A LA Comtabilita DE Gestion [PDF]

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INTRODUCTION A LA COMTABILITA DE GESTION: I.

ORIGINES ET DEFINITION DE LA FONCTION «CONTROLE DE GESTION» 1. Approche Historique

Le concept «Contrôle» peut signifier à la fois : vérification ou maîtrise. a) Le contrôle signifie : vérification pour sanction éventuelle b) Le contrôle signifie : maîtrise pour un pilotage efficace. Sur les deux sens du mot contrôle, peuvent se dégager deux conceptions : -

Le contrôle de gestion a pour but de vérifier la gestion pour sanctionner les éventuels défauts à l’image de ce que décrivait H. FAYOL (1918). Son objet était de vérifier l’adéquation entre une norme préétablie et le résultat d’une action. La sanction positive ou négative, était le résultat de ce contrôle.

-

Le contrôle de gestion à pour but d’aider les responsables à maîtriser les éléments de leur gestion. Le mot gestion peut lui-même comporter une vision restrictive ou une vision élargie.

* Dans sa vision restrictive «GERER» a une connotation fortement financière, à savoir utiliser de façon optimale des ressources financières. Dans sa vision élargie, «GERER» englobe les différents aspects du MANAGEMENT de l’entreprise : la gestion de la qualité de la production, des ressources humaines etc. Le management peut être perçu, comme l’art de diriger et de gérer une organisation. En ce sens, le management va plus loin que la « gestion», car il inclut la direction des hommes. 2. Approche systémique Avec l’approche systémique apparue au début des années 1950, l’entreprise qui était considérée comme un système fermé c’est-à-dire pour laquelle, l’environnement était une donnée négligeable devient un système ouvert créant ainsi une interaction entre entreprise et environnement. Pour survivre et se développer, l’entreprise doit être régulée : -

régulation interne par la maîtrise des problèmes organisationnels et de gestion ;

-

régulation régulation permettra concevoir

externe par la maîtrise de l’adaptation à l’environnement. Cette double n’étant pas automatique, il faut créer le système d’information et d’alerte qui aux dirigeants d’agir. La fonction contrôle de gestion a la responsabilité de et de faire vivre ce système d’information et d’alerte.

3.

Approche décentralisatrice

L’incertitude liée à l’environnement, les exigences des clients, la diversité des motivations (intérêt particulier) de l’homme au travail, la sophistication des produits et des systèmes de production, la nécessité de maîtriser de nouveaux facteurs clés de succès [qualité, service, délai, design (discipline visant à une harmonisation esthétique de l’environnement humain, depuis la conception des objets usuels et des meubles jusqu’à celle de l’urbanisme)],etc., amènent à considérer qu’un système centralisé devient un frein, voire un danger pour la survie de l’entreprise. Celle-ci doit pouvoir s’adapter, réagir, motiver. Il y a donc nécessité d’aller vers la décentralisation en pratiquant la délégation de pouvoir de façon à mieux s’adapter, réagir vite et mieux motiver.

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Pour que ce système puisse trouver son efficacité, il faut que délégateur et délégataire soient irrigués par un système d’informations leur permettant de prendre les bonnes décisions. Le contrôle de gestion est ainsi né de la nécessité pour les entreprises de décentraliser en ayant pour objectif de mettre en place un système d’informations pour les différents responsables permettant une gestion efficace du processus de délégation. 4. Définition du contrôle de gestion Les trois approches précédentes, nous ont permis d’éclairer trois facettes de contrôle de gestion à savoir : - Aider à la gestion prévisionnelle et planificatrice de l’entreprise ; - Aider à la maîtrise des régulations de l’entreprise ; - Accompagner efficacement le processus de décentralisation. Cela nous permet de proposer la définition suivante : Le contrôle de gestion, c’est la maîtrise de la mise en œuvre des moyens pour atteindre des objectifs. Quelles que soient la nature et la taille de l’organisation, les moyens sont au nombre de trois : humains, matériels, financiers. A travers l’évolution de la notion de contrôle, on peut distinguer deux familles de définitions : les premières se fondent sur une approche très technique du domaine et le réduisent quelque peu à sa dimension utilitaire, tandis que les secondes s’inscrivent dans une vision élargie, plus attachée à la dimension comportementale de contrôle. Dans la première catégorie, la définition que l’on retient généralement est celle proposée par R. Anthony (1968). Elle est essentiellement axée sur les finalités directes de la sanction : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec l’efficacité (par rapport aux objectifs et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation » - L’efficacité représente la capacité à atteindre un résultat (un objectif) -

L’efficience représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre ce résultat.

Une autre définition, plus récente, introduit la notion d’aide à la décision et prend en compte le développement notable et l’utilisation des systèmes d’informations dans les méthodes de contrôle. « Le contrôle de gestion conçoit et met en place les instruments d’informations destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs (C. Grenier, 1990).

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II.

LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION

(Mission : charge, pouvoir donné à quelqu’un de faire une chose) Afin d’identifier les niveaux d’intervention du contrôle de gestion dans la stratégie, il est nécessaire de rappeler succinctement les différentes séquences d’un processus stratégique. Séquence de la stratégie

Intervention du contrôle de gestion

Recherche et analyse de l’ensemble des

Fourniture d’une partie des informations

informations internes et externes nécessaires

internes

au : Diagnostic stratégique -

Risque et opportunités

-

Atouts et handicaps

-

Forces et faiblesses

Recherche des différentes hypothèses et analyse des faisabilités permettant la prise de décisions stratégiques

Participation à la réflexion notamment sur : -

force et faiblesses

- analyse des risques

Aide à l’analyse de faisabilités

Décisions stratégiques

-

diversification

-

recentrage

-

développement

-

Repli

Mise en œuvre de la stratégie Chiffrage de la programmation et de la planification des actions

-

choix structurels

-

planification et programmation des actions

-

système de commandement

EVALUATION -

Analyse des résultats par

Fourniture de l’ensemble des informations nécessaires à une évaluation pertinente.

rapport aux objectifs -

explication et interprétation des écarts

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III.

LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION 1) L’entreprise en tant que système a)

Définition du concept «système»

Un système peut être défini comme un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but. La firme elle-même, est constituée d’un ensemble de capitaux, d’êtres humains et de moyens matériels, regroupés en une entité commune qui agissent ensemble vers un objectif : la survie de la firme. Les différentes ressources de l’entreprise vont s’organiser selon des schémas différents dans les entreprises. Généralement, elles vont se regrouper par fonction incluant une ou plusieurs catégories d’entre elles : la fonction de production dans l’entreprise industrielle réunit ainsi plus particulièrement des hommes et du capital technique. La caractéristique de ces fonctions est de tendre à croître indépendamment les unes des autres, chacune possédant ses propres objectifs, qui peuvent s’avérer contradictoires. Illustration : la fonction approvisionnement peut avoir intérêt à privilégier une politique de prix conforme à ses objectifs de minimisation des coûts, mais cela au détriment d’une certaine qualité exigée par la fonction production. Chaque fonction peut donc être considérée comme un sous-système ayant ses propres logiques de fonctionnement et il est impératif de les coordonner entre elles. Par ailleurs, les fonctions sont non seulement toutes en relation les unes avec les autres, mais elles le sont également avec l’extérieur, de telle sorte que la firme apparaît comme un système ouvert sur son environnement, structuré autour de sous-système, à l’image du schéma ci-après. FIGURE 1.1. L’entreprise, système ouvert et autorégulé Assureurs

N

Prescripteurs

Fonction financière

Etat

Fonction ressources humaines

Fonction commerciale

Fonction production

Groupes de pression

Clients Fournisseurs

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Banques

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Syndicats

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L’intérêt de la théorie des systèmes est de proposer un modèle qui permet de comprendre le fonctionnement de l’entreprise de manière globale. Conçue comme une « méthodologie, permettant de rassembler et d’organiser les connaissances en vue d’une plus grande efficacité de l’action » (J. de Rosnay, 1975), l’approche systémique insiste notamment, sur les relations existant entre les éléments, plutôt que sur les éléments eux-mêmes. Elle met aussi en évidence, à travers la notion d’entropie, la nécessité d’apporter de l’information à

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CHAPITRE I: LA METHODE DES C0UTS COMPLETS (TRAITEMENT SOUS FORME DE TRVAUX DIRIGES)

Exercice 1 La société « SAPROLAIT » est spécialisée dans la fabrication de Yaourt. Elle Fabrique à cet effet à partir de 4 matières premières deux catégories de Yaourt : le yaourt génito et le yaourt grotto qu’elle conditionne respectivement dans des boites et dans les bouteilles plastiques vides, qu’elle achète chez ses fournisseurs. Il existe dans la société « SAPROLAIT » ■ Du yaourt génito en pack de 3 boîtes ■ Du yaourt grotto en pack de 2 bouteilles Le

processus

de

fabrication

est

le

suivant :

ANNEXE

I

Pour le mois de février 2000, les charges non directes de la société se présentent comme suit : Réparation secondaire Section Totaux Administration 420 600 Entretien 525 000 Transport 237 000 Approvisionnement 347 998 Atelier 1 720 000 Atelier 2 630 000 Atelier de conditionnement 859 680 Distribution 455 600 1 195 878

Administration 2 1 2 1 1 2 1 10

Entretien 3 2 1 1 1 1 1 10

Transport 2 2 2 2 2 10

Les stocks et les mouvements de matières et de produits se repartissent comme suit : Eléments Matières S Matières R Sucre vanillé Chocolat fruité Boîtes vides Bouteilles vides Yaourt génito non conditionné Yaourt génito conditionné Yaourt grotto non conditionné Yaourt grotto conditionné

Stocks initiaux

Achats

Qtés 5000 2000 500 600

Coût total 3207000 752000 243732 368400

Qtés 7000 4000 782 900 35000 25000

4000

2152530

5000

1025000

3000

1931990

1500

675000

P.U 650 450 500 700 25 35

Utilisation Qtés 9000 5000 1082 1200 30000 20000

Production Qtés

20000 litres

18000 litres 30000

12000

Ventes Qtés

P.U

32000

300

21000

500

10000 20000

Autres renseignements

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Section approvisionnement Section atelier 1 Section atelier 2 Section atelier de conditionnement Section distribution  

: Quantités de matières achetées : Heures de MOD : Heures de MOD : Heures machines : 10000 F de ventes

Il faut 0,5 mn de temps machine pour conditionner une boîte et 0,6mn pour une bouteille. L’heure de MOD au niveau de chaque atelier s’élève 500 F. L’atelier n°1 a enregistré durant la période 165 heures tandis que l’atelier n°2, 170 heures.

