Cas Pratique Management de Projets [PDF]

Zitiervorschau

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l’identification des risques qui vise à repérer les problèmes potentiels avant qu'ils ne se transforment en problèmes réels et à inclure cette information dans le processus de gestion de projet. L’identification des risques est réalisée d’une part par l'établissement d’un référentiel et d’autre part par une identification en mode continu des risques, la façon de faire variant pour atteindre un même objectif. L’établissement d’un référentiel permet notamment d’établir une vision partagée des risques auxquels le projet est exposé et facilite grandement l’identification en mode continu des risques par chacun des intervenants tout au long du projet. L’analyse qui vise à convertir les informations et données sur le risque recueillies au cours de la phase d’identification. Une fois cette analyse complétée, il sera alors possible, sur la base des résultats obtenus, d’identifier une stratégie de mitigation et de contingence pour chaque risque et de définir les mesures appropriées. Celle-ci se réduit en trois activités qui sont : l’évaluation des attributs de chaque risque notamment sa probabilité, son impact et le délai disponible, une classification des risques identifiés et un ordonnancement des risques en fonction de leur priorité. La phase de la planification qui vise à planifier les mesures de mitigation et, au besoin les mesures de contingence, qui permettront de diminuer les risques identifiés au cours de la phase d’identification. Ultimement, les mesures de mitigation et les mesures de contingence viseront à réduire la probabilité (ou la fréquence) et l’impact de chaque risque, deux des attributs que la phase d’analyse aura permis de déterminer.

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La phase de suivi vise à recueillir l’information pertinente permettant de mettre à jour les fiches de risque et de présenter cette information de façon claire et intelligible aux personnes et aux groupes à qui elle est destinée. L’objectif ultime de l’information résultant de la phase de suivi est de pouvoir prendre une décision à l’égard de chaque risque faisant l’objet d’un suivi.

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La phase de contrôle qui consiste en une prise de décision éclairée, opportune et efficace concernant les risques et les plans de mitigation et de contingence. Chaque risque est examiné et l’information recueillie au cours de la phase de suivi est passée en revue dans le but de pouvoir déterminer les actions à prendre à son égard. Ainsi, la continuation des activités de suivi ou la clôture du risque constituent deux décisions possibles en rapport avec un risque donné.

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La phase de communication constitue le pivot du processus de gestion des risques. Elle vise notamment à ce que les risques associés au projet et les options disponibles en vue d’en réduire les conséquences soient bien comprises, permettant ainsi de faire des choix éclairés qui tiennent compte des exigences auxquelles le projet doit répondre.

Toutes ces étapes sont très importantes et doivent être appliquées pour une bonne gestion des risques. Il est aussi important de tenir compte de la criticité du risque qui est le croisement de la probabilité et de la gravité du risque, afin de mieux adapter les mesures à prendre. 1- Les méthodologies liées à la nature des informations manipulées : 

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Les approches «quantitatives» : Qui reposent essentiellement sur le recueil de données quantitatives, c'est-à-dire de mesures (comme les valeurs minimales, probables et maximales du montant des coûts ou de la durée des tâches d'un projet) et éventuellement d'items qualitatifs (comme les facteurs d'incertitude qui peuvent être à l'origine de la variation d'un poste de coût). Les approches quantitatives simulatoires : Qui conduisent à une analyse probabiliste de certains paramètres clés du projet (comme sa durée, son coût ou la probabilité que ses tâche ont d'être «critiques».En général, ces approches requièrent un traitement sophistiqué impliquant le choix d'une distribution statistique et faisant appel à des techniques simulatoires comme le recours à la méthode de «Monte-Carlo» pour obtenir la distribution de probabilités de la durée ou du coût du projet.

2- Classification liées à certaines caractéristiques des projets étudiés a) Les approches utilisables lors de la définition ou en cours d'exécution du projet Les approches utilisables lors de la définition du projet : Qui visent essentiellement à mettre en place des actions préventives.

Les approches utilisables en cours d'exécution du projet : Et visant principalement à mettre en place des actions correctives. b) Les approches relatives aux projets à coûts contrôlés ou aux projets à rentabilité contrôlée Une autre distinction possible permet d'opposer les méthodes de gestion des risques selon la place du client par rapport au projet et plus particulièrement, selon la manière dont les objectifs du projet sont négociés et les possibilités d'une renégociation ultérieure. Elle permet de distinguer ainsi : · Les approches relatives aux projets à coûts contrôlés : Caractérisés par l'existence d'un client parfaitement connu avec lequel les objectifs du projet sont négociés, c'est-à-dire les méthodes qui vont aider à négocier les objectifs du projet ou qui vont permettre de s'assurer que les objectifs ne seront pas remis en cause.

