Die Qualität der marktbezogenen Planung : Konzeptualisierung, Erfolgsauswirkungen, Determinanten, Wahrnehmungsunterschiede 9783835094666, 3835094661 [PDF]

Zitiervorschau

Bernhard Schenkel Die Qualitat der marktbezogenen Planung

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bernhard Schenkel

Die Qualitat der marktbezogenen Planung Konzeptualisierung, Erfolgsauswirkungen, Determinanten, Wahrnehmungsunterschiede

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h. c. Christian Homburg

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ijber abrufbar.

Dissertation Universitat Mannheim, 2006

1. Auflage November 2006 AHe Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieSlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0621-5 ISBN-13 978-3-8350-0621-8

Geleitwort

v

Geleitwort Obwohl planerische Aktivitaten fiir Untemehmen ab einer gewissen GroBenordnung gewissermaBen zu einer Selbstverstandlichkeit werden, wurde gerade in den letzten Jahren immer intensivere Kritik an Planungsaktivitaten von Untemehmen geubt. Neben fundamentaler Kritik am Ansatz der Planung werden viele spezielle Aspekte der Planung (wie z. B. Dauer, Inanspruchnahme von Ressourcen usw.) kritisch angemerkt. Unter dem Begriff ,Beyond Budgeting' gehen einige Autoren so weit, einen grundsatzlichen Verzicht auf Planung zu empfehlen. Die Arbeit von Herm Schenkel betrachtet ein spezielles Element der Planung eines Unternehmens, namlich die kurzfristige (in der Regel jahrliche) Absatzplanung. Im Hinblick auf diese Absatzplanung leistet die Arbeit eine Reihe von wichtigen konzeptionellen Erkenntnisbeitragen und liefert darauf aufbauend umfassende empirische Analysen. Zu erwahnen ist zunachst eine sorgfaltige Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung. Der Verfasser entwickelt hier theoretisch ein dreidimensionales Konzept, das die Qualitat des Planungsprozesses, die des Plans sowie die der Anwendung des Plans beinhaltet. Diese Konzeptualisierung wird iiberzeugend empirisch validiert. Von zentraler Bedeutung ist die Untersuchung, inwieweit die Qualitat der marktbezogenen Planung den Markterfolg und die unternehmensinterne Effizienz steigert. Herr Schenkel iiberpriift dies auf der Basis einer Kausalanalyse und zeigt, dass die Qualitat der marktbezogenen Planung positiv auf beide ErfolgsgroBen wirkt. Dieses Ergebnis ist von grundlegender Bedeutung. Es widerlegt die haufig polemische Kritik an der Absatzplanung von Untemehmen. Besonders interessant sind in diesem Zusammenhang Betrachtungen moderierender Effekte. So zeigt Bemhard Schenkel beispielsweise, dass bei hoher Unsicherheit des Untemehmens die konzeptionelle Nutzung des Plans und bei niedriger Unsicherheit die instmmentelle Anwendung im Vordergrund stehen sollte. Interessant sind auch Wahmehmungsunterschiede zwischen verschiedenen Funktionsbereichen im Hinblick auf die marktbezogene Planung. So zeigt Herr Schenkel beispielsweise, dass im Marketing/Vertrieb eher die konzeptionelle Nutzung marktbezogener Plane im Vordergrund steht, wahrend im Controlling eher die instmmentelle Nutzung dominiert.

Geleitwort Die Arbeit von Herm Schenkel generiert auf iiberzeugende Weise eine Reihe neuer Erkenntnisse zur Absatzplanung von Untemehmen. Eine weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis ist ihr zu wiinschen.

Professor Dr. Dr. h. c. Christian Homburg

Vorwort

vii

Vorwort Die vorliegende Arbeit ist in meiner Zeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl ftir ABWL und Marketing I von Professor Dr. Dr. h. c. Christian Homburg entstanden. Sie wurde im Mai 2006 von der Universitat Mannheim als Dissertationsschrift angenommen. Ein groBer Dank gebiihrt Professor Homburg. Sein fachlicher Input verbunden mit seiner strukturierten Herangehensweise und dem sanften, aber doch stets spiirbaren Termindruck hatten sicher einen signifikant positiven Effekt auf die Qualitat der Dissertation. Auch in Bezug auf Professionalitat, Effizienz und Kundenorientierung konnte ich viel von ihm lemen. Sein praxisorientiertes Verstandnis von Marketing- und Vertriebsforschung gab mir zu keiner Zeit das Gefiihl, mich im wissenschaftlichen Elfenbeinturm zu befinden, sondem ich fiihle mich fiir eine Tatigkeit in der betriebswirtschaftlichen Praxis gut gerustet. Professor Homburg ebenso wie Professor Bauer danke ich fiir die ziigige Korrektur der Arbeit. Die Arbeit am Lehrstuhl hat mir stets viel SpaB gemacht, und das lag sicher zu einem groBen Teil am Team, daher an dieser Stelle ein Dank an die entsprechenden Kollegen. Besonderen Dank verdienen sich Martin Klarmann und Andreas Fiirst. Sie standen mir oft in inhaltlichen und insbesondere bei methodischen Fragen hilfreich zur Seite. Ihre stete Diskussionsbereitschaft hat mir in verschiedenen Situationen sehr geholfen. Bei Martin Klarmann bedanke ich mich insbesondere ftir die klaglose Beantwortung methodischer Detailfragen in der Endphase meiner Promotionszeit. Hatte er ftir meine Fragen eine kostenpflichtige 0190Nummer eingerichtet, ware er heute sicher schon stolzer Besitzer eines VW Passat. Martin Mende und Petra Ehemann hatten die undankbare Aufgabe, meine erste Version auf Logik und Verstandlichkeit hin zu iiberpriifen. Fiir die investierte Zeit sowie die daraus resultierende offene und konstruktive Kritik bedanke ich mich ganz besonders. Eine groBe Hilfe wahrend der gesamten Lehrstuhlzeit waren mir „meine" wissenschaftlichen Hilfskrafte. Der groBte Dank gilt hier Melanie Kehl und Karin Herrmann, die mir all die Jahre sympathische und verlassliche Stiitzen waren. Insbesondere bin ich froh, dass sie es mir nicht libel genommen haben, sie dann und wann auch mit extrem unangenehmen Arbeiten zu belastigen. Dariiber hinaus mochte ich mich bei Michael Kleber bedanken, der den Rticklauf meiner knapp 400 Fragebogen praktisch im Alleingang mit groBem Engagement gemanagt hat. Fiir die Unterstiitzung in einzelnen Projekten bedanke ich mich bei Oliver Schlodder, Linda Fritsch, Robert Schneider, Sylvia Scherer und Lale Aydin. Dank auch an Stefan Lindemann, an den ich die mir auferlegte IT-Verantwortung guten Gewissens outsourcen konnte. Wenn im bisherigen Verlauf dieses Vorworts der Eindruck entstanden ist, dass ich die meisten Tatigkeiten fremdvergeben hatte, so mochte ich diesem Eindruck widersprechen. Die letzten vier Jahre waren fur mich eine Zeit von so bisher nicht gekannten privaten Ent-

viii

Vorwort

behrungen. Daher danke ich insbesondere meinen Freunden und meiner Familie, die unter diesem Zeitmangel und den Stresssymptomen zu leiden hatten und die zahlreichen verkiirzten oder abgesagten Besuche mehr oder weniger klaglos akzeptiert haben. Dies gilt in besonderem MaBe fiir meine Freundin Petra. Dass sie trotzdem immer ein Lacheln fiir mich iibrig hatte, war und ist fur mich unglaublich wichtig. Ich kann mir keine bessere Partnerin vorstellen und freue mich darauf, „ohne Diss" zukiinftig wesentlich mehr Zeit mit ihr zu verbringen. Mit dem Abschluss meiner Promotion beende ich meine (universitare) Ausbildung. Daher ist es mir ein besonderes AnHegen, meinen Eltem zu danken. Durch ihre Erziehung, ihren Rat und die stete fmanzielle Unterstutzung haben sie es mir moglich gemacht, meinen Ausbildungsweg so zu gestalten, wie ich es mir wiinschte. Aus diesem Grund widme ich ihnen diese Arbeit.

Bemhard Schenkel

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis 1

2

xiii xv

Einleitung

1

1.1

Problemstellung

1

1.2

Forschungsfragen der Arbeit

3

1.3

Aufbau der Arbeit

5

Grundlagen der Arbeit

7

2.1

Einordnung, Definition und Funktionen der marktbezogenen Planung

7

2.2

Theoretische Grundlagen

11

2.2.1

Die Informationsokonomie

11

2.2.2

Der Burokratieansatz von Max Weber

14

2.2.3

Die Ressourcenabhangigkeitsperspektive

15

2.2.4

Das Konzept der Informationsnutzung

2.3

20

Literaturuberblick

21

2.3.1

2.4 2.5

17

2.2.5 Zusammenfassung des Beitrags theoretischer Bezugspunkte Literaturbestandsaufnahme zur Konzeptualisierung der Planung bzw. deren Qualitat

24

2.3.2

Literaturbestandsaufnahme zu den Erfolgsauswirkungen der Planung

33

2.3.3

Literaturbestandsaufnahme zu den Determinanten der Qualitat der Planung

40

2.3.4

Literaturbestandsaufnahme zur funktionsubergreifenden Zusammenarbeit

47

2.3.5 Zusammenfassung der Literaturbestandsaufnahme

50

Konzeptioneller Rahmen der Arbeit

52

Empirische Basis der Arbeit

54

2.5.1

Datenerhebung und Datengrundlage

55

2.5.2

Methodische Grundlagen 2.5.2.1 Grundlagen der Konstruktmessung und Giitekriterien 2.5.2.2 Grundlagen der Dependenzanalyse

59 59 64

Inhaltsverzeichnis 3

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

68

3.1

Konzeptualisierung der marktbezogenen Planung und ihrer Qualitat

68

3.1.1 Konzeptualisierung der Qualitat des Planungsprozesses

70

3.1.2

4

73 74

3.2

Empirische Uberpriifung der Qualitat der marktbezogenen Planung

76

3.3

Zusammenfassung der Ergebnisse

83

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

85

4.1

Definition und Darstellung der Erfolgsdimensionen

85

4.2

Hypothesenbildung zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

87

Empirische Ergebnisse zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

93

4.3.1

93

4.3

Konstruktmessung

4.4

4.3.2 Ergebnisse der Hypothesenpriifung Definition von moderierenden Variablen und Hypothesenbildung

4.5

Empirische Uberpriifung der moderierenden Effekte

105

4.5.1

Konstruktmessung

105

4.5.2

Ergebnisse der Hypothesenpriifung

107

4.6 5

Konzeptualisierung der Qualitat des marktbezogenen Plans

3.1.3 Konzeptualisierung der Anwendung des marktbezogenen Plans

Zusammenfassung der Ergebnisse

96 98

115

Determinanten der Qualitat der marktbezogenen Planung

116

5.1

116

5.2

5.3 5.4

5.5

Identifikation und Definition der Determinanten 5.1.1

Konzeptualisierung der absatzmarktbezogenen Determinanten

117

5.1.2

Konzeptualisierung der untemehmensintemen Determinanten

118

Hypothesenbildung

123

5.2.1

Hypothesen zu nichtlinear wirkenden Determinanten

123

5.2.2

Hypothesen zu linear wirkenden Determinanten

127

Konstruktmessung

131

Empirische Uberpriifung der Hypothesen

135

5.4.1

Regressionsanalytische Uberpriifung des ersten Hypothesenblocks

135

5.4.2

Kausalanalytische Uberpriifung des zweiten Hypothesenblocks

137

Zusammenfassung der Ergebnisse

139

Inhaltsverzeichnis 6

Funktionsbezogene Wahmehmungsunterschiede im Rahmen der marktbezogenen Planung 6.1

6.2

6.3 7

8

141

Funktionsbezogene Wahmehmungsunterschiede hinsichtlich der Erfolgsauswirkungen der marktbezogenen Planung

142

6.1.1

Hypothesenbildung

142

6.1.2

Empirische Uberpriifting

145

Wahmehmungsunterschiede hinsichtlich der Qualitat des Planungsprozesses

147

6.2.1

Hypothesenbildung

147

6.2.2

Empirische Uberpnifung

150

Zusammenfassung der Ergebnisse

153

Die marktbezogene Planung in der Untemehmenspraxis

155

7.1

Prozessbezogene Aspekte der marktbezogenen Planung

155

7.2

Inhaltsbezogene Aspekte der marktbezogenen Planung

161

7.3

Nutzungsbezogene Aspekte der marktbezogenen Planung

163

7.4

Qualitatsniveau der marktbezogenen Planung

164

Zusammenfassung und Implikationen der Arbeit

168

8.1

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

168

8.2

Implikationen fiir die Forschung

172

8.3

Implikationen fiir die Untemehmenspraxis

174

Literaturverzeichnis

179

Abbildungsverzeichnis

xiii

Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1: Relevante Themengebiete nach Literaturfeldem

21

Abbildung 2-2: Konzeptioneller Rahmen der Arbeit

54

Abbildung 3-1: Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

76

Abbildung 3-2: Uberprufung der Qualitat der marktbezogenen Planung als Konstrukt hoherer Ordnung

82

Abbildung 4-1:

Hypothesen zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitatsdimensionen der marktbezogenen Planung im Uberblick

92

Abbildung 4-2: Ergebnisse der Hypothesenprufung zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

96

Abbildung 4-3: Uberprufung des moderierenden Effekts der Qualitat des marktbezogenen Plans mit Hilfe einer Mehrgruppenkausalanalyse

108

Abbildung 4-4: Uberprufung des moderierenden Effekts der Umweltunsicherheit mit Hilfe einer Mehrgruppenkausalanalyse

109

Abbildung 4-5: Uberprufung des moderierenden Effekts der Spatial Dispersion mit Hilfe einer Mehrgruppenkausalanalyse

111

Abbildung 4-6: Uberprufung des moderierenden Effekts der Kostenorientierung mit Hilfe einer Mehrgruppenkausalanalyse

112

Abbildung 5-1: Uberblick tiber die in den Hypothesen unterstellten Wirkungszusammenhange

130

Abbildung 5-2: Ergebnisse der nichtlinearen Regressionsanalysen

136

Abbildung 5-3: Ergebnisse der Hypothesenprufung hinsichtlich der (linear wirkenden) Einflussfaktoren der Qualitat der marktbezogenen Planung Abbildung 6-1: Ergebnisse der Hypothesenprufung zu den Erfolgsauswirkungen der unterschiedlichen Nutzungsarten des marktbezogenen Plans

138 146

Abbildung 6-2: Unterstellte Auswirkungen von Wahmehmungsunterschieden hinsichtlich der Prozessqualitat

148

Abbildung 6-3: Vorgehensweise bei der Ermittlung der Wahmehmungsunterschiede zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling

151

Abbildung 6-4: Empirische Uberprufung der Auswirkungen von Wahmehmungsunterschieden hinsichtlich der Prozessqualitat

152

xiv

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 7-1: Einsatz der grundsatzlichen Planungsansatze, brancheniibergreifend und pro Branche

156

Abbildung 7-2: Einbindung der dezentralen Einheiten in die Erstellung des marktbezogenen Plans, brancheniibergreifend und pro Branche

157

Abbildung 7-3: Der Einfluss verschiedener Funktionsbereiche auf die geplanten Ziele und MaBnahmen, branchenubergreifend und pro Branche

158

Abbildung 7-4: Der Einfluss verschiedener Funktionsbereiche auf die geplanten Kostenbudgets, branchenubergreifend und pro Branche

158

Abbildung 7-5: Zeitlicher Ablauf der Erstellung des marktbezogenen Plans

159

Abbildung 7-6: Dauer der Erstellung des marktbezogenen Plans in Wochen, branchenubergreifend und pro Branche Abbildung 7-7: Aufwand zur Erstellung des marktbezogenen Plans,

160

branchenubergreifend und pro Branche

161

Abbildung 7-8: Detainierungsgrad der Planung ausgewahlter GroBen

162

Abbildung 7-9: Geografischer Fokus des marktbezogenen Plans, branchenubergreifend und pro Branche Abbildung 7-10: Nutzung des marktbezogenen Plans in verschiedenen Funktionsbereichen

163 164

Abbildung 7-11: Auspragungen der einzelnen Qualitatsdimensionen der marktbezogenen Planung

165

Abbildung 7-12: Auspragungen der einzelnen Qualitatsfaktoren der marktbezogenen Planung

165

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis Tabelle2-1:

Verschiedene Defmitionsansatze der Planung sowie der marktbezogenen Planung

Tabelle 2-2:

Konzeptionelle Arbeiten zur Konzeptualisierung bzw. Bewertung der Planung

29

Empirische Arbeiten, die sich im weitesten Sinne mit einer Konzeptualisierung der Qualitat der Planung beschaftigen

30

Arbeiten zu den Erfolgsauswirkungen verschiedener Aspekte der Planung bzw. Budgetierung auf individueller Ebene

36

Arbeiten zu den Erfolgsauswirkungen verschiedener Aspekte der Planung auf organisationaler Ebene

37

Konzeptionelle Arbeiten zu Einflussfaktoren der Planung bzw. deren Qualitat

44

Empirische Arbeiten zum Einfluss planungsfremder Faktoren auf die Qualitat der Planung

44

Tabelle 2-8:

Beschreibung der Stichprobe

58

Tabelle 2-9:

Uberblick uber die verwendeten GiitemaBe und das jeweilige Anspruchsniveau

63

Tabelle2-3: Tabelle 2-4: Tabelle 2-5: Tabelle 2-6: Tabelle 2-7:

Tabelle 3-1:

Informationen zum Faktor ,formale Qualitat des Planungsprozesses'

77

Informationen zum Faktor ,Qualitat der Informationsbasis'

78

Informationen zum Faktor Jnteraktionsqualitat'

78

Informationen zum Faktor ,Effizienz des Planungsprozesses'

79

Informationen zum Faktor ,Qualitat des marktbezogenen Plans'

79

Informationen zum Faktor ,Nutzung des marktbezogenen Plans'

80

Informationen zum Faktor ,Verbindlichkeit der Planinhalte' Uberpriifung der Faktoren auf Diskriminanzvaliditat mit Hilfe des Fomell-Larcker-Kriteriums

81

Tabelle 4-1:

Informationen zum Faktor ,Qualitat des Planungsprozesses'

93

Tabelle 4-2:

Informationen zum Faktor ,Anwendung des marktbezogenen Plans'

94

Informationen zum Faktor ,Markterfolg'

95

Tabelle 3-2 Tabelle 3-3 Tabelle 3-4: Tabelle 3-5 Tabelle 3-6 Tabelle 3-7 Tabelle 3-8

Tabelle 4-3:

U

Tabellenverzeichnis

XVI

Tabelle 4-4:

Informationen zum Faktor ,untemehmensinteme Effizienz'

Tabelle 4-5:

Uberpriifung der verwendeten Konstrukte auf Diskriminanzvaliditat mit Hilfe des Fomell-Larcker-Kriteriums

95

96

Tabelle 4-6:

Informationen zum Faktor ,Komplexitat des Marktumfelds'

105

Tabelle 4-7: Tabelle 4-8:

Informationen zum Faktor ,Dynamik des Marktumfelds' Validierung des moderierenden Effekts der Kostenorientierung durch Vergleich von ,eher kostenorientierten' mit ,eher innovations-' bzw. ,eher kundenorientierten' Untemehmen

106

114

Tabelle 5-1:

Informationen zum Faktor ,Komplexitat des Leistungsangebots'

131

Tabelle 5-2:

Informationen zum Faktor ,Entscheidungsdezentralisierung'

132

Tabelle 5-3:

Informationen zum Faktor ,Qualitat des Planungs- und Kontrollsystems'

133

Tabelle 5-4:

Informationen zum Faktor ,Marktorientierung'

134

Tabelle 7-1:

Auspragungen der Qualitatsdimensionen und -faktoren nach Funktionsbereichen

167

Einleitung

1

Einleitung

1.1

Problemstellung

1

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Qualitat der marktbezogenen Planung. Es geht um eine Bewertung der kurzfristigen Planung von Marketing- und Vertriebsaktivitaten. Die marktbezogene Planung wird in der wissenschaftlichen Literatur als wichtiges Koordinationsinstrument ftir Untemehmen bezeichnet. So dient sie einerseits dazu, die Marketing- und Vertriebsaktivitaten eines Untemehmens aufeinander abzustimmen. Andererseits hat sie Vorgabecharakter ftir die anderen Funktionsbereiche eines Untemehmens (z. B. die Produktion, die Beschaffting, die Personalabteilung), die sicherstellen miissen, dass die geplanten Produktverkaufe ausgeliefert bzw. die Leistungen auch erbracht werden konnen (vgl. Ewert/ Wagenhofer 2003, S. 510, Homburg/Krohmer 2003, S. 1003 ff, Pfaff 2002, Sp. 231). Auch Vertreter der Untemehmenspraxis wiirdigen die (marktbezogene) Planung als „zentrales Ftihrungsinstrument. Ohne Planung konnen GroBuntemehmen nicht geftihrt werden" (Funk/Borsig 1993, S. 563). Sie ftingiert als Klammer, die die vermehrt dezentralisierten Untemehmensaktivitaten koordiniert und auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet (vgl. Saeed/Malhotra/ Grover 2005, S. 387). Aus der marktbezogenen Planung abgeleitete Ziele sind zudem ein wichtiges Instrument zur Motivation der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter (vgl. Hambrick/ Cannella 1989, S. 282). Zusammenfassend stellen Moon/Mentzer/Smith (2003, S. 5) die Bedeutung der marktbezogenen Planung folgendermaBen dar: „Regardless of industry or whether the company is a manufacturer, wholesaler, retailer, or service provider, effective demand forecasting helps organizations identify market opportunities, enhance channel relationships, increase customer satisfaction, reduce inventory investment, eliminate product obsolescence, improve distribution operations, schedule more efficient production, and anticipate future financial and capital requirements." Dennoch hat sich die Planung, insbesondere die marktbezogene Planung, stets mit intensiver Kritik auseinander zu setzen. Einige Autoren betonen dabei die grundsatzliche Unmoglichkeit, eine unsichere Zukunft zu prognostizieren (vgl. Arbeitskreis ,Integrierte Untemehmensplanung' 1991, Bronner 1989) und bezweifeln daher jedweden Nutzen von Planung: „Most corporate planning is like a ritual rain dance: it has no effect on the weather that follows, but it makes those who engage in it feel that they are in control" (Ackoff 1981, S. 359). Ahnlich argumentieren die Vertreter des ,Beyond Budgeting'-Ansatzes. Diese Autoren fordem die Abschaffung von Budgets, die sie als „figures of hate" (Hope/Fraser 2001, S. 22), „bane of corporate America" (Welch 1995) sowie „unnecessary evil" (Wallander 1995, zit. nach Horvath 2003 b, S. 4) bezeichnen. Sie berufen sich bei ihrer Diskussion jedoch auf einige ausgewahlte Negativ- und Positivbeispiele, die die Schadlichkeit von Budgets bzw. die Vorteilhaftigkeit des budgetfreien Managements dokumentieren sollen. Zudem bleiben die Auto-

2

Kapitel 1

ren bei der Benennung klarer Altemativen im Vagen (vgl. Hope/Fraser 2003, Jensen 2001 und zu einer Bewertung des ,Beyond Budgeting' Schaffer/Zyder 2003). Neben dieser fiindamentalen Kritik an der (marktbezogenen) Planung gibt es jedoch auch jene Kritiker, die Schwachen der kurzfristigen Planung sehen, ohne die Planung selbst abschaffen zu wollen. So wird bemangelt, dass Planungsprozesse zu lange dauerten, zu viele Ressourcen in Anspruch nahmen und zudem haufig politisch beeinflusst seien. Die resultierenden Plane seien femer ungenau - oder im Gegenteil - zu detailliert und orientierten sich zu wenig an den strategischen Zielen des Untemehmens. Dariiber hinaus wird beanstandet, dass einmal verabschiedete Plane kaum genutzt bzw. umgesetzt wiirden (vgl. z. B. Franssen/Miiller 1996, S. 149, Pohl 2003, S. 10, Schrader 2003, S. 63, Weber/Hamprecht/Goeldel 1997, S. 9). In einer Untersuchung zu Schwachstellen in Marketingprozessen wird eine unzureichende Planung als haufigstes Problem genannt (vgl. Diller/Saatkamp 2002, S. 242). „Das Planungsgeschehen hat in deutschen Untemehmen keineswegs einen hohen Entwicklungsstand erreicht. Vielmehr erweist sich integrierte, abgestimmt umgesetzte Planung eher als Mythos denn als Realitat. [...] Verstandlich wird so auch, warum die Planung in vielen Untemehmen als ein jahrlich sich wiederholendes Ritual betrachtet wird, dessen Kosten-ZNutzenrelation immer fragwurdiger wird" (Weber/Hamprecht/Goeldel 1997, S. 9). Obwohl die Relevanz, sich mit der (marktbezogenen) Planung auseinander zu setzen, in Wissenschaft und Praxis unbestritten ist, und auch die Defizite der Planung in vielen Untemehmen seit langerer Zeit diskutiert werden, hat die Wissenschaft sich dieses Themas bisher kaum angenommen (vgl. Greenley 1988, S. 575). Die folgende Aussage von 1980 gilt auch heute noch: „Because the development of the annual marketing plan is so important, one might expect to find extensive research on the topic. But that is not the case!" (Stasch/ Lanktree 1980, S. 79). Zudem weisen die wenigen Publikationen, die sich mit der Erforschung der Planung beschaftigen, Defizite in methodischer und inhaltlicher Hinsicht auf. So beanstandet Horvath (2003 a, S. 290) generell den fehlenden empirischen Hintergmnd der Planungswissenschaft. Fiir die Dokumentation der Relevanz dieser Arbeit erscheinen die inhaltlichen Defizite jedoch gravierender. Eine umfassende Beschaftigung mit der Qualitat der Planung fand unseres Wissens in der bisherigen Forschung nicht statt. Dariiber hinaus thematisieren die meisten Planungsstudien die strategische Planung, nur die wenigsten Publikationen widmen sich der Erforschung der operativen Planung, obwohl dieser „fur das praktische Handeln im Untemehmen die groBere Bedeutung zukommt" (Hungenberg 1993, S. 235, vgl. dazu ausflihrlich die Literaturbestandsauftiahme in Abschnitt 2.3). So fehlen insbesondere Aussagen dariiber, was eine ,gute' operative Planung ausmacht (vgl. Harris 2000, S. 851, Joyce 1996, S. 21) und welche Erfolgsauswirkungen sie hat. Die Erfolgsauswirkungen wurden bisher hauptsachlich im Kontext der strategischen Planung diskutiert, hier lag der Fokus jedoch fast ausschlieBlich auf finanziellen Kennzahlen (vgl. hierzu die Metaanalysen von Boyd 1991 und Miller/Cardinal 1994). Dariiber hinaus ist unklar, ob und wie die operativen

Einleitung

3

Planungssysteme an Gegebenheiten der untemehmensintemen oder -extemen Umwelt angepasst werden miissen (vgl. Kukalis 1991, S. 144). Zusammenfassend lasst sich also festhalten, dass die marktbezogene Planung einen wichtigen Aspekt in der Untemehmenspraxis darstellt, uber deren Erfolgswirksamkeit bzw. Qualitat allerdings groBe Unsicherheit besteht. Bisher hat die Wissenschaft darauf keine zufrieden stellenden Antworten gegeben. Um diese Lticke zu schlieBen, nimmt sich diese Arbeit einer umfassenden Betrachtung der Qualitat der marktbezogenen Planung an.

1.2

Forschungsfragen der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine umfassende Betrachtung der Qualitat der marktbezogenen Planung. Anhand der folgenden funf Fragen wird das Forschungsvorhaben konkretisiert. Wie in der Problemstellung bereits angeflihrt, bestehen hinsichtlich der marktbezogenen Planung in der Untemehmenspraxis einige Defizite. Diese riihren z. T. daher, dass kaum Wissen dariiber vorliegt, was eine ,gute' Planung eigentlich ausmacht (vgl. Piercy 1987, S. 49, der zwar die Schwierigkeiten der Konzeptualisierung der Marketingplanung anspricht, eine solche dann aber umgeht). Dadurch herrscht im Management von Untemehmen Unsicherheit dariiber, wie die Planung zu organisieren ist und welche Aspekte zu beriicksichtigen sind (vgl. John/Martin 1984, S. 170). Diese Unsicherheit fiihrt dazu, dass Untemehmen verstarkt nach Kennzahlen und Benchmarks zur marktbezogenen Planung suchen, die ihnen Hinweise auf die Qualitat ihrer Planung geben (vgl. Stasch/Lanktree 1980, S. 79). Beispielsweise werden auf Basis der Planungsdauer oder der Prognosegenauigkeit des marktbezogenen Plans haufig Ruckschlusse auf die Qualitat der marktbezogenen Planung gezogen. Eine solche Vorgehensweise wird unseres Erachtens dem komplexen Phanomen der Qualitat der marktbezogenen Planung nicht gerecht. Daher ist zunachst eine klare Definition der marktbezogenen Planung sowie deren Qualitat notwendig. Das erste zentrale Ziel der Arbeit besteht folglich in der gedanklichen Durchdringung und der vollstandigen Erfassung aller wesentlichen Aspekte der marktbezogenen Planung. Diese gedankliche Durchdringung durch das Erarbeiten von zentralen Gestaltungsdimensionen und -variablen wird als Konzeptualisiemng bezeichnet (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 5). Die erste Forschungsfrage lautet daher: Wie kann die Qualitat der marktbezogenen Planung konzeptualisiert werden? Eine qualitativ hochwertige marktbezogene Planung kann jedoch kein Selbstzweck sein. Es muss femer der Nachweis erbracht werden, dass eine ,gute' Planung dem Untemehmen auch Vorteile bringt. Daher werden wir ErfolgsgroBen identifizieren und den Einfluss der Qualitat der marktbezogenen Planung auf diese empirisch tiberpriifen. Bestatigt wird die Notwendigkeit dieser Uberpriifung durch Speed (1994, S. 667), der kommentiert, dass „empirical evidence to support this view [that marketing planning can yield significant benefits to organiza-

4

Kapitel 1

tions] is sparse". Da immer wieder kritisiert wird, dass die Planung in bestimmten Umweltsituatioen, z. B. bei hoher Turbulenz des Umfelds, ihre Aufgaben nicht mehr erfiillen kann (vgl. Hagdom-van der Mejden/van Nunen/Ramondt 1994, S. 102, Moorman/Miner 1998, S. 7), wird femer untersucht, ob die Qualitat der marktbezogenen Planung in unterschiedlichen Situationen eine veranderte Wirkung auf die ErfolgsgroBen hat. Die zweite Forschungsfrage lautet daher: a) Welche Erfolgsauswirkungen hat die Qualitat der marktbezogenen Planung? b) Welche Variablen beeinflussen den Zusammenhang zwischen der Qualitat der marktbezogenen Planung und den Erfolgsvariablen? Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist eine umfassende Betrachtung der Qualitat der marktbezogenen Planung. Dementsprechend muss unseres Erachtens auch untersucht werden, ob es untemehmensinteme und -exteme Faktoren gibt, die eine qualitativ hochwertige marktbezogene Planung ermoglichen oder verhindem. Dies deckt sich mit der Kritik, die an bestehenden Planungskonzepten geiibt wird, dass „the impact of firm and environmental characteristics on [...] planning processes is still not clearly understood" (Kukalis 1991, S. 144, sowie ahnlich RamanujamA^enkatraman/Camillus 1986, S. 348, Speed 1994, S. 668). Aus diesem Grund werden Faktoren identifiziert, die die Qualitat der marktbezogenen Planung beeinflussen, und deren Wirkung empirisch iiberprtift. Entsprechend lautet die dritte Forschungsfrage: Welche Faktoren beeinflussen die Qualitat der marktbezogenen Planung? In der wissenschaftlichen Literatur fmdet man eine groBe Anzahl von Studien, die sich mit Eigenheiten einzelner Funktionsbereiche und deren Auswirkungen auf funktionsubergreifende Prozesse beschaftigen (vgl. z.B. Brockhoff 1990, Ching/Holsapple/Whinston 1992, Griffin/ Hauser 1996, Gupta/Raj/Wilemon 1986, O'Leary-Kelly/Flores 2002, Song/Xie/Dyer 2000). Insbesondere Marketing und Vertrieb als Vertreter der Kunden sind in viele untemehmensinteme Prozesse eingebunden (vgl. Peters/Fletcher 2004, S. 741 f., Ruekert/Walker 1987, S. 12). So entsteht auch die marktbezogene Planung in den meisten Untemehmen in gemeinschaftlicher Verantwortung von Marketing, Vertrieb und Controlling. Der Marketing- und Vertriebsbereich fungiert im Rahmen der marktbezogenen Planung als ,information owner', der Controllingbereich des Untemehmens als ,process owner', der die Erstellung der Plane im Unternehmen koordiniert. Zwischen den Wahmehmungen und Zielen der Mitarbeiter dieser Funktionsbereiche bestehen jedoch haufig groBe Unterschiede, die aus unterschiedlichen Ausbildungswegen, Karrierepfaden, Erfahmngen und Abteilungskulturen resultieren (vgl. Daft/ Lengel 1986, S. 564, Ruekert/Walker 1987, S. 12): Vertriebsmanager zeichnen sich tendenziell durch eine gewisse Euphoric und Zahlenaversion aus. Ihr Ziel ist der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen. Hingegen fungieren Controller als „6konomisches Gewissen" (Schaffer/Weber 1999, S. 21) des Untemehmens. Dougherty (1992, S. 182) spricht generell von unterschiedlichen „departmental thought worlds". Ob derartige Unterschiede auch die marktbezogene Planung beeinflussen, wird in der vierten Forschungsfrage untersucht. Sie

Einleitung

5

lautet: Treten im Rahmen der marktbezogenen Planung (fiinktionsspezifische) Wahmehmungsunterschiede auf und welche Auswirkungen haben sie? Neben der Aufdeckung von Zusammenhangen in den Forschungsfragen eins bis vier soil in dieser Arbeit auch (deskriptiv) dargestellt werden, wie Untemehmen bei der Erstellung des marktbezogenen Plans vorgehen, welche GroBen geplant werden und wie der marktbezogene Plan genutzt wird. Dariiber hinaus bemangeln verschiedene Autoren, dass es kaum MessgroBen Oder Benchmarks zur Bewertung von Planungsprozessen gibt (vgl. Franssen/Muller 1996, S. 149, Schaffer/Weber 1999, S. 24). Daher ist es ein weiteres Ziel, aussagefahige Kennzahlen zur marktbezogenen Planung abzuleiten. Die fiinfte Forschungsfrage beschaftigt sich daher mit dem ,State of Practice' und lautet also: Wie verlauft die marktbezogene Planung in der Untemehmenspraxis?

1.3

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in acht Kapitel unterteilt. Nach diesem einleitenden Kapitel wird im zweiten Kapitel das Fundament der Arbeit gelegt. Dazu wird die marktbezogene Planung in Abschnitt 2.1 zunachst defmiert und von anderen Planungen im Untemehmen abgegrenzt. AnschlieBend erfolgt die Darstellung der theoretischen Grundlagen der Arbeit in Abschnitt 2.2. Die Aufarbeitung der bestehenden Literatur erfolgt in Abschnitt 2.3. Nach einer einftihrenden Darstellung der wichtigsten Literaturgebiete werden die fiir die Arbeit relevanten Ergebnisse anhand der identifizierten Forschungsfragen strukturiert. Da die verschiedenen Literaturfelder haufig ahnliche Themenbereiche der Planung zum Gegenstand haben, werden so Redundanzen vermieden. GemaB dieser Strukturierung werden in Abschnitt 2.3.1 die Publikationen vorgestellt, die sich mit der Konzeptualisierung der (marktbezogenen) Planung bzw. deren Qualitat beschaftigen. AnschlieBend erfolgt die Diskussion von Studien, die Erfolgsauswirkungen (vgl. Abschnitt 2.3.2) und Einflussfaktoren (vgl. Abschnitt 2.3.3) der Planung bzw. ihrer Qualitat untersucht haben. Abschnitt 2.3.4 widmet sich der Aufarbeitung von Publikationen, die die Zusammenarbeit von verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens thematisieren. Die Ergebnisse der Literaturbestandsaufnahme werden in Abschnitt 2.3.5 zusammengefasst. Auf Basis der Aussagen der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Theorien sowie der Erkenntnisse der Literaturbestandsaufnahme wird der konzeptionelle Rahmen der Arbeit in Abschnitt 2.4 aufgespannt. Da die vorliegende Arbeit die Forschungsfragen empirisch beantworten wird, widmet sich Abschnitt 2.5 der empirischen Basis der Arbeit. Abschnitt 2.5.1 voUzieht den Verlauf der Datenerhebung nach und informiert uber die Zusammensetzung der effektiven Stichprobe. In Abschnitt 2.5.2 werden das Vorgehen der Datenanalyse sowie die eingesetzten Methoden erlautert.

Kapitel Im dritten Kapitel wird die Beantwortung der ersten Forschungsfrage in Angriff genommen. Auf Basis theoretischer Uberlegungen wird die Qualitat der marktbezogenen Planung konzeptualisiert (vgl. Abschnitt 3.1). Die empirische Uberprufung der Konzeptualisierung erfolgt in Abschnitt 3.2. Eine kurze Zusammenfassung rundet das dritte Kapitel ab (vgl. Abschnitt 3.3). Das vierte Kapitel widmet sich den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung, also der zweiten Forschungsfrage. Dazu werden zunachst relevante ErfolgsgroBen identifiziert (vgl. Abschnitt 4.1), und es werden Hypothesen iiber die Wirkungszusammenhange abgeleitet (vgl. Abschnitt 4.2). Die empirische Uberprufung dieser Hypothesen erfolgt in Abschnitt 4.3. Da ein wichtiger Beitrag der Arbeit darin liegt, moderierende Faktoren zu untersuchen, werden in Abschnitt 4.4 mogliche Moderatorvariablen herausgearbeitet sowie Hypothesen zu deren Effekt auf die Qualitat-Erfolgs-Beziehung aufgestellt. Die empirische Uberprufung der verwendeten Konstrukte sowie der formulierten Hypothesen erfolgt in Abschnitt 4.5. Die Ergebnisse der durchgefiihrten Analysen werden in Abschnitt 4.6 zusammengefasst. Im fiinften Kapitel geht es um die Einflussfaktoren der Qualitat der marktbezogenen Planung und damit um die dritte Forschungsfrage. Zunachst werden die relevanten EinflussgroBen identifiziert (vgl. Abschnitt 5.1) und anschlieBend wird deren Wirkung auf die Qualitat der marktbezogenen Planung im Rahmen entsprechender Hypothesen begriindet (vgl. Abschnitt 5.2). Die empirische Uberprufung erfolgt in den Abschnitten 5.3 (Konstruktmessung) und 5.4 (Hypothesentest). Abschnitt 5.5 fasst die Ergebnisse zur dritten Forschungsfrage zusammen. Die Beantwortung von Forschungsfrage vier erfolgt im sechsten Kapitel. Hier werden die funktionsbereichsbezogenen Wahmehmungsunterschiede zwischen Marketing/Vertrieb einerseits und dem Controlling andererseits untersucht. Dabei geht es zunachst um Wahmehmungsunterschiede hinsichtlich der Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung (vgl. Abschnitt 6.1). AnschlieBend werden die Auswirkungen von prozessbezogenen Wahmehmungsunterschieden untersucht (vgl. Abschnitt 6.2). Auch hier werden die Erkenntnisse des Kapitels zusammengefasst (vgl. Abschnitt 6.3). Das siebte Kapitel widmet sich dem Status quo der marktbezogenen Planung in der Unternehmenspraxis, d. h. unserer fiinften und letzten Forschungsfrage. Die Wurdigung der Ergebnisse der Arbeit - in wissenschaftlicher wie in praxisbezogener Hinsicht - erfolgt im achten Kapitel.

