Disertatie Ramona [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA FACULTAREA DE ECONOMIA AFACERILOR SPECIALIZAREA : MARKETING

LUCRARE DE DISERTATIE

Coordonator : Prof.univ.dr. Dumitru BONTAS

Masterand : Ramona MURARU

- BACAU 2008 -

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA FACULTAREA DE ECONOMIA AFACERILOR 1

SPECIALIZAREA : MARKETING

INFLUENTA STILULUI DE MANAGEMENT ASUPRA PERFORMANTEI IN AFACERI Coordonator : Prof.univ.dr. Dumitru BONTAS

Masterand : Ramona MURARU

- BACAU 2008 -

2

Cuprins PAG Introducere Cap.1 Procesul managerial ……………………………………………………………………………. 4 1.1. Etimologia cuvantului ………………………………………………… ……… ……………..4 1.2. Definitii ………………………………………………………………… …………………… 4 1.3. Organizatiile si managementul ……………………………… ………… …………………… 5 1.4. Istoricul stiintei manageriale ………………………………………… ……………………… 7 1.4.1. Managementul stiintific ………………………… …………………………………... 8 1.4.2. Managementul administrativ……………………………………………………….… 9 1.4.3. Managementul birocratic ………………………………………………………..….... 9 1.4.4. Managementul comportamental …………………………………………………........10 1.4.5. Managementul sistemic ……………………………………………………….……..11 1.4.6. Managementul situational …………………………………………… ……………..12 1.4.7. Caracteristici si orientari ale managementului modern ……………… … ………….13 1.5. Managerii si managementul …………………………………………………….……… …...14 1.5.1. Functiile managementului …………………………………………… ……………..14 1.5.2. Nivelurile manageriale ……………………………………………… ……………...15 1.5.3. Rolurile manageriale in organizatie ……………………………………………...….15 1.5.4. Aptitudini manageriale …………………………………………………………….. .16 1.5.5. Responsabilitatea sociala si etica profesionala ……………………………..……..…17 1.6. Organizatia si mediul extern ………………………………………………………...…..……17 1.6.1. Factorii mediului extern ai organizatiei ………………………………………….…..19 1.7. Decizia si procesul decisional ………………………………………………………..………..22 1.7.1. Conditii ale elaborarii deciziei ……………………………………………………..…22 1.7.2. Instrumentele decizionale ………………………………………………...………..…23 1.7.3. Instrumente innovative de elaborare a deciziilor ………………………...………….26 1.8. Functiile manageriale ………………………………………………………………..….……28 1.8.1. Functia mangeriala de previziune …………………………………………..…….…29 1.8.1.1.Metode si tehnici previzionale ………………………………………..…….….31 1.8.1.2.Managementul strategic …………………………………………….…….……33 1.8.2. Functia manageriala de organizare ………………………………………………… 35 1.8.2.1.Subdiviziuni organizatorice de baza ………………………………..………….35 1.8.2.2. Tipuri de configuratii ale structurii organizatorice ………………...…………...37 1.8.3. Functia de coordonare ………………………………………….……………………42 1.8.4. Functia de antrenare …………………………………………………………………43 1.8.4.1.Motivarea ………………………………………………………………………43 1.8.4.2.Leaderschip …………………………………………………………………….47 1.8.5. Functia de control ……………………………………………………………….……48 1.8.5.1.Strategii de control managerial …………………………………...……………49 1.8.5.2. Tehnici de control ………………………………………………………...……50 Cap.2. Consideratii teoretice privind stilul de management ……………………………………….51 2.1. Modele ale conducerii si conducatorului …………………………………………….…….51 2.2. Evolutii in teoria orgnaizatiei ………………………………………………………….…..52 2.3. Personalitatea si comportamentul liderului …………………………………………..……54 2.4. Stiluri de management apreciate unicriterial ……………………………………….………57 3

2.4.1. Stiluri appreciate prin atitudinea fata de responsabilitate ……………………...……57 2.4.2. Stiluri appreciate prin autoritatea managerilor ………………………………………58 2.5. Stiluri de management apreciate pluricriterial ……………………………………...………...59 2.5.1. Stiluri de management caracterizate în funcţie de aria deciziilor şi volumul informaţiilor utilizate .............................................................................................59 2.5.2. Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC) şi interesul pentru eficienţă economică (IE) .................... 60 2.6. Continutul muncii managerilor ............................................................................................61 2.7. Managerii resursa principala a succesului in organizatie ....................................................62 Cap.3. Corelatii posibile intre stilul de management si performanta afacerilor .............................66 3.1. Inteligenta emotionala in management ...................................................................................68 3.2. Implementam un stil de management al performantei ………………………………...……71 3.3. Importanta managementului in atingerea performantei ……………………………….……72 3.4. Liderii viitorului ……………………………………………………………………….……73 3.5. Efectul Pygmalion in management …………………………………………………………74 3.6. Prototipul managerului eficient ……………………………………………………….……..76 Cap.4. Stilul de management si performanta la Romstal Imex …………………………………….80 4.1. Prezentarea firmei. Misiune. Valori …………………………………………………...……80 4.2. Istoricul Romstal Imex ………………………………………………………………..……80 4.3. Politica de dezvoltare Romstal ...............................................................................................81 4.4. Managementul prin obiective la Romstal Imex .....................................................................86 4.5. Managementul de proiect la Romstal Imex ...........................................................................87 4.6. Stil de management la Romstal Imex ....................................................................................88 4.7. Model de management prin obiective pentru cresterea numarului de carduri Romstal ….….93 4.7.1. Analiza economico-financiara a Romstal Imex 2002-2006 …………………........…93 4.7.2. Plan de afaceri Romstal Imex realizarea cardurilor partener ………………….……99 4.7.3. Regulament oficial al promotiei Romstal World Tour ……………………….……103 4.7.4. Organizarea biroului clienti noi………………………………………………….....105 Cap.5. Concluzii si sugestii personale ................................................................................................108 Anexe Bibliografie

4

Introducere Fiecare om se naşte cu o serie de simţuri printre care există şi cel al managementului. Pe tot parcursul vieţii acest simţ se dezvoltă continuu şi conferă individului abilităţile necesare pentru realizarea propriilor interese. Unii oameni îşi perfecţionează acest simţ prin programe de studiu şi practică ulterior profesia de manager în cadrul grupurilor sociale organizate. Managerii profesionişti realizează, prin intermediul grupurilor conduse, interese colective, în contextul programării unor obiective fezabile, al existenţei resurselor adecvate, în condiţiile specifice ale mediului în continuă schimbare. Aceşti oameni au toate şansele de a deveni mai târziu lideri autentici, formali sau informali. Lucrarea de faţă incearca sa gaseasca corelatiile posibile intre stilurile de management practicate si evolutia pozitiva a afacerii. Lucrarea este structurata in patru capitole iar la final cuprinde al cincilea capitol privind concluziile si sugestiile mele. Primul capitol al lucrarii studiaza procesul managerial pornind de la istoricul si evolutia stiintei manageriale, parcurgand factorii mediului extern si intern care influenteaza organizatia. Finalul acestui capitol pune accent pe pucntul cheie al muncii de manager pe decizie si procesul decizional si se incheie cu studiul diferitelor functii pe care managerii trebuie sa le indeplineasca functie de nivelul ierarhic pe care se afla. Al doile capitol studiaza in amanunt stilul de management caracterizat unicriterial si pluricriterial. In doua subcapitole am incercat sa surprind cateva modele de baza ale conducatorului de succes si caracteristici ale personalitatii liderilor. Capitolul trei este si capitolul care da titlul lucrarii de fata Corelatii posibile intre stilul de management si performanta afacerilor. Am dezbatut in aces capitol probleme si caracteristici ale managementului modern cum sunt inteligenta emotionala si influenta pe care aceasta o are asupra stilului de management, efectul Pygmalion in management. Ultimul subcapitol cuprinde pareri emise de lideri de succes de astazi aflati in pozitii cheie in organizatii complexe. Acestia vorbesc fiecare despre ce este mai important in desfasurarea muncii de manager si despre ce caracteristici definesc prototipul unui manager eficient. Capitoul al patrulea cuprinde studiul de caz in privinta stilului de conducere al Romstal Imex. Aceasta organizatie este o organizatie de succes care a evoluat incepand cu anul 1994 si pana in prezent atat in tara cat si in Europa devenind prima multinationala romaneasca cu o evolutie si o cifra de afaceri impresionante.Am diagnosticat stilul actual de management de la Romstal Imex si cum a fost acesta implementat in cadrul organizatiei la diferitele niveluri.Deoarece managementul prin obiective este principal alaturi de cel de bugete si al proiectelor mari, am analizat un caz particular al aplicarii la nivel practic al managementului prin obiective pentru cresterea numarului de carduri Romstal. Totodata in capitolul patru este prezentat un interviu intern publicat in revista Romstal Contact care prezinta viziunea unui manager de succes care a reusit sa parcurga drumul dificil de la un vis la o realitate complexa care functioneaza eficient. Capitolul cinci cel al concluziilor si opiniilor personale incearca sa traseze cateva concluzii ale acestei lucrari si sa prezinte o propunere pentru imbunatatirea continua a stilului de management la Romstal Imex. Intreaga lucrare se axeaza pe caracteristici ale managementului modern, cuprinzand foarte multe opinii si pareri ale unor manageri in functie in companii mari. Deoarece organizatiile reprezinta un mediu dinamic si complex care evolueaza permanent managementul se afla in corelatie permanenta cu acest mediu organizational si trebuie sa se adapteze din mers la problemele organizationale curente, tehnicile si stilurile de management trebuind a fi imbunatatite zilnic si de fiecare organizatie in parte in functie de caracteristicile acesteia , de cultura organizationala si de oamenii care se implica permanent si activ in 5

porcesul de management. Cap.1 PROCESUL MANAGERIAL Managementul este un termen provenit din limba engleza si adoptat ca atare, cu o semantica foarte complexa, care desemneaza stiinta conducerii organizatiilor si conducerea stiintifica a acestora. 1.1. Etimologia cuvantului Termenul management provine din latinescul maneo care inseamna a ramane de unde a ajuns la termenul francez maison (casa) si la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mana) s-a format in italiana maneggio (prelucrare manuala). Din franceza sau italiana, aceste cuvinte au capatat, in engleza, forma verbului to manage, cu diverse intelesuri printre care si acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzator substantivele manager si management. Conturarea managementului ca stiinta, care a inceput in primii ani ai actualului secol, a constat in sedimentarea succesiva a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitati stiintifice sau ale vietii practice, in jurul carora s-au constituit scoli si miscari care au jalonat procesul respectiv. Desi conducerea a existat, intr-o forma rudimentara, practic de la inceputul vietii organizate a comunitatii omenesti, aparitia tarzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului si a primelor studii sistematice ale acestuia se explica prin aceea ca doar la un anumit grad al dezvoltarii industriale si tehnologice a societatii este posibila si necesara sistematizarea cunostintelor si inchegarea unor teorii specifice. Inceputurile inchegarii managementului ca stiinta se identifica cu miscarea pentru conducerea stiintifica, aparuta in SUA in primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existentiala a maximizarii rezultatelor activitatii individuale sau colective cu eforturi minime. 1.2. Definitii Dintre acceptiunile multiple si definitiile date de catre diversi teoreticieni si practicieni termenului de management, prezentam in continuare cateva: Frederick W. Taylor definea managementul , in cartea sa Shop Management, publicata in 1903, astfel: „a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina”; Henri Fayol, in cartea sa Administration industrielle et generale, publicata in 1916, mentiona ca „a administra inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla”; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimata in noiembrie 1969 in Harward Business Review, managementul este „procesul in care managerul opereza cu trei elemente fundamantale -; idei, lucruri si oameni -; realizand prin altii obiectivele propuse”; Peter Drucker considera ca managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „sef” . „Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobiliza energiile unitatii economice pentru indeplinirea sarcinilor cunoscute si definite”, iar testul reusitei, sustine Drucker, consta in „obtinerea unei eficiente ridicate si adaptarea la modificarile din exterior”. Prin management ca stiinta se intelege “studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si 6

tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective”1 Managementul este considerat in acelasi timp si o arta, intrucat pe langa cunostintele de specialitate, managerul are nevoie si de talent pentru a pune in practica cunostintele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la conditiile concrete ale obiectivului condus. O alta notiune vehiculata este cea de management stiintific, diferita de stiinta managementului. Managementul stiintific consta in “aplicarea legitatilor, conceptelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica sociala”. 2 Desigur, nu tot ce fac managerii reprezinta management stiintific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaza pe cunoasterea si aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispozitie de stiinta managementului. Cealalta parte a muncii lor apartine conducerii empirice, desfasurate pe baza talentului, flerului lor. Situatiile diverse si complexe cu care ei se confrunta impun din partea managerilor si un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei sa aduca inovatii importante, dezvoltand si imbogatind stiinta manageriala, fara a constientiza acest lucru. 1.3. Organizatiile si managementul Organizatiile sunt o componente ale societatii contemporane care creeaza sau mijlocesc crearea bunurilor si serviciilor necesare existentei noastre si ni le pun la dispozitie. Organizatiile sunt spatiul in care populatia ocupata isi petrece cea mai mare parte a vietii active, primind o rasplata materiala si morala proportionala, in general, cu calitatile pe care le poseda si cu munca depusa. Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munca. Aceste procese de munca se clasifica in: - procese de executie; - procese de management. Procesele de executie sunt ansamblul actiunilor prin care forta de munca actioneaza asupra capitalului in vederea obtinerii de produse, servicii sau desfasurarea de actiuni cu caracter functional (aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal, etc.) Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-;reglare, exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei. Managementul firmei reprezinta o componenta a stiintei managementului, de fapt cea mai dezvoltata, cunoscuta si importanta (peste 50% din literatura mondiala de management este consacrata firmei). Explicatiile acestui lucru: - firma este agentul economic de baza al fiecarei economii, principalul generator de valoare si valoarea de intrebuintare in cadrul careia isi desfasoara activitatea majoritatea populatiei ocupate in fiecare tara, indiferent de nivelul sau de dezvoltare; - in al doilea rand, primele cristalizari ale managementului au avut ca obiect firma, intreprinderea, care in continuare a fost un teren fertil pentru inovarile pe planul teoriei si practicii manageriale, cu contributia directa si nemijlocita a unui mare numar de persoane. Momentul esential al procesului de management il reprezinta decizia manageriala, moment ce se regaseste in toate functiile managementului.

1 2

Andreica, M., Stoica, M. - Metode cantitative în management, Editura Economică Bucureşti, 1998. Bontaş, D. -Managementul general al firmei,Editura Moldavia, Bacău, 2003.

7

1

Scanarea sistemului instituţiei/firmei

2

Se cere o decizie ?

Nu

Da 3

Se aplică procedura de adoptare a deciziei manageriale

4

Comunicarea şi urmărirea aplicării deciziei adoptate 5

Controlul şi evaluarea rezultatelor

6

Sunt rezultate aşteptate ?

Nu

Da 7 Decizie îndeplinită Fig.1.1. Procesul general de decizie managerială Exercitandu-si functii sale, managementul pune in miscare o serie de activitati specifice, grupate dupa omogenitatea lor in functiunile organizatiei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiarcontabila, personal). De retinut ca toate functiile managementului se regasesc in fiecare din functiunile organizatiei (de pilda, functiunea de cercetare-dezvoltare implica previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaza aici si control al activitatii lor). Cel care a identificat si analizat pentru prima data procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Sfera de activitati specifice proceselor de munca se circumscrie sistemului de productie si cuprinde un ansamblu unitar format din forta de munca, obiecte ale muncii si mijloace de munca, completat cu o serie de cunostinte, informatii si metode de lucru, a caror interactiune este dirijata spre atingerea unui obiectiv predeterminat. In virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercita functiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa. Ca trasaturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialistilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implica, pe langa cunostintele solicitate de profesiunea de baza, si cunostinte, calitati si aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; - caracterul accentuat creator al activitatilor desfasurate, managerul fiind confruntat in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite. Caracteristicile esentiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea si concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Productia a devenit atat de complexa incat nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor 8

specialisti nu mai sunt in stare sa conduca eficient firma. Se contureaza astfel treptat teoria universalitatii managementului printre adeptii careia se afla si Peter Drucker, care afirma ca exista o “materie” universal valabila a conducerii, ca exista metode si instrumente manageriale, concepte si principii si chiar un limbaj comun pentru management. 1.4. Istoricul stiintei manageriale Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost preocupata mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile stiintifice de management dateaza doar de la inceputul secolului XX. In aceeasi maniera, sunt multe teorii diferite care se refera la parti ale procesului de management in timp ce nici o teorie unificatoare, generala nu a fost elaborata. Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat functiile manageriale de planificare, organizare si control cand au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat personal pentru coordonarea activitatilor in timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman si-a dezvoltat o structura organizationala bine definita care a facilitat comunicatiile si controlul. Sunt numai cateva exemple care sugereaza vechimea practicii manageriale. Cu toata aceasta recunoastere, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare si studiu abia spre sfarsitul secolului XIX, inceputul secolului XX. O explicatie pentru aceasta lipsa de atentie este aceea ca prima disciplina dedicata comertului a fost economia. Economistii au propus in maniera generala ca practica manageriala era eficienta si, de aceea, si-au concentrat atentia asupra politicilor economice nationale, si asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor. Un alt argument este acela ca au existat putine organizatii mari pana la sfarsitul anilor 1800. Cand au luat fiinta afacerile familiale, scopul acestora nu era cresterea sau expansiunea, ci doar supravietuirea; daca familia putea produce si vinde suficient pentru a se putea sustine, nimic in plus nu era necesar. Studiile de management dintr-o perspectiva stiintifica au inceput doar la inceputul secolului XX (sfarsitul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen si Charles Babbage. Robert Owen (1771-1858), industrias britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importanta organizarii resurselor umane. Pana aici muncitorii erau considerati sau pusi in discutie in termeni similari masinilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut ca oamenii merita mai mult respect si demnitate. In consecinta, a incorporat inovatii “radicale” in sprijinul acestei idei: conditii mai bune de munca, varsta minima mai mare pentru copiii care aveau nevoie sa munceasca, hrana pentru angajati si numar redus de ore de munca. Desigur, a fost si adeptul ideii ca acordand mai multa atentie angajatilor se pot obtine beneficii mai mari. Desi nimeni nu la urmat in aceea perioada, ideile sale au fost dezvoltate mai tarziu in teoria comportamentala manageriala. Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, si-a concentrat atentia asupra eficientei productiei. Contributia sa principala este cartea sa “On the Economy of Machinery and Manufactures”. Babbage a acordat mare incredere diviziunii muncii si a pledat pentru aplicarea metodelor matematice in probleme de eficienta a utilizarii materialelor si utilitatilor. Din acest punct de vedere munca sa a fost premergatoare pentru teoriile clasica manageriala si cantitativa. Nu a neglijat nici elementul uman. A inteles ca o relatie armonioasa intre manager si muncitor poate fi benefica pentru ambele parti si a dezvoltat instrumente de genul planurilor de impartire a profitului. Incadrarea temporala a curentelor manageriale 9

1. Managementul traditional - managementul stiintific - managementul birocratic - managementul administrativ 2. Management comportamental (behaviorist) 3. Management sistemic 4. Management situational (de contingenta) Pana la aparitia intreprinderilor mari si foarte mari, sub diferite forme de constituire, functia de manager era indeplinita de proprietar si se baza mai mult pe intuitie si bun simt. Intreprinderile mari au facut necesare imbunatatiri in sfera organizarii productiei si a muncii si deci, implicit, si in conceptia de conducere. 1.4.1. Managementul stiintific Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care si-a orientat activitatea spre rationalizarea muncii si spre conducerea eficienta a intreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialistilor drept parintele managementului stiintific. El si-a bazat intreaga conceptie pe ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia „maximei prosperitati” pe care Taylor o ridica la rangul de principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere al intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau intreprinzator inseamna dezvoltarea tuturor laturilor activitatii intreprinderii la „cel mai inalt grad de eficienta”3, iar pentru salariati in „dezvoltarea fiecarei persoane la o stare de maxima productivitate”4 Taylorismul apare ca o conceptie organizational-tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un loc secundar. In 1911 Taylor a publicat cartea “Principiile managementului stiintific” considerata o carte de capatai a managementului. Prin studii de natura timp-miscare Taylor a identificat si masurat toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa elimine miscarile care incetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizarii in acord sau pe bucata considerand ca omul este motivat in munca cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat in tara sa drept parintele conducerii stiintifice, introduce ideea de conducere eficienta (efficiency management). La baza organizarii muncii si conducerii Taylor a pus urmatoarele idei: imaginea clara dinspre fiecare element (al organizatiei), crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale de munca; studierea stiintifica a fiecarui element, alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie, antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea si dezvoltarea colaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uniforma a muncii si a responsabilitatilor intre administratie si muncitori; separarea muncii de conceptie de cea de executie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregatire a productiei si de calcul, incredintarea acestor functii unor specialisi. Toate aceste elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta sistemul managementului stiintific, sistem la baza caruia trebuie sa stea un set de principii si care se realizeaza prin folosirea unor metode, tehnici si masuri speciale. Aceste principii, care sintetizeaza rezultatele activitatii lui Frederik Taylor sunt: · stiinta in loc de deprinderi traditionale; · armonie in loc de contradictii; · colaborare in loc de lucru individual; · productivitate maxima in loc de una limitata; · dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia. 1.4.2. Managementul administrativ 3 4

Popescu,L. - Principii de management, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Idem 3

10

O contributie semnificativa in dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul de ansamblu al intreprinderii, largind astfel continutul si sfera conceptului de management Considerand intreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organisme asemanatoare, Fayol considera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla. Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii ce privesc in primul rand structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia, dar si activitatea conducatorilor. Principiile formulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta continutului, chiar daca unele au suferit modificari in formele de aplicare: 1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii este mai mare, cu atat va fi mai mare eficienta; 2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine si trebuie insotita intotdeauna de responsabilitate; 3. principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza viata organizatiei trebuie respectate; 4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie sa multumeasca atat angajatul cat si organizatia; 5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur sef; incalcarea acestui principiu genereaza „dualitatea” comenzii si conduce la disensiuni, neincredere, confuzie etc. 6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup; 7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil intre cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficienta autoritate pentru desfasurarea muncii lor; 8. principiul existentei unui singur conducator de nivel superior; 9. principiul ordinii -oamenii si ceilalti factori de productie trebuie sa se afle la locul potrivit si la momentul potrivit; 10. principiul echitatii : echitatea este cea care trebuie sa guverneze relatiile dintre sef si subordonat; 11.principiul stabilitatii fortei de munca -; ca o conditie a eficientei ridicate; 12. principiul unitatii de sens a organizarii prin formarea spiritului de echipa; 13. principiul initiativei - managerii au rolul de a incuraja initiativa membrilor organizatiei; 14. principiul ierarhiei, potrivit caruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de varf si nivelele de jos ale organizatiei; 1.4.3. Managementul birocratic Are la baza lucrarea lui Max Weber “Teoria organizatiilor economice si sociale” . Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmatoarele: - se bazeaza pe un intreg set de reguli si reglementari care permit managementului de nivel superior sa coordoneze activitatea celor de nivel mediu si prin aceasta activitatea nemijlocita a muncitorilor; - evaluarea obiectiva a activitatii lucratorilor pe baza performantelor si experientei si nu pe baze subiective, emotionale, personale; - existenta diviziunii muncii foarte clar reglementata, fiecare individ indeplinindu-si sarcinile potrivit specializarii si experientei; - structura ierarhica piramidala in care puterea si autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei; - autoritatea diferitilor manageri decurge din legi, reglementari, care impun un anumit comportament din partea lor si a subordonatilor; - continuitatea raporturilor dintre organizatie si membri ei pe durata activa a vietii acestora atata timp cat le corespunde calificarea; 11

- rationalizarea utilizarii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice. Gradul de birocratizare a unei organizatii depinde de intensitatea aplicarii caracteristicilor de mai sus fiind prezenta la multe organizatii din zilele noastre. Intre cele trei tipuri de scoli de management traditional sunt deosebiri si asemanari: Daca Taylor pune accentul pe muncitori ca o anexa a masinii, Werber pune accentul pe reguli si reglementari, pe legi si respectarea instructiunilor, iar Fayol e convins ca managerii sunt actorii principali in organizatie. 5 Aspectele formale (oficiale) ale organizatiei sunt accentuate in egala masura de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhica, accentul pe performanta, neglijarea relatiilor informale sau sociale din cadrul organizatiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidentierea rolului puternic, autoritar al managerilor. 1.4.4. Managementul comportamental (behaviorist) Inceputurile schimbarii conceptiilor traditionale ale managementului organizatiei se leaga de cercetarile intreprinse de un grup de specialisti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo. In 1920 s-a inceput un experiment care urmarea sa descopere efectele iluminatului asupra productivitatii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne apartinand de Western Electric. Primele rezultate au fost cel putin „curioase” intrucat grupul cercetat si grupul „martor” au obtinut cresterea productivitatii muncii pe masura cresterii intensitatii luminii. Insa, productivitatea muncii a continuat sa creasca si cand intensitatea luminii a scazut pana la nivelul la care nu se mai putea lucra. Concluzia a fost ca nu mediul fizic al muncii, in speta iluminatul, este factorul determinant al cresterii productivitatii muncii. 6 O noua etapa de cercetare a fost efectuata intre anii 1927 - 1932, impreuna cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou doua grupuri de muncitoare ce lucrau in camere separate si in conditii diferite, a incercat sa gaseasca raspuns la intrebari de genul: - sunt necesare pauzele de odihna? - salariatii evita oboseala? - este necesara scurtarea zilei de munca? - care este atitudinea muncitorilor fata de munca si fata de companie? - de ce scade productia dupa amiaza? - care este efectul schimbarii echipamentelor? Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut in ambele grupuri. Explicatia nu se putea baza pe recompensele materiale intrucat salariile in cele doua grupuri ramaneau neschimbate. Concluzia a fost ca productivitatea muncii a crescut prin faptul ca membrii grupului au dezvoltat, printr-un „lant” emotional, o mandrie a grupului care la randul sau a influentat performantele in munca. Acest fenomen a capatat in literatura de specialitate denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievand lucratoarele, Mayo a descoperit ca grupul informal de munca, mediul social al lucratorilor au influenta mai mare asupra performantelor decat comanda sefului, astfel incat, daca managerii ofera angajatilor un sens al demnitatii si aprecierii, grupul informal poate deveni o forta productiva pozitiva. Continuand preocuparile lui Mayo si Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la randul sau, cateva cerinte ale stabilirii unui climat potrivit in relatiile dintre manager si lucratori: comunicarea 5 6

Nicolescu,Ov.,Verboncu,I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 Nicolescu, Ov., Nicolescu, L. – Economia, firma şi managementul bazat pe cunoştinţe. Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2005.

12

efectiva si directa dintre manager si subordonat conduce la cresterea performantelor; crearea posibilitatilor pentru subordonati de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea sa decurga din recunoasterea competentelor si experientei si nu din pozitia ocupata in ierarhie de catre un manager. Un alt nume important in managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, in 1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umana a intreprinderii”), in care a sustinut necesitatea cunoasterii tipului predominant al angajatilor pentru gasirea celor mai potrivite structurii si forme de management. In functie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor imparte conceptiile existente in teoria si practica conducerii in doua categorii, pe care le incadreaza in „teoria X” (clasica) si „teoria Y” (moderna). Prezumtiile „teoriei X” sunt: -fiinta umana medie e predispusa la delasare -pentru depunerea unui anumit efort aceasta fiinta medie trebuie constransa, amenintata, pedepsita. -omul mediu evita raspunderea, are ambitie scazuta, prefera sa fie condus. „Teoria Y” e considerata moderna si se bazeaza pe luarea in considerare a resurselor umane in procesul managementului, fiind aplicabile in conditiile in care indivizii manifesta atasament fata de munca si o atitudine pozitiva motivata. Prezumtiile „teoriei Y” sunt urmatoarele: -efortul fizic si intelectual cerut de munca este similat celui depus pentru odihna si distractie, prin urmare munca poate fi sursa de satisfactie si poate fi efectuata voluntar, fara constrangeri; -individul mediu este capabil sa se autoconduca si autocontroleze; -prin recompense proportionale cu munca depusa, se poate obtine implicarea efectiva a angajatilor in desfasurarea activitatii; -in conditii normale, omul mediu isi asuma responsabilitati; -potentialul imaginativ, intelectual prezent in organizatie este folosit doar partial in conditiile actuale. William Ouchi a elaborat, la randul sau, asa numita „teorie Z”, ca rezultat al cercetarilor proprii asupra unor firme americane care pareau sa intruneasca un amestec de caracteristici specifice firmelor americane si japoneze. Aceste caracteristici mixate dau continut „teoriei Z”, care este o teorie a modului cum trebuie condusi muncitorii din organizatiile industriale mari, pentru cresterea eficientei si productivitatii muncii. Principiile „teoriei Z” sunt urmatoarele: - accentul pe elaborarea prin consens a deciziei; - inclinatia spre angajarea pe termen lung; - relatiile dintre manageri si subordonati trebuie sa se bazeze pe incredere; - accentul pe responsabilitate individuala; - evaluarea performantei si promovarea au un anumit grad de incertitudine; - crearea in organizatie a unor relatii de tipul celor din familie; - ierarhii „plate” ( cu putine nivele), cu accent pe grupul de munca; - folosirea controlului implicit, informal. 1.4.5.Managementul sistemic Reprezentanti: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc. Acest curent managerial a aparut in timpul celui de-al doilea Razboi Mondial prin formarea unor echipe de specialisti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistica militara si de producere a materialelor de razboi. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaza pe folosirea modelelor si tehnicilor cantitative in rezolvarea problemelor. Abordarea sistemica a managementului sustine necesitatea includerii in procesul decizional a 13

tuturor elementelor organizatiei si a legaturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.). Modelele arata, in termeni simbolici, cum se coreleaza factorii ce cauzeaza si conditioneaza problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea si se poate rezolva mai departe problema in cauza, prin procesarea informatiilor si variabilelor care intervin. Managementul sistemic abordeaza organizatia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic si informatic permite exprimarea concisa, comoda, cuantificata a elementelor sistemului organizatiei. Modelele si tehnicile cantitative nu pot fi insa utilizate in analiza aspectelor umane si comportamentale ale organizatiei. Acestea nu pot fi transpuse in modele. 1.4.6.Managementul situational (de contingenta) Inca din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut ca trebuie abandonate principiile traditionale ale managementului pentru a face loc abordarii situationale. El sustinea ca principiile clasice nu sunt decat niste “proverbe” si ca teoria ce fundamenteaza practica manageriala trebuie sa patrunda dincolo de principii superficiale si simpliste si sa studieze conditiile in care sunt aplicabile principii concurente. Abia in 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz si Robert Kahn, care au scris impreuna „The Social Psychology of Organizations” -; Psihologia sociala a organizatiilor), au oferit o descriere convingatoare a avantajelor perspectivei situationale (sau a “sistemelor deschise”) in examinarea relatiilor dintre organizatie si mediul sau extern. In momentul de fata teoreticienii sunt de acord ca mediul este una din variabilele situationale care influenteaza forma structurii organizatiei si managementul acesteia. Peter Druker considera ca variabila fundamentala de care trebuie sa tina cont practica manageriala este relatia managerilor cu subalternii. Peter Druker jaloneaza cateva reguli de comportament menite sa armonizeze aceste relatii: - atentie la critici si propuneri de rationalizare; - respectarea propunerilor chiar si atunci cand sunt incorecte sau absurde; - rabdare, calm si curtoazie in raporturile cu subordonatii; - critica subalternilor se face fara asistenta, iar lauda si multumirile se aduc in public; - recurgerea la autoritate si sanctiuni doar dupa epuizarea celorlalte metode de influenta; - stimulati initiativa si creativitatea subordonatilor. In ultimii ani se vorbeste despre o noua tendinta, aceea de a aborda “politic” organizatia. Aceasta abordare prezinta organizatia ca un ansamblu de coalitii compuse din grupuri si indivizi cu pretentii diferite.7 O serie de autori sustin ca in istoricul stiintei manageriale pot si definite trei etape principale: - perioada empirica dominata de intuitia si experienta conducatorului; - perioada conducerii stiintifice cu Taylor si Fayol ca exponenti principali; - perioada moderna a managementului care introduce o serie de noutati stiintifice: cibernetica, TGS, cercetarea operationala, statistica industriala, etc., aplicandu-le in procesul decizional. 1.4.7.Caracteristici si orientari ale managementului modern (actual) Domeniul managementului, de maxim interes si prima importanta in societatea moderna prezinta urmatoarele trasaturi definitorii si orientari de perspectiva: 7

Mihuleac, E. - Bazele managementului, Editura Romfel, Bucureşti, 1995

14

1.Viziunea globala, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea in rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizata pe doua planuri: intraorganizatie, adica intre subsistemele acesteia, respectiv intre activitatile si compartimentele sale; intre organizatie si mediul sau extern. 2. Interdisciplinaritatea Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte stiinte, pe care le adapteaza si utilizeaza potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice. 3. Caracterul previzional Un rol determinant in evolutia oricarei organizatii il are strategia de dezvoltare prin care se definesc directiile de evolutie viitoare si principalele obiective de atins. Previziunea cresterii organizationale se bazeaza pe modele de crestere, majoritatea acestora rezultand din analogii facute cu legitatile biologice ale dezvoltarii organismelor vii. Un exemplu reprezentativ este modelul de crestere propus de G. Lippit (1969) care considera ca evolutia oricarei organizatii se face prin parcurgerea succesiva a stadiilor de nastere, tinerete si maturitate. 4. Cresterea dinamismului managerial Aceasta este determinata de cresterea frecventei schimbarilor. 5. Accentuarea caracterului finalist al actiunilor manageriale Toate domeniile manageriale trebuie sa aiba, logic, o finalitate, adica sa asigure realizarea obiectivelor generale ale organizatiei. 6. Universalitatea managementului Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici si instrumente manageriale din domeniul activitatii industriale in toate celelalte domenii ale vietii si activitatii umane, astfel ca se vorbeste curent de management agrar, management in constructii, management bancar, financiar, al asigurarilor, educational, etc. 7. Profesionalizarea functiei de manager Exista numeroase scoli, institutii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel ca elita manageriala a viitorului va proveni din scolile recunoscute de business. 8 Calitatea esentiala actuala si de perspectiva a managementului este sugestiv definita de ceea ce P. Drucker numeste “noile postulate ale managementului” si anume: - managementul este general, afirmandu-se in toate domeniile economice si sociale; - dezvoltarea spiritului de inovare -; este o trasatura esentiala a managementului modern; - managementul este orientat spre sporirea continua a productivitatii muncii intelectuale si fizice; - managementul se grefeaza pe traditiile culturale, sociale si politice ale fiecarei tari, pe conditiile de dezvoltare a acesteia; - managementul constituie principalul factor de sporire a eficientei activitatii desfasurate; - ca o consecinta logica, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltarii economice, afirmatie sustinuta cu argumentul existentei unor tari sarace in resurse materiale dar puternic dezvoltate economic. 1.5. Managerii si managementul Managementul reprezinta un cumul de activitati efectuate pentru atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera eficace si eficienta prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea si controlul resurselor organizatiei.9 8 9

Nica, P., ş.a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 Bontaş, D. -Managementul general al firmei,Editura Moldavia, Bacău, 2003

15

Aceasta definitie are avantajul de a specifica cele doua elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea si eficienta si de a nominaliza cele cinci functii ale personalului de conducere. Eficacitatea -(effectivnes) - reprezinta masura in care organizatia isi indeplineste obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaza prin acuratetea cu care se stabilesc obiectivele organizatiei, managerul eficace selectand doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie sa se faca si cum trebuie sa se actioneze, concentrand resursele in directiile respective. Eficienta -(efficiency) - sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizarii unei cantitati cat mai reduse de resurse -; materii prime, energie, forta de munca -; pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri. Responsabilitatea manageriala reclama performanta atat in domeniul eficacitatii cat si al eficientei, insa, desi eficienta este importanta, lipsa eficacitatii nu poate fi compensata de nici un nivel inalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului intr-o organizatie, este viabilitatea sa pe termen lung. 1.5.1.Functiile managementului Desi problema numarului si denumirii acestor functii este inca in dezbaterea specialistilor, in majoritatea lucrarilor axate pe aceasta problema, se regasesc urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul. Previziunea este functia care vizeaza adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizatiei si la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileste cu ce resurse si cu ce activitati se pot indeplini obiectivele organizatiei, cat de aproape sau de departe se situeaza ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce actiuni corective se impun in cazul abaterilor de la telurile propuse.10 Organizarea vizeaza actiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor si actiunilor de coordonare efectiva a resurselor catre manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora in departamente functionale si alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activitati care apartin functiei manageriale de organizare. Conducerea (antrenarea si coordonarea) reprezinta functia care implica utilizarea influentei conducatorului pentru atragerea, motivarea si stimularea actiunilor angajatilor pentru realizarea obiectivelor propuse. Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si a subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. 11 Coordonarea este o „organizare in dinamica”, a carei realizare depinde de existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele organizationale. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influentat) sa participe eficace la realizarea scopurilor organizatiei, luand in considerare factorii care ii motiveaza. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficienta. Controlul implica actiuni prin care se stabilesc standardele de performanta ale membrilor organizatiei, se compara performanta curenta cu standardele si se adopta actiuni corective in cazul abaterilor fata de standarde. 10 11

Bontaş, D. -Bazele managementului firmelor,Editura Moldavia, Bacău, 2000 Brătianu, C. - Management strategic,Editura Ceres, Bucureşti, 2000

16

Toate aceste functii implica elaborarea deciziei si comunicarea sau schimbul de informatii. Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala ratiune a prezentei managerilor in cadrul organizatiei. Ea necesita rationamentul logic de identificare si de alegere a actiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizatiei. Comunicarea este procesul prin care se recepteaza si transmit informatii care conditioneaza elaborarea deciziei. 1.5.2. Nivelele manageriale Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate. a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii - fac legatura intre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicand si rezolvand problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc. b) Managerii de nivel mediu - transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de varf in obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat in principal diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor. c) Managerii de varf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia in raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicand cu alti 12 manageri de varf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei. In SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc. Este dificil de gasit corespondenta intre aceste denumiri si cele uzuale din limba romana. In general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc. Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati in: −

Manageri functionali (sau specialisti) -cand sunt responsabilii unor arii specializate in operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.

−

Manageri generali -; detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.

