Comunicare Manageriala PDF [PDF]

Zitiervorschau

Regis Roman

Metode și tehnici de comunicare managerială

Activităţi aplicative Note de curs

Seria ştiinţe socio-umane

Editura Canonica Cluj-Napoca, 2007 (2015)

1

Coperta Paul Popovici

Tehnoredactare Mih Laurenţiu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Roman, Regis Psihosoiologia conducerii / Regis Mafteiu Roman, Arad: Editura Canonica, ClujNapoca, 2007. Bibliogr. ISBN (ediție revizuită)

Tiparul executat la: S.C. Carmel Print& Design S.R.L. Str. Weitzer nr. 12 Arad – România Tel. 0257 253272 Fax: 0257 259272 e-mail: [email protected]

© Editura Canonica, Cluj-Napoca, 2007

Toate drepturile sunt rezervate

2

Regis Roman

Metode și tehnici de comunicare managerială

Cluj-Napoca, 2007 (2015)

3

4

Cuprins

I. Psihologia conducerii şi managerială. Delimitări conceptuale. 8 I.1. Organizaţiile ca structuri....................................................11 1.2. Structura şi funcţiile organizaţiilor....................................16 1.3. Mediul organizaţiei..........................................................20 1.3.1. Mediul extern al organizaţiei........................................20 1.3.2. Mediul intern al organizaţiei.........................................22 I.4. Noţiunea de management organizaţional...........................25 I.4.1. Funcţiile managementului organizaţional........................27 II. Noţiunea de manager. Managementul din România............29 II.1. Definiţia managerului........................................................30 Apariţie, Dezvoltare..................................................................30 II.1.2. Managementul în perioada interbelică...........................31 II.1.3. Managementul după anii 1990.......................................34 II.1.4. Managementul, activitate specializată...........................35 II.1.5. Arta managementului.....................................................42 II.1.6. Definirea managementului ca proces.............................44 II.1.7. Definirea managerului...................................................52 II.1.8. Activităţi şi roluri manageriale.........................................55 II.1.9. Nivelele manageriale.....................................................58 II.2. Performanţa, funcţie de eficacitate şi eficienţă..................60 II.3. Caracteristici şi orientări ale managementului modern......61 II.4. Funcţiile managementului şi procesul managerial.............64 II.4.1. Funcţiile managerului.....................................................68 II.4.2. Atribute funcţionale ale managerului..............................71 Teoriile stilului au fost lansate începând cu anii ’50, tratând despre stiluri diferite de management. Iată principalele teoriicare au astăzi o natură relativ anacronică :.....................................71 Teoriile contingentului cuprind următoarele conceptualizări:....73 II.5. Leadership. Delimitări specifice........................................76 II.5.1. Diferenţierea faţă de noţiunea de manager....................76 II.5.2. Relaţionarea lider – trăsături de personalitate şi de comportament..........................................................................81 II.5.3. Consideraţia şi structurarea...........................................84 II.5.4. Nivelul bidirecţional – centrarea pe angajaţi şi pe producţie..................................................................................85 II.5.5. Modelul multidirecţional. Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt....................................................................................85

5

II.5.6. Abordările contextuale şi situaţionale............................87 II.5.6.1. Modelul rutei spre obiectiv..........................................88 II.5.6.2. Modelul maturităţii angajaţilor.....................................89 II.7. Clasificarea managerilor şi a relaţiilor de conducere.........92 II.7.1. Structuri birocratice formale, structuri adhocratice şi structuri informale....................................................................92 III. Planificarea.......................................................................100 III.1. Noţiunea de planificare organizaţională.........................100 III.2. Obiectivul organizaţional – componenta fundamentală a planificării. Definiţie. Caracterizare.........................................103 III.3. Clasificarea obiectivelor organizaţionale........................103 III.4. Planurile organizaţionale................................................104 III.4. Funcţiile planificării.........................................................105 III.5. Procesul planificării........................................................105 IV. Organizarea......................................................................108 IV.1. Noţiunea de organizare..................................................108 IV.2. Noţiunea de structură organizaţională............................110 IV.3. Tipologia structurii organizaţionale.................................111 IV.4. Responsabilitate şi autoritate în cadrul procesului organizaţional. Noţiunea de responsabilitate.........................112 IV.5. Noţiunea de autoritate....................................................112 IV.6. Funcţiile organizării........................................................113 V. Caracteristici formale ale activităţii de conducere. Delimitări operaţionale...........................................................................115 V.1. Conducere, administrare şi leading.................................118 V.2. Funcţiile conducerii.........................................................120 V.3. Relaţionarea dintre organizaţii şi activitatea de conducere ...............................................................................................121 V.3.1. Şcolile managementului organizaţional....................122 III. Stiluri de conducere..........................................................126 III.1. Sintalitatea organizaţiei..................................................129 VI. Politicile motivaţionale ale organizaţiilor............................133 VI.1. Delimitări conceptuale...................................................133 VI.1.2. Componentele motivaţiei............................................137 VI.1.3. Formele motivaţiei......................................................138 VI.1.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei. Piramida lui Maslow ...............................................................................................139 VI.2. Teorii motivaţionale........................................................142 V.2.1. Teoria motivaţională timpurie.....................................142 VI.2.2. Teorii motivaţionale moderne......................................143 VI.3. Aplicarea teoriilor despre motivaţie în activitatea de conducere organizaţională....................................................147 VI.3.1. Teoriile X şi Y..............................................................150

6

VI.3.2. Ierarhizarea nevoilor...................................................151 VI.3.3. Teoria nevoilor de Existenţă, Relaţionare şi Dezvoltare (ERG)....................................................................................153 VI.3.4. Teoria necesităţilor......................................................154 VI.3.5. Teoria bifactorială........................................................156 VII. Controlul organizaţional...................................................158 VII.1. Ce reprezintă controlul organizaţional..........................158 VII.2. Funcţiile controlului organizaţional................................160 VII.3. Etapele procesului de control organizaţional................160 VII.4. Tipuri de control organizaţional.....................................162 VIII. Informaţia şi procesul decizional.....................................165 VIII.1. Termenul de informaţie organizaţională.......................165 VIII.2. Clasificarea informaţiilor organizaţionale.....................167 VIII.3. Funcţiile informaţiei organizaţionale.............................168 IX. Procesul decizional...........................................................170 IX.1. Delimitări conceptuale...................................................170 IX.2. Rolul deciziei în cadrul organizaţiei................................171 IX.3. Clasificarea deciziilor organizaţionale............................171 IX.4. Procesul decizional şi etapele sale formale...................174

IX.5. Decizia în cadrul administraţiei publice........................179 IX.6. Controlul administrativ.....................................................182 IX.6.1. Metode de control în cadrul administraţiei publice. .184 IX.6.2. Fundamentarea deciziilor administrative..................186 IX.6.3. Etapele elaborării deciziei administrative..................188 IX.6.4. Comunicarea procesului decizional al administraţiei publice.........................................................................................189 IX.6.5. Efectele deciziilor administrative.................................190 X. Comunicarea organizaţională............................................193 X.1. Funcţiile comunicării organizaţionale..............................195 X.2. Strategii de comunicare în cadrul activităţii de conducere ...............................................................................................196 X.3. Morală şi moralitate........................................................197 X.4. Conduita morală în cadrul organizaţiilor.........................199 X.5. Etica organizaţiei şi a conducerii instituţionale................202

X.6. Metode de organizare specifice administraţiei publice203 X.7. Principii generale şi specifice instituţiilor administrative ......................................................................................................205 Principiile generale - formale.......................................................206 Principii specifice – organizatorice şi legislative.......................207 Bibliografie

7

I. Psihologia conducerii şi managerială. Delimitări conceptuale.

Actul conducerii a fost în cadrul societăţii umane este una din cele mai vechi forme de organizare a muncii. Dacă iniţial a conduce semnifica, de regulă, a-ţi impune voinţa şi a administra unele bunuri conform unor reguli şi norme subiective, contemporan a conduce presupune a influenţa activitatea subordonaţilor pentru a obţine succesul în cadrul unei activităţi (conducerea este o artă) iar ca ştiinţă a conduce presupune a respecta anumite legi şi teorii prestabilite în vederea atingerii scopului propus1. Ca efect al necesităţii de a studia actul conducerii în cadrul societăţii, al relaţionării cu grupuri de dimensiuni mari (sociale), mijlocii sau medii şi mici (instituţionale) au apărut teorii care analizează procesualitatea conducerii în domeniile: 

managementului ştiinţific care realizează odată cu extinderea diviziunii sociale a muncii, cu revoluţia industrială un studiu asupra modalităţilor de conducere eficientă în cadrul organizaţional prin identificarea mecanismelor relaţionate şi

1

Vezi şi M. Zlate, C. Zlate, Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale, Editura Politică, Bucureşti, 1982.

8

exterioare omului prin care se ajunge la îndeplinirea funcţiilor şi sarcinilor, 

psihosociologiei conducerii ca dezvoltare a managementului emoţional prin luarea în considerare a sistemului complex al analizelor motivaţionale ale factorului uman, prin depăşirea conducerii de tip coercitiv, prin inventarierea nevoilor, necesităţilor şi trebuinţelor umane care odată satisfăcute se materializează în participări eficiente ale indivizilor la atingerea scopurilor şi finalităţilor instituţionale şi sociale,



marketingului politic ca activitate de explicare a succesului prin ţinerea sub control a mediului concurenţial şi conflictual în care oamenii trăiesc şi acţionează, condiţie care explică faptul că politica şi concurenţa sunt inevitabile în cadrul unei organizaţii ca luptă constantă pentru control şi putere. Din

perspectiva

înţelegerii

funcţiilor

organizaţionale

în

literatura specifică teoriilor psihologice, sociologice şi manageriale există cinci direcţii de abordare a acestora prin: -

organizare

-

conducere

-

decizie

-

participare

Funcţia de organizare reprezintă capacitatea de repartizare şi de ordonare a sarcinilor în funcţie de un plan prestabilit care trebuie urmărit în mod metodic şi care trebuie să fie orientat în funcţie de o finalitate prestabilită. Din perspectiva psihologiei sociale organizaţiile exprimă nevoia indivizilor de a participa la definirea şi realizarea tuturor scopurilor. Atributele de întemeiere a scopurilor diferenţiază între colectivităţile umane şi organizaţii, astfel încât o colectivitate umană care nu

9

acţionează în mod unitar pe baza unor principii de acţiune în grup (solidaritate, adeziune, cooperare ş.a.) nu constituie o organizaţie. În consecinţă atributele cele mai vizibile care ajung să caracterizeze orice tip de organizaţie ţin de: 

Factorul de eficienţă al atingerii scopurilor,



Factorul de impunere şi de aplicare a regulilor,



Factorul de formalizare raţională a informaţiilor,

Factorul de structurare instituţională atât pe verticală (conducere, funcţii, ordonare, subordonare), cât şi pe orizontală (raporturile dintre terţi, dintre angajaţi care îndeplinesc aceleaşi funcţii sau dintre birouri). În cadrul factorului de structurare instituţională verticală a organizaţiilor se urmăreşte modalitatea în care compartimentele ca activităţi grupate şi instituţionalizate realizează, acolo unde este cazul, activităţi de conducere sau coordonare. În cadrul unei organizaţii există mai multe tipuri de compartimente. În funcţie de rolul

pe

care-l

îndeplinesc

se

vorbeşte

despre

existenţa

compartimentelor de: 

Conducere



Informare



Producţie



Funcţionale



Auxiliare.

Între compartimente pot să existe relaţii de tip ierarhic sau de cooperare sau de reprezentare. În consecinţă putem afirma faptul că prin definiţia ei activitatea de organizare este o formă a activităţilor umane care se desfăşoară întotdeauna în mod raţional şi ordonat. Modalitatea raţională este

10

redată de către strategii iar cea ordonată este redată de materializarea strategiilor în planificări conştiente, pragmatice şi finaliste. Din această cauză organizarea este definită ca un proces specific uman care exprimă forma conştientă şi dirijată a activităţilor umane care urmăresc realizarea performantă a obiectivelor pe care şi le-a propus.

I.1. Organizaţiile ca structuri Etimologic, termenul de „organizare“ provine din cuvântul de origine greacă organon care înseamnă armonie. Organizarea, ca funcţie a managementului, reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse în scopul utilizării eficiente a resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale pe care organizaţia le are la dispoziţie 2. Folosirea eficientă a acestor resurse necesită armonizarea lor. În acest sens, managerul (sau echipa managerială) trebuie să asigure raporturi şi proporţii juste între toate categoriile de resurse, să utilizeze structuri de organizare judicioase şi un sistem informaţional raţional. În definirea organizării, ca funcţie managerială, există opinii diferite, uneori contradictorii. Astfel, după H. Fayol „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru funcţionarea ei: materii prime, utilaje, bani, personal“3. Ca funcţie managerială, organizarea trebuie abordată ca formă specifică a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un 2

Gerard A.Cole, Management: Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004. După G. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pag. 21. 3

11

obiect, în funcţie de care posedă un anumit conţinut. De pildă, la nivelul unei organizaţii economice, organizarea poate fi privită ca determinare, enumerare şi grupare a activităţilor necesare care se regăsesc însumate întrun complex de măsuri ce vizează îndeplinirea obiectivului stabilit printr-o utilizare raţională a resurselor sale umane, financiare, materiale şi informaţionale. Prin organizare se urmăreşte crearea relaţiilor organizatorice capabile să asigure integritatea sistemului condus (operaţional). Aceste relaţii trebuie să fie, totodată, şi eficace. De asemenea, prin organizare, managerul conturează structura producţiei, abordează înzestrarea tehnică şi procesele tehnologice, selecţionează personalul şi organizează munca acestuia. Şi tot prin organizare se urmăreşte formarea sistemului conducător, care să fie capabil să influenţeze sistemul condus în vederea îndeplinirii obiectivelor şi sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace. În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilităţilor şi autorităţii. Raţiunea de necesitatea

stabilirii

autorităţii

şi

ierarhiilor

a organiza derivă din necesare

îndeplinirii

obiectivelor. În acelaşi timp, se realizează o comunicare eficientă în şi între structuri printr-o definire clară a canalelor de comunicaţii A organiza activitatea unei organizaţii presupune, înainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul organizaţiei. Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă şi presupune separarea şi gruparea activităţilor, operaţiilor etc. pe posturi, funcţii şi compartimente. Prin urmare, funcţia de organizare constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora

12

(operaţii, timpi, mişcări, lucrări etc.), gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii (manageriale, sociale, economice şi tehnice), în scopul realizării optime a obiectivelor previzionate 4. Din definiţie, rezultă că prin funcţia de organizare a managementului se stabileşte cine şi cum trebuie să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate. Organizarea poate să vizeze ansamblul organizaţiei, sau poate să se rezume la principalele entităţi ale acesteia 5. Astfel, când vizează organizaţia, în ansamblul său, organizarea se concretizează în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional în concordanţă cu obiectivele sale fundamentale. Ea se realizează de către managementul superior al organizaţiei. Organizarea principalelor entităţi ale organizaţiei (cercetare-dezvoltare, personalul, producţia etc.) se realizează de către managementul mediu şi inferior, datorită specificului proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat. În prezent, organizarea se exercită atât de către manageri (funcţia organizării fiind o parte intrinsecă a procesului de management), cât şi de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu, între aceştia existând o strânsă conlucrare şi interdependenţă. În funcţie de conţinut, organizarea poate fi: procesuală sau structurală. În literatura sociologică, noţiunea de organizaţie este meticulos analizată şi valorificată. Anthony Giddens înţelege prin organizaţie “un grup mare de persoane, structurat într-un mod impersonal şi care are menirea de a asigura anumite obiective specifice.”6 4

Burduş Eugen, C. Gheorghiţă, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti ,1999. 5 Verboncu Ion, Management şi manageri, Editura Economică, Bucureşti, 2001. 6 Anthony Giddens, Sociologie, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2001, pp. 312 – 313.

13

Chris Argyris, teoretician al organizaţiilor, susţine că “organizaţiile sunt strategii umane complicate, create pentru a atinge anumite obiective” 7, iar H. Simon consideră că “organizaţiile sunt sisteme de comportament create pentru a le permite oamenilor şi maşinilor lor să-şi îndeplinească scopurile...”8 DEX-ul defineşte organizaţia ca “grupare de oameni reuniţi pe baza unui regulament sau a unui statut în vederea desfăşurării unei activităţi în comun.”9 Accepţia pe care o propun este următoarea: organizaţia este o asociaţie de indivizi creată prin liberul acord al părţilor implicate, dispunând de un statut şi un regulament proprii şi structurată sistemic în vederea desfăşurării unei activităţi metodice pentru atingerea anumitor obiective. Definiţia subliniază în primul rând caracterul legitim al organizaţiei, care este un produs al voinţei unor entităţi autonome. Este vorba de existenţa unor subiecţi care consimt, în urma unor calcule particulare, să se asocieze în scopul atingerii unor obiective comune. Apoi, organizaţia dispune de un statut in care sunt definite drepturile şi obligaţiile membrilor, scopurile principale ale organizaţiei, condiţiile de dizolvare a organizaţiei, metodele de finanţare ale acesteia etc. precum şi un regulament care conţine stipulări privind formele şi limitele de acţiune ale acesteia, procedurile de adoptare a deciziilor şi alte reguli de organizare internă. În fine, pentru a-şi atinge scopurile propuse, membrii organizaţiei creează o structură sistemică adecvată desfăşurării unor anumite tipuri de activităţi. Temă 1.

7

Gerald A. Cole, Management: Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004, pag. 8. 8 Ibidem, pag. 8. 9 Noul dicţionar explicativ al limbii române, Editura Litera Internaţional, Bucureşti, produs multimedia.

14

1. Ce reprezintă actul conducerii din perspectivă simultană (management, psihosociologie şi marketing)? Găsiţi trei atribute de bază pe care să le explicitaţi! ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

15

1.2. Structura şi funcţiile organizaţiilor Organizaţia este un ingredient tradiţional al societăţii omeneşti tocmai datorită raţiunii ei de a fi: desfăşurarea concertată a unei activităţi cu scopuri colectiv dezirabile. În

perioada

contemporană,

organizaţiile

joacă

un

rol

considerabil în viaţa fiecărui individ, chiar dacă acest lucru nu este spontan

sesizat.

Spre

exemplu,

utilizarea

diverselor

servicii

(telecomunicaţie, educaţie, sănătate, transport, construcţii etc.) implică o anumită dependenţă faţă de un ansamblu eterogen de organizaţii. Cum arată însă scheletul, structura de rezistenţă a unei organizaţii? Mai exact, care este forma organizaţiei? Shaun Gregson şi Frank Livesey, în cartea lor Organizations and Management Behavior (1993) schiţează relaţiile formale din cadrul organizaţiilor, având în vedere atât o organizaţie a autorităţii locale, cât şi o firmă din sectorul privat10: 

Consilieri



Şef executiv şi echipa de conducere



Şefi de departamente



Şefi de secţiuni



Supervizori sau maiştri



Funcţionari, poliţie, dactilografi etc.

La nivelul unei firme din sectorul privat funcţionează următoarele elemente:  10

Acţionari

sursa: Anthony Giddens, op. cit., pag. 316.

16



Directori şi directori executivi



Directori de departamente (marketing, producţie etc.)



Asistenţi şi şefi de secţiuni



Supervizori sau maiştri



Funcţionari, muncitori, dactilografi, reglori etc. Din cele două clasificări ale ierarhia unei organizaţii a

autorităţii locale şi ale ierarhiei unei organizaţii din sectorul privat se poate uşor constata specificul piramidal-sistemic al structurii organizaţiei. Ce presupune acest sistem piramidal? În primul rând, o segmentare, o diviziune ierarhică a sarcinilor. Iar dacă vorbim de ierarhie, avem în vedere o alcătuire pe trepte, pe niveluri ce exprimă grosso modo coeficientul de autoritate din organizaţia respectivă. În al doilea rând, dacă avem de-a face cu un sistem piramidal, automat gândim aranjamentul ca totalitate de elemente ce interacţionează între ele în virtutea desfăşurării unui anumit tip de proces. În concluzie putem afirma din perspectiva triadei abordărilor (de management, de psihosociologie şi de marketing) faptul că propriu structurii organizaţiei, a oricărei forme instituţionalizate este caracterul de întreg ordonat ierarhic, în cadrul căruia elementele constitutive se află în raporturi de influenţă mutuală în vederea realizării anumitor scopuri. Important de menţionat aici este faptul că, dintr-un unghi de vedere mai general, ierarhia organizaţională se fragmentează în trei caturi administrative: 

catul superior,



catul intermediar

17



catul inferior.

Schematic: CAT

COMPONENŢĂ Consilieri / Acţionari

CATUL SUPERIOR

Conducerea executivă / Directori executivi Şefi de departamente / Directori de

CATUL

departamente Şefi de secţiuni

INTERMEDIAR

Supervizori, maiştri

CATUL INFERIOR

Funcţionari, dactilografi, poliţie / Funcţionari, muncitori

Dacă organizaţiile joacă un rol important în existenţa noastră zilnică. Fiind adevărate surse de putere socială11, putem afirma că organizaţiile (îndeosebi cele ale autorităţii publice) deţin o funcţie de constrângere, în sensul prescrierii unor imperative, unor linii de conduită cărora individul nu li se poate împotrivi. În acelaşi timp însă, organizaţiile, prin însăşi natura lor asociativă, îmbrăţişează energii particulare

într-un

colectiv,

valorificând

exerciţiul

colaborării

interumane. Nu în ultimul rând, organizaţiile, prin obiectivele ce le sunt raţiune de a fi, posedă un rol activ, productiv. Astfel, firmele (edituri, restaurante, magazine etc.) îmbogăţesc oferta pieţei, organizaţiile politice (partide, instituţii, uniuni etc.) desfăşoară activităţi de interes naţional sau internaţional, organizaţiile culturale produc valori spirituale ş.a.m.d. Rezumând, vom spune că organizaţia deţine trei funcţii principale:  Funcţia coezivă: organizaţia uneşte indivizi cu interese (sau concepţii) comune într-un colectiv organizat; 11

Anthony Giddens, op. cit., pag. 313.

18

 Funcţia coercitivă: organizaţia prescrie un set de norme de conduită pe care membrii componenţi trebuie să-l respecte (directivele sau dispoziţiile din regulament) şi un ansamblu de reguli pentru indivizii din afară care interacţionează cu organizaţia, sau îi datorează supunere în anumite privinţe (îndeosebi prescripţiile organizaţiilor autorităţii publice);  Funcţia productivă: organizaţia urmăreşte scopuri precise care se materializează sub diverse forme (producţie de bunuri şi servicii, conservarea sau modificarea unui status quo etc.) Temă 2. 1. Realizaţi un mic eseu, utilizând propriile d-voastră cuvinte prin care să argumentaţi eficienţa unei singure funcţii a organizaţiilor din perspectiva unei structuri (organizaţie publică sau privată)! …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………….

19

1.3. Mediul organizaţiei 1.3.1. Mediul extern al organizaţiei La fel cum un individ îşi desfăşoară activitatea într-un cadru dat, într-un ambient şi organizaţia funcţionează într-un mediu, element cu care interacţionează în calitatea ei de sistem deschis. Acest spaţiu va căpăta denumirea de mediu extern al organizaţiei. Vom înţelege prim ‘mediul extern al organizaţiei’ ansamblul forţelor de primă importanţă, exterioare organizaţiei, care pot influenţa semnificativ succesul activităţii organizaţionale.12 Mediul

extern

al

organizaţiei

este

alcătuit

din

două

componente: megamediul şi mediul ţintă. Megamediul este acea componentă a mediului extern care reprezintă dispoziţiile, tendinţele generale din societatea în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.13 Mediul sarcină este acea componentă a mediului extern care desemnează ansamblul elementelor specifice exterioare cu care organizaţia

interacţionează

în

procesul

desfăşurării

activităţii

organizaţionale. 14 Mediul extern al organizaţiei poate fi redat schematic în felul următor15:

MANAGER MEDIUL ORGANIZAŢIONAL 12

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa – Bazele Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003, pag.37. 13 Ibidem, pag. 38. 14 Ibidem, pag. 42. 15 vezi Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa – Management Organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pag. 35.

20

Factorii interni Factorii

internaţionali

MEDIUL ŢINTĂ

Procesul tehnologic Consumatori şi clienţi Agenţii guvernamentale Concurenţi Organizaţia Piaţa forţei de muncă Furnizori Factorul socio-cultural Factorul politico-legal

Factorul economic

Reţinem din schema de mai sus elementele constituente ale megamediului, adică acei factori care reflectă cele mai largi tendinţe ale societăţii ce înglobează organizaţia:  Elementul tehnologic (segmentul megamediului care indică nivelul de cunoaştere actual privind producţia de bunuri şi servicii);  Elementul economic (segmentul megamediului care conţine sistemele economice);  Elementul juridico-politic (segmentul megamediului care include sistemele politic şi juridic în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea);  Elementul socio-cultural (segmentul megamediului care cuprinde sistemele axiologice, canoanele, regulile, înclinaţiile demografice definitorii pentru un spaţiu geografic dat);  Elementul

internaţional

(segmentul

megamediului

care

însumează evoluţiile transnaţionale ce pot exercita o anumită influenţă asupra organizaţiei).

21

Mediul ţintă al organizaţiei, după cum se observă, este alcătuit din:  Clientela organizaţiei (totalitatea indivizilor şi organizaţiilor care

solicită

şi

utilizează

produsele

sau

serviciile

organizaţiei);  Concurenţa

organizaţiei

(totalitatea

organizaţiilor

care

furnizează sau deţin capacitatea de a furniza produse sau servicii rivale);  Furnizorii organizaţiei (acei indivizi sau organizaţii care livrează resursele necesare organizaţiei pentru a-şi desfăşura activitatea);  Piaţa forţei de muncă a organizaţiei (totalitatea indivizilor susceptibili de a fi încadraţi de către organizaţie);  Agenţiile guvernamentale (acele sucursale reprezentând organul central al administraţiei de stat care stipulează obligaţii şi urmăresc respectarea legilor şi prevederilor locale). 1.3.2. Mediul intern al organizaţiei Prin mediul intern al organizaţiei se înţelege, în literatura de specialitate, cultura organizaţiei. În ce rezidă însă această cultură a organizaţiei? Gerald Cole defineşte cultura organizaţiei astfel: “tiparul dominant de credinţe şi de valori pe care le deţine organizaţia.” 16 Gheorghe Ionescu propune o definiţie mai complexă a noţiunii, descriind-o ca “sistem de valori, simboluri, ritualuri şi practici” acceptat de membrii organizaţiei.17 Autorul menţionat insistă pe două implicaţii ale acestei definiţii. În primul rând, cultura ar fi o percepţie 16

Gerald A. Cole, op. cit., pag. 96.

22

analoagă la toate etajele organizaţiei, acest lucru constituind “aspectul împărtăşit al culturii”.18 În al doilea rând, conceptul de cultură organizaţională este unul descriptiv, aplecându-se asupra modului în care membrii organizaţiei înregistrează fiinţa organizaţiei, eludând aspectul estimativ. Esenţial aici mi se pare menţiunea că o cultură organizaţională se proiectează în funcţie de scopurile, de finalităţile organizaţiei.19 Astfel, putem compara aici două concepte care mi se par importante de examinat datorită afinităţilor dintre ele. În acest sens, noţiunea de cultură organizaţională o găsesc înrudită cu cea de politică organizaţională. Să zăbovim puţin asupra acestui din urmă concept. Ce este o politică? Politica (policy în idiomul britanic) este definită ca produs al unui anumit tip de proces derulat de un grup de oameni cu păreri, orientări şi interese originar diferite. Cu alte cuvinte, politica este rezultatul activităţii politice. Ce este însă o activitate politică? David Miller, cunoscut politolog britanic, afirmă că activitatea politică (politics) este “procesul prin care un grup de oameni cu opinii şi interese iniţial divergente ajung la decizii colective socotite îndeobşte ca fiind obligatorii pentru respectivul grup şi impuse ca o linie de conduită comună.”20 Scrutând în detaliu conceptul, Miller ajunge la acea etapă din activitatea politică în care decizia, odată adoptată, devine filosofia grupului şi totodată linie politică. Considerabile în acest punct sunt două aspecte: acceptarea deciziei adoptate şi impunerea ei ca filosofie (cu sensul de: atitudine specifică izvorâtă dintr-o concepţie generală) a organizaţiei şi linie de conduită. Or, acum cred că se poate întrezări ceva mai bine şi sensul 17

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management Organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pag. 59. 18 Ibidem, pag. 59. 19 vezi Gerald A. Cole, op. cit., pag. 96. 20 David Miller (coord,), Enciclopedia BLACKWELL a gândirii politice, Editura Humanitas, Bucureşti, 2000, pag. 575.

23

noţiunii de cultură organizaţională. În cultura organizaţională nu se regăsesc produse ideatice înguste, particulare, insulare ci o constelaţie de credinţe, certitudini, valori, apoftegme descoperite, negociate, adoptate colectiv. Vom înţelege deci prin ‘cultura organizaţională’ sistemul axiologic, de semnificaţii, de protocoluri şi de metode aprobat de membrii organizaţiei, sistem cu rol preponderent normativ în anturajul organizaţional. Temă 3. 1. Descrieţi mediul intern şi mediul extern al unei organizaţii în care lucraţi sau pe care o cunoaşteţi! …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………….. I.4. Noţiunea de management organizaţional Înainte de a propune o definiţie a noţiunii de management organizaţional, să ne aplecăm puţin asupra termenului management.

24

Acest cuvânt este de sorginte britanică. Tradus în limba română, cuvântul management înseamnă21: 

Conducere, administraţie;



Gospodărire;



Talent organizator, arta conducerii;



Iscusinţă, pricepere, dibăcie;



Simţ tactic, orientare. Observăm

din

feluritele

sensuri

pe

care

cuvântul

management le poate căpăta că avem de-a face cu o noţiune complexă şi totodată aplicabilă unei sfere largi de activităţi. Putem vorbi de un management al proiectelor de investiţii, de un management organizaţional, de un management financiar ş.a. Ori de câte ori intervin aspecte legate de guvernarea unei anumite activităţi, de tehnica gestionării sau administrării anumitor resurse, de dexterităţi

gospodăreşti

putem

arunca

în

discuţie

termenul

management. Însă cum obiectul de examinat al prezentului demers teoretic este managementul organizaţional, clarificarea acestui concept devine o urgentă prioritate. În opinia lui Gerald Cole, managementul organizaţional reprezintă o pluralitate de activităţi prestate de acei membri ai organizaţiei care îndeplinesc funcţiile de manageri, prestaţii grupate în activităţi de planificare, organizare, motivare şi control. 22 Asemănător

defineşte

şi

Gheorghe

Ionescu

managementul

organizaţional: “procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale,

21

Leon Leviţchi, Andrei Bantaş, Dicţionar Englez – Român, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 606. 22 Gerald A. Cole, op. cit, pag. 9.

25

prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul.”23 Definiţia tinde să fie ceva mai informativă şi, totodată, mai clară. Astfel, prin management organizaţional se înţelege sistemul de activităţi, tehnici strategice şi procedee considerate optime pentru atingerea obiectivelor organizaţionale, sistem structurat (format) din patru activităţi esenţiale: planificarea, organizarea, leading-ul şi controlul. Să analizăm conţinutul definiţiei. În primul rând, sistem. De ce sistem şi nu proces? Procesul trimite la o succesiune, la o diacronie a activităţilor, însă nu spune nimic despre interdependenţa acestora, despre raportul pe care fiecare din cele patru activităţi decisive îl are cu celelalte trei. Or, cum se poate concepe un proces managerial în care structurarea şi leading-ul nu ţin seama de recomandările, de preceptele, de raţiunile sau ţelurile fixate prin planificare? Dar cum poţi planifica fără să dispui,

cel

puţin

teoretic,

de

o

structură?

Cine

planifică?

Supervizorul? Directorul de departament? Sau, cum poţi organiza o asociaţie fără un minimal control? În al doilea rând, ţine de domeniul evidenţei că ansamblul de activităţi care formează sistemul de management sunt apreciate ca eficiente în cel mai mare grad, adică optime. E de neconceput o organizaţie care să prescrie, în urma unui proces decizional, algoritmul necorespunzător în vederea atingerii scopurilor stabilite.

I.4.1. Funcţiile managementului organizaţional

23

Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), Management managementului, Editura Mirador, Arad, 1997, pag. 6.

26

general

–

Funcţiile

Din definiţia noţiunii se pot sesiza cele patru funcţii de căpătâi ale managementului organizaţional. Acestea sunt24:  Planificarea (funcţie a managementului organizaţional prin care se fixează obiectivele organizaţiei şi se determină cel mai eficient sistemul de activităţi prin care aceste obiective pot fi atinse);  Organizarea (funcţie a managementului organizaţional prin care se structurează

organizaţia

şi se administrează

resursele);  Leading-ul (funcţie a managementului organizaţional prin care membrii organizaţiei care dispun de un coeficient ridicat de autoritate exercită asupra subalternilor o influenţă menită a stimula procesul de atingere a obiectivelor);  Controlul (funcţie a managementului organizaţional prin care se reglează activităţile în vederea desfăşurării optime a activităţii organizaţionale). Temă 4. 1. Ce este managementul organizaţional? …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… 24

vezi şi Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), op. cit., pp. 8 – 12.

