wird, Konflikten durch die Organisation und klare Regeln auszuweichen. Zur geringen Ausprägung von Reflexionsfähigkeit trägt u.a. die vielfach zu beobachtende niedrige Fehlertoleranz und der damit verbundene Umgang mit Fehlern bei. Fehler werden nicht als Lernprozess aufgefasst, sondern mit der Suche nach dem Schuldigen verbunden. Offenheit, Veränderungsbereitschaft und Frustrationstoleranz können nachlassen, wenn Belegschaften innerhalb kurzer Zeitabstände viele Veränderungen hinnehmen müssen und ihnen der Nutzen nicht deutlich wird. Einerseits kann eine solche Erfahrung zu Resignation führen, andererseits kann sie im Kontext von mentalen Modellen gesehen werden, die Veränderungen eher als Risiko denn als Chance zu empfinden. Eine mittlere Abweichung ist bei den Aspekten ƒ Initiative, ƒ Lernbereitschaft und ƒ Kommunikationsfähigkeit festzustellen. Diese drei Schlüsselqualifikationen stehen schon seit einigen Jahren auf der Agenda der Personalentwicklung. Hier sieht man die ersten Erfolge des kontinuierlichen Insistierens und Verweisens auf die Wichtigkeit. Viele Beschäftigte kennen heute die Begrifflichkeit ‚Lebenslanges Lernen’ und wissen um die damit verbundene Haltung der Lernbereitschaft. Kommunikationsfähigkeit ist unter anderem im Kontext der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie der Teamstrukturen und des Netzwerkgedankens zu sehen. Sie gehört heute zur Basisqualifikation und dies ist auch mehr oder weniger unter den Mitarbeitern bekannt. In bezug auf die Initiative werden Mitarbeiter schon lange aufgerufen, sich im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, Qualitätszirkeln, betrieblichem Vorschlagswesen oder sonstigen Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen einzubringen und Dinge in Angriff zu nehmen. Eine geringe Abweichung zeigen die Aspekte ƒ Engagement, ƒ Teamfähigkeit und ƒ Belastbarkeit. Die Ausprägung der Teamfähigkeit muss im Kontext zu den Teamstrukturen und den Projektorganisationen gesehen werden. Die hohe Ausprägung der Belastbarkeit und des Engagements kann auch als Zeichen der momentanen wirtschaftlichen Situation betrachtet werden. Veränderungsprozesse, Personalanpassungen, Downsizing, Unsicherheit über die berufliche Zukunft führen nicht selten dazu, dass Beschäftigte sich sehr engagiert zeigen und belastbar sind. Wenn die hohe

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

41

Ausprägung ein Resultat der wirtschaftlichen Situation ist, stellt sich die Frage: wie würden die Ausprägungsgrade bei entspannter Lage aussehen? Im Hinblick auf Engagement wird immer wieder darauf hingewiesen, dass engagiertes Verhalten nicht in jedem Fall Unternehmen dienlich sein muss. In einer Zeit, in der drohender Arbeitsplatzverlust und wirtschaftliche Einbußen den Druck auf den einzelnen Arbeitnehmer immer stärker werden lassen, ist die Entwicklung hin zu einer ‚Ellbogen-Gesellschaft’ zu beobachten, in der der Einzelne seine eigene Existenzsicherung in den Vordergrund seiner Bemühungen stellt. Er engagiert sich also stark, jedoch nicht zwangsläufig für sein Unternehmen, sondern für seine eigenen Belange. Diese Vermutung könnte durch den hohen Abweichungswert in bezug auf die überfachlichen Kompetenz ‚Unternehmerisches Denken und Handeln’ untermauert werden. 3.2.3.2

Kompetenzen und Alter

Die Ergebnisse im Überblick:

Angaben in % 100 90 80 70 wünschenswert 30-35 tatsächlich ausgeprägt 30-35

60 50 40 30 20 10 Frustrationstoleranz

Veränderungsbereitschaft

Offenheit

Reflexionsfähigkeit

Belastbarkeit

Konfliktfähigkeit

Einfühlungsvermögen

Teamfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

Engagement

Lernbereitschaft

Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigenverantwortung

Initiative

Fachliche Qualifikation

0

Abb. 16.: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Alterskohorte 30 – 35 Jahre

Frustrationstoleranz

Veränderungsbereitschaft

Reflexionsfähigkeit

Offenheit

Konfliktfähigkeit

Belastbarkeit

Einfühlungsvermögen

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Lernbereitschaft

Engagement

Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigenverantwortung

Initiative

Fachliche Qualifikation

Frustrationstoleranz

Veränderungsbereitschaft

Reflexionsfähigkeit

Offenheit

Konfliktfähigkeit

Belastbarkeit

Einfühlungsvermögen

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Lernbereitschaft

Engagement

Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigenverantwortung

Initiative

Fachliche Qualifikation

42 3 Die Hypothesen im ‚Test’

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Angaben in %

wünschenswert 36-40 tatsächlich ausgeprägt 36-40

Abb. 17: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Alterskohorte 36 – 40 Jahre

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Angaben in %

wünschenswert 41-45

tatsächlich ausgeprägt 41-45

Abb. 18: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Alterskohorte 36 – 40 Jahre

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

43

Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

wünschenswert 46-50

Frustrationstoleranz

Veränderungsbereitschaft

Reflexionsfähigkeit

Offenheit

Konfliktfähigkeit

Belastbarkeit

Einfühlungsvermögen

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Lernbereitschaft

Engagement

Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigenverantwortung

Initiative

Fachliche Qualifikation

tatsächlich ausgeprägt 46-50

Abb. 19: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Alterskohorte 46 – 50 Jahre Hinsichtlich der fachlichen Qualifikation lässt sich folgendes feststellen: Die fachliche Qualifikation wird über alle Alterskohorten hinweg als wichtig eingestuft. Die Abweichung zwischen gewünschter fachlicher Qualifikation und tatsächlicher Ausprägung ist gering. Lediglich die Befragten aus Unternehmen, deren Belegschaft ein Durchschnittsalter von 46 bis 50 Jahren hat, stufen die tatsächliche Ausprägung höher ein als die gewünschte Fachkompetenz. Dies kann den Schluss zu lassen, dass gerade älteren Mitarbeitern in hohem Maße Fachkompetenz zugeschrieben wird. Offenbar verstehen viele Unternehmensvertreter darunter auch das „Erfahrungswissen der Älteren“.29 Darüber hinaus wurde in den Jahren, in denen ältere Mitarbeiter in Unternehmen sozialisiert wurden, eher ein geringes Gewicht auf die Förderung überfachlicher Kompetenzen gelegt, d.h. der Fokus von Personalentwicklungsmaßnahmen – sofern es sie unter dieser Bezeichnung in besagtem Zeitfenster im Unternehmen gab – lag eindeutig auf Fachwissen. In Bezug auf die überfachlichen Kompetenzen fällt auf, dass viele Befragten von einem Defizitmodell ausgehen.30 In der Befragung wird deutlich, dass häufig eine negative Korrelation zwischen Beschäftigungsfähigkeit einerseits und Durchschnittsalter der Belegschaft andererseits wahrgenommen wird. Je jünger das Durchschnittsalter der Belegschaft ist, desto höher wird die Ausprägung der Kern-

29 30

Vgl.: Baldin, K.-M. (2004), S. 275. Nach der Defizittheorie verringern sich mit zunehmendem Alter Leistung, Lernfähigkeit und Interesse an modernen Entwicklungen. Im Gegenzug verstärkt sich der Wunsch nach Rückzug und Alleinsein, die Krankheitsanfälligkeit sowie die Unfallgefährdung. Vgl. Böhne, A. / Wagner, D. (2004), S. 295.

44

3 Die Hypothesen im ‚Test’

kompetenzen vom Employability eingestuft. Vice versa: Je älter die Belegschaft ist, desto größer ist die Abweichung zwischen gewünschter und tatsächlicher Ausprägung der Beschäftigungsfähigkeit. Dies betrifft vor allem ƒ Initiative, ƒ Eigenverantwortung, ƒ Unternehmerisches Denken und Handeln, ƒ Konfliktfähigkeit, ƒ Offenheit, ƒ Reflexionsfähigkeit. Der vermeintliche Verlust an Employability kann vielfältige Ursachen haben. ƒ Die Bedeutung von Employability mit ihrem umfassenden Kompetenzspektrum hat in den letzten Jahren zugenommen. Wie bereits skizziert kann vermutet werden, dass ältere Mitarbeiter nicht in diese qualifikatorische Richtung sozialisiert worden sind, weil ihre Aus- und Weiterbildung durch eine Dominanz an Fachorientierung gekennzeichnet war. ƒ Die überfachlichen Kompetenzen von Beschäftigungsfähigkeit könnten im Laufe der Berufstätigkeit aufgrund von gemachten Erfahrungen und fehlender Wertschätzung verkümmert sein.31 ƒ Wenn ältere Arbeitnehmer ein betriebliches Umfeld erfahren haben, das Schlüsselqualifikationen nicht förderte bzw. eher behinderte, könnte eine innere Kündigung bei den älteren Arbeitnehmern bereits erfolgt sein. Damit würde wenig Interesse an der Entwicklung von Employability bestehen. ƒ Das Ergebnis der Befragung kann im Zusammenhang mit dem Phänomen der ‚self fulfilling prophecy’ stehen, d.h. man bedrängt die Älteren eines Unternehmens in das Muster des Defizitmodells und bewirkt so, dass sie sich auch dementsprechend verhalten. ƒ Gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen in der Vergangenheit bzw. die Veränderung der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Faktoren heute und in Zukunft können ebenfalls eine Rolle spielen. Entgegen dem noch immer in vielen Unternehmen vorherrschenden Defizitmodell32 liegen wissenschaftliche Belege der gerontologischen, soziologischen und pädagogischen Forschung vor, die von einer Veränderung der Lernmuster, jedoch

31 32

Vgl.: Baldin, K.-M. (2004), S. 278 ff. Neben den Ergebnissen dieser Studie bestätigen auch Untersuchungen des IAW, des Statistischen Bundesamtes und der Bertelsmann-Stiftung, dass nicht wenige Unternehmen ein Defizitmodell in der Personalpolitik zugrunde legen. Vgl.: Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (2003), S. 27, IAW (2003), S. 22, Sunter, S. (2001), S. 2.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

45

keineswegs von einer Verringerung der Beschäftigungsfähigkeit und Lernbereitschaft mit zunehmendem Alter sprechen33 Grundsätzlich gilt: Es ist eher eine Frage der Persönlichkeitsstruktur, der Berufsbiografie und der Motivationslage als eine Frage des biologischen Alters, in welchem Maße sich ein Arbeitnehmer als lernbereit und lernfähig erweist. Allerdings steigt mit zunehmendem Lebensalter das Unsicherheitsempfinden in Lernsituationen und der Lernprozess gestaltet sich störanfälliger - insbesondere unter Zeitdruck sowie bei unstrukturierten und fiktivabstrakten Lernmaterialien. Damit wird deutlich, dass sich nicht die Lernfähigkeit mit dem Alter ändert, wohl aber die Lernmuster.34 Wenn differenziert über den Zusammenhang zwischen Employability und Alter diskutiert werden soll, ist auch zu berücksichtigen, dass das häufig noch vorherrschende Bild der älteren Arbeitnehmer sich auf Personen bezieht, die seit langem das Rentenalter erreicht haben. Zwischen denjenigen, die dieses Bild geprägt haben und den ‚neuen Alten’, den heute 55 – 65jährigen – liegt jedoch fast eine Generation. Eine Generation, die in einem kaum vergleichbaren Kontext aufgewachsen ist und ausgebildet wurde. Vergeblich wird man bei ihnen die Veränderungsunwilligkeit und Technikfeindlichkeit suchen, die man ihren Müttern und Vätern noch nachsagte. Sie waren in der Lage, nicht nur in ihre Bildung, sondern auch in ihre Gesundheit zu investieren und so länger aktiver im Erwerbsleben zu stehen.35 3.2.3.3

Kompetenzen und Branchen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70 60 50 40

Wünschenswert DL tatsächlich ausgeprägt DL

30 20 10

Frustrationstoleranz

Veränderungsbereitschaft

Offenheit

Reflexionsfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Belastbarkeit

Einfühlungsvermögen

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Lernbereitschaft

Engagement

Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigenverantwortung

Initiative

Fachliche Qualifikation

0

Abb. 20: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt - Branchenspezifische Betrachtung (DL)

33

Vgl.: Baldin, K.-M. (2004), S. 275 ff. Vgl.: Lau-Villinger, D. / Seitz, C. (2002), S. 4 ff. 35 Vgl.: Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (2003), S. 51. 34

46

3 Die Hypothesen im ‚Test’ Angaben in %

100 90 80 70 60

Wünschenswert N-DL

50 tatsächlich ausgeprägt N-DL

40 30 20 10 Frustrationstoleranz

Veränderungsbereitschaft

Reflexionsfähigkeit

Offenheit

Konfliktfähigkeit

Belastbarkeit

Einfühlungsvermögen

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Engagement

Lernbereitschaft

Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigenverantwortung

Initiative

Fachliche Qualifikation

0

Abb. 21: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt - Branchenspezifische Betrachtung (N-DL) Im Hinblick auf die fachliche Qualifikation ist zu konstatieren, dass die Befragten aus Dienstleistungsunternehmen keine Abweichung zwischen gewünschter fachlichen Qualifikation und tatsächlicher Ausprägung wahrnehmen, während die Befragten aus Nicht-Dienstleistungsunternehmen die Ausprägung von fachlicher Qualifikation etwas geringer einstufen. Die leichte Abweichung kann im Zusammenhang mit dem Anteil von Un- und Angelernten in Nicht-Dienstleistungsunternehmen stehen. Zudem sind Schlüsse in Richtung Qualität der Personalentwicklung und der Personaleinsatzpolitik zulässig. Wenn Mitarbeiter Tätigkeiten über einen längeren Zeitraum bewältigen, besteht die Gefahr, dass sie die qualifikatorischen Entwicklungen und die damit verbundene Veränderungsgeschwindigkeit nicht im gewünschten Maße realisieren. Bezogen auf die überfachlichen Kompetenzen zeigt die Untersuchung ein differenziertes Bild. Die Kompetenzfelder ƒ Eigenverantwortung, ƒ Unternehmerisches Denken und Handeln, ƒ Konfliktfähigkeit, ƒ Reflexionsfähigkeit, ƒ Frustrationstoleranz, ƒ Initiative, ƒ Belastbarkeit weisen keine Branchenabhängigkeit auf. Demgegenüber sind bei

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

47

ƒ Einfühlungsvermögen, ƒ Offenheit, ƒ Veränderungsbereitschaft, ƒ Lernbereitschaft, ƒ Engagement, ƒ Teamfähigkeit, ƒ Kommunikationsfähigkeit Abweichungen festzustellen, die von den Befragten aus Dienstleistungsunternehmen jedoch geringer wahrgenommen werden. Die Branchenabhängigkeit wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Da in Dienstleistungsunternehmen der direkte Kundenkontakt eine wichtige Rolle spielt, stellen Einfühlungsvermögen und Offenheit wichtige Kriterien dar. Die Ausprägung von Veränderungsbereitschaft wird durch intra- und interpersonelle Determinanten sowie durch betriebliche und außerbetriebliche Rahmenbedingungen bestimmt. Die Branchenspezifik betrifft vor allem die betrieblichen Bedingungen. Im Vergleich zu Industrieunternehmen verfügen Dienstleistungsunternehmen tendenziell über flachere Hierarchien, beweglichere Strukturen und Prozesse sowie eine kürzere Historie der Konsolidierung. Seit Einführung von Teamstrukturen und dem Voranschreiten der Informations- und Kommunikationstechnologie ist Team- und Kommunikationsfähigkeit Thema in Personalentwicklung und im betrieblichen Alltag. Dieser Umstand, sowie die Veränderungs- bzw. Downsizingprozesse der letzten Jahre und die drohende Gefahr der Standortverlagerung haben dazu geführt, dass Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Engagement generell gut ausgeprägt sind. Dass die Abweichungen zwischen gewünschter und tatsächlicher Ausprägung von Engagement, Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit in Dienstleistungsunternehmen geringer sind als in Nicht-Dienstleistungsunternehmen, kann auf das vergleichsweise hohe Maß an Human-Ressourcen-Orientierung des Leistungserstellungsprozesses zurückgeführt werden

48

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.3.4

Kompetenzen und Unternehmensgröße

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70 60 50

wünschenswert GU tasächlich ausgeprägt GU

40 30 20 10 Frustrationstoleranz

Veränderungsbereitschaft

Offenheit

Reflexionsfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Belastbarkeit

Einfühlungsvermögen

Teamfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

Lernbereitschaft

Engagement

Unternehmerisches Denken und Handeln

Initiative

Eigenverantwortung

Fachliche Qualifikation

0

Abb. 22: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung (GU)

Angaben in %

100 90 80 70 60

wünschenswert KMU tatsächlich ausgeprägt KMU

50 40 30 20 10 Frustrationstoleranz

Reflexionsfähigkeit

Veränderungsbereitschaft

Offenheit

Konfliktfähigkeit

Belastbarkeit

Einfühlungsvermögen

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Lernbereitschaft

Engagement

Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigenverantwortung

Initiative

Fachliche Qualifikation

0

Abb. 23: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung (KMU) Die Befragung macht deutlich, dass im Rahmen des Samples die fachliche Kompetenz in kleinen und mittelständischen Unternehmen als wichtiger eingestuft wird als in Großunternehmen. Dies könnte mit dem vergleichsweise geringen Be-

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

49

kanntheitsgrad von Employability in Verbindung stehen. Während drei Viertel der Befragten aus Großunternehmen Employability ein Begriff ist, wissen lediglich die Hälfte der Befragten aus kleinen und mittelständischen Unternehmen Employability einzuordnen. Was die überfachlichen Kompetenzen betrifft, so schätzen die Befragten aus kleinen und mittelständischen Unternehmen bei ƒ Initiative, ƒ unternehmerisches Denken und Handeln, ƒ Engagement, ƒ Teamfähigkeit, ƒ Frustrationstoleranz die Abweichung zwischen gewünschter Kompetenz und tatsächlicher Ausprägung höher ein als Befragte aus Großunternehmen. Diese Einschätzung ist u.a. auf die Spezifika von Klein- und Mittelbetrieben zurückzuführen. Eine straffe Personaldecke, das direkten Spüren von wirtschaftlichen Krisen und Marktveränderungen, flache Hierarchien, der Faktor ‚Jeder kennt jeden’ erfordern unternehmerisches Denken und Handeln, Einfühlungsvermögen und Frustrationstoleranz, die aufgrund der Sozialisation und der Ausgestaltung der Bildungssysteme nicht ausreichend ausgeprägt sind. Darüber hinaus scheinen derzeit nur relativ wenige über derartige Kompetenzen zu verfügen. Diese Personengruppe entscheidet sich bei der Wahl des Arbeitgebers seltener für ein kleines oder mittelständisches Unternehmen. Sie geht eher in Großunternehmen, da sie diese als attraktiver ansieht.36 So hält sich hartnäckig das Vorurteil, die Arbeits- und Karrierebedingungen in mittelständischen Unternehmen seien schlechter als die in Großunternehmen – auch wenn sich dies in der Praxis nicht bestätigt. Vielmehr stellen sich die Anforderungen an Fach- und Führungskräfte in Klein- und Mittelbetriebe sehr viel vielfältiger und in der Regel auch höher dar als in hierarchischer strukturierten Großkonzernen. Somit lässt sich die stärkere Abweichung zwischen gewünschter und tatsächlicher Kompetenz bei den Befragten aus kleinen und mittelständischen Unternehmen auch damit begründen, dass sie aufgrund der erhöhten Anforderungen im Mittelstand deutlicher ausfällt. Des Weiteren liegt die Vermutung nahe, dass in Klein- und Mittelbetrieben in der Regel aufgrund der häufig eingeschränkteren Möglichkeiten weniger Zeit und Geld zur Förderung von Soft Skills zur Verfügung stehen. Bei ƒ Konfliktfähigkeit, ƒ Offenheit, ƒ Reflexionsfähigkeit 36 Vgl.:

Barthold, H.-M. (2005), S. 54.

50

3 Die Hypothesen im ‚Test’

stufen die Befragten aus Großunternehmen die Abweichungen höher ein als die Befragten aus kleinen und mittelständischen Unternehmen. Es ist davon auszugehen, dass in Großunternehmen eher Möglichkeiten von Anonymität und ‚des Sich Verstecken Könnens’ gegeben sind, die Arbeitsteilung ein höheres Maß annimmt und vielfach Veränderungsresistenz fast schon institutionell akzeptiert ist. Diese Spezifika erfordern nicht unbedingt Konfliktfähigkeit, Offenheit und Reflexionsfähigkeit. Darüber hinaus besteht die Tendenz, dass in Großunternehmen Prozesse schwerfälliger sind verglichen mit den Abläufen in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Dies wirkt sich auch auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. Kleinund Mittelbetriebe hingegen spüren Marktveränderungen unmittelbarer, so dass flexible und schnelle Reaktionsmuster - eingebettet in ‚bewegliche’ Strukturen und Prozesse - zwingend notwendig sind. 3.2.4

Auswertungsbereich ‚Nutzen von Employability’

Die ökonomischen, technologischen, rechtlichen und (gesellschafts-)politischen Entwicklungen machen Employability für Unternehmen und für den Einzelnen unumgänglich. Employability schafft einen Mehrwert – sowohl für Unternehmen als auch für den Einzelnen. 3.2.4.1

Allgemeine Auswertung

3.2.4.1.1

Nutzen für das Unternehmen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Entschärfung von Konflikten bei PersonalanpassungsProzessen

Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers

Zunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz

Verbesserung der betrieblichen Wandlungsund Veränderungsfähigkeit

Steigerung der Innovationsfähigkeit

Höhere Anpassungsfähigkeit

schnelle Reaktionsgeschwindigkeit

0

Abb. 24: Der Nutzen von Employability für das Unternehmen Für das Unternehmen bedeuten die Forderung und Förderung der Employability der Mitarbeiter zum einen eine Investition in ihre organisationale Wissensbasis,

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

51

die in Zeiten eines zunehmenden Wettbewerbs- und Innovationsdrucks eine immer höhere Bedeutung erlangt. Zum anderen ermöglichen sie ihnen einen Vorteil bei der Rekrutierung von High Potentials sowie einen flexibleren Mitarbeitereinsatz, der nicht zuletzt in Krisenzeiten eine Rolle spielt. Downsizing-Prozesse können in der Folge derart gestaltet werden, dass auch die Moral der zurückbleibenden Beschäftigten gefestigt bleibt und das Unternehmensimage nicht in Mitleidenschaft gezogen wird.37 In der explorativen Studie wurden ƒ die schnelle Reaktionsgeschwindigkeit, ƒ die höhere Anpassungsfähigkeit, ƒ die Steigerung der Innovationsfähigkeit, ƒ die Verbesserung der betrieblichen Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit, ƒ zunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz, ƒ die Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers, ƒ die Entschärfung von Konflikten bei Personalanpassungs-Prozessen als Aspekte des Nutzens für Unternehmen identifiziert. Diese Aspekte werden in der empirischen Untersuchung durchweg bestätigt. Die niedrigsten Werte – wenn gleich auf hohem Niveau – weisen die Aspekte ƒ Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers und ƒ Entschärfung von Konflikten bei Personalanpassungs-Prozessen auf. Eine Reihe von Befragten sind der Meinung, dass die ‚Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber’ für einige Unternehmen im Zuge des Downsizingprozesses kein aktuelles Thema ist. Darüber hinaus ergibt die Untersuchung, dass das Bewusstsein für den Zusammenhang zwischen Employability und Mitarbeiterbindung noch nicht so weit verbreitet zu sein scheint. Des Weiteren kann vermutet werden, dass nicht wenige Arbeitgeber nach wie vor eher kurzfristig denken. In bezug auf den vergleichsweise niedrigen Zustimmungswert bezüglich der ‚Entschärfung von Konflikten bei Personalanpassungs-Prozessen’ liegt die Schlussfolgerung nahe, dass die Handlungsoptionen, mit Employability den Personalanpassungs-Prozess weicher gestalten zu können, als begrenzt eingeschätzt werden. Es ist auch möglich, dass der Zusammenhang zwischen Personalanpassungsprozess und Employability ein heikles Thema ist, dem ‚in der Öffentlichkeit’ mit Zurückhaltung begegnet wird.

37 Vgl.:

Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 236 ff.

52

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.4.1.2

Nutzen für den Einzelnen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber

Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft

Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen

Erhöhung von Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung

Aufdecken bislang nicht genutzter Talente

Verbesserte Einschätzungsfähigkeit bezl. nachgefragter Kompetenzen und Fähigkeiten

Aktualität des eigenen Qualifikationsstandes

Steigerung der Karrierechancen auf dem externen Arbeitsmarkt

Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen

0

Abb. 25: Der Nutzen von Employability für den Einzelnen Für den Einzelnen bedeutet die Sicherung seiner Employability einen unablässigen Prozess, der ihm neue Perspektiven nicht nur bei einem Arbeitgeber und in einem Berufsfeld, sondern auch auf dem gesamten Arbeitsmarkt eröffnet. Zur Ausprägung eines Verständnisses für die Notwendigkeit von individueller Employability erscheint es unerlässlich, bereits in frühen Sozialisationsstationen und hier insbesondere in der schulischen Bildung gezielt auf die Entwicklung der relevanten Schlüsselkompetenzen hin zu arbeiten. Zwar gehört es zu den Aufgaben von Schule und Hochschule sowie von Unternehmen, Employability zu fördern, ein Teil der Verantwortung für den Erhalt und die Entwicklung von Beschäftigungsfähigkeit trägt jedoch der Einzelne selbst.38 Alle Aspekte des Nutzens für den Einzelnen, die in der explorativen Studie identifiziert wurden, werden bestätigt. Es liegen durchweg hohe Zustimmungswerte vor. Dies betrifft ƒ die Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen, ƒ die Steigerung der Karrierechancen auf dem externen Arbeitsmarkt, ƒ die Aktualität des eigenen Qualifikationsstandes,

38

Vgl.: Blancke, S. / Roth, C. / Schmid, J (2000), S. 11f.; Sattelberger, T. (2003), S. 64f.; Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 239.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

53

ƒ die verbesserte Einschätzungsfähigkeit bezüglich nachgefragter Kompetenzen und Fähigkeiten, ƒ das Aufdecken bislang nicht genutzter Talente, ƒ die Erhöhung von Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung, ƒ das Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen, ƒ Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft, ƒ Eine gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber. Einen vergleichsweise niedrigen Wert – wenngleich auf hohem Niveau – weist der Aspekt ‚Gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber’ auf. Einige Befragte vertreten die Ansicht, dass es aufgrund der unterschiedlichen Ausgangsbasis niemals eine wirklich gleichberechtigte Beziehung geben kann. Zwar würde Employability zu einer Annäherung aber nie zur Egalität führen. Diese würde erst erreicht, wenn die Beschäftigten selbst zu Unternehmern würden – mit allen den damit verbundenen Rechten und Pflichten. Des Weiteren ist hier zu berücksichtigen, dass ausschließlich Vertreter der Unternehmensleitung bzw. Personalverantwortliche befragt werden und diese Personengruppen in der Regel bestimmte Vorstellungen der Aufgaben-, Entscheidungs- und Veranwortungsverteilung haben. Für Gewerkschaften scheint dieser Aspekt beispielsweise einer der wichtigsten zu sein.39 Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter diesem Aspekt eine höhere Wertigkeit zugeordnet hätten, wenn sie befragt worden wären. Die explorative Vorstudie gibt Anlass zu dieser Vermutung.

