Cours Fondamentaux Du Management Rochdi Sarraj 2019-2020 PDF [PDF]

Zitiervorschau

Université de Sousse

Module : Fondamentaux du Management 2ème année Licence en sciences de gestion Enseignant : Rochdi Sarraj E-mail: [email protected]

Année Universitaire 2020-2021 1

Objectifs du module

► Ce module vise essentiellement : ►La compréhension de l’intérêt, les enjeux et l’importance du management ;

►Maîtriser les principes fondamentaux du management; ►Développer des capacités de réflexion sur les questions de management; ►À initier les étudiants à la méthode des cas.

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Évaluation

► Contrôle continu : 30 % : ►La participation aux travaux dirigés. ►Travail de groupe : présentation orale d’un TD en groupe (3-4 étudiants). ►Un devoir surveillé.

► La performance individuelle du contrôle final (70 %) ►Étude de cas + QCM

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Principales références bibliographiques suggérées ►Robbins S. P., DeCenzo D. A., Coulter M. , Rüling C.C., « Management: L'essentiel des concepts et des pratiques », Pearson,7ème edition, 2011. ►Helfer J.-P., Kalika M.et Orsoni J., Management, stratégie et organisation, 8ème édition Vuibert, 2010.

►Bergeron, P.G., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications , 4ème édition, Montréal, Gaëtan Morin, 2006. ►Soparnot, R., « Organisation et gestion de l'entreprise », Dunod, 2012. 4

Plan du cours

► Chapitre 1: Introduction au management ►Qu’est-ce que le management ? ►Qui sont les managers et où travaillent-ils ? ►Types et rôles des managers

►Le processus de management

► Chapitre 2 : La planification ►Qu’est-ce que la planification ?

►Le management stratégique ►Comment définir des objectifs et développer des plans ?

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Plan du cours

► Chapitre 3 : L’organisation ► Les critères de structuration de l’entreprise

►La structure organisationnelle ►Les composantes de l'organisation ►Les configurations de Mintzberg ►Les différents types de structures d’organisation

►Les facteurs de contingence des configurations

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Plan du cours

► Chapitre 4 : La direction ►La motivation ►Le Leadership ►La culture d'entreprise

► Chapitre 5 : Le contrôle ►Qu’est-ce que le contrôle et pourquoi est-il important ?

►Comment le processus de contrôle se déroule-t-il ? ►Les différents types de contrôles

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Chapitre 1: Introduction au Management

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1.Qu’est-ce que le management ?

► Le verbe anglais Manage et le terme « management » viennent du mot français « ménager » signifiant l'action de bien régler, de bien disposer : c'est l'art de conduire et de diriger.

► Ce terme est apparu en 1865 pour désigner celui qui veille à l’organisation matérielle de spectacle, de concert ou de la vie professionnelle d’un artiste ou d’un champion.

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1.Qu’est-ce que le management ?

► Management : est l’ensemble des méthodes employées pour diriger, gérer une organisation ou un projet en vue de la réalisation d’un objectif et en optimisant l’usage des ressources matérielles et humaines. ► Gérer les moyens et diriger les hommes ►Gérer, c’est optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en œuvre. ►Diriger, c’est fixer les objectifs et arbitrer les choix. Le terme « direction » peut aussi désigner les personnes qui assument cette responsabilité : la direction générale.

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1.1 Efficacité et efficience

► L'efficacité: c’est le niveau de réalisation des objectifs de l'entreprise. L'efficacité est évaluée en comparant le résultat obtenu avec l'objectif visé indépendamment des ressources utilisées ou des coûts engagés. ► L'efficience: c’est la comparaison du résultat atteint avec les moyens utilisés pour l'obtenir.

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1.1 Efficacité et efficience

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Les indicateurs de performance Types de performance

Indicateurs de mesure

Performance commerciale Performance économique et financière

Performance sociale

Performance environnementale

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1. 2 Les différentes dimensions du management

► Le management inclut plusieurs dimensions: ►Management stratégique :

►Management organisationnel:

►Management opérationnel :

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1.3 Le management est-il une science ou un art ?

►La conduite des individus a été l'objet d'études et de théories comme l'organisation scientifique de Taylor ; ►Mais ►le management ne peut être une science exacte, car il touche l'humain.

Le management est un art et une science, rassemblant des connaissances formalisées et des capacités personnelles

►Il intègre nécessairement des qualités intuitives, relationnelles, des sensibilités et des expériences. 15

2. Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

► Les managers travaillent dans des organisations. ►Organisation: ce terme recouvre à la fois l’action d’organiser et l’ensemble organisé:

➢ L’ensemble organisé : Ensemble de personnes rassemblées afin d'atteindre des objectifs, par une division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de coordination définies. Ex. ……………………………………………………………… …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………

➢ L’action : la structuration (répartition et coordination des tâches et des responsabilités) et l’élaboration des procédures pour le bon fonctionnement d’un établissement. 16

Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

Caractéristiques communes des organisations

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2. Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

► Dans les organisations il existe deux types de membres : les employés et les managers: ►Employés: Personnes s'occupant d'une tâche donnée et n'ayant aucune responsabilité de supervision du travail des autres. ►Les managers: personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les activités des autres, soit en mode hiérarchique, soit en mode transversal.

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2.1 Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

19

2.1 Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

Top Managers Middle managers

First-line Managers 20

2.1 Rôles du manager ► Pendant de longues années d'enquête, Mintzberg a observé les activités réelles des managers et a pu constater qu'en réalité elles s'articulaient autour de trois grands pôles:

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Rôles interpersonnels Rôle ➢

➢

➢

Description

Activités correspondantes

Symbolique Représentation symbolique, obligation d'accomplir plusieurs tâches routinières de nature juridique ou sociale; Leader

Charger de motiver et d'encourager le personnel, responsable de l'embauche, de la formation et autres tâches connexes.

