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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION GENERALE Dans une approche restreinte la gestion des ressources humaines est généralement associé à la simple gestion du personnel confié à un chef du personnel dont la mission essentielle consiste à gérer la main d’œuvre du travail d’un point de vue quantitatif et à procéder à la paye des salariés. Pourtant la terminologie relative à cette fonction à «évolué traduisant en cela l’élargissement et l’approfondissement de cette fonction et amenant l’entreprise à raisonner de manière plus complexe sur la façon dont elle doit assurer la gestion des ressources humaines I.

Définition de la notion des GRH

GRH désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel sur le plan quantitatif et sur le plan qualitatif En fait il apparait que la GRH s’articule sur deux variables : ➢ Aspect quantitatif : nombre de travailleurs disponible dans l’entreprise doit correspondre à ses besoins ➢ Aspect qualitatif : main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences nécessaires de l’entreprise II.

Evolution historique de l’administration du personnel à la GRH 1. Période libérale révolution industrielle à 1930 :

Avant le travail était peu organisé en entreprise même si les fondements juridique existaient le taylorisme se situe dans cette conception individualiste de relation de travail Cette période libérale à durée longtemps et a conduit à un certain nombre de conséquences négatives qu’il a donc fallu évaluer : • • • • •

Manque de motivation du personnel Développement des moyens de grève Absentéisme rotation du personnel Détérioration du matériel ou la production Apparition et développement des idées socialiste

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2. Période psychosociale 1930 à 1950 L’expérience d’ELTON MAYO pris comme référence Ces expériences ont contribué à mettre en œuvre des politiques du personnel plus humains pour améliorer le climat social et réduire l’opposition du personnel • • • • •

Amélioration des facteurs d’ambiance Amélioration du rythme du travail Institutions des systèmes de pauses Constitutions des groupes de travail Adoption des styles de direction plus participative 3. Période d’intégration dès 1960

L’intégration c’est l’emploi de procédés divers destinés à faire coïncidés les intérêts des salariés avec les objectifs de l’entreprise en les rendant compatibles et complémentaires le but de ces politiques d’intégration est d’orienter l’action des salariés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise 4. De l’administration à la GRH L’administration des R.H : C’est l’image la plus classée de la fonction R.H elle ramasse et organise l’information pour que les décisions prises dans cette organisation soient meilleures. Elle fournit les données de base pour la gestion et règle les problèmes liés à la vie quotidienne des employés à savoir : La paie, l’embauche, relation avec les employés et leurs représentants syndicaux. Elle agit sur le court terme (CT). La G.R.H : Va plus loin en jouant sur le moyen terme et le long terme par des politiques qui concernent l’homme et le social obligeant à faire des choix stratégiques et des choix tactiques. EX : Politique d’emploi (MT et LT) comme choix tactiques : Un programme de formation pour les employés. Elle est donc reliée à la fonction « R.H » dans son rôle de preneur de décisions. Elle voit à ce que les décisions soient appliquées, évaluées et changées aux besoins. Elle participe à l’élaboration du système de communication et bien sûr à l’effort de cohérence et d’efficacité de l’ensemble de fonctions de l’organisation. III.

Rôle et responsabilité de la GRH 1. Conception et élaboration des politiques

Le service des ressources humaines rassemble et transmet aux autres managers des autres services les informations qui peuvent s’avérer pertinente au fonctionnement efficace de l’ensemble de l’organisation. Il participe aussi à la conception et à l’élaboration de politique et de programme en GRH, de cette manière les responsables jouent un rôle quant à l’orientation et à la planification globale de l’organisation en coopérant avec d’autres membres de la hiérarchie.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2. Conseils et aides Ils donnent des conseils aux autres membres de la hiérarchie, sur les problèmes auxquels, ils sont confrontés dans leur quotidien, avec, leurs subordonnés. 3. Innovations Quant à innovation le service de R.H se tient au courant de toutes les nouvelles méthodes et expériences, tenter dans le but d’accroître la productivité des employés, toute en leur procurant haut degré de satisfaction. 4. Participation à la gestion stratégique de l’entreprise Actuellement, les activités de G.R.H visent les objectifs à met LT et non plus simplement à CT. C’est à 03 niveaux que le service de R.H exerce ses activités : Gestion - opération stratégie. ➢

➢ ➢

➢

5. Responsabilités ou fonctions administratives Planifie : les responsables de R.H fixent les objectifs, déterminent les ressources et programmes nécessaires, demandes et négocient ces budgets et mettent en place les plans d’action permettant de réaliser les objectifs. Analyser objectifs ressources programmes budget P.A Organiser : la fonction d’organisation réfère à une répartition des taches entre les acteurs et à une délégation de responsables pour chacune des activités à développer. Diriger et cordonner : il gère le capital humain : il participe au recrutement, à la sélection et à l’embauche des ressources humaines il évalue les possibilités et potentiels des acteurs et choisissent ceux qui seront affecté à chaque poste, ils maintiennent un climat stable dans l’organisation et favorise de bonnes relations inter personnes. Contrôler : ils surveillent l’application des politiques et stratégies des ressources humaines IV.

Les domaines de la GRH

Les différents aspects de la GRH s’inscrivent globalement dans le cadre du plan stratégique de l’entreprise définissant les objectifs et les moyens qui devront être réalisé pour parvenir à atteindre ces objectifs : • • • • • • •

Gestion prévisionnelle des emplois et compétences Le recrutement La formation La rémunération L’information et la communication La sécurité et amélioration des conditions de travail Les relations professionnelles

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 1 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences La GPEC est un outil de gestion RH préventif visant à analyser les contraintes imposées par votre environnement et les choix stratégiques à opérer pour relever au mieux les défis de demain. Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité de l’entreprise puisqu’elle répond à une question majeure : « comment m’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie ? » La GPEC doit intégrer tous les collaborateurs de l’entreprise. L’objectif étant de fédérer vos équipes autour de ces changements afin de les motiver et de donner une dynamique globale à votre projet. La compétence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être définis dans l’exercice d’un emploi, d’un métier. Elle résulte de l’action dans laquelle le salarié est engagé. I.

Le rôle de la GPEC

Pour l’entreprise : • • • • •

Assurer la cohérence : Politique de l’emploi avec la stratégie Mettre en place des compétences qui collent aux opportunités stratégiques Améliorer les procédures de recrutement Offrir une gestion de carrière aux salariés Professionnaliser les salariés

Pour Les Salaries : • • • • II.

Développer des trajectoires professionnelles Gagner en employabilité Bénéficier de reconnaissance Favoriser le dialogue social La démarche de la GPEC

La démarche GPEC se décompose en cinq étapes : 1. Définition projets de développement : Confrontation des opportunités externes aux capacités internes de l’entreprise Analyse de l’environnement pour définir choix stratégiques ; 2. Recherche des objectifs stratégiques Structures, quantité et types d’emplois nécessaires ; 3. l’inventaire des ressources humaines Analyse de leur évolution probable dans le temps ; 4. l’analyse des écarts et la définition des scénarios possibles. Probables décalages entre besoins et ressources disponibles ; 5. la définition et la mise en œuvre des plans d’action Moyens de régulation du marché interne MOUKAFIH FADWA

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III.