27

………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

28

II. Noţiunea de manager. Managementul din România

Să începem cu definiţia de dicţionar. Prin manager se înţelege, în idiomul britanic25: 

conducător, şef;



director, administrator;



gospodar;



impresar.

Termenul manager, odată împrumutat din spaţiul angloamerican, capătă o semnificaţie precisă în limba română, atunci când se referă la domeniul organizaţiilor26: 

“Persoană care are cunoştinţele şi talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare şi materiale ale unei societăţi comerciale, organizaţii etc.”

Managerul este, aşadar, individul însărcinat cu exercitarea funcţiilor de guvernare (conducere) şi gestionare a activităţilor organizaţionale Această funcţie poartă numele de manageriat (engl. Managership).

25 26

Leon Leviţchi, Andrei Bantaş, Dicţionar Englez – Român, pag. 606. Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit.

29

II.1. Definiţia managerului. Apariţie, Dezvoltare România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele realizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război mondial. Dintre acestea menţionăm ca mai semnificative două. Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de către alte întreprinderi din mai multe subramuri ale industriei uşoare şi grele. Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanţe, atât teoretico-metodologice, cât şi aplicative, l-a constituit introducerea în planul de învăţământ al Academiei de Înalte ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Mădgearu27 ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan mondial într-o fază incipientă de dezvoltare Preocupări şi acţiuni 27

După Ghe. Ghe. Ionescu, E.

Cazan, A. Negruşa, Bazele Managementului,

Editura Concordia, Arad, 2003, pag. 24.

30

susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseşti, Gh.Marinescu ş.a. Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei.”28

II.1.2. Managementul în perioada interbelică

Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada interbelică cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii este menţionat traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”29, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan internaţional afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma congresului 28

Gh. Gh. Ionescu, Management general. Funcţiile managementului,

Mirador, Arad, 1997, pag. 121. 29 Verboncu Ion,, op. cit.,

31

Editua

de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniul managementului, la ale cărei congrese a participat activ. Ca urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană. Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare totală a ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al conţinutului marcate puternic de doctrina comunistă, politizându-le prin prisma binecunoscutelor dogme şi principii privind superioritatea proprietăţii socialiste asupra celei private, rolul conducător al partidului comunist, lupta de clasă etc. Cea mai mare parte din preocupări s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu excepţia unor importuri firave din Uniunea Sovietică referitoare la organizarea întreprinderilor. După 1966, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s-a concretizat marele efort investiţional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimţit puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se 32

întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări: a) Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management ale organizaţiei, în care se regăsesc

o

mare

parte

din

conceptele

şi

instrumentarul

managementului din ţările dezvoltate. b) Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor concepte. c) Practica managementului întreprinderilor a fost puternic influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip -comunist,

supercentralizat,

în

care

elementele

politice

şi

administrative-funcţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al nouălea, de optica ceauşistă în care au fost exercitate, au determinat o reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei sistemelor de management utilizate în economia românească. d) Între teoria şi practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai afectată de sistemul comunist în varianta sa ceauşistă.

33

II.1.3. Managementul după anii 1990

Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat aproape în totalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă. Pe planul pragmatic, al managementului societăţilor comerciale

şi

regiilor,

progresele

sunt

sensibil

mai

lente.

Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii nu este încă însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestora ca şi a presiunii economiei de piaţă, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul societăţilor comerciale şi regiilor, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor. Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi 34

de mentalitate (cultură organizaţională) reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de firme. Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private înfiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. şi pentru această categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale, pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa crizelor proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor sensibil mai reduse. II.1.4. Managementul, activitate specializată

Managementul este o activitate umană distinctă, a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca număr şi volum de activitate ce impune planificarea, organizarea, decizia, antrenarea, controlul proceselor de muncă de execuţie specifice organizaţiei respective. Pe măsură ce se adânceşte procesul de diviziune a muncii şi se adânceşte specializarea muncii, respectiv procesul de creştere a gradului de cooperare în muncă între membrii unei organizaţii, precum şi între diferitele grupuri umane organizate, aflate în relaţii diferite de tip furnizor-client, sau competitor-competitor. 35

Pe măsură ce se adânceşte acest proces apare necesitatea creării unui sistem specializat în conducerea organizaţiei, denumit sistem de management. Sistemul managerial asigură desfăşurarea ritmică a fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor sistemului organizaţiei, să orienteze şi să armonizeze activitatea acestora în vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaţiei respective în ansamblul ei. Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană, managementul a început sa fie considerat un tip specific de muncă, desfăşurată la diferite nivele ale organizaţiei cât şi în ansamblul ei, numai la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului al XX-lea. În acea perioadă a început să se înţeleagă şi să se demonstreze că “managerul” deţine un rol special şi îndeplineşte o funcţie distinctă în societate şi în fiecare organizaţie. Pasul următor a fost dezvoltarea unei ştiinţe unitare a managementului, o teorie a muncii manageriale, care sa ţină seama de aspectele tehnice, economice, etice şi de altă natură, ale muncii sociale. Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de oameni si-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, prin acţiune organizată special în acest sens. Termenul de „management”, provenit din limba engleza, este dominant astăzi datorită succesului formidabil obţinut de firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat şi dominanta metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului organizaţional, dezvoltate în firmele respective, şi preluate prin 36

transfer de „know-how” managerial de către firme şi ulterior organizaţii din întreaga lume şi din toate domeniile vieţii sociale. Managementul,

ca

ştiinţă

are

un

obiect

de

studiu

specific. Obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl reprezintă relaţiile de conducere adică totalitatea raporturilor dintre elementele implicate într-o organizaţie şi dintre acestea şi factorii exteriori. Deciziile cât şi acţiunile manageriale trebuie judecate într-un context social, complex, şi dinamic, în care deţinerea şi manipularea informaţiei devine o calitate esenţială pentru orice angajat. În acest fel, managementul priveşte organizaţia atât din punct de vedere al variabilelor intrinseci, respectiv organizarea ei şi procesele care se derulează în interiorul ei, cât şi din conjunctura în care acţionează, respectiv factorii extrinseci, ce înseamnă elementele de micro şi macromediu ale întreprinderii în care inteligenţa organizaţională trebuie să primeze. În general, conceptul de management cunoaşte 3 accepţiuni: activitate, grup de oameni care conduc o organizaţie şi ştiinţă. Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent

de

cunoştinţe,

concepte,

principii,

metode,

tehnici,

instrumente, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec30. Managementul ca activitate a fost identificat mai întâi în sfera sportivă, ulterior a fost adoptat în ştiinţa militară, politică, ziaristică, administraţie publică

şi se poate

identifica odată cu procesul de concentrare a activităţilor colective a oamenilor în organizaţii, adică odată cu procesul de diversificare a muncii. 30

Ibidem.

37

Conţinutul activităţii de management poate fi înţeles dacă se încearcă o analiză comparativă între aceasta şi activităţi cu care se confundă: organizare, îndrumare, dirijare, administrare, leadership. Prin urmare: -managementul nu se identifică cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem economic să fie bine organizat, este necesară o decizie managerială în acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvată este necesară o organizare corespunzătoare; -managementul nu se confundă cu activitatea de îndrumare, respectiv supravegherea. Aceasta din urmă presupune o latură a conducerii valabilă în condiţiile în care munca este percepută ca acţiune umană necesară pentru existenţă dar lipsită de conştiinţă şi devotament profesional; -managementul nu înseamnă activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte în dezvoltarea sa şi reprezintă un segment al activităţii manageriale; - în conducerea organizaţiilor. managementul nu se identifică cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o abordare statică a organizaţiei unde accentul cade pe munca de birou, în timp ce activitatea de management urmăreşte capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbări; Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem sau subsistem (o instituţie publica, un minister, o întreprindere, un compartiment, un departament, o secţie, etc.) se diferenţiază cel puţin după două criterii şi anume: 38

-domeniul de activitate în care lucrează managerul; -nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei în care activează. Este evident că un manager nu face acelaşi lucru cu un altul din alt domeniu de activitate şi nici în acelaşi domeniu, doi manageri nu realizează aceeaşi muncă dacă se situează pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Un ministru nu desfăşoară aceeaşi activitate cu un manager al unei companii naţionale, cu un rector sau un director de spital sau un preşedinte de bancă. Cu cât managerul se situează pe o treaptă ierarhică superioară a piramidei conducerii, cu atât ponderea funcţiilor tehnice, de execuţie scade şi creşte ponderea funcţiilor manageriale. Ca activitate de conducere a unui grup de persoane, pentru atingerea unui obiectiv comun, managementul presupune şi se bazează pe experienţa şi talentul managerului. Multă vreme s-a considerat că eficienţa în activitatea managerială este determinată în mod exclusiv de calităţile personale ale acestuia, experienţa combinată cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalţi cu uşurinţă, încrederea în sine. De aici ideea că managementul este o artă deoarece nu există reţete prestabilite pentru rezolvarea unor situaţii dificile într-o organizaţie, de luare a celor mai potrivite decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Practica ne arată că reuşita managerială este sensibil îmbunătăţită atunci când pe calităţile personale se grefează şi cunoştinţe

specifice

de

management.

Progresul

cunoştinţelor

privitoare la management ne arată că acest domeniu a dobândit 39

atributele unei ştiinţe, deoarece ne aflam în faţa unui corp sistematizat de cunoştinţe, metode şi tehnici care, utilizate în activitatea practică, contribuie la creşterea eficienţei activităţii unei organizaţii. Deci, managementul eficient nu este o arta sau o ştiinţă ci artă şi ştiinţa, deoarece presupune utilizarea abilităţilor şi calităţilor personale pentru a adapta cunoştinţele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. În cadrul sistemului ştiinţelor economice managementul ca ştiinţă nu este central, dar conţinutul său se dezvoltă prin prelucrarea conceptelor de bază de la alte ştiinţe economice pe care le interpretează într-o manieră proprie şi la rândul său, oferă idei, teorii şi principii care pot fi preluate de alte ştiinţe ale sistemului. Ca trăsături definitorii pentru manageri specialiştii admit următoarele: dubla profesionalizare (cunoştinţe din domeniul de activitate a managerului dar şi cunoştinţe specifice de management); creativitatea activităţilor manageriale, deoarece în aproximativ 80% din cazuri managerul se confruntă cu situaţii noi. Acest lucru este încă un argument în sprijinul ideii că managementul este artă şi ştiinţă , în care cele două aspecte nu se exclud. Atunci când se completează în mod armonios determina progrese pozitive la nivelul unei organizaţii. În perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic bine închegat susţinut atât printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi prin rezultate ale sintetizării materialului faptic sub forma de legi, teorii, principii. Ştiinţa managementului are metodologie proprie de investigare ştiinţifică, atât cantitativă, cât şi calitativă. 40

Managementul ca ştiinţă preia informaţii referitoare la procesul

managementului

şi

la

comportamentul

managerilor,

individual şi ca grup, pe care le supune unor procedee de analiză şi sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida experienţa pozitivă, de a perfecţiona metodele şi tehnicile de management existente, a adăuga altele noi şi de a difuza pe o scara cât mai larga cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu. Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experienţă deosebit de vast, de metode , tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente organizaţionale, este sistematizat, simplificat, esenţializat, fiind formulate teorii şi ipoteze verificate prin cercetare, apoi consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului. Profesorul I.Verboncu defineşte ştiinţa managementului economic ca „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în vederea descoperirii principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere,

de

natură

să

asigure

obţinerea

şi

creşterea

competitivităţii.”31

II.1.5. Arta managementului

Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică. Există opinii potrivit cărora managementul este 31

Verboncu Ion,, op. cit.,

41

activitatea sau arta de a conduce o organizaţie întrucât implică o mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluţii la problematicile deosebit de diverse pe care organizaţia le întâlneşte în desfăşurarea activităţilor ei. Din acest punct de vedere, consider ca managementul implică o doza apreciabilă de artă. Arta

managementului

constă

în

măiestria,

talentului

managerului de a aplica cunoştinţele ştiinţei managementului la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia respectivă, rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a obţine rezultatele stabilite, dorite în condiţii de eficientă32. Pe măsură ce activitatea organizaţiilor se desfăşoară într-un mediu dinamic şi de mare complexitate, cum este cel din perioada actuală, apreciem că ştiinţa managementului se impune tot mai mult în practica managerială. Acest proces contribuie la abandonarea treptată a concepţiei şi practicii managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor în care deciziile se bazau pe talent, pe experienţa trecută

şi

uneori

pe

metoda

încercării

şi

erorii.

Ştiinţa

managementului suplimentează progresiv arta managementului. Consider că ştiinţa managementului validează uneori soluţii ale artei manageriale, integrându-le în zona de cunoştinţe ştiinţifice, alteori nu. Importanţa managementului ca ştiinţă este dovedită statistic în sensul că firmele ce folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de conducere sunt mai viabile decât cele ce se bazează pe procese de conducere intuitive.

32

Zlate, M, Psihologia muncii-relaţii intrumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.

42

Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul de abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc calculat. Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Are două caracteristici proprii33: a) se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitară; b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriuzisă, de “teren”. Constă în a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a coordona” o organizaţie, “a face sa participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această profesie sunt

managerii.

Sensul

managementului

constă

în

a

avea

responsabilitatea unui grup care trebuie să aibă obiective conforme cu finalităţile organizaţiei. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine. Este mai mult decât percepţia comună ceea ce înseamnă a spune oamenilor ce trebuie sa facă. Managementul este o combinaţie complexa şi dinamică de metode, tehnici, şi instrumente sistematice şi de bun simţ. În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe baza ştiinţei şi artei managementului, având o stare

de

spirit

specifică,

asumându-şi

în

mod

conştient

responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a 33

Ibidem.

43

priori, în condiţii de eficacitate şi eficientă. Managerul exercită PROFESIA DE A CONDUCE UN GRUP DE OAMENI CĂTRE atingerea UNUI SCOP precis, definit “a priori”. Este o profesie bine plătită, de mare prestigiu social, care solicită intens capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanei. În România ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi şi următorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai utilizează, preluaţi din limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”.

Opţiunea

mea

este

folosirea

termenului

«

management ».

II.1.6. Definirea managementului ca proces

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: al procesului şi al managerului, persoanei care conduce . A. Definirea managementului ca proces34 Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate

şi

eficienţă.

Managementul

dirijează

sistemul

organizaţional în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi eficace. Iată câteva definiţii contemporane ale

34

G. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

44

managementului, aşa cum sunt formulate ele în literatura de specialitate. Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni, precum şi al altor resurse ale organizaţiei35. În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către Ionescu, Cazan, Negruşa, potrivit căreia managementul este « procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale : planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul ». În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le–ar obţine dacă ar acţiona individual » (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999); Kreitner (1999) considera că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător”36. Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin oameni (Stephen Robbins, 2002). O altă definiţie originală a managementului aparţine cercetatoarei americane Mary Parker Follet, şi anume “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor” sau altfel spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumita treabă”37. 35

Samuel Certo., Management modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002. Ibidem. 37 Zolenţan I, Burduş E., Căprărescu Gh., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pp. 65 şi urm. 36

45

Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop fundamental , obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaţiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces. Astfel, scopul fundamental reprezintă raţiunea organizaţiei de a exista, adică obţinerea, realizarea de produse şi servicii de un anume gen, în anumite condiţii care au un caracter restrictiv: obţinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, încadrarea în anumite limite ecologice, s. a. Exemple de organizaţii pot fi date din cele mai diferite domenii, în primul rând din cel al întreprinderilor, respective organizaţiile orientate pentru obţinerea de profit. Acestea pot fi întreprinderi care fabrică şi comercializează produse, pot fi întreprinderi doar de servicii, sau întreprinderi care fabrică produse, dar la care ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativă în cadrul vânzărilor totale. În categoria organizaţiilor sunt cuprinse instituţiile statului, alte instituţii internaţionale, universităţile, asociaţiile, fundaţiile non-profit, s. a. Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordează, managementul conţine două domenii: a)Managementul strategic: domeniul de activitate care proiectează şi pregăteşte progresul organizaţiei (acţiune pe termen mediu şi lung); b)Managementul operaţional: domeniul de activitate care asigură funcţionarea cotidiană a organizaţiei (acţiune pe termen scurt). Adresându-se oamenilor, dar în aceeaşi măsură preocupându-se de resursele, metodele şi instrumentele de lucru care pot fi antrenate 46

pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, managementul are două componente distincte, dar nedisociabile38: a)Managementul Resurselor Umane b)Managementul mijloacelor Intersectând domeniile şi componentele, rezultă cele patru zone ale managementului39: Managementul strategic al resurselor umane, care înseamnă stimularea

eficienţei

profesionale

a

membrilor

echipei

prin

conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare internă, gestiunea strategică a competenţelor. Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea opţiunilor strategice legate de structura organizaţiei, parteneri, instrumente strategice de analiză a contextului şi de planificare, etc.; Managementul

operaţional

al

resurselor

umane,

care

reprezintă managementul relaţional (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiană); Managementul operaţional al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental şi care se referă la decizie, delegare,

descrierea

funcţiilor

pentru

fiecare

componentă

a

compartimentului, coordonarea proiectelor etc. În cazul managerilor de nivel 1 (ex: şefi de compartimente, şefi de servicii etc., care conduc o echipă sau un grup de lucru, în 38

Stancoiu, Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Edituar Teora,

Bucureşti, 1999, p. 141. 39

Ibidem.

47

care nu mai există şi alte nivele interne de conducere), sarcinile acestora sunt preponderent operaţionale, pe când în cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au în subordine manageri de nivelul 1 –este cazul directorilor, managerului general) dimensiunea strategică este necesar să fie mult mai dezvoltată. Deci, în cadrul unei organizaţii, orice manager trebuie să îşi asume sarcini operaţionale şi strategice. În concluzie, MANAGEMENTUL (Gheorghe Gh. Ionescu ) este o funcţie profesională care înseamnă a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu finalităţile organizaţiei din care fac parte. O funcţie profesională este o activitate profesională practică pentru exercitarea căreia sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi specifice, tehnice şi relaţionale (operaţionale şi strategice). În raport cu alte funcţii şi profesii, funcţia managerială are două caracteristici proprii: -se exercită cu şi asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitară; -se învaţă,

nu numai în şcoală sau universitate de

management ci, mai ales, în contact cu terenul, cu practica. A conduce, termen generic, desemnează diferitele stiluri de management

dar care, indiferent de stil,

înseamnă a avea

responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă obiective comune. Organizaţia40 un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a 40

Regis Roman, Psihologia conducerii, Vasile Goldiş University Press, Arad, 2007.

48

unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activităţi cu finalitate. Obiectivul41 este definit ca fiind într-un context dat , se referă la doua aspecte: condiţiile economice, sociale, politice specifice, cu constrângeri şi oportunităţi ; caracteristicile culturale, mentalităţile, tradiţiile, specificul instituţiei sau al serviciului public din care face parte. Acest context este dat şi chiar dacă dorim să-l schimbăm, să-l facem să progreseze, nu este posibil dintr-o dată. Trebuie să ţinem cont şi să adaptăm practica managerială la realitatea în care suntem obligaţi să acţionăm. A conduce un grup de persoane. Să nu confundăm managementul cu a avea persoane în subordine. Nu pot fi conduse direct (în condiţii de eficienţă) grupuri mai mari de 8-10 persoane; aceşti colaboratori direcţi pot conduce, la rândul lor, alte grupuri de colaboratori. Rezultatele obţinute de organizaţie depind, în mare măsură, de capacitatea managerului de a conduce primul cerc de colaboratori direcţi. Toată dificultatea funcţiei manageriale se poate sintetiza în următoarea propoziţie: Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai întâi să îl ai"42. Dacă într-o organizaţie obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite, sau dacă sunt definite doar la nivelul ansamblului organizaţiei (sistemului), nu şi la nivelul fiecărui subansamblu (subsistemului) în parte, este absolut necesar ca obiectivele să fie explicitate într-o manieră operaţională. Astfel, toate subsistemele 41

Gerard A.Cole, Management: Teorie şi practică, Eitura Ştiinţa, Chişinău, 2004, pag 35. 42 Ibidem.

49

organizaţiei trebuie să aibă obiective clare, suficient de bine explicate pentru a fi operaţionale. De aceea managementul este comparat adesea cu un lanţ, a cărui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe. În concluzie, managementul reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate cu scopul de a se asigura funcţionalitatea normală,

eficientă

a

sistemelor

organizaţionale

(economice,

administrative, non profit, etc.) de către unul sau mai mulţi indivizi şi care fac obiectul unei ştiinţe. Un obiectiv trebuie să fie SMART, respectiv acronimul în limba engleză al caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv managerial trebuie sa aibă următoarele caracteristici43 : 1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar despre ce se doreşte să fie realizat (CE? UNDE? CINE?) 2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?) 3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleza), 4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite atingerea obiectivului propus, 5. să aibă un Termen la care sa fie realizat (CÂND?). În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii, obiectivele pot

43

Burduş Eugen, C. Gheorghiţă, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti ,1999.

50

fi : individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei, de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale, organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei. Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetări scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele individuale şi-sau de grup sunt de obicei divergente fata de cele la nivel organizaţional. De aceea, o sarcina a managementului este de a acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor organizaţiei respective, fie ei manageri şi executanţi.

II.1.7. Definirea managerului

Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru performanţele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective44. Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echipă, şef de echipă, şef de divizie, şef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreşedinte, preşedinte, ş. a. Ei sunt cei cărora alţi membrii ai organizaţiei, numiţi de obicei executanţi, subordonaţi, colaboratori, le 44

După G. A. Cole, op. ci.t,

51

prezintă raportul referitor la îndeplinirea sarcinilor de serviciu primite. Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane cât şi ca grupuri, constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective. Managerii45 sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei comparativ cu angajaţii executanţi. Autoritatea formală, pe baza legală, este deţinută de proprietarii firmei, care nu sunt întotdeauna şi managerii ei. Proprietarii firmei participă la conducerea firmei, cel puţin în cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea Generală a Acţionarilor sau Asociaţilor, după caz, respectiv Consiliul de Administraţie. În anumite situaţii, proprietarii cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din autoritatea formală pe care o deţin în virtutea dreptului de proprietate. Această putere delegată de către proprietari spre managerii firmei este cea care le conferă acestora din urmă autoritatea ierarhică asupra celorlalţi angajaţi. Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii, hotărâri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii referitoare la activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia î şi îndeplinesc sarcinile de muncă, în care duc la îndeplinire deciziile luate de către manageri; de a răsplătisancţiona pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor, de felul cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup. Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne, dinamizează organizaţiile şi 45

Stâncioiu, I., Militaru, Gh, op. cit.,

52

societatea, în ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni, resurse financiare, informaţionale şi materiale cu care să lucreze, şi pornind de la acestea, ei creează şi dezvoltă întreprinderi productive, care creează valoare adăugată din care rezultă bunăstarea societăţii. În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai importante pentru eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită creşterii

importantei

cunoaşterii

şi

învăţării

individuale

şi

organizaţionale. Managerii sunt o resursă de bază oricărei organizaţii. Această resursă devine tot mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu necesităţile existente în societatea contemporană. De aceea ei trebuie sa fie cât mai performanţi. În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager este o persoană care lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi. Aceste echipe se numesc echipe „auto-conduse” („Self-managing teams”) în care nimeni nu supervizeaza grupul şi nimeni nu răspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rând de membrii echipei,în funcţie de situaţie. Cel care deţine competenţa şi abilitatea necesară situaţiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider. Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni. Doresc să evidenţiez că fiecare manager are o răspundere cheie: să sprijine organizaţia să realizeze performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât şi materiale. Ei asigură aceasta prin executarea activităţilor componente ale 53

procesului de management pentru a realiza obiectivele de performanţă prestabilite. Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea constă în aceea ca angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri, şi subordonaţi. Fiecare manager trebuie sa raporteze superiorului său în ierarhia organizaţiei despre realizarea fiecărei sarcini de muncă. Fiecare persoană trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi arate rezultatele obţinute în îndeplinirea unor sarcini de muncă primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde de modul în care proprii săi subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul că proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut treaba, întrucât sarcina lui de manager este de a-şi determina subordonaţii să î şi execute treaba eficient şi eficace. Invocarea argumentului de mai sus de către un manager denotă lipsă de profesionalism managerial.

II.1.8. Activităţi şi roluri manageriale

Un manager îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezintă un punct de vedere nou, original asupra managementului, şi completează în mod fericit abordarea axată pe 54

conceptul de funcţii ale managementului. Aşadar rolul managerial este ceva mai larg decât simpla enumerarea a ceea ce trebuie să facă un manager. El include, pe lângă activităţi, şi modul de comportament adoptat de un manager în diferite situaţii apărute în activitatea sa. Urmare a cercetărilor efectuate, identificăm zece roluri manageriale, pe care le grupează în trei categorii, prezentate în continuare46 : a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul interacţionează cu oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi ; b) roluri informaţionale ; referitoare la modul în care un manager schimbă (culege şi difuzează) şi procesează informaţiile; c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un manager utilizează informaţia în procesul de luare al deciziei. Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de reprezentant («figurehead »), de lider (« leader ») şi de legătura (« liaison agent »). Managerul joacă rolul de reprezentant datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei simbolice, fiind cel care reprezintă organizaţia. În rolul de lider, managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de legătură se referă la relaţiile pe orizontală ierarhiei organizaţiei, relaţii pe care fiecare manager trebuie să le dezvolte şi să întreţină. Acestea constituie o adevărată reţea de relaţii şi contacte atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei. Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de difuzor de informaţii, de purtător de cuvânt. 46

Ibidem.

55

Managerul este persoana cheie care monitorizează tot ceea ce se întâmpla în cadrul organizaţiei, primind informaţii despre evenimente atât interne, cât şi externe organizaţiei. Rolul de difuzor de informaţii (« diseminator ») constă în difuzarea de către manager a informaţiilor interne şi externe primite şi procesate, către ceilalţi membrii ai organizaţiei. Rolul de purtător de cuvânt (« spokes person ») constă în aceea că managerul dă informaţii despre organizaţia sa la persoane, organizaţii din afara acesteia. Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie47: întreprinzător (« entrepreneur »), factor de soluţionare a perturbărilor (« disturbance handler »), factor de alocare a resurselor (« resource dispatcher allocator »), negociator («negotiator »). În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la schimbări în progresul organizaţiei. El trebuie să fie cel care iniţiază schimbarea, care are un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. El trebuie să acţioneze din proprie iniţiativă, să fie proactiv, şi să nu fie reactiv. Schimbările din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de către managerul proactiv, iar acţiunea trebuie declanşată la momentul propice pentru a exploata în interesul organizaţiei oportunitatea oferită de schimbarea de mediu. În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul sau, respectiv în aria sa de control şi influenţă. Rolul de factor de alocare a resurselor se referă la aceea că managerul 47

G.A. Cole, op. cit.

56

trebuie sa ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. Prin aceste decizii, managerul planifica timpul, programează munca, autorizează acţiunile. Rolul de negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp real. Un manager trebuie sa negocieze cu alţii şi să fie capabil, ca în cadrul procesului, sa ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaţionale.

II.1.9. Nivelele manageriale

Piramida managerială, într-o organizaţie complexă cuprinde trei categorii de nivele manageriale48 : a) nivelul de vârf (« top managers »): stabilesc obiectivele organizaţionale, politicile şi strategia, iau deciziile pe termen lung şi care se referă la organizaţia respectivă în ansamblul ei ; b) nivelul ierarhic mijlociu (« middle managers »): coordonează unul sau mai multe compartimente de muncă complexe, implementează planuri care sunt în concordanţa cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei (primare) ; c) nivelul de bază (« first line managers, shop-floor managers »): conduc şi sprijină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale, peste un singur compartiment de bază. Managerii de vârf Managerii de nivel 48

Gerard A.Cole, op. cit.,

57

Managerii de bază mijlociu Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a translata cunoaşterea în acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită performanţă dorită. Robert Katz (G.A.COLE) clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei categorii: - tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză specială pentru a îndeplini a anumită sarcină; sunt cele mai importante la managerii aflaţi la nivelul de bază al organizaţiilor; - umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele. - conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme complexe ; sunt esenţiale pentru managerii aflaţi la vârful organizaţiilor. Competenta managerială este o abilitate sau o caracteristică personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o muncă managerială. Pentru managerii români, ţinând cont de faptul că mentalitatea românească49, determinată de cultura specifică României, este caracterizată printr-o toleranţă a incertitudinii, este mai uşor să accepte că viitorul este mai ales imprevizibil. În consecinţă, ei sunt orientaţi spre a reacţiona la modificările mediului, pe măsură ce se produc.

49

Stâncioiu, I., Militaru, Gh., Management

58

II.2. Performanţa, funcţie de eficacitate şi eficienţă

Obiectivele de performantă pot fi apreciate prin două criterii fundamentale : eficacitatea şi eficienţă. Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”, este definită concis ca “sa se facă ceea ce trebuie sa se facă”, (do the right things). Ea se referă la măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, ţelului primar al organizaţiei. Se întâlnesc două situaţii: prima, cea când s-a realizat ceea ce trebuia sa se realizeze, a doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este următorul: o anumită firmă a vândut într-o lună anumite cantităţi de produse şi a realizat un anumit volum valoric de vânzări , ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Daca nu ar fi realizat cantitatea şi valoarea planificată a vânzărilor pe acea perioadă, firma respectivă ar fi fost ineficace. .Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se măsoară prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă” (în limba engleza, « Quality of Work Life-QWL »). Acest indicator exprimă respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi pentru firmă. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel înalt dacă organizaţia oferă fiecărui individ din cadrul ei, cel puţin: - un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie; - condiţii de muncă sigure şi sănătoase; 59

- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale; - posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională; - protecţia drepturilor individuale; - mândria pentru munca propriu-zisa pe care o execută şi pentru apartenenţa la organizaţia respectivă. Introducerea acestei noi dimensiuni în evaluarea organizaţiilor performante complică evaluarea performanţei lor întrucât nu există un indicator măsurabil, de natura cantitativă, pentru evaluarea « calităţii vieţii la locul de muncă ». Considerăm că folosirea unui set de indicatori care să evalueze indirect acest parametru de performanţă este de dorit, decât nefolosirea lor şi înlocuirea prin aprecieri calitative şi subiective.