Agent de liaison

Conserver le réseau naturel de contacts externes et d'informateur offrant faveur et renseignements utiles.

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Rôles informationnels Rôle

Description

Observateur actif

Recherche et reçoit une foule d'informations (le plus souvent d'actualité) afin de mieux cerner l'organisation et son environnement,

➢

➢

➢

Diffuseur

Porte-parole

Activités correspondantes

Transmet des informations reçues d'autres employés à des membres de l'organisation Transmet des informations à des intervenants externes sur les plans, règles, actions, résultats, etc., sert d'expert sur l'activité de l'organisation 23

Rôles décisionnels Description

Activités correspondantes

Cherche des opportunités et ➢ Entrepreneur initie de nouveaux projets à l’organisation.

Régulateur

Chargé des actions de correction lorsque l'organisation doit faire face à des problèmes majeurs,

➢Répartiteur

Responsable de l'allocation des ressources pour réaliser les différentes activités.

➢

de ressources

➢Négociateur

Chargé de l'organisation négociations,

représenter lors des 24

3.Le processus de Management

25

3.Le processus de Management

Selon plusieurs ouvrages le processus de management est généralement ramené à quatre phases : planifier, organiser, diriger et contrôler.

► Planification: la définition d'objectifs, l'élaboration d'une stratégie et le développement de plans pour coordonner les activités.

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3.Le processus de Management

► Organisation : définir les tâches à accomplir, et par qui, la façon dont les tâches peuvent être regroupées, qui doit rendre compte à qui, et à quel niveau les décisions doivent être prises.

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3.Le processus de Management

► Direction: la motivation des personnes, l'administration des activités des autres collaborateurs, le choix du canal de communication le plus probant et des messages les plus percutants ainsi que la résolution des conflits. ► Contrôle: phase du processus de management: visant à surveiller les performances, à les comparer avec les objectifs et à corriger tout écart éventuel.

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Chapitre 2: La Planification

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1.Qu’est-ce que la planification

► Planification: activité de management englobant la définition des objectifs de l'organisation, l'élaboration d'une stratégie et le développement des plans pour coordonnée les activités.

► Planification: une opération à caractère formel, dans laquelle les objectifs sont rédigés et diffusés aux membres de l'organisation et où le management trace clairement la route à prendre afin de les atteindre. ►Formalisation de la planification:

➢Tous les managers planifient, même s'ils s'en tiennent à une tournure informelle de la chose.

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1.1.Pourquoi une planification formelle ?

31

1.2. Quels sont les inconvénients de la planification formelle ?

► Elle peut générer des coûts importants liés à la formalisation (établissement des budgets, contrôle…) ;

► Elle suppose une certaine stabilité de l’environnement permettant des prévisions ; ► La planification, en rigidifiant les démarches, freine parfois l’adaptabilité et la flexibilité des entreprises ;

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1.3 Deux niveaux de la planification

► La planification stratégique: Elle consiste à élaborer des programmes d’action afin de mettre en œuvre les choix stratégiques de l’entreprise. ► La planification opérationnelle: qui traduit les orientations stratégiques en programmes applicables par tous les services, départements et unités de l’entreprise dans le cadre de leurs activités

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1.4 Planification et niveaux organisationnels

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2. Le management stratégique

► Le management stratégique concerne l'ensemble des activités qui permettent de développer la stratégie d'une organisation. ► Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise: ►Orientations à long terme, ► dont l’objectif d’acquérir un avantage concurrentiel, ►en prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation, ►et en cherchant à s’adapter à l’environnement.

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2. Le management stratégique

► La stratégie : créer de la valeur pour les clients, les salariés, les actionnaires, la collectivité ►En milieu concurrentiel, il s’agit pour l’entreprise de se doter d’un Avantage Concurrentiel, source de valeur,

➢Avantage concurrentiel: ce qui permet à l'entreprise de se distinguer, de se différencier de ses concurrents.

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2. Le management stratégique

Créer de la valeur pour qui ? Les actionnaires

Les fournisseurs (revenus contre produits ou services)

Les clients (produits et services contre argent)

(dividendes + valeur de l’action contre capitaux apportés)

Créer de la valeur pour

La société

L’État (Impôts contre infrastructures et services)

Les dirigeants et le personnel (revenus + emplois contre compétences et travail)

(Environnement contre soutien) 37

2. Le management stratégique

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La distinction stratégiques

entre

décisions

opérationnelles

Décision stratégique

et

décisions

Décision

opérationnelle Impact

Local

Durée

Courte

Réversibilité

Forte

Environnement

Donné

Temps

Contraint 39

Les étapes du processus de management stratégique Processus de management stratégique: Processus en plusieurs étapes, dont la planification, la mise en œuvre et l'évaluation. Figure 1: Processus de management stratégique

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2.1 Les étapes du processus de management stratégique

► Identifier la mission, les objectifs et les stratégies existantes de l'organisation.

► Mission stratégique: définition de la raison d'être d'une organisation. ► Il est important pour le manager de pouvoir identifier les objectifs et les stratégies actuels afin d'avoir un point d'appui pour évaluer si ceux-ci doivent être changés,

► L'analyse externe ► le manager doit déterminer les opportunités que l'organisation peut exploiter et les menaces contre lesquelles elle doit se prémunir

➢ Opportunité:tendances positives dans l'environnement externe. ➢ Menaces: tendances négatives dans l'environnement externe. 41

2.1 Les étapes du processus de management stratégique

► L'analyse interne ►L’analyse interne permet au manager d'identifier les forces et les faiblesses de l'organisation.

➢Forces: toutes les activités que l'organisation fait bien et toutes les ressources uniques qu'elle possède.

➢Faiblesses: les activités que l'entreprise ne fait pas bien et les ressources dont elle a besoin et qu'elle ne possède pas.

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2.1 Les étapes du processus de management stratégique

La matrice TOWS : Combinaison des analyses internes et externes.

Opportunités

Menaces

Forces

Faiblesses

Situation A : Option stratégique Fo/O

Situation B : Option stratégique Fa/O

Situation C

Situation D

Option stratégique Fo/M

Option stratégique Fa/M

Stratégies offensives

Stratégies défensives

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2.2 Les étapes du processus de management stratégique

► Formuler des stratégies ►Préparer des stratégies qui aideront l'organisation à atteindre ses objectifs.

►Il existe trois principaux types de stratégie que le manager pourra formuler:

➢ Stratégie d'entreprise (corporate strategy), ➢ Stratégie concurrentielle (competitive strategy), ➢ Stratégie fonctionnelle (functional strategy)

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2.2 Les étapes du processus de management stratégique

► Formuler le plan d’action ► Mettre en œuvre les stratégies ►Dès que les stratégies sont formulées et planifiées, elles doivent être mises en œuvre.

► Évaluer les résultats ►Elle permet de voir si les stratégies ont permis à l'organisation d'atteindre ses objectifs et si des ajustements sont nécessaires.

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2.3 Les principaux types de stratégies L'organisation a besoin de formuler des stratégies à tous les niveaux: stratégie d'entreprise, stratégie concurrentielle et stratégie fonctionnelle.

Figure 3: Niveaux de stratégies 46

2.3 Les principaux types de stratégies

► La stratégie d'entreprise (corporate strategy): définit les domaines d'activité actuels et futurs d'une organisation, ainsi que le développement de ses activités. ► La stratégie concurrentielle (Business strategy) : la stratégie dans un domaine d’activité définit comment une organisation positionne ses activités au sein de leurs environnements concurrentiels respectifs.

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Les stratégies concurrentielles Les trois stratégies génériques selon Michael Porter Prix

Secteur tout entier

« Stratégies de coûts »

Variable stratégique

Valeur perçue

« Stratégies de différenciation »

Cible stratégique

Un segment du secteur

Stratégies de focalisation ou de niche (focalisation fondée sur les coûts)

(focalisation fondée sur la valeur perçue)

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Les stratégies concurrentielles

► La stratégie de domination par les coûts: ►Les stratégies de coût consistent à définir un prix inférieur à celui proposé par les concurrents pour une même valeur perçue. ►"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant les coûts complets et en offrant les produits les moins chers.....«

► La stratégie de différenciation: ►Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit perçu comme unique par l’ensemble du secteur.

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Les stratégies concurrentielles ► L’avantage concurrentiel de l’entreprise:

➢ un élément spécifique de son offre, différent du prix, qui lui permet de se démarquer de la concurrence.

► L’entreprise peut agir sur les attributs du produit/service, l’image de marque, la possibilité d’adjoindre des services associés, la customisation, le design, la distribution, la logistique, etc.

► La stratégie de focalisation: ► Elle consistent à se limiter à un segment particulier du DAS visé, et à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou sur la valeur perçue. L’entreprise se focalise en effet sur une niche particulière:

► une partie d’un secteur plus vaste. ► Une clientèle avec des caractéristiques particulières. 50

Les stratégies corporate

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3. Comment définir des objectifs et développer des plans ?

► La planification comprend deux éléments importants: les objectifs et les plans. ►Les objectifs désignent des résultats attendus.

➢Ils orientent les décisions des managers et servent de critères pour mesurer la performance.

►Les plans sont des documents qui décrivent comment on souhaite atteindre les objectifs:

➢ y figurent normalement l'allocation de ressources, les budgets, la planification des tâches et toute autre activité qui est nécessaire pour atteindre les objectifs.

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3.1 Types d'objectifs Rechercher la rentabilité

S’internationaliser

Se développer

Conserver son indépendance

Survivre

Exister

Se diversifier

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3.1 Types d'objectifs

► Objectifs déclarés/ objectifs réels: ►Objectifs déclarés: documents officiels dans lesquels l'entreprise déclare quels sont ses objectifs à l'intention des parties prenantes. ►Objectifs réels: ceux que la société cherche effectivement à atteindre.

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3.2 Comment les objectifs sont établis? ► Deux méthodes: méthodes traditionnelles ou en s'appuyant sur des techniques de MBO (management by objectives). ► Méthodes traditionnelles: les objectifs sont fixés par les dirigeants et transmis à l'ensemble de l'organisation où ils deviennent des sous-objectifs pour chaque domaine organisationnel.

Méthode de définition traditionnelle des objectifs 55

3.2 Comment les objectifs sont établis?

► Management par objectifs (ou MBO, management by objectives ): processus qui consiste à établir d'un commun accord les objectifs à atteindre et à s'appuyer sur ces derniers pour évaluer les performances des employés. ►Les programmes de MBO comportent quatre éléments : spécificité des objectifs, prise de décision participative, durée limitée dans le temps et retour sur les performances. ►Au lieu de s'appuyer sur les objectifs pour s'assurer que les employés font ce que l'on attend d'eux, le MBO se sert des objectifs pour les motiver.

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3.3 Quels types de plans

► Les managers établissent des plans afin de clarifier et de spécifier comment les objectifs de l'organisation seront atteints. Types de plans Portée

Durée

Spécificité

Fréquence d'application

Stratégique

Long terme

Directionnels

Ponctuels

Opérationnelle

Court terme

Spécifiques

Permanents

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3.3 Quels types de plans

► Portée : stratégique ou opérationnelle ? ►Plan stratégique: plan s'adressant à l'organisation dans son ensemble, la positionnant par rapport à son environnement et lui fixant des objectifs globaux. ►Plan opérationnel: plan tactique exposant en détail comment parvenir aux objectifs généraux de l'organisation.

► Durée: long terme ou court terme ? ►Plan à long terme: plan couvrant une période supérieure à trois ans. ►Plan à court terme : plan couvrant une période inférieure à un an. 58

3.3 Quels types de plans

► Spécificité: plans directionnels ou spécifiques ? ► Plan spécifique:plan énonçant des objectifs concis et sans ambiguïté. ► Plan directionnel:plan flexible définissant les grandes lignes.

► Fréquence d'application: plans ponctuels ou permanents? ► Plan ponctuel: plan répondant à une situation unique, peu susceptible de se reproduire. ► Plan permanent:plan concernant les activités récurrentes. 59

Conclusion

Les limites de la planification stratégique :

► Depuis les 70’s, les pratiques de planification ont été remises en cause sous l’impulsion de divers facteurs: ►La crise économique qui montre les limites des prévisions à long terme. ►Des changements technologiques brutaux. L’environnement devient complexe et turbulent. ►La multiplication des interlocuteurs de la firme qui ont une influence sur la définition de ses objectifs: syndicats, États, organismes internationaux, mouvement écologique...

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Conclusion

► La conception actuelle de la stratégie ►Les stratégies purement délibérées (planifiées) sont très rares. Le plus souvent, la stratégie résulte d’évènements qui n’étaient pas pris en compte initialement dans le plan. ►La stratégie emprunte donc à la fois au délibéré et à l’émergent. Elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions.

(Source : Mintzberg et waters, 1985)

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Chapitre 3 : L’organisation

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1. Les critères de structuration de l’entreprise

► Le manager est confronté à six choix fondamentaux lorsqu’il définit une structure :

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1. Les critères de structuration de l’entreprise

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1.1 La spécialisation du travail

► Il s’agit de la subdivision des activités en plusieurs tâches distinctes ; ► C’est l’organisation du travail en tâches séparées, aussi appelée « division du travail ». ▪ ▪

▪

▪

Avantages Une utilisation efficace des compétences des employés ; une amélioration des compétences des employés au travers de la répétition ; une meilleure productivité grâce à une réduction du temps perdu pour passer d’une tâche à l’autre ; une formation des employés plus efficace ;

▪ ▪ ▪ ▪

Inconvénients Manque de polyvalence et de flexibilité du personnel. Monotonie des tâches Manque d’implication du personnel. Forte dépendance à l’égard des spécialistes.

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1.1 La spécialisation du travail Exemple Conception d’un Site Internet

Degré de spécialisation

——— Un seul salarié prend en charge l’ensemble des tâches Conception d’un Site Internet

1 salarié : partie technique

1 salarié : contenu

Conception d’un Site Internet

1 salarié : partie technique

1 salarié : contenu

1 salarié : design

Degré de spécialisation +++

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1.1 La spécialisation du travail

► La spécialisation du travail peut avoir deux formes :

► La spécialisation horizontale ou spécialisation fonctionnelle est la forme prédominante de la division du travail : ►Elle correspond au découpage des tâches dans l’ordre séquentiel de leur réalisation. ►Elle permet de déterminer la largeur de l’organigramme.

►Elle améliore la productivité. 67

1.1 La spécialisation du travail

► La spécialisation verticale correspond à la séparation de la réalisation du travail de son administration, de son contrôle ; ►Autrement dit la spécialisation verticale traduit l’existence d’un pouvoir hiérarchique. ►Elle consiste à déterminer les différents niveaux hiérarchiques au sein de l’entreprise, autrement dit la hauteur de l’organigramme.

► Le nombre de niveaux hiérarchiques d’une organisation va dépendre de l’éventail de subordination(1)de chaque chef. (1): c’est-à-dire du nombre de collaborateurs que chacun supervise 68

1.1 La spécialisation du travail

69

1.1 La spécialisation du travail

SPECIALISATION

Horizontale

création de fonctions indépendantes = spécialisation fonctionnelle, largeur de l ’organigramme.

Verticale

création de niveaux hiérarchiques = nombre de niveaux hiérarchiques, hauteur de l ’organigramme. 70

1.2 La répartition de l’autorité

► Autorité : ► Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés.

► Pouvoir : ► Capacité d’un acteur à influencer des décisions.

➢ Englobe donc, entre autres, le concept d’autorité qui constitue le moyen d’exercer cette influence.

► Unité de commandement : ► Principe en vertu duquel un agent ne doit dépendre que d’un seul supérieur.

► Chaîne hiérarchique : ► Ligne d’autorité continue qui lie les échelons les plus élevés de l’organisation aux échelons inférieurs, et qui définit les rapports de subordination. 71

1.2 La répartition de l’autorité

► Lorsqu'ils délèguent de l'autorité, les managers doivent par la même occasion accorder une responsabilité proportionnelle. ► 3 types d’autorité sont identifiés : ►L’autorité hiérarchique ; ►L’autorité fonctionnelle ; ►L’autorité hiérarchico-fonctionnelle.

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1.2 La répartition de l’autorité

► L’autorité hiérarchique : ► C’est la première forme d’autorité à laquelle on peut penser. ►Autorité permettant à un supérieur de diriger le travail d’un employé. ►Chaque subordonné ne dépend que d’un seul et unique supérieur. (principe de l’unité de commandement).

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1.2 La répartition de l’autorité

► L’autorité fonctionnelle ►C’est l’autorité revenant à un certain poste et devant permettre de décharger, d’assister et de conseiller les détenteurs de l’autorité hiérarchique. ►Pour prendre des décisions, les responsables ont besoin de certaines analyses et certains détails, mais n’ont pas le temps ni parfois la connaissance nécessaires pour le faire.

➢Le recours aux organes « Staff » leur permet d’avoir l’assistance nécessaire à leur décision.

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1.2 La répartition de l’autorité

► L’autorité hiérarchico-fonctionnelle : ► Le principe est celui de la double ligne d’autorité : staff and line.

➢Une ligne dispose d’une autorité générale, hiérarchique (Line : pouvoir de commandement).

➢Une autre dispose d’autorité dans la spécialité (staff : pouvoir d’expertise, de conseil).

►La ligne hiérarchique est celle du décideur, elle est composée des opérationnels et parmi eux règne une unité de commandement très nette.

►La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient, proposent et suggèrent, mais ne décident pas. 75

1.2 La répartition de l’autorité

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1.3 Centralisation ou décentralisation ?

« À quel niveau les décisions sont-elles prises »

► Centralisation : mesure dans laquelle les décisions sont prises à des niveaux élevés de l’organisation. ► Décentralisation : mesure dans laquelle les niveaux inférieurs de l’organisation contribuent à la prise de décision ou en sont chargés.

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1.3 Centralisation ou décentralisation ?

Les raisons de décentralisation :

► A priori, la centralisation est le mécanisme le plus puissant pour coordonner les décisions dans l’organisation…

► mais la décentralisation est nécessaire pour trois séries de raison :

► Les limites cognitives du décideur : un seul responsable ne peut pas comprendre toutes les décisions, ni traiter toutes les informations que les systèmes d’information sophistiqués font remonter jusqu’à lui ; ► La recherche d’un temps de réaction rapide aux conditions locales : plus la décision est décentralisée plus la réaction de l’organisation sera rapide ► La motivation des individus : décider est un facteur de motivation. 78

1.3 Centralisation ou décentralisation ? Avantages décentralisation

Avantages centralisation

▪ Améliore la qualité des décisions ▪ Confère une perspective par leur adaptation au contexte. globale aux décisions prises. ▪ Permet une réactivité plus forte ▪ Facilite la cohérence des grâce à un circuit d'information décisions prises dans les plus court. services. ▪ Développe la motivation cadres et des personnels.

des

▪ Libère la direction générale pour les questions stratégiques.

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1.4. La coordination

► Ensemble de mécanismes pour assurer la coopération des acteurs au sein d’une organisation. ► Elle a pour objet d’ajuster les éléments de la structure et d’harmoniser les activités vers la réalisation des objectifs fixés. ► Les mécanismes de coordination : ►Selon Mintzberg (1982), les coordination sont :

principaux

modes

de

➢Ajustement mutuel

➢Supervision directe ➢Standardisation du travail 80

1.4. La coordination Ajustement mutuel

Supervision directe

Échanges informels 1 pilote Consignes

Standardisation du travail

◘ Standardisation des procédés ◘ La standardisation des résultats ◘ La standardisation des qualifications ◘ La standardisation des normes 81

1.4. La coordination

► Ajustement mutuel ►Les individus s'accordent en ayant recours à une communication informelle (conversation dans les couloirs, au téléphone...). ►On échange des savoir-faire sous contrôle de la hiérarchie. ►Il est efficace si les personnes concernées ont la volonté de trouver une solution.

► La supervision directe ►La hiérarchie intervient pour donner des ordres et contrôler leur réalisation. La coordination est donc entièrement assurée par la hiérarchie. ►Elle constitue un mécanisme de coordination pour régler des conflits résistant à l’ajustement mutuel. 82

1.4. La coordination

► La standardisation du travail : ►Ce mécanisme intervient lorsqu’il s’agit de rationaliser l’organisation du travail.

►Quatre modes de standardisation sont alors observables et jouent un rôle de coordination :

► La standardisation des procédés: vise à préciser et à programmer le contenu des tâches (normes techniques). ► La standardisation des résultats: a pour but de définir avec soin les caractéristiques d’un produit (cahier des charges) ou le niveau des performances à atteindre (élaboration d’un système d’objectifs). 83

1.4. La coordination

► La standardisation des qualifications: consiste à énumérer les savoir-faire nécessaires pour exécuter un travail (profil de poste). ► La standardisation des normes : des valeurs édictées pour l’ensemble de l’organisation, chaque membre de l’organisation travaillant à partir d’un ensemble commun d’habitude et de croyances. ➢ Au sein d’une même organisation, plusieurs mécanismes coexistent le plus souvent.

➢Ces modes de coordination sont complémentaires et l’art du management consiste à utiliser le mode de coordination le mieux adapté au contexte. 84

Application 1 A et B sont des opérateurs C est un supérieur hiérarchique D est un expert ou spécialiste 1 et 2 sont les tâches à accomplir. Les flèches montrent l’influence des mécanismes de coordination sur le flux de tâches à accomplir successivement.

85

1.5 La formalisation

► Formalisation : mesure dans laquelle le travail est standardisé et le comportement des membres de l’organisation est déterminé par des règles et des procédures formelles. ► Formalisation élevée :

➢ Description de postes très explicite ; ➢ Beaucoup de règles et de procédures à respecter ; ► Formalisation réduite :

➢ Plus grande liberté dans l’exercice du travail ; ➢ Règles et procédures simplifiées ;

Globalement, la formalisation intensive limite les possibilités d’interprétation des situations par les acteurs et leur marge de manœuvre pour les traiter. 86

1.6 L’équilibre différenciation-intégration

► Différenciation : mise en place de différences dans les parties d'une structure organisationnelle pour s'adapter aux caractéristiques de l'environnement de chaque partie de cette structure. ►Spécialiser les tâches, diviser le travail, décentraliser les décisions, c’est introduire de la différenciation (au sens organisationnel).

► Intégration : ensemble des mécanismes pour maintenir l'unité des parties différenciées d'une structure. ►L’intégration est nécessaire pour maintenir unité et cohérence dans le fonctionnement de l’entreprise. Elle permet de prendre en compte le caractère transversal des relations entre services. 87

1.6 L’équilibre différenciation-intégration

Trois causes de la différenciation :

► Objectifs fixés par la direction : ►à chaque type d’objectif correspondent des préoccupations des individus et des fonctionnements différents

► Environnement du service : ►Chaque service est confronté à un environnement qui lui est propre et qui possède des caractéristiques spécifique.

► Caractéristiques de l’activité : ►Chaque activité possède ses propres exigences et le comportement des individus ainsi que l’organisation interne doivent s’y adapter. 88

2. La structure organisationnelle

► Définition ► La structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités. ► La structure d’une entreprise est traditionnellement représentée sous la forme d’un organigramme. ► Un organigramme : c’est une représentation graphique, plus ou moins détaillée, de la structure de l’entreprise. ► Ce schéma qui présente l’architecture générale de l’entreprise permet de nous renseigne sur :

➢ La répartition des tâches ; ➢ Les niveaux hiérarchiques ; ➢ Les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles existant entre les services.

89

2. La structure organisationnelle

90

2. La structure organisationnelle L’organigramme Intérêts Limites ❑Clarification de la répartition des ❑Il décrit la structure à un responsabilités. moment donné (outil statique). ❑Formalisation des rattachements hiérarchiques.

❑Image partielle de l'organisation (les relations ❑Moyen d'information interne des informelles n'y figurent pas). nouveaux arrivants. ❑Moyen d'information des partenaires.

externe

91

2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

2.1.1 Les éléments de base d’une configuration

► Mintzberg a identifié différentes configurations organisationnelles qu’il étudie à travers 5 composants de base1 ►Le centre opérationnel : rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services. ►Le sommet stratégique : représente hauts dirigeants qui définissent la stratégie, les grandes orientations de l’entreprise ; (1) dans sa première synthèse, « Structure et dynamique des organisations » en 1982

92

2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

►La ligne hiérarchique : c’est l’ensemble des cadres qui assurent la relation professionnelle entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. ►La technostructure : Cet ensemble est composé d’analystes spécialisés, d’experts, conseillers qui agissent sur le travail des autres en le planifiant. Ils contrôlent la bonne réalisation des objectifs fixés par le sommet hiérarchique. ►Le support logistique : ce sont des personnes qui fournissent des services indirects à l’activité de l’entreprise (maintien de machines, services courrier, nettoyage…)

93

2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

Figure 1 : L’organisation selon Mintzberg 1 1 : D’après H. Mintzberg, « structure et dynamique des organisations » en 1982 94

2.1 Les composantes de l’organisation

95

2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg Figure 2 : Les six parties de base de l’organisation (1)

Une idéologie : les éléments culturels (comme des croyances, des valeurs, des traditions, des comportements), partagés par les membres de l’organisation et la distinguant des autres.

Une idéologie

(1) D’après H. Mintzberg, Le Management, Éditions d’Organisation, 1990.

96

3. Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► Pour Mintzberg l’organisation des entreprises peut se résumer en six grands types de configurations :

► La configuration simple ou entrepreneuriale ► Adoptée par les entreprises de petite taille ou bien relativement jeune où le patron est à la fois le leader, le propriétaire et le manager. ► Une organisation autour du dirigeant qui prend les décisions importantes, et des exécutants qui s’occupent des activités opérationnelles. ► La composante la plus importante de l’organisation est le sommet stratégique. La technostructure, la ligne hiérarchique et les fonctions de support sont quasi inexistantes. ► Le mécanisme de coordination prédominant est la supervision directe. ► Le pouvoir est très centralisé. ► Adaptée à des environnements simples et dynamiques.

97

2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► L’organisation mécaniste (ou bureaucratie mécaniste) ► Se rencontre dans les administrations et grandes entreprises publiques. ► Elle valorise la standardisation des procédés du travail pour coordonner les composants de l’organisation,

► Le fonctionnement des unités est régulé par une multitude de règles et de procédures ; ► Les tâches des opérateurs sont routinières et spécialisées. ► La technostructure est donc l’organe central à qui incombe la responsabilité de planifier le travail, d’élaborer les méthodes et d’en assurer le contrôle. ► Adaptée à des environnements stables et simples

98

2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► La configuration professionnelle (ou bureaucratie professionnelle) ► Se rencontre dans les hôpitaux, les universités, les médecins, les professeurs, les experts comptables, les cabinets d’avocat, etc. ► Elle privilégie la standardisation des qualifications comme mode de coordination. ► Le centre opérationnel prime ; il est composé de spécialistes recrutés sur la base de leur expertise. Ces derniers disposent d’une grande autonomie dans leur travail. ► La technostructure voit donc son rôle quasiment disparaître. ► Elle est décentralisée, le pouvoir de décision échappe à la ligne hiérarchique. ► Elle se développe dans les environnements stables, mais complexes

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2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► Structure divisionnalisée ►se rencontre dans les grands groupes multi-activités diversifiés. ►La coordination repose sur la standardisation des résultats ; ►La décentralisation y est la règle ;

►Chaque division se voit dotée d’une autonomie dans la réalisation de ses missions, ►le sommet stratégique se contente de contrôler la performance et n’intervient pas ou peu dans la gestion courante.

100

2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► La configuration adhocratique ► Structures flexibles très innovantes. ► Elle est adaptable selon les besoins et les contraintes liées à la tâche à accomplir. ► Composée de spécialistes de différentes disciplines dont le mode de coordination est l’ajustement mutuel. ► Une telle structure convient bien à la conduite d’activités uniques, non récurrentes, organisées par projet. ► Cette structure est particulièrement l’environnement est complexe et dynamique.

adaptée

lorsque

101

2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► L’organisation missionnaire ►Omniprésence d'une idéologie commune à l'ensemble de ses membres. ►Les valeurs partagées, la culture, l'adhésion à la mission fondatrice, constituent le mécanisme de coordination majeur et le moteur interne du fonctionnement de ces organisations. ►Elle est souvent dépendante du charisme d'un leader

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2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg Structure Bureaucratie Bureaucratie Structure simple mécaniste professionnelle divisionnalisée

Composante clé

Sommet stratégiqu e

Technostructure

Centre opérationnel

Ligne hiérarchique

Adhocratie

Support logistique

Processus Supervision Standardisation Standardisation Standardisation Ajustement de des directe des procédures des résultats mutuel coordination qualifications Environnemen Simple et t dynamique

Simple et stable

Complexe et stable

Diversifié et dynamique

Complexe et dynamique

Structure missionnaire

Sommet stratégique (charisme)

Standardisation des normes

Simple et stable

Exemple

103

4. Les différents types de structures

4.1 Les formes traditionnelles : 4.1.1 La structure en soleil La direction joue le rôle capital en instaurant des liens avec l’ensemble du personnel. ►Les procédures et les liaisons sont peu formalisées, ►tous les problèmes sont réglés par le directeur et les relations personnelles sont privilégiées.

►Ces structures s’observent dans les petites entreprises, les magasins de détail, les start-up. etc.

104

4. Les différents types de structures

Avantages ❑ Flexibilité et réactivité l'organisation. ❑ Peu coûteuse.

Inconvénients de ❑ Dirigeant débordé. ❑ La puissante domination du patron ne permet pas la créativité ni l’épanouissement des cadres.

105

4. Les différents types de structures

► 4.1.2 Structure fonctionnelle : ►Elle est composée de fonctions, c’est-à-dire d’activités de gestion homogènes : marketing, finance, production ou encore ressources humaines.

►La division du travail compétences.

est

donc menée selon les

►Les fonctions sont placées sous l’autorité directe de la direction générale.

106

4. Les différents types de structures Avantages

Inconvénients

Favorise la spécialisation par fonction.

Une certaine organisationnelle.

Amélioration productivité.

Problème de coordination.

de

la

Elle n’est pas couteuse. Facile à mettre en œuvre.

rigidité

La direction générale est débordée par les litiges et conflits inter-fonctions qui remontent.

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4. Les différents types de structures

► 4.1.3 La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) ►La coexistence de liens hiérarchiques et fonctionnels donne naissance à une structure « staff and line » appelée également « hiérarchico-fonctionnelle ». ►Staff, sous l’autorité d’un chef, qui conseille les cadres du Line, supervise/coordonne leur activité et leur impose les décisions stratégiques.

►Elle garde l’unité de commandement (seule la ligne hiérarchique détient l’autorité formelle) ; ►et le principe de cadres spécialisés très compétents, mais ceux-ci sont en position de conseil pour la ligne hiérarchique qui seule peut donner des ordres. 108

4. Les différents types de structures Structure « staff and line »

Avantages Responsabilité claire et une compétence dans la préparation des décisions.

Inconvénients Risque très élevé de confusion entre la ligne hiérarchique et la ligne de conseil. Les problèmes de circulation de l'information sont amplifiés par la multiplication des liaisons possibles. une structure coûteuse et lourde à faire fonctionner. 109

4. Les différents types de structure

► 4.1.4 La structure divisionnelle ► L’activité est découpée en sous-ensembles disposant d’une certaine autonomie appelés divisions.

► La division peut correspondre à une logique de marché, de produit, ou de type de clientèle.

► La direction générale assure la direction et la coordination de l’ensemble des divisions,

► Elle définit la stratégie d’ensemble ou globale (corporate strategy) ;

► Affecte les ressources nécessaires à chaque division ; ► Fixe les objectifs à atteindre par chacune (en termes de chiffre d’affaires, de marge…) ; ► Contrôle leurs résultats. 110

4. Les différents types de structures

► Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle. La structure divisionnelle

111

4. Les différents types de structures Avantages

Inconvénients

❑Responsabilisation des ❑Structure coûteuse dirigeants en fonction des ❑Elle est difficile à mettre en résultats à atteindre. œuvre ❑Libère la direction générale ❑Risque de conflits entre les des questions opérationnelles. différentes divisions pour ❑Elle favorise la flexibilité l’obtention de ressources. stratégique (les opérations d'investissement et de désinvestissement sont facilitées.

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4. Les différents types de structures

4.1.5 La structure matricielle

► La structure matricielle peut être considérée comme une synthèse des deux structures fonctionnelle et divisionnelle. ► Un individu appartient à une fonction donnée, et participe en même temps à une division précise. ► Les fonctions apportent leur expertise, et les divisions permettent de coordonner le travail concernant leur domaine.

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3. Les différents types de structures

Avantages ❑ Flexibilité structurelle.

