Curs Initierea Unei Afaceri Final [PDF]

Zitiervorschau

Maria Anca Tănăsescu, Marius Maier

INIŢIEREA UNEI AFACERI

Redactor: Dan Flonta Tehnoredactor: Cristian Lupeanu

Investeşte în oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007–2013 Axa prioritară 3: „Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” Domeniul major de intervenţie 3.1: „Promovarea culturii antreprenoriale” Titlul proiectului: „E.H.R. – Antreprenoriat pentru resurse umane” Contract nr.: POSDRU/92/3.1/S/53763 Editor: Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Data: 1 septembrie 2010 – 31 decembrie 2012 „Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.”

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României TĂNĂSESCU, MARIA ANCA Iniţierea unei afaceri / Maria Anca Tănăsescu, Marius Maier. – Bucureşti: Comunicare.ro, 2012 Bibliogr. ISBN 978-973-711-369-6 I. Maier, Marius

Cuprins

Capitolul 1. Despre antreprenoriat şi profilul antreprenorului

4

Capitolul 2. De ce şi cum iniţiez o afacere?

19

Capitolul 3. Planificarea afacerii

38

Capitolul 4. Elaborarea planului de afacere

54

Bibliografie

77

1. Despre antreprenoriat şi profilul antreprenorului Descoperă antreprenorul din tine! 1.

Antreprenoriat – definirea conceptului şi forme de antreprenoriat

2.

Antreprenorul de succes – definiţie şi calităţi

3.

Satisfacţiile şi riscurile unui antreprenor

4.

Mituri despre antreprenori

1.1. Antreprenoriat – definirea conceptului şi forme de antreprenoriat Antreprenoriatul, în înţelegerea lui largă, s-a manifestat încă de la începutul existenţei umane, odatăcu cele mai rudimentare organizări sociale. Cum putem altfel denumi activitatea oamenilor care au desoperit focul şi au propus celorlaţi folosirea lor? Sau pe cei care au reusit să transforme şi să folosească elemente din natură ca arme sau unelte? Se înţelege, astfel, că activitatea antreprenorialăţine de inovaţie şi de încercarea de a îmbunătăţi continuu viaţa lor şi a celor din jur.

De reţinut! În termeni actuali, însă, activitatea de antreprenoriat poate fi definită ca o activitate comercială independentă, desfaşurată în scopul obţinerii unui profit, având la bază obligatoriu o componentă de risc, de inovaţie şi de leadership.

Nu există o definitie consacrată, universală şi unanim acceptată antreprenoriatului. Putem însă să ne conturăm o imagine complexă asupra fenomenului privind retrospectiv la câteva definiţii de referinţă, din diferite perioade de înţelegere a acestuia, aşa cum aflăm din cartea lui Marius Ghenea, Despre antreprenoriat (Ed. Universul Juridic, 2011):

4

1.

Richard Cantillon scria în anul 1730, în primul tratat de economie modernă, “Essay sur la nature du commerce en General”, cu câteva zeci de ani înainte de Revoluţia Industrială: “antreprenorul este intermediarul dintre capital şi forţa de muncă”.

2.

Un secol şi jumătate mai tarziu, economistul austriac Joseph Schumpeter defineşte antreprenorul ca pe o persoană“ care doreşte şi poate să convertească o idee nouă sau o invenţie într-o afacere de succes”. Tot el a fost cel care a lansat sintagma “distrugerile creative”, cele pe care antreprenorii de valoare le realizează ciclurile economice, schimbând paradigmele de business.

3.

O definiţie actuală, mult mai cuprinzătoare, preluată de Wikipedia de pe Answers.com: “Un antreprenor este o persoană care deţine o nouă afacere, întreprindere sau idee şi îşi asumă o responsabilitate semnificativă pentru riscurile inerente acesteia.” Noutatea constă în asocierea antreprenoriatului şi cu alte scopuri decat cel de afaceri, cuprinzând astfel şi domeniul social (antreprenoriatul social), politic sau de ştiinţă.

4.

Ultima şi poate cea mai interesantă definiţie din selecţia noastră se referă mai degrabă la ce nu este un antreprenor. Perspectiva este cu atât mai valabilă în contextul actualei situaţii economice internaţionale când apăsarea incertitudinilor, lipsa predictibilităţii şi instabilitatea zonei Euro tind să demoralizeze mulţi profesionişti care doresc să iniţieze propria afacere. “Un antreprenor este acea persoană care se uita la o problemă şi o vede ca pe

o

oportunitate, iar apoi acţionează asupra sa!” Ca o concluzie, privind subiectul în ansamblul său, cuvintele cheie în jurul cărora se conturează antreprenoriatul sunt: riscul, oportunitatea, inovaţia, profitul, integrarea sau agregarea resurselor, leadership şi nu în ultimul rând responsabilitatea socială. De reţinut!

Figura 1

5

Ca o concluzie, privind subiectul în ansamblul său, cuvintele cheie în jurul cărora se conturează antreprenoriatul sunt: risc, oportunitate, inovaţie, profit, integrareasau agregarea resurselor, leadership şi nu în ultimul rând responsabilitatea socială.

Forme de antreprenoriat 1.

Prima şi cea mai importantă formă de antreprenoriat la care ne gândim este antreprenoriatul de afaceri, dezvoltat de către acei oameni care îşi asumă riscuri, inovează, perseverează şi beneficiază în final de profit în urma demersului lor comercial. Pe lângă aceasta, Marius Ghenea identifică şi alte 5 tipuri de antreprenoriat care se dezvoltă

pornind de la elementul comun al conceptului: inovaţia sau implementarea unor idei noi cu efecte benefice asupra societăţii. Astfel, antreprenoriatul poate dezvolta proiecte valoroase şi în afara zonei de afaceri, care susţin evoluţia în domeniul social, politic, de cercetare etc. Putem vorbi despre spiritul antreprenorial şi în interiorul marilor corporaţii, prin acei oameni care aduc un suflu nou afacerii şi inovează, dar şi la nivelul unor noi tipuri afaceri dezvoltate datorită internetului. 2.

Antreprenorii sociali sunt cei care identifică o problema socială, de regulă o problemă a unei comunităţi, implicându-se în rezovlarea ei prin metode pur antreprenoriale, respectând structura unei afaceri. Ceea ce diferenţiază un antreprenor social de unul clasic este scopul activităţii lui. Chiar dacă organizaţia să obţină un profit, acesta va fi direcţionat catre rezolvarea problemelor sociale. În această situaţie se află în prezent iniţiatorii şi coordonatorii ONG-urilor.

3.

Antreprenorii politici sunt cei care caută să rezolve probleme de natură politică, prin implementarea şi promovarea unor noi ideologii care să vină în sprijinul progresului societatii. Dezvoltarea şi conducerea unei astfel de organizaţii sunt similare modelului de afaceri, implicând în mare măsură componenţa de leadeship, proprie antreprenorului.

4.

Antreprenorii în cercetare sunt cei care, în acelaşi timp inventatori, savanţi sau cercetători, şi-au înfiinţat propriile companii şi le-au condus cu succes contribuind la bunăstarea şi progresul întregii societăţi. Primul antreprenor în cercetare a fost inventatorul Thomas Edison, cel care a pus bazele companiei General Electric, în urmă cu 150 ani.

5.

Antreprenorii sunt cea mai nouă categorie de antreprenori, aparută pe baza fenomenului Internet, la începutul anilor ’90. Este vorba de cei care au înfiinţat companii ca Google, Facebook sau YouTube. Ce au aceştia diferit faţă de un antreprenor în sensul general? O

6

înţelegere mult mai timpurie a mediului în care se lansează, internetul, lucrul în echipe sau reţele şi dorinţa de evoluţie rapidă către exit. 6.

Pornind de la dinamica economică şi necesitatea inovaţiei în modelul de business, a apărut şi cea mai interesantă categorie antreprenori, intraprenorii, care combină avantajele libertăţii şi flexibilităţii unei afaceri independente cu resursele şi deschiderea unei mari companii. « Un antreprenor este un angajat al unei mari corporaţii care primeşte libertatea şi suportul financiar necesare pentru a crea noi produse, servicii, sisteme etc., şi care nu trebuie să urmeză rutină sau protocolul corporaţiei ». Interesul companiilor pentru formarea spiritului antreprenorial al angajaţilor săi este în creştere şi consitutie, printre altele unul din motivele pentru care dvs. vă aflaţi astăzi aici.

Figura 2. Tipuri de antreprenoriat

7

Antreprenoriatul de afaceri şi formele de constituire legală Cele mai des întâlnite forme de antreprenoriat sau lucru pe cont propriu sunt: activităţile comerciale cu licenţă şi companiile comerciale. În timp ce un comerciant face afaceri pe cont propriu (persoană fizică) şi are nevoie de autorizaţie comercială, compania (persoană juridică) lucrează în interesul tuturor acţionarilor săi. Activităţile comerciale reprezintă cea mai simplă modalitate de a începe o afacere şi se pot desfăşura în mai multe domenii. Fie: 1.

Comerţ liber.

2.

Activităţi mesteşugăreşti, cum ar fi serviciile cosmetice, tâmplăria, zidăria, etc.

3.

Activităţile reglementate, cum ar fi : contabilitatea, consilierea psihologică etc. Ca activităţi înregistrate pentru care iniţiatorul trebuie să îndeplinească anumite cerinţe şi să

depună documente relevante la Registrul Comerţului pentru eliberarea licenţei comerciale. Fie: 4.

Concesionările, pentru care sunt definite cerinţe în plus şi care necesită aprobarea autorităţilor statului (ex. acordul BNR pentru casele de schimb valutar). Exemple de concesionări: producţia, repararea şi utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicaţii, servicii de taximetrie. Întreprinderile comerciale prezintă în primul rând avantajul asocierii proprietarilor şi se pot

constitui în oricare din formele: societate în nume colectiv, societate în comandită simplă, societate pe acţiuni, societate cu răspundere limitată. Cea mai întâlnită formă de societate comercială este societatea cu răspundere limitată. Capitalul social depus de către unul sau mai mulţi parteneri reprezintă singura bază din care pot fi plătite eventualele datorii sau angajamente în cazul lichidării societăţii.

8

1.2. Antreprenorul de succes – definiţie şi calităţi Definiţia antreprenorului În măsura în care este greu de formulat o definiţie unanim acceptată a activităţii antreprenoriale, şi antreprenorul poate fi descris în mai multe moduri. Pe de o parte, el este persoana care îşi asumă responsabilitatea identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţări unei afaceri, accentul căzând aici pe etapa de lansare a afacerii. Pe de altă parte, antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare iniţierii şi dezvoltării afacerii, bazându-se pe inovaţie. În ambele perspective antreprenorul este cel care iniţiază, inovează, organizează, creeaza profit şi îşi asumă riscuri. Aşa cum am convenit anterior, antreprenorul poate veni şi din alte domenii decât afacerile, cum ar fi educaţia, medicina, cercetarea, dreptul, arhitectura, ingineria, activităţile sociale etc. Astfel că, în termeni mai largi, antreprenorul este persoana care iniţiază şi derulează o acţiune, asumându-şi riscurile asociate inovării, în schimbul unor satisfacţii materiale sau personale. Această definiţie surprinde patru caracteristici esenţiale ale antreprenorului: 1.

Initiaţiva – antreprenorul este un iniţiator în domeniul său de activitate

2.

Riscul – de natură financiară, psihică sau socială

3.

Inovaţia – antreprenorul poate fi considerat la bază un inventator, chiar dacă obiectul invenţiei lui se constituie în noi idei sau combinaţii ale ideilor deja existente

4.

Satisfacţia muncii – indiferent dacă aceasta este de ordin material, psihologic, moral sau social.

Din perspectiva unuia dintre cei mai de succes antreprenori români, Marius Ghenea, printre calităţile unui antreprenor se numără: 1.

Viziunea – probabil cea mai importantă calitate a unui antreprenor, greu de definit, care permite antreprenorului să vadă „ceea ce alţii nu pot vedea”.

2.

Inteligenţa şi creativitatea – înţeleasă atât în sensul clasic cât şi în sensul inteligenţei emoţionale, cea care îţi permite să empatizezi şi să interacţionezi în cel mai potrivit mod cu oamenii din echipa ta, cu partenerii, clienţii sau terţi care te pot ajuta în dezvoltarea afacerii. 9

3.

Cunoaşterea domeniului de activitate – esenţial şi obligatoriu pentru cei care doresc să înceapă o afacere, chiar dacă această acumulare de cunoştinţe nu trebuie să dureze foarte mult, putând fi reprezentată, de exemplu, de un stagiu de internship, un post cu jumătate de normă sau o activitate de voluntariat.

4.

Perseverenţă şi determinare – calităţi necesare mai ales la început de drum atunci când, în cauza lipsei de experienţă, greşelile sunt frecvente, iar tentaţia de a renunţa este uriaşă.

5.

Charismă şi persuasiune – calitate a antreprenorilor şi a tuturor liderilor de valoare,care prespune, pe lângă un minim talent de oratorie, putere de convingere şi pasiune pentru afacerea lor.

6.

Responsabilitate – prin răspunderea asumată nu doar asupra vieţii proprii, ci şi a vieţilor tuturor celor implicaţi şi a familiilor lor: angajaţi, clienţi, furnizori, parteneri etc.

7.

Asumarea unor decizii rapide – deşi la prima vedere paradoxal, este recomandabil ca un antreprenor să ia o decizie greşită acum, decât o decizie bună mai târziu. Uneori, întarzierea unei decizii poate însemna pierderea unei oportunităţi, alteori poate însemna chiar pierderi reale. Însăşi dezvoltarea antreprenorială este un proces de încercare-eşec, dar dacă măsori la timp rezultatele unei decizii greşite, poţi interveni la timp asigurându-te că acea greşeală nu se va mai repeta.

8.

Capacitatea de a vedea soluţii acolo unde alţii văd probleme – Un bun antreprenor va prezenta întotdeauna soluţii, şi nu probleme. Va vedea o problemă ca pe o oportunitate şi apoi va acţiona asupra sa. Însăşi initiaţiva antreprenorială porneşte de la identificarea unor soluţii la probleme reale.

9.

Fler antreprenorial – intuiţie şi gut feeling, definit de teoreticieni ca fiind o reacţie fiziologică pe care antreprenorii o simt în zona stomacului în momentul unei decizii importante.

10.

Gândire pozitivă – una dintre cele mai importante calităţi şi motorul demersului antreprenorial.

11.

Pasiune pentru propria afacere – fără de care un antreprenor va constata, mai devreme sau mai târziu că nu se alfă acolo unde îşi doreşte şi că trebuie să ia totul de la capăt.

12.

Etica personală – nu poţi avea cu adevărat succes dacă nu joci corect, atât în viaţa personală cât şi în afaceri sau altfel spus „învingătorii adevăraţi nu înşeală niciodată”.

10

13.

Încredere în oameni – o construcţie antreprenorială durabilăşi scalabilă se bazează pe delegare, mai ales atunci când vrei ca afacerea ta să treacă la urmatorul nivel faţă de cel la care o poţi dezvolta tu.

14.

Atitudine – alături de acţiune, atitudinea asertivă este un element fară de care funcţiile antreprenoriale nu pot fi puse în aplicare.

Figura 3. Calităţile unui antreprenor

Lista poate părea lungă şi descurajantă pentru cineva doreşte să se auto-evalueze din perspectiva profilului unui bun antreprenor. Vestea bună este, însă, că nu toate calităţile trebuie să se regăsească într-o singură persoană şi nu neapărat în cea mai mare măsură. Ceea ce constituie spiritul antreprenorial este combinaţia dintre aceste calităţi şi modul în care alegem ulterior să le formăm sau să le educăm mai departe. Ca elemente native obligatorii, însă, trebuie să cădem de acord asupra: inteligenţei, creativităţii şi profilului de personalitate.

11

Apoi, pentru a defini un antreprenor de succes trebuie să luăm în considerare, pe lângă acumularea continuă de cunoştinţe şi abilităţi, efortul de auto-dezvoltare sau dezvoltare personală depus de antreprenor. În esenţă, motivaţia alături de toate elementele enumerate mai sus elimină din start ipotezele care susţin “teoria antreprenorului înnăscut”.