II.3. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

Se poate aprecia că, în prezent, în domeniul managementului s–a constituit un sistem teoretic şi metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode şi tehnici bine articulate, care constituie pilonii cadrului structural al unei adevărate ştiinţe a gândirii şi a practicii manageriale, aşa cum matematica este considerata ca fiind limbajul ştiinţei, cu alte cuvinte limbajul în care pot fi exprimate 60

generalizări de ordin superior. Acest domeniu ,de maxim interes şi cu un rol de primă importanţă în societatea modernă, prezintă câteva trăsături definitorii şi orientări de perspectivă, detaliate în continuare. a. Viziunea globala, integratoare, de abordare sistemică a problemelor Potrivit acestei viziuni, datorită îndeosebi şcolii sistemice, integrarea în rezolvarea problemelor organizaţionale trebuie realizată pe două planuri profund întrepătrunse : intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi componentele ei ; între organizaţie şi mediul ei de existenţă şi de acţiune. b. Adâncirea interdisciplinarităţii Aşa cum s–a arătat mai sus, de către oamenii ştiinţei şi practicii managementului , managementul a reprezentat şi continuă să reprezinte terenul de absorbţie şi integrare a noi şi noi elemente din alte ştiinţe adaptate şi utilizate, potrivit nevoilor specifice ale conducerii sistemelor socio–economice. Managementul integrează concepte din antropologie, filozofie, ştiinţele politice, psihologie, sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi din tehnologia informaţiei,

inteligenţa

artificială,

teoria

comunicării

umane,

lingvistica. c. Accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o abordare proactivă În progresul oricărei organizaţii un rol important este deţinut de strategia dezvoltării prin care se definesc principalele obiective de atins şi direcţiile de progres viitoare, pe această bază stabilindu–se toate elementele manageriale care trebuie să servească eficient 61

realizarea dezvoltării preconizate (eficacitate). Strategia are implicaţii asupra tuturor activităţilor organizaţiei, cărora le influenţează formele de realizare şi le determină cerinţele specifice şi progresive faţă de conducere. Creşterile organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu modelul biologic al dezvoltării organismelor vii. d. Creşterea dinamismului managerial Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existentă şi acţiune al organizaţiei, de creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Acest mediu devine deosebit de complex, manifestându–se atât prin elementele de natură diferită: politică economică, socială, culturală, psihologică, etc., cât şi pe planuri de cuprindere diferite : de ramură, zonal, naţional, regional, continental, mondial. Analiza diferitelor circumstanţe existente şi efectelor acestora asupra managementului pune în evidenta trei tipuri de medii : turbulent, schimbător, stabil. Mediul turbulent, este caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate ce au incidente ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu anticipate. Mediul stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică, dat tot mai puţin întâlnit; după unii autori, astăzi practic inexistent. e. Accentuarea caracterului de finalitate al activităţilor manageriale Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni, faptul că acţiunea a fost îndeplinită la anumiţi parametrii doriţi. Toate demersurile manageriale trebuie să aibă o finalitate, respectiv să asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale 62

organizaţiei. Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în mod primordial în funcţie de modul în care răspunde cerinţelor determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. f. Universalitatea managementului Ultimele decenii au fost martore ale producerii unui transfer continuu şi tot mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente

manageriale

din

domeniul

activităţii

industriale,

manufacturiere în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane. Se vorbeşte astăzi curent de management administraţie publică, agrar, în construcţii, financiar, în domeniul asigurărilor, educaţional, sănătate, cultură, artă, sport, realizându–se adaptările necesare impuse de specificul fiecăruia din domeniile menţionate

II.4. Funcţiile managementului şi procesul managerial

Conceptele de funcţiune a întreprinderii şi funcţie a managementului precum şi alte noţiuni, strâns legate de acestea (activitatea, sarcina, operaţia, atribuţia ş.a.) au o importanţă deosebită în conceperea sistemului de producţie, în funcţionarea acestuia precum şi în înţelegerea funcţionării întreprinderii50. Peter Drucker51 arăta in 1955 că managementul constă în “organizarea sistematică a resurselor economice având sarcina de a le 50

Gh. Gh. Ionescu, Management general. Funcţiile managementului, Editua Mirador, Arad, 1997, pp. 12 şi urm. 51 După G. A. Cole, op. cit.,

63

face productive, de a le utiliza în mod eficace şi eficient” 52. Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complexă, respectiv un set de activităţi specifice, executate de acei membri ai unei organizaţi care îndeplinesc anumite funcţii manageriale. Managerul este deci o persoană care are de obicei autoritate formală şi care răspunde de munca a cel puţin unei singure persoane din cadrul organizaţiei. Henri Fayol a fost primul autor în domeniul managementului care a grupat activităţile executate de manageri în seturi distincte în funcţie de caracterul şi direcţia lor. Aceste seturi de activităţi sunt denumite funcţii manageriale, sau funcţii (atribute) ale managementului. Fayol are meritul că a introdus acest concept, care a contribuit la înţelegerea mai clară a conceptului de management. Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, şi care în interacţiune cu alte activităţi, deosebite de aceasta prin caracter şi direcţie, este obiectiv necesară pentru conducerea eficientă a sistemului întreprinderii. Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului, şi anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. În literatura de specialitate din România, se tratează de obicei cinci funcţii ale managementului, de obicei denumite: previziuneplanificare;

organizare;

coordonare-reglare,

antrenare-motivare;

control-evaluare. Profesorul I. Verboncu considera că „procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate în desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii: 52

Ibidem.

64

previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control”53. Unii specialişti apreciază că ,datorită importanţei deciziilor în activitatea managerială, este oportună discutarea separată ca funcţia de decizie. De altfel, procesul tipic de management are trei faze: 1) previzională, 2) de operaţionalizare; 3) de comensurare şi interpretare a rezultatelor. Managementul performant se bazează pe: -Ceea ce determină îndeplinirea, -Ceea ce are ca rezultat, Primul nivel realizat în cadrul procesului managerial este planificarea. Planificarea are ca structură următoarele: - formularea misiunii - stabilirea de obiective - evaluarea alternativelor - stabilirea resurselor necesare - formularea de strategii pentru atingerea obiectivelor - elaborarea unei ierarhii de planuri de acţiune - programarea sarcinilor Ca activitate de conducere (Leading) există următoarele elemente de bază: - conducerea activităţilor angajaţilor, - motivarea angajaţilor pentru a îndeplini obiectivele organizaţionale, - comunicarea cu angajaţii, - rezolvarea conflictelor, 53

I. Verboncu, 1999, op. cit., pag. 65.

65

- conducerea schimbării organizaţionale. Organizarea (Organising) este o etapă ulterioară planificării şi presupune: - specificarea sarcinilor şi proiectarea posturilor, - crearea structurii organizatorice şi stabilirea nodurilor decizionale, - crearea structurii procesuale, - popularea cu angajaţi a posturilor din structură, - coordonarea activităţilor de muncă, - stabilirea politicilor şi procedurilor, a sistemelor, - alocarea resurselor. Controlul (Controlling) este ultima etapă a procesului managerial şi urmăreşte în modalităţi mijlocite sau nemijlocite atingerea următoarelor elemente: - măsurarea performanţei, - compararea performanţei cu standardele, planurile, - stabilirea acţiunilor corective, - implementarea acţiunilor necesare pentru îmbunătăţirea performanţei misiunii şi obiectivelor organizaţiei.

II.4.1. Funcţiile managerului Analizând puţin definiţia propusă, putem determina funcţiile esenţiale ale unui manager:

66

 Funcţia informativă: managerul este persoana care depune o muncă de documentare şi cercetare, de colectare de informaţii necesare atât bunei exercitări a funcţiei proprii cât şi organizaţiei ca sistem deschis;  Funcţia planificatoare: managerul stabileşte

ierarhia

obiectivelor organizaţionale, standardele de urmat în prestarea activităţilor, defineşte raţiunea de a fi a organizaţiei şi proiectează structura organizaţională;  Funcţia organizatoare: managerul structurează sistemic organizaţia, dându-i acesteia forma adecvată. Managerul trebuie să pună “în condiţii funcţionale, spaţio-temporale, componentele tehnico-economice şi factorii umani astfel încât să obţină o eficienţă productivă maximă cu mijloace minime, la un preţ scăzut, cu o calitate ridicată”54  Funcţia mobilizatoare: managerul elaborează structurile motivaţionale

ale

indivizilor

cu

scopul

determinării

acestora să-şi desfăşoare optim activităţile proprii;  Funcţia coordonatoare: managerul coordonează metodic activităţile membrilor organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor

organizaţionale;

Funcţia

de

coordonare

reglementează şi “asigură adaptarea organizaţiei la condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei sale.” 55 Coordonarea presupune “un deosebit tact şi simţ al relaţiilor

umane,

o

bună cunoaştere

a oamenilor,

capacităţi manageriale de a comunica cu ei nu doar raţional, ci şi afectiv …. de a armoniza indivizii şi 54

Tabachiu, A.; Moraru, I. Tratat de psihologie managerială. Bucuresti: EDP, 1997, pag. 222. 55 Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S,op. cit., pag. 33.

67

microgrupurile, de a înlătura cu înţelegere şi delicateţe obstacolele şi diferendele din calea conlucrării lor, de a atenua

relaţiile

tensionale

şi

conflictele

din

microcolectivităţi”56.  Funcţia de comandă presupune parcurgerea a cinci etape:

1.

comunicarea

deciziei;

2.

explicarea

şi

clarificarea punctelor de vedere ce au determinat decizia; 3. animarea colectivului pentru realizarea obiectivelor; 4. înregistrarea feedback-ului colectivului faţă de obiective; 5. corectarea obiectivelor prin sugestii şi propuneri57.  Funcţia verificatoare: managerul controlează activitatea organizaţională, urmărind menţinerea unui coeficient de performanţă identic cu cel desemnat de etaloanele fixate în cadrul planificării. “Controlul nu acţionează numai pentru sesizarea abaterilor şi corectarea lor, ci în primul rând pentru prevenirea lor “58  Funcţia de previziune. Activităţile de „management cuprinse în această funcţie sunt orientate spre aprecierea viitorului unităţii economice.”59 Temă 5. 1. Ce este managerul? ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

56

Tabachiu, A.; Moraru, I. op. cit., pag.223. Tabachiu, A.; Moraru, I. op.cit., pag. 222. 58 Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, op. cit., pag. 40. 59 Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, Management organizational, All Back,  2003, pag. 25. 57

68

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

II.4.2. Atribute funcţionale ale managerului

Managerul este caracterizat printr-o succesiune de trăsături caracteriale care îi definesc şi îi precizează din punct de vedere operaţional atribuţiile specifice. În cadrul literaturii de specialitate sau elaborat mai multe teorii care indică succint conţinutul caracterizării acestora în funcţie de anumite criterii:

69

Teoriile

trăsăturilor

de

caracter

sunt

centrate

pe

personalitatea managerului, încercându-se precizarea calităţilor necesare oricărui lider eficace60. Printre cele mai reprezentative caracteristici

nominalizate

de-a

lungul

anilor,

amintim

aici:

capacitatea de autodezvoltare (răspunsul pe care managerul îl dă necesităţii sale de dezvoltare, aşa cum este percepută această necesitate

de

el

însuşi)61,

dinamismul,

inteligenţa

analitică,

creativitatea, flexibilitatea. Teoriile stilului au fost lansate începând cu anii ’50, tratând despre stiluri diferite de management. Iată principalele teoriicare au astăzi o natură relativ anacronică 62:  Stilul Autoritar – Democratic: se apleacă asupra unei varietăţi de stiluri de management determinate după gradul de autocraţie, respectiv democraţie care le caracterizează. Exemple: Cele patru sisteme manageriale ale lui Rensis Likert (Exploatant-autoritar; Binevoitorautoritar;

Consultativ;

De grup-participativ);

Modelul

Tannenbaum – Schmidt al continuumurilor de stiluri de conducere:

AUTORITARIAN

DEMOCRATIC

Utilizarea autorităţii de către manager Zona de libertate 60

Gerald A. Cole, op.cit., pag. 52. Dennis Lock (coord.), Manualul GOWER de Management, pag. 731. 62 Gerald A. Cole, op.cit., pp. 52 – 53. 61

70

pentru subordonaţi

Managerul

Managerul

Managerul

Managerul

Manage

ia deciziile

Managerul Managerul vinde

prezintă

prezintă deciziile

prezintă

defineşte

permit

şi anunţă

deciziile.

deciziile şi

ce urmează a fi

problema,

despre

solicită

adoptate şi care

primeşte

acestea.

întrebări.

pot fi schimbate. sugestii şi ia

limitele, cere subordon grupului să ia decizii.

decizii.

lor să

funcţione

în limite definite

superio

 Orientări spre oameni şi sarcini: aceste abordări utilizează două variabile ale managementului: oamenii şi sarcinile. Exemple63: Studiile Michigan (în urma acestor studii, s-a observat că managerii orientaţi spre angajaţi promovau un stil democratic de conducere, în timp ce managerii orientaţi spre produs erau mult mai stricţi şi mai concentraţi pe nevoile legate de sarcini, eludând aspectele legate de relaţiile interumane din cadrul grupului); Studiile Ohio (arată că un manager poate avea performanţe reale în ambele variante de management); Studiile Harvard (definesc un lider al sarcinilor, axat pe structurarea activităţilor şi un lider socioemoţional, axat pe relaţiile interumane, pe dialog); 63

Ibidem, pp. 53 – 54.

71

Teoriile contingentului cuprind următoarele conceptualizări:  Leadingul funcţional: conceptul de leading funcţional a fost construit de către profesorul John Adair. Principul pe care se întemeiază teoria postulează că leadingul este mai mult o chestiune de conduită adecvată decât de personalitate. Modelul lui Adair insistă atât pe leadingul axat pe sarcini, cât şi pe cel axat pe nevoile grupului şi ale individului. Astfel, în modelul leadingului funcţional se întretaie chestiunile nevoilor legate de sarcini, nevoilor grupului şi nevoilor individuale. Un lider eficace este, conform teoriei funcţionale a leadingului, un lider conştient de aceste trei priorităţi esenţiale şi care poate acţiona în consecinţă64;  Leadingul contingent: F. E. Fielder este cercetătorul care şi-a numit primul modelul de leading modelul conducerii contingente. Premisa fundamentală a teoriei sale este că performanţa grupului depinde capacitatea liderului de a adopta stilul potrivit în funcţie de cât de favorabil este contextul65. Fielder fixează şi variabilele care în opinia sa determină cât de propice este situaţia: raporturile manager – membri; gradul de structurare a obligaţiei (sarcinii); autoritatea funcţiei. În ceea ce priveşte stilul, cercetătorul susţine că managerul poate opta între stilul motivat de relaţii şi stilul motivat de sarcină. Aplicând aceste stiluri tipurilor de situaţie posibile, Fielder observă că managerii motivaţi de 64 65

Ibidem, pag. 55. Ibidem, p. 56.

72

sarcină sunt cei mai eficienţi în situaţiile extreme (foarte favorabile, respectiv foarte nefavorabile). În schimb, managerii motivaţi de relaţii tind să fie eficace în situaţiile intermediare. Temă 6. 1. Ce este leadingul?

………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 2. Caracterizaţi un tip de leading! ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

73

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

II.5. Leadership. Delimitări specifice II.5.1. Diferenţierea faţă de noţiunea de manager Psihosociologia conducerii are în centrul acţiunii sale noţiunea de leadership care este un atribut al comportamentului celui care conduce şi care are un rol deosebit de important în înţelegerea performanţei grupurilor şi a organizaţiilor66. 66

Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, New York: Free Press, 1974, pa.g 43 si urm.

74

Din perspectivă cotidiană leadershipul înseamnă calitatea de a conduce oamenii şi de a avea un rol hotărâtor în ceea ce priveşte ceea ce fac oamenii, când şi cum fac oamenii în cadrul unei instituţii sau cum poţi să-i determini, să-i motivezi să urmeze un conducător. Totodată leadershipul este din punct de vedere instituţional un atribut al poziţiei ierarhice. Ca

relaţionare

psihologică

procesul

conducerii

unei

organizaţii este interpretat în strânsă legătură cu calitatea celui care conduce. Rezultă explicaţii bipolare care privesc mecanismul exercitării puterii de a conduce prin rolul prioritar acordat inteligenţei respectivei persoane cu un statut mai mult sau mai puţin ereditar sau prin rolul acordat formării deprinderilor şi a competenţelor de a conduce cu un statut atribuit învăţării sociale. În consecinţă mecanismul exercitării puterii de a conduce este o funcţie a personalităţii

respectivului

individ

sau

este

o

funcţie

comportamentală educabilă. Drept urmare se naşte o altă paradigmă a exercitării puterii de a conduce, de natură cantitativă care problematizează dacă leadershipul este un fenomen individual sau este un fenomen de grup. Rezumând, leadershipul este analizat: 

ca efect al acţiunilor pe care leaderii le realizează, urmărindu-se

analiza

personalităţii

şi

a

comportamentului lor. 

ca funcţie exercitată în grup de vreme ce sunt cuprinse eforturile leaderilor în sensul influenţării comportamentului oamenilor.

Liderul din perspectiva psihologiei sociale este definit ca procesualitate dinamică care are rolul să influenţeze alţi oameni, care are drept scop să determine realizarea voluntară a sarcinilor

75

(G.A. Cole) prin intermediul dezvoltării câmpului motivaţional, prin dezvoltarea aspiraţiilor în scopul de a munci pentru a realiza acea viziune (Anita Roddick), prin dezvoltarea personalităţii indivizilor care ajunge deseori la optimism şi autodepăşire (P. Drucker), prin utilizarea

cooperării

şi

prin

folosirea

competiţiei

interumane

(Levine)67. Din perspectivă restrânsă liderul este cel care influenţează în mod pozitiv activitatea altor oameni. Iar managerii „învingători pot face ca aceste obiective să pară mult mai uşor de atins prin sporirea încrederii şi a hotărârii subordonaţilor”68. În rezumat, acţiunea oricărui lider din perspectiva psihologiei conducerii se bazează pe formarea şi structurarea a două caracteristici esenţiale ale liderului care se definesc ca finalitate prin: mobilizarea voluntară a acţiunilor oamenilor pe care îi coordonează şi dezvoltarea, în acest sens, a motivaţiei interioare proprii de acţiune şi de îndeplinire a sarcinilor. Un lider este considerat bun, complet şi coerent dacă reuşeşte să realizeze o unitate funcţională între câteva roluri care privesc: -

Procesul înţelegerii comportamentului în grup prin: 1. Adaptabilitate ca relaţionare dinamică specifică relaţiei instituţionale dintre individ-şi realizarea scopurilor

organizaţiei,

dintre

conducător

şi

condus. 2. Organizarea

resurselor

materiale

şi

umane,

delegarea sarcinilor, a obiectivelor şi a priorităţii atingerii acestora în cadrul instituţiei. 67

Hooper, A. şi Potter, J., Take it from the TOP, People Management, 1999. Tichy M. Noel; Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti,2000, pag.162. 68

76

3. Viziune de ansamblu asupra perspectivelor de dezvoltare a organizaţiei în fiecare segment temporal (termen scurt, mediu şi lung). -

Procesul motivării fiecărui individ care este o parte semnificativă din grup prin: 1. Renunţarea la control real a activităţii individului şi impunerea unui control ferm în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei. 2. Evaluarea intermediară şi finală a gradului de îndeplinire

şi

de

atingere

a

obiectivelor

între

obiectivele

organizaţiei. 3. Interrelaţionarea

eficientă

individului şi obiectivele grupului astfel încât să se ajungă la dezvoltarea efectivă a muncii în echipă. 4. Conştientizarea faptului că liderul cooperează şi relaţionează cu alţi oameni şi nu cu angrenaje mecanice, astfel încât fiecare individ ajunge să se simtă,

indiferent

de

funcţia

deţinută,

foarte

important pentru organizaţie. -

Procesul comunicării interumane prin: 1. Utilizarea mijloacelor optime de informare. 2. Dezvoltă mediul de muncă prin promovarea relaţiilor

armonioase

şi

prin

perfecţionarea

continuă a resurselor umane. 3. Soluţionarea rapidă şi eficientă a perspectivelor conflictuale existente la nivelul organizaţiei. La nivelul psihosociologiei conducerii între manager şi lider sunt realizate diferenţe structurale care arată faptul că nu orice

77

manager ajunge să devină şi lider, aşa cum nici orice lider nu ajunge automat manager69. Din perspectiva relaţiilor de investitură un manager este conducătorul instituţional şi formal al activităţilor din cadrul unei instituţii. Este necesar ca între cele două funcţii să existe o relaţie de reciprocitate, astfel încât: -

Managerul care are ca obiectiv principal atingerea scopurilor organizaţiei are tendinţa să se raporteze la ceilalţi oameni ca la un fel nedefinit de obiecte sau de maşini acţionale, uitând uneori că lucrează tot cu oamenii 70 de vreme ce activităţile lui principale sunt formale şi birocratice

(buget,

situaţii

financiare,

structuri

organizaţionale, productivitate, comercializarea formală a produselor ş.a.m.d.). Liderul se raportează la aspectele motivaţionale, evaluative şi recompensatorii ale activităţilor fiecărui angajat. -

Relaţionând activităţile managerului cu scopul principal care constă în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei toate acţiunile acestuia se circumscriu modelelor de dezvoltare instituţională astfel încât deseori activitatea managerială are un caracter formal, stereotip şi normativ. Existenţa regulilor de dezvoltare a organizaţiei este mai semnificativă şi mai importantă decât existenţa unor angajaţi bine precizaţi şi individualizaţi. În consecinţă o eroare în judecata managerului este cea care afirmă, în sens

69

Warren Bennis şi Burt Nanus, Leaders, The Strategies for Taking Charge, New York: Harper and Row, 1985, pag. 21 70 O judecată semnificativă în acest sens este cea care afirmă faptul că managerii se ocupă îndeosebi de lucruri pe când liderii se ocupă de oameni (W. Bennis şi B. Nanus).

78

general, faptul că: nu există în cadrul instituţiei om care să fie de neînlocuit. Liderii se ocupă cu dezvoltarea culturii şi a imaginii instituţionale71. -

Un obiectiv complex al activităţii manageriale este cel care afirmă faptul că este necesară păstrarea ordinii, a rezolvării problemelor şi a asigurării continuităţii în cadrul unei organizaţii conform funcţiilor manageriale: planificare, organizare, coordonare şi control. Drept urmare este necesară realizarea unei adaptabilităţi instituţionale din punctul de vedere al eficientizării activităţii prin raportare la contextul social, la nevoile comunitare şi la perspectivele de comunicare atât în cadrul propriei instituţii, cât şi în cadrul societăţii, în ansamblu. Liderul are drept obiectiv realizarea unor funcţii informale: influenţare, influenţare şi motivare a oamenilor în sensul în care să-i determine să-şi depăşească propria performanţă. În concluzie trebuie realizată o îmbinare a funcţiei de

manager cu cea de lider în cadrul unei organizaţii pentru a se ajunge la definitivarea unui comportament de conducere unitar şi eficient. Aceste relaţionări sunt cele care ţin seama de existenţa şi de aplicarea în cadrul funcţiilor manager-lider unui plan formal, chiar birocratic, dar care să fie moderat de un nivel

moderat de implicare

emoţională,

de înţelegere,

încurajare şi stimulare a angajaţilor proprii.

71

Watson,C. M., Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, pp. 8-13

79

II.5.2. Relaţionarea lider – trăsături de personalitate şi de comportament Personalitatea liderului este cea care reuşeşte să îşi pună amprenta asupra activităţilor proprii şi asupra relaţiilor pe care acesta le are cu alţi oameni. Această judecată exprimă într-o modalitate sintetică specificitatea orientărilor care pun în prim-plan ideea de conducător înnăscut72, ideea de lider esenţial care poate să manipuleze şi să conducă activităţile celorlalţi oameni. Din această cauză liderii reprezintă o categorie socială distinctă şi reprezentativă la nivelul colectivităţilor umane73. Dacă atributul de lider nu este dobândit, educat sau format, rezultă că este esenţială ideea selectării lor din cadrul mediului social în care pot fi întâlniţi. Pentru a fi recunoscuţi în cadrul procesului de selecţie se ţine seama de anumite criterii precum: Trăsăturile fizice. După primul război mondial s-a avut în vedere ideea că liderul înnăscut este cel care se caracterizează prin caracteristici fizice specifice precum: înălţimea peste cea medie, înfăţişare atractivă, energie şi sănătate mai mari decât media comună. Toate aceste caracteristici ale trăsăturilor fizice au fost infirmate, însă, ulterior de studiile sociologice şi psihologice făcute în privinţa studierii reale a calităţilor liderului în cadrul instituţiilor şi organizaţiilor. Inteligenţa. Nivelul de inteligenţă a constituit un alt factor care a fost avut în vedere, astfel încât s-a pornit de la premisa că liderii sunt mai inteligenţi decât cei care nu sunt lideri. În realitate între calitatea de lider şi nivelul de inteligenţă există o corelaţie, dar 72 73

Liderii sunt născuţi şi nu făcuţi. Hooper, A. şi Potter, J., op. cit.,

80

această corelaţie nu este unică şi specifică numai calităţii de lider – există mulţi oameni care sunt inteligenţi fără să fie şi lideri. Studiile de la sfârşit de secol XX arată că este necesar ca liderii să fie mai inteligenţi decât media grupului pe care îl conduc însă nu trebuie să fie mult mai inteligenţi decât aceştia, sau nu trebuie să arate că sunt mult mai inteligenţi, pentru a nu fi respinşi de grup ori pentru a comunica printr-un limbaj accesibil şi familiar cu grupul74. Complex de factori ai personalităţii care sunt integraţi în criterii operaţionale precum: capacitatea de iniţiativă, asumare a riscului, deschidere faţă de nou, perseverenţă, încredere în sine, nevoia de dominare, adaptabilitate, capacitate de cooperare, comunicare facilă, onestitate şi integritate. Încrederea în sine ca o perspectivă de relaţionare unitare a funcţiilor liderului eficient şi de înţelegere a comportamentului acestora cu privire la acţiunile realizate ori propuse grupului. În aceste condiţii se afirmă că funcţia de lider nu este înnăscută, ci dobândită. Există prin urmare câteva caracteristici care se pot învăţa pentru a forma un lider eficient. Aceste caracteristici75 sunt: grijă faţă de sarcini şi recunoaştere a faptului că scopurile organizaţiei se pot realiza numai prin munca tuturor oamenilor, comunicare ca modalitate de raportare la ceilalţi şi de formare a respectului, claritate a imaginii şi a drumului de parcurs în scopul atingerii obiectivelor, convingere în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor, carismă ca dezvoltare a unei atmosfere pozitive şi motivaţionale în cadrul grupului. “Orice îmbunătăţire a productivităţii, orice satisfacere a clienţilor, serviciile oferite acestora sau răspunsurile la nevoile lor nu se pot obţine decât prin munca oamenilor. […] Noi vrem ca ei să fie 74

Hooper, A. şi Potter, J., op. cit., Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999, pp. 8,9. 75

81

capabili nu numai să presteze bine munca, ci şi să perceapă ceea ce se întâmplă în jurul lor, să se gândească la modul în care ar îmbunătăţi activitatea”76. Centrarea pe acţiune ca o caracteristică prin care liderul este eficient prin îndeplinirea a trei categorii77 relaţionate în cadrul grupului nevoia de a îndeplini sarcinile comune, de a menţine echipa şi nevoile individuale ale fiecărui membru în grup. Îndeplinirea sarcinilor comune reflectă posibilitatea de definire riguroasă a acestora, de atingere a obiectivelor, de planificare a muncii, de alocare a resurselor, a îndatoririlor

şi

răspunderilor,

de

control

şi

de

evaluare

a

performanţelor şi de analiză secvenţială a progresului. Menţinerea echipei presupune formarea şi păstrarea unei coeziuni a grupului, crearea unui spirit de echipă şi menţinerea moralului, a disciplinei, a unei comunicări eficiente, a identificării ajutoarelor liderilor, a soluţionării nevoilor personale ale membrilor grupului, a consilierii conflictelor, a specializării şi instruirii indivizilor, a recompensării prin laude sau prime ş.a.m.d.

II.5.3. Consideraţia şi structurarea Dacă Likert a stabilit comportamentele unui leadership eficient prin termenii de orientare pe subordonaţi (angajaţi) şi pe producţie, aceste calităţi au fost demonstrate în practica experimentală prin termeni asociativi. De exemplu, un studiu asupra calităţilor pe care trebuie să le îndeplinească un lider a fost realizat la o universitatea din S.U.A pentru a se înţelege şi pentru a se relaţiona stilul de 76 77

Tichy M. Noel, Cohen, Eli, op. cit., Adair, J., Effective Leadeship, Pan Books, 1983.

82

conducere cu performanţele organizaţiei. Concluziile studiului au stabilit faptul că trebuie îndeplinite două condiţii pentru a defini un lider eficient prin atributele de structurare şi consideraţie (similare celor de centrare pe producţie şi pe angajaţi)78. Structurarea este procesul prin care liderul se ocupă cu atingerea obiectivelor organizaţiei prin standardizare, programare şi distribuire a activităţilor, prin organizarea procesului productiv. Consideraţia este procesul prin care liderul se apropie de oameni, fiind abordabil, imparţial şi protector al grupului, implicând sprijin şi respect reciproc.

II.5.4. Nivelul bidirecţional – centrarea pe angajaţi şi pe producţie Un alt studiu a fost realizat o universitatea din S.U.A. pentru a se descoperi eficacitatea unui lider prin centrarea pe producţie şi centrarea pe subordonaţi, astfel încât un lider eficace era acela care: 

Are încredere în subordonaţi şi îşi deleagă autoritatea,



Nu controlează în mod exigent toate etapele necesare realizării obiectivelor,

78

Adair, J., op. cit.

83



În rezolvarea problemelor ţine seama şi de părerile subordonaţilor,



Aplică standarde înalte de performanţă

II.5.5. Modelul multidirecţional. Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt Acest model reprezintă acţiunile care privesc forţa şi influenţa liderului, pe de o parte, şi libertatea şi influenţa angajaţilor, pe de altă parte, în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor instituţionale. Aceste procesualităţi sunt analizate în mod corelativ şi ponderat, astfel încât nu se iau în calcul forţele şi libertăţile pure ale liderilor sau angajaţilor. Comportamentul

liderului

este

o

rezultantă

a

propriei

79

personalităţi care include : 

Valorile după care se ghidează,



Gradul de încredere în subordonaţi,



Definirea unui tip specific de conducere,



Comportamentul specific în cadrul unor situaţiile de criză.

Comportamentul subordonaţilor este o rezultantă a mediei sociale a propriilor lor personalităţi şi a rolului pe care trebuie să-l îndeplinească în contextul instituţional: faţă de cerinţele liderului sau faţă de cerinţele situaţiei de acţiune. Rezultă caracteristici de comportament care se fundamentează pe80: 79

Adair, J., op. cit., Sewell-Rutter, C., So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999, p. 8 80

84



Valorile libertăţilor individuale,



Atitudinea faţă de asumarea responsabilităţilor,



Definirea interesului faţă de obiectivele instituţionale,



Definirea interesului faţă de problema pusă în discuţie,



Comportament specific faţă de situaţiile ambigue, neclare.

Comportamentele liderilor şi ale subordonaţilor sunt legate în mod unitar şi specific cu situaţiile contextuale care cuprind: 

Definirea importanţei situaţiei, a experienţei necesare pentru a face faţă soluţionării problemei, a atitudinii faţă de participarea la procesul rezolvării de probleme.



Tipul de organizaţie, de eficacitate a grupului de lucru, natura problemei şi urgenţa temporală a soluţionării problemei. Robert Blake şi Jane Mouton81 au gândit un cadru conceptual

de formare a comportamentului liderului prin care să relaţioneze orientarea spre îndeplinirea sarcinii cu cea pentru subordonaţi. Acest cadru conceptual l-au transpus într-o Grilă Managerială sau într-o Grilă a Leadershipului.

II.5.6. Abordările contextuale şi situaţionale Abordările situaţionale şi contextuale analizează modalităţile comportamentale şi de reacţie ale liderului care este pus în contexte situaţionale şi instituţionale diferite. Se porneşte de la ideea că liderul este persoana care este cel mai bine percepută de către grupul de 81

Tichy M. Noel, Cohen, Eli, op. cit.

85

lucru deoarece este persoana care ştie cel mai bine ce e de făcut indiferent de situaţiile particulare şi contextuale. În rest, oamenii acţionează diferit în funcţie de situaţiile în care sunt puşi, astfel încât un lider poate să fie eficient în anumite contextualităţi, dar poate să fie ineficient în altele. Ultima judecată constituie un element etalon al acestor teorii. Conform lor se poate ajunge la definiţia acţiunii de lider sau se pot identifica noi lideri în funcţie de analiza situaţiei contextuale: de cine, cum şi în ce condiţii acţionează. Pornindu-se de la analiza situaţiilor contextuale în cadrul activităţilor instituţionale s-au elaborat teoriile contingenţei care afirmă că nu există un singur tip de lider aplicabil tuturor situaţiilor reale prezente în cadrul unei organizaţii, decât din punct de vedere ideal sau formal. De exemplu teoria contingenţei (Fiedler) încearcă să stabilească relaţia dintre lider şi performanţa organizaţiei prin măsurarea atitudinii liderului care se bazează pe o scală: CMICM 82. Analizată

situaţional

şi

contextual

liderul

este

eficient

dacă

îndeplineşte cel puţin una dintre poziţiile relaţionate: 

Dacă relaţiile dintre lider şi membrii grupului (liderul prezintă încredere, este plăcut de subordonaţi ş.a.m.d.) sunt bune atunci angajaţii îl urmează în îndeplinirea sarcinilor.



Dacă structura sarcinii este definită clar iar procedurile sunt standardizate atunci angajaţii vor respecta şi mai mult prestanţa liderului.



Dacă autoritatea ierarhică în cadrul organizaţiei este mai mare cu atât este mai respectat de către angajaţi datorită capacităţilor de decizie la nivel de recompense/promovări, respectiv pedepse/retrogradări.

82

CMICM înseamnă - Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă!

86

II.5.6.1. Modelul rutei spre obiectiv Modelul rutei spre obiectiv (House) porneşte de la faptul că liderul prin acţiunile sale poate să motiveze subordonaţii în sensul atingerii performante a obiectivelor, condiţii în care va fi recompensat, deci liderul le va satisface aşteptările. Acest model leagă în mod necesar atingerea performanţelor instituţionale de satisfacerea nevoilor angajaţilor, contextualitate în care liderul se obligă să îi direcţioneze, să îi instruiască şi să îi sprijine în scopul realizării scopurilor organizaţiei. Activitatea liderului este dependentă de natura subordonaţilor (cultura grupului) şi de natura sarcinii care trebuie realizată

(standardizată,

structurată

sau

nestandardizată,

nestructurată). Există câteva tipuri de comportament al conducătorilor care sunt utilizate în funcţie de criteriul de grup şi de sarcina care trebuie îndeplinită:



Leadership directiv care se caracterizează prin faptul că stabileşte direcţiile clare de acţiune ale angajaţilor, stabileşte regulile instituţionale şi procesuale, precizându-se aşteptările pe care liderul le are din partea subordonaţilor.



Leadership de sprijin se caracterizează prin faptul că impune o relaţionare prietenoasă cu angajaţii, este preocupat de nevoile şi de bunăstarea angajaţilor.



