Atestat Pregatirea Proc. de Negociere [PDF]

Zitiervorschau

Argument Pregatirea si desfasurarea negocierii comerciale nu se îndeparteaza de modelul general al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate. Pregatirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informatii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informatii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular al afacerii, antecedentele relatiei. Un instrument util pentru negociator este documentatia referitoare la partener, care structureaza informatiile disponibile despre acesta si permite efectuare a unor analize consistente si o pregatire temeinica a negocierii. O documentatie a cumparatorului (utilizabila de catre un negociator vânzator) poate cuprinde urmatoarele capitole introducere, analiza potentialului comercial, analiza mediului extern, analiza comparativa, concluzii analiza SWOT. Pregatirea strategica a negocierii comerciale vizeaza urmatoarele aspecte: stabilirea obiectivelor, pregatirea concesiilor, pregatirea pozitiilor de negociere, deciderea unei orientari strategice a negocierii. Analiza diagnostic serveste drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. În acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreste sa realizeze si, în acelasi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreste partenerul sa obtina. Stabilirea obiectivelor proprii si a cerintelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregatirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schita mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentatia care sa asigure miscarea partenerilor spre solutia comuna. Va lua în considerare atât costul, cât si valoarea concesiei. Pregatirea pozitiilor de negociere este un punct important în negocierea comerciala. O pozitie importanta este limita minima pâna la care

fiecare negociator este dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR). Pozitia declarata initial (PDI) are un rol strategic mai pronuntat, deoarece poate influenta aspiratiile partenerului. Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor la desfasurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. Aceasta însa nu exclude componenta integrativa de introducere în discutie a unor valori noi de repartizat, care însa, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al partilor. În centrul atentiei stau pozitiile de negociere, în special punctele de ruptura, care determina îndeplinirea conditiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul vânzatorului sau cumparatorului. Strategia partenerilor vizeaza în mare masura punctele de ruptura din negociere.

Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu zise, într o forma simplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de vânzare. Un aspect cheie este formularea pozitiilor initiale. Adesea acestea conduc la un fenomen psihologic de “ancorare”, ce poate influenta

rezultatele negocierii. Raspunsurile la pozitia declarata initial de partener pot fi foarte variate (de la oferte alternative la adopt area unei pozitii de echilibrare) Etapa tactica urmareste acoperirea diferentelor de pozitii care au mai ramas în discutie, prin schimb de concesii. Miscarea în acordarea de concesii trebuie bine gândita si planificata, iar schimbul ofera negociatorilor o cazia de a recurge la diferite stratageme, atunci când sustin concesia oferita sau când raspund la una primita.

Capitolul I. Negocierea, principii, etape I.1. Negocierea – notiuni introductive In sens larg, negocierea apare ca o forma concentrata si interactiva de comunicare interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere cu privire la o problema comuna sau un scop comun.

In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, putem face distinctie intre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuala este negocierea afacerilor sau negocierea comerciala, care se concretizeaza in acte si fapte de comert precum vanzarea – cumpararea, parteneriatul, inchirierea, concesiunea, franchising – ul, etc. In cadrul negocierii sunt aduse argumente si probe, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita atat ruperea relatiilor, cat si conflictul deschis. Negocierea este inseparabila de comunicarea interumana si, in mod inevitabil, este bazata pe dialog. Negocierea afacerilor este o froma particulara de negociere, centrata pe existanta unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, si a unei nevoi de satisfacut pe de alta parte. Acordul are caracter comercial si se poate concretiza intr-un act de comert, o conventie, o comanda, un contract de vanzare – cumparare, un parteneriat, un leasing, etc. sau doar modificarea unor clauze, a unor niveluri de pret, a unor conditii de calitate sau de livrare, transport, etc. Negocierea comerciala devine necesara si este posibila ori de cate ori sunt indeplinite trei conditii simple pe o piata mai mult sau mai putin libeara. Existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe parti intre care s-au derulat oferte si cereri de oferta acceptate in principiu Existenta dorintei si interesului partilor in obtinerea unui acord pentru care sunt dispuse sa-si faca, reciproc, concesii. Lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei autoritai aflate deasupra partilor in divergenta, care sa impuna acordul peste vointa acestora

I.2. Principii de baza ale negocierii Pentru ca un proces de comunicare sa poate fi considerat negociere este necesara respectarea unui set de valori generale – principiile negocierii – ce joaca rolul unor “reguli nescrise”. Ele nu se negociaza intre parti, dar au valoare de idei directoare care sunt recunoscute si respectate pentru ca ele confera legitimitate si justete negocierii. 1. Principiul schimbului. Recurgand la negociere ambele parti se asteapta sa castige obiectul negocierii sau cat mai mult din el. Principiul schimbului stabileste aceasta dubla

victorie in care fiecare participant este indreptatit sa isi manifeste interesele si sa isi atinga obiectivele. Este expresia regulii “castig-castig” sau “ca sa primesti trebuie sa dai”. 2. Principiul reciprocitatii – se bazeaza pe existenta obiectului negocierii, disputat de catre parti. Daca un obiect supus negocierii polarizeaza interese ce pot fi asumate in egala masura de catre oricare dintre partile implicate, atunci fiecare dintre acestea are o angajare legitima. Orice drept pe care reuseste sa il castige una dintre parti va repune in discutie drepturile celorlalte parti. Concesia, colaborarea si intelegerea obiectivelor celeilalte parti sunt expreesii ale acestui principiu. 3. Principiul preemptiunii – face referire la momentul de oportunitate a negocierii, spunand ca aceasta actiune trebuie sa preceada si nu sa urmeze schimbului, partajarii, transferului obiectului supus negocierii. Fiecare parte trebuie sa se angajeze in negociere atunci cand mediul de negociere o avantajeaza cel mai mult, cand exprimarea intereselor reprezinta o oportunitate reala si cand sunt previzibile castigurile si pierderile atat pentru o parte cat si pentru cealalta. Negocierile in care nu este respectat principiul preemptiunii se finalizeaza intotdeauna cu insatisfactii din partea cel putin unei parti, daca nu a amandurora. 4. Principiul listei de criterii – De cele mai multe ori negocierile se poarta in conditiile unor dezacorduri formale care antreneaza interese ce pot fi satisfacute in urma negocierii. Dincolo de ceea ce in aparenta le delimiteaza si le separa, intre parti sunt chestiuni de fundament la care consimt in egala masura si care stabilizeaza mediul, dand permanent consistenta si sens negocierii. Pornind de la aceasta situatie, se poate face o analiza si inventariere a situatiilor de dezacord, care sa constituie baza unei liste de criterii comun acceptate de catre parti, criterii care pot algoritmiza actiunea de satisfacere a intereselor. 5. Principiul acordului – Negocierile se considera incheiate dupa ce discutiile au adus partile intr-un punct de echilibru al dorintelor si intereselor, cand pozitiile si atitudinile lor sau armonizat. Acest final consta in stabilirea unui acord de principiu care se concretizeaza intr-un contract, o intelegere, un protocol, un alt document scris. Acordul de principiu finalizat fara documente scrise este caracteristic negocierilor efectuate in interiorul unor comunitati bazate pe norme etice ferme, cuvantul dat avand putere mai mare decat orice document scris. 6. Principiul abilitarii. – In situatia in care partile nu se implica nemijlocit in procesul de negociere, aceasta activitate este preluata de negociatori. Acestia sunt persoane