1.3. Satisfacţiile şi riscurile unui antreprenor Antreprenoriatul este o experienţă unică, cu satisfacţii deosebite, dar şi cu frustrări. De cele mai multe ori, antreprenorul este, în afară de proprietar, şi manager, proiectant, cumpărător, vânzător, şofer etc. Deşi nimeni nu poate fi expert în toate aceste domenii, el trebuie să aibă suficiente cunoştinţe din fiecare domeniu, pentru a evalua impactul acţiunilor întreprinse asupra profitului firmei.

Cele mai des întâlnite satisfacţii ale antreprenorului sunt : 1.

Controlul propriului destin – tradus prin independenţă, puterea de a lua decizii şi de a impune direcţia dorită şi asumarea un grad ridicat de responsabilitate.

2.

Posibilitatea de a atinge potenţialul maxim – libertate în exprimare şi autodezvoltare pe plan profesional.

3.

Posibilitatea unui câştig mai mare decât ca simplu anagajat – un antreprenor de succes poate obţine un profit care să îi acopere dobânda la capitalul investit şi un venit care să îi recompenseze din plin riscul asumat prin intrarea în afaceri.

4.

Siguranţa muncii – ca antreprenor locul tău de muncă este asigurat şi poţi lucra atât timp cât doreşti. Acest avantaj constituie un real motiv de implicare în afaceri mai ales în domeniile cu fluctuaţie mare de personal.

5.

Angajarea membrilor familiei – asigurând continuitatea afacerii şi locuri de muncă pentru membrii familiei.

6.

Prilejul de a contribui la binele comunităţii – prin inovaţia la nivel de produs sau acţiuni de antreprenoriat social.

12

Riscurile cele mai frecvente, la care se supune un antreprenor sunt : 1.

Incertitudinea venitului – prin lipsa de predictibilitate a mediului şi evenimentelor care pot apărea. În plus, având de respectat multe obligaţii financiare, antreprenorul va fi ultimul plătit.

2.

Pierderea capitalului investit – de cele mai multe ori este vorba de o sumă de bani sau de active personale care, în cazul nereuşitei afacerii, vor fi pierdute.

3.

Riscul de carieră – multe persoane care doresc să îşi deschidă propria afacere iau un calcul, în cazul unui eventual eşec, dacă vor mai putea să îşi mai găsească un loc de muncă la un nivel la fel de ridicat, mai ales în cazul celor cu o carieră stabilă şi cu un salariu ridicat.

4.

Stresul şi programul de lucru – Pentru că în fazele de început ale afacerii antreprenorul trebuie să facă aproape totul, el este de obicei primul care ajunge la birou şi ultimul care pleacă. Ritmul susţinut poate conduce în acelaşi timp la deterioarea relaţiilor personale şi la pierderea sănătăţii.

1.4 Mituri despre antreprenori De-a lungul timpului, în toată lumea, au vehiculat mai multe mituri, stereotipuri sau clişee privind antreprenorii, ca urmare a legendelor create în jurul unor antreprenori faimoşi, dar şi datorită lipsei de cercetare în domeniul antreprenoriatului. Iată mai jos cele mai des întalnite mituri si adevărul care stă în spatele lor.

Mitul nr. 1. Antreprenorii se nasc, nu se fac! Cu toate că există un anumit set de trăsături definitorii care favorizează o atitudine antreprenorială, ideea că antreprenoriatul nu poate fi învăţat este complet falsă. De cele mai multe ori un antreprenor de succes dovedeşte o serie de abilităţi, cunoştinţe, experienţe, precum şi o largă reţea de contacte, lucruri care se pot realiza doar în timp şi doar printr-un efort de învăţare şi autoeducare.

Mitul nr 2. Antreprenorii sunt proprii lor stăpâni şi sunt complet independenţi! Indiferent că trebuie să daţi socoteală propriilor parteneri de afaceri sau clienţilor, furnizorilor, băncilor, angajaţilor, familiei, organelor de control etc., în calitate de antreprenor 13

răspundeţi în faţa acestora şi depindeţi într-o mai mică sau mai mare măsură de fiecare dintre aceştia. Răspunderea poate îmbrăca forme sociale sau materiale.

Mitul nr. 3. Antreprenorii sunt nişte aventurieri. Într-adevăr, demersul antreprenorial are şi o componentă de risc. Totuşi, percepţia pe care unii oameni asupra acestora este distorsionată. Antreprenorii nu îşi asumă riscuri uriaşe şi necalculate, precum jucătorii la jocurile de noroc, ci îşi pregătesc şi îşi planifică acţiunile pentru aşi urmări obiectivele.

Mitul nr 4. Antreprenorii lucrează mai mult decât managerii Comparaţia dintre cele două tipuri de activităţi este dificilă şi presupune termeni diferiţi. Până la urmă, rezultatele contează cel mai mult. Zile şi nopţi lucrate la rând, lipsite de week-enduri sau concediu nu sunt o dovadă de eficienţă, ci mai degrabă de management defectuos al timpului, de lipsa capacităţii de delegare sau a abilităţilor de lucru în echipă din partea antreprenorului.

Mitul nr 5. Banii sunt cel mai important lucru într-un start-up antreprenorial În realitate principala problemă nu o constituie lipsa de bani, ci planificarea propriului proiect de afaceri: competenţele care te recomandă pentru un astfel de demers, resursele umane care pot fi implicate, caracteristicile pieţei, concurenţa, punctele de diferenţiere, avantajele competitive etc.

De reţinut! „Abia dupa ce ai lămurit în mod pozitiv toate aceste chestiuni, poţi spune că, în sfârşit, ai nevoie de bani. Iar pentru orice proiect care întruneşte toate calităţile necesare, banii nu sunt chiar atât de greu de găsit. Vor fi întotdeauna persoane sau instituţii dispuse să investească în proiecte de business excelente!”, Marius Ghenea, Despre Antreprenoriat, 2011, p. 309.

14

Mitul nr 6. Oricine poate să înceapă o afacere! Într-adevăr, oricine poate deveni antreprenor în sensul strict al infiinţării unei companii, însă nu oricine are calitaţile necesare pentru a dezvolta o afacere de succes. Este mai sănătos şi mai realist să vă autoevaluaţi şi să vă planificaţi din timp fiecare detaliu al afacerii voastre viitoare, decât să riscaţi totul sau să faceţi alte sacrificii fără întrunirea tuturor elementelor care stau la baza succesului demersului antreprenorial.

Mitul nr 7. Un antreprenor valoros ajunge la succes în maxim 1-2 ani! Printre investitorii americani circulă zicala: „Lămăile se coc în doi ani, dar perlele în 7-8 ani”. Sigur că dacă am fi întrebaţi, cu toţii am răspunde că vrem să cultivăm perle. În concluzie, este nevoie de timp pentru certificarea valorii afacerii tale, chiar în condiţiile unui profit semnificativ după primii doi ani de zile.

Mitul nr 8. Antreprenorii valoroşi sunt tineri! Chiar dacă găsim exemple de succes atât în rândul tinerilor, mai ales în domeniul IT, cât şi în rândul celor cu o bogată experienţă profesională, nu putem aprecia valoarea unui antreprenor în funcţie de vârstă şi nici trage concluzii statistice în funcţie de acest indicator.

Mitul nr 9. Dacă un antreprenor are suficient capital de start, nu are cum să rateze! Deşi mai puţin relevant pentru România, unde sumele investite iniţial sunt destul de mici, în alte ţări, sume mari de bani provenite din moşteniri sau economii de familie determină mulţi tineri să înceapă o afacere. Cea mai frecventă capcană în care pot cădea aceşti antreprenori este cea a lipsei de analiză sau a cheltuielilor fără măsură. De aceea, multe din afacerile începute astfel sunt în scurt timp închise pentru a evita pierderile ulterioare.

Mitul nr 10. Antreprenorii sunt „lupi singuratici” şi nu pot lucra în echipă! Această regulă se poate aplica uneori, în cazul antreprenorilor mediocri, însă un antreprenor de succes va fi întotdeauna un lider în adevăratul sens al cuvântului, va şti să adune lângă el şi să conducă oameni de valoare, va fi elementul de coeziune al echipei sale.

15

Profil de antreprenor Rucsandra Hurezeanu este una dintre femeile-antreprenor de pe plan local care a construit businessul Ivatherm la o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane de euro. Primul pas în cariera ei l-a reprezentat absolvirea Facultăţii de Medicină „Iuliu Haţieganu”. Şi-a desăvârşit studiile medicale printr-un doctorat obţinut la UMF „Carol Davila”, Bucureşti. Cu toate acestea, încă de la terminarea facultăţii s-a îndreptat spre zona de business, urmând cursurile de master în marketing farmaceutic ale prestigioasei Ecole Supérieure de Commerce de Paris ţi obţinând un EMBA Executive Master of Business Administration la ASEBUSS. De la poziţii de top management pe care le-a ocupat în companii farmaceutice importante ca Servier, Lek si Sandoz, înfiinţarea propriei companii, în 2005, a fost decizia cea mai importantă de până acum. În numai 6 ani de existenţă, compania creată şi condusă de ea a ajuns printre primii 5 jucători într-o piaţă extrem de competitivă, dominată de liderii mondiali ai acestei industrii. Modelul ei de business utilizează o resursă naturală a Romaniei, apa termală Herculane, îmbinată cu ştiinţa şi tehnologia cea mai modernă a Occidentului. Produsele dermatocosmetice Ivatherm sunt formule unice, proprii, fabricate în regim de submanufactură în Franţa, ţară cu cea mai mare expertiză în industria cosmeticelor din lume. Sursa: www.wall-street.ro, martie 2012

Profil de antreprenor Emanuel Gal, 26 de ani, a lansat în 2008 compania Brainient, al cărei principal obiect de activitate este o platformă de publicitate pentru video online. Aceasta permite adăugarea a diferite opţiuni prin care reclamele online pot deveni mai interactive. Compania a primit la începutul lui 2012 o finanţare de 1,8 milioane de dolari de la un grup de investitori strategici şi are acum sediul în Londra. După ce în 2010 mai obţinuse o finanţare de 800.000 de dolari, iar în 2009 câştigase 50.000 de euro în competiţia britanică dedicată start-upurilor Seedcamp Week. Emil a terminat Facultatea de Matematică-Informatică în urmă cu 5 ani. A încercat să înfiinţeze “o afacere” de când avea zece ani, când realiza cărţi de vizită pentru profesori, dar primul business l-a lansat la 19 ani, acesta eşuând după doi ani. A lucrat la canalul de televiziune de muzică U, iar în vara lui 2007 a lansat BrainTV, una dintre primele televiziuni online locale, care a fost închisă în 2008 din lipsă de fonduri pentru cheltuielile lunare de peste 10.000 de euro. În 2008 a lansat Skimbit, un program de marketing afiliat (practică pe web prin care un comerciant răsplateţte unul sau mai mulţi afiliaţi – publisheri – pentru fiecare vizitator sau client adus, conform Wikipedia) în care la începutul lui 2009 un grup de investitori din Marea Britanie au investit un milion de dolari. În 2008 a mai început în parteneriat cu Florin Grozea, solistul formaţiei Hi-Q, eOk.ro, un site legal cu muzică gratuită, iar în 2009 a înfiinţat Veevid, o platformă de video management open-source. Sursa: www.wall street.ro, ianuarie 2012

16

Profil de antreprenor Daniela Slave, o tânară absolventă a două facultăţi, cu studii postuniversitare la Londra şi experienţă corporate în organizare de evenimente, a lansat anul acesta ceainaria Bohemia Tea House încercând să vină cu ceva nou pe o piaţă destul de aglomerată – îmbinarea elementelor artistice, picturale, cu organizarea de evenimente business. Daniela are 25 de ani şi a absolvit Sociologie şi Asistenţă Socială şi Limbi şi Literaturi străine (traducători germană-spaniolă), ambele la Universitatea Bucureşti. Apoi şi-a continuat studiile la Londra, urmând un curs postuniversitar în Event Management, la Fitzwilliam Institute. Primul ei job a fost în presă – editor la Romanian Global News, agenţie de ştiri pentru românii din diaspora. Ulterior a lucrat la Marriott Hotel Grosvenor Square în Londra, ca Event Coordinator. Ea şi-a început business-ul impulsionată şi de experienţele avute de-a lungul anilor în diferite ceainării, atât din România cât şi din afara ţării. Un element prin care Daniela încearcă să se delimiteze de alte ceainării din Bucureşti este originalitatea artistică. Ceainaria este situată lângă o Universitate ce educă în domeniul artistic (Conservatorul – n.r.), locaţia permite expozitţi de pictură, pereţii vor fi desenaţi şi, în exterior, vor avea mozaic. Totodată, având în vedere background-ul de business, Daniela Slave încearcă să se orienteze către evenimente şi produse corporate. Ceainăria, lansată de două luni, va găzdui seminarii, întâlniri de business, lansări de produse, prezentări, teambuilding-uri şi altele. Bohemia Tea House va organiza la cerere şi evenimente personalizate. Bugetul necesar de investiţii pentru deschiderea şi amenajarea ceainariei se ridică la circa 25.000 de euro. Principala provocare este promovarea eficientă pe piaţă precum şi găsirea de personal eficient şi de încredere. În luna februarie, care a fost prima lună după ce Slave a început promovarea, a atins un break-even operaţional, acoperind costurile curente, mai puţin amortizarea investiţiei. “Având în vedere faptul că perioada de vară este una mai slabă în această afacere, estimez că vom avea break even pe primele 10 luni, urmând ca ulterior să începem să recuperam din investiţie”, spune ea. Sursa: www.wall-street.ro, martie 2012

17

Întrebări şi exerciţii 1. Care dintre calităţile unui antreprenor amintite mai sus vă recomandă pentru o activitate antreprenorială? Credeţi că mai sunt şi alte calităţi relevante care vă reprezintă şi care nu au fost amintite până acum? 2. Alegeţi profilul unui antreprenor consacrat şi analizaţi calităţile şi contextul care au concurat la succesul său. 3. Ce forme de antreprenoriat s-au indentificat până în prezent? 4. Care consideraţi că sunt riscurile la care vă supuneţi ca proaspăt antreprenor?

18

2. De ce şi cum iniţiez o afacere? 1.

Motivaţiile intrării în afaceri

2.

Cum îmi aleg domeniul de activitate?

3.

Cum să găsesc o idee de afaceri reuşită?

4.

Evaluarea ideii de afaceri

5.

Evitarea greşelilor comune

6.

Modalităţi de intrare în afaceri

7.

Formalităţi de înfiinţare a unei societăţi comerciale în România

8.

Test – Profilul personal de competenţe antreprenoriale

2.1. Motivaţiile intrării în afaceri Motivele care stau la baza iniţierii unei afaceri sunt, de regulă, o combinaţie de factori de motivare şi factori de impunere. Factorii de motivare sunt acele argumente pozitive din seria: autodezvoltare, independentă financiară, posibilitatea de a lua decizii rapid şi de a-ţi fi propriul şef etc. Iar printre factorii de impunere se numără şomajul, lipsa unei perspective la locul de muncă, lipsa confortului psihologic la serviciu, rigiditatea programului, frustrări de natură profesională etc. Ideea de lansare în antreprenoriat apare, desigur, pe fondul unui spirit antreprenorial nativ şi a dorinţei de autodepaşire. De cele mai multe ori, însă, aceasta intenţie este blocată sau îngreunată de anumite condiţii subiective cum ar fi: lipsa unui venit regulat care să asigure o minimă stabilitate noului antreprenor, neînţelegeri sau nemulţumiri în familie, lipsa de capital, neîncrederea în forţele proprii etc. Depăşirea acestora şi asumarea riscului calculat face diferenţa între cei care visează şi cei care reuşesc cu adevărat să pornească o afacere.

