Chien Luoc San Xuat Quoc Te Nestle PDF [PDF]

Zitiervorschau

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Đề tài:

Sản phẩm tập trung

Giảng viên: Quách Thị Bửu Châu

TP HCM 10/02/2012

1

Danh sách thành viên: 1. Trần Vũ Vân Anh 2. Huỳnh Bá Thông 3. Nguyễn Thụy Thiên Trang 4. Nguyễn Huỳnh Thủy Trúc

KD2 KD1 KD2 KD2

2 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Mục Lục LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................ 4 I.

TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN NESTLE VÀ NHÃN HIỆU NESCAFE.................... 6 1.

Sơ lược về tập đoàn Nestle..........................................................................................6 1.1/ Lịch sử hình thành và phát triển Nestle:................................................................. 6 1.2/ Triết lí kinh doanh:..................................................................................................9 1.3/ Những giá trị và nguyên tắc ,chuẩn mực kinh doanh của Nestlé:.........................10

2.

Các lĩnh vực hoat động và sản phẩm:....................................................................... 10

3.

Cơ cấu tổ chức của Nestlé:........................................................................................11 3.1 Cơ cấu tổ chức của Nestlé :....................................................................................11 3.2 Liên doanh:.............................................................................................................12 3.3 Trung tâm nghiên cứu và phát triển:...................................................................... 12 3.4 Nestlé Việt Nam:....................................................................................................12 Các hoạt động tại Việt Nam:........................................................................................13

4.

Chiến lược kinh doanh quốc tế:................................................................................ 13

5.

NESCAFÉ................................................................................................................. 14 5.1 Hình thành và phát triển:........................................................................................15 5.2 Vị thế hiện nay:...................................................................................................... 15

II.

Chiến lược sản xuất quốc tế......................................................................................... 17 1.

Định vị sản xuất:....................................................................................................... 17 1.1 Nestle định vị sản xuất phân tán.............................................................................17 1.2 Những căn cứ để Nestle chọn quốc gia đặt nhà máy............................................. 18

2.

Nghiên cứu và phát triển........................................................................................... 20 2.1 Toàn cầu hóa R&D:................................................................................................20 2.2 Lợi ích và thách thức của R&D toàn cầu:.............................................................. 27 2.3 Chọn vị trí R&D:....................................................................................................27

3.

Quyết định nguồn lực................................................................................................ 28 3.1 Quyết định nguồn lực:............................................................................................28 3.2 Giải thích quyết định nguồn lực:............................................................................29 3.3 Chiến lược mua ngoài:........................................................................................... 30 3.4 Chương trình Nescafé – Nescafé Plan (2011 – 2020):...........................................31

4.

Logistics :.................................................................................................................. 32

5.

Chuỗi giá trị toàn cầu................................................................................................ 34

Kết luận:............................................................................................................................... 35 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:............................................................................ 38

3 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

LỜI MỞ ĐẦU Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang đe dọa trở lại với sự nổi lên của khủng hoảng nợ công ở Châu Âu trong thời gian gần đây. Tất cả các quốc gia trên thế giới đang dõi theo từng ngày những biến động trên thị trường này. Là thị trường đứng nhất nhì thế giới, cuộc khủng hoảng đang hoành hành ở châu Âu gây nên tổn thất không nhỏ cho các tổ chức kinh doanh trên toàn thế giới. Hiện tại các công ty VN cũng đang đứng trước những khó khăn thử thách hết sức to lớn. Được hình thành trong một nền kinh tế trẻ, các công ty VN chưa có nhiều kinh nghiệm đối đầu với khủng hoảng và sự cạnh tranh ngày càng gây gắt từ các đối thủ trên thế giới. Do đó, chúng ta cần phải quan sát thật kỹ những chiến lược của các công ty lớn có nhiều kinh nghiệm để học hỏi và tìm phương án đối phó nhằm duy trì và phát triển kinh doanh. Với cái đầu lão luyện trong việc nhận ra những cơ hội và thách thức trước tình trạng suy thoái toàn cầu hiện nay, những nhà điều hành của Nestle - một trong những công ty xuyên quốc gia khổng lồ trên thế giới- đang thực hiện những bước biến đổi mạnh mẽ cho công ty và thu được nhiều thành công. Việc học hỏi Nestle sẽ cho chúng ta khả năng đưa ra những quyết đinh và biện pháp đúng đắn để công ty phát triển, nắm giữ lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, Việt Nam là một nước có nguồn nguyên liệu dồi dào cho sản xuất, là nơi các công ty quốc tế (bao gồm cả Nestle) đang hướng đến để khai thác. Nếu các công ty nước ta không biết tận dụng những thế mạnh sẵn có của mình thì sẽ rất dễ bị tuột lại trên trường kinh doanh. Nescafe là một trong những nhãn hàng chủ lực của Nestle. Nestle dành rất nhiều nguồn lực hỗ trợ cho sự phát triển của nhãn hàng này. Với dự án đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất Nescafe tại Việt Nam, Nestle đang đặt các công ty sản xuất và chế biến café của VN vào một tình thế khó khăn. Nếu không trang bị cho mình những kiến thức cần thiết, đề ra những chiến lược hợp lý, các công ty VN sẽ nhanh chống thất bại ngay trên sân nhà. Chúng tôi quyết định chọn café là mặt hàng nghiên cứu vì đây là một trong những thế mạnh của Việt Nam cần được tận dụng để đưa nền kinh tế đất nước đi lên. Mặc dù hiện nay các công ty trên thế giới tập trung phát triển lĩnh vực Marketing nhưng chiến lược marketing sẽ không bao giờ thực hiện được nếu các phận khác không hoạt động hiệu quả. Mỗi bộ phận trong một công ty đều là nhân tố quyết định sự thành công của công 4 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

ty đó. Trong bài tiểu luận này, chúng tôi sẽ đề cập đến chiến lược về sản xuất. Chiến lược sản xuất đóng vai trò rất quan trọng. Trong tình trạng khủng hoảng hiện nay, các công ty sản xuất kinh doanh đặc biệt chú trọng điều chỉnh những chiến lược này. Có một chiến lược sản xuất thích hợp sẽ đưa công ty vượt lên trên đối thủ cạnh tranh, mang lại lợi thế chi phí, lợi thế về sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm. Nhóm xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình của Th.S Quách Thị Bửu Châu trong suốt quá trình thực hiện bài tiểu luận. Do một số hạn hẹp về nguồn lực và thiếu kiến thức về Logistics nên nhóm còn gặp nhiều sai sót cũng như chưa thể khai thác cặn kẽ nhất về đề tài này. Chúng em hy vọng nhận được sự góp ý từ cô để hoàn thiện hơn nữa đề tài!

5 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

I. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN NESTLE VÀ NHÃN HIỆU NESCAFE

1.

Sơ lược về tập đoàn Nestle

Nestlé (Nestlé S.A. hay Société des Produits Nestlé S.A) có trụ sở chính tại thành phố Vevey, Thụy Sĩ, là tập đoàn thực phẩm và dinh dưỡng lớn nhất thế giới với tổng số 250.000 nhân viên và 500 nhà máy trên toàn cầu. Được sáng lập năm 1866 bởi Ông Henri Nestlé, hiện nay các sản phẩm của công ty đã có mặc ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Phạm vi các dòng sản phẩm của công ty từ café, nước, kem, và thức ăn trẻ em đến thực hiện và chăm sóc sức khỏe dinh dưỡng, chăm sóc vật nuôi, bánh kẹo và dược phẩm. Các thương hiệu chính của Nestlé bao gồm Nescafe, Perrier, Nestea, PowerBar, Ẩm thực và Toll House. Bằng kinh nghiệm và các chiến lược kinh doanh, các nhà lãnh đạo của Nestle đương đầu với những thách thức đưa tập đoàn ngày càng phát triển và vững mạnh vươn tầm ra các quốc gia và khắp châu lục trên thế giới. Nestle luôn luôn có những bước đột phá trong kinh doanh cũng như trong nghiên cứu thị trường để ngày càng chứng tỏ vị trí số một của mình trong lĩnh vực thực phẩm trên thế giới.

1.1/ Lịch sử hình thành và phát triển Nestle: a. Giai đoạn ra đời 1866-1905: Công ty Nestle được sáng lập vào năm 1866 bởi Ông Henri Nestlé, một dược sĩ người Thụy Sĩ gốc Đức. 1860 Ông đã phát minh ra một loại sữa bột dành cho những trẻ sơ sinh không thể bú mẹ, nhằm giảm tỉ lệ trẻ sinh tử vong vì suy dinh dưỡng. Thành công của ông với sản phẩm này là đã cứu sống một trẻ sinh non không thể bú sữa mẹ hoặc bất kỳ loại thực phẩm thay thế sữa mẹ nào khác. Nhờ vậy, sản phẩm này sau đó đã nhanh chóng được phổ biến tại Châu Âu. Năm 1875 tại Vevey Peter, nhà sản xuất so-co-la hàng đầu thế giới sáp nhập với Nestlé. Năm 1882, tại Thụy Sĩ Miller Julius Maggi đã tạo ra một sản phẩm thực phẩm sử dụng các cây họ đậu tiêu hóa dễ dàng khởi động cho Maggi & Company. b. 1905 – 1918: Nestlé và Công ty sữa Anh-Thụy Sĩ sát nhập năm 1905. Năm 1907, Công ty đã bắt đầu quy mô sản xuất tại Úc, thị trường xuất khẩu lớn thứ hai của nó. Kho được xây dựng ở Singapore, Hồng Kông, và Bombay để cung cấp cho thị trường châu Á phát triển nhanh chóng. Hầu hết các cơ sở sản xuất vẫn còn ở châu Âu, tuy nhiên, sự khởi đầu của Thế chiến thứ nhất đã gây ra những gián đoạn nghiêm trọng. Thu mua nguyên liệu và phân phối các sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Tình trạng thiếu sữa tươi khắp châu Âu đã buộc các nhà máy bán gần như tất cả các nguồn cung cấp của họ để đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương. Mặt khác cuộc chiến tranh đã tạo ra nhu cầu mới to lớn cho các sản phẩm sữa bằng các hợp đồng với chính phủ. Nestlé mua một số nhà máy hiện có tại Hoa Kỳ. Chiến tranh kết thúc, Công ty đã có 40 nhà máy và sản xuất thế giới đã tăng hơn gấp đôi kể từ năm 1914. 6 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