D’autre part, il faut 0,4 mn de MOD pour une boîte et 0,9 mn de MOD pour une bouteille. Pour le mois de février, la quantité de yaourt génito non conditionné utilisée a été répartie équitablement entre l’atelier conditionnement et l’atelier n°2. Le conditionnement de 3 boîtes nécessite 1 litre de yaourt génito non conditionné. Aucune perte de poids à la sortie de l’atelier n°2.

Travail à faire sachant que la méthode du CUMP est utilisée pour la valorisation des stocks, déterminez : 1. le coût d’achat des matières premières 2. le coût de production des 2 produits 3. le coût de revient des 2 produits 4. le résultat analytique des produits NB : Pour les CUMP retenir 2 chiffres après la virgule

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ANNEXE I Organigramme technique de la société « SAPROLAIT »

Matières S

Matières R

Sucre Vanille

Chocolat fruité

Atelier 1

Atelier 2

Yaourt génito Non conditionné

Yaourt grotto Non conditionné

Atelier de Conditionnement

Yaourt génito Conditionné

Ventes

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Yaourt grotto Conditionné

Ventes

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LE TRAITEMENT DES ENCOURS, DES SOUS PRODUITS, DES DECHETS ET REBUS I – GENERALITES

Nous avons étudié dans les chapitres antérieurs le processus de détermination du coût de production. Les coûts présentés à cet effet concernent essentiellement la production de biens/services entièrement achevés, c'est-à-dire qui ont connus toutes les étapes de fabrication. La production obtenue (produit fini) est celui qui aura atteint un stade d’achèvement à la fin du cycle de production. Cependant, toute production n’aboutit pas forcement à l’obtention des produits considérés comme finis. Il arrive en effet que les matières premières utilisées engendrent des déchets, ce qui prouve qu’elles ne sont pas entièrement consommées et lorsqu’elles sont utilisées entièrement pour obtenir un produit fini, il peut être endommagé lors de la production ; donc non utilisable à souhait désormais : Ce sont les rébus. Lors du processus normal de production ; il peut être obtenu un produit dérivé du produit principal : C’est un sous produit. Il arrive également qu’en fin de période, des produits ne soient pas entièrement achevés. Il leur reste à subir des étapes de fabrication pour être considérés comme finis : Ce sont des encours. Il convient alors de traiter de façon concevable tous ces éléments, d’en détermine les coûts afin de connaître le coût de production de la période. II – TRAITEMENTS 1) Les déchets et rebuts a) Définition Les déchets sont les matières premières incorporées dans le cycle de production mais qui ne se retrouvent pas dans le produit final. Ce sont des résidus de fabrication (ex : la sciure de bois). Les rebuts sont des objets défectueux ou qui n’obéissent pas aux normes de fabrication (ex : boîtes de conserves déformées ou à contenu réduit). b) Le traitement Les déchets et rebuts sont soit utilisables, soit inutilisables b.1) Déchets et rebuts utilisables soit pour la vente soit dans l’entreprise. 

Pour la vente Il existe à ce niveau 2 méthodes :

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

La première considère la valeur marchande des déchets comme une atténuation du coût de production du produit principal.

Il convient alors de tenir compte de la décote représentant le bénéfice ou les frais de commercialisation. Application L’entreprise unifood produit un produit P et cette production génère des déchets qui sont vendus à 100.000 sur le marché. La production du produit P a coûté 600.000 F. Sachant que la marge bénéficiaire sur le prix est de 10% et les frais de distribution de 5% du prix de vente, calculez le coût de production exact du produit P.

-

Prix de Vente Marge Bénéficiaire Frais de Distribution

= = =

100.000 10.000 5.000

Coût de production des déchets bruts

=

85.000

Le coût de production exact de P : 600.000 85.000 



=

515.000

La 2nde méthode considère la vente de déchets et rebuts comme un bénéfice s’ajoutant au résultat analytique du produit principal. Les coûts de production des déchets étant nuls.

Pour l’entreprise

Cela nécessite souvent de retraiter les déchets. Par la suite, les déchets retraités seront utilisés dans la production du produit fini X. La valeur des déchets bruts, c'est-à-dire le prix à payer pour l’obtenir déduction faite des décotes sera soustraite du coût de production du produit y dont ils proviennent et ajoutée au coût de production du produit X pour lequel ils sont utilisés. Application La fabrication d’un produit principal P a donné des déchets récupérables après traitement. La quantité traitée est de 540kg à 63 F/kg. L’entreprise unifood décide de réutiliser ces déchets pour la production d’un produit M ; la valeur de marché des déchets est de 85 F/kg. Calculez le coût exact de production de P et M sachant que ces coûts initialement de V pour P et W pour M. (1) Valeur des déchets 85 x 540

=

sont

45.900

(2) Coût de traitement des déchets

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10

540

x

63

=

34.020

(3) Coûts des déchets bruts 45.900 – 34.080=

11.880

(4) Coût de production exact de P V 11.880 (5) Coût de production exact de M W + 11.880 b.2) Les déchets et rebus inutilisables Dans de telle situation, on dit qu’ils sont sans valeur économique. Lorsque leur évacuation et leur destruction entraînent des frais, il faut les ajouter au coût de production du produit principal. 2) Les sous produits a) Définition Les sous produits sont des produits obtenus accessoirement lors de la fabrication du produit principal mais dont l’obtention n’est pas nécessairement souhaitée. Ces sous produits ont une certaine valeur car ils peuvent soit être vendus directement ou après transformation soit être utilisés dans l’entreprise. b) Traitement b.1 Vente des sous produits après transformation A partir du prix de vente des sous produits, on soustrait la marge bénéficiaire et les charges de distribution. De ce qu’on obtient, on retranche le coût de traitement des sous produit et on obtient finalement le coût de production initial des sous produits. Pour avoir le coût de production du produit principal, en soustrait du coût de production totale du produit principal, le coût de production initiale des sous produit. Cette méthode est appelée la méthode par cascade. C’est la méthode par cascade qui se présente comme suit :

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Coût de production initial du produit principal

Coût de production du sous produit

Prix de vente HT -Frais de distribution -Marge bénéficiaire -Frais de traitements complémentaires

Coût de production exact du produit principal

Coût de production de la période -Coût de production des sous produit

b.2 Vente directe des sous produit La vente directe du sous produit peut être considérée comme un bénéfice qui peut soit s’ajouter au bénéfice du produit principal, soit être déduit du coût de revient du produit principal. 3) Les encours a) Définition Les encours sont des produits ou services en cours de fabrication ou de formation au travers du processus de production. Ils n’ont pas atteint le stade final de leur élaboration et sont donc inutilisables ou invendables en l’état. Ex : *Un morceau de pagne est un produit fini chez Uniwax et un encours quand il est découpé chez le couturier. *Une voiture en fabrication qui n’a pas encore reçu son moteur est un encours de fabrication. b) Valorisation des encours Il existe plusieurs méthodes de valorisation des encours : 

La méthode de fiche de coûts Elle consiste à tenir une fiche sur laquelle sont notées les consommations de matière premières, de la main d’œuvre directe et des charges indirectes au fur et à mesure de leur engagement dans le processus de fabrication.



La méthode du coût global Egalement appelée méthode d’évaluation par équivalence, elle consiste à définir un rapport global entre les encours et les produits finis.

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Ex : Au cours d’une période, l’entreprise a fabriquer 6200 articles dont 200 sont terminés (achevés à approximativement du quart. Les coûts de production de la période s’élèvent à 12.100.000.  

Le nombre de produits finis par équivalence 6.000 (200 x 1) 6.000 + 50 Prix moyen d’un produit fini 12.100.000 6.050

=

6.050 produits finis

2.000



Coût de production des produits finis 6.000 x 2.000 = 12.000.000



Le coût de production des encours 50 x 2.000 = 100.000

(Car 50 produits finis = 200 encours) 

La méthode forfaitaire Il est possible de considérer de façon approximative comme dans l’évaluation globale mais séparément pour chaque composante de coûts ce qui a été consommé pour les produits en cours.



La méthode analytique La méthode d’évaluation que nous allons considéré est cette méthode. Elle se fera à travers le tableau d’équivalence. Son élaboration exige un certain nombre de concepts à connaître. 

Le degré d’avancement

Le degré d’avancement des encours est la fraction ou la portion des composantes en coûts de production déjà réalisées. Les unités non achevées c'est-à-dire les en cours seront valorisées en tenant compte de leur consommation en matière première, en main d‘œuvre directe et en charge indirecte jusqu’à leur formation à la date de clôture. 

Les équivalents terminés (quantités)

Les encours ayant observés un certain degré d’avancement, il faut en tenir compte pour les convertir en produits achevés équivalents. La connaissance de équivalents terminés permet de valoriser les encours et donc de déterminer certains coûts qui lui sont indispensables. Cela se fera à travers le schéma ci-après : A travers le schéma, on peut déterminer un certain nombre de coûts indispensables à l’entreprise : 

Le coût de production de la période, connaissant le coût le production des PCT =>

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Coût de produit de la période

=

Coût des PCT + Coût de démarrage des EF + coût d’achèvement des EI

Coût de produit des produits terminés =

Coût des produit des PCT + Coût de démarrage des EI + Coût d’achèvement des EI

Coût de produit des produits terminés =

Coût des produit de la période + Coût de démarrage des EI + Coût et démarrage des EF

L’application des formules ci-dessus nous amène à la réalisation un tableau de la quantité de produits équivalent terminés selon le degré d’avancement des encours initiaux et des encours finaux (ou finals). Il existe deux méthodes : 1ère méthode : Si nous voulons déterminer les équivalents de produits finis fabriqués (ou production équivalente terminée) au cours de la période, connaissant la quantité de produits finis de la période et le degré d’avancement des encours initiaux et des encours finals au niveau de leurs composantes en coût.

