Trade Marketing [PDF]

Zitiervorschau

Université Mohamed V Souissi Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Rabat- Souissi

Le Trade Marketing et le B to B

Travail réalisé par : Seham Gaafar Eythrib Fatima Azzahra Essaadi Maryem Encadré par :

Mr. Hicham

Le Trade Marketing et le B to B 2

Sommaire : Introduction Première partie : l’émergence du Trade Marketing 1. Historique et définition 2. Objectifs du Trade Marketing 3. Enjeux du Trade Marketing Deuxième partie : le Trade Marketing dans le B to B  1. Les domaines d’intervention du Trade Marketing 2. Le category management et ses enjeux dans le B to B 3. L’ECR dans la relation producteur-distributeur 4. La négociation commerciale 5. Les 4P du Trade Marketing ou le mix Trade Troisième partie : projet de collaboration Nessespresso et Carrefour Conclusion Bibliographie

Le Trade Marketing et le B to B 3

Introduction 

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epuis plusieurs années, le partenariat dans le canal de distribution est devenu l’objet de beaucoup d’attention, tant de la part des praticiens que des académiciens. Le partenariat est un besoin critique notamment dans le secteur des produits agroalimentaires qui se caractérise par une forte concentration de la grande distribution, des comportements de consommation de plus en plus difficiles à prévoir et une forte concurrence par les délais et la qualité. La concrétisation du partenariat dans ce secteur se réalise notamment à travers la mise en place d’un concept global de coopération qui est le Trade Marketing. Dans ce présent papier, non seulement on va essayer de vous définir le Trade Marketing autant que stratégie, mais aussi se focaliser sur ses enjeux pour les opérateurs professionnels dans la grande distribution : l’industriel et le distributeur.

Le Trade Marketing et le B to B 4

Première partie  : l’émergence du Trade Marketing 

Le Trade Marketing et le B to B 1) Historique et définition : 5 a) Facteurs d’émergence du Trade Marketing : L'histoire des rapports entre producteurs et distributeurs peut être ordonnée en quatre grandes périodes : Avant 1950, les rapports entre industriels et distributeurs étaient relativement équilibrés en raison soit de l’émiettement de l’offre et de la demande, soit de la longueur de la chaîne de distribution où les nombreux intermédiaires atténuaient le risque d’un éventuel conflit car il ne pouvait y avoir d’affrontement direct. Par ailleurs, les produits étaient la propriété exclusive des producteurs grâce à la maîtrise des technologies de transformation des matières premières. En effet, les commerçants étaient de petites entreprises servant un marché géographiquement limité. Il s’approvisionnait soit localement auprès de petits producteurs, soit par l’intermédiaire de grossistes qui faisaient écran entre eux et les industriels. Les années 1950-1960 sont marquées par la domination des fabricants qui, devenant, de grandes unités industrielles (multinationales telles Colgate, Procter and Gamble , Unilever…), découvrent et utilisent les outils du marketing moderne. S’adressant directement au consommateur, , ces groupes considèrent les commerçants comme un passage obligé de leurs produits mais aussi comme un intermédiaire neutre quant aux produits qu'ils distribuent. Forts de puissance de leurs marques, ils se contentent de concéder aux commerçants le droit de vendre leurs produits en leur imposant un certain nombre de contraintes. Au cours de la période de 1975 à 1990, le développement des supermarchés, des hypermarchés et des grandes surfaces non alimentaires spécialisées assure aux distributeurs des parts de marché de plus en plus élevées et renforce leur pouvoir face aux industriels. Par ailleurs, la grande distribution est même allée jusqu’à créer ses propres marques, appelées MDD : Marque De Distributeur, fabriquées le plus souvent par de grands industriels, mais concurrençant directement leurs propres marques nationales. Grâce au MDD, le distributeur se rapproche du consommateur final ; il contrôle la relation avec celui-

Le Trade Marketing et le B to B ci car il dispose instantanément de l'information la plus riche sur les comportements d'achat

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de ses clients. Durant cette période, le pouvoir du distributeur est d’abord lié au volume des ventes qu’il peut réaliser et surtout à la part que représentent ses achats dans les ventes du producteur. Néanmoins, les enseignes ont fait des efforts notables en matière de marketing et de positionnement. Pour certains produits, l’image acquise par le distributeur le rend presque incontournable. Exemple : Coca Cola. A partir des années 1990-2000, on observe un changement de climat dans les relations entre industriels et commerçants, se traduisant par la volonté d’un nouvel équilibre entre producteurs et distributeurs qui s’engagent dans des actions de collaboration. Deux types d’explications peuvent être donnés à cette évolution : 1) Les effets pervers du système promotionnel : En effet, pour vendre au meilleur prix, le distributeur cherchait à acheter le moins cher possible et profitait donc des offres promotionnelles proposées par l’industriel. Ces offres promotionnelles arrivant de manière récurrente, ils prenaient l’habitude d’acheter massivement à ces occasions afin de disposer de suffisamment de stocks pour tenir jusqu’à la prochaine période promotionnelle. Néanmoins, le coût de stockage de ces produits promotionnels pouvait provoquer des coûts de stockage élevés (coût d’entrepôt et immobilisation des capitaux). 2) Le développement rapide des nouvelles technologies : L’avancée des nouvelles technologies de communication comme l’EDI, la GPA, CAO… et leurs applications dans le commerces sont devenues incontournables autant pour les distributeurs que pour les industriels. En effet, elles permettent d’augmenter l’efficacité et de réduire à terme les coûts des distributeurs. Or, le bon fonctionnement de ces nouveaux systèmes d’information repose très largement sur une collaboration étroite entre les fournisseurs et distributeurs. Dans ce contexte, industriels et distributeurs ont dû trouver une solution pour sortir leur épingle du jeu. Ils ont adaptés leurs modes de fonctionnement en vue d’atteindre plus efficacement le client final. Les distributeurs ont ainsi orienté leurs raisonnements marketing en termes de cible, positionnement et stratégie d’enseigne. Les industriels quant à eux ont

Le Trade Marketing et le B to B plutôt orienté leurs stratégies vers un marketing du distributeur c'est-à-dire mieux connaître

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leur client intermédiaire que sont les distributeurs. C’est la naissance du Trade Marketing.

b) Définitions : 

« Idéalement, le Trade marketing propose de substituer à la négociation conflictuelle une aire de partenariat ; quelle que soit la largeur du sens que l’on donne au concept, ce dernier aboutit à un marketing au distributeur, enseigne par enseigne » Jean Noël Kapferer



« Une volonté de l’industriel et du distributeur d’intégrer les contraintes et les objectifs de leurs partenariats respectifs, afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs » Procter & Gamble



« Ensemble d’actions qui ont pour objet de mieux identifier, planifier, gérer le processus de distribution afin d’optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise et d’obtenir un avantage compétitif durable »



« Etat d’esprit commun à des fabricants et à des distributeurs ayant pour objectifs de mieux satisfaire les besoins et attentes des consommateurs, d’améliorer leur rentabilité et leur position compétitive en tenant compte mutuellement de leurs contraintes et de leurs spécificités.»