Leadership participativ se caracterizează prin faptul că ajunge să îşi consulte angajaţii, le cere opinia înainte de a ajunge la stabilirea unei decizii instituţionale.

87



Leadership orientat spre realizări se caracterizează prin faptul că îşi defineşte şi îşi propune să atingă obiective înalte care pot apărea drept provocatoare pentru angajaţi, caz în care căută să le îmbunătăţească în mod constant performanţa. II.5.6.2. Modelul maturităţii angajaţilor

Modelul maturităţii angajaţilor ( Hersey-Blanchard) se bazează pe ideea că îndeplinirea oricărei sarcini depinde de maturitatea şi de pregătirea

subordonaţilor,

astfel

încât

există

patru

stadii

de

caracterizare a oricărui grup de lucru, în care angajaţii trebuie să evolueze în mod continuu până la cel mai înalt, cu ajutorul pe care liderul poate să îl acorde în ceea ce priveşte dezvoltarea competenţelor şi a capacităţilor individuale şi de grup şi în ceea ce priveşte formarea şi motivarea angajaţilor. Aceste stadii sunt:



nivel de dezvoltare scăzut care arată că subordonaţii au capacităţi, competenţe şi voinţe scăzute, nu sunt motivaţi, le este teamă de responsabilităţi, nu au iniţiativă fiind definiţi drept incapabili şi neîncrezători în ei însuşi.



nivel de dezvoltare scăzut către ridicat care indică faptul că angajaţii au capacităţi şi competenţe scăzute dar au voinţă şi capacitate

de

iniţiativă

mare,

nu

le

este

teamă

de

responsabilităţi şi sunt dornici să depună efort, fiind definiţi drept angajaţi incapabili dar încrezători.



nivel de dezvoltare moderat spre ridicat care precizează că subordonaţii

au

capacităţi,

competenţe

mari

dar

sunt

demotivaţi şi au voinţa scăzută, fiind definiţi ca angajaţi capabili dar neîncrezători.

88



nivel de dezvoltare ridicat sunt subordonaţii care au capacităţi, competenţe şi voinţă ridicată, au abilitatea de a avea performanţă, fiind grupul de lucru ideal definit ca subordonaţi capabili şi încrezători. Temă 7. 1. Diferenţiaţi între leadership şi manager!

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………… 2. Caracterizaţi un tip de leadership din punctul de vedere al unui model şi aplicaţi-l la o organizaţie pe care o cunoaşteţi! ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………. ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………

89

……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

II.7. Clasificarea managerilor şi a relaţiilor de conducere. II.7.1. Structuri birocratice formale, structuri adhocratice şi structuri informale Iată şi principalele tipuri de manager vehiculate în literatura de specialitate83: 

Managerul charismatic: este managerul cu o capacitate extraordinară de influenţare, de mobilizare, dobândindu-şi influenţa prin personalitatea sa. Raritatea acestui tip de manager se datorează caracterului înnăscut al charismei; sunt puţine situaţiile în care un manager posedă calităţile necesare transformării subordonaţilor în supuşi loiali;

83

Gerald A. Cole, Management: Teorie şi practică, pp. 50 – 51.

90



Managerul tradiţional: este managerul care îşi dobândeşte funcţia congenital. Acest tip de manager se întâlneşte îndeosebi în întreprinderile familiale, unde sarcina conducerii este transmisă, spre exemplu, din tată în fiu;



Managerul ad-hoc: este acel manager util doar într-o anumită situaţie excepţională. Acest tip, fiind prin natura sa provizoriu, nu reprezintă o valoare prea importantă pentru organizaţie;



Managerul numit: este managerul a cărui influenţă derivă direct din poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţională. Deşi puterile sale pot fi clar definite de funcţia ocupată, acest tip de manager poate presta slab datorită lipsei de calificare, a personalităţii slabe sau datorită altor factori;



Managerul funcţional: este managerul care îşi conservă poziţia prin prestaţie, nu prin “aura şi epoleţii” funcţiei.

Din punctul de vedere al relaţiilor de conducere există o taxonomizare care defineşte existenţa din punct de vedere formal a două scheme organizaţionale fundamentale. Astfel încât se vorbeşte despre existenţa unor structuri formale birocratice, a unor structuri adhocratice sau a unor structuri informale. I. Structurile formale birocratice se caracterizează prin faptul că pot să aibă o organizare ierarhică de tip linear, de tip funcţional sau mixte. În cadrul structurilor formale este legitimată în mod eficient autoritatea (Weber & Brown). Weber a propus dezvoltarea unui sistem organizaţional birocratic ideal în cadrul căruia raţionalitatea, autoritatea strictă şi legalitatea sunt pârghii esenţiale. Raţionalitatea reflectă utilizarea tuturor mijloacelor care sunt necesare la nivel instituţional pentru atingerea scopurilor propuse. Acesta se bazează pe principiile: diviziunii muncii (specializării indivizilor); promovării în carieră (în funcţie de

91

vechime şi de loialitate) şi al eficienţei tehnice. Autoritatea strictă reflectă o stabilitate organizatorică care se bazează pe principiul ierarhiei (al funcţiei ocupate). Legalitatea cuprinde autoritatea desfăşurată intrinsec prin sistemul de reguli şi norme acceptate. Ea se bazează pe principiile:; sistemului de reguli şi de norme legale;

impersonalităţii

şi

imparţialităţii

(normele

interne)

organizaţiei. Pe baza autorităţii existente în cadrul organizaţiei se asigură integrarea individului în cadrul instituţiei şi se realizează disciplinarea tuturor indivizilor cuprinşi, ajungându-se la o anumită standardizare a membrilor grupului. Se utilizează în mod exclusiv sistemul de pedepse şi recompense. Relaţiile între membrii grupului se doresc a fi impersonale, deoarece ele au de la început un rol prestabilit sau predeterminat iar individul trebuie să se identifice cu grupul din care face parte. Identificarea cu grupul instituţional asigură realizarea unei munci eficiente în cadrul organizaţiei. Totodată se poate realiza şi o mobilizare facilă a resurselor umane (dintr-un birou/ compartiment în altul) deoarece indivizii fiind relativ identici trebuie să se supună perspectivelor de dezvoltare instituţională stabilite la nivelul conducerii. Din perspectivă structurală modelul birocratic are avantajul că protejează toţi oamenii de abuzul autorităţii datorită existenţei normelor legale externe sau interne care reduce în mod efectiv conflictele prin faptul că orice încălcare a regulilor sau a legilor este aspru sancţionată (indiferent de funcţia ocupată). Totodată se ajunge la disciplinarea eficientă a tuturor membrilor şi la anticiparea comportamentului acestora în funcţie de specializările pe care le au. Dezavantajele modelului formal birocratic se datorează faptului că se

92

ajunge la o muncă stereotipă şi monotonă, la scăderea moralului şi a creativităţii tuturor membrilor organizaţiei: subordonaţii nu au voie să aibă vreun cuvânt în cadrul procesului decizional iar conducătorii ajung la decizii deja luate datorită reglementărilor multiple de care trebuie să ţină seama. Din perspectivă psihologică se ajunge la dezvoltarea unor comportamente conformiste, standardizate, rigide. În consecinţă rezultă formarea unor personalităţi imature, a unor sentimente conflictuale (Argyris), ajungându-se la fundamentarea tensiunilor şi a conflictelor de rol în cadrul organizaţiei. Ori se ajunge la evitarea responsabilităţilor (Merton), a fricii de eşec iar datorită conducerii autoritare organizaţia are toate şansele să atingă scopuri punctuale multiple şi rareori finale sau integratoare. II. Structurile formale adhocratice se caracterizează prin faptul că sunt organizate în modalităţi cinetice şi mobile astfel încât rezultă o înaltă mobilitate a indivizilor, apariţia unor grupuri de lucru temporare, dezvoltarea unor relaţii şi raporturi care se desfăşoară pe orizontală în detrimentul celor verticale în care experţii şi specialiştii ajung să înlocuiască ierarhizarea birocratică. Datorită mecanismelor adhocratice se că pune în prim plan ideea dispariţiei birocraţiei sau a înlocuirii birocraţiei prin găsirea unor soluţii alternative acesteia.

Toffler defineşte aceste structuri

alternative drept structuri adhocratice. Această idee a apărut la începutul anilor 1970 ca efect al noilor evoluţii sociale, economice, politice şi culturale, al restructurărilor formaţiunilor de lucru, al înlocuirii forţei de muncă angajată pe o perioadă nedeterminată, cu o forţă de muncă angajată pe perioade determinate. Individul nu mai este condiţionat de o organizaţie ci se autodefineşte ca fiind relaţionat cu activitatea şi cu profesiunea desfăşurată. Din această

93

cauză noua personalitate este cea care se caracterizează prin faptul că: 

Organizaţia cade în plan secund în raport cu aspiraţiile personale,



Nu este interesat de securitatea economică a organizaţiei ci este interesat de prestigiul pe care îl are în societate,



Are un spirit puternic inovator şi creativ, evitând munca de rutină specifică structurilor birocratice,



Se află în situaţia în care caută să îşi găsească un continuu nou serviciu datorită structurilor economice instabile

ale

modalităţilor

organizaţiei cele

mai

sau potrivite

datorită

căutării

scopului

său:

îndeplinirea propriei personalităţi sau a propriilor lui aspiraţii. Datorită acestor caracterizări ale structurilor adhocratice s-au născut câteva neajunsuri sistemice. Limitele adhocraţiei privesc o slabă definire a rolurilor de conducere (cine pe cine conduce), o slabă eficienţă a îndeplinirii obiectivelor instituţionale (datorită evitării muncii de rutină sau a promovării creativităţii şi inovaţiei cu orice preţ), o slabă reprezentare a fidelităţii angajaţilor pe perioade mai mari de timp. În consecinţă a rezultat necesitatea îmbinării celor două structuri formale birocratice şi adhocratice pentru a se depăşi limitele fiecăreia şi pentru a se utiliza avantajele lor prin impunerea fie a unei birocraţii creative, fie a unei structuri matriciale în cadrul cărora membrii au o mai mare autonomie, dar îndeplinesc şi

94

activităţi rutinare, în cadrul cărora se utilizează atât munca în echipă, cât şi munca intelectuală individuală. III. Structurile informale. O motivaţie puternică a apariţiei structurilor informale a rezultat ca efect al persistenţei dezavantajelor structurilor formale. Astfel încât a rezultat cu necesitate ideea că este necesar să fie eliminate toate problemele legate de coordonarea activităţii în vederea atingerii scopurilor instituţionale (munci excesiv rutinate ori inventive care conduc înspre stereotipie a activităţilor sau înspre acţiuni realizate cu întârziere) sau în vederea înţelegerii problemelor umane, ale nevoilor şi optimizării relaţiilor umane. Din această cauză structurile informale cuprind ansamblul acţiunilor şi al relaţiilor care există în cadrul unei organizaţii şi care definesc aspectele nonformale ale acesteia: relaţiile de simpatie sau de antipatie, de acceptare, neutre sau de respingere, modalităţile de comunicare, obiceiurile sau tradiţiile funcţionale ş.a.m.d. Multitudinea situaţiilor prezentate reflectă apariţia spontană a acestor relaţii, caracterul psihologic, comportamental şi aptitudinal al existenţei lor, atributul implicărilor, până la un anumit nivel, de natură raţională sau afectivă. Toate aceste caracterizări pun în prim plan descrierea structurilor informale ca având o bază intenţională sau iraţională: de exemplu modalitatea neprecizată prin statut a felului de raportare dintre indivizii din acelaşi grup, dintre indivizii care aparţin unor grupuri diferite sau cazul apariţiei unui nou individ în cadrul organizaţiei. Din punct de vedere psihosociologic şi organizaţional se urmăreşte dezvoltarea relaţiilor informale în cadrul unei instituţii deoarece se consideră că efectele pozitive pe care acestea le poartă cu sine sunt mult mai importante decât posibilele dezavantaje care

95

pot să apară. Avantajele relaţiilor informale din perspectiva comportamentului interindividual şi intragrupal sunt: 

Caracterul liber şi neconstrângător. Nimeni nu poate impune un sentiment de simpatie în cadrul unui grup între cel puţin două persoane. Sau dacă se doreşte stimularea gradului de afectivitate între membrii grupului acesta poate fi indus prin manipulare: de exemplu cea mai simplă formă simetrică de consolidare a simpatiei poate fi obţinut prin formarea unor grupuri relativ omogene (vârstă, intelect, dorinţe, aspiraţii etc.).



Caracterul detensionării psihice prin libera circulaţie a informaţiilor, chiar a celor trunchiate, care apar sub forma legendelor, a bârfelor şi zvonurilor.



Umanizarea raporturilor de muncă prin faptul că relaţiile informale fac mai suportabile rutina şi activitatea cotidiană formală. În concluzie, ansamblul relaţiilor interumane din cadrul unei

organizaţii are un efect mobilizator sau dimpotrivă în ceea ce priveşte atingerea scopurilor şi a ţintelor propuse. Este indicat din perspectiva psihosociologiei organizaţionale să se ţină seama, pentru a observa ce tip de relaţie este eficientă, de specificitatea muncilor depuse, a tipului de organizare instituţională, a mărimii organizaţiei şi a efectelor urmărite. Totodată o caracteristică a relaţiilor din cadrul unei organizaţii este conturată în mod definitiv şi general de tipul de conducere a activităţilor instituţionale, de personalităţii liderilor formali şi informali. Temă 8. 1. Diferenţiaţi între structurile birocratice formale şi cele adhocratice!

96

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………… 2. Prin ce tip de structură se caracterizează organizaţia pe care o cunoaşteţi? ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

97

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

III. Planificarea III.1. Noţiunea de planificare organizaţională În DEX, planificarea este definită astfel: “activitatea de programare, organizare, coordonare a unei activităţi pe bază de plan.”84 Această noţiune,

cercetată din

perspectiva

activităţii

organizaţionale, este una fundamentală în cadrul lucrării de faţă, constituind

unul

din

conceptele

cheie

ale

managementului

organizaţional, deci impunând o clarificare şi explicare serioase. Unii autori definesc planificarea plecând de la premisa că aceasta este o funcţie de bază al managementului. Astfel, planificarea ar fi “funcţia esenţială a managementului care cuprinde 84

Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme, Editura Litera Internaţional, Bucureşti, produs multimedia.

98

definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.”85 Gerald Cole vede în planificare activitatea “care include luarea deciziilor despre scopuri (scopuri/obiective organizaţionale), mijloace (planuri), conduită (politici) şi rezultate.”86 Denis Boyle, director la Service Management Group, analizează planificarea din prisma caracterului ei strategic. Astfel, cercetătorul vede în planificare un proces strategic caracterizat prin organizarea evaluării şi analizei elementelor (teoretice) fundamentale ale afacerii organizaţiei (clienţi, produs, sisteme de producţie, structură şi cultură organizaţională, imaginea organizaţiei) şi prin crearea unor planuri de acţiune de mare eficacitate care să ducă la atingerea obiectivelor organizaţionale.87 Definiţia pe care o propun reţine câteva elemente însemnate din precizările autorilor amintiţi. Aşadar, planificarea organizaţională este procesul strategic de decantare şi adoptare a deciziilor prin care este fixată ierarhia obiectivelor organizaţionale, este determinată metodologia optimă, este hotărâtă filosofia organizaţiei şi prescrisă linia politică a organizaţiei în vederea realizării ansamblului ierarhic de obiective organizaţionale. Să ne oprim puţin asupra acestei definiţii. Planificarea este un proces strategic. În primul rând, este o succesiune de acţiuni sau operaţii prin care se urmăreşte realizarea unui anumit lucru, în cazul de faţă 85

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa , Bazele Managementului, pag. 94. 86 Gerald A. Cole, op. cit., pag. 10 87 Dennis Lock, op.cit., pp. 20 – 23.

99

selectarea şi adoptarea deciziilor ce conţin elementele primordiale care dau măsura activităţii organizaţionale. În al doilea rând, are o puternică tentă strategică, în sensul că acest proces, în măsura în care urmăreşte realizarea a unui lucru, trebuie să apară ca succesiune de acţiuni ordonată după anumite reguli considerate a fi hotărâtoare pentru reuşita organizaţională. Apoi, în cadrul planificării sunt decantate şi adoptate deciziile centrale privind organizaţia. Procesualitatea luării deciziilor include o suită de negocieri, tehnici şi mecanisme de adoptare a rezoluţiilor finale. Ce conţin însă aceste decizii? Iată,

schematic,

componenţa

corpului

de

decizii

organizaţionale specifice procesului de planificare: IERARHIA

METODOLOGIA

FILOSOFIA

LINIA

OBIECTIVELO

ORGANIZAŢIONA

ORGANIZAŢIEI

POLITICĂ

R

LĂ

ORGANIZAŢIO

ORGANIZAŢIO

NALĂ

NALE Obiective

Tehnici

Constelaţia de

Ansamblul

strategice,

manageriale, de

valori, principii,

normelor

obiective

structurare a

şi opinii

obligatorii de

tactice,

organizaţiei, de

acceptate de

conduită

obiective

producţie, de

membrii

organizaţională

operaţionale.

control, de

organizaţiei

comunicare şi informare etc. Toate aceste elemente componente ale procesului decizional şi, prin extensie, ale planificării organizaţionale, nu fac decât să ofere

100

cadrul teoretic menit a defini şi orienta activităţile specifice organizaţiei, activităţi care trebuie să conducă la îndeplinirea tuturor obiectivelor organizaţionale, adică la bifarea finală a fiecărui cat de obiective din ierarhie. Temă 9. 1. Ce este planificarea? Caracterizaţi-o prin cuvintele dvoastre! ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

III.2. Obiectivul organizaţional – componenta fundamentală a planificării. Definiţie. Caracterizare În general, un obiectiv este definit ca punct asupra cãruia este orientatã o operaţie (economică, politică, militară, culturală etc.). Exprimând o finalitate, orice obiectiv este plasat într-un viitor mai mult sau mai puţin apropiat. Totodată, el presupune implicit o cale, o metodă de atingere a lui. Cum poate fi însă definit un obiectiv organizaţional? Prin obiectiv organizaţional vom înţelege, în spiritul definiţiei clasice a obiectivului, un punct asupra căruia este orientată o parte sau întreaga activitate organizaţională. Cu alte cuvinte, obiectivul organizaţional constituie o ţintă, un scop, un ţel spre care organizaţia tinde, pe care organizaţia urmăreşte să-l actualizeze. Rolul obiectivelor în existenţa organizaţiei este, după cum putem

101

foarte uşor observa, unul crucial. În funcţie de obiective organizaţia capătă o anumită structură şi desfăşoară o anumită activitate; iar de atingerea obiectivelor depinde longevitatea unei organizaţii. III.3. Clasificarea obiectivelor organizaţionale Dat fiind faptul că organizaţia este structurată pe trei niveluri de autoritate, vom avea obiective specifice fiecărui cat88:  Obiective strategice (sunt obiectivele care se referă la întreaga organizaţie, atingerea lor constituind o sarcină a managementului superior);  Obiective tactice (sunt obiectivele care se referă la corpul de departamente al organizaţiei, atingerea lor constituind o sarcină a managementului de mijloc);  Obiective operaţionale (sunt obiectivele care se referă la aspectul productiv, atingerea lor constituind o sarcină a managementului inferior). III.4. Planurile organizaţionale Un plan organizaţional poate fi definit ca activitate de fixare a etapelor tehnice necesare atingerii obiectivelor. În ce priveşte criteriile de clasificare a planurilor organizaţionale, acestea sunt89: 

Complexitatea şi importanţa lor;



Timpul sau perioada;



Specificitatea.

88

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management Organizaţional, pag. 139. 89 Ibidem, pp. 124 – 127.

102

O

dată

stabilite

aceste

criterii,

putem

clasifica

planurile

organizaţionale astfel: CRITERIU PLANURI Complexitate şi importanţă Strategice; Operaţionale. Timp sau perioadă Pe termen scurt; Pe termen lung. Specificitate Specifice; Direcţionale Iată şi o succintă caracterizare a acestora:  Planurile strategice sunt acele planuri care vizează probleme şi nevoi pe termen lung, fixând direcţii de acţiune pentru întreaga organizaţie;  Planurile operaţionale sunt acele planuri care vizează rezolvarea problemelor şi satisfacerea nevoilor în sectoarele specifice, necesare atingerii obiectivelor strategice. Ele cuprind: planuri de producţie, planuri financiare, planuri de marketing, planurile resurselor umane.



Planurile pe termen lung sunt acele planuri care definesc tehnicile de acţiune generale;



Planurile pe termen scurt sunt acele planuri care stabilesc direcţii de acţiune specifice, concentrându-se pe activităţi reduse ca durată.



Planurile specifice sunt acele planuri care au obiective clar definite;



Planurile direcţionale sunt acele planuri care indică liniile generale de dirijare. III.4. Funcţiile planificării

103

Planificarea organizaţională, etapă crucială în cadrul procesului de management al unei organizaţii, deţine trei funcţii vitale pentru conservarea şi progresul organizaţiei:

 Decide ierarhia obiectivelor organizaţionale (facilitând astfel controlul);

 Determină metodologia optimă de atingere a acestor obiective

(prescrie

tehnici

de

acţiune,

îmbunătăţeşte

coordonarea, economiseşte timpul).  Stabileşte filosofia şi linia politică specifice organizaţiei. III.5. Procesul planificării Planificarea organizaţională este, după cum am indicat prin definiţie, un proces strategic. Acest proces se desfăşoară în timp, luând forma unei succesiuni de etape.90 Fiecare etapă a procesului planificării presupune anumite proceduri de luare a deciziilor fundamentale. ETAPA I În cadrul acestei etape, se stabileşte ansamblul ierarhic ordonat de obiective organizaţionale. ETAPA A II-A Această etapă presupune o atentă evaluare sub forma unei analize SWOT. Această formă de analiză reprezintă “o tehnică generală de management care este în mod particular folosită în stadiile incipiente ale planficării strategice”91. Analiza SWOT se bazează pe următoarele elemente: 90

Gheorghe Gh. Ionescu, op.cit., pag.117.

104

 Resursele şi capacităţile interne (S = strengths (puncte forte)); W = weaknesses (puncte slabe));  Factorii externi (O = opportunities (oportunităţi); T = threats (ameninţări)).92 ETAPA A III-A Analiza

posibilităţilor

de

acţiune,

decuparea

alternativei

considerate optime şi stabilirea unui procedeu de implementare a acestui algoritm organizaţional. ETAPA A IV-A Deciderea filosofiei organizaţionale şi fixarea liniei politice a organizaţiei ţinând cont de valorile, principiile, canoanele şi prescripţiile acceptate în prealabil. Temă 10. 1. Ce obiectiv organizaţional are instituţia pe care o cunoaşteţi? ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 2. Descrieţi planurile organizaţionale pe care le are instituţia! 91

Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri: Concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson, Bucureşti, 2002, pag. 161. 92 Ibidem, pag. 162.

105

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

IV. Organizarea IV.1. Noţiunea de organizare Cuvântul organizare semnifică, după context, o activitate de fundare, de creare, de instituire, de statornicire sau o activitate de ordonare, de sistematizare, de structurare, de rostuire 93. Teoreticienii managementului

organizaţional,

aplicând

termenul

la

cadrul

organizaţional, înţeleg de regulă prin organizare acel proces de structurare sistemică a organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Să vedem câteva definiţii propuse în literatura de specialitate. Pentru Cole, organizarea constă în “identificarea activităţilor

necesare

şi

alocarea

responsabilităţilor

pentru

îndeplinirea planurilor, adică o activitate de coordonare a activităţilor şi responsabilităţilor spre o structură adecvată.”94 Ionescu vede în 93 94

vezi Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme. Gerald A. Cole, op. cit., pag. 10.

106

organizare “procesul de creare a structurii pentru organizaţii, prin care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra şi participa împreună în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei”.95 Alţi autori consideră că organizarea rezidă în “acţiuni şi decizii manageriale care rezultã în crearea unui set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele.”96 Pornind de la o definiţie sugestivă şi concisă a organizaţiei (“Fiecare organizaţie este, în esenţă, un set de contracte întrepătrunse, între implicaţi”97), John Woolhouse vede în organizare acel proces de fixare a contractelor interindividuale (majoritatea fiind contracte psihologice neformale) şi de stilizare a activităţii organizaţionale (prin stil Woolhouse înţelegând maniera în care

se

defăşoară

procesul

de

realizare

a

obiectivelor

98

organizaţionale) . Reţinând câteva aspecte importante din definiţiile ilustrate, voi înţelege prin organizare procesul de alcătuire a structurii organizaţionale, proces constând în clasificarea activităţilor, fixarea pósturilor, repartizarea optimă a funcţiilor şi stabilirea caturilor de autoritate în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale stabilite. Să ne oprim asupra definiţiei. Organizarea este, înainte de toate, un proces, adică o succesiune de activităţi sau un număr finit de aplicaţii. În ce constă însă acest proces? Este vorba de formarea, de asamblarea organizaţiei99. Cu alte cuvinte, procesul organizatoric înseamnă activitatea de configurare a organizaţiei. Iar acest proces presupune, prin însăşi natura lui, o suită de etape: 1) Fixarea şi clasificarea activităţilor specifice organizaţiei;

95

Gheorghe Gh. Ionescu… – Bazele Managementului, pag. 135. Anca Purcarea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management, curs online (www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management) 97 Dennis Lock, op.cit., pag. 29. 98 Ibidem. 99 Vezi şi Adair, J., op. cit., 96

107

2) Determinarea

specializărilor

în

conformitate

cu

clasificarea anterioară; 3) Stabilirea caturilor de autoritate; 4) Implementarea deciziilor luate în etapele (1), (2) şi (3). Ce determină criteriile de fixare şi clasificare a activităţilor? Evident, planurile şi obiectivele organizaţionale. Iar din această primă etapă decurg logic stabilirea specializărilor şi consfinţirea nivelurilor de autoritate şi responsabilitate.

IV.2. Noţiunea de structură organizaţională Am văzut că organizarea este procesul prin care ia naştere structura organizaţională. Ce se înţelege însă prin structură organizaţională? Să prezentăm iniţial definiţia structurii. Prin structură se înţelege un “mod de organizare internă a elementelor sau a părţilor care constituie un ansamblu concret sau abstract.”100 În opinia ilustrului teoretician al organizaţiilor Henry Mintzberg, structura organizaţională este “suma totală a modurilor în care [organizaţia] îşi împarte munca în sarcini distincte şi apoi ajunge la coordonarea lor” (The Structuring of Organizations – A Synthesis of the Research 1979).101 Woolhouse, după cum am putut vedea ceva mai sus, rezumă

structura

organizaţională

la

sistemul

contractelor

organizaţionale interindividuale. Pentru a propune o definiţie a 100 101

Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme. Gerald A. Cole, op.cit., pag. 164.

108

structurii organizaţionale, voi insista puţin asupra termenului de birocraţie. Conotaţia peiorativă a termenului trimite la atitudinea de respectare exagerată, rigidă a formalităţilor.102 David Beetham enumără însă câteva semnificaţii diferite, dintre care o voi reţine pe următoarea: birocraţia este “un sistem de administrare realizată pe o bază permanentă în conformitate cu reguli instituite de profesionişti exersaţi.”103 Prin structură organizaţională înţeleg mecanismul de coordonare a birocraţiei profesioniştilor şi a birocraţiei maşinilor în vederea desfăşurării optime a activităţii organizaţionale. Cu alte cuvinte, este vorba de mecanismul care face posibilă interconectarea celor două sisteme birocratice productive: sistemul specialiştilor (tehnicienilor) şi sistemul maşinilor. IV.3. Tipologia structurii organizaţionale Există mai multe modalităţi de configurare a mecanismului ce constituie structura organizaţională. Cele mai frecvente forme de structuri organizaţionale sunt104: 

Compartimentarea

funcţională:

este

structura

organizaţională bazată pe clasificarea tuturor funcţiilor; 

Compartimentarea

pe

produse

şi

servicii:

este

structura organizaţională bazată pe categorii de produse şi servicii; 

Compartimentarea organizaţională

geografică:

concentrată

102

în

jurul

este unor

structura aspecte

Florin Marcu, Constant Maneca, op.cit. (vezi şi accepţia în limba engleză care sugerează aceeaşi idee, în The Pocket OXFORD Dictionary, produs multimedia). 103 David Miller (coord.), Enciclopedia BLACKWELL a gândirii politice, pag. 67. 104 Gerald A. Cole, op.cit., pag. 168.; (vezi şi Gheorghe Gh. Ionescu, Management Organizaţional, pp. 210 – 231.)

109

geografice (limite regionale,

graniţe naţionale,

arie

continentală etc.); 

Compartimentarea

divizională:

este

structura

organizaţională bazată pe produse/servicii şi aspecte teritoriale şi dispunând de anumite funcţii riguros definite şi delimitate; 

Compartimentarea

matriceală:

este

structura

organizaţională hibrid, combinând departamentalizarea funcţională cu structuri concentrate pe proiecte. IV.4. Responsabilitate şi autoritate în cadrul procesului organizaţional. Noţiunea de responsabilitate Prin responsabilitate se înţeleg următoarele: 1. Simţ de răspundere; atitudine responsabilă faţă de obligaţiile proprii; răspundere;

2. Funcţie sau sarcină de răspundere.105 Am văzut că, o etapă foarte importantă în cadrul procesului organizatoric este aceea de determinare a specializărilor, iar apoi de fixare şi delegare a funcţiilor şi nivelurilor de autoritate. Nu putem însă concepe funcţia fără responsabilitate. Fiecare individ plasat adecvat în tabloul organizaţional, deţine o funcţie, un rol şi de aici, este responsabil ca deţinător al acestui rol. Combinând definiţiile oferite mai sus, putem spune că responsabilitatea organizaţională este simţul răspunderii faţă de obligaţiile impuse de funcţia exercitată. Aşadar, persoana căreia i s-a stabilit rolul în organizaţie răspunde în faţa superiorului pentru sarcina proprie.

105

Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme...

110

IV.5. Noţiunea de autoritate Termenul autoritate are următoarele accepţiuni: 1. Drept, putere de a da dispoziţii, de a impune cuiva ascultare. 2. Influenţă, prestigiu unanim recunoscut.106 Am descris structura organizaţiei ca sistem piramidal, adică un întreg ordonat ierarhic în care elementele interacţionează între ele. Această formă a organizaţiei presupune însă, după cum spuneam, etaje de autoritate. Ce este însă autoritatea în cadrul organizaţiilor? Prin autoritate organizaţională se înţelege dreptul unui angajat cu funcţie superioară de a impune unui alt angajat cu funcţie inferioară o anumită linie de conduită. O structură organizaţională de tip sistem ierarhic este, din punct de vedere al autorităţii, o configuraţie ordonată prin relaţia de incluziune: nivelul cel mai înalt de autoritate înglobează celelalte etaje de autoritate. Trebuie însă menţionat aici faptul că autoritatea nu aparţine individului X sau Y, ci funcţiei pe care acesta o exercită în cadrul organizaţiei. Cu alte cuvinte, autoritatea este apanajul unui rol bine determinat107 de către organizaţie. Adesea, autoritatea este confundată cu puterea. Dacă autoritatea desemnează un drept şi deci o capacitate legitimă de influenţare a conduitei, puterea reprezintă doar capacitatea (care poate fi legitimă sau nu) de a influenţa comportamentul cuiva. Astfel, putem vorbi de o putere lipsită de autoritate (spre exemplu, puterea politică neautorizată şi excesiv coercitivă a tiranului); când ne referim

106

Florin Marcu, Constant Maneca, op.cit. Iain McLean (coord.), – Dicţionar OXFORD de Politică, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2001, pag. 38. 107

111

însă la autoritate, nu putem imagina conţinutul noţiunii fără doza de putere (legitimă) ce decurge din aceasta.108 IV.6. Funcţiile organizării Examinând

definiţia

organizării,

putem

extrage

din

semnificaţia termenului cele patru funcţii ale acestei activităţi:  Funcţia clasificatoare: organizarea conţine etapa de fixare şi repartizare pe clase a activităţilor organizaţionale;  Funcţia

tehnică:

organizarea

conţine

etapa

de

determinare a specializărilor organizaţionale;  Funcţia delegatară: organizarea conţine etapa de atribuire a autorităţii organizaţionale;  Funcţia de implementare: organizarea conţine etapa de aplicare a deciziilor

privind clasificarea activităţilor,

determinarea specializărilor şi delegarea autorităţii. Temă 11. 1. Ce este structura organizaţională? Descrieţi-o pe cea din instituţia pe care o cunoaşteţi! ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 108

O explicare detaliată a acestei diferenţieri conceptuale poate fi găsită în Enciclopedia BLACKWELL a gândirii politice, David Miller (coord.), pp. 50 – 54.