39

Siehe auch die Ergebnisse der explorativen Studie. Rump, J. / Eilers, S. (2005).

54

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.4.2

Nutzen und Alter

3.2.4.2.1

Nutzen für das Unternehmen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Entschäfung von Konflikten bei PersonalanpassungsProzessen

Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers

Zunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz

Verbesserung der betrieblichen Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit

Steigerung der Innovationsfähigkeit

Höhere Anpassungsfähigkeit

schnelle Reaktionsgeschwindigkeit

30-35 36-40 41-45 46-50

Abb. 26: Der Nutzen von Employability für das Unternehmen – Altersgruppenspezifische Betrachtung Die Nutzenaspekte werden über alle Altersklassen hinweg mehr oder weniger ähnlich hoch bewertet. Die Ausnahme bildet jedoch der Aspekt ‚Entschärfung von Konflikten bei Personalanpassungsprozessen’. Befragte, die in Unternehmen mit einem Durchschnittsalter der Belegschaft von 46 bis 50 Jahren beschäftigt sind, beurteilen diesen Aspekt eher zurückhaltend. Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die heute dieses Alter erreicht haben, in der Regel bereits länger im Unternehmen tätig sind. Sie fühlen sich einerseits durch die Kündigungsschutzregelungen gesichert. Gleichzeitig werden nicht selten die Möglichkeiten des Vorruhestandes in Erwägung gezogen. Hier ist jedoch zu konstatieren, dass zukünftig die Möglichkeiten in Vorruhestand zu gehen aufgrund der demographischen Entwicklung, der eingeschränkten finanziellen Vorteile und der verringerten Tragfähigkeit des Sozialversicherungssystems abnehmen werden.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

3.2.4.2.2

55

Nutzen für den Einzelnen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Gleichberechtigte Partnerschaftsbezeihung zum Arbeitgeber

Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft

Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen

Erhöhung von Selbstbewußtsein und Eigenverantwortung

Aufdecken bislang nicht genutzer Talente

Verbesserte Einschätzungsfähigkeit bezl. nachgefragter Kompetenzen und Fähigkeiten

Aktualität des eigenen Qualifikationsstandes

Steigerung der Karrierechancen auf dem externen Arbeitsmarkt

Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen

30-35 36-40 41-45 46-50

Abb. 27: Der Nutzen von Employability für den Einzelnen – Altersgruppenspezifische Betrachtung Die alterspezifische Betrachtung des Nutzens von Employability für den Einzelnen weist grundsätzlich eine hohe Zustimmung auf. Lediglich bei dem Aspekt ‚Gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber’ fällt die Bestätigung eher zurückhaltend aus. Dies gilt insbesondere für Befragte aus Unternehmen, deren Belegschaft ein Durchschnittsalter von 46 bis 50 Jahren hat. Es ist zu vermuten, dass diese Altersklasse nicht im Sinne einer möglichen gleichberechtigten Partnerschaftsbeziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sozialisiert worden ist. Dies betrifft die Komponente des Wollens. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die Befragten eine negative Korrelation zwischen Alter und Ausprägung von Employability wahrnehmen.40 Offenbar halten sie die Gruppe der Älteren für weniger in der Lage, eine gleichberechtigte Partnerschaft einzugehen. Dies bezieht sich auf die Komponente des Könnens. Im Vergleich zu den Altersclustern 30 bis 35 Jahre, 36 bis 40 Jahre und 41 bis 45 Jahre weist die Alterskohorte von 46 bis 50 Jahren auch im Hinblick auf die Steigerung der Karrierechancen auf dem internen wie externen Arbeitsmarkt durch Employability geringere Zustimmungswerte auf. Mögliche Erklärungsansätze können sein:

40

Siehe auch Auswertungsbereich ‚Anforderungen an Kompetenzen’.

56

3 Die Hypothesen im ‚Test’

ƒ Ältere Beschäftigte haben bereits ihre ‚Karriere’ gemacht bzw. nicht gemacht. ƒ Die Verweildauer im Betrieb ist überschaubar. ƒ Die gesetzlichen Möglichkeiten des Vorruhestandes und der Altersteilzeit fördern ein frühzeitiges Ausscheiden. ƒ Eine im Unternehmen praktizierte Jungendzentriertheit suggeriert, dass es kaum Karrieremöglichkeiten für ältere Mitarbeiter gibt – mit oder ohne Employability.41 ƒ Ältere Arbeitnehmer werden derzeit auf dem Arbeitsmarkt mit überdurchschnittlichen Risiken konfrontiert, so dass sie dem externen Arbeitsmarkt als berufliche Entwicklungsplattform kritisch gegenüber stehen. 3.2.4.3

Nutzen und Branchen

3.2.4.3.1

Nutzen für das Unternehmen

Die Ergebnisse im Überblick:

Angaben in %

100 90 80 70 60

DL N-DL

50 40 30 20 10 Entschärfung von Konflikten bei PersonalanpassungsProzessen

Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers

Zunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz

Verbesserung der betrieblichen Wandlungsund Veränderungsfähigkeit

Steigerung der Innovationsfähigkeit

Höhere Anpassungsfähigkeit

schnelle Reaktionsgeschwindigkeit

0

Abb. 28: Der Nutzen von Employability für das Unternehmen - Branchenspezifische Betrachtung Es ist festzustellen, dass alle Nutzenaspekte mehr oder weniger branchenübergreifend bestätigt werden. Gleichwohl wird deutlich, dass die Befragten der 41

Vgl.: Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (2003), S. 86.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

57

Dienstleistungsunternehmen die Nutzenaspekte geringfügig höher als die Befragten der Nicht-Dienstleistungsunternehmen bewerten. Nahezu identisch wird lediglich der Aspekt ‚Verbesserung der betrieblichen Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit’ bewertet. Der größte Unterschied zwischen der Bewertung der Nicht-Dienstleistungs-Unternehmen und Dienstleistungsunternehmen zeigt sich in dem Aspekt ‚Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers’. Diesen Aspekt bewerten die Befragten der Dienstleistungsunternehmen erkennbar höher als die Befragten der Nicht-Dienstleistungsunternehmen. Dies könnte damit erklärt werden, dass in Dienstleistungsunternehmen das erfolgskritische Wissen und die erfolgskritische Kompetenz die dominante Ressource im Wertschöpfungsprozess darstellen und es wenig Substituierungsmöglichkeiten gibt. Dies betrifft insbesondere Dienstleistungsunternehmen, die im hochqualifikatorischen Segment angesiedelt sind. 3.2.4.3.2

Nutzen für den Einzelnen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

DL N-DL

50 40 30 20 10 Gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber

Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft

Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen

Erhöhung von Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung

Aufdecken bislang nicht genutzter Talente

Verbesserte Einschätzungsfähigkeit bezl. nachgefragter Kompetenzen und Fähigkeiten

Aktualität des eigenen Qualifikationsstandes

Steigerung der Karrierechancen auf dem externen Arbeitsmarkt

Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen

0

Abb. 29: Der Nutzen von Employability für den Einzelnen - Branchenspezifische Betrachtung Grundsätzlich gilt, dass der Nutzen für den Einzelnen branchenübergreifend bestätigt wird. Dennoch ist zu konstatieren, dass die Befragten der Dienstleistungsunternehmen fast alle Nutzenaspekte, die in der explorativen Studie identifiziert wurden, höher bewerten als die Befragten der Nicht-Dienstleistungsunternehmen - wenn auch nur geringfügig höher. Ein möglicher Interpretationsansatz könnte die hohe Human-Ressourcen-Orientierung in der Dienstleistungsbranche sein.

58

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.4.4

Nutzen und Unternehmensgröße

3.2.4.4.1

Nutzen für das Unternehmen

Die Ergebnisse im Überblick:

Angaben in %

100 90 80 70 60

KMU GU

50 40 30 20 10 Entschärfung von Konflikten bei PersonalanpassungsProzessen

Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers

Zunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz

Verbesserung der betrieblichen Wandlungsund Veränderungsfähigkeit

Steigerung der Innovationsfähigkeit

Höhere Anpassungsfähigkeit

schnelle Reaktionsgeschwindigkeit

0

Abb. 30: Der Nutzen von Employability für das Unternehmen - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung Befragte aus kleinen und mittelständischen Unternehmen bewerten fast alle Nutzenaspekte geringfügig höher als die Befragten aus Großunternehmen. Obgleich die Abweichungen zwischen kleinen und mittelständischen Unternehmen auf der einen Seite und Großunternehmen auf der anderen Seite gering sind, soll dennoch ein Versuch der Interpretation unternommen werden. In kleinen und mittelständischen Unternehmen hängt die Wettbewerbsfähigkeit mehr als bei Großunternehmen von den Mitarbeitern sowie deren Kompetenz und ihrer Motivation ab. Die Möglichkeiten, Kostenvorteile durch Rationalisierungen etc. zu schaffen, sind hier vergleichsweise begrenzt. Ihr Vorteil muss somit die Innovationskraft sein; und Innovationskraft wird erheblich von der Employability der Mitarbeiter beeinflusst. Deshalb wird auch die Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers in kleinen und mittelständischen Unternehmen höher bewertet, da sie im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte häufig im Nachteil sind. Im Vergleich zu vielen Großunternehmen können Klein- und Mittelbetriebe nur selten mit höherem Gehalt und vielfältigen Karrieremöglichkeiten locken. Lediglich der Aspekt ‚Entschärfung von Konflikten bei Personalanpassungs-Prozessen’ wird von den Befragten aus Großunternehmen höher bewertet.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

59

Dass Großunternehmen den Nutzen dieses Aspektes höher einstufen als Kleinund Mittelbetriebe lässt sich u.a. damit begründen, dass viele Großunternehmen derzeit Downsizingprozesse bewältigen müssen bzw. gerade bewältigt haben und sie mit Employability die Hoffnung eines weicheren Personalanpassungsprozesses verbinden. Kleine und mittelständische Unternehmen sind zwar auch mit Downsizingprozessen konfrontiert. Der Personalanpassungsprozess unterscheidet sich jedoch in seinem Umfang und im Procedere je nach Unternehmensgröße erheblich. 3.2.4.4.2

Nutzen für den Einzelnen

Die Ergebnisse im Überblick:

Angaben in %

100 90 80 70 60

KMU GU

50 40 30 20 10 Gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber

Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft

Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen

Erhöhung von Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung

Aufdecken bislang nicht genutzter Talente

Verbesserte Einschätzungsfähigkeit bezüglich nachgefragter Kompetenzen und

Aktualität des eigenen Qualifikationsstandes

Steigerung der Karrierechancen auf dem externen Arbeitsmarkt

Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen

0

Abb. 31: Der Nutzen von Employability für den Einzelnen - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung Im Grundsatz gilt: Der Nutzen für den Einzelnen wird unternehmensgrößenübergreifend bestätigt. Es ist dennoch festzustellen, dass die Befragten aus kleinen und mittelständischen Unternehmen die Nutzenaspekte geringfügig höher bewerten. (Ausnahme: Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen). Diese geringfügig höheren Zustimmungswerte lassen sich u.a. auf die persönliche Nähe zum Beschäftigten zurückführen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte kennen sich untereinander. Persönliche Entwicklungen und Veränderungsprozesse sind immer mit einem ‚Gesicht’ verbunden. Darüber hinaus sollte der Einfluss des persönlichen Nutzens von Employability auf die Attraktivität als Arbeitgeber nicht vernachlässigt werden. Wenn kleine und mittelständische Unternehmen den Nutzen für den Einzelnen wahrnehmen und den Entwicklungsprozess unterstützen, können sie auf den Wettbewerb um die ‚Talente’ positiv einwirken.

60

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.5

Auswertungsbereich ‚Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability’

Employability geht nicht nur mit positiven Assoziationen und mit Nutzenwahrnehmungen einher. Mit ihr sich auch Befürchtungen und Ängste verbunden – sowohl auf Unternehmensseite als auch auf Seiten der Mitarbeiter. 3.2.5.1 3.2.5.1.1

Allgemeine Auswertung Befürchtungen / Hemmnisse auf Unternehmensseite

Die Ergebnisse im Überblick:

Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 keine klaren Verantwortlichkeiten

Beeinträchtigung der Arbeitsleitung der Mitarbeiter

Zunahme der Kosten

Zunahme der Komplexität

Entstehung einer "Zweiklassengesellschaft" im Unternehmen

Widerspruch zur organisatorischen Gestaltung

Widerspruch zu gelebten Führungskräften

Widerspruch zur gelebten Unternehmenskultur

"Nach-außen-Entwickeln" der Mitarbeiter

Machtverlust der Führungskräfte

0

Abb. 32: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Unternehmensseite Im Rahmen der explorativen Studie konnte eine Reihe von Befürchtungen und Hemmnissen auf Unternehmensseite identifiziert werden: ƒ Machtverlust der Führungskräfte. ƒ ‚Nach-Außen-Entwickeln’ der Mitarbeiter. ƒ Widerspruch zur gelebten Unternehmenskultur. ƒ Widerspruch zu gelebten Führungsmustern. ƒ Widerspruch zur organisatorischen Gestaltung. ƒ Entstehung einer Zweiklassengesellschaft im Unternehmen.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

61

ƒ Zunahme der Komplexität. ƒ Zunahme der Kosten. ƒ Beeinträchtigung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter. ƒ Keine klaren Verantwortlichkeiten mehr. Folgende Befürchtungen/ Hemmnisse auf Unternehmensseite werden im Rahmen der empirischen Untersuchung im Großen und Ganzen bestätigt: ƒ Nach-Außen-Entwickeln der Mitarbeiter ƒ Widerspruch zu gelebten Führungsmustern ƒ Zunahme der Komplexität ƒ Zunahme der Kosten Unternehmen scheinen eine Veränderung der Loyalitätsbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber wahrzunehmen, die sich aus der Entwicklung von Employability ergibt. Die Untersuchung ergibt, dass sie eine Ökonomisierung von Loyalität auf Seiten der Arbeitnehmer - insbesondere der beschäftigungsfähigen Mitarbeiter - beobachten. Einige Betriebe werden sich der Entwicklung stellen, weil sie wissen, dass beschäftigungsfähige Mitarbeiter einer der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren heute schon sind und in der Zukunft sein werden. Sie sehen nicht nur die Nachteile sondern auch die Vorteile. Andere Unternehmen hingegen haben eine einseitige Sichtweise. Sie nehmen nur die Nachteile wahr. Das kann dazu führen, dass sie Employability nicht aktiv fördern werden, Wenn sie aber Employability nicht fördern, werden sie über kurz oder lang keine Mitarbeiter finden, die für sie tätig sein möchten. Beschäftigungsfähige Mitarbeiter werden das Unternehmen verlassen, neue zu rekrutieren wird schwer. Damit erfüllen sich jedoch die Befürchtungen. Es entwickelt sich eine selbst erfüllende Prophezeiung. Viele Befragte äußern die Befürchtung, ihre Mitarbeiter ‚nach draußen’ zu qualifizieren, also in deren Beschäftigungsfähigkeit zu investieren, ohne selbst von dieser erhöhten Qualifikation zu profitieren, da die Arbeitnehmer sich dem externen Arbeitsmarkt zuwenden. Nur langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass der Aufwand und die Gefahr einer ‚Qualifizierung nach außen’ vergleichsweise gering, der langfristige Zugewinn an Know-how und Flexibilität dafür aber umso höher ist. Die Argumentationskette basiert nicht selten auf einer Dominanz der Kostenperspektive. Der Nutzen, den Employability bringt – wenn auch nur bei einem kurzen Aufenthalt – wird offenbar nicht gesehen. Darüber hinaus wird ein Aspekt außer Acht gelassen. Warum wenden sich die Mitarbeiter, die beschäftigungsfähig sind, anderen Arbeitgebern zu? In einem Unternehmen, das Employability nicht nur fordert sondern auch unterstützt und fördert, wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit eine solche Befürchtung nicht bewahrheiten. Untersuchungen belegen, dass die Fluktuationsrate in Unternehmen, die in die Beschäftigungsfä-

62

3 Die Hypothesen im ‚Test’

higkeit ihrer Mitarbeiter investieren, geringer ist als in solchen, die sich diesen Konzepten noch verschließen.42 Employability führt zu einem steigenden Selbstbewusstsein und zu einer zunehmenden Eigenverantwortung.43 Solche mentalen Veränderungen haben Auswirkungen auf die Anforderungen, die sie an die Führungskräfte stellen. Viele beschäftigungsfähige Mitarbeiter wünschen sich einen delegativen Führungsstil von den Vorgesetzten. Dies entspricht nicht immer den gelebten Führungsmustern. Employability geht darüber hinaus mit einer Zunahme an Komplexität einher. Dies ist Ergebnis der explorativen Studie. Viele Befragte sehen darin jedoch weniger Vorteile, sondern fürchten um die Nachteile. Sie sind der Ansicht, dass zahlreiche Arbeitgeber sich der Herausforderung nicht gewachsen sehen, Mitarbeiter, die sich als ‚Unternehmer in eigener Sache’ sehen und kontinuierlich an ihrer Beschäftigungsfähigkeit arbeiten möchten, an das Unternehmen zu binden. Sie befürchten, dass Betriebe einem unablässigen Druck ausgesetzt sind, den beschäftigungsfähigen Mitarbeitern Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen. Ein solcher Druck ist sicherlich vorhanden. Der Angst um diese Drucksituation kann jedoch entgegengehalten werden, dass beschäftigungsfähige Mitarbeiter einen Nutzen für das Unternehmen stiften, der oft ungleich höher ist als die Aufwendungen. Gerade darin, die eigenen Prozesse kontinuierlich überdenken zu müssen und sich dem Arbeitnehmer als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, liegt eine nicht zu unterschätzende Chance für das Unternehmen. Denn die Positionierung auf dem internen Markt spiegelt sich unweigerlich auch auf dem externen Markt und wirkt positiv auf das Unternehmensimage. Zudem wäre in vielen Unternehmen ohne beschäftigungsfähige Arbeitnehmer der Druck, der sich aus den Märkten und der Wettbewerbslage generiert, weitaus höher.44 Ein weiterer häufig genannter Hinderungsgrund für die Umsetzung von Employability-Konzepten ist die Befürchtung der Kostensteigerung. Es ist davon auszugehen, dass bei einer aktiven Förderung von Employability Kosten entstehen. Dies ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Andererseits sollte der Nutzen berücksichtigt werden. Bei einer eher einseitigen Betrachtungsweise von Employability ist zu vermuten, dass Employability weniger als Gesamtkonzept und als Bereitschaft zu kulturellen und organisatorischen Veränderungen, sondern vielmehr mit traditioneller Aus- und Weiterbildung in Verbindung gebracht wird. Eine einseitige Betrachtungsweise birgt zudem die Gefahr, dass insbesondere in konjunkturellen und strukturellen Krisenzeiten eine intensivere Auseinandersetzung mit der Thematik erst gar nicht stattfindet.45 Neben den Befürchtungen, die von dem Sample bestätigt werden, gibt es eine Reihe von in der explorativen Studie identifizierten Befürchtungen, die keine Bestätigung durch die Befragten findet. Dazu gehören 42

Vgl.: Englert, S. (2002), S. 2. Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005). 44 Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 55. 45 Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 56f. 43

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

63

ƒ die Entstehung einer Zweiklassengesellschaft im Unternehmen, ƒ die Beeinträchtigung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter, ƒ keine klaren Verantwortlichkeiten mehr. Die Entstehung einer Zweiklassengesellschaft im Unternehmen bezieht sich auf die beiden Klassen ‚employable’ und ‚nicht employable’ im Unternehmen. Das Ergebnis lässt sich unterschiedlich interpretieren. Mögliche Interpretationen sind: ƒ Das Entstehen einer Zwei-Klassen-Gesellschaft entspricht nicht den gesellschaftlichen Werten. ƒ Einige Befragte bestätigen die Befürchtung ‚Entstehen einer Zwei-KlassenGesellschaft’ nicht, weil ein Thematisieren ‚politically not correct’ ist. Es könnte sein, dass hier ein Tabu-Thema angesprochen wird. ƒ Wenn die Forderung und die Förderung von Employability im Unternehmen noch am Anfang steht, bestehen noch keine hinreichenden Erfahrungen, was die Konsequenzen betrifft. ƒ Unter dem Begriff einer Zwei-Klassen-Gesellschaft wird die Unterscheidung zwischen Führungskräften und Mitarbeiter subsummiert. Damit wäre der Begriff bereits belegt. Dass die Beeinträchtigung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter nicht befürchtet wird, könnte u.a. auf die vorherrschende hohe Arbeitsplatzunsicherheit zurückzuführen sein. Darüber hinaus könnte die als hoch eingestufte Belastbarkeit46 dazu beitragen, dass die Mitarbeiter an ihrer Employability arbeiten können, ohne dadurch ihre Arbeitsleistung zu beeinträchtigen. Aufgrund der Unterschiedlichkeit des Samples lassen sich keine eindeutigen Aussagen in bezug auf ƒ Machtverlust der Führungskräfte ƒ Widerspruch zur gelebten Unternehmenskultur ƒ Widerspruch zur organisatorischen Gestaltung machen. In einigen befragten Unternehmen werden diese Aspekte durchaus als wichtige Hemmnisse benannt, in anderen wiederum nicht. Insbesondere in den Unternehmen, die als sehr erfolgreich gelten, ist festzustellen, dass die Befürchtungen ‚Machtverluste der Führungskräfte’ sowie ‚Widerspruch zu Unternehmenskultur und Organisation’ weniger thematisiert werden. Dies würde den Schluss zulassen, dass eine Korrelation zwischen Erfolg einerseits und Führung, Organisation und Unternehmenskultur andererseits besteht – was nicht weiter

46

Siehe auch Auswertungsbereich ‚Anforderungen an Kompetenzen’.

64

3 Die Hypothesen im ‚Test’

verwunderlich ist, angesichts der zahlreichen Analysen und empirischen Untersuchungen zu diesem Themenkomplex.47 Obwohl die Befragten den Aspekt ‚Widerspruch zu gelebten Führungsmustern’ bestätigt haben, lässt sich bei dem Aspekt ‚Machtverlust der Führungskräfte’ keine eindeutige Aussage machen. Dies überrascht auf den ersten Blick, weil beide Aspekte nicht unabhängig von einander sind Der Umgang mit Macht ist ein Teilbereich von Führung. Worin liegt die unterschiedliche Einschätzung begründet? Ein möglicher Erklärungsansatz wäre, dass einige Befragte Macht im Kontext von Hierarchie, Netzwerken, Aufgaben und Projekten betrachten. Der Einfluss des Mitarbeiters spielt dann lediglich eine untergeordnete Rolle. Des Weiteren ist in Erwägung zu zeigen, dass Machtverlust ein Tabu-Thema darstellt. 3.2.5.1.2

Befürchtungen / Hemmnisse auf Seiten der Einzelnen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Übertragung der Verantwortlichkeit für Weiterentwicklung vom Arbeitgeber auf Arbeitnehmer

Vermutung eines verdeckten Arbeitsplatzabbaus

Angst vor Arbeitsplatzverlust

Angst vor Unsicherheit

Angst vor neuen Arbeitsbedingungen

Angst vor dem "Burn-Out-Syndrom"

Angst vor "Nicht-Mithalten-Können"

Angst vor Versagen

Angst vor Überforderung durch neue/ andere Anforderungen

0

Abb. 33: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Mitarbeiterseite Der Wandel in der Arbeitswelt führt bei vielen Arbeitnehmern zu Gefühlen der Verunsicherung und Hilflosigkeit. Diejenigen Beschäftigten, die sich nicht vorausschauend mit ihrer individuellen Zukunft auf dem Arbeitsmarkt auseinander setzen und passiv abwarten, bis ein Impuls von außen an sie herangetragen wird, laufen Gefahr, an den Rand der Arbeitsgesellschaft gedrückt zu werden. Darüber hinaus können sich viele Arbeitnehmer nur schwer von dem über Jahrzehnte gewachsenen Modell der Absicherung durch qualifizierte Erstausbildung und geziel47

Vgl.: www.selbst-gmbh.de; Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 32.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

65

te Berufs- und Arbeitsplatzwahl lösen und lernen erst allmählich, ihre eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen als ebenso sicherheitsgebend zu akzeptieren.48 In der explorativen Studie wurden für die Arbeitnehmerseite folgende Befürchtungen und Hemmnisse identifiziert: ƒ Angst vor Überforderung durch neue / andere Anforderungen. ƒ Angst vor Versagen. ƒ Angst vor ‚Nicht-Mithalten-Können’. ƒ Angst vor dem ‚Burn-Out-Syndrom’. ƒ Angst vor neuen Arbeitsbedingungen. ƒ Angst vor Unsicherheit. ƒ Angst vor Arbeitsplatzverlust. ƒ Vermutung eines verdeckten Arbeitsplatzabbaus. ƒ Übertragung der Verantwortlichkeit für Weiterbildung von Arbeitgeber auf Arbeitnehmer. Folgende Befürchtungen / Hemmnisse auf Mitarbeiterseite werden im Großen und Ganzen bestätigt: ƒ Angst vor Überforderung durch neue / andere Anforderungen. ƒ Angst vor Nicht-Mithalten-Können. ƒ Angst vor neuen Arbeitsbedingungen. ƒ Angst vor Unsicherheit. ƒ Angst vor Versagen. Im Rahmen von Employability werden Mitarbeiter mit einem neuen Anforderungsprofil konfrontiert. Aufgrund der Sozialisation und der Schulausbildung und beruflichen Ausbildung sowie Weiterbildung, die andere Schwerpunkte gesetzt haben, sind Befürchtungen und Ängste zu erwarten. Da in unserem Kulturkreis Veränderungen nicht selten als Risiko und nicht als Chance wahrgenommen werden, sind diese Ängste vergleichsweise stark ausgeprägt. In anderen Kulturkreisen ist die Ausprägung geringer. Umso wichtiger ist es mit diesen Ängsten umzugehen und sie ernst zu nehmen. Die bestätigten Befürchtungen auf Mitarbeiterseite korrelieren mit den Ergebnissen aus dem Auswertungsbereich ‚Anforderungen an Kompetenzen’. Dies gilt einerseits für die identifizierten Lücken zwischen gewünschten und tatsächlich vorhandenen Kompetenzen. Andererseits stehen die niedrigen Werte bei der Aus-

48

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 58.