Le Trade Marketing est une alternative à des situations de négociations de + en + conflictuelles. Son but est l’échange gagnant pour les 2 partenaires, aidant à développer le chiffre d’affaires et le profit des 2 partenaires. Le Trade Marketing touche un grand nombre de fonctions (logistiques, informatiques, produits, promotions, études) Avec le Trade-marketing, on cherche à réduire les ruptures de stocks, à mieux coordonner la logistique, à s’échanger des informations informatisées facilitant la mesure d’impact des promotions. Recherche d’une convergence entre le marketing de l’enseigne et celui du fabricant, fondé sur la transparence, c’est à dire une mise en commun des informations. Cet art se traduit alors au niveau des aspects suivants : o La recherche du meilleur couple marque/enseigne ;

Le Trade Marketing et le B to B o Une meilleure connaissance de la clientèle

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o Le travail multidisciplinaire entre les deux parties o L’optimisation des opérations o Le bilan factuel de l’action

Avantages : Distributeur Fabricant Diminution des ruptures de stock Plus grande stabilité des relations Economie de logistique Baisse des conflits commerciaux Hausse des ventes car meilleure gestion du linéaire

Le Trade Marketing ne supprime nullement la spécificité du marketing d’enseigne ni celle du marketing du fabricant dont les techniques et concepts se développent par ailleurs. Les nuances qui peuvent exister entre le Marketing et le Trade marketing :

Marketing Centré sur la transaction Centré sur la marque

Trade Marketing Centré sur la relation Centré sur le client et ses

Centré sur le produit

besoins Centré sur la catégorie de

Prix et négociation Transfert des coûts

produits Service Réduction

Profit à court terme Mentalité d’adversaires Rapports standardisés

création de la valeur Profit à long terme Mentalité de partenaires Rapports personnalisés

2) les objectifs du Trade Marketing :

des

coûts

par

Le Trade Marketing et le B to B L’objectif ultime du Trade Marketing découle de la définition elle-même de ce concept,

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comme l’a défini le groupe industriel Procter and Gambel, la mise en place d’une démarche Trade Marketing a pour finalité l'intégration des contraintes et des objectifs du partenaire dans le but de mieux répondre à ses besoins et résoudre ses problèmes. En adoptant une démarche collaborative, le distributeur et le producteur mènent des plans d'actions "gagnant-gagnant" pour réduire les coûts et / ou améliorer le service aux Clients finaux. L'objectif est de faire abstraction des tensions actuelles sur les prix et de prendre en compte les contraintes de son collaborateur. La nature des relations existantes entre l’industriel et le distributeur a fait que l’approche transactionnelle a été pour un longtemps adoptée, les mutations de l’environnement économique et les changements qui ont affecté le comportement d’achat ont poussé les intervenants tout au long de la chaine à revoir la nécessité d’élaborer un partenariat visant à réduire les couts, l’optimisation de l’échange des informations afin de satisfaire le client final. Le Trade Marketing permet aussi d’acquérir pour les fabricants une meilleure image et d’avantage de proximité avec leurs distributeurs, ce qui permet dans certains cas de constituer un avantage concurrentiel assez significatif, l’application du Trade Marketing peut contrebalancer le poids des plus gros distributeurs dans un secteur d’activité donné en apportant des moyens Marketing à des distributeurs n’ayant pas toujours les moyens d’avoir leurs propres équipes Trade Marketing internes. 3) les enjeux du Trade Marketing : Les experts Marketing ne cesseront jamais de le répéter : Le Trade Marketing est avant tout un état d’esprit, et non pas une simple démarche ou politique à mettre en place. Ce constat inclut plusieurs mutations et métamorphoses à générer au niveau de la structure organisationnelle interne des différents intervenants dans ce processus et qui visent à devenir « partenaires », certains diront que cette vision de partenariat est un peu euphorique car l’établissement d’une relation WIN,WIN comme le cherche à mettre en valeur le concept du Trade Marketing, car le monde des affaires et la présence sur un marché de concurrence imposent toujours l’existence naturelle d’une situation de rivalité, d’autres diront plutôt que le Trade Marketing est l’art de trouver cette balance entre l’état

Le Trade Marketing et le B to B de guerre et le partenariat, c'est-à-dire chercher à maximiser son profit tout en prenant en

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considération les contraintes de son partenaire. L’enjeu du Trade Marketing dans le B to B c’est que la négociation dans ce canal laisse place au partenariat, où selon Jean Noel Kapferer dit que : » Idéalement, le Trade Marketing propose à substituer à la négociation conflictuelle une aire de partenariat, quelle que soit l largeur du sens qu’on donne au concept, ce dernier about à un marketing au distributeur, enseigne par enseigne ». L’optimisation des relations entre producteurs et distributeurs conduit à la mise en place de relations de coopération et de partenariat à long terme, qui facilitera la réussite des partenaires à respecter l’autre, obtenir des gains mutuels au bénéfice de tous, et surtout à réfléchir aux choix Marketing les plus optimaux à retenir. Le Trade Marketing n’est plus un luxe, mais est devenu une nécessité, il apporte une valeur ajoutée avec des plans d’entreprise fondés, complets et structurés, en tenant compte des stratégies du fabricant et du distributeur.

Le Trade Marketing et le B to B

Deuxième partie  : le Trade 11

Marketing dans le B to B

Le Trade Marketing et le B to B 1) Les domaines d’intervention du Trade Marketing : 12 Dans la recherche continue du Trade Marketing à allier l’optique Achat du distributeur à l’optique Vente du distributeur, de différents moyens sont mis en place afin de répondre à cette problématique, il s’agit d’une démarche méthodique et équilibrée permettant à l’enseigne de fiabiliser et garantir ses impératifs de rentabilité et à l’industriel d’optimiser son offre, tout en sachant que toute enseigne de distribution cherche à ce que son fournisseur réponde à ses attentes économiques et Marketing. a) L’optimisation des flux d’informations et de marchandises : Les enseignes de distribution ont le grand avantage d’avoir sur leur territoire la rencontre entre le produit et le client, les informations qu’elles détiennent grâce à cette rencontre est d’une telle importance que la maitrise des technologies d’informations devient une priorité pour le distributeur et l’industriel, qui leur permettent de mesurer leur part de marché et leur positionnement face à leurs concurrents, d’autant plus que le détient de l’information est toujours une force et peut être utilisé comme argumentaire incontournable dans la négociation. L’échange des données informatisées EDI : L’EDI est l’échange de données structurées sous forme de messages pré-agréés, d’application d’ordinateur-ordinateur, par l’intermédiaire de réseaux de télécommunications, sans aucune intervention humaine, l’information est saisie grâce à un système ou application. C’est une forme d’échange entre partenaires qui a émergé dans le moment où les entreprises ont commencé à appliquer la notion du juste à temps, et ce système leur a permis de gagner sur la compétitivité un surplus d’efficacité au niveau de l’échange des flux d’informations (factures, bons de commandes, bons de livraisons,…). Cet échange nécessite la mise en place d’un langage commun, il a été conçu initialement aux Etats Unis dans les années 60 afin de résoudre le problème de la paperasserie et de réduire la marge de l’erreur humaine lors de la saisie et la transmission des informations commerciales, n’ayant été saisies qu’une fois, elles peuvent être transmises entre les différentes parties par voie électronique.

