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La Gestion des Ressources Humaines Pr Jalila Ait soudane

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Pr Jalila Ait soudane

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• Introduction

Plan

• Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH • Chapitre 2 La fonction RH, ses fonctions et missions • Chapitre 3 Le recrutement

• Chapitre 4 La formation

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Bibliographie Thévenet M et al (2009) Fonctions RH. Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2e édition Pearson Education Jean –Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je? Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions d’organisation Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall, 3ème édition Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod. Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Découverte, Coll. Repères Laëtitia Lethielleux (2006) L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino éditeur 3

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Introduction 4

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Survol chronologique de l’évolution de la GRH Début 60 du XXe S

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Modèle traditionnel

F du personnel: - F de support des autres F de l’organisation

- Rôle administratif

RH= coût à minimiser

Modèle des relations humaines

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GRH

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GSRH

c’est la période des progrès techniques, la La FRH c’est prendre Concurrence: en compte les stratégies - besoin du P qualifiés, Individuelles,les R: le dvp des RH Tendance à l’individuali- (ELTON MAYO): d’une flexibilité et d’une Réactivité des RH sation de la GRH la Théorie de la -La nécessité de dépasser -Gérer plus près la situation motivation le M Taylorien (l’influence réelle des individus dans -La structuration du modèle Japonais: dvp Une perspective des fonctions RH n’est pas un du management participatif, d’employabilité culture de l’E/SE, décentra. -C’est l’introduction de la coût à minimiser Rôle psychologique des décisions, cercle de Q) Formation, des C’est l’ère des managers: innovations sociales Managers de proximité: - Rôle stratégique Un gestionnaire

Management Scientifique Mouvement des RH

G RH

Evo L’homme motivé, La RH= une richesse De la - contrôle, discipline, Travaille mieux qu’il convient GRH L’encadrement Pr Jalila Ait soudane d’optimiser (Taylorisme décrispé) (Taylorisme)

Gestion des personnes L’individualisation de La GRH 5 5

Phases d’évolution de la fonction du personnel Les managers/management stratégique puis les coaches

Les patrons des entreprises

1850-1960 Service paie, service de personnel

Phase d’administration

1960-1970

Relations sociales

Relations humaines

Phase de gestion

1980 – 1990 Aujourd'hui

Ressources humaines

Phase de développement

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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des

Ressources Humaines 1- les différentes phases de l’évolution de la fonction du personnel Phase 1: Avant les années 50: «

L’intelligence est chassée des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveau » P. Fridenson

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines • Avec la montée en puissance du Taylorisme: la gestion du personnel: une fonction support des autres fonctions de l’organisation (production, ventes, achats…) • Son rôle consiste à: - Administrer le personnel en terme de rémunération, d’embauche et d’élaboration des contrats de travail - intervenir pour limiter les tensions et les conflits en faisant respecter la discipline de l’organisation

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

A- Les principes d’organisation tayloriennes

• Détermination scientifique des taches à exécuter • Séparation entre les taches de conception et d’exécution • Division très poussée du travail • Contrôle très poussé du travail • Sélection scientifique des ouvriers en fonction des taches à exécuter ( the right man in the right place) 10

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O.S.T

« Vous n'êtes pas ici pour penser », Frederick-Winslow Taylor

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

• Le taylorisme n’a pas inventé la division de travail mais lui a donné une impulsion nouvelle, poussant à sa limite la division entre le travail manuel et intellectuel Étude systématique du savoir faire des ouvriers

Organisation Scientifique du travail

Résultats

Séparation entre les taches: Conception Exécution

ingénieurs échelons inférieurs

Déqualifications

Définition des taches et le contrôle de leurs exécution . Limiter les Gestes productifs et non productifs 12

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

B- Fordisme Principe du Fordisme:  Intègre le Taylorisme par le Travail à la chaîne continue.  Standardisation des pièces et des produits.  Octroi des salaires élevés pour développer et stimuler une production de masse rentable.

