Cours de Sociologie Organisations Et Travail [PDF]

Zitiervorschau

Cours sociologie des organisations et du travail CAFERUIS, 2010-2011 PHILIPPE HIRLET (IRTSL, chercheur associé au Grée/LLSS, Univ Nancy2)

Plan de l’intervention • Introduction à la sociologie des organisations (la gouvernance associative, les métiers de service, la relation de service) • 1. Un détour par Le taylorisme (Taylor), • 2. Le fordisme (Ford), qu’est-ce que le compromis fordiste, les enjeux liés au salaire, • 3. La sociologie industrielle : les relations humaines, • 4. La place des cadres dans l’action sociale, • 5. Tensions sur le métier de cadre, • 6. H. Mintzberg : un modèle théorique pouvant répondre à la complexité des organisations sociales, • 7. La sociologie de l’acteur : l’analyse stratégique (Crozier), • 8. Management et/ou hégémonie managériale dans l’action sociale • 9. Les différentes logiques qui s’entrechoquent.

Introduction : une hypothèse de lecture de l’action sociale Qu’est-ce que la sociologie ? Etude (ou science) des sociétés ou des groupes sociaux qui composent la société. Etude des phénomènes sociaux (ou des faits sociaux) qui se déroulent au sein de la société (l’exclusion, le chômage, l’emploi, la famille, la vieillesse). Qu’est-ce que la sociologie des organisations Etude des organisations, des structures et des acteurs qui les composent. Analyse des relations internes et externes (environnement), de la finalité de l’organisation (missions et usagers) de son fonctionnement : services, organigramme, fiches de poste, délégations, statuts des personnels, type d’emplois, fonctions…

Introduction suite… Qu’est-ce qu’une organisation ? C’est un ensemble humain structuré qui est composé en vue d’atteindre un but, un objectif. On parle de la finalité de l’organisation (ex: Renault constructeur automobile). C’est aussi le rassemblement de plusieurs personnes qui s’organisent pour atteindre un but et pas seulement dans une organisation de type marchand ou non marchand (exemple un club d’alpinisme, dont la finalité et de gravir un sommet).

Introduction suite… Selon Mintzberg : c’est un ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite de la réalisation d’une action commune. Les éléments de base sont pour lui : la division du travail et les moyens de trouver une forme de coordination (mécanismes) entre les différentes tâches. Synthèse : en sociologie l’organisation est un terme générique qui regroupe plusieurs entités: l’entreprise, l’administration, l’association, l’institution, l’établissement, un groupe d’acteurs déterminé (action collective organisée).

Introduction suite… L’environnement de l’organisation Un territoire particulier (avec une histoire), Des publics, Des lois, Un système d ’emploi (conventions collectives), Des rapports de force en présence et des régulations croisées (Elus, travailleurs sociaux, Dirigeants), des régimes de gouvernance (décentralisation, territorialisation)

De l’importance d’anticiper les fluctuations de l’environnement • Evolution constante des politiques publiques nationales et européennes (SSIG). • Les logiques territoriales, des régimes de « gouvernance » (décentralisation, RGPP, LOAF, CPOM, GCSMS, ANESMS, ANAP, concentration associative), • Des injonctions externes (parfois paradoxales) et complexes (projet, qualité, évaluation, contrat d’objectifs, appels d’offres).

La gouvernance de l’action sociale • On parle désormais de la « gouvernance » des établissements sociaux, de santé (plan hôpital 2007-2013), de la sécurité sociale, de l’école, de l’université… Des définitions multiples : « issues des modèles managériaux et administratifs, la notion recouvre un vaste ensemble de pratiques de gestion, de direction, de coopération et de régulation entre acteurs privés et publics ». Sciences Humaines, La Gouvernance, N°44, mars-avril 2004.

Gouvernance suite… • « La gouvernance s’inscrit dans cette quête permanente de meilleurs systèmes de gestion des hommes et des ressources. Pour la gouvernance, la décision, au lieu d’être la propriété et le pouvoir de quelqu’un (individu ou groupe), doit résulter d’une négociation permanente entre les acteurs sociaux, constitués en partenaires, l’Etat, une entreprise, l’organisation ». Ph. Moreau Defarges, « La Gouvernance », Que sais-je, 2003, p.7.

Quelles définitions du concept faut-il retenir ? • Avant toute chose, il faut employer ce terme au pluriel. Il faut parler des différentes échelles : territoriales, nationales, européennes, mondiales • C’est une théorie de la régulation sociale (régulation des Etats ou des collectivités territoriales).