66

3 Die Hypothesen im ‚Test’

prägung von Veränderungsbereitschaft und Frustrationstoleranz in direktem Zusammenhang. 3.2.5.2 3.2.5.2.1

Befürchtungen, Hemmnisse und Alter Befürchtungen / Hemmnisse auf Unternehmensseite

Die Ergebnisse im Überblick:

Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 keine klaren Verantwortlichkeiten

Beeinträchtigung der Arbeitsleitung der Mitarbeiter

Zunahme der Kosten

Zunahme der Komplexität

"Nach-außenEntwickeln" der Mitarbeiter Widerspruch zur gelebten Unternehmenskultur Widerspruch zu gelebten Führungskräften Widerspruch zur organisatorischen Gestaltung Entstehung einer "Zweiklassengesellschaft" im

Machtverlust der Führungskräfte

30-35 36-40 41-45 46-50

Abb. 34: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Unternehmensseite - Altersgruppenspezifische Betrachtung Befragte aus Unternehmen, deren Belgschaft ein Durchschnittsalter von 46 bis 50 Jahren hat, verneinen die Befürchtung Machtverlust der Führungskraft, während Befragte aus Unternehmen mit einer durchschnittlichen Altersstruktur von 36 bis 40 Jahren sie für eher wahrscheinlich erachten. Eine Erklärung hierfür könnte die ‚Abgeklärtheit’ der Älteren sein. Der Kampf um Macht ist vor allem ein Kampf der Jüngeren. Die Unternehmen mit einer jungen Belegschaftsstruktur sind in der Regel flacher organisiert, so dass die Macht der Führungskräfte ohnehin eingeschränkt ist. Je älter die Belegschaft wird, umso mehr entwickelt sich ein Widerspruch zu der gelebten Unternehmenskultur. Da die Unternehmenskultur die Summe der gelebten Werte und Einstellungen im Unternehmen ist, spiegelt sie die Werte und Einstellungen die Mitarbeiter wider. Somit zeigt sich der geringe Ausprägungsgrad der beschäftigungsfähigkeitsrelevanten Schlüsselqualifikationen auch hier. Gründe hierfür können die Sozialisation und Erfahrungen der Vergangenheit sein.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

67

Darüber hinaus scheint tendenziell in Unternehmen mit einer jungen Altersstruktur Employability in der Unternehmenskultur eher verankert zu sein. Während Befragte aus Unternehmen, deren Belegschaft ein Durchschnittsalter von 35 bis 40 Jahren und von 46 bis 50 Jahren aufweisen, den Widerspruch zu gelebten Führungsmustern bestätigen, halten Befragte aus Unternehmen mit einem Durchschnittsalter der Belegschaft von 30 bis 35 Jahren diese Befürchtung für nur bedingt wahrscheinlich. Unternehmen mit jüngeren Mitarbeitern haben häufig einen partizipativen, teilweise sogar delegativen Unternehmensansatz. Damit sind Widersprüche zwischen Employability und Führungsmustern seltener. Vielen Mitarbeitern ist zudem bewusst, dass sie noch viele Jahre im Erwerbsprozess stehen und deshalb auf ihre Beschäftigungsfähigkeit achten müssen. Aufgrund des geringen Durchschnittsalter sind wahrscheinlich auch die Führungskräfte jüngeren, die somit auch ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit im Fokus haben müssen – also vor der gleichen Herausforderung wie ihre Mitarbeiter stehen. Demgegenüber besteht die Tendenz, dass Unternehmen mit einer älteren Belegschaftsstruktur traditioneller aufgestellt sind. Dies betrifft vor allem Führung, so dass mit einem Widerspruch zwischen den gelebten Führungsmustern und den employability-fördernden Bedingungen gerechnet werden kann. Dass Befragte aus Unternehmen mit einem Durchschnittsalter von 36 bis 40 Jahren ebenfalls einen nicht unerheblichen Widerspruch sehen, kann mit Konsolidierung, Einziehen von Strukturen, Machtkämpfen um die wichtigsten Positionen erklärt werden. Auffällig ist auch, dass zwei Drittel der Befragten aus Unternehmen, deren Belegschaften ein Durchschnittsalter von 30 bis 45 Jahren haben, die Befürchtungen ƒ Zunahme der Komplexität ƒ Zunahme der Kosten als wahrscheinlich ansehen. Dagegen halten lediglich 50 % der Befragten aus Unternehmen mit einem Durchschnittsalter der Belegschaft von 46 bis 50 Jahren diese Befürchtung für wahrscheinlich. Abgeleitet aus der explorativen Studie lassen sich zwei Erklärungsansätze identifizieren: ƒ Da jüngere Mitarbeiter noch eine längere Berufstätigkeit vor sich haben, bedarf es hoher Investitionen von beiden Seiten. Unternehmen mit einer älteren Belegschaftsstruktur hingegen gehen davon aus, dass ihre Mitarbeiter das Unternehmen eh bald verlassen werden.49 Die Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass viele Unternehmen eine längere Lebensarbeitszeit derzeit nur bedingt berücksichtigen und in absehbarer Zukunft für sich keine Änderung erwarten. ƒ In Unternehmen mit einer älteren Altersstruktur ist das Vorurteil, dass mit zunehmendem Alter die Lern- und Leistungsfähigkeit abnimmt, tendenziell häufiger anzutreffen. Eine Investition würde sich dann kaum lohnen. Die Konsequenzen einer solchen Ansicht sind fatal. Wenn in Unternehmen eine negative Korrelation zwischen Employability und Alter wahrgenommen wird und 49

Vgl.: Frieling, E. / Fölsch, T. / Schäfer, E. (2004), S. 315.

68

3 Die Hypothesen im ‚Test’ gleichzeitig das Durchschnittsalter steigt, sinken die Chancen für den wirtschaftlichen Erfolg stetig, da Employability mehr und mehr eine wesentliche Ressource für die Wettbewerbsfähigkeit darstellt.

An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass Analysen aus der Gerontologie, Soziologie und Pädagogik keinesfalls von einem Zusammenhang zwischen Lern- und Leistungsfähigkeit sowie Alter ausgehen. Es ist eher eine Frage der Persönlichkeitsstruktur, der Berufsbiografie und der Motivationslage als eine Frage des biologischen Alters, in welchem Maße sich ein Arbeitnehmer als lernbereit und lernfähig erweist. Untersuchungen ergeben jedoch, dass mit zunehmendem Lebensalter das Unsicherheitsempfinden in Lernsituationen steigt, und dass sich der Lernprozess störanfälliger gestaltet - insbesondere unter Zeitdruck sowie bei unstrukturierten und fiktiv-abstrakten Lernmaterialien. Damit wird deutlich, dass sich nicht die Lernfähigkeit mit dem Alter ändert, wohl aber die Lernmuster.50 3.2.5.2.2

Befürchtungen / Hemmnisse auf Seiten der Einzelnen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

30-35 36-40 41-45 46-50

50 40 30 20 10 Übertragung der Verantwortlichkeit für Weitereintwicklung vom Arbeitgeber auf

Vermutung eines verdeckten Arbeitsplatzabbaus

Angst vor Arbeitsplatzverlust

Angst vor Unsicherheit

Angst vor neuen Arbeitsbedingungen

Angst vor dem "Burn-OutSyndrom"

Angst vor "NichtMithalten-Können"

Angst vor Versagen

Angst vor Überforderung durch neue/ andere Anforderungen

0

Abb. 35: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Mitarbeiterseite - Altersgruppenspezifische Betrachtung Grundsätzlich kann man konstatieren, dass die Befürchtungen bei der Umsetzung von Employability auf Arbeitnehmerseite abnehmen, je älter die Belegschaftsstruktur ist. Die höchste Bestätigung ist bei Unternehmen mit einem Durchschnittsalter der Belegschaft von 36 bis 40 Jahren zu finden. Schutzgesetze, 50

Vgl.: Lau-Villinger, D. / Seitz, C. (2002), S. 4 ff.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

69

Möglichkeiten des frühzeitigen Ausscheidens aus dem Arbeitsprozess oder gar der nahe Ruhestand sowie langjährige Erfahrungen nehmen Ängste. Ältere Mitarbeiter scheinen zudem abgeklärter zu sein. Sie haben schon viele Entwicklungen und Personen kommen und gehen sehen. Die Beschäftigten in einem Alter zwischen 36 und 40 Jahren sind hingegen dadurch charakterisiert, dass sie in dieser Lebensphase noch einmal beruflich ‚durchstarten’. Sie haben ihren Weg gefunden und arbeiten zielstrebig am Ausbau ihrer Karriere. Gleichzeitig ist ihnen bewusst, dass sie noch viele Jahre im Erwerbsprozess vor sich haben und somit die Beschäftigungsfähigkeit ihr persönlichen Sicherungsanker darstellt, den es zu entwickeln und zu erhalten gilt. 3.2.5.3

Befürchtungen, Hemmnisse und Branchen

3.2.5.3.1

Befürchtungen / Hemmnisse auf Unternehmensseite

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

DL N-DL

50 40 30 20 10 keine klaren Verantwortlichkeiten

Beeinträchtigung der Arbeitsleitung der Mitarbeiter

Zunahme der Kosten

Zunahme der Komplexität

Entstehung einer "Zweiklassengesellschaft" im Unternehmen

Widerspruch zur organisatorischen Gestaltung

Widerspruch zu gelebten Führungskräften

Widerspruch zur gelebten Unternehmenskultur

"Nach-außen-Entwickeln" der Mitarbeiter

Machtverlust der Führungskräfte

0

Abb. 36: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Unternehmensseite - Branchenspezifische Betrachtung Es ist festzustellen, dass die Beurteilung vieler Befürchtungen und Hemmnisse branchenunabhängig erfolgt. Lediglich die Aspekte ƒ Zunahme von Komplexität, ƒ Zunahme der Kosten, ƒ Beeinträchtigung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter. zeigen eine leichte Branchenabhängigkeit. So weisen Befragte aus Dienstleistungsunternehmen der Zunahme der Komplexität höhere Werte zu. Dies kann

70

3 Die Hypothesen im ‚Test’

darauf zurückzuführen sein, dass sich Dienstleistungsunternehmen intensiver mit Employability beschäftigen. Für drei Viertel der Befragten aus Dienstleistungsunternehmen ist Employability ein Begriff. Sie wissen um die damit verbundene Zunahme von Komplexität. Im Vergleich: Etwas mehr als die Hälfte der Befragten aus Nicht-Dienstleistungsunternehmen haben sich bisher mit Employability auseinander gesetzt.51 Dies spiegelt sich nicht nur in den vergleichsweise geringen Werte bei dem Aspekt ‚Zunahme der Komplexität’ wider, sondern auch in dem vergleichsweise hohen Zustimmungswert bei dem Aspekt ‚Zunahme der Kosten’. Es ist zu vermuten, dass Beschäftigungsfähigkeit weniger als Gesamtkonzept betrachtet wird. Vielmehr wird Employability mit traditioneller Aus- und Weiterbildung sowie teuren Anreizsystemen in Verbindung gebracht. Einer Beeinträchtigung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter stehen die Befragten aus Dienstleistungsunternehmen eher indifferent gegenüber, während Befragte von Nicht-Dienstleistungsunternehmen offenbar dazu neigen, dieses Hemmnis zu verneinen. Die Erfahrung mit Employability und deren Förderung trägt dazu bei, dass die Befürchtung der Beeinträchtigung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter zumindest in Erwägung gezogen wird. 3.2.5.3.2

Befürchtungen / Hemmnisse auf Seiten der Einzelnen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

DL N-DL

50 40 30 20 10 Übertragung der Verantwortlichkeit für Weiterentwicklung

Vermutung eines verdeckten Arbeitsplatzabbaus

Angst vor Arbeitsplatzverlust

Angst vor Unsicherheit

Angst vor neuen Arbeitsbedingungen

Angst vor dem "Burn-OutSyndrom"

Angst vor "NichtMithalten-Können"

Angst vor Versagen

Angst vor Überforderung durch neue/ andere Anforderungen

0

Abb. 37: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Mitarbeiterseite - Branchenspezifische Betrachtung

51

Siehe auch Auswertungsbereich ‚Grundsätzliches’.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

71

Für viele in der explorativen Studie identifizierte Befürchtungen und Hemmnisse auf Mitarbeiterseite gilt eine Branchenunabhängigkeit. Dennoch ist bei einigen Aspekten ein gewisses Ausmaß an Branchenabhängigkeit festzustellen. So zeigen Befragte aus Dienstleistungsunternehmen höhere Zustimmungswerte bei ƒ der Angst vor ‚Nicht-Mithalten-Können’, ƒ der Übertragung der Verantwortlichkeit für Weiterbildung von Arbeitgeber auf Arbeitnehmer. Diese höheren Zustimmungswerte können darauf zurückzuführen sein, dass in Dienstleistungsunternehmen aufgrund des höheren Bekanntheitsgrads von Employability Erfahrungen gesammelt worden sind, die die Befürchtung des Nicht-Mithalten-Könnens verifizieren. Zudem hat sich gezeigt, dass zur Förderung von Employability das Implementieren des Subsidiaritätsprinzips sowie Eigenverantwortung gehört. Das Subsidiaritätsprinzip und Eigenverantwortung sind jedoch nicht kompatibel mit einer ‚Vollkaskomentalität’ und dem Wunsch nach Rotation von Verantwortung. Demgegenüber stimmen Befragte aus Nicht-Dienstleistungsunternehmen der Befürchtung eines verdeckten Arbeitsplatzabbaus eher zu. Die Gefahr von Standortverlagerungen, umfassende Rationalisierungs- und Umbauprojekte, verbunden mit Arbeitsplatzabbau haben diese Befürchtung insbesondere in Industrieunternehmen entstehen lassen.

72

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.5.4

Befürchtungen, Hemmnisse und Unternehmensgröße

Es fällt auf, dass die Ergebnisse des Branchenvergleichs deutlich mit den Ergebnissen des Unternehmensgrößenvergleichs korrespondieren. 3.2.5.4.1

Befürchtungen / Hemmnisse auf Unternehmensseite

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

KMU GU

50 40 30 20 10 keine klaren Verantwortlichkeiten mehr

Beeinträchtigung der Arbeitsleitung der Mitarbeiter

Zunahme der Kosten

Zunahme der Komplexität

Entstehung einer "Zweiklassengesellschaft" im Unternehmen

Widerspruch zur organisatorischen Gestaltung

Widerspruch zu gelebten Führungsmustern

Widerspruch zur gelebten Unternehmenskultur

"Nach-außen-Entwickeln" der Mitarbeiter

Machtverlust der Führungskräfte

0

Abb. 38: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Unternehmensseite - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung Im Großen und Ganzen ist kaum ein Unterschied in kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Großunternehmen bezüglich der Einschätzung der in der explorativen Studie identifizierten Befürchtungen und Hemmnisse auf Unternehmensseite zu beobachten. Lediglich die Aspekte ƒ Zunahme der Komplexität, ƒ keine klaren Verantwortlichkeiten mehr werden von den Befragten aus kleinen und mittelständischen Unternehmen mit einer höheren Zustimmung bewertet. Nicht wenige Klein- und Mittelbetriebe scheinen Employability mit Aus- und Weiterbildung sowie Führung (und weniger mit einem Management-Ansatz) in Verbindung zu bringen. Employability bedeutet

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

73

dann ein mehr an Aufgaben, insbesondere für die Personalabteilung und die Führungskräfte, bei gleichem Personaleinsatz.52 Die Befürchtung, keine klaren Verantwortlichkeiten mehr zu haben, wird von den Befragten der Großunternehmen eher falsifiziert. Die Befragten der kleinen und mittelständischen Unternehmen zeigen hingegen eine indifferente Haltung. Es ist zu vermuten, dass ihre Haltung aus dem noch vergleichsweise niedrigen Informationsstand resultiert. Nur etwa mehr als 50% der Befragten von kleinen mittelständischen Unternehmen wissen um den Begriff ‚Employability’.53 3.2.5.4.2

Befürchtungen / Hemmnisse auf Seiten der Einzelnen

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

KMU GU

50 40 30 20 10 Übertragung der Verantwortlichkeit für Weiterentwicklung

Vermutung eines verdeckten Arbeitsplatzabbaus

Angst vor Arbeitsplatzverlust

Angst vor Unsicherheit

Angst vor neuen Arbeitsbedingungen

Angst vor dem "Burn-OutSyndrom"

Angst vor "NichtMithalten-Können"

Angst vor Versagen

Angst vor Überforderung durch neue/andere Anforderungen

0

Abb. 39: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Mitarbeiterseite - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung Unternehmensgrößenunabhängig werden die Aspekte ƒ Angst vor dem Burn-out-Syndrom, ƒ Angst vor Arbeitsplatzverlust sowie ƒ Übertragung der Verantwortlichkeit für Weiterbildung von Arbeitgeber auf Arbeitnehmer beurteilt. Die Aspekte ‚Burn-out-Syndrom’ sowie ‚Angst vor Arbeitsplatzverlust’ werden indifferent bewertet. Der Aspekt ‚Übertragung der Verantwortlichkeit für 52 53

Siehe auch Ergebnisse des Auswertungsbereichs ‚Grundsätzliches’. Siehe auch Ergebnisse des Auswertungsbereichs ‚Grundsätzliches’.

74

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Weiterbildung von Arbeitgeber auf Arbeitnehmer’ findet sich im mittleren Zustimmungsbereich wieder. Die Befragten aus kleinen und mittelständischen Unternehmen weisen bei Aspekten ƒ Angst vor Überforderung, ƒ Angst vor Versagen, ƒ Vermutung eines verdeckten Arbeitsplatzabbaus einen höheren Zustimmungswert auf als die Befragten aus Großunternehmen. Alle drei Aspekte bewegen sich im mittleren Zustimmungsfeld. Mit anderen Worten: es gibt eine nicht vernachlässigbare Gruppe von Befragten, die diesen Befürchtungen und Hemmnissen nicht zustimmt. Trotzdem soll ein Interpretationsversuch unternommen werden. In Klein- und Mittelbetrieben ist die Belastung für den Einzelnen nicht selten größer als in Großunternehmen, so dass die Angst vor Überforderung hier vermehrt zu erwarten ist. Darüber hinaus fällt ein Versagen in kleinen und mittelständischen Unternehmen schneller auf – ein ‚Verstecken’ ist nicht möglich. Im Vergleich zu den Befragten aus den Klein- und Mittelbetrieben zeigen die Befragten aus Großunternehmen bei folgenden Aspekten eine leicht höhere Zustimmung (bei hoher absoluter Zustimmung): ƒ Angst vor Nicht-Mithalten-Können. ƒ Angst vor neuen Arbeitsbedingungen. ƒ Angst vor Unsicherheit. Es ist davon auszugehen, dass die Konkurrenz zwischen den Mitarbeitern und somit auch die Angst, diesem internen Wettbewerb nicht mehr standhalten zu können, in Großunternehmen stärker ausgeprägt ist. Darüber hinaus sind in Großunternehmen erhebliche Veränderungen derzeit an der Tagesordnung. Auch gibt es nicht wenige Mitarbeiter, die seit Jahren ihr Arbeitsgebiet nicht verlassen haben. Beides führt zu hohen Werten bei der Angst vor neuen Arbeitsbedingungen und der Angst vor Unsicherheit. 3.2.6

Auswertungsbereich ‚Handlungsfelder’

Die Entwicklung von Employability vollzieht sich in einem mehrdimensionalen Rahmen:54 ƒ Zum einen ist die Entwicklung von Employability und der damit verbundenen Schlüsselqualifikationen an die persönlichen Determinanten des Könnens und Wollens gebunden. Ist eine Person nicht in der Lage und / oder nicht willens, sich dem Thema zu nähern, oder erweckt die Forderung nach Employability

54

Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 244.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

75

ein Gefühl der Überforderung, wird es zu keiner Änderung des Qualifikationsstandes in diese Richtung kommen. Damit wird deutlich, dass die persönlichen Determinanten des Könnens und des Wollens notwendige Bedingungen zur Entwicklung von Beschäftigungsfähigkeit darstellen. ƒ Zum anderen sind die hinreichenden Bedingungen zur Entwicklung von Employability die Determinanten des Dürfens und des Sollens. Sie haben einen Bezug zu unternehmensinternen und unternehmensexternen Faktoren. Die Art und Weise wie diese Faktoren gestaltet sind, wirkt auf die Determinanten des Könnens und des Wollens. Sie können zu Promotoren werden. Derzeit werden einzelne Maßnahmen zur Förderung von Employability umgesetzt. Zur Förderung von Employability reichen diese Einzelaktivitäten jedoch nicht aus. Es genügt auch nicht, dass die Maßnahmen ein gemeinsames Ziel haben. Vielmehr ist es notwendig, dass alle relevanten Unternehmensfelder einbezogen werden, die Aktivitäten zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit aufeinander abgestimmt und miteinander verknüpft sind, sowie Wechselwirkungen berücksichtigt werden. Die Sozialisation und Entwicklung von Employability setzen somit ein Unternehmenskonzept voraus.55 Ein Unternehmenskonzept zur Förderung von Employability spiegelt sich auf mehreren Ebenen wider.56 Normative Ebene:

Damit die Idee der Employability im Unternehmen von allen Akteuren gelebt wird, muss sie in der Unternehmenskultur fest verankert sein. Diese Einbeziehung auf der Werte-Ebene eines Unternehmens ist besonders wichtig, da hier der normative Rahmen für das Handeln im Unternehmen gesetzt wird.

Um einen Rahmen für die Entwicklung und den Erhalt von Strategische Employability zu gestalten, bedarf es unterstützender Handlungsfelder. Zu den strategischen Unternehmenselementen geEbene: hören u.a. Führung, Organisation, Personalentwicklung und Karrieremodelle.

Operative Ebene:

55 56

Die normative und strategische Ebene beschäftigt sich mit der Gestaltung des Rahmens, in dem sich operatives Handeln vollzieht. Auf der operativen Ebene kommen Maßnahmen und Instrumente zum Einsatz, mit denen man konkret vor Ort agieren und lenkend eingreifen kann. Arbeitsinhalte, Arbeitsprozesse und Arbeitsbedingungen stellen u.a. solche operativen Handlungsfelder dar. Auf der operativen Ebene wird darüber hinaus auf das Verhalten sowie die Denk- und Handlungsmuster der Mitarbeiter fokussiert.

Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 245. Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 33f.

76

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Damit wird deutlich, dass das Unternehmenskonzept zur Förderung von Employability bestimmte Handlungsfelder beinhalten muss. Wie in der explorativen Studie identifiziert (siehe auch Kapitel 2, Seite 14), gehören zu den erfolgskritischen Handlungsfeldern eines Unternehmenskonzeptes im Sinne des Employability Managements ƒ Unternehmenskultur, ƒ Führung, ƒ Organisation, ƒ Personalentwicklung und ƒ Karrieremodelle. 3.2.6.1

Das Handlungsfeld ‚Unternehmenskultur’

Die Unternehmenskultur - als die Gesamtheit aller in einem Unternehmen gemeinsam gelebten Normen, Werte und Orientierungen – beeinflusst maßgeblich das Denken und Handeln von Beschäftigten. Das Interesse und die Bereitschaft, beschäftigungsfähig zu sein, hat erst einmal wenig mit Werkzeugen zu tun. Selbst innovative Instrumente bewegen keinen Beschäftigten dazu, sich mit seiner Beschäftigungsfähigkeit auseinander zusetzen, wenn er nicht dazu bereit ist. Die Unternehmenskultur ist in vielen Unternehmen durch die Vermeidung von Unsicherheiten und Risiken sowie durch die Rotation von Verantwortung geprägt. Nicht selten wird in diesem Zusammenhang auch von ‚Vollkasko-Mentalitäten’ gesprochen. Diese Werte stehen der Bereitschaft, sich als ‚Unternehmer in eigener Sache’ zu verstehen, der für sein Vermögen Wissen und Kompetenz verantwortlich ist, entgegen.57

57

Vgl.: Armutat, S. et al. (2002); Rump, J. / Lau-Villinger, D. (2001).

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

3.2.6.1.1

77

Allgemeine Auswertung

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Wertschätzung von MitarbeiterBeiträgen

Positive Haltung zum Lernen

Förderung von Verantwortung

Networking im Unternehmen

Offenheit und Vertrauen

Fehlertoleranz

0

Abb. 40: Handlungsfeld Unternehmenskultur Im Rahmen der explorativen Studie werden als employability-fördernde Unternehmenswerte ƒ die Fehlertoleranz, ƒ Offenheit und Vertrauen, ƒ Networking im Unternehmens, ƒ die Förderung der Übernahme von Verantwortung, ƒ positive Haltung zum Lernen sowie ƒ Wertschätzung der Mitarbeiter und ihrer Beiträge identifiziert. Sie werden in der Befragung bestätigt.

78

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.6.1.2

Unternehmenskultur und Alter

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70 60

30-35 36-40 41-45 46-50

50 40 30 20 10

Wertschätzung von MitarbeiterBeiträgen

Positive Haltung zum Lernen

Förderung von Verantwortung

Networking im Unternehmen

Offenheit und Vertrauen

Fehlertoleranz

0

Abb. 41: Handlungsfeld Unternehmenskultur - Altersgruppenspezifische Betrachtung Die im Rahmen der explorativen Studie identifizierten Aspekte der Unternehmenskultur werden über alle Alterskohorten bestätigt. 3.2.6.1.3

Unternehmenskultur und Branche

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70 60 50

DL N-DL

40 30 20 10

Wertschätzung von MitarbeiterBeiträgen

Positive Haltung zum Lernen

Förderung von Verantwortung

Networking im Unternehmen

Offenheit und Vertrauen

Fehlertoleranz

0

Abb. 42: Handlungsfeld Unternehmenskultur - Branchenspezifische Betrachtung

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

79

Die Einschätzung der im Rahmen der explorativen Studie identifizierten Aspekte der Unternehmenskultur weist keine Branchenabhängigkeit auf. 3.2.6.1.4

Unternehmenskultur und Unternehmensgröße

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60 KMU GU

50 40 30 20 10

Wertschätzung von MitarbeiterBeiträgen

Positive Haltung zum Lernen

Förderung von Verantwortung

Networking im Unternehmen

Offenheit und Vertrauen

Fehlertoleranz

0

Abb. 43: Handlungsfeld Unternehmenskultur - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung In Bezug auf die in der explorativen Studie identifizierten Aspekte der Unternehmenskultur zeigt sich keine Unternehmensgrößen-Abhängigkeit. 3.2.6.2

Das Handlungsfeld ‚Führung’

Insbesondere die unmittelbaren Vorgesetzten sind gefordert, auf die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu achten und diese zu fördern. Dies liegt darin begründet, dass sie aufgrund des täglichen und praxisnahen Kontaktes zu ihren Mitarbeitern einen sehr viel besseren Überblick über deren Kenntnisse und Fähigkeiten, sowie über Bedarfe an Wissens- und Kompetenzentwicklung haben als beispielsweise die Personalabteilung.58

58

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 66ff.

80

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.6.2.1

Allgemeine Auswertung

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Schaffen einer Kommunikationsund Vertrauenskultur

Glaubwürdigkeit

"LoslassenKönnen"

Vorbildfunktion

Wahrnehmung von Verantwortung

Schaffen von Herausforderungen

Förderung der Motivation der Mitarbeiter

Gewährung von Freiräumen

0

Abb. 44: Handlungsfeld Führung In der explorativen Studie wird ein Anforderungsprofil für Führungskräfte identifiziert. Dazu gehört ƒ Gewährung von Freiräumen, ƒ Förderung der Motivation der Mitarbeiter, ƒ Schaffen von Herausforderungen, ƒ Wahrnehmung von Verantwortung, ƒ Vorbildfunktion, ƒ ‚Loslassen-Können’, ƒ Glaubwürdigkeit, ƒ Schaffen einer Kommunikations- und Vertrauenskultur. Dieses Anforderungsprofil wird durch die Befragten bestätigt. Im betrieblichen Alltag scheint ein solches Führungsverständnis nicht selten an machtpolitischen Zwängen und der Eigendefinition einiger Vorgesetzter zu scheitern. Daher ist es unerlässlich, insbesondere die Führungskräfte mit dem Gedankengut der Employability vertraut zu machen und sie entsprechend zu qualifizieren, um den Umgang mit der Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter, aber nicht zuletzt auch mit ihrer eigenen Employability, zu verbessern und schrittweise zu verinnerlichen.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen 3.2.6.2.2

81

Führung und Alter

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70

30-35 36-40 41-45 46-50

60 50 40 30 20 10

Schaffen einer Kommunikationsund Vertrauenskultur

Glaubwürdigkeit

"LoslassenKönnen"

Vorbildfunktion

Wahrnehmung von Verantwortung

Schaffen von Herausforderungen

Förderung der Motivation der Mitarbeiter

Gewährung von Freiräumen

0

Abb. 45: Handlungsfeld Führung - Altersgruppenspezifische Betrachtung Das identifizierte Anforderungsprofil für Führungskräfte wird über alle Alterskohorten hinweg bestätigt. 3.2.6.2.3

Führung und Branche

Die Ergebnisse im Überblick: 100

Angaben in %

90 80 70 60 50

DL N-DL

40 30 20 10

Schaffen einer Kommunikationsund Vertrauenskultur

Glaubwürdigkeit

"LoslassenKönnen"

Vorbildfunktion

Wahrnehmung von Verantwortung

Schaffen von Herausforderungen

Förderung der Motivation der Mitarbeiter

Gewährung von Freiräumen

0

Abb. 46: Handlungsfeld Führung - Branchenspezifische Betrachtung Es ist festzustellen, dass das Anforderungsprofil für Führungskräfte auch branchenübergreifend bestätigt wird.