1.5.3. Rolurile manageriale in organizatie In rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii trebuie sa indeplineasca, in combinatii diferite (dupa nivelul ierarhic pe care se situeaza) functiile de baza ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) si controlul. Indeplinirea acestor functii de baza presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale. Fiecare functie in parte presupune prezenta unei combinatii de roluri, iar importanta relativa a diferitelor roluri variaza in functie de nivelul ierarhic pe care se situeaza managerul si de functia indeplinita la un moment dat. Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns la concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate, dupa natura lor, in trei mari

12

Buckingham, M., Coffman, C. - Manager contra curentului,Editura Allfa, Bucureşti, 2004

17

categorii: interpersonale, informationale si decizionale: 13 1. Figura reprezentativa au centrala a organizatiei: - reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale; - semneaza documentele oficiale; - stimuleaza subordonatii, clientii etc 2. Conducator (lider) - in directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor. Comportamentul specific acestui rol apare numai in raporturile directe cu subalternii, adica la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului. 3. Legatura (liason) -; impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile administrative, etc. 4. Monitor al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor din mediu, care pot influenta performanta organizatiei. 5. Difuzor al informatiilor (sau diseminator), transmitator al acestora inspre subordonati si alte persoane din cadrul organizatiei. 6. Purtator de cuvant -calitate in care managerul transmite pozitia oficiala a organizatiei, in special celor din exteriorul acesteia. 7. Intreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate in viata organizatiei, cum ar fi: testarea unei noi piete, initierea unei anchete in randul consumatorilor, etc. si supervizor al desfasurarii acestor schimbari. 8. Atenuator sau corector al tulburarilor care pot provoca schimbari nedorite: greve, anularea contractului incheiat cu un furnizor, intarziere in desfacerea produselor, etc. In acest sens el initiaza actiuni corective in perioade de dispute si a crizelor, rezolvand conflictele dintre subordonati. 9. Alocator de resurse -decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si bugetele (managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, cati bani se vor folosi pentru reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara ; se va lucra in mai multe schimburi sau se vor plati ore suplimentare? ; cine va fi premiat si cu cat, cat afecteaza din timpul propriu managerul pentru discutiile cu diferiti solicitanti, etc.). 10. Negociator in discutiile cu diferite persoane sau grupuri, in vederea realizarii unor intelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii). 1.5.4. Aptitudinile manageriale Aptitudinile, privite ca insusiri, caracteristici innascute si dobandite ale managerilor , conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial. Dupa natura lor ele pot fi grupate in trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane. Aptitudinile de conceptualizare - reflecta abilitatea managerului de a percepe si intelege organizatia ca intreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul gandirii sistemice. Aptitudini tehnice - foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate in procesul instruirii managerului. Ele ii permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza. Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare manifestarii relatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa manuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup. Aptitudinile de comunicare - sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii, ganduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale) 13

Andreica, M., Stoica, M. - Metode cantitative în management, Editura Economică Bucureşti, 1998

18

1.5.5. Responsabilitatea sociala si etica profesionala Responsabilitatea sociala are ca obiectiv primordial: obligatia managerilor de a lua decizii si de a actiona astfel incat sa contribuie la bunastarea individului, in interesul societatii si al organizatiei pe care o conduce. Exista patru categorii de responsabilitati sociale:14 -Responsabilitati discretionare -Responsabilitati etice -Responsabilitati legale -Responsabilitati economice Responsabilitatea economica presupune ca managerii trebuie sa foloseasca resursele si energia in activitati destinate cresterii profitului, si prin aceasta, a bunastarii organizatiei si indivizilor. Responsabilitatea legala obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut in societate. De pilda, organizatia trebuie sa respecte clauzele contractuale incheiate cu furnizorii sau clientii, trebuie sa serveasca clientii la timp, sa nu produca bunuri cu defecte, etc. Responsabilitatea etica presupune obligativitatea conducatorului si organizatiei de a lua hotarari in conformitate cu legea, dar si impartiale, respectand drepturile individuale si ale comunitatii. Responsabilitatea discretionara este de natura pur voluntara si consta in dorinta organizatiei de a oferi contributii sociale care nu reprezinta obligatii economice, sociale sau etice, ele incluzand actiuni generoase, filantropice, fara profit. In legatura cu etica manageriala contemporana, studiile si literatura de specialitate remarca tot mai des o criza determinata de: introducerea cu buna stiinta pe piata a unor produse subcalitative, ignorarea consecintelor poluarii, spionajul industrial, coruptia si santajul, etc. 1.6. Organizatia si mediul extern Organizatiile, privite ca sisteme deschise, nu functioneaza in vid ci vin in interactiune cu lumea exterioara, cu mediul lor extern, daca doresc sa supravietuiasca si sa-si sporeasca eficienta.15 Mediul extern joaca un rol fundamental in dinamica organizatiei, influentand forma si natura acesteia. Cum se explica aceasta? Mai intai prin faptul ca toate input-urile folosite de organizatii provin din mediu (materii prime, energie, forta de munca, utilaje etc.), apoi output-ul organizatiei apare pe o anumita piata care este si ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrarilor in iesiri sunt constranse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementari legale sau administrative). Cunoasterea factorilor de mediu este deci esentiala pentru managementul organizatiei. Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau forte ce influenteaza supravietuirea organizatiei. “Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezinta organizatia si ceea ce ramane este mediul sau extern”. La prima vedere pare simpla aceasta separare a tot ceea ce exista dincolo de granitele organizatiei. In realitate acest proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice, imprevizibile si, cel mai adesea, turbulente pentru organizatie. In abordarea mediului extern al organizatiei se disting urmatoarele: - mediul general si mediul specific; - mediul simplu si mediul complex; - mediul static si mediul dinamic; - mediul real si cel perceput. 14 15

Bontaş, D. - Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 1999 Revista Biz, Nr.122 1-14 mai 2006

19

Mediul general cuprinde toate conditiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice si culturale care pot avea impact asupra organizatiei. Alvin Toffler este de parere ca insasi corporatia (forma cea mai complexa a organizatiei contemporane) trebuie redefinita in functie de “pentagonul de presiuni” (factori) ce se manifesta in mediul: fizic,social ,al informatiilor, politic si moral Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activitatii organizatiei asupra mediului insusi. Astfel, organizatiile sunt raspunzatoare pentru poluarea, otravirea oceanelor, schimbarile climatice etc. si de aici responsabilitatea managerilor de a transforma impactul ecologic din negativ in pozitiv, si astfel a organizatiei dintr-o institutie “economica” intr-una “ecologica”. Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt evidente.16 Sociosfera este azi mult mai organizata decat in trecut fiind reprezentata de un numar mare de asociatii, fundatii, institutii, agentii, sindicate etc., bine organizate. Actiunile organizatiei se rasfrang si asupra grupurilor formale (organizate) si, de aceea, ea este constransa de aceste forte sociale sa-si asume responsabilitatea nu numai pentru produsele ei economice, ci si pentru efectele sociale ale activitatii sale. Infosfera influenteaza organizatia prin faptul ca informatia devine o resursa strategica si pot aparea, pe de o parte, conflicte sau concurenta in legatura cu accesul la informatii si, pe de alta parte, pretentii din partea “publicului” pentru o mai buna comunicare si o corecta informare asupra activitatilor organizatiilor. De asemenea, organizatia este implicata din ce in ce mai mult, in politica (locala, nationala, regionala, transnationala). Actiunile politice se reflecta in special prin interese de grup care, influenteaza initierea si dezvoltarea afacerilor. In fine, tinuta etica a organizatiei are un impact direct asupra sistemului de valori al societatii ca urmare a faptului ca organizatia este privita tot mai mult ca un producator de efecte de ordin moral. Mediul specific este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei.17 Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel incat, de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza in acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale, ele se confrunta, insa, cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda, tipul pietei de desfacere, piata de forta de munca, etc. Mediul simplu si mediul complex Corelatia “simplu-complex” este operationala in analiza calitativa a mediului extern al organizatiei. Mediul simplu este considerat cel in care organizatia se confrunta cu un numar relativ redus si omogen de factori. De exemplu o firma producatoare de otel foloseste o tehnologie rutiniera (respecta acelasi proces tehnologic), produce un numar relativ redus de produse, piata de desfacere este relativ constanta si bine cunoscuta, iar amenintarea din partea noilor intrati pe piata este foarte redusa. Mediul complex -; factorii se prezinta sub o mare diversitate. Organizatiile care se “misca” in asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numerosi furnizori, cu multe unitati componente, folosesc tehnologii complexe si variate etc. (exemplu: industria aeronavelor) Mediul static si mediul dinamic Mediul unei firme poate fi relativ stabil, si deci previzibil in practica manageriala si in elaborarea strategiei organizatiei. Cel aflat in continua schimbare necesita adaptari repetate si o atitudine inovativa din partea managerilor. Totodata, in anumite situatii sunt supuse schimbarii doar anumite componente ale mediului, in timp ce altele raman relativ stabile. De pilda, componenta culturala a mediului are caracter stabil, pe cand 16 17

Ceauşu, I. - Agenda managerului, Editura Academică de Management, Bucureşti, 1996 Constantinescu,D.,A.,ş.a. - Management, vol. I,II,Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 1998

20

cea concurentiala si politica au o dinamica accentuata. Particularizand, valorile fundamentale, corelate cu munca si tehnologia, se transmit de la o generatie de lucratori la alta pe cand normele legale sau administrative ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des. Mediul real si mediul perceput Perceptia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este functie de pozitia pe care o ocupa fata de acel lucru . Este necesar sa se faca o disociere intre mediul obiectiv (real) si cel perceput de manageri pentru ca acest lucru conteaza in elaborarea deciziilor. Mediul organizatiei nu are linii clare de demarcatie. Acelasi mediu poate fi perceput de catre o organizatie ca imprevizibil si complex, iar de catre alta, ca static si usor de inteles. Tot asa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observa forte diferite ale mediului si, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia ca organizatia “isi construieste sau inventeaza mediul” in functie de perceptia managerilor asupra lumii inconjuratoare. 18 In procesul decizional ceea ce conteaza este mediul perceput, deoarece managerii se bazeaza pe perceptia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv. In cele din urma, instabilitatea mediului nu trebuie considerata ca o frana in calea eficientei. Impactul ei asupra adaptabilitatii organizatiei la noua configuratie a mediului depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui si prezice instabilitatea si directiile schimbarii. 1.6.1. Fortele mediului extern al organizatiei Din multitudinea factorilor care conditioneaza permanent viata organizatiei prezentam in continuare cateva aspecte privind concurenta, mediul politic si mediul cultural. Fortele concurentiale sunt date de elementele ce determina competitia si, deci, profitabilitatea unei industrii. Cunoasterea lor permite gasirea unei pozitii de pe care organizatia, ori se poate apara de mediu, ori il poate influenta in favoarea ei. Fortele ce trebuie luate in considerare in modelarea competitiei, difera de la o industrie la alta. Astfel, in industriile cu piete monopoliste, fortele concurentiale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier este concurentul numarul unu pentru transportul pe calea ferata). In sectoarele oligopoliste este mai importanta forta concurentilor existenti si a furnizorilor lor (exemplu: producatorii de autoturisme, medicamente, detergenti, cosmetice etc.). In domeniul puternic concurential suveranitatea apartine clientilor si potentialilor noi intrati pe piata respectiva (exemplu: in industria bunurilor de larg consum, optiunea clientului pentru o marca sau alta reprezinta forta concurentiala cea mai puternica). 19 Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business sustine ca managementul organizatiei trebuie sa aleaga o strategie bazata pe avantajul ei concurential (punctele forte ale organizatiei contra slabiciunilor concurentilor). 20 Strategii concurentiale ( in viziunea lui Michael Porter): a. strategia leadership-ului global prin cost - cand organizatia isi propune sa fie producatorul cu cel mai scazut cost (la nivelul intregii industrii); Consecinte: - reducerea pretului si astfel marirea partii de piata castigate; - flexibilitatea in negocierile cu furnizorii; - firma va institui o bariera inalta la intrarea in domeniul respectiv. 18 19

20

Bontaş, D. - Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 1999 Revista Biz, Nr.154 1-14 februarie 2007 Certo, S., C. - Management modern,Editura Teora, Bucureşti, 2002

21

b. strategia difererntierii prin calitate inalta - daca organizatia urmareste unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt si competent, design inovativ, imagine de marca pozitiva, neobisnuita etc.). Esential este ca atributul ales sa diferentieze net produsul, sa fie atat de semnificativ incat sa justifice pretul mai mare (impus de costul diferentierii). Consecinte: - pozitie avantajoasa in competitie deoarece creeaza loialitatea consumatorilor fata de marca; - bariere inalte la intrare. c. daca firma urmareste sa obtina avantaje de cost, diferentiere, sau o combinatie a acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe intreaga industrie in care opereaza), ea va adopta o strategie tinta (focus). Se bazeaza pe premisa ca firma este apta sa serveasca o piata tinta mai eficient decat acei concurenti care isi disperseaza fortele pe intreaga piata a industriei respective. Puterea de negociere a clientilor este mare daca: a. clientii sunt putini la numar, dar puternici (oligopson); b. ofertantii unor produse standardizate sunt numerosi, deci, clientii se pot reorienta usor; c. clientii ameninta cu transformarea lor insisi in ofertanti. Puterea de negociere a furnizorilor este mare in situatiile in care: a. ofertantii sunt foarte putini, dar puternici (oligopol); b. clientii au putere de negociere apropiata; c. produsul oferit este un factor de productie sau resursa importanta pentru industria cumparatoare (puterea de negociere a furnizorilor creste si mai mult, daca produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat); d. produsul oferit este puternic diferentiat prin calitatile pe care le intruneste. Fortele politice Acest tip de forte actioneaza asupra organizatiei prin intermediul agentiilor guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociatiilor comerciale etc., existente in afara granitelor ei.21 Pentru a anticipa actiunea unor astfel de forte sau pentru a le raspunde, managerii trebuie sa apeleze la strategii “politice”. Cele mai importante strategii politice sunt: Negocierea se adopta cand exista dezacord intre organizatie si unele forte politice cu privire la anumite interese, revendicari, servicii etc. Cooptarea organizatia atrage, formal, reprezentanti ai fortelor politice in procesul decizional propriu in scopul creari unei imagini favorabile, extinderea unei retele sau obtinerea unui tratament corect (sau chiar preferential) etc. Astfel, persoane aflate in afara organizatiei sunt atrase in Consiliul de Administratie propriu, in scopul de a mentine stabilitatea firmei, de a-i asigura cresterea etc. Lobby-ul. Organizatiile a caror supravietuire si crestere depind de deciziile agentiilor guvernamentale, incearca sa influenteze aceste agentii, prin persuasiune si oferta de informatii. Cea mai des intalnita forma de lobby este cea practicata prin intermediul unor asociatii purtatoare ale interesului unui grup de organizatori si indivizi. In SUA exista peste 4000 de organizatii nationale de lobby, reprezentate permanent la Washington D.C. Cele mai mari organizatii de lobby din SUA sunt Camera Nationala de Comert si Asociatia Nationala a Producatorilor. Coalitia - cand doua sau mai multe organizatii doresc ca, impreuna, sa-si sporeasca influenta asupra mediului. Se foloseste frecvent pentru: opozitia la o anumita lege, numirea unei persoane ca manager al unei agentii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilitati care depasesc posibilitatea unei sigure firme (o uzina electrica, de exemplu) etc. Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferitii lor 21

Buckingham, M., Coffman, C. - Manager contra curentului,Editura Allfa, Bucureşti, 2004

22

reprezentanti. De exemplu, daca in consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizatiei, se considera ca acestia nu reprezinta decat interesele managerilor acelei organizatii si nu pe cele ale actionarilor ei. De aceea, se angajeaza o persoana in calitate de presedinte al consiliului director si la separarea clara a acestuia de managementul operational. Specializarea organizationala presupune incercarea de a imprima angajatilor anumite atitudini si relatii in munca in interiorul si in afara organizatiei. De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite sa mentina cultura si valorile firmei (initiativa si libertatea in realizarea sarcinilor etc.) Fortele culturale Cultura poate fi considerata ca un ansamblu de caracteristici si valori impartasite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup. Cultura poate fi, deci, observata si prin intermediul valorilor, normelor si comportamentelor indivizilor apartinatori unei organizatii. Pentru management, a semnificatie deosebita au valorile culturale referitoare la munca. Acestea au fost studiate de catre Geert Hofstede, in perioada cand a lucrat ca cercetator la IBM. Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care lucratorii (din 50 de tari grupate in trei regiuni ale lumii) le coreleaza si asociaza cu munca.22 Diferentele, constatate intre culturile tarilor studiate au fost structurate in jurul a patru criterii fundamentale si anume: 1) Distanta intre putere si individ adica masura in care oamenii percep si accepta distributia inegala a puterii intre indivizi si institutiile unei natiuni. Tarile cu cea mai mica distanta a puterii sunt Canada si SUA pentru ca in aceste tari exista credinta generala in egalitatea in drepturi a tuturor indivizilor. 2) Atitudinea indivizilor fata de incertitudine adica modul in care oamenii incearca sa evite sau sa reduca situatiile ambigue sau riscante. Studiul a pus in evidenta faptul ca in SUA si Canada exista o mare acceptare si toleranta a riscului si de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor si regulilor, la concurenta deschisa, testarea noilor idei etc. 3) Conceptia fata de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Daca membrii societatii au grija de ei insisi si de propriile familii, se spune ca individualismul caracterizeaza acea societate, iar daca accentul cade pe bunastarea comuna si pe loialitatea unora fata de altii societatea se caracterizeaza prin spirit de colectivism. 4) Diviziunea culturilor dupa criteriul sexului. Daca intr-o societate sunt prevalente caracteristici ca: agresivitatea, goana dupa bani si bunuri, nepasarea fata de altii -; se spune ca societatea respectiva este dominata de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizata prin feminitate.

1.7. Decizia si procesul decizional Decizia este momentul esential, finalitatea oricarui proces de conducere. Ea se defineste, in esenta, prin hotararea de a alege o anumita varianta de actiune din mai multe posibile.23 Din aceasta definitie rezulta faptul ca decizia implica: - existenta mai multor alternative pentru a putea face posibila alegerea; - este rezultatul unui act deliberat, constient; - urmareste un anumit scop; - alegerea are efect asupra actiunii. Pentru ca o decizie sa fie eficienta trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: 22 23

Coste, V. - Managementul în afaceri, Editura Gaudeamus, Iaşi, 1994

.Bontaş, D. -Managementul general al firmei,Editura Moldavia, Bacău, 2003 23

a. sa fie fundamentata stiintific; b. sa fie luata de organul sau persoana autorizata (care este investita cu acest drept); c. sa fie luata la timp; sa asigure operativitate si unitate de actiune; d. sa fie simpla si clara; e. sa nu fie contradictorie. 1.7.1. Conditii ale elaborarii deciziei Decizia implica actiuni si rezultate viitoare care nu pot fi intotdeauna prevazute. Managerul se confrunta cu o mare varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate si bine definite la cele ambigue, nestructurate si nedefinite. In functie de natura acestor probleme, conditiile in care se elaboreaza decizia sunt foarte diverse.24 Conditii de certitudine : pi = 1 sau 100% adica, probabilitatea manifestarii evenimentului i este 1 sau 100%. Sunt conditiile in care managerul (decidentul) este bine informat despre o problema, despre solutiile alternative si rezultatele acestor solutii. aceasta inseamna ca decidentul poate controla, sau, cel putin anticipa, evenimente si poate avea certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ usoara, in sensul ca cea mai buna varianta este cea care genereaza rezultatul cel mai profitabil. Nivelul managerial care actioneaza cel mai adesea in conditii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase si deci procesul decizional nu este mare consumator de timp. Conditii de risc : (0 < pi < 1) , adica suma probabilitatilor luate in calcul este 1 sau 100%. Conditiile de risc sunt cele in care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea actiunii factorilor relevanti, solutiile alternative si probabilitatea cu care fiecare solutie poate conduce la rezultatul dorit. Daca probabilitatile luate in calcul se bazeaza pe faptele si cifrele existente si pe datele referitoare la experiente trecute similare, aceste probabilitati sunt considerate obiective. Daca, in schimb, in adoptarea deciziei, managerul este constrans sa se bazeze mai mult pe judecata, experienta proprie, opinia expertilor si credintele proprii, el va atasa diferitilor factori si diferitelor rezultate ,probabilitati subiective. Conditii de incertitudine: Sunt acele conditii in care managerul are putine sau nu are deloc informatii referitoare la producerea actiunii unor factori relevanti si, in plus, nici nu dispune de perspicacitatea si intuitia necesara stabilirii unor probabilitati subiective. In astfel de conditii actioneaza mai ales managerii de varf si cei ai unor servicii functionale (de exemplu cercetare-dezvoltare, planificare, marketing). Tipologia deciziilor Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii insa tipologizarea este relativa deoarece una si aceiasi decizie poate fi incadrata, din perspectiva fiecarui criteriu, in alta categorie. Dupa gradul de cunoastere a problemei si solutiilor alternative: - decizii rutiniere; - decizii adaptive; - decizii inovative. Deciziile rutiniere apar ca raspuns la problemele bine definite si cunoscute (sau structurate). In conditiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau robotilor. Deciziile adaptive se aplica, mai ales la problemele semistructurate. Se bazeaza pe compararea 24

Constantinescu,D.,A.,ş.a. - Management, vol. I,II,Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 1998

24

situatiei actuale cu altele asemanatoare, manifestate in trecut. In aceasta situatie, varianta aleasa va fi ori identica cu una din deciziile trecute, ori adaptata la conditiile modificate ale noii situatii. Sunt de obicei decizii in conditii de risc. Deciziile inovative -; implica managerii in probleme ambigue si nedefinite care reprezinta o ruptura cu trecutul (sunt decizii luate in conditii de incertitudine). Dupa natura conditiilor in care se elaboreaza, deciziile se grupeaza in: - decizii in conditii de certitudine; - decizii in conditii de risc; - decizii in conditii de incertitudine. Dupa orizontul in timp la care se refera, deciziile pot fi: - strategice care vizeaza un orizont larg de timp, se refera la probleme majore si influenteaza ansamblul activitatii organizatiei sau principalele ei componente; - tactice -; sunt acelea care acopera o perioada de timp de pana la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizatiei si influenteaza doar o parte a acestuia. Ele concretizeaza deciziile strategice. - curente -; sunt foarte frecvente, vizeaza un interval scurt de timp si privesc un domeniu restrans al organizatiei. Dupa numarul participantilor la elaborarea deciziilor deosebim: - decizii unipersonale -; fundamentate si elaborate de o singura persoana - decizii de grup -; sunt rodul conlucrarii mai multor persoane Dupa numarul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate in: - unicriteriale presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pilda costul, profitul etc.) - multicriteriale alternativele se compara prin raportarea la doua sau mai multe criterii 1.7.2. Instrumentele decizionale 1. Instrumente folosite in elaborarea deciziilor rutiniere Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite si structurate. Ele se elaboreaza, de regula pe baza respectarii unor reguli si procedee standard, si prin modelarea matematica de tipul programarii liniare. Regulile si procedeele standard: Regula: precizeaza cursul de actiune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizarii proceselor de elaborarea a deciziei si actiunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere. Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate intr-o anumita succesiune. Organizatiile cu structura birocratica sau management birocratic utilizeaza reguli si procedee standard (agentii guvernamentale, universitati, scoli si chiar unele firme productive). Programarea liniara - este operanta mai ales in cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricatie a unui produs, alocarea rationala a materiilor prime si utilajelor pe sectii, ateliere etc. Ea ajuta managerii sa determine cea mai buna alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil.25 Conditiile care stau la baza utilizarii acestui model sunt urmatoarele: a. variabilele modelului trebuie sa fie cuantificabile (in unitati naturale, valorice sau temporale); b. relatiile dintre variabile trebuie sa fie liniare, adica o schimbare petrecuta intr-o anumita variabila provoaca o modificare proportionala in alta variabila; c. relatiile dintre variabile trebuie exprimate sub forma de ecuatii matematice; d. ecuatiile 25

Constantinescu, D., A., ş.a. - Tranziţia în management, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

25

sunt insotite de restrictiile pe care trebuie sa le respecte variabilele decizionale; e. variabilele si relatiile dintre ele sunt cunoscute si controlabile de catre decident; f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil. Daca numarul variabilelor si ecuatiilor implicate este foarte mare se utilizeaza calculatoarele electronice. 2. Deciziile adaptive Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor si arborele decizional. - Punctul critic - (break-even) -se utilizeaza in deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor si determinarea pretului, precum si in unele decizii referitoare la investitii. El surprinde relatia dintre volumul productiei, pe de o parte, si nivelul costului, profitului si incasarilor din vanzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alta parte.Datele modelului pot fi reale sau estimate. 26 Elementele acestui instrument sunt: - Costurile fixe, (indirecte sau conventional constante), adica acele elemente de cost care nu sunt influentate de dinamica productiei: chirii, impozite pe cladiri si terenuri, asigurari, salariile personalului administrativ, tehnic si de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, incalzitul cladirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezinta obligatii ce nu pot fi evitate de catre organizatie. - Costurile variabile (directe) -; sunt acele elemente care depind de volumul productiei si cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru productie, cheltuieli cu ambalarea si transportul produselor finite. - Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe si variabile. - Incasarile din vanzarea produselor sau venitul total (pretul unitar multiplicat cu volumul vanzarilor). - Profitul, calculat ca diferenta intre incasarile din vanzarea produselor si costul total. - Pierderile calculate ca diferenta intre costul total si incasarile din vanzari (in cazul in care costul total depaseste incasarile). - Punctul critic, respectiv punctul in care costul total si incasarile din vanzari sunt egale. Punctul critic este cel care marcheaza volumul productiei dincolo de care firma inregistreaza profit . - Matricea rezultatelor Este un instrument care se bazeaza pe presupunerea ca managerul poate identifica obiectivul dorit si poate preciza cursurile de actiune alternativa. Are menirea de a ajuta managerul in evaluarea alternativelor respective. Matricea rezultatelor se prezinta ca o lista bidimensionala de cifre sau simboluri (aranjate pe linii si coloane) care identifica starile posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea si rezultatul fiecarei strategii. 27 - Starile naturii (N) sau conditiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs in functie de pretul acestuia); - Probabilitatea (P) producerii fiecarei stari a naturii (suma probabilitatilor este egala cu 1). - Rezultatul (Q) corespunzator fiecarei combinatii strategie -; stare a naturii. El poate fi exprimat, de pilda, sub forma profitului sau pierderii. Rezultatul capata deci, forma unei valori conditionale (adica, apare doar daca, pentru starea X a naturii se alege strategia Y). Determinarea probabilitatilor starilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv. Criteriile pe baza carora decidentul evalueaza strategiile pot fi: a. criteriul valorii asteptate (de expectanta); 26 27

Coste, V. - Managementul în afaceri, Editura Gaudeamus, Iaşi, 1994 Domocoş, E. - Management - ieri, azi, mâine,Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj, 1999

26

b. criteriul rationalitatii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor in conditii de incertitudine); c. criteriul probabilitatii maxime (pe baza caruia este aleasa starea naturii cu probabilitate maxima). Astfel, in cazul criteriului valorii asteptate, decidentul are de calculat valoarea asteptata a fiecarei strategii (V.A.), care este o medie aritmetica ponderata a rezultatului sau o suma a valorilor conditionale ponderate cu probabilitatea producerii lor. Strategia (cursul de actiune) Starile posibile ale naturii N1 N2 N3 … Nm Probabilitatea producerii starilor naturale p1 p2 p3 … pm S1 Q11 Q12 Q13 … Q1m S2 Q21 Q22 Q23 … Q2m S3 . . . … . ... ... ... ... ……… ... Sn Qn1 Qn2 Qn3 … Qnm - Arborele decizional se utilizeaza cu succes in situatiile complexe care comporta o serie de decizii, a caror probabilitate de producere si dimensiune sunt determinate de hotararea adoptata in momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator (a carui probabilitate poate fi insa anticipata). Arborele decizional se utilizeaza in deciziile de grup, caracterizate de prezenta conditiilor de risc si incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe intr-o suita ordonata, logica de probleme mai simple. Pe baza solutiilor la aceste probleme simple se pot deduce solutiile problemei complexe. Se apeleaza la acest instrument de regula pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicatii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea pretului, extinderea capacitatii de productie, introducerea in fabricatie a noi produse, achizitionarea unei alte firme etc. Arborele decizional permite de asemenea evaluarea sanselor, riscurilor, obiectivelor si castigurilor monetare. Scheletul arborelui este format din noduri si linii. Nodurile reprezinta momente decizionale: cele care reprezinta deciziile in conditii de certitudine au forma patrata, iar cele ce sugereaza deciziile in conditii de risc sau incertitudine au forma de cerc. Liniile reprezinta activitatile sau alternativele posibile. Constructia arborelui decizional presupune parcurgerea urmatoarelor etape: a. definirea problemei decizionale si a evenimentelor principale care conditioneaza probabilistic consecintele decizionale ale fiecarei alternative; b. reprezentarea grafica, sub forma unui arbore stilizat, cu un numar variabil de ramuri; c. determinarea consecintelor aferente fiecarei alternative, pe baza probabilitatii aparitiei si producerii evenimentelor respective. De regula consecintele imbraca forma costului, profitului, ratei rentabilitatii. d. stabilirea probabilitatii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimarii subiective a managerilor sau a unui grup de consultanti); e. calculul sperantei matematice a fiecarei consecinte si alternative decizionale, utilizand formula: f. alegerea variantei optime, prin compararea sperantelor matematice. De regula, alternativa cea mai favorabila este cea cu speranta matematica cea mai mare. 1.7.3. Instrumente inovative de elaborare a deciziilor Rezolvarea problemelor putin structurate si nestructurate presupune gandirea “laterala” care incurajeaza identificarea si punerea unor noi probleme, si deci, gasirea de noi solutii. In aceste cazuri se valorifica creativitatea, abilitatea si capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea si genera idei noi. Sistemele expert 27

Un sistem expert este un instrument complex prin care se stocheaza, se codifica, se pune la dispozitia unui utilizator o expertiza umana de cea mai inalta specializare si se amplifica aceasta expertiza prin capacitatea de memorare si procesare a calculatorului. Un sistem expert este format din patru elemente: 1. Baza de cunostinte - tot ceea ce inseamna eruditia, iscusinta unui mare specialist. Ea este stocata sub forma de reguli “daca - atunci” si de scenarii. 2. Baza de date - cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentata de utilizator si permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat. 3. Motorul de inferenta (procesorul) -; alege cunostintele si informatiile necesare rezolvarii problemei, pentru construirea unui rationament care sa conduca la solutii. 4. Mediul sistemului, cuprinde doua module: a) modului “interfata” care achizitioneaza cunostinte in vederea imbogatirii sistemului; b) modului de explicare, care permite nespecialistului sa urmareasca drumul logic al sistemului. Sistemele expert se aplica problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite. Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming (a carui traducere acceptata este cea de „asalt al ideilor”) , Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom -; Yetten -; Jago etc.28 Creativitatea si rolul ei pentru management Exista o serie de concluzii elaborate in urma cercetarilor de specialitate: - fiecare om normal este un creator potential; - capacitatea de creatie a unui individ variaza intre anumite limite; - rutina si prejudecatile diminueaza sau anuleaza capacitatea creatoare; - aptitudinile creatoare se pot forma si dezvolta prin instruire; - capacitatea creatoare se dezvolta mai bine intr-un mediu social favorizant; - capacitatea creatoare este stimulata de elemente motivationale sau emotionale; - cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii favorizeaza productia creatoare a unei persoane. Toti oamenii se nasc cu potential de creatie, dar acesta se pierde in procesul de crestere. La 5 ani, 90% din copii au potential creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potential. Totusi, peste 60% din marile realizari ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani. 29 Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizatie, pentru un manager, trebuie sa fie folositor in luarea deciziilor si in alte activitati ale organizatiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizatiei. Exista doua tehnici mai des folosite de stimulare a creativitatii, si anume Brainstorming-ul si Sinectica, insa numarul variantelor tehnicilor creative este destul de mare. Brainstormingul este o tehnica folosita pentru stimularea creativitatii, pentru gasirea unor idei, alternative noi si imaginative de rezolvare a unor probleme. Esenta brainstormingului metoda elaborata de Alex Osborn in 1939 consta in separarea intentionata a actului imaginatiei de faza gandirii critice, obiective, rationale. De aici si-a dobandit oa alta denumire si anume cea de metoda a evaluarii amanate (de suspendare a evaluarii). In fine, i s-a mai spus “THE BIG YES” (filosofia marelui DA), intrucat in prima faza se accepta neconditionat toate ideile.30 Pentru aceasta, sase, pana la doisprezece indivizi sunt reuniti pentru gasirea, dezvoltarea unor solutii la o problema. Sesiunea decurge intr-o atmosfera amiabila si se recomanda ca membrii alesi sa aiba pregatiri diferite, pentru ca problema sa fie analizata dintr-o varietate de perspective. 28 29 30

Andreica, M., Stoica, M. - Metode cantitative în management, Editura Economică Bucureşti, 1998 Brătianu, C. - Management strategic,Editura Ceres, Bucureşti, 2000 Gavrilă,T.,Lefter,V. - Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2002

28

Regulile de baza pentru o sesiune brainstorming sunt: 1. Participantii sunt incurajati sa propuna idei chiar nastrusnice, extreme (se urmareste cantitatea ideilor); 2. Participantii sunt incurajati sa dezvolte sugestiile facute de ceilalti. 3. Participantilor li se interzice criticarea ideilor celorlalti; 4. Intalnirile trebuie inregistrate pentru pastrarea ideilor formulate; 5. Sedintele trebuie sa dureze intre 20 minute si o ora pentru o eficienta maxima. 6. Problema in discutii trebuie sa fie rezolvabila. Scopul brainstormingului este stimularea gandirii libere prin inlaturarea amenintarii inhibatoare a ridicolului. Brainstormingul este folosit in publicitate, reclama, dezvoltarea noilor produse si alte situatii decizionale complexe. Desi brainstormingul este cel mai adesea aplicat in cadrul grupurilor, unele cercetari sugereaza ca brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient. 31 Compania americana Can a folosit tehnica sedintelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele inalte ale dobanzilor, inflatia si grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de sase “combatanti” care se intalneau o data pe saptamana pentru a dezvolta, a gasi variate solutii. Solutia lor finala a fost sa fie vanduta partea din companie care se ocupa de hartie (aproximativ 25% din companie) si sa foloseasca banii pentru a achizitiona Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurari. Comisia a stabilit ca pentru a ramane pe piata puternic concurentiala a hartiei erau necesare investitii suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurari pe de o parte, era profitabila fara a necesita fonduri aditionale. Prin brainstorming, a solutie unica ce poate nu s-ar fi adoptat niciodata, in alte conditii, a fost imbratisata. Sinectica se bazeaza pe urmatoarele postulate: - existenta mai multor faze in procesul de creatie, stari psihologice succesive; - cunoasterea acestor stari si faze permite cresterea puterii creatoare a individului sau a grupului; - aspectele emotionale si irationale sunt considerate mai importante decat aspectele intelectuale si rationale. Sinectica acorda o mare importanta starilor psihologice ale cercetatorului, in special elementul euforic constatat la intrezarirea unei solutii. In procesul de creatie Sinectica utilizeaza urmatoarele mecanisme operationale: 1 transformarea neobisnuitului si noului in elemente familiare prin plasarea problemei noi intr-un cadru cunoscut; 2 transformarea elementelor familiare in elemente neobisnuite prin schimbare, inversare, modificare. Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) N.G.T. presupune o intalnire formala a membrilor grupului decident, dar fiecare isi expune ideile personale fara a fi influentat de restul grupului. Influenta grupului este considerata un obstacol in discutiile deschise si in elaborarea deciziilor. 1. Fiecare membru asterne pe hartie ideile lui in legatura cu problema discutata si solutiile ei timp de 1015 minute. Membrii grupului nu se consulta intre ei. 2. Fiecare membru prezinta grupului, cate o idee in fiecare runda de discutii. 3. Ideile sunt inregistrate, in ordinea expunerii, fara mentionarea numelui celui ce le-a generat. 4. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea si evaluarea lor. 5. Ideile sunt ordonate dupa o scala a preferintelor fiecarui participant, decizia finala fiind cea cu punctajul maxim. 32 Tehnica Delphi Este asemanatoare cu N.G.T., cu diferenta ca aici membrii nu se intalnesc fata in fata pentru elaborarea deciziei. 31

32

Idem 30 Georgescu, T., Caraimani, G. - Managementul afacerilor,Editura Silvy, Bucureşti, 2002

29

Dupa identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugati sa ofere solutii potentiale prin completarea unui chestionar. Raspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, dupa care urmeaza o noua runda de discutii, si procesul continua pana cand raspunsurile reflecta consensul sau o solutie potentiala a problemei. Daca membrii grupului isi exprima optiunea prin vot, solutia aleasa va fi cea rezultata din insumarea voturilor. Tehnica notarii ideilor din timpul somnului este o metoda care se bazeaza pe premisa ca imaginatia este eliberata in timpul somnului de orice constrangere sau inhibitie. In masura in care o persoana este preocupata de solutionarea unei probleme, este posibil ca o solutie deosebita sa apara sub forma unor vise. Reuniunea Phillips 66 Este considerata tot o varianta a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe functionale, formate din cate 6 persoane, numarul participantilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a cate 6 persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numarul persoanelor participante este mai mare de 12, structura si organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) si modul de desfasurare in doua faze: discutia pe grupe si dezbaterea in plen.33 1.8. Functiile manageriale Actiunile intreprinse de subiectul conducerii potrivit continutului stadiilor ciclului de conducere reprezinta functiile acesteia, iar totalitatea functiilor respective formeaza continutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune indeplinirea unor actiuni specifice, grupabile in cateva functii definitorii pentru rolul oricarui conducator, indiferent de pozitia acestuia. Nu exista astazi delimitare unanim acceptata a acestor functii sau un consens in privinta numarului lor. Autori de renume propun game diverse ale functiilor conducatorului: H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control; L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisa, coordonarea, evidenta, intocmirea bugetelor; H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control; W.J.Duncan: planificare, organizare, control; H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenta, operarea; H.B.Maynard: planificarea, executia, controlul; V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; 34 La noi in tara s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialistilor privind impartirea procesului de conducere in urmatoarele cinci functii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul. 1.8.1. Funtia manageriala de previziune Functia planificarii s-a nascut si s-a dezvoltat , in timp, din necesitatea sporirii capacitatii de adaptare a organizatiei la mutatiile intervenite in mediul extern, pentru asigurarea supravietuirii si/sau cresterii ei. Un sistem de planificare eficient este chemat sa adopte acele cursuri de actiune care diminueaza riscurile si sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurentiale ale organizatiilor. Prin exercitarea 33

34

Idem 32 Ionescu, G., G. - Cultura afacerilor. Modelul american,Editura Economică Bucureşti, 1997

30

acestei functii se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul economico-social condus , precum si starea, comportarea si functionarea acestuia. Elementele de baza ale procesului de conducere sunt definite in cadrul functiei de previziune si constituie repere pentru indeplinirea celorlalte functii manageriale. Prin urmare, prima functie manageriala este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor si resursele pentru realizarea lor. Rezultatele previziunii, dupa orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitatea indeplinirii sunt: prognozele, planurile si programele. PROGNOZA Prognoza reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales. Prognoza evidentiaza tendintele dezvoltarii si prezinta variante posibile de evolutie, motiv pentru care este, in primul rand, un instrument de investigare si cunoastere, de prefigurare a viitorului. Prognozele se clasifica dupa mai multe criterii: a. dupa domeniul de activitate la care se refera: - prognoze economico-sociale - prognoze demografice - prognoze ale stiintei - prognoze ale tehnologiei - prognoze ale energiei etc. b. dupa obiectul de referinta: - prognoze ale productiei - prognoze privind consumul - prognoze ale costurilor etc. c. dupa sfera de cuprindere: - prognoze macroeconomice - prognoze zonale, teritoriale - prognoze pe grupe de produse sau produse - prognoze pentru probleme complexe (pregatirea cadrelor, cercetarea stiintifica, resursele disponibile si exploatarea lor, amenajarea teritoriala etc.) d. dupa orizontul de timp ales: - prognoze de lunga perspectiva -10-30 ani - prognoze pe termen mediu -; 5-10 ani - prognoze pe termen scurt - 1-5 ani Orizontul de timp poate fi ales conventional sau poate diferi in raport cu domeniul stabilit. De exemplu, prognozele demografice se elaboreaza, de regula, pentru un orizont echivalent cu durata de viata a unei generatii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite in functie de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbarile previzibile in stiinta si tehnologie, de durata de reinnoire a capitalului fix etc. Validitatea unei prognoze se verifica prin masura in care aceasta se transforma in prevederi de plan si se confirma pe masura realizarii planului. Trebuie mentionat de asemenea ca prevederile initiale ale prognozei se modifica pe masura inaintarii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilita. Gradul de siguranta a prognozei se exprima cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie patratica, coeficientul de determinare etc. 31

PLANIFICAREA Planificarea reprezinta stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor intocmite si a analizelor efectuate, a obiectivelor si sarcinilor de realizarea a acestora, precum si a resurselor necesare pe o perioada determinata, corespunzatoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), in vederea atingerii obiectivelor fixate. Etapele planificarii sunt prezentate in cele ce urmeaza: 1. Constientizarea oportunitatilor in ce priveste : piata, competitia, dorintele clientilor, atuurile si slabiciunile proprii; 2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, actiuni, termene); 3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern si extern in cadrul caruia vor fi aplicate planurile; 4. compararea alternativelor in legatura cu scopurile urmarite (alternativa care ofera cea mai buna sansa de atingere a scopurilor, cu efort minim si efecte maxime); 5. alegerea unei alternative; 6. formularea planurilor de sprijin (de pilda, achizitionarea de echipamente, aprovizionarea cu materii prime si materiale, asigurarea fortei de munca necesare etc.); 7. „numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul si pretul vanzarilor, cheltuielile de operare necesare elaborarii planului, cheltuieli pentru achizitionarea de echipamente etc.) 35 Perioada de planificare difera in functie de mai multi factori: dimensiunea organizatiei, domeniul de referinta, scopurile urmarite. Un sistem de planificare eficient trebuie sa raspunda catorva cerinte: - planificarea trebuie organizata (responsabilitati, termene etc.); - demersul de planificare trebuie clar definit si riguros respectat; - obiectivele, premisele, strategiile si politicile trebuie comunicate clar, fara ambiguitati; - managerii trebuie sa participe la actiunile de planificare; - planificarea presupune constientizarea si acceptarea schimbarilor. PROGRAMAREA Programarea reprezinta defalcarea obiectivelor actualizate ale organizatiei in timp (pe perioade calendaristice operative luni, decade, saptamani) si in spatiu ( sectii, ateliere, echipe de lucru), precum si coordonarea activitatilor ce concura la executarea programelor stabilite. Programarea productiei se face in trei etape: - elaborarea planului operativ al unitatii, prin care se desfasoara in timp obiectivele unitatii economice, defalcandu-se pe luni sarcinile trimestriale si stabilindu-se,in functie de tipul productiei, de ritmul impus al livrarilor si de caracterul acestora , succesiunea de lansari in fabricatie a comenzilor; - desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie (sectii, ateliere) sub forma unor programe operative de productie; - programarea detaliata in cadrul unitatilor -; pe grupe de masini si locuri de munca, in functie de modul de organizare a procesului de productie, a lucrarilor si sarcinilor pe perioade scurte, decade, saptamani, zile; obiectivele stabilite se concretizeaza in grafice de productie cu termene de livrare interne. Obiectul programarii il poate constitui nu numai activitatea de productie si, mai precis, cea de fabricatie, ci orice alta activitate a organizatiei care presupune realizarea unor sarcini intr-o ordine logica. 1.8.1.1. Metode si tehnici previzionale Tehnicile previzionale se impart in patru categorii: - metode fundamentale 35