Grundlagen der Arbeit

2

Grundlagen der Arbeit

In diesem Kapitel wird das Fundament der Arbeit gelegt. Zunachst grenzt Abschnitt 2.1 den Untersuchungsgegenstand ab: Es erfolgt eine Einordnung und eine Definition der marktbezogenen Planung, auBerdem werden die grundlegenden Funktionen der marktbezogenen Planung skizziert. Abschnitt 2.2 erlautert die in der Arbeit verwendeten Theorien. Abschnitt 2.3 arbeitet die bestehende Literatur zum Thema auf: Dabei wird zunachst ein Uberblick iiber die relevanten Literaturfelder gegeben, bevor die bestehenden Erkenntnisse anhand der Forschungsfragen dargestellt werden (vgl. Abschnitte 2.3.1 bis 2.3.4). Eine Zusammenfassung der Literaturbestandsaufnahme erfolgt in Abschnitt 2.3.5. In Abschnitt 2.4 wird der konzeptionelle Rahmen der Arbeit vorgestellt. Da diese Arbeit die Forschungsfragen empirisch beantwortet, erlautert Abschnitt 2.5 die diesbeztiglichen Grundlagen: Hier werden der Ablauf der Datenerhebung und Charakteristika der Stichprobe dokumentiert (vgl. Abschnitt 2.5.1). Abschnitt 2.5.2 ist bedeutend fur das Verstandnis der methodischen Vorgehensweise. Thematisiert werden Aspekte der Konstruktmessung (vgl. Abschnitt 2.5.2.1) sowie die grundlegenden dependenzanalytischen Verfahren (vgl. Abschnitt 2.5.2.2).

2.1

Einordnung, Definition und Funktionen der marktbezogenen Planung

In diesem Abschnitt wird zunachst der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit abgegrenzt. Unter Planung wird allgemein „systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, MaBnahmen, Mitteln und Wegen zur kiinftigen Zielerreichung" verstanden (Wild 1981, S. 13, vgl. ahnlich Hill 1989, Sp. 1457, Horvath 2003 a, S. 168 bzw. Tabelle 2-1). Dieses systematische Durchdenken der Zukunft kann dabei Entscheidungen unterschiedlicher Tragweite betreffen: Man unterscheidet in diesem Zusammenhang die strategische von der operativen Planung (vgl. Becker 2001, S. 33, Horvath 2003 a, S. 167ff., Kohler 1993, S. 7, Weber 2002 b, S. 232 f.). Die strategische Planung hat das Ziel, die Existenz des Untemehmens langfristig zu sichem, indem Erfolgspotenziale systematisch auf- und ausgebaut werden. Der Planungshorizont ist daher zumeist langfristig, in der Regel zwischen drei und flinf Jahren. Im Rahmen der operativen Planung werden die Ziele eines Untemehmens und seiner Teileinheiten aus der strategischen Planung auf einen kiirzeren Zeitraum heruntergebrochen': Im Rahmen der operativen Planung steht die Erarbeitung von funktionsbereichsbezogenen Jahresplanen im Mittelpunkt. Durch Zusammenfassung der kurzfristigen Ziel- und

Die operative Planung ist demnach Bestandteil der Strategieimplementierung, d.h. eine MaBnahme zur Umsetzung strategischer Plane. Weitere MaBnahmen der Strategieimplementierung betreffen Anpassungen bei der Aufbau- bzw. Ablauforganisation des Untemehmens, der Untemehmenskultur, dem Managementsystem sowie Personal- und Fiihrungskraften (vgl. hierzu ausfiihrlich Kreikebaum 1997, Welge/Al-Laham 2003).

Kapitel 2 MaBnahmenplane der Funktionsbereiche entsteht der integrierte Gesamtuntemehmensplan (vgl. Frese 2000, S. lOOff., Welge/Al-Laham 2003, S. 574 f.). Definition Quelle Allgemeine Definitionen der Planung Planung „als ein systematischer informationsverarbeitender, von Fuhrungskraften getragener und Bircher soziale Interaktionsprozesse einschlieflender Prozefi der qualitativen, quantitativen und zeitlichen (1989, Sp. 1505) Bestimmung zukunftiger Ziele, Mittel und Verfahren zur mittelbaren Gestaltung und Lenkung des operationellen Systems". Goeldel „Mit Hilfe der Planung versucht der Mensch, das zukunftige Geschehen zu beelnflussen und Umstande (1997, S. 9f.) eintreten zu lassen, die ohne Planung nicht zustande gekommen wSren. Insofern stellt Planung ein Instrument zur aktiven Gestaltung der Zukunft dar." Hahn/Hungenberg (2001,3.45) KieserA/Valgenbach (2003, S. 119)

„Planung [...] beinhaltet das Fallen von Fuhrungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung kunftigen Geschehens."

Pfohl/Stttlzle (1996, S. 233) Rogers/Bamford (2002,8.213)

Planung als „ein methodisch-systematischer Prozeft zur Formulierung von Zielen und zur Auswahl zielrealisierender Handlungsprogramme". ..Planning is best described as an information support mechanism."

Weber (2002 b, S. 225)

„Planung ist ein in der betriebswirtschaftlichen Diskussion haufig venwendeter, alierdings im Detail unscharfer Begriff. [...] Weitgehende Einigkeit unter den Autoren liegt bezuglich der folgenden Merkmale vor: Planung wird als ein rationaler, sich an Zielen orientierender Prozess gesehen. Planung bezieht sich auf zukunftiges Handeln. Planung bedeutet einen Informationsverarbeitungsprozess. Ohne relevantes Wissen kann nicht geplant werden."

„Ausfuhrende Stellen erhalten periodisch bestimmte Vorgaben, die ihre Aktivitaten koordinieren."

Definitionen der marktbezogenen Planung Marketingplanung als „Denkhandeln im Marketing, d.h. systematische gedankliche Vorwegnahme Diller kunftigen Absatzgeschehens durch problemorientierte Alternativensuche, -beurteilung und -auswahl (1998, S. 5) unter Zugrundelegung bestimmter Annahmen uber kunftige Umweltsituationen". Gutenberg (1984, S. 64)

„Die Absatzplanung ist ein Instrument aktiver Unternehmenspolitik. Den Absatz planen bedeutet deshalb nicht nur, den voraussichtlichen Absatz fur einen bestimmten Zeitraum zu schatzen, sondern bewusst gestaltend auf die mit Mafinahmen des Unternehmens erreichbaren AbsatzeinfluligrOfien einzuwirken, um die Ziele zu verwirklichen, die die Unternehmensleitung fur erstrebenswert und realistisch halt."

Hammann (1989, Sp. 1)

„Der Begriff Absatzplanung wird in Wissenschaft und Praxis mit unterschiedlichen Inhalten belegt. Zum einen wird darunter die Gesamtheit aller Planungsaktivitaten verstanden, die den Funktionsbereich Absatz betreffen. [...] Wird „Marketing" unterdessen als Fuhrungskonzept (marktorientierter UnternehmensfOhrung) verstanden, so erweitert sich Marketingplanung zu einer am Engpafisektor Absatz primar orientierten, integrierten Unternehmensgesamtplanung."

Ktthler/Krautter (1989, S. 1007)

„Die operative Marketingplanung konkretisiert fur einen naherliegenden Zeitraum, etwa fur ein Jahr, die mit der strategischen Grundausrichtung vereinbaren Kurzfristziele und Aktivitaten der Marktbearbeitung."

Kotler (2003, S. 118) Leyshon (1976, S. 29)

„Market-oriented strategic planning is the managerial process of developing and maintaining a viable fit between the organization's objectives, skills, and resources and its changing market opportunities." „We define Marketing as being about the profitable matching of productive capacity to customer needs and Market Planning as the writing down of targets, both operational and strategic, for achieving this .profitable matching'."

McDonald (1992, S. 72)

„Marketing planning is a logical sequence and a series of activities leading to the setting of marketing objectives and the formulation of plans for achieving them." „ln diesem [Absatz-] Plan sind die in der Zukunft mit den Produkten des Unternehmens zu erzielenden Umsatze nach Menge (Absatz) und Wert erfasst."

Petersen (1992, S. 79)

Tabelle 2-1:

Verschiedene Definitionsansatze der Planung sowie der marktbezogenen Planung

Die operative Planung zeichnet sich im Vergleich zur strategischen Planung meist durch einen hoheren Konkretisierungs- und Detaillierungsgrad aus. Ziel der operativen Planung ist die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Untemehmensaktivitaten auf Basis bestehender Potenziale bzw. Kapazitaten. Die operative Planung soUte dabei grundsatzlich mit dem „EngpaBsektor" (Gutenberg 1984, S. 64) begonnen werden, dessen Aktivitaten fiir die weiteren

Grundlagen der Arbeit Planungen Vorgabecharakter haben. Als Engpasssektor erweist sich dabei in den meisten Untemehmen der Marketing- und Vertriebsbereich: Die Planungen des Absatzes der Untemehmensleistungen „determinieren die Inhalte des Produktions-, Beschaffungs- und Investitionsplans" (Hammer 1988, S. 70, vgl. ahnlich Diller 1998, S. 5, Klotz et al. 1990, S. 404, Welge/ Al-Laham 2003, S. 595). Nach der Abgrenzung der Planungsebenen wollen wir uns im Folgenden der Definition der marktbezogenen Planung widmen. Eine Auswahl an Definitionen der Planung im Allgemeinen und der marktbezogenen Planung im Speziellen ist in Tabelle 2-1 dargestellt. Wie hier gezeigt wird, beschranken sich die meisten Definitionen der Planung auf den Prozess der Formulierung von Planen. In dieser Arbeit wird von dieser relativ engen Sichtweise abgewichen. Ziel der Arbeit ist die qualitative Bewertung der marktbezogenen Planung. Sowohl die wissenschaftliche Literatur als auch AuBerungen von Managem fordem einmtitig eine parallele Betrachtung von Planformulierung und Planumsetzung. Daher erscheint eine Auftiahme der Umsetzung von Planen als Qualitatsmerkmal unerlasslich. Im Folgenden wird diese Vorgehensweise begrundet. In der wissenschaftlichen Literatur merkte bereits Baur (1966, S. 3) an: „Die betriebliche Planung ist nicht mit der Aufstellung eines oder mehrerer Plane beendet, sondem wird als revolvierender Vorgang verstanden, der in der Untemehmung nie beendet ist." Gefordert wird eine wesentlich starkere Verzahnung von Planung und Umsetzung (vgl. Arbeitskreis ,Integrierte Untemehmensplanung' 1991, S. 817, Sashittal/Tankersley 1997, S. 85, Schaffer/Willauer 2002, S. 74), da viele Manager den verabschiedeten Plan ignorieren und Entscheidungen ,aus dem Bauch heraus' treffen (vgl. Harris 2000, S. 858 f., Pfaff 2002, Sp. 232, Sinha 1990, S. 482, Weber/Hamprecht/Goeldel 1997, S. 11). Auf diese Art und Weise fuhrt ein verabschiedeter Plan haufig nicht zu dem gewunschten Erfolg, da er im Rahmen der Anwendung „versandet" (Meffert 1988, S. 142, vgl. ahnlich Bonoma 1984, S. 75, Martin 1987, S. 43): „Eine Analyse der betrieblichen Planung muB daher sowohl die Planung als auch die Durchsetzung umfassen" (Goeldel 1997, S. 73). Dies deckt sich mit Erkenntnissen aus der strategischen Planung bzw. dem strategischen Management. Es wird in mehreren Studien erkannt, dass die formulierten Plane nicht oder nur unzureichend umgesetzt werden (vgl. Alexander 1985, Al-Laham 2000, Beer/Eisenstat 2000, Cespedes/Piercy 1996, Galbraith/Nathanson 1978, Guth/MacMillan 1986). Einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang gar von einer Dichotomisierung von Formulierung und Implementierung, die negative Effekte auf den Untemehmenserfolg hat (vgl. Cespedes/Piercy 1996, S. 155). „Strategic management is incomplete and of little value without effective implementation" (Macmillan/Tampoe 2001, S. 9, vgl. ahnlich Ansoff 1977, S. 23). Diese strikte Trennung zwischen Formulierung und Implementierung der Planung geht auf eine traditionelle Sichtweise der Planung zuriick, die die Prozesse der Formulierung und Im-

JO

Kapitel 2

plementierung als voneinander getrennt sieht (wie urspriinglich gefordert von Andrews 1971, Ansoff 1965). Publikationen neueren Datums (vgl. z.B. Hahn 1990, S. 34, Menon et al. 1999, S. 21, Schaffer/Willauer 2002, S. 74, Speed 1994, S. 668, Varadarajan/Jayachandran 1999, S. 139) fordem daher fiir alle Ebenen der Planung „a departure from the traditional notion" (Varadarajan/Jayachandran 1999, S. 139): „The importance of conceptualizing marketing strategy planning and implementation as a single, interactive process is a clear implication" der Studie von Sashittal/Tankersley (1997, S. 85). Der vorliegenden Arbeit wird daher die folgende Definition der marktbezogenen Planung zu Grunde gelegt: Die marktbezogene Planung umfasst die Formulierung und Umsetzung von marketing- und vertriebsbezogenen Zielen, MaBnahmen und Budgets fiir einen klar defmierten, relativ kurzfristigen zukunftigen Zeitraum. Untemehmen wenden den marktbezogenen Plan zur Erftillung der verschiedensten Funktionen an (vgl. Hansen/van der Stede 2004). Da im weiteren Verlauf von der Intensitat der Anwendung bzw. der Art der Nutzung des marktbezogenen Plans gesprochen wird, werden im Folgenden dessen grundlegende Funktionen kurz skizziert (vgl. ahnlich Barrett/Fraser 1977, S. 137ff., Diller 1998, S. 8ff, KuB/Tomczak 1998, S. 20, McDonald 1996, S. 6ff., Piercy 1986b, S. 33 ff, Topfer 1976, S. 97, Wild 1981, S. 13 f): • Prognosefunktion: Durch die systematische und umfassende Beschaftigung mit der Entwicklung des Marktumfelds bereitet sich das planende Unternehmen auf die Zukunft vor. Im Fokus der Umfeldbeobachtung und -prognose stehen dabei Aspekte des Kundenverhaltens sowie Aktivitaten aktueller und potenzieller Wettbewerber. • Gestaltungsfunktion: Eine der wesentlichen Aufgaben der marktbezogenen Planung ist es, auf prognostizierte Marktentwicklungen zu reagieren. Im Rahmen der Gestaltungsfunktion geht es daher darum, auf Basis der prognostizierten Entwicklungen Ziele fiir die verschiedenen Unternehmensbereiche abzuleiten und Aktivitaten zu planen, die diese Zielerreichung sicherstellen. Zusatzlich wird im Rahmen der Budgetierung entschieden, wie die zur Verfugung stehenden Marketing- und Vertriebsressourcen auf die einzelnen Aktivitaten und Unternehmensbereiche aufgeteilt werden. • Koordinationsfunktion: Diese Funktion der marktbezogenen Planung hat einen untemehmensintemen Fokus: Sie dient als Engpassplanung dazu, die Aktivitaten der Marketing und Vertrieb vorgelagerten Funktionsbereiche, also beispielsweise der Produktion, der Beschaffung oder der Personalabteilung, auf die Bediirfnisse des Marktes vorzubereiten. • Steuerungsfunktion: Die Aussagen des marktbezogenen Plans bilden femer eine Bewertungsgrundlage fiir die Aktivitaten des Untemehmens im Planjahr selbst. Eine Abweichung der tatsachlich erreichten GroBen (z. B. des Umsatzes in einer bestimmten Region) von den geplanten GroBen kann analysiert werden. Ein rechtzeitiges Erkennen von Problemen ermoglicht die Einleitung von GegenmaBnahmen, um die geplante Zielerreichung sicherzustellen.

Grundlagen der Arbeit

11

• Motivationsfunktion: Insbesondere die im marktbezogenen Plan formulierten Ziele werden in vielen Untemehmen zur Leistungsbewertung der verantwortlichen Marketing- und Vertriebsmanager herangezogen. Durch eine Verkniipfung von Untemehmens- mit Mitarbeiterzielen soUen die negativen Auswirkungen von mitarbeiterseitigem Eigeninteresse vermieden werden. • Informationsfiinktion: Der verabschiedete Plan als solcher ist eine Sammlung von Informationen iiber die zukunftige Entwicklung des Umfelds und der entsprechenden Untemehmensreaktionen darauf. Daher kann der marktbezogene Plan zur Information der Anteilseigner, der Borse oder der interessierten Offentlichkeit genutzt werden.

2.2

Theoretische Grundlagen

Im folgenden Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen der Arbeit vorgestellt. Im Wesentlichen beziehen wir uns auf vier Theorien: Die Informationsokonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1), den Burokratieansatz von Max Weber (vgl. Abschnitt 2.2.2), die Ressourcenabhangigkeitsperspektive (vgl. Abschnitt 2.2.3) sowie das Konzept der Informationsnutzung (vgl. Abschnitt 2.2.4). Dabei ist es nicht das Ziel, die jeweiligen Theorien vollstandig darzustellen, wir werden uns vielmehr auf die fiir die vorliegende Arbeit relevanten Aspekte der jeweiligen Theorien konzentrieren. Der Erklarungsbeitrag der Theorien fiir diese Arbeit wird in Abschnitt 2.2.5 zusammengefasst.

2.2.1 Die Informationsokonomie Die Informationsokonomie beschaftigt sich mit Informationsasymmetrien und der Unsicherheit zwischen Transaktionspartnem innerhalb gewisser Rahmenbedingungen (vgl. Helm 1995, S. 15). Ausgangspunkt ist die Annahme, dass zwischen Austauschpartnem asymmetrisch verteilte Informationen vorliegen, was Unsicherheit erzeugt (vgl. Adler 1996, S. 11 f.). Diese Unsicherheit kann relevante Aspekte innerhalb der Transaktionsbeziehung (Marktbzw. endogene Unsicherheit) oder Variablen auBerhalb des Einflussbereichs der Transaktionspartner (Umwelt- bzw. exogene Unsicherheit) betreffen (vgl. Hirshleifer 1973, S. 33 ff., Hopf 1983, S. 313, Kaas 1995, S. 20). Die Informationsokonomie kann sowohl auf AnbieterKunde-Beziehungen angewendet werden als auch auf untemehmensinteme Austauschbeziehungen (vgl. Alewell 1994, Kaas 1992, Krakel/Schauenberg 1998, Spremann 1990). Im Folgenden wollen wir uns auf eine Analyse der Auswirkungen der Marktunsicherheit konzentrieren, auf der auch der Fokus der Informationsokonomie liegt (vgl. Hopf 1983, S. 313). Diese Unsicherheit der Transaktionspartner iiber relevante Bedingungen innerhalb der Austauschbeziehung umfasst zwei spezielle Unsicherheitsarten: Qualitatsunsicherheit und Verhaltensunsicherheit. Qualitatsunsicherheit umfasst die Unsicherheit iiber die Qualitat der ausge-

\2

Kapitel 2

tauschten Leistungen (vgl. Weiber/Adler 1995 a, S. 47 f.). Verhaltensunsicherheit entsteht dagegen aus der Tatsache, dass „in der Realitat Informationen unvollkommen, nicht kostenlos und auch nicht gleichverteilt sind" (Weiber/Adler 1995 a, S. 48). Dadurch wird den am Austausch beteiligten Parteien die Moglichkeit zu opportunistischem Verhalten gegeben, d. h. zur Ausnutzung bestehender Informationsasymmetrien durch List und Tiicke zum eigenen Vorteil. Zunachst wollen wir uns einer Analyse der Qualitatsunsicherheit widmen. Diese entsteht dann, wenn es flir bestimmte Leistungen, wie insbesondere Dienstleistungen oder untemehmensinteme Informationen, keine objektiven Ansatze zur Qualitatsbestimmung gibt (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 84, Weiber/Adler 1995 a, S. 53). Die Bewertung von Leistungen erfolgt demnach durch eine subjektive Bewertung der Nutzer (vgl. Weiber/Adler 1995 b, S. 99). In der Informationsokonomie werden in diesem Zusammenhang Such-, Erfahrungsund Vertrauenseigenschaften von Leistungen unterschieden (vgl. Darby/Kami 1973, Weiber/ Adler 1995 a, b): • Sucheigenschaften von Leistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass der Nachfrager bereits vordem Kauf deren Qualitat vollstandig bestimmen kann. • Erfahrungseigenschaften sind dadurch gekennzeichnet, dass die Qualitat erst nach dem Kauf bewertet werden kann. Fiir die Bewertung sind eigene oder fremde Erfahrungen mit der Leistung notwendig. • Vertrauenseigenschaften sind dadurch gekennzeichnet, dass sie weder vor noch nach dem Kauf durch den Nachfrager vollstandig beurteilt werden konnen. Das Unvermogen zur Beurteilung liegt in fehlendem Expertenwissen des Nachfragers sowie der Tatsache, dass er sich das entsprechende Wissen auch nicht in wirtschaftlich vertretbarer Zeit oder zu vertretbaren Kosten aufbauen kann. Ein Leistungsangebot kann Merkmale aller drei Eigenschaftskategorien enthalten. Die auftretenden Informationsbeschaffungs- und Unsicherheitsprobleme hinsichtlich der Qualitatsbeurteilung nehmen jedoch mit steigendem Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zu (vgl. Weiber/Adler 1995 a, S. 56). Insbesondere bei Leistungen, die von Erfahrungsoder Vertrauenseigenschaften gepragt sind, ist ein nutzerorientierter Ansatz der Qualitatsbestimmung auf Basis von kaufverhaltensrelevanten Kriterien vorzunehmen (vgl. Weiber/Adler 1995b, S. 122). Einen weiteren Erkenntnisbeitrag zur vorliegenden Arbeit liefert die Informationsokonomie durch das Aufzeigen von Moglichkeiten zur Uberwindung von Unsicherheit (vgl. Bauer/ Bayon 2001, S. 646, Kaas 1991, S. 359 ff.). Die Unsicherheit besitzt in der Informationsokonomie Verhaltensrelevanz, d.h. die beteiligten Transaktionspartner verfolgen das Ziel, durch geeignete MaBnahmen Informationssymmetrie herzustellen und die bestehende Unsicherheit zu reduzieren (vgl. Kleinaltenkamp 1992, S. 813). Als wesentliche MaBnahmen zur

Grundlagen der Arbeit

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Reduzierung der Unsicherheit gelten Screening und Signaling (vgl. Adler 1996, S. 88). Screening umfasst dabei die aktive Informationssuche des nicht informierten Transaktionspartners, wohingegen Signaling eine Informationsiibertragung vom informierten zum nicht informierten Transaktionspartner bedeutet (vgl. Bayon 1997, S. 18ff., Stiglitz 1974, S. 28 ff.). Je nachdem welcher Transaktionspartner die aktive Rolle bei der Informationsaktivitat iibemimmt, konnen daher folgende vier Situationen unterschieden werden (vgl. Adler 1996, S. 89, Kaas 1991, S. 360): • Screening durch den Anbieter, z.B. durch Beschaffung von Informationen uber die Bedtirfnisse und Wiinsche der Kunden, • Screening durch den Nachfrager, z.B. durch die Suche nach Informationen iiber die Leistungen eines Anbieters oder seiner Konkurrenten, • Signaling durch den Anbieter, z.B. durch Ubermittlung bestimmter Informationen zur Qualitat der eigenen Leistungen, um die kundenseitige Unsicherheit zu reduzieren, sowie • Signaling durch den Nachfrager, z. B. durch Ubermittlung von Informationen hinsichtlich der eigenen Bedeutung als Kunde. Auf der Basis der bisherigen Ausfuhrungen wird nun der Erklarungsbeitrag der Informationsokonomie fiir diese Arbeit aufgezeigt: • Die Identifikation von Eigenschaftstypen von Leistungsbiindeln und deren Auswirkung auf die Qualitatsbeurteilung wird bei der Konzeptualisierung der Qualitat des marktbezogenen Plans in Kapitel 3 einen hilfreichen Beitrag leisten. Der marktbezogene Plan ist zu einem groBen Teil von Vertrauenseigenschaften gepragt (vgl. Schaffer/Weber 1999, S. 25). Daher folgen wir der informationsokonomischen Forderung nach einer nutzerbasierten Qualitatsbestimmung und identifizieren wesentliche Qualitatskriterien fiir den marktbezogenen Plan. • Das Vorliegen von Informationsasymmetrien in Austauschbeziehungen bietet femer dem Anbieter die Moglichkeit, durch geeignete Signale die Kaufbereitschaft des Kunden zu beeinflussen. Eine intensive und qualitativ hochwertige Informationssammlung iiber den Markt kann vor diesem Hintergrund auch als Wettbewerbsvorteil gelten, wenn es dem Untemehmen gelingt, auf Basis eines genaueren Verstandnisses der Bediirfnisse seinen Kunden adaquatere Leistungen anzubieten als die Konkurrenz (vgl. Kaas 1990, S. 540). Diese Aussagen der Informationsokonomie greifen wir bei der Analyse der Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung in Kapitel 4 auf • Die Informationsokonomie postuliert, dass aufgrund asymmetrisch verteilter Informationen Unsicherheit in Austauschbeziehungen besteht. Diese Unsicherheit besitzt Verhaltensrelevanz, d.h. die Transaktionspartner werden versuchen, die Unsicherheit durch geeignete Mechanismen zu reduzieren. Die marktbezogene Planung untersucht die kurzfristigen Entwicklungen im Kunden- und Wettbewerbsumfeld eines Untemehmens. Sie kann daher als Screening-Mechanismus eines Untemehmens interpretiert werden. Indem ein Anbieter

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Kapitel 2 Informationen iiber die Situation und die Bediirfnisse der Nachfrager sucht, kann er seine Marktunsicherheit, insbesondere die Verhaltensunsicherheit, reduzieren. Das AusmaB der Screening- (und damit der Planungs-) aktivitaten wird daher je nach vorherrschender Marktunsicherheit variieren. Dieser Aussage der Informationsokonomie kommt eine bedeutende Rolle bei der Bestimmung der Determinanten der Qualitat der marktbezogenen Planung zu (vgl. Kapitel 5).

2.2.2 Der Burokratieansatz von Max Weber Das HauptanHegen des Soziologen Max Weber war die Erforschung der Rationalitat sowie ihres Siegeszuges in der Welt des ausgehenden 19. Jahrhunderts (vgl. Swedberg 2005, S. 223 f., Tenbruck 1999, S. 87). Rationalitat ist in Webers Werken jedoch nicht eindeutig definiert, sondem entsteht situativ. In einer konkreten Entscheidungssituation ist zu iiberlegen, wie rationales Handeln unter den gegebenen Umstanden aussehen wiirde. Durch Abgleich mit dem Ist-Zustand kann der Rationalitatsgrad eingeschatzt werden (vgl. Swedberg 2005, S. 223). Dabei beschaftigt sich Weber u.a. auch mit der Frage, wie die sich zu jener Zeit herausbildenden GroBuntemehmen gefiihrt werden sollten. Er entwickelt drei Idealtypen der Fuhrung mit unterschiedlichem Rationalitatsgrad: Die charismatische Fuhrung durch einen Fiihrer und dessen Vorbildfunktion, die traditionelle Herrschaft in Form von Sippenaltesten oder Grundherren sowie die Biirokratie, die er als rationalste, weil unpersonlichste Form der Herrschaft beschreibt (vgl. Kaesler 2003, S. 210, Weber 1972, S. 126). Sein Idealtypus der Biirokratie ist dabei nicht als vollstandig normativ zu verstehen, sondem als Modell bzw. „gedankliches Konstrukt" (Kocka 1986, S. 20). Durch die Konfrontation mit der betrieblichen Realitat soil ein Nachdenken eingeleitet werden, das dazu beitragen soli, den Abstand zwischen Modell und Realitat zu reduzieren (vgl. Kieser 2002, S. 46, Kocka 1986, S. 20 f.). Die Biirokratie steht fiir Rationalitat durch Sachlichkeit, Unpersonlichkeit und Berechenbarkeit. Ein biirokratisch organisierter Verwaltungsstab ist anderen Organisationen in Punkto Rationalitat und Effizienz uberlegen (vgl. Kieser 2002, S. 50, Weber 1988, S. 322). Eine burokratische Organisation zeichnet sich durch folgende Merkmale aus (vgl. Brubaker 1984, S. 20 f., Kieser 2002, S. 47 f., Kieser/Walgenbach 2003, S. 38 ff., Schreyogg 1999, S. 32 ff., Weber 1972, S. 126): • Der Verwaltungsstab besitzt eine Struktur, d.h., es existiert eine Amtshierarchie mit klaren Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen, die zu einer effizienten Form der Aufgabenerfiillung beitragen. • Die Aufgabenerfiillung erfolgt nach festgelegten Regeln und Normen, die sich auf zu erreichende Ziele oder die Definition des Dienstwegs beziehen.

Grundlagen der Arbeit

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• Es herrscht das Prinzip der AktenmaBigkeit vor, d.h., die Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitem erfolgt schriftlich, um eine Kontrollierbarkeit der in der Burokratie getroffenen Entscheidungen sicherzustellen. • Fiir die Ausfiihrung der Amtshandlungen werden Personen herangezogen, die aufgrund ihrer Ausbildung geeignet erscheinen, die Aufgabe zu erfiillen. Dies ermoglicht den einzelnen Beamten die Arbeitsteilung und Spezialisierung. • Die Aufgaben werden mechanisch gelost, die Ergebnisse sind kalkulierbar, da Entscheidungen frei von Eigeninteressen getroffen werden. Fundamentale Kritik am Biirokratieansatz wird u. a. an der unzureichenden Beriicksichtigung situativer Faktoren geubt. So kommen verschiedene Autoren zu dem Ergebnis, dass die Burokratie nicht unter alien Umstanden die effizienteste Form der Untemehmensorganisation sei (vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 40, Litwak 1961, S. 177). Die Vorteilhaftigkeit des Burokratieansatzes wird daher auf gleichformige, sich wiederholende Aufgaben beschrankt (vgl. Kieser 2002, S. 63). Dariiber hinaus wird betont, dass die Annahme der Entpersonlichung von Tatigkeiten realitatsfem ist. Auch in biirokratischen Organisationen sind Konflikte zwischen Spezialisten und Biirokraten, Machtkampfe (vgl. Crozier 1964, S. 187ff.) und ein an Eigeninteressen ausgerichtetes Verhalten zu beobachten (vgl. Lau/Fried 1980, S. 11, Merton 1940, S. 564, vgl. zu einer umfassenden Darstellung der Kritik am Biirokratieansatz Kieser 2002, S. 63ff.). Trotz dieser Kritik liefert der Biirokratieansatz wertvolle Erkenntnisse fur diese Arbeit. Die marktbezogene Planung ist ein jahrlich wiederkehrender Losungsmechanismus flir die Zielfmdung und Ressourcenallokation in Untemehmen (vgl. Kirsch 1990, S. 66, Poensgen/Hort 1981, S. 11). Basierend auf den obigen Ausfiihrungen leiten wir daher zunachst die grundsatzliche Anwendbarkeit des Biirokratieansatzes zur Bewertung und Strukturierung von Planungsprozessen ab (vgl. Grinyer/Al-Bazzaz/Yasai-Ardekani 1986, S. 6). Die Qualitatsbestimmung von Planungsprozessen wird gemaB Biirokratieansatz anhand der Kriterien Rationalitat und Effizienz vorgenommen. Die weitere Konzeptualisierung der Rationalitat folgt ebenfalls Webers Beschreibung der biirokratischen Organisation. Zur Bestimmung der Rationalitat der Planerstellung erscheint von Bedeutung, inwiefem klare Regeln zur Planerstellung vorliegen, inwiefem bei der Formulierung des marktbezogenen Plans auf geeignete Spezialisten bzw. Informationen zuriickgegriffen wird und inwiefem die Informationen vollstandig und wahrheitsgemaB ausgetauscht werden (vgl. Abschnitt 3.1).

2.2.3 Die Ressourcenabhangigkeitsperspektive Die Ressourcenabhangigkeitsperspektive (resource dependence perspective) basiert auf systemtheoretischen Oberlegungen, insbesondere der Theorie offener Systeme (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. ix, Scott 1987, S. lOOf.), und wurde im Wesentlichen von Aldrich

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Kapitel 2

(1976), Aldrich/Pfeffer (1976), Pfeffer (1972, 1987) und Pfeffer/Salancik (1978) entwickelt. Systemtheoretische Uberlegungen finden sich in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen und haben das Ziel, Aussagen zu Eigenschaften, Zustanden und Verhaltensweisen komplexer Systeme zu treffen (vgl. Grochla/Lehmann 1980, von Bertalanffy 1949). Untemehmen werden beispielsweise als offene soziotechnische Systeme betrachtet, die einerseits aus verschiedenen Subsystemen (z. B. den einzelnen Funktionsbereichen) bestehen, andererseits auch in ein Supersystem Umwelt eingebettet sind, innerhalb dessen sie mit anderen Systemen (z. B. anderen Untemehmen) verbunden sind (vgl. Haberfeilner 1976, S. 8, Johnson/Kast/Rosenzweig 1973, S. 12, Katz/Kahn 1978, S. 17ff., Ulrich 1968, S. 140). Im Mittelpunkt der Betrachtung der Ressourcenabhangigkeitsperspektive stehen die Abhangigkeit einer Organisation von ihrer Umwelt sowie die Einfliisse der Umwelt auf die Organisation (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 1 f). Dabei gilt die Umwelt als Eigner von knappen Ressourcen, die eine Organisation zum Uberleben braucht (vgl. Berrien 1976, Seashore/Yuchtman 1968, Yuchtman/Seashore 1967). Ziel einer Organisation ist es gemaB der Ressourcenabhangigkeitsperspektive, das eigene Uberleben sicherzustellen. Das Bestehen eines Untemehmens hangt wesentlich von der Fahigkeit ab, die Versorgung mit benotigten Ressourcen zu gewahrleisten (vgl. Pfeffer 1987, S. 26, Pfeffer/Salancik 1978, S. 258, Sydow 1992, S. 196): „Resource dependence theory [...] argues that organizations are externally constrained" (Pfeffer 1982, S. 192). Es ergibt sich namlich eine Abhangigkeit von denjenigen extemen Interessengruppen, die iiber die fur die Organisation wichtigen Ressourcen vertligen. Diese Interessengruppen bekommen folghch Macht uber die Organisation. Das AusmaB an Macht einer Interessengruppe uber die Organisation bzw. die Abhangigkeit einer Organisation von einer Interessengruppe richtet sich dabei nach drei Faktoren (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 45 f): • der Wichtigkeit einer Ressource fiir den Fortbestand der Organisation, • der Verfugbarkeit altemativer Moglichkeiten zur Beschaffung dieser Ressource und • der Starke des Einflusses, den diejenige Gruppe, die iiber die Ressource verfugt, auf die Allokation und Verwendung der Ressource hat. Diese Macht von extemen Interessengmppen wirkt auf das Verhalten von Organisationen, indem diejenigen Organisationsmitglieder mehr Macht bekommen, die als Vertreter von bzw. Schnittstelle zu diesen extemen Interessengmppen fungieren (vgl. Pfeffer 1982, S. 193, Pfeffer/Salancik 1978, S. 259). „Managers will and should respond more to the demands of those organizations or groups in the environment that control critical resources" (Pfeffer 1982, S. 193). Dabei haben Untemehmen verschiedene Moglichkeiten, auf die Abhangigkeit von kritischen Ressourcen zu reagieren. Einerseits konnen die Fordemngen der jeweiligen Interessengruppen stets erfiillt werden (compliance), andererseits erlaubt die Ressourcenabhangigkeits-

Grundlagen der Arbeit perspektive explizit gestaltendes Eingreifen zur Veranderung der Umwelt (vgl. Grandori 1987, Pfeffer 1982). Managem kommt dabei eine wichtige Funktion zu als „responder to environmental demands and constraints while simultaneously attempting to mitigate those constraints" (Pfeffer 1982, S. 205). Die Aussagen der Ressourcenabhangigkeitsperspektive lassen sich wie folgt auf die vorliegende Arbeit iibertragen: • Untemehmen sind Organisationen, deren Ziel es ist, langfristig das eigene Uberleben zu sichem. Die dafiir notwendige Ressource ist in den meisten Fallen Geld, das durch den Verkauf der Leistung von den Kunden an das Untemehmen flieBt (vgl. Drucker 1954, S. 79, Homburg 2000, S. 46, Marr/Picot 1991, S. 625). Marketing und Vertrieb als Vertreter der Kunden bekommen daher Macht im Untemehmen, und diese Macht beeinflusst die Aktivitaten einer Organisation (vgl. Pfeffer 1982, S. 193), z. B. hinsichtlich der Koordination der einzelnen Funktionen im Untemehmen. Die Planung von Marketing und Vertrieb prognostiziert die Bediirfnisse dieser wichtigen extemen Interessengmppe und entwickelt MaBnahmen zum Umgang mit den Kunden. Auf Basis der Ressourcenabhangigkeitsperspektive postulieren wir, dass die Aktivitaten von Marketing und Vertrieb Vorgabecharakter fiir die Aktivitaten der anderen Funktionsbereiche eines Untemehmens haben (vgl. McNamara 1972, S. 56, Simkin 2002, S. 16) und eine untemehmensweite Anwendung des marktbezogenen Plans eine effiziente Koordination der Untemehmensaktivitaten gewahrleistet (vgl. Kapitel 4). • Ferner konnen die Aussagen der Ressourcenabhangigkeitsperspektive zur Fundierung der Einstellung des Controlling zur Anwendung des marktbezogenen Plans herangezogen werden. Das Controlling hat das Ziel, das Uberleben eines Untemehmens durch effiziente Koordination der Aktivitaten sicherzustellen (vgl. Armstrong 1987, S. 415, Hahn/Hungenberg 2001, S. 48, Schaffer/Weber 1999, S. 21). Dabei wird sich das Controlling an den Vorgaben der starksten untemehmensintemen Koalition, d.h. Marketing und Vertrieb, orientieren. Deren zukunftige Aktivitaten werden im marktbezogenen Plan festgehalten. Auf Basis der Ressourcenabhangigkeitsperspektive wird postuliert, dass in der Wahmehmung des Controlling die Anwendung des marktbezogenen Plans positive Effekte auf den Markterfolg und die Effizienz der Untemehmensaktivitaten hat (vgl. Abschnitt 6.1).