82

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.6.2.4

Führung und Unternehmensgröße

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

KMU GU

50 40 30 20 10 Schaffen einer Kommunikationsund Vertrauenskultur

Glaubwürdigkeit

"LoslassenKönnen"

Vorbildfunktion

Wahrnehmung von Verantwortung

Schaffen von Herausforderungen

Förderung der Motivation der Mitarbeiter

Gewährung von Freiräumen

0

Abb. 47: Handlungsfeld Führung - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung Die identifizierten Aspekte der Führungsanforderungen zeigen eine Unabhängigkeit in Bezug auf die Unternehmensgröße. 3.2.6.3

Das Handlungsfeld ‚Organisation’

Ein Unternehmen, das Employability fordert sowie zielgerichtet und praxisorientiert fördert, muss sich als ‚Lernende Organisation’ mit durchlässigen und flexiblen Strukturen begreifen. Innerhalb einer solchen Organisation ist es Mitarbeitern und Führungskräften möglich, über die Grenzen des eigenen Fachgebietes und der Abteilung hinaus tätig zu werden, wenn es im Interesse des Kunden und des Unternehmens als notwendig angesehen wird. Die informelle Struktur wird deshalb als ebenso wichtig eingestuft wie die formale. Eine durchlässige und flexible Organisationsstruktur ist darüber hinaus durch einen hohen Autonomiegrad und große Handlungsspielräume gekennzeichnet. Die Verantwortung für die Aufgabe und das Ergebnis wird auf den Mitarbeiter übertragen. Die Delegation von Entscheidungsbefugnis und Verantwortung bedingt eine Verflachung der Hierarchie. Ob die Verantwortung und Befugnisse von den Beschäftigten angenommen werden, hängt entscheidend vom Entwicklungsstand der Unternehmenskultur ab. In einer Atmosphäre, in der Mitarbeiter Angst haben, wegen Fehlern Maß geregelt zu werden, schöpfen sie den Handlungsspielraum nicht aus. Im Rahmen einer Kultur, in der Fehler als Chance zum Lernen und zur gesteuerten Verbesserung sowie als Ergebnis eines Kreativprozesses betrachtet werden, setzen sie hingegen ihr Wissen um und generieren neues Know-how. Als weiteres Kriterium einer durchlässigen

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

83

und flexiblen Organisation gelten kurze, gut funktionierende Informations- und Entscheidungswege. Kurze Informations- und Entscheidungswege stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Anzahl der Schnittstellen. Eine durchlässige, flexible Organisation bedingt die Reduktion der Schnittstellen auf das Wesentliche. Die Notwendigkeit (nicht die Möglichkeit) von Zusammenarbeit und Kommunikation auf das organisatorisch wesentliche Maß ist darauf zurückzuführen, dass der Aufwand, aus jeder Schnittstelle eine Verbindungsstelle zu machen ebenso groß ist wie die Gefahr, dass dies nicht gelingt oder den Status von Zufälligkeit erhält. Für die Gestaltung der Arbeitsinhalte ergibt sich, dass sie nicht nur einen hohen Autonomie-, sondern auch Autarkiegrad aufweisen. Die Forderung der Reduktion der Schnittstellen auf ein wesentliches Maß widerspricht nicht dem Streben nach Zusammenarbeit und Austausch. Wenn es im Interesse der heutigen und zukünftigen Aufgaben, der Kunden und des Unternehmens ist, besteht nicht nur die Möglichkeit, sondern sogar die Erfordernis, miteinander zu kommunizieren und zu kooperieren.59 Eine Organisation, die Employability fördert, stellt keine Primärorganisation, sondern lediglich eine Sekundärorganisation dar. 3.2.6.3.1

Allgemeine Auswertung

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Flexibilisierung von Arbeitsabläufen

Flexibilisierung von Arbeitsorten

Flexibilisierung von Arbeitszeiten

Transparenz

So viele Schnittstellen wie erforderlich

Kurze und effiziente Informationskanäle

Handlungsspielräume

Entscheidungsbefugnisse

Möglichkeit der Zusammenarbeit über die Grenzen von Fachund Arbeitsgebieten

Gleichwertigkeit von informeller und formeller Struktur

0

Abb. 48: Handlungsfeld Organisation

59

Vgl.: Rump, J. / Lau-Villinger, D. (2001), S. 32, Pfiffner, M. / Stadelmann, P. (1999), S. 340.

84

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Grundsätzlich gilt, dass die in der explorativen Studie identifizierten Aspekte der Organisation bestätigt werden. Dies betrifft ƒ die Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur, ƒ die Möglichkeit der Zusammenarbeit über die Grenzen von Fach- und Arbeitsgebieten hinweg, ƒ Entscheidungsbefugnisse, ƒ Handlungsspielräume, ƒ kurze und effiziente Informationskanäle, ƒ so viele Schnittstellen wie erforderlich, ƒ Transparenz, ƒ die Flexibilisierung von Arbeitszeiten, ƒ die Flexibilisierung von Arbeitsorten, ƒ die Flexibilisierung von Arbeitsabläufen. Dennoch ist festzustellen, dass die Zustimmungswerte bei den Aspekten ƒ Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur, ƒ so viele Schnittstellen wie erforderlich, ƒ Flexibilisierung von Arbeitsorten deutlich niedriger ausfallen. Offenbar ist die Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur noch immer ein Tabuthema für Unternehmen. Lange Zeit waren informelle Strukturen offiziell nicht gern gesehen, wenngleich das operative Tagesgeschäft fast ausschließlich darüber abgewickelt worden ist. Dass plötzlich die informellen Strukturen die gleiche Bedeutung erlangen wie die formalen Strukturen, wird angesichts der jahrelangen Erfahrungen mit Zurückhaltung betrachtet, wobei vielfach die Erkenntnis über die Sinnhaftigkeit vorhanden ist. Schnittstellen werden nicht selten im Kontext von Produktionsprozessen und technischen Rahmenbedingungen betrachtet. Schnittstellen bedeuten aber auch Netzwerke gestalten. Die Gestaltung und die Förderung von persönlichen Netzwerken werden nicht selten mit etwas Zurückhaltung wahrgenommen, nicht zuletzt angesichts der Erfahrungen im Zuge der informellen Strukturen und deren Akzeptanz im Unternehmen. Werden informelle Strukturen akzeptiert und das schon lange, dann werden Netzwerke auch aktiv gestaltet. Die Flexibilisierung von Arbeitsorten gehört offenbar in einigen befragten Unternehmen noch nicht zum betrieblichen Alltag, was auf eher traditionellere Führungskultur und / oder ein eingeschränktes Flexibilisierungspotenzial am Arbeitsplatz bzw. bei Arbeitsbedingungen schließen lässt.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

3.2.6.3.2

85

Organisation und Alter

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 30-35

60

36-40 41-45

50

46-50

40 30 20 10

Flexibilisierung von Arbeitsabläufen

Flexibilisierung von Arbeitsorten

Flexibilisierung von Arbeitszeiten

Transparenz

So viele Schnittstellen wie erforderlich

Kurze und effiziente Informationskanäle

Handlungsspielräume

Entscheidungsbefugnisse

Möglichkeit der Zusammenarbeit über die Grenzen von Fachund Arbeitsgebieten

Gleichwertigkeit von informeller und formeller Struktur

0

Abb. 49: Handlungsfeld Organisation - Altersgruppenspezifische Betrachtung Die Untersuchung ergibt, dass die Aspekte ƒ die Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur, ƒ die Möglichkeit der Zusammenarbeit über die Grenzen von Fach- und Arbeitsgebieten hinweg, ƒ Entscheidungsbefugnisse, ƒ Handlungsspielräume, ƒ kurze und effiziente Informationskanäle, ƒ Transparenz, ƒ die Flexibilisierung von Arbeitsabläufen eine Altersunabhängigkeit aufweisen.

Bei den Aspekten ƒ so viele Schnittstellen wie erforderlich,

86

3 Die Hypothesen im ‚Test’

ƒ Flexibilisierung von Arbeitszeiten, ƒ Flexibilisierung von Arbeitsorten zeigen die Befragten aus Unternehmen, deren Belegschaften ein Durchschnittsalter von 30 bis 35 Jahren, von 36 bis 40 Jahren und von 41 bis 45 Jahren haben, zwar große Übereinstimmungen, die Befragten aus Unternehmen mit einem Durchschnittsalter der Belegschaft von 56 bis 50 Jahren weichen jedoch davon ab. Der vergleichsweise hohe Zustimmungswert der Befragten aus Unternehmen mit einem Durchschnittsalter von 46 bis 50 Jahren bei dem Aspekt ‚so viele Schnittstellen wie erforderlich’ kann zum einen daraus resultieren, dass viele ältere Beschäftigte aufgrund ihrer langen Betriebszugehörigkeit über informelle Netzwerke verfügen, über die sie ihre Aufgaben abwickeln. Zum anderen sind sie sich aufgrund ihrer Erfahrungen bewusst, wo die Grenzen von Schnittstellen liegen. Jüngere haben diese Erfahrungen noch nicht bzw. haben solche Netzwerke noch nicht. Was die Flexibilisierung von Arbeitsorten betrifft, so ist zu beobachten, dass vor allem die Befragten aus Unternehmen, deren Belegschaft ein Altersdurchschnitt von 46 bis 50 Jahren hat, zurückhaltend reagieren. Ältere Beschäftigte haben das Modell des flexiblen Arbeitsortes nicht kennen gelernt. Sie sind in traditionellen arbeitsorganisatorischen Bedingungen sozialisiert worden bzw. mussten sich den starren Systemen und Prozessen anpassen. Ganz anders bei den Jüngeren: Ihnen sind diese Modelle bekannt und gleichzeitig haben viele großes Interesse, um eine Work-Life-Balance zu erreichen bzw. um mehr Freiheiten und Gestaltungsoptionen haben zu können. Auch bei dem Aspekt ‚Flexibilisierung von Arbeitszeiten’ zeigen die Befragten aus Unternehmen mit einem Durchschnittsalter der Belegschaft von 46 bis 50 Jahren eine vergleichsweise niedrige Zustimmung. Für einige ältere Beschäftigte ist das Modell der flexiblen Arbeitszeiten eine neuere Entwicklung, die sie nicht mehr brauchen oder an die sie sich nicht gewöhnt sind. Sie sind in den traditionellen starren Arbeitszeitmodellen sozialisiert. Da in den meisten Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle mittlerweile zum betrieblichen Alltag gehören, fallen die Zustimmungswerte höher aus als bei der Flexibilisierung von Arbeitsorten.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

3.2.6.3.3

87

Organisation und Branche

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

DL N-DL

50 40 30 20 10 Flexibilisierung von Arbeitsabläufen

Flexibilisierung von Arbeitsorten

Flexibilisierung von Arbeitszeiten

Transparenz

So viele Schnittstellen wie erforderlich

Kurze und effiziente Informationskanäle

Handlungsspielräume

Entscheidungsbefugnisse

Möglichkeit der Zusammenarbeit über die Grenzen von Fachund Arbeitsgebieten

Gleichwertigkeit von informeller und formeller Struktur

0

Abb. 50: Handlungsfeld Organisation - Branchenspezifische Betrachtung Die organisationalen Aspekte ƒ die Möglichkeit der Zusammenarbeit über die Grenzen von Fach- und Arbeitsgebieten hinweg, ƒ Entscheidungsbefugnisse, ƒ Handlungsspielräume ƒ kurze und effiziente Informationskanäle, ƒ Transparenz, ƒ die Flexibilisierung von Arbeitsabläufen zeigen keine wesentliche Branchenabhängigkeit. Demgegenüber spiegelt sich in den Faktoren ƒ Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur ƒ So viele Schnittstellen wie erforderlich ƒ Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten eine gewissen Branchenabhängigkeit wider. Ihnen werden von den Befragten aus Dienstleistungsunternehmen höhere Zustimmungswerte zugeordnet. Es ist davon auszugehen, dass in Dienstleistungsunternehmen der Leistungserstellungsprozess

88

3 Die Hypothesen im ‚Test’

vielfach besser geeignet ist, Arbeitsorte und Arbeitszeiten zu flexibilisieren. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass Dienstleistungsunternehmen tendenziell über ein geringeres Maß an Arbeitsteilung, weniger Hierarchien und eine offenere Unternehmens- und Führungskultur verfügen. Dies unterstützt die Entwicklung zur Gleichwertigkeit von informellen und formalen Strukturen sowie ein effizientes Schnittstellenmanagement. 3.2.6.3.4

Organisation und Unternehmensgröße

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

KMU GU

50 40 30 20 10 Flexibilisierung von Arbeitsabläufen

Flexibilisierung von Arbeitsorten

Flexibilisierung von Arbeitszeiten

Transparenz

So viele Schnittstellen wie erforderlich

Kurze und effiziente Informationskanäle

Handlungsspielräume

Entscheidungsbefugnisse

Möglichkeit der Zusammenarbeit über die Grenzen von Fachund Arbeitsgebieten

Gleichwertigkeit von informeller und formeller Struktur

0

Abb. 51: Handlungsfeld Organisation - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung Für fast alle Aspekte der Organisation gilt eine UnternehmensgrößenUnabhängigkeit. Lediglich der Aspekt der Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur bildet eine Ausnahme. In Großunternehmen spielt die formale Struktur eine größere Rolle, da ansonsten das Gebilde nicht beherrschbar ist. Die Komplexität einer informellen Struktur steigt überproportional mit der Anzahl der Mitarbeiter. In kleinen und mittelständischen Unternehmen mit einer flachen Hierarchie und straffen Personaldecke, bei der sich jeder kennt, sind persönliche Netzwerke visualisierbar. Über sie wird häufig das Geschäft abgewickelt. Die Akzeptanz ist somit höher, weil die Nachteile viel geringer sind. Grundsätzlich gilt, dass eine höhere Akzeptanz von informellen Strukturen und das Funktionieren von Netzwerken ein hohes Maß an Transparenz, kurze und effiziente Informations- und Entscheidungswege sowie Möglichkeiten der Zusammenarbeit über die Arbeitsgebiete hinweg erfordern.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen 3.2.6.4

89

Handlungsfeld ‚Personalentwicklung’

Traditionelle Angebote der Personalentwicklung richten sich meist auf eine einmalige Ausbildung und spezifische Weiterbildungen, die in Unternehmen in der Regel bedarfsorientiert angeboten werden. Bedarfsorientierung heißt in diesem Zusammenhang, dass die Weiterqualifizierung erst dann erfolgt, wenn ein Bedarf angemeldet oder ermittelt wird. Darüber hinaus ist in Unternehmen häufig eine – wenn auch unbewusste – Tendenz festzustellen, Weiterqualifizierung insbesondere den Mitarbeitern zugute kommen zu lassen, die ohnehin bereits über eine höhere Qualifikation verfügen. Demgegenüber verfolgt eine Personalentwicklung im Employability-Konzept einen vorausschauenden Ansatz, in dem die Qualifikation des Einzelnen einer kontinuierlichen Überprüfung und Anpassung unterliegt, die sich nicht nur an konkreten Unternehmensbedürfnissen oder der Beschäftigungssituation ausrichtet, sondern auch an den aktuell und zukünftig auf dem Arbeitsmarkt nachgefragten Kompetenzen und Fähigkeiten. Dabei sind auch niedrig qualifizierte Arbeitskräfte in entsprechende Konzepte einzubinden, da ihnen am vehementesten der Ausschluss aus der Erwerbsgesellschaft droht, wenn ihre Kenntnisse und Fähigkeiten nicht mehr länger marktfähig sind. Die Initiative geht dabei sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmer aus, der nicht die Rolle des passiven Konsumenten der Aus- und Weiterbildungsangebote annimmt, sondern aktiv mitgestaltet.60 3.2.6.4.1

Allgemeine Auswertung

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Mitarbeiter und die direkten Vorgesetzten

Zielgruppendifferenzierun g/ Individualisierung

Förderung "lebenslangen Lernens"

Fokussierung auf überfachliche Qualifikation

Fokussierung auf fachliche Qualifikationen

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Abb. 52: Handlungsfeld Personalentwicklung

60

Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005), S. 72ff.; Rump, J. / Lau-Villinger, D. (2001), S. 45ff.

90

3 Die Hypothesen im ‚Test’ Die in der explorativen Studie identifizierten Aspekte der Personalentwicklung

ƒ Fokussierung auf fachliche Qualifikation, ƒ Fokussierung auf überfachliche Qualifikation, ƒ Förderung ‚lebenslangen Lernens’, ƒ Zielgruppendifferenzierung / Individualisierung, ƒ Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Mitarbeiter und die direkten Vorgesetzten werden bestätigt. Lediglich der Aspekt ‚Fokussierung auf fachliche Qualifikation’ weist einen reduzierten Wert auf. Dieser liegt jedoch noch im Zustimmungsbereich. Anscheinend setzt sich die Erkenntnis durch, dass fachliche Kompetenz allein nicht mehr ausreichend ist und eine traditionelle Personalentwicklung an ihre Grenzen stößt. Als Erklärungsansatz kommt auch in Betracht, dass fachliche Qualifikation bereits als derart selbstverständlich angesehen wird, dass deren Förderung von den Befragten im Zusammenhang mit Employability nicht mehr als besonders wichtig eingestuft wird. 3.2.6.4.2

Personalentwicklung und Alter

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70 30-35 36-40 41-45 46-50

60 50 40 30 20 10 Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Mitarbeiter und die direkten Vorgesetzten

Zielgruppendifferenzierung/ Individualisierung

Förderung "lebenslangen Lernens"

Fokussierung auf überfachliche Qualifikation

Fokussierung auf fachliche Qualifikationen

0

Abb. 53: Handlungsfeld Personalentwicklung - Altersgruppenspezifische Betrachtung Nahezu alle Aspekte der Personalentwicklung werden über alle Alterskohorten bestätigt. Ausnahme ist die Fokussierung auf fachliche Qualifikation. Insbeson-

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

91

dere die Befragten aus Unternehmen, deren Belegschaft ein Durchschnittsalter von 46 bis 50 Jahren hat, verneinen diesen Aspekt, während die Befragten aus Unternehmen, deren Belegschaften ein Durchschnittsalter von 30 bis 35 Jahren, von 36 bis 40 Jahren sowie 41 bis 45 Jahren aufweisen, zustimmen. Mit zunehmendem Alter sowie den damit verbundenen Erfahrungen und Beobachtungen scheint die Dominanz von Fachwissen als wesentlicher Erfolgsfaktor in Frage gestellt zu werden. Stattdessen wird ein ganzes Bündel von Qualifikationen und Kompetenzen als notwendig erachtet. Dies ist auch im Kontext zu den großen Abweichungen zwischen wünschenswerten Qualifikationen und tatsächlicher Ausprägung zu sehen. Befragten aus Unternehmen mit älteren Belegschaften wird offenbar bewusst, dass eine einseitige Ausrichtung auf fachliche Kompetenzen in die Sackgasse führt und wichtige Potenziale sowie Optionen vernachlässigt. Darüber hinaus wird eine hohe Ausprägung an Fachwissen in älteren Belegschaften ohnehin als selbstverständlich angesehen. So haben die Befragten aus Unternehmen mit einem Altersdurchschnitt der Belegschaft von 46 bis 50 Jahren die tatsächliche Ausprägung von Fachkompetenz höher eingestuft als die gewünschte fachliche Qualifikation.61 3.2.6.4.3

Personalentwicklung und Branche

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Delegation der Personalentwicklungsverantwortu ng auf die Mitarbeiter und die direkten Vorgesetzten

Zielgruppendifferenzierung/ Individualisierung

Förderung "lebenslangen Lernens"

Fokussierung auf überfachliche Qualifikation

Fokussierung auf fachliche Qualifikationen

DL N-DL

Abb. 54: Handlungsfeld Personalentwicklung - Branchenspezifische Betrachtung Die Untersuchung ergibt, dass die Aspekte der Personalentwicklung keine signifikante Branchenabhängigkeit aufweisen.

61

Siehe Auswertungsbereich ‚Anforderungen an Kompetenzen’.

92

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.6.4.4

Personalentwicklung und Unternehmensgröße

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

KMU GU

50 40 30 20 10 Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Mitarbeiter und die direkten Vorgesetzten

Zielgruppendifferenzierung/ Individualisierung

Förderung "lebenslangen Lernens"

Fokussierung auf überfachliche Qualifikation

Fokussierung auf fachliche Qualifikationen

0

Abb. 55: Handlungsfeld Personalentwicklung - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung Durchweg stufen die Befragten der kleinen und mittelständischen Unternehmen die Aspekte der Personalentwicklung etwas höher ein als die Befragten aus Großunternehmen. Aufgrund der nur geringen Abweichungen zwischen Klein- und Mittelbetrieben sowie Großunternehmen ist eine UnternehmensgrößenInterpretation nur bedingt möglich. Dennoch: Die höhere Einstufung kann den Schluss zulassen, dass sich Entscheidungsträger der Bedeutung von Kompetenzen und Motivation für die Wettbewerbsfähigkeit von kleinen und mittelständischen Unternehmen bewusst werden. Gleichzeitig haben Personalentwicklungsangebote vielfach nicht den Charakter von Selbstverständlichkeit. Darüber hinaus wird in kleinen und mittelständischen Unternehmen Personalentwicklung nicht selten als Attraktor verwendet. Auf dem Arbeitsmarkt haben Klein- und Mittelbetriebe im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte häufig das Nachsehen. Im Vergleich zu vielen Großunternehmen können sie nur bedingt mit hohen Gehältern und vielfältigen Karriereoptionen locken. Personalentwicklung und Work-Life-Balance stellen hingegen Möglichkeiten dar, die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Unter Berücksichtigung der bisherigen Ergebnisse wird ein Konflikt sichtbar: ƒ Auf der einen Seite die Bedeutung von Personalentwicklung. ƒ Auf der anderen Seite die Kostensensibilität von kleinen und mittelständischen Unternehmen.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen 3.2.6.5

93

Karrieremodelle

Betrachtet man die traditionellen vertikalen Karrieremodelle vor dem Hintergrund der Employability, so zeigt sich, dass sie der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit nicht dienen, sondern diese eher behindern. Ein klassischer Karrierepfad, der von der Gruppenleitung über die Abteilungsverantwortung schließlich zur Bereichsleitung führt, lässt dem Einzelnen wenig Raum für den Blick ‚über den Tellerrand hinaus’, sondern beschränkt ihn immer stärker auf sein spezifisches Tätigkeitsfeld. Darüber hinaus sind nicht selten weniger Führungsqualitäten als vielmehr fachliche Qualifikation und Erfahrung Maßstab für die Beförderung verantwortungsvoller Leitungsfunktionen. Es liegt auf der Hand, dass Employability einer neuen Gestaltung der Karrieremodelle im Unternehmen bedarf. Dennoch gilt es zu bedenken, dass der vertikale Aufstieg eine lange Tradition hat und zudem vielfach der Inbegriff von Karriere ist: Horizontale Karrierepfade, die sich über die Mitarbeit in unterschiedlichsten Projekten oder aber das Einbringen von Expertenwissen in verschiedene Bereiche gestalten können, fördern die Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen in erheblicher Weise. Sie verlangen ihm eine gewisse Flexibilität ebenso ab wie die Fähigkeit, sich an unterschiedliche Sachverhalte und Teamstrukturen anzupassen. Damit qualifizieren sie ihn auch für den Fall, dass er seine Karriereentwicklung in einem anderen Unternehmen fortsetzen will oder muss – besser als ein rein vertikaler Aufstieg, der ihn stark auf sein Tätigkeitsfeld fokussieren lässt. Doch wie lässt sich eine horizontale Karriere im Unternehmen derart gestalten, dass sie als Karriere empfunden und auch honoriert wird?62

62

Vgl.: Friedli, V. (2002), S. 29ff.; Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 264ff.

94

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.6.5.1

Allgemeine Auswertung

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Akzeptanz horizontaler Karrieren

Akzeptanz vertikaler Karrieren

Anbieten von Projektkarrieren

Anbieten von Führungskarrieren

Anbieten von Fachkarrieren

0

Abb. 56: Handlungsfeld Karrieremodelle Die hohen Zustimmungswerte bei allen Aspekten zeigen, dass die Befragten nicht nur die horizontalen Karrieremodelle im Fokus haben, sondern sich auch der Frage nach deren Akzeptanz bewusst sind. Die Kombination von vertikalen und horizontalen Karrieremodellen löst aus Sicht der Befragten den Konflikt. Die Berücksichtigung von Fach-, Führungs- und Projektkarrieren gibt einen Hinweis darauf, dass Employability auf vielfältige Art und Weise gefördert werden kann. Karrieremodelle müssen im Unternehmen so ausgestaltet sein, dass es jedem Mitarbeiter möglich ist, in seinem individuellen Kontext, d.h. gemäß seiner Veranlagung und Begabung Karriere zu machen. Werden die Zustimmungswerte miteinander verglichen, ist festzustellen, dass der Aspekt der Akzeptanz von vertikalen Karrieren den niedrigsten Wert aufweist. Die Forderung nach flacheren Hierarchien, durchlässigen Organisationsstrukturen und flexiblen Modellen der Arbeitsgestaltung macht rein vertikale Karriereentwicklungen in Unternehmen immer schwerer realisierbar. Der klassische ‚Aufstieg’ bleibt nur einer kleinen Gruppe vorbehalten, da Führungsebenen wegfallen und somit das Modell der Karriereleiter vielfach von einer Kompetenzfläche abgelöst wird. Des Weiteren setzt sich mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass ‚Kaminkarrieren’ nur bedingt zur Beschäftigungsfähigkeit beitragen. Wie bereits skizziert, sind die Einsatzmöglichkeiten und Lerneffekte begrenzt. Dies wirkt umso schwer, je häufiger mit Veränderungsprozessen zu rechnen ist. Die letzten Jahre haben deutlich gezeigt, wie hoch das Gefahrenpotenzial ist, dass mit vertikalen Karrieren verbunden ist.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen 3.2.6.5.2

95

Karrieremodelle und Alter

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in % 100 90 80 70

30-35 36-40 41-45 46-50

60 50 40 30 20 10 Akzeptanz horizontaler Karrieren

Akzeptanz vertikaler Karrieren

Anbieten von Projektkarrieren

Anbieten von Führungskarrieren

Anbieten von Fachkarrieren

0

Abb. 57: Handlungsfeld Karrieremodelle - Altersgruppenspezifische Betrachtung Die Befragten aus Unternehmen mit den Altersclustern 30 bis 35 Jahren, 36 bis 40 Jahren und 41 bis 45 Jahren zeigen eine hohe Übereinstimmung in den Zustimmungswerten. Die Befragten aus Unternehmen mit einem Durchschnittsalter der Belegschaft von 45 bis 50 Jahren weichen von diesem Trend ab. Dies gilt insbesondere für die Aspekte ƒ Anbieten von Fachkarrieren und ƒ Akzeptanz von vertikalen Karrieren. Es ist zu vermuten, dass der Mythos der vertikalen Karriere aufgrund der gemachten Erfahrungen und der Beobachtungen während des langen beruflichen Werdegangs ‚entzaubert’ worden ist.