Définitions (suite…) • La gouvernance, c’est une relation de pouvoir; le gouvernement c’est l’exercice opérationnel de ce pouvoir; la gouvernabilité, c’est la mesure de l’efficacité de ce pouvoir sur les systèmes concernés

Définitions (suite…) • Il y a néanmoins une logique commune dans l’usage de ce terme. • En effet, chez la plupart de ceux qui, au sein du secteur public comme au sein du secteur privé, emploient le terme, celui-ci désigne avant tout « un mouvement de décentrement de la prise de décision, avec une multiplication des lieux et des acteurs impliqués dans cette décision ».

Définitions (suite)… • La gouvernance se distingue du management, elle peut être caractérisée comme le « gouvernement du gouvernement ». • Elle se place en surplomb du management des entreprises, elle tente d’imposer des règles. • On parle de gouvernance d’entreprise pour le secteur privé (corporate governance).

Emergence des métiers de service • On assiste, depuis une trentaine d’années, à une large tertiarisation de l’économie française; le nombre d’emplois occupés par des ouvriers a baissé, ceux occupés par des employés ou des cadres ont beaucoup augmenté. • Déclin des emplois du secteur industriel au profit du secteur tertiaire : les services (lucratifs et non lucratifs).

La composante centrale de ces métiers du service • La relation de service (rationalité externe du bénéficiaire du service), nécessite de la part des professionnels et des cadres de mobiliser des compétences relationnelles fortes qui s’expriment en général en face à face avec des publics (fragilisés, exclus, handicapés), ce qui impose une sorte d’obligation de « réparation ». La qualité est donc a priori plus difficile à mettre en œuvre… que dans le secteur industriel !

Vers une rationalisation des métiers du social ? • La montée en force des notions de compétences, d’efficacité, de mobilité, contribue à passer au crible chaque geste professionnel qui se voit soumis à des évaluations quantifiables (unités de temps susceptibles de rémunération). • Que devient un métier historiquement inscrit dans le registre du don, de la charité, de la gratuité, quand tout est « compté » ?

Suite… • Y a-t-il un glissement vers une logique marchande, dans la formation et l’exercice professionnel ? • Ces évolutions se dessinent dans l’établissement de nomenclatures, de référentiels, de découpages en unités, évolution assortie d’un coût, de contrats de prestations. • Mélange de caractéristiques empruntées au taylorisme (décomposition en tâches séparables, nouvelles formes d’organisation des institutions et du travail).

Comment définir la rationalisation des métiers de l’humain?

• La rationalisation affecte l’exercice de la profession en ce qu’elle implique notamment une attention centrée sur son « efficience » propre (mesure du temps, rationalité des gestes) plutôt que sur la demande de l’usager; un manque d’entièreté personnelle dans l’interaction en raison du morcellement de la fonction, une exclusion de certaines formes de communication du domaine des gestes et compétences utiles.

1.) Taylor • Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) Inventeur de L’OST (Organisation scientifique du travail) et de la rationalisation du travail. Ingénieur. Auteur de la Direction des ateliers (Shop Management, 1902, traduit en 1907) ou Principes d’organisation scientifique des usines, 1929, (Principles Off Scientific Management, 1911, traduit en 1912)

Taylor (suite) Une vision de l’homme au travail : l’homme est une machine, vision mécaniste. Une vision déterministe du travail. Il est mû par l’appât du gain exclusivement. Selon Taylor, il faut combattre la flânerie dans les ateliers et redonner le pouvoir aux directions et aux chefs (agents de maîtrise). La direction se rend maître des modes opératoires (L’individualisme). Des postulats : on rationalise le travail des ouvriers en leur confiant un geste simple, répétitif et calculé depuis un bureau des méthodes. L’ouvrier est placé derrière une machine adaptée (le rationalisme). On réunit en une seule séquence les mouvements optimaux et on sélectionne les meilleurs outils et matériels. C’est la fameuse « one best way ». Analyse scientifique des temps du travail, des gestes et des mouvements pour augmenter la productivité (le productivisme).

