Cours GRH 29 Octobre [PDF]

Zitiervorschau

Gestion des Ressources Humaines Filière: Sciences Economiques et Gestion Semestre 5

PR.ABDELALI LAHRECH

PR.SAMIRA MILI

Année Universitaire 2021-2022

SOMMAIRE SIGLES ET ACRONYMES……………………………………………….2 INTRODUCTION GENERALE………………………………………......3 CHAPITRE I  : LES FONDEMENTS DE LA GRH……………................12 1.1.Approche conceptuelle de la gestion des ressources humaines….....14 1.2.Les enjeux et les objectifs de la GRH………………………………..18 CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES…………...24

1. La notion de compétence : approche conceptuelle………………..25 2. Les types de compétences…………………………………………..32 3. Les méthodes d’identification des compétences…………………..42 CHAPITRE

III :

PREVISIONNELLE

LA

DEMARCHE

DE

LA

GESTION

DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

(GPEC)……………………....63

4. Evolution et objectifs de la notion de GPEC……………………….64 5. La Mise en place de la GPEC………………………………………..85 6. La pratique de la GPEC : Cas pratiques avec corrigé………………91 CHAPITRE IV: LES PRATIQUES DE LA GRH………………………...109

7. Le recrutement………………………………………………………110 8. La formation………………………………………………………..128 9. La rémunération……………………………………………………140 10. L’évaluation…………………………………………………………147 CONCLUSION…………………………………………………………...167 ANNEXES………………………………………………………………...170 REERENCES BIBLIOGRAPHIQUES…………………………………237 TABLES DES MATIERES………………………………………………241

1

SIGLES ET ACRONYMES ANPEC: Agence nationale de promotion de l'emploi et des compétences  CDD

: Contrat à Durée Déterminée

CDI

: Contrat à Durée Indéterminée

CE

: Comité d’Entreprise

CV

: Curriculum Vitae

DG

: Directeur Général/Direction Générale

GPC

: Gestion prévisionnelle des carrières

GPE

: Gestion Prévisionnelle des Emplois

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois ET des Compétences ISO

:

International Organization

for Standardization (Organisation

internationale

de

normalisation). PDG

: Président-directeur Général

PESTEL:

Politique,

Économique,

Social,

Écologique, ET Légal PME

: Petites ET Moyennes Entreprises

RH

: Ressources Humaines

RPS

: Risques Psycho-sociaux

RRH

: Responsable Ressources Humaines

RSE

: Responsabilité Sociale de l’Entreprise 2

Technologique,

SMIC

: Salaire minimum interprofessionnel de croissance

SMIG

: Salaire minimum interprofessionnel garanti

TAM

: Technicien et agent de maitrise

VAE

: Validation des Acquis de l’Expérience

Introduction générale À l’instar de tous les domaines que couvre la gestion de l’entreprise, la gestion des ressources humaines (GRH) est à la fois une pratique et une discipline universitaire. Comme dans d’autres domaines, les opérations relevant de la GRH sont assurées par une fonction, notamment la fonction des ressources humaines RH. La considérant comme étant une pratique la GRH consiste à permettre à l’organisation de disposer en temps utile de qualifications et des compétences nécessaires à la production de biens et/ou services. En effet, elle a pour objectif d’acquérir et d’intégrer le personnel nécessaire, puis de le rendre efficient, et performant. La notion de compétence(s) fait partie de l'arsenal de la terminologie et de la méthodologie moderne accompagnant l'évolution de la fonction ressources humaines à la fin des années 1970.

3

Cette notion s'inscrit pleinement et concrètement dans une rupture avec les représentations et définitions du travail prescrites dans la logique Taylorienne. Avec la compétence, on touche donc à un concept clé de la GRH1 contemporaine, même si celui-ci est demeuré longtemps un concept à géométrie variable. En effet, les sens et l'utilisation

donnés

à

ce

concept

vont

évoluer

considérablement en vingt ans. Aujourd'hui, la compétence (ou les compétences) se définit comme un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être qui sont définis dans l'exercice d'un emploi ou d'un métier, dans une situation d'activité donnée. La compétence n'est donc pas établie a priori, elle résulte de l'action elle-même dans laquelle l'individu (le salarié) est engagé. C'est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et attitudes, s'exerçant dans une situation de travail concrète. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) définit l'essentiel de la démarche engagée par une entreprise et l'ensemble des actions visant à assurer en permanence l'adéquation emploi-ressource. 1

Gestion des ressources humaines.

4

Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d'une stratégie définie en termes d'objectifs, à élaborer des plans d'actions destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emploi)

et

les

ressources

humaines

(compétences

disponibles). La GPEC n'est donc pas la gestion des ressources humaines comme telle, mais elle définit le cadre et les relations à partir desquels les différentes activités de gestion des ressources humaines vont pouvoir s'organiser. Deux éléments sont indispensables à la réussite d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 2 :  Une volonté politique exprimée en objectifs clairement définis ; Un ensemble de moyens organisationnels, techniques, méthodologiques, budgétaires, et humains. La logique générale du dispositif de la GPEC s'articule donc autour d'une démarche, d'un ensemble d'outils et de structures. En

tant

que

discipline,

la

GRH,

fait

l’objet

de

conceptualisations différentes qui évoluent dans le temps, sous le double effet des connaissances produites dans les autres 2

Claude Fluk, management des compétences en pratique, Gereso édition, 2017.

5

domaines de la gestion, et des évolutions de l’environnement des entreprises.

Quel est l’intérêt de la GRH pour l’entreprise ? On peut dire que la gestion des ressources humaines a pour objectif principal l’optimisation de la productivité de l’entreprise en tirant le meilleur parti de l’efficacité de ses salariés. Néanmoins, cette réponse reste liée à la définition même des activités de la gestion des ressources humaines, en effet, la réponse à cette question, implique revenir sur les objectifs de l’entreprises, en l’occurrence, la recherche de profit, la performance économique… etc. De ce fait, on doit se poser la question suivant pour bien cerner l’intérêt de la GRH : Quelles relations existent entre la gestion des ressources humaines (GRH) et la performance économique des entreprises ? Plusieurs chercheurs ont essayé d’apporter des éléments de réponse mettant en exergue la relation entre la gestion des ressources humaines et la performance économique et même sociale des entreprises. Nous on va s’intéresser au premier aspect celui économique. 6

La problématique de la GRH peut être abordée selon plusieurs aspects, en fonction du champ social étudié. Cependant, les travaux empiriques réalisés dans ce domaine sont rares. En effet, deux difficultés sont à contourner : mesurer la GRH et la rapprocher d'un indicateur de performance économique. Les études corrélationnelles entre GRH et performance économique montrent, de façon générale, une association positive3. Pour illustrer l’intérêt de la GRH en termes de performance organisationnelle, on vous propose la figure 1. Par conséquent, on peut avancer que la GRH s’inscrit dans une logique de contribution à la performance des organisations, elle suit classiquement un schéma de type diagnostic ; décision ; action ; évaluation, dépendant étroitement des choix opérés en matière de division, de coordination et de contrôle de l’acte, c’est-à-dire des choix organisationnels.

3

Good, C. D., & Georges, L. (2003). HR Practices and Corporate Performance: A Study of the Social Audit. Accounting Auditing Control, 9(2), 151-170.

7

Figure 1 : GRH et Performance de l’organisation

8

Selon la figure 1, on peut dire que quand un employé intègre pour la première fois une organisation, il arrive avec un certain nombre de prérequis en l’occurrence attitudes, connaissances, habilités et il se trouve face à des compétences requises. En effet, il doit y avoir une compatibilité entre ce que l’employé possède et ce que l’organisation nécessite, l’équilibre de concordance entre ces deux aspects permet de réaliser la performance au travail, et c’est le premier pilier du bon fonctionnement de toute organisation. De surcroît, l’employé en tant qu’individu arrive aussi avec des traits, des valeurs, des perceptions, des besoins et demande d’être motivé, cette fois il se trouve face à un climat organisationnel, et toute une philosophie de gestion de l’entreprise. Par conséquent, le deuxième équilibre cette fois, réside dans la compatibilité entre ses attentes, aspirations, perceptions… et ce climat organisationnel, une fois réalisé cet équilibre, l’employé est satisfait et épanoui dans son travail. On peut appréhender cette figure comme un ensemble d’équations permettant une cohérence entre les objectifs propres de l’employé et ceux de l’organisation. Et donc la GRH doit assurer cette concordance entre ces deux axes, d’une part la satisfaction des employés et d’autres part leurs performances, à travers un certain nombre d’activités 9

(recrutement, formation, amélioration des conditions de travail), tout simplement, parce que ceci se répercutera positivement sur la performance économique de l’organisation et sur sa productivité. Ce cours d’initiation à la GRH s’adresse aux étudiants de la troisième année de la licence fondamentale pour les aider à se familiariser peu à peu avec la démarche de management des ressources humaines et de compétences et de leurs problématiques. Le contenu de ce cours est élaboré de façon à préparer l’étudiant à assimiler les fondements de la GRH, du management des compétences et plus particulièrement la démarche de la gestion prévisionnelle des emplois et de compétences (GPEC). Il permettra aux étudiants de comprendre l’objet, la finalité, les concepts de base, les méthodes ainsi que la démarche de la GRH. Ce cours d’introduction à la GRH privilégie une démarche pédagogique progressive et accessible. Dans le cadre de cette même démarche, un ensemble d’outils pédagogiques sont présentés pour faciliter l’assimilation : encadrés, schémas, figures, tableaux et cas pratiques avec corrigé. 10

Ce cours est structuré autour de quatre chapitres : - Le premier chapitre traite des fondements de la GRH ; - Le

second

chapitre

décline

quelques

concepts

fondamentaux parmi les incontournables pour cerner le contenu du management des compétences ; - Le troisième chapitre traite, sous forme simplifiée, la démarche de la GPEC et quelques applications pratiques de cette démarche. - Le quatrième chapitre, s’articulera autour des activités de la GRH. .

11

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS DE LA GRH Plusieurs définitions circulent autour de la fonction de ressources humaines sans pour autant trouver une définition faisant consentement entre l’ensemble des auteurs. Cependant, on vous propose quelques définitions qu’on a retenues pour ce cours. La gestion des ressources humaines d’une organisation est définie comme l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels d’une entreprise ou une organisation. Le rôle que la fonction ressources humaines joue au sein des organisations est marqué par les intérêts des divers groupes et individus qui exercent une action sur le milieu du travail, à savoir l’organisation elle-même, les actionnaires et les propriétaires, les employés, les clients, les partenaires et la société.

12

La gestion des ressources humaines vise des objectifs explicites et implicites :  Objectifs explicites :   Attirer des candidats qualifiés.  Maintenir dans l’entreprise les employés fournissant un rendement satisfaisant.  Favoriser

le

développement

des

employés

dans

l’entreprise par la pleine utilisation de leurs compétences.  Objectifs implicites :  Accroître la productivité du travail ;  Améliorer la qualité de vie au travail ;  Et assurer le respect du cadre juridique. Ce premier chapitre s’assigne donc l’objectif d’analyser les fondements de la GRH : définitions, évolution, enjeux et objectifs avant d’entamer, dans un deuxième chapitre, la démarche du management des compétences.

13

1.1. Approche conceptuelle de la gestion des ressources humaines La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise4. En effet, les problématiques et les missions rattachées à la gestion du personnel ont progressivement évolué et se sont élargies. A la fonction administration du personnel (ou gestion du personnel) est venue s’ajouter la fonction gestion des ressources humaines qui inclut une vision stratégique du développement social de l’organisation.

4

Igalens J., Roussel, P. (1998). Méthodes de recherche en Gestion des Ressources Humaines, Paris: Editions Economica, collection Recherche en Gestion.

14

Cette section présentera les différents concepts de la discipline en fonction de l’évolution des pratiques de la GRH dans les organisations. 1.1.1.

Définition de la GRH

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une appellation qui s’est développée dans les entreprises occidentales depuis la fin des années 1970 en remplacement de la « gestion de personnel ». Ce renouvellement des termes recouvre, en fait, un changement dans les pratiques de gestion :

La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre ses ressources humaines et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le

15

plan qualificatif. En effet, la GRH s’articule autour de deux variables: ─

Aspect quantitatif: la quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise doit correspondre à ses besoins

─

Aspect qualitatif: la main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences nécessaires à l’entreprise :

Figure 1.1. Adéquation emplois-ressources

La fonction ressources humaines participe, ainsi, à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations en s’efforçant :

16

 De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources (adéquation compétences-emplois) ;  De mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les aspirations et les engagements individuels et collectifs autour du fonctionnement et du développement de l’organisation. 1.1.2.

Évolution de la GRH

Depuis le tournant du 20ème siècle, le domaine de la GRH, tant sur le plan conceptuel que pratique, a connu une évolution5 en trois phases : - La première phase: qui couvre les années 1920 à 1960, a été le moment fort de ce qu’on a convenu d’appeler la gestion

du

personnel,

c’est-à-dire

une

gestion

administrative du personnel, qui a pour finalité de gérer les éléments constitutifs de la paye, des absences, des congés, des retraites, etc ; - La deuxième phase, celle des années 1960 à 1980, est la période où l’expression « Gestion du Personnel» a cédé graduellement la place à l’appellation GRH ;

5

EricCampoy et all, Gestion des ressources humaines, Ed Pearson, 2011, p3.

17

- Enfin, la troisième phase, qui s’étend de 1980 à aujourd’hui, est marquée par une utilisation intensive des concepts et modèles tirés du courant des « stratégies d’entreprise » et est progressivement qualifiée de gestion stratégique des ressources humaines : Gestion des Compétences. 11. Les enjeux et les objectifs de la GRH A travers cette section nous allons présenter les facteurs qui étaient derrière les transformations qu’a connues la fonction ressources humaines. En effet, depuis les années 1950, il existait dans bien des organisations ce qu’on appelait la gestion du personnel. Ce qui a changé avec l’apparition de la gestion des ressources humaines repose sur deux aspects : d’une part, le fait que cette gestion est stratégique et mobilisatrice du personnel et, d’autre part, par la façon d’envisager les salariés comme une ressource contribuant très largement au succès de l’entreprise. Les facteurs déterminants de la finalité de la GRH Pendant longtemps, la GRH fut purement administrative; le contexte a changé, on est donc passé d’une gestion quantitative et administrative à une gestion essentiellement qualitative. 18

Pendant longtemps l’entreprise n’a eu qu’une finalité financière (le profit, la rentabilité). Progressivement, sa finalité sociale a été reconnue sous l’influence de trois facteurs:  Les

changements

transformations

techniques:

dans

Entraînent

l’organisation

du

des travail

(mécanisation, automatisation, informatisation).  Les

changements

modifiant

les

économiques

besoins

et

les

et

sociaux: exigences

En des

consommateurs, ils ont nécessité une plus grande flexibilité du travail.  Les changements sociologiques: Ils sont intervenus dans la conception de la place de l’homme dans l’entreprise, des motivations et aspirations des individus, de leurs besoins matériels, affectifs et intellectuels.

19

1.1.3.

L’évolution du contenu de la GRH :

De la gestion du personnel à la GRH 6: L’optique

de

la L’optique de la GRH

gestion du personnel

Nature

des Administration

tâches

personnel

du Administration

du

(ex. personnel

embauche, paie..)

Définition et application

Application du droit d’une politique sociale. du travail.

Politique

de

relations

sociales. Politique d’intégration et de motivation. Communication négociation. et Juridiques

Connaissances Juridiques nécessaires

administratives.

et et

administratives. Psychologiques, psychosociologiques,

Horizons

économiques. Court terme.

des Court terme

problèmes

Moyen terme (GPE, plans

étudiés

de formation, plans de carrière).

6

Genevelacono,GRH cinq clés pour l’avenirGualinolextenso éditions,2008, évolution : p44

20

Responsable

Militaire.

Diplômés

de la fonction

Juriste.

l’enseignement supérieur.

Préoccupations Respect prioritaires

de

législation.

de

Ingénieurs. la Intégration de la stratégie sociale

à

la

politique

Ordre, sécurité et générale de l’entreprise. discipline.

Développement humain et

Maîtrise des coûts social de l’organisation de travail.

(formation).

Mise en place de Association des hommes procédures.

au projet de l’entreprise et à sa culture. Élaboration de projets.

Titulaire

de

la Chef du personnel.

fonction

Directeur

des

ressources

humaines. Directeur des relations sociales. Directeur

du

développement

humain et social.

1.1.4.

Le contenu de la GRH

Le contenu actuel des politiques de la GRH est varié. Elles s’appliquent dans trois domaines dans lesquels elles doivent concilier les dimensions suivantes : 1.1.5.

Les objectifs de la GRH

21

A. Gestion de l’emploi:

Pour étudier la structure des effectifs, il faut examiner : - La pyramide des âges ; - La répartition par sexe ; - L’ancienneté ; - La nature de contrat de travail (CDD, CDI….). A ces différentes situations correspondent des relations plus ou moins étroites entre l’organisation et le salarié. B. Flexibilité: C’est la capacité de l’entreprise à s’adapter à toutes les fréquentes évolutions voulues ou subies et à évoluer en maintenant sa cohésion. Et surtout la capacité de l’entreprise à

22

s’adapter à une évolution de plus en plus rapide et imprévisible de ses compétences. C.Motivation et Implication : facteurs de performance Faire adhérer le personnel de l’entreprise aux objectifs de celle-ci. En effet, le directeur des ressources humaines (désormais DRH) « partenaire humain ». Il veille à la motivation, l’implication et l’engagement des salariés. Il est la cheville ouvrière du développement durable et le garant du contrat social entre les salariés et l’organisation. Ce raisonnement est expliqué par le fait que, gérer le personnel consiste à gérer une ressource de production, au même titre que l’entreprise gère ses investissements (capitaux techniques), ses financements (capitaux financiers). Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir, former, « amortir », impliquer, motiver et exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital humain ».

23

CHAPITRE

II :

LE

MANAGEMENT

DES

COMPETENCES Aujourd’hui, on évolue dans un monde qui connaît des changements rapides : mondialisation, ouverture des marchés, circulation de l’information, etc. Tous ces facteurs obligent les entreprises à être compétitives. Elles doivent non seulement s’adapter aux changements, mais aussi les anticiper. Actuellement, la compétitivité de l’entreprise repose sur la capacité decelle-cide réunir les compétences

individuelles

que

collectives,

que

son

organisation et son mode de fonctionnement puissent tirer les meilleures

performances

des

compétences

réunies,

et

l’implication de l’entreprise et la motivation de l’ensemble de son personnel. L’avantage compétitif d’une entreprise repose sur le savoirfaire plus que sur les aspects matériels. D’où l’importance de la gestion et le développement des compétences qui garantissent l’avantage compétitif dans un monde en plein changement et dans lequel le savoir et l’information prennent une place prépondérante.

24

Etymologiquement, compétence vient du latin qui signifie « ce qui va avec ». Elle est considérée comme un gyroconcept (un terme polysémique) (Pemartin, D, 1999). Vateville (2003) juge le terme compétence flou, c’est un mot valise, chacun lui donne la signification qu’il préfère. Mais on peut confirmer que la notion de compétence découle d’une interaction entre le savoir, le savoir- faire et le savoir- être. Dans le cadre de ce chapitre nous allons présenter les soubassements théoriques du mangement des compétences, la typologie

des

compétences

ainsi

que

les

méthodes

d’identification des compétences. 2.1. La notion de compétence : approche conceptuelle En GRH, la compétence est souvent définie comme un ensemble de savoirs, savoir-faire et comportements, tirés de l'expérience, nécessaires à l'exercice d'un métier. La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement acquises indispensables à l'exercice de la profession. Dans le domaine professionnel, la compétence est définie comme un savoir-agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficaces d'un ensemble de ressources internes ou 25

externes

dans

des

situations

relevant

d'un

contexte

professionnel (Le Boterf, 1994). 2.1.1. L’approche de M. Parlier Selon M. Parlier, la compétence a quatre caractéristiques :  la compétence est opératoire et finalisée: elle est toujours "compétence à agir", elle est indissociable d'une activité ;  la compétence est apprise : le travailleur devient compétent

par

construction

personnelle

et

par

construction sociale ;  elle est structurée : elle combine (ce n'est pas une simple addition) des savoir agir, vouloir agir et pouvoir agir ;  et elle est abstraite et hypothétique: on ne peut observer directement la compétence réelle (à ne surtout pas confondre avec la compétence requise ou prescrite), mais on peut observer ses manifestations, ses conséquences. 2.1.2. L’approche de Guy Le Boterf Pour Le Boterf (2013), la compétence constitue :  Un « savoir mobiliser »; il ne suffit pas seulement de posséder des connaissances pour être compétent, il faut aussi savoir les appliquer, les utiliser dans des situations concrètes.

26

 Un « savoir- combiner »; le salarié doit pouvoir sélectionner, organiser et employer les éléments nécessaires parmi ceux qu’il a appris pour réaliser une activité.  Un « savoir- transférer »; la compétence doit pouvoir s’adapter aux différentes situations.  Un « savoir-faire éprouvé et reconnu »; pour qu’une compétence soit considérée commeacquise, elle doit être testée dans des cas concrets. Selon le même auteur les compétences sont la résultante de trois facteurs :  Le « savoir- agir », qui suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes ; il s’agit des ressources intellectuelles.  Le « vouloir- agir », qui se réfère à la motivation de l'individu et au contexte plus ou moins incitatif ; il s’agit des ressources psychologiques.  Le « pouvoir- agir », qui renvoie à l'existence d'un contexte, d'une organisation de travail, de choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de responsabilité et la prise de risques de l'individu; il s’agit des ressources managériales.

27

2.1.3. L’approche de Philippe Zarifian Pour Philippe Zarifian (199), la compétence comprend trois dimensions :  une attitude de prise d'initiative et de responsabilité face aux situations dont l'individu ou le groupe a la charge et auxquels ils se confrontent, en visant la réussite de leur action.  des savoirs d'action qui expriment l'intelligence pratique de ces situations et s'appuient sur la mobilisation de l'expérience et de connaissances acquises en formation,  l'existence, le développement, la consolidation et la mobilisation de réseaux d'acteurs qui contribuent directement à la prise en charge des situations ou apportent un soutien. 2.1.4. L’approche de Lévy-Leboyer Selon Lévy-Leboyer (2000), il faut préciser la nature de la relation existante entre les compétences et les aptitudes et traits de personnalité. Les aptitudes et traits de personnalité ne doivent pas simplement être confondus avec les compétences, mais ils sont aussi des leviers facilitant l’acquisition des compétences. 28

Selon lui, les aptitudes mentales, mesurées par les tests d’intelligence, déterminent la réussite professionnelle de deux manières :  Directement dans la mesure où elles sont requises par l’activité considérée ;  Et indirectement, parce que c’est l’intelligence qui facilite l’acquisition de compétences au cours des nouvelles expériences qu’offre le travail. Lorsqu’on procède à l’analyse des qualités requises pour tenir des postes simples, il est relativement aisé de faire préciser par des experts quels sont les aptitudes et les traits de personnalité nécessaires pour une tenue correcte de ces postes. Mais, lorsque la complexité des responsabilités et des missions augmente, le référentiel d’aptitudes et de traits de personnalité ne suffit plus et les exigences des postes sont décrites par les experts directement en termes de compétences. Ces compétences sont alors caractérisées par rapport à des missions précises. Ces missions font appel à plusieurs aptitudes et qualités de personnalité, que la réussite de ces missions dépend aussi de connaissances théoriques et de savoirs acquis sur le terrain.

29

On peut dire que les aptitudes et traits de personnalité permettent de caractériser les individus et d’expliquer la variance de leurs comportements dans l’exécution de tâches spécifiques, alors que les compétences concernent la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mission complexe dans le cadre de l’entreprise qui en a changé l’individu, et dans l’esprit de ses stratégies et de sa culture. Les compétences constituent donc une catégorie spécifique de caractéristiques individuelles, qui ont des liens étroits avec les valeurs et avec les connaissances acquises. Elles ne peuvent pas se développer si les aptitudes requises ne sont pas présentes. Les compétences ne se réduisent pas à des aptitudes ; ce sont des « ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de conduitestype,

de

raisonnement,

que

procédures standards, l’on

peut

mettre

en

de

types

œuvre

de sans

apprentissage nouveau ». Les compétences font donc référence à des tâches ou à des situations de travail et à la régulation dont est capable l’opérateur entre l’environnement de travail et son activité.

30

Elles sont différentes également des conduites intelligentes qui se succèdent dans le temps sans lien réel entre elles, alors qu’une compétence est un ensemble de conduites organisées, au sein d’une structure mentale, elle aussi organisée et relativement stable, et mobilisable à la demande. Les connaissances qui peuvent s’appliquer à une tâche ou à une autre se différencient également des compétences, parce que ces dernières impliquent une expérience et une maîtrise réelle de la tâche et parce qu’elles mettent en œuvre des représentations, constituées progressivement par l’expérience que l’opérateur acquiert au cours de son travail. Les compétences se différencient également des habiletés, qualités résultant d’une formation. Selon Lévy-Leboyer, le problème des relations entre aptitudes et compétences revient à étudier le rôle des aptitudes au niveau de l’acquisition des compétences. Il convient de souligner enfin que les aptitudes et les traits de personnalité se définissent en tant que différences entre les individus, alors que les compétences sont étroitement liées aux activités professionnelles

et, plus précisément aux missions

qui font partie d’un poste.

