Disertatie Mru [PDF]

Zitiervorschau

INTRODUCERE

Lucrarea de față prezintă, de-a lungul a 4 capitole, rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților. Acesta ar trebui să fie unul foarte prezent în companii, întrucât comunicarea este principala cheie de a obține succes profesional. O legătură strânsă între conducerea unei firme și angajații săi menține o poziție statornică pe piață pe termen lung. Am ales să fac cercetarea în cadrul firmei în care am făcut și două luni de practică, și anume, Romanian Software. Pentru realizarea studiului de caz am obținut acordul îndrumătorului de practică, Roxana Dragomirescu, și am primit ajutor din partea Cristinei Simion, în legătură cu toate informațiile de care am avut nevoie pentru prezentarea firmei, cât și pentru distribuirea sondajului către angajații firmei. În ceea ce privește partea teoretică, am folosit și reinterpretat literatura de specialitate. Problematica motivării angajaților este una foarte dezbătută la conferințele și workshopurile de HR și abordată de către toți managerii de resurse umane, atât pe plan na țional, cât și pe plan internațional. Această temă se menține în centrul preocupărilor oamenilor din acest domeniu complex, devenind în prezent un subiect foarte des discutat în tratatele de specialitate, dar și în discuțiile publice. Comunicarea joacă un rol foarte important în motivarea angaja ților și datorită acestui fapt am ales să dezvolt subiectul în cauză. În cercetarea făcută am ales ca metodă de anchetă chestionarul, în defavoarea interviului, spre exemplu, deoarece cred că este cea mai potrivită modalitate de aflare a unor răspunsuri de la un număr mai mare de persoane. Lucrarea pentru susținerea punctului meu de vedere asupra comunicării în motivarea angajaților Romanian Software este structurată după cum urmează. În primul capitol “Comunicarea managerială și căile de motivare într-un climat organizațional” sunt prezentate conceptele de bază și aspectele teoretice care definesc atât comunicarea managerială dintr-o organizație, cât și motivarea angajaților și rolul comunicării asupra motivației acestora. Mai mult decât atât, pentru o analiză concretă a anchetei desfă șurate, am ales să dezvolt în termeni simpli, teoriile motivaționale abordate și puse în valoare de diver și

1

cercetători în domeniu, dar și să scot în evidență anumite strategii de motivare a resurselor umane, la fel, elaborate de către literatura de specialitate din care m-am inspirat. În cel de-al doilea capitol, am făcut o prezentare generală a fimei în cadrul căreia am realizat studiul de caz, Romanian Software. În cele 4 subcapitole, am făcut un scurt istoric al companiei, lângă care am specificat și obiectul de activitate. Structura organizatorică, cât și cultura organizațională sunt elemente foarte importante într-o firmă, de aceea o prezentare succintă a acestor date se vor regăsi în acest secund capitol. Pentru a în țelege exact domeniul de activitate al organizației am făcut o descriere a produselor și serviciilor oferite, avantajul și beneficiile aduse de acestea clienților firmei. Cum spuneam, Cristina Simion, HR Administration Manager, a venit în ajutorul meu pentru dezvăluirea unor informații necesare prezentării companiei. Capitolul trei este destinat analizei și interpretării rezultatelor sondajului privind motivarea angajaților în cadrul firmei Romanian Software. Pentru aceasta, am început prin a prezenta o analiză SWOT a activității societății, după care în al doilea subcapitol am vorbit despre fundamentarea metodologică a cercetării. Precizez că 50 de persoane sunt angajate în cadrul acestei firme și am avut placerea să constat că 37 dintre aceștia au participat la chestionarul primit în sprijinul studiului meu de caz. După o descriere a structurii instrumentului de cercetare, am făcut analiza concretă pe rezultatele primite din partea responden ților și am elaborat diagnosticul rezultat din studiul de caz. În ultimul capitol am făcut o serie de propuneri și recomandări prin care conducerea Romanian Software ar putea schimba anumite aspecte legate de motivațiile resurselor umane și cum comunicarea managerială ar trebui să fie principalul alibi în crearea unei conexiuni între angajați și superiorii direcți. Obiectivul lucrării este acela de a trata principalele aspecte legate de cum ajută comunicarea managerială în motivarea angajaților. Am ales această temă datorită interesului de a afla cât de motivați sunt angajații în firma în care am făcut practică și cât de mult se pune accent pe comunicare. În mod evident, este un subiect foarte interesant și cu multe idei de analizat.

2

CAPITOLUL 1 Comunicarea managerială și căile de motivare într-un climat organizațional

1.1. Aspecte teoretice privind comunicarea managerială si motivația angajaților Derivată din latinescul comunis, comunicarea poate fi definită ca fiind un proces de transmitere a informațiilor, sub forma unor mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane, unele având statut de emițător, altele cu statut de receptor, cu ajutorul unor canale specifice. Comunicarea stă la baza funcției de coordonare, facilitând intervenția managerilor în vederea sincronizării și armonizării acțiunilor membrilor organizației 1. În lipsa unei comunicări eficiente, managerii consideră că este foarte dificil să-și determine colaboratorii să adopte un anumit comportament, dacă aceștia din urmă au puncte de vedere diferite. Fără o comunicare eficientă, chiar și cele mai elaborate strategii și cele mai bune planuri de conducere au puține șanse de succes. Putem defini astfel comunicarea managerială ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor organizației. Acest schimb de mesaje se poate realiza așa cum este prezentat în următoarea figură:

Codificare

MESAJ

MESAJ

Decodificare

Canal Emițător

Receptor

Persoana A

Factori perturbatori

Receptor Decodificare

MESAJ

Persoana B Emițător

MESAJ

Codificare

Canal

FEEDBACK Fig.1. – Componentele de bază ale procesului de comunicare 1 Constantinescu Dan Anghel, Management general, pag. 307;

3

Managerii își petrec majoritatea timpului comunicând în diferite moduri. Studiile realizate arată că aceștia tind să prefere comunicarea verbală celei scrise, deoarece aceasta este, de obicei, mai puțin formală și mai rapidă. Comunicarea verbală oferă angajaților sentimentul de participare la adoptarea deciziilor și de considerație. La întrebările “de ce comunicăm într-o organizație” și “care este rolul comunicării” pot exista o multitudine de răspunsuri, printre care: 

funcțiile manageriale nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării, așadar comunicarea este crucială pentru existența și succesul unei companii, aceasta fiind prima



responsabilitate a unui manager; comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele firmei,



în ansamblul său și al mediului acesteia; prin feedback-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a



performanțelor individuale și generale ale organizației; comunicarea contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul firmei. Deși puține firme fac din comunicare o prioritate, nicio organizație nu poate exista fără

ea, pentru că acțiunea coordonată este imposibilă. O organizație în care lipsesște comunicarea este ca o echipă de fotbal fără linia de mijloc care să facă legătura între atac și apărare, să coordoneze mișcarea în teren. Comunicarea transformă un grup de indivizi într-o echipă care- și cunoaște scopurile și modalitatea de a ajunge la ele2. Există multe scopuri pentru care oamenii comunică în organizații. Fiecare mesaj poate servi mai mult decât un singur scop. Scopurile primare ale comunicării sunt: control, informare sau instrucție, motivație, feedback și evaluare, schimbul de informații, nevoi sociale. Motivația servește funcției de a influența comportamentul oamenilor dintr-o organizație. Acest scop reprezintă baza primelor noțiuni despre motivație și leadership. Comunicarea motivațională este folosită de manageri pentru a încuraja și stimula angajații să muncească în spiritul îndeplinirii scopurilor organizaționale. Termenul de “motivație” provine din cuvântul latin movere și înseamnă a mișca, a pune în mișcare. Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și 2 Popescu I. Doina, Managementul general al firmei, pag. 54;

4

dirijează comportamentul spre un scop, obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei necesități3. Legătura între teoria motivației și practica managerială este absolut vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă resursă de care se poate folosi o întreprindere. De fapt, nicio organizație nu poate exista fără ființele umane care o alcătuiesc. Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată și singura resursă care poate să ac ționeze împotriva scopurilor organiza ției. În consecință, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii să găsească în slujirea organizației un debușeu al creativității lor latente4. 1.2. Teoriile motivaționale Studiul procesului motivațional a cunoscut abordări diferite, numeroși cercetători din domeniu exprimându-și propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motiva ția pornind de la puncte diferite de vedere și de-a lungul anilor, s-au remarcat mai multe teorii motivaționale.

