Cash Management - Fondamentaux Et Offres Bancaires PDF [PDF]

Zitiervorschau

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FONDAMENT UX ET 9FFRES BANCAIRES J ,

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PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE ISBN : 978-2-86325-705-0 Code Géodif: G70757 Copyright © 2015. RB - Édition, Éditions Eyrolles, 18, rue La Fayette - 75009 - www.revue-banque.fr Diffusé par les Éditions d' Organisation, 1, rue Thénard, 75240 Paris Cedex 05. Toute reproduction, totale ou partielle, de la présente publication est interdite sans autorisation écrite de RB Édition ou du Centre français d'exploitation du droit de copie (CFC - 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), conformément aux dispositions du Code de la propriété intellectuelle.

Cash Management Fondamentaux & Offres bancaires

Frédéric Poizat

Jérôme Cavaliero

Préface de Philippe Messager

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AUTEURS Jérôme CAVALIERO est diplômé de l'ESC Clermont et de l'ESCP. En 1994, il entre chez Société Générale et occupe ensuite des fonctions commerciales et managériales en Payment et Cash Management au service de grandes entreprises et institutions financières chez HSBC, puis ING. Il intègre Crédit Agricole Corporate & lnvestment Bank en 2010 en qualité de responsable commercial pour l' Europe de l'Ouest, puis comme directeur du marketing stratégique pour la banque commerciale . Il est aujourd'hui Head of Cash Management France chez UniCredit. Diplômé de l'Essec, Frédéric POIZAT dispose de 15 ans d'expérience sur les problématiques de trésorerie bancaire et corporate, en France et à l'international. En tant que consultant, il a mené de nombreux projets dans le domaine de la trésorerie et du Cash Management. li a rejoint en 2010 Crédit Agricole Corporate & lnvestment Bank en qualité de responsable mondial de la structuration des opérations complexes du métier Global Transaction Banking. Il est aujourd' hui Directeur Marketing & Solutions, Transaction Banking .

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TABLE DES M AT IÈRES

Préface de Philippe Messager .. ..... ..... ....... ... ..... ....... ....... ..... .....................

9

Président de /'Association Française des Trésoriers d'Entreprise Introduction ..................... ........... .................... ............... ......... .....................

11

PREMIÈRE PARTIE Origines et principes du Cash Management Chapitre 1

Les origines du Cash Management .................... ......................................

15

1.

Une histoire récente .....................................................................................................................................

15

2.

Définition: répondre aux besoins des entreprises.............................................................................

16

Chapitre 2

La réponse des banques aux besoins des entreprises ... ....... .. ....... ... ... .

19

Chapitre 3

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Intérêt pour les banques de développer une offre de Cash Management.. ... ...... ... ... .... .. ... ....... ... ... .... .. ... ....... ... ... .... .. ... ....... ... .

21

1.

Trois raisons principales..............................................................................................................................

21

2.

Sources de revenus liées au Cash Management.................................................................................

22

3.

Participation aux ratios de liquidité des banques..............................................................................

24

Chapitre 4

L'environnement du Cash Management... ... ... .... ..... ....... ...... .... ..... ....... ....

25

1.

La place du Cash Management dans la Banque..................................................................................

25

2.

L'environnement du Cash Management................................................................................................

26

3.

Les circuits d'échanges entre banques...................................................................................................

27

6

1

C ASH M ANAGEMENT

DEUXIÈME PARTIE Les offres de Cash Management

Chapitre 1 Tenue de compte et optimisation de trésorerie. ......................................

33

l.

Enjeux pour la banque..................................................................................................................................

33

2.

Les types de comptes...................................................................................................................................

34

3.

Organisation et optimisation de la structure de comptes.............................................................

36

4.

Savoir choisir sa banque dans une approche internationale.........................................................

37

5.

Le suivi des comptes ....................................................................................................................................

38

Chapitre 2 Gestion des flux. ... ..... .... ... .......... ........... ... ...... ... .......... ... ..... .... ... ....... ... ...... l.

Enjeux pour la Banque..................................................................................................................................

39

2.

Moyens de paiement et caractéristiques..............................................................................................

42

2.1

Les instruments de paiement et d'encaissement..................................................................

42

2.2

Les virements......................................................................................................................................

45

2.3

Les avis de prélèvement .................................................................................................................

47

2.4

Les chèques.........................................................................................................................................

48

2.5

Les cartes bancaires..........................................................................................................................

49

2.6

Les effets de commerce..................................................................................................................

50

2.7

Les espèces..........................................................................................................................................

50

Les services associés aux moyens de paiement..................................................................................

52

3.1

Le relevé de compte fin de journée...........................................................................................

52

3.2

Le relevé de compte intra-day.....................................................................................................

53

3.3

Les relevés d'opérations..................................................................................................................

53

3.4

Les relevés divers..............................................................................................................................

53

4.

Le SEPA...............................................................................................................................................................

53

5.

Les canaux d'échange entre la banque et l'entreprise......................................................................

56

5.1

Les portails Internet.........................................................................................................................

57

5.2

Les connexions directes entre la banque et les entreprises..............................................

58

5.3

Les protocoles standardisés..........................................................................................................

58

5.4

Le réseau sécurisé mondial des banques SWIFTNet ............................................................

59

Les schémas à valeur ajoutée....................................................................................................................

61

6.1

La Centrale de Paiement (ou Payment Factory - PAF).........................................................

61

6.2

La Centrale d'Encaissement (Collection Factory)..................................................................

64

6.3

Centralisation et norme ISO 20022.............................................................................................

64

3.

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6.

Î ABLE DES MATIÈRES

1

7

Chapitre 3

Les solutions de gestion de liquidité (Liquidity Management) .. ......... .. .

67

l.

Grands principes.............................................................................................................................................

67

2.

Les solutions de reporting..........................................................................................................................

68

3.

Les solutions de centralisation de trésorerie («cash pooling ») ...................................................

68

3.1

Le cash poo/ing de type ZBA ........................................................................................................

69

a. Centralisation comptable ou centralisation en valeur..................................................

72

b. Centralisation de fin de journée ou« intra-day» ............................................................

74

c. Périodicité.....................................................................................................................................

74

d. ZBA ou TBA....................................................................................................................................

74

e. Centralisation de trésorerie à sens unique («one way»)..............................................

75

f. Trigger balancing.........................................................................................................................

75

g. Montant minimum de nivellement......................................................................................

75

h. Mono-banque ou multi-banques..........................................................................................

76

i. Mono devise ou multi-devises...............................................................................................

76

Prérequis à la mise en place d'un cash pooling ZBA.............................................................

76

, ..1nt ernes ..................................................................................................................... .. a. Prerequ1s

76

b. Contraintes réglementaires et fiscales................................................................................

77

c. Autres aspects à étudier...........................................................................................................

77

3.3

Les solutions de cash poo/ing notionnel..................................................................................

79

3.4

Comparaison entre cash poo/ing physique et cash poo/ing notionnel ........................

82

3.5

Les offres structurées......................................................................................................................

83

3.2

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Chapitre 4

Les solutions de placement ......................................................................

85

l.

Enjeux pour la banque..................................................................................................................................

85

2.

Les comptes courants ..................................................................................................................................

86

3.

Les comptes de dépôts................................................................................................................................

86

4.

Instruments de placement .........................................................................................................................

87

5.

Produits d'Asset Management..................................................................................................................

88

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1

C ASH M ANAGEMENT

TROISIÈME PARTIE Les grands enjeux à venir

Chapitre 1 L'organisation vers la création d'usines de paiements.... ... ...... ... .... ...... .

91

Chapitre 2 Automatisation, standardisation grâce à la technologie ........ ......... .......

93

Chapitre 3 Les stratégies d'alliance I partenariat... ........ .. ... ......... ....... .... .. ....... .. .. ..... .

95

Chapitre 4 Les sujets à suivre ......... .... .... .. ... .... ..... .... .... .. ... .... ..... .... .... ..... .... ..... ......... .

99

1.

Electronic Bank Account Management................................................................................................. .

99

2.

Transparence de la facture bancaire ..................................................................................................... ..

99

3.

RMB et RUB, les nouveaux eldorados................................................................................................... .

100

4.

Paiements instantanés................................................................................................................................. .

102

5.

Monnaies virtuelles.......................................................................................................................................

102

Conclusion .... ........ ......... .... .... .. ... ..... .... .... .... ..... .... .. ....... .... ..... .... .. ....... .... ...

103

Glossaire ...................... .. .......... ........ ........ .... .. ........ ........ ..... .......... ....... . .... ..

105

Bibliographie...... .... ......... ......... .... ......... ......... ......... .... .................. .... ......... .

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PR ÉFACE

Défini comme l'ensemble des produits et services permettant aux entreprises de payer et d'encaisser tout en optimisant la gestion de leur trésorerie, le Cash Management est devenu un enjeu de compétitivité majeur pour les entreprises. En cela, l'offre bancaire et le partenariat que les entreprises nouent avec leurs banques sont primordiaux. Avec le recul, on constate que le monde du Cash Management a connu au cours de ces dernières années de profondes mutations, en raison des évolutions macro-économiques, des contraintes réglementaires mais surtout des progrès technologiques. Au sein des banques, ces violentes évolutions se sont traduites par un rôle de plus en plus accru des métiers liés au Transaction Banking. En outre le développement de ces nouveaux métiers a nécessité au sein des établissements bancaires de lourds investissements afin que les entreprises de toutes tailles bénéficient de services toujours plus innovants et surtout plus efficients pour poursuivre leurs efforts de productivité tout en renforçant la sécurité de leurs opérations bancaires. Deux exemples permettent de mieux appréhender le chemin parcouru : d'une part, la bascule vers le SEPA a réclamé de forts investissements au sein de tous les établissements bancaires européens afin que les entreprises puissent améliorer le traitement de leurs flux tout en en diminuant le coût. D'autre part, les investissements des banques autour de solutions et services dématérialisés permettent aux entreprises de gagner en efficacité et en sécurité, donc en compétitivité. Cet ouvrage, écrit par deux experts, a pour ambition de dresser un panorama synthétique mais précis des différentes techniques de Cash Management proposées par les banques à leurs clients entreprises. En ayant en permanence à l'esprit le couple (banque/client), les auteurs ont voulu d'abord mettre l'accent sur les enjeux de cette relation marquée par des innovations continues et dont les bénéfices sont souvent partagés entre les deux parties .

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Ce livre constitue donc une lecture de choix pour tout professionnel de la banque ou de l'entreprise qui souhaite aborder et approfondir les enjeux techniques, technologiques et réglementaires du monde du Cash Management. Du reste, le succès de plus en plus grand des journées de l'AFTE (Association Française des Trésoriers d'Entreprise) qui permettent à plus de 1 200 trésoriers et banquiers de se réunir tous les ans est en grande partie lié aux nombreux thèmes liés au Cash Management (réglementation, coût, technologie, international. ..) abordés d'une année sur l'autre. Je ne peux donc que me réjouir de voir enfin publier un ouvrage aussi complet sur ce sujet certes technique mais passionnant. Bonne lecture à tous.

Philippe MESSAGER Président de l'AFTE

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INTRO D UC T ION

Le Cash Management constitue l'un des piliers de l'activité de toute banque commerciale, notamment par son importance dans la relation banque-entreprise 1, sa contribution aux revenus et son impact positif sur la gestion actif/ passif et les contraintes de ratios bâlois. Or, sa pratique demeure très peu théorisée et semble « ésotérique » à de nombreux acteurs, tant du monde bancaire que des entreprises. Nos expériences respectives le confirment souvent : s'il s'agit à l'origine d'un métier d'experts, de techniciens utilisant un jargon bien spécifique, il s'oriente vers un métier de plus en plus visible dans la relation commerciale dont on attend toujours plus de valeur ajoutée, qu'il s'agisse des clients ou du management des banques. Et l'enjeu est de taille au vu de la diversité des sujets et des compétences requises. En effet, il convient à la fois de bien connaître les produits et services proposés (tenue de compte, gestion des flux, liquidity management ...) mais aussi l'environnement technique et réglementaire qui régit les relations entre les banques entre elles et entre les banques et leurs clients, de sorte à pouvoir proposer aux entreprises des solutions pertinentes, standardisées ou sur mesure correspondant au mieux à leurs besoins. Ce métier requiert donc aujourd'hui des compétences très variées. D'où l'idée d'écrire un ouvrage à la fois synthétique et complet qui permette de dresser un panorama du métier Cash Management au sein des banques et des offres des banques à destination des entreprises au sens large (de toutes tailles, tous secteurs, publiques ou privées). L'objectif de ce livre est de fournir au lecteur des clés afin de comprendre ce domaine. Bien évidemment, il n'est pas possible de traiter dans sa globalité un sujet aussi complexe que le Cash Management. Nous nous en sommes donc tenus aux principes de base.

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Cet ouvrage s'adresse donc tant à des professionnels de la banque ou de l'entreprise qui souhaitent mieux comprendre les enjeux liés à cette activité et en avoir une vision synthétique, qu'à des étudiants, enseignants, chercheurs souhaitant approfondir un sujet peu développé lors de leurs études et dans la littérature. Espérant vous donner envie d'aller plus loin dans la découverte du monde du Cash Management, nous vous souhaitons une agréable lecture.

1.

Entreprise : dans cet ouvrage, nous utiliserons de manière générique le terme « entreprise » pour désigner t ous types de personnes morales (entreprises, instituti ons financières, administrations...).

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PREMIERE PARTIE ORIGINES ET PRINCIPES DU CASH MANAGEMENT

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CHAP ITRE 1 Les origines du Cash Management

1.

UNE HISTOIRE RÉCENTE

Dès lors que l'on considère le Cash Management comme la gestion de comptes et des flux de paiement et d'encaissement, il est aisé d'avancer que le Cash Management est finalement aussi vieux que la banque elle-même. Mais, pour autant, il n'a longtemps nullement été besoin de spécialistes ou de départements dédiés: les banquiers florentins de la Renaissance ne proposaient pas de services de Cash Management ! De fait, nous pouvons considérer que le Cash Management contemporain prend sa source dans les premières tentatives de mise en place d'une organisation destinée à optimiser la gestion des encaissements. Cela se passe aux États-Unis. Dès la fin des années quarante, des banques américaines, comme First National Bank of Chicago ou Bankers Trust, commencent à proposer à leurs grands clients présents sur l'ensemble du territoire la mise en place d'un nouveau service de gestion des encaissements de chèques : la Lockbox est née. Presque soixante-dix ans plus tard, ce service existe toujours et demeure d'ailleurs très apprécié des entreprises américaines. Le principe en est le suivant : la banque crée une boîte postale au nom de son client entreprise, afin que les propres clients de celui-ci y envoient leurs chèques de règlement, qui sont alors traités par les services de la banque: le client s'épargne la gestion fastidieuse et coûteuse des chèques (de l'ouverture des enveloppes jusqu'à la création des bordereaux de remise); les chèques sont encaissés plus rapidement; un reporting adapté est mis à disposition .

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Plusieurs facteurs donnent l' idée aux banques américaines de créer ce service, parmi lesquels on peut citer l'immensité du territoire américain, l'existence de plusieurs chambres de compensation ou encore les temps induits d'encaissement des chèques. D'abord prisé pour économiser de la main-d'œuvre, il est ensuite rapidement utilisé pour réduire le temps d'encaissement des créances et améliorer la liquidité de l'entreprise. Ainsi, au -delà de la simple tenue de compte, la création de services à valeur ajoutée par les banques autour des moyens de paiement et de la gestion de la liquidité a permis le développement du Cash Management contemporain . Au cœur de la relation quotidienne entre l'entreprise et sa banque, c'est plus tard qu e la nécessité d' une gestion des flux bancaires et de la liquidité par des spécia list es (tant côté entreprise que banque) prend de l'importance avec la co mplexité cro issa nte des environn ements :

16

1

CASH M ANAGEMENT

• Économiques : • mondialisation : difficulté de rester sur son marché domestique pour se développer ; • gestion du risque de liquidité: volonté de ne pas laisser de liquidité improductive (« idle cash»); • gestion du bilan : optimisation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) . • Législatifs ou réglementaires : • création de l'Eure ; • création du SEPA (Single Euro Payments Area) ; • Loi de Modernisation de !'Économie . • Techniques : • sécurité : se prémunir contre la fraude ; • dématérialisation des échanges ; • émergence d'Internet et digitalisation. Ainsi, tant les directions financières des entreprises que les directions des banques ont eu beso in d'utiliser ou de développer ce métier à part entière.

2.

DÉFINITION : RÉPONDRE AUX BESOINS DES ENTREPRISES

Il convient de s'intéresser d'abord aux besoins des entreprises. Nous l'avons mentionné plus haut, les entreprises évoluent dans des environnements changeants et doivent non seulement améliorer leurs performances financières, mais aussi s'adapter aux évolutions législatives ; le tout dans un contexte technique toujours plus complexe.

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Dans ce contexte, il est utile de commencer par la définition donnée par !'Association Française des Trésoriers d'Entreprise (AFTE) : le Cash Management est l'ensemble des techniques et services pour optimiser la gestion des flux et des soldes de trésorerie dans un groupe .

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La définition donnée par !'Association des Trésoriers au Royaume-Uni (ACT ou Association of Corporate Treasurers) n'est guère différente : le Cash Management est défini comme « l'ensemble des opérations liées à une gestion efficace des ressources financières court terme de /'entreprise (de la prévision au monitoring) ». Le périmètre du Cash Management comprend les processus suivants : - la gestion quotidienne de la liquidité; - le contrôle des soldes de compte ; - les paiements (en cours et à venir) ; - les enca isse ments (en cours et à venir) ; - les placements cou rt terme (inférieu r à un an); - les créd its court terme (inférieurs à un an).

L ES ORIGIN ES DU C ASH M ANAGEMENT

17

1

Ainsi, pour l'entreprise une bonne gestion du Cash Management permet d'atteindre plusieurs objectifs, parmi lesquels on peut citer: le contrôle du risque de liquidité : être capable de faire face à ses échéances ; les gains sur les coûts : de la mise en concurrence des banques au choix du moyen de paiement le moins cher ; le renforcement du bilan : optimisation du BFR ; l'amélioration des relations clients/fournisseurs délais.

paiements sécurisés et dans les

Nous le voyons dans cette définition, du point de vue de l'entreprise, une gestion efficace du Cash Management n'est pas qu'une question de services bancaires : connaître l'activité de son entreprise, ses cycles de production et de vente, posséder une vision transversale de son activité, ses clients ses fournisseurs sont primordiaux. Parce que le trésorier est au cœur de l'activité de l'entreprise, et se doit d'être transversal, les échanges seront fréquents avec de nombreux départements : • la comptabilité (création des fichiers de paiement, intégration des informations ...) ; • les services commerciaux (cycle de vente, impact sur la documentation client du SEPA... ); • les services achat (délais et moyens de paiement); • les Ressources Humaines (gestion des salaires) ; • les services juridiques banques... );

(environnement

législatif, contractualisation

avec

les

• la direction financière (impacts sur bilan) ; • la direction des Systèmes d'information (échanges d'inform ations à l'intérieur de l'ERP (Entreprise Resource Planning), connectivité bancaire, intégration des logiciel s de management de trésorerie ... ).

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CHAP IT RE 2

La réponse des banques aux besoins des entreprises Si nous insistons sur la valeur ajoutée des services bancaires dans le domaine des services de Cash Management, c'est qu'à nos yeux les réponses aux besoins des clients n'ont été que de pures réponses techniques pendant bien longtemps, sans nécessairement de vision transversale. Ceci a pu se vérifier tant dans les services proposés que dans le profil des équipes commerciales de Cash Management. En forçant (un peu) le trait et de manière très schématique, on peut avancer que, des années 1940 aux années 2000, les banques n'ont apporté que des réponses techniques en s'adaptant à l'environnement ... technique : offres de moyens de paiement ou d'encaissement, passant du papier à la disquette, puis à la télématique ... La banque met des produits à la disposition du client, sans nécessairement les placer dans un contexte de réponse à des attentes plus larges (voir définitions, chapitre 1). De même, pendant cette période, les chargés de relation ne font appel aux « technicocommerciaux »de la télématique que lorsqu'il s'agit de parler technique et non pas pour développer une relation d'affaires. Aujourd'hui, les choses ont changé et, dans de nombreuses banques internationales, ces collaborateurs - appelés commercial Cash Management, Cash Management sales, ou Cash Management consultant 2 - se doivent d'être capables d'établir un diagnostic transverse de l'organisation des paiements et de la gestion de la liquidité, de discuter des pistes d'amélioration du BFR, voire de proposer une véritable approche de conseil en amont (advisory) autour des problématiques diverses et variées impactant le trésorier.

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Une offre bancaire de Cash Management, ce sont donc des hommes et des femmes disposant d'une forte expertise, une organisation dédiée et bien entendu des produits et services agencés de manière à former des so lutions adaptées à chaque cas. Ces produits et services (que nous détaillerons en seconde partie de cet ouvrage) peuvent se classer en trois catégories pour s'adapter aux besoins des clients.

2.

Notons que la créativité des banques en la matière peut être gra nde et l'on trouvera de nombreuses autres appellations (Transaction Banking Sales ou TB Sales, Liquidity & Payment Solutions Sales ou LPS Sales, Payments & Cash Management Sales ou PCM Sales, Transaction Services Sales ... ).

20

1

CASH M ANAGEMENT

En nous inspirant de la fameuse pyramide des besoins de Maslow, nous obtenons le schéma ci-après :

- Vente croisée FX Accès à la liquidité : - Accès aux informations - Équilibrages de trésorerie - Centralisation de trésorerie Besoins de base : - Tenue de compte - Paiements et encaissements - Banque électronique - Sécurisation des opérations Répondre aux besoins dits « de base » représente l'indispensable en termes de services bancaires, c'est-à-dire au moins proposer un compte, effectuer des paiements et recevoir des encaissements. Les clients doivent pouvoir accéder à leur compte par des services d'électronique bancaire, qui permettent également de sécuriser les opérations grâce à la dématérialisation. Bien entendu ces besoins se complexifient très rapidement dans l'environnement du trésorier en ajoutant par exemple la notion d'optimisation du BFR.

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En offrant ces services, la banque permet à ses clients de fonctionner (se créer, se développer, payer leurs fournisseurs, leurs employés... ), mais il lui est nécessaire de proposer aux trésoriers une gestion directe de leurs liquidités disponibles, en leur donnant accès à la situation de chaque compte pour réaliser des équilibrages de trésorerie, puis en proposant des services de centralisation automatisée des trésoreries locales. Enfin, la banque offre à ses clients des solutions de gestion des liquidités, de placements, une fois la position de liquidité constituée. Sur cette base, nous définirons l'offre de Cash Management bancaire comme l'ensemble des produits et services donnant aux trésoriers d'entreprises les moyens de maîtriser leurs flux et de gérer leur liquidité. Nou s voyons en cela que cette définition rejoint cell e des besoin s des entreprises t ell e qu'énoncée par les associations de trésoriers.

CHAP IT RE 3 Intérêt pour les banques de développer une offre de Cash Management

1.

TROIS RAISONS PRINCIPALES

Développer et maintenir une activité de Cash Management sont certainement coûteux pour une banque, en particulier quand on étudie les investissements requis pour : -

développer des plateformes en phase avec les avancées technologiques (services web, biométrie ... );

-

suivre les développements et obligations liés aux nouveaux moyens de paiement et réglementations : DSP (Directive su r les Services de Paiement), SEPA..., /BAN on/y... ;

-

être en accord avec les obligations de filtrage des opérations liées à la lutte contre le terrorisme et le blanchiment d'argent.

La gestion des flux des clients nécessite aussi la présence d'opérateurs de middle office, de back-office et de suppo rt client. Elle est donc consommatrice de ressources humaines et de mètres carrés de bureaux. Nous constatons également que le cycle de vente est long. Si l'on prend le cas des grandes entreprises qui choisissent leurs partenaires par appel d'offres (en moyenne tous les 4 ou 5 ans), il peut s'écouler au moins neuf mois entre le lancement de la procédure et les premiers flux : le temps de voir des revenus significatifs se matérialise r pour la banque est donc d'autant plus long .

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Nous so mm es donc en droit de nou s demander pourquoi la majorité des grandes banques internationales porte un tel intérêt à cette activité, jamais démenti et même croissant depuis les dernières crises financières. Nous y voyons trois raisons principales :

o Le Cash Management est une sou rce de revenus réguliers : directement liées à l'activité des clients, les commissions sont facturées régulièrement et sont constantes ; à l'inverse de commissions réalisées lors d'autres opérations de ban que d'investissement, qui elles sont très élevées mais prises une se ule fois et avec moins d'a ssurance de se répéter. Cette activité assure donc des revenus régu liers, constants (hors effet taux d'intérêt) sur un horizon moyen t erme.

o Au cœur de la relation client, une activité de flu x permet une conna issa nce profonde de l'activité des cl ients et in sta ure des contacts réguliers. Très structurante, ell e

22

1

CASH M ANAGEMENT

renforce la coopération entre la banque et ses clients car changer de banque peut être long et coûteux et engendrer des risques opérationnels. Il s'agit donc d'un excellent outil de fidélisation de la relation client. Le Cash Management est aussi générateur d'opportunités de vente croisée avec les métiers de trade finance bien sûr, mais aussi avec les marchés (opérations de change ou placements). o Enfin, c'est une activité qui contribue de façon extrêmement positive aux ratios imposés aux banques : elle consomme peu de Risk Weighted Assets (RWA) contrairement à toute activité liée au financement - et elle est source de liquidités importantes et stables pour les calculs des ratios bâlois de liquidité.