Le Trade Marketing et le B to B L’EDI a une utilisation courante dans le B to B, mais c’est surtout dans les grandes

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entreprises qui sont en mesure de s’en servir, et c’est surtout le secteur de la Grande distribution qui y trouve sa grande satisfaction, L’EDI améliore les relations avec les partenaires commerciaux. Cependant il faut savoir qu’il est indispensable d’avoir une grande coopération avec eux ainsi qu’ une analyse approfondie pour transmettre, interpréter et traiter avec succès les transactions de manière automatisée. Lorsqu´ils reçoivent des données plus exactes et plus complètes lors de la réception, les fournisseurs peuvent assurer des livraisons correctes et ponctuelles à leurs clients tout en réduisant les frais liés aux retours de marchandises erronées. L´amélioration du niveau de service client a tendance à attirer de nouveaux clients et à augmenter le nombre de commandes des clients existants. Ce tableau démontre à quel point l’industriel et le distributeur pourront bénéficier et tirer des gains énormes de l’EDI : Industriel Couts logistiques : Délais d’approvisionnement Diminution des frais de stockage (usine et

×

Distributeur ×× ×××

entrepô t) Amélioration des prévisions de vente Frais de gestion administrative : couts de

××× ××

×× ×××

traitement Diminution des erreurs et litiges Diminution des retards de paiement Accélération de la prise en compte des nouvelles

×× ××× ×××

××

Fiches-produits Meilleure réaction à la demande Gestion optimisée de linéaire Réduction des ruptures de stocks

×× × ×××

× ××× ×××

×

Le scanning : Les sociétés de panels ont déjà développé leurs outils scanning, et les enseignes qui ont mis du temps pour en comprendre l’utilité, on déjà mis en place des bases de données produits qui recensent la totalité des Gencod des produits référencés chez elles. L’objectif étant de mettre en vigueur un réapprovisionnement automatique assisté par ordinateur limitant en conséquence les ruptures de stock. Profit direct par produit (PDP) :

Le Trade Marketing et le B to B L’un des aspects fondamentaux du Trade marketing en b to b est l’analyse de la rentabilité

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de chaque produit. Cela permet de déterminer la place qu’occupe chaque produit sur linéaire. Selon Kotler & Dubois « Calcul du profit réel dégagé par produit à partir de l’évolution des coûts directement imputable à ce produit, depuis son stockage jusqu’au son linéaire. »

Méthode d’analyse de la rentabilité utilisée uniquement dans la distribution. Cette méthode permet d’analyser la rentabilité de chaque produit en ne se contentant pas de prendre en compte la seule marge brute du produit. Le profit direct par produit se calcule selon le principe suivant : Marge brute + marges arrières - coûts directs du produit. Le calcul du profit direct par produit permet d’avoir une vision plus fine de la rentabilité d’un point de vente et de prendre des décisions individualisées selon les produits (référencement, mise en avant, changement de prix, etc.) Avantages profit direct par produit (PDP) Pour l’industriel :

Le Trade Marketing et le B to B

o

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Permet de pouvoir mieux adapter son produit dans sa taille, dans sa forme, dans sa gamme ….

o

Permet de mieux ajuster sa politique commerciale à la réalité du terrain.

o

Permet de calculer la rentabilité des marques en y intégrant des éléments des flux logistiques, rotation au point de vente ou même délais de paiement.

Pour le distributeur :

o

Permet de prendre la marge brute d’une famille et à en défalquer les budgets publipromotionnels des fournisseurs afin d’aboutir la marge nette.

o

Permet de soustraire le coût logistique, l’entrepôt au magasin, les frais financiers et le coût d’occupation du magasin.

b) La logistique : La logistique est l’ensemble des techniques visant à assurer dans les meilleurs couts et délais la mise en place et la circulation des facteurs de production et des produits finis. L’importance de la logistique dans l’industrie découle du souci qu’a l’industriel de réduire les couts sur sa chaine débutant de la production, la manutention en arrivant à l’approvisionnement. Une problématique s’impose dans le fait que certaines entreprises voient leurs sorties d’usine augmenter aussi progressivement que leurs concurrents mais voient en même temps leurs ventes diminuer au profits des mêmes concurrents, c’est là où intervient la Trade Marketing, il faudrait que l’industriel soit plus attentif au mode de stockage et de livraison chez l’enseigne de distribution, la correction des dysfonctionnements qui pourront être déduits de cette observation, comme la lisibilité insuffisante des codes barres à cause d’une impression mal placée, ou une mauvaise préparation des commandes, pourrait générer des économies de couts assez considérables. Le B to B révolutionne la logistique pour plusieurs raisons. La rapidité d'Internet permet à une entreprise de mieux gérer ses stocks, mais aussi de passer commandes à ses fournisseurs et sous-traitants. En effet, le " B to B " rend plus simple l'application de la méthode du " Just in time ", développée par des entreprises japonaises. Certaines

Le Trade Marketing et le B to B entreprises, automobiles notamment, se sont regroupées et ont mis uniformément en ligne