Adesea,

când

anumite

persoane

dintr-o

organizație

obțin

rezultate

necorespunzătoare în muncă, se apreciază că nu au fost suficient de motivate, fa ță de altele care în aceleași condiții de muncă, în aceeași organizție au înregistrat performanțe notabile 5. De ce unele persoane sunt motivate și altele nu, dacă lucrează în aceleași condi ții, uneori și sub îndrumarea aceluiași manager? Pentru a răspunde unei astfel de întrebări este necesar să fie cunoscute o serie de concepte și teorii motivaționale. O clasificare a celor mai moderne și mai cunoscute teorii motivaționale, utilizate în studiul managementului și al comportamentului angajaților este prezentată în următoarea figură. Categoria Teorii de conținut Teorii de proces

Caracteristici

Teorii 1. Teoria ierarhiei nevoilor Studiază factorii care incită sau 2. Teoria ERG inițiază comportamentul 3. Teoria bifactorială motivat 4. Teoria necesităților Se ocupă de factorii care 1. Teoria performanțelor așteptate direcționează comportamentul 2. Teoria echității

Exemple Motivația prin bani, statut social și realizări Motivația pentru perfomanță și

3 Popescu I. Doina, op.cit., pag. 211; 4 Ibidem, pag. 211; 5 Burduș Eugen, Tratat de management, pag. 374;

5

3. Teoria obiectivelor Teorii de întărire

Determină repetarea unui comportament

1. Teoria condiționării operante

recunoaștere Motivația prin recompensarea comportamentului

Fig. 2. – Clasificarea teoriilor motivaționale6 Teoria ierarhiei nevoilor abordată de către Abraham Maslow constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități ( nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen ță, de stimă, de autoperfecționare), care trebuie să fie satisfăcute ierarhic7. În procesul motivării nu se poate trece la satisfacerea unor nevoi de pe un nivel superior până când cele de pe nivelurile inferioare nu au fost satisfăcute. În teoria ERG, pusă în valoare de către Clayton Alderfer, sunt evidențiate trei categorii de nevoi individuale: existențiale, relaționale și nevoi de împlinire. Spre deosebire de Maslow, Alderfer susține că toate cele trei tipuri de nevoi pot fi operaționale în acela și timp, deci nu este necesară o satisfacere a lor într-o anumită ordine, deși el ierarhizează nevoile. Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută, cea a factorilor duali: factorii de motivare ( responsabilitatea, promovarea, etc. ) și factorii igienici ( politicile se salarizare, stilul managerului, etc. ) 8. În opinia sa, factorii de igienă provoacă insatisfacție dacă ei lipsesc, dar ei nu motiveazaă, deci nu conduc la satisfacție. Singurii care motivează sunt cei legați direct de relația omului cu sarcina de îndeplinit. Teoria necesităților a lui McClelland nu se bazează pe o ierarhizare a nevoilor, ci pornește de la considerentul că nevoile sunt stâns legate de caracteristicile personale ale fiecărui individ și de mediul în care a trăit și s-a format, deci are puternice influențe de natură culturală. Teoria sa se bazează pe trei tipui de nevoi: de realizare, de afiliere și de putere. Teoria așteptărilor lui Vroom susține că așteptarea pe care o are un salariat vizavi e obținerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situașii constituie principala forță motivațională, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. 6 Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivație și comportament , pag. 45; 7 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, pag. 477; 8 Gâf-Deac Maria, Management, pag. 129;

6

Astfel că Vroom consideră ca sunt trei elemente motivaționale în orice proces de management : valența motivațională, instrumentalitatea și așteptarea salariatului9. Potrivit lui J.S. Adams, teoria echității scoate în eviden ță sentimentul că individul este tratat corect și imparțial față de ceilalți. Aceasta se referă la modul de recompensare al angajatului în mod direct proporțional cu rolul său în organizație. Edwin Locke, cel care a formulat teoria obiectivelor, susține că un individ care își fixează obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune decât dacă nu și-ar fi stabilit obiectivele. În ceea ce privește teoria de întărire, și anume, teoria condiționării operante dezvoltată de Skinner susține că stimulii nu sunt legați de o anumită reacție, ci comportamentul se manifestă în funcție de consecințele sale. Pentru fiecare salariat, cadrul motivațional creat de conducere unității trebuie să permită ca salariatul respectiv să se simtă important, să simtă că există, să aibă imaginea de câ știgător, de învingător10. 1.3. Motivarea profesională și aprecierea performanțelor Elementul comun în analiza motivației profesionale îl reprezintă nevoile salaria ților. Principalele tipuri de motivații sunt : 

Motivații economice și profesionale. Un rol important

în cadrul acestora îl au

remunerația primită de către salariați, modalitățile de salarizare, adaptarea omului la post, dar și adaptarea postului la om. Aceste forme concrete au condus la apariția “ Teoriei X” 

dezvoltată de către McGregor. Motivațiile sociale țin cont de faptul că individul, în activitatea sa din cadrul unei



companii, aparține unor grupuri, la fel cum în viața particulară el aparține unei familii. Motivațiile legate de autorealizarea individului au condus la realizarea “Teoriei Y” care susține că din punctual de vedere al conducerii unei organizații, motivația salariaților este majoră atunci când fiecare angajat are stability un set de obiective individuale și dispune de independență psihologică.

9 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, pag. 478; 10 Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane, pag. 176;

7

Motivația în cadrul unei firme este un instrument important în autoreglarea angajaților11. Așa cum reiese din definirea motivației, aceasta presupune depunerea unui efort susținut pentru realizarea unor sarcini și pentru îndeplinirea unor obiective. Asta nu înseamnă însă ca întotdeauna persoanele motivate obțin și performanțe deosebite. Trebuie făcută distincția între motivare și performanță. Practica a demonstrat că mulți oameni care sunt motivați lucrează cu toate for țele mult timp nu au rezultate pe măsură, deci nu sunt neapărat performanți. O altă categorie de specialiști consideră că, dimpotrivă, performanța determină satisfacția în muncă, mai ales atunci când performanța este urmată și de recompensele aferente. Dar, dacă recompensele nu sunt corect legate de performanță, este foarte posibil ca aceasta să nu conducă la o satisfac ție în muncă, deci să nu reprezinte un suport pentru motivarea personalului12. Performanța este gradul de participare a unui membru al organizației la realizarea obiectivelor acesteia. Cu cât gradul de participare al unui membru al unei organiza ții la realizarea obiectivelor acesteia este mai mare, se consideră că va înregistra o mai mare perfoman ță, și invers. Performanța ce poate fi obținută de către un individ, într-o organizație, depinde de mai mul ți factori, între care: nivelul aptitudinilor, nivelul abilităților, înțelegerea sarcinii sau șansa. Chiar dacă un individ depune un efort susținut, îndreptat înspre realizarea unor obiective ale organizației, deci este bine motivat, el poate să nu obțină o performanță deosebită deoarece nu dispune de aptitudinile și abilitățile necesare, din care cauză efortul va fi consumat ineficient. De asemenea, un individ bine motivat poate să înregistreze performanțe mai slabe din cauza unei neînțelegeri corecte a sarcinii, în timp ce unul mai puțin motivat, deci care va depune un efort mai redus, poate înregistra performanțe superioare deoarece acel efort redus este cheltuit numai pentru realizarea obiectivelor, sau pur și simplu, are mai mult noroc13. 1.4. Rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților Cominicarea bazată pe nevoi speciale este legată de interacțiunile emoționale și neorientate spre sarcinile se serviciu, care intervin în orice firmă. Angajații simt nevoia să vorbească despre sport, vreme, politică și așa mai departe. Și atât timp cât acest tip de comunicare nu afectează direct performanța sarcinilor firmei, el servesc nevoii angajaților de a simți o 11 Gâf-Deac Maria, op.cit., pag. 129; 12 Burduș Eugen, op.cit., pag. 376; 13 Ibidem, pag. 377;

8

legătură cu ceilalți colegi de la locul de muncă. Și nu este obișnuit ca acest tip de comunicare să includă discuții pe tema salariului, a tratamentului medical la locul de muncă, a personalită ții șefului, etc. Totuși, sentimentele angajaților față de condițiile de muncă pot influen ța performan ța muncii acestora14. 1.4.1. Strategii de motivare a angajaților Pentru a rămâne în competiție , firmele trebuie să-și îmbunătățească continuu performanțele prin îmbunătățirea comunicării cu angajații. În acest sens, putem enumera câteva metode de atragere a resurselor umane și de motivare, pentru ca acestea să performeze în cadrul companiei: 

Strategia recompenselor bănești. Dacă dorința de securitate a postului și regularitatea venitului erau suficiente în trecut, pentru a incita indivizii să men țină sau să crească performanța, astăzi venitul a pierdut caracterul său psihologic, devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni, manageri, dar care nu mai are un efect marcant și durabil asupra performanței în muncă. Aceasta înseamnă că, de fapt, regulile jocului în motivație s-au schimbat și este posibilă descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor



motivator15. Strategii de motivare prin redefinirea postului. Pentru a dezvolta și folosi întregul potențial al angajaților ca resursă de schimbare trebuie utilizate câteva elemente importante: cerința ca angajații să cunoască teoriile dde bază ale motivației, discutarea cu aceștia a strategiei și tacticilor de redefinire, condițiile de instruire și experiență pentru planificarea și instalarea noutpților. Pentru îmbunătățurea vieții la locul de muncă, abordarea ar putea furniza angajaților oportunități de promovare și dezvoltare și, în același



timp, de creștere a valorii resurselor umane din organizații. Strategii de motivare cu resurse minime. Pentru a motiva oamenii în munca lor trebuie să le fie răsplătită contribuția la progresul firmei. Nimic nu poate motiva mai mult ca reu șita individului sau grupului din care face parte. Aceasta e este mentalitatea care îi trebuie insuflată. Aceasta nu poate fi percepută de către salariat decât printr-o comunicare credibilă. Ambiția firmei oferă personalului oportunități și contribuie la motivarea

14 Popescu I. Doina, op.cit., pag. 56; 15 Prodan Adriana, op.cit., pag. 146;

9

acestuia. A înțelege bine munca și a dispune de mijloace adecvate pentru a o face sunt esențiale. Oamenilor le place să se “bată” cu arme de calitate și cel puțin egale cu ale concurenței. Astfel sunt importante formarea pe post și dotarea postului. CAPITOLUL 2 Prezentarea generală a S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