· Les approches relatives aux projets à rentabilité contrôlée : Caractérisés par l'existence de clients potentiels, c'est-à-dire les méthodes permettant de s'assurer, tout au long du projet, que les dérives constatées ne compromettent pas la réussite du projet. c) Les approches relatives aux projets pilotés en «dérive» ou en «stop or go» Dans le cadre des projets à rentabilité contrôlée, une distinction supplémentaire peut être apportée. Elle consiste à différencier ces méthodes selon la logique de pilotage adoptée pour le projet · Les approches relatives aux projets pilotés en dérive : C’est-à-dire les méthodes qui ont été développées en vue de mesurer et juger, tout au long du déroulement du projet, les écarts par rapport aux prévisions initiales. · Les approches relatives aux projets pilotés en «stop or go» : C'est-à-dire les méthodes qui ont été développées en vue d'aider le responsable de projet et sa hiérarchie à évaluer, lors de ses différentes phases, la possibilité que le projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions, et à décider ou non de son abandon. Cette distinction n'est en principe applicable que pour les projets à rentabilité contrôlée. Il existe cependant des exceptions où les modalités de pilotage en «stop or go» ont été appliquées sur des projets à coûts contrôlés. Cas pratique management de projets En 1999, le Ministère de la Justice du Québec a décidé de regrouper les activités de gestion des infractions et de perception des amendes. Ce projet comportait le développement d’un nouveau système, soit le système de gestion des infractions et de perception des amendes, afin d’assister les activités du Bureau des infractions et amendes. Dans notre cas, nous allons décrire les activités d’évaluation et de gestion des risques de ce projet. En ce qui concerne l’évaluation des risques, S:PRIMETM 1 est la méthode mise au point par le centre de génie logiciel appliqué du Centre de Recherche Informatique de Montréal (CRIM) dans le but d’identifier les risques, de les mettre en relation avec le processus logiciel et d’en évaluer les conséquences. La méthode vise d’abord à maximiser les chances d’une livraison respectant le budget et le calendrier prévus et dont la fonctionnalité répond aux besoins exprimés, le tout avec un minimum d’effort de la part du personnel de l’entité évaluée. LES ACTIVITÉS DE GESTION DES RISQUES DU PROJET DE DÉVELOPPEMENT DU SYSTÈME DE GESTION DES INFRACTIONS ET DE PERCEPTION DES AMENDES PREMIÈRE ÉVALUATION DES RISQUES En août 2000, l’approche S:PRIME a été utilisée pour faire une première analyse des risques potentiels du projet. Cette approche a permis de recueillir en premier lieu les risques tels que perçus par le personnel de gestion impliqué dans le projet ainsi que d’évaluer les pratiques en place et