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leurs fournisseurs et sous-traitants. Les sites mettent ainsi à disposition des entreprises adhérentes la possibilité de connaître, par exemple, les stocks, les conditions de production, de vente, de délai de livraison, chaque sous-traitant et fournisseurs. Le " B to B " permet aussi de consulter les catalogues d'achats et les appels d'offres des membres adhérents du site, comme le propose le site CPGmarket.com, créé par Danone et Nestlé, puis rejoint par Henkel. Un tel site permet l'amélioration des échanges de données informatisées

entre

fournisseurs

et

acheteurs,

c'est-à-dire

l'homogénéisation

et

l'optimisation des systèmes informatiques de chaque pays et de chaque secteur. Ainsi il rendra possible une optimisation des chaînes logistiques (" Supply Chain ") et proposera la planification de l'offre et de la demande par les fournisseurs et les acheteurs et la gestion des activités logistiques. Outre ces fonctions logistiques, le site via Internet offrira, par exemple, la possibilité de mise en ventes aux enchères traditionnelles d'excédents de stocks à un grand nombre de sociétés. Comme pour le " B to C ", les entreprises mettent à la disposition des adhérents des sites où le paiement électronique est sécurisé. Le " B to B " permet de réduire le nombre de transactions et donc de simplifier le paiement et la logistique de ces flux financiers. Ainsi les entreprises réalisent des économies en termes de frais de transaction. Les entreprises préfèrent se focaliser sur leur cœur de métier, qu'elles maîtrisent pleinement. La plupart des entreprises ont donc un intérêt grandissant pour l'externalisation, notamment de la logistique. Cette dernière permet ainsi aux entreprises de réaliser des économies de gestion de leur chaîne logistique. Le " B to B ", favorisant le suivi global des produits depuis leur production jusqu'à leur livraison, est un facteur catalyseur d'externalisation de l'activité logistique. Les intégrateurs de taille mondiale, comme UPS, Fedex ou DHL, profitent de ce développement. Ils disposent de méthodes de " tracing " (suivi) à la pointe de la technologie, comme localisation par satellites et proposent une offre de Co-manufacturing. Par exemple, sur le site d'UPS aux Pays-Bas, des employés pratiquent des opérations d'assemblage, de montage, mais aussi de réparation ou de maintenance.

Le Trade Marketing et le B to B Le marché du commerce, unique et global, profite pleinement du développement du " B to B

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permettant, notamment, l'amélioration de la logistique. L'avènement d'Internet permet des économies pour les entreprises et leurs fournisseurs et sous-traitants. Malgré les efforts déjà consentis, les gains en logistique ont un potentiel important, de même que les besoins d'externalisation par les entreprises de leur activité logistique.

2) Le category management et ses enjeux dans le B to B : Une grande incertitude entoure les conséquences du category management pour les membres du canal de distribution car peu de travaux de recherche ont abordé les bénéfices réels de la mise en place du category management. Tout d’abord, une brève définition du category management s’impose : selon la définition apportée par définitions.marketing.com, Le category management est « une procédure d’optimisation des ventes d’une catégorie de produits qui est généralement menée conjointement par une enseigne et un ou plusieurs fabricants industriels. Les délimitations des catégories de produits correspondent généralement à un univers de consommation comme par exemple les produits liés au petit déjeuner. L’objectif de l’approche par catégories est de mieux répondre aux besoins du consommateur sur chaque univers ». Dans le cadre du category management, les catégories de produits sont vues comme des domaines d’activité stratégique (DAS). Le category management est plus large que le simple merchandising, car il dépasse les problématiques d’allocation d’espace de vente et prend en compte la satisfaction optimale des besoins des consommateurs, il est généralement considéré comme une des composantes de l’ECR. On peut classer les bénéfices obtenus par les industriels en bénéfices économiques et stratégiques. Les bénéfices économiques résultent des réductions des coûts de transactions et/ou des augmentations des ventes. Les bénéfices stratégiques résultent de la capacité de l’industriel à exploiter les opportunités offertes par la relation. Ces bénéfices peuvent être évalués en termes d’amélioration de la relation avec le distributeur et en termes de développement de nouvelles ressources et compétences. Par ailleurs, la mise en place du category management conduit les distributeurs à rationaliser les assortiments et le nombre des industriels avec lesquels ils vont travailler. La réduction la plus forte du nombre des

Le Trade Marketing et le B to B industriels a lieu dans les catégories dominées par les marques de distributeur comme les

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produits frais et les produits laitiers. Ainsi, les distributeurs vont travailler dans ces catégories uniquement avec quelques grands industriels qui sont souvent incontournables dans la catégorie respective, tandis que les autres industriels vont subir la perte des ventes. Cependant, une recherche plus récente montre un impact positif de la mise en place du category management sur la performance économique des industriels mesurée comme la croissance des ventes et des profits dans la catégorie. Les principaux enjeux stratégiques des industriels de la mise en place du category management sont l’amélioration de la relation avec le distributeur et le développement des compétences à travers l’apprentissage organisationnel. Tout d’abord, la mise en place du category management implique une interaction accrue entre le personnel du fournisseur et du distributeur pour comprendre l’environnement du distributeur, le comportement du consommateur et ses préférences. Cela amène les industriels à développer des connaissances spécifiques pour la relation. Les acteurs apprennent à se connaître et vont accepter d’aller plus loin dans la coopération. Par ailleurs, le category management favorise la création des routines interorganisationnelles d’échanges des connaissances qui permettent le transfert, la combinaison et la création des connaissances spécifiques. En effet, la grande diversité des références ne permet pas aux distributeurs de disposer d’une compétence très élevée pour l’ensemble des produits. Ainsi, ils vont déléguer la réalisation d’études et l’élaboration des plans et des tactiques de la catégorie aux industriels, en échange d’informations sur le marché détenues par le distributeur grâce à sa proximité des marchés. Ces informations de plus en plus nombreuses vont permettre une amélioration de l’expertise marketing des industriels. Le distributeur, pour bénéficier de cette compétence, va poursuivre les projets de category management avec l’industriel, car l’accès aux compétences complémentaires est la raison même des relations inter-organisationnelles. Elles permettent aux partenaires de créer de la valeur qu’ils n’auraient pas pu créer individuellement. Ainsi, on peut penser qu’une relation durable pourra s’instaurer entre l’industriel et le distributeur. L’impact par contre de l’application du category management sur les rapports de pouvoir dans le canal de distribution est relevable, Les ressources dont dispose un membre du canal pour influencer les décisions de l’autre, représentent les bases de son pouvoir. Les sources du pouvoir peuvent être : la récompense, la contrainte, l’expertise, la légitimité et la

Le Trade Marketing et le B to B référence. Pour faire face au pouvoir des distributeurs, les fournisseurs peuvent développer

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un contrepouvoir. Le contrepouvoir est un pouvoir aussi, étant donné qu’il modifie le comportement d’autrui et se base sur les mêmes sources que le pouvoir. Les fournisseurs ne disposent pas de la même étendue des sources que les distributeurs pour développer un contrepouvoir, mais nous avons voulu comprendre dans quelle mesure la mise en place du category management permet aux industriels de développer leurs sources de pouvoir et d’équilibrer le pouvoir dans le canal de distribution. Les compétences acquises dans le cadre du category management respectent certaines exigences : la compétence a de la valeur car elle permet de mieux gérer la catégorie de produits et de mieux répondre aux besoins des consommateurs ; elle est rare étant donné que dans la plupart des cas un seul industriel est choisi comme capitaine de catégorie, ensuite, les compétences acquises dans le cadre du category management sont difficilement imitables ou substituables eu égard à leur caractère tacite et à la complexité des interactions qu’elles mettent en œuvre. Ceci dit , il y a les enjeux de la négociation commerciale qui poussent les distributeurs à divulguer le moins possible d’informations aux industriels, et en grande distribution, toutes les techniques sont utilisées : remise en cause des résultats de panel avancés par le fournisseur, refus de donner les chiffres de ventes, jeux de pression… “L’information, c’est le pouvoir, résume un industriel. En conservant ses données internes, le distributeur détient des informations que l’autre n’a pas et qu’il pourra utiliser pendant la négociation à titre de menace”. Une stratégie défensive qui fait encore office de règle chez certains. Une position dont les raisons sont également économiques, car tant que la consommation était porteuse, industriels et distributeurs parvenaient à se développer, chacun de leur côté, sans avoir à collaborer.