2.1. Scurt istoric și obiect de activitate Înființată în anul 2001, Romanian Software este o companie de dezvoltare a produselor software precum şi de oferire a serviciilor de externalizare a proceselor de salarizare si administrare de personal, consultanţă legislativă, training, dar şi leasing de personal. Produsul principal al Romanian Software este soluţia integrată Human Resources Planning, cu ajutorul căreia sunt procesaţi în prezent, aproximativ peste 150.000 de angajaţi. Printre clienții care s-au bucurat de soluțiile flexibile și inovatoare ale companiei, se numără: G4S, Pizza Hut, KFC, Universitatea Bucure ști, Libra Internet Bank, Astra Asigurări, Bergenbier, MaxBet și, mai nou, eMAG și Altex. Se poate observa că există o gamă largă de clienți din toate industriile, atât din sectorul privat, cât și din sectorul public. Human Resources Planning este o platformă care integrează soluţii de planificare şi management al personalului şi documentelor, management al timpului, evaluare, training, recrutare. Această platformă este dezvoltată inCloud şi poate fi accesată de la distanţă, având avantajul de a reuni într-o bază de date comună toate informaţiile şi procesele necesare practicilor de resurse umane, fiind şi un instrument facil de comunicare în carul organizaţiei. Platforma a fost construită şi consolidată în baza experienţei de peste 13 ani în implementarea serviciilor de Resurse Umane în sectoare de activitate precum: finanţe bănci, construcţii, industria alimentară, media, servicii, producţie, distribuţie, precum şi instituţii publice. Aceasta conţine 11 module după cum urmează: Employee self-service, Personnel Management, Time Management Software, Payroll Management, Performance Management, Training Management, Recruitment & Selection Management, Document Management, Enterprise Social Network, Consultanță resurse umane și Software calcul salarii. Obiectivul Romanian Software este acela de a deveni cel mai bun furnizor de servicii de 10

salarizare şi de administrare de personal și cel mai cunoscut furnizor de software HR, scopul organizației fiind acela de a dezvolta instrumente, servicii inovatoare și flexibile în sectorul resurselor umane. Obiectivele companiei sunt stabilite pentru a facilita îndeplinirea scopului organizației. Setarea direcției clare și alinierea culturii și a proceselor interne cu obiectivele companiei va consolida organizația pentru a fi mai pregătiți pentru amenințările externe neprevăzute și va promova o cultură sănătoasă. 2.2. Structura organizatorică

Romanian Software este o companie de dezvoltare de software și servicii de externalizare, care îsi adresează produsele și serviciile sectorului de resurse umane. Luând în considerare faptul că societatea activează în domeniul IT și domeniul resurselor umane și oferă produse complexe de software și servicii HR, principale funcâii ale organizației sunt foarte diferite, încă interdependente. Structura organizatorică are 5 nivele ierarhice și 5 funcții distincte : Dezvoltare, Implementarea produselor si suport, Externalizare, Consultanță și servicii de leasing, Vânzări și marketing și Resurse Umane. Compania este o matrice echilibrată, angajații raportează oficial managerilor lor direcți, dar deasemenea pot face parte și din echipele de proiecte și raportează temporar la managerii de proiect. Romanian Software deține un numar de 50 de angajați și își adresează produsele și serviciile sectorului de resurse umane. Acest număr de angajați sunt repartizați pe următoarele departamente:

Externalizare ( Outsourcing

), Dezvoltare,

Resurse Umane, Vânzări,

Implementare, Suport. Departamentul de externalizare cuprinde salarizarea și administrarea de personal și este compus din 20 de angajați. În cadrul sectorului de dezvoltare se realizează aplicațiile software, iar de acest aspect se preocupă 10 oameni. Pentru creșterea cifrei de afaceri, se ocupă departamentul de vânzări. În acest context, 5 consultanți de vânzări participă la diverse întâlniri cu potențiali clienți pentru prezentarea produselor și serviciilor oferite de către Romanian Software. Procesele de recrutare și selecție, comunicare internă și training, sunt destinate departamentului de resurse umane, iar pentru serviciile de analiză a proceselor existente și implementare a aplicațiilor software se ocupă departamentul de implementare. În cadrul ariei de suport există servicii de asistenţă tehnică şi suport în utilizarea aplicaţiilor soft implementate. În următoarea figură puteți observa încadrarea principalelor poziții în organigrama organizației. 11

CEO Office Assistant Product Sales HR Outsourcing Manager Manager Manager Manager Senior Support Business HR Sales HR Payroll Developer Processes Manager Representatives Specialist Manager Administration Manager Manager Support Junior Payroll Developer Team Consultant Consultant HR Leader Administration Consultant Implementation consultant CTO

Fig.3. Organigrama Romanian Software16

CEO – Directorul general, în engleză, chief executive officer, cea mai înaltă pozi ție dintr-o companie; face parte din managementul de vârf. CTO – Directorul tehnic, în engleză, chief technology officer, axat pe problemele tehnice din cadrul unei companii.

2.3. Cultura organizațională ECHIPA Majoritatea angajaților sunt diferiți și le place asta, pentru că se completează reciproc. Au ales să crească împreună și au învățat că împreună nu au limite. CALITATE 16 Cristina Simion, Prezentare Romanian Software, București, 2015;

12

Oferirea calității nu este un obiectiv, ci vine de la standardele lor înalte de a oferi cele mai bune produse și servicii. INOVAȚIE Acest aspect îi împinge peste margine, iar provocarea este reciprocă și îi ține într-o formă bună. Angajații Romanian Software sunt liberi, autentici, reinventează permanent lucruri noi. UMILINȚĂ Nu există umilință. Există respect reciproc și se apreciază unii pe alții. Cu toții au momente glorioase pe care le transportă cu simplitate. Valoarea lor se bazează pe ceea ce știu și cum aleg să acționeze cu privire la aceasta. CLIENT Produsele și serviciile lor se nasc din nevoile clienților și dorința lor de a oferi experiențe plăcute. Ei ascultă ceea ce clienții au de spus și atunci când nu au nimic de spus, ei le cer. Definesc succesul prin ideea de a avea clienți fericiți. Cultura organizațională a fost identificată prin lansarea unui chestionar, pornind de la cele 5 dimensiuni ale lui Geert Hofstede, aplicabile pentru organizații. Pornind de la identificarea existentei culturi și stabilirea unor valori din care acționarii doresc să promoveze în întreaga organizație, un set clar de competențe dorite au fost menite să construiască un mediu productiv, o cultură sănătoasă și puternică, bazată pe colaborare, respect și rezultate. După cum a rezultat din chestionarul lansat în cadrul companiei, cultura are: PDI scăzut (Indicatorul de putere - distanță) - 11, ceea ce înseamnă că există valori ale managementului structurii orizontale, compania nu pune valoare pe abordări ierarhice, nivelul de control este redus și managerii sunt implicați în execuție. UAI scăzut (Indicatorul de incertitudine - evitare) - 17, semnifică faptul că societatea este foarte adaptabilă, dinamică, deschisă la schimbari. IDV mediu (Indicatorul de individualism - colectivism) - 38, rezultă că membrii echipei au tendința de a lucra împreună, colaborarea este apreciata, dar există, de asemenea prea mult individualism, rezumând că angajații sunt capabili de a efectua activități individuale.

13

MAS scăzut (Indicatorul masculinitate - feminitate) - 25, ceea ce înseamnă că au o cultură feminină, valorifică relațiile, mediul, managerii sunt deschiși și își încurajează echipa de a se implica, iar femeile au acces la posturi de conducere. LTO (Orientare pe termen lung) - 88, dovedește că societatea are o viziune pe termen lung și își stabilește măsuri pentru a se pregăti de o creștere pe termen lung.

Cultura organizațională are un efect direct asupra operațiunilor: 

prin promovarea colaborării în organizație, procesele sunt mai eficiente și oamenii



sunt mai motivați, ducând astfel la o creștere a afacerii; având o abordare deschisă de ierarhie, managerii motivează echipele lor de a lua măsuri asupra sarcinilor lor și de a face schimb de cunoștințe.

2.4. Oferta de produse și servicii Principalele produse și servicii oferite de Romanian Software sunt solu țiile software complete de management al resurselor umane, integrate prin platforma Human Resources Planning, outsourcing salarial și de administrare personal, și nu în ultimul rând, consultanță și traininguri în domeniul salarizării, legislației muncii și taxării individuale. Așa cum am precizat în primul subcapitol, platforma Human Resources Planning integrează soluții de planificare și management al resurselor umane, componentele platformei fiind: calcul salarial, management al personalului și documentelor, management al timpului, , consultanță, evaluare, training și recrutare. Platforma conține 11 module după cum urmează: Employee Self-service - este spațiul personal al salariatului în care sunt regăsite informa ții centralizate privind drepturile contractuale, salariiile calculate, se pot lansa și aproba cereri de concedii și se pot primi notificări. Personnel Management - este componenta de administrare a bazei de date de personal care permite posibilități nelimitate din punct de vedere al colecției de date. Sistemul facilitează accesul rapid la toate datele de personal, permite emiterea ușoară a documentelor de personal ( contracte, acte adiționale, adeverințe, decizii, comunicări ) și trimite o notificare pentru a împiedica utilizatorii de a nu depăși termenele . 14