c.1918-1938: Sự kết thúc của Chiến tranh thế giới gây ra một cuộc khủng hoảng cho Nestlé. Hợp đồng Chính phủ đã hết. Sau chiến sự, người tiêu dùng đã quen với sữa đặc và sữa bột trong chiến tranh chuyển sang dùng sữa tươi. Năm 1921, Giá cả gia tăng đối với nguyên liệu, suy thoái kinh tế trên toàn thế giới sau chiến tranh, và tỷ giá hối đoái xấu đi làm tình hình ảm đạm thêm. Nestlé phản ứng một cách nhanh chóng, đưa chuyên gia ngân hàng Thụy Sĩ Louis Dapples tổ chức lại Công ty. Ông sắp xếp hợp lý các hoạt động để mang lại quy trình sản xuất phù hợp với bán hàng và giảm dư nợ của Công ty. Những năm 1920 chứng kiến sự mở rộng đầu tiên của Nestlé về sản phẩm ngoài dòng sản phẩm truyền thống của nó. Sản xuất sô-cô-la đã trở thành hoạt động quan trọng thứ hai của Công ty. Các sản phẩm mới xuất hiện đều đặn: sữa mạch nha, một đồ uống bột gọi là Milo, sữa bột cho trẻ sơ sinh và vào năm1938 là Nescafé. Viện Louis Dapples tiếp cận café Brazil trong năm 1930, tìm kiếm sản phẩm mới để giảm thặng dư café lớn của Brazil. Tám năm nghiên cứu sản xuất một loại bột hòa tan tạo ra một cuộc cách mạng hóa thói quen uống café trên toàn thế giới. Nescafe đã thành công ngay lập tức và sau đó là Nestea năm 1940. d.1938-1944 Chiến tranh thế giới thứ II đã làm giảm lợi nhuận công ty từ $ 20 triệu vào năm 1938 lên 6.000.000 $ vào năm 1939. Thụy Sĩ ngày càng bị cô lập tại châu Âu. Do đó công ty chuyển giao nhiều giám đốc điều hành cho các văn phòng tại Stamford, Connecticut. Cuộc xung đột toàn cầu đầu tiên thực sự đã kết thúc mãi mãi cấu trúc truyền thống của công ty. Để khắc phục vấn đề phân phối ở châu Âu và châu Á, một số nhà máy đã được thành lập ở các nước đang phát triển , đặc biệt là ở châu Mỹ Latinh. Chiến tranh thế giới thứ II đã giúp đẩy nhanh tốc độ giới thiệu sản phẩm mới nhất của Công ty là Nescafé. Sau khi Hoa Kỳ bước vào cuộc chiến, Nescafé đã trở thành một thức uống chủ yếu của các quân nhân Mỹ phục vụ ở châu Âu và châu Á. Mức sản xuất đạt 1.000.000 vào 1943. Như trong chiến tranh thế giới thứ I, sản xuất và bán hàng tăng trong nền kinh tế thới kỳ chiến tranh: Tổng doanh số bán hàng của Nestlé đã tăng từ $ 10 triệu năm 1938 đến $ 225 triệu năm 1945. e.1944-1975: Kết thúc chiến tranh thế giới thứ II đánh dấu sự khởi đầu của giai đoạn năng động nhất lịch sử của Nestlé. Trong suốt giai đoạn này, sự phát triển của Nestlé được dựa trên chính sách đa dạng hóa trong lĩnh vực thực phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Hàng chục sản phẩm mới đã được thêm vào nhờ việc mua lại các công ty trong và ngoài nước. Năm 1947, Nestlé sáp nhập với Alimentana SA, nhà sản xuất gia vị và súp Maggi, trở thành Công ty Nestlé Alimentana. Sau đó là việc mua lại Crosse & Blackwell của Anh, nhà sản xuất các loại thực phẩm đóng hộp vào năm 1960, cũng như thực phẩm đông lạnh Findus (1963), nước ép trái cây của Libby (1971) và thực phẩm đông lạnh Stouffer (1973). Trong khi đó, doanh số Nescafé tiếp tục gia tăng đáng kinh ngạc. Từ 1950 đến năm 1959, doanh số bán hàng của café hòa tan gần như tăng gấp ba và 1960-1974 tăng gấp bốn lần. 7 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Tổng doanh thu của công ty cũng tăng gấp đôi trong vòng 15 năm sau chiến tranh thế giới thứ II. Cuối cùng, Nestlé quyết định đa dạng hóa lần đầu tiên với bằng việc liên doanh với công ty khác. Năm 1974, Công ty đã trở thành một cổ đông lớn trong L'Oréal, một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới về mỹ phẩm. f.1975-1981: Lần đầu tiên kể từ những năm 1920, tình hình kinh tế của Công ty xấu đi khi giá dầu tăng và sự tăng trưởng trong các nước công nghiệp chậm lại. Ngoài ra, tỷ giá hối đoái xấu đi với đồng franc Pháp, đồng USD, đồng bảng Anh đánh dấu tất cả các giá trị mất đi tương đối so với đồng franc Thụy Sĩ. Hơn thế nữa, giữa năm 1975 và 1977, giá café tăng gấp bốn lần, và giá ca cao tăng gấp ba lần. Vào năm 1921, công ty đã buộc phải đáp ứng một cách nhanh chóng trước một thị trường hoàn toàn thay đổi. Sự tăng trưởng nhanh chóng của Nestlé trên thế giới một phần bù đắp sự sụt giảm tại các thị trường truyền thống của Công ty, nhưng nó cũng mang theo nhiều rủi ro liên quan với điều kiện không ổn định chính trị và kinh tế. Để duy trì một sự cân bằng, Nestlé đã thực hiện việc liên doanh thứ hai với bên ngoài bằng cách mua lại Alcon Laboratories Inc, một nhà sản xuất các sản phẩm dược phẩm và nhãn khoa. g.1981-1995: Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984, những cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty tiến hành các vụ thu mua mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành thực phẩm Hoa Kỳ” Carnation. Năm 1980, Tổng giám đốc điều hành mới Helmut Maucher đã mang Nestlé tiếp cận những chiến lược mới gồm 2 phần: cải thiện tình hình tài chính thông qua điều chỉnh nội bộ và tiếp cận chính sách mua lại chiến lược. 1984, Nestlé cải tiến các dòng sản phẩm bằng việc mua lại, trong đó đầu tư 3 tỷ USD cho thực phẩm Hoa Cẩm chướng khổng lồ tại Mỹ, là một trong những sự kiện quan trọng nhất ngành công nghiệp thực phẩm. h.1996-2002: Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ năm 1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc Mỹ đều diễn ra vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ tại Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, và tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America với giá 2,6 tỉ dollar. Cũng trong năm 2002, liên doanh sữa với đối tác Mỹ đã được thiết lập với Fonterra, Laboratoires innéov đã được thiết lập, một liên doanh khác, và sau đó là với L'Oréal. i.2003-2009: Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem Mövenpick, củng cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầu tư vào Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công ty Novartis Medical Nutrition, Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé. Nestlé đã nhập vào một liên minh chiến lược với sôcôla Pierre Marcolini Bỉ vào cuối năm đó. Trong năm 2009, Nestlé đã mở Trung tâm Chocolate tại Thụy Sĩ. 8 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

j. 2010-2011+: Thập kỷ mới bắt đầu với Nestlé công bố quyết toán việc bán Alcon - Novartis đã được hoàn thành vào giữa năm. Ngay sau thông báo Alcon, Nestlé kinh doanh bánh pizza đông lạnh của Kraft. Nổi bật hơn nữa là sự ra mắt của hệ thống máy Special.T trà và hoàn thành 25 tỷ CHF chương trình mua lại cổ phiếu và công bố một chương trình mới CHF 10 tỷ.

1.2/ Triết lí kinh doanh: a. Liều lĩnh táo bạo để phát triển: “Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter Brabeck, giám đốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừng lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu 98 tỉ USD, lợi nhuận trước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ vào năm 2003. Brabeck, trở thành giám đốc điều hành của Nestlé vào năm 1997 vẫn muốn tập đoàn tiếp tục mở rộng hơn nữa. Mục tiêu của ông là tăng doanh số bán hàng năm lên thêm 90 tỉ franc Thuỵ Sỹ. b. Không Thay đổi để thay đổi tất cả: Điều đầu tiên nhắm tới là sự phân quyền. Nestlé bắt đầu củng cố ban lãnh đạo của các nhà máy tại từng quốc gia trong vùng, kết hợp giám sát những sản phẩm tương tự trong “khối thống nhất kinh doanh chiến lược”. Điều hành Nestlé phải có sự thống nhất toàn cầu mà không làm mất đi khả năng thích ứng sản phẩm với từng thị trường. Hiện tại, hãng sản xuất hơn 200 loại café Nestlé khác nhau để phù hợp với khẩu vị của khách hàng toàn cầu. Nestlé hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, biến thành một tập đoàn toàn cầu hiệu quả với sự quản lý mạnh mẽ, Nestlé sẽ tiếp tục còn tiến xa. c. Chất lượng: Chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu của Nestlé. Là một công ty dinh dưỡng, sức khoẻ và sống khoẻ, Nestlé cam kết mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao thích hợp với từng lứa tuổi. Nestlé không những quan tâm đến khẩu vị mà còn chú trọng đến khía cạnh dinh dưỡng của sản phẩm nhằm mang đến sức khoẻ cho người tiêu dùng. Hiện nay, Nestlé là tập đoàn thực phẩm có ngân sách và trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng lớn nhất thế giới. Những bí quyết khoa học kết hợp với kinh nghiệm trong suốt 140 năm qua trong lĩnh vực sản xuất các loại thực phẩm đa dạng dưới các nhãn hiệu uy tín đã mang lại cho Nestlé một vị trí đặc biệt trong trong lĩnh vực dinh dưỡng toàn cầu. Thương hiệu Nestlé trên mỗi sản phẩm là một lời cam kết về an toàn thực phẩm, tuân thủ tất cả các qui định hiện hành và đạt tiêu chuẩn về chất lượng. d. Môi trường: Nestlé cam kết thực hiện việc kinh doanh với ý thức bảo vệ môi trường và đóng góp vào những sáng kiến nông nghiệp bền vững. Nestlé rất chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, coi đó như một trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Các nhà máy sản xuất của Nestlé luôn nhắm đến việc giảm thiểu lượng nước và điện năng sử dụng trong sản xuất. 9 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

1.3/ Những giá trị và nguyên tắc ,chuẩn mực kinh doanh của Nestlé: a.Những nguyên tắc chung : Những nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn sẽ tiếp tục được phát triển trước những thay đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy những nguyên tắc này luôn thể hiện những ý tưởng cơ bản về sự công bằng, tính trung thực và mối quan tâm chung dành cho mọi người. b.Nguyên tắc quản lý và lãnh đạo của Nestlé: Là một công ty rất nhân bản, Nestlé luôn đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người về mặt Dinh Dưỡng và Sức Khỏe. Quan điểm này được phản ánh và khuyến khích trong phong cách quản lý và lãnh đạo xuyên suốt công ty. Bên cạnh đó, sự tôn trọng các nền văn hóa khác nhau và giá trị nền tảng của tất cả nhân viên là thiết yếu đối với sự thành công trong kinh doanh và đối với nền văn hóa công ty. Nestlé còn là một công ty Thụy Sỹ được kế thừa nhiều giá trị được phát triển tại Thụy Sỹ trong những thế kỷ qua. Theo đó mỗi nhà quản lý Nestlé được yêu cầu động viên và vận động nhân viên, luôn tìm cách cải tiến trong cách làm việc, tạo ra không khí thay đổi, đề cao sự đổi mới. Cá nhân họ được trải qua kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế, luôn tôn trọng các nền văn hóa của thế giới, coi trọng hướng tiếp cận chiến lược lâu dài hơn là ngắn hạn. c.Nguyên tắc truyền thông tới người tiêu dùng: Trong công tác truyền thông, Nestlé luôn tôn trọng văn hóa và những giá trị địa phương, luôn trung thực và đề cao những thói quen dinh dưỡng khỏe mạnh. Điều này đặc biệt quan trọng đối với trẻ nhỏ. Nestlé cam kết thực hiện nguyên tắc không quảng cáo trực tiếp đối với trẻ 6 tuổi. Với những sản phẩm dành cho lứa tuổi từ 5 đến 12, chỉ truyền thông tới trẻ nếu sản phẩm thỏa mãn những tiêu chuẩn dinh dưỡng nghiêm ngặt nhất và phải có danh mục dinh dưỡng phù hợp với lứa tuổi này. Nestlé đẩy mạnh việc giảm lượng đường, muối và những chất béo không có lợi cho sức khỏe trong các sản phẩm đồng thời đề cao chế độ ăn uống cân bằng cùng phong cách sống khỏe mạnh. d.Các chuẩn mực về đạo đức kinh doanh: Chuẩn mực đạo đức kinh doanh đưa ra những hướng dẫn cụ thể cho mỗi nhân viên về cách thực hiện những nguyên tắc kinh doanh. Chuẩn mực này nhấn mạnh hơn nữa sự cần thiết trong việc hành xử hợp pháp và trung thực, đặt lợi ích công ty lên trên lợi ích cá nhân, đấu tranh chống lại hối lộ và tham nhũng, luôn thể hiện tính chính trực ở mức cao nhất.

2. Các lĩnh vực hoat động và sản phẩm: Nestlé hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, có trụ sở chính đặt tại Vevey, Thụy Sĩ. Các sản phẩm hiện nay của Nestlé bao gồm từ nước khoáng, thực phẩm cho trẻ em, café và các sản phẩm từ sữa. Nestlé nắm 26.4% cổ phần của hãng L'Oréal, công ty mỹ phẩm hàng đầu thế giới. Nestlé có dãy sản phẩm rộng rãi trên một số thị trường bao gồm các sản phẩm café, nước tinh khiết, các loại nước giải khát, kem, thực phẩm cho trẻ em, sản phẩm dinh dưỡng tăng cường và bồi bổ sức khỏe, gia vị, thực phẩm đông lạnh, bánh kẹo và thức ăn cho vật nuôi. Thu nhập:

10 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Trong năm 2009, doanh thu hợp nhất CHF 107,6 tỷ USD và lợi nhuận ròng là CHF 10,43 tỷ USD. Nghiên cứu và đầu tư phát triển là CHF 2,02 tỷ. Doanh số bán hàng từ sự phá vỡ hoạt động: 27% từ thức uống, 26% từ các sản phẩm sữa và thực phẩm, 18% từ các món ăn đã sẵn sàng chuẩn bị và nấu các món ăn đã sẵn sàng, 12% từ sô-cô-la, 11% từ các sản phẩm vật nuôi, 6% so với sản phẩm dược phẩm và 2% từ sữa em bé. Doanh số bán hàng khu vực địa lý sự cố: 32% từ châu Âu, 31% từ châu Mỹ (26% từ Mỹ), 16% từ châu Á, 21% từ phần còn lại của thế giới.