2.2.4 Das Konzept der Informationsnutzung Das Konzept der Informationsnutzung ist im eigentlich Sinne keine Theorie, hat jedoch eine gewisse Prominenz im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Forschung erlangt. Da die Aussagen relativ allgemeingiiltig sind und in verschiedenen Kontexten (allerdings bisher nicht dem der Planung) bestatigt werden konnten, wollen wir das Konzept der Informationsnutzung in diesem Theorieblock vorstellen und nicht im Rahmen der (planungsbezogenen) Literatur-

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Kapitel 2

bestandsaufnahme. Es thematisiert verschiedene Nutzungsmoglichkeiten von Informationen im Untemehmen. Ausgangspunkt der Konzeptentwicklung war die Analyse der Nutzung von sozial- und organisationswissenschaftlichen Forschungsergebnissen in Organisationen (vgl. Beyer/Trice 1982, Weiss 1980). Dabei wurde beobachtet, dass die Ergebnisse wissenschaftlicher Studien nur in den seltensten Fallen Ausgangspunkt fiir direkte Aktivitaten und Handlungen waren, sondem vielmehr zur Erweiterung der Wissensbasis oder der Rechtfertigung existierender Ansichten und Projekte eingesetzt werden (vgl. Rich 1977, Rush/Wikstom 1969, Weiss 1980). Diese Uberlegungen der Sozial- und Organisationswissenschaften wurden auch von der Marketing- und Controllingforschung aufgegriffen. Hierbei wurde die generelle Nutzung von Marketing- bzw. Marktforschungsinformationen (vgl. z. B. AMA Task Force on the Development of Marketing Thought 1988, Deshpande 1982, Deshpande/Zaltman 1982, 1984, Lee/Acito/Day 1987, Perkins/Rao 1990), die Verbreitung von Marketinginformationen im Untemehmen (vgl. z. B. Diamantopoulos/Souchon 1999, Maltz/Kohli 1996, Moorman 1995) sowie die Nutzung von Controllinginformationen (vgl. Karlshaus 2000, Schaffer/Steiners 2004) untersucht. Dabei wird stets das Vorhandensein der folgenden drei Informationsnutzungsarten beobachtet: die instrumentelle, die konzeptionelle und die symbolische Nutzung von Informationen. • Die instrumentelle Informationsnutzung erfasst die konkrete Anwendung von Informationen in einer Entscheidungssituation, d.h. „acting [...] in specific, direct ways" (vgl. Beyer/ Trice 1982,8.598). • Die konzeptionelle Informationsnutzung erfasst das AusmaB, in dem Informationen auf eine weniger direkte Art zur Erweiterung der Wissensbasis und zur Beeinflussung der Denkprozesse des Managements eingesetzt werden (vgl. Rich 1977, S. 200, Weiss 1981, S. 23). Die Information wirkt in diesem Fall uber ein „enlightenment" der beteiligten Manager (Weiss 1979,8.429). • Die symbolische Informationsnutzung beschreibt, inwiefern Informationen zur nachtraglichen Rechtfertigung von Entscheidungen herangezogen werden (vgl. Beyer/Trice 1982, 8.598, Pelz 1978, 8. 351 ff). Im Folgenden werden die Informationsnutzungsarten hinsichtlich ihres Erkenntnisbeitrags fur diese Arbeit reflektiert. Die instrumentelle Nutzung des Plans wird dabei als die konkrete Umsetzung der Planinhalte interpretiert (vgl. John/Martin 1984, 8. 173). Neben dieser traditionellen 8icht, nach der ein Plan durch Umsetzung und Abarbeitung seine „tremendous coordination and control benefits" (Moorman/Miner 1998, 8. 7) entfaltet, werden jedoch auch dessen konzeptioneller Nutzung gewisse Erfolgsauswirkungen unterstellt. Die Wirkung der konzeptionellen Informationsnutzung beruht auf einem Durchsickem von Informationen und Ansichten im Untemehmen, das die Einstellungen von Mitarbeitem gegentiber bestimmten Aspekten beeinflusst (vgl. Weiss 1979, 8. 429). Der marktbezogene Plan stellt eine Informa-

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tionssammlung iiber den Markt dar: Er enthalt eine Analyse des Marktumfelds sowie Aussagen daruber, wie das Untemehmen auf ggf. eintretende Chancen und Risiken des Marktes reagieren mochte und welche Prioritaten es bei der Marktbearbeitung setzt (vgl. de Geus 1988, S. 70 ff., McKee/Varadarajan/Vassar 1990, S. 131). Er vermittelt so einen Eindruck iiber die wesentlichen Herausforderungen und Ziele des Untemehmens. Da der marktbezogene Plan in vielen Untemehmen eine groBe Verbreitung im Marketing- und Vertriebsbereich erfahrt (z. B. durch Aushange, Einspielung ins Informationssystem), ist er haufig Gegenstand intensiver Diskussion zwischen den Marketing- und Vertriebsmitarbeitem. Daher erwarten wir, dass alleine vom Vorliegen des marktbezogenen Plans Sensibilisierungseffekte auf die Marketing- und Vertriebsmitarbeiter ausgehen, die der Wirkung der konzeptionellen Nutzung von Informationen entsprechen. In Verbindung mit den oben ausgefiihrten Erlauterungen zur Informationsokonomie, wonach das Vorliegen von qualitativ hochwertigen Informationen einem Untemehmen einen Vorteil bei der Marktbearbeitung verschaffen kann, erwarten wir daher, dass nicht nur die konkrete Anwendung und Umsetzung des marktbezogenen Plans einem Untemehmen Vorteiie sichert, sondem die Qualitat der Planaussagen per se (iiber ein ,enlightenment' der Mitarbeiter) positive Auswirkungen auf die Marktbearbeitung eines Untemehmens hat. Diese positiven Erfolgsauswirkungen der konzeptionellen Informationsnutzung fur die Marktbearbeitung werden in der Reduzierung der (Entscheidungs-)Unsicherheit und der Beeinflussung der Priorisiemng verschiedener Aspekte gesehen (vgl. Menon/Varadarajan 1992, S. 56), was eine verbesserte Reaktion auf Marktverandemngen ermoglicht (vgl. Goodman 1993, S. 12, Souchon/ Diamantopoulos 1996, S. 64). Die Erfolgsauswirkungen der konzeptionellen Nutzung nehmen dabei mit steigender wahrgenommener Glaubwiirdigkeit und Nutzlichkeit der zu Gmnde liegenden Informationen zu (vgl. Karlshaus 2000, S. 160, Menon/Varadarajan 1992, S. 61). Diese Auffassung bestatigen John/Martin (1984, S. 173) mit der Aussage: „Conceptual utilization refers to the situation in which the knowledge (plan output) is used to enlighten the receiver; the plan is seen to be of some value in itself apart from any instrumental use." Als konzeptionelle Nutzung wird daher im weiteren Verlauf der Arbeit die (unbeobachtete) Sensibilisiemng der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter durch den marktbezogenen Plan bezeichnet. Fiir die vorliegende Arbeit ist die symbolische Nutzung von (Plan-) Informationen weniger bedeutend, da die Aussagen des Plans von Natur aus auf die Erreichung bestimmter Ziele bzw. die Umsetzung bestimmter MaBnahmen ausgerichtet sind, die nachtraglich keiner weiteren Begriindung bedurfen.

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Kapitel 2

2.2.5 Zusammenfassung des Beitrags theoretischer Bezugspunkte Als fiir die Arbeit relevante Theorien wurden die Informationsokonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1), der Burokratieansatz von Max Weber (vgl. Abschnitt 2.2.2), die Ressourcenabhangigkeitsperspektive (vgl. Abschnitt 2.2.3) sowie das Konzept der Informationsnutzung (vgl. Abschnitt 2.2.4) vorgestellt. Deren Beitrag zur vorliegenden Arbeit wird kurz anhand der formulierten Forschungsfragen (vgl. Abschnitt 1.2) zusammengefasst. Zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage, der Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung, dient der Burokratieansatz von Max Weber und die Informationsokonomie. Der Burokratieansatz ist bei der Konzeptualisierung des Planungsprozesses hilfreich, da hieraus die ZielgroBen Rationalitat und Effizienz abgeleitet werden konnen. Die Informationsokonomie thematisiert die Schwierigkeiten der Qualitatsbeurteilung von Leistungen. Besonders die hohe Bedeutung der kunden- bzw. nutzerorientierten Qualitatsbestimmung von komplexen Leistungsbiindeln auf der Basis von relevanten Kaufkriterien wird betont. Diese Aussagen flieBen in die Qualitatsbestimmung des marktbezogenen Plans ein (vgl. Kapitel 3). Die zweite Forschungsfrage beschaftigt sich mit den Erfolgsauswirkungen der marktbezogenen Planung. Zur Fundierung diesbezuglicher Hypothesen greifen wir auf die Ressourcenabhangigkeitsperspektive, die Informationsokonomie und das Konzept der Informationsnutzung zuriick. Die Ressourcenabhangigkeitsperspektive betont die Wichtigkeit der Ausrichtung von Untemehmensaktivitaten an der starksten untemehmensintemen Koalition. Wir postulieren daher auf Basis der Ressourcenabhangigkeitsperspektive positive Erfolgsauswirkungen der Anwendung des marktbezogenen Plans. Auf Basis der Informationsokonomie und des Konzepts der Informationsnutzung leiten wir ab, dass nicht nur die instrumentelle Anwendung des marktbezogenen Plans positive Auswirkungen haben kann, sondern dieser sich auch uber ein ,enlightenment' der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter fiir das Unternehmen vorteilhaft auswirkt. Die dritte Forschungsfrage thematisiert die Determinanten der Qualitat der marktbezogenen Planung. Hier liefert die Informationsokonomie einen wichtigen Erklarungsbeitrag. Sie postuliert, dass die Informationsaktivitaten in Austauschbeziehungen von der wahrgenommenen Unsicherheit abhangt. Wir erwarten daher, dass die Komplexitat und die Unsicherheit des Umfelds einen Einfluss auf die Art der Informationssuche und -verarbeitung hat. Die vierte Forschungsfrage widmet sich einem funktionsbezogenen Perspektivenvergleich. Die Erfolgsauswirkungen des marktbezogenen Plans werden fur MarketingA^ertrieb und Controlling separat untersucht. Unter Ruckgriff auf die Informationsokonomie und das Konzept der Informationsnutzung erwarten wir hier unterschiedliche Einschatzungen der Vertreter der verschiedenen Funktionsbereiche.

Grundlagen der Arbeit

2.3

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Literaturiiberblick

Die Planung als systematischer Ansatz der Zukunftsbetrachtung und -gestaltung wird in verschiedenen Forschungsbereichen diskutiert. Fiir diese Arbeit relevante Studien sind im Wesentlichen in vier betriebswirtschaftlichen Forschungsgebieten entstanden: der Organisationsund Managementforschung, der Forecastingforschung, der Controlling- bzw. Accountingforschung sowie der Marketing- und Vertriebsforschung. Wie die nun folgende Vorstellung dieser vier Literaturfelder zeigen wird, behandeln sie teilweise dieselben Aspekte der Planung. Um Redundanzen zu vermeiden, wird die Literaturbestandsaufnahme, d.h. die konkrete inhaltliche Diskussion der bisherigen Forschungsergebnisse, anhand unserer Forschungsfragen (vgl. Abschnitt 1.2) strukturiert. Zudem bereitet eine derart strukturierte Aufarbeitung der Literatur unseres Erachtens auch besser auf die im weiteren Verlauf der Arbeit vorgenommenen Analysen vor. Um jedoch den Eindruck zu vermeiden, dass die in der Literaturbestandsaufnahme diskutierten Studien das Ergebnis einer beliebigen Auswahl sind, erfolgt zunachst eine Vorstellung der analysierten Literaturfelder und deren Bezug zur Planung. Eine Zusammenfassung der betrachteten Literaturfelder sowie deren planungsbezogener Fokus ist in Abbildung 2-1 dargestellt. Organisations- und Managementliteratur • Erfolgswirksamkeit der strategischen Planung • Rationalitat von strategischen Planungs- und E ntscheidungsprozessen • Erfolgsfaktoren und Barrieren der Strategieimplementierung • ,Fit' zwischen der Planungsgestaltung und organisationalen Aspekten • Politische und kulturelle Einflusse auf die Budgetierung • Zusammenarbeit von Mitarbeitem verschiedener Funktionsbereiche

Forecastingliteratur • Qualitative Bewertung der Forecast-Generierung in Marketing und Vertrieb

Controlling- und Accountingliteratur

Marketing- und Vertriebsiiteratur

• .Budgetary Slack' und dessen Einfluss auf das VertiaKen von Mitarbeitem und den Unternehmenserfolg

• Normative Darstellung von Prozessen und Instrumenten fur die marktt)ezogene Planung

• Motivationswirkung von Budgetzielen • Determinanten und Erfolgsauswirkungen der Einbindung von Mitarbeitem (.Participation') in den Budgetierungsprozess • Auswirkungen der wahrgenommenen Fairness des Budgetierungsprozesses

• Identifikation von Planungstypologien und -taxonomien • Untersuchung von Erfolgsauswirkungen und Einflussfaktoren der marktbezogenen Planung • Verhaltensauswirkungen der Nutzung der marktbezogenen Planung • Zusammenarbeit des Marketing mit anderen Funktionstsereichen

Abbildung 2-1: Relevante Themengebiete nach Literaturfeldem In den folgenden Abschnitten werden dann die Erkenntnisbeitrage der Literaturfelder zu den Forschungsfragen der Arbeit diskutiert. Zunachst werden Publikationen betrachtet, die sich im weitesten Sinne mit der Konzeptualisierung bzw. einer Quahtatsbestimmung der Planung beschaftigen (vgl. Abschnitt 2.3.1). AnschlieBend werden jene Studien ausgewertet, die die Erfolgsauswirkungen (vgl. Abschnitt 2.3.2) sowie die Einflussfaktoren (vgl. Abschnitt 2.3.3) der (Qualitat der) Planung thematisieren. Abschnitt 2.3.4 widmet sich Arbeiten, die sich mit der funktionsubergreifenden Zusammenarbeit im Untemehmen auseinander setzen. Eine Zusammenfassung rundet die Literaturbestandsaufnahme ab (vgl. Abschnitt 2.3.5).

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Kapitel 2

Fiir die vorliegende Arbeit relevante Publikationen der Organisations- und Managementliteratur thematisieren im Wesentlichen die strategische Planung bzw. generell strategische Entscheidungen. Sie fokussieren vor allem die folgenden sechs Aspekte: • die grundsatzliche Erfolgswirksamkeit der strategischen Planung (im Sinne eines Erfolgsvergleichs von Untemehmen mit und ohne strategische Planung, vgl. zu einem Uberblick iiber diese Studien die Metaanalysen von Boyd 1991 und Miller/Cardinal 1994), • die Professionalitat und Rationalitat der strategischen Planung (vgl. z. B. Hooley 1984, Jenner 2001, Kirsch 1990, Ramanujam/Venkatraman/Camillus 1986, Thune/House 1970) bzw. generell die Rationalitat und Fairness von Entscheidungsprozessen sowie deren Determinanten und Auswirkungen (vgl. z. B. Bourgeois/Eisenhardt 1988, Dean/Sharfman 1996, Eisenhardt 1989, Ford/Gioia 2000, Kalra/Shi/Srinivasan 2003, Kim/Mauborgne 1993, 1998, Priem/Harrison/Muir 1995, Provan 1989, Roberto 2004, Shrivastava/Grant 1985, von Werder 1999), • die Erfolgsfaktoren und Barrieren der Strategieimplementierung (vgl. z. B. Alexander 1985, Beer/Eisenstat 2000, Bonoma 1984, Guth/MacMillan 1986, Krohmer 1999, Lorange 1998, Noble 1999), • der ,Fit' zwischen Planungsgestaltung und organisationalen Aspekten (vgl. z. B. Chakravarthy 1987, Covaleski et al. 2003, Kosaka 2004, Rogers/Bam ford 2002, Tushman/Nadler 1978), • die politischen und kulturellen Einflusse auf die Budgetierung (vgl. Covaleski/Dirsmith 1988 a, b, Dunbar 1971, March/Olsen 1976, Pfeffer/Salancik 1974, Subranamiam/Ashkanasy 2001) sowie • die Zusammenarbeit von Mitarbeitem verschiedener Funktionsbereiche, insbesondere bezogen auf die Einbindung von Marketing- und Vertriebsmitarbeitem in funktionsiibergreifende Prozesse (vgl. Adler 1995, Brockhoff 1990, Ching/Holsapple/Whinston 1992, Daft/ Weick 1984, de Ruyter/Wetzels 2000, Domsch/Gerpott/Gerpott 1991, Dougherty 1992, Moussavi/Evans 1993, Nauta/Sanders 2001, Shapiro 1977). Der zweite relevante Literaturzweig umfasst Publikationen der Forecastingliteratur. Wahrend sich ein GroBteil der hier veroffentlichten Studien mit Prognoseinstrumenten und Prognosetechniken beschaftigt, die fiir unsere Forschungsfragen wenig Relevanz besitzen, gibt es einige Arbeiten, die sich mit einer qualitativen Bewertung der Forecast-Generierung in Marketing und Vertrieb beschaftigen und daher wertvolle Ansatzpunkte fur die vorliegende Arbeit liefem (vgl. z.B. Erickson 1987, Fildes et al. 2003, Mentzer/Cox 1984, Moon/Mentzer/Smith 2003, Tawfik Mady 2000). Wahrend sich die Managementforschung fast ausschlieBlich auf organisationaler Ebene mit der Planung beschaftigt, thematisiert die Controlling- und Accountingforschung eher die

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Einbindung des einzelnen Mitarbeiters in die Planung und Budgetierung (vgl. Covaleski et al. 2003, S. 5). Relevante Studien in diesem Bereich beschaftigen sich mit • den Auswirkungen der Bildung von ,Budgetary Slack' auf die Leistung des individuellen Managers sowie der des Untemehmens (vgl. hierzu die Arbeiten von Bourgeois 1981, Chow/Cooper/Haddad 1991, Chow/Cooper/Waller 1988, Dunk 1993, Frederickson/Cloyd 1998, Kunz 2003, Lal/Dunk/Smith 1996, Onsi 1973, van der Stede 2000, Young 1985), • der Motivationswirkung von unterschiedlichen Arten von Budgetzielen (vgl. z. B. Hartman 2000, Hofmann 2003, Kanodia 1993, Kren/Liao 1988, Marginson/Ogden 2005, Merchant/ Manzoni 1989, Otley/Fakiolas 2000, Ronen/Livingstone 1975, Walker/Johnson 1999), • den Determinanten und Erfolgsauswirkungen der Einbindung der Mitarbeiter in den Planungs- und Budgetierungsprozess (,Participation', vgl. z.B. Chalos/Haka 1989, Chen 2003, Chenhall 1986, Dunk 1990, Fisher/Frederickson/Peffer 2000, Gul et al. 1995, Hassel/Cunningham 1996, Magee 1980, Milani 1975, Murray 1990, Shields/Shields 1998, Shields/Young 1993) sowie Aspekten, die diese Zusammenhange moderieren (vgl. z.B. Brownell 1982 a, b, 1983, Frucot/Shearon 1991, Kren 1992, Magner/Welker/Campbell 1995, Mookherjee/Reichelstein 1997, Nouri/Parker 1998), und • der Auswirkung von Faimessbewertungen von Budgetierungsprozess und -ergebnis auf verschiedene ErfolgsgroBen (vgl. Libby 1999, 2001, Lindquist 1995, Lukka 1988, Wentzel 2002). Ausgehend von Oberlegungen im Controlling, inwiefem die klassischerweise auf die Produktion ausgerichteten Kontrollmechanismen auch auf andere Funktionsbereiche ausgeweitet werden konnen (vgl. z.B. De Cotiis/Dyer 1977, Dukes/Dyckman/Elliott 1980, Hayes 1977, Manes/Samuels/Smyth 1967), nahm sich auch die Marketing- und Vertriebsforschung des Planungs- und Kontrollaspekts an. Die inhaltliche Ausrichtung dieser Studien wird im Folgenden dargestellt: • Man findet zunachst eine Vielzahl an Publikationen, die sich normativ mit der marktbezogenen Planung beschaftigen, indem sie sie von Planungen anderer Funktionsbereiche abgrenzen, Idealprozesse entwerfen oder Instrumente vorstellen, die speziell fiir die Planung des Marketing- und Vertriebsbereichs sinnvoll sind (vgl. z.B. Brownlie 1985, Cousins 1991, Dibb 1997, 2002, Fogg/Kohnken 1978, Griffin 1989, Harris 1996, Kotler 1970, Leppard/McDonald 1987, 1991, Pearson 1970, Peattie/Notley 1989, Piercy/Giles 1990, Shiner 1988, Simkin 1996, Wilson/McDonald 2001). • Zudem existieren einige Studien, die sich mit Typologien und Taxonomien der marktbezogenen Planung beschaftigen (vgl. z.B. Greenley/Bayus 1994, McKee/VaradarajanA^assar 1990, Szyperski/Muller-Boling 1982). • Femer gibt es einige Studien zu den Erfolgsauswirkungen der marktbezogenen Planung (vgl. z.B. Chae/Hill 1997, Claycomb/Germain/Droge 2000, Lysonski/Pecotich 1992, Philips/Davies/Moutinho 2001, Pulendran/Speed/Widing 2003, Slotegraaf/Dickson 2004) so-

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Kapitel 2

wie zu intemen und extemen Variablen, die die Ausgestaltung und Resultate der marktbezogenen Planung beeinflussen (vgl. z. B. Greenley/Oktemgil 1996, John/Martin 1984, Piercy 1987, Piercy/Morgan 1994, Speed 1994). Lediglich die Arbeit von Piercy (1987) beschaftigt sich dabei explizit mit der kurzfristigen Marketingplanung (,Marketing Budgeting'), die anderen Arbeiten thematisieren hingegen die strategische Marketingplanung. • Auch die Fairness bei strategischen Marketingentscheidungen (vgl. z.B. Cross et al. 2001, Darmon 1997, Ramaswami/Srinivasan/Gorton 1997) sowie dysfunktionales Verhalten von Vertriebsmitarbeitem bei der Zielsetzung (vgl. z.B. Choi/Dixon/Jung 2004, Menguc/Barker 2004) werden untersucht. • SchlieBlich findet sich eine Vielzahl von Studien, die sich mit der Zusammenarbeit des Marketing mit anderen Funktionsbereichen im Untemehmen beschaftigen (vgl. z. B. Griffm/Hauser 1996, Gupta/Raj/Wilemon 1986, Murray/Chao 2005, Peters/Fletcher 2004, Ratnatunga/Hooley/Pike 1990, Ruekert/Walker 1987, Sethi/Smith/Park 2001, Song/Parry 1997 a, b, Song/Xie/Dyer 2000). Die dargestellten Aspekte der Planung (vgl. zusammenfassend Abbildung 2-1) werden z.T. auch in speziellen Kontexten untersucht, z.B. hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit der Planung fur kleine Untemehmen oder Planung im intemationalen Kontext. Diese Studien weisen keine weiteren neuen Erkenntnisse auf- im Wesentlichen werden bereits bekannte Ergebnisse bestatigt (vgl. z.B. Ackelsberg/Arlow 1985, Conant/White 1999, Harris/Ghauri 2000, Hulbert/ Brandt/Richers 1980, McDonald 1982, Parry/Parry/Farris 1991, Robins 1991, Robinson/ Littlejohn 1981). Zudem liefem einzelne Arbeiten aus anderen Literaturfeldern (z.B. der Logistik- oder Produktionsforschung) wertvolle Hinweise fur die vorliegende Arbeit (vgl. z.B. Hagdom-van der Mejden/van Nunen/Ramondt 1994, Konijnendijk 1994, O'Leary-Kelly/ Flores 2002, Papke-Shields/Malhotra/Grover 2002).

2.3.1 Literaturbestandsaufnahme zur Konzeptualisierung der Planung bzw. deren Qualitat Nach Sichtung der relevanten Arbeiten in den oben genannten Literaturfeldern lasst sich festhalten, dass es unseres Wissens bisher keine Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung gibt. Auch in den Bereichen der strategischen Planung bzw. der Budgetierung wurde der umfassenden Erforschung der Qualitat bisher nur eine geringe Bedeutung beigemessen (vgl. Hart 1992, S. 327). Im Folgenden werden daher solche Studien vorgestellt, die sich im weitesten Sinne mit der Konzeptualisierung oder der Bewertung eines (strategischen oder operativen) Planungssystems beschaftigen. Dazu werden zunachst die herangezogenen Qualitatsmerkmale inhaltlich analysiert. SchlieBlich wird auf die empirische Validierung der bestehenden Konzeptualisierungsansatze der Planung eingegangen. Die unseres Erachtens

Grundlagen der Arbeit

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wichtigsten Studien in diesem Bereich sind in Tabelle 2-2 (konzeptionelle Arbeiten) und Tabelle 2-3 (empirisch fundierte Arbeiten) ausfuhrlicher dargestellt. In den ersten Arbeiten, die sich mit einer Bewertung der Planung beschaftigen, Uberwiegt ein indirekter Messansatz der Qualitat. Es werden Untemehmen mit strategischer Planung und Untemehmen ohne strategische Planung hinsichtlich des Untemehmenserfolgs verglichen. Erstere erweisen sich dabei zumeist als erfolgreicher als Untemehmen, die keine strategische Planung durchftihren (vgl. Frederickson 1984, Grinyer/Norbum 1974, Karger/Malik 1975, Kudla 1980, Rue 1973, Sheehan 1975, Thune/House 1970, Wood/LaForge 1979). Der Unternehmenserfolg als einziger QualitatsmaBstab der Planung muss jedoch in Frage gestellt werden. Zunachst werden durch diesen Messansatz die Planungshandlungen als Blackbox modelliert, so dass aus einer solchen Betrachtung keine Hinweise auf planungsbezogene Verbesserungspotenziale gewonnen werden konnen (vgl. King 1983, S. 266). Dariiber hinaus wird der Untemehmenserfolg nicht nur durch die Planung, sondem auch durch andere Faktoren beeinflusst, was ihn als QualitatsmaBstab fur die Planung anfechtbar macht (vgl. Chakravarthy 1987, S. 521, Dyson/Foster 1980, S. 163, King 1983, S. 263). Als Weiterentwicklung konnen einige Publikationen gelten, die die Bewertung der Planung anhand einer Liste von wiinschenswerten Eigenschaften vomehmen. Hierbei wird jedoch nicht von der Qualitat der Planung, sondem eher von Effektivitat (vgl. Dyson/Foster 1980, King 1983, 1988), Effizienz (vgl. Neuert 1987), Griindlichkeit (vgl. Stasch/Lanktree 1980) oder schlicht von Designelementen (vgl. Menon et al. 1999, Piercy/Morgan 1990, Pulendran/Speed/Widing 2003) gesprochen. Andere Autoren beschreiben Problembereiche, die im Rahmen der Planung aufkommen konnen und berucksichtigt bzw. vermieden werden mtissen (vgl. z. B. Arbeitskreis ,lntegrierte Untemehmensplanung' 1991, Bresser/Bishop 1983, Hungenberg 1993, McDonald 1989). Einzelne Studien wahlen den Ansatz, den Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung der Planung und einer (wie auch immer gearteten) Planungsqualitat empirisch zu untersuchen. Sie iiberpriifen den Einfluss der Gestaltung der Planung auf die wahrgenommene Giite der Planung (vgl. John/Martin 1984, Mentzer/Cox 1984, Piercy/Morgan 1994, Premkumar/King 1994, Schaffer/Weber/Willauer 2001), die Hohe der verabschiedeten Budgets (vgl. Fisher/ Frederickson/Peffer 2000, Piercy 1984, 1987) sowie die Bildung von ,Budgetary Slack' (vgl. Lal/Dunk/Smith 1996, Onsi 1973). Femer wird die Bedeutung des ,Fit' zwischen Planungssystem und untemehmensextemen sowie -intemen Gegebenheiten untersucht (vgl. Chakravarthy 1987). Chakravarthy (1987) kommt dabei zu dem Ergebnis, dass ein solcher ,Fit' (abgeleitet aus idealtypischen Profilen in der Literatur) keinen Einfluss auf die Bewertung der Effektivitat des Planungssystems hat. Er fmdet heraus, dass lediglich 30% der Untemehmen ein Planungssystem haben, das auf ihre extemen Bedingungen abgestimmt ist. Nur 43 % der Untemehmen verfugen tiber ein Planungssystem, das intemen ,Fit' aufweist. Kritisch anzumerken ist allerdings, dass die Effektivitat der Planung lediglich iiber einen Indikator gemes-

^6

Kapitel 2

sen wird (flinfstufige Likert-Skala mit den Ankerpunkten ,Poor' und ,Excellent', vgl. Chakravarthy 1987, S. 534). In inhaltlicher Hinsicht ist zweierlei zu bemerken. Zum einen decken die bisherigen Arbeiten zumeist nicht die gesamte Bandbreite der Planung ab (vemachlassigt werden z.B. haufig Aspekte der Anwendung des Plans), und zum anderen fmdet teilweise eine Vermischung von planbezogenen und umfeldbezogenen Aspekten im Rahmen der Konzeptualisierung statt. Beispielsweise enthalten die konzeptionellen Arbeiten von King (1983, 1988), McDonald (1989) und Piercy/Morgan (1990) sowohl planungsbezogene Qualitatsaspekte oder Qualitatsdimensionen (wie z. B. die Formalisierung des Prozesses oder die eingesetzten Prognosetechniken) als auch Aspekte, die eigentlich der Planung vorgelagert (z.B. den organisationalen Kontext oder kulturelle Aspekte) oder Ergebnis der Plananwendung sind (z. B. Business Performance). Ahnlich bezieht Neuert (1987) in seinen Bewertungsansatz der Planung deren Auswirkungen direkt in die Effizienzbetrachtung mit ein. Er bestimmt die Effizienz der Planung anhand der Prazision des Plans (formale Effizienz) sowie anhand verschiedener Ergebnisse der Planausubung auf organisationaler (materiale Effizienz, z.B. Gewinn, Rentabilitat) und individueller Ebene (personelle Effizienz, z.B. Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter). Die fur diese Arbeit relevanten ,planungsfremden' Faktoren werden bei der Analyse von Determinanten der Qualitat der Planung in Abschnitt 2.3.3 diskutiert. Da bisher keine zufrieden stellende Konzeptualisierung erarbeitet wurde, verdichten wir im Folgenden die in den bisherigen Publikationen identifizierten Qualitatsaspekte der Planung. Sie geben fiir unsere Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung (vgl. Kapitel 3) wertvolle Hinweise. Die Darstellung erfolgt (in Anlehnung an Abschnitt 2.1) anhand der Strukturierung nach planungsprozess-, plan(-inhalts)- und anwendungsbezogenen Aspekten. Planungsprozessbezogene Qualitatsaspekte umfassen • den Formalisierungsgrad sowie die Professionalitat des Prozesses (vgl. Dyson/Foster 1980, John/Martin 1984, McDonald 1989, Moon/Mentzer/Smith 2003, Piercy/Morgan 1990, 1994, Premkumar/King 1994, Pulendran/Speed/Widing 2003, Segars/Grover/Teng 1998, Szyperski/Muller-Boling 1980), • die Rationalitat bzw. die Vermeidung politischen Verhaltens (vgl. Piercy 1984, 1987, Piercy/Morgan 1990, 1994, Pulendran/Speed/Widing 2003) sowie die Qualitat der Zusammenarbeit wahrend der Planerstellung (vgl. Menon et al. 1999, McDonald 1989, Pulendran/ Speed/Widing 2003, Ramanujam/Venkatraman/Camillus 1986, Segars/Grover/Teng 1998, Szyperski/Muller-Boling 1980), • die Einbindung von Mitarbeitem in den Planungsprozess (vgl. Lal/Dunk/Smith 1996, Onsi 1973), • die Informationsbasis der Planung, z. B. eingesetzte Planungs- und Prognosetechniken (vgl. Moon/Mentzer/Smith 2003, Piercy/Morgan 1990) oder die Angemessenheit der verarbeite-

Grundlagen der Arbeit

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ten Informationen (vgl. Dyson/Foster 1980, Ramanujam/Venkatraman/Camillus 1986, Rhyne 1987, Stasch/Lanktree 1980) sowie • die fiir die Planung zur Verfugung gestellten Ressourcen (vgl. King 1983, 1988, RamanujamA/^enkatraman/Camillus 1986). Zur Bewertung von inhaltlichen Aspekten des marktbezogenen Plans ist auf das Phanomen der ,Marketing Plan Credibility' von John/Martin (1984) hinzuweisen. Es stellt eine umfassende Konzeptualisierung von Qualitatsmerkmalen des marktbezogenen Plans dar und lasst sich in sechs Dimensionen unterteilen. Diese betreffen die Realitatsnahe (vgl. auch die formale Effizienz bei Neuert 1987), die Vollstandigkeit (vgl. auch Menon et al. 1999, Pulendran/ Speed/Widing 2003, Segars/Grover/Teng 1998) und die Konsistenz der Planaussagen sowie die Genauigkeit des Informationsinputs, die Angemessenheit des Detaillierungsgrads und die Validitat der Annahmen (vgl. John/Martin 1984, S. 172f.). Eine diese Struktur bestatigende konfirmatorische Faktorenanalyse mit der ,Marketing Plan Credibility' als Konstrukt hoherer Ordnung wird allerdings nicht durchgeflihrt. Aufbauend auf dieser Konzeptualisierung haben Piercy/Morgan (1994) die ,Marketing Plan Credibility' als eindimensionales reflektives Konstrukt gebildet, das iiber Indikatoren operationalisiert wird, welche die oben genannten Dimensionen beschreiben. Anwendungsbezogene Aspekte des Plans werden in bisherigen Studien kaum berucksichtigt. Zwar reklamieren Menon et al. (1999, S. 25) fur sich, die Implementierung durch die entsprechende Planung von „people, time, and money" in ihre Konzeptualisierung miteinzubeziehen, eine Beriicksichtigung der tatsachlichen Anwendung bzw. Umsetzung des marktbezogenen Plans erfolgt jedoch nicht. Ebenso sprechen Schaffer/Weber/Willauer (2001) von der Effektivitat der Willensdurchsetzung, diese stellt aber vielmehr eine inhaltliche ex post-Bewertung des Plans als ein MaB flir dessen tatsachliche Anwendung dar. Nach der inhaltlichen Analyse wird im Folgenden kurz auf die empirische Basis der diskutierten Studien eingegangen. Einige Publikationen sind rein konzeptionell, sie verzichten auf eine empirische Validierung ihrer Aussagen (vgl. Tabelle 2-2). Die Arbeiten, die sich der Qualitatsbestimmung empirisch nahem (sei es durch die Ermittlung von Qualitatsdimensionen oder der Oberpriifung von Dependenzen zwischen verschiedenen Planungsaspekten), sind in Tabelle 2-3 dargestellt. Es zeigt sich, dass zur Verdichtung verschiedener Planungsaspekte haufig strukturentdeckende Verfahren wie die Clusteranalyse (vgl. Greenley/Bayus 1994), die Diskriminanzanalyse (vgl. Ramanujam/Venkatraman/Camillus 1986, Rhyne 1987) oder die exploratorische Faktorenanalyse (vgl. Grinyer/Al-Bazzaz/Yasai-Ardekani 1986) angewendet werden. Bei der Analyse von Zusammenhangen zwischen den planungsbezogenen Aspekten kommen vorwiegend einfache Analyseverfahren zum Einsatz (vgl. Chakravarthy 1987, Piercy 1987, Schaffer/Weber/Willauer 2001) oder die Analysen beruhen auf einer relativ kleinen

28

Kapitel 2

Datenbasis (vgl. z.B. Grinyer/Al-BazzazAfasai-Ardekani 1986, Piercy 1984, Stasch/Lanktree 1980). Einige der Studien, die eine inhaltlich begriindete Konzeptualisierung empirisch uberpriifen, fiihren zwar eine Konstruktmessung auf Dimensionsebene, nicht aber auf Ebene des Phanomens hoherer Ordnung durch (vgl. John/Martin 1984, Menon et al. 1999). Lediglich Segars/ Grover/Teng (1998) und Venkatraman/Ramanujam (1987) erfiillen die Forderung nach einer mehrdimensionalen empirischen Uberprlifung „to enhance confidence in the proposed conceptualization" (Das/Zahra/Warkentin 1991, S. 979). Allerdings haben ihre Arbeiten einen anderen inhaltlichen Fokus als die vorliegende: Segars/Grover/Teng (1998) beschaftigen sich im Wesentlichen mit dem Planungsprozess bzw. dessen Ausrichtung (,internal coalignment'), wahrend Venkatraman/Ramanujam (1987) weniger die Planung konzeptualisieren bzw. bewerten, sondem den Erfolg eines Planungssystems danach bemessen, inwiefem sich das System selbst verbessert und die gestellten (Planungs-) Aufgaben erfiillt.