Eléments

de Produits Equivalent finis de démarrage des EI la période Calculs - Qtés

Matières premières 6.000 MOD 6.000 Charges indirect 6.000

a1 a2 a3

- a1 - a2 - a3

Equivalent de Produit équivalents démarrage des Terminés de la EF période Calculs + Qtés b1 b2 b3

+ b1 + b2 + b3

6.000 - a1 + b1 6.000 - a2 + b2 6.000 - a3 + b3

Tableau des équivalences Production équivalent de la période terminée = Produit term. De la période - Equivalents de démarrage des EI +Equivalent de démarrage EF

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2ème Méthode :

Eléments

Produits commenc é et terminés (PCT)

Matières premières α MOD α Charges indirectes α

Equivalent d’achèvement EI

Equivalent des démarrage EF

Calculs

+ Qtés

Calculs

de des Produits équivalents Terminés de la période + Qtés

α1 α2 α3

+ α1 + α2 + α3

ß1 ß2 ß3

+ ß1 + ß2 + ß3

α + ß1 + α1 α + α2 + ß2 α + α3 + ß3

Production équivalent terminée de la période =Produit commencé et Terminé + Equivalents d’achèvement des EI +Equipement d’achèvement des EF

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EXERCICE 2 L’entreprise JOB comprend 3 ateliers:  L’atelier (a1) traite la Matière S pour obtenir le produit semi-fini A (avec une perte de poids de 10%)  L’atelier (a2) traite la Matière Y pour obtenir le produit semi-fini B (avec une perte de poids de 10%)  L’atelier (a3) où on mélange A et B pour obtenir le produit fini Z (sans perte de poids): 1 kg de A est mélangé à 2 kg de B pour obtenir 3 kg de Z  Les déchets des matières obtenus dans les ateliers (a1) et (a2) sont sans valeur. Ils sont évacués à 10F le kg. Les éléments de la gestion du mois de juin N sont les suivants : 1) Achats 2) Consommation Matières S : 20 tonnes à 104 000 F la tonne Matières S : 19 500 kg Matières Y : 30 tonnes à 75 000 F la tonne Matières Y : 32 000 kg Matières consommables: 5 000 kg à 210 FI kg Produit semi-fini A: 15 000kg Produit semi-fini B à déterminer 3) Main d’oeuvre directe: Atelier (a1) 420 H à 600 FIH 4) Charges indirectes Atelier (a2) 510 H à 600 F/H Charges non incorporables : 22 940 Atelier (a3) 720 H 800 F/H Charges incorporables 3 005 000 dont 40 000 d’éléments supplétifs. Après la répartition, les sections principales ont reçu les montants suivants : Section approvisionnement: 50 000 Section atelier (al) : 655 000 Section atelier (a2) : 1 482 000 Section atelier (a3) : 444 000 Section distribution : le reste L’unité d’oeuvre de la section approvisionnement est la tonne de matière première achetée. Dans les charges incorporables, il y a 4 520 kg de matières consommables pour 922 080F. 5) Stocks Matières S: Matières Y: Matières consommables: Produit semi-fini A: Produit semi-fini B: Produit fini Z: Produit fini Z en cours:

Au 01/06/N

Au 30/061N

1 600 kg à 168 000 2400kg à 182 400 3 000 kg à 582 000 650 kg à 103 100 4 100 kg à 624 000 8 000 kg à 624 000 néant

2 150 kg 1 400 kg 3 500 kg 3180kg 2 000 kg 2 500 kg 4 500 kg

Les produits Z en cours au 30/06/N ont reçu la totalité des composantes A et B mais ils n’ont subi que 60% des tâches de l’atelier (a3). 6) Ventes: 46000kg de Z à 200 F le kg 7) produits non incorporés : produits financiers 8 960 TAF :

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1) Présenter une suite de tableaux indiquant les coûts et coûts de revient des divers articles fabriqués par l’entreprise. 2) Déterminer le résultat analytique au 30/06/N 3) Présenter le compte de résultat schématique pour le mois de juin 2000. 4) Vérifier la concordance. NB : L’entreprise utilise la méthode du CUMP pour la valorisation des stocks. EXERCICE 3 L’entreprise « sosaplast » sise à la rue industrielle de Koumassi est une entreprise industrielle qui fabrique à partir de deux matières premières M et N un produit « P », objet essentiel de la fabrication et un produit secondaire « S ». On vous décrit le processus de la fabrication : La matière M est traitée dans l’atelier N°1 pour obtenir un produit intermédiaire PI livré en continu à un atelier N°2.  Dans l’atelier N°1, la matière première traitée perd 5% de son poids sous forme de déchets dont l’évacuation a coûté 25 000 F à l’entreprise.  Dans l’atelier N°2, on associe au produit intermédiaire PI la matière première N pour obtenir le produit- objectif « P » le sous- produit « S » et des déchets ayant une valeur marchande. A l’atelier N°2, on observe des encours initiaux au nombre de 500 évalués à 750 000 F et des encours finals au nombre de 800 Vous avez dans le tableau suivant l’état d’avancement des encours par élément de coût. Eléments - Matières premières - Produit intermédiaire - Main-d’œuvre directe - Charges indirectes

EI 100% 100% 60% 50%

EF 100% 100% 70% 40%

Le coût de production du sous-produit est obtenu à partir de l’évaluation forfaitaire de son prix de vente sur le marché qui est de 2 500 F l’unité avec une décote forfaitaire de 15% représentant la marge bénéficiaire et les frais de distribution. On vous fournit d’autres informations relatives à l’activité de la période. 

Achats de la période du mois de mai 2002 -



Matières premières M : 30 000 kg à 2 000 F le kg Matières premières N : 12 000 kg à 3 000 F le kg Matières consommables : 3 600 000 F Emballages commerciaux : 1 200 000 F

Consommations de matières premières -

Matières premières M : 25 000 kg

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

Matières premières N : 9 500kg

M.O.D - Atelier N°1 100.000 F - Atelier N°2 2.000.000 F



Inventaire extracomptable au 31/5/2002 - ‫ ٭‬Sous-produit « S » ……………….550 unités - ‫ ٭‬Matières premières M …………….5 000 kg - ‫ ٭‬Matières premières N ……………..2 000 kg - ‫ ٭‬Encours final ………………………800 - ‫ ٭‬Produit « P » ………………………3 800 unités Production de la période ‫ ٭‬P : 24 000 unités ‫ ٭‬S :8 000 unités ‫ ٭‬Déchet : 1000 kg Vente : P : 20.000 unités à 4 000 F l’unité S : 7 500 unités à 2 500 F l’unité Déchet : 850 F le kg (toute la production a été vendue) 1) Centres Eléments Répartition Secondaire

Tableau de répartition des charges indirectes Totaux

Centre Atelier N°1 approvisionnement

16 800 000 1 320 000

5 200 000

Atelier N°2

Distribution

8 280 000

2.000.000

 Informations complémentaires : Les charges indirectes se décomposent ainsi :  Matières consommables : 2.000.000 F  Emballages commerciaux : 600.000 F  Charges d’usage : 2 800 000 F  Charges supplétives : 200.000 F  Autres charges : 11 200 000 F Par ailleurs se décomposent les dotations aux amortissements et aux provisions de la comptabilité générale de la manière suivante :  Dotation aux amortissements : 2 300 000 F  Dotations aux provisions considérées comme non incorporables :  1 200 000 F NB : les frais du centre approvisionnement se répartissent proportionnellement aux prix d’achat des deux matières premières M et N.  Quant aux charges du centre Distribution, elles se répartissent entre les deux produits P et S vendus proportionnellement aux montant des ventes. Travail à faire 1) Présenter le schéma technique.

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2) Présenter sous formes de tableaux, les calculs des coûts intéressant le mois de mai 2002. 3) Calculer les résultats analytiques. 4) Présenter le tableau de concordance. NB : Les stocks sont évalués par la méthode du CUMP (à arrondir au centimètre près.

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CHAPITRE II: LA METHODE DU DIRECT COSTING I.

LIMITES ET DANGERS DES CLES DE REPARTITION:

Au niveau de la répartition primaire, il se pose le problème de l’affectation des charges aux différents centres d’analyse. Deux cas sont envisageables : 1er cas :

Charges directement liées au fonctionnement d’un centre particulier.

Exemple :

Des fournitures administratives peuvent être à priori affectées au fonctionnement du centre administration de l’entreprise mais peuvent être aussi utilisées dans d’autres centres.

2ème cas :

Charges non directement liées au ……fonctionnement d’un centre particulier.

Exemple

Fournitures non stockables (eau). Fournitures non stockables (électricité)

Dans le cas où les dépenses ne peuvent pas être individualisées grâce à des compteurs, leur affectation se fera par le biais des clefs de répartition. Ce procédé est forcement entaché d’arbitraire et s’avère donc contestable. Au niveau de la répartition secondaire, le même type de problème se pose. Exemple : sur 10 000.000 F, une erreur de 1% représente 100.000 F. sur 1000 unités de produits fabriqués et vendus, cela fait déjà 100 F de variation par produit. Si le produit est vendu 1000 F, l’impact est de 100 F x 100 F = 10 % 1000 Si le produit est vendu à 100 F, l’impact serait de 100 x 100 = 100 %. 100 Par conséquent une erreur commise sur le choix de la clé de répartition, peut avoir des répercussions, importantes sur la rentabilité présumée d’un produit. II.

LIMITES ET DANGERS DES U.O. 1) Limites au niveau des choix des U.O.

Exemple : Prenons le centre approvisionnement. Les charges de ce centre peuvent recouvrir :  le choix des fournisseurs ;  la passation des commandes ;  la gestion de l’acheminement des produits ;  le contrôle de la qualité ;  le contrôle du stockage ; etc. Autant d’opérations qui diffèrent par leur nature. Alors qu’est ce qui justifie le choix portant sur le Kg de marchandises achetées par exemple. 2) Proportionnalité des UO par rapport aux charges indirectes : On constate que les unités d’œuvres retenues sont plus ou moins proportionnelles aux quantités produites (HMOD, H - m). S’agissant des charges indirectes, on agit comme si la consommation de ressources était uniquement liée à la taille de la production de biens ou de services dans un rapport de

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causalité (rapport qui unit la cause à son effet) ; alors que nombre de dépenses dépendent d’autres facteurs. Conclusion N° 1 : On comprend dès lors la fragilité du modèle des coûts complets et la nécessité de relativiser la pertinence, des coûts : clefs de répartition et unités d’œuvre peuvent aboutir à des conclusions erronées. Conclusion N° 2 : C’est donc par rapport à toutes ces limites que certains gestionnaires privilégient une approche de coûts partiels dont la volonté première est de n’intégrer aux coûts que la partie jugée pertinente des charges de l’entreprise. III.

