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CONTRÔLEDEGESTION

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CHAP. 1: Le con trôle de gestion et la gestion budgétaire 1/ Contrôle de gestion 2 / La gestion budgétaire

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DEFINITIONS :

Le Plan comptable général définit le contrôle de gestion comme un « Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la m arche de l’entreprise. Leur com paraison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidemen t les mesures correctives appropriées ».

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Henri Bouquin situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle d’ exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : Elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de m otivation-évaluation et d’éducation des acte urs concernés ».

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Enfin, selon Philippe Lorino, le contrôle de gestion : – gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indicateurs de performance, – gère le changement dans une dynam ique de progrès continu, par une pratique permanente d’analyse et de diagnostic, – construit les moyens du pilotage, assuran t la converge nce des com portem ents.

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L’élargissemen t du con trôle de gestion en comparaison de la définition du Plan comp table général correspond aux évolutions que connaît cette discipline ces dernières années. Face aux changements de l’environnement, le con trôle « vérification » devient con trôle « maîtrise » en passan t: – Du con trôle a posteriori au con trôle « an ticipatif » ou « prospectif », dans un processus d’amélioration con tinue, – Du con trôle financier des coûts à un con trôle élargi à un ensemble qualitatif de facteurs con tribuan t à la création de valeur par l’ en treprise et à sa performance, – Du con trôle technique, engagean t les responsables, à l’animation d’une structure afin de mobiliser les compétences des acteurs et de coordonner leurs actions pour qu’elles convergen t vers la réalisation des objectifs. 6 Pr.BOUNID.S

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Le processus de contrôle de gestion Phase de prévision Phase d’exécution Phase d’évaluation Phase d’apprentissage

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Les principaux outils du con trôle de gestion La comptabilité de gestion  Calcul et analyse des coûts

Les budgets  Affectation prévisionnelle quan tifiée

Les tableaux de bords  Instrumen ts de pilotage à court terme

Les prix de cession interne  Instrumen ts d’analyse de la valeur 10 Pr.BOUNID.S

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La démarche prévisionnelle Objet : Préparer l’entreprise à exploiter ses atouts et à surmonter ses difficultés Moyens : Définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre par le biais d’une planification a. Stratégie et planification b. La procédure budgétaire

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La démarche prévisionnelle a) Stratégie et planification 1° La stratégie Ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et de maintenir ses objectifs à long terme Types de stratégies  Domination par les coûts  Différenciation

Le Plan stratégique

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La démarche prévisionnelle 2° Le plan opérationnel Met en pratique les orien tations du plan stratégique ; Quantifie les objectifs à atteindre et les moyens nécessaires; Diviser en différen ts modules; Calendrier des actions à entreprendre;

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La démarche prévisionnelle b) La procédure budgétaire 1° Notion de budget  Affectation prévisionnelle quan tifiée, aux cen tres de responsabilité de l’en treprise, d’objectifs et/ ou de moyen s pour une période déterminée de court terme  Adap tation à court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel  Budgets son t quan tifiés en valeur

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La gestio n budgétaire I

Principes

• La

ge stion budgét aire e st « un m ode de ge stion consi st ant à traduire e n program m e s d’actions chiffrés, appelés budgets, le s décisi ons prise s par la dire ction avec la participation des responsables » (PCG 1982). La gestion budgétaire est une m odalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par : – la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estim e pouvoir faire ; – une organisation perm ettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux, épousant l’organigram m e de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ; – la participation et l’engagem ent des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ; – le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, m ettant en évidence des écarts et perm ettant toutes m esures de régulation pour les écarts rem arquables (gestion par exception). • Les budgets peuvent être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité. On parle alors de budgets flexibles . 15 Pr.BOUNID.S

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II Métho de A. La co nstructio n budgétaire e t le s ho m me s « Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à l’intérieur de l’entreprise. » (PCG 1982) Chaque budget élémentaire correspond à un centre de responsabilité.