96

3 Die Hypothesen im ‚Test’

3.2.6.5.3

Karrieremodelle und Branche

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

DL N-DL

50 40 30 20 10 Akzeptanz horizontaler Karrieren

Akzeptanz vertikaler Karrieren

Anbieten von Projektkarrieren

Anbieten von Führungskarrieren

Anbieten von Fachkarrieren

0

Abb. 58: Handlungsfeld Karrieremodelle - Branchenspezifische Betrachtung Für die Aspekte ƒ Akzeptanz von horizontalen Karrieren sowie ƒ Anbieten von Projektkarrieren gilt Branchenunabhängigkeit. Eine leichte Branchenabhängigkeit zeigt sich hingegen bei den Aspekten ƒ Anbieten von Fachkarrieren ƒ Anbieten von Führungskarrieren und ƒ Akzeptanz von vertikalen Karrieren. Die Befragten aus Dienstleistungsunternehmen bewerten sie geringer als die Befragten aus Nicht-Dienstleistungsunternehmen. Dieses Ergebnis kann dadurch erklärt werden, dass in vielen Dienstleistungsunternehmen angesichts organisatorischer Faktoren die Möglichkeiten von Fach- und Führungskarrieren eingeschränkter sind. Somit ist die Akzeptanz von vertikalen Karrieremustern geringer. Zudem geht der Leistungserstellungsprozess verstärkt mit Projektarbeit und horizontalen Personaleinsätzen einher.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

3.2.6.5.4

97

Karrieremodelle und Unternehmensgröße

Die Ergebnisse im Überblick: Angaben in %

100 90 80 70 60

KMU GU

50 40 30 20 10 Akzeptanz horizontaler Karrieren

Akzeptanz vertikaler Karrieren

Anbieten von Projektkarrieren

Anbieten von Führungskarrieren

Anbieten von Fachkarrieren

0

Abb. 59: Handlungsfeld Karrieremodelle - Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung Grundsätzlich ist von einer Unternehmensgrößen-Unabhängigkeit auszugehen. Im Detail ist jedoch zu konstatieren, dass die Befragten aus Großunternehmen durchweg leicht höhere Zustimmungswerte vergeben. Diese höheren Werte können darauf zurückgeführt werden, dass in Großunternehmen aufgrund der Unternehmensgröße, der Hierarchien, der vielfältigen Arbeitsfelder, der Vernetzung mit vielen anderen Betrieben und Institutionen Karrieremöglichkeiten auf Fach- und Führungsebene sowie in Projekten eher gegeben sind. 3.2.6.6

Fazit

Das Ziel der empirischen Untersuchung ist es, einen repräsentativen Überblick über Vorstellungen, Meinungen und Umsetzungserfahrungen von Unternehmen bezüglich der Forderung und Förderung von Employability zu gewinnen. Dabei wird ein differenziertes Bild für kleine und mittelständische sowie große Unternehmen, für Dienstleistungs- und Nicht-Dienstleistungsunternehmen dargestellt. Darüber hinaus wird der Altersdurchschnitt der Belegschaft als Vergleichskriterium herangezogen. Bereits die Auswertung der Grundsatzfrage nach dem Bekanntheitsgrad des Begriffes ‚Employability’ macht deutlich, dass das Thema Beschäftigungsfähigkeit in den vergangenen Jahren Eingang in die Personalpolitik zahlreicher Unternehmen gefunden hat. Zwei Drittel der Befragten wissen um Employability, wobei

98

3 Die Hypothesen im ‚Test’

Großunternehmen sich bislang offenbar eher mit der Thematik beschäftigen als kleine und mittelständische Betriebe, Dienstleister eher als Nicht-Dienstleistungsunternehmen. Ein beschäftigungsfähiger Mitarbeiter verfügt nicht nur über fachliche Qualifikationen, sondern auch über ein Bündel an überfachlichen Kompetenzen, das durch die Sozialisation ebenso geprägt wird wie durch die Rahmenbedingungen, die einen Menschen während seines gesamten Werdeganges begleiten. Die Auswertung zeigt eine deutliche Diskrepanz zwischen dem Kompetenzspektrum, das Personal- und Unternehmensverantwortliche von ihren Mitarbeitern erwarten und der betrieblichen Wirklichkeit, so wie sie die Befragten wahrnehmen. Lediglich im Bereich der fachlichen Kompetenz bescheinigen sie durchweg nahezu Deckungsgleichheit zwischen Wunsch und Realität – in Betrieben mit einem Durchschnittsalter von 46 – 50 Jahren übersteigt die empfundene Fachkompetenz gar die Idealvorstellung. Abweichungen im überfachlichen Bereich zeigen sich insbesondere bei den Aspekten – wie z.B. Eigenverantwortung, Frustrations- und Konfliktfähigkeit oder Einfühlungsvermögen – die der heute oft vorherrschenden Sozialisation bis hin zur ‚Vollkasko-Mentalität’ entgegen stehen. Mit zunehmendem Alter der Belegschaften wird zudem die Initiative seitens der Mitarbeiter als zu gering eingestuft, was seine Ursache insbesondere in einer Art ‚innerer Kündigung’ zu haben scheint, die bei vielen Arbeitnehmern Folge eine über Jahre hinweg unzulänglichen Förderung ihrer Kompetenzen sein kann. Generell lässt sich bei fast allen Personal- und Unternehmensverantwortlichen in bezug auf ältere Beschäftigte eine negative Korrelation zwischen der empfundenen Beschäftigungsfähigkeit und dem Durchschnittsalter der Belegschaft feststellen. Es liegt daher der Schluss nahe, dass der Kompetenzverlust in der Art einer ‚Self Fulfilling Prophecy’ eintritt. In Dienstleistungsunternehmen werden aufgrund der stärkeren HumanRessourcen-Orientierung des Leistungserstellungsprozesses Fähigkeiten wie Teamfähigkeit und Engagement positiver wahrgenommen als in NichtDienstleistungsunternehmen. Dahingegen wird die Diskrepanz zwischen Wunsch und Realität in kleinen und mittelständischen Unternehmen als größer empfunden – denn gerade unter den dortigen Gegebenheiten, wie z.B. flachen Hierarchien, sind sie besonders wertvoll. Die Nutzenbetrachtung sowohl seitens des Unternehmens als auch aus der Perspektive des Einzelnen macht vor allem eines deutlich: Über alle Auswertungscluster hinweg werden die in der explorativen Studie identifizierten Nutzenaspekte bestätigt. Dabei zeigt sich nur eine geringfügig höhere Bewertung der Nutzenaspekte bei Dienstleistern sowie kleinen und mittelständischen Unternehmen im Vergleich zu Nicht-Dienstleistungs- sowie Großunternehmen, so dass nahezu von einer Branchen- bzw. Größenunabhängigkeit auszugehen ist. Es fällt lediglich auf, dass Dienstleister mit ihrer tendenziell hohen Mitarbeiterorientierung sowie kleine und mittelständische Unternehmen, die im Wettbewerb um High Potentials häufig das Nachsehen haben, insbesondere Wert auf die Steigerung ihrer Attraktivität als Arbeitgeber legen. Die Entschärfung von Konflikten bei Downsizing-Prozessen verliert bei Unternehmen mit einem Durchschnittsalter der Belegschaft zwischen 46 und 50 Jahren an Bedeutung.

3.2 Ergebnisse und mögliche Interpretationen

99

Eine gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber fällt unter den Nutzenaspekten für den Einzelnen im Vergleich zu den übrigen genannten Punkten zurück. Dies ist über alle Auswertungscluster hinweg zu beobachten – offenbar aufgrund der Tatsache, dass ausschließlich Vertreter der Arbeitgeberseite befragt wurden. In Unternehmen mit einem Durchschnittsalter von 46 bis 50 Jahren wird darüber hinaus kein großer Nutzen mehr für die Arbeitnehmer bezüglich ihrer Karrierechancen gesehen, was deutlich macht, dass das unweigerliche Altern der Belegschaft und die Verlängerung der Lebensarbeitszeit noch nicht im Bewusstsein der meisten verankert sind. Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability, die im Verlauf der explorativen Studie sowohl für Unternehmen als auch für Führungskräfte identifiziert wurden, finden in der empirischen Untersuchung ein recht kontroverses Echo. Einigkeit scheint auf Unternehmensseite darüber zu herrschen, dass die Zunahme von Kosten und Komplexität ebenso befürchtet wird wie ein Nach-Außen-Entwickeln der Mitarbeiter und der Widerspruch zu bestehenden Führungsmustern. Dabei wird die zunehmende Komplexität von kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie von Dienstleistern als besonders problematisch empfunden, mit zunehmendem Durchschnittsalter der Belegschaft nimmt diese Angst ebenfalls zu. Auf Mitarbeiterseite sind es insbesondere Ängste in bezug auf sich verändernde Anforderungen und Rahmenbedingungen sowie die Befürchtung, mit der geforderten Entwicklung nicht Schritt halten zu können, die von nahezu allen Befragten als hoch eingestuft werden. Diese Befürchtungen werden umso geringer, je älter die Beschäftigten sind – es ist von einer gewissen Abgeklärtheit gegenüber Veränderungen auszugehen. Auch die Schutzgesetze könnten Einfluss haben. Eine Branchenabhängigkeit lässt sich anhand der Auswertungsergebnisse nur in sehr geringem Umfang feststellen – gleiches gilt für den Bezug zur Unternehmensgröße. Die Aspekte bezüglich der Handlungsfelder eines ganzheitlichen Employability-Management-Konzeptes – Unternehmenskultur, Führung, Organisation, Personalentwicklung, Karrieremodelle – die in der explorativen Interviewreihe identifiziert wurden, lassen sich auch empirisch in hohem Maße bestätigen. So zeigen sich in bezug auf die Felder Unternehmenskultur und Führung hohe Zustimmungswerte, unabhängig von Alterskohorten, Branche und Unternehmensgröße. Bezüglich einer Organisation, die Employability fordert und fördert, fällt die Zustimmung lediglich im Hinblick auf die Reduzierung von Schnittstellen, die Gleichwertigkeit von formaler und informeller Struktur, sowie die Flexibilisierung von Arbeitsorten etwas geringer aus. Als problematisch wird die Flexibilisierung sowohl von Arbeitsorten als auch von Arbeitszeiten - insbesondere von Unternehmen mit einem Durchschnittsalter zwischen 46 und 50 Jahren angesehen – hier spielt offenbar das Festhalten an gewohnten Strukturen eine große Rolle. Dienstleistungsunternehmen zeigen sich diesen Themen gegenüber besonders aufgeschlossen, während die Unternehmensgröße in bezug auf die Flexibilisierungsbestrebungen unerheblich ist. Auch im Bereich der Personalentwicklung werden alle

100

3 Die Hypothesen im ‚Test’

identifizierten Aspekte bestätigt, wenn gleich der Wert bezüglich der Fokussierung auf die fachliche Qualifikation – die vielfach als selbstverständlich angesehen wird – hinter den übrigen zurück bleibt. Dies gilt insbesondere für Belegschaften zwischen 46 und 50 Jahren, während Branche und Unternehmensgröße hier nicht relevant zu sein scheinen. Generell liegen jedoch die Zustimmungswerte für alle Aspekte der Personalentwicklung bei Vertretern aus kleinen und mittelständischen Unternehmen höher als bei Großunternehmen, was am härteren Kampf um qualifizierte Mitarbeiter liegen könnte. Die hohen Zustimmungswerte aller aufgeführten Karrieremodelle lassen den Schluss zu, dass Unternehmen sich zunehmend mit Alternativen zum klassischen ‚Schornsteinaufstieg’ auseinander setzen. Die Möglichkeiten hierfür scheinen in Nicht-Dienstleistungsunternehmen eher gegeben als in Dienstleistungsbetrieben, in Großunternehmen eher als in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die Ergebnisse der explorativen Studie auch einer Breitenbefragung stand halten. Sie zeichnen insbesondere mit Blick auf die Ausprägung der überfachlichen Kompetenzen ein deutliches Bild, was Wunschvorstellungen und betriebliche Realität angeht. Dies gilt umso mehr bezüglich der zutage tretenden pessimistischen Grundeinstellung gegenüber älteren Arbeitnehmern. Vor dem Hintergrund einer beständig alternden Erwerbsgesellschaft und einer Ausdehnung der Beschäftigungsdauer ein fatales ‚Kästchendenken’.

4

Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

4.1 4.1.1

Zunehmende Bedeutung von Employability und zentrale Handlungsfelder Zunehmende Bedeutung

Beschäftigungsfähigkeit ist aus mehrerlei Hinsicht ein zentrales Thema. Aus Sicht des Individuums bedeutet Employability die Möglichkeit, das Berufsleben zu meistern, ohne größere Ängste nicht mehr ‚gebraucht’ zu werden. Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht sind beschäftigungsfähige Menschen ein Garant für geringe Arbeitslosigkeit und eine prosperierende Wirtschaft. Auch Unternehmen – so wird in diesem Buch deutlich gemacht – tragen ‚unter dem Strich’ die durch Employability ihrer Mitarbeit einen hohen positiven Nutzen davon. Dieser Unternehmensnutzen wurde vielleicht in der Vergangenheit nicht so stark gesehen oder er war de facto manchmal auch weniger vorhanden. Die Ursache für einen höheren Nutzen von Employability für Arbeitnehmer, Gesellschaft und vor allem auch für Unternehmen lässt sich wohl über verschiedene Trends der jüngsten Vergangenheit erklären. Es sind dies: die Wandlung zur Informations- und Wissensgesellschaft, die Globalisierung, die demografische Entwicklung, Aspekte des gesellschaftlichen Wandels und des Wertewandels sowie veränderte Organisationsformen von Unternehmen, die vor allem auch durch die beiden erstgenannten Aspekte ausgelöst wurden. a) Informations- und Wissensgesellschaft Drucker63 formulierte die Begriffe Wissensarbeit und Wissensarbeiter bereits 1960. Effektives Wissen ist spezialisiertes Wissen. Das bedeutet, dass Wissensarbeitskräfte den Zugang zu einer Organisation benötigen, einem Kollektiv, das ihr Wissen bündelt und ihr Spezialwissen anwendet, um ein bestimmtes Endprodukt oder eine Dienstleistung herzustellen. Straubhaar64 sowie die OECD65 heben vier Merkmale für die Wissensgesellschaft hervor: Wissen veraltet rascher als jemals zuvor. Das lebenslange Lernen wird zur Selbstverständlichkeit. Die wissensbasierte Wirtschaft produziert mehr Wissen und weniger Güter als die traditionelle Industriegesellschaft. Die Umsetzung des Wissen für die Leistungserstellung bleibt weiterhin ein knappes Humankapital, das durch die Höhe der Bildungsinvestitionen begrenzt ist. Die Wissensgesellschaft verfügt letztlich über eine dynamische vernetzte Wirtschaft, die über eine große Beschleunigung in ihren Abläufen verfügt. 63

Vgl. Drucker (2001), S.2 Vgl. Straubhaar (1997), S.14 ff 65 Vgl. OECD (1999). 64

102

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

Um innerhalb dieser komplexen Anforderungen agieren zu können, müssen die Unternehmen sowohl im organisatorisch-technischen Bereich als auch in ihrem Produkt- und Leistungsspektrum Innovationen durchführen. Erfolgreiche Innovationen setzen Lernfähigkeit der Unternehmen voraus, also die Notwendigkeit, Voraussetzungen für effektives Lernen innerhalb der Unternehmen und den von ihr eingegangenen Netzwerkbeziehungen herzustellen. Die Lernfähigkeit von Unternehmen ist an entsprechend kompetentes Personal gebunden. Individuelles und organisationales Wissen tragen dazu bei, neue, zukunftsträchtige Unternehmensziele zu generieren und die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. Für die Unternehmen ergibt sich daher die Notwendigkeit eines effektiven Wissensmanagements. Wissensmanagement betrifft nicht nur die Beziehungen innerhalb eines Unternehmens, sondern fördert auch Netzwerkbeziehungen außerhalb66. b) Globalisierung Zu den zentralen Phänomenen der Globalisierung zählen grenzüberschreitendes Wissen und Handeln. Der technologische Fortschritt in der Informatik und Telekommunikation oder im Transportwesen sowie der zunehmende internationale Wettbewerb durch den Abbau von Handels- und Zollschranken ermöglichen es Unternehmen, Institutionen und Individuen immer mehr, ihre Aktivitäten auf die globale Ebene auszudehnen. Die beschriebene Entwicklung bildet die Grundlage für die Globalisierung mit ihren überaus vielfältigen, komplexen Prozessen. Viele sich heute abzeichnende Entwicklungen dürften sich dabei erst im Laufe der kommenden Generation voll entfalten. Sie sind noch mit beträchtlichen Unsicherheiten behaftet und könnten weltweit weitreichende strukturelle Veränderungen bewirken, wie neue technologische Systeme, zunehmende weltwirtschaftliche Verflechtungen durch transnationale Unternehmen, Verschiebung des weltwirtschaftlichen Kräfteverhältnisses, Akzentuierung der globalen Umweltprobleme. Die globalisierten Unternehmensnetzwerke versuchen somit gegebene Hindernisse wie nationalstaatliche Grenzen und gesetzliche Bestimmungen zu optimieren. Die Deregulierung im wirtschaftlichen Bereich und die Liberalisierung des Verkehrs von Gütern, Dienstleistungen und Kapitalien sowie teilweise von Personen erleichtern diese Bestrebungen und zwingen die in Konkurrenz stehenden Unternehmen, die Informations- und Kommunikationstechnik optimal einzusetzen, um die Potenziale der globalen Märkte zu nutzen. Diese Prozesse bedingen zwangsläufig und immer stärker Mitarbeiter, die den Globalisierungsanforderungen gewachsen sind. Flexibilität, Mobilität, kulturelle und sprachliche Kommunikationsfähigkeiten, Verständnis komplexer internationaler Zusammenhänge sind nun selbst in Positionen gefordert, die auf unteren Gehaltsstufen angesiedelt sind.

66

Vgl. Zink (2000).

4.1 Zunehmende Bedeutung von Employability und zentrale Handlungsfelder 103 c) Demographie Für viele europäische Gesellschaften gilt: Die meisten Industriestaaten sind der demographischen Überalterung unterworfen. Sie weisen im globalen Vergleich eine sehr hohe Lebenserwartung auf. Gleichzeitig sind einige Staaten von einem stetigen Bevölkerungsrückgang gekennzeichnet. Die Überalterung der Gesellschaft wird beispielsweise die Finanzierung der Renten und des Gesundheits- und Pflegebereichs und der Krankenversicherungen stark belasten. Es gilt deshalb sich zu überlegen, wie weit ältere Menschen nach ihrem vorgesehenen oder vermeintlichen Ruhestand in den Arbeitsprozess integriert bleiben und mit ihrem Wissen der Gesellschaft ein zusätzliches Arbeitspotential zur Verfügung stellen. Die Altersstruktur verschiebt sich in der Bevölkerung merklich von der zahlenmäßig abnehmenden Altersgruppen der Jugendlichen und jungen Erwachsenen hin zu einer Vergrößerung des älteren Bevölkerungssegments. Die Altersquote wird bis 2005 leicht zunehmen und sich anschließend während mindestens 30 Jahren weiter verstärken.67 Das Verhältnis der Personen im erwerbsfähigen Alter zu den Personen im Rentenalter wird sich bis 2005 nur geringfügig verschieben und wird ab 2010 kontinuierlich abnehmen bis auf eine Relation von rund zwei Arbeitstätigen auf eine Person im Rentenalter im Jahr 2025. Es lässt sich, nebst dem Bevölkerungswachstum, eine weitere Entwicklung feststellen, und zwar der Trend zu kleineren Familien, mehr kinderlosen Paaren, mehr Alleinstehenden und mehr Ein- und Zweipersonenhaushalten. Dies wird mittelfristig anhalten, was einen unmittelbaren Einfluss auf die zukünftige Anzahl schulpflichtiger Jugendlicher haben wird. Die demografische Entwicklung bewirkt auf dem Arbeitsmarkt eine Segmentierung und Alterung sowie eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit. (zumindest für ‚Wissenarbeiter’) Vor diesem Hintergrund wird lebenslanges Lernen immer wichtiger, vor allem in einem Kontext von Veränderung, Anpassung, Flexibilität und Mobilität. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass nicht nur der Spannungsbogen des Lernens bis ins hohe Alter aufrechterhalten wird, sondern auch die unterschiedlichen Lernmuster der Lebensphasen Beachtung finden. d) Aspekte des gesellschaftlichen Wandels Im Wandel von der Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft hin zur Wissensgesellschaft zeichnen sich auch in den gegebenen Werthaltungen klare Neuorientierungen ab. Die Schnelllebigkeit der heutigen Gesellschaft fördert verstärkt den Individualismus und Egoismus des Einzelnen. Freiheit und Individualismus sind aber nicht uneingeschränkt, sondern sie finden ihre Grenzen dort, wo Nachteile für die Mehrzahl der Menschen entstehen und die Gemeinschaft ihre Funktionstüchtigkeit verliert. Die gesellschaftliche Entwicklung zu individuelleren Lebensformen, wie kleinere Familien, mehr kinderlose Paare, hohe Scheidungsrate, mehr Einelternfami67

Vgl. OECD (2000).

104

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

lien und Einpersonenhaushalten, führt tendenziell dazu, dass die familiären Netze schrumpfen.68 Die geringere Stabilität innerhalb von Partnerschaften und Familien kann mit einer Zunahme von materiellen Notlagen einhergehen. Von dieser Entwicklung sind insbesondere Personen betroffen, welche schwergewichtig Hausund Erziehungsarbeit leisten, wie beispielsweise Alleinerziehende. Der Wandel der Werte ist eine Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen. Diese Veränderungen tragen dazu bei, dass die Fokussierung auf die eigene Person und die Definition von Wissen und Kompetenz als Vermögenswerte (im Sinne der Employability), die es zu pflegen und zu entwickeln gilt, mehr und mehr in den Vordergrund rücken. e) Änderungen der Unternehmensorganisation Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichen eine dezentrale Organisation der Arbeit in flachen Hierarchien. Dadurch reduziert sich einerseits der Bedarf an traditionellem Organisationsaufwand. Anderseits erfordern die flachen Hierarchien höhere kommunikative Fähigkeiten. Gut qualifizierte Mitarbeiter besitzen eine rasche Anpassungsfähigkeit an die neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie. Weniger qualifizierte Mitarbeiter benötigen Unterstützung oder zeigen sich gänzlich beschäftigungsunfähig. Mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie können sowohl innerbetriebliche Arbeitsgruppen in modulartig gestalteten Organisationsstrukturen als auch Organisationen im Rahmen überbetrieblicher Netzwerke miteinander verbunden werden.69 Von Bedeutung ist auch der Trend der virtuellen Organisation. Damit entstehen auf verschiedenen Ebenen, regional, überregional bis zur internationalen Ebene, temporäre Organisationszusammenschlüsse. Diese Organisationsformen verlangen von den Beschäftigten erhöhte Flexibilität und ein häufiges Umstellen auf neue Personen, Organisationskulturen, Nationalitäten und Kulturkreise. Gleichzeitig kommt es zu einer Aufweichung traditioneller Arbeitsteilung und hierarchischer Kommunikationsstrukturen. Unternehmen als mehr oder weniger festgefügte organisatorische Einheiten werden verschwinden. An die Stelle starrer Strukturen treten flexible, gar fluide projekt- und netzwerkartige aufgebaute Strukturen. Arbeit wird dementsprechend immer weniger zeit- und ortsgebunden erbracht.70 Internet-Technologien ermöglichen somit die Kooperation von Personen unabhängig von zeitlichen und räumlichen Strukturen. Sie ermöglichen den einfachen und schnellen Austausch von Daten, Informationen und Arbeitsergebnissen. Menschen können sich zu temporären Projektgruppen zusammenschließen und ausschließlich über das Internet für eine bestimmte Zeit ko-

68

Vgl. Gross (1999), S. 105 ff. Gassmann (1997), S. 148ff. 70 Zink (2000). 69

4.1 Zunehmende Bedeutung von Employability und zentrale Handlungsfelder 105 operieren, ehe sie ihre Struktur wieder auflösen und sich in neuen Konstellationen für das nächste Projekt organisieren.71 4.1.2

Zentrale Handlungsfehler und Nutzenwirkungen

Wenn aber das Thema Employability aufgrund der genannten Trends eine zentrale Bedeutung für Gesellschaft, Unternehmen und Arbeitnehmer aufweist, stellt sich unmittelbar die Frage nach den Handlungsfeldern bzw. für die Politik, die verantwortlichen Manager sowie das einzelnen Individuum. Im Falle der Politik ist vorrangig die Bildungspolitik gefordert. Bei Unternehmen liegt ein wesentlichen Ansatzpunkt in der Personalentwicklung. Im folgenden werden wir – aufgrund der hohen Bedeutung der Bereiche – Implikationen für die Bildungspolitik sowie für die Personalentwicklung heraus arbeiten. Zusätzlich werden wir beispielhaft erläutern, wie eine ausgereifte Employability hohen Nutzen für Unternehmen schafft. Wir zeigen dies am Beispiel der Innovationsfähigkeit. Die nachfolgende Grafik skizziert die Zusammenhänge beispielhaft. Zentrale Handlungsfelder

Gesellschaft

Unternehmen

Arbeitnehmer

Bildungspolitik

Personalentwicklung

Lebenslanges Lernen

höhere Employability

Nutzen für

Gesellschaft

Unternehmen

Arbeitnehmer

-geringe Arbeitslosigkeit

-Innovationsfähigkeit

-Verringerung des

-Prosperität

-Bestehen im Wettbewerb

Beschäftigungsrisikos

-.......

-.......

-Karrierechancen -.......

Abb. 60: Zunehmende Bedeutung und Handlungsfelder von Employability Wichtig ist für die Feststellung, dass die Aktivitäten zur Verbesserung der Employability, die durch Staat, Unternehmen und Individuum erfolgen, nicht uni direktional nur denn jeweiligen Akteur zugute kommen. So z.B. verschaffen bildungspolitische Maßnahmen nicht nur dem Einzelnen Vorteile, Unternehmen und Gesellschaft profitieren davon. Dies gilt tendenziell auch für Personalentwick-

71

Zink (2000).

106

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

lungsmaßnahmen. Selbstverständlich kann es auch zu Situationen kommen – z.B. hohe Qualifizierungsinvestitionen in einem Mitarbeiter – die sich für ein betroffenes Unternehmen nicht lohnen. In diesem Falle profitieren ‚nur’ die Arbeitnehmer, andere Unternehmen eventuell und die Gesellschaft. Eine ‚win-win-win-Situation’ der drei Akteure stellt sich nicht zwangsläufig ein. Gerade Unternehmen sind hier gezwungen, zwischen Aufwand und Ertrag abzuwägen. Allerdings – so will das Buch zeigen – ist das Ertragspotenzial von Employability Management bei Unternehmen sehr hoch und wird durch die genannten Trends eher noch höher.