Grundlagen der Arbeit

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Grundlagen der Arbeit

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2.3.4 Literaturbestandsaufnahme zur funktionsubergreifenden Zusammenarbeit Die vierte Forschungsfrage beschaftigt sich mit funktionsbezogenen Wahmehmungsunterschieden zwischen MarketingA/^ertrieb und dem Controlling und deren Einfluss auf die Qualitat der marktbezogenen Planung. Dazu werden zunachst Studien aufgearbeitet, die sich generell mit funktionsbezogenen Besonderheiten und deren Auswirkungen auf die funktionsubergreifende Zusammenarbeit im Untemehmen beschaftigen. Danach gehen wir auf Studien ein, die sich konkret mit Marketing und Vertrieb sowie deren Einbindung in funktionstibergreifende Prozesse beschaftigen. AbschlieBend werden Forschungsergebnisse diskutiert, die speziell die funktionsiibergreifende Zusammenarbeit im Rahmen der Planung und Budgetierung thematisieren. Die Analyse der Zusammenarbeit verschiedener Funktionsbereiche im Untemehmen hat einiges Forschungsinteresse auf sich gezogen (vgl. Ching/Holsapple/Whinston 1992, Daft/ Lengel 1986, Daft/Weick 1984, Dearborn/Simon 1958, Dougherty 1992, Frankwick/Walker/ Ward 1994, Hutt 1995, Moussavi/Evans 1993, Teo/King 1997). Die Arbeitsteilung in Unternehmen ftihrt dazu, dass die einzelnen Funktionsbereiche unterschiedliche Ziele und eigenstandige Strategien verfolgen (vgl. Dearborn/Simon 1958, S. 142) und dadurch keine gemeinsame Sprache sprechen (vgl. de Ruyter/Wetzels 2000, S. 258, Hutt 1995, S. 352). Stattdessen werden die Aktivitaten, Wahmehmungen und Entscheidungen der Mitarbeiter verschiedener Funktionsbereiche von diesen (abteilungsspezifischen) Wahmehmungsschemata beeinflusst^ (vgl. Daft/Weick 1984, S. 294, Lord/Maher 1990, S. 11, Moussavi/Evans 1993, S. 92). Dougherty (1992, S. 182) spricht in diesem Zusammenhang von unterschiedlichen „departmental thought worlds", Fisher/Maltz/Jaworski (1997, S. 55) bestatigen verschiedene „worldviews [which] result in misunderstandings due to language dissimilarities, as well as conflicts in terms of goals, preferred solutions, and trade-offs". Wind/Robertson (1983, S. 14) konstatieren eine „disciplinary isolation" des Marketing. Durch die verschiedenen Erfahrungs-, Ausbildungs- und Karrierewege von Mitarbeitem aus unterschiedlichen Funktionsbereichen ist die interfunktionale Kommunikation haufig komplex (vgl. Daft/Lengel 1986, S. 564, Gupta/Raj/Wilemon 1986, S. 12ff., Shapiro 1977, S. 109), da Informationen z.T. unterschiedlich interpretiert werden (vgl. Daft/Lengel 1986, S. 556, Daft/Weick 1984, S. 286). Dies kann zu Problemen bei funktionsubergreifenden Prozessen ftihren, da eine unterschiedliche Interpretation von Informationen bzw. Priorisierung von Zielen im Entstehungsprozess zu Wahmeh-

Verschiedene Autoren haben sich zudem mit der Analyse von Wahmehmungsunterschieden in unterschiedlichen Kulturen beschaftigt (vgl. z. B. Aaker/Maheswaran 1997, Covaleski et al. 2003, Markus/Kitayama 1991, Morris/Peng 1994). Diese tragen tendenziell zu einer Verscharfung der ftinktionsbezogenen Wahmehmungsunterschiede bei. Da wir uns in der vorliegenden Arbeit jedoch auf die Wahmehmungsunterschiede von Mitarbeitem auf gleicher hierarchischer Ebene eines Untemehmens oder Geschaftsbereichs konzentrieren (also nicht auf das Verhaltnis zentrales Controlling-dezentrale Marketing- und Vertriebseinheiten im Ausland), wird interkulturellen Aspekten nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen. Sie sollen im weiteren Verlauf der Arbeit daher unberiicksichtigt bleiben.

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Kapitel 2

mungsunterschieden hinsichtlich (funktionsiibergreifender) untemehmensweiter Ziele und Strategien fuhren kann (vgl. Kim/Mauborgne 1991, S. 137, Rho/Hahm/Yu 1994, S. 28). Zudem konnen unterschiedliche Wahmehmungen Grundlage fiir gegenseitige Verdachtigungen und Unterstellungen sein (vgl. Frankwick/Walker/Ward 1994, S. 193, Sethi/Smith/Park 2001, S. 75, Thomas/Trevino 1993, S. 782). Zusammenfassend wollen wir Clare/Sanford (1984, S. 166) zitieren, die zu dem Schluss kommen, dass „the potential for interfunctional cooperation is low". Marketing und Vertrieb als Vertreter der Kunden im Untemehmen (vgl. dazu die Ausfiihrungen zur Ressourcenabhangigkeitsperspektive in Abschnitt 2.2.3) sind in eine Vielzahl von unternehmensinternen Aktivitaten und Entscheidungen eingebunden (vgl. Peters/Fletcher 2004, S. 741 f., Ruekert/Walker 1987, S. 12). So existieren zahlreiche Studien zur Einbindung des Marketing in die Neuproduktentwicklung (vgl. Bauer/Huber 1997, Brockhoff 1990, Domsch/Gerpott/Gerpott 1991, Griffin/Hauser 1996, Gupta/Raj/Wilemon 1986, Murray/Chao 2005, Olson/Walker/Ruekert 1995, Sethi/Smith/Park 2001, Song/Parry 1997 a, b, Song/Xie/ Dyer 2000, Tatikonda/Montoya-Weiss 2001) oder die Strategieformulierung (vgl. Hutt/Reingen/Ronchetto 1988, Walker/Ruekert 1987, Wind/Robertson 1983). Auch zu den Schnittstellen Vertrieb und Logistik (vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz 2004) sowie Marketing und Produktion finden sich einige Arbeiten, die unterschiedliche Ziele dieser Funktionsbereiche bestatigen (vgl. Adler 1995, Clare/Sanford 1984, Crittenden/Gardiner/Stam 1993, de Ruyter/Wetzels 2000, Fisher/Maltz/Jaworski 1997, Hagdom-van der Mejden/van Nunen/Ramondt 1994, O'Leary-Kelly/Flores 2002, Powers/Sterling/Wolter 1988, Shapiro 1977). Diese Studien offenbaren grundsatzlich unterschiedliche Zielsetzungen von Marketing bzw. Vertrieb und anderen unternehmensinternen Funktionsbereichen, so dass die Arbeit an gemeinsamen Projekten stets konflikttrachtig ist. Hinsichtlich der Schnittstelle zwischen Marketing/Vertrieb und dem Controlling existieren unseres Wissens bisher nur wenige wissenschaftliche Studien. Diese werden im Folgenden kurz erlautert: • Die Studie von Ratnatunga/Hooley/Pike (1990) thematisiert das Verstandnis der Arbeit des jeweils anderen Funktionsbereichs. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass „the members of the marketing function are far more knowledgeable about accounting matters than the members of the accounting function are of marketing aspects. [...] However, in today's market-oriented industrial environment, a knowledge of the principles of marketing is crucial for management accountants, if they are to service the function that generates the orders adequately. The present level of education and training of accounting staff in marketing aspects is still too low" (Ratnatunga/Hooley/Pike 1990, S. 34). • Ahnliche Ergebnisse publizieren Homburg et al. (2000 a, b). Sie stellen eine geringe Anpassung des Controlling und seiner Systeme an die Informationsbediirfnisse der Nutzer sowie deren Art der Informationsnutzung fest. So uberwiegt bei den intemen Kunden der

Grundlagen der Arbeit

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Kostenrechnung (namlich dem Top Management und der Marketing- und Vertriebsleitung) die konzeptionelle Nutzung von Kostenrechnungsinformationen. Controllinginformationen werden von Managem also eher zur Erweiterung der Wissensbasis iiber den Bereich und die Situation genutzt denn als (der traditionellen Sichtweise entsprechend) konkretes Fundament von Entscheidungen (vgl. Homburg et al. 2000a, S. 251 f.). • Karlshaus (2000) untersucht die Erfolgsauswirkungen der unterschiedlichen Nutzungsarten von Kostenrechnungsinformationen. Dabei zeigt er, dass deren instrumentelle Nutzung im Marketing einen negativen Effekt auf den relativen Marktanteil des Untemehmens hat, wahrend die konzeptionelle Nutzung einen signifikant positiven Effekt auf den relativen Marktanteil austibt. • Die Arbeit von Nauta/Sanders (2001) beschaftigt sich mit den Auswirkungen von wahrgenommenen Zieldivergenzen zwischen Marketing und Controlling wahrend der Planerstellung. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass das Vorhandensein von Zieldivergenzen die Haufigkeit und die Intensitat von Konflikten signifikant positiv beeinflusst (vgl. Nauta/Sanders 2001, S. 333). Das Vorhandensein starker Unterschiede zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling bezuglich der marktbezogenen Planung wird durch zahlreiche praxisbezogene Arbeiten gesttitzt. So werden Marketing und Vertrieb als eher verkaufs- und aktivitatsgetrieben bezeichnet, wahrend Controller eher auf Basis von Planen und Zahlen agieren (vgl. Schaffer/Weber 1999, S. 21, Wascher 2000, S. 8, Winkelmann 2003, S. 491). Pohl (2003, S. 11) fordert fur das Controlling „die Abkehr von einem stark fmanzgepragten Profil und die Entwicklung hin zu einem Business Partner, der die geschaftlichen Opportunitaten erkennt und versteht". Wahrend der Planung und Budgetierung, wenn also die Ressourcen fur die kommende Periode verteilt werden, sind die unterschiedlichen Ziele der Organisationsmitglieder besonders deutlich (vgl. Rotemberg/Saloner 1995, S. 630), was eine gemeinsame erfolgreiche Planung erschwert (vgl. Sabath/Whipple 2004, S. 2f, Volkema 1986, S. 267). Eine unterschiedliche Nutzung von Planen und Budgets wurde bereits bei Controlling und F&E beobachtet (vgl. z.B. Dunk/Kilgore 2004, Rockness/Shields 1988). In einem Vergleich von Budgetierungsprozessen in Marketing und F&E zeigte sich, dass die Einbindung von Mitarbeitem in die Budgetierung im Falle des F&E-Bereichs vorteilhaft ist. Hingegen ergab sich fiir das Marketing, dass bei der Budgetierung eine Beriicksichtigung von Controllinginformationen zu einem realistischeren Budget fiihrt als die Einbindung der Mitarbeiter (die eher zu niedrige Ziele planen, vgl. Brownell 1985, S. 510). Auch zwischen Marketing und Produktion bestehen planungsbezogene Unterschiede: Wahrend das Marketing eher Flexibilitat, hohere Bestande und freie Produktionskapazitaten favorisiert, um Kunden schnell bedienen zu konnen, ist die Fertigung an einer effizienten Produktion und genauen Prognosen interessiert (vgl. Karabuk/Wu 2002, S. 743, O'Leary-Kelly/Flores 2002, S. 221, Sanders/Ritzman 2004, S. 526).

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Kapitel 2

Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass zahlreiche Studien das Vorhandensein funktionsbezogener Ziel- und Wahmehmungsunterschiede nachgewiesen haben. Es wird femer gezeigt, dass diese Wahmehmungsunterschiede insbesondere zwischen Marketing/Vertrieb und anderen Funktionsbereichen eines Untemehmens beobachtet werden konnen. Aus den wenigen wissenschaftlichen Studien sowie den praxisbezogenen Aussagen folgem wir, dass diese Wahmehmungsunterschiede auch zwischen MarketingA^ertrieb und ControUing vorHegen. Im letzten Abschnitt wird zudem gezeigt, dass funktionsbezogene Wahmehmungsunterschiede auch im Rahmen der Planung und Budgetiemng zu beobachten sind: Sie betreffen dabei einerseits den Prozess der Planerstellung und andererseits die Art der Nutzung. Diese beiden Aspekte werden daher in der vorUegenden Arbeit genauer untersucht (vgl. Kapitel 6).

2.3.5 Zusammenfassung der Literaturbestandsaufnahme Dieser Abschnitt schliefit die Literaturbestandsaufnahme ab und fasst deren wesentliche Erkenntnisse zusammen. Zunachst sind wir auf die ftir diese Arbeit relevanten Literaturfelder und deren Bezug zur Planung eingegangen. Die wichtigsten Arbeiten dieser Literaturfelder wurden im Folgenden problembezogen (namlich hinsichtlich ihres Beitrags zur Beantwortung unserer Forschungsfragen) in den Abschnitten 2.3.1 bis 2.3.4 ausgewertet. Abschnitt 2.3.1 thematisiert Arbeiten, die sich mit der Konzeptualisiemng der Planung bzw. deren Qualitat beschaftigen. In Bezug auf unsere erste Forschungsfrage erkennen wir sowohl inhaltliche wie auch methodische Defizite, die uns in der Annahme bestarken, dass unsere erste Forschungsfrage eine Liicke in der bisherigen Forschung aufgreift. In inhaltlicher Hinsicht analysieren die bestehenden Arbeiten relativ viele verschiedene Qualitatsaspekte der (marktbezogenen) Planung. Diese betreffen jedoch sowohl planungsbezogene Aspekte als auch ,planungsfremde' Aspekte, die der Planung entweder vorgelagert oder Ergebnis der Planung sind. Unseres Erachtens sind diese ,planungsfremden' Faktoren daher Determinanten oder Erfolgsauswirkungen der Qualitat der (marktbezogenen) Planung und konnen daher nicht Bestandteil einer Konzeptualisierung derselben sein. Femer stellen wir fest, dass sich die planungsbezogenen Faktoren im Wesentlichen auf (Qualitats-) Aspekte des Planungsprozesses und inhaltliche Aspekte des Plans beziehen. Die Analyse eines zentralen Aspekts der Planung, namlich die Anwendung von Planen, unterbleibt fast vollstandig. Die empirischen Arbeiten zeigen im Hinblick auf die Konzeptualisiemng der Qualitat der Planung im Allgemeinen bzw. der marktbezogenen Planung im Speziellen gewisse konzeptionelle und methodische Defizite. Erste empirische Arbeiten unterscheiden zwischen ,planners' und ,nonplanners', d.h., die Qualitatsbestimmung erfolgt uber die bloBe Existenz der Planung (vgl. hierzu die friihen Arbeiten zur Erfolgsanalyse der strategischen Planung, die bei Boyd 1991 und Miller/Cardinal 1994 diskutiert werden). Aktuellere Arbeiten verwenden hauptsachlich stmkturentdeckende Verfahren, wie die Clusteranalyse, die exploratorische Faktorenanalyse

Grundlagen der Arbeit

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Oder die Diskriminanzanalyse, um iiber Verdichtungen auf Subjekt- oder Objektseite Riickschliisse auf Qualitatsmerkmale der Planung zu Ziehen. Methodisch anspruchsvolle Uberprtifungen von theoretisch fundierten Konzeptualisierungen sind die Ausnahme. In Abschnitt 2.3.2 wird die Literatur zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der (marktbezogenen) Planung aufgearbeitet. Ein wesentlicher Unterschied betrifft die Erfolgsauswirkungen auf individueller und organisationaler Ebene. Die Arbeiten zu den Erfolgsauswirkungen der Planung auf individueller Ebene, d. h. auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter, zeigen die hohe Bedeutung der Einbindung der Mitarbeiter in die Planung sowie der Fairness des Planungs- und Budgetierungsprozesses auf die Akzeptanz des Plans, die Leistungsfahigkeit der Mitarbeiter sowie das Commitment zum Untemehmen. Wahrend diese Faktoren als wichtig fur die spatere Anwendung des Plans erachtet werden, fmdet man uberraschenderweise auf organisationaler Ebene kaum Studien, die die Erfolgsauswirkungen der Anwendung des Plans untersuchen. Da die Anwendung von Planen entscheidend fur die Erreichung der mit der Planung verfolgten Ziele ist, erscheint uns dieses Defizit der bestehenden Literatur als gravierend und rechtfertigt eine detaillierte Untersuchung, wie sie unsere zweite Forschungsfrage thematisiert. In der Literatur wird auf organisationaler Ebene viel eher der Einfluss prozessbezogener Aspekte der (groBtenteils strategischen) Planung auf diverse ErfolgsgroBen untersucht. Diese umfassen wirtschaftliche GroBen wie die Profitabilitat aber auch marktbezogene ErfolgsgroBen, die Schaffung von Wert fiir die Anteilseigner oder untemehmensinterne Aspekte wie die Forderung von Marktorientierung oder die Anpassung der Organisationsstruktur. Da sich die vorliegende Arbeit mit der operativen Planung beschaftigt, deren Ziel die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit auf Basis gegebener Potenziale ist, erscheinen die beiden erstgenannten ErfolgsgroBen relevant: die Effizienz der Untemehmensaktivitaten und marktbezogene ErfolgsgroBen. Die bestehende Uneinigkeit verschiedener Studien zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der (marktbezogenen) Planung legt zudem nahe, dass Variablen existieren, die den Zusammenhang zwischen einzelnen Aspekten der Planung sowie den ErfolgsgroBen moderieren. Die Literaturbestandsaufnahme rechtfertigt demnach auch die Untersuchung von (situationsbedingten) Variablen, die die Qualitat-Erfolgs-Beziehung moderieren. In Abschnitt 2.3.3 wird die Literatur zu den Determinanten der Planung bzw. deren Qualitat diskutiert. Die zahlreichen Studien untersuchen verschiedene Einflussfaktoren der betrieblichen Planung, deren Wirkung auf die Planung jedoch nicht einheitlich ist. Die Griinde hierftir sehen wir hauptsachlich im methodischen Bereich. Dafiir spricht einerseits eine unzureichende Operationalisierung der abhangigen Variable: Chakravarthy (1987) fragt z. B. die Effektivitat der Planung als ,Single-Item' iiber eine ftinfstufige Likert-Skala mit den Ankerpunkten ,Poor' bis ,Excellent' ab. Andererseits wird bisher nur in Ausnahmefallen das Vorhandensein von nichtlinearen Effekten untersucht, obwohl die z.T. widerspriichlichen Erkenntnisse der bestehenden Arbeiten dies nahe legen. Das bisher wenig stimmige Bild der Determinanten und ihrer Wirkung auf die Planung unterstreicht die Berechtigung von For-

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Kapitel 2

schungsfrage drei nach einer umfassenden Analyse der Determinanten der Qualitat der marktbezogenen Planung. In inhaltlicher Hinsicht liefert die bestehende Forschung uns hierzu einige Anregungen. Generell konnen zwei Arten von Determinanten identifiziert werden. Zum Ersten absatzmarktbezogene Aspekte, wie die Umwelt des Untemehmens und dessen Leistungsprogramm, die den Gegenstand der marktbezogenen Planung betreffen. Zum Zweiten untemehmensinteme Aspekte, die die Planung uber das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Diese Aspekte umfassen die Ausrichtung der Vergiitungssysteme sowie die Organisationsstruktur, deren Einfluss auf die Planung empirisch bestatigt wurde. Femer wird die Bedeutung einer integrierten Planung im Untemehmen betont. Daher scheint auch die Einbindung der operativen Planung in ein iibergeordnetes Entscheidungs- und Kontrollsystem eine wesentliche Rolle fiir die Qualitat der marktbezogenen Planung zu spielen. SchlieBlich weisen die Ergebnisse der Strategieimplementierungsforschung auf eine hohe Bedeutung der Unternehmenskultur, insbesondere deren marktorientierte Auspragung, fur die Umsetzung von (Marketing-) Strategien bin. Forschungsfrage vier thematisiert Unterschiede zwischen den an der Planung beteiligten Funktionsbereichen, d. h. Marketing/Vertrieb einerseits und Controlling andererseits. Hierzu existieren nach derzeitigem Kenntnisstand keine veroffentlichten Studien (vgl. Abschnitt 2.3.4). Einige Anregungen fiir die vorliegende Arbeit konnen aus praxisorientierten Beitragen sowie wissenschaftlichen Studien zu generellen Unterschieden zwischen Funktionsbereichen gewonnen werden. Sie implizieren Wahrnehmungsunterschiede sowohl im Rahmen der funktionsubergreifenden Zusammenarbeit als auch hinsichtlich der Nutzung der Ergebnisse. Die Literaturbestandsaufnahme unterstreicht demnach auch die Berechtigung unserer vierten Forschungsfrage.

2.4

Konzeptioneller Rahmen der Arbeit

Auf Basis der theoretischen Uberlegungen (vgl. Abschnitt 2.2) sowie der Erkenntnisse der Literaturbestandsaufnahme (vgl. Abschnitt 2.3) wird in diesem Abschnitt der konzeptionelle Rahmen der Arbeit aufgestellt. Gegenstand der Untersuchung ist die Betrachtung der Qualitat der marktbezogenen Planung sowie ihrer Erfolgsauswirkungen und Determinanten. Wie in Abbildung 2-2 ersichtlich, wird damit die gesamte kausale Wirkungskette betrachtet. Forschungsfrage eins beschaftigt sich mit der Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung. Die Aufarbeitung der bestehenden Literatur zeigt bisher zwei (Qualitats-) Aspekte der Planung: den Planungsprozess und den Inhalt des Plans. DefmitionsgemaB (vgl. Abschnitt 2.1) und gestiitzt durch die Aussagen der Strategieforschung wird die Anwendung des marktbezogenen Plans ebenfalls in die Konzeptualisierung miteinbezogen. Die Qualitat der marktbezogenen Planung wird demnach als dreidimensionales Konstrukt konzeptualisiert.

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Die drei Dimensionen werden Qualitat des Planungsprozesses, Qualitat des marktbezogenen Plans und Anwendung des marktbezogenen Plans benannt. Bei der im dritten Kapitel folgenden Konzeptualisierung der Qualitatsdimensionen wird auf den Biirokratieansatz von Max Weber (vgl. Abschnitt 2.2.2) und die Informationsokonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1) zuriickgegriffen. Die Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung bildet das Kemstiick der Arbeit, da hierdurch das mittlere Glied der kausalen Kette in Abbildung 2-2 gebildet wird. Im weiteren Verlauf wird untersucht, welche Erfolgsauswirkungen die Qualitat der marktbezogenen Planung hat (Forschungsfrage zwei) und welche Faktoren diese beeinflussen (Forschungsfrage drei). Die zweite Forschungsfrage hat die Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung zum Thema. Als mogliche Erfolgsvariablen werden im Rahmen der Literaturbestandsaufnahme markterfolgsbezogene und effizienzbezogene GroBen identifiziert (vgl. Abschnitt 2.3.2). Die theoretische Ableitung der Hypothesen zu den Erfolgsauswirkungen der einzelnen Qualitatsdimensionen erfolgt unter Riickgriff auf das Konzept der Informationsnutzung (vgl. Abschnitt 2.2.4) und die Ressourcenabhangigkeitsperspektive (vgl. Abschnitt 2.2.3). Zudem wird untersucht, ob es Situationen gibt, in denen die verschiedenen Nutzungsarten des Plans besonders vorteilhaft oder unvorteilhaft sind. Es geht also darum, moderierende Faktoren zu identifizieren und deren Einfluss zu testen. Die Untersuchung der Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung sowie die Uberpriifung moderierender Effekte erfolgt im vierten Kapitel. Forschungsfrage drei thematisiert die Einflussfaktoren der Qualitat der marktbezogenen Planung. Im Rahmen der Literaturbestandsaufnahme haben wir zwei Kategorien von relevanten EinflussgroBen identifiziert: Sie beziehen sich einerseits auf den Gegenstand der Planung (also z. B. auf das Marktumfeld oder das Leistungsangebot des Untemehmens) und andererseits auf den Kontext, innerhalb dessen der Plan entsteht (also z. B. das Managementsystem und die Untemehmenskultur, vgl. Abschnitt 2.3.3). Da die Literaturbestandsaufnahme sowie die Informationsokonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1) Hinweise auf das Vorhandensein von nichtlinearen Einfliissen einzelner Determinanten geben, wird zur Beantwortung von Forschungsfrage drei nicht nur die Starke des Einflusses iiberprtift, sondem auch die Art des Einflusses der verschiedenen Determinanten. Dies erfolgt im fiinften Kapitel der Arbeit. Die Forschungsfragen eins bis drei schaffen somit ein umfassendes Verstandnis der Qualitat der marktbezogenen Planung auf Untemehmensebene. Die vierte Forschungsfrage untersucht die Qualitat der marktbezogenen Planung als funktionsiibergreifenden Prozess, der eine intensive Zusammenarbeit von Marketing/Vertrieb und Controlling erfordert. Wie die Literaturbestandsaufnahme zeigt, bergen funktionsubergreifende Prozesse grundsatzlich die Gefahr von Wahmehmungsunterschieden (vgl. Abschnitt 2.3.4). Dabei wird zunachst uberpruft, ob

Kapitel 2

54

gemaB dem Konzept der Informationsnutzung unterschiedliche Wahmehmungen beziiglich der Erfolgswirksamkeit verschiedener Plannutzungsarten vorliegen. Dariiber hinaus wird getestet, inwiefem sich Wahmehmungsunterschiede im Rahmen der Planerstellung auf die Anwendung des marktbezogenen Plans im Untemehmen auswirken. Der konzeptionelle Rahmen der Arbeit wird in Abbildung 2-2 grafisch dargestellt. Einflussfaktoren

Forschungsfrage 2b

Erfolgsauswirkungen ' Markterfolg

' absatzmarktbezogene Einflussfaktoren - unternehmensinteme Einflussfaktoren

' unternehmensinteme Effizienz

• Qualitatswahrnehmung der marktbezogenen Planung durch MarketingA/ertrieb

Forschungsfrage 4

Forschungsfrage 4 ' Qualitatswahrnehmung der marktbezogenen Planung durch das Controlling

Abbildung 2-2: Konzeptioneller Rahmen der Arbeit

2.5

Empirische Basis der Arbeit

Zur Beantwortung der eingangs der Arbeit formulierten Forschungsfragen (vgl. Abschnitt 1.2) werden Hypothesen aufgestellt, die anschlieBend empirisch uberpriift werden. Dieser Abschnitt der Arbeit widmet sich der empirischen Basis der Untersuchung. Dazu werden zunachst der Verlauf der Datenerhebung sowie die Datengrundlage (vgl. Abschnitt 2.5.1) und anschlieBend die Methoden der Datenanalyse dargestellt (vgl. Abschnitt 2.5.2). Ebenso wie bei der Darstellung der theoretischen Grundlagen geht es bei den methodischen Grundlagen nicht um eine vollstandige Diskussion der Verfahren, sondem lediglich um die Erlauterung der grundlegenden Aspekte.

Grundlagen der Arbeit

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2.5.1 Datenerhebung und Datengrundlage Im Rahmen des Designs von empirischen Untersuchungen sind verschiedene Entscheidungen zu treffen. Diese betreffen die Definition der Grundgesamtheit, die Befragungsform, die Bildung der Stichprobe, die Analyseeinheit, die Auswahl der Ansprechpartner sowie die Erstellung des Fragebogens (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 188ff.). Nach einer ersten Phase der Literaturrecherche haben wir 17 semistrukturierte Interviews mit Managem gefuhrt, die fiir die marktbezogene Planung in ihrem Untemehmen verantwortlich sind. Dabei wurden Untemehmen aus verschiedenen Branchen befragt. Auf Basis dieser Gesprache wurden bestimmte Branchen aus der Grundgesamtheit ausgeschlossen, da sie eine reine Projektplanung betreiben. Die Grundgesamtheit der vorliegenden Untersuchung umfasst alle Untemehmen, die regelmaBig eine kurzfristige marktbezogene Planung erstellen. Nicht zur Gmndgesamtheit gehoren Untemehmen, deren marktbezogene Planung auf Gmnd des hohen Werts einzelner Auftrage sowie der geringen Anzahl an Auftragen eigentlich eine Projektplanung ist, wie z. B. in den Branchen Bau oder Anlagenbau. Die Beantwortung der Forschungsfragen erfordert eine relativ groBe Stichprobe, da sie mit Hilfe von dependenzanalytischen Verfahren, insbesondere der Kausalanalyse, erfolgt. AuBerdem werden Reliabilitat und Validitat der eingesetzten empirischen Messinstmmente anhand von modernen und leistungsfahigen Analyseverfahren uberpruft (vgl. Homburg/Baumgartner 1995 b, S. 1093). Als kostengunstigste und effizienteste Form der Erhebung wurde daher die standardisierte schriftliche Befragung gewahlt (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2001, S. 93 ff., Homburg/Krohmer 2003, S. 201). Eine aus Reprasentativitatsgriinden wunschenswerte Beriicksichtigung aller existierenden Branchen wiirde eine zu groBe Stichprobe bedingen, weshalb eine Eingrenzung der betrachteten Branchen vorgenommen wurde. Der Fokus liegt dabei auf Branchen, die einerseits eine gewisse gesamtwirtschaftliche Bedeutung aufweisen, sich andererseits jedoch hinsichtlich der Planungsaktivitaten unterscheiden, d. h. untereinander geniigend Varianz besitzen. So wurden schlieBlich die folgenden Branchen ausgewahlt: Automotive (Automobilhersteller und -zulieferer), Finanzdienstleistungen (FDL; Banken und Versichemngen), Chemie/Pharma, Handel, Maschinenbau, Konsumgiiter sowie Energie- und Wasserversorgung. Fiir diese Branchen wurden von einem kommerziellen Adressanbieter (Bedirect, Gutersloh) Adressen gekauft. Es wurde innerhalb der Branchen eine Schichtung nach UmsatzgroBe und Mitarbeiterzahl vorgenommen (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 229 f). Dabei wurden ausschlieBlich Untemehmen mit mindestens 100 Mitarbeitem und mindestens 25 Mio. € Umsatz ausgewahlt. Da die marktbezogene Planung erst ab einer gewissen UntemehmensgroBe sinnvoll ist, wurde auf diese Weise sichergestellt, dass die ausgewahlten Untemehmen gmndsatzlichen Planungsbedarf haben (vgl. Ramanujam/Venkatraman/Camillus 1986, S. 354).

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Kapitel 2

Als Analyseeinheit fungiert ein Untemehmen und seine Planungsaktivitaten. Wenn ein Untemehmen aus verschiedenen Geschaftsbereichen besteht, deren Planungsaktivitaten sich stark voneinander unterscheiden, wurden die Untemehmen gebeten, die Planungsaktivitaten und das entsprechende Umfeld des groBten Geschaftsbereichs zu bewerten. Als Ansprechpartner haben wir den Verantwortlichen fur die marktbezogene Planung definiert. Die Befragung eines solchen Schlusselinformanten (,key informant') zur Bewertung institutioneller Phanomene ist insbesondere aus Validitatsgrunden umstritten (vgl. John/Reve 1982, Kumar/Stem/Anderson 1993, Phillips 1981, Wilson/Lilien 1992) und stellt besondere Anforderungen an die Auswahl der ,key informants' (vgl. Kumar/Stem/Anderson 1993, S. 1634). Da die Verantwortung fiir die marktbezogene Planung in vielen Untemehmen nicht einheitlich einem bestimmten Funktionsbereich zuzuordnen ist, haben wir alle Untemehmen der Stichprobe vor dem Versand des Fragebogens kontaktiert und den Verantwortlichen fiir die marktbezogene Planung erfragt. Auf diese Weise konnte sichergestellt werden, dass unabhangig von der organisationalen Einordnung der marktbezogenen Planung besonders geeignete ,key informants' als Ansprechpartner der Studie fungieren. In die Fragebogenentwicklung sind die Erkenntnisse aus den theoretischen Voriiberlegungen sowie der Literaturbestandsaufnahme eingeflossen. Zusatzlich hilfreich waren die Erkenntnisse aus den 17 geftihrten Interviews. Wie in der Literatur gefordert (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 234), wurde der Fragebogen vor dem endgultigen Versand acht Planungsverantwortlichen mit der Bitte um kritische Durchsicht vorgelegt. Bewertet wurden hierbei die Verstandlichkeit und Neutralitat der Formulierungen sowie Aufbau und Lange des Fragebogens (vgl. Hunt/Sparkman/Wilcox 1982, S. 265 ff.). Ende Marz 2004 wurden 1 908 Fragebogen an die vorab identifizierten Verantwortlichen fiir die marktbezogene Planung mit der Bitte verschickt, den Fragebogen selbst auszufiillen oder an entsprechend geeignete Personen im Untemehmen weiterzuleiten (vgl. zu dieser Vorgehensweise Diamantopoulos/Schlegelmilch 1996, Mitchell/Brown 1997). Die Befragung wurde unter dem Dach des Instituts tiir Marktorientierte Untemehmensfuhmng (IMU) durchgefuhrt. Als Teilnahmeanreiz fiir die Auskunftspersonen wurden zwei kostenlose Arbeitspapiere des IMU im Wert von 50€ (sofortiger Versand nach Eingang des Fragebogens) sowie ein Ergebnisbericht der Studie (Versand nach Abschluss der Studie) angeboten. Nach vier Wochen wurden die Nicht-Antworter telefonisch kontaktiert und nochmals um die Teilnahme an der Studie gebeten. Durch unzustellbare Post und Riickfragen im Rahmen des Nachtelefonierens stellten sich 242 Untemehmen als nicht geeignet fur die vorliegende Studie heraus (die am haufigsten angefiihrten Griinde waren zu geringe GroBe und Insolvenz). Die bereinigte StichprobengroBe umfasst daher 1 666 Untemehmen. Insgesamt gingen 287 Fragebogen ein, von denen neun nicht verwertbar waren. Die effektive Stichprobe (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 224) besteht somit aus 278 Fragebogen, was einer Riicklaufquote von 17,2% ent-

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spricht. Dieser Wert erscheint zwar auf den ersten Blick gering, wenn man ihn allerdings mit den Riicklaufquoten jtingst veroffentlichter Studien zur Planung vergleicht (vgl. Greenley/Bayus 1994: 11% bzw. 18%, Schaffer/Willauer 2002: 7,1%, Slotegraaf/Dickson 2004: 13,1 %) erscheint der Wert als durchaus zufrieden stellend. Neben dieser Haupterhebung wurde noch eine weitere Erhebung durchgefiihrt. Die vierte Forschungsfrage der Arbeit beschaftigt sich mit den unterschiedlichen Wahmehmungen der Planung in MarketingA^ertrieb (,information owner') und Controlling (,process owner'). Daher wurden die Ansprechpartner im Fragebogen gebeten, ihre Hauptansprechpartner im jeweils anderen Bereich zu nennen (falls die Verantwortung flir die marktbezogene Planung im Controlling lag wurde der Hauptansprechpartner in Marketing/Vertrieb erfragt, falls die Verantwortung in Marketing oder Vertrieb lag, wurde der Hauptansprechpartner im Controlling erfragt). Dieser bekam dann einen verkiirzten Fragebogen zugesendet mit der Bitte, auch an unserer Befragung teilzunehmen. Zur Erhohung der Teilnahmewahrscheinlichkeit wurde im Anschreiben darauf hingewiesen, dass wir den Adressaten auf Empfehlung eines Kollegen kontaktieren, der an unserer Studie bereits teilgenommen hat. Von den 278 verwertbaren ,Erst-Fragebogen' konnten in 254 Fallen Ansprechpartner aus dem jeweils anderen Funktionsbereich ermittelt werden. Von diesen 254 verschickten Fragebogen wurden 115 Fragebogen zuriickgesandt. Ein Fragebogen konnte aufgrund unvollstandiger Angaben nicht genutzt werden. Dies entspricht einer zufrieden stellenden Rucklaufquote von 44,9%. Von 114 Untemehmen Hegen demnach jeweils zwei ausgeftillte Fragebogen vor: einer von einem Ansprechpartner aus dem Controlling und einer von einem verantwortlichen Manager aus Marketing bzw. Vertrieb. Dieser Datensatz wird im Folgenden als ,Dyaden-Stichprobe' bezeichnet. Ein wichtiges Merkmal im Rahmen der Stichprobenauswahl ist die Reprasentativitat der effektiven Stichprobe. Diese wird insbesondere durch ungleichmaBige Antwortverweigerung verletzt (vgl. Colombo 2000, S. 85, Homburg/Krohmer 2003, S. 227). Der dazu entwickelte Test auf Non-Response-Bias von Armstrong/Overton (1977) greift dieses Problem auf Er fuBt auf der Beobachtung, dass das Antwortverhalten von Nicht-Antwortem (bei schriftlichen Befragungen) dem Antwortverhalten von spaten Antwortem ahnlicher ist als dem Antwortverhalten von frtihen Antwortem (vgl. Armstrong/Overton 1977, S. 396 ff). Zur Oberpriifung des Vorliegens eines Non-Response-Bias wurden die Fragebogen der Hauptstichprobe anhand des Rucklaufdatums in zwei gleich groBe Gmppen (frtihe Antworter vs. spate Antworter) eingeteilt und die Mittelwerte von zentralen Indikatorvariablen miteinander verglichen. Es traten keine signifikanten Mittelwertunterschiede auf Somit liegt kein Hinweis auf einen NonResponse-Bias vor.

