Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta A Resurselor Umane [PDF]

Zitiervorschau

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

CUPRINS Introducere ................................................................................................................................................ 2 CAP.1. Evoluţia managementului resurselor umane ................................................................................ 3 1.1. Provocările managementului resurselor umane de-a lungul timpului ......................................... 3 1.2. Conţinutul real al managementului resurselor umane, consideraţii generale .............................. 4 1.3. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiilor .............................................. 5 CAP.2. Motivarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţei ................................................... 7 2.1. Definirea şi componentele motivaţiei .......................................................................................... 8 2.1.1. Formele motivaţiei ............................................................................................................. 13 2.1.1.1. Motivarea pozitivă şi motivarea negativă .................................................................. 13 2.1.1.2. Motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă ............................................................. 13 2.1.1.3. Motivarea cognitivă şi motivarea afectivă ................................................................. 14 2.1.2. Motivarea comparativ cu manipularea ............................................................................... 15 2.1.3. Strategii manageriale uzuale de motivare .......................................................................... 15 2.2. Conexiunea management – motivaţie ......................................................................................... 16 2.3. Teorii ale motivaţiei în muncă .................................................................................................... 18 2.3.1. Teorii motivaţionale bazate pe studiul nevoilor umane ..................................................... 18 2.3.1.1. Teoria managementului ştiinţific ............................................................................... 18 2.3.1.2. Teoria studiilor Hawthorne .........................................................................................19 2.3.1.3. Teoria X şi Y .............................................................................................................. 20 2.3.1.4. Teoria ierarhizării nevoilor ........................................................................................ 21 2.3.1.5. Teoria bifactorială a lui Herzberg .............................................................................. 24 2.3.1.6. Teroria ERG a lui Alderfer ........................................................................................ 25 2.3.1.7. Modelul motivaţional al lui McClelland .................................................................... 26 2.3.2. Teorii motivaţionale bazate pe studiul comportamentului ................................................. 27 2.3.2.1. Teoria echităţii ............................................................................................................ 27 2.3.2.2. Teoria expectanţei ...................................................................................................... 28 2.3.2.3. Teoria consolidării motivării ...................................................................................... 29 2.3.2.4. Teoria stabilirii obiectivelor ....................................................................................... 30 2.3.2.5. Modelul Porter – Lawler ............................................................................................ 31 2.4. Interdependenţa dintre motivaţie, performanţă şi satisfacţie în muncă ....................................... 33 2.5. Strategii şi politici manageriale de motivare ............................................................................... 35 2.5.1. Crearea ambianţei la locul de muncă .................................................................................. 35 2.5.2. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii .................................................................... 36 2.5.3. Implicarea angajaţilor ......................................................................................................... 37 2.5.3.1. Motivaţia lucrului în echipă (team – building-ul) ....................................................... 37 2.5.4. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii ............................................................... 38 2.5.4.1. Factori care influenţează mărimea recompensei ......................................................... 39 2.5.4.2. Tipuri de recompense utilizate în procesul de motivare( directe şi indirecte) ............ 40 2.5.4.3. Metode alternative şi/sau complementare de motivare ............................................... 43 2.5.5. Evaluarea performanţelor angajaţilor .................................................................................. 44 2.5.5.1. Metode de evaluare a performanţelor angajaţilor ........................................................ 45 2.5.6. Politici salariale de motivare ............................................................................................... 46 2.5.7. Promovarea personalului ..................................................................................................... 47 2.5.8. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă ................................................................... 48 CAP.3. Studiu de caz privind motivaţia în muncă la SC CEFIN (ROMÂNIA) SRL ............................... 49 3.1. Prezentarea generală a societăţii ................................................................................................... 49 3.2. Analiza metodelor de motivare a angajaţilor din cadrul societăţii ............................................... 50 3.3. Concluzii şi propuneri

Bibliografie 1

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Introducere

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate. Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii. Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie, managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.

2

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

CAPITOLUL I EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1.1. Provocările managementului resurselor umane de-a lungul timpului Timp îndelungat, întreprinderea nu a avut decât o finalitate financiară (profitul) pe care o atingea prin îndeplinirea funcţiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, până de curând, problemele relaţiilor care apar în interiorul întreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevând pur şi simplu metodele de gestiune încredinţate unui şef de personal. Esenţa funcţiilor şefului de personal erau de ordin administrativ, juridic şi disciplinar (care era adesea – şi mai este uneori – un militar de stil vechi). În concetul său managerial, motivarea reprezintă procesul mişcării unora din membrii organizaţiei prin alţii de a acţiona în direcţia obţinerii, atingerii atât a obiectivelor individuale cât şi cele organizaţionale. Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importanţa funcţiei a crescut, fapt care a întrenat schimbări inclusiv în denumirea responsabilităţilor: şeful de personal a devenit, în cele mai multe cazuri, director de relaţii sociale (in marile întreprinderi) şi a fost subordonat direct directorului general, în acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluţie`importantă datorită: • schimbărilor tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii şi în conduita oamenilor; • schimbărilor economice şi sociale, respectiv evoluţia nevoilor şi exigenţelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural şi schimbări majore în modul lor de viaţă; • schimbărilor sociologice intervenite în concepţia referitoare la raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului – singura de care s-a ţinut cont – s-au adăugat recunoaşterea apartenenţe sociale şi luarea în considerare a motivaţiilor personale, psihologice şi intelectuale, pentru a obţine o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă. În concluzie, ’’dimensiunea umană a întreprinderii’’ (McGregor) depăşeşte cadrul restrâns al unei conduceri a personalului, al cărui conţinut a fost mult timp exclusiv administrativ şi juridic. Funcţia de personal trebuie să integreze caracteristicile psiho-sociologice ale oamenilor şi aspiraţiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabilă gestiune a resurselor umane. Lărgindu-şi orizontul şi domeniul, funcţia se transformă astfel: • îşi modifică locul în structură, devenind un departament in marile întreprinderi; • îşi actualizează oamenii a căror pregătire se lărgeşte pentru competenţe multiple ( de exemplu: pregătire superioară, capacitate de negociere); • îşi sporeşte instrumentele (de exemplu: indicatori sociali, gestiune previzională a angajaţilor); îşi schimbă denumirea, şeful de personal devine director de resurse umane cu atribuţii considerabil mai largi. Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate. 3

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în randul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut modificări semnificative. Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a autonomizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi, în consecinţă, s-a specializat, având în prezent un loc bine stabilit în cadrul managementului general. 1.2. Conţinutul actual al managementului resurselor umane, consideraţii generale În urma unei evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent, finalitatea funcţiunii de personal este dublă: • trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială; • trebuie să integreze, să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială – cadrul social al întreprinderii. În ziua de astazi, în mediul de afaceri din întreaga lume, unde informaţia se transmite cu viteza luminii şi competiţia este în continuă creştere, companiile încearcă să îşi reducă costurile şi să găsească resurse creative şi avantaje competitive pentru a deveni pioni dominanţi pe piaţă. Din punct de vedere al raporturilor contractuale, managementul resurselor umane este o activitate de comunicare, constând în a asigura organizarea şi funcţionarea organelor de prezentare şi participare a personalului. Alegerea procedeelor de gestiune a personalului trebuie să se facă în funcţie de tradiţiile întreprinderii, de domeniul de activitate şi de calificarea personalului angajat. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia. Deşi se recunoaşte de multă vreme că omul se află în centrul organizaţiei, se constată totuşi cu surprindere că puţini manageri acordă cu adevărat atenţie acestui fapt. Oviectivul suprem al oricărei organizaţii este profitul pe termen lung, insă acest lucru nu poate fi obţinut fără contribuţia hotărâtoare a angajaţilor. Angajatul simte, acţionează şi reacţionează în anumite moduri; cunoaşterea lui trebuie să constituie o preocupare esenţială a oricărui manager, practic acest lucru arată că o organizaţie, care abordează profesionist angajarea salariaţilor va obţine succes în toate zonele de activitate. Orice angajat nu vrea numai să-i fie asigurată existenţa, ci doreşte să fie apreciat de semenii săi; în fiecare persoană există acea dorinţă de a se remarca. Pentru multi angajaţi succesul profesional se află pe primul loc în ordinea necesităţilor. Satisfacerea acestei nevoi este posibilă numai dacă managerul recunoaşte valoarea angajaţilor. În cazul însă în care, angajatul constată că nu se poate afirma profesional în organizaţia respectivă, acesta îşi va schimba locul de muncă. În ţările cu economie de piaţă dezvoltată se apreciază că schimbarea locului de muncă trebuie să se facă ori de câte ori angajatul simte nevoia, însa nu foarte des. 4

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Când o organizaţie îşi demonstrează preocuparea faţă de angajaţii săi, aceştia răspund de regulă cu o loialitate mai mare şi cu mai mare angajare la realizarea unei munci de calitate, drept urmare performanţele şi productivitatea se îmbunătăţesc. Specialistul francez în domeniul calităţii, Pierre Lemaitre, a formulat 10 porunci pentru creşterea calităţii depuse: • să se lucreze în mod organizat, raţiona, metodic şi ordonat; • să se considere propria muncă nu ca pe o activitate rutinieră şi anonimă, ci ca pe o veritabilă creaţie personală, implicând o recompensă morală, dar şi materială pe masură; • să se cunoască întotdeauna utilitatea muncii depuse; • să se respecte mereu şi cu stricteţe toate instrucţiunile reglementând propria muncă; • să se corecteze imediat cauzele abaterilor constatate; • să se semnaleze imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate apărută în propria muncă; • să se respecte munca altora aşa cum se doreşte a fi respectată de către alţii propria muncă; • să se respecte munca altora aşa cum se doreşte a fi respectată de către alţii propria muncă; • să se respecte toate dorinţele şi solicitările beneficiarului produsului sau serviciului realizat sau prestat, punerea în locul acestuia ori de câte ori este cazul; • a se mândri cu munca depusă intrucât ea reprezintă o importantă contribuţie personală la realizarea unui produs/serviciu util multor consumatori/beneficiari. Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor resurselor umane din cadrul organizaţiei.

1.3. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei Plecând de la premisa că resursele umane reprezintă organizaţia, putem afirma că oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigura supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. În acest context, menţionăm faptul că unii specialişti în domeniu1 sugerează nu numai anumite întrebări, ci şi răspunsurile la acestea ca, de exemplu: Ce este o organizaţie, fără angajaţii săi? Nu este nimic în absenţa resurselor umane, eventual, o mulţime de echipamente scumpe. Dacă am concedia angajaţii diferitelor organizaţii cu ce am mai rămâne? Nu cu mare lucru.

De asemenea, oamenii participă la numeroase evenimente din activitatea organizaţiei ca reprezentanţi ai acesteia, însă felul în care o fac determină, în cele din urmă, felul în care va fi percepută atât imaginea organizaţiei, cât şi imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum afirmă Polly Bird, toată lumea proiectează o imagine şi încearcă să impresioneze1. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. 1

De Cenzo, A. David, P. Robbins – Personnel / Human Resource Management, Engleewood Cliffs , 1988, p. 2

5

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Întrebările autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal, pentru sensibilizarea tuturor, faţă de o problemă căreia, în cele mai multe cazuri, nu i se acordă atenţia cuvenită. După cum este cunoscut, organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar, datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirmă L. Lloyd Byors şi Leslir W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt şi Aburdene să afirme că: În noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. În literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucrări cu ajutorul oamenilor. După alţi autori, o modalitate mai concisă de a spune acelaşi lucru este aceea conform căreia managementul înseamnă a pune pe alţii să facă treabă. Dacă se au în vedere definiţiile deja prezentate, precum şi una din definiţiile de lucru, considerată simplă şi utilă, dată managementului, conform căreia esenţa acestuia constă în atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni sau, după cum afirmă De Cenzo, în obţinerea unor activităţi eficiente cu şi prin intermediul altor oameni, rezultă că managementul resurselor umane rămâne vital, deoarece sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. De asemenea, managementul resurselor umane este, după cum se exprimă George T. Milkovich şi John W. Boudreau, un domeniu ştiinţific deosebit şi în acelaşi timp fasciannt deoarece implică oameni şi decizii în legătură cu aceştia. În concluzie, în concepţia modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceştia sunt căutaţi şi atraşi pentru rolul deosebit de important în cadrul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanenţă schimbare, în care o serie de variabile scapă controlului, dificultăţilor tot mai mari cu care se confruntă organizaţiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane şi a managementului acestora, realitate de care organizaţiilor şi managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama.

CAPITOLUL II 6

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ÎN VEDEREA OBŢINERII PERFORMANŢEI "Descoperă esenţa fiecărei situaţii, aşa cum un tăietor de lemne îndepărtează obstacolul format din buşteni îngrămădiţi pe un curs de apă. Profesionistul se urcă într-un copac înalt şi localizează trunchiul cheie, îl loveşte şi lasă apa sa facă restul. Un amator va începe de la marginea grămezii de buşteni şi va deplasa toţi buştenii, mişcând până la urmă şi trunchiul cheie. Ambele abordări dau rezultate, dar conceptul "esenţa" economiseşte timp şi efort. Aproape toate problemele au un "trunchi cheie" dacă învăţăm să îl descoperim." Fred Smith Managerii întotdeauna au recunoscut necesitatea obţinerii mobilizării salariaţilor în execuţia activităţilor organizaţiei şi atingerea obiectivelor acesteia. Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie mai întâi să înţeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, şi nu imperativ care poate fi mipus din exterior. Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi. Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi ajustările situaţionale. Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor din urmă strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei, şi nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Creşterea participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al angajaţilor. Plecând de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra calităţii şi cantităţii performaţelor angajaţilor, managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa) angajaţii să lucreze mai bine. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creştere a calităţii muncii lor sau să îi convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la mnca şi carierele lor. Puterea de a schimba comportamentul aparţine unei persoane al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerulului este să găsească a strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor dorinţe, sentimente. Deşi managerii se întreabă aea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influenţa această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influenţeze motivarea oamenilor. Pentru a funţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii să facă urmatoarele lucruri: • să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea; 7

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

• •

să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi; să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ. Prin definiţie, performanţa reprezintă o acţiune cu un efect ce depăşeşte nivelul comun, tinzând spre limite înalte care se pot constitui chiar şi ca recorduri. În practică se apreciază ca performanţă toate rezultatele activităţii ce deţin un rang maxim, şi aceasta fie în ordinea individuală, fie în cea colectivă. Se au în vedere deci rezultate valoroase individuale sau colective. Realizarea unei anumite performanţe poate constitui motivul fundamental al întregii activităţi a personalului. Obţinerea performanţei este condiţionată de factori de ordin somatic şi funcţional şi de factori de natură psihologică, ca: interesul, o anumită motivaţie, echilibrul emoţional, nivelul de aspiraţie, capacitatea de autoreglare, ca şi coeziunea afectivă grupală. Performanţa indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific de activitate, in general, performanţa se exprimă prin unităţi de măsură relative, aparţinând unor scale mai mult sau mai puţin standardizate. În abordarea practică a performanţei, i se acordă un rol deosebit atât în organizarea grupurilor de lucru, cât şi în stabilirea salariilor sau în acţiunile de orientare, selecţie şi formare profesională. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât managerii pun performanţa în legătură directă cu reuşita profesională pe care o concep şi o tratează ca un standard sau etalon postulat prin care se poate evalua eficienţa profesională a personalului. Performanţa este influenţată de modul în care managerul resurselor umane îmbină cele două atitudini fundamentale: • responsabilitatea faţă de funcţia pe care o îndeplineşte şi faţă de obiectivele firmei, ceea ce implică atât preocuparea pentru implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune condiţii a atributiilor ce-i revin, cât şi interesul dovedit pentru eficienţa muncii; • cooperarea dintre manager şi salariat exprimată atât în interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele cu care se confruntă personalul, cât şi de tendinţa de a asigura colaborarea dintre compartimentele din structura organizatorică. 2.1. Definirea şi componentele motivaţiei Procesul de management, având în vedere natura sarcinilor implicate în desfăşurarea lui şi în modul de realizare, se poate împărţi în 5 funcţii: - planificare (previziune); - organizare; - decizie (coordonare); - antrenare; - evaluare-control. Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Prin intermediul funcţiilor de planificare şi organizare, managementul determină ceea ce organizaţia are de realizat, respective: când, cum şi cine trebuie să acţioneze. Aceste decizii, atunci când sunt reale, fac managementul capabil de a coordona eforturile mulţimii salariaţilor şi, de asemenea, de a mobilize şi valorifica avantajele potenţiale ale diviziunii muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad în capcana unei încrederi totale în privinţa faptului că dacă un curs de acţiune anume sau o structură organizaţionnală funcţionează 8

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

şi arată bine pe hârtie, acelaşi lucru se va întâmpla şi în realitate, în practică. Nimic mai fals sau mai departe de adevăr. Pentru a obţine realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotrivă să coordoneze munca şi să dobândească participarea efectivă, reală a angajaţilor la executarea ei. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor. Managerii transformă deciziile în acţiuni printr-o funcţie esenţială a managementului, respectiv cea de leading ( antrenare şi motivare), care se va numi funcţia de motivare. Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi. Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor săi. Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de: • motivaţia acestuia; • capacitatea sa profesională; • imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie. De aici rezultă şi importanţa pe care motivarea personalului o are în obţinerea de performanţă la nivelul unei organizaţii. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri – nevoi, tendinţe, idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini. Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, precum următoarea schemă: NEVOI ------> DORINŢE -----> TENSIUNI ------> ACŢIUNI -----> SATISFACŢIE ( dorinţe nesatisfăcute) Fig. 2.1. Lanţul nevoilor – satisfacţie N. Bibu – Management, Baze Teoretice, Ed. Mirton 2004, pag.229 În cadrul unei organizaţii, prin motivaţie se înţelege procesul prin care, managerii orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine, în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.. 9

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Gary Johns în Comportament Organizaţional (1998) defineşte motivaţia ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii. A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când muncesc. Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat. Dar, la fel de importantă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică este direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, îşi dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficienţă pentru organizaţie? Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivaţie înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu. Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaţii motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei. O altă definiţie, potrivit căreia motivaţia este un model intern al unui individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinţele sociale generale, vizând totodată şi modalităţi specifice de satisfacere a lor. Motivaţia este dublu condiţionată: • pe de-o parte de factorii de mediu, ca influenţe externe, care se manifestă direct asupra fiinţei vii; • pe de altă parte, de factori interni, adică de condiţiile interne ale organismului uman, care au o dinamică proprie şi care pot genera anumite modificări structurale şi funcţionale. Indiferent de natura factorilor – interni sau externi – prin conştientizare, aceştia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi în impulsuri externe spre acţiune, impulsuri care se nasc în subiectul însuşi, în psihicul individului. Un element esenţial care ajută la definirea conceptului de motivaţie este interesul, care mediază, ca un factor selectiv, între nevoia obiectivă şi comportamentul uman. El determină baza activităţii indivizilor şi reflectă o cerinţă socială obiectivă, imediată sau de perspectivă, nascându-se astfel idealul şi aspiraţia. Putem concluziona că: Motivaţia este o stare internă de mobilizare, activare şi direcţionare a resurselor fizice şi intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum şi procesul şi mecanismul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, ţinând cont de faptul că motivaţia este deschisă spre stimuli care o pun în mişcare. În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii au ajuns la concluzia că motivaţia are în componenţă două mari categorii de elemente. Acestea sunt: • motivele • factorii motivaţionali 10

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor din acea organizaţie. Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun pentru anumite perioade: asigurea unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei, obţinerea prestigiului, a celebrităţii etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume anumite responsabilităţi, să realizeze anumite sarcini. Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se por identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere şi intensitate de manifastare de la o persoană la alta. Cu toate acestea însă, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase. Acestea sunt: • nevoi fizice (de bază - primare) • nevoi sociale (secundare) Psihologii spun că o persoană are o nevoie atunci când acea persoană percepe o deficienţă, o lipsă fie de natură psihologică, fie fiziologică. Cu toate că o anumită persoană la un anumit moment nu poate avea o nevoie în sensul perceperii ei conştiente, ea, nevoia, există în potenţialul de simţiri ale individului respectiv. Teoriile satisfacţiei sunt cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica şi clasifica. Desigur că nu este o încă o acceptare unanimă asupra clasificărilor. De aici o clasificare foarte generală şi totodată aproape unanim recunoscută de psihologi, împarte nevoile între primare şi secundare. Nevoile primare sunt în general de natură fiziologică şi ca atare înnăscute. Exemple de asemenea nevoi: foamea, setea, odihna, respiraţie, sex etc. Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de asemenea nevoi: realizarea, stimă, afecţiune, putere, apartenenţă etc. În timp ce nevoile primare sutn determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt desprinse, învaţate prin experienţă. Deoarece indivizii învaţă din diferite experienţe, nevoile secundare variază mai mult printre oameni şi pe o mai mare întindere, plajă sau scară, decât nevoile primare. Nevoile şi comportamentul motivaţional. Nevoile nu pot fi observate şi măsurate în mod direct, astfel existenţa lor trebuie şi este dedusă din comportamentul unei persoane. Din observarea comportamentului, psihologii au determinat că nevoile sunt cele care motivează oamenii şi deci acestea reprezintă principala cauză care determină oamenii să acţioneze. Când o nevoie este percepută, simţită intens, ea va produce în individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt insă deficitare în privinţa direcţionării lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi şi sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt în acest sens orice lucru posibil şi 11

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

capabil să satisfacă nevoia. După ce individul îşi atinge obiectivul, îl realizează, nevoia poate fi satisfacută, parţial satisfacută sau nesatisfăcută. Gradul sau nivelul de satisfacţie obţinut prin atingerea, realizarea obiectivelor afectează comportamentul individului în privinţa situaţiilor viitoare care vor apărea. Oamenii, în general, repetă comportamentele asociate cu satisfacţia – obţinută sau trăită în trecut – şi le evită pe acelea asociate cu insatisfacţia sau lipsa de satisfacţie, acest mod de comportament este numit Legea efectului. Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaţilor cu cele ale organizaţiei în care ei îşi desfăşoară activitatea, managerii au la dispoziţie o serie de instrumente. Includem aici cele de natură materială, limitate ca volum şi structură sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficienţi apelează în mod frecvent la astfel de stimulente cum sunt factorii motivatori pentru motivarea propriilor angajaţi. Nevoile produc emană un imbold sau impuls spre obţinerea, atingerea obiectivului pe care individul îl percepe ca posibil să satisfacă o nevoie, de aici deducem că managementul va încerca să creeze asemenea situaţii care să permită oamenilor să perceapă că ei pot să-şi satisfacă nevoile lor prin comportări ce contribuie la obţinerea obiectivelor organizaţionale. Dacă vom învăţa, vom deprinde că anumite sarcini de obicei ne satisfac nevoia noastră de interesant şi provocator, atunci vom manifesta o tendinţă de a căuta astfel de satisfacţii şi în viitor ori de câte ori este posibil, acest model de comportament este reliefat sugestiv în figura 2.2.

Nevoi

Motive sau impulsuri

Comportament (activare)

Obiectiv

Efectul asupra nevoilor satisfăcute satisfăcute parţial nesatisfăcute

Fig. 2.2. Modelul simplificat al nevoilor motivatoare pentru comportament Este important să arătăm că nu toţi oamenii manifestă această nevoie superioară de îndeplinire a sarcinilor şi de independenţă pe care am întâlnit-o la minerii englezi. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice, fiecare dintre noi suntem o mixtură unică de trăsături şi atitudini comportamentale unice. De aici resultă că există o extraordinaryă varietate de nevoi specifice caracteristice oamenilor pe care obiectivele oamenilor îi va 12

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

determina să le perceapă conducându-i la satisfacerea unei nevoi şi totodată cum să se comporte pentru a atinge, realize obiectivele. Maniera specifică în care un individ îşi satisface o anumită nevoie este învăţată şi deprinsă din şi prin experienţe timpurii de viaţă. Astfel învăţăm şi deprindem prin experienţă că anumite situaţii sunt mai dezirabile (dorite şi recompensatoare) decât altele şi în consecinţă le vom căuta pe primele şi le vom evita pe celelalte. Factorii motivaţionali sau stimulentele sunt elemente care determină o persoană să îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite atitudini. În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaţionali sau stimulentele pot fi grupaţi astfel: • stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri etc; • factori motivaţionali intrinseci, unde se includ satisfacţiile oferite de natura muncii: interesul faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă de muncă. • factori motivaţionali relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă pot crea o orintare relaţională a individului faţă de muncă. În consecinţă este necesar să se identifice nevoile individuale ale angajaţilor unei organizaţii pentru ca acestea să fie correlate cu categoriile de stimulente care pot să le ofere satisfacţii. Dacă s-a reuşit acest lucru înseamnă că s-a realizat o motivare correctă. Aceasta generează îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaţilor cât şi a obiectivelor organizaţiei. La polul opus motivaţiei se află demotivaţia. Aceasta se caracterizează printr-o muncă de calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Răspunsul angajaţilor la demotivaţie poate fi pozitiv sau negativ. În cazul unui răspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament activ - constructiv de găsire a cauzei blocajului şi de eleminare a ei sau un comportament activ - de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul imediat urmărit. În cazul unui răspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportament materializat în frustare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustarea sunt: • agresiunea care constă în atacuri fizice sau verbale orientate către anumite obiecte sau persoane; • regresia care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv; • fixaţia este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare şi prin care se repetă acţiuni inutile sau cu rezultate negative. Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor, şi fiind influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există o strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex motivaţional foarte important.

2.1.1. Formele motivaţiei 13

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. 2.1.1.1. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional. 2.1.1.2. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi. Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci: • motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care 14

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor; • motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent întreţinută. Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post2. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină forţă să influenţeze pozitiv motivaţia. 2.1.1.3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe immediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora (de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat).

2.1.2 Motivarea comparativ cu manipularea Mulţi dintre noi credem că motivarea nu este altceva decât un eufemism pentru manipulare, deci credem că în realitate managerii dobândesc participarea salariaţilor sau îndeplinirea sarcinilor prin presiune psihologică asupra oamenilor, pentru a realiza ceea ce aceştia nu vor să îndeplinească. 2

J. McBride, N. Clark - 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London 1999,pag. 105

15

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Din nefericire, această părere are o bază sănătoasă şi foarte favorbilă în multe din organizaţii. Datorită forţei muncii activităţii organizate şi schimbărilor acceptate a valorilor sociale, managerii organizaţiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula subordonaţii manageriali în scopul ridicării sau creşterii finalităţii, respectiv a productivităţii sau a rezultatului şi performanţelor. Deoarece în cele mai multe situaţii abordările motivării analizate, atât cele teoretice cât şi cele practice sunt mult mai eficace a determinat înlocuirea abordărilor tradiţionale machivelice, în prezent, înlocuindu-le pe acestea în cea mai mare parte în organizaţii. Diferenţa între manipulare şi motivarea reală este reliefată pe baza atât a atitudinilor cât şi a abordărilor. Manipularea are baza prezumţia că oamenii sunt conduşi, mânaţi de cupiditate şi teamă. În această situaţie managerii manipulativi încearcă să obţină participarea oamenilor la îndeplinirea ordinelor şi solicitărilor, deşi este evident că ordinele şi solicitările sunt contrare intereselor şi nevoilor executanţilor. Motivarea în folosirea şi practica managementului contemporan, presupune că fiecare individ este o existenţă unică cu o mulţime complexă de motive şi impulsuri în continuă schimbare. Motivarea nu presupune, de exemplu, că fiecare dintre noi suntem lacomi de cât mai mulţi bani şi cât mai multă putere. La fel de important şi adevărat este că teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea unei situaţii în care individul poate să-şi satisfacă şi îndeplinească propriile obiective personale prin execuţia sarcinilor sau activităţilor sale care conduc la obţinerea obiectivelor organizaţionale. 2.1.3. Strategii manageriale uzuale de motivare Aproape de la începutul existenţei societăţii umane, superiorii (fie ei părinţi, preoţi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenţare a motivării interne a subordonaţilor. Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace: • Teama - superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanţelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă, îşi vor modifica modul de a acţiona. Superiorii care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acţiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrităţii corporale, pierderea statutului, modificarea percepţiei celorlalţi sau eventuale consecinţe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acţiona în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaţia de teamă. • Pedeapsa - strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălţimi). Dar cei mai mulţi oameni se tem să nu fie pedepsiţi sau chiar să nu fie ameninţaţi cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creşteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă îşi schimbă comportamentul sau ameninţă cu pedeapsa în situaţia în care individul nu se supune. • Recompensa - acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să îşi îmbunătăţească performanţele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunţate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinţa de a dori să experimenteze plăcerea şi de a evita durerea. Ceea ce înţelege un grup 16

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

•

•

de oameni prin plăcere şi, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toţi oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase şi să încerce să obţină recompensele sau plăcerea. Creşterea efortului în muncă în vederea obţinerii unei note bune, a obţinerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obţinerii unei promovări sau a unei creşteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu. Vina – o altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanţele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparaţie cu ceea ce se face pentru ei sau se aşteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăţie. Creşterea nivelului de performanţe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăţie. Sentimentul datoriei sau reciprocităţii este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăţie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îţi este acordată. Ca şi în cazul celorlalte strategii tradiţionale, inducerea vinovăţiei nu rezultă neapărat în creşterea performanţelor, deoarece respingerea pretenţiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de vinovăţie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uşor ca şi creşterea nivelului de performanţe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat. Criza - această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanţă, oamenii vor reacţiona în situaţia de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceştia ar fi motivaţi să depună mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariţia crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiaşi bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere şi pot cere să fie plătiţi în acord cu efortul pe care îl vor depune. 2.2. Conexiunea management – motivaţie

Într-o economie în care predomină concurenţa, managerii nu ar trebui să fie „orbiţi” de perspectiva profitului imadiat. Ei trebuie să se preocupe ca angajaţii să dobândească sentimentul implicării totale în progresul permanent al organizaţiei. Trebuie pusă în aplicare funcţia de antrenare a managementului, care are un puternic caracter operaţional şi care gravitează în jurul forţei motivaţiei, ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performanţei. Procesul de antrenare, bazat pe o mativare completă, este necesar să se menţină la un nivel inalt, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a întregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop, managerii ar trebui sa ţina seama de următoarele considerente: • În managementul organizaţional, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Iar cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţilor de explicare şi predicţie a comportamentului uman, ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia. 17

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

•

• • • •

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuţia la progresul organizaţiei, dar mai ales de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Pentru aceasta, nu este suficientă îmbunătăţirea doar a unor caracteristici vizibile ale muncii şi recompensarea acesteia, ci trebuie făcute progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la cultura şi strategia organizaţiei. Perceperea nivelului de satifacere a unei nevoi are implicaţii profunde asupra motivaţiei angajaţilor. Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor personale şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele organizaţiei sunt atinse. Resursele umane sunt pentru organizaţie mult mai mult decât o sursă de costuri, ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul acesteia. Eficienţa lor depinde de priceperea managerilor în munca cu oamenii, dar şi de sitemul motivaţional practicat. Motivarea în muncă a angajaţilor trebuie să reprezinte scopul principal pe care se întemeiază conducerea unei organizaţii. Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulţumirilor angajaţilor. Cheia motivării în muncă constă în a crea posibilităţi pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor individuale şi de grup, pentru asumarea răspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru recunoaşterea meritelor şi recompensarea acestora.

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici şi acţiuni, atât financiare cât şi nefinanciare, care să răspundă aspiraţiilor, nevoilor de dezvoltare individuală, de stimă şi de autorealizare. În funcţie de modul cum sunt condiţionate satisfacţiile personalului, motivarea poate fi pozitivă şi negativă. Motivarea pozitivă are la bază o amplificare a satisfacţiilor personalului, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, pe când motivarea negativă are la bază ameninţarea cu reducerea satisfacţiilor, în cazul nerealizării obiectivelor. Managementul organizaţional trebuie să-şi elaboreze strategii de resurse umane, care să răspundă nevoilor angajaţilor şi care să se încadreze în strategia globală de dezvoltare a organizaţiei. În acest scop, trebuie respectate două principii: • Principiul managementului participativ, care presupune implicarea întregului personal la derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea să fie motivatoare este necesar ca ea să se realizeze în mod diferenţiat, în funcţie de complexitatea acţiunilor. În aceste condiţii, scopul practicării unui management participativ îşi va atinge ţelul, va trezi interesul pentru acţiune a fiecărui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform gradului său de pregătire şi a competenţei sale profesionale. • Principiul motivării tuturorfactorilor implicaţi în activităţile organizaţiei. Conform acestui principiu, este necesară identificarea şi evaluarea ansamblului de motivaţii ce se pot manifesta la nivelul indivizilot, ca angajaţi, iar apoi adoptarea acelor modalităţi de stimulare, materială şi morală, care să duca la atingerea obiectivelor individuale şi de grup stabilite. Cu cât o persoană va fi mai stimulată, în raport cu sistemul său de motivaţii, cu atât aceasta va fi mai capabilă să îşi aducă aportul pentru a trăi şi a se dezvolta în cadrul grupului, în cadrul organizaţiei din care face parte. 2.3. Teorii ale motivaţiei în muncă Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcţie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalităţi de clasificare, subiectivă în ultimă instanţă, este urmărirea firului cronologic al apariţiei teoriilor, deoarece se observă că, începând 18

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

chiar cu Frederick W. Taylor, toţi autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradiţională a motivaţiei, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, şi a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică. Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaţiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaţia, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a ştiinţelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt: • motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile şi care nu pot fi măsurate; • acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite; • acelaşi comportament, la diferiţi oameni, poate fi determinat de motive diferite; • comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care la generat; • motivele pot acţiona în armonie sau în conflict; • motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii acestuia; • mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman.

2.3.1. Teorii motivaţionale bazate pe studiul nevoilor Teoriile motivaţionale ale satisfacţiei sunt în principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care conduc, îndeamnă oamenii să acţioneze în special în muncă organizaţională. Nevoile sunt neîmpliniri sau insatisfacţii fiziologice sau dorinţe psihologice ale unui individ. Teoriile conţinut ale motivării folosesc nevoile individuale pentru a explica comportamentele şi atitudinile oamenilor la muncă. Deşi, fiecare din următoarele teorii discută o mulţime puţin diferită de nevoi, toate sunt de acord că nevoile cauzează tensiuni care influenţează atitudinile şi comportamentul. Managerii şi liderii buni stabilesc condiţiile în care oamenii pot să-şi satisfacă nevoile importante prin munca lor. Ei, de asemenea, acţionează pentru a elimina lucrurile care pot bloca sau se pot interfera cu satisfacerea unor nevoi importante. 2.3.1.1. Teoria managementului ştiinţific La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experienţă în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul ştiinţific, adică aplicarea principiilor ştiinţifice în conducerea muncii şi muncitorilor3. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust faţă de risipă şi ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a numit-o 3

Frederick Winslow Taylor - Scientific Management, 1911

19

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

"soldăţească". Muncitorii "înrolaţi" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, îşi vor termina treaba mai devreme şi, pentru că apoi ar fitrebuit să stea degeaba, îşi puteau pierde slujba. Taylor şi-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o ideedespre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale şi a petrecut câţiva ani la Bethleem Steel. Aici şi-a adus cea mai importantă contribuţie din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărţit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine: • cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi rezultatul aşteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător; • apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post şi să antreneze persoana respectivă în a-şi face cum se cuvine munca; • în sfârşit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulţi oameni muncesc pentru a câştiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obţin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depăşeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel şi a avut rezultate extraordinare. Media câştigului zilnic al unui oţelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantităţii de oţel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuşi, punctul său de vedere asupra motivaţiei a fost destul de repede apreciat ca simplist şi îngust. Este adevărat că mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creştere a plăţii unei persoane poate să nu conducă la creşterea motivaţiei acesteia. Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceştia o primesc. 2.3.1.2. Teoria studiilor Hawthorne Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago4.

4

Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două cadre de la Western ElectricCompany, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra producţiei şi moralului lucrătorilor; neştiind cum să interpreteze rezultatele şi dându-şi seama că există un factor, deocamdată neidentificat, care funcţiona în cadrul grupului, compania a decis să apelezeîn 1927 la Mayo şi la colegii săi de la Harvard.

20

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenţei pe care condiţiile de muncă le au asupra productivităţii lucrătorilor. În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaţiei iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se aşteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceţi, cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate. Producţia a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia, probabil pentru prima dată, au simţit că sunt o parte importantă a organizaţiei5. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câştiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel. Studiile Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la fel de importanţi în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul relaţiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt fericiţi şi satisfăcuţi de munca lor, vor fi motivaţi să muncească mai bine. Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obţine acele condiţii de muncă ce vor maximiza satisfacţia lucrătorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenenţa la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenenţă, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de muncă foarte bune. 2.3.1.3. Teoria X şi teoria Y Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor. Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: • oamenii au aversiune fată de muncă şi vor face orice pentru a o evita; 5

Începând din acel moment, specialiştii în ştiinţe sociale au denumit acest tip de reacţii "efectul Hawthorne".

21

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

•

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivelor organizaţiei; • în general, oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine. În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopuri personale: • oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieţii lor; • oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul; • responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care sunt asociate în acest sens; • adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea; • angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei; • în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X şi, evident mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relaţiilor umane. O paralelă între Teoria X şi Teoria Y CÂMPUL Atitudinea faţă de muncă Sistemul de control Spuravegherea Nivelul de asumare a responsabilităţilor Potenţialul angajaţilor Folosirea resurselor umane

TEORIA X Indiferenţă Extern Directă

TEORIA Y Implicare Intern Indirectă

Scăzut

Ridicat

Ignorat Limitată

Identificat Utilizată

Tabel 2.1. Comparaţie între Teoria X şi Teoria Y Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivaţia lucrătorilor este legată de autorealizare.

22

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

2.3.1.4. Teoria ierarhizării nevoilor Modelul motivaţional al lui Maslow Unul dintre primii oameni de ştiinţă în domeniul comportamentului organizaţional, care a conştientizat şi sensibilizat managementul asupra complexităţii nevoilor umane şi a efectului lor asupra motivării a fost Abraham Maslow. Acesta a introdus ideea ierarhizării nevoilor pentru prima dată în 1943. Lucrarea sa “Motivarea şi personalitatea” ( Motivation and Personality) apărută în 1945 este socotită ca responsabilă de popularizarea teoriei şi modelului motivaţional. Ideile lui Malsow au câştigat o largă acceptare în diverse domenii: psihologia, sociologia industrială, educaţie şi afaceri. Potrivit lui Abraham Maslow, părintele modelului, nevoile umane pot fi împărţite în două mari grupe: nevoi de ordin inferior care includ nevoile fiziologice, securitatea şi afilierea socială şi nevoi de ordin superior care includ nevoile de stimă şi autodepăşire. În timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunăstarea fizică şi socială, nevoile de ordin superior reprezintă dorinţele persoanei de dezvoltare şi creştere psihologică. Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe "în aşteptare", care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

Nevoi de autodepăşire Nevoi de stimă Nevoi sociale Nevoi de siguranţă Nevoi fiziologice

Potenţialul maxim Eul Socialul Fizicul Biologicul

Fig. 2.3. Ierarhia nevoilor după Maslow, N.Bibu – Management, Baze Teoretice, Ed. Mirton 2004, pag.

La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi de bază, biologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, locuinţă, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să

23

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă. La nivelul următor se află nevoile de siguranţă. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă integritatea fizică a unei persoane. În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii – pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus(asigurare medicală); securitatea lucului de muncă – probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv( asigurarea pensiei); plata unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire; libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi asigurări. Urmează nevoile sociale, cele de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfacută din punct de vedere fiziologic şi se simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă. Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii. În organizaţii, acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparţine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, de a dezvolta noi relaţii sociale. La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi recunoaştere din partea altora, în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. În situaţia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă. În organizaţii un număr mare de situaţii pot ameninţa ego-ul: evaluările anuale sau bianuale ale performanţelor, promovărilor sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora), tipul de sarcini acordate şi orice tip de feedback cu caracter critic. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creştere şi dezvoltare ca om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi oameni, gândindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potentialul sau conştinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul). Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranţă şi aşa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a nevoii 24

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

anterioare. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerinţa ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale. În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţii foarte diferite. În acelaşi timp, nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate şi deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivaţie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiză a motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru conducători. O organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara organizaţiei. Deşi modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasiunanim acceptată existenţa nevoilor de ordin inferior şi superior, sunt mulţi care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus7), totuşi el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile şi modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte. Criticile teoriei lui Maslow Deşi modelul motivaţional al lui Maslow pare să prevadă managerii cu o descriere folositoare şi utilă a tehnicii de motivare, testele şi cercetările ulterioare nu au dovedit-o în totalitate. În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare, în nevoi de nivel superior şi nevoi de nivel inferior, o strictă ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow nu există. Nici conceptul ierarhiei apariţiei iminente nu a fost total acceptat şi sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce în mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor ca factor de motivare al performanţei. Critica majoră a teoriei lui Maslow este aceea că nu a reuşit să ia în calcul diferenţele individuale. Edward Lawler opune ierarhiei lui Maslow o ierarhie a preferinţelor individuale, deprinsă şi învaţată din experienţa trecută. Astfel, datorită experienţei trecute, autodepăşirea poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană, în timp ce o altă persoană similară ca pregătire profesională şi educaţie lucrând într-un post similar, poate să fie mai mult influenţată în comportamentul său de stimă, nevoi sociale sau nevoi de siguranţă. 2.3.1.5. Teoria bifactorială a lui Herzberg În ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg şi asociaţii săi au dezvoltat un alt model motivaţional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a două sute de ingineri şi economişti dintr-o mare organizaţie producătoare de lacuri şi vopsele din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simţit cu adevărat bine în legătură cu slujba şi munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înţelegere, Herzberg a repetat operaţiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaţilor să analizeze situaţiile când s-au simţit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiţi. În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacţia şi insatisfacţia lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiaşi scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuţi, insatisfăcuţi sau se află undeva între aceste extreme. 7

G.A. Cole - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 102

25

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Totuşi, interviurile l-au convins că satisfacţia şi insatisfacţia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacţie la nonsatisfacţie, iar cealaltă, de la insatisfacţie la noninsatisfacţie. Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaţie-igienă. Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt: realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi. Aceşti factori sunt în general, denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte motivaţia. Totuşi absenta lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie. Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei. Când factorii de igienă lipsesc, ei acţionează, tocmai prin absenţa lor, ca sursă de insatisfacţie. Insatisfacţia slujbei Influenţată de contextul slujbei sau factori de igienă Condiţiile de muncă Relaţiile interpersonale Politicile organizaţionale Calitatea supravegherii Câştigul de bază sau salariul Guvernare slabă, contextul slujbei creşte insatisfacţia

Satisfacţia slujbei Influenţată de conţinutul muncii sau factorii motivatori Sentimentul de îndeplinire Sentimentul recunoaşterii Sentimentul responsabilitaţii Oportunitatea de a avansa sau promova Sentimentul creşterii personale Guvernare bună, conţinutul slujbei creşte satisfacţia

Tab. 2.2. Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Herzberg a trasat şi un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaţieigienăîn motivarea angajaţilor. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenţi pentru a asigura lucrătorului condiţii confortabile de muncă, însă a atenţionat că starea de non-insatisfacţie nu există niciodată. În orice situaţie, oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva anume. Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se aştepte la o creştere a motivaţiei doar pe termen scurt. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaţionali la nivelul corespunzător. Mai trebuie menţionat că efectele salariului sunt mai nuanţate atunci când sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva. În multe organizaţii încă, salariul denotă recunoaştere şi realizare personală, iar atât recunoaşterea, cât şi realizarea reprezintă factori motivaţionali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creşterea salariului nu depinde de performanţă (de exemplu, în cazul creşterii costului vieţii), aceasta poate să nu motiveze oamenii. Totuşi, în cazul în care creşterea salariului este o formă de recunoaştere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaţilor pentru atingerea unor performanţe ridicate. Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui 26

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

automobil12: maşina nu porneşte cu rezervorul gol, însă este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca maşina să pornească; pentru aceasta trebuie puse în funcţiune circuitele electrice ale maşinii şi trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că, dintrun unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacţia/insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esenţă că motivaţia este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfăşoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat şi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) şi, ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calităţii vieţii profesionale". Teoriile de conţinut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înţelegerii factorilor specifici legaţi de muncă prin care se porneşte procesul motivaţional. Totuşi, aceste teorii nu oferă prea multe informaţii pentru a înţelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaţionale de proces. 2.3.1.6. Teoria ERG a lui Alderfer Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a cuvintelor: existenţă – Existence, relaţii – Relatedness şi dezvoltare – Growth. Unul din cele mai promiţătoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pnetru început teoria ERG a restrâns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei. Acestea sunt: • Nevoile de existenţă – acestea sunt nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale. Acestea includ nevoia de hrană, adăpost, plată şi condiţii sigure de lucru. • Nevoile de relaţionare – sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi angajaţi. • Nevoi de dezvoltare – sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă. Teoria ERG a lui Alderfer de asemenea diferă de cea a lui Maslow şi în alte privinţe. Această teorie nu presupune că nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior să fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate cele trei tipuri de nevoi pot influenţa comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conţine un unic principiu, cel al regresiei frustrării, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dată satisfăcută poate fi reactivată şi influenţa comportamentul când o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfăcută. Abordarea lui Alderfer oferă o semnificaţie adiţională pentru a înţelege nevoile umane şi influenţa lor asupra oamenilor la muncă. 27

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Alderfer afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă ce stimulează şi provoacă poate fi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfăcute. Motivatorii extrinseci satisfac în special necesităţile existentiale şi relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este şi faptul că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci si invers. 2.3.1.7. Modelul motivaţional al lui McClelland sau teoria realizării nevoilor Un alt model motivaţional, de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare şi afiliere. La sfârşitul anilor 1940, David McClelland şi colegii săi au început experimentarea Testului de Apercepţie Tematic (TAT – Thematic Apperception Test) ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. TAT cere oamenilor să privească tablouri, imagini şi apoi să scrie istoria a ceea ce ei au văzut. Aceste istorii sau naraţiuni sunt analizate din punctual de vedere al conţinutului temelor care prezintă sau arată nevoile individuale. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt esenţiale pentru abordarea sa privind motivarea. Nevoia de realizare reprezintă dorinţa de a face ceva mai bine şi mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla şi mânui sarcini complexe. Nevoia de putere este dorinţa de a controla alţi oameni, de a influenţa comportamentul lor sau de a fi responsabil pentru ei. Nevoia de afiliere este dorinţa de a stabili şi mentine relaţii de prietenie cu alti oameni. • Puterea. Nevoia de putere este exprimată prin dorinţa de a influenţa pe alţii. În contextual ierarhiei lui Maslow, puterea se situează undeva între nevoile de stimă şi autodepăşire. Oamenii care manifestă nevoia de putere, în general tind să prezinte comportări precum francheţe, sinceritate, putere, vigoare, bunăvoinţă sau disponibilitate, bucuria de a se aranja, implica în confruntări şi o atitudine de a rămâne ferm pe poziţia sa originală. Ei de adesea sunt oratori persuasive, convingători şi care cer, reclamă o mare atenţie din partea celorlalţi. Managementul adesea caută să atragă asemenea indivizi, manifestă această nevoie de putere oferindu-le oportunităţi deopotrivă şi pentru exercitarea puterii şi pentru creşterea ei. • Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situeză intre nevoia de stimă şi autodepăşire. Această nevoie este satisfăcută nu prin apariţia şi manifestarea succesului, care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuţie a muncii pentru a o realiza cu succes. Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare, în general îşi pot asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situaţii în care ei pot să-şi asume responsabilitatea personală pentru descoperirea soluţiilor problemelor de rezolvat şi doresc un feedback concret pentru performanţele lor. Daca managementul doreşte real să motiveze indivizii în privinţa nevoii de realizare, atunci le va repartiza sarcini care implică un grad moderat de risc, le va delega 28

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

totodată sufucientă autoritate pentru a-şi asuma iniţiativa în executarea sarcinilor lor şi le va asigura de asemenea un feedbackspecific şi periodic prvind performanţele lor. • Afilierea. Motivul afilierii în concepţia lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma, realiza relaţii de prietenie cu alţii, doreşte compania şi de asemenea doreşte să ajute pe alţii. Oamenii dominaţi de nevoia de afiliere vor fi atraşi de slujbe care le permit o interctiune socială considerabilă. Managerii unor astfel de angajaţi vor crea un climat care nu se opune ci dimpotrivă facilitează relaţiile interpersonale. Potrivit lui McClelland, oamenii dezvoltă aceste nevoi în timp ca un rezultat al experienţelor de viaţă individuale. În plus, el asociază fiecare nevoie cu o mulţime distinctă de preferinţe ale muncii. Oamenilor cu o puternică nevoie de realiare le place să-şi afirme ompetenţele la muncă, ei îşi asumă riscuri moderate în situaţiile competitive şi de asemenea sunt dispuşi să lucreze singuri. Important de remarcat, McClelland distinge între două forme de nevoi de putere. Nevoia de putere personală implică manipularea in scopul gratificării personale. Acest tip de nevoie de putere nu este de succes în management. Din contră, nevoia de putere socială, este faţa pozitivă a puterii. Ea implică folosirea puterii într-o modalitatea de responsabilitate socială, una care este direcţionată către obiectivele de grup şi organizaţionale mai mult decât către unele personale. Această nevoie de putere socială este esenţială pentru leadership-ul managerial. Teoriile de conţinut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înţelegerii factorilor specifici legaţi de muncă prin care se porneşte procesul motivaţional. Totuşi, aceste teorii nu oferă prea multe informaţii pentru a înţelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaţionale de proces. 2.3.2. Teorii motivaţionale bazate pe studiul comportamentului Teoriile bazate studiul nevoilor s-au concentrate în jurul căutării şi identificării nevoilor şi factorilor înrudiţi care energizează comportamentul uman în organizaţie. Teoriile bazate pe studiul comportamentului văd motivarea dintr-o altă perspectivă. Ele descriu ceea ce canalizează comportarea către alte obiective şi de ce oamenii îşi aleg un anumit mod de comportament. Aceste teorii nu discută existenţa nevoilor, ci afirmă şi susţine că atitudinile şi comportamentul nu sunt numai în funcţie de nevoi. Comportamentul potrivit acestor teorii este în funcţie de percepţiile individului şi perspectiva privind o situaţie precum şi de rezultatul posibil al unui comportament dat.

29

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

2.3.2.1. Teoria echităţii Teoria echităţii8 porneşte de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi asemănătoare în circumstanţe similare şi, pe baza acestei comparaţii, judecă dacă sunt trataţi corect sau nu. Adams şi colegii săi au constatat că angajaţii depuneau un efort de muncă susţinut în cazul în care considerau că sunttrataţi echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparaţie cu alţi angajaţi de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aşa cum este înţeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie. Fiecare are nevoie nu să primească aceeaşi răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuţii. Teoria echităţii afirmă că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi ceilalţi, urmărind două variabile: ieşirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) şi intrările (adică propria lui contribuţie la bunul mers al organizaţiei). Mai întâi, individul îşi calculează propriul raport ieşiri-intrări. Concret, ieşirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaştere, promovare şi alte recompense primite de individ de la organizaţie. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizaţie, efort, abilitate, educaţie, experienţă, calificare etc. Este important de precizat că teoria echităţii se referă la intrări şi ieşiri aşa cum sunt ele percepute de cei implicaţi şi nu aşa cum sunt ele în mod necesar. Această percepţie poate fi absolut corectă sau în totalitate greşită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă. După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieşiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceşte în altă organizaţie) sau cu media obţinută pentru toţi lucrătorii din întreprindere. Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în una din următoarele situaţii: • propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplăţii, iar oamenii care se consideră subplătiţi sunt teoretic mânioşi şi sunt motivaţi să schimbe lucrurile. Ei pot să-şi micşoreze intrările muncind mai puţin, pot încerca să-şi crească ieşirile cerând mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparaţie sau pot părăsi respectivul loc de muncă. • propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individual resimte plata ca fiind echitabilă şi este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile aşa cum sunt. • propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplăţii şi individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacţia sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândeşte despre situaţie. Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcţie de performanţă, dar şi prin încercarea de a determina pe fiecare să înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl primeşte. 8

J.S. Adams - Effects of Wage Inequities on Work Quality ed.1964

30

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuţii, precum şi a contribuţiei celorlalţi, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor şi a rezultatelor. Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alţi indivizi, renunţându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea. 2.3.2.2. Teoria expectanţei Teoria expectanţei, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" din 1964, reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot obţine. Teoria expectanţei este o teorie complexă deoarece ia în considerer faptul că fiecare acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le doreşte, iar altele pe care nu le doreşte. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obţine o mărire de salariu, pot fi promovaţi, pot petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilităţi importante în muncă. Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea salariului şi dobândirea experienţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei şi a vieţii sociale poate avea o importanţă neglijabilă. Pentru altcineva, familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului poate avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult şi să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaţia este determinată de întregul set de ieşiri, precum şi de importanţa pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieşiri, adică: M=P·A unde M reprezintă motivaţia; P- probabilitatea ca o anumită acţiune să conducă la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valenţa, valoarea percepută a acesteia). Teoria expectanţei este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este necesar ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc.

31

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează satisfacţia personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conţinutul postului, salariul, posibilităţile de promovare, programul de lucru. Teoria expectanţei oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forţei de muncă astfel: • Deoarece diferiţi oameni au nevoi diferite şi deci evaluează diferit o recompensă dată, managementul va încerca să armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. • Pentru a motive, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanţă şi recompensă. • Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanţele subordonaţilor şi totodată să ajute subordonaţii să perceapă că ei sunt capabili de performanţele dorite prin eforturi normale. Şi acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei. 2.3.2.3. Teoria consolidării motivării Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancţionat este mai puţin probabil să reapară. Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acţiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creşteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancţiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme şi pot fi folosite în diferite moduri: • consolidarea pozitivă - este aceea care întăreşte comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulţi angajaţi sunt stimulaţi de laudă. Recunoaşterea primită din partea şefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporeşte acestora dorinţa de a acţiona bine şi în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă. • consolidarea negativă - întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaţii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maşini trebuie curăţit în fiecare lună, iar curăţirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajaţii şi-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puţin decât satisfăcător, şeful atelierului, în loc să apeleze la ofirmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaţilor să cureţe ei înşişi atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curăţirea atelierului, salariaţii 32

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

vor fi motivaţi să muncească mai mult pentru a-şi îndeplini corespunzător sarcinile de lucru. • sancţiunea - este o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancţionare în organizaţii sunt cele băneşti, mutările disciplinare şi chiar concedierile. Adesea, sancţiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianţă neplăcută, dă naştere la ostilitate şi resentimente şi suprimă comportamentul nedorit doar până ce şeful întoarce spatele. • extincţia - (dispariţia, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie şefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesenţiale, iar şeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea. Eficienţa consolidării depinde de tipul şi de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaţii. Există totuşi multe situaţii care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări. Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât şi pentru angajat, în special când acelaşi comportament este consolidat mereu în acelaşi fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuşi, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională. Aşa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivaţia pozitivă şi negativă, prezentate într-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ţine seama de situaţii diferite, necesitând soluţii diferite.

2.3.2.4. Teoria stabilirii obiectivelor Obiectivele sarcinii sunt ţintele performanţei pentru indivizi sau grupuri. Obiectivele sarcinii sub forma unor ţinte mai clare şi dezirabile formează baza teoriei stabilirii obiectivului lui Edwin Loocke. Premisa de bază a teoriei este că obiectivele sarcinii pot fi deosebit de motivatoare – dacă ele sunt stabilite corespunzător şi dacă ele sunt bine managerizate. Obiectivele clarifică expectanţele privind performanţa între un supraveghetor şi un subordonat, între colegi şi între unităţile organizaţiei. Obiectivele stabilesc un cadru de referinţă pentru feedback-ul sarcinii. Obiectivele de asemenea prevăd o fundamentare a comportamentului de autoconducere. În aceste modalităţi şi altele înrudite, Locke crede că stabilirea obiectivelor poate spori performanţa muncii şi satisfacţia slujbei. Pentru a obţine aceste avantaje, totuşi, cercetarea lui Locke şi a asociaţilor săi indică faptul că managerii şi liderii echipelor trebuie să lucreze cu alţii pentru a stabili corect obiectivele şi în modalităţi corecte. Măsura în care o persoană este aşteptată să-şi îndeplinească munca este implicată în stabilirea obiectivelor de performanţă care poate influenţa atât performanţa însăşi cât şi satisfacţia. Cercetarea indică faptul că un impact pozitiv este cel mai probabil să apară atunci când are loc şi participarea, deoarece permite sporirea înţelegerii obiectivelor specifice şi dificile şi prevede o mai mare acceptare şi încredintare faţă de ele. 33

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Managementul prin obiective reprezintă o bună ilustrare a unei abordări participative pentru a stabili împreună obiectivele, supraveghetori şi subordonaţi. Procesul managementul prin obiective ajută la dezvăluirea şi aplicarea puterii motivaţionale a teoriei stabilirii obiectivului. În plus, în managementul prin obiective, managerii trebuie de asemenea să fie conştienţi de opiniile exprimate. Managementul prin obiective nu poate întotdeauna să facă posibilă participarea, astfel că atunci când trebuie selectate exact obiectivele necesare a fi urmărite, dar poate permite participarea în deciziile cu privire asupra modului cum vor fi urmărite. Mai mult, restricţii de timp şi alţi factori care operează în unele situaţii pot să nu permită participarea. În cazul acestor organizaţii, cercetarea sugerează că muncitorii vor reacţiona pozitiv la obiectivele impuse din exterior dacă supraveghetorii care le repartizează sunt de încredere şi dacă muncitorii cred că ei vor fi sprijiniţi adecvat în încercările lor de a le îndeplini. 2.3.2.5. Modelul Porter – Lawler Autorii Lyman Porter şi Edward Lawler au dezvoltat o teorie proces foarte comprehensivă a motivării încorporează elementele celor două teorii motivaţionale şi anume: teoria expectanţei şi cea a echităţii. Modelul lor include cinci variabile: efortul, percepţiile, performanţa, recompensele şi satisfacţia. După părerea celor doi autori, Porter şi Lawler, performanţa este dependentă de eforturile, capacităţile, caracteristicile individului şi de percepere a persoanei, a rolului ei. Efortul variază cu evaluarea (preţuirea) percepută a recompensei şi expectanţa (perspectiva) că un anume nivel de efort va rezulta de fapt într-o anumită recompensă. Adică un individ îşi satisface nevoile prin recompensele primite datotită performanţei. Potrivit modelului, performanţa unui individ este dependentă de trei variavile: capacităţile şi caracteristicile, percerpţiile rolului – cât de clar, individul, percepe şi înţelege rolul şi efortul. Efortul în schimb este dependent de expectanţă, perspectiva legăturii dintre efort şi recompensele potenţiale şi valoarea recompensei pentru individ. Obţinerea nivelului dat de performanţă poate rezulta din recompensele intrinseci (ex: sentimente de realizare, competenţă, autostimă) şi recompense extrinseci (ex: preţuirea managerului sau a grupului de muncă, prime şi promovare).

34

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Valoarea recompensei

Recompense percepute echitabil

Caracteristici Şi abilităţi

Recompense intrinseci Performanţa (realizarea)

Efort

Satisfacţie Recompense extrinseci

Probabilitatea percepţiei: Efort Recompensă

Percepţiile rolului

Fig. 2.4. Modelul motivaţional Porter-Lawler, Lyman W.Porter and Edward E.Lawler – Managerial Attitudes and Performance, ed. Homewood IL, p. 175

Linia de culoare mai deschisă dintre performanţă şi recompensele extrinseci este folosită în figura 2.4. pentru a puncta că nu există o legătură, o conexiune între performanţă şi recompensa unui individ. Aceasta deoarece recompensele extrinseci sunt o reflectare a oprtunităţilor pentru recompensare prevăzute organizaţia şi managementul individului. Linia de culoare mai deschisă între performanţă şi rezultatele echitabile percepute este folosită pentru a indica că individii au propria lor percepţie la cât de echitabilă este recompensa primită pentru performanţă, aşa cum ne este indicat de teoria echităţii. Satisfacţia este un rezultat al echităţii percepute şi a recompenselor intrinseci şi extrinseci din performanţă. Satisfacţia conferă subordonaţilor o informaţie cu privire la cât de valoroasă este în realitate recompensa, informaţie care va afecta performanţa situaţiilor viitoare. Relevanţa pentru management. Unul dintre cele mai importante evidenţieri ale modelului Porter – Lawler este faptul că performanţa conduce la satisfacţie. Aceasta este o idee opusă concepţiei multor manageri. Managerii adepţi sau marcaţi de teorii timpurii ale şcolii relaţiilor umane tind să creadă că satisfacţia conduce la performanţă. Cu alte cuvinte, cu cât muncitorii sunt mai fericiţi, cu atât sunt mai harnici. Porter şi Lawler dimpotrivă susţin că un sentiment de realizare conduce la satisfacţie şi aceasta probabil să determine creşterea performanţei. Teoriile prezentate sugerează că performanţa este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; şi, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra 35

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de la aceştia comportamentul dorit.

2.4. Interdependenţa dintre motivaţie, performanţă şi satisfacţie în muncă În managementul organizaţional, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamnetului angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuţia la progesul organizaţiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman. Managerii preocupaţi de motivaţie se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă, ca angajaţi. Modul în care managerii reacţionează la comportamentele angajaţilor, la rândul său , va influenţa aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin următoarea expresie: stimuli

comportament

consecinţe

comportament viitor

Fig. 2.4. Influenţa comportamentului angajaţilor Emilia Novac, Manag. Resurselor umane, Ed. Mirton 1998, p.82

Se poate spune că motivaţia poate duce la satisfactie, într-o muncă bine facută şi organizată, dar şi satisfacţia poate implica motivarea pentru creşterea permanentă a performanţei individuale. O organizaţie va rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celor umane. În cadrul acestei resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa. Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţior de a depune efortul necesar în muncă, de nivelul de instruire şi perfectionare, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă. Performanţa individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizaţiei trebuie să acorde importanţă egală acestora, dacă obiectul principal este progresul. Productivitatea poate fi explicată ca un raport între output-ul şi input-ul unei activităţi. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: • Productivitatea individuală, este echivalentă cu eficienţa sau randamentul muncii prestate de către angajaţi. Ea nu este determinată doar de efortul depus în muncă, ci depinde şi de nivelul de instruire şi de experienţă acumulată. Remunerarea şi sistemul de evaluare a activităţii personalului: selecţia, instruirea şi perfecţionarea profesională; stimulentele; etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar şi fluctuaţia, absenteismul etc, pot influenta nivelul acesteia. • Productivitatea la nivel de organizaţie, afectează profitabilitatea şi competivitatea acesteia, prin profit şi costurile totale. Este uşor de observat că o organizaţie care îşi permite să 36

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

• -

plătească salarii mari poate să rămână competitivă doar dacă realizează un nivel ridicat al productivităţii la nivelul întregii organizaţii. Productivitatea analizată la nivel naţional, are câteva implicaţii: o productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat; o creştere a salariului mediu pe economie fără o creştere corespunzătoare a productivităţii duce la inflaţie, la creşterea costurilor şi descreşterea puterii de cumpărare; o rată scăzută a productivităţii, dată pe un nivel înalt al costului muncii şi o competivitate scăzută, determină o plasare defavorabilă pe piaţa internă şi externă a organizaţiei respective.

Inovarea este o altă formă de exprimare a performanţei, care constă în noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea şi menţinerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul central pentru organizaţiile care se confruntă cu un mediu concurenţial, într-o anumită schimbare. Inovarea cere şi impune un comportament activ, dar totodată conţine şi un element real de risc. Loialitatea este elementul ce conferă stabilitate personalului unei organizaţii. Loialitatea determină dar şi explică performanţa. O persoană loială este un real câştig pentru organizaţie. Managerii doresc loialitate din partea angajaţilor, deoarece lipsa de loialitate reflectă că resursele umane sunt predipuse la părăsirea cu uşurinţă a organizaţiei, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism. La intrebarea managerilor „cum poate fi motivată loialitatea?” se pot da două direcţii de răspunsuri: - printr-o atentă selecţie a personalului, care să adere la valorile şi cultuta organizaţiei; - prin găsirea în mod permanent a căilor şi metodelor de a nu-i decepţiona pe angajaţi. Loialitatea trebuie să fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea şi productivitatea sa organizaţiei, dar în schimb, aşteaptă loialitate din partea conducerii acesteia. Concedierile şi restructurările demonstrează , de multe ori, că organizaţia nu-şi onorează loialitatea. Managementul organizaţiei are misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor, ca sursă a creşterii productivităţii, a stabilităţii şi capacităţii de progres. Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a performanţei: productivitate, inovare sau loialitate, se va obţine satisfacţie în muncă. Satisfacţia în muncă, într-un sens strict, constă într-o emotie plăcută, pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse. Aceasta are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacţia muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, relaţiile cu managerii şi colegii, cultura organizaţională. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacţie, deşi munca este percepută în mod diferit de către indivizi. Nu există o formulă de calcul a satisfacţiei. Relaţia dintre productivitate nu este pe deplin clarificată. Nu întotdeauna prima conduce la creşterea celeilalte. Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de cele ale postului de muncă ocupat. Satisfacţia în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuaţia de personal etc. Aceste manifestări constituie disfuncţionalităţi în obţinerea performanţei. Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizaţie, chiar dacă ar putea să pară un lucru lipsit de importanţă pentru angajaţi. Acesta este scump pentru organizaţie, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizaţiile, compensaţiile, premiile etc sunt plătite angajaţilor chiar şi atunci 37

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

când absentează pentru o perioadă mai scurtă de timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranţă se reduce şi productivitatea muncii. Angajaţii cu o satisfacţie înaltă a muncii vor absenta mai puţin decât cei care sunt nesatisfăcuţi de munca pe care o prestează. Politicile organizaţională cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate şi aplicate cu severitate. Controlul şi prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu efectuarea unor statistici privind acest fenomen. Modalităţile de control ale acestuia ar putea fi formulate astfel: disciplină, încurajarea pozitivă, combinaţia celor două. Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebui înlocuiţi. O organizaţie care are o rată mare a fluctuaţiei va înregistra pierderi din cauza reducerii productivităţii, a creşterii timpului de instruire a noilor angajaţi, sau din cauza unor costuri indirecte. Fluctuaţia poate fi determinată de două categorii de factori: factori externi ai organizaţiei şi factori interni ai organizaţiei. Din rândul factorilor externi organizaţiei fac parte: un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata scăzută a şomajului dintr-o altă organizaţie, etc. Ca şi factori interni ai organizaţiei care determină fluctuaţia personalului: nivelul scăzut al salarizării, insatisfacţie în muncă, organizarea muncii necorespunzătoare, etc. Fluctuaţia poate fi însă controlată, ea fiind într-o relaţie directă cu satisfacţia în muncă, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de către angajaţi şi satisfacţia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaţie. De asemenea, o mai bună orientare profesională, precum şi o selecţie mai atentă la angajare, dar şi la conducere, poate reduce fenomenul fluctuaţiei. În plus, un sistem de recompensare echitabil şi corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen.

2.5. Strategii şi politici manageriale de motivare Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma investiţiilor în sisteme informaţionale, roboţi, sau modernizarea proceselor de producţie. Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenta motivaţiile interne). Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi creşterea productivităţii. În general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. 2.5.1. Crearea ambianţei la locul de muncă Motivarea în muncă este asigurată şi de realizarea unei ambianţe plăcute la locul de muncă. Capacitatea de muncă a unui angajat este influenţată de patru categorii de factori: - factori biologici: sănătatea, vârsta, sex, etc - factori psihologici: aptitudini, atitudini, motivaţie, interes. 38

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

-

factori de ambianţă fizică: temperatura, umiditatea, viteza aerului, radiaţii calorice, iluminat, zgomot, vibraţii etc şi de ambianţă psihică: cromatica, muzica funcţională, monotonia etc. - factori sociali: organizarea muncii, regimul de lucru etc. Aceşti factori pot influnţa pozitiv sau negativ performanţa în muncă. Condiţiile de muncă dintr-o organizaţie sunt în general definite prin factori de ambianţă, care, deşi nu au legătură directă cu disciplina muncii, exercită o influenţă asupra confortului în muncă şi a productivităţii muncii. Motivarea în muncă este influenţată pozitiv şi de cromatica lucului de muncă. Realizarea unei ambianţe funcţionale optime cu ajutorul culorilor presupune să ţinem seama de influenţa următorilor factori: - natura activităţii desfăşurate: sunt indicate culori vii şi contrastante pentru activităţi monotone; culori liniştitoare pentru activităţi variate şi cu un ritm rapid; culori vii( verde, bleu etc) pentru activităţi intelectuale intense. - prezenţa factorilor nocivi: pentru locurile de muncă zgomotoase se recomandă culori odihnitoare; pentru temperaturi inalte sunt indicate culori reci; pentru locurile de muncă unde se dagajă praf se recomandă culori de contrast. - destinaţia elementelor arhitecturale: pentru plafon se recomandă culori foarte deschise; pentru încăperile joase se recomandă culori deschise( albastru deschis etc). Un alt factor al ambianţei locului de muncă care influenţează pozitiv motivarea în muncă îl reprezintă organizarea muncii care contribuie la consolidarea sentimentului de ordin şi disciplină. Prin procesul de organizare trebuie stabilite cu precizie locul fiecărui menbru al echipei de muncă, drepturile şi obligatiile acestora precum şi responsabilităţile potrivit capacităţii şi funcţiei fiecăruia. Astfel se formează premisele depline ale obţinerii unei motivări liber consimţite. Şi condiţiile igienico-sanitare asigurate angajaţilor favorizează respectarea locului de muncă. Toate acestea reuşesc să creeze o senzaţie de confort, stimulează buna dispoziţie şi determină un efect pozitiv asupra motivării în muncă. 2.5.2. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaţii aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în special al salarizării. Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaţie este marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se consacre percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare. În tabelul 2.3. care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul unor manageri de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în scopul asigurării echităţii la locul de muncă.

Tehnici manageriale de asigurare a echităţii

Procentul managerilor chestionaţi care optează pentru tehnica respectivă

39

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Anunţarea tuturor promovărilor şi măririlor de salariu

81%

Explicarea modului în care sunt determinate creşterile salariale Permiterea muncitorilor să participe la luarea deciziilor

76%

Explicarea motivelor pentru care sunt făcute evaluările

43%

55%

Tabel 2.3. Tehnici de asigurare a echităţii la locul de muncă

2.5.3. Implicarea angajaţilor O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea performanţei este sporirea gradului de implicare a angajaţilor. Deşi au fost concepute o mulţime de programe pentru a implica angajaţii mai profund în organizaţiile lor, toate aceste programe au o caracteristică comună: participarea. Acestea măresc gradul de participare a angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale. În acest fel se creează o serie de avantaje printre care înţelegerea mai bine a deciziilor luate în organizaţie, creşterea calităţii deciziilor etc. Antrenarea angajaţilor în grupe de lucru. În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca în grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică management suplu. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului. În schimb, angajaţii învaţă să acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în drepturi. Avantajele acestui mod de lucru sunt: - ameliorarea relaţiilor interpersonale; - ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici; - ameliorarea capacităţii de comunicare; - ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului. 2.5.3.1. Motivaţia lucrului în echipă ( team-building-ul) Oamenii lucrează rareori singuri, în izolare nuii faţă de ceilalţi; ideea de grup este strict legată de toate situaţiile sociale şi aproape fiecare membru al unei organizaţii este parte a unuia sau a mai multor grupuri. Munca, în sine, reprezintă – de cele mai multe ori – o construcţie de grup şi, în acest mod, pentru ca organizaţia să înregistreze performanţe ridicate, este necesară o profundă motivare a angajaţilor prin apartenenţa acestora la echipe de lucru consistente şi satisfăcătoare pentru fiecare dintre ei. Totuşi, se observă că, atunci când sunt aduşi laolaltă un grup de persoane şi sunt puşi să lucreze împreună, participarea nu este la nivelul dorit. Pornind de la această idee, team-building-ul poate fi perceput ca o reechilibrare în activitatea colectivă. Însă, pentru a putea investiga grupul, precum şi influenţele motivatoare ale translatării caracteristicilor unui grup natural asupra echipei de lucru, se cuvine să se înţeleagă mai întâi conceptul de grup. S-au găsit şase elemente definitorii ale grupului: - posibilitatea definirii calităţii de membru; - conştiinţa de grup; 40

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

-

un sens al împărtăşirii rezultatului activităţii împreună; interdependenţa; interacţiunea; capacitatea de a acţiona într-o manieră unitară. Utilitatea analizaei grupului de muncă apare şi atunci se face referire strict la modul în care se poate folosi construcţia echipei drept un motivator al activităţii de organizaţie şi al performării cu succes a atribuţiilor presupuse de posturile ocupate. În toate cazurile studiate se observă că oamenii se comportă diferit atunci când sunt într-un grup, în comparaţie cu modul de acţiune în plan individual. Grupul transmite o presiune asupra fiecărui membru sub forma unor aşteptări în privinţa modului în care acesta se va conforma, aşteptări care influentează comportamentul individual; există însă un echilibru, în sensul că, totodată, modul în care fiecare membru se comportă afectează grupul. Partea vizibilă din această presiune de grup se evidenţiază – de cele mai multe ori – în apariţia unor „reguli nescrise”, studiile în domeniu evidenţiind că presiunea de grup a fiecărui angajat devine chiar mai puternică decât stimulentele financiare oferite de către management. Caracterizarea grupului prin prisma a opt indicatori: - credinţa în împărtăşirea obiectivelor; - un simţ al angajamentului faţă de grup; - acceptarea valorilor şi normelor grupului de către membrii; - un sentiment al încrederii şi dependenţei reciproce; - participare totală a tuturor membrilor şi luarea deciziilor prin consens; - un flux liber al informaţiei şi comunicării; - exprimarea deschisă a sentimentelor şi dezacordurilor; - rezolvarea conflictelor de către membrii înşişi. Succesul programelor de motivare vizează deci satisfacţia creată de munca în postul ocupar de către angajat. Măsurarea acestei satisfacţii oferite de ocuparea postului de către angajat se poate realiza prin diferite proceduri: una dintre cele mai simple este cea a asigurării performanţei. Conform acesteia, o performanţă înaltă se leagă de satisfacţia încercată de angajat în legătură cu munca sa.

2.5.4. Utilizarea recompensei pentru motivarea angajaţilor Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans şi Robert Kreitner9, de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor depinde menţinerea ratei înalte a productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a productivităţii va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizaţiile ar trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajaţi. 2.5.4.1. Factori care influenţează mărimea recompensei: Performanţa, cunoştinţele, îndemânarea şi competenţa Încercând să ne explicăm modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc întrebarea: “ce anume plăteşte patronul unui angajat: efortul depus, cunoştinţele, nivelul de pregătire, rezultatele obţinute de firmă sau necesităţile materiale ale angajatului şi ale familiei sale?” 9

Fred Luthans and Robert Kreitner - Organizational Behavior Modification, ed.în 1975

41

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Orice patron este nevoit să facă o corelaţie între performanţele obţinute de angajat în timpul activităţii şi nivelul salariului. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea între angajaţii care execută acelaşi gen de activitate. Condiţii pentru asigurarea corelaţiei dintre performanţă şi recompensă: - increderea angajaţilor în manageri: managerul respectat de către angajaţi poate jedeca degajat corelaţia dintre performanţă şi recompensă şi poate decide diferenţierea; cel contestat preferă să nu-şi creeze greutăţi şi uniformizează salariile. Angajaţii care au încredere în manager acceptă diferenţierea salariului; cei care îl contestă consideră diferenţierea ca fiind un rezultat al subiectivismului şi al părtinirii. - libertatea performanţei: angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o performanţă superioară va fi răsplătit în mod corespunzător; el trebuie să ştie că poate realiza o asemenea performanţă. - existenţa unor manageri instruiţi: managerul poate aprecia corect performanţele şi asigură realizarea acestora de către angajaţi. - posibilitatea clară de a plăti performanţa: lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate duce la diminuarea performanţelor angajaţilor. La rândul ei, performanţa poate fi influenţată de satisfacţia în muncă, de atitudinea generală a angajatului faţă de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului. Satisfacţia în muncă nu se confundă cu moralul angajatului, dar se condiţionează reciproc, ea nu se confundă nici cu fericirea, aceasta din urmă fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacţia acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relaţa dintre firmă şi angajat pot apare fenomene nedorite. Condiţii pentru asigurarea satisfacţiei în muncă şi recompensarea angajaţilor: - atitudinea faţă de munca: cu cât angajatului îi place mai mult ceea ce face, cu atât este mai satisfăcut, mai mulţumit. Atitudinea faţă de muncă are o puternică componentă educativă. Naţiunile cele mai puternice din punct de vedere economic au un adevărat cult pentru muncă. - atitudinea faţă de firmă: înainte de şti ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi satisfăcut chiar dacă nu este încântat de ceea ce face. - atitudinea faţă de manageri: generează satisfacţie sau insatisfacţie. Relaţiile dintre angajaţi şi manageri sunt esenţiale pentru asigurarea satisfacţiei în muncă. - condiţiile generale de muncă: au un efect puternic asupra psihicului angajaţilor, mulţi oameni preferând recompense mai mici în schimbul condiţiilor mai bune de muncă. - nivelul aspiraţiilor: satisfactia unui angajat este cu atât mai mare cu cât realizările sunt aproape de propriile aspiraţii. - avantajele băneşti: reprezintă o recunoaştere a de către firmă a poziiei şi rolului individului, influenţând satisfacţia în muncă. Satisfacţia muncii poate genera performanţă până la un anumit punct, de la care este necesară stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între performanţă şi satisfacţie există o relaţie cauzală, internă sau externă, în care performanţa este cauză, iar satisfacţia efect. Satisfacţia în muncă este corelată cu motivaţia, iar răsplata muncii se interpune între performanţă şi satifacţie. 2.5.4.2. Tipuri de recompense utilizate în procesul de motivare: Recompensele directe şi indirecte 42

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Probabil că nicio altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în parctică decât cea de tipul îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc), în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este esenţial ca angajatul să poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunţate. - Relaţiile personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane; unii oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante. Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relaţia cu managerul este suficient de importantă, angajatul va reacţiona la ameninţarea pierderii relaţiei sau a respectului, acţionând aşa cum i se solicită. - Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui manager autoritar, care cerea angajaţilor să se schimbe pentru că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea. Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă informaţiile pe care se bazează cerinţa de schimbare, iar dacă angajaţii nu reacţionează la raţionamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenţă interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, angajaţii vor da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să nu fie forţaţi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată. Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul de valori al managerului. Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale, se va folosi în mod conştient sau inconştient de acest punct de pornire în influenţarea angajaţilor. Alţi manageri nu folosesc niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare. Reversul îl constituie sistemul de valori al angajatului (sau al persoanei care se doreşte a fi influenţată). Dacă angajaţii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri şi încearcă să răzbată, oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. În momentul în care ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupaţi de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu-i mai preocupă pe angajaţi. Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interctiunii directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situaţiei 43

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor, determinând creşterea performanţelor. - Implicarea sau participarea. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la procesul de planificare, stabilirea de obiective şi luarea de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. - Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări şi nemotivat îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Acesta a împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare. Oamenii pot satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe angajaţi. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Acordarea unui mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată, condiţii de muncă, relaţii umane) îi pot determina pe angajaţi să fie mai satisfăcuţi (plată, condiţii de muncă, relaţii umane) îi pot determina pe angajaţi să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin satisfăcuţi), dar nu va mai determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvolare personală sau prefesională, mai multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a contribuţiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţa schimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului. Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să vadă dacă îşi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogăţirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preţ. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului, nu oferă aceeaşi impresie altora. Aşa stând lucrurile, un proces cu mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să permită angajaţilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei. - Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajaţi reprezintă o schimbare situaţională majoră. Angajaţilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (şef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială specială înainte). Echipa sau cercul de angajaţi se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor angajaţilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare sau participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii postului. - Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiei presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor angajaţi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga. Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alţii şi de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii de competiţie. Au fost studiate efectele aobrdării câştig/câştig faţă de cea pierdere/pierdere. O competiţie de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care, pentru ca cineva să câştige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune rezultate) merg într-o excursie, ceilalţi 70% nu merg. 44

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi. Pentru aceasta se vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi, despre tehnicile de vânzare etc. În timp ce unii agenţi de vânzări câştigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalţi să se descurce. În opoziţie, în organizaţiile comerciale care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri şi de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor. O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în care toată lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere de vânzări ar putea fi structurată în aşa fel încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea. - Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţii ca element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătăţire a performanţelor, managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulţi manageri, care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii. Acest lucru este o explicaţie suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului, ca într-o şedinţă de evaluare a performanţelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi superiori despre performanţele unei persoane, şi folosite pentru planificarea performanţelor. Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-ul oferă o motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii. - Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra performanţelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI era aplicat, performanţele se îmbunătăţeau, această îmbunătăţire menţinându-se pe o perioadă de mai mulţi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanţele scădeau invariabil. Pentru asigurarea eficacităţii PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puţin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include: - în prima şedinţă, managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor reciproce, stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile; - după stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent; 45

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

-

îndurmare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă sugestii şi idei, şi chiar metode de rezolvare a acestora; - managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă între ei; - furnizare de informaţii. Managerul oferă subalternului informaţiile legate de organizaţie sau de unitate a căror înţelegere este importantă pentru acesta; - discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil; - sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinţă, managerul şi subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între şedinţe. La şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate. Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii şedinţelor. Odată ce au învăţat însă cum să desfăşoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a performanţelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul. 2.5.4.3. Metode alternative şi/sau complementare de motivare Angajatul şi managerul nu pot exista unul fără celălalt într-o organizaţie, iar lezarea intereselor unuia în defavoarea celuilalt afectează echilibrul, armonia socială. Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecţiei sociale. Structura recompenselor indirecte: - recompense legale obligatorii: securitatea socială; recompensarea şomerilor; protecţia angajaţilor; asigurarea de invaliditate; - recompense priviind pensiile: fondul de pensii; pensii de urmaş; pensionarea la cerere; pensii pentru incapacitate temporară; primă de pensionare; - asigurări: asigurare medicală; asigurare de accident asigurare de viaţă; asigurare pentru incapacitate de muncă; ajutoare de supravieţuire; - plata timpului nelucrat: zile libere; concedii de odihnă; concediu medical; satisfacerea stagiului medical; zile pentru funeralii; pauza de prânz; timp de deplasare; - alte recompense: restrângerea activităţii companiei; masă gratuită; plata transportului; compensaţie de concediu; plata şcolarizării; maşină de serviciu; servicii legale; consultaţii financiare; facilităţi de recreere; alte servicii specifice firmei. Ca şi metode alternative şi/sau complementare de motivare care au rolul de a-i recunoaşte angajatului meritele şi de a-i oferi astfel un feedback la performanţa realizată putem aminti: - întâlniri iniţiate de management pentru a celebra succesele unor angajaţi ori ale unui colectiv – au rolul de a dezvolta o satisfacţie superioară la aceştia din urmă; - acţiuni de premiere şi acordarea de diplome şi trofee pentru rezultate bine specificate (rezultate cuantificabile, iniţiative deosebite, perseverenţă etc), în funcţie de valorile care se doresc a fi promovate; - instituirea premiului şi trofeului „Angajatul lunii”, „Liderul lunii”, „Cel mai bun vânzător”, „Cea mai bună echipă” etc. - sărbătorirea unei date ca fiind ziua firmei, prin activităţi speciale şi purtarea de către angajaţi a unor tricouri imprimate special pentru acea ocazie; - instituirea unui sistem de premiere pe bază de punctaje, acumulate succesiv, un număr mai mare de puncte acumulat însemnând o recompensă mai mare. 46

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Toate aceste tehnici reprezintă aspecte pe care câteodată managementul tinde să le piardă din vedere ori a căror importanţă tinde să o diminueze, ele însă reprezintă activităţi care – incluse în strategiile de motivare ale companiei – pot să extindă major impactul acestora. Aceste acţiuni vizează atât scopuri individuale, cât şi scopuri de natură colectivă, de la influenţarea în direcţia unor rezultate pozitive până la optimizarea gradului şi tipului de interacţiune între cei care lucrează împreună. 2.5.5. Evaluarea performanţelor angajaţilor Evaluarea performanţelor angajaţilor urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor. Rolul evaluării performanţelor este de a asigura legătura productivitate – evaluarea performanţelor – recompensă, fiind un factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor şi a promovărilor, cât şi a evoluţiei organizaţiei deoarece reprezintă o sursă primară de informaţii despre angajaţi. Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale: - permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le remedieze; - evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii. Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale. Obiectivele evaluării performanţelor: - îmbunătăţirea performanţelor - planificarea resurselor umane - salarizare - promovare - perfecţionare Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace: - criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; - standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor; - este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării; - evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al angajatului.

2.5.5.1. Metode de evaluare a performanţelor angajaţilor Interviul de evaluare. Fiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii direcţi completând o serie de formulare. Centrul de evaluare. Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri şi decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice: - pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv; - metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări; - exerciţiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat şi sunt adesea simulări parţiale ale conţinutului postului; 47

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

-

metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru un anumit post şi se procedează la observarea interacţiunii dintre aceştia; sunt utilizaţi mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exerciţii de evaluare : Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se dă un coş cu corespondenţă, documente şi alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situaţii – problemă şi să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat. - Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume - Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obţine informaţii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”. - Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor consultanţi sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină. - Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat. - Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor şi sunt urmate de o discuţie în cadrul grupului. - Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol. Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu conduc întotdeauna la îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte. -

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate pozitive sunt următoarele: - Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an. - Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe. - Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă. - Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic. Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul 48

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare periodice. 2.5.6. Politici salariale de motivare Formele de salarizare sunt modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii salariaţilor. În România se practică două mari forme de salarizare: - salarizarea în funcţie de rezultatele muncii; - salarizarea dupa timp sau regie. Angajatul poate fi răsplătit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, în moduri diferite; în mod convenţional însă, se consideră că modalitatea principală rămâne salariul de bază. Acesta din urmă poate fi stabilit luând în considerare aspecte precum: - echitatea internă; - echitatea externă; - performanţele obţinute. Echitatea internă porneşte de la un echilibru pe care organizaţia trebuie să-l promoveze; în lipsa unei asemenea balanţe între performanţa angajatului şi modul de recompensare oferit de către organizaţie, aceasta din urmă poate fi confruntată cu fenomene negative evidenţiate prin nemulţumiri şi plângeri, fluectuaţia crescută de personal etc. Echitatea externă se referă la echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de salarizare existent pe piaţa muncii pentru un post similar. Nu în ultimul rând salariul trebuie corelat cu performanţa. Cercetările din domeniu arată că angajaţii cu performanţe înalte percep o legătură foarte strânsă între veniturile obţinute şi performanţă. Tipuri de câştig ce pot fi acordate unui angajat pentru că efectuează o anumită muncă: - salariu de bază; - salariu de merit ( salariu mărit faţă de valoarea salariului de bază în funcţie de performanţa individuală şi care reflectă şi valoare crescută a angajatului); - bonusuri în urma stabilirii profitului companiei; - bonusuri în urma unor profituri obţinute de departament/echipa de lucru a unui proiect; - bonusuri individuale obţinute de un angajat, în funcţie de evaluări întâmplătoare ale acestuia; - bonusuri în funcţie de abilitătile dezvoltate în urma implicării unor proiecte practice sau de dezvoltare personală; - bonusuri cu ocazia sărbătorilor (Paşte, Crăciun); - acţiuni (şi dividende) ale companiei în care persoana este angajată; - prime speciale pentru angajaţii importanţi (cu contribuţii deosebite) pentru ca aceştia să nu părăsească compania. Dacă salariul de bază (şi cel de merit) reprezintă rezultatul unui calcul în raport cu rezultatele financiare ale companiei şi principiile enunţate anterior, bonusurile şi primele (cu exceptia celor tradiţionale, de sărbători) se pot stabili în funcţie de politica organizaţiei şi de cultura acesteia. Programul de recompensare trebuie stabilit şi comunicat astfel încât acesta să fie recunoscut şi apreciat la justa valoare de către toti angajaţii; altfel, în ciuda importanţei sale obiective, programul de recompense riscă să fie greşit interpretat şi desconsiderat. La rândul său, programul de acordare a bonusurilor trebuie să reflecte direcţia pe care organizaţia s-a înscris şi doreşte să o urmeze în continuare. Un alt factor de succes îl reprezintă elementul de încredere între angajator şi angajat; de aceea, este important să se asigure un cadru pri care să se recepţioneze acordarea echitabilă a 49

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

acestor bonusuri. Dacă încrederea în angajator nu este suficientă, nu se va obţine implicarea la cote mai înalte a angajaţilor, chiar dacă sistemul de recompensare este gândit în acord cu profitul companiei. La redefinirea politicii salariale trebuie să fie operată o reclarificare a obiectivelor şi standardelor de performanţă, deoarece multe dintre confuzii apar din necunoaşterea nivelului de performanţă ce trebuie atins. Conform studiilor din domeniu, sistemele de premiere pot influenţa în mod pozitiv sau negativ „şase factori”: atracţia şi retenţia în organizaţie, motivaţia, dezvoltarea abilităţilor, cultura organizaţională, reîntărirea şi definirea structurii, precum şi costurile (la nivelul de costuribeneficii). De aceea, rămâne importantă realizarea unui sistem de salarizare şi premiere care să orienteze aceşti factori către polul pozitiv al acţiunii organizaţionale. Sunt o mulţime de variante la care se poate face apel, câteva dintre principiile acestei orientări fiind10: - compensaţiile trebuie stabilite printr-o formulă schitabilă şi în urma unor evaluări realiste; - sistemul de recompensare trebuie păstrat într-o formulă clară şi uşor de înţeles, astfel încât fiecare angajat să-l poată cunoaşte; - sistemul de recompensare trebuie păstrat motivant şi corect şi în momentele de răsturnare a pieţei, în mod crescător sau descrescător; - este necesară stabilirea unor scopuri provocatoare, dar care să poată fi atinse; - procesul de motivare a angajaţilor trebuie menţinut şi după ce aceştia au devenit mulţumiţi din punct de vedere financiar; - se cuvine un echilibru între asigurarea unor bonusuri pentru cei care au fost la momentul potrivit la locul potrivit versus cei care au fost perseverenţi, dar care au avut câteva perioade mai grele. 2.5.7. Promovarea personalului Una din cele mai importante probleme ale managementului personalului organizaţiei este cea a promovărilor, pentru simplul motiv că niciun salariat nu acceptă cu uşurinţă să rămână pe loc, de la angajare până la retragere, fără a trece la niveluri de salarizare şi trepte de răspundere mai înalte. Interpretând noţiunea de promovare prefesională, se vor fixa cele trei momente caracteristice ale acesteia: - schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare; - creşterea responsabilităţii sau a nivelului de calificare; - acordarea de avantaje materiale şi morale angajatului promovat. Politica de promovare constituie o componentă majoră a managementului personalului organizaţiei, deoarece este de natură să întărească sau să slăbească spiritul de echipă între salariaţi, în strânsă dependenţă cu starea de satisfacţii sau de permanentă nemulţumire pe care le generează. O promovare judicios concepută şi realizată este de natură să stimuleze în mod eficace iniţiativa şi ambiţia angajatului, dă un puternic impuls la ridicarea nivelului său de calificare, îl conduce la perfecţionare, îi măreşte satisfacţia sa în muncă şi îl incită să se identifice cu funcţia sa şi cu organizaţia în care lucrează. 2.5.8. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă

10

www.busfin.uga.edu

50

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţii în vederea creşterii performanţelor. Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la identificarea principalelor calităţi considerate a fi esenţiale pentru un conducător. Primele dintre acestea ar fi: - capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii; - aptitudinile de comunicare; - toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să menţină o acţiune deschisă şi flexibilă. În concluzie, se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată, motivată şi beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată şi inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forţă de muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei forţe de atracţie corespunzătoare a organizaţiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

CAPITOLUL 3. Studiu de caz privind motivaţia în muncă la SC Cefin (România) SRL 3.1. Prezentarea generală a societăţii Cefin România este parte integrantă a grupului Cefin Holding, care activează în Europa Centrală şi de Est, în calitate de dealer Iveco, cu filiale în România, Ungaria şi Bulgaria. Investiţia totală a grupului se ridică la 50 milioane de euro, dintre care 40 miliaone în România. Înfiinţată în 1995 pe o structură simplă de vânzări autovehicule comerciale şi piese de schimb originale Iveco, Cefin România şi-a început dezvoltarea prin deschiderea primului său service autorizat Iveco în Bucureşti, în 1998, după care a continuat cu noi sedii comerciale şi centre service 51

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

în cele mai importante oraşe din ţară: Timişoara, Ploiesti, Piteşti, Cluj - Napoca, Galaţi, Arad, Deva, Braşov şi Constanţa. Din 2002 Cefin este acţionar majoritar la Astra Bus Arad. Pentru a veni în ajutorul societăţilor de transport/logistică, Cefin a demarat în 2003 proiectul Cefin Logistics Park, soluţia logistică integrată: spaţii de depozitare, spaţii de birouri conexe birourilor, birou vamal, pază, parcare TIR, o investiţie totală de peste 75 milioane de euro. Acţionând sub deviza „Totul pentru lumea transporturilor”, Cefin s-a dedicat clienţilor săi oferindu-le cele mai bune soluţii integrate pentru transportatori: vânzare de autovehicule noi şi rulate, atât pentru transport marfă, cât şi pentru transport persoane, finanţare, servicii telematice, anvelope, piese de schimb, carosări şi servicii post – vânzare (mecanică, tinichigerie, vopsitorie auto etc). Din dorinţa de a oferi cele mai viabile soluţii adaptate pe fiecare dintre nevoile specifice ale „lumii transporturilor”, Cefin a recurs în 2006 la o reorganizare majoră a activităţilor prin crearea a şapte departamente operative independente, fiecare dedicată unui anumit segment de piaţă: autovehicule comerciale (European Truck Center), servicii telematice (Cefin Systems), anvelope (PneuMaxx), piese de schimb (Premium Truck Parts), carosări (EuroBody), consiliere echipamente de service (Industrial Solutions) şi autovehicule de transport persoane (4Bus). Dezvoltarea Cefin pe termen scurt şi mediu prevede investiţii de peste 6 milioane euro în construirea de noi locaţii, în modernizarea celor existente şi dotarea acestora cu tehnologie de vârf la nivel european. SC CEFIN (ROMANIA) SRL TIMIŞOARA, CALEA ŞAGULUI DN59, KM 8+700 TEL. 0040/ 256 309 177 FAX. 0040/ 256 309 179 e-mail: [email protected]

3.2. Analiza activităţilor de personal desfăşurate în cadrul SC Cefin (România) SRL Departamentul de resurse umane cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane necesare desfăşurării activităţii întreprinderii, se realizează ridicarea nivelului calitativ al acestora şi se asigură utilizarea eficientă a forţei de muncă. 3.2.1. Organizarea şi conducerea departamentului de resurse umane

Departamentul de resurse umane îşi îndeplineşte obiectivele conform atribuţiilor stabilite prin regulamentul intern de organizare şi funcţionare al SC Cefin (România) SRL. În acest sens departamentul este structurat pe trei divizii: - recutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea resurselor umane; - şcolarizarea şi perfecţionarea resurselor umane; 52

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

-

salarizarea muncii. În cadrul societăţii Cefin România există un personal format din 560 de angajaţi.

Departamentul de Resurse Umane

Divizia de recrutare, selecţie şi promovare a resurselor umane

Divizia de şcolarizare a resurselor umane

Divizia de salarizare a resurselor umane

Şcoala proprie de perfecţionare “Leonardo”

Organigrama departamentului de resurse umane

3.2.2. Atribuţiile diviziilor din cadrul departamentul de RU -

Recrutarea, selecţia şi promovarea personalului: organizează orientarea profesională, selecţia, încadrarea în muncă şi promovarea personalului potrivit fişelor de post pentru fiecare loc de muncă; asigurarea evidenţelor cadrelor; stabileşte necesarul de cadre în perspectivă pe funcţii şi specializări; întocmeşte programul propriu de asigurare, pregătire şi perfecţionare a forţei de muncă pe meserii şi specializări luând măsuri de realizare a acestuia; organizează pregătirea resurselor umane la locul de muncă prin participarea la şcolarizări, cursuri prin intermediul propriei şcoli de perfecţionare “Şcoala Leonardo”; colaborează la acţiunile privind respectarea disciplinei muncii şi utilizarea integrală a timpului de muncă; asigură întocmirea dosarului de pensie pentru personalul muncitor al societăţii, precum şi evidenţa corectă a tuturor datelor necesare la stabilirea pensiei; eliberează adeverinţele solicitate privind calitatea de persoană încadrată în muncă; 53

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

-

-

răspunde de întocmirea, completarea, păstrarea ş evidenţa carnetelor de muncă în conformitate cu prevederile legii. Şcolarizarea resurselor umane: răspunde de pregătirea şi calificarea resurselor umane necesare societăţii; răspunde de recalificarea resurselor umane în funcţie de necesităţile societăţii; elaborează proiectul programului de perspectivă privind formarea personalului; stabileşte cerinţele perfecţionării profesionale a resurselor umane în raport cu necesităţile actuale şi viitoare ale societăţii; perfecţionarea se face prin intermediul cursurilor la scoala Leonardo;

Salarizarea muncii: asigură şi răspunde de aplicarea prevederilor legale privind sistemul de salarizare a muncii; asigură şi răspune de stabilirea grupelor de salarizare pentru muncitori, diferenţiat în raport cu calificarea, răspunderea, complexitatea lucrărilor şi dificultatea muncii; - propune măsuri pentru sancţionarea celor care încalcă dispoziţiile legale privind salarizarea muncii. -

Recrutarea resurselor umane se realizează prin două metode, una dintre acestea o reprezintă solicitarea la oficiul forţei de muncă o anumită structură de personal în funcţie de natura posturilor nou înfiinţate sau prin publicarea în presă a necesarului de resurse umane pe care doreşte să-l angajeze precum şi condiţiile de angajare: pregătire, vârstă, ocuparea postului printr-un interviu şi/sau concurs, data şi locul desfăşurării interviului şi/sau a concursului Referitor la perfecţionarea resurselor umane, în cadrul societăţii aceasta se face in funcţie departamentul din care fiecare resursă face parte. Având în vedere că societatea are ca domeniu de activitate serviciile şi comerţul – un domeniu în continuă dezvoltare, prin intermediul şcolii proprii de perfecţionare “Şcoala Leonardo” are loc şcolarizarea şi instruirea resurselor umane. În urma cursurilor din cadrul şcolii vor urma teste şi examene specifice domeniului vănzărilor si serviciilor, urmând ca în final cei ce absolvă şcola să primescă diplome de absolvire a cursurilor. Departamentul de personal exercită atribuţiile din acest domeniu, atât cele prevăzute mai sus, cât şi altele cu caracter specific ce decurg din legislaţia în vigoare. 3.3. Studiu de caz privind motivarea resurselor umane din cadrul SC Cefin (România) SRL Metodologia folosită în centralizarea şi prelucrarea datelor este cea folosită în cercetările de marketing. Prelucrarea datelor a fost făcută utilizănd programul de prelucrare statistică SPSS. Fiecare întrebare a primit un cod de opt litere, iar fiecare variantă de răspuns a primit un cod de o cifră care a fost trecut în tabelul centralizator de fiecare dată când a fost completat în chestionar. Pentru întrebările cu răspunsuri multiple, au fost introduse variabile dihotomice (1 pentru present şi 0 pentru absent) pentru fiecare variantă de răspuns. Pe baza acestor coduri s-a făcut prelucrarea statistică iar rezultatele au fost exprimate procentual. Media de vârstă a angajaţilor este de 31,4 ani. Vechimea medie în muncă este de 12,5 ani. Vechimea medie în firmă este de 6.8 ani. Numărul acestora este în continuă creştere datorită dezvoltării permanente şi susţinute a societăţii pe baza contractelor şi a pieţelor pe care este prezentă. În acest moment, firma se află într-un amplu proces de dezvoltare. 54

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Studiul de caz s-a axat pe studierea nivelului motivaţiei în cadrul acestei firme precum şi a vocaţiei managerilor, în conformitate cu partea teoretică prezentată în capitolele anterioare. Pentru efectuarea studiului s-au folosit două chestionare concepute distinct pentru manageri şi angajaţi, fiecare urmărind probleme specifice. Modelul acestora este prezentat mai jos. Pentru manageri am întocmit următorul chestionar: 1. Valori împărtăşite 1. Pentru a fi un bun manager consideraţi că trebuie să aveţi şi calităţi native? a) b) c) d) e)

da într-o mică măsură într-o mare măsură nu nu sunt suficiente doar calităţile native

2. Consideraţi că sunteti făcut pentru postul pe care îl ocupaţi? a) b) c) d) e)

da, bineînţeles nu sunt sigur poate nu nu ştiu

3. Sunteţi de părere că managerii eficienţi sunt cei care decide singuri? a) b) c) d)

da uneori nu cu siguranţă 2. Munca

1. Vă asumaţi tot timpul responsabilitatea pentru deciziile pe care le luaţi? a) b) c) d) e)

întotdeauna de cele mai multe ori rar foarte rar niciodată

2. În ce condiţii se realizează o productivitate mai mare în cadrul firmei? a) b) c) d) e)

când este asigurată o remunerare corespunzătoare cănd se aplică penalizări corespunzătoare cănd se asigură un climat corespunzător când activitatea de producţie e urmărită îndeaproape alte condiţii. Precizaţi care………………………………………………………………… 55

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

…………………………………………………………………………………………….. 3. Vă recunoaşteţi greşelile? a) b) c) d) e)

da de cele mai multe ori rar sau foarte rar nu greşesc nu ştiu 3. Motivaţia

1. Care consideraţi că este principalul factor motivator pentru angajaţi? a) b) c) d) e)

salariul avantajele materiale şi primele stimulentele morale promovările combinate (atât salariale cât şi morale)

2. La baza stimulării sau sancţionării angajaţilor stau principiile dreptăţii, corectitudinii şi echităţii? a) b) c) d) e)

în foarte mare măsură în mare măsură în mică măsură în foarte mică măsură nu

3. Cât de des vă stimulaţi angajaţii? a) b) c) d) e)

constant de cele mai multe ori uneori în cazuri excepţionale niciodată

4. Ce metode sunt folosite în vederea motivării prsonalului? a) b) c) d) e)

discuţii personale cu angajaţii constrângerea angajaţilor creşterea salariilor acordarea de prime altele. Precizaţi ……………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………... 56

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

4. Comunicarea în cadrul societăţii 1. Părerile şi propunerile subalternilor sunt luate în considerare? a) b) c) d) e)

întotdeauna de cele mai multe ori rar foarte rar nicioadată

2. Vizitaţi locul de muncă al subalternilor? a) b) c) d) e)

foarte des adeseori rar sau foarte rar niciodată de câte ori am timp la dispoziţie 5. Relaţiile cu colegii şi subalternii

1. Într-o problemă importantă se cere participarea subalternilor? a) b) c) d) e)

da nu rar sau foarte rar uneori de cele mai multe ori

2. Acţionaţi după anumite reguli, principii pentru a menţine o anumită ordine în rândul angajaţilor? a) b) c) d) e)

întotdeauna de cele mai multe ori câteodată foarte rar niciodată

3. Credeţi că atunci când acceptaţi soluţiile propuse de subalternii dvs. vă este subminată autoritatea? a) b) c) d) e)

da nu uneori poate nu sunt sigur 57

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

f) nu ştiu 4. Cum procedaţi dacă un subaltern, din rea voinţă, nu se supune ordinelor dvs.? a) b) c) d) e)

este avertizat este sancţionat este disponibilizat sunt cerute explicaţii altele. Precizaţi ……………………………………………………………………………

Pentru angajaţi am întocmit următorul chestionar: 1. Valori împărtăşite 1. Care este motivul angajării dvs. la SC Cefin (România) SRL? a) b) c) d) e) f)

pentru salariu pentru prestigiu pentru carieră pentru experienţă pentru mediul din firmă pentru că eram şomer/neangajat

2. Credeţi că există, în cadrul firmei, un sistem de apreciere şi recunoaştere a performanţelor bazat pe criterii obiective? a) b) c) d) e)

da nu nu cred nu exista întotdeauna nu ştiu

3. Consideraţi că sunt recompensaţi colegii dvs. după aceleaşi criterii ca dvs.? a) b) c) d)

da nu chiar nu ştiu care sunt criteriile nu stiu 2. Munca

1. Consideraţi că locul dvs. de muncă vă satisface toate nevoile? a) b) c) d) e)

da aproxiamtiv prea puţine deloc îndeajuns de multe 58

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

2. Ce vă place cel mai mult la ceea ce faceţi? a) b) c) d) e) f) g)

confortul efortul riscul satisfacţia lipsa rutinei stresul rutina

3. Vă implicaţi în sarcinile care vă sunt date la locul de muncă? a) b) c) d) e) f)

întotdeauna de cele mai multe ori într-o mică măsură adesea uneori niciodată 3. Motivaţia

1. Vă stimulează munca pe care o depuneţi? a) b) c) d) e)

tot timpul de cele mai multe ori adesea uneori num ă stimulează

2. Ce gen de recompense vă stimulează cel mai mult? a) b) c) d) e) f)

salariale materiale morale promovarea combinate nu ştiu

3. Salariul pe care îl primiţi vi se pare satisfăcător? a) b) c) d) e) f)

în foarte mare măsură în mare măsură într-o oarecare măsură în foarte mică măsură deloc absolut deloc

4. Consideraţi ca societatea Cefin vă oferă siguranţă în privinţa postului? 59

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

a) b) c) d) e)

da nu sunt sigur nu cred nu nu ştiu

5. Care ar fi motivele pentru care aţi părăsi societatea Cefin? a) b) c) d) e) f)

atmosfera de lucru incompetenţă lipsa posibilităţilor de promovare înrăutăţirea relaţiilor cu şefii înrăutăţirea relaţiilor cu colegii un alt post mai avantajos

6. Salariul dvs. reflectă correct sarcinile şi responsabilităţilor atribuite? a) b) c) d) e) f)

da nu prea nu nu tot timpul de cele mai multe ori nu ştiu 4. Comunicarea în cadrul societăţii

1. Există comunicare între dvs. şi colegii dvs.? a) b) c) d) e)

tot timpul de cele mai multe ori destul de rar foarte rar niciodată

2. În cadrul societăţii se practică delegarea de autoritate? a) b) c) d) e)

da nu nu cred unori nu ştiu

3. Consideraţi că sunteţi sufficient de informat cu privire la modificările ce au loc în cadrul societăţii şi care pot afecta situaţia dvs.? a) b) c) d)

da nu nu prea aş dori să fiu mai bine informat 60

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

e) nu ştiu 4. Conducerea societăţii este una transparentă? a) b) c) d) e) f)

da nu deloc nu cred nu ştiu nu mă interesează 5. Relaţiile cu colegii şi superiorii

1. În ce categorie aţi putea încadra relaţiile dvs. cu colegii? a) b) c) d) e)

profesionale amicale indiferente încordate de rivalitate

2. În cazul unor probleme la locul de muncă cui cereţi ajutorul? a) b) c) d) e)

şefului de echipă managerului colegilor nimănui, mă descurc singur şefului de departament

3. Randamentul dvs. este mai mare atunci când: a) lucraţi în echipă b) lucraţi individual 4. Care este părerea dvs. despre colegii cu care colaboraţi? a) b) c) d) e)

foarte bună bună satisfăcătoare proastă nu am nicio părere

5. Sunteţi mulţumit de comunicarea cu şeful dvs.? a) b) c) d) e)

sunt mulţumit nu prea sunt mulţumit nu sunt deloc mulţumit acest subiect nu mă interesează nu ştiu 61

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

6. Şeful dvs. exprimă clar ceea ce doreşte de la dvs.? a) b) c) d) e) f)

da de cele mai multe ori uneori nu tot timpul nu rareori

7. Sunt încurajate respectul şi încrederea reciprocă în relaţiile cu şefii dvs.? a) b) c) d) e) f)

da atât cât este posibil uneori nu tot timpul nu nu ştiu

8. Care este stilul de management practicat de managerul dvs.? a) b) c) d) e)

autoritar permisiv participativ stimulativ nu ştiu

Întrebările prezente în chestionare sunt concepute cu mai multe variante de răspuns, iar unde a fost cazul, s-a cerut ierarhizarea acestora sau descrierea variantelor de răspuns individuale. Fiecare chestionar grupează întrebările în cinci secţiuni care urmăresc o anumită tematică: 1. 2. 3. 4. 5.

Valori împărtăşite Munca în sine Motivaţia Comunicarea Relaţiile cu colegii şi superiorii.

