Budget de Trésorerie Master FSJES [PDF]

Zitiervorschau

Université My Ismail- FSJES- Meknès Pr : A. CHARBA/ Master :Actuariat, MIAGE et FF 2019/2020 Finance d’entreprise : Le budget de trésorerie et les états de synthèses prévisionnels L’ESSENTIEL Le budget des encaissements et le budget des décaissements sont intégrés dans un budget général de trésorerie, permettant de simuler l’évolution de la trésorerie. Le programme d’activité résulte d’une démarche itérative en liaison avec la gestion prévisionnelle de trésorerie : l'objectif est de gommer les découverts prévisionnels (qui génèrent des agios), mais aussi les excédents (traduisant un manque à gagner si l'argent n’est pas placé). La démarche prévisionnelle débouche sur le compte de résultat prévisionnel et sur le bilan prévisionnel, permettant de voir où l’on va financièrement. Le budget de trésorerie synthétise les effets financiers de la mise en œuvre de tous les autres budgets. Son établissement représente souvent « l’épreuve de vérité » pour le gestionnaire : c’est à cette occasion que l’on peut tester le réalisme et la faisabilité des programmes d’activité. Dans cette optique, le budget de trésorerie constitue l'instrument de simulation par excellence : il permet de voir « si ça passe ou si ça casse » ... D'un point de vue pratique, l’établissement du budget de trésorerie suppose quatre grandes étapes : 

Établissement du budget des encaissements ;



Établissement du budget annexe de TVA ;

 Établissement du budget des décaissements ; 

Établissement du budget général de trésorerie.

Ces différentes étapes peuvent être parcourues plusieurs fois, de façon itérative, avec effet de rétroaction sur les actions programmées en amont. 1. Le budget des encaissements

Le budget des encaissements se présente en général comme un tableau à double entrée, avec les périodes en colonne (les mois le plus souvent), et les différents types d'encaissement en ligne. On prévoit le plus souvent une colonne supplémentaire, intitulée par exemple « éléments devant figurer au bilan prévisionnel », pour obtenir en sous-produit du budget de trésorerie la valorisation des créances à court terme qui vont devoir figurer à l'actif de ce bilan prévisionnel. Ces créances proviennent du décalage dans le temps pouvant exister entre les opérations commerciales et leur règlement, comme dans le cas, par exemple, des ventes à crédit. 2. Le budget annexe de la TVA à décaisser Du fait de la relative complexité des règles fiscales en matière de déductibilité de la TVA, il est préférable, en pratique, d’établir ce budget annexe afin de chiffrer la TVA à décaisser mensuellement qui sera ensuite reprise dans le budget des décaissements étudié dans le paragraphe suivant. 3. Le budget des décaissements Il présente la même structure que les tableaux précédents, avec les mois en colonne et les différents décaissements en ligne. Une colonne supplémentaire permet de recenser certains postes de dettes à court terme du bilan prévisionnel, notamment le poste Fournisseurs et tes comptes des organismes auxquels sont versées les charges sociales. L'existence de ces postes est encore une fois liée au décalage dans le temps des paiements. En ligne, on distingue habituellement :  Les décaissements liés directement à l'exploitation (achats, salaires, etc.) ;  Les autres décaissements hors exploitation (investissements, remboursements d'emprunt, paiement de dividendes, etc.).  Notons qu’à ce stade plusieurs remarques s’imposent si on veut éviter quelques erreurs classiques : -

Les décaissements s’entendent TTC ;

-

Les dotations aux comptes d’amortissement ou de provisions n’entraînent pas de décaissements ;

Il importe de ne pas oublier la TVA à décaisser, ni les flux de trésorerie liés au paiement de l'impôt sur les sociétés : acomptes provisionnels en mars, juin, septembre et décembre, et liquidation du solde en avril. 4. Le budget général de trésorerie

Ce dernier document permet de centraliser les encaissements et les décaissements, et d’obtenir une simulation de l'évolution du solde de trésorerie en fin de mois. Il est possible de présenter ce budget de deux manières différentes, faisant apparaître ou non la variation mensuelle de trésorerie. Ceci peut être illustré par l’exemple suivant, en partant de l’hypothèse d’une trésorerie initiale début N + 1 de 50. Suivant la première manière, indiquée par le tableau ci-après, on calcule les variations, puis on effectue les cumuls. Budget général par le cumul des variations mensuelles Éléments Encaissements (-) Décaissements = Variation de la trésorerie Trésorerie finale

Janvier N+1 1 000

Février N+1 1 300

900

1 100

+ 100

+ 200

+ 150

+ 350

...

