Atestat Surse Proprii in Finantarea Unei Afaceri Simut Recorectat [PDF]

Zitiervorschau

CUPRINS ARGUMENT............................................................................................ CAPITOLUL1: : SISTEMUL DE FUNCŢIONARE A UNEI FIRME ȘI MODALITAȚI DE FINANȚARE.................................................................. CAPITOLUL2: SURSE PROPRII DE FINANȚARE A UNEI AFACERI......... 2.1 Avantaje și dezavantaje ale finanțării interne...................................... 2.2 Program financiar pentru susţinerea unei afaceri proprii.................. 2.3 Estimarea cerințelor financiare necesare inițierii afacerii.................... 2.4 Capitaluri proprii, rezerve, profit.......................................................... 2.5. Surse de obținere a fondurilor............................................................... 2.6. Modalități de autofinanțare……………………………………………. CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ- SURSE DE FINANȚARE LA S.C. MILENIUM S.A .................................................................. 3.1. Descrierea firmei,serviciilor acesteia, piața pe care acționează și solicitările firmei.................................................................................................................. 3.2.Descrierea ideii de afacere-strategia afacerii....................................... 3.3. Descrierea produselor și serviciilor pe care le comercializăm...................... 3.4. Managementul afacerii........................................................................ 3.5. Planul de marketing al societății........................................................... Concluzii şi propuneri............................................................................................. BIBLIOGRAFIE...............................................................................................

ARGUMENT 1

Unul din cele mai mari obstacole, adesea de netrecut, pe care le întâlnește un întreprinzător potențial îl constituie obținerea fondurilor necesare pentru inițierea sau cumpărarea unei afaceri. Desi acesta poate avea inventivitate și talent pentru inițierea sau conducerea unei afaceri, dacă nu are știința și abilitatea de a convinge potențialii creditori și investitori, nu va putea obține banii necesari. Priceperea întreprinzătorului și o piață atractivă nu sunt deci suficiente pentru succesul afacerii. Pentru a face bani este nevoie de bani. Daca ingeniozitatea întreprinzătorului și uneori norocul pot menține afacerea pe linia de plutire, pentru creșterea și supraviețuirea ei pe termen lung este nevoie de o bază financiară solidă. Pentru a intra în afaceri este nevoie de resurse financiare și o bună gospodărire a acestora, în așa fel încât afacerea să-și atingă potențialul deplin. Destui întreprinzători însă intră în afaceri cu prea puțini bani, mergând "pe încercate". Curând însă ei vor intra în criză financiară, deoarece furnizorii doresc plată la livrare, echipamentele costă mai mult decât s-a anticipat sau vânzările sunt mai mici decât s-a sperat. Chiar dacă nici cele mai bune planuri financiare nu-l vor pregati pe întreprinzător să rezolve toate problemele financiare, o estimare detaliată a cerințelor financiare înainte de începerea afacerii va reduce riscul confruntării cu probleme financiare insuportabile și eșecul afacerii încă de la început. Pentru a evita acest lucru întreprinzătorul potențial trebuie să se ocupe de aspectele financiare ale afacerii încă înainte de începerea ei. Astfel, el trebuie să se gândească la urmatoarele aspecte: suma de bani necesară inițierii afacerii, sursele de obținere a acestor bani, modul de obținere a lor și posibilitățile de a obține sume suplimentare în caz de urgență. Dacă va face acest lucru, întreprinzătorul va putea obține mai lesne fondurile necesare și le va utiliza cu o mai mare eficiență. Procesul de finanțare a afacerii este anevoios. El cuprinde trei etape: alegerea sursei de finanțare, pregătirea pachetului de finanțare, prezentarea cererii de finanțare. a. Alegerea sursei de finanțare. Găsirea unei surse ideale de finanțare este dificil de realizat. Totuși, întreprinzătorul trebuie să discute posibilitățile de finanțare cu câteva surse potențiale. În felul acesta va întelege mai bine gama posibilităților de finanțare si va putea găsi o sursă convenabilă de capital. În alegerea sursei de finanțare întreprinzătorul trebuie să țină cont de urmatoarele criterii: 2

1. Experiența sursei de finanțare în acordarea de împrumuturi întreprinzătorilor. Sursa de finanțare trebuie să fie familiară cu problemele cu care se confruntă întreprinzătorul. 2. Reputația sursei de finanțare. Succesul întreprinzătorului se bazează adesea pe calitatea relațiilor cu sursa de finanțare. De aceea, sursa de finanțare trebuie să aibă reputația de onestitate, corectitudine și dorința de a lucra cu întreprinzătorul. 3. Asistența pe care o oferă. în obținerea finanțării este important ca sursa de finanțare să acorde asisteța necesară. Aceasta este cu atât mai important pentru întreprinzătorii care nu au experiență în anumite domenii ale afacerii și au nevoie deci de consiliere. 4. Alte servicii. în unele cazuri, sursa de finanțare oferă servicii gratuite sau la tarife reduse, cum ar fi analiza situației financiare, elaborarea unor proiecții financiare etc. b. Pregătirea pachetului de finanțare. Pachetul de finanțare se mai numește și pachet de imprumut. Desi cerintele de elaborare a pachetului de imprumut variaza in functie de sursă de împrumut, câteva elemente vor rămâne comune. c. Prezentarea cererii de finanțare. Elaborarea unui pachet atractiv de finanțare mărește semnificativ șansele de obținere a împrumutului. Totuși, afacerea este condusă de întreprinzător și nu de un plan, fie el și bine întocmit. Prin urmare, cei ce acordă împrumutul vor evalua nu numai pachetul de finanțare, ci și întreprinzătorul în persoana și echipa sa. Modul in care este prezentat pachetul de finanțare va influența decizia finală de acordare a împrumutului. Deoarece viitorul afacerii depinde în mare parte de întreprinzător, decizia finală de acordare a împrumutului se va baza în mare parte pe discuția personală pe care o va avea cel ce ofera împrumutul cu întreprinzătorul. Personalitatea, abilitatea și vivacitatea întreprinzătorului vor fi evaluate cu atenție. De asemenea, se va avea în vedere realismul întreprinzătorului, competența sa, onestitatea și organizarea prezentării pachetului de împrumut. Întreprinzătorul trebuie să fie pregătit să întalnească pe cei ce îi vor putea acorda împrumutul și să aibă idee despre ceea ce doresc aceștia să afle de la el. O prezentare clară, bine documentată nu numai că marește șansa de obținere a împrumutului, însă poate duce și la stabilirea unor relații pe termen lung cu sursa de finanțare.

CAPITOLUL 1: SISTEMUL DE FUNCŢIONARE A UNEI FIRME SI MODALITATI DE FINANTARE 3

Întreprinderea, privită ca sistem complex, deschis şi dinamic, cu caracter preponderent operaţional, în sens generic, este un grup de persoane organizat, potrivit unor cerinţe economice, tehnologice, juridice şi sociale care concepe şi desfăşoară un ansamblu de activităţi utile ce se concretizează în bunuri şi servicii destinate vânzării, cu scopul obţinerii unui profit cât mai mare. Atingerea acestui ţel impune identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor şi corelarea activităţii întreprinderii cu schimbările frecvente şi importante ce au devenit o regulă generală a mediului de marketing. De aceea, cunoaşterea mediului şi a interdependenţelor mediu-întreprindere constituie o problemă de maximă importanţă care-i asigură funcţionalitatea raţională şi în final succesul în afaceri. Pentru orice întreprindere cunoaşterea şi analiza mediului ambiant, a fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde începe identificarea oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură. Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului ambiant este o condiţie fundamentală a satisfacerii unei anumite categorii de trebuinţe de către întreprindere, necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate ştiinţific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare, informaţionale şi umane de care întreprinderea are nevoie pentru desfăşurarea unei activităţi în condiţii de maximă eficienţă, solicită cunoaşterea în detaliu a factorilor de mediu care o influenţează, factori care constituie o premiză esenţială în adoptarea şi aplicarea deciziilor şi acţiunilor ca expresie a necesităţilor şi oportunităţilor prezente şi de perspectivă. Însuşirea opticii de marketing şi aplicarea ei realistă presupune şi o anumită capacitate de adaptare a întreprinderii la mediu, întrucât modificările acestuia pot avea şi efecte pozitive şi negative. Astfel, mediul de marketing poate determina oportunităţi de sporire a afacerilor cu clienţii existenţi sau cu alţii noi, sau poate serios deteriora capacitatea de satisfacere a necesităţilor clienţilor, prin nepotrivirea cererii cu oferta. Prin urmare, nu este suficient să