abilitate sau mandatate de catre parti sa le reprezinte interesele, fiind insarcinati cu indeplinrea anumitor obiective. Relatia de incredere dintre partea reprezentata si negociator este esentiala, in lipsa acesteia procesul neputand fi angajat. In practica este adesea intalnita o confuzie intre “principiile negocierii” si “principiile negociatorilor” – in cazul acelor persoane care nu sunt dispuse sa faca nici un fel de concesii si care cauta sa isi impuna propria pozitie, indiferent de argumentele ce ii sunt prezentate. In astfel de situatii avem de a face mai degraba cu negociatori care sunt victime ale propriilor prejudecati ce considera ca lipsa de flexibilitate este expresia unui principiu ferm. Negociatorii “cu principii” sunt fie falsi negociatori, fie negociatori foarte slab pregatiti. I.3. Tipuri fudamentale de negociere 1. Negociere distributiva Este cea

de tip ori/ori, care opteaza doar intre victorie/infrangere. Este cea care

corespunde unui joc cu suma nula si ia forma unei tranzactii in care nu este posibil ca o parte sa castige fara ca cealalta sa piarda. Tacticile si tehnicile folosite in negociere sunt tipice pentru rezolvarea starilor conflictuale. Sunt dure si tensionate. Este important sa anticipam sau sa descoperim in timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face sa-si piarda din eficacitate. Acest tip de negociere este posibil atunci cand opozitia de interese este puternica, iar dezechilibrul de forte este semnificativ. 2. Negociere integrativa(victorie/victorie) Este aceea in care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe toleranta diferentelor de aspiratii si opinii. Avantajele sunt acelea ca ajunge la solutii mai bune, mai durabile, partile se simt mai bine, iar relatiile dintre parti de consolideaza. Ambele castiga si ambele sustin solutia si acordul incheiat, ea salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe temen lung. Tacticile specifice se bazeaza pe reciprocitatea concesiilor. 3. Negocierea rationala Este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, cosimtite de pe pozitii de negocieri subiective, ci incearce sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decat pozitia uneia sau alteia din ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale,

in cadrul unei transparente si sinceritati totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune. Algoritmul rationalitatii inseamna: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor, cautarea solutiilor. Negociatorul cauta sa intealaga miza pusa in joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia, motivatiile si preocuparile sale.

PUTEREA DE NEGOCIERE In negocieri pot exista diverse surse de putere care permit uneia din parti sa impuna solutii apropiate de propria sa pozitie si de propriile sale interese. Puterea de negociere consta in totalitatea atuurilor, pozitiilor, conjuncturilor si instrumentelor pe care una dintre parti le poate folosi pentru a obtine concesii, pentru a atrage avantaje si pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil. In afaceri, puterea de negociere poate sa vina din mai multe surse: autoritatea, legitimitatea, cota de piata si imaginea de marca, informatia detinuta, volumul de date culese si manipulate in legatura cu partenerul. Coercitia se refera

la impunerea prin constrangere,

contramasuri si represalii ce pot duce la sistarea unor livrari, inchiderea unor linii de fabricatie. Competenta si expertiza pot deveni surse de putere atunci cand se face apel la un specialist care sa dea greutate anumitor aspecte negociate.

I.4 Etapele negocierii Desfăşurarea întâlnirii părţilor diferă în funcţie de circumstanţe, dar din momentul contactului părţilor până la finalizarea acordului procesul are o logică a evoluţiei sale, putându-se pune în evidenţă anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor negocieri majore, în timp ce, în cele de mică importanţă, etapele se pot suprapune, relua, devenind una singură şi fiind astfel greu de diferenţiat. Indiferent dacă desfăşurarea este bine structurată sau reprezintă un proces nediferenţiat, este util pentru un negociator profesionist să cunoască

succesiunea normală deoarece sarcinile şi preocupările sale se focalizează diferit pe parcurs şi reclamă utilizarea unor instrumente diferite. Vom examina activităţile şi procesele pentru următoarele etape: 

deschiderea – părţile intră în contact una cu cealaltă şi pregătesc terenul pentru discuţii;



explorarea – se asigură cunoaşterea în profunzime a cazului fiecăruia dintre parteneri;



schimbul – părţile se concentrează pe găsirea soluţiilor satisfăcătoare şi pe eliminarea diferentelor dintre ele



încheierea – eliminarea ultimelor diferenţe şi încheierea acordului.

I.4.1. Deschiderea negocierii Etapa deschiderii negocierii este reprezentată de primele momente ale întâlnirii părţilor, momente în care negociatorii desfăşoară, de regulă, activităţi aparent banale cum ar fi: salutul, un scurt dialog de convenienţă, observarea partenerului şi, eventual, convenirea asupra unor aspecte procedurale. Acest conţinut este puternic influenţat de strategia părţilor. Într-o abordare cooperantă etapa este mai elaborată şi mai lungă, în timp ce în negocierea competitivă poate fi foarte scurtă, menţinută la strictul necesar. Dincolo de aparenţa de mişcări lipsite de importanţă, deschiderea este importantă prin funcţiile sale de acomodare reciprocă şi de conturare a unui climat adecvat de lucru. Datorită acestor funcţii importante, deschiderea negocierii se caracterizează printr-un nivel înalt de concentrare (care ulterior scade, atingând aceleaşi cote spre sfârşitul interacţiunii.) Procesul major asociat acestei etape este acela de creare a climatului adecvat de negociere, care, în cazul abordării cooperante, presupune trăsături precum: încredere, deschidere, precizie şi abordare lucrativă. Pentru atingerea acestui obiectiv se pot face mai multe recomandări: • Salutul trebuie tratat cu atenţie şi fără grabă. Uneori partenerii care nu s-au mai întâlnit simt nevoia să prezinte organizaţia lor şi chiar să prezinte documente de referinţă (ex: lista de clienţi).

• Dialogul care se înfiripă trebuie menţinut la un nivel informal, de convenienţă (vreme, condiţiile de la hotel, subiecte actuale din sport sau cultură, experienţe comune din trecut etc.). Scopul este cel de "spargere a gheţii", de apropiere şi acomodare reciprocă. • Manifestările non-verbale sunt cele mai "vânate". Protagoniştii urmăresc şi analizează interlocutorul: aspect, poziţia corpului, îmbrăcăminte, vorbe, gesturi, inclusiv ton, mimică, pauze de conversaţie, servitul cafelei. Scopul este de a intui care este atitudinea partenerului şi şansele unei abordări cooperante. I.4.2 Explorarea Etapa de explorare a poziţiilor şi intereselor ocupă, de regulă, o parte foarte extinsă a desfăşurării negocierii (unii autori o evaluează la 80% din durata tratativelor). Conţinutul etapei vizează în primul rând o sporire a cunoaşterii protagoniştilor asupra problemei, a perspectivei fiecăruia despre problemă, a poziţiilor de negociere (fiind exprimate şi examinate cererile, ofertele, pretenţiile), dar, mai ales, a nevoilor şi intereselor din spatele acestor poziţii. În al doilea rând, etapa de explorare poate da naştere şi la ajustarea poziţiilor de negociere, tocmai ca rezultat al acestei cunoaşteri mai aprofundate a cazului fiecărei părţi (de exemplu, voi reduce preţul cerut pentru autoturism după ce aflu că partenerul cunoaşte foarte bine piaţa şi îmi documentează că pretenţia mea se situează în mod nejustificat peste nivelul curent al pieţei). Ca urmare, zonele de acord şi dezacord ce se delimitează între poziţiile partenerilor se află într-o dinamică permanentă.