DEFINITION DES CHARGES VARIABLES OU OPERATIONNELLES:

Les charges variables ou opérationnelles sont constituées seulement par les charges qui varient avec le volume d’activité de l’entreprise sans qu’il y ait nécessairement une exacte proportionnalité entre la variation des charges et la variation du volume des produits obtenus ou vendus. Exemple : cas de remises accordées sur le volume des quantités commandées. Exemple de charges variables : (La matière contenue dans un produit fabriqué,, l’emballage consommé, nombre d’heures de main d’œuvre directes, nombre d’heures machine consommées, etc.). IV.

DEFINITION DES CHARGES FIXES OU CHARGES DE STRUCTURE

Ce sont des charges liées à l’existence de l’entreprise et correspondant pour chaque période de calcul à une capacité de la production donnée en fonction de la structure. Les coûts fixes correspondant aux charges engendrées par l’Administration ou les investissements durables. Ils ne sont pas proportionnels aux quantités fabriquées. Exemple : Le loyer du local productif, l’amortissement des équipements, charges de personnel administratif, prime d’assurance, certains services externes : chauffage,, éclairage, entretien d’un magasin. V.

CHARGES SEMI-VARIABLES OU CHARGES MIXTES

Ce sont des charges qui comportent une partie variable et une partie fixe. Exemple : Facture de SODECI de la Compagnie Ivoirienne d’Electricité (CIE) de la Société de Distribution d’Eau de Côte d’Ivoire (SODECI), et de Côte d’Ivoire TELECOM. VI.

NOTION DE COUTS DIRECTS ET INDIRECTS 1) Définition de coût direct

Ce sont des charges qu’il est possible d’affecter immédiatement ; c’est-à-dire sans calcul intermédiaire au coût d’un produit déterminé. Exemple : Matières premières consommées, M.O.D des ouvriers affectés à la fabrication, la rémunération des vendeurs, etc.

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2) Définition des coûts indirects Ce sont ceux qu’il n’est pas possible d’affecter immédiatement sans calculs intermédiaires au coût d’un produit déterminé. Les charges d’administration, les frais généraux d’entretien, de surveillance,

Exemple : etc.

3) Typologie des charges dans l’entreprise On peut agencer chaque type de coût de manière différente à partir de la matrice suivante : CHARGES

DIRECTES

INDIRECTES

Variables

1

2

Fixes

3

4

VII.

LES DIFFERENTES METHODES DE COUTS PARTIELS

Elles vont privilégier l’une ou l’autre des classifications :

VIII.

1) La méthode des coûts variables

1

2) La méthode des coûts directs

1 3

3) La méthode des coûts spécifiques

1 3

2

2

LA METHODE DES COUTS VARIABLES OU METHODE DES COUTS OPERATIONNELS :

Elle consiste à conserver uniquement les charges variables comprises dans les cases 1 & 2 et à laisser l’ensemble des coûts fixes des cases 3 & 4. Cette méthode est appelée «Méthode des coûts variables». Elle est connue sous le vocable Anglo-saxon de «DIRECT COSTING», le terme « DIRECTS» signifiant «OPERATIONNEL». Cette méthode est surtout intéressante dans une optique prévisionnelle, car elle permet de calculer un seuil de rentabilité, c’est-à-dire un seuil de chiffre d’affaires ou de quantités vendues qui permet à l’entreprise de couvrir ses charges fixes, et de commencer à réaliser bénéfice. Elle permet surtout de calculer une marge sur coût variable par produit. Chaque produit est jugé sur sa contribution à la couverture des charges de structure. Ce traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimer ou de développer les ventes d’un ou des produits. Exemple : La Société " MAHAN " est spécialisée dans la production et la vente des produits qu’elle fabrique. Pour l’exercice 2005, elle a produit et vendu trois produits P1, P2 et P3. Une étude des coûts complets et des résultats analytiques des produits finis vendus est consignée dans le tableau suivant : Tableau de détermination des résultats analytiques (en coût complet).

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PRODUIT ELEMENT Quantité vendue Chiffre d’affaires Coût complet de revient des produits vendus Résultat analytique

Total

P1

P2

P3

2.400 40.000.000 39.400.000 + 600.000

800 16.000.000 16.040.000 - 40.000

400 7.200.000 9.688.000 - 2.488.000

1.200 16.800.000 13.672.000 + 3.128.000

A l’analyse de ce résultat, on constate que les produits P1 et P2 sont déficitaires. Est-ce suffisant pour décider de la non rentabilité des produits P1 et P2 et les supprimer ? Faisons intervenir les coûts partiels pour confirmer ou infirmer cette décision. Une étude d’exploitation plus poussée montre que certaines charges sont proportionnelles aux quantités vendues : ce sont des charges variables. PRODUITS CHARGES

P1

Charges variables unitaires 12.500

P2

P3

12.000

4.000

Calculons maintenant les marges sur coût variables pour répondre aux interrogations précédentes. Méthode du DCS PRODUITS ELEMENTS Quantité vendue Chiffre d’affaires Coûts variables des produits vendus Marge / Coût Variable Charges fixes globales Résultat

Total

P1

P2

P3

2.400 40.000.000 19.600.000 20.400.000 - 19.800.000 600.000

800 16.000.000 - 10.000.000 6.000.000

400 7.200.000 - 4.800.000 2.400.000

1200 16.800.000 - 4.800.000 12.000.000

OBSERVATION : On constate que toutes les marges sur coûts variables sont positives et donc tous les produits concourent à la couverture des charges fixes. -

Si dans les circonstances actuelles, on supprimait les produits P1 et P2 qui étaient déficitaires dans le cas des coûts complets, on réaliserait une perte de

12.000.000 – 19.800.000 = 7.800.000 F. Par rapport au résultat initial bénéficiaire de 600.000 F, ce résultat présente une détérioration de (7.800.000 + 600.000) = 8.400000 représentant la somme des marges sur coûts variables de P1 et P2 soit 6.000.000 F + 2.400.000 F = 8.400.000 F. NB : Cette méthode est encore appelé le DIRECT COSTING SIMPLE (D.C.S). Remarque : Ce résultat nous montre bien que les conclusions dans le cas des coûts complets sont fausses ; et que la méthode du coût variable, plus analytique conduit à une relative bonne prise de décision. Car ici, seuls les produits dont les marges sur coûts variables sont négatives sont à écarter. IX.

LA METHODE DES COUTS DIRECTS

Elle consiste à intégrer dans les coûts, uniquement les charges affectables sans ambiguïté aux produits. Il s’agit des charges variables directes et les charges fixes directes c’est-à-dire les charges de la case 1 & 3. Ici les charges étant directes, leur regroupement ne pose aucun

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problème. Mais sous cette forme, elle n’est par utilisée car les entreprises préférant une approche mixte de l’analyse des coûts en combinant les charges directes et indirectes. X.

LA METHODE DES COUTS SPECIFIQUES

Elle consiste à imputer à chaque produit après la prise en compte des charges variables, les charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de dégager une marge sur coûts spécifiques du produit qui doit couvrir des charges fixes indirectes appelées CHARGES FIXES COMMUNES à l’Entreprise : c’est ce qu’on appelle le « DIRECT COSTING EVOLUE (D.C.E)» ou COUT VARIABLE EVOLUE. APPLICATION Reprenons l’exemple de la Société MAHAN. Après avoir fait une analyse minutieuse des charges fixes, il en résulte la connaissance des charges fixes propres (ou charges fixes spécifiques) à chaque produit consigné dans le tableau suivant : Produits Total

P1

P2

P3

Charges fixes spécifiques Charges fixes spécifiques ou directes

8.200.000 1.400.000 2.800.000

4.000.000

Soit à calculer les nouveaux résultats par produit : Méthode du D.C.E PRODUITS ELEMENTS Quantités vendues Chiffre d’affaires Coûts variables Marges / Coût variable Charges fixes directes ou Charges fixes spécifiques Marges / Coûts spécifiques Charges fixes indirectes ou communes Résultat

Total

P1

P2

P3

2.400 40.000.000 - 19.600.000 20.400.000 - 8.200.000 12.200.000 - 11.600.000 600.000

800 16.000.000 - 10.000.000 6.000.000 - 1.4 00.000 4.600.000

400 7.200.000 - 4.800.000 2.400.000 - 2.800.000 - 400.000

1.200 16.800.000 - 4.800.000 12.000.000 - 4.000.000 8.000.000

Cette méthode nous permet de faire apparaître, la réelle mauvaise performance du produit « P2» dont la marge sur coût variable ne permet pas de couvrir ses propres charges fixes. - Vérifions maintenant si la suppression du produit P2 est profitable à l’Entreprise "MAHAN" Total marges/coûts variables de P1 et P3 est : 6.000.000 + 12.000.000 = 18.000.000 F Total charges fixes spécifiques de P1 et P3 : 1.400.000 + 4.000.000 = 5.400.000 F Marges /Coûts spécifiques P1 & P3

: 18.000.000 - 5.400.000 = 12.600.000F

Résultat

: 12.600.000 – 11.600.000 = 1 000.000 F

On constate que la suppression de P2 entraîne une augmentation du résultat de 1.000.000 - 600.000 P = 400.000 F 400.000 x 100 = 66,67% d’augmentation 600.000 CONCLUSION :

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La méthode du D.C.E permet l’analyse pertinente de la rentabilité des différents produits et d’éviter les décisions erronées qui auraient été prises sur la base de la méthode coûts complets. -

L’ordre des Experts – Comptables retient les charges suivantes comme spécifiques : les charges directement affectées sont principalement des charges opérationnelles mais certaines peuvent être de structure,

-

Des charges indirectes transitant par un centre d’analyse peuvent être rattachées aux coûts sans ambiguïté dès lors qu’elles sont liées au cycle de production ou de vente.

En effet, le choix de la méthode du coût partiel a pour finalité la suppression ou le développement des produits.