31

Le concept de compétence est donc associé à l’analyse activités professionnelles

des

et à l’inventaire de ce qui est

nécessaire pour bien mener les missions qu’elles impliquent. Enfin, pour clarifier davantage la notion de compétence, il faut préciser que les compétences sont la capacité d’un individu à combiner et à mobiliser ses connaissances à bon escient pour agir avec pertinence et s’adapter aux différentes situations qu’il peut rencontrer dans sa vie professionnelle. Les compétences évoluent au cours du parcours de l’individu en fonction des situations, de l’entourage et aussi des formations qu’il peut être amené à suivre. Une compétence est donc spécifique à un individu. 2.2. Les types de compétences La revue de la littérature nous a permis de déduire que le concept de compétence est difficile à définir et exige une approche multidimensionnelle afin de cerner le contenu de cette notion. Pour cette raison, il s’avère nécessaire de procéder à une taxonomie des compétences afin d’identifier les différentes dimensions que le concept présente en fonction des différentes situations professionnelles.

32

2.2.1. Les types de compétences à identifier Il y a plusieurs points d’entrée dans la démarche d’identification

des

compétences,

plusieurs

façons

de

considérer la compétence, sur lesquelles l’entreprise va se positionner :  Compétences acquises/ competences requises  Compétences utiles aujourd’hui/ nécessaires demain  Compétences individuelles/ compétences collectives L’aptitude à tenir une fonction dépend de la concordance entre les compétences détenues par l’individu et les compétences requises pour la fonction. Les compétences acquises sont celles que l’individu a eu l’occasion d’exercer, dans sa vie professionnelle, mais aussi dans sa vie associative syndicale, politique, familiale, etc. Identifier les compétences acquises exige de s’intéresser à l’individu, alors que semer les compétences requises est un travail de l’entreprise sur elle-même.  La compétence acquise est la compétence maîtrisée par un salarié. Elle doit correspondre à la compétence requise par l'emploi qu'il occupe, et donc faire l'objet de perfectionnements et de mises à niveau réguliers.

33

Mais le salarié pourra avoir aussi des compétences en dehors de cet emploi, acquises dans son expérience antérieure, et peu ou pas utilisées. C'est à l'entreprise d'identifier si ces compétences peuvent être valorisées, à la fois pour elle-même (ouverture de possibilités de marché en utilisant ces compétences) et pour le salarié (mobilité ou évolution professionnelle).  La compétence requise est la compétence associée à un emploi,

et

dont

l'entreprise

estime

qu'elle

est

indispensable, à un certain niveau, pour une personne occupant l'emploi. Si le salarié ne possède pas cette compétence, ou la possède à un niveau insuffisant, un écart sera identifié lors de l'évaluation, et les actions de mise à niveau sont déclenchées. Certaines compétences requises sont obligatoires pour l'accès à l'emploi, à travers des certifications externes (permis de conduire, habilitation électrique, ...).

34

2.2.2. Cartographie des compétences C’est un outil se présentant sous forme de tableau à double entrée, permettant de croiser les compétences requisesdans un périmètre donné (un atelier, une agence, etc.) et les compétences détenues par les salariés actuels. Le croisement permet de mettre en évidence, à l'usage de l'encadrement, des points forts et des points faibles. Par exemple, il permettra de constater qu'une compétence n'est détenue au bon niveau que par un seul salarié, ce qui peut poser des problèmes en cas d'absence ou de démission. La norme ISO7 9001-2000 appelle cet outil un « diagramme de polyvalence ». Il permet d'orienter les actions de formation, par exemple dans le cas évoqué pour faire acquérir la compétence à un second salarié.

 Compétences utiles aujourd’hui/ nécessaires demain 7

Acronyme formé avec les initiales de International Organization for Standardization (Organisation internationale de normalisation).

35

Selon l’enjeu, l’entreprise va sans doute s’intéresser en priorité : ─

Soit aux compétences actuellement présentes dans l’entreprise,

qui

lui

permettra

par

exemple

d’organiser autrement ses espaces de production, ─

Soit aux compétences qui seront indispensables demain, par exemple lors de l’arrivée d’un nouveau matériel à forte connotation technologique, qui imposera à l’entreprise des changements importants dans l’activité des opérateurs.

 Compétences individuelles / compétences collectives8 L’entreprise va, selon les cas, se focaliser prioritairement sur les compétences détenues individuellement par les différents acteurs de l’entreprise, pour gérer leur carrière par exemple, ou sur les compétences qui sont ou doivent être détenues pour permettre par exemple un rapprochement avec une autre entité, ou pour agir sur la culture de l’entreprise. Elle pourra également s’intéresser aux « compétences collectives», notion par elle-même difficile à appréhender. Il peut, notamment s’agir de la combinaison de compétences individuelles dont le résultat est supérieur à la somme de 8

Guy Le Boterf , Construire les compétences individuelles et collectives, éd Eyrolles,2015

36

chacune d’entre elles (ce qui est souvent le cas des équipes autonomes), ou des compétences clefs (ou organisationnelles), qui constituent le cœur du métier de l’entreprise et lui donnent un avantage concurrentiel. 

La compétence individuelle peut être définie comme « un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maitrisées,

de

conduites

professionnelles

et

de

connaissances, que des personnes ont acquis par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser sans

apprentissage

nouveau,

dans

des

conduites

professionnelles valorisées par leur entreprise ». Pour Le Boterf, La compétence n’est pas un état, c’est un processus… l’opérateur compétent est celui qui est capable de mobiliser, de mettre en œuvre de façon efficace les différentes fonctions d’un système où interviennent des ressources aussi diverses

que

des

opérations

de

raisonnement,

des

connaissances,

des

activations

de

la

des

mémoire,

évaluations, de capacités relationnelles ou des schémas comportementaux 2.2.3. Les caractéristiques de la compétence individuelle -La compétence possède un caractère opératoire, finalisé par rapport à une situation de travail, à un projet ou à un objectif 37

stratégique. La compétence d’un individu, n’existe que lorsqu’elle est mise en œuvre. Elle s’exprime dans une situation de travail. -La compétence s’exerce en fonction d’un but ou d’un objectif à atteindre, elle est relative à une situation ou à un but préétabli. Aucune personne n’est compétente en soi, elle ne l’est qu’en fonction des exigences distinctives d’une situation de travail. -La compétence est une mise en situation; Pour Le Boterf9, la compétence se réalise dans l’action, elle ne lui préexiste pas. Il n’y a que de compétences en acte. La compétence ne peut fonctionner à vide, en dehors de tout acte qui ne permet pas à l’exprimer mais qui la fait exister. C’est en mettant en œuvre la compétence qu’on devient compétent. -La compétence est un processus de construction permanente, en fonction de la propre évolution du contexte dans lequel se situe l’individu, qui sélectionne de façon unique ses savoirs, ses savoir-faire, et ses savoir-être. La compétence est considérée la plupart du temps, comme un processus évolutif et non comme un état statique. Elle change dès qu’elle est mise en œuvre. 9

Le Boterf G., Construire les compétences individuelles et collectives, op. cit.

38

-La compétence est une construction de nature combinatoire ; les compétences sont organisées en unités coordonnées pour la réalisation d’un objectif. -Les compétences sont apprises; l’individu n’est pas naturellement compétent pour un type de tâche, mais il peut le devenir. Les compétences s’acquièrent par un apprentissage guidé (formation initiale ou continue), ou par un apprentissage par action. 

La compétence collective est celle qui est perçue par le client (respect des délais, qualité de la production, réactivité, ..). C'est donc celle qui, en définitive, concerne le plus le chef d'entreprise, car son maintien au meilleur niveau est réellement stratégique.

Elle comprend les compétences individuelles des personnes intervenant dans le processus, plus les compétences «Transversales» assurant le bon niveau de coopération entre les personnes qui permettra de mener à bien le processus. La notion de compétences collectives est issue de deux concepts. Elle émerge : ─

d’une part, des analyses associées aux équipes ou collectifs de travail et renvoie à des individus qui 39

coopèrent en vue de réaliser des tâches communes ou d’atteindre des objectifs communs et ce, sous la direction d’un leadership commun et par une division du travail ; ─

d’autre part du concept de compétences, qui s’est progressivement substitué à d’autres notions comme les aptitudes, les capacités, voire même la formation acquise par les individus.

Les compétences collectives peuvent être vues comme la mobilisation des compétences individuelles afin de créer des synergies concourant à la poursuite d’un objectif commun. Ces compétences collectives sont utilisées par plusieurs individus pour la réalisation d’un objectif professionnel commun. Plusieurs facteurs permettent l’existence de ce type de compétences : ─

Le savoir interagir : qui est la capacité de communiquer efficacement avec autrui et parvenir de ce fait à construire des images collectives;

─

Le pouvoir interagir : qui nécessite la mise en place d’outils adaptés au fonctionnement en collectivité;

─

Le vouloir

interagir : qui consiste àétablit

convergence entre les enjeux individuels et collectifs. 40

une

Dans la grande majorité des cas, les entreprises entrent dans la démarche par l’identification des compétences requises, pour un poste à pouvoir, pour s’adapter aux évolutions futures, pour fonctionner en groupe. Mais identifier les compétences requises suppose qu’on s’interroge également sur les compétences qui sont présentes aujourd’hui. Parler de compétences collectives suppose que l’on identifie les compétences individuelles, pour savoir quelle est la fréquence d’occurrence de celles-ci, et s’assurer alors de la présence d’une compétence collective. L’identification des compétences requises représente une étape essentielle des bilans et des décisions fondées sur les compétences même si la tâche n’est pas aisée à cause des difficultés qu’on rencontre. Ces difficultés imposent de choisir, pour chaque poste, la meilleure méthode destinée à réunir des informations et les traduire en liste de compétences. 2.3. Les méthodes d’identification des compétences Il existe deux grandes catégories de méthodes : les méthodes non structurées et les méthodes structurées. 41

Il faut bien distinguer les méthodes dont l’objectif est de décrire les activités, les missions, les responsabilités inhérentes au poste décrit et celles qui permettent de préciser directement les qualités requises pour exercer correctement ces

activités,

remplir

ces

missions

et

assumer

ces

responsabilités10. 2.3.1. Présentation des méthodes d’évaluation Les principales méthodes utilisées pour identifier les compétences sont des méthodes non

structurées,

qui

comportent l’observation, les journaux personnels, les entretiens, les incidents critiques et la «grille de Kelly ». 

L’observation : elle est sans aucun doute la méthode la plus fréquemment utilisée lorsqu’il s’agit de faire l’analyse des compétences requises pour des postes relativement simples. Elle peut être plusou moins rigoureuse, c’est-à-dire impliquer simplement l’observation depersonnes en train d’exécuter les tâches qui composent leur poste, comporter un

relevé de la fréquence du temps consacré à

chacune de ces tâches.

10

ou bien

- Leboyer C-L., La gestion des compétences, , les éditions d’organisation, 1996, p.53.

42

L’observation simple ne permet pas de recueillir des informations sur la difficulté ou sur l’importance de telle ou telle tâche. Si elle est précédée d’une analyse des documents disponibles, destinée à faire la liste des comportements qui jouent un rôle central dans l’accomplissement de la tâche, et si elle est accompagnée par un entretien avec la personne observée, qui complète l’information, elle constitue une méthode facile à faire accepter et souvent fructueuse. Mais l’observation reste une méthode d’usage et d’intérêt limités. Elle est peu applicable lorsqu’il s’agit de postes de haut niveau. Et quelle que soit la fonction considérée, elle est forcément subjective. 

L’auto-description des activités par la ou les personnes qui occupent le poste à analyser est susceptible de remplacer ou de compléter l’observation.

Elle peut prendre plusieurs formes : - faire noter les activités successives, chaque fois que celles-ci changent, - ou faire relever la nature de l’activité en cours, à intervalles déterminés à l’avance, par exemple toutes les heures, 43

- ou encore demander de dresser une liste d’activités, à la fin de la journée. L’auto-description a l’avantage de ne pas mobiliser en permanence celui qui est chargé de l’analyse de poste et de permettre, sous réserve de la coopération de plusieurs occupants du poste analysé, une comparaison entre des autodescriptions différentes. 

L’entretien peut être non structuré, c’est-à-dire sans liste de questions préparée à l’avance, ou structurée, de manière à aborder systématiquement le contenu des activités soit par ordre chronologique, soit en fonction des missions à accomplir.

Malgré son apparente simplicité, l’entretien exige une formation préalable qui enseigne à l’interviewer comment mettre l’interviewé à son aise, et comment recueillir toute l’information disponible. Cette méthode permet d’obtenir non seulement une description des activités, mais également des informations sur ce que la personne qui occupe le poste considère comme étant particulièrement important ou difficile, ou même sur les activités qui lui plaisent et sur celles qui sont des fardeaux.

44

Toutefois, comme dans les deux cas précédents, les résultats obtenus sont subjectifs, en ce sens qu’ils dépendent à la fois de l’interviewer et de l’interviewé. De plus, l’entretien descriptif ne permet d’obtenir que des données sur les activités. 

La méthode des incidents critiques a été inventée par Flanagan (1954) pendant la seconde guerre mondiale et est encore largement utilisée actuellement.

Comme son nom l’indique, il s’agit de recueillir des incidents qui sont, aux yeux des experts interrogés, « critiques », c’està-dire très importants pour l’activité décrite. Ces incidents doivent avoir été réellement observés, être mis en situation, c’est-à-dire décrits en fonction d’un problème à résoudre, par rapport aux intentions et aux objectifs de la ou les personnes mises en jeu, et de manière à ce que les conséquences des différents comportements adoptés puissent être évalués ou au moins décrits avec précision.

Cette méthode est très riche en ce sens qu’elle permet d’obtenir des informations qui ne seraient pas explicitées dans 45

un entretien classique. Elle requiert évidemment une analyse de contenu des incidents répertoriés. Le meilleur procédé consiste à faire la liste des comportements impliqués, et à les classer afin de présenter les résultats d’un ensemble

d’incidents

comportements,

en

sous

la

précisant

forme leur

d’une

fréquence

liste et

de leur

importance, évaluées en fonction des conséquences des incidents rapportés. La grille de Kelly11: Kelly a élaboré une théorie des «



construits » personnels qui constitue le fondement de sa méthode. Il part de l’idée que chacun d’entre nous perçoit le monde extérieur en utilisant un ensemble de concepts qui lui est personnel et qui détermine aussi bien son comportement que la manière dont il perçoit et explique le comportement des autres. La grille de Kelly permet d’obtenir une liste de ces concepts personnels et de définir leur signification. Dans le cas de l’analyse de poste, elle précise les concepts qui différencient les bons des mauvais comportements, ou les bons des médiocres employés et, par la suite, les qualités requises pour assurer efficacement une fonction donnée. 11

Méthode d’enquête développée par le psychologue américain George Kelly et permettant d’identifier les répertoires perceptuels du répondant. Elle donnera lieu à la psychologie du construit personnel (Personalconstructpsychology, PCP)

46

Pour prendre un exemple concret, la grille de Kelly peut aider les experts à préciser les qualités que doit posséder un bon pilote d’avion et qui manquent à un pilote peu fiable, ou encore les qualités que doit posséder un bon chef de rayon dans une grande surface et qui manquent à un chef de rayon inefficace. Un des atouts de la « grille de Kelly », c’est qu’elle permet d’aller jusqu’au bout de la procédure d’analyse de poste parce qu’elle fait directement indiquer par les experts les qualités requises pour le poste analysé. Avant que la grille de Kelly soit mise en œuvre, la liste et la description des tâches, des missions et de la fonction doit être obtenue. La première étape de la méthode consiste alors à faire créer une liste de concepts descriptifs des qualités requises (de « construits », pour utiliser le vocabulaire de Kelly). La liste de construits sera créée, par « triangulation » des éléments. Ce terme, proposé par Kelly, désigne la comparaison triangulaire entre les éléments pris trois par trois. Pour réaliser la triangulation, il faut préparer un jeu de cartons, chacun portant l’intitulé d’un élément : par exemple les initiales des différentes personnes occupant le poste ou le nom 47

des différentes missions qui le composent ou encore celui des tâches qui constituent les activités impliquées par les différentes missions. 2.3.2. Le processus d’évaluation des compétences L’évaluation est un processus de gestion de ressources humaines qui s’effectue au moins une fois par an. Elle vise à mettre au jour le potentiel professionnel de chaque agent et a pour but de le faire progresser. L’évaluation porte : - sur les contributions (les efforts, les progrès, les performances) réalisées par les agents dans le cadre de leurs attributions (les responsabilités qui leur sont confiées et qui sont précisées dans les fiches de postes) ; - sur le travail accompli par l’agent. Elle n’est pas un jugement sur ce qu’il est mais, uniquement sur ce qu’il fait dans le cadre professionnel (savoir-faire avéré). L’évaluation professionnelle, et la notation qui intervient dans son prolongement, peuvent permettre de agents

proposer

aux

les plus compétents, eu égard à leurs contributions

passées, de nouvelles attributions en adéquation avec leur potentiel professionnel et éventuellement une accélération de

48

l’avancement dans leur poste, leur carrière ou leur projet professionnel. L'évaluation présente de nombreux avantages, tant pour le collaborateur que pour son manager: - reconnaissance de ses performances et évolution de carrière pour le premier ; - aide à la gestion de la formation et des rémunérations, stratégie et compétitivité de l'entreprise pour le second. 2.3.3. Les préalables de l'évaluation Pour évaluer les compétences ou la performance de ses collaborateurs, l’entreprise doit bien connaître ses métiers, les principales compétences nécessaires à leur exercice et le niveau requis pour que chacune d’entre elles puisse conduire à la performance maximale du collaborateur. Pour cela, il faut que l’entreprise procède à l’analyse des postes à partir des référentiels de compétences, et aussi faut-il qu’elle procède à une cartographie des métiers (ou liste des métiers) par grandes familles (ex. commerciale, financière, etc.) et sous-familles. Les méthodes d’évaluation des compétences sont au nombre de quatre :

49

- Les signes : permettent de mesurer des aptitudes (tests d’intelligence générale) et de décrire la personnalité. - Les échantillons (appelés aussi « tests de situation»): permettent d’évaluer la capacité d’un individu à se comporter dans des situations sociales – sa compétence sociale. - Les

références

comportements

:

permettent

antérieurs

afin

d’observer de

prédire

les les

comportements à venir de l’individu. - Les centres d’évaluations («Assessment Centers»): permettent d’évaluer le potentiel, les qualités, voire les capacités de développement individuel afin de prendre des décisions de recrutement interne ou externe, ou encore de gestion de carrière. 

Les signes

Ils sont obtenus au moyen de « tests » abstraits qui correspondent à des dimensions psychologiques identifiées grâce à de nombreuses recherches et analyses factorielles, et qui permettent de mesurer des aptitudes et de décrire la personnalité. Ils peuvent être utilisés, d'une manière très générale, pour tout type de décision et de bilan individuels. 50

Les activités mises en jeu dans ces tests, ou les questions qui y sont posées, sont souvent très différentes des activités et des conduites propres à la vie professionnelle. Leurqualité tient aux

études métriques et méthodologiques

qui garantissent leur signification et est attestée par les indices de fidélité et d'homogénéité qui les accompagnent. Les tests doivent être « fidèles», c’est-à-dire que les résultats doivent être constants et indépendants de la personne qui les faits passer ; ils doivent être cohérents et accompagnés de documents qui définissent le concept mesuré et démontrent qu’ils le mesurent efficacement. Ils doivent être munis de normes concernant le type de population pour lequel on souhaite les employer, normes qui permettent de juger de leur capacité à différencier des individus entre eux. Et enfin, il est très souhaitable de disposer de preuves logiques aussi bien qu’empiriques de leur validité. Les tests les plus utiles dans le contexte de la mesure des compétences

sont

certainement

ceux

qui

mesurent

l’intelligence générale c’est-à-dire l’aptitude à identifier un problème, à l’analyser et à utiliser cette analyse pour le résoudre efficacement. 51

Les tests d’intelligence générale mesurent une aptitude fondamentale, liée directement à la fois à la performance, et à la capacité d’un individu à tirer parti des expériences qu’il traverse pour construire des compétences. En d’autres termes, plus un individu est doué d’intelligence et plus facilement il arrivera à enrichir son portefeuille de compétences au fil des expériences auxquelles il est confronté. Beaucoup d’autres tests mesurent des aptitudes plus pointues, notamment l’aptitude verbale, qui est largement tributaire du niveau scolaire, l’aptitude numérique, le raisonnement spatiale, et également des aptitudes motrices comme la dextérité des mouvements des doigts, la coordination bimanuelle etc. Ils ne doivent être utilisés que si l’analyse de poste a montré que ces aptitudes jouent un rôle clé dans l’activité professionnelle elle-même ou dans l’acquisition de compétences nécessaires à cette activité. La troisième catégorie de tests a pour objectif la description de la personnalité. Les études de validité qui les concernent ont longtemps sonné des résultats décevants. Mais, plus récemment, les progrès de l’analyse de poste ont permis de montrer que si un trait précis de personnalité est décrit comme essentiel à la réussite 52

professionnelle, il est possible de l’évaluer en utilisant un questionnaire, et cette évaluation fournit des données valides, en ce sens qu’elles prédisent effectivement la réussite professionnelle. Ceci à condition que le questionnaire utilisé soit bien construit et notamment qu’il ne comporte pas un nombre de questions trop faibles pour évaluer chaque dimension : dix items pour chaque score correspondant à un trait de personnalité indépendant représente un minimum. 

Les échantillons

Ce sont des exercices aussi proches que possible de la réalité professionnelle. Ils sont construits de manière à pouvoir évaluer objectivement les compétences mises en œuvre face aux tâches qu'ils impliquent. Ils doivent être élaborés spécialement pour chaque poste ou groupe de postes. Ces échantillons peuvent aller du simple et classique essai professionnel à des méthodes beaucoup plus longues. Les « échantillons » sont des situations simplifiées, qui se déroulent dans une période de temps réduite, et qui sont proches des activités professionnelles clés - donc qui en constituent des échantillons. 53

Depuis leur création après la seconde guerre mondiale, de nombreux tests sont élaborés : - Tests de groupe : Il s’agit, en général, de groupes constitués de personnes de niveau scolaire et de fonctions homogènes, et qui ne se connaissent pas avant le test. Ils sont chargés d’effectuer en commun un travail précis. Leur tâche est choisie de manière à ce qu’elle n’avantage aucun des membres du groupe, même si de ce fait, elle n’a aucun rapport avec le poste envisagé. En effet, l’exercice de groupe a un seul objectif : évaluer la capacité individuelle à travailler en groupe et pas la capacité à résoudre le problème posé. Les tests de groupe permettent donc d’évaluer des compétences sociales ainsi que la compétence à planifier et organiser un travail fait en commun.

- Les tests « in-baskets »:c’est un travail qui consiste à traiter tous les problèmes matérialisés par des documents (lettre, compte-rendu d'appel téléphonique, notes, etc.) qui se trouvent dans la corbeille à courrier. Ils permettent d’évaluer un grand nombre de compétences notamment la communication écrite, la capacité à organiser

54

son travail, l’initiative, l’esprit de décision, la capacité à déléguer et la flexibilité. Mais ces tests sont coûteux pour trois raisons :

•

il faut les construire pour chaque cas ;

•

une seule personne est observée à chaque

passation ;

•

l’analyse des documents élaborés par le

candidat est longue et minutieuse. - Les « jeux-de-rôle » : Ils constituent des occasions d'observer

le

comportement

dans

une

situation

d'interaction sociale spécifique, voisine de celles qui caractérisent le poste concerné. Ils permettent d'évaluer les compétences suivantes : analyse de problème, communication orale et relations interpersonnelles. C'est aussi une occasion de recueillir des informations sur la stabilité émotionnelle, qui peut être mesurée par ailleurs à l'aide d'un test de personnalité. - Les présentations orales : Elles font partie des obligations professionnelles de beaucoup de postes, en particulier de cadres. 55

Il est facile d'en faire un échantillon, avec trois éventualités possibles :

•

le candidat choisit le thème de son exposé, ce

thème lui est imposé, ou encore.

•

il a le choix sur une liste de thèmes.

Les compétences le plus souvent concernées sont, à titre indicatif, la communication orale, l'organisation du travail et la stabilité émotionnelle. - Les références : Ce sont des appels à témoin qui utilisent l'observation des comportements antérieurs dans des situations similaires ou, au moins, proches des situations professionnelles concernées, si possible, avec une claire implication des compétences requises.

Mais, cette idée doit être appliquée avec circonspection, ceci pour au moins quatre raisons :

•

même si elles n’existaient pas dans le passé, de nouvelles

compétences peuvent être acquises, dès lors que l'individu possède les qualités nécessaires et a accès aux expériences adéquates.

56

•

une compétence existante peut être restée inconnue de la

hiérarchie, donc non sollicitée et réputée non présente.