3) L’ECR et ses enjeux de collaboration dans le B to B : L’ECR ou la réponse efficace au consommateur est un nouveau mode de collaboration entre industriels et distributeurs qui permet de promouvoir les échanges gagnant-gagnant, c’est une démarche conjointe de la part du couple producteur-distributeur afin de réponde mieux, au plus vite et à moindre cout aux besoins du consommateur final, dans cet axe, on va essayer de mettre en valeur les enjeux de l’ECR pour les industriels et les distributeurs.

Le Trade Marketing et le B to B Plusieurs facteurs ont facilité l’émergence de l’ECR, dont la faible croissance du marché de

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l’alimentaire, la concentration grandissante des producteurs et des distributeurs, et surtout les relations difficiles déjà existantes entre ces derniers, mais surtout l’évolution des mentalités avec de moins en moins de barrières interentreprises, ainsi que la rapide évolution des technologies dans les entreprises industrielles et les enseignes de distribution. Ce schéma démontre les différentes barrières qui peuvent exister entre les fonctions et entre les entreprises :

L’ECR permet l’optimisation des décisions production, logistique, marketing qui sont prises à partir d’une information pertinente et partagée, il intervient sur quatre chantiers : l’optimisation des assortiments grâce à une compatibilité des systèmes merchandising, ensuite l’optimisation des approvisionnements par la réduction du temps et des couts de la ligne production au rayon et l’amélioration de la productivité des stocks, puis l’optimisation des promotions par la maximisation de l’efficacité promotionnelle du distributeur et enfin l’optimisation du lancement de nouveaux produits et accroitre la vitesse de leur diffusion pour l’industriel. Grace à l’économie de cout générée par l’ECR, ce dernier peut constituer un avantage concurrentiel pour les entreprises déjà opérant avec réussite dans ce domaine, néanmoins, il faut se garder de croire que l’ECR va idéaliser les rapports entre producteurs et distributeurs, car même si cela implique une transparence dans l’échange d’informations entre ces

Le Trade Marketing et le B to B derniers, il faudrait prendre en compte le fait que ce processus demande beaucoup de

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temps, de patience et surtout de volonté. Pour réussir sa démarche ECR, il faudrait impliquer le plus haut niveau hiérarchique dans l’entreprise, savoir changer les mentalités et vaincre les barrières internes en sachant susciter et entretenir un bon climat de coopération, l’industriel devra savoir s’imposer comme leader de sa catégorie ou le fournisseur privilégié, consulté par le distributeur à propos de l’aménagement de la catégorie des produits concernés, et l’enseigne devra savoir s’imposer comme l’entreprise pilote dans la mise en place des chantiers de l’ECR. L’ECR est un moyen de promouvoir un climat plus coopératif certes, mais les rapports producteurs-distributeurs restent conflictuelles par nature même si quelques alliances stratégiques s’imposent, les relations sont différentes selon que les distributeurs négocient avec des multinationales, des PME, des agriculteurs ou des coopératives agricoles, les pouvoirs publics peuvent intervenir à ce niveau pour régulariser les déséquilibres.

4) Les producteurs et les distributeurs dans la négociation commerciale : La première des problématiques à relever lorsqu’on parle de la négociation commerciale est la problématique des atouts ou argumentaires, alors quels sont les atouts des producteurs et quels sont les atouts des distributeurs ? Les distributeurs disposent de deux argumentaires décisifs et complémentaires : le premier est relatif au volume des ventes qu’ils réalisent, étant donné la croissance de la grande distribution et la concentration du secteur, et le deuxième est relatif à la contribution au chiffre d’affaires du producteur, imaginez la dépendance d’un industriel vis-à-vis d’un distributeur qui représente environ 20% de son chiffre d’affaires alors que ce même industriel ne représente que moins 1% du chiffre d’affaires du distributeur ! Ceci dit, l’industriel n’est pas tout à fait démuni face au distributeur, il peut mettre en avant l’innovation de ses produits, ses qualités, leur notoriété et leur image de marque, son degré de compétitivité face à la concurrence et aussi l’excellence de sa logistique. Pour les tarifs appliqués, les remises et ristournes à déduire du tarif appliqué sont négociées entre les industriels et les distributeurs, alors que les remises sont des avantages

Le Trade Marketing et le B to B immédiatement déductibles de la facture puisqu’elles sont connues le jour de la facturation,

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les ristournes sont des avantages soumis à la réalisation dans le temps de certaines conditions et sont seulement connues en fin d’année, les distributeurs ont pris l’habitude de demander des avances sur ristournes aux industriels. En plus des remises et ristournes, les industriels et les distributeurs négocient la coopération commerciale, c'est-à-dire les services rendus par le distributeur à l’industriel comme les têtes de gondoles, les prospectus, l’affichage magasin et la communication de données de caisses,…etc. D’autres définitions sont nécessaires pour mieux comprendre l’encadrement des rapports entre industriels et distributeurs : 

Des Conditions Générales de Vente (CGV), document présenté par l’industriel à ses clients, elles comprennent : le barème de prix, les réductions de prix à caractère quantitatif ou qualitatif et les conditions de règlement ;



Des Conditions Particulières de Vente (CPV), qui peuvent être négociées pour mettre en relief la spécificité des services rendus comme les services logistiques,…



La Discrimination tarifaire qui est le traitement différencié de clients présentant les mêmes caractéristiques ;



La Différenciation tarifaire qui impose un traitement différencié justifié par une contrepartie.

5) Les 4P du Trade Marketing ou la Trade Mix : a) Supply Chain (coopération commerciale)

La coopération commerciale, est un contrat entre producteur/distributeur dans l’objectif est non seulement de minimiser la somme des coûts opérationnels mais également d’intégrer la composante commerciale. On cherche à améliorer la performance commerciale, chiffre d’affaires et marges.