Time management Software - este o aplicaţie pentru managementul timpului angajaţilor în cadrul unei societăţi. Managementul timpului angajaţilor se face atât din perspectiva implementării unui flux de lucru pentru aprobarea pontajului şi a cererilor de concedii cât şi din perspectiva planificării şi evidenţei timpului lucrat pe tipuri de ore ( ore de noapte, ore suplimentare, ore de sărbatori legale, ore de recuperare, etc ). Aplicaţia poate fi văzută ca o interfaţă de introducere a datelor de pontaj pentru a fi utilizate în calculul salarial, dar este mai mult decât atât, această aplicaţie standardizează procesul de operare a pontajului în cadrul unei companii, implementează procesul de aprobare a timpului liber pentru angajaţi, permite definirea programelor de lucru ale angajaţilor şi calculul automat al tipurilor de ore în vederea plăţii conform legislaţiei şi conform specificului clientului. Payroll Management – soluție software complexă de salarizare, dezvoltată prin programul Sal- expertul tău în salarizare. Aplicaţia are la bază un studiu solid al legislaţiei, dublat de experienţa specialiştilor în domeniu. Sal este un instrument flexibil, uşor de utilizat, adaptabil atât schimbărilor de legislaţie, cât şi specificului clienţilor. Activităţile de salarizare şi resurse umane pot fi complexe, iar managementul lor dificil. Tocmai de aceea, implementarea Sal are ca prim avantaj eficientizarea activităţilor din departamentul de HR . Performance management - susține procesul de evaluare a performanței, designul acestuia fiind personalizat potrivit modelului de business, aliniat cu valorile și obiectivele de business. Aplicația permite construirea în detaliu a procesului de evaluare, a elementelor și fluxurilor necesare, face legătura cu restul componentelor platformei, prin transferul rezultatelor evaluării performanței în Personnel Management, în vederea stocării acestora, pentru o evidență centralizată a datelor de personal, prin transferarea informațiilor privind nevoile de training, identificate ca urmare a evaluării performanței în aplicația Training Management, prin determinarea nivelului recompenselor acordate în funcție de scorul obținut urmare a măsurării competențelor și gradului de îndeplinire a obiectivelor (comisioane, bonusuri de performa ță). Automatizarea și personalizarea procesului de evaluare va eficientiza practica prin eliminarea poverii administrative a gestionării unui volum impresionant de formulare hard copy, fiind posibilă generarea, completarea și stocarea electronică a acestora, prin eliminarea timpilor aloca ți comunicării individuale a acțiunilor necesare în fiecare etapă a procesului, sistemul notificând automat actorii implicați în fiecare etapă, prin emiterea automată de rapoarte privind rezultatele

15

evaluării, precum și prin legătura cu restul practicilor de resurse umane, platforma fiind suport pentru o practică integrată de resurse umane17. Training management - este spațiul în cadrul platformei Human Resources Planning în care se regăsesc toate informațiile cu privire la sistemul de învă țare și dezvoltare a salaria ților din cadrul companiei. Pe platformă se pot crea și vor fi disponibile cursuri conform sistemului de învățare elaborat în companie, vizând pregătirea minimală pentru fiecare poziție din organigramă, dar și cursuri care să acopere nevoi identificate în urma procesului de evaluare, fie că este vorba de dezvoltarea sau perfecționarea unor abilități sau însușirea unor noi comportamente. Sistemul permite configurarea necesarului de training pentru fiecare salariat, cu transmiterea către aceștia, prin intermediul platformei a detaliilor esențiale privind sesiunile de curs, în acela și timp, pe pagina personală din cadrul platformei, fiecare salariat putând vizualiza sesiunile programate a fi efectuate. Înscrierea la o anumită sesiune de training poate fi permisă și în situa ția în care sesiunea nu este necesară, în cazul salariaților care doresc acces la alte la alte planuri de dezvoltare. Aplicația va asigura departamentele de HR cu toate detaliile necesare în anumite procese, în timp util pentru buna desfășurare a acestora, fără omisiuni sau întârzieri din partea personalului operațional. Departamentele de resurse umane vor avea eviden ța în timp real a cursurilor parcurse și promovate, a rezultatelor acestora și pot urmări la nivel individual și la nivelul companiei situația privind programele de dezvoltare. Recruitment & Selection Management - oferă suport specialiștilor din practica de recrutare în etapele principale ale proceselor de recrutare și selecție. Soluția eficientizează activitatea din departamentul de resurse umane, automatizând o mare parte a activită ților, facilitând accesul la surse multiple de candidați, centralizând informațiile în mod uniform, conferă accesul rapid la o bază de date completă și editabilă, care conține toate informațiile relevante cu privire la candidați, permite interogarea bazei de date în baza a multiple criterii de selecție și permite păstrarea unui istoric al candidaților. Automatizarea proceselor de recrutare și selecție a salariaților permite timp pentru derularea proceselor care necesită intervenție umană, precum interviurile, permite rularea unui volum mult mai mare de informații utile într-un mod structurat, reducând în același timp durata unui ciclu de selec ție. Aplica ția este colaborativă și are o componentă socială importantă, ceea ce ușurează fluxul de informații și îmbunătă țe ște

17 www.hrp.ro

16

procesele. Sistemul permite tipuri multiple de interacțiuni: între useri, procese, proiecte, interacțiuni cu platforme externe, precum și posibilitatea de a interacționa direct cu candidații18. Document Management - este baza de date a documentelor electronice. Toate documentele necesare în procesele de HR integrate pe platformă sunt reunite în Document Management. Documentele sunt eliberate pe baza informațiilor disponibile în sistem și încărcate și stocate în baza de date pentru a fi semnate și scanate. Documentele sunt organizate în dosare pe categorii. Acest modul asigură standardizarea documentelor de personal și permite o organizare mai bună a proceselor HR. În același timp crește eficiența departamentului de resurse umane prin reducerea timpului de generare a documentelor ( contracte, acte adiționale, fișa postului, adeverințe de bancă, adeverințe de vechime, note de lichidare, etc. ). Toate documentele sunt stocate pe server, dar au soluții de backup și securitate ridicată. Enterprise social network - prin intermediul acestei funcții, utilizatorii pot comunica, transmite documente, solicita acțiuni, precum și consulta calendarul personal, în care platforma integrează toate acțiunile care presupun termene limită sau intervale de derulare. Enterprise Social Network este accesibil în spațiul personal al utilizatorilor, integrează notificări, chat și calendar și este o modalitate foarte facilă de comunicare în cadrul companiei direct prin intermediul platformei, ceea ce asigură și o securitate sporită a informațiilor cu caracter confidențial circulate. Interfața prietenoasă și posibilitatea de a aprecia postările prin cadrul aplicației, precum și accesul la comunicare cu orice persoană din cadrul organizației pot facilita relații informale și pot duce la construirea de relații strânse între membrii echipelor din cadrul companiei. Consultanță HR - este procesul prin care HRP oferă soluții complete de rezolvare a problemelor cu care companiile se confruntă aproape zilnic. Pe parcursul procesului de schimbare, indiferent de natura și motivele acestuia, pot apărea diferite probleme și dificultăți iar un consultant în resurse umane vă poate ajuta în gestionarea acestora. Managementul resurselor umane implică ameliorarea progresivă a activității tuturor angajaților în scopul realizării targeturilor organizaționale. În acest sens, acțiunile manageriale trebuie privite ca o individualitate, pentru fiecare salariat în parte. Rezultatele pozitive în urma aplicării cu succes a managementului resurselor umane, implică existența unui ansamblu de elemente ce au ca scop evaluarea 18 www.hrp.ro

17

performanțelor a angajaților, a unui sistem de simulare dar și de recompensare a rezultatelor acestora19. Software pentru calcul salarii – cea mai nouă aplicație dezvoltată de Romanian Software, calculatorul de venituri, faciliează calcule rapide de la brut la net și de la net la brut pentru venituri din salarii, inclusiv beneficii cu facilitate fiscală, mandat de director sau administrator, convenții civile, drepturi de autor, PFA. Analiza costurilor pentru diverse versiuni ale pachetelor salariale permit luarea rapid a unor decizii cu privire la negocieri salariale și poate oferi informații pentru stabilirea și optimizarea bugetelor de beneficii. Calculatorul facilitează calculi exacte, rapide și conforme cu ultimele modificări legislative. În ceea ce privește externalizarea procesului de calcul salarial și administrare personal, serviciile oferite de Romanian Software sunt următoarele20:                 

Preluarea datelor primare din interfeţele puse la dispoziţia clientului Verificarea şi procesarea datelor Efectuarea calculului de lichidare şi a taxelor către bugetul de stat Întocmirea statelor de plată şi editarea rapoartelor aferente Efectuarea calculului pentru acordarea tichetelor de masă Întocmirea borderourilor pentru distribuţia tichetelor de masă Generarea notelor contabile în formatul specific aplicaţiei de contabilitate Generarea fişierelor în formatul cerut de bancă pentru plata salariilor pe card Furnizarea de informaţii pentru întocmirea rapoartelor statistice Întocmirea ordinelor de plată pentru plata taxelor salariale Posibilitatea efectuării plăţilor de salarii şi taxe, upload în sistemul bancar online Întocmirea declaraţiilor 100 şi 102 Tiparirea şi distribuirea buletinelor salariale confidenţiale Întocmirea şi depunerea declaratiilor anuale de venit Accesul angajaţilor companiei client la portalul Employee Self Service Accesul angajaţilor companiei client la aplicaţia Personal Management Gestionarea dosarelor de personal: contracte de muncă, acte adiționale, decizii de ăncetare

  

a activității Emiterea adeverinţelor pentru angajaţi Completarea carnetelor de muncă prin personal instruit si atestat Gestionarea Registrului General de Evidenţă a Salariaţilor în format electronic şi

raportarea acestuia către Inspectoratul Teritorial de Muncă (ITM)

19 www.hrp.ro 20 www.hrp.ro

18

Din punct de vedere legislativ, Romanian Software oferă și servicii de consultan ță și training customizate în domeniul legislației muncii și taxării individuale, adaptate nevoilor specifice ale clienților. În acest sens sunt organizate discuții tematice și workshopuri, în care specialiștii în domeniu pot aprofunda anumite aspecte legislative și modalitatea în care acestea își găsesc adaptabilitatea în practică. Având acces la aceste instrumente, clienții sunt în controlul operațiunilor și pot pune în aplicare soluțiile adaptate nevoilor lor cele mai specifice. CAPITOLUL 3 Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării privind motivarea angajaților în cadrul S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

