Chapitre 2 Reporting Et Tableau de Bord Converti [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

Chapitre 2 : Tableau de bord et reporting financier Ce chapitre est extrait des références suivantes : Avril, Olivier, 2008, Contenu du reporting mensuel, Acting la lettre 36, www.acting-finance.com Belcadhi, Feriel, 2015, Tableau de bord et reporting : instruments de pilotage des managers, www.usinenouvelle.com

Le Reporting est défini comme « un système de comptabilité managériale adapté à la structure de l’organisation de façon que chaque manager ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c’est-à-dire qu’il est censé gérer ». Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs. Utilisé pour faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu’au sommet de la hiérarchie, le reporting a pour mission principale, l’information de la hiérarchie sur l’état et l’évolution des unités décentralisées. Il permet donc de rendre compte des résultats des activités déléguées et est constitué de « la portion de l’information que possède le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de son supérieur hiérarchique et non de l’ensemble de l’information locale de pilotage ». Le reporting fait donc parti du système d’information de la direction générale. Il doit contenir toutes les informations permettant à la direction générale d’une part, de suivre certaines données essentielles, d’autre part de mesurer les performances des unités.

1- La pratique du Reporting mensuel par les PME La pratique des PME en matière de reporting mensuel est extrêmement diverse et peut se schématiser ainsi : • Degré “0” : pas de reporting C’est un cas plus fréquent qu’on ne l’imagine. Le pilotage de l’entreprise est uniquement assuré par des “tableaux de bord excel” avec une gestion quotidienne du dirigeant de type “nez sur le guidon”. • Degré 1 : situation comptable périodique Le comptable ou l’expert comptable fournit une situation mensuelle ou trimestrielle des comptes qui “donne des indications” sur l’activité, la marge opérationnelle et le résultat.

1

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

• Degré 2 : contrôle budgétaire Il s’agit d’une véritable analyse mensuelle des éléments comptables et financiers incorporant une comparaison des données réelles avec le passé, le budget et les prévisions. Il montre l’évolution des principaux indicateurs de l’exploitation et des finances. • Degré 3 : tableau de bord Société C’est une situation mensuelle incorporant outre les élèments précédents, les principaux indicateurs stratégiques non financiers ET un commentaire validé par le(s) dirigeant(s) sur les principaux points forts, les points faibles et les actions correctives mises en oeuvre. • Degré 4 : Tableau de bord groupe La situation mensuelle consolide l’ensemble des entreprises du groupe sous tous les aspects (y compris les indicateurs stratégiques). Une entreprise peut avoir un reporting pour chacune de ces entités mais ne pas disposer de données consolidées qui fournissent une vision économique du Groupe. Le stade de maturité du reporting mensuel d’une entreprise peut se ramener à 3 critères : > La place réservée aux prévisions > L’importance des indicateurs financiers stratégiques > La couverture d’ensemble du Groupe, c'est-à-dire la publication de données consolidées.

2- les logiciels de Business Intelligence (BI) au cœur du management opérationnel L’informatique décisionnelle (en anglais business intelligence) est l'informatique à l'usage des dirigeants d'entreprises. Elle désigne les moyens, les outils et les méthodes qui permettent de collecter, consolider, modéliser et restituer les données, matérielles ou immatérielles, d'une entreprise en vue d'offrir une aide à la décision et de permettre à un décideur d’avoir une vue d’ensemble de l’activité traitée. Le reporting est probablement l'application la plus utilisée de l’informatique décisionnelle, cela permet aux gestionnaires : - De sélectionner des données relatives à telle période, telle production, tel secteur de clientèle, etc. - De trier, regrouper ou répartir ces données selon les critères de leur choix 2

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

- De réaliser divers calculs (totaux, moyennes, écarts, comparatif d'une période à l'autre…) - De présenter les résultats d’une manière synthétique ou détaillée, le plus souvent graphique selon leurs besoins ou les attentes des dirigeants de l’entreprise Le reporting est complété par le tableau de bord, qui lui est un outil d’évaluation de l’organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données. Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs définis de manière consensuelle, de procédures de collecte d'information et de procédures d'exploitation (utilisation des résultats). Il permet de répondre aux objectifs de management suivants : - Evaluer la performance - Réaliser un diagnostic de la situation - Communiquer et informer

3- Tableau de bord et reporting: objectifs et principes L’objectif d’un tableau de bord est de piloter l’organisation à travers des indicateurs (regroupés dans un tableau de bord) et informer la hiérarchie des résultats. Le but principal est de fournir une aide à la décision et à la stratégie d’une entreprise dans son ensemble, ou d'un service en particulier. Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l'intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance. Le tableau de bord : - permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles ainsi que les dysfonctionnements - est un support de communication entre responsables