Décembre N+1

Notons que, dans ce cas, la trésorerie finale est obtenue par le cumul de la trésorerie initiale et des variations. Suivant la seconde manière, la trésorerie finale du mois M est reportée en trésorerie initiale du mois M + 1, comme l’indique le tableau ci-dessous. Budget général avec report de la trésorerie finale Éléments Janvier Février Décembre ... N+1 N+1 N+1 Trésorerie initiale 50 150 (+) 1000 1 300 Encaissements Disponible (-) Décaissements Trésorerie finale

1 050

1450

900 150

1100 350

5. Les comptes prévisionnels 5.1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL Son établissement nécessite la centralisation et la sommation des charges et des produits par nature (au sens de la comptabilité générale) prévus dans les différents budgets, en particulier les budgets fonctionnels.

Ainsi, des charges de personnel sont prévues dans les budgets de production, de commercialisation, d’approvisionnement, et dans les budgets concernant les services généraux, services administratifs, par exemple. Certaines charges prévisionnelles, comme les charges financières, peuvent dépendre principalement des budgets financiers : investissement, financement et trésorerie. L’établissement du compte de résultat prévisionnel permet d’évaluer le montant du poste résultat qui doit venir équilibrer le bilan prévisionnel, et « boucler » ainsi toute la procédure budgétaire. 5.2. LE BILAN PREVISIONNEL Son établissement nécessite l'exploitation de multiples éléments qui se trouvent disséminés dans tous les autres documents budgétaires : ■ les postes de « haut de bilan » proviennent principalement des prévisions en matière d’investissement et de financement. Ainsi, les acquisitions d’immobilisations prévues permettent de valoriser les variations des postes d’actif correspondants. En revanche, les prévisions d’amortissements ou de provisions sont évaluées au niveau des budgets fonctionnels ; ■ les postes de « bas de bilan » proviennent principalement de la prise en compte des décalages évoqués plus haut à l'occasion du budget de trésorerie : il en va ainsi pour les postes Clients ou Fournisseurs, par exemple. 6- L'équilibrage du budget de trésorerie ■ Principe La situation prévisionnelle de trésorerie dégagée à la fin de chaque mois, dans le budget de trésorerie, traduit soit :  Une trésorerie positive => Excédent  Une trésorerie négative => Déficit L'équilibrage de la trésorerie consiste, à titre préventif, à combler les déficits et à placer les excédents prévus en programmant les solutions les plus avantageuses pour l'entreprise. L'équilibrage s'effectue à l'aide d'un tableau intitulé plan de trésorerie. ■ La gestion des déficits Un solde négatif ou déficit traduit un besoin de financement à court terme. Pour se procurer de la trésorerie, l'entreprise peut prévoir dans un premier temps :

De repousser les décaissements

- Augmentation du délai de crédit fournisseurs, dans le respect des délais de paiements légaux. - Reduction des dépenses prévisionnelles - Obligations cautionnées

- Échelonnement des dettes fiscales et sociales D'avancer lot encaissements

- Réduction du délai du crédit client - Mesures incitatives pour règlement comptant des clients (escompte)

Puis, si les solutions précédentes ne sont pas suffisantes, elle peut : Rechercher des moyens de financement à court terme

-

Escompte des effets de commerce Mobilisation des créances Crédit de trésorerie Découvert bancaire Affacturage

Ces moyens de financement engendrent des coûts financiers et des coûts de traitement qu'il faut évaluer, comparer pour effectuer les choix les plus rationnels afin de minimiser les coûts. ■ La gestion des excédents Un solde positif trop important traduit une mauvaise gestion de trésorerie. Il faut alors examiner les formes de placement à court terme les mieux adaptées : société d'investissement à capital variable (SICAV), fonds commun de placement, compte à terme, billets de trésorerie..., afin de rentabiliser les capitaux.