Les outils de la GPEC

1. Outils d’observation Démographie de l’entreprise. La pyramide des âges réflexion sur les besoins réels à venir dans une tranche d’âge. Indicateurs des mouvements démographiques de l’entreprise taux de rotation (turn-over), le taux de promotion, le taux d’absentéisme On trouve ces éléments dans: Bilan social ou tableaux de bord Le bilan social outil de pilotage de la Gestion qui fournit des indicateurs dans : l’emploi, la rémunération, les conditions d’hygiène et de sécurité la formation, les relations professionnelles les autres conditions de travail et de vie dans l’entreprise. C’est un document formel, normalisé, donnant une image de l’organisation à un instant donné, les tableaux de bord sont des outils de suivi de l’évolution des ressources humaines 2. Outils de simulation Modèles développés à l’aide de logiciels. On rapproche l’évolution de la population et les prévisions des besoins. 3. Outils d’analyse d’emploi Permet de dresser une cartographie des métiers ou emplois types. C’est un ensemble de postes ayant les mêmes situations de travail et pouvant être occupés par une même personne. On analyse chaque métier en fonction de 4 critères : la technicité, l’information, la communication la contribution économique (impact du métier sur les résultats de l’entreprise). 4. Outils de suivi des ressources Intégration des performances des salariés,  leurs aspirations,  ainsi que l’évaluation de leur potentiel. C’est le rôle de l’entretien annuel d’évaluation. Cette pratique peut être complétée par des bilans de compétences IV.

• • • •

Plans d’action de la GPEC : 1. Procédures internes Sur le plan quantitatif, l’entreprise réagit en aménageant horaires et temps de travail Le recrutement interne, mobilité interne du personnel, réaffectant les ressources humaines en fonction des besoins. Utilisation des compétences par la réorganisation du travail. Formation, favorisant ainsi la polyvalence des salariés

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• • •

2. Procédures externes Recruter de nouveaux salariés ; Opter pour des contrats de travail favorisant la flexibilité : CDD ou tels que le recours à la sous-traitance ou l’emploi à temps partagé. travail temporaire ; Adopter des stratégies sources de flexibilité,

Exercice d’application La société DANTINE est une PME spécialisée dans la production et la vente des produits d’hygiène emploie 332 personnes Etant donnée que le marché est porteur sur le moyen terme la direction a décéder de profiter de cette croissance d’évaluer ses atouts en terme du personnel et donc d’analyser l’évolution probable de ses salariés par rapport aux besoins prévisionnels On vous soumet les effectifs actuels et les besoins en effectifs prévues à un horizon de 4 ans qui exprime une croissance et une transformation des structures de qualification Catégories

Effectifs actuels

Effectifs prévues

Ouvrier non qualifié

195

140

Ouvrier qualifié

89

110

Technicien et agent de maitrise

25

30

Cadre

23

18

TOTAL

332

298

Compte tenu de la pyramide des âges actuelles et à partir d’une reconduction des taux d’évaluation au sein des catégories professionnelles (démission mutation et promotion) La direction et en mesure d’anticiper les caractéristiques de la population actuelle de l’horizon de 4 ans • • • •

Catégories des cadres relativement jeune et très stable ne devraient perdre qu’une seule personne Parmi les techniciens trois auront quitté l’entreprise et 2 auront accéder à la catégorie cadres Le personnel qualifié auront diminué du fait de départ huit et de promotion trois Le personnel non qualifié auront également diminué principalement en raison du taux de rotation assez élevé dix personnes auront quitté l’entreprise et sept auront promues

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES T à F : Compléter le tableau suivant Effectifs actuels

Besoins 4 ans

Effectifs probables

Ecart

Ouvrier non qualifié Ouvrier qualifié Technicien et agent de maitrise Cadre TOTAL

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 2 : Le recrutement I.

Définition du recrutement

Le recrutement est un ensemble des actions utilisées par l’organisation pour attirer les candidats qui possèdent des qualifications nécessaire pour occuper un poste vacant. II.

Les objectifs du recrutement

Le recrutement aux objectifs : • • • • •

III.

Elaborer les moyens et les techniques permettant à l’organisation de recruter des personnes compétentes Pour répondre à une demande en augmentation- Augmenter la capacité de l'entreprise de répondre à la demande Pour accroitre les compétences du capital humain Augmenter le contenant de connaissances et d'habiletés par l'ajout de nouvelles ressources Pour assurer l’équilibre de la pyramide des âges Permettre aux jeunes d’acquérir une expérience complémentaire de recherche de haut niveau Améliorer le rapport coût/compétence Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné Les étapes et processus de recrutement

A. Préparation du recrutement 1. La demande de recrutement La première étape du processus consiste à identifier et spécifier le besoin. Cette étape constitue la demande de recrutement qui correspond à la notification d'un besoin exprimé, soit par le responsable hiérarchique directement concerné, soit par le responsable de la gestion des ressources humaines, en collaboration avec le responsable hiérarchique, sur la base d'une prévision des besoins futurs en ressources humaines réalisée dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines. 2. Définition du poste et de son profil Cette définition doit répondre à la question : « qui fait quoi ? ». Il s'agit de décrire les caractéristiques d’un emploi, ainsi que les conditions générales de son exercice. Cette analyse a de multiples débouchés, puisque les informations obtenues vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection (exigences du poste), mais aussi d'identifier les éléments relatifs à l'évaluation de l'emploi.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES En effet, l’évaluation d'un poste de travail repose sur l’analyse d'un certain nombre de critères suivants : • • •

La mission des postes : c'est-à-dire les objectifs par les titulaires Les principales responsabilités : ce qu’il faudra réaliser et la façon de le réaliser La place dans la structure : position hiérarchique et fonctionnelle

Le profil du poste l’ensemble des caractéristiques technique de poste demandé ; chaque élément du profil sera classé dans une des trois catégories suivantes : • • •

Elément essentiel : très utile pour le poste Elément nécessaire : indispensable à la fonction Elément souhaitable : caractéristique utile mais pas indispensable

B. La campagne de recrutement/ drainage des candidatures La définition de poste et le profil de candidature étant déterminés, l’entreprise entame la campagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs alternatives. 1.

Le recrutement interne

Qu'il s'agisse d’un poste vacant ou à créer, il est souhaitable de faire appel aux ressources internes avant de déclencher une opération de recrutement externe. Il s'agit donc de dynamiser « le marché interne de travail », puisqu'on peut trouver par les collaborateurs en place celui ou celle dont on a besoin pour pourvoir le poste en question. La démarche consiste à informer le personnel en affichant les postes à pourvoir ainsi que leurs exigences ; et en laissant les candidats se manifester librement. 2. Le recrutement externe Lorsque la prospection interne n’a pu aboutir sur le choix d'un candidat réunissant les exigences du poste, l'entreprise peut alimenter son potentiel de nouveaux diplômés constituant un sang nouveau enrichissant l'entreprise. L'entreprise dispose de nombreux moyens de prospection, on peut citer : - Les chasseurs de tête : Lorsque les candidats souhaités sont identifiés dans des fonctions et des secteurs proches du poste à pourvoir, de les contacter personnellement et confidentiellement. - Les candidatures spontanées : Plus l'entreprise dispose d'une grande notoriété plus, elle reçoit de demandes spontanées constituant une pépinière de cadres de l'entreprise ; source importante de recrutement. - Les annonces de presse : Restent le moyen le plus fréquent, puisqu'il permet non seulement, d'atteindre un grand nombre de candidatures éventuelles, mais également de constituer un message publicitaire. MOUKAFIH FADWA

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - L'avance de presse doit indiquer les points suivants : • • •

La société : Secteur, taille, lieu… Le poste : Indiquer le profil du poste offert. Le profil du candidat recherché. •

Les avantages du poste (rémunération, formation…). - Les autres sources : S'adresser à des réseaux institutionnels comme CIOPE. • • •

Les bons candidats qu’offrent les stages ; Les associations d'anciens élèves. Parrainage…

C. Les procédures de sélection L’élément de base du processus de sélection est le dossier de candidature qui permet de faire connaissance avec le candidat. Il doit être conçu pour donner une idée précise sur ce que représente le candidat pour l'entreprise. 1.