19

Blocaje Lipsa unui venit regulat Neînţelegeri în familie Lipsa de capital Neîncrederea în forţele proprii

Idee Factori de motivare Autodezvoltarea Independenţa financiară Posibilitatea de lua decizii rapid Dorinţa de a fi propriul şef Lipsa unui venit regulat Dorinţa de a avea un program flexibil

Acţiune Factori de impunere Şomajul Lipsa unei perspective la locul de muncă Lipsa confortului psihologic la serviciu Frustrări de natură profesională

Figura 4. Motivaţiile intrării în afaceri

Decizia de a intra în afaceri este de cele mai multe ori riscantă şi dificilă. În primul rând, trebuie să fii cu adevărat sigur că îţi doreşti acest lucru, apoi să îţi alegi serviciul sau produsul pe care mizezi şi în final să stabileşti modalitatea de a intra în afaceri. Cum vei putea lua toate aceste decizii? 1.

Primul pas este delimitarea obiectivelor afacerii, răspunzând la întrebările: Cu ce tip de servicii/produse voi ieşi pe piaţă? Ce ofer diferit de competitorii mei? Ce rezultate vreau să obţin? Care va fi cererea? Cui mă adresez? Ce venit/profit pot să obţin?

2.

Următoarea etapă constă în evaluarea resurselor şi capacităţilor proprii: Ce resurse sunt necesare pentru susţinerea unei astfel de activităţi? Care sunt eforturile care trebuie depuse la început? Serviciile mele corespund unor nevoi reale de pe piaţă? 20

3.

Al treilea pas îmi permite să raportez resursele şi eforturile mele pentru obţinerea unor posibile beneficii. Aici îmi voi analiza propria experienţă, cunoştinţele, abilităţile, experienţa, calităţile personale, punctele mele slabe şi punctele tari. Apoi, voi raporta aceste condiţii obiective la contextul pieţei, profitul estimat şi obiectivele pe care mi le-am formulat.

2.2. Cum îmi aleg domeniul de activitate? Statistic, s-a constatat că mai mult de o treime din antreprenori aleg domeniul în care să activeze în urma înţelegerii profunde a activităţii lor profesionale anterioare. Între 7% si 10% dintre iniţiatorii unei afaceri concep o idee de afaceri proprie, alţii (4%) copiază o idee, 6% pornesc de la dezvoltarea propriului hobby, iar încă 6% găsesc o nişă liberă pe piaţă. Indiferent de sursa de inspiraţie a domeniului în care doreşte să activeze, un antreprenor trebuie să îndeplinească toate acele calităţi umane şi profesionale despre care am amintit în capitolul I, să indentifice corect consumatorii şi nevoile pe care el le poate îndeplini, să îşi cunoască foarte bine concurenţa, contextul şi realităţile pieţei, să ştie cum să îţi atragă şi să păstreze clienţii găsind punctul de diferenţiere între el şi concurenţi şi, în sfârşit, să se asigure că are suficiente resurse.

Figura 5. Schema lansării unei afaceri

21

2.3. Cum să găsesc o idee de afaceri reuşită? De cele mai multe ori antreprenorii pornesc o afacere bazându-se pe calităţile şi abilităţile proprii, pe experienţa sau hobby-urile lor. În plus, ei consideră că ideile lor nu au fost suficient valorificate în poziţia de angajat, de aceea doresc să le pună în practică în mod independent, sperând că vor putea exploata mai bine aceste oportunităţi prin intermediul propriei afaceri. Contrar părerilor vehiculate în prezent în mediul de afaceri românesc, care susţin că o idee bună de afaceri trebuie ţinută secret până în momentul lansării, pentru a nu crea concurenţa, realitatea este cu totul alta. Cu cât împărtăşeşti mai din timp ideea ta celorlaţi şi cu cât discuţi despre ea cu mai multe persoane din jurul tău, mai ales cu oameni de afaceri cu experienţă, cu atât îţi va fi mai uşor să o “validezi”, să o adaptezi şi să o implementezi, luând în calcul feedback-ul valoros primit. Până la urmă, succesul este 1% inspiraţie (idee) şi 99% transpiraţie”. Aşadar, oricine ar dori să îţi “fure” ideea, nu o va putea niciodată valorifica la fel de bine ca tine şi îi va fi extrem de greu să compenseze cei 99% care iţi aparţin şi pe care îi poţi controla nemijlocit. Mai mult, este demonstrat faptul că ideile valoroase pot fi găsite la comandă! Iată câteva metode structurate de a genera idei, dintre care pe multe deja le cunoaşteţi: 1.

Focus grupuri – întrebaţi potenţialii consumatori cum ar trebui să arate serviciul/produsul care să vină în întampinarea necesităţilor lor.

2.

Brainstorming – o metodă excelentă de a fomula idei cu potenţial, alegând cele mai potrivite 3-4 persoane care pot construi idei in lanţ, unul pe baza celuilalt.

3.

Brainwriting – spre deosebire de brainstorming, ideile se vor scrie iar documentul va trece de la o persoană la alta. Aici nu mai este necesară prezenţa fizică, corespondenţa putând fi făcută şi prin e-mail, însă se păstrează regula de a avea un moderator, o tematică clară şi un timp delimitat.

4.

Analiza inventarului de probleme – care porneşte de la identificarea unei nevoi reale în piaţă, găsind apoi soluţii eficiente pentru ea.

5.

Metoda Gordon – o metodă antiintuitivă, în care vrem să găsim o idee pe o anumită direcţie specifică, însă nu spunem de la început participanţilor la discuţie care este acea direcţie, ci

22

le dăm o asociere mai largă, având o legătură indirectă cu subiectul, pentru a obţine idei proaspete sau noi modalităţi de abordare. 6.

Metoda notebook-ului colectiv – în care fiecare membru al echipei scrie într-o agendă toate ideile care îi vin într-un anumit interval de timp şi apoi îl dă mai departe următorului membru, urmând ca la final să se citească toate ideile şi să se aleagă cea mai potrivită.

7.

Centralizarea atributelor – Se alcătuieşte o listă cu atributele problemelor pe care dorim să le rezolvăm după care, pas cu pas, se găsesc soluţii la problemele aflate în dezbatere. Această metodă funcţionează cel mai bine atunci când dorim să îmbunătăţim produse deja existente sau soluţia propusă se bazează pe una existentă în piaţă.

8.

Abordarea “big dream” – care spune că, cu cât vrei să ajungi mai sus, cu atât trebuie să ţinteşti mai sus. Este vorba de vizualizarea succesului afacerii tale pentru care va trebui să pui la punct un plan de afaceri realizabil şi aplicabil imediat. Pentru a avea rezultate cât mai bune, este recomandabil să aplicaţi mai multe metode de

generare de idei. Procesul de creaţie poate fi optimizat în cinci etape: 1.

Etapa de explorare – începutul căutărilor active. Aici se va analiza tot ce s-a făcut în domeniul respectiv, chiar în cele mai mici detalii, care de multe ori pot genera un plus de originalitate.

2.

Etapa de incubare – care presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea informaţiei acumulate. Din punct de vedere psihologic, problemele nerezolvate se întipăresc în minte şi soluţia poate apărea mai târziu, parcă de la sine. De aceea informaţia va fi lăsată să se “coacă”, să se sedimenteze.

3.

Etapa de generare – prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici descrise mai sus.

4.

Etapa decizională – în care se vor identifica aspectele pozitive şi se vor selecta ideile viabile. Se vor stabili avantajele şi dezavantajele fiecăreia în parte şi abia apoi se va lua decizia finală.

23

5.

Etapa de acţiune – unde ideea se va implementa în conformitate cu decizia luată, în baza planului decizional care va cuprinde mijloace, termene şi modalităţi de realizare a ideii.

2.4. Evaluarea ideii de afaceri Evaluarea ideilor este o etapă obligatorie, extrem de utilă unui viitor antreprenor, care îi clarifică şi îi structurează toate aspectele de care trebuie să ţină cont pentru a evita o eventuală greşeală fatală. Acum este momentul să punem faţă în faţă ideea cu realitatea implementării ei, să măsurăm şi să comparăm posibilităţile reale, resursele şi mijloacele pe care le avem la îndemână cu obiectivele pe care ni le-am propus. Iată care ar putea fi întrebările de control care să ne ajute în acest demers: - Ce îţi place să faci? - Care este gradul de risc acceptabil pentru tine? - Care va fi rolul familiei în afacerea ta? - Cât de mult şi cât de perseverent vei lucra? - Ce condiţii preferi la locul de muncă? - Care sunt scopurile majore şi obiectivele tale personale? - De câti bani ai nevoie pentru a atinge scopurile personale? - Cât poţi investi în momentul actual? Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central care de multe ori constituie o barieră în dezvoltare. Aşa cum am convenit anterior, însă, ea nu este o problemă exclusiv limitativă deoarece o idee bună alături de un plan bine pus la punct îşi va găsi întotdeauna o sursă de finanţare. Cea mai la îndemână cale de a dispune de capitalul de început este economisirea resurselor financiare de-a lungul anilor. Apoi, poţi cere suportul familiei, al rudelor şi al prietenilor. Sigur că aceşti bani vor trebui restituiţi la un moment dat, însă prezintă avantajul unor termene flexibile, 24

fără costuri suplimentare (dobândă). O altă metodă o reprezintă creditele bancare, care se acordă doar în anumite condiţii şi care presupun costuri destul de ridicate. Poate cea mai bună soluţie este împrumutul sau atragerea investiţiilor, precum şi asocierea cu antreprenorii de succes. Astfel, afacerea va fi într-o oarecare măsură asigurată, ca să nu mai vorbim de faptul că beneficiezi din start de girul şi experienţa unor oameni de succes care, înainte să intre în afacerea ta, au evaluat şi ei cu instrumente specifice şi poate într-o manieră mai pertinentă, din perspectiva experienţei lor extinse, ideea şi planul tău de afaceri.

2.5. Evitarea greşelilor comune Am selectat mai jos cele mai frecvente 9 greşeli ale antreprenorilor începători, care, odată identificate, pot fi uşor de evitat: 1.

Cercetarea superficială a pieţei – nu presupune ce îşi doreşte clientul, întreabă-l chiar pe el!

2.

Subestimarea sau evaluarea greşită a concurenţilor – evită o confruntare directă cu un business existent deja!

3.

Lipsa de inovaţie – nu intra pe piaţă cu un produs identic cu al concurenţei!

4.

Lipsa de consecvenţă şi focusare – urmează pas cu pas angajamentele asumate!

5.

Proiecte ireale – evaluează cu acurateţe termenii colaborării, cheltuielile şi veniturile!

6.

Capital insuficient – statistic, lansarea afacerii te va costa mai mult decat estimarea iniţială. Prevede separat un buget pentru cheltuieli neprevăzute!

7.

Lipsa de atenţie asupra fluxului de numerar – elaborează cu atenţie prognoza fluxului de numerar şi actualizeaz-o zilnic!

8.

Centrarea afacerii în jurul unui singur client – încearcă să îţi lărgeşti cercul de clienţi cât mai curând posibil. Elaborează un plan de rezervă în cazul în care cel mai important client te părăseşte!

25

9.

Tendinţa de acţiona de unul singur – alege personalul potrivit şi învaţă să delegi responsabilităţile! Raportându-se la o etapă ulterioară în dezvoltarea afacerii, Marius Ghenea (Despre

antreprenoriat, pp. 320- 325) identifică 5 greşeli antreprenoriale fatale: 1.

Alegerea greşită a echipei – indiferent dacă este vorba de partenerii de afaceri, de colaboratori sau de angajaţi. În situaţia în care vorbim despre o echipă de antreprenori, în mod natural fiecare dintre ei îşi va asuma responsabilităţile şi rolul pe care îl va indeplini cel mai bine, asigurând astfel diviziunea muncii. Complementaritatea profesională este unul dintre punctele forte ale asocierii.

2.

Intrarea într-o afacere fără oportunităţi – fie prea devreme, fie pe o piaţă prea mică, fie în scădere, fie prea competitivă sau cu bariere de intrare mari

3.

Evitarea luării deciziilor – Rolul cel mai important al unui antreprenor este luarea deciziilor. Amânarea deciziilor de business poate duce pe de o parte la “îngheţarea afacerii”, iar pe de altă parte, o astfel de atitudine adoptată de însuşi proprietarul afacerii va transmite un mesaj de neimplicare implicit angajaţilor, cu efecte negative asupra rezultatelor. Ce se întâmplă însă dacă iei decizii care se dovedesc a fi greşite? Aşa cum aminteam anterior, o decizie greşită luată acum, poate fi mai bună decât una corectă luată mai târziu, din două perspective: pe de o parte efectele sale sunt vizibile imediat şi se pot corecta în timp util, pe de altă parte aceasta dă un sens echipei care percepe mesajul de încredere şi curaj, dând un sens motivator echipei.

4.

Ignorarea rezultatelor – de multe ori deciziile antreprenorului nu se măsoară pentru că abordarea în faza iniţială este cea de “trial and error”. În lipsa unei măsurători, însă, nu ai cum să înveţi nici din greşeli, din lucrurile pe care le faci bine.

5.

Convingerea că şansa nu are niciun rol – Şansa îşi are rolul ei în antreprenoriat, în aceeaşi măsură ca şi în viaţă. Riscul la care se supun antreprenorii care nu o recunosc este acela de a supralicita intuiţia şi meritele personale într-un succes al afacerii care poate fi, totuşi, de conjuntură şi care nu va mai putea fi repetat într-o fază ulterioară.

26

2.6. Modalităţi de intrare în afaceri Deschiderea unei afaceri proprii Deschiderea unei societăţi comerciale este cea mai preferată metodă de lansare în afaceri, fiind şi singura care permite punerea în practică aunei idei sau a unui produs nou. În acelaşi timp, ea este şi cea mai riscantă pentru totul trebuie luat de la zero, nu există niciun istoric sau resurse care să ajute în orientarea şi sprijinirea noului business. Avantajele unei afaceri noi sunt uşor de intuit, pornind de la libertatea totală de inovare, acţiune şi decizie până la satisfacţia de crea o organizatie nouă, cu propria individualitate. Dintre limitările sau dezavantajele acesteia cele mai importante sunt riscul implementării unei idei noi în piaţă, investiţiile mari financiare şi de timp.

Cumpărarea unei afaceri existente Ca şi în cazul deschiderii unei firme noi, cumpararea unei afaceri necesită o analiză detaliată a avantajelor şi dezavantajelor obţinute de către noului proprietar. Printre punctele forte se numără durata de lansare relativ mică, datorată existenţei personalului, a utilajelor şi a relaţiilor contractuale cu clienţii şi furnizorii şi obţinerea unor venituri imediate. Posibile dezavantaje, însă, ar fi moştenirea unei reputaţii sau a unei imagini pe care va fi greu să o schimbaţi, la fel ca şi în cazul unor noi tehnologii sau moduri de lucru, a căror schimbare va întâmpina rezistenţă din partea anagajaţilor. Pentru a putea evalua şi stabili dacă afacerea respectivă merită cumparată, trebuie să aflăm, pe langa situaţia financiară a firmei, motivul real pentru care actualul proprietar vrea să o vândă. De aceea este indicat să vizităm birourile respective, să stăm de vorbă cu angajaţii, clienţii şi specialiştii din domeniu, pentru a ne forma o părere cât mai completă. Dacă vom constata că motivele vânzării sunt dorinţa proprietarului de a schimba domeniul de activitate, starea de sănătate, plecarea din localitate sau conflicte cu alţi parteneri de afaceri, putem continua demersurile în preluarea afacerii. Dacă însă apar şi probleme ce ţin de contextul economic, litigii sau concurenţă puternică, este recomandabil să ne retragem.

27

Cumpărarea unei francize Prin franchising se înţeleg relaţiile contractuale dintre vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee) privind acordarea drepturilor de operare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea vânzătorului în schimbul unei plăţi. Cele mai populare domenii de franchising sunt: alimentaţia, comerţul, saloanele de frumuseţe, serviciile hoteliere. Înainte de a lua decizia cumpărării unei franchise este nevoie să evaluam dacă o astfel de activitate ni se potriveşte, care sunt costurile implicate, precum şi avantajele şi dezavantajele pe care pe presupune.