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Exercice1  La société PACIFIQUE fabrique trois produits P1 P2 P3 . Pour le de janvier N, on vous fournit les renseignements suivants : TOTAL Prix de vente unitaire Quantités vendues Charges variables unitaires Charges fixes spécifiques Charges fixes communes

P1 60 500 40 5000

P2 100 200 70 2000

P3 150 1 600 140 15000

8 000

TAF : a) Présenter le compte de résultat différentiel par la méthode du direct costing. b) Que se passerait-il si l’entreprise cessait la vente : - des produits P1 ? - des produits P2 ? - des produits P3 ? c) ou de deux produits à la fois ? d) 3) Calculer le seuil de rentabilité dans la dernière hypothèse. Conclure. ; Exercice 2 L’entreprise DELTA vend les produits P1, P2 et P3 respectivement au prix unitaires de 500F, 330F et 400F. Les charges variables liées à la production des trois articles ont été durant le mois de février N de 450F, 290F et 320F, et se décomposent comme suit :

Matières premières achetées Variation des stocks de matières premières Autres charges externes Charges de personnel Total charges variables

P1 110 -10

P2 72 8

P3 95 -5

TOTAL 277 -7

150 200 450

100 110 290

110 120 320

360 430 1060

L’augmentation de production stockée durant le mois de février N a été de 450 00 F pour le produit P1. Le déstockage des produits P2 et P3 a été respectivement de 580 000F et 160 000F pour la même période. Les charges fixes du mois entièrement affectables aux trois produits s’élèvent à 3 970 000 F, et les charges variables à : - consommation de matières premières consommées : 7 000 000 - autres charges externes : 8 900 000 - charges de personnel : 10 100 000 26 000 000F Informations complémentaires : - il n’y a aucun stock d’en-cours - les stocks sont valorisés au coût variable TAF : 1) Calculer le nombre de produits P1, P2 et P3 fabriqués durant le mois de février N. 2) Déterminer la contribution de chaque produit à la couverture des charges fixes et le résultat analytique du mois. 3) Calculer le point mort de chaque produit dans la mesure où la production des deux autres produits est abandonnée.

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Exercice 3 La société ATLANTIQUE fabrique et vend quatre produits P1, P2, P3 et P4. Le tableau ci-dessus présente les principales données chiffrées relatives à l’exercice N : P1 P2 P3 P4 Charges variables unitaires 100 95 150 210 Prix de vente unitaire 150 125 200 250 Nombre d’articles produits et vendus 10 000 8 000 5 000 6 000 Les charges fixes s’élèvent à 1 050 000F lors de l’exercice N dont 300 000F de charges communes aux trois produits et 750 00F relatives au loyer des ateliers dans lesquels les produits sont fabriqués. Il est estimé que le loyer total est imputable sur chacun des produits au prorata du chiffre d’affaires dégagé par chacun d’eux. Il est également estimé que toutes les charges variables peuvent être considérées comme des charges directes. TAF : a. Calculer les marges sur coût variable selon les méthodes du DCS et du DCE dans un tableau. b. Prévoyant un effondrement du marché, la société envisage d’arrêter la fabrication des produits P1. Calculer le résultat découlant de cette éventualité. c. Quel serait le montant de ventes de P1 qui permettrait d’obtenir un résultat nul ? d. A quel prix faudrait-il sous-louer l’atelier dans lequel les produits P1 sont fabriqués pour obtenir un résultat égal à zéro, dans l’hypothèse de l’arrêt de vente de produits P1 ? Exercice 4 La société KASS est installée à la zone industrielle de Marcory. Elle fabrique des tables basses en bois. Les pieds x et les dessus de table y sont fabriqués à partir de planches en bois massif. Il n’y a aucun encours initial et de fin période. Les tables fabriquées sont directement livrées aux distributeurs : il n’y a donc pas de stock de produits finis. Vous relevez les renseignements suivants en ce qui concerne l’activité du mois de juin :

Production mensuelle ( en unités) Consommation de matières premières au coût moyen pondéré Main œuvre directe variable (charges sociales comprises) Prix de ventes unitaire Frais de distribution ( proportionnels au CA HT)

ARTICLE X

ARTICLE Y

24 000 199 200

6 000 78 000

84 000

36 000

35 4,5%

60 2, 25%

Les frais d’atelier sont de 548 000F dont 320 000F de frais fixes répartis entre les coûts de production de x et y proportionnellement au coût de la main d’œuvre affecté à chaque article. QUESTIONS Pour chacun des deux produits : 1) Calculer le coût de revient unitaire. 2) Calculer le résultat analytique mensuel. 3) Calculer la marge sur coûts variables et les pourcentages de ces marges par rapport au prix de vente. 4) Déterminer le seuil de rentabilité du mois (au millier de franc supérieur). Exprimer le seuil de rentabilité en articles à produire et à vendre sachant qu’il y a toujours 4x pour 1 y. 5) Suites aux résultats trouvés précédemment :

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a) déterminer un nouveau prix de vente pour x de telle sorte que le pourcentage du résultat analytique par rapport au prix de vente soit le même pour les deux articles, toutes les données du texte restant inchangées ; b) L’acquisition de nouvelles parts de marché entraînant une augmentation de la production moyennant une augmentation des charges fixes de 12 500F pour le mois, calculer la nouvelle production de x et y à réaliser pour obtenir un résultat mensuel de 385 000F. (Les autres données de l ‘énoncé restant inchangées). Présenter une solution comptable et une solution graphique.

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CHAPITRE III: LA METHODE DE L’IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES FIXES IPRINCIPE ET DEFINITION A- Principe LA méthode des coûts complets laisse entrevoir une variation des coûts unitaires due à une distribution des charges fixes sur un nombre différent de produits pour chaque période de production. Exemple : La production et la vente de 1000 unités d’un article A a nécessité les charges suivantes : - Charges de production : variable………………………………….. 240 000 F fixes…………………………………………. 62 500 F - charges de distribution : variables………………………………… 45 000 F fixes………………………………………. 20 000 F Travail à faire 1°) Calculer le coût de revient unitaire. 2°) Quel serait le coût de revient unitaire pour une production de 1200 articles A ? 3°) Conclure. Résolution . Production de 1000 articles A

Eléments Charges variables Charges fixes

Total 285 000 82 500 367 500

Coût unitaire 285 82,5 367,5

Total 342 000 82 500 424 500

Coût unitaire 285 68,75 353,75

. Production de 1200 articles A

Eléments Charges variables Charges fixes

. Conclusion Quand la production augmente, le coût de revient unitaire diminue. On s’apperçoit donc que l’imputation totale des charges fixes fait varier le coût de revient unitaire indépendamment de ses composantes directes. Pour éviter cet inconvénient de la fluctuation des coûts unitaires, la méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes incorpore dans les coûts toutes les charges variables qu’elles soient directes ou indirectes, mais varie le montant des charges fixes en leur appliquant un coefficient d’activité calculé par rapport à un niveau d’activité défini préalablement comme normal. Cela signifie que si par exemple l’entreprise utilise 50% ou 120% de sa capacité normale, elle ne va incorporer dans les coûts que 50% ou 120% des charges fixes. B- Définition L’imputation rationnelle est une incorporation des charges fixes aux coûts et coûts de revient dans le rapport : Activité réelle = coefficient d’imputation rationnelle Activité normale Support de cours

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Les charges fixes sont imputées dans ce rapport appelé coefficient d’imputation rationnelle (CIR). Charges fixes imputées (CFI) aux coûts = charges fixes réelles (CFR) x CIR. La différence entre les charges fixes réelles et les charges fixes imputées est appelée différence d’imputation rationnelle ou écart d’imputation rationnelle. Différence d’imputation rationnelle = charges fixes réelles – charges fixes imputées. Une différence d’imputation rationnelle positive indique une augmentation de coût appelée coût de sous-activité ou coût de chômage. Une différence d’imputation rationnelle négative indique par contre une diminution de coût appelée boni de sur-activité ou coût de sur-activité. Exemple : Reprendre l’exemple précédent en considérant comme activité normale la production de 1000 unités de l’article A et celle de 1200 unités comme réelle. Résolution . Production de 1000 articles A

Eléments Charges variables Charges fixes

Total 285 000 82 500 367 500

Coût unitaire 285 82,5 367,5

. Production de 1200 articles CIR = CIR = 1,2 Charges fixes imputées ……………………… 99 000 (82 500 x 1,2)

Eléments Charges variables Charges fixes

Total 342 000 99 000 441 000

Coût unitaire 285 82,5 367,5

. Conclusion La variation du niveau n’a pas d’incidence sur le coût unitaire qui est resté égal à 367,5. II-

REPRESENTATION GRAPHIQUE DES ECARTS

Il convient de noter en abscisse les niveau d’activités et en ordonné les coûts. L’écart d’IR est également la différence entre :  Le coût complet qui est de la forme y= ax +b avec a = cvu et b = CF rélles  Et le coût D’IR qui est de la forme y = ax avec a = coût unitaire d’IR.

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APPLICATION

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III-

TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES ET IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES FIXES

Deux cas peuvent se présenter : A- Variation d’activité uniforme pour tous les centres d’analyse Le même coefficient d’imputation rationnelle est appliqué aux charges fixes pour calculer les charges fixes à imputer aux coûts. Les charges fixes à imputer doivent être ajoutées au montant des charges variables pour constituer les charges totales à répartir.