Taylor (suite) - La division horizontale (ou division sociale pour Adam Smith) du travail revêt deux aspects : la parcellisation des tâches (répartition des tâches entre unités de production) et la spécialisation des tâches (ou division technique du travail, chez Smith); on attribue à chaque travailleur une séquence de tâches simples qui requiert un apprentissage court pour des personnes peu qualifiées, à l’intérieur d’unités de production; - La division verticale du travail, séparation de l’entreprise en deux groupes (exécution et conception), ingénieurs/ouvriers. - La question du salaire: dans la philosophie taylorienne, il s’agit d’abord d’un salaire aux pièces et ensuite d’un salaire différentiel. Taylor fait correspondre un niveau de salaire à une tâche estimée juste (par des calculs scientifiques) : la norme. Si les ouvriers dépassent cette norme ils auront des « boni » proportionnels à l’écart entre la norme et le travail abattu.

Taylor (suite) • Au niveau microsociologique, on caractérise le taylorisme par sa double division du travail • Au niveau macro, on le considère comme « une matrice d’un ensemble de pratiques économiques, sociales et politiques et pas seulement un effet de la science à la technique ». R. Boyer, Le taylorisme hier, in M. Montmollin, O. Pastré, « le taylorisme », la découverte, 1984.

2.) Le Fordisme (1863-1947) • Production en grandes quantité de produits standards (la Ford T), • Travail à la chaîne, • Pour faire passer la pilule de la rationalisation du travail et faire accepter aux ouvriers le processus de dépossession de leur savoir-faire, le fordisme misait sur les salaires (« Five Dollars Day »)

Le fordisme (suite) • Le compromis Fordiste Les théoriciens de la régulation. La « norme d’emploi fordiste » peut se résumer ainsi : un emploi stable, dans la même entreprise ou la même administration (unicité de l’employeur), à temps plein, avec des horaires eux aussi normés et prévisibles, des congés payés et une retraite à partir de 65 ans (60 ans en 1982), de la formation continue. C’est aussi un régime d’accumulation de la richesse produite (PIB) et un système de répartition.

3.) Le courant des relations humaines • Sur les expériences d’Elton Mayo (18801949), né en Australie, considéré comme le fondateur de la sociologie industrielle, Professeur à l’université d’Harvard. • On peut consulter sur cette école : B. Mottez, « La sociologie industrielle », Paris, PUF, Que sais-je?, 1991. • P. Desmarez, « La sociologie industrielle aux Etats-Unis », Paris, Armand Colin, 1986.

Les relations humaines suite • Le courant des relations humaines se préoccupent des aspects individuels et relationnels au sein de l’organisation. • E. Mayo conduit avec d’autres chercheurs entre 1927 et 1932 dans un atelier de la Western Electric. Cette expérience va mettre en évidence l’effet « Hawthorne ». Ce n’est pas tant l’amélioration des conditions objectives de travail que l’intention portée aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité.

Les relations humaines (suite) - La prise en compte du facteur humain dans le management des organisations - L’individu n’a pas que des motivations économiques. Il a des motivations affectives. - Les travailleurs membres d’un groupe sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu’aux conditions matérielles de travail.

Les relations humaines (suite) • « En d’autres termes, l’individu ne réagit pas aux conditions physiques de l’environnement telles qu’elles sont, mais telles qu’il les ressent; or, il les ressent en fonction de sentiments et d’attitudes qu’il apporte de son expérience personnelle, acquise antérieurement et hors de l’entreprise, et aussi dans les relations et interactions qu’il développe dans l’entreprise » (B; Mottez, 1991).

4.) Les cadres de l’action sociale • Le marché du travail des cadres de l’action sociale est interne, voire relativement fermé (promotion sociale interne, salariés issus du « sérail »). • Cependant, les choses sont en train de bouger du point de vue de la formation et de l’emploi. Décret de qualification des directeurs (fév.2007). • 50 000 cadres dans 32 000 associations (D. Guaquère, 2007). • Avant des dénominations multiples, aujourd’hui une professionnalisation récente (caferuis, 2004).

Où se situent-ils ? • Il y a des cadres qui « encadrent » des équipes (les managers), • Il y a des cadres qui n’encadrent pas d’équipes (les experts/professionnels), • Ils sont positionnés dans la ligne hiérarchique, le support logistique ou la technostructure, dans le sommet stratégique pour la direction.