112

……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 2. Ce este autoritatea? ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… V. Caracteristici formale ale activităţii de conducere. Delimitări operaţionale Activitatea de conducere se raportează, în mod operaţional, la un tip specific de activitate umană care defineşte domeniile de bază ale societăţii: economic, social şi politic şi care diferenţiază între civilizaţiile dezvoltate sau mai puţin dezvoltate, având ca şi criteriu specializarea, diversificarea şi eficientizarea activităţilor de conducere. Din perspectiva delimitărilor conceptuale, etimologice şi specifice în domeniile civilizaţiilor continentale sau anglo-saxone există două denumiri diferite date activităţii de conducere, astfel încât: 

Managementul şi managerul reflectă activitatea de conducere în spaţiul european,



Lidershipul şi liderul indică activitatea de conducere în spaţiul anglo-saxon,

1. Orientarea psihosocială

113

Din perspectivă psihosocială procesualitatea conducerii este cuprinsă în mod explicit în categoria relaţionată a proceselor psihologiei sociale şi ale sociologiei în domeniul larg al operaţiunilor de influenţă şi de motivare socială. Există câteva categorii specifice care definesc actul de conducere, astfel încât ele se circumscriu următoarelor caracteristici: 

A conduce înseamnă a îndeplini sarcinile şi funcţiile de bază manageriale: de previziune, de planificare, de organizare, de direcţionare, de coordonare şi de control. (H. Fayol), iar în sens sintetic a conduce înseamnă a (R. Falk).



A conduce înseamnă a comunica şi prin influenţă interpersonală presupune a modifica comportamentul unei alte persoane în sens volitiv, în sensul atingerii unui scop

determinat,

în

cadrul

unei

situaţii

reale

(Tannenbaum, Weschler, Massarik). 

A conduce înseamnă a îndeplini un rol, astfel încât actul conducerii acţiunea

aparţine şi

exclusiv

determină

rolului

atingerea

care

uşurează

scopurilor

unei

organizaţii. În consecinţă a conduce nu este un atribut exclusiv al managerului, al liderului formal ci poate să aparţină şi liderului informal sau oricărui membru al organizaţiei care reuşeşte să influenţeze în mod pozitiv activitatea

de

atingere

a

scopurilor

(Newcomb).

(Cole). 

A conduce înseamnă a schimba comportamentul altei persoane, astfel încât o activitatea de conducere este eficientă dacă reuşeşte schimbarea, activitatea de conducere este pozitivă dacă se creează şi o stare afectivă şi plăcută în activitatea celui care a fost vizat (Bass).

2. Orientarea organizaţională Din perspectivă organizaţională procesualitatea conducerii este cuprinsă în mod implicit în categoria proceselor de organizare şi de coordonare instituţională. Actul de conducere are o serie de caracteristici precum: 

A conduce înseamnă a cunoaşte foarte bine natura organizaţiei, nevoile subordonaţilor şi mediul social, politic şi economic în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. (McGreggor)



A conduce înseamnă a realiza de către un grup organizarea şi de coordonarea activităţii unui alt grup în cadrul unei situaţii instituţionale şi contextuale specifice, într-un interval de timp în vederea atingerii unui scop. (M. Vlăsceanu)



A conduce înseamnă a motiva, a negocia şi a integra un grup în cadrul unei societăţi şi a unei activităţi productive în vederea atingerii obiectivelor instituţionale.

Temă 12. 1. Ce înseamnă a conduce? ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

115

……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

V.1. Conducere, administrare şi leading Pentru a surprinde mai bine înţelesul acestui termen de sorginte engleză, ne oprim pentru început asupra verbului to lead. Fiind un cuvânt polisemantic, vom insista doar asupra unor semnificaţii sugestive pentru subiectul de faţă. Aşadar, to lead înseamnă109: 

A (con)duce; a îndrepta, a îndruma; a ghida, a călăuzi;



A deschide drumul;



A comanda, a cârmui; a dirija



A determina.

Din acest verb derivă şi substantivul leader, cu semnificaţia de110: 

Conducător, călăuză, ghid;



Şef;

109

Leon Leviţchi, Andrei Bantaş, Dicţionar Englez – Român, pag. 570. Ibidem; vezi şi The Pocket OXFORD Dictionary pentru semnificaţiile aceloraşi termeni. 110

116



Dirijor.

Substantivul leading, originându-se tot în verbul to lead, va însemna:  Conducere, îndrumare, ghidare, călăuzire, diriguire, orientare, dirijare;  Comandare, guvernare, administrare, oblăduire. Aplicat la domeniul managementului organizaţional, leadingul va desemna acea activitate de conducere, de orientare, de dirijare a travaliului organizaţional, constând în antrenare şi în motivare. Să vedem şi câteva tratări oferite de literatura de specialitate. Philip Sadler este de părere că leadingul este “un proces prin care se realizează ceva prin intermediul altora”, proces care implică un înalt grad de motivare şi angajare, calităţile managerului fiind aici aspecte cruciale.111 Cole vede în leading “un proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalţi să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situaţie dată”112. Pentru

Ionescu,

leadingul

reprezintă

activitatea

de

“influenţare a membrilor organizaţiei pentru a se angaja în comportări şi

atitudini

organizaţionale.”

de 113

muncă

necesare

atingerii

obiectivelor

Voi înţelege prin leading un ansamblu de

activităţi algoritmice sau euristice menite a determina şi coordona resursele umane în cadrul procesului de atingere a obiectivelor organizaţionale. Să ne oprim puţin asupra definiţiei. Avem de-a face, în primul rând, cu un corp ori set de activităţi a căror natură poate fi algoritmică sau euristică (disjuncţia este inclusivă). O activitate algoritmică este o activitate desfăşurată într-un număr finit de operaţii, în conformitate cu un sistem de reguli, activitate care duce 111

Dennis Lock, op.cit., pag. 9. Gerald A. Cole, op.cit. pag. 51. 113 Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), Management general – Funcţiile managementului, pag. 10. 112

117

la atingerea certă a unui anumit obiectiv sau la rezolvarea certă a unei anumite probleme114. Spre deosebire de acest gen de activitate exactă, activitatea euristică este o metodă de descoperire, în care intuiţia, imaginaţia, creativitatea joacă un rol esenţial. Dacă algoritmul are un caracter formal, mecanic, precis şi programabil, exerciţiul euristic este caracterizat prin tatonare, elaborare, imaginare, abandonare a scenariilor ineficiente şi promovare a manevrelor optime. Care este însă scopul acestor activităţi? La ce folosesc aceste metode? Înainte de toate, prin aceste activităţi se urmăreşte înrâurirea, determinarea membrilor organizaţiei sau ai unui grup organizaţional să-şi exercite cu eficacitate funcţiile proprii. Angajaţii trebuiesc a fi stimulaţi în direcţia realizării sarcinilor, iar această practică persuasivă se sustrage, de cele mai multe ori, algoritmizării. În al doilea rând, odată îndeplinită această primă etapă, este necesară o dirijare, o orientare a personalului în vederea desfăşurării productive a activităţilor organizaţionale. Putem conchide că leadingul este un ansamblu complex de tehnici de stimulare şi dirijare a activităţii organizaţionale. V.2. Funcţiile conducerii Din definiţia leadingului reies şi funcţiile acestei activităţi organizaţionale. Acestea sunt:  Funcţia determinativă: leadingul este o activitate de stimulare

a

membrilor

organizaţiei

în

vederea

îndeplinirii optime a sarcinilor proprii.  Funcţia orientativă: leadingul este şi o activitate de dirijare a activităţilor prestate de membrii organizaţiei 114

Gheorghe Enescu, Dicţionar de Logică, pag. 15.

118

în

vederea

atingerii

tuturor

obiectivelor

organizaţionale. Temă 13. 1. Ce înseamnă a administra? ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………

V.3. Relaţionarea dintre organizaţii şi activitatea de conducere Tratând despre organizaţie, spuneam că aceasta este un ingredient vechi al societăţii omeneşti. Putem deci afirma şi despre management, al cărui domeniu de prestaţie îl constituie organizaţia, că este o practică destul de timpurie. Cu toate acestea, primii care au încercat să ordoneze sistematic experienţele personale au fost managerii practicanţi. Ei urmăreau să fixeze un calup de principii raţionale de management115 cu valoare universală, adică un set de elemente fundamentale care să poată fi aplicate la nivelul oricărei organizaţii, vizând operativitatea organizaţională. Acestor pionieri ai teoriei manageriale le-au urmat specialiştii în ştiinţele sociale. Aceştia, spre deosebire de cei dintâi, îşi luau ca punct de plecare în cercetările întreprinse comportamentul uman la locul de muncă.

115

Gerald A. Cole, op. cit., p. 3.

119

Accentul în cadrul acestor investigaţii cădea pe teme ca: motivaţia angajaţilor, comunicarea interpersonală şi maniera de conducere116. Un alt grup de analişti ai managementului organizaţional porneau în studiile lor de la premisa esenţială că organizaţiile sunt sisteme

sociale

deschise.

Atenţia

lor

se

îndrepta

înspre

componentele de mediu care interacţionează cu organizaţia117, aici intrând factorii tehnici, economici, politco-juridici, culturali etc. şi înspre felul în care organizaţia răspunde în urma acestor contacte cu sfera externă. Cele mai recente teorii ale managementului organizaţional insistă în special pe un spectru larg de factori organizaţionali

capitali:

structurare,

cultură

organizaţională,

leadership, factori de mediu extern. Ca un corolar, putem observa că evoluţia în managementul organizaţional teoretic se datorează rafinării şi lărgirii variantelor de abordare a acestui proces fundamental din cadrul organizaţiei. Scopul declarat al acestor studii fiind acela de-a găsi principiile şi legile care, odată aplicate, să ducă la creşterea eficacităţii organizaţionale,

s-a

conştientizat

necesitatea

unor

cercetări

întreprinse în segmente cât mai variate ale activităţii organizaţionale, administrative şi manageriale. V.3.1. Şcolile

Şcolile managementului organizaţional managementului

organizaţional

au

încercat

să

rezolve, cel puţin principial, problema diagnozei, a deciziilor luate şi a eficienţei aplicării lor, a motivării angajaţilor ca parte activă a procesului instituţional, ca raportare constantă la activităţile din 116 117

Ibidem Ibidem, p. 5.

120

cadrul organizaţiilor care se desfăşoară în vedere atingerii scopurilor asumate, condiţii în care au ajuns să conştientizeze în mod contemporan faptul că „Majoritatea managerilor şi angajaţilor doresc să facă bine lucrurile potrivite pentru organizaţia lor. Din nefericire, odată ce am învăţat cum să ne facem munca, deseori nu reuşim să ne mai adaptăm şi cădem în capcana periculoasă de a face foarte bine o muncă greşită. În acest fel, organizaţiile nu mai reuşesc să reacţioneze şi intră în declin. A face un lucru greşit este periculos, deoarece organizaţia devine dependentă de capacităţile tradiţionale – modul în care facem lucrurile – şi nu reuşesc să se adapteze – adică să facă lucrurile potrivite. Un accent pus pe capacităţi în cadrul organizaţiei îi ajută pe manageri să facă bine lucrurile potrivite”118. Nu voi insista în rândurile următoare pe detalii istorice privitoare la dezvoltarea şi conturarea fiecărei şcoli de gândire a managementului organizaţional teoretic. Voi aminti doar câţiva reprezentanţi de marcă ai curentelor respective, precum şi contribuţiile generale ale fiecărei şcoli în parte. Natura prezentei lucrări impune un astfel de periplu concis şi urgent prin istoria teoriei manageriale. A.

Managementul ştiinţific (1885 – 1920)

Reprezentaţi119:  Frederick Winslow TAYLOR (1856 - 1915)  Frank GILBRETH (1868 - 1924) şi Lilian GILBRETH (1878 1972)  Henry GANTT (1861 - 1919) 118

Zoltan Bogathy (coord.), Manual de tehnici şi metode în Psihologia Muncii şi Organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2007, pag. 41. 119 Sursa de unde am decupat numele reprezentanţilor şi anii între care au trăit este: Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Bazele Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003, cap. 3.

121

Iată şi principalele beneficii aduse de şcoala managementului ştiinţific:  Abordarea raţională a organizării muncii;  Introducerea măsurătorilor asupra sarcinilor şi proceselor, lucru care a furnizat informaţii eficiente folosite pentru ameliorarea metodelor de lucru;  O mai bună metodologie a activităţii productive a dus la realizarea unui progres productiv;  Fundamentarea cercetărilor teoretice moderne privind munca.120  Teoriile managementului ştiinţific au adus însă şi unele dezavantaje în empiria muncii:  Muncitorul este cantonat într-un scenariu rigid de aplicare docilă a mecanismelor şi procedurilor;  Fragmentarea excesivă a muncii; Aplicarea unei tehnici dezolante de motivare a lucrătorilor: remuneraţia depindea mecanic de reuşita productivă cronometrată, evaluată ştiinţific.121 B. Managementul administrative (birocratic) Reprezentanţi:  Henri FAYOL (1841 - 1925)  Max WEBER (1864 - 1920)  Chester BARNARD (1886 - 1961) Principalele contribuţii ale şcolii administrative (birocratice) sunt: 

Teoretizarea şi dezvoltarea principiilor managementului organizaţional;

120 121

Gerald A. Cole, op. cit., p. 21. Ibidem, p. 21 – 22.

122



Definirea

şi

prezentarea

funcţiilor

managementului

organizaţional; 

Abordarea sistematică a managementului organizaţional.122

C.

Şcoala relaţiilor umane şi a teoriilor psihosociologice (1930 –

1950) Reprezentanţi:  Mary Parker FOLLET (1868 - 1933)  Elton MAYO (1880 – 1949)  Abraham MASLOW (1908 - 1970)  Douglas McGREGOR (1906 - 1964)  Frederick HERTZBERG  David McCLELLAND Contribuţiile şcolii relaţiilor umane şi teoriilor socio-psihologice pot fi rezumate după cum urmează: 

Muncitorul nu mai poate fi tratat izolat, ci este perceput şi teoretizat ca membru al unui grup;



Observaţia că nevoia muncitorului de a deţine un statut favorabil în grup poate deveni temei pentru conceperea unor factori motivaţionali;



Managerii au înţeles că nevoile sociale ale angajaţilor nu trebuiesc eludate, în acest caz angajaţii putând ajunge să lucreze împotriva organizaţiei;



Descoperirea unor tehnici motivaţionale flexibile, care ţin cont de spectrul larg de particularităţi psihologice; D. Şcoala cantitativă (1950 - prezent)

Reprezentanţi: 122

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management Organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 85.

123

 Joan WOODWARD  T. BURNS  G.M. STALKER  D.S. PUGH  Rensis LIKERT  Norbert WIENER  Stafford BEER Iată principalele contribuţii ale şcolii cantitative: 

Aplicarea

metodologiei

statistica,

modelele)

ştiinţifice

la

(analiza

problemele

matematică,

operaţionale

ale

organizaţiei; 

Dezvoltarea unor consistente teorii procesuale, al căror accent analitic cade pe procesul managerial;



Aplicarea Teoriei Generale a Sistemelor la problematica organizaţiei şi managementului organizaţional (corelarea ciberneticii cu managementul);123



Regândirea şi renegocierea unor principii teoretice aplicabile organizaţiei ca sistem deschis.124 În concluzie se poate afirma faptul că activitatea de

conducere este în aceeaşi măsură o artă dar şi o ştiinţă, astfel încât liderul sau managerul trebuie să alcătuiască un tot al organizării pentru a face faţă cerinţelor organizaţiei, ale mediului inter, intrasocial ori ale mediului extern, extrasocial. Numai în aceste condiţii se obţin câmpuri de acţiune administrativă eficientă, sporind probabilitatea realizării optime a obiectivelor, dar şi a autodepăşirii muncii salariaţilor. 123

Dennis Lock (coord,), Manualul GOWER de Management, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 7. 124 Gerald A. Cole, op. cit., pag. 69.

124

III. Stiluri de conducere Din perspectivă psihosocială stilul de conducere este relaţionat cu perspectivele atitudinale şi comportamentale ale personalităţii unui individ care sunt adaptate în funcţie de contextele sociale şi instituţionale. În consecinţă stilul de conducere reflectă modul în care un om îşi joacă propriul rol, îşi transpune în mod real în plan comportamental multitudinea exigenţelor care derivă din statutul său de lider125. Există mai multe perspective care definesc stilul de conducere şi care le clasifică în funcţie de criteriile utilizate în cadrul situaţiilor de conducere. Din punctul de vedere al cantităţii criteriilor întrebuinţate

există

stiluri

de

conducere:

unidimensionale,

bidimensionale, tridimensionale şi multidimensionale. Stilul de conducere unidimensional utilizează un singur criteriu de conducere care urmăreşte să identifice autorul procesului decizional astfel încât s-a definit prima tipologizare clasică (Lewin) a stilurilor de conducere: autoritar, democrat şi permisiv (laisez-faire). În practică s-a observat faptul că nu există un stil unic de conducere în sensul celor descrise anterior în care liderul acţionează întotdeauna autoritar sau democratic sau permisiv, ci există stiluri mixte întrebuinţate de acelaşi lider, în care pot să predomine ca accentuare numai unul dintre ele. Drept urmare s-au dezvoltat studiile asupra stilurilor cel mai des întrebuinţate (autoritar şi democrat) în activitatea de conducere. Dacă aria de liberate a liderului este mare stilul caracteristic este autoritar, iar dacă aria de libertate a subordonaţilor este mare 125

M. Zlate, op. cit.,

125

stilul specific de conducere este democrat (Tanenbaum). Or, dacă un lider utilizează un tip de conducere mixt în care îmbină în cadrul procesului decizional: conducerea autoritară şi stilul democrat rezultă o medie a stilurilor de conducere care este numită majoritaristă 126; dacă se utilizează conducerea autoritară în alternanţă cu cea permisivă rezultă un stil de conducere paternalist; dacă se relaţionează stilul democrat cu cel permisiv se formează un stil persmisiv-discursiv (Norman). În consecinţă s-a observat faptul că în realitatea conducerii organizaţionale stilul autoritar este combinat destul de des cu stilul democrat. Datorită acestei relaţionări s-a format o analiză subunitară a conducerii autoritare care defineşte:



liderul autoritar strict (care nu renunţă nici o clipă la autoritatea pe care o are, dar care acţionează întotdeauna în mod exigent şi corect);



liderul autoritar binevoitor (care nu uită niciodată că lucrează cu oameni, fiind prietenos cu aceştia, dar care nu renunţă niciodată la atingerea obiectivelor organizaţiei);



autoritarul incompetent (care acţionează întotdeauna în mod infantil şi fără să ţină seama de consecinţe acţiunii lui);



autoritarul autentic (care conduce organizaţia ca efect al

alegerii

muncii

făcute

de

către

proprii

lui

care

se

subordonaţi). (Brown) Stilul

de

conducere

bidimensional

este

cel

fundamentează pe ideea că există doi piloni semnificativi ai activităţii 126

Adair, J., op. cit.,

126

de conducere prin care se autodefineşte centrarea activităţii de conducere: pe sarcina organizaţiei, pe de o parte, şi, pe relaţiile umane, pe de altă parte127. Astfel încât în orice activitate de conducere managerială ori psihosocială există orientarea liderului fie spre sarcină, fie spre relaţiile umane, rezultând stiluri de conducere: autoritar (accentul cade exclusiv spre îndeplinirea sarcinii); populist (accentul cade exclusiv spre relaţiile umane); democrat (accentul cade ponderat pe ambele sarcini); mediu oscilant (accentul cade simultan pe ambele sarcini); permisiv (accentul nu cade pe nici o sarcină) ş.a. În cadrul activităţii de specificare a stilurilor bidimensionale se insistă pe ideea că nu există un stil unic de conducere ci acestea sunt personalizate şi adaptate situaţiilor contextuale în care liderul trebuie să ajungă la finalizarea unor decizii. Totodată se sugerează că în realitate există o frecvenţă a utilizării stilurilor de conducere, astfel încât trăsăturile de personalitate exprimă un nucleu al trăsăturilor decizionale dominante sau de rezervă pe care le utilizează un lider în cadrul activităţii organizaţionale. (Mouton) Stilul de conducere tridimensional realizează o sinteză a activităţilor de conducere implicând orientarea pe: îndeplinirea sarcinii, relaţiile umane, eficienţa şi randamentul organizaţiei. Când liderul se orientează şi le îndeplineşte pe toate se naşte o situaţie ideală de conducere care defineşte stilul realizator. La polul opus, când liderul nu promovează nici o orientare rezultă un stil de conducere negativ. Când liderul acţionează unilateral şi realizează o singură orientare rezultă un stil de conducere: autocrat (îndeplinirea sarcinii);

127

Ibidem.

127

altruist (optimizarea relaţiilor umane); birocrat (atingerea unei eficienţe, a unui randament şi a productivităţii organizaţiei). (Reddin). III.1. Sintalitatea organizaţiei Sintalitatea organizaţiei reflectă personalitatea grupului de lucru al organizaţiei. Aşa cum orice individ se caracterizează printrun tip specific de organizaţie, tot aşa fiecare grup social, indiferent de mărimea lui, se defineşte printr-un ansamblu specific de trăsături de personalitate. Din punct de vedere interpretativ personalitatea unei organizaţii se poate observa şi evalua în funcţie de câteva elemente caracteristice ale structurilor de rol ale liderilor şi managerilor acestora şi prin câteva elemente cuantificabile ale comportamentului comun ale membrilor organizaţiei. Astfel, rezultă câteva elemente de interpretare precum: 

Atmosfera existentă în cadrul organizaţiei ca ansamblu al atitudinilor subiective (filosofia organizaţiei, prezenţa sau absenţa tensiunilor specifice sau nespecifice, existenţa sau absenţa unei comunicări optime, munca individuală sau munca în echipă, capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de rutină sau neprevăzute ş.a.m.d.),



Relaţionarea între atitudinile colective, atât în ceea ce priveşte membrii organizaţiei, cât şi în ceea ce priveşte stilul personalităţii conducătorilor,



Personalitatea fiecărei organizaţii este relativ unică dar se poate regăsi în câteva elemente structurate şi clasificate. Personalitatea organizaţiilor este rar conştientizată atât de membrii ei, cât şi de liderii care o conduc.

128



Politica salarială sau de personal reflectă o stare de spirit semnificativă în ceea ce priveşte înţelegerea sintalităţii organizaţiei, astfel încât se pot contura două atitudini de bază de tip paternalist sau impersonal, activ sau pasiv care sunt specifice oricărei organizaţii. La nivelul clasificărilor sintalităţii organizaţiile care se definesc

a avea o personalitate de tip paternalist-pasiv se caracterizează prin desfăşurarea muncii într-un mediu conservator, stabil din punctul de vedere al muncii salariaţilor, în care întâlnirile dintre conducători şi salariaţi sunt doar formale şi informative iar salariaţii au posibilităţi de avansare limitate. Este mediul caracteristic activităţilor rutinare care implică relaţii instituţionale educative din mediul rural în cadrul cărora personalul tânăr lipseşte sau se integrează foarte greu. Acest tip de birouri sau de clase de lucru devin relativ anchilozate şi extrem de conservatoare. Personalitatea de tip paternalist-activ se caracterizează prin selecţia riguroasă a personalului, prin relaţionarea bună între conducători şi salariaţi, salariaţii au posibilităţi de avansare multiple în funcţie de competenţele lor, când un angajat nu se adaptează la mediul de lucru este, de regulă, concediat, deşi se manifestă pentru restul angajaţilor un interes sporit. Din cauza mediului concurenţial acest tip de organizaţii este eficient în cazul prestării unor activităţi nerutinare, competitive deşi există riscul apariţiei conflictelor interne. Acest

tip

este

specific

organizaţiilor

productive

la

scara

întreprinderilor mici şi mijlocii ori departamentelor de publicitate sau de recrutare a personalului. Personalitatea de tip pasiv-impersonal se caracterizează prin selecţia formală a personalului, prin dirijarea activităţilor de la centru, condiţii în care puterea are tendinţa de a fi echidistant în ceea ce

129

priveşte sarcinile şi rolurile atribuite, fie are tendinţa de a avantaja unele organizaţii în detrimentul altora, rezultând ori un mediu pasiv ori un mediu conflictual (pe orizontală sau pe verticală). Este un mediul caracteristic activităţilor formale

care

implică relaţii

instituţionale administrative. Personalitatea de tip agresiv-impersonal este cea care stabileşte cea mai riguroasă selecţie a personalului, caz în care activitatea lor este în mod continuu supravegheată şi controlată, dacă este conformă se compensează prin intermediul bonusurilor şi primelor salariale, salariaţii nu se cunosc foarte bine între ei, iar conducerea se implică rareori în mod direct în activitatea acestora. Este mediul specific organizaţiilor multinaţionale. În concluzie managerul “are menirea de a înţelege motivaţiile fiecărui

angajat

şi

de

a-şi

explica

implicaţiile

acestora

în

comportamentul organizaţiei. Aceasta nu înseamnă că managerul trebuie să devină psihologul organizaţiei, ci trebuie să-şi dezvolte acele abilităţi care–l pot ajuta să-şi cunoască colaboratorii şi să-i antreneze în atingerea obiectivelor”128. Temă 14. 1. Realizaţi un eseu prin care să caracterizaţi stilul de conducere din cadrul unei organizaţii pe care o cunoaşteţi! ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament,  Editura  Polirom, Iaşi, 1999, pag.18. 128

130

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

VI. Politicile motivaţionale ale organizaţiilor. VI.1. Delimitări conceptuale

Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva sa efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivaţia

umană

reprezintă

ansamblul

factorilor

care-i

determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi129. Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor ei. Nivelul de performanţa al unui angajat este în funcţie de: - motivaţia acestuia; 129

Zlate, M, Psihologia muncii - relaţii intraumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, pag. 95.

131

- capacitatea sa profesională; - imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie. De aici rezultă şi importanţa pe care motivarea personalului o are în obţinerea de performanţa la nivelul unei organizaţii. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri -nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini. În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin care, managerii orientează şi focalizează energiile personalului din subordine, în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia. Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii. A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când muncesc. Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat. Dar, la fel de importantă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, î şi dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficacitate şi eficienţă pentru organizaţie Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaţii motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei. Politicile sunt definite din perspectiva managementului printrun „set de acţiuni menite să conducă la atingerea unor obiective

132

prestabilite şi/sau la înlăturarea unor deficienţe existente la un moment dat”130. În consecinţă politicile sunt definite într-un mod specific printr-un act de echivalare al lor cu orientarea spre profit, indiferent de natura juridică a organizaţiilor: firme care aparţin sectorului public sau privat. Drept urmare prin analiza politicilor motivaţionale se încearcă realizarea unei sinteze structurale care trebuie să descrie şi să explice modalitatea în care oamenii ajung să muncească mult mai mult şi mult mai bine. Iar în cadrul politicilor motivaţionale „există o serie de obiective ce pot fi alese: bunăstarea materială a angajaţilor, autonomia de acţiune, dezvoltarea personală şi profesională, aprecierea muncii depuse, satisfacţia resimţită

la

locul de muncă… Toate aceste obiective specifice au drept factor supraordonat creşterea performanţei în muncă a angajaţilor, element de bază în definirea succesului unei organizaţii.”131 Pentru început trebuie să sesizăm mai bine ce se înţelege din punct de vedere operaţional prin motivare, caz în care este necesar să ne oprim asupra unor termeni importanţi din domeniul psihologic: motiv, respectiv motivaţie. În teoria psihologică, aceste două concepte sunt decisive în problema explicării ştiinţifice a modificărilor survenite în conduita umană. Prin motiv se înţelege “acel fenomen psihic ce are un rol esenţial în declanşarea, orientarea şi modificarea conduitei”.132 Motivaţia nu va fi altceva decât “ansamblul factorilor psihologici (conştienţi sau nu) care predispun pe individ, animal sau om, să săvârşească anumite acţiuni sau să tindă spre anumite scopuri.”133 În 130

Z. Bogathy, op. cit., pag. 318. Ibidem, pag. 319. 132 Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pag. 198. 133 Henri Piéron, Vocabularul Psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2001, pag. 227. 131

133

mod asemănător Andrei Cosmovici defineşte motivaţia ca structură a tuturor motivelor134. Înarmaţi cu aceste clarificări, putem defini motivarea astfel: procesul de elaborare a structurii de motive în individ cu scopul modificării conduitei acestuia.

Din perspectiva

managementului organizaţional, prin motivare se va înţelege procesul de elaborare a structurilor motivaţionale în membrii organizaţiei, cu scopul stimulării acestora în direcţia realizării sarcinilor proprii. La nivelul analizei factorilor motivaţionali se poate stabili existenţa unui grad de corelare între evoluţia instituţională şi evoluţia socio-culturală a acestora, astfel încât prezentăm în tabelul de mai jos evoluţia în timp a celui mai important factor motivaţional din perspectiva angajaţilor din SUA (Rai, 2004)135: Anul 1946 1980 1986 1992 1997

Denumirea celui mai important factor motivaţional Aprecierea primită O muncă interesantă O muncă interesantă Un salariu bun Un salariu bun şi aprecierea primită pentru munca

realizată Tabel VI. Evoluţia factorilor motivaţionali (adaptare) Trebuie însă precizat faptul că implementarea unor politici motivaţionale bune în cadrul unei organizaţii necesită un cuantum de resurse materiale (specialişti) şi de resurse financiare (costuri) care să conducă la obţinerea unor rezultate eficiente, la motivarea salariaţilor (de exemplu creşterea productivităţii) ori la diminuarea unor deficienţe instituţionale (de exemplu abandonul locului de muncă). În realitate trebuie calculate în mod raţional şi avantajele,

134 135

Andrei Cosmovici, op. cit., pag. 198. Z. Bogathy, op. cit., pag. 320.

134

dar şi costurile pe care le cer implementarea unor politici motivaţionale. În concluzie politicile motivaţionale în cadrul unei economii adaptabile la schimbare trebuie să ţină seama şi să corespundă „unui dublu standard: sunt eficiente din punct de vedere economic şi conduc la îmbunătăţirea motivaţiei angajaţilor pe segmentul vizat de politica respectivă”136. VI.1.2. Componentele motivaţiei

În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii au ajuns la concluzia că motivaţia are în componenta două mari categorii de elemente. Acestea sunt137: a).- motivele b).- factorii motivaţionali. a). Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor din acea organizaţie. Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere şi intensitate de manifestare de la o persoană la alta. Cu toate acestea

136 137

Ibidem, pag. 327. Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, op. cit.,

135

însă, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase. Acestea sunt: - nevoi fizice (de baza – primare) - nevoi sociale (secundare)

VI.1.3. Formele motivaţiei

Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivaţie acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt: - motivaţia pozitivă şi negativă; - motivaţia intrinsecă şi extrinsecă; - motivaţia cognitivă şi afectivă. Prin prima grupare a formelor de motivaţie în motivaţie pozitivă şi motivaţie negativă se pune în valoare efectele laudei şi recompenselor în opoziţie cu ameninţările şi pedeapsa. Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacţii personale în strictă legatură cu rezultatele obţinute sau comportamentul promovat. Motivaţia negativă reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare, pedeapsă, dojană.. Motivarea intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este 136

de obicei autoaplicată. Motivarea intrinsecă este reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un angajat în urma realizării sarcinilor de munca.

VI.1.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei. Piramida lui Maslow

În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două mari categorii. Este vorba de: - teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi; - teorii procesuale ale motivaţiei muncii. Din categoria teoriilor motivaţiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt: - “piramida nevoilor” a lui Maslow; - teoria ERG a lui Alderfer; - teoria necesităţilor a lui McClelland. Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile sale sunt şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate. O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea mai urgenta. Cea mai cunoscuta grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în două mari grupe: 137

a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigurând supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare de la o persoana la alta. b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vârf Maslow a stabilit următoarele categorii de nevoi: 1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin stimulente materiale băneşti. 2- Nevoie de siguranţa, unde includem nevoia de securitate (asigurare a capacităţii fizice şi psihice a angajaţilor), nevoia de stabilitate (asigurare şi siguranţă a locului de muncă), lipsa de ameninţări şi teama (eliberare de anxietate). 3- Nevoie de apartenenţă, care include nevoia de afecţiune, de dragoste, companie şi prietenie. 4- Nevoie de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societăţii..

138

5- Nevoie de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa de a dezvolta potenţialul real al unei persoane până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care se autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii, sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jur. Organizaţia poate contribui la satisfacerea nevoilor de autoîmplinire prin atribuirea de posturi de muncă care să le solicite creativitatea şi să contribuie la progresul lor personal. Categoriile1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile 3, 4, 5 formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare. Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile primare sunt satisfăcute de o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere garanţia că necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de satisfacere şi a unei perioade de o durată convenabilă este greu de stabilit. El este, în final, diferit chiar de la un individ la altul. Momentul în care un manager apreciază că anumite nevoi au fost satisfăcute este foarte important, deoarece după acest moment el trebuie sa aplice modalităţi de satisfacere a unor nevoi superioare. În esentă, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un factor de motivaţie. Maslow considera că singura excepţie o constituie nevoile de autorealizare. El afirma că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute, ducând la sentimente de realizare, prin promovări, premii, prin recunoaştere profesională. 139

VI.2. Teorii motivaţionale Contemporan se realizează o unificare a rolurilor managerilor şi ale liderilor, astfel încât este necesar “să aducă la scală umană” 138 managerul tradiţional (care lucrează numai cu lucruri şi obiecte), prin intermediul “managementului atenţiei”139. Stăpânirea fenomenului de stimulare a motivaţiei este un proces elementar al unui act de conducere modern. Nu îmi propun în acest punct să analizez fiecare teorie motivaţională în parte, ci doar să le amintesc, împreună cu promotorii acestora şi să indic conţinutul fiecăreia.