Etapa de explorare implică derularea unor procese ample de: ∗ comunicare de informare şi de influenţare, ce fac apel la tehnici de punere a întrebărilor, de ascultare activă, de observare a limbajului non-verbal, de argumentare, de convingere a interlocutorului pentru a "vinde" propunerile; ∗ comunicare comportamentală, vizând gestionarea relaţiei interpersonale şi aplicarea unor tehnici specializate (analiza tranzacţională, programarea neuro-lingvistică etc.) şi tratarea creativă a conflictelor (în spiritual unei abordări câştig/câştig). În negocierea comercială sunt esenţiale în această etapă tehnicile specializate utilizate de vânzător pentru descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului, tratarea obiecţiilor si a proceselor.

Deoarece unul dintre procesele majore asociate etapei de explorare este cel de realizare şi adâncire a cunoaşterii cazului fiecărui participant, prezentăm câteva recomandări pentru gestionarea sa, puse în evidenţă de cei mai mulţi specialişti: • Schimbul de informaţii trebuie să fie echilibrat încât nici una dintre părţi să nu dezvăluie interlocutorului mai multe informaţii decât primeşte. Anumite informaţii sunt bine păzite (ex: BATNA, punctual de ruptură, slăbiciunile), cu excepţia cazului folosirii unor tactici de dezvăluire (dezvăluirea totală, etalarea slăbiciunilor). • Dezbaterea punctelor de vedere diferite în negociere nu se aseamănă cu formele pe care o ia aceasta în alte contexte (ex: dezbatere ştiinţifică, politică, în viaţa cotidiană). În negociere nu dovedirea adevărului sau falsităţii unor opinii (o "victorie" intelectuală) este miza, ci căutarea soluţiei pentru eliminarea diferenţelor. O "victorie" intelectuală poate conduce la pierderea partenerului. De aceea, o poziţie de negociere exagerată sau o eroare de argumentare poate fi punctată şi atacată sau poate fi ignorată şi tolerată în funcţie de logica realizării înţelegerii. • În negociere, părţile au mare grijă să nu pună pe celălalt într-o poziţie stânjenitoare, acţionând pentru "salvarea imaginii" Ex: Oponentul declară foarte ferm la început că nu va accepta nici o reducere de preţ. Negociatorul ştie că acesta joacă un joc şi că va face concesii, iar preocuparea sa va fi să îi ofere justificarea pentru această mişcare. • Ajustarea poziţiilor ca urmare a înţelegerii mai bune a situaţiei concrete de negociere poate fi considerată o concesie unilaterală, justificată de necesitatea de a progresa spre realizarea acordului Ex: Proprietarul imobilului solicită o chirie mare, iar partenerul îi documentează faptul că nivelul pieţei este mai mic. Proprietarul ştia acest lucru, dar nu ştia că şi oponentul este bine documentat. Pentru a avansa în discuţii îşi ajustează pretenţia. Asemenea ajustări pot veni din ambele părţi. Important pentru fiecare negociator este cum se deplasează de pe poziţiile anterioare, astfel ca în final să nu se plaseze într-o situaţie dezavantajoasă. • Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale, care sunt "mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a negocia ceva".

Ex.: Afirmaţia "De regulă încheiem contractele de închiriere pe un an" este un semnal, deoarece exprimă, în subtext, ideea că pot fi acceptate şi alte termene. Negociatorii îşi dezvoltă simţul de percepere a semnalelor şi abilitatea de a le decodifica corect. Pentru aceasta este util să pună întrebări (ex: "De ce depinde să încheiaţi contractele pe un termen mai mare?") sau să recurgă la rezumare ("Prin urmare dumneavoastră nu ţineţi neapărat ca durata contractului să fie de un an."). • Un instrument de explorare a căilor de ajungere la înţelegere este propunerea. Forma standard a propunerii este condiţionarea: "Dacă X, atunci Y", unde X este cererea, iar Y este oferta. Chiar dacă efectiv nu sunt exprimate cererile şi propunerile în această formă, caracterul condiţionat se subînţelege. Ex: Cât cereţi pe această carte? O las la 10 lei. Nu pot să ofer decât 6 lei. Prima afirmaţie, a vânzătorului, este "dacă îmi dai 10 lei, atunci îţi dau cartea". Afirmaţia cumpărătorului este "Dacă îmi dai cartea, atunci îţi dau 6 lei"). În formularea propunerii condiţionate cererea (X) se exprimă precis şi ferm, iar oferta (Y), vag. Ex: "Dacă măriţi cantitatea contractată cu 10%, atunci sunt de acord să discutăm despre o reducere de preţ" (Y se traduce prin "disponibilitate de a face concesie de preţ, fără asumarea unei obligaţii de a o acorda). Din formularea anterioară rezultă că funcţia propunerii este de a tatona terenul: de a depista zonele de interes pentru partener (Este interesat de creşterea cantităţii?) şi zonele unde este dispus să ofere concesii (preţul?). Fiind fără angajament, nu presupune o obligaţie certă din partea celui care face propunerea. Pentru a răspunde unei propuneri se recomandă parcurgerea unui ritual: punerea de întrebări de clarificare, rezumarea (dacă este cazul) şi abia apoi urmând acceptarea, respingerea sau formularea unei contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare şi respingerea directă ar fi interpretată de interlocutor ca o lipsă de consideraţie pentru punctele sale de vedere. I.4.3 Schimbul de concesii

Negociatorii sunt în ipostaza cunoaşterii situaţiei şi a partenerului, iar zonele de dezacord s-au modificat ca urmare a ajustărilor şi soluţiilor avansate. Scopul acestei etape este de eliminare a divergenţelor. Conţinutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii. Concesia trebuie privită ca o "marfă", cu valoare şi cost. Valoarea este pentru cel care o primeşte, iar costul revine celui care o oferă. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt diferite, o aceeaşi sumă (ex: concesie de preţ de 100 euro făcută de vânzător) este evaluată diferit. Datorită diferenţelor de priorităţi, este posibil ca un negociator să acorde o concesie la un obiect neprioritar (deci cu un cost mic) şi să primească o concesie la un obiect prioritar (deci cu un cost mare). Problemele legate de schimbul de concesii se referă la: ce se schimbă – Problema constă în identificarea valorilor materiale sau nemateriale pe care fiecare este dispus să le ofere în schimbul a ceea ce primeşte. În special valorile nemateriale pot ridica anumite dificultăţi de identificare (ca în cazul a ceea ce oferă angajatul în schimbul creşterii de salariu). Înţelegerea intereselor părţilor este esenţială pentru acest demers (ex: patronul este interesat de anumite calităţi ale angajatului, nu vrea să se întrerupă o activitate până la găsirea unui înlocuitor etc.) 

de unde se porneşte – Aici este important modul în care este stabilită PDI, ce trebuie să răspundă unor cerinţe contradictorii: să asigure marjă de manevră şi să nu afecteze credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului.



cu ce viteză se avansează – Presupune un echilibru între fermitate şi flexibilitate în executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor pentru a nu bloca negocierea, dar şi pentru a nu ceda prea mult şi prea repede.



cum se repartizează concesiile – În funcţie de circumstanţe şi propria judecată, negociatorul poate alege să coboare de la PDI la PR rapid sau cu paşi mici sau în serii inegale crescătoare sau descrescătoare etc.

Procesul de schimb de concesii este deosebit de solicitant şi reclamă o abordare atentă. De aceea pot fi utile unele dintre recomandările făcute de un mare specialist în negocieri (Karras): 1. Maniera de acordare a concesiilor este la fel de importantă ca şi ceea ce se acordă. 2. Nu trata de sus oponentul care îţi face o ofertă ridicol de mică.

