Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta [PDF]

Zitiervorschau

Cuprins

Cap. I. Introducere ……….………………………………………………..……...pag. 2 Cap. II Motivaţia ….......……………………………………………………..........pag. 4 Cap. III. Antrenarea-motivarea.….....................…………………………………..pag. 18 Cap. IV Performanţa profesională...................……........…………………………pag.34 Cap. V Asigurarea motivaţiei........…........…........…………………..……………pag. 54 Cap. VI Bibliografie………………………………………………........................pag. 70

Capitolul I. Introducere

Pentru a obţine obiective de producţie ridicate pe piaţa nord-americană, fabricanţii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate şi de cele mai moderne echipamente de producţie, ci şi de motivarea angajaţilor. Deşi, din când în când, lucrătorii devin nesatisfăcuţi, cei mai mulţi dintre angajaţii firmelor japoneze sunt mulţumiţi de munca lor şi sunt motivaţi pentru a răspunde corect la standarde de producţie ridicate (sub aspectul calităţii, al organizării muncii, al productivităţii muncii, al salariului). Această atitudine de înalt nivel motivaţional a lucrătorilor derivă din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotaţia locurilor de muncă, participarea angajaţilor la luarea deciziilor, recompensarea performanţelor echipelor de lucrători şi o anume filozofie asupra calităţii muncii, care poate fi considerată ca derivând din cultura niponă. Ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât săînlături defectele”, "Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual şi al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe şi informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească) (este interesant că, în lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă). Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament şi, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe interioare. Majoritatea lucrătorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfăcuţi de locurile lor de muncă şi de companiile unde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul

principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncâ. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaştea rolului important şi contribuţia avute într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, evidente în fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie. Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă. Asigurarea motivaţiei la membrii unei organizaţii este impetuos necesar pentru ca aceştia să atingă un anumit nivel de performanţă. Deşi literatura de specialitate şi teoria ne oferă indicaţii clare legate de motivarea personalului în practică aceasta întâmpină foarte multe probleme. Încurajarea unui tip de comportament

de performanţă poate avea

repercusiuni asupra altui tip de comportament (plata la numărul de unităţi produse poate să ducă la un număr de rebuturi mare sau la neglijarea altor aspecte legate de sarcină). Motivarea personalului nu poate fi generalizată prin metodele folosite adică ce poate motiva un muncitor nu motivează neapărat un manager. Toate acestea de ne duc la concluzia că deşi motivaţia poate fi uşor identificată, punerea ei în practică este un proces complex cu multe variabile dar al cărui succes are un impact clar asupra performanţei personalului precum şi asupra satisfacţiei acestora.

Capitolul II. Motivaţia 1.1.Motivaţia – definiţie şi caracterizare generală Motivaţia este componenta sistemului care dă energie comportamentului şi îl direcţionează sau într-un limbaj uzual raţiunea de a face un lucru. Procesul motivaţional are la bază un principiu al homeostaziei conform căruia organismele tind să îşi păstreze un echilibru constant, când acesta este perturbat fiinţele reacţionează în vederea restabilirii lui1. El este constituit dintr-un ansamblu de motive care sunt structurate pe diferite nivele fiecare având o importanţă diferită în satisfacerea sa, structură care se poate schimba în timp sau chiar în funcţie de situaţie. Motivaţia are trei elemente2 acestea sunt : Direcţia – ce anume încearcă să facă o persoană Efortul – cât de intens încearcă Persistenţa – cât continuă să încerce Rolul motivaţiei este esenţial în activitatea psihică şi în dezvoltarea personalităţii deoarece: este cauza internă a oricărei activităţi fiind primul ei element cronologic; semnalizează deficiturile fiziologice şi psihologice(ex:foamea semnalizează scăderea zahărului din sânge, sentimentul de afiliere semnalizează singurătatea); selectează şi direcţionează activităţile necesare satisfacerii şi le susţine energetic. Pe de altă parte personalitatea acţionează ca un filtru pentru obiective selectându-le, cele conforme orientării ei sunt păstrate iar cele contrare sunt respinse. Privind motivaţia din perspectiva sursei se disting două tipuri de motivaţie: intrinsecă şi extrinsecă. Motivaţia intrinsecă este autodeterminarea spre o acţiune sau un comportament, contopirea motivaţiei cu însăţi acţiunea la care dă ea naştere3. Motivaţia extrinsecă este determinarea externă spre o acţiune sau un comportament în acest caz acţiunea fiind doar un mijloc pentru realizarea unui scop.

1

Smith, E. Fredrickson, B. Hocksema,S. Loftrus,G.; (2005), Introducere în psiholo-gie,editura Tehnică, Bucureşti, p. 345 2 Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică, editura CODECS,Bucureşti, p. 357 3 Cosmovici, Andrei, (1996), Psihologie generală, editura Polirom, Iaşi, p.85

Sistemul motivaţional este format din mai multe elemente care diferă în funcţie timp şi de gradul în care acestea sunt conştientizate lor. Un prim element al motivaţiei este trebuinţa. Trebuinţa este o stare de dezechilibru . Această stare dă naştere la tendinţe sau impulsuri, care constă într-o pornire spre mişcare, către o acţiune sau un început al acesteia. Când trebuinţa este conştientizată ea e numită dorinţă, când ea e conştientă de scopul ei vorbim de intenţie. La baza motivaţiei stă motivul. Motivul este cauza internă a conduitei noastre 4 el este o trebuinţă atât de puternică încât determină şi declanşează acţiunile, activităţile prin care acesta se satisface. Motivele nu există izolat ci sunt grupate, relaţiile dintre ele putând fi comparată cu cele dintre forţele fizice, acestea putând avea acelaşi sens rezultând într-o motivaţie mai puternică sau pot avea direcţii opuse dând naştere la conflicte. Motivul are trei funcţii:  funcţia de declanşare  funcţia de orientare – direcţionare (vectorială)  funcţia de susţinere (energizantă). Funcţia de declanşare constă în deblocarea şi activarea centrilor de comanda efectori, care asigură pregătirea şi punerea în priză a verigilor motorii şi secretorii în vederea satisfacerii stării de necesitate, fie că este vorba de o trebuinţă biologică, fie de una de ordin spiritual (de cunoaştere, de estetică etc.) Pentru producerea acestei funcţii, este necesar ca intensitatea motivului să depăşească o anumită valoare – prag. Cu cât intensitatea va fi mai mare, cu atât şi forţa de declanşare a motivului va fi mai mare. La om, care posedă mecanisme speciale de analiză – evaluare critică a motivelor şi de decizie, funcţia de declanşare trebuie să treacă prin filtrul acestor mecanisme şi să primească acordul lor. Oricât de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie prin reprimare (refulare), cum susţinea Freud, fie prin amânare, cum afirma Lazarus. După H. Pieron, prin funcţia sa de declanşare, motivul alege dintre ”deprinderile existente pe cea care va fi actualizată”. Aceasta face ca, în faţa aceluiaşi obiect sau situaţii, diverşi subiecţi să dea răspunsuri diferite sau ca acelaşi subiect să reacţioneze diferit la acelaşi obiect, în contexte variate. Din nou, se relevă ca proiectarea motivului în acţiune nu se produce automat şi nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativ – decizionale. Neputând să derive cunoaşterea din libido, Freud, care s-a menţinut tot timpul pe poziţia interpretării pur hedoniste şi monovalente a pulsiunilor, a fost nevoit să declare un 4

idem, p. 86

conflict aproape total între principiul motivaţional al plăcerii şi principiul cognitiv al realităţii. Această situaţie poate fi considerată şi ca o consecinţă logică a faptului ca el concepea motivaţia în mod pur energizant, ca o cantitate variabilă de energie a libidoului, asociată sau investită în fiecare reprezentare a “obiectului de consum” sau a plăcerii procurate de satisfacerea anterioară a unei trebuinţe. Din acest punct de vedere, psihologia motivaţiei – dezvoltată ulterior de autori precum Montgomery, Berlyne şi Lewin – va merge într-o direcţie opusă celei freudiene clasice. În cadrul noii orientări, se aduce în atenţie şi se subliniază funcţia motivaţională, declanşatoare, a situaţiilor, faptelor şi conflictelor de cunoaştere, a intenţiilor, a scopurilor şi a valorilor. Astfel, K. Lewin considera intenţia ca pe o pseudotrebuinţă şi ca o variabilă care determină acţiunea. Această expresie ne avertizează asupra faptului că trebuie să discernem între motivaţie şi, respectiv, motivul propriu – zis, în sensul definiţiei pe care am dat-o în paragraful anterior, şi pseudomotivaţie (pseudomotiv) – în care se includ alte entităţi psihice – ca de exemplu, o percepţie, o reprezentare, o intenţie, o idee etc., care în anumite situaţii dobândesc valoare sau funcţie motivaţională. În fond, nu aceste entităţi în sine acţionează ca motive, ci, prin semnificaţia pe care o releva, ele induc ad – hoc o “stare de necesitate”, de tensiune care se cere a fi redusa. Funcţia de orientare direcţionare constă în centrarea comportamentului şi activităţii pe un obiectiv anume – satisfacerea stării de necesitate individualizate de către motiv. La prima vedere, ea ar putea părea superficială şi desprinderea ei nejustificată. În fond lucrurile nu stau nici pe departe aşa. Pentru a-şi atinge efectul sau reglator adaptativ specific, nu este de ajuns ca acţiunea să fie doar declanşată pur şi simplu; este imperios necesar ca ea să fie şi orientată spre un anumit deznodământ sau scop, adică să devină finalistă, teleonomică. Altminteri, ea s-ar desfăşura şi consuma în van, haotic, debusolată. J. Nuttin (1953, 1980) include funcţia de orientare - direcţionare în însăşi definiţia motivelor. În virtutea acestei funcţii, derularea proceselor mentale interne este subordonată găsirii mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului. Apoi, tot graţie acestei funcţii, se realizează ordonarea şi articularea secvenţelor şi acţiunilor individuale într-o schemă logică unitară. În fine, funcţia de orientare – direcţionare este aceea care favorizează înlocuirea unei acţiuni, dovedită a fi inadecvată sau ineficientă, cu alta, mai potrivită. Pentru a evita un echivoc, subliniem ca motivul este ceva pentru care se săvârşeşte o activitate, iar scopul – ceva spre care ţinteşte acea activitate. Devine astfel mai clar conturată funcţia de orientare – direcţionare a motivului.

Funcţia de susţinere şi energizare constă în menţinerea în actualitate a comportamentului declanşat până la satisfacerea „stării de necesitate”. În virtutea acestei funcţii se asigură eliberarea de energie şi dincolo de momentul declanşării acţiunii. Dacă motivul ar avea caracterul unei simple scântei, a unui simplu semnal de alarmă, ar fi imposibilă finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru ca, dispărând imediat după ce a apărut, nu ar mai avea ce sa mai întreţină acest comportament. În acest context, esenţială devine veriga subiectivă a stării de necesitate, care permite transferul conţinutului energetic al verigii obiective în planul acţiunii externe. Evident, funcţia de susţinere – energizare a motivului se leagă atât de latura lui pur cantitativă (respectiv de intensitate), cât şi de semnificaţia motivului pentru subiect. Aşa se face că, la om, organizarea sferei motivaţionale se realizează nu numai după forţa sau intensitatea energetica a motivelor, ci şi după o dimensiune valorică, de sorginte socio – culturală (morală, estetică, religioasă, politică etc.) trebuinţele primare, cu toata virulenţa lor, subordonându-se celor secundare. Motivaţia deşi are un rol stabil în structura sistemului psihic uman obiectivele ce se doresc atinse sau trebuinţele ce se doresc satisfăcute sunt într-o permanentă schimbare şi reorganizare. 1.2. Motivaţia muncii - caracterizare generală Robbins defineşte motivaţia muncii ca o sumă a energiilor interne şi externe ce iniţiază, dirijează, şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale 5. Această definiţie ne oferă trei elemente cheie:efortul, obiectivele organizaţionale, trebuinţele. Efortul este componenta cantitativă a intensităţii motivaţiei muncii, prin urmare un angajat puternic motivat va presta o activitate susţinută la locul de muncă, dar efortul intens nu e suficient pentru a conduce la performante profesionale sau în muncă. Eforturile sale trebuiesc canalizate pentru a îndeplini obiectivele organizaţionale sau acestea sa fie cât mai apropiate unele de altele. Diferenţa sau distanţa dintre obiectivele personale şi cele organizaţionale determina performanţă la locul de munca în funcţie de cât contribuie efortul depus

la rezultatele

aşteptate

de organizaţie.

Îndeplinirea

obiectivelor

organizaţionale reprezintă componenta calitativă a motivaţiei muncii şi elementul care îi dă valoare efortului. Trebuinţa este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută ea creează o tensiune internă ce stimulează individul antrenându-l într-un 5

comportament prin care acesta urmăreşte

Robbins, 1998 cit in Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 149

satisfacerea trebuinţelor şi reducerea tensiunii 6. În acest caz putem spune că angajatul pentru a fi motivat la locul de muncă trebuie să ştie sau să considere că prestând o activitate,aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe. Analizând cele trei elemente din punct de vedere al cauzalităţii, trebuinţa este un element ce se deosebeşte de celelalte două ea fiind cauza care determină efortul, şi prin natura şi

caracteristicile ei, creează distanţa dintre obiectivele personale şi cele ale

organizaţiei. Astfel, motivaţia trebuie privită ca un proces de satisfacere a trebuinţelor, proces care are următoarele etape: trebuinţa nesatisfăcută → tensiune → impuls → comportament de căutare→ trebuinţa satisfăcută → reducerea tensiunii Procesul per ansamblu este determinat de o serie de factori motivaţionali: intrinseci (individuali) şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei 7 se prezintă cum aceşti factori determină comportamentul motivat sau nemotivat al angajatului. Cei doi psihologi au stabilit tipurile de factori care sunt implicaţi în motivaţia muncii, adică factorii individuali sau intrinseci reprezentând o serie de nevoi, atitudini, interese,sisteme de valori, percepţia sarcinilor, şi factori organizaţionali sau extrinseci acestea însemnând: salariul, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicare, sisteme de control. Conform acestui model factorii organizaţionali acţionează asupra factorilor individuali dând naştere la un comportament individual motivat sau nemotivat concretizat ulterior în recompense sau consecinţe, acestea din urmă oferind un feedback comportamentului reprezentat de satisfacţia individuală. Din acest model rezultă şi factorul managerial al motivaţiei ca fiind responsabilitatea managerilor de a găsi modalităţi de a face angajaţii sa obţină performanţe în muncă precum şi de a identifica şi a preciza cum obiectivele organizaţionale sunt în legătură cu obiectivele angajaţilor. Motivaţia muncii implicată în alegerea unui post are, raportat la definiţia lui Robbins, doar un element anume, trebuinţele, celelalte 2 elemente încă nu există. Încercând să identificăm în procesul motivaţiei care etapă e specifică alegerii postului o găsim în comportamentul de căutare deoarece doar obţinerea şi activitatea din cadrul organizaţiei pot duce ulterior la satisfacerea trebuinţei. Identificarea tipului de trebuinţă sau în termeni comuni, a ce caută individul poate acţiona ca predictor al motivaţiei din cadrul procesului muncii. 6

Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 151 7 Rotaru, Prodan 1998 cit in Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 153

1.3. Abordări teoretice ale motivaţiei pentru muncă Pe parcursul timpului motivaţia muncii a avut mai multe abordări şi definiţii în funcţie de diferitele abordări ale managementului şi organizaţiilor. Aceste definiţii au apărut datorită dezvoltării diferitelor concepţii despre om ca muncitor ”aşa cum apare el influenţat şi determinat de cadrele şi mediile organizaţionale şi determinat la rândul lui de aceste medii”8 . Deşi această enumerare poate să pară o incursiune în istoria acestui concept, cu scopul de a avea o viziune asupra motivaţiei în muncă de-a lungul timpului, aceste concepte pot reprezenta istoria în ţările cu un grad de dezvoltare foarte mare sau în cultura în care au fost teoretizate, în alte culturi, în special în cele de tranziţie, pot fi valabile oricare din ele în funcţie de organizaţie, post, persoană într-o măsură mai mare sau mai mica. Conceptia raţional economică – principalul ei reprezentant este F. Taylor care considera că angajaţii vor munci în funcţie de câştiguri, şi vor munci mai mult dacă vor obţine câştiguri mai mari,singura limită fiind oboseală. Presupoziţiile acestui model sunt că omul este motivat de câştig şi va fi motivat de câştiguri cât mai mari; organizaţia fiind cea care recompensează material poate manipula, motiva şi controla angajatul atâta vreme cât recompensa e pe măsura rezultatelor; obiectivele angajatului sunt în contradicţie cu cele ale organizaţiei de aceea el trebuie constrâns pentru a se angaja în activităţi în sensul dorit de organizaţie9. Concepţia socială a motivaţiei – această concepţie susţine c ă oamenii sunt motivaţi în muncă de satisfacerea nevoilor sociale şi de recunoaştere. Mayo a evidenţiat în urma cercetărilor sale nevoia angajaţilor de statut, de participare şi de relaţii informale. Apariţia unor fenomene cum ar fi: rezistenţa faţă de normele formale, apariţia grupurilor şi liderilor informali, fenomenele de subgrupare precum şi restricţia voluntară a randamentului imună la orice stimulente economice evidenţiază un alt tip de motivaţie decât cea economica(taylorista). Concepţia autoactualizării motivaţiei – se focalizează pe conţinutul şi semnificaţia sarcinilor, atribuind o importanţă mai mare motivaţiei intrinseci 10. Acest model presupune că oamenii aspiră să facă proba maturităţii şi capacitaţilor lor, că omul este motivat şi 8

9

Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaţional managerială vol I, editura Polirom, Iaşi, p. 354 idem

10

Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, editura Polirom, Iaşi,

2004, p. 155

controlat prin el însuşi şi că nu există o contradicţie între obiectivele sale şi cele ale organizaţiei atâta vreme cât aceasta îi permite să le integreze pe unele în celelalte. Concepţia complexităţii persoanei – adaptarea persoanei la situaţiile particulare şi la diferitele nevoi ale angajaţilor. Această concepţie presupune că omul are o varietate de motive cu importanţe diferite şi variabile. 1.4.Teorii motivaţionale bazate pe nevoi La baza acestor teorii se află convingerea că o trebuinţă nesatisfăcută creează tensiune şi o stare de dezechilibru. Pentru a reface acest echilibru se identifică un obiectiv care satisface acea trebuinţă şi se adoptă o conduită care să ducă la îndeplinirea acelui obiectiv astfel orice comportament este motivat de nevoile nesatisfăcute 11. Nu toate necesităţile sunt la fel de importante pentru o persoană la un moment dat, unele pot să dea naştere unui imbold spre un obiectiv mai puternic decât cel determinat de altele în funcţie de formaţia anterioară şi situaţia din prezent a individului. Relaţia dintre necesităţi nu e niciodată simplă, o necesitate putând fi satisfăcută de mai multe obiective(nevoia de bani poate fi satisfăcută prin muncă sau furt) iar un obiectiv putând satisface mai multe nevoi(o maşină poate asigura transportul dar şi un anumit statut). Teoria trebuinţelor a fost prima dată elaborată de Maslow care a considerat că acestea acţionează sub forma unei ierarhii stabile şi identice de la un individ la altul. Ulterior alţi doi psihologi au elaborat două teorii ale necesităţilor(ERG-Alderfer;teoria necesităţilor –Mclelland) bazate pe cea a lui Maslow dar cu o formă diferită. Piramida trebuinţelor - Maslow Abraham Maslow a aranjat tipurile de trebuinţe sub forma unei piramide, concepţia sa fiind că omul este o fiinţă care îşi doreşte tot mai mult iar ceea ce doreşte depinde de ce are deja. Aceste trebuinţe sunt o ierarhie stabilă. Trebuinţele de la nivelurile inferioare trebuiesc satisfăcute, pentru ca cele de la nivelurile superioare să apară ca motivaţie. La baza sunt trebuinţele care se cer satisfăcute primele iar intensitatea scade cu cât urcăm spre nivelurile superioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anumit nivel duce la apariţia insatisfacţiei la nivelul superior,dar daca o trebuinţă de nivel inferior nu mai este satisfăcuta, aceasta devine dominantă. Astfel dacă organizaţia nu poate satisface trebuinţele 11

Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică, editura CODECS,Bucureşti, p. 359

de autoactualizare ale persoanei, ea va lupta pentru a obţine stima şi un statut deosebit în organizaţie. Modelul iniţial al lui Maslow are cinci niveluri ale trebuinţelor, la baza fiind trebuinţele fiziologice şi care se subscriu cel mai bine teoriei homeostazice a motivaţiei iar în vârful piramidei sunt trebuinţele de autorealizare, care sunt nevoia omului de a se dezvolta la maximul potenţialului său existent. Fiecare trebuinţă poate fi satisfăcută de diferiţi factori organizaţionali fapt care a dus la utilizarea acestui model în practica managerială. Cele cinci tipuri de trebuinţe sunt:  trebuinţele fiziologice - acestea trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată supravieţui sau să funcţioneze la un potenţial minim: hrana, odihna, apa etc. Factorii care le-ar putea satisface într-o organizaţie sunt: salariu minim, condiţii de muncă optime, masă gratuită, pauze de lucru, etc.  trebuinţe de securitate - sunt trebuinţele legate de siguranţa şi protecţia muncii, în acest caz. Factorii organizaţionali care le pot satisface sunt: asigurarea medicală, compensaţiile, planul de pensionare, siguranţa postului, salariu decent, condiţii sigure de muncă, echipamentul de protecţie.  trebuinţe de apartenenţă şi dragoste - acestea pot fi satisfăcute de organizaţie prin activităţi sociale şi de grup, prietenii profesionale, şansa de a lucra în echipă.  trebuinţe de apreciere şi stimă - acestea includ nevoia de a fi potrivit,competent, independent precum şi aprecierea şi recunoaşterea acestor calităţi de către de alţii. Factori organizaţionali care pot satisface aceste nevoi:mărirea salariului, lauda, un nume prestigios al postului,recunoaştere profesionala  trebuinţe de autoactualizare- pot fi satisfăcute în mediul organizaţional prin posibilităţi

de

obţinere

a

performantei,

încurajarea

creativităţii,

responsabilitatea,avansarea, autonomia12. Maslow de asemenea anumit primele nevoi(fiziologice,de securitate,de apartenenţa)ca nevoi de deficienta,lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice a persoanei,iar următoarele doua ca nevoi de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei. Teoria ERG-Alderfer