V.2.1.

Teoria motivaţională timpurie

Unul

dintre

pionierii

cercetării

rolului

motivelor

în

desfăşurarea activităţii organizaţionale a fost Elton Mayo. Remarcabil şcolit în domeniile filosofiei şi psihologiei, Mayo este cel care a realizat prima investigare majoră asupra comportamentului la locul Carnall. C,A., Managing Change in Organizations, New York, Prentice Hall,  1990, pag.183. 139 Andrei Cosmovici, idem. 138

140

de muncă, sub forma celebrelor studii Hawthorne (1924 - 1931). Principalele achiziţii teoretice în urma acestor studii au fost constatările

că

interacţiunea

socială

şi

activitatea

de

grup

influenţează masiv prestaţia individuală. Totodată, în această perioadă Mayo constată că un factor determinant al motivării la locul de muncă îl poate constitui ambientul sau condiţiile în care individul îşi desfăşoară activitatea. Astfel, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă ar fi una din condiţiile suficiente pentru ameliorarea rezultatelor producţiei şi a moralului angajaţilor. VI.2.2. Teorii motivaţionale moderne A.

Teoria satisfacţiei

Teoria Satisfacţiei este o teorie a motivării care urmăreşte identificarea şi teoretizarea impulsurilor interne care determină indivizii să acţioneze într-un anume fel140. Aceste impulsuri au fost denumite de aceştia nevoi, înţelegând prin acestea orice stare de senzaţie a unui deficit, a unei insuficienţe de natură psihologică sau fiziologică. Cei mai cunoscuţi cercetători axaţi pe detectarea imboldurilor motivatorii sunt Abraham Maslow (care leagă motivarea de ierarhizarea nevoilor), David McLelland (studiile sale vizează conceptul de nevoie de ordin superior, aici intrând trei nevoi esenţiale: nevoia de putere, nevoia de realizare şi nevoia de afiliere) şi Frederick Herzberg (părintele Teoriei celor doi factori, conform căreia sentimentul de insatisfacţie la locul de muncă se datorează contextului slujbei (factori de igienă), iar sentimentul de satisfacţie este determinat de conţinutul muncii (factori motivatori)141). 140 141

Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 216. Ibidem, pag. 227.

141

B. Teorii contemporane asupra satisfacţiei Această viziune înglobează o serie de concepţii recente şi extrem de complexe, concentrându-se pe modul în care indivizii se comportă la locul de muncă şi examinând factori precum percepţia şi instruirea142. Cele mai importante teorii proces sunt:  Teoria Expectanţei. Este rezultatul studiilor lui Victor Vroom. Această teorie neagă rolul decisiv al nevoilor în determinarea conduitei la locul de muncă şi afirmă că motivarea activităţii depinde de anumite raporturi între cei trei factori ai expectanţei: 1. Expectanţa (convingerea individului că depunând un efort considerabil va atinge nivelul de performanţă dorit al sarcinii de îndeplinit); 2. Instrumentalitatea (convingerea individului că superlativul prestaţiei va fi succedat de gratificaţii); 3. Valenţa (valoarea pe care un individ o atribuie gratificaţiilor posibile şi altor rezultate legate de muncă).  Teoria echităţii. Este promovată cel mai bine de cercetările lui J. Stacy Adams. Potrivit acestei teorii, indivizii fixează în mod subiectiv raportul dintre efortul depus şi gratificaţia primită, urmând să compare apoi această proporţie cu cea realizată de alţi indivizi care prestează sarcini similare. Astfel, apare ideea conform căreia dacă individul nu percepe că gratificaţia sa este echitabilă, atunci este foarte probabil ca el să protesteze depunând un efort modest, redus faţă de cel anterior evaluării subiectiv întreprinse.  Teoria Porter-Lawler. Este rezultatul cercetărilor lui Lyman Porter şi Edward Lawler, înglobând elementele celor două 142

Ibidem, pag. 217.

142

teorii precedente. Potrivit celor doi, performanţa individuală este dependentă de eforturile, competenţele şi modurile individului de percepere a propriei funcţii, a propriului rol. Una din concluziile majore şi de-o însemnătate crucială pentru managementul organizaţional este că performanţa este cauza satisfacţiei individuale, nu invers, cum tindeau să creadă adepţii teoriilor motivaţionale timpurii. C. Teoria Consolidării Motivului Teoria Consolidării Motivului consideră ca determinate pentru conduita umană efectele ambientului în care aceasta se desfăşoară. Una din axiomele centrale ale acestei teorii este Legea efectului formulată de psihologul american Edward Lee Thorndike. Legea sună astfel: “Atunci când o conexiune modificabilă între o situaţie şi un răspuns este stabilită şi este însoţită sau urmată de o stare satisfăcătoare pentru organism, forţa conexiunii creşte; când este însoţită sau urmată de o stare dezagreabilă, forţa conexiunii scade.”143 Sau, cu alte cuvinte, răspunsurile urmate în timp de un efect pozitiv tind să fie repetate de individ (om sau animal) când se găseşte într-o situaţie identică; dacă răspunsurile sunt urmate de un efect negativ, nu vor mai fi repetate într-o situaţie identică. 144 Psihologul Burrhus Frederick Skinner a elaborat conceptul de condiţionare

operantă

observând

comportamentul

animalelor

claustrate într-o colivie. Pe această cale a surprins şi studiat relaţia strânsă dintre achiziţionarea de conduite şi evenimentele care o susţin. El a menţionat faptul că “această condiţionare operantă (...) 143

Henri Piéron, op. cit., pag. 195. Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coord.), Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, Editura All Educational, Bucureşti, pag. 1101. 144

143

poate fi aplicată oricărui tip de răspuns, cu condiţia ca acesta să fie urmat de o întărire.”145 Astfel, putem concepe condiţionarea operantă ca învăţare prin consolidare.146 Un set de tehnici de condiţionare operantă este indispensabil influenţării comportamentului la locul de muncă. Cele patru strategii de consolidare a motivării sunt:  Consolidarea pozitivă: în urma unui anumit comportament, managerul

asigură

consecinţe

plăcute

sporind

astfel

frecvenţa comportamentului dezirabil;  Consolidarea

negativă:

managerul

stabilizează

comportamentul dezirabil făcând posibilă împiedicarea unei consecinţe dezagreabile datorate apariţiei comportamentului;  Pedepsirea:

managerul

reduce

frecvenţa

sau

elimină

comportamentul nedorit, făcând posibilă o consecinţă nefavorabilă datorită apariţiei comportamentului;  Stingerea:

managerul

reduce

frecvenţa

sau

elimină

comportamentul nedorit procedând prin suprimarea unei consecinţe plăcute legată de apariţia comportamentului. D. Teoria antrenării Pentru o bună surprindere a conţinutului acestui concept vom examina iniţial înţelesul verbului a antrena. Conform DEX-ului, avem următoarele sensuri147: 

A pregăti prin exerciţii speciale (persoane, echipe, animale), pentru a obţine performanţă sportivă; a mobiliza;

145

Ibidem, pag. 1019. Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 240. 147 Florin Marcu, Constant Maneca, op. cit.,. 146

144



A pune în mişcare (maşini sau organe de maşină);



A determina prin diverse mijloace să participe la o acţiune; a stimula.

Putem spune că antrenarea desemnează, după context, o pregătire metodică în vederea unei finalităţi anume, declanşarea unui mecanism sau determinarea conduitei cuiva prin stimulare. Ca element al leadingului, antrenarea nu poate fi privită complet separat de

motivare.

motivaţională

Dacă a

prin

motivare

individului,

în

se

vederea

elaborează

structura

mobilizării

acestuia,

antrenarea constă în dirijarea activităţii individului în vederea optimizării acesteia. Astfel, în managementul organizaţional, prin antrenare

se

înţelege

procesul

de

coordonare

metodică

mobilizatoare a activităţilor membrilor organizaţiei cu scopul atingerii obiectivelor organizaţionale. Legătura strânsă dintre motivare şi antrenare poate fi imediat sesizată, neputând concepe o activitate coordonatoare fără un prealabil travaliu motivaţional menit a mobiliza.

VI.3. Aplicarea teoriilor despre motivaţie în activitatea de conducere organizaţională

Motivaţia din punct de vedere psihologic este o pârghie de autoreglare, o forţă motrice necesară dezvoltării personalităţii umane. Ca relaţionare structurală în sfera motivaţiei intră totalitatea trebuinţelor necesare, a câmpurilor de impulsuri specifice, a

145

motivelor acţionale care trebuie să fie satisfăcute şi care îl propulsează pe om ca să le satisfacă. Din punct de vedere organizaţional motivaţia este văzută ca un efort continuu necesar atingerii unui scop (Gary Johns), iar performanţa organizaţiei este până la urmă un model de valorizare şi valorificare a rezultatelor (directe şi imediate) funcţionării organizaţiei şi care constituie criteriile de creare şi apreciere a scopului organizaţiei (Oscar Hoffman)148. Motivaţia are în structurile componente ale sale următoarele elemente (Zlate): 

Trebuinţele ca sursă primară a acţiunii şi a descifrării acţionale a personalităţii,



Impulsuri ca trebuinţe care sunt puternic excitabile şi expresive,



Intenţii ca proiecţii ale omului care se află în stare de acţiune



Tendinţe ca forţe direcţionate într-o anumită măsură înspre ceva de realizat,



Valenţe ca orientări afective înspre rezultate palpabile,



Motive ca reactualizări subiective a stărilor de necesitate care declanşează, susţine energetic şi orientează acţiunea,



Interese ca orientări, relativ stabile către anumite domenii de activitate,



Convingeri ca idei persistente în structura personalităţii,



Idealuri ca proiecţii ale individului care îi direcţionează existenţa

148

După Cătălin Zamfir, Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1980.

146

Motivaţia are un rol semnificativ în ceea ce priveşte activitatea de perfomare instituţională iar randamentul unei societăţi depinde de multitudinea de acte motivaţionale care există, sunt formate şi fiinţează în cadrul acesteia. Din această cauză la nivel instituţional sa stabilit că există o relaţie direct proporţională între motivaţia angajaţilor, indiferent de perspectiva lor ierarhică, şi nivelul de atingere a obiectivelor. Din perspectivă structurală abordările psihosociologice pun un accent deosebit pe actul formării şi dezvoltării procesului motivaţional în toate domeniile de activitate, mai ales în domeniul instituţional. În consecinţă s-a ajuns la elaborarea unor teorii care au ca subiect conştientizarea factorilor de dezvoltare a motivaţiei comportamentului organizaţional. Teoriile clasice ale motivaţiei cuprind teoriile care sunt interesate fie de creşterea eficienţei organizaţiilor prin intermediul sistemului de recompense sau de pedepse, fie sunt interesate de cunoaşterea sistemului motivaţional al angajaţilor. Sistemul de recompense şi de pedepse (Taylor) vizează motivarea intuitivă a oamenilor sub forma „teoriei morcovului şi a bâtei” sau a „zăhărelului şi a biciului”. În aceste condiţii banii reprezintă o raţiune suficientă şi necesară motivării oamenilor. Raţiunea este suficientă deoarece se utilizează primele de randament care cuantifică în bani depăşirea proporţională a normei sau în sancţiuni care merg până la concediere nerealizarea normei. Raţiunea este necesară deoarece actul de conducere bun se fundamentează pe ideea că trebuie menţinută o incertitudine a securităţii muncii în condiţiile în care plata salariaţilor trebuie să trezească în aceştia dorinţa de a se îmbogăţi muncind mai mult.

147

VI.3.1. Teoriile X şi Y În consecinţă din punct de vedere organizaţional s-au elaborat Teoriile X şi Y ale comportamentului managerial care arată că în structura cognitivă a oricărui lider există următoarea imagine în ceea ce priveşte activitatea instituţională (Douglas McGregor): X 

munca este activitate neplăcută pentru majoritatea oamenilor,



oamenii de regulă nu au ambiţie, fug de responsabilităţi, preferă să fie conduşi,



oamenii de regulă nu au competenţe creative de rezolvare a problemelor organizaţionale,



oamenii sunt motivaţi doar de nevoile fiziologice şi

de

siguranţă, 

ca să lucreze oamenii trebuie controlaţi în mod exigent.



Y munca este o activitate naturală ca şi jocul pentru majoritatea oamenilor,



oamenii de regulă au ambiţie şi nu fug de responsabilităţi,



oamenii utilizează autocontrolul în scopul realizării sarcinilor,



oamenii au competenţe creative de rezolvare a problemelor organizaţionale,

148



oamenii sunt motivaţi până la nivelul respectului şi ale realizării superioare de sine,



motivaţi eficient, oamenii se conduc singuri.

Conform acestei teorii în imaginea lui X trebuie utilizat cu necesitate sistemul pedepselor şi al recompenselor iar în imaginea lui Y oamenii vor să înveţe, să se formeze prin autodisciplină şi autodezvoltare. In practică este destul de dificil de aplicat teoria X, dar teoria Y a pus bazele ulterioare ale stimulării, motivării şi perfecţionării angajaţilor. VI.3.2. Ierarhizarea nevoilor Teoria lui Maslow reprezintă o teorie de conţinut care arată şi care descrie structura nevoilor oamenilor care pot fi aplicate şi asupra angajaţilor. Fiecare individ se autodefineşte sub relaţionare ierarhică prin cinci nevoi fundamentale care pot fi reprezentate piramidal: 

Nivelul I - nevoile fiziologice (hrană, apă, oxigen, activitate sexuală),



Nivelul

II

-

nevoile

de

siguranţă

(securitate,

ordine,

predictibilitate), 

Nivelul III - nevoile de afiliere (dorinţa de apartenenţă, nevoia de a primi şi oferi afecţiune),



Nivelul IV - nevoile de stimă (respectul faţă de sine, evaluarea pozitivă a propriei persoane, evaluarea pozitivă şi valorizarea din partea celorlalţi),

149



Nivelul V - nevoile de autorealizare (dorinţa de autoîmplinire, de realizare a propriului potenţial, de a deveni tot ceea este capabilă să devină).

Piramida trebuinţelor propune ca mecanism o relaţionare prin care este şi se dezvoltă în mod progresiv nevoile care stau la baza piramidei către vârful acesteia: fără satisfacerea nevoilor primare cele mediane nu au cum să se îndeplinească, iar fără satisfacerea nevoilor mediane cele înalte sunt irealizabile. Totodată mai există o condiţie esenţială pe care Maslow o propune ca fiind necesară pentru ca piramida nevoilor să acţioneze, este vorba despre îndeplinirea unor condiţii minime de libertate individuală dar şi socială, expresivă dar şi informativă, justiţiară dar şi onestă în cadrul existenţei individului. În aceste condiţii se poate trece de la un nivel inferior al nevoilor la un nivel superior chiar dacă se ajunge la satisfacerea parţială dau relativă a fiecărei nevoi. Acest model a fost criticat deoarece nu a avut în realitate o bază empirică şi experimentală de demonstrare a lui care să parcurgă toate nivelurile ierarhizate. Oricum modelul a fost utilizat în cadrul instituţional pentru a relaţiona atributele şi pentru a face corelaţii specifice cu factorii organizaţionali, astfel încât: nevoile fiziologice au fost definite prin condiţiile de muncă şi prin asigurarea unui salariu minim pentru satisfacerea nevoilor fiziologice; nevoile de siguranţă au cuprins elemente de protecţie a muncii, de stabilitate a locului de muncă, de structurare şi de organizare a muncii, dar şi programele de asigurări sociale; nevoile de afiliere au relaţionat munca în grup, relaţiile armonioase în grup pe verticală şi orizontală, climat organizaţional centrat pe resursele umane; nevoile de stimă au vizat posibilitatea de a obţine şi de a recunoaşte performanţa; aprecierea din partea colegilor şi a managerilor, denumirea postului, sistemul de

150

promovare şi de bonificare; nevoile de autorealizare au cuprins configurarea

posturilor

pe

seama

competenţelor

angajaţilor,

manifestarea creativităţii, a muncii provocatoare, a dezvoltării profesionale şi personale.

VI.3.3. Teoria nevoilor de Existenţă, Relaţionare şi Dezvoltare (ERG) Teoria ERG îi aparţine lui Clayton P. Alderfer care a redus teoria lui Maslow la trei categorii de nevoi pentru a le adapta mediului instituţional şi organizaţional: nevoi de existenţă (existence needs), nevoi de relaţionare (relatedness needs) şi nevoi de dezvoltare (growth needs). Nevoile de existenţă cuprind nevoile fiziologice, de siguranţă materială, nevoile de relaţionare cuprind nevoile de siguranţă, de stimă interpersonală şi de afiliere, nevoile de dezvoltare cuprind stima şi respectul faţă de sine şi de autorealizare. În consecinţă s-a ajuns la ideea că aceste nevoi pot fi utilizate pentru a ajunge la motivarea angajaţilor prin: 

Nevoile de existenţă care fac trimitere la nevoile de salarizare, la beneficii şi la protecţia de la locul de muncă,



Nevoile de relaţionare cuprind totalitatea relaţiilor formale şi informale din cadrul unei organizaţii,



Nevoile de dezvoltare indică trebuinţele de urcare pe scara socială, dezvoltarea creativităţii şi a unui mediu instituţional provocator.

151

Abordarea

ERG

vizează

neierarhizarea

nevoilor

şi

prezentarea satisfacerii lor sub formă liniară, sub forma unui continuu adaptabil, astfel încât individul, de regulă angajatul, se află în situaţia în care nu trece pas cu pas de la satisfacerea unei nevoi inferioare care stimulează dorinţa de îndeplinire a unei nevoi superioare în ierarhie, ci poate fi pus în situaţia de a alege în funcţie de interesele lui între satisfacerea mai multor nevoi care acţionează cu intensitate egală. Oricum se admite existenţa unui principiu al „frustrării” în condiţiile în care mediul organizaţional nu permite satisfacerea unor nevoi

considerate

mai

înalte

caz

în

care

angajatul

se

autosugestionează prin satisfacerea nevoilor de gen inferior. În consecinţă depinde de mediul instituţional real, de organizarea şi conducerea lui specifică să urmărească satisfacerea tuturor nevoilor, altfel salariaţii s-ar regăsi în situaţia în care să fie interesaţi, printr-o „regresie” sistematică până la nivelul cel mai de jos, numai de problema recompenselor financiare, a condiţiilor materiale de muncă şi a siguranţei postului. Concluzia cea mai importantă a studiului este acea care exprimă faptul că un mediu organizaţional eficient trebuie să fie în măsură să asigure satisfacerea în acelaşi cadru instituţional a tuturor nevoilor.

VI.3.4. Teoria necesităţilor

Teoria necesităţilor a fost elaborată de David McClelland (1961) prin fundamentarea lor pe factorul timp şi experienţă. Necesităţile fiecărui individ sunt relaţionate cu vârsta şi cu experienţa

152

pe care acesta o are. Nevoia de realizare, nevoia de afiliere şi nevoia de putere reprezintă cele mai semnificative şi distincte nevoi pe care omul le are. Rezultă trei personalităţi specifice prin predominanţa uneia din aceste nevoi asupra individului. Persoanele care au o nevoie de realizare mare se caracterizează prin stabilirea unor ţinte de dificultate medie care pot fi atinse, prin timp mare acordat rezolvării de probleme şi activităţilor de muncă, prin înţelegerea banilor ca un mijloc de recunoaştere a performanţei, prin evitarea discuţiilor care i-ar putea defavoriza (despre viaţa personală, despre propriile lor sentimente ş.a.). Persoanele

care

au

o

nevoie

de

afiliere

mare

se

caracterizează prin faptul că în cadrul organizaţiei caută constant prieteni noi, acordă o importanţă mare procesului de comunicare cu ceilalţi şi evită, de regulă, să intre în situaţii competitive cu proprii lui colegi. Stimulează prin dialog situaţia discuţiilor familiare şi banii sunt văzuţi ca un mijloc de a întării relaţiile de prietenie intra şi extrainstituţionale. Persoanele

care

au

o

nevoie

de

putere

mare

se

caracterizează prin faptul că sunt autoritari, preocupaţi de prestigiu şi au tendinţa de a-i influenţa pe ceilalţi. Ţintele pe care şi le stabilesc sunt specifice acţiunilor riscante, autonome, banii sunt un mijloc de stimulare a puterii proprii iar discuţiile sunt relativ persuasive şi manipulatorii sau reci şi agresive. În urma stabilirii caracteristicilor de comportament în funcţie de personalităţile şi nevoile oamenilor s-au stabilit o serie de motivaţii ale tipurilor de conducători care sunt specifice unui grad de înţelegere a modului în care organizaţia funcţionează. În consecinţă liderii valoroşi sunt cei care au un nivel de realizare dominant, iar nevoia de putere este secundă. În general liderii şi managerii trebuie

153

să aibă nivelul de realizare pe primul loc. Conducătorii care nu au nivelul de realizare predominant şi care au alte nivele dominante sunt fie periculoşi din perspectiva climatului instituţional (nevoia de putere este mare), fie instituţia se poate regăsi deseori în situaţia în care nu-şi atinge scopurile (nevoia de afiliere este mare).

VI.3.5. Teoria bifactorială Teoria bifactorială mai este numită şi teoria factorilor duali prin relaţionarea binară între satisfacţie şi insatisfacţie şi a fost elaborată de Fr. Herzberg. Nucleul de bază îl reprezintă modalităţile în care două procese psihice: satisfacţie şi insatisfacţie acţionează asupra câmpului comportamentelor care se regăsesc în muncă. Satisfacţia generează câmpul motivaţional iar insatisfacţia îl inhibă. Totuşi, în afară de factorii subiectivi-motivaţionali mai există şi o categorie de factori organizatorici care pot fi prezenţi în cadrul activităţilor organizaţionale care pot genera implicit satisfacţie sau insatisfacţie în puncţie de activarea sau neactivarea lor, este vorba despre factorii igienici. În consecinţă s-a observat faptul că factorii igienici pot fi consideraţi multitudinea factorilor care îi determină pe oameni să lucreze în mod corespunzător: salariul, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale, controlul, filosofia instituţională ş.a. În absenţa dimensionării corespunzătoare a lor salariaţii au un randament mai mic decât propriul lor potenţial. Factorii motivaţionali precum recunoaşterea, responsabilizarea, satisfacţia muncii, posibilitatea de dezvoltare sunt multitudinea factorilor care îi determină pe oameni să

154

îşi depăşească propriul lor potenţial, rezultând productivităţi şi randamente sporite în condiţiile în care sunt stimulaţi în cadru organizatoric. În concluzie rolul factorilor igienici în cadrul unei organizaţii indică faptul că elimină insatisfacţia, aparţinând mediului instituţional, iar rolul factorilor motivaţionali în cadrul unei organizaţii constă în faptul că sporesc satisfacţia muncii. Pentru ca o organizaţie să acţioneze în mod eficient şi raţional trebuie să satisfacă atingerea ambelor categorii de factori pentru a stimula satisfacţia şi pentru a elimina insatisfacţia. Temă 15. 1. Realizaţi un eseu prin care să caracterizaţi motivaţia care acţionează cel mai bine în cazul d-voastră şi în cazul unui colaborator (prieten, coleg) apropiat! ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

155

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

VII. Controlul organizaţional VII.1. Ce reprezintă controlul organizaţional

Prin control se înţelege, de regulă, o activitate de verificare, o revizie. Mai precis, controlul este un proces de cercetare, de examinare a unei activităţi în scopul asigurării unei bune desfăşurări a acesteia149. Ca activitate de inspecţie, controlul presupune o metodă sau un ansamblu de tehnici de verificare. O definiţie ceva mai informativă decât cea oferită precedent vine într-un fel să susţină mai bine această idee despre control ca set de metode verificatorii. Controlul este, conform acestei definiţii, “o verificare, o analiză permanentă sau periodică a unei activităţi pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire.”150 Aşadar, raţiunea de a fi a controlului este optimizarea activităţii. Or, acest rol implică utilizarea unei proceduri, a unei metodici specifice. În cadrul unei organizaţii, 149 150

Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit. Florin Marcu, Constant Maneca – Dicţionar de neologisme, p. 264.

156

controlul nu va fi altceva decât un travaliu de supraveghere şi corectare a activităţii organizaţionale. Să vedem câteva propuneri de definiţii ale controlului organizaţional în literatura de specialitate. Ionescu vede în controlul organizaţional “procesul de urmărire şi supraveghere a activităţilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi totodată de corectare a abaterilor semnificative.”151 Pentru Cole, controlul organizaţional desemnează o activitate de “monitorizare şi evaluare a activităţilor, precum şi furnizarea mecanismelor corective.”152 Din aceste definiţii, putem decupa câţiva termeni cheie, specifici activităţii de control organizaţional. Aceştia ar fi: observare (supraveghere, monitorizare), estimare (evaluare, măsurare) şi remediere (corectare, îndreptare). Prin control organizaţional se înţelege procesul (continuu sau ciclic) de cercetare a activităţii organizaţionale prin utilizarea unui ansamblu de metode de observare şi estimare a travaliului, precum şi de remediere a devierilor de la standardele fixate. Aşadar, avem de-a face în primul rând cu un proces, adică o succesiune de aplicaţii. Apoi, aflăm că această succesiune de aplicaţii, de operaţii are loc fie permanent, constant, fie periodic. În constă însă acest proces? Care este funcţia lui definitorie? Rolul acestui proces organizaţional este acela de inspecta, de a examina, de a supune unei revizii activitatea, performanţa organizaţională. Cum este posibil însă acest proces de verificare a travaliului organizaţional? Desfăşurarea acestui proces este necesarmente legată de existenţa şi utilizarea unei metodologii specifice. Iar în această metodologie trebuie să se regăsească tehnici, procedee, mecanisme de 151

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa – Management Organizaţional, p. 355. 152 Gerald A. Cole – op. cit, p. 10.

157

monitorizare şi măsurare a prestaţiei, precum şi modalităţi sau algoritmi de corijare a abaterilor de la etaloanele fixate.

VII.2. Funcţiile controlului organizaţional Cele trei funcţii ale controlului organizaţional sunt: 

Funcţia observaţională: în cadrul activităţii de control organizaţional

este

monitorizat

metodic

travaliul

organizaţional; 

Funcţia evaluativă: în cadrul activităţii de control organizaţional

este

calculat,

estimat

coeficientul

de

performanţă al travaliului organizaţional; 

Funcţia corectivă: în cadrul activităţii de control organizaţional sunt aplicate mecanisme corective ori de câte ori sunt depistate deviaţii, abateri de la standardele fixate. VII.3. Etapele procesului de control organizaţional ETAPA I Procesul de control organizaţional debutează în momentul în

care, în cadrul planificării, sunt clar definite şi stabilite atât obiectivele organizaţionale, cât şi standardele, adică normele (în sensul de ‘criterii de apreciere’) obligatorii cărora trebuie să le corespundă produsele, rezultatele activităţii organizaţionale153. Astfel, controlul devine 153

instrumentul

managementului

destinat

Gheorghe Gh. Ionescu… – Bazele Managementului, p. 249.

158

a

veghea

la

desfăşurarea unui travaliu organizaţional fidel etaloanelor stabilite. Se observă aici strânsa legătură între procesul planificării şi procesul controlului. ETAPA II Obiectivul

acestei

coeficientului/coeficienţilor

de

faze

este

performanţă

al(ai)

calcularea rezultatelor

travaliului organizaţional. Este de-o importanţă crucială pentru managementul organizaţional în acest punct ca estimarea să fie corectă, tocmai pentru a decela eventualele abateri de la standardele stabilite154. ETAPA III Acest stadiu este unul prin excelenţă al comparaţiei. Rezultatele activităţii organizaţionale sunt confruntate cu etaloanele fixate în planificare, pentru a stabili dacă se impun acţiuni de remediere. În funcţie de trei situaţii, această etapă este sau nu este succedată de o nouă etapă. Dacă situaţia este una în care, în urma confruntării rezultatelor reale cu standardele, nu apar devieri (situaţie, ce-i drept, întâlnită destul de rar) sau sunt înregistrate performanţe care depăşesc modelele, atunci nu va exista o etapă următoare. În schimb, dacă sunt descoperite abateri de la standarde, atunci acest stadiu comparativ va fi urmat de un stadiu corectiv. ETAPA IV Această etapă este necesară doar în cazul în care în urma comparării rezultatelor

reale ale

travaliului

organizaţional

cu

standardele stabilite se constată devieri de la aceste standarde. 154

Ibidem, p. 250.

159

Deci, această etapă, dacă este declanşată, va fi una a întreprinderii unor operaţii de corijare a abaterilor. VII.4. Tipuri de control organizaţional Există câteva tipuri diferite în care funcţia de control poate fi exercitată. Cele mai multe organizaţii recurg la diferite combinaţii ale acestor modalităţi de verificare a propriei activităţi. Iată principalele modele de control organizaţional155: I. În funcţie de cine stabileşte standardele şi exercită controlul, avem:  Control intern (autocontrol): tip de control în care un individ

sau

observând,

un

grup

calculând

fixează şi

etaloane

remediind

proprii, propria

performanţă;  Control extern: tip de control în care funcţia de revizie a activităţii organizaţionale se realizează prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei156. Acest model de control organizaţional presupune o constelaţie de standarde, un corp de prescripţii (reguli), un set de proceduri şi agenţi de control impuşi. II. În funcţie de cum sunt stabilite standardele şi cum se exercită controlul, avem:  Control formal: tip de control bazat pe o colecţie de standarde fixate în prealabil şi în cadrul căruia sunt parcurse cele trei sau patru etape de către manageri

155 156

Ibidem, p. 260. Ibidem, p. 261.

160

însărcinaţi să verifice respectarea etaloanelor în cadrul desfăşurării activităţii organizaţionale;  Control neformal: tip de control în care standardele sunt fixate şi tehnicile de verificare sunt aplicate “în mod spontan în cursul activităţii”157. III. În funcţie de activitatea supusă controlului, avem:  Control sistematic: tip de control creat în scopul furnizării

de

informaţii

privind

acele

activităţi

organizaţionale şablonizate şi previzibile;  Control ad-hoc: tip de control întreprins separat de verificarea ‘clasică’, sistematică a activităţii, în scopul examinării detaliate a unei practici decupate dintr-o gamă de activităţi. Temă 16. 1. Indicaţi ceea ce consideraţi că ar trebui să fie urmărit în cadrul unei instituţii a administraţiei publice prin trei judecăţi! Ar trebui să fie urmărit 1……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 2……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………. 3……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 2. Indicaţi ceea ce consideraţi că nu ar trebui să fie urmărit în cadrul unei instituţii a administraţiei publice prin trei judecăţi! Nu ar trebui să fie urmărit 1……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 2……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………. 3……………………………………………………………………………… 157

Ibidem.

161

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 3. Ce este controlul? ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………

162

VIII. Informaţia şi procesul decizional VIII.1. Termenul de informaţie organizaţională Înainte

de

a

propune

o

definiţie

pentru

informaţia

organizaţională, se impune o încercare de elucidare a înţelesului termenului de informaţie. Ce desemnează, aşadar, o informaţie? O definiţie prozaică se poate afla în Dicţionarul explicativ. Aici aflăm că informaţia constă în “date, indicaţii despre ceva sau cineva”158. Dicţionarul de neologisme oferă o definiţie ştiinţifică a informaţiei: “noţiune centrală a teoriei comunicaţiilor şi a ciberneticii, desemnând elementele noi în raport cu cunoştinţele prealabile, cuprinse în structura unui mesaj, în semnificaţia unui simbol.”159 Henri Piéron afirmă că informaţia constă într-un “ansamblu de date elementare furnizate unei fiinţe vii şi în special omului (senzaţii), sau anumitor maşini, de către mediu exterior.” 160 Reţinând câteva aspecte esenţiale din definiţiile indicate, putem propune o definiţie de lucru a informaţiei: element sau ansamblu de elemente furnizate unei fiinţe vii sau unei maşini de către mediul exterior, element(e) înglobat(e) în forma unui mesaj sau în semnificaţia unui simbol. O informaţie organizaţională va fi atunci un ansamblu de elemente (date) furnizate organizaţiei de către mediul extern sau mediul intern, elemente conţinute în structura unui mesaj sau în 158

Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit. Ibidem. 160 Henri Piéron – Vocabularul Psihologiei, p. 175. 159

163

accepţia unui simbol şi care au un rol decisiv în exercitarea tuturor funcţiilor managementului. Să analizăm puţin această definiţie. Avem aşadar un ansamblu de date achiziţionate fie mediul extern, adică acel mediu în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea (ansamblul geografic, sistemele politic, economic, juridic, contextul cultural etc.), fie din mediul intern (date obţinute de regulă în urma unor procese de evaluare a rezultatelor activităţilor organizaţionale, de observare a comportamentelor salariaţilor, de monitorizare a resurselor materiale etc.). Aceste date sunt înglobate, cuprinse în constituţia unui mesaj (scris sau de altă natură) ori participă ca elemente dătătoare de sens la anumite manifestări semiotice161. Cu alte cuvinte, informaţia poate fi prezentă, spre exemplu, într-o secvenţă discursivă sau într-un comportament (constant, ritualic sau excepţional). În fine, informaţia deţine un rol crucial, esenţial în cadrul fiecărei funcţii a managementului organizaţional. Nu putem concepe un manager sau o echipă managerială planificând, structurând, conducând sau controlând în lipsa unei scrupuloase şi profesioniste informări. În funcţie de informaţiile achiziţionate şi de interpretarea acestora, se iau decizii privind misiunea întreprinderii, privind configuraţia

şi

guvernarea

acesteia,

privind

selectarea

coordonarea resurselor, privind controlul etc.