3. Nu face primul concesii pentru punctele esenţiale pentru tine. 4. Nu acorda concesii decât la un nivel minim si, dacă este posibil, diminuându-le treptat şi cu măsură. 5. Cedează cu grijă şi parcimonie. 6. Fereşte-te să faci concesii excesive spre data limită de finalizare a negocierii.

Un instrument de comunicare similar propunerii utilizate în etapa schimbului este concesia condiţionată. Forma este identică cu a propunerii (dacă… atunci…), dar se deosebeşte de aceasta prin câteva elemente: 

atât cererea, cât şi oferta sunt precise (nu cerere fermă şi ofertă vagă);



funcţia este de realizare a schimbului (nu de tatonare);



răspunsul este acceptare sau respingere (fără un ritual de clarificare).

I.4.4. Încheierea negocierii Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor diferenţe dintre părţi şi la încheierea acordului. Apropierea de finalizarea discuţiilor ridică problema particulară a alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă oferte sau să mai solicite concesii. Decizia privind momentul încheierii discuţiilor este dilematică din cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat să continue, pentru a obţine avantaje suplimentare, iar, pe de altă parte, se teme să nu fie pus în situaţia de a ceda el însuşi prea mult. Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor, precum: 

graba de a termina sau, din contră, tărăgănarea finalizării;



tratarea emoţională a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunţarea pe moment a abordării prevăzătoare de până atunci şi la acordarea unei concesii prea mari în final;



forţarea partenerului să cedeze mai mult decât se arata dispus să o facă, apărând riscul unor confruntări care să pună în primejdie acordul;



blocarea discuţiilor pe subiecte minore.

O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie să-şi exprime acordul final acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să continue doar pentru că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant (deci trebuie să evite "lăcomia").

Negociatorul se poate baza şi pe unele semnale ale terminării tratativelor: 

concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici şi mai greu de obţinut;



partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;



partenerul nu mai răspunde imediat la concesii, ci pune întrebări de clarificare (tratează concesia condiţionată ca pe o propunere);



partenerul rezumă şi accentuează avantajele reciproce obţinute.

În cazul în care părţile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferenţe rămase neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagonişti pot recurge la unele tehnici simple de încheiere: ∗ împărţirea diferenţei – Este o tehnică rapidă de eliminare a diferenţei remanente între poziţiile de negociere (ex: diferenţa mică de preţ), prin care se evită prelungirea ineficientă a discuţiilor. ∗ ultima concesie – Negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă pentru orice eventualitate) în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie să fie de valoare mică, deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinţei de a încheia tratativele. Dacă are valoare mare celălalt va crede că avem rezerve nedepistate de el şi va fi înclinat să ceară noi avantaje.

∗ rezumarea rezultatelor – Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat în comun, pentru a pune în evidenţă valoarea soluţiilor. După expunerea scurtă şi convingătoare se cere partenerului să fie de acord cu întocmirea contractului. Ca o variantă, poate da "ultimatum", solicitând ca răspunsul să-i fie dat până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). În mod evident, această tehnică poate fi aplicată doar atunci când există siguranţa că rezultatele sunt cu adevărat satisfăcătoare pentru toată lumea şi se apreciază că partenerul nu va risca să continue pentru obţinerea unor avantaje. În ceea ce priveşte forma acordului, înţelegerea scrisă este cea recomandată (contract, minută etc.), deoarece elimină posibilitatea interpretării diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare punct putând fi verificat de ambele părţi. Verificarea este necesară, pentru a evita strecurarea unor greşeli sau chiar a unor "erori" voite de exprimare, de natură să dea alt sens celor convenite. Când înţelegerea este verbală (ex: la telefon) o practică bună este transmiterea în scris a clauzelor şi condiţiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu anumite puncte va exprima tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu, înseamnă că forma transmisă este acceptată. Zece sfaturi pentru un negociator de succes 1)

Ca sa ajungeti un bun negociator invatati sa „cititi” nevoile caleilalte parti

2)

Tineti minte ca nici o negociere nu poate fi pregatita prea mult

3)

Incepeti prin a vizualiza posibilele castiguri, nu pierderi

4)

Practicati negocierea ca sa va perfectionati deprinderile

5)

Cand negociati fiti pregatiti pentru compromisuri

6)

Stabiliti-va strategia in functie de tipul de negociere

7)

Clarificati-va prioritatile: fiti pregatiti sa cedati in zonele de interes secundar

8)

Fiti flexibil, e un semn de putere nu de slabiciune

9)

Asigurati-va de strangerea tuturor informatiilor importante intr-o negociere

10)

Trageti invataminte tactice din biografiile unor negociatori celebri

Capitolul II. Documentele si dosarele negocierii

II. 1. Documente necesare în vederea pregătirii procesului de negociere Procesul complex al negocierii impune întocmirea unor documente înainte de începerea negocierii, în timpul negocierii şi la finalul negocierii. În primul rând este elaborat planul de negociere, prin care echipa de negociere îşi fixează straregiile şi tacticile pe care urmează să le folosesacă în acest proces, căile de urmat şi atitudinea pe care echipa de negociatori urmează să o adopte faţă de partenerul de negocieri. Planul de negociere trebuie să conţină: 

definirea şi fundamentarea scopului negocierii;



variante de ofertă;



modul şi poziţiile de acţiune în cadrul negocierilor;



obiectivele minime şi maxime ale negocierii;



variante de argumente, contra-argumente;



posibilităţile de compromis, responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere;



stabilirea limitelor proprii;



pregătirea raţionamentului, etc..

Întocmirea planului de negociere poate să fie influenţat de: - informaţii cu privire la calităţile membrilor echipei de negociere adverse, privind pregătirea profesională, gradul de cultură, experienţa, comportamentul psihic, tranzacţiile încheiate cu alţi parteneri; - exprienţa anterioară avută cu partenerul de negocieri; - informaţii cu privire la personalitatea membrilor echipei proprii de negociere, pe baza cărora urmează să le încredinţeze sarcini adecvate posibilităţilor de care aceştia dispun; - informaţii provenite din studierea dosarelor de negocieri pregătite în prealabil.

II.1.2 Dosarul tehnic (documentaţia tehnică), reprezintă o componentă deosebit de importantă pentru fundamentarea afacerilor economice internaţionale, şi implicit pentru negociere. În afacerile economice internaţionale pentru produsele standardizate este suficientă specificaţia tehnică din prospect. În cazul produselor complexe, unicat, este necesară elaborarea unor documentaţii tehnice care cuprind parametrii tehnici şi de calitate, toleranţe, garanţii, etc.. Conţinutul lor trebuie să exprime în mod cât mai exact caracteristicile tehnice şi de calitate ale produsului. Dosarul tehnic cuprinde următoarele informaţii: - denumirea tehnică a produsului solicitat şi oferit (norme tehnice, marca inregistrată, specificaţii, etc.); - documentaţii (cataloage, desene, mod de utilizare, etc.) avantajele tehnice faţă de firmele concurente; - condiţii specifice pentru instalaţii aferente produsului (montaj punere în funcţiune, know-how, recepţie); - asigurarea asistenţei tehnice (service, intreţinere, piese de schimb, şcolarizare personal ca număr şi durata, etc.); - clauze privind trasferul proprietăţii, utilizarea mărcii de fabrică, garanţii, etc.. II.1.3 Dosarul comercial trebuie să cuprindă date economice şi financiare, date referitoare la comercializarea produselor pe piaţă, deci elemente economice esenţiale care caracterizează piaţa, conjunctura economică a momentului negocierii şi unele previziuni pentru perioada ce urmează. Acest dosar trebuie să cuprindă următoarele elemente: - nivelul de preţ minim/maxim; - condiţiile comerciale ce urmează a fi negociate în comparaţie cu cele ale firmelor concurente şi obţinute în urma altor tratative; - modalităţi de garantare a preţurilor, de protejare a lor în faţa fluctuaţilor de schimb valutar; - denumirea comercială corectă a produsului corelată cu cea tehnică şi cea de pe piaţa exportatorului;