Valori împărtăşite este secţiunea care urmăreşte stabilirea unor puncte comune între cei intervievaţi precum şi a sistemelor lor de valori în cadrul societăţii. S-a observat următoarea ierarhie a răspunsurilor asupra motivului pentru care s-au angajat la societatea Cefin: 1. Pentru experienţă 25,8% 2. Pentru prestigiul meu 34,2% 3. Pentru că eram şomer/neangajat 42,7%

62

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Pt că eram şomer Pt prestigiu

Pt experienţă 0

20

40

60

80

100

Graficul 3.1. – Motivele angajării la SC Cefin (România) SRL În ceea ce priveşte sistemele de apreciere şi recunoaştere pe baza criteriilor obiective, 56,7% sunt convinşi că există un astfel de sistem în cadrul societăţii Cefin.

60

56.7

50 40 30

25.9

25

18

20 10 0 da

nu cred ca exista

nu exista intotdeauna

nu stiu

Graficul 3.2. – Credeţi că există un sistem de apreciere şi recunoaştere bazat pe criterii obiective? În acelaşi timp doar 18% dintre angajaţi consideră că sistemul de recompense este unul bazat pe echitate, faţă de 38% care consideră că recompensarea nu are loc chiar pe criteriul de echitate.

nu stiu care sunt criteriile 22%

nu chiar 38%

da 18%

nu stiu 22%

63

nu stiu care sunt criteriile nu stiu da nu chiar

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Graficul 3.3. – Consideraţi că sunt recompensaţi colegii dvs. după aceleaşi criterii ca şi dvs.? Managerii consideră în proporţie de 100% că principiile stimulării sau sancţionării stau la în foarte mare măsură la baza stimulării sau sancţionării stau în mare măsură la baza stimulării sau sancţionării salariaţilor. Observăm o discrepanţă între răspunsurile angajaţilor şi cele ale managerilor. În cazul managerilor, 100% consideră că deşi calităţile native sunt absolut necesare pentru a fi un bun manager acestea nu sunt îndeajuns şi că managerii eficienţi nu sunt cei care decid singuri. Această constatare sugerează un sistem mai permisiv din partea firmei, o politică de consultare în procesul decizional sau chiar o nesiguranţă a managerilor înşişi în ceea ce priveşte deciziile pe care le iau. În acelaşi timp 50% dintre managerii firmei nu sunt siguri dacă sunt făcuţi pentru postul pe care îl ocupă. Acest lucru denotă faptul că managerii privesc cu obiectivitate realizările personale în profesia pe care o practică şi a rezultatelor obţinute pe postul pe care îl ocupă. În secţiunea Munca s-a avut în vedere relaţia angajaţilor şi a managerilor cu locul de muncă precum şi atmosfera de la aceasta. 23,2% dintre angajaţi sunt de părere că locul de muncă le satisface toate nevoile în timp ce alţi 56,8% deşi nu cred că locul de muncă le satisface toate nevoile sunt nemulţumiţi de nivelul de satisfacţie pe care îl obţin. Doar 25% consideră că locul de muncă le oferă prea puţine satisfacţii. În ceea ce priveşte implicarea în sarcinile de muncă, 76% declară că se implică iar 54,3% consideră că se implică de cele mai multe ori. Pentru 4,1% implicarea în realizarea sarcinilor de muncă are un caracter ocazional. Cea mai importantă întrebare a acestei secţiuni, în cazul angajaţilor, cea referitoare la ierarhizarea (din nouă variante) a ceea ce le place ce fac prezintă următoarea clasificare: 1-2. Lipsa rutinei 56% 3-4. Confortul şi riscul 17,7%

56% satisfactia 56% lipsa rutinei

17.7% riscul

17.7%confortul 17.7% riscul

17.7%confortul

56% satisfactia 56% lipsa rutinei

0

10

20

30

40

50

60

Graficul 3.4. „Ce vă place cel mai mult la ceea ce faceţi?”

64

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

În rândul managerilor, 50% consideră că se poate obţine o productivitate mai mare prin asigurarea unui climat corespunzător în firmă, iar 50% prin asigurarea unei remunerări corespunzătoare. Nivelul de responsabilitate al managerilor este foarte ridicat atât în privinţa deciziilor şi a greşelilor personale. Astfel 100% îşi asumă întotdeauna sau de cele mai multe ori responsabilitatea pentru propriile greşeli. Secţiunea Motivaţie cuprinde cel mai mare număr de întrebări şi este cea mai importantă secţiune a chestionarelor. În această secţiune s-a dorit aflarea factorilor motivatori de la locul de muncă şi din cadrul societăţii. În ceea ce priveşte muncă în sine ca şi factor stimulator, părerile subiecţilor sunt împărţite, însă tind spre neutralitate. Astfel în timp ce 34% consideră că sunt stimulaţi întotdeauna de munca depusă, 17,6% consideră că munca depusă nu îi stimulează.

58

60 50 40

40 34

30 20

20

17.6

10 0

tot timpul

de cele mai multe ori

adesea

uneori

nu ma stimuleaza

Graficul 3.5. – „Vă stimulează munca pe care o depuneţi?” În privinţa genului de recompense ce îi stimulează pe angajaţi, majoritatea covârşitoare – 83,3% consideră că recompensele materiale şi /sau salariale sunt cele care îi stimuleaza. Promovarea îi stimulează doar pe 24,5% dintre angajaţi, iar 25% sunt stimulaţi de recompense morale doar dacă acestea sunt însoţite de recompense materiale. 1.Combinate – 10% 2.Salariale – 25% 3.Materiale – 50% 4.Promovarea – 24,5% com binate 25

salariale 25 salariale m ateriale prom ovarea

prom ovarea 24.5

com binate m ateriale 57

Grafic 3.6. – Ce gen de recompensă vă stimulează? 65

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Salariul primit este satisfăcător în mare măsură pentru 50% dintre cei chestionaţi, într-o oarecare măsură pentru 16,7% şi în mică măsură pentru 33,3%. În privinţa nivelului la care salariul reflectă corect sarcinile şi responsabilităţilor atribuite, 33,3% dintre angajaţi consideră că „nu tot timpul” salariul reflectă corect sarcinile şi responsabilităţile, 25% cred ca „da” iar 16,7% sunt de părere că „nu”.

7.2

nu stiu

16.7

nu 10.9

nu prea

33.3

nu tot timpul

32

de cele m ai m ulte ori 25

da

33.3

in foarte mica masura 16.7

intr-o oarecare masura

50

in m are m asura 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Grafic 3.7. Grafic comparativ pentru „Salariul pe care îl primiţi vi se pare satisfăcător?” cu „Salariul dvs. reflectă corect sarcinile şi responsabilităţile îndeplinite?” Părerea managerilor cu privire la recompensele care îi stimulează pe angajaţi coincide cu cea a angajaţilor: 1.Combinate (atât salariale cât şi morale) 50% 2. Salariul 50%. Siguranţa locului de muncă există în mod cert după părerea a 50% dintre angajaţi, în timp ce doar 8,5% dintre angajţi s-au exprimat în mod echivoc că nu există siguranţa locului de muncă.

66

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

nu, 8.5 nu cred, 11.9

da nu sunt sigur nu cred

da, 57

nu sunt sigur, 22.6

nu

Graficul 3. 8. – Credeţi ca firma vă oferă siguranţa locului de muncă? Condiţiile în care angajaţii ar părăsi societatea Cefin sunt diverse. Răspunsurile date de cei intervievaţi au configurat următoarea clasare a cauzalor şi condiţiilor pentru care ar părăsi societatea Cefin: 1.Atmosfera de lucru cu 9,5% 2. Incompetenţa cu 7.4% 3. Înrăutăţirea relaţiilor cu şefii cu 29% 4. Un alt post mai avantajos cu 65%.

65

un alt post mai avantajos

atmosfera de lucru

29

inrautatirea relatiilor cu sefii

incompetenta

incompetenta 7.4

inrautatirea relatiilor cu sefii

9.5

atmosfera de lucru 0

un alt post mai avantajos 20

40

60

80

Graficul 3.9. – „În ce condiţii aţi părăsi societatea Cefin România? În privinţa frecvenţei motivării, managerii au afirmat că De cele mai multe ori (50%) şi uneori (50%). Metode folosite de manageri pentru motivarea angajaţilor sunt Discuţii personale cu salariaţii (50%) şi Acordarea de prime (50%). În ceea ce priveşte deschiderea managerilor către părerile şi propunerile angajaţilor, aceştia afirmă în proporţie de 100% că propunerile şi părerile angajaţilor sunt De cele mai multe ori luate în considerare. 70% dintre manageri au declarat că vizitează locul de muncă al subalternilor De câte ori pot, iar 20% le vizitează rar. Majoritatea intervievaţilor angajaţi consideră că există o bună comunicare cu colegii: tot timpul (41%), de cele mai multe ori (41%) si destul de rar (12,5%). Şefii practică delegarea de responsabilităţii în mod sporadic, după cum rezultă din răspunsurile angajaţilor. La această întrebare 31,4% dintre cei intervievaţi au răspuns Nu ştiu. Tot 31.4% au raspuns uneori şi doar 21% au răspuns cu Da. 67

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

Nivelul de informare al angajaţilor cu privire la modificarile ce au loc în firmă şi care le-ar putea afecta situaţia este considerat de aceştia ca fiind nesatisfăcător. 25% dintre subiecţi consideră că Nu sunt, nu prea sunt sau ar dori sa fie mai bine informaţi, iar 27% consideră că sunt bine informaţi despre modificările ce a loc în firmă. 80

73

70 60 50 40 30

da

38 27

as dori sa fiu mai bine informat

25

20 10

15.7

nu prea nu nu stiu

0 da

as dori nu prea sa fiu mai bine informat

nu

nu stiu

Graficul 3.10. – „Consideraţi că sunteţi suficient de informat cu privire la modificările ce au loc în firmă?” Transparenţa conducerii nu prezintă interes pentru 25% dintre angajaţi, iar 16,2% nu ştiu unde ar putea să situeze transparenţa conducerii firmei Cefin (România). 32% dintre angajaţii intervievaţi sunt sceptici cu privire la transparenţa conducerii. Fie consideră că acea transparenţă Nu există, fie Nu cred ca există. 53% dintre cei chestionaţi consideră conducerea firmei ca fiind una transparentă. 60

53

50 40 30

18.9

20

11.7

16.5

10 0 da

nu cred

nu stiu

nu ma intereseaza

Graficul 3.11. – Conducerea firmai este una transparentă? Relaţiile cu colegii si superiorii, ca o prelungire a secţiunii precedente, se constituie într-o analiză a relaţiilor ce se stabilesc între angajaţi şi între manageri şi angajaţi. Relaţiile cu colegii se încadrează în Amicale cu 75% dintre raspunsuri, şi Profesionale cu 16,7%. 8,3% dintre angajaţi îşi încadrează relaţiile cu colegii ca Indiferente. Întrebaţi ce părere au despre colegii lor, anagajaţii au răspuns în proporţie de 50% că au o părere Satisfăcătoare, 25% că au o părere Bună si doar 8,3% că au o părere foarte bună, 16,7% dintre anagajţi nu au nicio părere despre colegii lor de muncă.

68

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

8%

17% profesionale amicale indiferente

75%

Graficul 3.12. – „Încadrarea relaţiilor între colegi” Cei chestionaţi au alcătuit următoarea ordine privind persoanele cărora le-ar cere ajutorul în cazul unor probleme profesionale. 1.Colegilor 16,7% 2.Şefului de echipă 41,7% 3. Şefului de departament 33,3% 4.Nimănui, mă descurc singur 8,3%. Se poate observa că 75% dintre angajaţi ar apela în cazul unor probleme la un superior. În opinia majorităţii angajaţilor (58%) stilul de management practicat în sociatate participativ; 21% au considerat că este unul permisiv iar 19,7% ca fiind unul stimulativ; 15,7% dintre angajaţi nu ştiu cum să se exprime. 58

60 50 40 30 20

permisiv participativ

21

19.7

15.7

stimulativ nu stiu

10 0 permisiv

participativ

stimulativ

nu stiu

Graficul 3.13. – „Incadrarea stilului de management” Managerii cer participarea angajaţilor la problemele majore în proporţie de 100%. Întrebaţi cum procedează când un angajat nu le ascultă ordinele, 50% dintre manageri spun că îl avertivează pe angajatul nesubordonat, iar 50% îi solicită acestuia explicaţii. 3.4. Concluzii şi propuneri În rândul angajaţilor se observă că există un echilibru între angajaţii individualişti şi cei ce preferă munca în echipă. Managerii ştiu foarte bine ce îi motivează pe angajaţi, există o permanentă preocupare pentru stimularea angajaţilor, aceştia folosindu-se de metode diverse şi combinate de motivare. Managerii şi subalternii sunt de acord ca stilul de management practicat în firmă este cel participativ. Angajaţii sunt consultaţi, încurajaţi să-şi exprime părerea şi să ofere soluţii la 69

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

problemele cu care se confruntă managerii, iar acesta nu este perceput ca un pericol de către manageri. Managerii sunt preocupaţi de climatul de muncă şi problemele profesionale ale angajaţilor. S-a observat că managerii percep în cea mai mare parte corect nevoile subalternilor ceea ce relevă o bună comunicare cu aceştia. Între angajaţi există relaţii amicale, de colegialitate, natural dezvoltate, firma asigurând un climat de înţelegere şi stimă reciprocă, neexistând temeri deosebite privind siguranţa postului sau a represaliilor în cazul exprimării dezacordului. Probleme O mare problemă o constituie echitatea în cadrul firmei sau cum este percepută ea de angajaţi. Deşi managerii consideră în cea mai mare parte că recompensarea se face pe baza echitabilităţii, subordonaţii au afirmat la toate întrebările care au atins acest aspect că sunt probleme în ceea ce priveşte egalitatea criteriilor de recompensare şi apreciere. Deşi condiţiile de la locul de muncă şi ale postului sunt recunoscute ca fiind bune, majoritatea angajaţilor consideră că sarcinile şi responsabilităţilor ce la revin nu se reflectă corect prin salariu. Comunicarea de sus în jos este percepută discontinuu, în opinia subordonaţilor conducerea nu dă dovadă de suficientă transparenţă. O altă problemă o poate constitui lipsa atractivităţii angajaţilor faţă de firmă. Aceştia s-au angajat în mare parte fiindcă nu aveau un loc de muncă şi ar părăsi-o pentru un loc de muncă mai bun. Angajaţii nu sunt interesaţi prea mult de alte stimulente decât cele de natură materială, salarială. Propuneri Pentru depăşirea principalelor probleme se recomandă revizuirea sistemului de recompensare sau a felului cum este perceput de manageri şi subordonaţi, o mai mare transparenţă din partea conducerii. Din punct de vedere pragmatic, la societatea Cefin România SRL se recomandă: - optimizarea fişei postului în vederea stabilirii cu precizie maximă a responsabilităţilor, atribuţiilor şi limitelor de competenţă; - adoptarea sistemului de salarii utilizănd pârghiile economiei de piaţă; - stabilirea de noi criterii de stimulare şi cointeresare a personalului pentru realizarea unei activităţi de calitate superioară; - creşterea gradului de utilizare a timpului de lucru prin respectarea stictă a programurilor şi schimburilor de lucru; - creşterea gradului de informatizare a activităţii de resurse umane.

Bibliografie

70

Asigurarea motivaţiei şi motivării pentru performanţă a resurselor umane din organizaţii

1. De Cenzo, A. David, P. Robbins – Personnel / Human Resource Management, Engleewood Cliffs 1988 2. Emilia Novac – Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress, Timisoara 2003 3. Frederick Winslow Taylor - Scientific Management, 1911 4. Fred Luthans and Robert Kreitner - Organizational Behavior Modification, 1975 5. G.A. Cole - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000 6. J. McBride, N. Clark - 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London 1999,pag. 105 7. J.S. Adams - Effects of Wage Inequities on Work Quality ed.1964 8. Ion Petrescu - Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov 1995

Resurse Web 1. http://www.busfin.uga.edu 2. http://ebooks.unibuc.ro

71