4

cunoşti şi să te adaptezi la mediu, ci este nevoie de capacitate de mobilizare şi coordonare pentru adaptarea operativă a activităţii la noile cerinţe. Este foarte important să se înţeleagă că întreprinderea nu se află în opoziţie cu mediul de marketing, ea fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influenţă asupra mediului, altfel spus exercită un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie ţinut seamă de faptul că mediul de marketing nu este în mod automat ostil, restrictiv, primejdios, ci dimpotrivă îi oferă şanse, ocazii, favorabile, situaţii benefice pentru menţinerea poziţiei şi chiar accentuarea ei pe piaţă. Mediul de marketing, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii, influenţează direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acestora, jucând un rol extrem de important în viaţa întreprinderilor. De aceea, specialiştii consideră că analiza mediului şi adoptarea unui “proces sistematic de identificare a schimbărilor semnificative” sunt foarte importante pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaţiei (E. Hill & T. O’Sullivan – Op. cit. p.51). În acest scop, s-au elaborat o serie de metode de analiză a mediului (se utilizează mai mulţi termeni sinonimi în literatura de specialitate, cel mai frecvent utilizaţi fiind: scanare, previzionare, culegere de date, cercetare externă, control, redarea informaţiilor externe) cele mai cunoscute fiind: managementul semnalului slab; Quest (Quick Environment Scanning Technique) şi sistemele formale de explorare a mediului. Primul pas este observarea continuă ce dă posibilitatea desprinderii în faza iniţială a modificărilor şi adoptării deciziilor corespunzătoare. Al doilea pas este monitorizarea ce presupune colectarea informaţiilor ce dau posibilitatea remarcării tendinţelor care indică oportunităţi sau primejdii. Al treilea pas este prognozarea, prin care se determină aria, viteza şi intensitatea modificărilor cu ajutorul tehnicilor specifice şi se elaborează scenarii. Al

patrulea

pas

este

analiza

posibilelor

consecinţe

asupra

activităţii întreprinderii. Impactul probabil asupra organizaţiei se poate materializa în patru categorii de răspuns la schimbările de mediu, ce impun ca tactică: 1. marketing activ – când schimbarea este clară şi impactul este semnificativ; 2. planuri pentru orice eventualitate – când probabilitatea schimbării este mică dar impactul este mare; 5

3. monitorizare – când schimbări pot să apară, dar efectele nu sunt importante; 4. revizuire periodică – când şi posibilităţile schimbării şi impactul sunt de mică intensitate.

-- Categorii de răspuns la schimbări de mediu— Preocuparea specialiştilor teoreticieni şi practicieni de a analiza mediul este determinată de faptul că în prezent organizaţiile funcţionează într-un mediu concurenţial şi foarte dinamic mai ales datorită evoluţiei fără precedent a tehnologiei, un mediu în care apar noi legi, se utilizează strategii concrete de cucerire a pieţelor, scade fidelitatea cumpărătorilor mai ales datorită unei accelerate diversificări a produselor şi serviciilor oferite de producători. De aceea, mediul de marketing trebuie supravegheat şi analizat pentru a intui cât mai corect natura şi dimensiunile potenţialelor schimbări ce se prefigurează, iar în funcţie de acestea să se pregătească planuri concrete de răspuns, prin care să se pregătească extinderea grupurilor ţintă şi redefinirea activităţilor de marketing. Studiile efectuate în SUA şi Europa au evidenţiat importantele avantaje pe care întreprinderile le pot avea în urma analizei mediului, între acestea cele mai importante ar fi: -

conştientizarea mai puternică din partea echipei manageriale privind modificările survenite în mediul de afaceri;

-

planificarea strategică şi decizii mai eficiente; 6

-

eficienţă sporită de conducere;

-

analize industriale şi de piaţă mai bune;

-

rezultate superioare în activitatea externă;

-

alocarea mai eficientă a resurselor;

-

planificarea mai eficientă a consumului de energie.

De asemenea, studiile respective au tras concluzii interesante şi cu privire la factorii cei mai importanţi de care trebuie să ţină seamă orice manager. În concluzie, cunoaşterea şi anticiparea evoluţiei mediului devine atât de importantă încât “analiza mediului trebuie structurată pentru a satisface nevoile celor care iau decizii” cu atât mai mult cu cât există deja instrumente şi tehnici specifice.

CAPITOLUL 2: SURSE PROPRII DE FINANȚARE A UNEI AFACERI 2.1 Avantaje și dezavantaje ale finanțării interne

7

Principalele instrumente de politică regională vizează crearea unor condiţii favorabile pentru atragerea investiţiilor private, în condiţiile unor resurse de finanţare publică redusă. Mijoacele financiare necesare pentru a iniţia sau dezvolta o întreprindere pot proveni din surse interne sau externe. 1. Sursele interne de finanţare constau din economiile antreprenorului, iar în cazul întreprinderilor existente constau în vânzarea produsului realizat. O finanţare realizată numai cu sprijinul unic al surselor interne prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. a. Avantajele finanţării interne: o Un mai mare control şi independenţă asupra întreprinderii, actele întreprinse netrebuind a fi justificate cuiva. o Singurul cost asociat finanţării interne este pierderea dobânzilor (dacă fondurile făceau obiectul unui plasament pe piaţa de capital). o Fondurile investite nu trebuie să fie rambursate. b. Dezavantajele finanţării interne: o Fondurile sunt limitate, fapt ce restrânge capacitatea întreprinzătorului de a realiza beneficii sau de a-şi dezvolta întreprinderea. o Întreprinzătorul va trebui să accepte un nivel de risc personal ridicat. 2. Finanţarea externă este asigurată de bănci, instituţii de investiţii, organe ale sectorului public, cât şi cel particular. a. Avantajele finanţării externe : o Există o gamă variată de finanţări; o Investitorii externi sunt, de regulă, mai importanţi decât sursele interne şi pot permite o dezvoltare mai substanţială a întreprinderii; o Implicarea investitorilor externi trebuie să garanteze adaptarea unei direcţii raţionale a întreprinderii; o Implicarea investitorilor interesaţi şi experimentaţi poate constitui o resursă importantă pentru întreprindere. b. Dezavantajele finanţării externe : o Investitorul exterior poate dori să participe activ la gestiunea întreprinderii.

8

o Obiectivele investitorilor trebuie satisfăcute chiar dacă aceasta diferă de obiectivele întreprinderii. În general, mijloacele financiare obţinute reprezintă un cumul dintre sursele interne proprii şi cele externe, în funcţie de previziunea proprie făcută. 2.2 Program financiar pentru susţinerea unei afaceri proprii În România, ultimii ani au coincis cu o reducere semnificativă a afacerilor proprii derulate în cadrul unor întreprinderi mici şi mijlocii. O primă soluţie care ar putea redresa funcţionarea I.M.M.-urilor este finanţarea acestora de către unele bănci specializate sau de instituţii financiare solide. În acest sens considerăm că o revigorare a sectorului I.M.M.-urilor în România este condiţionată în primul rând de atractivitatea programelor de creditare ce trebuie realizate din surse externe pentru sprijinirea şi dezvoltarea IMMrilor. Un studiul recent efectuat de Centrul Român pentru I.M.M.-uri privind realizarea unor programe financiare realiste ale acestora, au arătat că principalele surse de finanţare pentru susţinerea unei afaceri proprii sunt: 

capitalul propriu;



creditele furnizori;



creditele bancare.