•

tout comportement individuel est certes fonction de

l’individu lui-même mais aussi du contexte. Il est donc toujours difficile de savoir si les comportements décrits par le biais des références seront généralisables à d’autres situations.

•

les précautions recommandées dans la construction et la

notation des exercices-échantillons ont mis l’accent sur la subjectivité des évaluations. Ces précautions ne sont pas toujours prises en ce qui concerne les références. Notamment la signification précise du vocabulaire utilisé peut ne pas avoir fait l’objet d’une définition objective et unanime. Et les notations professionnelles sont souvent affectées par les effets de halo et de moyenne.

Trois variantes intéressantes des références peuvent être cependant mises en œuvre : - les« biodata »: ils évaluent les compétences grâce aux informations biographiques traitées systématiquement.

57

L’idée de base est la suivante : un ensemble de données biographiques est traité par analyse factorielle ce qui permet de regrouper les comportements, les choix d’activité de loisirs, la participation ou l’absence de participation à des groupes et associations, etc., afin de dégager les dimensions, donc les compétences, qui les justifient. - les comptes-rendus de réalisation : il s’agit de fournir aux candidats une liste de compétences requises par le poste concerné, avec des définitions, et on leur demande de décrire, chaque fois que c’est possible, une de leurs réalisations passées qui prouve qu’ils possèdent la compétence considérée. Leurs réponses font ensuite l’objet d’une analyse de contenu et d’une cotation précise. - les entretiens d'appréciation ou d'évaluation : Le moment consacré à l’entretien d’évaluation est un moment capital. Ce moment représente un espace de dialogue privilégié entre le manager et son collaborateur, il est un véritable soutien pour le manager dans l’exercice de son management et lui permet d’expliciter au collaborateur la stratégie de l’entreprise au travers des objectifs qu’il va lui assigner. 58

La connaissance, par le manager, de l’état des compétences au sein de son entreprise est un outil déterminant pour lui permettre de conduire sa politique de gestion des ressources humaines et prévoir son budget en terme d’actions de formation. L’entretien d’évaluation est le support indispensable pour justifier les augmentations de rémunération. La majeure partie du temps, cette évaluation se fait au travers d’un entretien réservé à cet effet et s’appuyant, au minimum, sur la description du poste qui définit les objectifs précis, les responsabilités du titulaire c'est-à-dire ses activités et la nature des résultats attendus en rapport avec ces activités, et les compétences attendues pour tenir ce poste. Il est conseillé de préparer l’entretien et de le conduire sur la base d’un support. Ce support doit être simple, donnant la capacité de décrire avec

précision,

si

possible

de

mesurer

la

réussite

professionnelle et enfin permettre la traçabilité de l’échange. Au minimum, le support d’entretien contiendra :

• Mission et activités principales du poste ;

59

• Type de compétence et niveau requis attendus par activité ;

• Fixation précise des résultats attendus avec la liste des principaux moyens nécessaires à mettre en œuvre pour l’atteinte des objectifs ;

• Appréciation du niveau acquis par type de compétence ;

• Appréciation du niveau d’atteinte des objectifs ; • Actions nécessaires à mettre en œuvre pour permettre

au

collaborateur

d’améliorer

sa

performance. -

Les centres d'évaluation : ils constituent un programme d'évaluation des compétences, faisant toujours appel à une variété d'instruments, tests classiques, entretiens structurés et tests de situation.

Comme leur nom l'indique, les centres d'évaluation sont destinés à évaluer le potentiel, les qualités, voire les capacités de développement individuel afin de prendre des décisions de recrutement interne ou externe, ou encore de gestion de carrière. Ils concernent surtout des cadres.

60

La partie fondamentale des centres d’évaluation consiste à définir les « dimensions » qui seront mesurées par le centre et qui doivent permettre de juger les qualités managériales des cadres examinés. Pour ce faire, l’organisateur du centre d’évaluation réalise une analyse de poste dont l’objectif consiste à préciser les « dimensions » requises pour tenir efficacement le ou les postes considérés. L’expérience montre que ces dimensions sont ou bien des compétences ou bien des aptitudes ou encore des traits de personnalité. La variété des objectifs des centres d’évaluations explique la diversité des méthodes utilisées, méthodes qui appartiennent à toutes les catégories décrites jusqu’ici. Les dimensions évaluées vont de 7 à 20 ou plus, et font l'objet de listes différentes selon les organisations mais où on retrouve presque toujours, par exemple, la capacité à communiquer oralement, la tolérance au stress, l'esprit d'initiative et de décision, et souvent des compétences plus spécifiques comme le sens de la négociation, la capacité à déléguer, etc.

61

D'une manière générale, les centres d'évaluation ont un contenu flexible, adapté à l'organisation, au secteur et aux postes considérés.

62

CHAPITRE III : LA DEMARCHE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

DES

EMPLOIS

ET

DES

COMPETENCES (GPEC) La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (désormais GPEC) est une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipé les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif (effectif) que sur le plan qualitatif (compétences). Cette réflexion s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise (Sauret et Thierry, 1993). La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle. Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur

63

face au marché et d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle. La GPEC permet à l’entreprise d’anticiper les évolutions nécessaires de ses ressources humaines. Elle aide la direction générale à avoir une vision claire des compétences existantes et de celles dont elle aura besoin pour se maintenir et se développer dans le temps. Elle met en lumière les ressources internes mal exploitées ou sous-exploitées, les aptitudes et les souhaits d’évolution de chaque salarié. La GPEC répond aussi aux besoins liés à la maîtrise des changements technologiques et économiques et à la gestion des carrières.Enfin, la GPEC répond également à un autre objectif, celui de répondre aux mutations de Business Modèles. 12. Evolution et objectifs de la notion de GPEC Ce point sera consacré à la présentation de l’évolution chronologique de la GPEC depuis 1960 jusqu’à nos jours, ainsi que l’explication conceptuelle, les objectifs et les concepts clés de la GPEC

64

3.1.1.

Emergence et évolution de la notion GPEC

La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à prévoir leurs besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long terme. Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif en essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. Les années 70, vont être axées sur la gestion des carrières. Ces années sont marquées par le choc pétrolier et la croissance. C’est dans les années 80 que va réapparaître la notion de gestion prévisionnelle. L’analyse historique des pratiques de gestion des compétences nous apprend que les motivations qui ont animé les entreprises pendant de nombreuses années étaient surtout la recherche de flexibilité, la culture du résultat et la dynamique du changement. Compte tenu de l’accélération des mutations économiques et technologiques, les entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des qualifications.

65

Il s’agit de mesurer, d’analyser et réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et le réalisé, entre les besoins et les ressources disponibles.

Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans une notion de qualité. Nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place une démarche qualité, que ce soit au niveau de la production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode de gestion, ISO 9001 préconise l’élaboration de référentiels de compétences 12 afin de décrire des fonctions et de mettre en œuvre l’amélioration continue des compétences. L’application des outils de prévision aux ressources humaines remonte aux années 1960 et leur évolution s’est structurée autour de quatre phases différentes :  Années 1960 : Naissance de premiers modèles de gestion prévisionnelle au niveau social13 Dans

les

années 19 60, l’entrée de la prévision dans la

gestion du personnel s’est faite au nom de la science, les 12

LABRUFFE A., (2007), 60 tableaux de bord pour la gestion des compétences, choix et construction des référentiels de compétences, édition AFNOR, p.51 13

Dietrich A. et al, le management des compétences, édition Vuibert, 2010.

66

modèles de gestion prévisionnelle étaient constitués sur une base purement numérique se limitant à ce qui est calculable, ils interviennent essentiellement dans la gestion économique des effectifs, en essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. En effet, les premiers modèles de GPEC s’inspirent directement du modèle Cybernétique. Il s’agit essentiellement de programmes informatisés incluant et reliant par des algorithmes une série de variables macroéconomiques (externes) et microéconomiques (internes à l’entreprise). Ils ont pour objectif de prévoir les besoins d’effectifs pour telle ou telle fonction que l’entreprise pourrait avoir durant les prochaines années.  Années 1970 : apparition des outils de gestion prévisionnelle des carrières La GPC répond à un double objectif :  Faire en sorte que l’entreprise possède les effectifs nécessaires dans chaque fonction de l’organisation, que ces effectifs possèdent les compétences requises pour la réalisation des tâches qui leur sont assignées; 67

 Maintenir ces compétences, une fois développées, au sein de l’entreprise.  Les outils de GPC trouvent indirectement leur fondement dans les théories de la motivation.  La pyramide des besoins de Maslow 14(1954) stipule que tout individu cherche à satisfaire des besoins de niveau différents : besoins primaires nécessaires à la survie de l’individu (besoins organiques, de sécurité et d’appartenance à un groupe), besoins d’estime et de réalisation de soi. Hetzberg (1966)15 traduit les besoins mis en évidence par Maslow aux besoins que pourrait avoir tout salarié dans une entreprise :  besoin d’un revenu, d’une sécurité d’emploi, d’appartenance à un service ou quelque groupe dans l’entreprise,  besoin de prestige social que peut lui conférer une fonction dans l’organisation  et besoin d’accomplissement de soi par le métier et la carrière. 14

Abraham Maslow a défini une hiérarchie des besoins chez chaque individu : Survie, Sécurité, Socialisation, Estime, Accomplissement pour expliquer les facteurs de motivation. 15 Herzberg dans la théorie des deux facteurs distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes).

68

Ces modèles ont pour mérite de montrer la diversité des besoins ou de des attentes d’un salarié vis-à-vis de son entreprise, diversité qui conduit les responsables du personnel à gérer les effectifs sur le long terme en ajoutant la notion de carrière. L’enjeu de la GPC est effectivement de concilier entre la gestion des besoins en emploi dans l’entreprise pour les années à venir et la progression de carrière des salariés. Les principaux outils utilisés sont :  Définitions des fonctions et postes de l’entreprise afin de les répertorier. Chaque poste fait l’objet d’un descriptif en termes de tâches à accomplir,  Appréciation du potentiel, généralement à partir d’une grille, en fonction de sa formation initiale et sa capacité à effectuer les tâches qui incombent à sa fonction dans l’entreprise.  Organigramme de remplacement : le principe qui le sous-tend est de savoir qui occupe les fonctions à l’instant t et la situation à une période t+1 et ainsi les progressions de chacun.

69

 Années

1980

:

développement

de

la

Gestion

Prévisionnelle des Emplois (GPE) Les origines de la GPE s’inscrivent dans un environnement en évolution. Ainsi, Xavier Babore16 observait en 1993 que « les restructurations, les licenciements collectifs pour motif économique, les difficultés de recrutement, les mutations de technologies, l’exigence de la qualité totale… ont conduit les entreprises à rechercher les moyens de l’ajustement de leurs besoins et de leurs ressources humaines ». Le développement du concept de GPE représente une tentative de modéliser les prévisions d’effectifs. Au début des années 1980, la GPE était un concept très en vogue, mais son application consistait en des processus lourds, administratifs et, finalement, peu opératoires. La GPE s’assimilait davantage à une démarche de gestion que de prévision. Presque toujours portée par la DRH, mais rarement par les managers, la démarche GPE n’impliquait pas les salariés.

16

Babore X., La gestion des ressources humaines, Cahiers français, n°263, Juillet-Septembre, 1993.

70

L’approche effectif / classification / poste de la GPE était trop quantitative pour être adaptée à des entreprises soumises à des évolutions de plus en plus rapides. Bien que porteuse d’espoir dans sa rationalisation de la GRH, la GPE n’a pas véritablement honoré ses promesses. À la fin des années 1980, la GPE a été jugée insuffisante pour répondre aux problématiques des RH de l’entreprise.  De 1990 à nos jours : généralisation du concept de compétences La notion de compétences, introduite dans les années 1990, vient bouleverser le vocabulaire de la GRH, mais aussi de la GPE. La démarche de GPE s’assouplit avec la logique de compétences et gagne surtout en approche plus qualitative. Nous observons la transition d’une logique de poste, de qualification et de classification à une logique de compétences et de contribution à la performance de l’entreprise (valeur ajoutée apportée par le salarié). L’approche par les compétences aide à mieux cerner les liens entre les problématiques de l’entreprise et ses ressources humaines.

71

De nombreuses entreprises, aussi bien dans le secteur industriel que dans celui des services, engagent alors des négociations sur la GPEC ou introduisent une orientation qualitative dans les accords de GPE existants. La gestion par les compétences s’inscrit au cœur de la GRH pour répondre aux différents besoins : accompagner les changements d’organisation, d’identification, d’évaluation et de développement des compétences, faciliter les évolutions de carrière, etc. Dans cette perspective, la GPEC doit contribuer à limiter les conséquences négatives des changements importants au sein de l’entreprise. S’il est vrai que le contexte actuel d’accélération des évolutions technologiques et de prise de conscience du vieillissement de la population active renforce la nécessité d’anticiper la gestion des emplois et des compétences, la volonté du législateur est aussi de faire de la GPEC un dispositif de gestion préventive de l’emploi et non plus uniquement un dispositif de gestion prévisionnelle des compétences.

72

Anticiper l’adaptation de l’emploi et des compétences a pour principal objectif d’éviter les licenciements en traitant les problématiques en amont. De nombreuses entreprises entament aujourd’hui la mise en œuvre d’une démarche GPEC. Cette démarche d’anticipation s’inscrit dans l’obligation pour l’employeur

d’assurer

l’employabilité

de

ses

salariés

indépendamment de ses choix stratégiques. Pour Gérard Larcher : « La GPEC est un facteur déterminant pour éviter les restructurations brutales ». Quelles que soient les évolutions que la GPEC a connues, elle repose toujours sur le principe qui est, de mesurer, d’analyser et de chercher à réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre l’évolution prévisible des ressources de l’entreprise sur la période donnée et les besoins en personnel nécessaires à ce moment. 3.1.2. Définition de la GPEC, ses objectifs et concepts clés A. Définition On peut définir la GPEC comme : 73

 Une gestion prévisionnelle des emplois et des RH Il s’agit de définir la GPEC comme une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur le plan quantitatif (effectifs), que sur le plan qualitatif (compétences). La gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines pose la question de l’adéquation entre les ressources et les besoins dans l’entreprise à court ou moyen terme. Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines suppose :  d’analyser

les

ressources

humaines

de

l’entreprise en termes d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualification...;  d’analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen terme;  d’identifier

les

mécanismes

d’ajustement

possibles : organisation du travail, promotion, mobilité,

formation,

recrutement,

gestion du temps de travail… 74

départs,

La GPEC est reliée à différents domaines de la gestion des ressources humaines et doit contribuer à la cohérence des différentes actions RH de l’entreprise:

 évolution des emplois et des métiers ;  analyse des compétences à développer en fonction de la stratégie de l’entreprise ;  organisation du travail ;  gestion des temps de travail ;  gestion des effectifs : réalisation de prévisions des recrutements et des départs, analyse de la pyramide des âges de l’entreprise ;  mobilité professionnelle : mobilité interne et externe, gestion de carrière ;  Formation.  Une

gestion

prévisionnelle

(ou

anticipative)

préventive des emplois et des compétences

75

et

Selon Nicole RAOULT (1991), « la GPEC c’est la 17

conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents : – visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les

besoins

l’organisation

et

les

(en

ressources termes

humaines

d’effectifs

et

de de

compétences) en fonction de son plan stratégique(ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés), – et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ». La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une notion centrale de la Gestion des Ressources Humaines. En effet, il s’agit de doter l’entreprise en ressources humaines, en qualité et en quantité au moment voulu. Cette définition s’inscrit dans la définition que donne J-M Le Gall de la gestion des ressources humaines « c’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectif et de qualification»18. 17

Cover.Nicole Raoult, Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences en milieu hospitalier. Front. L'Harmattan, 1991. 18

Le Gall J-M., La gestion des ressources humaines, Collection, Que sais-je, 2018.

76

Selon H. Rouilleault(2006) , « une gestion anticipative et 19

préventive des ressources humaines, – Visant à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois et des compétences, – Fonction des contraintes de l’environnement de l’entreprise, ou du groupe, et de ses choix stratégiques, – Adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources, – Outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel, Dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel, 19

 Rouilleault H. (2006), Rapport « Anticiper et concerter les mutations », Paris, La Documentation Française.

77

Mettant en cohérence différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats, formation, mobilité, recrutement...), avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l’ensemble des salariés ou pour certaines catégories d’activités et

d’emplois (en

développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences...),  Démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques ». La démarche GPEC correspond à une démarche collective et une autre individuelle :  Sur le plan collectif : il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maintenir les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Le volet collectif a pour objectif de repérer les écarts entre les compétences attendues et les compétences détenues à l’aide d’un «référentiel des métiers et des compétences», ce diagnostic devant permettre de construire un plan d’action en matière de formation et de mobilité ;

78

 Sur le plan individuel : il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur au niveau de l’entreprise, aussi d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnel. Le volet individuel a pour objectif de rendre chaque salarié acteur du développement de ses compétences et de son parcours professionnel dans un contexte compatible avec les besoins et les moyens de l’entreprise, en s’appuyant sur différents outils (bilan, entretien d’évaluation...). B. Les objectifs de la GPEC On peut voir la démarche de GPEC comme une volonté de faire converger« l'économique et le social ». En planifiant les évolutions des emplois et des compétences, les entreprises qui décident de mettre en place une GPEC sont mieux armées pour : • anticiper les conséquences des changements externes et internes que va vivre l'entreprise; • disposer d'une vision claire de l'évolution des métiers, des emplois et des compétences ; • anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et collectives; 79

• favoriser l'adéquation à ces besoins en compétences en mettant sur pied un plan de formation, de recrutement, de gestion des carrières et de la mobilité, etc. En effet, la GPEC vise plusieurs objectifs :  Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les compétences des hommes et l’évolution des emplois.  Maîtriser

les

conséquences

des

changements

technologiques et économiques. Il faut développer denouvellescompétences.  Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille technologique en lui assurant la formation.  Permettre

une

meilleure

gestion

de carrière, en

développant des compétences et en détectant les savoirfaire de chaque individu (mobilité intellectuelle).  Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l'identification des mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).  Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres. Une meilleure efficience de la formation.

80

 Éviter la perte de savoirs dans l'entreprise (départs en retraite, démissions).  Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s'agit plus degérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de création de valeur. C.Les concepts clés Premièrement on va présenter les mots composant le sigle GPEC,

à

savoir

gestion,

prévisionnelle,

emplois

et

compétences. Et ensuite on va dresser une liste de concepts liés à la GPEC. a. Les mots composant l’acronyme GPEC  Gestion : nécessité de déboucher sur des actions concrètes  Prévisionnelle : prise en compte d’un avenir plus ou moins lointain (à plus d’un an)  Emplois : ensemble de postes de travail qui peuvent être considérés comme identiques du point de vue de leur finalité, de leur méthode et des moyens généraux mis en œuvre, ainsi que des compétences requises des titulaires.

81

 Compétences : ensemble de savoir, savoir-faire et savoirêtre qui sont manifestés dans l’exercice d’un emploi dans une situation d’activité donnée. b. Les concepts clés liés à la GPEC  L’intégration stratégique La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa résultante). Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une direction des ressources humaines. Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la direction générale de l’entreprise. Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces niveaux eux-mêmes.  L’anticipation Un élément caractéristique de la démarche GPEC est l’effort constant pour démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle. Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un instrument d’aide à la décision.  L’emploi-type

82

Ce concept d’emploi-type a été adopté par le Centre d’Etudes et de Recherche sur les qualifications en 1974 et repris par la GPEC, son objectif est de servir de base à l’élaboration d’un répertoire d’emplois types, on cite à titre d’exemple le Répertoire Français des Emplois qui décrit, à partir d’un même canevas, 800 emplois-types couvrant la plupart des branches d’activité. L’emploi-type désigne l’ensemble de situations

de

travail

dont

les

caractéristiques

sont

suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.  L’orientation professionnelle continue La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer les attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution professionnelle. D’où l’intérêt des prometteurs de la GPEC pour l’orientation professionnelle continue s’inscrivant dans l’idée d’autogestion de sa propre évolution professionnelle (Husson, 1985).  La compétence La compétence constitue la clé de voûte du modèle de GPEC. Elle est ce que l’on cherche à gérer à travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs de la GPEC entendent réaliser une 83

double connexion. Placée entre besoins (compétences requises) et ressources (compétences acquises) c’est par elle que s’exprime l’adéquation dans ses aspects qualitatifs.  L’employabilité Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doitelle assurer l’employabilité à ses salariés. Celle-ci se définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail (interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties. L’employabilité est une co-responsabilité du salarié et de l’entreprise. Concernant le salarié, elle est liée à la valeur des compétences maîtrisées mais aussi à l’existence d’un projet professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi, à la capacité de présenter concrètement ses réalisations, au repérage de ses caractéristiques personnelles… concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisations du travail responsabilisantes et qualifiantes, un management impliqué.

84

13. La Mise en place de la GPEC 3.1.2.

La Démarche de la GPEC :

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en termes de compétences requises nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de résultats fixés) et les ressources humaines disponibles (salariés)20. Cette réflexion analyse de façon assez précise : • Les ressources humaines actuellement disponibles ; • Les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à 5 ans); • Les besoins actuels en emplois ; • Les besoins futurs en emplois. La démarche de GPEC s'organise autour de trois grandes étapes qui sont reprises dans la figure 3.1.

20

Claude Fluk, Management des compétences en pratique, Gereso édition,2017, p89.

85

Figure 3.1: La démarche GPEC

3.2.2. Définition du projet de développement de l'entreprise La démarche d’élaboration stratégique se fait :  Tout d’abord à partir de l’analyse des données exogènes, (les tendances lourdes de l’environnement aux niveaux technologiques, économique et social);  Ensuite l’analyse des données endogènes à travers l’étude de l’environnement interne (identification des atouts, et des handicapes de l’organisation);

86

 La confrontation des capacités internes et des opportunités externes doit conduire l’entreprise à définir des choix stratégiques (marché / produit, innovation / technologies, mode de financement / type de rentabilité, emplois / compétences) 3.2.3. Analyse des besoins en ressources humaines 

Elle consiste à décliner les conséquences des orientations stratégiques sur la structure organisationnelle de l’entreprise et en particulier sur la structure des emplois.

 Analyse des besoins en ressources humaines au sein de l’entreprise se fait à travers deux volets : 3.2.4. Analyse des besoins en emplois  Consiste à examiner les caractéristiques quantitatives et qualitatives des ressources humaines actuelles, les vecteurs d’évolution, et leurs impacts sur la nature des métiers et des activités, afin de déclarer les besoins de l’entreprise en effectifs.

87

3.2.5. Analyse quantitative des ressources humaines C’est une base de données faisant apparaître les principales caractéristiques 

De la structure démographique des différentes :

-

Effectifs par catégories ;

-

Etude de la pyramide des âges ; 

Pyramide des anciennetés ;



La répartition par tranche d’âges ;



Matrice de formation…

Des principaux flux de personnes dans les différents types d’emplois : • Evaluer le nombre de démission, de licenciement et de départs en retraite ; • La politique de promotion pour prévoir et évaluer les glissements ; • Durée moyenne d’affectation dans un poste ; • Turn-over et Grèves.

88

3.2.6. Analyse qualitative des ressources disponibles  Cette étape sera effectuée par le chef de service, c’est une technique de l’entretien qui est utilisée à travers la détermination des niveaux de chaque variable selon une échelle précise afin d’apprécier la capacité d’une personne en terme :  D’efficacité ;  De qualification ;  De potentiel de mobilité. Ensuite de hiérarchiser ces critères et définir le niveau de maîtrise.

3.2.7. Identification des métiers et leurs évolutions « Les vecteurs d’évolutions » Dans cette étape, il s’agit de poser les questions suivantes : • Quelle structure pour demain ? Compte tenu des réorganisations (fusions, absorptions…) de plus en plus fréquentes des entreprises. • Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

89

Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoins demain, et les compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins. Et de préciser les activités qui resteront inchangées, celles qui seront modifiées puis celles qui seront supprimées ou celles qui devront être créées.

90

14. La pratique de la GPEC : Cas pratiques avec corrigé Cette section s’assigne l’objectif de traiter deux cas pratiques sur la mise en œuvre du mangement des compétences et plus particulièrement la démarche de la GPEC qui constitue en fait une gestion stratégique des ressources humaines. 3.1.3.

Etude de cas n° 1 :

 Enoncé : La qualité de la gestion à moyen terme des emplois et des compétences favorise une gestion à court terme harmonieuse. Elle doit être menée avec rigueur à partir des informations disponibles tant sur la population actuelle que sur les perspectives

d'emploi.

L’identification

des

difficultés

susceptibles d'apparaître dans le futur doit permettre d'étudier et de mettre en œuvre très tôt les actions adéquates.Le schéma ci-dessous présente les étapes de la démarche à un horizon de cinq ans.

91

Figure 3.2. Les étapes de la démarche à un horizon de cinq ans.

Un exemple illustre la mise en œuvre de la démarche. Le bilan social de la société MT donne les informations ci-dessous :

Répartition des

Techniciens Cadres

effectifs

et agents de maîtrise

Employés et ouvriers qualifiés

Employés et ouvriers

Total

non qualifiés

Effectifs au

36

40

126

31.12.N

92

248

450

 Corrigé du cas n ° 1 : A. L'évolution démographique de la population actuelle. Le chiffrage des départs prévisibles, tant à la retraite qu'à la suite de démissions, décès ou licenciements autres qu'économiques, repose sur plusieurs hypothèses. - Départ à la retraite: l'âge de la retraite pour certains emplois sera-t-il avancé ? Les salariés utiliseront-ils les possibilités de retraite à 60 ans ? y aura-t-il des retraites anticipées ? -

Démissions,

décès

ou

licenciements

autres

qu'économiques: les taux seront-ils ceux que l'on a constatés dans le passé pour chaque catégorie ? Au fur et à mesure qu'il apparaît nécessaire de modifier les hypothèses faites, les conséquences sur les décisions programmées doivent être tirées rapidement. Un nouvel accord sur les préretraites, une accélération des démissions, etc. doivent être très vite intégrés dans le modèle. Les hypothèses faites sur les composantes de l'évolution démographique conduisent à prévoir 67 départs dont 42 au titre de la retraite et 25 par démission. La ventilation des départs par qualification est la suivante :

Départ : N+1

Cadres

T.A.M

Qualifiés Non

à

qualifiés 93

Total

N+5 Retraite 7 Démission 2 Totale 9

8 2 10

11 5 16

16 16 32

42 25 67

La connaissance de la politique de promotion et son application à la population actuelle permettent d'évaluer les glissements d'une catégorie à l'autre pour les cinq années à venir. La politique de promotion active de l'entreprise privilégie l'obtention d'une qualification par le personnel non qualifié et l'accession de la maîtrise vers l'encadrement. En cinq ans, 54 promotions d'employés et ouvriers non qualifiés dans la catégorie supérieure sont possibles ; 10 promotions du personnel qualifié vers la maîtrise et 8 promotions de T.A.M vers l'encadrement sont également escomptées. B. La projection à cinq ans: La prise en compte des hypothèses et des choix relatifs aux départs et aux promotions fournit une projection à cinq ans de l'effectif actuel par catégorie et permet de chiffrer la population disponible. La projection à cinq ans de la population actuelle conduit à une population probable de 383 agents. 94

Effectifs au 31.12.N Départ Promotion vers

les

catégories

Non

Cadres T.A.M

Qualifiés

36

40

126

248

450

9

10

16

32

67

-

8

4

54

-

8

10

44

-

-

35

32

154

162

383

qualifiés

Total

sup Promotion vers

les

catégories inf Effectifs au 31.12.N+5

L’examen des prévisions commerciales à cinq ans et du programme d'investissement doit permettre d'évaluer le dimensionnement et la structure de qualification de la force de vente et de l'outil de production. Cela implique la prise en compte des changements technologiques et une estimation des marchés futurs. L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses. Elle conduit à retenir des fourchettes tenant compte

de

combinaison

d'hypothèses

d'hypothèses pessimistes. 95

optimistes

et

L’une des hypothèses les plus délicates à formuler concerne l'évolution de la durée annuelle moyenne du travail effectif. Il est nécessaire d'estimer l'évolution de la durée hebdomadaire légale et conventionnelle, le nombre de jours de congés divers, l’absentéisme,

les

heures

de

formation,

d'expression,

d'information, de représentation des salarié, etc. La société prévoit une amélioration de son outil de production diminuant, en raison des gains de productivité, le nombre de postes de travail aussi bien non qualifiés (baisse de 20 %) que qualifiés (-10 %). La bureautique réduit également les postes d'employés qualifiés et non qualifiés. La diversification de la gamme, l'effort d'innovation, le développement commercial impliquent en revanche un accroissement du nombre des techniciens et des cadres. Les besoins à cinq ans sont ainsi évalués : Cadres T.A.M Qualifiés Besoins prévisionnels

45

55

110

96

Non qualifiés 200

Total 410

C. Les comparaisons  La comparaison effectuée entre les besoins de l'entreprise à cinq ans et le personnel dont elle disposera alors en dehors de tout recrutement nouveau fait apparaître des écarts. Ces écarts peuvent être négatifs ou positifs. Un écart négatif implique un besoin de personnel supplémentaire dans les catégories concernées. Cet écart peut être comblé par une modification de la politique de promotion dans certains cas ou par la mise en œuvre d'un plan de recrutement. Un écart positif signifie un sureffectif. Cet écart implique des mesures de licenciement ou la révision de la politique de promotion et de reconversion, voire le réexamen des projets de développement de manière à accroître certains besoins. Ainsi, il est possible de retarder un investissement de productivité si un sureffectif de personnel de production apparaît.

Déficit

Cadres

T.A.M

10

23

Qualifiés

Non qualifiés 38

Sureffectif

44

Total 71 44

En l'absence de toute mesure corrective, les écarts prévisibles sont importants.

97

Le solde global est un déficit de 27 agents. Ce déficit résulte de deux phénomènes : - la réduction du volume d'emploi (- 40) ; - la « fonte naturelle » des effectifs (- 67). La « fonte naturelle » dépasse, compte tenu de la pyramide d'âge actuelle, la réduction d'un nombre de postes prévus. Cependant, ce déficit global cache des disparités catégorielles et notamment un sureffectif dans la catégorie intermédiaire. Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix dépend des orientations retenues. Ainsi, le refus de tout licenciement pour raison économique implique, pour résorber le sureffectif de 44 agents qualifiés, de moduler les actions suivantes : - Accroître la promotion interne de cette catégorie vers la catégorie supérieure grâce à des actions de reconversion et de formation. Compte tenu des choix technologiques, cette action peut trouver très vite ses limites. - Ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des postes qualifiés. Cela peut résorber le sureffectif en supprimant le déficit constaté chez les agents non qualifiés.

98

Le pourcentage d'agents non qualifiés promus serait donc ramené chaque année de 5% à 1,5% environ, soit une chance sur 70 d'être promu. Un tel changement peut engendrer une dégradation du climat social, accélérer les départs au niveau des non qualifiés, faire naître des conflits. Il présente également des limites. - Modifier le plan de développement de manière à équilibrer différemment le rapport emplois qualifiés/emplois non qualifiés, c'est-à-dire accélérer la décroissance de l'emploi non qualifié au profit des emplois qualifiés. Cette réorientation peut se heurter à des contraintes technologiques et économiques. Ces trois mesures privilégient l'action sur la mobilité interne pour résorber les sureffectifs et limiter le recours aux recrutements externes pour pallier les déficits. Cette limitation des recrutements peut avoir des conséquences défavorables sur la pyramide des âges, qui accusera un vieillissement plus net, ainsi que sur le niveau effectif de qualification. Aussi l'examen des mesures permettant de maintenir un rythme élevé de recrutement annuel par un développement de la mobilité externe est-il également nécessaire : 99

- Possibilité de retraite progressive pour les agents qualifiés (elle pourrait être proposée à une vingtaine d'agents environ) ; - Aides à la reconversion, à la création d'entreprise, prime de départ volontaire, etc. Ce sont ces mesures qui constituent les principales modalités d'adaptation.

3.1.4.

Etude de cas  n° 2: GPEC -projection de l’effectif

 Enoncé SICOT, une entreprise dans l’industrie textile, a été créée au début des années 1970. En 2016, la société a inauguré une nouvelle unité de production dans le cadre de sa stratégie expansionniste. Dans cette entreprise le nombre actuel de postes se répartit de la façon suivante :  Cadres : 4  Postes administratifs : 6  Contremaitres : 15  Ouvriers qualifiés : 75  Ouvriers apprentis : 100 100

En vue d’établir une projection d’effectif pour les deux prochaines années, le responsable de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences a procédé é une collecte minutieuse d’informations, il a recueilli les données suivantes :  La direction de l’entreprise envisage le licenciement d’un cadre jugé incompétent, un autre cadre va quitter définitivement l’entreprise dans les mois prochains pour créer sa propre entreprise.  Le directeur de l’entreprise compte changer, dès que possible, son secrétaire personnel, qui va être réaffecté au service de comptabilité, par une nouvelle secrétaire spécialiste qui va être recrutée durant les deux années prochaines. Par ailleurs. Un employé occupant un poste administratif

a

opté

pour

une

retraite

anticipée

programmée pour l’année 2019.  Quatre

contremaitres

expriment

souvent

leur

insatisfaction de leur travail et de leur situation dans l’entreprise. On estime que deux d’entre eux ne vont pas tarder à démissionner. En outre, trois contremaitres sont concernés par ‘la retraite au cours de l’année prochaine.

101

 Au cours de la période considérée, huit ouvriers qualifiés seront promus au poste de contremaitre, neuf vont prendre leur retraite et cinq bénéficieront d’une retraite anticipée.  30 ouvriers apprentis accéderont au poste d’ouvrier qualifié au début de la période couverte par Ile plan stratégique. D’un autre côté, la direction de l’entreprise envisage de diminuer 20 du nombre d’apprentis. Par ailleurs, il faut signaler que le plan stratégique couvrant les deux prochaines années prévoit une augmentation de la production de 50%. D’après une étude au sein de l’entreprise faite par la DRH, l’effectif des ressources humaines est corrélé avec la production réalisée selon les proportions suivantes :  L’effectif des ouvriers qualifiés varie de l’ordre de 40% de la variation du volume de la production réalisée dans l’usine de l’entreprise.  Le nombre de contremaitres varie également en fonction de la production selon la même proportion.

102

 L’effectif des ouvriers apprentis varie de l’ordre de 10% de la variation du volume de la production réalisée dans l’usine de l’entreprise. Les effectifs des cadres et des employés administratifs nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise sont respectivement de l’ordre de 8 et 10. Pour motiver les salariés la direction a mis en place un système de motivation ambitieux, on estime que les retombés des mesures prises, dans ce cadre, permettront d’augmenter le rendement des ouvriers qualifiés de 12% l’année prochaine et de 15% l’année qui suit. On prévoit également que la productivité des ouvriers apprentis augmentera de 12%. TAF : 1. Dresser un tableau de projection de l’effectif. 2. Etablir des scénarios d’ajustement.  Corrigé du cas n°2 : Tableau 3.1.Projection de l’effectif : Catégories

Effec

d’emploi

tif

mouvements Dépa Promoti Mê

actue rt

Cadres

on

Besoi

projeté

ns en bre

me

l

post

4

e 2

2

Effectif

103

Déséquili

RH

2

8

-6

Postes

6

6

administra

6+1(secréta 10 ire) = 7

tifs Contremai

15

5

tres Ouvriers

75

14

qualifiés Ouvriers

100

apprentis Total

200

10

10+8 = 18

18

0

8

53

53+30 = 83

71

+12

20

30

50

50

93

-43

41

38

121

160

201

41

Calcul des besoins en ressources humaines:  Effet de l’augmentation de la production (50%): Effet sur l’effectif des ouvriers qualifiés : ─

Besoin supplémentaire en ouvriers qualifiés

= 50% x 40% x 75= 15 Effet sur l'effectif des contremaitres : ─

Besoin supplémentaire en contremaitres

= 50% x 40% x 15= 3 Effet sur l'effectif des ouvriers apprentis : ─

-3

Besoin supplémentaire en ouvriers apprentis

= 50% x 10% x 100 =5 104

 Effet de l’augmentation du rendement des salariés : ─

Effet sur l’effectif des ouvriers qualifiés :

1ere année : augmentation du rendement de 10% Diminution de l’effectif des ouvriers qualifiés : 75 x 12% = 9 personnes. Donc l’effectif des ouvriers. qualifiés après cette diminution est de 66 (75 9 = 66). 2e année : augmentation du rendement de 15% Diminution de l’effectif des ouvriersqualifiés : 66 x 15%= 10 personnes Donc l'effectif des ouvriersqualifiés après cette diminution est de 56 (66 - 10). En définitive, l'effectif des ouvriers qualifiés va connaitre dans les deux années prochaines une diminution de 19 (9 + 10) ─

Effet sur l'effectif des ouvriers apprentis :

L'augmentation du rendement do 12% impliquera une diminution de l’effectif dos ouvriers apprentis de : 100 x 12% = 12 personnes. Effect Augmentatio

Diminutio

Besoi

if

n

n

n

actuel 105

Contremaitres 15 Ouv. qualifiés 75 Ouv. 100

+3 +15 +5

0 -19 -12

18 71 93

Apprentis

2. Scénarios d'ajustement :  Les Cadres : ─

Embauche ;

─

formation promotion.

 Les postes administratifs : ─

Embauche;

─

Motivation pour augmenter le rendement ;

─

Heures supplémentaires.

 Les ouvriers qualifiés : Un surplus de 12 personnes. ─

Promotion de quelques-uns en postes de contremaitres en remplacement des contremaitres qui vont être promus en postes de cadres. 106

─

Outplacement. Etc.

 Les ouvriers apprentis : L'entreprise souffrira d'un manque de 43 personnes, la décision prise par la direction concernant la diminution de leur effectif de 20 personnes n’est pas pertinente. Elle doit non seulement renoncée cette décision, mais également embaucher 23 ouvriers.

107

CHAPITRE IV: LES PRATIQUES DE LA GRH Comme on a pu démontrer précédemment, les ressources humaines d'une organisation représentent l'un des capitaux les plus importants de l'entreprise et jouent un rôle fondamental en son sein (Zaini, Nilufar, et Syed, 2009). Cependant, comme l'a déclaré Jac Fitzenz, fondateur et président de Saratoga, Institute (une société californienne de conseil en gestion du capital humain), « Vous pouvez donner une valeur à tout ce que je possède au sein de mon entreprise (ma montre, mon bureau…), néanmoins, je ne pourrais pas vous donner une valeur sur mon personnel ». En effet, le personnel est une valeur ajoutée et une ressource différentielle puisque chaque personne est différente, unique et parfaitement inimitable (Barney, 1991). Avec cette prémisse, Wright et McMahan (1992) ont assimile que la gestion du personnel, si elle est parfaitement alignée sur la stratégie de l'entreprise, peut-être la base d'un grand avantage concurrentiel (Green, Wu, Whitten et Medlin, 2006). 108

Puisque l’importance des Hommes au sein des organisations publiques et privées est si évidente, il est aisé de comprendre le rôle assumé par les pratiques de Gestion des Ressources Humaines que chaque organisation met en œuvre. Pour comprendre de quelles pratiques parle-t-on ? on doit revenir sur la définition même de ce que c’est la GRH ? La GRH est définie comme la conception d'un système qui assure l'utilisation efficace et efficiente du talent humain pour atteindre les objectifs de l'entreprise (Mathis et Jackson, 2000). Ce système est quelque peu complexe ; Il ne fait pas référence à une seule activité mais à un ensemble de décisions de gestion du personnel, notamment : le recrutement et la sélection du personnel, la formation et la rémunération (Biswas et Cassell, 1996). Ces pratiques influencent sur la motivation du personnel, ce qui affecte directement la performance de l'entreprise. Ceci a conduit certains auteurs à définir la GRH comme l'ensemble de pratiques différentes mais interdépendantes qui : sélectionnent, forment et développent, fidélisent et motivent l'employé (Way, 2002). 109

4.1. Le recrutement Le recrutement est défini par Heery et Noon (2001) comme le processus qui consiste à attirer le nombre de candidats suffisamment qualifiés pour accomplir efficacement leur travail. Le recrutement est souvent assimilé comme étant la sélection des employés, recruter c’est mettre en œuvre des outils permettant d’effectuer une sélection entre différents candidats. Ceci est dû à la visibilité dont le recrutement fait preuve visà-vis de l’extérieur, en effet, au-delà des frontières de l’entreprise : de toutes les pratiques de gestion, le recrutement est certainement celui que le grand public appréhende le plus facilement, étant donné qu’il établit des liens entre les individus et l’entreprise dans un marché de travail. Offres d’emplois, intervention des prestataires extérieurs, démarches de sélection sont autant de signes repérables par tout un chacun (Armand et al. 2004). 4.1.1.

Les objectifs du recrutement

L’entreprise dépend du recrutement dans l’acquisition des RH nécessaires ainsi que dans l’atteinte de ses objectifs globaux. Le but du recrutement est d’élaborer des moyens et techniques pour permettre à l’organisation : 110

 De trouver des candidats compétents,  De sélectionner les meilleurs candidats qui puissent occuper des postes vacants,  D’augmenter un bassin de candidatures et d’utiliser différents outils pour la mise à jour du nombre de candidats et de leurs qualifications (Sekiou, Blondin, Fabi, et al. 2001). 4.1.2.

Le processus du recrutement

Le recrutement est considéré comme un processus, puisqu’il s’agit d’un ensemble d’événements au contenu homogène, s’enchaînant dans un ordre déterminé, impliquant une dynamique et une transformation et se répétant dans le temps (Aurbet et al. 1993). Les étapes du processus de recrutement suivent généralement la

séquence

suivante :

la

définition

de

l’emploi,

la

détermination du profil du candidat, l’identification des sources

de

recrutement,

la

décision

d’embauche,

et

l’intégration A. La définition de l’emploi Elle constitue l’expression de répondre à un besoin (ou à la prévision

d’un

besoin

prochain)

supplémentaires (qualitatif) et/ou d’effectif. 111

de

compétences

L’apparition

de

ce

besoin

en

recrutement

est

fondamentalement liée à certaines raisons on note entre autres :  La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du salarié, replacement du salarié sur un autre poste…) ;  La

création

d’un

poste

(nouvelle

fonction

dans

l’organisation, croissance de l’effectif nécessaire au fonctionnement du service besoin d’une nouvelle compétence) Il est donc incontournable consacrer le temps nécessaire à cette étape, puisqu’elle détermine la base du recrutement et la référence permanente à laquelle il conviendra de revenir dans les

étapes

ultérieures.

En

effet,

si

des

différences

d’appréciations apparaissent entre évaluateurs par exemple concernant les qualités d’un candidat, il y a lieu de revenir sur la définition de l’emploi pour vérifier si lesdites qualités sont essentielles ou juste souhaitables. Par conséquent, la définition de l’emploi doit au moins apporter des informations sur :

112

 Les objectifs de l’emploi, ses principales missions et responsabilités et sa place dans la structure ;  La nature du travail, les principales activités, le type de relation qu’il suppose, le degré d’autonomie et de pouvoir et les conditions de travail;  La position hiérarchique, le statut et les évolutions possibles. Ces définitions peuvent subir une transformation au fil du temps, suivant les évolutions de l’environnement de l’organisation.

B. La détermination du profil du candidat Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la définition du poste. Cette étape est essentielle dans le processus de recrutement. Le succès ou l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité du choix relatif à cette étape. Cette étape a pour objectif principal énumérer les qualités à rechercher chez les candidats. Ces qualités, qui devront permettre de satisfaire les exigences de l’emploi, sont essentiellement de deux sortes : 113

 Les qualités « objectives », que l’on peut repérer par des faits ou des indicateurs simples : âge, diplôme ou type de formation suivie, expérience acquise, lieu de résidence, etc.;  Les qualités comportementales ou de personnalité : assiduité, ponctualité, persévérance, capacité d’analyse, sens commercial, capacités relationnelles etc. La tâche la plus délicate à ce niveau, n’est pas liée à l’énumération de ces qualités, mais sinon de les classer par ordre de priorité pour pouvoir réaliser le tri entre les différents candidats. Et donc on pourrait s’efforcer de classer les qualités requises en :  Qualités indispensables au poste et donc les profils qui en sont dépourvus sont automatiquement éliminés ;  Qualités nécessaires qui sont en quelques sortes moins cruciales que les précédentes, mais constituent le socle sur lequel le candidat devra s’appuyer pour réussir dans le nouveau poste;  Qualités souhaitables : ils font référence aux qualités de plus pouvant ajouter une valeur ou un avantage au candidat.

114

C.L’identification des sources de recrutement À ce niveau l’organisation doit définir les marchés sur lesquels elle aura le plus de chances de trouver des candidats pouvant répondre à sa requête. En effet, elle peur recruter en interne et dans ce cas, elle fera connaître son besoin et solliciter les candidatures du personnel de l’entreprise ou bien opter pour un recrutement externe. Cette décision conditionne les moyens employés pour annoncer les vacances de postes. Dans l’idéal, il convient de recourir en priorité aux talents « maison ». Si une organisation entreprend des démarches aux fins d’un recrutement externe sans prendre en compte les désirs, les capacités et le potentiel des employés existants, ce choix peut entraîner des coûts à court et à moyen terme.

115

Tableau 4.1. Avantages et inconvénients de l’embauche en interne Avantages  Minimisation

Inconvénients des

coûts  Procédures

 Procédure

moins

formelle,

moins

plus

transparente et moins

rapides  Connaissance des

capacités

facile du

objective  Frustration

et

sentiment

de

nouvel employé vis-àvis

des

nouvelles

fonctions  Climat

concurrence en cas de

de

travail

rejet  Risque

 Opportunité

de

motivation,

de

«

consanguinité

habituel (socialisation rapide)

de

»,

aveuglement interne  Charge

financière

additionnelle

à

l’entreprise en cas de

l’évolution de carrière

formation

en interne et ainsi la

aux

nouvelles fonctions

rétention du capital

humain. Source : élaboration propre à partir de la littérature Si l’organisation décide de recruter sur le marché de travail, différentes sources de candidatures existent : 116

 Les bureaux ou agences de recrutement (ANAPEC) : qui sont généralement générés par des fonds publics ;  Les bureaux de placement des écoles ou universités, association d’anciens d’élèves, qui s’efforcent de mettre en relation leurs diplômés avec les entreprises qui recrutent, et qui sont généralement réalisés sous forme de foies

semestrielles

ou

annuelles

au

sein

des

établissements éducatifs ;  Les annonces : généralement constituent l’un des moyens les plus classiques pour obtenir des candidatures ;  Les candidatures spontanées que les es entreprises reçoivent ;  Campagnes médiatiques ;  Annonces destinées à du personnel spécifique, publiées dans des magazines professionnels et dans des journaux nationaux et régionaux ;  Site web public de l’organisation et sites web professionnels ;

D.La sélection

117

La sélection est définie comme « un processus qui consiste, pour une organisation, à choisir parmi plusieurs candidats la personne qui satisfait le mieux aux exigences du poste à pourvoir et aux besoins des deux partenaires (employeur et candidat), compte tenu des conditions environnementales » La première démarche consiste à réaliser une pré-sélection. Il s’agit d’un premier tri des candidats effectué sur la base de certains documents en l’occurrence la lettre de motivation, le, Curriculum Vitae, formulaires de demande d’emploi dûment remplis (permet d’obtenir la même information sur tous les candidats). Lors cette phase, l’employeur cherche à trouver la conformité des candidats au profil type en s’appuyant sur les critères déjà définis (durée et qualité de l’expérience professionnelle, connaissance pratique du secteur, solidité de la formation initiale et continue, qualités démontrées par le parcours professionnel, localisation géographique en adéquation ou non avec l’emploi proposé).

Ce premier tri, va permettre de sélectionner les candidats qui vont passer à l’étape suivante, ceux mis en portefeuille (profils 118

qui pourraient être intéressants potentiellement et donc seront laissés à un recrutement futur) et ceux qui vont quitter définitivement l’organisation. L’étape suivante consiste à utiliser des outils de recrutement (tests, analyse graphologique, entretiens, mise en situation…).  L’entretien : c’est de loin le moyen le plus utilisé par les recruteurs dans tous les pays. L’entretien est « une rencontre structurée entre un représentant de l’employeur et chacun des candidats afin que leurs interactions conduisent à choisir la personne possédant le profil de compétence correspondant aux exigences du poste à pourvoir ». il faudrait signaler que l’entreprise peut organiser plus qu’un entretien, par exemple dans les postes importants, le candidat peut avoir 8 entretiens (manager direct, manager indirect de la même filière, manager hors filière, dirigeant du siège, 2 chargés de recrutement, membre du service ressources humaines central, entretien avec un pair).  L’analyse graphologique : c’est une méthode qui permet d’avoir une information sur la personnalité du candidat moyennant son écriture.

119

 Les tests : il existe généralement trois types de tests, d’abord les tests psychomoteurs censés mesurer des aptitudes psycho-physiques telles que la dextérité les réflexes, le rapport à l’espace, etc., ensuite les tests intellectuels qui sont destinés à mesurer les qualités d’abstraction, d’analyse, de résolution de problème, la capacité d’aller à l’essentiel, et enfin, les tests de personnalité, utilisés pour dégager les grands traits de la personnalité. Et donc se représentent comme sorte d’épreuves utilisées pour mesurer des dimensions liées à un ensemble de critères physiques et mentaux à propos des candidats et pouvant prédire ce qu’ils auront tendance à faire dans des circonstances futures.  Les références : il s’agit du recueil d’informations auprès d’individus qui connaissent bien le candidat (son ancien employeur par exemple). Le recruteur peut avec tendance à penser que le candidat qui a mené à bien une fonction

dans

une

organisations

donnée

réussira

automatiquement la même mission dans une autre structure.  Les simulations professionnelles c’est une pratique venant des Etats-Unis, et qui consiste à observer la capacité d’un candidat à résoudre les problèmes clés d’un 120

emploi, seul ou en groupe, à partir de certains exercices, notamment des études de cas collectives, cas pratique individuel, jeux de rôles, présentation d’un thème choisi, entretiens…). E. L’intégration Une fois sélectionné, il faut donner envie au nouveau recru de rester dans l’entreprise. Cette étape d’onboarding, lorsqu’elle est

bien

menée,

permet

de fidéliser

les

nouveaux

collaborateurs, tout en valorisant ce que l’on nomme la marque employeur21. Cette étape détermine si le recrutement est concrétisé ou non. Cela veut dire que tant que l’on ne sait pas si le candidat retenu accepte la proposition qui lui a été confié (il est en mesure de choisir entre plusieurs offres), s’il arrive effectivement dans l’entreprise le jour convenu, et enfin s’il réussit sa période d’essai, on ne peut pas dire que le recrutement soit réalisé. Cela signifie également que si l’organisation n’octroie pas d’importance à l’accueil, à l’installation et à l’intégration du nouveau recru dans l’organisation, elle prend le risque de recommencer tout le 21

Ambler et Barrow (1996, p. 187) : La marque employeur représente « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérent à l’emploi et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée ». Elle a pour objectif de rendre attractive une entreprise pour ses salariés et potentiels employés.