2.7. Formalităţi pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale în România Conform legii privind societăţile comerciale nr. 31/1990, republicată, există mai multe forme de societăţi comerciale în care persoanele fizice şi juridice se pot constitui: societate în nume colectiv, societate în comandită simplă, societate în comandită pe acţiuni, societate pe acţiuni şi societate cu răspundere limitată. Mai jos ne vom referi la înfiinţarea celei mai frecvente forme de organizare antreprenorială, şi anume societatea cu răspundere limitată (SRL) (http://www.jura.ro/a/20/infiintarea-unei-firme-pas-cu-pas).

Cine poate fi fondator al unei firme? Din punct de vedere legal, trebuie să ştiţi că nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi pentru infracţiunile prevazute la art. 143-145 din Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei, sau pentru cele prevăzute de legea privind societăţile comerciale. Dacă faceţi parte din categoriile menţionate nu are rost să începeţi procedura. Nu puteţi păcăli sistemul deoarece veţi avea nevoie de cazier fiscal, iar în acesta sunt înscrise faptele

28

sancţionate de legile financiare, vamale sau care privesc disciplina financiară, inclusiv cele care privesc stabilirea şi gestionarea impozitelor şi taxelor.

Cadrul legal Este foarte important să cunoaşteţi legile care sunt în vigoare privitoare la societăţile comerciale. Trebuie să vă documentaţi în permanenţă pentru a fi la curent cu toate aspectele, legislaţia fiind în continuă schimbare. În principiu trebuie să aveţi în vedere prevederile legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată (M.Of. nr. 1066/17.11.2004) cu modificările ulterioare, cum ar fi: 1.

L. nr. 41/1991 – pentru modificarea articolului 24 alineatul 1 din Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale

2.

L. nr. 44/1991 – pentru modificarea articolului 222 alineatul 1 din Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale

3.

L. nr. 78/1992 – privind societăţile comerciale

4.

O.U.G. nr. 32/1997 – pentru modificarea şi completarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale

5.

L. nr. 195/1997 – privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 32/1997 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale

6.

O.U.G. nr. 16/1998 – pentru prorogarea termenului prevazut la art. VI alin. 1 din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 32/1997 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale modifică art. VI alin. (1) din O.U.G. nr. 32/1997

7.

L. nr. 127/2000 – pentru modificarea şi completarea art. 156 din Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale

8.

L. nr. 302/2005 – pentru modificarea şi completarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale (M.Of. nr. 953 din 27 octombrie 2005)

9.

L. nr. 441/2006 – pentru modificarea şi completarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată, şi a Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului, republicată (M.Of. nr. 955 din 28 noiembrie 2006)

10.

L nr. 516/2006 – privind completarea Legii nr. 302/2005 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale (M.Of. nr. 14 din 9 ianuarie 2007) 29

De asemenea, este utilă Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comerţului, republicată (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998), cu modificările şi completările ulterioare: 1.

L. nr. 348/2001 – pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului (M.Of. nr. 381 din 12 iulie 2001)

2.

O.U.G. nr. 129/2002 – pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului şi a Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formalităţi administrative pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor (M.Of. nr. 746 din 11 octombrie 2002)

3.

L. nr. 505/2003 – privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 129/2002 pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului şi a Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formalităţi administrative pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor (M.Of. nr. 857 din 3 decembrie 2003)

4.

O.U.G. nr. 119/2006 – privind unele măsuri necesare pentru aplicarea unor regulamente comunitare de la data aderării României la Uniunea Europeană (M.Of. nr. 1036 din 28 decembrie 2006)

Alegerea şi rezervarea denumirii firmei Acest lucru se face la Registrul Comerţului unde aparţineti. Se completează cererea de verificare disponibilitate şi/sau rezervare firmă persoane juridice. Scopul acestei cereri este de a verifica disponibilitatea denumirii firmei şi trebuie să introduceţi mai multe denumiri (minim 3), pentru ca, în cazul în care prima denumire nu este disponibilă, să fie verificată următoarea, s.a.m.d. Există anumite restricţii privind denumirea unei firme. Informaţii despre aceste restricţii puteţi afla din Legea nr. 519/2004 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 72/2004 pentru modificarea art. 39 din Legea nr. 26/1990 privind registrul comerţului, unde se stipulează că: 1.

Oficiul registrului comerţului va refuza înscrierea unei firme care, neitroducând elemente deosebite în raport cu firme deja înregistrate, poate produce confuzie cu acestea

2.

Se interzice înscrierea unei firme care conţine cuvintele “ştiintific, academie, academic, universitate, universitar, şcoală, şcolar” sau derivatele acestora

30

Alegeţi, totuşi, cu grijă denumirea firmei, analizând elementele definitorii ale produselor şi diferenţele faţă de concurenţă. O denumire inspirată asigură avantaje concurenţiale şi o poziţionare mai bună pe piaţă.

Obţinerea cazierului fiscal Cazierul fiscal este eliberat de către Direcţiile judeţene ale finanţelor publice. Solicitantul trebuie să completeze o cerere scrisă şi să o depună la Direcţia generală a finanţelor publice în a cărui rază teritorială îşi are domiciliul sau sediul. Se va achita o taxă extrajudiciară de timbru.

Întocmirea actului constitutiv al societăţii Pentru întocmirea actului constitutiv trebuie să cunoaşteţi forma de organizare a societăţii (SRL, etc.), codurile CAEN pe care le veţi include pentru desfăşurarea activităţii precum şi date referitoare la sediul social. Actul constitutiv poate fi redactat de un jurist, notar, avocat şi se semnează în faţa notarului sau a avocatului direct de catre asociaţi sau de către un delegat împuternicit prin procură notarială specială. Tot la notariat veţi da declaraţia de asociat unic sau administrator şi veţi face legalizarea specimenului de semnătură.

Depunere capital social Capitalul social se poate depune la orice bancă. Se va crea un cont provizoriu urmând ca, după înfiinţarea firmei, să-l transformaţi sau nu într-un cont definitiv. Alegeţi cu grijă banca, deoarece diferă foarte mult valoarea comisioanelor de administrare ale conturilor firmelor.

Depunerea actelor la Oficiul Registrului Comerţului Documentele necesare pentru înregistrarea în registrul comerţului, înregistrarea fiscală şi autorizarea funcţionării societăţilor în nume colectiv, în comandită simplă şi cu răspundere limitată sunt: 1.

Cererea de înregistrare (original);

2.

Dovada verificării disponibilităţii şi rezervării firmei (original);

31

3.

Dacă este cazul, acordul pentru utilizarea denumirii, prevăzut de art. 39 din Legea nr. 26/1990, republicată, cu modificările şi completările ulterioare (copie);

4.

Actul constitutiv (original);

5.

Dovezile privind sediul social/secundar (copie);

6.

Dacă este cazul, acordul privind schimbarea destinaţiei imobilelor colective cu regim de locuinţă, prevazut de Legea locuinţei nr. 114/1996, republicată, cu modificările şi completările ulterioare (completat pe formular-tip, original);

7.

Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise de asociaţi la capitalul social (copii);

8.

Actele privind proprietatea pentru aporturile în natură subscrise şi vărsate la constituire; în cazul în care printre acestea se află şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate;

9.

Declaraţiile date pe propria răspundere, după caz, de către fondatori/administratori/cenzori sau persoane fizice reprezentante ale persoanei juridice numită administrator sau cenzor, din care să rezulte că îndeplinesc condiţiile legale pentru deţinerea acestor calităţi (original);

10.

Specimenele de semnătură ale reprezentanţilor societăţii (original);

11.

Certificatele de cazier fiscal pentru asociaţii sau reprezentanţii legali ai societăţii comerciale, care au domiciliul/reşedinţa/sediul în România sau pentru persoanele fizice sau juridice străine, care au aceasta calitate şi sunt înregistrate fiscal în România sau, după caz, declaraţia autentică pe propria răspundere a persoanei fizice cetăţean străin în nume propriu sau ca reprezentant al persoanei juridice străine care nu este înregistrată fiscal în Romania din care să rezulte că nu are datorii fiscale (original sau, după caz, copie tradusă şi legalizată);

12.

Declaraţia-tip pe propria răspundere semnată de asociaţi sau de administratori din care să rezulte, după caz, că: 1.

persoana juridică nu desfaşoară, la sediul social sau la sediile secundare, activităţile declarate, o perioadă de maximum 3 ani (model 1 – original);

2.

persoana juridică nu desfăşoară, la sediul social sau la sediile secundare, activităţile declarate, o perioadă de maximum 3 ani (model 1 – original);

3.

persoana juridică îndeplineşte condiţiile de funcţionare prevăzute de legislaţia specifică în domeniul prevenirii şi stingerii incendiilor (P.S.I.), sanitar, sanitar-

32

veterinar, protecţiei mediului şi protecţiei muncii pentru activităţile precizate în declaraţia-tip (model 2 – original). 13.

Dacă este cazul: 1.

actele de înregistrare ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor persoane juridice (copie, sau, după caz, copie tradusă şi legalizată);

2.

hotărârea organului statutar al fondatorilor persoane juridice privind participarea la constituirea societăţii (original, sau, după caz, copie tradusă şi legalizată);

3.

mandatul pentru persoana abilitată să semneze actul constitutiv în numele şi pe seama fondatorului persoana juridică (original sau, după caz, copie tradusã şi legalizată);

4.

avizele prealabile prevăzute de legile speciale (copie);

5.

împuternicire specială sau avocaţială pentru persoanele desemnate să îndeplinească formalităţile legale (original).

14.

Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: 1.

taxa judiciară de timbru, în original;

2.

timbre judiciare;

3.

taxele de registru;

4.

tariful de publicare în Monitorul Oficial, Partea a IV-a.

Pentru legislaţie, formulare şi actualizări, consultaţi site-ul www.onrc.ro În momentul de faţă, un antreprenor îşi poate deschide o afacere în România în aproximativ 10 zile, în condiţiile în care la nivel european media este de 15 zile. Începând cu 2012, prin "Sistemul electronic de procesare a plăţilor online la ONRC", vom avea posibilitatea de a calcula în prealabil suma totală pe care trebuie să o achităm pentru înregistrarea firmei şi să o plătim online.

Întrebări şi exerciţii 1. Care sunt motivaţiile dvs. de a începe o afacere? Analizaţi ponderea factorilor de motivare vs. factorii de impunere. 2. Formaţi echipe de câte 5 cursanţi şi găsiţi împreună o idee de afaceri originală şi fezabilă, folosind metodele structurate de generare de idei, apoi evaluaţi-o folosind întrebările de control.

33

Test – Profilul personal de competenţe antreprenoriale

1.

Eşti genul de persoană care începe lucrurile din proprie iniţiativă? a. Dacă mă provoacă cineva, sunt în măsură apoi să duc lucrurile la bun sfarşit. b. Mă implic şi fac treaba în felul meu. Nu am nevoie de cineva să îmi spună să încep. c. Uşurel! Nu încep să fac ceva până nu sunt convins că trebuie.

2.

Ce părere ai despre ceilalţi oameni? a. Majoritatea celor din jur mă enervează. b. Îmi plac oamenii. Pot să lucrez aproape cu oricine. c. Am suficienţi prieteni şi nu mai am nevoie de alţii.

3.

Îi poţi conduce pe ceilalţi? a. Pot convinge oamenii să facă ceva, dacă şi conduc şi dacă le arăt cum să acţioneze. b. Pot să conving majoritatea oamenilor să lucreze cu mine fără prea mare dificultate. c. De obicei las pe altcineva să pună lucrurile în mişcare.

4.

Poţi să îţi asumi responsabilităţi? a. Voi prelua responsabilitatea dacă va fi nevoie, dar prefer ca altcineva să fie direct responsabil. b. Întotdeauna e un curajos prin jur, dornic să iasă în faţă. Eu zic să îl lăsăm pe el! c. Îmi place să îmi asum lucrurile în care sunt implicat şi să le văd cum evoluează.

34

5.

Ce fel de organizator eşti? a. Îmi place să am un plan înainte de a începe. Eu sunt, de obicei, cel care stabileşte ce e de făcut. b. Mă descurc bine până în momentul în care lucrurile devin foarte complicate. În momentul acela, s-ar putea să am dificultăţi. c. De regulă iau lucrurile aşa cum sunt.

6

Ce fel de muncitor eşti? a. Nu îmi dau seama dacă „munca pe brânci” te duce la vreun rezultat. b. Pot munci din greu pentru un timp, dar când mă satur, gata! c. Pot să mă mobilizez atât timp cât este necesar. Nu mă deranjează să muncesc din greu.

7. Cum iei decizii? a. Iau decizii dacă am timp suficient. Dacă trebuie să mă hotărăsc repede, de obicei regret alegerea făcută. b. De regulă, mă pot hotărî rapid şi deciziile pe care le iau sunt bune. c. Nu imi place să fiu eu cel sau cea care trebuie să ia hotărârile. Probabil „o voi da în bară”! 8. Pot avea încredere ceilalţi în ceea ce spui? a. Încerc să fiu la înălţime, dar uneori spun ce îmi este mai comod. b. Pot avea încredere totală. Nu obişnuiesc să spun lucruri pe care nu le cred! c. Ce rost mai are să transpiri, dacă ceilalţi oricum nu vor şti care este diferenţa?

35

9. Cum duci lucrurile la bun sfarşit? a. Dacă îmi propun ceva, nimic nu mă poate opri. b. Dacă treaba nu merge cum trebuie, o las baltă. De ce să-ţi baţi capul? c. De regulă duc la bun sfârşit ceea ce încep. 10. Poţi să ţii o evidenţă? a. Evidenţele nu sunt necesare. Ştiu tot ce trebuie să ştiu, fără să ţin evidenţe. b. Aş putea, dar e mai important să îţi duci activitatea la bun sfârşit decât să îţi încarci activitatea cu cifre. c. De vreme ce sunt necesare, ţin evidenţe, chiar dacă nu prea îmi face plăcere. Răspunsurile la întrebările din test trebuie să fie oneste, pentru că în baza lor se vor contura propriile puncte tari şi slabe; şansele şi riscurile posibile, precum şi alte aspecte pe care în entuziasmul întemeierii afaceri proprii le poţi neglija din diverse motive. Verificaţi punctajul acumulat cu rezultatele de la sfârşitul cursului. Rezultatele testului “Profilul personal de competenţe antreprenoriale” Punctaj: 1. a=7, b=10, c=4; 2. a=4, b=10, c= 7; 3. a=7, b=10, c=4; 4. a=7, b=4, c=10; 5. a=10, b=7, c=4, 6. a =4, b=7, c=10; 7. a=7, b=10, c=4;

36

8. a=7, b=10, c=4; 9. a=10, b=4, c=7; 10. a=4, b=7, c=10.

Interpretare: 1. Scor între 91-100 puncte – Excelent! Eşti născut pentru a fi antreprenor! Trebuie să te gândeşti serios la ideea de a-ţi lansa propria ta afacere. 2. Scor între 81-90 – Foarte bine! Cu siguranţă ai toate premisele pentru a fi un bun antreprenor. Calea către succes îţi este deschisă. 3. Scor între 51-80 – Se poate mai bine! Ai câteva dintre lucrurile necesare pentru a fi antreprenor, dar mare atenţie! Sunt o serie de puncte slabe care trebuie îmbunătăţite pentru a creşte şansele de succes. 4. Scor sub 50 – Nesatisfăcător! Poate ar fi mai bine să te gândeşti la o slujbă sigură şi liniştită. Se pare că afacerile nu preareprezintă o atracţie pentru tine!