Totuşi, dacă facem o inventariere reală a surselor de finanţare a I.M.M.-urilor, se constată că în afară de sursele prezentate anterior, mai sunt şi alte surse şi anume: 

disponibilităţile băneşti aduse de asociaţi;



creditul asociat unic;



credite acordate în cadrul unor programe internaţionale;



asistenţă financiară nerambursabilă în cadrul unor programe internaţionale;



leasing;



avalizarea biletelor la ordin sau a cambiilor;



scrisorile de garanţie;



subvenţiile; 9



acreditivul în lei şi/sau în valută;

Capitalul – este forma de finanţare cea mai ieftină, iar majorarea capitalului, prin atragerea de aporturi noi, constituie principala sursă de finanţare pentru I.M.M.-uri. Creditul furnizor – reprezintă o formă de finanţare foarte des întâlnită, atât la intern cât şi la extern. Un manager bun caută să-şi finanţeze producţia / serviciile / comerţul prin aceste credite furnizori, adică să încaseze la termene mai mici decât termenele de plată a furnizorilor. Creditele furnizori pot să fie acordate pe termen scurt sau mediu. Cadrul larg al acestor credite sunt contractele încheiate între părţi, în care sunt stipulate perioadele de creditare precum şi costul acestora. Dacă ne referim la creditele furnizori externi, acestea, de obicei sunt acordate pe termen scurt, datorită nesiguranţei partenerului român în rambursarea creditului. Beneficiarul de credite trebuie însă să obţină aprobările legale cerute de reglementările Băncii Naţionale (B.N.R). Creditul furnizor poate fi acordat cu dobândă sau fără dobândă. În cazul creditului furnizor extern dobânda datorată constituie un venit al partenerului extern obţinut pe teritoriul României, în conformitate cu reglementările în vigoare. Creditul furnizor poate fi o sursă importantă de finanţare pentru susţinerea unei afaceri proprii, dar ea poate fi şi un factor care în anumite condiţii poate conduce la înregistrarea de pierderi în activitatea financiară a societăţii. Înregistrarea de pierderi ca urmare a unui credit furnizor este determinată de diferenţa de curs valutar din momentul achiziţionării creditului (primirii produsului / serviciului / mărfii) şi momentul restituirii creditului (efectuarea efectivă a plăţii produsului / serviciului / mărfii). Subvenţiile I.M.M.-urile cu programe viabile vor avea acces la sumele alocate de la bugetul de stat. În acest sens prin bugetul de stat s-au alocat sume importante în vederea: -

garantării împrumuturilor contractate de I.M.M.-uri la bănci;

-

înfiinţării de noi întreprinderi;

-

sprijinirea activităţilor de marketing şi preexport. Un rol important în dezvoltarea I.M.M.-urilor l-a avut Legea nr. 133/1999

modificată în anul 2000 privind înfiinţarea întreprinderilor mici şi mijlocii.

10

2.3

Estimarea cerințelor financiare necesare inițierii afacerii Estimarea cerințelor financiare se face după ce întreprinzătorul s-a decis asupra

produselor/serviciilor pe care le va realiza/vinde și asupra amplasamentului afacerii. Estimarea cerințelor financiare se face în funcție de tipurile de capital necesar inițierii afacerii: capital de pregătire a afacerii și capital de începere a activității. Capitalul necesar pregătirii afacerii reprezintă investiția care se face înainte de începerea afacerilor. Cerințele de capital variază în funcție de natura activității, mărimea firmei, amplasament. Pentru verificarea viabilității ideii de afaceri este necesară mai întai elaborarea unui studiu de fezabilitate. Dacă firma dorște să introducă un produs nou va fi nevoie de elaborarea prototipului. O mare parte din cheltuielile de pregătire a afacerii sunt destinate construirii, renovării sau închirierii clădirii. De multe ori întreprinzătorul dorește să modifice structura clădirii existente, pentru a corespunde mai bine ideilor și personalității sale. Cumpararea echipamentelor și a unor obiecte de inventar este un alt domeniu în care trebuie făcute investiții. Întreprinzătorul are nevoie de fișete, birouri, scaune, echipamente de birou. Uneori sunt necesare utilaje și masini complexe. O altă categorie de cheltuieli este destinată achiziționării stocurilor, înainte de începerea lucrului. Nu toți furnizorii acordă credit comercial unei noi afaceri, așa că plata se face de multe ori la livrare. În categoria cheltuielilor de pregătire a afacerii intră și cele referitoare la plata diferiților consultanți, cum ar fi avocații, contabilii, experții tehnici în evaluarea clădirii și utilajelor etc. De asemenea, pentru unele afaceri sunt necesare obținerea de licențe speciale, care trebuie cumpărate înainte de demararea afacerii. Capitalul de începere a activității reprezintă investițiile care se fac cu puțin timp înainte de începerea afacerii, în timpul lansării afacerii și imediat după inițierea afacerii. Noua afacere poate atrage clienți încă de la început, însă vânzările inregistrate nu acoperă de multe ori cheltuielile mari care trebuie făcute în această perioadă. Mulți clienți potențiali vor trata noua afacere cu suspiciune și precauție. De aceea, întreprinzătorul trebuie să se gândească la faptul că la începutul existenței sale firma va avea un deficit financiar. 11

Determinarea capitalului de începere este necesară și pentru a asigura firmei o bază solidă de creștere. De aceea, întreprinzătorul trebuie să identifice costul stocurilor, al forței de muncă, utilităților, asigurării etc. În felul acesta își va forma o imagine asupra dimensiunii firmei și a mărimii și sferei acțiunilor viitoare. Estimarea cerințelor de capital necesar pregătirii afacerii se face prin investigarea prețurilor posibililor furnizori sau a diferitelor firme prestatoare de servicii. Estimarea capitalului de începere a activității este cumva diferită întrucât veniturile pot compensa cheltuielile. În consecință, estimarea nu se reduce doar la o simpla investigare. Previziunea vânzărilor este dificil de realizat deoarece nu există evidențe precedente. De regulă, întreprinzătorul va estima veniturile după evaluarea potențialului pieței și previziunea volumului vânzărilor concurenților. După proiectarea volumului vânzărilor se vor estima cheltuielile necesare. Cea mai bună metodă o constituie estimarea lor în aceeași manieră ca și a cerințelor de capital necesar pregătirii afacerii. Această abordare îl forțează pe întreprinzător să ia unele decizii critice privind natura afacerii: stabilirea numărului angajaților și a salariului pe care îl va plăti, felul asigurării necesare etc. și prin urmare va fi obligat să facă investigații în acest sens. O altă metodă de estimare a cheltuielilor este să se folosească mediile din ramură. Estimarea este cu atât mai corectă cu cât întreprinzătorul își face speranțe rezonabile privind veniturile și costurile. Nu de puține ori însă unii întreprinzători sunt atât de entuziaști de ideea afacerii lor încat supraestimează veniturile și subevaluează costurile. în general, este mai bine să se facă o estimare conservatoare a veniturilor și o estimare mai lejeră a cheltuielilor. În felul acesta întreprinzătorul este pregătit pentru cel mai nefavorabil scenariu al necesităților de capital. Odată realizate proiecțiile capitalului necesar și contribuția personală a întreprinzătorului, acesta poate începe demersurile de împrumut. 2.4 Capitaluri proprii, rezerve , profit CAPITALUL este, în esență, orice formă de bogăție folosită pentru producerea unei bogații mai mari a firmei. El se găsește într-o afacere sub diferite forme: numerar; stocuri; utilaje și echipamente. De exemplu, într-o afacere producătoare de bunuri materiale, utilajele și echipamentele sunt folosite pentru realizarea de produse necesare 12