4.2 4.2.1

Employability und Schulbildung Die Bedeutung der Schule für Employability

Beschäftigungsfähigkeit, also neben der fachlichen Qualifikationen auch Schlüsselqualifikationen aufweisen zu können, wird für den Arbeitnehmer zukünftig von noch größerer Bedeutung sein. Wie bereits aufgezeigt, sind die Globalisierung, Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und die Entwicklung hin zu einer Wissensgesellschaft nur einige der Gründe, die dafür sprechen, dass Eigenschaften bzw. Fähigkeiten wie z. B. Lernbereitschaft, Reflexionsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Teamfähigkeit, Eigenverantwortung und Fleiß in den Unternehmen immer wichtiger werden. Die fachliche Qualifikation wird in Schule, Ausbildung, Weiterbildung und ‚on the work’ erworben, doch es bleibt die Frage offen, woher die überfachlichen Kompetenzen kommen bzw. wo diese erworben werden. Da Employability und die dazugehörigen Schlüsselqualifikationen einen „starken Bezug zu sozialen und methodischen Denk- und Handlungsmustern, Werten und Einstellungen“72 aufweisen, ist deren Ausbildung nicht von heute auf morgen möglich und eine Frage von Sozialisation. Doch wo findet heutzutage Sozialisation statt? Kaum eine Familie in Deutschland kann es sich noch dauerhaft leisten, dass nur noch ein Elternteil berufstätig ist. Die klassische Situation, dass der Vater arbeitet und die Mutter sich zu Hause um Kinder und Haushalt kümmert, ist ein Bild aus vergangener Zeit. Nicht zu vergessen ist hier die große Zahl der Alleinerziehenden - im Jahr 2000 lag diese bei 1,77 Millionen73 - die meist aufgrund ihrer finanziellen Lage zum Arbeiten gezwungen sind. Die Zeit für die Kinder ist in vielen Familien immer knapper bemessen. Aufgrund dieser Umstände werden immer mehr Erziehungsaufgaben an die Schulen abgegeben. Sie nehmen eine immer zentralere Rolle ein und sind somit auch eine wichtige Sozialisationsstation. „Bildung gibt es nicht ohne Erziehung, und Erziehung gibt es nicht ohne Werte“74, d. h. an der Übermittlung der Schlüsselqualifikationen, die Jugendliche beschäftigungsfähig machen, ist die Schule beteiligt. Am Anfang bzw. in der Mitte ihres jeweiligen Sozialisationsprozesses sind die Menschen noch unbelastet und offen für neue 72

Feldmann, K. (2003). Vgl.: Engstler, H.; Menning, S. (2003), S. 40. 74 BDA (2002), S. 13. 73

4.2 Employability und Schulbildung

107

Denk- und Handlungsmuster. Somit ist die Schule ein idealer Vermittlungsort für die Schlüsselqualifikationen der Employability. Je älter ein Mensch ist, desto schwieriger ist es, ihm diese zu vermitteln. Doch auch die Hochschulen und die betriebliche Bildung spielen bei der Vermittlung der Eigenschaften bzw. Kompetenzen, die einen Arbeitnehmer zu einem beschäftigungsfähigen Mitarbeiter machen, eine nicht unwesentliche Rolle. Bildung wird also immer mehr an Bedeutung gewinnen und die Chancen des Wirtschaftsstandorts Deutschland werden in Zukunft mehr denn je von der Qualität des Bildungswesens abhängen. Die Qualifikation, Leistungsfähigkeit und Motivation der zukünftigen Arbeitnehmer, die sie im heutigen Bildungssystem erhalten, entscheidet über die weitere Entwicklung der Gesellschaft und auch der Wirtschaft.75 Dieser Zusammenhang stellt die Organisation Schule und hauptsächlich die Lehrer zu Beginn des 21. Jahrhunderts vor neue und große Herausforderungen. Die PISA-Studien der Jahre 2000 und 2003 bescheinigen den deutschen Schülern enorme Mängel in vielen Bereichen. So ist zum Bespiel die Lesekompetenz von mindestens 15 % der deutschen 15jährigen so mangelhaft, „dass sie bei jeglicher Berufstätigkeit und auch bei vielen anderen Alltagsaktivitäten für die Betroffenen hinderlich wirkt.“76 Betrachtet man zusätzlich dazu die Wechselwirkung des Fachwissens mit den Schlüsselqualifikationen der Beschäftigungsfähigkeit - nur wer über fachliche Qualifikationen verfügt, kann die Eigenschaften der Schlüsselqualifikationen erlangen, bzw. wer fachliche Qualifikationen erlangen will, benötigt dazu Schlüsselqualifikationen wie z.B. Fleiß und Durchhaltevermögen – wird der Handlungsbedarf im Bereich der Schulen noch deutlicher. Damit die Arbeitnehmer der Zukunft die in Unternehmen gewünschte Employability erlangen, sollte die Schule einen Grundstein für eine bessere Beschäftigungsfähigkeit der Schüler legen. Für die Umsetzung dieses Ziel ist neben den Lehrern, den Unternehmern, den Eltern und den Schülern selbst, auch der Staat gefragt. 4.2.2

Adäquate Rahmenbedingungen für Lehrer

Die Lehrer übernehmen verantwortungsvolle Aufgaben, indem sie die Jugend bilden, an deren Erziehung mitwirken und entscheidend zur Qualität der Schule beitragen, an der sie tätig sind und somit mitverantwortlich für den Bildungserfolg der Schüler sind.77 Um Schülern das mit auf den Weg geben zu können, was von ihnen in der zukünftigen Arbeitswelt erwartet wird, müssen Lehrer zum einen wissen, welche Voraussetzungen die Schulabgänger erfüllen müssen, um employable zu sein, und zum anderen fähig sein, Schülern dieses Wissen und diese Fähigkei75

Vgl.: BDA (2001), S. 1. Feldmann, K. (2003), S. 1. 77 BDA (2001), S. 1. 76

108

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

ten zu vermitteln. Um diesen Aufgaben gerecht werden zu können, benötigen Lehrer adäquate Rahmenbedingungen, die in Deutschland oft nicht gegeben sind. Einige dieser Mängel, die in direktem bzw. indirektem Zusammenhang mit der späteren Beschäftigungsfähigkeit der Schüler stehen, werden im folgenden Abschnitt erläutert. 4.2.2.1

Bildungsausgaben in Deutschland

Ein großes Problem sind die Bildungsausgaben, die in Deutschland insgesamt niedrig sind78 und nach Expertenmeinung falsch verteilt werden. So werden in Deutschland die Grundschulen vernachlässigt, während in die gymnasiale Oberstufe, in der die Weichen für eine Bildungskarriere bereits gestellt sind, überproportional viel Geld fließt.79 Tabelle 1 verdeutlicht dies. So ist in Deutschland der Anteil der Bildungsausgaben für die Primarstufe nur 16 % des Bruttoinlandsproduktes pro Kopf, während der OECD-Mittelwert 3 % darüber liegt. Für die Sekundarstufe II liegen die Ausgaben jedoch 2 % über dem OECD-Mittelwert.

Land

Primärstufe

Sekundarstufe I

Sekundarstufe II

Deutschland 2002

16 %

20 %

27 %

Deutschland 1995

16 %

22 %

29 %

OECD-Mittel

19 %

22 %

25 %

Tab. 1: Anteil der Bildungsausgaben am Bruttoinlandsprodukt pro Kopf80 Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass Deutschland im Bereich öffentliche Bildungsausgaben sowohl im Vergleich zur Wirtschaftskraft, als auch zu den gesamten staatlichen Ausgaben international sehr weit hinten anzusiedeln ist. PISASieger Finnland hingegen, verwendet einen größeren Anteil am Bruttoinlandsprodukt für die Schulbildung und die finnischen Bildungsausgaben sind prozentual zu den gesamten staatlichen Ausgaben viel größer als in Deutschland.

78

BDA (2001), S. 6. Vgl.: Wolf, S. (27.03.04, 22:12 Uhr), S. 2. 80 in Anlehnung an: Theis, J. (2002), S. 2. 79

4.2 Employability und Schulbildung

109

8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000

Irland

Portugal

Vereinigtes Königreich

Spanien

Deutschland

Finnland

Niederlande

Frankreich

Japan

Italien

Schweden

Norwegen

Österreich

Schweiz

USA

Dänemark

0

Abb. 61: Öffentliche Bildungsausgaben im Vergleich81 Betrachtet man die Zahlen, stellt man fest, dass die Bildungsausgaben je Grundschüler im internationalen Vergleich sehr stark voneinander abweichen. So gibt Dänemark fast doppelt so viel für einen Grundschüler aus, als dies Irland tut. Da ein Großteil dieser Aufwendungen nicht in Bücher, Unterrichtsmaterialien und dergleichen investiert wird, sondern in die Gehälter der Lehrer kann nicht auf eine qualitativ hochwertigere Primarbildung geschlossen werden.

81

in Anlehnung an: DGB Einblick (12.06.04, 18:57 Uhr), S. 1.

110

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

25

20

15

10

5

Anteil am Bruttoinlandsprodukt

Dänemark

Schweden

Norwegen

Frankreich

Portugal

Finnland

Österreich

Polen

Großbritannien

Italien

Spanien

Niederlande

Deutschland

Tschechien

Irland

Griechenland

0

Anteil an allen staatlichen Ausgaben

Abb. 62: Bildungsausgaben je Schüler einer Grundschule in Dollar im Ländervergleich, Jahr 2000 (Daten USA von 1999)82 Im internationalen Vergleich liegt das Gehalt deutscher Grundschullehrer – im Jahr 2000 lag es bei einem Lehrer mit 15jähriger Berufserfahrung kaufkraftbereinigt bei 38.000 Dollar – im Spitzenfeld und etwa ein Drittel höher als im OECDSchnitt.83 Dies zeigt sehr deutlich, wie wenig Geld für Unterrichtsmaterialien, wie z. B. Sprachlabore, Computer usw., die für einen modernen Unterricht und auch für die Erlangung der Schlüsselqualifikationen unabkömmlich sind, in Deutschland wirklich ausgegeben wird. Hier ist ein dringender Handlungsbedarf der Politik vorhanden, da sich diese falsche Sparsamkeit nicht nur durch die oben beschriebenen gravierenden Mängel in der Ausstattung der Schulen mit Sach- und Finanzmitteln niederschlägt, sondern auch oftmals in Personaleinsparungen endet. Weniger Lehrer bedeuten größere Klassen, weniger Zeit für individuelle Förderung der einzelnen Schüler und zwangsläufig schlechtere Bildung. Diese wiederum führt zu einer Minderung der späteren Beschäftigungsfähigkeit der Schüler. 4.2.2.2

Fehlende Anreize und starre Vorschriften

Eine weitere Rahmenbedingung, die die Lehrer in ihrer wichtigen Aufgabe eher behindert als fördert, ist die Tatsache, dass die Lehrkräfte einer Schule bisher noch als gleich betrachtet werden, unabhängig davon, wie sehr sie sich engagieren und wie viel sie arbeiten. Besondere Leistungen werden noch nicht belohnt, Nicht82 83

in Anlehnung an: Institut der deutschen Wirtschaft (2004), S. 3. Vgl.: Institut der deutschen Wirtschaft (2004), S. 3.

4.2 Employability und Schulbildung

111

Leistungen nicht sanktioniert und einen Ausgleich für Mehrarbeit gibt es bisher kaum. Aus diesem Grund fehlt es nicht wenigen Lehrern an Motivation, mehr als notwendig für die Schüler zu tun bzw. sich für Aktionen, die über den normalen Schulalltag hinausgehen, zu begeistern. Sicherlich gibt es hier Ausnahmen, doch es gibt immer noch Lehrer, die nur das zwingend Notwendige leisten. Hinzu kommt noch, dass der Schulalltag oft von starren Vorschriften geprägt ist, die engagierten Lehrern kaum Möglichkeiten bieten, durch außergewöhnliche Aktionen den Schülern Spaß am Lernen zu vermitteln.84 4.2.2.3

Ansehen des Lehrers

Lehrer kämpfen gegen negative Vorurteile der Gesellschaft. Der Lehrberuf zählt in Deutschland nicht mehr zu den angesehenen Berufen. Meist nur als Staatsbedienstete mit vielen Vorteilen, wie kurzen Arbeitstagen, freien Nachmittagen, wochenlangem Urlaub usw. gesehen, wird oftmals vergessen, dass Lehrer durch ihre Tätigkeit - wenn diese gewissenhaft verrichtet wird - einen wichtigen Beitrag zur Zukunft Deutschlands leisten.85 Da auch die Schüler mit dieser Einstellung der Eltern und der Gesellschaft konfrontiert werden, treten viele Jugendliche den Lehrern mit entsprechend wenig Respekt gegenüber, was deren Tätigkeit noch weiter erschwert. 4.2.2.4

Verhältnis Lehrer – Wirtschaft

Der klassische Werdegang eines deutschen Lehrers beginnt in der Schule, setzt sich mit dem Studium an einer Universität fort, und von dort aus geht es an die Schule zurück. „...Schnittstellen mit der beruflichen Wirklichkeit außerhalb der Schule...“86 gibt es kaum oder überhaupt nicht. Die Schüler auf das Leben – dieses beinhaltet auch das Arbeitsleben – vorzubereiten, gehört zu den Aufgaben der Lehrer, doch wie sollen sie dies tun, wenn sie doch kaum oder gar keine Kontakte zu der außerschulischen Arbeitswelt hatten bzw. haben? Um diese Aufgabe adäquat erfüllen zu können, müssen sie selbst Erfahrungen in der Arbeitswelt gesammelt haben, wissen, worauf es in den Unternehmen ankommt und dieses Wissen ständig erneuern bzw. überprüfen. Die Anforderungen der Unternehmen an die Schulabgänger ändern sich im Laufe der Zeit immer wieder, so genügt es also nicht, dass ein Lehrer einmal in einem Unternehmen ‚geschnuppert’ hat, ein regelmäßiger Austausch mit den Unternehmen ist von enormer Bedeutung. Dies bringt einige Vorteile mit sich. Nicht nur, dass die Lehrer durch eigene Erfahrungen in der außerschulischen Arbeitswelt einen Eindruck davon gewinnen, was von Schulabgängern erwartet wird und es ihnen dadurch leichter fällt, die Schüler darauf vorzubereiten, die Kontakte mit den Unternehmen ermöglichen auch Aktionen wie Betriebsbesichtigungen und Praktika. Im Idealfall kann der Lehrer somit auch bei der Suche nach Ausbildungsstellen behilflich sein. Den 84

Vgl.: BDA (2001), S. 6. Vgl.: BDA (2001), S. 7. 86 BDA (2001), S. 16. 85

112

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

Schülern das Gefühl zu geben, dass der Lehrer weiß, wovon er spricht, bestimmte Aspekte mit von ihm selbst erlebten Praxisbeispielen nachhaltiger erläutern zu können, all dies trägt dazu bei, die Schüler für diese Themen zu sensibilisieren und letztendlich ihre Employability zu steigern. Wichtig ist der regelmäßige und intensive Austausch der Lehrer mit Vertretern der Unternehmen und Institutionen, um über genaue und aktuelle Anforderungen an das Qualifikationsprofil der zukünftigen Arbeitnehmer, also der Schulabgänger, informiert zu sein. 4.2.3

Moderne Lehrmethoden

Wie bereits angedeutet, stellt die Vermittlung der für die Beschäftigungsfähigkeit relevanten Schlüsselqualifikationen die Schule bzw. die Lehrer vor eine große Herausforderung. Da sie kaum im direkten Zugriff vermittelt und eingeübt werden können, ist es notwendig, im Unterricht mittelbare Zugangsmöglichkeiten zu eröffnen.87 Hierzu gibt es einige moderne Lehrmethoden, die zum einen die Ausbildung von Employability fördern und zum anderen selbst Inhalt von Employability sind. Lernpsychologische Forschungen ergeben, dass ein Mensch: ƒ „10 % von dem behält, was er liest ƒ

20 % von dem behält, was er nur hört

ƒ

30 % von dem behält, was er beobachtet

ƒ

50 % von dem behält, was er hört und sieht

ƒ

70 % von dem behält, was er selbst sagt und

ƒ

90 % von dem behält, was er selbst tut“88

Anhand dieser Zahlen ergibt sich eindeutig die Notwendigkeit, an Schulen weniger Frontalunterricht abzuhalten. Diese Unterrichtsform bietet den Schülern nur die Möglichkeit, etwas zu hören, die oben genannten Zahlen verdeutlichen jedoch, dass nur kaum etwas davon behalten wird. Effektiver ist es, die Schüler selbst etwas erarbeitet zu lassen. Sie müssen selbst aktiv werden und erhalten so die Möglichkeit, mehr Wissen zu erhalten und vor allem selbstständiges Arbeiten zu erlernen. Der Lehrer wird vom reinen Wissensvermittler zum Moderator und ‚Coach’, der die Schüler begleitet und beratend unterstützt,89 die Schüler vom passiven Konsumenten zum aktiven Lernenden.

87

Vgl.: Siegers, J. (2001), S. 5. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2003), S. 13. 89 Vgl.: Chancen für alle (27.03.04, 22:57 Uhr), S. 2. 88

4.2 Employability und Schulbildung

113

Beim selbstständigen Erarbeiten von Themen trainieren die Schüler zudem die Fähigkeit, „Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden, Nützliches und Nutzloses zu trennen und schließlich Richtiges und Falsches zu erkennen.“90 Eigenschaften, die in der zukünftig erwarteten Wissensgesellschaft, die eine Flut von Informationen mit sich bringen wird, für das Berufsleben immer wichtiger werden. Ein konkretes Beispiel einer innovativen Unterrichtsmethode ist das von Jean-Pol Martin im Rahmen des Französischunterrichts entwickelte ‚Lernen durch Lehren’. Bei dieser in verschiedenen Fächern und in allen Schultypen und Altersstufen einsetzbaren Methode, lernen die Schüler einen neuen Stoff, indem sie ihn lehren. Sie bereiten den Stoff also selbstständig auf, präsentieren ihn den Mitschülern und erarbeiten ihn mit ihnen zusammen. Diese Methode trainiert die Bereiche Präsentation, Moderation und Gruppenarbeit und ist daher zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen geeignet.91 Gruppen- und Projektarbeit, auch jahrgangsstufenübergreifend, lehrt die Jugendlichen, Rücksicht zu nehmen, sich auf andere einzulassen und steigert so die von einem Großteil der Unternehmen gefragten Teamfähigkeit. Um den Unterricht interessanter und abwechslungsreicher zu gestalten, sollten die Schüler gerade in den oft nicht so beliebten naturwissenschaftlichen Fächern die Möglichkeit erhalten, selbst zu experimentieren. Durch eigene chemische Versuche im Labor, durch Experimente in der Physik, durch Ausflüge in die Natur im Rahmen des Biologieunterrichts wird nicht nur die Neugier geweckt, sondern der Lerneffekt wird deutlich gesteigert. Nur durch den Bezug zum Leben verstehen viele Schüler, warum sie z. B. Mathematik oder Physik lernen müssen. Diese aufgelockerte Art des Unterrichts nimmt auch häufig die Angst vor den naturwissenschaftlichen Fächern. Den Unterricht praxisbezogener und interessanter zu gestalten, ist ganz im Sinne des amerikanischen Mathematikers Paul Halmos, der zu diesem Thema folgendes sagte: „The best way to learn is to do – to ask, and to do. The best way to teach is to make students ask, and do. Don’t preach facts – stimulate acts.”92 Taten anregen, den Unterricht spannend und interessant gestalten, wechselnde Lernorte – Labore, Ausflüge in die Natur, Museen usw. – und den Bezug vom Lernstoff zum Leben herstellen, alles dies sind Dinge, die direkt bzw. indirekt die Employability der Schüler erhöhen.

90

Chancen für alle (27.03.04, 22:57 Uhr), S. 1. Vgl.: Eichstätter Bildungsmesse (2004), S. 1. 92 Baptist, P. (2000), S. 69. 91

114 4.2.4

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen Nicht zuletzt...

Doch eine Erhöhung bzw. eine Umverteilung der Bildungsausgaben, eine Änderung der Lehrerausbildung, ein Mehr an Engagement der Lehrer und ein verbessertes Bildungssystem alleine können keine erhöhte Employability der Arbeitnehmer bewirken, wenn nicht auch jeder Einzelne tatkräftig wird. „Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selber zu entdecken.“ Dieses Zitat von Galileo Galilei ist nach wie vor von großer Bedeutung: Die Menschen, ob jung oder alt, selbst müssen erkennen, wie wichtig es in der heutigen Zeit ist, employable zu sein, und dass dazu große Anstrengungen von Nöten sind. Der Prozess ist nicht von heute auf morgen zu bewältigen, und gerade die Jugendlichen benötigen dazu unter anderem die Hilfe der Eltern, die ihnen Employability vorleben und sie für das Erlangen der eigenen Beschäftigungsfähigkeit motivieren müssen. So muss das Bildungsbewusstsein in den Familien gestärkt werden, denn nur so lernen die Kinder, wie wichtig Bildung heutzutage ist. Die Eigeninitiative der Arbeitnehmer sollte gefordert und gefördert werden. Eine Vertiefung der Verbindung zwischen Schulen / Lehrern / Schülern und der Wirtschaft wäre daher dringend erforderlich. Durch verstärkte Angebote von Praktikumsplätzen, Unternehmensbesichtigungen usw. – auch wenn diese Zeit und Geld kosten – bieten die Unternehmen Schülern wie Lehrern die Chance auf eine verbesserte Employability, von der sie später, durch beschäftigungsfähigere Arbeitnehmer, wieder profitieren können.

4.3

Employability und berufliche / akademische Ausbildung93

Neben der Schule zählt auch die akademische Ausbildung zu einer der wesentlichsten und wichtigsten Sozialisationsstationen und trägt somit zur Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Schlüsselqualifikationen der Beschäftigungsfähigkeit bei. Das bisherige Ziel der ‚abgeschlossenen’ Berufsausbildung ist aufgrund der Veränderungen in der Arbeitswelt und auf den Märkten fatal. Lernen wird zu einem Kontinuum, dem lebenslangen Lernen, das sich zum Beispiel auch in der Hochschule wiederfinden muss. Darüber hinaus bedarf es einer Kooperation zwischen einerseits der Hochschule und/oder dem Ausbildungsträger sowie andererseits den Arbeitgebern, um die Kompetenzanforderungen bereits frühzeitig im Curriculum zu berücksichtigen. Des weiteren muss die berufliche und akademische Ausbildung die Entwicklung von Employability in der Lehr- und Lernarchitektur berücksichtigen. Im Hochschulbereich bieten sich derzeit durch die Studienreform mit der Umstellung auf Bachelor- und Master-Studiengängen (Bologna-Prozess) Chancen für eine Ausrichtung des Studienprofils.

93

Vgl.: Fischer, H. (2005), S. 88ff.

4.3 Employability und berufliche / akademische Ausbildung

115

Die vielfältigen Kernkompetenzen von Employability an Hochschulen zu entwickeln, ist an bestimmte Anforderungen geknüpft. Dazu gehören ƒ die Anwendungsorientierung der Studieninhalte, ƒ in das Studium integrierte Praktika bzw. in das Studium integrierte Berufsphasen, ƒ die Kooperation mit der Wirtschaft bei der Erarbeitung bzw. Anpassung von Studienplänen, ƒ die Zusammenarbeit mit Arbeitgebern der Region, ƒ die Berücksichtigung der Kernkompetenzen der Beschäftigungsfähigkeit als Quer-schnittsfunktion, aber auch als separate Lernfelder, ƒ das Angebot eines Studium Generale, ƒ die Förderung von sozialem Engagement (z.B. durch ein Sozialpunktesystem), ƒ die Qualitätssicherung - auch durch externe Begutachtung, ƒ Studienergänzungsprogramme zur Weiterbildung (im Sinne des Lebenslangen Lernens sowie unter Berücksichtigung der Lebensphasenorientierung), ƒ Möglichkeiten für Studierende zum Auslandsaufenthalt (als Praktikum und/oder als Studienaufenthalt), ƒ die hochschulübergreifende Kombinierbarkeit von Modulen. Diese Anforderungen, die an die Hochschule und an die Studiengänge gestellt werden, haben ein Pendant auf Seiten des Studierenden. Ein solcher Anspruch resultiert aus der Grundannahme, die dem Konzept der Employability zugrunde liegt: Es gehört zu den Aufgaben von Schule und Hochschule sowie von Unternehmen als Ausbildungsbetrieb und als Arbeitgeber Beschäftigungsfähigkeit zu entwickeln und zu erhalten. Ein großer Teil der Verantwortung obliegt jedoch dem Einzelnen selbst. Der Studierende und Auszubildende kann zeigen, dass er Beschäftigungsfähigkeit im Fokus hat, indem er ƒ Praktika bzw. Erfahrungen und Kompetenzen aus der beruflichen Praxis vorweisen kann, ƒ breites Interesse über das spezifische Fachwissen hinaus (Studium Generale) hat, ƒ ein Bewusstsein um die Bedeutung der überfachlichen Kompetenzen ausbildet, ƒ an einem Auslandsaufenthalt interessiert ist bzw. einen solchen absolviert hat, ƒ soziales Engagement nachweisen kann. Die Kürze des Studiums und gute Schulnoten können als Merkmal von Zielstrebigkeit und Leistungsorientierung gewertet werden.

116

4.4 4.4.1

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

Employability und Personalentwicklung94 Status Quo

Betriebliche Bildung reduziert sich bei vielen Arbeitnehmern meist auf eine einmalige Ausbildung und spezifische Weiterbildungen, die in Unternehmen in der Regel bedarfsorientiert angeboten werden. Dies bedeutet, dass die Weiterqualifizierung erst dann erfolgt, wenn ein Bedarf angemeldet oder ermittelt wird. Ein zweiter häufiger Weg ist die Neu- oder Zusatzqualifizierung von Arbeitslosen durch den Staat, die jedoch ebenfalls erst dann eingeleitet wird, wenn eine konkrete Notwendigkeit dafür vorliegt. Des Weiteren ist in Unternehmen häufig eine – wenn auch unbewusste - Tendenz festzustellen, Weiterqualifizierung insbesondere den Mitarbeitern zugute kommen zu lassen, die ohnehin bereits über eine höhere Qualifikation verfügen. 4.4.2

Anforderungen an Personalentwicklung

Personalentwicklung im Employability-Konzept verfolgt einen anderen, einen vorausschauenden Ansatz, in dem die Qualifikation des Einzelnen einer kontinuierlichen Überprüfung und Anpassung unterliegt, die sich nicht nur an konkreten Unternehmensbedürfnissen oder der Beschäftigungssituation ausrichtet, sondern auch an den aktuell und zukünftig auf dem Arbeitsmarkt nachgefragten Kompetenzen und Fähigkeiten. Dabei sind auch niedrig qualifizierte Arbeitskräfte in entsprechende Konzepte einzubinden, da ihnen am vehementesten der Ausschluss aus der Erwerbsgesellschaft droht, wenn ihre Kenntnisse und Fähigkeiten nicht mehr länger marktfähig sind. Die Initiative geht dabei sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmer aus, der nicht die Rolle des passiven Konsumenten der Aus- und Weiterbildungsangebote annimmt, sondern aktiv mitgestaltet. Die Bemühungen beider Seiten sollten hier die Aktivitäten der jeweils anderen Seite stärken und vorantreiben. So können die Innovationsbestrebungen des Einzelnen durchaus einen Beitrag zum Einsatz neuer Strategien im Unternehmen initiieren, während der Arbeitgeber seine Mitarbeiter gemäß der langfristigen Unternehmensstrategie und Trends auf den relevanten Märkten entwickelt. Die employability-fördernde Personalentwicklung baut auf folgenden Prinzipien auf: ƒ Förderung ‚lebenslangen Lernens’, ƒ Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Mitarbeiter und direkten Vorgesetzten (Selbstentwicklung als Folge des Subsidiaritätsprinzips), ƒ Zielgruppendifferenzierung, ƒ Fokussierung auf Schlüsselqualifikationen, 94

Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2005), S. 13ff.