2.

SOURCES DE REVENUS LIÉES AU CASH MANAGEMENT

Développer une activité de Cash Management pour une banque constitue d'abord une source de revenus, directs ou indirects. Il peut en exister plusieurs types plus ou moins clairement indiqués dans les conditions énoncées par la banque à ses clients. De ce point de vue, il est certain qu'un manque de transparence peut amener certains clients à mal évaluer la facturation et les coûts à venir et donc à ne pas choisir nécessairement la banque la mieux-disante en termes de coût global annuel. Or la transparence est l'un des fondements d'une relation de long terme fructueuse pour toutes les parties. D'une façon générale, les revenus directs de Cash Management sont issus de trois grandes catégories : - les commissions facturées, directement liées à l'activité; - le float et les jours de valeur; les marges, dont le montant dépend des taux d'intérêt sur les soldes créditeurs des comptes (voire également les soldes débiteurs des comptes, selon les banques). Commissions : elles ne sont pas toujours transparentes et peuvent, dans certains cas, être sous-évaluées par les clients. Voici les principales :

- à l'opération, la plus simple: un virement est facturé x Euros; - au fichier remis : chaque fichier réceptionné est facturé y Euros ;

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- abonnement : frais mensuel de tenue de compte, accès au site Internet de gestion des comptes, abonnement EBICS (Electronic Banking Internet Communication

Standards) ... ; - facturation à la ligne (pratique encore courante, surtout à l'international) ; - commission de mouvement : pourcentage du montant des flux commerciaux au débit du compte. Float et jour de valeur : sous l'effet des réglementations française et européenne, ces éléments ont été considérablement réduits et sont strictement encadrés. Float : le float a un effet concret sur les délais d'encaissement et de décaissement. Il correspond à la différence entre la date d'opération en compte et la date de débit ou de crédit des comptes de la banque dans les systèmes interbancaires de paiement.

1NTÉRÊT

POUR LE S BANQUES DE DÉVELOPP ER UNE OFFRE DE C ASH M ANAGEMENT

1

23

BOX Une illustration : le Sepa Credit Transfer

Selon la réglementation européenne, la banque émettrice du virement peut prendre un jour de float, soit débiter le compte de son client en Jet n'émettre le paiement dans le système de règlement interbancaire qu'en J+l . La banque se rémunère donc sur ce jour de trésorerie (avec un impact plus ou moins intéressant selon les taux en vigueur). De son côté, la banque réceptrice n'a pas le droit de prendre de float à la réception d'un SCT (Sepa Credit Transfer) et donc doit créditer son client le jour même. En conclusion : si la banque émettrice prend bien ce jour de float en standard, elle est tenue à deux obligations : ---->

Élément à indiquer dans le fichier d' exécution : la date d'exécution correspond à la date de débit souhaitée par le client. Si toutes les conditions sont réunies (provision, heure limite de remise ... ), elle correspond à la date d'acceptation par la banque et donc au débit en compte.

---->

Bien noter que le bénéficiaire sera crédité le lendemain de la date d'exécution demandée.

Jour de valeur : si le float a une conséquence directe sur la date comptable d'une opération, c'est sur la base de la date de valeur de l'opération que les échelles d'intérêt seront calculées et que le trésorier prendra ses décisions quotidiennes de placement/ financement. La valeur consiste, in fine, à rendre disponibles les fonds un ou plusieurs jours après un crédit ou à perdre la disponibilité des fonds avant une date de débit. Ainsi, un compte pourra-t-il être créditeur comptablement mais débiteur en valeur, et le client devra payer des intérêts débiteurs.

Notons que l'app lication de jours de valeurs est aujourd'hui extrêmement limitée par la DSP et la législation française (loi Brunel pour les chèques par exemple).

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Marges sur dépôts : longtemps premières so urces de revenus du Cash Management, les marges présentent la caractéristique d'être liées à la courbe des taux courts. Ainsi, à l' heure où nous rédigeons cet ouvrage (juin 2015), le marché fait face à une situation de surliquidité avec une rémunération négative des placements des banques auprès de la Banque centrale européenne (BCE). Si cette situation devait perdurer, les revenus des départements Cash Management seraient impactés de façon importante.

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Ainsi, nou s voyons, dès aujourd'hui, que certaines banques peuvent fortement baisse r la rémunération ou appliquer des taux nuls, voire négatifs sur les comptes créditeurs de leurs clients.

Cas particulier : la commission d'interchange. Cet élément est généralement neutre pour le calcul des revenus nets de Cash Management, mais induit un impact important sur la tarification client. En effet, la commission d'interchange correspond à un montant (fixe ou variable) payé par la banque du créancier à la banque du teneur de compte débité. On la retrouve sur divers instruments de paiement (prélèvements, effets de com merce, monétique) et dans de no mbreux pays. Depuis so n origine, cette commission, qui co rrespo nd à la rétribution du risque et des frais de processing de ces opérations par la banque du débiteur, est répercutée dans le prix du service. Par exem ple, la banque dont

24

1

CASH M ANAGEMENT

le client émet des Sepa Direct Debits, inclura dans sa tarification la commission qu'elle reversera à la banque du débiteur. Notons qu'un nouveau service (venu d'autre-Atlantique et adopté d'abord en Allemagne) commence à intéresser les trésoriers français : le Bank Service Billing. Il s'agit, pour la banque, de procurer à son client un fichier normé reprenant l'ensemble de la volumétrie des opérations bancaires et leur tarification, permettant une comparaison homogène et plus simple de la tarification de chaque banque dans plusieurs pays (voir présentation en troisième partie).

3.

PARTICIPATION AUX RATIOS DE LIQUIDITÉ DES BANQUES

Nous l'avons vu, le Cash Management apporte à la banque des revenus réguliers et constants par la facturation des services liés aux flux. Il ne faut pas s'arrêter là quand on souhaite en évaluer les apports. En effet, il en est un qui revêt une importance de plus en plus grande pour la banque : la contribution positive - via la collecte de liquidité sur les comptes clients - à la gestion actif/passif du bilan de la banque et aux ratios de liquidité édictés dans le cadre de Bâle Ill. La crise de 2007 a par exemple bien illustré la dépendance des banques à la liquidité. En plus du renforcement des ratios de capitaux propres, la réglementation Bâle Ill impose de calculer deux nouveaux ratios prudentiels:

o Un ratio de liquidité court terme : le Liquidity Coverage Ratio (LCR) impose de couvrir (d'ici 2019) 100 % des besoins de trésorerie à 30 jours par des actifs liquides de haute qualité. Dans ce cadre, les liquidités issues d'activité de Cash Management apportées par les entreprises (encaissements et décaissements) sont valorisées de leur montant et contribuent très favorablement à l'atteinte des objectifs de couverture.

o Un ratio de liquidité long terme: le Net Stable Funding Ratio (NSFR) impose de pouvoir couvrir les besoins de financement à plus d'un an par des ressources de même durée. L'objectif est ici d'éviter que des financements à long terme ne soient couverts par des ressources à court terme (dépôts courts). Le Cash Management aura un effet positif essentiellement sur le ratio de LCR, qui doit être pris en compte dans l'analyse de l'apport de cette activité au sein de la banque .

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Rappelons que les agences de notation suivent également de plus en plus les ratios de liquidité.

CHAP ITRE 4 L'environnement du Cash Management

1.

LA PLACE DU CASH MANAGEMENT DANS LA BANQUE

L'activité des flux aux entreprises a longtemps été perçue comme une fonction support aux métiers de la banque. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas, et elle est organisée en ligne métier soit de manière indépendante, soit, plus souvent, au sein d'un ensemble Global Transaction Banking (GTB) plus consistant, réunissant d'autres activités de type transactionnel comme le Trade Finance, le Supply Chain Finance ou les Crédits Court Terme. Le schéma ci-après constitue une illustration simplifiée d'une activité Global Transaction Banking dans une banque. On observe bien évidemment des variantes d'une banque à l'autre, avec un périmètre plus ou moins étendu, incluant généralement le Cash Management avec d'autres activités dites« transactionnelles »(c'est en ce sens qu'elles répondent aux besoins opérationnels des entreprises). Une organisation à trois pôles est plus traditionnelle : un pôle avec des originateurs spécialisés (« sales »), un pôle marketing (dans ses composantes stratégique et opérationnelle) et un département produits, qui va concevoir et lancer les produits et services de la banque. Illustration simplifiée : Organisation GTB parmi les métiers de la Banque

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u Cash Management

Securities

Supply Chain

Correspondent Ban king

La contribution aux revenus est variable d'une banque à l'autre, pouvant atteindre un e part significative dans les banques de culture transactionnelle (au-delà de 20 % des revenus de la Banque de Financement et d'investisse ment - BFI).

26

2.

1

CASH M ANAGEMENT

L'ENVIRONNEMENT DU CASH MANAGEMENT

Il existe une multitude de réglementations s'appliquant à la Banque en général et au monde des paiements et du Cash Management bancaire en particulier. Ces règles peuvent être plus ou moins contraignantes et couvrir un champ plus ou moins larges d'un pays à l'autre (prix des services bancaires, règles gouvernant les comptes bancaires, les instruments de paiement, convertibilité de la monnaie, possibilité de mettre en place des solutions de cash pooling ... ). L'objet de cet ouvrage n'est nullement d'en dresser un panorama exhaustif et détaillé mais d'insister sur trois éléments clés: la Directive sur les Services de Paiements, la conformité et la sécurité.

... La Directive sur les Services de Paiement Impossible d'aborder la réglementation des paiements en Europe sans évoquer la Directive sur les Services de Paiement (DSP). Introduite en 2007, cette directive visait à favoriser l'émergence d' un marché unifié des paiements en Europe, en posant le cadre du SEPA. Elle a également ouvert l'accès au marché des paiements à de nouveaux acteurs en définissant les Prestataires de Services de Paiement {PSP). La deuxième version de la Directive sur les Services de Paiement {DSP2) a l'ambition d'ouvrir davantage encore le marché des paiements en tenant co mpte des nouveaux comportements de paiement .

... La conformité Il existe de nombreu ses réglementations visa nt à lutter contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme . Elles imposent aux banques des contrôles et vérifications spécifiques relatifs à des critères bien précis dans le cadre d'une entrée en relation (processus de« KYC », Know Your Customer) ou du traitement d'opérations (pays concerné(s), so us embargo ou non, devise de règlement, bénéficiaire du financement ou du paiement ... ).

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La conformité constitue un enjeu de premier plan dans le monde du Cash Management compte tenu des volumes d'opérations concernées. Les banques ont ainsi significativement renforcé leurs dispositifs et continuent de le faire à l'aune des nouvelles réglementations et des sanctions prévues. Pour simplifier, les banques doivent faire face à trois grands enjeux en termes de conformité: - la prévention du blanchiment de ca pitaux; - la prévention du financement du terrorisme ; - le respect des sanctions nationales et internationales à l'encontre d'États, de territoires, de personnes physiques ou morales. De multiples réglementations en constante évolution se conjuguent pour définir les obligations des banques via trois types d'acteurs : ~

au niveau national : législateu r, Direction Généra le du Trésor, régu lateurs... ;

L'ENVIRONN EME NT DU C ASH M ANAGEMENT

1

27

~

au niveau européen : Directive qui transpose les recommandations du GAFI (Groupe d'Action Financière), divers règlements (embargos ... );

~

au niveau international : GAFI, OFAC (Office of Foreign Asset Contrai), ONU ...

... La sécurité Au-delà des aspects réglementaires, les banques doivent également mettre en place des contrôles toujours plus poussés pour lutter contre la fraude interne et externe, la sécurité constituant une attente clé des entreprises. Fraude au Président, détournement de fonds sur un compte bancaire n'appartenant pas à l'entreprise : l'imagination des fraudeurs est sans limites et oblige les banques et les entreprises à effectuer plusieurs contrôles sur l'ensemble de la chaîne de traitement des ordres : principe des 4 yeux, multiples validations, habilitations par compte, par service, accès limité au référentiel de tiers, délégations avec seuils maximums autorisés...

3.

LES CIRCUITS D'ÉCHANGES ENTRE BANQUES

Comprendre les échanges entre banques permet aussi de comprendre quelle proposition peut être faite à un client et les implications en termes de délais et de coût interne inhérents au mode de traitement d'un flux de paiement. Il existe deux moyens d'échanger des flux entre banques: ~

via un système organisé de règlement, dans un environnement homogène de devises;

~

en bilatéral par du Correspondent Banking.

- Les systèmes de règlement

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Ils sont de deux sortes : o Les systèmes nets : c'est l'approche la plus traditionnelle de clearing. Les opérations sont enregistrées au cours de la journée, puis compensées en fin de session : le système calcule ce que chacune des banques doit à chaque membre, puis chaque montant net est payé entre les comptes des membres auprès de la Banque Centrale. En général, ce système est utilisé pour le règlement des opérations dites de masse (non urgentes) : virements tiers, prélèvements, chèques, RiBas en Italie ...

Exemples : CORE en France ou BACS au Royaume-Uni, ABE au niveau européen (échanges SEPA). Le terme générique en anglais estAutomated Clearing House (ACH). o Les systèmes bruts, appelés aussi Real Time Gross Settlement Systems (RTGS). Fonctionnant en temps réel et permettant ainsi de gérer des montants plus importants et des échanges plus rapides, ils sont utilisés pour les paiements de gros montant ou urgents. Dans ce cas, le syst ème génère des échanges entre co mptes logés au se in des banq ues centrales au moment où l'opération arrive . C'est un moyen d'éviter un risque temporel de livraison de la liquidité (devoir effectuer ses paiements sa ns avoir

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1

CASH M ANAGEMENT

la liquidité nécessaire), connu sous le nom de Herstatt risk (banque ayant fait faillite au milieu des années 1970). Exemples: Target 2 en Europe (EUR), CHAPS au Royaume-Uni (GBP ou EUR), Fedwire aux États-Unis (USD). D'un point de vue pratique, et relatif essentiellement aux virements, nous constatons que, en fonction de la demande du client, un paiement pourra prendre un chemin de clearing ou un autre, selon son montant ou son degré d' urgence. Il est donc normal d'opérer une distinction entre les heures de remises et surtout la tarification de ces opérations. Notons que les banques peuvent être des membres directs de ces systèmes ou des membres indirects lorsqu'elles se font représenter par un membre direct ; ce qui est souvent le cas si elles n'ont pas la taille critique pour amortir les frais de mise en place et d'entretien de la connectivité.

- Le Correspondent Banking Le Correspondent Banking permet de dénouer des opérations entre deux banques qui ne peuvent pas appartenir au même système de règlement soit parce qu'elles fonctionnent sur des devises différentes ou n'opèrent pas sur le même territoire, soit parce qu'elles ont besoin d' une relation bilatérale pour établir certains services. Le Correspondent Banking permet donc d'assurer des paiements et des encaissements transfrontaliers partout dan s le monde sur différents moyens de paiement : - virements commerciaux de tout montant, urgents ou non ; - virements financiers ; - chèques. Revue de quelques concepts :

o Comptes Nostro et Loro (ou Vostro): le compte Nostro est un compte qu'une banque ...,

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détient auprès d'une autre banque ; un compte Lora est un compte détenu par une banque tierce dans ses livres qui permettra de miroiter les opérations .

o Une devise ne quitte pas son pays d'origine : elle n'a cours que dans le pays de la Banque Centrale dont elle dépend. À ce titre, les dollars détenus sur un compte en USD en France ne sont que le refl et des dollars détenus par la banque françai se auprès de sa banque correspondante aux États-Unis (sur so n compte Nostro) .

o SWIFT est un système de télécommunication fondé en 1973, détenu et utilisé par ses m embres (les banques) pour échanger des information s, se lon des formats libres ou fixes prédéfinis, les fameux messages SWIFT MT. Ces messages so nt fixes, normés et appartiennent à différentes catégories : • 100

Customer Payments and Cheques

• 200

Financia/ Institutions Trans/ers

• 300

Treasury Markets, Foreign Exchange, Money Markets, Derivatives

• 400

Collection and Cash Letters

• 500

Securities Markets

L 'ENVIRONN EME NT DU

C ASH M ANAGEMENT

• 600

Treasury Markets, Precious Metals

• 700

Documentary Credits and Guarantees

• 800

Travel/ers Cheques

• 900

Cash Management : Balance and Transaction Reporting

1

29

Notons néanmoins dès à présent l'émergence des messages utilisant la syntaxe XML (Extensible Markup Language), qui permettront à l'avenir de véhiculer plus d'informations : les messages MX (quelques exemples) : • acmt.

Administration.

• camt.

Cash Management

• defp.

Derivatives

• pacs.

Payments Clearing and Settlement

• pain .

Payments Initiation

• sese.

Securities Settlement

• tsmt.

Trade Services Management

Deux méthodes de paiement international entre banques utilisent les messages SWIFT: La Caver Method : généralement utilisée lorsque la banque d'origine et la banque du bénéficiaire n'ont pas de relations. La banque d'origine du paiement envoie :

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• un MT103 directement à la banque du bénéficiaire et l'informe de l'identité de la banque qui recevra les fonds; • un MT202 à sa banque correspondante dans la devise pour que celle-ci envoie les fonds nécessa ires à la banque du bénéficiaire. La Serial Method : dans ce cas, la banque émettrice n'envoie qu'un MT103 à son correspondant. Ce message sert alors à la fois d' ordre de débit de son compte Nostro auprès du correspondant et d'ordre de crédit du compte bénéficiaire. La banque correspondante a deux possibilités : soit elle peut joindre la banque du bénéficiaire par un système de clearing (par exemple CHIPS sur un paiement en USD), soit elle envoie elle-même un nouveau message MT103 à la banque suivante dans la chaîne.

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Illustration : Méthodes de paiement à l'international

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Caver Method

Serial Method

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Sociét é A France

Sociét é B

Facture en USD

USA

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ordre dJ pa iement Information

et débit du compte

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M T 103

Banque de A Pans

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et crédit en compte ordre de pa iement

MT202

Banque correspondante USD de la banque de A New York

Paiement via Chips ou Fedwire

~

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!

Banque correspondante de la banque de

Banque correspondante USD de la banque d e A New York

B

Sociét é B Japon

ord re de' pa iement

Banque de A Pans

New York

[

Facture en USD

et débit du compte

Banque de B Chicago

Avis de "édit

couverture

Société A France

MT 103

MT210 Avis de crédit (optionnel)

Information et crédit en co mpte

Banque de B Tokyo

--------> Avis de crédit

Paiement via Chips

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Banque correspondante USD de l a banque de B New Yo rk

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1

CASH M ANAGEMENT

- La facturation Pour réaliser ces opérations, les banques correspondantes appliquent des frais dits« frais de correspondants ». Ce point est important car il peut avoir des conséquences tant sur le coût de l'opération, bien sûr, que sur les rapprochements d'écritures bancaires (on ne cherchera pas le même montant sur sa ligne de compte selon la façon dont le paiement est facturé) . Souvent peu clairs pour les clients, ces frais sont parfois complexes à évaluer a priori et varient selon la devise, la banque correspondante et le circuit de paiement. Il existe donc trois principes de facturation selon que les frais sont pris en charge par l'émetteur du virement, par le bénéficiaire ou partagés : notons que c'est l'émetteur du paiement qui choisit quel mode est appliqué (en le mentionnant dans son fichier à l'endroit spécifié). • OUR : l'ensemble des frais est à la charge de l'émetteur, le bénéficiaire recevra le nominal attendu; • BEN : le bénéficiaire paye l'ensemble des frais de correspondant et recevra le nominal moins l'ensemble des frais; • SHA: les frais sont partagés, chacun paie les frais dus à sa banque.

À noter que, dans le cadre de la Directive sur les Services de Paiement et donc depuis novembre 2009, seule l'option SHA est possible entre ressortissants de la zone SEPA, et les frais ne peuvent pas être déduits du montant du paiement mais sont facturés à part pour une meilleure lisibilité et tran sparence de la facturation bancaire .

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DE UXIEME PAR TIE LES OFFRES DE CASH MANAGEMENT Conformément à notre définition du domaine, nous traiterons les offres suivantes :

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Tenue de compte et optimisation de trésorerie . Gestion des flux. Solutions de gestion de liquidité. Solutions de placement.

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C HAP ITRE 1 Tenue de compte et optimisation de trésorerie

1.

ENJEUX POUR LA BANQUE

La tenue de compte est la base de toute relation bancaire : si certaines opérations de financement ou liées aux marchés peuvent se faire sans l'ouverture d'un compte auprès de la banque réalisant l'opération (elle utilisera alors un compte interne), il existe bien, alors, chez un confrère un compte bancaire destiné à recevoir des fonds. L'ouverture d'un compte constitue la première étape de la relation bancaire ; elle est même incontournable à la naissance de la société puisqu'il est obligatoire d'y verser le capital. Avant même de décrire, dans un second chapitre, les types de comptes, nous anticipons l'importance de l'offre de tenue de compte pour la banque: elle permet d'être au cœur de l'activité de son client et d'en comprendre le fonctionnement, les cycles ... Aussi, tenir un compte client permettra de multiplier les opportunités de revenus : - utilisation par la trésorerie de la banque des soldes créditeurs (la rémunération sera variable selon le contexte de liquidité et les taux en vigueur) ; - vente croisée de services bancaires (de banque électronique par exemple); - vente croisée de produits de placements (voir chapitre 4. Les solutions de placement) ou de change.

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Tenir un compte engage aussi la banque juridiquement, et de nouveaux coûts indirects et lourds sont apparus ces dernières années, en particulier ceux imposés par la lutte contre le blanchiment d'argent et le financement du terrorisme. Dorénavant, la prudence est de rigueur lors d'une demande d'ouverture de compte de la part d'un client ou prospect, en particulier pour une ouverture à l'étranger. Quel que soit le prestige du demandeur, la Banque devra répondre de façon exhaustive aux demandes des autorités locales ou de ses propres services conformité et réunir un ensemble complet de documents authentifiés. L'ouverture de compte est un moment clé d'une relation bancaire qui ne peut être considéré comme une simple formalité. La transparence tant en termes de délais que de procédure de connaissance du client (ou Know Your Customer) est requise.

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2.

1

CASH M ANAGEMENT

LES TYPES DE COMPTES

Il existe plusieurs catégories de comptes bancaires dont la classification peut varier selon que l'on s'attache à leur nature juridique, qui en limite l'objet, ou leur fonction. Par nature : • Compte de capital. • Compte séquestre. • Compte financier (compte titre ...). • Compte courant (ou commercial) : il s'agit du compte destiné à enregistrer l'ensemble des opérations commerciales, courantes et quotidiennes de l'entreprise vers des tiers ou d'autres entités du même groupe (opérations de trésorerie, remontées de dividendes... ). Nous nous concentrerons sur le compte courant qui peut être utilisé à différentes fins. Par la suite, nous verrons, en particulier, comment la structuration des comptes peut avoir des conséquences sur la gestion des flux et du BFR.

Un cas particulier : le compte virtuel Depuis quelques années, une nouvelle offre bancaire est arrivée sur le marché, depuis l'Allemagne vers Europe de l'Ouest, le Virtua/ Account Management. L'objectif est de permettre aux entreprises de créer, selon une nomenclature interne, et gérer autant de numéros de comptes virtuels que nécessaire : par exemple un par magasin pour une chaîne de magasins, un par contrat, un pour les salaires ... Ainsi, la Banque pourra affecter un numéro de compte unique à un client, un contrat ou un certain type d'opération s (sa laires par exemple) tout en ne déclarant qu'un seul compte courant.

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Le principe est simple: la banque va créer une racine d' IBAN comprenant, pour simplifier, un code banque et un code client, et laissera les derniers chiffres de l'IBAN au choix de son client. Variante possible : la banque attribue à chaque compte virtuel une codification spécifique qu'elle restituera ensuite dans le reporting mis à disposition du client .

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Dans le cas des encaissements, ces numéros de comptes virtuels ou codifications spécifiques sont ceux indiqués aux clients sur les factures (ou, dans le cas d'un magasin, celui indiqué sur le contrat monétique ou pour le crédit des collectes d'espèces). Une fois le paiement arrivé sur le co mpte virtuel, il est automatiquement reporté sur le compte principal avec en référence le numéro de compte virtuel ou la codification spécifique à ce dernier. Le teneur de compte n'a ainsi aucune difficulté à rapprocher l'écriture du bénéficiaire du crédit et peut facilement suivre l'activité d'un magasin au sein d' une chaî ne, vérifier l'arrivée d'un paiement en attente. Ses activités sont extrêmement simplifi ées puisque l'id entification et le rapp rochement ne se font plus sur la base des donn ées communiquées par le débiteur (parfois aléatoires ou « perdues en route » dans les échanges interbancai res), mais à partir de la référence choisie par le teneur du compte principal.

Î ENU E DE COM PTE ET OPTIM ISATION DE TRÉSORERIE

1

35

D'un point de vue comptable, seul le compte principal exige un suivi, ce qui allège la partie administrative. Précisons que cette simplification est possible car les comptes virtuels appartiennent tous à la même entité juridique, ce n'est donc pas un service de cash pooling. Pour une gestion et un suivi facilité, les relevés de comptes peuvent être disponibles pour les comptes virtuels (par exemple MT940). Illustration ~

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----------------------------------------------------------- '

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Compte de l'entreprise X

100 000 de 0999

Compte Virtuel magasin Paris FR76 ..... 0001

'\

8 000 de 0001 15 0000 de 0002 12 000 de 0003

Compte Virtuel magasin Nice FR76 ..... 0002

Compte Virtuel magasin Lille FR76 ..... 0003

Compte Salaires FR76 ..... 0999

\'-----~--------------1--------------1--------------~------'' Encaissements : 8 000

Encaissements : 15 000

Encaissements : 12 000

Les comptes virtuels ont tous un IBAN FR76j...................

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Zone fixe

Salaires : 100 000

fxxxxxx J

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Chiffres au choix

BOX Calcul des intérêts

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Les intérêts liés à l'activité quotidienne des clients, débiteurs ou créditeurs ne sont (quasiment) jamais évalués sous forme de taux fixe mais consistent en l'addition d'une marge (spread) à un taux de référence. Pour l'activité de compte, le solde pouvant varier d'un jour à l'autre, les sommes à rémunérer ou à facturer sont usuellement calculées sur la base d'un taux au jour le jour. Pour l'euro, il s'agira de l'EONIA (European OverNight Index Average). Attention : la banque ne calculera pas les montants d'intérêts sur la base du solde comptable mais sur celle des soldes en valeur, illustrés par une échelle d'intérêts, en général produite par trimestre. Pour le placement à t erme ou le tirage d'une ligne fixe de crédit, selon la durée, la base de ca lcul se ra plutôt l'Euribor (European lnterBank Offered Rate) de la durée co rres pondante.

.../ ...

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1

CASH M ANAGEMENT

.../ ... L'EONIA est le taux moyen pondéré de l'argent au jour le jour - à 24 heures - sur le marché interbancaire de la zone euro. Il est calculé quotidiennement par la Banque centrale européenne à partir des données fournies (taux et montant des transactions) par un échantillon de 57 banques de la zone euro. Il est diffusé par la Fédération bancaire européenne en J+l pour une date d'effet le jour J. Il sert de référence pour le calcul des autres indices monétaires. L'Euribor est une moyenne arithmétique d'une série de taux à terme, c'est-à-dire pour des échéances allant de 1 à 12 mois. Il est calculé à partir des données fournies par 57 banques de la zone euro. Mais contrairement à l'EONIA qui est établi sur la base des transactions effectivement réalisées, l'Euribor est calculé sur la base des taux prêteurs, c'est-à-dire des taux« offerts » par les banques à des contreparties de premier plan. Chaque jour, la Fédération bancaire européenne publie 12 valeurs de l'Euribor : Euribor 1 mois, Euribor 2 mois ... Euribor 6 mois ... Euribor 12 mois. Les Euribor 3 mois, 6 mois et 12 mois sont les références de taux pré-fixés les plus utilisées.

3.

ORGANISATION ET OPTIMISATION DE LA STRUCTURE DE COMPTES

S'il y a quelques années, la question de l'organisation des comptes ne se posait pas particulièrement, c'est principalement parce qu'il y avait peu de champ d'action pour procéder à une optimisation de structure : multiplicité de devises en Europe, moyens de paiement purement domestiques, logiciels de rapprochement bancaires moins développés ... Il n'y avait donc pas d'autre choix qu'un compte par pays et par entité juridique ; tout au plus choisissait-on une différenciation de comptes par nature d'opération. Aujourd'hui, et plus particulièrement en Europe dans la zone SEPA, une organisation de comptes différente peut apporter une meilleure maîtrise du BFR. Nous présenterons plus loin les structures de Centrale de Paiement et d'Encaissement ainsi que les notions de paiement ou encaissement« pour compte de ... ».

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L'idée que nous développons ici part des constats suivants : ---->

Une bonne gestion du BFR passe par une notion simple : encaisser le plus tôt et payer le plus tard.

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Il existe encore de nombreux moyens d'encaissement domestiques dont il n'est pas toujours possible de se passer:

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• chèques; • espèces; • autres produits tels LCR (Lettres de Change Relevé) en France, RIBA en Italie ... ; • prélèvements en devise locale (GBP, HUF, CZK... ). ---->

Payer par un virement initié de façon centralisée permettra de maîtriser la date de débit en compte, donc la date d'alimentation du compte de paiement.

Une solution d'optimisation consistera à appliquer le principe suivant localement et payer centralement.

encai sser

Î ENU E DE COM PTE ET OPTIM ISATION DE TRÉSORERIE

1

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Il n'est pas encore question ici de supprimer complètement les comptes de paiement dans les pays d'implantation, question qui peut se poser particulièrement en zone Euro. Selon les législations locales, certains types de paiement doivent être émis d'un compte local au nom de l'entité débitrice : ce sera encore le cas pour les salaires ou les impôts et charges sociales. Pour ces opérations, les dates de débit en compte sont généralement connues à l'avance et permettent un approvisionnement « à temps », sans laisser les comptes en position créditrice inutile.

Illustration : Organisation de la structure de comptes Organisation classique

Organisation alternative

Compte Central Trésorerie

Compte Central Trésorerie

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( Paiements centralisés 1

1 - SCT

r----------------------------------1 1 Financement / remontée de trésorerie ~---- ~ ---------- ~ ----------~-----

Filiale 2 Brest

Filiale 1 Lyon

f

Opérations : - Paiements - Encaissements

1 1 1 1 Tout moyen de paiement : 1 1 1 - SCT I - Chèque 1 1 - SDD 1

f Opérations : 1 1 1 1 1 1 I 1

Paiements Encaissements

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1 1 1 1 Tout moyen de paiement : 1 1 SCT 1 - SDD 1 - RI SA... I Paiements Encaissements

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Filiale 3 Mi lan

1 1 1 1 1 1 1 Tout moyen de paiement : 1 1 1 1 - scT Il - Chèque 1 I - SDD 1 1 -

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1

l - Étrangers

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Encaissements - SDD - LCR... Paiements non «exportables » : - Taxes

1 1 1 1

1 I 1 1 1 11 1 1 : 1

Encaissements - SDD - LCR... Paiem ents non «exp ortables » : - Taxes

1 1 1 1

1 Encaissements I - 500 1 I - RI SA

1 1 1 Paiement s non 1 1 « exportables » : 1 1 - Taxes (F24)

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SAVOIR CHOISIR SA BANQUE DANS UNE APPROCHE INTERNATIONALE

Au-delà de l'intérêt à travailler avec une banque partenaire - en particulier en termes de financement-, le choix d'une banque pour la gestion des flux locaux se fera de façon réfléchie et dans l'intérêt commun du Groupe et de sa filiale locale. Nous constatons encore aujourd'hui que des corporates internationau x ont so uvent un nombre de comptes trop important (entraînant des coûts et une gestion de la liquidité plus complexe) et cherchent à le réduire. Une banque cherchant à se positionner sur l'activité de Cash Management de son client aura aussi intérêt à se concentrer sur ses services et zones géographiques de force par rapport à ses concurrents. Il n'existe aujourd'hui aucune banque capable de rendre un se rvice homogène et co mplet dans le monde. Les entreprises internationales ont donc intérêt à choisir dans chacune de leurs régions une banque principale qui sera à la foi s en cha rge des flu x et de la gestion de la liquidité.

:

38

1

CASH M ANAGEMENT

Attention aussi à la notion de présence pour une banque : l'implantation et les capacités peuvent être extrêmement différentes d' une banque à l'autre et toutes les entreprises n'auront pas les mêmes besoins, donc les mêmes critères ou la même pondération. Par exemple, une entreprise industrielle et un acteur de la grande distribution n'auront pas les mêmes besoins de maillage et de réseau d'agence ou de services. Exemples de critères de sélection : • Présence d'un bureau unique dans la capitale ou véritable réseau . • Capacités à traiter des flux domestiques, chèques ou espèces. • Capacités à mettre en place une structure de centralisation de trésorerie . • Participation directe aux systèmes de compensation locaux . • Expérience des back-offices dans la gestion de certains flux complexes (par exemple flux transfrontières sur devises complexes).

5.

LE SUIVI DES COMPTES

Selon l'organisation de chaque Groupe, le suivi des comptes peut être centralisé ou non : un service de base est de permettre à chaque entité comptable de récupérer les extraits de comptes so us forme électronique afin de réaliser les rapprochements comptables nécessaires. Pour le trésorier, l'important est de suivre non pas un solde comptable «fin de jour», mais un solde en valeur qui lui donne le montant de la trésorerie disponible (ou manquante). Le solde en valeur est donc un solde calculé sur la base des conditions appliquées à chaque opération. De plus, une position de trésorerie évoluant dan s la journée, des extraits de comptes en cours de journée peuvent être demandés : il s'agit alors d'extraits appelés« intra-day ». Ces informations so nt disponibles so us forme électronique et se lon plusieurs formats : - domestiques édictés par des comités nationaux (CFONB 120 en France); - internationaux édictés par SWIFT:

...,

• MT940 pour solde fin de jour ;

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• MT942 pour solde intra-day;

0

- internationaux utilisa nt la norme XML:

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u

• camt.053 pour solde fin de jour; • camt.052 pour solde intra-day.

CHAP IT RE 2

Gestion des f 1ux

1.

ENJEUX POUR LA BANQUE

La gestion des flux peut être considérée comme le moteur ou encore « l'usine » de la Banque. On peut établir un parallèle entre l'industrie automobile et l'industrie bancaire: la première produit à la chaîne des millions de voitures avec des armées de machines et de robots, limitant parfois l' intervention humaine à certaines tâches à valeur ajoutée ou au traitement des exceptions. La deuxième traite des millions de transactions via les chaînes électroniques avec des outils de traitement et des robots dématérialisés, réservant l'intervention humaine à des tâches spécifiques et aux exceptions. Ce moteur peut bien évidemment servir à traiter des besoins « pour compte propre » : la banque doit régler ses fournisseurs, payer ses salariés, gérer sa trésorerie. Il sert également et surtout à traiter les besoins de sa clientèle, particuliers ou entreprises, dans le cadre de la mise en place d'un service bancaire qui va entraîner l'ouverture d'un compte et le traitement de flux (la mise en place d'un financement par exemple va se traduire par une (ou plusieurs) mise(s) à disposition ainsi que par des remboursements de capital et d'intérêts) ou pour les besoins propres du client, ce qui constitue le cœur d'une offre de Cash Management. Ce processus va se matérialiser par des chaînes de traitement complexes et sécurisées par lesquelles transitent les ordres effectués par la clientèle des banques via les instruments de paiement mis à disposition. Il intervient également dans le cadre d'autres services liés (rapports divers et variés sur les opérations, les événements, traitements spécifiques ... ). Schéma simplifié de traitement d'un ordre de paiement par la banque

La banque acquiert l'ordre et effectue les contrôles d'acquisition

La banque traite le paiement et débite le compte client

La banque route le paiement vers le circuit adéquat

La banque produit et met à disposition le reporting

Activité par définition centrale dans la banque de détail, l'activité des flux pour entreprises a longtemps été considérée par les banques parfois comme une activité de support aux métiers traditionnels - tels que les financements ou les activités de marchés, qui se traduisent par des flu x - et, à d'autres occasions, comme une activité de back-office sous-traitée à d'a utres acteurs (modèle des Banques de Financement et d' investissement « pure players » avec une activité de banque transactionnelle réd uite à sa portion congrue).

40

1

CASH M ANAGEMENT

Or, depuis plusieurs années, au fil des évolutions technologiques, réglementaires et de marché, le Cash Management et les paiements - parfois adossés à d'autres services et produits bancaires comme le Trade Finance par exemple - ont acquis leurs lettres de noblesse. En outre, les besoins, toujours plus sophistiqués, des entreprises qui évoluent dans des environnements de plus en plus globaux font du cash et de son optimisation un véritable enjeu. Ces évolutions ont mené les banques à réaliser des investissements significatifs pour disposer d'offres innovantes et de qualité (offre standardisée, fonctionnalités en temps réel ou quasi, nouveaux formats d'échange variable en XML...) en réponse aux exigences de contrôle et de sécurité toujours plus poussées et, in fine, pour couvrir les besoins de leur clientèle (capacités de traitement, automatisation des processus, présence internationale ... ). Si la capacité à générer des revenus (via les commissions et les ressources à vue) est clé, le « business model » est parfois difficile à équilibrer compte tenu des lourds investissements requis, des cycles de vente longs et d'une forte pression concurrentielle. Pour tirer leur épingle du jeu, les banques doivent donc soit se positionner sur des activités ciblées dans lesquelles elles excellent, soit développer, par le biais de lourds investissements, des capacités importantes sur le marché domestique et à l'international (le SEPA constitue ainsi une opportunité d'élargir la base du marché domestique), et disposer de l'horizon de temps nécessaire pour pouvoir rentabiliser ces investissements. Au cours des dernières années, les revenus issus du Cash Management ont été soumis à une forte pression : o Diminution progressive, voire disparition de certaines commissions suite aux évolutions réglementaires (par exemple, commissions d'interchange, alignement de la tarification des opérations SEPA sur les prix domestiques). o Contexte concurrentiel exerçant une forte pression à la baisse sur les différentes commissions (recours de plus en plus fréquent à des appels d'offres, nouveaux acteurs prêts à « casser les prix » pour remplir leurs usines de paiement... ). o Pression à la baisse des marges à la fois liée aux solutions d'optimisation de la gestion de trésorerie, comme la mise en place de solution de Cash Pooling, ainsi qu'au niveau des taux.

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C'est particulièrement vrai pour le segment des grandes entreprises, souvent en position de force compte tenu de leur taille et des opportunités qu'elles représentent tant en termes de volumétries d'opérations que de potentiel de ventes croisées (opérations de change, placements, financements, fusions-acquisitions ... ), et promptes à faire jouer la concurrence. C'est moins vrai pour les entreprises de taille intermédiaire et, a fortiori, la clientèle de PME et TPE qui continuent d'être une clientèle rentable car disposant d'un pouvoir de négociation plus limité et dépendant, souvent, en partie de leur(s) banque(s) pour leurs besoins de financement.

G ESTIO N DES FLU X

1

41

FOCUS L'activité de paiement et Cash Management est-elle rentable ?

La question de la rentabilité des activités de paiement et Cash Management revient régulièrement dans les discussions. S'il est clair que, d'un côté, la Banque doit réaliser des investissements importants et réguliers, par exemple : - le développement et le maintien des outils et de l'infrastructure nécessaires pour traiter les opérations; la prise en compte des évolutions réglementaires ; - la mise en place d'un dispositif pour traiter les exceptions, le service après-vente. De l'autre, on constate de plus en plus une « commoditisation » de l'activité avec des commissions mises sous pression par une concurrence accrue et par la réglementation (notamment le passage au SEPA) et des revenus de marge en diminution et plus aléatoires. Au final, le coefficient d'exploitation de l'activité peut s'en ressentir. D'où l'intérêt de distinguer trois grands types de clients : -

La clientèle des très grands corporates présents à l'international qui, souvent, négocie âprement les conditions, dégageant ainsi une rentabilité moindre. Il s'agit néanmoins d'une clientèle de choix pour les banques pour diverses raisons: • en termes d'image et de démonstration de son savoir-faire et de sa capacité d'innovation; • fortes volumétries d'opérations investissements réalisés ;

permettant

d'amortir

les

lourds

• nombreuses opportunités de ventes croisées avec les autres métiers de la banque (Marchés, Financement, Trade Finance, M&A ... ) et possibilité de développer la relation à l'international dans les filiales des groupes clients, qui réalisent de plus en plus des appels d'offres régionaux, voire globaux. -

Les midcaps vont généralement présenter une meilleure rentabilité compte tenu d'un plus faible pouvoir de négociation et d'une dépendance plus forte aux concours bancaires. Ils constituent une clientèle fort prisée par les banques .

-

Les PME/ TPE vont bénéficier d'offres standards moins complexes.

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Élément d'importance, le Cash Management constitue une activité récurrente qui permet à la banque d'être en contact au quotidien avec ses clients et, de la sorte, permet de développer la connaissance des besoins et la proximité. Les banques se positionnent également sur des offres liées à l'activité de paiement destinées à fidéliser leur clientèle et à proposer des services à valeur ajoutée.

42

1

1

CASH M ANAGEMENT

FOCUS

~

Les éléments clés différentiant d'une offre de paiement et Cash Management

Activité « commoditisée »traitant des volumes de plus en plus importants, le Cash Management n'en reste pas moins une activité pilier qui doit répondre aux critères ci-après : • Qualité de service : tout retard ou dysfonctionnement dans le traitement d'un paiement pouvant engendrer des problèmes pour les clients concernés, la qualité de service constitue donc un critère clé (fiabilité des chaînes de traitement, contrôles effectués, degré d'automatisation, processus de traitement des exceptions ... ), tout comme les délais de retour aux clients et la qualité des informations transmises en cas de dysfonctionnement . • Sécurité et robustesse des circuits de traitement : choix d'architecture. • Complétude de l'offre : couverture des principaux instruments de paiement et d'encaissement dans les formats et via les moyens d'échanges requis par les clients, autres services à valeur ajoutée, innovations . • Tarification (au forfait ou à l'opération). Dans cette partie, nous nous limiterons volontairement au domaine stricto sensu des paiements (nou s ne traiterons pas, par exemple, les instruments liés au trade finance comme les crédits documentaires, traités par ailleurs dans d'autres ouvrages).

2.

MOYENS DE PAIEMENT ET CARACTÉRISTIQUES

Les instruments de paiement proposés par les banques à leur clientèle d'entreprises visent à répondre à un beso in fondamental : recevoir les fonds attendus et effectuer les règlements nécessaires, le tout de la façon la plus sécurisée, aisée, efficace et peu coûteuse possible .

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2.1

Les instruments de paiement et d'encaissement

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0

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Les instruments de paiement proposés par les banques répondent d'abord aux besoins de payer et être réglé. Pour effectuer un règlement, une personne morale dispose de nombreuses possibilités, les principales alternatives étant le virement et le chèque. De la même manière, pour être réglée, une perso nne morale pourra elle-même initier l'ordre d'encaissement par le biais d'un prélèvement(« Direct Debit »)ou une remise de Lettre de Change Relevé (LCR) par exe mple, ou se voir créditer les fond s suite à une opération de virement, de remise de chèq ue, de paiement par carte bancaire ou encore une remise d'espèces. Noto ns, dans le cas des entreprises, le besoin de plus en plus important de dématérialise r et d'automatiser autant que possi ble les processus de paiement et d'encaissement. Ce la se traduit, d'une part, par la mise en place de liaisons électro niques entre l'entreprise

G ESTION DES FLUX

1

43

et la banque via l'utilisation de protocoles ou d' un portail de banque électronique et, d'autre part, par une série d'informations permettant aux trésoriers d'entreprise de mieux suivre, réconcilier et anticiper les opérations impactant leurs comptes bancaires. Pour schématiser, les différentes familles d'instruments de paiement proposés par les banques sont les suivantes : • virements ; • prélèvements (dont Titres Interbancaires de Paiement et télé-règlements); • cartes bancaires ; • chèques; • effets (lettres de change/billets à ordre); • espèces. Selon la Banque de France, dans sa cartographie des moyens de paiement scripturaux en 2013, « le nombre de paiements scripturaux continue de progresser en France (+ 2, 9 %} mais moins rapidement que dans le reste de l'Europe (+ 4, 7 % dans l'Union européenne, + 9,5 % en Allemagne et+ 6, 6 % au Royaume-Uni) ». Avec près de 18 % du nombre de paiements scripturaux échangés en Europe, la France occupe la troisième place derrière l'Allemagne et le Royaume-Uni. Part relative des différents moyens de paiement émis dans l'Union européenne en volume en 2013 (en %)

France

Union européenne

Zone Euro

Royaume-Uni

Allemagne

Carte

48

43

37

59

18

Prélèvement

19

24

29

18

50

Virement

17

26

26

20

32

Chèque

14

4

4

3

2

3

1

1

Monnaie électronique

...,

Autres

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Êi: u 0

Source : Banqu e de France.

2

44

1

CASH M ANAGEMENT

Part des trois principaux États membres au sein de l'EU dans l'utilisation des moyens de paiement en volume en 2013 (en%) Total

Carte

Prélèvement

Virement

Chèque

Autres pays

42

44

29

50

9

Allemagne

20

8

41

24

1

Royaume-Uni

20

27

15

15

19

France

19

21

15

12

71

Source : Banque de Fran ce.

Comparativement aux autres pays européens, la France présente la particularité d'afficher une part relative importante pour les chèques (14 % du total en volume d'opérations), avec toutefois une tendance à la baisse. La carte de paiement demeure cependant le moyen de paiement le plus utilisé, représentant près de la moitié des paiements. Suit la famille des prélèvements, qui comprend également le TIP et le télé-règlement (19 %) et les virements (17 %), dont 99,5 % du volume est constitué de virements de masse. L'utilisation des effets scripturaux (lettres de change relevé et billets à ordre relevé), des produits spécifiques qui n'existent qu'en France, est en baisse.

Répartition des moyens de paiement en volume en France (en %) Paiement ca rte

48

Famille prélèvements

20

Autres virements

17

Chèque

14

LCR et BOR

0, 5

Monn aie électronique

0,5

VGM

0,01

Source : Banque de France.

À not er : en montants, les virements représentent pres que les neuf dixièmes du total, les virements de gros montant en représentant à eux seuls les trois-quarts.

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Valeur moyenne des transactions des moyens de paiement scripturaux en 2013 (en euros)

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Télé-règlement

14 012

Virement

11198

LCR/BOR

3 561

Virement (hors VGM)

1876

Chèqu e

504

TIP

400

Prélèvement

253

Carte

49

Monnaie électronique

2

Source : Banque de France.

G ESTION DES FLUX

1

45

Toujours selon la Banque de France, la valeur moyenne d'un virement atteignait 11198 euros en 2013 (mais uniquement 1 876 euros si l'on exclut les virements de gros montant). Le montant moyen d'un chèque est aujourd'hui d'environ 500 euros.

2.2

Les virements

Un virement est un ordre de paiement donné par l'émetteur (dont le compte va être débité) pour régler un bénéficiaire (dont le compte va être crédité).

o

Caractéristiques

Un virement se définit en fonction de plusieurs critères, comme notamment : • Le pays de destination qui va définir s'il s'agit d'un virement domestique (avec le passage au SEPA, cette notion s'est étendue à l'espace SEPA pour tous les paiements en euro) ou d'un virement international. • La devise. • La nature du virement (virement commercial, virement de salaire pouvant être assujetti à certaines règles spécifiques, virement de trésorerie). Pour effectuer un virement, le client de la banque va transmettre à sa banque une instruction de règlement, qui comportera notamment les éléments suivants: montant et devise du virement; compte à débiter : compte du bénéficiaire ; banque du bénéficiaire ; date de règlement ; informations spécifiques pour le bénéficiaire (par exemple la référence d'une facture, pour faciliter les rapprochements).

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Les virements peuvent être utilisés pour effectuer des opérations de faible montant, co mme la plupart des paiements co mmerciaux ou des virements de sa laires. Il s'agit des virements de masse, avec des remises en faveur d' un grand nombre de bénéficiaires et pour lesquels une exécution en temps réel n'est pas indispensable. Par ailleurs, des paiements de montant élevé, comme les virements d'équilibrage entre deux comptes, doivent être exécutés dans les plus brefs délais. En France, le Sepa Credit Transfer (SCT) a remplacé le virement domestique classique. Depuis le passage au SEPA (1er août 2014), la banque a l'obligation de traiter un ordre SEPA en un jour. Les virements domestiques de faible montant (virements dits de masse) sont typiquement acheminés vers des chambres de compensation do mestiq ues, qui vont gérer d'importants vo lumes d'opérations de faible montant et dont l'obj ectif est de traiter un grand nombre de paiements à un coût le plus faible possible. Les virements domestiques urgents seront acheminés vers des circuits plus rapides mais plus onéreux (voir Première partie).

46

1

CASH M ANAGEMENT

Les transferts sont des virements émis vers l'étranger (pour des virements reçus de l'étranger, on parle de rapatriements) . Ces opérations vont souvent emprunter les voies de la correspondance bancaire compte tenu du fait qu'une devise ne quitte jamais son pays d'origine. Un règlement dans une devise entraîne donc le débit d' un compte de la banque du donneur d'ordres dans une banque du pays de la devise (compte« nostro »). À l'inverse, pour effectuer des opérations en euro, les banques étrangères (hors zone euro) doivent disposer d'un compte en euro dans une ou plusieurs banques de la zone euro (comptes« loro »).

o

Avantages et inconvénients

L'un des grands avantages des virements, surtout domestiques, est leur coût, tant pour ce qui concerne l'émission côté entreprise (utilisation de logiciels adaptés), que pour le traitement bancaire, assez largement automatisé. Les transferts internationaux demeurent, quant à eux, généralement traités via les schémas de correspondance bancaire. Le principal écueil des virements dans les opérations de commerce international, notamment par rapport aux instruments documentaires (crédits documentaires ou encaissements documentaires) tient à l'incertitude liée au paiement pour le fourni sseur (si le paiement d'un bien ou d'un service intervient après livraison ou réa li sation) ou à la bonne livraison/réalisation pour l'acheteur (si le paiement intervient en amont).

BON À SAVOIR Les remises de fichiers dématérialisées

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La tendance est une dématérialisation accrue des ordres de virements passés à la banque. Ce qui, auparavant, n'était envisageable que pour les grandes entreprises, compte tenu des coûts technologiques afférents, l'est également maintenant pour des entreprises de taille de plus en plus modeste. On parle dès lors de fichi ers d e paiement ou de fichiers de remises. Un fichi er peut contenir plusieurs remises qui, elles-mêmes, peuvent inclure plusieurs paiements. La remise va indiquer le type de paiement à effectuer (commercial, sa laires, trésorerie) et donner les inform atio ns relatives au compte à débiter (lot) et au(x) compte(s) à créditer (tran saction s) . Du papier des années 1970 à la disquette des années 1990, nous sommes passés aujourd' hui à l'ère des échanges Internet sécurisés.

1

FOCUS

~

Le virement commercial

à échéance

Toujours désireuses de satisfaire les besoins de leur clientèle, les banques ont mis en place un virem ent particuli er visa nt à sécuriser le paiement à venir entre un achet eur et un fourni sseur et apportent à ce dernier des so lutions de fin ancem ent du poste client au m eilleur coût. Le VCOM (virement co mmercial à échéa nce) a ét é créé pour ce la.

G ESTION DES FLUX

1

47

Un fichier de VCOM est envoyé à l'avance par un acheteur à la banque, qui va notifier au vendeur les informations relatives à la facture concernée ; ce dernier pouvant opter pour un paiement anticipé par la banque, l'ordre de l'émetteur étant réputé irrévocable.

2.3

Les avis de prélèvement

Un avis de prélèvement est une instruction donnée par le créancier (qui va être crédité) pour demander le règlement au débiteur (qui a donné au préalable son accord pour le débit sur son compte). Avec le passage au SEPA, nous parlons maintenant de SEPA Direct Debit (SDD), qui présente les caractéristiques suivantes, telles que définies par le CFONB 3 : « Le prélèvement SEPA est un moyen de paiement automatisé utilisable pour payer des factures récurrentes ou ponctuelles. Il est plus particulièrement adapté aux paiements récurrents. Il permet à un créancier d'être à l'initiative de la mise en recouvrement de ses créances vis-à-vis d'un débiteur. Ce faisant, il dispense le débiteur de l'envoi d'un titre de paiement lors de chaque règlement ou échéance des opérations récurrentes ». Le prélèvement est particulièrement adapté pour les entreprises gérant un grand nombre de clients particuliers devant régler régulièrement les services ou produits consommés. C'est par exemple le cas dans la téléphonie, l'assurance, l'énergie, la presse et bien d'autres secteurs encore. Le prélèvement permet au bénéficiaire d'avoir la main sur le processus d'encaissement.

Cas particuliers Le SDD BtoB : il s'agit d'un type particulier de SDD, concernant plus spécifiquement les échanges entre entreprises. Les deux principales différences par rapport à un SDD classique sont les suivantes : des délais de règlement plu s courts (J+l au lieu de J+S / J+3), - des possibilités de contestation restreintes pour le débiteur.

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Cas particulier des TIP et des TEP

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Le TIP (Titre Interbancaire de Paiement) est un moyen de paiement qui permet de régler ponctuellement une facture à distance sans devoir émettre de chèque. Le TEP (Titre Électronique du Paiement) est un moyen de paiement effectué à dist ance à partir d'un ordinateur ou d'un serveur vocal. Il permet par exemple de régler ses impôts. Le TIP et le TEP, considérés comme des produits de niche, seront rempl acés au 1erfévrier 2016 par le SDD (une forme spécifique de SDD pour le TIP, appelée le TIPSEPA; le SDD BtoB pour le TEP). Perdurent toutefoi s après cette date les TIP chèqu es et les TIP espèces.

3.

CFO NB: Comité frança is d'orga nisation et de normalisati on bancaires.

48

1

2.4

CASH M ANAGEMENT

Les chèques

En France, la part du chèque diminue progressivement mais demeure importante. Si l'utilisation du chèque par les particuliers décroît au profit des moyens de paiement électroniques comme la carte bancaire ou le virement, elle demeure forte pour certains postes de dépense des particuliers, ce qui constitue une spécificité de la France.

À noter : en France, tant l'obtention que l'utilisation du chèque sont gratuites ; les incidents de paiement, en revanche, sont payants. Selon la Banque de France, le montant moyen d'un chèque émis par une entreprise est de 2 248 euros, très supérieur à celui des particuliers (274 euros).

1

Chèques à l'émission

De nombreuses entreprises utilisent encore des chèques ou lettres chèques, édité(e) s directement ou par l'intermédiaire d'un prestataire, pour effectuer des règlements. Parallèlement, le chèque continue d'être un moyen de paiement usuel pour les particuliers. Pour une entreprise comme pour un particulier, un chèque est émis par le débiteur qui tire sur sa banque (banque émettrice) et est remis au bénéficiaire qui va déposer ledit chèque à sa banque pour encaissement des fonds sur son compte.

1

À NOTER

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L'Échange d'images Chèques (EIC) ou la dématérialisation des échanges de chèques entre les banques

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Mis en place en 2002, !'Échange d'images Chèques (EIC) a permis d'automatiser le traitement des chèques : au lieu de faire circuler un chèque déposé, la banque remettante constitue une image sur la base de la ligne magnétique du chèque, qu'elle envoie au système de compen sation, ce qui permet de réduire le coût de traitement.

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Cas particulier : les chèques de banque Comme pour un chèque remis par un particulier, un chèque remis par une entreprise ne garantit aucunement au bénéficiaire que les fond s lui seront effectivement crédités. Pour remédier à cette situation, les entreprises, tout comme les particuliers, peuvent recourir à des chèques de banque ; auquel cas la banque s'engage irrévoca blement à régler le bénéficiaire. Dès lors que le donn eur d'ordres instruit sa banqu e d'émettre un chèque de banqu e, celle-ci va immédiat ement débiter son co mpte du montant de la transaction, contrairement à un chèque « classique » pour lequel le débit s'effectue ultérieurement.

G ESTION DES FLUX

o

1

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Avantages et inconvénients liés aux chèques

En règle générale, on peut considérer qu'un paiement par chèque est plus avantageux pour le payeur, compte tenu des délais d'encaissement qui vont conditionner le débit sur le compte. C'est encore plus vrai pour les chèques remis à l'étranger. Ce n'est pas le cas d'un chèque de banque, pour lequel le débit du compte s'opère immédiatement. En revanche, le bénéficiaire devra toujours prévoir un délai d'encaissement. Soulignons que tant pour le payeur que pour le bénéficiaire, les aléas des délais de remise et d'encaissement constituent une incertitude impactant les prévisions de trésorerie. Le chèque peut être considéré comme le moins transparent des instruments de paiement. Gratuit en France, il se voit néanmoins appliquer des jours de float permettant aux banques de faire fructifier les liquidités. Notons que les banques tendent à privilégier les moyens de paiement entièrement dématérialisés : malgré une forte automatisation des processus de traitement, depuis la remise jusqu'au traitement effectif, les chèques demeurent une source de coûts non négligeable. Il s'agit néanmoins d'une offre offerte par la plupart des banques de transactions, avec des spécificités en fonction des pays.

o

Encaissement de chèques

Dans certains pays, les paiements par chèque demeurent très prisés. Une entreprise recevant des règlements par chèque doit pouvoir déposer ces chèques auprès de sa banque.

Cas particulier: les services de lockbox La lockbox est un service bancaire permettant aux entreprises d'externalise r l'encaissement de leurs chèques ou autres moyens de paiement papier, depuis la réception des chèques dans une boîte postale dédiée jusqu'à la comptabilisation effective et l'envoi des informations correspondante à la clientèle.

2.5

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D..

Les cartes bancaires

L'objet de cet ouvrage n'est pas de détailler les offres monétiques des banques, qui font l'objet d' innovations régulières et nécessiteraient un o uvrage en t ant que t el. No us nou s limiterons à quelques principes de ba se.

0

u 1

Encaissements

1

Le règlement par carte de paiement est le premier moyen de paiement utilisé en Europe. Il est en très forte croissance. La monétique recouvre les transa ctions effectuées par ce biais. Noton s en préambule qu' une carte de débit est une ca rte qui donn e au porteur un accès à son compte bancaire. Celui-ci peut ainsi retirer des espèces auprès d'un Distributeur Automatique de Billets (DAB) o u régler des ach at s soit en utilisa nt un termin al chez un co mmerça nt , soit directement en renseignant des informatio ns à dist ance (Internet o u aut re). Les résea ux de ca rtes de débit les plu s connus sont Visa et M asterca rd mais il en

50

1

CASH M ANAGEMENT

existe d'autres. À l'inverse, une carte de crédit n'est pas directement liée à un compte bancaire et constitue une facilité accordée par un établissement de crédit à l'un de ses clients. S'agissant des commerçants, les banques vont offrir deux types de services : --t

-7

1

Les offres de monétique acquéreur vont consister à proposer des solutions pour permettre d'encaisser des ventes par carte bancaire via des terminaux de paiement. Les offres de monétique VAD (Vente À Distance), elles, correspondent à des solutions permettant à des e-commerçants d'accepter les règlements par carte bancaire.

Paiements

1

Les banques proposent également à leur clientèle d'entreprises des solutions et programmes plus ou moins complets d'optimisation des dépenses, notamment de déplacements, via des programmes de carte personnelle dite « corporate » mise à disposition des cadres dirigeants ou collaborateurs.

2.6

Les effets de commerce

Un effet de commerce est un titre négociable soumis à une réglementation domestique qui régit les obligations des parties. Il matérialise une créance dans le cadre d'une activité professionnelle et permet le recouvrement de la créance, l'obtention d'un crédit d'escompte obtenu auprès d'une banque ainsi que divers recours en cas de non-paiement. Il existe deux principaux effets de commerce : -7

-7

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La Lettre de Change est émise par le bénéficiaire (« le tireur ») et donne l'ordre à un tiers ( « le tiré ») de procéder au paiement d'une somme à une date déterminée (notons que, dans certains cas, le tireur peut être différent du tiré). Le Billet à Ordre est émis par le débiteur et constate un engagement de procéder au paiement d'une somme à une date déterminée à l'ordre du bénéficiaire.

Ces deux effets prése ntent des différences tant sur le fond que sur la forme et peuvent être dématérialisés (on parle alors de Lettre de Change Relevée - LCR - ou de Billet d'Ordre Relevé - BOR) .

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2.7

Les espèces

Certains secteurs doivent composer avec une gestion de caisse et l'encaissement de pièces et de billets malgré certaines initiatives comme le porte-monnaie électronique en France. C'est le cas des boutiques, des hôtels, des bars-restaurants, des stationsservices et de bien d'autres entreprises proposant des biens ou services à une clientèle de particuliers. Au-delà de la gestion de caisse, l'encaisseme nt d'espèces pose le problème du dépôt de la recette quotidienne sur le compte bancaire. Pour ce faire, le commerça nt peut soit déposer lui-même les fonds à l'agence la plus proche, soit recourir aux services d'une société de transport de fond s.

Copyright© 2015 RB édition.

Virement de masse (SCT et vi rement international)

Convient pour : Paiements fournisseu rs. Virements de salaires. Paiements non urgents.

Ava ntages pour le payeur Coût modique et homogène pour les opérations SEPA. Processus dématérialisé. Meilleure maîtrise de la t résorerie, date de débit du compte anticipée.

~

À l'enca issement

Au paiement Instrument de paiement

Inconvénients pour le payeur Coût éventuel pour les opérations internationa les non SEPA (généralement traitées de façon unitaire). Coût plus important pour les opérations papier

Convient à: Encaissements clients.

Salaires.

Virement de gros montant

Virements/transferts de trésoreri e. Paiements urgents. Paiements fi scaux.

Rapidité de traitement (J).

Chèque

Paiements fournisseu rs.

Débit non immédiat.

Processus en partie manuel. Date d'encaissement non maîtrisée. Risque de fra ude potentiellement plus élevé.

Encaissements clients.

Prélèvement (SDD)

Paiements fournisseu rs réguliers.

Sécurité et contrôle assurés au bénéficiaire. Pas d'action. Prévisibilité (date de débit en compte connue).

Perte de cont rôle.

Encaissements clients réguliers.

Plus coûteux.

Virements de trésorerie.

Avantages pour le bénéficiaire Généralement gratuit. Pas de manipu lation .

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Inconvén ients pour le bénéficia ire Problématiques potentielles de réconciliation (les informations communiquées sont de la responsabi lité de l'émetteu r). Pas de maîtrise sur les délais de paiement (date de crédit en compte pas toujours connue).

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Maîtrise de la date de crédit en compte.

Gestion de mandat et de la preuve.

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52

3.

1

CASH M ANAGEMENT

LES SERVICES ASSOCIÉS AUX MOYENS DE PAIEMENT

Les banques proposent aux entreprises un certain nombre de services associés, allant du reporting au traitement spécifique. Ces reportings répondent à différents besoins pour la gestion de trésorerie et la comptabilité des entreprises : • Le trésorier a besoin des informations nécessaires pour assurer la liquidité de l'entreprise et pouvoir prévoir, anticiper, gérer et optimiser. • La comptabilité a besoin des données nécessaires pour effectuer les rapprochements (comptabilité générale et comptabilité clients/fournisseurs) . Plus la taille de l'entreprise augmente, plus la masse d'informations croît et plus les enjeux autour de la dématérialisation seront forts : les entreprises souhaiteront pouvoir recevoir ces informations de manière électronique, les intégrer automatiquement dans leurs outils internes (trésorerie, comptabilité) et effectuer automatiquement les tâches qui s'en suivent (mise à jour de la position de trésorerie, rapprochements/ lettrage ... ).

3.1

Le relevé de compte fin de journée

Le relevé de compte de fin de journée, souvent mis à disposition par les banques le lendemain matin, constitue le document de référence qui retrace les mouvements impactant le compte et donne de la visibilité sur le solde et son évolution. Les informations contenues sont les suivantes : - le solde initial du compte : - la liste des mouvements au débit et au crédit. - le solde de fin de journée (solde comptable).

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Des informations complémentaires peuvent éventuellement être mises à disposition. C'est ce relevé de compte quotidien qui va servir aux entreprises pour réconcilier leur compte comptable banque .

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Notons que le relevé de compte peut être mis à disposition sous plusieurs formats : • Papier (peu pratique car difficilement exploitable dès lors que les volumes deviennent significatifs). • Dématérialisé : • Format fixe défini par le CFONB de 120 caractères; • Format standard SWIFT: MT940; • Nouveau format XML: camt.053; • Autres formats sur les portails e-banking : excel, pdf, autres. Hormis l' intérêt évid ent pour les entreprises de suivre leurs sold es bancaires et les opérations impactant leurs co mptes, le MT940 constitue le socle des offres de Liquidity Managem ent intern atio nales.

G ESTION DES FLUX

3.2

1

53

Le relevé de compte intra-day

Le relevé de compte intra-day va fournir, sous des modalités dépendant à la fois de l'offre bancaire et des desiderata de l'entreprise, des informations sur les mouvements impactant un compte et l'évolution du solde. Envoyé plusieurs fois dans la journée (on parle de vacations), le MT942 va présenter uniquement les mouvements ayant impacté le compte depuis le dernier relevé. L'offre bancaire se distingue sur au moins deux aspects : la fréquence des vacations, le processus en l'absence d'opérations sur le compte depuis le dernier relevé (envoi d'un MT942 sans opération ou pas d'envoi).

3.3

Les relevés d'opérations

Outre les relevés divers, les banques fournissent aux entreprises une variété de reportings liés aux instructions envoyées. Dan s le cadre du passage au SEPA et de la mi se en place des formats XML, deux relevés d'opérations sont aujourd' hui largement répandus : • Le Payment Status Report (PSR) donne de la visibilité au donneur d'ordres sur le statut du traitement de l'ordre par sa banque . • Le camt.054 va, quant à lui, fournir des informations sur divers événements post clearing, par exemple les rejets pour impayés ou les prélèvements au débit sur le point de se présenter. i::

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3.4

Les relevés divers

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Les banques peuvent encore proposer d'a utres reportings destin és à faciliter la vie de leurs clients, comme par exemple : des reportings concernant la fa cturation banca ire,

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des reportings spécifiques sur certains types d'opérations ou de rejets impayés, li ste d'o pérations reçues ou émi ses...

4.

liste des

LE SEPA

L' Espace Unique de Paiements en Euro (Single Euro Payments Area ou SE PA) co nstitue la suite logique de la mise en pl ace de l'euro. Après l'adoptio n d'un e monn aie commune, il rest ait à harmonise r les principaux moyens de paiement mis à disposition et leurs modalités de traitement, confo rmément à un marché domestique. C'est fin alement

54

1

CASH M ANAGEMENT

dans une zone bien plus large que la zone euro (34 pays à date 4 ) que l'initiative a été déployée pour les opérations en euros.

1

EN RÉSUMÉ

~

Les grands enjeux du SEPA --t

--t

Mettre en place un espace uniformisé du monde des paiements au sein de la zone SEPA. Permettre aux consommateurs d'instruments de paiement (particuliers ou entreprises au sens large) de payer ou d'être réglés en euro dans un espace domestique élargi.

--t

Gagner en efficacité et sécurité.

--t

Faire jouer la concurrence et faire baisser les prix au bénéfice des consommateurs.

Le SEPA concerne les paiements scripturaux en euros, non urgents, automatisables de bout en bout et effectués entre des comptes domiciliés sur le territoire SEPA. Cela signifie donc qu'une opération de paiement en Livre Sterling n'est pas concernée, de même qu'un virement de trésorerie. Autre exemple, un ordre papier, par définition, même s'il répond à tous les critères, ne sera pas considéré comme une opération SEPA. Enfin, si un paiement domestique français ou un paiement entre la France et la Suisse en euros est bien considéré comme un paiement SEPA, ce n'est pas le cas d'un paiement en euros entre la France et la Russie par exemple. Le SEPA concerne 3 types de paiement:

- Le Sepa Credit Transfer (SCT)

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Le Sepa Credit Transfer (SCT) est un virement en euro non urgent (paiement fournisseur, virement de salaire) effectué entre un émetteur et un bénéficiaire situés tous deux au sein de la zone SEPA et dont les caractéristiques ont été définies par le Conseil des Paiements Européens. En France, le SCT a remplacé les virements domestiques le 1er août 2014, ce qui a entraîné les bénéfices suivants pour les entreprises : • Utilisation du BIC/ IBAN . • Libellé permettant de transmettre plus d'informations afin de faciliter la réconciliation (140 caractères contre 31). • Facturation identique dans la zone SEPA . • Délai d'exécution maximum de 1 jour ouvré pour tout SCT (contre précédemment un délai non garanti qui pouvait atteindre plusieurs jours ouvrables pour les opérations transfrontalières).

4.

Pays de la zone SEPA : la zone SEPA englobe les 28 États membres de l' Union européenne ainsi que l'Islande, la Norvège, le Liechtenst ein, la Suisse, Monaco et Saint-M arin . Cf. Communicati on CFONB n° 20140017 du 24/04/2014, « Paiements transfrontaliers Assujettissement aux règlements CE 924/2009, 1781/2006, et (U E) 260/2012 : list e des pays/territoires au 1er j anvier 2014.

G ESTION DES FLUX

1

55

- Le Sepa Direct Debit (SDD) Le SDD a remplacé les prélèvements domestiques le 1er août 2014. Parmi les principales différences, on peut noter: • Utilisation du BIC/ IBAN. • Possibilité d'utiliser le SDD pour des opérations récurrentes ou ponctuelles via la notion de séquence de présentation . • Référence du créancier pouvant contenir plus d'informations et devant être obligatoirement restituée au débiteur. • Utilisation de l'ICS (Identifiant Créancier SEPA) au lieu du NNE (Numéro National d'Émetteur). • Obligation de notifier le débiteur. • Deux délais de remise : J-5 pour un SDD ponctuel ou le premier d'une série de SDD récurrents ou J-2 pour les SDD récurrents. • Droits de réclamation du débiteur étendus. Notons également que le prélèvement SEPA repose sur un mandat double, donné sur un formulaire unique par le débiteur à son créancier. Dans ce document, le débiteur autorise le créancier à émettre des SDD et sa banque à débiter son compte du montant des SDD reçus. Chaque mandat est identifié par une « Référence Unique du Mandat » (RUM) fournie par le créancier.

- Sepa Card Framework Les paiements par carte disposent d'un cadre spécifique, le Sepa Card Framework, visant à assurer l' interopérabilité entre les différents réseaux de cartes bancaires présents dans la zone SEPA et de renforcer la sécurité, en s'a ppuyant sur la norme EMV (Eurocard Mastercard Visa) .

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Pour les entreprises, le passage au SEPA, qui a nécessité du temps, a présenté et présente toujours potentiellement un grand nombre d'opportunités, parmi lesquelles:

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- réduction des coûts des moyen s de paiement au sein de la zone SEPA;

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- délais d'exécution réduits et garantis;

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- harmonisation des procédures et des formats ; - centralisation et réconciliation des paiements et encaissements facilités par la richesse d'informations véhiculée par le format XML; - pour les commerçants, acceptation plus aisée des cartes de la zone SEPA. Pour les banques, le passage au SEPA aura représenté un investisse ment significatif mais est aussi sou rce d'opportunités. Notons que, si la France et la plupart des pays de la zone SEPA sont passés au SEPA depuis le 1er août 2014, certai ns pays comme l'Espagne ou l' Italie ont bénéficié d'un délai supplémentaire au 1erfévrier 2016.

56

1

CASH M ANAGEMENT

La date limite de migration au SEPA des produits de niche (en France, le TIP et le télérèglement) a été fixée au 1er février 2016.

BOX Si l'on résume les principaux changements liés à la mise en place du SEPA, on peut citer : o La généralisation du couple BIC/ IBAN (puis la possibilité de n'utiliser que l'IBAN), en substitution des différentes coordonnées bancaires locales, pour identifier les contreparties et permettre un traitement automatisé de bout en bout. o Un potentiel d'enrichissement considérable lié à l'utilisation des nouvelles technologies et de nouveaux formats dits variables (donc par définition extensibles à souhait, contrairement aux formats dits plats, c'est-à-dire limités en nombre de champs et tailles de caractères) : il s'agit de la syntaxe XML basée sur la norme UNIFI ISO 20022. o L'adoption d'un cadre juridique uniforme. o Des conditions avantageuses pour les clients des banques (délais garantis, possibilités de contestation accrues ... ).

5.

LES CANAUX D'ÉCHANGE ENTRE LA BANQUE ET L'ENTREPRISE

Les canaux d'acquisition constituent le point d'entrée des entreprises pour communiquer avec leurs banques et faciliter les échanges en dématérialisant les flux d'information financière. Les principaux flux échangés sont, d'un côté, les ordres de paiement ou d'encaissement envoyés par les entreprises à leurs banques et, de l'autre, les reportings restitués par les banques aux entreprises, qu' il s'agisse du relevé de compte quotidien qui liste les opérations intervenues sur un compte (qui détaillent le passage du solde d'ouverture au solde de clôture) ou de divers rapports concernant les opérations ou événements.

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Au cours des dernières années, les différents canaux d'acquisition ont développé de nouvelles fonctionnalités et sont devenus de plus en plus sophistiqués pour répondre toujours mieux aux besoins des entreprises d'échanger de manière dématérialisée, rapide, fiable, sécurisée et peu coûteuse. Si, dans certains cas, les échanges« physiques» perdurent (fax, courrier), ils tendent à diminuer et ont potentiellement vocation à disparaître dans les économies avancées. C'est d'autant plus vrai que les entreprises sont aujourd'hui équipées pour pouvoir communiquer de façon efficace avec leurs partenaires bancaires : ordinateurs, serveurs, réseaux internes, cloud, accès Internet et progiciels de gestion intégrés, de trésorerie et de communication bancaire leur permettent d'automatiser une grande partie de leurs processus internes et d'éliminer un maximum de tâches manuell es (réconciliation, sa isie/re-sa isie, tableaux de bord ... ).

G ESTION DES FLUX

1

57

Pour schématiser, on peut résumer comme suit les différents moyens de canaux d'échange dématérialisés existant entre les entreprises et les banques : les portails Internet et leurs extensions sur mobile et tablette ; les liaisons directes entre une entreprise et une banque; les protocoles d'échange plus ou moins normés, comme anciennement ETEBAC (Échanges TEiématiques BAnque-Clients) en France, qui a été remplacé par le protocole EBICS (Electronic Banking Internet Communication Standard) ; le réseau mondial et hautement sécurisé des banques SWIFTNet, qui s'est ouvert depuis quelques années aux entreprises, qui peuvent donc désormais, elles aussi, utiliser ce canal pour échanger avec leurs banques.

5.1

Les portails Internet

La communication bancaire en bref

Les banques et les entreprises se communiquent des informations...

• • •

Ordres de paiement Ordres d'encaissement Informations diverses (reporting ... )

... qui peuvent être de différents formats ...

• • • •

Formats domestiques interbancaires Formats propriétaires Formats standards SWIFT Formats variables XML

... et s'échangent via des canaux de communication.