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B. Pro cédure d’élabo ratio n du budget

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• La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’ interdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des investissements ou du budget des ven tes). • Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, ren tabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables doivent procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisan t les prévisions à moyen terme. • Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes). 18 Pr.BOUNID.S

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La démarche prévisionnelle 2° Rôle des budgets Coordination, prévision et simulation Délégation, motivation et évaluation Conflits de rôles : coordination vs motivation

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Co mpléments Intérêt de la gestio n budgétaire • La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et faiblesses de l’en treprise et, par l’ an ticipation sur les réalisations, d’améliorer la

réactivité de l’entreprise. • Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels. • Elle force à la coordination des actions. 20 Pr.BOUNID.S

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B.

Limites de la gestion budgétaire • La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de pérenniser des postes budgétaires non efficien ts. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des budgets fonctionnels. • La désignation des responsabilités, le con trôle peuven t être mal vécus. Une formation faisan t ressortir l’in térêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel. • Le budget risque, dans le cadre d’une décen tralisation non sincère, de se transformer en un ensemble de règles rigides qui s’imposen t aux « responsables ». La gestion budgétaire devien t alors source d’inertie et non de réactique. • À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peu t induire des « féodalités », lieux de pouvoirs, au détrimen t de la stratégie de l’en treprise et de son in térêt global. • Les évolutions de l’environnemen t peuven t rendre la construction budgétaire obsolète. La veille doit être constan te afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions.

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Les différents budgets Budgets opérationnels Budgets d’investissement Budgets de charges discrétionnaires Etats financiers prévisionnels

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Etapes de la procédure budgétaire N°1 : Transmission des objectifs, contraintes internes et externes aux responsables de centre N°2 : Etablissement de projets de budgets N°3 : Regroupement des projets de budget N°4 : Modification des projets de budget N°5 : Actualisation ultérieure

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Chap. 2 : La prévision des ventes et le budget commercial L’élaboration du budget commercial comporte deux phases : Prévision des ven tes Pris en compte d’autres données en vue d’établir le budget

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La gestio n budgétaire des ventes I- Principes : • Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine le volume d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les . autres budgets. Il permet aussi de prévoir la principale ressource d’exploitation de l’exercice et son étalement dans le temps. • La prévision des ventes définit également l’activité à venir des commerciaux par la fixation d’objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région. 25 Pr.BOUNID.S

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II- Méthode : A. Le program m e des ventes Le programme des ven tes définit les prévisions de ven tes en quantités : • Selon les besoins et les destinataires de l’ information, par période, par produit, par région ou par commercial ; • à partir de la politique commerciale de l’ entreprise (lancement de produits nouveaux, publicité, promotions, etc.) ;

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• à la suite d’une étude documentaire et/ ou une étude de marché ; • En mettan t en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme : – Recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ven tes et le montan t des frais de publicité ; – Prévisions en prolongean t les tendances passées par l’étude des séries chronologiques

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B. Le budget des ventes • Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une prévision des prix : – informations provenant des services comptables et commerciaux ; – étude de la concurrence ; – analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport aux prix ; – connaissance des coûts. • Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par exemple, par produit, par région ou par représentant. C. Le budget des charges de distribution Il regroupe l’ensemble des charges induites par la vente des produits : – charges variables : transpor t sur ventes, emballages ; – charges semi-variables : rémunération des commerciaux, publicité ; – charges fixes : coût des locaux, études de marché 28 Pr.BOUNID.S

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D. Le contrôle des ventes Le con trôle des ventes peut être mené à partir d’une analyse d’écart sur chiffre d’affaires ou d’écart sur marge Ces analyses permettent de conforter l’entreprise dans ses actions commerciales ou de redresser certaines tendances : – développer l’action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de l’entreprise ou aux apports de trésorerie ; – freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de compromettre la rentabilité de l’entreprise ; – développer des actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires. Le con trôle des frais de distribution relève d’une analyse d’écart sur charges indirectes.