4.4 Employability und Personalentwicklung

117

ƒ Integration unternehmens- und arbeitsbereichsbezogener Lernfelder 4.4.2.1

Förderung ‚lebenslangen Lernens’

Lebenslanges Lernen impliziert das Aufrechterhalten des Lern-Spannungsbogens während der gesamten Berufstätigkeit und damit die Gestaltung eines kontinuierlichen Lernprozesses. Aufgabe der Personalentwicklung ist es in diesem Zusammenhang, eine Lernkultur im Unternehmen zu schaffen, die die Lernmotivation und –kompetenz der Mitarbeiter erhöht. Dazu gehört auch, die zeitlichen und räumlichen Bedürfnisse der Lernenden zu berücksichtigen. So lässt sich Lernen als natürlicher und immerwährender Prozess in unterschiedliche Lebensphasen integrieren. Darüber hinaus gilt es, informell erworbene Kompetenzen, beispielsweise durch ehrenamtliches Engagement oder durch Familienzeiten, ebenso als Teil der lebenslangen Lern- und Erfahrungsentwicklung anzuerkennen wie formell nachweisbare Qualifikationen. 4.4.2.2

Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Mitarbeiter und direkten Vorgesetzten (Selbstentwicklung als Folge des Subsidiaritätsprinzips)

Das Subsidiaritätsprinzip geht davon aus, dass in erster Linie der Mitarbeiter als mündiges Subjekt mit eigenen Interessen und Zielvorstellungen für seine Entwicklung verantwortlich ist. Der Vorgesetzte leistet ihm dabei ‚Hilfe zur Selbsthilfe’. Die Personalentwicklungs-Abteilung und andere professionelle Institutionen werden als dritte Instanz im Hintergrund aktiv. 4.4.2.3

Zielgruppendifferenzierung

Betriebliche Bildung sollte nicht länger pauschal und undifferenziert sein. Stattdessen sollte sie die Qualifikationen, Stärken, Präferenzen und Interessen, Lebensläufe, Aufgabenbereiche und -inhalte etc. stärker berücksichtigen. Darüber hinaus gilt es darauf zu achten, Personalentwicklung nicht nur für ohnehin bereits gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte voran zu treiben, sondern auch zielgruppenspezifische Angebote für geringer qualifizierte Mitarbeiter anzubieten. 4.4.2.4

Fokussierung auf Schlüsselqualifikationen

Im Rahmen von Employability konzentriert sich die Personalentwicklung nicht nur auf die Vermittlung von fach- und branchenbezogenen Kenntnissen sowie von für einen spezifischen Tätigkeitsbereich und Arbeitsplatz erforderlichen technischen Fertigkeiten. Darüber hinaus stellt sie sich der Herausforderung, den Mitarbeitern eine breite Basis auch an überfachlichen Kompetenzen nahe zu bringen, die gerade im Hinblick auf Employability von besonderer Bedeutung sind. Wie bereits mehrfach gezeigt, zählen Initiative, Eigenverantwortung, Unternehmerisches Denken und Handeln, Engagement / Fleiß / Selbstdisziplin, Lernbereitschaft, Teamfähigkeit, Kommunikations-fähigkeit, Empathie, Belastbarkeit, Konfliktfähigkeit / Frustrationstoleranz, Offenheit / Veränderungs-bereitschaft und

118

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

Reflexionsfähigkeit zu den employability-relevanten, überfachlichen Kompetenzen. 4.4.2.5

Integration unternehmens- und arbeitsbereichsbezogener Lernfelder

Qualifizierung im Employability-Ansatz erfolgt nicht mehr primär durch Seminare oder Outdoor-Veranstaltungen. Es geht vielmehr darum, dem Mitarbeiter im Rahmen seiner täglichen Arbeit und / oder in gezielten Lernfeldern mit zielgruppenspezifischem bzw. individuellem Bezug eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung zu bieten. Solche Lernansätze sind beispielsweise ƒ Dialog, ƒ Veränderung der Arbeitsinhalte durch ‚Job Rotation’, ‚Job Enlargement’ oder ‚Job Enrichment’, ƒ Team- und Projektarbeit, ƒ Coaching, ƒ Mentoring, ƒ Vermittlung von Best Practice und Best Process, z.B. in Form von Erfahrungsaustauschgruppen, Vorträgen oder Konferenzen, ƒ Großgruppeninterventionen, wie z.B. Open Space Meetings oder Zukunftskonferenzen, ƒ Nachwuchsförderprogramme. Allzu häufig fällt in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Personalentwicklung als einer der ersten Bereiche dem Rotstift zum Opfer – hierbei spielen Kosteneinsparprogramme ebenso eine Rolle wie Personalabbau, der die Zeit für persönliche Weiterentwicklung stark reduziert. Ebenso zeigt sich bei Arbeitgebern häufig eine mangelnde Einsicht in die Sinnhaftigkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter, die unter Umständen recht schnell das Unternehmen wieder verlassen. Hier lässt sich als Gegenargument anführen, dass diese Mitarbeiter für die Dauer ihrer Tätigkeit im Unternehmen dieses durch optimale Leistungserbringung voran bringen. Die oben aufgeführten Beispiele zeigen darüber hinaus deutlich, dass es sich bei Personalentwicklungsmaßnahmen, die durch praxisnahes Lernen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit beitragen durchaus nicht um kostspielige, extern eingekaufte Trainings handeln muss. Vielmehr tragen integrierte und individuelle bzw. zielgruppenspezifische Lernansätze erheblich zur Steigerung der Employability bei. Auch aufgrund der nicht ausschließlich unternehmensspezifischen Qualifizierung erscheint es zudem durchaus vertretbar, einen Teil der entstehenden Aufwendungen durch den Mitarbeiter tragen zu lassen. Diese Beteiligung kann sowohl in Form von Geld als auch in Form von Freizeit ausgestaltet werden. Es ist damit zu rechnen, dass viele Mitarbeiter dadurch ein Interesse an einer ziel- und zweckgerichteten Weiterbildung entwickeln. Darüber hinaus wird das Personal-

4.5 Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen

119

entwicklungsbudget entsprechend entlastet, so dass das Unternehmen auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten in der Lage ist, die Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu fördern. Darüber hinaus sind Weiterbildungskooperationen mit anderen Unternehmen oder auch die Bildung von überbetrieblichen Netzwerken für Modelle der ‚CrossJob-Rotation’ denkbar. Neben der Reduktion von Kosten hat dieser Ansatz den Vorteil, dass der Mitarbeiter ‚über den Tellerrand des Unternehmens hinausschaut’, sich in wenig vertrauter Umgebung und Arbeitskontexten bewegen muss sowie andere Abläufe und Strukturen kennen lernt. Dies fördert den Umgang mit ungewohnten Situationen, Anpassungsfähigkeit sowie Flexibilität.

4.5 4.5.1

Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen Erfolgsfaktoren

„Um international konkurrieren zu können, müssen wir mindestens um so viel innovativer sein, wie wir kostenseitig teurer sind“, so wird der Vorstand eines großen deutschen Chemiekonzerns zitiert. Innovation ist sowohl einzelwirtschaftlich als auch gesamtwirtschaftlich für den Standort Deutschland von herausragender Bedeutung. Was sind die Faktoren, die erfolgreiche Innovationsfähigkeit begünstigen? Zwei große Gruppen von Faktoren lassen sich unterscheiden: Exogene und endogene Einflüsse auf den Innovationserfolg. Mit exogen sind alle Einflüsse gemeint, die außerhalb des Unternehmens determiniert werden. Dazu gehören politische, rechtliche und infrastrukturelle Rahmenbedingungen wie Subventionen für F&E, Steuerpolitik, Aufbau/Förderung von Technologiegebieten an öffentlichen Hochschulen etc.. Auch die Bildungspolitik, die den Rahmen für das fachliche Know How wie auch den leistungsbezogenen Einstellungen von jetzigen bzw. zukünftigen Mitarbeitern bildet, gehört dazu. Die endogenen Faktoren kann das Unternehmen selbst beeinflussen. Prinzipiell kann man die endogenen Faktoren dem Themengebiet ‚Innovationsmanagement’ der betriebswirtschaftlichen Literatur zuordnen95. Die nachfolgende Abbildung skizziert die beiden großen Blöcke.

95

Bücher, die das Management des Innovationsprozesses in den Mittelpunkt stellen, sind z.B. Hauschildt (2004), Vahs/Burmester (2002), Wheelright/Clark (1994).

120

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

Exogene Faktoren

Endogene Faktoren

• rechtliche Grundlagen • Steuern / Subventionen • Technologiepolitik

• Strategie Innovationserfolg

• Organisation • Personalführung

• Bildungspolitik

• Kultur

• etc.

• etc.

Abb. 63: Faktoren des Innovationserfolges

strategisch

normativ

Innovationsmanagement umfasst die Teilgebiete Planung und Kontrolle, Organisation und Führung. Diese Teilgebiete lassen sich nach dem St. Gallener Managementmodell96 wiederum in die Ebenen normativ, strategisch und operativ gliedern (siehe nachfolgende Abbildung). Organisation

Planung, Kontrolle

Führung

Innovationsverfassung

Innovationsvision

Innovationskultur

Innovationsorganisation

Innovationsstrategie

Innovationsführung

Produkt-MarktEntscheide

Kernkompetenzen

TechnologieEntscheide

operativ

Innovationsprogramm Innovationsprozesse

Ideenfindung und Konzeption

Durchführung Projekte

Markteinführung

Innovationsverhalten

Abb. 64: Bausteine des Innovationsmanagement97 Der Block Planung/Kontrolle stellt die Entscheide von Managern bezüglich bestimmter Innovationsaktivitäten in den Mittelpunkt; der ‚Faktor’ Mensch und die Organisation werden dabei als Datum gesehen. Wir wollen deshalb die Blöcke Organisation und Führung im folgenden näher beleuchten.

96 97

Vgl. Bleicher 1999, S. 72ff. Vgl. König/Völker 2002, S. 10.

4.5 Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen

121

Es dürfte sicherlich möglich sein, durch geeignete Planungsinstrumente und methoden neue Produktvarianten zu generieren. Ob aber durch methodische Ansätze überragende Innovationen (‚Durchbruchinnovationen’) geschaffen werden, ist eher fraglich. Ebenso genügen die ‚richtigen’ Methoden kaum, um eine nachhaltige Innovationskraft des Unternehmens zu gewährleisten. Als ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Innovationen ist daher das ‚Innovationsklima’ oder die ‚Innovationskultur’ zu nennen, in denen neue Produktideen generiert und umgesetzt werden. Zu einem geeigneten Innovationsklima gehören entsprechende Einstellungen von Management und Mitarbeitern. Die Innovationskultur entspricht jenem Teil der Unternehmenskultur, welcher die Grundeinstellungen der Manager und Mitarbeiter zum Thema Innovationen im Unternehmen prägt. Ein weiterer wichtiger Aspekt betrifft die Personalführung. Die Personalführung ist vom eher zur Kultur gehörenden ‚grundsätzlichen Führungsverhalten’ abzugrenzen. Dieses Führungsverhalten ist nur schwierig zu ändern; die Personalführung betrifft bewusste, änderbare Haltungen gegenüber Mitarbeitern, die von Methoden unterstützt werden können. Gerade im Innovationsbereich sollte Führung nicht nur auf einzelne Personen bezogen bleiben. Bereichsübergreifende Teams müssen die notwendigen Freiräume und Leitlinien erhalten, um den Innovationsprozess erfolgreich gestalten zu können. Folgende Aspekte - die Bereiche Organisation und Führung betreffend sollen behandelt werden: ƒ Innovationskultur ƒ Personalmanagement ƒ Führung und Integration von Teams ƒ Verschiedene Organisationsaspekte 4.5.2

Innovationskultur

Ziele richten sich auf einen messbaren Punkt – höhere Leistung, mehr Umsatz, mehr Gewinn. Visionen sind dagegen ein umfassendes Bild der Zukunft, die wir uns wünschen. Eine Vision haben heißt, den erwünschten Zustand so vor Augen zu haben, dass die wesentlichen Konturen umrissen sind. Das lenkt Ideen und Aktivitäten auf den richtigen Weg. Wenn die Vision klar genug ist, werden Mittel und Strategien leichter gefunden, und Ideen müssen nicht ständig korrigiert werden. Die Vision als Ausgangspunkt innovatorischen Handelns lässt sich bei vielen ‚success stories’ aufzeigen. Die Vision „Mehr Licht aus kleinem Volumen“ treibt die Innovation bei Osram. Für vorhandene Produkte wurden gezielt neue Anwendungen gefunden, oder es wurden neue Produkte wie der Halogenstrahler entwickelt. Visionen braucht es nicht nur im Management, sondern auch bei den Mitarbeitern. Visionäre Leitlinien müssen jedoch bei der Führung ihren Ausgangspunkt finden. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist, die Zukunftsperspektiven für das Unternehmen zu entwerfen. Um das Leitbild zu realisieren, müssen Mitarbei-

122

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

ter das Leitbild zur eigenen Sache machen, es darf nicht aufgezwungen werden. Das Innovationspotential der Mitarbeiter kann nur durch Identifikation zwischen den wichtigsten Zielen des Unternehmens und der Mitarbeiter freigesetzt werden. Ein weiterer Aspekt, der eine positive Innovationskultur kennzeichnet, ist eine lernorientierte Haltung gegenüber Fehlern. Den Mitarbeitern muss die Möglichkeit gegeben werden, riskante Aktivitäten anzugehen und aus Rückschlägen zu lernen. Ein Klima, in welchem Angst Vorhaben und Einsatz verhindert, ist der Innovation abträglich. Innovationskultur spiegelt sich auch in Führung wider. Führung, die dauerhafte Innovationserfolge anstrebt, muss den kurzfristigen Innovationswettbewerb bestehen und die langfristigen Perspektiven verfolgen. Teilweise tendiert das Management zur Betonung der kurzfristigen Betrachtung. Das äußert sich z.B. in sehr kurzen Rückflusserwartungen für alle Innovationsvorhaben, Intoleranz gegenüber Projektfehlschlägen oder in knappen F&E-Budgets, speziell für Vorentwicklungsprojekte und in Rezessionszeiten. Abbildung 65 skizziert einige zentrale Aspekte, die im Bezug auf das Innovationsklima eine Rolle spielen. Unternehmen, die sich relativ weit rechts bei der Beurteilung befinden, besitzen eine positive Innovationskultur. Die Beurteilung der Kultur sollte dabei insbesondere durch die Mitarbeiter erfolgen; die Ergebnisse einer solchen Befragung können dann entsprechend mit Ergebnissen einer analogen Managementbefragung verglichen werden. Festzustellen ist, dass Änderungen von Unternehmens- bzw. Innovationskulturen nur über längere Zeiträume erfolgen können. Die zunehmende Dynamik der Märkte zwingt allerdings Unternehmen, entsprechende Anpassungen vorzunehmen. Rolle der Unternehmensführung

verwaltend

O

O

O

O

visionär

Haltung gegenüber Fehlschlägen

intolerant

O

O

O

O

lernorientiert

Rolle von Normen

inflexibel

O

O

O

O

flexibel

wenig erkennbar

O

O

O

O

stark erkennbar

Rückflusserwartung bei Investitionen

kurzfristig

O

O

O

O

langfristig

Karrieremöglichkeiten für Innovatoren

nicht vorgesehen

O

O

O

O

systematisch

wenig

O

O

O

O

sichtbare Anreize

Bereitstellung von Mitteln

stark formalisiert

O

O

O

O

situationsorientiert

Denken in Abteilungen

stark vorhanden

O

O

O

O

wenig vorhanden

Interesse an Innovationen

Belohnung/Anreize für Innovationen

Abb. 65: Beurteilung Innovationskultur98

98

Vgl. König/Völker 2002, S.191.

4.5 Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen 4.5.3 4.5.3.1

123

Personalmanagement Weiterbildung und Karriereplanung

Oft werden vor allem Mitarbeiter aus dem F&E-Bereich vor allem wegen ihrer Fachkompetenz mit Projektleitungsaufgaben betraut. Sozialkompetenz war aber schon immer für das Projektmanagement wichtig und wird im Zeichen standortübergreifender Projekte99 und Time-to-Market-Überlegungen zunehmend wichtiger. Viele Firmen konzipieren Auswahlverfahren sowie Trainingsseminare für zukünftige Projektleiter, um deren Koordinations- und Kommunikationsfähigkeiten herauszufinden und zu schulen. Bei manchen großen Konzernen findet sich die Einrichtung einer Projektmanagerabteilung. Reine Projektmanager gibt es inzwischen nicht nur bei Großkonzernen, sondern auch schon bei F&E-intensiven KMUs. Die Förderung von Mitarbeitern kann im Innovationsbereich durch verschiedene Weiterbildungsmaßnahmen geschehen. Da viele Projektmitarbeiter aus technischen Bereichen stammen, müssen oft ökonomische Zusammenhänge, Kostenaber auch Zeitmanagement speziell geschult werden. Ein erhebliches Problem kann eine fehlende Personalentwicklungsplanung für Mitarbeiter und Leiter von Innovationsprojekten sein. Eine Karriereplanung für Projektverantwortliche, die sich auf die Integration nach Projektabschluss konzentriert, kann sich sehr positiv auswirken. Gefragt ist nicht unbedingt eine allumfassende, lebensweite Karriereplanung, sondern der Wechsel zwischen Projektund Linienarbeit und die interne soziale Akzeptanz der verschiedenen Positionen. Neben der Linien- und Projektkarriere ist auch die Karriere als Fachspezialist vorstellbar; die möglichen Karrierewege werden in Abbildung 66 unterschiedliche Karrierewege dargestellt.

99

Vgl. Gassmann (1997), der die Problematik standortübergreifender Projekte ausführlich erläutert.

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

Ebene der Verantwortung

124

Leiter eines Bereichs

Leiter einer Fachsparte

Top- Projektmanager

Leiter einer Abteilung

Leiter eines Fachgebiets

Projektleiter

Leiter einer Gruppe

Fachgebietsbeauftragter, Fachreferent

Projektmitarbeiter

Führungsverantwortung fachlich, personell

Fachverantwortung als Spezialist, Experte

Projektverantwortung

Art der Verantwortung

Abb. 66: Unterschiedliche Karrierewege Ergänzend kann im Rahmen einer systematischen Karriereplanung für Schlüsselkräfte auch an bereichsübergreifende Versetzungen gedacht werden. So legen z.B. manche Unternehmen Wert darauf, dass Naturwissenschaftler und Ingenieure auch längere Zeit die Vertriebs- und Marketingseite kennen lernen. Wer die Effektivitätsforderungen der marktnahen Bereiche und die Effizienzprobleme von Produktion und F&E kennt und eine hohe Leistungsmotivation mitbringt, hat Voraussetzungen zum ‚Intrapreneur’ – zum Manager eines innovativen neuen Geschäfts. Zumindest aber ist es besser als andere in der Lage, den Brückenschlag zwischen Forschung und ungelösten Anwendungsprobleme zu schaffen. 4.5.3.2

Förderung von Promotoren und Intrapreneuren

Ein Projektleiter muss als Sprachrohr zwischen Fachspezialisten und Geschäftsleitung agieren muss. Dies ist bei der Wahl des Projektleiters zu berücksichtigen. Allerdings ist ‚Übersetzungsbedarf’ nicht nur bei einem laufenden Projekt, sondern auch in frühen Phasen des Innovationsprozesses angezeigt: Schon Anfang der 70er Jahre wurde in amerikanischen Untersuchungen darauf hingewiesen, dass es für den Innovationserfolg zwei sich ergänzenden Typen braucht: den ‚innovation champion’ und den ‚executive champion’. Der eine treibt inhaltlich die Idee voran, der andere schafft auch gegenüber größten Widerständen im Unternehmen – aufgrund seiner Machtstellung – die Ressourcenvoraussetzungen für das Projekt. Sehr ähnlich ist auch das Promotoren-Konzept von Witte angelegt, der Fach- und

4.5 Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen

125

Macht-Promotoren unterscheidet100. Es ist allerdings noch eine weitere Personengruppe zu identifizieren und zu fördern – die Prozess-Promotoren (die ‚Übersetzer’).

Geschäftsleitung (Machtpromotoren)

„Übersetzer“ (Prozesspromotoren)

Projektleiter

„Project Hunter“ (Prozesspromotor in frühen Phasen)

Fachspezialist (Fachpromotor)

Abb. 67: Das Promotoren-Konzept Der Prozess-Coach oder Prozess-Promotor hat Organisationskenntnis. Er weiß, für welche Kunden bzw. welche Abteilungen welche Innovationen wichtig sind. Er wirbt für die Innovation, koordiniert die notwendigen Aktivitäten und/oder setzt um. Der Übersetzer stellt den Kontakt zwischen Macht-Promoter und FachPromoter her und übersetzt letztlich die Sprache der Technik in die Sprache, mit der im Unternehmen Entscheidungen getroffen werden. In manchen Unternehmen werden ‚Project Hunter’ etabliert, d.h. Personen, deren Aufgabe es ist, frühzeitig Innovationen aufzuspüren und sinnvoll in der Organisation zu kommunizieren. Vorhin wurde schon erläutert, dass Intrapreneure eine große Bedeutung für die Erneuerung eines Unternehmens darstellen. Auf Basis ihrer Tatkraft lassen sich neue Geschäfte innerhalb eines Unternehmens aufbauen. Nach Pinchot lassen sich „10 Gebote“ für Intrapreneure aufstellen (Abbildung 68):

100

Hauschildt (2004), S. 212ff.

126

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

‚10 GEBOTE‘ FÜR INTRAPRENEURE (NACH PINCHOT) 1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden. 2. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen könnten. 3. Mach alles, was zur Realisierung Deines Ziels erforderlich ist – unabhängig davon, wie Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht. 4. Finde Leute, die dir helfen. 5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern Deiner Intuition, und arbeite nur mit den Besten zusammen. 6. Arbeite solange es geht im Untergrund – eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem der Organisation mobilisieren (‚Never show fools unfinished work‘). 7. Passe dich der Unternehmenskultur solange an, bis Du sie zumindest in Deinem Bereich verändern kannst. 8. Vermeide es, Widerstände bei Mitarbeitern aufzubauen, die andere Wertvorstellungen haben. 9. Sei ehrgeizig in bezug auf Deine Ziele, aber realistisch in bezug auf die Möglichkeiten, diese zu erreichen. 10. Fördere die Leute, die Dich unterstützen.

Abb. 68: 10 Gebote für Intrapreneure101 4.5.4

Führung und Integration von Teams

Neben der Führung und Förderung einzelner Mitarbeiter gilt es, Teams entsprechend zu führen und fördern. Bezüglich der Unterstützung des Innovationsprozesses lassen sich folgende Leitlinien aufstellen: ƒ Identifikation mit dem Projekt Je enger Mitarbeiter und Abteilungen an die Prozesskette angegliedert sind, desto besser stimmen ihre Zielvorstellungen und Motivationen mit denen des Projektes überein und desto schneller verläuft der Innovationsprozess. Einem Mitarbeiter die Grundzielsetzung von Team- und Projektarbeit darzustellen und ihn dann in vielen Projekten gleichzeitig einzubinden, macht den erwarteten Erfolg zunichte. Mitarbeiter müssen sich mit ihren Projekten identifizieren können (Abbildung 69). Bei reinen Dienstleistungen der angrenzenden Bereiche, wo eine intensive Einbindung einzelner Mitarbeiter nicht möglich ist (Controlling, QS, Einkauf etc.), muss die Bedeutung des Projektes als ‚Kunde’ verdeutlicht und so eine indirekte Identifikation mit dem Projekt erreicht werden. Allerdings hat eine vollständige Einbindung auch Nachteile. Die Integration in die Linie nach Projektende wird schwierig, aber auch der Know-how-Transfer von den Fachabteilungen in die Projekte wird gestört. Neue Produkte benötigen das Wissen des Unternehmens, nicht nur das Wissen der einzelnen Projektmitarbeiter. Eine Projektmitarbeit zu mehr als 50% aber weniger als 80% ist daher oft als sinnvoll zu erachten.

101

Servatius (1988), S. 100.

4.5 Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen

Identifikationsgrad

127

mit Projekt

mit Fachabteilung

25%

50%

75%

100% Beanspruchung durch Projekt

Abb. 69: Identifikation mit Projekten ƒ Empowerment Funktionale Organisationsstrukturen delegieren die Verantwortung im Entwicklungsprozess von oben nach unten in Hierarchieebenen. Der offizielle Weg führt dann bei Abstimmungsproblemen wieder zurück über die einzelnen Leistungsbereiche – bis hin zu Führungskräften der oberen Ebenen. Bei empowered Teams sind abteilungsübergreifende Absprachen sowie direkte Kommunikation erwünscht und gefordert! Zeitraubende Rückfragen auf dem Dienstweg und Entscheidungsverlagerungen werden merklich verringert. ƒ Planungsverantwortung Eine starke Trennung von planenden und ausführenden Tätigkeiten senkt das Verantwortungsbewusstsein und die Motivation der Mitarbeiter. Die Möglichkeit, über die eigene Aufgabe hinaus Verantwortung wahrzunehmen, wird eingeschränkt. Die Motivation vieler Mitarbeiter nimmt hingegen zu, wenn sie auch die Möglichkeit und Kompetenz zugesprochen bekommen, ihre Aufgaben selbst zu planen, oder sie zumindest in die Planung eingebunden werden. Dazu gehört auch die Planungskompetenz über die Tätigkeiten und Hilfsmittel, die zur Erfüllung der Arbeitsziele notwendig sind. In vielen Unternehmen werden z.B. zu viele Planungsschritte vorgegeben und die Betroffenen in den frühen Phasen zu wenig eingebunden. Oft resultieren daraus unrealistische Projektziele und Meilensteine. ƒ Information Projektmitarbeiter haben oft nicht die nötige Information, um die Bedeutung des Projektes, an dem sie beteiligt sind, abzuschätzen. Dies gilt sowohl für den unternehmensstrategischen Stellenwert als vielfach auch für den Wert für den Kunden. Folgende Probleme können daraus resultieren: Mitarbeiter sind nicht motiviert, weil sie ihren Beitrag nicht in einen Gesamtzusammenhang stellen können.