Burduş, E.,Căprărescu, G. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

32

- metode instrumentale - metode elementare - metode intuitive Metode fundamentale: 1. Analiza si sinteza. Analiza consta in descompunerea fenomenului sau procesului studiat in elementele sale constitutive, in scopul studierii aprofundate a acestora. Analiza presupune folosirea larga a abstractizarii stiintifice, efectuarea, in anumite cazuri, a analizei prin experimente. Sinteza consta in recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obtinanduse expresii cantitative agregate si generalizandu-se aspecte particulare ale realitatii, in urma unui proces de cunoastere care inainteaza de la simplu la complex. 2. Abordarea sistemica -; constituie o metoda de cunoastere a fenomenelor si proceselor in conexiune cu mediul de existenta al acestora. Organizatia reprezinta un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil si auto-organizabil. Este un sistem aflat in relatie cu mediul de actiune din care primeste materii prime, materiale, utilaje, energie, forta de munca, capital, informatii si caruia ii restituie produse, lucrari, servicii, capital, informatii. Metode instrumentale 1. Normarea consta in stabilirea unor parametri de comanda -; norme, normative, cu ajutorul carora se urmareste obtinerea unor consumuri rationale de efort social cu efecte optime. Normele si normativele indeplinesc functiile de: - instrumente de calcul previzional; - fundamentare a planului; - stimulare a organizatiilor si salariatilor; - control al eficientei. Norma = marime prestabilita, exprimata de regula in unitati fizice, care precizeaza, pentru anumite conditii date, limitele minime sau maxime ale utilizarii resurselor in vederea obtinerii unei unitati de efect util. Normele pot fi: de munca, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc. Normativul = marime prestabilita care, folosind indeosebi expresii valorice sau calcule, determina, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfasurare a activitatii.36 2. Balantele previzionale Balantele previzionale urmaresc asigurarea starii de proportionalitate intre diferite componente ale activitatii economice, prin determinarea si corelarea dinamica a resurselor cu necesitatile, in conditiile valorificarii superioare a resurselor si a incadrarii cerintelor in limite la care pot fi satisfacute. In previziune balantele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice si de forta de munca. 3. Modelarea economico-matematica Este o metoda de cercetare si cunoastere a realitatii cu ajutorul unor modele, adica a unor reprezentari schematice abstracte a fenomenelor si proceselor studiate sub forma de sisteme analitice. Modelul economico-matematic reprezinta o reflectare simplificata a realitatii, bazata pe relatii cantitative, cu ajutorul careia se studiaza comportarea sistemului real pe care il reprezinta prin analogie. Principalele tipuri de modele folosite in previziune sunt: - modele de crestere economica; - modele interramuri (modele input-output sau BLR- balanta legaturilor dintre ramuri) - modele de optimizare a utilizarii unor resurse; 36

Brătianu, C. - Management strategic,Editura Ceres, Bucureşti, 2000

33

- modele bazate pe functii de productie. Metode elementare 1. Extrapolarea - reprezinta prelungirea in viitor a evolutiei constatate in trecut, lucru care se poate realiza prin doua categorii de functii: - o functie de timp, prin prelungirea tendintei cu ajutorul ritmurilor medii si a luarii in considerare a evolutiei sporului absolut: y = f(t); t = 1,2, ..., T (ani) T- orizontul previziunii - o functie de evolutie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate in relatie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii: y = f(xi); xi = variabile independente Functiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelatiei simple dintre doua variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponentiale, logistice si cele care exprima corelatii multiple. 2. Interpolarea -; consta in stabilirea marimilor intermediare intre doua variabile date, si anume nivelul anului de baza si cel prevazut pentru anul final al perioadei de prognoza sau de plan. Interpolarea se poate realiza pe doua cai: a) cu ajutorul ratiei medii anuale: r = xT = x0 + r·n0T xT -; variabila exogena pentru anul final x0 -; variabila din anul de baza n0T -; numarul de ani dintre anul de baza si cel final b) cu ajutorul ritmurilor medii, cand se stabileste ritmul mediu anual dintre anul de baza si cel final si se aplica din aproape in aproape la valorile absolute. 3. Anchetele statistice -; constau in consultarea unor colectivitati umane de catre persoane specializate, folosindu-se fie intrebari directe, fie chestionare distribuite subiectilor. Anchetele sunt in general selective, intrucat se realizeaza prin sondaje, adica prin selectionarea unui esantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosita pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putandu-se previziona: preferintele populatiei pentru diferite marfuri si servicii, evolutia unor fenomene demografice etc. 37 4. Comparatiile internationale -; constau in alegerea tarilor de referinta cu care se vor face comparatii si care sa prezinte conditii comparabile, in selectarea fenomenelor si proceselor care au avut loc in trecut. Metode intuitive. In categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare si valorificare a creativitatii: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc. 1.8.1.2. Management strategic Forma de exprimare a functiei de previziune a conducatorului, managementul strategic (MS) semnifica practicarea consecventa la nivelul unei organizatii si a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale. Strategia unei organizatii contureaza caile prin care aceasta isi urmareste scopurile, in conditiile date de oportunitatile si amenintarile existente in mediul sau de actiune, precum si ale resurselor si capacitatilor sale. In organizatie exista niveluri succesive de obiective care dau nastere la actiuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinand obiectivele nivelului inferior si controland, prin conexiunea inversa, realizarea lor . Managementul strategic este procesul prin care conducerea de varf a organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea, aplicarea si evaluarea continua a strategiei stabilite. 37

Andreica, M., Stoica, M. - Metode cantitative în management, Editura Economică Bucureşti, 1998

34

Diferenta dintre a avea doar o strategie si a practica efectiv management strategic este tot atat de mare uneori ca cea dintre esec si succes. Metodologia practicarii managementului strategic. Intr-o definitie sintetica, planificarea strategica este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile si modalitatile majore de alocare a resurselor. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape. 1. Identificarea amenintarilor si oportunitatilor mediului extern al organizatiei. Este etapa care se poate realiza, intr-o prima faza, prin analiza celor cinci forte concurentiale ale mediului (dupa Michael Porter): concurenta dintre producatorii aceluiasi produs, amenintarea din partea noilor intrati potentiali, puterea de negociere a clientilor, puterea de negociere a furnizorilor si „primejdia” venita din partea produselor substituibile (inlocuitoare); 2. Diagnosticarea fortelor si slabiciunilor organizatiei. In aceasta etapa se identifica unele competente speciale si capacitati ale organizatiei, in raport cu cele ale concurentilor ei. 3. Definirea organizatiei -; presupune stabilirea de catre managementul organizatiei a misiunii, scopului/scopurilor si obiectivului/obiectivelor unitatii conduse.38 Misiunea Este in general enuntata sub forma unei simple propozitii sau a catorva paragrafe (indiferent de marimea sau profilul activitatii organizatiei) si pune accent pe ceea ce este si ce face organizatia. Scopul enuntarii misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind (dupa unii autori), sinonima cu filosofia globala a organizatiei. Enuntul misiunii se face raspunzand la intrebari de genul: „Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”. Fiecare nivel departamental si functional isi are propria misiune, derivata din cea a organizatiei si aflata in interdependenta cu a celorlalte nivele departamentale. Dupa enuntarea misiunii trebuie stabilite scopurile si obiectivele. Scopul Scopul organizatiei este un enunt general al directiei (cursului de actiune) dorite. Scopul presupune o dubla temporalitate: termenul lung si termenul scurt. Scopul pe termen scurt se refera la problemele ce necesita atentie imediata sau sunt urgente si care trebuie realizate in 1-2 ani. El trebuie sa fie realist si posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afara, accesibile firmei. Scopul pe termen lung priveste cresterea sau expansiunea organizatiei si trebuie sa fie realizabile in 3-5 ani. Obiectivele Acestea detaliaza scopul/scopurile organizatiei. Un obiectiv este un enunt special, cuantificabil, exprimat de regula cu ajutorul unor indicatori economici. La stabilirea obiectivelor este necesara determinarea modului de masurare a rezultatului asteptat si a criteriior de apreciere a acestuia. Obiectivele trebuie incadrate in temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca si in cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental si deriva din obiectivele organizatiei 4. Elaborarea alternativelor strategice Strategia este cursul de actiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor si obiectivelor organizatiei. Ea vizeaza capacitatile tehnologice, financiare si umane, precum si aptitudinile de organizare si manageriale ale organizatiei. Alternativele strategice se elaboreaza doar la nivelul organizatiei, pe baza ciclului de viata al produselor (faza in care se afla produsul sau serviciul -; intrare pe piata, crestere, maturitate, declin, iesire 38

Burduş, E.,Căprărescu, G. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

35

de pe piata) si pozitiei concurentiale a organizatiei. Managementul firmei si fiecare compartiment al organizatiei joaca un anumit rol si pot influenta fazele ciclului de viata a produsului iar pozitia concurentiala a firmei se stabileste prin diagnosticarea si evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piata, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea manageriala, puterea financiara, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor fata de produs etc. 5. Optiunea strategica Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului si obiectivelor organizatiei. 6. Planificarea tactica Aceasta etapa presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea si realizarea strategiilor alese. Planurile tactice se refera la: - bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect; - mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor si strategiilor; - actiunile pentru imbunatatirea si coordonarea activitatii curente. Deosebirile intre planificarea strategica si cea tactica se pot sintetiza astfel: 7.Controlul Este faza finala a procesului planificarii strategice si incepe cu analiza variabilelor care influenteaza implementarea strategiilor si tacticilor alese. Controlul presupune, de asemenea precizarea modalitatii de monitorizare a progreselor realizate in aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizeaza si dupa ce metoda?) Prin control se incearca stapanirea unor forte din mediul extern si intern, inainte ca ele sa afecteze in mod nedorit organizatia Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea si adecvarea (actualizarea): Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare si analiza a evolutiei implementarii strategiilor si tacticilor intr-o perioada data. Ea trebuie sa permita masurarea rezultatelor in etape succesive si la sfarsitul perioadei. Aceasta masurare se face, de regula, cu ajutorul rapoartelor asupra vanzarilor, datelor de evidenta contabila etc. Pe baza informatiilor obtinute prin monitorizare se actioneaza pentru ajustarea implementarii strategiilor si tacticilor, realizandu-se adecvarea acestora la mutatiile intervenite in mediul organizatiei 1.8.2. Functia manageriala de organizare Functia de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale si financiare in asa fel incat sa asigure realizarea obiectivelor organizatiei. Practic, se grupeaza procesele de munca pe posturi, formatii de munca, departamente etc. si se atribuie personalului dupa anumite criterii. Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorica, specifica pentru fiecare unitate economico-sociala, si cuprinde ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa permita realizarea obiectivelor previzionate. Structura organizatorica (SO), cuprinde: 1. Organigrama 2. Regulamentul de ordine si functionare (ROF) care la unele firme este inlocuit de statut 3. Fisa postului sau descrierile de posturi Asupra structurii organizatorice actioneaza o multitudine de factori de natura externa sau interna care determina modificari si adaptari continue. Posibilitatea de a avea o structura cat mai flexibila,

36

adaptabila (de tip organic), este un atu al firmelor intr-un mediu concurential. 39 Cele trei elemente ale structurii organizatorice apartin structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse in aceste trei elemente apartin structurii neformale, neoficiale si ne referim aici la grupuri neformale, relatii, legaturi neformale si la liderul neformal. Structura neformala (informala) poate favoriza sau obstructiona configuratia si functionalitatea structurii oficiale. 1.8.2.1. Subdiviziunile organizatorice de baza Orice structura organizatorica este compusa din urmatoarele subdiviziuni organizatorice: 1. postul 2. functia 3. compartimentul 4. ponderea ierarhica 5. nivelul ierarhic 6. relatiile organizatorice Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si este formata din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin in mod normal spre exercitare unei singure persoane. 40 Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul si ratiunea crearii lui, precum si criteriul de evaluare a muncii persoanei careia ii este atribuit. Sarcinile reprezinta procese de munca simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singura persoana si care urmaresc atingerea obiectivelor postului respectiv. Competenta sau autoritatea formala a postului se defineste prin limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze pentru realizarea obiectivelor. Responsabilitatea postului reprezinta obligatia ce revine persoanei pentru indeplinirea obiectivelor si realizarii sarcinilor postului. Responsabilitatea inseamna si raspundere pentru utilizarea competentei formale si care se reflecta in recompense sau penalizari. Rationalitatea unui post si implicit eficacitatea muncii depuse de titularul sau sunt conditionate de corelarea perfecta a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, adica realizarea asa-numitului „triunghi de aur” al organizarii: cele trei laturi sunt egale, formand un triunghi echilateral: Sarcini = Competente = Responsabilitati Functia este reprezentata de totalitatea posturilor situate pe acelasi nivel organizatoric, care prezinta aceleasi caracteristici si au de regula aceeasi denumire (ex. Functia de inginer sef de sectie). Functiile se impart in functii de management si functii de executie. Functiile de management au o sfera mai larga de responsabilitati si implica luarea de decizii care afecteaza munca altor persoane. Functiile de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaza munca altor persoane si se finalizeaza de regula prin obtinerea de bunuri si servicii. Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament si sunt subordonate aceluiasi manager (exemple: ateliere, santiere, birouri, sectii etc.). Compartimentele se impart in : functionale si operationale. Compartimentele operationale sunt implicate direct in fabricarea de produse sau parti de produs sau furnizarea de servicii: sectii, ateliere de productie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc. Compartimentele functionale pregatesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaza in diferite studii, rapoarte, situatii informationale, sugestii, 39 40

Constantinescu,D.,A.,ş.a. - Management, vol. I,II,Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 1998 Burduş, E.,Căprărescu, G. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

37

statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, conceptie tehnica, financiarcontabil etc. Ponderea ierarhica rezulta din gruparea de posturi si este un element organizatoric cu rol important in construirea piramidei de management. Ponderea ierarhica reprezinta in esenta numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de Adunarea Generala a Actionarilor. De pilda, Directorul economic dintr-o firma clasica se afla pe al patrulea nivel ierarhic:41A.G.A. ;C.A. ; Dir. gen. Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica se afla intr-o relatie de proportionalitate inversa: cu cat numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhica este mai mare), cu atat numarul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plata) iar daca ponderea ierarhica este mica, numarul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascutit). Legaturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relatiile organizatorice. Relatiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementari oficiale. Relatiile organizatorice se impart in relatii de autoritate, relatii de cooperare si relatii de control. La randul lor, relatiile de autoritate se impart in : - relatii ierarhice - relatii functionale - relatii de stat major Relatiile ierarhice reprezinta raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management si cei ai posturilor de executie. Relatiile functionale se concretizeaza in transmiterea de regulamente, indicatii, rapoarte ce intereseaza activitatea altor compartimente. 42 Relatiile de „stat major” se stabilesc intre persoane sau colective carora li se incredinteaza de catre conducerea unitatii sarcina solutionarii anumitor probleme. Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic si apartin unor compartimente diferite. Sunt punti de legatura intre servicii, birouri, sectii etc, evitand folosirea liniei ierarhice. Relatiile de control se manifesta intre organisme specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Reprezentarea grafica a structurii organizatorice se numeste organigrama. Ea se constituie intr-o reprezentare formala ce vizualizeaza numarul de nivele ierarhice, numarul si tipul compartimentelor grupate pe nivele si functiuni si relatiile ierarhice dintre acestea. 43 Structurile organizatorice se impart in doua categorii: a. structuri de tip clasic, incadrate in asanumitul model mecanic, datorita faptului ca sunt gandite sa functioneze ca mecanisme ale unei masini automate; b. structuri de tip modern, corespunzatoare unui model organic, concepute sa functioneze ca organisme biologice, adaptabile. Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configuratii: ierarhica, functionala si ierarhic-functionala. Organizarea ierarhica este caracteristica firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gama redusa de produse. Caracteristica principala a acestei organizari este puternica concentrarea autoritatii ce reclama manageri pregatiti, capabili de eforturi deosebite, multidirectionate si care sunt adeptii principiului centralizarii. Organizarea functionala este forma ideala (teoretica), rar intalnita in practica in stare „pura”. Ea 41 42 43

Bontaş, D. -Managementul general al firmei,Editura Moldavia, Bacău, 2003 Bontaş, D. -Bazele managementului firmelor,Editura Moldavia, Bacău, 2000 Bontaş, D. -Managementul general al firmei,Editura Moldavia, Bacău, 2003

38

presupune structurarea activitatilor firmei pe functiuni, conducand la specializarea accentuata a personalului de conducere si supraveghere. Organizarea ierarhic-functionala este o combinatie a primelor doua tipuri prezentate si este forma cea mai intalnita de structura, fiind operationala pentru firmele mijlocii, mari si foarte mari (la noi in tara majoritatea organizatiilor sunt structurate in acest fel). Dintre abordarile teoreticienilor privind problematica structurilor organizatorice, interesanta si cuprinzatoare ni se pare cea a lui Henry Mintzberg, asa-numita „structura in cinci”, pe care o prezentam in continuare. 1.8.2.2. Tipuri de configuratii ale structurii organizatorice Elementele structurii organizatorice pot fi grupate in cinci parti distincte: - varful strategic (strategic apex) -; este alcatuit din managerii de varf, cu reponsabilitati globale pentru activitatea organizatorica; - linia de mijloc (middle line) formata din managerii ce conecteaza varful strategic la nucleul operational; - tehnostructura -; formata din analistii cu responsabilitatea proiectarii sistemelor formale de planificare si control; - personalul de sprijin (support staff) -; personalul care furnizeaza servicii indirecte restului organizatiei (consilieri juridici, responsabili cu relatiile cu publicul etc.); - nucleul operational (operating core) include membrii organizatiei ce executa activitati de baza legate de productia de bunuri si servicii. 1. Daca varful strategic este dominant, controlul este centralizat si organizatia are o structura simpla. Este forma in care isi incep activitatea majoritatea organizatiilor. Structura simpla Caracteristici: - are o forma plata, data de dimensiunea nucleului operational; - este putin formalizata si deci, organica; - concentreaza autoritatea decizionala la nivelul unei persoane; - are o zona larga de control managerial. Avantaje: - rapiditatea si flexibilitatea actiunii; - costul scazut al aparatului managerial al deciziei; - simplitatea intelegerii sarcinilor fiecarui membru; - usurinta evaluarii activitatii si performantei; - comunicarea formala si informala simpla si rapida. Dezavantaje: - aplicabilitate limitata; - centralizare excesiva ce poate genera abuz de autoritate; - planificare si control ineficiente. 2. Daca analistii tehnocrati sunt dominanti, controlul se va baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specifica unei birocratii “mecanice” (sau masiniste). Birocratia mecanica Este adecvata firmelor: - de mare dimensiune; - cu tehnologii care solicita munca rutiera si standardizata (oficii postale, banci , companii de asigurari, telefoane etc.) - cu activitati ce necesita indeplinirea unor conditii speciale de siguranta (linii aeriene, departamente de pompieri etc.); 39

- cu mediu simplu si stabil (productia de masa) Se caracterizeaza prin: - sarcini rutiniere, grupate pe compartimente functionale; - autoritate centralizata; - proces decizional care parcurge intregul lant al comenzii; - structura administrativa cu o foarte clara distinctie intre pozitiile de comanda si cele de stat major; - o mare formalizare a comportamentului in cadrul organizatiei. Avantaje: - eficienta inalta in executarea sarcinilor rutiniere; - economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor; - atmosfera de lucru confortabila, toti avand aproximativ acelasi nivel de pregatire; - centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii si inferioare. Dezavantaj: - specializare ingusta; - rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structura nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc. Birocratia profesionala Atunci cand controlul apartine nucleului operational, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specifica unei birocratii profesionale. A fost creata in ultimii 25 de ani pentru a impaca nevoia de specialisti de inalta calificare la nivelul nucleului operational cu standardizarea. Deci, aceasta structura imbina standardizarea profesionala cu descentralizarea. Nucleul operational este dominat de profesionisti cu autonomie in folosirea calificarilor proprii. Birocratia profesionala Este adecvata firmelor: - de mare dimensiune; - cu tehnologie rutiniera aplica de profesionisti, deci cu specializarea orizontala foarte puternica (este cazul universitatilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agentiilor de servicii sociale etc.); - cu mediu complex si stabil (care necesita calificari deosebite, obtinute prin educatie formala). Se caracterizeaza prin: - standardizarea calificarilor; - specializarea orizontala; - formalizarea scazuta; - descentralizarea verticala si orizontala; - dominatia nucleului operational, care dispune de calificarile “critice” necesare organizatiei; - structura complexa. Avantaje: - specializarea profesionala conduce la eficienta mare; - autonomia specialistilor in efectuarea sarcinilor; Dezavantaje: - posibilitatea aparitiei conflictelor de interes intre subunitatile organizatiei (profesionistii cauta sa-si indeplineasca propriile lor obiective, subestimand interesele altora sau ale organizatiei); - prezenta regulilor si standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol in calea unei activitati globale eficiente. Structura divizionala Este situatia in care managementul de mijloc detine controlul si organizatia cuprinde grupuri de unitati autonome care actioneaza intr-o structura divizionala. 40

Aceste unitati autonome sunt organizate ca birocratii mecanice, controlate si coordonate de un cartier general care ofera serviciile de sprijin unitatilor autonome. Managerii de mijloc exercita controlul si autoritatea decizionala. Este adecvata firmelor: - de mare dimensiune; - multiprodus sau cu piete multiple; - cu tehnologie divizibila; - cu mediu complex si stabil. Structura divizionala Caracteristici: - autonomie relativa a diviziilor; - tehnostructura si personal de sprijin reduse; - formalizare mare la nivelul diviziilor; - sistem de control bazat pe masurarea performantei subunitatilor; - concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc. Avantaje: - permit focalizarea atentiei asupra clientilor sau pietelor; - accentueaza responsabilitatea individuala a managerului de mijloc; - elibereaza managerul de varf de problemele rutiniere; - este un mijloc foarte bun pentru pregatirea managerilor generali; - diversifica riscul. Dezavantaje: - dublarea activitatilor si resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente functionale); - posibilitatea conflictelor intre unitatile autonome pe de o parte, si intre ele si managerul de varf pe de alta parte; - autonomia este limitata de regulile impuse de managementul de varf; - creeaza rivalitate intre divizii. Adhocratia Termenul ce caracterizeaza esenta adhocratiei este flexibilitatea. Este adecvata conditiilor de mare diversitate, schimbatoare si purtatoare de risc inalt. Adhocratia nu se impaca cu standardizarea si formalizarea, ci cauta o solutie noua pentru o problema noua. Adhocratia poate fi cel mai bine inteleasa pe exemplul productiei unui film. Echipa lucreaza in formula aleasa o singura data pentru un timp limitat. Se caracterizeaza prin: - mare diferentiere orizontala (echipe ce cuprind specialisti de inalta clasa) - diferentiere verticala redusa (nevoia de supraveghere si control este minima); - are reguli putine (cele existente sunt nescrise); - descentralizarea deciziei; - tehnostructura aproape inexistenta; - puterea poate apartine oricui (decurge din recunoasterea competentei); - linia de mijloc formata din experti cu activitate flexibila. Adhocratia Avantaje: - abilitatea de a reactiona rapid la schimbari si inovatii; - eficienta in rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicita specialisti din domenii diferite; - stimuleaza initiativa si creativitatea membrilor Dezavantaje: - relatiile de autoritate si responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte; 41

- poate crea stres social si psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de munca si impartirea responsabilitatilor. Adhocratia poate imbraca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reteaua si organizatia ciorchine. Matricea Are ca principala caracteristica incalcarea principiului clasic al unitatii comenzii. Ea presupune un lant dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele functionale si altul corespunde influentei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Acestia din urma au autoritate asupra primilor. Matricea poate avea caracter temporar (functionand pana la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanturi de magazine -; autoritatea impartita intre managerul magazinului si managerul aprovizionarii tuturor magazinelor din lant). Poate fi utilizata la agentii publicitare, firme aerospatiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universitati, agentii guvernamentale etc. Avantaje: - inlesneste coordonarea in cazul in care organizatia desfasoara o multitudine de activitati complexe si interdependente; - comunicare rapida; - flexibilitate managerului; - folosirea eficienta a specialistilor; - stimuleaza creativitatea si motiveaza membrii echipei. Dezavantaje: - ambiguitatea creata prin renuntarea la unitatea de comanda. Reteaua Se poate interpreta ca o organizatie a relatiilor. Organizatia centrala (de obicei, de mica dimensiune) incheie relatii contractuale cu alte organizatii in vederea indeplinirii functiunilor ei esentiale (C-;D cercetare-dezvoltare, productie, distributie, marketing etc.). Intr-o asemenea organizatie managementul are o mare flexibilitatea si permite firmei centrale sa-si concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare competenta. In centrul retelei se afla un nucleu managerial care supravegheaza operatiile aferente unei functii cu competentele proprii si coordoneaza relatiile cu alte organizatii, care indeplinesc celelalte functii din organizatia retea. Managerii isi consuma timpul in principal cu coordonarea si controlul activitatilor externe. Reteaua se poate adopta de organizatiile care actioneaza intr-un mediu puternic schimbator si de cele al caror proces de productie necesita costuri salariale scazute (productia se poate obtine prin contract cu organizatii din tari cu forta de munca ieftina). Dezavantajul acestei configuratii este lipsa controlului asupra operatiilor de productie si imposibilitatea monopolizarii unei inovatii. Organizatia ciorchine Experimentarea acestei forme de adhocratie este considerata in literatura de specialitate cea mai semnificativa provocare a anilor ’90. Ciorchinele este un grup de oameni de diferite specializari, care lucreaza impreuna o anumita perioada. Grupul indeplineste si o serie de functii manageriale bine definite. Organizatia - ciorchine este alcatuita din mai multi asemenea ciorchini (grupuri) coordonati de un numar restrans de manageri de varf. 1. Grupul central -managerii de varf. 2. Subunitati de afaceri -care au clienti din afara firmei. Sunt semiautonome, au relatii directe cu clientii iar, in cazuri ideale, sunt centre autonome de profit (cand exista posibilitatea masurarii exacte a costului si profitului lor). Ele sunt elementele centrale ale organizatiei. 3. Subunitati de sprijin -care au clienti din interiorul firmei. Cuprind personal din domeniul 42

marketingului, contabilitatii, consultantei juridice etc. Pot functiona ca unitati cu gestiune proprie. 4. Grupuri de proiect -se constituie pentru solutionarea unor proiecte specifice avand un caracter temporar. 5. Grupurile de alianta - sunt versiunea contemporana a ceea ce se cunoaste sub denumirea de “joint venture”. Cuprind participanti din diferite organizatii in domenii ca: marketing, vanzari sau C-D. 6. Grupurile schimbarii -sunt create pentru revizuirea, modificarea aspectelor majore ale organizatiei (reducerea birocratiei, standardizarea facturarii vanzarilor etc.) si au caracter temporar. Organizatia ciorchine combina initiativa personala cu munca in echipa. Este considerata cheia supravietuirii in lumea viitoare a afacerilor, deoarece ea poate inlatura ierarhiile, poate angaja efectiv calificarile si abilitatile membrilor organizatiei si cresterea productivitatii muncii si calitatii produselor si serviciilor. Este potrivita firmelor de consulting, de contabilitate, juridice, editurilor, institutiilor financiare, dar si marilor corporatii cu activitate diversificata si cu un mediu in continua schimbare. Aceasta configuratie a structurii organizatorice este adoptata de firme ca British Petroleum, General Electric Canada, Xerox, Royal Trust etc. Avantaje: - personal administrativ putin; - comportament antreprenorial permisiv; - flexibilitate si adaptabilitate la mediu; - deschidere mare spre noile tehnologii; - utilizare mai buna a tehnologiilor noi; - fluctuatie mica a fortei de munca; - riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite. Dezavantaje: - dependenta excesiva de calitatea leadership-ului; - pierderea controlului intr-o anumita masura; - reorientarea loialitatii angajatilor dinspre sef spre grupul ciorchine.44 1.8.3. Functia de coordonare Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o „organizare in dinamica”, a carei necesitate rezulta, in principal, din: - dinamismul organizatiei si al mediului sau ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si sistemul organizatoric; - complexitatea, diversitatea si chiar ineditul reactiilor personalului (si subsistemelor firmei), ce reclama un feed-back operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora. O coordonare eficace implica existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Coordonarea este functia manageriala mai putin formalizata, ce depinde in mod decisiv de latura umana a potentialului managerilor si ale carei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvata imprima insa activitatilor firmei o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate, calitati esentiale pentru supravietuirea intr-o economie de piata concurentiala. Comunicarea - reprezinta procesul de transmitere a informatiilor intre persoane, unele cu rol de emitator iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice , sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi. Sistemul de comunicatii reprezinta ansamblul proceselor de comunicatii realizat la scara unui 44

Brătianu, C. - Management strategic,Editura Ceres, Bucureşti, 2000

43

sistem economico-social prin intermediul retelelor de comunicatii care include: emitatori, canale, relee intermediare si receptori. Componentele principale ale proceselor de comunicatie sunt: emitatorul = este initiatorul comunicatiei si nu o face decat cu o anumita ratiune; codificare = operatie realizata de emitator prin punerea in anumite simboluri a informatiei ce urmeaza a fi transmisa; folosirea unor simboluri care au acelasi inteles pentru emitator si pentru receptor fiind indispensabila pentru o buna comunicare; mesajul = forma fizica (orala, scrisa, luminoasa, gesturi etc.) in care emitatorul codifica informatia; canalul = calea de transmitere a informatiei (prin aer pentru comunicatia orala, pe hartie pentru cea scrisa etc.); decodificarea = operatia realizata de receptor ce consta in interpretarea mesajului si transpunerea simbolurilor transmise intr-o informatie semnificativa pentru sine. Decodificarea este sensibil influentata de modul in care receptorul interpreteaza simbolurile (de asteptarile sale, perceptii etc.); factorii perturbatori sunt cei ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje in transmiterea informatiilor; conexiunea inversa este reversul legaturii directe emitor -receptor, prin care emitatorului i se transmite reactia receptorului. Retele de comunicatii Reteaua de comunicatii reprezinta ansamblul canalelor de comunicatii dispuse intr-o anumita configuratie in mediul lor de existenta. Orice retea de comunicatie, oricat de complexa ar fi, se poate descompune in retele simple de baza, stabilite de A. Bavelas si H. Leavit: Aceste retele de baza nu se intalnesc ca atare in practica dar servesc analizei retelelor de comunicatii complexe: - evidentiaza atmosfera existenta in diferite grupuri concretizata in modul in care membrii acestora comunica intre ei; - evidentiaza modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrarii autoritatii; - stabilesc corespondenta logica intre tipul de retea si natura activitatii desfasurate: - pentru activitatile creative si pentru cele de informare ? sunt indicate retelele tip cerc; - pentru activitati operative ? retelele tip stea sau tip y; - verifica modul in care reteaua adoptata asigura functionalitatea grupurilor; Barierele constau in: - tendinta de a auzi numai ce ne-am obisnuit sa auzim; - ignorarea informatiilor in dezacord cu ceea ce cunoastem; - evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelasi mesaj are sensuri diferite in functie de modul cum este privit emitatorul; - perceperea diferita a mesajelor in functie de situatia concreta a receptorului si de presiunile mediului asupra sa; - intelegerea diferita a acelorasi cuvinte de catre persoane diferite; - folosirea neadecvata a elementelor proceselor de comunicatii - incapacitatea de stapanire a emotiilor; - discernerea insuficienta a mesajelor relevante de cele cu semnificatie redusa; Pentru depasirea acestor bariere se pot urma cateva cai: - determinarea precisa a scopului fiecarei comunicatii; - clarificarea ideilor inaintea comunicarii; - alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicarii; - cunoasterea precisa a simbolurilor folosite; 44

- folosirea unui limbaj simplu si direct; - asigurarea unui nivel corect de redundanta; - luarea in considerarea a tuturor elementelor care determina o anumita perceptie; - adoptarea de catre fiecare emitator si a posturii de ascultator; - asigurarea de catre conducatori a concordantei dintre ceea ce se comunica si ceea ce se face efectiv; - transformarea stilului comunicatiilor din defensiv in suportiv; 1.8.4. Functia de antrenare Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, luand in considerare factorii care ii motiveaza . 45 Antrenarea raspunde intrebarii: „de ce participa angajatii la realizarea obiectivelor organizatiei?” Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor. In ansamblul functiilor manageriale antrenarea conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte: previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii. Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce de regula la „neimplicare”, efort minim, ineficienta. Suportul antrenarii este reprezentat de motivare. 1.8.4.1. Motivarea Performantele oricarui angajat depind de trei elemente (cel putin): capacitatea sa profesionala, motivatia sa si imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei. Motivatia reprezinta un factor conditionant al performantelor fiecarui individ, resortul care il determina sa actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia care il anima si ii determina comportamentul.46 Motivarea constituie procesul prin care managerul isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens. Majoritatea teoriilor motivationale incearca sa explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. In acest context nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit. O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului, care il determina sa adopte un anumit comportament, sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii tensiunii pana la restabilirea echilibrului interior. Din perspectiva managementului motivarea inseamna abilitatea conducatorilor de a crea un mediu in care lucratorii pot si vor sa genereze raspunsurile dorite de organizatie. Satisfactia este starea de multumire incercata cand o dorinta este satisfacuta. Motivatia constituie suportul angajarii in cursa spre un rezultat, iar satisfactia este legata de rezultatul deja obtinut. Diferenta dintre cele doua explica de ce un individ poate avea o satisfactie inalta in munca si o redusa motivatie pentru ea sau invers. Prin numeroase incercari de analiza si sistematizare a nevoilor au luat nastere principalele teorii asupra motivatiei. 1. Abordarea manageriala a motivatiei incepe o data cu cercetarile efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. In urma acestor cercetari Taylor a ajuns la concluzia ca majoritatea indivizilor sunt motivati in munca de castigul banesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plata in 45 46

Brătianu, C. - Management strategic,Editura Ceres, Bucureşti, 2000 Bontaş, D. -Bazele managementului firmelor,Editura Moldavia, Bacău, 2000

45

acord sau cu bucata. 47 La inceputul secolului, cand au fost efectuate cercetarile, aplicarea acestui sistem de plata a dus la rezultate remarcabile: productia zilnica de otel a crescut cu 256% iar castigurile otelarilor cu peste 63%. Ce toate acestea, abordarea taylorista a motivatiei a fost considerata destul de repede drept simplista si simplificatoare intrucat desi majoritatea oamenilor asteapta recompense proportionale cu munca prestata, simpla crestere a acestora nu este totdeauna suficienta pentru sporirea motivatiei in munca. 2. Un alt cercetator care s-a ocupat de motivare a fost Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele Howthorne a descoperit ca sentimentul de apartenenta la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate in motivarea comportamentului decat recompensa baneasca.48 3. Douglas McGregor, la randul sau, a atras atentia asupra necesitatii luarii in considerare a factorului uman (social) in motivarea comportamentului. Teoriile “x” si “y” elaborate de el pun in evidenta modalitatile de motivare aferente celor doua tipuri de angajati: pentru primul tip (“x”), care desemna indivizi carora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua (teoria “y”) care isi asuma in mod voluntar responsabilitati si muncesc pentru realizarea scopurilor organizatiei, delegarea responsabilitatilor manageriale, cresterea varietatii sarcinilor si imbunatatirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare si sunt mai potrivite ca elemente de conducere. 49 4. Teoria piramidei nevoilor -; elaborata de psihologul Abraham Maslow (1954) sustine ca oamenii sunt motivati in munca de dorinta satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide. Premisele acestei teorii sunt: - oamenii sunt fiinte cu nevoi ce determina un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O data satisfacute nu mai actioneaza ca factori motivatori; - nevoile individuale sunt ordonate dupa importanta intr-o piramida a carei baza este reprezentata de nevoile fiziologice, iar varful de nevoile complexe; - trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai dupa ce nevoile inferioare au fost satisfacute. Teoria lui Maslow are relevanta pentru manageri prin simplitatea ei si pentru faptul ca dezvaluie caracterul conditional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizational. Acestei teorii i s-au adus si critici: - nu totdeauna s-a putut identifica o piramida a nevoilor ci doar doua categorii de nevoi biologice si complexe; - nevoile individuale se modifica permanent ca urmare a schimbarii conditiilor de desfasurare a activitatilor; - nevoile individuale nu sunt niciodata pe deplin satisfacute ceea ce inseamna ca la un moment dat se actioneaza pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi si nu neaparat intr-o ordine ierarhica. 5. Cercetarile efectuate de Frederick Herzberg (1959) asupra a 200 de contabili si ingineri, folosind metoda incidentului critic, s-a materializat intr-o noua teorie a motivatiei numita “teoria motivatie igiena”. Subiectii au raspuns la intrebari de genul: “Puteti descrie in detaliu cand va simtiti exceptional de bine in munca?” sau dimpotriva “Puteti descrie in detaliu cand va simtiti cat se poate de rau in munca?” etc. 50 Prelucrand raspunsurile Hertzberg a ajuns la urmatoarele concluzii: a) Exista un set de conditii extrinseci in lipsa carora apare insatisfactia in munca. Aceste conditii au fost numite “factori de igiena” deoarece prezenta lor este necesara pentru asigurarea satisfactiei si corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. In aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, conditiile de munca, statutul personal, calitatea relatiilor interpersonale, beneficiile suplimentare (peste 47

Burduş, E.,Căprărescu, G. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

48

Idem 47 49 Idem 47 50 Idem 47

46

salariu), politicile organizatiei, calitatea supravegherii tehnice. b) Exista un set de conditii ale locului de munca, ce influenteaza diferitele nivele ale motivatiei. Herzberg a denumit aceste conditii factori ai satisfactiei (sau motivatori). Absenta lor nu genereaza neaparat insatisfactii dar prezenta lor influenteaza puternic performanta individuala. Aceste conditii corespund nevoilor superioare din piramida lui Maslow si include: realizarea profesionala, aprecierea colegilor, superiorilor si subalternilor, munca in sine, responsabilitatea, avansarea, cresterea si dezvoltarea personala. Teoria lui Herzberg atrage atentia managementului firmei asupra importantei mediului de munca si caracteristicilor muncii in procesul motivatiei. Cercetarile au depistat si slabiciuni acestei teorii, dintre care amintim: - metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui numar redus de factori ai motivatiei; - concluziile desprinse nu sunt generale intrucat au fost analizate doar doua categorii de profesori (contabili si ingineri); - satisfactia si motivatia sunt doua categorii aparte; motivatia este asociata cu activitatea orientata spre un scop iar satisfactia este o atitudine rezultata in urma comportamentului orientat spre un scop; - modelul nu tine seama de diferentele dintre indivizi, presupunand ca ei raspund similar intr-un mediu similar. 6. Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor in trei categorii fundamentale: de existenta, de interactiune si de crestere, dand continut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth). 51 Nevoile existentei sunt cele fiziologice si materiale (de genul: salariu, beneficii, conditii fizice de munca). Nevoile de interactiune includ relatiile interpersonale in munca, determinate de impartasirea acelorasi sentimente ce conditioneaza satisfactia in munca. Pentru satisfacerea nevoilor de crestere si dezvoltare individul se angajeaza in actiuni ce necesita invatarea si dezvoltarea unor capacitati noi. Teoria lui Alderfer este construita pe trei idei fundamentale: - cu cat mai scazut este nivelul satisfacerii fiecarei categorii de nevoi, cu atat va fi mai mare dorinta de satisfacere; - cu cat nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfacute, cu atat mai mare va fi dorinta de satisfacere a celor superioare; - daca nevoile din categoria celor superioare sunt mai putin satisfacute, dorinta de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare. Spre deosebire de Maslow, Alderfer considera ca directia de deplasare in sistemul nevoilor nu este univoca (dinspre inferior spre superior), ci, in cazul frustrarii sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se intoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer considera ca pot fi operationale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite. Principala retinere fata de teoria lui Alderfer este aceea ca nu este relevanta in toate situatiile sau conditiile, ceea ce limiteaza aplicabilitatea ei. 7. O alta abordare a problematicii complexe a motivarii membrilor organizatiei prin prisma nevoilor o constituie teoria “motivatiei implinirii” a lui D. McClelland, care identifica trei tipuri de nevoi:52 - nevoia de implinire, de reusita (cei care doresc foarte mult succesul, se tem de esec, accepta cu prudenta riscul, au mare putere de munca, isi asuma responsabilitati sporite etc.); - nevoia de afiliere -; tipica persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase; - nevoia de putere -; indivizii stimulati de aceasta nevoie manifesta o preocupare deosebita pentru a exercita influenta asupra celorlalti, sunt perseverenti, fermi, etc. In general, teoriile care ofera posibilitatea intelegerii factorilor motivationali derivati din sistemul nevoilor umane, nu furnizeaza managerilor informatiile necesare pentru a intelege de ce aleg oamenii un 51 52