satisfacerii anumitor cerințe. Venitul obținut din vânzări va fi folosit pentru achiziționarea unei cantități mai mari de materii prime pentru o posibilă extindere a activității sau pentru cumpărarea unor echipamente suplimentare. Ciclul continuă capacitatea întreprinderii (și eventual rentabilitatea) crescând până se atinge punctul diminuării veniturilor marginale. În acest fel, capitalul inițial al patronului a contribuit la obținerea unei bogății suplimentare atât pentru întreprindere cât și pentru societate ân general. Managerii financiari identifică în mod obișnuit trei categorii principale de necesități de capital: capital fix; capital de lucru; capital suplimentar. Capitalul fix este necesar achiziționării fondurilor fixe ale întreprinderii. Aceste fonduri sunt destinate producerii de bunuri și prestării de servicii nu și vânzării. Clădirile, echipamentele, mașinile nu sunt transformate în numerar în timpul derulării afacerii, astfel încat banii investiți în aceste active fixe tind să fie "înghețați", deoarece nu sunt folosiți pentru alte scopuri. Cantitatea de bani necesari nu se rezumă doar la sumele necesare închirierii unui magazin, achiziționării de echipamente și cumpărării stocului inițial. Există multe alte costuri care cer cantități considerabile de bani. Cele mai multe afaceri nu sunt imediat profitabile, întreprinzătorii trebuind să le susțină până când vor aduce venituri. De asemenea, ei trebuie să finanțeze creditele clienților până când se vor realiza noi venituri. Capitalul de lucru (circulant, fondul de rulment) reprezintă fondurile temporar necesar derularii activităților pe termen scurt. El poate fi determinat ca diferența între activul și pasivul curent. Necesarul de capital circulant se datorează fluxului de casă neuniform cauzat de fluctuațiile sezoniere normale. Schimbările neprevăzute ale cererii, vânzările pe credit și sezonalitatea sunt cauze frecvente ale variației fluxului de numerar al oricarei firme mici. Fondul de rulment este folosit în mod normal pentru achitarea notelor de plată, finanțarea vânzărilor pe credit, plata salariilor, precum și pentru unele situații neprevăzute. Creditorii fondului de rulment speră ca patronul să obțină un numerar superior pentru asigurarea rambursării împrumutului la sfârșitul ciclului de producție/vânzare. Capitalul suplimentar este destinat extinderii afacerii sau modificării obiectului 13

principal de activitate al acesteia. Creditorii capitalurilor suplimentare acordă împrumutul pentru aceleași motive ca acelea ale capitalului fix. Întreprinzătorul trebuie să evidențieze distinct cele trei categorii de capital în cadrul planificării financiare. Deși ele sunt interdependente, fiecare are surse de finanțare proprii și efecte distincte atât asupra afacerii cât și asupra creșterii pe termen lung a acesteia. REZERVELE reprezintă surse ale societăţilor comerciale constituite pe baza rezultatelor pozitive obţinute în activitatea de exploatare, primelor de emisiune, diferenţelor din reevaluare, diferenţelor din răscumpărarea acţiunilor proprii şi din alte resurse. Ele se mai numesc și profituri capitalizate şi au rolul de a conserva capitalul social. Contabilitatea financiară reflectă şi delimitează rezervele constituite în următoarele categorii: rezerve legale, rezerve pentru active proprii, rezerve statutare şi alte rezerve. a) Rezervele legale se constituie, potrivit legii în vigoare şi sunt destinate protejării capitalului social. Ele se constituie la sfârşitul anului, obligatoriu, în cotă de 5% din profitul brut contabil, anual, până când ating 20% din capitalul social. Se utilizează pentru acoperirea pierderilor precedente. Rezerva legală constituie deducere fiscală, respectiv se scade din profitul brut înainte de impozitare (nu se impozitează). b) Rezerve pentru active proprii Ele se constituie la sfârşitul anului din profitul net şi se utilizează în cazul răscumpărării activelor proprii, pentru a acoperi diferenţa nefavorabilă dintre preţul de răscumpărare, mai mare, şi valoarea nominală, mai mică. c) Rezerve statutare se constituie numai dacă sunt prevăzute în statutul societăţii sau în contractul de societate, aplicând procentul din statut asupra profitului net. Ele sunt constituite cu scopul de a tempera dorinţa acţionarilor pentru încasarea de dividende mari în dauna unor obligaţii mai importante ale societăţii, sursa lor reprezintă profitul net obţinut anual. Se utilizează pentru creşterea capitalului social. d) Alte rezerve se constituie facultativ din profitul net pe baza hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor sau Asociaţilor, în anii în care rezultatul exerciţiului este pozitiv.

14

Se utilizează pentru acoperirea de pierderi precedente, pentru creşterea capitalului social, pentru finanţarea unor investiţii de relansare, cât şi pentru acordarea unor dividende în anii în care valoarea profitului este mică sau unitatea îşi încheie activitatea cu pierderi. Se folosesc şi pentru acoperirea unor diferenţe rezultate din operaţii de răscumpărare a acţiunilor proprii pentru a fi anulate. Evidenţa rezervelor constituite prin capitalizarea beneficiilor şi din alte resurse stabilite prin lege, se evidenţiază prin contul de pasiv 106 „Rezerve”, dezvoltat pe 4 conturi sintetice de gradul doi: 1061 “Rezerve legale” 1062 “Rezerve pentru acţiuni proprii” 1063 ”Rezerve statutare” 1068 ”Alte rezerve”, ce corespund categoriilor de rezerve pe care le poate constitui şi folosi o societate comercială. În creditul conturilor menţionate se înregistrează constituirea rezervelor din profitul net al exerciţiilor financiare precedente, din primele de emisiune. În debitul conturilor se înregistrează utilizarea rezervelor pentru mărirea capitalului social. Soldul creditor al contului reflectă rezervele delimitate ca sursă de finanţare durabilă a activelor patrimoniale. PROFITUL, este în cel mai restrâns sens, venitul pe care îl obțin agenții economici, ca produs al utilizării capitalului. În sensul cel mai larg, profitul este câștigul pe care-l obțin agenții economici, ca surplus peste costul de producție. De aici, rezultă că profitul este avantajul realizat în formă bănească dintr-o acțiune, operație sau economică. Prin urmare orice agent economic nu poate progresa, nu se poate dezvolta dacă nu obține profit. Privit ca diferență între prețul de vânzare și costul de producție profitul, mai precis profitul total are două componente: profitul normal și profitul supranormal sau economic. Profitul normal reprezintă acea parte a profitului pe care o realizează și însușește întreprinzătorul (agentul economic) în calitatea sa de proprietar al factorilor de producție. 15

Ca venit al proprietarului care este și întreprinzător, profitul normal nu se include în costul de producție. Acesta corespunde venitului care ar reveni întreprinzătorului dacă el ar închiria capitalul sau altui întreprinzător, sau dacă ar lucra ca salariat la acesta. Prin urmare, profitul normal reprezintă minimum de profit pe care o firmă trebuie sa-l obțină pentru a funcționa în continuare. În acest caz, nivelul venitului total încasat se identifică cu cel al costurilor de oportunitate, ceea ce înseamnă că pe baza încasărilor se poate asigura continuarea activităților la aceiași parametrii funcționali. Partea de profit ce se obține ca venit peste costul de producție indiferent dacă acest venit este produs al unor factori de producție închiriați sau ca urmare a jocului concurenței pe piață, reprezintă profitul supranormal sau economic. În timp ce, profitul contabil reprezintă excedentul de venit net peste costul contabil, profitul economic reprezintă diferența dintre venitul total al firmei și costurile de oportunitate ale tuturor intrărilor (factorilor) utilizate de aceasta într-o perioadă de timp. Adesea, teoria generală a profitului are în vedere acest tip de profit. Profitul normal, indiferent dacă se investește în factori de producție care intră în proprietatea întreprinzătorului sau agentului economic, în general are aceeași natură, este consumat ca venit personal de către acesta, facând parte din profitul total, dar intrând în costul de producție la fel ca orice cost. 2.5. Surse de obținere a fondurilor După ce s-au evaluat cerințele de capital necesare pregătirii și inițierii afacerii, se va determina capitalul pe care întreprinzătorul îl va pune la dispoziție, față de cel care îl va împrumuta. Este, desigur, posibil ca întreprinzătorul să aibă tot capitalul necesar pregătirii și inițierii afacerii, însă de cele mai multe ori este nevoie să se apeleze la împrumut. Recunoașterea nevoii de împrumut este deosebit de importantă, întrucât subcapitalizarea duce de cele mai multe ori la eșec. Prin urmare, întreprinzătorul trebuie să planifice cu atenție cerințele de capital ale firmei. Una din sursele principale de capital o reprezintă resursele financiare proprii. Dacă sunt insuficiente, se va împrumuta de la prieteni, rude sau instituții financiare. Împrumutul este riscant întrucât el trebuie garantat cu bunurile personale sau cele ale firmei. De aceea, întreprinzătorul trebuie să împrumute doar suma care îi este strict necesară. Ca urmare, finanțarea trebuie planificată cu multă atenție. O combinație potrivită a 16