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La prévision des ventes Prévisions : du volume des ven tes des prix de ven te

A) Approche qualitative B) Approche quantitative

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A) Approche qualitative Con train tes externes Conjoncture  Indices précurseurs  Enquêtes de conjoncture

Etudes sectorielle = Etudes de marchés  Panels  Marchés tests

Con train tes in ternes 31 Pr.BOUNID.S

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B) Méthodes statistiques de prévision des quantités vendues 2 dimensions : Corrélation et ajustement Prise en compte des variations saisonnières 1° Corrélation et ajustement - Trouver la corrélation : coeff. de corrélation - Extrapolation dans le temps : moindre carrés - Le lissage par les moyennes mobiles

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Corrélation entre deux variables

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Corrélation entre deux variables (suite) Exemple 1

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Tendance et extrapolation Ajustemen t linéaire par la méthode des moindre carrés Permet d’obtenir une droite de régression de type : y = ax +b

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Exemple 2

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Moyennes mobiles

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Moyennes mobiles

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Moyennes mobiles

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Moyennes mobiles

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Variations saisonnières  Calcul des coefficients saisonniers 1° Calcul des rapports entre les données observées et la tendance

2° Première estimation des coeff. Saisonniers = Médiane des rapports pour chaque mois 3° Estimation finale = correction des écarts

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2 / La mise en forme des budgets A) La fixation du prix B) Budget des ven tes C) Budget des frais de distribution D) Analyse des écarts 43 Pr.BOUNID.S

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A) La fixation du prix  Différentes variables (voir 1/A/ de ce chapitre)  Prise en compte de la variation de la demande par rapport au prix : élasticité-prix

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Exemple

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B) Budget des ventes  Résultan te du programme des ven tes et des prix  Liens opérés avec d’autres budgets  En valeur monétaire : budget de TVA, budget de trésorerie  En quantité : budget des approvisionnements, budget de production, budget d’investissement

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B) Budget des ventes Ventilation en : Périodes mensuelles Produits Secteur géographique Canal de distribution

Selon le destinataire

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B) Budget des ventes

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C) Le budget des charges de distribution  Budget des ven tes = Budget d’objectifs  Budget des frais de dist ribu tion = Budget de moyens  Charges par types d’activité :  Administration des ven tes  Marketing  Personnel  Livraisons : emballages, expédition  Service après-ven te

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C) Le budget des charges de distribution Charges variables et fixes

Charges directes et indirectes

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D) Analyse des écarts

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Exercice 2

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Exercice 2

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Exercice 3

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Exercice 3 Ecarts sur charges de distribution

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Chap.3 – La gestion des approvisionnements  Élément clé de l’entreprise :  Poste budgétaire important  1er maillon de la chaîne de production  Gestion de l’approvisionnement = régulation des flux d’entrées et de sorties de l’entreprise au moindre coût  Stockages = moyen de :  Combler les déséquilibres  Absorber les délais d’approvisionnements  Trois niveaux de stockage :  Approvisionnement de l’extérieur vers l’entreprise  Approvisionnement dans l’entreprise  Approvisionnement de l’entreprise vers l’extérieur 56 Pr.BOUNID.S

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1° La gestion des stocks

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a) Stock d’alerte ou point de commande Niveau de stock à partir duquel une commande va être passée

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a) Stock d’alerte ou point de commande Terminologie

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a) Stock d’alerte ou point de commande Existence d’aléas

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b) Stock de sécurité Stock « tampon » qui jouera d’amortisseur en cas de coup dur

le

rôle

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2° Une gestion coûteuse Trois types de coûts liés au stock Coût d’obtention des commandes Coût de possession des stocks Coût de pénurie D’où, dilemme entre : - stocker pour éviter la pénurie et passer le moins grand nombre de commandes ; - ne pas stocker pour éviter le coût de possession des stocks 62 Pr.BOUNID.S

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3° Une gestion à optimiser a.

Certains stocks mériten t d’être plus suivis que d’autres

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Exercice 1

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Exercice 1

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b) Une approche scientifique pour une gestion optimale Hypothèses de travail :  Sorties de stocks son t prévisibles avec certitude  Refus d’un coût de pénu rie, donc : le coût de passation des commandes et de possession son t les deux seuls coûts à minim iser.