128

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

Das Engagement zur Steigerung des Kundennutzens kann am Ziel vorbeischießen – einfach weil das Team oder die Teammitglieder den Kunden und seine Bedürfnisse nicht genau kennen. Durch ‚Geheimhaltungspolitik’ kann zudem niemals eine vollständige unternehmerische Identifikation mit einem Projekt erfolgen. 4.5.5 4.5.5.1

Organisatorische Aspekte Projektorganisation

Wichtig für den Innovationserfolg ist die Etablierung eines bereichsübergreifenden Innovationsprozesses, der ein effizientes Zusammenspiel aller tangierten Mitarbeiter und Funktionalbereiche ermöglicht102. Eine typische Darstellung des Gesamtinnovationsprozesses ist das Bild des Innovationstrichters (Abbildung 70): Ideen werden generiert und selektiert; die selektierten Ideen werden im Rahmen von Studien oder technologischen Abklärungen weiterverfolgt; aus den technisch machbaren und vielversprechenden Ideen werden konkrete Projekte; erfolgreich abgeschlossene Projekte münden in entsprechende Produkte und Dienstleistungen. Gesamtleitung

Marketing

Ideen/Konzepte

F&E

Produktion

Projekte

Beschaffung

Vertrieb etc.

Markteinführung neuer Produkte

Abb. 70: Funktionalbereiche und funktionalbereichsübergreifender Innovationsprozess Verschiedene Organe der Sekundärorganisation sind erforderlich, um diese bereichsübergreifende Sicht zu etablieren und zum Erfolg zu führen. Abbildung 71 zeigt typische Organe der Sekundärorganisation.

102

Vgl. Wheelright/Clark (1993), S. 226ff.

diskontinuierlich

Lenkungsausschuss

Steuerungsausschuss

kontinuierlich

4.5 Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen

Primärorganisation

Projektorganisation

unbefristet

befristet

129

Abb. 71: Organe der Sekundärorganisation Die Orientierung am bereichsübergreifenden Innovationsprozess ist eine wichtige Grundlage für erfolgreiches Innovationsmanagement. Eng damit verbunden sind integrierte Teams, die diesen Prozess leben. Die Projektorganisation soll die Forderung nach abteilungsübergreifender Kommunikation und Zusammenarbeit konkret umsetzen. Wo bislang Abteilungs- und Hierarchiedenken geherrscht haben, kann nicht von heute auf morgen ein völliges Umdenken einsetzen. Zudem kann es nicht darum gehen, die Fachabteilung völlig zu ‚entmachten’ und den Projektteams in allen Fällen umfassende Kompetenzen zu übergeben. Die Verantwortungsverteilung muss je nach Projekttyp festgesetzt werden. 4.5.5.2

Venture-Organisation

Oft hat die Innovationsfähigkeit von Unternehmen im Verlauf ihrer Entwicklung deutlich nachgelassen, und sie stehen vor dem Problem, wie sie die Innovationskraft zurückgewinnen können, die sie als Pionierunternehmen einmal besessen haben. Ein Hauptgrund für diese sinkende Innovationsfähigkeit liegt in einer Zersplitterung der Innovationsaufgabe auf eine Vielzahl von Aufgabenträgern in verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens. Mit der Komplexität steigt die Gefahr, dass sich die Umsetzung neuer Ideen in erfolgreiche Produkte verzögert oder an konkurrierenden Bereichsinteressen scheitert. Die Herausforderung für diese Unternehmen besteht also darin, Schnittstellenprobleme zwischen Funk-

130

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

tionsbereichen, Divisionen oder Hierarchieebenen zu verringern und Innovationswiderstände abzubauen. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 72 dargestellt. Neben der Etablierung effizienter Innovationsprozesse innerhalb der bestehenden Aufbauorganisation (durch Lenkungsausschüsse, bereichsübergreifende Teams etc.) ist u.U. auch die Möglichkeit der Venture-Organisation zu sehen103.

Innovationsfähigkeit

Kleines Unternehmen

Innovationsherausforderung

Natürliche Evolution

Großes Unternehmen

Schnittstellenprobleme

Abb. 72: Innovations-Herausforderung bei gereiften größeren Unternehmen Die Zielsetzung einer solchen Venture-Organisation besteht in der Integration von Innovationsaufgaben in relativ autonome, dezentrale Einheiten und der Nutzung von Synergien zwischen der Innovationskraft dieser Einheiten und den Vorteilen der gereiften Unternehmen. Die Unterscheidung zwischen dem internen und dem externen Venture Management ergibt sich aus der Beziehung der Venture-Einheit zum gereiften Unternehmen. Die Gründung neuer, innovationsorientierter Einheiten innerhalb des gereiften Unternehmens wird als internes Venture Management bezeichnet. Dabei operiert die Venture Einheit in relativer Autonomie zur Muttergesellschaft. Beim externen Venture Management beteiligt sich das reife Unternehmen an jungen, selbständigen Unternehmen. Verschiedene Ausprägungen eines internen Venture Managements sind: ƒ Intrapreneurship 103

Vgl. Servatius (1988), S. 8ff.

4.5 Employability und Innovationsfähigkeit von Unternehmen

131

ƒ Skunkworks ƒ Venture Team ƒ Start-ups. Der Intrapreneur muss ähnliche Persönlichkeitsmerkmale aufweisen wie ein Unternehmensgründer. Im Unterschied zum Entrepreneur sollte der Intrapreneur aber stärker an die Kultur von Großunternehmen angepasst sein. Er muss auch in der Lage sein, Kompromisse zu machen, ohne seine Vision aus den Augen zu verlieren. Ein vielzitiertes Beispiel eines Innovations-Champions ist Art Fry von 3M, der den Post it-Blöcken zum Durchbruch verhalf, nachdem man den zugrunde liegenden Klebstoff aufgrund seiner geringen Klebwirkung zunächst als Flop betrachtet hatte. Häufig müssen Technologie-Champions und Marketing- oder Management-Champions zusammenarbeiten, um einen Innovationserfolg zu erreichen. Oft entstehen Venture-Einheiten in einem selbstorganisierten Prozess außerhalb der formalen Organisation. Die Mitglieder dieser Skunkworks bewegen sich dabei nicht selten am Rande des offiziell Erlaubten. Diese Vorgehensweise bezeichnet man in den USA als ‚Boot Legging’. Ein Venture Team entsteht durch die Zusammenführung der geeigneten Mitarbeiter, die möglicherweise aus verschiedenen Funktionsbereichen kommen und die Bildung einer relativ autonomen, temporären Organisationseinheit. Die Aufgabe des Venture Teams liegt zunächst in der erfolgreiche Durchführung des Innovationsprojekts. Nach dem erfolgreichen Abschluss des Innovationsprojektes sollte aus dem Venture Team eine selbständige, neue Geschäftseinheit werden. Die Eingliederung in eine vorhandene Einheit kann demotivierend wirken, da die Innovatoren eventuell nicht bereit sind, ihren unternehmerischen Freiraum aufzugeben. Verschiedene Venture Teams können auch in einer Venture Division zusammengefasst werden. Die Schwierigkeiten beim Aufbau einer Venture Division sind, dass ein fehlender strategischer Rahmen und unterschiedliche Bereichskulturen den Implementationserfolg gefährden können. Eine weitere Form des internen Venture Management sind Start-ups, die aus einer systematischen Zellteilung von Geschäftseinheiten entstehen, wenn diese eine bestimmte Größe erreicht haben. Die Herauslösung innovativer Start-ups aus bestehenden Geschäftseinheiten basiert auf einer systematischen Förderung von Intrapreneuren. Unter dem Dach eines Großunternehmens entstehen dabei neue autonome Geschäfte. 4.5.5.3

Netzwerke (Tertiärorganisation)

In jedem Unternehmen bilden sich neben den formellen Strukturen der Primärund Sekundärorganisation teilweise informelle Koordinations- und Kommunikationsstrukturen heraus. Solche informellen Strukturen haben für Unternehmen speziell auch im Innovationskontext – hohe Bedeutung. Mitarbeiter, die in Wis-

132

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

sensnetzwerken eingebunden sind, sollen die im Netz vorhandene Expertise rasch in ihren Projekten verwerten. Insofern ist es von Bedeutung, dass Unternehmen tertiäre Organisationsstrukturen sinnvoll fördern. Hier gibt es inzwischen verschiedene organisatorische Möglichkeiten, die sich in der Praxis herausgebildet haben; Abbildung 73 skizziert diese Möglichkeiten.

Lernarenen

Interne Kompetenzzentren

eher hoch

Foren der Zusammenkunft

Communities of Practice

Informelle Plätze der Zusammenkunft

Grad der Formalisierung

eher niedrig

Abb. 73: Konzepte der Tertiärorganisation104 Bei vielen Unternehmen wurden in der letzten Zeit interne Kompetenzzirkel gefördert; diese zeichnen sich aus durch: ƒ Vernetzung von internen Experten unterschiedlicher Abteilungen bezüglich einzelner Wissensgebiete. ƒ Förderung der raschen Kommunikation zwischen Experten. ƒ Etablierung entsprechender Adressen. Communities of Practice (CoP) verstehen sich ebenso als ‚Wissenszirkel’; bei CoPs ist die Kommunikation allerdings unternehmensübergreifend. Sinnvoll ist in der Praxis die Einrichtung von Wissens- und Fähigkeitsprofilen. Allerdings müssen diese Einrichtungen ‚leben’: Daten müssen aktualisiert werden und der Nutzen für die Mitarbeiter muss klar erkennbar sein.

4.6

Employability Management und Innovationsfähigkeit

Bevor wir die Bedeutung der Employability Management für die Innovationsfähigkeit beleuchten, wollen wir zunächst die Merkmale eines beschäftigungsfähigen Mitarbeiters sowie die Managementbereiche, die Employability fordern und fördern, rekapitulieren. Sie wurden in den Beiträgen dieses Bandes herausgearbeitet. Die nachfolgende Abbildung zeigt die wesentlichen überfachlichen Kompetenzen und die wesentlichen Einstellungen.

104

Vgl. Schindler 2001, S. 132.

4.6 Employability Management und Innovationsfähigkeit

133

Employability

Überfachliche Kompetenzen

Einstellung und Haltung

• Teamfähigkeit

• Eigenverantwortung

• Konfliktfähigkeit

Einstellung

• Kommunikationsfähigkeit • Empathie

Haltung

Überfachliche Kompetenzen

• Eigeninitiative • Veränderungsbereitschaft • Engagement

• Unternehmerisches Handeln und Denken

„Mentalität“

• Belastbarkeit • Lernbereitschaft

• Reflexionsfähigkeit

Fachliche Qualifikation Ausbildung / Weiterbildung / Berufserfahrung

Abb. 74: Anforderungen an Mitarbeiter105 Die nächste Abbildung zeigt die Einflussbereiche, die in diesem Band herausgearbeitet und fokussiert werden. Unternehmenskultur

Organisation

Personalentwicklung

Führung

Karrieremodelle

Abb. 75: Erfolgskritische Handlungsfelder Bezüglich der Handlungsfelder lässt sich im Hinblick auf die Begrifflichkeiten folgendes festhalten: ‚Kultur’, ‚Führung’ (i.e.S.), ‚Personalentwicklung’ und ‚Karrieremodelle’ sind Bestandteile des Begriffs ‚Führung’ (i.w.S.), wie er auch bei unserem Innovationsmanagement-Schema in 4.4.2 verwendet wird. Insofern sind zentrale Felder des Innovationsmanagement identisch mit denen des Employability Management. Betrachten wir nun im einzelnen die sich überlagernden Anforderungen an das Innovationsmanagement bzw. das Employability Management.

105http://web.fh-ludwigshafen.de//ibe/index.nsf/Files/

6D38CD65E3E4C815C1256FFC002511CB/$FILE/Arbeitsmartfitness.pdf, letzter Besuch 30.08.2006.

134

4 Ausgewählte Fragestellungen und Implikationen

ƒ Unabdingbar für ein nachhaltige Innovationsfähigkeit ist eine entsprechende Kultur. Diese Kultur, die das Management vorleben sollte, beinhaltet Aspekte wie Offenheit gegenüber Neuem, Gewährung von Freiraum, etc. Offensichtlich fordert dies auch ein Employability Management. ƒ Wie wir gesehen haben beinhaltet die Organisation der Innovation zentral den Aspekt der Teamorientierung. Erfolgreiche Innovation kann ohne abteilungsübergreifende Teams und ohne das Miteinander von Fachspezialisten unterschiedlicher Disziplinen kaum noch stattfinden. Das Team ist der entscheidende Motor aller Produkt- und Dienstleistungsentwicklungen. Eine Employability fördernde Organisation weist – wie erläutert wurde – entsprechende Anforderungen auf: Empowerment von Teams oder Zulassen des ‚kleinen Dienstweges’ über Abteilungsgrenzen hinweg. ƒ Organisatorisch – was Innovation betrifft – ist weiters die Flexibilität von Arbeitszeiten unabdingbar. Auch dies ist eine wichtige Forderung des Employability Managements. ƒ Im strategischen und operativen Bereich des Innovationsmanagements finden wir unter dem Aspekt der Führung eine Vielzahl von Parallelitäten der Ansätze. Wichtige Punkte finden sich bei der Personalentwicklung. Beiden Ansätzen ist die hohe Bedeutung von überfachlichen Kompetenzen zueigen. Dies gilt von vornherein für Projektleiter; aber auch Projektmitarbeiter – sagen wir z.B. der Entwicklung – müssen sich sinnvollerweise mit Aspekten des Vertriebs, des Marketing, des Controlling etc. inhaltlich auseinandersetzen. ƒ Ohne Zweifel ist auch die Forderung nach lebenslangem Lernen gerade in Zeiten des raschen technologischen Wandels bei innovationsaktiven Unternehmen unabdingbar. ƒ Wie wir in Abschnitt 2 ebenfalls gezeigt haben, sind Alternativen zu den klassischen Karrieremodellen eine Anforderung an das Innovationsmanagement und eben auch an das Employability Management. Die Projektleiterkarriere oder die Karriere als Experte in einem fachlichen Umfeld sind Beispiele dafür. ƒ Kommunikationsfähigkeit wird als wichtiger Bestandteil des Employability Management gesehen. Ein hohes Maß an abteilungsübergreifender Kommunikation wird auch im Innovationsmanagement gesehen. Zentral wird die Kommunikationsfähigkeit bei Projektleitern und ‚Projekt-Jägern’ – den Projektpromotoren, die in Abschnitt 2 vorgestellt wurden. ƒ Ähnlich selbstverständlich wie Lernbereitschaft werden sowohl beim Innovationsmanagement als auch beim Employability Management die Grundeinstellungen Veränderungsbereitschaft und Engagement gefordert. ƒ Bei den überfachlichen Kompetenzen wird beim Employability Management auch das unternehmerische Handeln und Denken hervorgehoben. Die hat beim Innovationsmanagement insofern eine Bedeutung, als alle an der Innovation Beteiligten sich über die Auswirkungen der Innovation auf den Innovationserfolg bewusst sein sollten. Eine spezielle Bedeutung beim Innovationsmanage-

4.6 Employability Management und Innovationsfähigkeit

135

ment erhält das unternehmerische Handeln und Denken bei Projektleitern und vor allem bei Intrapreneuren. Dies wurde ebenfalls in Abschnitt 2 deutlich gemacht. Generell kann festgehalten werden, dass die Anforderungen an das Employability Management bzw. an die Employability der Mitarbeiter in sehr vielen Fällen ähnlich oder gar deckungsgleich sind mit denen, die an das Innovationsmanagement bzw. innovierende Mitarbeiter gestellt werden. Somit kann zunächst festgehalten werden, dass eine Verbesserung des Employability Management positiv das Innovationsmanagement beeinflusst und ein verbessertes Innovationsmanagement zweifellos die Innovationsfähigkeit erhöht. In einem zweiten Schritt ist sicher die Frage nach der Stärke einzelner Effekte von Bedeutung. Hier sind zwei Stufen zu berücksichtigen: Ein gelungenes Employability Management wirkt positiv auf wichtige Felder des Innovationsmanagement. Schon auf dieser Stufe wären jedoch die Effekte im einzelnen zu berücksichtigen. So z.B. ist ‚Kommunikationsfähigkeit’ eine generelle überfachliche Anforderung, die je nach Mitarbeiterfunktion unterschiedlich wichtig für das Innovationsmanagement ist. Die nächste ‚Stufe’ ist dann die Frage, welchen Beitrag ein bestimmter Aspekt des Innovationsmanagement zur Innovationsfähigkeit erbringt. Zu berücksichtigen ist dabei auch, dass je nach Branche oder Unternehmen diese Aspekte die Innovationsfähigkeit spezifisch beeinflussen können. Die nachfolgende Tabelle skizziert, wie prinzipiell verfahren werden müsste, um diese Fragen zu klären. Stufe 1

Stufe 2

Jeweilige Bedeutung für das Innovationsmanagement des Unternehmens / der Branche

Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit/ den Innovationserfolg des Unternehmens / der Branche

Aspekt A

...

...

Aspekt B

...

...

etc.

...

...

Aspekte des Employability Management

Abb. 76: Auswirkungen von Employability Management auf das Innovationsmanagement bzw. den Innovationserfolg

5

Schlussbetrachtung

Employability ist – so wurde in diesem Buch schon eingangs dargelegt – eine zentrale Anforderung an Arbeitnehmer, Unternehmen und Staat. Um noch mal zwei der wichtigsten Argumente für die Beschäftigungsfähigkeit herauszugreifen: Die demografische Entwicklung zwingt Arbeitnehmer, lange fit für die Herausforderungen dynamischer Arbeitsmärkte zu sein. Darüber hinaus macht die globale Weltwirtschaft endgültig Schluss mit der Illusion lebenslanger stabiler Arbeitsverhältnisse. Unternehmen müssen ihre Wettbewerbsstärke ständig unter Beweis stellen und benötigen dazu Arbeitnehmer, die ihr Kompetenzprofil flexibel anpassen können. Selbst wenn ein bestimmtes Kompetenzprofil bei einem Unternehmen lange passen würde – globalisierte Kapitalmärkte und damit einhergehende rasche M&A–Geschäfte bringen ein solches Unternehmen und deren Arbeitsnehmer schnell in völlig veränderte Lagen: Standorte werden reorganisiert und/oder verlagert, und die betroffenen Arbeitnehmer müssen ihr Kompetenzspektrum bei anderen Unternehmen unter Beweis stellen. Die Handlungsfelder für Staat, Unternehmen und Arbeitnehmer sind vielfältig und tiefgreifend. Das vorliegende Buch fokussierte in seinen empirischen Analysen auf die Situation der Unternehmen. In den Kapiteln zwei und drei wurden über explorative Befragungen Themen erarbeitet und dann über eine Breitenbefragung eingehender untersucht. Es ging bei diesen Untersuchungen nicht um statistische Signifikanztests; der Schwerpunkt der Analysen lag auf einer deskriptiven und explikativen Darstellung. Wichtig war es, erste weiterführende Einblicke in die vielfältigen Fragestellungen zu erhalten. U. a. zeigte sich, dass die Bedeutung von Employability bei vielen deutschen Unternehmen erkannt wurde; auch die Ambivalenz für Unternehmen – sowohl Chancen für das Unternehmen als auch Risiken durch und Nach – Außen – Entwicklung der Mitarbeiter zeigte sich deutlich. Generell wird deutlich, dass in den Handlungsfeldern Kultur, Führung, Organisation und Personalentwicklung vielfältige Potenziale für Verbesserungen liegen, die allerdings je nach Unternehmen bzw. je nach Branche unterschiedlich beurteilt und angegangen werden. In dem vierten Kapitel des Buches wurden fünf wichtige Aspekte herausgegriffen, die einen sehr engen Bezug zum Thema Employability besitzen. So wurde zum Beispiel deutlich gemacht, dass ‚die Herausforderung Innovation’, die gerade in Hochlohnländern zentral ist, enge Verknüpfungen mit Employability aufweist. Die Förderung von Kompetenzen, die die Beschäftigungsfähigkeit verbessern, sollte tendenziell auch einen positiven Einfluss auf die Innovationskraft von Unternehmen besitzen. In einem weiteren Abschnitt wurde dargelegt, welche Bedeutung den Faktoren Schulbildung, berufliche und akademische Ausbildung und Personalentwicklung für die Beschäftigungsfähigkeit zukommt. Aufgrund des noch relativ jungen Forschungsfeldes Employability fokussierte das Buch weniger die detaillierte Begründung weniger Hypothesen, sondern versuchte über explorative Interviews und Verarbeitung existierender Literatur- und Datenquellen eine Vielfalt wichtiger Hypothesen zu formulieren und zumindest

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5 Schlussbetrachtung

über eine Breitenbefragung und wiederum über Literatur- und Datenquellen Begründungen für die vorgetragenen Aussagen zu treffen. Durch die Vielzahl der Hypothesen bieten sich allerdings verschiedenste Ansatzpunkte für weitere Forschungen. Während im ein oder anderen Fall schon an eine detailliertere Überprüfung konkreter Aussagen zu denken ist, müssen in anderen Fällen erst noch eingehende Voruntersuchungen durchgeführt werden.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abb. 1: Trends und Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt ....................................1 Abb. 2: Die Stationen und das Beziehungsgeflecht des methodischen Vorgehens. .............................................................................................10 Abb. 3: Kompetenzen der Employability .............................................................11 Abb. 4: Employability-Management-Konzept......................................................14 Abb. 5: Handlungsfelder Employability-Management .........................................15 Abb. 6: Rücklauf der Untersuchung .....................................................................23 Abb. 7: Größenverteilung der Stichprobe (2004) .................................................25 Abb. 8: Branchenverteilung der Stichprobe (2004) ..............................................26 Abb. 9: Verteilung der 2 Hauptbranchen in den Unternehmensgrößenklassen (2004).....................................................................................................27 Abb. 10: Verteilung der Altersklassen in der Stichprobe (2004) ..........................28 Abb. 11: Verteilung der Altersklassen in den Unternehmensgrößenklassen (2004).....................................................................................................28 Abb. 12: Verteilung der Betriebszugehörigkeit (2004).........................................29 Abb. 13: Verteilung der Betriebszugehörigkeit in den Unternehmensgrößenklassen (2004)......................................................30 Abb. 14: Die 5 Auswertungsbereiche der Untersuchung......................................32 Abb. 15: Die Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt....................................................................38 Abb. 16.: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Alterskohorte 30 – 35 Jahre ...................41 Abb. 17: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Alterskohorte 36 – 40 Jahre ............................42 Abb. 18: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Alterskohorte 36 – 40 Jahre ............................42 Abb. 19: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Alterskohorte 46 – 50 Jahre ............................43 Abb. 20: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt - Branchenspezifische Betrachtung (DL)...........45 Abb. 21: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt - Branchenspezifische Betrachtung (N-DL) ......46

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 22: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung (GU) .................................................................................. 48 Abb. 23: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung (KMU)............................................................................... 48 Abb. 24: Der Nutzen von Employability für das Unternehmen............................ 50 Abb. 25: Der Nutzen von Employability für den Einzelnen................................. 52 Abb. 26: Der Nutzen von Employability für das Unternehmen – Altersgruppenspezifische Betrachtung .................................................. 54 Abb. 27: Der Nutzen von Employability für den Einzelnen – Altersgruppenspezifische Betrachtung .................................................. 55 Abb. 28: Der Nutzen von Employability für das Unternehmen – Branchenspezifische Betrachtung.......................................................... 56 Abb. 29: Der Nutzen von Employability für den Einzelnen – Branchenspezifische Betrachtung.......................................................... 57 Abb. 30: Der Nutzen von Employability für das Unternehmen – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung...................................................... 58 Abb. 31: Der Nutzen von Employability für den Einzelnen – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung ....................................... 59 Abb. 32: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Unternehmensseite ................................................... 60 Abb. 33: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Mitarbeiterseite ........................................................ 64 Abb. 34: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Unternehmensseite – Altersgruppenspezifische Betrachtung............................................................................................ 66 Abb. 35: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Mitarbeiterseite – Altersgruppenspezifische Betrachtung............................................................................................ 68 Abb. 36: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Unternehmensseite – Branchenspezifische Betrachtung............................................................................................ 69 Abb. 37: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Mitarbeiterseite – Branchenspezifische Betrachtung............................................................................................ 70

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

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Abb. 38: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Unternehmensseite – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung .......................................72 Abb. 39: Befürchtungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability auf Mitarbeiterseite – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung .......................................73 Abb. 40: Handlungsfeld Unternehmenskultur ......................................................77 Abb. 41: Handlungsfeld Unternehmenskultur – Altersgruppenspezifische Betrachtung............................................................................................78 Abb. 42: Handlungsfeld Unternehmenskultur – Branchenspezifische Betrachtung............................................................................................78 Abb. 43: Handlungsfeld Unternehmenskultur – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung .......................................79 Abb. 44: Handlungsfeld Führung .........................................................................80 Abb. 45: Handlungsfeld Führung – Altersgruppenspezifische Betrachtung.........81 Abb. 46: Handlungsfeld Führung – Branchenspezifische Betrachtung ................81 Abb. 47: Handlungsfeld Führung – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung............................................................................................82 Abb. 48: Handlungsfeld Organisation ..................................................................83 Abb. 49: Handlungsfeld Organisation – Altersgruppenspezifische Betrachtung..85 Abb. 50: Handlungsfeld Organisation – Branchenspezifische Betrachtung .........87 Abb. 51: Handlungsfeld Organisation – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung............................................................................................88 Abb. 52: Handlungsfeld Personalentwicklung......................................................89 Abb. 53: Handlungsfeld Personalentwicklung – Altersgruppenspezifische Betrachtung............................................................................................90 Abb. 54: Handlungsfeld Personalentwicklung – Branchenspezifische Betrachtung............................................................................................91 Abb. 55: Handlungsfeld Personalentwicklung – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung .......................................92 Abb. 56: Handlungsfeld Karrieremodelle.............................................................94 Abb. 57: Handlungsfeld Karrieremodelle – Altersgruppenspezifische Betrachtung............................................................................................95 Abb. 58: Handlungsfeld Karrieremodelle – Branchenspezifische Betrachtung....96

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 59: Handlungsfeld Karrieremodelle – Unternehmensgrößenspezifische Betrachtung............................................................................................ 97 Abb. 60: Zunehmende Bedeutung und Handlungsfelder von Employability ..... 105 Abb. 61: Öffentliche Bildungsausgaben im Vergleich ....................................... 109 Abb. 62: Bildungsausgaben je Schüler einer Grundschule in Dollar im Ländervergleich, Jahr 2000 (Daten USA von 1999)............................ 110 Abb. 63: Faktoren des Innovationserfolges ........................................................ 120 Abb. 64: Bausteine des Innovationsmanagement ............................................... 120 Abb. 65: Beurteilung Innovationskultur ............................................................. 122 Abb. 66: Unterschiedliche Karrierewege............................................................ 124 Abb. 67: Das Promotoren-Konzept .................................................................... 125 Abb. 68: 10 Gebote für Intrapreneure................................................................. 126 Abb. 69: Identifikation mit Projekten ................................................................. 127 Abb. 70: Funktionalbereiche und funktionalbereichsübergreifender Innovationsprozess .............................................................................. 128 Abb. 71: Organe der Sekundärorganisation........................................................ 129 Abb. 72: Innovations-Herausforderung bei gereiften größeren Unternehmen.... 130 Abb. 73: Konzepte der Tertiärorganisation ........................................................ 132 Abb. 74: Anforderungen an Mitarbeiter ............................................................. 133 Abb. 75: Erfolgskritische Handlungsfelder ........................................................ 133 Abb. 76: Auswirkungen von Employability Management auf das Innovationsmanagement bzw. den Innovationserfolg.......................... 135

Tab. 1: Anteil der Bildungsausgaben am Bruttoinlandsprodukt pro Kopf ......... 108

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