3

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

- favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives - peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux Le reporting, quant à lui, est un ensemble d'indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique, afin d'informer la hiérarchie des performances de l'unité. Dans le cadre d'une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels. En bref, Le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un outil de contrôle. Les deux fonctionnent ensemble et se complètent. A. Quel est l’intérêt principal pour un manager de recourir à des reportings et tableaux de bords pour mener à bien ses missions ? Prendre des décisions majeures ou mineures sur des faits quantifiables. Le tableau de bord permet de mesurer la performance d’une entreprise ou d’un service dans le temps à travers des indicateurs stables. Il répond à des enjeux de gouvernance et à la stratégie à long terme de l’entreprise. Le reporting permet de produire une analyse à l’instant T. Il répond à un besoin ponctuel, à une étude de coût, à une prise de décision à court ou moyen terme. Ces outils sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise à court, moyen et long terme. Sans ces outils, le manager navigue à vue! Aujourd’hui, il n’y a pas de management stratégique sans analyse de ses données à court, moyen et long terme. B. Quelques exemples de ce que permettent les reportings selon les fonctions ?

4

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

Voici quelques exemples concrets : Reporting RH Permet d’analyser les écarts de salaires, de charges, les absences et plannings des équipes, analyser les effectifs (recrutement, turn over, etc.), la répartition de la masse salariale, la pyramide des âges, l’évolution des départs en formation par statut, etc. Reporting Commercial Permet de suivre les ventes, de mesurer le nombre de clients et prospects visités, le nombre de propositions commerciales établies, le taux de transformation en commande, l’évolution du chiffre d’affaires, des marges commerciales, connaitre les classements par produit, par client, par région etc. Décisionnel Financier Permet de suivre de près la trésorerie, d’analyser les écarts entre le réalisé et le budgété, de disposer de tableaux de synthèse pour la comptabilité, les achats, les ventes et les stocks, calculer les soldes intermédiaires de gestion en temps réel etc. C. Quelles sont les limites de ces outils ? L’une des difficultés principale est que les données sont souvent éparpillées sur différents logiciels, différents fichiers. Les logiciels de BI ou reporting sont la solution, car ils permettent d'agréger les différentes informations de l'entreprise dans un entrepôt de données et mettent à disposition des outils pour interroger ces données.... (Business Objects, Hyperion, Cognos...). Ces outils sont jugés complexes et demandent beaucoup de moyen de mise en œuvre par les managers qui sont censés les utiliser. Au final, ils se tournent vers l’alternative qu’ils connaissent… Excel !. Pour beaucoup, Excel est l'outil magique. C’est un outil peu onéreux, puissant et universel, idéal pour créer des tableaux, des graphiques et appuyer des présentations PowerPoint ou PDF. De plus, il peut se plugger à des outils de BI.

5

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

Toutefois, il faut bien l’admettre, Excel comporte de nombreux désavantages : 1. Il n'y a aucune sécurité des données. «Dans de nombreuses sociétés, les salariés s’envoient des fichiers Excel avec l’intégralité du fichier client, soit leur fonds de commerce. La faille est Majeure. ». 2. La taille des fichiers. Trop de données injectées et le fichier Excel est trop volumineux pour être envoyé par email et plante régulièrement sur le réseau de l’entreprise. 3 .Excel est très chronophage, car il est manuel. 4. Les erreurs de saisie ou de formule. « Les fournisseurs de tableur annonce 1 erreur par feuille Excel ». Nous estimons que 35% des tableaux de bords sont erronés. 5. Pas de travail collaboratif, aucune synergie des besoins : bien souvent chaque service crée sa propre « usine à gaz » produire le même reporting final ! 6. Pas de mobilité, pas d’alertes…

4- A quoi ressemble un tableau de bord ? S'il n'existe pas, par définition, de tableau de bord type, certaines règles relatives à sa structure et la qualité des informations qu'il contient s'appliquent à l'ensemble des tableaux de bord. Une méthodologie type d’élaboration d’un tableau de bord : La mise en place d’un tableau de bord suppose une réflexion approfondie sur les paramètres à surveiller (appelés facteurs clés de succès) ainsi que sur les critères de performance caractéristiques de ces facteurs clés de succès. La difficulté d'élaboration du tableau de bord réside dans la sélection d'indicateurs parmi la masse des informations fournies par les systèmes comptable et de contrôle de gestion. Le tableau de bord est constitué d'indicateurs de pilotage, c'est-à-dire un ensemble d'indicateurs de suivi et de résultat. Le choix des indicateurs est primordial : ils sont bien sûr en lien direct avec le type d’activité et les éléments importants à connaître en temps réel ou à anticiper à court terme.