- preţul şi modalitatea de stabilire a acestuia, în funcţie de costurile, materialelor prime, materiale, salarii, utilităţi, amortizării, bonificaţii acordate; - clauze de revizuire a preţului; - penalităţi în caz de întărziere (la livrare, la plată, la deschiderea acreditivului, la punerea în funcţiune, etc.); - durata de valabilitate (prevederi legate de modificări, prelungire, reziliere, etc.); - ambalj (tip, costuri, returnare normele din ţara de destinaţie privind marcarea şi etichetarea, etc.); - clauze legate de confidenţialitate, privind utilizarea datelor şi informaţiilor ; - clauze de forţă majoră; - modul de reglementare a litigiilor (arbitraj, dreptul aplicabil, etc.); firmele cu care urmează să colaboreze, (privitor la automatizare, informatizare, etc.). Dosarul comercial trebuie să conţină şi date care concură la cuantificarea situaţiei conjuncturale, făcându-se trimiteri la alte tranzacţii încheiate anterior şi la diferite surse, analize privind taxele vamale, impozite, suprataxe, precum şi alte restricţii, precum si facilităţi acordate de stat, modul de transfer al fondurilor acumulate, etc.. II.1.4 Dosarul privind concurenţa conţine elemente care se referă la caracteristicile tehnico-economice ale concurenţei, fiind utilizat de negociator pentru a-şi stabili o poziţie proprie. Succesul negocierii73 creşte atunci când echipa de negocieri este bine documentată în ceea ce priveşte firmele prezente pe piaţă, comportarea produselor livrate de concurenţă, depistarea slăbiciunilor legate de calitate şi nivel tehnic şi a nemulţumirilor pe care le au clienţii în exploatarea lor, Având în vedere că, pe piaţa mondială în general oferta depăşeşte cererea de mărfuri, informaţiile despre concurenţi au devenit deosebit de necesare şi importante. Dosarul cu situaţia (bonitatea) partenerului. Acestea fiind spuse, se trece la întocmirea şi studierea dosarului partenerului, evaluându-se punctele sale tari şi cele slabe, oportunităţile ce pot fi valorificate precum şi posibilele ameninţări sau riscuri. Acest dosar are o importanţă majoră deoarece, afacerile economice trebuie să se desfăşoare cu agenţi economici solvabili, cu reputaţie comercială, indiferent de mărimea şi natura obiectului ce se negociază, pentru a se evita litigiile generate de parteneri insolvabili.

II.1.5 Dosarul partenerului (întocmit de partea noastră), trebuie sa conţină următoarele date: - informaţii referitoare la sediul şi statutul societăţii partenerului, bonitatea şi capitalul acesteia, credite primite, băncile care îi garantează solvabilitatea; - prognoza privind produsul şi piaţa, respectiv în perioada următoare; - preţurile de distribuţie practicate şi aducerea preţurilor concurenţilor la o bază comună de comparaţie; - elemente ale contractelor încheiate de partener cu firme concurente pe aceeaşi piaţă pentru produse identice sau similare; - măsuri de protecţie a intereselor proprii; - măsuri de politică comercială; - acorduri comerciale şi de plăţi în vigoare între cele două părţi. Dacă unul dintre parteneri reuşeşte să anticipeze obiectivele celuilalt, va fi ferit de posibilitatea apariţiei unor elemente surpriză care să-i afecteze strategia. II.1.6 Dosarul cu sursele de finanţare. În acest doasar, trebuiesc identificate “potenţialele surse de finanţare în situaţia în care partenerul nu şi-a aigurat mijloacele de plată”. Echipa de negociere trebuie să îşi facă un punct de vedere înainte de începerea negocierilor cu privire la posibilităţile şi sursele de finanţare. II.1.7 Dosar cu situaţia conjuncturală a pieţei. Materialele din acest dosar trebuie să cuprindă date cu privire la tranzacţiile încheiate anterior, diferite surse de informaţii referitoare la aspectele tehnice şi comerciale, facilităţi sau restricţii acordate de stat, reglementări, precum şi studii ce cuprind informaţii cu privire la obiectul supus negocierii din punctul de vedere al viitorilor parteneri. II.1.8 Agenda de lucru. Aceasta cuprinde ordinea de zi a negocierii, la elaborarea căreia participă toate părţile implicate în procesul de negociere. În agenda de lucru se vor analiza următoarele probleme: - pe care negociatorul doreşte să le discute cu partenerul său; - pe care partenerul doreşte să le introducă pe agenda negocierii;

- dacă partenerul doreşte includerea unor probleme ce nu sunt negociabile; - dacă ordinea punctelor de pe agendă ne este sau nu convenabilă. Agenda de lucru contribuie la ordonarea activităţilor pentru sesiunea de negocieri, selectarea priorităţilor, informarea negociatorilor despre problemele care urmează a fi discutate şi evitarea reacţiilor emoţionale generate de surprize. II.1.9 Calendarul negocierii include orarul negocierii, programarea (pe ore şi zile) întâlnirilor participanţilor la negocieri, cu specificarea subiectului ce va fi pus în discuţie. Întocmirea calendarului negocierii se face pe zile şi ore, în vederea stabilirii pauzelor, vizitelor, pentru a se cunoaşte anticipat care este timpul de discuţie, de reflecţie şi odihnă pe care să conteze negociatorii. Timpul de negociere este numai parţial previzibil, dialogul putându-se prelungii ca urmare a intervenţiei unor perioade de reflecţie, consultare, meditaţie, considerare şi uneori reconsiderare, a situaţiilor create şi apărute în timpul tratativelor. II.1.10Bugetul cuprinde veniturile în vederea acoperirii cheltuielilor necesare deplasării delegaţiei, cazare, masă , protocol, etc. Pentu obţinerea de performanţe ridicate în tratative, pregătirea negocierii este esenţială. Eşecurile în negociere, datorate unei slabe pregătiri a acesteia, a unor gafe de comportament şi comunicare, mai ales când sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lângă efectele economice imediate, pot avea urmări nefavorabile de durată asupra prestigiului firmei, a căror înlăturare necesită eforturi mult mai mari, decăt cele care sunt necesare printr-o pregătire corectă a fiecărei negocieri.