• • • •

Portail Internet de banque électronique Protocoles de machine à machine standards ou non SWIFTNet for corporates Papier/ oral

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Les portails Internet ou outils d'e-banking, qui se déclinent de plus en plus en versions complémentaires sur mobile et tablette, sont un canal de communication de choix entre les entreprises et leurs banques. D'abord utilisés pour initier des opérations de paiement et consulter les relevés de compte, ils ont, au fil du temps, été enrichis de nouvelles fonctionnalités et sont aujourd'hui des outils très sophistiqués au service des entreprises. Les principales fonctionnalités offertes par les portails Internet sont les suivantes : - initiation de paiements ; - import de fichiers de paiements ; - visualisatio n et export des relevés de compte ; statut des opérations ; - co nsu ltatio n de so lde ;

58

1

CASH M ANAGEMENT

- divers reportings ; - informations de marché ; - outil prévisionnel ; - opérations de trade finance ; - opérations de change. Il existe plusieurs avantages à utiliser un outil de banque électronique, notamment : - facilité de paramétrage ; - accès sécurisé ; - gestion fine des droits ; - point de contact unique avec la banque ; support; - pas d'installation; - piste d'audit.

5.2

Les connexions directes entre la banque et les entreprises

Un protocole est un moyen d'échanger des informations entre ordinateurs. Il crée une route de communication entre un expéditeur et un destinataire pour la transmission de données et l'exécution de contrôles pré-définis. Les connexions directes, également appelées connexions de machine à machine ou « host to host », permettent de créer une route de communication entre une entreprise et une banque en effectuant des paramétrages spécifiques. On peut citer les protocoles non standards PeSIT, HTPS et SFTP.

5.3

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Les protocoles standardisés

Les protocoles standardisés présentent l'avantage d'être multi-bancaires. En France, le protocole EBICS, initialement mis en place en Allemagne, a été choisi par le CFONB pour remplacer l'ancien protocole multi-bancaire ETEBAC devenu obsolète et ne supportant pas les formats SEPA.

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EBICS est un protocole multi-bancaire sous IP qui permet une connexion et un transfert de données de point à point via une URL, selon deux modalités. • EBICS T permet l'envoi de fichiers d'ordres avec une signature de transport uniquement, la confirmation de l'ordre devant être effectuée par ailleurs (par fax ou sur un portail d' e-banking) ; • EBICS TS permet l'envoi de fichiers d'ordres confirmés via l'utili sation d'une signature personnelle réa lisée au moyen d'un certificat. Ce protoco le permet de transporter tout type de fo rmats, fixes o u variables, standards ou propriét aires, dans le se ns« entreprise- banque» (ordres) ou « banque- entreprise» (reporting ).

G ESTION DES FLUX

5.4

1

59

Le réseau sécurisé mondial des banques SWIFTNet

Initialement créée par et pour les banques, la coopérative SWIFT (Society for Worldwide lnterbank Financia/ Te/ecommunications) est un réseau de télécommunication s propriétaire extrêmement sécurisé ainsi que des messages standardisés visant à faciliter et optimiser la communication d'informations financières entre les banques.

À travers le réseau SWIFTNet, qui se base sur un protocole Internet, SWIFT propose des services, comme la messagerie FIN ou le transfert de fichiers FileAct. Si SWIFT est le réseau traditionnellement utilisé par les banques pour communiquer, les entreprises y ont aujourd'hui également accès, et la gamme de services proposés continue de s'étendre. La connexion au réseau s'opère via des logiciels, matériels et systèmes de sécurité fournis par SWIFT. Les grands groupes multinationaux utilisant SWIFT peuvent en faire l'unique moyen d'accès sécurisé pour communiquer avec l'ensemble de leurs partenaires bancaires à travers le monde. Les avantages pour les entreprises sont nombreux : --t

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réduire le coût et la complexité de leur infrastructure interne en limitant le nombre de plateformes d' e-Banking ; gérer plus facilement le choix de ses partenaires bancaires ; améliorer le niveau de sécurité en se protégeant plus efficacement contre les fraudes internes et externes;

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se conformer à un environnement réglementaire de plus en plus strict;

--t

optimiser la gestion de leur liquidité ;

--t

bénéficier de services à valeur ajoutée spécifiques comme la garantie de livraison et la non-répudiation.

Ces avantages sont bien évidemment à étudier et évaluer à l'aune des frais relatifs à l'utilisation de SWIFTNet. Les principaux services de messagerie disponibles pour les entreprises sont les suivants :

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• SWIFTNet FIN est le service de base qui propose aux entreprises d'échanger avec leur banque sur : • les paiements de montant élevés; • le reporting ;

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• les confirmations d'opérations de marché ; • les opérations sur titres. FIN propose en standard une validation de la structure des messages, un service de non-répudiation ainsi qu'un service d'authentification des correspondants. Seuls les messages utili sant la structure FIN (messages « MTXXX » comme par exemple le MT101 ou le MT940) peuvent être transmis via cette messagerie . • SWIFTNet FileAct permet l'échange de fichiers volumineux et donc l'envoi de paiements de masse (paiements fourni sseurs, virements de sa laires ...) et de reporting des banques. FileAct co mbin e la sécurité inh érente au résea u SWI FT et l' indépendance vi s-à-vi s du co ntenu. N' importe qu el form at peut être échangé via FileAct . • SWIFTN et lnterAct est un service de requêtes et messages.

60

1

CASH M ANAGEMENT

Il est à noter que la mise en place constitue un véritable projet au sein de l'entreprise, de surcroît lorsque le périmètre des entités à connecter est international. Préalablement à la souscription des services auprès de ses partenaires bancaires, l'entreprise doit ainsi construire l' infrastructure et effectuer les démarches nécessaires auprès de SWIFT pour pouvoir accéder au réseau. Il existe trois modalités d'adhésion à SWIFT: La première option de connectivité SWIFT existe depuis l'ouverture du réseau pour les entreprises : Treasury Counterparty (TRCO) permet d'échanger des confirmations d'opérations de marché (messages FIN de la catégorie 3). Elle ne concerne que les très grandes entreprises présentant des volumes significatifs d'opérations. En 2001, les « Member-administered Closed User Groups » (ou MA-CUGs), groupes fermés d'abonnés, sont mis en place. Les entreprises peuvent dès lors adhérer au MA-CUG des banques avec lesquelles elles souhaitent communiquer via des messages FIN et/ou des services FileAct pré-définis. Plus souple, le service SCORE (Standard CORporate Environment) est mis en place en 2004 et permet aux participants entreprises d'échanger avec l'ensemble des banques adhérentes. Il existe également trois grandes options de connectivité SWIFT: • Connexion directe : une entreprise peut décider d'accéder directement au réseau SWIFT en mettant en place en interne l'infrastructure requise (plateforme SWIFT). • Connexion indirecte (accès via un Service Bureau) : une entreprise recourt à un prestataire qui met à sa disposition l' infrastructure requise, partagée avec d'autres entreprises . • Connexion Internet (accès via Alliance Lite) : une entreprise utilise une interface web gérée par SWIFT.

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FOCUS

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Les services additionnels SWIFT Messagerie ultra-sécurisée, SWIFT est également actif dans bien d'autres initiatives intéressant les banques mais aussi les entreprises :

o Rôle de normalisation et standardisation des messages financiers, dans le monde du Cash Management mais également dan s d'autres domaines comme les titres, le Trade Finance ou les opérations de marché.

o Produits ou services à valeur ajoutée liés ou non à l'utilisation du réseau SWIFTNet, par exemple (non exhaustif) : • 3SKey: solution de signature personnelle et d'authentification; • MyStandards: base documentaire contenant de nombreux types et exemples de form at s avec un modul e de t est s ; • Sanctions Screening : outil permettant de détecter d'éventuels problèmes de conformités relatifs aux paiements.

G ESTION DES FLUX

1

61

FOCUS

La sécurité La sécurité constitue l'un des éléments clés de tout canal de banque électronique. Ainsi, pour se connecter à un site de Banque Électronique, l'utilisateur utilisera une carte personnelle d'authentification (communément appelée « token ») qui lui aura été fournie par la Banque. Celle-ci pourra également servir à valider (on dit aussi « signer ») des paiements à émettre en permettant de vérifier les droits de l'utilisateur : droits à débiter le compte indiqué, droits à régler tel type de fournisseur, droits à payer jusqu'à tel montant ...

6.

LES SCHÉMAS À VALEUR AJOUTÉE

Grâce à l'apparition de la syntaxe XML et la possibilité de véhiculer plus d'informations dans les messages de paiement (pain.001), d'encaissement (pain.008) et de reporting (MT940 adaptés, bientôt camt.053), nous voyons émerger de nouvelles structures de comptes et des organisations à plus forte valeur ajoutée.

6.1

La Centrale de Paiement (ou Payment Factory- PAF)

Aujourd'hui, tout trésorier a pour mission d'assurer le contrôle du BFR et de la liquidité du groupe pour lequel il travaille. Il est également responsable de la sécurité des échanges avec ses banques. Comme nous l'avons évoqué dans le chapitre sur l'organisation des comptes, l' homogénéisation des processus, la centralisation des flux d' informations et des ordres vers ou en provenance des banques vont aider à atteindre ces objectifs. La Centrale de Paiement est un des moyens d'y contribuer.

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Comme l'indique le schéma ci-dessous, la Centrale de Paiement est la porte d'entrée et de sortie unique des informations/ordres vers les banques ou en provenance de celles-ci. L'idée est ainsi de supprimer toute relation de banque électronique entre une entité locale et la banque qui tient ses comptes.

62

1

CASH M ANAGEMENT

Illustration de Payment Factory

Filiale!

Banque 1

Filiale 2

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Banque 2 Filiale4

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Banque 3 Structure dédiée

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et retour de fichiers de reporting pour intégration comptable. Envoi sous protocole sécurisé (SWIFTNet, EBICS ... ) de fichiers d'ordre

et retour de fichiers de bonne exécution de paiements et de reportin g. ---------------)-

Paiements fournisseur, sa laires ... Par débit du compte de la filiale.

Très schématiquement, selon un workflow interne, qui habilite des signataires, des collèges de signataires, et définit les règles de signatures et autorisations, les fichiers de paiements sont constitués par les équipes comptables locales (ou au sein d' un Centre de Services Partagés ou Shared Service Center), puis transmis par un canal sécurisé à la centrale de paiement. Jusque-là, toutes les opérations s'effectuent en interne. La PAF va alors vérifier les fichiers, éventuellement les mettre au bon format accepté par la banque destinatrice, et les envoyer à échéance selon un protocole unique vers la banque teneuse de compte .

À réception, la banque va : accuser réception du fichier (enverra un ACK - pour acknowlegement), réaliser les contrôles nécessaires (de syntaxe, de format, d'informations contenues dans les fichiers). Puis, soit elle rejette le fichier dans son ensemble et en informera la PAF, soit elle l'envoie pour traitement dan s son back-office (qui, à son tour, peut rejeter des ordres à l'intérieur du fichier ... ). L'opération est ensuite portée sur le compte de l'entité locale .

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La Centrale de Paiement présente ainsi de nombreux avantages pour les entreprises : ~

Gagner en sécurité : • homogénéisation des processus de signature interne, vérification centralisée avant tout envoi d'ordre à la banque ; • un canal unique de communication vers ses banques, géré et administré en central, contrairement à la coexistence d'outils d' e-banking locaux hétérogènes, aux normes de sécurité variables et aux mots de passes gérés localement; • le papier est éliminé.

~ Éviter/gérer les incid ents de façon plus efficace :

• le choix se portera sur un protocole de communication banca ire multi-banques et dont la disponibilité devra être la plus totale (par exemple SWIFTNet for Corporates ou EBICS) ;

G ESTION DES FLUX

1

63

• la syntaxe des fichiers est en général vérifiée avant envoi ; • information plus rapide des équipes centrales professionnalisées sur la gestion des logiciels de paiements. -

Faire baisser les coûts : • un seul protocole est utilisé, homogène pour toutes les filiales; • les contrats locaux de banque électronique ne sont plus multipliés, donc le nombre d'abonnements à payer est réduit et les services juridiques n'ont qu'un seul contrat-cadre à valider; • en général, cette organisation est mise en place en parallèle avec un appel d'offres qui permettra de réduire le nombre de banques utilisées localement.

-

Mieux gérer son BFR et sa liquidité : • les paiements sont exécutés au bon moment (par virement dans leur très grande majorité); • le compte débité sera alimenté du montant suffisant et juste avant le débit en compte : on ne laisse pas un compte trop créditeur inutilement.

Une étape supplémentaire, le« Paiement pour compte de »(ou Payment On Beha/f Of - POBO): Grâce au double phénomène de l'évolution des capacités des ERP et de la généralisation de la norme ISO 20022 et de la syntaxe XML, il est possible d'envisager aujourd'hui (de façon assez théorique) la di sparition des comptes de filiales et l' utilisation d' un compte unique à débiter pour le compte des émetteurs de paiements. Ainsi, les filiales d'un même groupe ne possèdent plus qu'un compte au sein de la banque interne du groupe et n'ont plus de compte commercial. L'ensemble des paiements est réalisé à partir d'un compte central à destination de fournisseurs, d'employés, voire des autorités (impôts, taxes ... ), profitant de la richesse d'information que propose le format pain.001 qui permettra d'informer le bénéficiaire de l'entité au nom de laquelle le paiement est réalisé. Bien entendu cette structure bénéficie des avantages de la centrale de paiement, auxquels nous pouvons rajouter les points suivants :

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allégement de l'a dministration de comptes ou d'outils d'électronique bancaire pour les filiales ;

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réduction du nombre de banques, réduction des coûts à l'opération ;

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un seul compte interne à gérer par filiale, réconciliation facilitée ; si paiements en devises, gestion centralisée des opérations de change facilitée. Préci so ns qu' un passage en POBO complet reste théorique dans la mesure où cela nécessiterait un environnement technique et légal plus homogène et stable : obligation de maintenir un compte loca l au nom de la filiale pour paiements de sa laires ou impôts et assimilés ; homogénéité totale des ERP des fili ales ; certitude du transport de l'informatio n du débiteur (ultimate debtor), et non uniquement du payeur, de bout en bout vers le bénéficiaire et en retour de reporting pour une réconciliation automatisée.

64

1

CASH M ANAGEMENT

Ceci explique probablement pourquoi alors qu'un nombre important de grandes entreprises a opté pour une structure centralisatrice de gestion des paiements, peu d'organisations ont pu voir le jour autour du « Paiement pour Compte de ».

6.2

La Centrale d'Encaissement (Collection Factory)

Précédemment, nous avons conseillé de privilégier une relation bancaire locale afin d'encaisser rapidement pour une bonne maîtrise du OSO (Days of Sales Outstanding) ou parce qu'il faut pouvoir proposer des moyens d'encaissements locaux (LCR en France, RiBa en Italie, chèques ... ). Il est aussi possible d'utiliser comme pour les paiements un circuit centralisé d'acheminement des fichiers d'ordres. Comme pour le « paiement pour compte de », l'environnement du SEPA permet une centralisation des encaissements. Nous constatons d'abord cette évolution pour les opérations Business to Business. En effet, le Sepa Direct Debit B2B permet, dans un environnement euro, de centraliser et suivre ces opérations d'encaissements.

6.3

Centralisation et norme ISO 20022

La volonté d' utiliser des formats de messages« universels » n'est pas nouvelle, à l'instar des messages EDIFACT qui, bien que complets, n'ont permis qu'à un nombre restreint d'entreprises de créer de véritables Centrales de Paiements. Les centralisations de flux ne sont aujourd'hui possibles que grâce à l'utili sation de messages à la norme ISO 20022 car ils permettent d'initier d'un compte unique et « pour compte de » des instructions de paiement ou d'encaissement variées (Sepa Credit Transfer, virements internationaux, voire Virements commerciaux-VCOM / FAE ... ). La norme ISO 20022 fournit une méthode pour développer des messages financiers structurés dans cinq domaines : cards, foreign exchange, payments, securities, trade services. Il existe aujourd'hui 300 messages référencés par ISO qui permettent d'unifier l'ensemble des standards existants.

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Elle utilise le standard XML (Extensible Markup Language) qui permet une lecture simple par tout un ensemble de logiciel s (même hors du monde de la finance) et des évolutions rapides.

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En pratique, il existe plusieurs types de messages (dits« business areas »),par exemple: • setr : Securities Trades ; • sese : Securities Settlement; • tm st : Trade Services Management. Le monde des paiements en utilise quatre, dont les trois premiers entre clients et banques : • pain : Payment Initiation ; • ca mt : Cash Management; • amct : Account Managem ent; • Pacs : Payment Clearing and Settlement.

G ESTION DES FLUX

1

65

Nous disposons ainsi d'un standard international et unifié, première condition à une utilisation homogène sur un périmètre qui va au-delà des opérations domestiques pures des entreprises. La première étape est l'initiation de moyens de paiement SEPA, qui permet une première centralisation puisque, théoriquement, l'ensemble des virements tiers de la zone peuvent être émis d'un compte unique. Insistons maintenant sur un point important : l' initiation et l'envoi d'opérations dans un système de paiement sont relativement simples à réaliser. La difficulté pour les banques réside dans l'obligation de fournir un reporting de qualité qui permettra une identification des rejets, des flux et une réconciliation automatique dans les systèmes comptables. Aussi, les back-offices des trésoreries centrales ont besoin de recevoir des messages de validation du traitement de l'opération (Payment Status Report ou PSR), des relevés d'impayés et des relevés de compte qui restitueront une information fiable, reprenant l'ensemble des données relatives aux paiements. Or, le risque qu'un message soit tronqué et peu exploitable pour un rapprochement automatique est bien réel, en particulier lorsqu'une banque doit transformer des messages d'un format à un autre pour le faire passer dans ses propres systèmes d'information ou via le clearing. Cette problématique est claire dans le cas de paiement « pour compte de ... » car la Centrale de Paiement doit impacter les comptes internes de ses membres et ne peut supporter un trop lourd travail de réconciliation manuelle. De même, si le destinataire n'est pa s capable d'identifier clairement l'émetteur d'un paiement reçu, cela risque de générer une réclamation et un temps de gestion long et coûteux. La généralisation de l'utilisation de messages natifs sous format camt. (052, 053 et 054) contribuera certainement à l'homogénéisation de ces processus. Dans l' intervalle, seule la capacité d'enrichissement par les banques de messages sous format fixe permettra ces avancées. De façon plus concrète, aujourd'hui encore la possibilité de communiquer avec toutes les banques avec certes le même format« pain » mais avec les mêmes informations dans chaque balise n'est pa s réalisa ble. En effet, il est extrêmement complexe de passer à une norme internationale unique qui s'appliquerait à des milliers de banques dans le monde pour leur imposer une homogénéité totale.

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Si nous prenons par exemple l'ordre de virement pain.001, nous trouvons plusieurs « couches » de standards avant d'a rriver au format accepté par la banque :

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• Common Global lmplementation (CGI) : initiative de SWIFT pour une normalisation entre la banque et ses clients. • European Payment Council (EPC) rulebooks: spécifications pour une implémentation de SEPA pan-européenne. • guides rédigés par les communautés nationales de normalisation bancaire (CFONB en France, Kreditwirtschaft en Allemagne par exemple). Les modalités de traitement des banques peuvent ensuite altérer l'intégrité du fichier à un moment du traitement et, ainsi, ne pas répondre à la demande du client: dans son traitement : par exemple un e demand e de virement étranger formulée en XML est déco upée en plu sieurs MTlOl, il est donc impossible de propose r du batchbooking, dans son reporting : retour d'informations tronquées en messages MT9XX.

66

1

CASH M ANAGEMENT

Ainsi, nous comprenons bien que la combinaison de protocoles de communication multi-bancaires comme SWIFTNet et d'une norme telle ISO 20022 est une réelle avancée pour une meilleure organisation de la gestion centralisée des paiements. Elle permettra surtout de transformer une évolution subie (le passage au SEPA) en opportunité .

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CHAP IT RE 3

Les solutions de gestion de liquidité {Liquidity Management) 1.

GRANDS PRINCIPES

Rêvons un peu : la structure de compte optimale pour un trésorier consisterait à n'avoir à gérer qu'un seul compte dans la devise de référence. La position de trésorerie serait alors simple à suivre. Dans la réalité, ce rêve semble bien loin au vu de la multiplicité des entités et donc des comptes que chaque entreprise, chaque groupe peut avoir à gérer. Mais on peut toujours essayer de s'en approcher. Les solutions de gestion de liquidité des banques répondent à un besoin clé de la part des entreprises : gérer et optimiser leur trésorerie, en ayant à tout moment une vision la plus exhaustive et la plus juste possible des fonds disponibles sur leurs comptes bancaires, immédiatement et à très court terme. Au rythme des fonds entrant et sortant qui impactent chaque jour la position de trésorerie et se traduisent in fine par des soldes créditeurs et/ou débiteurs, le trésorier souhaitera à chaque instant : -

Éviter les positions fortement créditrices sur des comptes non rémunérés ou peu rémunérés, même si le contexte de taux bas, voire de taux négatifs peut nuancer ce constat.

-

Éviter les positions simultanées créditrices et débitrices; ces dernières se traduisant par des taux d'intérêt débiteurs élevés (découverts, lignes de crédit court terme).

-

Et, idéalement, concentrer les fonds de manière à avoir une seule position à gérer par devise, voire dans sa seule devise de référence, ce qui facilite les décisions de placement et permet d'obtenir de meilleurs rendements.

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S'il ne s'agit pas d'un sujet nouveau, disposer d'une saine gestion des liquidités d'un groupe a pris une acuité particulière au cours des dernières années. Avec le mouvement d'internationalisation croissant des entreprises, les problématiques de gestion et d'optimisation du« cash »sont devenues plus complexes. Dans nombre d'organisations, l'optimisation de la gestion du cash est dorénavant un sujet stratégique et le trésorier doit y veiller tout en contrôlant les risques. Dans le cas des groupes internationaux, le trésorier doit articuler les diverses réglementations internationales avec les offres bancaires. Via leurs offres de gestion de liquidités (« Liquidity Management »), les banques disposent de trois gammes de solutions complémentaires pour permettre à leur clientèle d'entreprises de gérer au mieux leur liquidité :

o Nous l'avons vu, le compte courant constitue la brique de base de la relatio n bancaire; il permet au trésorier de mettre en place la structure de comptes la plus adaptée et d'effectuer les transferts de fonds nécessa ires pour optimiser sa tréso rerie.

68

1

CASH M ANAGEMENT

o Étroitement liée à la tenue de compte, l'offre de reporting des banques augmente la visibilité sur les mouvements impactant les comptes et l'évolution des soldes.

o Enfin, il existe de nombreuses solutions de centralisation de trésorerie (dites solutions de« cash pooling »selon leur acception en anglais), physiques ou notionnelles. Les offres de « Liquidity Management » représentent une composante importante de l'offre de Cash Management d'une banque dans la mesure où elles répondent à un besoin critique de toute entreprise, dès lors qu'elle acquiert une certaine taille et doit gérer un grand nombre de comptes bancaires.

2.

LES SOLUTIONS DE REPORTING

Afin d'optimiser leur gestion de trésorerie, les entreprises s'efforcent de disposer d'une vision globale sur leurs soldes bancaires de manière à gérer au mieux leur position de trésorerie. Bien évidemment, plus un groupe est complexe (présence internationale, nombre d'entités juridiques distinctes, multiplicité de comptes bancaires, devises ...), plus cette vision globale sera difficile à obtenir. Il s'agit d'une première étape, permettant au trésorier de mieux gérer les risques (risque de liquidité et risque de change notamment) tout en s'assurant que le cash disponible est investi de manière satisfaisa nte. Sur cette base, le trésorier peut suivre ses positions et effectuer, chaque fois que nécessaire, les virements d'équilibrage requis pour éviter la coexi stence de soldes créditeurs et débiteurs, optimiser le rendement des fonds disponibles et prendre des décisions d'optimisation bénéficiant à l'entrepri se. Nous l'avons vu, les banques mettent à disposition de leur clientèle entreprises des relevés de compte, généralement par voie électronique et à diverses échéances : • relevé comptable quotidien, destiné aux rapprochements comptables, • relevé intra-day, destiné à optimiser les décision s de fin ancement ou d'investissement du trésorier.

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Une première étape con siste, pour une entreprise, à centraliser le reporting, c'est-à-dire la réception des relevés de compte bancaire via un seul partenaire bancaire .

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Plus « structurante », la seconde étape con siste à étudier la mise en place d'une centralisation interne de trésorerie .

3.

LES SOLUTIONS DE CENTRALISATION DE TRÉSORERIE («CASH POOLING »)

Notons d'emblée que les solution s de centralisation de trésorerie s'avèrent souvent défensives pour les banques dans la mesure où, pour les clients exist ant tout au mo ins, ell es se traduise nt, de fa cto, par une baisse du Produit Net Banca ire. Po ur auta nt, e lles sont fondamentales pour asseoir une relation et peuvent éga lement se transformer en offres offensives, soit en permettant à la banque de ca pter plus de volume d'affaires

L ES SOLU TIONS DE GESTION DE LIQUIDITÉ ( L!QUIDITY M ANAGEMENT)

1

69

auprès de ses clients existants (Cash Management, liquidité, ventes croisées), soit en assurant des entrées en relation avec de nouveaux clients. Il existe deux grands types de centralisation de trésorerie : le cash pooling « physique », également communément appelé« ZBA »(pour Zero Balance Account), se traduit par un transfert effectif de fonds tandis que le cash pooling « notionnel » consiste à optimiser les taux d'intérêt payés ou perçus par l'entreprise en considérant un ensemble de comptes bancaires plutôt que chaque compte pris séparément.