5.) Le management • D’abord une définition du « management ». • Le terme de management évoque l’idée d’aménager et de ménager. L’aménagement consiste à organiser en vue d’une production collective, d’une tâche à accomplir. Le ménagement consiste à prêter attention à l’ensemble de ceux qui contribuent à cette mission pour mieux les mobiliser en vue d’un but commun, au profit de tous. Parfois dans certaines entreprises le terme évoque plutôt l’idée de « faire le ménage »

management • Aujourd’hui, dans beaucoup d’entreprises, le terme évoque plutôt l’idée de « faire le ménage » et aussi dans la tête des salariés (Plans sociaux, délocalisations). • Etymologiquement, le terme vient du manège (lieu où on dresse les chevaux). • Biblio : Vincent De Gaulejac « La société malade de la gestion », 2005, page 32.

Management suite… • Le management c’est l’art et la manière de gérer, piloter, administrer, gouverner des organisations modernes et complexes; afin de mobiliser les ressources humaines, en fonction d’un but commun assigné par la Direction et à l’égard d’objectifs à atteindre dans le but d’accroître la productivité. • Le management et ses différents styles (participatifs, dirigistes, négociés, concertés) doit faire en sorte, autant que faire se peut, que les salariés trouvent une satisfaction et une motivation dans leur travail.

6.) Les tensions sur les cadres • En lien avec les nouvelles modalités du néo-management et de la gouvernance associative des tensions sont récurrentes sur les CSE. • Ce métier est complexe à exercer : les responsabilités exercées par l’encadrement intermédiaire sont importantes (gestion des risques) et les contraintes environnementales et organisationnelles pèsent sur la fonction.

L’appropriation du travail par les cadres de proximité • La construction de l’appropriation (de la compétence du cadre) - les savoirs (théoriques, techniques) - l’histoire personnelle (dispositions, idéaux) - l’expérience - la confrontation à l’organisation et aux collectifs de travail - la « conversion » à la position institutionnelle de cadre

• La variété des profils de cadres

L’appropriation du travail par les cadres • L’appropriation appliquée aux cadres - se situer dans la tension entre : * la position institutionnelle (définie par le statut, la qualification, la capacité d’expertise, la délégation d’un pouvoir de décision, la distance) * la posture professionnelle (définie par la compréhension, l’attitude d’autorité, la compétence, la proximité)

L’appropriation de la fonction cadre Position institutionnelle Qualification-Expertise Pouvoir de décision Distance-subjectivité

Codes de pratiques

Gestion des hommes et des matériels

Traduction Codes éthiques Proximité-Compréhension Attitude d’autorité Compétence-Expérience

Posture professionnelle

Animation des équipes et des projets

Schéma des tensions à gérer dans l'exercice des fonctions de cadre Fonction 2 : gestion des ressources humaines

MANAGEMENT DIRIGISTE

Conformité vis-à-vis de la commande sociale

Distance Prescription Contrôle Hétéronomie professionnelle

Transformation des personnes Fonction 4 : définition du positionnement stratégique de l’équipe de direction

Orientations des acteurs de la « gouvernance » Fonction 3 : organisation, administration, gestion

Missions

TRADUCTION MEDIATION

Moyens

Orientations des salariés

Transformation des conditions de vie

MANAGEMENT PARTICIPATIF

Fonction 1 : prise en charge des usagers

Proximité Animation Autonomie professionnelle

Défense des cultures institutionnelles et professionnelles

Fonction 5 : gestion des rapports à l’environnement

Ligne de séparation entre management dirigiste et management participatif

Habitus de management dirigiste • Nous caractérisons trois zones distinctes. La première, en haut et à droite, caractérise cette manière d’exercer les fonctions d’encadrement plutôt dans l’habitus du management dirigiste: Distance avec les usagers, avec les salariés, marquée par l’orientation vers la transformation des personnalités des usagers, par la prescription et le contrôle des personnels, par la prise en compte des injonctions de la gouvernance. Dans cette logique le cadre est souvent vu comme « conforme » aux attentes des directions.

Habitus de management participatif • La seconde, en bas et à gauche, caractérise cette manière d’exercer plutôt dans le management participatif: • proximité avec les usagers et avec les personnels, marquée par l’orientation vers la transformation des conditions de vie des usagers, par l’animation des équipes et le respect de leur relative autonomie professionnelle, par la prise en compte des orientations de travail des personnels; • le cadre est plus souvent en adéquation avec les attentes des personnels à son égard, et est plus en décalage avec les orientations de son employeur, posture qu’il doit bien entendu assumer dans ces conséquences.