Idem 47 Idem 47

47

anumit comportament pentru a-si satisface nevoile. Rolul optiunii in motivatie este problema principala a teoriilor procesului motivatiei. Dintre acestea, se bucura de mare atentie in teoria si practica manageriala, teoria expectantei (asteptarii), teoria echitatii si teoria fortificarii. Teoria expectantei (V. Vroom - 1964) -; La elaborarea ei au contribuit mai multi autori. Ea are la baza premisa ca oamenii sunt motivati in functie de intensitatea dorintei de a dobandi ceva si de probabilitatea cu care ei spera sa dobandeasca acel ceva. Teoria expectantei poate fi utilizata de catre manageri pentru a influenta comportamentul membrilor organizatiei prin parcurgerea urmatorilor pasi: - informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; daca se doreste o recompensa motivatoare, ea trebuie adaptata fiecarui angajat; - identificarea nivelului dorit al performantei (adesea managerii si angajatii ajung la o intelegere mutuala asupra tipurilor si nivelurilor de performanta asteptate); - crearea conditiilor pentru ca nivelele performantei sa fie realizabile (altfel motivatia este scazuta); - corelarea recompenselor cu performanta; - asigurarea ca recompensele sunt adecvate asteptarilor angajatilor. Teoria echitatii Este constituita pe premisa ca indivizii sunt implicati in procesul comparatiei sociale a ratei de transformare a efortului lor in rezultate. Echitatea apare atunci cand rata proprie de transformare a efortului in rezultate, egaleaza rata obtinuta de alti indivizi cu acelasi statut in munca. Echitatea si inechitatea sunt rezultatul perceptiei personale asupra eforturilor si rezultatelor, fiind corelate cu situatiile de plata neconforme cu asteptarile individuale. Principalele postulate ale acestei teorii sunt urmatoarele: 1. inechitatea perceputa (plata mai mare sau mai mica in comparatie cu a altora) genereaza tensiuni interioare individului; 2. tensiunile sunt proportionale cu amplitudinea inechitatii; 3. tensiunile interne vor motiva indivizii sa actioneze pentru reducerea lor; 4. puterea motivatiei in reducerea tensiunilor este proportionala cu inechitatea perceputa. Cea mai evidenta utilitatea a teoriei echitatii in managementul firmei este aceea ca ea il implica pe individ in constientizarea procesului comparatiei sociale si in abordarea motivatiei in termeni dinamici, schimbatori. Teoria fortificarii Este teoria contemporana cu cel mai mare potential de aplicare in cadrul organizatiei. Fortificarea sau consolidarea este consecinta directa a unui comportament. Particularitatile teoriei: - pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil si masurabil (numar de produse, incadrarea in buget sau graficul de executie etc.); - abordeaza comportamentul motivat ca fiind invatat din experiente trecute; - sustine ca efectul (influenta) managerului asupra comportamentului angajatilor este cu atat mai mare cu cat este mai scurt intervalul scurs intre raspunsul angajatului la un stimul si aprecierea acestui raspuns de catre manager; - coreleaza marimea fortificarii cu pozitia manageriala a celui ce apreciaza raspunsul angajatului la stimul. Limitele teoriei fortificarii: - ignorarea individualitatii si complexitatii comportamentului indivizilor in cadrul organizatiei; - accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijandu-se faptul ca unii angajati pot fi motivati 48

de insasi munca pe care-o desfasoara. 1.8.4.2. Leadership - Leadership = un proces de mobilizare, antrenare si orientare a oamenilor si/sau ideilor lor intr-o anume directie, prin mijloace necoercitive. - Leadership = un atribut al unor pozitii formale sau al grupului de persoane care conduce organizatia. - Leadership = caracteristica a unei persoane (x este un lider innascut). - Leadership = gen de comportament prin care se obtine participarea voluntara a oamenilor din Leadership = este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, si antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, intr-o directie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului insusi. - Leadership = serviciul oferit de liderii organizatiei. Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmareste rezultatele ce privesc atat competitiv organizatia, cat si factorul uman al acestuia (satisfactia in munca, fluctuatia fortei de munca, absenteismul etc.).53 Raportul management -leadership Problematica leadership-ului a fost si este in continuare un domeniu „la moda”, intens studiat si terenul desfasurarii unor ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leadership-ului se degaja impresia ca nu s-a spus totul. Concluziile cele mai importante ale cercetarilor de pana acum se pot rezuma in felul urmator: a. In primul rand, s-a constatat ca abordarea leadership-ului prin prisma trasaturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pista valabila intrucat leadership-ul se poate invata ca oricare alta tehnica; b. In al doilea rand, explicatiile care se bazeaza pe comportamente tipice de leadership, neglijand factorul situational, nu sunt nici ele valabile. c. Ipoteza ca leadership-ul democratic sau orientat pe relatii este intotdeauna mai eficient si mai satisfacator a fost si ea infirmata; d. Cea mai plauzibila dintre teorii este aceea potrivit careia stilul de leadership este influentat de situatia in care se afla leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonati, cultura organizationala, sarcina si caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, in primul rand, de capacitatea lui de a diagnostica situatiile si apoi de a-si adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonatilor. In ce priveste comparatiile dintre management si leadership, parerea generala este din ce in ce mai mult ca lumea organizatiilor are prea multi manageri si prea putini leaderi. Problemele manageriale se rezolva prin control si evaluarea performantei iar cele ale leadershipului prin motivatie, incurajare si libertate de actiune. Intre cele doua pot aparea si conflicte dar nu inseamna ca sunt incompatibile. Warren Bennis contureaza diferentele intre lider si manager in felul urmator: - managerul administreaza; liderul inoveaza; - managerul este o copie; liderul este un original; - managerul mentine; liderul dezvolta; - managerul pune accent pe sisteme si structuri; liderul pe oameni; - managerul se bazeaza pe control; liderul inspira incredere; - managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung; - managerul intreaba cum? si cine?; liderul ce? si de ce?; - managerul imita; liderul initiaza; - managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite; - managerul este format si invata lucrurile prin instructie; liderul prin educatie. 54 53 54

Constantinescu,D.,A.,ş.a. - Management, vol. I,II,Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 1998 Constantinescu, D., A., ş.a. - Tranziţia în management, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

49

Organizatia in care sunt prezenti liderii (formali sau informali) functioneaza ca niste comunitati, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofera oportunitati de promovare si recompense motivatoare. 1.8.5. Functia de control Controlul consta in masurarea si corectarea performantelor inregistrate in activitatea subordonatilor, in scopul asigurarii indeplinirilor obiectivelor si planurilor stabilite. Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizatii se asigura ca membrii ei se comporta si actioneaza in conformitate cu planurile, structura si regulile organizatiei. De regula oamenii reactioneaza negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrangerea, manipularea, fortarea sau intentia vadita de a descoperi nereguli.55 Unii autori asociaza controlului si evaluarea, ca o componenta esentiala a controlului si o conditie a desfasurarii si finalizarii lui. Necesitatea controlului deriva din necesitatea folosirii rationale a resurselor, pentru ca acestea nu se gasesc din abundenta (bani, forta de munca, timp, mijloace de munca, informatii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizatia planifica marimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizatiei, in bunuri economice, managementul firmei se intereseaza daca se potrivesc marimile anticipate cu configuratia reala a performantelor. Daca se inregistreaza diferente fata de valorile asteptate, se adopta masuri de corectare sau se reformuleaza planurile. Controlul este necesar si pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaboreaza planurile si standardele, dar si celor care le transpun in practica. Informatiile obtinute prin control sunt esentiale pentru finalizarea functiei de planificare si pentru inceperea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control). Tipuri de control functie de momentul efectuarii controlului: Control preliminar (sau control anteactiune sau control feed-forward) se concentreaza asupra intrarilor si urmareste cantitatea si calitatea resurselor financiare, fizice, umane si informationale, inainte ca acesta sa devina parte a sistemului. (Exemplu: Procter&Gamble angajeaza doar absolventi de colegii pentru programul de instruire manageriala, controland astfel calitatea resurselor umane intrate in sistem.) Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc in timpul procesului de transformare. Se bazeaza foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui numar de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricatie). Acest tip de control tinde sa fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai usor cauzele unor disfunctionalitati si astfel, se pot aduce imbunatatiri sau corecturi inainte de a se finaliza procesul de transformare. Controlul postactiune se concentreaza asupra iesirilor. In cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricatie a unei asemenea masini complexe ce se compune din mii de parti si subsisteme este mai indicat decat controlul postactiune, pe cand, in cazul unui produs simplu, ca o baterie de lanterna sau un bec este mai economic sa se efectueze doar controlul final. Desi controlul postactiune nu este la fel de important ca primele doua, el se impune deoarece furnizeaza informatii pentru planificari viitoare, si de asemenea, este important pentru procesul de stimulare materiala a angajatilor (promovari, premii, sau dimpotriva, penalizari, retrogradari etc.) Orice organizatie trebuie sa foloseasca si foloseste o varietate de sisteme de control, aplicand tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajeaza. Sistemele multiple de control pot fi 55

Cosmescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., - Managementul organizaţiei,Editura All Beck, Bucureşti, 2003

50

automatizate sau neautomatizate. De asemenea, fiecarui nivel managerial in corespunde o anumita zona de control. Pe langa controlul managerial in orice organizatie se manifesta, deschis sau mascat, constient sau automat, controlul grupului de munca si autocontrolul. Controlul managerial vizeaza (D. Catana), in exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelenta, un act social, prin urmare functia manageriala de control se exercita asupra oamenilor. Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei si cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc. Controlul informal se bazeaza pe normele si valorile culturale impartasite de membrii organizatiei. 1.8.5.1. Strategii de control managerial Nu exista o strategie universala de control, aplicabila in orice circumstante. De regula strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii sa utilizeze combinatii de strategii. 1. Controlul prin politica de personal Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare, promovare, transferare si instruire a personalului. 2. Controlul prin structura formala a organizatiei Structura formala oglindeste linia ierarhica a autoritatii, reflectand clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui in structura. 3. Controlul prin reguli si reglementari formale Regulile si reglementarile formale ajuta la uniformizarea comportamentului in elaborarea deciziei si in activitatea curenta a membrilor organizatiei. Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, intr-un scop in sine. 4. Controlul financiar Include o varietate de tehnici si proceduri menite sa previna proasta alocare a resurselor financiare si sa ofere feed-back despre modul de utilizare a lor. Controlul financiar este deosebit de complex 5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor Se aplica in special in organizatiile cu procese de productie puternic automatizate (computerele controleaza procesele). 6. Controlul prin evaluarea performantelor Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. In urma acestui control se contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni. 1.8.5.2. Tehnici de control 1. Controlul bugetar traditional Bugetarea este formularea planurilor in termeni numerici pentru o perioada viitoare data. Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, in termeni financiari (exemplu: BVC -; bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de munca directa, de material, de volum al vanzarilor etc.). 2. Controlul nebugetar traditional Se bazeaza pe folosirea unor instrumente care nu au legatura cu bugetele. a. Datele statistice -; care pot avea caracter istoric sau previzional si care se prezinta sub forma de tabele sau grafice. b. Rapoartele speciale si analizele, efectuate in domenii specifice de probleme in care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante. c. Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate). d. Revizia contabila operationala = evaluarea regulata si independenta, efectuata de un grup de specialisti contabili interni, a operatiilor contabile, financiare si de alta natura ale intreprinderii. e. Observarea personala. 51

3. Tehnologia imbunatatita de informare 4. Planificarea si controlul procedurilor

Cap.2. CONSIDERATII TEORETICE PRIVIND STILUL DE MANAGEMENT În decursul existenţei lor istorice instituţiile şi firmele sunt percepute de opinia publică în mod diferenţiat de la o perioadă la alta. Aceste modificări sunt vizibile mai ales atunci când au loc înlocuiri ale managerilor de la nivelele ierarhice superioare. Este bine cunoscută influenţa puternică a personalităţii şi stilului profesional al managerilor de vârf asupra întregului grup de oameni implicaţi în existenţa şi funcţionarea sistemului instituţiei sau firmei. Studiul stilurilor de management permite relevarea aspectelor care influenţează cultura şi performanţele instituţiei sau firmei. În strânsă legătură cu stilul de management este eficienţa muncii managerilor care se răsfrânge direct asupra eficacităţii procesului managerial. 2.1. Modele ale conducerii si conducatorului Conducerea si conducatorul sunt notiuni centrale in preocuparile si investigatiile despre om si societate. “Inventarea organizatiei” este stimulata cu lansarea sociala a eforturilor de conducere a grupurilor, a “alcatuirilor umane”, cu propulsarea in prim-planul vietii sociale a figurii enigmatice a conducatorului. Incercarile de deslusire atat a actului (conducerea), cat si a actorului (conducatorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigatie ii este tocmai analiza organizationala, articularea unei viziuni unitare privind conducerea si agentii conducerii in temeiul perspectivei organizationale integratoare. 56 Analiza organizationala integreaza demersul privind conducerea organizatiei intr-un complex problematic ce reuseste performanta organizatiei, starea organizatiei si procesualitatea acesteia. In acest context, conducerea organizatiei releva doua dimensiuni distincte, strans corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcina, pentru realizarea obiectivelor organizatiei si (pe de alta parte) orientarea spre oameni, spre relatiile interumane si starea organizatiei. Derivand din modele explicative diferite asupra organizatiei, cele doua orientari impun un raport de echilibru. Obiectivele esentiale pentru viata organizatiei se realizeaza doar prin oameni, prin actiunea acestora. Cuplarea functionala a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baza a conducerii si conducatorului. Sub aceasta latura se cer a fi “judecate” si functiile conducerii cele devenite clasice: planificarea, 56

Bontaş, D. - Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 1999

52

organizarea, comanda, subordonarea, motivarea si controlul. Intr-un sens mai larg, trebuie remarcat ca orientarile moderne privind organizatia si eficacitatea organizationala se sustin printr-o deplasare a abordarii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizational aserteaza tot mai explicit si convingator faptul ca managementul organizatiei moderne nu actioneaza doar pentru obtinerea performantei preconizate, ci si, cel putin in egala masura, pentru mentinerea si dezvoltarea capacitatii organizationale de a obtine performanta. Pentru aceasta, tot mai mult, in prim plan se afla dezvoltari teoretice si experimentale privind adoptarea, flexibilitatea si sanatatea organizationala. Organizatia ca atare este tot mai mult vazuta ca o structura de tip “probleme -; solving”, performanta ei devenind nu doar din masura in care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii inglobate tot mai dinamice. 57 In chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigente se proiecteaza si profilul conducatorului. Si in aceasta perspectiva esentiala este tot “paradigma eficacitatii”, capacitatea conducatorului de a construi si sustine puterea de performanta a organizatiei. Stilurile “clasice” de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-functionala si preponderent macro-organizationala si stilul leadership, cu dezvoltarile sale prioritar umane si interumane, se contopesc in orientarea stilului adaptativ. “Dilema organizationala” nu poate fi depasita decat prin echilibru, printr-o permanenta si lucida adaptare la conditiile schimbatoare ale mediului social. 58 Cu cat mai mult sunt evidente aceste deziderate in viata organizatiilor militare. In perimetrul acestora apar frecvent situatii care cer rezolvari diferite si conduite diferite ale conducatorului, determinand, de la caz la caz, atat accente spre sarcini sau spre oameni, cat si (fapt de dorit) imbinarea preocuparii pentru sarcina cu cea pentru oameni si relatii. Nazuinta spre “conducatorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductiva. Esential este ca proiectarea conducatorului, fundamentarea si realizarea sa educationala sa ofere “raspunsuri” optime solicitarilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaza. 2.2. Evolutii in teoria organizatiilor In logica schimbarii globale, a “noilor presiuni” asupra organizatiei este necesara inregistrarea unora din cele mai noi tendinte vizand conducerea si conducatorul. a) La o privire atenta dominanta in demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spatiul de granita dintre organizatie si mediul exterior, gestionarea” conditiilor de granita” impunandu-se tot mai mult ca o actiune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni si pentru manageri, ca principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si societatea) este acum cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare. Daca organizatia este vazuta ca fiind capabila sa rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie sa fie facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatului organizatiei, desi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei organizationale, sau masurarea performantei organizationale la un moment dat nu pot oferi informatii valide in legatura cu sanatatea organizatiei. O organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor ce releva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de ultimele luni; ea poate fi nesanatoasa, chiar daca performantele ei si cifrele de eficienta sunt mai mari fata de ultima luna. Starea sanatoasa a unei organizatii este data de abilitatea de a face fata schimbarii, de a face fata viitorului.59 Masura sanatatii este flexibilitatea, libertatea de a invata din experienta, libertatea de a te schimba 57 58 59

Bontaş, D. -Bazele managementului firmelor,Editura Moldavia, Bacău, 2000 Bontaş, D. - Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 1999 Bontaş, D. -Bazele managementului firmelor,Editura Moldavia, Bacău, 2000

53

odata cu schimbarea circumstantelor interne si externe, de a fi influentat prin argumente rationale. Esenta normalitatii este flexibilitatea in toate aceste directii vitale. Un anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au generat) il perpetueaza, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele acelui act. De exemplu, este posibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te adapta la anumite schimbari de productie sa fie adecvata atunci cand sunt luate in considerare noile cerinte ale pietei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alta masura a factorului uman sa scada in aceasta perioada. De fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante noi poate fi disfunctionala pentru sanatatea organizatiei. Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema cu care se confrunta organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditiile in schimbare si a adaptarii la presiunile eterne. Socul schimbarii preseaza organizatiile din cauza interdependetei crescute dintre propriile conditii de granita in schimbare si societate si fundamentarea tot mai puternica pe cunoasterea stiintifica. Modalitatile traditionale folosite pentru a masura eficacitatea organizationala nu reflecta adecvat determinarile reale ale succesului si sanatatii organizationale. Mai mult, aceste criterii ale performantei si satisfactiei masoara rezultatul static, intr-o anumita secventa de timp. Aceste masuratori statice si discontinui nu reflecta functionarea viabila a organizatiei, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizatia face fata problemelor sale. In esenta, rezolvarea problemelor solicita diagnostic, elaborarea planurilor de actiune, implementarea si evaluarea actiunilor planificate. Fiecare din acesti pasi solicita un mod specific de a intelege organizatia, din care decurge o metodologie a conducerii organizationale. Criteriile sanatatii organizationale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare in acest sens, sunt “stapanirea activa a mediului”; constituirea „identitatii de sine” a conducatorului, intelegerea corecta a tuturor conexiunilor dintre conducator -; conducere -; organizatia condusa. c) Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a conflictelor, spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenta la schimbare. Noul concept al sanatatii organizationale include si dezvolta tehnicile de conducere in conditiile de incertitudine si risc, acestea fiind valori functionale inevitabile proceselor de schimbare. d) Integrat in fluxul rigorilor privind schimbarea si adaptabilitatea, conducatorul isi remodeleaza matricea constitutiva si formativa. Modelul prestatiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conducatorul devine un analist. Managerul in genere, nu in ultimul rand conducatorul organizatiei militare, isi asuma drept atributii functionale: intelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizational. In arsenalul actiunii sale sunt incluse in mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentala. e) Multitudinea rolurilor managerului modern inregistreaza reordonari si noi accente. Fireste, au fost si sunt importante rolurile interpersonale, informationale si cele decizionale. In cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult in prim plan apare dimensiunea inovatoare a actiunii manageriale. Este simptomatic si benefic faptul ca managerul care doreste (dator fiind, in fond) sa inoveze, initiaza un proiect si il obliga pe ceilalti sa se raporteze la el. Angajarea pe creatie a organizatiei (deloc simpla, deloc lesne de initiat si condus) este obtinuta ca reactie la initiative de executie. f) Angajarea in inovare, in creatie, solicita managerului o atitudine adecvata fata de obisnuintele existente (propriile obisnuinte si obisnuintele celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizatiei). Transformarea obisnuintelor, a “mixturii” de cunostinte, abilitati si dorinte din care acestea sunt constituite, semnifica o schimbare (atunci cand este nevoie) a paradigmelor care modeleaza actele agentilor oricarei profesii, o schimbare profunda, existentiala. Schimbarea existentiala si perceperea ei -; considera Stephen Covey in “Cele sapte obisnuinte ale oamenilor eficienti”—reprezinta un proces ascendent. Schimbarea existentiala transforma perceptia, care la randul ei modifica existenta si asa mai departe, realizandu-se o dezvoltare intr-o spirala ascendenta. Lucrand asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor se poate penetra pe nivele noi de eficienta 54

personala si interpersonala, aceasta insa doar in masura in care se renunta la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentica la inceput, si tot mai mult de pseudo-securitate odata cu inghetarea obisnuintelor in formele lor primare mai multi ani. g) S-a spus cu indreptatire ca “daca vrei moralitate intr-o organizatie, trebuie cautat un sef moral”, sugerandu-se astfel, plastic si concentrat, importanta vitala a “nucleului etic” al actiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizational etic impune un “filtru axiologic” in raport cu toate deciziile, practicile si scopurile managerului si ale organizatiei. Prioritar, se impun terapiei etice: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se incearca surmontarea sau minimalizarea distinctiei dintre “bine” si “rau”(asta in situatia cand, mult mai grav, se procedeaza cu brutalitate la substituirea reciproca a celor doua valori morale polare); - manifestarea distorsionata a “sindromului loialitatii”, atasamentul fata de organizatie intrand in discordanta cu datoria fata de adevar : sunt poate una din caile cele mai sigure de a submina din interior o organizatie, falsa “solidaritate de grup “ generand direct si ireversibil “implozia” organizationala; - nu mai putin nociva este obsesia imaginii; adevarul este rastalmacit, scopurile de perspectiva ale organizatiei fiind sacrificate pe altarul “perceptiei imediate”, al prestigiului facil; - aceleasi resorturi determina si fluctuatia conditiei etice a conducatorului, sustinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizatiei. “Busola etica” a organizatiei si conducatorului trebuie dobandita si mentinuta prin presiuni etice organizate, reductibile in esenta la “regula de aur” potrivit careia ”nimeni nu este deasupra legii”. h) In concluzie, noile presiuni ale mediului profesional si social global impun organizatiei si conducatorului concentrarea asupra a doua functii esentiale ( care pot genera structurii distincte in cadrul organizatiei): diagnoza si proiectarea -; dezvoltarea .Schimbarea si permanenta adaptare in toate dimensiunile si in ansamblul implicatiilor posibile ( de la pregatirea profesionala pana la aspectele morale ) nu pot rezulta decat din cunoasterea riguroasa si constructia prospectiva lucida. 2.3. Personalitatea si comportamentul liderului Dupa cum observa, la inceputul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, in lucrarea sa “Introducere in dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp indelungat pe observatorii comportamentului uman.60 In opinia autorului, in acest domeniu s-au acumulat, in timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) “Conducerea este puterea asupra altora”, bunii conducatori sunt capabili de manipularea, controlul si fortarea subordonatilor la supunere. Totusi, a te referi la lideri ca indivizi care influenteaza pe altii prin dominatie si coercitie pare a fi incorect. In schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care actioneaza in cele mai bune interese ale grupului, cu consimtamantul acestui grup. Conducerea este o forma de putere, dar cu oameni mai degraba decat asupra oamenilor; ea reprezinta o relatie reciproca intre conducator si condus. b) Unii oameni sunt “nascuti conducatori”. Henry Ford a remarcat odata ca a intreba “Cine ar trebui sa fie sef?” este la fel cu a intreba “Cine ar trebui sa fie tenor intr-un cvartet?” Evident, doar cel care poate canta pe o voce de tenor. El sugera ca abilitatea de a conduce decurge dintr-o colectie de calitati ce se dezvolta natural in interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a canta -; care exista la unii si lipseste altora… Totusi, cercetarile au invalidat conceptia lui Ford despre lideri innascuti, indicand mai degraba ca abilitatea de a conduce este castigata prin practica. c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider innascut este ca un lider bun intr-o anume situatie se va dovedi un bun lider si in alta situatie. Se subevalueaza influenta circumstantelor in 60

Burduş, E.,Căprărescu, G. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

55

determinarea eficientei liderului. Experienta nu confirma aceasta conceptie. d) “Liderii buni sunt placuti”. Conducerea este totusi mai mult decat un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie sa fie cel mai placut membru al grupului intrucat, in multe situatii, activitatile liderului nu vor produce satisfactie si multumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afectiune nu este caracteristica cheie a unui lider. e) “Grupurile prefera sa fie fara conducatori”. Desi, in anumite circumstante, grupurile pot functiona bine fara lideri, totusi, cand sarcinile grupului devin mai complicate si nevoia de coordonare creste, satisfactia si productivitatea grupului sunt mai mari daca acesta este condus. Fireste, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democratia participativa sau conducerea distributiva pot fi mai putin eficiente, in anumite situatii, decat o forma de conducere mai autoritara, mai centralizata. Sa presupunem, considera autorul american invocat mai sus, ca, in fond, conducerea este un proces reciproc in care unui individ i se permite sa influenteze si sa motiveze pe altii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup si individuale mutual satisfacatoare. Aceasta definitie poate fi descompusa in componentele sale: - conducerea este o relatie reciproca, implicand liderul, care orienteaza, ghideaza si faciliteaza comportamentul grupului si subordonatii, care accepta sugestiile liderului; - conducerea este un proces de influenta legitima, mai degraba decat o calitate a unei persoane; - dreptul de a conduce este, in cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de catre unii sau toti membrii grupului; - conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multa energie in atingerea obiectivelor grupului; - relatia lider-membru este o interactiune cooperativa, intrucat ambele parti se ajuta reciproc in atingerea unor obiective comune. Alte caracteristici personale ale conducatorului pot fi: a) Inaltimea si greutatea. Asa cum sugereaza intelepciunea populara, liderii tind sa fie usor mai inalti ca subordonatii lor. Dar, evidenta arata ca, in mod cert, inaltimea nu este o cerinta preliminara pentru conducere. b) Varsta. Desi studiile sugereaza ca liderii, in situatiile informale, pot fi mai in varsta, mai tineri sau de aceeasi varsta cu subordonatii lor, studiile asupra conducerii politice sau in afaceri sugereaza ca cei in pozitii de conducere este mai probabil sa fie mai in varsta. In genere, se considera ca “organizatiile tind sa se bazeze pe cunostintele administrative si demonstrarea succesului care vin odata cu experienta si varsta. Mai mult, daca membrii grupului presupun ca varsta este un indicator al intelepciunii, experientei si capacitatii, atunci este probabil ca ei sa prefere un lider mai varstnic decat unul mai tanar”. c) Inteligenta. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenti decat membrul mediu al grupului, dar o discrepanta prea mare poate introduce probleme de comunicare si incredere in interiorul grupului.61 Desi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili si eficienti, grupurile lor pot simti ca diferente mari intre abilitatile intelectuale se pot translata in diferente mari intre interese, atitudini si valori. Prin urmare, desi inteligenta inalta poate insemna conducere calificata, nu este exclus ca un grup sa prefere sa fie “condus prost de oameni pe care ii poate intelege”. d) Abilitatea de a indeplini sarcinile. Posedarea de calificari si abilitati care sunt valorizate de catre membrii grupului sau sporesc sansele grupului pentru obtinerea succesului, dau liderului o sansa in plus in cursul realizarii conducerii. Grupurile accepta mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate in indeplinirea sarcinilor specifice organizatiei conduse. Chiar membrii marginali ai grupului, care incalca frecvent normele grupului, pot deveni lideri, daca abilitatile lor in sarcina faciliteaza semnificativ atingerea scopului. 61

Buckingham, M., Coffman, C. - Manager contra curentului,Editura Allfa, Bucureşti, 2004

56

e) Rata de participare. O variabila consistent legata de conducere este rata de participare la discutiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzatoare: persoana care vorbeste cel mai mult in grup este cel mai probabil sa devina lider. Mai mult, cel mai important e cat se vorbeste (calitate, numar de remarci) si nu ce se vorbeste (calitatea contributiilor). Desi constatarile privind rolul cantitatii participarii par paradoxale la prima vedere, ele capata sens daca sunt analizate dintr-o perspectiva atributionala. Desi individul ce ofera sugestii de o foarte inalta calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luata de membrii grupului ca un indicator al motivatiei, implicarii si dorintei de a lucra pentru grup. Deci, rata inalta de participare sugereaza ca individul este interesat de grup si, prin urmare, are “dreptul” sa-i influenteze pe altii. Calitatea nu este pozitiv corelata cu conducerea decat daca persoana competenta demonstreaza dorinta sa de a imparti resursele proprii cu grupul si este perceputa ca incercand in mod serios sa contribuie la obiectivele grupului. In general, se apreciaza, cum aratam deja, ca, indiferent de natura grupului, pot fi identificate doua tipuri de comportament de conducere: - comportamente orientate spre relatii (centrate pe consideratia fata de oameni; prescurtat -; “consideratie”); - comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe initiativa in indeplinirea sarcinilor; prescurtat -; “initiativa”). De fapt, conducerea are o natura dubla, bidimensionala, ambele dimensiuni fiind parti esentiale ale rolului de conducere. Activitatile de relatii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfactiile membrilor grupului. Desi un grup poate fi format pentru a indeplini o sarcina particulara sau pentru a rezolva o problema, liderul trebuie adesea sa actioneze pentru unificarea inainte de indeplinirea sarcinii (sa asigure o atmosfera de grup pozitiva: mentinerea moralului, cresterea coeziunii, reducerea, daca e necesar, a unor conflicte interpersonale). Activitatile de sarcina, de initiativa, accentueaza mai mult pe problema decat pe satisfactiile personale ale membrilor grupului. Desi conducerea implica asigurarea unui suport emotional al membrilor organizatiei, liderul trebuie, de asemenea, sa conduca, adica sa ghideze grupul in directia atingerii cu succes a obiectivului. Calitatile conceptuale par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decat pentru cei de mijloc sau de nivel inferior. 62 Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de “rangul” acestora etc. Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumita situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema medicala. Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia importanta relativa. Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un manager numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia. Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai intai, managerul trebuie sa analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a determina care dintre probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta. Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile este necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor cateva 62

1 W.Davi d Rees, ”Arta managementului”, Ed.Tehnica, Bucuresti, 1996

57

calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior: - sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca si rezistenta la stres deosebite); - personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate, sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate); - nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari); - motivatia. Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un “robot” teoretic, in realitate el nu exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati si vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.

2.4.Stiluri de management apreciale unicriterial Caracterizarea unicriterială a stilurilor de management are în vedere atitudinea faţă de responsabilitate şi faţă de autoritatea exercitată de manageri. În funcţie de fiecare dintre aceste criterii sunt caracterizate mai multe modele convenţionale. 2.4.1.Stiluri apreciate prin atitudinea faţă de responsabilitate. Atitudinea faţă de responsabilitate relevă trei modele convenţionale: repulsiv, dominant şi indiferent .63 Stilul repulsiv corespunde acelor persoane care refuză a fi promovate în funcţii de conducere. Aceste persoane manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. În situaţii neobişnuite, aceşti manageri vor adopta decizii mai puţin obişnuite. Managerul repulsiv are, în general, complexe de inferioritate şi o redusă încredere în forţele proprii. Dorinţa acestui model de manager de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa funcţii de conducere, precum şi tendinţa de a adopta decizii în grabă. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, fără fundamentare temeinică, sunt reduse tensiunile produse de starea de nesiguranţă proprie oricărei situaţii anti decizionale. Stilul dominant este specific acelor oameni caracterizaţi printr-un comportament orientat în mod vădit spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Aceşti manageri sunt dinamici, activi, generând în jurul lor un climat de tensiune şi conflict. Persoanele care conduc în acest stil au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere le revin de drept, ei fiind apţi şi dotaţi să îndeplinească în mod exemplar aceste responsabilităţi. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor manageri de a-şi menţine propria opinie şi pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, aceşti manageri vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Se vor strădui să micşoreze propria lor răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Acest mod de acţiune reduce şansele unor astfel de manageri de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţii similare în viitor. Aceşti manageri au puţine şanse de a-şi perfecţiona activitatea de învăţare. Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi deci nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent este specific acelor persoane care nu manifestă, în mod direct, un interes 63

Nica, P., ş.a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994

58

Scăzută Ridicată Consideraţia faţă de sine

deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Aceste persoane nu sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere, dar dacă sunt promovate în aceste funcţii au toate şansele să fie eficiente. Eficienţa acestor manageri deriva din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerii care posedă acest stil au capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre ei şi despre ceilalţi colaboratori şi subordonaţi.64

Dominare

Colaborare

CC Compromi s Neglijare

Adaptare

Consideraţia faţă de colaboratori Scăzută Ridicată

Fig. 2.1. Tipuri de comportament în funcţie de consideraţiile managerilor faţă de responsabilitate Responsabilitatea managerilor se află într-o strânsă corelaţie cu consideraţia pe care aceştia o au faţă de persoana lor şi faţă de parteneri sau colaboratori (figura 2.1.). Principalele manifestări pe care managerii le pot avea în relaţiile cu membrii grupului sau cu alţi parteneri sunt următoarele: neglijare, dominare, compromis, adaptate şi colaborare. Stilul repulsiv, este caracterizat prin manifestări de neglijare şi de adaptare la grup, cel indiferent prin manifestări de compromis şi colaborare, stilul dominant este orientat spre dominarea celorlalţi. 2.4.2. Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor Criteriul de apreciere prin autoritatea managerilor evidenţiază de asemenea trei modele: autoritar, democrat şi permisiv .65 Stilul autoritar este specific acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subalternilor. Aceşti manageri sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Managerii autoritari au încredere nelimitată în măsurile organizatorice. Stilul 64 65

Bontaş, D. - Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 1999 Nica, P., ş.a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994

59

autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor, determină apariţia apatiei şi indiferenţei membrilor grupului. Un astfel de stil reduce interesul pentru perfecţionare al salariaţilor, generează tendinţe de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi stinge interesul profesional al membrilor grupului. În lipsa managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor. Managerul autoritar poate fi: absolut, binevoitor şi incompetent. Autoritarul absolut este sever, dur, violent; în faţa sa subordonaţii nu au nici o şansă de replică. Autoritarul binevoitor ascultă opiniile subordonaţilor dar face numai ceea ce crede de cuviinţă. Autoritarul incompetent este despotic inegal şi nesigur. Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Acest stil determină reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative. Stilul permisiv este specific acelor manageri care pun accentul pe organizarea şi conducerea spontană, evitând orice intervenţie în dirijarea grupului. Sunt ignorate planurile, normele de organizare şi funcţionare, standardele de control-audit etc. De cele mai multe ori randamentul grupului nu este satisfăcător.66 2.5.Stiluri de management caracterizate pluricriterial Caracterizarea pluricriterială a stilurilor de management are în vedere două sau trei dimensiuni. În cele ce urmează se vor prezenta trei grupuri de modele, caracterizate pluridimensional, apelând la reprezentări grafice sugestive care să evidenţieze în sisteme bidimensionale şi tridimensionale particularităţile acestora. 2.5.1.Stiluri de management caracterizate informaţiilor utilizate

în funcţie de aria deciziilor şi volumul

Aprecierea în funcţie de aria de cuprindere a deciziilor adoptate şi volumul de informaţii utilizate conduce la identificarea următoarelor modele de manageri (figura 2.2.): încrezut (nechibzuit), speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, şovăielnic şi fricos .67

Aria deciziilor

Nechibzuit Speculativ Dispus la risc Echilibrat Ezitant Şovăielnic Fricos Volumul informaţiilor 66 67

Bontaş, D. -Managementul general al firmei,Editura Moldavia, Bacău, 2003 Nica, P., ş.a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994

60

Fig. 2.2. Stiluri de management apreciate în funcţie de aria deciziilor şi volumul informaţiilor Deşi managerul echilibrat, care urmăreşte permanent asigurarea unui echilibru între volumul informaţiilor pe care le posedă şi sfera deciziilor pe care le adoptă, pare a fi cel mai eficient stil, în anumite situaţii, în care rapiditatea adoptării unei decizii este vitală pentru firmă, poate fi preferat managerul dispus la risc. Atât speculativul, care mai ştie câte ceva, cât şi nechibzuitul, sunt incompetenţi, iar deciziile pe care le adoptă pot avea efecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă. La polul opus se situează acei manageri care, de teama de a nu greşi, întârzie adoptarea unei decizii. Rezistenţa la schimbare manifestată de aceşti manageri antrenează lipsa iniţiativei şi creativităţii subalternilor, rezultatele firmei fiind submediocre. 2.5.2. Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC) şi interesul pentru eficienţă economică (IE) Împărţirea fiecăreia din cele trei axe de interes în două părţi, pune în evidenţă opt stiluri distincte de management aşa cum se observă în figura 2.3. 1. Stilul altruist caracterizat prin menţinerea unor relaţii bune cu oamenii, neglijând calitatea proceselor şi produselor precum şi eficienţa economică, evidenţiază un manager incapabil. Acest manager are înclinaţii pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii ceea ce duce la un randament scăzut al acestora şi la lipsa de organizare. Managerul este preocupat de calmarea conflictelor lăsând timpul să rezolve aspectele de ordin critic. Acest stil de management este ineficient, asigurând doar rezolvări parţiale ale problemelor. 2. Stilul delăsător (evaziv) este cel mai ineficient, managerii care îl practică nemanifestând interes pentru niciuna dintre dimensiunile sistemului. Aceşti manageri sunt evazivi în asumarea responsabilităţilor, reduc randamentul celorlalţi atât prin intervenţie, cât şi prin neintervenţie. IO 1 5

4 8

2 IE

6

3

IC

7

Fig.2.3 Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni(I O), interesul faţă de calitatea produselor (I C) şi interesul faţă de eficienţa economică (I E). 3. Stilul autocratic se remarcă prin acordarea importanţei pentru calitate şi neglijarea relaţiilor umane şi preocupărilor pentru eficienţă economică. Managerii autocraţi au încredere redusă în oameni, considerând că aceştia lucrează din constrângere şi de aceea ei trebuie controlaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni. Sunt excluse iniţiativele personale, conflictele sunt înăbuşite realizându-se o disciplină 61

“cazonă” fie un dezinteres total. Acest stil este neeficient. 4. Stilul ezitant se caracterizează prin aceea că se recunoaşte necesitatea preocupării pentru îndeplinirea responsabilităţilor şi realizarea unui climat favorabil al relaţiilor umane în cadrul firmei. Aceşti manageri sunt ezitanţi în luarea deciziilor şi se ocupă de probleme care merg de la sine. Evită să se implice în adoptarea unor decizii pe termen lung şi sunt partizani ai compromisurilor. Managerii care practică acest stil sunt neeficienţi. 5. Stilul promotor se manifestă prin încredere maximă în toată lumea, stimularea relaţiilor umane şi a calităţilor personale ale salariaţilor. Managerii promotori sunt eficienţi, creând un climat de muncă favorabil dar cu un orizont relativ redus. Prin acest stil se reuşeşte antrenarea salariaţilor obişnuişi să obţină rezultate peste posibilităţile lor. 6. Stilul birocratic este specific managerilor care nu sunt interesaţi de munca lor şi nici de relaţiile cu cei din jur. Managerii birocraţi sunt eficienţi deoarece respectă ordinele, regulamentele şi normele, pe care le consideră ca dogme. Deşi aceşti manageri sunt eficienţi, nu au idei, nu influenţează suficient modul de aplicare al deciziilor şi nu favorizează dezvoltarea relaţiilor interumane în cadrul grupului pe care îl conduc. Aceşti manageri nu au încredere în proiectele pe termen lung. 7.Stilul autocratic consecvent este adoptat de managerii care au încredere numai în propriile posibilităţi şi metode. Aceşti manageri sunt preocupaţi de îndeplinirea sarcinilor şi realizarea unei eficienţe maxime. Managerii autocraţi consecvenţi îi fac pe oameni să-i asculte şi obţin tot ceea ce vor de la ei. Aceşti manageri sunt ambiţioşi, cunosc bine normele şi metodele folosite în firmă, sunt la curent cu noutăţile, realizează randamente ridicate însă nu ştiu să obţină maximul posibil de la subordonaţi. 8. Stilul realizator sau stilul de adevărat manager se caracterizează prin aceea că acordă atenţie tuturor laturilor activităţilor firmei, îndeplinirii responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor interumane şi stimulării creşterii continue a eficienţei economice. Managerii realizatori sunt preocupaţi de organizarea cât mai bună a colaboratorilor, adoptarea celor mai potrivite standarde de performanţă şi solicitarea celui mai bun randament al proceselor de muncă. Aceşti manageri consideră ca fiind normale eventuale dezacorduri sau păreri contrare pe care le soluţionează prin discuţii şi analize temeinice. Realizatorii stimulează un climat favorabil de muncă, simţindu-se responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventuale insuccese.68 2.6.Continutul muncii managerilor Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in sase procese, respectiv: - Conducatorii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit; - Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile, pentru aceasta ei anticipeaza viitorul, stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, si directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora; - Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vor stabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi); - Conducatorii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori), colegii, superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.; - Conducatoriii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri si obiective comune; - Conducatorii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoara activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat. 68

Bontaş, D. -Managementul general al firmei,Editura Moldavia, Bacău, 2003

62

Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc. Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii. In fine, multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in: umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare. a) Problemele umane legate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu), legate de ceilalti cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa gaseasca raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un om de actiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata superiorilor sai pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste loialitate fata de superiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia conducerii superioare si a ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce gandeste si ceea ce face propriul sau grup de munca. El este omul din mijloc. Cand are de-a face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentant al organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale propriei sale organizatii cu comunitatea si societatea in general. b) Probleme tehnice. Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele tehnice, dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi adecvate de la specialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida care este cea mai buna solutie tehnica. De exemplu, ati fost de curand angajat intr-un post de conducere la nivel mediu intr-o societate de service auto. Veti dori sa imbunatatiti conditiile de munca, fluxul masinilor la locul de munca, amplasarea uneltelor si mijloacele de a utiliza la maxim mecanicii calificati. Va veti confrunta cu probleme de mecanica si electrica auto, va trebui sa obtineti echipament de testare pentru a veni in ajutorul muncitorilor. Va veti gandi la un echipament automat, care sa va ajute la alinierea rotilor, ridicarea si spalarea masinilor, dar va veti confrunta si cu probleme de automatizare, uzura echipamentului si mentinerea lui. Masurile de siguranta si asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar si diverse accidente la locul de munca. Veti dori sa cadeti de acord asupra regulamentului pentru salariile minime, lungimea zilei de munca, stabilirea unui pret mai mic comparativ cu alte ateliere, norme de sanatate si siguranta si nenumarate alte probleme legale. Cu atat mai mult daca atelierul dumneavoastra va deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilor in fata clientilor, trebuie sa stiti sa evitati critica concurentilor, dar sa si folositi imaginea stilului de munca onest pentru a va mari clientela. Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In ultima perioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate. c) Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentru asigurarea si folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor sai incat acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca. Un conducator nu trebuie sa fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sa rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resursele economice poate avea un impact major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane, organizatorice si tehnice. d) Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultima instanta integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi, fiind un rezultat al interconditionarilor. Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extins cunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a partilor intr-un intreg. In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sa cunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale profesionale). Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a putea indeplini 63

aceste sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona. 2.7. Managerul resursa fundamentala a succesului organizatiei Perfectionarea conducerii organizatilor este un proces dinamic conditionat de promovarea de catre cadrele de conducere (manageri) a stiintei conducerii (a managementului), si aceasta in conditiile in care “s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite obtinerea unor rezultate egale sau chiar superioare inzestrarii tehnice, intarindu-ne convingerea ca adesea dezvoltarea unei intreprinderi sau institutii depinde in buna masura de calitatea conducatorilor -; acesteia/N.A. -; (Emil Mihuleac). In conditiile social economice actuale, specifice economiei de piata in formare, de un dinamism fara precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexa iar managerii devin practicantii unei profesii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici comune, tehnici, activitati si cunostinte asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul in care activeaza organizatia pe care o conduc. Daca la rolul de “catalizator al fortei potentiale a specialistilor” adaugam si pozitia lor de “persoane publice” avem o imagine sumara, dar elocventa, a rolului pe care-l joaca cadrele de conducere in economia moderna si o justificare a analizei principalelor probleme pe care le ridica acestea. Particularitati ale muncii cadrelor de conducere Problemele unei economii in tranzitie, cresterea concurentei, in mod deosebit datorita globalizarii economiei mondiale, accentueaza rolul cadrelor de conducere in valorificarea resurselor organizatiei, in realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhica a acesteia7. Aceasta face ca preocuparile de selectie si pregatire specifica sa fie tot mai importante, inclusiv acelea de precizare a calitatilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, intr-o organizatie anume, un manager eficient. In acest context, consideram ca nu putem vorbi despre un sistem unic de calitati psihologice, de insusiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde acestia isi exercita profesiunea; ne propunem, deci, sa analizam aceste aspecte din punct de vedere al calitatilor specifice necesare cadrelor de conducere si implicatiile lor psihosociale. Literatura de specialitate nu este unanima in delimitarea sferei functiilor care sunt socotite “de conducere”. Noi apreciem ca toti cei ce exercita functii de conducere, indiferent de treapta ierarhica pe care se situeaza, inclusiv: conducatorii formatiilor primare de lucru (ech ipa, bucatarie, laborator etc.) si a unitatilor operative din sectorul tertiar (hoteluri, restaurante, frizerii, agentii de turism, coloana de transport etc.) sunt cadre de conducere. 69 Vom analiza, din aceasta perspectiva, unele dintre cele mai cunoscute, si evocate in literatura 1. Influentarea mediata a procesului de productie. In procesul de productie dintr-o organizatie cele doua categorii principale de angajati, cadrele de conducere si colaboratorii acestora, actioneaza in mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la atingerea obiectivelor de performanta stabilite. Cadrele de conducere actioneaza asupra obiectelor muncii, insa prin intermediul colaboratorilor lor pe care-i indeamna si mai ales influenteaza sa respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, retetarele etc. stabilte de ei, in vederea incadrarii organizatiei in parametrii planificati. Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, in aceeasta conceptie, le intelegem drept mijloace de influentare, cadrele de conducere contribuie intr-un mod caracteristic la procesul de productie. 69

Anton Tabachiu, “Conducatorul de intreprindere” Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1976, pag. 42 si urmatoarele.