6

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

Les indicateurs doivent être : - pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de bord s'adresse - obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la rapidité d'obtention à la précision de l'information - synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l'entreprise ou du champ d'activité du responsable - contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a donc pas un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s'il doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps. Les bons indicateurs sont propres à chaque secteur d'activité, chaque entreprise. Un bon fournisseur de logiciels saura conseiller les PME, les ETI dans la mise en place, la formation, l’utilisation au quotidien de logiciels de gestion et de reporting.

5- Démarche d’élaboration des tableaux de Bord

a. Identification du périmètre du tableau de bord

Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets successifs : – L’environnement de l’entreprise permettant de déterminer le contexte macro-économique (localisation, concurrence, règlementation, etc.).

7

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

– La structure intrinsèque de l’entreprise (processus, activités, acteurs et parties-prenantes, etc.). Cette analyse est nécessaire à la bonne compréhension de la Stratégie de l’entreprise, de sa conception jusqu’à son déploiement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs cohérents sur plusieurs axes de mesure (humain, matériel, financier, etc.). En termes de déploiement, ces objectifs globaux doivent être instaurés unilatéralement au sein de l’organisation (approche top-down) car ils traduisent l’engagement de la direction. Leur déclinaison doit, a contrario, être soumise à la responsabilité de chaque niveau hiérarchique (approche bottom-up) afin : – De segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables. – D’instaurer des objectifs compréhensibles par la maille opérationnelle de l’organisation. – De responsabiliser chaque acteur managérial dans l’atteinte des objectifs. – De faciliter l’appropriation de la Vision de l’entreprise et le reporting.

b. Définition des indicateurs et des dispositifs de mesure Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteurs de sens pour les personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les décideurs « stratégique » et « opérationnel » afin que les indicateurs soient cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre d’indicateurs doit rester limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale (répondant aux questions « pourquoi ? » et « comment ? »). Les indicateurs sont classés en trois catégories : suivi, progrès et résultat. Ils doivent être positionnés sur des axes différents (matériel, humain, financier…). Afin d’établir et de pérenniser le référentiel du tableau de bord, chaque indicateur doit être détaillé dans une fiche de documentation retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc. Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations nécessaires au calcul de l’indicateur. Ils peuvent varier du simple tableur à l’ERP selon la taille de l’entreprise et/ou de l’activité.

8

UNIVERSITE DE SFAX – Ecole Supérieure de Commerce Cours de Tableau de Bord et Reporting Enseignante : Senda Hachicha Jmour

c. Construire et automatiser le tableau de bord Le tableau de bord doit être construit de telle façon qu’il présente les indicateurs en partant de la mesure et remontent vers la direction du processus ou de l’entreprise. Au niveau macro, il confère une vision synthétique et pertinente de l’activité. Bien entendu, dans la construction du tableau de bord, il faut aussi prendre en compte l’automatisation des indicateurs, rendue possible par les « sondes » mises en place au sein du système d’information. La mesure se fait ainsi en temps réel, ce qui permet : – De fiabiliser les remontées d’informations en effectuant un traçage précis de ces dernières. – D’améliorer la vitesse des alertes et, de ce fait, la réactivité de la prise de décision. – D’industrialiser le traitement préventif et correctif des risques opérationnels. d. Le pilotage du processus ou de l’entreprise à partir du tableau de bord Le pilotage de l’entreprise se fait par le biais de l’analyse des résultats présentés dans le tableau de bord. Cette analyse se fait au cours d’une revue de performance qui doit se tenir périodiquement avec les pilotes des processus concernés. La revue de performance est l’occasion de : – Valider les plans d’action et de suivre leur avancement. – D’évaluer leur efficacité opérationnelle.

Conclusion Il est nécessaire de souligner toute l’importance d’une communication claire et incitative, du lancement du projet jusqu’à son « ancrage terrain ». En outre, la mise en œuvre d’un tableau de bord ne peut être dissociée de la conduite du changement. Ces deux facteurs clés donneront ainsi toute la dimension humaine et participative requise dans le cadre d’un suivi de performance synthétique, proactif et au plus proche de la réalité opérationnelle.

9