Cumpararea Marfurilor [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

LOGISTICĂ

CUMPĂRAREA MĂRFURILOR

Coordonator:

Studenti: Dumitrescu Paul Enache Carmen

Grupa 1719

BUCUREŞTI -2011-

CUPRINS

CUPRINS ............................................................................................................................ 1 1. ABORDAREA MODERNĂ A CUMPĂRĂRII ............................................................ 2 1.1. Conceptul de cumpărare .......................................................................................... 2 1.2. Obiectivele cumpărării ............................................................................................. 3 1.3. Cumpărarea -centru de profit ................................................................................... 4 2. SURSELE DE CUMPĂRARE ....................................................................................... 5 2.1. Decizii strategice referitoare la sursele de cumpărare ............................................. 6 2.2. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător .................................................................... 7 2.3. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor ........................................................ 9 2.4. Managementul bazei de furnizori .......................................................................... 11 3. CUMPĂRAREA CANTITĂŢII POTRIVITE LA MOMENTUL POTRIVIT ............ 12 4. STRATEGII DE CUMPARARE.................................................................................. 13 4.1. De ce trebuie să ţinem cont atunci când facem o strategie de cumpărare? ............ 13 4.2. Care sunt de fapt strategiile de cumpărare? ........................................................... 14 5. STUDII DE CAZ .......................................................................................................... 16 5.1. Studiul 1: ................................................................................................................ 16 5.2. Studiul 2 ................................................................................................................. 17 5.3. Studiul 3 ................................................................................................................. 18 5.4. Studiul 4 ................................................................................................................. 19 5.5. Studiul 5 ................................................................................................................. 19 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................... 20

1

1. ABORDAREA MODERNĂ A CUMPĂRĂRII

1.1. Conceptul de cumpărare

Mult timp a fost considerată ca fiind o arie secundară, un ansamblu de activităţi necesare, generatoare de cheltuieli. Treptat, aceasta şi-a schimbat semnificaţia, dobândind în prezent un nou statut în cadrul organizaţiei:centru de profit. Odată cu creşterea semnificaţiei concepţiilor de lanţ de aprovizionare-livrare şi logistică, sporeşte semnificaţia aprovizionării pentru orice organizaţie, scopul fiind satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor potenţiali din piaţa ţintă la cel mai înalt nivel. Există numeroase abordări conceptuale referitoare la aprovizionare, cumpărare, achiziţionare sau procurare. În viziunea lui Kenneth Lysons, cumpărarea organizaţională poate fi definită ca funcţia responsabilă de obţinerea prin cumpărare, închiriere sau alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor şi serviciilor necesare în vederea utilizării lor în cadrul producţiei. Potrivit altei definiţii cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor necesare, la un cost optim, din surse competente şi sigure. Obiectul operaţiunilor de cumpărare îl constituie: materiile prime, materialele, componentelele, subansamblele, produselele semifinite, produselele finite, articolele de întreţinere-reparaţii-exploatare, echipamentele şi serviciile. În continuare, termenul “cumpărare” va fi utilizat pentru a desemna activităţile de procurare a bunurilor şi serviciilor necesare organizaţiei, din surse externe adecvate având ca scop atât satisfacerea cerinţelor şi aşteptarilor clienţilor pieţei ţintă, în privinţa ofertei finale a firmei, cât şi funcţionarea organizaţiei în mod eficace şi eficient.

2

1.2. Obiectivele cumpărării Misiunea cumpărării în accepţiunea modernă se concretizează într-un set de obiective, printre care: 

Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare pentru ca firma să poată onora la timp comenzile clienţilor săi.



Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii preţului serviciului şi timpului.



Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri atât sub aspectul costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive, cît şi a costurilor generate de rupturile de stoc.



Dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii competenţi ceea ce presupune pe de o parte evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective commune în interesul ambelor părţi.



Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere pentru a diminua dependenţa de o singură sursă de cumpărare.



Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului în cazul întreprinderilor producătoare, care are ca efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor menţinute în stoc şi, implicit, diminuarea costurilor.



Urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, noilor surse de cumpărare de pe piaţa internă şi externă în practica aprovizionării firmelor.



Menţinerea unor bune relaţii între departamentul de aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei.

3



Administrarea funcţiei de cumpărare în mod efficient şi eficace în condiţiile respectării prevederilor legale şi standardelor etice.



Dezvoltarea profesionalismului în domeniul cumpărării prin recrutarea, selectarea , promovarea şi motivarea unui personal competent.