64

Influentarea mediata, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a procesului de productie este particularitatea fundamentala a muncii managerilor datorita careia activitatea de conducere intra in sfera relatiilor psihosociale. 2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere. Din momentul in care un salariat este numit intr-o functie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selectionat, el dobandeste pe langa profesiunea pe carea dobandit-o absolvind o institutie de invatamant -; scoala de maistri, liceu de specialitate, scoala postliceeala, institut superior de invatamant etc. -, si o a doua profesie, aceea de manager9. Dezvoltarea societatii, in general, oportunitatile datorate tendintei de globalizare a economiei mondiale, orientarile specifice, si greu de anticipat, ale economiei romanesti aflata intr-o indelungata si imprevizibila tranzitie etc., fac ca functia (profesia) de manager (cadru de conducere) sa devina, pe de o parte, tot mai complexa si, pe de alta parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul raspunzand, in fata proprietarilor de felul cum a contribuit -; folosindu-si sfera proprie de decizie -; la utilizarea cu inalta eficienta a resurselor ce i-au fost incredintate, si se afla sub controlul sau, in compartimentul pe care-l conduce. Succesul pe o astfel de functie este conditionat de analiza fiecare viitor manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fisa postului, de identificarea candidatilor cu un profil complex, interdisciplinar si polivalent. Astazi managerii (de top management) trebuie sa fie in primul rand buni specialisti in conducere si, doar in al doilea rand buni ingineri sau buni economisti. In alegerea unui viitor cadru de conducere trebuie avute in vedere, pentru ca sunt de importanta primordiala pentru succes, pe langa cunostiintele de specialitate absolut necesare, si calitatile personale, motivatiile, inclinatiile, simtul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de actiune, curajul “de a semna” etc., intr-un singur cuvant: talentul de manager. 3. Raspunderea juridica si morala. Este o caracteristica a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor de conducere, a vietii sale inclusiv particulare, asa cum vom vedea. 70 • In ceea ce priveste raspunderea juridica, ea poate parea nespecifica (toti cetatenii sunt egali si raspund deopotriva in fata legilor statului, totusi, exista o deosebire esentiala intre responsabilitatea colaboratorului si a managerului sau: in timp ce primul raspunde numai pentru faptele si actiunile sale, cadrul de conducere, pe langa responsabilitatea juridica obisnuita pentru faptele sale o are si pe aceea pentru actiunile colaboratorilor sai (pentru tot ce se intampla in compartimentul condus de el) indiferent daca a stiut sau nu, daca a fost sau nu de fata, daca au fost sau nu consecinta deciziilor lui, daca a fost sau nu implicat in vreun fel. • Raspunderea morala o fundamenteaza pe cea juridica si trebuie plasata, din punct de vedere al importantei sale, cel putin la acelasi nivel. Trebuie sa avem in vedere, ca in comparatie cu cea juridica, raspunderea juridica nu este, de regula, reglementata fiind asumata de cadrele de conducere in primul rand in functie de constiinta acestora. Mai mult, acest gen de raspundere se refera nu numai la activitatea si viata colaboratorilor ci si a familiilor acestora. Cele doua tipuri de raspundere se constituie intr-un factor psihologic stresant, manifestat sub forma unei griji continue care oboseste si uzeaza. Din acest punct de vedere, cadrele de conducere sunt permanent “in priza”: acasa, la teatru, pe stadion sau, chiar, in concediu (cand sunt ingrijorati de modul cum se descurca cel pe care l-a lasat in loc). Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora traiesc doar grija propriei lor munci si doar atat cat timp o presteaza efectiv. 4. Caracterul creator si stiintific al muncii de conducere 70

Emil Mihuleac in “Stiinta conducerii si profilul conducatorului”, cap.I (Profesionalizarea conducerii)

65

Munca de conducere este, pe buna dreptate, asezata, alaturi de cea de creatie si de cercetare stiintifica, in randul activitatilor umane superioare avand in vedere ca in activitatea fiecarui cadru de conducere intervin mult mai des, decat in munca altor categorii de angajati, momente in care trebuie sa promoveze noul, sa gaseasca pentru situatii inedite, noi solutii adesea riscante. S.G. Strumilin grupeaza munca de conducere in categoria activitatilor superioare (alaturi de cercetarea stiintifica si artisti) apreciind ca adesea managerii trebuie, si sunt capabili, sa-si aleaga metodele de conducere cele mai potrivite, rezultatele fiind concretizate intr-o “productie” originala. Conducerea, fara aptitudinea de a gandi abstract, fara o atitutinde activa in fata greutatilor si dificultatilor, fara curiozitate, fara curajul de a lucra cu oamenii, fiind o activitate creatoare prin excelenta, nu poate fi conceputa sub un anumit prag al dezvoltarii inteligentei. Toate acestea evidentiaza, o data in plus, ca in alegerea cadrelor de conducere trebuie avut in vedere existenta unui bagaj de calitati (pe care-l numim, intr-un cuvant: talent) care ulterior este pus in valoare numai prin influenta pe care o au asupra individului conditiile social-economice si educatia generala si specifica. 5. Autoritatea Este o alta particularitate a muncii de conducere prin care intelegem o “notiune complexa de ascendenta a conducatorului asupra nivelelor de executie, inseamna deminitate, forta, influenta, care confer superioritate si respect cadrelor de conducere dintr-o anumita sfera fata de colaboratori si subalternii lor” (A. Tabachiu). 71 Autoritatea isi are izvorul intr-o serie de factori obiectivi si subiectivi. Astfel, investitura oficiala, cadrul legal in care actioneaza si drepturile pe care le are fiecare conducator se consituie in latura formala sau obiectiv a autoritatii si este independenta de calitatile personale ale conducatorului, in timp ce, pregatirea generala si de specialtate, buna cunoastere a procesului de munca, cunoasterea si aplicarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere, independenta in gandire, initiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenta fata de sine si fata de colaboratorii lor, stapanirea de sine, farmecul personal - si nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii subiectivi care confera autoritate reala cadrelor de conducere. Indiferent de tipul ei, autoritatea deformata are repercusiuni negative asupra prestigiului si eficientei muncii cadrelor de conducere. 6. Suprasolicitarea Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o desfasoara cadrele de conducere. Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea fara o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauze ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte. Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios . Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii. O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate sa intervina direct in procesul de productie. Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate, greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare. Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi: • permanenta criza de timp; • un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel de situatii. 71

“NIMENI NU ESTE MAI PRESUS DE LEGE” - Articolul 16 din Constitutia Romaniei. 11 Citat dupa: A.Tabachiu, op. Citat, pag.57

66

Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate. CAP.III Corelatii posibile intre stilul de management si performanta afacerilor In ultimii 50 de ani , expertii in leadership au realizat peste 1.000 de studii in incercararea de a detecta stilurile, particularitatile si trasaturile de personalitate ale marilor lideri. In niciuna dintre aceste cercetari nu reiese profilul clar al liderului ideal. Daca savantii ar fi confectionat un stil unic de lider, oamenii ar fi fost tentati sa-l imite la nesfarsit. Nimeni nu poate sa fie original daca imita pe altcineva. Poti invata din experientele altora insa in nici un caz nu poti avea succes daca incerci sa fii ca ei. Oamenii au incredede in tine atunci cand esti original si autentic, nu o replica a altcuiva. Kevin Sharer , CEO si presedinte al Amgen, care a castigat o experienta de nepretuit cat timp a lucrat ca asistent al lui Jack Welch, in anii 80, a observat reversul medaliei legat de cultul personalitatii din General Electric in acele timpuri “Toata lumea dorea sa fie sa fie ca Jack. Leadership-ul are voci multiple. Trebuie sa fii ceea ce esti, nu sa incerci sa emulezi pe altcineva.” 72 In ultimii 5 ani oamenii au dezvoltat un profund sentiment de naincredere fata de lideri. Este din ce in ce mai evident faptul ca avem nevoie de un nou tip de lider in secolul al XXI-lea . In 2003, in cartea lui Bill George, “Authentic Leaderschip : Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value”, lansa o provocare pentru noua generatie sa fie originala in stilul de conducere. Liderii autentici demonstreaza pasiune pentru obiectivele pe care si le stabilesc. Ei isi pun valorile in practica si conduc atat cu inima cat si cu mintea. Ei stabilesc relatii semnificative si de durata si se autodisciplineaza pentru a obtine rezultatele pe care le doresc. Ei stiu bine cine sunt. Multi dintre cei care au citit Authentic Leadership au declarat ca au simtit o dorinta arzatoare de a deveni lideri adevarati si de a afla cum sa atinga acest obiectiv. Prin urmare echipa Biz a interviecat 125 de lideri pentru a afla cum si-au dezvoltat ei abilitatile de conducere ai cum au influentat aceste abilitati performanta in afaceri. Oamenii cuprinsi in studiu au varste cuprinse intre 23 si 93 de ani, nefiind mai putini de 15 pe fiecare decada de varsta. Au fost selectati in functie de reputatia de care se bucura in calitate de lideri si in baza performantelor in afaceri. Din grup au facut parte barbati si femei de nationalitati diferite si care aveau profiluri rasiale, religioase si socio-culturale diferite. Jumatate dintre ei detin functie de CEO , cealalta jumatate fiind alcatuita din lideri de organizatii de profit si nonprofit, lideri aflati in mijlocul carierei sau tineri aflati la inceput de drum. Dupa ce au fost intervievati cred ca am reusit sa inteleg de ce din peste 1.000 de studii nu reiese profilul ideal al liderului. Din studiul propus s-a observat ca oamenii inclusi in studiu nu prezentau nicio particularitate , trasatura, abilitate sau stil universal care sa-i fi ajutat sa aiba succes. Din contra, stilul lor de conducere a luat nastere din povestile lor de viata. In mod constient sau nu, ei si-au testat in permanenta capacitatile si si-au recompus povestile de viata pentru a intelege cine erau cu adevarat. Facand acest lucru , ei au descoperit care era obiectivul lor in calitate de lideri si si-au dat seama ca este mult mai bine sa fie originali.73 Aceste concluzii sunt foarte incurajatoare. Nu trebuie sa te nasti cu anumite particularitati sau caracteristici ca sa fii lider. Nu trebuie sa fii primul in companie. In schimb iti poti descoperi adevaratul potential in orice moment. “Toti avem o scanteie din spiritul de lideri in noi, fie ca e vorba de afaceri, guvern sau o organizatie non profit. Provocarea este sa ne intelegem suficient de bine pe noi insine astfel incat sa descoperim domeniul in care putem folosi calitatile de lider pentru a le fi de folos altora”, spunea 72 73

Certo, S., C. - Management modern,Editura Teora, Bucureşti, 2002 Revista Biz, nr.145 15-30 aprilie 2008

67

Ann Fudge, presedinte si CEO al Young&Rubicam, una din persoanele inlcuse in studiu. Ca sa iti descoperi un veritabil spirit de lider trebuie sa acorzi atentie dezvoltarii personale. La fel ca muzicienii sau sportivii trebuie sa iti dedici intreaga viata atingerii potentialului maxim. David Dillon, CEO la Kroger, spune ca majoritatea liderilor au fost autodidacti. “Ii sfatuiesc pe angajati sa nu astepte ca firma sa le ofere un plan de dezvoltare . Fiecrae dintre voi trebuie sa va asumati responsabilitatea pentru propria dezvoltare profesionala”, spuen Dillon. In organizatiile din ziua de azi, liderii adevarati fac diferenta. Caracteristicile esentiale ale leadershipului, precum si stilurile de leadership sunt pe de o parte elemente de personalitate definitorii si mostenite din perioada copilariei sau din nastere, iar pe de alta parte sunt aspecte invatate de-a lungul anilor de activitate profesionala, invatate in seminarii sau de la mentori. Daca trasaturile esentiale sunt naturale sau cultivate, este o intrebare la care probabil nu se va putea raspunde cu exactitate niciodata. Majoritatea specialistilor considera insa ca in mare masura, trasaturile esentiale si definitorii pentru un leadership de succes se pot invata si cultiva. Este insa si o latura comerciala in acest raspuns, intrucat exista o multime de programe de MBA sau cursuri, programe de instruire etc. care produc "lideri" pe banda, neputandu-se face o corelatie realista si masurabila intre performantele ulterioare si trasaturile asociate leadershipului cultivate in cadrul acestor programe. Leadeshipul difera in esenta de management si supervizare, desi in unele organizatii nu se face aceasta diferenta. Desi toti acesti termeni definesc aspecte diferite, anumite persoane manifesta calitatile asociate atat leadershipului, cat si managementului si supervizarii. • Supervizarea: o persoana este insarcinata cu furnizarea indicatiilor si supravegherea altor angajati. Supervisorul de succes furnizeaza recunoastere, apreciere, training si feedback angajatilor din subordine. • Managementul: o persoana conduce afacerea sau departamentul, are munca celorlalti sub control, administreaza si organizeaza munca, procesele si sistemul, gestioneaza crizele si ofera solutii la problemele aparute. Managerii monitorizeaza si controleaza munca, determina angajatii sa-si realizeze cu succes atributiunile si sarcinile. Munca managerilor este definita uneori ca fiind procesul prin care acestia furnizeaza tot ceea ce angajatii au nevoie pentru a-si atinge cu succes obiectivele asociate muncii lor. In timp ce supervisorul si/sau managerul pot etala calitati caracteristice leadershipului, liderii adevarati sunt rari. Aceasta deoarece combinatia de abilitati, personalitate si ambitie, esentiale leadershipului, este greu de dezvoltat si utilizat. Exista trei teorii de baza in care se poate explica felul in care oamenii devin lideri: 74 • Anumite trasaturi de personalitate pot indrepta oamenii in mod natural catre roluri de lideri. Aceasta teorie este numita "Teoria Trasaturilor" • O criza sau un eveniment important poate stimula o persoana. Nu de putine ori ies la iveala calitati extraordinare de leadership in acest fel. Aceasta teorie este denumita "Teoria Marilor Evenimente" • Oamenii pot alege sa fie lideri. Ei pot invata sa fie lideri. Aceasta teorie se numeste "Teoria Leadershipului Transformational" Multi specialisti considera Teoria Leadershipului Transformational ca fiind cea mai aproape de realitatea organizationala a zilelor noastre. Prima si cea mai importanta caracteristica a leadershipului este determinarea individului, dorinta sa de a deveni lider. La un moment dat in timp, liderii decid ca trebuie sa inspire celorlalti viziune, sa conduca cursul evenimentelor si sa inspire succesul catre ceilalti. Leadershipul cere ca individul sa practice dominatia si sa preia conducerea. Liderii de succes aleg sa 74

Nicolescu, Ov., Nicolescu, L. – Economia, firma şi managementul bazat pe cunoştinţe. Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2005

68

conduca. Aceasta este cea mai importanta caracteristica a lor: alegerea de a fi lideri. Pe langa acest aspect exista insa si alte caracteristici ce definesc portretul unui lider de succes: • Liderul este persoana pe care ceilalti aleg sa o urmeze. • Liderul furnizeaza celorlalti viziune pentru viitor. • Liderul furnizeaza inspiratie. • Liderul ii face pe ceilalti sa se simta importanti si apreciati. • Liderul respecta propriile valori, si se comporta etic. • Liderul stabileste un mediu de lucru care sa determine si sa stimuleze imbunatatirea continua. Liderul furnizeaza oportunitati pentru ca oamenii sa creasca si sa se dezvolte din punct de vedere profesional. Inteligenta Emotionala a devenit un element vital pentru modul in care liderii de astazi abordeaza provocarile din ce in ce mai mari pe care le intalnesc in mediul de afaceri. Inteligenta Emotionala ii poate ajuta pe lideri intr-o masura covarsitoare mai ales la nivelele inalte ale organizatiilor, oferindu-le un real avantaj competitiv. 3.1. Inteligenta emotionala in management In 1980 Reuven Baron cerceta calitatile umane care favorizeaza succesul. El a aratat ca in aceste procese erau implicate mult mai multe dimensiuni, depasind conceptul inteligentei traditionale (IQ - Intelligence Quotient) si astfel a dezvoltat conceptul de Inteligenta Emotionala (Emotional Quotient - EQ) In 1985, un psiholog de marca, Howard Gardener, a aprofundat viziunea de la acea vreme asupra inteligentei si a propus 7 tipuri de inteligenta, care includeau si Inteligenta Sociala. Ideea era ca succesul, atat in mediul profesional cat si in viata privata (cel putin acolo unde este implicata conducerea altor oameni) depinde de modul cum liderii si managerii se inteleg pe ei insisi, dar si pe cei din jurul lor. In 1995 Daniel Goleman a publicat bestseller-ul "Emotional Intelligence" care a contribuit enorm la popularizarea conceptului. 75 De ce este nevoie de Inteligenta Emotionala in Leadership Inteligenta Emotionala nu se incadreaza in modelul clasic (istoric) al leadership-ului. Aceasta conceptie clasica este de obicei asociata cu personaje importante din istoria militara si portretizeaza figuri carismatice, uneori despotice. In tot cazul, oamenii utilizeaza acelasi limbaj pentru leadership si in ziua de azi - curaj, tarie, putere, decizie, etc. Aceste aspecte nu se mai potrivesc insa cu evolutia fortei de munca in present, pentru ca: • • •

Forta de munca accepta cu greu stilurile autocratice de conducere (foarte normale in acceptiunea clasica a leadership-ului) Leadership-ul trebuie sa evolueze si sa se adapteze pentru a accepta un simt din ce in ce mai ridicat al democratiei si independentei in randul fortei de munca Angajatii au acum mult mai multe optiuni si alegeri decat soldatii de ieri

Noile cerinte carora liderii trebuie sa le faca fata Liderii din ziua de azi vor trebui sa conduca o forta de munca mai constienta de drepturile sale si sa faca pasi seriosi in sensul unei atitudini mai consultative, cooperante si democratice. Ei se vor confrunta cu necesitatea unor abordari de genul celor enumerate mai jos: • Consultare si implicare - dar liderii inca sunt criticati pentru lipsa de comunicare si lipsa unei viziuni clare a scopurilor • Autonomie si libertate - dar de la lideri se asteapta inca sa preia toata responsabilitatea daca 75

Revista Biz Nr.125 1-15 iunie 2007

69

lucrurile nu merg cum trebuie • Spirit de echipa - dar liderilor li se cere inca sa ofere recunoastere si recompensare individuala pentru reusitele subordonatilor. Evident, exista putini indivizi talentati (super-lideri) care sa reuseasca depasirea tuturor acestor provocari. Cum se poate utiliza Inteligenta Emotionala in dezvoltarea leadership-ului Exista acum motode de masurare a Inteligentei Emotionale, bazate pe conceptele mai sus mentionate, nefiind insa indicat sa fie folosite in mod izolat. Astfel, pe langa chestionarele de masurare a EQ (Emotional Quotient), se pot utiliza: • Exercitii experientiale • Procese de feedback de tip 360 de grade (acestea pot identifica posibile puncte forte si slabe in termeni de Inteligenta Emotionala). Utilizate impreuna cu testele de masurare a Inteligentei Emotionale, se pot obtine rezultate remarcabile. 76 Leadershipul reprezinta capacitatea de a influenta alte persoane in scopul atingerii obiectivelor organizationale. Doua mari categorii de lideri exercita acest tip de influenta. In primul rand este vorba despre liderul formal, care exercita influenta in termeni de autoritate, bazandu-se pe pozitia sa in ierarhia organizatiei. In al doilea rand, este vorba despre liderul informal, care exercita influenta datorita prestigiului, a statutului conferit de o competenta particulara, independenta de pozitia ierarhica in cadrul organizatiei. Ambele tipuri de influenta pot stimula performanta in organizatie, si in special in cazurile in care liderul formal isi exercita influenta si ca lider informal (puterea data de autoritatea functiei este completata de puterea data de competenta sa profesionala sau relationala).77 O alta distinctie importanta este cea dintre lider si manager. Managerul este ocupantul postului principal intr-o ierarhie organizationala, dependent de existenta organizatiei. El este o componenta a sistemului, nu poate exista in afara organizatiei, fara structura ierarhica a acesteia si in lipsa subordonatilor, puterea lui fiind legitima doar in interiorul companiei. Liderul insa are prerogative mult mai largi, putand fi managerul unei firme, dar putand sa activeze si in afara unui cadru formal, conducand miscari politice, culturale sau religioase. Leadershipul inseamna capacitatea unei persoane de a conduce prin raportare la aspectele innascute, naturale si spontane ale actului de conducere, in timp ce managementul se refera la actul administrativ, la aspectele formale, institutionale ale actului de conducere. 78 Evident, si managementul necesita abilitatea de a lucra cu oamenii (esentiala pentru lider), dar in acest caz scopul este functional, aceasta abilitate fiind o modalitate de a atinge obiective organizationale. Daca managerul isi subordoneaza actiunile misiunii si obiectivelor firmei sau institutiei (fara de care nu ar exista), liderul urmareste mai degraba scopuri individuale, viziuni personale. De foarte multe ori, acestea coincid cu cele organizationale, fiind cazul unui manager-lider performant. Toate aceste diferentieri si nuantari nu sunt insa esentiale in practica conducerii si in analiza performantei organizationale. Dat fiind contextul organizational, este destul de clar cine e considerat manager al unei firme sau institutii, iar daca managerul mai are si calitati de lider, acest lucru este vizibil in performanta companiei si in climatul pe care il creeaza. Ca urmare a studiilor realizate in ultimele decenii, se considera ca urmatoarele trasaturi pot fi considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducator: energie, dinamism, activism, initiativa, incredere in sine, puternic autocontrol, extraversiune, inteligenta emotionala. La acestea se pot adauga si 76

Revista Biz Nr.125 1-15 iunie 2007 Idem 76 78 Idem 76 77

70

o serie de aptitudini, precum: competenta profesionala, fluenta verbala, abilitati interpersonale. Desi in timp s-a conturat ideea ca nu exista un tip ideal de personalitate (incluzand si caracteristicile comportamentale) pentru un sef (manager, lider) care sa satisfaca atat cerintele productiei si ale angajatilor, cat si pe cele ale situatiei concrete, exista totusi un consens asupra unor elemente care pot fi asociate cu performanta in management, aceste elemente fiind reprezentate prin trasaturile explicate mai sus. Cei mai multi specialisti, proveniti in special din domeniul activitatii practice (nu din cel al cercetarii), atribuie liderului urmatoarele insusiri: • Vitalitate si rezistenta fizica. Entuziasm in munca, pasiune. • Inteligenta si proactivitate - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de a crea strategii, de a fixa a prioritati, de a gandi rational si intuitiv, de a actiona anticipativ. • Disponibilitatea de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa intr-o situatie sociala, de a pasi inainte cand nimeni nu e dispus sa o faca. • Competenta profesionala - a avea cunostinte, competente, experienta in legatura cu sarcinile de lucru. • Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a gestiona eficient relatiile cu subordonatii, de a intelege sensibilitatile si motivatiile, si de a le face sa lucreze in folosul organizatiei. Nevoia de realizare - nevoia de a munci pentru a infaptui ceva valoros, si de a fi recunoscut pentru realizarile sale. La acestea s-ar mai putea adauga: curajul, hotararea, fermitatea, capacitatea de a inspira, persuasiunea, increderea in sine, ascendenta (dominarea), adaptabilitatea, capacitatea de a conduce prin utilizarea flexibila a diferitelor stiluri de conducere. Rezultatele cercetarilor au aratat ca, in general, un lider se caracterizeaza printr-o motivatie foarte ridicata, o puternica nevoie de realizare/dezvoltare, si un simt remarcabil al responsabilitatii si initiativei. In ceea ce priveste abilitatile sociale si interpersonale, s-a observat ca liderii participa activ la multe activitati, sunt in relatie cu o mare varietate de indivizi si fac dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare. In ceea ce priveste comportamentul organizational al liderilor, se considera ca un lider performant adopta un stil de comportament eficace, care incita, mobilizeaza indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizationale, favorizand in mod egal o mai buna productivitate precum si satisfactia angajatilor. Multi specialisti considera ca un astfel de comportament poate fi invatat si interiorizat, asigurand reusita unor persoane care nu au insusiri sau calitati psihologice speciale. S-au evidentiat astfel doua tipuri de lideri: orientati catre sarcina si orientati catre angajati (catre factorul uman). Astfel, comportamentul liderului variaza in functie de cele doua dimensiuni: dimensiunea structurala (sarcina) si dimensiunea relationala (relatia, factorul uman). Stiul de leadership orientat catre sarcina (dimensiunea structurala). Liderul pune accent pe definirea si repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formala in grup si pe definirea directiilor de activitate ale grupului, punand in plan secundar factorul uman, cel care face munca respectiva. Scopul principal: atingerea obiectivelor / indeplinirea sarcinilor. Uneori acesti lideri tind sa fie autocratici, ceea ce va conduce la indeplinirea sarcinilor, dar cu cheltuiala emotionala si energetica din partea subordonatilor. 79 Stilul de leadership orientat catre angajat (dimensiunea relationala). Liderul pune accent pe comportamente ce creeaza un climat de munca in care increderea, respectul mutual, prietenia si sustinerea ocupa un loc important. Se axeaza pe interactiunile din grup si pe nevoile fiecarui membru luat separat, intelege necesitatile individuale ale celor din subordine, recunoaste diferentele dintre membrii grupului si capabilitatile acestora, evitand sa ii judece si fiind gata sa ii ajute/indrume in rezolvarea sarcinilor. Se preocupa de securitatea si confortul angajatilor. Favorizeaza stabilirea relatiilor interpersonale, se intereseaza de nevoile angajatilor si de satisfactia lor in munca si isi 79

Nica, P., ş.a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994

71

face timp pentru a-i asculta. Cauta sa isi motiveze cat mai bine subordonatii. Se considera ca cei mai buni lideri sunt aceia care echilibreaza preocuparea pentru oameni cu cea pentru sarcini, in functie de situatia in care se afla. In final, dar nu mai putin important, un aspect esential in ceea ce priveste comportamentul si performantele liderilor il constituie inteligenta sociala. Daca in trecut liderii erau vazuti ca avand numai rolul de a conduce, controla si planifica bunul mers al organizatiei, astazi rolul acestora este si de a-i motiva si inspira pe ceilalti, de a stimula atitudinile pozitive la locul de munca si de a da un sens contributiei angajatilor. Astfel, unii specialisti considera ca arta de a conduce este o forma a inteligentei sociale, care consta in recunoasterea sentimentelor celorlalti si in capacitatea de a face conexiuni rapide cu acestia. 3.2. Implementam un stil de management al performantei Managementul performantei angajatilor incepe chiar inainte ca acestia sa inceapa sa lucreze in cadrul companiei. Modul in care o companie comunica cu aplicantii si candidatii, formeaza opinii despre aceasta organizatie. Apoi, acest proces continua cu primele zile de lucru ale noilor angajati: o experienta pozitiva in cadrul procesului de orientare, un plan de training si un spatiu de lucru adecvat, sunt aspecte care au impact in atitudinea angajatului fata de performanta. Claritate in ceea ce priveste obiectivele si indicatiile, feedback frecvent, sansa de crestere si dezvoltare personala, sunt aspecte care pot determina un angajat implicat - iar angajatii implicati sunt greu de gasit in ziua de azi. Pe de alta parte, studiile arata ca oamenii, cu cat stau mai mult intr-o organizatie, cu atat nivelul lor de implicare scade. 80 Pentru a putea realiza un management al performantei eficient si pentru a mentine in acelasi timp un nivel ridicat al implicarii in munca, o companie trebuie sa angajeze oameni talentati, cu dorinta de reusita si cu caracteristici comportamentale adecvate. Acesti oameni trebuie sa fie responsabilizati pentru performantele obtinute si provocati sa obtina rezultate superioare, capitalizand talentele lor esentiale. In general, se apreciaza ca urmatoarele cai de actiune functioneaza bine pentru a realiza un management al performantei in mod eficient: • Responsabilizarea angajatilor in ceea ce priveste performantele si rezultatele lor directe (indeplinirea sarcinilor si realizarea obiectivelor). • Educarea tuturor angajatilor pentru a identifica si dezvolta propriile puncte forte si abilitati. • Alinierea si revizuirea sistemului de evaluare a performantelor in scopul identificarii si dezvoltarii capacitatilor si talentelor angajatilor. Managementul performantei si sistemele de evaluare a performantelor constituie insa si un punct sensibil in sistemul de management al organizatiilor. Pana la urma, cati angajati doresc sa auda ca de fapt nu au fost chiar perfecti anul trecut. Cati manageri doresc sa se confrunte cu realitatea furnizata de rezultatele evaluarii? Cati supervisori considera ca timpul lor este consumat cu eficienta atunci cand trebuie sa documenteze si sa furnizeze feedback-ul cerut privind performantele angajatilor (si asta pe parcursul intregului an)? In plus, pentru a se obtine rezultate palpabile si realiste, pentru jobul fiecarui angajat trebuie definita performanta dorita, si asta in termeni masurabili. Iata cateva sugestii, in cele ce urmeaza, privind implementarea unui sistem de management al performantei in cadrul unei companii: • Definiti scopul si rolul fiecarui job, indatoririle si responsabilitatile. • Definiti performantele dorite si exprimati-le ca rezultate masurabile. • Definiti prioritatea obiectivelor si responsabilitatilor fiecarui job. • Definiti standarde de performanta pentru componentele cheie ale fiecarui job. • Realizati discutii pe tema performantei frecvente si furnizati feedback pentru performantele 80

Mihalcea, R., Androniceanu, A. - Management - fundamente, interfeţe, studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2000

72

angajatilor. • Construiti un sistem de gestiune a informatiilor privind incidentele critice si rapoartele despre acestea. • Furnizati oportunitatea pentru un feedback mai larg - utilizati un sistem de tip 360 de grade, care incorporeaza feedback din partea colegilor, clientilor, subalternilor si superiorilor. • Dezvoltati si administrati un sistem de coaching si un plan de imbunatatire permanenta, mai ales in cazul in care angajatul vizat nu satisface asteptarile. Managementul performantei include intreaga relatie pe care o companie o are cu angajatii sai. Este un sistem de lucru care incepe din momentul cand un job este definit, nevoile si asteptarile sunt comunicate angajatilor, si se incheie cu plecarea angajatilor din cadrul companiei. Este un aspect sensibil, dar care daca este implementat in mod eficient, poate imbunatati substantial rezultatele unei companii. 3.3. Importanta managementului in atingerea performantei Pentru o organizatie, managementul este vital, pe motiv ca tot ceea ce se intampla in cadrul companiei depinde de management. “Calitatea mangementului este factorul determinant. Nici un investitor serios nu pune banii intr-o firma cu management indoielnic din punct de vedere al abilittailor, chiar daca toti ceilalti factori sunt pozitivi”, puncteaza Valeriu Nistor Managing Partner al SOAR Management si Investitii. De aceea “factorul principal care determina cresterea eficientei intr-o companie este alinierea managementului, a angajatilor si resulrselor la obiectivele strategice ale firmei. In vasta majoritate a cazurilor acest lucru este realizat doar partial” afirma Valeriu Nistor. Managementul are la dispozitie o serie de mijloace prin care poate impulsiona activitatea companiei. Prin introducerea de indicatori de performanta cheie pentru toate pozitiile din firma si masurarea constanta si consistenta a activitatilor rapotate la acesti indicatori. Toate schemele de salarizare trebuie ulterior aliniate acestora. De asemenea procesele manageriale trebuie documentate si utilizate disciplinat astfel incat sa creeze momentum si aderenta. Un alt factor ramane concentrarea managementului numai pe obiectivul strategic si eliminarea factorilor care nu servesc atingerii acestui scop. Managementul trebuie sa aloce toate resursele departamentelor si persoanelor care arata dorinta si potential in atingerea obiectivelor si reducerea timpului si resurselor alocate celor care au performante slabe. Pe de alta parte managementul unei companii care se concentreaza pe cresterea potentialului este caracterizat in primul rand printr-o orientare spre viitor, potentialul reprezentand valoarea inca neactivata. Putem observa acest lucru la marile companii care investesc in cercetare si dezvoltare dar si la companiile mici care investesc in pozitionarea lor pe piata. Pentru eficienta unei companii, este critica structura organizationala, care in mod ideal este simpla , complexitatea ducand de multe ori la scaderea eficientei. Alt factor critic pentru eficienta este punerea angajatilor in pozitii corespunzatoare, de multe ori se intampla ca o companie sa aiba angajati buni dar acestia sa fie pe o pozitie de unde nu dau randament .81 Pentru a eficientiza activitatile unei companii, Cosmin Joldes, National Business Development Manager in cadrul companiei de consultanta AchiveGlobal Romania, recomanda managementului sa implementeze ecuatia performantei. Astfel o organizatie eficienta reprezinta produsul altor trei factori de succes : strategie (directie), cultura organizationala (valori organizationale) si infrastructura (sisteme si procese). Un angajat eficient reprezinta produsul altor trei factori de succes , care deriva din cei anteriori : sa aiba o atitudine corespunzatoare , cunostinte necesare si abilitati corespunzatoare pe care sa le aplice . Daca oricare dintre cei sase factori de mai sus este zero, produsul lor este zero. Cu cat managementul unei companii se asigura ca aceste conditii sunt indeplinite, cu atat organizatia si angajatii acesteia vor fi mai eficienti si vor avea rezultate mai bune. O companie care se bazeaza pe ecuatia performantei acorda o importanta mare obtinerii de rezultate mai bune prin maximizarea factorilor de succes, care determina eficienta organizationala si individuala. 81

Mihalcea, R., Androniceanu, A. - Management - fundamente, interfeţe, studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2000

73

3.4. Liderul viitorului 82 Printre cele 50 de noi reguli de baza ale leaderschip-ului enuntate in cartea sa “Re-imagine”, Tom Peters redefineste portretul liderului viitorului. Voi prezenta mai jos cinci dintre cele 50 de reguli. Liderii trebuie sa se cunoasca pe ei insisi sa fie constienti de impactul pe care il au asupra celor din jurul lor. Liderii de la toate nivelurile au o enorma responsabilitate de ei depind dezvoltarea si viitorul echipelor pe care le conduc . “Aveam la un moment dat tot ce ne trebuia pentru a realiza un anume tip de activitate . Oamenii erau pregatiti, aveau cunostintele necesare, exista suportul tehnic si logistic pentru a se intampla. Totusi, lucrurile pur si simplu nu se urneau din loc. A fost nevoie doar de a le insufla un impuls de incredere si curaj ca se poate si lucrurile au inceput sa mearga spectaculos de bine. Nu a fost o problem a de administrare a afacerii ci un moment in care trebuia facuta diferenta intre management si leader-ship” isi aminteste Bogdan Enache, Country General Manager la TNT Romania. El arata ca este foarte greu ca un manager sa-si aleaga din carti o anumita cale si sa decida ca pe aceasta o va pune in practica. Probabil ca lucrurile incep cu o buna cunoastere de sine, in care cel care se doreste un lider pentru oamenii sai isi identifica acele calitati si cunostinte care sa-i permita construirea unui stil. Mai departe teoriile despre leaderschip ii dau instrumentele necesare dar in mod sigur este vorba de mai mult decat punerea lor in aplicare. Daca face doar asta, are o atitudine strict manageriala de administrare a inca unei probleme. Un adevarat lider isi face un obiectiv din a concepe ceva specific lui, echipei si culturii firmei. Avantajele acestui lucru sunt multiple. In special ca putem construi un mediu dinami, provocator, de imbunatatire continua. Dezavantaje, managementul se invata la scoala pe cand leadership-ul nu. Riscurile majore ar fi sa credem ca putem face totul cu ajutorul carismei si talentului fara munca. Liderii iubesc “politica” multi angajati urasc politica. O considera meschina si inutila. Gresesc. Teoria este suficient de provocatoare pentru a ridica mai multe intrebari. Prima este legata de dimensiunea sa pasionala care, daca exista, ar putea duce la iresponsabilitate. Cea de-a doua este legata de manipulare, cu fateta ei pozitiva, dar si cu cea negativa. Ca lider,, ca sef, in iuresul activitatilor zilnice trebuie sa iei multe decizii, sa aloci resurse, sa verifici si pe parcsurs sa motivezi si sa inhibi diferite comportamente, orientari. Este o mare responsabilitate. De multe ori nu poti, poate din lipsa de timp, sa iti justifici deciziile. Iar daca echipa ta incepe sa suspecteze ca deciziile si actiunile tale nu mai sunt aliniate cu obiectivele strategice anuntate si valorile convenite, organizatia si, ulterior rezultatele incep sa se prabuseasca. Leadership nu exista intr-o organizatie decat daca se depaseste un anumit prag de incredere in organizatie. Si politica in sensul este incompatibila cu leadership-ul. Doar in mod exceptional, in raport cu anumite persoane, pe termen scurt ar putea fi justificata. De exemplu, intr-o delegatie, unde intr-o situatie dinamica si noua decizi sa deconectezi un coleg cu un comportament neadecvat. Si aici intervince intrebarea : ai sau nu ulterior initiativa sa discuti cu persoana in cauza, prezentandu-ti perceptiile, intentiile ,deciziile si comportamentul , pentru ca impreuna sa invatatai ceva nou despre dimensiunile situatie si despre fiecare din voi ? Sau rolul formal iti permite sa omiti asa ceva ? Unui sef da, unui lider nu. Liderii stiu cand sa ia o pauza “Uneori sa lucrezi 18 ore pe zi este obligatoriu. Dar, atentie sa nu ramai fara resurse , atentie mai ales sa nu fii epuizat si nici macar sa nu iti dai seama de acest lucru”, avertizeaza Tom Peters. Liderii, datorita responsabilitatii lor, ar trebui sa se gandeasca la ei doar dupa ce au asigurat binele celorlalti. De aceea este ceva mai important decat ca tu sa iti iei pauze: a avea grija ca echipa ta sa ia pauze. Este adevarat ca un lider are limite si este mai expus la stres, epuizare decat ceilalti. Doar motivatia si sentimentul ca face ce trebuie ii pot permite sa reziste mai mult si mai bine. Constantin Turmac managerul de la Compass Consulting este de parere ca un om de succes este 82