Inconvénients ❑ Une dualité de commandement.

❑ Adaptée aux grandes entreprises ❑ Engendre le stress et les conflits. multi-activités et multi-marchés.

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3. Les différents types de structures Deux exemples de structures matricielles

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4. Les différents types de structure

► 4.1.6 La structure en holding ►Elle la forme la plus poussée de structure divisionnelle. Les divisions prennent la forme de filiales, dont la gestion est totalement autonome par rapport à la direction. ►La direction générale gère avant tout un portefeuille d'actions détenues dans différentes firmes.

➢Acheter et vendre des participations dans des filiales au gré

d'opportunités diverses (par exemple : les fluctuations boursières). Exemple de structure en holding

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4. Les différents types de structures Avantages

Inconvénients

❑ Une grande flexibilité (il suffit ❑ Les filiales sont très indépendantes, d'acheter et de vendre des actions il existe un manque de synergie pour acquérir ou se défaire entre elles (notamment les d'activités). connaissances ne sont pas suffisamment partagées), ❑ Une bonne répartition des risques (les valeurs des différentes actions ❑ Le contrôle des filiales est limité. ne sont pas liées entre elles). ❑ Des coûts de fonctionnement réduits. La gestion ne nécessite qu'un personnel limité, avant tout concerné par les aspects financiers.

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4. Les différents types de structures

4.2 Les nouvelles formes de structure ►La complexité croissante de l’environnement économique. ► Contexte de mondialisation, globalisation, innovation et parties prenantes.

►L’intensification générale de la concurrence dans de nombreux secteurs.

Un retour à la simplicité et à la flexibilité s’impose, en adoptant des structures facilitant l’adaptation, permettant de maîtriser les coûts et de satisfaire les besoins.

►L’essor d’outils informatiques puissants en termes de traitement et de diffusion de l’information. 118

4. Les différents types de structures

► 4.2.1 La structure par projets (ou organisation matricielle évolutive)

► Il s’agit d’une structure flexible, permettant la réalisation de projets complexes faisant appel à plusieurs spécialistes de l’entreprise.

► Elle est une structure par équipes temporaires, dédiées à un projet et dissoutes une fois que celui-ci est achevé.

► Elle implique une double ligne d’autorité : ► Une autorité hiérarchique verticale et permanente, ► et une autorité pour chaque projet horizontale et temporaire.

► Le chef de projet joue un rôle essentiel dans la réussite de ce type de structure :

► Il doit choisir ses collaborateurs dans chaque direction, ► et coordonner leur activité jusqu’à l’aboutissement du projet. 119

4. Les différents types de structures La structure par projets

120

4. Les différents types de structures 4.2.2 Organisation en réseaux (virtuelle, sans frontière) ► Nouvelle forme d'organisation pour rendre l'entreprise plus réactive,plus flexible. ► Le réseau est un ensemble d'éléments matériels et d'acteurs reliés entre eux et qui doivent travailler ensemble, en deçà et au-delà des frontières de l'entreprise.

➢ Elle coordonne au long d’une même chaîne de valeur plusieurs organisations capitalistiquement indépendantes.

► Lorsqu’on pousse la logique de collaboration à la limite, on obtient une organisation virtuelle, dont la quasi-totalité des ressources et des compétences est externalisée.

► Elle revient à faire disparaître l’architecture de la structure formelle.

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4. Les différents types de structures

Organisation en réseau Concepteur Fabricant

Noyau central

Agence ressources humaines

Marketeur

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5. Les facteurs de contingence des structures

Les déterminants de la structure

123

5. Les facteurs de contingence des structures

L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en, se fondant sur la prise en compte d’un certain nombre de critères :

► La taille de l’entreprise : plus la taille d’une entreprise augmente

plus sa structure deviens complexe. Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites entreprises où il n’y a qu’un seul dirigeant capable de gérer l’ensemble de la structure.

► La

stratégie poursuivie : elle rentre en compte dans la définition de la structure. ► Chandler (1972) montre que le développement de l’entreprise, en termes de produits et de marchés, provoque des modifications de la structure. ► Il postule que la structure suit la stratégie et que, si tel n’est pas le cas, l’entreprise voit sa performance décliner. 124

5. Les facteurs de contingence des structures

125

5. Les facteurs de contingence des structures

► L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors qu’une entreprise plus ancienne sera souvent victime de l’effet de bureaucratisation qui se traduira par une complexification de l’organigramme. ► Technologie : manière de transformer les ressources en produits. ►Plus les activités sont routinières, plus on tend vers une structure mécaniste et un formalisation plus importante. ►Pour des activités non-routinières, une structure organique est préférable. 126

5. Les facteurs de contingence des structures ► L’environnement : l’influence a été mise en évidence empiriquement à partir d’une vingtaine d’entreprises britanniques. Deux types de structures aux caractéristiques très différentes ont été identifiés par Burns et Stalker.

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5. Les facteurs de contingence des structures

► La culture nationale : ► La culture sociétale du pays dans lequel est implantée l’entreprise agit sur sa structure.

► Celle-ci n’est pas neutre en termes de valeurs et d’idéaux, car elle est avant tout un groupe d’individus dont les valeurs ont été forgées dans un milieu social, notamment le pays. ❑ En conclusion : ❑

Nous pouvons retenir de ces travaux qu’ils établissent une relation entre la forme structurelle et les circonstances internes (taille, âge technologie et stratégie) et externes (environnement et culture).

❑

Il n’y a donc pas de structure idéale, mais une structure adaptée aux circonstances contextuelles.

❑

Regroupées sous l’approche dite de la contingence, ces réflexions aident le manager à concevoir le design de son organisation.

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