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1 Zusammensetzung der Stichprobe nach ... Automotive 1 ... BranchenzugehGrigkeit Finanzdienstleistungen Chemie/Pharma Handel Maschinenbau KonsumgiJter Versorger Sonstige I ... jahrlichem Umsatz der 1 000 Mio. € < 200 Mitarbeiter ... Mitarbeiterzahl 200 bis 499 Mitarbeiter 500 bis 999 Mitarbeiter 1 000 bis 2499 Mitarbeiter 2 500 bis 5000 Mitarbeiter > 5000 Mitarbeiter ... Position des Ansprechpartners

Tabelle 2-8:

LeiterControiling/Unternehmenspianung Leiter Vertrieb Leiter Marketing Leiter Marketing-A/ertriebscontrolling Mitglied des Vorstands/der Geschaftsfiihrung Sonstige

Dyaden-Stichprobe (n = 114) 12% 30% 7% 10% 11% 7% 8% 15% 4% 13% 16% 24% 20% 10% 13% 6% 15% 30% 24% 15% 10%

Hauptstichprobe (na278) 17% 21% 7% 11% 11% 11% 11 % 11 %

4%

1

12% 15% 24% 15% 15% 15% 8% 19% 26% 24% 11 % 12%

n = 392 50% 16% 6% 9% 7% 12%

Beschreibung der Stichprobe

Die Zusammensetzung der Stichprobe ist in Tabelle 2-8 dargestellt. Man sieht sowohl die Merkmale der Hauptstichprobe als auch die Merkmale der ,Dyaden-Stichprobe'. Da die Anzahl der verschickten Fragebogen pro Branche gleich hoch war, zeigt sich in Tabelle 2-8, dass Unternehmen aus dem Bereich Finanzdienstleistungen leicht tiberreprasentiert sind und Unternehmen aus dem Bereich Chemie/Pharma unterdurchschnittlich teilgenommen haben. Dies wird jedoch nicht als so gravierend angesehen, dass grundsatzlich Zweifel an der Qualitat der Stichprobe angebracht waren, und deckt sich mit dem beobachteten Antwortverhalten bei anderen Studien (vgl. z. B. Bucerius 2004, Schafer 2002). Bezuglich der GroBenverteilung der teilnehmenden Unternehmen fallt auf, dass die Stichprobe eine ausgewogene Mischung von kleinen und groBen Unternehmen enthalt (der geringe Anteil kleiner Unternehmen war im Rahmen der Stichprobenbildung festgelegt worden). Die GroBenverteilung zwischen Hauptund Zweitstichprobe weist keine wesentlichen Unterschiede auf. 50% der Beantworter des Fragebogens haben Leitungsfunktionen im Controlling bzw. einer Planungsabteilung inne, lediglich 31 % bekleiden eine Position im Marketing- oder Vertriebsbereich (Leiter Marketing, Leiter Vertrieb oder Leiter Marketing-ZVertriebscontrolling). Demnach liegt die Verantwortung fiir die marktbezogene Planung deutlich haufiger im Controlling als in Marketing

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Oder Vertrieb. Der hohe Anteil an Ansprechpartnem in hierarchisch hohen Positionen in Marketing, Vertrieb oder Controlling lasst uns vermuten, dass die Adressaten iiber ein hohes MaB an Kompetenz zur Bewertung der Planungsaktivitaten aber auch zur Bewertung des unternehmensextemen und innerbetrieblichen Umfelds verftigen. 2.5.2 Methodische Grundlagen Im Folgenden werden die methodischen Grundlagen der Arbeit dargestellt: zunachst die Grundlagen der Konstruktmessung sowie die eingesetzten Gutekriterien (vgl. Abschnitt 2.5.2.1), anschlieBend die verwendeten Verfahren der Dependenzanalyse (vgl. Abschnitt 2.5.2.2). Die vorgestellten Kriterien und Methoden werden herangezogen, urn die theoretisch abgeleiteten Konzeptualisierungen und Wirkungsbeziehungen empirisch zu tiberpriifen. Die folgenden Ausfiihrungen sollen daher lediglich ein problembezogenes Verstandnis der verwendeten Methoden schaffen. Wir erheben nicht den Anspruch, die einzelnen Methoden und Verfahren erschopfend zu diskutieren. 2.5.2.1 Grundlagen der Konstruktmessung und Gutekriterien Viele der in der sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Forschung untersuchten Objekte entziehen sich einer direkten Messung, da sie als nicht beobachtbar gelten (vgl. Homburg/ Pflesser 2000, S. 633). Es werden daher theoretische Konstrukte gebildet, die als „abstract unobservable properties or attributes of a social unit or entity" (Bagozzi/Phillips 1982, S. 465) indirekt gemessen werden konnen. Zur Messbarmachung miissen theoretische Konstrukte zunachst inhaltlich beschrieben \yerden (Konzeptualisierung), anschlieBend erfolgt die Entwicklung eines Messinstruments bzw. einer Messskala (Operationalisierung). Bei der Operationalisierung bedient man sich empirisch erfassbarer GroBen, so genannter Indikatorvariablen, die das theoretische Konstrukt reprasentieren und dessen inhaltliche Aspekte abbilden (vgl. Homburg/Dobratz 1998, S. 450, Homburg/Giering 1996, S. 6). Hierbei besteht die Moglichkeit, ein Konstrukt so zu behandeln, als ware es durch eine Indikatorvariable fehlerfrei erfassbar (,Single-Item'-Messansatz). Da dies die inhaltliche Aussagekraft des theoretischen Konstrukts jedoch einschrankt, ist dies nur bei sehr einfachen Konstrukten zu empfehlen (vgl. Gardner et al. 1998, S. 899 ff., Souchon/Diamantopoulos 1999, S. 144). Je komplexer der zu beschreibende Sachverhalt des Konstrukts ist, desto schwieriger gestaltet sich seine Abbildung iiber lediglich einen Indikator (vgl. Knox/Walker/Marshall 1999, S. 269 f.). Aus diesem Grund erfassen ,Multi-Item'-Ansatze ein Konstrukt iiber mehrere Indikatorvariablen. Da sich seit den 1970er Jahren die Verwendung von mehreren Indikatoren in der Marketingforschung durchgesetzt hat (vgl. BagozziA'i 1994, S. 25, Churchill 1979, S. 66, Diamantopoulos/Winklhofer 2001, S. 269), erfolgt die Messung der Konstrukte in der vorliegenden Arbeit - von einigen Ausnahmen abgesehen - jeweils iiber mehrere Indikatoren. Dies ermoglicht schlieB-

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lich auch eine Aussage zur Reliabilitat und Validitat eines Konstrukts (vgl. Churchill/Peter 1984, S. 365, Peter 1981, S. 133). Wie oben erlautert, geht man bei der Messung von theoretischen Konstrukten indirekt vor, indem sie nach einer inhaltlichen Abgrenzung iiber (messbare) Indikatorvariablen operationalisiert werden. Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Richtung der Kausalitat zwischen einem theoretischen Konstrukt und den es reprasentierenden Indikatorvariablen: Man unterscheidet die reflektive und die formative Bildung von Konstrukten (vgl. Bagozzi 1979, S. 15ff.). Bei reflektiven Konstrukten lost das theoretische Konstrukt das Antwortverhalten aus. Die Messung erfolgt dabei iiber eine breite Auswahl altemativer Indikatoren, die untereinander hohe Korrelationen aufweisen (vgl. Gerbing/Anderson 1988, S. 186, Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 200). Entgegengesetzte Kausalitat fmdet man bei formativen Konstrukten: Hier wird davon ausgegangen, dass sich das theoretische Konstrukt aus den ihm zugeordneten Indikatorvariablen konstituiert. Bei formativen Konstrukten beschreiben die einzelnen Indikatorvariablen mehr oder weniger unabhangige Teilbereiche des theoretischen Konstrukts (vgl. Bollen/Lennox 1991, S. 306, Eggert/Fassot 2003, S. 5). Ein solches Konstrukt kann beispielsweise durch Mittelwertbildung iiber alle Indikatorvariablen erfasst werden. In der vorliegenden Arbeit kommen sowohl reflektiv als auch formativ gemessene Konstrukte zur Anwendung. Von zentraler Bedeutung im Hinblick auf theoretische Konstrukte ist die Bewertung der Qualitat ihrer Messung, d. h. eine Aussage dariiber, wie gut ein theoretisches Konstrukt durch die Indikatorvariablen erfasst wird. Die folgenden Ausfuhrungen zu Giitekriterien gelten ausschlieBlich fiir reflektiv gebildete Konstrukte. Fiir formativ gemessene Konstrukte liegen zurzeit noch keine adaquaten Verfahren vor (vgl. Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 200, in der vorliegenden Arbeit werden fiir diese daher lediglich Mittelwert und Standardabweichung angegeben). Die Qualitat der empirischen Erfassung eines Konstrukts iiber beobachtbare Variablen lasst sich anhand der Reliabilitat (Zuverlassigkeit der Messung) und der Validitat (Gultigkeit der Messung) des Messinstruments beurteilen (vgl. Carmines/Zeller 1979, S. 11, Homburg/Giering 1996, S. 6, Homburg/Krohmer 2003, S. 223, Peter 1979, S. 6). Die Reliabilitat beschreibt die formale Genauigkeit der Messung, d.h. das AusmaB, in dem das Messverfahren frei von Zufallsfehlem ist (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2001, S. 87, Herrmann/ Homburg 2000, S. 23, Peter/Churchill 1986, S. 6). Die Reliabilitat stellt eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung fiir die Validitat der Messung dar (vgl. Hildebrandt 1984, S. 42, Homburg/Krohmer 2003, S. 224). Die Validitat bezieht neben dem unsystematischen (zufalligen) Fehler auch den systematischen Fehler mit ein (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 7) und beschreibt die konzeptionelle Richtigkeit einer Messung. Ein Messinstrument ist dann valide, wenn es genau das misst, was es messen soil (vgl. Churchill 1979, S. 65, Heeler/Ray 1972, S. 361). Wahrend einige Arten der Validitat (z.B. die Inhaltsvaliditat) im Rahmen dieser Arbeit durch eine inhaltlich prazise Herleitung und Definition sichergestellt werden (und

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daher quantitativ kaum verifiziert werden konnen, vgl. hierzu Homburg/Giering 1996, S. 7), werden die Konvergenzvaliditat und die Diskriminanzvaliditat empirisch uberpruft (vgl. Bagozzi/Phillips 1982, S. 468 f., BagozziA^i/Phillips 1991, S. 425, Homburg/Giering 1996, S. 7, Peter 1981, S. 136). • Die Konvergenzvaliditat ist der Grad, zu dem zwei oder mehr unterschiedliche Messungen desselben Konstrukts in Ubereinstimmung sind. Von Konvergenzvaliditat kann ausgegangen werden, wenn die Indikatoren eines Konstrukts stark miteinander korrelieren. • Die Diskriminanzvaliditat beschreibt das AusmaB, in dem sich die Messungen verschiedener theoretischer Konstrukte unterscheiden. Diskriminanzvaliditat liegt vor, wenn die Indikatoren eines Konstrukts untereinander starkere Assoziationen auiweisen als mit Indikatoren anderer Konstrukte. Bei der Messung von Reliabilitat und Validitat der verwendeten theoretischen Konstrukte wird auf ein breites Methodenarsenal zuruckgegriffen. Dieses umfasst sowohl so genannte Methoden der ersten Generation als auch die leistungsfahigeren Methoden der so genannten zweiten Generation, die auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse basieren (vgl. Homburg 2000, S. 75, Homburg/Giering 1996, S. 8, vgl. zur Kritik an den Methoden der ersten Generation Bagozzi/Yi/Phillips 1991, Hildebrandt 1984, S. 44 sowie Baumgartner/Homburg 1996 fiir eine ausfuhrliche Diskussion). Zunachst werden ausgewahlte Methoden der ersten Generation erlautert, in einem zweiten Schritt geht es dann um Methoden der zweiten Generation. Von den Methoden der ersten Generation werden das Cronbachsche Alpha, die Item-toTotal-Korrelation sowie die exploratorische Faktorenanalyse zum Einsatz kommen. Das Cronbachsche Alpha gilt als der ,Klassiker' unter den ReliabiiitatsmaBen der ersten Generation (vgl. Bollen/Lennox 1991, S. 305, Gerbing/Anderson 1988, S. 190, Knox/Walker/Marshall 1999, S. 273). Werte iiber 0,7 (in Ausnahmefallen auch 0,6) werden als befriedigendes Reliabilitatsniveau angesehen (vgl. Carmines/Zeller 1979, S. 45, Cronbach 1951). Erganzend zum Cronbachschen Alpha wird die Item-to-Total-Korrelation gemessen. Sie gibt die Assoziation zwischen einem Indikator und der Summe aller dem Faktor zugeordneten Indikatoren an. Dabei weisen gleichmaBig hohe Item-to-Total-Korrelationen fiir alle Indikatorvariablen eines Konstrukts auf ein hohes MaB an Konvergenzvaliditat hin. Mit Hilfe der exploratorischen Faktorenanalyse werden die ein Konstrukt reprasentierenden Indikatoren auf die zu Grunde liegende Faktorenstruktur untersucht (vgl. Backhaus et al. 2003, S. 260ff.). Ziel ist es, die (beobachtbaren) Indikatoren auf einen (unbeobachteten) Faktor zu reduzieren, welcher die gesamte Indikatorenmenge hinreichend gut reprasentiert (vgl. Robinson/Shaver/Wrightsman 1991). Werden mindestens 50% der Varianz der Indikatoren durch diesen erklart, gilt dieses Kriterium als erfullt (vgl. Hartung/Epelt 1992, S. 505, Homburg/Krohmer 2003, S. 306, Huttner/Schwarting 2000, S. 383).

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Die Giitekriterien der zweiten Generation bauen auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse auf. Die konfirmatorische Faktorenanalyse ist ein Teilmodell der Kovarianzstrukturanalyse (gebrauchlichere Bezeichnung: Kausalanalyse; vgl. Diamantopoulos 1994, S. 105f., Homburg 1989, S. 2) und geht (im Gegensatz zur exploratorischen Faktorenanalyse) von im so genannten Messmodell vorab spezifizierten Zusammenhangen zwischen theoretischem Konstrukt und den Indikatorvariablen aus (vgl. Aaker/Bagozzi 1979, S. 149, Bollen 1989, S. 228), die dann anhand der vorliegenden Daten uberpriift werden. Dabei wird eine reflektive Messung der theoretischen Konstrukte unterstellt, d.h., eine Indikatorvariable wird als Funktion des latenten Konstrukts, der Faktorladung sowie des Messfehlers modelliert. Die Parameterschatzung (die eigentliche Durchfuhrung der konfirmatorischen Faktorenanalyse) schatzt die Modellparameter so, dass die empirisch ermittelte Kovarianzstruktur der Indikatorvariablen durch das Modell moglichst gut reproduziert werden kann. Anhand der Giitekriterien der zweiten Generation wird dann bewertet, inwieweit das spezifizierte Modell mit den erhobenen Daten konsistent ist. Man spricht in diesem Zusammenhang von Anpassungs- bzw. FitmaBen. Die Giitekriterien der zweiten Generation lassen sich in iokale und globale Anpassungsmal3e unterscheiden. Lokale AnpassungsmaBe iiberpriifen die Messgiite einzelner Indikatoren und einzelner Faktoren; globale AnpassungsmaBe testen, inwieweit das gesamte (Mess- oder Struktur-) Modell mit den empirisch ermittelten Daten konsistent ist (vgl. Diamantopoulos/ Siguaw 2000, S. 82 ff., Homburg/Baumgartner 1995 a, S. 165, Sharma 1996, S. 157ff.). Als lokale AnpassungsmaBe betrachten wir die Indikatorreliabilitat, den t-Wert der Faktorladung eines Indikators, die Faktorreliabilitat sowie die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV). Auf der Ebene einzelner Indikatorvariablen gibt die Indikatorreliabilitiit an, wie viel Varianz eines Indikators durch den ihm zugeordneten Faktor erklart wird. Sie berechnet sich aus der quadrierten Korrelation zwischen Indikator und Faktor. Der in der Literatur geforderte Mindestwert betragt 0,4 (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 7). Neben der Reliabilitat kann auf Indikatorebene auch eine Aussage iiber die Konvergenzvaliditat getroffen werden. Hierbei wird untersucht, ob die zu einem Indikator gehorende Faktorladung signifikant von Null verschieden ist (Messung durch den t-Wert der Faktorladung): Ein t-Wert von mindestens 1,645 rechtfertigt diese Annahme (einseitiger Test auf einem Signifikanzniveau von 5 %). Auf der Ebene der Faktoren betrachtet man mittels Faktorreliabilitat und durchschnittlich erfasster Varianz (DEV), inwiefem der Faktor durch die Gesamtheit der ihm zugeordneten Indikatoren gemessen wird. Als Mindestwerte empfehlen Homburg/Baumgartner (1995 a, S. 170) 0,6 fiir die Faktorreliabilitat und 0,5 flir die DEV. Ein „,idear fit index just does not exist" (Diamantopoulos/Siguaw 2000, S. 88), daher wird empfohlen, auf verschiedene globale AnpassungsmaOe der zweiten Generation zurtickzugreifen, die den ,Fit' des Modells jeweils aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten. Da in der vorliegenden Arbeit zur Parameterschatzung die (generell fiir derartige Untersuchungen empfohlene) ML-Diskrepanzfunktion eingesetzt wird, werden als FitmaBe der durch die Frei-

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heitsgrade geteilte x^-Wert, der Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA), der Comparative Fit-Index (CFI), der Non-Normed Fit-Index (NNFI) sowie der Standardized Root Mean-Square Residual (SRMR) herangezogen (vgl. Homburg/Klarmann 2006). Der durch die Freiheitsgrade geteilte /^-Wert ermoglicht die inferenzstatistische Beurteilung der ,Richtigkeit' eines spezifischen Modells. Dieses Kriterium gilt bei Werten von kleiner drei als erfiillt (vgl. Bentler/Bonett 1980, S. 590, Homburg 1989, S. 46 ff., Homburg/Dobratz 1998, S. 454). Der RMSEA misst die Giite der Approximation des Modells an die empirischen Daten und sollte idealerweise einen Wert unter 0,05 annehmen, als akzeptabel gelten Werte bis 0,10 (vgl. Cudeck/Browne 1983, S. 153, Steiger 1990, S. 176ff.). CFI und NNFI vergleichen als relative Fitindizes das Messmodell mit einem Basismodell (das ublicherweise annimmt, dass alle Indikatoren im Modell unabhangig sind, vgl. Bentler 1990, S. 239, Bentler/Bonett 1980, S. 596 f., Goffm 1993, S. 205, Marsh 1998, S. 79) und sollten Werte groBer 0,9 annehmen. Der SRMR betrachtet die durchschnittliche Hohe der Residuen (d. h. die Abweichungen zwischen den einzelnen Elementen der empirischen und der geschatzten Kovarianzmatrix, vgl. Diamantopoulos/Siguaw 2000, S. 87, Steenkamp/van Trijp 1991) und impliziert eine gute Modellanpassung bei Werten kleiner 0,05, wobei Werte bis 0,10 als akzeptabel gelten (vgl. Homburg/Klarmann 2006). Tabelle 2-9 fasst die verwendeten GutemaBe sowie deren Anspruchsniveau zusammen. GUtekriterium

Anspruchsniveau

Cronbachsches Alpha

^0.7

Item-to-Total-Korrelation

Elimination des Indikators mit der niedrigsten Item-to-TotalKorrelation, sofem das Cronbachsche Alpha kleiner als 0,7

Erkiarte Varianz der exploratorischen Faktorenanalyse

S0,5

Indikatorreliabilitdt

S0,4

t-Wert der Faktorladung

2:1,645

Faktorreliabilitat

^0,6

Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

S0,5

X^-Wert/Freiheitsgrade

S3

RMSEA, SRMR

S0,1

CFI, NNFI

S0,9

Fomell-Larcker-Kriterium

Festlegung eines Schwellenwerts nicht notwendig

Tabelle 2-9:

Uberblick iiber die verwendeten GiitemaBe und das jeweilige Anspruchsniveau

Neben der Beurteilung von Reliabilitat und Konvergenzvaliditat muss fiir einen vollstandigen Validierungsprozess zusatzlich die Diskriminanzvaliditat bewertet werden. Dieser Schritt ist insbesondere bei mehrfaktoriellen Konstrukten notwendig, da hier gepriift werden muss, ob die einzelnen Faktoren auch tatsachlich unterschiedliche Facetten eines Konstrukts erfassen. Fomell/Larcker (1981, S. 46) empfehlen, von Diskriminanzvaliditat auszugehen, wenn die durchschnittlich erfasste Varianz eines Konstrukts groBer ist als die quadrierte Korrelation dieses Konstrukts mit einem anderen Konstrukt. Dies bedeutet, dass ein Konstrukt bezuglich

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,seiner' Indikatoren einen groBeren Varianzanteil erklaren muss als beztiglich anderer Indikatoren (vgl. Bagozzi 1994, S. 69). AbschlieBend wollen wir betonen, dass wir im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht die simultane Erftillung aller Glitekriterien fordem. Eine geringfiigige Verletzung einzelner Giitekriterien darf nicht automatisch zur Ablehnung des Konstrukts in der operationalisierten Form flihren. Es ist vielmehr das Gesamtbild entscheidend, das sich auf Basis der Ergebnisse aller Giitekriterien ergibt. Nur wenn mehrere der diskutierten Kriterien verletzt werden bzw. wenige in starkem AusmaB nicht erfiillt werden, besteht die Notwendigkeit, das betreffende Modell zu modifizieren. 2.5.2.2 Grundlagen der Dependenzanalyse Dependenzanalytische Verfahren untersuchen gerichtete Abhangigkeiten zwischen Variablen. Es erfolgt also eine Unterscheidung in unabhangige und abhangige Variablen (vgl. Homburg/ Krohmer 2003, S. 272). In der vorliegenden Arbeit kommen die dependenzanalytischen Verfahren der Regressionsanalyse und der Kausalanalyse zum Einsatz. Aufgrund der hoheren Leistungsfahigkeit der Kausalanalyse (vgl. hierzu Bagozzi 1994, S. 364 ff., Homburg 1992, S. 499 f., Homburg/Pflesser 2000, S. 636) und der seit Jahren breiten Anwendung im Marketing (vgl. Homburg/Baumgartner 1995 a, S. 162) wird sie im Rahmen der vorliegenden Arbeit - wo moglich - der Regressionsanalyse vorgezogen. Die Kausalanalyse wird zur Beantwortung von Forschungsfrage eins (Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung), Forschungsfrage zwei (Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung), Forschungsfrage drei (Determinanten der Qualitat der marktbezogenen Planung) und Forschungsfrage vier (Perspektivenvergleich zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling) eingesetzt. Dabei werden im Rahmen von Forschungsfrage zwei auch Interaktionseffekte durch Anwendung der Mehrgruppenkausalanalyse untersucht. Die Regressionsanalyse wird teilweise bei der Beantwortung von Forschungsfrage drei herangezogen, da hier nichtlineare Einflusse auf die Qualitat der marktbezogenen Planung untersucht werden. Im Folgenden werden also die Regressionsanalyse und die Kausalanalyse kurz erlautert. Im Rahmen der Regressionsanalyse wird der Einfluss einer oder mehrerer unabhangiger Variablen auf eine abhangige Variable untersucht. In der vorliegenden Arbeit wird die Regressionsanalyse zur Uberpriifung von nichtlinearen Effekten eingesetzt. Vor diesem Hintergrund gehen wir im Folgenden lediglich auf die Besonderheiten der nichtlinearen Regressionsanalyse ein (zur Regressionsanalyse sei allgemein auf Albers/Skiera 2000, S. 203 ff., Backhaus et al. 2003, S. 45 ff verwiesen). Nichtlineare Funktionsverlaufe zeichnen sich dadurch aus, dass der Einfluss des Regressors (unabhangige Variable) auf den Regressanden (abhangige Variable) nicht konstant verlauft, sondem je nach Auspragung des Regressors unterschiedlich stark Oder schwach ausfallt (vgl. Cohen et al. 2003, S. 193ff). Durch Hinzufiigen eines (im vorlie-

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genden Fall) quadratischen Terms der jeweiligen unabhangigen Variablen konnen z. B. starker oder schwacher werdende Funktionszusammenhange dargestellt werden (vgl. Kleinbaum et al. 1998, S. 281 ff.). Wichtige Beurteilungsmerkmale einer nichtlinearen Regressionsfunktion sind die t-Werte der Regressionskoeffizienten, insbesondere jener des quadratischen Terms. Uberschreitet der t-Wert des quadratischen Terms den Wert von 1,645, so ist dieser nichtlineare Effekt auf dem 5 %-Niveau signifikant. Hat der Regressionskoeffizient des quadratischen Terms ein positives Vorzeichen, so entspricht dies einem U-formigen Verlauf der Beziehung, ein negatives Vorzeichen impliziert einen umgekehrt U-formigen Verlauf. Neben der Signifikanz des t-Werts des quadratischen Terms ist zu iiberpriifen, ob die Aufnahme des quadratischen Terms die Erklarungskraft des linearen Modells ubersteigt. Dazu wird der partielle FTest angewendet (vgl. Kleinbaum et al. 1998, S. 292). Diese Test-Statistik testet zwei Regressionsmodelle unterschiedlichen Grades gegeneinander und priift die NuUhypothese, dass das komplexere (im vorliegenden Fall das quadratische Modell) die Erklarungskraft des einfacheren Modells (im vorliegenden Fall das lineare Modell) nicht ubersteigt. Da im vorliegenden Fall die Existenz von nichtlinearen Effekten uberpriift wird, ist die Erhohung der erklarten Varianz durch Integration des quadratischen Terms in die Regressionsgleichung bedeutsamer als die absolute Hohe der erklarten Varianz einer unabhangigen Variablen. Im Folgenden wird die grundlegende Vorgehensweise der Kausalanalyse kurz erlautert (vgl. fiir eine ausfuhrliche Darstellung Homburg/Pflesser 2000, S. 646 ff). Fur die Analysen in dieser Arbeit wird die Kausalanalyse mit Hilfe des Softwareprogramms LISREL 8.54 durchgefiihrt (vgl. Jorcskog/Sorbom 1993 sowie fiir eine Einfiihrung Diamantopoulos/Siguaw 2000). Ein Kausalmodell wird uber mehrere Teilmodelle spezifiziert. Dabei unterscheidet man Messmodelle und das Strukturmodell. In der LISREL-Notation werden diese wie folgt ausgedriickt: r| = Bri + r ^ + (; (Strukturmodell) y = Ayr| + 8 und x = Ax ^ + 5 (Messmodelle) Das Strukturmodell enthalt die Beziehungen zwischen den latenten Variablen. Die latenten Variablen werden grundsatzlich in (unabhangige) erklarende Variablen ^ und (abhangige) zu erklarende Variablen r| unterteilt. Mit B und F werden die Matrizen der Strukturkoeffizienten pi und Yi bezeichnet, die die direkten Effekte zwischen den latenten Variablen beschreiben. Der Vektor C^ reprasentiert die FehlergroBen im Strukturmodell. Im Rahmen der Messmodelle wird die Beziehung zwischen den latenten Konstrukten und den Indikatorvariablen hergestellt (sie werden z. B. im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse bei der Konstruktmessung uberpriift, vgl. Abschnitt 2.5.2.1), wobei der Vektor y die Indikatoren der endogenen latenten Variablen und der Vektor x die Indikatoren der exogenen latenten Variablen beinhaltet. Die beiden Koeffizientenmatrizen Ay und Ax sind die Faktorladungsmatrizen und die

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Vektoren 8 und 5 beinhalten die Messfehlervariablen. Die Indikatoren stellen damit jeweils fehlerbehaftete Messungen der latenten Variablen dar. Datengrundlage ftir die Parameterschatzung, die sich an die Spezifikation der Struktur- und Messmodelle anschlieBt, bilden die Varianzen und Kovarianzen zwischen den empirisch gemessenen Indikatorvariablen (vgl. Homburg 1992, S. 502). Ziel der Parameterschatzung ist es, einen Vektor a zu ermitteln, so dass die vom Modell erzeugte Kovarianzmatrix der empirischen Kovarianzmatrix der Indikatorvariablen moglichst ahnlich wird. Das Ergebnis dieser Parameterschatzung ist anschlieBend Gegenstand der Modellbeurteilung. Sie erfolgt anhand der im Rahmen der Giitebeurteilung der Konstruktmessung vorgestellten globalen GlitemaBe (vgl. Abschnitt 2.5.2.1 sowie fiir einen Uberblick Homburg/Baumgartner 1995a, S. 165, Hu/ Bentler 1995). Allerdings gibt es in Bezug auf das Strukturmodell der Kausalanalyse zusatzliche Beurteilungskriterien, die nun kurz erlautert werden (vgl. Homburg/Pflesser 2000, S. 649): • Quadrierte multiple Korrelation von rji: Sie gibt an, inwieweit eine latente endogene Variable Tji durch die latenten exogenen Variablen ^ und andere endogene Variablen ry (i^^j), die im Modell auf rjj wirken, erklart werden kann (vgl. Homburg 1992, S. 505). Hinsichtlich der geforderten Mindesthohe der quadrierten multiplen Korrelation ist nach dem Erkenntnisziel der Untersuchung zu unterscheiden. Besteht das Ziel darin, die jeweilige endogene latente Variable vollstandig zu erklaren, wird eine quadrierte multiple Korrelation von mindestens 0,4 gefordert. Geht es jedoch um die Priifung bestimmter vermuteter Beziehungen zwischen den latenten Variablen, so gelten fur die quadrierten multiplen Korrelationen keine Mindestwerte (vgl. Homburg/Baumgartner 1995 a, S. 172). • Standardisierte Effekte des Strukturmodells pij (Effekt von einer latenten endogenen Variablen ry auf eine andere latente endogene Variable r|i) und yij (Effekt einer latenten exogenen Variablen ^ auf eine latente endogene Variable r|i): Die pij und yij treffen eine Aussage uber die Richtung und Starke des Zusammenhangs zwischen den Variablen. Anhand des dazugehorigen t-Werts kann beurteilt werden, ob der Effekt statistisch signifikant ist - somit ist der t-Wert ausschlaggebend dafur, ob die zu Grunde liegende Hypothese angenommen oder abgelehnt wird. Im Rahmen der Beantwortung von Forschungsfrage zwei fmdet eine Analyse moderierender Effekte statt. Dazu setzen wir die Mehrgruppenkausalanalyse ein, auf die im Folgenden kurz eingegangen wird (vgl. Jaccard/Wan 1996, Rigdon/Schumacker/Wothke 1998). Bei der Mehrgruppenkausalanalyse wird die Stichprobe in mehrere ungefahr gleich groBe Gruppen eingeteilt, die sich bezuglich der Auspragung der moderierenden Variablen unterscheiden (vgl. Jaccard/Wan 1996, S. 24 ff.. Ping 1996, S. 166f.). Dann werden Kausalmodelle zunachst far die unterschiedlichen Teildatensatze ohne Restriktion simultan geschatzt. Darauf aufbauend wird die Anpassungsgiite dieser urspriinglichen, unrestringierten Schatzung mit der An-

Grundlagen der Arbeit

67

passungsgute einer Schatzung unter Identitatsrestriktion bestimmter Modellparameter verglichen (vgl. Mullen 1995, S. 581 ff., Rigdon/Schumacker/Wothke 1998, S. 4). Die Restriktion erfolgt dahingehend, dass bestimmte Parameter (in der Regel die standardisierten Effekte des Strukturmodells (3ij oder yij) in den zu untersuchenden Gruppen gleich gesetzt werden. Man geht also davon aus, dass der Pij- oder yij-Wert in jeder Gruppe denselben Wert annimmt. Alle iibrigen Modellparameter werden weiterhin in den jeweiligen Gruppen unabhangig voneinander geschatzt (vgl. Steenkamp/Baumgartner 1995, S. 99 f.). Interessant ist dann, inwieweit die Einfiihrung dieser Restriktion dazu fiihrt, dass sich die Anpassungsgute des Modells - gemessen durch die Differenz der x^-Werte zwischen restringiertem und unrestringiertem Modell verschlechtert (vgl. Byrne 1994, S. 302 ff., Jaccard/Wan 1996, S. 25 ff). Ist die Differenz der X^-Werte signifikant, so bedeutet dies, dass die betreffenden Parameter in den untersuchten Gruppen nicht gleich sind, d. h., ihre Werte variieren je nach Hohe der Moderatorvariablen. Dies lasst den Schluss auf einen moderierenden Effekt zu (vgl. Jonsson 1998, S. 23). Bei einem Freiheitsgrad (entspricht der Fixierung jeweils eines Parameters bei zwei Gruppen) ist der moderierende Effekt auf dem 10%-Niveau signifikant, wenn die Differenz der x^-Werte mindestens 2,71 betragt. Eine x^-Differenz von mindestens 3,84 bzw. 6,63 impliziert ein Signifikanzniveau des moderierten Effekts von 5% bzw. 1 % (vgl. fiir x^-Tabellen z. B. Backhaus et al. 2003, S. 806).

68

3

Kapitel 3

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

Die Literaturbestandsaufnahme zeigt, dass eine Konzeptualisierung der marktbezogenen Planung bzw. ihrer Qualitat bisher nicht vorliegt (vgl. Abschnitt 2.3.1). Diese Liicke wird in diesem Kapitel geschlossen - und damit die erste Forschungsfrage der Arbeit beantwortet. Zunachst wird die Qualitat der marktbezogenen Planung in Abschnitt 3.1 konzeptualisiert. Zur theoretischen Fundierung greifen wir auf den Btirokratieansatz von Max Weber (vgl. Abschnitt 2.2.2) sowie die Informationsokonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1) zuriick. Die empirische Uberpriifung der theoretisch hergeleiteten Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung erfolgt in Abschnitt 3.2.

3.1

Konzeptualisierung der marktbezogenen Planung und ihrer Qualitat

Generell herrscht Einigkeit dariiber, dass mit Qualitat die Bewertung irgendeiner Form von Giite gemeint ist, die mit dem Betrachtungsgegenstand variiert (vgl. Garvin 1984, S. 25 ff., Kupers 2001, S. 589 ff., Zollondz 2002, S. 8). Die Konzeptualisierung der Qualitat erweist sich dann als nicht trivial, wenn objektive (zumeist technische) Qualitatsmerkmale nicht vorliegen und die Qualitatsbestimmung im Wesentlichen der Bewertung der Nutzer obliegt (vgl. Guthoff 1995, S. 125). In einem solchen Fall ist es notwendig, zunachst das zu bewertende Phanomen in logisch voneinander abtrennbare Bereiche zu unterteilen. Dieser Vorgang wird als Konzeptualisierung bezeichnet (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 5). Ftir die derart identifizierten Dimensionen ist dann jeweils festzulegen, was die Qualitat dieser Dimensionen ausmacht; es sind also Qualitatsmerkmale zu defmieren. Das hier angewendete Verfahren geht auf Donabedian (1980) zuriick, der sich mit der qualitativen Bewertung von medizinischen Leistungen beschaftigt. Diese Vorgehensweise wird haufig zur Qualitatsbewertung komplexer Phanomene wie Dienstleistungen (vgl. z. B. Brandt 1988, Corsten 1986, Gronroos 1984, Meyer/Mattmiiller 1987, Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, 1988) oder Informationen und Entscheidungsprozesse (vgl. Chlumsky/Wiegert 1993, Eppler 2003, Grotz-Martin 1976, Reitmeyer 2000) herangezogen. Nun widmen wir uns der Konzeptualisierung der marktbezogenen Planung, bevor wir die Qualitat der einzelnen Dimensionen der marktbezogenen Planung bestimmen. Die der Arbeit zu Grunde liegende Definition beschreibt die marktbezogene Planung als Formulierung und Umsetzung von marketing- und vertriebsbezogenen Zielen, MaBnahmen und Budgets tiir einen klar definierten, relativ kurzfristigen zukiinftigen Zeitraum. Zur Konzeptualisierung der marktbezogenen Planung bietet sich ein Ruckgriff auf die Organisationsforschung an. Diese unterscheidet zwischen verrichtungsbezogenen und objektbezogenen Aspekten (vgl. Kieser/

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

69

Walgenbach 2003, S. 87, Link 1996, S. 67). Auf die Planung bezogen stellen die Formulierung und Umsetzung der Plane verrichtungsbezogene Aspekte dar. Die objektorientierten Aspekte finden sich im Inhalt der Plane wieder (vgl. auch Horvath 2003 a, S. 201, Szyperski/ MuUer-Bolling 1984, S. 125). Eine ahnliche Unterscheidung findet sich auch in der Managementliteratur: Eine gangige Strukturierung des strategischen Managements unterscheidet zwischen prozessbezogenen Aspekten (Formulierung und Implementierung von Strategien, vgl. Frederickson 1983, Huff/Reger 1987) sowie dem Inhalt der Strategic (vgl. z. B. Fahey/Christensen 1986, S. 167, Macmillan/Tampoe 2001, S. 9, Varadarajan/Jayachandran 1999, S. 120). „The content of strategy is therefore both an output of the strategy formulation process and an input to the implementation process yet needs to be treated separately for purposes of clarity and emphasis" (Macmillan/Tampoe 2001, S. 163). Diese Strukturierung deckt sich mit der Literaturbestandsaufnahme (vgl. Abschnitt 2.3.1): In den bestehenden Arbeiten zur Konzeptualisierung der Planung werden diese Aspekte bereits mehr (z. B. prozess- und inhaltsbezogene Aspekte) oder weniger (z. B. anwendungsbezogene Aspekte) intensiv diskutiert. Die marktbezogene Planung wird dieser Argumentation folgend in drei Dimensionen unterteilt: den Prozess der Planerstellung, den Inhalt des marktbezogenen Plans sowie die Anwendung des marktbezogenen Plans. Dabei umfasst der Prozess der marktbezogenen Planung alle Aktivitaten und Inputleistungen, die der Formulierung des marktbezogenen Plans dienen. Der Prozess beginnt mit der Festlegung der Planungspramissen bzw. der Kommunikation eines Planungsfahrplans und endet mit der Verabschiedung des marktbezogenen Plans durch das Top Management. Der Inhalt des marktbezogenen Plans besteht aus alien schriftlich dokumentierten Aussagen zur kurzfristigen Zukunft des Marketing- und Vertriebsbereichs. Die Anwendung des marktbezogenen Plans beschreibt dessen Einsatz zu Managementzwecken, d.h. zur Gestaltung, Kontrolle, Steuerung, Motivation und Information (vgl. zu den Funktionen der marktbezogenen Planung Abschnitt 2.1). Demnach ist eine Bewertung der marktbezogenen Planung im Sinne eines Qualitatsurteils durch die Bestimmung • der Qualitat des Planungsprozesses, • der Qualitat des marktbezogenen Plans sowie • der Intensitat der Anwendung moglich. Die folgenden Abschnitte widmen sich diesen drei Qualitatsdimensionen der Qualitat der marktbezogenen Planung. Dabei gehen wir zunachst auf die Konzeptualisierung der Qualitat des Planungsprozesses ein (vgl. Abschnitt 3.1.1). AnschlieBend werden die Qualitat des marktbezogenen Plans (vgl. Abschnitt 3.1.2) und die Anwendung des marktbezogenen Plans (vgl. Abschnitt 3.1.3) konzeptualisiert.

^0

Kapitel 3

3.1.1 Konzeptualisierung der Qualitat des Planungsprozesses Bei der Konzeptualisierung der Qualitat des Planungsprozesses wird auf den Burokratieansatz von Max Weber zuriickgegriffen (vgl. Abschnitt 2.2,2). Dieser Ansatz beschreibt die Biirokratie als rationalste und effizienteste Form der Organisation von arbeitsteiligen Systemen. Wahrend die Kritiker den Einsatz des Biirokratieansatzes auf Gesamtuntemehmensebene ablehnen, sprechen sie ihm dennoch eine gewisse Gultigkeit fiir die Erfullung von gleichartigen, sich wiederholenden Aufgaben mit hoher Arbeitsteilung zu (vgl. Kieser 2002, S. 62). Die marktbezogene Planung ist ein solcher Losungsmechanismus flir jahrlich wiederkehrende Probleme: Sie stellt im Rahmen des Planungsprozesses die Zielsetzung sowie die Ressourcenallokation in Untemehmen sicher (vgl. Kirsch 1990, S. 66, Poensgen/Hort 1981, S. 11). Zudem ist die marktbezogene Planung durch eine starke Arbeitsteilung und eine hohe Schnittstellenintensitat gekennzeichnet. So sind klassischerweise Marketing und Vertrieb Informationslieferanten des Plans, die Koordination der Erstellung obliegt jedoch meistens dem Controlling, das den marktbezogenen Plan mit den anderen operativen Funktionsbereichsplanungen des Untemehmens abstimmt (vgl. Hammer 1988, S. 91, Homburg/Krohmer 2003, S. 996, Piercy 1987, S. 49). Aus dem Burokratieansatz leiten wir daher Rationalitat und Effizienz als Merkmale eines qualitativ hochwertigen Planungsprozesses ab. Als wesentliche Charakteristika eines rationalen Prozesses gelten die Strukturierung von Aufgaben und Ablaufen, die Delegation von Aktivitaten an ausgebildete Spezialisten sowie die Definition eines „Dienstwegs" (Kieser 2002, S. 48) zum Informationsaustausch. Diese Einschatzung deckt sich auch mit den vielfach in der Literatur geauBerten Anforderungen an die marktbezogene Planung (vgl. z.B. Bircher 1976, S. 75 f, Franssen/Muller 1996, S. 149, Weber/Hamprecht/Goeldel 1997, S. 12 sowie Abschnitt 2.3.1). Die Rationalitat des Planungsprozesses wird demnach durch 1. die professionelle Steuerung der Planerstellung (formale Qualitat des Planungsprozesses), 2. die Aktualitat und die Vielfalt der verarbeiteten Informationen (Qualitat der Informationsbasis) sowie 3. Merkmale des Informationsaustauschs (Interaktionsqualitat) abgebildet. Neben der Rationalitat haben wir auch die Effizienz als Qualitatsmerkmal des Planungsprozesses aus dem Burokratieansatz abgeleitet. Daher wird 4. die Wirtschaftlichkeit des Planungsprozesses (Effizienz) als letzter Qualitatsaspekt konzeptualisiert.

