Acquisition Strategy SC UNICARM SRL - ALD [PDF]

Zitiervorschau

Strategii de afaceri

STRATEGIA DE ACHIZIȚIE A SC UNICARM SRL

Studenți: Bodor Edina Herle Flavia Lazăr Laura Suciu Sorana SPMK, anul 1

CUPRINS 1. Descrierea sectorului de activitate.......................................................................................... 2 2. Descrierea firmei propuse spre achiziție .............................................................................. 10 2.1. Descriere generală a companiei Unicarm SRL.............................................................. 10 2.2. Analiza resurselor și competențelor deținute................................................................. 10 2.2.1. Resurse tangibile ..................................................................................................... 10 2.2.2. Resurse intangibile .................................................................................................. 14 2.3. Sinteză a punctelor forte și slabe ale firmei. Sursele avantajului competitive .............. 15 2.4. Modelul VRIO și lanțul valorii (Porter) ........................................................................ 15 3. Analiza compatibilităților dintre firma multinațională (Aldi) și firma propusă spre a fi achiziționată (Unicarm) ............................................................................................................ 17 3.1. Analiza compatibilităților la nivel strategic................................................................... 17 3.2. Analiza compatibilităților la nivel operational .............................................................. 19 3.3. Analiza compatibilităților la nivel cultural .................................................................... 21 3.4. Estimări privind evoluția financiară și prețul de achiziție ............................................. 24 4. Implementarea strategiei de achiziție globală ...................................................................... 25 Bibliografie............................................................................................................................... 31

1

1. Descrierea sectorului de activitate Încă de la începutul comunicării dintre oameni, comerțul a reprezentat o necisitate pentru aceștia, realizându-se iniţial prin schimbul produselor ce le erau necesare, urmând să se modifice odată cu dezvoltarea civilizației (Iordache, 2009). Conform lui Costea (2001), comerţul românesc a suferit importante modificări structurale privind dezvoltarea activităţii comerciale. Situația s-a mai îmbunătățit de la evoluția descendentă din anii 1990 însă valoarea vânzărilor cu amănuntul/locuitor continuă să fie mai mică, deoarece nivelul scăzut al puterii de cumpărare duce la o cerere de consum mai mică în comparație cu țările europene dezvoltate. Sistemul de comercializare pe piaţa românească se diferenţiază prin următoarele caracteristici: o caracterul fragmentat (conferit de numeroase unităţi de mici dimensiuni, ca de exemplu chioşcuri, mici magazine) şi de gradul de concentrare redus. o evoluţia comerţului electronic prin prezenţa magazinelor virtuale şi a cataloagelor online cu ajutorul cărora hipermagazinele îşi promovează produsele comercializate la preţuri promoţionale este mai lentă în comparaţie cu ţările cu economie mai dezvoltată; În cadrul comerţului cu amănuntul de pe piaţa românească, după anul 1990, a crescut considerabil numărul de unităţi de vânzare de tip boutique, chioşcuri și magazine de tip mixt, acestea reprezentând la acea vreme, majoritatea punctelor de vânzare. După trei ani însă, s-a constatat o reducere a numărului acestora în urma apariției marilor lanțuri de magazine deținute de investitorii străini (Bădescu, 2012). Penetrarea sectorului comerțului de către marile lanțuri de magzine cât și extinderea și dezvoltarea lor, a avut atât efecte pozitive, cât şi negative asupra celorlalţi participanţi la activităţile comerciale din România. De exemplu, magazinele mici au fost dezavantajate deaorece nu reușeau să facă față prețurilor mici practicate de retailerii mari și sortimentului variat de produse oferite consumatorilor, sau micii producători care nu reușeau să țină pasul cererilor mari ale marilor retaileri și se loveau de condițiile impuse de aceștia cum ar fi: taxe de intrare la raft, preţuri foarte mici, avize şi certificări suplimentare. Pe de altă parte, extinderea lanţurilor de magazine a adus o serie de avantaje consumatorului, fiecare dintre marii retaileri desfăşurând diverse strategii de vânzare cu scopul de a atrage sau de a menţine clienţii. Acest lucru determină existenţa de preţuri competitive şi accesibile consumatorilor, ofertă diversificată de produse, campanii de fidelizare a clienţilor. Numărul site-urilor cu profil comercial a suferit o creștere însemnată în ultima perioadă, comerțul electronc devenind din ce în ce mai prezent pe piața românească (www.retail-fmcg.ro). 2

Analiza PEST: Factori politici: •

Potrivit www.bica.org.bw intrarea României în UE, în 2007, a permis armonizarea tarifelor și creșterea importurilor. Scăderea PIB-ului pe perioada crizei economice s-a datorat declinului la nivel de servicii (care încorporează aproape jumătate din forța de muncă) și industrie (care încorporează aproape un sfert din forța de muncă). Însă, creșterile recente la nivel de PIB și salarii contribuie la dezvoltarea unei clase de mijloc moderne, iar creșterea urbanizării la proliferarea formatelor moderne de retail și la creșterea vânzărilor din sectorul bunurilor de larg consum;

•

Liberalizarea schimburilor internaţionale şi derularea protecţiilor agricole;

•

Conform Ducroire/Delcredere agency for risk assessment, România are un risc politic redus;

Factori economici: •

Recunoaşterea rolului comerţului ca determinant în evoluţia economică a țării;

•

Așa cum apare pe www.retail-fmcg.ro piaţa românească de retail a înregistrat cele mai mari creşteri din regiune în ultimii 10 ani iar în prezent, retailul românesc se caracterizează printr-o dezvoltare accelerată, fapt ce determină creşterea nivelului competivităţii, cristalizarea formelor moderne de comerţ, consolidarea reţelelor moderne de retail şi, nu în ultimul rând, obţinerea unor rate ale profitului atractive;

•

De-a lungul timpului, structura comerţului s-a modificat considerabil, trecându-se de la un comerţ preponderent tradiţional la forme moderne de comerţ, proporţia dintre acestea fiind aproximativ egală la finalul anului 2010. (www.conspecte.com)

•

Potrivit www.economica.net unele dintre cele mai mari investiții pe plan intern s-au realizat în sectorul de activitate al comerțului care a înregistrat creşteri de peste 100%, contribuind intens la dezvoltarea economiei ţării, prin scăderea ratei şomajului şi prin contribuţia la formarea PIB.

3

Mărimea pieței comerțului cu amănuntul alimentar din România (milioane RON) 105000

100.136,50

100000 93.815,60

95000 87.838,70

90000 85000 77.672,40

80000 75000 70000

67.828,30

69.099,90

2013

2014

65000 60000 2015

2016

2017

2018

Grafic 1 Mărimea pieței comerțului cu amănuntul alimentar din România. Sursa: https://www.portal.euromonitor.com/portal/StatisticsEvolution/index

Factori sociali: •

Din cauza urbanizării mediului rural, apariţia unor orăşele satelit în preajma marilor aglomeraţii urbane, precum şi implantarea unor cartiere anexe la periferia marilor oraşe au condus la o nouă orientare a reţelei comerciale stabile şi a sistemului de relaţii între unităţi, cât şi la necesitatea apelării la noi metode de vânzare pentru acoperirea unor astfel de zone (www.strategiimanageriale.ro);

•

Motorizarea populaţiei, care generează noi exigenţe cu privire la amplasamentul unităţilor comerciale, căile de acces spre asemenea unităţi, parcaje, posibilităţi multiple de aprovizionare concomitentă în unităţile din cadrul centrelor comerciale şi chiar cu privire la diversitatea serviciilor comerciale;

•

Schimbarea raporturilor între diferitele structuri ale timpului disponibil al populaţiei, care generează noi forme şi metode de vânzare, mai adecvate procesului de disponibilizare a timpului liber al fiecărei categorii de cumpărători (crearea unor unităţi care să atragă cumpărătorii prin ambianţa şi serviciile asigurate, perfecţionarea comerţului fără magazine etc.).

•

Diferenţele care apar în evantaiul de consum, generate de influenţele modei, de multitudinea ideilor de cumpărare şi chiar de existenţa unei curiozităţi referitoare la ceea ce se vinde în altă parte sau prin intermediul altor forme sau metode de comercializare; (www.quaestus.ro) 4

Factori tehnologici: •

Dinamizarea puternică a comerţului de către tehnica electronică şi, îndeosebi, de cea informatică, ce favorizează modalităţile rapide de informare şi de plată în raporturile sale cu cumpărătorii. (www.conspecte.ro)

•

Penetrarea informaticii modifică gestiunea funcţiilor vânzării (gestiunea stocurilor şi accelerarea adaptării ofertei la variabilele cererii);

•

Cărţile de credit, sub diferitele lor forme, modifica sistemul de raporturi atât cu cumpărătorii, cât şi cu băncile;

•

Înbunătățirea conceptelor de distribuție existente;

•

Cearea de noi concepte de comercializare a mărfurilor;

•

Integrarea marketingului în practica comercială cotidiană și diversificarea continua a activității comerciale;

Analiza concurenților: Conform datelor disponibile pe www.termene.ro în România sunt înregistrate 125,772 de firme cu codul CAEN 4771 (comerț cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun). Un studiu al Euler Hermes România arată ca piața românească de retail este estimată la 40 miliarde Euro, cu patru mari jucatori, deținând o cota de 60%: Kaufland & Lidl, Carrefour, Metro Cash&Carry și Auchan. Pentru a asprijini extinderea rețelelor, aceștia au consolidat relațiile cu mai mulți producători locali și au deschis noi centre regionale de logistică. De asemenea, 85% din produsele vândute în comerțul modern sunt de origine mixtă, iar 15% sunt produse locale (www. modernbuyer.ro). Am efectuat o analiza detaliată a celor mai relavanți concurenți pentru Unicarm pentru a evidenția raportul de forțe dintre aceștia și intensitatea acțiunilor concurențiale. Astfel firmele analizate sunt: Profi, Penny Market, Lidl și Carrefour Market. ➢ Profi PROFI este o rețea de retail modern care din 2006 este deținută de Mid Europa Partners după ce a preluat Profi de la fondul de investiții Enterprise Investors, contra sumei de 533 milioane euro, unul dintre principalele fonduri de investiții de pe piețele în creștere din Europa Centrală și de Sud Est. Profi are un ritm accelerat de creștere reușind astfel să fie comerciantul cu cea mai mare extindere geografică din România având la sfârșitul lunii ianuarie 2019, 941 de magazine amplasate în peste 460 de localități din toate județele și municipiul București. Profi

5

operează cu magazine în diferite formate cum ar fi Standard, City și Loco (pentru zonele din marile aglomerări urbane) (www.profi.ro).