•Réaliser des économies d’échelle et des économies d’apprentissage •Réduction des coûts de productions par la limitation du travail indirect •Favorise une production et une consommation de masse

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C- CONSEQUENCE

Taylorisme

Fordisme

Disfonctionnement de l’esprit humain Déshumanisent le travail

Un besoin En gestion du personnel 14

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines Phase 2: 1950-1960:

Avec le renforcement de la législation sociale dans les années 1950-1960, les chefs de personnel sont: des administratifs avec une qualification à forte dominante juridique

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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

Phase 3: les années 1980

la GRH élargit le cadre de ses pratiques: - À la formation

- À la négociation sur la durée du travail et sur les conditions de travail - Aux outils et instruments de la gestion du personnel (bilan social, audit social...) Elle est surtout marquée par un changement de conception:

Le concept de personnel- coût par celui de personnel- ressource

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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH Phase 4 : L’essor de la Gestion stratégique des RH à partir de 1990

Cette période est marquée par: - La rapidité du changement et des transformations dans l’environnement, économique, politique et social - La montée de l’incertitude dans les rapports à la concurrence - La création de nouvelles configurations organisationnelles L’émergence d’une certaine « culture du changement que seule la GSRH peut gérer et diffuser au sein de l’organisation 17

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH 2- La fonction RH, ses fonctions et missions • Schématiquement trois grands modèles de fonction RH se sont succédés et un nouveau émerge • Chacun correspond à un contexte et des besoins spécifiques Jusqu’à la fin des années 70 Administration du Personnel et Relation sociales

1980 -2000 Gestion des RH

2000 et + Développement des Personnes et Accompagnement des Managers Pr Jalila Ait soudane

2010 et + Organisation, Informations, Connaissances et Compétences 18

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH Évolution du Management des RH: Sédimentation de rôles successifs

innovateur stratégique gestionnaire psychologique

juridique administratif 1945

1965

1975

1990

2003 19

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3- Évolution de la gestion des RH Encadrer Contrôler Discipliner (taylorisme)

Management scientifique

L’homme motivé Mouvement des Travaille mieux relations (Taylorisme décrispé) humaines

La RH une richesse qu’il convient d’optimiser

Gestion des Relations humaines

L’individualisation De la GRH

Gestion des personnes 20

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH 3- Évolution de la gestion des RH (suite)

3-1 Le management scientifique « L’intelligence est chassée des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveaux » P. Fridenson

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH 3-2 Le mouvement des relations humaines

1- L’homme satisfait travaille vite et bien: développement des théories de la motivation 2- Il faut prendre en considération les aspects psychologiques: affectivité, émotion, les relations interpersonnelles…

3- Management plus douce dans une organisation inchangé ( taylorisme décrispé)

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH A- Théorie d’adaptation réciproque de l’homme au travail. ** Elton Mayo à la Western Electric (1927-1932)

L’Étude menée sur l’influence des facteurs psychologique sur la productivité a donné les résultats suivants: – Les facteurs matériels ne gouvernent pas le rendement – Influence des facteurs sociaux à savoir:

• Le groupe de travail • L’importance de l’information • La nature des relations avec l’encadrement 23

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH ** Maslow: hiérarchisation des besoins

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

**Herzberg Montre que la motivation dépend: • des facteurs intrinsèques au travail (le contenu et la complexité du travail) dont la motivation entraîne un accroissement de productivité • des facteurs extrinsèques (hygiène – sécurité) dont il faut assurer la satisfaction, mais qui n’ont peu d’influence sur la production. 25

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

B L’école des Relations Humaines: l’importance des groupes de travail dans l’entreprise. Effets Négatifs

Effets positifs •Réduire les tensions en cas des conflits avec la hiérarchie, •Une meilleur flexibilité de l’entreprise,

Groupes Humains Dans L’entreprise

•Accroissement du niveau de performance de l’entreprise.

•Apparition des attitudes d’oppositions agressives a l’égard des objectifs de l’organisation et a sa hiérarchie, •Opposition aux changements métreront en cause leur qualification et leur statuts professionnel dans l’entreprise.