161

semiotic = referitor la semiotică, semiologie (teoria generală a semnelor). (vezi Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit. )

164

şi

VIII.2. Clasificarea informaţiilor organizaţionale În funcţie de mediul care furnizează informaţiile, vom avea: Informaţii externe:

totalitatea informaţiilor furnizate de mediu

extern în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Informaţiile externe pot fi: 

Informaţii

ambientale:

totalitatea

informaţiilor

(utile

organizaţiei) despre mediul înconjurător; 

Informaţii economice: totalitatea informaţiilor

despre

sistemele economice în care organizaţia funcţionează şi cu care organizaţia interacţionează; 

Informaţii juridico-politice: totalitatea informaţiilor despre sistemele politic

şi juridic

din societatea în care

organizaţia funcţionează; 

Informaţii socio-culturale: totalitatea informaţiilor despre sistemele axiologice, despre canoanele, regulile şi înclinaţiile

demografice

specifice

societăţii

în

care

organizaţia funcţionează; 

Informaţii internaţionale: totalitatea informaţiilor privind evoluţiile transnaţionale ce pot exercita o anumită influenţă asupra organizaţiei.

Informaţii interne: totalitatea informaţiilor despre activitatea organizaţională şi factorii interni care pot modifica această activitate. Informaţiile interne pot fi:



Informaţii despre producţie: totalitatea informaţiilor despre calitatea rezultatului prestaţiilor salariaţilor şi utilizării maşinilor;

165



Informaţii despre resursele umane: totalitatea informaţiilor privitoare la angajaţii organizaţiei;



Informaţii informaţiilor

despre

resursele

privitoare

la

materiale:

capitalul

totalitatea

non-uman

al

organizaţiei;



Informaţii contabile: totalitatea informaţiilor despre situaţia financiară a organizaţiei;

VIII.3. Funcţiile informaţiei organizaţionale Din cele expuse mai sus, rezultă că informaţia deţine un rol esenţial în viaţa unei organizaţii. Funcţiile informaţiei organizaţionale ar fi următoarele două:

 Funcţia documentativă: informaţia este elementul principal, scopul oricărui proces de documentare. Orice activitate de documentare este axată pe depistarea,

colectarea,

stocarea

şi

prelucrarea

informaţiilor;

 Funcţia determinantă: în funcţie de informaţii, managerul planifică, structurează, guvernează şi controlează. Aşadar, întreg procesul managerial este, într-un

fel,

condiţionat

de

conţinutul

anumitor

informaţii utile organizaţiei.  gamă de activităţi. Temă 17. 1. Ce reprezintă informaţia? Din punctul de vedere al….. Celui care conduce?

166

1……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………. Celui care este condus? 2……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………….. . ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 167

IX. Procesul decizional. IX.1. Delimitări conceptuale Prin decizie se înţelege de regulă o “atitudine cu caracter determinant, adoptată după o serie de deliberări” 162. O decizie organizaţională va fi aşadar o atitudine cu caracter determinant, privind sfera organizaţiei, atitudine adoptată în urma unui proces deliberativ. Decizia organizaţională este deci, înainte de toate, o atitudine, adică un mod de conduită, o manieră de comportament valabilă în cadrul întreprinderii. Observăm astfel că decizia organizaţională este un element alcătuitor al culturii organizaţionale. Analizând mai departe definiţia, sesizăm că decizia are un caracter determinat, în sensul că, odată oficializată, aceasta devine decisivă, adică se impune, modelând conduitele celor pe care îi vizează. Cum se naşte însă decizia organizaţională? Ea este rezultatul, produsul unui proces deliberativ. Ce este un proces deliberativ?

Este

o

activitate

desfăşurată

de

o

adunare

reprezentativă pentru cineva sau un membru al acestei adunări, activitate care are ca scop adoptarea unei/unor rezoluţii. Procesul deliberativ mai poartă şi numele de proces decizional.

162

Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit.

168

În cadrul managementului organizaţional, procesul decizional va desemna acea activitate desfăşurată sub forma unei succesiuni de etape, întreprinsă de către corpul organelor deliberative ale organizaţiei sau de către un membru al acestui corp deliberativ, activitate având ca scop adoptarea unei/unor rezoluţii cu caracter determinant privind sfera organizaţiei. IX.2. Rolul deciziei în cadrul organizaţiei Procesul decizional deţine un rol major în managership. Este un proces complex, care implică întrunirea membrilor corpului deliberativ în scopul rezolvării unor diferite probleme ce vizează configuraţia şi activitatea organizaţională. Acest corp deliberativ, în confruntarea cu dificultăţile puse, va întreprinde o serie de proceduri de informare, de estimare, de calcul, de verificare şi de negociere, ajungând la capătul acestor manevre la adoptarea unor hotărâri finale privind diverse aspecte, în funcţie de problema pusă iniţial: misiunea organizaţiei, forma organizaţiei, delegarea autorităţii în organizaţie, tehnicile de revizie a activităţii organizaţionale, metode de salarizare a angajaţilor etc. Deci, putem afirma că procesul decizional este procesul în urma căruia sunt soluţionate cele mai importante aspecte privind viaţa organizaţiei. IX.3. Clasificarea deciziilor organizaţionale În cadrul unui proces deliberativ organizaţional pot fi luate mai multe tipuri de decizii. Deciziile organizaţionale diferă în funcţie

169

de importanţa lor, sau de aspectul căruia îi corespund. Clasificândule după natura lor, H. I. Ansoff obţine următoarele tipuri de decizii163:

 Decizii strategice: sunt deciziile fundamentale, pe termen lung, care fixează misiunea organizaţiei, cultura şi linia politică a organizaţiei;

 Decizii operaţionale: sunt deciziile pe termen scurt, care normează aspecte îndeosebi financiare (preţuri şi niveluri de inventar), problema nivelului de outputs etc.;

 Decizii administrative: sunt deciziile care stabilesc configuraţia organizaţiei (caturile de autoritate), rezolvă problemele de gestionare şi conducere a resurselor (umane şi materiale). În sens general, a decide semnifică a alege o variantă dintre mai multe posibilităţi. În sens specific instituţional, a decide semnifică a găsi cea mai bună variantă, în timpul cel mai scurt şi mijloacele cele mai rapide de atingere a scopurilor sau de eficientizare a activităţilor. În sens organizaţional deciziile se clasifică în funcţie de criteriul ierarhic-structural, definindu-se deciziile de conducere sau executive; individuale sau de grup; programate, neprogramate sau negociate; de certitudine sau de incertitudine; raţionale sau afective. Deciziile de conducere sunt specifice multitudinii activităţilor complexe din cadrul unei organizaţii, fiind prin esenţa lor euristice, determinate de variante de alegere multiple, variante care pot fi identificate în mod sporadic sau complet, variante care sunt prin natura lor relativ diferite unele de altele. Deciziile de execuţie sunt specifice multitudinii activităţilor de rutină din cadrul unei organizaţii, fiind prin esenţa lor simple, 163

în Gerald A. Cole – Management: Teorie şi practică, p. 147.

170

determinate de variante de alegere prestabilite, variante care sunt deja identificate în mediul instituţional, variante care apar de fiecare dată într-un număr finit şi bine precizat. Deciziile individuale privesc multitudinea faptelor sociale şi acţionale care aparţin unui individ care lucrează într-un mediu instituţional, indiferent de poziţia lui ierarhică sau de tipul de decizie alocat. Deciziile de grup privesc multitudinea faptelor sociale şi acţionale care aparţin unui individ care se raportează la un alt individ sau grup în momentul în care interacţionează şi comunică pentru a se ajunge la un rezultat. Deciziile programate sunt o rezultantă a activităţilor de conducere sau de execuţie care urmăresc să delibereze în mod individual sau în grup în scopul găsirii unor soluţii la problemele anterioare dar stringente ale activităţilor organizaţionale. Au un caracter necesar, planificat, se bazează pe etape predecizionale, au ca esenţă probleme monitorizate de către instituţie şi evaluate din punctul de vedere al impactului pe care îl au în cazul nesoluţionării lor. Deciziile neprogramate sunt o rezultantă a activităţilor de conducere sau de execuţie care urmăresc să delibereze în mod individual sau în grup în scopul găsirii unor soluţii relativ urgente faţă de problemele neprevăzute cu care se confruntă organizaţia. Deciziile negociate sunt un tip specific de decizii care presupun relaţionarea între mai mulţi factori instituţionali, individuali sau de grup care au vederi sau poziţii relativ divergente în scopul găsirii unor soluţii mediane sau mediate. Decizia „trebuie să fie mediată nu numai de logica situaţiei şi de alternative sau de costul

171

ei, ci şi de descărcările de forţă umană ca şi de câteva idei despre echitate”( Leavitt)

IX.4. Procesul decizional şi etapele sale formale Din punct de vedere structural activitatea de conducere instituţională este strâns legată de procesualitatea deciziei, indiferent de domeniul de referinţă al funcţiilor organizaţionale: psihosociologic, managerial, economic, politic ş.a., deoarece actul deciziei constituie un element fundamental al conducerii. Mai mult decât atât, din perspective specializate şi reducţioniste de analiză şi de definiţie a fenomenului decizional, se pune un semn de egalitate sau de echivalenţă între actul conducerii şi procesualitatea luării deciziei, între evaluarea instituţională şi evaluarea capacităţii decizionale a managerului organizaţiei. Orice proces presupune o succesiune de acţiuni, de aplicaţii, de operaţiuni delimitate de ceea ce de obicei numim o etapă, fază sau stadiu. Procesul decizional organizaţional este şi el structurat ca succesiune de etape. Fiecare etapă este necesară pentru a putea vorbi de un veritabil proces decizional. Iată un model de proces decizional organizaţional164: ETAPA I În cadrul acestei etape, membrii corpului deliberativ identifică şi definesc problema sau situaţia. Aici, colectarea de informaţii este

164

Gerald A. Cole, op. cit., pag. 146.

172

esenţială165. Este cercetat mediul (intern sau extern), pentru a se putea clarifica aspectele importante şi pentru a se culege datele necesare unei ulterioare acţiuni de modificare a neajunsurilor, de rezolvare a dificultăţilor. ETAPA II În această etapă este desfăşurat un travaliu de depistare, de generare a soluţiilor alternative. Un rol crucial în această etapă îl poate juca brainstormingul166. Practic, este vorba de găsirea cât mai multor soluţii posibile la problema pusă. ETAPA III Conţine a doua fază a şedinţei de brainstorming. Soluţiile propuse sunt examinate, evaluate în scopul depistării celei mai bune dintre ele. Importantă aici este teoretizarea, urmărirea consecinţelor fiecărei soluţii în parte. După identificarea celei mai eficiente idei, soluţii în urma confruntării acesteia cu celelalte şi a examinării atente a consecinţelor ei, aceasta este selectată, recunoscută şi declarată ca superioară celorlalte, urmând să se bucure de implementare. ETAPA IV Este stadiul în care soluţia declarată “învingătoare” este implementată (pusă în practica organizaţională) şi monitorizată. În

165

vezi şi Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 414. Brainstormingul (engl. brainstorm = furtună a creierului) este o metodă utilă dezvoltării creativităţii şi rezolvării diferitelor probleme. Această metodă este folosită de regulă în cadrul diverselor întreprinderi, în timpul unui proces deliberativ. O şedinţă de brainstorming conţine două etape: 1. Conducătorul şedinţei propune generarea celui mai mare număr posibil de scenarii, idei, restricţionând drastic critica acestora; 2. Scenariile şi ideile propuse sunt evaluate şi selecţionate în funcţie de eficacitatea lor. (vezi Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coordonatori) – Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, p. 123; Henri Piéron – Vocabularul Psihologiei, p. 52.) 166

173

acest sens este elaborat un plan de implementare a acestei soluţii 167, care să ţină conţină descrierea mecanismelor de implementare şi supraveghere, precum şi considerente privind modul în care vor fi afectaţi de această implementare diferiţi angajaţi ai organizaţiei. Această ultimă etapă este deosebit de importantă, deoarece un eşec în implementarea şi monitorizarea unei decizii poate duce la pierderea unei soluţii valoroase168. Etapele formale ale procesului decizional vizează modalităţile explicite de: 

identificare a problemei,



încadrare relevantă a datelor problemei,



găsirea eficientă a punctelor tari sau a punctelor slabe de rezolvare a problemei,



enumerarea tuturor soluţiilor posibile şi realizabile imediat,



identificarea soluţiilor de perspectivă privind evitarea sau optimizarea problemei,



ierarhizarea soluţiilor în funcţie de calitatea lor,



luarea deciziei,



execuţia deciziei,



monitorizarea soluţiei implementate,



evaluarea soluţiei implementate.

Cea mai complexă etapă vizează procesul luării deciziei care pune în prim plan fie modelul formal al unei raţionalităţi complete: definind

omul

raţional,

bine

informat,

logic

care

cunoaşte

alternativele şi rezultatele deciziei, care îşi predetermină foarte bine acţiunea şi rezultatele câştigurilor economice (model care se aplică 167 168

Gheorghe Gh. Ionescu… – op. cit., p. 414. Ibidem, p. 418.

174

în cazul unui singur decident, al realizării unui singur scop, al existenţei unui număr mic de alternative care pot fi cuantificate cantitativ sau numeric), fie modelul mediu al unei raţionalităţi limitate: definind omul pragmatic care dispune de informaţii şi de timp limitat, care nu cunoaşte toate alternativele şi nici toate rezultatele deciziei, care ia decizii limitate şi euristice iar rezultatele câştigurilor pot fi relativ anticipate (modelul se aplică în cazul existenţei mai multor decidenţi sau a unuia care mijlocit sau nemijlocit trebuie să ţină seama şi de o serie de factori care influenţează procesul luării deciziilor). Există mai mulţi factori care influenţează procesul luării deciziilor şi care au o natură individuală, ţinând de trăsăturile de personalitate, sau au o natură psihosocială, ţinând seama de caracteristicile grupului sau de specificul organizaţional al activităţilor depuse. Factorii psihoindividuali definesc tipurile de personalitate care sunt specifice fiecărui individ dar care sunt şi comune unor categorii de comportamente ale mai multor indivizi. Din această perspectivă se recomandă cunoaşterea anticipată a personalităţii celor care sunt puşi în situaţia de a decide pentru a anticipa comportamentele lor specifice. O taxonomizare economică a fost realizată de către Erich Fromm care a diferenţiat între câteva tipuri de personalitaţi decizionale, atribuindu-le şi numindu-le: 

receptive ca personalităţi care tind să nu ajungă la decizii fără a se consulta cu ceilalţi;



exploatatoare

ca

personalităţi

care

împrumută

întotdeauna din afara lor deciziile pe care ulterior şi le asumă;

175



tezaurizatoare ca personalităţi care acumulează informaţii chiar de natură istorică pentru a ajunge la adoptarea unei decizii;



mercantile ca personalităţi fluctuante care ajunge la decizii imediate fără a anticipa consecinţele pe care acestea le pot avea;



productivul ca personalitate ideală care îşi foloseşte la maximum capacităţile pentru a le pune în slujba procesului decizional.

Factorii psihosociali sunt cei care definesc tipul de interacţiune, de relaţionare care apare între conducere şi angajaţi. În cadrul acestor factori există o mulţime de raporturi de inter-influenţare reciprocă, astfel încât sunt importante: 

Cunoaşterea valorilor grupului,



Cunoaşterea mediului şi a specificului instituţional,



Cunoaşterea personalităţii managerului, dar şi a liderilor informali existenţi la nivel organizaţional,



Cunoaşterea afinităţilor intra şi intergrupale,



Cunoaşterea culturii de grup şi a tipurilor de comunicare specifice.

Relaţionându-se între elementele de mai sus enumerate se poate ajunge la o relativă predicţie a procesului decizional şi de înţelegere a modului în care soluţiile instituţionale pot fi soluţionate. Importante sunt în ceea ce priveşte sfera procesului decizional consecinţele pe care acestea le au asupra mediului organizaţional, respectiv asupra capacităţii de adaptare la cerinţele sociale aflate într-o continuă schimbare.

176

IX.5. Decizia în cadrul administraţiei publice Decizia administrativă este definită printr-o acţiune volitivă premergătoare a persoanelor sau a instituţiilor administrative prin care se alege o soluţie în vederea atingerii unui scop sau în vederea realizării unei/unor finalităţi. În cazul administraţiei publice luarea unei decizii de natură administrativă are un caracter specific şi restrictiv deoarece sunt prezente o multitudine de acte legislative şi normative de care trebuie să se ţină seama în mod riguros. În cele mai multe cazuri legea şi normele de aplicare ale legii stabilesc ceea ce trebuie să se realizeze de către factori de decizie şi care sunt mijloacele de acţiune, astfel încât nu se pune problema autonomiei decizionale ci se vizează executarea dispoziţii legale. Orice proces decizional presupune parcurgerea câtorva etape principale care fac trimitere la: 

fixarea obiectivelor concrete administrative şi a criteriilor de specificare a deciziei, urmărindu-se : ori structura internă a instituţiei (organigramă, funcţii, regulamente

de

ordine),

(rezolvarea

eficientă

a

ori

structura

anumitor

externă

probleme,

relaţionarea cu publicul, cu alţi factori instituţionali); 

inventarierea, clasificarea, repartizarea şi analiza informaţiilor şi a datelor administrative;



formularea şi emiterea de ipoteze, de variante alternative în legătură cu soluţionarea problemelor

177

administrative şi analiza lor prin alegerea numai a unei singure decizii administrative; 

execuţia deciziei administrative alese şi controlul eficacităţii rezultatelor obţinute.

În condiţiile în care lipseşte elementul de alternative decizionale prin care din mai multe variante se alege una singură se poate ajunge la situaţia în care în fie decizia nu există (dacă nu există alternativă, nu există nici proces decizional), fie decizia se alege în mod arbitrar. În aceste condiţii decizia este considerată a fi ilegală. Drept urmare este necesar să fie retrasă sau anulată de către instanţa judecătorească. În esenţă, în funcţie de deciziile adoptate este definită calitatea actului administrativ. Din această cauză este necesar ca funcţionarul public să adopte în mod operativ deciziile, să urmărească execuţia lor, având în vedere procesul reducerii birocraţiei (din cauza lui instituţiile administrative mai sunt definite drept instituţii birocratice), dar şi pe cel al creşterii calităţii şi a eficienţei actului administrativ. In practica administrativă sunt utilizate următoarele tehnici care urmăresc eficientizarea activităţilor, dar care definesc şi trăsăturile caracteristice procesului decizional: 

Colegialitatea şi imitarea comportamentului colegial. Critica acestei practici vizează evidenţierea unor elemente insuficiente ori negative în cazul activităţii funcţionarilor (neadaptarea la multitudinea situaţiilor reale

ori

nerecomandat).

imitarea Datorită

unui faptului

comportament că

în

cadrul

instituţiilor administrative se lucrează în echipă, procesul decizional se bazează pe informarea şi

178

cooperarea compartimentelor, dar şi a funcţionarilor publici pentru a fi evitate contradicţiile sistemice ori de natură relaţională cu publicul. Prin imitarea comportamentului

colegilor

se

asigură

impersonalitatea şi anonimatul necesare acţiunii administrative. 

Coerenţa ori imitarea deciziilor instituţionale, în funcţie de cazuri precedente similare. Critica acestei practici atrage atenţia asupra înţelegerii foarte exacte a identităţilor situaţiilor în care se aplică, altfel se obţin erori de structură sau se complică prin amânarea fortuită a soluţionării problemelor ori se ajunge la o creştere exagerată a birocraţiei. Oricum prin coerenţă se asigură fluxul sistemic decizional care are rolul să unifice sau să relaţioneze trecutul cu prezentul şi cu viitorul.



Execuţia actului juridic care arată că cele mai importante decizii administrative apar sub forma actelor juridice. Pe baza dreptului public sunt stabilite competenţele

instituţiilor

publice,

sunt

indicate

condiţiile în care pot să funcţioneze, atribuţiile şi rolurile pe care le au funcţionarii publici în cadrul acestora. 

Autoritatea sau imitarea propriului comportament, prin relaţionare cu încrederea în sine sau cu rezolvarea

altor

cazuri

asemănătoare.

Deşi

superiorul poate impune o regulă de conduită internă instituţională, el este obligat să ţină seama de

179

propunerile funcţionarilor eficienţi şi să le recunoască valoarea. Prin esenţa ei decizia administrativă are un caracter complex, dar prin aplicarea în practică are rolul să satisfacă drepturile şi interesele cetăţenilor. Urmărind

satisfacerea

interesul

general,

decizia

administrativă este puternic ancorată în cadrul legii şi al legalităţii normelor constituţionale.

IX.6. Controlul administrativ Controlul administrativ este o parte integrantă a activităţii din cadrul instituţiilor administrative şi are ca obiectiv analiza modalităţilor şi mijloacelor prin care organele administrative îşi îndeplinesc sarcinile în cadrul instituţiilor, prin care se iniţiază ori se îndeplinesc deciziile administrative. Controlul presupune “observarea, constatarea sau stabilirea situaţiei de fapt, confruntarea acesteia cu obiectivele propuse, combaterea unor fenomene nefavorabile şi sesizarea organelor competente”.169 Controlul administrativ trebuie să satisfacă câteva condiţii: 1. să fie realizat de organe ierarhic superioare, deoarece control este un atribut al funcţiei de conducere; 2. să fie efectuat în cadrul contextului şi al locului activităţii; 3. să fie realizat de un personal de; 4. să fie efectuat în mod sistematic; 5. să fie realizat în mod preventiv; 169

Starosciak, J., op. cit., pag. 156

180

6. să fie obiectiv şi imparţial şi să nu denatureze situaţia reală care s-a constatat; 7. să fie integral, complet astfel încât să fie analizate toate compartimentele de activitate (atât cele problematice, cât şi cele neproblematice). 8. să fie organizat şi planificat în sensul documentării serioase a problemelor sau a materialelor care urmează a fi analizate 9. să fie şi anunţat şi inopinant pentru a se realiza o perspectivă corectă şi completă asupra unui tip de activitate. In practica administrativă se realizează un planul de control pentru a se realiza acţiunile investigative conform unui sistem relativ standardizat care cuprinde obiectivele generale şi speciale, perioada de desfăşurare, modalităţile de control şi durata verificării. In

urma

aplicării

planului

de

control

se

urmăreşte

descoperirea metode de lucru optime sau dimpotrivă; promovarea activităţilor eficiente şi eliminarea celor ineficiente; verificarea legalităţii actelor şi deciziilor administrative; raportul de muncă depus la nivel de funcţionar, respectiv de instituţie, comportamentul deontologic ale funcţionarilor ş.a.m.d. Totodată există câteva caracteristici ale controlului aplicativ care trebuie să ţină seama de câteva cerinţe: - conducătorul unei instituţii publice are ca atribuţii pe cea a controlului funcţionarilor din subordinea sa, şi a rezultatelor instituţiei pe care o coordonează. - funcţionarii care au atribuţii delegate de control trebuie să fie în stare să propună şi soluţii optime de remediere a situaţiilor neconforme, atât acţionale, cât şi normative/legislative.

181

- funcţionarii care au atribuţii delegate de control trebuie să nu răspundă în mod direct de domeniul controlat. - funcţionarii care au atribuţii delegate de control trebuie să răspundă personal dacă nu constată intenţionat situaţii neconforme care trebuie remediate în mod explicit şi vizibil. - funcţionarii care au atribuţii delegate de control trebuie să fie persoane competente şi cu probitate morală. - volumul controlului vizează creşterea calităţii administrative şi eficientizarea activităţii, astfel încât este necesar să se realizeze un număr periodic de de controale instituţionale, dar care trebuie să fie la rândul lui bine repartizat în spaţiu şi timp în sensul în care nici nu trebuie să fie prea mic, nici nu trebuie să fie prea mare, dezorganizând sau împovărând activitatea instituţională. IX.6.1. Metode de control în cadrul administraţiei publice In cadrul administraţiei publice există două forme principale de control - control de stat şi control obştesc. Controlul de stat poate fi : 1) Controlul realizat de către instituţiile legislative. Este extern şi general şi vizează legalitatea actelor şi deciziilor administrative; 2) Controlul realizat de către instituţiile administrative. Este un control intern care se realizează de către funcţionarii de conducere din interiorul instituţiei, printr-un un control intern general care analizează actele şi operaţiunile administrative ale funcţionarilor sau printr-un controlul intern specializat – de exemplu controlului financiar intern, controlul ierarhic operativ curent şi a controlului preventiv.

182

3) Controlul judecătoresc are rolul să verifice legalitatea actelor emise de instituţiile administrative, dar nu şi a oportunităţii lor. Controlul obştesc este realizat în mod democratic şi eficient de către cetăţeni, având rolul că conducă la îmbunătăţirea generală a activităţii administrative. varietate de metode de control, care pot fi clasificate astfel: Există, în funcţie de criteriile utilizate, mai multe tipuri de control care se clasifică în controlul: prealabil, concomitent ori posterior; anunţat ori inopinat; prin eşantioane ori exhaustiv; efectuat la faţa locului ori prin analiza actelor; în mod unilateral sau în contradictoriu; în mod liber ori dirijat de norme procedurale; controlul individual; controlul de materialitate; controlul de regularitate; control de rentabilitate; controlul de eficienţă ş.a. Controlul

are

drept

scop

eficientizarea

activităţii

funcţionarilor şi a instituţiei administrative în ansamblu. În acest sens, există situaţii în care activităţile administrative funcţionează normal, dar există situaţii în care pot să apară neconcordanţe care trebuie să fie remediate, care pot fi comunicate opiniei publice pentru a se urmări

realizarea

unor

acţiuni

optime

în

cadrul

instituţiilor

administrative, pentru a se realiza respectarea legilor şi legalităţii acţiunilor şi deciziilor administrative, pentru a transpune în practică concepţia politică asupra statului, pentru a realiza acţiuni care urmăresc satisfacerea interesului general al colectivităţilor şi al societăţii. IX.6.2. Fundamentarea deciziilor administrative

183

În ceea ce priveşte luarea deciziilor prin alegerea între diferite alternative de acţiune ori structurale ca proces decizional sunt utilizate trei modele manageriale fundamentale170: 

modelul tradiţional,



modelul politic,



modelul mixt.

Modelul

managerial

tradiţional

vizează

introducerea

specializării şi a profesionalismului în cadrul administraţiei publice pentru a se diferenţia între acţiunile administrative şi acţiunile politice (W. Wilson), pentru a se reduce birocraţia, pentru a se raţionaliza activităţile administrative (M. Weber) prin formalizare, pentru a se ajunge la decizii eficiente şi eficace, pentru a realiza o ierarhizarea instituţională orientată înspre formalizare şi competenţă. Prin introducerea specializării modelul managerial tradiţional vizează reducerea numărului de alternative decizionale pe care un manager trebuie să le analizeze. Rezultă apariţia a două tipuri de specializări: -

a instituţiilor publice conform unor jurisdicţii bine precizate care definesc rolul şi atribuţiile fiecărei instituţii publice centrale sau locale.

-

a funcţionarilor publici care sunt repartizaţi fie în cadrul

procesului

decizional,

fie

în

cadrul

procesului executiv. A. Modelul tradiţional se mai caracterizează prin faptul că rolul ierarhic pe care funcţionarul îl are în cadrul instituţiilor publice este într-o relaţie direct proporţională cu capacitatea de decizie, 170

Junjan, V. – Decizia în administraţia publică, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2001, p. 14.

184

astfel încât cu cât poziţia ierarhică este mai mare cu atât creşte şi gradul de dificultate al problemelor soluţionate sau al deciziilor fundamentate. Prin

formalizare

şi

prin

standardizare

a

actelor

administrative se poate ajunge la simplificarea procesului de luare a deciziei. În realitate modelul managerial tradiţional este criticat prin calificative precum : este model nerealist sau inoperant. Aceste critici se fundamentează pe faptul că există o dificultate a evaluării costurilor totale ale unui anumit program instituţional (există costuri indirecte): obiectivele politicilor guvernamentale sunt insuficient de clar formulate şi prin faptul că specializarea instituţiilor administrative conduce la posibilitatea ca între ele să nu existe coordonare sau comunicare a unor politici comune171. Totodată se reproşează faptul că există un grad ridicat de teoretizare al modelului care conduce la apariţia unor decizii greu aplicabile în practică. B. Modelul politic de elaborare a deciziilor administrative reprezintă o abordare realistă şi reprezentativă

a activităţii

administraţiilor publice datorită eliminării neclarităţilor politicilor publice prezente în modelul tradiţional. De exemplu în modelul tradiţional

scopul

principal

vizează

menţinerea

la

putere

a

administraţiei. În consecinţă desfăşoară acţiuni lente în scopul evitării crizelor sociale (de exemplu în România creşterea numărului de şomeri ca efect al privatizărilor întreprinderilor de stat a însemnat încetinirea acestui proces sau acceptarea unei oferte de preţ mai mici în condiţiile păstrării numărului de salariaţi) sau în scopul prelungirii interesului cetăţenilor faţă de unele instituţii ale statului (cazul retrocedărilor proprietăţilor imobiliare sau funciare). 171

Junjan, V. – op. cit., p. 20 şi urm.

185

Modelul politic porneşte de la premisa ca funcţionarii publici să fie reprezentativi pentru clasa politică, să răspundă nevoilor sociale şi să consulte comunităţile locale în ceea ce priveşte elaborarea deciziilor administrative. Depinzând de acţiuni în esenţa lor conservatoare ori ţinând seama în primul rând de interesele colectivităţilor principala critică adusă modelului politic vizează faptul că se caracterizează printr-o relativă rigiditate faţă de procesualitatea inovaţiei sau a creativităţii în cadrul găsirii unor soluţii decizionale sau a funcţionării unor instituţii administrative. C. Modelul mixt este realizat prin relaţionarea pozitivă a modelului tradiţional cu modelul politic, dar şi prin eliminarea sau prin integrarea criticilor esenţiale ale celor două modele, prin renunţarea la

condiţionările

modelului

tradiţional

şi

prin

cuprinderea

procesualităţii inovaţiei decizionale şi administrative. IX.6.3. Etapele elaborării deciziei administrative În cadrul procesului complex de elaborare a unei decizii, indiferent de natura tipului de decizie care trebuie luată, sau a instituţiei decidente se parcurg următoarele etape: 1. iniţierea proiectului de decizie care se caracterizează, de regulă, prin faptul că majoritatea proiectelor sunt un efect direct al nevoilor sociale ale comunităţilor la nivel general sau local. Totodată există şi un tip normativ de decizii ierarhic superioare care apar ca modalitate de a impune voinţa administraţiei centrale în ceea ce priveşte activitatea şi procedurile de aplicare legislativă ale anumitor acte ierarhic stabilite la nivelul administraţiilor locale. 2. pregătirea

proiectului de decizie reprezintă faţa de

elaborare a conţinutului deciziei conform strategiei şi a mijloacelor de

186

acţiune necesare în vederea atingerii unei finalităţi sau a unui scop. In această etapă se urmăreşte; - stabilirea obiectivului deciziei. -

documentarea sau informarea în vederea atingerii

obiectivului. -

analiza materialelor, a documentelor, a legalităţii

obiectivelor. - elaborarea proiectului de decizie sub forma unor ipoteze de lucru specifice. 3. evaluarea variantelor proiectului de decizie şi deliberarea; 4. adoptarea deciziei. IX.6.4. Comunicarea procesului decizional al administraţiei publice La nivel comunicativ administraţia locală trebuie să ţină seama de următoarele reguli teoretice dar şi aplicative ale comunicării

administrative prin care

172

va fi în stare: să

împărtăşească informaţiile într-o manieră onestă, completă şi clară; să ofere cetăţenilor posibilitatea de a-şi exprima opiniile şi de a influenţa deciziile administraţiei într-un mod corect şi deschis; să încurajeze cetăţenii să profite de aceste posibilităţi; să se angajeze în explicarea argumentelor şi a raţiunii care a stat la baza luării unei anumite decizii administrative. Participarea cetăţenească în cadrul procesului decizional poate fi realizată prin următoarele instrumente: întâlniri publice, audieri publice şi dezbateri publice. 172

Chetwynd, E.; Chetwynd, F. – Participarea cetăţenească pentru îmbunătăţirea procesului decizional în administraţia publică locală; U.S.A.I.D.; Bucureşti; 2001; p. 4

187

Întâlnirile publice sunt modalităţi informale de realizare a schimbului de informaţii dintre administraţie, dintre funcţionari şi cetăţeni. Având în prim-plan ideea de coparticipare activă întâlnirile publice se realizează ca necesitate a comunicării, a soluţionării unor probleme, ca informare a cetăţenilor asupra intenţiilor şi planurilor autorităţilor administrative locale. Audierile

publice

sunt

modalităţi

formale

care

se

caracterizează printr-o campanie de informare publică şi în care autorităţile publice intenţionează să facă un angajament de interes public (urbanistic, bugetar, financiar). Dezbaterea publică reprezintă modalităţi formale şi informale care se caracterizează printr-un schimb de informaţii (administraţia informează iar comunitatea locală îşi exprimă opinia sau invers, în vederea luării unei decizii finale). IX.6.5. Efectele deciziilor administrative Efectele

deciziei

administrative

sunt

definite

prin

consecinţele pe care orice decizie administrativă le produce prin faptul adoptării sau al aplicării sale. În primul caz, prin adoptarea unei decizii, aceasta devine obligatorie. Prin aplicarea sa decizia poate atrage sancţiuni asupra celor care nu se conformează prevederilor sale, inclusiv executarea ei din oficiu prin agenţi proprii (servicii publice, forţă publică), prin mijloace de constrângere (materială) ş.a. Dacă decizia este, la un moment dat, ilegală sau inoportună poate fi anulată de către instituţiile administrative. O decizie administrativă se analizează în funcţie de rezultatele, de efectele pe care le generează. Efectele directe ale deciziilor vizează aplicarea deciziilor adoptate în practică. Efectele indirecte ale

188

deciziilor vizează statutul şi responsabilitatea funcţionarilor care decid, răspunderea materială şi juridică a autorităţile publice şi a administraţiilor în cazul în care au luat o anumită decizie. Temă 18: Ce este decizia administrativă în mod funcţional? .............................................................................................................. ......................... ……………............................................................................................ …………………………………........................................... …………………………………………………………………………… Ce este controlul administrativ în mod operaţional? .............................................................................................................. ..........……………………………………………………………………….. .............................................................................................................. ..........……………………………………………………………………….. .............................................................................................................. ..........………………………………………………………………………. .............................................................................................................. .............................................................................................................. Pe ce se fundamentează deciziile administrative? .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. Care sunt efectele deciziilor administrative? .............................................................................................................. ......................... ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………..