3.1

Le cash pooling de type ZBA

Illustration

Prenons un exemple concret : glissons-nous quelques instants dans la peau du trésorier d'une société qui dispose d'une usine d'assemblage et de deux établissements de distribution. Cette société dispose de quatre comptes bancaires ouverts auprès de deux banques différentes. Deux comptes détenus pour la gestion de l'usine - l'un pour les paiements fournisseurs, l'autre pour le paiement des salaires - et un compte d'encaissement clients pour chaque établissement de distribution. Pour l'un de ces derniers, la banque est différente car la banque initiale ne dispose pas d'agence proche de l'établissement, qui doit déposer fréquemment des chèques et des espèces. Sur chacun de ces comptes, la banque prélèvera des frais de tenue de compte mais surtout des intérêts débiteurs en cas de découvert, le cas échéant, et pourra éventuellement verser des intérêts créditeurs sur les soldes excédentaires.

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Le rôle du trésorier est d'optimiser la gestion de ces comptes afin, selon la théorie, de tendre vers la « trésorerie zéro moins » sur l'ensemble de ces comptes. Pour ce faire, il procède quotidiennement à des « transferts de trésorerie » d'un compte vers l'autre afin de minimiser les découverts. Par exemple, le 29 du mois, jour de règlement des salaires, le trésorier alimente manuellement le compte débité à partir d'un autre compte, présentant un solde excédentaire. Sans cela, le coût d'opportunité (lié au coût de l'utilisation d'un découvert ou d'une ligne bancaire) pourrait être important.

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En résumé, l'objectif du trésorier est de veiller à alimenter les comptes débiteurs, ou qui sont sur le point de le devenir à court terme, en effectuant des virements depuis les comptes créditeurs. Pou ssons plus loin le raisonnement : dans une situation où le trésorier va avoir à gérer une multitude de comptes de plusieurs entités juridiques (filiales au sein d'un même groupe), et peut être dans différentes devises, celui-ci pourrait ouvrir un compte, qu'on appellerait compte centralisateur à partir duquel tous les autres comptes se raient remis à zéro chaque jour. Ce afin de dispose r de l'en semble de sa trésorerie sur un se ul compte, diminu ant d'autant les découverts et optimisant les placements via une gestion centralisée.

70

1

CASH M ANAGEMENT

C'est le principe même du cash pooling physique que les banques proposent de réaliser de manière automatique.

1

FOCUS

~

Les principales raisons à la mise en place d'un cash pooling Il existe pléthore de bonnes raisons de mettre en place un cash poo/ing, parmi lesquelles (non exhaustif): o La réduction des besoins de financement externe, via l' utilisation du cash disponible en interne pour financer les entités d'un groupe ayant besoin de financements, qui se traduit par une diminution des frais financiers et par une optimisation du bilan (dette intra-groupe versus dette bancaire). o L'amélioration des rendements sur les fonds disponibles. o Un meilleur contrôle sur le cash disponible, avec une simplification de la structure de comptes. o L'optimisation de la fonction trésorerie dans son ensemble (centralisation d'une partie des tâches, professionnalisation des équipes dans un centre d'expertise). o Une meilleure gestion des risques (risque de liquidité, risque de change, risque de taux). Soulignons que, dans tous les cas, il conviendra de mener une étude détaillée pour valider les éléments économiques, juridiques, fiscaux et techniques d'une solution.

1

Principes du Cash Pooling ZBA

Le Cash Pooling ZBA consiste à niveler les comptes participants, remis à zéro à fréquence régulière, via un compte centralisateur, qui va concentrer la liquidité de la structure des comptes concernés. Deux cas peuvent se présenter :

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---+

si un compte participant présente un solde créditeur, un virement depuis ce compte sera effectué vers le compte centralisateur pour ramener le solde à zéro;

---+

si un compte participant présente un solde débiteur, un virement depuis le compte centralisateur sera effectué pour ramener le solde à zéro .

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Un cash poo/ing ZBA peut concerner des comptes appartenant à une même entité juridique ou à des entités juridiques distinctes. Il peut également être domestique ou international, comprendre les comptes tenus dans une seule et même banque ou au sein de plusieurs établissements. Dans tous les cas, un certain nombre de prérequis et de diligences sont à effectuer 5 . Notons que, au niveau comptable, les nivellements se traduisent juridiquement par des prêts/emprunts internes. La mise en place d'une centralisation de trésorerie aura donc, pour l'entreprise, deux conséquences très pratiques : ---+

la ce ntrali sation des process us de finan ce ment et placement ;

S.

Notons que, dans certain s pays, la centralisation de trésoreri e n'est pas autorisée.

L ES SOLU TIONS DE GESTION DE LIQUIDITÉ (L !QUIDITY M ANAGEMENT)

-

1

71

la gestion de comptes internes comptabilisant la position de chacune des entités participant au schéma et versant ou prélevant les intérêts relatifs aux opérations de prêts/emprunts périodiques effectuées.

Prenons un exemple sur la base de trois comptes, avec les conditions suivantes : soldes créditeurs non rémunérés ; soldes débiteurs dans la limite du découvert autorisé facturés au taux périodique de 1 %. En fin de journée, les comptes présentent la situation suivante :

Compte A Solde créditeur + 400 €

Compte B Solde créditeur+ 200 €

Compte C Solde débiteur - 500 €

Les comptes A et B présentent des soldes positifs tandis que le compte C, qui présente un solde débiteur de 500, va se voir facturer le taux d' intérêt défini. La facture à régler pour la période sera donc de 5 €. Si l'on met en place un cash poo/ing avec les 3 comptes, ceux-ci auront un solde à zéro en fin de journée, des écritures venant remettre à zéro ces comptes en virant les fonds vers le compte master si le solde est positif ou en alimentant le compte depuis le compte master si le solde est négatif. Illustration de cash pool ZBA direct

Compte M Solde créditeur+ 100

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Compte A Solde 0

Compte B Solde 0

Compte C Solde 0

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ln fine, l'entreprise n'aura donc pas d'intérêt à régler. Avantage supplémentaire, on pourrait même imaginer que la société centralisatrice, disposant d'un pouvoir de négociation plus décisif que chaque filiale prise indépendamment, pourrait bénéficier de conditions de rémunération sur le compte pivot. Dans tous les cas, les fond s peuvent être investis à des conditions favorables. On constate donc, à partir d'un exemple simple, le premier avantage à la mise en place d' un cash poo!ing: par l'élimination ou la minimisation des soldes négatifs, l'entreprise optimise so n cash. L'exemple ci-dess us explique le fonctionnement d'une centralisation de trésorerie directe (ou par imputation directe). Dans ce type de cash pool, les comptes de l'entreprise sont réguli èrement mouvementés par des virements destin és à équilibrer les comptes

72

1

CASH M ANAGEMENT

(appelés « nivellements »). Certaines entreprises préféreront éviter que leurs comptes soient« pollués» par des écritures autres que celles relatives aux opérations courantes (virements fournisseurs, virements de salaires, encaissements ... ) et opteront pour la mise en place d' un cash pool indirect (ou par imputation indirecte) : des comptes miroirs ouverts, pour chaque compte, permettent l'application du mécanisme de cash pooling en remettant à zéro le solde cumulé du compte et de son compte miroir. Illustration de cash pool ZBA indirect

Compte M Solde créditeur+ 100

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N

Compte A' Solde-400

Compte B' Solde- 200

Compte C' Solde+ 500

Compt e A Solde créditeur + 400

Compte B Solde créditeur+ 200

Compte C Solde débiteur - 500

Au-delà de ce schéma simple, les modalités d'une centralisation de trésorerie physique so nt variables :

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Centralisation comptable ou centralisation en valeur La centralisation comptable tient compte de l'en semble des mouvements de fond s, quelle que soit leur date de valeur : les nivellements seront effectués selon des modalités dépendant des offres bancaires et des cas (nivellement effectué à Jou J+1, date de valeur Jou J+1). La centralisation en valeur ne tient compte que des fonds effectivement disponibles à J (opérations dont la date de valeur est à Jou antérieure). Les écritures de date de valeur postérieure à J sont stockées, puis nivelées à la date de valeur correspondante. Dans ce cas, il est à noter que les so ldes co mptable et en valeur du compte mast er seront différents de la somme des soldes comptables et en valeur des comptes participant s. Cependant, pour le trésorier, cette méthode présente l'avantage de disposer du solde immédiatement disponible pour prendre sa décision de placement ou de financement.

L ES SOLU TIONS DE GESTION DE LIQUIDITÉ ( L!QUIDITY M ANAGEMENT)

1

73

Illustrations

o Avant centralisation de trésorerie

Compte A J-1: -100 J:-500

J: +200 J+1:+300 J+2: +300

Solde:+ 200

Compte B

Compte C

J : -50

J : -200 J : +200 J : -300 J+l: -200 J+l: -100 Solde: - 600

J-1: +100 J: +200 J+l : +300 J+l : +300 Solde:+ 850

o Après la centralisation {solde comptable)