Donc on peut dire que dans le mix Trade-marketing, la variable Supply Chain est identifiée clairement.les enjeux se situent pour le distributeur soit :

o

Dans la diminution des coûts

Le Trade Marketing et le B to B

o

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Dans la différenciation des enseignes.

b) Coopération marketing = gestion des marques

La coopération marketing est l’adaptation du produit par une conception partagée et une démarche conjointe en termes de marketing pour accroître la fonction d’utilité du consommateur. Dans cette coopération, l’échange relationnel s’inscrit dans la durée, les investissements (création de valeur distinctive) et les gains (financiers, commerciaux et coûts) sont partagés.

Les avantages de la coopération :

o Il crée une valeur distinctive pour les deux contractuels(le producteur /distributeur). o Elles prennent le client au centre de la coopération o Elle inclut les prévisions des ventes, les consommations réelles, la connaissance des stocks sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, les plannings de production et de distribution.

c) Merchandising :

D’après l’IFM (institut français du merchandisage), « Le merchandising est un ensemble d’études et de techniques d’application, mises en œuvre séparément ou conjointement par les distributeurs et les producteurs, en vue d’accroître la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits, par l’adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises». Son but selon Keppner, c’est proposer le Bon produit, au Bon endroit, en Bonne quantité, au Bon moment, au bon prix avec la Bonne information.

Le Trade Marketing et le B to B Les objectifs du merchandising :

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o

Pour les producteurs : mettre en valeur ses produits par rapport à la concurrence.

o

Pour les distributeurs : optimiser la surface de vente et d’augmenter la rentabilité du rayon.

Les 4 axes du merchandising

a. Assortiment: c’est la « collection » ou « offre-produits » proposée a la vente dans un magasin. Il se caractérisé par :

o

Sa largeur: importance du nombre de familles couvrant des besoins différents

o

Sa profondeur : importance des références qui composent l’assortiment, à l’intérieur d’une famille homogène, autrement dit, le choix proposé, à l’intérieur de la satisfaction d’un besoin en nature produit

o

Sa cohérence: entre largeur et profondeur de l’assortiment permettant de donner une image à un magasin

b. Présentation: c’est implanter, disposer et exposer les produits dans les meubles de vente de façon à être reconnue par le consommateur. Les trois paramètres d’implantation des produits sur un linéaire portent sur :

o

Le mobilier : (définition du mobilier adéquat),

o

le linéaire : est la répartition des produits par familles et sous familles de produits dans les rayons. C’est aussi le dernier contact des produits avec le consommateur avant l'acte d'achat. C'est pourquoi qu’il faut :

 avoir un linéaire suffisant dans les rayons(les ventes s’accroissent avec le linaire) ;  optimiser la présence et la visibilité des produits en rayon et faciliter la prise en main.

Le Trade Marketing et le B to B

o

25

le facing : est l'unité de visualisation d'un produit, vu de face, sur une tablette de présentation.

c. Animation : les moyens d’action principaux sont : La mise en avant : désigne généralement dans le domaine de la distribution une opération promotionnelle ponctuelle par laquelle un produit est mis en avant au sein d’un point de vente ou d’un réseau de points de vente (enseigne).Les formes les plus courantes de mises en avant produit sont :

o

les têtes de gondoles : est l’emplacement situé en bout de rayon et donnant sur les allées de circulation principales et pour certaines sur l’allée centrale. La mise en tête de gondole est négociée entre le fournisseur et le distributeur et s’accompagne généralement d’une opération promotionnelle et de la mise à disposition de mobilier de PLV.L’impact sur les ventes d’une mise en tête de gondole peut être très fort.

o

et les îlots : est un meuble de PLV autour duquel la clientèle peut circuler et au sein duquel le produit est accessible de tous cotés. Les îlots sont par exemple souvent utilisés en grande distribution dans la zone promotionnelle située à l’entrée du point de vente.

La publicité sur le lieu de vente : est l'art d'utiliser de façon pertinente et efficace, sur le lieu même de la vente, les techniques de communication (au sens large) et les techniques et matériels publicitaires (dans un sens plus précis). Son objectif est de promouvoir un produit ou un service sous différentes formes :  visuelles : présentoir, théâtralisation, colonnes publicitaires, affichage,

 Auditives : musique d'ambiance, annonces promotionnelles, annonces de « venteminute », actualités du magasin (noël, aïd el adha, ramadan..) etc.

Le Trade Marketing et le B to B Elle favorise grandement les achats d’impulsion qui peut se présenter sous multiples

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formes : affichettes, drapeaux, kakémonos, présentoirs, stands, bornes, écrans vidéo, etc. d) La promotion  : Dans un contexte économique de plus en plus concurrentiel, la multiplication des promotions en point de vente apparait la solution la plus adéquate pour faire face à cette bataille. D’après G.Cliquet la promotion en magasin : « c’est Ajouter à un produit (ou un groupe de produits) ou à l’offre habituelle d’un magasin un avantage spécifique (offre spéciale) qui peut être soit matériel (prime), soi immatériel (jeux, concours), pendant une durée limitée ». Les objectifs des promotions des ventes :

pour le producteur : tester/lancer un nouveau produit, relancer les ventes, contrer une campagne concurrente, augmenter les ventes, se débarrasser des stocks.

pour le distributeur : augmenter l’attractivité du magasin « marketing d’entrée », augmenter le montant du panier moyen « marketing des sorties ».

Les promotions se répartissent en trois catégories : 1. Promotion sur les prix (offre spéciale, couponnage, vente à prix coûtant, vente par lot et les soldes). 2. Promotions par objet (prime directe, échantillon, prime différée).

Exemple de catégories de promotion des ventes Menus objets obtenus par l’acheteur d’un produit à l’occasion d’un acte d’achat Primes directes Gifts différés Produit en plus Réductions de prix Lots

Différents mécanismes permettant d’obtenir des objets sur demande et de façon différée par rapport à l’achat ou l’offre. Quantité de produit supplémentaire obtenue à l’occasion de l’achat d’un article Baisses immédiates et sans conditions du prix consommateur de l’article Ventes groupées dans un conditionnement commun de deux ou plusieurs articles, identiques ou différents

Le Trade Marketing et le B to B Ventes liées

Offres de vente conjointes de deux ou plusieurs articles, souvent complémentaires, à un prix exceptionnel

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Offres de remboursement (ODR) Bons de réduction (BR) Bons d’achat (BA) Essais gratuit Jeux et concours Offres sur carte

Remboursement total ou partiel d’un ou plusieurs articles, sur demande du consommateur et sur la base de preuves achat Titres donnant droit à une réduction déduite en caisse sur un ou plusieurs articles déterminés Titres donnant droit à une réduction en caisse sur des achats faits dans le magasin émetteur Techniques permettant de faire essayer le produit sans débours financier pour le consommateur Compétitions à caractère ludique fondée sur l’espérance de gains importants. Offres réservées aux porteurs de cartes émises par des enseignes Offres n’utilisant pas de techniques mais participant à une démarche promotionnelle

