Controlul Managerial Si Modalitati de Aplicare [PDF]

Zitiervorschau

Cuprins Capitolul 1 Controlul Managerial 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Actul de conducere – noțiuni generale....................................... Controlul - funcție a managerului ............................................. Principiile controlului managerial............................................... Tipuri de control managerial....................................................... Etapele procesului de control.....................................................

Capitolul 2 Modalitațile de aplicare a controlului managerial 2.1 Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de conducere.................. 2.2 Tipuri de metode de control ........................................................ 2.3 Metode generale de management................................................ 2.4 Metode specifice de management................................................ Bibliografie........................................................................................

Capitolul 1 Controlul managerial 1.1 Actul de conducere – Noțiuni generale Procesul în general, şi cel managerial în special, este determinat de nevoi teoretice şi practice. Din acest unghi de tratare, categoria de „proces” reflectă parametrii temporali ai managementului în epoca progresului tehnico-ştiinţific. În viaţa oricărei organizaţii întâlnim două feluri de procese – de execuţie şi manageriale. Spre deosebire de procesul de execuţie, în care forţa de muncă din unitatea economică acţionează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, procesul managerial este definit, în principal, de faptul că, o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi majoritare cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor. În legătură cu această subliniere, procesul managerial ne apare ca un ansamblu de intervenţii prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea salariaţilor săi, în scopul realizării obiectivelor unităţii economice, în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială. În consecinţă, se poate arăta că, procesul managerial este dat de totalitatea fazelor şi proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unităţii şi ale subsistemelor sale organizaţionale. În acest cadru trebuie avute în vedere, în special, procesele de muncă necesare şi preconizate pentru atingerea obiectivelor unităţii economice, precum şi cei stabiliţi a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiţii cât mai profitabile. Nu trebuie scăpat din vedere nici faptul că, sfera de cuprindere şi intensitatea procesului managerial se află în raport de dependenţă cu eşalonul managerial. Ca urmare, cu cât acestea se realizează pe o treaptă superioară a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinzător, mai intens şi mai bogat în semnificaţii şi rezultate. Esenţa managementului constă în asigurarea că, obiectivele propuse vor fi atinse, în ciuda dificultăţilor şi a rezistenţei întâmpinate. Ca manageri nu vom reuşi întotdeauna, însă avem mai puţine scuze decât alţii pentru eşec. Conducerea personalului deţine cea mai mare pondere în realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizaţionale. Managerii, indiferent de nivelul la care operează, pot influenţa comportamentul şi aşteptările subalternilor, încurajând sau descurajând performanţele acestora şi implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaţiei. Un manager nu poate neglija faptul că, o conducere eficientă presupune acordarea unei atenţii deosebite atât sarcinilor, cât şi oamenilor. Fără îndoială, în timp, experienţa managerilor va determina un stil particular care va reflecta propriile idei şi percepţii privind importanţa sarcinilor şi a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Esenţa conducerii constă în încercarea de a influenţa comportamentul subordonaţilor şi se bazează pe două tipuri de funcţii – orientarea pe sarcini şi orientarea pe persoane.  Funcţiile privind orientarea pe sarcini se realizează prin  specificarea activităţilor şi a obiectivelor care trebuie realizate de grup, ca întreg, de fiecare persoană, în parte.

Funcţiile care vizează orientarea pe persoane, solicită conducătorilor să menţină procesele grupului ca întreg, dar şi nevoile şi aspiraţiile individuale ale subordonaţilor. Încercările de influenţare au succes dacă se obţine creşterea performanţelor – calitate mai bună, costuri mai reduse, absenteism redus şi mai puţine conflicte. O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane. Fiecare persoană are un anumit potenţial care poate fi utilizat în atingerea obiectivelor organizaţiei. Procesul de conducere asigură mobilizarea potenţialului uman dintr-o organizaţie şi unitatea funcţională a acesteia. Conducerea se manifestă în orice situaţie în care persoanele îşi combină efortul lor pentru realizarea unor obiective comune. Cercetările privind conducerea eficientă s-au concentrat pe trei direcţii: -   caracteristicile personale ale managerilor; -    comportamentul managerilor; - situaţiile în care se găsesc managerii. Este imposibil a se stabili calea cea mai bună (unică) de a conduce, valabilă în orice situaţie. Dinamica mediului economic determină schimbări care necesită abordări specifice în planul conducerii. O conducere eficientă, într-o situaţie dată, s-ar putea să nu mai fie valabilă în alte condiţii. În orice organizaţie pot să apară grupuri neformale, iar în cadrul acestor grupuri sunt persoane care influenţează comportamentul altor membri din grup. Aceste persoane sunt numite lideri neformali. Persoanele care influenţează comportamentul grupurilor încredinţate lor sunt lideri formali. Conducerea este apreciată de oameni ca fiind o activitate atractivă deoarece persoanele care ocupă poziţii de conducere obţin câştiguri, atât în plan economic, cât şi psihologic. Tendinţa de a ocupa poziţii de conducere într-o organizaţie se manifestă chiar dacă nu se obţin  recompense materiale sau financiare. Poziţia de manager recompensează persoanele cu putere şi autoritate asupra celorlalţi membri din organizaţie. Prin această autoritate, oamenii cred că, pot influenţa pozitiv comportamentul celorlalţi. Pentru a conduce oamenii, trebuie să-i motivezi. Cei mai buni lideri ştiu din instinct cum să-i motiveze pe ceilalţi. Motivaţia este, în orice caz, o problemă mult mai individuală decât se credea. Este resortul de bază al personalităţii, iar factorii care o determină sunt diferiţi pentru fiecare din noi. Motivaţia variază în funcţie de circumstanţe, dar şi de vârstă. Managerii care doresc săşi motiveze oamenii trebuie să înţeleagă sursele distincte ale motivării lor. Stabilirea obiectivelor este una din cele mai puternice instrumente ale managementului esenţial al leadership-ului. Pentru a conduce eficient, trebuie să ştim ce obiective vrem să atingem şi să le facem clare pentru cei pe care îi conducem.