37

3. Planificarea afacerii Planificarea riguroasă este fundamentală pentru a obţine succes! Cele mai importante decizii cu privire la afacerea pe care tocmai o începi trebuie să fie făcute cu mult timp înainte de a avea primul client. Cheia construirii unei afaceri solide, viabile este de a găsi mixul potrivit între cercetare, planificare atentă, până în cele mai mici detalii, acoperind toate aspectele afacerii-dezvoltând ideea iniţială, până la a găsi resurse (financiare, umane etc.) şi a identifica locaţia potrivită. Lansarea în această călătorie înseamnă să faci cunoscut, potenţialilor clienţi, ceea ce compania ta are de oferit şi să începi în sfârşit să vinzi. Fii pregătit pentru o lecţie grea sau „delicată” în momentul în care îţi vei pune în practică planurile. O atitudine flexibilă şi disponibilitatea de a regândi şi îmbunătăţi constant afacerea ta sunt esenţiale. Pe măsură ce afacerea va creşte, va trebui să găseşti diferite căi de extindere a acesteia – orizontale şi verticale (deschiderea mai multor puncte de lucru sau lărgirea portofoliului de produse etc.) Pentru ca un business să reziste pe piaţă este nevoie să ai în orice moment: imaginea de ansamblu a firmei, să-ţi cunoşti exact situaţia financiară şi să ştii care sunt paşii de urmat, în cazul în care lucrurile o iau razna (adică planul B, C, ...). Răspunsul pozitiv şi prompt la schimbările pieţei, şi formularea – creionarea unui plan pe termen lung care să-ţi ghideze afacerea, vor ajuta menţinerea acesteia pe direcţia bună, evitând deraiajele. Iată câteva detalii: fă-ţi un dosar cu „informaţii utile”, o parte a planului de afaceri care va acoperi aspectele legale, contabile, care se vor actualiza, pe măsură ce legislaţia se schimbă, care constituie documentaţia de bază în hăţişul legislativ din Romania sau consultă: consilieri juridici, financiari, contabili. Citeşte, îmbunătăţeşte-ţi cunoştinţele şi documentează-te continuu. Studiu de caz: Profită la maxim de experienţa ta Maria a fost concediată, după ce filiala unei bănci la care ea a lucrat s-a închis. Ei îi făcea plăcere să lucreze pe cont propriu, aşa că ideea de a fi propriul său şef i-a surâs, iar deschiderea unei afaceri în acest moment părea a fi o opţiune foarte naturală. Munca ei la bancă consta în introducerea serviciului de internet banking pentru clienţii băncii şi mai apoi a fost responsabilă de relaţia cu clienţii „corporate”. Pentru că îi plăcea munca pe care o făcuse la bancă, Maria s-a decis să deschidă un birou de consultanţă de business, specializată pe e-business. La început putea lucra şi de acasă, iar costurile de start-up mici şi flexibilitatea îi conveneau de minune. Deşi competenţele şi cunoştinţele existente erau o bază solidă, Maria s-a înscris la cursuri de vânzări pentru a-şi şlefui tehnicile de vânzare.

38

3.1. Primul tău business? Nu există o ecuaţie magică a succesului, însă există o axiomă, egală cu regula de aur: un antreprenor care eşuează în a planifica, îşi planifică eşecul. Un plan de afaceri este un instrument de bază care ajută antreprenorii şi managerii să îşi stabilească strategiile, să-şi balanseze entuziasmul cu informaţii concrete/fapte; să-şi recunoască/identifice limitele. De asemenea, oferă suport în identificarea potenţialelor greşeli majore, cum ar fi: cash-flow-ul negativ (fluxul de numerar negativ); angajarea unui personal nepotrivit; selectarea greşită a locaţiei şi a pieţei. NOUA MEA AFACERE – ÎNAINTE DE START-UP Tipul de business în care vom activa depinde de câţiva factori: Când începem _____________________________________________________ -

Câţi bani ai de investit?

-

Poţi atrage alţi investitori?

-

La ce profituri te aştepţi?

-

Care este expertiza ta, în ce domeniu?

-

Eşti dispusă/dispus să lucrezi din greu, ore în şir?

-

Care sunt tendinţele care se manifestă în prezent în comportamentul consumatorilor din industria în care doreşti să activezi?

Scrierea unui business plan de succes necesită timp, între 50-100 ore de muncă de cercetare, documentare, analiză şi sinteză. Antreprenorii ar trebui să înceapă planificarea măcar cu şase luni înainte de a iniţia o nouă afacere, aşa că tineţi minte aceste detalii, în cazul în care sunteţi angajaţi la un alt job. Aceste 6 luni vă vor da timp să rafinaţi ideea de business, să testaţi ipotezele şi să vă îmbunătăţiţi competenţele de management.

39

3.2. Cum e cu adevărat să ai o afacere? Înainte de a te aventura în viaţa de antreprenor, ia în considerare aceste informaţii reale: la începutul afacerii veniturile tale vor suferi, nu vei avea un venit stabil, ca un salariu fix in fiecare lună; este posibil să-ţi utilizezi toate economiile personale şi poti intra în datorii; orele de muncă se vor multiplica; vei avea tot timpul impresia că eşti în întârziere; relaţiile de familie pot deveni tensionate pentru că este posibil sa devii iritat(ă) şi foarte critic(ă) cu cei din jurul tău; timpul alocat pentru familie şi prieteni se va reduce drastic; s-ar putea să suferi de dureri de cap, spate şi stomac; te vei simţi vinovat(ă) de fiecare dată când vei rupe din timpul de muncă pentru alte activităţi; viaţa ta, va deveni cu adevărat: 99% muncă, 1% timp pentru alte activităţi. Nu dispera! Nu te da bătut(ă)! Aceste sentimente şi situaţii sunt parte constitutivă a începerii oricărui business sau a îmbarcării într-un nou proiect. Dezvoltarea unui plan de afaceri va fi o muncă dificilă, dar dacă te concentrezi şi eşti conştiincios/conştiincioasă şi atent(ă), lucruri minunate se pot întâmpla. Aşa că începe cercetarea ta, cu seriozitate şi obiectivitate.

40

De la idee la oportunitate (Antreprenoriat- Marius Ghenea-2011) „Analiza unei oportunităţi de afaceri este foarte complicată, pentru că nu există instrumente reale, măsurabile ale acestei analize [...]. Şi atunci, cum vedem totuşi o oportunitate de afaceri- este totul bazat, în aceste condiţii pe „gut feeling” – fler antreprenorial? Cine validează acest fler? Analizând modul cum putem identifica oportunităţile de afaceri, lucrurile devin însă relativ simple atunci când le structurăm în cele4 căi de recunoaştere a oportunităţilor: 1. Educaţia – autoeducarea 2. Experienţa personală şi profesională 3. Informaţii din reţele de contacte (networking) 4. Fler antreprenorial [...] ___________________________________________________________ Epuizând cele patru metode de a identifica o oportunitate, e util să mergem mai departe şi să vedem care ar fi acele indicii importante care ne pot ajuta să înţelegem astfel de opotunităţi, acestea fiind indisolubil legate de nevoile de piaţă, sau altfel spus, nu există vreo oprtunitate reală de afaceri fără o nevoie reală (sau măcar percepută) a pieţei, a consumatorilor, a companiilor sau a altor posibili clienţi. Aşa ajungem la criteriile de identificare a nevoii din piaţă pentru o idee: -

Tipul nevoii din piaţă: este această nevoie în creştere, în scădere, trecută, viitoare, emergentă etc. ? [...]

-

Timing-ul nevoii de piaţă: este această nevoie una recurentă sau una singulară? Care e frecvenţa acestei nevoi? Unde se află această nevoie pe ciclul ei de viaţă? [...]

-

Beneficiile oferite de produs vs. riscurile percepute de piaţă: care este utilitatea, care este atractivitatea, care sunt gusturile, motivaţiile şi obiceiurile cumpărătorilor?

-

Cum este nevoia respectivă satisfăcută în prezent: există alte produse sau servicii care satisfac această nevoie?

-

Relaţia dintre preţ şi performanţă sau valoare: care este elasticitatea cererii şi a preţurilor? Cât de stabilă este piaţa?

-

Dimensiunea pieţei şi potenţialul de creştere: care sunt dimensiunile curente, tendinţele de creştere şi care sunt riscurile cu privire la acea piaţă?

-

Care e disponibilitatea financiară a clienţilor: indicele de încredere al consumatorilor, veniturile medii, posibilitatea de finanţare?

-

Fluxurile de cash şi finanţarea: care este necesarul de cash (numerar, bani lichizi), care sunt expunerile maxime de cash, de unde se asigură finanţarea afacerii?

-

Compararea cu alte investiţii [...] . ”

41

3.3. Planificare strategică Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii, antreprenorii trebuie să stabilească fundamentul pe baza căruia se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direcţiei pe care se va orienta organizaţia. Obiectivele finale ale organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o declaraţie a misiunii organizaţiei, care trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi de nevoile angajaţilor, clienţilor sau consumatorilor.

Figura 6 Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3.htm

În momentul în care ai adunat suficiente informaţii din cercetare, poţi să faci urmatorul pas în definirea afacerii, declarându-ţi MISIUNEA. Henry Mintzberg, definea misiunea ca fiind: „Funcţia de bază a organizaţiei, prin prisma produselor şi serviciilor oferite consumatorilor săi”. Enunţarea misiunii este un pas important în cimentarea ideii de business, fiind documentul formal, declaraţia în scris care explică de ce s-a înfiinţat compania. Această declaraţie nu ar trebui să fie mai lungă de 2 fraze, ar trebui să cuprindă aproximativ 50 cuvinte, care să răspundă clar şi convingător la întrebarile: Ce vei vinde? Cui vei vinde? Ce va face afacerea ta diferită de celelalte – U.S.P.-ul (Unique Selling Proposition)?

42

Elementele componente ale misiunii SCOP De ce există afacerea mea? OBIECTIV STRATEGIC

VALORI

Ce produse şi servicii? Cum ?

În ce crede managementul organizaţiei ? Politici şi standarde comportamentale Regulile care ghidează derularea activităţii

„La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute şi înţelese de fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează, multe firme îşi modifică misiunea iniţială. Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neînţelegerii sau înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care înţelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice. O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.” (http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3.htm)

Studiu de caz: Exemplu misiune – companie HR – Hart Consulting www.hart.ro „We are dedicated to assist our partners, in order to maximize the organizational and individual performances by integrated human resource solutions. We focus our enthusiasm and efforts to provide HART partners with the tools required for the assessment and selection of human capital, talent management and leaders’ development.We apply the Luând pe rând fiecare element din figura III.4., declaraţie deinternational misiune artools trebui principles of organizational psychology, while benefiting from theo most renowned and să conţină concret următoarele methodologies adaptedelemente: to the Romanian market, required for the talent assessment and development. “

43

Luând pe rând fiecare element din caseta de mai sus, o declaraţie de misiune ar trebui să conţină concret următoarele elemente: 1). Scop – De ce există afacerea noastră? Scopul acesteia este de a crea bogăţie – valoare pentru acţionari? Există pentru a satisface nevoile tuturor factorilor interesaţi (stakeholderi) – inclusiv angajaţii şi societatea în ansamblul ei? 2). Strategie şi un scop strategic. O declaraţie de misiune furnizează logica comercială a unui business şi defineşte două lucruri: - produsele sau serviciile pe care le oferă (poziţia competitivă) - competenţele prin care încearcă să aibă succes şi metoda concurenţială. Un obiectiv strategic de business defineste graniţele operaţiunilor sale. Acestea sunt stabilite de către management. De exemplu, aceste limitări pot fi stabilite în funcţie de zona geografică, piaţa, metoda de business, produs etc. Deciziile pe care managementul le ia cu privire la obiectivul strategic definesc natura acestuia afacerii. 3). Politicile şi standardele organizaţionale. O misiune necesită a fi translatată în operaţiunile zilnice. De exemplu, dacă în declaraţia de misiune apare menţionat „un departament excepţional de servicii clienţi”, atunci politici şi standarde ar trebui create pentru a controla şi monitoriza calitatea acestor servicii. 4). Valori şi cultură – principiile de business: sociale, etice, orientate către consumator; loialitatea angajaţilor sau faţă de aceştia (de exemplu: sunt angajaţii inspiraţi să-şi sacrifice uneori obiectivele personale pentru companie în ansamblul său?); comunicarea acestora către stakeholderi, în aşa fel încât toată echipa va avea un scop comun. După ce am stabilit aceste fundamente ale business-ului, procesul de planificare strategică continuă cu analiza resurselor interne ale organizaţiei, precum şi a mediului extern al acesteia, stabilind o serie de obiective organizaţionale, în acord cu misiunea. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravieţuirea organizaţiei a fost descrisă de P. F. Drucker: „O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze, pentru a nu fi depăşite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producţie (muncă, resurse materiale şi capital), există deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajate într-un mod productiv şi productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale afacerii (responsabilitate socială). Şi în primul rând, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.”

44

Iată mai jos un instrument de analiză a factorilor externi care pot influenţa business-ul: Analiza P.E.S.T., acronim pentru factorii Politici, Economici, Sociali, Tehnologici care pot afecta dezvoltarea strategică a afacerii. Deşi modelul PEST se utilizează în mod special atunci când se au în vedere factorii externi ai unei companii, mulţi angajaţi ai Departamentului Resurse Umane apelează la el pentru a analiza funcţiunile în acest department. Studiu de caz: Pentru a putea aplica modelul PEST va trebui să vă imaginaţi Departamentul de Resurse Umane ca pe o unitate de sine stătătoare. (http://legislatiamuncii.manager.ro/a/2294/analiza-pest-a-departamentului-resurseumane-din-firma-dvs.html)

„Factorii pe care va trebui să îi analizaţi sunt următorii: Când analizaţi factorii politici, va trebui să răspundeţi la următoarele întrebări: - Care este cultura organizaţională? - Cum este văzută funcţiunea Departamentului Resurse Umane de către celelalte departamente? - Cine sunt persoanele-cheie ale Departamentului Resurse Umane şi cine sunt adversarii ? - Ce se întâmplă în sectorul în care compania îşi desfaşoară activitatea care ar putea influenţa activitatea dep. HR? - Care este salariul minim legal pe economie? - Care este programul de lucru legal? - Care sunt stipulaţiile legale şi mijloacele referitoare la asigurarea hranei la nivelul companiei? - Care sunt stipulaţiile legale referitoare la angajaţii sub 18 ani? - Care sunt stipulaţiile legale referitoare la formarea profesională? etc.

) Când analizaţi factorii economici, va trebui să răspundeţi la următoarele întrebări: - Care este bugetul departamentului şi care este autonomia de utilizare a acestuia? - Există posibilitatea de a se mări bugetul? - Clienţii sunt să cheltuiască mai mulţi sau puţini bani pentru produsele/serviciile oferite de companie? Literatura dedispuşi specialitate recomanda ca mai buna practica combinarea analizei SWOT cu cea

PEST. Analizand factorii externi care pot afecta compania din doua perspective, va fi mai usor sa Când analizati factorii sociologici, va trebui să răspundeţi la următoarele întrebări: determinati care sunt factorii care afecteaza cu adevarat performantele companiei, decat sa va - Care este atitudinea celorlalte departamente faţă de Departamentul Resurse Umane? bazati doar pe simple coincidente. - Care este fluctuaţia de personal? - Care este nivelul de educaţie al angajaţilor? - Care este diversitatea angajaţilor (vârsta, etnie, sex)? - Există angajaţi migranţi? - Care este starea de sănatate a angajaţilor? Dar condiţiile oferite în companie? - Care sunt standardele de viaţă ale angajţilor? - Care sunt tendinţele referitoare la condiţiile de locuit ale angajaţilor? - Care sunt modelele angajaţilor? - Care este moralul angajaţilor? - Care este angajamentul angajaţilor? - Care este cultura organizaţională? Când analizaţi factorii tehnologici, va trebui să răspundeţi la următoarele întrebări: - Ce schimbări ar putea surveni în activitatea Departamentului Resurse Umane? - Ce noi sisteme/echipamente/tehnologii vor fi introduse în departament? - Cum se înregistrează prezenţa angajaţilor? - Cum se face evaluarea performanţelor? - Cum ar putea tehnologia schimba situaţia existentă? - Se utilizează şi/sau se încurajează munca la domiciliu? - Care sunt tehnologiile de comunicare utilizate? Exemplul de mai sus cuprinde doar câteva dintre problemele pe care le puteţi analiza aplicând modelul PEST. Nu va limitaţi doar la exemplele oferite, le puteţi utiliza doar pentru a vă face o idee despre ce anume ar trebui să aveţi în vedere într-o eventuală analiză a Departamentului Resurse Umane din compania dvs.