Offres diverses

Troisième partie  : étude de cas  : projet de collaboration Trade Marketing entre le

Le Trade Marketing et le B to B

producteur Nessespresso et 28

L’enseigne Carrefour

Le Trade Marketing et le B to B 29

INTRODUCTION Nespresso S.A. est l'une des filiales du groupe Nestlé, leader mondial de l'agroalimentaire, de la nutrition et du bien-être, qui enregistre la croissance la plus rapide. Nespresso a révolutionné la manière de préparer le café afin d’offrir aux consommateurs l’expérience d’un café d’exception en procurant de réels moments de plaisir et de détente. Au cœur de ce concept se trouve une trilogie unique : la capsule scellée hermétiquement avec un large choix de Grands Crus, les machines à café alliant innovation technologique, avant-gardisme et simplicité d’utilisation ainsi que le Club Nespresso offrant un éventail de services clients personnalisés. Un des éléments moteurs de Nespresso est également « de mêler les ingrédients du haut de gamme dans son offre produit, sa relation client et dans ses boutiques ». En janvier 2010, Casablanca accueille la 1ère Boutique Nespresso en Afrique, le Nespresso store casablancais se veut un prolongement de l’image de la marque, alliant luxe et plaisir . Sa stratégie repose essentiellement sur la commercialisation des machines. C’est bien par l’achat d’une machine que le client va pouvoir entrer dans le « système Nespresso » : il

devient automatiquement membre du club, achète les capsules, fait appel aux divers services... Malgré l’étendue des réseaux de distribution, Nespresso ne détient que 2% du marché des machines. Pour pouvoir prétendre à une croissance de 45% des ventes par an.

Le Trade Marketing et le B to B Aujourd’hui, la société s’intéresse aussi bien aux marchés du grand public (B-to-C) que des

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professionnels (B-to-B) et s’attache à constamment dépasser les attentes des consommateurs. Nespresso doit élargir et démocratiser sa distribution auprès d’un plus large public et donc s’ouvrir aux grandes surfaces alimentaires.

Io

Analyse de marché des machines :

Le Trade Marketing et le B to B 31

II. Choix d’une enseigne Nespresso SA a développé un modèle multi canal pour commercialiser ses machines et dosettes de café : - Site e-Commerce - Grands magasins et magasins populaires

Le Trade Marketing et le B to B - GSS : Grandes Surfaces Spécialisées - MSS : Moyennes Surfaces Spécialisées

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- Magasins spécialistes de l’équipement de cuisine - Points de vente indépendants Le challenge réside dans la conservation d’une stratégie haut de gamme. Il est bien entendu hors de question de descendre en gamme que se soit dans la politique de produit, de communication ou des services. - Choix du canal de distribution Nespresso SA doit collaborer avec une enseigne dont les codes et les valeurs se rapprochent de son business plan, de sa stratégie marketing. Après avoir réalisé un benchmarking des enseignes potentielles (Auchan, Attac, Leclerc…), nous avons opté pour Carrefour.

Pourquoi choisir Carrefour ?

Synthèse : En quarante ans, le groupe Carrefour est devenu un leader de la distribution dans le monde. Deuxième distributeur mondial et premier distributeur européen, il développe aujourd’hui

Le Trade Marketing et le B to B quatre formats de magasins alimentaires : les hypermarchés, les supermarchés, le cash& carry33 et les magasins de proximité. Le groupe Carrefour compte aujourd’hui plus de 9 500 magasins exploités en propre ou en franchise. Cette enseigne représente alors un potentiel certain pour Nespresso SA qui ne cesse de se développer à travers le monde et dont la notoriété est établie. Quant à Carrefour qui recherche à augmenter le panier moyen par client et qui souhaite augmenter son nombre de références tout en proposant des produits de qualité, ce dernier a aussi tout intérêt à coopérer avec Nespresso. Aussi, Carrefour semble communiquer certaines mêmes valeurs que Nespresso, à savoir celles de : - La haute qualité durable (avec un positionnement : « la qualité pour tous ») - La satisfaction client - La fidélisation client (renforcement des programmes) - L’innovation - Le respect de l’environnement - La confiance - L’honnêteté et l’éthique Pour les raisons citées précédemment, les dirigeants de Nespresso conseillés à collaborer avec le groupe Carrefour. C’est aux équipes commerciales de Nespresso d’établir un CA prévisionnel, de mettre en avant leur vision commune, les futurs gains mutuels pour convaincre la centrale d’achat « Carrefour » de référencer les machines Nespresso dans les linéaires des Hypermarchés. L’objectif est de mieux satisfaire les besoins et attentes des consommateurs, d’améliorer leur rentabilité et leur position compétitive ; la collaboration est bel et bien « win to win ».

III. Le Trade mix Marketing - Positionnement : Des machines à café pratiques alliant qualité et raffinement.

Le Trade Marketing et le B to B - Cible : Jeunes actifs, - Age : entre 28 et 49 ans,- Urbains, - CSP +, 34 - Amateurs d'art, - Hédonistes.

a) Politique de produit Machine simple d’utilisation et peu onéreuse : la Krups. - Dimension : 16.6 x 29.1 x 25.3 cm - Poids : 3 kg - Puissance : 1260 Watts - Couleurs disponibles : - Nouvelle technologie "Compact Brewing Unit" - Nouveau système d'introduction de la capsule - Pompe à haute pression (19 bars) - Système Thermobloc - Contrôle manuel de la quantité de café dans la tasse - Préparation aisée grâce à une poignée ergonomique - Ejection automatique de la capsule usagée - Bac de récupération des capsules usagées - Touche de commande rétro-éclairée Fournir un mode d’emploi et une notice de détartrage. Même si cela n’est pas encore d’actualité, il faudra penser à mettre en scène les capsules de café près des machines. Envisager un packaging promotionnel attractif pour inciter l’achat impulsif. Une idée : Nespresso est partenaire des événements sportifs et culturels ; nous pourrions créer des boites pour capsules hautement qualitatives en forme de ballons, balles, oscars…toujours en relation avec l’événement du moment. Exemples : Boule de Bowling, Balle de Golf, Balle de Tennis , Ballon de Basket, Ballon de Hand, Ballon de Foot, Ballon de Volley, Ballon de Rugby, Balle de baseball, Gant de Boxe, Boule de billard, César, Oscar… Cette décision sera à négocier en amont auprès de la direction marketing de Carrefour. Si cette dernière a déjà planifié des événements, son plan d’action commercial, Nespresso devra alors adapter ses packagings en fonction des thématiques prévues par l’enseigne. Grâce au cross-selling, si un client achète une machine Krups, il obtiendra une réduction sur son prochain achat de capsules.