capitalului propriu cu cel de împrumut care să acopere atât cheltuielile de pregătire cât și cele de lansare este de dorit. Una din modalitățile cele mai bune de determinare a finanțării de început este de a face trei proiecții: suma minimă, suma maximă și suma cea mai probabilă. Înțelegerea diferitelor surse de obținere a fondurilor și implicațiile lor pentru afacere este o condiție esențială pentru reușita în afaceri. Există două surse de obținere a fondurilor: finanțarea proprie și împrumuturile. Avantajul esențial al capitalului propriu este că el nu trebuie rambursat. Cele mai obișnuite surse de finanțare proprie sunt urmatoarele: 1. Economiile personale. Majoritatea capitalului necesar inițierii unei afaceri este formată din economiile personale ale întreprinzătorului. Ca regulă generală, întreprinzătorul trebuie să aibă cel puțin jumatate din fondurile necesare inițierii afacerii. Dacă el nu va risca, cu atât mai mult nu vor risca nici alți investitori. De asemenea, împrumutul unei părți mai mari decât jumătatea capitalului necesar îi va afecta în mare parte afacerea. 2. Prieteni, rude. Dacă întreprinzătorului nu-i ajung banii, poate apela mai întâi la prietenii cei mai buni și la rudele care doresc să investească în afacere. El trebuie însă săși prezinte șansa de reușită cu sinceritate pentru ca în caz de eșec să nu-și îndepărteze rudele și prietenii. Dacă va trata aceste împrumuturi ca pe oricare altele, se va evita deteriorarea relațiilor prietenești și familiale. 3. Partenerii. Întreprinzătorul poate să-și ia un partener pentru a-și mări baza financiară necesară inițierii afacerii. Înainte de a încheia un acord de parteneriat, el trebuie să ia în considerare impactul renunțării parțiale la controlul afacerii și la obținerea unei părți din profit. 2. 6 . Modalități de autofinanțare Capacitatea de autofinanţare reflectă potențialul financiar de creștere economică a întreprinderii, respectiv sursa internă de finanţare generală de activitatea indsutrială şi comercială a acesteia destinată să asigure : -

finanţarea unor nevoi ale gestiunii curente;

-

creșterea fondului de rulment;

-

finanţarea totală sau parțială a noilor investiții;

-

rambursarea împrumuturilor constractate; 17

-

remunerarea capitalurilor investite.

Capacitatea de autofinanţare se paote determina pe baza elementelor din contul de profit şi pierdere, prin două modalități astfel: a) prin procedeul deductiv, care presupune adăugarea la rezultatul burt al exploatării (excedent brut sau deficit brut) a sumei altor venituri monetare (alte venituri din exploatare, alte venituri financiare şi alte venituri extraordinare) şi scăzând suma altor cheltuieli monetare (alte cheltuieli pentru exploatare, alte cheltuieli financiare, ale cheltuieli extraordinare, participarea salariaților la rezultate, impozitul pe profit). Metodologia de determinare a CAF, potrivit acestei modalități, se prezintă după cum urmează: REZULTATUL BRUT AL EXPLOATĂRII (excedent brut sau deficit brut) + Alte venituri din exploatare - Alte cheltuieli pentru exploatare + Venituri financiare* - Cheltuieli financiare** + Venituri extraordinare*** - Cheltuieli extraordinare**** - Participarea salariaților la profit - Impozit pe profit CAPACITATEA DE AUTOFINANŢARE A EXERCIȚIULUI Capacitata de autofinanţare exprimă deci un surplus financiar degajat de activitatea rentabilă a întreprinderii, care nu are decât un caracter potențial, dacă nu este susținut de mijlaoce financiare efective. Surplusul monetar degajat prin creșterea trezoreriei nete, adică cash-flow, dovedește că cea mai mare parte a capacitații de autofinanţare trebuie susținută de o trezorerie efectiv disponibilă. b) prin adaugarea la rezultatele exercițiului a categoriilor de cheltuieli neimplicate, potrivit metodei anterioare (cheltuieli cu amortizarea şi provizioanele) şi scăderea veniturilor neluate în calcul, potrivit aceleiași modalități (venituri din provizioane, venituri din vânzarea activelor şi subvenții pentru investiții virate asupra rezultatului) astfel: REZULTATUL NET AL EXERCIȚIULUI(profit net sau pierdere)

18

+ Cheltuieli cu amortizarea şi provizioanele ( de exploatare, financiare şi extraordinare) calculate - Venituri din provizioane (din exploatare, financiare şi extraordinare) + Valoarea netă contabilă a elementelor de activ cedate - Venituri din vânzarea de active - Subvenții pentru investiții virate asupra rezultatului exercițiului CAPACITATEA DE AUTOFINANŢARE A EXERCITIULUI Se observă că nici unul din cele două metode de calcul a capacității de autofinanţare nu are în vedere măsura în care veniturile corespund încasărilor, iar cheltuielile plaților. Presupunând că toate vânzările sunt încasate pe parcursul exercițiului şi toate cheltuielile (cu excepția amortizărilor) sunt plătite, se paote calcula capacitatea de autofinanţare, identificată în acest caz cu fluxul net de trezorerie degajat în cursul exercițiului, sau autofinanţarea încasată. În majoritatea cazurilor practice veniturile realizate şi cheltuielile angajate nu sunt integral încasate, respectiv plătite pe parcursul exercițiului. Cu toate acestea, ținând cont că fluxurile din decalajele de încasări şi plăți sunt în general de scurtă durată şi sunt compensate de decalajele exercițiului precedent, se poate face afirmația că mărimea capacității de autofinanţare reflectă aproape exact fluxul net de trezorerie degajat în cursul exercițiului curent. Capacitatea de autofinanţare nu reprezintă o autofinanţare potențială. Bogăția creată în mod real se apreciază după deducerea remunerării acționarilor. În esență, capacitatea de autofinanţare reprezintă un indicator care exprimă independența financiară a întreprinderii, reflectând un flux de disponibilități potențial sau real. Mărimea sa depinde, pe de o parte, de rentabilitatea întreprinderii, iar pe de altă parte, de politica de investiții a întreprinderii şi de metodele de amortizare a activelor imobilizate. Pe baza capacității de autofinanţare, se pot stabili o serie de indicatori utili în aprecierea independenței financiare a întreprinderii: a)

Capacitatea potențială de rambursare a cheltuielilor financiare

care reflectă numărul de ani necesari pentru a asigura rambursarea cheltuielilor financiare, pe baza capacității de autofinanţare anuale degajate de întreprindere. 19

Ra 

b)