Revista Biz nr.130 1-15 august 2007

74

cel care face ce trbuie, cand trebuie, cum trebuie-indiferent ca ii face placere sau nu. Iar aceasta disciplina impusa, pentru a nu se transforma in stres patologic, se poate echilibra cu o serie de pauze de durata, gustate cu intensitate. Liderii stiu cand sa plece Un lider are cea mai mare contributie intr-o organizatie in momentele sale de discontinuitate, de inceputuri : la formarea acesteia, in perioada de reorganizari sau alte schimbari majore. Un manager poate avea cea mai mare contributie in mentinerea si imbunatatirea graduala a unei afaceri bine organizate, paratetrizata, cu Key Performance Indicators bine definiti si regasiti in contractul de management. Nimic nu poate fi mai trist decat un manager pus sa faca munca unui lider. Cei mai multi ar putea sa se dezvolte in timp, printr-o serie de traininguri si lecturi. La fel, un lider care persista in a face munca de director intampina aceleasi probleme.Trecerea de la stadiul de leadership la cel de manager este ceea ce va reprezenta cel mai greu examen peste cele 2000 de firme din Romania, cu cifre de afaceri intre 5 si 40 de milioane de Euro. Si daca ai vrea oare sa pleci, ca lider, oare poti ? Fara pregatirea organizatiei si predarea ei unei adevarate echipe manageriale vor ramane cu 14-16 ore de lucru zilnic, 6-7 zile pe saptamana. Multi dintre ei vor iesi din circuit epuizati, fara macar sa stie ce li s-a intamplat de fapt. Liderii sunt nemultumiti Liderilor nu le place “status quo”-ul. Liderii au viziuni, vad ceea ce inca nu exista. Vad diferentele marisi astfel, de regula, au asteptari mari. Este un pret prometeic de platit per incercare si, desi, poate deja stie ca va intampina opozitie, un lider va incerca din nou. Intregul proces este de cele mai multe ori de neinteles pentru ceilalti, care se intreaba mai ales de ce altcineva ar risca certitudinea prezentului pentru o incercare atat de fantasmagorica. Cred ca toti suntem lideri potentiali. Poate nu am incercat de suficiente ori. Poate mai trebuie sa ne dezvoltam catev abilitati. Poate nu avem destul curaj. Liderii au nevoie de o . Important este daca o constientizeaza si daca ulterior o canalizeaza adecvat. La un lider poate cel mai important este cum isi proiecteaza nemultumirile. Cum si cand ajunge multumit un lider ? Depinde de maturiltatea acestuia. Daca a reusit sa isi doreasca sa faciliteze si sa ii ajute pe ceilalti sa ajunga la destinatia lor, atunci se poate bucura si pe parcurs dar si cand cei in cauza se autodepasesc iar oamenii si organizatiile devin independente si autosustenabile. 3.5. Efectul Pygmalion in management Adesea, asteptarile pe care le avem fata de oameni si cele pe care oamenii le au fata de ei insisi reprezinta factori-cheie pentru cat de bine performeaza ei la locul de munca. Cu atat mai mult, asteptarile pe care un lider le are in privinta angajatilor sai pot fi definitorii pentru activitatea si carierele lor. Acest lucru se mai numeste si Efectul Pygmalion.83 Din punct de vedere psihologic, mediul in care un om traieste contribuie la formarea sa, ajuta la construirea caracterului si a modului de a percepe lumea care il inconjoara. La locul de munca, mediul este creat de politica organizatiei si de seful direct. Oamenii aleg o companie din motive diverse, insa de cele mai multe ori ei o parasesc dintr-un singur motiv - seful direct. Potrivit lui Mihai Teodorescu, Managing Partner la firma Area Training, acesta este inca un lucru care atesta faptul ca rolul managerului este vital pentru cei cu care intra in interactiune zilnic si cu care face schimb de idei, fata de care are anumite asteptari sau de la care cere explicit diverse actiuni. Efectul Pygmalion se refera exact la efectul pe care il au asteptarile celor din jur asupra noastra. In Statele Unite, la inceputul anilor ‘80, cercetatorii Robert Rosenthal si Lenore Jacobson au realizat cateva experimente cu un grup de profesori si elevii a 18 clase dintr-o scoala primara din San Francisco. Initial, elevilor li s-a dat un test de inteligenta, iar dintre ei, cativa au demonstrat un potential intelectual mai mare decat restul. Cei doi cercetatori au ales apoi la intamplare, cate 20% dintre elevii fiecarei clase (numiti „bloomers") si le-au spus profesorilor ca acestia aveau un potential intelectual superior colegilor 83

Revista Biz Nr. 130 1-15 august 2007

75

de clasa. Cei marcati nu erau diferiti cu nimic fata de ceilalti, insa profesorii nu au stiut acest lucru. Dupa o perioada de timp, toti elevii au sustinut din nou testul IQ, iar rezultatele au fost surprinzatoare. Cei prezentati profesorilor ca fiind superior dotati din punct de vedere intelectual chiar au avut o dezvoltare mai buna decat restul colegilor, iar cresterea coeficientului lor de inteligenta a fost de aproape doua ori mai mare. Ce s-a intamplat? Se pare ca, prin ceea ce au spus, prin felul cum au spus si momentul cand au facut acest lucru, prin expresiile faciale, postúrile si poate chiar prin atingeri, profesorii au transmis copiilor din grupul experimental sentimentul ca se asteapta la o performanta intelectuala superioara din partea lor. Comunicarea acestui lucru, impreuna cu posibilele schimbari ale tehnicilor de predare, se poate sa fi ajutat un „bloomer" sa invete, prin modificarea conceptului de sine, a expectatiilor privind propriul comportament si a motivatiilor sale. El si-ar fi putut schimba, de asemenea, modul de a invata si abilitatile. Ceea ce au mentionat profesorii, in plus, a fost aceea ca-i gasesc pe elevii „speciali" ca fiind mai simpatici, mai iubitori si cu o personalitate mai stabila. Au fost si copii al caror IQ a crescut semnificativ, desi nu fusesera desemnati drept „bloomers", insa pe acestia profesorii nu i-au descris drept simpatici, iubitori sau stabili. Exista manageri ce reusesc sa obtina rezultate in conditii grele, folosind aceleasi resurse, aceleasi conditii si aceiasi oameni ca si cei care au esuat. Exista cazuri in care schimbarea managementului nu imbunatateste lucrurile, ci le inrautateste. Multi lideri candva talentati nu-si mai pot realiza obiectivele si nu-i mai pot determina pe oameni sa-i urmeze, odata cu trecerea timpului. La inceputul anilor ‘90, motivarea angajatilor a inceput sa devina obiect de studiu pentru specialistii in RU si sociologi. Amintindu-si de experimentul efectului Pygmalion in randul elevilor, acestia l-au aplicat pe un grup de angajati si manageri, iar rezultatele au fost asemanatoare. In cazul adultilor, diferenta consta in perioada de adaptare intre manager si subordonati, care este mai lunga, si in reactiile ceva mai agresive. In rest, efectele sunt asemanatoare. Daca seful considera ca oamenii sai sunt capabili, calificati si motivati, ei chiar se vor comporta astfel. Fireste ca in realitate lucrurile nu sunt atat de simple, dar un lucru sigur se intampla mereu: daca liderul isi desconsidera subordonatii, dupa foarte putin timp acestia vor renunta sa-l urmeze. „Am vazut foarte multi conducatori care isi tratau diferit subordonatii. Dupa un timp, cei carora nu li se acorda aceeasi atentie sfarsesc prin a parasi liderul sau prin a se revolta impotriva lui. La fel, managerii care se considera mult mai inteligenti si cu mult superiori celor pe care ii conduc esueaza in ceea ce isi propun. Nimeni nu va urma un conducator cand va simti ca acesta nu il pretuieste sau ca il desconsidera", explica Mihai Teodorescu. O alta greseala este cea a managerilor care cred ca se pot folosi de subordonati pentru a obtine scopuri personale, precum evolutia in cariera sau diverse castiguri. Angajatii trebuie sa se simta utili si sa se bucure la randul lor de castiguri. Motivatia managerului si a subordonatilor sai trebuie sa fie aceeasi. Managing Partnerul de la Area Training mai crede ca este important nu numai sa le arati oamenilor ca iti pasa de ei, ci sa iti pese intr-adevar si sa fii dispus sa le daruiesti tot ceea ce stii si tot ce-i poate ajuta pentru a se autodepasi. Toate aceste lucruri se intampla pentru un scop comun, iar liderul trebuie sa si-l poata imagina in cel mai mic detaliu si sa-l comunice de fiecare data cand este nevoie. De asemenea, oamenii trebuie responsabilizati. Un angajat care isi asuma activitatea si rezultatele obtinute este un om complet, care stie de ce munceste si mai stie ca nu exista altcineva care sa profite de pe urma efortului sau. In plus, managerului trebuie sa-i placa ceea ce face. Un lider care se afla in conflict cu sine insusi nu va reusi sa proiecteze in relatiile cu cei din jurul sau senzatia sigurantei si a starii de bine. El va instaura teama si va fractiona comunicarea, va crea confuzie, iar angajatii vor avea alte preocupari decat cele necesare activitatii. Motivul efectului Pygmalion a aparut pentru prima data in anul 1916, cand celebrul scriitor si dramaturg irlandez George Bernard Show a publicat o piesa de teatru numita „Pygmalion". In 1964, cinematografia americana a adaptat piesa de teatru pentru marile ecrane, lansand filmul „My Fair Lady". Ambele productii au fost inspirate de o opera a cunoscutului poet roman Ovidiu, care in a 10-a carte a sa face 76

referire la sculptorul Pygmalion, din Cipru. Acesta vrea sa realizeze o sculptura care sa intruchipeze o femeie superioara tuturor celor din societatea in care traia. El reuseste in demersul sau si ajunge sa se indragosteasca de propria creatie, iar zeii, impresionati de pasiunea creatorului, dau viata statuii. Modelul lui Pygmalion functioneaza si in management. Asemenea sculptorului din antichitate, liderul are asteptari de la subordonati. Prin urmare, el va transmite prin comportament anumite semnale angajatilor: care este parerea sa despre ei, gradul de superficialitate, daca ii pretuieste sau nu, daca are sau nu incredere in ei s.a. Daca va crede ca angajatii sai au valoare si sunt in stare sa faca mai mult decat au facut, sunt sanse foarte mari ca acest lucru sa se si intample. 3.6. Prototipul mangerului eficient 84 Din partea subordonatilor se asteapta executarea taskurilor calitativ si la timpul stabilit, dar cine stabileste nivelul de calitate si termenii in care se executa un task? Cine fixeaza obiectivele, cine traseaza responsabilitatile si formuleaza instructiunile corecte pentru indeplinirea lor? Exista o persoana in cadrul organizatiei care raspunde de caracteristicile mediului de lucru si de performantele obtinute de membrii ei, iar acesta este managerul general. Lui i se atribuie multiple functii: de reprezentare – este purtatorul de cuvant al firmei in legaturile ei cu mediul extern; de informare – culege si propaga informatii din exterior in interiorul organizatiei; de decizie – repartizeaza resurse, gestioneaza procese, stabileste obiective si vegheaza pentru indeplinirea lor. Poate fi prototipul managerului eficient modelat doar prin respectarea tiparelor de mai sus? Ofera informatia potrivita, persoanelor potrivite, la timpul potrivit Yorgos Ioannidis, Director General Romtelecom In primul rand, ar trebui sa vorbim despre cifre, despre rezultatele financiare ale unei companii intr-un anumit context strategic. A reusit directorul general sa realizeze ceea ce a promis, sa livreze ceea ce a spus ca va livra? La urma urmei, mandatul unui director general este acela de a conduce viabil o companie. Pe de alta parte, sunt si alti factori care ar trebui luati in considerare. Eficienta se poate reflecta si in cultura organizationala a unei companii, deoarece directorul general este intotdeauna un model pentru intreaga echipa, el conduce prin propriul exemplu. Face el ceea ce spune? Lucreaza echipa lui intr-un mod eficient? De obicei, felul in care directorul general interactioneaza cu oamenii sai se vede si in felul in care se desfasoara activitatea intre diversele departamente care trebuie sa lucreze impreuna. In final, angajatii pe care un director general ii poate inspira, motiva si mobiliza pentru cauza comuna a companiei constituie o reafirmare a succesului sau ca lider. Discutiile despre competitie, atat in comunicarea interna, cat si in cea externa, nu pot fi evitate. Analiza competitorilor este esentiala pentru pozitionarea corecta pe piata a oricarei companii si este parte din orice strategie de dezvoltare, indiferent daca se refera la strategia comerciala sau la cea generala, de afaceri. Principiul de baza este de a oferi infomatia potrivita, persoanelor potrivite, la timpul potrivit. Orice modificare de directie semnificativa trebuie comunicata si cunoscuta nu doar de catre prima linie de conducere, dar si de catre restul organizatiei. Cat din timp ar trebui sa isi petreaca un manager planificand, stabilind obiective si alocand resurse? Nu exista un raspuns general valabil la aceasta intrebare, totul depinde de circumstante, de context, de companie, de stilul personal al managerului si de multe alte aspecte. In mod normal, un director petrece destul de mult timp cu astfel de lucruri, iar un CEO ar trebui sa se dedice cu mult mai putin acestora. Pe

84

Revista Biz Nr.138 15-30 decembrie 2007

77

de alta parte, planurile si obiectivele sunt formulate la un alt nivel in cazul directorului general, care trebuie sa ia in considerare imaginea de ansamblu a organizatiei. La nivelul directorului general, delegarea sarcinilor ar trebui folosita intensiv pentru ca vorbim despre un manager al managerilor. In acest caz, in opinia mea, competentele functionale ar trebui delegate aproape in intregime pentru deciziile curente. Insa un director general nu deleaga luarea unor decizii ce se refera la strategie sau cu impact asupra culturii organizationale. Companiile sunt despre oameni, se bazeaza pe oameni si functioneaza in primul rand prin acestia si abia apoi prin tehnologii. De aceea, starea de spirit poate reprezenta diferenta dintre succes si esec, la fel cum poate reprezenta diferenta dintre un „grup" si o „echipa" ce lucreaza impreuna pentru atingerea unui obiectiv comun. Dupa parerea mea, sunt doua principii importante pentru ridicarea moralului angajatilor: sarbatorirea victoriilor comune, indiferent de marimea lor, si orientarea catre viitor, nu catre trecut. Oricine poate invata din greselile din trecut, dar nu poate avansa daca ramane legat de acestea. Cat timp ar putea fi dedicat discutiilor cu subalternii si ce informatii ar trebui sa extraga managerul din aceste discutii? Depinde de circumstante. Cand am venit anul trecut la Romtelecom, am stat mult de vorba cu oamenii din companie - e un proces consumator de timp, dar, din punctul meu de vedere, e si cea mai buna modalitate de a lua pulsul real al unei organizatii. In orice caz, acest mod de interactiune este necesar numai in anumite perioade speciale (o schimbare semnificativa, o transformare, o criza etc.). In restul timpului, incerc sa mentin interactiunea la discutii generale. Nu sunt un adept al micromanagement-ului si nu consider nici ca ar fi bun pentru echipa in sine. De obicei, rezolvarea pro-blemelor diferitelor divizii/departamente nu este treaba unui director general, dar nu refuz un coleg care imi cere sprijinul intr-o anumita situatie concreta. Relationarea naturala dintre un director general si echipa de conducere ar trebui sa fie in termeni de solutii, nu de probleme, iar rolul directorului general este legat mai mult de oferirea de recomandari, nu de rezolvarea efectiva a problemelor. Desi sunt situatii care se rezolva mai eficient cand intervine directorul general. Depinde intru totul de specificul fiecarei situatii. Este necesar ca managerul sa isi „imprumute imaginea" companiei? Directorul general (si fiecare angajat in parte) reprezinta compania. In cazul directorului general acest rol este valabil atat in interiorul, cat si in exteriorul organizatiei, avand in vedere ca organizatia este influentata de comportamentul unui CEO. Deciziile corecte se iau in echipa Ioan Zeicu, Director Sucursala Fieni, Carpatcement Holding Realizarea indicatorilor economici, in special a profitului, cat si a celor de performanta tehnica, specifici fiecarei activitati, sunt conditii strict necesare pentru ca un manager sa isi probeze eficienta. Deosebit de importante sunt, de asemenea, cresterea performantelor de la un an la altul, solutionarea imediata a conflictelor, grija dovedita pentru protectia mediului, relatiile bune cu vecinii si comunitatile locale si comportamentul corect in piata. Pentru ca nu a existat si nu exista activitate economica eficienta fara competitie, managerul va vorbi deschis despre ea si va compara critic performantele cu cele ale competitorilor, cautand solutii pentru a le depasi... sau cel putin egala. Pentru a ajuta angajatii sa identifice si sa evite comportamentul anticoncurential, noi, de exemplu, am introdus din 2007 si un Ghid de respectare a regulilor de concurenta. Fie ca este vorba de clienti noi, traditionali sau ocazionali, managerul eficient lucreaza in stransa legatura cu ei si mentine o comunicare transparenta pentru a le rezolva solicitarile. Legat de clienti, oamenii din subordine trebuie informati imediat si ori de cate ori este nevoie, pentru ca ei sunt cei care asigura calitatea produselor si a serviciilor si tot ei sunt cei care ofera solutii pentru rezolvarea problemelor. Deciziile corecte se iau intotdeauna in echipa. Consider ca esenta activitatii managerului sta in planificarea, stabilirea obiectivelor si alocarea resurselor si acestea necesita minim 25% din timpul sau. Ideal ar fi sa putem sa delegam cat mai mult, dar optim 78

este sa delegi in functie de capacitatea colaboratorilor tai si sa-i ajuti sa rezolve problemele in zonele lor slabe. Pentru obtinerea performantei la toate nivelurile organizatiei, moralul oamenilor din subordine este hotarator. Nu este neaparat necesar ca un manager sa aloce timp zilnic de discutii formale cu personalul. O intalnire de o ora, o data pe saptamana este timpul minim necesar. In schimb, pot avea loc discutii informale, ori de cate ori apare ocazia. Orice informatie, remarca, propunere sau solicitare din partea acestora trebuie tratata cu atentie si trebuie sa primeasca un raspuns in timpul cel mai scurt posibil. Timpul petrecut de manager pentru rezolvarea problemelor diferitelor divizii/departamente este invers proportional cu eficienta activitatii acestora. Atunci cand ai nevoie de prea mult timp pentru rezolvarea problemelor unui departament inseamna ca acesta nu functioneaza corect. Prin urmare, mai bine dedici timp pentru a-l face sa functioneze. Uneori, apar probleme de moment care necesita suport (fluctuatii ale pietei, investitii mari, calamitati), dar si aceste probleme se rezolva in echipa, si nu prin interventia personala a managerului. Managerul este un purtator de imagine al companiei, insa in acelasi timp este o componenta a organizatiei la fel de importanta ca orice alt departament. Imaginea companiei se realizeaza prin suma rezultatelor tuturor componentilor echipei. In prezent, imaginea proprie a managerului este caracteristica numai echipelor mici, neformate si putin eficiente. In cazul corporatiilor, rezultatele provin din activitatea mai multor echipe anonime, conduse de manageri mai mult sau mai putin cunoscuti. Imaginea managerului conteaza numai pentru echipa pe care o conduce. Personal, sunt impotriva acelora care mediatizeaza excesiv imaginea managerului pentru a promova imaginea companiei. Comunica oamenilor viziunea ta Michael Lloyd, Principal & Managing Partner, Proiectul Baneasa Atunci cand vrem sa stabilim eficienta unui manager ne putem orienta dupa urmatorii indicatori: calificarea sa academica sau experienta indelungata in meserie, viziunea clara pe care o are despre ceea ce se asteapta de la el si capacitatea de a planifica si structura intregul proces, precum si abilitatea de a comunica acea viziune oamenilor. La acestea se adauga si entuziasmul de care da dovada managerul in munca pe care o face pentru a-i putea motiva pe ceilalti, oferindu-le o directie clara de urmat, astfel incat oamenii sa inteleaga ce au de facut si care sunt obiectivele pe care le au de indeplinit. Consiliul director va dori ca managerul sa demonstreze ca intelege misiunea cu care a fost investit, ca are o atitudine constructiva, orientata spre a gasi solutii la problemele care s-ar putea ivi si ca este capabil sa faca sa functioneze o echipa cu diverse competente. Cred ca intotdeauna trebuie sa fii deschis fata de angajatii si colegii tai. Daca organizatia este transparenta, oamenii vor putea intelege care este rolul lor si ce li se pregateste in viitor si vor sti ca performanta in executarea sarcinilor le este masurata si evaluata. Nu poti sa faci asta in mod corect daca nu vorbesti, mai intai, cu oamenii. Daca nu exista aceasta comunicare, angajatii vor face presupuneri, vor da interpretari personale diferitelor situatii si relatii din organizatie si vor avea propria intelegere a starii de lucruri in locul mesajului clar care ar putea veni chiar de la varful organizatiei. Chiar si atunci cand e vorba de piata si de concurenta, cred ca e important ca toata lumea din organizatie - de la proaspatul angajat pana la seniori - sa inteleaga care sunt obiectivele si care sunt pericolele care ameninta atingerea lor. Toate acestea nu pot fi obtinute daca tu, ca manager, nu comunici cu ei. Atunci cand vrei sa castigi sau sa atragi un client nou, exista un moment cand e necesar sa le dezvalui membrilor echipei direct implicate doar o mica parte din informatiile pe care le ai despre client. Apoi, vine momentul cand dezvalui toate informatiile de care dispui. In momentul in care clientul este castigat, atunci si informatia legata de el devine publica. Eu cred ca o cincime din timpul zilnic il petreci cu e-mailurile si corespondenta, doua cincimi cu analiza, strategia si coordonarea, iar restul de doua cincimi din timp il petreci cu cei care iti raporteaza direct, 79

ghidandu-i si verificand impreuna cu ei daca vor reusi sa livreze ce este necesar pentru a realiza obiectivele propuse. O organizatie depinde mult de cat de bine e structurat managementul ei. Un „guru" in business sugera ca e imposibil sa manageriezi eficient mai mult de sapte indivizi care depind direct de tine. Unora le place sa tina totul sub control, altora nu le place deloc. Daca ai un numar limitat de oameni care iti raporteaza direct, atunci deleaga-le lor cat poti de mult, pentru ca oamenii cresc si se dezvolta doar daca le dai responsabilitati. Precizez ca le este permis sa faca greseli. Nimeni nu este perfect, iar felul in care angajatii se descurca cu greselile pe care le fac iti poate spune foarte multe despre ei. Unii oameni nu pot delega, pur si simplu, pentru ca nu au incredere in ceilalti si pentru ca li se pare ca a avea cat mai multa responsabilitate le confera un status imens. Mie mi s-a spus sa ma asigur intotdeauna ca ma inconjur de oameni care sa ma poata trage in sus, nu in jos. Acest lucru e valabil si pentru juniori si pentru manageri. Daca tu, ca director, te apuci si faci treaba celor sapte oameni care depind direct de tine, n-o sa mai ai timp sa faci treaba ta, care este aceea de a crea strategii, de a dezvolta leadershipul. Moralul oamenilor e fundamental. Daca in fiecare dimineata iti vine la munca o armata de suflete frante, nu te poti astepta la mari performante de la ea. Nu vei gasi prea mare daruire sau angajament la oamenii carora nu le place ceea ce fac si care nu vad viitorul proiectelor in care sunt implicati. Cu cat o companie este mai mare, cu atit e mai importanta personalitatea. Ceea ce te face sa vrei sa vii la munca este sentimentul ca exista un viitor, ca ai un drum de urmat si chiar daca ai un munte de escaladat poate ca, intr-o buna zi, tu vei fi CEO-ul. Oamenii care simt ca acest lucru este posibil in organizatia pentru care lucreaza, vor fi cu siguranta stimulati.

CAP.4 STILUL DE MANAGEMENT SI PERFORMANTA LA ROMSTAL IMEX 4.1. Prezentarea firmei. Misiune. Valori Romstal este o companie multinationala specializata in comercializarea instalatiilor pentru constructii. Lider de piata in domeniu, ofera clientilor cea mai variata gama de instalatii hidro-termosanitare si servicii la standarde de calitate. Cu o cifra de afaceri de peste 150 milioane de euro si o vechime de 13 ani pe piata, Romstal are in prezent peste 1400 angajati, avand ca misiune de companie cresterea standardului de viata al clientilor 80

sai. Organizat dupa principii universale, puterea de transformare, dezvoltare si extindere continua a caracterizat universul ROMSTAL de la bun inceput. Propunandu-si sa devina cea mai importanta retea de distributie din Europa de Est, compania ROMSTAL are in prezent puncte de vanzare in toate marile orase din tara, cat si in afara granitelor, in Ucraina, Republica Moldova, Italia, Bulgaria Accesibilitatea a devenit astfel, alaturi de complexitate si excelenta calitativa, unul dintre atributele de baza ale companiei. Misiunea Romstal:Suntem oricand gata sa depasim asteptarile clientilor nostri in dorinta acestora de asi creste standardul de viata sau pe cel profesional. Valorile Romstal : Performanta si recunoastere, respect pentru oameni si mediu, imbunatatire si crestere calitativa, initiativa si viziune, comunicare si cooperare. Romstal isi propune promovarea acelor valori care sa duca la crearea unui climat favorabil dezvoltarii unor relatii intre parteneri, bazate pe incredere, respect, performanta, profesionalism, competivitate, pasiune. Increderea si respectul stau la baza oricarei relatii. In lipsa acestora relatia inceteaza. Increderea in partener, increderea in produsele lui, incredere in serviciile oferite aduce dupa sine respectul fata de acesta.Performanta se obtine prin intrecerea continua cu tine insuti si nu neaparat cu ceilalti. Motorul care intretine performanta se cheama autodepasire. Profesionalismul implica pregatirea necesara pentru a creste continuu standardele de calitate in ceea ce privesc cunostintele si comportamentul angajatilor in raport cu partenerii de afaceri.Competitivitate inseamna flexibilitate si dinamism. Acest lucru permite o adaptare rapida la evolutia continua a pietei. Pasiunea este cea care face ca lucrurile sa se miste. Fara ea nu ar fi posibil profesionalismul iar fara acesta nu ar fi posibila performanta si ca o consecinta nu ar fi posibila competitivitatea. Increderea in marca Romstal s-a construit in timp. In prezent, compania este caracterizata de utilizatorii produselor drept lider de piata, sursa de produse moderne, companie serioasa si de incredere, cu o activitate intensa. Inca din primul an de existenta Romstala elaborat strategia de dezvoltare pe termen lung, la nivel national. In prezent, datorita strategiei consistente de extindere a retelei de franciza compania este reprezentata in toate orasele importante de Romania. 157 de puncet de vanzare din reteaua internationala Romstal includ expozitii si spatii de depozitare proprii cu o suprafata totala de 46.370 km patrati.Romstal este lider de piata pe segmentul importurilor si comercializarii echipamentelor termo-hidro-sanitare, ceramice, electrice si corpuri de iluminat. Cu o cifra de afaceri de aproximativ 140.000.000 euro in 2006 cu 27% mai mult decat in 2005 Romstal este un partener de incredere ce ofera produse si servicii de calitate. 4.2. Istoricul Romstal Imex 1994 – Se infiinteaza viitoarea companie Romstal avand sediul, si spatiul de desfacere, inchiriate in incinta magazinului Unirea, unde sunt puse in vanzare centrale termice, pompe de circulatie, vase de expansiune si tubulatura din polipropilena.Se deschide si prima reprezentanta la Arad. 1995 – Firma isi muta birourile intr-un spatiu inchiriat in cadrul ISPIF, pe soseaua Oltenitei, punctul de desfacere din cadrul magazinului Unirea continuand sa functioneze sub sigla Romstal. Se deschid reprezentante in Miercurea Ciuc si Focsani. 1996 – Firma isi construieste primul sediu propriu pe Sos. Vitan-Barzesti. 1997 – Se deschid alte doua magazine in Bucuresti" Lahovary si Stefan cel Mare, in timp ce in tara functionau in acel moment 22 de reprezentante Romstal 1998 – Se inaugureaza un nou magazin – Lujerului - in cartierul Militari numarul acestora ajungand la 5. In acelasi timp se extinde si reteaua de reprezentante in alte noua judete ale tarii. 81

1999 – Se deschide prima filiala la Timisoara, iar numarul reprezentantelor ajunge la 47. 2000 – Se deschide filiala Romstal la Cluj si continua deschiderea de reprejentante si in alte judete. 2001 – Are loc inaugurarea a inca doua filiale, la Suceava si Constanta, in timp ce numarul reprezentantelor din tara ajunge la 51. 2002 – Se inaugureaza un nou magazin in Otopeni, se deschid alte doua filiale la Braila si Bacau, iar numarul reprezentantelor din tara creste la 55. Tot in acest an are loc un nou eveniment important: se deschide primul magazin Romstal peste hotare – la Chisinau (Republica Moldova). In 2002 Romstal a devenit o companie multinationala primul punct de vanzare fiind in Republica Moldova. In prezent Romstal Trade Republica Moldova detine 12 reprezentante si 5 filiale. 2003 – In Bucuresti se deschide magazinul Fundeni, se inaugureaza doua noi filiale la Sibiu si Pitesti . Tot in 2003 harta Romstal la nivel European se extinde pdata cu deschiderea primei filiale in Kiev, Ucraina. In prezent compania detine 15 reprezentante si 4 filiale, alte 14 puncte de vanzare urmand a fi inaugurate in 2007. Pe o piata in continua crestere, produsele de calitate si gama diversificata au atras intr-un timp foarte scurt un numar mare de clienti noi. 2004 – Are loc deschiderea filialei Romstal din Italia. In italia Romstal are ca obiective de activitate oferirea de servicii logistice, export de materiale si vanzari din gama produselor termi-hidro-sanitare. Sediul central este situat in zona Brescia si are o suprafata de peste 6000 mp. 2005 – Se deschide cel mai mare show-room Romstal din tara, Romstal Pipera, numarul punctelor de desfacere din Bucuresti ajungand la 6. In acest an numarul total al reprezentantelor Romstal din tara si din afara tarii ajunge la 130. 2006 - Romstal se afla in topul "Celor mai valoroase 50 de branduri din Romania" cu o valoare de 32,1 milioane de Euro. In acest an Romstal acopera toate orasele importante ale Romaniei acesta fiind rezultatul aplicarii unei strategii consistente de extindere a retelei sale de franciza. Planul de dezvoiltare pe termen lung si mediu are ca obiectiv continuarea acoperirii cererii pe pietele actuale prin deschiderea de reprezentante in localitatile mici si mijlocii. 4.3. Politica de dezvoltare Romstal- Interviu cu Enrico Perini actionar majoritar85 In urma cu 15 ani, cel care a pus bazele Romstal Imex Enrico Perini, de origine italiana, impreuna cu un prieten de-al sau, aduceau din Italia calorifere si pantofi pe care ii vindeau cu duba pe litoralul romanesc, in perioada verii. Initial, Enrico Perini a vrut sa cumpere aici o firma din acelasi domeniu cu mica firma pe care o avea atunci in Italia (tevi si profile), dar desi a avut diverse discutii, acum crede ca lumea nu ma lua in serios, pentru ca eram prea tanar . Solutia a fost construirea unei afaceri de la zero. Desi pe vremea aceea potential era si pentru pantofi - fiind doar trei magazine mai rasarite in Bucuresti -, am ales caloriferele , spune Enrico Perini. Cel mai mare vis de tinerete al lui Enrico Perini era sa-si faca o firma si sa aiba o cifra de afaceri de 250.000 de euro. Acum, la 40 de ani, controleaza in Romania o afacere ce valoreaza intre 150 si 200 de milioane de euro, conform unui specialist in evaluare care a luat in considerare marja de profit net de 11% din 2005. In grupul Romstal mai sunt inca alte opt firme, a caror valoare este estimata de acelasi specialist la 50-100 de milioane de euro. Tragand linie si adunand, valoarea totala a grupului, din care Enrico Perini detine 51%, se plaseaza in intervalul de 200-300 de milioane de euro. Cum am ajuns in Romania? Inconstienta tineretii, la 25 de ani totul pare foarte simplu , spune Perini acum. Pe vremuri, in Italia, isi aminteste vag amuzat, lucra la o firma cu 12 angajati, iar patronul i-a refuzat o marire de salariu de 1,5 euro pe zi, ceea ce inseamna 45 de euro pe luna. Seara, de suparare, stateam cu un prieten in balansoare pe terasa casei si ne-am hotarat sa facem o firma. Recunoaste insa ca 85

Revista Contact nr.18 , august 2007

82

daca ar fi ramas in Italia, n-ar fi putut construi o firma de asemenea dimensiuni ca Romstal, pentru ca acolo piata este asezata si sansele de a creste astfel sunt aproape nule. Intamplarea este insa cea care l-a adus aici: la 25 de ani s-a gandit sa-si faca vacanta undeva la schi si la acea vreme Romania era cea mai ieftina varianta pentru acest sport, asa ca a ales Poiana Brasov. Prima noapte la Poiana Brasov si-a petrecut-o in mare parte chiar in zapada, facand carari intre hoteluri. Abia dupa ce a dat ciubuc , dupa cum spune chiar el, a primit cazare intr-un hotel de doua stele, dar in prima noapte a dormit in hol. Nu s-a ales insa cu idei preconcepute ( in rest a fost frumos ) si a intuit ca Romania ii poate oferi multe sanse. Romania anului 1992 i s-a parut ca un film cu John Wayne: toti cowboy-ii la start si sansa de partea celui ce alearga mai repede . Tara oferea la acel moment o oportunitate unica, zice el, care nu se mai repeta, si multi au profitat - chiar si eu, dar in mod onest, pentru ca am poate prea multe scrupule . Spune ca, desi nu a facut decat opt clase, a vazut ca din aceasta tara lipseau, in 1992, o multime de lucruri pe care oamenii nici macar nu si le doreau. Si nu era decat o chestiune de timp pana cand lumea ajungea sa le doreasca, sa lupte si sa aiba lucruri ca in Italia. Asa ca s-a intors, la doua luni dupa vacanta de la Poiana Brasov, sa faca afaceri; dar n-a luat calea aleasa de ceilalti italieni - sa stea la hotel si sa manance in restaurante selecte - si nu s-a apropiat de comunitatea lor de aici, fiind, dimpotriva, asimilat imediat de romani. A pornit cu o cheltuiala initiala de 30.000 de euro si cu credit de la furnizorii cu care lucra si in Italia. Lucrurile erau destul de simple, pentru ca atunci cand aveam nevoie de bani, imi trimitea partenerul meu din Italia - cel cu care infiintase firma in tara natala. Si-a inchiriat in cartierul bucurestean 13 Septembrie un apartament de patru camere, dintre care doua erau folosite in interes de business - una birou, alta depozit. A invatat romana in mai putin de un an, incepand sa vorbeasca brusc, dintr-odata, desi nu cred ca vorbeam prea bine . La 15 ani de atunci, cand vorbeste de investitii, Perini pronunta la tot pasul milioane (de euro), macar pentru ca pentru urmatorii doi ani grupul are un program de investitii de 100 de milioane de euro, cate jumatate in fiecare an. Trei sunt liniile de actiune principale ale afacerii Romstal: instalatiile sanitare Romstal Imex, companie despre care Perini estimeaza ca se plaseaza pe primul loc in domeniu; comert si service pentru automobile Mercedez-Benz, firma Autoklass fiind a doua de pe piata; productia de tevi unde suntem probabil pe locul unu . Romstal Imex va ajunge, spune Perini, la vanzari de 270 de milioane de euro, din care 190 pe piata romaneasca. Diferenta de 80 de milioane de euro se datoreaza afacerilor din Moldova si Ucraina, iar cresterea previzionata pentru anul in curs este de cel putin 35% fata de rezultatele inregistrate de companie anul trecut. In 2007 se finalizeaza si constructia a trei depozite (Bucuresti, Bacau, Deva) ce vor deservi zone importante in strategia de acoperire a intregii tari. In ciuda dimensiunilor afacerii, Perini considera ca aceasta e foarte mica , dar da ca termen de comparatie companii multinationale si nu firme romanesti ce au plecat tot de la zero. Reteaua de vanzare de instalatii sanitare a Romstal are 157 de magazine, dintre care 120 in Romania, 19 in Ucraina, 17 in Republica Moldova si unul in Italia. Tinta pentru aceasta divizie este, conform planului pe termen lung, ca in cinci ani sa ajunga la o cifra de afaceri la nivel regional de 600 de milioane de euro. Cat priveste concurenta, datorita diviziilor numeroase pe care le detine (termo, hidro, sanitare, electrice, ceramica), practic nu are concurent direct. Pe fiecare din segmente insa, Romstal are cativa competitori directi puternici, cum e cazul producatorului de obiecte sanitare Mondial din Lugoj, ce a inregistrat anul trecut afaceri de 32,4 milioane de euro. Tot in planul de investitii se inscriu si cheltuielile de 40-45 de milioane de euro pentru extinderea celorlalte afaceri. Numai pentru dealerul auto Autoklass sunt bugetate 15 pana la 20 de milioane de euro, destinate deschiderii a doua sau trei noi showroom-uri. Concurentul direct al Autoklass este DaimlerChrysler Automotive Romania, compania ce a preluat din acest an importul si distributia pe piata locala a marcilor Mercedes, Chrysler, Jeep sau smart. De la intrarea pe piata a DaimlerChrysler, dupa mai bine de 15 ani in care a fost reprezentat pe piata de compania Autorom a omului de afaceri Ion Tiriac, vanzarile de autoturisme Mercedes-Benz au crescut cu 36%. 83

Cea de a treia arie de activitate a grupului Romstal este productia de tubulatura din materiale plastice, domeniu in care este prezenta prin intermediul companiilor Valrom Industrie si Valplast Industrie. Si in acest domeniu piata este fragmentata, unul dintre cei mai importanti concurenti ai Romstal fiind Teraplast, dar si Rehau sau Palplast a grupului Rompetrol. Pentru dezvoltarea de peste hotare, grupul are bugetate peste 30 de milioane anual, in 2007 si 2008. Pana acum, grupul s-a extins catre Moldova si Ucraina. Si in maxim un an vrem sa mai intram inca in doua tari , declara Perini, specificand ca variantele luate in calcul sunt Serbia, Bulgaria sau Rusia. Cea mai mare parte a atentiei este canalizata insa catre Ucraina, unde grupul va investi anul acesta in jur de 1,5 milioane de euro, in centrul de productie ce apartine companiei Valrom, parte a grupului. Fabrica a fost inaugurata la finalul anului trecut, in urma unei investitii initiale de 3,5 milioane de euro, valoarea totala a proiectului fiind estimata la 10 milioane de euro. Ucraina este o tara foarte buna, in care avem cresteri mari, de 20-30% - dar si bazele de plecare sunt mici, vanzarile din acest an urmand sa ajunga la 22-23 de milioane de euro. Fabrica produce tevi, insa mai mult pe stoc acum, pentru ca nu ne-au asteptat pe noi sa le aducem apa in casa, exista deja companii puternice pe piata, iar noi avem statutul ultimului venit . Italianul spune ca, desi incearca de trei ani, nu a reusit sa cumpere teren, pentru ca in Ucraina exista o mare problema in privinta proprietatii. Poti sa ajungi la notar si vanzatorul sa nu aiba acte pe cladire sau daca le are pe cladire sa nu aiba pentru teren. Sau sa constati ca a concesionat terenul pentru 49 de ani si totusi vrea sa-l vanda! Chiar si asa, piata ucraineana este tentanta, pentru ca este de doua ori mai mare decat cea romaneasca, cresterea economica anuala e de 5-6% si unele orase sunt mult mai dezvoltate decat cele de aici. Dezavantajul principal al Ucrainei - cel putin fata de Romania - este dimensiunea pietei negre, acolo toata lumea se plimba cu valizele de bani , iar cresterea afacerii este franata. Pe piata romaneasca insa, o companie mare, daca are bani si idei, poate sa creasca linistita si nu te streseaza nimeni. Cu o conditie: sa nu faci afaceri cu cine nu trebuie , spune Perini. Romania ii inspira acum foarte multa incredere. Chiar si prin comparatie cu Italia, unde un camion de cupru si nu de aur se fura de pe autostrada, soferul fiind amenintat cu pistolul la tampla, zice el. In plus, aici nu poti sa faci decat afaceri la vedere, daca ai o dimensiune mare . Legalitatea deplina, sustine italianul, este calea pe care a ales-o mereu, pentru ca este mult mai usor - si dormi linistit, nu trebuie sa te gandesti daca nu cumva te-ai incurcat in declaratii . Strategia a fost folositoare grupului mai cu seama cand a dorit sa-si auditeze afacerile si dosarele nu i-au fost niciodata returnate pentru completari sau nelamuriri, indiferent ca a lucrat cu KPMG sau PricewaterhouseCoopers. Perini are ca principala grija strategia de extindere si pentru asta isi petrece jumatate din timp in deplasari peste hotare. 15 zile din fiecare luna nu e in tara, dar plecarile inseamna pentru el un fel de concediu, pentru ca oricum mai mult de patru zile nu pot sa-mi iau liber . Si aceasta in ciuda faptului ca nu participa decat la decizii strategice, in genere, atunci cand e nevoie de multi bani pentru un nou showroom sau pentru un teren . In rest, fraiele companiilor sunt, spune italianul, in mainile unor oameni in care are incredere. Combinatia dintre cele trei divizii principale de activitate - auto, productia de tevi si distributia de echipamente termo-hidro-sanitare - a fost, ca mai toate alegerile din businessul lui Perini, intamplatoare . La cativa ani de cand venise in Romania, a hotarat sa faca o fabrica pentru tevi, impreuna cu un alt italian bun prieten, ce are o afacere destul de mare in Italia . Argumentul a fost experienta pe care unul o avea in productie, iar celalalt pe piata romaneasca. Acum, aria de actiune e mai larga cu cateva granite si compania este una dintre putinele din Romania ce si-au facut curaj sa ridice pretentii la nivel de regiune. Dar Perini se gandeste de doua ori inainte sa cheltuiasca bani pentru extinderea in regiune, pentru ca te intrebi daca merita sa duci banii peste hotare - poate castigi la fel si aici . Pentru ca, spune presedintele grupului Romstal, indiferent in cate tari va ajunge vreodata grupul, cea mai importanta piata ramane tot Romania, ca volum de business mai presus de toate. Omul de afaceri, naturalizat in Romania, cu cetatenie in toata regula, spune ca grupul de firme pe care il controleaza are capital romanesc, iar cartea de vizita 84

peste hotare prezinta compania ca fiind romaneasca. In afara de pachetul majoritar controlat de italian la Romstal, actionari mai sunt compania Framan SRL (40%), cu sediul in Italia si Ovidiu Henter, care detine 9% din titluri. Ovidiu Henter este si el implicat activ in afacere, fiind director general executiv al Romstal. Insa indiferent ca sunt destinati extinderii intre sau peste hotare, banii nu sunt o problema pentru grupul Romstal, macar pentru ca in conturi i-au intrat anul trecut bani noi, dupa ce a vandut divizia de leasing a grupului, Romstal Leasing, pentru 70 de milioane de euro, catre grupul financiar belgian KBC. Planurile cu bataie scurta includ inaugurarea unui nou spatiu de productie pentru instalatii sanitare in Pantelimon, in cursul acestui an, in urma unei investitii de 5 milioane de euro. Nu mai putin de 30 de milioane sunt dedicate unei noi fabrici ce va fi deschisa in doi-trei ani in judetul Arges, unde Romstal a cumparat deja un teren de 30 de hectare. In spatiul ce va fi gata la finalul anului viitor sau in prima parte din 2009, Perini vrea sa transfere productia din Bucuresti, urmand ca in circa zece ani sa finalizeze un alt proiect mult mai complex - o alta fabrica, dotata cu un centru de cercetare si unul pentru scolarizarea personalului. Astfel de proiecte sunt mai degraba necesare decat vizionare, intr-o piata care creste rapid si te impinge odata cu ea, pentru ca nu poti sa stai nemiscat , riscul inertiei fiind echivalent cu disparitia din lumea afacerilor. Desi vanzarile companiei au crescut an de an, Perini recunoaste ca a pierdut cota de piata, pentru ca, sustine el, am tinut la calitate: am scrupule si vreau sa dorm bine . Or, in prezent conteaza de foarte multe ori pretul, mai ales ca explozia sectorului din constructii, vedeta anului 2007, pune mult pret pe cantitate. Pierderea terenului, in cote de piata, mai are un argument: grupul a preferat o extindere prudenta, fara sa se indatoreze masiv la banci, desi finantatorii l-au curtat mereu si n-a avut niciodata probleme in obtinerea unui credit. Acum regret ca n-am riscat mai mult in urma cu cativa ani, am fi putut fi cu 50-60% mai mari in acest moment daca ne-am fi imprumutat si ne-am fi extins . Si italianul mai are un vis neimplinit, pe care nu vrea sa-l uite: i-ar fi placut, daca nu ar fi fost Romstal, sa faca arhitectura sau sa construiesc case frumoase . De sase-sapte ani se considera bogat, mai degraba prin ceea ce am realizat si nu atat prin banii pe care-i are la dispozitie, pentru ca desi n-am scos bani din firma (nici Perini si nici Henter, n.red.) ca sa facem cine stie ce prin casa, am tot ce mi-e necesar . Il tine in priza placerea de a concura si inca se distreaza cu afacerea lui, chiar daca totul e acum mult mai complicat ca la inceputuri si nu mai e la fel de fun ca in perioada 1993-1995. Pana si colectivul s-a schimbat, in comportament, si oamenii cu care lucreaza sunt mult mai formali. Dar acesta este unul din dezavantajele cresterii unei afaceri, pana la urma, iar schimbarea atmosferei este una din caracteristicile unei firme ce trece din era de antreprenoriat la corporatie. Grupul are, spre exemplu, acreditari ISO, ce nu conteaza prea mult in afaceri, dar ne-au ajutat foarte mult in organizarea interna, la care mai avem totusi de lucru . Perini spune ca nu are idee cat valoreaza afacerea lui, pentru ca niciodata nu si-a pus problema sa vanda. Pana acum, nu a existat nicio discutie serioasa pentru vanzarea afacerii, desi Perini admite ca sunt oameni interesati de cateva divizii ale Romstal. Dupa vanzarea Romstal Leasing catre KBC, spune ca il incearca regretele intr-o oarecare masura, pentru ca afacerea a fost ca un copil pe care l-a crescut, dar crede ca a fost o alegere corecta, pentru ca afacerile grupului incepusera sa se disipeze si era nevoie sa se intoarca la core business . Intr-un fel, italianul se declara multumit de ceea a realizat, dar nu pe deplin, pentru ca nemultumirea este cea care te impinge sa evoluezi, iar atunci cand ajungi sa fii pe deplin multumit, probabil trebuie sa vinzi . Dar cel putin deocamdata nu vrem sa vindem, pentru ca mai sunt multe lucruri de facut. Peste 45-6 ani o sa tragem linie si o sa vedem. Caracteristicile si avantajele Romstal Incepand cu luna septembrie a anului 2006 Romstal a lansat un instrument de promovare pentru 85

partenerii noi, Intsal Bonus. Romstal Partener este un pachet complex de avantaje adresat specialistilor in constructii, instalatii, design si amenajari interioare. Beneficiile sunt structurate pe nivele crescatoare in fucntie de volumul vanzarilor fiecarui partener. Aceste sunt in ordine crescatoare : Club Excellence, Silver Vision, Gold Experience si Platinium Spirit. Caracteristici

Avantaje

- modalitate de plata multipla - credit - valabilitate pret 15 zile - termen de livrare pe loc din stoc - termen de livrare 48 de ore sediu - termen de livrare 45 de zile comanda - avans 30% - garantie 2 – 10 ani - discount 0 – 18 % persoana fizica - discount 0 – 25 % persoana juridica - punere in functiune gratuita

- libertate la plata - esalonarea platilor - garantia pretului din oferta - rezolvarea imediata a cererii - esalonarea lucrarilor - planificarea lucrarilor - economie finaciara, flexibilitate - reducerea cheltuielilor - flexibilitate in negociere, economie - flexibilitate in negociere, economie - achizitie fara cheltuieli suplimentare, economie de timp - service gratuit in garantie - remedierea problemelor gratuita - dispecerat non-stop - remedierea problemelor rapida - telverde - economie de bani in solutionarea problemelor - transport gratuit - costuri minime la achizitie, economie - consultanta inginer vanzari gratuita - alegerea optima a echipamenmtelor necesare - gama larga de produse - acoperirea nevoilor din acelasi loc, economie de bani, timp, efort - produse agrementate CEE - poate participa la licitatii, repectarea normelor, risc minim - sistem de reprezentante pe intreg teritoriul - aprovizionare rapida si usoara in toata Romaniei si in afara tarii Romania - lider de piata - siguranta colaborarii pe termen lung - ISO - repectarea normelor, risc minim - stocuri mari - garantia livrarii, acoperirea cererii - promotii - « va relaxati cu Romstal » 4.4. Managementul prin obiective la Romstal Imex Considerat a fi unul dintre cele mai complexe si mai raspandite sisteme de management si, totodata, controversat de catre o parte a specialistilor, managementul prin obiective poate fi definit, conform opiniei profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, ca un „instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlocit in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective“. In esenta, managementul prin obiective este o tehnica structurata, ce apartine domeniului stiintelor managementului, tehnica prin intermediul careia se pot fixa scopuri precise pentru oricare dintre organizatiile pe care le cunoastem.

86

Corect implementat si aplicat in mod riguros, managementul prin obiective reprezinta o solutie extrem de eficace a problemelor de fond cu care se confrunta, din ce in ce mai acut, organizatiile moderne. Dintre argumentele ce sustin necesitatea aplicarii pe scara larga a managementului prin obiective, mentionam: armonizarea intereselor economice si manageriale, asigurata pentru fiecare nivel ierarhic al organizatiei atat prin proiectarea si promovarea unor obiective interconditionate intr-un sistem de obiective, cat si prin materializarea unor instrumente menite sa faciliteze indeplinirea acestor obiective (programe de actiuni, calendare de termene, norme de aplicare, bugete etc.); rigurozitatea marcata, asigurata printr-o definire si dimensionare clara a tuturor obiectivelor, concomitent cu precizarea instrumentelor care contribuie la indeplinirea acestora; initierea unor actiuni complexe de modernizare manageriala, prin crearea unei noi stari de spirit, a unei noi atitudini fata de munca, de implicare constienta si asumata pentru indeplinirea obiectivelor. De-a lungul timpului, ca forma de expresie consistenta a nevoilor care definesc insasi scopurile pentru care organizatiile exista, s-au cristalizat componentele majore ce caracterizeaza managementul prin obiective. Sintetic, acestea se prezinta sub forma: n Sistemului de obiective, in care se evidentiaza seturile de obiective fundamentale, obiective derivate specifice si obiective individuale; n Programelor de actiune, cu ajutorul carora sunt evidentiate principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor; n Calendarelor de termene, ce precizeaza termenele intermediare si finale ale realizarii obiectivelor; n Instructiunilor, generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor; n Bugetelor, elaborate pentru firma si componentele sale, abordate ca centre de gestiune. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective: complexitatea deosebita, data de faptul ca aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei, iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale in functie de problemele pe care le ridica fundamentarea componentelor si realizarea obiectivelor; Dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei, in conditiile aparitiei de noi „actori“, numiti centre de gestiune, caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activitati sau competente); Dimensiunea economica, asigurata prin utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste atat la nivel de firma, cat si la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitata apelarea altor parghii economice, cu valente motivationale deosebite (profit, salarii, preturi etc.); Dimensiunea participativa, in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora; Dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune si ale firmei, precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora. Managementul prin obiective se utilizeaza: cand managementul organizatiei doreste cu adevarat imprimarea unei caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniului condus, ca premisa a eficientei si eficacitatii acestuia; cand se urmareste exercitarea unui management cu adevarat previzional, anticipativ, sustinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice (pana la nivel de post); cand descentralizarea manageriala si economica in interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia; cand se urmareste responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune si a componentilor acestora; cand se urmareste profesionalizarea managementului pana la nivelurile inferioare ale acestuia; cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivationale a managementului; acordarea de recompense/sanctiuni materiale si moral spirituale este conditionata, in contextul managementului prin obiective de gradul de realizare a obiectivelor individuale si a obiectivelor 87

firmei, precum si de gradul de implicare in realizarea acestora. Principalele instrumente manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective sunt materializate prin diagnosticare, extrapolare, metoda scenariilor, studii de piata, delegare, sedinta, managementul prin bugete, regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descriptorii de functii, fisele de post etc. Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin obiective se confrunta cu un set de limitari, datorate in principal problemelor de comportament ale personalului, eforturilor apreciabile indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei. Concluzionand, putem afirma ca managementul prin obiective corelat cu managementul prin bugete reprezinta un tip de solutie eficienta pentru gestionarea si rezolvarea unei parti din multitudinea de probleme cu care se confrunta organizatiile inceputului de secol 21. 4.5. Managemenetul de proiect Managementul pe proiecte permite: un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse; • relatii mai bune cu clientii; • timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari; • cresterea eficientei activitatii in ansamblul, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si imbunatatirea moralului angajatilor. Managementul pe proiecte poate duce, in acelasi timp, la: • cresterea complexitatii organizatiei; • aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitatile organizate pe baza de proiecte; • cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in organizare, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect. Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita respectarea anumitor algoritmi specifici. Reusita unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi: •

A. Factori interni • evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; • planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului (sau a activitatilor de realizare a cererii de finantare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitatilor de planificare si de realizare a activitatilor din cadrul proiectului); • problemele legate de aprovizionare; • lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); • ineficienta organizatorica. B. Factori externi • factorii naturali (dezastre naturale); • influente economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului); • reactia oamenilor afectati de proiect;

88

• •

lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului; nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile proiectului si mediul in care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de catre beneficiarii carora le este adresat proiectul.

4.6. Stilul de management la Romstal Imex Romstal Imex, Valrom Industries,Valplast, Autoklass, Belform, Ego Investemnt, City Garden, IOS, Central Service formeaza astazi o structura moderna de grup, in care firma Romstal Imex are rolul integratorului ce coordoneaza activitatile, armonizând resursele sale spre realizarea obiectivelor propuse si indeplinirea misiunii asumate atât in departamentele Romstal Imex, cât si in celelalte societati din Grup. Noua echipa manageriala a societatii a creat sinergiile si a mobilizat resursele pentru rezolvarea problemelor fundamentale ale companiei: castigarea unui cat mai insemnat segment de piata, mentinerea echilibrului financiar si realizarea de cat mai multe contracte de franciza Romstal .Intreaga activitate de productie si distributie s-a reorganizat in centre de profit si centre de costuri conduse pe baza de buget si cash-flow, monitorizate in permanenta.Serviciile specializate managementul calitatii, controlling, marketing, tehnologia informatiei si altele – au avut, de asemenea, o contributie insemnata la imbunatatirea actului decizional. Managementul societatii comerciale este asigurat de:         

Adunarea generala a actionarilor Comitetul executiv format din : director dezvoltare director general executiv director executiv si director achizitii internationale Directorul directiei marketing Directorul directia operatiuni nationale HTE Directorul directiei operatiuni nationale CS Directorul resurse umane Director directia financiara Director calitate si servicii Director supply chain

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de organizare si functionare.Pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post. Sisteme de management - managementul participativ-exercitat la nivelul Adunarii generale a actionarilor si Comitetului executiv -managementul prin obiective-concretizat sub forma unor liste cu termene de executie si persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivul respectiv -managementul prin bugete-evidentiat in elaborarea, realizarea si urmarirea Bugetului de venituri si cheltuieli 89

Metode si tehnici de management Sedinta- o metoda des utilizata .Tipurile de sedinte organizate in cadrul firmei sunt sedintele decizionale ,sedintele de informare, sedintele de analiza. Tabloul de bord- este concretizat intr-o suma se informatii de sinteza utilizate de directorul general, directorii executivi si sefii de sectii. Delegarea- este o metoda utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatie Subsistemul decizional Adunarea ordinara este obligata : - sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa ascultarea raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividendul; - sa aleaga pe administratori si cenzori; - sa fixeze rumuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs adminisrtatorilor si cenzorilor; - sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor; - sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate, pe exercitiul financiar urmator; - sa hotarasca inchirierea sau desfiintarea uneia sau a mai multor unitati ale societatii; Adunarea extraordinara ia hotarari pentru : - schimbarea formei juridice a societatii; - mutarea sediului societatii; - schimbarea obiectului de activitate al societatii; - prelungirea duratei societatii; - marimea capitalului social; - reducerea capitalului social sau reintregirea lui prin emisiune de noi actiuni; - fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii; - dizolvarea anticipata a societatii; - conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta; Hotararile Adunarilor generale ale actionarilor se iau prin vot deschis, cu majoritate de voturi. Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de administratie si a cenzorilor, pentru revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la raspunderea administratorilor. In subordinea Adunarii generale a actionarilor se afla CONSILIUL DE ADMINISTRATIE care este compus din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o perioada de 4 ani. Consiliul de administratie se intruneste cel putin o data pe luna si ori de cate ori este nevoie. Deciziile Consiliului de administratie se iau cu majoritate absoluta a celor prezenti. Consiliul de administratie are in principal urmatoarele obligatii: -

aproba structura organizatorica si numarul de posturi; aproba Contractul colectiv de munca; numeste, revoca directorii executivi, in concordanta cu structura organizatorica; 90

aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor acordate; aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie ); stabileste activitatea promotionala; aproba incheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate; supune anual Adunarii generale a actionarilor raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs; hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare, interne si externe, pe termen lung de pana la 20 miliarde lei, rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor; -

-

DIRECTORUL DE FILIALA, aflat in subordinea Directorului de zona, isi exercita obligatiile in conformitate cu prevederile Legii 31/1990, republicata, in concordanta cu deciziile Consiliului de administratie si conform imputernicirilor Adunarii generale a actionarilor. Directorul general are urmatoarele imputerniciri: concepe si aplica strategii si politici de dezvoltare a filialei; selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat pentru filiala proprie; negociaza contractele individuale de munca pentru angajatii filialei; reprezinta societatea; alte atributii incredintate de Directorul zone.

Adunarea generala a actionarilor 1. Aprobarea Bilantului contabil si a Contului de profit si pierderi 2. Aprobarea Raportului Comisiei de cenzori si a Raportului Cenzorului extern independent privind Bilantul contabil si Contul de profit si pierderi (anual). 3. Repartizarea profitului net. 4. Alegerea comisiei de cenzori. 5. Alegerea Cenzorului extern independent. 6. Aprobarea Bugetului de venituri si cheltuieli (anual). 7. Modificarea Bugetului de venituri si celtuieli. 8. Stabilirea indemnizatiilor administratorilor si cenzorilor. 9. Aprobarea reactualizarii programului de investitii anexa la Bugetul de venituri si cheltuieli Consiliul de administratie 1. Aprobarea structurii organizatorice (oranigrama). 2. Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului. 3. Analiza si aprobarea vanzarii produselor societatii in lei, pe baza preturilor in $, la cursul din ziua facturarii. 4. Aprobarea inlocuirii conductelor din otel laminat cu conducte din polietilena pentru transportul de acid sulfuric. 5. Analiza si masurile impuse pentru diminuarea refuzurilor calitative pentru produsele livrate. 6. Aprobarea inchirierii unui spatiu comercial pentru vanza-rea directa a produselor societatii. 7. Aprobarea inchirierii unei vile in sezonul estival pentru salariatii societatii care-si efectueaza concediul de odih-na. 8. Aprobarea planului de cercetare anual. 91

9. Aprobarea sistarii fabricatiei de apa oxigenata si trecerea in conservare a instalatie ce urmare a nerentabilitatii a fa-bricatiei 10. Aprobarea completarii obiectului de activitate cu formu-larea “efectuarea de transport intern si extern, cu mijloace auto proprii”. 11. Aprobarea acordarii “Tichetelor de masa” pentru salariatii societatii. 12. Analiza lunara a indicatorilor principali economico-financiari prevazuti in Bugetul de venituri si cheltuieli si luarea masurilor impuse de conditiile concrete. 13. Analiza activitatii Compartimentului Marketing si apro-barea incadrarii a inca unui numar de 3 persoane cu studii superioare peste numarul actual. Nivelurile de autoritate Nivelurile ierarhice de autoritate in cadrul S.C. Romstal Imex S.R.L.. sunt : Nivelul 1 - conducerea firmei Nivelul strategic -Director general -asistenti Nivelul tactic -Director general -Directori executivi Nivelul operational –Directori executivi -asistenti Directori executivi Nivelul 2 -conducerea compartimentelor -sefi- compartimente functionale -coordonatori Nivelul 3 –conducerea proceselor de munca -responsabil –proiect -produs -sef echipa -muncitor Liniile de autoritate Liniile verticale de autoritate in cadrul S.C. Romstal Imex S.R.L.. sunt sub controlul urmatoarelor directii : -Directia Dezvoltare -Directia Comerciala -Directia Economica -Directia Marketing Tabel 1 Puncte forte economice si manageriale Nr crt

Puncte forte

Termen de comparatie

Cauze

92

Implicatii

1.

2.

Situatie economicofinanciara de ansamblu pozitiva : firma a inregistrat profit in perioada analizata

Rezultatele din anii precedenti

Respectarea relatiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obtinute, in perioada investigata

Dinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitate a muncii si salariul mediu

orientarea managementului societatii spre noi piete si asigurarea unei calitati care sa raspunda cat mai bine exigentelor acestora

4.

-imbunatatirea imaginii pe piata interna, in ciuda intensificariii concurentei

- promovarea unui management dinamic -Dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si eficienta avuti in vedere in aceste corelatii -Orientarea spre latura calitativa, intensiva a proceselor de munca

ICa>IFs>INs si IW>IS

3.

-cresterea economica si comerciala a firmei

Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale:mana gementul participativ, managementul prin obiective, managementul prin bugete, delegarea

Cerintele managementul ui stiintific

Imbunatatirea eficientei utilizarii activelor fixe

Nivelul realizat de cifra de afaceri si profitul brut la 1000 UM active fixe in 1999

-Implicarea activa si responsabila a conducerii in promovarea si utilizarea unor instrumente manageriale evoluate

Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii Consolidarea economica comerciala intreprinderii.

si a

-Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si practice -Utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

-Intensificarea concurentei nationale in domeniul productiei si comercializarii de echipamente industriale -evolutia inflatiei -dinamica ascendenta a cifrei de afaceri si a profirului

93

Premise favorabile pentru relansarea si consolidarea economica a firmei

5.

6.

Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in pofida dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acestea

Cerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata

-Orientarea managementului spre performanta

Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii in intervalul de timp analizat

Nivelul realizat in anii precedenti

-Accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca

-Intensificarea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de echipamente industriale

-Evolutia inflatiei -Cresterea productivitatii orare a muncii

-Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme orgaizatorice flexibile, dinamice -Asigurarea unor conditii de ordina si disciplina

Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici

-Cresterea volumului de productie

Reproiectarea subsistemului metodologic s-a bazat pe doua sisteme de management importante – managementul prin obiective si managementul prin bugete si managementul de proiect – si, in cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc. Cateva argumente care au pledat in favoarea implementarii si utilizarii managementului prin obiective la Romstal Imex sunt necesare:  Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor/sanctiunilor  Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o descentraluizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei  Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza derularea fiecarei etape de aplicare a managemntului prin obiective si, implicit, exercitarea functiilor proceselor de management

4.7. Model de management prin obiective pentru cresterea numarului de carduri Romstal 4.7.1. Analiza economico-financiara a Romstal 2002-2006 Analizand dezvoltarea cifrei de afaceri a Romstal la nivel European, in principalele puncte de desfacere, respectiv Romania, Ucraina, Republica Moldova si Italia se observa evolutia pozitiva a cifrei de afaceri dezvoltate in aceste regiuni. In tabelul si graficul de mai jos este prezentata aceasta evolutie a ciferi de afaceri intre anii 2002-2006. 94

Tabel 2 Cifra de afaceri Romstal la nivel European Tari Romstal 2002 2003 2004 2005 Romania 61 79.8 88.6 106.8 Ucraina 0 0.5 2.5 6.6 Rep. Moldova 2 3.1 4.3 6.5 Italia 18 21.9 23.8 30.5 Romstal Europa 81 105.3 119.2 150.4

2006 140 11.8 9.7 42.6 204.1

Fig.4.1. Cifra de afaceri Romstal la nivel European Cifra de afaceri Romstal la nivel european/milioane Euro 250 200 150 100 50 0 2002

2003

2004

2005

2006

Investitiile Romstal pentru generarea cifrei de afaceri in locatiile principale din Europa in acceasi perioada 2002-2006 sunt prezentate in tabelul si in graficul de mai jos. Tabel 3 Investitii Romstal la nivel European Investitii Romstal la nivel european/Euro Tari Romstal Romania Ucraina Rep. Moldova Italia Romstal Europa

2002 5174000 0 100000 50000

2003 16809000 218500 0 100000

2004 7793000 618000 310000 150000

2005 20287875 1341445 2446197 246656

2006 33046662 454427 588977 2418406

5324000 17127500 8871000 24322173 36508472

Investitii Romstal la nivel european/Euro

Fig. 4.2. Investitii la nivel European

Romstal 40000000 35000000 30000000 25000000 20000000 15000000 10000000

95

5000000 0 2002

2003

2004

2005

2006

Numarul de angajati ai Romstal Imex in perioada 2002-2006a crescut firesc, ca urmare a nivelului de dezvoltare al firmei . In graficul si tabelul de mai jos este prezentata aceasta evolutie la nivel European si particular pe fiecare punct analizat in parte. Tabel 4 Numarul deangajati Romstal la nivel European Numarul de angajati Romstal la nivel european Tari Romstal Romania Ucraina Rep. Moldova Italia Romstal Europa

2002 483 0 26 13 522

2003 629 35 23 14 701

2004 707 50 45 21 823

2005 857 76 89 25 1047

2006 1083 118 148 26 1375

Fig.4.3. Numarul deangajati Romstal la nivel European Numarul de angajati Romstal la nivel european

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2002

2003

2004

2005

2006

Profitul operational in perioada analizata si evolutia stocurilor sunt prezentate explicit in tabelele si graficele de mai jos : Tabel 5 Profit operational Romstal la nivel European

96

Profit operational Romstal la nivel european/Euro Tari Romstal Romania Ucraina Rep. Moldova Italia Romstal Europa

2002 11125821 0 231232 636103

2003 12420189 233235 371583 500508

2004 14252041 57443 394648 327936

2005 15407085 351734 524359 723824

2006 20347152 542616 1173831 400000

11993156

13525515 15032068 17007002 22463599

Tabel 6 Stocuri Romstal la nivel european

Stocuri Romstal la nivel european/Euro Tari Romstal Romania Ucraina Rep. Moldova Italia Romstal Europa

2002 13663127 0 300000 209000

2003 17709852 721083 407621 1070126

2004 17087803 1269213 891069 903946

2005 21692404 2040294 2058788 1119836

2006 32424784 3387536 3228000 2318196

14172127 19908682 20152031 26911322

41358516

Profitul operational Romstal la nivel european/ Euro

Fig. 4.4. Romstal la

operational European 25000000 20000000 15000000 10000000

97

5000000 0 2002

2003

2004

2005

2006

Profit nivel

Fig. 4.5. Stocuri Romstal la nivel european Stocuri Romstal la nivel european/Euro

50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 2002

2003

2004

98

2005

2006

M a g a z i n -D e p o z it

M a g a z i n -D e p o z it

M a g a z i n -D e p o z it

C o m p . T ra d u c e r i

C o m p . P r o d u se D e c l a s a te

Fig. 4.6. ORGANIGRAMA GENERALA ROMSTAL IMEX

99

D iv i z ie H y d r o

D e po z it V i ta n

D e p a r ta m e n t P la n ifi c a re

B u l ga r ia

D ire c tOia p e ra t iu n i In t e rn a t io nU-M-R a le

S e r b ia

R o m s ta l R u s i a

R o m s ta l M o ld o v a

R o m s ta l U c r a in a

S e r v ic iu T ra n s p o r t S e rv i c i u S ec u ri ta te In te r n a S e r v ic iu A pr o v i z io n a r e D e p a rta m e n t D e p oz ite

D ire c t Siau p p ly C h a in

S e rv i c i u A d m in i s tra ti v

D e p o z it B ac a u

C o p m p . IT D e p a r ta m e n t D i s tr ib u tie

D ire c t ia C a lita t&eS e rv ic ii

D e p o z it D e v a

C o m p D is tr ib u ti e B u c u r e s ti C o m p D is tr ib u ti e Deva C o m p D is tr ib u ti e B a ca u C omp. Vam a C o m p . F lo ta

D e p a rta m e n tu l A s ig u ra r e a C a l ita tii

D e p ar ta m e n tu l K a iz e n

D e p a rta m e n tu l P ro ie c te

S er v i c iu A u d i t

D e p a rta m e n t A c hi z i ti i Ita li a

D ire c t Aiac h iz it ii In t e rn a tio n a le

S er v i c iu A s ig u r a re a C a li ta ti i ( In te rn a ti on a l )

D i v iz ie E le c tric e D iv iz i e S a n ita re

D iv iz i e C e r a m ic e

D e pa r ta m e n tul A c h i z iti i R o m a ni a

D ire c tia D e z v o lt a re

D i v iz ie T e rm o

D e p ar ta m e n t S m a rt S h o p

D ep a r ta m e n tu l F r a n c iz ar e

D e p a rta m e n tu l E x ti n d e re R e te a

D e pa r ta m e n tul J u ri d ic D e p a rta m e n t b u g e te & r ap o r ta ri fin a n c i a re D ep a r ta m e n tu l In v e s titi i

S e rv i c i u F in a n c i a r

D e p ar ta m e n tu l C o n ta b il D e pa r a tm e n tul E fi c ie n ta A fa c e r ii

S e rv ic i u d e z v o l tar e o rg a n iz a tio n a la

D ire c t Fiain a n c ia ra

C om p. A p ro v i z i on a r e Inte r n a D i v iz ie P i es e S c h im b

S e r v ic iu R e c ru ta r e D e p a rta m e n t D e z v o l ta re R e s u rs e Um ane D e p a rta m e n t ”A c a d e m ie ”

D ire c tia R e s u rs e U m a n e

C o m p a r tim e n tu l T r a n z a c ti i C u re n te C o m p a r tim e n t P la ti C o m p a r tim e n t B u g e te & R a p or ta ri fi n a nc ia r e C o m p a r tim e n t C o s t C o n tro l lin g

C o m p a r tim e n tu l T ra n z a c tii C a p ita l

C o m p a r tim e n t S p a tii C a z a re s i C a n tin a C o m p a r tim e n tu l R e c u p e r a ri D e b i te

S h o w ro o m P D

S h o w ro o m P D

S h o w ro o m P D

D ire c t ia O p e ra t iu n i N a t io n a le C S

S er v i c iu S a l a ri z a re

S er v i c iu V a n z a ri B u c u r e s ti C S D e p . P u n c te D e s fa c e r e B u c u re s ti CS S h o w ro o m P D

S e rv i c i u T e h n ic C S S h o w ro o m P D

D e p . R eg i u n e M u n te n ia - B a n a t C S

D e p . R eg i u n e M o ld o v a C S

D e p . R e gi u n e A rd e a l CS

D e p . V a n z ar i s i O p e ra ti un i B u c u r e s ti H TE

D i s p e c e r at N a tio n a l S e r v ic e

S h o w ro o m P D

S h ow r o o m R e p re z e n ta n ta

S h o w ro o m F ili a la

S h ow r o o m R e p re z e n ta n ta

S h o w ro o m F ili a la

C o m p a rti m e n t C a ll C e n te r D e p. P D B u c ur e s ti H TE De p . V a n za ri E le c tri c e De p . V a n za ri B u c u r e s ti H T E De p . V a n za ri Z o na H T E S h ow r o o m F il ia la S ho w r o o m R e p re z e n ta n ta

C o m p. S e c re ta r ia t O pe r a tiu n i H T E D e p a r ta m e n t T e h n ic H TE

D e p a rta m e n t re l ati a c u p r o ie c ta n tii

C o m p .P r o g ra m e d e C o m u n ic a r e P R & E v e n im e n te D e p . S tra te g i i d e M a r k e tin g H T E D e p . S tra te g ii d e M ar k e ti n g C S D e p a rta m e n t V an z a ri s i O pe r a tiu n i R e g i u ni H T E

D ire c t ia O p e ra tiu n i N a t io n a le H T E

C o m p . P r o du s e N e c on fo r m e C om p R e c e p tie C o m p P re g a tir e C o m p L iv ra r e C o m p P a za si S e c u ri ta te C o m p a r tim e n t In tre tin e r e A u to C o m p a r tim e n t In tr eti n e re

P u n c t D e s fa c e r e

P u n c t D e s fa c e r e

P u n c t D e s fa c e r e

P u n c t D e s fa c e r e

P u n c t D e s fa c e r e

D e p . R e g iu n e M u n te n i a- B a n a t HT E S er v i c iu O fer ta re HT E S e r v ic iu C o ns . T e h n ic a H T E C om p. D o c u m e n ta tie

D e p . R e g iu n e M o ld o v a H T E

D e p . R e g iu n e A rd e a l H T E

C o m p. P re tu ri D e p . C o m u n ica re

D ire c tia M a rk e t in g

P u n c t D e s fa c e r e

Zo na

F ili a le

Zo na

F ili a le

Zo na

F ili a le

C om p . P r o g ra m e d e C o m u ni c a r e CS C om p . P r o g ra m e d e C o m u ni c a r e HT E

C o m it e t E x e:c u t iv D ire c t o r D e z v o lt a re D ire c t o r G e n e ra l E x e c u t iv D ire c t o r E x e c u t iv D ire c t o r A c h iz it ii I n t e rn a t io n a le

D ire c t Oia p e ra t iu n i In t e rn a tio nS-B a le

4.7.2. PLAN DE AFACERI

S.C.„ROMSTAL IMEX”SRL Intocmit in scopul evaluarii unei noi metode de crestere a vanzarilor si fidelizare a clientilor CARDUL PARTENER Director: Marinuc Daniela Telefon de contact: 021-4167901 Adresa juridica:Str.Vitan Barzesti Nr.1 Telefon fax: 021-4167901 Planul contine informatii confidentiale care nu pot fi reproduse, distribuite sau utilizate fara consimtamantul conducerii intreprinderii SUMAR Intreprinderea “ROMSTAL IMEX” SRL este o societate de comercializare a echipamentelor necesare instalatiilor sanitare, ceramice, hidro, termo si electrice. Activitatea firmei se va axa pe emiterea unor carduri de partener romstal instaltorilor in baza semnarii unui contract de promovare intermediere si vanzare. Vor exista mai multe tipuri de carduri in functie de cifra de afaceri realizata de instalator cu Romstal Imex in anul financiar incheiat. Investiţia necesară este de 10000 RON. Aceste sume vor fi folosite pentru realizarea materialelor de promovare si pentru emiterea acestor carduri. Conform rezultatelor cercetărilor de piaţă planificăm creşterea volumului vânzărilor în următorii cinci ani până la 50%. Conform studiilor întreprinse piaţa pe care va activa firma noastră este o piaţă în creştere caracterizată printr-o cerere puternică la astfel de produse. Instalatorii vor fi firme de toate nivelurile mici, mijlocii sau mari, care vor beneficia din partea firmei de o remuneratie corelata cu volumul de vanzari dezvoltat cu Romstal Imex. 2.DESCRIEREA AFACERII 1) Numele firmei: SC. „ROMSTAL IMEX" S.R.L. 2) Codul unic: R18202707 3) Forma juridică: SRL 4) Activitatea principală şi codul CAEN al acţiunii principale: 1740Comertul cu echipamente pentru instalatii hidro, termo, sanitare, ceramice si electrice. 5)

Natura capitalului social Român

Propriu 10000

6) Valoarea capitalului social: 2500000 ron 100

7) Adresa, telefon, fax, e-mail: Str.Vasile Parvan Nr.16, 8) Persoana de contact: Stanciu elena 9) Conturi bancare deschise la BCR: RO34BRDE460SV02046374500 Crdul partener va fi un Contract de intermediere promovare si vanzare semnat intre firma Romstal Imex si firmele de instalatii si va cuprinde o reducere ce va fi acordata pe factura la achizitia de produse Romstal sau la finalul lunii sub forma de remuneratie pe baza contractului de intermediere, promovare si vanzare. 3.PRODUSELE ŞI SERVICIILE FIRMEI Romstal este o companie multinationala specializata in comercializarea instalatiilor pentru constructii. Lider de piata in domeniu, ofera clientilor cea mai variata gama de instalatii hidro-termosanitare si servicii la standarde de calitate. Cu o cifra de afaceri de peste 150 milioane de euro si o vechime de 13 ani pe piata, Romstal are in prezent peste 1400 angajati, avand ca misiune de companie cresterea standardului de viata al clientilor sai. Organizat dupa principii universale, puterea de transformare, dezvoltare si extindere continua a caracterizat universul ROMSTAL de la bun inceput. Propunandu-si sa devina cea mai importanta retea de distributie din Europa de Est, compania ROMSTAL are in prezent puncte de vanzare in toate marile orase din tara, cat si in afara granitelor, in Ucraina, Republica Moldova, Italia, Bulgaria Cardul de partener se doreste a fi un mijloc de dezvoltare a relatiilor cu parteneriiRomstal. In cazul in care serviciile prestate de firma de instalatii se concretizeaza in actiuni de cumparare a marfurilor si a serviciilor oferite de ROMSTAL, de catre persoane fizice si/sau juridice, la preturile de lista “Romstal”, firma de instalatii va beneficia de o remuneratie stabilita ca procent din valoarea marfurilor sau serviciilor intermediate in cursul unei luni calendaristice, evaluate la pret de lista “Romstal”, potrivit prevederilor prezentului contract si a anexelor la acest contract (grile). Aceasta remuneratie se numeste remuneratie de baza. Daca intermedierea se concretizeaza in vanzari ale marfurilor oferite de ROMSTAL, la preturi mai mici decat preturile de lista “Romstal”, atunci firma de instalatii si se va scade din remuneratia de baza, suma diferentelor dintre preturile de lista si preturile de vanzare, aferente cantitatilor de marfuri vandute. ROMSTAL va putea decide organizarea unor campanii promotionale pentru anumite perioade de timp si/sau pentru anumite sortimente de produse. In aceste cazuri, remuneratia firma de instalatii va fi stabilita prin derogare de la prevederile contractuale in conformitate cu comunicarile ROMSTAL. Aceste comunicari vor fi puse la dispozitia firma de instalatii prin intermediul ofertelor promotionale, de catre personalul de vanzari al ROMSTAL sau prin orice alte mijloace de comunicare, in conformitate cu reglementarile sale interne, comunicarile fiind considerate notificari suficiente ale firma de instalatii cu privire la remuneratia aplicabila.

101

4.PLANUL DE MARKETING 4.1 PIAŢA Produsul lansat de firmă fiind este un mijloc de promovare a vanzarilor fiind accesibil tuturor firmelor de instalatii parteneri ai Romstal Imex. Piaţa aleasă de firma folosind acest card este o piata noua neaccesibila concurentilor deoarece implica un sistem organizational adaptat acestui mojloc si un program de facturare adecvat. Dat fiind faptul ca nu există concurenţă reală firmei pe piaţă, cota pe piaţă va fi majoră acesta mărindu-se o data cu poziţionarea pe alte pieţe. Pentru a-i determina pe instalatori sa devina parteneri Romstal se vor folosi diferite bonificatii, reduceri si bineinteles, amabilitate la îndeplinirea comenzii şi estetica modelului ales. Reclama va fi efectuată prin intermediul pliantelor si brosurilor ce vor fi trimise direct catre adresele firmelor de instalatii, cat si prin intermediul sms-urilor si agentilor de vanzari Romstal. 4.2 STRATEGIA DISCOUNTURILOR Modalităţile de stabilire a discounturilor pe card se realizează în funcţie de cifra de afacrei dezvoltata intre Romstal si firma de instalatii in decursul unui an. Daca inainte de finalizarea anului firma de instalatii realizeaza o cifra de afaceri corespunzatoare unui alt nivel de discount atunci tipul cardului si respectiv discount-ul se modifica. Exista patru tipuri de carduri Romstal : Club Excellence, Silver Vision, Gold Experience si Platinum Spirit. 4.3 DISTRIBUIREA SI PROMOVAREA CARDURILOR Distribuirea şi promovarea cardurilor se realizează în mod direct ajungând la firmele de instaltii prin magazinele proprii sau prin intermediul agentilor de vanzari Romstal. Deasemenea firmele de instalatii vor primi brosuri si pliante in care se descrie explicit semnificatia si avantajele fiecarui tip de card. 5.CONCURENŢA AVANTAJELE CARDULUI PARTENER Datorita modului special de organizare logistic si financiar nu exista o alta firma la momentul actual care sa poata realiza acelasi tip de promovare a vanzarilor. Avantajele cardului partener : partenerii beneficiaza de oferte speciale la achizitia de produse Romstal Imex 102

-

transportul materialelor si echipamentelor la lucrare sau depozitul beneficiarului se realizeaza cu suportul total de cost din partea firmei Romstal Imex, fiind gratuit doar pentru parteneri partenerii primesc cataloagele noi si informatii despre noutatile Romstal Imex in cel mai scurt timp prin posta, mail si servicul de sms partenerii au parte de asistenta gratuita 24 ore din 24 si suport gratuit la telefonul 0800 81 81 81

6.AMPLASAMENTUL ÎNTREPRINDERII Promotia va fi activa la nivel national la sediul central din Bucuresti cat si la magazinele si reprezentantele din tara :                   

BUCURESTI: Sos. Vitan Barzesti nr. 11A, sector 4 BUCURESTI: Sos. Fundeni nr. 17A BUCURESTI: Calea Bucurestilor nr. 166 - 168, Otopeni BUCURESTI: Sos. Bucuresti Nord nr. 18, Voluntari BUCURESTI: B-dul 1 Mai (fostul Compozitorilor) nr. 57- 59, sector 6 BUCURESTI: Stefan cel Mare nr. 60, sector 2 BACAU: Str. Constantin Musat nr. 1 BOTOSANI: Str. Primaverii nr. 11 BRAILA: Str. Independentei nr. 74 BRASOV: Calea Bucuresti (se deschide la sfarsitul lunii august) CLUJ: Str. Aurel Vlaicu nr. 25 CONSTANTA: Str. I.C. Bratianu nr. 131 CRAIOVA: (se deschide la sfarsitul lunii septembrie) IASI: Sos. Pacurari nr. 163 PITESTI: Bd. Petrochimistilor nr. 47 SIBIU: Str. Alba Iulia nr. 69 SUCEAVA: Bd. 1 Decembrie 1918 TG. MURES: Str. Gh. Doja nr. 191 TIMISOARA: Str. Miresei nr. 5

7.PLANUL DE REALIZARE SI DISTRIBUIRE Procesul de realizare si distribuire a acestor carduri consta in urmatoarele etape: • Semnarea contractelor cu instalatorii • Repartizarea cardurilor partener 8.MANAGEMENTUL SI PERSONALUL Campania de promovare va fi condusa de catre departamentul de marketing al firmei.Departamentul de marketing vor coordona intreaga activitate,se vor ocupa direct de problemele de realizare a cardurilor partener, semnare a contractelor si desfacere.De asemenea vor angaja si controla personalul. Organizarea si desfasurarea campaniei World Tour – Romstal Partener a avut ca principal scop sporirea vanzarilor in perioada desfasurarii campaniei si majorarea numarului de carduri Romstal . 103

Obiectivul principal al campaniei a fost dublarea numarului de carduri Romstal, respective pentru filiala Bacau realizarea a 100 de carduri noi. 4.7.3. Regulamentul oficial al campaniei promoţionale World Tour – Romstal Partener „Intra in aventura” 1. DESFASURAREA CAMPANIEI 1.1. Organizatorul campaniei promoţionale „World Tour Romstal Partener – Intra in aventura” este ROMSTAL IMEX S.R.L., cu sediul central în Bucureşti, sos. Vitan-Bârzeşti, nr. 11A, sector 4, înregistrată la ORC sub nr. J40/14205/1994. Campania promoţională se va derula sub prevederile prezentului regulament care este obligatoriu pentru toţi participanţii. 1.2. Campania promoţională „World Tour Romstal Partener – Intra in aventura” se va desfăşura în perioada 1 Septembrie – 30 decembrie 2006, urmând a fi organizată şi desfăşurată la nivel national, in toate magazinele Romstal din lista de mai jos:  BUCURESTI: Sos. Vitan Barzesti nr. 11A, sector 4  BUCURESTI: Sos. Fundeni nr. 17A  BUCURESTI: Calea Bucurestilor nr. 166 - 168, Otopeni  BUCURESTI: Sos. Bucuresti Nord nr. 18, Voluntari  BUCURESTI: B-dul 1 Mai (fostul Compozitorilor) nr. 57 - 59, sector 6  BUCURESTI: Stefan cel Mare nr. 60, sector 2  BACAU: Str. Constantin Musat nr. 1  BOTOSANI: Str. Primaverii nr. 11  BRAILA: Str. Independentei nr. 74  BRASOV: Calea Bucuresti (se deschide la sfarsitul lunii august)  CLUJ: Str. Aurel Vlaicu nr. 25  CONSTANTA: Str. I.C. Bratianu nr. 131  CRAIOVA: (se deschide la sfarsitul lunii septembrie)  IASI: Sos. Pacurari nr. 163  PITESTI: Bd. Petrochimistilor nr. 47  SIBIU: Str. Alba Iulia nr. 69  SUCEAVA: Bd. 1 Decembrie 1918  TG. MURES: Str. Gh. Doja nr. 191  TIMISOARA: Str. Miresei nr. 5 1.3. Pe toata perioada promotiei doritorii pot afla detalii despre aceasta, la orice filialala Romstal. Regulamentul de participare/desfasurare este disponibil in mod gratuit oricarui solicitant. Pentru detalii doritorii se pot adresa telefonic la numarul 021 / 332.09.01, 0800.81.81.81, 0723 252 250 sau in scris la adresa Vitan-Barzesti 11A, sector 4, Bucuresti, Romstal, in atentia Departamentului de Marketing cu mentiunea „Pentru promotia „World Tour Romstal Partener – Intra in aventura” 2. PARTICIPANTI

104

2.1.La aceasta campanie promotionala pot participa numai societatile comerciale si peroanele fizice posesoare de card Romstal Partener, indiferent de catagorie (Club Excellence, Silver Vision, Gold Experience sau Platinum Spirit). 2.2.Participarea la această campanie promoţională implică acceptarea prevederilor prezentului regulament precum şi posibilitatea folosirii în scop publicitar a numelui, adresei, fotografiilor şi materialelor filmate cu câştigătorii. Prin participarea la promoţie se consideră acceptarea automată a intrării în baza de date de posesori de card Romstal partener. 3.