B- Variation d’activité non uniforme Pour chaque centre d’analyse la colonne des charges est dédoublée. Calculé par centre, le coefficient d’imputation rationnelle est appliqué aux charges fixes afin de déterminer le montant à ajouter aux charges variables pour obtenir le total à incorporer aux coûts Trois méthodes sont à distinguer : Tableau unique Montants

Char. ges tota. les

Gestion matériel

Char. ges fixes

Char. ges varia. bles

Fixes

du

Varia. bles

Prestations connexes

Atelier A

Fixes

Fixes

Varia. bles

Atelier B

Varia. bles

Fixes

Varia. bles

Diffé. d’impu. Ration. Fixes Varia. bles

Matières consommables Charges de personnel Totaux Coefficients d’imputation rationnelle Imputation des charges fixes Différences d’imputation Totaux après répartition secondaire : Gestion du matériel Prestations connexes Totaux après répartition secondaires

C- Prestations réciproques et imputation rationnelle Deux cas peuvent se présenter. 1. Le coefficient d’imputation rationnelle est égal à 1 pour les centres qui s’échangent des prestations On met en équation les totaux primaires sans imputation rationnelle pour les charges fixes puis ensuite pour les charges variables. 2. Le coefficient d’imputation rationnelle est différent de 1 pour les centres qui s’échangent des prestations On met en équation les charges totales à imputer après imputation rationnelle des charges fixes dans les cantres auxiliaires. D- Détermination de l’activité des centres auxiliaires

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On considère que l’activité des centres auxiliaires dépend de celle des centres principaux. Leur coefficient d’imputation rationnelle est déterminé en tenant compte des coefficients des autres centres et des clés de répartition des charges entre ces centres. Exemple : Déterminer à l’aide des « Administration ». Centres Administration Approvisionnement Production Distribution

informations ci-après le coefficient d’imputation du centre CF 8 000 2 000 4 800 1 800

CV 12 600 4 000 13 380 2 200

CIR ? 0,9 1,1 1

Le centre « Administration » est ainsi réparti : 20% Approvisionnement 70% Production 10% Distribution Résolution Centres Approvisionnement Production Distribution Administration

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Clés de répartition (1) 0,2 0,7 0,1 -

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CIR connus (2) 0,5 1,1 1 -

CIR pondérés (1) x (2) 0,18 0,77 0,1 1,05

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CHAPITRE IV: LA METHODE DES COUTS A BASE D’ACTIVITES (ABC) La méthode de comptabilité à base d’activité ou méthodes ABB (Activity Based Casting) a été développée aux Etas Unis dans les années 1980. C’est une méthode de couts complets qui veut rompre avec certaines pratiques simplistes de calcul des couts (les Américains ignorant évidemment la méthode françaises des centres d’analyse). Elle s’oppose aussi aux comptabilités à base de couts partiels (voir chap. 4 ). A- Caractéristiques de la méthode ABC 1-

Niveau d’analyse

La méthode ABC distingue trois niveaux d’analyse : - le niveau élémentaire de la tache - le niveau intermédiaire de l’activité ; - le niveau supérieur du processus. a- la tache La tâche est le premier niveau dans la description des travaux. Elle ne donne pas lieu à un calcul de cout. EXEMPLE : Décharger un camion, trier des pièces comptables, rédiger un courrier, fraiser sont des tâches. b- L’activité La méthode ABC est centrée sur le cout des activités. Une activité est un ensemble de taches ordonnées et liées entre elle dans un but donné.

EXEMPLE 1. Le déchargement du camion, la comparaison entre le bon de livraison et le bon de commande, le contrôle de la quantité et de la qualité des matières reçues, le rangement des matières dans le magasin sont quatre taches dont l’ensemble constitue l’activité de réception des livraisons. 2. Le fraisage, le rabotage et le perçage sont trois taches dont l’ensemble constitue l’activité d’usinage. 3. La collecte des pièces comptables, leur tri, la passation des écritures, la consultation des comptes, l’édition, des balances sont cinq taches dont l’ensemble constitue l’activité de comptabilité. Remarque : La notion d’activité dans la méthode ABC est comparable à la notion de section dans la méthode des centres d’analyse (subdivision d’un centre de travail) Le regroupement de certaines taches dans une activité données n’est pertinent pour le calcul des couts que si les différentes taches interviennent dans les mêmes proportions pour tous les travaux réalisés par cette activité.

EXEMPLE La comparaison entre les bons de livraisons et de commandes, le contrôle de quantité et de qualité s’effectuent de manière identique pour chaque livraison réceptionné. Par contre, le déchargement des camions et le rangement des matières demandent des efforts proportionnels au volume de la livraison. Il serait donc préférable de répartir ces taches en une activité de manutention et une activité de contrôle.

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c – Le processus Les suites d’activités concourant à un but commun forment un processus auquel participent plusieurs divisions (ateliers et services). L’entreprise est vue comme un réseau de processus transversaux. EXEMPLE Les activité de prise de commande du client, de réception des composants, d’usinage et de montage sur une ligne de fabrication suivies enfin des activités de mise à disposition des clients sont des activités qui forment un processus d’exécution d’une commande.

Tache 1

Décharger

Tache 1

Ranger

Activité de manutention

Tache 1 Comparer Les bon

Tache 1

Tache 1

Tache 1

Contrôle de quantité-qualité

Découper

Fraiser Assembler

Activité de contrôle

Tache 1

Activité d’usinage

Processus d’exécution d’une commande Fig.I – Vision transversale de l’entreprise La vision transversale de l’entreprise s’oppose à la structure traditionnelle, cloisonnée verticalement, ou l’on cherche à optimiser les couts et, éventuellement, les résultats de chaque atelier et service, considérés séparément. Le découpage transversal de l’entreprise n’est pas compatible avec les définitions des couts fonctionnels (cout d’acquisition, de production, de distribution). La méthode ABC calcule des couts complets que l’on peut dénommer couts de revient .

Direction Générale

Direction industrielle

Direction fonctionnelles

Direction commerciale

Di Générale

L’analyse du cout d’une politique (ex : politique de la qualité) et son optimisation doivent être étudiées au niveau du processus (et non dans le cadre de chaque division de l’entreprise). En Support de cours

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effet, optimisation des performances d’une activité ou d’une division isolée peut nuire aux performances des autres activités dans le même processus. EXEMPLE La recherche d’économies au niveau des activités d’approvisionnement risque d’entrainer des surcouts pour les activités de retouches ou d’après-vente. 2 – Maitrise des couts a – Les activités consomment les ressources L’analyse à base d’activités facilite la maitrise des couts. Elle repose sur le fait que ce sont les activités qui consomment les ressources (les ressources consommées étant qualifiées de charges dans le système comptable). Pour agir sur le cout du produit, il faut : - identifier les activités ajoutant de la valeur au produit (en vue de supprimer les activités sans incidence sur la valeur) ; - identifier les facteurs générateur des couts des activités (ou inducteurs de couts). La consommation de ressources (ou charges) par une activité peut résulter d’une pluralité de facteurs qui ne sont pas tous quantifiables. EXEMPLE 

Générateurs des couts non quantifiables : le niveau de qualité des approvisionnements, le niveau de compétence du personnel, le design du produit, le niveau d’efficacité d’une technique, la mauvaise coordination.



Générateurs des couts quantifiables : temps de travail, nombre d’intervention, nombre de modifications des caractéristique, nombre de référence.

La relation entre les ressources consommées et les activités réalisées est donc directe. L’objectif fondamental de la comptabilité à base d’activités est d’informer sur les générateurs de couts quantifiables.

b – Les produits consomment les activités Les produits consomment les activités et ce n’est qu’indirecte, par l’intermédiaire des activités, que le cout des ressources est incorporé aux produits. On choisit pour chaque activité une unité de mesure de l’activité est imputé aux produits Ainsi, les charges « indirectes » à l’égard des produits, sont directes à l’égard des activités. Les lois de comportement des couts et l’incidence des décisions de gestion sur les couts sont donc mieux connues au niveau des activités que des produits. La méthode ABC permet de modéliser (ou tracer) les relations entre ressources, activités et produits. Remarques Les centres d’analyse (ou sections) sont en position d’intermédiaire entre les charges et les produits, tous comme les acticités de la méthode ABC. mais cette analogie recouvre une différence conceptuelle : - dans le méthode des centres d’analyse, ces centres sont les cellules d’un calcul dont l’objet est le cout du produit ; l’analyse n’est alors que le synonyme de calcul ; - la méthode ABC considère les activités comme le lieu ou est étudiée la loi de comportement des charges en fonction des activités et des processus.

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2. Les méthodes traditionnelles de comptabilité de gestion considèrent les charges comme une fatalité. Elles mesurent les chargent incorporées au produit sans en identifier d’autre cause que le volume obtenu. Elles permettent, à la rigueur, de comparer le prix du produit à son cout mais elles n’aident pas à savoir ce qu’il faut faire pour diminuer le cout. Le schéma suivant (figure 3) donne une représentation des relations causales entre ressources et produits. Méthodes Des centres d’analyse Ressources = charges constatées (Données des calculs)

Méthode ABC Ressources consommées = charges (Conséquences des activités) Induisent les couts Consommation de ressources

Centre auxiliaire

Action sur les

Calcul

Activités

Centre principaux

Induisent les activités Cout des produits (résultat des calculs)

Produit Les produits consomment des activités. Les activités (modifiées par des actions appropriées) Consomment les ressources

Les consommations génèrent le cout des produits

3. Adhésion des exécutants La notion d’activité est plus proche des soucis des personnels concernés (ingénieurs, techniciens, commerciaux, etc..) que la notion de produit. Les actions d’amélioration du rapport valeur/cout sont mieux comprises des exécutants. De même, l’information fournie par l’analyse des couts est mieux comprise par ses utilisateurs. 4. Abandon de la distinction entre centres principaux et auxiliaires La méthode ABC considère que toutes les activités sont « principales » pour la détermination des couts des produits. Il n’y a pas de déversement en cascade des couts des centres auxiliaires vers les centres principaux (et encore moins de prestation croisés). La relation entre les couts et les causes qui les déclenchent n’est donc pas brouillée par les calculs de répartition. En outre, la méthode ABC ne se limite pas à l’analyse des activités de production. Elle porte la même attention aux activités de support, aux activités d’approvisionnement et aux activités de marketing et de distribution. Or, la plupart de ces activités sont fortement créatrices de valeur pour le produit. EXEMPLE Recherche et développement, gestion de la qualité, logistique interne, gestion de la production, informatique, service après-vente.