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3- Évolution de la gestion des RH 3-3 La Gestion des Relations humaines: 1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire constitue une ressource qu’il faut cesser de gaspiller, un potentiel qu’il faut utiliser au mieux, qu’il faut valoriser 2- la variable humaine acquiert une place stratégique dans l’entreprise 3- son statut passe d’une logique de coût à une logique de ressource à valoriser, d’une logique de poste à une logique de compétence

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

3-4 La Gestion des personnes 1- Les fusions et les restructurations remettent en cause la pratique d’une GRH centrée sur la valorisation de la RH

2- Il est difficile d’être à la fois directeur des RH et un spécialiste des plans sociaux 3- La tendance est à une GRH plus personnalisée: gérer au plus près la situation réelle des individus dans une perspective d’employabilité 28

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Chapitre 2 La GRH, définitions, missions et domaines d’action

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Chapitre 2: La GRH, définitions, missions et domaines d’action 1-Qu’est ce que la GRH? des connaissances théoriques et techniques

Des pratiques

La GRH est une discipline consistant à créer et à mobiliser des savoir variés nécessaires pour comprendre et résoudre les problèmes humains des organisations

La GRH est une pratique: elle correspond à un ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation Pr Jalila Ait soudane

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La GRH: définitions « la GRH est la gestion des hommes au travail dans des organisations » La gestion: gérer c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques des hommes au travail: effectuant une activité contraignante dans des organisations: groupes organisés et poursuivant une finalité Pr Jalila Ait soudane

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La GRH: définitions La gestion: gérer c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques - Définir des politiques qui engagent l’entreprise à moyen ou long terme - Déterminer et faire respecter les règles concernant le personnel - Réaliser les taches quotidiennes administratives et autres Pr Jalila Ait soudane

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La GRH: définitions des hommes au travail: effectuant une activité contraignante - Les hommes réagissant aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité - L’homme est obligé de travailler pour accéder à une rémunération, à un statut de salarié

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La GRH: définitions dans des organisations: groupes organisés et poursuivant une finalité

- Des groupes sociaux travaillant dans un cadre régit par des règles de fonctionnement en vue d’atteindre des objectifs déterminés

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH  Les activités attribuées à la GRH: - L’administration du personnel (la gestion des paies, CT, l’application des normes légales…) - La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrières, mobilités, réduction des effectifs…)

-La gestion des rémunérations et la maîtrise des coûts salariaux - La politique de communications (interne/ externe) - L’amélioration des conditions de travail - La gestion des relations sociales (négociations avec les partenaires sociaux)

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH Les grandes missions de la fonction RH: - Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages (technologies de la communication ont évolué le rôle administratif des RH)

- Un partenaire des salariés ( considéré le salarié comme un client de l’entreprise) - un partenaire du changement (encouragement de comportements nouveaux jugés efficaces) - un partenaire stratégique: la FRH Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH

La stratégie RH: les « 5 E » -Équité: à travail égal, salaire égal - Employabilité: la mise à jour des compétences des salariés tout au long de leur carrière  employabilité sur le marché du travail -Épanouissement: s’assurer du bien être du salarié au sein de l’organisation -Éthique: le respect des normes internationales du travail (interdiction du travail des enfants, de l’esclavage, de pratiques discriminatoires…) -Écoute: c’est l’écoute des salariés et de leurs attentes. Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH

10 actes clés dans la fonction RH: 1- Anticiper: avoir l’homme qu’il faut, où il faut, quand il faut 2- Identifier: savoir attirer et conserver les talents 3-Choisir: recruter juste 4-Accueillir: pour fidéliser les nouveaux collaborateurs 5-Apprécier: pour que chacun se situe clairement 6- Rémunérer: pour encourager l’effort personnel 7- Orienter: en ouvrant les perspectives d’évolution 8- Former: renforcer le professionnalisme, accroître le potentiel 9- Animer : faire participer pour mobiliser d’avantage 10- communiquer: écouter et dialoguer pour réussir Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation - ajuster en permanence les besoins et les ressources en personnel - Développer les compétences du KH de l’entreprise - Par le recrutement réfléchi - par la formation - par la motivation - par la communication et la transparence - par la planification et le contrôle de l’avancement des taches - par l’administration du personnel Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation  par le recrutement réfléchi: En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement , on s’assure d’avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification  par la formation: Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs et pour améliorer également leur motivation, une formation peut constituer une récompense  par la motivation: félicitation, prime, promotion, formation…

 par la communication et la transparence: Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche,

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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation

par la planification et le contrôle de l’avancement des taches: l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.  par l’administration du personnel

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Chapitre 3 Le recrutement

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Chapitre 3: Le recrutement Section 1 : L’importance du recrutement Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste déterminé.