Capitolul III. Studiu de caz – Negocierea contractului de vanzare – cumparare intre Electroprecizia S.A. si Motor Energ

III.1. Electroprecizia S.A. prezentare generala Societatea comerciala Electroprecizia S.A. Sacele este una dintre cele mai mari producatoare de motoare electrice din România. Întreprinderea produce mai multe tipuri de

motoare electrice pentru echiparea diverselor masini si instalatii industriale, de la masina de spalat pentru uz casnic pâna la instalatii industriale complexe. Electroprecizia este recunoscuta pentru calitatea superioara a produselor sale. Firma germana TUV Bayern a evaluat întreprinderea din punct de vedere al masurilor de asigurare a calitatii în toate fazele activitatii de productie, de la proiectare si aprovizionare pâna la producere si desfacere, ajungând la concluzia ca se încadreaza în standardul I.S.O. 9001- cel mai sever standard international recunoscut de control al asigurarii calitatii în toate fazele productiei. Odata cu dobândirea acestui standard, care confera firmei române un prestigiu deosebit, Electroprecizia a facut reclama produselor sale ca fiind fabricate cu respectarea I.S.O. 9001, atragând astfel numerosi clienti potentiali. Cea mai mare parte a productiei este exportata în diverse parti ale lumii, din Asia si Australia, pâna în America Centrala si de Sud. Principalul mijloc de promovare a exporturilor la care recurge Electroprecizia îl constituie participarea în fiecare luna la târguri si expozitii internationale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestari promotionale, Electroprecizia expune în cadrul unor standuri proprii. La târgul international Deutsche Messe, desfasurat la începutul lunii aprilie 2008 la Hanovra, întreprinderea româna a fost vizitata, printre altii, si de reprezentantii companiei argentiniene Motor Energ, care s-au aratat interesati de produsele sale. Cu aceasta ocazie, s-au predat firmei argentiniene cataloage si prospecte tehnice si s-au discutat, în principiu, posibile variante referitoare la nivelul preturilor pentru anul 2008, modalitatile de plata, cantitatile si termenele de livrare, precum si detalii privind ambalajul si transportul. Au ramas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la : conditiile de livrare, graficul de livrari cu precizarea exacta a modalitatii de plata si problema exclusivitatii, dorita de partenerul argentinian, dar nesolicitata deocamdata. Imediat dupa terminarea târgului, Electroprecizia a întreprins o verificare a companiei argentiniene, care s-a dovedit a fi corespunzatoare din punct de vedere al bonitatii si lichiditatii. Totodata, Motor Energ este unul dintre cei mai mari importatori de motoare electrice din Argentina, beneficiind de o buna retea de distributie.

Aceasta afacere este foarte buna pentru firma româna, care de mult încearca sa patrunda pe piata argentiniana, iar Motor Energ este singurul partener care inspira siguranta. Conducerea firmei este convinsa ca nu are prea mult timp la dispozitie si ca trebuie sa patrunda pe aceasta piata rapid, sau sa nu patrunda deloc. Pentru a grabi negocierile, Electroprecizia a apelat la serviciile firmei de curierat rapid TNT pentru a putea trimite, în cel mai scurt timp posibil, la cererea partenerului argentinian, un prim set de mostre care au fost testate în laboratoarele Motor Energ si la principalii clienti de pe piata argentiniana. În urma testelor, s-au obtinut rezultate satisfacatoare în ceea ce priveste parametrii tehnico-functionali, partenerii solicitând totusi niste mici adaptari, necesare pietei argentiniene, constând în adoptarea unor stechere specifice prizelor de curent dupa standardele argentiniene. Electroprecizia a raspuns pozitiv la solicitarea partenerului sau, aceasta modificare putând fi realizata. Totodata, a comunicat oferta de pret definitiva, acceptata, în principiu, de compania din Argentina, care pe baza acestei oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni de colaborare. În urma comenzilor primite, Electroprecizia a transmis factura proforma, element comercial-juridic care asigura partenerul argentinian de angajamentul ferm al firmei române de a livra marfa conform cantitatilor, termenelor, conditiilor de livrare si preturilor ce urmeaza sa fie stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele doua parti. Odata clarificate aceste doua aspecte, reprezentantii Motor Energ au hotarât sa vina în data de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale. Delegatia argentiniana, formata din directorul comercial, domnul Rafael Ortega si de asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu Europa Centrala si de Est a fost întâmpinata la aeroportul Otopeni de doamna Maria Dumitrache, responsabila Electropreciziei pentru zona Americii Latine si a fost condusa la Brasov. Oaspetii au fost lasati sa se cazeze si sa se odihneasca la hotelul Aro. Cunoscând faptul ca în Argentina ritmul afacerilor este mai lent, iar înainte de a trece la negocieri se aloca o parte din timp cunoasterii partenerilor, dupa-amiaza acelei zile a fost alocata activitatilor de socializare. Astfel, doamna Dumitrache i-a însotit pe oaspetii argentinieni într-o mica plimbare prin centrul istoric al Brasovului, iar seara a fost oferita la restaurantul Cetate o masa în cinstea partenerilor argentinieni, la care a participat domnul Traian Stanescu, managerul întreprinderii Electroprecizia si domnul serban Stoica,

directorul departamentului Import-Export, cel care avea sa conduca negocierile. Cu aceasta ocazie, s-au discutat aspecte sociale, menite sa duca la "topirea ghetii", la crearea climatului favorabil negocierii, stiindu-se ca la

primele întâlniri, negociatorii sud-americani sunt mai

formali. Firi foarte sociabile, partenerii argentinieni au apreciat aceasta initiativa a gazdelor, care a facut ca cele doua echipe de negociere sa devina mai apropiate. A doua zi, delegatia argentiniana s-a deplasat la sediul întreprinderii Electroprecizia din Sacele, unde a efectuat o scurta vizita în sectia de productie a unei anumite game de motoare electrice, de care erau direct interesati, dupa care au demarat negocierile propriu-zise. Convorbirile s-au purtat în limba engleza.

III.1.2 Interesele partilor Interesul producatorului român este de a semna un contract pe minim 5 ani, pentru un volum al vânzarilor de 500.000EUR în primul an, cu o crestere de 10% pe an în urmatorii 4 ani. Compania Motor Energ doreste sa obtina exclusivitate pentru distributia produselor Electroprecizia în Argentina, firma româna fiind renumita pe piata pentru calitatea deosebita a produselor sale, desi Electroprecizia nu este o marca cunoscuta consumatorilor argentinieni. Interesele partilor sunt strict confidentiale, nefiind aduse la cunostinta partenerilor de negociere. III.1.3 Obiectul contractului S-a stabilit ca obiectul contractului sa fie livrarea de motoare electrice monofazate destinate actionarii pompelor de apa pentru irigatii si uz casnic, precum si electrocompresoarelor, adaptate tensiunii de 220V si 50Hz, cu dimensiuni si parametrii conform normelor emise de Comisia Electrotehnica Internationala. Puterea dezvoltata de aceste motoare este de 1,1KW, 1,5KW, respectiv 2,2KW la turatiile de 1500 si 3000 rotatii/minut.

În privinta calitatii, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001, deci la un nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat negocieri. Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele sa fie introduse în cutii de carton individuale, dupa care vor fi asezate într-un container. Într-un container, se introduc maximum 660 de motoare. Containerul îi apartine transportatorului, iar cutiile si paletele se calculeaza la pretul unitar al marfii, corespunzator clauzei bruto per neto si ramân în posesia Motor Energ. Marcarea containerului se va face cu inscriptia SWP (Seaworthy Packing), ceea ce înseamna ca ambalajul este destinat transportului marfurilor pe mare si trebuie sa protejeze marfa de umezeala si coroziune.

Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord între cele doua parti ca Electroprecizia sa livreze un container de 20 de picioare pe luna, cuprinzând 11 palete, dupa cum urmeaza: Tabel 1. Particularitati privind cantitatea marfii Tip motor

Puterea

Turatia motorului

motorului(kW)

Nr. palete comandate

1

1,1

1500

2

2

1,1

3000

1

3

1,5

1500

3

4

1,5

3000

1

5

2,2

1500

2

6

2,2

3000

2

Cantitatea totala de motoare livrate în fiecare luna variaza între 440 si 660 de bucati, în functie de marimea motorului, având în vedere ca o paleta ocupata cu motoare, care dezvolta o putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucati. În ceea ce priveste garantiile acordate de producator, Electroprecizia garanteaza prin contract buna functionare a produselor sale, timp de

12 luni de la punerea în functiune, dar nu mai mult de 18 luni de la data iesirii din întreprindere, data înscrisa pe eticheta produsului. III.1.4 Conditii de livrare Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea conditiilor de livrare a marfurilor. Electroprecizia a pornit de la propunerea de a asigura livrarea în conditia FOB Constanta, dar partenerul a insistant pentru conditia CIF Buenos Aires, motivându-si solicitarea prin insuficientele sale legaturi de a gasi un transportator pe ruta Constanta-Buenos Aires si a oferit o crestere cu 7% a pretului pentru acordarea conditiei CIF Buenos Aires. Domnul Pizzi a adus ca argument suplimentar principiul comparatiei, declarând ca anumiti competitori ai Electroprecizia, printre care firmele Siemens din Germania si Mez din Cehia, pe care le-a contactat la târgul Deutsche Messe au fost de acord cu conditiile de livrare CIF Buenos Aires.