 Il s’agit donc de réaliser un arbitrage entre le niveau du stock et le nombre de commandes à passer duran t cette période. Coûts de possession vs coût de passation 66 Pr.BOUNID.S

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Expression du coût de gestion (G) d’un stock au cours d’une période Soit :  n : le nombre de commandes passées au cou rs d’une période ;  C : la consommation (en nombre d’unités) au cou rs d’une période ;  u : le coût unitaire du produit stocké ;  a : le coût de passation d’une commande ;  s : le taux de possession (relatif à la période) ;  Q : la quan tité commandée à chaque réapprovisionnemen t.

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Expression du coût de gestion (G) d’un stock au cours d’une période

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Expression du coût de gestion (G) d’un stock au cours d’une période

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Exemple

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Exemple (suite) Représen tation graphique

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Recherche d’un optimum (« Modèle de Wilson »)

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Recherche d’un optimum (« Modèle de Wilson »)

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Récapitulatif Modèle de Wilson Objectif : gestion optimale des stock Formules : Quantité optimale : Nombre de commandes optimal :

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Exemple

Remarque : La valeur optimale correspond par ailleurs au lieu de rencontre entre les deux courbes de coûts Donc : il y a quantité optimale de stockage quand les coûts de possession et de passation sont égaux Pr.BOUNID.S

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4° La budgétisation des approvisionnements  Pour un produit déterminé, les prévisions budgétaires en matière d’approvisionnement porten t que sur 4 aspects, dont chacun peut faire l’objet d’un budget :    

la consommation, le niveau du stock, les commandes, les livraisons.

 On remarque immédiatement les liens qui existent entre ces différentes variables : les commandes déterminent les livraisons, la consommation et les livraisons déterminent le niveau du stock…  Budgétisation = prévoir le nombre de quantités consommées et donc le nombre de quantités commandées ; mais aussi le nombre de commandes et donc les dates de commandes.

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4° La budgétisation des approvisionnements

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Chap. 4 : La gestion de la production Où se situe la production ? Approvisionnement

Production

Ventes

• Objectifs ? • Satisfaire la demande en produits • Prise en compte de con train tes

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Chap. 4 : La gestion de la production Contraintes :  Coût  Q ualité  Délais

Ressources :  Matières premières et accessoires  Ressou rces humaines : Main d’œuvre  Ressou rces matériel : Machines (investissemen t su r le long terme) ; ou tillage

!!! Ces ressources peuven t être rares !!! 79 Pr.BOUNID.S

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Chap. 4 : La gestion de la production Quelles problématiques pour le contrôleur de gestion en matière de production ? Rechercher la quantité optimale à produire : combien de produits duran t une période, compte tenu des contraintes (avenir certain) (1°) Gérer les ressources rares et les optimiser (2°)

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Chap. 4 : La gestion de la production 1° La recherche d’une production optim ale  Programme de production  Formulation des con train tes de l’en treprise sous formes d’équations ou d’inéquations  Exempl e : une en treprise dispose de 100 m² de bois et de 100 pieds en m étal  Sachan t qu’elle peu t produire deux types de tables :  Tables A : 2 m² de bois et 4 pieds  Tables B : 4 m² de bois et 3 pieds

Combien peut-elle produire de chaque bien au max ? 81 Pr.BOUNID.S

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Chap. 4 : La gestion de la production Solution : Système d’inéquations à deux inconnues :  Soit x, le nombre de tables A  Soit y, le nombre de tables B  On a alors : 2x + 4y ≤ 100 4x + 3y ≤ 100

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Chap. 4 : La gestion de la production Résultats Soit 2x + 4y = 100 2x = 100 – 4y x = 50 – 2y

D’où : 4 (50 – 2y) + 3y = 100 -5y = -100 y = 20

x = 50 – 2 (20) x = 10

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Chap. 4 : La gestion de la production Représentation graphique

A B

C 84 Pr.BOUNID.S

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Chap. 4 : La gestion de la production Fonction économique  Bien souven t, à une con train te matérielle s’ajou te une fonction économique à maximiser  Exemple : admet tons que les tables A soien t vendues au prix de 20 eu ros et les tables B au prix de 50 eu ros  Ainsi, la fonction économique à maximiser sera la suivan te : Z = 20 x + 50 y  Si l’on u tilise les coordonnées des poin ts maximums trouvés graphiquemen t, on peu t rechercher celui pou r lequel Z est maximisée :  A (0 ; 25) : (0) (20) + (25) (50) = 1250  B (10 ; 20) : (10) (20) + (20) (50) = 1200  C 25 ; 0) : (25) (20) + (0) (50) = 1000