Application N°1 : Soit le bilan de l’entreprise « FARID » au 31/12/N Actif Actif immobilisé net Stock de marchandises Clients et comptes rattachés (1)

Nets

Passif

350.000 Capital social 90.000 Réserves 120.000 Fournisseurs et comptes rattachés (3)

Nets 400.000 85.000 90.000

Etat débiteur (2)

23.000 Organismes sociaux (4)

Trésorerie actif

88.000 Etat créditeur (5)

46.000

Trésorerie passif

42.000

Total

671.000 Total

8.000

671.000

(1) à encaisser 1/4 en janvier, 1/2 en février le reste en mars (2) il concerne la TVA récupérable sur charge déductible comme suit : 8.000 en janvier, 7.500 en février, 7.500 en mars

(3) payable 50% en janvier le reste en février (4) à payer en janvier (5) dont TVA due : 20.000 le reste reliquat de l’IS Les prévisions du premier trimestre N+1. 

Les ventes HT Janvier 240.000

Ventes HT 

Janvier

Février

Mars

100.000

120.000

150.000

Les autres charges (exonéré de la TVA) Janvier Février

18.000 25.000 Les autres charges externes  Les salaires 40 000dhs par mois payables au comptant. 

Mars 350.000

Les achats HT

Achats HT 

Février 300.000

Mars 32.000

Les charges sociales : représentent 15% des salaires payables le mois suivant. Informations complémentaires :



Les clients payent 30% comptant, 50% dans 30jours le reste dans 60 jours.



Les fournisseurs sont payables 40% au comptant le reste dans 30 jours.

 Les autres charges sont payables au comptant.  L’IS dû au titre de l’exercice N est de 100.000dhs 

La TVA au taux de 20% selon déclaration mensuelle selon le régime débit.



L'amortissement annuel est de 52.500dhs



Le stock final est estimé à 65.000dhs

Travail à faire : a. Présenter les différents sous budgets. b. Etablir le budget de trésorerie. c. Présenter le bilan et le CPC prévisionnels au 31/3/N+1. Application N°2 Soit le bilan de l’entreprise « CHARAF » au 31/12/N-1 Actif

Nets

Passif

Nets

Actif immobilisé net Stock de marchandises Clients et comptes rattachés (1) Etat débiteur (2) Autres débiteur (3) Trésorerie actif

500.000 85.000 312.000 50.000 18.000 68.000

Capital social Réserves Fournisseurs et comptes (4) Organismes sociaux (5)

530.000 113.200 204.000 9.400 100.000 76 400

Etat créditeur (6) Trésorerie passif

Total 1.033.000 Total (1) à encaisser 40% en Janvier, 40% en Février le reste en Mars

1.033.000

(2) il concerne la TVA récupérable sur charge déductible comme suit : 16.000 en Janvier, 6.800 en Février, 20.400 en Mars et 6.800 en avril (3) à encaisser en Janvier 5.000, en Mai 6.000 le reste en Septembre N (4) payable 20% en Janvier 60% en Février le reste en Mars (5) à payer en janvier (6) dont TVA due 19.500 :, TVA facturée 52.000 : le reste reliquat de l’IS Les prévisions du premier semestre N : 

Les ventes :

Janvier Ventes 140.000 HT  Les achats Janvier Achats 65.000 HT  Les autres charges

Février

Mars 190.000

160.000

Février 70.000

Janvier 9.000

Avril 230.000

Mars 75.000

Février 10.000

Mai 260.000

Avril 80.000

Mars 12.000

Mai 80.000

Avril 13.000

juin 290.000

juin 90.000

Mai 15.000

Juin 18.000

Autres charges externes HT  - Les salaires : 30.000dhs par mois payables au comptant.  - Les charges sociales : représentent 18% des salaires payables le mois suivant.  - En mars N on envisage acquérir une machine pour 60.000dhs HT payable le mois suivant. Informations complémentaires : 

Les clients payent 20% au comptant, 20% dans 30jours le reste dans 60 jours.



Les fournisseurs sont payables 40% au comptant 40% dans 30 jours le reste dans 60 jours.



Les autres charges sont payables au comptant.



L'IS dû au titre de l’exercice N-1 est de 160.000dhs



La TVA au taux de 20% selon déclaration mensuelle selon le régime encaissement.



L’amortissement annuel est de 75.000dhs



La marge commerciale est de 60%

Travail à faire : a. Présenter les différents sous budgets. b. Etablir le budget de trésorerie. c. Présenter le bilan et le CPC prévisionnels au 31/3/N.