Nedispunând de suficiente argumente pentru a-si sustine propunerea si pentru a nu se da impresia partenerului ca se recurge la tactica de sicana "propunerea contrariului", care ar putea duce la iritarea partii adverse si blocarea negocierilor, domnul Stoica a recurs la tactica întreruperii tacite, motivând acest lucru prin faptul ca trebuie sa se sfatuiasca cu directorul întreprinderii, înainte de a lua o hotarâre. În realitate, dânsul a telefonat la onstanta pentru a gasi un caraus care sa efectueze transportul la un pret convenabil, cea mai avantajoasa oferta primindo de la firma Romcargo, care s-a angajat sa transporte marfa contra unui comision de 8% din valoarea marfii. Revenit în sala de negociere, domnul Stoica a anuntat ca este gata sa accepte propunerea Motor Energ, daca acestia ofera o crestere cu înca 2% a pretului. Negociatorii argentinieni au fost de acord, partile acceptând astfel conditia CIF Buenos Aires. În acest fel, Electroprecizia a obtinut un profit suplimentar de1% din valoarea marfurilor, iar partenerii argentinieni au ramas cu impresia ca li s-a acordat o concesie importanta. Având în vedere ca transportul de la Sacele la Constanta dureaza doar doua zile, încarcarea marfurilor pe vas si formalitatile vamale dureaza o zi, iar transportul de la Constanta la Buenos Aires dureaza aproximativ 25 de zile, la care se pot adauga unele întârzieri datorate conditiilor nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la data iesirii marfurilor din întreprindere. Primul transport urma sa ajunga la Buenos Aires în jurul datei de 1 iulie, livrarea facându-se în 12 transe anuale.

III.1.5 Modalitatea de plata Un alt aspect care a constituit subiect de divergenta între cele doua echipe de negociatori a fost stabilirea modalitatilor de plata. Reprezentantii Motor Energ au cerut ca plata sa se faca în USD prin acreditiv irevocabil confirmat, platibil la 60 de zile de la data emiterii conosamentului, care are loc în momentul primirii marfurilor pe vas. Negociatorii români au replicat ca Electroprecizia are mare nevoie de lichiditati pentru achizitionarea materiilor prime si a insistat ca plata sa se faca în avans. Domnul Stoica a facut aceasta solicitare, mizând pe faptul ca negociatorii argentinieni vor raspunde printr-o concesie la concesia facuta anterior, referitoare la conditia de livrare. Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului român, raspunzând prin tacitca "Da, dar.": "da, înteleg situatia în care se afla Electroprecizia, dar nici Motor Energ nu dispune de lichiditati la momentul actual si, pentru a putea plati marfurile în avans, trebuie sa cerem un credit de la banca". Pentru a veni în întâmpinarea negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a oferit importatorului pentru acest avantaj o reducere de pret de 3%, egala cu rata dobânzii pe 3 luni, acordat în EUR. La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut sa fie lasati câteva minute singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata sa se faca în avans cu un discount de 3%, însa au cerut ca plata sa nu se faca în momentul emiterii de catre Motor Energ a comenzii, ci dupa ce Electroprecizia a executat comanda si a informat importatorul ca este gata pentru a încarca motoarele în containere în vederea expedierii în portul Constanta, propunere cu care negociatorii români au fost de acord. În acest mod, ambele echipe de negociere au ajuns la o solutie acceptabila. Înainte de a închide subiectul modalitatilor de plata, s-a stipulat în contract ca documentele care trebuie sa însoteasca marfa sunt: factura, lista de ambalaj, certificatul de calitate si conosamentul, care urma sa fie emis într-un singur exemplar. Conosamentul urmeaza sa ajunga prin intermediul bancilor participante la acreditivul documentar în posesia reprezentantilor companiei Motor Energ, care vor putea ridica astfel marfa. Odata stabilite modalitatile de plata, negocierile au fost întrerupte, prtenerii argentinieni fiind invitati la masa.

III.1.6. Pretul de livrare Dupa servirea mesei si câteva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin abordarea aspectelor legate de pretul de livrare. Problema pretului a fost tratata într-un timp relativ scurt, ambele parti cunoscând conjunctura internationala în aceasta privinta. La întrebarea domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a pretului la care recurge Electroprecizia, serban Stoica a raspuns ca aceasta este axata pe concurenta, pretul pietei, având la baza principiul comparatiei, cu ocazia manifestarilor internationale la care participa cu produsele sale, preturile sale sunt mereu corelate cu cele ale concurentei.

Preturile propuse de Electroprecizia fiind în prealabil acceptate de catre argentinieni, s-a ajuns la urmatoarea situatie, dupa ce s-au scazut cei 3% acordati partenerului argentinian pentru efectuarea platii în avans, s-au adaugat cei 9% platiti de Motor Energ pentru acceptarea conditiei de livrare CIF Buenos Aires: Tabelul 2. Preturile de livrare în conditiile stabilite în contract Tip motor

Nr.motoare

Pretul

de

(EUR)

livrare Vol.

Vânzarilor

(EUR)

1

120

70

8400

2

60

62

3720

3

180

85

15300

4

60

72

4320

5

40

103

4120

6

40

88

3520

La un total de 500 motoare pe luna cumparate de catre Motor Energ, volumul vânzarilor ajunge la 39.380 EUR pe luna, ceea ce înseamna un dever annual de 472.560 EUR, situat sub limita celor 500.000 doriti de Electroprecizia. III.1.7. Exclusivitatea si volumul vânzarilor