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

71

Diese vier Qualitatsaspekte des Planungsprozesses, im Folgenden als Faktoren bezeichnet^, werden nun weiter erlautert. Der erste Faktor der Qualitat des Planungsprozesses betrifft die professionelle Steuerung der Planerstellung. Die wichtigste Forderung von Max Weber ist jene nach sachbezogener, objektiver Organisation von Aufgaben. Fur einen qualitativ hochwertigen Planungsprozess bedeutet dies, dass zunachst ein Regelwerk existieren muss, das die einzelnen Aufgaben klar zuordnet, und Regeln und Normen in Kraft sind, die den ,Dienstweg' festhalten. Dies entspricht auch den Ergebnissen wissenschaftlicher Studien, die eine grofie Erfolgswirksamkeit der Formalisierung der Planung festgestellt haben (vgl. Abschnitt 2.3) und sich pointiert durch ein Zitat von Buell (1956, S. 70) zusammenfassen lassen: „Basically, planning is a problem of organization." „Wie jede Aufgabe innerhalb der Untemehmung muB Planung daher auch geplant, organisiert und gesteuert werden" (Szyperski/Muller-Boling 1984, S. 124). Der dies umfassende erste Faktor der Qualitat des Planungsprozesses, die formale Qualitat des Planungsprozesses, wird defmiert als die professionelle Steuerung der Planerstellung. Sie umfasst sowohl Aspekte der Systemgestaltung als auch der Systemlenkung (vgl. Hill 1989, Sp. 1457ff und dessen Ausflihrungen zum Planungsmanagement sowie Homburg/Krohmer 2003, S. 995 f). Zur systemgestaltenden Aufgabe der Planungsverantwortlichen gehort der Aufbau, die Implementierung und die Anpassung des Planungssystems, im weitesten Sinne die Festlegung der Rahmenbedingungen (vgl. Ehrmann 2002, S. 250, Weber 1994, S. 78). Ziel ist es demnach, durch die grundsatzliche Definition von Planungsaufgaben und Planungsverantwortlichkeiten sowie durch die Erstellung von technischen Hilfsmitteln (z. B. elektronische Planungsprogramme und -vorlagen) die grundsatzlichen Voraussetzungen ftir eine effiziente Erstellung der Planung zu gewahrleisten (vgl. Homburg/Schafer/Schneider 2003, S. 121, Weber/Schaffer/Willauer 2001, S. 29). Die systemlenkende Aufgabe des Planungsmanagements hat die Koordination des eigentlichen Planungsprozesses zum Ziel. Hier geht es darum, Aufgaben und Verantwortlichkeiten so an die einzelnen an der Planung Beteiligten zu delegieren und diese zu koordinieren, dass der marktbezogene Plan in angemessener Qualitat und in einem angemessenen Zeitraum entsteht (vgl. Hetherington 1991, S. 104, Hill 1989, Sp. 1457 ff). Dies ist besonders fur die marktbezogene Planung von Bedeutung, da hier Verantwortliche aus Marketing und Vertrieb mit anderen betrieblichen Organisationseinheiten, z. B. dem Controlling, den Plan gemeinsam erstellen. Der zweite Faktor der Qualitat des Planungsprozesses thematisiert die Informationsgrundlagen der Planerstellung. In einer Studie empfinden 95 % der teilnehmenden Untemehmen die

An dieser Stelle erfolgt eine begriffliche Klarung. Das Phanomen Qualitat der marktbezogenen Planung umfasst drei Dimensionen: die Qualitat des Planungsprozesses, die Qualitat des marktbezogenen Plans sowie die Anwendung des marktbezogenen Plans. Wenn diese Dimensionen wiederum iiber mehrere Aspekte konzeptualisiert werden, werden die einzelnen Aspekte Faktoren (nicht Dimensionen) genannt. Eine Dimension kann demnach mehrere Faktoren haben (vgl. auch Abbildung 3-1).

Tl

Kapitel 3

Informationsbasis der Planung als sehr wichtig (vgl. Roland Berger 2003, S. 19, ebenso Grinyer/Norbum 1975, S. 91 ff., Szyperski/Muller-Boling 1984, S. 126 f.). Die Bedeutung des Informationsinputs unterstreicht auch der Biirokratieansatz, der fordert, dass Aufgaben stets an Spezialisten zu delegieren sind, die die zur Erfiillung der Aufgabe notwendigen Fahigkeiten aufweisen. Auf die marktbezogene Planung bezogen impliziert dies die Einbindung von Marketing und Vertrieb in den ansonsten vom Controlling dominierten Planungsprozess. Die Ergebnisse der Literaturbestandsaufnahme stutzen diese These: Zahlreiche Studien untermauem die Erfolgswirksamkeit der Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess sowie die Bedeutung einer qualitativ hochwertigen Informationsbasis empirisch (vgl. Abschnitt 2.3.1 sowie Hulbert/Brandt/Richers 1980, S. 13, Klompmaker 1980, S. 76, Shapiro 1977, S. 105). Fur die vorliegende Konzeptualisierung ist es dabei unerheblich, ob die Informationen (direkt) durch Einbindung der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter in den Planungsprozess integriert werden oder (indirekt) durch das Abrufen gespeicherter (Marketing- und Vertriebs-) Informationen aus einem IT-System. Die Qualitat der Informationsbasis bemisst sich nach der Aktualitat und Vielfalt der Informationen, die in die Planformulierung einflieBen. Die Vielfalt von Informationen driickt sich darin aus, dass sich diese sowohl auf die Kunden und Wettbewerber wie auch allgemeine Entwicklungen des Marktes beziehen (vgl. Homburg/ Workman/Krohmer 1999, S. 8, Moorman 1995, S. 319, Narver/Slater 1990, S. 20). Der dritte Faktor der Qualitat des Planungsprozesses betrifft Merkmale des Informationsaustauschs. Der Burokratieansatz proklamiert die Definition eines ,Dienstwegs' zur Sicherstellung des vollstandigen Informationsaustauschs. Die Tatsache, dass das AusmaB der Einhaltung des ,Dienstwegs' nicht beriicksichtigt wird, ist einer der wesentlichen Kritikpunkte am Burokratieansatz (vgl. Kieser 2002, S. 63 f). Es erscheint daher wichtig, bei der Konzeptualisierung der Qualitat des Planungsprozesses die Art und Weise des Informationsaustauschs zu berticksichtigen. Diese wird im Folgenden als Interaktionsqualitat bezeichnet. Auf die Bedeutung eines qualitativ hochwertigen Informations- und Kommunikationsverhaltens in Marketingprozessen weisen schon Moorman/Zaltman/Deshpande (1992) hin, die die hohe Bedeutung der ,perceived quality of interactions' empirisch belegen. Auch im Rahmen der Erstellung des marktbezogenen Plans ist der Austausch von Informationen zwischen verschiedenen Mitarbeitem unerlasslich (vgl. Fildes et al. 2003, S. 28, Grinyer/Norbum 1974, S. 80, Kar/Kar 2002, S. 379, Szyperski/Muller-Boling 1984, S. 134). Die Bedeutung der Interaktionsqualitat fiir eine erfolgreiche marktbezogene Planung bestatigen sowohl praxisbezogene Publikationen (vgl. z. B. Argyris 1952, 1953, Hofstede 1968, MacGregor Serven 2000) wie auch die Ergebnisse der Literaturbestandsaufnahme (vgl. Abschnitt 2.3.1 sowie Mayes/Allen 1977). Eine geringe Interaktionsqualitat spiegelt sich z. B. in haufig auftretendem dysfunktionalen Verhalten der Mitarbeiter wider, also der Tatsache, dass Mitarbeiter sich eher an ihren personlichen Zielen als an denen der Organisation orientieren. Daraus resultiert fiir das Untemehmen eine suboptimale Ressourcenallokation (vgl. Kruger/Thost 1989, S. 998, Mitchell/Simmons 1994,

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

73

S. 59 f). Ein solches Verhalten wird auch als ,politisches Verhalten' bezeichnet und auBert sich darin, dass relevante Informationen unvollstandig oder gar nicht weitergegeben werden (vgl. Ashforth/Lee 1990, S. 621 ff., Piercy 1986 a, S. 379). Dies fuhrt zu einer Verlangerung des Planungsprozesses und einer Verringerung der Planqualitat (vgl. Chen 2003, S. 793, Grinyer/Norbum 1975, S. 91, MacGregor Serven 2000, S. 61). Wahrend die ersten drei Faktoren der Qualitat des Planungsprozesses im Grunde die Rationalitat bewerten, bewertet der vierte Faktor, Effizienz des Planungsprozesses genannt, die wirtschaftliche Angemessenheit des Planungsprozesses. Diese bezieht sich sowohl auf die Angemessenheit der eingesetzten Ressourcen als auch die zeitliche Angemessenheit der Planerstellung. Die Aufnahme der Effizienz als gleichberechtigter Faktor neben den bisher genannten (eher inhaltlichen) Aspekten der Planung basiert auf der Uberlegung, dass haufig auch ein ,zu viel' an Planung stattfindet. So beklagen sich Manager iiber zu lange Planungszyklen, zu viele Informationen, zu viele Abstimmungsrunden und zu viele Beteiligte (vgl. Homburg/Schafer/Schneider 2003, S. 117, Homburg/Schenkel 2005, S. 3f, Pohl 2003, S. 10). Dabei folgen wir der Forderung, dass sich die Ausgestaltung von Planungsprozessen stets an der Situation des Untemehmens orientieren muss (vgl. Albach 1979, S. 85, Franssen/Muller 1996, S. 149, Merchant 1981, S. 814). Die explizite Berucksichtigung der Effizienz stellt sicher, dass eine durch die Planung verursachte „paralysis by analysis" (Lenz/Lyles 1985, S. 64) bei der Qualitatsbewertung negativ zu Buche schlagt. Damit ist die Konzeptualisierung der Qualitat des Planungsprozesses als erster Dimension der Qualitat der marktbezogenen Planung abgeschlossen. Basierend auf den Aussagen des Biirokratieansatzes von Max Weber werden vier Faktoren identifiziert, die die Rationalitat und die Effizienz der Planerstellung bewerten: die formale Qualitat des Planungsprozesses, die Qualitat der Informationsbasis, die Interaktionsqualitat sowie die Effizienz des Planungsprozesses. 3.1.2 Konzeptualisierung der Qualitat des marktbezogenen Plans Wir wenden uns nun der zweiten Dimension der Qualitat der marktbezogenen Planung zu: der Qualitat des marktbezogenen Plans. Zur Bewertung der Qualitat des marktbezogenen Plans gibt es keine Standards, die durch bloBen Soll-Ist-Vergleich eine Aussage iiber die Qualitat des Plans erlauben. Unter Ruckgriff auf die Informationsokonomie stellen Schaffer/Weber (1999, S. 25) fest, dass ein GroBteil der Controllinginformationen den Charakter von Vertrauenskaufen aufweist. Diese komplexeste aller Bewertungsdimensionen (vgl. hierzu die Ausfuhrungen zur Informationsokonomie in Abschnitt 2.2.1) besagt, dass die genaue Qualitat eines Leistungsbiindels weder vor noch nach dessen Kauf bzw. Inanspruchnahme genau eingeschatzt werden kann, und daher sind besondere Anforderungen an die Qualitatsbestimmung zu stellen (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 814). Die Informationsokonomie postuliert, dass die Qualitatsbestimmung in solchen Fallen von der subjektiven Wahmehmung der Nutzer

74

Kapitel 3

ausgehen muss (vgl. Weiber/Adler 1995 b, S. 99). Daher wird im Folgenden die Perspektive der potenziellen Nutzer des Plans eingenommen und auf Basis ihrer Einschatzungen die Qualitat des marktbezogenen Plans konzeptualisiert. Einen umfassenden Ansatz zur Bestimmung der Glaubwiirdigkeit des (strategischen) Marketingplans aus Nutzerperspektive legen John/Martin (1984) vor. Sie definieren ihr Phanomen ,Marketing Plan Credibility' als „perception of the quality of the generated output [of the marketing planning process]" (John/Martin 1984, S. 172), wobei sie die Qualitat des Marketingplans an der empfundenen Umsetzbarkeit der Planinhalte festmachen. Ein Plan ist nach John/Martin (1984, S. 172f.) dann glaubwiirdig, wenn er die folgenden Kriterien erfallt: • Realitatsnahe der Planaussagen (,Realism'), • Genauigkeit des Informationsinputs (,Accuracy'), • Angemessenheit des Detaillierungsgrads (,Specifity'), • Konsistenz der einzelnen Planaussagen (,Consistency'), • Vollstandigkeit der Planaussagen (,Completeness') sowie • Validitat der Annahmen des Plans (,Validity'). Diese sechs Faktoren der ,Marketing Plan Credibility' wurden als Konstrukt hoherer Ordnung bisher noch nicht empirisch iiberprtift (vgl. Abschnitt 2.3.1). Die Inhalte wurden jedoch aufgegriffen und (im Sinne eines Item Parcelings) zu einem Konstrukt verdichtet. Piercy/ Morgans (1994) ,Plan Credibility' greift die einzelnen Dimensionen von John/Martin (1984) auf und fragt diese jeweils iiber einen Indikator ab. Da sich dieses reflektiv gebildete Konstrukt bereits empirisch bewahrt hat, wollen wir es auf diese Arbeit iibertragen. Wir messen die Qualitat der marktbezogenen Planung daher nicht iiber sechs Faktoren (wie von John/ Martin 1984 konzeptualisiert) sondem greifen auf dass einfaktorielle Messinstrument von Piercy/Morgan (1994) zuriick.

3.1.3 Konzeptualisierung der Anwendung des marktbezogenen Plans Nun wollen wir uns der dritten Dimension der Qualitat der marktbezogenen Planung zuwenden: der Anwendung des marktbezogenen Plans. In Abschnitt 2.1 haben wir dargelegt, dass wir die traditionellen Defmitionen der marktbezogenen Planung um die Anwendung des Plans erweitem. Dies geschieht in der Uberzeugung, dass ein wesentlicher Qualitatsaspekt darin zu sehen ist, inwiefem es einem Untemehmen gelingt, die Planung auch tatsachlich umzusetzen und zu vermeiden, dass die Planung „is bypassed by the decision-makers" (Sinha 1990, S. 482). Nur durch eine konsequente Anwendung des marktbezogenen Plans im Tagesgeschaft gelingt es namlich, die mit der Planung verfolgten Ziele zu erreichen (vgl. Martin 1987, S. 43, Sinha 1990, S. 482, Weber/Hamprecht/Goeldel 1997, S. 11). Die Anwendung des marktbezogenen Plans spiegelt dabei dessen Einsatz zu Managementzwecken wider. Daher

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

75

wird die Anwendung des marktbezogenen Plans iiber zwei Faktoren konzeptualisiert: die Nutzung des marktbezogenen Plans und die Verbindlichkeit der Planinhalte. Der erste Faktor, die Nutzung des marktbezogenen Plans, gibt an, inwiefem im Untemehmen tatsachlich mit dem marktbezogenen Plan gearbeitet wird. Dabei kann der marktbezogene Plan zu Gestaltungs-, Koordinations-, Steuerungs-, Motivations- und Informationszwecken eingesetzt werden (vgl. Abschnitt 2.1 sowie Hansen/van der Stede 2004, S. 419). Beispielsweise aul3ert sich die Nutzung des Plans zu Steuerungszwecken in regelmaBigen Plan-IstVergleichen. Auf deren Basis gelingt es, Abweichungen schnell zu erkennen und eine Untersuchung der Ursachen einzuleiten. Durch entsprechende GegenmaBnahmen im Rahmen der Marketingmixgestaltung (z.B. Preissenkungen, Intensivierung der Werbung) kann sichergestellt werden, dass die geplanten Ziele doch noch erreicht werden (vgl. Homburg/Schafer/Schneider 2003, S. 118). Der Fokus des Konstrukts Nutzung des marktbezogenen Plans liegt dabei weniger auf der Art der Nutzung, sondem vielmehr auf der Intensitat der Plannutzung, unabhangig zu welchen Zwecken der Plan angewendet wird. In vielen Untemehmen fmdet man jedoch die Situation vor, dass „it is not uncommon to hear marketing people refer to the plan that ,sits' unused on the shelf (Martin 1987, S. 34, vgl. ahnlich Arbeitskreis ,Integrierte Untemehmensplanung' 1991, S. 826, Pohl 2003, S. 11). Dies liegt haufig daran, dass fiir die einzelnen Mitarbeiter kein Anreiz besteht, den marktbezogenen Plan zu nutzen. Neben der (Intensitat der) Nutzung auf organisationaler Ebene wird daher die Verbindlichkeit der Planinhalte auf individueller Ebene, d.h. fiir den jeweiligen Marketing- bzw. Vertriebsmanager erfasst. Die Verbindlichkeit der Planinhalte wird defmiert als der wahrgenommene Verpflichtungsgrad des marktbezogenen Plans bei den betroffenen Mitarbeitem. Eine hohe Verbindlichkeit manifestiert sich z.B. darin, dass die Ziele des marktbezogenen Plans auch Grundlage der Leistungsbeurteilung einzelner Manager in Marketing und Vertrieb sind (vgl. Alexander 1985, S. 97, Aranya 1990, S. 67, Cespedes/Piercy 1996, S. 136, Hambrick/Cannella 1989, S. 262). Zwar weisen einige Studien auf negative Effekte von verbindlichen Zielen fiir Mitarbeiter hin (vgl. Fang/Evans/Landry 2005, Hartman 2000, Kren/ Liao 1988, Otley/Fakiolas 2000, Shields/Shields 1998), allerdings wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Argumentation gefolgt, dass verbindliche Ziele (deren Erreichung mit einer Belohnung sowie die Nichterreichung mit Sanktionen verbunden ist) Kongruenz zwischen den Interessen der einzelnen Mitarbeiter und jenen der Organisation herstellen. Auf diese Art gelingt der Abbau eventueller Widerstande im Untemehmen (vgl. Choi/Dixon/Jung 2004, Locke/Latham 1990, S. 90, Menguc/Barker 2004, Otley 1978) und eine intensive Umsetzung der geplanten Ziele und MaBnahmen wird untersttitzt (vgl. Frese 2000, S. 163, Lowe/ Shaw 1968, Lukka 1988, Marginson/Ogden 2005, Storey/Edwards/Sisson 1997). Zusammenfassend zeigt Abbildung 3-1 die mehrstufige Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung.

Kapitel 3

76

Qualitat der marktbezogenen Planung

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Abbildung 3-1: Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

3.2

Empirische Uberprufung der Qualitat der marktbezogenen Planung

In diesem Abschnitt wird die theoretisch hergeleitete Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung empirisch iiberpriift. Dabei erfolgt zunachst die Uberprufung der Faktoren auf ihre Reliabilitat und Validitat mit Hilfe der exploratorischen und konfirmatorischen Faktorenanalyse. AnschlieBend wird das Phanomen der Qualitat der marktbezogenen Planung als Konstrukt hoherer Ordnung mit den drei Dimensionen Qualitat des Planungsprozesses, Qualitat des marktbezogenen Plans sowie Anwendung des marktbezogenen Plans uberprlift. Alle dargestellten Indikatoren werden iiber siebenstufige Likert-Skalen mit den Ankerpunkten ,Stimme voll zu' und ,Stimme gar nicht zu' gemessen. Alle Faktoren werden reflektiv gebildet (vgl. Abschnitt 2.5.2.1), was eine Reliabilitats- und Validitatsbeurteilung zulasst. Im Fragebogen wurde statt dem Begriff ,marktbezogene Planung' der in der Praxis gangigere Begriff ,Absatzplanung' verwendet. Es war ein Ergebnis der geflihrten Experteninterviews, dass der Begriff, Absatzplanung' eindeutiger mit der kurzfristigen Planung fiir Marketing und Vertrieb verbunden wird als alternative Begriffe wie ,Marketingplanung', ,Vertriebsplanung' Oder ,marktbezogene Planung'. Bei der empirischen Uberprufung besprechen wir die in Abbildung 3-1 dargestellten sieben Faktoren (die Qualitat des Plans als Dimension ohne Faktoren wird bei der Konstruktmessung wie ein Faktor behandelt) von links nach rechts. Begonnen wird mit den Faktoren der Qualitat des Planungsprozesses, konkret mit der formalen Qualitat des Planungsprozesses (vgl. Tabelle 3-1). DefmitionsgemaB enthalt der Faktor sowohl systemgestaltende als auch systemlenkende Elemente. Da ein solches Konstrukt bisher in der Literatur nicht zu fmden ist, haben

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

77

wir ein eigenes Messinstrument entwickelt (vgl. jedoch die ahnlichen Konstrukte bei Andrews/Smith 1996, John/Martin 1984). Von den urspriinglich sieben Indikatorvariablen mussten zwei aufgrund zu geringer Item-to-Total-Korrelationen eliminiert werden, ein weiteres wurde im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse ausgeschlossen. Tabelle 3-1 zeigt das Messmodell des Faktors sowie die Ergebnisse der Konstruktmessung. Die in Abschnitt 2.5.2.1 formulierten Mindestanforderungen hinsichtlich der verschiedenen Giitekriterien werden allesamt erfiillt. Informationen zu den Indikatoren des Faktors .formale Qualitdt des Planungsprozesses' Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilitm

t-Wert der Faktorladung

Die Rahmenbedingungen der Absatzplanung sind klar definiert (z. B. Planungshorizont, Adressatenkreis).

0,67

0,52

16

Die im Rahmen der Absatzplanung durchzufuhrenden Aufgaben sind klar definiert.

0,78

0,78

21

Fur die einzelnen Aufgaben im Rahmen der Absatzplanung gibt es klare ZustSndigkeiten.

0,74

0,70

19

Fur die einzelnen Planungsschritte sind eindeutige .Abgabetermine' klar kommuniziert (z. B. in Form eines Planungskalenders).

0,61

0,41

13

Informationen zum Faktor .formale Quality des Planungsprozesses' Lokale Giitekriterien der 2. Generation

GUtekriterien der 1. Generation Cronbachsches Alpha

0,85

Faktorreliabilitat

0,86

Erkiarte Varianz

0,70

DEV

0,61

Globale Giitekriterien der 2. Generation X^-Wert (Freiheitsgrade)

3,3 (2)

NNFI

1,00

p-Wert

0,2

CFI

1,00

RMSEA

0,04

SRMR

Tabelle 3-1:

0,014

Informationen zum Faktor ,formale Qualitat des Planungsprozesses'

Der Faktor Qualitat der Informationsbasis greift die inhaltlichen Grundlagen des Planungsprozesses auf. Dabei wird bestimmt, inwiefem bei der Planung aktuelle und vielfaltige Informationen berucksichtigt werden. Zur Operationalisierung wurde in Ermangelung existierender Skalen ein eigenes Messinstrument entwickelt. Von den urspriinglich funf Indikatoren mussten zwei aufgrund zu geringer Item-to-Total-Korrelationen eliminiert werden. Tabelle 3-2 zeigt die Ergebnisse der Konstruktmessung. Lediglich die DEV unterschreitet mit einem Wert von 0,49 den geforderten Mindestwert von 0,5 geringfiigig. Da die anderen Werte jedoch zufrieden stellend sind, geht das Konstrukt als solches in die weiteren Analysen ein.

Kapitel 3

78 Informationen zu den Indikatoren des Faktors .Qualitdt der Informationsbasis' Die Planaussagen (Absatzziele, Malinahmen und Kostenbudgets) der dezentralen Einheiten stOtzen sich im Allgemeinen auf...

Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilltdt

t-Wert der Faktorladung

... detaillierte Kenntnisse der Kunden.

0,54

0,43

18

... detaillierte Kenntnisse der Wettbewerber.

0,61

0,61

18

... aktuelle Marktinformationen.

0,54

0,44

18

Informationen zum Faktor .QualitSt der informationsbasis' GQtekriterien der 1. Generation

Lokale GUtekn'terien der 2. Generation

Cronbachsches Alpha

0,74

Faktorreliabilitat

0,74

Erkiarte Varianz

0,66

DEV

0,49

Bel drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Die Darsteilung von globalen Gutekritehen der 2. Generation ist daher nicht sinnvoll.

Tabelle 3-2:

Informationen zum Faktor ,Qualitat der Informationsbasis'

Fiir eine erfolgreiche Planerstellung ist ein intensiver Austausch zwischen den an der Planung beteiligten Mitarbeitem erforderiich (vgl. Abschnitt 3.1). Dies greift der nun zu messende Faktor Interaktionsqualitat auf. Dessen Konzeptualisierung und Operationalisierung erfolgte in Aniehnung an das Konstrukt ,perceived quality of interactions' von Moorman/Zaltman/ Deshpande (1992). Die Indikatoren wurden allerdings konkret auf die marktbezogene Planung bezogen. Von den urspriinglich fiinf Indikatoren musste ein Item im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse eliminiert werden. Die Berechnung der Reliabilitats- und Validitatskennzahlen der verbleibenden vier Indikatoren ist in Tabelle 3-3 dargestellt. Es zeigt sich eine zu geringe Indikatorreliabilitat von 0,29 fur den vierten Indikator, der unter dem geforderten Mindestwert von 0,4 liegt. Aus inhaltlichen Griinden wird dieser Indikator jedoch beibehalten. Informationen zu den Indikatoren des Faktors ,lnteraktionsqualitflt' Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilitm

t-Wert der Faktorladung

... findet eine intensive Kommunikation zwischen den an der Planung Beteiligten statt.

0,72

0,66

19

... findet eine offene Kommunikation zwischen den an der Planung Beteiligten statt.

0,76

0,74

20

... findet ein vollstandiger Austausch von Informationen statt.

0,71

0,66

18

... werden Abgabetermine fOr Teilpiane eingehalten.

0,50

0,29

11

Im Rahmen des Erstellungsprozesses unserer Absatzplanung

Informationen zum Faktor .Interaktionsqualitat' GOtekriterien der 1. Generation

Lokale GOtekriterien der 2. Generation

Cronbachsches Alpha

0,83

Faktorreliabilitm

0,84

Erkiarte Varianz

0,68

DEV

0,59

Globale GQtekriterien der 2. Generation NNFI

1,00

p-Wert

0,95

CFI

1,00

RMSEA

0,0

SRMR

Z^-Wert (Freiheitsgrade)

Tabelle 3-3:

0,1 (2)

0,0023

Informationen zum Faktor ,Interaktionsqualitat'

Zur Messung der Effizienz des Planungsprozesses wurde ebenfalls in Ermangelung bestehender Skalen ein neues Messinstrument entwickelt. Dabei erfolgte die Messung iiber drei

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

79

Indikatoren. Die Ergebnisse der Konstruktmessung sind in Tabelle 3-4 dargestellt. Obwohl ein Indikator die formulierten Anforderungen mit einer Indikatorreliabilitat von 0,38 knapp unterschreitet, wird dieser aus inhaltlichen Griinden beibehalten. Informationen zu den indikatoren des Fai(tors .Effizienz des Planungsprozesses' Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilitat

t-Wert der Faktorladung

Der Erstellungsprozess unserer Absatzplanung wird so pragmatisch wie mOglich gehalten.

0,53

0,38

12

Der Erstellungsprozess unserer Absatzplanung ist zeltlich straff durchorganisiert.

0,59

0,52

13

Der zeitllche Aufwand fOr die Erstellung unserer Absatzplanung ist gerechtfertigt.

0,62

0,61

14

Informationen zum Falctor .Effizienz des Planungsprozesses' GUtekriterien der 1. Generation

Lokale GOtekriterien der 2. Generation

Cronbachsches Alpha

0,75

Faktorreliabilltat

0,75

Erkiarte Varianz

0,67

DEV

0,50

Bel drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Die Darstellung von globalen GOtekriterien der 2. Generation ist daher nicht sinnvoll.

Tabelle 3-4:

Informationen zum Faktor ,Effizienz des Planungsprozesses'

Nachdem nun die empirische Uberpriifung der vier Faktoren der Dimension Qualitat des Planungsprozesses abgeschlossen ist, wenden wir uns der zweiten Dimension der Qualitat der marktbezogenen Planung zu: der Qualitat des marktbezogenen Plans. informationen zu den Indiliatoren des Falttors .Quaiitdt des marl(tbezogenen Plans' Item-to-TotalKorrelation

Generell sind wir der Meinung, dass unser Absatzplan .

Indikatorreliabilitat

t-Wert der Faktorladung

realistisch ist.

0,75

0,67

19

solide fundiert ist.

0,84

0,83

23

angemessen detailliert ist.

0,57

0,35

12

in sich stimmig ist.

0,75

0,60

18

objektiv ist.

0,73

0,59

18

auf realistischen Annahmen beruht.

0,75

0,64

19

Informationen zum Fal(tor .Quaiitdt des marlttbezogenen Plans' GOtekriterien der 1. Generation

Lokale GOtekriterien der 2. Generation

Cronbachsches Alpha

0,90

Faktorreliabilltat

0,90

Erkiarte Varianz

0,67

DEV

0,61

Globale GOtekriterien der 2. Generation NNFI

0,96

p-Wert

0,00

CFI

0,98

RMSEA

0,06

SRMR

0,039

X^-Wert (Freiheitsgrade)

Tabelle 3-5:

20,4 (9)

Informationen zum Faktor ,Qualitat des marktbezogenen Plans'

Die Qualitat des marktbezogenen Plans wird entsprechend des von Piercy/Morgan (1994) entwickelten Messinstruments direkt iiber acht Indikatoren gemessen. Von den acht Items mussten zwei aufgrund zu geringer Item-to-Total-Korrelationen eliminiert werden. Die Ergebnisse der Messung der verbliebenen sechs Indikatoren zeigt Tabelle 3-5. Es wird ersichtlich, dass ein Indikator mit einer Indikatorreliabilitat von 0,35 die formulierte Mindest-

Kapitel 3

80

anforderung unterschreitet (vgl. Abschnitt 2.5.2.1). Aus inhaltlichen Grtinden wird dieser Indikator jedoch beibehalten. Die dritte Dimension der Qualitat der marktbezogenen Planung thematisiert die Anwendung des marktbezogenen Plans. Sie besteht aus zwei Faktoren: der Nutzung des marktbezogenen Plans und der Verbindlichkeit der Planinhalte. Die Nutzung des marktbezogenen Plans beschreibt die Intensitat des Einsatzes des marktbezogenen Plans zu Managementzwecken. Da wir auch hier zur Messung nicht auf bestehende Skalen zuruckgreifen konnten, haben wir ein eigenes Messinstrument entwickelt. Bei der Messung wird dabei nicht das Ziel der Nutzung (z. B. zu Koordinations-, Steuerungs- oder Informationszwecken, vgl. Abschnitt 2.1) erfragt, sondem die Intensitat der Nutzung des marktbezogenen Plans im Untemehmen. Von den urspriinglich flinf Indikatoren musste einer aufgrund einer zu geringen Item-to-Total-Korrelation eliminiert werden. Ein Indikator weist eine zu geringe Indikatorreliabilitat von 0,30 auf, wird aber aus inhaltlichen Griinden beibehalten. Da alle anderen FitmaBe die geforderten Mindestwerte uberschreiten, geht dieser Faktor wie in Tabelle 3-6 gezeigt in die weiteren Analysen ein. Informationen zu den Indikatoren des Faktors .Nutzung des marktbezogenen Plans' Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilitat

t-Wert der Faktorladung

In unserem Unternehmen/Geschaftsbereich greifen wir im Tagesgeschaft regelmaflig auf die Aussagen des Absatzplans zuruck.

0,59

0,46

14

In unserem Unternehmen/GeschSftsbereich Ziehen wir den Absatzplan als Informationsgrundlage fur betriebliche Entscheidungen heran.

0,70

0,70

18

In unserem Unternehmen/GeschSiftsbereich orientieren wir unser Handein am Absatzplan.

0,64

0,60

16

Die Aussagen des Absatzplans bilden den Input fur die weiteren operativen Teilplanungen in unserem Unternehmen/Geschaftsbereich (z. B. Personalplanung, Beschaffungsplanung).

0,48

0,30

11

Informationen zum Faktor .Nutzung des marktbezogenen Plans' GUtekriterlen der 1. Generation

Lokale GUtekriterien der 2. Generation

Cronbachsches Alpha

0,79

Faktorreliabilitat

0,81

Erkiarte Varianz

0,63

DEV

0,52

NNFI

1,00

Globale GUtekriterien der 2. Generation X^-Wert (Freiheitsgrade)

2,5 (2)

p-Wert

0,29

CFI

RMSEA

0,024

SRMR

Tabelle 3-6:

1,00 0,012

Informationen zum Faktor ,Nutzung des marktbezogenen Plans'

Die Verbindlichkeit der Planinhalte wird als Verpflichtungsgrad der Planaussagen fiir die einzelnen Manager in Marketing und Vertrieb defmiert, sie ist in Anlehnung an Aranya (1990) abgefragt worden. Von den ursprunglich flinf Indikatoren musste einer aufgrund einer zu geringen Item-to-Total-Korrelation und einer im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse eliminiert werden. Die Ergebnisse der Messung uber die verbliebenen drei Indikato-

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung ren zeigt Tabelle 3-7: AUe Giitekriterien erfullen die in Abschnitt 2.5.2.1 geforderten Mindestwerte. Informationen zu den Indikatoren des Faktors .Verbindlichkeit der Planinhalte' Item-to-TotalKorrelation

Die Ziele unserer Absatzplanung ... ... werden auf ihre Erreichung Qberpruft; Nichterreichen der Ziele muss von den jeweiligen Vertriebsmanagern fundiert begrundet werden.

Indikatorreliabilitdt

t-Wert der Faktorladung

0,62

... kOnnen von den Vertriebsmanagern in den dezentralen Einheiten nicht ohne ernsthafte Konsequenzen dauerhaft unterschritten werden. ... mussen erreicht werden, wenn ein Vertriebsmanager beruflich weiterkommen mOchte.

0.66

0,55

Informationen zum Faktor .Verbindlichkeit der Planinhalte' Lokale Giitekriterien der 2. Generation

GUtekriterien der 1. Generation Cronbachsches Alpha

0,82

FaktorreliabilitSt

0,82

Erkiarte Varianz

0,73

DEV

0,61

Bel drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Die Darstellung von globalen Gutekriterien der 2. Generation ist daher nicht sinnvoll.

Tabelle 3-7:

Informationen zum Faktor , Verbindlichkeit der Planinhalte'

Nach Uberpriifung der Messinstrumente auf Reliabilitat und Konvergenzvaliditat erfolgt abschlieBend die Beurteilung der Diskriminanzvaliditat anhand des Fomell-LarckerKriteriums (vgl. Abschnitt 2.5.2.1). In Tabelle 3-8 sind alle notwendigen Informationen zur Beurteilung der Diskriminanzvaliditat dargestellt. Neben den Faktoren ist jeweils die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) angegeben. Die Werte im Inneren der Tabelle stellen jeweils die quadrierten Korrelationen zwischen den einzelnen Faktoren dar. Das Ergebnis zeigt, dass die DEV stets einen hoheren Wert als die entsprechenden quadrierten Korrelationen annimmt. Dies deutet auf ein hohes Mal3 an Diskriminanzvaliditat zwischen den einzelnen Faktoren hin. Faktor

1

2

3

4

5

6

7

0,49

0,59

0,50

0,61

0,52

0,61

DEV

0,61

1

formale Qualitat des Planungsprozesses

0,61

-

2

Qualitat der Informationsbasis

0,49

0,09

-

3

Interaktionsqualitat

0,59

0,29

0,10

-

4

Effizienz des Planungsprozesses

0,50

0,16

0,06

0,32

-

5

Qualitat des marktbezogenen Plans

0,61

0,20

0,11

0,36

0,21

-

6

Nutzung des marktbezogenen Plans

0,52

0,21

0,07

0,18

0,10

0,15

-

Verbindlichkeit der Planinhalte

0,61

0,08

0,08

0,12

0,05

0,09

0,19

7

Tabelle 3-8:

-

Uberpriifung der Faktoren auf Diskriminanzvaliditat mit Hilfe des FomellLarcker-Kriteriums

Nachdem nun die Konzeptualisierung der einzelnen Faktoren erfolgt und empirisch bestatigt ist, wird im Folgenden die Qualitat der marktbezogenen Planung als mehrdimensionales Konstrukt betrachtet und mit Hilfe einer exploratorischen und einer konfirmatorischen Faktoren-

Kapitel 3

82

analyse uberpruft. Zunachst haben wir auf Basis aller 27 Indikatoren eine exploratorische Faktorenanalyse durchgefuhrt. Dabei wurden 7 Faktoren mit Eigenwerten groi3er eins identifiziert, die 69% der Varianz erklaren. Anhand der Faktorladungen wurde die unterstellte Struktur bestatigt, da die einzelnen Indikatoren jeweils ,ihren' Faktoren zugeordnet werden konnten. Die Vorgehensweise der konfirmatorischen Faktorenanalyse ist ahnlich derjenigen bei der herkommlichen Konstruktmessung (vgl. Bollen 1989, S. 313 f.): Die Qualitat der marktbezogenen Planung fungiert dabei als unabhangige (Ksi-) Variable, d.h. als (unbeobachtbares) latentes Konstrukt, das es iiber die Dimensionen, Faktoren und Indikatoren zu messen gilt. Die Dimensionen und Faktoren gehen als abhangige (Eta-) Variablen in das Modell ein. Die Dimensionen Qualitat des Planungsprozesses und Anwendung des marktbezogenen Plans fiingieren wiederum als latente Konstrukte, die iiber die entsprechenden vier (bei der Qualitat des Planungsprozesses) bzw. zwei (bei der Anwendung des marktbezogenen Plans) Faktoren gemessen werden. Die Dimension Qualitat des marktbezogenen Plans wird - da keine Faktoren unterstellt werden - direkt iiber die in Tabelle 3-5 dargestellten sechs Indikatoren reflektiv gebildet. Aquivalent verhalt es sich mit den Faktoren der beiden anderen Dimensionen. Das in Abbildung 3-2 gezeigte Modell beschreibt die Abhangigkeitsbeziehungen und zeigt auch die Ergebnisse der Messung.