Point optimal : A 85 Pr.BOUNID.S

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Exercice 1 Programme de production : 2 M1+ 3 M2 ≤ 80 M1+ M2 ≤ 34

Z = 250 M1+ 400 M2

Recherche de l’optimum M1= 22 et M2 = 12

Prise en compte de la fonction économique

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Exercice 1

Optimum de production

A

B

C 87 Pr.BOUNID.S

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Exercice 1 L’optimum de production correspond t-il à l’optimum économique ? Fonction économique : Z = 250 M1+ 400 M2

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Chap. 4 : La gestion de la production 1° La recherche d’une production optim ale

2° La gestion des facteurs rares

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Chap. 4 : La gestion de la production 2° La gestion des facteurs rares  Certaines ressources peuven t s’avérer être rares  MOD  Système productif  Approvisionnement

 Ainsi, quand l’entreprise produit plusieurs biens, et qu’un facteur est ou devient rare, se pose la question :

Quel(s) produit(s) faut-il privilégier ?

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Chap. 4 : La gestion de la production Comment procéder à un choix ? Critère objectif : le profit = le résultat O r le résultat est une notion comptable qui se calcule en déduisant toutes les charges de l’ensemble des produits de l’entreprise Autre critère : la marge sur coût variable Marge sur coût variable = CA – charge variables

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Chap. 4 : La gestion de la production Exemple Une entreprise fabrique deux produits A et B Le temps de fonctionnement global est limité à 200 heures Il faut ½ heure pour fabriquer le produit A, dont la marge sur coût variable est de 2 000 €. Il faut ¼ heure pour fabriquer le produit B, dont la marge sur coût variable est de 1250 €.

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Chap. 4 : La gestion de la production Quelle production privilégier ? Chercher un étalon commun : l’heure machine 1heure machine donne :  2 000 / 0,5 = 4 000 € pour le produit A  1250 / 0,25 = 5 000 € pour le produit B  Il fau t donc privilégier le produit B

L’analyse par facteurs rares consiste ainsi en une simplification du programme linéaire

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Exercice 2 1° Calcul de la marge sur coût variable

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Exercice 2 2° Proposition d’un programme optimal La rentabilité est assurée par la matière première, il est donc possible de classer les différents produits en fonction de la marge sur CV dégagée par l’utilisation d’une unité du facteur rare (kg ou tonne) Procédure : Recherche de la Marge sur CV par tonne de matières premières Classement suivant la rentabilité 95 Pr.BOUNID.S

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Exercice 2

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Chap. 5 – Le budget de trésorerie  Qu’est-ce que la trésorerie ?  Il s’agit de l’argen t don t dispose l’en treprise  Trésorerie = Disponibilités – Concou rs bancaires cou ran ts  L’établissemen t du budget de trésorerie, qui syn thétise les effets de la mise en œuvre de tous les au tres budgets, est l’occasion de tester le réalisme des différen ts programm es d’activité.

 Objectif de la gestion de trésorerie  Assu rer la liquidité de l’en treprise au moindre coût C’est-à-dire faire face à ses échéances en finançan t les crédits nécessaires par les formules les moins coûteuse 97 Pr.BOUNID.S

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Chap. 5 – Le budget de trésorerie Outil pour gérer la trésorerie = le budget de trésorerie Exe mple Regroupement par encaissemen ts / décaissements Calcul du solde Cacul du solde final et report à la période suivan te

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Chap. 5 – Le budget de trésorerie Comment procéder ? Recherche d’informations  Des différen ts budgets et prévisions déjà établis (Budget des ven tes, des achats, de production…)  Du bilan (créances, dettes, emprun ts…)

Respecter des étapes

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Chap. 5 – Le budget de trésorerie Etapes à respecter 1° S’occuper des encaissemen ts  Ven tes, au tres produits  Atten tion aux échéances (au comp tan t, à 30 jours…)