3. Cơ cấu tổ chức của Nestlé: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Nestle:

3.1 Cơ cấu tổ chức của Nestlé : Bao gồm: Hội đồng quản trị, Chủ tịch, G.Đ điều hành và các đơn vị địa phương. a. Hội đồng quản trị: quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty, quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công 11 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác. b. Chủ tịch: có quyền nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, vạch ra chiến lược, kế hoạch phát triển công ty, tổ chức thực hiện thông qua quyết định của Hội đồng quản trị, giám sát quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị. c. G.Đ điều hành: chịu trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng quản trị hoặc Chủ tịch công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của mình, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty. d. Các đơn vị địa phương: được phân quyền ra quyết định, các mục tiêu và nhiệm vụ được phân công một cách rõ ràng, các bộ phận được phân chia ra để dễ quản lí. Nestlé là một tổ chức phân cấp, mặc dù nó vẫn ra quyết định chiến lược quan trọng ở cấp trụ sở, nhưng trách nhiệm về các quyết định điều hành được đẩy xuống cho các đơn vị địa phương. Do đó, cơ cấu tổ chức của Nestlé sẽ giúp dẫn đến hội nhập văn hóa của họ trên nhiều thị trường trên toàn cầu.

3.2 Liên doanh: Đến cuối năm 2010, Nestlé nắm giữ 29,7% cổ phần của L'Oréal, công ty lớn nhất thế giới trong mỹ phẩm và vẻ đẹp. Laboratoires Inneov là một liên doanh trong mỹ phẩm dinh dưỡng giữa Nestlé và L'Oréal, trong khi Galderma là một liên doanh trong da liễu với L'Oréal. Những người khác liên doanh bao gồm các Đối tác ngũ cốc trên toàn thế giới với General Mills, nước giải khát các đối tác trên toàn thế giới với Coca- Cola, và sữa Đối tác với Fonterra.

3.3 Trung tâm nghiên cứu và phát triển: Nestlé có mạng lưới Nghiên cứu và Phát triển rộng nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm, bao gồm Trung Tâm Nghiên Cứu Nestlé đặt tại Lausanne - Thụy Sĩ (với 300 tiến sĩ, nhà khoa học, là trung tâm nghiên cứu về dinh dưỡng lớn nhất thế giới), và 26 Trung tâm công nghệ sản phẩm, các cơ sở nghiên cứu và phát triển trên toàn cầu.

3.4 Nestlé Việt Nam: Nestlé đặt chân đến Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1916. Trải qua nhiều thập kỷ, các sản phẩm như GUIGOZ, LAIT MONT- BLANC, MAGGI đã trở nên thân thuộc với các thế hệ người tiêu dùng Việt Nam. Nestlé trở lại Việt Nam vào năm 1990, và mở một văn phòng đại diện vào năm 1993. Vào năm 1995, Công ty TNHH Nestlé Việt Nam (100% vốn đầu tư nước ngoài) được thành lập, trực thuộc tập đoàn Nestlé S.A. Cũng vào năm 1995, Nestlé được cấp giấy phép thành lập Nhà máy Đồng Nai, chuyên sản xuất café hoà tan NESCAFÉ, trà hoà tan NESTEA và đóng gói thức uống MILO, bột ngũ cốc dinh dưỡng NESTLÉ, bột nêm và nước chấm MAGGI, bột kem COFFEE-MATE. 12 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Công ty Nestlé Việt Nam có trụ sở chính tại TP. HCM và văn phòng kinh doanh tại Hà Nội. Nestlé có nhà máy Đồng Nai tại phía Nam. Hiện nay tổng số nhân viên của Nestlé Việt Nam lên đến 1000. Trong những năm qua, Nestlé đã thu hút được và đào tạo một lực lượng lao động người Việt Nam đủ tiêu chuẩn đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh của công ty. Các hoạt động tại Việt Nam: Văn phòng kinh doanh đầu tiên của Nestlé tại Sài Gòn được thành lập từ năm 1916. Dưới đây là những cột mốc ghi lại sự phát triển nhanh chóng của công ty tại Việt Nam: 1992: Công ty La Vie, một liên doanh giữa Perrier Vittel thuộc Nestlé và một công ty thương mại Long An được thành lập. 1993: Nestlé chính thức trở lại Việt Nam và mở văn phòng đại diện tại TP.HCM. 1995: Nestlé Việt Nam ra đời. Chính thức khởi công xây dựng nhà máy Đồng Nai. 2002: Đưa vào hoạt động nhà máy thứ hai của La Vie tại Hưng Yên. 2007: Lựa chọn Dielthem là nhà phân phối chính thức cho các sản phẩm sô cô la và bánh kẹo. 2008: Thành lập Bộ phận Dinh dưỡng Đặc biệt.

4. Chiến lược kinh doanh quốc tế: Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hội cũng như khắc phục khó khăn của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế theo từng loại sản phẩm, từng thị trường. Là một công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu quốc tế, Nestlé không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình. 1. Theo một số tài liệu, Nestlé đã áp dụng chiến lược đa nội địa. Việc đi theo chiến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh, các SBU của Nestlé có tính độc lập cao. Trong trường hợp của Nescafé, các nhà máy, chi nhánh của công ty ở các quốc gia được quyền ra quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản lượng, loại sản phẩm, nguồn cung nguyên liệu, hệ thống phân phối… thích nghi một thương hiệu trong nước hoặc sản phẩm để phù hợp với điều kiện thị trường địa phương, đôi khi thay đổi kích thước gói hoặc cách tân sản phẩm để làm cho nó hấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa phương. Giám sát quá mức hoặc chỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ hạn chế các quyết định của nhà quản lí địa phương mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tại địa phương. Nestlé sử dụng chuyên sâu của các nhà quản lý địa phương để đa dạng hoạt động trên toàn thế giới với nhau, công ty dựa bao gồm khoảng 700 nhà quản lý những người dành phần lớn sự nghiệp của họ trên các bài tập nước ngoài, di chuyển từ nước này sang nước "quân đội nước ngoài". Công ty sở hữu 8.500 thương hiệu, nhưng chỉ có 750 người trong số đó đăng ký tại nhiều quốc gia, và chỉ có 80 đăng ký tại hơn 10 quốc gia. Trong khi các công ty khác sẽ sử dụng thương hiệu toàn cầu trên nhiều thị trường phát triển, Nestlé tập trung vào cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng thể hiện rõ qua việc công ty chỉ đặt 11 nhà máy trên tổng số 27 tại các nước sản xuất café. Như vậy 16 nhà máy tại các thị trường khác không đáp ứng nhu cầu tiết kiệm chi phí của công ty mà chủ yếu vì thích nghi với thị trường địa phương. Tuy nhiên, việc Nestlé đóng cửa 38 nhà 13 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

máy đã minh chứng công ty đang quan tâm đến giảm chi phí để mang lại năng lực cạnh tranh cao hơn trong tinh hình khủng hoảng, suy thoái và cạnh tranh khóc liệt như hiện nay. 2. Ngày này,các công ty đa quốc gia tiếp cận toàn cầu hóa bằng cách mua lại thương hiệu địa phương với danh mục đầu tư rất lớn, không cân bằng. Những luận điểm khác cho rằng Nestlé đang áp dụng chiến lược toàn cầu để tận dụng các nguồn nguyên liệu tại các nước. Đây là biện pháp giúp Nestlé đối phó với những khó khăn trước mắt. Bằng chứng là trong những năm gần đây, hai phần ba sự phát triển của Nestlé đến từ các vụ mua lại. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng mang lại một số khó khăn cho Nestlé do những danh mục đầu tư lớn đến từ các vụ mua lại, phát triển phân phối toàn cầu và mạng lưới tiếp thị, trên cơ sở powerbrands tức là thương hiệu thị trường hàng đầu được nhận ra trong gần như mọi quốc gia trên thế giới. Các khía cạnh chính của chiến lược toàn cầu bao gồm :  Ổn định thị trường toàn cầu như thị trường trong nước.  Tạo một hỗn hợp tiếp thị toàn cầu, đồng thời công nhận sự khác biệt khu vực và quốc gia, chẳng hạn như sự khác biệt về ngôn ngữ và thị hiếu.  Tạo ra sản xuất và hệ thống phân phối toàn cầu, ví dụ như superfactories bao gồm các khu vực lớn trên thế giới.  Tập trung vào powerbrands - thương hiệu thành công nhất và các sản phẩm. Bởi vì thị trường toàn cầu là rất lớn có những lợi ích đáng kể đạt được từ nền kinh tế của tiếp thị quy mô lớn, sản xuất và phân phối. Thay vì sản xuất hàng ngàn sản phẩm khác nhau, thu hẹp phạm vi một số lượng nhỏ hơn nhiều để hỗ trợ những thương hiệu này trên toàn cầu. 3. Tuy nhiên, Nestlé không chỉ dừng lại ở những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa mà đưa ra nhiều dòng sản phẩm với nhiều chủng loại khác nhau để đem lại nhiều hơn sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy trong sách Foundations in strategic management, các tác giả xem Nestlé như là một ví dụ về các công ty thực hiện chiến lược xuyên quốc gia. Việc áp dụng chiến lược xuyên quốc gia cho phép công ty có thể theo đuổi cả 2 mục tiêu là đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng và tiết kiệm chi phí. Chiến lược này có ưu điểm là học tập và chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau trong hệ thống toàn cầu. Tuy nhiên, nguồn lực công ty bị phân tán trên diện rộng gây khó khăn cho công tác quản lý. Thực sự việc Nestlé đang nghiên về chiến lược gì rất khó xác định. Nhưng kết quả của việc áp dụng các chiến lược này là để phát triển thị trường công ty và đem về lợi nhuận tối ưu.

5. NESCAFÉ Nhìn chung trong các dòng sản phẩm của Nestlé, Coffee được đánh giá là dòng sản phẩm thành công và mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho công ty. Bằng chứng là việc ra đời của nó đã tạo nên một cuộc cách mạng hóa thói quen uống café của mọi người trên toàn thế giới và đang được đánh giá là một trong những loại café bột uống liền hàng đầu thế giới.

5.1 Hình thành và phát triển: Trong thế giới Nescafé là thương hiệu duy nhất có giá trị được định lượng bằng tiền lớn hơn rất nhiều so với giá trị của chính tập đoàn sở hữu nó. Nescafé chính thức ra đời ngày

14 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

1/4/1938 và hiện nay là thương hiệu đắt giá nhất trong số tất cả các thương hiệu của Thụy Sỹ. Tuy nhiên, sự ra đời của Nescafé lại có nguồn gốc từ Brazil. Trong thập kỷ 20 của thế kỷ 20, café ở Nam Mỹ, đặc biệt ở Brazil được mùa bội thu. Để ngăn giá bán café bị giảm do cung vượt quá cầu, biện pháp thường được áp dụng là đổ trút café xuống biển. Năm 1930, chính phủ Brazil nhờ cậy tập đoàn Nestlé tìm ra cách chế biến café để có thể bảo quản sao cho giữ được chất lượng về hương và vị suốt thời gian dài. Ở thời đó, café đã thông dụng và phổ biến, nhưng đã hình thành nhóm đối tượng thưởng thức café sành điệu và cũng có sự phân biệt đẳng cấp về café. Do đó, giữ được hương thơm và chất vị đặc trưng của café là nhân tố quyết định nhất trong bảo quản café lâu dài chứ không phải việc đa dạng hóa sản phẩm café tức thời. Bài toán đặt ra đối với hãng Nestlé đòi hỏi lời giải kết hợp cả giải pháp tình thế với giải pháp bền vững lâu dài. Sau 7 năm nghiên cứu và mầy mò thử nghiệm, nhóm nghiên cứu của hãng xung quanh nhà hoá học Max Morgenthaler đã thành công với ý tưởng rất đơn giản, nhưng xứng đáng được coi là thiên tài về café hoà tan: dùng chất liệu bảo toàn được gần như hoàn toàn hương và vị của café, khiến cho café vừa dễ bảo quản lâu dài lại vừa rất tiện lợi khi sử dụng. 65 năm sau, trên thế giới cứ mỗi giây đồng hồ có 4100 cốc café hòa tan như thế được con người uống. Một thương hiệu mới được ra đời từ đơn đặt hàng của Brazil. Café tiếp tục cuộc chinh phục thế giới của con người và hãng Nestlé có được thương hiệu giúp kiếm thêm bội tiền và càng nổi danh. Nescafé là tên ghép lại từ tên hãng Nestlé và Café. Thời kỳ đầu, sản phẩm café hòa tan này chủ yếu được sử dụng trong quân đội để giúp binh lính tỉnh táo, đặc biệt dành cho phi công và lái xe. Sau chiến tranh, Nescafé mới dần trở nên phổ biến ở các nước, trước tiên ở những nước có sự hiện diện của quân đội Mỹ. Từ thập kỷ 50 của thế kỷ trước, Nescafé được giới trẻ phát hiện và hâm mộ, trước hết vì tính tiện lợi khi sử dụng và thậm chí còn được cho rằng, có hương vị café thật hơn nhiều so với café pha phin. Con đường trở thành thương hiệu sáng giá trong thế giới thương hiệu gần như không còn trở ngại gì nữa đối với Nescafé.