1.3. Cumpărarea -centru de profit Adesea, aprovizionarea a jucat un rol secundar în cadrul firmei şi a fost privită ca un centru de costuri. Ponderea costurilor legate de aprovizionare în totalul costurilor este de circa 40-60%. Magnitudinea lor demonstrează impactul favorabil pe care îl poate avea reducerea lor asupra rezultatelor firmei. Pe plan mondial, un număr tot mai mare de organizaţii acordă astăzi cumpărării statutul de centru de profit. Aportul cumpărării la profitul firmei este explicat de principiul pârghiei, conform căruia reducerea cu o valoare mică a costurilor are un efect mai mare asupra profitului. Logisticienii considera urmatoarele căi de realizare a economiilor în domeniul cumpărărilor: 

Obţinerea unor preţuri de cumpărare mai favorabile



Negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase



Identificarea unor substituienţi (logisticienii pot decide cumpărarea unor produse mai ieftine care să înlocuiască unele inputuri scumpe)



Reproiectarea produselor



Reducerea costurilor de aprovizionare (scăderea imobilizărilor de capital sub forma stocurilor; diminuarea cheltuielilor cu spaţii de depozitare, cu transport, administrative)

4

2. SURSELE DE CUMPĂRARE

Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmată de o serie de decizii tactice, privind alegearea firmelor furnizate. Pentru orice firmă managementul eficient al bazei de furnizori condiţionează îndeplinirea obiectivelor activităţîlor de cumpărare. Decizia de a cumpăra sau de a asigura prin forţe proprii un anumit produs impune analiza atentă a avantajelor şi inconvenienţelor fiecărei variante.

Cumpararea si realizarea cu forte proprii În opţiunea pentru cumpărare sau realizarea cu forţe proprii, costul este criteriul hotărâtor. Principalele aspecte urmărite sunt: costul marginal, costul de oportunitate, învăţarea. Alături de cost la baza deciziei stau criteriile care se referă la: disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane specializate ; controlul calităţii ; gradul de dependenţă faţă de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de produse necesare ; evoluţia pieţiei pe termen lung; oportunitatea dezvoltării unei noi capabilităţi la nivelul organizaţiei; continuitatea asigurării produsului; menţinerea secretului de fabricaţie. Decizia de a cumpăra sau de a asigura prin forţe proprii un anumit produs impune analiza atentă a avantajelor şi inconvenientelor fiecărei variante. Adesea , decizia nu înseamnă alegerea unei singure variante , ci a ambelor.

5

2.1. Decizii strategice referitoare la sursele de cumpărare

Înainte de a selecta firmele de la care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de cumpărare. Pentru elaborarea strategiei, firma consideră diversele variante posibile, pe baza unor criterii. Numărului surselor: firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. În mod tradiţional, abordarea recomandată a fost cumpărarea din surse multiple, în cazul în care cantitatea necesară este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relaţii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum şi managementul calităţii totale sunt factori care au sporit importanţa aprovizionării din sursă unică. Alegerile sugerate de literatura de specialitate variază între cumpărarea din surse multiple pe termen scurt , asociată cu relaţii de adversitate şi cumpărare din sursă unică pe termen lung, în condiţiile unor relaţii de cooperare. Nu există o regulă unică de stabilire a celui mai potrivit număr de furnizori.Tendinţele actuale favorizează reducerea numărului de furnizori. Sursa unica şi sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibilă şi cumpărarea din două surse. Se recomandă o alocare a comenzilor pe furnizori, conform raportului 60/40, ceea ce stimulează pe furnizorul care deţine ponderea mai mică să-şi îmbunătăţească poziţia şi exercită o presiune concurenţiala asupra furnizorului principal. Proximitatea surselor: firmele pot alege fie furnizori locali, fie aflaţi la distanţe mai mari de firma cumpărătoare. Cu cât furnizorii se află la distanţe mai mari, cu atât cresc cheltuielile firmei cumpărătoare în ceea ce priveşte transportul. Mărimea furnizorilor: firma poate alege ca sursă o întreprindere de dimensiuni mari sau mici. Piaţa de provenienţă: firma poate alege dintre o sursă de pe piaţa internă şi/sau de pe pieţe externe.

6

Înainte de a vorbi despre aprovizionarea din surse interne sau externe, trebuie făcută distincţia dintre conceptul de cumpărare internaţională şi cel de cumpărare strategică globală. Cumpărarea internaţională reprezintă achiziţionarea din afara ţării firmei, într-un mod care nu coordonează cerinţele unităţilor de afaceri existente pe plan mondial. Cumpărarea globală este mai complexă deoarece presupune integrarea şi coordonarea cerinţelor de procurare ale unităţilor de afaceri existente pe plan mondial, urmărind articole, procese, tehnologii şi surse comune. Cumpărarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu aprovizionarea din surse interne.

2.2. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător În ultimele decenii ale sec. XX, managementul strategic al relaţiilor cu furnizorii a dobândit o importanţă deosebită. Orientarea tradiţională spre relaţii de adversitate a fost înlocuită cu preocupările de dezvoltare a relaţiilor de parteneriat.