Nu este suficient să ai dorinţa generală de a progresa; trebuie să ştii unde vrei să ajungi şi ce drum să urmezi pentru a ajunge acolo. Folosirea obiectivelor de unele organizaţii ca sistem pentru departamente şi pentru indivizi au dus la performanţe definitorii, însă în practică, tinde să devină birocratic şi mare consumator de timp. Exemplul personal joacă un rol determinant în arta conducerii, deoarece impune prestanţă şi în acelaşi timp, este un mesaj care întotdeauna stimulează. Managerii, în general, folosesc o sursă de putere sau o combinaţie a surselor de putere. Trebuie precizat faptul că, utilizarea unui tip de putere poate să intensifice sau să limiteze eficienţa altor surse. Autoritatea este puterea legitimă inspirată din poziţia formală a managerului în structura sistemului de conducere al organizaţiei şi acordul angajaţilor faţă de o persoană care ocupă o poziţie de conducere. O organizaţie este o structură formală de autoritate compusă din persoane, grupuri, departamente cu responsabilităţi, activităţi şi funcţii clar definite. Când persoane noi intră în organizaţie, trebuie să recunoască structura formală de autoritate ca fiind legitimă. Conducerea este o acţiune care ţine de prestigiu, aptitudini şi alte aspecte relevante ale competiţiei, implicând însă conexiuni între comportamentul legat de conducere şi de persoanele care reacţionează la activitatea conducătorului, cât şi între poziţia de factor central al conducătorului şi activitatea formaţiunii din care face parte, trebuind îndeplinită şi condiţia de identificare a membrilor grupului cu conducătorul său. În arta conducerii există, în acelaşi timp, ştiinţa dar şi arta. Este ştiinţă atât cât ea este legată de cunoaşterea teoretică,însă fără aptitudini şi talent, conducerea nu se materializează în rezultate. Este artă, atunci când principiile sunt cunoscute, iar talentul de conducător, dă posibilitatea de a se alege, într-o situaţie dată, soluţia optimă. Există mai multe accepţiuni ale conceptului de conducere însă cele mai elegante sunt: - conducerea empirică;   - conducerea ştiinţifică; Conducerea empirică presupune rezolvarea problemelor din mers, pe măsura apariţiei lor, după principiul „văzând şi făcând” urmărind adaptarea  la situaţiile care survin „de la o zi la alta”. Baza acestei conduceri stă în calităţile personale ale managerului, flerul acestuia, gândirea şi analiza prealabilă. Reuşita acţiunilor de conducere depinde de intenţie, bun simţ şi experienţă, imaginaţie, capacitate de reacţie, stare psihică sau talentul factorilor de decizie. În acest caz, rezultatele se obţin pe căi ocolite, solicită timp mai mult şi sunt costisitoare. Conducerea ştiinţifică constituie o cerinţă fundamentală a lumii contemporane, fiind o activitate raţională şi sistematică. Această coordonată consideră ştiinţifică activitatea pornită de la cunoaşterea principiilor specifice prin folosirea unor metodologii adecvate. Acest gen de conducere este bazat pe un ansamblu logic de reguli, principii şi activităţi ordonate, cu ajutorul cărora se dirijează munca spre înfăptuirea  obiectivelor, în orice proces complex, organizat.

Conducerea ştiinţifică nu se poate reduce la o simplă aplicare a descoperirilor ştiinţifice, ci presupune un efort creator, o adaptare şi o combinare a tehnicilor furnizate de cunoaşterea ştiinţifică. Conducerea ştiinţifică nu este altceva decât aplicarea principiilor formulate de ştiinţa conducerii, în anumite condiţii concrete, ţinând seama de aspecte specifice şi de cerinţele obiectivelor de rezolvat.

1.2 Controlul – funcție a managerului Controlul definește ansamblul proceselor de urmarire a modului în care se desfășoară diferite acțiuni sau întreg procesul de management,cât și de reglare a activităților societății comerciale prin găsirea unor soluții eficiente de identificare și eliminare a efectelor perturbării lor aparute în funcționarea sistemului de management. Identificarea perturbațiilor și a efectelor acestora implica compararea rezultatelor obținute (a valorilor variabilelor ce caracterizeaza starea sistemului la momentul respectiv) cu standardele (valorile planificate) specificate prin politicile, planurile, programele și sarcinile societății comerciale. Eliminarea perturbațiilor se refera la identificarea cauzelor abaterilor,analizarea și elaborarea de măsuri concrete pentru înlaturarea lor. Conceptul de control iși are originile în latinescul „contra robus” tradus prin verificarea unei informații prin compararea cu o altă informație. De altfel, în Imperiul roman exista practica inregistrării obligațiilor fiscale ale contribuabililor în doua registre (denumite „rol” si „contra rol”) ținute de doua persoane diferite. Prin aplicarea unui sistem complex de verificări și contraverificări se realiza compararea înscrisurilor din cele doua registre asigurîndu-se astfel păstrarea onestității persoanelor însărcinate cu gestionarea banilor publici, precum și o evidență clară a veniturilor și cheltuielilor imperiului. Periodic, persoanele responsabile cu evidența și gestionarea resurselor financiare erau „auditate” de catre auditori care prezentau senatului rezultatele verificărilor. Principalele funcții ale controlului sunt: a) funcția de evaluare a rezultatelor; b) funcția recuperativă, adică constatarea situației și efectuarea corecțiilor; c) funcția preventivă, adică înlaturarea deficiențelor înaintea producerii lor; d) funcția informativă: informațiile obținute oferă date asupra modului cum se realizează     deciziile adoptate; f) funcția educativ-stimulativă, activitatea de control stimulînd eforturile pentru obținerea unor rezultate superioare.             