5.2 Vị thế hiện nay: Trong bảng xếp hạng mới đây nhất về giá trị thương hiệu trên thế giới do hãng Interbrand công bố, Nescafé đứng thứ 30 với giá trị 12,115 tỷ USD trong khi tập đoàn Nestlé sở hữu nó đứng thứ 55 với giá trị có 6,613 tỷ USD. Khởi đầu bằng việc chính phủ Brazil tiếp xúc với ông Max Morgenthaler, một chuyên gia về café, vào đầu thập niên 1930 với yêu cầu là tìm cách chế tạo ra một loại café với giá rẻ hơn có thể uống ngay bằng cách chỉ thêm nước sôi, để tiêu thụ cho hết số café hạt thặng dư hàng năm ở xứ sở này. Từ đó đến nay, thương hiệu này vẫn luôn tập trung vào những sáng tạo đột phá trong việc thưởng thức café, với các loại như: café nguyên chất hòa tan chỉ sử dụng hạt café rang, 1952), café sấy khô-đông lạnh hòa tan (với loại Nescafé nhãn vàng, 1965) và café hạt (1967). Năm 1994, họ phát minh ra quy trình giữ nguyên hương thơm, một cải tiến chất lượng quan trọng cho các loại café uống liền. Những sáng tạo đột phá này đã bảo đảm cho vị thế hàng đầu của thương hiệu Nescafé trong thị trường café uống liền của thế giới. Đây cũng là thương hiệu nước uống lớn thứ hai của thế giới chỉ sau Coca-Cola, với khoảng 3.000 ly được uống mỗi giây. 15 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Tuy nhiên, đột phá không thể là yếu tố duy nhất mang lại thành công vượt trội, Nescafé cũng phải nỗ lực hết mình với các chiến dịch marketing và quảng cáo nhắm vào những thị trường chuyên biệt nhằm duy trì vị thế của mình. Thương hiệu này còn được xem như là một chuyên gia trong việc làm gia tăng thêm giá trị giữa các thương hiệu. Ví dụ như ở Anh, hai thương hiệu Nescafé và Nescafé Gold Blend là hai loại sản phẩm khác biệt nhau nhưng cả hai đều nhằm nâng cao giá trị tổng thể của thương hiệu Nescafé thông qua xác nhận ngầm lẫn nhau của hai sản phẩm.

16 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

II.Chiến lược sản xuất quốc tế

1. Định vị sản xuất: 1.1 Nestle định vị sản xuất phân tán Nestle cũng như nhiều công ty đa quốc gia khác chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Điều này khiến cho Nestle phải thay đổi một số chính sách của mình để tiết kiệm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu. Mặc dù khủng hoảng kinh tế gây ra nhiều chướng ngại cho sự phát triển nhưng Nestle quyết tâm vượt qua những khó khăn và xem khủng hoảng kinh tế như một cơ hội thay đổi, phát triển kinh doanh toàn cầu, đánh bật các đối thủ cạnh tranh. Để đáp ứng yêu cầu đa dạng của người tiêu dùng, Nestle định hướng sản xuất phân tán. Điều này cho phép họ thay đổi yêu cầu sản phẩm để phù hợp với yêu cầu đa dạng của khách hàng khắp nơi trên thế giới đồng thời rút ngắn khoản cách với nguồn cung nguyên liệu hay thị trường tiêu thụ. Nestle xây dựng 27 nhà máy sản xuất Nescafe trên thế giới (bao gồm 14 nhà máy đặt ở các nước đang phát triển, chiếm 55% sản lượng Nescafe toàn thế giới và13 nhà máy còn lại đặt ở những thị trường quan trọng). Có thể nói định vị sản xuất phân tán đem lại cho Nescafe lợi thế về khoản cách, về hương vị và tận dụng tối đa lợi thế do toàn cầu hóa mang lại cũng như hạn chế những tác hại của nó. Trong nhiều năm trở lại đây, số lượng các nhà máy sản xuất của Nestle đang giảm dần (hiện nay có 443 công ty) cùng với việc tăng sản lượng sản xuất tại các quốc gia tiềm năng và đổi mới công nghệ. Nestle đang tập trung vào các thị trường tiềm năng, đặc biệt là nhắm vào thị trường café tại các nước đang phát triển.Sự dịch chuyển tập trung sản xuất cũng cho ta thấy Nestle đang hướng đến xây dựng một hệ thống sản xuất hiệu quả hơn trong thời buổi toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ và sự phát triển công nghệ khá tương đồng giữa các

17 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

công ty. Hướng phát triển các nhà máy mới của công ty chủ yếu nhằm để phục vụ thị trường mới và tiềm năng như châu Á (bao gồm Nga) và châu Phi.

Sau hơn một năm thực hiện Nescafe plan toàn cầu, các hệ thống nhà máy sản xuất và cung ứng đang dần được đổi mới để phục vụ cho hơn 81 thị trường. Bên cạnh những nhà máy đang hoạt động, hiện nay, Nescafe đang đầu tư để xây dựng thêm 13 nhà máy. Ví dụ như công ty Nestle dành 270 USD để xây dựng nhà máy mới của Nescafe tại Việt Nam và đưa vào hoạt động năm 2013 để thích ứng mới yêu cầu đặc biệt của người tiêu dùng cũng như hỗ trợ cho nhà máy tại Philippines và Quảng Đông Trung Quốc. Còn tại thị trường Châu Phi, Nestle dự định đầu tư 10 tỷ CHF để xây dựng nhà máy đầu tiên tại Angola và đưa vào hoạt động vào tháng 9 năm 2012. Nhà máy này dùng để sản xuất các sản phẩm sinh dưỡng và café hòa tan phục vụ cho thị trường thu nhập thấp tại Châu lục này. Để phục vụ thị trường Châu Âu và Nga, thị trường tiêu thụ café hòa tan lớn nhất thế giới, Nestle dự định dùng 240 tỷ CHF để mở rộng nhà máy café hòa tan lớn nhất tại Nga thành một chuỗi sản xuất, đóng gói hoàn chỉnh. Kết hợp với hệ thống nhà máy sản xuất phân tán, tận dụng được lợi thế của toàn cầu hóa, mang tính thích nghi cao với từng thị trường cụ thể, Nescafe plan còn đề cập đến việc tăng cường hỗ trợ người nông dân trồng café ở mọi nơi trên thế giới nhằm ổn định nguồn cung cho các nhà máy và xây dựng hình ảnh tốt, tăng cường sức mạnh cạnh tranh.

1.2 Những căn cứ để Nestle chọn quốc gia đặt nhà máy a. Sở thích của người tiêu dùng

Khả năng tiêu thụ sản phẩm thực phẩm nói chung và café nói riêng đều chịu ảnh hưởng bởi sở thích của người tiêu dùng địa phương. Các sở thích này được hình thành từ lịch sử văn 18 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

hóa hoặc từ đặc điểm tự nhiên địa phương. Hơn thế nữa những con người khác nhau có khẩu vị café khác nhau nhưng nhìn chung trong một quốc gia nhất định thì đa số mọi người có chung một khẩu vị. Ví dụ tại một quốc gia nhỏ như Switzerland, có sự khác biệt về khẩu vị giữa khu vự nói tiếng Đức và khu vực nói tiếng Pháp. Ở khu vực nói tiếng Pháp, khách hàng thích café đen và đậm hơn trong khi người Switzerland nói tiếng Đức (cũng như người Đức) thích loại café sữa nhẹ. Để đáp ứng các điều kiện khác nhau tại các nước, chủ quản các nhà máy Nestle trên toàn cầu có một sự tự chủ nhất định. Quyết định mua, sản xuất, tiếp thị, và định giá được thực hiện tại địa phương ở mỗi nước, cho dù đó là Anh, Ba Lan, Úc, hay bất kỳ thị trường khác. Trụ sở chính ở Vevey chỉ có vai trò điều phối. b. Áp lực từ chính phủ các nước

Môi trường chính trị là nhân tố quyết định khả năng thành công của một công ty kinh doanh quốc tế như Nestle. Khi tham gia vào một thị trường tiềm năng, Nescafe không tránh khỏi cạnh tranh từ các đối thủ là các công ty đa quốc gia khác hay chính từ các công ty nội địa. Để bảo vệ quyền lợi của quốc gia mình, chính phủ một số nước tạo ra một số rào cản thương mại, gây khó khăn cho việc phát triển thị trường. Dó đó để có thể gia nhập thị trường tiềm năng tốt hơn, đồng thời xây dựng hình ảnh tốt đẹp về thương hiệu Nescafe, Nestle đã xây dựng nhà máy ngay tại quốc gia này. Biện pháp này vừa dùng để đối phó với các rào cản ngoại thương đồng thời tranh thủ được sự ủng hộ của chính phủ cùng nhân dân trong nước do khai thác nguồn lực địa phương. Một số quốc gia trong đó có Việt Nam đã yêu cầu chuyển giao kỹ thuật hay nắm giữ một số cổ phần nhất định trong các nhà máy này. Để đối phó với các chính sách này, Nestle liên doanh, xây dựng các nhà máy mua lại và biến nó thành công ty 100% sở hữu của công. c. Sự phát triển của thị trường

Khả năng tăng trưởng của thị trường thu hút các công ty đa quốc gia như Nestle. Hiện nay, Nescafe đang tập trung nhắm vào thị trường như Nga (thị trường tiêu thụ café hòa tan lớn nhất thề giới) hay các quốc gia đang phát triển và tăng dân số nhanh như Trung Quốc, Ấn Độ và Đông Nam Á. Hơn thế nữa, với sức mạnh tài chính to lớn của mình, Nestle đã mang nhãn hàng Nescafe thâm nhập vào thị trường châu Phi thông qua việc xây dựng nhà máy

19 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

đầu tiên tại Angola. Việc hướng đến các thị trường này là một trong những nguyên nhân làm cho Nestle quyết định dịch chuyển hệ thống nhà máy của mình. d. Đổi mới công nghệ, tiếp cận nguồn cung

Mặt bằng công nghệ toàn cầu nhìn chung ngang bằng giữa các công ty, dó đó việc đổi mới công nghệ không còn quá quan trọng mà quan trọng trên hết là đưa công nghệ đó tiếp cận nguồn cung nguyên liệu và gần nguồn tiêu thụ. Nestle thay đổi các nhà máy có lịch sử lâu đời của mình để xây dựng các nhà máy công nghệ cao tại quốc gia tiềm năng về cung nguyên liệu và cầu sản phẩm. Chương trình” Beyound the cups” của Nescafe là ví dụ hay nhất về cách công ty tạo ra nguồn cung cho mình. Đây có thể xem là phương pháp bảo đảm nguyên liệu chất lượng hiệu quả và xây dựng hình ảnh công ty. Chương trình này hỗ trợ cho người nông dân tại các nước có nhà máy sản xuất Nescafe tiếp cận với khoa học kỹ thuật và giống café có chất lượng. sau đó công ty mua lại café xanh với giá cả cao tương đối so với các đối thủ cạnh tranh.