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Chapitre 3:

Le recrutement

Pourquoi recruter ? - remplacer un salarié partant - création d’un poste pour répondre à une augmentation de la demande

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Chapitre 3:

Le recrutement

Section 2 : Les fonctions du recrutement A- Répondre aux besoins de l’organisation

B- Définition du profil recherché

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Section 2 : Les fonctions du recrutement A- Répondre aux besoins de l’organisation • Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de l’organisation ? • Qui dispose de ces compétences ? Sont-elles couvertes par des collaborateurs de l’entreprise ? • Le recrutement est-il vraiment nécessaire ? Une réorganisation interne n’est-elle pas préférable ?

• Faut-il privilégier le recrutement externe ou interne ?

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Section 2 : Les fonctions du recrutement B- Définition du profil recherché L’organisation doit définir le profil recherché et identifier : • l’intitulé de poste à pourvoir • L’implantation géographique • La description des missions : liste des principales missions, des objectifs de la fonction • Les moyens mis à disposition pour réaliser la mission • Les critères de performance • Les évolutions possibles du poste

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Section 3 : Les étapes de recrutement Définition des besoins de l’organisation

Appel à candidature

Sélection des candidats

Intégration et placement du candidat Pr Jalila Ait soudane

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Section 3 : Les étapes de recrutement A- Définition des besoins de l’organisation

Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de l’organisation ? Faut-il privilégier le recrutement externe ou interne ?

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Section 3 : Les étapes de recrutement B- Appel à candidature 1- candidatures internes 2- candidatures externes 3- candidatures spontanées

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Section 3 : Les étapes de recrutement B- Appel à candidature 1- candidatures internes: Avantages: - favorise la fidélisation des salariés - conserve les valeurs de l’entreprise - ont un coût très minime Inconvénients: - l’absence de régénération des équipes Pr Jalila Ait soudane

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Section 3 : Les étapes de recrutement B- Appel à candidature 2- candidatures externes: Avantages: - renouveler les équipes - apporter un nouveau souffle à l’entreprise Inconvénients: - ont un coût Pr Jalila Ait soudane

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Section 3 : Les étapes de recrutement B- Appel à candidature 3- candidatures spontanées:

Ce mode de recrutement peut faire gagner un temps précieux aux entreprises qui ont su conserver et classer les demandes intéressantes.

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Section 3 : Les étapes de recrutement Le poids des réseaux dans l’accès à l’emploi

Un réseau : l’ensemble des liens sociaux connectant des individus entre eux et par lesquels circule de l’information privée. La mobilisation de ces relations pour trouver un emploi peut être assimilée à un capital social dont le rendement peut être supérieur au capital humain Pr Jalila Ait soudane

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Section 3 : Les étapes de recrutement Le poids des réseaux dans l’accès à l’emploi

Liens forts Liens faibles

l'importance des contacts directs dans le marché du travail

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Chapitre 4 Le rôle de la formation dans le management des ressources humaines

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Le rôle de la formation dans le management des ressources humaines 1- Stratégie de l’organisation 2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation 3- Compétences et formation : concepts et principes de base 4- L’ingénierie de formation 5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation 6- Le cahier des charges de la formation Pr Jalila Ait soudane

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1- Stratégie de l’organisation

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1- Stratégie de l’organisation 1-1 Les types de Ressources: 3 types de ressources (Barney 1991):

Ressources physiques : technologie, finance, matières premières… Ressources organisationnelles/informationnelles : structure formelle de commande… Ressources humaines : formation, expérience, intelligence des membres du personnel… Pr Jalila Ait soudane

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1- Stratégie de l’organisation 1-2 GRH « La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité » • Quantité : Effectifs

• Qualité: Compétences

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1-2 GRH Dans un contexte économique en forte mutation, les ressources humaines apparaissent de plus en plus comme une source d’avantages compétitifs. Cette évolution conduit les organisations à déployer et à structurer leur fonction Ressources Humaines en s’appuyant sur des individus capables, de développer les compétences du personnel, d’administrer la paie, ou encore de gérer les relations avec les instances de représentation du personnel… La formation de collaborateurs performants, aptes à accompagner le développement des activités de la fonction RH, est donc essentielle.