              În esență, procesul de control cuprinde trei etape principale:             a)stabilirea standardelor folosite în masurarea progresului sau lipsei de progres în realizarea obiectivelor;             b) masurarea performantelor, inregistrand abaterile fata de standarde;              c) actiuni de corectare si eliminare a abaterilor.              a) Stabilirea standardelor Intr-un sens mai larg, standardele sunt norme ce reglementează: - principalele caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calității acestuia, - volumul de muncă desfșurat într-un anumit timp sub aspect calitativ și cantitativ, - regulile ce descriu modul de efectuare a unei operații, timpul și resursele necesare. Standardele sunt de două categorii: a) standarde de management (rapoarte, reglementari etc.) b) standarde tehnice. Literatura de specialitate a consacrat o multitudine de definiții ale conceptului de control. Astfel, controlul este definit ca: -         analiza permanentă sau periodică a unei activități, a unei situații pentru a urmari mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire; -         supraveghere continuă (morala si materială); stăpanire, dominație; putere de dirijare a propriilor gesturi și miscări; -         instituție sau grup de persoane care supraveghează anumite activități;      – procesul de măsurare, de monitorizare a performanței și de luare a acțiunii corective necesare pentru asigurarea obținerii rezultatelor dorite;       – un sistem conceput pentru a oferi o asigurare rezonabilă privind atingerea obiectivelor managementului;  – ansamblul formelor de control existente la nivelul entităților, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere în vederea atingerii obiectivelor. Controlul intern include structuri organizatorice, metodele și procedurile implementate pentru atingerea obiectivelor ;  – ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele și standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, menținandu-se echilibrul dinamic al organizației; - ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor  acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor;

  Controlul reprezintă procesul continuu de evaluare a gradului de îndeplinirea a obiectivelor organizaționale previzionate, adoptarea și implementarea măsurilor corective care se impun pe baza gestionării legale și eficiente a riscurilor asociate proceselor, fenomenelor, operațiunilor și activităților desfășurate în cadrul organizației. Nivelul de eficacitate al controlului reprezintă rezultatul firesc al gradului de adaptare a acestuia la cultura organizațională. Dimensiunea universală a controlului presupune exercitarea acestuia asupra tuturor activităților organizației, construcția acestuia cu aceleași dispozitive, aprecierea acestuia cu aceleași instrumente și exercitarea lui cu aceeași metodă, în toate domeniile de activitate. Dimensiunea universala a controlului presupune universalitate în timp și spatiu a acestuia. Universalitatea in timp a controlului se asigură prin organizarea și exercitarea continua a acestuia (înainte, concomitent și după efectuarea operațiunilor) asupra tuturor perioadelor de gestiune înțelegînd prin aceasta perioada cuprinsă între ultima verificare și pana la zi. Universalitatea în spațiu se realizează prin aceea ca toate nivelurile ierarhice și toate posturile de lucru sunt supuse controlului. Dimensiunea relativa rezultă din relativitatea manifestării dimensiunii universale a controlului. Controlul nu este un scop în sine, ceea ce înseamnă că nu se controlează doar de dragul controlului, fără a urmari și realiza atingerea unei finalități benefice pentru organizație. Controlul de dragul controlului distruge eficacitatea acestuia și a proceselor, fenomenelor, operațiunilor derulate în cadrul organizației, anihilează inițiativa, impiedica progresul favorizînd stagnări costisitoare. Controlul nu poate asigura o gestiune perfectă a resurselor pentru îndeplinirea optimă a obiectivelor organizației, deoarece un astfel de sistem ar fi extrem de costisitor, nerealist și paralizant. Controlul nu garantează succesul organizației ci oferă o asigurare rezonabilă ca obiectivele prognozate vor fi atinse.

1.3 Principiile controlului managerial Literatura de specialitate  relevă cele mai importante aspecte ale controlului sub forma unui număr de principii majore ce reflectă scopul și natura, structura și procesul controlului.