3.1. Analiza SWOT a activității societății21 Puncte tari      



Proprietarii afacerii sunt foarte implicați în activitatea de execuție Diversitate de servicii conexe oferite clientului Platformă inovatoare de soluții de management Echipa este pasionată și auto motivată Orientarea către client și dezvoltarea unei culturi de colaborare cu acesta Acces facil la factorii de decizie și abordări de rezolvare a problemelor rapid Proceduri de operare bine definite

Puncte slabe 



Afacere locală cu resurse limitate de investire Deficiență de personal calificat

Oportunităţi  Concurență limitată a produsului de bază pe piata românească de resurse umane  Cererea mare de instrumente software

Ameninţări   

Concurenții sunt multinaționale cu mai multe resurse financiare Industria evoluează rapid Lipsa de personal cu înaltă specializare

21 Cristina Simion, Prezentare Romanian Software, București, 2015;

19

HR pentru optimizarea proceselor de HR administrative  Exigența și pretențiile crescute ale clientului  Alinierea la cerințele internaționale  Schimbarea rolului HR, implicarea în profunzime în strategia de afaceri

 

pe piață Activarea în industrie extrem de volatilă a Tehnologiei Informației Puterea crescândă de negociere a clientului

3.2. Fundamentarea metodologică a cercetării Lucrarea de față își propune ca obiectiv principal evidențierea legăturii între comunicarea managerială și motivarea angajaților, scopul cercetării fiind rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților în cadrul firmei Romanian Software. În cercetarea dată am pornit de la ideea conform căruia comunicarea managerială ar trebui să fie principala legătură între șefi și subalterni, pentru ca aceștia din urmă să performeze în activitățile desfășurate și pentru a avea un grad mare de motivare. Pentru a realiza acest obiectiv am desfășurat o anchetă în cadrul firmei Romanian Software, folosind metoda chestionarului. Pentru studiul efectuat am parcurs următoarele etape: 

Stabilirea structurii eșantionului și mărimea acestuia;



Aplicarea chestionarului;



Colectarea răspunsurilor și rezumatul acestora. Chestionarul urmărește să aducă în prim plan factorii motivaționali care acționează asupra

comportamentului angajaților și dacă idea de comunicare managerială influențează sau nu acest aspect. În structura chestionarului am folosit 25 de itemi, aceștia fiind de mai multe tipuri:

20



18 întrebări închise cu variante prestabilite de răspuns, structurate prin raspunsuri multiple sau casete de selectare. La 5 din cele 18 întrebări, dacă o variantă nu se regăsește printre opțiunile corespondentului, acesta își poate scrie liber varianta sa de răspuns;



4 întrebări deschise, oferind posibilitatea corespondenților de a-și exprima liber părerea sau să-și expună dorințele;



3 scale nominale, pentru a observa gradul de stisfacție asupra întrebării puse. Subiectul trebuie să aleagă răspunsul de pe o scală de la 1 la 10, unde 1 înseamnă deloc important, iar 10 înseamnă foarte important, respectiv de pe o scala de la 1 la 5, folosind acela și criteriu. Eșantionul a fost folosit astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de

motivație, satisfacția în muncă și cât de mult se pune accent pe comunicarea managerială în cadrul organizației. Astfel că: 

7 întrebări sunt informative ( 1, 2, 3, 22, 23, 24, 25 ) , pentru a observa dacă persoana care a participat la chestionar face parte din compania Romanian Software, experiența în organizație și felul funcției deținute, dacă știe câți angajați sunt în prezent în firma în care activează, domeniul de activitate, și desigur, vârsta și sexul corespondentului;



Motivarea și satisfacția profesională sunt relevate prin întrebările 4, 11, 12, 13, 14, 16, 19, pe când gradul de insatisfacție la locul de muncă este pus în vedere prin întrebările 4, 11, 12, 17, 19;



Întrebările 8 și 9 scot în evidență dacă se ține cont de comunicarea managerială în firmă și dacă participanții la eșantion consideră că este un element important în succesul unei colaborări bune; În cadrul cercetării, chestionarul a fost împărțit celor 50 de angajați din compania

Romanian Software, din toate departamentele, iar după o perioadă de 7 zile de a șteptare au avut placerea de a-și exprima părerea 37 de corespondenți. Pentru ca eșantionul să fie valid am avut în vedere următorii factori: 21



Respondenții fac parte din toate categoriile de vârstă din cadrul companiei;



Subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;



Angajații fac parte din departamente diferite, astfel că vom avea diversitate de răspunsuri. Ca mod de lucru, am aplicat chestionarul online, prin transmiterea acestuia pe adresele de

e-mail ale angajaților. Mai mult decât atât, Cristina Simion, HR Administration Manager, a avut plăcerea să distribuie intern sondajul. În ceea ce privește conținutul am urmărit prin acest chestionar următoarele: 

Importanța comunicării manageriale pentru a motiva angajatul;



Tratamentul oferit de conducere asupra salariaților și cât de mult se implică aceasta pentru bunăstarea lor;



Gradul de satisfacție al angajaților asupra recompenselor financiare și non-financiare;



Factorii principali de motivare, dar și factorii de demotivare;



Ce fel de stimulente sunt oferite pentru motivarea angajaților; În continuare voi face interpretarea chestionarului urmând ca după acest pas să efectuez o

serie de propuneri și soluții în funcție de rezultatele descoperite.

3.3. Analiza și interpretarea chestionarului Așa cum se poate observa din următoarele figuri, din rezumatul răspunsurilor s-a constatat că din cele 37 persoane participante la sondaj, 40.5 % sunt bărbați și 59.5 % sunt femei, dintre 22

care: 12 persoane sub 25 de ani, 19 persoane cu vârsta cuprinsă între 26 - 35 de ani și 6 persoane cu vârsta cuprinsă între 36 - 45 de ani. Fig. 4. Sexul persoanelor chestionate Fig. 5. Vârsta persoanelor chestionate

Dintre toate aceste persoane majoritatea dețin funcții de execuție și doar 3 participanți au răspuns ca dețin funcții de conducere (Fig. 6.)

Fig. 6. Funcțiile angajaților În ceea ce privește experiența în organizație, subiecții declară ca sunt angajați Romanian Software de atât timp cât se poate observa în următoarea figură.

23

Fig. 7. Experiența în firma Romania Software Când angajații au fost întrebați dacă sunt mulțumiți că lucrează în această organiza ție, majoritatea au răspuns cu “da”. Acest lucru este îmbucurător, însă nu putem ști deocamdată dacă aceștia sunt și motivați să o facă, sau dacă au răspuns în acest fel pentru că sunt chiar mulțumiți și satisfăcuți de job-ul pe care îl au.

Fig. 8. Gradul de satisfacție privind prestarea muncii în Romanian Software Putem oberva în continuare, prin interpretarea următorului răspuns, că angajații sunt chiar mulțumiți cu ceea ce fac în cadrul organizației și că un mic procent din cei 37 de responden ți au considerat că sunt suprasolicitați sau prea puțin solicitați. Niciun angajat nu a considerat că muncește doar pentru a se întreține și a-și asigura un venit, aspect prevăzut din faptul că nu există niciun angajat căruia să nu-i placă ceea ce face de zi cu zi. Conform fig. 9. rezultă că 70.3% din angajații Romanian Software sunt mulțumiți cu sarcinile zilnice, nu se consideră nici suprasolicitați, nici prea puțin solicitați.

24

Fig. 9. Gradul de dificultate al sarcinilor Atunci când au fost întrebați cum sunt tratati de către superiorul ierarhic și dacă se consideră apreciați de conducerea companiei, angajații au răspuns puțin în contradicție, la prima întrebare majoritatea spunând că șeful îî ascultă cu atenție atunci când au ceva de spus, iar în ceea ce privește aprecierea din partea firmei doar 17 din cei 37 au răspuns că se simt aprecia ți. Cu toate acestea, 15 angajați spun că șefii sunt corecți atunci când îi laudă sau îi critică și 14 dintre ei spun că îi sprijină în deciziile pe care le iau. Contrazicerea intrvine din faptul că 20 dintre angajați, deci mai mult de 50%, susțin că se simt “oarecum” apreciați e conducerea firmei. Acest aspect poate fi catalogat ca fiind un factor de demotivare și poate fi un prim pas în defavoarea reușitei comunicării între cele două părți. Figurile 10 și 11 prezintă exact procentele celor în cauză.

Fig. 10. Tratamentul superiorului ierarhic

25

Fig. 11. Aprecierea din partea conducerii Angajații au fost întrebați cât de mult se implică organiza ția în bunăstarea acestora, iar cei mai mulți au încadrat răspunsul lor pe poziția 8, pe o scala de la 1 la 10, 1 fiind cea mai mică proporție și 10 într-o măsură foarte mare. Doar 6 angajați au considerat că organizația nu pune foarte mare accent pe acest aspect, așa cum poate reieși din următorul chart.

Fig.12. Gradul de implicare al organizației în bunăstarea angajaților Rolul comuncării manageriale în motivarea angajaților a fost reflectat prin intrebarile 8 și 9 prin care am vrut să descopăr dacă se pune accent pe comunicarea managerială, un aspect foarte important în reușita unei colaborări favorabile ambelor părți. Pe o scala de la 1 la 5, 1 fiind deloc și 5 fiind în cea mai mare măsură, majoritatea subiecților ce au răspuns au încadrat accentul pus pe comunicarea managerială pe poziția 4, ceea ce din punctul meu de vedere este satisfăcător. Mai mult decât atât 11 dintre ei au încadrat răspunsul pe poziția 3 și alți 7 pe cea mai înaltă poziție. Doar 2 dintre angajați au considerat că în organizația din care fac parte se pune foarte puțin accentul pe comunicarea managerială. Putem observa procentajul în următorul grafic.