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2- Les attitudes des organisations visà-vis de la formation

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2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation 2-1 différents types de formation

.La formation- impôt : il s’agit avant tout de se mettre en conformité avec la loi en acquittant la taxe à payer .La formation pactole : il s’agit de profiter de financements externes pour faire de la formation; .La formation- sécurité: la formation est un instrument de paix sociale; .La formation développement : la formation est considéré comme un élément contribuant à l’efficacité de l’organisation, à l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixés.

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2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation 2-2 La formation: Pourquoi?

- Acquisition de connaissances théoriques et pratiques - Combler des lacunes - Développement personnel - Renforcer la culture de l’organisation - Assurer la performance de l’organisation Pr Jalila Ait soudane

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2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation 2-2 La formation: Pourquoi?

l’établissement des objectifs de formation se fait suivant les trois catégories du savoir: (savoir, savoir-faire et savoir être) lesquelles peuvent être subdivisées ensuite, en trois niveaux d’intégration : l’imitation, l’application et la maîtrise. le type d’objectif de formation recherché influera sur le contenu de la formation, sur sa durée et sur le choix des méthodes d’enseignement.

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Besoin vs Envie

Besoin

Envie

Le modèle de base

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Besoin vs Envie

Besoin

?

Envie

Les spécialistes identifient un besoin de formation. Les personnes concernées n’ont pas envie de se former

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Besoin vs Envie

Besoin

?

Envie

Une personne a envie de se former, mais son «besoin» n’est pas directement pertinent pour son travail. Elle va se former au nom du «droit à la formation» Le transfert dans le travail sera très problématique

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Besoin vs Envie

Besoin

?

Envie

Situation aberrante où une formation mal ciblée est rendue obligatoire par la direction. «Tout le monde doit y passer».

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Besoin vs Envie Envie Besoin

Le désir des personnes de se former rencontre en partie ou en totalité les besoins «objectifs» de l’organisation. Les conditions de réussites se trouvent réunies.

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-1 La compétence : définitions Compétence = un savoir faire professionnel

• savoir mobiliser •savoir combiner •savoir transposer

Transposer des ressources individuelles et de réseau

Dans une situation professionnelle complexe et en vue d’une finalité

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-2- La compétence : une construction à partir d’une combinaison de ressource Ressources incorporées 􀂾 􀂾 􀂾 􀂾

Connaissances Savoir-faire Qualités et aptitudes culture

Compétences

Ressources de l’environnement 􀂾 􀂾 􀂾 􀂾

Réseaux relationnels Réseaux documentaires Réseaux informationnels Etc… Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-3 Le capital compétence d’une organisation : un actif biodégradable Pertinence des compétences

La compétence perd automatiquement de sa pertinence, et donc de son utilité, si rien n’est fait pour l’actualiser, la développer, voire la remplacer

temps Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-4 La formation selon une logique d’investissement stratégique

Ambition stratégique Compétences réelles (évaluation des emplois et compétences)

Compétences souhaitées

Compétences à développer ( besoins de Formation) Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:

-----------------------------------------------------------------------

Compétences clés

Niveaux de maîtrise 1

Catégorie A 1xxx xxxx xxxxx 2xx xxxxx xxxx 3xxx xxxxx xxxxxxx

2

3

4

5

X X

Catégorie B 4xxxxxx xxxxx 5xxx xxxxxx xxxxx 6xxx xxxxxx xxxx

Profil de compétences X de l’emploi X

X X X X

Catégorie C 7xxxxxx xxxx 8xxx xxxxxxx xxxxx 9xx xxxxxx xxxx

x x Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-6 Compétences requises- compétences acquises Les méthodes disponibles en GRH permettent d’identifier les compétences Individuelles disponibles au sein de l’organisation, de raisonner en termes de GPEC. Le tout repose sur l’identification et la description des activités Liées à une fonction ou à un emploi. La bonne exécution des activités témoigne de la possession des compétences correspondantes. Des activités, on passe aux compétences requises, énoncées en terme de « être capable de » puis aux savoirs théoriques, pratiques et aux attitudes mobilisées dans ces compétences. Identification des activités

description des activités

Compétences requises pour exécuter les activités

Pr Jalila Ait soudane

Savoirs Savoirs- faire Savoirs- être mobilisés 77

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-6 Compétences requises- compétences acquises

Niveaux de maîtrise 1

2

3

5

x

C1 C2 C3

Écart 1

Écart 3

x

C4 C5 C6 C7 C8 C9

4

x

Écart 4

x

Écart 6

Action de formation

Écart 8

x

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus

la formation est un processus qui a pour finalité le développement des compétences et fonctionnant dans le cadre d’un marché institué

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus

Un processus est un enchaînement d’activités corrélées ou interactives transformant, avec plusvalue, des éléments d’entrée en éléments de sortie. Toutes les activités d’une organisation peuvent être intégrées dans un processus, prenant en compte en amont les besoins des clients et satisfaisant en aval ces besoins. «L’ECOUTE CLIENT»

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Les trois familles de processus

Processus de direction Processus de réalisation

Client Exigences RH Informations Savoirfaire

Client satisfaction RF

installations

Processus de support Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus

la formation, comme n’importe quelle autre activité, est à construire et à gérer comme un processus, avec un amont (la définition du besoin) et un aval (le constat que le besoin est satisfait par les résultats obtenus) et un ensemble d’activités destinées à générer des compétences. Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-8 La fonction formation: un centre de contribution

Centre coût Ressources

Activités

Centre de contribution Résultats

Performance

le management ainsi que la stratégie de l’organisation déterminent la place de la fonction formation dans l’organisation. La formation peut contribuer au développement des compétences de ses RH (la formation perçu entant que centre de contribution) . le management peut percevoir la formation seulement en tant que centre de coût. Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-9 L’environnement de la formation

La formation fonctionne dans le cadre d’un marché institué: Une demande : les organisations Une offre : les opérateurs de formation

Pr Jalila Ait soudane

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? La formation = investissement 1- Sur le plan comptable, la formation est une charge. 2- Elle appartient aux personnes (KH) et par conséquent à l’entreprise

Pr Jalila Ait soudane

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? La formation = investissement 3- Les coûts à prendre en compte sont multiples. Certains sont cachés et difficilement chiffrables : coûts liés aux dysfonctionnements, coût de gestion de la formation …. 4- Les nouvelles compétences acquises ne sont mobilisables que sous certaines conditions : motivation des personnes,environnement favorables …. Pr Jalila Ait soudane

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? La formation = investissement 5- Le retour sur investissement relève du pari et n’a pas de caractère de certitude : quand peut ont dire qu’une formation a donné tous ses résultats ? 6- La difficulté de savoir avec précision, la contribution de la formation aux résultats obtenus, toutes choses étant tant égales par ailleurs Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation

Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation « l’ensemble coordonné des activités permettant de maîtriser ou de synthétiser des informations multiples, nécessaires à la conception, à l’étude et à la réalisation d’un ouvrage, en vue : 􀂾 d’optimiser l’investissement qu’il constitue; 􀂾 d’assurer les conditions de sa viabilité.» Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation Ainsi, l’ingénierie de la formation concerne: « l’ensemble coordonné des activités permettant de maîtriser ou de synthétiser des informations multiples, nécessaires à la conception, à l’étude et à la réalisation d’un système de formation »

Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation 4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

Phase I : Analyse C’est le moment de la définition de la commande, celui de la définition des compétences à développer et l’identification des besoins de formation

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Les différents types de besoins de formation Besoins liés aux dysfonctionnement formation