45

Definirea „industriei”, a domeniului în care compania va activa O industrie reprezintă un grup de companii care furnizează produse şi servicii, care se pot substitui într-o măsură mai mare sau mai mică unul altuia (ex. industria auto, industria turismului etc.). Unele industrii sunt mai profitabile decât altele. De ce? Răspunsul se găseşte în modul în care întelegem dinamica structurii competiţionale dintr-o industrie. Unul dintre modelele cele mai cunoscute de analiză a forţelor competitive care pot apărea întro situaţie particulară de afaceri: este cel al celor cinci forţe – Michael Porter. Reprezentarea grafică de mai jos cuprinde cele cinci forţe considerate importante în influenţarea afacerilor, în mod special atunci când este vorba de lansarea unor produse sau servicii noi pe piaţă. De asemenea, se realizează o analiză a condiţiilor în care fiecare din cele cinci forţe îşi exercită influenţa. Aşadar, modelul este un instrument de un real ajutor în managementul poziţiilor firmelor pe piaţă, prin faptul că sunt luaţi în considerare factori cheie ce pot influenţa performanţa.

Figura 7. Modelul Porter al celor 5 forţe competitive Un interviu cu Michael E. Porter, Professor, Harvard University despre modelul celor 5 forţe competitive: http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw Veţi afla mai multe despre acest model la cursul de marketing.

46

Analiza resurselor interne ale organizaţiei În analizarea resurselor interne, C. W. Hofer şi D. Schendel sugerează parcurgerea a patru faze: 1. Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în următoarele domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic. 2. Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa. 3. Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe care trebuie depăşite. 4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă. După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

Analiza SWOT Diferenţe cheie – factori interni şi externi Punctele Forte (Strengths) şi Punctele Slabe (Weaknesses) sunt factori interni. De exemplu, un punct forte poate fi un specialist cu expertiză în marketing, iar un punct slab poate fi lipsa unui produs nou din portofoliu. Oportunităţile şi ameninţările sunt factori externi. De exemplu, o oportunitate ar putea fi dezvoltarea unui nou canal de distribuţie – ex. internetul sau schimbarea comportamentului consumatorilor, care va putea duce la o eventuală creştere a cererii pentru un anumit produs al companiei. O ameninţare ar putea fi un nou competitor pe o piaţă deja existentă sau o schimbare de tehnologie care transformă produsele existente deja pe piaţă în produse învechite. Este totuşi benefic să subliniez faptul că o analiză SWOT poate fi destul de subiectivă – doi oameni foarte rar ajung la aceleaşi rezultate, chiar dacă au acces la aceleaşi informaţii despre acelaşi business şi mediul extern al acestuia. De aceea, recomandarea mea este să folosim acest instrument ca un ghid şi nu ca o „prescripţie”. Adăugând criterii noi în balanţa fiecărui factor, pentru a creşte relevanţa analizei. 47

Factori Interni

POZITIV

NEGATIV

Puncte forte

Puncte slabe

Competenţe tehnologice

Lipsa competenţelor

Branduri de top

Brand necunoscut

Canale de distribuţie

Reţea de distribuţie greu accesibilă

Fidelizarea şi relaţiile cu clienţii

Grad redus de retenţie a clienţilor

Calitatea producţiei Management

OPORTUNITĂŢI

AMENINŢĂRI

Factori

Schimbarea preferinţelor consumatorilor

Schimbarea preferinţelor consumatorilor

Externi

Liberalizarea pieţelor

Închiderea pieţelor

Dezvoltare tehnologică

Dezvoltare tehnologică

Schimbări ale politicilor guv.

Schimbări ale politicilor guv.

Taxe reduse

Taxe reduse

Schimbări demografice

Schimbări demografice

Figura 8 Mai multe detalii despe SWOT veţi primi la cursul de marketing.

Luarea deciziilor strategice În urma analizei comparative exemplificate mai sus, apar patru concepte care vor oferi informaţie managerilor care vor trebui să ia decizii strategice: acordul (forţele interne se potrivesc cu oportunităţile); constrângerile (oportunităţile nu se potrivesc cu punctele forte, iar pentru a profita de aceste ocazii organizaţia are nevoie de resurse suplimentare); vulnerabilităţile (condiţiile de mediu sunt o ameninţare la adresa punctelor forte ale firmei); problemele (când punctele slabe coincid cu ameninţările, acestea generând situaţii delicate pentru firmă). Strategiile organizaţiei sunt diverse: generală (planul de acţiune prin care compania încearcă să-şi atingă obiectivele pe termen lung); strategia de portofoliu care este legată de grupul de unităţi strategice de afaceri care oferă un avantaj competitiv corporaţiei.

48

Dacă tot am ajuns la această temă a avantajului competitiv, recomand o carte interesantă „Funky Business”, de Jonas Ridderstrålle & Kjell Nordström, Editura Publica, 2007. Conform autorilor „avantajele competitive nu cântăresc mai mult decât visele unui fluture”.

Afacerile Funky necesită o căutare constantă a diferenţierii „În economia de piaţă sălbatică în care trăim e din ce în ce mai greu să te diferenţiezi de ceilalţi. Dacă stai să te gândeşti, cea mai mare parte din ceea ce face compania ta poate fi cumpărat de la alta doar cu ajutorul Paginilor Aurii sau al unui motor de căutare pe internet. Dacă ai o idee singulară, concurenţa o va fura în două-trei săptămâni. Cu trei miliarde de oameni aflaţi în prin proces de construire a unor vieţi şi societăţi asemănătoare cu ale noastre, presiunile competitive sunt pe punctul de-a da în clocot. Şi or să continue să fiarbă la foc mic […]. Câmpul de luptă s-a mutat de la motor sau aerul condiţionat la design, la garanţie, la oferta de service, la imagine şi la pachetul ofertei financiare. Inteligenţa şi intangibilitate. Şi bineînţeles contează oamenii, cei care pot să confere un caracter de unicitate companiei tale, produselor şi soluţii privind serviciile. Modul în care îţi organizezi şi îţi conduci oamenii, în care îţi organizezi operaţiunile – acestea vor hotărî dacă vei reuşi sau nu. În consecinţă, trebuie sa regândim definiţia a ceea ce e cu adevărat de valoare. Potrivit publicaţiei The Economist, noul test cu turnesol e dacă te doare sau nu atunci când îţi scapi avantajul competitiv peste degetele de la picioare. Dacă da, ar trebui să începi să-ţi regândeşti modul de operare. Înainte erau la mare căutare lucrurile care constau din puţină cunoaştere şi multă materie. Noile mărfuri de valoare conţin puţină materie şi multă cunoaştere. […] Astăzi avantajele competitive nu cântăresc mai mult decât visele unui fluture.“

O metodă prin care putem determina strategia de portofoliu este cea matriceală, primul model de acest gen fiind propus de Boston Consulting Group, de aceea se numeşte şi matricea BGC.Acest instrument permite efectuarea unei fotografii a poziţionării unei companii într-un sector de activitate dat. Fiecare sector de activitate al unei companii este poziţionat pe o matrice caracterizată de două coordonate, fiecare dintre aceste coordonate corespunzând unui indicator: - Raportul dintre cota de piaţa a companiei şi cea a liderului (sau cea a celui mai puternic concurent în cazul în care compania este liderul) în abscise. - Rata de creştere a sectorului de activitate studiat în coordonate.

49

În funcţie de aceste informaţii, matricea BCG permite poziţionarea sectorului de activitate pe un cadran şi în funcţie de locul său pe cadran, acesta este identificat ca: - stea: piaţă în continuă creştere şi poziţie dominantă a companiei pe această piaţă; - dilemă: piaţă în continuă creştere, dar cotă de piaţă mică a companiei; - vacă de muls: piaţă cu creştere scăzută sau recesiune şi poziţie dominantă a companiei pe această piaţă; - piatră de moară: piaţă cu creştere scăzută sau recesiune şi cota de piaţă mică a companiei. Scopul acestei metode este de a identifica care sunt sectoarele de activitate strategice pentru companie, precum şi eventualele ajustări care trebuie făcute.

Figura 9 Sursa: http://www.informatiiprofesionale.ro/marketing/principiul-matricei-bcg/. Această metodă este numai o fotografie a sectorului de activitate, ea nu ia în considerare date mai dinamice cum ar fi ciclul de viaţă al produselor. Ea se bazează pe principiul că rentabilitatea unei firme este proporţională cu cota sa de piaţă.

Strategiile care pot fi alese, după întocmirea matricei BCG: -

de construire – produse, unităţi cu potenţial de a ajunge stea, caz în care profiturile pe termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv;

-

de păstrare – pentru unităţile, produsele de tip vacă de muls, care permit organizaţiei să beneficieze de un cash-flow foarte bun;

-

de recoltare – potrivită pentru toate tipurile de produse sau unităţi, cu excepţia stelelor, unde obiectivul principal este acela de a creşte veniturile pe termen scurt, fără a lua în calcul impactul pe termen lung;

50

-

de aruncare – pietrele de moară, sau acele companii şi produse al căror ciclu de viaţă este la sfârşit, care au cote de piaţă nesemnificative sau cu rată de creştere lentă.

În opinia lui M. Porter, în crearea de strategii la nivel de afacere, este importantă înţelegerea strategiilor competiţionale, acesta sugerând că strategiile generice se împart în trei categorii: control a costurilor * diferenţiere * concentrare.

Ciclul de viaţă al produsului – aspect important în crearea de strategii la nivel de afacere Produsele au o existenţă limitată, motiv pentru care înţelegerea diferitelor faze din viaţa unui produs este esenţială pentru alegerea strategiei competiţionale potrivite.

Figura 10. Ciclul de viaţă al unui produs

Ciclul de viaţă al produselor este descris de graficul vânzărilor şi al profiturilor realizate prin vânzarea de-a lungul întregii sale existenţe în piaţă. Implică cinci etape distincte, şi anume: dezvoltarea produsului, introducerea în piaţă, creşterea, maturitatea şi declinul: 1. Perioada de dezvoltare a produsului începe în momentul în care firma găseşte şi dezvoltă o nouă idee de produs. Evident, în această perioadă vânzările sunt nule, iar firma investeşte o anumită sumă de bani. 2. În perioada de introducere pe piaţă clienţii nu cunosc produsul, avantajele şi utilizările lui, profiturile sunt inexistente, pot exista câţiva concurenţi, firma face investiţii ridicate în reclamă şi promovare pentru a educa potenţialii clienţi.

51

3. Creşterea este o perioadă de acceptare rapidă a produsului, volumul vânzărilor creşte rapid pe măsură ce clienţii învaţă despre el şi adoptă produsul; profitul creşte, dar de la un moment dat poate începe să scadă din cauza creşterii competiţiei. 4. În etapa de maturitate a ciclului de viaţă al produsului vânzările pot continua să crească, dar încet deoarece produsul a fost deja adoptat de către majoritatea clienţilor, iar competiţia devine foarte puternică. De multe ori, profitul în această etapă scade datorită investiţiilor pe care firmele le fac cu scopul de a-şi învinge concurenţii. 5. Declinul este perioada în care vânzările scad, iar profiturile se reduc drastic din cauza saturaţiei pieţei sau apariţiei noilor tehnologii. Costurile de marketing sunt reduse pentru a putea menţine o oarecare profitabilitate a produsului. Fiecărei faze CVP îi corespunde un obiectiv principal de marketing: - în faza de lansare: dobândirea de notorietate (produsul suferă numeroase modificari); - în faza de creştere: creşterea vânzărilor/cotei de piaţă (eforturile de promovare sunt însemnate); - în faza de maturitate: creşterea profitului şi menţinerea cotei de piaţă (pentru a răspunde cat mai bine aşteptărilor clientelei este necesară extinderea gamei); - în faza de declin: reducerea cheltuielilor şi culegerea ultimelor rezultate (restrângerea gamei, întrucât produsul nu mai corespunde cerinţelor pieţei). Marketingul joacă un rol vital în investiţiile de succes. Cât de bine faci marketingul pentru produsul tău va determina succesul afacerii. Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoastere a: nevoilor, dorinţelor, aşteptărilor clienţilor. Identificând aceşti factori, poti realiza o strategie de marketing care îţi va permite să trezeşti şi să satisfaci nevoile clienţilor tăi. Identifică-ţi clienţii în funcţie de: vârstă, sex, venit, nivel educaţional, rezidenţă. La început, concentrează-te asupra acelor clienţi care aproape sigur se vor îndrepta spre produsul tău. Odată cu extinderea numărului de clienţi va trebui să modifici şi planul de marketing, pentru a-i include şi pe ceilalaţi. Structura Planului de marketing Faza analizei 1. Rezumat 2. Analiza situaţiei de marketing Faza planificării 1. Analiza SWOT 2. Stabilirea obiectivelor planului de marketing 3. Strategiile de marketing 4. Bugetul de marketing Faza execuţiei 1. Programul de marketing 52

Faza controlului 1. Sistemul de control

Exerciţii 1.

Definiţi afacerea la care vă gândiţi, prin enunţarea misiunii.

2.

Elaboraţi matricea SWOT.

3.

Identificaţi cele 5 forţe ale lui Porter pentru afacerea la care vă gândiţi.

4.

Care ar fi principalele atuuri are v-ar diferenţia de concurenţă, unique selling proposition?

Robert Kiyosaki: „Cu un spirit puternic şi puţină educaţie financiară vei fi de neoprit. Tot ceea ce trebuie să faci este să-ţi antrenezi mintea să gândească precum cea a unui om bogat”.

53

4. Elaborarea planului de afacere 4.1. Ce este un plan de afaceri? Planul de afacere este un instrument care ne ghidează spre atingerea obiectivelor specifice ale proiectului nostru. Imaginaţi-vi-l ca pe un schelet, ca pe un suport la care apoi ataşăm diverse organe pe care le legăm prin circuite-sisteme, proceduri, astfel încât acesta se va transforma într-un ansamblu funcţional; de aceea nu există o reţetă a succesului cu privire la o structură anume, ci mai degrabă, recomandări generale, puncte care trebuie neapărat să se regăsească în acesta, în funcţie de destinatarul final (proprietarii afacerii sau potenţialii investitori), vechimea firmei (start-up, 3-5 ani etc.), specificul activităţii, amploarea proiectului.

4.2. De ce/cui/când e util un plan de afaceri? „Dacă vă veţi strădui să creionaţi un plan detaliat şi minuţios, aveţi o şansă să reuşiţi. Cu un plan neglijent şi mai puţin detaliat şansele de reuşită scad şi ele. Dar dacă nu aveţi niciun plan este mai probabil să nu reuşiţi deloc! Pentru a creşte şansele de reuşită, orice antreprenor trebuie să-şi planifice afacerea. Planul de afaceri este o prezentare concisă şi cuprinzătoare a afacerii! Planificarea afacerii presupune colectarea, selecţia şi structurarea unor informaţii referitoare la modul în care se va derula în viitor afacerea dorită.” Necesitatea unui plan de afaceri este susţinută de următoarele argumente, acesta: – Oferă o imagine de ansamblu asupra întregii afacerii linii directoare de derulare activitate, planificare detaliată. – Permite evaluarea proiectelor şi a şanselor de succes. – Asigură condiţiile pentru managementul proiectului. – Comunică idei, stabileşte sarcini. Cui îi este necesar planul de afaceri ? – Antreprenorului – cel care doreşte să înceapă o afacere pe cont propriu. – Investitorului – cel care contribuie cu resurse financiare în afacere, fără a se implica în administrarea acesteia. – Finanţatorului – cel care acordă finaţarea planului de afaceri. – Decidentului – cel de a cărui aprobare depinde demararea afacerii. Avantajele realizării uni plan de afaceri: – Estimare riscuri şi evitarea multor greşeli cauzate de lipsa de informare. – Planificare detaliată a bugetului, reduce semnificativ problemele de cash-flow. 54

– Etapele clare de funcţionare a afacerii. – Selectarea surselor de finanţare. – Creşte credibilitatea companiei în faţa investitorilor şi a potenţialilor parteneri. – Oferă o situaţie clară a companiei în orice moment al activităţii acesteia dacă este în permanenţă actualizat.