Le Trade Marketing et le B to B b) Politique de prix 35 La fourchette de prix des machines Nespresso est très large ; elle peut s’étendre entre 149 et 1749 euros. Dans notre situation, le but est de proposer une machine à un prix attractif se rapprochant de la barre psychologique des 150 euros afin d’augmenter sensiblement le volume des ventes de machines (il faut privilégier la quantité vendue au détriment du profit). Donc proposer à Carrefour un prix d’appel pour les clients à hauteur de 149 euros. Nespresso devrait réduire au maximum ses marges et laisser à Carrefour l’opportunité de réaliser des marges avant. - Coupon de remboursement de 50 euros (=bénéfice client). L’acheteur devra remplir au préalable un coupon où il renseignera ses coordonnées, pour pouvoir se faire rembourser (le client sera de cette manière intégré au club Nespresso). - Lors d’un achat, Nespresso pourra opter pour une stratégie de Cross-selling. De cette manière, nous incitons les nouveaux clients à se procurer rapidement de multiples dosettes et accessoires. - Enfin, les clients auront des facilités de paiement grâce à la carte Pass de Carrefour.

c) Politique de distribution Au sein de chaque enseigne Carrefour, nous pouvons noter plusieurs entrées possibles. L’une d’entre elles se trouve à proximité du rayon du petit électroménager. Nespresso doit saisir cette opportunité et référencer sa machine Krups dans ces linéaires ; sa visibilité sera optimale. Pour notre partenaire Carrefour, un nouveau produit du standing de Nespresso conforte son image d’innovateur. Il sera aussi très important de mettre en scène cette machine pour attirer et inciter les clients potentiels à se rendre dans l’univers Nespresso. La machine Krups sera également disponible via le site de vente en ligne de Carrefour. Un échange des données informatiques sera à convenir pour réduire au maximum les stocks et optimiser les flux. Carrefour utilise la société « B-Process », il serait intéressant que Nespresso s’aligne. L’offre et la demande

Le Trade Marketing et le B to B seront de cette manière ajustées. Objectif : politique des flux tendus pour éviter d’engendrer des 36 coûts supplémentaires. Enfin, pour augmenter ses chances d’être référencé à Carrefour, Nespresso devra apporter une qualité de service très élevée comme l’augmentation des délais de livraisons, la lisibilité et traçabilité des données ou la simplification des procédures de commande et de facturation.

d) Politique de communication Le Trade Marketer de Nespresso devra identifier au préalable les principales périodes d’impression des prospectus à thématique forte de chacune des enseignes Carrefour. Une fois l’opération montée, la force de vente aura pour mission de revendre l’opération dans les points de vente de chaque enseigne Carrefour, en liant le nombre de primes à affecter à chaque magasin à la quantité commandée. - Axer la communication sur « Nespresso, ambassadeur des merveilles du mondes ». L’idée est de faire rêver et voyager notre cible en leur donnant l’opportunité de découvrir les différents pays qui renferment ces splendeurs : signes d’excellence, de raffinement, d’innovation, … à l’image des machines Nespresso. - Pour assurer la visibilité de l’action, mettre en scène la Krups dès l’entrée du magasin avec des PLV et kakémonos qualitatifs. Le but est de créer un environnement (en collaboration avec Dimension 4 et/ou Euro RSCG) du même standing qu’un salon professionnel. - Jeux concours : Rappel que Nespresso cible est aisée, adepte des mouvements artistiques et recherche à se faire plaisir. Une fois par mois, Nespresso fera gagner un voyage. Le gagnant, tiré au sort, partira via les compagnies aériennes déjà partenaire de Nespresso et/ou Carrefour; nos chanceux clients pourront déguster et découvrir de nouveaux crus Nespresso. La force de vente devra former et contrôler les animateurs qui distribueront les bulletins de participation aux concours, les bons de remboursement. Ces animateurs seront également chargés de faire découvrir le fonctionnement de la machine mais aussi faire déguster plusieurs types de café.

Une fois l’opération terminée, un bilan devra être dressé conjointement par Nespresso et Carrefour. Pour ce faire, les chiffres de vente -avant, pendant et après l’opération promotionnelle provenant des scanners des magasins seront

analysés,

afin

de

mesurer

les

ventes

Le Trade Marketing et le B to B supplémentaires engendrées, et leurs contributions financières qui seront comparées aux

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coûts de l’opération. A l’issue de cette analyse et des retombées enregistrées par cette action, on peut aisément décidé d’arrêter, de renouveler ou de faire évoluer l’opération pour l’année à venir, si nécessaire. 

Création d’un mini-site événementiel chaque mois à l’image du voyage à gagner.



Un mailing pourra être réalisé auprès de la cible (CSP+, consommant du café à domicile). Le fichier obtenu devra être croisé avec le fichier clients Nespresso pour ne pas adresser une offre machine à une personne déjà membre du Club Nespresso.



Utiliser le media magasin comme les publicités sur caddies et l’affichage 4´3 sur les parkings.



Intégrer ce nouveau mode de distribution dans le site actuelle de Nespresso.

Exemple, dans la rubrique « où acheter votre machine Nespresso, le plus près de chez vous », rajouter les points de ventes Carrefour. En s’associant avec une enseigne comme Carrefour, Nespresso SA a toutes ses chances de relever son défit : atteindre une croissance de 45% par an pour les 3prochaines années. Nespresso devra toujours entretenir une relation gagnant/gagnant avec son distributeur afin de ne pas compromettre sa crédibilité, son positionnement et son image haut de gamme auprès de sa clientèle. Aussi, il sera judicieux de faire un bilan trimestriel pour s’assurer de l’efficacité de la stratégie mise en place.

Le Trade Marketing et le B to B 38

Conclusion

L

’investigation a mis en évidence que les industriels qui souhaitent contrôler les décisions concernant leur production doivent fonder leur interaction avec les distributeurs sur l’expertise dont ils sont en possession. Pour développer ce pouvoir d’expertise, ils doivent améliorer leur compréhension du comportement des consommateurs, développer leurs marques et collaborer tout d’abord dans la partie logistique. Cette analyse permettra également aux responsables des distributeurs d’élaborer des arguments supplémentaires pour convaincre les industriels réticents à s’engager dans la démarche Trade Marketing.

Le Trade Marketing et le B to B 39

Bibliographie  La Distribution, Delphine Dion et Isabelle Sueur, éditions DUNOD.  Trade Marketing : Industriels-Distributeurs : Les voies de la coopération, Alain Picot, éditions DUNOD.  Lendrevie J., Lévy J. et Lindon D., Le Mercator, 8e édition, Dunod, 2006.  Chinardet Claude, Le Trade Marketing, Les éditions d’organisation, 1994. 

www.definitions-marketing.com



www.scribd.com



www.marketing.etudiant.com



www.slideshare.com

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