2° S’occuper des décaissements  Achats (atten tion aux échéances)  TVA à décaisser (décaissée le mois suivan t)  Charges de personnel (atten tion aux échéances)  Au tres charges

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LEBUDGETDESENCAISSEMENTS Il présente en général les différents mois en colonne et les différentes catégories de recettes en ligne. On prévoit également une colonne supplémentaire pour traiter les créances à court terme liées en fin d’année au décalage dans le temps entre certaines opérations (ventes) et leur encaissement, du fait des délais de règlement, et qui figureront au bilan prévisionnel. Supposons par exemple que l’entreprise accorde un mois de crédit à ses clients : Il y aura un décalage d’un mois entre la vente et l’encaissement. 101 Pr.BOUNID.S

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 En janvier N+1, l’en treprise encaissera donc les créances clien ts figuran t au bilan à fin N. En février, elle encaissera les ven tes de janvier, en mars les ven tes de février, etc….  Les ven tes de décembre N+1seron t donc décalées comme élémen t du bilan prévisionnel à fin N+1, et encaissées en janvier N+2.  On distingue généralemen t les encaissemen ts directemen t liés à l’exploitation (ven tes), qui fon t l’objet d’une prévision en fonction des budgets commerciaux, et les autres encaissemen ts, liés à des opérations financières spécifiques (augmen tation de capital, emprun ts, cessions d’actif…)

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Exemple de budget des encaissements pour N+1 ELEMENTS

ENCAISSEMENTS liés à l’exploitation : - ven tes au comptan t - ven tes à crédit

Janvier N+1

Février N+1

Décembre N+1

VJ (1) CCDN (4)

VF (2) VACJ (5)

VD (3) VACN (6)

Bilan prévisionnel à fin N+1

VACD (7) poste « clien ts »

Au tres encaissemen ts : Cessions d’actifs Emprun ts Avec : Total des encaissemen ts N+1; 1) VJ : Ventes au comptant de janvier 2) VF : Ventes au comptant de Février N+1 3) VD : Ventes au comptant de décembre N+1 4) CCDN : Créances clients correspondant aux ventes à crédit de décembre N 5) VACJ : Ventes à crédit de janvier N+1 6) VAC N : Ventes à crédit de novembre N+1 7) VACD : Ventes à crédit de décembre N+1, portées au bilan prévisionnel 8) Remarque : Toutes ces ventes sont évidemment TTC , incluant la TVA Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

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LEBUDGETDETVA à DECAISSER Compte tenu des règles de déductibilité de la TVA, il vaut mieux, en pratique chiffrer dans un budget annexe la TVA à décaisser mensuellement, ce poste étant ensuite repris dans le budget des décaissements.

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Elémen ts

Janv N+1

Fev N+1

…..

TVA collectée sur la ven te du mois

+

+

TVA déductible sur achats facturés dans le mois

_

_

TVA facturée sur les services réglés dans le mois

_

_

TVA sur les immobilisations achetées dans le mois

_

_

TVA à décaisser

(1)

_

1) En janvier, on décaissera la TVA figurant au bilan à fin N 2) TVA au titre décembre N+1 qui sera décaissée en janvier N+2 Remarue : on peut ajouter une ligne »Report de crédit TVA » si TVA déductible est supérieure à la TVA collectée pour certaines périodes. Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

Déce N+1

Bilan prévisionne l

(2) _ 105

Le budget des décaissements  Sa structure est iden tique à celle des budgets précéden ts, avec les mois en colonne et les différen ts types de décaissemen ts en ligne : décaissemen ts directemen t liés à l’exploitation (achats, frais de personnel, etc), et autres décaissemen ts (paiements de dividendes, remboursemen ts d’emprun t, acquisition d’immobilisations, placemen ts financiers, etc)  Il faut là encore prévoir une colonne supplémen taire pour repérer les postes de dettes à court terme du bilan prévisionnel générés par les décalages dans le temps en tre engagemen ts et règlemen ts (par exemple, les achats à crédit génèren t un poste « fournisseurs » 106 Pr.BOUNID.S