Cheltuieli _ financiare CAF

Rata de finanţare a investițiilor anuale reflectă proporția în care

întreprinderea poate asigura finanţarea investițiilor anuale pe seama CAF, în situația în care întreaga sumă ar fi alocată în acest scop. Rb 

c)

CAF  100 Investitii _ anuale

Rata de acoperire a excedentului brut reflectă participarea fluxului

potențial de lichidități, din activitatea de exploatare, la formarea fluxului total de disponibilități ale întreprinderii Rc 

d)

CAF  100 RBR

Rata de acoperire a rezultatului exercițiului se determină ca raport

între capacitatea de autofinanţare şi rezultatul exercițiului astfel: Rd 

CAF  100 Re zultatul _ exercitiului

Rezultatul exercițiului luat în calculul capacității de autofinanţare nu este în totalitate disponibil pentru autofinanţare. De aceea, se paote afirma că autofinanţarea reprezintă acea parte din capacitatea de autofinanţare ramasă disponibilă, după distribuirea dividendelor. Aceasta pune în evidență aptitudinea reală a întreprinderii de a se autofinanța, după deducerea remunerării acționarilor: Autofinanţarea = CAF – Dividende distribuite Autofinanţarea constituie o sursă internă destinată acoperirii nevoilor de finanţare ale exercițiului viitor, expresie a bogăției create de întreprindere. Ea este determinată de creșterea surselor obținute din propria activitate a întreprinderii şi care vor ramane în mod permanent la dispoziția acesteia pentru finanţarea activității viitoare. În analiza autofinanțării distingem trei trepte: minima, de menținere şi de dezvoltare. 

Autofinanţarea minimă cuprinde suma amortizarii şi are rolul de a permite

menținerea capacității întreprinderii. Datorită inflației şi evoluției tehnologice, autofinanţarea minimă nu este suficientă pentru reânnoirea imobilizărilor necesare, păstrării capacităților de producție existente;

20



Autofinanţarea de menținere include sursele care vor asigura în viitor acoperirea

cheltuielilor necesare menținerii potențialului productiv şi, respectiv, pentru reânnoirea imobilizărilor şi acoperirea riscurilor de exploatare. Principalele izvoare de formare ale autofinanțării de menținere sunt: amortizările normale (ce corespund pierderii reale din valoarea imobilizărilor) şi provizioanele; 

Autofinanţarea de dezvoltare cuprinde, pe lângă cea de menținere, o parte din

rezultatul exercițiului, astfel încât să permită modernizarea şi creșterea capacităților de producție. Importanța autofinanțării poate fi argumentată printr-o serie de avantaje pe care aceasta le oferă întreprinderii: 

Reprezintă o sursă independentă şi stabilă, respectiv un mijloc sigur de finanţare în

anumite situații conjuncturale nefavorabile pentru întreprindere; 

Conferă întreprinderii libertatea de acțiune, prin cea ca autonomia financiară

dobândită prin autofinanţare îi îngăduie acesteia independență de gestionare față de organismele financiare şi de credit; 

Este indispensabilă pentru finanţarea investițiilor (de menținere, de înlocuire, de

creștere), cu condiția realizării unor investiții utile şi nu de irosire a resurselor; 

Permite frânarea indatorarii şi, implicit, reducerea cheltuielilor financiare;



Constituie un indicator pe baza căruia se poate măsura randamentul capitalurilor

proprii, respectiv rentabilitatea financiară; 

Reprezintă premisa deschiderii accesului pe piața de capital şi în atragerea de

capital extern. Prin dimensiunea sa, autofinanţarea degajată de întreprindere joacă un puternic rol de semnalizator al performanţelor întreprinderii, sugerând potențialilor investitori capacitatea acesteia de a utiliza eficient capitalurile încredințate şi de a asigura o remunerare atragătoare. Pentru creditori, mărimea absolută şi relativă a autofinanțării certifică capacitatea de rambursare de către întreprindere a sumelor împrumutate, cât şi nivelul riscului de neplată. În analiza economică, pe lângă evoluția autofinanțării în mărime absolută, se urmăresc şi ratele autofinanțării, şi anume: a) Rata autofinanțării investițiilor anuale: 21

Ra 

Autofinantare  100 investitii _ anuale

b) Rata autofinanțării imobilizărilor corporale şi necorporale: Ra 

Autofinantare 100 Im obilizari _ corporale  Im obilizari _ necorporale

c) Rata de finanţare a nevoilor globale de finanţare: Rc 

Autofinantare Autofinantare  100  Active _ imobilizat e  Variatia _ NFR Nevoia _ de _ finantare

CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ: SURSE DE FINANȚARE LA S.C. MILENIUM S.A

22

3.1. Descrierea firmei, serviciilor acesteia, piața pe care acționează și solicitările firmei SC. Milenium S.A. s-a înființat în 15.03.2000, cu un capital social integral privat de 20.000 lei Obiectul principal de activitate al societății îl reprezintă „activități specifice pentru restaurante și alimentație publică”, conform codului CAEN 5530. Pe parcursul activității sale restaurantul deținut de societate și-a mărit și consolidat nivelul de clienți, gradul de utilizare a capacității sale de deservire evoluând de la 45% în anul 2006 la aprox. 75% în anul 2017. În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri este de aprox. 14.500 lei, 25% fiind asigurată de serviciile de catering. Cota de piață a restaurantului este de 5%, fiind susținută de serviciile a 29 de salariați. Restaurantul ,,Acasă ‘’oferă un meniu cu mâncăruri și băuturi deosebite, cu specific național sau aparținând bucătăriei internaționale, clienții săi având de ales dintr-o gamă largă de preparate. Societatea este renumită pentru politica strictă de asigurare a calității seviciilor sale, făcând din aceasta un avantaj concurențial. Piața: Activitatea societății se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându-se pe segmentul consumatorilor cu pretenții. Condiția esențială de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigențelor clienților printr-un meniu variat, de o calitate ireproșabile, asigurarea unui ambient plăcut în incita restaurantului precum și promptitudinea livrărilor pentru serviciile de catering. Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrării pe piață a unor reprezentanți ai lanțurilor internaționale de restaurante și din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Cărnii. Solicitările financiare: Ca urmare a creșterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului în condițiile unei capacități limitate, s-a hotărât deschiderea unui nou restaurant care vine în întâmpinarea tendințelor pieței.

23

Pentru dezvoltarea activității societatea consideră necesară deschiderea unui nou restaurant, investitie care necesită 300.000 euro. Pentru aceasta se urmărește contractarea unui credit pe trei ani cu dobânda de 12% pe an. Împrumutul va fi garantat printr-un contrat de gaj si ipotecă asupra activelor societății. PUNCTE TARI ȘI PUNCTE SLABE: Puncte tari:-profil de activitate bazat pe alimentație cu mâncăruri și băuturi diverse care atrag o mare categorie de consumatori -asigurarea unui climat plăcut în restaurant pentru cei mai exigenti clienți Puncte slabe:- piața pe care își desfășoară activitatea care presupune o concurență puternică -împrumutul care trebuie realizat printr-un contrat de gaj si ipotecă asupra activelor societății. 3.2.. Descrierea ideii de afaceri-strategia afacerii Prin intermediul restaurantului ,,ACASĂ’’ S.C. Milenium S.A. prestează servicii de alimentație publică de aprox. 10 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calității ireproșabile a serviciilor sale, restaurantul și-a câștigat un renume binemeritat și o cotă de piață confortabilă. Calitatea ofertei și prețurile accesibile atrag totuși un număr important de consumatori din zona vestică a Oradiei. În prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizată în proportie de 75%. Strategia afacerii: Pe baza cunoștințelor dobândite, succeselor anterioare și tipul serviciilor oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de diferențiere calitativă față de oferta concurenței. Prezentatrea situașiei actuale: În prezent societatea dispune de un capital social de 62,2 mii lei, reprezentat de un număr de 6.200 de acșiuni în valoare de 10 lei/ acțiune. Finanțarea activității sale se face predominant din surse proprii, la data întocmirii planului de afaceri structura de finanțare a activității cuprinzând în proporție de 80% capitaluri proprii si 20% datorii curente către furnizori, acționari și instituții ale statului.