Principiile ce reflectă scopul și natura controlului sunt: - principiul asigurării rezonabile; - principiul controlului anticipativ și preventiv; - principiul responsabilității controlului; - principiul asigurării eficienței controlului; - principiul adaptării controlului; - principiul controlului indirect. Principiul asigurarii rezonabile: presupune verificarea, în cadrul activitătilor de control, a modului de corelare a rezultatelor cu standardele de performanță fixate, detectarea abaterilor de la acestea și asigurarea bazei pentru realizarea unor intervenții de corectare, controlul oferind astfel o garanție rezonabilă ca obiectivele organizației vor fi îndeplinite. Prin urmare, nu se execută control doar de dragul controlului. Principiul controlului anticipativ și preventiv: presupune deplasarea centrului de greutate de pe controlul de tip constatativ ulterior, pe cel anticipativ ce presupune realizarea unor activități de control care să determine prevenirea unor abateri semnificative de la standardele fixate. Principiul responsabilității controlului: priveste controlul ca un proces continuu, ce vizează absolut toate posturile de lucru și toate nivelurile ierarhice și toate activitățile astfel ca de controlul sau autocontrolul fiecarei activități raspunde o singură persoană.   Principiul asigurarii eficientei controlului: afirma realitatea potrivit căreia controlul este eficient numai în masura în care detecteaza natura, cauzele și consecintele abaterilor de la standardele fixate formulînd, pe această baza, soluțiile de corecție necesare și suficiente.   Principiul adaptării controlului: presupune că formele, metodele, procedeele de control să fie adaptate specificului proceselor, operațiunilor, activităților controlate, precum și nivelului riscurilor asociate acestora. Nu trebuie efectuate controale foarte ample și complexe asupra unor operațiuni cu riscuri asociate de nivel mic. De asemenea, controlul efectuat trebuie să fie flexibil, corect dimensionat și să nu conducă la paralizarea unor activități ale organizației. Principiul controlului indirect: presupune reducerea ponderii și a necesității controalelor directe printr-o atitudine managerială proactivă, imaginativă și anticipativă prin care sunt previzionate punctele sau momentele critice și sunt adoptate din timp masurile de depașire a acestora. Principiile ce statuează structura controlului sunt: - principiul reflectării previziunilor; - principiul adecvarii organizationale; - principiul personalizarii controalelor.

  Principiul reflectării previziunilor: presupune realitatea potrivit căreia controlul trebuie să porneasca întotdeauna de la previziuni și să se raporteze permanent la acestea. Principiul adecvării organizaționale:  presupune identificarea responsabilităților la nivelul posturilor din structura organizatorică, în urma desfașurării activităților de control.  Principiul personalizării controalelor: presupune adecvarea controlului la nevoile specifice ale fiecarui manager, în funcție de poziția acestuia țn structura organizatorică, dar și în funcție de capacitatea de ințelegere a acestuia. Pentru un manager care nu le înțelege, informțtiile furnizate de către control au o valoare, o semnificație și o finalitate practic nule. Principiile ce guverneaza procesul de control sunt: - principiul definirii standardelor; - principiul analizei riscului în efectuarea controlului; - principiul controlului excepțiilor; - principiul flexibilității controlului; - principiul asigurării finalității controlului. Principiul definirii standardelor:  presupune stabilirea, definirea și existența unor standarde clare pentru efectuarea unui control eficace. Standardele trebuie astfel gîndite și definite încît să reducă semnificativ posibilitatea intervenției și manifestării subiectivității și personalitșții a celui care controlează sau abilitatea subalternului de a vinde contraperformanța ca pe o performanță. Principiul analizei riscului în efectuarea controlului: consacră adevarul potrivit căruia controlul eficace trebuie orientat, dimensionat și desfăsurat în funcție de rezultatele analizei riscurilor asociate proceselor, operațiunilor, activităților desfășurate sau care urmează a se desfăsura. Un control eficace va fi cel desfăsurat plecînd de la analiza hărții actualizate a riscurilor specifice organizației. Principiul controlului excepțiilor: accentuează concentrarea preponderentă a controlului eficient și eficace asupra excepțiilor și mai putin asupra situațiilor de normalitate. Trebuie serios controlate, în egală masură, atât situațiile în care au fost obținute rezultate neașteptat de bune, cît și cele în care au fost realizate rezultate sub orice asteptări.

1.4Tipuri de control managerial Într-o înterprindere există anumite puncte de intrare unde sunt recepționate materiile prime, documentațiile sau informațiile, există zone în care acestea suferă etape de prelucrări și transformări și un punct final de expediere a produselor realizate. Trecerea succesivă prin aceste etape este un ciclu de producție, care se reia la fiecare lot de produse.             În fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control. Există control de recepție, control interfazic și control final. Se poate vorbi de trei tipuri de control :  control preventiv,  control direct,  control postoperativ sau final.      Controlul preventiv:  “Este mai usor sa previi, decît să tratezi” spune un vechi proverb. Plecând de la această idee, foarte multe organizații au dezvoltat o filozofie manageriala bazată pe elaborarea și folosirea unui sistem de reguli și dispozitive de prevenire a posibilităților de apariție a erorilor și defectelor. Controlul preventiv se concentrează asupra condițiilor în care este dificil sau imposibil să apară deviații de la norme. Prin controlul materiilor prime și ambalajelor se previne realizarea unor produse necorespunzatoare. Citirea etichetei de trei ori la utilizarea unei substanțe este o alta metodă de control preventiv. Se mai pot aminti: verificarea dozelor înainte de prepararea unei prescripții magistrale, folosirea balanțelor cu înregistrarea scrisă a cântăririi, înregistrarea medicamentelor eliberate și a sumelor încasate. Fișa postului este o altă metodă de control preventiv, prin care se impiedică angajarea unei persoane care nu are calificarea necesară pentru postul respectiv.              Controlul direct: Controlul direct este destinat să detecteze și să anticipeze deviațiile de la standarde, în diferite puncte ale desfașurării procesului. El poate fi asimilat cu un proces de reglare, ajustare, deoarece permite să se acționeze în timpul desfășurării procesului sau activității respective. Corecțiile și ajustările pot fi efectuate pe masură ce sunt necesare. Exista doua categorii de control direct: control de diagnostic și control terapeutic . Controlul de diagnostic încearcă să determine ce abateri au avut loc. Cel mai bun diagnostic poate fi pus de o persoană familiarizată cu situația respectivă, care își foloseste intuiția și experienta pentru a descoperi ce nu este în regulă. Controlul terapeutic hotărăște acțiunea corectivă.