\\^ = 0,71

formale Qualitat " " ^ des Planungsprozesses ri^(r2 = 0,50)

^ ^

1^51 = 0.^8 Qualitdt des Planungsprozesses

Y21 = 0.72 .

n,(r2 = 1,00)

(^61 = 0.80

Qualit£it des marktbezogenen Plans

(Si = 0.76

P33 = 0,77

Y3i=0,76

ModellgUte: xMdf)

=661(315)

NNFI

=0,97

X^/df

=2,1

SRMR

= 0,06

RMSEA

= 0.058

FR

= 0,87

CFI

=0,97

DEV

= 0,70

Anmerkung: Alle Effekte sind auf dem 1%-Niveau signifikant

Abbildung 3-2: Uberpriifung der Qualitat der marktbezogenen Planung als Konstrukt hoherer Ordnung

Konzeptualisierung der Qualitat der marktbezogenen Planung

83

Bei der Uberpriifung der Messung wurde eine starke Ladung vom vierten Indikator des Faktors Interaktionsqualitat (,Im Rahmen der Erstellung unserer Absatzplanung werden Abgabetermine fiir Teilplane eingehalten') auf den Faktor Effizienz des Planungsprozesses beobachtet. Da ein solches Cross-Loading in diesem Fall inhaltlich nachvollziehbar ist, wurde in diesem Ausnahmefall eine Faktorladung zwischen diesem Indikator und dem Faktor Effizienz des Planungsprozesses zugelassen, was die Giite des Modells insgesamt signifikant verbessert hat. Beziiglich der Anpassungsgiite des Modells weisen die globalen GiitemaBe insgesamt zufrieden stellende Werte auf: x^/df=2,l, RMSEA-0,058, CFI = 0,97, NNFI = 0,97, SRMR=0,060. Dies deutet auf eine hohe Anpassungsgute des Modells bin. Auch die hohen Werte von Faktorreliabilitat (0,87) und durchschnittlich erfasster Varianz (0,70) weisen darauf bin, dass die Qualitat der marktbezogenen Planung als Konstrukt gut durch die ihm zugeordneten drei Dimensionen gemessen wird (vgl. Abbildung 3-2). Insgesamt zeigt sich, dass das Konstrukt Qualitat der marktbezogenen Planung die Varianz der Dimension Qualitat des Planungsprozesses vollstandig erklart, auch die quadrierten multiplen Korrelationen der anderen beiden Dimensionen liegen mit 52% (fur die Qualitat des marktbezogenen Plans) bzw. 57% (fiir die Anwendung des marktbezogenen Plans) iiber dem in Abschnitt 2.5.2.2 hierflir geforderten Mindestwert. Mit Ausnahme des Faktors Qualitat der Informationsbasis werden jeweils mindestens 40% der Varianz erklart und damit das geforderte Anspruchsniveau erflillt. Die geringe erklarte Varianz der Qualitat der Informationsbasis durch den Faktor Qualitat des Planungsprozesses lasst sich inhaltlich erklaren. Sie ist weniger ein prozessuales Phanomen als die anderen drei Faktoren, hat fur die Qualitat des resultierenden Plans jedoch eine herausragende Bedeutung (vgl. Ansoff 1977, S. 14) und wird daher aus inhaltlichen Grunden beibehalten. Wie in Abbildung 3-2 ersichtlich, lassen die hohen Werte aller Pfadkoeffizienten auf einen starken Einfluss der Qualitat der marktbezogenen Planung sowie der Qualitatsdimensionen auf die einzelnen Faktoren schlieBen. Zudem sind alle Effekte auf dem 1 %-Niveau signifikant.

3.3

Zusammenfassung der Ergebnisse

Ziel dieses Kapitels war die Beantwortung der ersten Forschungsfrage der Arbeit: Wie kann die Qualitat der marktbezogenen Planung konzeptualisiert werden? Auf Basis des Btirokratieansatzes von Max Weber (vgl. Abschnitt 2.2.2), der Informationsokonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1) sowie den Erkenntnissen aus der Literaturbestandsaufnahme (vgl. Abschnitt 2.3.1) werden drei Dimensionen der Qualitat der marktbezogenen Planung identifiziert: die Qualitat des Planungsprozesses, die Qualitat des marktbezogenen Plans sowie die Anwendung des marktbezogenen Plans. Eine hohe Qualitat der marktbezogenen Planung manifestiert sich demnach in einer rationalen und effizienten Planerstellung, einem glaubwiirdigen und als umsetzbar empfundenen Plan sowie einer intensiven Anwendung des Plans. Zwei dieser drei

84

Kapitel 3

Dimensionen weisen dariiber hinaus eine tiefer gehende Faktorenstruktur auf. Die Qualitat des Planungsprozesses umfasst die formale Qualitat des Planungsprozesses, die Qualitat der Informationsbasis, die Interaktionsqualitat sowie die Effizienz der Planerstellung. Die Anwendung des marktbezogenen Plans beinhaltet die tatsachliche Nutzung des marktbezogenen Plans sowie die Verbindlichkeit der Planinhalte fur die Marketing- und Vertriebsmanager. In Abschnitt 3.2 erfolgt die empirische Uberpriifung dieser Konzeptualisierung. Zunachst wird die Reliabilitat und die Validitat der einzelnen Faktoren iiberpnift. Zwar mussten im Rahmen der Konstruktmessung einige Indikatoren eliminiert werden, dies lasst sich jedoch damit begriinden, dass uberwiegend neu entwickelte Messinstrumente zum Einsatz kommen. Wie fiir mehrdimensionale bzw. mehrfaktorielle Konstrukte gefordert, wird ebenfalls die Diskriminanzvaliditat der Faktoren untersucht. Das eingesetzte Fomell-Larcker-Kriterium weist auf eine hohe Diskriminanzvaliditat der einzelnen Faktoren bin (vgl. Tabelle 3-8). SchlieBlich erfolgt die Uberpriifung des mehrdimensionalen Phanomens der Qualitat der marktbezogenen Planung mittels der exploratorischen und konfirmatorischen Faktorenanalyse. Die insgesamt guten Fitwerte bestatigen unsere dreidimensionale Struktur empirisch. Lediglich ein Faktor, die Qualitat der Informationsbasis, weist eine geringe quadrierte multiple Korrelation von 0,23 auf Dies kann jedoch inhaltlich erklart werden und fuhrt nicht zu einer Verwerfung der Konzeptualisierung.

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

4

85

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

Die zweite Forschungsfrage der Arbeit zielt auf die Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung ab. Zudem wird untersucht, ob einzelnen Qualitatsdimensionen unter bestimmten Umstanden eine besondere Bedeutung zukommt (d.h., es geht um die Aufdeckung moderierender Effekte). Dazu werden zunachst die Erfolgsdimensionen abgeleitet und definiert (vgl Abschnitt 4.1). AnschlieBend werden Hypothesen zum Zusammenhang zwischen den einzelnen Qualitatsdimensionen der marktbezogenen Planung und den defmierten ErfolgsgroBen formuliert (vgl. Abschnitt 4.2). In Abschnitt 4.3 erfolgt die Uberpriifung der einzelnen Messinstrumente (vgl. Abschnitt 4.3.1) sowie der Hypothesen im Rahmen des Strukturmodells (vgl. Abschnitt 4.3.2). Dann wenden wir uns den moderierenden Effekten zu (vgl. Abschnitt 4.4): Dazu werden mogliche Moderatorvariablen definiert und Hypothesen zu den unterstellten Wirkungen formuliert. Analog zu Abschnitt 4.3 erfolgt in Abschnitt 4.5 zunachst die Konstruktmessung (vgl. Abschnitt 4.5.1) und anschlieBend die empirische Oberprufung der Hypothesen (vgl. Abschnitt 4.5.2). Eine Zusammenfassung der Ergebnisse rundet das Kapitel ab (vgl. Abschnitt 4.6).

4.1

Definition und Darstellung der Erfolgsdimensionen

Zur Untersuchung der Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung ist zunachst eine genaue Spezifikation potenziell geeigneter ErfolgsmaBe notwendig. Die Literaturbestandsaufnahme zeigt, dass Planung auf effizienzbezogene, wertbezogene, marktbezogene und organisatorische bzw. kulturelle Variablen wirken kann (vgl. Abschnitt 2.3.2). Da wir uns in der vorliegenden Arbeit mit der kurzfristigen Planung beschaftigen, scheint die Untersuchung direkter Auswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung auf den Untemehmenswert, die Anpassung der Organisation oder die Untemehmenskultur vermessen. Die Untersuchung von Effekten auf den Markterfolg sowie die Untemehmenseffizienz erweist sich jedoch als durchaus begrundbar, da es Aufgabe der operativen Planung ist, auf Basis gegebener Potenziale den Erfolg des Untemehmens zu maximieren (vgl. Becker 2001, S. 33, Hammer 1988, S. 61, Horvath 2003 a, S. 252 ff). Im Rahmen der marktbezogenen Planung werden Aussagen zur nahen Zukunft des Marketing- und Vertriebsbereichs formuliert. Die marktbezogene Planung ist also dann erfolgreich, wenn sie dazu beitragt, die Ziele von Marketing und Vertrieb zu erreichen. Interpretiert man Marketing und Vertrieb als dominierenden Funktionsbereich bzw. betrieblichen Engpasssektor (vgl. Gutenberg 1984, S. 64, Hammer 1988, S. 70, Homburg/Krohmer 2003, S. 349 f, Petersen 1992, S. 79), ergeben sich daraus zwei wesentliche Ziele fiir die Marketing- und Ver-

^6

Kapitel 4

triebsarbeit: Einerseits muss die optimale Planung des Marketingmix den zukunftigen Markterfolg sicherstellen. Andererseits miissen Marketing und Vertrieb daflir Sorge tragen, dass die anderen Funktionsbereiche ihre Aktivitaten an den (zukunftigen) Marktbediirfnissen und der geplanten Marktbearbeitung ausrichten, um eine effiziente Erstellung der Untemehmensleistungen zu gewahrleisten (vgl. Gronroos 1990, S. 5, Homburg/Krohmer 2003, S. 349, Kerin/ MahajanA^aradarajan 1990, S. 131, Varadarajan/Jayachandran 1999, S. 121 sowie die Ausfiihrungen zur Ressourcenabhangigkeitsperspektive in Abschnitt 2.2.3). Eine Orientierung an markterfolgs- und effizienzbezogenen GroBen findet man zudem auch in Studien zu anderen marktbezogenen Prozessen, so z.B. in Arbeiten zu Neuproduktentwicklungen (vgl. Adler 1995, Cooper/Kleinschmidt 1993, Song/Parry 1997 a, Tatikonda/Montoya-Weiss 2001). In der vorliegenden Arbeit wird daher der Einfluss der Qualitat(-sdimensionen) der marktbezogenen Planung auf den Markterfolg und die untemehmensinteme Effizienz analysiert. Der Markterfolg ist ein MaB fiir die Effektivitat der Marketing- und Vertriebsaktivitaten eines Untemehmens. Er beschreibt, inwiefem ein Untemehmen groBere kundenbezogene Erfolge erzielt als seine Wettbewerber (vgl. Morgan/Clark/Gooner 2002, S. 365, Pflesser 1999, S. 80, Vorhies/Morgan 2003, S. 104, Walker/Ruekert 1987, S. 19). Der Markterfolg eines Unternehmens betrifft Aspekte wie z. B. die Erzielung von Kundenzufriedenheit, die Bindung bestehender und die Gewinnung neuer Kunden sowie die Sicherstellung des angestrebten Marktanteils (vgl. ahnlich Slater/Narver 1994). Durch eine genaue Prognose der Umfeldentwicklung und, daraus abgeleitet, eine abgestimmte Gestaltung der Marketingmixinstrumente fur die verschiedenen Marketing- und Vertriebseinheiten eines Untemehmens tragt die marktbezogene Planung zur Erreichung eines fiir das Gesamtuntemehmen optimalen Marktauftritts bei (vgl. Best 1997, S. 298f, KuB/Tomczak 1998, S. 11 f, Poensgen/Hort 1989, S. 60ff, Steffenhagen 1982,8.56). Die unternehmensinterne EiTizienz ist ein MaB fiir die Wirtschaftlichkeit der Untemehmensaktivitaten. Sie beschreibt, inwiefem es dem Untemehmen gelingt, die Aktivitaten der einzelnen Funktionsbereiche optimal aufeinander abzustimmen und diese so mit geringstmoglichem Ressourceneinsatz durchzufiihren (vgl. ahnlich das Konstmkt,Process Efficiency' von Saeed/Malhotra/Grover 2005, S. 373). Dabei bezieht sich die Effizienzwirkung der marktbezogenen Planung zunachst auf den Marketing- und Vertriebsbereich, da nicht nur Ziele und MaBnahmen defmiert, sondem auch Mittel in Form von Budgets zur Verfiigung gestellt werden und so eine Vorabkoordination der Marketing- und Vertriebsaktivitaten erfolgt (vgl. Lowe/Shaw 1968, S. 304, Unger 1994, S. 167). Andererseits hat die marktbezogene Planung auch einen Einfluss auf die Abstimmung der einzelnen Funktionsbereiche im Untemehmen. Indem die Nachfrage prognostiziert wird und MaBnahmen iiber alle Marketingund Vertriebseinheiten geplant werden, konnen Produktion, Beschaffung und Logistik ihre Aktivitaten an diesen Prognosen ausrichten. Ist die Qualitat des marktbezogenen Plans gering Oder wird er nicht systematisch angewendet, besteht die Gefahr, dass zu viele (was zu einem

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

87

hohen Lagerbestand) oder zu wenige (was zu Lieferengpassen oder langen Lieferzeiten und damit zu Kundenunzufriedenheit fiihrt) Produkte hergestellt werden (vgl. Crittenden/Gardiner/Stam 1993, S. 303, Philips/Davies/Moutinho 2001, S. 159, Saeed/Malhotra/Grover 2005, S. 387).

4.2

Hypothesenbildung zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

Nachdem der vorangehende Abschnitt die zentralen ErfolgsgroBen identifiziert hat, werden nun Hypothesen iiber Wirkungszusammenhange formuliert. Dabei wird auf die Informationsokonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1), die Ressourcenabhangigkeitsperspektive (vgl. Abschnitt 2.2.3) sowie das Konzept der Informationsnutzung (vgl. Abschnitt 2.2.4) zuruckgegriffen. Bevor wir auf den Zusammenhang zwischen der Qualitat der marktbezogenen Planung und den ErfolgsgroBen eingehen, werden zunachst Hypothesen zur Wirkung zwischen den einzelnen Dimensionen der Qualitat der marktbezogenen Planung formuliert (vgl. die Hypothesen Hi und H2). Es geht dabei um den Einfluss der Qualitat des Planungsprozesses auf die Qualitat des (daraus resultierenden) marktbezogenen Plans sowie deren Auswirkungen auf die Anwendung des marktbezogenen Plans. AnschlieBend wenden wir uns den Auswirkungen der Qualitat und der Anwendung des marktbezogenen Plans auf die beiden ErfolgsgroBen Markterfolg und untemehmensinteme Effizienz zu (vgl. die Hypothesen H3 bis H5). Die erste Hypothese betrifft den Zusammenhang zwischen der Qualitat des Planungsprozesses und der Qualitat des marktbezogenen Plans. Die Qualitat des Planungsprozesses wird in Abschnitt 3.1.1 defmiert als die rationale und wirtschaftliche Erstellung des marktbezogenen Plans. Sowohl der Rationalitat, die sich in einer professionellen Steuerung des Planungsprozesses, aktuellen Informationsgrundlagen sowie einer hohen Interaktionsqualitat manifestiert, als auch der Effizienz unterstellen wir positive Wirkungen auf die Qualitat des marktbezogenen Plans. Diese werden im Folgenden erlautert, wobei wir zunachst auf die Rationalitat des Planungsprozesses eingehen. Im Rahmen der Literaturbestandsaufnahme wird die Formalisierung als ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Planungsprozessen identifiziert und deren Erfolgswirksamkeit empirisch bestatigt (vgl. die Abschnitte 2.3.1 und 2.3.2). Begriindet wird dies mit der Tatsache, dass ein professional gesteuerter Prozess die Gefahr von Missverstandnissen verringert und den Fokus auf inhaltliche Uberlegungen richtet (vgl. Tigges/Link 2001, S. 27). Dadurch wird sichergestellt, dass alle wesentlichen Aspekte der Marktbearbeitung in der Planung beriicksichtigt sind. AuBerdem ermoglicht eine formalisierte Planung am ehesten Stimmigkeit und Konsistenz zwischen den einzelnen Teilplanen (vgl. Poensgen/Hort 1981, S. 11, Tatikonda/Montoya-Weiss 2001, S. 156). Auch von der Qualitat der Informationsbasis, dem zweiten Faktor der Qualitat des Planungsprozesses, erwarten wir einen positi-

^8

Kapitel 4

ven Einfluss auf die Qualitat des marktbezogenen Plans: „Clearly, the validity of the resulting plan is no better than the validity of its informational input" (Ansoff 1977, S. 14). Ein rationaler Planungsprozess ist zudem durch eine offene und intensive Interaktion zwischen den Planungsbeteiligten gekennzeichnet. Hierzu weisen Piercy/Morgan (1994) nach, dass dysfunktionales Verhalten im Rahmen der Planerstellung (was definitionsgemaB einer geringen Interaktionsqualitat entspricht, vgl. Abschnitt 3.1.1) einen signifikant negativen Effekt auf die Qualitat des Planungsoutputs hat (vgl. ahnlich auch Armstrong 1982, S. 203 sowie die Ergebnisse der Literaturbestandsaufnahme in Abschnitt 2.3.1). Auch der Effizienz des Planungsprozesses wird ein positiver Einfluss auf die Qualitat des marktbezogenen Plans zugesprochen. Die Uberlegung hierzu ist, dass aufwendig (und damit ineffizient) erstellte Plane tendenziell zu sehr komplexen, detaillierten und damit wenig handhabbaren Planen flihren, was sich bei der Qualitatsbeurteilung durch die Nutzer negativ auswirkt. Auf Basis der genannten positiven Auswirkungen der Rationalitat und der Effizienz des Planungsprozesses auf den marktbezogenen Plan wird der folgende Zusammenhang postuliert: HI:

Je hoher die Qualitat des Planungsprozesses, des to hoher ist die Qualitat des marktbezogenen Plans.

Nun wenden wir uns dem Zusammenhang zwischen der Qualitat des marktbezogenen Plans und dessen Anwendung zu. Schon bei der Definition der Qualitat des marktbezogenen Plans hat sich gezeigt, dass die abgeleiteten Qualitatskriterien jeweils von den potenziellen Nutzem des Plans subjektiv bewertet werden. Bei der Formulierung eines Zusammenhangs zwischen der Qualitat und der Anwendung des marktbezogenen Plans wird daher auf die Erwartungsnutzentheorie zuriickgegriffen. Diese postuliert, dass sich Individuen vor einer Entscheidung grundsatzlich mit den Konsequenzen verschiedener Handlungsaltemativen auseinander setzen und diese mit Eintrittswahrscheinlichkeiten belegen (vgl. Baron 1994, Jungermann/Pfister/ Fischer 1998, von Neumann/Morgenstem 1944). Ein als qualitativ hochwertig empfundener Plan wird also dann angewendet, wenn sich der Einzelne von der Ausftihrung der geplanten MaBnahmen oder der Erreichung der geplanten Ziele einen Nutzen verspricht, der groBer ist als jener der zur Verfugung stehenden Altemativen. Da die einzelnen Nutzer vorher wissen, dass sie die Konsequenzen ihrer Entscheidungen bzw. Aktivitaten rechtfertigen mlissen (vgl. Beyer/Trice 1982, S. 610, Lindblom/Cohen 1979, S. 12), werden sie einen qualitativ hochwertigen marktbezogenen Plan intensiver anwenden als einen von zweifelhafter Qualitat. Dieser Zusammenhang zwischen der Qualitat von Informationen und deren Einsatz wird auch in verschiedenen Kontexten, z. B. im Hinblick auf die Qualitat von Forschungsergebnissen oder Marktforschungsberichten, bestatigt (vgl. Maltz/Kohli 1996, O'Reilly 1982, van Birgelen/de Ruyter/Wetzels 2001). Daher wird die folgende Hypothese formuliert: H2: Je hoher die Qualitat des marktbezogenen Plans, des to hoher ist die Anwendung des marktbezogenen Plans.

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

89

Zur Formulierung der Hypothesen zu den Erfolgsauswirkungen der Dimensionen der Qualitat der marktbezogenen Planung greifen wir auf das Konzept der Informationsnutzung zuruck (vgl. Abschnitt 2.2.4). Es postuliert, dass Informationen neben der direkten, instrumentellen Nutzung auch einen (indirekten) Sensibilisierungs- und Erleuchtungseffekt haben (konzeptionelle Nutzung von Informationen). Demnach unterstellen wir, dass ein ,guter' Plan auch ohne konkrete Anwendung der Inhalte einen Wert fiir ein Untemehmen hat (vgl. John/Martin 1984, S. 173). Dies steht in Einklang mit der bestehenden Literatur zur Planung. Diese thematisiert zwar iiberwiegend die strategische Planung, jedoch werden hier in den meisten Fallen Zusammenhange zwischen prozess- bzw. inhaltsbezogenen Aspekten der Planung und verschiedenen ErfolgsgroBen getestet (vgl. Abschnitt 2.3.2), ohne konkrete Beriicksichtigung des Umsetzungsgrads der Plane. Hinsichtlich der Erfolgsauswirkungen sprechen Conant/White (1999, S. 530) in diesem Zusammenhang von „process benefits" der Planung. Daher thematisiert Hypothese H3 den direkten Zusammenhang zwischen der Qualitat des marktbezogenen Plans und dem Markterfolg. Mit den Auswirkungen der (instrumentellen) Anwendung des Plans auf Markterfolg und die untemehmensinteme Effizienz beschaftigen sich die Hypothesen H4 und H5. Zunachst gehen wir auf die konzeptionelle Nutzung des marktbezogenen Plans ein. Der marktbezogene Plan hat in zweierlei Hinsicht eine informierende Wirkung: Zum Ersten quantifiziert er die marktseitigen Ziele des Untemehmens und gibt daher den Mitarbeitem in Marketing und Vertrieb eine Verhaltensleitlinie vor (vgl. Tigges/Link 2001, S. 8). Zum Zweiten fungiert er als eine Art Informationssammlung liber den Markt, indem Entwicklungen im Kunden- und Wettbewerbsverhalten prognostiziert werden. Allein durch die Festlegung und Kommunikation von Zielen und Prioritaten fiihrt der marktbezogene Plan uber ein ,enlightenment' zu einer Sensibilisierung der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter (vgl. Chong/ Chong 2002, Conant/White 1999, S. 530, Schaffer/Steiners 2004, S. 385 f). Durch ein „percolating" (Weiss 1979, S. 429) der Planinhalte, z. B. durch Gesprache im KoUegenkreis oder den Aushang des marktbezogenen Plans in den Gebauden, wird erreicht, dass die Kemergebnisse und -ziele den Mitarbeitem in Marketing und Vertrieb vermittelt werden und deren Verhalten beeinflussen. In Einklang mit den Aussagen der Informationsokonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1) halt Kotler (2003, S. 123) fest: „In today's information-based society, companies with superior information enjoy a competitive advantage." Auch ohne konkrete Anwendung des marktbezogenen Plans erwarten wir daher uber die konzeptionelle Nutzung von Planinhalten einen Effekt auf den Markterfolg. Je realistischer und vollstandiger der Plan dann ist, desto eher werden den Marketing- und Vertriebsmitarbeitem die Ziele und Prioritaten vermittelt und umso besser werden sie auf zuklinftige Chancen und Risiken vorbereitet. Wir formulieren daher die folgende Hypothese: H3: Je ho her die Qualitat des marktbezogenen Plans, desto hoher ist der Markterfolg des Untemehmens.

90

Kapitel 4

Der konzeptionellen Nutzung des marktbezogenen Plans wird lediglich ein Effekt auf den Markterfolg unterstellt, nicht auf die untemehmensinteme Effizienz. Denn zur Erhohung der untemehmensintemen Effizienz ist unseres Erachtens die konkrete (instrumentelle) Anwendung des marktbezogenen Plans unerlasslich, z. B. durch die Einhaltung von Budgets oder die Umsetzung von Mafinahmen. Im Folgenden wird die instrumentelle Nutzung des marktbezogenen Plans betrachtet, im Fokus steht daher die Anwendung des Plans im Untemehmen. Von der Anwendung des marktbezogenen Plans werden positive Effekte sowohl auf den Markterfolg als auch auf die untemehmensinteme Effizienz erwartet. Die Anwendung des marktbezogenen Plans kann die Erzielung von Markterfolg auf zwei Ebenen unterstutzen. Zum einen hat der marktbezogene Plan eine ordnende Wirkung auf die Marktbearbeitung eines Untemehmens (vgl. McDonald 1996, S. 10 sowie die Gestaltungsfunktion des marktbezogenen Plans in Abschnitt 2.1). Durch die systematische Umsetzung der geplanten MaBnahmen wird eine konsistente und flir das Gesamtuntemehmen optimale Marktbearbeitung des Untemehmens gewahrleistet (vgl. Anderson 1982, S. 23, Moorman/ Rust 1999, S. 183). Eine systematisch geplante Marktbearbeitung ist dabei der Intuition und Improvisation in den meisten Fallen uberlegen (vgl. Delmar/Shane 2003, S. 1167) und dammt auch den vorherrschenden Freiheitsdrang einzelner Vertriebsmanager ein (vgl. DelVecchio 1998, S. 39). Durch eine Abstimmung des absatzpolitischen Instmmentariums der einzelnen Vertriebsstandorte und -niederlassungen gelingt es, das Marktpotenzial optimal auszuschopfen und so das gewunschte Wachstum bzw. den gewiinschten Marktanteil zu erreichen (vgl. Best 1997, S. 298, Diller 1998, S. 8, Gutenberg 1984, S. 64, Luttgens 2000, S. 73, Welge/AlLaham 2003, S. 434 ff). Neben der Koordination des eigentlichen Marktauftritts hat die Anwendung des marktbezogenen Plans im Untemehmen auch die „Ermittlung von Marktanfordemngen [...] und deren Weitergabe an die vorgelagerten Funktionen" (Klotz et al. 1990, S. 412 sowie ahnlich Rollberg 2002, S. 3) zum Ziel. Durch die Ausrichtung der operativen Planungen der anderen Funktionsbereiche des Untemehmens, z. B. des Personal-, Produktions-, Beschaffungs- oder Logistikbereichs, am marktbezogenen Plan wird gewahrleistet, dass die geplante Menge an Produkten und Dienstleistungen liberhaupt zum Verkauf zur Verfiigung steht (vgl. Hammer 1988, S. 70, Petersen 1992, S. 79). Lieferengpasse bei Herstellem von Produkten oder Kapazitatsengpasse bei Dienstleistungsanbietem fiihren zu Kundenunzufriedenheit und ggf. zur Abwandemng von Kunden, was einen sinkenden Markterfolg nach sich zieht. Je genauer also der Informationsinput von Marketing und Vertrieb iiber den zukiinftigen Bedarf ist, desto eher gelingt es dem Untemehmen, die Kundenbediirfnisse zu befriedigen (vgl. Kahn/Reizenstein/ Rentz 2004, S. 1089, Konijnendijk 1994, S. 25). Narver/Slater (1990, S. 22) vergleichen dabei die interfunktionale Abstimmung eines Untemehmens mit einem Orchester. Nur wenn alle

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

91

Abteilungen ihre Aufgaben kennen und zum Gesamterfolg beitragen, kann ^superior value for target customers" (Narver/Slater 1990, S. 22, vgl. ahnlich Greenley/Oktemgil 1996, S. 34, Kohli/Jaworski 1990, S. 6, Webster 1992, S. 14 sowie Fritz 1992, S. 330f. fiir eine empirische Bestatigung) geschaffen werden. Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass eine intensive Anwendung des marktbezogenen Plans im Untemehmen uber einen koordinierten Auftritt der Marketing- und Vertriebseinheiten und die Vermeidung von Versorgungsengpassen den Markterfolg untersttitzt. Daher wird der folgende Zusammenhang unterstellt: H4: Je hoher die Anwendung des marktbezogenen Plans, des to hoher ist der Markterfolg des Unternehmens. Die folgende Hypothese H5 widmet sich dem Einfluss der Anwendung des marktbezogenen Plans auf die untemehmensinteme Effizienz. Dazu berufen wir uns insbesondere auf die Koordinationsfunktion der marktbezogenen Planung (vgl. Abschnitt 2.1). Die Koordination der verschiedenen Untemehmensaktivitaten wurde schon friih als eines der wichtigsten organisatorischen Probleme erkannt (vgl. z.B. Anderson/Warkov 1961, S. 23, Blau 1970, S. 201, Child 1970, S. 388). Dabei fand in den letzten Jahren und Jahrzehnten ein Umdenken dahingehend statt, dass zur effizienten Koordination von Untemehmensaktivitaten nicht mehr die Ausrichtung an intemen Faktoren erfolgen kann (z.B. der Minimierung der Produktionskosten, vgl. Frese/Franke 1989, Sp. 922), sondem dass eine Ausrichtung an der extemen Umweh vorteilhafter ist (vgl. Achrol 1991, S. 78, Lee/Kim 1993, S. 1203, Powers/Sterling/Wolter 1988, S. 58, Rhyne 1987, S. 380). Zur Fundierung des Zusammenhangs zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und der untemehmensintemen Effizienz erweist sich die Ressourcenabhangigkeitsperspektive als hilfreich (vgl. Abschnitt 2.2.3). GemaB dieser Theorie ist es Ziel von Untemehmen, ihr langfristiges Uberleben zu sichem. Dazu mtissen sich Untemehmen mit den flir sie iiberlebensnotwendigen Ressourcen versorgen. Die Bediirfnisse derjenigen extemen Anspmchsgmppen, die liber diese Ressourcen verfiigen, mtissen daher befriedigt werden (vgl. Pfeffer 1982, S. 182, Pfeffer/Salancik 1978, S. 44 f). Die untemehmensintemen Koalitionen oder Abteilungen, die iiber besonderes Wissen iiber diese exteme Anspmchsgmppe verfiigen, bekommen auf Basis dieses Wissens und der Bedeutung der extemen Anspmchsgmppe Macht in der Organisation (vgl. Anderson 1982, S. 19). Durch die Abnahme der Untemehmensleistung kommt den Kunden eines Untemehmens die Rolle als wichtigste exteme Interessensgmppe zu (vgl. Dmcker 1954, S. 79, Homburg 2000, S. 46, Marr/Picot 1991, S. 625). Marketing und Vertrieb gelten untemehmensintem als starke Vertreter der Kunden (vgl. Anderson 1982, S. 24, Moorman/Rust 1999, S. 181), die bei der betrieblichen Planung als „strong advocate of the marketing concept" (Anderson 1982, S. 24) auftreten miissen, um das langfristige Uberleben des Untemehmens sicherzustellen.

Kapitel 4

92

Die Anwendung des marktbezogenen Plans ist dabei ein zentrales Vehikel (vgl. St. John/Hall 1991, S. 227 f.), um die „production skills" (Achrol 1991, S. 86) eines Untemehmens und alle weiteren untemehmensintemen Aktivitaten der Leistungserstellung auf die Marktbedurfnisse auszurichten (vgl. Galweiler 1986, S. 150, Gutenberg 1984, S. 64, Narver/Slater 1990, S. 22). Die untemehmensweite Anwendung des marktbezogenen Plans garantiert daher eine funktionsiibergreifende Orientierung an Marktbedurfnissen, „so that organizational inertia, functional myopia, and interfiinctional suboptimization are minimized" (Achrol 1991, S. 86). Auf diese Weise kann eine mangelhafte Abstimmung, z. B. zwischen Marketing und Produktion, vermieden werden. Eine solche mangelhafte Abstimmung wiirde zu hohen Lagerbestanden und weniger effizienten Produktionsablaufen flihren und damit die Kosten fiir das Untemehmen erhohen (vgl. Crittenden/Gardiner/Stam 1993, S. 303, Hagdom-van der Mejden/van Nunen/Ramondt 1994, S. 107). Daher wird die folgende Hypothese formuliert: H5: Je hoher die Anwendung des marktbezogenen Plans, desto hoher ist die unternehmensinterne Effizienz des Unternehmens. CHiii«n9ton«n dtr OiMMlit Iter miHrk^^

Eifot9figr9ft«n

Qualitat des ^ „ , . v /^ Qualitat des \ u R {^\ Planungsprozesses \IhJiXlJ^ marktbezogenen Plans )— ^'^^'^ '

Abbildung4-1: Hypothesen zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitatsdimensionen der marktbezogenen Planung im Uberblick Abbildung 4-1 fasst die unterstellten Wirkungszusammenhange noch einmal zusammen. Der Markterfolg und die untemehmensinteme Effizienz werden als voneinander unabhangige ErfolgsgroBen der marktbezogenen Planung konzeptualisiert, die, vereinfachend gesprochen, die Effektivitat und die Effizienz der Untemehmensaktivitaten messen (vgl. Abschnitt 4.1). Es wird definitionsgemaB daher kein Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen unterstellt. Die Auswahl von voneinander unabhangigen Erfolgsvariablen, die eine Uberprlifung von sowohl marktseitigen (und damit effektivitatsbezogenen) als auch effizienzbezogenen Auswirkungen der Planung zulassen, steht in Einklang mit den bisherigen Forschungsarbeiten zur Planung (vgl. z.B. Jenner 2001, Slotegraaf/Dickson 2004). Zum einen kann festgestellt werden, ob die marktbezogene Planung ihre Gestaltungs-, Steuerungs- und Motivationsfunktion erfiillt und dadurch den Markterfolg des Untemehmens erhoht. Zum anderen kann (iber-

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

93

priift werden, ob sie durch Erftillung der Prognose- und Koordinationsfunktion dazu beitragt, die vorgelagerten Bereiche richtig auf die zukunftige Nachfrage einzustellen und so Effizienz der intemen Ablaufe sicherstellt.

4.3

Empirische Ergebnisse zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

In diesem Abschnitt findet zunachst die empirische Uberpriifung der verwendeten Messinstrumente statt (vgl. Abschnitt 4.3.1). AnschlieBend werden die in Abschnitt 4.2 formulierten Hypothesen mit Hilfe der Kausalanalyse iiberpriift (vgl. Abschnitt 4.3.2). 4.3.1 Konstruktmessung Im dritten Kapitel der Arbeit werden die Qualitatsdimensionen der marktbezogenen Planung hergeleitet und empirisch iiberpriift. Es ergibt sich eine dreidimensionale Struktur des Phanomens der Qualitat der marktbezogenen Planung. Da zwei der drei Dimensionen eine mehrfaktorielle Struktur aufweisen, miissen diese Dimensionen fiir die weitere Analyse verdichtet werden. Dabei bedienen wir uns der Methode des Item Parceling (vgl. Bagozzi/Edwards 1998). Hier werden die Mittelwerte der Faktoren als Indikatoren der iibergeordneten Dimensionen interpretiert. Die Dimension Qualitat des Planungsprozesses wird also als latentes Konstrukt dargestellt, das reflektiv iiber vier Indikatoren gemessen wird. Die Ergebnisse der Konstruktmessung sind in Tabelle 4-1 dargestellt. Informationen zu den Indikatoren des Faktors .Qualitat des Planungsprozesses' Itenn-to-TotalKorrelatlon

Indikatorreliabilitat

t-Wert der Faktorladung

formale Qualitat des Planungsprozesses

0,58

0,44

13

Qualitat der Informationsbasis

0,38

0,30

10

Interaktionsqualitat

0.66

0,70

16

Effizienz des Planungsprozesses

0,55

0,45

13

Informationen zum Faktor .Qualitat des Planungsprozesses' Lokale GUtekriterien der 2. Generation

GUtekriterien der 1. Generation Cronbachsches Alpha

0,74

Faktorreliabilitat

0,77

Erkiarte Varianz

0,57

DEV

0,47

NNFI

0,99

Globale GUtekriterien der 2. Generation x'-Wert (Freiheitsgrade)

3,7 (2)

p-Wert

0,16

RMSEA

0,047

Tabelle 4-1:

CFI

1,00

SRMR

0,02

Informationen zum Faktor,Qualitat des Planungsprozesses'

Es zeigt sich, dass der Indikator Qualitat der Informationsbasis eine (zu) geringe Indikatorreliabilitat von 0,30 aufweist (im Vergleich zu der in Abschnitt 2.5.2.1 formulierten Mindestanforderung). Dies ist konsistent mit den Ergebnissen aus Abschnitt 3.2. Aus inhaltlichen

94

Kapitel 4

Griinden wird dieser Aspekt jedoch beibehalten. Als Konsequenz der geringen Indikatorreliabilitat der Qualitat der Informationsbasis liegt auch die DEV mit einem Wert von 0,47 geringfiigig unter der Anforderung. Da alle anderen GiitemaBe jedoch erfiillt werden, geht das Konstrukt wie in Tabelle 4-1 beschrieben ins Strukturmodell ein. Als zweite Dimension der Qualitat der marktbezogenen Planung identifizieren wir die Qualitat des marktbezogenen Plans. Diese Dimension weist keine weitere Faktorenstruktur auf und wird direkt iiber sechs Indikatoren gemessen. Das Konstrukt Qualitat des marktbezogenen Plans geht wie in Tabelle 3-5 gezeigt in die weiteren Analysen ein (vgl. Abschnitt 3.2). Bei der dritten Qualitatsdimension der marktbezogenen Planung greifen wir emeut auf die Methode des Item Parceling zuriick. Die Dimension Anwendung des marktbezogenen Plans besteht aus zwei Faktoren: der Nutzung des marktbezogenen Plans und der Verbindlichkeit der Planinhalte. Da eine Uberpriifung eines Konstrukts mit zwei Indikatoren nicht mittels konfirmatorischer Faktorenanalyse moglich ist, konnen zur Beurteilung lediglich die Kriterien der ersten Generation herangezogen werden. Hier zeigt sich, dass das Cronbachsche Alpha mit einem Wert von 0,65 relativ gering ist. Der geringe Wert wird aus zwei Griinden akzeptiert: Zum einen erfiillt er die in Ausnahmefallen geltende Mindestgrenze von 0,6 (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 8). Zum anderen ist die Hohe des Cronbachschen Alphas auch direkt von der Anzahl der Indikatoren des Konstrukts abhangig, so dass Konstrukte mit wenigen Indikatoren ,bestraft' werden (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 8). Informationen zu den IndiKatoren des Faktors .Anwendung des marktbezogenen Plans' Item-to-TotalKorrelation Verbindlichkeit der Planinhalte

0,49

Nutzung des marktbezogenen Plans

0,49

Indikatorreliabilitat

t-Wert der Faktorladung

Informationen zum Konstrukt .Anwendung des marktbezogenen Plans' GUtekriteilen der 1. Generation Cronbachsches Alpha

0,65

Erkiarte Varianz

0,57

Bei zwei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell eine negative Zahl von Freiheitsgraden. Eine konfirmatorische Faktorenanalyse ist daher nicht mOglich.