4.3. Etapele întocmirii unui plan de afaceri? Colectarea informaţiilor (valoarea planului de afaceri este determinată, în mare masură, de calitatea şi exactitatea informaţiei inclusă în el şi de fundamentarea propunerilor pe care se bazează): – Sursele interne pe baza cărora se face colectarea sunt: doc. financiar-contabile, info. ref. capacitatea de productie, situaţia încasărilor, datoriilor şi creanţelor, clienţii proprii. – Sursele externe: legislaţie, statistici şi studii, oferte, cataloage, ghiduri, clienţi potenţiali şi furnizori. Stabilirea structurii planului – După cum am menţionat înainte planurile de afaceri diferă ca şi structură, în funcţie de nevoia apărută: start-up (iniţiere afacere) sau dezvoltare afacere. În acest material vă va fi prezentat pe larg structura unui plan de afacere pentru iniţierea unei afaceri. Redactarea planului va cuprinde următoarele capitole principale: – Copertă – Cuprins – Rezumat – Descrierea ideii de afaceri – Echipa de management – Analiza mediului extern – Strategia de marketing – Analiza financiară – Concluzii, anexe

55

Sau, dacă încercăm să folosim o unealtă modernă care se numeşte „mind-mapping”, structura iniţială ar arăta cam aşa:

Figura 11. Business plan – mind mapping

56

“Ce este mind mapping-ul? Ai avut vreodată o idee bună pe care nu ai putut s-o pui în practică? Probabil ai văzut-o 6 luni mai târziu, aplicată de altcineva. Nu vreau să intru în detalii despre punerea în practică a ideilor, e un subiect foarte complex. Vreau, în schimb, să discutăm puţin despre colectarea şi orgainzarea lor. Mai concret, vreau să vorbim despre mind mapping. Mind mapping-ul este ceva ce am făcut cu toţii la şcoală, însă foarte puţini dintre noi au continuat să facă după absolvirea studiilor. Definiţie Un mind map este o structură arborescentă de idei, pe o temă sau un subiect dat, legate între ele prin linii, săgeţişi diferite desene sugestive. Ok, poate nu e cea mai completă definiţie, dar e, cu siguranţă, cea mai uşor de înţeles. În traducere liberă, mind map înseamnă hartă a minţii, cu alte cuvinte, o hartă de idei. Frumuseţea acestor mind maps este că pot fi păstrate şi modificate pe calculator extrem de uşor (http://www.europafm.ro/utile/cariera/ce-este-un-mind-map.html=)”.

57

4.4. Model plan de afaceri pentru iniţierea unui business Copertă – –

Informaţii de contact Titlu

Cuprins Rezumat Descrierea Ideii de Afacere – – –

Viziune. Strategie. Obiective Ideea de afaceri Prezentarea produselor, serviciilor oferite

Echipa de management – –

Experienţa antreprenorului Experienţa membrilor cheie ai echipei de proiect

Analiza mediului extern – – –

Oportunităţi şi ameninţări ale mediului extern Analiza potenţialilor clienţi Analiza concurenţei

Strategia de marketing – – – –

Strategia de produs Strategia de preţ Strategia de distribuţie Strategia de promovare

Analiza financiară – – – – –

Bugetul de investiţii Previziunea veniturilor Previziunea cheltuielilor Previziunea fluxurilor de numerar Indicatori financiari

Concluzii Anexe (documente administrative, anexe)

58

4.5. Coperta

Această parte a planului de afaceri se va completa ultima oară, aşa ca vom lasa una-două pagini Denumirea investiţiei : _________________________________________________ libere pentru a putea adauga la sfârşit aceste informaţii. Rezumatul planului de afaceri trebuie sa conţină, într-o formă succintă, date referitoare la: Denumirea completă a societăţii: __________________________________________ – istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente); – domeniul/domeniile de activitate; misiunea firmei, obiectivele pe termen lung şi cele pe termen scurt; _________________________________________________ Locaţia– investiţiei: – conducerea firmei (experienţa, rezultate); – decaracteristicile produsului/serviciului; Persoana contact, cu datele de contact ale acesteia: nr. de telefon, fax, email ___________________ – descrierea pietei (perspective de creştere, concurenţă); Data întocmirii planului de afacerifinanciare (luna, anul)şi şi suma versiunea ___________________ – sumarul proiecţiilor de bani solicitată Adresa sediului social: _________________________________________________

4.6. Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri? Această parte a planului de afaceri se va completa ultima oară, aşa că vom lăsa una-două pagini libere pentru a putea adăuga la sfârşit aceste informaţii. Rezumatul planului de afaceri trebuie să conţină, într-o formă succintă, date referitoare la: – – – – – – –

istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente); domeniul/domeniile de activitate; misiunea firmei, obiectivele pe termen lung şi cele pe termen scurt; conducerea firmei (experienţă, rezultate); caracteristicile produsului/serviciului; descrierea pietei (perspective de creştere, concurenţă); sumarul proiecţiilor financiare şi suma de bani solicitată.

59

4.7. Descrierea ideii de afacere – – –

Viziune. Strategie. Obiective Ideea de afaceri Prezentarea produselor, serviciilor oferite

Planul de afaceri trebuie să demonstreze că iniţiatorul proiectului are o idee clară asupra a ceea ce îşi propune să realizeze. Un finanţator care citeşte un plan de afaceri trebuie să vadă care sunt scopurile afacerii şi care sunt obiectivele în următoarele luni sau în următorii ani.

Figura 12

Prezentarea ideii de afaceri trebuie să conţină date referitoare la: – Produsele/serviciile oferite; – Elementul de noutate/Oportunitatea ideii; – Localizarea investiţiei; – Obiectul investiţiei: prezentarea lucrărilor de construcţii, a echipamentelor şi dotărilor propuse a fi achiziţionate prin proiect; – Modul de realizare a investiţiei (în regie/în antrepriză). Descrierea investiţiei inclusă în planul de afaceri trebuie să cuprindă datele esenţiale, evitând însă aspectele prea tehnice. Documentaţia detaliată poate fi anexată la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale furnizorilor de utilaje etc.).

60

În cazul în care este vorba de o activitate de producţie, va trebui să daţi şi detalii în legătură cu procesul tehnologic: etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecărei etape; cerinţe privind aprovizionarea cu materii prime şi materiale, calitatea şi preţul acestora; necesarul de utilaje; asigurarea cu utilităţi; organizarea producţiei, servicii anexe; impactul asupra mediului (eventual studiu de impact). E bine să evitaţi aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totuşi, cei care citesc planul de afaceri trebuie să înţeleagă ideile principale ale afacerii. Ideea de afacere, pe scurt ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________

61

4.8. Echipa de management După cum scriau autorii „Funky Business” , „câmpul de luptă s-a mutat de la motor sau aerul condiţionat la design, la garanţie, la oferta de service, la imagine şi la pachetul ofertei financiare. Inteligenţă şi intangibilitate. Şi bineînţeles contează oamenii, cei care pot să confere un caracter de unicitate companiei tale, produselor şi soluţii privind serviciile.” Aşadar, focusul cade acum pe identificarea echipei perfecte. Cei care finanţează planul de afaceri, vor trebui convinşi că afacerea este pe mâini bune, că există în companie o echipă de profesionişti. În acest capitol va trebui să adăugăm informaţii despre conducerea firmei: responsabilităţi, expertiză etc. Dacă planul de afacere este editat cu scopul de a obrine finanţare, partea aceasta de management a firmei trebui e foarte bine detaliată. O echipă de management performant, prezentată corespunzător, poate contribui foarte mult la creşterea credibilităţii faţă de finanţator. Un instrument util pentru a delega şi vizualiza exact responsabilităţile membrilor echipei de proiect pe care vi-l recomand – din zona de project management – este matricea RACI, care ataşată graficului Gantt, poate face minuni. R – este responsabil de activitatea x, y ; A – aproba, C – contribuie, I – este informat

GANTT PROIECT Obiectiv General Obiectiv Specific Membrii echipei

MATRICEA RACI R-responsabil; C-contribuie, A-aprobă; I-este informat Membru 1

Membru 2

Membru 3

Membru 4

Activitatea 1

R

i

i

i

Activitatea 1.1. Activitatea 1.2. Activitatea 1.3. ……………….

C

R

C

62

START Data de început a activităţii

SCADENŢĂ Data de sfârşit a activităţii

4.9. Analiza mediului extern al firmei Prin mediul extern al întreprinderii se înţelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentulşi performanţele sale, afectând-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acţiunile concurenţei) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în două contexte diferite: – contextul concurenţial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata vecinătate a organizaţiei şi caracterizat prin posibilităţi sporite de influenţare aacesteia; – contextul general (macromediul), mai îndepărtat şi cu posibilităţi mai reduse de influenţă asupra întreprinderii.

Scopul procesului de analiză a mediului extern Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit influenţează întreprinderea, furnizând diagnosticului informaţii asupra situaţiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel auscopul de a sesiza oportunităţile şi ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi să le stăpânească pentru a supravieţui. O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având unefect pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi pieţe sau a unor noi tehnologii reprezintă cele mai clasice oportunităţi pentru o firmă. Ooportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt mai ridicate şi cu cât este mai rapid sesizată decât concurenţii. O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei în condiţiile economice actuale reprezintă practic o ameninţare majoră pentru toate întreprinderile. O ameninţare este cu atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de ase produce şi cu cât afectează mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate. Câteva tipuri de ameninţări şi oportunităţi potenţiale ale mediului extern al unui sistem de afaceri: ameninţări: tendinţa substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii, prime, deschiderea pieţei naţionale pentru produsele străine, diminuarea subvenţiilor pentru export, creşterea preţurilor şi reducerea puterii de cumpărare. Oportunităţi: creşterea unei anumite pieţe cu 30%, creşterea comerţului internaţional, noi sisteme de transport mai economice, apariţia unor tehnologii şi a unor echipamente mai performante. 63

Analiza contextului concurenţial pentru întreprindere Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Ea presupune, într-o primă fază, definirea cadrului de referinţă în care se vor desfăşura analizele următoare, deci alegerea corectă a câmpului de lucru. Odată acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul forţelor concurenţiale care-l afectează, deoarece rezultanta acestor forţe determină performanţele sale potenţiale.

Definirea cadrului de referinţă Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei geografice de referinţă. M.Porter consideră că piaţa de referinţă poate fi identificată cu ajutorul indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cuformulele: Ii =import/export x 100, respectiv Ie = import/productie x 100 Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţa de referinţă a firmei o reprezintă spaţiul naţional; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 şi 50%, analiza trebuie efectuată atât la nivel naţional, cât şi la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piaţa analizată trebuie să fie cea mondială. O dată definită piaţa de referinţă, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externă, demers care vizează determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice în care firma acţionează, permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei. Analiza contextului concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global pe întinderea sectoarelor vizate, ajungând în cele din urmă la analize precise pe fiecare segment strategic identificat.

Analiza forţelor concurenţiale (analiza structurală) În mediul său concurenţial, firma este supusă unui sistem de forţe după aceleaşi principii după care, în mecanică, un ansamblu de forţe acţionează asupraunui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influenţată atât de un sistem de forţe interioare, reprezentând acţiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercită asupra sa, cât şi de un sistem de forţe exterioare, care acţionează asupra sistemului datorită altor elemente ce nu aparţin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila în viitor. În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor. Analiza 64

trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are firma de a le influenţa. Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este determinată în general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate practice de entităţi identice. Aceste forţe sunt: gradul de rivalitate între concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor. 1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii dintr-un sector luptă unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii avantajoase, iar rivalitatea lor poate îmbrăca diverse forme: concurenţă prin preţ, bătălii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii concurenţilor existenţi. Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali, care se găsesc în strânsă legătură unii cu alţii: – prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi dedimensiuni relativ egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acţiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale; – ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se angajeze întro luptă aprigă pentru cote de piaţă; – costurile fixe înalte obligă firmele sa-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales în condiţiile unui exces de capacitate; – lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe preţ şi calitate, generând astfel o concurenţă putemică; – diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente diferite în sector; – barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta aici, chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi. 2) Ameninţarea noilor intraţi Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurând firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de piaţă. După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt: – economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor concurente, fie pe

65

scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile; – diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă; – nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau cercetaredezvoltare nu mai pot fi recuperate; – costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor; – accesul la canalele de distribuţie; – dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă; – politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării accesului la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector. 3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului analizat. Cele mai întâlnite astfel de produse sunt: – cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate-preţ în comparaţie cu ce propune actualmente sectorul; – cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului devine importantă. 4) Puterea de negociere a clienţilor Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de mai bună calitate şi aţâţând rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile lor pot avea un efect substanţial asupra rentabilităţii sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de puterea deţinută de fiecare grup. Dupa Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc următoarele condiţii: – este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului; – produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are pondere semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător; – produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate; – când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; – când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare; – când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumpărătorului; – când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

66

5) Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii, crescând preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi de asemenea considerată ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenţă în diferite sectoare. Angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit pe piaţă, cum dealtfel o mână de lucru sindicalizată poate, prin negocieri, sa-şi prevaleze o parte substanţială din profitul sectorului. Un grup de furnizori devine puternic dacă: – este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de activitate în care-şi vinde produsele; – nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi sector de activitate; – sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; – produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător; – produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri. Statul este şi el o forţă care poate influenţa structura concurenţială a sectorului, dar este mai adecvat de studiat această forţă prin intermediul celor cinci descrise anterior, decât considerându-l o forţă aparte. Oricum, importanţa celor cinci forţe prezentate este diferită de la caz la caz, datorită condiţiilor specifice. Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt independente şi că ele se influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie şi în acelaşi timp o descurajare evidentă pentru noii intraţi. Invers, dacă există produse de substituţie asemănătoare, atunci pe filiera furnizor-producător-beneficiar va exista o stimulare suplimentară pentru o distribuire echitabilă a câştigului şi o concertare a eforturilor pe linia conservării atractivităţii sectorului. Identificarea grupurilor şi segmentelor strategice atractive (analiza structurală în interiorul sectorului de activitate). Analizele forţelor concurenţiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forţelor concurenţei în aceeaşi manieră şi cu aceeaşi intensitate. În plus, în cadrul sectorului, un anumit număr de firme realizează aceleaşi practici strategice, urmărind aceeaşi strategie sau o strategie vecină pe un anumit număr de dimensiuni strategice. Este important deci să se scindeze entitatea "sector" în unităţi de analiză mai fine şi mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concurenţiale şi determinând atractivitatea firmei la acest nivel.

67

Rezultat al segmentării strategice, harta grupurilor strategice reprezintă un instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurenţial la două niveluri distincte: – cel al intensităţii concurenţiale din interiorul fiecărui grup strategic; – cel al luptei concurenţiale dintre grupurile strategice. În urma analizei mediului extern, mai multe soluţii posibile se oferă firmei, iar riscurile inerente alegerii unei anumite opţiuni strategice sunt mai bine identificate. Soluţii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nişă nepercepută de concurenţii actuali; a intra într-un grup strategic în situaţia cea mai favorabilă; a ameliora poziţia întreprinderii în grupul său de apartenenţă; a intra într-un grup nou pentru a întări poziţia structurală a acestuia. Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri reprezentate de alţi factori susceptibili de a deteriora poziţia structurală a grupului; riscuri care însoţesc toate investiţiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate. Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei) Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două din forţele principale identificate ca existând în sector: clienţii şi concurenţii. Este evident că firmele trebuie să se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a satisface aceste cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă practică o adevărată orientare spre piaţă. a) Analiza cererii specifice Analiza clienţilor permite ca utilizând metode tradiţionale de marketing pentru studiul consumatorilor, să realizăm o primă imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi să anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se pot confrunta. Această imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii cât şi evoluţia acestei cereri.