Caracteristic pentru controlul direct este faptul ca atât controlul, cît și corecția au loc în timpul procesului. Un exemplu de control direct este verificarea prescriptiei medicale inainte de eliberarea medicamentelor.              Controlul final (postoperativ): Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului. Informațiile obținute nu mai pot fi folosite pentru a remedia produsul, dar pot fi folosite pentru urmatorul lot de produse. Scopul lui este evitarea repetării greselilor în situații similare. Un exemplu de control final este înventarierea de la sfarsitul anului. 1.4 Etapele procesului de control Controlul managerial se efectuiază în trei etape care pot avea mai multe faze: Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor. Standardele sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate şi sînt stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt nişte etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au două caracteristici: sînt orientate în timp şi au criterii de măsurare. După natura lor ele sunt fizice şi valorice. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele. Etapa are cîteva faze: 1 determinarea abaterilor admisibile şi principiul excepţiei, adica sistemul de control se activează cînd abaterile sînt semnificative. 2 3 4

măsurarea propriu zisă a rezultatelor. compararea rezultatelor cu standardele aprecierea informaţiei.

Acţiunile în urma activităţii de control: 1 Nu se întreprinde nimic. Se acceptă în cazul cînd rezultatele efective corespund standartelor. 2 Eliminarea abaterilor. Constă în depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor şi înlăturarea lor. 3 Revizuirea standartelor. În cazul cînd standardele sînt ireale nu se înlătură barieirle, dar sînt revăzute standardele.

Capitolul 2 Modalitațile de aplicare a controlului managerial 2.1 Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de conducere Pentru a avea un management corespunzător, se impune utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice, care să realizeze cunoaşterea şi aplicarea legilor obiective, utilizarea eficientă şi raţională a resurselor, stimularea activităţii personalului şi optimizarea procesului decizional. În sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de conducere reprezintă căile folosite de sistemul conducător pentru rezolvarea problemelor care decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin care pune în mişcare ansamblul activităţilor dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor. În literatura de specialitate sunt avute în vedere o multitudine de păreri privind definirea conceptelor principale: a) Metoda de conducere (management) – reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii, asigurând, totodată, rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor sistemului. Rezultă din această definire că, metoda de conducere conţine principii şi reguli care decurg din funcţiile conducerii. b) Tehnica de conducere – cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee şi instrumente, prin care soluţionează concret probleme ce decurg din funcţiile conducerii. c) Sistemul de conducere – reprezintă un ansamblu de metode, tehnici şi instrumente, asociate cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice, specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului. În sensul strict, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea din domeniul condus, de a organiza munca colaboratorilor, a coordona acţiunile acestora, a-i antrena la stabilirea şi realizarea obiectivelor, a controla activitatea colaboratorilor şi a regla activităţile, menţinând echilibrul organizaţiilor. În sensul larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile concrete folosite de conducătorii şi executanţii din aparatul de conducere, pentru soluţionarea problemelor ce decurg din funcţiile de conducere. În activitatea de conducere a unei unităţi este necesar să se folosească o mulţime de sisteme, metode şi tehnici întrucât personalul de conducere trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme, prin metode sau tehnici specifice.

Procedeul de conducere – este o prescripţie privind ordinea operaţiilor succesive de abordare a proceselor şi fenomenelor, în vederea organizării formale a datelor obţinute şi a activităţilor. Regulile de conducere – reprezintă ansamblul de recomandări şi instrucţiuni care stau la baza folosirii unei metode. Instrumentele de conducere – sunt mijloacele care ajută în mod intrinsec la realizarea, în practică, a unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode. Metodele de conducere – respectă principiile de conducere, deci sunt subordonate acestora. Principiile de conducere sunt aplicate prin metodele de conducere. Metodele de conducere reprezintă întregul, iar tehnica de conducere este o parte a acestuia, deci metoda este pusă în valoare de una sau mai multe tehnici. În aplicarea metodelor de conducere se va ţine seama de următoarele caracteristici: –         structura lor este generală, aplicarea este însă specifică; –         sunt utilizate în funcţie de obiectivul urmărit; –         vizează eficienţa (economică, socială, profesională, etc); –         sunt susceptibile de perfecţionare; –         sunt aplicate independent sau combinat; –         reclamă folosirea limbajului adecvat situaţiei şi domeniului de activitate. Utilizarea metodelor de conducere se face respectând anumite condiţii şi cerinţe: –         metodele trebuie integrate într-o concepţie unitară; –         formularea clară a obiectivelor şi scopurilor organizaţiilor; –         organizarea optimă a sistemului decizional; –         aplicarea noilor metode de management, care la rândul lor trebuie perfecţionate continuu. 2.2 Tipuri de metode de conducere În cazul practicii şi ştiinţei conducerii sunt aplicate un mare număr de metode unde se impune şi clasificarea lor după diferite criterii. Criteriile de clasificare a metodelor de management sunt următoarele: –         funcţiile conducerii; –         funcţiile organizaţiei; –         bazele procesului de conducere; –         obiectivele urmărite cu prioritate.