În pofida insatisfactiei provocate negociatorilor români de neatingere a obiectivului privind volumul vânzarilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul argentinian a cerut exclusivitatea pentru distributia produselor marca Electroprecizia pe în Argentina. Aceasta solicitare a constituit o adevarata surpriza pentru echipa româna, pentru ca un volum al vânzarilor de mai putin de 500.000 EUR/an este relativ mic fata de desfacerile pe care firma le are în alte tari, pentru care partenerii respactivi nu au solicitat exclusivitatea. Doamna Dumitrache a replicat ca nu poate fi acordata exclusivitatea, întrucât Electroprecizia mai doreste sa colaboreze si cu alti parteneri din Argentina. Negociatorii argentinieni au ripostat, motivând ca Motor Energ va trebui sa faca reclama produselor Electroprecizia, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalti competitori ar profita de pe urma publicitatii facute de Motor Energ. Parând marcata de esecul anterior, Maria Dumitrache a devenit inflexibila la acest aspect. Argentinienii s-au simtit frustrati si au anuntat ca nu pot renunta la problema exclusivitatii, acesta fiind obiectivul principal al acestei negocieri pentru firma argentiniana. Tensiunea fiind în crestere, iar negocierile înaintând spre un punct mort, domnul Stoica a intervenit, propunând oprirea negocierilor si reluarea lor în ziua urmatoare, lucru cu care partenerii argentinieni au fost de acord. Oaspetii au fost însotiti la hotel de catre domnul Stoica, care a tinut sa sublinieze progresele care s-au facut pe parcursul acestei zile de negociere. Totodata, a promis ca va medita peste noapte la aspectul exclusivitatii, fiind convins ca se va ajunge la o solutie convenabila pentru ambele parti. De fapt, partea româna a apelat la tactica "dus-întors" pentru a contracara o strategie folosita de reprezentantii Motor Energ. Sesizând strategia surprizei pe care au mizat negociatorii argentinieni si sesizând ca exculivitatea reprezinta un punct important pentru ei, domnul Stoica a lasat-o pe colega lui sa dezvolte o stare de conflict, adoptând o atitudine inflexibila, pâna când negociatorii argentinieni au recunoscut importanta cruciala a exclusivitatii pentru compania lor. În acel moment a intervenit împaciuitor, propunând întreruperea negocierii, pentru calmarea spiritelor, dar mai ales pentru a cugeta cum se poate specula mai bine acest deziderat al argentinienilor. În dimineata zilei de 6 mai negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvântul a fost domnul Stoica, care a spus ca se poate adopta o solutie multumitoare pentru ambii parteneri, reinstalând astfel starea de cooperare necesara bunei desfasurari a negocierilor. Dânsul a propus ca exclusivitatea sa fie conditionata de volumul vânzarilor: daca dupa primele 6 luni Motor Energ

va cumpara produse de la Electroprecizia în valoare de 300.000 EUR, atunci exclusivitatea va fi acordata. Domnul Ortega a recunoscut ca propunerea este tentanta, dar compania sa este interesasta deocamdata doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un volum al desfacerilor mai mare de 40.000 EUR/luna. În cele din urma, s-a convenit ca exclusivitatea sa fie acordata în cazul în care compania Motor Energ va realiza un volum al vânzarilor de 275.000 EUR pâna la sfârsitul anului 2008 si numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate în contract. În acest mod, s-a gasit o solutie convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian va fi stimulat sa atinga acest nivel al vînzarilor pentru a primi exclusivitatea, iar Electroprecizia îsi va atinge obiectivul propus, acela de a depasi un nivel al desfacerilor în Argentina de 500.000 EUR/an. În plus, firma româna are posibilitatea sa patrunda pe piata argentiniana si prin intermediul altor distribuitori, dar cu tipuri de motoare diferite fata de cele care fac obiectul prezentului contract. Contractul a fost semnat pe o perioada de 5 ani, pornind de la un volum minim al vânzarilor de 500.000 EUR în primul an, urmat de o crestere de 50.000 EUR în anii urmatori, dupa cum urmeaza

Tabelul 3. Volumul vânzarilor Electroprecizia catre Motor Energ Perioada

Volumul minim al vanzarilor (EUR)

1 iulie 2007-30 iunie 2008

500.000

1 iulie 2008-30 iunie 2009

550.000

1 iulie 2009-30 iunie 2010

600.000

1 iulie 2010-30 iunie 2011

650.000

1 iulie 2011-30 iunie 2012

700.000

III.1.8. Dispozitii finale În contract s-a stipulat ca în cazul în care intervin elemente noi referitoare la clauzele contractuale, cum ar fi modificarea pretului la materii prime pe plan mondial sau imposibilitatea

Motor Energ de a realiza volumul vânzarilor stabilit sau de a onora comenzile, partile sa se întâlneasca pentru a renegocia contractul. S-a cazut de acord ca eventualele litigii aparute în urma derularii contractului sa se renegocieze la Camera de Comert de la Paris, niciuna din parti nedorind sa intre sub jurisdictia comerciala a tarii partenerului. Contractul a fost redactat în limba engleza, în doua exemplare si a fost semnat de domnii serban Stoica si Rafael Ortega, în data de 6 mai 2008. Un exemplar a ramas la Electroprecizia, iar celalalt a fost înmânat reprezentantilor Motor Energ. III.2 Concluzii Planificarea este esenţială. Înainte de a începe negocierile, trebuie să ne informăm foarte bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiurile, normele, valorile şi practicile lor. Flexibilitatea. Să ne adaptăm stilul de negociere, strategiile şi tacticile la oameni, subiecte şi împrejurări specifice. Comunicarea nonverbală este un factor foarte important în negocierile interculturale. Trebuie să fim atenţi la limbajul corpului şi la sensul gesturilor, tonului vocii, tăcerii şi expresiei faciale a celeilalte părţi. Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta. Contextul cultural determină în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul echipei, cum şi când trebuie să aibă loc negocierea. Înţelegerea acestor diferenţe este foarte importantă dacă dorim să evităm greşelile iremediabile. Un rol important în realizarea unei comunicari deschise si consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii si compromisuri. Prima concesie ar trebui să fie şi cea mai mare pe care eşti dispus să o faci. Acest fapt stabileşte un ton de deschidere şi de disponibilitate de a face compromisuri.Dacă trebuie să mai faci şi alte concesii ,fă-le mai mici decât prima pentru că acestea dau celeilalte părţi informaţii relevante ,că tu eşti dispus să faci concesii din ce în ce mai mici pe parcurs ce negocierea înaintează.

Niciodată să nu faci o concesie unilaterală. Dacă renunţi la ceva fără să ceri altceva în schimb,transimiţi un alt mesaj: că eşti gata să renunţi la diferite aspecte ale afacerii,indiferent dacă cealaltă parte este dispusă să facă sau nu concesii. Încearcă să găseşti mai multe aspecte care sunt de valoare pentru tine şi asupra cărora cealaltă parte este dispusă să facă concesii. Nu face greşeala de a lega între ele două condiţii- tu doreşti să rămâi flexibil la oferta lor.. Bibliografie 

ROBERT MAYER, How to win any negotistion, Franklin Lakes – Canada, 2008



L. NIEUWMEIJER, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992



PETER BERTON, HIROSHI KIMURA, I. WILLIAM ZARTMAN, International negotiation: actors, structure/process, values, New York, 1999



NICOLAE NEACŞU, Negocierea în afaceri



ASTRID HEEPER, MICHAEL SCHMIDT, Tehnici de negociere. Pregatirea, strategiile folosite si incheierea cu succes a unei negocieri, Bucureşti, 2008



G. KENNEDY, Negocierea perfectă, Bucureşti, 1998



PAUL STEELE, TOM BEASOR, Business negotiation: a practical workbook, Hampshire, 1999



ELENA BOTEZAT, Tehnici de negociere, Oradea, 2003



BĂŞANU GHEORGHE, MIHAI PRICOP:

Managementul aprovizionării şi

desfacerii, Bucureşti, 1996 

GEORGESCU TOMA: Negocierea afacerilor, Galaţi, 1992



MICAELA GULEA: Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti, 1995



HEEPER ASTRID: Tehnici de negociere: Pregătirea, strategiile folosite în încheierea cu succes a unei negocieri, 2008



HILTROP JEAN, UDALL SHEILA- Arta negocierii, 1998



HINDLE TIM: Cum să negociem, Bucureşti, 2000



LEVINSON JAY CONRAD: Negocierea de gherilă, Bucureşti, 2004



GHEORGHE MECU : Tehnica negocierii în afaceri, Bucureşti, 2001



PISTOL, GHEORGHE: Negocieri comerciale-uzanţe şi protocol, , 2000



IOAN POPA: Tranzactii comerciale internationale, Bucureşti, 1997



IOAN POPA, Negociere comercială internaţională, Bucureşti, 2008