68

b) Analiza şi evaluarea concurenţei Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii sectorului şi a gradului său de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne situăm în raport cu veritabilii concurenţi şi să anticipăm ameninţările majore. Este însă necesară adâncirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concurenţi, deoarece succesul sau eşecul întreprinderii pe piaţă depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua. Esteraţiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari şi slăbiciunile în raport cu concurenţa, în scopul determinării potenţialului de luptă cu aceasta şi evaluării opţiunilor care ni se deschid. În acest stadiu este important de a avea o idee precisă asupra obiectivelor strategice urmărite de concurenţi, dar şi de a înţelege adânc concepţia lor concurenţială pentru a putea anticipa eventualele lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzătoare. Analiza profilului şi nivelului concurenţial (analiza comparativă) Această ultimă analiză a contextului concurenţial, situată exact la interfaţa analizei interne cu cea externă, reprezintă etapa cu cele mai mari câştiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivităţii. Ea urmăreşte trei obiective principale: a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii sunt validate odată cu realizarea comparaţiilor externe); b) de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire asigură întreprinderii o poziţie superioară din punct de vedere competitiv; c) şi în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioaredeterminarea gradului de competitivitate al întreprinderii analizate. Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adăugate, lanţ care parcurge filiera tradiţională furnizor-producător-distribuitor. La nivelul fiecărei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului. Urmărind clasificarea lui Porter, activităţile specifice unui segment strategic analizat sunt: A1. Dezvoltare tehnologică; A2. Gestiunea resurselor umane; A3. Administrare generală; A4. Aprovizionare; A5. Logistică internă (recepţie, stocaj, control de stoc); A6. Fabricaţie; A7. Logistică externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi); A8. Comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor, fixare preţ).

69

O astfel de analiză permite să identificăm acele activităţi ale întreprinderii cărora li se acordă o importanţă prea mare sau prea mică comparativ cu principalii concurenţi de pe segment, aspect care va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor şi capacităţilor. Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor segmentului care au un grad mai mare de importanţă şi să identificăm în aceste "activităţi cheie" acei FCS (factori cheie de succes) care explică sursele avantajului competitiv. O dată FCS astfel identificaţi, se poate aprecia importanţa lor în asigurarea competitivităţii prin utilizarea unor coeficienţi de ponderare. Evaluând pe o scară de la 0 la 1 nivelul capacităţilor strategice ale firmei şi liderului din segment în satisfacerea acestor factori, se poate determina atât gradul de satisfacere a fiecărui factor cheie de succes, cât şi cel de competitivitate pentru cele două firme comparate. Practica a arătat că cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o singură activitate cheie, unde devenind competitivă, firma poate să obţină performanţe care apoi să-i permită consolidarea statutului de lider şi în alte activităţi. La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile să-şi perfecţioneze activităţile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care deşi i-au recunoscut n-au avut curajul şi perseverenţa să-i exploateze deplin. Rezumatul analizei mediului extern al întreprinderii Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul (cel mai adesea utilizând şi corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în evidenţă următoarele aspecte care sunt esenţiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern: – caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de creştere) şi elementele globale ce determină atractivitatea lui (oportunităţile şi ameninţările, tendinţele creşterii şi rentabilităţii); – presiunea forţelor concurenţiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul şi posibilităţile de influenţă a acestor forţe; – grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi intensitatea luptei concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul grupurilor, în condiţiile expansiunii corporaţiilor transnaţionale; – strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi mai ales ai principalilor concurenţi ai întreprinderii; – profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor săi concurenţi; factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de satisfacere ai acestora de către întreprinderea analizată; – oportunităţile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioadă de minim 3 ani;

70

– oportunităţile macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: orientarea corporaţiilor transnaţionale spre ţările şi sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu şi lung (manopera specifică EUR/oră, calificarea şi flexibilitatea forţei de muncă, poziţia geostrategică), inovarea tehnologică adaptabilă la nivelul sectorului şi întreprinderii analizate, noile alianţe politice internaţionale capabile să dezvolte parteneriate şi finanţări nerambursabile, transfer de noi tehnologii şi de management performant; – ameninţările macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: eliminarea din pieţele regionale/continentale semnificative, sărăcirea gravă a populaţiei, involuţia demografică şi culturală, insecuritatea politică şi militară, distrugerea în continuare a mediului natural şi catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul de fiinţe umane). În acelaşi timp, etapele parcurse până în prezent permit analistului identificarea unor prime direcţii de acţiune strategică sau chiar a unor opţiuni strategice. Pot rezulta astfel de opţiuni strategice în urma definirii corecte a cadrului de referinţă, o dată cu cunoaşterea caracteristicilor sectorului şi a schimbărilor constatate în mediul concurenţial al firmei, din topografia oferită de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale sectorului, prin punerea în evidenţă a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii în raport cu cele ale concurenţei, din cunoaşterea strategiei concurenţilor şi a principalelor categorii de factori ai macro-mediului. Oricum însă, fie că reprezintă un produs al analizei interne sau al celei externe, fie că este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenţei lor), lista acestor opţiuni strategice trebuie întregită şi validată printr-un demers adecvat de prospectare strategică.

4.10. Strategia de marketing Strategia de marketing cuprinde principalele acţiuni legate de produs, preţ, promovare şi distribuţie care vor atrage şi păstra interesul clienţilor. Parcurgeţi toate întrebările de mai jos, iar răspunsurile la întrebări vor alcătui strategia dumneavoastra de marketing şi, de asemenea, cu ajutorul mind mapping-ului putem avea următoarea figură.

71

Figura 13

Strategia de produs: – – – – – –

Ce vom vinde? Câte produse/servicii vom vinde? Câte game de produse? Care este calitatea produselor şi serviciilor? Care este elementul de noutate? Prin ce sunt diferite faţăde alte produse/servicii?

Planul de afaceri trebuie să ofere o descriere suficient de detaliată a produsului/serviciului firmei, cu indicarea caracteristicilor calitative şi a avantajelor. – În cazul în care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi prezentată experienţa firmei în domeniu, capacităţile de producţie existente, competenţele tehnice acumulate, performanţa în domeniul vânzărilor etc. – În cazul în care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit firmei obţinerea acestuia şi acţiunile care mai trebuie întreprinse până la începerea activităţii de producţie. Existenţa unui brevet saua altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului reprezintă un avantaj pentru firmă şi va fi desigur menţionată în planul de afaceri.

72

Este esenţial să faceţi cât mai bine înţelese nevoile consumatorilor cărora le răspunde produsul/serviciul dumneavoastră. Dacă aveţi mai multe produse sau servicii, veţi prezenta caracteristicile fiecăruia şi ponderea estimată în totalul vânzărilor. Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezintă un risc, în special în cazul în care piaţa este îngustă sau preferinţele consumatorilor se modifică rapid. În acelaşi timp, extinderea în domenii în care nu aveţi experienţă reprezintă şi ea un risc. Un produs sau serviciu uşor de imitat s-ar putea să nu ofere suficientă protecţie în faţa concurenţei. Diverse documentaţii cu caracter prea tehnic pot fianexate la planul de afaceri – sau pot fi preluate în cadrul unui studiu de fezabilitate. Strategia de preţ: – – – – –

Cu ce preţveţi vinde produsele/serviciile? Ce reduceri de preţ veţi aplica? Când veţi acordareduceri? Cum vă propuneţi să fidelizaţi clienţii? Ce pachete de produse/servicii veţi oferi?

Alegerea preţului produsului este un aspect extrem de important; multe modele de planuri de afaceri sugerate de finanţatori solicită aprecieri ale preţului produsului în comparaţie cu cele ale concurenţei. În cazul în care preţul este mai ridicat, trebuie să arătaţi ce îi va determina pe clienţi să cumpere de la dumneavoastră. Ceea ce contează este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de preţ. Calitatea şi preţul produsului reprezintă aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de afaceri. Ele sunt esenţiale în poziţionarea firmei faţă de clienţi şi concurenţă. Strategia de distribuţie: – Vei vinde direct? – Veţi apela la distribuitori? – Ce avantaje oferiţi distribuitorilor? Veţi prezenta date referitoare la modalitateade vânzare a produsului/serviciului (de exemplu, prin magazine proprii, prin mici magazine din zonă sau prin comenzi prin poştă etc.). Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificată. În cazul în care hotărâţi să vindeţi produsul prin distribuitori specializaţi, va trebui să prezentaţi ponderea fiecăruia, aria geografică/categoriile 73

de clienţi acoperite, contractele/comenzile deja existente, avantajele pe care le acordaţi acestora pentru a vă asigura de fidelitatea lor. Strategia de promovare: – Prin ce anume vreţi să fie reţinute produsele dumneavoastră? – Cum vreţi să vă promovaţi? – Pentru a întocmi un buget de promovare a vânzărilor, va trebui să vă decideţi mai întâi asupra metodelor de promovare adecvate.

4.11. Planul financiar Oricât de interesantă şi de inovatoare este o afacere, un investitor este interesat, în cele din urmă, de aspectele financiare ale afacerii în care se implică. Din acest motiv, trebuie acordată toată atenţia documentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evoluţia estimată a veniturilor şi cheltuielilor afacerii pentru următoarea perioadă de timp – de regulă următorii câţiva ani, indicatori de rentabilitate etc.).

Figura 14

74

Bugetul investiţiei De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul unei noi activităţi. Şi, de cele mai multe ori, o nouă activitate presupune o investiţie nouă. Din acest motiv, în acest capitol trebuie să fundamentaţi în mod pragmatic, onest şi realist investiţia. „Cum realizaţi cel mai eficient buget de venituri şi cheltuieli? Fără buget, nu are sens să vă gândiţi la afaceri!

Definiţia bugetului este simplă: planificarea veniturilor şi cheltuielilor unei firme pe o anumită perioadă de timp. În funcţie de tipul de buget, trebuie să ţineţi cont şi de anumiţi indicatori, dar lucrurile sunt, în esenţă, banale. Cu alte cuvinte, pentru a şti unde vă găsiţi şi, mai ales, unde vreţi să mergeţi cu afacerile dvs. este mai mult decât necesar să cunoaşteţi resursele pe care le veţi consuma şi, estimativ, veniturile pe care le veţi înregistra. Bugetul nu este doar un instrument util analiştilor financiari. De la primii oameni care îşi planificau cu mare atenţie arcurile şi săgeţile, în funcţie de vânatul aşteptat, şi până la megacompaniile cu miliarde de euro cifră de afaceri, bugetul a evoluat doar în câteva aspecte nu neapărat esenţiale. Un singur lucru a rămas la fel: fără buget, nu are sens să vă gandiţi la afaceri! Vremea deciziilor luate orbeşte (dacă a fost vreodată această vreme) a apus total şi pe piaţă este loc doar pentru cei organizaţi, ce care ştiu de unde vin, unde sunt şi unde vor să ajungă. Nimeni nu ştie mai bine decât dvs. faptul că termenul de afaceri înseamnă miros, talent, agerime, inteligenţă şi viteză de reacţie. La fel însă, afacerile înseamnă şi îmblânzirea acestei fiare reprezentate de tot ce înseamnă contabilitate, management financiar, analiză şi previziuni financiare. Mai ales în ultimii 20 de ani, când motto-ul a devenit: profit cu orice preţ!, bugetul, cel clasic, de venituri şi cheltuieli este o necesitate şi fiecare firmă care se respectă îl utilizează. S-au lansat aplicaţii informatice avansate şi complicate, au apărut peste noapte teoreticieni care oferă sfaturi minune contra unor sume considerabile. Dar totul se reduce la doi parametri simpli care, în traducere liberă, se rezumă la: - cât vindeţi, - cât cheltuiţi. 75

În aceeaşi ordine de idei, ecuaţia la fel de simplă prin care din venituri se scad cheltuielile şi se obţine, astfel, profitul nu reprezintă decât un exerciţiu financiar pe care trebuie să-l aveţi permanent în minte. Important! Dacă bugetul este un exercţiu cu care nu sunteţi prea obişnuit, nu trebuie, în nici un caz, să cădeţi în capcana unei gândiri negativiste. Nu vă trebuie nici doctorate în economie şi nici angajaţi recrutaţi din rândurile foştilor miniştri de finanţe! Tot ceea ce aveţi nevoie sunt un pix şi o bucată de hârtie. Cele mai eficiente bugete aşa se construiesc, prin schiţarea liniilor generale. Puteţi apoi să detaliaţi totul într-un program informatic special sau, mult mai simplu, în Microsoft Excel, aplicaţie din pachetul Microsoft Office. Care este cel mai bun buget? O întrebare normală în condiţiile în care sunt trei tipuri principale de buget: - bugetul de venituri şi cheltuieli, - bugetul de investiţii, - bugetul de numerar (cash-flow-ul), Pe lângă acestea trei, dacă vreţi să intraţi în detalii, vă puteţi gândi şi la: - bugetul de încasări, - bugetul de plăţi, - bugetul administraţiei generale, - bugetul de achiziţii, - bugetul de distribuţie, - bugetul de marketing, reclamă şi publicitate, - bugetul de aprovizionare, - bugetul de resurse umane. 7 paşi pentru estimarea eficientă a cash flow-ului Pentru a vă crea bugetul de cash flow folosiţi-vă de previzionarea lunară a contului de rezultate (profit/pierdere), precum şi de rezultatele contabile ale anului anterior şi urmati cei 7 paşi: 1. Revedeţi condiţiile economice actuale. Analizaţi felul în care acestea vă pot afecta afacerea. 2. Prevedeţi vânzările pentru perioada bugetată. 3. Prevedeţi cheltuielile pentru perioada bugetată. 4. Pregătiţi o previzionare a rezultatului (profit sau pierdere). 5. Verificaţi încă o dată veridicitatea cifrelor. 6. Anticipaţi încasările pentru perioada bugetată. 7. Evidentiaţi încasările estimate din facturile emise lunar. 76

Bibliografie Cărţi de specialitate: Bilas, Ludmilaş; Spătaru, Silvia (2003), Din start cu idei optime de afaceri – Ghid pentru antreprenori, instructori, consultanţi, Chişinău, Biblioteca Antreprenorului. Collins, Jim (2007), Excelenţa în afaceri, Bucureşti, Editura Curtea Veche. Ghenea, Marius (2011), Antreprenoriat, Bucureşti, Editura Universul Juridic. Hingston, Peter (2001), Starting yout own business, London, Dorling Kindersley Limited. Mărgulescu, D.; Niculescu, M.; Robu, V., Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart. Nica, Dumitru (2008), Curs Iniţiere în afaceri, Facultatea Spiru Haret. Niculescu, Maria(1997), Diagnostic Global Strategic, Editura Economică. Ridderstrålle, Jonas; Nordström, Kjell (2007), Funky Business, Editura Publica. Sasu, Constantin, (2003), Iniţierea şi administrarea micilor afaceri. Iaşi, Editura Polirom. Suleanschi, Sofia; Vereriţă, Valentina (2009), Primii paşi în afaceri – Ghid pentru antreprenorii începători, Chişinău, Organizaţia intrenaţională a muncii. Thibaut, J. P. (1989), Le diagnostic d’entreprise: quide partique, Sedifor. Zahiu, Letiţia şi colaboratorii (1995), Economia ăntreprinderii, Bucureşti, ASE.

Resurse on-line: www.startups.ro; www.businessmentoring.ro; www.tineriantreprenori.ro; www.nytimes.com (sectiunea business); www.manager.ro; www.plandeafacere.ro; www.library.nu (search după „business plans”) „Antreprenoriatul non-agricol rural, şansă a dezvoltării sustenabile a zonelor rural” – Editorul materialului: SC RomActiv Business Consulting SRL -Data publicării: februarie 2011 http://www.sba.gov/smallbusinessplanner/index.html http://www.jura.ro/a/20/infiintarea-unei-firme-pas-cu-pas

Alte surse: Legea nr. 64/1999, privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului. Michael Porter – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980). Harvard Business School, Michael E. Porter, disponibil la: http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facId=6532 (accesat la 29 Octombrie 2010). 77

Karagiannopoulos, G., D., Georgopoulos, N. & Nikolopoulos, K. (2005), Fathoming Porter’s five forces model in the internet era, The journal of policy, regulation and strategy for telecommunications, information and media, Vol. 7, Nr. 6, pp. 66 – 76.

78