Cumpărarea

Criterii Tradiţională

de tip parteneriat

competitivitatea şi

cooperarea şi comunitatea

interesul propriei firme

de interese dintre parti

Costul

pretul cel mai scazut

costul total de achizitie

Durata relaţiilor

termen scurt

termen lung

Calitatea

accentul pe controlul de

accentul pe asigurarea

calitate şi inspecţia

calităţii pe baza

produselor primate de la

managementului calităţii

furnizor

totale şi principiului “zero

Obiectivul

defecte”

7

Numărul surselor

reducerea numărului de

surse multiple

furnizori, eventual sursă unică Comunicarea

formală, distantă

foarte frecventă, deopotrivă formală şi informală

Schimbul de informaţii

reticenţa părţilor

schimburi deschise, între echipe multifuncţionale

Gradul de încredere

incertitudini privind

încrederea reciprocă între

performanţele şi

compărător şi furnizor

integritatea furnizorului Implicarea în proiectare

Ocazională

implicarea cumpărătorului în activităţile de proiectare

Relaţiile dintre cumpărători şi vânzători se pot clasifica în următoarele categorii: 

Tranzacţii unice (fără a preconiza o tranzacţie ulterioară, termen scurt);



Relaţii funcţionale (se bazează pe principiul câştig-pierdere, legătură în timp);



Parteneriat relaţional (bazate pe încredere, pe termen lung);



Parteneriat strategic (câştig reciproc, pe termen lung);

Etapele de implementare a parteneriatului sunt: 

Identificarea produselor potrivite pentru parteneriat;



Promovarea filosofiei parteneriatului în propria firmă;



Definirea standardelor ce vor fi îndeplinite de furnizori;



Selectarea furnizorilor potenţiali;



Promovarea ideii de parteneriat în rândul furnizorilor potenţiali;



Stabilirea obiectivelor şi aşteptărilor viitorilor parteneri;



Conferirea unui caracter oficial relaţiei de parteneriat;



Realizarea şi analiza diagnostic a proiectului pilot;



Dezvoltarea parteneriatului existent;

8



Dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor;

2.3. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor

Selecţia furnizorilor presupune desfăşurarea prealabilă a unui proces de identificare şi evaluare a candidaţilor potenţiali. În cadrul procesului de alegere a furnizorilor se parcurg următoarele etape: 

Identificarea furnizorilor existenţi;



Stabilirea criteriilor de selecţie;



Evaluarea preliminară;



Evaluarea detaliată;



Selecţia furnizorilor;

Rezultatul procesului de selecţie constă în stabilirea listei furnizorilor aprobaţi. Sursele de informatii la care poate apela cumparatorul sunt: 

Sursele secundare din interiorul organizţiei (baze de date create în cadrul organizaţiei referitoare la furnizori, notele interne, publicaţia firmei);



Sursele primare din interiorul organizaţiei (prin intermediul unei cercetări directe de la specialişti din domeniul producţiei, forţa de vânzare, personalul tehnic, inginerii proiectanţi);



Sursele secundare din afara organizaţiei (cataloagele proprii ale producătorilor şi comercianţilor, anuarele de firme, sursele de tip pagini galbene, publicaţiile de specialitate, bazele de date);



Sursele primare din afara organizaţiei (târgurile şi expoziţiile, agenţii de vânzări, agenţii de cumpărări, firmele specializate, furnizorii potenţiali, alte surse).

Criteriile de selecţie a furnizorilor se stabilesc în funcţie de condiţiile concrete şi de obiectivele pe care le urmăreşte firma cumpărătoare. Pentru stabilirea criteriilor trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:1.Marimea capacitatii de productie,inclusive gradul de utilizare2.Localizarea unitatilor de productie3.Tehnologia 4.Fabrica-vechimea, starea , amenajarea, eficienta, complexitatea controlului

procesului5.Resursele

umane6.

Managementul-capacitate

si

9

cooperare7.Situatia financiara actuala si estimarile pentru viitor8.Preturile si conditiile de plata9. Referintele privind calitatea ,livrarile ,solutionarea problemelor,10. Preturile si conditiile de plata11. Referintele privind calitatea ,livrarile ,solutionarea problemelor, performantelor in cazul comenzilor urgente In cadrul procesului de elaborare a chestionarelor de evaluare se au in vedere urmatoarele aspecte: 

Aspecte financiare;



Strategia si cultura organizationala;



Aspecte tehnologice



Alte aspecte.

Pot fi solicitate date referitoare la: 

Coordonatele generale ale firmei;



Personalul firmei;



Experienta firmei;



Facilitatile de care dispune.

Se recomanda ca cercetarea de teren sa fie efectuata de o echipa a firmei cumparatoare.