Remarque. La méthode des centres d’analyse place les activités de support dans des centres auxiliaire. Ce procédé conduit en pratique à négliger l’analyse de leur cout. Par ailleurs, bien que le principe des centres d’analyse soit compatible avec une analyse approfondie des couts d’approvisionnement et de distribution, les praticiens se contentent trop souvent d’un traitement sommaire de ces couts (avec un seul centre d’approvisionnement et un seul centre de distribution). Or, actuellement, la fonction d’approvisionnement concerne souvent

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des composants et des sous-ensembles et non plus des matières premières. Le poids des approvisionnements devient prépondérant dans la valeur et pour la qualité des produits. Importance des charges indirectes La méthode ABC est une méthode d’analyse des charges indirectes. La part des charges indirectes dans le cout total devient prépondérant dans la plupart des industries en raison de l’importance croissante des activités de support, d’approvisionnement et de marketing devient essentielle. Pa ailleurs, les charges directes (prix d’achat des matières premières et composants, éventuellement main-d’œuvre), dans la mesure ou elles subsistent, sont affectées directement au cout des produits. Elimination de l’indice des stocks d’approvisionnements et de produits intermédiaire dans le calcul des couts L’analyse des processus transversaux allant de la conception du produit à l’après-vente, en passant par l’approvisionnement des composants, la production et la distribution, pourrait se heurter à l’existence de stocks intermédiaires qui nuiraient à la continuité du processus. Cette difficulté disparait dans les entreprises travaillant en flux tendus (voir chap. 8) ou le stockage est systématiquement évité. B – Mise en œuvre de la méthode ABC La mise en œuvre de la méthode comporte les étapes suivantes : - identification des activités de l’entreprise, - affectation des ressources (charges indirectes) aux activités, - regroupement des activités, - calcul des couts unitaires des indicateurs - imputation aux produits des couts des groupements d’activités

C h ar g es in di re ct es

A

A1

A1

A2

B1 C1

R1

B1

P1

D1

B

B2 B3

Inducteur de ressources

C h ar g es di re ct es

Inducteur d’activité

A2 B2

C

C1 B3

R2

C2

P2 D3

D

D1 D2

C2

D3

D3

D4

D4

R3

Fg.4 – Allocation des charges dans la méthode ABC Identification des activités de l’entreprise

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Les activités de l’entreprise sont recensées à l’aide d’entretiens avec les personnels concernés. La liste des activités retenues : - ne doit pas être trop détaillée pour que le traitement comptable ne soit ni lourd ni couteux, il ne faut pas confondre les activités avec les taches élémentaires, - ne doit pas être trop succincte pour que les activités restent homogènes et respectent la loi d’équiproportionnalité des ressources utilisées. Remarque. L’arbitrage entre l’homogénéité des activités et le cout du traitement se présente dans les mêmes termes que lors de la définition des centres d’analyse (voir chap.2)

TABLEAU COMPARATIF :

COUTS COMPLETS CLASSIQUES ; COUTS COMPLETS MODERNES (ABC)

COUTS COMPLETS CLASSIQUES

COUTS COMPLETS MODERNES

Environnement, monopole de marché

Environnement concurrentiel

Structure hiérarchisée, cloisonné de type pyramidal

Structure transversale, décloisonné De type matriciel

Gestion du personnel

Gestion des ressources humaines

Gestion des stocks

Gestion à flux tendus : stock zéro

Entreprise divisée en centres d’analyse : Centres auxiliaires et principaux

L’entreprise est divisée en activité : Les activités remplacent les d’analyse. Sont décomposés en activité)

centres

Unité d’œuvre (critère de répartition des Les indicateurs d’activités ou facteurs charges engagées dans les centres explicatifs ou facteurs générateurs des couts d’analyse.) remplacent les unités d’œuvre. Nombre d’unité d’œuvre

Volume de l’indicateur d’activité

Cout de l’unité d’œuvre

Cout de l’indicateur d’activité

La méthode amène l’entreprise à subir

Elle permet la maitrise des couts

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Exercice 1 L’entreprise GIMAT fabrique et vend plusieurs produits. Elle travail sur commande : il n’y a jamais de produits finis en stock, ni d’en-cours. Pour une période donné, on possède les renseignement suivants , qui concernent, - d’une part, l’activité globale de l’entreprise, - d’autre part, le seul produit Z Activité globale Produit Nombre de produits fabriqués et vendus Nombre de commandes reçues et livrées Nombre de lots lancés Nombre de modèles fabriqués Nombre de références des composants Nombre d’heures de fabrication Charges directes pour 1 unité de Z : Matières (40 composants) Mains-d’œuvre : 1 heure à 16F Prix de vente de 1 unité de Z

10 000 50 277 5 200 10 000

2 500 10 20 1 40 25000 120F 16F 280F

Pour le calcul des couts, on utilise la méthode ABC, et on a à cette fin dressé les deux tableaux suivants. Tableau 1 – Saisie des charges indirectes Service achats Service production Service clientèle Service administration Service recherche Total

122 500F 312 900F 89 600F 40 000F 25 000F 590 000F

Tableau 2 – Liste des activités, affectation des charges indirectes à ces activités, et choix des inducteurs Services Achats ( 122 500)

Activités Référencement fournisseurs Passation commandes Réception commandes

Production (312 900)

Fabrication Manutention entretien

Clientèle (89 600)

Expédition Facturation Suivi clients publicité

Administration (40 000) Comptabilité clients Comptabilité fournisseurs inventaire Recherche (25 000)

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recherche

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Couts 22 500 40 000 60 000 122 500 280 000 12 900 20 000 312 900 42 500 18 000 24 000 5 100 89 600 13 000 13 000 14 000 40 000 25 000

Inducteurs Lancement lots Références composants Références composants Heures de fabrication Lancement lots Lancement lots Commandes clients Commandes clients Commandes clients modèles Commandes clients Références composants Références composants Modèles

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EXERCICE La SA SERDOTO fabrique et commercialise deux types de vélos tout-terrain, le modèle standard VTT 1000, produit basique, et le modèle luxe le VTT 2000, distribué en plus petites quantités. Des informations fournies par la comptabilité de gestion vous sont communiquées ci-dessous. Les coûts directs (matières premières, main – d’œuvre directe, énergie. . .) sont respectivement de 750 Fet de 1050 F Pour chaque VTT 1000 et VTT 2000.Ils comprennent, entre autres, 350 F de matières première pour le modèle de base et 550 F de matière premières pour le produit de luxe. Un vélo nécessite 2 heures de main-d’œuvre directe. Durant la période considérée, les charges indirectes se sont élevées à 5.612.500 F, les ventes à 10.000 VTT 1000 ET 1.500 VTT 2000, aux prix respectifs de 1.300 F et de 1.800 F. Aucun stock, en début et fin de période, n’a été constitué. La méthode traditionnellement utilisée par SERDOTO, pour déterminer son coût de production, consiste à ajouter au coût direct de production de chaque produit une quote-part des charges indirectes imputée au produit à partir du tableau de répartition suivant que vous devrez compléter : Centres

Approvisionnement

Production

Hors production

Répartition primaire 2.162.500 F 2.300.000 F 1.150.000 F Nature de l’unité 100 F d’achat 1 vélo d’d’œuvre de MP1 H MOD² vendu Nombre d’unités d’œuvre Coût de l’unité d’d’œuvre 1. MP = matières premières. 2. H MOD = heure de main – d’œuvre directe.

TABLEAU . Répartition des charges indirectes. Cette méthode de calcul ne convient plus à la direction générale. C’est la raison pour laquelle elle a mis en place un projet de méthode ABC. L’analyse et le regroupement en activités du fonctionnement de SERDOTO peuvent être résumés ainsi : Activités

Montant en francs

Administrer et Financier

402.000

Commander MP1

600.000

Commercialiser vélos 747.500 Etudier produit et 562.500 fournisseur Fabriquer vélos 1.380.000 Gérer les stocks 1.000.000

Inducteur Rattachement aux centres Franc de coût Hors production ajouté (hors coût direct) Nombre de Approvisionnement commandes Nombre de vélos Hors production Nombre de Approvisionnement fournisseurs Heures deMOD² Production Nombre Approvisionnement références MP1 Nombre de lots Production

Préparer et lancer 920.000 fabrication 1. MP = matière premières. 2. MOD = main- d’œuvre directe.

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Tableau : Synthèse des activités de SERDOTO et de leurs inducteurs. TOTAL

Nombre de 100 commendes Nombre de 75 fournisseurs Nombre de 250 références matières Nombre de lots 50

DONT SPECIFIQUES : VTT 1000

VTT 2000

25

75

8

10

9

10

5

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Tableau Renseignements complémentaires. Les fournisseurs sont, pour une grande part, communs aux deux produits .Il en va de même pour les références matières. Après une étude effectuée au sein du service approvisionnements, il apparaît que la part commune des inducteurs concernés doit être imputée aux produits VTT 1000 et VTT 2000 selon un rapport : un tiers / deux tiers. a. Calculer les coûts de revient unitaires des deux produits, VTT 1000 et VTT 2000, par la méthode des centres d’analyses tels que la met en pratique SERDOTO.

b. Effectuer les mêmes calculs en appliquant la méthode ABC.

c. Comparer les résultats obtenus et commentez.

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CHAPITRE V: LE COUT CIBLE Préambule: Ce chapitre s'appuiera sur la méthode du cout cible (Target kkkkkkkkkkkcosting). Introduction L'évolution de la relation producteur-consommateur a généré de profondes modifications dans l'environnement de l'entreprise. La croissance plus faible et la concurrence accrue ont placé le consommateur au centre des préoccupations de l'entreprise. La transparence du marché et la meilleure information du consommateur l'ont rendu plus mature. Il est devenu très exigeant sur la qualité et sur les prix. C'est maintenant la demande qui domine le marché. . Ainsi le consommateur exige un produit répondant parfaitement à ses attentes particulières, donc personnalisé... et bon marché. Ainsi le prix n'est plus l'addition des coûts de l'entreprise et de sa marge, mais .il est dicté par le marché. La relation est inversée. En soustrayant de ce prix imposé, le profit unitaire souhaité (le profit unitaire cible), on obtiendra le coût cible. COÛT CIBLE = PRIX DE VENTE - PROFIT UNITAIRE CIBLE Le coût cible est bien entendu inférieur au coût estimé (compte tenu des moyens et techniques de production actuels). Il va donc falloir résorber cet écart. Le prix de vente dépend de la « valeur» que perçoit le client dans le produit, c'est à-dire l'aptitude de celui-ci à donner de la satisfaction au consommateur. De ce fait, les décisions « produits» sont dorénavant prises essentiellement en écoutant le marché, en cherchant à optimiser la satisfaction du consommateur, en (optimisant le couple « valeur-coût ». Pour l'analyse des coûts, cette optimisation suppose un changement radical de philosophie: plutôt que de subir les coûts, il s'agit de les gérer. Et ceci dès la phase de conception des produits. L'ANALYSE DES COÛTS COMMENT SE FIXER UN OBJECTIF DE COÛT? En effet, 80 % des coûts sont figés dès la conception du produit. L'activité de conception détermine, de par les choix qui sont faits, les coûts opérationnels futurs. Donc, la maîtrise des coûts doit s'effectuer en amont de la production. Ceci d'autant plus que de gros efforts d'amélioration a déjà été faits sur les processus logistique et productif. Les gisements d'amélioration se situent dorénavant dans l'amont du cycle de vie du produit. La démarche du coût cible se fera en cinq étapes: - détermination du prix de vente; - détermination du profit unitaire cible; - évaluation du coût cible; - confrontation au coût estimé; - résorption de l'écart entre coût estimé et coût cible. 2. DÉTERMINATION DU PROFIT UNITAIRE CIBLE Apport de chaque fonction assurée par la clé, à la valeur perçue par le client: FONCTIONS Ouvrir la porte Avoir un faible poids Pouvoir être identifiée facilement TOTAL

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RÉPONSES 80 % 10 % 10 % 100 %

'

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L'attente essentielle du consommateur est, bien sûr, que la clé permette d'ouvrir la porte, son faible poids et la facilité à la reconnaître étant considérés comme plus accessoires.