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Remarques : * les dotations aux comptes d’amortissement ou de provisions n’entraînent pas de décaissement (source d’erreur très classique); *ne pas oublier la TVA à décaisser, ni le paiement des impôts (par exemple, pour l’IS, acomptes provisionnels et liquidation du solde); *les décaissements s’entendent TTC

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A partir d’une première esquisse, on va donc étudier les possibilités de « gommer » les excédents ou les déficits prévisionnels par des mesures adéquats du type : -Placer des liquidités; -Recourir à l’escompte d’effets de commerce; -Différer certaines dépenses discrétionnaires; En pratique, on peut présenter ce budget récapitulatif de deux manières différentes, faisant apparaître ou non la variation mensuelle de trésorerie : 108 Pr.BOUNID.S

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Première méthode (on suppose une trésorerie initiale de 100) Elémen ts Janv FévN+1 … Décembre N+1

N+1

Encaissemen ts : (-)Décaissemen ts (=)Variation de trésorerie

1000 800 200

1200 900 300

Trésorerie finale

300(1)

600(2)

(X)

(1)300=200+100 (2)600=300+300 (X)Figurera au bilan prévisionnel.

La trésorerie finale est obtenue par cumul algébrique de la trésorerie initiale et des variations mensuelles de trésorerie.

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Deuxième méthode : Elémen ts

Janv N+1

FévN+1

Trésorerie initiale : (+) Encaissemen ts : (=)Disponibilités (-)Décaissemen ts

100 1000 1100 800

300 1200 1500 900

Trésorerie finale

300

600

…

Décembre N+1

La trésorerie finale du mois m est reportée en trésorerie initiale du mois m+1.

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LEBUDGETGENERALOU RECAPITULATIF Le budget général de trésorerie permet de regrouper tous les décaissements et tous les encaissements, pour voir comment va évoluer le solde de trésorerie en fin de mois, ce qui permet d’avoir une simulation. On est généralement amené à établir plusieurs budgets de trésorerie successifs, afin de tendre par tâtonnement itératif vers un objectif de « trésorerie zéro ». En effet, il faut éviter les découverts importants, sources d’agios bancaires en cas de découvert, voir même de défaillance, mais aussi les excédents, qui représentent un manque à gagner, un coût d’opportunité; 111 Pr.BOUNID.S

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Chap. 5 – Le budget de trésorerie

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Les comptes prévisionnels 1) Le compte de résultat prévisionnel  Chaque poste du compte de résultat prévisionnel suppose la cen tralisation et la sommation des élémen ts correspondan ts éparpillés dans les différen ts budgets établis au niveau des différen ts services ou des différen tes fonctions.  Par exemple, dans les budgets opérationnels(production, commercialisation …)comme dans les budgets des services généraux administratifs, se trouven t des charges de personnel prévisionnelles qu’il fau t sommer pou r évaluer leu r compte. Même chose pou r les dotations aux amortissemen ts, les services extérieu rs, etc  Le solde du compte de résultat prévisionnel permet de calculer le résultat prévisionnel qui vien t équilibrer le bilan prévisionnel. 113 Pr.BOUNID.S

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2) Le bilan prévisionnel : Son établissement est facilité par le repérage d’un certain nombre d’éléments en amont, au moment de l’établissement d’autres budgets (le poste « clients » à l’occasion de l’établissement du budget des encaissements par exemple). Les postes de « haut de bilan », en tant qu’éléments du besoin en fonds de roulement, découlent des prévisions en matière de niveau d’activité et des caractéristiques du cycle technico-commercial (décalages dans le temps dus aux délais de règlement). 114 Pr.BOUNID.S

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CHAP: LESCOUTSSTANDARD OU PREETABLISET LESANALYSESDESECARTS La tenue d’une comptabilité analytique aboutissant à la détermination des coûts ou coût de revient permet d’apprécier la rentabilité de chaque production ou activité de l’entreprise. Cependant, il est difficile de savoir si les résultats analytiques obtenus représentent l’optimum compte tenu des moyens dont on dispose. Il peut alors paraître souhaitable de calculer a priori ces coûts « soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts » (PCG); 115 Pr.BOUNID.S