devant être utilisées pour la réalisation du projet. Pour cette évaluation aucun sous contractant n’a participé à l’étude puisque les sous-traitants n’étaient pas encore connus à ce moment. Constat : Le degré d’exposition au risque caractérisant le projet, en termes de probabilité de ne pas être en mesure de livrer le système avec la fonctionnalité requise, selon le budget et le calendrier prévus, était évalué à près de 40%. Ce pourcentage représente un niveau acceptable et il est caractéristique des projets d’envergure et de complexité comparables. Recommandations :Une politique organisationnelle documentée devrait être émise établissant les grandes lignes selon lesquelles la gestion et le suivi des projets doivent être effectués. Cela aidera la direction du projet à clarifier ses attentes quant à la gestion et le suivi des projets et à établir une vision commune à cet effet, à la fois dans le projet et dans l’organisation. Le projet devrait introduire la pratique voulant que lorsqu’il y a lieu, le personnel affecté à l’assurance de la qualité logicielle tienne périodiquement des revues de ses activités et de ses constats avec le personnel du fournisseur affecté à l’assurance de la qualité. Cela permettra d’identifier les problèmes et les incohérences. DEUXIÈME ÉVALUATION DES RISQUES La seconde évaluation a été réalisée en mai 2001. • Constat : Le degré d’exposition au risque en termes de probabilité de ne pas être en mesure de livrer le système avec la fonctionnalité requise, et selon le budget et le calendrier prévus a été évalué à 28%.De plus, il est important de noter que le degré d’exposition au risque a baissé de 12% par rapport à l’évaluation réalisée en août 2000 lequel était de 40%. Recommandations :Étant donné que le plan de gestion des risques mis en place comme suite à la première évaluation a permis de contrôler les facteurs les plus susceptibles de mettre en péril le projet (soit : l’assurancequalité, la gestion de projet et la gestion de la sous-traitance), il était important qu’une action soit mise en oeuvre sur une base prioritaire afin d’assurer un contrôle de la qualité des biens livrables. De plus, cette implantation devait tenir compte de l’environnement organisationnel particulier (équipe de projet mixte). Implantation d’un processus de revues formelles avec les clients et les différents fournisseurs à des points précis du cycle de développement afin d’examiner les réalisations et les résultats obtenus et que, cet examen soit réalisé selon une procédure documentée. Ceci a permis à l’équipe de projet de connaître les étapes à suivre afin de préparer les revues en question et de les piloter plus efficacement. L’organisation a été plus apte à obtenir de ces revues les informations dont elle avait besoin et à obtenir les livrables auxquels elle s’attendait. TROISIÈME ÉVALUATION DES RISQUES La troisième évaluation des risques, a été effectuée en mai 2002. Les risques tels que perçus par le personnel de gestion impliqué dans le projet ont été identifiés. Constats :Globalement, le degré d’exposition au risque en termes de probabilité de ne pas être en mesure de livrer le système avec la fonctionnalité requise, et selon le budget et le calendrier prévus, était évalué à 19%.Le degré d’exposition au risque est encore en baisse de 9% par rapport à l’évaluation réalisée en mai 2001, lequel était de 28%.La capacité de l’équipe de projet à gérer les risques, ainsi que les problèmes résultants qui pouvaient remettre en question sa capacité à réaliser le projet tel que prévu, était dans l’ensemble « Élevée ».La perception des risques de la part des gestionnaires était plus en accord avec les risques anticipés, ce qui contribue à diminuer la probabilité de leur matérialisation. Recommandations :le plan de gestion des risques mise en place suite aux deux premières évaluations a permis de contrôler et même de diminuer les facteurs les plus susceptibles de mettre en péril le projet. L’effort de gestion des risques, en plus de continuer le suivi des risques identifiés, devrait se traduire par des actions de surveillance ponctuelles et fréquentes des activités de gestion et de coordination ainsi que d’évaluation de la qualité des livrables soumis par les sous-traitants. QUATRIÈME ÉVALUATION – ANALYSE DES RISQUES RELATIFS AU DÉPLOIEMENT La quatrième évaluation des risques a été effectuée en juin 2002. Son objectif était de maximiser et d’accélérer le retour sur l’investissement en identifiant le plus tôt possible les risques d’implantation du système chez les partenaires et mandants. Constats :Le niveau d’exposition global aux risques pour le déploiement du SGIPA, était considéré comme « moyen ». Les facteurs de risques les plus importants sur lesquels la direction du Bureau des infractions et amendes devait porter une grande attention étaient reliés à des problématiques des partenaires. CINQUIÈME ÉVALUATION DES RISQUES Cette évaluation, effectuée à l’automne 2005, avait pour objectif de maximiser et d’accélérer le retour sur l’investissement en identifiant le plus tôt possible les risques d’implantation de la livraison chez les partenaires et les mandants tels que les contrôleurs routiers et les policiers et aussi sur les opérations courantes du BIA.

L’évaluation a porté sur cinq perspectives étroitement reliées au succès du projet soit : les ententes et relations contractuelles, les préoccupations des mandants, le cadre de gestion technique, la technologie utilisée et les ressources humaines. Constat :Le niveau global d’exposition aux risques pour le déploiement de la livraison du système était « moyen-élevé ». Celui-ci était principalement dû aux disponibilités budgétaires presque épuisées et aux problèmes de ressources en découlant ainsi qu’à une certaine incertitude quant à la performance du temps réponse aux usagers. recommandations : Assurer une réserve budgétaire suffisante Limiter les ajouts et modifications de fonctionnalités Considérant les limites de la plate-forme technologique ainsi que les disponibilités budgétaires restreintes

Conclusion du projet : La mise en place des recommandations suggérées a permis d’abaisser le niveau global d’exposition aux risques à faible-moyen. Ce projet a permis une économie globale nette de 46,7 M$ soit une baisse des coûts de 35,9%. Ce projet a reçu plusieurs prix d’excellence.

Conclusion generale : En conclusion, nous pouvons dire que la gestion de risque de projets s'appuie en général sur un processus continu et itératif qui vise successivement, à identifier et analyser les risques encourus, à les évaluer et les hiérarchiser, à envisager les moyens de les maîtriser, à les suivre et les contrôler, et enfin à capitaliser le savoir-faire et l’expérience acquis dans ce domaine.