Criteriul de bază folosit în clasificarea metodelor de conducere îl reprezintă funcţiile conducerii, după care deosebim: –         sisteme şi metode care vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcţii ale conducerii, precum : managementul prin obiective, prin rezultate, excepţii, participare şi motivaţie în muncă; –         metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii, cum sunt: extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegării, braistormingul, şedinţa, diagnosticarea  În activitatea sa managerul utilizează: metode manageriale, tehnici manageriale și

instrumente manageriale.             Metodele manageriale reprezintă modalitatea prin care managerul realizează procesul managerial, transformînd informațiile în acțiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerințele și urmarind obținerea de rezultate maxime.              Principalele metode manageriale operative utilizate în practica sunt:  managementul pe baza de plan;  managementul pe baza de bugete ;  managementul pe baza de proiecte ;  managementul pe baza de obiective ;  managementul prin produs.    Dintre tehnicile manageriale utilizate fac parte: 1.     cercetarea operațională (bazată pe modele matematice); 2.     programarea matematica; 3.     programarea liniara; 4.     tehnici de modelare prin grafice –retea;             Ca instrumente manageriale frecvent utilizate se pot menționa: evaluarea, rezolțtia, decizia, ordinul, sanctiunea, aprobarea, aprecierea, avizul. Tot în cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de venituri și cheltuieli, planul de profit și pierderi, bilanțul, darea de seamă, raportul etc.

2.3 Metode generale de management Şedinţa este cea mai utilizată metodă de conducere, dar de multe ori şi cea mai puţin pregătită, de unde şi rezultatele mai puţin bune. Şedinţa constă din reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp, sub conducerea unui şef în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. .

În literatura referitoare la management se menţionează că, şedinţele reprezintă o modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de acrea un produs mai important decât suma elementelor care alcătuiesc grupul. În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: –         de informare; –         decizionale; –         de organizare; –         de exploatare; –         eterogene. Utilizarea metodei şedinţei presupune parcurgerea următoarelor etape: –         pregătirea; –         deschiderea; –         desfăşurarea; –         finalizarea şedinţei. Practica a demonstrat că, mulţi factori precum , indiferenţa, conformismul, egoismul, laşitatea, lipsa de pregătire, duc la o desconsiderare a rolului şedinţelor. Totuşi, şedinţa poate deveni un instrument de management deosebit de util în conducere, dacă sunt respectate unele reguli: a) stabilirea unei ordini de zi eficiente care constă în: specificarea datei, locului, orei de începere şi orei de închidere a şedinţei, formularea problemelor de dezbătut în mod clar, inteligibil şi care să stârnească interesul, stabilirea timpului alocat fiecărei probleme, indicarea materialului ce trebuie consultate înainte de şedinţă, distribuirea ordinei de zi tuturor membrilor grupului din timp, stabilirea nominală a participanţilor; b) conducătorul are obligaţia să acorde totală atenţie pregătirii ordinei de zi a şedinţei, a sălii unde are loc şedinţa care trebuie să fie confortabilă şi adecvată acestei întruniri, asigurarea din timp a materialelor necesare participanţilor, punctualitatea de care trebuie să dea dovadă, începând desigur cu el; c) abordarea problemelor în ordinea în care sunt menţionate în material, evitarea digresiunilor, evitarea monopolizării discuţiei de către un singur participant, ţinerea sub control a şedinţei şi crearea unui climat propice în care fiecare participant să poată comunica liber, deschis şi cinstit, urmând să se aprecieze la terminarea şedinţei soluţiile adoptate. O altă medtoda folosita este delegarea aceasta reprezintă una din metodele cea mai frecvent utilizată în conducere şi constă în „atribuirea temporară, de către un cadru de conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu, unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare”.

Unii specialişti, în domeniu, apreciază că, delegarea de autoritate reprezintă „încredinţarea de către un conducător altui conducător, situat pe un nivel ierarhic inferior, a executării unor sarcini şi luarea unor decizii, în vederea realizării unui obiectiv, în condiţiile existenţei unui anumit grad de libertate, cu privire la mijloacele şi metodele de acţionare„. Delegarea are un caracter temporar şi cuprinde următoarele elemente: –         desemnarea; –         atribuirea competenţei formale; –         încredinţarea responsabilităţii; Delegarea de autoritate, pentru a fi eficientă, impune respectarea unor principii de bază, cum sunt: –         responsabilitatea de ansamblu nu se deleagă; –         definirea riguroasă a atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii; –         stabilirea nivelurilor de autoritate; –         respectarea unităţii de comandă. Delegarea este o activitate managerială esenţială, dar foarte puţini ştiu, practic, să delege. Pentru a înţelege mai bine această metodă de conducere este necesar să parcurgem principalele etape ale delegării, pentru ca acest procedeu să fie un instrument util şi productiv, astfel o parte din sarcini să fie executate de altcineva, iar „tu” ca manager să-ţi rămână timp pentru a te ocupa de lucruri mai importante. Din categoria metodelor generale face parte și analiza. Analiza – prezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale. Ea se efectuează, în vederea identificării punctelor slabe ale activităţii interne şi externe ale firmei, precum şi a cauzelor care le-a generat, pentru formularea recomandărilor de valorificare a punctelor forte şi de eliminare sau atenuare a punctelor slabe. Concepută prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic îşi propune să evidenţieze punctele forte şi punctele slabe, interne şi externe, pornind de la simptomele semnificative, să identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe. Analizele se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind: –         sfera de cuprindere; –         obiectivele urmărite. După sfera de cuprindere deosebim: diagnostic general; diagnostic parţial şi diagnostic de specialitate. Diagnosticarea generală se referă la organizaţie, în ansamblu şi vizează structura şi organizarea acesteia ca sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program de măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia.