2. Nghiên cứu và phát triển 2.1 Toàn cầu hóa R&D: Các công ty đa quốc gia nói chung và Nestlé nói riêng nhận ra rằng, nếu họ không phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới thì họ cũng phải cải thiện các sản phẩm và dịch vụ hiện có. Trong bất kỳ trường hợp nào, thì vấn đề nghiên cứu, phát triển và đổi mới sản phẩm vẫn là vấn đề trọng tâm. Tập đoàn có một mạng lưới nghiên cứu và phát triển toàn cầu với khoảng 5000 nhân lực làm trong lĩnh vực này. Các trung tâm này trải dài qua năm châu lục tạo nên một mối liên kết bền vững chặt chẽ trong quá trình sản xuất quốc tế và làm gia tăng nguồn lực để R&D toàn cầu nhằm giữ vững lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Theo số liệu thống kê thì Nestlé hiện nay có khoảng 29 trung tâm R&D và mỗi trung tâm đươc xây dựng với một mục đích khác nhau. Tại Pháp, trung tâm nghiên cứu về sức khỏe và sản xuất sản phẩm của thú cưng hoặc trung tâm tại Israel chuyên về ngũ cốc và hỗ trợ cho thị trường Israel. Năm 2010, Nestlé đầu tư 53 triệu USD vào trung tâm R&D tại Ấn Độ, tập trung đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng có thu nhập thấp với sản phẩm có chất lượng cao mà giá cả phải chăng. Đây là một chiến lược thông minh đánh trúng vào số đông người lao động,

20 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

với chiến lược này không những giúp Nestlé có thêm khách hàng mà còn mở rộng thị trường đánh vào phân khúc ít đối thủ cạnh tranh. Số vốn đầu tư vào R&D

Biểu đồ thống kê vốn đầu tư vào R& D từ 1998 đến 2009

Hoạt động R&D ngày càng được mở rộng và phát triển, các trung tâm xuất hiện trên toàn thế giới, do đó không thể nào mà Nestlé có thể quán xuyến được hết các công viêc của tổ chức vậy nên khai thác nguồn lực bên ngoài là một giải pháp đúng đắn và thích hợp nhất. Mạng lưới được xây dựng với hơn 300 tổ chức nghiên cứu1 cho phép Nestlé làm việc thường xuyên với các nhà khoa học, kỹ thuật viên trong các trường đại học như Harvard, MIT (Mỹ), Kyushu (Nhật Bản) hay Shanghai Jiao Tong (Trung Quốc).... và cơ sở nghiên cứu trên toàn thế giới. Với bộ phận nghiên cứu hùng hậu vậy là có thể chứng minh được sự vượt trội về nguồn lực mà Nestlé sỡ hữu. Chính những điều này sẽ làm tăng lợi thể cạnh tranh cho tập đoàn. Với đội ngũ nhân viên đông đảo trình độ cao, Nestlé gần như nắm bắt được xu hướng thị trường và nhu cầu khách hàng ở mọi lứa tuổi và mọi phân khúc. a/ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: Nescafé được người tiêu dùng biết đến là thương hiệu cà phê uống liền hàng đầu thế giới. Theo bảng xếp hạng của Interbrand thì năm 2011, Nescafé đứng vị trí 30 còn Nestlé ở vị trí 55 trong top 100 thương hiệu vang danh toàn cầu. Trung bình có khoảng 3000 cốc Nescafé đươc uống mỗi giấy. Để có được điều này, khâu nghiên cứu và phát triển đã không ngừng được đầu tư vào. Chiến lược sản xuất ngày càng phong phú và mang tính toàn cầu hơn.

21 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Nescafé có 10 dòng sản phẩm chính và chia ra nhiều loại khách nhau với đặc trưng mùi hương cũng khác nhau, đó là chưa kể tới một số sản phẩm chỉ chuyên biệt cho thị trường nào đó. Tại Ai Cập, mọi người dùng từ “Nescafé” để gọi mọi loại cà phê hòa tan cũng như ta dùng từ “Honda” cho mọi loại xe máy. Điều này chứng minh được tính thông dụng của Nescafé tại thị trường Ai Cập. The biggest Food and Beverage companies2

2011

2010

Company

2010 Food Sales

1

4

Pepsico Inc.

35,600

2

1

Nestle (U.S. & Canada)

29,600

3

3

Kraft Foods Inc.

29,524

4

2

Tyson Foods Inc. (9/27/08)

27,293

5

5

Anheuser-Busch InBev

15,296

6

7

JBS USA

13,342

7

6

General Mills Inc. (5/31/09)

12,005

8

7

Dean Foods Co.

11,758

9

9

Mars Inc.

10,500

10

10

Smithfield

Foods

Inc. 10,264

(5/11/11) Nghiên cứu và phát triển (R&D) chính là nền tảng để thành công trong kinh doanh và để làm được điều này cần có công nghệ. Sẽ thật sai lầm nếu tiếc tiền đầu tư vào nghiên cứu công nghệ cho sản phẩm mới. Nắm bắt được mấu chốt vấn đề, Nescafé không ngừng tập trung phát triển tạo ra sản phẩm mới mang tính đột phá cao cho ra đời nhiều loại cà phê hòa tan với tên gọi khác nhau để đáp ứng các khẩu vị khác nhau của người tiêu dùng. Ví dụ như Nescafé 3 in 1 giúp người dùng tiết kiệm được thời gian cho khâu pha chế và còn đáp ứng được hương vị quen thuộc cho khách hàng khó tính – quen thưởng thức cà phê tự pha – với sự kết hợp giữa cà phê, sữa và đường. Bên cạnh đó, để đáp ứng khách hàng Ý, Nescafé sản xuất ra café Cappuccino mang đậm hương thơm quen thuộc của loại cà phê chỉ có ngoài cửa hàng hay phải rất tốn công pha chế tại gia. Chưa ngừng tại đó, với sự giúp đỡ của các nhà khoa học, kỹ thuật viên của các trường đại học danh tiếng, năm 2010, Nescafé của công ty con ở Thái đã tung ra thị trường sản phẩm 2

http://www.foodprocessing.com/top100/

22 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Nescafé Protect Proslim. Chiến lược sản xuất này gây ấn tượng mạnh mẽ và mang lại tiếng vang lớn cho Nescafé. Sản phẩm này lợi dụng được xu hướng phát triển của xã hội và tâm lý của chị em phụ nữ thừa cân mà không có thời gian tập luyện, sản phẩm tung ra được chào đón nồng nhiệt không những tại Thái và còn ở thị trường Việt Nam. Hai nhà sản xuất cà phê lớn tại Việt Nam là Vinacafe, Trung Nguyên coi như phải đầu hàng trước Nescafé trong chiến lược toàn cầu này. Với hàng loạt những sản phẩm khác nhau như vậy, Nescafé giúp cho khách hàng chuyển đổi từ việc tiêu dùng mang tính thực dụng sang tiêu xài mang tính hưởng thụ khi mà nó bắt đầu phát triển, biến hóa tạo ra hàng loạt loại pha trộn với công thức và thành phần nguyên liệu khác nhau. Nescafé có những sản phẩm chuẩn toàn cầu và có mặt ở tất cả các thị trường mà nó thâm nhập. Bên cạnh đó cũng có những sản phẩm con/phụ có thể có tại thị trường này nhưng không có tại thị trường khác phù hợp với thị hiếu sở thích riêng của người tiêu dùng nội địa. Vì Nescafé kinh doanh về mặt hàng thực phẩm nên khẩu vị người tiêu dùng thay đổi thì sản phẩm phải thay đổi. Chẳng hạn tại Việt Nam có Nescafé Việt, còn Mexico thì thích cà phê có hương quế, Philippine thì có xu hướng chọn cà phê hương kem socola. Và cũng không phải nói đâu xa, ngay tại đất mẹ là Thụy Sĩ cũng đã có sự khác biệt hoàn toàn lớn. Khu vực nói tiếng Đức chuộng cà phê sữa màu nhạt còn bộ phận nói tiếng Pháp thì cực kì thích cà phê đen. Bản chất sản phẩm luôn gắn bó mật thiệt với khách hàng và đi cùng với khách hàng từ quốc gia này tới quốc gia khác nên chiến lược nghiên cứu và sản xuất cũng phải được toàn cầu hóa. b/ Liên minh sản xuất: Là một tập đoàn lớn, các chi nhánh trải dài trên toàn thế giới, Nestlé có được cơ ngơi và thành công ngày hôm nay cũng phải kể đến mối liên minh trong khâu nghiên cứu phát triển và sản xuất. Nestlé rất khôn ngoan khi chọn phương pháp này vì không tốn nhiều nhân lực và vốn đầu tư R&D. Liên minh với General Mills vào năm 1990, đưa ra thị trường loại ngũ cốc ăn sáng là một ý tưởng sáng tạo của Nestlé. Tập đoàn rất sáng suốt khi chọn Generel Mills vì đây là một tập đoàn lớn, nhiều kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm ngũ cốc và đặc biệt có lượng khách hàng ổn định. Xem ra, Nestlé đã xây “viên gạch” đầu tiên trên con đường kinh doanh lâu dài. Năm 2010, Nestlé lại có trong tay 29,7% cố phần của L’Oreal - liên minh chiến lược để tạo ra kem dưỡng chăm sóc da mặt. mở ra một thị trường mới, đánh vào phân khúc mới và đồng thời tạo ra khách hàng mới. Không ngừng tại đây, Nestlé liên minh 23 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

với Coca Cola – tập đoàn nước giải khát hàng đầu thế giới tung ra Nestea. Nhìn chung, Nestlé không những phát triển về khâu tự sản xuất mà còn về các mối quan hệ liên minh với các tập đoàn khác để làm cho “rổ” sản phẩm thêm phong phú và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và đó cũng là lý do vì sao hơn 20 năm qua, nestle không ngừng phát triển lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu 98 tỉ USD, lợi nhuận trước thuế đạt 11 tỉ France Thụy Sỹ năm 2003. Bên cạnh mối liên minh của Nestlé thì Nescafé cũng kết hợp với Krups để nghiên cứu và phát triển ra loại máy pha cà phê tự động với tên gọi là Nescafé Dolce Gusto. Đây là một thiết kế độc đáo, hệ thống uống đa năng cung cấp cho khách hàng thức uống đa dạng chất lượng cao. Dù không thể đáp ứng được hương vị hoàn toàn giống với thuần túy của sản phẩm nhưng khi tung ra thị trường loại máy này, Nescafé nhanh chóng lấy được cảm tình của người tiêu dùng nhờ vào tính năng tiết kiệm thời gian hơn so với pha chế thủ công, hơn thế nữa còn có thể pha chế với 4 hương vị đặc trưng: Cappuccino, Ice Cappuccino, Latte Macchiato và Hot Chocolate. Dưới đây là hai loại đặc trưng:

Nescafe Dolce Gusto Creativa

Nescafe Dolce Gusto Circolo

c/ Nghiên cứu phát triển bao bì: Logo của Nescafé không có gì nổi bật, hầu như là lấy logo của Nestlé làm cơ sở nhưng đặc biệt tên gọi nói lên về bản chất và xuất sứ của nó. “Nes” nằm trong “Nestle” và “café” - là tiếng Bồ Đào Nha nhưng được hiểu với mọi ngôn ngữ trên toàn thế giới - đang nói tới cà phê. Tùy thị trường, Nescafé có chiến lược thâm nhập phù hợp, không những phải có dòng sản phẩm phù hợp mà còn phải có bao vì tương xứng. Ví dụ tại thị trường Việt Nam, trong cuộc chiến về bao bì với G7, Nescafé tung ra thị trường loại bao bì đánh trúng vào tâm lý người Việt dùng hàng Việt, nhãn sản phẩm có kèm con dấu “100% cà phê Việt Nam”. Thêm nữa, chiến lược dùng câu khẩu hiệu “cà phê mạnh cho phái mạnh” của Café Việt 24 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

cũng phần nào giúp Nescafé thu hẹp khách hàng và tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt hơn. Chỉ với khâu nghiên cứu bao bì sản phẩm cũng phân biệt được Nescafé và đối thủ trong ngành. Chiến lược vô cùng da dạng và sâu sắc trong khâu thiết kế giúp giữ chân khách hàng khó tính và đặc biệt là biết cách đánh vào tâm lý người tiêu dùng.