26

Fig.13. Importanța comunicării manageriale Așa cum spuneam mai sus, prin întrebarea 9 am încercat să aflu opinia angaja ților Romanian Software despre legătura dintre comunicarea managerială și succesul unei colaborări bune. Cu un procentaj favorabil și anume 86.5%, angajații susțin că este cel mai important pentru ei să dezvolte o legătură din acest punct de vedere și că absolut succesul unei colaborări bune se află în concordanță cu reușita comunicării dintre cele două părți. Putem oberva din răspunsurile subiecților ( Fig. 14. ) că doar 5 dintre ei consideră ca fiind relativă această legătură. Putem interpreta asta gândindu-ne că aceștia își pot rezolva problemele și făra a le discuta cu managerul.

Fig.14. Legătura între comunicare și succes profesional Importanța nevoilor legate de muncă a fost cercetată prin întrebarea 15 la care respondenții au ierarhizat 6 factori motivaționali: siguranța și stabilitatea la locul de muncă, perspectiva avansării pe verticală, confortul la locul de muncă, dezvoltarea personală, prime și bonusuri, un salariu mai bun. În urma prelucrării datelor am realizat o distribuție procentuală care apare în graficul de mai jos.

27

64.9 Siguranța și stabilitatea la locul de muncă 29.7 Confortul la locul de muncă

Prime și bonusuri

64.9

Perspectiva avansării pe verticală 67.6 45.9 Dezvoltarea personală 48.6 Un salariu mai bun

Fig.15. Aprecierea factorilor motivaționali Se poate oberva că ponderea cea mai mare în cadrul rezultatelor o generează siguran ța și stabilitatea la locul de muncă în proporție de 67.6%, fiind urmată la egalitate de procente de un salariu mai bun și dezvoltare personală cu 64.9%. Aceste rezultate par a fi în concordan ță cu Teoria lui Maslow conform căreia nevoile de securitate, de siguranță, stabilitatea locului de muncă, se cer a fi satsfăcute înainte de nevoile sociale și de realizare personală. Mai mult decît atât, potrivit teoriei ERG trebuințele legate de existență sunt cele care au în vedere asigurarea unor cerințe de bază. Factorii motivaționali cu cea mai mică pondere 29.7% sunt primele și bonusurile, poate pentru că în organizația din care fac parte nu se pune accent pe acest sistem de motivare, de și vom vedea că la întrebarea 14 cu privire la ce fel de stimulente se oferă pentru motivarea angajaților, aceștia au răspuns majoritar prime și bonusuri. Există în acest sens o contrazicere. De ce dacă firma folosește acest sistem de bonusare, subiec ții au răspuns că primele și bonusurile sunt cei mai puțini importanți factori motivaționali? Putem astfel constata că acest aspect nu mai este un factor motivațional, întrucât le este oferit poate prea des și acum au aspira ții mai înalte. Este doar o ipoteză. Putem observa astfel în următorul grafic modul de stimulare pentru a avea angajați mai motivați.

28

Fig.16. Stimulente pentru motivarea angajaților Romanian Software Pe lângă acest sistem de bonusare, observăm că respondenților li se organizează si teambuilding-uri , dar sunt trimiși și la cursuri de perfec ționare. Se pare că doar 8 dintre ace știa au participat la astfel de cursuri. Însă și creșterea salariului se numără printre stimulentele de motivare, astfel că putem constata că au fost 6 norocoși printre cei chestionați cărora li s-a mărit salariul. 7 angajați au fost mai discreți și nu au vrut să ne dezvăluie metodele lor de motivare. Putem presupune doar că nu s-au aflat printre itemii dați și nu au vrut sa ne dezvăluie alte idei. Când vine vorba de remunerare, totul se rezumă la întrebările 11 și 12, prin care angaja ții sunt întrebați daca sunt mulțumiți de salariul actual și dacă apreciază modul în care le sunt apreciate performanțele. Întrebări relativ asemănătoare, dar putem constata din următoarea figură că 13.5% dintre respondenți nu sunt deloc mulțumiți de salariul din acest moment.

29

Fig.17. Aspecte privind remunerarea angajaților Putem oberva că 62.2% din respondenți consideră că ar trebui să aibă un salariu mai mare, sau că 59.5% din ei sunt oarecum mulțumiți de salariul actual, pe când 14 subiec ți au răspuns pozitiv și au considerat că sunt plătiți conform rezultatelor și 10 dintre ei chiar sunt mul țumiți de banii pe care îi iau. Doar 5 angajați din cei 37 care ne-au răspuns sunt pu țin mai direc ți și ne dezvăluie că nu sunt deloc mulțumiți de suma pe care o primesc. Putem spera doar că acest lucru se va schimba și ca toti angajații Romanian Software vor primi cât li se cuvine și că to ți vor fi mulțumiți de salariul primit. Când am rugat respondenții să ne împărtășească de ce anume sunt ei motiva ți și nu de ce primesc pentru a fi motivați, nu a fost o surpiză sa aflu prin graficul următor că cei mai mulți sunt motivați în general de recompensele financiare. Cu toate astea, sunt 26 dintre ei cărora li se pare

mai important și mai motivator să primească laude și să obțină rezultate. Aceștia sunt motiva ți de rezultate și nu de bani sau diverse bonusuri. Aici se pot încadra și cei 12 subiecți care au răspuns că sunt motivați de recompensele non-financiare și cei 3 mai timizi care nu au considerat ca trebuie să le aflăm motivațiile.

Fig.18. Motivare generală La întrebările deschise 17 și 19 le-am cerut respondenților să ne spună totu și un motiv pentru care nu sunt suficient de motivați. Ce le lipsește pentru a fi mai motivați, dar și ce anume îi demotivează? Unele răspunsuri au fost puțin mai dure, altele din contră foarte pertinente. Exemple de răspunsuri dure: “Un salariu decent pentru a merita timpul petrecut in facultăți”, “Criticile și disconfortul psihic”, “Un superior ce consideră că are dreptul să-si trateze angajații ca pe sclavi”. În schimb au fost și răspunsuri foarte amabile și atunci când i-am întrebat ce le lipsește penru a fi motivați mi-au răspuns “ O incredere mai mare în forțele mele”, “ Implicarea 30

directă a managerului în aflarea și rezolvarea situațiilor cu care mă confrunt - libertatea de decizie”, “Salariul”, “Aprecierea pentru efortul dupus”, “O poziție mai interesantă”, “Transparența”, “Un salariu mai bun”, etc. Au fost persoane care au spus la această întrebare că nu lipsește nimic și că sunt foarte motivați sau destul de motivați sau că automotivarea îi reprezintă. Pe unii dintre ei îi demotivează lipsa profesionalismului, echipa, banii insuficien ți, munca peste program, lipsa accentului pe studii, rutina zilnică, criticile, timiditatea, fluctua ția de personal, inițiativele și sugestiile personale care sunt ignorate, lipsa de respect, etc. Dar sunt si persoane care au răspuns că nu ii demotivează ceva anume sau pur și simplu nimic, ceea ce este foarte bine pentru că își fac treaba din placere și nu pentru a primi ceva în schimb. Pe o scală de la 1 la 10, 1 fiind cea mai mică măsură, 10 cea mai mare măsură, 12 dintre respondenți sunt mulțumiți de actualul job și au încadrat acest aspect pe poziția 8 și doar o persoană pe poziția 2. Este foarte controversat acest grafic, întrucăt aproape toate pozi țiile de pe scală sunt folosite, mai puțin pozițiile 1 și 3. Acest aspect este relevat prin figura următoare.

Fig. 19. Gradul de satisfacție al muncii Prin întrebarea 19 am vrut să aflu cum ar motiva angajații la rândul lor persoanele din subordine pentru ca acestea să aibă succes profesional. Este necesar să aflăm pentru a face cele mai corecte propuneri și îmbunătățiri și pentru a descoperi cele mai bune soluții de motivare a angajaților, punându-se accent pe comunicarea managerială. Răspunsurile celor chestionați la această întrebare au fost următoarele: “Prin salariu corespunzător”, “Salariu motivant și condiții de lucru”, “Programe de instruire profesională–un salariu motivant–condiții de lucru”, “Angajații trebuie să fie respectați și tratati corect în privința salariului și beneficiilor, trebuie să fie răsplătiți atunci când ating targetul, trebuie să existe o relație bună și productivă cu ceilal ți”, “Bonusuri pentru TOP 10 angajați”, “Căutând împreună soluții pentru ca fiecare parte să 31

ajungă în punctul care dorește”, “Ieșiri săptămânale, mai multe teambuilding-uri ”, “Recompensă

la

fiecare

reușită”,

“Posibilitate

de

promovare”,

“Prin

aprecierea

performanțelor”. Majoritatea răspunsurilor au fost asemănătoare, ceea ce înseamnă că există căteva lipsuri de motivare în firma Romanian Software și făcând aceste propuneri, consider ca angajații își doresc asta pentru ei. O ultimă întrebare, cred eu destul de relevantă, pentru a face cele mai bune recomandări a fost cea care se poate oberva în următorul grafic.