121

processus

et

ainsi

perdre

tous

les

efforts

déployés

antérieurement.Les programmes d’intégration mis en place dans les entreprises visent donc plusieurs objectifs :  Informer le nouveau salarié sur l’organisation de l’entreprise et de son service, sur ses contacts réguliers (interne et externe), les différentes procédures de l’entreprise, la rémunération et les programmes sociaux.  Instaurer un climat de confiance et de coopération entre le manager et son collaborateur.  Faciliter la prise de pose et l’apprentissage du salarié : lors de l’intégration, le salarié doit aussi progressivement monter en puissance dans on nouvel emploi et environnement de travail. À ce niveau, les entreprises peuvent utiliser certains dispositifs, notamment des formations techniques pour permettre à l’employé d’acquérir des compétences spécifiques, elles peuvent également mettre en place un tutorat consistant à confier le nouveau collaborateur à un membre de l’entreprise expérimenté afin de répondre à ses questions.  S’adapter à la culture de l’entreprise de façon à inculquer au

collaborateur

les

valeurs

fondamentales de l’entreprise. 122

clés

et

procédures

Pour illustrer l’étape de l’intégration on vous propose l’encadré 4.1. Encadré 4.1 La politique d’intégration de PSA Peugeot Citroën PSA recrute annuellement environ 1000 managers dont 80% d’ingénieurs. La politique d’intégration mise en place se décompose en 6 parties se déroulant sur 2 ans et réunit chaque mois les nouveaux recrutés (entre 50 et 250) : Phase d’accueil (2-3 jours) dont l’objectif est de conforter le nouveau collaborateur dans son choix d’avoir sélectionné PSA. Ces journées sont aussi l’occasion de présenter le groupe et ses produits. Il vise enfin à permettre aux salariés de nouer des contacts lors des Déjeuners organisés dans l’espace de réception par table de 8. 1. La phase d’intégration (6 semaines) : avant de rejoindre son unité, les salariés doivent réaliser deux stages, afin de leur permettre de comprendre le métier de l’entreprise :  Stage industriel de 4 semaines (poste à tenir sur la chaîne de production) ;  Stage commerce de 2 semaines en concession. À la fin de ces stages, les salariés doivent remettre un rapport d’étonnement sur leur expérience. 2. Rencontre avec le manager 3. Connaissance du groupe (à partir du quatrième mois) Pour mieux appréhender la culture du groupe, le métier et les grands enjeux, les salariés sont conviés à trois formations de quelques jours. La première porte sur la politique commerciale de l’entreprise (3 jours, stratégie commerciale, présentation des grammes de produits, performances de PSA). La deuxième est centrée sur le management (3 jours; les valeurs de l’entreprise, la gestion des institutions représentatives du personnel, les outils ressources humaines, les référentiels managériaux, etc.). Enfin, la dernière journée concerne la présentation de l’organisation du groupe (2 jours, structure du groupe, présentation de l’ensemble des directions). 4. Efficacité personnelle et management (au bout d’un an) Les jeunes managers vont suivre un ensemble de formations pour leur permettre d’améliorer leur efficacité et leur leadership. D’une durée de 10 journées environ, les stages portent sur la communication, le management d’équipe (motivation, etc.)et la conduite d’entretiens d’évaluation. 5. Échange d’expériences (entre 1 an et demi et 2 ans) La dernière étape du processus d’intégration concerne l’échange d’expérience entre les jeunes managers qui vont devoir expliquer comment ils ont vécu leurs 24 premiers mois. C’est l’occasion de faire le point la prise de poste au sein de PSA avant d’aborder les étapes suivantes de leur carrière.

La phase d’intégration s’achève par un déjeuner.

Source : Barbel et Meier (2006, p. 624-625)

F. L’étape de diagnostic Comme toute activité managériale, il est inévitable réaliser un diagnostic à la fin de chaque processus de recrutement.

123

En effet, il s’agit d’un investissement d’envergure qu’il faudrait mesurer surtout en termes de rentabilité. Le plus habituel est que ce diagnostic soit réalisé au bout d’un an. Ceci s’explique par le fait que les entreprises estiment qu’un nouveau recru n’est rentable que s’il est conforme aux attentes placées en lui et reste au moins un an voire même plus au sein de l’organisation. On peut comprendre par-là que si l’employé décide de démissionner au cours de ses 24 premiers mois, le recrutement peut s’avérer catastrophique. Effectivement, car l’entreprise n’a non seulement investi en vain dans le recrutement mais elle doit recommencer tout le processus. Nombreuses sont les raisons de départs des nouveaux recrus, on cite notamment la mauvaise relation avec la hiérarchie, la mauvaise ambiance au travail, les mauvaises conditions de travail, des objectifs pas bien déterminés ou très optimistes et difficilement réalisables, absences d’opportunités d’évolution, insuffisance de la marge d’autonomie, stress dû au travail sous pression et culture de l’entreprise qui peut aller à l’encontre de celle du salarié.

124

Comme nous venons d’expliquer, nombreuses sont les sources d’échec dans un processus de recrutement. Chaque étape comporte un risque. Néanmoins, plus on détecte l’erreur tôt dans le processus, plus l’investissement lié est moindre. À l’inverse, plus une erreur commise lors de la dernière phase peut aussi faire capoter l’ensemble du dispositif. Pour résumer tout le processus, la figure 2 montre les étapes de recrutement au sein d’une organisation.

Figure 4.1. Processus de recrutement retenu dans le cours 125

1.

Définition de l’emploi : définition du profil de compétences, du profil du potentiel

2.

Détermination du profil du candidat (critères de sélection)

3.

Identification des sources de recrutement (interne/externe)

4.

Sélection et négociation (termes du contrat)

5.

6.

Intégration (accueil et adaptation)

Diagnostic (évaluation du processus

15. La formation La mondialisation qui est désormais une réalité à gérer avec son

cortège

de

privatisation, 126

libéralisation,

internationalisation, et la délocalisation fait émerger une concurrence de plus en plus accrue, et donc la survie est sans doute conditionnée par la compétitivité. La formation du personnel

constitue

actuellement

un

enjeu

qu’aucune

organisation ne peut laisser de côté. La formation est une des instruments qui permet d’obtenir le niveau de flexibilité nécessaire en assurant la polyvalence du personnel et en développant sa capacité d’adaptation pour faire face aux changements. La formation est appréhendée comme étant un moyen de développement double, économique et social, en effet, il permet l’amélioration de la quantité et la qualité du travail fourni. 4.2.1 Définitions de la formation et objectifs La formation est souvent définie comme un moyen, une méthode d’inciter les employés à une améliorer leurs connaissances, leur comportement, leurs attitudes, leurs capacités

mentales

et

leurs

habilités

professionnelles

nécessaires à la fois pour l’accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles et futures et pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

127

La

formation

est

donc

l’ensemble

des

dispositifs

(pédagogiques) proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle. Une définition pragmatique et opérationnelle délaissant les aspects institutionnels et se concentre sur l’essence même de la notion est celle donnée par Schwartz (1988), selon lui la formation « doit permettre à l’individu de trouver des solutions aux questions qu’ils se posent dans les situations de travail et de provoquer un changement dont il est conscient ». Les objectifs visés par la formation au sein des entreprises sont de prime abord liés à l’amélioration du rendement et le développement des capacités des employés et enfin la performance de l’organisation. En effet, l’employé adéquatement formé est apte de réaliser les objectifs assignés par son entreprise, ce qui accroîtra la rentabilité et la compétitivité de cette dernière. De surcroît, l’employé pourra combler ses besoins de croissance personnelle au travail et il éprouvera un sentiment 128

d’appartenance de plus en plus fort envers l’organisation qui a investi dans sa formation. Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de deux volets :

 Pour l’employeur : La formation a pour objectifs de réduire les écarts entre les exigences des postes et lescompétences des employés pour augmenter leur productivité et soutenir lacompétitivité.  Contribuer au programme d’expression et à la politique d’acquisition des Ressources Humaines;  Engendrer un meilleur comportement au travail qui permet de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et quantité des produits.

 Pour l’employé:  La satisfaction des besoins de l’homme au travail pour le rendre plus productif et assurer son épanouissement.  S’intégrer à son emploi et à son environnement de travail et accroître chez lui l’estime en soi.  Permettre des possibilités de promotion.

129

 Assurer

l’adéquation

entre

les

capacités

et

les

connaissances des employés. 4.2.2 Les formes de la formation La formation au sein de l’organisation est marquée par un souci de mise en concordance du profil de l’employé et les exigences du poste. La formation continue menée en cours d’activité peut prendre différentes formes, on cite entre autres :  La formation d’ajustement ou d’adaptation au contexte de travail (nouveaux recrus). Les actions cherchent à faciliter le passage du milieu éducatif au milieu professionnel;  La formation d’entretien des compétences acquises pour « garder la main » (personnel exécutant des travaux de routine)  La formation de perfectionnement pour mieux faire le travail

actuel

(pour

une

hôtesse

d’accueil,

le

perfectionnement aura pour but, par exemple, de rendre l’accueil téléphonique plus convivial)  La formation de prévention ou de recyclage pour l’acquisition de nouvelles compétences comme suite à 130

l’évolution

des

métiers

(banalisation

de

l’outil

informatique pour les emplois de bureau);  La formation de promotion pour l’exercice d’une fonction hiérarchiquement plus importante exigeant de nouvelles compétences (encadrement, communication), ou pour la promotion sociale (formation diplômante) qui peut dès lors se déployer hors de l’entreprise (création, auto-emploi). Les actions peuvent être ciblées en fonction des exigences du travail et donc être de courte durée ; ou bien se situer à plus long terme dans le cadre des formations académiques ;  La formation de conversion ou d’anticipation pour faire face que changements de l’environnement (personnel en fin de contrat, ou bien déflaté des entreprises privatisées). 4.2.3

La démarche de formation

Le processus de formation suit quatre phases primordiales, à savoir l’étape de l’analyse, l’étape de conception, l’étape de réalisation et enfin comme tout processus une étape dédiée à l’évaluation.

A. Phase d’analyse

131

C’est une étape importante dans la mesure où elle permet l’identification du besoin de départ et la conduite d’analyses préalables concernant les situations de travail et les populations concernées par cette démarche. Cette phase est décisive, l’échec d’une action de formation s’explique, le plus souvent, par une mauvaise prise de commande. Le diagnostic du besoin de formation, signifie que les besoins se définissent en termes de savoir, de savoir-faire, de savoir être, à partir de l’écart existant entre le profil des exigences d’un poste et le profil réel de l’individu prévu pour occuper ce poste. Un tel écart peut résulter de l’évolution technologique par exemple, le changement de métiers, la politique de l’entreprise ou encore les mutations liées à l’environnement (comme l’année 2020 qui a été marquée par un bouleversement de tous les modes organisationnels à cause de la Covid-19. Et donc cette analyse de besoins est un processus d’élaboration d’objectifs de formation, processus par lequel le responsable de formation arrive à recueillir les objectifs à atteindre par la formation et la définition des compétences à développer, en concertation bien évidemment de tous les acteurs impliqués. 132

Elle se traduit généralement par quatre actions différentes à l’échelle de l’organisation : • une phase d’analyse générale des besoins de l’entreprise (à travers un diagnostic interne et externe). • une étude approfondie des postes, de leur évolution probable et de leurs exigences. • une évaluation du rendement des ressources humaines en vue de vérifier leur adéquation avec les nécessités des postes qu’ils occupent. • une élaboration des objectifs de formation. a. L’analyse des besoins de l’organisation : l’entreprise doit identifier de manière claire dès les besoins qu’elle envisage combler par le programme de formation. Pour ce faire, elle doit réaliser un diagnostic à la fois interne et externe, ce que l’on nomme Ceci n’est possible qu’à l’issu d’un diagnostic interne et externe en prenant en considération les mutations de l’environnement (P.E.S.T.E.L.)22

22

Le modèle PESTEL permet de cartographier les risques et opportunités auxquels votre entreprise pourrait se retrouver confrontée. Il prend en considération six volets : Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique, et Légal d’où l’acronyme PESTEL.

133

On établit, alors un inventaire des forces de l’organisation à entretenir et des faiblesses à éviter voire même supprimer probablement grâce à un programme de formation adéquat. b. L’étude et l’analyse des postes : Cette étude permettra de mettre en évidence les tâches effectuées dans chaque poste de l’entreprise, leur évolution et les méthodes permettant de les enrichir. L’étude des postes fait ressortir également les compétences individuelles nécessaires pour mener à bien l’exécution des tâches. c. L’évaluation

du

rendement

des

employés

:

L’analyse des besoins de formation consiste aussi à examiner

en

détail

les

tâches

effectuées

présentement par les employés en vue de les comparer au rendement attendu. C’est-à-dire qu’il faut établir un profil de rendement attendu, d’une part et d’autre part, après la caractérisation des faits observés, évaluer les forces et les faiblesses pour faire ressortir les écarts éventuels. Si les écarts qui se dégagent sont significatifs l’analyste traduit ces différences en besoins et objectifs de formation qui 134

seront par la suite étudiés par les différents décideurs. d. L’élaboration des objectifs de formation : Les renseignements recueillis lors des précédentes analyses permettent de constater les besoins communs d’un groupe d’employés ou les besoins individuels en vue de mettre en œuvre des programmes de formation pertinents avant de se lancer à travers tout le processus de formation. La fixation des objectifs permet également de cibler le type de formation à offrir, de fixer les budgets à consentir et les personnes qui participent. Un objectif de formation est un énoncé qui précise avec concision les connaissances, les habilités et les attitudes

requises

au

terme

d’une

activité

d’apprentissage L’objectif d’apprentissage décrit les capacités à acquérir au cours de la formation. La formulation de l’objectif doit prendre en compte les éléments suivants :  La séquence de formation (une leçon, un cours, un module etc.) 135

 L’apprenant (stagiaire, participant, employé …etc.)  La description du comportement attendu à l’aide de verbes d’action selon les domaines concernés (cognitif, affectif, psychomoteur) (voir figure 2)  L’expression

des

conditions

dans

lesquelles

le

comportement va se manifester (où, quand, combien, comment, pourquoi, avec quoi, en quoi, par quoi, etc.) ;  La détermination du seuil de performance acceptable en termes d’unité de temps (en 5 minutes, en 1 heure), d’adverbes (correctement), en pourcentage (15 % d’erreur), en quantités (6 fautes au plus). Encadré 4.2 : Illustration En utilisant les indicateurs énumérés ci-dessus on peut imaginer un objectif clairement défini  Mise en situation : Un nouveau recru dans un centre d’appel a reçu une formation par rapport à un produit qu’il devrait offrir aux clients. Formulation de l’objectif spécifique : À la fin de ce module (séquence), le nouveau recru (apprenant) devrait être capable de reconnaître (action) l’ensemble (seuil de performance) caractéristiques du produit (objet de l’action) sans consulter le catalogue (condition de réalisation).

B. Phase conception

136

C’est une phase de décision, d’arbitrage, de mise en priorités. Elle consiste à choisir le dispositif adapté au problème de compétences identifié. Elle suppose une formalisation des objectifs à atteindre, des modalités pédagogiques (alternance, tutorat…), du rôle des acteurs

(service

formation,

responsables

hiérarchiques,

stagiaires…). Elle suppose également de prendre en compte des contraintes de délais, de calendrier, de coûts… Elle peut nécessiter la rédaction d’un cahier des charges permettant le choix éventuel des opérateurs par appel d’offres. La conception définitive du dispositif général de formation à mettre en œuvre est le fait de l’opérateur sélectionné. C.Phase réalisation C’est la conduite des opérations à proprement parler. La panoplie des méthodes pédagogique est vaste : séminaire, formation-action, dispositif d’alternance; système modulaire et unités capitalisables; pédagogie du projet, réalisation de recherches, méthode des cas; tutorat, coaching, e-learning; participation à des groupes de progrès, retour d’expérience, revue de projet, responsabilité d’un projet. D.Phase évaluation 137

L’évaluation de l’apprentissage s’effectue à plusieurs niveaux. Une première évaluation doit être effectuée au début de la formation pour servir de référence : qui sont les participants? Que veulent-ils ? Que peuvent-ils ? Le second niveau est envisagé soit en cours (évaluation itérative) ou enfin de la formation (évaluation sommative) pour apprécier l’amélioration des connaissances, des savoirsfaire et des comportements. L’évaluation de l’apprentissage est faite par le formateur. Elle peut s’effectuer oralement suivant les sollicitations du formateur ou bien à l’aide d’un questionnaire. Cette dernière possibilité permet aux participants de mieux s’exprimer sous le couvert de l’anonymat lorsque c’est le cas. Un troisième niveau d’évaluation fait référence à la vérification de l’application effective des acquis, suivie de la mesure

de

l’impact

sur

la

performance

individuelle

(changement de comportement) et organisationnelle (efficacité de la structure, amélioration des résultats). L’évaluation peut prendre deux formes soit formelle, et donc doit faire appel à des outils tels que les tests et entretiens par exemple, soit informelle et elle sera sous la responsabilité directe du supérieur hiérarchique. 138

16. La rémunération L’une des activités les plus délicates du manager est d’affecter le montant des rémunérations variables individuelles à chacun de ses collaborateurs. 4.2.4

Définition de la rémunération

C’est l’élément explicite du contrat reliant l’employé à son employeur, et constitue la contrepartie de l’effort physique ou intellectuel fourni par le salarié afin de réaliser ses tâches professionnelles. Elle compote une notion économique si on fait référence au coût de travail, mais également une dimension sociale étant donné que c’est un élément de motivation des salariés. Une définition simple de la rémunération est la contrepartie de la participation directe d’un salarié à la production d’un bien ou d’un service. Son niveau est fonction des responsabilités assumées, des tâches accomplies ou des qualifications exigées. Après avoir présenter la définition de la rémunération on vous propose une terminologie associée à ce concept, ainsi que certaines notions qu’on va retrouver tout au long de cette section.

139

La rémunération comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages monétaires directs ou indirects, immédiats ou différés et les avantages matériels. La rétribution représente la rémunération et des aspects plus qualitatifs comme la satisfaction dans l’exercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et l’influence, des gratifications symboliques. La classification/qualification désigne le processus qui permet d’évaluer et de classer les emplois afin de hiérarchiser les rémunérations. L’emploi est un ensemble d’activités qui font appel à un noyau de compétences (ex : emploi de secrétariat), La fonction : désigne un ensemble d’activités prescrites qui relèvent de domaines de responsabilités plutôt que de tâches précises. Le poste

désigne un ensemble précis de tâches. La

rémunération dépend de l’arbitrage effectué entre le poste et la personne : rémunère t-on le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la rémunération des compétences, par exemple (rémunération de la personne). La rente: est le revenu perçu sans aucun effort déployé; La rétribution : est le terme le plus général pour désigner une récompense dans travail. 140

Les appointements: sont une rémunération en espèces fixe, mensuelle et rattachée à un emploi. Le salaire : est la rémunération de l'ouvrier. La commission : est la rémunération des intermédiaires. Etc. 4.2.5 Selon

Contraintes et objectifs de la rémunération Sireet

Tremblay

(2000)

un

gestionnaire

des

rémunérations doit résoudre un problème d’optimisation sous contraintes de l’environnement institutionnel, de l’exigence d’efficacité économique et des comportements individuels. Figure 4.2. Les exigences d’une politique de rémunération

Source : Armand et al. (2004, p. 463)

141

Si la rémunération permet de répondre efficacement à différents objectifs, elle doit aussi respecter certaines contraintes. Les pratiques du secteur d’activité de manière à ne pas se trouver devant des écarts trop importants et un antagonisme lié aux

salaires.

Les

entreprises

s’accordent

au

niveau

professionnel et tendent à s’imiter. En raison du cadre règlementaire se réalise aussi une tendance à l’uniformisation des politiques de rémunération. Si les entreprises ont tendance à utiliser des méthodes de classification sur mesure, elles ont toujours besoin d’une référence au marché. Certains cabinets de conseil développent des enquêtes rémunération. On peut citer également, les pratiques nationales, tout système doit respecter la législation en vigueur. Selon les pays, celle-ci peut comporter des dispositions relatives au salaire minimum, à la rémunération majorée des heures supplémentaires, du travail de nuit ou du week-end…etc. Outre la contrainte externe que constitue la législation, l’entreprise est soumise à la contrainte interne de maîtrise des coûts. En effet, l’une des conditions importantes pour que l’entreprise puisse augmenter ses salaires réside dans 142

l’existence de gains de productivité, dont une partie pourra servir à financer les augmentations de la masse salariale. L’entreprise ne dispose donc que de moyens limités, malgré l’importance des objectifs assignés à la politique de rémunération. Elle ne doit pas alourdir ses charges pour ne pas mettre en péril sa survie. Par conséquent, ont peut avancer que la politique de rémunération se trouve en tension entre trois exigences permanentes : la compétitivité externe par rapport au marché du travail, l’équité interne vis-à-vis du corps social et l’équilibre financier par le contrôle de l’évolution de la masse salariale. 4.2.6

Les composantes de la rétribution d’un salarié

Concevoir une politique de rémunération est particulièrement complexe pour une entreprise. Elle doit respecter des contraintes économiques (maitrise des couts salariaux), des contraintes collectives (atteintes des objectifs stratégiques…) et des contraintes liées à chaque salarié (motivation, satisfaction, incitation…). A. La composante financière monétaire

143

Ici on fait référence au salaire de base associé à l’emploi, aux heures supplémentaires, aux primes, et à la protection sociale  Salaire de base associé à l’emploi Il s’agit de la rémunération garantie contractuellement. Il dépend de la nature de l’emploi occupé et de sa valorisation dans le système de classification. Chaque entreprise dispose d’une grille de classification qui lui est propre (cas des grandes entreprises) ou propre à son secteur d’activité (grille de la branche négociée au minimum tous les cinq ans).  Heures supplémentaires Elles rémunèrent le travail réalisé en dehors des horaires légaux.  Primes Ces rémunérations s’ajoutent au salaire mensuel et sont liées au contexte du travail exercé (primes de nuit, de dimanche, de danger). Elles sont de plusieurs types et sont accordées aux salariés de manière variable en fonction des intérêts spécifiques et compte tenu d'apport supplémentaire de l'argent.  Protection sociale

144

Il s’agit de l’ensemble des rémunérations orientées vers la sécurisation des salariés. Cela peut aller des prestations « retraites », au système de couverture des maladies en passant par les services sociaux, l’assurance chômage et les prêts d’entreprise. Ces formes de rémunération (assurance vie, prévoyance, aide familiale…) sont liées au statut du salarié et aux pratiques de l’entreprise et non pas à l’emploi occupé ou au travail réalisé. B. La composante non monétaire  La satisfaction psychologique Un lien positif existe entre la satisfaction au travail et la performance au travail, même si certains auteurs constatent un déplaisir de travailler. Néanmoins, d’autres études montrent que les individus peuvent tirer satisfaction de leur travail. Par exemple, pour un chercheur dans un service Recherche et développement, il peut s’agir du goût de créer des produits innovants.  Le pouvoir et les gratifications symboliques La rétribution peut également être liée à l’influence qu’un individu a dans son organisation. Il peut s’agir par exemple du

145

pouvoir de décider ou d’influencer ses salariés. Elle peut dépendre des récompenses reçues (titre par exemple). 17. L’évaluation L'évaluation est une étape cruciale de la vie de tout salarié car elle est l'occasion de recevoir un feedback sur son travail, de s'exprimer sur son poste et ses objectifs, ou encore de discuter de son évolution dans l'entreprise. Pour le manager, c'est un moment privilégié pour faire le point,

réfléchir

aux

actions

de

développement

et

d'amélioration des membres de son équipe. L’évaluation est d’abord un outil de gestion qui a pour objectif d’accroître la performance individuelle et collective, de mieux anticiper

et

préparer

les

évolutions,

d’accroître

les

compétences des managers et de l’ensemble des collaborateurs par la planification et la fixation des objectifs et le suivi de l’activité. Elle influence la politique de formation, de rémunération, de mobilité et de l’organisation du travail. Le défi central que doivent relever les outils d'évaluation est de motiver et satisfaire les salariés. Or, force est de constater que dans l'ensemble, ils n'y parviennent pas. Comme le souligne l'avis d'expert ci-après, l'évaluation est une source de 146

stress qui, au lieu de ressourcer le salarié, peut-être une cause de maladie professionnelle et nuire à son bien-être. Au-delà des frontières françaises, le constat d'échec est similaire. Selon une étude américaine (People IQ 2005), 13 % des salariés et 6 % des dirigeants perçoivent l'utilité de l'évaluation. Par ailleurs, une mauvaise gestion de l'évaluation réduit la motivation, la satisfaction et l'implication des salariés. À la lecture de ces statistiques, on comprend que les outils d'évaluation doivent être pensés et utilisés avec précaution pour être efficaces. Encadré 4.3