Xã hội phát triển ngày càng nhanh, thời gian quý hơn cả vàng bạc, cuộc sống hiện đại luôn luôn bận rộn làm nảy sinh thêm ý tưởng mới. Vào ngày 3/11/2009, Nescafé tung ra thiết kế bao bì mới phù hợp với hoàn cảnh, thị hiếu và xu hướng tiêu dùng là Nescafé lon. Tuy đây không phải là sản phẩm lạ nhưng nó là loại cà phê đóng lon đầu tiên xuất hiện trên thị trường Việt Nam mà không phải qua nhập khẩu. Nescafé tự hào mình là người đi tiên phong để mang đến cho cà phê Việt một hình thức mới tiện dụng và mang đậm phong cách của các nước phát triển. Hơn thế nữa, với kiểu dáng tiện lợi có thể mang đi khắp mọi nơi và thưởng thức bất kì khi nào là điểm nhấn quan trọng nhất của loại sản phẩm này. Đây là “bước đi đầu tiên để khai phá một phân khúc thị trường còn rất mới mẻ dành cho những người Việt trẻ và năng động đồng thời đem lại một sức sống mới cho hạt cafe Việt Nam” theo bà Lê Thị Hoàng Yến, Giám đốc Truyền thông và Hỗ trợ Tiếp thị của Nestlé Việt Nam chia sẻ. d/ Tốc độ phát triển sản phẩm mới: Tốc độ phát triển sản phẩm mới ra thị trường của Nescafé không đều đặn qua các năm nhưng cũng đảm bảo dành được một vị trí ổn định trong lòng khách hàng. Với nguyên liệu, mùi hương đặc trưng, Nescafé mang lại cho khách hàng “ khởi đầu ngày mới” tốt đẹp. Qua các năm, Nescafé đã thay đổi rất nhiều nhằm làm phong phú thêm cho thương hiệu và để không bị lãng quên trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm hòa tan khác đang có mặt trên thị trường. Năm 1938, Nescafé ra đời tại Thụy Sĩ tới gần hai mươi năm sau tức năm 1955, Nescafé đưa ra thị trường Nescafé Blend 37. Trong suốt thập niên 80, 25 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Nescafé đã có những bước tiến ngoạn mục trong việc giới thiệu ra hàng loạt phiên bản mới, gần gũi với khách hàng hơn. 1984, Nescafé Gold Blend ra đời với hương vị mượt mà và được xem là dòng cà phê cao cấp. Tiếp đó, năm 1986, Alta Rica – sản xuất từ nhũng hạt cà phê chất lương đánh giá loại A xuất sứ ở Mỹ Latin. 1991, Cappuccino ra đời với hương vị Cappuccino Ý. Và cứ theo tốc độ phát triển như vậy, cách vài năm Nescafé lại phát triển một loại sản phẩm mới, công dụng và chức năng khác nhau, đánh vào các thị trường khác nhau. Ví dụ năm 2008 có Nescafé 3 in 1 with Collagen xâm nhập vào thị trường Châu Á còn Nescafé Greenblend thì đánh vào thị trường Úc và tiếp tục tấn công vào thị trường Pháp, Anh năm 2009. Như đã nói ở trên, Nescafé phát triển với tốc độ tuy không nhanh nhưng bền vững, đảm bảo được lòng trung thành của khách hàng và tăng lượng khách hàng tiềm năng nhờ vào sự cẩn thận trong nghiên cứu và sản xuất. Để bắt kịp xu hướng tiêu dùng, công nghệ tinh chế để làm ra cà phê hòa tan cũng được coi trọng phát triển và ứng dụng giúp cho chất lượng hương vị cà phê trong đó luôn được nâng cao thêm. Ngoài sản phẩm Nescafé Classic nổi tiếng thế giới, có mặt trên toàn cầu, thích hợp với mọi khẩu vị thì Nescafé còn tung ra thị trường loại cà phê sấy khô – đông lạnh hòa tan Nescafé Gold Blend với vị ngọt đậm đà. Nhìn chung, Nestlé rất “chăm chút” cho đứa con cưng của mình từ loại cà phê nguyên chất hòa tan chỉ sử dụng cà phê rang (1952) và ngay từ năm 1952, Nestlé đã không còn sử dụng bất cứ chất liệu nào pha trộn trong cà phê hòa tan. Tiếp theo đó đến cà phê hạt (1967) và tới năm 1994, họ phát triển ra quy trình giữ nguyên hương thơm, một cải tiến chất lượng quan trọng cho các loại cà phê uống liền. e/ Kỹ thuật đồng bộ và thiết kế thận trọng: Đây có thể xem là khâu quan trọng trong nghiên cứu và phát triển toàn cầu. Với mạng lưới trải dài trên thế giới, sự đồng nhất là điểu tiết yếu cần thiết. Từ kỹ thuật tới mẫu mã, tất cả các khâu phải hoàn toàn đồng bộ với nhau. Nestlé là một tập đoàn đa quốc gia vậy nên, các mặt hàng khác nói chung và Nescafé nói riêng cần được chú trọng trong khâu thiết kế. Với nhiều phân khúc thị trường và số lượng khách hàng khổng lồ thì Nestlé không được phép có bất kì điểm gì sai sót trong khâu sản xuất sản phẩm. Mùi hương của cà phê là thứ vô cùng quan trọng, nó phải giống nhau hoàn toàn dù bất kì nơi đâu. Gần 25 trung tâm R&D trên toàn thế giới là một thách thức không hề nhỏ đối với Nestlé vì làm sao có thể điều khiển hết các trung tâm này để đưa ra thị trường những sản phẩm cùng dòng có chất lượng giống nhau?

26 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Mặc dù có tới 5000 nhân viên làm trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển nhưng sự đoàn kết gắn bó mà không tồn tại thì đã không thể sinh ra những sản phẩm mang tầm vóc quốc tế như ngày nay. Các hoạt động R&D từ chất lượng an toàn, dinh dưỡng, cảm nhân, ưu đãi của khách hàng và cuối cùng là mạng lưới công nghệ, khoa học thực phẩm, sẽ được đồng bộ hóa theo từng ngày. Điều này có nghĩa là mọi thí nghiệm được kiểm tra trên từng mảng hoạt động cũng đều có giá trị ở mọi nơi và được áp dụng trên toàn cầu. Tất cả mọi quá trình đều được đồng bộ và tiêu chuẩn hóa để đảm bảo chất lượng phù hợp với tất cả các sản phẩm được sản xuất của mỗi nhà máy. Sự liên kết bền vững chặt chẽ giữa các trung tâm R&D và những nhóm địa phương là chìa khóa đảm bào cho Nestlé đáp ứng được yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt phù hợp với các yêu cầu của quốc tế, quốc gia và địa phương.

2.2 Lợi ích và thách thức của R&D toàn cầu: a/ Lợi ích: - Toàn cầu hóa R&D là công cụ để Nestlé cắt giảm chi phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, đồng thời khai thác tốt các lợi thế bên ngoài giúp cho hoạt động R&D hiệu quả hơn. - Tận dụng nguồn nhân lực, tài nguyên, khoa học kĩ thuật, nguồn vốn… tại các quốc gia mục tiêu để nghiên cứu và phát triển sản phẩm. b/ Thách thức: Toàn cầu hóa R&D không chỉ mang lại lợi ích cho Nestlé mà còn đem đến cho họ những thách thức tiềm ẩn. Một số những thách thức lớn như: -

Khó duy trì qui mô hiệu quả tối thiểu trong những hoạt động của R&D.

-

Nguy cơ rò rỉ kiến thức độc quyền sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình

hoạt động của tập đoàn. -

Chi phí cho việc toàn cầu hóa R&D là cực kì lớn và có khả năng vượt quá

tầm kiểm soát nếu có sai sót hoặc rò rỉ thông tin.

2.3 Chọn vị trí R&D: R&D là một khâu vô cùng quan trọng nên việc chọn địa điểm để đặt các trung tâm R&D phải được chọn lựa thật kĩ và được xét trên nhiều khía cạnh, góc độ để khai thác được các lợi thế của địa điểm đó. 29 trung tâm R&D của Nestlé trên toàn thế giới được xây trên những địa điểm có những tiêu chí sau: -

Chính trị luật pháp ổn định, rõ ràng.

-

Cơ sở hạ tầng phát triển. 27

Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

-

Trình độ lao động cao.

-

Môi trường làm việc, điều kiện lao động tốt.

Chẳng hạn năm 1982, Singapore đươc chọn làm trung tâm R&D đầu tiên của Nestlé ở châu Á nhờ vào nền kinh tế phát triển nhanh trong khu vực. Bên cạnh đó, Singapore còn có chính trị ổn định, chính sách mở cửa và đa dạng văn hóa, sắc tộc tạo ra nhiều phân khúc, tiện lợi cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Nestlé đầu tư 10,2 triệu USD vào xây dựng trung tâm R&D tại Bắc Kinh. Lý do cho sự lựa chọn này là nền kinh tế Trung Quốc vẫn phát triển mạnh mẽ dù cho nền kinh tế toàn cầu đang xuống dốc, hơn thế nữa khi đầu tư vào Trung Quốc, Nestlé sẽ được Trung Quốc ưu đãi bằng cách tạo điều kiện thuận lợi trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng, nguồn lực trình độ cao và đặc biệt là xóa bỏ thuế nhập khẩu thiết bị và nguyên vật liệu. Vậy nên đây là sự lựa chọn sáng suốt Nestlé khi quyết định đổ một lượng tiển lớn vào đây. Đây chỉ là hai trung tâm điển hình của châu Á được Nestlé chọn lựa nhờ vào tiềm lực và lợi thế của mình. Ngoài ra, các trung tâm khác cũng được xét chọn trên các tiêu chí đó nhằm khai thác tối đa nguồn lực hỗ trợ cho việc nghiên cứu và sản xuất.

3. Quyết định nguồn lực 3.1 Quyết định nguồn lực: Với đặc tính của ngành thực phẩm – biến đổi để thích nghi với khẩu vị người tiêu dùng từ khắp nơi trên thế giới – công ty Nestlé lựa chọn chiến lược mua ngoài toàn bộ đối với các loại nguyên liệu sản xuất. Gần 52% chi phí thu mua nguyên liệu thô của Nestlé đi vào 3 mặt hàng chủ lực là sữa, cà phê và ca cao. Ngoài ra công ty còn thu mua nguyên liệu cho những mặt hàng khác như trái cây, rau củ và ngũ cốc trực tiếp từ nông dân, trong khi đường, dầu, thịt, gia vị và các nguyên liệu khác được mua trên thị trường.

Năm

Sữa

Cà phê

Ca cao

2009

12.18 triệu tấn

0.78 triệu tấn

0.35 triệu tấn

2010

11.63 triệu tấn

0.82 triệu tấn

0.38 triệu tấn

Tổng sản lượng sữa, cà phê và ca cao thô Nestlé thu mua trong 2 năm 2009 và 2010 Xét toàn bộ các ngành hàng, Nestlé mua trực tiếp nguyên liệu từ 556,000 nông dân trên toàn thế giới. 28 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Với nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu là Nescafé, bên cạnh tìm kiếm và duy trì nguồn cung khổng lồ để đảm bảo sản xuất toàn cầu, tập đoàn Nestlé còn phải đặc biệt chú trọng đến chất lượng và xuất xứ của nguyên liệu thu mua vào. Chính vì thế quyết định nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với Nescafé nói riêng và tất cả các dòng sản phẩm của Nestlé nói chung. Chỉ riêng cho nhãn hiệu Nescafé, ước tính hàng năm Nestlé mua 780,000 tấn cà phê tươi, chiếm 10% sản lượng cà phê toàn thế giới. Nestlé thực hiện hệ thống cung ứng kép (dual sourcing) đối với mặt hàng cà phê. Một mặt, công ty mua trực tiếp từ nông dân hoặc các hợp tác xã. Phần còn lại thu mua trên thị trường từ các thương nhân tại địa phương đó. Cà phê tươi sau khi thu mua từ các nông trại địa phương được chế biến tại nhà máy gần nhất trong tổng số 27 nhà máy Nescafé trên toàn thế giới.