DURATA CAMPANIEI

Campania „World Tour Romstal Partener – Intra in aventura” se va desfăşura pe durata a 6 ani, fiecare an al campaniei se va încheia cu desemnarea a 50 de câştigători care vor pleca într-o expediţie pe urmele marilor exploratori ai tuturor timpurilor. Cei 50 de câştigători desemnaţi vor fi însoţiţi şi de 10 persoane din cadrul companiei Romstal Acest regulament este valabil numai pentru prima etapa a campaniei care desfasoara in perioada 1 septembrie – 30 decembrie 2006) 4.

MECANISMUL CAMPANIEI PROMOTIONALE SI CONDITII DE VALIDARE 4.1. 4.2.

Prezentul Regulament se refera in exclusivitate la Etapa I, a acestui concurs, etapa ce presupune o excurie de 50 de persoane in Cuba. Câştigătorii desemnaţi vor fi firmele sau persoanele posesoare de card Romstal Partener care realizează cea mai mare cifra de afaceri cu Romstal în perioada 1 septembrie – 31 decembrie 2006, din categoria de card din care fac parte. Locurile sunt repartizate conform tabelului de mai jos:

Tip de card Platinum Spirit Gold Experience Silver Vision Club Excellence

Număr de locuri 30 locuri - din care 25 locuri pentru partenerii arondaţi Bucureştiului, (indiferent de judeţ) si 5 locuri locuri ţară (top 5) 10 locuri – din care 7 locuri pentru partenerii arondaţi Bucureştiului, (indiferent de judeţ) si 3 locuri, câte unul pe fiecare regiune (partenerii arondaţi regiunii indiferent de judeţ) 6 locuri – din care 3 locuri pentru partenerii arondaţi Bucureştiului, (indiferent de judeţ) si 3 locuri, câte unul pe fiecare regiune (partenerii arondaţi regiunii, ndiferent de judeţ) 4 locuri – din care 1 loc pentru partenerii arondaţi Bucureştiului, ( indiferent de judeţ) si 3 locuri, câte unul pe fiecare regiune (partenerii arondaţi zonei indiferent de judeţ)

Regiunea I cuprinde partnerii Romstal arondaţi următoarelor filiale: Constanţa, Brăila, Bacău, Iaşi, Suceava, Botoşani. Regiunea II cuprinde partnerii Romstal arondaţi următoarelor filiale: Sibiu, Cluj si Romstal Mureş (Tg. Mureş + Sighişoara), Brasov (se va deschide in luna august). Regiune III cuprinde partnerii Romstal arondati urmatoarelor filiale: Piteşti, Timişoara; Craiova (se va deschide in luna septembrie) 105

Zona Bucureşti cuprinde partenerii Romstal arondati Bucurestiului, indiferent de judetul din care provin. 5.

PREMIILE

Pe durata a 6 ani, premiile constau în 6 expediţii pe 6 continente diferite, iar cel de-al 7-lea premiu într-o vancanţă de 5 zile pentru două persoane în Dubai, la hotelul de 7 stele - Burj Al Arab, în Emiratele Arabe Unite. Plata taxelor de aeroport, de viză şi a asigurării medicale va fi suportată de către compania organizatoare – Romstal. Etapa 1 pentru care este valabl prezentul regulament presupune o excursie de 5 zile in Cuba, all inclusive. Valoarea estimativă a premiului este de 124.000 de euro, estimarea nu se poate face cu exactitate datorită taxelor auxiliare care variază (taxă de aeroport, taxa de viză, asigurările mediacale) 6.

DISPOZITII FINALE

6.1. Castigatorii vor fi anuntati telefonic si in scris de catre Organizator in maxim 10 zile de la finalizarea clasamentului. Organizatorul nu-si asuma raspunderea in cazul in care acest termen nu poate fi respectat din motive independente de el. 6.2. Numele firmelor desemnate castigatoare vor fi afisate in toate magazinele in care s-a desfasurat concursul si vor fi publicate in pliantul de oferta Romstal Partener. 6.3. Eventualele contestatii vor fi luate in considerare pana la data de 20 ianuarie 2007, inclusiv. Orice contestatii sosite dupa aceasta data nu vor fi luate in considerare. 6.4. Nu se poate opta pentru primirea contravalorii în bani a premiilor. În cadrul acestei Campanii, nu este posibilă înlocuirea nici unuia dintre premiile oferite cu contravaloarea acestora în bani sau cu alte beneficii. 6.5. Nu se poate opta pentru înlocuirea participantului la expediţie cu altă persoană decât cea desemnată în această calitate prin firma parteneră câştigătoare. În condiţiile în care unul dintre partenerii câştigători renunţă la premiu din diferite motive, înlocuirea acestuia se va face direct prin preluarea din baza de date a primului partener Romstal clasat peste numărul celor 50 câştigători desemnaţi. 6.6. Înscrierea la promoţie în scopul participării prezumă cunoaşterea regulamentului şi acordul participantului pentru clauzele acestuia. Tuturor participanţilor la promoţie le sunt garantate drepturile în conformitate cu Legea 677/2001. 6.7. Organizatorii isi rezerva dreptul de a modifica destinatiile datorita situatiilor neprevazute sau de forta majora. Aceste modificari vor intra in vigoare numai dupa anuntul prealabil de prezentare a acestor modificari intr-un ziar cotidian de mare tiraj sau pe site ul oficial. In scopul realizarii numarului de carduri propus si a majorarii cifrei de vanzari s-a creat biroul de clienti noi cu urmatorul mod de actiune . 4.7.4. Organizarea BIROULUI CLIENTI NOI. Comisionarea cu 5 euro pentru recomandarea unui posibil client permanent si cu 45 de euro la atingerea 106

vanzarii de 2500 euro se aplica la toti angajatii Romstal inclusiv inginerii de vanzari, consilierii expo, operatori service . Prin aceasta noua comisionare se anuleaza targeturile de card semnate cu inginerii de vanzari filiale/sediu, Dar se vor acorda bonusurile pentru realizarea targetului de carduri pentru perioada 01 ianuarie-11 septembrie 2006 pentru inginerii de vanzari care si-au indeplinit obiectivul asumat. Pana miercuri ora 9,00 se vor reimparti noile targeturi de card, asumata pe filiala, catre inginerii de vanzari si catre magazin. La biroul “Clienti Noi” vor apela doua categorii de clienti: clienti finali si instalatori, potential cardisti. Responsabilul biroului Clienti Noi, din discutiile purtate cu clientul, va afla ce fel de client este si va decide urmatoarele: - daca este client final; - daca este instalator Daca este client final (utilizator final al produselor comercializate de Romstal) va prelua o cerere de oferta verbala (COM 002.B/COM 002.C) sau minimul de date de contact necesare intocmirii fisei de contactare si urmarire client temporar (COM 024) pentru a putea fi contactat ulterior de inginerul de vanzari de teren care are in urmarire zona alocata in care domiciliaza/utilizeaza clientul final produsele Romstal sau la inginerul de vanzari de magazin. Marcile pe care se fac cardurile pot fi inregistrate fie pe marca inginerului de teren care aduce clientul, fie pe marca magazinului la care se face cardul - pentru acele carduri care sunt recomandate de ceilalti angajati Romstal in afara de inginerii de vanzari. Scop: -

scopul actiunii este de a dubla numarul de carduri;

Durata actiuni: actiunea se va desfasura intre 12.09.2006 – 31.05.2007; Modalitati de desfasurare: se va desfasura in fiecare magazin sau filiala Romstal. In fiecare locatie va exista un spatiu (birou) semnalizat corespunzator (BIROU CLIENTI NOI – PLACUTE INSCRIPTIONATE ) si o persoana desemnata ca responsabil Persoana desemnata ca responsabil va avea ca prima atributie intocmirea de contracte de intermediere si promovare (COM 006.5) firmelor de instalatii si contracte de promovare (COM 014.2 ) instalatorilor persoane fizice. Incepand cu aceasta data toate contractele de intermediere si promovare vor fi intocmite de responsabilul BIROU CLIENTI NOI. Contractele se vor intocmi respectind metodologia in vigoare: o Se intocmesc doar firmelor de instalatii, constructii, amenajari sau instalatorilor persoane fizice (este interzis de a se intocmi contracte de intermediere si promovare firmelor/persoanelor care nu pot dovedi calitatea de instalator) o Calitatea de instalator este dovedita daca sint indeplinite cel putin una din urmatoarele:  Firma cunoscuta de instalatii;  Firma care are ca obiect principal de activitate montaj de instalatii (dovedit coduri caen) 107

are instalatori angajati si presteaza lucrari de instalatii pentru altii (nu foloseste instalatorii pentru activitati interne de intretinere cum pot avea fabricile, hotelurile, samd)  Are recomandare de la alta firma de instalatii partenera Romstal;  Pentru persoane fizice se pot pune intrebari “ajutatoare” referitoare la materialele utilizate in instalatii (materiale folosite, branduri montate, etc) o Se completeaza un dosar al clientului (raport de contactare COM 016, fisa conditii de vanzare COM 042– completat in format electronic si printat) Contractele vor fi semnate si activate in regim de urgenta dupa cum urmeaza: o la sediu contractele vor fi semnate de client, director de vanzari Bucuresti si activate in sistem de Dl Bizon; o la filiale, contractele vor fi semnate de client, director de vanzari/filiala si activate in sistem de asistent Director coordinator Regiune Claudia Puiu 

-

-

Persoana desemnata in cadrul fiecarei filiale/magazin va avea ca principale responsabilitati: o intocmirea cardurilor ; o raportarea saptaminala catre Irina Andries a stadiului indeplinirii obiectivului intr-un tabel tip transmis de compartimentul marketing; o rularea o data la doua saptamani a raportului de vanzari pentru cardurile realizate in magazin si identificarea cardurilor cu vanzari de peste 5000 euro. Acestea vor fi mai intai analizate de director de vanzari/filiala si apoi, functie de vanzarile realizate pe grupe de produse, va fi repartizat unui inginer de vanzari(exceptie fac clientii care fac cu predilectie vanzare pe sanitare si care vor ramana in urmarirea ing. de vanzari magazin) o comunicarea catre orice cardist din sistem, la cererea acestuia a promotiilor catre cardisti in vigoare, o receptionarea solicitarilor ale acestor parteneri precum si directionarea lor catre persoanele implicate ( service, tehnic, samd);

Se instituie un nou model de card – INSTAL BONUS – national si/sau local pentru filialele noi (Brasov, Craiova) Toti cardistii care intra in sistem la aceste filiale noi vor avea o reducere intre 25-30%. In perioada de desfasurare a campaiei s-au oferit clientilor Romstal diverse oferte promotionale in scopul maririi numarului de carduri . Datorita acestor actiuni promotionale la sfarsitul anului 2007 s-a realizat dublarea numarului de carduri la nivelul Filialei Bacau, iar la nivel national cresterea cu un procent de 38%. Deasemenea vanzarile Romstal Imex au crescut in anul 2007 cu un procent de 46%.

108

CAP.5 CONCLUZII SI SUGESTII PERSONALE Managementul desemneaza stiinta conducerii organizatiilor si conducerea stiintifica a acestora. Transformarea managementului in stiinta s-a conturat ca o necesitate in viata organizatiilor odata cu evolutia acestora si diversificarea tehnicilor si mojloacelor de management. Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatii desfasurate pentru realizarea unor obiective. Datorita evolutiei rapide si complexe a mediului organizational, datorita aglomerarii agendei de lucru a managerilor stiinta manageriala a evoluat incercand sa pastreze un echilibru intre evolutia managementului si cea a organizatiilor. Productia a devenit atat de complexa incat nici capitalismul singur, dar nici cu ajutorul unor specialisti nu mai sunt in stare sa conduca eficient firma. Managementul a evoluat de-a lungul timpului de la managementul traditional , comportamental, sistemic pana la cel situational, de contingenta. Managementul modern se bazeaza pe o viziune globala, integratoare si pe rezolvarea problemelor manageriale.Datorita schimbarii mediului organizational managementul a capatat un puternic caracter dinamic. Ca o consecinta logca, managementul constituie principalul animator al dezvoltarii economice, dar se grefeaza pe traditiile culturale, sociale si politice ale fiecarei tari, pe conditiile de dezvoltare a acesteia. Functiile manageriale sunt cele care implica elaborarea deciziei si comunicarea sau schimbul de informatii.Diferentierea managerilor se face prin nivelul organizational la care se situeaza fiecare in parte si care le defineste aria responsabilitatilor si ii diferentiaza prin natura activitatilor coordonate. Astfel managerii se deosebesc in manageri de prima linie, de nivel mediu si manageri de varf. Indiferent de nivelul pe care se afla in rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii trebuie sa indeplineasca in combinatii diferite functiile de baza ale managementului: planificarea, coordonarea, organizarea conducerea si controlul organizational. Fiecare functie in parte presupune prezenta unei combinatii de roluri, iar importanta relativa a diferitelor roluri variaza in functie de nivelul ierarhic pe care se situeaza managerii si de functia indeplinita la un moment dat. Organizatiile privite ca sisteme deschise nu functioneaza in vid ci vid in interactiune cu lumea exterioara cu mediul extern daca doresc sa supravietuiasca si sa-si sporeasca eficienta.Cunoasterea factorilor de mediu este esentiala penru organizatie. Mediul general cuprinde toate conditiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice si culturale care pot avea impact asupra organizatiei. Finalitatea oricarui proces de conducere este decizia definita in esenta prin hotararea de a alege o anumita varianta de actiune din mai multe posibile. Rezolvarea problemelor structurate si nestructurate presupune gandirea laterala care incurajeaza identificarea si punerea unro noi probleme, si gasirea de noi solutii. Dezvoltarea managementului a condus la gasirea si implementarea unor instrumente inovative de elaborare a deciziilor , care sa conduca la abordarea celei mai bune solutii. Realizarea procesului de conducere presupune indeplinirea unor actiuni specifice, grupabile in catvea functii definitorii pentru rolul oricarui conducator, indiferent de pozitia acestuia. In decursul existentei lor istrorice institutiile si firmele sunt percepute de opinia publica in mod diferentiat de la o perioada la alta. Aceste modificari sunt vizibile mai ales atunci cand au loc inlocuiri ale managerilor de la nivelele ierarhice superioare. Conducerea si conducatorul sunt notiuni centrale in preocuparile si investigatiile despre om si societate. Analiza organizationala integreaza demersul privind conducerea organizatiei intr0un complex problematic ce reuseste performanta organizatiei, starea organizatiei si procesualitatea acesteia. Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai profunda spre terapia divergentelor si a 109

conflictelor, spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenta la schimbare. Personalitatea si comportamentul liderului si gasirea unui model cu unele caracteristici individuale care sa delimiteze un angajat de un lider sau un viitor conducator a incitat numerosi scriitori. Din pacate un portret robot al unui lider nu a putut fi identificat, ci doar anumite caracteristici esentiale care pot duce prin educatie si perseverenta la modelarea unui comprtament de manager. Stilurile de management definesc comportamentul managerului si asupra acestor stiluri s-au facut numeroase studii si cercetari de management. Caracterizarea unicriteriala a stilurilor de management are in vedere atitudinea fata de responsabilitate si fata de autoritatea exercitata de manageri. Caracterizarea pluricriteriala a stilurilor de management are in vedere doua sau trei dimensiuni care diferentiaza aceste stiluri de management. Continutul muncii managerilor cuprinde zi de zi activitati diferite si complexe, culminand cu procesul decizional, care implica foarte multa responsabilitate din partea managerilor.Perfectionarea conducerii organizatiilor este un proces dinamic conditionat de promovarea de catre cadrele de conducere a stiintei conducerii. Corelatiile posibile intre stilul de conducere si performanta afacerilor este punctul cheie al cercetarilor de management deoarece gasirea celui mai bun si mai eficient stil de management este o problema de interes absolut pentru toti managerii indiferent de nivelul ierarhic. In acest context au intervenit notiuni noi precum inteligenta emotionala si rolul ei in definirea unui manager de succes. Inteligenta emotionala este una din caracteristicile ce nu se incadreaza in modelul clasic al leaderschip-ului. Liderii de astazi trebuie sa conduca insa o forta de munca mult mai constienta de drepturile sale si trebuie sa faca pasi importanti in sensul unei atitudini mai consultative, cooperante si democratice. S-a ajuns la concluzia ca managementul performantei angajatilor incepe chiar inainte ca acestia sa inceapa sa lucreze in cadrul companiei. Modul in care o companie comunica cu aplicantii si candidatii formeaza opinii despre acestia in organizatie. Pentru organizatii managementul este vital, este sufletul si creierul organizatiei, tot ceea ce se intampla in compani depinde de management. Romstal Imex este o companie multinationala care a evoluat de-a lungul anilor in sensul cresterii si dezvoltarii acesteia. Din 1994 si pana in prezent compania a evoluat si s-a dezvoltat,numarul angajatilor a crescut semnificativ, numarul punctelor de desfacere , al filialelor si reprezentantelor Romstal a crescut deasemena foarte multe. S-a ajuns astfel la o nevoie foarte mare de forta de munca performanta si de un numar de manageri eficienti foarte mare. Responsabilitatea evolutiei fiecarei filiale sau reprezentante cade pe umerii managerilor de filiala sau reprezentanta si de aceea acestia reprezinta angajati cheie in organigrama Romstal Imex. Romstal Imex s-a conturat in timp ca un lider la nivelul distributiei de produse pentru instalatii hidro, termo, sanitare, ceramice si electrice. Avantajele actuale ale Romstal Imex sunt multiple dar avantajul concurential trebuie pastrat si imbunatatit in timp. Orice greseala tactica de nivel managerial superior poate duce la diminuarea acestui avans in fata concurentei. Dimensiune complexa a afacerii Romstal Imex implica abordarea unor stiluri de management adaptate complexitatii situatilor. Stilurile de management actuale abordata de Romstal Imex sunt managementul prin obiective, prin bugete si cel de proiect. Aceste stiluri duc la separarea mai multor centre de profit , duca la un control mai usor la nivelurile strategice diferite.Aceasta abordare manageriala prezinnta pentru Romstal Imex foarte multe avantaje dintre care cele mai importante sunt : asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor/sanctiunilor ;permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o descentraluizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei; complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza derularea fiecarei etape de aplicare a managemntului prin obiective si, implicit, exercitarea functiilor proceselor de management. 110

Deasemenea stilul de management democratic si participativ duce la implicarea foarte multa a angajatilor in luarea unor decizii. Recrutarea de noi manageri din forta de munca actuala a Romstal Imex prezinta foarte multe avantaje pentru companie, acestia fiind integrati in cultura Romstal Imex, cunosc oarte bine mediul organizational, iar prin evaluarile trimestriale acestia isi pot manifetsa interesul pentru un sector sau altul de management si deasemenea isi pot analiza impreuna cu conducatorul punctului de lucru punctele foarte si cele slabe ale personalitatii si isi pot modela aceste comportamente pentru a atinge un nivel de performanta superior. Acest nivel al performantei ii poate face sa acceada foarte usor la diferite niveluri manageriale, fara sa abuzeze de autoritatea formala. Trebuie sa treaca insa de porba de foc si anume de cea a acceptarii de catre colegii de lucru. De aceea dezvoltarea abilitatilor de lidere ste absolut necesara pentru a accede la nivele superioare de management si fara sa abuzeze de autoritatea formala. Devin manageri deja formati in mediul organizational, familiarizati cu piata si problemele curente ale firmei. Se poate spune ca fiecare angajat Romstal Imex este un mic manager in decursul desfasurarii activitatii curente a acestuia. Zi de zi angajatii Romstal sunt consultati in luarea unor decizii si sunt responsabilizati si rasplatiti funtie de implicarea lor. Datorita complexitatii afacerii Romstal Imex dezvoltate la nivel european si deoarece deciziile si strategiile de la nivel central se aplica si la celelalte filiale si reprezentante Romstal consider ca este necesar pentru evolutia pozitiva a dezvoltarii afacerii evaluarea stilului de management practicat la cel putin 2 ani. Aceasta evaluare se poate face prin audit de management, consultanta si echipe de management pentru realizarea unui diagnostic de stil de management la nivelul strategic, tactic si la nivelul managementului de linie.Astfel greselile sau erorile aparute in practicarea unui stil anume de management pot fi corectate in timp util fara a avea implicatii grave asupra evolutiei afacerii.

111

Anexa 1. Comunicare promo produse Romstal Imex Dept. Asigurarea si Imbunatatirea Calitatii EMISA DE:

AM LUAT LA CUNOSTINTA:

DIRECTOR DIRECTOR GENERAL EXECUTIV EXECUTIV COMUNICARE NR. 1552 31.08.2006 IN ATENTIA PERSONALULUI DE VANZARE SEDIU / PUNCTE DESFACERE / FILIALE DIRECTOR DIVIZIE TERMO

DIRECTOR DEZVOLTARE

In perioada 1 septembrie – 31 decembrie 2006 se va desfasura la nivel national o campanie care va avea ca scop cresterea volumului de vanzari pe CARD si cresterea numarului de CARD-uri. Campania face publica oferta speciala adresata posesorilor de CARD (in regim de “+”) pentru 3 articole reprezentative. La aceste articole se vor acorda posesorilor de CARD discounturi diferentiate, in functie de cantitatile achizitionate pe o factura. Discounturile se vor acorda direct la facturare si vor fi introduse de Inginerii de Vanzari in bonurile de pregatire. ATENTIE: nu exista posibilitatea de calculare la sfarsitul lunii a comisionului diferentiat in functie de cantitati; in situatia in care posesorul de CARD nu doreste sa i se aplice reducerea cuvenita la facturare, comisionul se va calcula la sfarsitul lunii doar pana la reducerea de 25% aferenta regimului de comercializare cu “+” sau pana la reducerea maxima a CARD-ului pentru CARD-uri cu reducere mai mare de 25%). Produsele incluse in aceasta campanie si categoriile de reduceri in functie de cantitati sunt: REDUCERE IN FUNCTIE DE CANTITATI COD DENUMIRE 25% 30% 33% 35% 35CV0024

+MICROCENTRALA VISION 24 SE

30B 0600

+RADIATOR ALUMINIU BIG 600/80

34HR.......

RADIATOARE OTEL – ECCORAD (orice dimensiune)

1-2 buc

3-4 buc

5-7 buc

≥8 buc

1-99 el.

100-199 el.

200-399 el.

≥400 el.

1-9 buc

10-19 buc

20-39 buc

≥40 buc

Promovarea va fi asigurata de Comp. Publicitate prin: afise – amplasate in toate punctele de desfacere si filialele Romstal pliant de prezentare al campaniei – va fi transmis prin posta catre toti posesorii de CARD precum si catre toate firmele de instalatii care nu au in prezent CARD Romstal; prin acest pliant, firmele de instalatii care nu au CARD sunt directionate catre punctele de desfacere si filialele Romstal pentru incheierea Contractului de Intermediere si Promovare in vederea obtinerii CARD-ului Romstal. Personalul de vanzare, implicat in incheierea Contractelor de Intermediere si Promovare, precum si personalul implicat in inregistrarea, emiterea si distribuirea CARD-urilor ROMSTAL are obligatia de a desfasura in cel mai scurt timp posibil aceste activitati ori de cate ori se prezinta in punctul de vanzare o persoana (juridica sau fizica) care desfasoara activitate de montaj si doreste sa obtina un -

112

CARD pentru a deveni Partener Romstal.

113

Anexa 2.

FORMULAR EVALUAREA PERFORMANTEI

NUMELE EVALUATULUI

Postul detinut

Departamentul

Semnatura

NUMELE EVALUATORULUI

Postul detinut

Departamentul

Semnatura

Data evaluarii: Perioada de timp pentru care se face evaluarea:

Punctaj acordat*:

Criterii de evaluare Sarcini si responsabilitati majore - pondere: 15% Pregatire tehnica si profesionala - pondere: 20% Obiective - pondere: 45% Abilitati - pondere: 20%

Calificative: 5 - foarte bun (angajatul obtine performanta peste standardele stabilite; activitatea sa este marcata de initiativa, eficacitate si rezultate profesionale inalte) 4 - bun (angajatul indeplineste conditiile cerute de post si obtine performante conform standardelor) 3 - mediu (angajatul obtine performanta pe post, dar necesita progres; exista zone care necesita imbunatatire) 2 - slab (angajatul obtine rezultate sub asteptari in mai multe zone ale evaluarii si/sau este inconsecvent in asumarea responsabilitatilor postului) 1 - necorespunzator (angajatul obtine rezultate precare pe postul sau, nu isi asuma responsabiliti si nu respecta valorile si standardele profesionale minime) * Formula de calcul: 0,15 x scor formular A + 0,20 x scor formular B + 0,45 x scor formular C + 0,20 x scor formular D

114

FORMULAR A - Sarcini si responsabilitati Pondere in evaluare: 15% Sarcini si responsabilitati majore

Indicatori de performanta

1

Monitorizarea activitatii (prospectare) pe zona alocata

2

Urmarirea clientilor permanenti Urmarirea pietei si a concurentei

3

4

Frecventa vizitelor efectuate la clienti

5

Implicarea in proiecte mari (hoteluri, sedii administrative, blocuri locuinte, vile mari etc)

1

Calificativ 2 3 4 5

Observatii

numar de oferte intocmite la lucrarile identificate pe zona; nr. oferte finalizate/ volum vanzari pe zona

se stabilesc standarde anuale pentru fiecare inginer; evaluarea se raporteaza la aceste standarde

urmarirea ofertelor pt. clientii permanenti consemnarea informatiilor despre produsele care nu sunt cumparate de la Romstal: de unde se cumpara si din ce motiv

se evalueaza conform inregistrarilor din programul de ofertare se evalueaza conform inregistrarilor din Rimk

nr. mediu de vizite

se evaluaza conform unui raport din CRM, in fct de clientii din portofoliu (de tip A, B,C ); raportul indica nr de vizite ce trebuie facute si nr de vizite realizate; (raportul va fi comandat la IOS) se stabilesc standarde anuale pentru fiecare inginer; evaluarea se raporteaza la aceste standarde

numarul proiectelor mari urmarite si calitatea urmaririi lor

Calificativ / scor final

FORMULAR B - Pregatire tehnica si profesionala 115

Pondere in evaluare: 20%

Domeniile de pregatire tehnica si profesionala 1

Rezultate testare

Calificativ 1

2

3

4

Observatii

5

Cunoasterea produselor Electrice

Rezultatele la testare se transforma in calificative astfel:sub nota 6 - calificativ necorespunzator, 6.00 - 6.99 - calificativ slab, 7.00 - 7.99 - calificativ mediu, 8.00 - 8.99 - calificativ bun, 9.00 - 10.00 - calificativ foarte bun

Calificativ / scor final FORMULAR C - Realizare obiective Pondere in evaluare: 45% Calificativ 1 2 3 4 5

Obiective

1

Realizarea targetului de vanzari ………eur (pondere 15%)

Observatii sub 70% realizare target - calificativ necorespunzator, intre 70-80% realizare target - calificativ slab, 80-90% realizare target - calificativ mediu, 90-100 realizare target - calificativ bun, peste 100% realizare target - calificativ foarte bun

3

Atragerea de noi clienti in portofoliu (pondere 10%) …..clienti noi Recuperarea creantelor max.…% restante fata de vanzarea pe luna anterioara (pondere 10%)

se stabilesc standarde anuale pentru fiecare inginer; evaluarea se raporteaza la aceste standarde peste 23% restante - calificativ necorespunzator, intre 1823% restante - calificativ slab, 13-18% restante - calificativ mediu, intre 8-13% restante - calificativ bun, sub si inclusiv 8% restante - calificativ foarte bun

4

Nivelul reducerii medii acordate clientilor (pondere 10%)

se stabilesc standarde anuale pentru fiecare inginer; evaluarea se raporteaza la aceste standarde

2

Calificativ / scor final

FORMULAR D - Dezvoltarea abilitatilor 116

Pondere in evaluare: 20% Abilitati

Indicatori comportamentali descriptivi

1

Foloseşte variabile multiple de negociere

Observatii se evalueaza cf observatiilor managerului

Strânge informaţii şi face investigaţii despre partenerul de negociere

Abilităţi de negociere si de dezvoltare a relatiilor

Calificativ 2 3 4 5

Identifică soluţii constructive care să răspundă intereselor comune Ia acorduri scrise agreate de comun acord în urma negocierii Dezvoltă şi menţine o reţea informală de relaţii cu oameni diverşi din afara activităţii curente Abordează tensiunile şi stările conflictuale în aşa fel încât să fie identificate soluţiile constructive „win-win”

Rezolvarea problemelor si luarea deciziilor

Îşi asumă responsabilitatea pentru deciziile luate Îşi asumă riscuri calculate (estimează argumentele pro şi contra pentru fiecare alternativă)

se evalueaza cf observatiilor managerului

Evaluează efectele şi eficacitatea fiecărei decizii Este capabil să ia decizii sub presiune Este capabil sa trateze obiectiile clientilor

Calificativ / scor final PLAN DE DEZVOLTARE Obiective (masuri) de imbunatatire a performantei

Actiuni intreprinse pentru realizarea obiectivului

1 2 3

117

Resurse implicate in acest proces (ex. supervizare, asistenta pe teren, intalniri/discutii, training etc. si frecventa lor)

Termen (timp pentru realizarea obiectivului )

Anexa 3 Regulament campanie Romstal

118

Anexa 4 Actiuni de promovare Romstal Imex

Actiuni in derulare - an 2006 Data actualizare :

12.09.2006

Status : Pregatire ; Derulare ; Finalizat

Nr.

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16

Nr. comunicare

Status

Data Incepere

Data Finalizare

1319 / 17.11.05

F

21-Nov05

21-May-06

1386 / 30.01.06

F

1-Feb-06

30-Apr-06

1388 / 30.01.06

F

6-Feb-06

2-Apr-06

1389 / 06.02.06

F

6-Feb-06

2-Apr-06

1391 / 09.02.06

F

13-Feb06

13-May-06

1395 / 15.02.06

F

20-Feb06

13-Aug-06

1396 / 15.02.06

F

20-Feb06

13-Aug-06

1402 / 20.02.06

F

20-Feb06

13-Aug-06

1400 / 22.02.06

F

27-Feb06

27-May-06

Concurs Unilever

1410 / 13.03.06

F

15-Mar06

10-Jun-06

Preturi speciale - lichidare stoc produse termo Concurs pentru inginerii de vanzari produse din gama radiatoare otel - tip panou Actiune promotionala " produse DAB" Oferta promotionala - "Teava de cupru" Oferta "Romstal Partener" ( pt. posesorii de card ) Oferta promotionala "Vitopend 100TF" ( pt. posesorii de card )

1407 / 14.03.06

F

16-Mar06

30-May-06

1409 / 16.03.06

F

1-Mar-06

30-Apr-06

1413 / 20.03.06

F

23-Mar06

4-Jun-06

Informare

F

23-Mar06

23-Apr-06

1429 / 18.04.06

F

20-Apr-06

18-Jun-06

1431 / 18.04.06

F

19-Apr-06

18-Jun-06

Denumire Actiune Bonusare suplimentara - "Promotia "6-5-4-1" - pentru inginerii de vanzari + consilieri expo Leader pret (la produsele sanitare + termice) Oferta "Romstal Partener" ( pt. posesorii de card ) Oferta promotionala "Vitopend" ( pt. posesorii de card ) Preturi speciale sanitare - lichidare stoc Oferta promotionala "Panouri solare" ( pt. posesorii de card ) Bonusare suplimentara pentru promotia "Panourile Solare" - la inginerii de vanzari Bonusare suplimentara pentru promotia "Panourile Solare" - la inginerii de vanzari ( 50Euro/produs) Preturi speciale - lichidare stoc produse electrice

119

17 18

Oferta promotionala - "Teava de cupru" ( postere + pliante promotionale ) Leader pret (la produsele sanitare + termice)

Informare

F

20-Apr-06

18-Jun-06

1443 / 27.04.06

F

2-May-06

30-Jun-06

19

Lichidari stoc - produse ceramice

1456 / 19.05.06

F

15-May06

15-Aug-06

20

Lichidari stoc - produse sanitare

1459 / 19.05.06

F

15-May06

15-Aug-06

21

Lichidari stoc - produse electrice

1463 / 10.05.06

F

15-May06

15-Aug-06

22

Lichidari stoc - produse termo

1467 / 10.05.06

F

15-May06

15-Aug-06

1471 / 15.05.06

D

21-May06

31-Dec-06

1495 / 15.06.06

F

18-Jun06

15-Jul-06

1498 / 20.06.06

F

18-Jun06

1-Jul-06

23 24 25

Prelungire campania - "Promotia "65-4-1" - pentru inginerii de vanzari + consilieri expo Oferta "Romstal Partener" ( pt. posesorii de card ) - prelungire Oferta promotionala "Vitopend 100TF" ( pt. posesorii de card ) - prelungire

26

Lichidari stoc - produse electrice

1507 / 26.06.06

D

1-Jul-06

pana la lichidare

27

Lichidari stoc - produse termo

1515 / 27.06.06

D

1-Jul-06

pana la lichidare

28

Lichidari stoc - produse Hidro

1512 / 27.06.06

D

1-Jul-06

pana la lichidare

Bonusare suplimentara - Microcentrala Macro 55 Ofera promo Partener - produse Termo Concurs Viessmann cu premii - pentru inginerii de vanzari Oferta promo partener (+) - pentru posesorii de card

1517 / 29.06.06

D

1-Jul-06

31-Dec-06

1520 / 30.06.06

F

3-Jul-06

31-Jul-06

1527 / 11.07.06

D

1-Jun-06

31-Dec-06

1526 / 12.07.06

D

15-Jul-06

31-Dec-06

33

Lichidari stoc - produse ceramice

1538 / 27.07.06

D

1-Aug-06

pana la lichidare

34

Bonusare suplimentara Hermann pentru inginerii de vanzari

1539 / 31.07.06

D

1-Aug-06

31-Aug-06

35

Oferta pachete Viessmann

1542 / 21.08.06

D

21-Aug06

21-Oct-06

36

Oferta speciala - "panouri solare" in regim "~"

1544 / 22.08.06

D

23-Aug06

31-Dec-06

29 30 31 32

120

37

38

39 40 41 42

Bonusare suplimentara pentru promotia "Panourile Solare" - la inginerii de vanzari ( 50Euro/produs) - se prelungeste Reduceri speciale la produsele din gama - ceramice, sanitare + corpuri de iluminat - pentru clientii finali Bonusare suplimentara Hermann pentru inginerii de vanzari ( prelungire promotie ) Promo CARD-uri - "cumperi mai mult, platesti mai putin" Campanie Parteneri Romstal "World Tour Romstal Partener - Intra in aventura" Marire numar CARD-uri - bonusare angajati Romstal

121

1545 / 23.08.06

D

14-Aug06

31-Dec-06

1543 / 28.08.06

D

29-Aug06

nespecificata

1550 / 31.08.06

D

1-Sep-06

31-Dec-06

1552 / 31.08.06

D

1-Sep-06

31-Dec-06

1555 / 04.09.06

D

1-Sep-06

timp de 6 ani

1561 / 11.09.06

D

12-Sep06

31-May-07

BIBLIOGRAFIE 1.Bontaş, D. - Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 1999. 2.Bontaş, D. -Bazele managementului firmelor, Editura Moldavia, Bacău, 2000. 3.Bontaş, D. -Managementul general al firmei, Editura Moldavia, Bacău, 2003. 4.Brătianu, C. - Management strategic, Editura Ceres, Bucureşti, 2000. 5.Burduş, E.,Căprărescu, G. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 6.Buckingham, M., Coffman, C. - Manager contra curentului, Editura Allfa, Bucureşti, 2004. 7.Ceauşu,I,- Dicţionar enciclopedic managerial, vol. I,II, Editura Academică de Management, Bucureşti, 2000. 8.Certo, S., C. - Management modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002. 9.Constantinescu,D.,A.,ş.a. - Management, vol. I,II, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 1998. 10.Constantinescu, D., A., ş.a. - Tranziţia în management, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000. 11.Coste, V. - Managementul în afaceri, Editura Gaudeamus, Iaşi, 1994. 12.Drucker,F.,P. - Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004. 13.Georgescu, T., Caraimani, G. - Managementul afacerilor, Editura Silvy, Bucureşti, 2002. 14.Mihuleac, E. - Bazele managementului, Editura Romfel, Bucureşti, 1995. 15.Nica, P., ş.a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994. 16.Nicolescu, Ov. Verboncu, I - Management, Editura Economică, Bucureşti, Ediţiile 1995,1997, 1999. 17.Nicolescu,Ov.,Verboncu,I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 18.Nicolescu, Ov., Nicolescu, L. – Economia, firma şi managementul bazat pe cunoştinţe. Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2005. 19.Nicolescu, Ov., ş.a. - Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2003. 20.Popescu,L. - Principii de management, Editura Economică, Bucureşti, 1998. 21.Stăncioiu, I.,Militaru,Gh. - Management – elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998. 22. Revista Biz colectia 2006-2007 23. Jefrey Gitomer - Biblia Vanzarilor, Editura Teora Bucuresti 2000

122

Pagini web 24. www.cariereonline.ro, 2008 25. www.revistabiz.ro, 2008 26. www.managementhelp.org, 2008 27. www.romstal.ro, 2008 28. www.economist.com, 2008 29. www.bettermanagement.com, 2008 30. www.zf.ro, 2008 31. www.businessmagazin.ro, 2008 32. www.cotidianul.ro, 2008 33. www.dailybusiness.ro, 2008 Documente interne Romstal Imex 34. Regulament de ordine interioara 35. Fisa postului Director de Filiala 36. Fisa postului Director Zone 37. Manualul filialei Bacau

123