Source : GUERRERO (2014)

4.2.7

Définition de “ l’évaluation” 147

L’étymologie du terme « évaluation » renvoie à la notion de valeur, au fait d’apprécier la valeur d’une action. Évaluer, c’est se centrer sur les résultats obtenus, séparément de celui qui les a obtenus. L’évaluation des ressources humaines est un ensemble de procédures systématiques destinés à juger les qualifications et les mérites des membres de l’organisation. Cette définition met l’accent sur les qualifications d’un individu dans l’organisation. L’évaluation constitue un moment important dans la vie de l’évalué car elle permet de faire le point sur sa situation et voir les possibilités d’évolution. L’évaluation présente beaucoup d’enjeux dont le manager doit être conscient, puisque c’est lui qui a la charge de l’évaluation. On peut dire aussi que l’évaluation des ressources humaines est le processus par lequel on arrive à des jugements sur la performance passée et présente ainsi que sur le potentiel futur d’un subordonné en regard de l’environnement de son travail. L’évaluation des ressources humaines consiste à juger les activités exercées par un employé pendant une période déterminée dans une organisation. Ce jugement doit s’appuyer sur des critères explicites et des normes établies de façon que 148

l’évaluateur puisse formuler une opinion globale et objective sur la performance de l’évalué. L’évaluation est aussi considérée comme un acte de management. Les entreprises qui ne pratiquent pas l’entretien annuel font le point sur leur équipe grâce à des rendez- vous individuels. Ces entretiens n’ont pas de nom et ils sont effectués par le manager de manière informelle et en fonction de ses propres méthodes de management. Un bon manager est conscient sur le fait qu’il est impossible de manager sans échange approfondi avec chacun des employés. Dietrich et al. (2010) proposent de distinguer trois paramètres discriminants entre les différentes approches possibles : - La nature de l’évaluation admet trois modalités : elle peut être diagnostique, pronostique ou encore certificative dès lors qu’elle valide quelque chose ; - La source de la demande se joue entre l’entreprise et l’individu ; - La visée de l’évaluation caractérise le mode de régulation ou d’ajustement préconisé entre l’individu et la situation de 149

travail, depuis la plus stricte adéquation jusqu’à la possibilité d’interactions dynamiques entre les deux parties. L’évaluation des ressources humaines vise plusieurs objectifs: - Élaborer un cadre d’analyse pour cerner les aspects à évaluer ; - Déterminer si les pratiques en matière de gestion des ressources humaines s’intègrent avec efficacité et efficience à la planification et à la stratégie de l’entreprise ; - Déceler les pratiques et les politiques déficientes ; - Mesurer les écarts entre la performance réelle et la performance visée, puis, prendre les mesures nécessaires pour les combler. 4.4.2. Les objectifs et les apports de l’évaluation On va dresser à ce niveau l’ensemble des objectifs et apports de l’évaluation pour les évaluateurs et les évalués, le système de gestion des ressources humaines et la performance de l’entreprise. A. Pour les évaluateurs Selon Kurt Lewin, le père de psychologie sociale, la performance peut être appréhender comme étant le produit de la compétence et de la motivation, en effet, l’inexistence de l’un ou des deux signifie l’absence de la performance. Par 150

conséquent, la performancequ’elle soit individuelle ou collective, repose sur la motivation et la compétence des collaborateurs. Au-delà de la connaissance parfaite des personnes, le système d’évaluation permet :  D’analyser les résultats et les écarts par rapport aux objectifs prévus afin d’aider le collaborateur à progresser ;

 De mieux expliquer les missions et exigences du poste;  De fixer avec son collaborateur les nouveaux contrats d’objectifs pour l’avenir, les nouveaux projets, les axes de progrès en cohérence avec la politique générale de l’entreprise et les besoins du service ;  De légitimer les éléments d’évaluation de la performance, se donner des ases concrètes pour exprimer à l’évalué ses propres satisfactions et insatisfactions, prendre à la source les conflits potentiels pour mieux les traiter ;  De se mettre d’accord avec le collaborateur sur un plan de formation personnalisé, réfléchir aux évolutions de postes possibles ;  De proposer à la hiérarchie supérieure des pistes d’évolution et de formation. B. Pour les évalués (collaborateurs) Les évaluations régulières permettent au collaborateur de : 151

 S’exprimer sur le travail accompli, son contenu, son organisation, les améliorations possibles ;  Participer à l’élaboration des objectifs de travail et à la définition des missions ;  Recevoir un feed-back sur la qualité du travail effectué et l’évaluation des résultats, des comportements et du potentiel (points forts et axes de progrès) ;  Discuter ses moyens et des besoins en termes d’assistance, de suivi pour atteindre les objectifs de progresser ;  Exprimer ses souhaits d’évolution en termes de formation,

de

mobilité,

de

rémunération

et

de

reconnaissance ;  Exprimer son feed-back à son supérieur pour contribuer à sa performance dans ses relations de travail.

C. Pour le système de gestion des ressources humaines Le système d’évaluation doit être en cohérence avec le système de gestion des ressources humaines. Un système d’évaluation peut permettre :

152

 De vérifier l’adéquation des collaborateurs avec les exigences du poste et des objectifs fixés;  De faciliter l’évolution des métiers et des postes de travail (gestion prévisionnelle des emplois, voir chapitre 3)  De faire évoluer les collaborateurs (gestion préventive des compétences) en proposant des mutations, des promotions ou des reclassements acceptés et réussis;  Faire

prendre

en

charge

des

responsabilités

de

management à chaque niveau hiérarchique;  De recenser les besoins en formations individuelle et de préparer ainsi le plan de formation. 4.4.3.

Les composantes du processus d’évaluation

La démarche d’évaluation peut être décomposée en cinq éléments clefs ou composantes correspondant chacun à une question essentielle. A. La visée, ou pourquoi apprécier ? Cette pratique est souvent adoptée dans les entreprises. Les objectifs principaux sont de deux ordres :

153

 Rendre plus rationnelles les décisions prises en matière de ressources humaines et permettre de définir les projets professionnels et orienter les carrières ;  Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel et créer un climat de travail plus favorable. Dans une enquête conduite auprès d’une cinquantaine de responsables du personnel ou des affaires sociales dans des entreprises et secteur variés, ont fait ressortir les objectifs suivants :

- Répondre aux vœux des salariés de savoir ce qu’on pense d’eux, ou pour évaluer leurs perspectives d’évolution ; -

Responsabiliser

l’encadrement,

afin

d’éviter

les

comportements discrétionnaires issus de jugements subjectifs ; - Faciliter la gestion du personnel (évaluation des potentiels, gestion de carrières) ; - Favoriser le dialogue ; - Servir de référence aux propositions d’augmentation de salaires ; - Fournir des données pour la formation. 154

A partir de là, nous pouvons dire que l’évaluation se présente, en fait, comme étant un intérêt pour l’entreprise et aussi pour l’apprécier. Cette procédure peut être considérée comme support à la lutte contre les discriminations. Figure 4.3. Les visées de l’appréciation Étude de poste

Profil exigences du titulaire

Sélection des candidats

Classification du poste

Appréciation

Formation

Rémunération

Amélioration du fonctionnement

Évolutions professionnelles

Source : Cadin et al. (2007, p. 384) B. L’objet, ou apprécier quoi  ? À ce niveau on doit se poser la question : qu’est-ce qu’on souhaite apprécier ? La personne elle-même, ses résultats, ses comportements, ses compétences, son potentiel ? De ce fait, l’évaluation peut être globale ou de comportements :

- L’évaluation globale : permet d’évaluer les personnes qui forment une équipe en identifiant le meilleur et le moins bon. 155

Ensuite l’étude comparative peut être menée sur le reste du groupe.

Un classement général est établi à la suite de ces tris ; - L’évaluation par critères : consiste à envisager les comportements, les résultats d’une personnedans son travail. Elle suppose de mettre au point des critères. En principe, les résultats, qui sont obtenus, sont tenus pour essentiels mais la façon dont ils sont obtenus pose un souci surtout vis- à vis des comportements au travail. Il s’agit ensuite de rendre intelligible cet objet, et donc d’élaborer les éléments nécessaires pour caractériser cet objet : - Comment sont définis les résultats ? - Comment distingue-t- on les résultats individuels de ceux collectifs ? C.Les acteurs, ou qui apprécie qui ? De multiples acteurs sont impliqués dans le processus d’évaluation : - Les concepteurs de l’évaluation, c'est-à-dire, les dirigeants et ressources humaines ; 156

- Les spécialistes de l’évaluation qui élaborent les procédures et veillent à leur fonctionnement ; - Les évaluateurs (responsables hiérarchiques) ; - Les évalués (salariés). Un même acteur peut être à la fois un concepteur, un évaluateur et un évalué. D.Les procédures ou comment apprécier ? Les procédures qui représentent la partie technique du processus est la part visible de l’évaluation. Il n’existe pas de technique universelle, mais chaque entreprise utilise sa propre grille d’évaluation. La mise en œuvre de l’évaluation est l’ensemble des étapes suivantes: - Choix du moment de l’évaluation ; - Support de l’évaluation (élaboration et validation de la grille) - Information puis formation des évaluateurs ; - Lancement de l’évaluation - Tableaux de bord de réalisation (pourcentage des salariés évalués) - Circuit documentaire et de signature, archivage ; 157

- Utilisation pour d’autres dimensions de la GRH : formation, rémunération, carrière.

E. Le référentiel ou apprécier au nom de quoi ? L’évaluateur possède la légitimité pour juger celui dont il évalue l’action. Normalement, lors d’une évaluation, le référentiel (ou guide d’entretien) doit être partagé et reconnu autant par l’évaluateur que par l’évalué. L’évaluation donne lieu à l’attribution de notes et à la rédaction de commentaires, normalement de la part du supérieur et du subordonné. La

direction

des

ressources

humaines

centralise

ces

documents, qui sont ensuite étudiés en comité de direction. Tableau 4.2.: Les composantes de l’appréciation Visée

Pour

quoi Sanctionner le présent ? préparer

Objet

faire ? Apprécier

Acteurs

quoi ? potentiel, personne Qui apprécie Supérieur hiérarchique direct,

la carrière ? Comportement,

résultats,

qui ? Procédure Comment

collègue ad hoc Quel support ? quel calendrier ?

faire ? Référentiel Au nom

destinataires ? de Loyauté au chef, conformité, 158

quoi ? coopération. Source : Cadin et al., 2007

4.4.4.

Les types d’évaluation

Les types d’évaluation sont généralement au nombre de quatre, on cite l’évaluation formative, l’évaluation sommative, l’évaluation normative et enfin l’évaluation critériée. A.L’évaluation formative C’est une évaluation continue intervenant tout au long du processus de formation pendant la période d’apprentissage. Elle a pour but de vérifier l’atteinte des objectifs de formation et sert à créer une relation d’aide entre le formé et le formateur. Ce type d’évaluation a pour objet de vérifier si le stagiaire progresse vers les objectifs pédagogiques définis et si non, de découvrir où et en quoi il éprouve des difficultés afin d’ajuster les modalités de l’action dans une logique de réussite du stagiaire. A. L’évaluation sommative

159

C’est une évaluation située en fin ou après l’action de formation et se contente de vérifier sous forme d’examens ou de notations si les objectifs sont atteints. Ce type d’évaluation permet de vérifier si l’apprenant a acquis l’ensemble des connaissances théoriques, méthodologiques ou pratiques visées par l’action de formation. Elle permet de faire un bilan de niveau ou un bilan des acquisitions des stagiaires donnants lieux à une possible certification attestant d’une qualification précise ; elle est en cela plus un moyen de contrôle des compétences minimum requises qu’une véritable évaluation. Or, l’évaluation en milieu professionnel ne peut se résumer à cette approche. B. L’évaluation normative Elle a pour objet de situer la performance des stagiaires par rapport à une norme déterminée sur le groupe de référence. Cette norme peut être par exemple la moyenne du groupe ou le classement des stagiaires à l’issue d’un examen ou d’une tâche à accomplir.

C.L’évaluation critériée

160

Elle fonctionne par rapport à des objectifs pédagogiques qui représentent des connaissances ou des capacités directement observables. Ces objectifs permettent de préciser les conditions dans lesquelles le formé sera évalué.

4.4.5.

Les moments de l’évaluation

Deux temps forts se dégagent dans la démarche à l’intérieur desquels se déclinent les différents types d’évaluation : 

« Évaluation à chaud »



« Évaluation à froid ».

Il est à noter qu’un dispositif d’évaluation efficace et adapté débute dès la phase de la commande de formation.

A. L’évaluation à froid Il s’agit de mesurer un ressenti des apprenants ou leur degré de satisfaction. Les questions peuvent se porter sur le comportement de l’animateur ou sur d’autres aspects de l’action de formation (outils pédagogiques, conditions matérielles, etc.).

161

Elle intervient, de manière générale, à la fin de l’action de formation. Elle sera réalisée systématiquement quelle que soit la formation. Même si ce type d’évaluation n’est pas significatif à lui tout seul, il permet de révéler des grandes tendances, de clôturer le stage en assurant une transition avec le contenu, et permet aux stagiaires de donner leur avis. Elle comprend l’évaluation de satisfaction et l’évaluation des connaissances et capacités acquises à la fin de la formation. Une évaluation peut être plus ou moins participative et faire une place plus ou moins grande à l’avis de ceux qui ont suivi la formation sur l’atteinte des objectifs. Elle peut s’effectuer, selon le cas, au travers : – des questionnaires d’évaluation par les formés, recueil à « chaud » des perceptions des participants sur le degré d’atteinte des objectifs de l’action de formation, sur les contenus, intervenants, conditions matérielles, ...), – des exercices « classiques » d’évaluation (test de sortie,

questionnaires

à

choix

multiples,

questionnaires à questions ouvertes ou fermées, ...) 162

permettant de vérifier les connaissances et capacités acquises à la fin de la formation, – des « situations-épreuves » dans le cas où la formation est directement finalisée sur des capacités professionnelles à acquérir ou à renforcer. Mais cela suppose l’élaboration préalable « d’un référentiel de formation ». – Il est à noter que le recueil d’opinion à chaud n’est pas une véritable méthode d’évaluation. Il se limite à recueillir en fin de formation les opinions des formés sur l’action de formation à laquelle ils viennent de participer. –

Or il est nécessaire d’insister sur le fait que le degré de satisfaction ne permet pas d’évaluer l’efficacité d’une formation ; la subjectivité d’une opinion ne peut remplacer l’objectivité des résultats.

–

Par contre, le recueil d’opinion peut révéler des grandes tendances pouvant donner lieu à un examen plus approfondi.

B. L’évaluation à chaud Elle intervient après l’action de formation. La période séparant la fin de la formation de l’évaluation à froid doit être d’une 163

durée suffisante pour permettre aux stagiaires de mettre en œuvre les acquis du stage. Elle comprend : – L’évaluation du transfert des acquis en situation de travail ou des comportements professionnels ; Il s’agit d’une évaluation « en différé ». Il s’agit, en effet, d’évaluer dans quelle mesure les capacités acquises en formation sont traduites en comportements professionnels dans les situations réelles de travail. Dans ce cas, la vérification des compétences s’effectue sur le poste de travail. Ce niveau d’évaluation suppose l’utilisation des « référentiels d’emplois ». Une telle évaluation ne peut s’effectuer qu’après un certain délai et selon une certaine périodicité. En effet, l’unité de travail (ateliers, départements, services, équipes, ...) dans laquelle opère l’ex-formé, doit avoir le temps d’intégrer ses nouvelles compétences, de s’organiser pour réunir les conditions propices à leur mise en œuvre. – L’évaluation des effets sur l’activité de l’organisme du service.

164

Il consiste à estimer dans quelle mesure le plan ou l’action de formation influencera les modes opératoires et les paramètres physiques d’exploitation. On cherchera alors à identifier les paramètres d’exploitation particulièrement sensibles à l’action de formation.

165

Conclusion générale En guise de conclusion, on peut dire que la gestion des ressources humaines et une fonction inéluctable pour une entreprise voulant pérenniser dans le marché et surtout devenir compétitive. En effet, un personnel épanoui et satisfait est un personnel motivé, impliqué et performant, ceci se traduit bien évidemment par un impact positif sur les résultats réalisés par la firme. Les différentes activités de la GRH qui viennent d’être citées dans le cours constituent autant de pratiques sociales. La plupart d’entre elles représentent la partie visible de la GRH, notamment, la sélection, évaluation, détermination des salaires, etc. Comme on a évoqué dans le cours, le système de gestion des ressources humaines, a pour objet d’élaborer les procédures et les outils qui vont permettre de faire passer la politique dans les pratiques. Les procédures consistent en des règles du jeu qui définissent le rôle de chacun des acteurs impliqués dans le processus de prise de décision. Les outils permettent aux acteurs concernés, 166

dans le cadre de la procédure définie, de prendre une part, plus ou moins centrale, aux décisions. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est devenue une des préoccupations centrales de la gestion des Ressources Humaines. En effet, l'entreprise doit concevoir, mettre en œuvre et suivre des politiques visant à réduire l'écart entre les besoins et les ressources, en fonction de son plan stratégique, des évolutions et des mutations technologiques. La GPEC doit s'intégrer dans la stratégie de l'entreprise, trop souvent les entreprises ont choisi cet outil comme variable d'ajustement des effectifs. Or, la GPEC ne peut se limiter à un simple calcul quantitatif des emplois. En effet, elle doit être intégrée et construite en fonction des différentes politiques de formation, recrutement, gestion des carrières que l'entreprise souhaite mettre en place. Dans sa pratique, la gestion prévisionnelle est encore loin aujourd'hui de fonctionner de façon optimale. En effet, la mise en place d'une GPEC permet d'impliquer les différents collaborateurs concernés en leur permettant de maitriser leurs incertitudes face à l'avenir, mais aussi de construire des projets à long terme afin de donner sens à leur projet professionnel. 167

Par ailleurs, renoncer à construire l'avenir, c'est se contenter de le subir. Renoncer à la gestion prévisionnelle sous prétexte des échecs passés, c'est accepter une espèce de régression. Dans cette perspective, la tâche principale de la gestion des ressources humaines en matière de prévision n'est pas de calculer un optimum socio-économique, même si les études prévisionnelles sont utiles pour préparer la décision et éclairer l'action ; mais plutôt d'anticiper les besoins futurs qu'aura l'entreprise en matière de ressources humaines car quelles que soient les évolutions, elles auront des conséquences sur l'effectif et la qualification des salariés. Ainsi donc, il appartient à chaque entreprise d'anticiper ces évolutions afin de minimiser les conséquences sur l'effectif et la qualification. Mais aussi pour assurer en permanence l'adéquation qualitative et quantitative entre les besoins futurs et les ressources humaines (compétences disponibles) avec des objectifs clairs et un ensemble de moyens organisationnels techniques, budgétaires et humains.

168

Annexes Annexe 1 : Sujets de reflection  Sujet 1 : Dans le contexte actuel de la globalisation et la nouvelle économie, les entreprises sont appelées à relever le défi de la performance et de la compétitivité. Pour cela, le recours aux ressources humaines impose la gestion des compétences et devient un impératif primordial. Présenter le modèle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et discuter les conditions d’application de ce modèle dans la PME marocaine.  Sujet 2 : Les changements rapides et complexes dans les entreprises obligent aujourd'hui les dirigeants à évoluer dans un environnement de plus en plus concurrentiel. La performance des entreprises se construit autour du capital humain, d'où la nécessité d’élaborer une stratégie de développement axée, non pas seulement sur une administration du personnel, mais en grande partie sur la gestion des ressources humaines. Après avoir expliqué l’évolution de la pratique de cette fonction dans les entreprises et les administrations, présenter les principaux objectifs de la GRH. 169

Annexe 2 : Les métiers de la GRH23 La fonction Ressources Humaines, fonction aujourd'hui incontournable de l'entreprise, a vu s'étendre au fil du temps ses

missions

qui

désormais

sollicitent

de

multiples

compétences; aussi, la fonction RH regroupe des métiers divers et variés qui s'articulent autour du triptyque Administration

du

Personnel

administrative),

Gestion

des

(postes Ressources

à

dimension

Humaines

et

Développement Social (postes à dimension plus politique et recouvrant essentiellement les aspects GRH). Si chaque poste de la fonction comporte des aspects récurrents, il convient de préciser que les missions précises d'un poste sontinhérentes à la nature de l'activité de l'entreprise, à sa culture et au contexte dans lequel elle évolue . Parmi les principaux postes de la fonction RH se trouvent le Directeur des resources humaines, le Chef du Personnel, le Responsable de l'administration du Personnel, l'assistant RH, le

Responsible

Recrutement,

le

Responsable

de

Formation, ...

Inspiré de l’ouvrage: APEC, Les métiers des resources humaines, éd. d’Organisation, Paris, 1998, collection “ Demain les cadres” 23

170

la

Le Directeur des Ressources Humaines Il appartient au Comité de Direction de l'entreprise et depend directement du Directeur Général. La mission générale du DRH est d'élaborer une politique de gestion des resources humaines et de management social en collaboration avec la Direction Générale, de définir les conditions d'application de cette politique, de conseiller et de contrôler la hiérarchie pour la mise en application de cette politique, d'assurer les relations avec les instances de représentation du Personnel (IRP) et de coordonner l'action des Chefs du Personnel lorsque cela est nécessaire. Ses responsabilités s'étendent sur different domains tels que la gestion du personnel, la formation, les relations sociales, l'hygiène, la sécurité et les conditions de travail, le management social et la communication interne. Le Chef du Personnel Ce poste existe au sein des établissements ou unités ou des PME, il travaille en collaboration avec le DRH de l'entreprise et dépend du Responsible d'unité ou d'établissement. Le Chef du personnel est responsable de l'application de la politique RH définie par la Direction des Ressources Humaines. 171

Selon le lieu où il se situe : - Il met en place la politique RH et en définit les conditions d'application interne, il est responsable des recrutements, des mutations internes à l'établissement ou à l'unité, il assure le suivi administratif du personnel et recense les besoins en formation. Il gère également les relations avec les IRP et peut intervenir au sein des instances patronales locales. Le Chef du Personnel se substitute donc au DRH pour toutes les fonctions opérationnelles ; - Il assure l'administration du personnel à savoir le recrutement, le suivi des effectifs, la paye et l'application de la legislation sociale. Il gère le personnel à travers l'élaboration du Bilan Social et de Tableaux de Bords et la supervision des études sur l'organisation du travail. Il organise les relations avec les IRP et collabore à la communication interne de la PME. Responsable de l'administration du Personnel Rattaché au Chef du personnel, il est responsable de l'ensemble des travaux administratifs concernant le personnel de l'entreprise. Il est chargé de l'élaboration et du suivi des fichiers personnel, de l'observation du statut, du règlement intérieur et de la législation du travail. Il s'occupe de suivi de tous les 172

documents statistiques internes (bilan social inclus) ainsi que des elements inhérents à la paye et à son évolution. Responsible Recrutement Ce poste, rattaché au DRH, gère l'application du plan de recrutement défini par la Direction des Ressources Humaines. Il a à sa charge les études et les previsions enr ecrutement, il définit les procédures de recherche des candidats ainsi que les méthodes de sélection. Il s'occupe éventuellement de l'accueil et de la mise au point des contrats des recrutés. Il est enfin chargé de l'animation et de la coordination des equips responsables du recrutement. Responsable Formation Directement rattaché au DRH, il permet aux salariés de l'entreprise de developer leurs competences enl eur proposant des formations s'inscrivant dans la politique de développement de l'entreprise. Il recense les besoins en formation ou supervise le recensement fait par les supérieurs hiérarchiques. Il encadre les formateurs, participe aux contacts avec les instituts de formation et contrôle les interventions des consultants externes. Il gère le budget alloué à la formation et assure toutes les obligations administrative telles que la consultation 173

des

partenaires

sociaux,

l'élaboration

des

documents

statistiques... Assistant RH Il est rattaché à l'un des responsables de la fonction pour lequel il assure la gestion administrative quotidienne. Il peut administrer la gestion de la paye, réaliser et assurer le suivi des tableaux de bords et statistiques. Il met à jour les fichierspersonnels et établit toutes sortes de declarations légales telles que le contrat de travail, les déclarations URSSAF... IL peut être responsable du recrutement du personnel non-cadre. IL est enfin chargé d'informer le personnel de l'évolution de la legislation sociale. Le poste d'assistant RH ne peut être define précisément car il varie selon la taille de l'entreprise et selon le responsable RH auquel il est rattaché (formation, recrutement, administration du personnel...).

174

Annexe 3: La notion de compétence(s) La notion de compétence(s) fait partie de l'arsenal de la terminologie et de la méthodologie modernes accompagnant l'évolution de la function resources humaines à la fin des années 70. Cette notion s'inscrit pleinement et concrètement dans une rupture avec les représentations et définitions du travail prescrites dans la logique taylorienne. Avec la compétence, on touchedonc à un concept clé de la GRH contemporaine, meme si celui-ci est demeuré longtemps un concept à géométrie variable. En effet, les sens et l'utilisation

donnés

à

ce

concept

vont

évoluer

considérablement envingt ans. Aujourd'hui, la compétence (ou les compétences) se définit comme un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être qui sont définis dans l'exercice d'un employ ou d'un métier, dans une situation d'activité donnée (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois - ANPE). La competence n'est donc pas établie a priori, elle résulte de l'action elle-même dans laquelle l'individu (le salarié) estengagé. C'est une combinaison de connaissances, savoirfaire, expériences et attitudes, s'exerçant dans une situation de travail concrète. 175

Elle estdonc à mobilisable » à l'instant T dans un environnement de travail E et transférable » en T + 1 dans un environnement E'. Maurice de Montmollin définit la competence comme « des ensembles stabilisés de savoirs et de

savoir-faire,

de

conduites-types,

de

procédures

standards, de types de raisonnement que l'on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. » (M. de Montmollin, L'intelligence de la tâche – élements d'ergonomie cognitive, éd. P. Lang, Berne, 1986, p. 122). Le développement des «démarches compétences» dans les entreprises se fait très progressivement sous l'influence des different facteurs qui remodèlent constamment les structures de l'organisation du travail et pour lesquelles il faut renouveler les composantes du travail et celles du « statut » du salarié. Il n'est donc pas étonnant que la logique competence ait trouvé sa première déclinaison d'envergure dans le cadre d'un accord d'entreprise (CAP 2000 d'Usinor). Le concept de competence confirme, tout en la renouvelant sur le plan qualitatif, la perspective de la GPEC, à savoir, la « réconciliation entre les besoins de l'entreprise et les aspirations des salariés à voir prendre en compte les competences qu'ils mobilisent ou qu'ils pourraient mobiliser dans les situations de travail ». 176

Au niveau méthodologique, la démarche compétence pose toute une série de problèmes, en particulier, ceux liés à l'identification et à l'évaluation des compétences, et ceux liés à la validation et à la certification des compétences. Pour ce qui concerne l'identification et l'évaluation des compétences, les enterprises disposent d'une instrumentation, combinant des grilles de références, tels les « référentiels de compétences », les référentiels de diplômes, avec des procedures d'évaluation des salaries tells notamment, l'entretien annuel d'appréciation et le bilan de compétences. Leur élaboration (complexité) et leur mise en œuvre (opérationnalité) sont nécessairement liées aux enjeux et aux moyens que l'entreprise donne à sa démarche compétence. Quant à la validation et à la certification des compétences, ells peuvent être établies, soit à travers des procédures internes propres à une entreprise, et dans ce cas la lisibilité externe, et donc la« transférabilité » des competences risque d'être limitée pour le salarié, soit à travers des procedures externs assurées par des organisms professionnels autorisant une plus grande visibilité des competences validées et de meilleures chances pour le salarié de s'assurer de son « employabilité » non plus uniquement dans le cadre de l'entreprisemais sur l'ensemble des segments pertinents du marché du travail. Dans ce cas, la 177

certification constitue la confirmation officielle de la capitalisation par un individu de connaissances et de savoir-faire reconnus. Les Certificats de Qualification Professionnelle (CQP) créés à l'initiative des branches professionnelles correspondent à des certifications privilégiant les saviors directement nécessaires à des activités de production.(J-P Citeau, 2002).

178

Annexe 4 : Gloassaire de la GRH Burn out [ANGL.] Épuisement professionnel d’un salarié du fait d’un excès de travail et de stress. Communication interne: est l'ensemble des actions de communication mis en œuvre au sein d’une entreprise à destination des salariés. La communication interne se résume souvent à informer et donner une meilleure compréhension de l’environnement professionnel. Compliance [ANGL.] : Conformité aux lois, règlements ou règles de toute nature. Formation : La formation professionnelle peut être définie comme l’ensemble des dispositifs proposés aux salaries afin de leur permettre d’améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacities mentales en vue de s’adapter aux modification de l’organisation du travail impliquées par les evolutions

179

technologiques et économiques, et de favoriser leur evolution professionnelle. Gestion des carriers ou « développement du potentiel humain » de l’entreprise: vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des entreprises, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations du personnel. Mobilité interne: Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisées sont: La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier ; ce changement demande à l’agent de faire appel à des competences qu’il n‘exerçait pas auparavant ou du moins pas de la même manière. La mobilité d’environnement ou géographique: elle correspond à ce qui et le plus couramment appelé mutation ; le même type d’activité, dans la même qualification, avec le même grade hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec un autre responsable. La mobilité catégorielle ou verticale: il s ‘agit de la promotion. C’est une mobilité qui conduit un agent à quitter 180

un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilité; elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de meme catégorie, de grade, de clarification, maisaussi par une augmentation de la rémunération. Roulement du personnel: Organisation du travail par équipe accordant aux salariés les jours de repos hebdomadaires à des moments différents de la semaine. Syndrome de l’iceberg: Ignorance par les entreprises de l’importance des coûts cachés. Tâcheron: Salarié payé à la tâche sur une base forfaitaire.(la rémunération à la tâche). Taux de féminisation: Rapport entre le nombre de femmes appartenant à unecatégorie et le nombre de personnes de la catégorie. Taux d’encadrement: Rapport entre le nombre de cadres et le nombre total de salariés. Le taux s’élève à 16 % en Europe et 15 % en France. Il varie de 12 % en Allemagne à 22 % en Grande-Bretagne (2007). 181

Test d’aptitudes: Test mesurant soit les aptitudes physiques soit les aptitudes intellectuelles (compréhension verbale, intelligence

logique,

mémoire,

aisance

numérique,

visualization spatiale). Test de personnalité: Test abordant des dimensions de la personnalité

(extraversion,

ouverture

d’esprit,

stabilité

émotionnelle, etc.) et des tendances comportementales jugées importantes dans le processus de sélection pour les employs exigeant des interactions fortes ou comportant des conditions stressantes et difficiles. Test situationnel: Test plaçant les candidats dans des situations caractéristiques du travail à accomplir. Test utile pour mesurer le savoir-faire du candidat. (voir aussi assessement center), bilan comportemental. Turn over [ANGL.] : taux de rotation ou taux de roulement du personnel d’uneentreprise (le départ et l’entrée du personnel). C’est un indicateur du renouvellement de l’effectif de l’entreprise sur l’année. 182

Usine fantôme: ensemble des gaspillages, des coûts cachés et des charges de structure observables dans une unité de production. Plan social: Ensemble des mesures envisagées en vue de réaliser les reductions d’effectifs ou les modifications contractuelles prévues. Organigramme de l’entreprise: Il offer une representation visuelle, à un instant T, des différents services qui existent dans l’entreprise et de la répartition des salariés. IL permet d’identifier les liens hiérarchiques et organisationnels qui existent entre les services et les métiers, et de visualiser la répartition des tâches dans l’entreprise. Pont: La pratique du « pont » consiste à accorder un jour de repos supplémentaire entre deux jours de repos prévus, par exemple entre un jour férié et un week-end.

183

Prime:  Complément de remuneration s’ajoutant au salaire de base. Le mot prime vient du latin praemium, c’est-à-dire prix ou récompense. La prime gratifie soit un travail et les modalités de sa réalisation (primes de rendement, primes de qualité, primes d’assiduité, prime d’exactitude par exemple), soit les conditions de travail (prime de bruit, de nuit, de froid, de salissure, de hauteur, prime d’expatriation, etc.).  Subvention versée à un employeur dans le cadre des politiques d’emploi. Profil: Ensemble des competences professionnelles et des aptitudes personnelles requises afin de correspondre à la définition du poste à pourvoir, tel que défini par l’entreprise ou par le cabinet conseil enr ecrutement. Recrutement: 1. Processus par lequel une entreprise annonce l’existence de postes vacant ou susceptible de le devenir et tente d’attirer à elle un réservoir de main d’œuvre où elle pourra puiser pour combler ses postes de travail. 184

2. « L’ensemble des activitésvisant à fournir à l’organisation un nombresuffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper les postesdisponibles. » (Dolan, Saba, Jackson et Schuler, 2002). Rémunération: On entend par le terme générique de remuneration l'ensemble des allocations monétaires ou en nature, directes ou indirectes, immediate ou différées octroyées au personnel au titre de son travail ou de son appartenance à l'entreprise. La remuneration comprend le salaire, les primes diverses; les gratifications et avantages monétaires directs ou indirects, immédiats ou différés et les avantages matériels. Référentiel de compétences: Inventaire des compétences techniques et comportementales nécessaires pour exercer une fonction, et niveau requis. Référentiel de gestion resources humaines: Ensemble des règles

de

gestion

qui

s’appliquent

d’uneentreprise.

185

aux

personnels

Référentiel d’emploi: Description organisée des activités et tâches d’un employ permettant d’élaborer le référentiel des competences requises. Règlement intérieur : Document écrit par lequel l’employeur fixe

exclusivement

les

measures

d’application

de

la

réglementation en matière d’hygiène et de sécurité dans l’entreprise ; les conditions dans lesquelles les salariés peuventêtre appelés à participer, à la demande de l’employeur, au rétablissement de conditions de travail protectrices de la sécurité et de la santé des salaries dès lorsqu’elles apparaîtraient

compromises;

les

règles

générales

et

permanentes relatives à la discipline, et notamment la nature et l’échelle des sanctions que peut prendre l’employeur. Il énonce également les dispositions relatives aux droits de la défense des salariés. IL rappelle les dispositions relatives à l’abus d’autorité en matière sexuelle. Remue-méninges: Échange d’idéesenvue de développer la créativité d’un groupe de travail pour résoudre un problème [ANGL.: brainstorming.]

186

Free lance [ANGL.]: Expression utilisée pour désigner un travailleur intervenant de façon indépendante. Génération: Ensemble de salariés que leur proximité d’âge et/ou d’ancienneté a conduit à traverser les memes événements et à vivre dans le meme environnement, ce qui façonne une certaine vision de l’entreprise. Génération RH: Club de jeunes DRH travaillant sur les grands défis de la fonction RH. Génération X L’expression génération X concerne les personnes nées entre 1960 et 1978. Génération

Y:

L’expression

génération

Y

concerne

généralement les personnes nées entre 1979 et 1990. GPPEC (gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences): Démarche de GPEC mettant l’accent sur la volonté de prévenir et de réduire les risqué d’inadéquation qualitative entre emploisproposés et competences disponibles, proposée dans les années 1990 par Dominique Thierry et l’association Développement et Emploi. 187

La

GPEC a

contribué

à faire émerger le

concept

d’employabilité. Cooptation (recrutement par): Recrutement reposant sur la recommandation par un salarié d’une candidature qu’il a suscitée. La cooptation s’estdéveloppée dans les années 2000. Elle peut être récompensée. Curriculum vitae (CV): Document précisant l’ensemble des expériences, connaissances et competences professionnelles d’une personne. Décrutement: Processus conduisant au départ d’un salarié. (voir aussi l’outplacement) Downsizing [ANGL.] : réductiond’effectif. Efficacité: L’efficacité d’une personne ou d’une organization estdéterminée par la mesure de l’atteinte de ses objectifs. Efficience: Capacité d’une personne, d’un dispositive ou d’une organisation lui permettant d’atteindre ses objectifs en utilisant un minimum de moyens et de ressources.

188

E-learning [ANGL.] Formation à distance reposant sur des solutions intranet, CD-Rom ou Internet, soit en autoformation soit en formation tutorée. Emploi-type: 1. Poste clé, représentatif de l’activité de l’entreprise ou de la branche et bien réparti dans l’entreprise. 2.

Regroupement

transversal

de

postesprésentant

des

proximités suffisantes pour êtreétudiés et traités de façon globale parcequ’ils requièrent des competences similaires. 3. Espace d’évolution professionnelle délimité et homogène. Ergonomie: Études de l’organisation et des conditions de travail, des incidences sur le travailleur des caractéristiques des postes de travail et des évolutions techniques. E.RH: Utilisation systématique des réseaux (intranet, Internet) pour l’ensemble des process RH. Essaimage : Accompagnement apporté par une entreprise à un salariéou à un groupe de salariés, pour leur permettre de créer ou de reprendre une entreprise. 189

Faute grave: Fait ou ensemble de faits imputables au salarié qui constitueune violation des obligations découlant du contratou des relations du travail d’une importance tellequ’elle rend impossible la poursuite du contrat de travail et impliqueune rupture immédiate de celui-ci. Elle entraîne un licenciement sans préavis et prive le salarié de l’indemnité de licenciement.

190

Annexe 5 : études de cas avec corrigé ÉTUDE DE CAS Nº 1 (Nicolas, E. (2013). 13 Cas de GRH, Etudes de cas d’entreprises avec corrigésdétaillés, Coll. Management Sup., Dunod. pp. 1-14. Comment réaliser le diagnostic managérial d’une agence de communication et proposer des axes d’amélioration? Les agences de communication ABA sont nées dans les années 1990 sous l’impulsion de Nicolas Vaid. Après avoir créé une dizaine d’agences, il rachète un second réseau d’agences en 2010, ce qui porte à vingt le nombre d’agences ABA. Graphiste de formation, M. Vaid est aujourd’hui un dirigeant reconnu pour son talent artistique et très apprécié de l’ensemble de ses collaborateurs. Il gère le réseau d’agences et définit notamment la politique de gestion des ressources humaines. En 2011, M. Vaid réalise une enquête d’opinion pour mesurer le climat social dans l’ensemble des agences. ABA n’a jamais été le théâtre de conflits majeurs et a toujours su maintenir un rapport de confiance avec les représentants du personnel. Mais, l’agence de Bordeaux, arrivée dans le groupe en 2010, connaît des 191

conflits internes qui nuisent à ses performances commerciales. Suite à cette enquête, le directeur artistique de Bordeaux, M. Andersson, est désavoué par son équipe de graphistes. M. Vaid étant persuadé que la valeur ajoutée de l’entreprise est sa force créatrice et donc ses graphistes, il décide de réagir vite pour régler le problème et remplace, début 2012, M. Andersson par une nouvelle recrue, Mme Hermine. Mais voilà, après quelques mois sans problème, le chiffre d’affaires de cette agence chute de nouveau, le management poserait encore problème. M. Vaid ne comprend pas et décide cette fois de demander à votre cabinet de conseil spécialisé en GRH de l’aider à trouver enfin une solution définitive à ses problèmes de management. 1. Questions : Vous décidez de commencer votre intervention en analysant les pratiques managériales de l’agence. a) Le conflit : caractérisez l’évolution du conflit dans l’agence. Quelles sont les évolutions possibles de ce conflit si aucune mesure n’est prise ? b) La communication : caractérisez la structure de communication actuelle dans l’agence en vous appuyant sur 192

les travaux de Leavitt. Quels sont les risques de cette structure de communication ? c) L’évaluation : rappelez les éléments sur lesquels porte l’EAE (Entretien annuel d’évaluation) en général. Analyser le mode d’évaluation proposé par Mme Hermine. d) Le style de management : rappelez les travaux de Blake et Mouton et caractérisez le style de management de Mme Hermine. Vers quel style allez-vous aider Mme Hermine à évoluer ? 2. Recommandations Suite à vos travaux d’analyse, il apparaît prioritaire de modifier certaines pratiques en termes de communication, rémunération et évaluation. a) La communication : quelle structure de communication (au sens de Leavitt) vous semble la plus appropriée ? Justifiez et donnez des exemples concrets d’outils. b) La rémunération : quels changements proposeriez-vous en ce qui concerne la rémunération ? Justifiez. c) L’évaluation : que préconiseriez-vous pour améliorer l’évaluation ? Justifiez

193

194

195

196

197

198

199

Corrigé Étude de Cas Nº 1

200

201

202

203

ÉTUDE DE CAS Nº 2 ENONCÉ CAS Nº2: GPEC ET FICHES DE POSTES « Santé pour tous » leader du marché des produits pharmaceutiques génériques depuis plus de 2 décennies a annoncé la conclusion d’un accord préliminaire d’une alliance stratégique avec le numéro 3 du secteur afin d’attaquer le marché de l’Afrique subsaharienne. Une telle décision ne va pas sans conséquence sur la GRH puisque les collaborateurs sans incertains sur leur avenir ce qui engendre un climat « tendu » au sein de la société. Afin de dissiper les incertitudes et aussi de créer des fiches pour les postes nouvellement créés, les dirigeants de « Santé pour tous » ont souhaité mettre à jour la Description de Fonction (DDF) afin de permettre à tout 204

chacun de connaître les attentes et les exigences de son poste. Pour rassurer les salariés du caractère équitable de ce processus, la société a mise en place d'une Commission Technique de Classification (CTC) suite à une réunion avec est les représentants du personnel. La CTC aura la charge de proposer les DDF et de faire le vavient nécessaire jusqu’à leur validation. Chez « Santé pour tous », la classification repose sur sept critères classant : 1. Formation ou expérience professionnelle pour l'exercice de la fonction, 2. Complexité (niveau de technicité), savoir-faire requis par la fonction, 3. Communication : nature des échanges (internes et/ou externes courants) et le degré d'influence couramment requis par la fonction dans la relation avec autrui, 4. Capacité à organiser : périmètre dans lequel s'exerce la fonction, 5. Autonomie : il s'agit de déterminer la marge de manœuvre habituelle de la fonction, 6. Responsabilité : résultat de travail attendu de la fonction,

205

7. Dimension internationale de la fonction. Pour classer une fonction, il convient de définir, pour chaque critère, quel degré d'exigence requiert la fonction. Chaque fonction sera en haut de la hiérarchie selon le total des points qu’elle aura sur l’ensemble des critères. TAF : 1. Quels sont, selon vous, les enjeux d’une fiche de poste ? et quels liens pouvez-vous faire avec la démarche de GPEC ? 2. Que pensez-vous de la démarche mise en place pour valider les fiches de poste construites ? Corrigé Cas: GPEC et fiches de postes 1. Enjeux fiche de poste et liens avec GPEC Les DDF sont un moyen de situer les personnes en termes de compétences qui signifient une combinaison de trois savoirs : savoir combiner, savoir transposer et savoir mobiliser des ressources (connaissances, capacités) individuelles

et

de

réseaux

dans

une

situation

professionnelle complexe en vue d'une finalité. Cela permet donc de faciliter l'évolution des métiers et des collaborateurs, notamment à travers la GPEC.

206

La GPEC représente un dispositif de GRH, qui poursuit trois directions complémentaires: • Lier les besoins RH à la stratégie de l'entreprise, • Anticiper les besoins en emplois et compétences et les comparer aux ressources humaines actuelles, • Dialoguer avec les partenaires sociaux sur les moyens à mettre en œuvre (formation, bilan de compétences, mobilité, VAE) pour accompagner collectivement et individuellement le développement des compétences nécessaires à la pérennité de l'emploi et de l'entreprise, l'objectif étant de parvenir à conclure un accord. La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle. Sur le plan collectif, il s'agit d'intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions à l'emploi à moyen terme d'un point de vue quantitatif et qualitatif. Sur le plan individuel, il s'agit de permettre à chaque salarié d'être acteur face au marché et de lui permettre d'élaborer et de mettre en œuvre un projet d'évolution professionnelle. Le succès de la gestion des compétences est dû au fait qu'elle

permet

de

régler

un

large

éventail

problématiques en RH, en management ou en stratégie. 207

de

Elle est employée comme méthode de résolution de problèmes car elle apporte des solutions à des situations très différentes : 1. Des situations liées au recrutement : acquisition de compétences spécifiques, renouvellement de la pyramide des âges, développement des capacités de recrutement, 2. Des situations liées à la formation : formation à l'évaluation des compétences, individualisation des parcours de formation, intégration d'entreprises rachetées, formation au transfert de compétences, 3. Des situations liées à la mobilité : accompagnement dans la prise de nouvelles fonctions, développement de carrière, 4.

Des

situations

liées

à

une

restructuration

:

harmonisation des statuts, aide au reclassement, politique de motivation, fédération autour de la culture d'entreprise et de ses valeurs, 5. Des situations liées à la politique de management : arrivée d'un nouveau DRH (problème révélé par le climat social), 6. Des situations concurrentielles : redéfinir ses axes stratégiques, déterminer ses pôles d'excellence en fonction de ses ressources. La DDF, liée à l'organisation 208

de l'entreprise, est un outil de base pour la gestion des RH. On peut à partir de celle-ci : • Définir des référentiels de compétences requises pour tenir la fonction, • Classer, selon leur importance, l'impact des postes sur les résultats de l'entreprise et ainsi, définir des échelles de rémunération et réaliser des analyses internes/externes, • Définir les modèles d'annonces de recrutement pour un poste type, • Vérifier que, dans une organisation, il y a bien un responsable identifié devant produire un résultat attendu, • Permettre au management de fixer des objectifs à ses collaborateurs. • L’intérêt de cet outil, tant pour l'employé que pour le dirigeant, se situe à plusieurs niveaux • Clarification des attentes : l'employé connaîtra clairement les attentes du dirigeant et prendra note des compétences à maintenir ou à développer pour remplir efficacement son rôle au sein de l'entreprise, • Démonstration des compétences : un employé peut démontrer son potentiel et son dynamisme en mettant l'accent sur des compétences existantes ou s'inscrire à des 209

formations ou cours pour développer celles qui sont nécessaires au nouvel emploi, • Définition des rôles : les employés et les dirigeants sauront à quel collègue se référer par rapport à un travail à accomplir ou pour une question à poser, • Cadre d'évaluation : la DDF aide à déterminer le cadre précis dans lequel s'effectue l'évaluation du salarié, • Outil de recrutement : la DDF décrit les différentes caractéristiques du poste, les tâches et exigences, • Outil de planification de la formation : la DDF facilite l'établissement des besoins en formation. En bref, la DDF est une photographie instantanée du poste qui cherche à donner une vision globale de sa logique et de sa dynamique afin d'en permettre la compréhension. La DDF de « Santé pour tous » remplit donc parfaitement les pré-requis indispensables à une bonne DDF en plus que les critères classant sont bien définis. 2. Qualification de la démarche mise en place par « Santé pour tous » La démarche de construction et de validation est maintenue bien qu’elle probable qu’elle sera longue vu le va-et-vient imposé à la CTC. Néanmoins, la DDF est une démarche objective déconnectée de toute subjectivité liée au salarié. 210

Le processus de construction gagnera de crédibilité s’il y a une plus grande association des collaborateurs à la démarche DDF : les descriptions de fonction ne doivent pas uniquement être le résultat d’une réflexion des RH, mais être réalisées dans une étroite collaboration avec la ligne. Une meilleure communication avec les équipes et les représentants du personnel permettra que chacun comprenne à quoi sert cette démarche et ce que l’on va en faire et s’approprie les résultats après validation de la DDF.

211

ÉTUDE DE CAS Nº 3 Énoncé Cas: GPEC et stratégie d’entreprise « Multisports » commercialise des produits sportifs divers dans les quatre coins du monde. Ce faisant elle dispose de plusieurs sites de production dans différents pays. La politique RH fait appel à la responsabilité et à la notion de développement durable. L’entreprise s’engage en faveur de l’insertion, de la formation et de la dynamisation économique des régions où elle s’implante. Toutefois, les salariés marocains ne cachent pas leur inquiétude quant aux délocalisations multiples surtout vers des pays à bas salaires où les effectifs employés ne cessent de s’accroitre au moment où l’effectif au Maroc stagne. TAF : 1. Quels sont les enjeux de la GPEC pour l’entreprise « Multisports »? 2. Quels sont, selon vous, les axes de GPEC à développer pour améliorer l’organisation de l’entreprise face à sa forte croissance ?

212

Corrigé cas: GPEC et stratégie d’entreprise 1. Enjeux GPEC pour Multisports La GPEC est un outil dynamique qui doit évoluer avec la stratégie globale de l’entreprise. La stratégie de Multisports est bien affiché à travers la diversification des produits et la délocalisation ce qui renvoi à plusieurs enjeux pour la GPEC : • Le premier enjeu de la GPEC est donc un enjeu économique car il doit permettre à l’entreprise de continuer son évolution et d’augmenter de façon constante son résultat d’exploitation : la GPEC doit accompagner les évolutions stratégiques et notamment celles dans les différents métiers via des formations adaptées, transfert de compétences… • Le deuxième enjeu de la GPEC est un enjeu social. La politique de la GPEC doit donc permettre de mieux répondre aux attentes des salariés et de les rassurer sur leur avenir. Elle doit permettre d’avoir une action positive (salaires, formations et plans de carrières)sur les différents indicateurs sociaux afin de préserver l’intégrité de l’entreprise. Il s’agit de donner aux 213

salariés la possibilité d’améliorer leur employabilité et de favoriser si besoin la mobilité et notamment une mobilité géographique. Un dialogue avec les salariés et donc aussi très important. 2. Axes de GPEC à développer Trois axes principaux sont à développer :  . Premier axe : information des différentes catégories des salariés quant à la stratégie de l’entreprise et sur les conséquences ou impacts de celle-ci sur la situation des salariés. Les informations requises incluent la présentation des évolutions des marchés de l’entreprise, des évolutions

technologiques,

des

évolutions

commerciales, marketing… Elles doivent bien entendu présenter les projets de développement. 