24

La această dată, SC Milenium SA și-a consolidat imaginea si poziția de piață-țintă, valoarea cifrei de afaceri a anului 2017 ajungând la nivelul record de aprox 61.000 euro . Structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea: Structura lunară a

Procent

Valoare lunară

cifrei de afaceri Catering Servicii directe în

Număr mediu

(mii lei) 25% 75%

de clienți (zilnic) 172 290

36,2. 108,75

incinta restaurantului Total 1005 145. 462 Cei 172 de clienți ce sunt deserviți zilnic de sectorul „Catering” sunt generați de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clienți direcți ai restaurantului se traduc într-un număr mediu zilnic de 10 clienti/ masă (la o capacitate a restaurantului de 30 mese – aprox. 120 locuri). PUNCTE TARI ȘI PUNCTE SLABE: Puncte tari: -6 ani în domeniul alimentației publice (experiența) -consolidarea poziției și imaginii pe piață Puncte slabe:-doar 75% din capacitatea restaurantului funcționează în prezent -clienții sunt în prezent doar dintr-o mică zonă a Oradiei. 3.3. Descrierea produselor și serviciilor pe care le comercializăm Obiectivul unității este de a satisface pe deplin exigențele gastronomice ale clienților, având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentație sănătoasă și hrănitoare este în creștere în ultimii ani – conform studiilor de piață efectuate de Agenție de monitorizare a tendințelor de consum în anul 2016. Produse și servicii: Restaurantul a reușit să atragă și să satisfacă pretențiile unor noi clienți prin varietatea produselor culinare și sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în tabelul următor: TIP Produse culinare tradiționale Specialități ale bucătăriei

Nr. aprox. de sortimente 150 70

internaționale 25

Pondere în CA totală 50% 30%

Bauturi 70 20% Se constată o creștere a interesului consumatorilor față de specialitățile culinare aparținând bucătăriei internaționale, în special față de bucătăria italienească, franțuzească și asiatică. Cu excepția bucătăriei asiatice, firma dispune de ora actuală de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendințe de consum. Servicii oferite: Sunt două feluri de deservire a consumatorilor: -în mod direct – la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului; prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon sau fax. Localizarea restaurantelor: Restaurantul ,,ACASĂ’’ dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat în apropierea intersecției dintre străzile Armatei Române și Coziei, la parterul unui bloc de locuințe de curând construite. Amplasamentul se află visa-vis de Parcul Bălcescu astfel încât ,,ACASĂ’’ beneficiază atât de vecinătatea unui loc intens circulat, cât și de priveliștea oferită de vegetația parcului. Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Traian Mșoiu, nr 10. Aceasta se află într-o zonă ușor accesibilă, în vecinatatea Centrului Oradiei – un important centru de afaceri din centrul orașului. Descrirea mediului în care evoluează afacerea: Serviciile de alimentație publică au fost și vor fi întotdeauna o afacere permisivă și permeabilă, deci ușor de imitat și deschisă competiției susținute. Prin urmare și riscul de faliment este destul de mare. În acest gen de activitate influențele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice și sistemul juridic nu au o importanță majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilitățile managementului de a anticipa și percepe tendințele pieței, de a satisface dorințele clienților și de a-i fideliza. După o bună perioadă de timp în care a existat o preferință generală pentru restaurantele fast-food, se constată o tendință de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rămân însă preferatele tineretului și persoanelor cu venituri modeste, conform cererii de piață ocazionate de întocmirea prezentului studiu. 26

PUNCTE TARI ȘI PUNCTE SLABE: Puncte tari:-personal specializat pentru satisfacerea celor mai exigenți clienți -vadul commercial bun în care este localizat restaurantul Puncte slabe:-lipsa alimetelor specifice bucătăriei asiatice 3.4. Managementul afacerii Programul de recrutare și verificare a personalului se va derula conform precizărilor din planul operațional. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare și plasare a forței de muncă Zenith Recruitement. Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix și se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obținerii unor rezultate deosebite. Evoluția salarială și primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecărui angajat. Politica societății de management a resurselor umane presupune programe de pregătire comună a angajaților celor două restaurante, mai ales din perioada de acomodare și verificare a persoanelor nou angajate. PUNCTE TARI ȘI PUNCTE SLABE: Puncte tari:-managementul firmei compus din persoane cu experiență în acest domeniu -organizarea mixtă a afacerii -acordarea de prime angajaților -diverse programe de pregătire a angajaților Puncte slabe:-numărul relativ mare de angajați pe care-i are în subordine un șef de restaurant 3.5. Planul de marketing al societății În concordanţă cu rezultatele cercetării de piaţă efectuate, clienţii-ţintă au din ce în ce mai puţin timp şi abilităţi să gătească pentru ei, preocupările lor îndreptându-se în general către viaţa socială şi realizarea profesională. Societatea Milenium îşi propune să răspundă eficace acestor tendinţe ale persoanelor ce doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase, la preţuri accesibile. 3.5.1.Descrierea pieţei pe care acționăm , ne desfășurăm activitatea:

27

În cadrul sectorului terţiar serviciile de alimentaţie publică ocupă locul 14 la nivel naţional, vânzările anuale fiind de aproximativ 95.000 mii lei (potrivit unui studiu publicat în Buletinul Static nr. 9/ 2016). În aceste condiţii, activitatea restaurantelor private reprezintă cca. 90% din totalul activității de alimentație publică. Conform cercetării de piaţă comandate de societatea Milenium românii cheltuiesc în medie 7% din venituri pentru a lua masa în oraș. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o evoluţie fluctuantă în ultimii 4 ani. În anul 2017 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut în termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului terțiar. Această tendință este explicată de un raport întocmit de Agenția de monitorizare a tendințelor de consum ca fiind efectul schimbării stilului de viață, climatului economic și creșterea varietății ofertei existente de piață. Anual în marile oarașe se deschid în medie de 15-20 restaurante, 90% fiind localizate în zone ușor accesibile ale municipiului. Aceste activități se dezvoltă în special în zone bune, în apropierea centrelor de afaceri/ spațiilor de birouri, calitatea ofertei scăzând în general odată cu depărtarea de zona centrală. De asemenea este necesar să se atragă un număr mare de clienți având în vedere faptul că piața pe care acționează firma noastră are o concurență puternică. Este necesar ca fiecare client să fie mulțumit de calitatea serviciilor și a produselor oferite. 3.5.2. Segmentul de piață pe care îl urmărim: Serviciile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienți: -adulți peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 euro/lunar cu locuința sau biroul amplasat în zona de est a municipiului Oradea. Pentru restaurantul ce se intenționează a fi deschis segmentul-țintă va fi reprezentat de: -adulți peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 euro/lunar cu locuința sau biroul amplasat în zona de vest a municipiului Oradea. Trebuie de asemenea ca restaurantul , prin serviciile și produsule oferite să atragă un număr din ce în ce mai mare de clienți și din celelalte zone ale Oradiei , consolidânduși poziția și imaginea pe piață . Trendul pieței: 28

Atât previziunile pe termen scurt, cât și cele pe termen lung indică un trend crescător al acestei activități, în directă corelație cu evoluția previzionată a economiei naționale. Același studiu publicat de agenția de monitorizare a tendințelor de consum arată că, persoanele au venit cel puțin mediu vor fi nevoite să servească masa în ora din ce în ce mai des. Concurența și alte influențe: Concurența poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu, la nivelul capitalei activând peste 100 unitați. Din acest motiv S.C. Milenium S.A. încearcă să se diferențieze și vine cu o ofertă cât mai variabilă la prețuri accesibile, păstrând standardele de calitate cu care și-a câtigat un segment cu piață bine definită. 3.5.3. Strategia de marketing pe care ne propunem să o realizăm S.C. Milenium S.A. își propune să-și dubleze cota de piață deținută, prin deschiderea unui nou restaurant centrul Oradiei.. În plus conducerea, societății va adapta meniul la cerințele variate ce vin din partea consumatorilor străini. În prima fază sau ales produse specifice bucătăriilor frantuzești, italienești și asiatice. Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui al treilea restaurant în zona rezidențială a orașului. Politica de preț: Politica de preț nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos comercial acceptabil. Meniul pentru 2 persoane (incluzând felul 1, felul 2, desert și băutură) va costa, în medie 25 lei. Pentru comenzile de livrare la domiciliu sau la birou, prețul unui meniu pentru o persoană se va menține în jur de 7 lei incluzând transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 4,5 lei, din care costul alimentelor-1,5lei (pentru o distanță medie de 5 km.) Strategia de distribuție: Se va menține strategia adoptată până în prezent, ce și-a dovedit eficiența. În continuare se va acorda o importanță deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.