Orice vizita la furnizor trebuie sa fie pregatita in prealabil,pe baza unei cercetari la birou.Vizita ofera o confirmare a informatiilor deja obtinute si permite obtinerea de informatii suplimentare.Sunt urmarite urmatoarele arii principale: 

Atitudinea personalului;



Echipamentul de productie;



Pregatirea personalului de supraveghere;



Controlul calitatii;



Gospodaria interna;



Competenta personalului tehnic;



Competenta managementului.

10

Orice vizită la furnizor trebuie să fie pregătită în prealabil, pe baza unei cercetări la birou. Vizita oferă o confirmare a informaţiilor deja obţinute şi permite obţinerea de informaţii suplimentare.

2.4. Managementul bazei de furnizori Capacitatea unei firme depinde de abilitatea sa de a crea şi dezvolta o bază adecvată de furnizori. Managementul bazei de furnizori are ca obiectiv menţinerea sau dezvoltarea performanţelor acestei resurse a organizaţiei, în vederea îndeplinirii eficace şi eficiente a necesităţilor de cumpărare ale firmei. Deciziile referitoare la baza de furnizori sunt adoptate în funcţie de concluziile evaluarii periodice a performanţelor furnizorilor actuali. Obiectivul evaluarii este de a verifica măsura în care fiecare furnizor îndeplineşte aşteptările de performanţă ale firmei cumpărătoare. În domeniul cumpărării, specialiştii apelează la o serie de metode cantitative. Metoda criteriilor ponderate permite o evaluare sistematica a furnizorilor. Etapele implicate metodei sunt: 

Definirea criteriilor;



Stabilirea importanţei criteriilor;



Măsurarea performanţelor;



Determinarea indicelui de performanţă.

Metoda indicelui costurilor este mai complexă. Ea implică următoarea succesiune de etape: 

Măsurarea impactului performanţelor asupra costurilor;



Determainarea indicelui total de variaţie a costului;



Calcularea preţului ajustat.

Sistemul de evaluare periodică a furnizorilor este absolut necesar oricărei firme pentru îndeplinirea obiectivelor sale în domeniul cumpărării. 11

3. CUMPĂRAREA CANTITĂŢII POTRIVITE LA MOMENTUL POTRIVIT

Misiunea logisticianului, în domeniului cumpărării, constă în asigurarea, din surse competente şi sigure, a produsului necesar, de calitate potrivită, în cantitate potrivită, la momentul şi locul potrivit. Pentru planificarea corectă a eşalonarii în timp a cumpărărilor, firma cumpărătoare trebuie să dispună de informaţii referitoare la evoluţia previzibilă a cererii şi a preţurilor. Politica firmei în privinţa stocurilor este un factor ce influenţează cantitatea şi programarea în timp a cumpărării. Discounturile sau reducerile temporare de preţ, oferite de furnizor, influienţează deciziile firmei cumpărătoare, privind cantitatea şi momentul lansării comenzii. Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi eficienţa cumpărărilor. Sunt variante strategice de cumpărare: Cumpărarea de pe o zi pe alta - constă în procurarea de cantităţi mici de mărfuri, în condiţiile lansării frecvente a comenzilor către furnizori. Cantitatea cumpărata nu depăşeşte nivelul necesităţilor imediate. Obiectivul strategiei de cumpărare de pe o zi pe alta este de a reduce la minimum stocurile în perioadele de recesiune sau de fluctuaţii ale preţurilor. Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente - se caracterizează prin lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecvenţă comparativ mai mică şi e recomandată în cursul perioadelor de stabilitate a preţurilor, pentru produsele ce sunt utilizate în mod constant. Cumpărarea anticipată - caracteristica ei este achiziţionarea de produse în avans faţă de cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctură favorabilă a preţurilor. La prima vedere, este o strategie mult mai eficientă decât cumpărarea de pe o zi pe alta şi cumpărarea în funcţie de cerinţele curente. În realitate, decizia de a cumpăra în mod anticipat trebuie să fie bine fundamentată, datorită costurilor totale pe care le implică. În plus, scăderea preţurilor pieţei sau a cererii clienţilor sporeşte inconvenientele acestei strategii.

12

Cumpărarea speculativă, conform căreia firma cumpără o cantitate foarte mare de produse, pentru a valorifica o oportunitate temporară de preţ. Cantitatea cumpărată depăşeşte necesarul curent sau cel previzibil al firmei respective. Ipoteza pe care se bazează cumpărarea speculativă este faptul că preţul mic, din momentul efectuării achiziţiei, creşte în mod accentuat, în viitorul apropiat. Un produs al cărui preţ scade impune o cumpărare de la o zi la alta. În cazul produselor al căror preţ cunoaşte o evoluţie sezonieră previzibilă, se recomandă aplicarea combinată a cumpărării de pe o zi pe alta şi a cumpărarii anticipate. Datorită riscurilor specifice, cumpărarea speculativă nu este frecvent aplicată. În situaţia estimării unei creşteri de preţ, se poate utilza în mod eficient, în raport cu necesităţile previzibile, strategia cumpărării anticipate.

4. STRATEGII DE CUMPARARE

4.1. De ce trebuie să ţinem cont atunci când facem o strategie de cumpărare? Dar fiecare dintre aceste substrategii trebuie să dea răspunsul la o serie de întrebări. Motivul este unul destul de simplu: pentru a face strategia cât mai eficientă. Lista cu întrebări care trebuie neapărat avută în vedere este următoarea: Ce facem? Producem noi înşine sau cumpărăm?; ne bazăm pe lucruri standard sau creăm ceva aparte Calitatea Ce ne interesează mai mult: calitatea sau costul? Cât de mult? – Vrem cantităţi mari sau mici? Cine face cumpărarea? – Vorbim de o activitate centralizată sau descentralizată? Pentru că trebuie să ţinem cont de calitatea echipei şi de implicarea managementului de top. Când e momentul potrivit? – Acum sau mai târziu? La ce preţ cumpărăm? – Premium, mediu, low, cost-based, market-based? De unde? – Local sau regional; de piaţa internă sau externă, de la o sursă unică sau de la mai multe, de la furnizori cu o cifră de afacere mare sau mică, bazându-ne pe relaţii, certificări? 13

Cum? – Computerizat, prin negociere, de la oferte competitive, prin cumpărări grupate, agresiv sau pasiv, făcând o cercetare anterioară şi analizând rezultatul ei? De ce facem o strategie? – Analizăm obiectivele congruente, avem motive care vin din piaţă sau motive interne? 1 Cu cât răspundem mai în detaliu şi mai cu simţ de responsabilitate, cu atât strategia noastră va avea rezultatele mult dorite. De ţinut minte că aceste întrebări sunt limitate de imaginaţia fiecărui manager de cumpărare dacă îl putem numi aşa. Altfel spus, nimic nu este bătut în cuie şi întotdeauna se pot depăşi standardele.

4.2. Care sunt de fapt strategiile de cumpărare?

1. Just-in time strategy sau hand-to-mouth buying – o traducere potrivită în limba română cred că ar fi strategia numită “în timp util”. Cantităţile pe care le achiziţionăm şi mai ales momentul în care le achiziţionăm stabilesc preţul plătit şi costul transportului. Această strategie presupune să cumpărăm doar pentru a satisface cerinţele, fără a avea şi alte aşteptări viitoare. Mai exact, vom cumpăra exact cât avem nevoie în momentul de faţă.

2.

Speculative buying

Cumpărarea anticipativă este avantajoasă atunci când ne aşteptăm ca preţurile să crească în viitor. Acţiunea în sine se numeşte cumpărare speculativă, iar la materiile prime precum cupru, aur, argint, acest tip de cumpărare este unul destul de profitabil. 3.

A mixed buying strategy – o strategie mixtă de cumpărare

Atunci când o marfă are un preţ previzibil care este relativ ok, adică rezonabil, angajarea într-o strategie mixtă poate avea ca rezultat un preţ mediu mai mic decât cel pe care l-am fi obţinut dacă am fi ales metoda clasică de achiziţionare. Astfel, cumpărarea de dinainte reprezintă achiziţionarea unor cantităţi care depăşesc nevoile curente. Această strategie este atractivă atunci când ne aşteptăm ca preţurile să crească. Ca atare, noi trebuie să punem în balanţă avantajele pe care le obţinem din preţul anticipat şi costurile care presupun stocarea şi inventarierea. Cealaltă strategie de care vorbeam un pic mai sus, hand-to-mouth buying, este avantajoasă atunci când preţurile continuă să scadă, astfel că evităm să cumpărăm în avans pentru că vom fi în pierdere. 1

Chopra Meindl, Supply Chain Management third edition: Strategy, Planning Operation, Pearson Prentice Hall, 2007, New Jersey pp. 617-621 14

Combinarea efectivă a celor două strategii atunci când cerinţele sunt sezoniere poate aduce câştiguri substanţiale. 4.