De regulă, diagnosticarea generală se efectuează când organizaţia este confruntată cu probleme foarte dificile sau când se preconizează modificări majore în activităţile acesteia. Totodată, acest tip de analiza se impune cu ocazia elaborării strategiei şi a planului firmei. Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale firmei. Activitatea dintr-o organizaţie poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative: financiar, comercial, producţie, factor uman, cercetare-dezvoltare şi managerial. Acest tip de analiză se efectuează când sunt evidente deficienţele într-un anumit domeniu de activitate. Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupuri de produse. După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau sănătate, diagnostic de potenţial sau de vitalitate, diagnostic de ambianţă sau de evaluare. Diagnosticul de rezultate sau sănătate vizează analiza principalelor rezultate obţinute de firmă, în trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obţinute la un moment dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute, în trecut. Rezultatele obţinute evidenţiază evoluţia firmei în timp. Diagnosticul de vitalitate evidenţiază potenţialul organizaţiei de a face faţă unor cerinţe şi situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a redresa în cazul unor dificultăţi mari înregistrate în perioada trecută. Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării firmei ca sistem, ce face parte din sistemul economiei naţionale, care este macrosistemul. În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile interne între verigile organizatorice, cât şi legăturile firmei cu mediul ambiant extern, adică legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, mass-media, ş.a. Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic, reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare. 2.4 Metode specifice de management Această clasificare vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcţii ale conducerii şi prezintă următoarea structură: 1 Metoda conducerii prin obiective; 2 Metoda conducerii prin excepţii; 3 Metoda conducerii prin proiect; 4 Metoda conducerii prin buget. 5 Metoda conducerii prin obiective Această metodă a fost concepută în S.U.A. de Peter Druker, în perioada interbelică, în prezent fiind cea mai folosită de către statele dezvoltate ale lumii. Metoda are la  bază teza, conform căreia, unitatea condusă trebuie să aibă un  obiectiv principal, clar definit, defalcat pe obiective parţiale, de care răspund cadrele de conducere.

Obiectivul îl reprezintă scopurile, dezideratele, pe care un colectiv sau un individ trebuie să le îndeplinească, într-o perioadă dată. Caracteristicile aplicării acestei metode: –         instituirea unui sistem de obiective care să fie defalcate până la executanţi; –         participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor organizaţiei; –         individualizarea bugetului de cheltuieli pe structurile organizaţiei; –         instituirea unui sistem de control; –         corelarea recompenselor şi pedepselor; –         mutaţii în mentalitatea personalului în atitudinea faţă de obiectivele unităţii, a colaborării în îndeplinirea obiectivelor. Având în vedere precizările susmenţionate, conducerea prin obiective constituie un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor  şi pedepselor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Etapele conceperii şi aplicării metodei de conducere prin obiective sunt: a)- stabilirea obiectivelor fundamentale care implică o temeinică fundamentare şi o participare cât mai mare a personalului organizaţiei; b)- stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale – evidenţierea zonelor cheie implicate în fiecare obiectiv; c)- elaborarea programelor de acţiuni, acordarea de termene şi a bugetelor de venituri şi cheltuieli; d)- adaptarea corespunzătoare a subsistemelor: decizional, structural şi informaţional, la cerinţele realizării obiectivelor; aceasta se face având în vedere bugetul de venituri şi cheltuieli; e)- urmărirea realizării obiectivelor al cărei fundament este asigurat de mecanismul de conexiune inversă, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative (când situaţia impune, se iau decizii corective, profilactice, în vederea realizării obiectivelor); f)- evaluarea realizării obiectivelor şi a recompenselor cuvenite personalului se realizează prin compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite şi în funcţie de nivelul realizării se decide recompensarea individuală şi colectivă, sau după caz, sancţionarea celor implicaţi. Avantajele metodei de conducere prin obiective: –         creşterea nivelului de motivare a personalului; –         dezvoltarea unui climat de creativitate; –         raţionalizarea timpului cadrelor de conducere; –         creşterea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor; –         creşterea eficienţei organizaţiei.