L'analyse du Curriculum Vitae

Cette première opération de tamisage a pour but de retenir les candidats dont on estime que la candidature présente quelque intérêt. L'examen des candidatures se fait sur des critères relativement simples et objectifs, ils correspondent à des critères discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature), l'âge, la disponibilité, l'expérience professionnelle… Cette première phase dans le processus de sélection va se prolonger pour les candidats retenus par une série d'investigations visant à approfondir la connaissance de leur motivation et de leur potentiel. 2. Les différents tests utilisés A cette étape, l'entreprise et les candidats vont se rencontrer tous puisque ces derniers sont appelés à poursuivre certaines procédures de sélection au sein même de l'entreprise. Ces tests peuvent être décrits comme des épreuves permettant une description quantifiée des aptitudes des individus. Trois types de tests sont utilisés en recrutement : • •

•

Les tests psychométriques : Utilisés pour mesurer les aptitudes particulières du candidat en termes d’intelligence et de connaissances. Les tests cliniques : Ils permettent de dégager la personnalité de la personne afin d'identifier les traits dominants et récurrents de son comportement. A ce stade, le graphologue peut analyser la lettre de motivation pour trouver le lien entre le signe graphique et le sens psychologique. Les tests de situation : Qui visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 3. Les entretiens L'entretien se situe au stade final de la sélection et a pour but d'aboutir à une décision quant au choix du candidat à retenir définitivement pour le poste. L’entretien est un moment critique du recrutement car ce sont aussi bien des aspects objectifs que subjectifs des candidats qui seront jugés et pesés par rapport au besoin de l'entreprise exprimé dans le poste. Une fois l'entretien terminé, il reste à formaliser les conclusions qui peuvent être faites au sujet du candidat vis-à-vis du profil du poste, et des possibilités d'évolution, vis-à-vis des autres candidats reçus en entretien. D. Les procédures d'intégration du nouveau salarié La réussite d'un recrutement dépend aussi de la qualité de l'accueil et du soin porté à faciliter l'adaptation du salarié dans la situation de travail. 1. L’accueil Il consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service ou du département d'affectation et peut être assuré par le responsable hiérarchique direct. Cette phase ne doit pas être considérée comme une simple formalité, l’accueil est une procédure qui doit être organisée afin d'éviter le rejet de candidat et faciliter l'intégration du nouveau salarié. 2. L'intégration L'intégration recouvre la période d'apprentissage et de familiarisation avec l'ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maîtriser. Cette phase peut être plus ou moins longue selon le degré de complexité des tâches, la durée du cycle des opérations, les capacités d'assimilation du salarié ; elle peut nécessiter également des stages de formation spécifiques et aboutir à certains correctifs dans la définition du poste. Au terme de cette phase d'intégration, les responsables doivent être en mesure d'apprécier si le nouvel embauché correspond bien aux attentes qu'ils s'étaient fixées pour ce recrutement. 3. La période d'essai C'est une disposition d'ordre juridique permettant au salarié et à l'employeur de confirmer ou non leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail. Au terme de cette période d'essai, il y a deux cas de figure : •

Si le nouveau embauché répond aux attentes de l'entreprise, ceci va se conclure par un engagement à durée déterminée, renouvelable le cas échéant, la période est alors mentionnée dans le contrat ainsi que les modalités de renouvellement. Généralement cet essai s'arrête avec la titularisation.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES •

Dans le cas où un décalage important est constaté entre les espérances fondées sur le candidat et la réalité de son comportement professionnel, deux alternatives peuvent se présenter : soit la personne est jugée inadaptée au poste mais capable d'évoluer vers une autre fonction que l'on peut lui réserver, soit elle est considérée comme totalement inadaptée aux situations professionnelles de l'entreprise et dans ce cas le licenciement demeure la seule issue. De toute manière, l'entreprise est contrainte à recommencer une opération de recrutement.

Grâce au recrutement, l'entreprise assure le renouvellement de ses effectifs et l'acquisition de nouvelles compétences. L'ensemble de la procédure à un coût important. Les précautions, dont les entreprises s'entourent pour trouver celles ou ceux dont elles ont besoin, ne paraissent pas injustifiées.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 3 : La rémunération I.

Définition de la rémunération :

La rémunération est la contrepartie d’un travail effectué, d’un niveau de compétences ou de formation. Pour le salarié, elle représente un revenu et pour l’entreprise, elle est un coût qui constitue la principale charge. II.

Les objectifs d’une politique de rémunération :

• • • •

1. Pour le salarié Garantir la satisfaction de ses besoins ; Assurer son insertion social ; Etre juste et équilibre ; Une transparence quant aux modalités de sa détermination ; …

• • • • • •

2. Pour l’entreprise Attirer et fidéliser les bonnes compétences ; Améliorer la productivité des salariés ; Développer la qualité de travail ; Accroitre les performances des salariés ; Créer un bon climat social ; Créer une justice sociale au sein de l’entreprise ; …

III.

Détermination de la rémunération :

Elle est fixée en fonction de plusieurs éléments tels que : les qualifications, le diplôme, les compétences, l’expérience, l’initiative du salarié, sa participation à la réalisation des objectifs de l’entreprise… IV.

Les contraintes pesant sur la rémunération :

1. Les contraintes économiques Maîtriser la charge salariale afin de sauvegarder la compétitivité de l’entreprise sur le marché tout en veillant à distribuer des salaires favorisant la productivité et stimulant la motivation des salariés afin de les fidéliser. 2. Les contraintes sociales Les salaires justes et équitables sont source de motivation et d’amélioration du climat social dans l’entreprise. 3. Les contraintes juridiques - le SMIG et le SMAG. - les conventions collectives qui peuvent contenir des salaires minimums pour certaines branches ou secteurs…

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES V.

Les formes de la rémunération :

1. Le salaire au temps Il est fixé sur la base du temps de présence du salarié au sein de l’entreprise (horaire, mensuel, trimestriel.) Ce système évite l’absentéisme, mais, il réduit la productivité et la motivation du salarié. 2. Le salaire au rendement Le salaire est calculé en fonction des quantités ou des objectifs atteints par le salarié ; ce qui est source de motivation 3. Le salaire à prime L’entreprise lie le salaire à la qualité de travail du personnel par le versement des primes individuelles ou collectives. Ce système est très motivant et incite les salariés à améliorer leurs performances. 4. Le salaire au mérite Le salaire est lié à la performance des salariés VI.