Habitus de management par la traduction • La troisième, au milieu, caractérise cette manière (assez fréquente aujourd’hui) d’exercer les fonctions d’encadrement plutôt dans l’habitus de la traduction/médiation/interprétation: • verticale et horizontale, ascendante et descendante, • médiation entre le haut et le bas de la hiérarchie, c’est-à-dire prise en compte de la pertinence des différentes polarités qui dans les positions précédentes étaient pensées comme inconciliables.

L’hétéronomie du travail •

renforcement du caractère hétéronome du travail (travail pensé dans des nomenclatures ou des protocoles, par des technostructures externes à l’organisation).

• Autonomie et hétéronomie du travail: nous avons là les deux dimensions en tension du métier de cadre. (voir préface B. Friot dans Bertaux/Hirlet et alii, 2006). • Comment les cadres vont-ils « faire société » et traduire à leurs subordonnés les injonctions de l’environnement et des directions pour résister à la part croissante des dimensions hétéronomisantes du travail et de consignation des tâches ?

7.) Henry Mintzberg Henri Mintzberg sociologue Canadien (professeur de management à l’université Mc Gill de Montréal). Auteur entre autre de « structure et dynamique des organisations », 1982; de « management : voyage au cœur des organisations », 1990; « Le pouvoir dans les organisations », 2004. La thèse de l’auteur : - l’objectif est d’éclairer le lien entre la structure d’une organisation et son fonctionnement interne, - La structure est liée à l’environnement, - Il insiste sur le concept d’ajustement pour expliquer le rapport des organisations à leur environnement et sur celui de cohérence pour expliquer leur fonctionnement interne.

H. Mintzberg (suite) Les cinq caractéristiques principales Sommet stratégique

Technostructure

Support logistique Ligne hiérarchique Centre opérationnel

Mintzberg (suite) Cinq mécanismes de coordination DEUX MECANISMES DITS ORGANIQUES L’ajustement mutuel La supervision directe TROIS MECANISMES DITS BUREAUCRATIQUES La standardisation des procédés de travail La standardisation des résultats et des objectifs La standardisation des qualifications

Mintzberg (suite) • Cinq configurations structurelles (dans un premier temps de la pensée de l’auteur) Structure simple ou entrepreneuriale Structure de type bureaucratie professionnelle Structure de type bureaucratie mécaniste Structure en divisions Structures de type adhocratie (innovantes)

Mintzberg (suite) • Dans un deuxième temps • Organisation missionnaire, mécanisme de coordination (standardisation des normes) • Organisation politisée (organisation en état de crise). Aucun mécanisme de régulation, ni de coordination.

8.) L’analyse stratégique et systémique •

Michel CROZIER et E. FRIEDBERG auteurs de « l’acteur et le système », 1977. • Trois postulats de base. 1. Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts que les organisateurs fixent à l’organisation.

2. La liberté relative des acteurs • Dans une organisation tout acteur garde une possibilité de jeux autonomes qu’il utilise plus ou moins. Mettre l’accent sur l’autonomie c’est aussi parler des régulations de ces libertés et notamment du concept de pouvoir.

3. LES STRATEGIES : un type de rationalité Dans ces jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais elles sont d’une rationalité limitée. Aucun acteur n’a le temps ni les moyens de trouver la solution la plus rationnelle dans l’absolu pour atteindre ses objectifs. L’acteur s’arrête à celle qui est la moins insatisfaisante pour lui.

Les concepts clés : stratégies, pouvoir et système • 1. La stratégie : cette notion permet de ne pas dissocier les comportements ou les actions des acteurs du contexte organisationnel, qui est un construit, dans lequel il se déroule. • L’acteur agit sans avoir des objectifs clairs et projets cohérents. Il n’est pas pour autant irrationnel.

2. Le pouvoir • Le pouvoir n’est pas un attribut mais une relation déséquilibré. En règle général, le supérieur a davantage de ressources que son subordonné. Cette relation implique cependant l’échange et la négociation, autrement elle est rompue. Dans une relation de pouvoir la capacité d’action de l’un dépend du comportement de l’autre. Plus le comportement du subordonné est imprévisible plus son pouvoir envers son chef sera grand.

Pouvoir suite… • L’idée de relation va au-delà de la délégation. Elle inclut l’idée de réciprocité. La réciprocité inclut l’idée d’une pression possible de celui qui reçoit un ordre sur celui qui le donne. Le subordonné à intérêt de savoir l’importance qui est accordée par le supérieur à l’exécution de l’ordre. Pour pouvoir négocier et marchander avec lui.