Compte M J :-450

J+l : 600 J+2 : +300

Solde:+ 450 J+l: 300 J: 300 J+l: 300

J-1 : 100 J : 300

J-1: 100 J: 150 J+l : 600

~~~~~~~~~~~

Compte A i:: 0

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J-1: -100 J :-500

J: +200 J+l : +300 J+2 : +300

J+l : -300 J+2: -300

J-1: +100 J: +300

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Compte B J : -200 J :-300 J+l : -200 J+l : -100

Compte C

J : +200

J: -50

J-1: +100 J: +200 J+l : +300 J+l : +300

J : +300 J+l: +300

J-1 : -100 J :-150 J+l : -600 Solde: O

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CASH M ANAGEMENT

o Après la centralisation (solde en valeur) Compte M

J :-450

Solde: - 450

J-1: 100 J : 150

J-1: 100 J: 300 Compte A

J-1 : -100 J : -500

J : +200 J+l : +300 J+2: +300 J-1 : +100 J: +300

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Compte B

J : -200 J :-300 J+l: -200 J+l: -100 1

Compte C

J : +200

J : -50

J +300

J-1 : -100 J : -150

J-1: +100 J : +200 J+l : +300 J+l : +300

Centralisation de fin de journée ou « intra-day »

La centralisation de fin de journée consiste à effectuer les nivellements en fin de journée comptable de manière à prendre en compte toutes les opérations ayant impacté les comptes participants pendant la période. Afin d'optimiser la gestion du cash, le trésorier procédera à sa décision de placement ou de financement à J sur la base de ses prévisions de trésorerie, constituées de la position fin de journée de la veille corrigée des opérations au crédit et débit attendues en date de valeur J. La centralisation « intra-day » consiste à niveler les soldes une ou plusieurs fois durant la journée et peut s'avérer intéressa nte dans certains cas. Notons qu' il est également possible de mettre en place une centralisation écriture par écriture; auquel cas, dès qu'un mouvement impacte un compte participant, il est procédé à une opération de nivellement remettant le solde à zéro.

Périodicité

Généralement quotidienne, la périodicité de centralisation peut varier (hebdom ada ire, mensuelle), notamment si elle concerne des comptes peu mouvementés.

d.

ZBA ouTBA

Alors qu'un ZBA («Zero» Balance Account) remet l'en semble des co mptes participants à zéro via des écritures de nivell ement avec le compte maste r, un TBA (« Target Baia nce

L ES SOLU TIONS DE GESTION DE LIQUIDITÉ ( L!QUIDITY M ANAGEMENT)

1

75

Account ») va effectuer des opérations de nivellement pour remettre le solde des comptes participants à un montant cible prédéterminé(« target »). Illustration - Étape 1 : comptes avant écritures de nivellement

Compte A Solde créditeur + 400 €

Compte B Solde créditeur+ 200 €

Compte C Solde débiteur - 500 €

Illustration - Étape 2 : comptes après écritures de nivellement

Compte M Solde créditeur - 200 €

0

0 .-t

Compte A Solde+ 100 €

e.

Compte B Solde+ 100 €

Compte C Solde+ 100 €

Centralisation de trésorerie à sens unique ( « one way »)

Dan s ce cas, les nivellements ne s'effectuent que pour les comptes participants dont les soldes sont créditeurs ou inversement. Dans le premier cas, l'avantage est de concentrer la trésorerie disponible sur le compte centralisateur et de maximiser le retour sur investisse ment (par exemple si les fonds peuvent être déposés sur des produits de placement à rémunération progressive). Dans le second cas, l'avantage est d'éviter de recourir à des lignes potentiellement plus coûteuses au niveau des comptes participants.

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Trigger balancing

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S'agissant du Trigger Balancing, un nivellement ne s'opère que lorsque le solde du compte atteint un montant prédéfini. Ce montant peut être positif ou négatif. Il est également possible de prévoir deux se uils de déclenchement (un se uil positif et un seuil négatif). L'avantage est de permettre aux entités participant à la centralisation de trésorerie de bénéficier d'un matelas de trésorerie et/ou de rester dans les limites d'un niveau de découvert jugé acceptable.

g.

Montant minimum de nivellement

Si le montant à niveler n'atteint pas le mo ntant minimum, il n'y a pas d'opération de nivellement.

76

1

h.

CASH M ANAGEMENT

Mono-banque ou multi-banques

Une solution de cash pooling peut concerner plusieurs banques; auquel cas l'existence d'un accord bilatéral entre la banque tenant le compte centralisateur et celle(s) tenant le(s) compte(s) participant(s) est nécessaire, ainsi que la signature d'un accord d'exécution entre l'entreprise et la banque exécutrice des messages MTlOl, en complément d'échanges de MT940 / MT942 .

i.

Mono devise ou multi-devises

Lorsqu'une centralisation de trésorerie physique est organisée pour des comptes tenus dans des devises différentes, il est possible de mettre en place plusieurs cash poolings mono-devises. Le Trésorier central devra alors gérer autant de comptes centralisateurs qu'il y a de devises et donc autant de positions. Cette solution, qui présente l'avantage de centraliser le risque de change, oblige toutefois le trésorier à jongler entre les différentes devises, ce qui le prive du potentiel de placement dont il pourrait bénéficier en gérant sa liquidité dans une seule devise (sa devise de référence ou une autre devise). Des solutions de cash pooling multi-devises sont proposées par certaines banques et permettent au trésorier groupe de gérer une seule position dans sa devise de référence en éliminant le risque de change. Il existe différentes alternatives (pouvant être combinées entre elles) dès lors qu'un groupe doit gérer plusieurs devises :

o Cash poolings régionaux dans les devises les plus importantes du Groupe ; o Cash poolings mono-devises dans les différentes devises du Groupe afin de centraliser le risque de change;

o Cash pool multi-devises. i::

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3.2

Prérequis à la mise en place d'un cash pooling ZBA

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La mise en place d'un cash pooling physique constitue une décision extrêmement structurante pour une entreprise. Un certain nombre de prérequis, à la fois internes et externes à l'entreprise, sont à étudier :

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a.

Prérequis internes

u La mise en place d'un cash pooling se traduit, de facto, par la centralisation de la gestion des liquidités et des décisions de placement et financement au niveau de l'entité détenant le compte centralisateur et entraîne une gestion interne de prêts/emprunts. Elle constitue donc très souvent la première étape dans la constitution d'une Banque Interne ( « ln House Bank » ). Il convient donc, pour le tréso rier central, d' une part, de bénéficier d' une forte légitimité (projet impul sé ou fortement soutenu par la Direction Générale, s'in scrivant dans la culture du Groupe) et , d'autre part, d'assurer un e conduite du changement soutenu e, à travers des actions de communication et des séances de travail avec les sociétés ayant vocation à partici per au schém a (et donc à signer la convention de trésorerie).

L ES SOLU TIONS DE GESTION DE LIQUIDITÉ ( L!QUIDITY M ANAGEMENT)

1

77

Par ailleurs, deux éléments clés sont à prendre en compte : une validation le plus en amont possible des aspects juridiques et fiscaux, un plan de charge précis pour adapter ou mettre en place les outils de suivi nécessaires

à la gestion des comptes internes comptabilisant les opérations de prêts/emprunts et les intérêts correspondants.

b.

Contraintes réglementaires et fiscales

En France, la mise en place d'un cash pooling domestique est régie par divers textes : l'article L. 511-7 du Code monétaire et financier précise qu' une entreprise, quelle que soit sa nature, peut« procéder à des opérations de trésorerie avec des sociétés ayant avec

elle, directement ou indirectement, des liens de capital conférant à l'une des entreprises liées, un pouvoir de contrôle effectif sur les autres ». Il s'en suit deux conditions clés : un lien de capital direct ou indirect entre les sociétés concernées, un pouvoir de contrôle effectif d'une société sur les autres. Plusieurs autres principes du droit des sociétés vont s'appliquer et définir les règles à suivre pour mettre en place une centralisation de trésorerie. À savoir :

o To ute centralisation de trésorerie doit s'acco mpagner de la signature d'une convention de trésorerie signée par les représentants de l'ensemble des sociét és participantes.

o Pour ne léser aucune des sociét és participantes, il doit être convenu en amont d'utiliser un tau x d'intérêt en ligne avec celui du marché pour les prêt s/emprunts internes qui en découlent. Noton s que certains pays interdisent la mise en place de structures de cash pooling, physique et/ou notionnel, domestique et/ou cross-border ou, tout du moins, conditionnent toute mise en place à un accord préalable des Autorités compétentes. S'agissant des contraintes fiscales, nou s exposon s, ci-après, les principaux points à étudier pour valider l' intérêt économique et la faisabilité d' un cash pooling : l'exist ence d'une retenue à la so urce sur les intérêts;

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les accords de prix de transferts et les règles de sous-capitalisation nécessitant l' utilisation de « taux de marché » dans les schémas de cash pool de manière à ne léser aucune entité(« arm's length principle ») ;

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l'application de frais de timbre ( « stamp duty »)sur les prêts intra-groupe; question de la déductibilité de la charge des intérêt s.

c.

Autres aspects à étudier

• Importance de la documentation requise. • Besoins de garanti es croisées à mettre en place ent re sociétés partici pantes. • Problématiques liées à des devi ses particulières. • Règles d'adéqu atio n des fo nds propres des banques.

78

1

1

CASH M ANAGEMENT

Quelques exemples de particularités à l'international

Dans certains pays ou dans certains cas, pour minimiser les frottements fiscaux ou optimiser le rendement des fonds disponibles, d'a utres types de structures peuvent être mis en place: Cas de la Chine 1 L' « entrusted loan »constitue une variante de cash pooling domestique consistant à limiter le nombre de nivellements. Contrairement au mécanisme classique de cash pooling, les nivellements s'effectuent directement entre les comptes participants selon des paramètres pré-définis : un compte peut se voir attribuer une seule fonction de prêteur ou d'emprunteur; des règles de nivellement précises peuvent être définies, avec des ordres de priorité par compte ou par solde.

1

Autre variante, le Reverse Sweep ZBA consiste à effectuer des opérations de nivellement entre des comptes participants et un compte centralisateur en fin de journée; l'opération inverse étant la première effectuée le lendemain matin de manière à ce que le solde d'ouverture du jour ouvré suivant ne soit pas impacté. Cela permet, par exemple, de transférer les fonds sur un compte rémunéré dans un autre pays.

1

Services associés

Les banques proposent un certain nombre de servi ces en lien avec leurs so lutions de cash poo/ings, parmi lesquels: • divers reportings donn ant des informations sur les nivellements effectués (synthèse périodique des mouvements, détail des mouvements... ) ; • la mise à disposition d'échelles d'intérêt intra-groupe sur la base des conditions pré-définies ; • la comptabilisation des intérêts intra-groupe sur les comptes; • la mise à disposition quotidienne de la situation de prêts/emprunts entre les entités participantes et l'entité centralisatrice.

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1

Centralisation de trésorerie physique et lignes de crédit

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En règle générale, la mise en place d'un cash pool va se traduire par deux types de lignes de crédit : • une ligne de découvert au niveau du compte centralisateur, • des lignes intra-day au nivea u des comptes centralisés, ce qui permettra à ces co mptes d'être potentiellement débiteurs en cours de journée (la question ne se posant pas en fin de journée puisque le solde a vocation à être ramené à zéro).

1

Spécificités du cash pooling international (cross-border)

Au niveau international, il est possible aujourd' hui de mettre en place des schémas de cash pooling entre différentes banques et différents pays.

L ES SOLU TIONS DE GESTION DE LIQUIDITÉ ( L!QUIDITY M ANAGEMENT)

1

79

Dès lors, le moteur de cash pooling de la banque tenant le compte pivot réceptionnera les relevés de compte (comptables ou intra-day) et procédera automatiquement aux nivellements nécessaires. Différentes structures peuvent être envisagées selon l'activité et l'organisation de l'entreprise. Le plus souvent, celle-ci travaillera avec des banques locales pour ses activités opérationnelles et comptera sur une banque dite« overlay » pour remonter les soldes vers la maison mère. Rappelons qu'il convient bien évidemment d'étudier les contraintes réglementaires et fiscales de chaque pays, qui peuvent rendre ce type de structure inopérant.

3.3

Les solutions de cash pooling notionnel

Contrairement aux solutions de cash pooling physique, les solutions de cash pooling notionnel ne se traduisent pas par des mouvements de fonds entre comptes, mais par une optimisation des frais financiers. Pour une société ou un groupe de sociétés pré-défini, on cumule les soldes créditeurs et débiteurs des comptes concernés et on calcule, en fin de période, les intérêts créditeurs ou débiteurs à régler sur la base de ces soldes cumulés. Les intérêts sont ensuite répartis sur les sociétés participantes. Si les schémas possibles sont légion, retenons qu'il existe deux grands types de cash poolings notionnels : la fu sion d'échelles d'intérêt, la réduction des marges bancaires. Tout comme pour un cash pooling physique, il existe un certain nombre de prérequis à ce type de méthode. Pour une fu sion en intérêts par exemple, il est nécessaire que les entités concernées appartiennent au même groupe et soient détenues à plus de 50 % du capital.

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Notons également que les bénéfices issus de l'application d'un cash pooling notionnel doivent être répartis équitablement au niveau de chaque compte participant.

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Un cash pooling notionnel peut s'appliquer à des comptes dans des devises différentes, auquel cas la banque va simuler un solde virtuel dans la devise de référence.

o

Les solutions de fusion des échelles d'intérêt

Il s'agit de la méthode traditionn elle de cash pooling notionn el, par laquelle les soldes sont compensés de manière à calculer une échelle unique. Facile à mettre en place, ell e permet de réduire les frais financiers de l'entreprise tout en mainten ant les fond s sur les co mptes.

80

1

CASH M ANAGEMENT

Prenons un exemple simple : Taux

Valeur périodique

Tl Créditeur

0,05 %

Tl Débiteur

0,20 %

Compte A Solde créditeur+ 400 €

Compte B Solde créditeur+ 200 €

Taux

Valeur périodique

Taux

Valeur périodique

Intérêts créditeurs

0,2

Intérêts créditeurs

0,1

Compte C Solde débiteur - 500 € Taux

Valeur périodique

Intérêts débiteurs

1

Dans cet exemple, le résultat final pour l'entreprise est, au global, une facture d'intérêts débiteurs de 0,7 €. En organisant un cash pooling notionnel cla ssique, le résultat change substantiellement:

Compte A Solde créditeur+ 400 €

'

Intérêt s créd iteurs

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-- --

----0,2

-- -- -- -- -- -- --

Compte B Solde crédite ur+ 200 € Taux

Valeur périodique

Intérêts créditeurs

0,1

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Compte C Solde débiteur - 500 € Taux

Valeur périodique

Intérêts débiteurs

1

Total virtuel Solde créditeu r + 100 €

Intérêts créditeurs avec pooling : 0,05 :1

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Intérêts débiteurs sans pooling : 0, 7

Bénéfice du cash pooling : 0, 75 à répartir sur les comptes participants

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Dans ce cas, si l'on considère le so lde virtuel global, l'entreprise bénéficiera d'intérêts, créditeurs de 0,05 €;ce qui correspond à un bénéfice net de 0,75 €,qui sera réparti sur les comptes participants. Notons qu'il est possible d'utilise r un tel schéma pour des comptes tenus dans des devises différentes, si t ant est que les indices relatifs à chaque devise ne soient pas trop différents et volatils; sans quoi, l' intérêt même du cash pool pourrait être remis en cause.

o

Les solutions d'optimisation des marges bancaires

Ce type de solution co nsist e à optimiser la marge facturée par les banques qui vient en déduction de l'indice de référence.

L ES SOLUTION S DE GESTION DE LIQU IDITÉ ( L!QUIDITY M ANAGEMENT)

1

81

Prenons un exemple simple avec trois comptes disposant des soldes suivants en euros :

Compte A Solde créditeur + 400 €

Compte B Solde créditeur+ 200 €

Compte C Solde débiteur - 500 €

Supposons que les conditions appliquées à ce groupe de comptes soient les suivantes : Taux

Valeur périodique

Indice de référence

0,5%

Marge au crédit

0,05%

Marge au débit

0,10%

Sur la base de ces hypothèses, les taux d'intérêt appliqués à chaque compte seraient les suivants :

Compte A Solde créditeur+ 400 €

Compte B Solde créditeur + 200 €

Compte C Solde débiteur - 500 €

Taux

Valeur périodique

Taux

Valeur périodique

Taux

Valeur périodique

Indice

2

Indice

1

Indice

-2,5

Marge

-0,2

Marge

-0,1

M arge

-0,5

Total

1,8

Total

0,9

Total

-3

Soit au total, un montant facturé de 0,3 € pour l'ensemble des 3 comptes (+ 0,5 € correspondant à l'indice et - 0,8 €correspondant à la marge bancaire). En appliquant le schéma d'optimisation des marges, on obtient le résultat suivant, qui entraîne une rémunération de 0,45 € (toujours + 0,5 € correspondant à l'indice, mais cette fois-ci une marge négative de seulement 0,05 €,fruit de l'optimisation effectuée) :

Compte A Solde créditeur+ 400 €

Compte B Solde créd iteur + 200 €

Compte C Solde débiteur - 500 €

-- -- --

:__ Jndice_ _________ 2 __________________ J!'l_cjl~~----------i ___________________ ! ~?_i_c_~ __________-_2,_~ ------------ -,

:___ ~~rg_~ _________ :9,?____________ _____~~~~~----------~~~~----------- -- ----~-~~~~-----------?-'-~------------ -: Total

1,8

Total

0,9

Total

-3

TOTAL VIRTUEL Solde créditeur+ 100 €

Indice

0,5

Marge Total

Cet exemple simple montre bien le principe de l'optimisation des marges, qui pourra ensuite être répartie au nivea u de chaque compte selon différentes méthodes.

82

1

CASH M ANAGEMENT

Notons qu'il est possible de définir des niveaux de marges minimales. Ajoutons que ce schéma peut parfaitement s'appliquer à des comptes tenus dans des devises différentes ; auquel cas, chaque solde est établi dans la contre-valeur de la devise de référence mais rémunéré ou facturé selon l'indice et la marge de la devise concernée.

o

Cash Pooling notionnel et lignes de crédit

En règle générale, la mise en place d'un cash pool va se traduire par des lignes de découvert et des lignes intra-day au niveau de chaque compte.

3.4

Comparaison entre cash pooling physique et cash pooling notionnel

Pour simplifier, on peut avancer que le cash pooling physique constitue, en théorie, la solution la plus avantageuse. Pour autant, régulièrement, les entreprises vont mettre en place une solution notionnelle. Il convient, en effet, de souligner le caractère extrêmement structurant du cash pool physique qui, en centralisant la gestion du cash et les processus de placement et de financement court terme, va, d'une part, déposséder d'une partie de leurs prérogatives les trésoriers locaux et, d'autre part, constituer un projet lourd à suivre qui doit être so utenu (voire impulsé ) par la Direction de l'entreprise et correspondre à la culture d'entreprise.

-

Soulignons également que, dans certains cas (secteurs réglementés ou types de modèles éco nomiques non adaptés) et dans certaines géographies, la centralisation de trésorerie physique n'est pas autorisée ou est soumise à des règles fiscales qui lui ôtent, de facto , tout intérêt économique.

Cash

Principaux avantages •

Centralisation effective des fonds sur un compte unique

•

Projet structurant lourd à mener (avec des impacts sur le rôle des trésoriers loca ux)

•

Dimin ution des frai s fin anciers

•

Lourdeur comptable et adm inistrative

•

Possibilité, dans certains cas, de mettre en place des solutions avec des comptes participants dans des banques différentes

•

Contraintes réglementaires et fiscales à étudier en amont

• •

Diminution de l'endettement bancaire

Coût des transferts de nivellement pour les cash poolings internationaux

•

Permet une centralisation d'une partie du périmètre de la fonction trésorerie d'un groupe

•

Diminution des frais financiers

•

Contraintes réglementaires et fiscales à étud ier en

•

Facilité de mise en place (pas d' impact sur le rôle des t résoriers locaux)

Pooling Physique

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Cash

Principaux inconvénients

fuo~g

notionnel

a mo~

•

Possibilité de fa ire du multi-devises (bon ification de marges)

•

Nécessité de mettre en place des ga ranties

•

Possible uniquement pour les comptes tenus par un même étab lissement bancaire

•

M aintien de lignes de crédit

L ES SOLU TIONS DE GESTION DE LIQUIDITÉ ( L!QUIDITY M ANAGEMENT)

3.5

1

83

Les offres structurées

Comme souvent en finance, l'imagination et la créativité n'ont pour limite que les contraintes réglementaires et fiscales en vigueur.

o

Combinaison de plusieurs cash poolings

Une fois les schémas de base établis, il est possible de combiner à souhait ces différentes structures afin de mettre en place la solution la plu s adaptée à chaque ca s d'espèce : • plusieurs cash poolings physiques domestiques; • rattachement des têtes de pont à un cash pooling cross-border vers la maison mère; • cash poolings notionnels dans les pays où il n'est pas possible ou souhaitable d'utiliser un cash pooling physique. Holding

Compte EUR Solde créditeur+ 400 €

EUR

o

11

EUR

11

EUR

Compte USD Solde créditeur+ 200 $

Il

USD

Il

USD

11

USD

Compte GBP Solde débiteur - 500 E

Il

GBP

Il

GBP

Il

GBP

Les Cash Pooling multi-devises

Un cash pooling multi-devises permet au tréso rier de bénéficier d' une seule position de trésorerie dans sa devise de référence, en vue d'optimiser les rendements attendus. Comme pour toute structure élaborée, l'intérêt économique de ce type de solutions doit cepe nd ant être so igneuse ment étud ié (impact des opérations de change).

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o

Les solutions globales de cash pooling notionnel multi-devises

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Certaines banques vont proposer des schémas élaborés permettant aux entreprises de bénéficier, sa ns opération de change, de l'ensem ble de leur trésorerie disponible dans leur devise de référence sur un compte ouvert dans un pays donné (souvent les Pays-Bas ou le Royaume-Uni). Pour ce faire, elles profitent des spécificités des réglementation s locales qui autorisent sous certaines conditions, de compenser les soldes d'entités juridiques distinctes. L'avantage par rapport à un cash pooling mono-devise est clair : ce schém a permet au trésorier de disposer de toute sa trésorerie dans sa devise de référe nce (plutôt qu'une position dans chaq ue devise) afin d'optimiser le rendement des fonds. L'avantage pa r rappo rt à un cash pooling multi-devises est évident dans la mesure où le schéma évite les opé rations de change.

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(Q)

CHAP ITRE 4 Les solutions de placement

1.

ENJEUX POUR LA BANQUE

Pour les banques, collecter de la liquidité de la clientèle constitue un enjeu clé . Or, outre les dépôts des particuliers, une partie de cette liquidité émane des dépôts des placements des entreprises, administrations publiques et institutions financières clientes des banques, via différentes voies, qui correspondent le plus souvent à des poches de liquidités bien spécifiques. Pour le Trésorier d'entreprise, la politique de placement va obéir au triptyque sécurité - disponibilité - rendement. Sécurité. La sécurité est très souvent un critère, voire le critère clé, de la politique de placement court terme des entreprises. Le degré d'aversion au risque va se traduire par la définition de listes exclusives de produits de placements et de contreparties autorisées ainsi que par des directives précises, comme par exemple la garantie absolue de conserver le capital investi.

À noter : aujourd'hui, le rating d'une institution financière conditionnera souvent son éligibilité à pouvoir proposer des produits de placements aux grandes entreprises.

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Disponibilité (ou liquidité). Il s'agit d'un enjeu vital pour l'entreprise qui doit à tout moment disposer des fonds nécessaires au meilleur coût pour faire face aux décaissements à effectuer. En conséquence, la date de maturité ainsi que les éventuelles conditions de sortie anticipée constituent des critères essentiels de choix d'un produit de placement .

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Rendement. C'est bien évidemment un objectif clé, mais rarement au détriment des deux premiers. Un moyen de maximiser le rendement est de fiabiliser les prévisions de trésorerie, permettant des placements de maturité plus longue.

Dès lors, il convient de catégoriser la liquidité en définissant des poches de liquidité en fonction de la provenance du cash et de sa destination. Schématiquement, on peut distinguer trois grands types de liquidité (on parle de« poches de liquidité»): • La liquidité opérationnelle, directement liée au cycle opérationnel de l'entreprise (encaissements clients, paiements fournisseurs, virements de salaires ... ), fluctue quotidiennement et doit être disponible à tout moment. Elle est souvent déposée sur des comptes courants ou des comptes de dépôts . • La liquidité intermédiaire est requise dans un dél ai allant de quelques jours à trois mois. Elle est so it déposée sur des comptes de dépôt rémun érés, soit investie en

86

1

CASH M ANAGEMENT

dépôts à terme ou en titres du marché monétaires, ou encore en OPCVM monétaires sur des maturités adaptées . • La liquidité plus longue, requise schématiquement entre trois mois et un an, peut être investie sur des supports plus variés et pour des durées plus longues, donc pour des rémunérations théoriquement plus attractives.

2.

LES COMPTES COURANTS

Le compte courant constitue le support de base de la liquidité opérationnelle. L'avantage est sa grande souplesse, les fonds pouvant simplement être retirés à tout moment. Son inconvénient tient, bien entendu, à sa faible rémunération, voire inexistante.

3.

LES COMPTES DE DÉPÔTS

Il existe une multitude de comptes de dépôt ou de placement, dont nous citerons quelques exemples :

o

Comptes avec rémunération boostée par paliers

Mettre en place une rémunération par palier constitue une option de choix pour attirer de la liquidité additionnelle de la part des entreprises. Le degré d'incitation dépendra alors fortement des se uils définis et des différentiels de rémunération proposés. Illustration Valeurs

Rémunération

1

Jusqu'à 100,000 €exclus

lndice-Spb

2

Entre 100,000 € et 200,000 €exclus

lndicej7at

3

Au-delà de 200,000 €

Indice+ 10pb

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Notons que certaines banques proposent des so lution s notionnelles agrégeant les soldes de plusieurs comptes dans une ou plusieurs devises. La rémunération par palier s'app lique ensuite au niveau du solde global. Cette solution intéressera tout particulièrement les comptes présentant des soldes créditeurs.

o

Comptes avec rémunération boostée par échéance

Certaines banques propose nt des comptes avec rémunération boostée au fur et à mesure que l'on se rapproche d' une dat e de maturité pré-dét erminée. Dans ce cas, le déposant percevra la rémunération maxim ale s' il co nserve les fond s jusqu'à matu rité.

LES SOLUTIONS DE PL ACEME NT

1

87

Illustration

004§.hfj Maturité

o

Rémunération

1

Jusqu'à un mois exclus

lndice-Spb

2

Entre un mois et deux mois exclus

Indice fiat

3

Entre deux mois et trois mois

Indice+ 10pb

Comptes avec période de préavis

Bâle Ill et le ratio de liquidité LCR ont entraîné la mise en place, dans certaines banques, de nouvelles offres de placement sur compte avec délai de préavis d' un mois (31 ou 32 jours, c'est selon ... ). La rémunération de ce type de produit peut être intéressante (supérieure à celle des dépôts à terme de maturité équivalente, voire supérieure) même si elle est généralement beaucoup moins rémunératrice une fois le préavis donné (donc pendant une période d'environ un mois), ce qui diminue le rendement moyen. Bien évidemment, il conviendra de s'assurer que le cash déposé sur ce type de compte ne risque pas d'être requis dans un délai inférieur à un mois, minimum.

4.

INSTRUMENTS DE PLACEMENT

D

Dépôts à terme

Un dépôt à terme est équivalent à un prêt où l' une des parties dépose des fonds pour une période pré-déterminée en échange d' un taux. La maturité des dépôts à terme peut s'éta ler entre un jour (overnight) et plusieurs mois.

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Instruments du marché monétaire

u Le marché monétaire est un marché d'échanges de titres à court terme (certificats de dépôt, bons du Trésor, billets de trésorerie, repos ... ) avec une maturité maximale de 2 ans: • les certificats de dépôts sont des titres émis par des banques ; • les billets de trésorerie; • les bons du Trésor ... La qualité de l'émetteur constitue un élément clé dans la décision d' investissement (risque de créd it) ; elle est régulièrement évaluée par les agences de notation qui donnent des notes co urt terme .

88

1

CASH M ANAGEMENT

Un des grands avantages des titres du marché monétaire est de pouvoir être échangés avant la date de maturité sur le marché secondaire au cas où le détenteur a un besoin non anticipé et urgent de fonds.

o

Dépôts structurés

Rappelons, enfin, qu' il existe bien évidemment des solutions sur-mesure qui dépassent le cadre de cet ouvrage.

5.

PRODUITS D' ASSET MANAGEMENT

Investir dans des fonds de sociétés de gestion d'actifs présente deux grands avantages par rapport aux options précédentes : d'une part, la diversification inhérente à ce type de produit de placement et, d'autre part, le suivi et la sélection assurés par des professionnels (qui se traduisent par un coût de gestion). En revanche, il n'est pas possible d'anticiper avec certitude un niveau de rendement pré-défini.

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TROISI ÈME PAR TIE '

LES GRANDS ENJEUX A VENIR

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CHAP ITRE 1 L'organisation vers la création d'usines de paiements Pour faire face aux défis de demain (arrivée à maturité de certaines régions face à l'émergence de nouveaux pays et besoins, baisse de la facturation, concurrence accrue, pression réglementaire ... ), les banques pourront établir une stratégie Cash Management orientée sur deux axes : ~

Quel Business Mode! ? • Quels clients (de la petite entreprise à la multinationale) ? Quels besoins? • Quels produits? Quelles solutions? • Quels canaux de distribution ? • Quelle couverture géographique?

~

Quel Operating Mode! ? • Quelle organisation ? • Quelle architecture/ Quels systèmes d'information?

Ces choix sont extrêmement complexes et les banques se trouvent souvent tiraillées entre: une organisation qui privilégiera la flexibilité et un schéma permettant d'optimiser les coûts: privilégier la flexibilité : en donnant la priorité à l'innovation et les solutions clients sur-mesure; améliorer les coûts : en insistant sur l'excellence de l'exécution et la standardisation.

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Pour la plupart des banques, en particulier en Europe de l'Ouest, face à une concurrence accrue - tant de la part des autres banques que des nouveaux intervenants moins régulés (Payment Service Providers et bientôt Third Party Providers dans le cadre de la DSP2) -, des efforts ont été réalisés, ces dernières années, sur la réduction des coûts. Ainsi, des usines de paiement ont été créées pour réduire le coût unitaire des opération s grâce à l'augmentation des volumes traités et l'industrialisation des process. Dès lors, les acteurs ont le choix entre : ~

mettre en commun les moyens des différents résea ux bancaires/filiales ;

~

nouer des alliances ;

~

proposer leurs services à des confrères n'ayant pas la taille critique, en qualité de sou s-traita nt.

92

1

CASH M ANAGEMENT

Ceci dans trois domaines : • l'acquisition de flux (cas de la monétique essentiellement); • les back-offices (monétique et moyens de paiement); • l'accès aux systèmes de clearing (sous-participation). Aujourd'hui, les grands corporates, acteurs de ces évolutions, attendent donc de leurs banques des services et une tarification homogènes sur certaines géographies car ils Concrètement, il est difficile à une banque internationale de proposer, à l'échelle de plusieurs pays européens, des tarifs distincts pour un paiement Sepa Credit Transfer.

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CHAP IT RE 2 Automatisation, standardisation grâce à la technologie Aujourd'hui, les évolutions technologiques permettent à la fois d'automatiser un maximum de processus (donc de réduire les coûts de traitement et d'augmenter les capacités) et d'apporter des solutions innovantes et optimisées aux entreprises. C'est le cas, nous l'avons déjà vu, des messages utilisant la syntaxe XML qui fournissent une grande variété d'informations. De la même manière, l'automatisation des processus engendre une rapidité de traitement toujours plus grande, tendant parfois vers le temps réel. Les technologies IP et Cloud rendent possible le nomadisme qui s'impose aujourd'hui à la société et au monde de l'entreprise, via l'accès sécurisé à un poste virtuel qui permet de réali ser à distance l'en semble de ses opérations courantes depuis un ordinateur, un mobile, une tablette ou autre. On peut imaginer à l'avenir l'apparition de nouvelles offres des banques à destination des entreprises autour des notions de temps réel, nomadisme et sécurité (biométrie ... ). Enfin, grâce à la digitalisation, on peut imaginer des solutions visant à permettre l'a utomatisation et la professionnalisation de processus comme le support, le service clientèle, ou la mise en place .

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CHAP IT RE 3

Les stratégies d'alliance I partenariat Au-delà des discours marketing bien rodés, force est de constater que la banque globale n'existe pas. Même les acteurs les plus importants n'afficheront jamais une présence dans tous les pays. Ils peuvent, de surcroît, présenter de fortes disparités en matière d'offres dans les pays où ils sont implantés. Au vu des investissements requis et des risques encourus, il n'est pas rare, non plus, que les banques revoient leur stratégie et réduisent leur exposition internationale pour se concentrer sur leurs marchés clés. Dès lors, la notion de partenariat prend toute son acuité d'autant plus que les banques, bien évidemment concurrentes, sont également amenées à collaborer entre elles. C'est vrai au niveau national (en France par exemple, l'interbancarité est fortement développée), mais aussi au niveau international, comme le montrent les illustrations suivantes:

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-

Pour pouvoir acheminer à bon port un paiement international pour le compte de l'un de ses clients, une banque aura de fortes probabilités d'utiliser les circuits du « correspondent banking » avec des banques partenaires.

-

Pour proposer à leurs clients des solutions adaptées dans le cadre de leurs opérations internationales, les banques travaillent ensemble (opérations documentaires).

-

Dans le cadre d' un crédit syndiqué, le chef de file sollicitera de nombreux confrères qui prendront des tickets, ce qui permettra de réunir le montant nécessaire à l'entreprise cliente tout en mutualisant le risque sur plusieurs établissements.

Le monde des paiements et du Cash Management prése nte, lui aussi, de nombreux cas de partenariats avec des périmètres potentiellement très variables. Ces partenariats peuvent être bancaires ou non bancaires .

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1

Partenariats bancaires

1

Certains grands groupes bancaires dont le maillage géographique se complète ont pu constituer des réseaux de partenariat, comme UNICO ou IBOS. D'autres banques ont signé des acco rds bilatéraux pour être en mesure de proposer des solution s à leurs clients dans les pays où ces derniers n'étaient pas présents. Pour schématiser, on peut distinguer deux cas :

o Le prem ier : chaq ue banque gère la relation cli entèle en fonction de ses critères habituels. Dès lors, le partenariat co nsist era esse ntiellement à propose r à un client une offre commune et complémentaire (au niveau géographique par exemple) chaque entité demeurant ensuite autonome dans le suivi de la relation.

96

1

CASH M ANAGEMENT

o Le second : la banque de référence du client entreprise présente la banque partenaire et son offre dans le (ou les pays) concerné(s) et conserve ensuite une partie de la relation clientèle. Dans ce cas, les deux banques concluent généralement des accords de prise en charge de clients, de suivi et de réciprocité. Concernant les pays où une banque dispose d'une présence mais d'une offre incomplète, les types de partenariat peuvent être nombreux. En voici deux exemples : ---+

Pour accéder aux chambres de compensation domestiques sans avoir à en supporter les coûts, une banque peut signer un accord de participation indirecte avec une banque déjà participante de ladite chambre de compensation.

---+

Pour disposer de capacités de traitement similaires à celles d' une grande banque domestique, une banque (filiale de banque étrangère ou petite banque locale) peut conclure un accord d'externalisation des processus de traitement (ordres, monétique, chèques, espèces ... ).

Dans ces deux cas, l'accord de partenariat sera transparent pour le client de la banque qui contractualisera avec celle-ci uniquement.

1

FOCUS

~

Facteurs clés de succès d'un partenariat Nous l'avons vu, il existe différentes formes de partenariat. Les facteurs clés de succès vont dépendre du type de parte nariat conclu . On peut cependant lister un certain nombre de caractéristiques qu'i l convient de prendre en compte dans tous les cas: Ill- Implication du « top management » et mise en perspective du partenariat dan s

le cadre d'une relation globale. "' Signature d'un accord formalisant les grandes lignes du partenari at avec le périmètre et les interlocuteurs. "' Signature d'une convention de service définissa nt de la manière la plus précise possible les modalités pratiques du partenariat et les indicateurs de suivi. Ill- Mise en place de points de suivi réguliers sur la bonne marche du partenariat

...,

(suivi des indicateurs de performance clés (Key Performance lndicators - KPl's), traitement des difficultés, mise en place d'actions correctrices ...).

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"' Co mplémentarité avérée des offres (produit o u géographi e) des banques partenaires avec risque limité de« cannibalisation ».

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"' Engagement sur le long terme . Ill- Prise en compte des aspects « réciprocité

1

».

Partenariats non bancaires

Les banques co nclu ent des partenari ats avec une myriade de partenaires pour leur infrastructure de syst èmes d'information, leurs outils ou l'externalisation d'un cert ai n nombre de processus de traitement.

LES STRATÉGIES o ' ALLIANCE /PARTE NARIAT

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L'externalisation constitue toujours une question clé à laquelle il n'existe pas de réponse toute faite. Il convient donc, dans tous les cas, de mener une étude précise afin de valider une telle option. Pour schématiser, on peut lister les avantages suivants : • Professionnalisation : on confie une tâche, une activité à un professionnel, ce qui permet également de se recentrer sur le cœur de son activité . • Qualité . • Coûts. Cependant, doivent également être pris en compte les inconvénients ou les risques, parmi lesquels : • Perte de réactivité. • Perte de contrôle. • Risque de dérapage des coûts en cas de sur-mesure ou de périmètre mal défini initialement . • Complexité de mise en place .

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CHAP ITRE 4 Les sujets à suivre

1.

ELECTRONIC BANK ACCOUNT MANAGEMENT

La Gestion Électronique des Comptes Bancaires (GECB) ou « Electronic Bank Account Management» (EBAM), selon l'acception en anglais, n'est pas un sujet nouveau en tant que tel. Il constitue la suite logique des différentes étapes de la dématérialisation de la communication entre la banque et sa clientèle d'entreprises. Il englobe les processus relatifs à la tenue de compte (ouverture de compte, clôture de compte, événements liés à la vie du compte, gestion des pouvoirs), qui demeurent encore souvent manuels et basés sur l'échange de documents papiers dans de nombreuses banques : générateurs de temps et de coûts. Proposée par quelques banques sur portail de banque électronique et via SWIFTNet, la solution pourrait être adoptée à plus grande échelle au cours des prochaines années. SWIFT a ainsi défini une série de messages standards en format XML.

2.

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TRANSPARENCE DE LA FACTURE BANCAIRE «

Bank Service Billing ,,

Il est de la responsabilité de la banque de servir ses clients avec clarté et transparence : des services disponibles à leurs délais de mise en œuvre ... et évidemment en ce qui concerne la tarification. Malheureusement, dans le domaine de la gestion des paiements et de la trésorerie, cela n'a pas toujours été le cas. Cela doit changer car les coûts cachés mènent: -

au mécontentement et aux plaintes des clients, même après les appels d'offres les plus détaillés;

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à de mauvaises évaluations de la compétitivité des offres bancaires ; à des distorsions de concurrence.

En effet, il existe de nombreux éléments plus ou moins cachés et qui représentent un coût pour les clients même s' ils ne sont pa s un coût direct. Ceux-ci comprennent: • les frais de transaction; • les frais à la ligne d'opération ; • le pourcentage du montant déb ité;

• le float;

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CASH M ANAGEMENT

• les dates de valeur; • ... et plus ... En réalité, comment peut-on attendre d'une société étrangère qu'elle connaisse la taxe autrichienne Manipulationsgebühr ou anticiper le fait que les banques allemandes prennent quasi systématiquement des frais de booking à la ligne?

À un moment, les banques ont dû faire preuve d'imagination pour compenser l'offre de certains services à des prix sans rapport avec les coûts de traitement. Les chèques sont un parfait exemple d'instrument de paiement extrêmement coûteux à traiter avec une facturation client connexe faible, voire inexistante, qui s'explique par la pression des autorités locales pour maintenir un type de paiement largement utilisé par les individus. La Directive sur les Services de Paiement européenne a apporté un peu d'ordre, et quelques frais cachés ont disparu ou ont été réglementés (par exemple, pas de float sur les virements SEPA entrants). Une étape importante pour gagner en transparence est l'initiative du Bank Service Billing ou BSB. Initialement proposé aux États-Unis, ce service a traversé l'Atlantique vers l'Europe il y a quelques années. Il vise à fournir aux clients de la banque un aperçu structuré, complet et comparable des frais bancaires. Grâce à la montée en puissance de l'ISO 20022 et l'utilisation de la syntaxe XML (prenant la suite du TWIST BSB), les entreprises peuvent maintenant recevoir un fichier en utilisant le format dit camt.086 qui offre un reporting détaillé des frais liés aux comptes et aux paiements : informations sur les volumes et les coûts des différents éléments à vérifier et analyser. Le format structuré du camt permet l'automatisation et le traitement central de l'information. En Europe, la demande pour camt.086 a commencé en Allemagne et se développe maintenant en France sous une nouvelle initiative soutenue par l'AFTE. Sans surprise, les banques qui ne sont pas encore équipées pour fournir ce service sont à l'écoute attentive de cette demande et devront le développer bientôt afin de permettre cette transparence qui bénéficiera à tous.

3.

RMB ET RUB, LES NOUVEAUX ELDORADOS

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Un bon exemple de la capacité des banques à faire évoluer leur offre et s'adapter est certainement la façon dont elles ont su proposer une nouvelle offre de Cash Management autour du Renminbi (RMB), la monnaie officielle de Chine continentale, appelée aussi Yuan. (Attention : il n'existe qu'un seul code ISO pour représenter cette devise, qu'elle soit dans sa version onshore ou offshore : CNY). Nous ne revenons pas sur l'importance, aujourd'hui, du marché chinois pour les entreprises internationales. L'intérêt est de s'intéresser à la différence entre cette puissance économique et la totale absence de la monnaie dans les échanges internationaux, jusqu'en 2010 environ. L'extrême réglementation du marché par la Banque Popul aire de Chine privait le pays d'un levier supplémentaire pour peser sur les échanges internationau x et était pour les entreprises occidentales un frein réel à une gestion optimale de leur liquidité.

LES SUJETS À SUIVRE 1

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Dès 2009, une série de mesures sont prises afin de permettre aux échanges internationaux d'être libellés en RMB. Politique qui connaît un succès spectaculaire, le RMB étant aujourd'hui la seconde monnaie d'échange après le dollar et devant l'euro. Pour s'adapter à cette nouvelle donne, les banques ont su faire preuve d'agilité pour offrir rapidement à leurs clients une gamme relativement complète de services. li leur a d'abord fallu s'appuyer sur leurs bases à Hong Kong, qui fut la première place financière à pouvoir délivrer du RMB offshore, appelé aussi en abrégé CNH. Ainsi, en donnant des consignes strictes quant aux champs à remplir dan s leur fichier de paiement (par exemple le code CNAPS qui permet d'identifier la banque teneur de compte en Chine), les banques françaises (et internationales) peuvent recevoir des ordres de paiement en RMB. Leur back-office saura constituer (manuellement encore dans de nombreux cas) un message interbancaire SWIFT MT103 qui sera transmis à leur banque correspondante à Hong Kong pour envoi, via Bank of China, dans les systèmes de clearing domestiques. Le cash pooling en RMB est aujourd'hui complexe à proposer, non tant pour des raisons techniques que réglementaires, en particulier les ratios entre crédits et réserves imposés par la banque centrale chinoise. Le cas du Rouble russe (RUB) est aussi intéressant : la taille et l'importance du marché russe et la croissance du pays ont conduit les entreprises à y investir massivement depuis la fin de l'ère soviétique. Pendant longtemps, le RUB était aussi extrêmement régulé et les trésoreries excédentaires considérées comme du « trapped cash », des sommes qui ne pouvaient être apportées à la liquidité globale de l'entreprise. Or là aussi certaines grandes banques internationales ont su profiter du relatif assouplissement sur la gestion du RUB pour permettre à leurs clients de les gérer plus facilement au profit du groupe. Ainsi, quelques banques (enco re peu nombreuses) savent-elles proposer depuis quelques années des solutions de cash pooling physique en RUB sur un périmètre cross-border. Au-delà de la capacité technique à gérer ces services, c'est surtout une expertise et des équipes habituées à gérer des transactions internationales et les fameux « Pa sspo rt of deal » (obligation de déclaration des opérations cross-border aux autorités russes) .

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De même, initier des paiements au débit de comptes tenus en Russie sur des formats internationaux est aussi aujourd'hui possible : • message MT101 « RUR6 »qui permet une translitération d'alphabet latin en cyrillique,

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• message ISO 20022 en XML pain définis pour les paiements domestiques et internationaux. Tant pour le RMB que le RUB - pour lesquels nous avons observé des problématiques différentes - nous constatons cette fois qu'en partant d'une volonté de répondre à des besoins clients (amélioration de l'accès aux fournisseurs et aux acheteurs) par une nouvelle offre de paiement en devise, les banques peuvent non seulement proposer à leurs clients des solutions à valeur ajoutée mais aussi générer du cross-selling sur d'autres produits : • offre de change (réduction du risque de cha nge par gestion par la maison mère et non plu s la filiale loca le), • accès au marché ob ligataire dans la devise (sou rce de fin ance ment compétitive).

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4.

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CA SH M ANAGEMENT

PAIEMENTS INSTANTANÉS

Nous vivons dans une société de l'immédiateté : achats sur Internet, formalités administratives... tout doit aller vite. Le monde des paiements n'est pas épargné. La carte bancaire a d'abord accompagné ce mouvement, puis les sociétés de paiement spécialisées. Mais les paiements non scripturaux, comme les chèques ou les billets et pièces, continuent d'être largement utilisés, avec des spécificités d'un pays à l'autre. Les banques réfléchissent aujourd'hui à de nouveaux schémas visant à permettre des « paiements instantanés»(« instant payments »selon le vocable en anglais). La Banque centrale européenne définit ainsi les solutions de paiement instantanées comme du « cash sans cash » ( « cashless cash ») : « À l'ère du e-commerce et de la

communication digitale, les utilisateurs attendent de telles solutions d'être disponibles et d'apporter la même expérience de paiement que le cash, c'est-à-dire non seulement la confirmation immédiate de la disponibilité des fonds sur le compte du payeur, mais aussi la disponibilité immédiate de ces fonds aux bénéficiaires » 6 . Le Conseil des Paiements de Détail en Europe définit ainsi les paiements instantanés comme « des solutions disponibles 24/7/365 entraînant Je clearing immédiat ou presque immédiat de la transaction et le crédit du compte du bénéficiaire avec confirmation au payeur (dans les secondes qui suivent /'initiation du paiement) » 7 . Sujet à suivre.

5.

MONNAIES VIRTUELLES

Avec l'essor d'Internet, un nouveau concept de « monnaie virtuelle » a fait son apparition, permettant, à l'origine, d'échanger des biens et services dans le monde du Web. Progressivement, la notoriété de certaines de ces monnaies virtuelles grandissant, leur utilisation commence à s'étendre dans la « sphère réelle » et il devient possible de les échanger contre des monnaies ayant cours légal. On peut penser au « bitcoin » qui con stitue l'une des monnaies virtuelles les plus populaires.

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Il convient de faire preuve d'une grande pruden ce vis-à-vis de ces monnaies virtuelles : non régulées, elles n'offrent aucune garantie à leurs détenteurs. Si l'on prend l'exemple du bitcoin, l'a nonymat des transferts représente un risque accru de blanchiment de capitaux ou de financement du terrorisme .

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De par leur statut, les monnaies virtuelles sont difficiles à encadrer, comme le souligne la Banque de France :« N'étant ni une monnaie légale, ni un moyen de paiement couvert par

la directive sur les services de paiem ent au niveau européen, garantissant notamment aux utilisateurs le remboursement en cas de fraude ou d'opération non autorisée, les monnaies virtuelles n'entrent pas directement dans le champ d'exercice de la supervision et de la surveillance des autorités compétentes en matière de paiement. Pour autant, compte tenu des risques que leur utilisation peut comporter et des activités illicites qu'elles facilitent, ces monnaies virtuelles font l'objet d'un suivi attentif des autorités » 8 .

6. Source: Ba nque centrale européenne. 7. Source: Conseil des Pa iements de Déta il en Europe. 8. Source: Ba nque de France.

CONC LUSION

Les temps changent. Les technologies sont de plus en plus poussées. Les réglementations évoluent. Gageons que, dans le monde de la gestion de trésorerie, le mouvement vers toujours plus de standardisation, de visibilité et de temps réel ira crescendo. Nous pensons que des éléments a priori contraignants tels que la pression sur les revenus, les changements réglementaires ou encore les évolutions technologiques constituent au contraire des opportunités pour aider les banques à réfléchir à des solutions et organisations innovantes à même de répondre aux besoins toujours plus sophistiqués des entreprises. Ceci dans des domaines aussi divers et variés que la qualité de traitement, l'automatisation, la sécurité ou encore la mobilité. Parce qu'il est au cœur de la relation banque - entreprise et qu'il se doit de répondre aux besoins des clients des banques, le Cash Management est, non seulement, une véritable source de revenus stable et d'apport de liquidité, qui justifie le fait d'en faire un métier à part entière, mais aussi un vecteur de ventes croisées, surtout pour les produits de type transactionnel (Marchés, Trade Finance ... ). Notons également que la revue à la baisse des profils de risque des banques (notamment des Banques de Financement et d' investissement) a fait passer des activités moins risquées et plus pérennes comme le Cash Management du statut de simples activités de support à celui de véritables lignes métiers pleinement intégrées à la stratégie globale. Enfin, ne négligeons pas le phénomène d'internationalisation qui fait qu'aujourd'hui et demain le Cash Management s'inscrit dans la stratégie internationale de la banque, à l' instar de ce qui se passe chez ses clients entreprises. Le monde du Cash Management est en pleine mutation. Nous espérons que cet ouvrage vou s aura éclairé sur les nombreuses problématiques qui constituent ce métier qui a su gagner ses lettres de noblesse dans le monde de la Banque et représente indubitablement un domaine d'avenir.

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GLOSSA IRE

ABE - Association Bancaire pour l'Euro {Euro Banking Association)

L'ABE encourage les initiatives de paiement paneuropéennes. À son actif, on peut citer la création d'EUROl, système de compensation pour les paiements en euros de montant élevé, et de STEP2, la chambre de compensation automatisée paneuropéenne (PE-ACH), gérés par ABE CLEARING . ACH - Automated Clearing House

Chambre de compensation en charge du clearing d'opérations interbancaires. AFTE - Association Française des Trésoriers d'Entreprise

Association qui fédère les personnes intéressées par la gestion de trésorerie, le financement et la gestion des risques financiers, favorise l'échange de bonnes pratiques, vise à développer l'expertise et promeut les intérêts des Trésoriers. Besoin en fonds de roulement

Différence entre le montant, à un instant T, des créances clients et des stocks et celui des dettes fournisseurs, qui va déterminer, la plupart du temps, un besoin de financement du cycle opérationnel de l'entrepri se. BIC - Business Identifier Code

Code ISO d'identification d'un membre du réseau SWIFT, contenant 8 à 11 caractères. BSB - Bank Service Billing

Service d'information qui présente de façon homogène et organisee les éléments constituant la facturation bancaire, utilisant essentiellement le format camt.086.

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CFONB - Comité Français d'Organisation et de Normalisation Bancaires

Entre autres missions, le CFONB favorise et organise l'élaboration et la définition de règles professionnelles et de standards pour leur utilisation en France, tant pour les relations entre établissements que pour celles entre les établissements et leurs clients. CGI - Common Global lmplementation

Initiative de SWIFT visant à promouvoir des normes communes pour les messages financiers en s'appuyant sur la syntaxe XML. Clearing {Compensation)

Processus de transmiss ion, réconciliation et, dans certains cas, de confirmation d'ordres de paiements avant règlement interbanca ire (settlem ent). Le clearing peut aussi comprendre le calcul d'une position nette entre participants au système et le solde final de chacun pour règlement.

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CASH M ANAGEMENT

CNH Appellation courante de la devise chinoise traitée hors du territoire chinois (Main/and China), mais dont le code ISO reste CNY.

DSP - Directive sur les Services de Paiement La directive 2007/64/CE sur les services de paiement a été votée par le Parlement européen et le Conseil le 13 novembre 2007. L'objectif de ce texte est de mettre en place un marché européen harmonisé des services de paiement et de développer la concurrence entre les intervenants de ce marché. Notons qu'une révision en 2013 par le Parlement européen de cette directive a donné naissance à la DSP2, avec pour objectif de prendre en compte les évolutions technologiques et nouveaux comportements d'achat des individus.

DSP2 La Directive sur les Services de Paiements 2 vient compléter la DSPl de 2007. Elle a pour objet d'encadrer juridiquement les nouveaux acteurs intervenant sur le marché des paiements en ligne, et non régulés à ce jour, les tiers de paiement (third party provider ou TPP). Publiée en juillet 2013 par la Commission européenne, sa transposition en droit français n'est prévue qu'en 2017.

EBICS - Electronic Banking Internet Communication Standards Protocole multi-bancaire sous IP d'origine allemande adopté en France pour remplacer ETE BAC.

Entrusted Joan Méthode de centralisation de trésorerie proposée par les banques en Chine, la banque servant d'intermédiaire entre les sociétés participantes, ce qui évite les prêts directs entre sociétés.

EPC - European Payment Council

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L'EPC représente l'ensemble des banques et associations de banques européennes. Son rôle est de promouvoir l'intégration des paiements en Europe et plus particulièrement de développer le SEPA. Il édite notamment les règles de formatage des instruments de paiements SEPA (Rulebooks) .

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ERP - Entreprise Resource Planning Ou Progiciel de Gestion Intégré : système d'information global permettant de suivre, modéli ser ou piloter l'ensemble des métiers de l'entreprise (par exemple: SAP, ORACLE ... ).

FBF La Fédération bancaire françai se (FBF) est l'organisation professionnelle qui représente toutes les banques installées en France.

Float Déca lage entre la date d'opération sur le compte et le traitement de l'opération dans les systèm es interbancaires.

GLOSSAIRE 1

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GAFI - Groupe d'Action Financière Organisme intergouvernemental en charge de la lutte contre le blanchiment d'argent et le financement du terrorisme. Financia/ Action Task Force (FATF) en anglais.

IBAN - International Bank Account Number Équivalent du Relevé d'identité Bancaire à l'échelle international mais aux normes ISO. Il permet au client d'une banque de communiquer ses coordonnées et sa domiciliation bancaire de façon fiable et uniforme à des interlocuteurs à l'étranger.

Kreditwirtschaft Association représentant les banques, caisses d'épargnes et organismes de crédit allemands. La DK (die Deutsche Kreditwirtschaft) s'occupe aussi de la normalisation des formats interbancaires allemands.

KYC - Know Your Customer Procédure reprenant l'ensemble des tâches et vérifications à réaliser avant toute entrée en relation afin de s'assurer de la bonne connaissance du client, en particulier les bénéficiaires effectifs dans le cadre de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme.

Netting Système de calcul qui permet de dénouer et traiter l'ensemble des paiements commerciaux entre plusieurs entités d'un même groupe, éventuellement en plu sieurs devises, de façon nette une foi s par période donnée et non plu s au fil de l'eau.

OFAC - Office of Foreign Asset Control Dépend du Département du Trésor américain. Il édicte et gère l'ensemble des sanction s économiques et commerciales des États-Unis envers des États, régimes ou organisations.

PSP - Prestataires de Services de Paiement Règlement (settlement)

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Opération de transfert de fond s entre les comptes des banques tenus auprès de leur banque centrale. Cette opération suit généralement la compensation des opération s entre banques appartenant au même système de clearing.

u Saas - Software as a service Application mise à disposition à distan ce par un éditeur, accessible par un protocole Internet sécurisé.

SEPA - Single Euro Payments Area Espace unique de paiem ent en euros) est un projet européen dont l'ambition est de crée r une gamme unique de moyens de paiem ent en euros, co mmun e à l'ensembl e des pays europée ns. En tout, 33 pays sont concernés. La zon e SEPA comprend les 28 pays de l' Union européenne, auxquel s s'aj o utent la Norvège, l'I slande, le Liechtenstein, la Suisse et M onaco.

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CASH M ANAGEMENT

Shared Service Center

Ou Centre de Services Partagés: structure ad hoc qui gère divers services pour le compte de plusieurs entités d'un même groupe, par exemple : comptabilité, administration des ressources humaines, back-office ... SWIFT - Society for World lnterbank Financial Telecommunication

Coopérative de droit belge offrant des services de messagerie sécurisée internationale pour faciliter les échanges financiers entre banques, grandes entreprises et autres organismes bancaires et financiers. SWIFT propose également d'autres services annexes: SWIFTNet constitue une offre de communication basée sur le protocole IP, permettant aux grandes entreprises internationales l'accès au réseau des banques. TMS - Treasury Management System

Logiciel connecté à d'autres éléments du système d'information de l'entreprise (comptabilité, RH ...) qui permettra la gestion de l'ensemble des fonctions de trésorerie, des activités de salle de marché à celles de Cash Management comme les prévisions de trésorerie ou la gestion des comptes internes. Notons qu'il peut être installé en interne ou hébergé en externe chez l'éditeur (mode Saas).

ZBA - Zero Balance Account Mode de centralisation de trésorerie par initiation automatique d' une opération de virement de trésorerie afin de remettre un compte participant à un solde zéro, par un crédit ou un débit selon le solde initial.

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BIBL IOG RAPHIE

• AFP Guide to Mobilizing Global Cash - Global Liquidity Guide Series, 2012. • AFP Guide to mobilizing Global Cash . Association for Financial Professionals . 2012. • Banque de France, Focus n° 10, « Les dangers liés au développement des monnaies virtuelles : l'exemple du bitcoin », 5 décembre 2013 . • Cahier Technique AFTE : « Faisabilité interne d'une centralisation de trésorerie », octobre 2002. • Cahier Technique AFTE : « Techniques, acteurs et organisations d'un cash pooling international »,avril 2003. • «Cash Management- Des chantiers sans précédent» L'Agéfi Hebdo. Novembre 2010 . • Eurogroup, « Les enjeux stratégiques du Cash Management européen »,janvier 2008. • European Cash Management - Best Practice Handbook - Treasury Today, octobre 2014. • Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Michel Sion, 5e éd., Éditions Dunod, mars 2015. • International Cash Management, 2 nd edition . Lex Van der Wielen in cooperation with Willem van Alphen, Joost Bergen and Phillip Lindow. 2006 . • ISO 20022 pour les entreprises - Vade-Mecum 2013 - Édité par UTSIT.

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• Les paiements à l'heure de l' Europe et de l'e/m-paiement, Régis Bouyala, 2e éd., RB Édition, mars 2013 .

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• SEPA pour les entreprises - Vade-Mecum 2012 - Édité par UTSIT.

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• SWIFT pour les entreprises - Vade-Mecum 2011- Édité par UTSIT.

Chez le même éditeur HORS COLLECTION

• Analyse du risque de crédit - Banque & Marchés C. Kharoubi et Ph. Thomas • Bilan d'une banque (Le) Ch. Charréron, M. Formagne et S. Grillet-Brossier (2e éd.) • Comment la finance peut-elle contribuer à la reprise ? Collectif (membres du Centre des profession s fin anci ères), sous la direction de D. Flouzat Osmont d'Amilly et P.-H . Cassou • Conseil financier. Un levier pour le financement des infrastructures publiques en Afrique {Le) C. Dabiré • Contrôle de gestion bancaire et direction fin ancière M. Rouach et G. Naulleau (Ge éd.) • Coût du capital - M esures, théories et pratiques (Le) F. Bancel • Crise en 40 concepts clés (La) Collectif sous la direction de C. Karyotis • Documents de synthèse de l'entreprise - Aide à la lecture de la liasse fiscal e et à l'a nalyse financi ère (Les) G. Morel et O. Arthaud (lüe éd.) • Droit bancaire et financier - M élanges AEDBF France-VI Sous la direction de J.-J. Daigre et A. Gourio • Fiscalité, placements et réductions d'impôt - À jour des dispositions de la loi de Finances 2015 G. Morel avec la parti cipation de D. Écochard • Financer une entreprise par le crowdfunding - Les nouvelles règles du crowdinvesting D. Stucki • Management & Financement de !' Innovation B. Yon, avec la collaboration de B. Attali • Pilotage comptable bancaire - Un t ablea u de bord indispensa ble S. Grillet-Brossier, F. Tissot, R. Vinadier • Sanctions financières internationales (Les) D. Hotte, D. Morlet, S. Sa uteret et V. Soulignac, sous la direction de Ph. Baumard • Solvency 2 en 125 mots-clés Ph . Morin et P. Thou rot

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• Stratégie et gouvernance des institutions financières mutualistes M. Roux • Titrisation - M aillon cl é du fin ancement de l'économie B. Hu baud et J.-M. Beacco COLLECTION DROIT

• Démarchage bancaire ou financier & Conseillers en investissements financiers - Aspects juridiques et pratiques Ph. Arest an (se édition) • Droit bancaire international J.-P. M attout (4e éd.) • Droit des opérations bancaires et financières transfrontalières - Aspect s ju ridiques et pratiq ues de l'accès au marché français W. Sanbar et H. Bouchet emble • Droit de la monnaie électronique P. Storrer

(HE Z LE MÊM E ÉDITEUR 1

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• Organismes de placements collectifs immobiliers (OPCI) - Régime juridiques (Les) É. Capron • Réparation des préjudices boursiers (La) N. Spitz COLLECTION MARCHÉ/ FINANCE

• Finance islamique (La) G. Causse-Braquet (2e éd.) • Gestion collective - Gérants et dépositaires face à la maîtrise des risques F. Bompaire et A. Landier-Juglar COLLECTION TECHNIQUES BANCAIRES

• Manuel d'économie bancaire - Au cœur des entreprises bancaires D. Chabert (2e éd.) • Opérations bancaires à l'international (Les) Ph. Garsuault COLLECTION MASTER

• Analyse financière - Approche international e - CFA Ph . Thomas • Droit bancaire G. Decocq, Y. Gérard et J. Morel-Maroger (2e éd.) • Droit des assurances M . Asselain et Ch. Vercoutère • Fusions-acquisitions Ph. Thomas • Principes de finance d'entreprise - Corporate Finance - Création de valeur Ph. Thomas COLLECTION ASSURANCES

• Assurance vie - Aspects réglementaires (L') V. Ruol COLLECTION LES ESSENTIELS DE LA BANQUE ET DE LA FINANCE

• Analyse boursière fondamentale - Recherche Actions - Equity Research Ph. Thomas

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• Banque en ligne et le droit (La) Sous la direction de Éric A. Caprioli, avec les contributions de P. Agosti, 1. Ca ntero, 1. Choukri et F. Coupez • Cartes de paiement - Nouveaux enj eux et perspectives D. Geiben. Fr. Flouriot. H. Ducha rme (2e éd.) • Contrôle de gestion et stratégie dans la banque G. Naulleau et M. Rouach (3e éd.) • Finance et gestion dans la banque M . Rouach (2e éd.) • Ingénierie financière Ph. Thomas (2e éd.) • Introduction à la comptabilité bancaire M . Formagne (2e éd.) • Introduction au Private Equity - Les bases du capital-investissement C. Demaria (4e éd.)

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CASH M ANAGEMENT

• LBO - Montages à effet de levier - Private Equity Ph. Thomas (2e éd.) • Marketing bancaire et de l'assurance - Nouvelles tendances (Le) M. Badoc et É. Trouillaud (3e éd.) • Offres publiques (Les) Ph. Thomas en collaboration avec M. Demuth • Paiements à l'heure de l'Europe et de l'e/m-paiement (Les) R. Bouyala (2e éd.)

• Real Estate- Finance de l'immobilier Ph. Thomas en collaboration avec A. Romanet-Perroux

• Trade Finance- Principes et fondamentaux D. Leboiteux COLLECTION PROFESSION BANQUIER

• Guide pratique du conseiller bancaire et financier - Approche patrimoniale W. Dosik • Manager et animer un réseau d'agences A. Delhoumeau et J.-H. Maisonneuve

Retrouvez tous les ouvrages publiés chez RB Édition www.revue-banque.fr

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DESK 25, bd de la Vann erie - 53940 Saint-Berthevin Tél. : 02 43 01 22 11

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e monde des paiements et du Cash Management est en pleine mutation : les évolutions macro-économiques et réglementaires et les nouveautés technologiques se traduisent au sein des banques par une visibilité et une importance accrues des métiers du Transaction Banking et par de forts investissements qui permettent aux entreprises de bénéficier de services toujours plus innovants pour les accompagner dans leurs efforts d'optimisation, de centralisation et de sécurisation. Défini comme l'ensemble des produits et services aux entreprises pour payer et encaisser, tout en optimisant la gestion de leurs liquidités, le Cash Management constitue l'un des piliers de l'activité de toute banque commerciale, notamment de par son importance dans la relation banque-entreprise, sa contribution aux revenus et son impact positif sur la gestion actif/passif et les contraintes de ratios bâlois. Pleinement intégré à la stratégie globale et internationale de la banque, il est également vecteur de ventes croisées, en particulier pour les produits de type transactionnel (Marchés, Trade Finance ...). Retour d'expériences de deux praticiens, cet ouvrage pédagogique de synthèse sur l'activité Cash Management dans la banque auprès des entreprises est le premier du genre. Il offre un panorama des offres et des techniques de Cash Management, depuis les origines. Il présente les principes du Cash Management, les solutions et les enjeux pour les banques et leur clientèle d'entreprises : les grands chantiers à venir dans un monde plus ouvert et nomade.

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Diplômé de l'Essec,

Jérôme Cavaliero est aujourd'hui

Frédéric Poizat dispose

Head of Cash Management

de 15 ans d'expérience

France chez UniCredit.

sur les problématiques

Il possède une longue

de trésorerie bancaire

expérience du Cash

et corporate, en France

Management après avoir

et à l'international.

occupé plusieurs postes de

Il est actuellement Directeur Marketing

management commercial et marketing au sein

& Solutions, Transaction Banking chez Crédit Agricole Corporate & lnvestment Bank.

de grandes banques internationales. Il rédige régulièrement des articles sur ce thème pour des revues spécialisées dont la Revue Banque.

Cet ouvrage, écrit par deux experts, a pour ambition de dresser un panorama synthétique mais précis des différentes techniques de Cash Management proposées par les banques à leurs clients entreprises. En ayant en permanence à l'esprit le couple (banque/client), les auteurs ont voulu d'abord mettre l'accent sur les enjeux de cette relation marquée par des innovations continues et dont les bénéfices sont souvent partagés entre les deux parties ~~. Extrait de la préface «

ISBN : 978-2-86325-705-0 Code Géodif: G70757 26 euros revue-banque.fr

1 11111111 257050

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