29

Pentru noul restaurant se vor achiziționa 3 autovehicule. Se dorește ca durata maximă de distribuție a comenzii să fie de 20 minute din momentul în care autoturismul pleacă de la restaurant. În cazul unor aglomerări se va recurge la folosirea mașinilor personale a doi angajați ce vor avea această sarcină complementară în situațiile de forță majoră. Identificarea și analiza riscurilor: Elemente de risc ce ar putea afecta evoluția activității societății sunt: 1. Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimează un risc scăzut. Justificarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până în prezent, preocuparea permanentă pentru menținerea și dezvoltarea relațiilor de afaceri și portofoliul de clienți, experiență profesională, structură organizatorică bună și capacitatea mare de influențare. Situația financiară-prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de: dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediată peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi și grad de îndatorare previzionat în jurul valorii admisibile-50% (doar în anul N+1 atinge valoarea de 0.64), în proporție de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt către acționarii săi, ca urmare a repartizării profiturilor anilor de previziune. În cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende în anii de rambursare a împrumutului. Puncte tari (Strenghts)

Puncte slabe (Weaknesses)

- experiență în domeniu;

-lipsa spațiilor de parcare proprii;

- imagine foarte bună pe piață;

-suprasolicitarea personalului de deservire;

- echipă de conducere experimentată și unită;

-imposibilitatea de a prelua comenzi mici de

- amplasament favorabil al restaurantelor;

deservire la mai puțin de două zile până la data

- strategie de marketing eficientă;

livrării;

- servicii variate și de calitate;

-capacitate insuficientă de deservire în orele de

- raport preț/ calitate favorabil;

vârf (prânz);

- relații strânse cu un important post TV

-distanța față de centrul orașului; -traficul aglomerat al zonelor de amplasare; -limitarea operațiunilor de amenajare datorită caracteristicilor constructive ale blocului 30

Oportunități (Opportunities)

Amenințări (Thearts)

- posibilități de obținere a unor granturi Phare;

- extinderea unor lanțuri de restaurante cu

-credite macroeconomică prognozată;

renume internațional;

- program de lucru încărcat pentru persoanele

- deschiderea unor restaurante similare în

din segmentul țintă;

cadrul centrelor de afaceri;

- cadrul legislativ favorabil pentru IMM;

-conflictele dintre Patronatul Cărnii și Guvern

- utilizarea la scară tot mai largă a internetului

pe baza politicii guvernamentale cu privire la

(comenzi pentru e-mail);

importurile de carne - ce ar putea influența

- construirea unui centru de afaceri în

prețul cărnii și al produselor din carne;

apropierea noului restaurant. Analiza SWOT Așadar , conform analizei SWOT trebuie realizat un sistem de investiții care să confere unității de alimentație o stabilitate financiară și nu numai în urmatorii ani. Acest lucru se poate realiza prin : -realizarea unor spații de parcare proprii având în vedere numarul tot mai mare de automobile -crearea unui sistem destinat special pentru rapiditatea onorarii comenzilor de valoare mai mica in mai putin de doua zile -marirea spatiului de deservire care nu este incapator pentru clientela existenta in orele de varf - trmiterea periodic la cursuri de instruire a personalului unitatii. 3.5.4.Necesarul de finantare Destinatia fondurilor: Pentru realizarea proiectului de investitii specificat societatea indentifică un necesar de finantare de 300.000 euro, suma care se argumentează astfel: Alocări fonduri -achizitie imobil cu destinatia restaurant, din care:

Suma 124.000 euro

-Teren (300 mp; 80 euro/mp)

24.000 euro

-Constructie (250 mp; 400 USD/mp)

100.000 euro

-amenajări

110.000 euro 31

-utilaje de bucătărie ti mobilier

55.000 euro

-autoturisme pentru livrări (3) Total necesar Acoperit de surse proprii Necesar de finantare

25.000 euro 314.000 euro 14.000 euro 300.000 euro

Pentru imobilul în care se va amenaja restaurantul, S.C. Milenium S.A. a plătit deja un avans de 14.000 euro, aproximativ 11.3% din valoarea sa. Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrări. Sumele necesare achizitionării utilajelor de bucătărie, autoturismelor ti mobilierului sunt conforme cu rezultatul selectiei de ofertă ti studiilor de piată efectuate. Modul de finantare: Se intentionează ca necesarul de finantare astfel obtinut să fie acoperit prin obtinerea unui credit din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele obtinerii unui împrumut pe termen lung de 300.000 euro, a cărui rambunsare se va face în 3 ani prin rate egale ti dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în proiectiile financiare este de 12%. Momentul finantării: Datorită timpului scurt în care se va efectua investitia, creditul se va trage într-un singur an, mai exact în primul trimestru al anului N+l, după cum urmează; 313,5. mii lei – în luna ianuarie 313,5. mii lei - în luna februarie 228 mii lei – în luna martie Beneficiului finantatorului: Pentru suma împrumutată (300.000 euro) institutia creditoare va primi o dobândă la sold de 12% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul recuperării totale a sumelor avansate, finantatorul va încasa o dobândă totală de 176,13 mii lei (aproximativ 61.800 euro, pentru un curs al monedei europene de 36.500 lei/euro).

32

În plus, SC Milenium SA va garanta împrumutul primit printr-un contract de gaj si ipoteca asupra activelor societătii. Evaluarea acestor active dovedeste că garantia constituită va fi suficient de acoperitoare.

Concluzii si propuneri:

33

BIBLIOGRAFIE 1. Baker J. M. - „Marketing”, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1996; 2. Bontaş D. - „Management”, Ed. Tehnopress, Iaşi, 1999; 3. Dubois P. L., Jolibert A. - „Marketing, teorie şi practică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994; 4. Florea R. – „Tehnici de promovare”, suport de curs, Universitatea „George Bacovia”, Bacău, 2002; 5. Florescu C., Balaure V. - „Marketing”, Grupul Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1996; 6. Kotler Ph., Armstrong G. - „Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001; 7. Luca Gabriel P., Verzea I., ,Managementul logisticii industriale si comerciale’’, Editura Performantica 8. Mâlcomete P. - „Marketing”, Ed. Fundaţiei Ghe. Zane, Iaşi, 1993; 9. Munteanu V. -„Marketing”, Ed. Fundaţiei Chemarea, Iaşi, 1996; 10. Niculescu E. - „Marketing modern”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000; 11. Niţă C., Popescu M. - „Dicţionar de marketing şi de afaceri”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999; 12. Prutianu Şt. - „Comunicare şi negociere în afaceri” Ed. Polirom, Iaşi, 1998; 13. Purcărea T., Franc I. V. - „Marketing”, Ed. Expert, Bucureşti, 1992; 14. –Petru ,,Managementul marketingului’’ Editura Tehnopres; 15. Colecţia revistei „Tribuna economică”, 2000 – 2004; 16. * * * - „Consilier vânzări”, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 2003.

34