2.1. Les sources du pouvoir • Crozier et Friedberg identifient 4 sources de pouvoir correspondant à des zones d’incertitude. - celle reposant sur la compétence (la qualification, le diplôme, le statut), ou sur une spécialisation fonctionnelle - celle fondée sur la maîtrise des relations avec l’environnement;

suite • Celle fondée sur la maîtrise de l’information et de la communication interne; • Celle reposant sur l’utilisation des règles organisationnelles

Les zones d’incertitude • Définition : il y a des zones d’incertitude qui sont propres aux acteurs; elles s’analysent dans la façon dont ils se rendent incertains (par rapport aux autres acteurs), et propres aux structures ellesmêmes. • Les structures et les règles dans les organisations déterminent les lieux où des relations de pouvoir pourront se développer.

3. Le système • Définition : le concept de système implique un raisonnement attaché à comprendre, non plus la capacité d’action des acteurs en présence comme le dit le concept de stratégie, mais les caractéristiques du jeu qu’ils composent. • Le concept de de stratégie s’applique aux comportements et aux jeux auxquels se livrent les acteurs, • le concept de système s’applique, lui, aux résultats de ces comportements et de ces jeux.

3.1. Le système d’action concret • La notion de « système d’action concret » cherche à désigner, un phénomène concret vérifiable empiriquement. Il s’agit d’un construit social dont la régulation n’est pas naturelle dans la mesure où elle s’opère par l’action de jeux structurés auxquels participent les acteurs.

suite • Le « système d’action concret » n’est donc pas figé, il est construit par les acteurs même s’il comporte des éléments plus stables, construits antérieurement et devenus hors de portée des acteurs (thèse différente chez Mintzberg). • « c’est ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux » (page 246).

8.) Le Néo-management des organisations Une sociologie critique du management moderne Du scientific management (Taylor) au néomanagement, l’art de gouverner les hommes a évolué, mais le mobile n’a pas changé : faire adhérer les ouvriers ou a défaut briser leurs résistances. Le management moderne s’attache à coloniser un nouvel espace, celui de la subjectivité des travailleurs, faisant de leur âme un moyen de fabrication au même titre que leur corps.

Le néo-management des organisations • J.P Durand parle de néo-taylorisme. Ainsi la production en flux tendus que la théorie managériale définit par les 5 Zéros (0 défaut, 0 panne, 0 délai, 0 stock, 0 papier) entraîne une nouvelle rationalisation du travail plus précise que celle pratiquée par Taylor (contrôle des ouvriers, course à la qualité par la certification, outils de gestion, automatisation et informatisation).

Néo-management (suite) • Le concept d’implication contrainte prôné par J.P Durand (2004) illustre la situation actuelle du salarié, qui ayant accepté le flux tendu, mobilise, malgré lui, toutes ses facultés physiques et intellectuelles, s’engage, s’implique et adhère à la culture et aux objectifs de l’entreprise. Il permet de rendre compte de la mise en place d’une chaîne invisible, nouvelle forme de servitude volontaire.

Néo-management (suite) L’autonomie contrôlée On valorise l’autonomie, on promet l’adhésion et la participation du personnel aux réformes, on met en œuvre une politique de responsabilisation. Mais, dans le même temps, on prescrit des résultats et on fixe des objectifs, on renforce la sélection et on licencie pour adapter l’effectif à la charge, on évalue les compétences et on note les salariés (cadres et non cadres). L’autonomie est sous contrôle et les innovations gestionnaires apparaissent comme de nouvelles stratégies organisationnelles de recherche d’obéissance à l’instar de la logique compétence et de la logique projet (Courpasson, L’action contrainte, PUF,2000).

Néo-management (suite) L’autonomie contrôlée Les organisations remplacent le taylorisme par une logique de l’adhésion, une convocation de tous autour des performances de l’entreprise, le développement d’une responsabilité technico-économique centrée sur l’obligation de résultat. La prescription taylorienne des opérations est supplantée par une prescription just in time de la subjectivité qui met à l’épreuve la disponibilité du sujet.

La coopération forcée L’entreprise néo-libérale marie coercition et coopération. La coercition est rendue possible grâce à la pression exercée (chômage, précarité de masse). Les directions cherchent à tendre vers un régime de mobilisation « fusionnel » où les salariés s’identifient à l’entreprise.

L’idéologie gestionnaire • Vincent De Gaulejac interroge lui « la société malade de la gestion, 2005 », • L’idéologie gestionnaire (à distinguer des sciences de la gestion), • La quantophrénie (le fait de tout mettre dans des catégories mathématiques); voir le « monde » par les catégories de pensée de la gestion (indicateurs de gestion).

Le social de compétition • Michel Chauvière (2007) « Trop de gestion tue le social ». • Les débats autour de la chalandisation ou de la marchandisation du travail social.

9.) Incidences sur les logiques d’action des intervenants sociaux

• REPERAGE DE TROIS LOGIQUES DOMINANTES DANS LA LITTÉRATURE : • 1. Logiques professionnelles • 2. Logiques institutionnelles • 3. Logiques de mission(s) Vers une nouvelle logique d’identification des besoins et de la « demande sociale ».

1. Logiques professionnelles L’intervention sociale est historiquement récente, le service social dans les années 30, l’éducation spécialisée dans le secteur de l’enfance inadaptée et handicapée dans les années 60, l’animation dans les quartiers dans les années 70. Les processus de qualification des travailleurs sociaux émergent à partir de 1934 (ASS), et ce, jusqu’à tout récemment (Deis, Caferuis). Longtemps, le champ social s’est défini principalement à partir des logiques d’intervention des professionnels du travail social, c’est-à-dire leurs compétences (assises sur des diplômes), leurs déontologies, leurs techniques de relation aux usagers. C’est là que l’on trouve les directeurs « pionniers » ou « fondateurs » du social, issus du rang… On parle du travail social « canonique » (enquête Mire, et Chopart 2000).

2. Logiques institutionnelles Les années 70-80 ont vu le champ social s’institutionnaliser, donc fonctionner de plus en plus à partir des logiques de développement des institutions. Les responsables institutionnels, administrateurs et directions, ont investi les domaines réservés aux professionnels et défini les objectifs opérationnels, les dispositifs, voire les pratiques d’intervention. Plus que les logiques professionnelles, centrées sur l’usager et ses besoins, les logiques institutionnelles ont une composante de gestion et de rationalisation dans une visée de compétence et d’efficience collective de l’institution, voire de concurrence avec les autres.

La montée de l’exclusion et l’élargissement du champ La crise et les mutations économiques et sociales ont entraîné une montée des problèmes d’exclusion sociale. De nouveaux secteurs s’ouvrent : secteurs adultes et personnes âgées, quartiers urbains sensibles, insertion professionnelle et sociale, toxicomanie. Le champ social met en œuvre des partenariats, des réseaux, il doit communiquer sur son « utilité sociale ». La sociologie prend un peu le relais des points de vue psychologisants, les approches sont plus globales et moins spécialisées et découpées. Directeurs et cadres doivent : - rendre des comptes et apprendre à évaluer et valoriser la compétence et le savoir-faire de l’institution, mais aussi réviser les profils de compétence individuels, les dispositifs et les pratiques, voire se positionner sur de nouveaux terrains (insertion par l’activité économique, politiques de la ville). - justifier leurs choix auprès des élus locaux, des instances d’évaluation et de certification.

3. Logiques de mission Les décisions de décentralisation (1983 et 2005) font des élus des décideurs sociaux, elles placent aux leviers de commande le « politique » et sa volonté de voir réalisées les missions qu’il a confiées aux institutions. L’élu du peuple s’appuie sur une légitimité démocratique dont la reconnaissance est supérieure à la légitimité technique des institutions gestionnaires et des professionnels. L’intervenant social doit sans cesse naviguer entre ces trois logiques. Il situe son action au sein d’une équipe d’intervenants sociaux, une hiérarchie, une institution, mais il doit remplir des missions qui lui sont confiées par des élus (c’est-à-dire mettre en œuvre, coordonner, réguler les moyens, humains, matériels et financiers et les actions, exemple suivi de bénéficiaires Rmistes).

4. Logique de besoins des publics (formalisation d’une commande sociale)

• Les usagers sont enclins à énoncer aux professionnels de l’action sociale ce dont ils ont droit en matière de prise en charge, • Meilleure connaissance des politiques publiques, accès facilité à l’information (internet), niveau de formation en hausse, • Logique contractuelle (contrats de séjour, de fonction, livret d’accueil, dispositif individuel de prise en charge), et techniciste de l’action sociale.