Fig. 20. Schimbare dorită de angajații RS Cu un procent fruntaș, salariul este cel care nu îi mulțumește suficient pe angaja ții Romanian Software. După cum se vede, majoritatea respondenților ar dori să aibă un salariu mai mare. 27 dintre ei, dacă ar avea ocazia, si-ar acorda un alt salariu. Urmează al ți 6 angaja ți care nu s-au încadrat în itemii aleși de mine, dar nici nu au vrut să-și dezvăluie necesită țile. La egalitate, șeful și colegii se vor a fi schimbați. Cu toate acestea, după cum am observant deja în figura 8, 26 dintre subiec ții chestiona ți au precizat că sunt mulțumiți de faptul că lucrează în această companie și nici unul nu a spus ca este nemulțumit. 3.3.1. Diagnostic privind rezultatele sondajului

Rezultatele sunt puțin în contradicție la unele întrebări, însă putem înțelege acest lucru, întrucât fiecare persoană are propriile păreri și poate în timpul în care a răspuns e șantionului nu era în cea mai fericită zi de muncă, sau pur și simplu a răspuns pentru că toate întrebările au fost obligatorii pentru validarea chestionarului.

32

Conform rezultatelor obținute reiese că principalul lucru care le lipseste sau ii face nemulțumiti pe respondenți este salariul. Aceștia ar fi și mai motiva ți dacă remunerarea ar fi direct proporțională cu rezultatele de care dau dovadă. Pe lângă acest aspect, subiecții îi doresc apreciere. O recunoaștere a muncii bine făcute poate motiva o persoană mult mai eficient decăt partea materială. Astfel, după cum am putut observa în figura 18, o bună parte din cei chestiona ți sunt motivați de laude și rezultate. Cât despre comunicarea managerială, majoritatea angajaților consideră că este elementul principal în atingerea succesului profesional și doar 5 subiecți sunt de părere că ar fi ceva relativ. Potrivit răspunsurilor celor chestionați, pe o scală de la 1 la 5, 1 fiind cel mai pu țin important, 5 fiind în cea mai mare măsură, aproape 69% dintre ei au răspuns că în organizația lor se pune accent pe comunicarea managerială la cele mai înalte nivele. În concluzie, angajații Romanian Software ar da dovadă de o motivare mai avansată dacă s-ar insista mai mult pe partea materială. Nevoile oamenilor primează și acest lucru a fost scos în evidență prin răspunsurile lor. Sunt mulțumiți de primele și bonusurile pe care le iau, însă remunerarea lunară se vrea a fi pe măsura rezultatelor, experienței și a pregătirii profesionale.

CAPITOLUL 4 Propuneri de perfecționare asupra comunicării manageriale și soluții de motivare a angajaților din S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

Pentru ca rezultatele unei companii să fie îmbucurătoare și conforme cu munca depusă trebuie ca managementul firmei să aibă în vedere mai multe aspecte. Așa cum am observat în figura 13, 86.5% din respondenți pun accent pe comunicarea managerială și consideră că este cea mai bună modalitate de atingere a succesului profesional, din cadrul unei firme, în cazul nostru, Romanian Software. Așa cum am învățat la atelierul tematic “Dezvoltarea comptențelor transversale”, coordonat de către domnul Roman Tanasiciuc (senior trainer) și doamna Monica Eftimiu (public speaking trainer), există trei modele de comportament în comunicare: agresiv, umil și asertiv. În modelul agresiv de comunicare, individul își exprimă opiniile, ideile, sentimentele și își susține drepturile și interesele sale, fără a respecta opiniile, sentimentele, interesele și drepturile 33

celorlalți. Cauzele pentru care adoptăm acest model pot fi: sentimente de s lăbiciune sau teamă, lipsa unor abilități, concluziile experiențelor anterioare, convingerea că agresivitatea este singura metodă eficientă sau efectul imediat. Consecințele acestui comportament pot fi: agresivitatea celorlalți, impactul negativ asupra relațiilor interpersonale, sentimentele de vină și rușine sau frustrarea subordonaților. În modelul umil de comunicare, individul nu este capabil să-și exprime opiniile, ideile, sentimentele, și să-și afirme drepturile și interesele sale, pentru că le permite celorlal ți să nu-i ia în considerare opiniile, sentimentele, interesele și drepturile sale. Cauzele acestui model sunt: politețea

greșit înțeleasă de ceilalți, exagerarea în oferirea ajutorului, frica de agresivitate,

neîncrederea în sine, lipsa unor abilități. Ca și consecințe pot aminti jignirile, furia ascunsă, evitarea relațiilor cu ceilalți, scăderea respectului de sine. Cât despre modelul asertiv de comunicare, ne respectăm opiniile, ideile, sentimentele, și ne afirmăm drepturile și interesele noastre respectând în totalitate opiniile, sentimentele, interesele și drepturile celorlalți. Consecințele acetui model pot fi: rela ții bune cu ceilalți pe termen lung, succes și productivitate, încredere de sine, economie de timp și energie, responsabilitate personală crescută și scăderea stresului. Analizând aceste modele, consider că managementul firmei Romanian Software ar trebui să se bazeze pe cel din urmă model de comportament, modelul asertiv de comunicare, democratic, pentru a-și dezvolta abilitățile de comunicare cu angajații. Accentul pe comunicare este cel mai favorabil legăturii bune cu angajații. Managementul companiei trebuie să respecte sentimentele, interesele și drepturile angajaților săi pentru ca aceștia să aibă succes profesional și să performeze în activitatea desfășurată. Astfel, se va putea forma o bună legătură între ambele părți pe termen lung, se va da dovadă de productivitate, le vor oferi angajaților încredere, aceștia eliminând o parte din stresul zilnic. În acest sens se poate face economie de timp și energie negativă și se va pune accent pe responsabilitatea personală a fiecărui angajat în parte. Arhitectura celor “ 3 CO”, Co-Co-Co! Va face diferența între o comunicare bună și o comunicare slabă. Comunicare, colaborare, coordonare ar trebui să fie cei trei itemi pe care să se bazeze managementul firmei. Comunicarea trebuie facută personal, în grupuri mici, public sau în masă, pe orizontală și pe verticală. Conducătorul asertiv trebuie să-și prezinte criteriile comune de apreciere, de lăudare sau de criticare, după caz, comportându-se ca un membru al grupului. Trebuie să discute ideea 34

recunoscând și drepturile celorlalți. Talentul de a comunica înseamnă mult mai mult decât să știi să vorbești bine. Comunicarea nonverbală ar trebui să vină în sprijinul comunicării verbale, să fie ca un element de întărire al acesteia. Mimica, gestica, atitudinea, postura, confirmă sau infirmă mesajul verbal, acest lucru fiind un întăritor în transmiterea mesajului bine înțeles. Comunicarea reprezintă puterea. Aceasta trebuie să fie un alibi bun în dezvoltarea relațiilor cu angajații. Asertivitatea ca și cale spre succes înseamnă confruntare și implică foarte mult curaj. Este nevoie de multă practică pentru ca stilul principal de comunicare între păr țile implicate să fie cel asertiv. Obiectivul este să rezolvi problemele apărute și să obții maximum de rezultate și beneficii de pe urma acestui model de comunicare. Pe lângă adoptarea acestui stil de comunicare, o altă propunere benefică ambelor părți consider că ar fi cea a adoptării dialogului deschis sub forma unui avizier. Angajații să alcătuiască un set de întrebări, cereri sau nemulțumiri, pentru managementul firmei și la începutul fiecărei săptămâni să introducă bilețele într-o cutie “poștală”, pentru ca până la sfârșitul acesteia să aibă și răspunsurile. Acestea vor fi afișate public pe un avizier unde toti angajații au acces. Prin această metodă se va realiza o comunicare directă și transparentă în cadrul companiei. Mai mult decât atât, bine cunoscutul joc “adevăr și provocare” ar trebui să fie o soluție eficientă în dezvoltarea comunicării. La sfârșitul săptămânii, după ce răspunsurile au fost afișate, ar fi benefic să rămână o oră peste program să se joace puțin în acest fel. Una peste alta, ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere participativ – democrat, în care angajații să aibă posibilitatea de a comunica ideiile lor superiorilor, stimulând astfel creativitatea la locul de muncă, reducându-se în acest fel agresivitatea crescută din ultimul timp a angajaților. Motivația este uneori descrisă ca forța care angrenează și direcționează comportamentul. Nevoia de realizare poate fi considerată un aspect al personalității care determină dorința de succes individual. Perseverența este o atitudine importantă la locul de muncă. Angajatorii o includ uneori în categoria generală a motivației22. Resursele umane ale unei firme trebuie susținute și dezvoltate. Motiva ția umană este p chestiune pe cât de complexă, pe atât de importantă pentru conducerea organizației. 22 Dogaru Cristina, Kraft Luiza, Popescu Oana, Cum să stăpânești managementul la perfecție. Traducere, pag. 208;