Metoda conducerii prin excepţii Această metodă se bazează pe recunoaşterea că, persoanele din conducerea unei organizaţii trebuie să se concentreze asupra unor probleme esenţiale şi asupra aspectelor de perspectivă. Aplicarea metodei are drept scop simplificarea procesului de conducere, în vederea degrevării conducătorilor de la niveluri ierarhice superioare de probleme ce pot fi soluţionate de către subalterni. Conducerea prin excepţie – înseamnă că, managerul se va ocupa de o problemă numai dacă ea reprezintă o excepţie, respectiv, când apar discordanţe între procesul de execuţie şi sarcinile planificate, când conducătorul va interveni pentru a prelua de la subordonaţi acele sarcini pe care aceştia nu le pot executa singuri. Etapele parcurgerii metodei de conducere prin excepţie sunt: a)- stabilirea obiectivelor, avându-se în vedere amploarea sarcinilor, componentelor şi responsabilităţilor fiecărui nivel ierarhic; b)- selecţia criteriilor care trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: –         să caracterizeze activităţile desfăşurate; –         să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor; –         să fie urmărite în mod operativ; –         să fie clare, atât pentru conducători, cât şi pentru subordonaţi. c)- colectarea, înregistrarea, preluarea şi sistematizarea datelor se realizează prin observarea desfăşurării şi culegerea informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice; d)- compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhice prestabilite, care poate fi realizată cu mai multe instrumente (cu ajutorul tabelelor, descriptiv, cu ajutorul graficelor); e)- luarea deciziilor de reglare a sistemului este etapa în care conducătorul în cauză, pe baza informaţiilor privind excepţiile de la desfăşurarea normală a activităţilor şi a cauzelor care le generează va stabili măsuri ce se impun pentru a se intra în situaţia normală. Avantajele metodei de conducere prin excepţii sunt: –         economisirea timpului cadrelor de conducere; –         reducerea cheltuielilor de conducere; –         simplificarea sistemului informaţional; –         utilizarea superioară a personalului de conducere. Dezavantajele metodei rezidă din riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative. Condiţiile cerute pentru utilizarea metodei sunt: –         responsabilitate din partea subordonaţilor; –         un nivel ridicat de pregătire a personalului; –         reglementare strictă a sarcinilor, activităţilor şi atribuţiilor; –         un sistem informaţional bine pus la punct.

Metoda conducerii prin proiect Metoda de conducere prin proiect este utilizată în rezolvarea unor probleme ivite în procesul de conducere, într-un termen scurt, în condiţii optime şi cu cheltuieli minime. Această metodă se referă la stabilirea ordinii optime în executarea operaţiunilor legate de proiect şi un consum minim de resurse pentru realizarea activităţii proiectate. Etapele ce se cer în aplicarea acestei metode: a)- definirea proiectului – prin formularea clară a obiectivului şi a indicatorilor de evaluare a lucrării sau activităţii; b)- organizarea conducerii şi a structurilor care vor concura la execuţia proiectului, numirea responsabilului de proiect, a elementelor operaţionale şi descrierea rezultatelor finale; c)- execuţia proiectului – având ca faze: planificarea şi organizarea acţiunii, repartizarea resurselor, coordonarea şi îndrumarea colaboratorilor, motivarea diferitelor acţiuni prin formularea de sarcini clare şi uşor de înţeles de către subordonaţi, precum şi modul de colaborare cu diferite compartimente din unitate; d)- finalizarea proiectului şi dizolvarea colectivului (se întocmeşte documentaţie cu privire la rezultatele lucrării şi a studiului de eficienţă, făcându-se comparaţiile posibile şi necesare). Succesul acestei metode – cere ca şeful de proiect (managerul) să posede cunoştinţe şi aptitudini de conducător, dar să fie şi un bun specialist. Problemele cu care se confruntă aplicarea acestei metode de conducere: – o instabilitate organizatorică (şeful şi colaboratorii ocupă posturi cu caracter temporar); – ritmul rapid în care se succed deciziile, care sunt unice, iar uneori imprevizibile; – unele stări conflictuale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi angajaţi ai organizaţiei. Metoda conducerii prin buget Aceasta este o metodă complementară a conducerii prin obiective, reprezentând o modalitate specifică de exercitare a funcţiilor conducerii, prin organizarea, comanda, coordonarea, controlul şi evaluarea rezultatelor, care pentru stabilirea obiectivelor fundamentale şi derivate, dar şi obţinerea lor – se face sub formă financiar-contabilă. Condiţiile necesare aplicării acestei metode de conducere: –         existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie, atât la nivelul organizaţiei, dar şi la nivelul compartimentelor structurale; –         existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite. Metoda are un caracter economic, utilizând un singur tip de măsurare – etalonul bănesc – şi urmăreşte contribuţia unităţii în ansamblu şi pe structuri organizatorice la realizarea sarcinilor, urmărindu-se compararea cheltuielilor cu veniturile obţinute şi creşterea beneficiului.

Etapele aplicării bugetului sunt: a) pregătirea şi elaborarea bugetului – se iau în considerare perioadele precedente, indicatorii planurilor, capacităţile de producţie, randamentele utilajelor din dotare, valoarea rezultatelor finale; b) aprobarea bugetului – presupune consultarea factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor; c) execuţia bugetului; d) controlul bugetelor.

Bibliografie 1. E. Burduș ,G. Cărpărescu (Fundamentele managementului organizației.Editura economică ,București 1999) 2. Petrescu, I. si Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, pag. 295-306. 3. SIMIONESCU, A., BUSE, F., BUD, N., PURCARU-STAMIN, I., Controlul managerial, Editura Economica, Bucuresti, 2006, pag.49 4. https://controlmanagerial.com/eficacitatea-si-eficienta-controlului-internmanagerial/ 5. http://www.qreferat.com/referate/management/PROCESULMANAGERIAL955.php 6. Belostecinic, Grigore. Aspecte teoretico-metodologice privind evaluarea orientării de marketing a întreprinderilor / Grigore Belostecinic // Managementul tranziţiei: seminar intern., 27-28 oct. 2000. - Târgovişte, 2000. - Vol. 2. 7. Bilaș, Ludmila. Organizația orientată spre procesul și factorii controlului eficient / Ludmila Bilaş, Irina Dorogaia, Safar Mammadov // Analele Academiei de Studii Economice din Moldova. - 2012. – Ed. a 10-a