Les formes de participation :

1. L’intéressement C’est une rémunération collective qui permet d’associer le personnel aux performances réalisées par l’entreprise. 2. La participation aux résultats de l’entreprise C’est une forme de rémunération différée qui permet au personnel de bénéficier d’une partie des résultats de l’entreprise 3. Le plan d’épargne de l’entreprise il est destiné à recueillir l’intéressement et les participations. Mais aussi des versements volontaires des salariés. 4. Les stocks options C’est une modalité de l’actionnariat salarial. L’entreprise accorde à certains salariés le droit d’acheter ses actions à un cours avantageux VII.

Individualisation et salaire au mérite

L’individualisation est une politique salariale d’entreprise souhaitant motiver les salariés en rémunérant leurs performances individuelles. Pour qu’elle ait une chance de succès, les critères de l’appréciation individuelle doivent être connus de tous, et les objectifs à atteindre fixés individuellement au cours d’un entretien entre le salarié et son responsable hiérarchique. On peut dire que le salaire est individualisé lorsque chaque salarié sait à l’avance et avec précision ce que l’entreprise attend de lui et comment sera mesurée sa performance en vue d’une éventuelle évolution de sa rémunération.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Plusieurs modalités d’individualisation des augmentations des salaires sont envisageables : •

En fonction des résultats objectivement mesurables (productivité ; assiduité ; taux de rendement sans défaut…….) En fonction des résultats évalués par un supérieur hiérarchique, dans ce cas le résultat se confond avec ce qu’on appel le mérite.

•

VIII. Les primes Les primes sont multiples dans leur nature et leur appréciation on peut les classer : •

Primes liées aux résultats de l’entreprise appelées également prime du bilan, de rendement, de production, de rentabilité, de production ou l’activité. Elles sont partagées proportionnellement au nombre des salariés ou en fonction d’un certain nombre de critères Primes périodiques : distribués à des moments bien précis, primes fin d’année le 13ième mois, prime trimestrielle ou semestrielle Primes sociales : il s’agit des primes données à l’occasion des fêtes religieuses ( prime de l’Aïd al Adha, Achoura, ……..) Primes liées au poste : prime de représentation (pour l’achat des cravates, d’encadrement, d’expertise, d’éloignement……)

• • •

IX.

Les nouvelles attentes des salariés

L’évolution du niveau culturel des salariés, la croissance économique et l’apparition de la consommation de masse ont entrainé des attentes nouvelles des salariés pour les hommes au travail. Nécessité d’information dialogue

Concentration droit à la parole

Autonomie Nouvelles attentes des salariés

Promotion et épanouissement

Organisation simple

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Reconnaissanc e sociale

Participatio n aux décisions

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 4 : La formation I.

Définition de la formation

On peut définir la formation comme un ensemble, de moyens, de méthodes et de supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir leurs tâches actuelles et futures. II.

Objectifs de la formation

La définition des objectifs de formation est une étape préalable à l'évaluation des formations, qui doit avoir lieu avant de définir le contenu de la formation. Pourtant, dans la pratique, elle est rarement menée à bien. Tout au plus a-t-on des objectifs rédigés un peu trop rapidement et bien souvent trop généraux pour servir l'évaluation : 1. Assures l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés. 2. Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois. 3. Maintenir un degré de compétences nécessaire au progrès de l’organisation. 4. Améliorer le statut des employés par de l’avancement dans l’organisation. 5. Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs. 6. Contribuer au programme d’expansion et à la politique d’acquisition des RH. 7. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et la quantité des produits. 8. Accroître l’estime de soi chez chaque employé. 9. Aider au développement de prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques. 10. Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvelle organisation. 11. Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stress quand ils font un exposé professionnel.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES III.

La nécessité de la formation

La formation répond à un double objectif, elle permet à l’entreprise de s’adapter à son environnement et de faire progresser son personnel. Les transformations rapides de la société industrielle obligent les entreprises à développer les activités de formation, ainsi l’adaptation permanente du personnel est devenue une nécessité. 1. Pour l’entreprise, la formation permet : •

D’adapter son personnel à l’évolution technologique.

•

D’assurer la compétitivité en améliorant le travail.

•

D’augmenter la motivation du personnel.

•

De préparer la mobilité professionnelle et la promotion.

2. Pour le salarié, la formation est un moyen : •

De s’épanouir et de faire évoluer ses connaissances.

•

D’améliorer la qualification.

•

D’augmenter l’efficacité professionnelle et les chances de promotion.

•

De s’insérer, se recycler et se reconvertir.

IV.

Les types de formation :

1. La formation initiale : Elle comprend plusieurs formes : •

La formation scolaire : où les jeunes suivent les filières classiques du système scolaire.

•

La formation en alternance sous le statut scolaire : des stages de fin d’études sont rendus obligatoires dans certaines formations. Il s’agit d’un partenariat école pour préparer les jeunes à l’entrée dans la vie active.

•

La formation en alternance sous le contrat de travail : il s’agit d’un contrat par lequel un employeur s’engage ; en plus du versement d’un salaire, à assurer une formation professionnelle à une jeune qui suit par ailleurs, une formation théorique.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2. La formation professionnelle continue : Elle représente les actions de formation poursuivies par les personnes actives pour améliorer leurs qualifications, envisager une reconversion ou s’adapter aux nouvelles conditions de travail. V.

la réalisation de formation 1. La formation interne

C'est la formation assurée par l'entreprise elle-même, soit que celle-ci dispose d'un centre de formation intégrée avec une équipe d'animateurs formateurs permanents, soit qu'elle mobilise les compétences de ses cadres et de ses techniciens pour effectuer des actions de formation cette formule permet souvent d'être plus proches des spécificités de l'entreprise, cependant, elle ne garantit pas l’efficacité pédagogique de l'action. 2. La formation externe Elle est assurée, dans le cadre d'une convention de formation avec l'entreprise, par des organismes extérieurs. Les entreprises ont le choix entre deux formules : • •

la formation intr-entreprises lorsqu'elles envoient quelques salariés suivre un stage proposé dans le catalogue d'un prestataire, ou la formation intra-entreprise lorsque le prestataire est sollicité pour monter une action au bénéfice des seuls salariés de l'entreprise.

Dans l'un et l'autre cas, le responsable de la formation devra sélectionner le ou les prestataires capables de lui fournir les programmes et les itinéraires pédagogiques les mieux adaptés aux objectifs et aux populations de l'entreprise. Les actions et les formateurs étant identifiés, le plan de formation va pouvoir être formalisé dans un document qui sera présenté aux différents partenaires impliqués dans le processus de formation. Ce document servira de référentiel pour l'exécution et l'évaluation de la formation de l'entreprise. VI.

Plan de formation

La définition et la gestion de la formation s'articulent autour du plan de formation de l'entreprise. Le plan de formation est l'expression concrète de la politique de formation d'une entreprise. Il résume l'ensemble des objectifs et des moyens associés, dans un horizon donné, propres à assurer la valorisation des compétences et le développement de l'entreprise. Il vise donc à donner au personnel de l'entreprise des savoirs susceptibles d'accroître son efficacité ou lui apporter les acquisitions nécessaires à son accession à de nouvelles fonctions dans l'entreprise.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Le plan de formation se présente généralement sous la forme d'un document écrit précisant : -

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Les objectifs généraux ou stratégiques (assurer un changement technologique important, dynamiser la force de vente…) et les objectifs spécifiques (informatisation de la gestion des stocks, développement des outils bureautiques…). - Les catégories, les effectifs, les métiers concernés ; - Les actions programmées, les contenus, les modalités, le calendrier ; - Le budget et les affectations budgétaires ; - Les modalités d'évaluation. Le plan de formation s'inscrit dans une culture et dans une dynamique. Son élaboration et sa réalisation seront minutieuses et assurées, lorsque la structure le permettra, par un responsable de formation et/ou le directeur des ressources humaines.