12

Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,

editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 157

Apăruta in 1969, teoria lui Alderfer se caracterizează printr-o viziune simplificată a teoriei lui Maslow dar se evidenţiază prin flexibilitate, Alderfer considerând nevoile ca fiind un ansamblu ale cărui elemente au un grad de importanta variabil şi nu o ierarhie strictă. Teoria ERG susţine ca oamenii au 3 categorii de nevoi:nevoi existenţiale (Eexistence),nevoi relaţionale (R-relatedness)şi nevoi de dezvoltare (G-growth) La nivel organizaţional ele pot fi satisfăcute astfel:nevoile de existenta sunt satisfăcute prin condiţii de munca decente, securitatea muncii,salariu adecvat,de anumite condiţii materiale şi au drept corespondent in teoria lui Maslow nevoile fiziologice şi de securitate;nevoi relaţionale - sunt satisfăcute prin comunicarea libera şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Alderfer susţine ca nevoile relaţionale sunt satisfăcute de interacţiunea deschisa, sincera,cinstita şi nu de interacţiuni plăcute dar necritice. Aceste nevoi au drept corespondent in teoria lui Maslow, nevoile de apartenenţă şi dragoste, de statut precum şi componenta extrinseca a nevoii de stima implicit feedback-ul primit de la ceilalţi; nevoi de dezvoltare-satisfacerea nevoilor de creştere, de dezvoltare şi împlinire a potenţialului creativ şi au drept corespondent componenta intrinseca a nevoii de stima şi nevoile de autorealizare. Aceasta teorie demonstrează, deosebire de cea a lui Maslow ca 1) în acelaşi timp pot sa acţioneze mai multe nevoi; 2) daca satisfacerea unei nevoi importante este împiedicată,creşte dorinţa de a satisface o dorinţă inferioara ca importantă. Acest mecanism de adaptare a fost numit principiul regresie-frustrare adică frustrarea ivită din eşecul satisfacerii unei nevoi superioare duce la regresia la o nevoie inferioară şi un exemplu clasic al funcţionarii acestui principiu la locul de munca este situaţia in care daca nevoia de creştere nu este satisfăcuta la locul de munca angajatul poate regresa la o nevoie de relaţionare mai mare şi sa socializeze mai mult cu colegii. Din descrierea de mai sus putem identifica doua premise fundamentale ale teoriei ERG. Gradul în care sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior este în corelaţie cu gradul în care se doreşte satisfacerea celor de nivel superior. Gradul în care sunt nesatisfăcute nevoile de nivel superior este in corelaţie cu gradul în care este dorită satisfacerea celor de nivel inferior. Teoria necesităţilor a lui McClelland O alta teorie a nevoilor care a avut un rol important mai ales in a înţelege procesul de conducere a fost modelul dezvoltat de McClelland,focalizat mai mult pe nevoile superioare. Teoria necesitaţilor susţine ca nevoile reflecta caracteristici personale relativ stabile pe care individul o capătă din experienţa sa de viata de viata şi expunerea la mediul

sau social. McClelland nu a fost interesat de a preciza relaţiile ierarhice dintre elemente ci a dorit sa evidenţieze consecinţele le nivelul comportamentului specific necesitaţilor sau in ce condiţii nevoile duc la diferite modele ale motivaţiei. Aşadar comportamentul unui individ va fi determinat in cele mai multe de una din următoarele nevoi: afiliere,realizare,putere. Nevoia de afiliere este predominanta la persoanele care caută relaţii de colaborare, prietenie, apartenenţă, doresc să-i placă pe ceilalţi şi ca ceilalţi să-i placa pe ei; au o abilitate de a învăţa repede şi o tendinţa de a comunica frecvent cu ceilalţi. Ei evita conflictele şi competiţia cu ceilalţi şi uneori se conforma cu dorinţele prietenilor lor. Pentru persoanele cu o nevoie de afiliere ridicata, relaţiile apropiate şi de durata sunt motivante, acest tip de persoane lucrează de obicei in servicii de asistenta sociala şi de consiliere. Nevoia de realizare-persoane care doresc să-şi probeze competenţa, să exceleze într-un domeniu şi de a-şi îndeplini sarcinile. Indivizii cu o puternică nevoie de realizare prezintă

următoarele

caracteristici:

preferă situaţiile

în care se poate

asuma

responsabilitatea personală pentru rezultate. Aceste persoane totuşi nu sunt motivate de situaţiile în care rezultatul e determinat de noroc, acestui tip de situaţie lipsindu-i sentimentul de realizare; au o tendinţa de a căuta sarcini de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate, deoarece sarcinile uşoare nu oferă un sentiment de realizare iar cele foarte dificile pot fi de neîndeplinit; dorinţa de feedback asupra rezultatelor, feedback-ul permite indivizilor cu nevoie de realizare ridicată să-şi modifice strategiile de atingere a scopurilor în obţinerea succesului şi le semnalează momentul când succesul a fost atins. Pentru acest tip de persoane banii sunt un motivator puternic dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor stabilite. Mclelland a demostrat că nevoile de realizare se pot dezvolta prin programe de formare şi apoi prin mărirea motivaţiei şi reuşitei profesionale. Din punct de vedere managerial angajaţii trebuie învăţaţi să gândească în termeni de reuşită,să-şi fixeze obiective înalte şi să fie atenţi la efectele eforturilor asupra randamentului13. Nevoia de putere-persoane care au nevoia de control a mediului înconjurător precum şi de a controla şi influenta pe cei din jur. McClelland a identificat doua forme ale Acestei nevoi:puterea personală - controlul şi dominarea celorlalţi ca scop in sine,fără a fi preocupat de obiectivele organizaţiei;putere instituţionalizata(socializata) - în situaţia in care se realizează obiectivele organizaţionale. Persoanele cu nevoie de putere mare îşi 13

Chişu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002), Manualul specialistului de resurse umane,

Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, p. 211

asuma riscuri mari, au o dorinţa puternica de a lua decizii singure. Surse de putere sunt: capacitatea de a recompensa, capacitatea de a constrânge, puterea legitimă asociată statutului social sau profesional, competenţa profesională, putere de tip sindical(care are la bază conformitatea maselor)14. 1.5.Teorii motivaţionale bazate pe proces În teoria procesului accentul se pune pe procesele sau forţele psihologice care au efect asupra motivaţiei, ca şi asupra nevoilor primare. I se spune şi teoria cognitivă, fiindcă are în vedere percepţiile oamenilor asupra mediului lor de muncă şi modurile în care îl interpretează şi îl înţeleg. După Guest (1992b), teoria procesului oferă o abordare a motivaţiei mult mai relevantă decât teoriile lui Maslow şi Herzberg, care, opinează Guest, au fost contrazise de cercetarea extensivă. Teoria procesului sau cognitivă poate cu siguranţă să le fie mai utilă managerilor decât teoria nevoilor, fiindcă le oferă principii orientative mai realiste în privinţa tehnicilor de motivare. Procesele sunt:  aşteptările (teoria aşteptărilor sau "expectanţei");  realizarea obiectivelor (teoria obiectivelor);  impresiile despre echitate (teoria echităţii). Teoria aşteptărilor (expectanţei) Conceptul expectanţei a făcut iniţial parte din teoria valenţă-instrumentalitate-expectanţă (teoria VIE), elaborată de Vroom (1964). Valenţa reprezintă valoarea, instrumentalitatea este credinţa că dacă facem un lucru aceasta va duce la alt lucru, iar expectanţa este probabilitatea ca o acţiune sau un efort să ducă la un rezultat. Acest concept al expectanţei a fost definit mai în detaliu de Vroom după cum urmează: Acolo unde un individ alege între variante care presupun rezultate incerte, pare evident că purtarea lui este influenţată nu numai de preferinţele sate pentru fiecare din rezultatele respective, ci şi de gradul în care consideră că sunt posibile aceste rezultate. Expectanţa se defineşte ca fiind o convingere momentană privind probabilitatea ca o anumită acţiune să fie urmată de un anumit rezultat. Expectanţa poate fi descrisă în termenii gradului de certitudine. Certitudinea maximă este indicată de convingerea subiectivă că acţiunea va fi urmată de rezultatul aşteptat, iar certitudinea minimă (sau zero) este indicată de convingerea subiectivă că acţiunea nu va fi urmată de rezultatul respectiv. Certitudinea aşteptărilor poate avea la bază aşteptările din trecut (întărire), dar 14

idem

indivizii se confruntă frecvent cu situaţii noi - o schimbare în atributele postului, în sistemul de remunerare sau în condiţiile de muncă, impusă de conducerea managerială - în cadrul cărora experienţa anterioară nu este un ghid adecvat pentru implicaţiile schimbării. în acest caz, motivaţia se poate diminua. Motivaţia nu este probabilă decât atunci când există un raport clar perceput şi utilizabil între performanţă şi rezultat, iar rezultatul este văzut ca mijloc de satisfacere a trebuinţelor. Aşa se explică de ce motivarea financiară extrinsecă - de exemplu, un sistem de premii sau stimulente - nu funcţionează decât dacă legătura dintre efort şi recompensă este clară şi valoarea recompensei merită efortul. Totodată, explică şi de ce motivaţia intrinsecă rezultată din muncă în sine poate fi mai puternică decât motivaţia extrinsecă; rezultatele motivaţiei intrinseci sunt în mai mare măsură sub controlul individului, care poate să se bazeze mai mult pe propriile experienţe anterioare, pentru a-şi da seama de gradul de probabilitate al obţinerii unor rezultate pozitive şi avantajoase prin comportamentul adoptat. Această teorie a fost dezvoltată de Porter şi Lawler (1968) sub forma unui model care adoptă ideile lui Vroom, sugerând că există doi factori determinanţi ai efortului depus de oameni în activitatea lor de muncă: - valoarea recompenselor pentru individ, din punctul de vedere al gradului în care îi satisfac nevoile de siguranţă, stimă socială, autonomie şi autorealizare; - probabilitatea percepută de individ ca recompensele să depindă de efortul depus - altfel spus, aşteptările individului în legătură cu relaţia dintre efort şi recompensă. Aşadar, cu cât este mai mare valoarea unui set de recompense şi cu cât creşte probabilitatea ca acordarea fiecăreia dintre recompense să depindă de efort, cu atât va fi mai mare efortul depus într-o situaţie dată. Dar aşa cum subliniază Porter şi Lawler, efortul în sine nu e de ajuns. Trebuie să fie un efort eficace, ca să producă performanţa dorită. Pe lângă efort, cele două variabile suplimentare care influenţează realizarea sarcinii de muncă sunt:. capacitatea - caracteristicile individuale cum ar fi inteligenţa, aptitudinile manuale, cunoştinţele aplicative; percepţiile în privinţa rolului - ce vrea individul să facă sau crede că i se cere să facă. Din punctul de vedere al organizaţiei, aceste percepţii sunt bune atunci când cores pund cu ceea ce consideră organizaţia că ar trebui să facă individul şi sunt nesatisfăcătoare dacă nu coincid cu vederile organizaţiei. Teoria obiectivelor

Teoria obiectivelor, aşa cum a fost elaborată de Latham şi Locke (1979), afirmă că motivaţia şi performanţa sunt mai mari atunci când individului i se stabilesc obiective specifice, când obiectivele sunt dificile dar acceptate şi când există feedback în legătură cu performanţa. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este importantă, ca metodă de obţinere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai înalte. Obiectivele dificile trebuie agreate, iar realizarea lor întărită prin îndrumare normativă şi consiliere. în sfârşit, feedback-ul este vital pentru păstrarea motivaţiei, mai ales în direcţia realizării unor obiective încă şi mai înalte. Erez şi Zidon (1984) accentuează necesitatea de a se obţine acceptarea obiectivelor şi angajamentul asumat în îndeplinirea lor. Ei constată că, atâta timp cât sunt agreate, obiectivele solicitante conduc la o performanţă mai bună decât cele uşor de îndeplinit. Erez (1977) accentuează şi importanţa feedback-ului. Aşa cum arată Robertson et al. (1992): Obiectivele îl încunoştinţează pe individ să realizeze anumite niveluri de performanţă, pentru a-şi putea direcţiona şi evalua acţiunile, în timp ce feedback-ul asupra performanţei îi permite să verifice cât de bine s-a descurcat în atingerea obiectivului, astfel încât, dacă devine necesar, să se poată face ajustări în planul efortului, al direcţiei de acţiune şi eventual chiar al strategiilor de execuţie. Teoria obiectivelor are afinităţi cu concepţia managementului prin obiective, promovată în anii '60. Această din urmă abordare însă a eşuat adeseori, fiindcă a fost tratată în mod birocratic, fără a se obţine sprijinul real al celor implicaţi şi, foarte important, fără a se garanta că managerii sunt conştienţi de însemnătatea proceselor de acceptare, întărire şi feedback şi că se pricep să le aplice în practică. Teoria obiectivelor are totuşi un rol esenţial în procesul de management al performanţei care a rezultat din atât de discreditata abordare a managementului prin obiective. Managementul performanţei este tratat în partea a opta a acestui manual. Teoria echităţii Teoria echităţii abordează percepţiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt trataţi în comparaţie cu alţii. A fi tratat echitabil înseamnă a fi tratat corect şi imparţial în comparaţie cu alt grup de oameni (un grup de referinţă) sau o altă persoană relevantă. Echitatea presupune sentimente şi percepţii şi este întotdeauna un proces comparativ. Nu este sinonimă cu egalitatea, care înseamnă să-i tratezi pe toţi oamenii la fel, deoarece acest lucru ar fi inechitabil, dacă oamenii respectivi merită să fie trataţi diferit. Teoria echităţii afirmă practic că oamenii sunt mai bine motivaţi dacă sunt trataţi echitabil şi sunt demotivaţi dacă sunt trataţi inechitabil. Această teorie explică numai unul din

aspectele procesului motivaţiei şi al satisfacţiei profesionale, chiar dacă poate fi semnificativ din punctul de vedere al moralului. Aşa cum sugerează Adams (1965), există două forme de echitate: echitatea repartiţiei, care se referă la corectitudinea şi imparţialitatea cu care consideră oamenii că sunt recompensaţi în conformitate cu contribuţia lor şi în comparaţie cu alţii, şi echitatea procedurală, sau justeţea procedurală, care se referă la percepţiile pe care le au angajaţii despre corectitudinea şi imparţialitatea cu care sunt aplicate procedurile companiei în domenii cum ar fi evaluarea performanţei, promovarea şi disciplina. Factorii interpersonali sunt strâns legaţi de percepţia asupra imparţialităţii procedurale. Tyler şi Bies (1990) au identificat cinci factori care contribuie la formarea percepţiilor de imparţialitate procedurală. Aceştia sunt: •

luarea în seamă în mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat;

•

suprimarea parţialităţii personale faţă de angajat;

•

aplicarea consecventă a criteriilor în cazul tuturor angajaţilor;

•

înştiinţarea din timp a angajaţilor despre consecinţele deciziilor;

•

punerea la dispoziţia angajaţilor a unei explicaţii adecvate pentru decizia luată.

Capitolul III. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului În Evul Mediu, un senior, parcurgând şantierul unei catedrale, a întrebat trei muncitori despre munca lor. Primul răspunse: "cioplim pietre", al doilea: "ne câştigăm pâinea", al treilea: "construim o catedrală". (după Paul Valery) Această „întâmplare” relevă elocvent scopul şi nivelul de preocupare al fiecărui muncitor, faţă de munca sa: primul munceşte fără un scop precis, al doilea munceşte pentru a-şi asigura subzistenţa, iar al treilea are conştiinţa participării la un proiect colectiv, măreţ. Motivarea este, fără îndoială, o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decât alţii, care pun mai mult suflet în munca pe care o fac decât colegii lor. Pe de altă parte, în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă, decisive atât pentru reuşita indivizilor în organizaţii, cât şi a organizaţiei pe piaţă. Ce este motivarea, de unde vine, cum evoluează, cum dispare…? Iată câteva aspecte pe care trebuie să le ia în considerare un bun manager, alături de întrebarea: "cum îmi pot motiva colaboratorii?". Când adepţii psihologiei comportamentului organizaţional, în mod deosebit Denis Organ şi Thomas Bateman, discută despre motivaţie, sunt preocupaţi:  în primul rând, de ceea ce insuflă energie comportamentului uman;  în al doilea rând, de ceea ce direcţionează comportamentul şi  în al treilea rând, cum poate fi el menţinut, dacă corespunde strategiei organizaţiei, sau schimbat, atunci când este în contradicţie cu aceasta.

Fiecare dintre aceste trei componente reprezintă un factor important în înţelegerea comportamentului uman în muncă. Mai întâi, se observă că o forţă energizantă din interiorul fiecărui individ îl determină să se comporte într-un anumit fel. În al doilea rând, o orientare ţintă direcţionează comportamentul lor către un obiectiv ţintă. În al treilea rând, forţe atât interioare, cât şi din mediul înconjurător măresc intensitatea impulsului şi îi direcţionează energia sau îl descurajează în urmarea cursului de acţiune ales şi îi redirecţionează eforturile. Cum s-a spus mai sus, unul dintre lucrurile pe care managerii trebuie să le înţeleagă despre motivaţiile subordonaţilor lor este ce anume insuflă energie comportamentului uman. Antrenarea-motivarea, influenţarea, este singurul atribut al conducerii care are în vedere numai resursele umane ale organizaţiei, se ocupă numai de oameni, analizează modalităţile în care managerii trebuie să abordeze oamenii(Certo, 2002). Influenţarea este procesul de îndrumare a activităţii membrilor organizaţiei în direcţiile potrivite. Direcţiile potrivite sunt, desigur, acele direcţii care duc la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Influenţarea presupune focalizarea pe membrii organizaţiei în calitate de oameni şi abordarea unor probleme de tipul moralului, al arbitrării conflictelor şi al dezvoltării unor relaţii bune de muncă. Presupune îndeplinirea a patru activităţi de management,: (1) conducerea (leadership); (2) motivare; (3) luarea în considerare a grupurilor şi (4) comunicare. În procesul muncii, diferenţa esenţială dintre un robot şi un om este aceea că omul, pentru a avea randamentul aşteptat, scontat, planificat, în munca sa, trebuie să fie motivat. Motivarea este, de fapt, un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament, în scopul de a-şi atinge ţelurile personale. Este o alegere individuală, şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este însă un proces exclusiv raţional, emoţiile şi valorile morale ale individului jucând un rol deosebit de important. Managerii caută să stabilească legături durabile între motivaţia şi performanţele efective ale unui individ; sunt preocupaţi să creeze astfel de condiţii încât ţelurile personale ale tuturor angajaţilor şi cele ale organizaţiei să poată fi armonizate. 3.1. Implicaţiile înlocuirii „comenzii” cu „antrenarea-motivarea” în munca managerilor Astăzi, conducerile întreprinderilor trebuie să se adapteze noilor condiţii şi, în mod deosebit, schimbărilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ cu anii '20, de la începuturile ştiinţei conducerii. Sistemele clasice de organizare a întreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol, la începutul secolului al XX-lea)

(Emilian, 2004) au fost formate într-o epocă în care salariaţii, foarte puţin educaţi, erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei, a şcolii şi/sau a armatei. Astăzi, salariatul a suferit transformări radicale, datorită unor evoluţii reflectate, mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt: venitul său real, care în unele ţări s-a triplat;educaţia sa şi capacitatea de exprimare; informarea sa, datorită, în primul rând, mijloacelor mass-media; atitudinea sa critică, graţie unor societăţi mai permisive; nivelul său de protecţie, prin lege (în materie de şomaj şi concedieri, îndeosebi) şi prin sindicate (care îi apără de măsurile arbitrare ale managementului). Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesară în organizaţiile contemporane, au trebuit să fie corectate erori referitoare la: •

centralismul care îi priva de iniţiativă pe angajaţii întreprinderilor;

•

absenţa comunicării cu personalul angajat, ce frâna posibilităţile de exprimare a opiniilor;

•

utilizarea excesivă a dialogului sindical, un fel de joc în doi în care salariaţii adesea nu erau prezenţi. Noile condiţii de concurenţă, pe de o parte, şi, pe de altă parte, nevoile de autonomie

personală şi de profesionalism în organizaţii au condus la o schimbare progresivă a relaţiilor salariat-întreprindere, determinând o diferenţă greu de anticipat între relaţiile de la începuturile ştiinţei conducerii şi cele de astăzi. În organizaţiile tayloriene, salariatul era o piesă din angrenajul întreprindere-maşină, de cele mai multe ori pasiv, dependent, docil, adesea supunându-se fără nici o opoziţie. În prezent, salariatul este informat, educat, protejat, consultat, are o anumită autonomie etc.; este tratat de conducere ca un client. Potenţial, în acest fel, îi putem obţine cooperarea pe calea creşterii satisfacţiei în muncă, ceea ce reprezintă „marele” progres în conducerea organizaţiilor, a oamenilor. Inovaţia în acest domeniu, impusă acum de concurenţa internaţională, este de modernizare a muncii oamenilor astfel încât, pentru a supravieţui competiţiei, trebuie să avem aportul tuturor, ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale, transformând, astfel, salariatul în actor şi partener, ceea ce înseamnă că nu mai este suficient să-l determinăm să nu se opună (vezi salariatul „taylorist”); acum trebuie să obţinem contribuţia sa activă la adaptare şi progres. Pentru succesul unei organizaţii, astăzi, doar o bună strategie economică nu mai este suficientă, trebuie să i se adauge un management deschis, modern şi o strategie capabilă să facă din fiecare salariat, aşa cum am văzut, actor şi partener.