3.2 Giải thích quyết định nguồn lực: Như đã nói ở trên, đặc trưng về văn hóa ẩm thực của con người biến đổi hết sức đa dạng tại những địa phương khác nhau, chưa kể nông sản (như cà phê) cũng có nhiều nét không tương đồng khi trồng ở các khí hậu khác nhau. Vì thế việc mua ngoài cũng như phân tán nguồn cung ở khắp nơi trên thế giới sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn để phục vụ khẩu vị của khách hàng toàn cầu. Tự sản xuất nguyên vật liệu cho ngành công nghiệp cà phê hòa tan làm tăng đáng kể chi phí mở nông trại, quản lý, thuê nhân công, tăng chi phí R&D cho hoạt động canh tác, tăng năng suất... Trong khi đó, cà phê hòa tan chỉ là một ngành hàng mà Nestlé không thể tập trung toàn bộ nguồn lực. Cà phê tươi là loại nông sản không dễ bảo quản. Đồng thời việc mở các đồn điền, nông trại trồng cà phê tại một số địa phương/quốc gia sẽ dẫn đến gia tăng chi phí bào quản, vận chuyển khi phục vụ sản xuất ở nhà máy thuộc địa phương khác. Những quốc gia trồng nhiều cà phê trên thế giới, nông dân đều có kinh nghiệm canh tác lâu năm. Vì thế chiến lược mua ngoài đối với nguyên vật liệu là hoàn toàn hợp lý để tận dụng nguồn cà phê xanh dồi dào các nông dân địa phương thu hoạch hàng năm, mà không tốn những khoản chi phí đào tạo và thuê nhân công nào. Tuy nhiên với chiến lược mua ngoài nguyên liệu 100% như thế, Nestlé không tránh khỏi các rủi ro về chất lượng nguyên liệu không đồng đều ảnh hưởng đến chất lượng thành phẩm, nhà cung cấp (chủ yếu là nông dân địa phương) không có điều kiện đầu tư vào kỹ thuật trình độ cao, nguồn cung không ổn định. Chính vì thế từ năm 1962, Nestlé đã bắt đầu có chương trình hỗ trợ, giáo dục nông dân trong lĩnh vực canh tác và thu hoạch cà phê. 29 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Cho đến nay, các hoạt động đó phát triển đa dạng không ngừng và biểu hiện rõ nét bằng thành công của nhãn hiệu Nescafé. Có thể kết luận Nestlé sử dụng hoàn toàn nguồn lực mua ngoài cho ngành hàng cà phê của mình. Tuy nhiên cần lưu ý những hoạt động hỗ trợ nông nghiệp địa phương là cách thức mà tập đoàn Nestlé triển khai để không bị động trước những rủi ro bởi sự lệ thuộc nguồn cung bên ngoài.

3.3 Chiến lược mua ngoài: Nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả, từ năm 2008 Nestlé Supplier Code được thông báo đến toàn bộ nguồn cung của Nestlé, bao gồm 165,000 nhà cung cấp và 556,600 nông dân. -

Nestlé Supplier Code là hệ thống các văn bản quy định những tiêu chuẩn tối thiểu cần đạt được của nhà cung cấp. Các quy định này thay đổi ở những địa phương khác nhau, căn cứ trên pháp luật của quốc gia đó và áp dụng với tất cả các nhà cung cấp.

-

Các điều luật này được thông báo ngay từ đầu, thông qua hợp đồng và yêu cầu nhà cung cấp xác nhận tuân theo  tìm kiếm các mối quan hệ cung ứng lâu dài và đảm bảo trách nhiệm pháp lý, cũng như trách nhiệm xã hội.

Nestlé có chương trình giáo dục nông dân canh tác cà phê tại 14 quốc gia. Từ hơn 30 năm trở lại đây, tập đoàn Nestlé cùng với nông dân phát triển những sáng kiến mới trong lĩnh vực trồng cà phê. Bên cạnh đó đội ngũ các chuyên gia nông nghiệp của Nestlé có thể hỗ trợ kỹ thuật miễn phí cho nông dân nhằm tăng sản lượng, tăng mức bán ra và phát triển nông nghiệp bền vững. Thông qua quan hệ đối tác với các tổ chức chính phủ và tư nhân tại nhiều quốc gia như Mexico, Thailand, Indonesia và Philippines, Nestlé đã phân phối khoảng 16 triệu cây con cho nông dân trồng cà phê trong 10 năm qua. Mặc dù trên thực tế Nestlé mua cà phê cả từ nông dân và các nhà trung gian, tuy nhiên một chính sách về thu mua trực tiếp được tổng công ty thông qua từ năm 1986 nhằm tạo điều kiện cho nông dân và cả Nestlé đạt được lợi ích cao nhất. Chính sách này đến năm 1998 đã có những thành công ban đầu với 15% tổng sản lượng cà phê tươi đầu vào được mua trực tiếp. Ngày nay, Nescafé tiến hành chương trình thu mua cà phê trực tiếp lớn nhất thế giới tại 7 quốc gia (những nơi có nhà máy Nescafé), theo đó nông dân có thể bán cà phê trực tiếp 30 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

cho công ty tại các “trạm thu mua” (buying station) mà không phải qua bất kì trung gian nào. Ngoài ra tại Colombia, Brazil, Ấn Độ, Nestlé tiến hành mua cà phê xanh trên thị trường, từ các doanh nghiệp địa phương.

3.4 Chương trình Nescafé – Nescafé Plan (2011 – 2020): NESCAFÉ Plan là chương trình bao gồm những mục tiêu giúp Nestlé tối ưu hóa hơn nữa chuỗi cung ứng cà phê của tập đoàn bao gồm tăng cường thu mua trực tiếp, phân phối giống cây cà phê mới cũng như những chương trình hỗ trợ kỹ thuật cho người nông dân trồng cà phê. Kế hoạch Nescafé được xây dựng trên 200 triệu CHF công ty Nestlé đã đầu tư cho ngành công nghiệp cà phê trong hơn 10 năm qua. Nescafé Plan phân chia thành 3 lĩnh vực: Responsible Farming – Responsible Production – Responsible Consumtion. Riêng trong mục này, nhóm chúng em xin được làm rõ thêm về cơ chế Responsible Farming của Nescafé Plan. Responsible Farming có mục đích cải thiện hoạt động trồng trọt của nông dân, giảm thiểu tác hại lên môi trường và phát triển bền vững. Nestlé đã đặt ra những mục tiêu dài hạn sau và nhận được sự hỗ trợ của Rainforest Alliance3, Mạng lưới Nông nghiệp bền vững (Sustainable Agriculture Network - SAN), Hiệp hội cà phê, 4C4: -

Gấp đôi số lượng cà phê mua trực tiếp từ nông dân lên 180,000 tấn trong 5 năm tới. Ngoài ra 90,000 tấn Nescafé sẽ đáp ứng nguyên tắc của SAN và 4C sau 5 năm.

-

Cung cấp 220 triệu cây cà phê con năng suất cao, sạch bệnh cho nông dân trong 10 năm tới.

-

Đảm bảo toàn bộ cà phê xanh thu mua được sẽ đáp ứng tiêu chuẩn 4C vào năm 2015.

-

Giảm thiểu tác động xấu của các nhà máy đến môi trường sinh thái.

-

Tăng số lượng nhà nông học từ 24 lên 96 và số lượng kỹ thuật viên thực địa lên tới 350. Đây là những người sẽ trợ giúp về kỹ thuật và đưa ra lời khuyên cho khoảng 10,000 nông dân trồng cà phê.

3

Rainforest Alliance là tổ chức hoạt động với mục tiêu bảo tồn đa dạng sinh học, và đảm bảo sinh thái bền vững thông qua chuyển đổi hình thức sử dụng đất, hình thức kinh doanh và hành vi người tiêu dùng http://www.rainforest-alliance.org/ 4 Common Code for the Coffee Community: là một hiệp hội bao gồm các nông dân, nhà sản xuất, thương nhân trong ngành cà phê cam kết giải quyết các vấn đề phát triển bền vững của ngành một cách cạnh tranh. http://www.4c-coffeeassociation.org/

31 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Thực tế hoạt động của Nescafe Plan – Responsible Farming tại Thái Lan Tại Thái Lan, nếu nông dân không kiếm được mức thu nhập ổn định bằng cà phê, họ có thể chuyển sang trồng cao su hoặc cọ trong những năm giá cà phê xuống thấp. Điều này rõ ràng gây sụt giảm nguồn cung cho các nhà máy Nescafé tại đây. Chính vì thế với mục đích đảm bảo nguồn cung từ 25,000 nông dân với 60,000 hecta cà phê robusta, Nestlé phải tìm cách giúp nông dân tiết giảm chi phí canh tác, tối đa hóa lợi nhuận và không quên chú trọng tính bền vững. Nestlé đã thử nghiệm 25 giống cà phê robusta tốt nhất Thái Lan tại Trung tâm nghiên cứu trồng trọt Chumphon nhằm tìm ra giống thích hợp nhất cho từng môi trường cụ thể. Kết quả nghiên cứu này đem lại là hơn 600 nông dân đã mua cây giống của Nestlé, và sản lượng tăng gấp đôi so với giống hiện tại họ sử dụng. Để cải thiện kỹ thuật canh tác, 2 nhà khoa học Thái Lan được cử đi huấn luyện tại trung tâm nghiên cứu của Nestlé ở Tours (Pháp) để tìm hiểu các kỹ thuật mới có thể áp dụng cho trung tâm nghiên cứu tại Thái Lan. Khóa đào tạo này đã giúp họ phân phối cây giống một cách tốt nhất cho nông dân cũng như để cải thiện hoạt động thủy lợi và các kỹ thuật cắt tỉa. Họ cũng khuyến khích nông dân Thái Lan áp dụng các biện pháp nông nghiệp bền vững như giảm sử dụng hóa chất, tái sử dụng vỏ cà phê làm phân bón thay vì tiêu hủy, và trồng cỏ vetiver để chống xói mòn đất. Nestlé thiết lập 3 trung tâm đào tạo, 37 lô đất mẫu và các lớp huấn luyện tạị 250 nông trại để giáo dục về canh tác bền vững cho nông dân. Để tiếp cận những nông dân ở xa các trung tâm này, Nestlé có các chuyên gia nông nghiệp thường xuyên đến các đồn điền và cung cấp bản tin, tờ rơi, mẫu phân tích đất. Ngoài ra, người trồng cà phê tại miền nam Thái Lan còn dễ dàng tiếp cận các thông tin hữu ích từ 4 đài phát thanh. Ngoài ra nông dân còn được khuyến khích mang trực tiếp hạt cà phê chưa phân loại đến các trạm mua của Nestlé tại địa phương. Điều này không những giúp họ tránh các trung gian mua bán mà còn cho phép nông dân đạt giá tốt nhất cho những hạt cà phê của mình. Nguồn: http://www.nescafe.com/thailand_farming_en_com.axcms

4. Logistics : Logistics là một phần của chuỗi cung ứng, góp phần tạo giá trị tăng thêm của sản phẩm cho các doanh nghiệp và người tiêu dùng. Thời đại hiện nay, khi mà việc khách hàng lựa chọn một sản phẩm thay vì sản phẩm khác không đơn thuần chỉ vì lý do thương hiệu, chất lượng hay giá cả, mà còn phụ thuộc rất nhiều vào sự phân bố, tính sẵn sàng cũng như mức độ dễ dàng tiếp cận của nó, thì logistics càng trở thành khái niệm đáng lưu tâm hơn bao giờ hết. Hoạt động Logistics không những làm cho quá trình lưu thông, phân phối được thông suốt, chuẩn xác và an toàn, mà còn giảm chi phí vận tải. Nhờ đó hàng hoá được đưa đến thị trường một cách nhanh chóng, kịp thời. Người tiêu dùng sẽ mua được hàng hoá một cách thuận tiện, linh hoạt, thỏa mãn nhu cầu của mình. Người mua có thể chỉ cần ở tại nhà, đặt mua hàng bằng cách gọi điện thoại, gửi fax, gửi e-mail hoặc giao dịch qua Internet…. cho người bán hàng, thậm chí cho hãng sản xuất hàng hoá là có thể nhanh chóng nhận được thứ hàng cần mua, được vận chuyển đến tận nhà. Rõ ràng, một hệ thống logistics được đầu tư hợp lý là nhân tố không thể thiếu đưa doanh nghiệp đến thành công.