On peut en distinguer les étapes suivantes: -

L’identification des besoins, Préciser les objectifs de la formation Designer les bénéficiaires Fixer les méthodes et calendrier L’exécution L’évaluation

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 5 : La motivation I.

Définition de la motivation

La motivation est une notion qui se distingue du dynamisme et du fait d'être actif. C’est une énergie spéciale qui découle du ressentiment de bien être dans son environnement professionnel, c’est une énergie qui règle l’engagement d’un individu pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement. Etre motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décidé de faire un effort pour l’atteindre, persévérer dans cet effort jusqu'à ce que le but soit atteint. II. -

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Les facteurs de motivation Pour Frederick TAYLOR : Considère que la motivation est fondée sur le gain. L’homme travaille pour percevoir un revenu. Le salaire au rendement est donc un moyen d’inciter le travailleur à augmenter ses résultats. Pour Elton Mayo : Considère que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques. Il a montré que les conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver ou démotiver les travailleurs Pour Abraham Maslow : Considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. D'après la pyramide des besoins, les individus tentent de satisfaire leurs besoins les uns après les autres. Pour motiver un salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires mais également ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités. Pour Frederick Herzberg Analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d'hygiène et les facteurs de motivation. • Les facteurs d'hygiène sont le salaire, les conditions de travail, la sécurité et le statut. • Les facteurs de motivation sont la responsabilité des tâches, la reconnaissance de la hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie. La satisfaction des facteurs d'hygiène est nécessaire pour éviter la démotivation mais influence peu la motivation. La non satisfaction des facteurs d'hygiène entraîne une attitude négative face à l'emploi. Pour développer la motivation des salariés, il faut agir sur les facteurs dits de motivation.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES III.

Les théories de motivation : 1. Théorie du besoin :

Les théories dites du besoin ont toutes une base commune: l’idée qu’il existe une force interne qui pousse chacun d’entre nous à chercher la satisfaction des besoins qu’il ressent. La motivation serait alors un ensemble d’activités déployées pour obtenir cette satisfaction. Cette conception s’appliquerait aussi bien aux comportements les plus élémentaires qu’aux conduites de l’homme au travail. Sous cet angle, connaître les besoins des membres de son personnel, c’est savoir comment les motiver.

Pyramide de MASLAW

Besoin de s’accompli r Besoin d’estime Besoin d’appartenance

Besoin de sécurité

Besoin physiologique

2. Théorie de renforcement Les théories de renforcement s'appuient sur : l'évitement de la douleur, la recherche du bonheur et du plaisir à moindre frais possible pour expliquer le comportement des individus. On distingue deux types de renforcement: le renforcement positif et le renforcement négatif.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES •

Le renforcement positif :

Le renforcement positif a lieu lorsqu'un individu mène à bien une tâche et reçoit une récompense extrinsèque (prime) ou intrinsèque (satisfaction ou sentiment d'accomplissement). •

Le renforcement négatif :

Il diffère du renforcement positif en ce qu'il amène une personne à réagir ou à se comporter d'une manière pour éviter des conséquences désagréables 3. Les théories Clark Leonard Hull : Propose une formule qui revenait à dire que la motivation était crée par un besoin (ou état de manque) multiplié par un renforcement (ou habitude). Victor Vroom : La théorie de Vroom, contrairement à Maslow, ne se focalise pas sur les besoins, mais relie la motivation d’un individu à ses attentes et les chances qu’il possède de les atteindre. La motivation est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative •

l’expectation

C’est la réponse à la question "Suis-je capable de ?", "Quelles sont mes chances de réussite" La motivation dépend de la confiance qu’a l’individu dans ses capacités à atteindre l’objectif. •

l’instrumentalité

C’est la réponse à la question "que vais-je obtenir par ma performance ? " La motivation dépend du niveau de récompense obtenue par l’effort. •

la valence

C’est la réponse à la question "quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? " La motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par l’individu. Douglas McGregor : Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par McGregor et utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Les deux théories s'opposent entre elles. La première suppose que l'homme n'aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Théorie X

Théorie Y

1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour l'éviter. 2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner. 3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition, cherche la sécurité avant tout

1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs. 2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction. 3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les responsabilités.

IV.

Définition de la démotivation

Un salarié démotivé n’a plus le goût au travail. Il s’en désintéresse. Son travail est devenu purement « alimentaire ». La démotivation se manifeste par différents signes : -

L’absentéisme La dégradation de la qualité du travail La perte de productivité Le refus d’adhérer aux valeurs de l’entreprise…

Dans tous les cas, plus un salarié est démotivé, moins il est performant pour son entreprise. V. 1.

les effets de la motivation Pour les entreprises

Les avantages ✓ amélioration de la productivité, qualité des produits et du service, ✓ dynamisme et efficacité des individus, des équipes, ✓ moins d'absentéisme, plus de fidélité des salariés, ✓ réduction des conflits, ✓ investissement du personnel dans les nouveaux projets. Les limites ✓ les coûts risquent d'augmenter si la productivité est insuffisante. ✓ exigence toujours accrue du personnel. ✓ difficulté de remettre en cause les avantages acquis. MOUKAFIH FADWA

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2. Pour les salariés Les avantages ✓ augmentation des revenus. ✓ épanouissement personnel. ✓ sentiment d'appartenance à une bonne entreprise. ✓ émulation, responsabilisation. ✓ implication dans le travail. Les limites ✓ sentiment de dépendance vis à vis de l'entreprise, ✓ persistance des difficultés d'adaptation aux nouveautés pour les salariés anciens, ✓ Jalousie, concurrence entre salariés

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 6 : La Gestion des carrières I.

Notion de carrière

la carrière se définit comme une suite de fonction et d’activités liées au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réaction particulière. II.

Notion de la gestion des carrières 1. Définition

C’est l’ensemble d’activité entreprise par une personne pour suivre et diriger son cheminement professionnel ; on dedans ou en dehors d’une organisation spécifique de façon de lui permettre d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite ; hiérarchiquement et socialement compte tenu des ses aptitudes et de ses qualification 2. L’importance de la gestion de carrières Pour l’entreprise • • • • • •

Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose Améliorer sa flexibilité Mettre en place une relève de qualité Renforcer sa culture Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de ses objectifs Disposer d’un personnel compétent et motivés

Pour les salariés • • • • •

Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible Pouvoir développer leurs compétences S’intégrer dans l’entreprise, être considérés comme des membres à part entière de celle-ci Satisfaire leurs besoins d’estime et de reconnaissance Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation de leur potentiel dans l’accomplissement de leur travail

3. Le cheminement de carrière Les réalisations majeures dans la vie d’une personne conditionnent l’évolution de sa carrière. Ainsi le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes : Etape1 : La préparation au marché du travail Cette première étape s’étend de la naissance à l’âge d’environs 25 ans. C’est au cours de cette période qu’une personne fait son premier choix professionnel et poursuit des études qui lui permettront de s’y consacrer.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Etape 2 : L’entrée sur le marché du travail Le choix d’un emploi et d’une organisation forme l’essentiel de cette deuxième étape. L’un des principaux problèmes qu’une personne est appelée à vivre durant cette période est désigné par l’expression « choc de la réalité ». Ce choc résulte du fait que les individus peuvent avoir des attentes irréalistes par rapport aux emplois qu’ils désirent occuper et trouver. Etape 3 : La carrière à ses débuts Amorcer une carrière au sein d’une organisation donnée constitue le cœur de cette étape qui se divise en deux périodes : le passage au monde adulte, puis la recherche du succès dans le secteur d’activité choisit. Les personnes ont généralement entre 25 et 40 ans lorsqu’elles franchissent cette étape. Etape 4 : La carrière à mi-chemin Cette étape se situe généralement entre l’âge de 40 et 55 ans. Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr. Les personnes réévaluent alors le mode de vie qui a caractérisé leur carrière jusque-là. C’est également au cours de cette étape que ces personnes passent en revue les objectifs qu’elles ont atteints et songent à d’autres qu’elles pourraient se fixer dans l’avenir. Etape 5 : La fin de carrière Cette dernière étape est marquée par la poursuite de l’activité professionnelle et la préparation à une retraite de la vie active. Au cours de cette période, certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alors que d’autres décident d’amorcer la retraite graduel ou définitif du marché du travail. 4. Les modèles de carrières: Théorie de Holland Holland soutient qu’il existe six personnalités types qui correspondent chacune à des aspirations et à des choix de carrière précis. La personnalité conventionnelle : Les personnes de ce type ont une préférence pour les activités précises, méthodiques, axées sur un résultat prévisible. Elles se préoccupent de l’ordre et de la bonne organisation matérielle de leur environnement. Elles préfèrent se conformer à des conventions bien établies et à des consignes claires plutôt que d’agir avec improvisation.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES La personnalité artistique : Les personnes de ce type aiment les activités qui leur permettent de s’exprimer librement, à partir de leurs perceptions, de leur sensibilité et de leur intuition. Elles s’intéressent au travail de création, qu’il s’agisse d’art visuel, de littérature, de musique, de publicité ou de théâtre. D’esprit indépendant et non-conformiste, elles sont à l’aise dans des situations qui sortent de l’ordinaire. Elles sont dotées d’une grande sensibilité et d’imagination. Elles sont néanmoins capables de travailler avec discipline. La personnalité réaliste Les personnes de ce type exercent surtout des tâches concrètes. Habiles de leurs mains, elles savent coordonner leurs gestes. Elles se servent d’outils, font fonctionner des appareils, des machines, des véhicules. Les réalistes ont le sens de la mécanique et de la précision. Plusieurs exercent leur profession à l’extérieur plutôt qu’à l’intérieur. Leur travail demande souvent une bonne endurance physique, et même des capacités athlétiques La personnalité sociale : Les personnes de ce type aiment être en contact avec les autres dans le but de les aider, de les informer, de les éduquer, de les divertir, de les soigner ou encore de favoriser leur croissance. Elles s’intéressent aux comportements humains et sont soucieuses de la qualité de leurs relations avec les autres. Elles utilisent leur savoir ainsi que leurs impressions et leurs émotions pour agir et pour interagir. La personnalité entreprenante Les personnes de ce type aiment influencer leur entourage. Leur capacité de décision, le sens de l’organisation et une habileté particulière à communiquer leur enthousiasme les appuient dans leurs objectifs. Elles savent vendre des idées autant que des biens matériels. Elles ont le sens de l’organisation, de la planification et de l’initiative et savent mener à bien leurs projets. Elles savent faire preuve d’efficacité. La personnalité investigatrice La plupart des personnes de ce type ont des connaissances théoriques pour agir. Elles disposent de renseignements spécialisés dont elles se servent pour résoudre des problèmes. Ce sont des personnes qui observent. Leur principale compétence tient à la compréhension qu’elles ont des phénomènes. Elles aiment bien se laisser absorber dans leurs réflexions. Elles aiment jouer avec les idées. Elles valorisent le savoir. MOUKAFIH FADWA

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES III.

Techniques d’évaluation du personnel 1. Entretien d’évaluation :

Est un entretien entre le personnel et son supérieur hiérarchique, qui permet d’apprécier les compétences des personnels. 2. Bilan des compétences : Est une analyse des compétences professionnelles d’un personnel afin de guider à élaborer un projet professionnel. Le bilan des compétences à pour objectif de permettre à des individus d’analyse leurs compétences tant professionnelles que personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel ou éventuellement un projet de formation. IV.

Le développement de la mobilité

On désigne par le mot mobilité l’acte par lequel un agent change de poste qui peut être souhaité ou subie. On distingue deux types de mobilités externe et interne : 1. Mobilité externe Il peut s’agir d’une mobilité souhaité démission ou subie licenciement ou fin de CDD • • • • •

Licenciement Licenciement par cause économique Fin de contrat CDD L’outplacement La démission

2. Mobilité interne Mobilité verticale ou catégorielle : il s’agit d’un mouvement ascendant ou descendant le long de la ligne hiérarchique ; un mouvement vers le haut associé à un changement de statut, de rémunération ou de responsabilité correspond à une promotion. La promotion est généralement sanctionnée par un changement de catégorie, de grade ou de classification et assortie d’une augmentation de la rémunération. Mobilité horizontale : changement de poste sans évolution hiérarchique, ni changement de salaire ou de responsabilité ; ce changement nécessite de faire appel à des compétences que le salarié n’exerçait pas auparavant ou tout du moins pas de la même façon. C’est à ce titre que la mobilité horizontale s’inscrit généralement dans une perspective de développement des compétences et de l’employabilité des ressources humaines ; on distingue deux formes majeures : -Mobilité d’environnement : même contenu de métier et même niveau de responsabilité mais dans un univers professionnel différent MOUKAFIH FADWA

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES -Mobilité fonctionnelle : changement de métier ou fonction mais à même niveau hiérarchique. Mobilité de reconversion : mouvement marquant une rupture radicale par rapport à l’ensemble de la carrière. Mobilité géographique nationale : le salarié exerce la même activité, au même niveau hiérarchique avec la même qualification mais dans un autre lieu de travail ou dans une autre équipe sur le territoire national. Ce type de mobilité est couramment appelé mutation. Mobilité géographique internationale : changement de localisation du travail à l’échelle internationale ; il peut s’agir de détachement ou d’expatriation. V.

La promotion 1. Définition

Une promotion désigne le fait d'obtenir un nouveau poste, de nouvelles responsabilités. Le plus souvent une promotion est accompagnée d'une augmentation de salaire ou d'avantages divers. C’est un facteur de motivation et de dynamisation du personnel : elle vient de récompenser la qualité du travail fourni par un salarié en reconnaissant celle-ci et en donnant au salarié en question la possibilité d'accéder à un niveau supérieur répondant à la fois à son souhait et à un besoin de la structure. 2. Les différentes dimensions de la promotion La promotion présente plusieurs complémentaire : • • •

L’augmentation importante de la rémunération L’élargissement et l’enrichissement de la fonction exercée L’élévation de la qualification 3. La politique de promotion Promotion coup par coup

Promotion organisé dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois

Au moment du départ d’une personne à un Ce type repose sur une GPE et un système niveau hiérarchique donnée on le remplace d’évaluation du personnel elle nécessite des par une personne d’un niveau inférieur non prévisions et une étude des répercussions et préparé (absence de formation, de repose sur des « plan de remplacement ». concertation cette forme de promotion conduit souvent à des difficultés).

Chapitre 7 : La Gestion des conflits MOUKAFIH FADWA

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES I.

Définition des conflits

Le mot « conflit » vient du bas latin « conflictus » qui signifie choc, lutte, combat. Le conflit est représenté comme une guerre des nerfs, un choc qui inflige des pertes aux deux adversaires plus ou moins graves. Il signifie également la rencontre de sentiments ou d’intérêts contraires. Si cette opposition n’est pas traitée, elle peut entraîner un conflit ouvert. Le conflit est une confrontation vive entre deux personnes Qui implique l’expression explicite ou implicite de désaccords ou de désagréments au moyens de mots hostiles ou perçus comme tels (remarques, désapprobation, critiques, reproches menaces, insultes) II.

Les causes des conflits

Plusieurs facteurs permettent de comprendre comment la relation entre deux individus peut se passer pacifiquement ou au contraire de manière conflictuelle. Quatre causes pouvant être à l’origine de ces conflits ont été identifiées : la non-reconnaissance de la légitimité, l’esprit de compétition, la différence de valeurs et l’enracinement historique. 1-La non-reconnaissance de la légitimité Cette situation apparaît lorsqu’un individu est jugé non légitime par ses collègues malgré sa position statutaire ou la fonction qu’il occupe. Le conflit peut se faire entre une personne et un groupe mais aussi entre deux personnes. Au sein d’une entreprise quelle que soit la fonction occupée, le salarié a besoin de la reconnaissance de son supérieur hiérarchique mais également de ses égaux (collègues). La non-reconnaissance de nos compétences par nos collègues peut être une source de conflit. Ce type de conflit va surtout se faire dans les groupes informels ou flous. Les acteurs seront donc amenés à définir ou redéfinir leur rôle et les leaders (meneurs de groupe) vont peu à peu affirmer leur pouvoir sur les suiveurs. 2- L’esprit de compétition L’esprit de compétition s’apparente à une évolution de l’instinct primaire de l’homme pour survivre. Interpréter dans le monde de l’entreprise, cet esprit est défini comme une énergie qui doit être canalisée. Elle peut devenir un puissant facteur de motivation ou une source de conflits. L’existence d’enjeux matériels (salaire, reconnaissance, promotion) peut instaurer un climat de rivalité entre les salariés. Cela crée des tensions qui diminuent les flux de communication, encourageant les stéréotypes et les opinions négatives. Ces tensions intervenant de manière répétée, peuvent entraîner un dysfonctionnement au sein de l’organisation.

3- La différence de valeurs

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Les conflits de valeurs sont des divergences d'opinions amenées par des croyances ou des goûts opposés, des types de personnalité ou des origines sociales différentes, etc. Par ailleurs, il est souvent difficile d'être confronté à des valeurs différentes des siennes et encore plus difficile de tenter de les changer. Donc, il est vain de convaincre une personne d'épouser d'autres valeurs que les siennes; il vaut mieux comprendre qu'il s'agit là de différences individuelles entre des personnes. Le respect de l'autre ainsi que l'empathie sont des moyens à la disposition de tous qui aident à dissiper les conflits de valeurs. Ces éléments peuvent aider à mieux composer avec un conflit de valeurs, voire à faciliter sa résolution 4- L’enracinement historique Il se manifeste lorsque les relations interpersonnelles s’engagent immédiatement sur des champs conflictuels. Comme le rappelle Henri Mendras (1996), ces conflits sont typiquement humains. Face à la différence, à la nouveauté, à l’étranger, l’homme aura des préjugés, une attitude discriminatoire. Cela va nuire à la compréhension de l’autre qui sera perçue comme un ennemi potentiel dès la première rencontre. Un tel conflit sera plus difficile à gérer par un manager. III. -

IV.

Les conséquences des conflits Affecte la performance individuelle des salariés et celle de l’entreprise. Entraîne la formation de clans et le blocage de la communication Source de stress et de démotivation (perte de confiance, accroissement de l’absentéisme global voire le présentéisme passif) Mène à de violentes altercations verbales ou physiques et une baisse de la cohésion sociale. Les différents types de conflits

1-Le conflit relationnel: Le conflit relationnel est défini comme une prise de conscience d’incompatibilités pouvant exister entre des individus. Il comprend des composantes affectives et émotionnelles telles que la tension, la frustration, l’animosité ou la friction. Le conflit interpersonnel devient relationnel quand les individus en interactions estiment que les autres portent atteinte à leurs droits les plus fondamentaux. Ce type de conflit a lieu dans une situation où deux individus travaillent ensemble mais ne s’apprécient pas ; la présence de l’un va alors gêner l’autre. Avec le temps et en y repensant souvent, les personnes développent une version saturée du conflit c’est-à-dire une version où tous les gestes de l’autre seront vus et interprétés dans le même sens de manière à prouver que l’autre est le fautif. Chacun décrit l’autre en des termes unidimensionnels et rigides.

3- Le conflit de tâche MOUKAFIH FADWA

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Le conflit de tâche est une manifestation de divergences dans les points de vue concernant une tâche de groupe et est généralement dus à la routine, à la standardisation des processus et à l’éloignement des employés par rapport à leur travail d’origine. Ces conflits sont alors de nature cognitive car ils font référence à des divergences d’opinions et de points de vue sur la manière d’effectuer une tâche. De ce fait, ils ne contiennent pas d’émotions interpersonnelles négatives. Le point de discorde de ce type de conflit fait ainsi référence à l’objet de la tâche 4 Le conflit de processus Les conflits de processus sont des conflits qui émanent de désaccords portant sur la manière d’accomplir les tâches dans l’unité de travail. Autrement dit, ce sont les conflits qui portent sur la répartition des ressources et des responsabilités. Les désaccords liés à l’assignation des tâches ou à l’allocation des ressources font aussi partie de ce type de conflit. Ceux-ci touchent les obligations de chacun et peuvent se présenter lorsque des individus ne s’entendent pas sur la responsabilité d’effectuer une tâche. V.

La résolution des conflits Mode

Négociation

Médiation

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Principe Rencontre de deux personnes en désaccord. - Rétablit les relations car les adversaires peuvent affirmer et confronter leurs points de vue. - Réussit lorsque les protagonistes ont le sentiment d’avoir obtenu quelque chose de tangible

Conflit Conflit relationnel car la communication est préconisée pour résoudre ce type de conflit. *Conflit de tâche car la négociation permettra d’arriver à s’entendre sur la façon de procéder.

- Fait intervenir une tierce personne afin qu’elle la réalise, un médiateur interne ou externe selon l’intensité du conflit. - Le médiateur favorise les rencontres pour améliorer les relations et doit être neutre. - Il a pour rôle d’inciter les protagonistes à trouver de nouvelles résolutions tout en respectant les intérêts de chacun. - Installe une nouvelle dynamique dans le dialogue et la coopération.

Convient au conflit relationnel car l’intervention d’une personne externe au conflit favoriserait la résolution du conflit.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’arbitrage

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Procédure exercée par trois arbitres. Deux nommés par chacune des parties et une tierce personne choisie mutuellement par ces derniers. -Les arbitres qui sont de nature neutre, arrêtent une sentence à laquelle les opposants vont devoir se conformer. - Arbitrage volontaire ou obligatoire. - Quand il est obligatoire, la soumission pourra être exécutée par contrat, en cour ou par la loi. - Si l’une des parties refuse d’exécuter la décision, seul le tribunal de grande instance peut la faire exécuter. Il n’y a pas possibilité de faire appel. - Les arbitres doivent motiver leur décision. -La décision de l'arbitre peut être obligatoire ou non.

Convient au : *Conflit de tâche dans le cas où la négociation n’aboutirait pas. *Conflit de processus pour redéfinir de manière précise les attributions de tâches de chacune des parties.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 8 : Les dysfonctionnements sociaux Le dysfonctionnement social comme une perturbation affectant le fonctionnement d'une organisation, qui trouve tout ou une partie de ses origines dans une modification du comportement des salariés. Ces dysfonctionnements ont été regroupés dans cinq indicateurs considérés comme des familles de dysfonctionnements, L'absentéisme, les accidents du travail, la rotation du personnel, le stress et les conflits sociaux. La correction (ou la régulation) de ces dysfonctionnements genre des coûts : ce sont les coûts cachés (ou performance cachée) qui ont un impact sur la performance économique de l'entreprise I.

L’absentéisme :

L'absentéisme est « le témoignage d'un comportement socioculturel de refus provisoire et limite du travail et de baisse de l'implication » L'absentéisme recouvre des types très divers : maladies, maternité, accidents de travail, absence autorisée ou non. Il peut être de courte ou de longue durée. On peut aussi distinguer l'absentéisme physique (le salarié n’est pas là physiquement) et mental (le salarié néglige son travail). Nous nous intéresserons ici uniquement à l'absentéisme physique. 1. Les causes de l’absentéisme Toutes les enquêtes qui ont visé les facteurs générateurs d'absentéisme ont conduit à des résultats très voisins. Ils ont mis en évidence le rôle très net des six facteurs suivants •

Le sexe : les femmes présentent un taux d'absentéisme plus élevé que celui des hommes pour deux raisons principales : elles ont moins de possibilité de promotion que les hommes, elles arrivent difficilement a concilie entre vie professionnelle et vie familiale.

•

L'âge : les jeunes (moins de 30 ans) présentent un taux d'absentéisme plus élevé que celui des salaries âges (les plus âgés s'absentent assez peu mais pour d'assez longues périodes).

•

Les jours de la semaine : les absences sont plus fortes le lundi et le vendredi.

•

La saison : les absences sont plus importantes en janvier, février, mars puis décembre.

•

La taille de l'établissement : plus l'établissement est important, plus l’absence au travail s'élève

•

La qualification des salariés : le taux d'absentéisme diminue quand la qualification s'élève.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2. L’évaluation des couts de l’absentéisme Les coûts de 1'absentéisme peuvent être très élevés. On peut valoriser ces coûts en distinguant : • •

II.

Le coût de perturbation : l'absence d'une personne est la source de manques à gagner, de perte de production, de l'accroissement des délais de production. Le coût de régulation : les stratégies qui sont conduites en vue de pallier 1' absence de personnel engendrent des coûts supplémentaires. Le TURN OVER

Le Turn over (aussi appelé taux de rotation ou de roulement) correspond au nombre de départ du personnel vers l’extérieur. Dans les grandes entreprises, on calcule même la rotation interne des collaborateurs d’un poste vers un autre. Le Turn over global étant alors la somme de ces deux phénomènes. Plusieurs types de départ sont envisageables : • Départs du fait de l'entreprise : sanction, licenciement, manque d‘ aptitude ...) • Départs du fait des collaborateurs : ces départs peuvent être maîtrisables par l'entreprise (promotion externe, rémunération, horaires de travail) ou non maîtrisables (déménagement, retraite, décès, maladie, accidents • Départs pour raisons inconnues Le coût d’un Turn over: •

En cas de départ d'un salarié, l'entreprise peut décider de : - Ne pas le remplacer - Le remplacer sans modification du contenu du poste - Le remplacer avec modification du contenu du poste

•

En cas de remplacement, les coûts à prendre en compte sont les suivants :

Coût de recrutement, coût de formation, coût des mouvements entraînés par le remplacement, coût de la courbe d’apprentissage, coût de trésorerie du départ, gain ou perte en salaire. III.

Les accidents de travail et maladies professionnelles

Les risques provenir de utilisés, les équipement toxiques.

d’accidents et de maladies professionnelles en milieu de travail peuvent différentes sources ; on peut en citer les méthodes de travail, les procédés tâches à exécuter, aménagement des lieux, l’environnement physiques, un dangereux, une organisation du travail inadaptée, l’utilisation de produits

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES •

L’accident de travail est défini comme « un accident qui survient au travail » et par extension concerne les atteintes physiques à l’employé à l’occasion de son travail, ce qui prend en compte par exemple les accidents de la route entre le domicile et le travail.

•

La maladie professionnelle est définie comme une manifestation morbide, infection microbienne ou affection dont l’origine est imputable à l’activité professionnelle de la victime.

La victime d’un accident de travail doit, dans un délai n’excédant pas les 48 heures ouvrables à partir de l’heure de l’accident en informer son employeur. En cas de maladie professionnelle, le travailleur doit en informer le dernier employeur chez qu’il a effectué des travaux susceptibles d’engendrer la maladie. L’employeur doit en informer la CNSS (si l’entreprise opère dans le secteur privé) et cela dans un délai de 5 jours à compter de la date de la première constatation médicale de la maladie. Pour faire cette déclaration, l’employeur remplit le formulaire prévu à cet effet, fourni par la Caisse Nationale de Sécurité Sociale. IV.

Le stress :

Le stress au travail est une réaction physique et émotionnelle nuisible qui peut se produire lorsqu'il y a conflit entre les exigences imposées sur une personne et le niveau de maîtrise que cette personne peut avoir sur la satisfaction de ces exigences. En général, une combinaison d'exigences élevées et d'un niveau de maîtrise peu élevé de la situation cause du stress. En outre, le stress peut provenir de plusieurs sources ou d'un seul incident. On peut mettre en évidence différentes sources de stress professionnel : •

Sources intrinsèques au travail (condition au travail, urgences du temps, etc.)

•

Conflits, ambiguïtés et surcharge de rôles et de responsabilités.

•

Carrières : trop ou pas assez de promotion, absence de sécurité d’emploi.

•

Relations professionnelles difficiles avec le supérieur, les collègues

•

Climat organisationnel : pas ou peu de participation aux processus de décision

•

La vie familiale et personnelle peut être aussi source de stress

Les employeurs peuvent adopter les stratégies suivantes pour contribuer à réduire le stress: •

Doser les tâches de façon à ce qu'elles soient raisonnablement exigeantes (sans qu'elles ne se basent uniquement sur la " simple endurance ").

•

Fournir aux travailleurs des tâches variées.

•

Voir à ce que les travailleurs puissent s'approprier les prises de décisions.

•

Permettre aux travailleurs d'apprendre en cours d'emploi et de continuer à se perfectionner à mesure que leur carrière évolue.

•

Encourager le soutien social et la reconnaissance du mérite en milieu de travail.

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