Antrenarea-motivarea este tocmai această nouă viziune şi presupune abilitate de a influenţa comportamentul de muncă al angajatului în direcţia obţinerii unor performanţe înalte. Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau în numele lor, prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice, intelectuale etc) în vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat în parte. Angajatul, sau muncitorul, în sistemele clasice nu putea face decât ceea ce i se spunea. Astăzi, dezvoltarea competenţelor profesionale a adus mai multă autonomie în muncă la toate nivelurile, de la analistul-programator la vânzător şi contabil. Întreprinderile au nevoie de specialişti diverşi, cu o relativă autonomie. În aceste condiţii, specialiştii în formare profesională au un rol deosebit în perfecţionarea profesională de care au nevoie angajaţii şi, mai ales, organizaţia. Competenţa, însă, nu este suficientă; alături de ea este nevoie şi de schimbarea comportamentelor şi atitudinilor. După un lung trecut de salariat pasiv, este dificil a-l transforma într-un actor şi partener activ. Pot fi găsite numeroase exemple de echipe conduse după modul taylorian sau birocratic, prin care le-a fost compromis progresul profesional, eficacitatea întreprinderii şi climatul uman. Există şi cazuri în care presiunea sindicală a menţinut vechea schemă după care subordonaţii nu trebuiau să participe la luarea deciziei, rolul lor fiind acela de a primi ordine şi de a revendica, la cerere. Or, noua situaţie cere trecerea de la supunere (în cazul comenzii, ca atribut al conducerii) la responsabilitate (în prezent, când antrenarea – motivare a luat locul comenzii). 3.2 Comparaţie între comandă şi antrenare-motivare. Este cunoscut faptul că o schimbare culturală presupune îndelungi eforturi, iar pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atât cu schimbări de poziţie, cât şi cu schimbări de conţinut. Politicile de motivare îşi schimbă poziţia: motivaţia este motorul acţiunii în două sensuri. În sens obiectiv, motivaţia este o tensiune care apasă, este sursa acţiunii. Setea, de exemplu, determină acţiunea de căutare a unei băuturi. În acest sens, sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia). În sens subiectiv, poate impropriu spus, înţelegem motivaţia declanşată, de exemplu, de şeful de atelier, prin diverse metode, pentru a-i determina să fie activi, să-şi folosească întreaga energie, să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite. În acest al doilea sens, politicile de recompensare a muncii trebuie să se schimbe radical. Astfel în trecut, oamenii munceau pentru satisfacţiile suplimentare pe care le

puteau obţine dacă respectau indicaţiile, realizau întocmai sarcinile primite. Toate se aflau în aval de rezultatul considerat în mod normal bun, ca o împărţire între salariaţi a aportului lor. De fapt, se ofereau satisfacţii în speranţa că subordonaţii lor docili vor respecta regulile stabilite de conducere în procesul de producţie. Astăzi, măsurile motivante, de recompensare, situate în aval de rezultate nu mai sunt suficiente. În condiţiile unei concurenţe acerbe manifestate nu doar la nivel naţional, ci, aşa cum am văzut, globalizată, salariaţii trebuie mai întâi motivaţi pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil atât de necesar în trecut); doar în acest fel progresul poate avea loc, întreprinderea va supravieţui şi progresa. Astfel, motivaţia îşi schimbă poziţia – ea devine o condiţie de reuşită şi de supravieţuire (pentru întreprindere şi pentru angajat) care trebuie realizată înaintea derulării activităţii economice, pentru menţinerea situaţiei anterioare, atunci când a fost favorabilă organizaţiei, sau schimbarea ei, în situaţii nefavorabile. Politicile de motivare îşi schimbă conţinutul. Trebuie evitat orice ne aşteptăm să se sfârşească prost; natura umană rămâne ceea ce este şi dorinţele rămân resorturile ei fundamentale. Ceea ce se schimbă este tipul de acţiune pe care întreprinderea îl aşteaptă de la personalul său şi măsurile pe care le poate lua pentru a-l motiva. Anchetele de atitudini efectuate în numeroase întreprinderi au evidenţiat posibilitatea de a grupa atitudinile sociale faţă de motivaţia în muncă în: componenta satisfacţie-insatisfacţie; componenta reactivitate-pasivitate. Acestea permit clasificarea salariaţilor în patru mari categorii de atitudini: •

satisfăcuţi reactivi implicaţi – implicaţi

•

satisfăcuţi pasivi (plată bună-efort mic) – absenţi

•

nemulţumiţi pasivi – victime

•

nemulţumiţi activi (candidaţi la plecare sau ..în sindicate) – sindicalişti. Analiza nu este nouă, interesul este de a o racorda direct la evoluţia contextului social

şi preocupărilor de management. După 1945 nivelul de viaţă s-a triplat, protecţia socială a evoluat, protecţia contra arbitrarului patronal a devenit o componentă majoră a legislaţiei, sistemul sindical s-a schimbat radical, durata muncii s-a redus, vacanţele s-au mărit, pensia a devenit decentă, asigurările de sănătate omniprezente…şi, totuşi, insatisfacţia muncii a cunoscut un veritabil salt, devenind o prezenţă constantă în raporturile managementangajat.

Unii pot fi mai satisfăcuţi decât altădată, dar adesea pot fi mai puţin motivaţi pentru muncă, şi acesta, în condiţiile în care astăzi, aşa cum am văzut, motivaţia a devenit o condiţie a competitivităţii. Reactivitatea, un nou factor motivator. După 1960 s-au luat o serie de măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi, implicit, de creştere a satisfacţiei, printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor. Reactivitatea este înţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai întreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar şi de asumare a riscurilor. Artistul, savantul, omul politic, mama, profesorul, managerul sau salariatul, nici unul nu va aştepta să fie fericit fără o reacţie promptă, fără efort din partea lui. Această observaţie de bun simţ ne permite să afirmăm că reactivitatea nu înseamnă confort, ci iniţiativă şi efort, ambele ducând la reuşită. Zona de reactivitate este zona în care: cadrele de conducere vor să-şi aducă salariaţii pentru ca aceştia să fie creativi şi, implicit, organizaţia să fie competitivă; salariaţii (cu excepţia celor mai puţin favorizaţi) vor primi o bună protecţie, necesară echilibrului lor personal, pentru angajarea în efort cu posibilităţi reale de reuşită. Eforturile necesare şi legitime ce trebuie depuse pentru a supravieţui, pentru a fi competitiv şi pentru a creşte pot fi considerate de salariaţi astăzi ca un factor de motivare în condiţiile în care munca însăşi se situează într-un context motivant şi îşi are partea sa de libertate de acţiune. Motivarea salariaţilor este esenţială azi pentru stimularea iniţiativei, a efortului şi a reuşitei (prin avantaje materiale, participări diverse şi avantaje sociale). Pentru a discerne mai bine cum putem motiva, trebuie analizate atât nevoile oamenilor, cât şi atitudinile lor în muncă şi faţă de recompense. 2.3. Nevoile angajaţilor – reper esenţial în munca managerului În modelul de mai jos, stimulul este un impuls (endogen sau exogen) de orice fel; de cele mai multe ori, însă, este o nevoie (impuls endogen). Modelul de bază al motivării este: STIMUL

→

ACŢIUNE

→

ŢEL

Dat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte, aşa cum am văzut, implicarea fără rezerve a angajaţilor în realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură), o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le

implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea în consideraţie a factorilor care îi motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit. Omul ca fiinţă raţională reacţionează într-un fel sau altul pentru că are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce motive ar reacţiona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Factorul cheie al motivării este de a determina punctul până la care individul doreşte să-şi pună la dispoziţia celorlalţi cunoştinţele şi îndemânarea personală, ignorând obstacolele şi dificultăţile ce pot interveni. Oamenii, atât de diferiţi, au şi nevoi (motive) la fel de diferite, ceea ce determină modalităţi de satisfacere, la rândul lor, diferite. Henry A. Murray a identificat, în 1938, pe o populaţie de oameni normali din punct de vedere psihologic, o listă de nevoi valabilă şi astăzi; dintre acestea, menţionăm: realizarea, afilierea, agresiunea, autonomia, contra-acţiunea, dominaţia, exhibiţia, evitarea durerii, evitarea umilirii, ordinea, jocul, respingerea, sensibilitatea sexuală, ajutorul, înţelegerea ş.a.m.d. Fiecare individ poate fi motivat într-o manieră singulară. Oamenii au într-adevăr nevoi fundamentale similare (foame, sete, protecţie contra intemperiilor naturale etc.), numai că modul concret de satisfacere a acestora depinde de învăţare şi de transformările care au loc în procesul de interacţiune continuă între individ şi mediul în care el funcţionează, de personalitatea fiecărui individ. Nevoile diferă de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al locului pe care îl ocupă fiecare nevoie în ierarhia individuală, dar şi în timp, la acelaşi individ. Nevoile evoluează odată cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, odată cu vârsta, cu nivelul de experienţă, cu dezvoltarea socioafectivă, cu construirea unui sistem de valori şi sensuri morale. Sistemul motivaţional este strict legat de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de sine şi de oscilaţiile sale. Sintetizând, putem spune că nevoile sunt diferite în funcţie de: vârstă şi sex; condiţii familiale; nivelul educaţiei şi al experienţei; apartenenţa la un grup, la o întreprindere (cultură); nivelurile ierarhice, tipul activităţii, tipul postului; mărimea venitului etc. Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevanţă considerabilă asupra etapelor succesive ale vieţii şi carierei adulţilor (Hall & Naugaim, 1968); astfel, s-a demonstrat, în urma unui studiu efectuat asupra a 49 de manageri, că preocupările carierei se schimbă după un model care poate fi sintetizat astfel:

La început, preocupările pentru securitate şi câştigarea acceptării într-o organizaţie sunt predominante. În etapele de mijloc ale unei cariere, preocupările se deplasează de la securitate şi acceptare către identitate profesională, realizare şi autonomie. În ultimele etape ale carierei managerii sunt preocupaţi mai mult de ceea ce lasă în urmă şi cui lasă; de menţionat că aceasta este o nevoie ce nu se încadrează în ierarhia nevoilor elaborată de Maslow şi atât de unanim acceptată. Indiferent la care dintre teoriile nevoilor aderăm, un lucru este sigur: majoritatea orelor noastre active (fie manager, fie simplu angajat) sunt petrecute pentru a ne satisface nevoile personale şi/sau ale familiei. Tot ce cunoaştem despre viaţa dintr-o economie de piaţă ne arată că este o existenţă fără odihnă, o luptă continuă pentru ceva. O nevoie poate fi satisfăcută, dar întotdeauna o alta îi ia locul. Uneori acest ciclul se repetă până când o nevoie imposibil de îndeplinit, "un vis imposibil", îl opreşte. Structura motivaţiei trebuie să fie şi ea dinamică, datorită acestui joc al dorinţelor continuu reînnoite. Când ne punem întrebări în ceea ce priveşte factorii motivanţi, ne servim de teorii aşa-zise de conţinut, dintre care cele mai cunoscute sunt: teoria lui Maslow (nevoi fiziologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă şi autorealizare); teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă, relaţionale, de progres); teoria lui McClleland (nevoi de realizare, de afiliere şi de putere); teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii – extrinseci). Aceste teorii sunt o modalitate de a arăta varietatea surselor de motivaţie. Dar ele sunt parţiale, abstracte şi pseudo-universale. Ele neagă sau neglijează multe dintre aspectele puse în evidenţă de cercetările psihologice; abordează omul la modul conservator, după scheme reductoare, fără să ţină cont de particularităţile individuale (ale subiecţilor ce decid) şi de realităţile organizaţionale (obiectele motivante). Unii indivizi simt o mare dorinţă să-şi îndeplinească dorinţele de ordin superior înainte ca cele de nivel inferior să fie satisfăcute. La alţii nevoia de stimă poate fi mai importantă decât cea afectivă etc. Şi împărţirea nevoilor după teoria X şi Y (a lui McGregor) este, de asemenea, rigidă, existând adesea persoane la care se manifestă succesiv nevoia de a munci, determinată de constrângere, şi plăcerea muncii. Dacă cineva doreşte să respecte teoriile asupra motivaţiei, trebuie să ţină cont de complexitatea lor, de contingenţa şi flexibilitatea lor temporală. Este dificil de căutat reţete sau modele operaţionale pentru a le universaliza. O anume nevoie satisfăcută poate determina ea însăşi alte nevoi (ex: nevoia de a avea o maşină va determina, după obţinerea ei, nevoia de benzină, atelier de reparaţii, garaj etc.), aşa cum nevoia de afiliere va

determina, după apartenenţa la un grup, nevoia de a gândi şi reacţiona ca ei, de a aparţine unor asociaţii etc. Nesatisfacerea nevoilor la un anumit loc de muncă poate determina modificarea comportamentului (volumul de muncă va fi pe măsura gradului de motivare), diverse abateri (furturi, înşelăciuni), dar şi schimbarea locului de muncă cu unul mai atrăgător, mai motivant. Pot apărea, de asemenea, reacţii negative ce pot lua diverse forme, cum ar fi: agresiunea - atacul verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect; regresia - revenirea la un comportament copilăresc (lacrimi, îmbufnare); resemnarea - detaşarea, apatia, întârzieri la serviciu şi/sau în luarea deciziilor; fixaţia - perseverenţa într-un comportament necorespunzător. O persoană poate dori să-şi satisfacă două nevoi, dar descoperă că ele se exclud reciproc; dacă una este satisfăcută, cealaltă nu poate fi. Acesta este aşa numitul conflict de nevoi. Uneori, dorind autodepăşire, se renunţă sau se intră în conflict cu nevoia de stimă sau afiliere, alteori, datorită unei nevoi de afiliere mari, se renunţă la o parte din nevoile fiziologice şi cele de securitate. Poate apărea, de asemenea, un conflict între nevoile omului în diversele roluri pe care acesta le joacă (angajat, părinte, soţ/soţie, fiu/fiică, membru al unor grupuri). În fiecare dintre aceste roluri jucate de om de-a lungul vieţii sale, uneori concomitent, el poate avea nevoi diferite ce pot intra în conflict unele cu altele, mai ales în ceea ce priveşte timpul alocat fiecăreia din ele (de exemplu, dacă o femeie nu este suficient de motivată de postul pe care îl ocupă, ea va opta pentru un concediu de maternitate de 2 ani, şi nu de 6 luni sau 1 an). De asemenea, conducerea trebuie să evite împingerea angajaţilor în situaţii unde conflictul poate apărea (de exemplu: angajaţii nu trebuie avansaţi până nu e sigur că aceştia primesc cu bucurie promovarea). Modalităţile extrem de diverse în ceea ce priveşte modul concret în care oamenii îşi satisfac nevoile, nici pe departe atât de diversificate, decurg din diferenţe: a) culturale – maniera în care, de exemplu, foamea şi sexul sunt satisfăcute este condiţionată de multe bariere şi legi; b) de percepţie – în general, oamenii percep lumea în funcţie de nevoile deja satisfăcute. Percepţiile lor tind să recunoască realizările care îi vor ajuta să îşi satisfacă nevoile lor. O persoană flămândă va percepe un măr ca o sursă de mâncare, şi nu ca pe o atractivă trăsătură a provinciei sale; c) individuale – oamenii au capabilităţi şi aptitudini diferite atât psihice, cât şi intelectuale: ei au, de asemenea, personalităţi diferite. Acestea sunt reflectate în modurile individuale în

care sunt satisfăcute nevoile: o persoană poate îndeplini autoactualizarea din informaţii, altă persoană, din presa sportivă etc. Munca şi nevoia. Munca este o activitate îndreptată către producerea de bunuri şi servicii. Pe de o parte, munca este o obligaţie penibilă, şi foarte mulţi muncitori se plâng adesea de acest lucru, iar pe de altă parte, a fi privat de muncă înseamnă izolare şi exilare. Se descrie adesea mizeria unui om fără muncă, nu neapărat o mizerie materială (alocaţiile din şomaj asigurând, în multe ţări, un trai decent), ci o mizerie morală, consecinţa faptului că a fi privat de muncă constituie, în bună măsură, o supunere la alienare. Munca, în societatea noastră, a devenit mai degrabă o necesitate, un mijloc de a trăi, o cale a realizării de sine, de rezolvare a unor interese. Noua viziune asupra muncii are două dimensiuni: dimensiunea tradiţională, reîntărită în epoca noastră, cea a unui "savoirefaire" profesional, ca un capital profesional ce asigură: găsirea unui nou loc de muncă în cazul pierderii celui deţinut, pentru posturile dinamice, perspective în carieră, posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare, libertatea personală şi autonomia în alegerea cursului vieţii. dimensiunea modernă a muncii, ca teren al unor relaţii interpersonale şi al lucrului şi înţelegerii în echipă (nevoia de exprimare a unor persoane într-o muncă colectivă), aceasta fiind latura socială a realizării de sine. Se spune adesea că cei mai fericiţi sunt cei activi, dar nu orice muncă aduce fericire. Dincolo de cele două faţete ale muncii (munca drept constrângere şi munca drept obligaţie de integrare), există şi munca de dăruire, munca artiştilor ghidaţi de inspiraţie şi comunicare, fără motivarea externă a unui şef – sentimentul de a face munca utilă este cel care îi motivează. Pe de altă parte, munca are o latură obiectivă şi una subiectivă, astfel: latura obiectivă a muncii, cea a economiştilor care măsoară prestaţia realizată, obiectele produse şi salariul ce le corespunde – salariu la care se pot adăuga alte avantaje economice şi care constituie o motivaţie puternică, bine cunoscută. Latura subiectivă a aceleaşi munci este cea a umaniştilor, care apreciază că cel ce efectuează munca se îmbogăţeşte personal nematerial prin: formarea unei meserii, promovarea într-o profesie, ocazia de a învăţa pentru a-şi îmbogăţi cariera, ocazia de a dezvolta relaţii profesionale şi personale constructive, de aprofundare a experienţei lucrurilor şi oamenilor şi a o transmite familiei, de învăţare a depăşirii pozitive a dificultăţilor şi conflictelor, de a progresa în capacitatea de a se autoperfecţiona şi a ajuta pe alţii ş.a.md.

La nivelul laturii obiective a muncii, a-i motiva pe oameni astăzi înseamnă a le acorda o remunerare proporţională cu contribuţia lor. Aplicarea principiului egalitarismului, ca de altfel şi distribuţia inegală a veniturilor au un efect demotivant; doar diferenţierea remunerării în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie (şi a constituit dintotdeauna) un puternic instrument de motivare în muncă. Putem cita câteva componente posibile ale apariţiei diferenţelor în remunerare: calificarea pentru locul de muncă (o remunerare rezonabilă încurajează personalul în formarea sa, a savoire-faire-ului atât de util); eficacitatea pe post (diverse formule de prime şi gratificaţii individuale sau de echipă, la diferite niveluri, de la muncitori la conducere, sunt practicate de majoritatea întreprinderilor); prosperitatea sau eficacitatea globală a întreprinderii (interesele colective în obţinerea de rezultate, bonusuri etc.); potenţialul persoanei, apreciat nu prin diplomele sale, ci prin proiectele şi realizările sale (planuri de rotaţie a cadrelor, formare, promovare, cariere); contribuţii excepţionale ale indivizilor sau echipelor mici:  antreprenori, care au fondat sau dezvoltat întreprinderea (creşterea valorii acţiunii lor);  intraprenori ce au iniţiat sau dezvoltat un sector de activitate (prime substanţiale sau posibilitatea cumpărării de acţiuni);  inovatori performanţi (recompense similare, dar şi posibilitatea obţinerii unor procente din rezultatele invenţiei lor). Întreprinderile trebuie să caute soluţii constructive, în cadrul legal existent, dar este vital să se ofere personalului său un sistem de remunerare dinamizant, dar şi să dezvolte motivaţiile nemateriale, adică valoarea subiectivă a muncii. Dezvoltarea valorii subiective a muncii. Numeroase studii realizate de-a lungul anilor au propus mijloace pentru o mai bună motivare a salariaţilor. Unul din cele mai importante studii(Emery & Thorsrud, 1969) enunţă şapte nevoi psihologice ale omului în munca sa, respectiv, nevoia: 1. de a face o muncă solicitând mai mult decât prezenţa fizică şi care să prezinte o oarecare varietate; 2. de a cunoaşte natura muncii de efectuat şi maniera în care o poate face; 3. de a învăţa permanent în munca sa; 4. de a avea o anumită marjă de decizie şi iniţiativă; 5. unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal în sânul întreprinderii;

6. de a-şi putea situa activităţile sale în raport cu obiectivele întreprinderii şi de a-şi putea încadra viaţa în colectivitate; 7. speranţei într-un viitor dorit care nu implică automat o promovare. În raport cu studiile clasice, astăzi trebuie pus mai mult accent pe satisfacţiile de tip "confort" şi se dezvoltă considerabil valoarea subiectivă a muncii. 2.4 Exigenţele antrenării angajaţilor Edward Lawler apreciază că: abilitatea – este suma aptitudinilor, a experienţei, a trainingului etc. Acesta ajunge la concluzia, corectă, că o motivaţie nesatisfăcătoare poate determina scăderea performanţei unui individ, chiar dacă acesta are aptitudinile, experienţa sau trainingul care i-ar permite obţinerea unei performanţe superioare. Managerii trebuie să depisteze rapid şi individualizat dezechilibrul intern al fiecărui colaborator (nevoi, aspiraţii, aşteptări), iar dacă nu se reechilibrează balanţa prin comportamente specifice (răspunzând la nevoi, aspiraţii), performanţa individuală şi, implicit, satisfacţia personală a membrilor grupului vor fi reduse. Dacă am încerca să ne plasăm în poziţia conducătorului care vrea să-şi motiveze personalul în munca sa, constatăm că mijloacele pe care le-am avea la dispoziţie fac parte din două mari categorii: tradiţionale şi moderne. -

Performanţa = f (abilitate, motivaţie)

-

Mijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale), la rândul lor, sunt:

1. Retribuţia dinamică, împărţirea reuşitei. Întreprinderea trebuie să obţină profit şi oamenii să-şi câştige existenţa, şi nu numai. Pentru a-şi îndeplini performanţele, ei trebuie motivaţi, printre altele, acordându-li-se o parte din reuşita organizaţiei. Este, de fapt, aplicarea principiului judecăţii prin prisma rezultatelor, care se concretizează în: remunerare, prime şi avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evaluărilor periodice; participarea la beneficii, opţiunea de a cumpăra acţiuni, acţionariatul salariaţilor. În sectorul terţiar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concură la evitarea insatisfacţiei este compusă, în principal, din: remuneraţii; prime; gratificaţii; avantaje sociale etc.Limita de manevră a managerului este mult redusă în sectorul public şi în alte administraţii care nu sunt, decât într-o foarte mică măsură, comparabile cu sectorul terţiar. 2. Condiţii fizice de muncă şi orare. Munca nu este o pedeapsă. Se susţine, adesea, necesitatea disciplinei şi a constrângerilor pentru a fi eficienţi, dar trebuie evitate măsurile penibile, acordându-se prioritate unor facilităţi utile şi agreabile, uşor acceptate de colaboratori.

Concret, întreprinderea trebuie să studieze condiţiile de muncă, aşa cum studiază designul unui produs, pentru a-i aduce îmbunătăţiri (adesea numeroase), chiar dacă aceasta influenţează sensibil costurile; ameliorările cele mai dificile, dar şi cele mai eficiente ţin de restructurarea echipamentelor şi de reducerea orarelor. Condiţiile de muncă sunt un câmp de exprimare a salariaţilor şi trebuie studiate pentru a se găsi soluţii. Putem, totuşi, să facem mediul de muncă mai agreabil fără a face ceva care să implice cheltuieli suplimentare. Există alternativele de a utiliza mobila gri sau verde, de a lumina cu surse reci (neon) sau calde, de a pune rezemătoare negre etc., anumite administraţii experimentându-le cu succes. Un şef de serviciu nu poate rămâne indiferent în faţa unor localuri deteriorate, a unui iluminat insuficient, a penelor repetate de căldură în timpul iernii. Lui îi aparţine iniţiativa unor intervenţii ferme pentru a obţine un mediu de lucru decent. Îmbunătăţirea condiţiilor materiale evită – noi subliniem aceasta – divergenţele, dar, în general, lucrătorii estimează această situaţie ca fiind normală. Riscurile insatisfacţiei şi tensiunile sunt astfel reduse, dar aceasta nu este suficient pentru a suscita o motivaţie reală. Motivarea numai prin bani întâlneşte două obstacole: 1) costurile salariale cresc mai repede decât productivitatea şi, în consecinţă, productivitatea va fi în scădere; 2) banii obţinuţi uşor, orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită întotdeauna la performanţe înalte. Într-adevăr, creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcând abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai, dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură între nivelul salariilor uniform asigurate şi "pofta" de muncă. Există două cazuri în care salariaţii îşi restrâng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau datorită fricii de a încălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi). Întreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea în impas. Motivarea numai prin intermediul banilor duce, deci, la un dublu impas: de a nu mai putea plăti sau de a plăti uniform, ceea ce nu e stimulativ. Această formă de motivare este specifică unui management neadaptat. Datorită concurenţei mondiale implacabile, întreprinderea nu poate da (în remunerare) mai mult decât primeşte (în eficacitate). Conducătorii nu numai că trebuie să înţeleagă acest lucru, dar trebuie să-i facă să înţeleagă aceasta şi pe salariaţi. Salariaţii japonezi au înţeles şi salariile lor reale au crescut în ultimii 30 de ani de 10 ori. Salariaţii argentinieni n-au vrut să înţeleagă şi, în consecinţă, salariile lor reale s-au

înjumătăţit în aceeaşi perioadă de 30 de ani. Există întreprinderi competitive în care salariaţii sunt foarte motivaţi şi reactivi. Cum fac ele? Se ajută, bineînţeles, de factorii pecuniari şi materiali (diferenţiaţi după contribuţii) şi de factorii nepecuniari de motivare, care sunt consecinţa unui bun management. Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului, menţionate anterior). Dintre acestea, enumerăm: 1) Crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de muncă oferă angajatului condiţiile în care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi în acord cu interesul său. Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare în favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor. Reuşita nu se poate realiza dacă între salariaţi nu există o comunicare într-un cadru deschis şi bazată pe încredere. De asemenea, valorile etice specifice întreprinderii trebuie să includă dreptatea, respectul persoanelor şi respectul clienţilor. 2) Obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra desfăşurării acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui. Angajaţii se pot ambiţiona în a fi primii în profesia lor sau în a lupta pentru supravieţuirea organizaţiei, printr-o redresare spectaculoasă, în faţa unor concurenţi puternici, redutabili. Aceasta presupune o conducere competentă care: poate elabora planuri strategice şi de bugete adaptate situaţiilor extrem de "fluide", care să fie comunicate împreună cu fundamentele acestora şi cu modul de aplicare a strategiilor; poate fundamenta, de asemenea, un proiect la nivelul întreprinderii, care să fie împărţit pe sarcini clar repartizate tuturor compartimentelor implicate. 3) O bună formare şi instrumentele necesare, o bună înţelegere a muncii ce trebuie efectuată, precum şi mijloacele adecvate pentru a o face. Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate, cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională, tehnică, programe etc.) 4) Autonomie, marjă de decizie, putere. Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie. Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia în muncă şi aceasta se bazează pe dinamica încrederii în capacităţile fiecăruia. Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere), se poate realiza prin lărgirea sau îmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel încât să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile în aşa fel încât să fie stimulat autonomia individuală şi de grup.

5) Contribuţia la progres, iniţiativa. În întreprinderea de azi, fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia, nu numai prin rutină, la progres. La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile. Se creează, astfel, un cadru util şi motivant, concretizat în grupuri de progres, cercuri de calitate, mărturie a unui management modern, bazat pe conducerea prin obiective, delegare şi control. Astăzi, toate deciziile şi acţiunile de schimbare ce sunt luate în manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declanşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet). 6) Legături sociale, munca în echipă. Pentru a răspunde nevoilor de îmbunătăţire a legăturilor sociale, organizarea întreprinderilor încurajează "legăturile informale", le dă un rol de informare şi, în cazul echipelor autoconduse, chiar un rol oficial de gestiune. Adesea, organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza întâlnirile (restaurante ale întreprinderilor, servicii sociale, terenuri de sport etc.) 7) Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Două aspecte sunt esenţiale: o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale, care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta "de a comunica", fondată pe respectul celorlalţi şi evitând conflictele deschise, pe un rând dintr-un spirit de interes comun bie nles. Penie climatul de creativitate şi bună dispoziţie în muncă, este foarte important ca întreprinderea să dezvolte în interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica. Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi, în acest plan, decisive. 8) Dreptul la cuvânt şi libertate personală. Punctul precedent include dreptul de exprimare în muncă. Întreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe în sensul libertăţii personale. Multe întreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvânt asupra problemelor personale sau etice, o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii. Fiecare întreprindere, în maniera sa, poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem în care sunt prinşi ca într-o capcană, ci dimpotrivă, să aibă sentimentul că li se acordă încredere. 9) Însuşirea de cunoştinţe şi de "savoire-faire". Cunoştinţele şi "savoire-faire-ul" constituie azi capitalul cel mai important; dacă ele sunt bine orientate, sunt şi cele mai productive. Favorizând acumulările în rândul salariaţilor, întreprinderea îşi serveşte propriile sale interese (mai puţin în cazul plecărilor). Astfel:

promovarea acestora înseamnă programe de formare continuă, bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor; înseamnă, de asemenea, o organizare a muncii care face din întreprindere un mediu educativ (prin punctele 3, 4, 5 şi 7 de mai sus). 10) Viitor profesional acceptabil. Bineînţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent. Problema nu se pune pentru conducători, care au în mod normal accesul la progres în carieră şi o mobilitate remarcabilă atât în plan intern, cât şi extern. Este dificil în mod deosebit pentru angajaţii care, adesea, au o carieră statică atât din punct de vedere al calificării, cât şi al mobilităţii. Întreprinderea trebuie să acorde interes posibilităţilor de a depăşi aceste situaţii, prin soluţii cum ar fi: evitarea declinului şi a descalificării, formându-şi angajaţii pentru a folosi noile tehnici şi noua aparatură; explorarea căilor posibile pentru a merge mai departe, creând filiere de progres şi cariere constructive. La această listă putem adăuga o listă simetrică a principalelor căi de demotivare. Este suficient să reluăm fiecare din cele 12 mijloace şi să înlocuim cu inversul lor şi vom obţine uşor căile de demotivare. Ar putea fi, însă, precizate aici şi câteva cauze specifice ale demotivării, care sunt prea importante pentru a nu fi menţionate: 1. Lipsa consideraţiei, dreptăţii, respectului persoanelor, punct fundamental, resimţit puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile; 2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un defect birocratic. Nu este atât de resimţit, cât dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivării; 3. Schimbări "arbitrare", nelegitime, fără o informare prealabilă. Schimbarea adaptativă are o valoare de eficacitate şi reuşită, dar poate avea aspecte penibile. Astăzi nu este acceptată fără o informare prealabilă care-i dă un sens credibil; 4. Concedieri seci (fără nici o compensare socială). Este schimbarea maximă şi cea mai puţin acceptată (în afară de anumite medii în care precaritatea angajaţilor e considerată normală). O concediere are influenţă majoră asupra motivaţiei personalului, dar nu e ireparabilă dacă este legitimă. Un important principiu de motivare este acela al diferenţelor individuale. Fiecare persoană are anumite calităţi într-o configuraţie diferită faţă de o altă persoană. Dintre aceste calităţi, unele pot fi caracteristici fizice, intelectuale, abilităţi manuale, de conducere, de decizie şi ambiţie. Aceste calităţi şi altele se combină şi descriu fiecare persoană în parte. Dificultăţile pe care le poate întâlni un manager în încercarea sa de a cunoaşte aceste diferenţe individuale sunt evidente, cu atât mai mult cu cât motivaţia nu poate fi măsurată, ci numai

dedusă din observarea comportamentului, singurele instrumente în acest sens fiind observaţiile empirice şi chestionarele (există studii despre modul în care trebuie realizate aceste chestionare). Ceea ce poate realiza, însă, conducerea pentru a face posibilă aplicarea mijloacelor discutate anterior ar fi:  Să gestioneze corect resursele umane ale organizaţiei (gestiunea previzională, recrutarea şi selecţia, gestiunea carierelor etc);  Să elaboreze criterii de evaluare a performanţelor în muncă;  Să aplice sisteme eficiente de salarizare şi promovare;  Să menţină o corelaţie între preţ, productivitate şi fondul de salarii;  Să gândească corect în vederea motivării (vezi anexa). Motivarea depinde, deci, nu numai de nevoi, de persoană, post şi atitudinea conducerii, dar şi de cultura organizaţiei în materie de motivaţie, îndeosebi. Managerul, prin motivare, are ca obiectiv armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizaţiilor. Motivaţia deplină, prin identificarea cu întreprinderea căreia îi este fidel, o poate obţine un conducător comunicând o viziune clară asupra scopurilor generale, asupra condiţiilor care le justifică şi asupra contribuţiilor aşteptate de la fiecare echipă, împreună cu informarea în ceea ce priveşte urmările, obstacolele întâlnite, incertitudinile şi reuşita (Carlzon). Când nu se poate motiva ceva, trebuie să existe un motiv pentru aceasta; în final, condiţiile de motivare trebuie să existe – este responsabilitatea managerului. Iată, în sinteză, cum trebuie să gândească un manager pentru a-şi motiva cu succes colaboratorii, având în vedere că motivaţia presupune un schimb în sens dublu: 1. Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibilă la nivel înalt munca colaboratorilor mei? 2. Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau şi lor ocazia să şi-o prezinte? 3. Invit, oare, un colaborator sau altul pentru a participa alături de mine la reuniunile conducerii superioare? 4. Le dau ocazia să participe la reuniuni transversale de studii sau de decizii? 5. Deleg la maximum, în măsura în care ei solicită şi acceptă această delegare? 6. Le dau oare ocazia să-şi schimbe postul în cadrul unui compartiment când văd că interesele lor o cer? 7. Ţin cont de sugestiile lor când mi le fac?

Capitolul IV Performanţa profesională. Obiectiv final al organizaţiei Studii ale practicilor de personal şi programe create cu scopul de a îmbunătăţi performanţa muncii au folosit o varietate de măsuri ale criteriului, incluzând calificativele ale supervizorului, indexuri ale productivităţii, absenteismul, fluctuaţia, salariul, şi promovarea. În ultimii 20 de ani, cercetătorii s-au axat tot mai mult pe problemele legate de problema criteriului. În ultima decadă, în special, literatura de specialitate s-a concentrat pe conţinutul comportamental al performanţei profesionale şi cauzelor sale15. Performanţa profesională. Definiţie

15

Viswesvaran & Ones, 2000 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 48

O definiţie a performanţei este folositoare pentru o varietate de strategii şi intervenţii pe care domeniul psihologiei industrial/organizaţională le poate folosi pentru a îmbunătăţii performanţa muncii din organizaţii. Multe din aceste strategii şi intervenţii implică: recrutare şi selecţie, pregătire şi dezvoltare sau motivaţie. De asemenea ea este folositoare şi altor strategii care pot să implice înlăturarea constrângerilor care împiedică indivizii să contribuie la obiectivele organizaţionale. Astfel, o definiţie a performanţei ar trebui să lase loc unei variaţii datorate diferenţelor din: trăsăturile măsurate în programele de selecţie; participarea la programe de pregătire şi dezvoltare; expunerea la intervenţii şi practici motivaţionale; constrângeri şi oportunităţi situaţionale. Performanţa profesională este definită ca valoarea totală a aşteptărilor de episoade comportamentale discrete a organizaţiei pe care un individ le desfăşoară într-o anumită perioadă de timp16. Această definiţie are la bază o teorie a diferenţelor individuale în

16

Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p. 220

performanţa de context şi în cadrul unei sarcini 17. Un aspect foarte important al acestei definiţii este că performanţa e considerată drept o proprietate a comportamentului, o proprietate agregată a unui număr de comportamente discrete care apar pe parcursul unei perioade de timp. Un al doilea aspect important este că proprietatea comportamentului la care se referă performanţa este valoarea aşteptată de organizaţie. Astfel, constructul de performanţă este prin definiţie o variabilă care distinge între seturile de comportamentele desfăşurate de indivizi diferiţi şi între seturile de comportamente desfăşurate de acelaşi individ în momente diferite. Distincţia este dată de capacitatea seturilor de comportamente de a contribui sau

împiedica eficienţa organizaţională. Într-un cuvânt, variaţia

performanţei este valoarea comportamentului aşteptat de organizaţie. Comportamentul, performanţa şi rezultatele nu sunt acelaşi lucru. Comportamentul este ceea ce oamenii fac. Performanţa este valoarea organizaţională a acţiunilor desfăşurate de angajaţi. Rezultatele sunt stări sau condiţii ale oamenilor sau lucrurilor care sunt schimbate prin acţiune în căi care contribuie sau împiedică eficienţa organizaţiei. În concluzie, rezultatele sunt ruta prin care comportamentul unui individ ajută sau împiedică o organizaţie să-şi atingă obiectivele organizaţionale, acest lucru încurajează o concentrare pe rezultate în momentul în care se ia în considerare performanţa individuală. Legarea constructului performanţei de comportamentul individual şi nu de rezultate, prezintă două avantaje conceptuale şi practice. În primul rând, stările sau condiţiile lucrurilor sau ale oamenilor care sunt schimbate de comportamentul unui individ sunt de asemenea adesea afectate şi de alţi factori care nu se află sub controlul angajatului. Acest argument presupune o distincţie dintre două tipuri de constrângeri şi oportunităţi situaţionale. Un tip afectează probabilitatea ca persoanele să desfăşoare comportamente aşteptate, să ajute sau să rănească organizaţia. Acesta este un determinant al performanţei profesionale. Factorii situaţionali de acest gen facilitează sau îngreunează capacitatea angajaţilor de a desfăşura acţiuni care au potenţial de a contribui sau de a împiedica eficienţa organizaţională prin acţiunea lor asupra răspunsurilor comportamentale. De exemplu, disponibilitatea unor aparate performante sau a materiei prime va afecta probabilitatea ca persoanele care desfăşoară comportamentele ce implică folosirea acelor aparate şi a acelor materiale pentru a produce bunuri şi servicii organizaţionale. Un alt tip de constrângeri şi oportunităţi situaţionale, afectează rezultate dorite de organizaţie fără a afecta comportamentele de performanţă individuale. De exemplu, factori economici sau ai pieţei pot avea un efect direct asupra volumului de vânzări, şi acest lucru probabil fără a constrânge sau facilita 17

cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p. 216

comportamentul de performanţă a individului implicate în producţie. Astfel, deşi oportunităţile şi constrângerile situaţionale care afectează comportamentul individual sunt privite drept determinanţi ai performanţei profesionale, oportunităţile şi constrângerile situaţionale care afectează doar rezultatul acţiunii rezultate din comportamentul unui individ nu sunt privite ca determinanţi ai performanţei profesionale. În al doilea rând, având în vedere că psihologia este o ştiinţă a comportamentului, şi pentru ca un psiholog să înţeleagă şi să poată influenţa performanţa e probabil mai bine ca acesta să privească performanţa ca un fenomen comportamental. Definirea performanţei în funcţie de proprietăţile comportamentului şi nu de rezultatele acestuia ne permite să înţelegem procesele psihologice care guvernează selecţia, pregătirea, motivaţia şi facilitează sau îngreunează procesele situaţionale. Din această perspectivă, comportamentul de muncă este ca un izvor continuu care se desfăşoară pe parcursul zilei de lucru. În timpul unei zile de muncă de 8 ore, angajaţii desfăşoară un număr de activităţi care nu influenţează în nici un mod atingerea scopurilor organizaţionale. Aceste activităţi, traduse la nivel individual drept comportamente, nu au nici un efect asupra performanţei lor. Astfel, continuitatea comportamentului de muncă este marcată de momente în care oamenii fac ceva ce care face o diferenţă în relaţie cu scopurile organizaţionale, aceste episoade organizaţionale fac obiectul performanţei profesionale. Se naşte întrebarea, cum pot fi identificate începuturile şi sfârşiturile acestor episoade comportamentale pentru fi distinse de restul comportamentelor care nu sunt relevante pentru scopurilor organizaţionale. Studii ale lui Newton et. al 18au oferit suport ideii că în momentul în care oamenii observă comportamentul unui individ, ei îl segmentează în unităţi discrete pentru a procesa informaţia socială. Acesta a argumentat că oamenii percep comportamentul ca pe o serie de unităţi de acţiune coerente separate de puncte de întrerupere care definesc începuturile şi sfârşiturile lor. În plus, observatorii pot în general să identifice unde aceste puncte de rupere sunt, dar există o anumită flexibilitate legată de identificarea acestor puncte de întrerupere de comportament, aceasta fiind dată de scopurile observatorilor şi de factorii situaţionali. În domeniul de cercetare al personalului, unităţi de acţiune coerente pot fi izolate din continuitatea comportamentului de muncă prin aplicarea unor metode analiză a muncii. De exemplu, procedura de inventariere a sarcinilor, identifică sarcini specifice care alcătuiesc o slujbă şi estimează gradul în care anumite dificultăţi sunt implicate în executarea lor. Afirmaţiile de sarcină incluse în 18

Newtson, 1973; Newtson, Engquist, & Bois, 1977 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological

Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 48

asemenea inventare descriu activităţi care sunt unităţi de muncă discrete cu începuturi şi sfârşituri identificabile19. De exemplu, un inventar al sarcinilor pentru un slujba de maşinist poate include afirmaţii cum ar fi: interpretează desene tehnice, operează găuri, ajustează aparate de tăiat şi ataşamente ale maşinilor, calibrează instrumente mecanice sau electronice20. O altă metodă, de analiză a muncii este incidentul critic, metodă care poate fi utilizată pentru a identifica unităţile coerente de acţiune din comportament. Incidentele critice sunt exemple de comportament care sunt prin natura lor eficiente sau ineficiente într-o arie de activitate subscrisă care în cazul acesta este activitatea de muncă . Putem da aici trei exemple din analiza slujbei unui poliţist21. 1.După ce un agent de poliţie a realizat că o intersecţie periculoasă nu avea control de trafic electronic şi că un gard viu înalt obstrucţiona vizibilitatea, a considerat de datoria sa să contacteze inginerii de trafic să amplaseze semne de circulaţie şi să ceară proprietarului să taie gardul viu (eficient). 2.Ofiţerul a luat arma din mâna unei femei implicată într-un conflict domestic dar a înapoiat-o acesteia înainte ca soţul ei să părăsească domiciliul, astfel că ea a avut timp să încarce pistolul în timp ce soţul ei pleca(ineficient). 3.În faţa unei situaţii în care era o scurgere de gaz propan, poliţistul a cerut maşini pentru a bloca intersecţii anume, apoi a închis două companii vecine şi a început să evacueze zona , toate acestea fără a fi primi instrucţiuni de la superiorii săi (eficient). Performanţa este valoarea comportamentului aşteptat de organizaţie. Performanţa se referă doar la comportamente care pot contribui la îndeplinirea scopurilor organizaţionale. Domeniul performanţei include comportamente care pot avea efecte pozitive sau negative asupra atingerii scopurilor organizaţionale. Astfel, episoadele comportamentale care ţin de performanţă pot avea valori pentru organizaţie care variază de la foarte dorite, care pot ajuta organizaţia să îşi atingă scopurile, până la foarte nedorite, care pot împiedica atingerea scopurilor organizaţiei. Deoarece comportamentele de performanţă pot avea consecinţe fie pozitive, fie negative pentru organizaţie, comportamente ca cele descrise în exemplele de incidente critice sunt mai potrivite pentru domeniul performanţei decât cele descrise în afirmaţiile activităţilor sarcinii.

19

McCormick, 1979 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner

approach, John Wiley & Sons, New York, p. 222 20

McCormick, 1979, p. 136 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 50 21 Dunnette & Motowidlo, 1976, p. 92 cit in Kramer, Roderick M., Staw, Barry M. (2005) Research in organizational behaviour vol 26, Elsevier, New York, p. 145-146

Afirmaţiile din inventare pot fi extrem de folositoare în analizarea unei slujbe în funcţie de relaţia pe care deţinătorul o are cu o sarcină, sau pentru a oferi rapoarte detaliate a diferitelor acţiuni pe care acesta trebuie să le desfăşoare pentru a îndeplinii cerinţele slujbei. Ceea ce nu oferă aceste inventare este informaţia specifică despre modul în care deţinătorii slujbei prin ceea ce fac împiedică sau contribuie la îndeplinirea scopurilor organizaţionale. Un maşinist care înţelege simboluri sofisticate inginereşti şi studiază atent desenele tehnice probabil va fi contribui la atingerea scopurilor organizaţiei într-o mai mare măsură decât un maşinist care înţelege vag simbolurile pe care le întâlneşte şi doar studiază vag desenele tehnice, într-un mod superficial. Ambii execută sarcina, care este de a interpreta desenele tehnice, dar unul o execută într-un mod care este din punct organizaţional mai valoros, deoarece e mai probabil ca acesta să obţină interpretări mai valoroase ale desenelor. Incidentele descriu comportamente care sunt în mod special eficiente sau ineficiente. Cum s-a văzut în exemplele din slujba de poliţist, ele surprind trăsături de comportament esenţiale, trăsături care diferenţiază gradele de contribuire la scopurile organizaţiei. Astfel ele sunt sinonime ale episoadelor comportamentale care sunt cuprinse de performanţa profesională. Noţiunea

de

comportament

de

performanţă

care

cuprinde

episoade

comportamentale cu valori organizaţionale variate, toate desfăşurate de acelaşi individ întro perioadă de timp anume, poate fi echivalată cu conceptul lui Kane (1986) de distribuţie a performanţei. Abordarea sa asupra evaluării distribuţiei performanţei, susţine că schimbările situaţionale pot afecta motivaţia sau oportunitatea unui individ de a desfăşura o activitate rezultatul fiind munca individului la diferite nivele de eficienţă în momente diferite din timpul episodului de performanţă. Borman (1991) a ilustrat modul în care forma distribuţiilor acestor episoade de performanţă pe o perioadă de timp pot oferi informaţii mai folositoare decât simplul nivel de performanţă al individului. Doi angajaţi pot avea acelaşi nivel modal al performanţei, dar la unul performanţa este în cea mai mare parte aproape de nivelul minim, iar la altul este în cea mai mare parte aproape de nivelul maxim, aceste diferenţe pot implica diferenţe folositoare în motivaţie şi abilitate. Sackett, Zedeck, and Fogli (1988)22 au indicat rezultate similare într-un studiu a relaţiilor dintre diferite moduri de măsurare a performanţei tipice şi maxime pe un eşantion de casieri de supermarket. Aceştia au măsurat acurateţea medie a casierilor prin măsurarea numărului de erori din timpul unui schimb pe o perioadă de 4 săptămâni. De asemenea au măsurat viteza medie a casierilor din aceeaşi perioadă de timp, prin media produselor procesate pe minut. Pentru a măsura viteza şi acurateţea maximă, ei au dezvoltat o simulare a unei situaţii de 22

cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 55

muncă, concretizată în cărucioare de cumpărături cu un set standard de produse ce trebuiau verificate. Casierilor li s-a cerut să verifice cărucioarele cât mai bine şi li s-a cerut să acorde aceeaşi importanţă atât vitezei cât şi acurateţei. Autorii studiului au găsit că viteza din timpul slujbei corela pozitiv cu o valoare de 0.14 cu viteza din timpul simulării , în cazul angajaţilor noi şi 0.32 în cazul angajaţilor curenţi. De asemenea acurateţea corela cu o valoare de 0.17 între cele două situaţii de testare în cazul angajaţilor noi şi 0.11 în cazul angajaţilor curenţi. Astfel, ei au ajuns la concluzia că valori ale performanţei maxime nu sunt neapărat în legătură strânsă cu valori ale performanţei tipice. Definiţia performanţei ca o valoare a comportamentului aşteptat pe o perioadă de timp este în acord cu alte supoziţii care susţineau că performanţa unui individ poate varia de-a lungul timpului cu schimbări în factorii motivaţionali şi constrângeri situaţionale. Dimensiuni comportamentale ale performanţei profesionale Definirea categoriilor sau dimensiunilor comportamentului care ţin de domeniul performanţei trebuie să fie precedată de o scurtă prezentare a comportamentelor care au o valoare organizaţională fie pozitivă, fie negativă. Problema identificării comportamentelor care au o valoare aşteptată de organizaţie pozitivă sau negativă este strâns legată de problema dezvoltării unei structuri taxonomice a performanţei. Viswesvaran şi

Ones

(2000) au revizuit diferite modele taxonomice ale performanţei şi au discutat despre similarităţile şi diferenţele dintre ele. Pentru a ilustra modul în care diferitele tipuri de comportamente pot fi extrase din performanţă, ca întreg, în paragrafele următoare vor fi descrise câteva modele taxonomice, care momentan sunt discutate în literatura de specialitate. Modelul multifactorial Cambell. Cambell(1990) a definit opt dimensiuni ale performanţei pe care el le-a considerat suficiente pentru a descrie ierarhia latentă a tuturor slujbelor. Dar cei 8 factori aceeaşi formă. Ei au diferite modele ale factorilor subgenerali, iar conţinutul lor variază de la slujbă la slujbă. În plus de asta, o slujbă nu le conţine neapărat pe toate 823 . Cei opt factori sunt:  Randamentul sarcinilor specifice slujbei. Cât de bine o persoană poate îndeplinii sarcinile care alcătuiesc cerinţele esenţiale ale unei slujbe şi o diferenţiază de altele  Randamentul sarcinilor nespecifice slujbei. Cât de bine o persoană îndeplineşte sarcinile care nu sunt specifice slujbei ci sunt cerute tuturor membrilor organizaţiei

23

Campbell, 1990,p. 708 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p.225

 Comunicare orală şi scrisă: Cât de bine o persoană poate scrie sau să vorbească unei audienţe de mărimi diferite  Efort demostrat: Cât de mult o persoană se dedică sarcinilor slujbei şi căt de persistent şi intens lucrează la aceste sarcini  Menţinerea disciplinei personale: Cât de mult evită comportamentul negativ cum ar fi abuzul de alcool, încălcarea regulilor şi absenteism  Facilitarea performanţei echipei şi a colegilor: Cât de mult o persoană susţine, ajută şi dezvoltă grupul din jurul său  Supervizare: Cât de bine o persoană influenţează subordonaţii prin interacţiunii faţă în faţă  Management şi administrare: Cât de bine o persoană desfăşoară alte sarcini de management, care nu sunt de supervizare, cum ar fi stabilirea scopurilor organizaţionale, organizarea oamenilor şi a resurselor, monitorizarea progresului, controlul cheltuielilor, găsirea unor resurse adiţionale Cambell nu a dat exemple clare ale episoadelor comportamentale cu niveluri variate ale valorii organizaţionale aşteptate. Dar nu este greu de dedus din definiţiile date de el categoriilor comportamentale. Astfel în prima dimensiune, comportamentele care reprezintă sarcini rapide şi executate fără eroare au să aibă valori aşteptate pozitive, pe de altă parte, comportamente care reprezintă execuţii foarte lente sau incomplete au să aibă valoare aşteptată negativă. La fel, în dimensiunea a şasea ( facilitarea performanţei echipei şi colegilor) comportamente care reprezintă ajutor şi suport generos pentru colegii care au nevoie, vor avea valoare pozitivă iar indiferenţa faţă de colegii care se află într-o situaţie în care au nevoie de ajutor sau acte ostile sau vătămătoare îndreptate spre colegii vor avea valoare negativă. Borman&Motowildo (1993) au făcut o distincţie între performanţa de sarcină şi performanţa contextuală, această distincţie a fost considerată necesară datorită tendinţei cercetării şi practicii din aria selecţiei de personal de a concentra doar pe o parte a domeniului performanţei şi tendinţei de a exclude o altă parte care, foarte importantă de altfel pentru eficienţa organizaţională. Pentru a explica cum aceste domenii diferă, am sugerat că partea care tindea să fie recunoscută şi luată în calcul în cercetarea şi practica cercetării erau activităţile care apar de obicei în fişa postului. Am numit-o performanţă de sarcină şi am sugerat poate avea două forme. Una implică activităţi care transformă materia primă în bunuri şi servicii care sunt produse organizaţionale, cum ar fi marfa de vânzare într-un magazin de retail, predarea la o şcoală, desfăşurarea de activităţi chirurgicale într-un spital.

A doua formă de performanţă a sarcinii implică activităţi de verificare şi menţinere a nucleului tehnic prin păstrarea rezervei de materie primă în anumite cote, distribuirea de produselor finite, organizare, planificare, coordonare, supervizare sau funcţii ale personalului care îi permite să funcţioneze cu succes şi eficient. Când aceste activităţi ale sarcinii sunt desfăşurate eficient ele sunt episoade comportamentale cu valoare aşteptată de organizaţie pozitivă deoarece facilitează producţia de bunuri şi servicii organizaţionale. Am afirmat că o parte a domeniului performanţei este ignorată adesea în selecţia de personal şi că această parte este valoroasă totuşi din punct de vedere organizaţional. Componenta în cauză este performanţa contextuală, aceasta este definită drept comportamentele care contribuie la succesul organizaţional prin efectele ei asupra contextelor psihologice, sociale, şi organizaţionale ale muncii. Indivizii care contribuie prin contextul muncii în moduri diferite. Un mod de a contribui este prin influenţarea altor indivizi din organizaţie astfel încât ei înşişi să devină mai predispuşi să desfăşoare comportamente organizaţionale valoroase. De exemplu, acţiunile unui individ care binedispune colegii, calmează ostilităţile, rezolvă conflictele şi încurajează încrederea interpersonală, astfel de acţiuni vor avea valoare organizaţională aşteptată pozitivă deoarece efectele asupra contextului social al muncii vor îmbunătăţii comunicarea interpersonală şi cooperarea şi va facilta coordonarea eforturilor individuale din sarcinile interdependente. Dezvoltând această idee, putem spune că acţiunile care vor inidca o dedicaţie neobişnuită faţă de sarcină sau de organizaţie vor fi imitate de care au fost inspiraţi să se comporte similar, aceste acţiuni vor avea valoare organizaţională pozitivă deoarece efectele asupra contextului organizaţional al muncii motivează alte persoane să depună mai mult efort în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale. Aceste efecte care apar în modelele de interacţiune interpersonală se propagă de la individ la grup şi afectează caracteristicile grupului cum ar fi coeziunea, munca în echipă, şi moralul care guvernează comportamentul individual din grupuri şi implicit performanţa membrilor din grup. Ele de asemenea se pot răspândi mai departe, în normele organizaţionale, cultură, climat care în schimb pot afecta performanţa individuală din toată organizaţia. Un alt mod de a contribui prin contextul muncii este cu ajutorul unei creşterii a disponibilităţii individului de a desfăşura comportamente valoroase din punct de vedere organizaţional. Acţiunile prin care angajaţii îşi dezvoltă cunoştinţele şi abilităţile au o valoare pozitivă deoarece această dezvoltare are un efect asupra performanţei în domenii apropiate abilităţilor şi cunoştinţelor nou dobândite. Pe de altă parte, acţiuni precum

consumul de droguri şi alcool la serviciu va avea valoare negativă deoarece

reduce

disponibilitatea individului de a-şi desfăşura munca eficient. Alte acţiuni cum ar fi rezistenţa la stres, adaptarea rapidă la schimbările cerinţelor muncii, iniţiativa de a porni şi de a duce la bun sfârşit acţiuni valoroase din punct de vedere organizaţional în contrast cu un răspuns pasiv la cerinţele situaţiei de asemenea sunt incluse în categoria comportamentelor cu o valoare aşteptată pozitivă datorită efectelor lor asupra disponibilităţii individului de a contribui la obiectivele organizaţionale Un al treilea mod de a contribui prin contextul muncii este prin acţiuni care afectează resursele tangibile ale organizaţiei. De exemplu, acţiunile cum ar fi folosirea resurselor personale, cum ar fi automobilul sau computerul propriu, în activităţile slujbei au o valoare pozitivă datorită efectelor asupra aspectelor tangibile ale contextului organizaţional. Pe de altă parte, acţiuni cum ar fi furtul, sabotajul, şi irosirea sau distrugerea ale resurselor organizaţionale au valoare negativă organizaţională datorite efectelor negative asupra aspectelor tangibile ale contextului organizaţional. Aceste trei forme ale performanţei contextuale subliniază diferite trăsături ale contextelor psihologice, sociale şi organizaţionale ale muncii. Prima se focalizează pe elementele contextuale în forma diferitelor stări psihologice ale altor indivizi şi caracteristici ale organizaţiei şi ale grupului ca întreg. Comportamentele care le influenţează pe acestea au o valoare aşteptată negativă sau pozitivă deoarece cresc şansa ca alţi indivizi să desfăşoare acţiuni care contribuie la eficienţa organizaţională. A doua se concentrează pe elementele contextuale în forma disponibilităţii unui individ de a contribui. Comportamentele care afectează această disponibilitate au valoare pozitivă sau negativă în funcţie de gradul în care creşte sau scade posibilitatea ca individul să desfăşoare comportamente care să contribuie la eficienţa organizaţiei. A treia se bazează pe elementele contextuale în forma resurselor organizaţionale tangibile. Comportamentele care afectează aceste elemente au valoare pozitivă în funcţie de impactul pe care îl au asupra resurselor organizaţionale(păstrează sau risipesc). Borman & Motowidlo (1993) au descris cinci tipuri de activităţi contextuale: oferirea voluntară de desfăşura activităţi care nu fac parte din slujbă; persistenţa entuziasmului sau a efortului în faţa necesităţii îndeplinirii propriilor sarcini cu succes; ajutarea şi cooperarea cu alţi; respectarea regulilor şi procedurilor organizaţionale chiar când acestea sunt un inconvenient personal; susţinerea şi apărarea obiectivelor organizaţionale(). Aceste comportamente când sunt la un nivel ridicat au o valoare ridicată dar când acestea sunt la un nivel scăzut ele pot fi primejdioase pentru organizaţie.

Factorul general de performanţă. Rezultate obţinute în urma unui studiu meta-analitic al corelaţiilor dintre măsurători ale performanţelor întreprins de către Viswesvaran, Schmidt & Ones (1996)24 au indicat faptul că există un factor general în performanţa supervizată care este independentă de efectul „halo”. Aceşti cercetători au sugerat că acest factor explică 49% din variaţia totală a valorii performanţei înregistrate. O explicaţie , pe care ei oferă, factorului general este că toate dimensiunile performanţei profesionale sunt determinate în parte de abilitatea mentală generală şi de conştiinciozitate, şi că variaţia întâlnită de obicei la dimensiunile performanţei ar reprezenta acea parte din variaţia totală a performanţei care este atribuită abilităţii mentale generale şi conştiinciozităţii. Deşi obiectivul principal al studiului a determinarea unui factor general, autorii studiului au menţionat că argumentul pentru un factor general, nu exclude alţi factori specifici ai performanţei. De fapt ei au propus un model ierarhic cu un factor general în vârf, factori specifici unor grupe de profesii pe al doilea rând, şi factori specifici la bază. Dacă factorul general reflectă conştiinciozitatea şi abilitatea mentală generală, celelalte nivele reprezintă seturi de antecedente comune, cum ar fi unele trăsături, participarea la training-uri şi oportunităţi de dezvoltare, expunerea la intervenţii motivaţionale, oportunităţi şi constrângeri situaţionale sau orice combinaţie dintre acestea. Structurarea performanţei în funcţie de covarianţa ce există dintre dimensiunile performanţei identifică factorii performanţei în funcţie de cât de des întâlnite sunt antecedentele lor. Aprecierea performanţelor prin rezultate. Abordarea performanţelor din perspectiva rezultatelor a devenit din ce în ce mai utilizată în ultimii 25 de ani, avându-şi rădăcinile în managementul prin obiective, care deşi este o abordare mai generală, dar se bazează pe aceleaşi principii. Acest tip de evaluare se concentrează pe stabilirea unor obiective şi evaluarea performanţelor în funcţie de acele obiective. Obiectivele de performanţă vizează (sau trebuie să vizeze) aspecte cheie ale slujbei şi să aibă anumite praguri de performanţă pe care evaluaţii sunt nevoiţi să le atingă într-o perioadă de timp. Această abordare are atât avantaje cât şi dezavantaje. Unul din avantaje este că oferă un nivel ridicat de obiectivitate, deoarece este bazată pe măsuri cuantificate ale performanţei, este legată puternic de post şi există un risc mai redus de a se genera conflicte între evaluator şi evaluat. Ca dezavantaj se poate menţiona dificultatea de a se face comparaţii între angajaţi de pe posturi diferite, mai ales între cei care au atribuţii 24

cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley &

Sons, New York, p. 53

diferite, iar stabilirea de obiective nu este posibilă într-un număr mare de contexte şi de slujbe, pe fondul de schimbări organizaţionale rapide şi constante. În urma cercetărilor de până acum axate pe problematica procesului de stabilire a obiectivelor s-a ajuns la următoarele concluzii(Locke şi Latham, 1990)25: •

obiectivele uşoare duc la rezultate mai slabe decât obiectivele uşoare;

•

obiectivele formulate specific duc la o mai bună performanţă mai bună decât formulările vagi sau generale;

•

feedback-ul legat de performanţe şi rezultate este esenţial;

•

implicarea individuală este un factor important

Divergenţe şi convergenţe asupra relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă din prisma cunoştinţelor teoretico-practice Relaţia satisfacţie-performanţă reprezintă una din cele mai mari controverse din domeniul psihologiei organizaţionale. Probabil că nici o altă relaţie în toată psihologia industrială şi organizaţională nu a fost studiată atât de des şi nu a generat un atât de puternic interes teoretic. De-a lungul anilor relaţia dintre cele două variabile a fost examinată într-o multitudine de contexte: în diverse medii administrative şi tehnologice: de la muncitori calificaţi la manageri; utilizând indivizi sau grupuri ca unitate de analiza; folosind diferite măsuri ale satisfacţiei şi performanţei. Ipotezele satisfacţie muncă-performanţă se referă la credinţa intuitivă a managementului că un muncitor fericit este rod al motivaţiei unui muncitor productiv sau că un angajat productiv se motivează în a fi unul fericit. Cercetarea, în orice caz, nu a adus un argument puternic, dovedind că existenta legăturii. Se pare că satisfacţia muncii are un istoric lung şi bogat în literatura psihologiei organizaţionale. Încă de la începutul anilor 1900, munca lui Frederick W. Taylor a scos în evidenţă cercetarea pentru obţinerea unor slujbe mai înalte. Legătura dintre slujba cu înalta productivitate şi satisfacţia ei a preocupat pe cercetători, manageri, angajaţi şi profesori de management încă de la începutul secolului. În mod curent o organizaţie ştie că pentru a supravieţui şi a fi competentă în viitor, trebuie găsită o cale pentru a alinia scopurile lor în producţie la acela al resurselor sale umane 50. Disputele muncitoreşti şi sindicale sunt doar un exemplu al problemelor pe care trebuie să le evite orice organizaţie competitivă în general. Compania trebuie sa poziţioneze necesităţile angajaţilor într-o maniera de care vor beneficia împreuna – nevoia organizaţiei 25

Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall Inc, p. 234

de productivitate deoarece ea asigura slujba, şi nevoia angajaţilor de satisfacţie deoarece ei prestează munca în schimbul social ( capitalul uman ). Exista o noţiune care în scopul de a îmbunătăţi prestarea serviciului, trebuie să se direcţioneze către principiile cu orientare inginerească, tehnologică. Pe de altă parte ideea este de a creşte satisfacţia muncii; se va cere folosirea principiilor orientate psihologic (intrinseci) cum ar fi slujba împărţită; lucrul în echipe sau îmbogăţirea serviciului. Credinţa este aceea că realizarea performantei în munca se obţine cu preţul satisfacţiei muncii. Organizaţiile de mâine trebuie să reconsidere aceste noţiuni în scopul de a supravieţui , de a fi competitivă şi de a fi profitabilă într-o economie globală. Câteva organizaţii inovatoare ( de ex. Southwest Airlines , Motorola ) prestează o munca impresionantă în unirea satisfacţiei profesionale cu performanţa în scopul de a beneficia atât angajaţii cât şi organizaţia. Culturile studiate vor conţine anumite puncte forte şi puncte slabe şi vor asigura o mult mai apropiată înţelegere a modului în care o organizaţie ar trebui să facă faţă unei noi puteri de muncă diversă ( femei, hispanici, şi alte etnii). Majoritatea ultimelor cercetări indica corelarea între satisfacţia muncii şi performanţă a fi relativ scăzută. În consecinţă, cercetările asupra satisfacţiei muncii şi performanţă au ajuns la concluzia că cele doua sunt atenuate, chiar dacă se înrudesc, în timp ce se continuă asumarea faptului că muncitorii satisfăcuţi relativ prestează o muncă relativ bună în cadrul serviciului lor. Neavând rezultatele definite, analiştii, examinând slabă corelare dintre satisfacţia muncii şi performanţă au abordat problema din mai multe puncte de vedere. Literaturii recente din “justiţia” organizaţională şi comportamentul organizaţional al angajatului îi lipsesc studiile asupra performanţei şi satisfacţiei muncii într-un sens complex. O mare parte a cercetărilor de început s-a concentrat asupra individului în organizaţie şi a sugerat că satisfacţia muncii conduce către performante mai înalte. Literatura în relaţiile umane nu implică faptul că mărirea satisfacţiei muncii va conduce la mărirea performantei sau vice-versa. Aşa cum poate fi văzut, aceasta este destul de deschisă pentru dezbateri la fel de mult astăzi că şi în trecut. Este posibil ca firmele care au angajaţi mult mai satisfăcuţi, să fie mai productive şi astfel mai profitabile decât firmele cu mai puţini angajaţi satisfăcuţi. Dintr-o perspectivă teoretică, câţiva teoreticieni din domeniul psihologic către domeniul relaţiilor umane au discutat despre o asemenea legătură slabă. Teoreticienii organizaţionali care au fost în căutarea relaţiei ipotetice dintre satisfacţia muncii şi performanţă, s-au convins că performanţa depinde fie de o structură sociala, fie de eficacitatea şi deschiderea organizaţională cu angajaţii. Teoreticienii relaţiilor umane

sugerează că muncitorii satisfăcuţi egalează muncitorii productivi. Imaginea de bază este aceea că o firmă obţine productivitate prin satisfacţia angajatului şi prin grijulia atenţie asupra necesitaţilor psihice şi emoţionale ale persoanei. Decizia unui angajat dacă să-şi acorde serviciile lui sau ale ei unei organizaţii din tot sufletul sau nu, depinde în mare măsură de modul în care angajatul simte ceva pentru slujbă, salariu, promovare, director şi muncitorii colegi53. Satisfacţia şi o atitudine pozitivă poate fi obţinută prin menţinerea unui anturaj social pozitiv cu o bună comunicare, autonomie, participare şi încredere. Relaţia motivaţie performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au, în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţe şi obiective asemănătoare, care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepţiei, cunoaşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă; nerăbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact; repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ; raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul iniţial se diminuează, fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. Pentru a-şi motiva subordonaţii, managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaţia este procesul

care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul, graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin transparent, presupune existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege, mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă; acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice; munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, sociale şi psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în ceea ce priveşte motivaţia, propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii; oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model; managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar; managerul trebuie să fie realist, obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung; comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor şi performanţelor previzionate; încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancţionării personalului; motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. Motivaţie - performanţă - banii Banii, sub formă de retribuţie sau alt gen de remunerare, reprezintă cea mai evidentă recompensă extrinsecă. Banii furnizează "morcovul" pe care îl vor cei mai mulţi oameni. Herzberg et al. (1957) au avut dubii asupra eficacităţii recompensei băneşti, deoarece, susţin ei, deşi absenţa ei poate provoca insatisfacţie, furnizarea ei nu are ca rezultat o satisfacţie de durată. Există ceva adevăr aici, mai ales în cazul celor cu salarii fixe sau rate fixe de

remunerare, care nu beneficiază direct de un sistem de stimulente. Aceştia s-ar putea să se simtă foarte încântaţi atunci când obţin o majorare - pe lângă suma de bani suplimentară, este şi o formă extrem de palpabilă de recunoaştere şi un mijloc eficace de a-i ajuta pe oameni să se simtă preţuiţi. Dar această stare de euforie poate să dispară rapid. în mintea unor oameni, insatisfacţiile de pe lista factorilor de igienă a lui Herzberg - cum ar fi condiţiile de muncă sau calitatea managementului - se pot contura cu mai multă pregnanţă negativă, atunci când nu reuşesc să obţină din munca lor, ca atare, satisfacţia de care au nevoie. Totuşi, trebuie subliniat din nou că fiecare om are propriile sale necesităţi şi dorinţe, iar teoria bifactorială a lui Herzberg nu a fost validată. Unii oameni se simt mult mai motivaţi de bani în comparaţie cu alţii. Ce nu poate fi spus dinainte este că banii i-ar motiva pe toţi în acelaşi mod şi în aceeaşi măsură. Prin urmare ar fi o naivitate să ne închipuim că introducerea unui sistem de remunerare în funcţie de performanţă (RFP) îi va transforma ca prin minune pe toţi, peste noapte, în angajaţi bine motivaţi şi de înaltă performanţă. Şi totuşi banii asigură mijlocul de atingere a mai multor scopuri diferite. Ei reprezintă o forţă redutabilă, deoarece sunt legaţi - direct sau indirect - de satisfacerea multor trebuinţe. Ei pot saHsf ace şi nevoia de respect pentru sine (aşa cum se arăta ceva mai devreme, constituie un semn vizibil de apreciere) şi de statut personal - banii te pot ridica o treaptă mai sus faţă de semenii tăi şi cu ei poţi cumpăra lucruri pe care ei nu şi le pot permite, pentru a-ţi amplifica prestigiul. Banii satisfac dorinţa de posesiune şi cupiditatea - imbolduri mai puţin meritorii, dar care continuă să-i domine pe oameni. Banii în sine pot să nu aibă nici o semnificaţie intrinsecă, dar dobândesc o putere de motivare atât de semnificativă fiindcă ajung să simbolizeze atât de multe obiective impalpabile. Ei acţionează ca simbol în moduri diferite pentru oameni diferiţi şi, pentru aceeaşi persoană, în momente diferite. Aşa cum observau Goldthorpe et al. (1968), pe baza cercetării asupra "lucrătorului înstărit", remunerarea este factorul dominant în alegerea angajatorului, iar considerentele de remunerare par să fie cele mai puternice în crearea ataşamentului faţă de slujba deţinută. Se poate spune că stimulentele financiare îi motivează pe oameni? Răspunsul este afirmativ pentru oamenii care se simt puternic motivaţi de bani şi ale căror aşteptări că vor primi o recompensă financiară sunt înalte. Dar angajaţii mai puţini siguri de ei s-ar putea să nu răspundă la stimulente pe care nu se aşteaptă să le realizeze. Se mai poate argumenta şi că recompensele extrinseci riscă să erodeze interesul intrinsec - oamenii care muncesc numai pentru bani s-ar putea să constate că sarcinile lor de muncă sunt mai puţin plăcute şi, prin urmare, să le execute mai puţin bine. Ce ştim sigur este că îmbunătăţirea performanţei

presupune acţiunea unei multitudini de factori şi că mulţi dintre aceşti factori sunt interdependenţi. Banii pot aşadar să asigure o motivaţie pozitivă dacă circumstanţele sunt adecvate, nu numai fiindcă oamenii au nevoie de bani şi vor să-i primească, ci şi pentru că servesc drept mijloc extrem de palpabil de recunoaştere. Dar sistemele de remunerare prost concepute şi administrate pot să demotiveze. Un alt cercetător în acest domeniu a fost Jaques (1961), care a subliniat necesitatea ca genul acesta de sisteme să fie percepute ca fiind corecte şi echitabile. Altfel spus, recompensa trebuie să fie clar corelată cu efortul sau gradul de responsabilitate, iar oamenii nu trebuie să primească mai puţini bani decât merită, în comparaţie cu tovarăşii lor de muncă. Jaques numeşte acest deziderat principiul "considerat-corect".

Capitolul V Asigurarea motivaţiei în determinarea performanţei 5.1.Strategii motivaţionale comparate. Modelul japonez de motivare a resurselor umane În opinia unor specialişti, principalul factor care îi determină pe angajaţii japonezi să se implice în activitatea unei companii îl reprezintă recompensele pe care aceştia le primesc. Explicaţia o reprezintă specificitatea culturală a Japoniei, respectiv faptul că în această ţară predomină cultura de tip masculin. Practic, se trăieşte pentru a munci, şi nu se munceşte pentru a trăi. În opinia lui Herzberg F., oamenii salariaţi din companiile japoneze sunt motivaţi şi de condiţiile de muncă oferite (factorii de igienă). Modul în care sunt repartizate recompensele la nivelul angajaţilor determină un angajament mai mare sau mai redus din partea acestora. În categoria factorilor motivaţionali, trebuie incluse şi o serie de aspecte precum natura activităţii desfăşurate şi relaţiile dintre manageri şi subordonaţi.

Conform modelului japonez de motivare a resurselor umane, principalii factori motivaţionali sunt: activitatea ce trebuie realizată de către fiecare angajat, postul, oportunităţile de carieră şi variabilele organizaţionale, modul în care postul conceput exercită o influenţă majoră asupra satisfacţiei pe care individul o resimte vizavi de activitatea desfăşurată. Caracterul rutinier sau monoton al muncii conduce, de cele mai multe ori, la obţinerea unor rezultate nefavorabile şi la apariţia sentimentului de insatisfacţie în muncă. De aceea, postul trebuie conceput astfel încât să asigure un grad relativ ridicat de diversificare a sarcinilor, să îi ofere angajatului posibilitatea de socializa şi de a-şi pune în valoare rezultatele muncii. Obţinerea unor rezultate bune în muncă este posibilă doar în condiţiile în care este asigurată starea de bine în muncă a angajaţilor. Tocmai de aceea asigurarea bunăstării în muncă este o condiţie esenţială a organizării ergonomice a locurilor de muncă. Impactul tehnologiei asupra sarcinilor ce trebuie realizate este inevitabil. Utilizarea unor tehnologii uzate din punct de vedere moral generează insatisfacţia în muncă. De asemenea, utilizarea tehnologiilor presupune asigurarea securităţii în muncă. În acelaşi timp, tehnologia reprezintă un factor motivator, deoarece, de cele mai multe ori, angajaţii înţeleg progresul tehnic în strânsă corelaţie cu creşterea productivităţii muncii. Recompensele monetare acordate angajaţilor pentru munca depusă nu sunt suficiente atât timp cât autonomia la nivelul postului este limitată. Spre deosebire de ţările occidentale, în care banii conferă valoare unei persoane, în Japonia această mentalitate nu poate fi aplicată. În cultura japoneză, banii sunt un mijloc de satisfacere a nevoilor. În companiile japoneze satisfacţia la locul de muncă este influenţată în mare măsură de autonomia de care angajaţii dispun la locul de muncă, ca premisă a participării la procesul de conducere a companiilor şi a perspectivelor de dezvoltare a carierei. Iniţiativele angajaţilor se află în strânsă legătură cu nevoile şi dorinţele acestora, iar atât timp cât acestea nu sunt satisfăcute, participarea salariaţilor la procesul decizional este aproape imposibilă. Un angajat poate accepta angajarea pe un anumit post din lipsă de alternative, fără a avea sentimentul de satisfacţie în muncă, însă acesta poate fi motivat intrinsec de dorinţa sa de a obţine rezultate favorabile pe baza cărora să fie promovat. În companiile japoneze, satisfacţia în muncă este asigurată, de cele mai multe ori, de conţinutul şi natura activităţii pe care angajaţii o realizează. În general, motivaţia intrinsecă favorizează obţinerea performanţei. Relaţia dintre cultură şi motivarea resurselor umane este una directă, deoarece nivelul de satisfacţie şi motivare al angajaţilor sunt influenţate de gradul de înţelegere a valorilor culturale şi de semnificaţiile atribuite acestora de către fiecare individ. Există o

serie de diferenţe culturale majore între angajaţii japonezi şi cei occidentali în ceea ce priveşte importanţa şi semnificaţia factorilor de motivare. În ţările occidentale, recompensele materiale, banii, sunt considerate expresie a bogăţiei, spre deosebire de cultura japoneză, în care accentul este pus pe echitatea recompenselor. În timp ce japonezii acordă o importanţă foarte mare angajamentului faţă de organizaţie, în culturile occidentale acesta este înlocuit cu preferinţa pentru un grad de mobilitate cât mai mare. De asemenea, disciplina în muncă este foarte importantă pentru salariaţii japonezi, activităţile trebuind realizate secvenţial şi complet, comparativ cu mentalitatea angajaţilor din ţările Occidentului, în care accentul este pus pe etică şi pe respectarea ierarhiilor. În cele mai multe dintre cazuri, implicarea angajaţilor în viaţa companiei are un caracter tacit, sub forma unui contract psihologic încheiat între aceştia şi respectiva organizaţie. În opinia unor specialişti27 în domeniul resurselor umane, angajamentul total al salariaţilor din companiile japoneze poate fi descompus pe patru niveluri: •

moralitatea (angajamentul moral), determinată de atitudinea pozitivă a angajaţilor faţă de companie şi de valorile pe care organizaţia le promovează. Angajaţii se simt datori faţă de companie şi îşi manifestă intenţia de a participa la realizarea obiectivelor acesteia;

•

raţionamentul (ataşamentul analitic) – angajaţii analizează situaţia existentă în scopul de a identifica oportunităţile şi posibilităţile de îndeplinire a obiectivelor companiei. Unii dintre angajaţi părăsesc organizaţia în situaţia în care metodele şi tehnicile de muncă nu le permit valorificarea propriilor competenţe, pe care le identifică la nivelul altor companii;

•

supunerea (ataşamentul total) – reprezintă practic nivelul la care angajaţii se identifică cu organizaţia, manifestând un comportament de supunere şi ataşament faţă de aceasta;

•

detaşarea sau înstrăinarea (ataşamentul negativ) se manifestă în situaţiile în care angajaţii identifică la nivelul companiei o serie de atitudini şi comportamente negative care nu corespund valorilor acestora. În astfel de situaţii, angajaţii fie părăsesc organizaţia, fie rămân în continuare membri ai acesteia, datorită inexistenţei unor alternative viabile. Efortul şi implicarea salariaţilor se situează la un nivel minim.

În general, insatisfacţia în muncă a angajaţilor japonezi este generată de discrepanţele care există între aşteptările salariaţilor şi cele ale managerilor. Insuficienţa resurselor de care un angajat dispune la locul de muncă poate fi considerată un motiv de insatisfacţie în

muncă. De asemenea, nivelul foarte ridicat de rezultate impus de către manageri sau acţionari pot deveni factori de demotivare, mai ales în condiţiile în care compania nu oferă sprijinul necesar în vederea obţinerii respectivelor rezultate. Relaţiile dintre angajaţi, ca modalitate de socializare a acestora la locul de muncă, pot fi considerate factori motivatori. Studiile comparative privind satisfacţia în muncă a angajaţilor din companiile japoneze şi din companiile occidentale au evidenţiat faptul că japonezii (20%) resimt cel mai scăzut grad de satisfacţie în muncă. În comparaţie cu aceştia, angajaţii din ţări precum: Elveţia (50%), Brazilia (53%), Marea Britanie (54%) consideră că obţin satisfacţia la nivelul locului de muncă. Angajaţii cu cel mai mare grad de satisfacţie în muncă sunt cei din Suedia, 63% dintre aceştia fiind satisfăcuţi de munca lor. Japonezii manifestă un grad mai redus de satisfacţie a muncii decât omologii lor englezi şi americani, percep munca lor ca fiind mai puţin importantă din punctul de vedere al oportunităţilor de dezvoltare şi sunt reticenţi în a recunoaşte şi afirma că muncesc mult din cauza unui sentiment de responsabilitate faţă de colegi şi faţă de companie. Nivelul redus de satisfacţie în muncă al angajaţilor din companiile japoneze poate fi determinat şi de participarea acestora la procesul decizional. Studiile efectuate la nivelul companiilor japoneze au evidenţiat faptul că, în numeroase situaţii, structura organizatorică a companiei diferă de structura de luare a deciziilor. Astfel, când vine vorba de a lua decizia efectiv, unii dintre angajaţi se simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii lor, iar deciziile de grup „nepopulare” (care diferă de deciziile superiorilor) sunt pur şi simplu ignorate. Participarea angajaţilor la realizarea şi repartizarea profitului În SUA, ca şi în Marea Britanie, accentul este pus pe controlul locului de muncă. Acolo unde există sindicate, delimitarea dintre salarii şi profituri se produce încă de la nivelul muncitorilor. În SUA, curentul democraţiei la locul de muncă este absent. O formă democratică de organizare a întreprinderii a fost aleasă acolo unde s-a crezut de cuviinţă că ar fi cea mai eficientă formă pentru a realiza obiectivele economice, iar acest lucru s-a întâmplat doar atunci când capitalismul american a fost pus sub presiune de către firmele din afara ţării. În SUA, Marea Britanie şi Suedia, ţări cu o bogată tradiţie în domeniul negocierilor colective şi al relaţiilor de muncă, codeterminarea a fost echivalată, între anii 1950-1960, cu negocierea colectivă, care nu stabilea doar salariile, ci şi orele de muncă şi alte condiţii de lucru. În aceste ţări, structura negocierii colective pare să creeze tiparul pentru

codeterminare. Acolo unde negocierea colectivă are loc, în principal, la nivel naţional, principala influenţă a organizaţiilor muncitorilor se manifestă la acelaşi nivel. Structura existentă a relaţiilor de muncă exercită o puternică influenţă asupra practicii democraţiei la locul de muncă, fie că sursele de motivaţie ale angajaţilor sunt asigurate de factori sociali şi economici - dorinţa salariaţilor pentru o slujbă satisfăcătoare şi recompensele materiale, interesul angajatorului pentru productivitate - fie au la bază o serie factori politici şi ideologici. La mijlocul anilor ’70, problema participării salariaţilor la realizarea şi repartizarea profitului a fost discutată la nivelul sectorului privat din SUA. În ciuda naturii haotice a demersurilor în această direcţie, mişcarea americană către democraţia industrială şi economică a fost impresionantă. Majoritatea marilor companii din SUA au lansat o formă sau alta de programe pentru cointeresarea salariaţilor, acestea variind de la modificări minore în structura organizaţiei, până la schimbări fundamentale ale relaţiilor de autoritate la locul de muncă, care provin din negocierea colectivă a contractelor de muncă. Multe dintre aceste companii au lansat programe de participare a salariaţilor la repartizarea profitului, care variază din punct de vedere valoric de la un plus minor la salariu până la sume considerabile. Mai mult de 10500 de companii sunt deţinute parţial sau integral de angajaţi, de către circa 11 milioane de salariaţi, ca urmare a Planului de Posesie a Acţiunilor de către Salariaţi (ESOP – Employee Stock Ownership Plans)14. Numărul salariaţilor care deţin părţi din capitalul social al companiei a crescut cu un procent în fiecare an. Procentul pe care salariaţii îl deţin din companii variază de la o fracţiune de procent până la 100%. În majoritatea firmelor care sunt „deţinute de salariaţi” aceştia sunt acţionari cu o influenţă şi un control reduse. În SUA, spre deosebire de Europa, managementul superior şi nu salariaţii ori sindicatele, a promovat participarea salariaţilor la repartizarea profitului, pentru a creşte competitivitatea, şi nu pentru a obţine democraţia la locul de muncă. Totodată, spre deosebire de Europa, nu sindicatele, respectiv, forţa de muncă organizată, au pus ideea coparticipării salariaţilor la profit pe agenda politică, ci senatorul de Louisiana, Lang R., care a fost primul care a materializat acest concept într-o propunere legislativă. Principalul teoretician al acestei mişcări, a coparticipării salariaţilor la repartizarea profitului, a fost investitorul bancar Kelso L. Motivarea prin recompense. Olanda Motivarea resurselor umane are la bază performanţa în muncă. Politica de recompense a companiilor olandeze are la bază premisa acordării recompenselor în funcţie

de performanţa în muncă a salariaţilor. În Olanda, procesul de negociere a salariilor este descentralizat. Salariile se stabilesc la nivelul fiecărei companii, pe baza negocierilor dintre consiliile de muncă şi conducerea acesteia. Interpolis este o companie olandeză din domeniul asigurărilor, în cadrul căreia este practic sistemul de recompense în funcţie de performanţă. Astfel, la nivelul fiecărui post, este stabilit un ansamblu de competenţe specifice ce trebuie realizate de către angajat. Performanţa angajatului este stabilită evaluând competenţele stabilite la nivelul postului cu ajutorul scalei axate pe comportament. Managementul participativ, ca formă de motivare intrinsecă a angajaţilor, se bazează pe implementarea şi dezvoltarea la nivelul companiilor a cercurilor de calitate şi a echipelor de lucru autonome. În opinia managerilor olandezi, dintre cele două metode de management participativ, cea mai eficientă este cea a echipelor de lucru autonome, deoarece

cercurile

de

calitate

presupun

cheltuieli

suplimentare

cu

pregătirea

coordonatorilor şi participanţilor, timp relativ mare, efectele acestora fiind aplicate în special în scopul identificării unor soluţii pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Motivarea în companiile româneşti În societatea românească, postul este mai important decât conţinutul acestuia, ceea ce înseamnă că motivaţiile extrinseci (salariul, siguranţa postului şi condiţiile de muncă) sunt mult mai importante comparativ cu posibilităţile de promovare şi conţinutul extrinsec al postului. Această orientare este evidenţiată şi de rezultatele unui studiu privind managementul resurselor umane derulat la nivelul companiilor din România (tabelul 7.20.), salariul, ca factor motivator, obţinând cel mai mare scor mediu (1,90). Siguranţa locului de muncă (2,30) este mai importantă decât condiţiile de muncă (2,44) pentru angajaţii români şi echipa din care fac parte (2,46). Posibilităţile de promovare (2,74) şi conţinutul efectiv al postului (2,88) sunt factori motivaţionali extrinseci, a căror importanţă se situează din punctul de vedere al angajaţilor la un nivel mediu (tabelul 7.20.) Pentru angajaţii instituţiilor publice, siguranţa locului de muncă (1,82) este mult mai importantă comparativ cu salariul, de multe ori aceştia fiind dispuşi să lucreze pe un salariu mai mic, dar care le conferă un anumit nivel de securitate şi stabilitate. Spre deosebire de aceştia, pentru salariaţii din companiile multinaţionale cei mai importanţi factori de motivare sunt: salariul (1,45), calitatea condiţiilor de muncă (1,89) şi echipa din care fac parte (2,22), alături de posibilităţile de promovare (2,22) (tabelul 7.20.). În general, companiile multinaţionale prezintă o mare atractivitate pentru angajaţii din România, datorită în special recompenselor mari oferite de către acestea, asigurării unor

condiţii de muncă superioare din punct de vedere calitativ, comparativ cu condiţiile de muncă din celelalte tipuri de organizaţii, promovării managementului participativ şi valorificării oportunităţilor de carieră. Chiar şi în situaţia în care angajatului nu i se oferă posibilitatea de a promova în cadrul unei companii multinaţionale, simplul fapt că a lucrat în cadrul acesteia reprezintă o experienţă valoroasă apreciată foarte bine în cadrul altor organizaţii, în cadrul cărora respectivul angajat îşi poate realiza obiectivele de carieră. În general, angajaţii români apreciază un loc de modern, curat şi ventilat. Sediul companiei, în sine, nu este considerat un factor motivator. Numeroase companii din România le oferă angajaţilor cantină, mobilier modern, posibilităţi de recreere etc. Spre deosebire de japonezi, cultura organizaţională a companiei (3,00) este un factor cu o importanţă scăzută în procesul de alegere a unui loc de muncă. Importanţa majoră acordată salariului ca factor motivator este evidenţiată şi de către rezultatele Barometrului de Opinie Publică din luna noiembrie a anului 2005. Atunci când evaluează în general un loc de muncă, 92% dintre respondenţi menţionează ca fiind important să ai un salariu bun, 89% să fie un loc de muncă sigur şi 77% să fie o slujbă potrivită capacităţilor personale (fig. 7.16.). Opţiunile se menţin şi atunci când subiecţii sunt rugaţi să aleagă cea mai importantă caracteristică, 37% spunând că cel mai important este salariul, urmat de siguranţa locului de muncă, aleasă de 24% dintre cei intervievaţi24 Cele mai importante criterii în funcţie de care românii îşi aleg locul de muncă sunt: un salariu bun (51%), astfel încât aceştia să nu aibă grija banilor; să fie un loc de muncă sigur (33%), la nivelul căruia nu există riscul concedierii; să permită valorificarea competenţei profesionale (15%); să permită obţinerea unor rezultate bune (10%). Recompensele sunt acordate salariaţilor, în cele mai multe cazuri, în strânsă legătură cu productivitatea muncii acestora. Rezultatele obţinute în urma prelucrării răspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la întrebarea: Recompensele acordate în cadrul companiei dumneavoastră au legătură cu productivitatea muncii? au evidenţiat un scor mediu de 5,44. Aceasta înseamnă că recompensele acordate angajaţilor sunt, în cele mai multe dintre cazuri, corelate cu rezultatele în muncă ale acestora. Corelaţia dintre valoarea recompenselor acordate şi productivitatea în muncă a salariaţilor este respectată în special la nivelul companiilor multinaţionale (5,93) şi al IMM-urilor (5,74), în timp ce la nivelul instituţiilor publice corelaţia dintre recompense şi rezultatele în muncă nu este principalul criteriu de acordare a acestora (4,60). La nivelul a 32,09% dintre organizaţiile la nivelul cărora a fost realizat studiul privind managementul resurselor umane în companiile din România, este utilizat sistemul

de recompense în funcţie de performanţă (tabelul 7.21). De asemenea, sistemul de salarizare în funcţie de competenţă (26,87%) şi cel în funcţie de timpul lucrat (26,12%) sunt folosite în mare măsură la nivelul companiilor din România. Obiectivele individuale nu reprezintă unul dintre criteriile importante în funcţie de care să fie stabilite recompensele angajaţilor români, fiind practicat la nivelul a 14,93% dintre organizaţiile care au participat la realizarea studiului (tabelul 7.21.). Dificultăţile şi rezistenţa din partea angajaţilor cu care managerii se confruntă în procesul de implementare a managementului prin obiective creează anumite dificultăţi în ceea ce priveşte utilizarea acestui sistem de salarizare. Instituţiile publice se disting de toate celelalte tipuri de organizaţii studiate datorită utilizării cu preponderenţă la nivelul acestora a sistemului de salarizare în funcţie de timpul lucrat, 50% dintre acestea practicând acest sistem de recompensare a salariaţilor (tabelul 7.21). Deşi performanţa reprezintă principalul determinant al sistemului de salarizare la nivelul companiilor din România, aceasta are diferite înţelesuri la nivelul diferitelor companii. Spre exemplu, la nivelul companiilor din domeniul vânzărilor, performanţa este înţeleasă şi evaluată prin intermediul obiectivelor individuale ale forţei de vânzări sau al aşa-numitelor „target-uri”. În companiile din acest domeniu de activitate componenta variabilă este preponderentă în raport cu cea fixă în structura salariului. Cu excepţia companiilor multinaţionale, la nivelul celorlalte tipuri de organizaţii, timpul lucrat rămâne unul dintre factorii determinanţi ai sistemului de salarizare. Aceasta înseamnă că angajaţii români preferă salariul fix în comparaţie cu recompensele variabile. Importanţa redusă acordată comisioanelor, ca părţi variabile ale salariului şi preferinţa pentru un salariu fix sunt cauzate de gradul ridicat de evitare a incertitudinii specific societăţii româneşti, respectiv de gradul mare de nesiguranţă care îi caracterizează pe angajaţii români. În comparaţie cu celelalte tipuri de organizaţii, în instituţiile publice sporul pentru vechimea în muncă este în continuare apreciat într-o măsură relativ mare. Datorită valorilor colectiviste şi unei distanţe mari faţă de putere, sistemele de salarizare sunt supuse unei presiuni egalitariste nu numai la nivelul instituţiilor publice, ci şi la nivelul celorlalte tipuri de companii. Confidenţialitatea salariilor devine o problemă din ce în ce mai importantă, nu numai pentru angajatori, cât şi pentru angajaţi. Majoritatea angajaţilor cunosc salariile colegilor lor şi discută cu aceştia pe marginea acestui subiect. Însă sunt destul de numeroase situaţiile în care angajaţii îşi exprimă nemulţumirea faţă de salariile mai mari

ale unor colegi, iar reacţia angajatorilor în faţa unor astfel de probleme este destul de slabă; principala critică adusă de către angajaţi principiului confidenţialităţii salariilor o reprezintă lipsa de transparenţă a angajatorilor în astfel de cazuri. Politica oportunităţilor egale este respectată şi în ceea ce priveşte raportul dintre salariile femeilor şi cele ale bărbaţilor. Astfel, în majoritatea companiilor, pentru aceeaşi muncă femeile primesc aproximativ acelaşi salariu ca şi bărbaţii. Rezultatele prelucrării (folosind scala cu 7 trepte) răspunsurilor la întrebarea În compania dvs., pentru aceeaşi muncă, salariile femeilor sunt egale cu ale bărbaţilor? au evidenţiat un scor mediu de 6,52. Această situaţie este confirmată şi de rezultatele Barometrului de Opinie Publică din luna noiembrie a anului 200526, conform cărora 38% dintre români sunt împotriva discriminării în funcţie de criteriul „sex” în ceea ce priveşte şansele de ocupare a unui loc de muncă, în special de către bărbaţi. În categoria aspectelor esenţiale ce se impun a fi reţinute sub forma unor concluzii, referitoare la particularităţile managementului recompenselor la nivelul companiilor din România, pot fi menţionate următoarele: • mediul extrinsec al postului, respectiv salariul şi siguranţa locului de muncă sunt principalii factori de motivare a angajaţilor români; • în majoritatea companiilor din România, este asigurată corelaţia dintre valoarea recompenselor acordate şi productivitatea în muncă a salariaţilor; • în prezent, la nivelul organizaţiilor româneşti se manifestă tendinţa de acordare a recompenselor în funcţie de performanţa în muncă a angajaţilor, dar cu toate acestea timpul lucrat rămâne unul dintre principalii determinanţi ai sistemului de recompense la nivelul unui număr mare de companii; • utilizarea redusă a managementului prin obiective, ca metodă de evaluare a performanţelor, creează dificultăţi majore în implementarea sistemelor de recompense în funcţie de obiective; • angajaţii români preferă salariul fix, în detrimentul comisioanelor sau bonusurilor; • cultura predominantă de tip colectiv exercită o presiune importantă în ceea ce priveşte egalizarea salariilor; • pentru aceeaşi muncă, bărbaţii şi femeile au salarii aproximativ egale 5.2.Motivarea personalului. Cazuri ilustrative Quad/Graphics este unul dintre cei mai mari editori de reviste din S.U.A.. Compania tipăreşte peste 100 de reviste şi cataloage, printre care Newsweek şi Harper's.

Împreună cu alţi 10 inşi, preşedintele ei, Harry Quadracci, a fondat compania în Pewaukee, statul Wisconsin, în 1972, începând cu o fabrică de 1860 de metri pătraţi şi o singură presă. Acum ea are mai mult de 3700 angajaţi, peste 100.000 metri pătraţi de spaţii de producţie şi operează în Wisconsin şi pe coasta de est. Compania a reuşit să menţină o rată de creştere a vânzărilor totale de 30-40 % pe an, în timp ce media industriei este de numai 10%. Quad/Graphics îşi face singură cernenurile şi are propriul său parc de camioane. Muncitorii noi au câte un mentor care îi introduce în cultura companiei. Performanţa este cheia succesului, li se spune, iar succesul este definit atât în termenii performanţei în muncă cât şi ai satisfacţiei personale. În fiecare primăvară, Quadracci îşi supune unui test filozofia managerială, angajaţii şi compania. În timpul "Încercării de primăvară" toţi managerii îşi iau o zi liberă specială, lăsând compania pe mâinile trupei. Orice poate să meargă rău, de la un anunţ publicitar greşit la un ton de culoare eronat pe coperţile a milioane de reviste. Dar riscul merită a fi asumat. Quadracci spune că "Responsabilitatea trebuie împărţită. Oamenii noştri nu ar trebui să aibă nevoie de mine sau de oricine altcineva pentru a le spune ce au de făcut. Aceasta este "Teoria Q" - managementul prin părăsire. Teoria Q îi antrenează pe angajaţi pentru a fi stăpânii companiei. Teoria Q îi antrenează de asemenea pe manageri ca să conducă. Quadracci crede că funcţia managerială la orice nivel este de a coordona, nu de a controla. De când Quadracci simte că managerii ar trebui să nu se distingă de cei conduşi, Quad/Graphics are numai trei niveluri ierarhice. Săptămâna de muncă la Quad/Graphics este scurtă: numai 36 de ore în trei zile. Două schimburi ţin presele în funcţiune 24 de ore pe zi. Instituirea săptămânii de lucru de trei zile a crescut productivitatea cu 20% şi a redus cheltuielile cu sumele mari care însemnau orele suplimentare. Acestea ca şi alte practici manageriale inovative i-au adus multe premii lui Quad/Graphics, inclusiv un scurt moment în emisiunea Cele mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi. Pentru angajaţii-asociaţi de la Quad/Graphics, lucrul în companie este propria recompensă, atât financiar cât şi personal. De

menţionat

sunt

strategiile

motivaţionale

pe

care

le

foloseşte

Quad/Graphics - o stimulare economică prin programul de acţionariat, o proiectare a postului care asigură o independenţă considerabilă şi un program de lucru deosebit. În următoarele pagini vom prezenta patru tehnici motivaţionale - banii, îmbogăţirea

muncii, stabilirea obiectivelor şi programe de lucru alternative. În fiecare caz, vom lua in consideraţie problemele practice pe care le pune implementarea. Banii ca motivator. Banii pe care îi primesc salariaţii în schimbul apartenenţei la organizaţie sunt în realitate un pachet format salariu şi diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediui de boală plătit şi concediul de odihnă plătit. Ne vom preocupa aici numai de caracteristicile motivaţionale ale salariului. După Maslow şi Alderfer, salariul ar trebui să aibă un efect motivaţional indeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceşti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost şi alte necesităţi. Totuşi, să presupunem că primiţi o creştere de salariu substanţială. Cu aceşti bani poţi să-ti cumperi, desigur, alimente sau adăpost dar ei mai înseamnă şi faptul că şeful tău are grijă de tine, îţi acordă prestigiu printre prieteni sau în familie şi îţi face cunoscută competenţa ca lucrător. Astfel, pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate să satisfacă şi nevoile sociale, de stimă şi autorealizare. Dacă salariul are această capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui să aibă un potenţial deosebit ca motivator. Cum poate fi atins acest potenţial? Teoria aşteptărilor asigură cel mai clar răspuns la această întrebare. După teoria aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenţă mare şi ar trebui să fie un motivator bun in măsura în care este legat clar de performanţă. Legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive. Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performanţă în cazul posturilor direct productive este plata în acord individual. În forma sa pură, plata cu bucata este stabilită în aşa fel încât muncitorii individuali sunt plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. De exemplu, operatorii maşinilor de cusut ar putea fi plătiţi cu câte doi dolari pentru fiecare rochie cusută, iar operatorii de prese mecanice ar putea fi plătiţi cu câţiva cenţi pentru fiecare piesă de metal fabricată. Mai obişnuită decât o plată cu bucata este folosirea unui sistem in care muncitorilor li se plăteşte un salariu orar de bază căruia i se adaugă plata unei diferenţe proporţionale cu numărul de bucăţi realizate. De exemplu, operatorul unei forje ar putea fi plătit cu opt dolari pe oră plus treizeci de cenţi pentru fiecare unitate pe care o produce. În anumite cazuri, desigur, este foarte dificil să se măsoare productivitatea unui muncitor individual datorită naturii procesului de producţie. În aceste situaţii se folosesc

stimulentele adresate grupului. De exemplu, muncitorii dintr-o oţelărie ar putea fi plătiţi cu un salariu orar şi o bonificaţie lunară pentru fiecare tonă de oţel produsă peste o anumită cotă minimă. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performanţă în cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salarială. Comparativ cu plata simplă cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creşteri substanţiale de productivitate. Una dintre revistele Programe de stimulare de specialitate relata o creştere medie de productivitate de 30% după creşterea salarială. Diverse metode cum ar fi introducerea salarizării. În acord cu bucata, o creştere neegalată de alte tehnici sisteme de legare a retribuţiei de performanţă cum ar fi stabilirea obiectivelor sau îmbogăţirea muncii. De asemenea, un studiu realizat în 400 companii din industria prelucrătoare a descoperit că acelea care

în cazul posturilor aveau programe de stimulare salarială

realizau o productivitate cu 43% până la 64%, mai mare decât acelea care nu aveau astfel de planuri. O listă a firmelor de succes care utilizează pe scară largă stimularea salarială ar cuprinde Lincoln Electric Company din Cleveland, Steelcase, producătorul de mobilier de birou din Michigan şi Nucor, un producător de oţel. Totuşi, nu atât de multe organizaţii pe cât ne-am aştepta utilizează de fapt stimularea salarială. Dar această metodă de stimulare salarială este folosită totuşi de un număr redus de companii.

Problemele potenţiale ale stimulării salariale.În ciuda atractivităţii lor teoretice şi practice, stimulările salariale au o serie de probleme potenţiale atunci când nu sunt conduse cu grijă. Calitate scăzută. Se susţine câteodată că stimularea salarială poate creşte productivitatea. Deşi acest lucru poate fi adevărat într-un număr de cazuri, nu este nevoie de o ingeniozitate deosebită pentru a inventa un sistem de urmărire şi menţinere a calităţii în domeniul industriei prelucrătoare. Totuşi, chestiunea calităţii poate fi o problemă atunci când angajaţii utilizează stimulentele pentru a motiva o mai rapidă "procesare a oamenilor", cum ar fi realizarea de interviuri cu consumatorii pe stradă. Sau în Şanse diferite .

Atunci când muncitorii au şanse diferite de a produce la un înalt

nivel, sistemul stimulentelor salariale este ameninţat. Dacă aprovizionarea cu materiale şi calitatea echipamentului de producţie diferă de la un loc de muncă la altul, anumiţi muncitori vor fi dezavantajaţi în mod incorect. În cazul unui sistem de stimulare salarială, în termenii teoriei aşteptărilor, muncitorii vor diferi în ceea ce priveşte aşteptarea că vor putea produce la un anumit nivel.

Cooperare redusă .

Stimularea salarială care răsplăteşte productivitatea individuală ar

putea scădea cooperarea dintre muncitori. De exemplu, pentru a menţine o anumită valoare a salariilor, maşiniştii ar putea să acumuleze nejustificat materii prime sau să refuze sarcini auxiliare cum ar fi păstrarea

curăţeniei în atelier sau descărcarea materialelor. Acest caz s-a întâlnit la compania americană Solar Press, o companie de tipărituri şi ambalaje din Ilinois, care a instalat un sistem de stimulare salarială pe bază de echipe.

Nu a trecut mult timp până când atât managerii cât şi salariaţii au început să raporteze o serie de probleme. Datorită presiunii de a produce, echipele nu mai executau lucrările de întreţinere ale echipamentului, aşa încât maşinile au început să se defecteze mai des decât înainte. Atunci când oamenii au descoperit căi mai bune sau mai rapide de a face anumite lucruri, unii le-au ascuns de colegii lor de frică să nu scadă altfel propriile lor venituri. Alţii mormăiau că repartizarea sarcinilor nu era corectă, că anumite posturi necesitau mai mult efort decât altele. Aşa era, dar sistemul nu a luat în consideraţie acest lucru. Concepere incompatibilă a posturilor . În anumite cazuri, modul în care sunt concepute posturile poate face foarte dificilă instalarea stimulentelor salariale. La o bandă de asamblare, este aproape imposibil să identifici şi să recompensezi contribuţiile individuale la productivitate. Aşa cum s-a arătat mai sus, în astfel de

situaţii, se pot concepe sisteme de stimulare care să răsplătească

productivitatea echipei. Totuşi, pe măsură ce mărimea echipei creşte, relaţia dintre productivitatea fiecărui individ şi salariul său descreşte. De exemplu impactul productivităţii unei persoane într-o echipă de doi este mult mai mare decât impactul aceste productivităţi într-o echipă de zece - pe măsură ce mărimea echipei creşte, legătura dintre performanţa şi salariul acelei persoanese şterge, îndepărtând doritul efect stimulator. Restricţii asupra productivităţii. Un impediment psihologic important faţă de utilizarea stimulării salariale este tendinţa muncitorilor de a restrânge productivitatea. Limitarea afectează productivitatea. Această restricţie este reprezentată în condiţii ale rezultatelor muncii care normale, fără stimulente salariale, ne putem aştepta ca productivitatea să fie poate apărea distribuită sub formă de "clopot" - puţini muncitori au productivităţi scăzute, De ce apare deseori restrângerea în cazul sistemelor de stimulare salarială? Uneori, acest lucru se întâmplă deoarece muncitorii au sentimentul că productivitatea crescută ca urmare a stimulării va conduce la reduceri ale forţei de muncă. Mai frecvent, totuşi, angajaţii se tem că dacă vor produce la un nivel deosebit de înalt, patronul va reduce tarifele pentru a scădea costurile cu munca vie. În anii de început ai industrializării, atunci când sindicatele erau inexistente sau slabe, astfel de lucruri erau frecvente. Inginerii studiau muncitorii în condiţii normale de muncă şi managementul stabilea o normă de plată pentru fiecare unitate de productivitate. Atunci când managementul introducea sistemul de stimulare, muncitorii utilizau căi mai scurte dar legitime pe care

le învăţaseră la locul de muncă pentru a produce într-un ritm mai mare decât cel aşteptat. Ca răspuns la acest lucru, managementul schimba pur şi simplu norma pentru a cere o producţie mai mare pentru aceeaşi sumă de bani! Astfel de istorii de reducere de tarife se transmit adeseori de la o generaţie de muncitori la alta în sprijinul restrângerii producţiei în cazul sistemelor de stimulare salarială. Aşa cum probabil vă aşteptaţi, restrângea este mai puţin probabilă atunci când există un climat de încredere şi un trecut de relaţii bune între management şi angajaţi. Legarea salariului de performanţă în cazul muncii intelectuale.Comparativ cu munca fizică, munca intelectuală (posturi de funcţionari, profesionişti sau manageri) oferă frecvent mai puţine criterii obiective de performanţă de care să se poată lega retribuţia. Desigur, preşedinţilor de companii li se plătesc adeseori bonificaţii anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei, iar vânzătorii sunt deseori plătiţi pe bază de comision. Totuşi, este dificil să găseşti indicatori de

încredere pentru performanţa individuală a majorităţii angajaţilor ce

prestează munci intelectuale. Astfel, în cazul multor asemenea posturi, performanţa este evaluată prin judecata subiectivă a managerului celui aflat în discuţie.

Salarizarea după merit. Încercările de a lega salariul de performanţă în cazul muncilor intelectuale sunt numite adeseori scheme de plată după merit Aşa după cum plata în acord cu bucata este prototipul pentru cele mai multe programe de stimulare salarială, există un prototip pentru schemele de plată după merit. Periodic (de obicei anual), managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activităţii. Utilizând aceste evaluări, managerii recomandă apoi acordarea unei plăţi după merit, deasupra sau sub salariul de bază al subordonatului evaluat. Această plată este de obicei incorporată în salariul anului următor. Atât timp cât indicatorii unei bune performanţe pot fi neclari sau foarte subiectivi, în cazul unor munci intelectuale (în special munci manageriale), plata după merit poate constitui un semnal destul de clar că organizaţia consideră activitatea salariatului "pe calea cea bună". Indivizii care văd o legătură puternică între recompense şi activitatea depusă tind să aibă o activitate mai bună. În plus, cei ce prestează munci intelectuale (şi în special managerii) sprijină în mod deosebit ideea că performanţa ar trebui să constituie un determinant important al salariului. Astfel, schemele de plată după merit sunt utilizate mai mult decât programele de stimulare salarială. În ciuda faptului că plata după merit poate stimula o activitate eficace, că există un sprijin substanţial pentru plata după merit şi că majoritatea organizaţilor susţin că folosesc plata după merit.

Se pare că multe dintre aceste sisteme utilizate în prezent sunt ineficace. Mulţi dintre indivizii care lucrează în condiţiile unor astfel de planuri nu percep legătura dintre performanţa in muncă şi retribuţia lor. Există de asemenea dovezi că, în cazul unora dintre scheme, plata nu este legată de fapt de performanţă. Multe dovezi referitoare la ineficacitatea schemelor au fost aduse de studiile care au urmărit evoluţia în timp a creşterilor de salarii. De exemplu, un studiu asupra managerilor a arătat că creşterile de salariu dintr-un anumit an erau adeseori necorelate cu creşterile de salariu din anii adiacenţi. Din ceea ce ştim despre consecvenţa performanţei umane, un astfel de rezultat nu pare probabil dacă organizaţia ar lega într-adevăr salariul de performanţă. În majoritatea organizaţilor, vechimea, numărul de subordonaţi şi nivelul ierarhic al postului condiţionează mai mult nivelul salariului decât performanţa. Desigur, anumite organizaţii menţin direcţia corectă. HBO Inc., compania de divertisment, este una dintre firmele care se străduiesc în mod serios să menţină legătura dintre salariu şi performanţă. Chiar în cadrul sistemului de asigurare a sănătăţii din S.U.A., oamenii au început să se gândească să facă aceasta.

Problemele potenţiale ale schemelor de salarizare după merit. Ca şi programele de stimulare salarială, schemele de salarizare după merit au o serie de probleme potenţiale în cazul în care patronii nu le aplică cu grijă. Departajare redusă.

Unul dintre motivele pentru care schemele de plată după merit nu reuşesc să-şi

atingă efectul scontat este acela că managerii par să nu fie capabili sau nu vor să facă departajarea dintre cei cu activitate bună şi cei cu activitate proastă. Mai devreme am arătat că evaluările subiective ale activităţii pot fi dificil de făcut şi ele sunt adeseori distorsionate de o serie de erori perceptuale. În absenţa unor sisteme de notare a performanţei concepute pentru a controla aceste probleme, managerii ar putea presupune că singurul sistem corect este acela de a-i nota pe subordonaţi ca având performanţe egale. Sisteme de evaluare corectă sunt folosite rar. Anchetele arată în mod constant insatisfacţia de ambele părţi, a celor care notează şi a celor evaluaţi. Chiar atunci când managerii se simt în stare să departajeze clar pe cei cu

performanţe bune de cei cu performanţe slabe, ei pot să nu dorească să o facă. Dacă sistemul de evaluare a performanţei nu-l ajută pe manager să asigure un feedback deciziei sale pentru subordonaţi, acesta ar putea folosi strategia de egalizare pentru a evita conflictele cu aceştia sau între aceştia. Dacă există cu adevărat diferenţe de performanţă între subordonaţi, egalizarea îi va suprarecompensa pe cei cu performanţe slabe şi îi va sub-recompensa pe cei cu performanţe bune.

Gary Johns (2004) oferă ca exemplu al acestei metode de motivare cazul unui doctor de familie care datorită faptului că a câştigat note bune

din partea pacienţilor pentru faptul

că este disponibil în caz de urgenţă, explică clar tratamentele şi se îngrijeşte de nevoile lor. Astfel

el a

obţinut într-o lună o bonificaţie la salariu de 19% din partea U.S. Healthcare Inc., o importantă organizaţie de întreţinere a sănătăţii care îi asigură aproape jumătate dintre cei 2.300 pacienţi în fiecare an, U.S. Healthcare îşi anchetează membrii pentru a vedea ce părere au aceştia despre doctorii lor. Salariul stimulativ al doctorului Badolato pentru anul 1992 s-a datorat în parte scorului pe care I-a înregistrat pe chestionarele pacienţilor. Bonificaţia sa de 19% depăşea media de 15% pe care o înregistrau doctorii din sistemul Healthcare.

Sistemele de plată stimulatoare pentru doctori încep să prindă rădăcini ca urmare a credinţei că ele ar putea să ajute la creşterea calităţii îngrijirii medicale asigurate de diferite organizaţii pentru întreţinerea sănătăţii. Printre organizaţiile care au început să le folosească găsim FHP International Corp. din California, unităţile de Îngrijire ale Cigna Corp. şi New York Life Insurance Co., şi Avmed-Santa Fe cu baza în Florida Dar plata de bonificaţii pentru doctori a provocat resentimente la o mulţime de alte organizaţii de întreţinere a sănătăţii. Scepticii nu agreează ideea de a lega stimulentele de simţul "calităţii" pe care îl au pacienţii, susţinând pacienţii se bazează prea mult pe probleme

marginale cum ar fi comportarea unei recepţioniste sau

punctualitatea doctorului.

Sistemul de stimulare este destinat medicilor ca Dr. Badolato care practică medicina pe cont propriu dar au un contract să trateze pacienţii care cotizează la o organizaţie de asigurare a sănătăţii. De obicei, astfel de doctori sunt plătiţi cu o sumă fixă, cum ar fi 10 dolari pe lună, pentru fiecare pacient pe care îl consultă. Dar sistemul cu taxă fixă nu a fost privit întotdeauna ca fiind în interesul pacienţilor. Creşterile prea mici .

O a doua ameninţare la adresa eficacităţii schemelor de plată după

merit apare atunci când creşterile după merit sunt pur şi simplu prea mici pentru a fi nişte motivatori eficace. În acest caz, chiar dacă recompensele sunt legate cu grijă de performanţe şi managerii fac o treabă bună în departajarea celor cu activitate bună de cei cu activitate slabă, efectul motivaţional dorit al creşterii de retribuţie poate să nu fie realizat. Culmea ironiei, unele firme chiar abandonează plata după merit atunci când inflaţia este mare sau atunci când întâmpină dificultăţi economice. Tocmai atunci când este mai mare nevoie de motivaţie, efectul motivaţional al salarizării după merit este îndepărtat. Uneori, se asigură într-o măsură rezonabilă plata după merit dar impactul ei motivaţional este redus deoarece ea este răspândită de-a lungul întregului an sau deoarece organizaţia nu reuşeşte să comunice cât de mult din această creştere se datorează meritului şi cât anume costului vieţii. Pentru a depăşi această problemă de vizibilitate, anumite firme au înlocuit salarizarea convenţională după merit cu o bonificaţie unică care este plătită în întregime o singură dată şi nu este inclusă în salariul de bază. Astfel de bonificaţii reţin atenţia oamenilor! Confidenţialitatea salariului. O ultimă ameninţare la adresa eficacităţi schemelor de salarizare după merit este extrema confidenţialitate care înconjoară salariile din marea majoritate a organizaţiilor. Faptul că salariile sunt informaţii confidenţiale a constituit mult timp un principiu al managementului de personal şi conducătorii îşi roagă adeseori angajaţii care primesc creşteri de salariu după merit să nu discute acest subiect cu colegii lor de muncă.. Chiar dacă salariul de merit este administrat corect, corelat cu performanţa şi este generos, angajaţii ar putea rămâne neştiutori în legătură cu aceste lucruri deoarece ei nu au nici o posibilitate de a-şi compara propriul tratament după merit cu al altora. În consecinţă, o astfel de confidenţialitate poate deteriora serios impactul motivaţional al unor scheme de retribuire după merit, de altfel bine concepute. Deşi pare incredibil, mute organizaţii nu îşi informează angajaţii despre creşterea medie de salariu primită de către toţi cei care fac aceeaşi muncă.

Dată fiind confidenţialitatea extremă, la prima vedere ar fi de aşteptat ca angajaţii să fie complet ignoranţi cu privire la salariile altor membri ai organizaţiei. De fapt, acest lucru

nu este adevărat - în absenţa unor informaţi mai bune, angajaţii sunt tentaţi să "inventeze" salariile altor membri ai organizaţiei. Din nefericire, această inventare se pare că reduce atât satisfacţia cât şi motivaţia. Mai exact, o serie de studii au arătat că managerii au tendinţa de a supraestima salariile subordonaţilor şi egalilor lor şi de a subestima salariile superiorilor lor În general, aceste tendinţe

reduc satisfacţia dată de plată, vor deteriora percepţiile legăturii dintre

performanţă şi recompense şi vor reduce valenţa promovării la un nivel managerial superior.

Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echipă O parte dintre aspectele disfuncţionale ale schemelor de stimulare salarială şi de retribuire după merit provin din orientarea lor exagerată spre individ. Oamenii renunţă uneori la urmărirea propriilor obiective (inclusiv retribuţia) pe seama obiectivelor grupului lor de muncă, ale departamentului sau ale organizaţiei. În consecinţă, anumite firme au înlocuit sau au completat stimularea salarială individuală cu programe concepute să sprijine mai multă cooperare şi muncă în echipă. Fiecare dintre programele prezentate mai jos au cumva o altă focalizare motivaţională. Organizaţiile trebuie să aleagă acele programe de retribuire care le sprijină nevoile strategice. Participarea la profit. Participarea la profit este unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup. În anii în care firma obţine profit, o parte a acestuia este acordată angajaţilor sub forma unei bonificaţii, uneori sub formă de bani gheaţă, iar alteori sub forma amânată a suplimentării fondului de pensii. Astfel de bani sunt desigur bineveniţi şi ei pot consolida o anumită identificare cu compania. Totuşi, nu este foarte probabil ca participarea la profit, aşa cum se practică ea, să fie foarte motivaţională. Cea mai mare problemă care apare este aceea că există prea mulţi factori dincolo de posibilităţile de control ale forţei După implementarea dezvăluirii salariilor, vânzătorii din cadrul grupului experimental au dovedit creşteri semnificative de productivitate şi de satisfacţie referitor la retribuire. Totuşi, atât timp cât performanţa constă de fapt în evaluarea dată de supraveghetor, este posibil ca supraveghetorii să se fi simţit presaţi să dea evaluări mai bune în condiţiile sistemului de plată deschis, în care acţiunile lor erau expuse verificării. Aceasta, desigur, a ridicat o problemă importantă. Dacă sistemul de evaluare a performanţei este neadecvat şi insuficient justificat, o politică de retribuire mai deschisă nu va face decât să expună lipsa de adecvare a sistemului de plată după merit şi va conduce managerii la evaluarea performanţei într-o manieră care să reducă conflictele. Din nefericire, acesta se pare că este motivul pentru care majoritatea organizaţiilor menţin

relativa confidenţialitate cu privire la retribuţie. Una dintre excepţii este firma lui Steven Jobs' Next Computers, care are un sistem de salarizare complet deschis. Deşi multe servicii publice şi civile au sisteme de retribuire deschise, marea majoritate nu pretind că plătesc performanţa. De asemenea, într-o firmă mare, este dificil de văzut care este impactul acţiunilor individuale asupra profitului. De exemplu, timp de doi ani de la introducerea pentru prima oară a unui program de participare la profit în cadrul firmei Chrysler, compania nu a făcut nici o plată. La o forţă de muncă de 63.000 salariaţi, impactul unei persoane asupra profitului ar putea fi complet neclar.

Participarea la profit pare să funcţioneze mai bine în cazul firmelor mai mici care reuşesc să realizeze regulat un profit frumuşel pe care să îl distribuie apoi în concordanţă cu meritul. Lincoln Electric, utilizează o astfel de strategie. Conceperea postului ca motivator. Utilizarea banilor ca motivator este în primul

rând o

încercare de a profita de motivaţia extrinsecă, în timp ce tentativele obişnuite de utilizare a conceperii postului ca motivator reprezintă o încercare de a profita de motivaţia intrinsecă. În esenţă, scopul obişnuit al proiectării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele şi de a include aceste caracteristici în conceperea posturilor

Concepţiile traditionale ale proiectării posturilor De la apariţia revoluţiei industriale până în anii 1960, filosofia preponderentă cu privire la proiectarea celor

mai multe dintre posturile nonmanageriale a fost aceea de simplificare

a muncii. Rădăcinile istorice ale simplificării muncii se găsesc in forţele sociale, economice şi tehnologice care au existat încă înainte de revoluţia industrială. Perioada preindustrială s-a caracterizat prin creşterea urbanizării şi dezvoltarea economiei de piaţă liberă, care a impulsionat cererea de bunuri manufacturate. Astfel, a apărut o diviziune a muncii în cadrul societăţii şi întreprinderi industriale specializate, care utilizau nou descoperitele maşini, au apărut pentru a satisface această cerere. Având maşini complexe dar o forţă de muncă needucată, neinstruită, aceste organizaţii şi-au dat seama că specializarea era singura cale pentru o producţie eficientă. Dacă realizarea unui obiect se putea descompune în secvenţe foarte simple, de bază, chiar şi un muncitor needucat, cu un minim de instrucţie, ar fi putut contribui la realizarea uneia dintre aceste secvenţe.

Zenitul simplificării muncii a apărut la începutul anilor 1900 atunci când inginerul industrial Frederick Winslow Taylor a prezentat comunităţii industriale principiile managementului ştiinţific. El a susţinut standardizarea atentă şi reglementarea activităţilor de muncă şi a pauzelor ce odihnă. În mod intuitiv, posturile concepute în concordanţă cu principiile managementului ştiinţific nu par a motivate intrinsec. Strategia motivaţională utilizată de management în acea perioadă consta supravegherea atentă şi aplicarea retribuirii în acord individual cu bucata. Simplificarea muncii a fost bine primită de muncitori, care erau în cea mare parte nesindicalizaţi, needucaţi şi care luptau să-şi satisfacă nevoile de bază. De fapt, această simplificare

i-a ajutat să atingă un standard de viată rezonabil. Totuşi, în ultimii ani, cu o forţă de muncă mai bine educată, ale cărei nevoi de bază sunt relativ bine satisfăcute, oamenii de ştiinţă din domeniu comportamentului au început să-şi pună întrebări asupra impactului simplificării muncii asupra performante satisfacţiei consumatorilor şi calităţii vieţii industriale E x t e n s i a m u n c i i ş i m o t i v a ţ i a Extensia muncii poate fi definită ca anvergura şi profunzimea unui post. Anvergura se referă la numărul de activităţi diferite desfăşurate într-un post, în timp ce profunzimea se referă la gradul de libertate sau control pe care îl are muncitorul asupra modului în care aceste sarcini se realizează efectiv. Posturile "largi" necesit muncitori capabili să facă un număr de sarcini diferite, în timp ce posturile "adânci" subliniază libertatea de a planifica cum să-şi facă munca. Posturile care au o anvergură şi profunzime mare sunt numite posturi cu extensie mare. Postul de profesor este un bun exemplu de muncă cu extensie mare. El este larg deoarece implică executarea unui număr de sarcini diferite, cum ar fi predarea, notarea, cercetarea, scrierea şi participarea în comitete. El este, de asemenea, profund, deoarece există o libertate considerabilă asupra modului în care sunt îndeplinite aceste sarcini. În general, profesorii au destulă libertate să aleagă un anumit stil de predare, o formă de notare şi un anumit domeniu de cercetat. În mod similar, posturile manageriale au o extensie foarte mare. Managerii desfăşoară o multitudine de activităţi diverse (supraveghere, instruire evaluarea performanţei, scriere de rapoarte) şi au o anumită libertate referitoare la modul în care îşi realizează aceste sarcini. Exemplul clasic de post cu extensie scăzută este munca tradiţională la banda rulantă. Această muncă este simultan „îngustă" şi "superficială" în sensul că se execută în mod repetat şi după un anumit ritual o singură sarcină (cum ar fi montarea roţilor unui automobil), fără nici o libertate referitoare la metodă. Vederile tradiţionale ale concepţiei posturilor erau încercări de realizarea de posturi cu extensie mică în care muncitorii se specializau în realizarea unei singure sarcini. În anumite ocazii, întâlnim munci care au anvergură mare dar profunzime redusă sau viceversa. Pentru scopuri motivaţionale, putem considera că şi aceste posturi au extensie relativ redusă. De exemplu, un muncitor multifuncţional al unei linii de asamblare pe bandă rulantă acoperă locurile libere datorate absenţei unor muncitori din diferite ale liniei. Deşi acest post necesită realizarea unui număr de sarcini, el implică putină libertate referitoare la momentul şi modul cum să realizeze aceste sarcini. Pe de altă parte, unele posturi implică destulă libertate referitoare la o singură sarcină,

definită îngust. De exemplu, inspectorii pentru controlul calităţii realizează o singură sarcină, repetitivă, dar li se poate cere să exercite un anumit grad de judecată pentru realizarea acestei sarcini. În mod similar, muncitorii care supraveghează funcţionarea unui echipament (cum ar fi o uzină nuclearo-electrică) ar putea executa o singură sarcină dar să li se pretindă exercitarea unei libertăţi de decizie considerabile la apariţia unei probleme.

Capitolul VI. Bibliografie 1. Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică, editura CODECS,Bucureşti 2. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, editura Polirom, Iaşi, 2004 3. Bolton Trevor, (1997), Human resources management an introduction, Blackwell Publishers, Oxford, U.K. 4. Chirică, Sofia (1996) – Psihologie organizaţională, editura Risoprint, Cluj-Napoca 5. Chişu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002), Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti 6. Cole G.A.(2000), Managementul personalului, Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers, editura CODECS, Bucureşti 7. Constantin, Ticu, (2004), Evaluarea psihologică a personalului, editura Polirom, Iaşi

8. Cooper, Cary L., Robertson, Ivan T. (2003), International Review of Industrial and Organizational Psychology, Volume 18, John Wiley & Sons, New York 9. Cooper, Cary L., Robertson, Ivan T.(2004), International Review of Industrial and Organizational Psychology 2004, Volume 1, John Wiley & Sons, New York 10. Cosmovici, Andrei, (1996), Psihologie generală, editura Polirom, Iaşi 11. Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall Inc 12. Fekete, Sandra, Keith,

LeeAnna (2003), Companies are people, too : discover,

develop, and grow your organization’s true personality, John Wiley & Sons, New York 13. Hodgkinson, Gerard P., Ford, J. Kevin (2005), International Review of Industrial and Organizational Psychology Volume 20, John Wiley & Sons, New York 14.Iosif, Gheorghe, (2001), Managementul resurselor umane – psihologia personalului, editura Victor, Bucureşti 15. Iosif, Gheorghe, Moldovan – Scholtz Maria(1996) , Psihologia muncii, editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti 16. Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York 17. Johns Gary(1998) Comportament organizaţional, , editura Economică, Bucureşti 18. Kramer, Roderick M., Staw, Barry M.(2004), Research in organizational behaviour vol 25, Elsevier, New York 19. Kramer, Roderick M., Staw, Barry M. (2005) Research in organizational behaviour vol 26, Elsevier, New York 20. Manolescu A.( 1998) Managementul resurselor umane, editura RA, Bucureşti 21. Mathis R.(1997) Managementul resurselor umane, editura Economică, Bucureşti Pastor, I. Câmpean, E. Stoica, M. (2005), Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în organizaţii, editura Risoprint, Cluj-Napoca 22. Pitariu, Horia, (1983), Psihologia selecţiei şi formării profesionale, editura Dacia, Cluj-Napoca 23. Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performanţele individuale şi satisfacţia personalului, Editura Economică, Bucureşti 24. Prodan, A., Rotaru, A. (1998) Managementul resurselor umane, editura Sedcom Libris, Iaşi 25. Rotaru A. (1994) Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Iaşi 26. Smith, E. Fredrickson, B. Hocksema,S. Loftrus,G.; (2005), Introducere în psihologie,editura Tehnică, Bucureşti

27. Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York 28. Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaţional managerială vol I, editura Polirom, Iaşi