Dollar averaging – o medie a dolarului

Pentru a fi eficientă, cumpărarea în avans presupune ca modelele de preţ sezonier să fie stabile şi totodată previzibile. Pentru a îndeplini acelaşi scop ca şi forward buying, putem folosi metoda dollar averaging. Această metodă poate doar presupune că preţurile vor creşte în general, în timp pentru că în caz contrar, ele vor fluctua cu incertitudine. Cumpărările sunt făcute la intervale fixe de timp, iar cantitatea depinde de preţul existent & la momentul respectiv. Se stabileşte totodată un buget în funcţie de preţul mediu estimat pentru un ciclu complet de sezon. Împărţim bugetul pe care îl avem la preţul unitar şi obţinem cantitatea pe care trebuie să o achiziţionăm. Ca atare, vom obţine un număr mai mare dacă preţurile sunt mici şi respectiv un număr mai mic dacă preţurile sunt mari. În cazul din urmă, intervine şi pericolul: acela de a nu avea suficiente produse. Acesta este şi motivul pentru care trebuie să avem grijă de cantitatea avută pe inventar. 5.

Quantity discounts – discount-uri în funcţie de cantitatea cumpărată

Agentul care se ocupă de procesul de cumpărare este frecvent încurajat să cumpere în cantităţi mari. Astfel, furnizorii oferă preţuri mai mici întrucât ei beneficiază de economiile de scară şi o parte din beneficiile lor sunt transmise către cumpărători prin stimulente de preţ. Sunt două astfel de categorii de stimulente de preţ: inclusive şi noninclusive. Şi acum să le luăm pe rând. Cele inclusive funcţionează în felul următor: atunci când achiziţionăm în mod progresiv cantităţi mari ni se oferă un preţ mai mic care este aplicabil tuturor unităţilor cumpărate. La cele noninclusive, reducerea de preţ se aplică numai pentru cantităţile care depăşesc acel prag limită. Un bun exemplu îl constituie în acest caz transportul produselor. Dacă acele cantităţi cumpărate depăşesc per total preţul limită, atunci… reducerea se aplică fără alte discuţii. Dacă însă, cantităţile cumpărate nu se încadrează în situaţia mai sus menţionată, cumpărătorul are la dispoziţie două variante: să plătească o sumă mai mare pentru cantitatea existentă sau să crească cantitatea şi să se ocupe şi de costurile cu inventarierea.2 (În economie economia de scară (în engleză economies of scale), este un termen ce descrie ceea ce se întâmplă atunci când cantităţile de factori utilizaţi în producţie cresc. Mai concret, o întreprindere îşi reduce costurile unitare producând mai multe bunuri sau servicii şi, pe măsură ce creşte producţia, costurile medii scad prin repartizarea costurilor fixe asupra unei producţii mai mari.)

2

Chopra Meindl, Supply Chain Management third edition: Strategy, Planning Operation, Pearson Prentice Hall, 2007 2, pp. 548 -552 15

5. STUDII DE CAZ

5.1. Studiul 1: DIPROD (R) (sursa: Chopra Meindl, Supply Chain Management third edition: Strategy, Planning & Operation) În data de 15 iunie, Brent Miller, cumpărător de materii prime, a trebuit să-şi pregătească recomandarea pentru necesarul anual de acid hexonic la DIPROD, aproximativ 3000 de tone. Patru furnizori au prezentat ofertele în mod substanţial diferite pentru acest contract anual, oferte începând cu data de 1 August. DIPROD este o filială canadiană a unei companii chimice internaţionale. Compania vindea atât bunuri de consum cât şi produse industriale şi a reuşit ca în decursul anilor să-şi creeze o excelentă reputaţie în ceea ce priveşte calitatea produselor şi eficienţa marketingului. Brent Miller este astfel, persoana delegată de companie cu analiza ofertelor furnizorilor. Evident că pentru această analiză e nevoie de obiective. Trebuie să ştim exact ce vrem să obţinem pentru a ne pune la treabă. Obiectivele companiei DIPROD cu privire la cumpărare sunt următoarele: A. Asigurarea materialelor necesare Principalul obiectiv constă în garanţia că există o ofertă destul de mare sau mai bine zis… resurse atât de multe încât să se asigure producţia necesară. B. Cea mai bună valoare DIPROD recunoaşte că cea mai bună valoare este o combinaţie de preţ, calitate, servicii şi admite totodată că profitabilitatea maximă poate fi obţinută numai prin cumpărarea unei valori optime atât pe termen lung cât şi pe termen scurt.