189

.............................................................................................................. ......................... ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………… Caracterizaţi comunicarea procesului decizional! .............................................................................................................. ......................... ……………....................................................................................... ………………………………………………………………. ...........……………………………………………………………………….

………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………

190

X. Comunicarea organizaţională Se poate pe drept spune că o întreprindere în care comunicarea nu este consistentă sau este sistematic ignorată suferă de o teribilă inadecvare la contextul prezent, iar capacitatea ei de supravieţuire în lumea contemporană poate fi pusă sub un mare semn al întrebării. Trăim, mai mult decât oricând, vremuri în care o entitate neinformată sau neimplicată în procese de comunicare, este o entitate periferială, ex-centrică, insulară. Ce este însă comunicarea? Care este natura ei? Care sunt funcţiile comunicării? Într-o Enciclopedie de Filosofie aflăm că prin comunicare

se

înţelege

“transmiterea

de

informaţii

sau

de

semnale”173. Alţi autori (Carl Hovland, Irving Janis şi Harold Kelley) văd în comunicare “un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul).”174 O altă definiţie, dată de Louis Forsdale, insistă pe natura entităţilor implicate în procesul comunicării, precum şi pe rolul preponderent integrator al actului de comunicare: “Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit, menţinut şi modificat prin intermediul unor semnale comune (împărtăşite) care acţionează potrivit unor reguli.”175

173

Elisabeth Clément, Chantal Demonque, Laurence Hansen-Love, Pierre Kahn – Filosofia de la A la Z, p. 84. 174 în Mihai Dinu – Comunicarea (ediţia a II-a), Editura ALGOS, Bucureşti, 2000, p. 9. 175 Ibidem, p. 18.

191

În Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane găsim următoarea definiţie a comunicării: “transmitere de informaţii prin intermediul instrumentelor verbale şi non-verbale.”176 Ionescu

defineşte

comunicarea

astfel:

“un

proces

interpersonal de transmitere şi primire de simboluri cu mesajele ataşate lor.”177 Ca o definiţie de lucru, putem spune că prin comunicare se înţelege acel proces de transmitere de stimuli (verbali sau nonverbali) de către o entitate (om, animal sau maşină) şi de receptare şi decodare a acestora de către altă entitate. Iată şi o schemă generală a procesului comunicării, propusă de Shannon şi Weaver:178 În fine, R. Jakobson propune şi el o schemă a comunicării. O voi reda aici pentru o mai bună înţelegere a procesului de comunicare, prin compararea celor două modele179: Ce este comunicarea organizaţională? În spiritul unei definiţii sociologice a comunicării180, prin comunicare organizaţională voi înţelege procesul de transmitere de stimuli (verbali sau nonverbali) de către o entitate (fiinţă vie sau maşină) şi de receptare şi decodare a acestora de către altă entitate în cadrul activităţii organizaţionale, proces posibil prin concursul unui ansamblu de tehnici şi mijloace care permit schimbul de informaţii. Avem aşadar o succesiune de etape în care se realizează actul comunicării. Acest act al comunicării rezidă în: existenţa unui expeditor şi a unui destinatar, în 176

Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coordonatori) – Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, p. 171. 177 Gheorghe Gh. Ionescu… – Management Organizaţional, p. 565. 178 Mihai Dinu – op.cit. p. 24. 179 Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coordonatori) – Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, p. 171. 180 Elisabeth Clément, Chantal Demonque, Laurence Hansen-Love, Pierre Kahn – Filosofia de la A la Z, p. 84.

192

existenţa unui mediu propice comunicării şi a unor procedee şi mijloace care fac posibil schimbul de informaţii. În fine, întreg procesul de transmitere a informaţiilor de la expeditor la destinatar are loc în cadrul activităţii organizaţionale, rolul major şi raţiunea de a fi a comunicării organizaţionale fiind indisolubil legate de îmbunătăţirea activităţii organizaţionale. X.1. Funcţiile comunicării organizaţionale Comunicarea

îndeplineşte,

în

cadrul

oricărui

tip

de

organizaţie, câteva funcţii majore. De aceea, o organizaţie în care se investeşte un timp şi un efort considerabil în chestiunile privind îmbunătăţirea proceselor de comunicare, deţine un mare atu în faţa unei organizaţii deficitare la capitolul comunicare. Iată funcţiile comunicării organizaţionale:



Funcţia integratoare: actul de comunicare, aşa cum bine observa Forsdale, stabileşte un sistem care este păstrat şi modificat prin mijlocirea anumitor semnale comune împărtăşite;



Funcţia informativă: actul de comunicare, fiind un act de transmitere de informaţii, deţine un rol central în procesul de informare organizaţională;



Funcţia “democratică”: actul comunicării presupune existenţa unor relaţii interpersonale, în care deschiderea, capacitatea de a recepta cât mai multe informaţii din cât mai multe surse sunt elemente cheie, vitale. Un manager bun este un bun comunicator, dar şi un foarte bun ascultător.

193

X.2. Strategii de comunicare în cadrul activităţii de conducere Se poate spune că a comunica bine reprezintă unul dintre cele mai dificile de realizat imperative ale funcţiei de manager. Ca şi în cadrul procesului de comunicare interpersonală, cel care are ceva de comunicat trebuie să ia în calcul impactul dorit, precum şi strategia

comunicaţională.

Când

elaborează

o

strategie

de

comunicare organizaţională, managerul trebuie să ia seama de următoarele aspecte181: 

Comunicarea într-un sens VS comunicarea în ambele sensuri. Se referă la o strategie comunicaţională care acordă destinatarului şansa de a transmite la rândul lui informaţii expeditorului cu privire la modul în care a fost receptat mesajul trimis.



Politica «uşii deschise». Este o strategie menită a deschide canalele de comunicare. Este vorba despre oportunitatea oferită angajaţilor de a intra în dialog direct cu superiorul în cazul în care apar diverse neclarităţi în cadrul activităţii organizaţionale. Această politică a uşii deschise trebuie însă să ţină seama de câteva aspecte, pentru a nu se dovedi de prisos: coeficientul de încredere al angajaţilor în superior; accesibilitatea reală a angajaţilor la superior; pericolul subimării lanţului de comandă (ierarhiei de autoritate);



Comunicarea verbală VS comunicarea scrisă. Aici se iau în calcul avantajele fiecărui tip de comunicare în parte. Sunt evaluate situaţii ca: transmiterea în scris a

181

Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma – Management: de la teorie la practică, curs on-line (http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/).

194

informaţiei către fiecare persoană sau către un grup de persoane; transmiterea orală a informaţiei către fiecare persoană sau către un grup de persoane. Se calculează aspecte ca: timpul disponibil, importanţa mesajului care urmează a fi transmis, gradul de receptivitate al destinatarului, abilitatea expeditorului de a comunica în scris sau oral; Utilizarea reţelei informale. Comunicarea prin mijloace



neoficiale poate fi avantajoasă, însă comportă şi riscuri. Avantajele derivă din lipsa caracterului rigid, mecanic al procesului de comunicare, aspect care poate contribui la crearea unui mediu comunicaţional în care expeditorul şi destinatarul colaborează dincolo de perdeaua birocratică. Riscurile apar în cazul în care expeditorul este un slab orator sau auditoriul nu manifestă interes faţă de mesajul propus receptării. X.3. Morală şi moralitate Auzim destul de frecvent, în limbajul academic precum şi în exprimarea prozaică, cuvântul “morală”. De cele mi multe ori, substantivul “morală” sau adjectivul “moral(ă)” este invocat pentru a descrie caracterul unei anumite situaţii ori ceea ce defineşte un anumit tip de conduită. Spunem, spre exemplu, că cutare politician pângăreşte, prin modalităţile dânsului de a acţiona, întregul set de valori al moralei comune. Sau recunoaştem, în comportamentul unui filantrop dezinteresat, prezenţa vie a moralei, personificarea acesteia în munificenţa individului. Ce este însă această morală? În ce rezidă moralitatea?

195

Pentru început, aş dori să trasez o distincţie utilă, necesară între morală şi etică182. Prin etică vom înţelege acea disciplină teoretică al cărei obiect de studiu îl constituie normele de coabitare a indivizilor umani, de reglementare a relaţiilor interindividuale şi a raporturilor dintre individ şi societate. Aşadar, avem de-a face cu o rubrică

academică

preocupată

de

formarea,

deformarea,

perpetuarea şi declinul acelor idei, concepţii şi convingeri privind comportamentul omului qua fiinţă socială. Etica este, cu alte cuvinte, teoria prescripţiilor ce orânduiesc întâlnirile individului cu alteritatea, cu Celălalt. Autoritatea, vrednicia etică va fi deci rodul unui riguros travaliu de hermeneutică istorică. Iar reprezentantul acestui gen de pricepere va fi savantul eticii. În ce priveşte morala, lucrurile stau însă diferit. Dacă în cazul eticii, suntem îndreptăţiţi să vorbim de concepte etice, de teorii etice, de scenarii etice, în ce priveşte morala vom avea de-a face cu fapte morale, cu săvârşiri morale. Morala va fi, aşadar, particularizarea abstracţiilor din câmpul eticii. Dacă ar fi să definim morala, am putea spune că prin aceasta înţelegem ansamblul actualizărilor virtualităţilor eticii. Observăm că în acest caz apare în scenă experienţa morală, diferită de verva ideatică specifică eticii. Iar implicaţia acestei distincţii ne aduce în scena imaginea (posibilă) a savantului etic lipsit de autoritate morală, precum şi a insului competent moral fără prestigiu etic. Acum, dacă am definit morala ca materializare, ca producere a ficţiunulor (invenţiilor) etice, putem aduce în discuţie spaţiile de manifestare ale celor două activităţi distincte: etica şi morala. Cadrul eticii va fi, întotdeauna, acel laborator de idei şi teorii despre conduita omului în societate. În schimb, spaţiul moralităţii deţine monopolul 182

Este vorba despre diferenţierea făcută de Andrei Pleşu în cartea sa Minima moralia (HUMANITAS, 2002, Ediţia a III-a). Voi urma întru totul ideea dezvoltată de A.P.

196

raporturilor interumane reale, manifeste. Este, prin excelenţă, locul întâlnirii dintre individuali umani. Oriunde există cel puţin doi subiecţi umani care interacţionează într-un fel sau altul, fie că este vorba de o insulă exotică, o instituţie politică sau un cenaclu literar dispunem de un scenariu moral. Ergo, organizaţia va fi un vast spaţiu al moralităţii. X.4. Conduita morală în cadrul organizaţiilor După cum spuneam, avem numeroase situaţii în care emitem judecăţi cu privire la valoarea unui comportament sau a altuia. Depistăm în nenumărate rânduri fapte imorale ori acte care sfidează întreg panteonul Eticii. Aşadar, datorită existenţei unor standarde etice, putem recunoaşte în acţiunea lui X sau a lui Y sâmburele toxic sau, dimpotrivă, aura de performanţă morală. Vom înţelege deci prin conduită morală acel tip de comportament individual ghidat după un calup

de

principii

etice

general

recunoscute

şi

acceptate,

comportament prin care aceste standarde se actualizează în spaţiul moralităţii. Este vorba despre un mod de comportare al individului, de o ţinută reglementată de un sistem de precepte cu statut etic – care pot servi drept temeiuri pentru catalogarea unei acţiuni drept “bună” sau “rea”, “corectă” sau “incorectă” etc. – cunoscute şi aprobate la nivelul întregii societăţi. Această ţinută rafinată etic face posibilă, ori de câte ori se manifestă, isprava morală. Problema în continuare se referă la selectarea celui mai potrivit tablou etic care să guverneze activitatea în spaţiul moralităţii, deoarece nu există o singură reţetă de comportament în cadrul teoriilor etice. Există în sfera discursului etic diferite concepţii referitoare la ceea ce constituie o conduită morală. Voi prezenta în continuare trei

197

tablouri etice diferite, aşa cum s-au conturat ele în diacronia reflecţiei asupra conduitei morale: 

Viziunea individualistă. Această perspectivă pleacă de la câteva presupoziţii privind natura umană: existenţa unui calup de drepturi naturale individuale (dreptul la libertate şi proprietate) inalienabile şi orientarea nativă a voinţei individuale către satisfacerea intereselor personale înaintea chestiunilor colective. Plecând de la aceste premise, teoriile individualiste susţin (în bună tradiţie liberală anglo-saxonă) că existenţa unui cadru de libertate a iniţiativei private duce la crearea unui climat de bunăstare generală. Cum va arăta conduita morală într-o astfel de situaţie? Sau, altfel formulat, care acţiune individuală va fi moralmente corectă? Conduita morală va fi conduita care, prin manifestarea ei, nu va leza drepturile naturale ale celorlalţi indivizi. Cu alte cuvinte, se supune canoanelor etice orice acţiune care nu violează drepturile alterităţii183.



Viziunea altruist-comunitaristă. Este viziunea ce-şi are originile în reflecţiile creştine despre importanţa iubirii faţă de aproape şi despre rolul comunităţii (de credinţă) în scenariul soteriologic. Se bazează pe idei ca: primatul colectivităţii asupra individului, necesitatea realizării unui Bine General, justiţia distributivă, nocivitatea atomismului de interese. Din această perspectivă, conduita morală va fi acel tip de comportament care urmăreşte interesul public, promovarea

183

Această viziune se naşte în zorii modernităţii europene, în Anglia secolelor XVII şi XVIII, avându-i drept teoreticieni fondatori pe Thomas Hobbes (vezi operele acestuia Leviathan, De Cive, Elements of Law) şi John Locke (Second Treatise on Government).

198

şi realizarea unei echităţi sociale bazată pe redistribuirea resurselor, activităţile concertate etc.184 

Viziunea utilitaristă. Această viziune s-a conturat într-un mod coerent în opera filosofului John Stuart Mill (1806 - 1873). Gânditorul britanic susţine că “…fericirea fiecărei persoane e un bine pentru acea persoană şi fericirea generală e, aşadar, un bine pentru suma tuturor persoanelor. Fericirea şi-a dovedit astfel vocaţia de a fi unul dintre scopurile conduitei şi, în consecinţă, unul din criteriile moralităţii.”185 Însă prin fericire Mill înţelege un nivel ridicat de maturitate a vieţii şi o puternică irumpere de sens în cadrul acesteia. Scopul eticii, în concepţia lui Mill, este de a depista şi propune mijloacele, tehnicile utile atingerii unui astfel de obiectiv. Fericirea generală va fi atinsă atunci când se va realiza un maximum de utilitate pentru fiecare individ în parte. Suma acestor utilităţi individuale maximizate vor da Fericirea Colectivă. Conduita etică va fi deci acea conduită care va furniza cel mai mult “bine” celui mai mare număr de indivizi. X.5. Etica organizaţiei şi a conducerii instituţionale Orice salariat, indiferent de treapta de autoritate pe care

funcţia ocupată i-o conferă, este angajat, înscris într-un peisaj al moralităţii datorită existenţei Celuilalt. De asemenea, fiecare firmă sau organizaţie îşi fixează în faza creării sale o constelaţie de valori, de principii etice care să ghideze comportamentele individuale în 184

Etica creştină precum şi diferitele etici de factură socialistă şi social-democrată pot intra în această largă categorie. 185 John Stuart Mill – Utilitarismul [în George Ene (coordonator) – Filosofia politică a lui John Stuart Mill, Editura POLIROM, Iaşi, 2000, p. 27]

199

situaţiile existente la locul de muncă. Care este însă sursa de inspiraţie a acestor valori etice ale organizaţiei? Evident, o parte din ele sunt aduse din patrimoniul mai larg al valorilor etice locale (specifice culturii societăţii în care organizaţia funcţionează) ori universale (Drepturile Omului spre exemplu). Însă există şi valori etice valabile doar între pereţii locului de muncă, un fel de etică a jobului ca set de prescripţii valide într-un sector de activitate dat. Acestea din urmă însă nu intră în contradicţie, nu anulează principiile etice transorganizaţionale. Este, dacă vreţi, o situaţie analoagă sistemului legislativ naţional. Legile stipulate de Constituţie sunt superioare normelor din Codul Muncii, din Codul Civil sau din Codul Fiscal. La fel se conturează şi ierarhia preceptelor etice: avem principii

etice

universal

valabile

(Drepturile

Omului),

locale

(încetăţenite în conştiinţa unei culturi bine circumscrise) şi de grup sau specifice unei asociaţii de indivizi (firmă, organizaţie, redacţie de ziar etc.). Thomas Donaldson, reputat savant al eticii afacerilor, enumeră câteva sugestii cu privire la obiectivele etice pe care organizaţia, ca spaţiu al moralităţii, şi le poate impune186:  Respectarea demnităţii umane: elaborarea unei culturi organizaţionale în care să se regăsească valori etice precum: preţuirea angajaţilor, consumatorilor şi furnizorilor de resurse şi informaţii; crearea unui confort psihologic faţă de locul de muncă prin menţinerea unei siguranţe a postului şi prin asigurarea unor condiţii bune de lucru; producerea unor servicii şi produse inofensive în raport cu sănătatea consumatorului.

186

în Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa – Management Organizaţional, p. 338.

200

 Respectarea unor drepturi fundamentale: preţuirea, apărarea şi conservarea drepturilor salariaţilor şi clienţilor organizaţiei; evitarea

tuturor

lucrurilor

care

ameninţă

securitatea,

sănătatea, educaţia şi standardele de viaţă ale angajaţilor şi ale consumatorilor.  Un nivel ridicat de civism: sprijinirea instituţiilor sociale, colaborarea cu administraţia publică locală, implicarea în proiecte educaţionale şi de factură economică, susţinerea unor iniţiative privind protecţia mediului etc. X.6. Metode de organizare specifice administraţiei publice Existenţa planului de activitate este o metodă de organizare care este necesară în orice instituţie administrativă. Din punct de vedere pragmatic elementele cele mai importante ale oricărui plan de activitate presupun realizarea cât mai eficientă a obiectivelor trasate prin utilizarea raţională a tuturor resurselor disponibile. Punctul final al planului de activitate este cel care dirijează întregul conţinut stabilind : 

Ierarhizarea obiectivelor în funcţie de importanţa şi urgenţa soluţionării lor.



Coordonarea resurselor materiale şi umane în vederea realizării scopului final.



Stabilirea de termene precise de atingere punctuală a obiectivelor intermediare, de utilizare a resurselor materiale şi de numire a persoanelor responsabile cu activitatea de realizare, dar şi de control a fiecărei activităţi în parte.

201

În cadrul administraţiei publice cele mai importante metode care sunt utilizate în vederea metodologiei organizării sunt: 1. Metoda formularelor administrative adecvate. Formularele sunt definite ca un tip de chestionar standardizat care au rolul să asigure datele strict-necesare în scopul soluţionării problemelor publice ori sociale, a cererilor formulate şi adresate instituţiei respective. Formularele tipizate au o natură eficientă şi raţională, conducând la identificarea rapidă a problemelor care trebuie soluţionate, evitându-se pierderea timpului, a elementelor de redundanţă ori de repetitivitate. Prin formularele tipizate se ajunge la situaţia în care cetăţeanul completează numai datele minime necesare rezolvării cererii lui. 2. Metoda culegerii de date în scopul soluţionării cererilor. Activitatea de culegere a datelor este un pas intermediar necesar rezolvării oricărei cereri care a fost depusă în cadrul unui birou sau departament administrativ. Se solicită ca circuitul pe care îl parcurge o cerere să fie conceput pe baze raţionale să presupună un consum minim de timp şi efort, atât pentru administraţie cât şi pentru solicitant. În administraţia publică există două modalităţi care definesc circuitului lucrărilor, prin:187 

solicitantul care îşi înregistrează cererea este obligat să anexeze şi documentele necesare rezolvării cazului său,



solicitantul

depune

cererea

iar

documentele

necesare

soluţionării sunt colectate de către funcţionarii publici. 3. Metoda de repartizare a funcţionarilor şi a lucrărilor în instituţie. Activitatea de repartizare a funcţionarilor trebuie realizată pe baze raţionale astfel încât trebuie optimizat în mod continuu 187

Starosciak, J. – op. cit.; p.285-287.

202

proporţia dintre lucrătorii administrativi care au rol de decizie cu cei care lucrează în mod direct cu publicul, astfel încât trebuie evitate situaţiile de supraaglomerare din birouri sau departamente şi de subdimensionare a celor care lucrează la ghişee, în mod direct cu cetăţeanul. 4.

Metoda

consfătuirilor.

Metoda

consfătuirilor

reprezintă

coordonarea şi popularizarea sau clarificarea anumitor probleme de natură administrative. X.7. Principii generale şi specifice instituţiilor administrative Administraţia publică exprimă, în esenţă, aplicarea legilor publice, fiecare act de punere în aplicare a legilor constituind un act administrativ. Legile generale care reglează aceste activităţi sunt distincte de administraţie şi superioare acesteia. Planul acţiunilor guvernamentale nu este de natură administrativă, pe când executarea detailată a acestor planuri are o natură administrativă. Administraţia publică reprezintă materializarea legii în cadrul societăţii,

adică

se

ocupă

cu

aplicarea

în

concret

şi

nedescriminatoriu a legii. Opţiunile politice dobândesc caracter de obligativitate şi devin executorii în momentul în care sunt încadrate în formă legală. Opţiunea administrativă se manifestă în alegerea mijloacelor de realizare a sarcinilor sale, adică de aplicare a legilor, însă acest lucru nu trebuie înţeles ca o desfăşurare în mod aleator a activităţilor administraţiei publice, ci pe baza unor determinări legale. Principiile generale - formale Principiile generale care sunt folosite în cadrul instituţiilor administrative şi care acţionează ca o linie directoare a activităţii funcţionarilor publici sunt:

203



administraţia

publică

este

activitatea

specifică

societăţilor democratice care se află în slujba omului. 

administraţia publică este activitatea instituţională comună interesului

care

se

general

subordonează al

societăţii.

întotdeauna Din

această

perspectivă cetăţeanul poate fi convins în legătură cu obligaţiile pe care le are prin constrângere sau prin conştientizarea acestora. 

administraţia publică trebuie să se adapteze din punct de vedere instituţional la cerinţele şi nevoile de moment ale societăţii.

Instituţional - cea mai importantă procesualitate care este utilizată în cadrul ştiinţelor administrative o reprezintă previziunea şi predictibilitatea cerinţelor sociale actuale şi a celor de perspectivă ale societăţii. Operaţional este necesară respectarea tuturor normelor juridice în realizarea şi în îndeplinirea funcţiilor administrative. Competenţa profesională se realizează prin asigurarea profesionalizării funcţiunii publice. Eficienţa administraţiei poate creşte prin îmbunătăţirea permanentă a activităţii şi a structurii administrative. Funcţia administrativă este una de natură publică şi, în consecinţă, este supusă atenţiei opiniei publice. Opinia publică trebuie să joace rolul unui critic autoritar al comportamentului funcţionarilor publici. Principii specifice – organizatorice şi legislative Principiile organizatorice specifice ştiinţei administraţiei se aplică în toate zonele de activitate instituţională şi urmăresc:

204



Organizarea unitară ca cerinţă specifică de unitate instituţională, în sensul uniformizării unui număr mare de

instituţii

publice

conducerii,

din

coordonării

punctul şi

de vedere

controlului.

al

Principiul

organizării unitare se aplică în şi prin structuri de tip statal, naţional în funcţie de tipul caracteristic de funcţionare a aparatului administrativ central sau local. 

Autonomia de organizare ca modalitate specifică a instituţiilor

administrative

de

adaptare

şi

de

autoreglare la cerinţele mediului intern şi la nevoile mediului extern. 

Conducerea unitară reprezintă o cerinţă de marketing şi de management necesară soluţionării oricăror probleme în domeniul instituţiilor administrative, în procesul decizional, în perspectiva implementării în practică a deciziilor formulate.



Participarea funcţionarilor la activitatea de conducere a instituţiilor reprezintă consultarea lor periodică în vederea

stimulării

iniţiativelor

proprii

în

scopul

rezolvării sarcinilor administrative care le revin în condiţiile respectării primelor trei principii (organizarea unitară, dar în limitele legale şi autonomă, conducerea unitară, dar şi distribuită în rândul tuturor funcţionarilor publici). 

Comunicarea directă dintre funcţionari şi superiorii lor care arată faptul că atingerea obiectivelor instituţiilor depinde,

în

primul

205

rând,

de

calitatea

actului

comunicativ şi informativ din cadrul organizatoric. O bună activitate instituţională se poate naşte prin cointeresarea angajat-superior din punctul de vedere al cunoaşterii reciproce şi al comunicării. 

Recunoaşterea meritelor funcţionarilor ca modalitate de a stimulare şi de îmbunătăţire a activităţii instituţionale

(aprecia,

laudă,

premiere).

Recunoaşterea meritelor funcţionarilor acţionează şi în sens invers de vreme ce trebuie să se aplice şi sancţiuni funcţionarilor care greşesc. 

Simplificarea activităţii şi a structurii administraţiei vizează cerinţa realizării unui aparat birocratic eficient şi util, astfel încât să se ajungă la o dimensionare optimă a aparatului de stat, atât din perspectiva administrării treburilor publice, cât şi din perspectiva cetăţenilor. În acest sens se poate realiza o simplificare internă a mecanismelor de funcţionare prin reducerea actelor birocratice sau se poate realiza o simplificare externă a acestora prin eliminarea structurilor intermediare sau inutile (a departamentelor sau

birourilor)

existente

în

cadrul

instituţiilor

administraţiei publice. Principiile legislative specifice ştiinţei administraţiei se aplică în toate zonele de activitate instituţională şi urmăresc respectarea: 1. Principiului legalităţii care arată că toate activităţile din domeniul sectorului public trebuie să se realizeze în conformitate cu legea, cu principiile dreptului. 2. Principiul egalităţii indică promovarea accesului liber şi nerestricţionat al tuturor cetăţenilor la serviciile publice.

206

3. Principiul obiectivităţii face trimitere la caracterul imparţial şi nediscriminatoriu al rezolvării solicitărilor publicului de către instituţiile şi de către funcţionarii publici în conformitate cu interesul general. 4. Principiul continuităţii arată faptul că serviciile publice trebuie să se realizeze într-un mod continuu şi nefragmentat. 5. Principiul transparenţei este un instrument de control din partea cetăţenilor a administraţiei publice. 6. Principiul participării arată că cetăţeanul este co-participant al

existenţei

serviciilor

publice

prin

calitatea

sa

de

contribuabil. 7. Principiul responsabilităţii ca act de justificare publică a acţiunilor instituţionale administrative. 8. Principiul de economie, de eficienţă şi de eficacitate care descrie necesitatea utilizării eficiente a resurselor materiale şi umane

în

cadrul

instituţiilor

publice,

începând

cu

eficientizarea întrebuinţării banilor contribuabililor. Temă 19: 1. Descrieţi o metodă de organizare specifică administraţiei publice care este cea mai utilă! .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… 2. Ce sunt principiile generale în comparaţie cu cele speciale?

207

.............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .......................................................................................................................... .............……………………………………………………………………… 3.

Realizaţi

un

minieseu

prin

care

să

prezentaţi

comportamentul unui funcţionar public din punct de vedere etic! .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................…………………………………………………………… .............................................................................................................. .........................……………………………………………………………

208

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………

Bibliografie

209

Bogathy, Zoltan, (coord.), Manual de tehnici şi metode în Psihologia Muncii şi Organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2007. Carnall. C,A., Managing Change in Organizations, New York, Prentice Hall, 1990. Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, Management organizational, All Back, 2003. Cornescu, Viorel, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management:

de

la

teorie

la

practică,

curs

on-line

(http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/). Cosmovici, Andrei, Psihologie generală, Editura POLIROM, Iaşi, 1998. Didier, Julia, Dicţionar LAROUSSE

de Filosofie, Editura Univers

Enciclopedic, Bucureşti, 1999. Dinu, Mihai, Comunicarea (ediţia a II-a), Editura ALGOS, Bucureşti, 2000. Drago,

Marco,

Andrea

Boroli,

Virgilio

Melchiorre

(coord.),

Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, Editura ALL EDUCATIONAL, Bucureşti. Enescu, Gheorghe, Dicţionar de Logică (ediţia a II-a), Editura Tehnică, Bucureşti, 2003. Giddens, Anthony, Sociologie, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2001. Gheorghe Vlăduţescu, O enciclopedie a filosofiei greceşti, Editura Paideia, Bucureşti, 2001, p. 527. Gerald A. Cole, Management: Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004. Ionescu, Gheorghe Gh., Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Bazele Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003.

210

Ionescu, Gheorghe Gh., Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management Organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001. Ionescu, Gheorghe Gh., (coord.), Management general – Funcţiile managementului, Editura MIRADOR, 2003. Hooper, A. şi Potter, J., Take it from the TOP, People Management, 1999. Lock, Dennis, (coord.), Manualul GOWER de Management, Editura Codecs, Bucureşti, 2001. Marcu, Florin, Constant Maneca, Dicţionar de neologisme, (Ediţia a III-a), Editura Academiei Române, Bucureşti, 1978 Marcu, Florin, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme, Editura Litera Internaţional, Bucureşti, produs multimedia. McLean, Iain, (coord.), Dicţionar OXFORD de Politică, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2001. Mill, John Stuart, Utilitarismul, în George Ene (coord.), Filosofia politică a lui John Stuart Mill, Editura POLIROM, Iaşi, 2000. Miller, David, (coord.), Enciclopedia BLACKWELL a gândirii politice, Editura Humanitas, Bucureşti, 2000. Mureşan, Valentin, Comentariu la “Republica” lui Platon, Editura Metropol, Bucureşti, 2001. Peters, Francis E., Termenii filozofiei greceşti, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997. Piéron, Henri, Vocabularul Psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2001 Porojan, Dumitru, Cristian Bişa, Planul de afaceri: Concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson, Bucureşti, 2002. Prodan,

Adriana,

Managementul

de

comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999.

211

succes.

Motivaţie

şi

Purcarea, Anca, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu – Management,

curs

online

(www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management). Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, New York: Free Press, 1974. Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999. Tabachiu, A.; Moraru, I. Tratat de psihologie managerială. Bucureşti: EDP, 1997. Tichy M. Noel, Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti,2000. Warren Bennis şi Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge, New York: Harper and Row, 1985. Watson,C. M. – Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983. M. Zlate, C. Zlate, Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale, Editura Politică, Bucureşti, 1982. ** Noul dicţionar explicativ al limbii române, Editura Litera Internaţional, Bucureşti, produs multimedia. ** Leon Leviţchi, Andrei Bantaş – Dicţionar Englez – Român, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

212