CIFRA DE AFACERI PROFI ROM FOOD SRL 4.730.021.461

5.000.000.000 4.500.000.000 4.000.000.000

3.549.852.949

3.500.000.000 3.000.000.000

2.547.961.743

2.500.000.000 2.000.000.000

1.844.501.142 1.456.261.166

1.500.000.000 1.000.000.000 500.000.000 0 2013

2014

2015

2016

2017

Grafic 2 Cifra de afaceri Profi Rom Food SRL. Sursa: www.termene.ro

În anul 2017 Profi a avut un profit de 130,862,948 de lei iar în ceea ce privește cota de piață, aceasta a crescut de la 0,49% în anul 2008 la 3,56% în anul 2017. ➢ Penny Market Penny Market este deținut de Grupul REWE, o comapnie multinațională din Germania care activează în domeniul retailului și turismului în 14 țări europene cu peste 12.000 de magazine. Rewe a intrat pe piața din România în 2005 prin lanțul de magazine Penny Market, conceptul de succes al grupului și unul dintre cei mai activi retaileri din țară. Pe această piață, Penny Market operează cu peste 200 de magazine și se află în plină expansiune, având aproximativ 4.300 de angajați iar magazinele au o suprafață de circa 750 mp şi un sortiment diversificat ce cuprinde: alimente de bază, băuturi, detergenți, produse proaspete şi congelate, legume, fructe şi produse nealimentare. Centrele logistice ce deservesc întreaga rețea de magazine Penny se află în localitățile: Ștefăneștii de Jos, Turda și Bacău (www.penny.ro).

6

CIFRA DE AFACERI REWE (ROMÂNIA) SRL 3.200.000.000

2.996.698.015 3.000.000.000

2.865.256.831

2.800.000.000

2.655.940.996 2.600.000.000

2.335.063.916

2.400.000.000

2.194.126.524 2.200.000.000

2.000.000.000 2013

2014

2015

2016

2014

Grafic 3 Cifra de afaceri Rewe România SRL. Sursa: www.termene.ro

În anul 2017 Penny Market a avut un profit de 19,107,485 lei iar cota de piață a crescut de la 1,77% în 2008 la 2,25% în anul 2017. ➢ Lidl Lidl face parte din grupul Schwarz, o companie germană, cu o istorie de aproape 90 de ani și cu o prezență globală puternică. Evoluția companiei este marcată de o expansiune rapidă pe întreg teritoriul Europei în ultimele decenii, iar din anul 2017 și pe teritoriul Statelor Unite ale Americii. Activând în 30 de țări din lume, cu mai mult de 215.000 de angajați, se numără printre primii 10 comercianți de produse alimentare la nivel mondial. Lidl este unul dintre cele mai mari lanțuri de magazine din Europa, cu peste 100 de centre logistice, care asigură aprovizionarea pentru aproximativ 10.000 de magazine. Grupul Schwarz a intrat pe piața din România în anul 2011 cu peste 220 de magazine. Pentru a răspunde cât mai bine nevoilor clienților, Lidl își definește poziția pe piața locală prin raportul calitate-preț și dezvoltă împreună cu furnizorii locali și internaționali produse marcă proprie care au o pondere de 80% din totalul produselor comercializate în mgazinele Lidl (www.lidl.ro).

7

CIFRA DE AFACERI LIDL DISCOUNT SRL 7.000.000.000

6510008485 6.500.000.000 6.000.000.000

5577887360

5.500.000.000

4724056714

5.000.000.000 4.500.000.000

3886531942

4.000.000.000 3.500.000.000

3374683737

3.000.000.000 2013

2014

2015

2016

2017

Grafic 4 Cifra de afaceri Lidl Discount SRL. Sursa: www.termene.ro

În anul 2017 Lidl a avut un profit de 352,766,100 lei, iar în ceea ce privește cota de piață, aceasta a ajuns la 46,79% în anul 2017. ➢ Carrefour Market Grupul Carrefour este cel ce a inventat conepult de hipermarket în urmă cu 40 de ani în Franța, fiind primul care a adus acest concept în Romania, în 2001, punând bazele pieţei de retail. Carrefour este al doilea retailer mondial și numărul unu în Europa, cu peste 10.100 de magazine în 34 de țări. De peste 50 de ani, Carrefour este un partener pentru viața de zi cu zi. În fiecare zi, acesta primește în magazinele sale peste 10 milioane de clienți din lumea întreaga, oferindu-le o gama larga de produse și servicii la prețuri echitabile, în încercarea de a satisfice cât mai mulți consumatori (www.carrefour.ro). În România, Grupul Carrefour numară 346 de magazine dintre care 35 hipermarketuri „Carrefour”, 262 supermarketuri din care: 221 magazine „Market” și 41 magazine „Express Orange”), 42 magazine de proximitate „Express”, 8 magazine de proximitate „Contact” (www.capital.ro).

8

X 100000000

Cifra de afaceri CARREFOUR ROMÂNIA SA 67,48911268

70 65 60

56,73677672

55

51,49498472

50 45

45,61606373 42,89031026

40 35 30 2013

2014

2015

2016

2017

Grafic 5 Cifra de afaceri Carrefour România SA. Sursa: www.termene.ro

În anul 2017 Carrefour a avut un profit de 209,713,686 lei, iar cota de piață este de aproximativ 13%.

Analiza SWOT a pieței de retail din România: Puncte forte: •

Trend ascendent în consum;

•

Piața are potențial de creștere pe comerțul modern;

Puncte slabe: •

Creșterea costurilor în lanțul de aprovizionare și creșterea costurilor cu forța de muncă pun presiune supra prețului final;

•

Presiune asupra furnizorilor cu imapct negativ asupra produselor, pentru menținerea marjelor;

•

Competivitate ridicată prin preț vs comerț tradițional, în special în zona de discount retail;

Oportunități: •

Dezvoltarea în zonele încă neacoperite și care au potențial de creștere pe comerțul modern;

•

Dezvoltarea în online, cu o mai mare atenție acordată livrării produselor;

9

•

Câștigarea clientelei prin preîntămpinarea cerințelor de calitate și transparență, precum și autoreglementare;

Amenințări: •

Instabilitatea politică și legislativă care conduc la lipsa predictibilității;

•

Creșterea costurilor fixe în general și a celor cu logistica odată cu expansiunea în proximitate și în zonele mai puțin accesate;

2. Descrierea firmei propuse spre achiziție 2.1. Descriere generală a companiei Unicarm SRL Imperiul Unicarm începe în anul 1997 când s-a inaugurat prima secție de procesare a cărnii, fiind la acea vreme cea mai modernă din județul Satu Mare, după cum relatează PresaSM (2017). Unicarm are o parte din business şi în comerţ, însă obiectul principal de activitate al companiei este fabricarea produselor din carne, situându-se momentan pe locul secund, după Smithfield, potrivit (Wall-Street, 2018). „Compania constă într-o reţea de magazine, fabrici de pâine, lapte şi unităţi de procesare a cărnii” (adevarul.ro, 2014). În anul 2009 la activitatea principală de prelucrare a cărnii se adăugau patru fabrici procesatoare: lapte, lapte praf, cu o capacitate de procesare de 100.000 litri lapte fiecare în opt ore, pâine – o fabrică cu o capacitate de peste 30 tone pe schimb, la care se adăuga o secţie de patiserie – cofetărie şi o alta de îngheţată, de asemenea cu o capacitate de 30 tone pe zi, potrivit (Lumea Satului- Supliment agrobusiness, 2009). Unicarm are circa 100 de magazine, concentrate în special în centrul, nordul şi vestul ţării. Misiunea firmei, regăsită pe www.unicarm.ro este de a răspunde exigenţelor clienţilor astfel încât aceştia să fie mulţumiţi pentru calitatea şi costul redus al preparatelor din carne cumpărate. Unicarm este în prezent pe masa consumatorilor de toate vârstele pentru că a reușit să vină în întâmpinarea preferinţelor acestora, realizând produse pe gustul tuturor.

2.2. Analiza resurselor și competențelor deținute 2.2.1. Resurse tangibile

•

Financiare

Vasile Lucuț, afaceristul aflat în topul Forbes al primilor 500 de miliardari, a pus la dispoziție un capital întreg românesc la lansare, aspect care mai e valabil și azi. Societatea este deţinută de 2 asociaţi care deţin părţi sociale în procentaje de 68,07% şi respectiv 31,93%, 10

conform www.listafirme.ro. În 2009 s-au alocat 30 de mil. de euro pentru dezvoltarea afacerii, prin noile fabrici apărute la doar 9 luni de la efectuarea investiției. Potrivit datelor (Ziarul Financiar, 2010), aproximativ 70% din suma investită a fost obținută prin intermediul unui credit bancar de la BCR, iar restul investițiilor a provenit din fonduri proprii. Tot în acest articol aflăm că creditul primit de la BCR a fost garantat cu active Unicarm. De aici reiese puterea firmei, perseverența în progres și viziunea de perspectivă a conducerii. Anul

Datorii

2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005

231 945 789 255 795 912 294 496 806 267 802 486 283 453 863 299 619 291 322 408 575 322 599 264 297 862 270 214 408 204 131 243 451 87 151 851 37 223 978

Active imobilizate 276 197 962 286 100 372 289 578 002 301 422 101 318 573 873 338 122 997 360 838 830 365 518 597 344 635 305 273 703 697 120 732 605 89 078 656 43 687 270

Active circulante 125 540 911 118 860 848 145 051 014 151 450 940 141 313 193 98 623 010 83 435 458 75 754 431 70 309 377 57 431 112 38 521 522 31 182 563 15 418 771

Capitaluri proprii 168 140 987 148 499 826 138 517 115 182 310 561 174 709 380 136 593 005 123 964 815 118 670 534 116 939 307 115 292 665 28 010 676 30 059 396 21 308 534

Tabel 1 Evoluția indicatorilor economico-financiari în cadrul firmei Unicarm (perioada 2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro

Unicarm a realizat în anul 2017 o cifră de afaceri de 653 milioane de lei (circa 137 mil. Euro), în uşoară creştere faţă de anul precedent. Aceeași evoluție a înregistrat-o și profitul. Anul 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005

Cifra de afaceri 653 222 857 651 264 423 645 471 547 662 386 755 734 164 874 636 869 685 635 301 465 506 848 841 448 943 995 398 436 346 263 584 768 192 263 135 130 430 024

11

Profit 19 690 666 19 283 066 29 641 826 25 610 011 38 103 332 12 633 050 13 781 420 1 945 194 1 802 538 6 291 200 9 242 980 13 008 216 12 707 952

Tabel 2 Evoluția cifrei de afaceri și a profitului (perioada 2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro 800000000

Evoluția cifrei de afaceri și a profitului

600000000 400000000 200000000

Cifra de afaceri

0

Profit

Grafic 6 Evoluția cifrei de afaceri și a profitului (perioada 2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro

•

Fizice

Materii prime. Savoarea și prospețimea produselor vine din atenția acordată prelucrării și aprovizionării cu materii prime. Acestea sunt asigurate prin exploatarea abatoarelor proprii, respectând toate condiţiile anterioare sacrificării şi pe tot parcursul procesului de abatorizare, conform www.unicarm.ro. Treptat, afacerea a renunțat la câțiva furnizori pentru a sprijini extinderea propriului brand și pentru a obține câștiguri și pe linia costurilor. Tehnologia. Echipamentele. Amplasarea Conform (Ziarul Financiar, 2010), fabrica dispune de hale industriale, clădiri administrative, cantină pentru angajaţi, staţii de epurare, respectând riguros normele de tehnologie, mediu şi igienă agreate de Comunitatea Europeană. „Am investit până acum în tehnologie de ultimă generaţie cca. 200 milioane de euro, ceea ce face ca grupul nostru de firme să se situeze în acest moment printre cele mai moderne şi performante din Europa. La acestea se adaugă investiţiile în clădiri care se întind pe circa 12 ha, precum şi în cele peste 400 mijloace de transport specializate şi în 27 de magazine proprii organizate într-o reţea de hipermarketuri ce se întind fiecare pe o suprafaţă de la 500 la 5.000 mp”. (Lumea Satului- Supliment agrobusiness, 2009) •

Umane Număr mediu de angajați 2,820 2,807 2,825 2,831 2,771 2,573 2,688 1,995 1,598 1,383 1,045

Anul 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 12

2006 2005

725 485

Tabel 3 Evoluția numărului de angajați (per.2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro

Număr angajați 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

Număr angajați

Grafic 7 Evoluția numărului de angajați (per.2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro

Unicarm a însemnat „noi locuri de muncă într-o perioadă în care se vorbea tot mai mult despre disponibilizări, şomaj” (Lumea Satului- Supliment agrobusiness, 2009). V. Lucuț declara pentru Ziarul Financiar (2017) că există o problemă cu găsirea de personal, foarte multă competență plecând în străinătate. În cadrul Unicarm fiecare angajat trebuie să dispună de cunoștințele și îndemânările solicitate de mediul de lucru. Recrutarea, selecţia, angajarea, integrarea, urmărirea, salarizarea se realizează în conformitate cu procedura de lucru. Mediul de lucru pune accent pe un climat de colaborare, conștientizare a rolului și disciplină, motivarea constituind un element important. Obţinerea de avantaje, atât materiale cât şi morale, constituie elementele principale ale motivării laturii de conştiinţă și a necesităţii de a realiza calitate. •

Organizaționale

Comunicarea cu clienţii. Unicarm a implementat un sistem eficient de comunicare cu clienţii în legătură cu cerinţele privind producţia fizică, receptarea de către clienţi a ofertei firmei, feedback-ul clienţilor, inclusiv reclamaţiile. Comunicarea cu clienţii se realizează prin: o contracte directe efectuate de agenţii de vânzări cu ocazia ofertării şi a colectării comenzilor; o date privind evoluţia obiceiurilor de cumpărare ale consumatorilor români; o agenţiile de cercetare a pieţei care pot oferi o monitorizare a obiceiurilor alimentare; o pe baza informaţiilor interne (vânzări, clienţi, portofoliul produselor, din rezultatele vânzărilor precedente) o date din surse oficiale (anuare oficiale, prognoze). 13

Angajamentul presupune: o satisfacerea clienţilor si căutarea îmbunătăţirii continue de întreaga organizație; o asigurarea unui cadru organizaţional pentru stabilirea și analizarea cerinţelor; o asigurarea analizei permanente pentru adaptarea la cerinţele clienţilor; o asigurarea comunicării şi instruirii personalului; o tot ce este necesar pentru dezvoltarea normală a unei activităţi să fie prevăzut din timp, prin dotare materială şi umană corespunzătoare; o tot ce este prevăzut sa fie îndeplinit integral; tot ce este îndeplinit să fie îndeplinit correct; 2.2.2. Resurse intangibile

•

Tehnologice

Brandul. Odată cu extinderea business-ului, a devenit tot mai dificilă menținerea coerenței arhitecturii de brand și a designului de ambalaj. La nivel de produs, noul master packaging din 2017 îmbină caracteristicile care definesc brandul și sunt apreciate și de consumatori, cu atributele specifice categoriilor de produse (textura de lemn și imaginile apetisante – pentru gustul autentic, florile de câmp – pentru ideea de natural) cu elemente proprii brandului, care vorbesc despre proveniență (ștampila de origine) și grija avută în procesul de producție (suita de fonturi prietenoase). Potrivit Iqads (2017) Unicarm comunică specializare în industrie, profesionalism, pricepere, o personalitate prietenoasă, fresh și totodată prospețime, naturalețe și puritate. În ceea ce privește partea de comerț, se încearcă un rebranding, o construire a unui nou concept aplicabil atât magazinelor fizice, cât și prezenței în mediul online, care să aducă un plus de valoare companiei. Rețeta. Producţia societăţii cuprinde un număr de 25 sortimente de preparate din carne, realizate după reţete de fabricaţie diferite de cele clasice întâlnite în majoritatea firmelor româneşti, reţete preluate de la firmele din Europa Occidentală care duc la obţinerea unor produse de o calitate deosebită, superioare celor obţinute de firme similare. •

Inovare

Orientarea către client. Organizaţia întreprinde permanent acţiuni de monitorizare a cerinţelor clienţilor referitoare la produse pentru a implementa și dezvolta: raportul optim calitate-preţ, facilităţile oferite la livrare, timpul de aşteptare, duratele proceselor de producţie şi distribuţie, igienă şi siguranţa în deservire, capacitatea de răspuns, accesibilitatea, competenţa, exactitatea, credibilitatea şi comunicarea eficientă.

14

Extindere si retehnologizare sunt cuvintele de ordine care au propulsat firma printre cele mai bune din țară. Strategia de producție combinată cu cea de desfacere centrată pe client și deținerea infrastructurii și a echipamentelor care dictează rețeua proprie de funcționare sunt și ele modalități prin care firma a inovat în această industrie extrem de competitivă. •

Reputație

Societatea s-a impus pe piaţă prin seriozitate şi consecvenţa în calitatea produselor fabricate, care se vând la un preț foarte convenabil.

2.3. Sinteză a punctelor forte și slabe ale firmei. Sursele avantajului competitive Puncte forte ***Desfacerea prin magazine proprii: Prețuri mici, creșterea profitului, imagine unitară a mărcii ***Tehnologia avansată în domeniul prelucrării cărnii: creşterea sensibilă a productivităţii muncii, reducerea rebuturilor şi defectelor, reducerea întreruperilor şi întârzierilor în procesul de producţie, reducerea costurilor ***Existenţa unei politici a calităţii bine definite (V. Lucuț este membru consiliu-director în cadrul Asociației Române a Cărnii. www.asociatia-carnii.ro/en/about-us ) ***Reputaţie şi imagine foarte bune: efectuarea de donații consistente (portalsm.ro, 2016), brandul este național și susține autenticitatea ***Pregătirea angajaţilor în legătură cu cele mai noi și riguroase concepţii privind calitatea ***Cultivarea în permanenţă a unor relaţii amiabile cu clienţii Stabilitatea financiară a firmei de-a lungul anilor de activitate

Puncte slabe Sisteme insuficient dezvoltate de informare a conducerii Inexistenţa întreţinerii preventive a utilajelor

Majoritatea produselor sunt în faza de maturitate Concurenţa generată de produsele ieftine provenite din import Lipsește o politică concretă de PR Lipsa unei poilitici cu privire la serviciile post cumpărare

Rețetele provin din industria occidentală O largă diversitate de categorii de produse se prelucrează în regim propriu

Punctele marcate cu *** reprezintă și surse ale avantajului competitiv.

2.4. Modelul VRIO și lanțul valorii (Porter) Resursa

Valoroasă?

Rară?

Costisitor de imitat?

Aptă de a fi exploatată?

Implicații competitive

Performanță economică așteptată

Tehnologia avansată

DA

DA

DA

DA

Peste media normală

Comunicarea cu clientul Instruirea atentă a angajaților Capital al mărcii bun

DA

NU

NU

DA

DA

NU

NU

DA

Av. competitiv susținut Paritate competitivă Paritate competitivă

DA

DA

DA

DA

Av. competitiv susținut

Peste media normală

15

normală normală

Desfacerea prin magazine proprii

DA

DA

DA

DA

Av. competitiv susținut

Peste media normală

Existența unei DA NU NU NU Av. normală politici a competitiv calității bine temporar definite Tabel 3 Analiza atributelor resurselor care reprezintă surse ale avantajului competitiv. Modelul VRIO

Nivel național Sistem performant de prelucrare, conservare, depozitare Eforturi pentru susținerea vânzărilor și a brandului Angajați bine calificați, în continuă formare Politică stabilă de personal Tehnologii superioare Proceduri de control automate Optimizare transport Control asupra materiei prime Minimizarea pierderilor și a deteriorării la transport

Menținerea mijloacelor de producție în stare bună, cu rată de defectare minimă

Alegere discreționară a tehnologiilor de lucru Reacții rapide la schimbarea specificațiilor

Tehnologii moderne de transport,manipular Control ridicat e, stocare,conservare asupra produselor Legături bune cu furnizorii (unde e cazul)

Programare strictă

Facilități de plată

Interconexiuni bune cu unitățile

Calitate ridicată a personalului din vânzări

Livrare rapidă, precisă

Relații apropiate cu distribuitorii (contracte stabile cu retaileri străini/români)

Deteriorări minime la transport Tehnologii dotate de transport, de depozitare, de manipulare

Tehnologii moderne de concepere,prelucrare , ambalare 7 depozite de

Rețea proprie (30-40% din vânzări, aprox. 100 de magazine) Gamă consistentă de produse alimentare de marcă proprie Promovare offline

produse: Buc., Bacău, Brașov, Craiova, Iași, Sibiu. Figura 1 Lanțul valoric al lui Porter pentru firma Unicarm.

16

3. Analiza compatibilităților dintre firma multinațională (Aldi) și firma propusă spre a fi achiziționată (Unicarm) 3.1. Analiza compatibilităților la nivel strategic Strategia de afaceri a unei companii este esenţială pentru a crea valoare pentru clienţi (Aldi’s International Strategic Management | Analysis, 2018), pentru a-şi promova produsele pe piaţă şi a înregistra o cotă de piaţă importantă. ALDI este o companie de succes la nivel internaţional, poziţionându-se pe piaţa pe care activează ca un magazin de tip "discounter", ghidându-se după un principiu simplu, acela de a se concentra doar pe lucrurile esenţiale, în beneficiul clienţilor pe care îi serveşte. Strategia adoptată şi menţinută de-a lungul timpului, aceea de a alege produsele potrivite pentru vânzare, asigurarea unei calităţi ridicate şi menţinerea unor preţuri scăzute, prin economii realizate pe alte laturi, au dus ALDI la statutul de lider de piaţă şi de opinie în Germania. Aldi operează ca o rețea internațională de magazine, servind consumatorii cu venituri mici și medii. În cazul acestuia, strategia de afaceri pe care o adoptă este una destul de simplă, aceştia încercând să reducă costurile prin orice mijloace. Magazinele ALDI, indiferent de locul unde acestea sunt amplasate în lume, au un design tipizat, simplu, care induce ideea de economic. Mărimea acestora este relativ mică, aproximativ 750 de m2, iar din acest motiv, cheltuielile cu energia electrică sau consumul de apă sunt mai mici, magazinele fiind amplasate deseori pe străzile laterale ale zonelor centrale sau în suburbii (KUMAR, Strategies to Fight Low-Cost Rivals, 2006). Numărul de produse existente în magazine este unul destul de redus, comparativ cu concurenții săi principali, Lidl sau Wal-Mart, însumând un număr aproximativ de 700 de produse, care atrage implicit şi o economie de spaţiu, însă care este suficient pentru a acoperi nevoile zilnice de alimentaţie ale oamenilor (Aldi’s Internaţional Strategic Management | Analysis, 2018). Poziționându-se ca un magazin de tip discounter, preţurile mici fiind şi principala sa caracteristică şi strategie, în cazul ALDI, acest lucru nu ştirbeşte din calitatea produselor pe care le oferă. Un factor esenţial în acest sens este existenţa unui brand şi a unor produse proprii, calitatea acestora fiind atent controlată. În achiziţiile făcute de la diferiţi furnizori, Aldi pune accentul pe calitatea mărfurilor, având o echipă specializată care realizează inspecţia produselor achiziţionate, apelând chiar şi la echipe de inspecţie externe companiei. ALDI reduce o mare parte din costuri şi prin intermediul angajaţilor săi. Deşi, în general, angajaţii Aldi sunt mai bine plătiţi decât la magazinele competitorilor, numărul acestora este mai scăzut. În aproape orice magazin ALDI, numărul angajaţilor este mic, însă acest lucru nu 17

afectează deloc serviciile oferite clienţilor săi. Spre exemplu, în cazul în care un număr mare de clienţi aşteaptă la casă, exista butoane speciale cu sonor pentru a putea facilita chemarea rapidă a altor colegi şi deschiderea mai multor case. Pe de altă parte, ALDI nu realizează campanii publicitare sau relaţii publice, mergând pe principiul că economiile pe care le realizează astfel, prin lipsa de promovare şi publicitate, este un beneficiu pe care îl aduce clienţilor, deoarece, în cele din urmă, cheltuielile şi costurile legate de PR şi Marketing sunt suportate tot de către clienţi. Totuși, pentru a fideliza persoanele care cumpără de la ei și a-și crește cota de piață, consumatorii ALDI beneficiază de oferte săptămânale, numite “super buys”, fiind vândute în limita stocului disponibil, până la epuizarea acestuia. Luând în considerare ritmul de creştere şi numărul concurenţilor, orientarea spre nevoile clienţilor, menită să asigure colaborarea fructuoasă şi loializarea consumatorilor, este extrem de importană în societatea actuală, alături de satisfacerea clientului în vederea creşterii profitului şi a cotei de piaţă. Unul din modurile prin care Aldi îşi propune să îşi ţină clienţii aproape este existenţa unui preţ fix, indiferent de locul în care magazinele sunt poziţionate, proximitatea faţă de zonele centrale sau mărimea magazinelor. Un alt aspect ce poate fi considerat un punct forte atunci când vine vorba despre strategia utilizată de Aldi în Germania este comunicarea între cele două părţi: Aldi de Nord şi Aldi de Sud. Experimentarea unor produse noi, a unor procese, a unor idei de către una dintre cele două părţi, Nord sau Sud, va fi comunicată şi celeilalte pentru îmbunătăţirea gestionării experienţelor sau economia de timp şi resurse în cazul implementării unei idei noi. De asemenea, ALDI pune mare accent pe instruirea resurelor umane, care vor beneficia întotdeauna de traininguri înaintea începerii activităţii în firmă. Unicarm, compania ce se dorește a fi achiziționată, este una dintre cele mai mari afaceri antreprenoriale românești din industria alimentară, care se poziționează, ca și în cazul ALDI, ca un discounter, deservind, în principal, consumatorii cu venituri medii și mici din regiunea centrală și de nord-vest a României. Comparativ cu Aldi, supermarketurile care se afla sub umbrelă UNICARM, sunt de dimensiuni mai mici, însă, având un brand propriu cu o notorietate ridicată în zona în care activează, punând accentul pe carne, mezeluri şi brânzeturi. Misiunea acestuia este aceeași ca misiunea ALDI, aceea de a răspunde exigenţelor clienţilor astfel încât aceştia să fie mulţumiţi pentru calitatea şi costul redus al produselor, respectiv preparatelor din carne cumpărate. La fel ca și în cazul ALDI, personalul UNICARM este unul relativ redus, dar ambele companii pun mare accent pe instruirea personalului. Însă, în acest sens, caracteristicile întâlnite la Aldi de oferire a unor servicii de calitate și confort cu costuri mici, prin existența acelor butoane de atenționare în perioadele aglomerate în care clienții sunt nevoiți să aștepte la 18

casă un timp îndelungat, ar putea fi o măsură benefică pentru lanțul de magazine UNICARM. Spre deosebire de acesta, UNICARM pune un accent mai mare pe publicitate, trecând în anul 2019 chiar și printr-o acțiune de personalizare și întărire a brandului, schimbarea logo-ului, realizarea unui site de prezentare mai complex și îmbunătățirea aspectului magazinelor, acțiuni foarte rar întâlnite în cazul ALDI. La nivel de publicitate şi oferte, UNICARM se poziţionează în aceeași categorie cu ALDI, apelând mai rar la reducerile de preţ, în special în cazul produselor care nu au o trecere satisfăcătoare sau a produselor care se apropie de perioada de expirare. La nivel de publicitate, aceştia nu au o strategie de comunicare bine conturată, neapelând decât la panouri amplasate la intrările în oraşele în care există magazine de acest tip sau la afişe poziţionate pe vitrinele magazinelor proprii, pe care sunt prezentate ofertele săptămânii în cauză.

3.2. Analiza compatibilităților la nivel operational Modelul de afacere ALDI se bazează pe 3 valori primordiale care dirijează direcţia în care se îndreaptă strategia, precum şi principiile de luare a unei decizii în interiorul organizaţiei: consecvență (una dintre valorile de bază ale companiei ALDI, rămânând încă de la început consecvent cu modul în care acţionează, fapt care a determinat poziţionarea mărcii în rândul oamenilor ca discounter), simplitatea experienţei pe care ALDI o oferă și preţuirea angajaţilor şi a clienţilor, angajații fiind plătiţi îndeajuns de bine încât să contribuie la sporirea eficienţei. Însă, pe lângă toate aceste valori ce țin mai degrabă de cultura organizațională a companiei, într-un mediu concurențial atât de acerb, se naște întrebarea: Cum reușește o companie precum ALDI să îşi păstreze integră reputația pe care și-a creat-o, aceea de a vinde produse de calitate la prețuri atât de mici? Răspunsul stă chiar în modelul de afacere al companiei ALDI, care se bazează pe o strategie și în același timp, o experiență de tip “no-frills” pe care o oferă clienților săi. Aceasta presupune reducerea costurilor prin păstrarea modelului de afacere la un nivel foarte simplu, fără adăugarea unor servicii sau caracteristici care ar putea creşte preţul final. În cazul ALDI, această strategie se poate evidenţia la nivel operațional prin: •

Designul magazinului. Nu există decoraţiuni extravagante, totul fiind realizat la un nivel minim de confort, fără elemente decorative care să îmbunătăţească aspectul magazinelor, imaginea vizuală şi estetică fiind una simplă, standard, fără nicio urmă de exuberanţă. Mai mult decât atât, stocurile nu sunt foarte mari decât pentru produsele cu cerere foarte ridicată, acestea fiind dispuse în cutii de carton, nefiind despachetate şi 19

aşezate individual pe rafturi, iar cutiile în care produsele se află sunt dispuse direct pe paleţi care formează culoare pe toată suprafaţa magazinului, astfel încât, odată cu epuizarea produselor din paleţi, aceştia sunt pur şi simplu înlocuiţi. (Kumar, 2006) •

Sacoșele de cumpărături se taxează, fiind văzute ca un “accesoriu” pentru care clienţii optează pe cheltuiala lor. Prin urmare, de foarte multe ori, clienţii îşi aduc propriile sacoșe reutilizabile sau îşi aşează produsele direct în coşul de cumpărături cu care se deplasează până la autovehicul.

•

De cele mai multe ori, produsele se vând la o singură dimensiune disponibilă a acestora, aleasă în funcţie de cea care este cel mai bine cumpărată.

•

Cărucioarele disponibile în faţa magazinelor pot fi utilizabile prin introducerea unei monede, ce urmează să fie recuperată la finalul cumpărăturilor, pentru asigurarea faptului că acestea vor rămâne la faţa locului, realizându-se o economie de timp şi personal însărcinat să se ocupe de acest lucru.

•

Nu dispun de un spaţiu amenajat pentru comercializarea produselor din carne proaspătă, a brânzeturilor, acestea fiind dispuse în recipiente vidate.

Pe lângă această politică descrisă mai sus, modelul de afacere ALDI a ajuns să aibă un asemenea succes pentru că și-a urmat întru totul principalul scop, acela de a reduce costurile pe o multitudine de laturi, păstrând calitatea produselor la standarde ridicate, axându-se pe comercializarea produselor neperisabile și înlăturarea de pe rafturi a acelor produse care aveau o trecere nesatisfăcătoare. Principala lor focusare nu este aceea de a investi mult în marketing, reușind în acest fel să își scutească clienții de costuri suplimentare cu posibilitate de evitare, bazându-se, în mare parte, pe marketingul de la gură la gură. Această strategie de tipul “no-frills” nu este întru totul regăsită în cadrul modelului UNICARM, cei din urmă punând accentul mult mai vizibil asupra designului magazinelor pentru care există un tipar, utilizând culorile roșu și albastru, cu geamuri de sticlă mari, produsele fiind așezate direct pe rafturi, scoase din cutiile de carton în care sunt depozitate. Diversitatea produselor este mai mare, având, pe lângă produsele proprii, o serie de furnizori cu care colaborează în vederea acoperirii unei game largi de produse. La fel ca și în cazul ALDI, sacoșele de cumpărături se taxează, oamenii optând adesea pentru varianta de a veni cu sacoșe reutilizabile de acasă. Un alt model de proces prin care ALDI reușește să își reducă costurile este acela legat de angajații săi. Păstrarea unui număr limitat de angajați, care însă au o motivație mai puternică decât angajații companiilor concurente, fiind plătiți cu minim 10.50 $ pe lună. Pe de altă parte,

20

contrar supermarketurilor care au echipe separate care se ocupă cu procesul de curăţenie, depozitare, relaţii cu clienţii, ALDI se bazează pe această strategie « no frills », prin existenţa unei singure echipe care are un set diversificat de sarcini. În plus, faptul că nu funcționează după un program în regim non-stop, este un alt mod de a economisi. Acest model este existent și la UNICARM, acolo unde angajații au chiar mai multe sarcini, fiind nevoiți să stea și în spatele vitrinelor, cu scopul de a ajuta consumatorii în procesul de achiziție de carne și produse din carne, brânzeturi, produse de patiserie. Mai mult decât atât, aceștia sunt nevoiți să își petreacă o mare parte din timp aranjând și completând produsele pe rafturi. De asemenea, ALDI comercializează foarte rar branduri mari, cunoscute, încercând astfel să evite ca cei care cumpără din aceste magazine să plătească cheltuielile realizate cu acţiunile de marketing ale companiilor în cauză. Astfel, parteneriatele sale sunt încheiate cu vânzători locali, având un brand propriu (Savour Bakes, Fair & Gut), cu produse mai ieftine, dar de o calitate superioară. Această strategie de a realiza parteneriate cu vânzători locali, ajuta la scăderea costurilor de marketing, existând şi o posibilitate semnificativă de negociere a preţurilor. În ciuda faptului că UNICARM are un brand propriu, fiind un model de afacere care include producție (mezeluri, conserve, lactatele “Premio Unicarm”, produsele de panificație „Datina Unicarm” și înghețata Globo), retail (rețea regională de aproximativ 100 unități) și activități conexe (ferme, restaurant, lanț distribuție etc.) (brandfusion.ro), acesta comercializează şi o serie de multe alte produse aparţinând altor producători (AVE, Coco Rico, Edenia, Bonduelle, Pambac, Milka, Nivea, Dove), acoperind astfel o paletă foarte variată de opţiuni pentru clienţii săi. De la dulciuri, produse lactate, mezeluri, băuturi, produse de panificaţie sau chiar produse de îngrijire personală, UNICARM pune la dispoziţia clienţilor săi o diversitate mai mare de produse decât în cazul ALDI.

3.3. Analiza compatibilităților la nivel cultural Prin cultura organizațională a unei companii, se conturează o serie de sisteme de valori, obiceiuri, tradiții, moduri de gândire și principii după care membri acelei companii se ghidează și în jurul cărora se desfășoară toate celelalte procese din cadrul companiei respective. Cei care au impactat cel mai tare cultura organizaţională ALDI au fost fondatorii săi, ale căror valori şi reguli după care s-au ghidat, reflectă şi filosofia magazinului, aceasta banzându-se pe calitate ridicată la preţuri scăzute. ALDI se bazează pe o serie de valori tradiţionale fundamentale, care

21

i-au asigurat succesul de-a lungul timpului și care rămân în continuare pilonii de bază ai comportamentului organizaţional: "Noi tratăm oamenii în acelaşi mod în care ne-am dori să fim trataţi: cu un spirit de parteneriat şi cu respect." "Ceea ce ne caracterizează pe noi este deschiderea, onestitatea şi fiabilitatea." "Valorile tradiţionale ne modelează viziunea, înţelegerea afacerii noastre şi direcţia de management, ghidându-ne în acţiunile pe care le întreprindem." (SIMPLY ALDI, 2017) Toate aceste valori pot fi întâlnite și în cadrul companiei UNICARM, care a reușit în cei peste 20 de ani de existență pe piața din România, să câștige atât încrederea clienților, cât și a angajaților săi prin onestitate și devotement în a face lucrurile bine în orice circumstanțe, precum și respectul pentru tradiție și oameni (brandfusion.ro). Modul în care se realizează partea de recrutare în cadrul companiei Aldi, reprezintă un alt mod de a întări cultura organizaţională a acesteia, aceştia punând accent pe dezvoltarea şi îmbunătăţirea talentelor deja existente în companie. Astfel, insuflarea ideii de corectitudine, de modestie, rezervarea în ceea ce priveşte presa şi publicul, dar mai ales atenţia îndreptată înspre eficiența economică, ajută angajaţii în formarea unui caracter potrivit pentru a creşte în interiorul companiei şi a ajunge în funcţii potenţiale de administrare şi conducere. Managerii Aldi au fost aproape întotdeauna angajaţi în diverse departamente ale organizaţiei, acestea putând fi chiar depozite sau magazine, reuşind astfel să asimilizeze mult mai uşor valorile şi cultura organizaţională a companiei, necesare pentru a dezvolta o carieră fructuoasă în cadrul ALDI şi pentru a ajunge să cunoască mult mai bine factorii structurali și procedurali ai managementului de vânzare cu amănuntul, inclusiv operațiunile de magazin și de comercializare, administrarea, logistica și managementul proprietății. Eficiența economică reprezintă un punct esenţial în cultura organizaţională a acestei companii, care se dezvoltă alături de o cultură a îmbunătăţirii în mod continuu şi constant prin implementarea şi dezvoltarea unor soluţii care să asigure mici succese în toate privinţele. În detrimentul realizării unor analize detaliate şi costisitoare, Aldi alege să încerce unele soluţii noi, prin testarea acestor idei în 3 magazine înainte de a fi implementate, fără realizarea unor analize în prealabil. Pentru introducerea ideilor şi în celelalte magazine, aceştia trebuie să obţină rapid o cifră de afaceri minimă prestabilită. În acest sens, o tehnică asemănătoare este folosită și de către UNICARM care, originar fiind din județul Satu Mare, și-a extins piața pe care activează în mod inteligent, cu șanse mari de reușită, alegând teritorii învecinate zonelor în care existau deja magazinele lor. Și în cazul UNICARM, se acordă o atenție deosebită resurei

22

umane, noii angajați trecând printr-un proces de instruire, care are ca scop însuşirea cunoştinţelor, formarea deprinderilor şi aptitudinilor prin: o menţinerea competenţei profesionale la nivelul cerinţelor postului; o remedierea unor deficienţe care pot să apară în desfăşurarea activităţilor ce influenţează calitatea; o cunoşterea si aplicarea cerinţelor sistemului de Management al Calităţii. ALDI are la baza funcționării sale și 3 valori fundamentale: simplitate, responsabilitate şi fiabilitate. ✓ SIMPLITATE Aldi merge pe principiul de a face toate lucrurile într-un mod cât mai simplu: structuri simple şi procese eficiente, concentrându-se pe o gamă de produse prin care să asigure o calitate ridicată, acest lucru fiind valabil și pentru UNICARM, unde livrarea calității reprezintă principala preocupare pe care se ghidează întreaga activitate. Concentrarea pe lucrurile esenţiale, precum şi găsirea de soluţii în permanenţă pentru clienţii, angajaţii şi partenerii Aldi aparţin unui set simplu de reguli după care echipa ALDI se ghidează, având un principiu bine definit, acela că simplitatea creează claritate şi o orientare mai bună. ✓ RESPONSABILITATE ALDI îşi asumă responsabilitatea asigurării calităţii, care include sănătatea şi siguranţa clienţilor, precum şi cea socială sau de mediu pe toată durata procesului de producţie şi furnizare, fiind atât un angajator responsabil, cât şi un partener corect, considerând această caracteristică, responsabilitatea, esenţială pentru succesul unei afaceri. Cu atât mai mult în cazul UNICARM, responsabilitatea este un punct cheie, extrem de important, datorită faptului că aceștia comercializează și mezeluri sub marcă proprie sau furnizate de către alți producători, produse din carne uşor perisabile, produse de patiserie proaspete, precum prăjituri sau torturi. ✓ FIABILITATE Ghidaţi de următorul principiu "Fabilitatea creează încredere" (Aldi’s Internaţional Strategic Management | Analysis, 2018), ALDI pune în aplicare în mod constant cerinţele de calitate, alături de furnizori şi parteneri pe măsură, supunând unei monitorizări periodice conformitatea cu standardele de calitate. Scopul principal al companiei este de a evita risipa survenită din costuri inutile, educându-şi atât managerii, cât şi angajaţii să conştientizeze acest lucru şi să se concentreze pe eficiența economică pentru a nu ieşi în pierdere. Ca exemplu în acest sens, banal, dar relevant, poate fi faptul că o regulă specifică ALDI este aceea că toţi angajaţii trebuie să oprească luminile din birou în momentul în care lumina naturală din exterior este suficientă. 23

3.4. Estimări privind evoluția financiară și prețul de achiziție Aldi, marca comună a celor două lanţuri de supermarketuri ce îşi au sediul în Germania, au ajuns la un număr de peste 10.000 de magazine în 20 de țări. Pe plan internaţional, Aldi Nord operează în Danemarca, Franța, țările Benelux, Portugalia, Spania și Polonia, în timp ce Aldi Sud operează în Irlanda, Marea Britanie, Ungaria, Elveția, Australia, China, Italia, Austria și Slovenia. Atât Aldi Nord, cât și Aldi Sud se afla pe piaţa din Statele Unite, ajungând la un număr de peste 2300 de magazine. Intrând în anul 2008 pe piaţa din Ungaria, Aldi Sud a ajuns pe acest teritoriu la un număr de 136 de magazine. Ultima intrare pe o piaţă complet nouă a avut loc în anul 2018, când ALDI a ajuns şi în Italia, unde a deschis peste 50 de magazine. Expansiunea rapidă a acestei companii, atât pe piaţa europeană, cât şi pe cea internaţională, reuşind să deschidă filiale chiar şi pe continentul american sau asiatic, a dus la o creştere a cifrei de afaceri, estimată la peste 51 de miliarde de euro în anul 2017, de la mai puţin de 46 de milioane de euro în anul 2015 (Reagan, 2018). Ritmul acesta accelerat al expansiunii este susţinut şi de profitul şi rezultatele pe care ALDI le are pe pieţele unde s-a impus deja, un exemplu elocvent în acest sens fiind cea din Elveţia, acolo unde ALDI a ajuns să deschidă aproximativ 200 de magazine, devenind unul dintre cele mai mari şi importante supermarketuri, depăşind şi Grupul Spar sau discounterul german LIDL, în contextul în care nivelul de trai al acestei ţări este mai ridicat, iar pretenţiile consumatorilor se poziţionează la o altă dimensiune (Schweizer Bauer, 2019). În ceea ce privește firma ce se dorește a fi achiziționată, UNICARM S.R.L., cifra de afaceri a acesteia a crescut şi ea cu aproape 2 milioane de euro, din 2015, de la aproximativ 135 de milioane de euro, la 137 de milioane în anul 2017 (listafirme.ro). Prin urmare, estimăm că pentru anii pentru care datele oficiale încă lipsesc (2018, 2019), evoluția cifrei de afaceri și a profitului a fost una pozitivă. Din acest motiv, previzionăm că pentru anul 2019 Unicarm va ajunge la o cifră de afaceri anuale aproape de suma de 140 de milioane de euro, cu un profit anual net ce depășește suma de 4,5 milioane de euro. Pentru posibilitatea realizării unei estimări plauzibile a achiziției UNICARM de către discounterul german ALDI, vom analiza situații similare de achiziții realizate în România recent. În anul 2017, Billa România a fost achiziționată de către Carrefour, care a preluat cele 86 de magazine, repartizate pe întreg teritoriul României, cu o suprafață estimată la 83 000 de m2. Prețul la care s-a realizat această achiziție a fost de aproape 100 de milioane de euro (economica.net). La acel moment, cifra de afaceri Billa se ridica la o valoare de aproximativ 315 milioane de euro, cu mai mult de dublul cifrei de afaceri UNICARM în 2017 24

(magazinulprogresiv.ro). În momentul de față, Unicarm însumează un număr de aproximativ 100 de magazine proprii, distribuite în partea de centru și NV a țării, în județele Satu Mare, Maramureș, Bistrița-Năsăud, Sălaj, Suceava, Bihor, Cluj, Arad, Timiș, Caraș Severin și Hunedoara. La fel ca și în cazul ALDI, însă pe plan local, ritmul de creștere al companiei UNICARM a fost unul constant și încurajator, înregistrând gradat creșteri de capital și active, iar viitorul sună bine, având în vedere faptul că își bazează activitatea pe perseverență și întoarcerea la simplitate, la valorile tradiționale atât de căutate în societatea modernă. Potrivit datelor oficiale de pe site-ul www.mfinante.ro, activele firmei UNICARM se ridică la o valoare de 85 de milioane de euro în anul 2017, iar pasivele (total datorii) la aproximativ 49 de milioane de euro. Dacă ar fi să aplicăm formula de estimare a valorii nete a unei companii prin scăderea valorii datoriilor din active (wallstreetmojo.com), am obține pentru UNICARM o valoare netă aproximativă de 36 de milioane de euro, pentru anul 2017. Însă, ținând cont de faptul că aceasta are un ritm de creștere ascendent, ajungând în anul 2019 să investească mai mult în extinderea pe piața din România, deschiderea de noi magazine, procesul de rebranding, UNICARM va deveni încet o companie cu un potențial de luat în considerare pe această piață. Prin urmare, date fiind evoluția în timp a situației financiare a companiei dorită a fi achiziționată (Unicarm), previziunile pentru anii următori, dar și strategiei de expansiune teritorială a achizitorului (Aldi) care dispune de resurse financiare semnificative, anticipăm că prețul de achiziție va fi unul de ordinul zecilor de milioane de euro.

4. Implementarea strategiei de achiziție globală Fuziunile și achizițiile fac parte din managementul strategic al oricărei afaceri. Aceastea presupun consolidarea a două întreprinderi, cu scopul de a crește cota de piață, profiturile și influența în industrie. Fuziunile și achizițiile sunt procese complexe care necesită pregătire, analiză și deliberare. Înainte de încheierea unei înțelegeri, trebuie luate în considerare toate părțile și trebuie abordate preocupările lor, astfel încât orice obstacole posibile să poată fi evitate. (Corporate Finance Institute) Părțile implicate în achiziție în cazul Aldi – Unicarm sunt: •

Compania țintă - compania care este achiziționată: SC Unicarm SRL

•

Achizitorul - este compania care achiziționează: ALDI Einkauf GmbH & Co.

•

Angajații, care pot avea de suferit în urma achiziției

25

•

Agențiile guvernamentale din România, al căror rol este să se asigure că achizițiile și fuziunile care au loc nu duc la crearea unui monopol pe piața autohtonă

•

Competitorii, deoarece poziția lor pe piață poate fi afectată de achizițiile și fuziunile care au loc în sectorul lor de activitate

•

Instituțiile financiare au un interes în ceea ce se întâmplă pe piață (de exemplu BCR care a oferit credite pentru Unicarm)

În cadrul achiziției care va avea loc între aceste 2 companii achizitorul, compania Aldi, este unul strategic, deoarece ambele companii se află în aceeași ramură de activitate, chiar dacă în prezent acționează pe piețe geografice diferite, iar activitatea curentă a Unicarm se potrivește în mare măsură cu cea a Aldi. În cazul companiei ALDI motivele care pot sta la baza achiziției companiei românești Unicarm sunt legate, în primul rând, de facilitarea intrării pe o nouă piață internațională pentru o companie care deja acționează pe piețele învecinate României. În plus, prin achiziționarea unui jucător important de pe piața de retail din România, în special din zona NV a țării, Aldi are șanse mari de obține și crește o cotă de piață semnificativă într-un domeniu în care marile lanțuri internaționale constituie o concurență serioasă. Pentru ALDI, în calitate de cumpărător, este foarte important ca evaluarea afacerii dorite a fi achiziționate și a prețului pe care este dispus să îl ofere pentru aceasta să fie realizată corect. În cazul achiziției companiei Unicarm, metoda de evaluare recomandată este cea bazată pe capital. Există mai multe metode de calculare/estimare a valorii de piață pornind de la activele și rezultatele financiare ale companiei. În cazul Unicarm, propunem următoarele 2 metode de stabilire a bugetului necesar achiziției, în funcție de valoarea companiei dorită a fi achiziționată: a) O primă metodă ia în calcul valoarea netă a companiei, calculată ca diferență între totalul activelor (circulante și fixe) și totalul datoriilor companiei. (www.wallstreetmojo.com). În cazul Unicarm, pentru ultimul an pentru care există date financiare oficiale (2017), formula de calcul ar fi: Valoarea netă în 2017 = (276 197 962 + 125 540 911) - 231 945 789 = 169 793 084 RON, echivalent a aproximativ 36 de milioane de euro b) O altă metodă de calcul aplicabilă în domeniul retail, potrivit site-ului azcentral.com, este cea care calculează suma dintre valoarea totală a tuturor activelor companiei și profitul net obținut, ajustat cu un coeficient ales în intervalul 0,75-1,5, în funcție de compania al cărui interes este urmărit. În cazul companiei Unicarm am decis să aplicăm un coeficient

26

de corecție de 1.2, deoarece procesul de achiziție este de un interes mai mare pentru compania achizitoare. Astfel, formula de calcul este următoarea: Valoare Unicarm 2017 = (276 197 962 + 125 540 911) + 19 690 666 x 1.2 = 425 367 672.2 RON, echivalent cu aproximativ 89 milioane de euro Ținând cont de aceste calcule, dar și de celelalte cazuri de achiziții din retailul românesc amintite anterior, estimăm că în vederea achiziției UNICARM de către liderul german ALDI, ar fi nevoie de un buget cuprins între 70 și 90 de milioane de euro. Aceasta ar fi o investiție rezonabilă pentru compania ALDI, care s-ar putea dovedi a fi și profitabilă, luând în considerare potențialul acestui sector de activitate în România. În ceea ce privește desfășurarea în timp a procesului de achiziție, există diverse opinii cu privire la intervalul de timp specific unui asemenea proces. Unii analiști susțin că procesul ar trebui să dureze între 3 și 6 luni (Investopedia.com, 2015), în timp ce alții susțin că procesul de achiziție (în special dacă e făcut pentru prima oară) poate dura între 12-18 luni sau chiar mai mult (www.successfulacquisitions.net). Termenul de încheiere a tranzacției depinde de urgența cumpărătorului de a finaliza tranzacția, dar și de capacitatea firmei care e achiziționată de a înlesni acest proces. Pentru a scurta timpul de realizare a achiziției, potrivit Forbes (2018) se pot lua o serie de măsuri, precum: -

Apelarea la un consultant financiar care să intermedieze întreg procesul

-

Firma care urmează să fie achiziționată poate pregăti în prealabil toate documentele, contractele, înregistrările financiare, rapoartele și orice alte materiale necesare în proces

-

Vânzătorul ar trebui să aibă un program de prezentare a informațiilor (o componentă cheie a unui acord de fuziuni și achiziții) pregătit la începutul procesului.

-

Trebuie să fie numit un negociator principal pentru vânzător sau un avocet specializat în procese de fuziuni și achiziții, care are experiență în fuziuni și achiziții și poate lua decizii rapide în numele societății.

Cu toate acestea, experții din industrie afirmă că deseori poate dura între unu și trei ani pentru a sintetiza și integra noua companie, în urma achiziției (Investopedia.com). În acest context și dată fiind mărimea companiei achiziționate (circa 100 de magazine, la care se adaugă fabricile de producție și peste 2800 de angajați), estimăm o perioadă de minim 6 luni pentru încheierea efectivă a tranzacției, la care se adaugă o perioadă de minim 1-2 ani în care să se realizeze integrarea completă a Unicarm în modelul de business ALDI. Potrivit Corporate Finance Institute, procesul de achiziții și fuziuni poate fi structurat în 10 pași, după cum urmează: 27

1. Dezvoltarea unei strategii de achiziție – în această etapa compania multinațională, Aldi, trebuie să își stabilească care îi sunt așteptările, ce speră să câștige în urma unei astfel de achiziții. În contextul în care ALDI este o firmă care acționează pe multe piețe internaționale, inclusiv învecinate României, achiziția unei companii românești i-ar permite acesteia să pătrundă pe o nouă piață, destul de atractivă pentru sectorul acesta al economiei. 2. Stabilirea criteriilor de căutare a potențialelor achiziții – pentru a-i facilita pătrunderea pe piața românească, compania nemțească ar trebui să se orienteze în funcție de puterea deținută pe piață de companiile autohtone, dar și de gradul de similitudine între modelele de business ale celor două companii. 3. Căutare companii ținte posibile – căutarea și evaluarea companiilor care pot fi țintite comportă 2 etape: evaluarea în mod independent a companiilor și evaluarea potențialelor sinergii ale afacerii respective cu cea a companiei achizitoare (sinergii operaționale – ex. economii directe de cost și sinergii financiare – ex. creșterile de venit sperate) (Corporate Finance Institute). Așa cum am arătat anterior, între Aldi și Unicarm există deja o serie de similitudini (magazine de dimensiuni mai reduse, prețuri scăzute, accent pe calitate, mărci proprii etc.) care să favorizeze alegerea acestei companii pentru pătrunderea pe piața din România. 4. Planificarea achiziției – În primul rând, achizitorul ar trebui să facă o analiză a propriilor nevoi prin raportare la mediul economic în care el acționează (concurenți, bariere, clienți, furnizor), iar mai apoi să își identifice (folosind o analiză SWOT) punctele tari și cele slabe, oportunitățile și amenințările. Apoi, Aldi poate să își întocmească un plan de achiziție care să detalieze obiectivele pe care și le stabilește, veniturile, resursele și costurile pe care le implică și să stabilească un preț maximal pe care este dispus să îl plătească pentru achiziție. Pe baza acestui plan va putea să acționeze și să înceapă discuțiile cu compania în cauză pentru a obține o serie de informații de care are nevoie la început 5. Evaluarea companiei/ Analiza – dincolo de discuțiile inițiale, pentru achizitor, Aldi, este important să analizeze în detaliu și alte aspecte ale companiei țintă, dar și ale mediului de piață (legi și reglementări în comerțul românesc, legislația muncii, taxe, condiții de piață, forme de finanțare etc.). 6. Negocieri – dacă etapa de evaluare a decurs bine și nu există nicio problemă, Aldi poate să construiască o primă propunere de ofertă, iar apoi să prezinte această ofertă inițială

28

companiei Unicarm. Negocierile au loc până când ambele părți convin asupra prețului de cumpărare și condițiilor contractuale. 7. Verificare antecedente – când oferta a fost acceptată începe verificarea minuțioasă a antecedentelor companiei Unicarm. Este un exercițiu important al unei tranzacții de achiziții și ajută ambele părți să identifice riscurile juridice asociate procesului. Verificarea antecedentelor oferă, de asemenea, o oportunitate de a minimiza aceste riscuri. În stadiul inițial, toate documentele corporative sunt revizuite temeinic. Acesta acoperă, de asemenea, aspecte legate de înregistrarea angajaților societății în cadrul autorităților de reglementare. A doua etapă include examinarea detaliilor legate de acționarii societății, datoriile financiare, drepturile și obligațiile contractuale. (cleverism.com, 2015) Este și o oportunitate pentru cele 2 părți să iasă din afacere dacă constată anumite probleme. (HU Consultancy, 2011) 8. Cumpărare și semnare contract vânzare – odată realizată verificarea antecedentelor, cele două parți iau decizia finală cu privire la achiziția făcută, negociază acordurile definitive și semnează contractul final de vânzare pentru care e necesare obținerea aprobărilor de care au nevoie. (yourstory.com, 2016) 9. Strategii financiare pentru achiziție – cu toate că achizitorul a explorat în prealabil opțiunile financiare pentru încheierea înțelegerii, acum se stabilesc detaliile financiare legate de efectuarea plății. 10. Încheiere și integrare – se încheie tranzacția și, începând de acum, echipele de management ale celor 2 companii colaborează pentru a realiza integrarea. În procesul de integrare, se vor parcurge pe rând următoarele 3 etape, cu sub-etapele aferente, după cum urmează: Etapa 1. Cadrul de integrare În această etapă, dintre modurile de integrare posibilă, cel de absorbție a integrării este cel mai potrivit acestui context, întrucât ambele firme reprezintă modele de business similar și, mai mult, ALDI și managementul din cadrul său dețin deja competențele și cunoștințele necesare în ceea ce privește extinderea internațională, atât în țări cu economie dezvoltată, cât și în țări cu o economie mai puțin dezvoltată. Etapa 2. Managementul tranziției Pentru realizarea cu succes a tranziției este important ca achizitorul să stabilească o echipă de management care să conducă procesul de integrare și care să fie capabilă să asigure corelarea la nivel strategic și operațional între cele două companii. Accentul în această etapă trebuie pus