C. Reputaţia Toate înţelegerile trebuie să respecte toate aspectele legii şi toate relaţiile de business trebuie să fie fondate pe o abordare etică. D. Adunarea tuturor informaţiilor Cumpărarea implică o constantă căutare de idei noi şi de produse îmbunătăţite pentru pieţele în schimbare. O responsabilitate este totodată şi aceea

16

de a menţine compania informată în tot ceea ce priveşte trendurile din industrie, trenduri ce includ şi informaţii despre costuri şi oferta de materiale. DIPROD are o politică foarte corectă în ceea ce priveşte relaţia cu furnizorii şi ca atare, cuvintele cheie în ceea ce îi priveşte sunt: egalitate, confidenţialitate, încredere, respect şi promptitudine. Furnizorii cu care firma intră în contact sunt două companii canadiene: Alfo şi Canchem şi două companii americane: Michigan Chemical şi American Chemical Inc. Brent Miller a trimis celor 4 un mail în care aceştia erau informaţi de dorinţa DIPROD de a-şi asigura necesarul de acid hexonic. Termenul limită până la care aceştia trebuiau să formuleze ofertele era de 7 iunie. Cel mai prompt răspuns a venit din partea Alfo ( 20 Aprilie), companie care a susţinut că e conştientă de scăderea preţului acestei substanţe, numai că trebuie luate în considerare şi taxele şi costurile de transport. Apoi a urmat un telefon din partea Michigan Chemical ( 30 Aprilie). Brent nu numai că a fost nemulţumit de oferta formulată, dar a şi afirmat că ceilalţi furnizori au clar până acum un avantaj competitiv. Cea de-a 3a întâlnire a fost cu Canchem (3 Iunie), companie care a mizat pe acelaşi preţ ca şi un alt concurent, sub pretextul unui preţ competitiv. Din păcate, inagresivitatea nu a fost apreciată de Brent. Şi în cele din urmă, ultima întâlnire a fost cu American Chemical Inc. care a avut o ofertă foarte bună, o ofertă adaptabilă. Ba mai mult aceeaşi companie, a mai avut colaborări de success cu DIPROD. Trei dintre furnizori au continuat cu pasul 2 al procesului de contactare şi şi-au reconsiderat oferta. La ultima întâlnire însă, cu Canchem, Brent a preferat să elimine direct acest furnizor fără a se fi încheiat licitaţia. (feedback pe loc, greşeală remarcată chiar de superiorul lui Brent). Ce avem de învăţat? Că întotdeauna se respectă politica firmei (şi in cazul nostru aveam confidenţialitate şi egalitate) şi că trebuie analizate ofertele comparativ şi nicidecum individual.

5.2. Studiul 2: Locar Corporation (sursa: Chopra Meindl, Supply Chain Management third edition: Strategy, Planning & Operation) Locar Corporation este o firmă cu sediul în Cincinnati, Ohio şi se ocupă cu comercializarea ţevilor industriale pe piaţa internă, piaţa din SUA. Materialul în cauză se numeşte PL75 şi este foarte bun la fabricarea ţevilor întrucât nu se sparge şi nu se deteriorează. Acesta e materialul de care LC are nevoie, iar furnizorii care sunt în legătură cu firma noastră sunt: Clark, Solvay, Imperial, Acro şi Albis. Primele 3 sunt mari firme internaţionale, în timp ce ultimele 2 companii sunt mici. Uimitor este că de această dată, furnizorii au fost cei care au contactat cumpărătorul şi i-au propus diferite oferte. Clark şi Solvay au avut ca cerinţă principală semnarea unui contract pe termen lung, respectiv pe 5 şi 3 ani, în timp ce Imperial îşi dorea o înţelegere care putea să cadă în orice moment. Firmele mici nu au avut absolut nicio pretenţie. Faptul că până în acel moment, nu s-au semnat contracte pe termen lung, i-a dat de gândit managerul care se ocupa de procesul de cumpărare şi l-a făcut să gândească dintr-o altă perspectivă; aceea de a produce compania însăşi PL75. Ca atare, Mr. Palmer a făcut o paralelă între costuri 17

şi câştiguri. Rezultatul a fost unul bun, însă ceea ce l-a determinat să se răzgândească a fost teama de reacţia furnizorilor săi şi totodată teama de implicare într-un domeniu în care nu se pricepea foarte bine. Ce avem de învăţat? Că într-adevăr e bine să analizăm situaţia pe toate părţile şi să nu rămânem fixaţi pe o idee. Şi poate că uneori, avem nevoie să ne asumăm şi nişte riscuri pentru a câştiga. Pe moment, într-adevăr Mr. Palmer nu era expert în domeniu, însă putea încerca să fie. Dacă după ce făcea acest lucru, îşi dădea seama că nu e bine, atunci era momentul să renunţe.

