Disertatie Orange Romania [PDF]

Zitiervorschau

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată MANAGEMENTUL STRATEGIC LA S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., constituie tema lucrării de disertaţie

pe care am

realizat-o în cadrul Facultăţii de Management, Marketing in Afaceri Economice a Universităţii Constantin Brancoveanu, sub îndrumarea Conf. Univ. Dr. Nicoleta Belu. Am optat pentru această temă de studiu întrucât S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este o companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie performantă şi competitivă pe plan naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel mondial. S.C ORANGE ROMÂNIA S.A face parte din primele 3 companii din ţara noastră sub aspect al profitabilităţii, cu o experienţă de peste 15 ani în domeniul serviciilor de telefonie mobilă, deţinând în prezent poziţia de lider de piaţă. Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referinţe bibliografice din literatura de specialitate, pentru partea teoretică, şi pe consultarea diferitelor documente financiar-contabile, organizatorice şi informaţionale din interiorul companiei, precum şi externe (rapoarte şi statistici disponibile pe site-ul companiei, publicaţii sau articole din presa scrisă), pentru partea aplicativă. Lucrarea este structurată în trei capitole. În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de strategii manageriale de firmă, precum şi a principalelor aspecte ce vizează managementul strategic drept un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat

1

formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii. În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza – diagnostic a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., am elaborat analiza – diagnostic a viabilităţii economico-financiare (a potenţialului uman şi material, a cheltuielilor, a rentabilităţii)

şi

manageriale

(a

subsistemelor:

metodologico-managerial,

decizional, informaţional şi organizatoric), continuând cu sintetizarea punctelor forte şi slabe. În ultimul capitol, intitulat Elaborarea strategiei ORANGE ROMÂNIA, am formulat principalele direcţii de urmat, determinate de aplicarea managementului stategic în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilităţi sporite, a reducerii costurilor operaţionale şi a menţinerii poziţiei de lider pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă. Concluziile asupra temei studiate, precum şi o serie de recomandări privind managementul strategic pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a lucrării, ele precedând anexele ce cuprind organigrama societăţii şi diferite tipuri de documente.

2

CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind managementul strategic 1.1

Conceptul de management strategic. Avantaje si limite

Definirea managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse. Managementul strategic cuprinde

activităţi asociate deciziilor, precum

planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei.

3

Avantaje ale managementului strategic Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare: • Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi. • Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop. • Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. 4

• Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic. • Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Prezentăm câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor. • Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile firmei şi principiile sistemului de motivare. 5

• Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. • Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe. • Anticiparea de către managementul firmei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. Limite ale managementului strategic În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic: • O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă. • A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în 6

implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.

1.2 Conceptul, componentele şi rolul strategiei Termenul de strategie și componentele sale Termenul de “strategie” a fost folosit pentru prima dată în contextul războaielor şi organizării armatei. În timpul domniei lui Alexandru cel Mare, strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi inamicul, urmând ca, în epoca renascentistă, Machiavelli să folosească acest termen pentru evidenţierea pregătirilor necesare pentru realizarea unui anumit scop. Literatura economică de specialitate oferă conceptului de strategie multiple interpretări, prima dintre ele fiind formulată în anul 1962 de către Alfred Chandler în lucrarea “Strategy and Structure”, care defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor”.1 În accepţiunea dată de Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu, prin strategie se înţelege „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea stabilirii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.”2 Componentele

strategiei

organizaţionale

sunt:

misiunea,

obiectivele

fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv. 1

Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.21 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, București, 2006, p.100 2

7

 Misiunea firmei Misiunea firmei, punctul de plecare în elaborarea strategiei, constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.3  Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.4 Din punct de vedere al conţinutului, se divid în două categorii : economice şi sociale.5  Opţiunile strategice Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.6 Dintre modalităţile strategice specifice companiilor multinaţionale, sunt de menționat: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, în funcţie de specificul fiecărei ţări, lansarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe de desfacere.  Resursele În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii şi pot fi proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele necesare derulării activităţilor economice curente și trebuie bine dimensionate astfel încât să se evite subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienţei economice a organizaţiei (imobilizări de fonduri, grad 3

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.105 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.107 5 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, București, 1998, p.45 6 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.109 4

8

ridicat de îndatorare la instituţiile financiare). Fondurile pentru investiţii asigură suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice, şi dezvoltării activităţii.  Termenele Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.  Avantajul competitiv Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.7 Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor. Rolul strategiilor de firmă Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată temeinic, științific. Indiferent de forma juridică pe care o poate îmbrăca organizația, managementul modern situează pe un plan superior elaborarea unor strategii adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în condițiile existenței unei puternice competiții pe piața internă și externă. Având in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firmă se manifestă atât la nivel de întreprindere cât şi la nivel de economie naţională. La nivel de firmă, prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru perioada viitoare, de obicei îndelungată, şi se asigură managerilor şi executanţilor o direcţionare raţională a eforturilor. În acest fel, intervine un proces

7

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit, p.111

9

de orientare a activității organizației pe o perioadă lungă (3-5 ani) și de răspuns la schimbările din mediul ambiant, aflat într-o continuă mișcare. Strategia bine fundamentată determină o reducere a riscurilor angrenate în activitatea economică, diminuează pierderile potenţiale şi contribuie la creşterea moralului personalului, prin oferirea unei stabilităţi a locului de muncă. În acelaşi timp, strategia este un fundament pentru adoptarea şi aplicarea deciziilor tactice şi curente, şi este unul din principalele componente ale culturii organizaţionale, fiind totodată un garant al evoluţiei performante pe termen lung. Apelarea la strategii de către firme determină efecte benefice şi la nivelul economiei naţionale. Ca urmare a sporirii performanţelor obţinute în urma aplicării riguroase a strategiilor, contribuţia întreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioară. De asemenea, dezvoltarea activităţilor economice la nivel teritorial şi naţional, este favorizată, sporindu-se în acest fel performanţele de ansamblu ale economiei naţionale. 1.3 Tipuri de strategii Strategii la nivelul firmei Literatura de specialitate grupează strategiile adoptate şi implementate la nivel de organizaţie după mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimitează strategiile în funcţie de evoluţia propusă de managementul superior al organizaţiei 8. În acest fel, există strategii de dezvoltare, neutrale, de profit şi de restrângere. Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri a întreprinderii, prin extinderea producţiei sau a prestărilor de servicii şi obţinerea unui avantaj competitiv bazat pe optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de către organizaţii ce înregistrează valori ale profitului net peste media din cadrul domeniului de

8

Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.41

10

activitate analizat şi pot fi materializate prin cucerirea de noi pieţe sau dezvoltarea de noi produse. Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi derulează activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de risc controlabil. În cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de consolidare, strategii de redresare. Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe termen scurt, prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinere a echipamentelor tehnice. Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor strategii precedente şi se pot materializa fie sub forma lichidării parţiale (abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea tuturor activelor organizaţiei, ca ultimă soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile). După sfera de cuprindere9, există strategii globale şi strategii parţiale. Strategiile globale se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei, se caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile şi se concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de altă parte, strategiile parțiale se referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se caracterizează prin concentrarea prioritară asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate. Strategiile parţiale se concretizeaza în programe sau planuri pe domenii. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor10, deosebim mai multe tipuri de strategii: Strategii de privatizare – au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor societăţi private. 9

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, București, 2006, p.129 10 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.130

11

Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării parţiale sau integrale a activităţilor organizaţiei, în vederea asigurării rentabilităţii sale. Strategii manageriale – constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale

şi

funcţionale

(decizionale,

informaţionale,

organizatorice,

metodologico-manageriale ale sistemului de management al organizaţiei). Joint venture – au în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care devine coproprietar, în scopul obţinerii avantajului competitiv (absorbţie de produse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe). Strategii ofensive – situează pe prim plan pătrunderea pe noi pieţe şi imbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale, în contextul unui potenţial comercial şi financiar ridicat. Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al organizaţiei şi se bazează pe investirea unor sume apreciabile în vederea construirii unui puternic sistem informatic. Strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate, având la bază un personal bine pregătit din domenii diferite şi un potenţial organizatoric apreciabil. La nivelul afacerii: Strategia leadershipului prin cost Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii) standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici. Firmele care adoptă această strategie, nu pot ignora complet resursele posibile de diferenţiere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul, etc. Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte 12

mare. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o cotă mare de piaţă, ea va avea o putere mare de negociere cu furnizorii. Preţurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea preţuri. Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost reprezintă anumite riscuri, cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale. Strategia de diferenţiere Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor), prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, fiemele pretind consumatorilor preţuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare. Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică mai mult produse nonstandardizate pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât preţurile mici.. Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună, caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor, design, imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de schimb, uşurinţa în folosire.

13

Strategia orientată Firmele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi folosească competenţele esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe. Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:  Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment mai îngust de consumatori decât o fac concurenţii  Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă  Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au făcut-o superficial  Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori. Strategia integrata a costului redus şi diferenţierii Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsura ce concurenţa globală creşte. Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere precum şi a strategiei leadershipului prin cost. Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind adaptarea rapidă la schimbările din mediu, să dobândească noi cunoştinţe tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze mai bine competenţele esenţiale între afacerile sale.

14

Capitolul II: Analiza diagnostic a S.C. Orange Romania S.A.

2.1. Prezentarea S.C. Orange Romania S.A. S.C. Orange România S.A, companie a grupului France Telecom, este lider pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) şi telefonie fixă. Este o organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca societate pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr. 15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în ţara noastră o experienţă de peste 15 ani în domeniu. Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2011 indicau următoarele aspecte:     

Numărul de angajaţi: 3063; Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu; Venitul net: 1,3 miliarde euro; Număr de utilizatori: 10,3 milioane; Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu

SMS roaming); La 31 decembrie 2012, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere cu 6% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane de euro, care reprezintă o majorare cu 8,4% pe bază comparativă faţa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului 2012. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reţelei broadband, repoziţionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluţii complete de acces la internet au determinat creşterea cu 144% a numărului de clienţi Orange broadband în ultimul trimestru al anului 2012, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31 decembrie 1.673.000 de clienţi broadband. 15

Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2011, an în care şi-a consolidat decisiv poziţia de lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2011 baza de clienţi cu 1,7 milioane faţă de 2010, înregistrând, comparativ cu anul precedent o creştere a veniturilor cu 24%. 2011 a fost şi anul în care compania a atins pragul de 1 milion de clienţi broadband, în creştere cu 164% comparativ cu sfârşitul anului 2010, lucru care a devenit posibil datorită îmbunătăţirii vitezei de conectare la internetul mobil şi lansării ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps. Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie 2011, şi în condiţiile în care rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a continuat să câştige noi clienţi şi de asemenea să îşi menţină stabilă rata venitului mediu pe utilizator. În 2011, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezintă o majorare cu 24% pe bază comparativă faţă de perioada similară din 2010. Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna un brand optimist şi a crezut în puterea sa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când tehnologia informaţiilor era confuză, Orange a comunicat-o simplu şi accesibil pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte continuu legături între oameni. Noua viziune Orange, “Together we can do more”, are rolul de a împrospăta imaginea brandului în acord cu schimbările care au marcat lumea în ultimii ani. Astăzi, când tehnologia mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaţa de servicii este tot mai omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de ceilalţi operatori.

16

2.2. Situația economico-financiară Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2010-2012 este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi din contul de profit şi pierdere, după cum se arată în tabelul 1.: Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2010-2012 Nr.

Indicator

crt

Nivel 2010

Nivel 2011

2011/2010

Nivel 2012

2012/2011

(lei)

(lei)

(%)

(lei)

(%)

2 994.000.000

3 1.233.000.000

4

2400

. 0 1 2 3 4 5

1 Cifra de afaceri (lei) Număr mediu de salariaţi (persoane) Productivitatea muncii

124

5 1.310.000.000

6 106,20

2807

116,90

3063

109,10

414.166

439.258

106,05

427.685

97,36

23.942.307

30.394.230

128,22

36.425.120

109,80

831,30

902,30

108,50

990,90

109,80

473.235.081

496.743.928

104,9

512.411.301

103,10

(lei/salariat) Fond salarii (lei) Salariul mediu (LEI/salariat)

6

Mijloace fixe (lei)

7

Active circulante (lei)

19.897.675

24.866.012

124,96

27.867.009

112,06

8

Facturi neîncasate (lei)

16.608.945

14.409.876

86,7

19.453.909

135

9

Profit brut (lei)

470.000.000

564.000.000

120

620.400.000

110

10

Cheltuieli totale (lei)

524.000.000

669.000.000

127

689.600.000

103

11

Capital social (lei)

65.588.601

93.596.732

142,7

103.787.979

110,88

12

Capitaluri proprii (lei)

65.588.601

93.596.732

142,7

103.787.979

110,88

13

Număr acţiuni

15.909

30.886

194,1

54.165

175,3

14

Credite bancare

0

0

0

0

0

15 16 17

Rata rentabilităţii

89,69

84,30

93,90

89,96

106,70

costurilor (%) Rata rentabilităţii

47,28

45,74

96,70

47,35

103,50

comerciale (%) Rata rentabilităţii

716,58

602,54

84,08

597,75

99,20

economice (%) 17

2.3 Sistemul de management și componentele sale 2.3.1 Subsistemul metodologico – managerial Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit din: Sisteme de management - Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunării Generale a Acţionarilor, Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor; - Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare şi finale, termene de execuţie ale acestora şi persoane care participă la acţiunile de îndeplinire a obiectivelor respective; - Managementul prin proiecte, constând în planificarea, programarea, îndrumarea şi controlul resurselor de care dispune compania, în scopul realizării de proiecte pe termen mediu şi lung, finanţate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii tehnice, a antenelor de reţea şi a platformelor de comunicare.

Metode şi tehnici de management În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE ROMÂNIA S.A. se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează: 18

• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru perioadele următoare; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. • metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la celelalte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi. 2.3.2 Subsistemul decizional Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor, Directorul General şi directorii executivi în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii: - să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea raportului realizat de către Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi să fixeze valoarea dividendelor; - să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de Cenzori, şi Preşedintele Consiliului de Administraţie; - să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie şi cenzorilor pentru exerciţiul economico – financiar în curs; 19

- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate aferent exerciţiului financiar urmator; - să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii. Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce priveşte: modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social al societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau reîntregirea capitalului social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;dizolvarea anticipată a societăţii; Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis. În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de Administraţie, condus de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de Legea nr. 31/1990 şi statutul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraţie: - aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi funcţionare; - aprobă numărul de posturi și Contractul Colectiv de Muncă; - numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura organizatorică; - aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe sau să constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu aprobarea Adunării Generale a Acţionarilor; - aprobă programele de investiţii; - supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs; - rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor. 2.3.3 Subsistemul informaţional 20

Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie în: informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate de activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a informaţiilor care îi vizează (componentă a funcţiunii de resurse umane) şi de activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii comerciale). Comunicarea internă Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul valorilor organizaţionale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic şi prietenos. Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe calculatoarele conectate la serverul intern şi stabileşte în Orange România caracteristicile semnificative ale culturii organizaţionale, a statutului

angajaţilor,

precum

şi

a

modului

de

comunicare

internă

.

Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că atunci când angajaţii sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că intranetul, având ca principal scop transmiterea informaţiilor pe verticală, îndeplineşte şi funcţia de a solicita opinia salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi anumite procese din cadrul firmei. În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange acordă atenţie etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet, să îşi exprime iniţiativele şi să ceară anumite schimbări echipei de management sau să decidă în anumite arii alături de acesta, printr-o structură numită Forumul Angajaţilor. Acesta este un organism de dialog social şi care reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul angajaţilor faţă de Orange şi de a promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului comercial al companiei pentru viitor. 21

Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiţia să nu ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se pot autonominaliza ca reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin. După centralizarea tuturor candidaturilor va începe perioada de votare electronică la care vor putea participa membrii întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de management şi cu reprezentanţii angajaţilor. Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de implicare a angajaţilor şi transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în considerare. Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de evidente la nivelul funcţiei de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacţiuni active, măreşte gradul de încredere şi înţelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaţilor şi menţinerea unei atitudini pozitive generatoare de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să poată fi aduse în dezbetere anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme, ajută la o informare rapidă, completă şi complexă a salariaţilor companiei asupra aspectelor strategice majore care le vizează activitatea. Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui credinţa că valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii. Astfel, prin asigurarea unei posibilităţi prin care angajaţii să îşi exprime direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să le transmită conducerii să circule rapid, eficient şi fără a fi distorsionate. Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă mai multe forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al comunităţii şi uneori acţionar, produsele şi serviciile companiei pot fi îmbunătăţite 22

prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi. Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a ofertelor comerciale şi a deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre exemplu, Orange Star oferă posibilitatea colegilor să propună un membru din echipă care să dobândească recunoaşterea companiei pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în desfăşurare la nivelul Grupului France Telecom, iar câştigătorii din toate ţările membre ale grupului vor avea ocazia să se întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France Telecom. În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei dintre angajaţii Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de companie pe piaţa de telecom din România. Aceştia au realizat un plan documentat care să vizeze creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează, utilizându-se în mare parte veniturile existente şi respectându-se valorile companiei. Astfel au luat naştere proiecte coordonate chiar de câştigătorii „Show your talent”, care au adus inovaţie pe o piaţă deja matură prin crearea unor produse cerute de piaţa locală şi care vor creşte totodată fidelitatea clienţilor faţă de o companie care răspunde rapid şi inovator unor nevoi faţă de care concurenţa nu reacţionează. Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit „More efficient together”, în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor şi investirea veniturilor obţinute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea poziţiei de lider pe piaţa românească de telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre angajaţi prin participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie date statistice 23

privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii echipei. Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a informaţiilor în ambele sensuri, pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează resursa de idei din interiorul companiei, asigurându-se un traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie şi totodată facilitând traducerea strategiei companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat. 2.3.4 Subsistemul organizatoric Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi organizării structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Orange România S.A. se regăsesc patru din cele cinci funcţiuni ale întreprinderii, şi anume: cercetare-dezvoltare, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea activităţilor lor componente. Având în vedere că obiectul de activitate al societăţii constă în prestarea de servicii de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită, ca entitate separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele postului, care conţin sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate. Organizarea structurală a S.C. Orange România S.A. este evidenţiată în Regulamentul de organizare şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post. Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Orange România S.A. cuprinde patru părţi, în care sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv, strucura organizatorică (organigrama) şi structura functională şi de execuţie. Organigrama, urmând exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Astfel, 24

în subordinea Preşedintelui General se află directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile şi serviciile specifice, între acestea din urmă stabilindu-se relaţii organizatorice de tip funcţional şi cooperare. Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în tabelul 2. Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A. Anul

2010

2011

2012

2400

2807

3063

- personal de management

112

125

147

- personal de execuţie

2288

2682

2916

1987

2402

2500

- tehnice

329

487

526

- economice

904

974

1002

- juridice

102

116

135

- alte specialităţi

652

825

837

- personal cu studii medii:

413

405

563

- tehnice

100

90

98

- economice

113

115

187

- alte specialităţi

200

200

278

TOTAL PERSONAL, din care:

- personal cu studii superioare:

2.3.5 Puncte forte şi puncte slabe manageriale 25

În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei au fost identificate şi sintetizate în tabelel următoare: Tabel 3 Sinteza punctelor forte Nr crt

Puncte forte

Termen de

Cauze

comparative

Implicaţii

Orientarea managementului societăţii spre noi pieţe şi asigurarea unei

Situaţie

excelente calităţi care

economico1.

financiară

Rezultatele din

pozitivă: firma a

anii precedent

să raspundă cât mai

înregistrat profit în perioada analizată

Creşterea economică şi comercială a firmei

bine exigenţelor

Îmbunatăţirea imaginii

clienţilor.

pe piaţa internă şi

Flexibilitate

internaţională

organizaţională. Promovarea unui management dynamic Furnizarea de servicii simple, inovative şi uşor de folosit pentru a Consolidarea poziţiei de lider de 2.

piaţa internă a serviciilor de

îmbunătăţi şi Rezultatele din

simplifica viaţa

anii precedenţi

fiecăruia. Deschiderea

telefonie mobilă

Autoperfecţionarea permanentă a întreprinderii, dezvoltarea de noi programe de investiţii.

organizaţiei către relaţii de parteneriat cu clienţii şi salariaţii. Apariţia de noi 3.

Complexitatea

Perioada

produse şi servicii

Garantarea acoperirii

planului de afaceri

anterioară celei

oferite de întreprindere

întregului potenţial de

al societăţii

analizate

, lărgirea portofoliului

servicii

de clienţi 26

Necesitatea gestionării volumului tot mai

4

Baza

mare de informaţii,

informaţională

modificarea

completă,

formatului tehnologic

complexă, susţinută de aparatură şi

Perioada

de intrare şi de ieşire a

anterioară celei

informaţiilor, creşterea

analizate

importanţei

software de ultimă

activităţilor de

generaţie

vehicular a informaţiilor în cadrul firmei. Creşterea numărului

Creşterea valorilor 5

acţiunilor companiei şi a capitalului social

de contracte de Perioada

abonament şi implicit

anterioară celei

a veniturilor, sporirea

analizate

credibilităţii companiei, datorii zero către bănci.

Simplificarea proceselor derulate în întreprindere, facilitarea comunicării interne prin reţeaua Intranet, creşterea satisfacţiei angajaţilor prin participarea la luarea deciziilor ca urmare a schimbului permanent de informaţii cu conducerea societăţii. Creşterea valorii de piaţă a întreprinderii, atragerea de fonduri suplimentare de la France Telecom pentru investiţii de infrastructură, sporirea încrederii potenţialilor clienţi.

Pătrunderea serviciilor Canalizarea 6

de telefonie mobilă la

Creşterea calităţii

rezultatelor nete (a

Perioada

un număr tot mai mare

serviciilor oferite,

profitului) către

anterioară celei

de utilizatori,

crearea unei experienţe

investiţii de

analizate

necesitatea asigurării

positive în rândul

unui semnal de

clienţilor.

infrastructură

calitate. 7

Managementul

Perioada

Necesitatea alinierii la

Menţinerea poziţiei de

funcţionează

anterioarăcelei

standardele de calitate

lider pe piaţa internă, în

conform

analizate

naţionale şi

domeniul serviciilor de

certificării ISO

internaţionale, şi

telefonie mobilă,

9001

respectarea

întocmirea unor oferte cu

exigenţelor clienţilor

un raport eficient calitate-preţ, care să susţină consolidarea

27

acestei poziţii.

Implicarea activă şi responsabilă a conducerii in promovarea şi utilizarea unor

Folosirea unui

instrumente

număr ridicat de

manageriale evaluate.

metode si tehnici 8

Sporirea şi consolidarea gradului de

manageriale:

Cerinţele

Necesitatea aportului

fundamentare a

managementul

managementului

de idei noi,

deciziilor strategice şi

participativ,

ştiintific

constructive, ce pot

tactice şi eficientizarea

managementul

proveni şi de la

utilizării timpului de

prin obiective,

personae care nu fac

muncă al managerilor

delegarea

parte din eşaloanele manageriale. Intensificarea concurentei la nivel internaţional Consolidarea unei imagini favorabile pe

Niveluri foarte

piaţa internă, facilitarea

ridicate ale ratelor rentabilităţii 9

Menţinerea unui nivel

economice,

Perioada

ridicat al profitului și a

financiare, a

anterioară.

indicatorilor de cash-

activelor şi a

flow.

resurselor

primirii de fonduri pentru invstișii de la Grupul France Telecom, capacitatea ridicată de satisfacere a intereselor economice ale

consummate

principalilor stakeholderi.

28

Tabel 4 Sinteza punctelor slabe Nr. crt.

Puncte slabe

Deficitul de tineri specialişti în 1.

domeniul telecom, care să acţioneze în cadrul firmei

Termen de

Cauze

comparaţie Dinamica

Criteriile de angajare

înregistrată

care îngreunează

numărul de angajaţi

recrutarea pe posturi

cu studii tehnice de

tehnice a absolvenţilor

specialitate, care

de studii în domeniul

deşi a crescut la

telecomunicaţiilor, fără

nivel absolut, nu a

experienţă în domeniu;

menţinut o cotă de

lipsa de specialişti

creştere

disponibili pe piaţa

semnificativă

muncii.

Implicaţii

Impact nefavorabil asupra productivităţii muncii şi creşterea costurilor de training şi coaching cu realocarea personalului existent pe posture tehnice.

Provenienţa în proporţie de 80% a veniturilor din 2 .

serviciile de voce,

Perioada anterioară

în condiţiile în

celei analizate

care piaţa se apropie de nivelul

Investiţii de dimensiuni

Rămânerea în urma

mai mici în dezvoltarea

altor competitori, care

serviciilor de broadband,

au o ofertă de servicii

care ar putea genera

de date mult mai

creşteri spectaculoase.

dezvoltată..

Lipsa de flexibilitate

Încetinirea ritmului de

de saturaţie Lipsa de flexibilitate în 3 .

pregătirea

Cerinţele

faţă de noile tendinţe în

adaptare a

managerială

managementului

management şi

managementului la

specifică a

resurselor umane

tehnologice a anumitor

cerinţele mediului de

manageri.

afaceri.

cadrelor îmbătrânite

29

Rigiditatea managementului şi

Accesibilitatea 4 .

redusă a

Cerinţele

personalului tânăr

managementului

la poziţii de

resurselor umane

management.

Lipsa de flexibilitate şi

insuficienta motivare a

subiectivitatea în

personalului, deşi se fac

promovarea

eforturi pentru

personalului.

implicarea acestuia în procesul de luare a deciziilor.

Insuficienta

5 .

adaptare a

Programele utilizate au

programelor

erori cunoscute de

Întârzieri în

producător, care intervin

desfăşurarea normală a

utilizate în cadrul

la anumite interval de

activităţii.

serviciului

timp.

informatice

Alte departamente

recuperări debite.

Oportunităţi - Perioada sărbătorilor - Avansul tehnologic - Cererea mare pe piaţă - Piaţă mare de desfacere - Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse Ameninţări - Concurenţa (Vodafone, Cosmote) - Scăderea nivelului de trai

30

Capitolul III: Strategia Orange Romania S.A.

3.1. Mutatii strategige propuse ORANGE ROMÂNIA 2012  LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE

 LIDER

DIN ROMÂNIA

ORANGE ROMÂNIA 2015 PE PIAŢA SERVICIILOR DE

(TELEFONIE

FIXĂ

ŞI

MOBILĂ),

VOCE

DATE

ŞI

TELEVIZIUNE PRIN SATELIT DIN ROMÂNIA, ÎN CONDIŢIILE INTENSIFICĂRII CONCURENŢEI  CALITATE RELATIV ASEMĂNĂTOARE CU A  SERVICII DE ELITĂ, MENITE A FACE DIFERENŢA CONCURENȚEI  CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE

FAŢĂ DE COMPETIŢIE  TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE ÎN CENTRE DE PROFIT

 SERVICII POST – VÂNZARE CLASICE

 SERVICII POST – VÂNZARE FLEXIBILE 31

ORANGE ROMÂNIA 2012 ORANGE ROMÂNIA 2015  PROMOVARE PRIN APELAREA  ACCENTUAREA PROMOVĂRII PREPONDERENTĂ LA SURSE EXTERNE COMPANIEI ȘI LA FORȚA DE VÂNZARE  CONCENTRAREA ASUPRA IMPLEMENTĂRII

PRIN

INTERMEDIUL TUTUROR ANGAJAȚILOR  ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMÂNIA

PROIECTELOR ADOPTATE LA NIVELUL

ÎN

VEDEREA

CONCEPERII

FRANCE TELECOM  MANAGEMENT REACTIV

VIABILE, ADAPTATE PIEȚEI  MANAGEMENT PROACTIV

 MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT

 MANAGEMENT

 EVALUARE BAZATĂ PE PERFORMANȚE

PROIECTE ŞI PERFORMANŢĂ  SISTEM DE EVALUARE

CENTRAT

DE

PE

PROIECTE

OBIECTIVE, BAZAT

PE

PERFORMANȚĂ ȘI STIMULAREA EXCELENȚEI  MOTIVARE

A

RESURSELOR

UMANE,

 MOTIVARE

BAZATĂ

BAZATĂ, ÎN PRINCIPAL, PE VECHIME ȘI

PERFORMANŢĂ,

PERFORMANȚĂ

EXCELENȚĂ

PREDOMINANT

SPIRIT

CREATOR

PE ȘI

 FORŢA DE VÂNZARE CONCENTRATĂ PE  UNIFICAREA FORŢELOR DE VÂNZARE, SUB MAGAZINE

PROPRII

ŞI

DEALERI

MARCA ORANGE SHOP ŞI ORANGE STORE

(REPREZENTANŢI) INDEPENDENŢI, CARE FUNCŢIONEAZĂ SUB MARCĂ PROPRIE  ALIANŢE STRATEGICE CLASICE

 ALIANŢE

 FILIERĂ A FRANCE TELECOM LIDER LA

FLEXIBILE ŞI DIVERSIFICATE  FILIERĂ A FRANCE TELECOM

NIVEL NAŢIONAL

STRATEGICE

NOI,

INOVATOARE,

RECUNOAŞTERE INTERNAŢIONALĂ

32

DE

3.2 Competente fundamentale11 3.2.1 Potenţial uman şi material de transformare a Orange România din operator de telefonie mobilă în operator integrat La ora actuală, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se referă la vânzarea serviciilor de voce, materializat prin numărul foarte mare de abonamente de acest tip existente pe piaţă. Marile companii de telefonie mobilă din lume au mutat în ultimii ani centrul de greutate în zona serviciilor de date mobile, fax şi televiziune prin satelit. Practic, în vederea menţinerii poziţiei de lider pe piaţă, în condiţiile intensificării concurenţei şi a suprasaturării serviciilor de voce pe piaţa telefoniei mobile, Orange România este necesar să devină un operator integrat. Strategia propusă urmăreşte să aducă noi surse de dezvoltare prin: inovaţie, convergenţă şi o experienţă simplă şi unitară a clienţilor, răspunzând nevoilor de comunicare ale oamenilor acasă, la serviciu şi în mişcare. Transformarea dintr-un operator clasic în unul integrat este răspunsul Orange România faţă de schimbările rapide ale pieţei, în condiţii de criză economică şi un mediu de piaţă turbulent şi nesigur. Astăzi, Orange România funcţionează într-o economie aflată în rapidă schimbare şi trebuie să ia măsuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic. În acest context, mutaţiile strategice propuse aplică noi planuri de acţiune cu scopul de a atinge un obiectiv ambiţios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate şi performanţă durabilă. Iniţiativele care trebuie materializate până în anul 2015 sunt concentrate în jurul a trei priorităţi: 

Simplificarea experienţei clienţilor;

11

Conceptul de competenţă fundamentală (core competence) reflectă capacitatea managerială a unei organizaţii de a integra eficient resursele şi capabilităţile existente, cu scopul îndeplinirii anumitor obiective realizând excelent anumite activităţi. Competenţele fundamentale sunt cele care constituie forţa competiţională a organizaţiei, contribuind la obţinerea avantajului competitiv,.adică la situarea organizaţiei printre cei mai buni competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflaţi într-un anumit sistem concurenţial, definit în raport cu o anumită piaţă

33



Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri;



Asigurarea unei performanţe durbile în timp.

Simplitate: Pentru a ajuta clienţii să aleagă din multitudinea de tehnologii şi servicii, Orange le va face mai accesibile pentru a oferi cât mai multe cu putinţă. Organizaţia se va concentra, ca şi până acum, pe inovaţie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum şi pe calitatea serviciilor. Agilitate: faţă de un context aflat într-o rapidă schimbare, Orange România va raţionaliza ofertele sale, astfel încât să îşi consolideze poziţia de lider pe piaţă un timp îndelungat şi va valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte flexibilitatea în mediul de afaceri va determina, de asemenea, iniţiative de optimizare a costurilor. În mod similar, în funcţie de evoluţiile tehnologice de infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE) aşteptate să apară în următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a reţelei ţinând cont de mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă. Performanţă durabilă: Orange va continua să urmărească oportunităţi noi, în creştere, în special în serviciile de conţinut, publicitate online şi e-sănătate. Nu trebuie exclusă posibilitatea pătrunderii în noi domenii de activitate, cum ar fi televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea socială activităţilor derulate pentru a oferi maxim de acces la cea mai largă gamă de tehnologii digitale, Orange va continua să contribuie la protecţia mediului (în special prin reducerea consumului de energie) şi să ofere soluţii pentru probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter personal şi protecţia copilului. Pentru asigurarea unui management performant, organizaţia va trebui să ia în considerare faptul ca trebuie să ofere acţionarilor o remunerare atractivă cu un raport de plată mai mare sau egală cu 45%. Posibilitatea remuneraţiei suplimentare 34

va fi decisă ţinând cont de mediul de piaţă, performanţa viitoare, precum şi de cerinţele de investiţii. Referitor la politicile de achiziţie şi extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de numerar în regiunile în care este lider detaşat (Bucureşti, Constanţa, şi zonele din Moldova) şi se va orienta spre investiţii şi promovare masivă în zonele în care are potenţial mare de creştere (Ardeal şi Banat). 3.2.2 Investiţii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienţilor persoane juridice şi clienţilor prepay, principalii aducători de venituri în companie Informaţiile financiare de la sfârşitul anului 2012 reflectă faptul că veniturile realizate de Orange România din vânzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari decât veniturile din comercializarea cartelelor preplătite. O mare parte din veniturile din abonamente (aproape jumătate) au provenit de la clienţii din segmentul Business. Sistemul prepay, care până anii trecuti, era mai scump pentru client decât sistemul de abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr mai mare de minute şi bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi apropiată faţă de posibilii utilizatori. Decizia de a canaliza numeroase eforturi către acest segment de utilizatori trebuie să ia în considerare şi numărul ridicat de rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2011, şi, în condiţiile în care, actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de telefon, este mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay. 3.2.3 Reducerea cheltuielilor operaţionale Ca măsuri pentru reducerea costurilor operaţionale, începând cu luna ianuarie a anului 2011, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului de serviciul de relaţii cu clienţii, activitate ce a fost preluată de companiile de 35

outsourcing EasyCall şi Business Relations. În ţara noastră, Orange România desfăşoară şi activităţi de back office pentru subsidiarele France Telecom din Belgia şi Elveţia, activităţi ce constau, în mare parte, în activarea de abonamente şi verificarea datelor de identificare ale clienţilor din aceste ţări. În eventualitatea în care veniturile ar înregistra o scădere drastică, pentru a nu reduce şi profitul, se pot institui măsuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vânzări, precum şi o reducere a cheltuielilor de marketing şi publicitate. 3.3 Viziunea Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în serviciile de telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă unică şi remarcabilă, în condiţiile unei concurenţe acerbe.

3.4 Misiunea Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple, inovative și ușor de folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. 3.5 Obiective fundamentale Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei pentru perioada 2012 – 2015 constau în:  Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel similar celui înregistrat în anul 2011;  Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a acestuia prin reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de fonduri;  Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei de piaţă de la valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;  Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual. 36

În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru perioada analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei. Referitor la sistemul de salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei şi a motivaţiei personalului, şi luând în considerare faptul că instabilitatea economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor în majoritatea companiilor româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie avute în vedere:  Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare bianuală de natură financiară, care să genereze aportul de idei noi, creativitate şi productivitate în rândul salariaţilor;  Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire teoretică de natură tehnică de înalt nivel. Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de conducere să se canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport calitate-preţ al serviciilor superior celui oferit de concurenţă, precum şi permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de parteneriate durabile şi contracte pe termen lung cu aceştia. 3.6 Obiective derivate  Eficientizarea proceselor de vânzare şi orientarea acestora către calitate, rapiditate şi simplitate;  Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne companiei, pentru a orienta eforturile către sursele rapide de creştere;  Dublarea veniturilor încasate din serviciile de conţinut: descărcarea de jocuri, melodii şi filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon filme, emisiuni şi programe TV înregistrate sau în direct;  Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaţiilor de birouri;  Reducerea raţională a cheltuielilor cu bonusurie salariale;  Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile; 37

 Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care Vodafone deţine poziţia dominantă;  Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi econsultaţii, accesibile şi în roaming;  Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai simplu decât concurenţa;  Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale (oferte ale concurenţei) şi financiare (neplata facturilor). 3.7 Optiuni strategice    

Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a reţelei; Dezvoltarea de noi servicii; Dezvoltarea pieţei de broadband; Posibilitatea transmiterii de facturi doar în format electronic anumitor

categorii de clienţi (corporate, business);  Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70% din obiecivele individuale;  Crearea unui mediu de lucru plăcut şi competitiv în cadrul firmei;  Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata întârziată / refuzul de plată a facturilor de către clienţi;  Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au respectat obligaţiile contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi plăti facturile în rate în situaţii excepţionale etc);  Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor de oferte prin introducerea semnăturii vocale;  Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata inflaţiei. 3.8 Matricea Opţiuni-Termene-Resurse Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse Opţiuni strategice

Termene 38

Observaţii

Nr. crt. 1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a 2

reţelei Dezvoltarea de noi servicii

3

Dezvoltarea pieţei de broadband

Iniţiale

Finale

2012

2014

2012

2014

2012

Permanent

Necesită un proiect special. Necesită investiţii majore în infrastructură.

4

Mutarea

angajaţilor

departamentului

tehnic

din (clădirea

Pasteur) în spaţiile libere din sediul

August 2012

Orange aflat în incinta Parcului de 5

2014

-

Business Iride, din Pipera Posibilitatea transmiterii de facturi

Presupune emiterea

doar în format electronic anumitor

unui document în

categorii

formã electronicã, şi

de

clienţi

(corporate,

business)

2012

Permanent

semnãturã electronicã, purtând marca temporalã si

6

arhivat electronic. -

Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70%

7

din obiecivele individuale Crearea unui mediu de lucru plăcut şi

8

competitiv în cadrul firmei Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata întârziată / refuzul de plată a facturilor de către

9

clienţi Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru respectat

clienţii

vechi,

obligaţiile

care

şi-au

2012

2012

2012

Permanent

2012

Permanent

-

2012

Permanent

Clienţii afectaţi de

-

această

contractuale

opţiune

strategică urmează a

(acordarea de opţiuni suplimentare la

fi

preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi

forma unor criterii 39

segmentaţi

sub

plăti facturile în rate în situaţii 10

excepţionale etc) Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor

11

specifice.

de

oferte

introducerea semnăturii vocale Corelarea majorărilor salariale

-

prin cu

performanţa companiei şi rata inflaţiei

2012

Permanent

2012

2013

-

Resurse Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea obiectivelor fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune – anul 2015, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C. Orange România S.A. comparativ cu nivelul acestora înregistrat la sfârşitul exerciţiului financiar 2012, după cum rezultă din tabelul de mai jos: Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2012 –2015 (RON) Indicatori

2012

2015

Venituri din servicii mobile de voce şi date Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sănătate,

1.310.000.000 4.000.000

3.100.000.000 10.000.000

servicii de conţinut, socializare şi divertisment) Alte venituri (organizări de evenimente) TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMÂNIA S.A.

300.000 1.314.300.000

2.500.000 3.112.500.000

Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fi egale, ca pondere, cu cele din serviciile de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în evidenţă maturitatea serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor de date, ceea ce înseamnă că acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la maturitate decât celelalte. Orange România trebuie să ţină cont de această evoluţie previzionată şi să îşi concentreze activităţile pe exploatarea nişei considerate. Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale artiştilor străini de recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule integrate în cadrul departamentului marketing care să aibă în

40

vedere publicitatea masivă de care se pot bucura produsele şi serviciile companiei într-un cadru de eveniment organizat. Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2012 – 2015 RON Indicatori

2012

Cheltuieli cu personalul Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice Cheltuieli comerciale (vânzări, marketing, publicitate) Cheltuieli de capital (inclusiv lucrări de modernizare) Cheltuieli materiale (inclusiv utilităţi, chirii) Alte cheltuieli TOTAL CHELTUIELI

36.425.120 365.201.421 28.780.000 108.965.000 32.109.300 118.119.159 689.600.000

2015 44.988.000 859.976.000 43.876.980 156.900.000 45.000.000 131.069.020 1.281.810.000

Se constată o creştere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii, îndeosebi pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiţii în executarea reţelelor de fibră optică la nivel naţional), precum şi o stabilizare a ponderii cheltuielilor salariale, fapt determinat de raţionalizarea acordării beneficiilor în funcţie de perormanţele individuale şi excelenţă. 3.9 Avantaj competitiv Având în vedere complexitatea organizaţională a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. atât din punct de vedere al dimensiunilor cât şi al activităţilor ce compun obiectul său de activitate, avantajul competitiv poate fi privit şi din punct de vedere al costurilor, cât şi sub aspectul focalizării aspura calităţii produselor şi serviciilor oferite, serviciilor post-vânzare, şi al promovării acestora. Avantajul competitiv analizat în cazul de faţă se referă la focalizarea asupra clientului, urmărind elementele de importanţă esenţială pentru acesta şi factorii care îl determină să aibă ca primă opţiune de cumpărare produsele şi serviciile realizate de S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Modalităţile prin care Orange România S.A. îşi propune să-şi menţină poziţia de lider, asigurându-şi în acest fel avantajul competitiv, se referă la: 41

 Anticiparea nevoilor consumatorilor – prin crearea de servicii simple, inovative şi uşor de folosit. În ceea ce priveşte obţinerea unui înalt standard al serviciilor oferite clientelei, Orange România va urmări dezvoltarea colaborărilor pe termen lung cu aceasta. Se doreşte ca până la sfârşitul acestui an să se dezvolte o platformă care să permită contactarea serviciului de relaţii cu clienţii nu numai telefonic, dar şi prin Internet şi SMS, pentru a se asigura a rezolvare mai rapidă a situaţiilor cu care se confruntă aceştia.  Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau cel al publicităţii on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să contribuie până în 2015 în proporţie de 15% la totalul veniturilor companiei.  Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică, extinderea acoperirii 3G în toate oraşele din ţară);  Extinderea serviciilor de conţinut (televiziune prin satelit, descărcarea de produse de pe wap). O creştere profitabilă nu poate fi posibilă fără îndeplinirea a cinci priorităţi:  Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea este un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaţii cu clienţii până la cei care creează noi servicii. Laboratoarele Orange interdepartamentale adună angajaţi implicaţi în cercetare, dezvoltare, implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de servicii convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor.  Calitatea serviciilor oferite – este un aspect esenţial în crearea şi menţinerea loialităţii clienţilor pe o piaţă concurenţială aflată la maturitate. Provocarea constă atât în atragerea spre noi servicii şi crearea de noi nişe de piaţă, cât şi în susţinerea celor deja existente.  Leadershipul şi încrederea în brand – Brandul Orange uneşte clienţii şi angajaţii în jurul unei viziuni unitare, aceea că împreună se pot face mai multe (Together we can do more). Viziunea doreşte să exprime eliminarea

42

barierelor între oameni cu sisteme de valori şi culturi diferite cu ajutorul telecomunicaţiilor.  Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea timpului de livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de distribuţie şi reducerea cheltuielilor comerciale interne.  Extinderea în noi regiuni. Elementele concrete ce conduc la realizarea priorităţilor descrise mai sus, asigurând avantajul competitiv, sub aspect al focalizării asupra clientului, se referă la: 

Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să ofere viteze de 3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară (majoritar în oraşele mici sau la marginea metropolelor, zone în care există sedii pentru numeroase companii ce utilizează serviciile Orange), Mbps în



oraşele reşedinţă de judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti; Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români care lucrează sau au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care călătoresc sau lucrează în Uniunea Europeană şi accesează frecvent Internetul în roaming pot beneficia de reduceri de până la 75% a tarifelor faţă

de situaţiile standard, în funcţie de tipul de pachet ales.  Menţinerea parteneriatului cu Apple, producătorul modelului I-Phone, în vederea menţinerii exclusivităţii comercializării acestui tip de terminal pe piaţa din România, precum şi achiziţionarea modelelor superioare de I

Phone, pe măsura lansării în fabricaţie a acestora de către Apple; Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil în memoria altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie USB. Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil în portofoliul Orange, iar operaţiunea de transfer de conţinut se realizează rapid în magazinele Orange. Serviciul este iniţial disponibil în 50 de Orange shopuri din ţară şi urmează a fi extins şi în celelalte magazine. 43

3.10 Principalele efecte  Companie de telefonie mobilă, lider de piaţă în condiţiile intensificării    

concurenţei; Obţinerea excelenţei; Organizaţie de elită ca nivel de motivare şi de performanţă; Organizaţie „sănătoasă”; Filială a France Telecom de vizibilitate international

3.11 Un rezumat al strategiilor  De Dezvoltare a pieţei Aceasta se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.  De dezvoltare a produselor sau serviciilor Dezvoltarea produsului sau serviciului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente.  Strategia diversificării Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel current, dar oarecum înrudite, adică avem de a face cu o diversificare concentrică.  Strategia concurenţială Pentru a fi competitivă în domeniu Orange a luat în considerare diferenţierea produselor sau serviciilor. Aspectele prin care se diferentiază un produs sau un serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebită a produsului sau serviciului şi tehnologia utilizata.

44

Concluzii si recomandari privind exercitarea managementului strategic pentru firmele din Romania

Concluzii Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea acestora de a se adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce 45

caracterizează mediul în care acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic eficient porneşte de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atât timp cât contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în identificarea graniţelor care apar în implementarea unei strategii, şi anume unde incepe, unde se termină, care sunt stakeholderii vizaţi de varianta strategică propusă, completată de analiza situaţiei curente, pentru a vedea ce merge si ce nu. Concluziile care se pot desprinde din această lucrare se referă la:  Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni care necesită eforturi şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi previzionarea lor într-o manieră corespunzătoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;  Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie realizarea unei analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei şi să scoată în evidenţă punctele forte şi punctele slabe manageriale;  Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării concurenţei, trebuie să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se concentreze asupra obţinerii avantajului competitiv atât sub aspectul costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii produselor şi serviciilor oferite şi a satisfacţiei consumatorilor. 

O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România conduce la concluzia că tipul de strategie ce poate fi adoptat

46

pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel de dezvoltare.  O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune economică trebuie să se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în mod raţional, şi pe transformarea centrelor de gestiune în centre de profit. Recomandari Managementul strategic al unei firme desemnează procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Fiecare firmă urmăreşte sporirea propriilor performanţe economice şi manageriale, prin creşterea funcţionalităţii, a eficienţei şi a eficacităţii, şi prin capacitatea de adaptabilitate la condiţiile mediului economic. În vederea realizării unui management strategic performant şi pertinent, recomand să se ţină seama, cu precădere, de următoarele elemente: Cunoaşterea

fundamentelor

teoretice

şi

metodologice

ale

managementului strategic şi punerea lor în aplicare. În acest sens, managerii trebuie să fie capabili, în primul rând, să interpreteze schimbările majore din mediul extern şi intern al întreprinderii, să identifice factorii care pot asigura succesul şi să limiteze apariţia eşecurilor . Adoptarea „inteligenţei competitive” de către conducerea de vârf a organizaţiei, care porneşte de la premisa că lupta pe piaţa businessului poate fi câştigată printr-o bună cunoaştere a adversarului. Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate şi misiunii organizaţiei, concomitent cu recunoaşterea întreprinderii ca sistem politic complex dar şi cu luarea în considerare a presiunilor social-politice interne şi 47

externe ale diferitelor grupuri de interese sau ale statului, cu impact asupra desfăşurării normale a activităţii. Precizarea

succintă

a

obiectivelor

urmărite

în

exercitarea

managementului strategic, necesară pentru a cunoaşte în permanenţă direcţiile de urmat, pentru a nu apărea abateri de la ele şi a finaliza cu succes strategia concepută. Dezvoltarea de strategii în domenii secundare de activitate Una din trăsăturile majorităţii companiilor româneşti din contextul actual este faptul că ramân active doar in sectorul care le este specific, în condiţiile în care numeroase inovaţii vin din afara sectorului in care activează o organizaţie. Informarea tuturor angajaţilor asupra demersului de implementare a strategiei, asupra viziunii şi obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung. Utilizarea pe scară mai largă a managementului participativ, cu mare influenţă asupra unui management strategic performant. Stilul participativ de management facilitează practicarea unui management strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi mobilizarea potenţialului creativ al salariaţilor, se determină o mai bună fundamentare a strategiei. Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale, care porneşte de la o schimbare a normelor de comportament şi aderarea la un sistem nou de valori, ale cărui principale trăsături sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv, motivator, favorizant al spiritului creator, orientarea către rezultatele viitoare şi o atitudine pro-muncă. Conştientizarea faptului că previziunea are un rol fundamental în strategiile manageriale de succes. În acest context, funcţia de previziune asigură 48

identificarea factorilor şi condiţiilor de mediu ce pot exercita o influenţă hotărâtoare, favorabilă sau nefavorabilă,asupra componentelor strategiei, şi a organizaţiei în ansamblul său.

BIBLIOGRAFIE 1. D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000, ediția on-line. 2. Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția online 3. Kotler, P.; „Managementul marketingului”; Editura Teora; 2000. 49

4. Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998 5. Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”,

Editura

Economică, Bucuresti,1999 6. Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004 *** 7. www.orange.ro 8. Documente interne Orange

Anexa 1

Chief Executive Officer

50

Vânzări

Marketing

Promovare Regiune Est PR,stiri, Reg. Vest

sponsorizări

Resurse Umane

Carieră Cursuri

Economic

Contabilitate Finanţe

Salarizare Webmaster

Serv.Clienti

Reg. Sud

Relaţii Ext.

Baze de date

Thank You

Reţele

Studii Piata

51

IT