Second axe : anticipation des besoins en compétences

par

le

développement

de

la

formation, ce qui nécessite à la fois l’actualisation des REC et des appréciations du personnel 3. Troisième axe : les mobilités internes et externes. Ces mobilités peuvent permettre à certains employés de changer de métier ou de changer de région voir de pays comme peuvent se le 214

permettre les entreprises internationales comme Multisports. La encore l’évaluation est essentielle pour permettre aux salariés d’exprimer leur point de vue sur leur carrière. Cela permet à l’entreprise d’améliorer sa productivité et aux salariés d’avoir un plan de carrière. ÉTUDE DE CAS Nº 4 Enoncé Cas: Qualité de vie au travail et risques psychosociaux RPS Créé il y a 10 ans le centre d’appel « Proxima » emploie100 personnes à temps plein dont 10% des superviseurs, 2% managers et le reste des téléconseillers (res). Le contexte économique et social se tend depuis 2 ans environ, etProxima trouve des difficultés pour satisfaire aux exigences de ses clients B to B en raison de la réticence des prospects contactés. Par conséquent, cela provoque un climat social de stressà l’intérieur du centre surtout que l’essentiel de la paie (partie variable) est basé sur les résultats et que la direction générale attend des résultats. Le taux du turnover grimpe de jour en jour et les superviseurs deviennent de plus en plus autoritaires poussés par les 215

managers qui craignent la fermeture de Proxima en cas de rupture de certains contrats de donneurs d’ordre. TAF : 1. Rappelez quels sont les principaux enjeux pour l’entreprise, d’un diagnostic sur les risques professionnels ? 2. Donnez une définition des RPS. Corrigé cas: Qualité de vie au travail et risques psychosociaux RPS 1. Enjeux

pour

notre

entreprise

Partir

des

enjeux

stratégiques, économiques, humains voir financiers permet d’avoir une vision plus large des risques humains existant sur le terrain. Les enjeux sont au nombre de 5: • Évaluer avec objectivité l’impact des changements en termes de risques psychosociaux pour établir un plan d’action concret et adapté, • Recréer un dialogue social de qualité entre la direction générale et les collaborateurs, • Démontrer l’attention portée par la direction, au vécu du changement par les salariés et répondre à leurs incertitudes,

216

• Préserver la cohésion des différentes équipes et des différentes structures au sein du groupe plus globalement. Groupe qui s’inscrit aujourd’hui dans une réelle approche stratégique des risques humains, • Comprendre les enjeux humains en termes de culture d’entreprise et de comportements. Au travers de ces enjeux, apparaissent en pointillé, le risque business, le risque d’image, l’enjeu de dialogue social et le risque à ne pas anticiper la prévention des RPS qui sont potentiellement générés par la mise en œuvre et le changement d’une stratégie d’entreprise et de sa culture. On comprend d’ores et déjà, pour répondre à ces enjeux, l’impérieuse nécessité d’envisager des actions de prévention des risques et de la pénibilité au travail, ainsi que des actions d'information et de formation, et in fine la mise en place d'une organisation et moyens adaptés. ÉTUDE DE CAS Nº 5 Assistante de vente chez Graphtop Rennes, lundi matin. Francine Bertrand assistante de vente chez Graphtop (1 000 salariés et un chiffre d'affaires de plus 500 millions de francs), qui fabrique des systems de dessin 217

assisté par ordinateur (DAO), consulte la carte de la régionouest. Tout à l'heure, au cours de la reunion hebdomadaire de l'agence commerciale, qui associera les ingénieurs commerciaux, les spécialistes de la maintenance et le chef d'agence, elle donnera à chaque vendeur un plan détaillé pour la semaine et un compte-rendudes affaires encours. A mi-chemin entre le commercial et l'administratif, Francine Bertrand jongle entre ces deux activités avec une dextérité surprenante. « La function d'assistance de vente est trop souvent sousestimée dans les services commerciaux, lance Paul Cassin, directeur de l'agence. Son rôle ne devrait pas se limiter à répondre au telephone ou à enregistrer les commandes. Ici, notre assistante de vente est le pivot de l'action régionale que nous menons depuis trois ans ». C'est une collaboratrice à part entière. L'hétérogénéité de la clientèle rend les visites difficiles à gérer. Un rôle primordial à jouer, d'autant que la concurrence est vive dans le secteur de l'informatique graphique. « Aujourd'hui, reprend Paul Cassin, chacunde nous doit participer de son mieux au développement de l'agence. L'assistante aidela force de vente à atteindre son objectif prioritaire : vendre! » 218

Dans la pratique, comment cette aide s'organise-t-elle ? Première mission dévolue à l'assistante : l’organisation des circuits de visites. Il s'agit d'optimiser les déplacements des ingénieurs commerciaux qui doivent couvrir, à eux trois, dixsept départements, depuis les villes comme Rennes ou Rouen jusqu'aux agglomérations plus modestes. De plus, l'hétérogénéité de la clientèle (de l'architecte au centre de recherche) rend les visites extrêmement difficiles à gérer. « Je prepare leurs tournées selon un système de « pétales », explique F. Bertrand. Les departments sont délimités en trois zones. Chaque ingénieur commercial en couvre une par semaine, à tour de rôle pour éviter la routine. » Soucieuse des bonnes conditions de travail des vendeurs, l'assistante devente leur donne aussi un plan de route détaillé mentionnant notamment le nombre de kilomètres à parcourir par jour, plan qui varie en fonction de la difficulté des routes. « Avant cette organisation, souligne P. Cassin, il n'était pas rare qu'un commercial débordé par un rendez-vous, arrive à 3 heures du matin à son hôtel pour repartir à 7 heures voir un prospect à 300 kilomètres de là ! »

219

Cette époque est révolue grâce à l'assistante de vente, qui organize minutieusement les rendez-vous en laissant entre chacun d'eux une marge de temps suffisante. Les consequences sont plutôt positives : les frais de route ont chuté de moitie et le rapport nombre de visites exécutées sur commandes

enregistrées

s'améliore

d'année

en

année.

L'assistance de vente contribute ainsi à une vente plus qualitative. Sébastien Perez, ingénieur commercial, ne s'en cache pas : «  une tournée bien gérée coûte moinschère à l’entreprise .En plus nous ne travaillons plus tousazimuts et pouvons-nous consacrer davantage à nos clients. » De son côté, l'assistante de vente estime que la prevision minutieuse du travail de chacun facilite les bons rapports d'une équipe commerciale. Quand toute l'équipe est en tournée F. Bertrand assure la permanence

commerciale

de

l’agence.

La

reunion

hebdomadaire terminée, chaque vendeur part sur les routes pour la semaine, son plan de tournée en poche. L'assistante en profite pour régler les affaires courantes de secrétariat : frappe des dossiers, enregistrement des commandes, classement des factures et des réclamations, courrier divers, etc. Le gros du travail consiste à recevoir les coups de téléphone et à tenir pour chacun des vendeurs un carnet de bord établi 220

par ordre prioritaire. Dans la maison, on a pris l'habitude d'appeler ce carnet la « boîte noire »; il constitue une photographie quotidienne des activités. « Cette » « bible » donne en fin de semaine à l'ingénieur commercial un panorama complet sur l'évolution de sa clientèle, explique F. Bertrand, Je note bien sûr le nom des correspondants, leurs activités et leurs préoccupations, mais aussi leur situation :est-ce un nouveau prospect, un ancien client, un industriel ou un particulier, etc.? Les données, inscrites sur la bible, sont ensuite retraduites en termes codés sur des fiches-clients, avec, s'il y a lieu, la prise d'un rendez-vous. Ainsi, j'ai devant moi un double de l'emploi du temps de chaque ingénieur commercial, ce qui me permet d'équilibrer les charges de travail. » S. Perez voit là un atout majeur : « Comme nous ne pouvons pas être à la fois à l'agence pour prendre des rendez-vous et sur les routes, cette organisation a l'avantage de nous décharger d'un travail de débroussaillage long et fastidieux. » En effet, quand les clients n'appellent pas, c'est l'assistante qui les relance. Tout cela suppose une complicité parfaite entre F. Bertrand et le reste du personnel de l'agence, y compris avec le personnel de maintenance pour lequel elle réalise un travail identique. 221

« Notre assistante doit être en mesure de répondre au coup par coup à chaque problem pose

par la clientèle, poursuit P.

Cassin. Quand nous ne sommes pas présents dans l'agence, elle prend le relais du commercial et assure, par sa compétence, une« presence graphtop » à tout instant. » Cette compétence, F. Bertrand l'utilise également pour tenir à jour le portefeuille d'activités des ingénieurs commerciaux par département, par application et partype

de clientèle.

L'assistante de vente suit ainsi l'évolution des parts de marchéde chacun et peut tirer la sonnette d'alarme quand le chiffre d'affairesest trop éloignédes objectifs fixés. S. Perez ne considère pas cela comme une pression complémentaire. Au contraire, cette attitude est plutôt ressentie comme une bonne stimulation : « L'essentiel est que nous nous sentions tous concernés par le travail du collègue, constate-t-il. C'est un signe de bonne santé pour une entreprise. Nous échangeons nos points de vue et n'hésitons pas à remettre en cause notre façon de travailler quand il le faut ». Discipline, rigueur, communication : trois mots clés qui reviennent souvent dans la bouche de F. Bertrand quand elle explique son rôle. Une telle organisation suppose évidemment une bonne formation de l'assistante. 222

A raison de trois stages par an organisés par le siège de Graphtop, elle suit des séminaires techniques sur les nouveaux matériels et des cours de psychologie commerciale, au meme titre que les spécialistes de la maintenance et que la force de vente. Son expérience passée l'a sans aucun doute aidée à intégrer rapidement l'équipe. Après un passage à la CGCT comme secrétaire-dactylo, elle a travaillé trois ans comme assistante de vente dans une agence de photocopieurs « pour se faire la main dans cette nouvelle activité ». Mais cette fonction, reconnaît-elle, n'avaitrien à voir avec le poste actuel. « Tandis qu'ici, logés à la meme enseigne, nous

constituons

un

groupe

homogène

sans

aucune

ségrégation. » L'objectif de P. Cassin? Engager prochainement une « vraiesecrétaire qui prendraà sa charge le travail administratif pour optimiser la function commerciale de sonassistante. TAF: 1. Quelle procédure suit-on habituellement pour mener une analyse de fonction? 2. Formaliser dans une fiche d'analyse de fonction le poste tenu par Francine Bertrand. 223

ÉLÉMENTS D'ANALYSE ET DE DISCUSSION : FICHE D'ANALYSE DE POSTE

▪ Identification du poste - Intitulé: assistante de ventes, - Affectation : réseau agence Ouest-rennes, - Rattachement hiérarchique: directeur d'agence, - Statut: TAM, - Titulaire: Mme F. Bertrand.

▪ Mission du poste L'assistante de ventes assure l'interface entre l'activité commerciale

et

l'activité

administrative

de

l'agence,

enapportant un soutien logistique à l'équipe commerciale et en procédant au suivi administratif de la clientèle.

▪ Activités et tâches À titre d'exemple seulement quelques tâches sont répertoriées: • Activités de nature commerciale : -planifier les rendez-vous des commerciaux, -optimiser la gestion des déplacements, -déclencher

les

mécanismes

commerciaux, 224

d'alerte

vis-à-vis

des

-répondre aux diverses sollicitations de la clientèle. •activités de nature administrative : - assurer la permanence et le secrétariat courant de l'agence, -enregistrer et répercuter les commandes, -saisir et traiter les informations relatives aux tableaux de bord.

▪ Moyens et contraintes -Utilisation du téléphone et de moyens bureautiques, - Actualisation et perfectionnement des connaissances et savoir-faire par stages deformation suivis périodiquement, - Activités ou tenue et rythme de travail rapide. Travail très polyvalent imposant des passages constants d'une activité à l'autre et justifiant d'une nécessité de hiérarchiser en permanence les problèmes.

▪ Exigences liées à l'exercice du poste -Connaissance

de

base

des

techniques

de

logistique

administratives des ventes, - Connaissance de base des techniques de secrétariat, - Connaissance de base des caractéristiques techniques des produits, 225

- Connaissance de base des techniques statistiques, - Capacités à organiser les activités de l'équipe commerciale, - Capacités à répondre aux sollicitations de la clientèle, - Capacités à réagir rapidement aux problems posés, - Sens de la communication, - Bonne dynamique au travail, -Bonne résistance au stress.

▪ Modes d'accès au poste -Par promotion interne à partir d'une experience commerciale, -par recrutement externe à un niveau bac (+ 2) minimum et une première experience dans le domaine de l'administration des ventes. ÉTUDE DE CAS Nº 6 La formation des responsables ressourceshumaines Une grande enterprise nationale a entrepris un vaste programme d'évolution de ses modes de fonctionnement, notamment en décentralisant un certain nombre de missions vers les établissements. L'évolution des missions de la gestion des resources humaines est l'un des points précis de cette réorganisation. Elle se traduira progressivement par la mise en 226

place au niveau de chaque établissement d'une structure resources humaines » dans laquelle seront affectés des responsables places directement sous l'autorité du chef d'établissement. Les collaborateurs affectés à ces nouvelles fonctions devront être à l'évidence choisis pour leur experience professionnelle, leur intérêt pour la gestion des resources humaines, leur compréhension des enjeux de l'organisation. Pourtant la plupart d'entre eux, ayant des formations et parcours professionnels très divers ne disposeront donc pas de toutes les competences sollicitées a priori par les exigences de la function responsable RH d'établissement. Aussi

les

directions

concernées

ont-elles

decide

d'accompagner cette évolution des structures par une action de formation lourde destinée à préparer les candidats potentiels aux fonctions de responsable RH d'établissement. L'objectif global de la formation est de soutenir la mise en place de la structure RH au sein de tous les établissements. Plus spécifiquement la formation devra s’attacher:  À developer une culture générale et des apports théoriques en matière de GRH,  À faire acquérir des méthodologies et des techniques spécifiques de la GRH, 227

 À favoriser le développement d'unevéritable attitude professionnelle dans l'exercice d'une fonction RH. Cette formation s'adresse à un public âgé de 32 à 45 ans, ayant eu diverses fonctions dans l'entreprise. Peu d'entre eux ont une première experience en GRH, et, lorsque c'est le cas, l'expérience se limite aux aspects administration du personnel. Ils ont tous le statut cadre dans l'entreprise. Les formations oscillent entre un niveau inférieur au Bac et un niveau supérieur des années Bac (+ 4). Aussi sera-t-il nécessaire d'établir préalablement à la formation proprement dite un bilan de positionnement de chacun des stagiaires afin d'évaluer les points forts et les points à développer. La formation aura une durée de 250 heures, avec un crédit de 25

heures,

par

stagiaire

pour

un

accompagnement

individualisé. Elle ne devra pas s'étendre au-delà de huit mois. Par ailleurs, la formation comprendra nécessairement au moins quatre modules de formation, directement liés à la nature des nouvelles missions de la fonction GRH en établissement, ayant chacun des objectifs pédagogiques bien particuliers. Les modules imperatifs sont les suivants :

228

• Module 1: Principes généraux de management et techniques de base du management des hommes. Les objectifs de ce module sont de fournir aux stagiaires: - Les élements d'appréciation des mécanismes de pouvoir dans une organisation, - Les moyens de repérer les facteurs contribuant à la motivation des hommes de l'entreprise, - Les rôles du cadre dans l'organisation, - Les techniques de communication de base (entretien individuel, animation de réunions). • Module 2: Cadre juridique et gestion des resources humaines. Les stagiaires devront connaître le cadre juridique général des relations sociales et parfaitement maîtriser les dispositifs spécifiques à l'entreprise. • Module 3: Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. L'objectif de ce module est de fournir aux stagiaires le dispositive théorique de la GPEC (principes, terminologie, méthodes, outils) de manière à ce qu'ils soient en mesure d'utiliser les principaux elements d'une démarche GPEC et d'enfaciliter la déclinaison auprès des acteurs de l'établissement 229

• Module 4: La formation professionnelle. A l'issue de ce module, les auditeurs seront en mesure de comprendre, pour les gérer dans leur fonction, différents aspects de la formation professionnelle continue, et notamment, le recensement des besoins, le schema prévisionnel de formation, la concertation avec les partenaires sociaux, l'évaluation de la formation. En ce qui concerne les modalities pédagogiques, elles sont laissées à l'initiative du prestataire. Toutefois trois conditions devront être respectées : - certaines sequences devront faire l'objet de coanimation avec des cadres supérieurs de l'entreprise, - une évaluation-validation sera effectuée à la fin de chacun des modules, - une évaluation des transfertsen situation professionnelle sera réalisée à partir des actions et projets menés par les responsables RH en établissement ayant suivi le stage. TAF: 1. Quelles autres informations pourraient enrichir ce cahier des charges? 2. Partant des informations actuellement disponibles, faites une proposition d'action de formation aussi complète que possible, en précisant notamment, les modalités du bilan de positionnement, le cadre général de la formation modulaire 230

avec ses contenus, sa durée, ses modalities pédagogiques, les différentes modalities d'évaluation. 3. Evaluer le coût global de la prestation. CORRIGÉ DE L’ÉTUDE DE CAS Nº 6 Question 1 On est face à une demande de formation don’t l'enjeu est stratégique pour l’entreprise: une réorganisation de l'appareil logistique de gestion (décentralisation au niveau des établissements dans lequel la GRH deviant une function prédominante. La formation concerne une préparation à la prise de fonctions des futurs RRH d'établissements. Cette formation est d'autant plus essentielle qu'une grande majorité de ceux qui sont pressentis pour occuper ces nouvelles fonctions a peu ou pas d'expérience de la GRH. Pour compléter le cahier des charges certaines informations seraient nécessaires:  Volume potentiel total des personnes à former.  Caractéristiques précises de cette population (âge, ancienneté, postesoccupés dans l'entreprise, niveau d’études…). 231

 Modalités et critères de sélection des personnes susceptibles d'être affectées dans la fonction RRH d'établissement.  Définition du poste de RRH d'établissement et exigences requises.  Contraintes de calendrier.  Disponibilités des futurs stagiaires.  Dispersion géographique des stagiaires. Question 2 La formation projetée prévoit un total de 250 heures de formation. Chaque stagiaire devra effectuer un bilan de positionnement afin d'apprécier ses capacités à suivre la formation, et accessoirement évaluer ses attentes vis-à-vis de la formation. Comptetenu de l'hétérogénéité probable de la population concernée le bilan de positionnement peut servir à détecter des personnes pouvant avoir besoin d'une « remise à niveau » pour bénéficier pleinement du cursus de formation. Ainsi on peut imaginer deux populations, l'une accédant directement à la formation dite de tronc commun, l'autre devant suivre un module probatoire avant l'accès au tronc commun. 232

Le schéma ci-dessous représente: les articulations de l'organisation modulaire de la formation

Bilan de positionnement  

Entrée directe sur les modules spécifiques

Entrée nécessitant la validation de prérequis

Module 1 Management 50 h

Module 2 Cadre juridique 60 h

Module 3 GPEC 40 h

Module 4 Formation 25 h

Module probatoire 50 h

Modules du tronc commun Module de renforcementcollectif (25 h)où Coaching individualisé

Le bilan de positionnementsert à évaluer la capacité des salaries proposés pour ces futures fonctions à suivre la 233

formation envisagée dans de bonnes conditions, en vérifiant notamment s'ils possèdent bien les prérequis fondamentaux (connaissances de base, méthodes de travail...) nécessaires. Un ou plusieurs entretiens avec la passation d'un panel de tests doivent permettre cette validation. Le contenu des modules: Module probatoire  Mécanismes de base des situations d'apprentissage (prise de notes, organisation du travail...).  Expression-Communication, travail de groupe, prise de parole engroupe, résolution de problèmes …).  Connaissances de base en GRH. Module 1: Management  Principes généraux du management.  Les styles de management.  Le rôle du cadre.  Les outils du management. Module 2: Cadre juridique général de la GRH  Statuts et contrats de travail.  Relations sociales.  CHSCT.  Pouvoir disciplinaire. 234

Module 3: La G.P.E.C.  Cadre conceptuel de la GPEC.  Les modalities concrètes de la GPEC dans l'entreprise.  Les aspects opérationnels (analyse de fonction, emploistypes,

entretienannuel

d'appréciation,

analyse

de

potentiel...). Module 4: La Formation Continue  Cadre légal et statutaire de la FPC.  Les enjeux de la FPC pour l'entreprise.  La procedure d'élaboration et de suivi du plan de formation.  Le rôle du RRH dans le dispositif. Module de renforcement  Deux alternatives : 1. Un coaching individualisé pour chaque RRH dans les premiers mois de leur prise de fonction. 2. Le stage collectif de type « piqûre de rappel » à l'issue de quelques mois de fonctionnement dans le poste de RRH pour évaluer les difficulties rencontrées et apporter des réponses. Source: Citeau J-P,(2002)

235

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239

TABLES DES MATIERES SOMMAIRE ……………………………………………………………….1 SIGLES ET ACRONYMES……………………………………………….2 INTRODUCTION GENERALE………………………………………......3 CHAPITRE I  : LES FONDEMENTS DE LA GRH……………................12 1.1.Approche conceptuelle de la gestion des ressources humaines…...........14 1.1.1. Définition de la GRH……………………………………………..15 1.1.2. Évolution de la GRH……………………………………………..17 1.2.Les enjeux et les objectifs de la GRH………………………………….18 1.2.1. L’évolution du contenu de la GRH………………………………20 1.2.2. Le contenu de la GRH….............................................................22 1.2.3. Les objectifs de la GRH……………………………..……………22 CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES…………...24

18. La notion de compétence : approche conceptuelle…………………..25 2.1.1. L’approche de M. Parlier…............................................................26 2.1.2. L’approche de Guy Le Boterf…………………………………..26 2.1.3. L’approche de Philippe Zarifian………………………………..28 2.1.4. L’approche de Lévy-Leboyer…………………………………...28

19. Les types de compétences…………………………………………….32 2.1.5. Les types de compétences à identifier…………………………..33 2.1.6. Cartographie des compétences………………………………….35 2.1.7. Les caractéristiques de la compétence individuelle…………......38

20. Les méthodes d’identification des compétences…………………….42 2.1.8. Présentation des méthodes d’évaluation………………………..42 2.1.9. Le processus d’évaluation des compétences…………………….48 2.1.10.

Les

préalables

l'évaluation…………………………………….49

240

de

CHAPITRE

III :

LA

PREVISIONNELLE

DEMARCHE

DE

LA

GESTION

DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

(GPEC)……………………....63

21. Evolution et objectifs de la notion de GPEC……………………….64 Emergence et évolution de la notion GPEC…………………….65 Définition de la GPEC, ses objectifs et concepts clés……….….74

22. La Mise en place de la GPEC………………………………………..85 1.1.

La Démarche de la GPEC……………………………………….85

1.2.

Définition

du

projet

de

développement

de

l'entreprise …………………………………………………………….86 1.3.

Analyse des besoins en ressources humaines………………….87

1.4.

Analyse des besoins en emplois….................................................87 

1.5.

Analyse quantitative des ressources humaines.........................88

1.6.

Analyse qualitative des ressources disponibles........................89

1.7.

Identification des métiers et leurs évolutions « Les vecteurs

d’évolutions »…………………………………………………………89

23. La pratique de la GPEC : Cas pratiques avec corrigé………………91 24.

Etude de cas n° 1 ……………………………………………….91

25.

Etude de cas  n° 2………………………………………………101

CHAPITRE IV: LES PRATIQUES DE LA GRH………………………...109

26. Le recrutement………………………………………………………110 4.1.1 Les objectifs du recrutement…………………………………...111 4.1.2 Le processus du recrutement…………………………………..112

27. La formation………………………………………………………..128 4.2.1 Définitions de la formation et objectifs……………………….128 4.2.2 Les formes de la formation…………………………………….131 4.2.3 La démarche de formation………………………………………132 241

28. La rémunération……………………………………………………140 4.1.1. Définition de la rémunération………………………………….140 4.1.2. Contraintes et objectifs de la rémunération…………………...142 4.1.3. Les composantes de la rétribution d’un salarié……………….144

29. L’évaluation…………………………………………………………147 4.1.4. Définition de “ l’évaluation”…………………………………….148 4.1.5. Les objectifs et les apports de l’évaluation……………………...151 4.1.6. Les composantes du processus d’évaluation…………………154 4.1.7. Les types d’évaluation…………………………………………160 4.1.8. Les moments de l’évaluation…………………………………..162 CONCLUSION…………………………………………………………...167 ANNEXES………………………………………………………………...170 REERENCES BIBLIOGRAPHIQUES…………………………………237

242