Besoins liés au projet d’entreprise

spécification des problèmes et de la contribution attendue de la formation

Identification des facteurs de réussite relevant de la formation

Besoins liés à l’évolution des métiers

Analyse de l’impact des évolutions prévisibles sur les compétence

Identification des emplois et des effectifs concernés

Formulation des Besoins de formation en termes opérationnels Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation 4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

Phase II : Conception Arbitrage et définition des priorités , choix du dispositif adapté aux problèmes, des modalités pédagogiques, prise en compte des différentes contraintes : délais, calendrier, coût… Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation 4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

Phase II : Réalisation C’est la phase de conduite des opérations de formation proprement parler; Phase IV : évaluation

Elle recouvre un ensemble de dispositifs : appréciation globale du système et de son pilotage, évaluation des acquis de formation et des acquis en situation de travail Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 1

Les besoins de compétences n’existent en soi.

Ils en résultent d’un écart entre des compétences requises et des compétences réelles. Il est donc nécessaire de disposer d’un référentiel de compétences requises pour identifier les besoins de compétences Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 2

Les besoins de formation sont les ressources (connaissances, savoir faire….) qui peuvent être acquises par la formation et qui sont nécessaires pour construire les compétences souhaitées

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 3

l’ingénierie de formation vise à concevoir et à mettre en oeuvre des dispositifs permettant aux apprenants d’acquérir des ressources (connaissances, savoir faire.) et de s’entraîner à les combiner et à les mobiliser pour construire des compétences.

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 4

Toute action de formation sur mesure nécessite l’élaboration d’un cahier des charges spécifique qui devra être pris en compte pour élaborer et réaliser le programme pédagogique correspondant.

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 5

les décisions de formation doivent non seulement être pertinentes et cohérentes, mais elles doivent être prises, en temps opportun. La «dimension compétence » doit donc être examinée dès le début des projets opérationnels.

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 6

Les responsables hiérarchiques ne s’engageront dans l’accompagnement de la construction des compétences qui doit suivre la formation, que s’ils ont été impliqués dés les premières phases d’identification des besoins et d’ingénierie de la formation

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 7

Les problèmes d’évaluation de la formation ne peuvent être résolus correctement que s’ils sont traités dès la conception des actions de formation. La formulation des objectifs doit être telle qu’elle facilite leur atteinte

Pr Jalila Ait soudane

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5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation

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5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation Projet

Dysfonctionnement

Évolution des métiers Compétence Réelle

Compétence requise Besoins de compétence et demandes de formation

cahiers de charges des actions de formation Programmes pédagogiques Évaluation des acquis Réalisation des actions de formation et évaluation des acquis Construction et mise en œuvre des compétences Pr Jalila Ait soudane

Évaluation des compétences 103

6- Le cahier des charges de la formation

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6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

1

la contribution attendue de la formation :

A la réalisation d'un projet, A la résolution de dysfonctionnements, A l' évolution des métiers ou des emplois,

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6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

2

Description des caractéristiques de la population à former

Cette rubrique précisera quelle est la ou les populations touchés par l'action de formation : age, sexe, localisation, niveau d’ instruction, expérience professionnelle,,…

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6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation 3

La formulation opératoire des objectifs de formation à atteindre

Il s'agit de décrire ce que devra être capable de faire le formé au terme de l'action de formation. Ce n'est que dans la mesure où les objectifs seront formulés en termes de capacité qu’ils pourront faire l'objet d'une évaluation.

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6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

4

Les contraintes de temps et objectifs de délai

•Périodes de formation souhaitées • Planification • Rythme • Horaires.

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6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

5

Les modalités de réalisation

• Méthodes

• Matériels et équipements • Lieux •Caractéristiques des formateurs

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6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation 6

Les modes de contrôle et d' évaluation qui seront mis en oeuvre

•Quels modes d ’évaluation ? •Qui value ? •A quels moments ? Selon quelle fréquence ? •Selon quels moyens ?

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6- Le cahier des charges de la formation

6-2 Les caractéristiques souhaitables d’un cahier des charges

Aller à l’ essentiel et être court Être rédigé dans un langage compréhensible pour les prestataires Être élaboré en temps opportun pour permettre une conception soigné des programmes pédagogiques et la réalisation d’appels d’offres

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