29

și pe angajații companiei achiziționate, care trebuie informați cu privire la schimbările care vor avea loc, astfel încât aceștia să simtă că sunt o parte importantă a acestui proces. Etapa 3. Consolidarea strategică Această etapă are ca scop oferirea unei identități strategice companiei achiziționate, Unicarm, prin asigurarea că aceasta are un rol specific în strategia de extindere globală pe care Aldi o practică. Figura următoare redă un plan de acțiune întocmit pentru realizarea strategiei de achiziție globală, care surprinde desfășurarea în timp a procesului:

Figura 2 Plan de actiune pentru strategia de achizitie globala Unicarm de catre compania ALDI

30

Bibliografie 1. adevarul.ro. (2014). Primul milionar al Sătmarului de după Revoluţie. Vasile Lucuţ s-a îmbogăţit după ce a construit fabrica de procesare, disponibil la: https://adevarul.ro/locale/satumare/primul-milionar-satmarului-revolutie-vasile-lucut-s-a-imbogatit-construit-fabricaprocesare-1_534398140d133766a8985cc9/index.html 2. Aldi’s Internaţional Strategic Management | Analysis. (2018). Disponibil la: https://www.ukessays.com/essays/marketing/case-study-aldis-international-strategicmanagement-marketing-essay.php 3. Alexandru Puiu (2015) - Strategii manageriale, Editura Independența Economică 4. Azcentral.com – How to figure the selling price for retail store. Disponibil la: https://yourbusiness.azcentral.com/figure-selling-price-retail-store-4288.html 5. Bădescu, C. (2012) - Ani de boom în retailul modern, Revista Piaţa. Disponibil la: http://www.revista-piata.ro/Ani_de_boom_in_retailul_modern-id7432.html 6. brandfusion.ro Unicarm Corporate Identity. Disponibil la: https://www.brandfusion.ro/ro/proiecte/unicarm-corporate 7. Business Magazin. (2017). Unul dintre cei mai mari lanţuri de magazine din România ar putea să DISPARĂ. Disponibil la: https://www.businessmagazin.ro/actualitate/unul-dintre-cei-maimari-lanturi-de-magazine-din-romania-ar-putea-sa-dispara-16704927 8. Capital (2016) – Patru companii de retail domina piata din Romania. Disponibil la: www.capital.ro/patru-companii-de-retail-domina-piata-din-romania.html 9. Cleverism.com (2015) - Mergers and Acquisitions: A Complete Guide. Disponibil la: https://www.cleverism.com/mergers-and-acquisitions-complete-guide/ 10. CNBC (2018) - Grocer Aldi targets nearby rivals in its bid to boost its US footprint. Disponibil la: https://www.cnbc.com/2018/08/08/grocer-aldi-targets-nearby-rivals-in-bid-to-its-boost-itsus-footprint.html 11. conspecte.com/Comert/tendinte-in-evolutia-comertului-cu-amanuntul-pe-plan-mondial.html 12. Corporate Finance Institute – Mergers Acquisitions M&A Process. Disponibil la: https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/deals/mergers-acquisitions-maprocess/ 13. Costea C. (2001) - Comerţul en gros şi cu amănuntul: tendinţe, mutaţii, strategii, Ed. Bucureşti 14. Costea C. (2001) - Comerţul en gros şi cu amănuntul: tendinţe, mutaţii, strategii, Ed. Bucureşti 15. DCNews (2018) – Comertul in Romania, statistici positive, INS. Disponibil la: www.dcnews.ro/comertul-in-romania-statistici_586875.html/ 16. Economica.net - Carrefour a cumpărat Billa. Preţul: aproape 100 de milioane de euro. Disponibil la: https://www.economica.net/mobile/carrefour-a-cumparat-billa-pretul-aproape-100-demilioane-deeuro_112150.html?fbclid=IwAR00b0KCuG_Oi0u0njYqOOQRqLUVqXEpohibC-6oRNSRDy8JI_kkVHN63g 17. Feedough.com (2018) – ALDI Business Model. Why is Aldi so cheap? Disponibil la: https://www.feedough.com/aldi-business-model-aldi-cheap/ 18. Forbes (2018) - What You Need To Know About Mergers & Acquisitions: 12 Key Considerations When Selling Your Company. Disponibil la: https://www.forbes.com/sites/allbusiness/2018/08/27/mergers-and-acquisitions-keyconsiderations-when-selling-your-company/#386a58a84102 19. https://cr.aldisouthgroup.com/de/cr-2017/daten-fakten/kennzahlen#anzahl-filialen 20. HU Consultancy (2011) – 7 steps to successful Merge & Acquisition. Disponibil la: http://huconsultancy.com/7-steps-to-successful-merger-acquisition/ 21. Investopedia.com (2015) - How Long Does It Take to Execute an M&A Deal? Disponibil la: https://www.investopedia.com/ask/answers/072915/how-long-does-it-take-execute-madeal.asp 22. Iordache E. (2009) - Economia comerţului, Editura Independenţa Economică, Piteşti 23. IQads. (2017). Noul design de ambalaj Unicarm creat de BrandFusion. Disponibil la: https://www.iqads.ro/articol/37897/noul-design-de-ambalaj-unicarm-creat-de-brandfusion 31

24. KUMAR, N. (2006). Strategies to Fight Low-Cost Rivals. 25. Lumea Satului- Supliment agrobusiness. (2009). La Unicarm investiţii mai ceva ca-n Europa. Disponibil la: https://arhiva.lumeasatului.ro/la-unicarm-investitii-mai-ceva-ca-neuropa_914.html 26. Magazinul Progresiv (2016) – Billa Romania si-a dublat profitul inainte de vanzarea catre Carrefour. Disponibil la: https://www.magazinulprogresiv.ro/stiri/billa-romania-si-dublatprofitul-inainte-de-vanzarea-catre-carrefour 27. MarketingG91 (2018) – Marketing Strategy of Aldi. Disponibil la: https://www.marketing91.com/marketing-strategy-of-aldi/ 28. portalsm.ro. (2016). Patronul Unicarm a mai făcut o donaţie consistentă. Disponibil la: https://portalsm.ro/2016/12/patronul-unicarm-mai-facut-o-donatie-consistenta/ 29. PresaSM. (2017). Unicarm a împlinit 20 de ani! Povestea celui mai bogat sătmărean: Vasile Lucuț. Disponibil la: https://www.presasm.ro/unicarm-implinit-20-de-ani-povestea-celui-maibogat-satmarean-vasile-lucut/ 30. Retail FMCG (2018) – Valoarea pietei de retail modern din Romania este estimate la 17-20 de miliarde de euro. Disponibil la: www.retail-fmcg.ro/analize/valoarea-pietei-de-retailromania.html 31. Schweizer Baur (2019) Aldi eröffnet 200. Filiale. Disponibil la: https://www.schweizerbauer.ch/markt--preise/marktmeldungen/aldi-eroeffnet-200-filiale47950.html?fbclid=IwAR0xcYfq1EdR98ue8tnoPJKV8aNRP2FYjDWrI__9xbK8n_s4OI9Gej n3duY 32. Simply ALDI - Corporate Mission Statement (2014). Disponibil la: https://www.craldinord.com/2017/wpcontent/uploads/sites/4/2018/05/ALDI_Nord_Unternehmensleitbild_EN.pdf 33. Wall-Street. (2018). Industria de carne poate depasi 34 mld. lei in 2018. Disponibil la: https://www.wall-street.ro/articol/Economie/230254/industria-de-carne-poate-depasi-34-mldlei-in-2018.html 34. Wikipedia – No frills supermarkets. Disponibil la: https://en.wikipedia.org/wiki/No_frills#Nofrills_supermarkets 35. www.carrefour.ro 36. www.lidl.ro 37. www.listafirme.ro/unicarm-srl-6531770/ 38. www.penny.ro 39. www.portal.euromonitor.com 40. www.profi.ro 41. www.successfulacquisitions.net (2013) - How Long Does an Acquisition Take? Disponibil la: https://www.successfulacquisitions.net/how-long-does-an-acquisition-take/ 42. www.termene.ro 43. www.wallstreetmojo.com/net-worth/ 44. Yourstory.com (2016) - What goes into an M&A deal: a comprehensive timeline of events. Disponibil la: https://yourstory.com/2016/09/merger-acquisition-deal-timeline 45. Ziarul Financiar. (2010). Vasile Lucut, proprietarul unui business de 90 mil. euro in mezeluri, isi face holding alimentar la Satu-Mare. Disponibil la: https://www.zf.ro/companii/vasile-lucutproprietarul-unui-business-de-90-mil-euro-in-mezeluri-isi-face-holding-alimentar-la-satumare-4605629 46. Ziarul Financiar. (2017). Antreprenori locali. Lucuţ, Unicarm: Avem nevoie de 300-500 de oameni, dar nu găsim. Disponibil la: https://www.zf.ro/companii/antreprenori-locali-lucutunicarm-avem-nevoie-de-300-500-de-oameni-dar-nu-gasim-16144407

32