35

Una din cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajaților este așa-numita îmbogățitre a muncii23. Pentru a îmbogăți o sarcină, managementul permite lucrătorului să preia o parte din sarcinile superiorilor direcți. Acest proces este însoțit de punerea accentului pe autoevaluare. Succesul acestei metode este condiționat de calitatea feedback-ului, în funcție de care angajatul își poate adapta comportamentul. Un astfel de program ar trebui să mărească satisfacția angajaților și astfel motivația lor. În al doilea rând, recomand conducerii Romanian Software să recurgă la tehnica job rotation, rotația locurilor de muncă. Poate fi o altă metodă de a aborda problema nemotivării angajaților. Prin aceasta, personalul își poate diversifica activitățile și pot împiedica astfel rutina zilnică. Acest lucru se poate face pe orizontală întrucât poate întrerupe monotonia și se pot găsi alte elemente de noutate. Ocaziile de diversitate, de însușire a unor noi abilită ți pot încetini apariția plictiselii. Astfel că, rotația locurile de muncă, poate să reînnoiască entuziasmul pentru învățare și poate motiva angajații să obține performațe bune. O altă modalitate de motivare ar putea fi cea a programului felxibil. Flex-time a fost implementat într-un număr de organizații diverse și reacția a fost, în general, favorabilă. În SUA, aproximativ 13% din toate organizațiile folosesc această variantă24. De exemplu, mai multe ore lucrate în plus să fie acumulate și transformate într-o zi liberă în fiecare lună. Sau, dacă angajatul are o problemă dimineața după începerea programului de la 9 la 12, să anun țe lipsa sa, iar orele lipsă de dimineață să le poate efectua după închiderea programului, pentru ca acestea să nu îi fie trecute absente. Munca la domiciliu ar putea avea numeroase beneficii și avantaje. Se poate stabili pe de o parte o relație de încredere între angajat și conducerea firmei. Angajatul se va simți mult mai relaxat și deloc sufocat în propria locuință și ar putea avea rezultate mai bune. Lipsa gălăgiei, întreruperilor permanente, mini-ședințelor, deci a factorilor perturbatori l-ar conduce spre cele mai bune rezultate. Pe lângă toate aceste metode de motivare, se știe că salariul este cel mai bun stimulent motivațional de natură materială. Nevoile îi determină pe oameni să muncească. Salariul este unul dintre elementele de recompensare directă care acționează asupra productivității muncii 23 Popescu I. Doina, op.cit., pag. 231; 24 Popescu I. Doina, op.cit., pag. 234;

36

salariaților. Managementul organizației trebuie să acorde o atenție sporită nevoilor angajaților legate de salariu pentru a obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive. Remunerarea trebuie facută în acord cu rezultatele salariatului dar și cu studiile și cu experiența pe care le are. Romanian Software trebuie să- și reevalueze politica salarială, întrucăt după cum am observat în interpretarea rezultatelor chestionarului, majoritatea angajaților sunt motivați de salariul pe care îl iau. Principalul factor motivator pentru aceștia este salariul, urmat de stabilitatea și siguranța locului de muncă. Pentru că în urma anchetei am identificat anumite nemulțumiri, consider că acestea ar fi propunerile mele cele mai bune în sprijinul unei relații perfecte cu conducerea Romanian Software. Managementul companiei ar trebui să ia în considerare nevoile angajaților și cum spuneam, să recurgă la un dialog deschis, transparent, pentru ca acesta să vină în spijinul resurselor umane. Toate problemele trebuie discutate indiferent de natura lor. “Fiecare comunicare este o șansă de a împuternici pe cineva. Învață când să fii tăios, când să fii agreabil și când să menții o poziție echivocă.” ( Bruce Hyland ) “Comunicarea duce la comunitate, şi anume la: înţelegere, intimitate şi valori comune.” ( Rollo May )

CONCLUZII

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor sondajului și a interpretării calitative, se pot formula următoarele concluzii:  

Nevoia de statut și de recunoaștere este foarte importantă pentru angajații Romanian Software; Principalul factor motivator este salariul, urmat de stabilitatea și siguranța locului de



muncă precum și de dezvoltarea personală; Pentru o cumunicare de succes este necesară consultarea celor din jur, fiecare contribuție



aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis; Schimbul de informații este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicării; 37



Cei ce comunică trebuie să țină cont de interesele, drepturile și sentimentele păr ților implicate deoarece înțelesul intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin



simple cuvinte; Oamenii trebuie să fie atrași sau motivați să lucreze într-o firmă și să rămână pe termen



lung angajații acelei firme; Odată angajați, indivizii trebuie influențati sau motivați să-și folosească efortul și energia

 

în cote acceptabile; Resursele umane ale unei firme trebuie susținute și devoltate; Motivația este gradul de orientare a unui effort permanent spre realizarea unuia sau mai



multor obiective; Motivația pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacției personale



pe măsură ce persoana obține rezultate superiaore în muncă; Pentru a înțelege motivația este importantă înțelegerea semnificației și a raportului dintre

 

nevoi, impulsuri și obiective; Nevoile generează impulsuri de a realiza obiective; Motivația reprezintă una din cele mai importante provocări cu care se confruntă un



manager; Legătura între practica managerială și teoria motivațională este absolut vitală pentru reuțita în management.

ANEXA 1

Chestionar Numele meu este Antohi Oana, sunt studentă a facultății de Management din cadrul ASE, iar acest chestionar este pentru lucrarea mea de disertație. Vă informez că datele chestionarului sunt strict confidențiale și anonime și rezultatele interpretării vor fi folosite exclusiv pentru lucrarea mea. Vă sunt recunoscătoare dacă îmi acordați câteva minute pentru a răspunde la următoarele întrebări. Chestionarul este destinat strict angajaților din firma Romanian Software. Mul țumesc anticipat pentru timpul acordat. *Obligatoriu Câți angajați sunt în prezent în cadrul firmei S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.? * o Sub 10 o 10-50 38

o 51-100 În ce domenii își desfășoară activitatea compania în care lucrați? * o o o o

Comerț Industrie Servicii Altele...............................

De cât timp lucrați în această organizație? * ……………………………….

Sunteți mulțumit de faptul că lucrați în această organizație? * o Da o Oarecum o Nu Cum apreciați activitatea dumneavoastră în cadrul companiei? * o o o o

Sunt puțin solicitat Sunt suprasolicitat Sunt mulțumit cu ceea ce fac Îmi displac sarcinile zilnice

Cum sunteți tratat de către șeful/șefii dumneavoastră? * o o o o o o

Mă ascultă cu atenție când am ceva de spus Mă sprijină în deciziile pe carele iau Sunt corecți atunci când mă laudă sau mă critică Cu indiferență Vorbim doar în ședințe Altele……………………..

Vă considerați apreciat de conducerea firmei? * o Da o Oarecum o Deloc Cât de mult se pune accentul pe comunicarea managerială? * 1

2

3

4

5 39

Deloc

În cea mai mare măsură

Credeți că succesul unei colaborări bune ține de reușita comunicării manageriale? * o Absolut o Relativ o Nu În ce măsură se implică organizația în bunăstarea angajaților? * 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Foarte mică

Foarte mare

Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru efortul depus? * o Sunt plătit conformperformațelor mele o Cred că ar trebui să am un salariu mai mare Sunteți mulțumit de salariul actual? * o Da o Oarecum o Nu Sunteți motivat de: * o o o o

Recompense financiare Laude și rezultate Recompense non-financiare Altele…………………………

Ce fel de stimulente primiți pentru motivare? * o o o o o

Prime și bonusuri Teambuilding-uri Cursuri de perfecționare Creșterea salariului Altele………………………..

40

Selectați din următorii factori motivaționali pe cei mai importan ți pentru dumneavostră: * o o o o o o

Siguranța și stabilitatea la locul de muncă Perspectiva avansării pe vertical Confortul la locul de muncă Dezvoltarea personală Prime și bonusuri Un salariu mai bun

Ați munci mai mult dacă: * o o o o

Ați fi mai apreciat pentru munca depusă Ați fi lăsat să luați propriile decizii Vi s-ar oferi mai multă încredere Ar fi un mediu de lucru mai plăcut și mai relaxant

Ce vă lipsește pentru a fi mai motivat? *

Ce anume vă demotivează? *

Imaginați-vă că sunteți la conducere și aveți în subordine 100 de angaja ți. Cum îi motivați să aibă succes profesional? *

41

În ce măsură sunteți mulțumit de actualul job? * 1

2

3

4

5

6

7

Mică

8

9

10 Mare

Ce anume ați schimba în companie dacă ați avea ocazia? * o o o o

Șeful Colegii Salariul Altele………………..

Dețineți o poziție: * o De execuție o De conducere Experiența în organizație: * o o o o

Sub 1 an Între 1 și 3 ani Între 3 și 5 ani Peste 5 ani

Vârsta dumneavoastră este: * o o o o

Sub 25 26-35 36-45 Peste 46

Sexul dumneavostră: * o M o F 42

Vă mulțumesc!

REFERINȚE I. Cărți 1. Burduș Eugen, Tratat de management, Ediția a II-a, Editura Pro Universitaria, București, 2012; 2. Cândea M.R., Cândea D., Comunicare managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie., Editura Expert, București, 1998; 3. Constantinescu Dan Anghel, Management general, Volumul II, Colecția națională, București, 2000; 4. Dogaru Cristina, Kraft Luiza, Popescu Oana, Cum să stăpânești managementul la perfecție. Traducere, Editura Rentrop & Straton, București, 2000; 4. Emilian Radu, et al., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003; 5. Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Editura Economica, București, 2002; 6. Gâf-Deac Maria, Management, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004; 7. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012; 8. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Economica, București, 2008; 43

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediția a III-a revizuită, Editura Economica, București, 1999; 10. Popescu I. Doina, Managementul general al firmei, Ediția a III-a, Editura ASE, București, 2013; 11. Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999; 12. Sirota David, Motivarea angajaților. Cum crește performanța companiei odat ă cu entuziasmul oamenilor, Editura All, București, 2010; 13. Vogu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Motivarea în muncă. De la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2007. II. Website-uri 1. http://hrp.ro/externalizare-salarizare-si-administrare-de-personal/, accesat la 12.05.2015; 2. http://hrp.ro/performance-management/, accesat la 12.05.2015; 3. http://www.despretimpliber.com/salarizarea-in-cadrul-firmei/, accesat la 12.05.2015; 4. http://hrp.ro/, accesat la 12.05.2015.

44