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On peut donc vérifier si les réalisations correspondent aux prévisions pour chacun des éléments de coûts, ce qui revient à considérer que les coûts standard représentent une norme établie « avec précision par une analyse à la fois technique et économique » (PCG); Il faut par ailleurs détailler les coûts prévisionnels, en distinguant pour chaque élément de coût la quantité nécessaire et le prix unitaire normal et adopter une méthode de calcul identique à celle utilisée pour la détermination des coûts réels. Cette démarche est particulièrement utile pour les entreprises amenées à établir des devis pour les commandes qu’elles reçoivent. 116 Pr.BOUNID.S

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Points à traiter : Les problèmes posés par l’élaboration des coûts préétablis; La mise en évidence des écarts observés avec les coûts réels et leur analyse; L’intérêt de leur calcul pour la gestion.

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§1- LES GRANDES LIGNES DE LA METHODE I. L’élaboration des coûts préétablis 1. Les différents types : A. Standard moyen : B. Il s’agit d’une extrapolation pure et simple des coûts observés lors de la période précédente ou d’une moyenne de ces coûts pour les périodes récentes. C’est admissible pour fixer les éléments quantitatifs, encore que ce ne soit guère stimulant; mais c’est très discutable en ce qui concerne les prix unitaires des éléments de coûts. 118 Pr.BOUNID.S

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B. Standard normal Les coûts son t déterminés en tenan t comp te des conditions d’exploitation normale et de l’évolution économique prévisible mais il y a une très grande part de subjectivité. Dans le cas particulier où ces coûts son t calculés dans le cadre d’une gestion budgétaire, on parle de « coûts budgétés ». C. Standard idéal C’est le coût que l’on supporterait dans les meilleures conditions techniques et économiques envisageables ce qui risque de représen ter une référence impossible à réaliser et d’en trainer le découragemen t.

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2. Les co mposantes et calcul des coûts préétablis : A. Charges variables directes : Le plus simple est de raisonner pour une unité de produit fini puisque le coût variable unitaire peut être considéré comme stable en première analyse. Cela concerne essentiellement les matières premières (quantité nécessaire en tenant compte d’une certaine proportion de rebuts ou de déchets et coût unitaire prévu pour la prochaine période) et la main d’œuvre directe (temps nécessaire à chaque stade de la fabrication compte tenu des temps improductifs et taux horaire prévu, charges sociales comprises) 120 Pr.BOUNID.S

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B. Charges fixes directes : On déterminera le montant global et après avoir choisi une hypothèse de production, le coût que cela représente par unité produite. C. Charges indirectes : Pour chaque centre d’analyse, on calculera les charges prévisionnelles en distinguant celles qui sont fixes par nature et celles qui sont variables (ce qui suppose que l’on ait évalué l’activité espérée) Il faudra ensuite procéder à la répartition secondaire des centres auxiliaires pour aboutir au coût d’unité d’œuvre de chaque centre principal qui permet de ventiler entre les produits. 121 Pr.BOUNID.S

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Comme les coûts de production réels, pour les produits et les commandes, les coûts préétablis sont composés des éléments suivants : Matières : prix unitaire préétabli x quantités préétablies MOD : taux horaire préétabli x nombre d’heures préétablies Charges indirectes (section) : taux de frais préétabli x montant assiette préétablie Plus généralement, pour chaque élément, on a : Coût préétabli = prix unitaire x quantité préétablie. Les coûts préétablis sont déterminés pour une production considérée comme normale. 122 Pr.BOUNID.S

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II/ Détermination des écarts globaux 1. Mode de calcul Pour chaque élémen t de coût, on fait le produit d’une quan tité par un « prix » unitaire : Le coût réel s’écrira Pr. Qr ; Le coût standard Ps . Qs ; L’écart global (Pr.Qr)-(Ps.Qs) Un écart est une différence en tre un coût réel et un coût préétabli. PAR CONVENTION, le premier terme de cette différence est le coût réel Ecart = coût réel – coût préétabli Dans ces conditions : Un écart positif (R>P) sera défavorable Un écart négatif (R