1. DÉTERMINATION DU PRIX DE VENTE Là encore, il ne s'agit pas de déterminer « un profit unitaire cible» mais une courbe de profits unitaires cibles. On sait pertinemment que, selon la phase du cycle de vie où se trouve le produit (introduction, croissance, maturité ou déclin), le profit unitaire attendu par l'entreprise sera différent. Celui-ci dépend également d'autres éléments (le niveau de rentabilité habituelle de l'entreprise, le mode de financement, sa stratégie commerciale...) C'est en fait un processus itératif qui s'affine au fur et à mesu.re que les caractéristiques du produit se précisent, que les attentes du marché sont mieux cernées et que les grands choix de conception sont clarifiés, Ce prix doit être fixé sur toute la durée de vie du produit. Il s'agit donc de déterminer une famille de prix et non « Un » prix. En effet, les fabricants de composants électroniques, par exemple, connaissent dès sa mise au point la durée de vie d'un nouveau produit (2-3 ans), et savent que du fait de l'intensité de la concurrence, son prix de vente ira inéluctablement en diminuant; c'est la loi du marché. Cette famille de prix doit tenir compte des besoins de satisfaction du consommateur et notamment des fonctions qui construisent « la valeur» qu'attribue celui-ci au produit. On va donc déterminer l'apport de chaque fonction à la valeur perçue par le client. Celles-ci sont obtenues à partir de techniques d'études de marché. Par exemple, un fabricant de clés a identifié, à l'aide d'un questionnaire auprès des consommateurs, les fonctions que son produit devait remplir. Celles-ci, exprimées en pourcentage des réponses totales, sont les suivantes: 3. ÉVALUATION DU COÛT CIBLE Comme vu précédemment, il s'obtient à partir des deux concepts précédents par simple soustraction: COÛT CIBLE = PRIX DE VENTE - PROFIT UNITAIRE CIBLE

136.. L'ANALYSE DES COÛTS Mais il est trop global à ce stade. Il doit être décomposé par composants en coûts cibles partiels. On va pour cela évaluer la responsabilité de chaque composant dans la réalisation de chaque fonction. Dans l'entreprise fabricant les clés, cette étude a donné les résultats suivants

COMPOSANTS Découpe Métal Peinture TOTAL

FONCTIONS Ouvrir la porte 70 % 30 % 100%

faible poids 5% 90 % 5% 100%.

Identification 5% 15 % 80 % 100%

Ce tableau signifie par exemple que l'aptitude de la clé à ouvrir la porte est liée pour 70 % à la découpe, c'est-à-dire à la forme des dents de la clé (qui doit être en parfaite adéquation avec celle de la serrure) et pour 30 % à la nature du métal dans lequel elle est faite. En croisant le tableau de l'apport de chaque fonction à la valeur perçue par le client et celui de la responsabilité de chaque composant dans la réalisation de chaque fonction, on obtient la contribution de chaque composant à la valeur créée. Pour les clés, ces contributions sont les suivantes :

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IMPORTANCE FONCTIONS

FONCTIONS Ouvrir la Faible porte poids DES 80% 10%

COMPOSANTS Découpe Métal Peinture TOTAL

identifications 10%

CONTRIBUTION A LA VALEUR 56% 0.5% 0.5% 24% 9% 1.5% 0 0.5% 8% 80% 10% 10%

TOTAL 57% 34.5% 8.5% 100%

Par exemple, l'apport de la fonction « ouvrir la porte» à la valeur perçue par le consommateur étant de 80 %, et la responsabilité de cette fonction en incombant à 30 % au composant métal, la contribution de ce composant à la fonction ouvrir la porte représente 24 % (80 % x 30 %) de la valeur totale perçue par le client. Par contre le composant métal contribue à hauteur de 34,5 % à la valeur créée par le produit auprès du client (non seulement au travers de la fonction « ouvrir la porte» mais aussi au travers du faible poids et de l'identification). Ce composant devra donc engendrer un coût correspondant à 34,5 % du coût cible unitaire, de l'ensemble du produit. C'est : ainsi que l'on obtient le coût cible de chaque composant. Ces informations vont orienter les choix qui seront faits lors du développement du produit. L'entreprise dispose non seulement d'un coût cible pour le produit, mais aussi pour chacun de ses composants. Le coût cible ne se conçoit pas alors comme la somme des consommations de ressources nécessaires pour fabriquer les différents composants du produit, mais plutôt comme la somme de ce que le client est prêt à payer (hors profit cible) pour l'ensemble des composants du produit. 4. CONFRONTATION AU COÛT ESTIMÉ A ce stade, l'entreprise est en possession d'une cible en termes de cout pour chacun de ses composants qui doit être confrontée avec le coût estimé de chacun d'entre eux. Ce dernier est le cout nécessaire aujourd'hui pour faire chaque composant avec les fonctionnalités demandées en s'appuyant sur l'organisation et les techniques actuellement utilisées. Ce dernier est en général supérieur au coût cible. COÛT ESTIMÉ DES COMPOSANTS> COÛT CIBLE DES COMPOSANTS La démarche de réduction du coût estimé va avoir pour but de réduire, et mieux, supprimer cet écart 5. RÉSORPTION DE L'ÉCART ENTRE COÛT ESTIMÉ ET COÛT CIBLE La réduction de l'écart entre coût estimé et coût objectif peut se réaliser en deux étapes: Première étape: réduction du coût On optimise les coûts en phase de conception (par exemple organes communs à plusieurs produits). Cela représente en général 80 % de l'économie nécessaire. Deuxième étape: maintenance du coût Réduction des coûts au moment de la production (exemples: phénomènes d'apprentissage, gains logistiques). Le processus de réduction du coût estimé est permanent, soit parce que le coût objectif n'a pas pu encore être atteint, soit parce que la pression de la concurrence sur le prix de vente oblige à réduire les coûts (industrie électronique).

CONCLUSION Le coût objectif est une méthode globale qui utilisera des techniques diverses pour amener le

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coût estimé au niveau du coût cible: le juste à temps (Just in time), l'analyse de la valeur, etc. Elle dépasse le concept de simple réduction des coûts pour mettre en place une démarche globale d'optimisation du processus de développement du produit tout au long de son cycle de vie. Ce qu'il faut retenir 1- La démarche du coût cible s'applique dès la phase de conception du produit. 2- Il faudra déterminer dans un premier temps, une série de prix de vente cibles pour le produit durant toute sa vie, et non un seul. 3- Le coût cible du produit sera décomposé en coûts cibles par composant. 4- Il faudra résorber l'écart entre le coût estimé et le coût cible.

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CHAPITRE VI LA METHODE UVA LA METHODE UVA EST UNE METHODE DE CALCUL DES COUTS COMPLETS FONDEE SUR UNE ANALYSE DES ACTIVITES DE L’ORGANISATION 1- L’unité de valeur ajoutée (UVA) A- La valeur ajoutée

La valeur ajoutée est la richesse créée, c'est-à-dire les consommations de ressources qu’il faut ajouter aux achats pour obtenir un produit. B- L’UVA

L’UVA est une unité de mesure de la valeur ajouté. Elle est égale aux consommations de ressources pour un produit de base (un produit type, le produit le plus vendu…). Tous les produits sont exprimés en fonction de cette UVA. En fait, on passe d’un contexte de multi production à un contexte de monoproduction (comme avec la production équivalente). On simplifie ainsi les calculs. Il n’y a qu’une UVA dans l’organisation. L’UVA est spécifique à l’organisation. 2- Définir les postes UVA

Une organisation est un ensemble de postes de travail. Ie poste de travail est un ensemble de moyens (matériels et humain) nécessaires pour réaliser une opération. Un poste UVA est un poste de travail utilisé dans les conditions déterminées. EXEMPLE Le poste de travail ‘fraiseuse » constitue deux postes UVA : « fraiseuse : programmation » et « fraiseuse : usinage » parce que fraiseuse consomme alors des ressources différentes. La définition des potes UVA requiert une analyse détaillée des activités de l’organisation.

Somme des charges imputables au poste UVA Le taux du poste UVA = Nombre d’UO Une unité d’œuvre est une unité De mesure de l’activité. Taux du poste UVA L’indice UVA

Il n’y a pas d’unité

= Taux de base

Le taux de base est le cout de l’UVA

L’indice UVA exprime la consommation de ressources du poste UVA par rapport à celle d’un article de base.

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3- Calculer le cout d’un produit 1. Etablir les gammes (ou modes opératoires pour fabriquer un produit) en fonction des postes UVA : 2. Calculer l’équivalent UVA ( pour chaque produit) : Equivalent UVA = somme (nombre d’UO dans chaque poste X indice UVA de chaque poste) 3. Calculer le cout du produit : Cout d’un produit = achats + (équivalent UVA du produit X cout de l’UVA) La méthode UVA permet de calculer le cout d’un produit, mais son intérêt principal est la possibilité de calculer le cout d’une vente. 4- Analyse la rentabilité des ventes 1. Calculer le cout de chaque vente : Cout d’une vente = somme des couts de production des produits vendus + couts liés à la vente (commerciaux..) + cout de fonctionnement de l’entreprise (Direction) Les couts liés à la vente varient en fonction des ventes (vendre à un client éloigné coute plus cher que vendre à proximité). 2. Etablir la courbe de rentabilité : Il faut tout d’abord : - pour chaque vente, calculer le résultat en pourcentage du chiffre d’affaire ; - puis classer les ventes par ordre de résultat (en %) croissant. La courbe de rentabilité type a la forme suivante :

Résultat en % du CA (de chaque vente) Ventes bénéficiaires

CA cumulé

Ventes déficitaires

3. Analyse la rentabilité des ventes Le but est d’identifier les ventes non rentables. Elles peuvent dépendre des Régions, des marché … et pas seulement des produits vendus.

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