5.3. Studiul 3: Malhory Pharmaceuticals Corporation (sursa: Chopra Meindl, Supply Chain Management third edition: Strategy, Planning & Operation) James Wilson este assistant manager în ceea ce priveşte procesul de cumpărare la această corporaţie, iar achiziţionarea propriu-zisă din acest studiu de caz se referă la un nou ambalaj şi la umplerea unor mostre cu medicament ce urmau să fie distribuite în spitale. Când toate detaliile acestei colaborări erau încheiate cu firma Christie Paper Box, o situaţie neaşteptată a dat totul peste cap. Se pare că persoanei care se ocupa cu vânzările din această companie I se promise o umplere a acelor mostre într-un procent de 100%; lucru total de necrezut pentru James Wilson care miza pe un procent de 25%. Ca atare, în acest caz, vorbim de o problem internă; de faptul că oamenii au luat decizii unii peste alţii şi fără să-I informeze pe cei din jur. S-a descoperit că întreaga încurcătură venea de la departamentul de marketing care şi-a depăşit atribuţiile în ceea ce priveşte designul ambalajului şi a ajuns până la promisiuni deşarte cu oamenii de vânzări. De menţionat este că referitor la acelaşi department de marketing sau mai bine zis la componenţa acestuia; ea se schimbase. Veniseră doi oameni noi: P. O’Toole, sales promotion manager şi C. McNabb, advertising manager care doreau din tot sufletul să facă treaba să meargă cât mai bine. Fără ştirea lui Wilson, cei doi au lucrat foarte bine împreună să dezvolte un cu totul alt concept de design al ambalajului şi au ajuns până la punctul în care au luat legătura cu Mr. Brown (furnizorul companiei Christie Paper Box) şi i-au comandat acestuia o linie scurtă de producţie pentru a face teste. Tot ei au fost cei care au stabilit suma de bani cu care M.C. Corp. era dispusă să facă prima comandă pentru ambalaj şi umplerea mostrelor. Deşi totul părea să meargă bine, problemele au început să apară: întârzieri ale comenzilor primite, liste printate incorrect, situaţii de out of stock; numai că de acestă dată, cele 2 personaje mai sus amintite erau prea ocupate cu departamentul lor de marketing pentru a mai soluţiona şi astfel de chestiuni. Wilson, dorind să ştie care e de fapt linia dintre marketing şi vânzări a luat legătură cu superiorul lui, Mr. Rose. Răspunsul primit a fost unul surprinzător. Acest department îşi coordonează singur bugetul; face ce vrea cu el atâta timp cât rezultatele sunt bune. În ceea ce priveşte mostrele, marketingul nu se implică în probleme de inventariere. Studiul nostru de caz se încheie cu necesitatea stabilirii unei întâlniri între cele două departamente pentru a rezolva toate problemele. Ce am învăţat? Că indiferent de numărul furnizorilor, de calitatea acestora, de momentul în care cumpărăm sau de cantitatea pe care o achiziţionăm, ceeea ce contează în primul şi în primul rând este comunicarea internă. Oamenii trebuie să coopereze unii cu alţii pentru că numai astfel se poate face o treabă bună. Ca atare, logistica, dincolo de 18

toate mai înseamnă si cooperare, cooperare între oameni. Şi asta e un lucru mai mult decât important.

Studiul 4: Retalix achiziţionează OMI http://logisticstoday.com/mag/outlog_story_5198/index.html ) 5.4.

International

(sursa:

Retalix este o companie de software care dezvoltă şi implementează aplicaţii software pentru detailişti, angrosişti; distribuitori ai bunurilor de larg consum. Aceste aplicaţii sunt destinate lanţului de aprovizionare, managementului de transporturi şi fidelizarea clienţilor. În ianuarie 2004, compania a achiziţionat de la OMI International un soft pentru eficientizarea electronică a lanţului de aprovizionare privind industria alimentelor; companie ce are poziţia de lider în solutiile electronice pentru cumpărări complexe şi toate celelalte domenii de activitate ale Retalix. A fost o reuşită din punctul ambelor părţi.

Studiul 5: SAS achiziţionează Marketmax http://logisticstoday.com/mag/outlog_story_5272/index.html) 5.5.

(sursa:

SAS, lider în business intelligence a achiziţionat Marketmax, un lider în retail planning şi în merchandise intelligence software. Aceasta este o dovadă clară a strategiei agresive pe care SAS o are în ocuparea unui nou loc pe piaţa de retail intelligence şi nu orice loc ci acela de lider. Este o achiziţie foarte bine gândită având în vedere că cele 2 firme au domenii complementare. Combinaţia dintre business intelligence şi merchandise planning reprezintă practic viitorul în domeniul retail-ului.

19

BIBLIOGRAFIE

1. Bălan, Carmen – Logistică – Ediţia a III-a revizuită şi adăugită, Uranus, Bucureşti, 2006; 2. Tony Hines, Supply Chain Strategies, Customer - driven and customer – focused, Elsevier, London, 2004. 3. Ronald H. Ballou, Business Logistics Management- third edition, Prentice Hall, New Jersey, 1992.

4. Chopra Meindl, Supply Chain Management third edition: Strategy, Planning & Operation, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2007. 5. http://logisticstoday.com/mag/outlog_story_5198/index.html 6. http://logisticstoday.com/mag/outlog_story_5272/index.html 7. http://www.businessballs.com/buyingtechniques.htm

20