Tabelle 4-2:

Informationen zum Faktor ,Anwendung des marktbezogenen Plans'

Als Erfolgsdimensionen der Qualitat der marktbezogenen Planung werden in Abschnitt 4.1 der Markterfolg und die untemehmensinteme Effizienz bestimmt. Zur Messung des Markterfolgs wird auf den bereits etablierten Messansatz mit sechs Indikatoren zuriickgegriffen, der im Wesentlichen auf die Arbeiten von Homburg zuriickgeht (vgl. z. B. Homburg/Pflesser 2000, Homburg/Workman/Jensen 2002). Die Bestimmung des Markterfolgs bemisst sich dabei nach dem Zielerreichungsgrad in sechs Bereichen, und zwar jeweils im Vergleich zum Wettbewerb. Im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse mussten zwei Indikatoren eliminiert werden, um die gestellten Mindestanforderungen weitestgehend zu erftillen. Dennoch unterschreitet der erste Indikator mit einer Indikatorreliabilitat von 0,37 den hierfiir for-

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

95

mulierten Mindestwert von 0,4 geringfiigig. Der Indikator wird jedoch aus inhaltlichen Grtinden beibehalten. Informationen zu den indikatoren des Faktors .Markterfoig' Wie hat Ihr Untemehmen/Geschaftsbereich im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern in den folgenden Bereichen in den letzten drei Jahren abgeschnitten?

Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabllitat

t-Wert der Faktorladung

Erreichen von Kundenzufriedenheit

0,52

0.37

12

Halten bestehender Kunden

0,66

0,61

16

Gewinnen neuer Kunden

0,57

0,42

13

Sicherstellen des angestrebten Marktanteils

0,66

0,58

15

Informationen zum Faktor .Markterfoig' Lokaie GUtekriterien der 2. Generation

GUtekriterien der 1. Generation Cronbachsches Alpha

0,79

Faktorreliabilitat

0,80

Erkiarte Varianz

0,62

DEV

0,50

Globale GUtekriterien der 2. Generation X^-Wert (Freiheitsgrade)

8 (2)

NNFI

0,94

p-Wert

0,00

CFI

0,98

0,09

SRMR

0,03

RMSEA

Tabelle 4-3:

Informationen zum Faktor ,Markterfoig'

Zur Operationalisierung der unternehmensinternen Effizienz wurde ein neues Messinstrument mit vier Indikatoren entwickelt. Ebenso wie bei der Bestimmung des Markterfolgs wird der Erreichungsgrad bestimmter effizienzbezogener Ziele im Vergleich zum Wettbewerb abgefragt. Die Konstruktmessung in Tabelle 4-4 zeigt, dass die vier Indikatoren das Konstrukt gut abbilden. Informationen zu den Indikatoren des Faktors .unternehmenslnterne Effizienz' Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabllitat

t-Wert der Faktorladung

Realisieren von Kostensenkungspotenzialen

0,71

0,60

17

Effiziente Nutzung von Ressourcen

0,74

0,63

18

Schaffen von Kostenbewusstsein

0,77

0,72

19

Optimierung interner Prozesse/Entscheidungswege

0,73

0,65

18

Wie hat Ihr Untemehmen/Geschaftsbereich im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern in den folgenden Bereichen in den letzten drei Jahren abgeschnitten?

Informationen zum Faktor .unternehmensinterne Effizienz' GUtekriterien der 1. Generation

Lokaie GUtekriterien der 2. Generation

Cronbachsches Alpha

0,88

Faktorreliabilitat

0,88

Erkiarte Varianz

0,73

DEV

0,65

Giobaie GUtekriterien der 2. Generation NNFI

0,97

p-Wert

0,00

CFI

0,99

RMSEA

0,04

SRMR

0,019

X^-Wert (Freiheitsgrade)

Tabelle 4-4:

2,9 (2)

Informationen zum Faktor ,unternehmensinterne Effizienz'

AbschlieBend werden die verwendeten Konstrukte noch auf Diskriminanzvaliditat anhand des Fomell-Larcker-Kriteriums untersucht. Tabelle 4-5 zeigt, dass die DEV stets einen hoheren Wert als die entsprechenden quadrierten Korrelationen annimmt. Dies deutet auf ein hohes MaB an Diskriminanzvaliditat zwischen den verwendeten Konstrukten hin.

Kapitel 4

96 1

2

3

4

5

DEV

0,47

0,61

-

0,50

0.65

Qualitat des Planungsprozesses

0,47

-

0,61

0.42

0,16

-

Konstrukt

1 2

Qualitat des marktbezogenen Plans

3

Anwendung des marktbezogenen Plans

-

0,26

4

Markterfolg

0,50

0,13

0.13

0.03

-

5

Unternehmensinterne Effizienz

0.65

0,09

0.06

0,10

0.11

Tabelle 4-5:

-

Uberpriifling der verwendeten Konstrukte auf Diskriminanzvaliditat mit Hilfe des Fomell-Larcker-Kriteriums

4.3.2 Ergebnisse der Hypothesenpriifung Die Uberpriifung der Hypothesen Hi bis H5 erfolgt mit Hilfe der Kausalanalyse (vgl. Abschnitt 2.5.2.2). Zur Untersuchung der Hypothesen Hi bis H5 geht zunachst die Qualitat des Planungsprozesses als exogene Variable ins Modell ein (^1), die die endogenen Variablen r|i bis r|4 beeinflusst. Als abhangige Variablen gehen die Qualitat des marktbezogenen Plans (r|i), die Anwendung des marktbezogenen Plans (r|2), der Markterfolg (r|3) sowie die unternehmensinterne Effizienz (r|4) ein (vgl. zur LISREL-Notation Bollen 1989, S. 32 ff.). Die Ergebnisse der Analyse sind in Abbildung 4-2 dargestellt. DimMMt0iiMi ckNT QuaHtit (ter imirktbMoo«iMiii Ptaniiiig

Modellgiite: x2 (df) =274(174) X^ /df = 1,9 RMSEA =0,061

CFI NNFI SRMR

= 0,97 = 0,96 = 0,076

Erfolfl89r6E«n

Anmerkungen: *** Effekte sind auf dem 1%-Niveau signifikant ** Effekte sind auf dem 5%-Niveau signifikant

Abbildung 4-2: Ergebnisse der Hypothesenpriifung zu den Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung Bezuglich der Anpassungsgiite des Modells weisen die globalen GutemaBe insgesamt zufrieden stellende Werte auf: x^/df= 1,9, RMSEA = 0,061, CFI = 0,97, NNFI = 0,96, SRMR = 0,076. Dies deutet auf eine hohe Anpassungsgiite des Modells hin. Als lokale GutemaBe werden die

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

97

quadrierten multiplen Korrelationen der abhangigen Variablen betrachtet. Dabei zeigen sich hinsichtlich der Qualitatsdimensionen der marktbezogenen Planung gute Werte: 55% der Qualitat des marktbezogenen Plans sowie 31 % der Anwendung des marktbezogenen Plans konnen erklart werden. Allerdings sind die quadrierten multiplen Korrelationen der ErfolgsgroBen mit 14% fiir den Markterfolg und 17% fiir die untemehmensinteme Effizienz relativ gering. Dies kann jedoch damit begriindet werden, dass andere Faktoren einen wesentlich groBeren Einfluss auf den Markterfolg bzw. die untemehmensinteme Effizienz haben als die operative Planung, so z.B. die Produktqualitat, die gewahlte Strategie (vgl. Krohmer 1999), die Untemehmenskultur (vgl. z.B. Pflesser 1999, S. 183, Weihrich/Koontz 1993, S. 333), das Beschwerdemanagement (vgl. Furst 2005, Homburg/Furst 2005) oder die Kundenorientiemng der Mitarbeiter (vgl. Stock 2002, 2004). Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit decken sich zudem mit den Erkenntnissen anderer Studien: So erklart Jenner (2001, S. 119) lediglich 7,5% der Varianz von ErfoIgsgroBen mit Aspekten der (strategischen) Planung; Lysonski/ Pecotich (1992, S. 252 f.) erklaren 4% bzw. 7% der Varianz von Umsatzwachstum und Profitabilitat durch Formalisiemng bzw. Vollstandigkeit der Planung. Die hochsten uns bekannten Werte an erklarter Varianz durch planungsbezogene GroBen fmden Schaffer/Willauer (2002, S. 84): Sie erklaren 19% des Markterfolgs und 30% der Adaptivitat. Zudem handelt es sich bei dem hier angewendeten Kausalmodell nicht um ein Modell zur Erklamng des Markterfolgs bzw. der untemehmensintemen Effizienz, sondem um die Priifung bestimmter vermuteter Beziehungen, so dass keine Mindestanfordemngen an die quadrierte multiple Korrelation zu stellen sind (vgl. Homburg/Baumgartner 1995a, S. 172, Homburg/Pflesser 2000, S. 652). Die relativ geringen quadrierten multiplen Korrelationen der Erfolgsvariablen sind demnach inhaltlich begrundbar und stehen in Einklang mit den bisherigen Forschungsergebnissen. Im Folgenden wenden wir uns der Hypothesenpriifung zu. Hypothese Hi, die einen positiven Einfluss der Qualitat des Planungsprozesses auf die Qualitat des marktbezogenen Plans unterstellt, wird bestatigt. Der Zusammenhang ist sehr stark (YII= 0,74) und signifikant (1%Niveau). Auch der in Hypothese H2 formulierte positive Zusammenhang zwischen der Qualitat und der Anwendung des marktbezogenen Plans wird bestatigt. Der Effekt ist ebenfalls sehr stark (P2i=0,56) und signifikant (1%-Niveau, vgl. Abbildung 4-2). Hypothese H3, die die Auswirkungen der konzeptionellen Nutzung des marktbezogenen Plans thematisiert, wird ebenfalls bestatigt. Der signifikante Zusammenhang (psi =0,22, 1 %-Niveau) beweist, dass die Qualitat des marktbezogenen Plans iiber ein ,enlightenment' einen Wert an sich besitzt, auch ohne konkrete (instmmentelle) Anwendung des Plans. Aber auch die Anwendung (d.h. die instmmentelle Nutzung) hat einen positiven Effekt auf beide ErfolgsgroBen: Sowohl der Markterfolg (Hypothese H4) als auch die untemehmensinteme Effizienz (Hypothese H5) werden von der Ahwendung des marktbezogenen Plans positiv beeinflusst (P32 = 0,20 bzw. p42 = 0,42). Da beide Effekte auch signifikant sind (auf dem 5%- bzw. dem 1 %-Niveau) konnen H4 und H5 ebenfalls bestatigt werden.

_98

Kapitel 4

Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass die Qualitat des marktbezogenen Plans sowohl einen signifikant positiven direkten als auch einen positiven indirekten Effek^ von 0,11 (iiber die Anwendung des marktbezogenen Plans (0,56 • 0,20)) auf den Markterfolg hat. Femer wird gezeigt, dass die konzeptionelle und die instrumentelle Nutzung des marktbezogenen Plans positive Auswirkungen auf den Markterfolg haben. Der starkste Effekt geht jedoch von der (instrumentellen) Anwendung des marktbezogenen Plans auf die untemehmensinteme Effizienz aus. Diese Ergebnisse unterstreichen die hohe Bedeutung des marktbezogenen Plans als Koordinationsinstrument fiir das Gesamtuntemehmen empirisch.

4.4

Deflnition von moderierenden Variablen und Hypothesenbildung

Die Literaturbestandsaufnahme hat gezeigt, dass die Studien, die sich mit den Erfolgsauswirkungen der (marktbezogenen) Planung beschaftigen, zu keinen einheitlichen Ergebnissen kommen (vgl. Abschnitt 2.3.2). Erste Erklarungsansatze ftir die widerspriichlichen Ergebnisse liefem die wenigen Publikationen, die moderierende Effekte zwischen planungsbezogenen GroBen und verschiedenen Erfolgsvariablen analysieren. Auch in dieser Arbeit wird daher untersucht, ob es Situationen gibt, in denen die konzeptionelle oder die instrumentelle Nutzung des marktbezogenen Plans besonders vorteilhaft ist. Wir werden in diesem Abschnitt daher verschiedene Faktoren betrachten, die die Starke des Zusammenhangs zwischen einzelnen Qualitatsdimensionen und den ErfolgsgroBen beeinflussen. Wir wollen dabei die untenstehenden vier Moderatorvariablen priifen, deren Auswahl wir im Folgenden begriinden. Ferner werden diese Aspekte defmiert und es werden Hypothesen zu ihrer Wirkungsweise abgeleitet. Als Moderatorvariablen werden getestet: • die Qualitat des marktbezogenen Plans, • die Unsicherheit der Umwelt, • die geografische Dispersion (Spatial Dispersion) der Untemehmensaktivitaten sowie • die strategische Ausrichtung des Untemehmens. Zuerst wenden wir uns der Qualitat des marktbezogenen Plans als Moderatorvariable zu. Im Rahmen der Hypothesen H4 und H5 wird ein positiver Effekt der Anwendung des marktbezogenen Plans auf Markterfolg und untemehmensinteme Effizienz unterstellt. Dabei wird die Qualitat des marktbezogenen Plans jedoch nicht beriicksichtigt. Viele Praktiker bemangeln jedoch, dass viele Plane haufig zu ungenau bzw. in sich nicht konsistent seien und deren konkrete Umsetzung daher sogar negative Effekte auf Markterfolg und untemehmensinteme Effizienz haben konne (vgl. Bonoma 1984, S. 72). Dies ist dadurch zu erklaren, dass eine an den Kundenbedurfnissen vorbeigehende Preis- bzw. Mengenplanung sowie ,falsche' MaBnahmen nicht zu Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung fiihren und somit (defmitionsgemaB) kaum Einfluss auf den Markterfolg haben. Zudem fiihrt ein qualitativ minderwertiger Plan dazu, dass sich die vorgelagerten Funktionsbereiche (wie z. B. Produktion, Beschaffung

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

99

Oder Logistik) auf unzutreffende Bedingungen einstellen. Die Erfiillung der tatsachlichen, vom marktbezogenen Plan abweichenden Nachfrage verursacht daher Kosten, die wiederum die untemehmensinteme Effizienz beeintrachtigen. Es wird deshalb vermutet, dass die Starke des Zusammenhangs zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und den ErfolgsgroBen von der Qualitat des der Anwendung zu Grunde liegenden Plans abhangt. Wir formulieren daher die folgenden Hypothesen: H^: Je hoher die Qualitat des marktbezogenen Plans, desto starker ist der Zusammenhang zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und dem Markterfolg. Hj Je hoher die Qualitat des marktbezogenen Plans, desto starker ist der Zusammenhang zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und der unternehmensinternen Effizienz. Als weiteren moderierenden Effekt betrachten wir die Umweltunsicherheit. Die Umweltunsicherheit druckt sich dabei in der Komplexitat des Untemehmensumfelds sowie dessen Dynamik aus (vgl. Damanpour 1996, S. 696, Duncan 1972, S. 315, Hart/Banbury 1994, S. 257). Die Komplexitat der Umwelt beschreibt die Heterogenitat und die Uniibersichtlichkeit der Umfeldelemente, d.h. die Zahl der Faktoren, die bei einer Entscheidung beriicksichtigt werden mtissen sowie deren Verschiedenheit (vgl. Duncan 1972, S. 316f., Kieser 1974, S. 302, Miller/Friesen 1978, Schreyogg 1999). Die Dynamik beschreibt die Veranderungen der Umweltelemente im Zeitablauf: die Haufigkeit, das AusmaB sowie die Vorhersehbarkeit von Veranderungen (vgl. Child 1972, S. 163, Jenner 2001, S. 114, Kukalis 1991, S. 157f., Maltz/ Kohli 1996, S. 52). Planung hat im Allgemeinen die Aufgabe, die Untemehmensaktivitaten fiir einen in der Zukunft liegenden Zeitraum zu bestimmen. Insbesondere in dynamischen Umwelten wird der Einsatz der marktbezogenen Planung immer wieder hinterfragt (vgl. Chae/Hill 2000, S. 554, Cravens 1998, S. 238, Eisenhardt 1989, S. 570, Schaffer/Weber 1999, S. 22). So vertreten einige Autoren die Ansicht, dass die marktbezogene Planung in turbulentem Umfeld nicht umsetzbar sei, da sich die Marktgegebenheiten schnell und unvorhersehbar andem. Da die Planung obendrein Zeit und Geld koste, sei sie fiir Untemehmen in einem turbulenten Umfeld unvorteilhaft (vgl. Moorman/Miner 1998, S. 7). Andererseits fordem einige Autoren eine detaillierte Beschaftigung mit der Umwelt in unsicheren Umweltsituationen, um schnell fundierte Entscheidungen treffen zu konnen (vgl. Bourgeois/Eisenhardt 1988, Dean/ Sharfman 1996, Frederickson 1984). Vor diesem Hintergrund gelten die nachsten beiden Hypothesen den Erfolgsauswirkungen der konzeptionellen und instrumentellen Nutzung des marktbezogenen Plans in Situationen unterschiedlicher Umweltunsicherheit. Zunachst diskutieren wir die Wirkung der Umweltunsicherheit auf die konzeptionelle Nutzung des Plans, d.h. dem Zusammenhang zwischen der Qualitat des marktbezogenen Plans und dem Markterfolg. GemaB der Informationsokonomie reagieren Individuen auf Unsicherheit mit erhohtem Informationsbedarf (Screening, vgl. Ab-

100

Kapitel 4

schnitt 2.2.1). Der marktbezogene Plan stellt eine Informationssammlung iiber die Marktsituation, die Kunden sowie die Ziele und Prioritaten eigener Aktivitaten dar (vgl. de Geus 1988, S. 70 ff., McKeeA^aradarajan/Vassar 1990, S. 131). Wahrend in Situationen hoher Umweltunsicherheit der Informationsbedarf steigt (vgl. Jenner 2001, S. 114, Kohli/Jaworski 1990, S. 14), sinkt hingegen die Halbwertszeit von Planen; die Bedeutung der Improvisation steigt (vgl. Moorman/Miner 1998, S. 3). In Situationen von hoher Dynamik ist es daher wichtig, Raum fiir Flexibilitat und Ad-hoc-Reaktionen zu erlauben (vgl. Rogers/Bamford 2002). Dennoch ist es unerlasslich, den handelnden Personen eine grobe Zielrichtung vorzugeben (vgl. Anderson 1999, S. 238, Burchell et al. 1980, S. 13 ff., Calantone/Garcia/Droge 2003, S. 98). Der marktbezogene Plan ist in diesem Zusammenhang eine Willenserklarung des Untemehmens, welche Ziele das Untemehmen auf welchen Wegen erreichen will. Er reduziert somit interne Unsicherheit iiber die strategische StoBrichtung und die Prioritatensetzung bei der Marktbearbeitung (vgl. Daft/Lengel 1986, S. 562, Garg/Walters/Priem 2003, S. 729), da den Mitarbeitem Klarheit und Sicherheit iiber die an sie gestellten Erwartungen gegeben wird (vgl. Marginson/Ogden 2005, S. 451, Storey/Edwards/Sisson 1997), und erhoht so das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre eigenen Entscheidungen (vgl. Bourgeois/Eisenhardt 1988, S. 826, Burchell et al. 1980, S. 13 f, Menon/Varadarajan 1992, S. 63, Schaffer/Steiners 2004, S. 380). Diese Sensibilisierungswirkung des marktbezogenen Plans ist umso wichtiger, je weniger das Kunden- bzw. Wettbewerbsverhalten vorhersehbar ist. Die dadurch notwendigen Ad-hoc-Reaktionen werden durch die „in a knowledge enhancing manner" (Souchon/Diamantopoulos 1996, S. 61) aufgenommenen Informationen des marktbezogenen Plans zu einer impliziten Ausrichtung der einzelnen Entscheidungen an den Untemehmenszielen und -prioritaten fiihren, was eine konsistente Marktbearbeitung im Sinne der Untemehmens(-erfolgs)ziele unterstiitzt. Im Falle einer geringen Umweltunsicherheit treten defmitionsgemaB kaum unvorhergesehene Situationen auf, in der Mitarbeiter spontan reagieren mussen, so dass die der konzeptionellen Nutzung des marktbezogenen Plans unterstellten Sensibilisierungseffekte hier weniger relevant fur die Erreichung von Markterfolg sein werden. Wir unterstellen daher, dass die konzeptionelle Nutzung des marktbezogenen Plans in Situationen hoher Umweltunsicherheit einen starkeren Einfluss auf den Markterfolg hat als in einem stabilen Umfeld. HH: Je hoher die Umweltunsicherheit, desto starker ist der Zusammenhang zwischen der Qualitdt des marktbezogenen Plans und dem Markterfolg. Die konkrete (d. h. instrumentelle) Anwendung des marktbezogenen Plans ist in einer unsicheren Umwelt weniger moglich, da groBere Anpassungen an Marktveranderungen vorgenommen werden miissen (vgl. Jurkovich 1974, S. 392). Planungen veralten schneller und sind daher „less useful for instrumental purposes" (Souchon/Diamantopoulos 1996, S. 61, vgl. auch Hansen/van der Stede 2004, S. 430, Hirst 1987, S. 780, Menguc/Barker 2004, S. 350). In einer unsicheren Umwelt raten Bourgeois/Eisenhardt (1988, S. 830) von einer strengen Umsetzung von Planen ab, vielmehr muss den Marketing- und Vertriebsmanagem ausreichend

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

101

Spielraum bei der Marktbearbeitung gelassen werden. Hingegen kann in Situationen geringer Unsicherheit die instrumentelle Nutzung „harvest the tremendous coordination and control benefits of good planning" (Moorman/Miner 1998, S. 7). Wir erwarten daher, dass die instrumentelle Nutzung des marktbezogenen Plans in Situationen hoher Umweltunsicherheit weniger vorteilhaft ist als in Situationen von geringer Unsicherheit. Hg: Je hoher die Umweltunsicherheit, desto schwacher ist der Zusammenhang zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und dem Markterfolg. Einen ahnlichen Effekt erwarten wir auch hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und der untemehmensintemen Effizienz. Verschiedene Studien unterstreichen die Vorteilhaftigkeit von marktbasierten Koordinationsmechanismen in Situationen hoher Umweltunsicherheit (vgl. z. B. Garg/Walters/Priem 2003, S. 725, Morgan/Anderson/Mittal 2005, S. 145), d.h., wir erwarten grundsatzlich einen positiven Zusammenhang zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und der untemehmensintemen Effizienz bei hoher Umweltunsicherheit. Allerdings ist die untemehmensinteme Abstimmung bei hoher Unsicherheit generell problematischer als in Situationen geringer Umweltunsicherheit. Zudem wird bei hoher Umweltunsicherheit eher auf weniger formale Koordinationsmechanismen zuriickgegriffen (vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 432 f). Wir erwarten daher, dass der Zusammenhang zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und der untemehmensintemen Effizienz bei hoher Umweltunsicherheit schwacher ist als bei geringer Umweltunsicherheit. Daher lautet die diesbezugliche Hypothese: Hio: Je hoher die Umweltunsicherheit, desto schwacher ist der Zusammenhang zwischen der Anwendung des marktbezogenen Plans und der unternehmensinternen Effizienz. Als weiteren Moderator betrachten wir die geografische Dispersion der Untemehmensaktivitaten, die so genannte Spatial Dispersion. Diese bemisst sich nach der Anzahl und der geografischen Differenziemng der Standorte eines Untemehmens (vgl. Anderson 1999, S. 216). Die geografische Nahe ist ein Phanomen, das bereits im Rahmen von Kunden-LieferantenBeziehungen intensiv untersucht wurde (vgl. Cannon/Homburg 2001, Homburg 2000, Ganesan/Malter/Rindfleisch 2005). Die Studien ergaben, dass mit verstarkter geografischer Distanz eine Reduktion der face-to-face-Kommunikation einhergeht, was den Aufbau von vertrauensvollen Beziehungen erschwert (vgl. Ganesan/Malter/Rindfleisch 2005, Harrison 1992). Auch innerhalb von Untemehmen kann dieser Effekt beobachtet werden: „Spatial dispersion weakens the ties that bind organizations and their members" (Wiesenfeld/Raghuram/Gamd 1999, S. 777). Mit steigender geografischer Ausdehnung des Untemehmens wird die Kommunikation schwieriger und Untemehmen erfahren groBere Unterschiede in der kognitiven und emotionalen Orientiemng der Manager (vgl. Merchant 1981, S. 815, Rapert/Velliquette/Garretson 2002, S. 307). Eine Moglichkeit zur Schaffung einer „common grammar" (Daft/Lengel 1986, S. 565) besteht in einer gemeinsamen Planung (vgl. Daft/Lengel 1986, S. 565, Merchant

102

Kapitel 4

1981, S. 815, Reger 2004, S. 70). Daher wird untersucht, ob die Anwendung des marktbezogenen Plans bei hoher Spatial Dispersion einen hoheren Einfluss auf Markterfolg und unternehmensinteme Effizienz hat als bei geringer Spatial Dispersion der Untemehmensaktivitaten. Insbesondere in Untemehmen, deren Aktivitaten uber eine Vielzahl von Standorten verstreut sind, kommt der Abstimmung der einzelnen Teilbereiche eine hohe Bedeutung zu (vgl. Cespedes 1994, S. 59, Daft/Lengel 1986, S. 556, Kieser 1974, S. 307). Dies bestatigt auch Child (1973, S. 333): „The more spatially dispersed are an organization's activities, the greater are its problems of coordination and control." Daher miissen formale Koordinationsmechanismen installiert werden, um die Aktivitaten der einzelnen Standorte zu koordinieren und die Entstehung negativer Effekte zu vermeiden (vgl. Khandwalla 1972, Klatzky 1970, Lawrence/Lorsch 1969). Als solch negative Effekte gelten interne Streitigkeiten, ausgepragtes Eigeninteresse einzelner Standorte sowie uneinheitliches Auftreten gegeniiber den Kunden (vgl. Cespedes 1993, S. 47, Cespedes 1994, S. 59, Child/Kieser 1981, S. 42 ff). Der marktbezogene Plan gilt als ein solches formales Koordinationsinstrument (vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 119f, Segelod 2002, S. 63), das zur Schaffung einer „common grammar" in weit verzweigten Untemehmen fiihrt (Daft/Lengel 1986, S. 565, vgl. auch Merchant 1981, S. 815, Reger 2004, S. 70). Wir formulieren daher die folgenden Hypothesen, die im Folgenden begrundet werden: Hii: Je hoher die Spatial Dispersion, des to starker ist der Zusammenhang zwischen der Anwendung des markthezogenen Plans und dem Markterfolg. Hi:: Je hoher die Spatial Dispersion, desto starker ist der Zusammenhang zwischen der Anwendung des markthezogenen Plans und der unternehmensinternen Effizienz. Der starkere Zusammenhang zwischen der Anwendung des markthezogenen Plans und dem Markterfolg bei hoher Spatial Dispersion wird wie folgt begrundet: Die zunehmende Dispersion der Marketing- und Vertriebsaktivitaten zielt darauf ab, Standorte in Kundennahe zu betreiben, um diese Kunden besser bearbeiten zu konnen (vgl. Homburg/Workman/Jensen 2000, S. 463 ff, Moorman/Rust 1999, S. 181). Die dort agierenden Vertriebsmitarbeiter konnen so in geringerem MaBe kontrolliert werden und bekommen tendenziell groBere Freiheiten bei der Ausfuhrung ihrer Tatigkeiten (vgl. Deshpande 1982, S. 92 f). Mit zunehmender Dispersion treten vermehrt die oben beschriebenen Abstimmungsprobleme innerhalb von Marketing und Vertrieb auf (vgl. Diller/Saatkamp 2002, S. 242) und es ist umso wichtiger, „loose couplings" (Nyland/Pettersen 2004, S. 98) zu vermeiden und die einzelnen Standorte auf eine fur das Gesamtuntemehmen optimale Marktbearbeitung einzuschworen (vgl. Hansen/van der Stede 2004, S. 432). Der marktbezogene Plan als formaler Koordinationsmechanismus ermoglicht die Integration der Marketing- und Vertriebsaktivitaten an verschiedenen Standorten

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

103

und tragt daher zur Durchsetzung einer am Erfolg des Gesamtuntemehmens ausgerichteten Marktbearbeitung bei. Neben der Schaffung der , common grammar' in den verschiedenen Marketing- und Vertriebsstandorten dient der marktbezogene Plan auch als Basis fur die Koordination aller weiteren Untemehmensaktivitaten. Insbesondere bei komplexen und weit verzweigten Untemehmensnetzwerken kommt dem Marketing die Rolle als ,organizing hub' aller Aktivitaten im Sinne der Kunden zu (vgl. Achrol 1991, S. 77 f., Webster 1992, S. 14 sowie die Ausfiihrungen zur Ressourcenabhangigkeitsperspektive in Hypothese H5 sowie Abschnitt 2.2.3). Der Koordinationsbedarf steigt dabei mit zunehmender Dispersion der einzelnen Funktionsbereiche (vgl. Gupta/Raj/Wilemon 1986). Verschiedene Autoren heben daher die effizienzsteigemde Wirkung der Planung bei der Abstimmung weit verzweigter Untemehmensaktivitaten hervor (vgl. Backhaus/Hilker 1994, S. 252, Nyland/Pettersen 2004, S. 92, Piercy/Cravens 1995, S. 26). Daher erwarten wir (wie in Hypothese H12 formuliert), dass die funktionsubergreifende Koordinationswirkung des marktbezogenen Plans (vgl. Abschnitt 2.1) mit steigender Spatial Dispersion umso notwendiger fiir die Erreichung von untemehmensintemer Effizienz ist. Nun wenden wir uns der Analyse der strategischen Ausrichung des Untemehmens als Moderatorvariablen zu. Die strategische Ausrichtung eines Untemehmens beinhaltet die Bezugsobjekte der Untemehmensstrategie und beschreibt die Gmndhaltung des Untemehmens in seinem Wirken am Markt (vgl. Amit 1986, S. 281, Morgan/Strong 2003, S. 164). Diese unterschiedlichen Grundhaltungen konnen sich an folgenden Aspekten ausrichten (vgl. ahnlich Fritz 1992, S. 157ff., Homburg/Krohmer 2003, S. 412 ff., Noble/Sinha/Kumar 2002, S. 27 ff.): So kann eine Orientiemng am Markt gepragt sein durch eine vorwiegende Orientierung an den Bediirfnissen der Kunden (Kundenorientiemng), der technologischen Entwicklung (Innovationsorientierung) oder an den Aktivitaten der wichtigsten Wettbewerber (Wettbewerbsorientiemng). Dariiber hinaus kann eine (relativ kurzfristig orientierte) Absatz- bzw. Verkaufsorientierung vorliegen, die auf die Generiemng hoher Absatzzahlen und Gewinne abzielt (vgl. Kotler/Bliemel 1992, S. 25, Kuhn 1991, S. 102). Ebenso ist eine (untemehmensinteme) Orientiemng an niedrigen Kosten in alien Bereichen (Kostenorientierung) oder der Zufriedenheit der Anteilseigner (Shareholder-Value-Orientiemng) denkbar (vgl. Fritz 1992, S. 157ff). Dabei werden meist mehrere Teilaspekte in unterschiedlichem AusmaB beriicksichtigt (vgl. Fritz 1992, S. 156). Die Herausbildung einer strategischen Ausrichtung definiert das Vorgehen eines Untemehmens am Markt und ist daher ftir eine Vielzahl von untemehmensintemen Prozessen und Aktivitaten pragend (vgl. Langerak 2003, S. 101). Dies betrifft auch die marktbezogene Planung als Steuemngsinstmment des Untemehmens. Dabei beeinflusst die strategische Ausrichtung weniger die Ausgestaltung des Controllingsystems (vgl. Homburg et al. 2000b, S. 307), sondem eher die Bedeutung der Planung im Untemehmen (vgl. Klotz et al. 1990, S. 421 ff. Si-

104

Kapitel 4

mons 1987, S. 357). Auch die Literaturbestandsaufnahme hat ergeben, dass die strategische Ausrichtung eines Untemehmens in erster Linie die Vorteilhaftigkeit der Plannutzung beeinflusst (vgl. Abschnitt 2.3.2). So erfordert eine auf Innovationen ausgerichtete Differenzierungsstrategie ein relativ hohes Mal3 an Freiraumen und Kreativitat der Mitarbeiter. Verschiedene Autoren befurchten, dass diese Freiraume durch formale Koordinations- und Kontrollmechanismen eingeschrankt bzw. unterbunden werden (vgl. Bums/Stalker 1961, Khandwalla 1972, Kimberly 1981, Miller/Friesen 1982). Im Vergleich zu eher differenzierenden Strategien (Kunden- bzw. Innovationsorientierung) erwarten wir, dass kostenorientierte Untemehmen von der Anwendung des marktbezogenen Plans wesentlich starker profitieren. Wahrend kunden- und innovationsorientierte Untemehmen den Kunden Zusatzleistungen in Form von spezifischen Anpassungen, einem breiten Produktportfolio bzw. Flexibilitat bieten (vgl. McDaniel/Kolari 1987, S. 26 f., Miles/Snow 1978), fokussieren kostenorientierte Untemehmen ein relativ standardisiertes Leistungsprogramm und niedrige Preise (vgl. Porter 1999, S. 7If.). Dafur nehmen sie „a reduced ability to maximize customer satisfaction and, in some cases, reduced quality due to the extreme focus on cost minimization" (Noble/Sinha/Kumar 2002, S. 29) in Kauf Diese giinstige Kostenposition resultiert aus einer straffen Abstimmung der internen Prozesse (vgl. Engelland/Summey 1999, S. 25 f, Langerak 2003, S. 108, Lukas 1999, S. 151 f), was durch eine hohe Fokussierung auf Planvorgaben erreicht wird (vgl. Conant/Mokwa/Varadarajan 1990, S. 374, Klotz et al. 1990, S. 425, Simons 1987, S. 370). Der marktbezogene Plan wird dabei intensiv herangezogen, um die Abstimmung zwischen Produktions-, Kapazitats- und Lagerplanung zu optimieren (vgl. Klotz et al. 1990, S. 425). Erfolgreich sind kostenorientierte Untemehmen dann, wenn es ihnen gelingt, die internen Ablaufe so auszugestalten, dass sowohl die Kundenbedurfnisse befriedigt werden als auch eine Auslastung der Produktionsfaktoren, z. B. in der Produktion oder dem BackOffice, sichergestellt wird (vgl. Fritz 1992, S. 162). Die Anwendung des marktbezogenen Plans fungiert demnach als wesentliches Instrument zum Erreichen einer gunstigen Kostenposition. Diese sichert einerseits die untemehmensinteme Effizienz und dient andererseits als Basis, um weiterhin giinstige Preise am Markt anbieten zu konnen, um so die Marktposition zu halten bzw. auszubauen. Es werden daher die folgenden Hypothesen formuliert: HI3:

Je hoher die Kostenorientierung sammenhang

eines Unternehmens, desto starker ist der Zu-

zwischen der Anwendung

des marktbezogenen

Plans und dem

Markterfolg. H14: Je hoher die Kostenorientierung sammenhang

eines Unternehmens, desto starker ist der Zu-

zwischen der Anwendung

unternehmens internen Effizienz.

des marktbezogenen

Plans und der

Erfolgsauswirkungen der Qualitat der marktbezogenen Planung

4.5

105

Empirische Uberpriifung der moderierenden Effekte

Analog zu Abschnitt 4.3 werden im vorliegenden Abschnitt zunachst die verwendeten Konstrukte empirisch iiberpnift (vgl. Abschnitt 4.5.1). Anschliefiend werden die in den Hypothesen He bis HM unterstellten moderierenden Effekte getestet (vgl. Abschnitt 4.5.2). 4.5.1 Konstruktmessung Die unterstellten moderierenden Effekte beziehen sich auf die in Abbildung 4-2 dargestellten Wirkungsbeziehungen. Daher werden die verwendeten Qualitatsdimensionen der marktbezogenen Planung wie oben operationalisiert (vgl. zur empirischen Uberpriifung der verwendeten Konstrukte Abschnitt 4.3.1). Aus diesem Grund ist an dieser Stelle lediglich die Operationalisierung und empirische Uberpriifung der Moderatorvariablen erforderlich. Die Uberpriifung der Hypothesen erfolgt durch eine Mehrgruppenkausalanalyse (vgl. Abschnitt 2.5.2.2). Die moderierenden Variablen flieBen hierbei nicht in die Parameterschatzung ein, sondem dienen lediglich dazu, den Datensatz in zwei Gruppen aufzuteilen. Die Operationalisierung der Umweltunsicherheit erfolgt uber die zwei Dimensionen Komplexitat des Marktumfelds und Dynamik des Marktumfelds. Die Skala der Komplexitat des Marktumfelds ist ein semantisches Differenzial (vgl. Duncan 1972, S. 315, Kukalis 1991, S. 157f). Dabei werden einzelne Aspekte iiber adjektivistische Gegensatzpaare abgefragt, die Tabelle 4-6 darstellt (vgl. zum semantischen Differenzial als Skalierungsverfahren Homburg/ Krohmer 2003, S. 222). Von den urspriinglich sechs Indikatoren mussten zwei aufgrund zu geringer Item-to-Total-Korrelationen eliminiert werden, ein weiteres wurde im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse ausgeschlossen. Von den verbliebenen Indikatoren weist der erste mit 0,30 eine relativ geringe Indikatorreliabilitat auf, wird aber aus inhaltlichen Griinden beibehalten (vgl. Tabelle 4-6). Informationen zu den Indikatoren des Faktors .Komplexitat des Marktumfelds' Die von uns bearbeiteten Markte zeichnen sich aus durch ...

Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilitat

t-Wert der Faktorladung

... sehr ahnliche/unterschiediiche Verhaltensweisen der Wettbewerber.

0,50

0,30

11

... sehr ahnliche/unterschiedliche Kundenerwartungen.

0.71

0,70

17

... sehr ahnliche/unterschiedliche Verhaltensweisen der Kunden.

0,74

0,81

18

Informationen zum Faktor ,Komplexitdt des Marktumfelds' GUtekriterien der 1. Generation

Lokale GUtekriterien der 2. Generation

Cronbachsches Alpha

0,80

Faktorreliabilitat

0,82

Erkiarte Varianz

0,71

DEV

0,61

Bel drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modeil keine Freiheitsgrade. Die Darstellung von globalen Gutekriterien der 2. Generation ist daher nicht sinnvoll.

Tabelle 4-6:

Informationen zum Faktor ,Komplexitat des Marktumfelds'

Die Dynamik des Umfelds wird iiber siebenstufige Likert-Skalen mit den Ankerpunkten ,Sehr selten' und ,Sehr haufig' gemessen. Dabei dienen bestehende Operationalisierungen als Aus-

Kapitel 4

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gangspunkt der Entwicklung des in Tabelle 4-7 dargestellten Messinstruments (vgl. z.B. Achrol/Stem 1988, Fisher/Maltz/Jaworski 1997, Sinkula/Baker/Noordewier 1997). Von den urspriinglich sieben Indikatoren mussten zwei aufgrund zu geringer Item-to-Total-Korrelationen eliminiert werden. Zwar zeigen die Gutemafie in Tabelle 4-7 einen leicht iiber dem Grenzwert liegenden x^Freiheitsgrade-Wert, da die anderen GiitemaBe jedoch zufrieden stellend ausfallen, wird das Konstrukt wie in Tabelle 4-7 dargestellt beibehalten. Informationen zu den indikatoren des Faictors ,Dynamii( des l\Aarl(tumfeids' Item-to-TotalKorrelation

Wie haufig treten grOliere Veranderungen hinsichtlich der folgenden Aspekte in Ihrem Marl