32 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Đối với các công ty đa quốc gia như tập đoàn Nestlé, hoạt động logistics cần mang tính toàn cầu để phục vụ cho các thị trường thuộc các nước khác nhau. Quy mô công ty càng lớn, phạm vi hoạt động càng rộng thì cũng đòi hỏi hoạt động logistics phức tạp và chuyên nghiệp hơn. Bên cạnh đó, tự tổ chức hoạt động logistics kiểu khép kín trong nội bộ công ty đòi hỏi chi phí lớn, dễ dẫn đến hiểu quả không cao. Chính vì thế xu hướng chung của các tập đoàn lớn trong thế kỷ 21 đang là thuê dịch vụ logistics từ các công ty chuyên nghiệp bên ngoài, và Nestlé cũng không là ngoại lệ. Theo khảo sát của tạp chí Fortune, 69% trong tổng số 500 công ty hàng đầu của Hoa Kỳ thuê ngoài dịch vụ logistics vì các nguyên nhân chính sau:  Thứ nhất, các công ty logistics chuyên nghiệp hơn.  Thứ hai, doanh nghiệp không phải đầu tư vào hệ thống kho bãi và trang thiết bị vận tải.  Thứ ba, tốc độ đưa hàng ra thị trường nhanh hơn.  Thứ tư, thuê ngoài dịch vụ logistics giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí nhân công và không phải đầu tư thêm trên phương diện quản lý nhân sự… Nestle hoạt động tại 87 quốc gia trên 5 châu lục. Mạng lưới giao thông hỗ trợ các hoạt động toàn cầu của công ty vận chuyển hơn 300 000 container mỗi năm và sử dụng dịch vụ từ hầu hết các hãng vận tải biển của thế giới. Tại tất cả các quốc gia Nestlé đặt nhà máy sản xuất, công ty đều có những đối tác hàng đầu trong lĩnh vực. Cùng với các đối tác này, Nestlé không ngừng ngày càng cải thiện các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty ngày càng hiệu quả và hợp lý hơn. Theo một số cách chia thông thường, hoạt động logistics của một tổ chức được chia thành 2 phần: upstream và downstream.

- upstream logistics: bao gồm các hoạt động phục vụ cho dòng lưu chuyển hàng hóa, thông tin và tiền từ nhà cung cấp đến công ty. - downstream logistics: bao gồm các hoạt động phục vụ cho dòng lưu chuyển hàng hóa, thông tin và tiền từ công ty đến người tiêu dùng cuối cùng. Với cách chia như vậy, ta phần nào có thể thấy: thông qua các hoạt động khuyến khích nông dân tự đem cà phê tươi đến các trạm thu mua của Nescafe như đã đề cập ở các phần trên, công ty không chỉ đảm bảo mức thu nhập cho nông dân tránh những kẻ mua bán trung gian, mà còn tiết giảm đáng kể chi phí vận chuyển nguyên liệu trong hoạt động logistics upstream. Để tăng cường hiệu quả hoạt động downstream, nhiều thay đổi đã được triển khai thực hiện trong thời gian qua.

33 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Điển hình là trường hợp ở Anh, nơi Nestlé có 2 trung tâm phân phối lớn tại York và Bardon. Trước đây trung tâm ở York chuyên lưu trữ và phân phối các mặt hàng bánh kẹo, còn Bardon đảm nhận các dòng sản phẩm khác. Vào năm 2002, Nestlé dự định bán một phần ngành hàng thực phẩm của mình (bao gồm nhiều nhãn hiệu lớn của Nestlé như Branston Pickle, Sunpat, Sarsons Vinegar và Rowntree Jellies) cho Premier Foods. Việc này dẫn đến tình trạng mất cân bằng ở cả 2 trung tâm: trong khi cơ sở vật chất của York bị sử dụng quá mức còn Bardon thì hoàn toàn ngược lại (vì một bộ phận lớn hàng hóa tại đây không còn do Nestlé sản xuất và tiêu thụ), và Bardon còn là trung tâm phân phối lớn hơn. Vì thế Nestle UK buộc phải tái cấu trúc lại chuỗi cung ứng thông qua Total Logistics . Theo đó mỗi trung tâm sẽ chứa tất cả các dòng sản phẩm và giao hàng kết hợp nhằm đảm bảo an toàn dịch vụ khách hàng, tối ưu hóa mức sử dụng kho bãi, phản ứng các đơn hàng nhanh hơn và giảm thiểu chi phí vận tải. Theo http://www.total-logistics.eu.com

Ngoài ra Nestlé có các đối tác xây dựng hoạt động logistics online cho mình. Cụ thể là thông qua GT Nexus Urban, Nestlé có thể thực hiện giải quyết các hóa đơn điện tử, thông báo tình trạng giao nhận hàng hóa trực tiếp từ sân bay và thực hiện ký kết hợp đồng, và trong tương lai triển khai thêm các tính năng mới như phân tích hiệu suất của toàn hệ thống logistics nhằm giúp việc đo lường hiệu quả và ra các quyết định dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, Nestlé còn là khách hàng của DynaSys, nhà cung cấp giải pháp phần mềm chuỗi cung ứng hàng đầu tại châu Âu, hơn 20 năm. Nhờ sự hợp tác này, Nestlé có thể để lên kế hoạch sản xuất vào tính toán công suất hữu hạn về tài nguyên vật chất và nhân lực sẵn có của vật liệu chiến lược và hạn chế sản xuất quan trọng trong môi trường sản xuất khác nhau của công ty. Các công cụ của DynaSys cung cấp giúp Nestlé tích hợp một cơ sở dữ liệu tập trung cho toàn bộ chuỗi giá trị, từ đó có cái nhìn tổng quát trên tất cả mọi hoạt động logistics. Nhờ đó, công ty còn có đầy đủ thông tin để dự báo doanh số và đảm bảo phân phối hàng hóa luôn kịp thời. Từ những giải pháp hiệu quả trên, Nestlé đã không ngừng tăng tính minh bạch trong suốt chuỗi giá trị, đồng bộ hóa các nguồn dữ liệu, cải thiện dịch vụ khách hàng và tương tác tốt hơn giữa các trung tâm tại nhiều quốc gia.

5. Chuỗi giá trị toàn cầu Chiến lược sản xuất quốc tế của tập đoàn Nestlé đã phản ánh một số xu hướng hiện nay tại các công ty đa quốc gia như định hướng sản xuất phân tán, tận dụng nguồn lực bên ngoài, ứng dụng tiến bộ của công nghê thông tin nói riêng và khoa học kỹ thuật mới nói chung. Đặc biệt trong những năm gần đây, rất dễ nhận thấy sự chuyển hướng của Nestlé trong 34 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

quảng bá hình ảnh của mình kéo theo nhiều thay đổi trong chiến lược sản xuất: chú trọng khai thác khía cạnh phát triển bền vững và chia sẻ các giá trị chung với cộng đồng nước sở tại, cụ thể như chiến dịch Nescafé Plan. Những thay đổi này không chỉ đem đến hình ảnh tốt đẹp hơn cho Nestlé, mà còn góp phần gia tăng chuỗi giá trị của sản phẩm từ khâu thu mua nguyên liệu thô đến sản xuất và tiêu thụ. Từ cách tư duy không ngừng đổi mới, Nestlé đã tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu, phân tán tại nhiều quốc gia trên thế giới, từ nơi có thể tối đa hóa giá trị tăng thêm cho sản phẩm đến nơi tối thiểu hóa chi phí phát sinh. Để thấy rõ hơn sự gia tăng giá trị sản phẩm thông qua chiến lược sản xuất của Nestlé, nhóm chúng em xin được tóm gọn trong sơ đồ sau:

Cà phê cũng như toàn bộ các mặt hàng thực phẩm nói chung được xếp vào loại hàng hóa tiêu dùng nhanh, nên hầu như không thể tạo ra giá trị khác biệt vượt trội cho chúng mà chỉ có cách gia tăng giá trị cảm nhận qua một quá trình lâu dài. Từ lúc còn là những hạt cà phê tươi cho đến khi khách hàng cầm được cốc Nescafé trên tay, giá trị của nó đã được tăng lên qua rất nhiều công đoạn. Với chiến lược sản xuất quốc tế đúng đắn và không ngừng hoàn thiện, Nestlé hứa hẹn sẽ tiếp tục đem đến nhiều giá trị hơn nữa cho khách hàng và xã hội.

Kết luận: Để đạt được vị thế như hiện nay trên thị trường, Nestlé đã trải qua một quá trình dài tìm kiếm những con đường phù hợp với bản chất công ty cũng như với hoàn cảnh chung của nên kinh tế. Chính vì thế, mỗi bước tiến của tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới này, đều là một minh chứng cho sự đúng đắn trong chiến lược của họ. Đối với chiến lược sản xuất quốc tế, thành công đó là sự kết hợp giữa quá trình nghiên cứu và phát triển, định vị sản xuất, quyết định nguồn lực và chuỗi logistics hiệu quả mang tính toàn cầu. Nguyên nhân 35 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

thành công của Nestlé trong ngành hàng cà phê mà nhóm nghiên cứu có thể được tóm gọn như sau: - Định vị sản xuất phân tán, phù hợp với mô hình tổ chức và bản chất (là công ty đa quốc gia trong ngành thực phẩm) của công ty. - Đầu tư đúng mức cho R&D và chú trọng tính đa dạng mà thị trường quốc tế đòi hỏi. - Chiến lược mua ngoài nguyên liệu kết hợp với các biện pháp đảm bảo nguồn cung bền vững. - Dịch vụ logistics thuê ngoài phục vụ sát nhu cầu thực tế tại từng quốc gia và những ứng dụng kỹ thuật mới trong logistics. Từ những dấu chân đi trước của người khổng lồ Nestlé, doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho mình, để thúc đầy sản xuất phát triển, đồng thời đặt những bước chân đầu tiên đúng đắn khi tiến vào thâm nhập thị trường thế giới bao la. Dưới đây là một số bài học kinh nghiệm mà nhóm đề xuất cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay:  Lựa chọn chiến lược sản xuất phù hợp với nguồn lực và vị thế sẵn có của mình.  Cân nhắc khi lựa chọn vị trí mở các nhà máy để khai thác lợi thế so sánh của địa phương đó, tối ưu hóa chuỗi giá trị.  Không ngừng phát triển các loại sản phẩm mới để đa dạng hóa lựa chọn của khách hàng đồng thời thích nghi với văn hóa tiêu dùng của nhiều địa phương khác nhau.  Nếu doanh nghiệp sản xuất toàn cầu, cần chú trọng hơn nữa việc phân bố các trung tâm R&D.  Liên kết hoặc mua lại các nhãn hiệu lớn để mở rộng dòng sản phẩm, mở rộng thị trường.  Chú trọng hơn nữa các vần đề về đảm bảo nguồn cung. Nếu sử dụng nguồn mua ngoài hoàn toàn, doanh nghiệp cần có biện pháp đảm bảo sản lượng thu mua hàng năm, đảm bảo chất lượng đầu vào bằng cách liên kết chặt chẽ với nông dân hơn nữa.  Nếu công ty không đủ nguồn lực, cần xem xét lựa chọn thuê dịch vụ logistics từ bên ngoài nhằm gia tăng tính chuyên nghiệp và giảm chi phí nhân công, kho bãi...  Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng để dòng sản phẩm lưu chuyển hợp lý hơn, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng

36 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

Kết lại đề tài này, chúng em xin cảm ơn cô Quách Thị Bửu Châu đã tạo điều kiện cho các nhóm có một cái nhìn sâu hơn vào chính những tập đoàn đa quốc gia thành công trên thế giới.

------ HẾT ------

37 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: TS Bùi Lê Hà, TS Nguyễn Đông Phong, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, Th.S Quách Thị Bử Châu, Th.S Nguyễn Thị Dược, Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu - QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ, NXB Lao Động - Xã Hội (2010) GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân - QUẢN TRỊ LOGISTICS, NXB Thống Kê (2006) Jeffrey S. Harrison, Caron H. St. John - FOUNDATIONS IN STRATEGIC MANAGEMENT (5th Edition) Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones - STRATEGIC MANAGEMENT: AN INTEGRATED APPROACH (3th Edition) Website: http://www.nestle.com http://www.nestle.com.vn/ http://www.nescafe.com http://www.nestleprofessional.com http://www.allbusiness.com http://www.lantabrand.com http://www.total-logistics.eu.com http://www.docstoc.com/docs/66929904/NESCAFE http://www.docstoc.com/docs/10286626/nescafe http://articles.castelarhost.com/nestle_competitive_strategy.htm http://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-nestles-growth-strategy/ http://www.scribd.com/nhocminh/d/17495022-Nestle-Business-Presentation/ http://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-nestles-growth-strategy/

38 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle