Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen: Lean Innovation [3 ed.] 9783540776932, 3540776931, 9783540776949, 354077694X [PDF]

Zitiervorschau

Burkard Wördenweber · Wiro Wickord Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen

Burkard Wördenweber · Wiro Wickord

Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen Lean Innovation Unter Mitarbeit von Marco Eggert und André Größer 3., neu bearbeitete und erweiterte Auflage

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Professor Dr. Burkard Wördenweber Phasix Gesellschaft für Innovation mbH Esbeckerstr. 8 59557 Lippstadt [email protected]

ISBN 978-3-540-77693-2

Dr.-Ing. Wiro Wickord Athena Technologie Beratung GmbH Weikenweg 24 33106 Paderborn [email protected]

e-ISBN 978-3-540-77694-9

DOI 10.1007/978-3-540-77694-9 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2008, 2004, 2001 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z. B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung hinzuzuziehen. Einbandgestaltung: WMXDesign, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.com

Vorwort zur 3. Auflage

Wer innovativ sein will, muss auch bereit sein, bewusst anders zu sein. Da Markt und Unternehmen sich im kontinuierlichen Wandel befinden, ist auch Innovation selbst im Wandel. Zur ersten Auflage des Buches mit dem Titel „Chance oder Risiko? Erfolgreiche Technologieentwicklung mit Innovationsmanagement“ standen viele Unternehmen vor den Fragen: Haben wir genug Ideen? Wissen wir im Voraus, auf welche Trends im Markt wir uns einstellen müssen? Wie können wir die mit der Entwicklung und Markteinführung von Innovationen verbundenen Risiken beherrschen? Wenige Jahre später zur zweiten Auflage gingen die Fragen aus Industriekreisen stärker in Richtung Portfolio: Wie viele explorative Innovationen können wir uns leisten? Was ist das beste Timing für graduelle Innovationen im Markt? Welche Gefahr geht von disruptiven Innovationen der Wettbewerber aus? Heute stehen wieder andere Fragen im Vordergrund. Die Unternehmen haben sich im globalen Markt angepasst und sind zunehmend schlanker geworden. Der Konflikt um Ressourcen zwischen dem Bedienen der heutigen Kundenforderungen und der Vorbereitung auf die Kundenwünsche von morgen ist deutlich ausgeprägt. Dem Zwang zu mehr Effizienz wird mit kontinuierlichen Verbesserungsprogrammen in Entwicklung und Fertigung begegnet. Für Innovationen erwartet man eine präzise Vorhersage der Erfolgswahrscheinlichkeit und eine effektive Selektion. Die dritte Auflage wurde von Grund auf überarbeitet. Mit dem neuen Untertitel „Lean Innovation“ werden die Fragen schlanker Unternehmen nach effektiver Innovation beantwortet. Neue Abschnitte und Kapitel widmen sich der Fokussierung der Änderungs- und Innovationsprogramme im Unternehmen. Neue Techniken für unternehmensspezifische Portfolios erhöhen die Vorhersagegenauigkeit und vergrößern die Akzeptanz notwendiger Veränderungen im Unternehmen. Gesteigerte Messbarkeit bei innovativen Entwicklungsprojekten führt zu mehr Transparenz und zur frühen Erkennbarkeit von Risiken. Richtlinien zur Absicherung intellektueller Besitztümer geben den nötigen Schutz bei Pionierleistungen. Die bewusste Einbeziehung der Motivationskraft der Organisation führt zur er-

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Vorwort zur 3. Auflage

höhten Identifikation mit den Anstrengungen und Ergebnissen innovationsfördernder Projekte. Die in der zweiten Auflage begonnenen Praxistipps wurden aufgrund der positiven Resonanz erweitert. Weiterhin stehen Software-Tools, Beispiele und Arbeitsblätter im Internet unter www.phasix.de zur Verfügung. Lippstadt, Paderborn, Bonn, im November 2007 B. Wördenweber; W. Wickord; M. Eggert; A. Größer

Vorwort zur 1. Auflage

Die Industrie ist heute vom schnellen Wechsel geprägt. In den Erstländern sind die Primärbedürfnisse befriedigt, und die Kunden suchen nach Neuheitswerten. Zugleich ist die Industrie durch die Anforderungen der Globalisierung gezwungen, die Prozesse für Entwicklung und Fertigung von allem Überflüssigen zu befreien. Die Forderung nach Innovation und der Kostendruck stehen scheinbar in einem unlösbar anmutenden Widerspruch. Es erscheint nicht leicht, die Brücke zwischen Controller und Ingenieur, Forscher und Manager zu bauen. Auch Berater, die diese Brücke bilden könnten, sind heute darauf angewiesen, sich selbst am Markt zu differenzieren und durch ständig neues Methodenwissen zu brillieren. Dieses Buch ist weder aus Berater- noch aus akademischer Sicht geschrieben. Es spiegelt einen pragmatischen Ansatz wider und zeigt, wie mit einfachen Mitteln Innovationskraft und Technologieverständnis aufgebaut werden können. Für die Führungskraft gibt es den Überblick über die verschiedenen, jedoch ineinandergreifenden Methoden wieder. Für den Forscher zeigt es die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit zur Selektion und Konzentration auf. Dem Ingenieur zeigt es die Notwendigkeit zum unternehmerischen Risiko. Dem Controller erklärt es, das nicht alle für das Unternehmen wichtigen Prozesse planbar sind. Das Buch enthält einen strukturierten Anhang mit Arbeitshilfen. Dieser sollte es einem kleinen oder mittleren Unternehmen ermöglichen, Innovations- und Technologiemanagement einzuführen. Da dieses umso leichter fällt, wenn man sich in einem Netzwerk ähnlicher Unternehmen und Institute befindet, gibt das Buch auch Anregungen, wie Public-PrivatePartnership und Private-Private-Partnership gebildet werden. Das Buch ist ein Ergebnis vieler Anregungen, lebendiger Diskussionen und einer gesalzenen Portion Frust. Wir danken allen, die uns beim Aufbau des Innovations- und Technologiemanagements geholfen haben. Insbesondere sind wir den uns wohlgesonnenen Kritikern und Skeptikern verbunden, ohne die eine Akzeptanz und eine praktische Umsetzung im Unternehmen Hella nie gelungen wäre. Darüber hinaus danken wir den Professoren des Heinz Nixdorf Instituts und der Universität Paderborn für ihr Integrationsbestreben und die enge Zusammenarbeit.

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Vorwort zur 1. Auflage

Wir bieten Ihnen über das Buch hinaus Unterstützung an: In der Hoffnung, dass Sie Gefallen an den Arbeitsmodellen und Hilfsmitteln dieses Buchs finden, haben wir diese und einiges mehr im Internet unter www.transilience.de zugänglich gemacht. Lippstadt, Paderborn, im Sommer 2001

B. Wördenweber; W. Wickord

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung .............................................................................................. 1 2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz.................................................. 5 2.1 Umfeld für Innovation ...................................................................... 6 2.2 Das schlanke Unternehmen im globalen Umfeld ........................... 10 2.3 Dynamik des Marktes ..................................................................... 15 2.4 Ressourcen...................................................................................... 26 2.5 Wissensmanagement ...................................................................... 32 2.6 Timing ............................................................................................ 45 2.7 Multiple Zukunft............................................................................. 49 3 Energie für Innovation ......................................................................... 55 3.1 Spannungsquellen treiben Innovation............................................. 56 3.2 Schwache Signale empfangen ........................................................ 66 3.3 Nur an den besten Ideen festhalten ................................................. 81 3.4 Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens........................ 93 4 Risiko beherrschen ............................................................................. 105 4.1 Unsicherheiten aus technischer Sicht ........................................... 106 4.2 Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht........................ 113 4.3 Exception handling ....................................................................... 119 4.4 Szenarioplanung und Risiko ......................................................... 123 4.5 Portfoliomanagement.................................................................... 130 4.6 Das strategische Portfolio ............................................................. 136 4.7 Strategic Decision Management ................................................... 150 5 Innovationsprozess.............................................................................. 153 5.1 Lösungsfindung: systematisch und kreativ................................... 154 5.2 Organisation des Entwicklungsprozesses ..................................... 161 5.3 Technologieentwicklung............................................................... 169 5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess............. 183 5.5 Front-End-Prozess ........................................................................ 190

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Inhaltsverzeichnis

5.6 Empathic Design........................................................................... 197 5.7 Pipeline-Management ................................................................... 202 5.8 Innovation Cell ............................................................................. 221 6 Das wache Unternehmen.................................................................... 231 6.1 Autopoiese .................................................................................... 232 6.2 Erlernte Hilflosigkeit .................................................................... 235 6.3 Reframing ..................................................................................... 237 6.4 Motivation als Management-Mandat............................................ 239 Literatur ................................................................................................. 243 Sachverzeichnis ...................................................................................... 249

Verzeichnis der Praxistipps Strategische Unternehmensorientierung im Wettbewerb......................18 Scouting im Marktumfeld.....................................................................36 Kundenvergleich...................................................................................60 Ideenfindung und Selektion im Ideenworkshop....................................72 Unternehmensweiter Ideenwettbewerb.................................................85 Innovation Bootstrap.............................................................................95 Projektrisiken steuern – Der Risiko-Assessment-Workshop..............126 Produktinnovation mit Hilfe des strategischen Portfolios...................140 Prozessverbesserung mit Hilfe des strategischen Portfolios...............147 Stage-Gate-Prozess..............................................................................165 Technologieentwicklung.....................................................................174 In Kundennähe arbeiten.......................................................................199 Ressourcenplanung für die Entwicklungspipeline..............................204 Ressourcenplanung für die Innovationspipeline.................................214 Projektmanagement mit Innovation Cells...........................................225

1 Einführung

Die Kundenbedürfnisse, der Markt, das Unternehmen selbst und damit letztlich das gesamte Umfeld, in dem Innovation stattfindet, unterliegen einem steten Wandel. Um mit der sich ändernden Welt Schritt zu halten, muss Forschung und Entwicklung x zwei Produktlebenszyklen vorausschauen, x schwache Signale zu aufkommenden Trends und Ereignissen im Umfeld aufnehmen und x bereit sein, die Zukunft aktiv zu gestalten. Die Gliederung in Produktlinien (business units) ist heute typisch für Automobilzulieferer. Massiver Kostendruck und die Notwendigkeit, die Entwicklungszeiten deutlich zu verkürzen, haben in den vergangenen Jahren zu grundlegend neuen Strukturen in den Unternehmen geführt. Das schlanke Unternehmen ist entstanden. Damit einhergegangen ist eine deutliche Veränderung der Erfolgserwartung. Die Orientierung am langfristigen Unternehmenserfolg steht in zunehmendem Widerspruch zu den kurzund mittelfristigen Perspektiven. Das Innovationsmanagement muss der Entwicklung zum schlanken Unternehmen folgen und sich den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Es wird ein schlankes Innovationsmanagement, die sog. „Lean Innovation“ gefordert. Vor diesem Hintergrund fällt dem Technologie- und Innovationsmanagement die Aufgabe zu, den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Seine Zuständigkeit und Verantwortung endet nicht mit der Vor- oder Serienentwicklung neuer Produkte. Vielmehr erwächst daraus die Aufgabe, neue Technologien und Produkte ganzheitlich, d. h. von der Grundlagenforschung über die Entwicklung und Produktion bis zur Marktreife zu begleiten. Moderne Innovationsprozesse sind Lernprozesse, in denen neue Ideen und neues Wissen entstehen. Sie sind die Brücke, über die das Wissen in verschiedene Bereiche des Unternehmens transferiert wird. Gleichzeitig fällt ihnen in zunehmender Weise die Aufgabe zu, vom Markt Impulse aufzunehmen, Kunden in den Entwicklungsprozess einzubinden und Trends, die sich durch neue Technologien bieten, rechtzeitig für die Produktfelder des eigenen Unternehmens zu erschließen.

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1 Einführung

Mit diesem Buch wollen wir die Vorgehensweise vermitteln, mit der Innovationsverständnis aufgebaut wird, Innovationen gefordert und gefördert werden und mit der dazu passenden Technologieentwicklung zum nachhaltigen Unternehmenserfolg ausgeweitet werden. Zahlreiche Beispiele aus dem praktischen Unternehmensumfeld eines Automobilzulieferers illustrieren das Vorgehen. Das Buch gliedert sich in sechs Kapitel. Kapitel 2 trägt den Titel Dynamik, Fortschritt und Kompetenz. Es befasst sich mit der Dynamik des Marktes, dem technologischen Fortschritt und der zunehmenden Verfügbarkeit von Informationen. All diese Dinge nagen ständig an der Wettbewerbsposition, in der wir uns befinden. In Kapitel 2 des Buches stellen wir uns die Frage: Wo ist meine Position im Wettbewerb? Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig, die eigenen Stärken und die der Wettbewerber zu kennen. Es gilt, die Entwicklung des Marktes einzuschätzen und das richtige Timing bei der Entwicklung neuer Technologien und Produkte zu finden. Energie für Innovation lautet der Titel von Kapitel 3. Es beleuchtet die Quellen, aus denen Innovation ihre Energie bezieht. Chancen für den zukünftigen Erfolg wollen aufgedeckt werden. Oft verdeckt der Erfolg der Vergangenheit neue Chancen. Oder wir sind der Meinung, die Grenzen unserer Leistungsfähigkeit bereits erreicht zu haben. In diesem Spannungsfeld von Tradition und Unbekanntem liegen die Chancen, die es zu nutzen gilt. In Kapitel 3 fragen wir uns daher: Hat Neues in unserem Unternehmen eine Chance? Die zum Vorschein gekommenen Möglichkeiten nehmen uns durch ihre Vielfalt die Orientierung. Jetzt ist es erforderlich, Transparenz zu schaffen und schnell den Überblick zu gewinnen. Kapitel 4 trägt daher den Titel Risiko beherrschen. Um das Risiko beherrschbar zu machen, müssen wir unter den vielen Optionen die günstigsten Alternativen selektieren und mit dem verbleibenden Risiko umgehen lernen. Wir halten uns die Frage vor Augen: Wie viel Risiko kann ich mir leisten? Die Fragestellung impliziert bereits, dass es nicht Aufgabe des Innovationsmanagements sein kann, Risiken unter allen Umständen aus dem Weg zu gehen. Vielmehr gilt es, Chance und Risiko gegeneinander abzuwägen. Der Fokus in Kapitel 5 gilt dem Innovationsprozess. Als Unternehmen wollen wir unsere Fähigkeiten kontinuierlich aufbauen und die verbleibenden Optionen schnell realisieren. Wir bauen neue Technologien auf und lassen Produkte daraus entstehen. Wir wollen an Produkten wachsen und stellen uns daher die Frage: Wie werde ich den Wettbewerb auch morgen überraschen? Nur wenn ein Unternehmen dazu in der Lage ist, erfüllt das Technologie- und Innovationsmanagement seine Aufgaben und trägt dazu bei, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

1 Einführung

3

Das Kapitel 6 trägt den Ttitel Das wache Unternehmen. Die Frage lautet: Wie können sich Organisationen aus ihrer erlernten Hilflosigkeit befreien? Viele Unternehmen sind in der Schockstarre der erlernten Hilflosigkeit gefangen ohne es zu bemerken. Es wird erläutert, wie Unternehmen ihre Organisation aufwecken und auf Innovation fokussieren können. Wir zeigen Wege auf, um die Motivation des Unternehmens zur Neuorientierung nutzbar zu machen.

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Der Wettbewerb zwischen Unternehmen und die Fähigkeit zur Innovation spielen sich im Raum zwischen Markt, Ressourcen und Timing ab. Hier entfaltet sich die Dynamik, in der Kernkompetenzen wachsen und fallen, Bedürfnisse gefunden und befriedigt oder Gelegenheiten genutzt oder verpasst werden. Gerade heute ist das Wissen über das Umfeld ausschlaggebend für eine erfolgreiche Innovation. Kapitel 2 beschreibt das Umfeld für Innovation im Markt und Unternehmen. Um festzustellen, wo unsere Position im Wettbewerb ist, stellen wir uns folgende Fragen: x Gehört Innovation zum Business? Muss ich heute über die Zukunft nachdenken? In Abschn. 2.1 befinden wir über unsere Identität und strategische Zielrichtung. x Bin ich effizient, effektiv oder beides? Der Abschn. 2.2 befasst sich mit dem schlanken Unternehmen im globalen Umfeld. x Kenne ich den Wettbewerb? Wo befindet sich das eigene Unternehmen und wie funktioniert die Wertschöpfungskette? Abschnitt 2.3 befasst sich mit Kunden und Wettbewerbern und hilft, die Position und die Markt

Timing

Ressourcen

Abb. 2.1. Die drei Dimensionen der Innovation: Markt, Ressourcen und Timing

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2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Marktchance des eigenen Unternehmens objektiv einzuschätzen. x Wo sind meine Interessen? Kenne ich meine Technologien und Kernkompetenzen? Abschnitt 2.4 legt den Maßstab für eigene Fähigkeiten im Unternehmen an und beschreibt, wie durch das Zusammenwirken der Ressourcen neue Produkte entstehen. x Weiß ich, was ich weiß? Wie im Menschen, so gibt es auch im Unternehmen ein Unterbewusstsein. Wie Wissen den Wert eines Unternehmens steigert, zeigt Abschn. 2.5. x Weiß ich, wann die Zeit reif ist? Was geschieht, wenn eine Technologie noch zu aufwendig ist? Welchen Erfolg kann ein Produkt noch erwirtschaften, wenn der Nachfolger schon auf dem Markt ist? Abschnitt 2.6 widmet sich der Planung dieser Ablöseprozesse. x Weiß ich, wie sich der Markt entwickelt? Was wäre, wenn die Zukunft nicht das bringt, was ich erwarte? Abschnitt 2.7 soll den Sinn für alternative Szenarien und deren Plausibilitäten wecken.

2.1 Umfeld für Innovation Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, Holz zu beschaffen und Aufgaben zu vergeben, sondern wecke in ihnen die Sehnsucht nach dem weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry Ein Unternehmen ist eine wertschöpfende Einheit, die ihre Produkte oder Dienstleistungen am Markt vertreibt und dabei im Wettbewerb zu anderen Anbietern steht. Die primäre Aufgabe eines Unternehmens besteht in der Entwicklung und Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Darüber hinaus hat es Verpflichtungen gegenüber seinen Mitarbeitern, Kunden und Geldgebern. Zu den Verpflichtungen gegenüber seinen Mitarbeitern gehört unter anderem die Bereitstellung eines sicheren Arbeitsplatzes, die Entlohnung und die Schaffung von Fortbildungsmöglichkeiten. Den Kunden gegenüber hat ein Unternehmen die termingerechte Lieferung seiner Produkte und Dienstleistungen in vereinbarter Qualität und Menge sicherzustellen. Die Geldgeber erwarten vom Unternehmen einen sorgsamen Umgang mit den zur Verfügung gestellten Mitteln und eine angemessene Vergütung in Form von Zinsen oder Dividenden. Aus volkswirtschaftlicher Sicht schließlich fällt dem Unternehmen die Aufgabe zu, Steuern zu zahlen und so seinen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Damit ist ein Unternehmen eine Organisation mit einem bestimmten Sinn und Zweck. Vision, Mission und Ziele, beschrieben in Abb. 2.2, machen den Sinn und Zweck für die Einheit umsetzbar.

2.1 Umfeld für Innovation

Governance • Wem soll die Organisation dienen? • Wie wird ihr Zweck bestimmt?

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Business Ethics • Welche Ziele sollten Priorität haben? • Weshalb?

Unternehmenszweck • Vision • Mission • Ziele

Shareholder/Stakeholder • Wem nutzt die Organisation?

Kulturelles Umfeld • Welche Ziele werden vom Umfeld priorisiert? • Warum?

Abb. 2.2. Zweck eines Unternehmens (nach Johnson u. Scholes 1997)

In seinem Handeln unterwirft sich das Unternehmen einer eigenen Verfassung (governance) und einer Geschäftseinstellung (business ethics). Es muss sich Anteilseignern (shareholder) und Nutznießern (stakeholder) stellen und sich in ein soziales und kulturelles Netz einfügen, das seinerseits bestimmte Erwartungen an das Unternehmen hat. In seinem Handeln muss sich ein Unternehmen den Kräften des Wettbewerbs stellen, in dem x x x x

Wettbewerber Produkte und Leistungen substituieren können, Käufer ihre Machtstellung nutzen können, Neueinsteiger Marktanteile übernehmen und Lieferanten ihren Verhandlungsspielraum nutzen.

Das Umfeld, das ein Unternehmen im Markt vorfindet, ist in der Regel sehr dynamisch. Zu den Gesetzmäßigkeiten gehört z. B. der Lebenszyklus von Produkten und Märkten (Abb. 2.3). Neben den unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus bestimmt die strategische Ausrichtung eines Unternehmens seine Vorgehensweise bei der Entwicklung und dem Vertrieb neuer Produkte und Dienstleistungen. Dabei unterscheidet man markt-, technologie- und kostengetriebene Unternehmen.

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2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz Entwicklung Wachstum

Nutzer bzw. Käufer

wenige Nutzer: zögerliches Probieren

zunehmende Akzeptanz: erste Produkte/ Dienstleistung

Shakeout

Reife

Verfall

zunehmende Nutzerzahl: wählerisch beim Kauf

Markt wird gesättigt

Abnahme der Nutzung

Wettbewerbs- wenig viele WettbeEinstieg von bedingungen Wettbewerb Wettbewerbern werber Anlocken durch Preiskampf um MarktProben volumen Kampf um Ausstieg Marktanteile schwacher wenig Produkt- Wettbewerber differenzierung

Wiederkauf Kampf, um Marktanteile zu halten

Ausstieg einzelner Wettbewerber

Schwierigkeit, selektive Distribution neue Anteile zu gewinnen Betonung von Effizienz und niedrigen Kosten

Abb. 2.3. Markt- und Produktzyklus

Technische Leistungsfähigkeit

Ein marktgetriebenes Unternehmen ist bemüht um einen Abgleich zwischen Kundenanforderungen wie Produktmerkmalen, Instandhaltung oder laufenden Kosten und wertsteigernden Merkmalen wie Produktbesonderheiten oder Serviceleistung und Kommunikation. Es konzentriert sich auf den Marktzugang, bestimmte Kundensegmente und Kundenanforderungen. Technologiegetriebene Unternehmen suchen nach Einsatzmöglichkeiten für vorhandene oder aufkommende, neue Technologien. Dabei versuchen

ausgereifte Technologie innovative Technologie

Kumulierter F&E-Aufwand

Abb. 2.4. Ablöseprozess zwischen Technologien (nach Servatius 1991)

2.1 Umfeld für Innovation

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sie früh von ausgereiften auf innovative Technologien zu wechseln, um sich Marktvorteile zu verschaffen (Abb. 2.4). Demgegenüber versuchen kostengetriebene Unternehmen, den marktoder technologiegeführten Unternehmen möglichst schnell und mit geringerem finanziellen Aufwand zu folgen. Sie verfolgen die Kostenentwicklung von Technologien, um die Möglichkeiten zum Markteinstieg bei fallenden Kosten zu nutzen. Sie suchen Synergien in Markt- und Kundenzugang. Unternehmen versuchen, ihren Erfolg durch Wachstum zu vergrößern. Um zu expandieren, gibt es viele Möglichkeiten (Abb. 2.5): x die Nutzung von Kerntechnologien oder einzigartigen Fähigkeiten (unique skills) zur Entwicklung neuer Produkte für denselben Kundenstamm, x die Verwendung existierender Produktplattformen, um in verwandte Märkte oder neue Märkte mit ähnlichen Anwendungen zu expandieren, x der Nutzung von Distributionskanälen für den Eintritt in neue Märkte beziehungsweise Märkte mit ähnlicher Anwendung oder x die Erhöhung der Marktanteile, den Abbau von Overhead und die Reduzierung der Produktionskosten.

niedriger günstiger hohe Stan- MarktOverhead Standort dardisierung anteil hoch

Kostenhebel

gering

hoch Markthebel gering

ähnliche verwandter KundenDiversistamm fikation Anwendung Markt

Wachstum geht daher immer mit Innovation Hand in Hand, wobei sich der zu erwartende Neuigkeitsgrad und das eingegangene Risiko deutlich unterscheiden können.

Diver- einzigartige Kerntech- Produktsifikation Fähigkeit nologie plattform gering

Technologiehebel

hoch

Abb. 2.5. Einflussfaktoren für kosten-, markt- oder technologieorientierte Unternehmen

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz revolutionäre technische Neuerung erhebliche technische Weiterentwicklung modifizierte und in Teilen neue Technik verbesserte Technik

gering

Befriedigung von völlig neuen Bedürfnissen

mittel

Befriedigung von erheblich veränderten Bedürfnisse

hoch

Befriedigung von leicht veränderten Bedürfnissen

Wertigkeit im Markt

modifizierte Befriedigung alter Bedürfnisse

unveränderte technische Basis

unveränderte Bedürfnisbefriedigung

Technischer Neuheitswert

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Neuheitsgrad der Innovation aus Abnehmersicht

Abb. 2.6. Marktwert einer Innovation (nach Köhler 1992)

Nicht jede Neuigkeit wird vom Markt honoriert. Die Erfahrung zeigt, dass z. B. revolutionäre technische Neuerungen oder die Befriedigung von völlig neuen Bedürfnissen den Markt in der Regel überfordern (Abb. 2.6). Kleinschmidt und Cooper (1991) kommen interessanterweise zu einem genau umgekehrten Ergebnis: Sie betonen, das Innovationen mit mittlerem Innovationsgrad den geringsten kommerziellen Erfolg haben. Sie glauben, dass Produkte mit entweder sehr hohem, oder sehr geringem Innovationsgrad am erfolgsversprechendsten sind. Offen bleibt jedoch, was genau sie unter Innovationsgrad verstehen, und wie dieser bestimmt werden kann.

2.2 Das schlanke Unternehmen im globalen Umfeld If there is no competition, there is probably no market. Brian Wood Das Umfeld fordert Unternehmen heraus, sich ständig weiter zu entwickeln. So manch einem Unternehmer fehlen die Worte, wenn es um den zunehmend globalen Wettbewerb geht. Der eine oder andere Automobilzulieferer fuchtelt wild mit den Armen, wenn ihm ein Wettbewerber aus dem

2.2 Das schlanke Unternehmen im globalen Umfeld

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fernen Osten den Zuschlag für ein vermeintlich sicheres Projekt vor der Nase wegschnappt. Der Druck, mehr mit weniger zu erreichen, ist nicht zu verleugnen. Der auf den Unternehmen lastende Wettbewerbsdruck ist natürlich auch im Bereich der Innovation zu spüren. Im schlimmsten Fall konzentriert sich das Unternehmen auf die gerade dringlichen Belange und vernachlässigt die für die Zukunft wichtigen Bedürfnisse. Im besten Fall arbeitet das Unternehmen kontinuierlich an der Verbesserung der Prozesse, wird schlank und bleibt wettbewerbsfähig. In jedem Fall ist es von Vorteil, wenn der Prozess der Innovation effizient und effektiv läuft. Lean Innovation ist damit ein Ziel für jedes Unternehmen. Die Vorstellungen zum Lean Management sind im Wesentlichen aus der japanischen Unternehmenskultur entstanden. Schlankes Management bedeutet Steigerung von Effizienz. Dies ermöglicht es, dem Kunden Leistungen zu bieten, die er wirklich will, zur richtigen Qualität. Das Hauptanliegen des Schlankheitsdenkens besteht in der Vermeidung von Verschwendung und der Konzentration auf das Wertsteigernde. Das bedeutet, dass ein Unternehmen mit einem minimalen Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen ein vorgegebenes Ergebnis, bzw. bei gegebenem Einsatz ein maximales Ergebnis erzielt. Das schlanke Unternehmen kann dies nur verwirklichen, wenn es den eigenen Anspruch an Effektivität und Effizienz hoch hält: x Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Output, Qualität der Zielerreichung) x Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-NutzenRelation, Produktivität) Gerade für das Innovationsmanagement liegt in der Effektivität eine große Herausforderung. Während Effizienz durch die ständige Verbesserung der Prozesse in vielen Unternehmen praktiziert wird, so ist gerade die Verbesserung der Effektivität eine nicht alltägliche Übung. Hinzu kommt, dass bei Innovationsprojekten mit langer Vorlaufzeit die Unsicherheit einer Markteinführung besonders hoch ist. Um im Innovationsmanagement effektiv zu sein, sind folgende Grundvoraussetzungen nötig: x das Aufspüren sich andeutender neuer Trends und Möglichkeiten, x einen Selektionsprozess, der sämtliche aktive und inaktive Projekte vergleicht und neue Prioritäten nach den aktuellen Informationen zeitnah vergibt, x einen Entwicklungsprozess, der auch Projekte mit hohem Risiko in kürzester Zeit ins Ziel bringt und

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2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

x einen Kommunikationsprozess, der dezentrale und autonome Organisationen befähigt, gemeinsam und zielgerichtet zu agieren. Darüber hinaus kann sich das Unternehmen grundsätzlich entscheiden, in welchen Bereichen Innovationen einen besonderen Wert darstellen. Innovation wird gerne ausschließlich mit Produktinnovation gleichgesetzt. Es sind jedoch in gleicher Weise auch Innovationen der Prozesse oder der Organisation denkbar. In besonderen Fällen führt eine Erneuerung der Produkte nur dann zum Ziel, wenn gleichzeitig auch Prozesse und Organisation geändert werden. Wie weit reichend eine Innovation ist, lässt sich auch von der Art der Innovation ableiten, wobei grundsätzlich unterschieden wird zwischen: x exploitativen Innovationen, bei denen auf existierenden Produkten, Prozessen und Organisationen aufgebaut wird, um neue Möglichkeiten zu schaffen und x explorativen Innovationen, bei denen gänzlich neue Wege bei Produkt, Prozess oder Organisation verfolgt werden. Exploitative Innovationen kommen deutlich häufiger vor. Auch ist der Aufwand für exploitative Innovationen deutlich geringer. Sie stellen den Regelfall für Innovationen dar. So werden in vielen Unternehmen Produkte inkrementell verändert, Prozesse verfeinert und Organisationen angepasst. Die relativ geringen Änderungen überfordern weder Markt noch Unternehmen. Mit exploitativen Innovationen liegt man daher in der Regel auf der sicheren Seite. Im Gegensatz dazu sind explorative Innovationen kritischer zu sehen, da sie meist mit höherem Risiko und höheren Investitionen einhergehen. Beim Erfolg kann der Gewinn für das Unternehmen aber auch deutlich höher sein. Explorative Innovationen können den Markt reformieren und dem eigenen Unternehmen Alleinstellungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb bieten, die vorher unmöglich erschienen. Erfolgreiche explorative Innovationen können auf den Markt disruptiv wirken, d.h. die Regeln des Wettbewerbs neu definieren. Um die eigenen Erfolgswahrscheinlichkeiten bei der Entwicklung explorativer Innovationen zu erhöhen, sind organisatorische Innovationen fast unumgänglich. Ein patentes Beispiel für eine bewusst auf explorative Innovationsprojekte ausgerichtete neue Organisation ist die Innovation Cell (Abschn. 5.8). Eine Innovation, ob explorativ oder exploitativ, benötigt in jedem Fall Ressourcen für die Umsetzung. Da Ressourcen in einem schlanken Unternehmen generell nicht großzügig bemessen sind, bedarf es der ständigen Verbesserung aller Prozesse. Nur so kann unnötiger Ballast abgeworfen,

2.2 Das schlanke Unternehmen im globalen Umfeld

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Abb. 2.7. Erleichterung für neuen Freiraum

Verschwendung reduziert und der notwendige Freiraum für Neues geschaffen werden. Das deutsche Wort Verschwendung heißt übersetzt im japanischen Muda. Für ein Unternehmen stellt jeder unnötige Ballast eine Verschwendung der ohnehin knappen Ressourcen dar. Ein wahrhaft schlankes Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass die Prozesse ohne unnötigen Ballast laufen. Denn Ballast abzuwerfen bringt Erleichterung und schafft den notwendigen Freiraum für Neues. Zur Steigerung der Effektivität eines Betriebs existieren diverse Programme wie z. B. „5S“. Die Bezeichnung „5S“ stammt von fünf japanischen Wörtern, die die Anordnung der Dinge, die Wartung, die Ordentlichkeit, die Sauberkeit und die Disziplin bezeichnen. Schon durch die Beachtung der Ordnung ist es möglich, einfache Prozesse übersichtlicher zu gestalten und gleichzeitig eine Form der Selbstkontrolle einzubauen. In der Fertigung ist Verschwendung der alles beherrschende Indikator für Verbesserung (Abschn. 4.6). Überall dort, wo Verschwendung erkannt wird, besteht unter Kaizen die Verpflichtung, sie zu beseitigen. Kaizen ist ein Prozess der ständigen Verbesserung und wurde insbesondere durch die Anwendung in der Fertigung bei Toyota bekannt. Dieser aus dem Produktionsbereich bekannte Prozess der ständigen Verbesserung durch

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2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Vermeidung von Verschwendung lässt sich auch auf den Entwicklungsprozess übertragen. Für die ständige Verbesserung des Entwicklungsprozesses unterscheiden wir zwischen folgenden Arten der Verschwendung: x

x

x

x

x

Verschwendung durch Überproduktion: Überproduktion bedeutet ein Übermaß an wert-schaffender Arbeit; Erarbeiten, was noch nicht benötigt wird und nicht verkauft werden kann. Dies geschieht z. B. wenn ohne Auftrag gearbeitet wird oder wartende Mitarbeiter einfach schon mal anfangen. Verschwendung beim Bearbeiten: Bearbeiten umfasst Entwerfen, Prüfen, oder Berechnen von Informationen. Es handelt sich um Tätigkeiten, die zur Wertsteigerung des Produktes führen. Beispiele sind unpassende Werkzeuge, unnötig genaue Ausarbeitung oder das simple Übertragen von Ergebnissen. Verschwendung im Bestand: Zuviele parallele Entwicklungsprojekte lähmen ein Unternehmen. Das Bearbeiten von zu vielen Aufgaben gleichzeitig, zu große Sicherheitsmargen in der Planung und unklare Projektübergaben binden Ressourcen und nehmen Freiraum. Verschwendung der Korrektur: Korrekturen sind z.B. dann notwendig, wenn mit fehlerhaften Systemen gearbeitet wird, wenn Standards und Normen nicht stimmen oder wenn unklare Instruktionen gegeben werden. Verschwendung der Bewegung: Unter Bewegung wird die im Prozess erforderliche menschliche Bewegung verstanden, die zur Wertbildung nötig ist. Eine Bewegung gilt als verschwendet, wenn es sich um Aktivitäten handelt, die nicht zur Wertbildung beitragen. Typisch sind das Laufen von einer Kontaktperson zur nächsten, die Suche nach Arbeit oder der Drang, unwichtige Dinge individuell erläutern zu müssen.

Jede Verschwendung ist ein Verlust für den Entwicklungsprozess und hat weit reichende Konsequenzen. Eine Vermeidung spart Geld und erhöht die Qualität des Prozesses. Die ständige Verbesserung ist ein kontinuierlicher Prozess. Um ihn einzuführen reicht eine eintägige Einweisung alleine nicht aus. Verschwendung ist eine Gewohnheit. Sich von ihr zu befreien, bedarf des Trainings und der Aufmerksamkeit. Nach der Einweisung sind daher regelmäßige Aktionstage wichtig, an der die gesamte Entwicklungsmannschaft einschließlich des Managements teilnimmt. Zur Vertiefung gehören Workshops für Teilprozesse und Bereiche des Entwicklungsprozesses. Mehr Informationen über die Identifikation und Vermeidung von Verschwendung in der Entwicklung sind unter www.phasix.de im Internet zu finden.

2.3 Dynamik des Marktes

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2.3 Dynamik des Marktes Know yourself and know your enemy and you will never peril in battle. Sun Tzu, 500 BC Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird nach Markt und Ressourcen beurteilt. Zu den Einflüssen im Markt zählen die Industrie und die Branche sowie das Unternehmensumfeld mit den Wettbewerber und Lieferanten. In diesem Umfeld bieten sich einem Unternehmen ständig neue Möglichkeiten (opportunities) und Bedrohungen (threats). Kunden und Lieferanten bilden eine Wertschöpfungskette, in die sich das eigene Unternehmen einreiht (Abb. 2.8). Eine typische Wertschöpfungskette verläuft von den Rohstoffen über Vorprodukte, Zwischenprodukte, Endprodukte, Vertrieb und Handel zum Endkunden. Wertschöpfungsketten können auch branchenübergreifend sein. Am Ende der Wertschöpfungskette befindet sich der Kunde mit seinen Bedürfnissen. In Kundenmärkten ist dieser der Fokuspunkt für jegliche Wertschöpfung. Es liegt in der Kunst des Marketing, die artikulierten Bedürfnisse des Kunden aufzufangen, die noch nicht konkreten Bedürfnisse zu erfahren und die nicht bedienten Kundensegmente zu erschließen. Typische Faktoren, die den Markt in Segmente unterteilen, sind in Tabelle 2.1 aufgelistet. Nicht nur aus dem Kundenfokus lassen sich Alleinstellungsmerkmale ableiten. Alternativ ist es auch möglich, sich auf den Wettbewerb zu fokussieren. Durch die Analyse der Wertschöpfungskette, der vorhandenen Ressourcen, der Größen und der damit verbundenen Stärken und Schwächen ist es möglich, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren und im Markt Alleinstellungsmerkmale aufzubauen.

Kunde Lieferant

Kanal Kunde

Wettbewerber Lieferant

Kanal Kunde

Unternehmen Lieferant

Kanal Kunde

• • • •

Teile Material Versorgung Dienstleistung

• Endprodukt oder Dienstleistung

• • • •

Handel Werker Distributor Großhandel

Abb. 2.8 Wertschöpfungskette (nach Day 1990)

• Segmente

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2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Tabelle 2.1. Einflussfaktoren auf Marktsegmentierung (nach Johnson u. Scholes 1997) Einflussfaktor

Konsumentenmarkt

Industriemarkt

ƒ Kundeneigenschaften

ƒ Alter, Geschlecht, Rasse ƒ Einkommen ƒ Familiengröße ƒ Lebenszyklus ƒ Ort ƒ Lebensstil ƒ Kaufgröße ƒ Markentreue ƒ Zweck ƒ Kaufverhalten ƒ Kaufbedeutung ƒ Auswahlkriterien

ƒ Industrie ƒ Ort ƒ Größe ƒ Technologie ƒ Profitabilität ƒ Führung ƒ Anwendung ƒ Wichtigkeit des Kaufs ƒ Menge ƒ Häufigkeit ƒ Einkaufsvorgang ƒ Wahlkriterien ƒ Distributionskanäle ƒ Leistungsmerkmale ƒ Unterstützung ƒ Markenpräferenz ƒ erwartete Merkmale ƒ Quantität ƒ Wartungsanforderungen

ƒ Kauf/Nutzung

ƒ Kundenbedarf und Präferenzen für Produkteigenschaften

ƒ ähnliche Produkte ƒ Preisvorstellung ƒ Markenvorstellung ƒ begehrte Eigenschaften ƒ Qualität

Abbildung 2.9 fasst die unterschiedlichen Strategien kunden- und wettbewerbsorientierter Unternehmen zusammen. Das Verhältnis zwischen Käufern und Einkäufern hat ebenfalls einen Einfluss auf die Flexibilität eines Unternehmens innerhalb der Wertschöpfungskette. Vorteile gegenüber Lieferanten bestehen, wenn Lieferanten leicht zu ersetzen sind oder die Zulieferindustrie aus einer größeren Anzahl kleinerer Betriebe besteht. Umgekehrt ist ein Unternehmen seinen Kunden gegenüber im Vorteil, wenn die eigene Marke wertvoll, die Kundengruppe fragmentiert oder eine Lieferantenintegration möglich ist, durch die sich die eigenen Margen erhöhen. In bestehenden Märkten gehen die größten Gefährdungen in der Wertschöpfungskette in der Regel vom Wettbewerb aus. Daher ist es von besonderer Bedeutung, aus dem Vergleich der Wettbewerber mit dem eigenen Unternehmensstand zu lernen und sich geeignet zu positionieren. Typische Merkmale für ein Benchmarking der eigenen Stärken im Verhältnis zum Wettbewerb und der Attraktivität des Marktes fasst Tabelle 2.2 zusammen. Idealerweise wird das Benchmarking dazu verwandt, die eigenen Fähigkeiten gegen den Besten (best-in-class) zu messen. Dabei sollten auch verschiedenste Merkmale und Fähigkeiten verglichen werden.

1) Analyse von Stärken und Schwächen 2) verfügbare Ressourcen 3) Wertschöpfungskette

Vergleich der Wertschöpfungskette des Unternehmens mit dem Schlüsselwettbewerber: Konfiguration und ganzheitliche Kostenplanung

Managementurteil

kundenorientiert

Kundenurteil

1) Auswahlkriterium der Kunden 2) Unterschiede in Marktsegmenten in Bezug auf Eigennutz gesucht

17

Alleinstellung

wettbewerbsorientiert

2.3 Dynamik des Marktes

Vergleich der Leistungsmerkmale des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern

Abb. 2.9. Wettbewerbs- und Kundenorientierung (nach Day 1990)

So nutzt ein Unternehmen z. B. eine einfache und billige Verpackung für sein Produkt, während ein anderes die umweltfreundlichste, und ein drittes eine besonders attraktive Verpackung für seine Produkte verwendet. Die Methode des Benchmarking liefert zunächst eine systematische Betrachtung des Wettbewerbs und der eigenen Position im Markt. Sie lässt sich darüber hinaus sinnvoll zu einer Maßnahme zur Weiterbildung und Tabelle 2.2. Leistungsindikatoren (nach Johnson u. Scholes 1997) Unternehmen im Wettbewerb ƒ Marktanteil ƒ Vertriebsstärke ƒ Marketing ƒ Forschung und Entwicklung ƒ Fertigung ƒ Distribution ƒ Finanzkraft ƒ Managementkompetenz ƒ Wettbewerbsposition, z. B. durch Image

Attraktivität des Marktes ƒ Marktgröße ƒ Marktwachstum ƒ Marktzyklen ƒ Wettbewerbsstruktur ƒ Eintrittsbarrieren ƒ Wirtschaftsprofitabilität ƒ Technologie ƒ Inflation ƒ Marktregulierung ƒ Arbeitsmarkt ƒ Sozialfragen ƒ Umweltbelange ƒ Politik und Gesetze

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Güte

18

Produktmerkmal

Kabel

Blinklicht

dyn. Festigkeit

Einstellelement

Licht

Strahl/Linse

Recycling

Teil/Wz

Verbindung

Montage

Kappe

Fassung

Belüftung

CW-Gummi

Befestigung

Design

Produkt 5 Produkt 4 Produkt 3 Produkt 2 Produkt 1

Abb. 2.10. Technisches Benchmarking

Kulturänderung erweitern. Oft lohnt sich beim Benchmarking auch der Blick über den Zaun in andere Branchen, denn in der Regel ist für die systematische Untersuchung von eigenen und Fremdprodukten mehr als eine Fachdisziplin gefragt. Es bildet sich also beim Benchmarking schnell ein Netzwerk, das es den einzelnen Beteiligten ermöglicht über den Wettbewerbsvergleich hinaus die gewonnenen Verbindungen für weitere Aufgaben zu nutzen. Benchmarking erscheint daher als eines der geeignetsten Werkzeuge, um systematisch und zeitnah vom externen Partner zu lernen. Hella z. B. nutzt das Benchmarking, um die eigenen technischen Fähigkeiten im Wettbewerb zu identifizieren und auszubauen. So gelingt es, sowohl over-engineering als auch under-engineering frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Abbildung 2.10 verdeutlicht diesen Ansatz: Fünf Produkte werden einander anhand von 16 Produktmerkmalen gegenüber gestellt. So werden die eigenen Stärken, die es auszubauen und zu behaupten gilt, und die Schwächen deutlich. Aus dieser Art des Wettbewerbvergleichs lassen sich Handlungsalternativen ableiten und priorisieren.

Praxistipp: Strategische Unternehmensorientierung im Wettbewerb Ohne Orientierung fährt jedes Unternehmen im Nebel. Es hilft nicht, sich nur um Effizienz im Unternehmen zu kümmern, man muss etwas für die Effektivität tun. Dazu

Praxistipp: Strategische Unternehmensorientierung im Wettbewerb

19

brauchen Sie die strategische Orientierung, die Ihnen hilft, neue Produkte, Technologien oder Kunden anzugehen und von altem Abstand zu nehmen. Zielsetzung Mit Hilfe der strategischen Orientierung erhalten Sie einen Überblick über Wettbewerber, Kunden und Lieferanten. Aus den subjektiven Beobachtungen einzelner Mitarbeiter fügen Sie das größere Puzzle zusammen und verschaffen sich den Überblick über das für Ihr Unternehmen relevante Marktgeschehen. Sie selbst befinden sich in der Beobachterperspektive und legen fest, für welches Produkt oder für welche Technologie Sie diesen Überblick benötigen. Darauf aufbauend leiten Sie Ihre Handlungsoption ab, prüfen die zu erwartenden Reaktionen im Markt und definieren Maßnahmen zur Umsetzung der Optionen. Vorgehen Strategische Orientierung ist ein Bewusstseinszustand des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Die Kenntnis des Unternehmensumfeldes allein reicht nicht aus. Das Unternehmensumfeld muss verstanden und von den Mitarbeitern verinnerlicht werden. Es gibt viele Methoden, strategische Zielvorstellungen zu entwickeln. Diese werden in der Literatur in den unterschiedlichsten Ausprägungen beschrieben. Das hier vorgestellte Vorgehen zur strategischen Orientierung ist ein Weg, sich den notwendigen Überblick in einfacher Weise zu verschaffen. Überdies hat das Vorgehen für Sie den Vorteil, dass Sie im Kleinen anfangen und mit den Aufgaben wachsen. Sie beginnen beispielsweise mit der strategischen Orientierung in Bezug auf ein einziges Produkt oder eine Technologie. Zwei Workshops mit entsprechender Vor- und Nachbereitung reichen zunächst aus, um sich über die Position Ihres Unternehmens und die der Wettbewerber Klarheit zu verschaffen und Handlungsoptionen zur Stärkung ihrer Position herzuleiten. In einem dritten Workshop haben Sie optional die Möglichkeit, sich das Commitment Ihrer Mitarbeiter zu sichern und konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der Handlungsoptionen festzulegen. Vorbereitung des Strategie-Orientierungs-Prozesses

Etwa zwei Wochen vor dem ersten Strategie-Orientierungs-Workshop beginnen Sie in einem Kernteam aus zwei bis drei Mitarbeitern mit den Vorbereitungen.

20

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Untersuchungsbereich. Als erstes sollten Sie den Untersuchungsbereich (Scope) festlegen. Sollten Sie den Workshop erstmalig durchführen, dann fangen Sie am besten klein an und wählen als Untersuchungsbereich nur ein spezielles Produkt oder eine Produktfamilie aus. Wenn Sie sich schon ein wenig mutiger fühlen, können Sie die strategische Orientierung auch bezüglich einer Produkt- oder Fertigungstechnologie ermitteln. Dimensionen (Himmelsrichtungen). Im ersten Workshop werden Sie eine Landkarte des Marktes mit Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten aufstellen. Als Vorbereitung identifizieren Sie die für Ihren Markt besonders relevanten „Himmelsrichtungen“ bzw. „Dimensionen“. Für den Workshop sollten Sie drei bis maximal vier Dimensionen vorgeben, welche so weit wie möglich voneinander unabhängig sind. Sie können z. B. auf die Dimension der Innovation zurückgreifen. Wichtig ist, dass Sie die Begriffe im Workshop erklären und gegeneinander abgrenzen können. Hier einige Beispiele: x Ressourcen, Markt, Timing (die Dimensionen der Innovation) x Kunde, Technologie, Preis oder x globale Präsenz, individuelle Produkte, hohe Innovationsrate. Workshop-Teilnehmer. Wenn Sie den Untersuchungsbereich und die Dimensionen festgelegt haben, sollten Sie als nächstes die Teilnehmer auswählen und einladen (max. 10 Teilnehmer). Achten Sie darauf, dass die relevanten Entscheidungsträger, die Produkt- bzw. Technologieexperten sowie die Know-how-Träger aus Marketing, Vertrieb und Einkauf eingeladen werden. Erstellung der Arbeitsunterlagen

Ein Mitglied des Kernteams ist für die Organisation und Vorbereitung des Workshops verantwortlich. Für die schnelle Durchführung des Workshops sind entsprechend vorbereitete Arbeitsblätter im Tabellenkalkulationsprogramm, Rechner und Beamer von Vorteil. Erster Strategie- Orientierungs-Workshop

Der erste Workshop sollte nicht länger als drei Stunden dauern. Sie sollten den Teilnehmern zusagen, dass alle Ergebnisse zunächst nur an den Teilnehmerkreis gehen. Hiermit erhöhen Sie die Objektivität insbesondere der Positionsbestimmung für das eigene Unternehmen und den Wettbewerb. Der Workshop gliedert sich dann in drei Schritte:

Praxistipp: Strategische Unternehmensorientierung im Wettbewerb

21

Einführung. In der kurzen Einführung erläutern Sie das Verfahren und den Untersuchungsbereich. Bestimmung des Dimensionsvektors. In diesem Schritt werden die Dimensionen vorgestellt und beschreibende Merkmale für jede Dimension entwickelt. Sie suchen hierzu Antworten auf die Frage „Was zeichnet ein Unternehmen aus, das in einer Himmelsrichtung besonders überzeugt?“. Nehmen Sie die Hinweise zunächst ungefiltert auf und ordnen Sie diese anschließend in einer Übersichtstabelle (Tabelle 2.3). Positionsbestimmung. Im nächsten Schritt bestimmen Sie zunächst die Position Ihrer Wettbewerber und dann die eigene. Dazu legen Sie auf einer Werteskala von 1..10 – wenn möglich im Konsens – einen Wert für die jeweilige Himmelsrichtung fest. Je nach Zeit und gewünschter Genauigkeit können bei der Positionsbestimmung die im zweiten Schritt festgelegten Merkmale hinzugezogen werden. Lieferanten von besonderer Bedeutung und Schlüsselkunden können Sie ebenso aufnehmen. Sie erhalten dann eine Landkarte des Marktes (Abb. 2.11), in der Sie die Unternehmen bezüglich der Dimensionen positionieren (Anmerkung: Die Landkarte können Sie in einfacher Weise beispielsweise mit Hilfe eines Excel-Diagramms erstellen). Dokumentation der Ergebnisse

Sie haben sich nun einen Überblick über das Marktumfeld verschafft und damit einen ersten wesentlichen Meilenstein erreicht. Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops entsprechend sorgfältig. Alle Unterlagen lassen Sie zunächst den Teilnehmern zukommen. Für die Vorbereitung des zweiten Workshops ist es wichtig, die Unterlagen erst einmal wirken zu lassen. Tabelle 2.3. Merkmale von Unternehmen in drei ausgewählten InnovationsDimensionen Dimension Merkmal

Kunde x Kundennähe x Pilotkunden x emphatisches Design x Kostentransparenz x Service x Informationsnetzwerk x Marketing

Technologie x neueste Technologie x Abstoßen alter Technologien x Prozess-Kompetenz x High-Tech-Kunden x Forschung x Lieferanteneinbindung x Innovationsmanagement

Volumen x Marktanteil x Niedriglohnstandort x Strategischer Einkauf x Automatisierung x Standardisierung x Normen x Variantenmanagement

22

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz Technologie

Wettbewerber eigenes Unternehmen

A E

B D C

Volumen

Kunde

Abb. 2.11. Landkarte des Marktes für die strategische Orientierung

Dennoch sollte bis zum zweiten Workshop nicht zu viel Zeit vergehen. Maximal zwei Wochen sollten genügen, um die Dokumentation zu erstellen, zu versenden und zu sichten. Wenn möglich, sollten Sie die Teilnehmer des ersten Workshops auch gleich für den zweiten einladen. Zweiter Strategie-Orientierungs-Workshop

Nach etwa zwei Wochen findet der zweite Strategie-OrientierungsWorkshop statt. Dieser Workshop baut direkt auf den Ergebnissen des ersten Workshops auf. Dabei werden zunächst einmal die Freiheitsgrade für das eigene Unternehmen bestimmt. Diese setzen sich typischerweise zusammen aus der Flexibilität bzw. Dynamik des eigenen Unternehmens, der Freiheit zur Bildung von Marktallianzen und der Fokussierung auf einen bestimmten Wettbewerber. Flexibilität und Dynamik des eigenen Unternehmens. Hier eruieren Sie, in welcher Dimension das Unternehmen besonders beweglich ist. Nehmen Sie dazu die im ersten Workshop aufgestellten Dimensionsvektoren (vgl. Tabelle 2.3). Markieren Sie, in welchen Merkmalen Sie Ihr Unternehmen für besonders flexibel oder inflexibel halten. Zeichnen Sie Ihre Unternehmensflexibilität in die Landkarte mit ein.

Praxistipp: Strategische Unternehmensorientierung im Wettbewerb

23

Technologie Wettbewerber eigenes Unternehmen Freiheitsgrade des Unternehmens

A E

Freiraum durch Allianzen B D C

Volumen

Kunde

Abb. 2.12. Visualisierung von Freiheitsgraden

Freiheit für Allianzen. Hier spielen Sie mögliche Partnerschaften mit anderen Unternehmen durch und suchen Antworten auf die Frage: „Mit welchem Unternehmen (Lieferant, Wettbewerber oder Kunden) sind neue Beziehungen Erfolg versprechend?“. Prüfen Sie hierbei insbesondere auch, durch welche Allianzen Sie eigene Schwächen ausgleichen und die gemeinsame Wettbewerbsposition stärken. Primär sollten Sie sich auf die im ersten Workshop analysierten Unternehmen beschränken. Markieren Sie die Unternehmen, die für eine Allianz besonders geeignet erscheinen, und kennzeichnen Sie, wie die Allianz Ihre Position im Wettbewerb verändert. Fokussierung auf einen Wettbewerber. Hier sehen Sie sich Ihre Wettbewerber, die Sie im ersten Workshop analysiert haben, noch einmal genauer an. Welche Unternehmen stellen eine besondere Bedrohung dar? Welcher Wettbewerber hat für Sie besondere Merkmale, die es lohnt zu kopieren? Welchen Wettbewerber kann Ihr Unternehmen schlagen? Dokumentieren Sie noch während des Workshops die so gewonnenen Handlungsoptionen beispielsweise auf einem Flip-Chart in leicht verständlicher Form (Abb 2.12). Falls erforderlich, sollten Sie die einzelnen Optionen durch ein wenig Prosa beschreiben. Stellen Sie mit einem wenn möglich anonymen Votum fest, ob der Glaube an die Fähigkeit des Unternehmens besteht, die Optionen auch zu verwirklichen (Tabelle 2.4). Sie erhalten auf diese Weise recht schnell einen Überblick über die Stimmung im Unternehmen und ein Gespür für das Machbare.

24

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Tabelle 2.4. Handlungsoptionen und der Glaube an die Fähigkeit zur Umsetzung Handlungsoptionen Zustimmung Wir können Kunden A als Pilotkunden für Pro79% dukt X gewinnen! Wir können das Produkt X standardisieren! 65% Wir können mit Produkt X die neue Technolo33% gie Y einführen! Wir können mit Lieferanten B eine Partner72% schaft zur Technologie Y eingehen! Wir können Wettbewerber C bei der Marktein55% führung des Produkts X schlagen!

Votum Enthaltung 21%

Ablehnung 0%

21% 45%

14% 22%

4%

24%

20%

25%

Dokumentation der Ergebnisse

Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Alle Unterlagen lassen Sie zunächst wieder nur den Teilnehmern zukommen. Lassen Sie die Ergebnisse wirken und laden Sie schon einmal zum abschließenden, dritten Workshop ein. Vorbereitung des dritten und letzten Strategie-OrientierungsWorkshops

Der zweite Strategie-Orientierungs-Workshop hat die Handlungsoptionen aufgezeigt, die Ihrem Unternehmen offen stehen. In der Regel bestehen jedoch Vorbehalte bezüglich der Sinnhaftigkeit und der Realisierbarkeit der Handlungsoptionen. Das Votum im Workshop ist ein erster Indikator dafür, dass die Handlungsoptionen auch umsetzbar sind. Als Vorbereitung für den letzten Workshop ist es daher wichtig, bestehende Bedenken zu nutzen und die Handlungsoptionen entsprechend zu konkretisieren. Für die Verfeinerung der Handlungsoptionen sollten Sie sich vorab ein wenig Zeit nehmen und mit jedem Mitglied des Workshops ein Einzelgespräch führen. Dritter Strategie-Orientierungs-Workshop

Spätestens vier Wochen nach dem zweiten Workshop sollte der dritte Strategie-Orientierungs-Workshop stattfinden. Dieser Workshop baut auf den Ergebnissen des zweiten Workshops und den durch Einzelinterviews verfeinerten Handlungsoptionen auf. Im letzten Workshop geht es nicht mehr darum, was unternommen werden könnte oder wozu sich das Unternehmen befähigt fühlt. Es geht jetzt nur darum, ob sich das Unternehmen entschließt, die Handlungsoptionen auszulösen.

Praxistipp: Strategische Unternehmensorientierung im Wettbewerb

25

Einführung. Stellen Sie die gewonnenen und verfeinerten Handlungsoptionen vor. Wählen Sie eine einfache, leicht verständliche Form, um den Charakter der Entscheidung auszudrücken. Entscheidung. Stellen Sie mit einem offenen, wenn möglich schriftlichen Votum fest, wer sich für oder gegen eine Option ausspricht. Tabelle 2.5. Handlungsoptionen und der Wille zur Umsetzung Strategische Entscheidung Wir wollen Kunden A als Pilotkunden für Produkt X gewinnen! Wir wollen das Produkt X standardisieren! Wir wollen mit Produkt X die neue Technologie Y einführen! Wir wollen mit Lieferanten B eine Entwicklungspartnerschaft zur Technologie Y eingehen! Wir wollen Wettbewerber C bei der Markteinführung des Produkts X schlagen!

Votum J

A J

Einzelentscheidung B C D E F G H J J J J J J J

N J

N J

J J

N N J J

J J

J J

J J

J J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

Festlegung der strategischen Maßnahmen

Auf Basis der im dritten Workshop gewonnenen Handlungsoptionen können Sie die strategischen Maßnahmen festlegen. Zur Unternehmensstrategie und den die Strategie untermauernden Maßnahmen gibt es zahlreiche Hinweise in der Literatur. Deshalb sind hier nur einige der geläufigsten Maßnahmen dargestellt, aus denen Sie wählen können: x Änderung des Produkt-Portfolios: Sie nehmen Produkte aus der Entwicklung bzw. aus der Produktion heraus und führen neue Produkte ein. x „Make-or-buy“ Entscheidung: Sie entscheiden sich für den Zukauf bestimmter Leistungen, Komponenten oder Technologien oder erbringen sie selbst. x Invest/De-Invest: Sie investieren bewusst in bestimmte Aktivitäten oder verkaufen sie. x Allianz, Akquisition oder Ausgründung: Sie gehen mit einem anderen Unternehmen eine enge Kooperation ein, übernehmen ein fremdes Unternehmen oder veräußern eigene Unternehmensbestandteile. x Sicherung von Wettbewerbsvorteilen: Sie stützen und erweitern Ihr Kerngeschäft durch den langfristigen Aufbau neuer Kompetenzen und möglicher Alleinstellungen (vgl. Praxistipp „Technologieentwicklung“).

26

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Zeitplanung Bei der strategischen Unternehmenspositionierung handelt es sich um einen Prozess, der erfahrungsgemäß ca. 10 Wochen in Anspruch nehmen wird (Abb. 2.13). Allerdings ist der zeitliche Aufwand deutlich geringer als vielfach angenommen. Für die Vorbereitung und Dokumentation der Workshops sowie die Definition der Maßnahmen werden Sie nicht mehr als ca. fünf Tage Zeit aufbringen müssen. Hierzu addiert sich die Zeit, die Sie für die Workshops aufwenden, so dass Sie insgesamt mit etwa 15 Personentagen rechnen sollten. Maßnahme

Zeitplanung (Aufwand)

Vorbereitungstreffen u. Einladungen

(2..3 Pers. x 3 Std.) (0,5 Tage)

Arbeitsunterlagen erstellen

(8..10 Pers. x 3 Std.)

1. Strategie-Orientierungs-Workshop

(0,5 Tage)

Dokumentation

(8..10 Pers. x 0,5 Tage)

2. Strategie-Orientierungs-Workshop

(0,5 Tage)

Dokumentation

(8..10 Pers. x 0,5 Std.)

Einzelgespräche

(8..10 Pers. x 2 Std.)

3. Strategie-Orientierungs-Workshop

(1..2 Tage)

Festlegen der strategischen Maßnahmen Wochenübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 2.13. Zeitplan der strategischen Orientierung

2.4 Ressourcen Two things drive this business – technology and paranoia. Intel Corporation Während der Markt die externen Dimensionen der Innovation zusammenfasst, bezeichnen die Ressourcen unternehmensinterne Größen. Ressourcen sind die Gesamtheit der Produktionsmittel, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen.

2.4 Ressourcen

27

Dazu zählen neben Maschinen, Produktionsanlagen und Material insbesondere auch die Mitarbeiter, das Kapital und das Wissen eines Unternehmens. In jüngerer Zeit erkennt man zudem, dass auch die Organisationsform und die Unternehmenskultur den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. Eine Organisation benötigt Ressourcen, um Kompetenzen aufzubauen. Wie Abb. 2.14 andeutet, wird dies aufgrund vielfältiger Abhängigkeiten und Wechselwirkungen ein relativ komplexer Vorgang sein. Die Kompetenz, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, resultiert aus der Fähigkeit, die verschiedenen Aktivitäten in Forschung, Entwicklung und Produktion zu integrieren und zu koordinieren.

Fertigung

Personal

?

Wo und wie?

?

Durch wen?

?

Mit welcher Kapazität?

?

Zu welchen Kosten?

?

Zu welchen Kosten?

Produkte ?

?

Finanzen

F&E

Welche Produkte?

?

Produkte oder Prozess?

Welche Qualität?

?

Zu welchen Kosten?

Kunden

Marketing

?

Für wen?

?

Zu welchem Preis?

?

Wo?

?

Wie vertrieben?

?

Wie distributiert?

?

Zu welchen Kosten?

?

Mit welchem Kapital?

?

Mit welchem Gewinn?

Abb. 2.14. Verknüpfung und Koordination von Ressourcen als Voraussetzung für die Markteinführung eines Produktes (nach Johnson u. Scholes 1997)

28

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz Aktuelle Geschäftsfelder auf Basis der Mikroreplikationstechnologie

Elektrotechnik Transport- und Filtermitell

Verbindungselement

Klebstoffe Schleif-/Strahlmittel

Blendfreier Overheadprojektor

1983 Gründung des Mikroreplikation Technologie Center Reflektierende Werkstoffe Lichtleitende Folien

Beleuchtungstechnik Folien

Lichtsignale

1964

1970

Linsen

1980

1990

2000

Abb. 2.15. Technologie treibt die Entwicklung neuer Produkte (Beispiel 3M, nach Krüger u. Homp 1997)

Und jeder einzelne Schritt verlangt wiederum das Zusammenbringen einer komplexen Mischung weiterer Ressourcen. Es ist nicht ausreichend, diese Ressourcen nur zu besitzen oder kompetent in den einzelnen, separaten Aktivitäten zu sein. Die Fähigkeit, diese effektiv und schnell zu bündeln, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg einer Strategie und kann die Quelle eines echten Wettbewerbsvorteils sein. Die bekanntesten Ressourcen eines Unternehmens sind Fertigungsmittel und Materialien. Ohne sie ist die wertschöpfende Tätigkeit in produzierenden Unternehmen nicht möglich. Durch die Verbindung von Fertigungsmitteln und Materialien im Produktionsprozess entsteht die Kompetenz zur Produktion. Technologie ist zunächst die Kenntnis von Herstell- und Verarbeitungsverfahren. Sie beschreibt die praktische Anwendbarkeit von naturwissenschaftlichen und technischen Möglichkeiten zur Realisierung von Leistungsmerkmalen von Produkten und Prozessen. Der Begriff wird zunehmend auch für die Kompetenz der technischen Problemlösung und des zur Lösungsfindung notwendigen technischen Know-hows genutzt. Technologie stellt damit eine treibende Kraft bei der Entwicklung und Verbes-

29

Unternehmensinfrastruktur Personalabteilung

ar

M ge

Technologieentwicklung

n

Einkauf

n

Service

ar ge

Waren-/ Entwick- Waren-/ Marketing Material- lung, und Materialeingang Produkt- ausgang Vertrieb ion ...

M

Dienstleistungen

2.4 Ressourcen

primäre Aktivitäten

Abb. 2.16. Produktionsprozess nach Porter (nach Krüger u. Homp 1997)

serung bestehender Produkte und der Findung neuer Produkte und Produktmerkmale dar (Abb. 2.15). Die dynamische Eigenschaft von Ressourcen wird am besten durch die Darstellung als Prozess deutlich (Abb. 2.16). Hauptprozesse wie die Entwicklung, die Produktion oder das Marketing erbringen eine direkte Leistung für Unternehmen. Den Prozessen der Leistungserstellung sind eine Vielzahl anderer Aktivitäten zur Seite gestellt, ohne die sich marktfähige Güter im heutigen Unternehmensumfeld nicht mehr erstellen ließen: Sie reichen von der strategischen Unternehmensführung über die operative Planung bis zur Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur (Rechner, Personalverwaltung etc.). Eine effiziente Gestaltung der Abläufe und eine kommunikationsfördernde Unternehmensorganisation tragen zu einem produktiven Umfeld bei, das die Leistungserstellung fördert und begünstigt. Daran kann man erkennen, welche Stellung die Organisationsform bzw. die Unternehmenskultur unter den Ressourcen einnimmt. Auch die Flexibilität eines Unternehmens entscheidet mit über seine Zukunftsfähigkeit. Das Vermögen, sich schnell auf neue Marktgegebenheiten einzustellen, entscheidet über den Erfolg eines Unternehmens und wird in zunehmendem Maße zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor. Eine offene und fehlertolerante Unternehmenskultur ist Voraussetzung, um die Mitarbeiter zu innovativem Denken und Handeln zu motivieren. In einem solchen Umfeld müssen einerseits Fehler als natürlicher Teil von Innovation und Lernen betrachtet werden.

30

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Abb. 2.17. Fischgrätendiagramm mit den 5-Warum? der Fehlersuche

Andererseits muss es zulässig sein, Fehler unabhängig von der Person zu analysieren und im Team nach besseren Lösungswegen zu suchen. Das in Abb. 2.17 dargestellte Fischgrätendiagramm kann z. B. bei der bewusst sachlichen Ermittlung von Fehlerursachen genutzt werden, indem man für jede ermittelte mögliche Ursache, ob „menschlich“, „methodisch“ oder anderweitig, fünfmal nach weiteren, vorgeschalteten Ursachen fragt. Maßgeblich für die Flexibilität eines Unternehmens sind auch die Organisationsform und die Struktur von Abteilungen und Prozessen. Die Organisationsformen sind sehr spezifisch für bestimmte Industrien und dienen der Ausprägung von Alleinstellungsmerkmalen, wie das folgende Beispiel zeigt: Die Firma Hella ist auf hohe Kompetenz bei dem Einsatz neuer Technologien in innovativen Produkten angewiesen. Die Organisation des Forschungs- und Testzentrums spiegelt daher Schlüsselkompetenzen und Qualitätsmerkmale wieder (Abb. 2.18). Innovative Produkte für Kraftfahrzeugbeleuchtung müssen Rücksicht nehmen auf die Physiologie des Sehens, nutzen neue Optiktechnologien oder Materialien und integrieren sich in ein Gesamtfahrzeugkonzept. Sie zeichnen sich durch einen hohen Qualitätsmaßstab in Primärfunktionen

2.4 Ressourcen

er sf an r T

Wissensmanagement

Produktkonzepte

31

IC

Lichtsysteme

Shop

Messtechnik

Forschungsund

Material

Testzentrum

Klima

Optik Labor Mechanik Physiologie

en äv Pr

t tä ali u eQ tiv

Licht Korrosion

Abb. 2.18. Flexible Organisationsform für technologiegetriebene Produktinnovation

und Sekundärfunktionen aus, d.h. sie besitzen gute lichttechnische Eigenschaften, eine robuste Mechanik und eine Unempfindlichkeit in Bezug auf Klima oder Korrosion. Kompetenzen sind also sinnig verbundene Ressourcen des Unternehmens. Einige dieser Kompetenzen, in der Regel nur sehr wenige, gehören zu dem Alleinstellungsmerkmal eines Unternehmens. Die Kompetenzen, mit denen sich ein Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb auszeichnet, werden auch Kernkompetenzen genannt. Bei manchen Unternehmen beschränkt sich die Kernkompetenz z. B. auf Finanzkraft oder Marktzugang. Es kann aber auch eine Kernkompetenz sein, Produkte sehr schnell oder sehr kostengünstig zu entwickeln und zu fertigen. Günstig ist es in der Regel für ein Unternehmen, wenn es Kernkompetenzen besitzt, die sich gegenseitig ergänzen. Diese ergänzenden Kompetenzen, oft auch Differenzierungskompetenzen genannt, sichern Produkte oder Märkte ab und bauen Barrieren gegenüber Wettbewerbern auf. Auf die Identifikation möglicher Differenzierungskompetenzen wird

32

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

im Abschn. 3.4 und im Praxistipp „Innovation Bootstrap“ detailliert eingegangen.

2.5 Wissensmanagement Wissen ist eine subjektive Konstruktion von Wirklichkeit, die eng mit dem Kontext der Person verbunden ist. Hans-Gerd Servatius In jeder der folgenden Epochen gab es einen Faktor, der die Produktivität begrenzte. In der Ära der Landwirtschaft war das Land knapp, in der vorindustriellen Gesellschaft die Arbeitskraft und in der Industriegesellschaft das Kapital. In der heutigen Wirtschaft ist Wissen ein begrenzender Faktor. Die effektive Verteilung und Nutzung des vorhandenen Wissens hingegen kann für ein Unternehmen zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden. Wissen ist vielfältig. Es kann beispielsweise die Kenntnis individueller Prozesse oder Fähigkeiten sein, die Information über Märkte, der reichhaltige Erfahrungshintergrund oder die Kenntnis der Namen von Experten. Man kann explizites Wissen vom nicht ausgesprochenen (tacit = schweigend) oder implizierten Wissen unterscheiden (Tabelle 2.6). Der wichtigste Aspekt des Wissensmanagements ist nach wie vor die Anwendung, d. h. die Umsetzung des Wissens in neue Produkte oder Dienstleistungen. Die Anwendung bringt einen sofortigen Nutzen. Sie wirft Fragen auf und erzeugt einen Sog, um weiteres Wissen aufzuspüren. Die Wissensanwendung wird gefördert durch einen erfolgreichen Umgang mit Personengebundenheit (subjectivity) und Informationsverfall (perishability). Tabelle 2.6. Wissen ist multidimensional (in Anlehnung an die McKinsey-Studie „Successful Knowledge Management“) Implizit (tacit)

Explizit

Know-how Können (skills) ƒ Problemlösung ƒ Marktbewertung Methoden ƒ Fertigungsverfahren ƒ Qualitätsverfahren ƒ etc.

Know-what Erfahrung ƒ Fehlerbeseitigung ƒ erwartetes Managementverhalten Information ƒ Markterwartung ƒ Namen von Experten ƒ etc.

2.5 Wissensmanagement

33

Die Personengebundenheit baut Vertrauen und Verantwortlichkeiten auf, indem x hierarchieübergreifend und sehr personenbasierte (d.h. nicht ITgetrieben) Kommunikationsstrukturen aufgebaut werden und x funktionsübergreifende Teams an gemeinsam definierten Zielen arbeiten. Dem Verfall von Informationen kann ein Unternehmen entgegenwirken, beispielsweise durch x eine kontinuierliche Verbesserung, wie die Standardisierung und kontinuierliche Weiterentwicklung von Prozessen und x die Wahrung der Lokalität des Wissens, z. B. durch den Erhalt der Entscheidungsbefugnis für Tagesentscheidungen bei den Leuten, die direkt für die Tagesarbeit zuständig sind. Natürlich hängt die erfolgreiche Anwendung des Wissens wesentlich von den Ergebnissen der Wissensgenerierung ab. Für die Generierung ist auf folgendes besonders zu achten: x Zulassen von Zufällen (randomness), damit neue Ideen und neues Wissen auch die kritische Masse zum Erfolg erreichen können und x Erleichtern des Transfers von Wissen (detachability), um existierendes Wissen besser zu nutzen oder neuen Anwendungen zuführen zu können. Tabelle 2.7. Fokus in der Wissensgenerierung (nach McKinsey) Technologiegetriebene Unternehmen Unternehmens- neue Technologien fokus und innovative Anwendungen Freiraum für Zu- Einfügen moderner fälle (Random- Gedanken der ness) Technologiegemeinde für neuartige Kombinationen Wissenstransfer Ausbrüten von (Detachability) bahnbrechenden Ideen zulassen

Marktgetriebene Unternehmen

Kostengetriebene Unternehmen

Kunden und Märkte Möglichkeit zur Kostenreduktion frühes Einbringen von Kundenideen in den Entwicklungsprozess

Zusammenfassen externer Vorgehensweisen (best practice)

Einbringen von Transfer der best Marketing und Ver- practices in interne triebserfahrung in Anwendungen die Produktentwicklung zum Öffnen neuer Marktchancen

34

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Produktlebensdauer

In der Wissensgenerierung unterscheiden sich technologie-, kosten- und marktgetriebene Unternehmen deutlich (Tabelle 2.7). Ein kostengetriebenes Unternehmen wird z. B. Produktkliniken und Benchmarks durchführen und die Kostenstruktur der Zulieferer analysieren. Ein technologiegetriebenes Unternehmen sucht interne und externe Inspiration, nutzt Kreativitätstechniken, in denen auch der Widerspruch herausgefordert wird, und es teilt die unternehmerische Verantwortung z. B. durch Gewinnbeteiligung mit den Mitarbeitern, um sie zur Realisierung innovativer Ideen zu ermutigen. Ein marktgetriebenes Unternehmen identifiziert Kunden- und Endkundenbedürfnisse, versetzt sich in die Rolle dieses Kunden und bindet sich durch vielfältige Kooperationen z. B. bei der Produktentwicklung eng an ihn. Für die Wissensverbreitung im Unternehmen ist besonders darauf zu achten, dass Mitarbeiter ihr Wissen teilen, während sie durch die Kooperation mit den Kollegen lernen. Ein institutionalisiertes System muss zu einer Bereicherung werden, wenn es akzeptiert werden soll. Die Verteilung von Wissen ist industriespezifisch und unterscheidet sich deutlich bei Industrien mit langer oder kurzer Lebensdauer (Abb. 2.19) und durch die damit verbundenen Zwänge, wie z. B. Notwendigkeit zur Geheimhaltung.

Investitionsgüterindustrie

Automobilindustrie

High-tech Industrie

• enge Kooperation mit Kunden bei neuen Kundenentwicklungen

• Sicherstellen der Systemkompatibilität durch Teamarbeit und räumliche Nähe

• begrenzte Teamarbeit mit externen Partnern für spezielle Problemlösungen

• Wissensaustausch intern in personenbezogenen Treffen

• interner Wissensaustausch in der Entwicklung durch räumliche Nähe

• interner Wissensaustausch durch standardisierte Dokumente im Intranet

Herausforderung: Integrierter Systemlieferant

Herausforderung: Entwicklung und Integration neuer Technologien

Herausforderung: Entwicklung von Langzeitlösungen

Abb. 2.19. Wissensverteilung und Austausch in verschiedenen Industrien (nach McKinsey)

2.5 Wissensmanagement

35

Personengebundenheit und Glaubwürdigkeit Informationsverfall und Lokalität Anwendung Freiraum für Zufälle Einbettung in die Organisation

Verteilung Verstärkung

Generierung

Transferfähigkeit

Abb. 2.20. Wichtige Eigenschaften für das Wissensmanagement (nach McKinsey)

Mit kürzeren Lebenszyklen und höherer Standardisierung ändern sich Arbeitsformen und informationstechnische Unterstützung: x Aus sporadischem Wissensaustausch zwischen Personen wird Teamwork in räumlicher Nähe; für besonders kurze Lebenszyklen werden spezifische Kooperationen mit internen und externen Partnern angegangen. x Die informationstechnische Unterstützung für Wissensverbreitung geht von einer lokalen IT-Lösung zu netzwerkstrukturierten IT-Systemen über. Für die Verteilung des Wissens in einem Unternehmen sind zwei Eigenschaften bedeutend: x die Einbettung (embeddedness) des Wissenstransfers in die Organisation und x die Selbstverstärkung (self-reinforcement) des Wissens durch die Verteilung. Wissen ist ein „Pull-Produkt“, das darauf angewiesen ist, ein richtiges Umfeld für die Wissensverteilung und -nutzung vorzufinden (Abb. 2.20). Wissensverteilung und Generierung ist stark abhängig vom Unternehmenstyp. Der Unterschied zwischen einem lernenden und einem stagnierenden Unternehmen ist die Unternehmenskultur (Abb. 2.21).

36

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Abb. 2.21. Vertrauen und Verantwortung sind Grundvoraussetzung für ein lernendes Unternehmen (nach McKinsey)

Praxistipp: Scouting im Marktumfeld Ein Unternehmen besteht aus vielen Mitarbeitern, die jeweils ihre individuelle Sicht zur Rolle des Unternehmens im Markt und dem genutzten und ungenutzten Potential besitzen. In der Regel sind diese Sichtweisen nicht deckungsgleich, so dass der einzelne Mitarbeiter nicht immer weiß, welche Information für den anderen gerade besonders wichtig oder hilfreich ist. So wird der Einkäufer über viel Detailwissen zu den Lieferanten verfügen; er weiß jedoch nicht zwingend, welche neuen Verfahren in Zukunft gebraucht werden. Der Entwickler kennt vielleicht die neuesten Technologien, aber hat nur eine vage Vermutung von zukünftigen Markttrends. Der folgende Praxistipp hilft Ihnen, den Informationsfluss über die heutige und zukünftige Positionierung des Unternehmens im Markt zu erhöhen.

Praxistipp: Scouting im Marktumfeld

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Zielsetzung Das Scouting im Marktumfeld ist eine strukturierte Informationsbeschaffung rund um das Unternehmen. Dazu gehören der Vergleich mit dem Wettbewerb, die Betrachtung der Lieferanten und die Analyse von Kundenbeziehungen. Hinzu kommt die Auseinandersetzung mit externen Einflüssen wie Markttrends, neuen Technologien oder Impulsen aus Gesellschaft und Staat. Das Bewusstmachen des Marktumfeldes ermöglicht die gemeinsame Auseinandersetzung mit der heutigen und zukünftigen Positionierung des Unternehmens im Markt. Methoden der Markt- und Unternehmensanalyse werden in der Literatur in den unterschiedlichsten Ausprägungen beschrieben. Die wohl am häufigsten in der Praxis angewandte Methode ist das Benchmarking, das in Abschn. 2.3 beschrieben wird. Für die Betrachtung des Marktumfeldes hat das Benchmarking in Reinform den Nachteil, dass es auf der Betrachtung der gegenwärtig verfügbaren Produkte und Unternehmensinformationen aufbaut. Die Methode des Technology Scouting, an die sich die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise anlehnt, ist deutlich zukunftsorientierter. Mit dem Technology Scouting werden Informationen zu verschiedensten Themenfeldern erfasst und zusammengetragen, die alle die Zukunft des Unternehmens beeinflussen können. Hierzu gehören z. B. Wirtschaftsinformationen, Firmeninformationen, Marktinformationen, Patentinformationen, technische Informationen und wissenschaftliche Informationen. Vorgehen Der Prozess der Unternehmensorientierung verläuft in fünf Schritten, die im Folgenden beschrieben und diskutiert werden. Vorbereitung des Scouting

Das Scouting im Marktumfeld erfordert die unternehmensweite Kooperation der Know-how-Träger und Experten. Etwa vier Wochen vor dem ersten Zusammentreffen dieser Know-how-Träger beginnen Sie in einem Kernteam aus zwei bis drei Mitarbeitern mit den Vorbereitungen. Dabei legen Sie fest, welcher Bereich durch das Scouting erfasst werden soll, welche besonderen Fragestellungen Sie geklärt sehen möchten und wessen Mithilfe Sie dabei benötigen. Achten Sie bereits bei der Zusammenstellung des Kernteams darauf, Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu integrieren, die im Idealfall auch noch über einen unterschiedlichen fachlichen Hintergrund verfügen.

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2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Festlegung des Unternehmensbereiches. Sie legen zunächst fest, zu welchen Unternehmensbereichen Sie Informationen zusammentragen wollen. Wollen Sie gleich das gesamte Unternehmen einbeziehen oder nur einen bestimmten Geschäftsbereich? Hierbei sollten Sie sich einerseits an Ihren eigenen Informationsdefiziten orientieren. Sicher haben Sie aber auch an anderer Stelle Klagen über mangelnde Kommunikation vernommen. Schließlich können auch Unternehmensbereiche von hohem Interesse sein, die gegenwärtig einem enormen Wandel unterliegen. Ist Ihr Unternehmen dabei, neue Märkte zu erschließen? Dann sind die dort gemachten Erfahrungen sicher für viele Mitarbeiter von gesteigertem Wert. Oder entwickeln Sie eine grundlegend neue Technologie, die bereits in wenigen Jahren revolutionäre technische Neuerungen verspricht? Auch hierüber sollten die verschiedenen Unternehmensbereiche informiert werden. Festlegung des Untersuchungsbereiches (Scope). Stellen Sie eine möglichst große Vielfalt von Untersuchungsbereichen zusammen und machen Sie sich klar, welcher Unsicherheit die einzelnen Bereiche unterliegen. Hierzu einige Anregungen: x x x x x x x x x x x

Stellung des eigenen Unternehmens relativ zum Wettbewerb Information über Stärken, Schwächen und Strategien der Wettbewerber laufende Forschungsaktivitäten neue Technologien und Technologietrends und technologische Durchbrüche aufkommende und zukunftsweisende Technologien verbesserte Prozesse und Produktionsverfahren Möglichkeiten zum externen Bezug von Kompetenzen neue Lieferanten bewährte Produkte mögliche Allianzen oder Übernahmen neue Zulassungsbedingungen, Regularien und Gesetze

Lassen Sie alle Untersuchungsbereiche zu, von denen Sie vermuten, dass mindestens ein Entscheidungsträger weniger weiß als ein anderer. Es ist in diesem Stadium nicht notwendig, konkrete Fragen zu formulieren. Diese Fragen ergeben sich später häufig ganz von selbst. Quellen und Personen. Mit der Methode der Unternehmensorientierung bringen Sie Personen mit Spezialwissen zusammen. Sie sollten daher bei der Auswahl der teilnehmenden Mitarbeiter sorgfältig darauf achten, dass für jeden eine „Win-Win“-Situation entsteht. Jeder der Teilnehmer muss einen besonderen Beitrag leisten und von mindestens einem fremden Beitrag profitieren. Vor diesem Hintergrund ist es sehr vielversprechend, den Untersuchungsbereich über viele verschiedene Felder auszudehnen. So

Praxistipp: Scouting im Marktumfeld

Wirtschaftsinformation • Marktgröße • Marktwachstum (CAGR) • Technologietrends • Regularien oder Gesetze Firmeninformation • mögliche Allianzen mit Zulieferbetrieben, Kunden und/ oder Wettbewerbern • neue Lieferanten und Entwicklungspartner Marktinformation • Jahresumsatz • Marktanteil (produktspezifisch)

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Patentinformation • Schlüsselpatente • Schlüsselerfinder • Technologietrends technische Information • neue Technologien • aufkommende, zukunftsweisende Technologien • technologische Durchbrüche • verbesserte Prozesse und Produktionsverfahren wissenschaftliche Information • laufende Forschungsaktivitäten • Forschungskooperationen in bestimmten Feldern

Abb. 2.22. Struktur der Datenerhebung

profitiert der Entwickler von dem Know-how der Marketing-Abteilung und informiert diese über technische Neuerungen, mit denen es die Mitarbeiter im Marketing vielleicht schon bald zu tun bekommen. Neben den Teilnehmern sollten Sie auch externe Quellen ausfindig machen, mit denen die internen Angaben erweitert oder verifiziert werden können. Zu diesen Quellen gehören unter anderem professionelle OnlineDatenbanken (z. B. STN, Genios, GBI, DIMDI, Juris, FIZ Technik, WOICE, etc.), das Internet und Branchenkontakte. Darüber hinaus gibt es auch Dienstleister, die Recherchen wie z. B. Beschaffungsanalysen, Debitorenauskünfte, Firmenprofile, Fördermittelrecherchen, Internetrecherchen, Marktinformationen, Patentrecherchen und vieles mehr anbieten. Sonderbeiträge. Überlegen Sie sich, mit welchen Zusatzinformationen Sie die Untersuchung anreichern können. Wahrscheinlich haben Sie Zugriff auf Studien über Technologien oder Markttrends, die noch nicht alle Entscheidungsträger im Unternehmen kennen. Oder veranlassen Sie eine Recherche zu einem außergewöhnlichen, richtungweisenden Thema, wie z. B. neuartige Organisationskonzepte, Marketing-Events oder innovative Prozesstechniken. Erstellung der Arbeitsunterlagen

Die vorbereiteten Untersuchungsbereiche sollten in einer Arbeitsunterlage aufgelistet und wenn möglich strukturiert werden. Je klarer die Struktur ist, desto schneller wird auch die Verteilung der Recherche erfolgen (Abb. 2.22). Sie können sich ruhig Gedanken darüber machen, an welcher Stelle Sie Beiträge von einzelnen Teilnehmern erwarten. Es ist aber in der Regel

40

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

nicht Ziel führend, diese Zuordnung offen zu legen. Vielfach ergeben sich die Zuordnungen ohnehin fast zwangsläufig. Außerdem steigert es die Motivation der Mitarbeiter, wenn sie das Gefühl haben, Ihren Beitrag aus freien Stücken zu erbringen. Scouting-Workshop

Laden Sie die Mitarbeiter nun zum Scouting-Workshop ein. Der Workshop selbst nimmt relativ wenig Zeit in Anspruch, da es sich in der Hauptsache um die Erweiterung der Untersuchungsfelder und die Festlegung der Fragestellungen handelt. Mit ein wenig Geschick wird es Ihnen leicht gelingen, schon ein erstes Ergebnis zur Orientierung abzuleiten. Achten Sie darauf, dass Sie bei der Sammlung der Vorschläge schon die ersten Inhalte aufnehmen. Einführung. Stellen Sie kurz die Methode und das Ziel des Workshops vor. Vermitteln Sie dabei ruhig den Eindruck, dass es zunächst um die Sammlung der bereits im Unternehmen vorliegenden Daten und Fakten über das nähere Unternehmensumfeld geht. Vorschläge. Stellen Sie den ersten Entwurf zur Gliederung der Analyse vor. Nutzen Sie die Anregungen der Mitarbeiter und erweitern Sie die Vorlage. Versuchen Sie, wie im folgenden Beispiel gezeigt, erste Ergebnisse aufzunehmen (Tabelle 2.8): Aus Ihren Anregungen zum Themengebiet „Wirtschaftsinformationen“ mit den Unterpunkten „Marktgröße“, „Marktwachstum“, „Technologietrends“ und „Regularien/Gesetze“ wird ein Vorschlag mit Festlegung der Märkte und der wichtigsten Kennzahlen, den Ihre Mitarbeiter gerne aufnehmen und erweitern werden. Tabelle 2.8. Wirtschaftsinformation mit ersten qualitativen und quantitativen Aussagen Wirtschaftsinformationen Marktgröße Marktwachstum (CAGR) Technologietrends neue Zulassungsbedingungen Regularien und Gesetze

Europa 0,28 0,0101 AFX, XeLis Tagfahrauto. Fußg.schutz

NAFTA Japan 0,218 0,186 0,0027 0,0061 NA AFX, XeLis Tagfahrauto. Übern. ECS

Asien 0,169 0,0502

Formatfestlegung. In einigen Fällen kann eine derartige Übersicht schon eine Orientierung für das Unternehmen darstellen. In der Regel jedoch ist eine detaillierte Betrachtung notwendig. Dazu sollten Sie festlegen, in welcher Detailtiefe die anschließenden Recherchen durchgeführt werden sollen. Am einfachsten ist es, lediglich Aufwand und Umfang festzulegen.

Praxistipp: Scouting im Marktumfeld

41

Dabei gilt die Grundregel: Je schneller und kürzer, desto besser! Geben Sie beispielsweise einen Umfang von einer Seite pro Punkt, eine Bearbeitungszeit von nicht mehr als drei Stunden und eine Deadline vor, die den Mitarbeitern zirka fünf Tage Zeit für die Lieferung ihres Beitrags gewährt. Zuordnung. Legen Sie jetzt fest, welcher Mitarbeiter die zentralen Informationen in einer zirka einseitigen Zusammenfassung beisteuert. In Tabelle 2.9 ist diese Zusammenstellung für den Block Wirtschaftsinformation dargestellt. Tabelle 2.9. Kompetenzen der Mitarbeiter in den verschiedenen Informationsbereichen Wirtschaftsinformationen Marktgröße Marktwachstum (CAGR) Technologietrends neue Zulassungsbedingungen Regularien oder Gesetze

Europa H. Schulze F.-L. Huber F.-L. Huber F.G. Hennis E. Rostak

NAFTA F. Lange E. Wiesgang E. Wiesgang F.G. Hennis E. Rostak

Japan K. Jakobsen W.H. Smith K. Jakobsen F.G. Hennis E. Rostak

Asia E. Johnson E. Johnson E. Johnson F.G. Hennis E. Rostak

Vorbereitung der Abschlussdokumentation

Stellen Sie die Ergebnisse des Workshops zusammen. Achten Sie darauf, dass die Zusammenfassung einen Überblick ermöglicht und Neugierde weckt. Tabelle 2.10 zeigt eine für diesen Schritt typische Ergebnisübersicht. Bereiten Sie dann die Ausgabe der Studie vor. Wenn Sie für die Einzelbeiträge eine Woche Zeit gegeben haben, dann sollten Sie selbst den Zeitdruck aufrechterhalten, indem Sie die Veröffentlichung der Ergebnisse so nah wie eben möglich an die Deadline heranbringen. Sie können zwischen verschiedenen Wegen der Veröffentlichung im Unternehmen wählen. Wählen Sie z. B. die Buchform, dann empfiehlt es sich, Titel- und Trennblätter schon einmal fertig zu machen. Bei einer Veröffentlichung im firmeneigenen Intranet können Sie die Seiten- und Verweisstruktur schon einmal vorbereiten.

42

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Tabelle 2.10. Ergebnisübersicht Wirtschaftsinformation

Europa

NAFTA

Japan

Asien

Marktgröße

0,28

0,218

0,186

0,169

Marktwachstum (CAGR)

0,0101

0,0027

0,0061

0,0502

Technologietrends

AFX, XeLis

NA

AFX, XeLis

neue Zulassungsbedingungen Tagfahrauto. Tagfahrauto. Übern. ECS Regularien oder Gesetze

Fußg.schutz

Firmeninformation

Europa

NAFTA

mögliche Allianzen

Plastikant

Omnis

Übernahmekandidaten

Rilu

neue Dienstleister

Brinden

Marktinformation

Alingap

Ingan

Jahresumsatz

US$ 1,98Bil

Japan

Asien

Gaasen

Senpe

US$ 1,74Bil

?

?

Marktanteil Immobilbeplank. 27,1

22,8

11,8

9,1

Marktanteil Frontbeplankung 26,3

18,2

14,2

12,1

Marktanteil Heckbeplankung 27,3

24,6

7,5

8,5

Schlüsselmärkte

Nafta, Asien Europa, Asien

Europa

China

Schlüsselkunden

Chrault

Tequando

Bims

Pduck

Stärken

3 R&D centres

R&D, Kosten- strateg. Allitransparenz anzen, cont. Innovation

Patente

Technische Information

Alingap

Ingan

Gaasen

Senpe

aufkommende, zukunftsweisende Technologien

high perf. LMS

Hg-free

IR Ansteuerung

List + LL

technologische Durchbrüche

weiße Noppe

Carrera

Mikrobiotik Senpe

Wissenschaftliche Information Alingap

Ingan

Gaasen

lfd. Forschungsaktivitäten

Brite

VSD

L-LAB

Forschungskooperationen

Nougat

Hut up

MMI

Literatur

Fromm, L.S.: D.I.Y. Wasserschneiden Heinz, R.M.: Kosmische Führerschaft in Immobilienbepl..

Praxistipp: Scouting im Marktumfeld

43

Vorstellung der Ergebnisse

Am Tag der Deadline kommen Sie mit dem Redaktionsteam wieder zusammen und stellen die Einzelbeiträge in den von der Struktur vorgegebenen Zusammenhang. Sie sollten dabei die im Scouting-Workshop gefundenen Werte ggf. korrigieren. Nehmen Sie sich auch die Freiheit heraus, Zusammenfassungen für einzelne Kapitel zusammenzustellen. Halten Sie sich jedoch zurück, Einzelbeiträge in irgendeiner Form zu zensieren. Sie könnten sich sonst wichtige Informationsquellen für alle Zukunft verschließen. Verleihen Sie dem Ergebnis mit den Originalbeiträgen der Mitarbeiter, Ihren Zusammenfassungen und den oben erwähnten Sonderbeiträgen ein Markenzeichen der Authentizität. Lassen Sie das Ergebnis zunächst denen zukommen, die sich mit Beiträgen beteiligt haben. Zeitplanung Die gesamte Studie sollte innerhalb von 4..6 Wochen abgeschlossen sein (Abb. 2.23). Der Zeitaufwand für die mit Einzelbeiträgen Beteiligten sollte sich in Grenzen halten, d. h. typischerweise drei Stunden für den Workshop und noch einmal drei Stunden für diverse Beiträge. Für das Redaktionsteam ist ein Aufwand von ca. 1..3 Tagen realistisch. Es ist in Ihrem Interesse, das Scouting zu einem wiederkehrenden Ereignis zu machen oder die Ergebnisse von Zeit zu Zeit aufzufrischen. Sie sollten daher überlegen, die Beiträge regelmäßig zu überarbeiten und den Untersuchungsbereich auszubauen. Nach ca. sechs Monaten ist der Zeitpunkt gekommen, um die Studie zu ergänzen und die Aktualität zu prüfen. Maßnahme Unternehmens-Scouting vorbereiten

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (0,5 Tage)

Arbeitsunterlagen erstellen

(8..10 Pers. x 3 Std.)

Scouting-Workshop durchführen

(0,5 Tage)

Abschlussdokumentation vorbereiten

(1 Tag)

Vorstellung der Ergebnisse Wochenübersicht

Abb. 2.23. Zeitplan für das Scouting

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

44

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Varianten und Optionen Option 1. In der Regel reicht es aus, für jeden Beitrag eine DIN A4 Seite an Informationen zu erbitten. Das gibt jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, nur ein paar Sätze oder ein eng bedrucktes Blatt zu präsentieren. Eine einheitliche Formatvorlage (Abb. 2.24) kann das Ergebnis natürlich noch deutlich ansehnlicher machen. Option 2. Für den Positionierungs-Workshop ist es nicht zwingend notwendig, schon Struktur und Gliederungspunkte vorzugeben. Wenn das Klima für den Informationsaustausch stimmt, können Sie auch im Workshop Informationsangebote sammeln. Jeder Teilnehmer bietet freiwillig die Information an, die für ihn besonders wichtig ist und zu der er die ent-

Abb. 2.24. Scouting Report

2.6 Timing

45

sprechende Zusammenfassung liefern kann. Andere Teilnehmer, die ihm dabei helfen können, bieten ihre Unterstützung ebenso freiwillig an.

2.6 Timing Nichts auf der Welt ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Victor Hugo

Verlust durch Kannibalisierung Originalprodukt neues Produkt t

Vorhersagegenauigkeit

Gewinn

Neben Markt und Ressourcen ist Zeit die dritte Dimension der Innovation. Als zeitliche Komponente verstehen wir hier insbesondere das zeitliche Ereignis. Innovationen besitzen einen Wert, der nur wenig vom Kalender abhängt, stattdessen aber sensitiv auf Ereignisse reagiert. Ein derartiges Ereignis ist z. B. die Markteinführung (Abb. 2.25). Der Wert eines Produktes reagiert ausgesprochen empfindlich auf Verschiebungen. Zum einen kannibalisiert ein nachfolgendes Produkt den Vorläufer, zum anderen hat ein Wettbewerber Chancen, Marktanteile durch einen früheren Einstieg zu gewinnen. Die Entwicklungszeit (time to market, TTM) hat Einfluss auf die Genauigkeit einer Vorhersage der Marktakzeptanz. Bei langer Entwicklungszeit nimmt die Genauigkeit der Vorhersage deutlich ab. Man nutzt daher Roadmaps zur Planung und Visualisierung der zeitlichen Abfolge von Produkten und Technologien (Abb. 2.26). Dabei gibt es in der Regel Abhängigkeiten, welche man entweder explizit darstellt oder, wie im Beispiel, nur durch die zeitliche Reihenfolge ausdrückt. Die dargestellte Roadmap zeigt die voraussichtlichen Zeitpunkte für eine Markteinführung von Produkten.

Wettbewerb A TTM 18 Monate

Wettbewerb B TTM 36 Monate t

Abb. 2.25. Sensitivität des Zeitpunktes für eine Markteinführung (nach McGrath 1995)

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz Erläuterungen

Lichtleitung IR Beschichtung

Lichtregelung

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

LED-Bremslicht

Kontur-Positionsleuchte

"wrap-around"

Halogen "life-time"

HBR u. ARS

LED/Neon-Kontur

2005

2006

LED-Positionsliche

1997

flaches Schlusslicht

Nachtdesign

Neon HBR

Produkt

- Kreisfläche entspricht dem Marktwert einer Technologie - linker Kreisrand kennzeichnet den Zeitpunkt des Markteintritts

Optosensorik

USA

Technologie

Europa

46

Abb. 2.26. Beispiel einer Produkt- und Technologie-Roadmap

Zugeordnet ist der Zeitpunkt der Nutzung einer neuen Technologie (oben) dargestellt. Die Märkte für Nordamerika und Europa besitzen einen unterschiedlichen Bedarf für Technologien. Roadmaps beschreiben zeitliche Abläufe auf der Makroebene für Markt und Ressourcen. Für die Entwicklung von Produkten oder Technologien lassen sich ebenso zeitliche Abfolgen definieren. Hier dient das Projektmanagement der Synchronisation von Entwicklungsschritten (Abb. 2.27) von der Produktdefinition über Konzeption und Entwicklung bis zum Serienanlauf. Während der Entwicklung steigt die Erkenntnis über Produkt und Markt, und gleichzeitig nimmt das Risiko ab. Dabei ist es im Interesse des Unternehmens, den Fortschritt einer Entwicklung zu prüfen und sich die Wechselwirkungen zwischen Technologien, Produkt und Markt bewusst zu sein. Daher richten viele Automobilzulieferer ein Freigabekomitee ein, in dem führende Mitarbeiter die Entwicklungstätigkeit unabhängig vom Projektmanagement prüfen und lenken.

2.6 Timing

47

Freigabekomitee (bestehend z. B. aus CEO sowie den Leitern F&E, Produktion, Marketing, Vertrieb ...)

Risiko 1

2

3

4

5

Tätigkeiten

Gate

Zeit t

Abb. 2.27. Projektmanagement, Projektfreigabe und zeitliche Folge im Entwicklungsprozess Gate 1

Gate 2

Gate 3

Gate 4

Gate 5

Gate 6

Stage Stage Stage

Konzepte

Ideen

Stage

Stage

Pipeline

Aufträge

Gate Review

Gate Review

Gate Review

Gate Review

Gate Review

Gate Review

Back

Back

Back

Back

Back

Back

Go Stop

Go Stop

Go Stop

Go Stop

Abb. 2.28. Pipeline von Entwicklungsprojekten

Go Stop

Go Stop

48

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

In der Regel laufen Entwicklungen in unterschiedlichen Entwicklungsstadien parallel. Die Struktur zur Bearbeitung von multiplen Entwicklungsprojekten wird als Pipeline (Abb. 2.28) bezeichnet. Sie dient der Risikominimierung, der dynamischen Selektion und der Ressourcenoptimierung. Da mehrere Entwicklungen gleichzeitig verlaufen, wirkt sich eine Fehlentwicklung oder ein gestopptes Projekt nicht gleich auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens aus. So lassen sich auch gewagtere Entwicklungen aufnehmen. Neue Ideen und Konzepte können weiterentwickelt werden, die sich entweder als tragfähige Produkte entpuppen oder verworfen werden. Das Freigabekomitee fällt zum jeweiligen ReviewZeitpunkt die Entscheidung über den Fortgang der Entwicklungen nach Abschluss einer Entwicklungsphase. Projekte werden nach strategischen Gesichtspunkten selektiert und zur weiteren Entwicklung in die Pipeline geschoben. Die Pipeline lässt sich dann nach Auslastungskriterien zur Maximierung des Outputs steuern. In der Entwicklung ist es so möglich, funktionale Ergebnisse zu liefern, Budgetierungen zu halten und Ressourcen effektiv zu nutzen, ohne die notwendige Flexibilität aufzugeben (Abb. 2.29). Um die Handlungsfähigkeit auch in der Zukunft zu sichern, muss bei Unternehmen B „Über“-Kommittment und fehlende Flexibilität

Unternehmen A optimale Pipelinelast und hohe Flexibilität

Verfügbare Ressourcen

Verfügbare Ressourcen 100 %

100 %

Effektive Kapazität

Effektive Kapazität

vergangen

geplant

aktuelle Phase

vergangen

geplant

aktuelle Phase

fest vergebene Ressourcen

F&E-Produktivität

disponierbare Ressourcen

F&E-Produktivität (erwartet)

Abb. 2.29. Abhängigkeit zwischen Ressourcennutzung und der F&E-Produktivität (nach McGrath 1996)

2.7 Multiple Zukunft

49

der Ressourcenplanung Freiraum für Unvorhergesehenes geschaffen werden. Ein dauerhaftes Überschreiten der zur Verfügung stehenden Kapazitäten wird die Produktivität von Forschung und Entwicklung negativ beeinflussen. Rückschläge und zeitliche Verzögerungen behindern parallele und zukünftige Aktivitäten, lähmen das Unternehmen und stehen der Innovation entgegen.

2.7 Multiple Zukunft Wer die Zukunft nur mit Furcht erwartet, impft sie mit Schrecken. Hans Kasper Das Marktumfeld der Unternehmen ist nicht mehr so statisch und scheinbar vorherbestimmt, wie es über lange Jahre der Fall war. Die Globalisierung des Wettbewerbs führt zu einem dynamischen Umfeld, in dem sich Randbedingungen fast täglich ändern können und neue Mitbewerber in den Markt eintreten, die sich bisher vielleicht auf andere Produkte oder Absatzmärkte konzentrierten. Ein gutes Beispiel ist das Internet. Es eröffnet neue Wege, schnell an Informationen zu kommen, und bietet kleinen bzw. jungen Unternehmen gleichzeitig eine bisher nicht bekannte Möglichkeit, weltweit Geschäfte zu tätigen. Um nicht von der zukünftigen Entwicklung überrascht zu werden, bemühen sich Unternehmen um Bilder dieser Zukunft, so genannte Szenarien.

Techno

New Age

Sport Öko

Fast Living

Heute

Abb. 2.30. Multiple Zukunft

Zeit

10 Jahre

50

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Drive automotion Fahrerassistenz

+ + +

Telematik

Fahrdyn. Systeme Vision-based Sensors

Fahrspurerkennung

AWL RM

+

IR

Mark

eting

+

Xenon BL

Geschwindigkeitsbegrenzung

-

$/neue Märkte ice $/system pr

ML

Corner.-light Exact GND GPS GPS

featu

re

+

µ-Elektr.-Entwicklung

Kamera

Lobby CMOS

-

+

+

Nightvision

-

Urbanisierung

+ HUD

Straßenbeleuchtung Straßeninfrastruktur

Night-Vision electronics

Display

Popular VR

GNP

Sehschwäche (nachts)

Alter der Bevölkerung

Navigationssystem Logistische Systeme

Anbindung an öffentl. Transportnetz

Abb. 2.31. Vernetztes Denken

Die Zukunftsbilder dienen dazu, frühzeitig alternative Vorstellungen von den Entwicklungsmöglichkeiten aufzubauen, um seine Aktivitäten auf diese möglichen Szenarien auszurichten, das weitere Vorgehen zu planen und notwendige Weichenstellungen vorzunehmen. Hinter der Szenariotechnik verbirgt sich ein Ansatz, mit dem sich solche Zukunftsbilder in systematischer Weise erzeugen lassen, um geeignete Konsequenzen für das Handeln des Unternehmens abzuleiten. Dabei ist der Ansatz nicht auf spezielle Anwendungsgebiete beschränkt. Vielmehr lässt er sich in sehr unterschiedlichen Bereichen auf vielfältige Weise nutzen: zur Bildung von Markteintrittsszenarien, zum Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen und Schlüsseltechnologien sowie zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens in dynamischen Märkten. Im Wesentlichen stützt sich die Szenariotechnik auf die zwei Grundprinzipien Vernetztes Denken und Multiple Zukunft (vgl. Gausemeier et al. 1995). Die Forderung nach vernetztem Denken (Abb. 2.31) ergibt sich aus der Komplexität des betrachteten Prozesses oder Produkts und den vielfältigen Wechselwirkungen seiner Komponenten. Die Notwendigkeit, die Zukunft mehrdimensional zu betrachten, ist darauf zurückzuführen, dass sich ein eindimensionales Bild der Zukunft unter den gegenwärtigen Randbedingungen der Unternehmen nicht mehr aufrechterhalten lässt. Da-

2.7 Multiple Zukunft

51

zu gibt es zu viele Einflussgrößen, die sich nicht vorherbestimmen lassen. Das Unternehmen wird also gezwungen sein, sich in seinem Handeln auf eine ganze Reihe möglicher Tendenzen einstellen zu müssen. Allgemein unterscheidet man drei Sequenzen der Szenarioerstellung: die Analysephase, die Prognosephase und die Synthesephase (Abb. 2.32). In der Analysephase werden auf der Basis der wichtigsten Einflussfaktoren des Produktes diejenigen Schlüsselfaktoren herausgearbeitet, die die zukünftige Entwicklung maßgeblich beeinflussen können. Suchfelder sind dabei beispielsweise das Marktumfeld, die Umwelt, die Politik oder die Technik selbst. In dieser Phase wird ein wichtiger Grundstein gelegt, der entscheidend ist für die Qualität der weiteren Betrachtungen: Nur wenn die Bedeutung einer Einflussgröße für die Aufgabenstellung richtig erkannt wird, lassen sich externe Faktoren bestimmen, die die Zukunft maßgeblich gestalten werden. Die verschiedenen Schlüsselgrößen spannen den Betrachtungshorizont auf, in dem nach Zukunftsbildern gesucht wird. Findet hier eine unzulässige Eingrenzung statt, reduziert sich die Aussagekraft der ermittelten Resultate. In der Prognosephase werden für jeden dieser Schlüsselfaktoren alternative Entwicklungen aufgezeigt. Diese Entwicklungen sind nicht an die jeweilige Aufgabe gebunden, sondern treten im allgemeinen Unternehmensumfeld auf makroskopischer Ebene auf, beispielsweise infolge technischer Innovation (z. B. GPS) oder Vorgaben aus der Politik (z. B. Einführung einer Straßenbenutzungsgebühr). Erst in der Synthesephase wird die Entwicklung der verschiedenen Einflussfaktoren wieder auf die konkrete Aufgabe projiziert. Die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Schüsselgrößen werden hinsichtlich

Analyse

Prognose

Synthese

Ermittlung von Einflussfaktoren

Entwicklung der Einflussfaktoren

Konsistenzprüfung

Schlüsselgrößen

Projektion

Chancen und Risiken

Abb. 2.32. Die drei Hauptphasen der Szenariotechnik

52

2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Extremszenario

Xenon Cornering Light

Night Vision

Infrared

BL

ML

Legende:

Szenario Öko

= totale Inkonsistenz; keine bis geringe Chancen

Szenario Techno Szenario Sport

= neutral voneinander (unabhängig); geringe Chancen

Szenario Fast living = starke Abhängigkeit; hohe Chancen

Szenario New age Chancen

Abb. 2.33. Konsistenzbetrachtungen

ihrer Bedeutung für die Aufgabe analysiert und zu Szenarien zusammengefasst. Die Qualität eines Szenarios hängt dabei nicht von seiner Eintrittswahrscheinlichkeit ab. Wichtiger sind Plausibilität und Konsistenz (Abb. 2.33). Die zeitliche Entwicklung der zu einem Szenario zusammengefassten Schüsselgrößen muss untereinander stimmig sein. Aus der Menge der theoretisch möglichen Szenarien werden nur solche genauer betrachtet, die der Forderung nach Plausibilität gerecht werden und dazu beitragen, das Betrachtungsfeld des Unternehmens signifikant zu erweitern.

Marktentwicklung Region

Kunde

Zeit

USA

Europa

Kunde A

Kunde B

70% Fastliving

25% Techno

70% Techno

50% Fast Living

10% Öko

25% Sport

20% Sport

30% Sport

10% New Age

30% Fast Living

10% Öko

10% New Age

10% Sport

20% Öko

Abb. 2.34. Evaluationsalternativen

10% Techno

5 Jahre .....

10 Jahre .....

2.7 Multiple Zukunft

53

In der sich anschließenden Auswertung der Ergebnisse wird die Strategie festgelegt, die ein Unternehmen aufgrund der ermittelten Ergebnisse einschlagen will. Hier sind unterschiedliche Ansätze denkbar (Abb. 2.34). Beispielsweise kann man sich vorstellen, dass sich ein Unternehmen das wahrscheinlichste Szenario heraussucht und seine Aktivitäten darauf fokussiert, hier möglichst gut positioniert zu sein; oder ein Unternehmen arbeitet aktiv auf ein für sich positives und wirtschaftlich günstiges Szenario hin. Dabei wird es darauf ankommen, zielführende Handlungsalternativen aufzubauen und die Umwelt im Sinne des Unternehmens zu gestalten. Sehr häufig nutzen die Unternehmen die Ergebnisse aber auch, um ihr Handeln auf verschiedene Zukunftsbilder auszurichten, d.h. sie richten ihre Strategie darauf aus, ein möglichst robustes Umfeld zu schaffen.

3 Energie für Innovation

Das dritte Kapitel ist dem Thema Chance gewidmet. Möglichkeiten für das Wachstum des Unternehmens, neue Produkte mit hohem Kundenwert oder Gelegenheiten zur Ertragssteigerung wollen zuerst einmal gefunden werden. Wir stellen uns dazu folgende Fragen: x Bin ich hörig? Bleibt das, was heute selbstverständlich ist, morgen bestehen? Abschnitt 3.1 zeigt, wo ungeahnte Triebfedern für die Erneuerung zu finden sind. x Kann ich die Scheuklappen ablegen? In Abschn. 3.2 ist beschrieben, wie der Erfolg der Vergangenheit, die noch zarten Stimmen des Neuen übertönt. Nur durch Kenntnis dieser Schwäche kann man wieder aufmerksam für zukünftige Potenziale werden. x Kann ich aus 1000 Ideen auswählen? Kreativität und methodisches Erschließen des natürlichen Ideenreichtums des Menschen generieren Ansätze zur Änderung in Hülle und Fülle. Abschnitt 3.3 stellt Methoden zu deren Generierung und Selektion dar. x Weiss ich wie mein Unternehmen „tickt“? Kenne ich mein Unternehmen? Was sind die Grundlagen aus denen ich Kernkompetenzen formen kann? Wie kann ich mich im Wettbewerb differenzieren? In Abschn. 3.4

t heute

morgen

übermorgen

Abb. 3.1. Heute die Bedürfnisse von übermorgen wahrnehmen

56

3 Energie für Innovation

wird eine Methode aufgezeigt, die es erlaubt binnen einer Woche die Innovationswelt des Unternehmens kennenzulernen.

3.1 Spannungsquellen treiben Innovation Die Schlauheit der Füchse liegt in der Dummheit der Gänse. Wolfgang Heyn Die Chinesen besitzen zwei Schriftzeichen, die „Krise“ oder „kritischer Wendepunkt“ bedeuten. Das obere Schriftzeichen stellt „Gefahr“ dar und das untere Zeichen bedeutet „versteckte Möglichkeit“ (Abb. 3.2).

Abb. 3.2. Chinesische Metapher für Danger und Hidden Opportunity

Innovation benötigt Spannungsquellen, die sich im unkomfortablen Bereich befinden und die meist durch ungeschriebene Gesetze, Hörigkeiten oder Tabus versteckt sind. Dass Not erfinderisch macht, ist nicht nur im Krieg bekannt. Der natürliche Wettbewerb schürt die Konkurrenz und fördert Innovation. So gibt es z. B. im Verdrängungswettbewerb Jäger und Gejagte, die auf verschiedenste Weise versuchen, sich im Markt zu halten (Abb. 3.3). Der Konkurrenzkampf kann auch innerhalb des Unternehmens stattfinden. Durch Umorganisationen oder Reengineering-Projekte werden alte Schnittstellen aufgebrochen, etablierte Stellungen unterminiert und ein Wettbewerbsdenken auch unter den Mitarbeitern stimuliert. Bei richtiger Führung wird die Leistung und Innovationskraft eines Unternehmens so natürlich gesteigert. Abbildung 3.4 zeigt die „klassische“ Evolution eines Unternehmens von einer funktionalen Struktur über funktional orientiertes

3.1 Spannungsquellen treiben Innovation

57

Wettbewerber B

Wettbewerber E

Mittel

Jäger

eigenes Unternehmen

Wettbewerber H

Wettbewerber D

Gering

Prozesskompetenz

Hoch

Wettbewerber C Wettbewerber A

Gejagte

Wettbewerber F

Wettbewerber G

Gering

Mittel

Hoch

Marktkompetenz

Abb. 3.3. Harter Konkurrenzkampf führt zu Innovation

Projektmanagement, funktionsübergreifendes Projektmanagement bis hin zur unternehmensweiten Integration der Produktentwicklung. Jedes Entwicklungsprojekt startet in der Regel mit Zielkonflikten. So stehen oft Gewicht und Leistung in einem Gegensatz, der durch entsprechende Technologien zu innovativen Lösungen geführt werden muss. Dabei sind gerade diese expliziten und harten Zielkonflikte die Ursache für die Entwicklung innovativer, technischer und wirtschaftlicher Lösungen.

Evolution der Organisation Pipeline

Funktional

Projektmanagement

Kernteam

Technologie Management

Abb. 3.4. Aufbrechen von Schnittstellen und interner Wettbewerb durch Reengineering (nach McGrath 1996)

58

3 Energie für Innovation

Abb. 3.5. Kundenwerte für Design-Möglichkeiten, die im Zielkonflikt enthalten sind

Um gezielt nach neuen Wegen zur Lösung existierender Zielkonflikte suchen zu können, ist die Ausweisung des potentiellen Kundennutzens sinnvoll, der mit der Verbesserung einer Produkteigenschaft verbunden ist. Abbildung 3.5 zeigt den kommerziellen Wert, der sich durch die Auflö-

Abb. 3.6. Invention der Post-It Notes der Firma 3M (nach Day 1990)

3.1 Spannungsquellen treiben Innovation

59

sung von Zielkonflikten bei der Entwicklung von Fahrzeugscheinwerfern und -leuchten realisieren lässt. Fehler oder Schwächen von Systemlösungen lassen sich bei entsprechend kreativer Betrachtung auch in Vorteile ummünzen. Die Innovation der Post-It Notes durch die Firma 3M ist das wohl bekannteste Beispiel, bei dem eine auf den ersten Blick nachteilige Produkteigenschaft ein gänzlich neues Produkt möglich machte (Abb. 3.6). Das Kano-Modell unterscheidet drei Ebenen an Kundenwünschen: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen (Abb. 3.7). Das Nichterfüllen von Basisanforderungen – dies sind oft unausgesprochene Erwartungen des Kunden an ein Produkt – führt schnell zur Unzufriedenheit. Leistungsanforderungen sind diejenigen Faktoren, anhand derer der Kunde die Leistung unterschiedlicher Angebote vergleicht. Das über die Erwartungen hinausgehende Erfüllen latenter, d. h. noch unausgesprochener und nicht erwarteter Kundenwünsche, kann zur Begeisterung des Kunden führen und der Firma, die das Produkt vermarktet, einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen. Das Erschließen latenter Kundenwünsche wird nur dem Unternehmen gelingen, die ein solches Leistungsmerkmal als erste verfügt. Setzt sich dieses Merkmal am Markt durch, wird es zum Marktstandard und entwickelt sich zu einem Leistungsmerkmal. Oft entstehen latente Kundenwünsche aus Spannungsquellen, in denen sich der Kunde zum Teil unbewusst selbst befindet. Einige Beispiele: x Der Käufer von Konsumgütern ringt innerlich mit rationalen und Kundenzufriedenheit hoch

Leistungsfaktoren • explizit • ausgesprochen

Begeisterungsfaktoren • unerwartet • unausgesprochen

hoch gering

Zeit

Grad der Erfüllung

Basisanforderungen • unausgesprochen • selbstverständlich • erwartet

gering

Abb. 3.7 Latente Kundenwünsche sind unausgesprochene und meist unerwartete Anforderungen

60

3 Energie für Innovation

emotionalen Kaufargumenten. x Der Autokauf des Vaters wird durch das Gebaren der Kollegen und durch Erwartungen der Kinder beeinflusst. x Die Gewinnspanne des Händlers konkurriert mit der Gewinnspanne des Automobilherstellers. Es ist daher ratsam, sich die Wertschöpfungskette genauer anzusehen, die benachbarten zwei Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu analysieren, um das Potenzial für latente Kundenbedürfnisse zu heben. Eine Methode hierfür wird mit dem Innovation Bootstrap im Abschn. 3.4 vorgestellt.

Praxistipp: Kundenvergleich In Japan pflegt man zu sagen „Der Kunde ist Gott“, in Deutschland genießt der Kunde den Status eines „Königs“. Wie aber stehen Könige zueinander und welche Werte pflegt der König selbst? Kommt der Kunde den Wünschen seiner Endkunden und Konsumenten nach? Welchen Einflüssen unterliegt der Kunde? Dies alles sind Fragestellungen, die auch den Lieferanten tangieren. Je mehr der Lieferant über den Kunden weiß, umso besser kann er seine Produkte platzieren und umso erfolgreicher wird er am Markt auftreten. Zielsetzung Der Kundenvergleich hilft Ihnen bei der systematischen Identifikation von Entwicklungsfeldern und Freiräumen für Produkt, Technologie und Markt. Der Kundenvergleich gibt Ihnen Einblick in die Spannungsfelder, in denen sich Ihr Kunde befindet. Mit Hilfe des Kundenvergleichs können Sie sich und Ihre Leistungen besser positionieren und Kunden identifizieren, mit denen Sie Ihre Innovation erfolgreich im Markt einführen können. Vorgehen Die Literatur gibt die unterschiedlichsten Verfahren zum Leistungsvergleich von Unternehmen an. Eine der bekanntesten Formen ist das im Abschn. 2.3 beschriebene Benchmarking, welches zum Vergleich spezifischer Merkmale von Unternehmen oder Produkten herangezogen wird. Sie können das Benchmarking auch zum Vergleich der Kunden nutzen.

Praxistipp: Kundenvergleich

61

Vorbereitung des Kundenvergleichs-Workshops

Etwa zwei bis vier Wochen vor dem ersten Kundenvergleichs-Workshop beginnen Sie in einem Team aus nicht mehr als drei Mitarbeitern mit der Vorbereitung. Es gilt, die Merkmale zu identifizieren, nach denen im Workshop der Kundenvergleich vollzogen werden soll. Stellen Sie sich die Frage, welche Eigenschaften für das eigene Unternehmen und den Wettbewerb von besonderer Bedeutung sind. Hierzu einige Beispiele: x Bei Produkten wird besonderer Wert auf Betriebssicherheit, Design, Bedienerfreundlichkeit oder Service gelegt. x Bei Technologien kommt es vielleicht besonders auf die produktgebundenen Produktionskosten, Flexibilität von Betriebsmitteln oder Zukunftssicherheit der nicht produktgebundenen Investitionen an. x Für die Präsenz im Markt sind Merkmale wie z. B. die Präsenz vor Ort beim Kunden, die Anbindung der Entwicklungsumgebungen oder das Qualitätsmanagement von ausschlaggebender Bedeutung. Erstellen Sie in der Vorbereitung eine Liste der für Sie besonders wichtigen spezifischen Kundenmerkmale. Fassen Sie Detailmerkmale zusammen und ersetzen Sie diese durch abstrakte, übergeordnete Merkmale. Bereits 5..10 Merkmale reichen zunächst völlig aus (Tabelle 3.1). Tabelle 3.1. Liste typischer Kundenmerkmale Produkt x x x x

Sicherheit Design Lebensdauer Umwelt

Markt

Technologie

x Kundennähe x Kundenservice x Flexibilität

x Automatisierung x Produktdatenmanagement x Technologieführerschaft

Erstellung der Arbeitsunterlagen

Ein Mitglied des Teams ist für die Organisation und Vorbereitung des Workshops verantwortlich. Der Workshop kann besonders schnell und effizient ablaufen, wenn für den Kundenvergleich eine Tabellenkalkulation mit graphischer Ausgabe genutzt wird. Lassen Sie die Tabellen für den Workshop schon entsprechend vorbereiten, indem Sie eine Liste der Merkmale und eine Liste der Kunden aufsetzen. Erster Kundenvergleichs-Workshop

Im ersten Kundenvergleichs-Workshop werden die relevanten Merkmale selektiert und die Kunden entsprechend dieser Merkmale gewertet. Der

62

3 Energie für Innovation 6 Dissensbereich

Abweichung

5 4 3 Konsensbereich 2 1 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

durchschnittliche Bewertung

Abb. 3.8. Gewichtete Merkmale für das Kunden-Benchmark

Workshop gliedert sich in vier Arbeitsschritte: Einführung. Die kurze Einführung dient dazu, die Teilnehmer des Workshops auf die Methode einzustimmen. Machen Sie deutlich, dass die Teilnehmer den Ausgang des Workshops selbst bestimmen und dass ihnen die Ergebnisse des Workshops unmittelbar und ungefiltert zugestellt werden. Dies schafft Vertrauen und erleichtert den Teilnehmern das Einbringen der eigenen Sichtweise. Gewichtung. Die vorbereitete Liste der spezifischen Merkmale wird vorgestellt. Bitten Sie die Teilnehmer, diese Liste bei Bedarf zu ergänzen. Lassen Sie jeden Teilnehmer die Gewichtung des Merkmals auf einer Skala von 1..10 vornehmen. Dabei sollte jeder die Frage „Wie wichtig ist das Merkmal für das eigene Unternehmen und den Wettbewerb?“ beantworten. Machen Sie den Teilnehmern Mut, ihre persönliche Meinung abzugeben und ermuntern Sie sie zu extremen Bewertungen. Wenn Ihnen dies gelingt, können Sie mit Spannung das Ergebnis erwarten. Dies sollte, wie in Abb. 3.8 dargestellt, den Unterschied zwischen etablierten und nicht etablierten Merkmalen aufzeigen. Selektion der Merkmale für den Kundenvergleich. Für den anschließenden Kundenvergleich sollte die Zahl der berücksichtigten Merkmale nicht zu groß sein. Schon mit 3..4 Merkmalen haben Sie in einem Work-

Praxistipp: Kundenvergleich

63

shop genug zu tun. Selektieren Sie daher maximal sechs Merkmale und achten Sie darauf, dass etablierte und nicht etablierte Merkmale gleichermaßen genutzt werden. Im günstigsten Fall wählen Sie: x drei Leistungsmerkmale, d.h. Merkmale, die im Markt etabliert sind und zu denen es wenig Dissens unter den Workshop-Teilnehmern gibt, sowie x drei Alleinstellungsmerkmale, d.h. Merkmale, die im Markt noch nicht vollständig etabliert sind. Hierdurch stellen Sie weitgehend sicher, dass die Ergebnisse des Kundenvergleichs über das reine Sammeln bekannter Meinungen hinausgehen und neue Erkenntnisse liefern, die Sie bei der Positionierung Ihrer Leistungen nutzen können. Benchmarking. Je nach Zeit und Anzahl der Merkmale wird der direkte Vergleich der Kunden gemeinsam oder in kleinen Gruppen durchgeführt. Für jedes Merkmal und jeden Kunden wird wiederum ein Wert zwischen 1..10 ermittelt, der einschätzt, wie viel dem Kunden dieses Merkmal wert ist. Dokumentation der Ergebnisse

Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Lassen Sie den Workshop-Teilnehmern zuerst die Ergebnisse zukommen und geben Sie ihnen Zeit, diese erst einmal zu verdauen und bei Bedarf Änderungsvorschläge zu erstellen. Erst im Anschluss daran sollten Sie die Dokumentation einem erweiterten Kreis von Mitarbeitern Ihres Unternehmens zugänglich machen. Für die Dokumentation können Sie viele Formen wählen. Abbildung 3.9 zeigt ein Beispiel.

Bewertung

88 66 44

Produktdatenmanagemen Design Lebensdauer Design Sicherheit Sicherheit “High-Tech“ Image Lebens dauer

22 00

A

A

B

B

C

C Kunde

Abb. 3.9. Vergleich der Kunden

D

D

E

E

F

F

64

3 Energie für Innovation

Zweiter Kundenvergleichs-Workshop

Auf der Basis der Ergebnisse des ersten Workshops entscheiden Sie im zweiten Workshop, welche Kunden Sie eingehend betrachten wollen. Es geht jetzt darum, Schlüsselkunden für Innovationen zu identifizieren und Kunden mit besonderem Bedarf ausfindig zu machen. Es ist in vielen Fällen sinnvoll, die in den ersten Workshop involvierten Teilnehmer nach zwei bis vier Wochen erneut zusammen zu bitten. Der zweite Workshop gliedert sich üblicherweise in drei Abschnitte: Einführung. In der Einführung stellen Sie die Ergebnisse des ersten Workshops noch einmal kurz vor. Erläutern Sie dann die weitere Vorgehensweise und gleisen Sie die Teilnehmer auf, die am ersten Workshop nicht teilgenommen haben. Identifikation von Schlüsselkunden. Gemeinsam mit den WorkshopMitarbeitern suchen Sie nach Kunden, die sich durch eine besonders hohe Bereitschaft auszeichnen, Innovationen mit zu tragen und für neue Werte zu zahlen. Der direkte Kundenvergleich aus dem ersten Workshop gibt einen Hinweis auf das Ranking der Kunden bezüglich der gewerteten Merkmale. Je höher ein Kunde bewertet ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er auch für einen Wert bezahlt. Nicht ersichtlich in der Übersicht ist die Bereitschaft des Kunden, Risiko zu tragen und ein Innovationsprojekt mit Ihnen als Lieferant durchzuführen. Sie sollten daher ein bis zwei Kunden identifizieren, bei denen Sie das Vertrauen in eine Zusammenarbeit voraussetzen können. Paarvergleich. Die Ergebnisse des ersten Workshops geben Ihnen einen Einblick in das Werteprofil des Kunden. Sollten zwei der Kunden ein sehr ähnliches Profil besitzen, ist dies ein eindeutiger Hinweis auf die Notwendigkeit der Kunden, sich durch zusätzliche Alleinstellungsmerkmale von der Konkurrenz abzuheben. Bei diesen Kunden haben Sie die Möglichkeit, auch außergewöhnliche Innovationen anzubringen. Priorisierung von Maßnahmen

Auf Basis der Ergebnisse des zweiten Kundenvergleichs-Workshops können Sie strategische Handlungsoptionen definieren und priorisieren. Dokumentieren Sie zunächst die im Workshop identifizierten Handlungsoptionen. Legen Sie dann in einem kritischen Auswahlprozess fest, welchem Kunden Sie konkrete Angebote für eine Zusammenarbeit machen und dokumentieren Sie die Beweggründe Ihrer Entscheidung.

Praxistipp: Kundenvergleich

65

Zeitplanung Der Kundenvergleichs-Workshop wird vom ersten Vorbereitungstreffen bis zum Festlegen und Priorisieren der Maßnahmen etwa 8..10 Wochen in Anspruch nehmen (Abb. 3.10). Dabei liegt es in den Händen des Kernteams, den Prozess durch gute Vorbereitung und Moderation der Workshops und zügige Dokumentation der Ergebnisse abzukürzen und seine Bedeutung für das Unternehmen zu betonen. Achten Sie bei der Terminierung insbesondere auf die Randbedingungen, die Ihnen die eigene F&E-Abteilung und die Produkt-Roadmap des Kunden vorgeben: Sie wollen Ihre Innovationen in die Produkte des Kunden einbringen. Daher müssen Sie sehr genau darauf achten, das Zeitfenster für die Positionierung Ihrer Ideen mit dem Termin für den Kundenvergleichs-Workshop zu synchronisieren. Maßnahme Vorbereitung des Kundenvergleichs

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (0,5 Tage)

Arbeitsunterlagen erstellen 1. Kundenvergleichs-Workshop

(8..10 Pers. x 1 Tag)

Dokumentation der Ergebnisse

(0,5 Tage) (8..10 Pers. x 1 Tag)

2. Kundenvergleichs-Workshop Priorisierung der Handlungsoptionen Wochenübersicht

(2..3 Pers. x 3 Std.) 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 3.10. Zeitplanung für den Kundenvergleichs-Prozess

In vielen Fällen wird es sinnvoll sein, die Ergebnisse des Kundenvergleichs regelmäßig zu überprüfen. Da die Kunden ihre Prioritäten ändern und Sie neue Innovationen am Markt positionieren wollen, bietet sich eine halbjährliche oder jährliche Routine an. Sie werden dabei feststellen, dass die Arbeit bereits im zweiten Durchlauf wesentlich leichter fällt und Sie von den Ergebnissen der ersten Workshops profitieren. Varianten und Optionen Auf Basis der Ergebnisse des Workshops haben Sie Kunden identifiziert, denen ein bestimmtes Merkmal besonders wichtig ist. Ebenso können Sie in einer weitergehenden Analyse feststellen, wie gut die verschiedenen

66

3 Energie für Innovation

Kunden die einzelnen Merkmale heute bereits erfüllen. Innovative Ideen können Sie dann gezielt denjenigen Kunden anbieten, für die Sie in bestimmten Bereichen Defizite aufgedeckt haben. Haben Sie beispielsweise festgestellt, dass Kunde A einerseits besonderen Wert auf das Design seiner Produkte legt, andererseits aber gerade in diesem Bereich gewisse Defizite gegenüber den Mitbewerbern aufweist, so kommt dem Kunden A möglicherweise eine Schlüsselstellung bei der Positionierung Ihrer designgetriebenen Produkte zu. Hinweise zum Kundenvergleich Gehen Sie vorsichtig mit den Daten und Ergebnissen des Kundenvergleichs um. Nicht jeder Kunde sieht sich gern im direkten Vergleich. Nutzen Sie deswegen den Kundenvergleich nur zum Etablieren von Schlüsselkunden, zur Findung von Produkten und zur Schließung der Lücke zwischen Kundenwert und Endkundenbedarf. Wenn Sie die Ergebnisse des Kundenvergleichs an einzelne Kunden weiter geben, sollte dies unbedingt in anonymer Form geschehen.

3.2 Schwache Signale empfangen In einer sich ständig ändernden Welt ist Forschung und Entwicklung nur dann erfolgreich, wenn sie - zwei Produktlebenszyklen vorausschaut, - schwache Signale zu aufkommenden Trends und Ereignissen im Umfeld aufnehmen kann und - bereit ist, die Zukunft aktiv zu gestallten. European Industrial Research Management Association Chancen sind die Grundlage für die Entwicklung neuer Technologien, Produkte und Dienstleistungen. Sie ergeben sich aus Veränderungen des Marktes, der Kundenwünsche oder der Technik. Die Herausforderung für Unternehmen besteht nun darin, Chancen zu erkennen und zu nutzen, bevor es die Wettbewerber tun, um so zu Wettbewerbsvorteilen zu kommen. Nachteile und Gefahren für Unternehmen ergeben sich, wenn Chancen nicht als solche erkannt werden. Insbesondere technologiegetriebene Unternehmen müssen Trends frühzeitig aufdecken und aktiv darauf hinarbeiten, Techniken für die Umsetzung dieser Kundenwünsche zu erschließen. Paradigmen – wie in Abb. 3.11 gezeigt – sind Regelwerke einer Organisation, die das Aufdecken neuer Chancen behindern. Traditionelle Werte

3.2 Schwache Signale empfangen

Geschichten

Rituale und Routine

Symbole

Das Paradigma

Kontrollsysteme

67

Machtstrukturen

Organisationsstrukturen

Abb. 3.11. Paradigmen und ihre Ursachen (nach Johnson/Scholes 1997)

und Handlungsweisen werden unbewusst als gegeben und nicht veränderungsfähig angesehen. So entstehen Blockaden, die die Kreativität hemmen, das Auffinden neuer Lösungen erschweren und der Verbesserung entgegenwirken. Solche Denkblockaden können dabei sehr unterschiedliche Ursachen haben, die es aufzudecken gilt, bevor sie sich überwinden lassen. Ein wichtiges Ziel eines nach Innovation strebenden Unternehmens muss es daher sein, derartige Denkblockaden erstens zu identifizieren und zweitens zu überwinden. Paradigmen treten auf den verschiedensten Ebenen auf, von der einzelnen Person bis zur Gesellschaft, und können sowohl fördernden als auch hemmenden Charakter haben. So sind für einzelne Personen einige in der Kindheit aufgestellten Regeln, beispielsweise die Notwendigkeit der Anerkennung, zunächst ein Ansporn. Erst später werden diese Regeln zum Hindernis in mitmenschlichen Beziehungen. Im Unternehmen bilden sich ebenso Regeln aus, die später – nachdem ihre Ursache schon wieder fast vergessen ist – die Fähigkeit zur Selbsterneuerung behindert. So erwächst etwa der Stolz, dem Kunden immer das Beste zu bieten, aus der Unternehmensstärke. Gleichzeitig fördert er diese Stärke durch Selbstbestätigung. Der gleiche Stolz aber kann später zur Blindheit gegenüber Marktveränderungen führen und den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinträchtigen.

68

3 Energie für Innovation

Abb. 3.12. Aufdecken von Paradigmen (nach Johnson u. Scholes 1997)

Ein Zeichen bestehender Paradigmen ist das Not-invented-here Syndrom. Neue Lösungsansätze und Ideen werden allein deshalb unterdrückt, weil sie bisher noch keine Anwendung finden und sich das Unternehmen von Traditionellem nicht lösen kann oder will. Abbildung 3.12 bietet Anhaltspunkte für die Suche nach unbewusst vorhandenen Paradigmen.

3.2 Schwache Signale empfangen

69

Signale, Informationen, Daten

Umfeld

Unternehmen Verstärkung, Korrektur Werte, Erwartungen

Wissen

Wettbewerbs, Orientierung

Abb. 3.13. Die dominante Logik führt in Unternehmen dazu, dass sie sich von der Außenwelt abschottet

Aus der großen Menge an verfügbarer Information werden überwiegend solche Daten herausgefiltert und aufgenommen, die entweder vorherrschende Denkweisen untermauern oder deutlich erkennbar im Widerspruch zu ihnen stehen. Dieses Verhalten bezeichnen Bettis und Prahalad (1993) als Dominante Logik. Abbildung 3.13 zeigt den selbstverstärkenden Einfluss der dominanten Logik, der eine Organisation zunächst formt und sie dann zunehmend von der Außenwelt abschneidet. Schwache Signale, die aussagekräftig und wichtig für die Zukunft eines Unternehmens sein können, werden dadurch nicht mehr aufgenommen. Das führt dazu, dass dem Unternehmen wichtige neue Impulse fehlen, innovative Ideen ausbleiben und Zukunftstrends zu spät wahrgenommen werden. Dies gilt insbesondere für komplexe Systeme und Strukturen, in denen die wechselseitigen Abhängigkeiten einzelner Subsysteme weniger deutlich hervortreten und eine Analyse erschweren. Für ein Unternehmen ist es daher wichtig, aus dieser Zwangslage auszubrechen. Abbildung 3.14 verdeutlicht, welche Art von Abhilfe sich in Abhängigkeit der Randbedingungen anbietet. Bei einem einfachen und recht statischen Umfeld reicht es oft aus, durch eine Betrachtung der Vergangenheit die Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren (strengths, weaknesses, opportunities, threats) zu analysieren, die Situation des Unternehmens neu zu bestimmen und eine Zukunftsprognose aufzustellen.

statisch

3 Energie für Innovation

Vergangenheits analyse und Prognose

Dezentralisierung der Organisation

Erfahrungen und Lernen

dynamisch

Umfeldbedingungen

70

Szenarioplanung

einfach

komplex

Umfeldbedingungen

Abb. 3.14. Überwinden dominanter Denkmuster (nach Johnson u. Scholes 1997)

In einem komplexeren Umfeld kann der Wille und die Fähigkeit zur Selbsterneuerung durch eine Aufteilung des Unternehmens in eigenständige, dezentrale Einheiten gefördert werden. Im Folgenden wird auf die weniger statischen und zunehmend komplexen Umfeldbedingungen eingegangen, für die eine verstärkte Teilnahme aller am Erfahrungs- und Lernprozess notwendig ist. Zur Förderung der Kreativität und zur Überwindung von Barrieren stehen in einem Unternehmen, das sich in einem dynamischen und komplexen Umfeld befindet, verschiedene Kreativitätstechniken zur Verfügung (Tabelle 3.2). Kreativitätstechniken können systematisch ablaufen oder die Intuition stärken. Die auf Intuition aufbauenden Techniken haben den Vorteil, dass sie in gemischten Teams mit einem geringen Maß fachlicher Moderation schnell Ergebnisse liefern. Die systematischen Methoden verlangen ein höheres Maß an fachlicher Führung und bedürfen einer sehr disziplinierten Ideenselektion und –bewertung. Daher wird gern mit dem intuitiven Ansatz begonnen. Das aufwendigere systematische Vorgehen wird vorwiegend eingesetzt, wenn der intuitive Ansatz keine befriedigenden Ergebnisse liefert. Zum anderen unterscheidet man auf Assoziation und auf Konfrontation aufbauende ideenauslösende Ansätze. Die assoziativen Techniken sind recht leicht erlernbar und geben gerade bei interdisziplinär besetzten Teams auch schnell das begehrte Erfolgserlebnis. Die auf Konfrontation

3.2 Schwache Signale empfangen

71

Tabelle 3.2 Übersicht verschiedener Ansätze zum Überwinden von Denkblockaden (nach Geschka u. von Reibnitz 1981) Ideenauslösendes Prinzip Vorgehensprinzip zur Kreativitätsförderung Assoziation/Abwandlung Konfrontation Verstärkung Methoden der intuitiven As- Methoden der intuitiven Konfrontation der Intuition soziation Brainstorming-Methoden ƒ klassisches Brainstorming ƒ SchwachstellenBrainstorming ƒ Parallel-Brainstorming

Systematischanalytisches Vorgehen

Brainwriting-Methoden ƒ Methode 635 ƒ Ringtauschtechnik ƒ Brainwriting-Pool ƒ Kartenumlauftechnik ƒ Galerie-Methode ƒ Ideen-Delphi ƒ Ideen-NotizbuchAustausch Methoden der systematischen Abwandlung

ƒ Reizwortanalyse ƒ Exkursionssynektik ƒ Bildmappen-Brainwriting ƒ visuelle Konfrontation in der Gruppe ƒ semantische Intuition

Methoden der systematischen Konfrontation

ƒ morphologisches Tableau ƒ morphologische Matrix ƒ sequentielle Morphologie ƒ systematische Reizobjektƒ Modifizierung (Attribute ermittlung Listing) ƒ progressive Abstraktion

bauenden Methoden sind aufwendiger und verlangen von den Teilnehmern die Fähigkeit zum abstrakten Denken. Die Ergebnisse können jedoch auch außergewöhnlich sein und neue Erkenntnisse in sich bergen. Um Denkblockaden zu durchbrechen, eignen sich besonders die Methoden der intuitiven Konfrontation (Reizwortanalyse, Synektik). Man versucht dabei, die bei Erfindern und Problemlösern ablaufenden Kreativitätsprozesse im Team methodisch nachzubilden und die Ideengenerierung der Beteiligten zu stimulieren. Durch die bewusste Entfernung vom Problem erweitert man den Denkhorizont und entfremdet vertraute Sachverhalte, um neue, hochwertige Lösungen zu finden. Abbildung 3.15 fasst die Kernidee der Synektik zusammen. Gerne wird übersehen, dass die Generierung von Ideen ein Prozess ist, der Zeit benötigt. Ideen sind nicht das Ziel einer Entwicklung, sondern ihr

72

3 Energie für Innovation

Abb. 3.15. Grundzüge der Synektik (nach Gordon 1961)

Anfang. Es gilt, durch aktives Zuhören eine Reihe von Ideen zu einer tragfähigen Lösung zu verdichten, diese Lösung auszugestalten und sie im Unternehmen zu kommunizieren.

Praxistipp: Ideenfindung und Selektion im IdeenWorkshop Ideen sind im Innovationsprozess das Salz in der Suppe. Sie treiben Innovationen und sind Grundvoraussetzung für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Erfolgreiche Unternehmen vertrauen daher nicht allein darauf, zum richtigen Zeitpunkt die richtige Idee zu haben. Sie erarbeiten kontinuierlich und systematisch neue Ideen, bewerten diese und setzen jeweils nur die besten Ideen um. Denn: Ideen wachsen auf Bäumen, und sie wachsen nach! Sie müssen lediglich die Bäume pflanzen und pflegen, und die Früchte Ihrer Arbeit ernten. Zielsetzung Der Ideen-Workshop dient der systematischen Identifikation von Zukunftspotentialen. Im interdisziplinären Team werden Ideen für Produkt-

Praxistipp: Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop

73

und Prozessinnovationen unter Berücksichtigung technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Randbedingungen erarbeitet und von den Teilnehmern einer ersten Bewertung unterzogen. Vorgehen Kreativitätsmethoden werden in der Literatur in den unterschiedlichsten Ausprägungen beschrieben. In der Praxis besonders bewährt hat sich das Brainwriting in einer abgewandelten Form der 635-Methode, die im Folgenden beschrieben wird. Vorbereitung des Ideen-Workshops

Etwa vier Wochen vor dem ersten Ideen-Workshop beginnen Sie in einem Kernteam aus 2..3 Mitarbeitern mit den Vorbereitungen. In diesem Vorbereitungsgespräch definieren Sie die Zielsetzung des Workshops, setzen das Team zusammen und erarbeiten Spannungsquellen und Suchfelder, in denen die Energie für Innovation liegt. Ziele definieren. Definieren Sie zunächst die Zielsetzung des Workshops. Halten Sie die Ziele schriftlich fest, und schreiben Sie ruhig auch auf, welche verwandten Aspekte der Workshop nicht adressiert. Die verschiedenen Teilnehmer nehmen mit sehr unterschiedlichem Hintergrund an dem Workshop teil. Nur wenn sie die Ziele kennen und wissen, was sie erwartet, können sie Ihnen wertvolle Ideen liefern. Team zusammensetzen. Sind die Ziele des Workshops festgeschrieben, müssen Sie sich um den Teilnehmerkreis kümmern. Achten Sie bei der Auswahl der Teilnehmer auf Interdisziplinarität sowohl in fachlicher als auch in organisatorischer Hinsicht: Neben Ingenieuren, Technikern und Naturwissenschaftlern sollten Betriebswirte und Designer an den Workshops teilnehmen. Und laden Sie auch „Exoten“ mit ein: Journalisten, Psychologen oder Mediziner sehen die Dinge mit ganz anderen Augen und bringen eine völlig neue Sichtweise mit ein. Ist beispielsweise die „Forschung und Vorausentwicklung“ Organisator des Workshops? Dann sollten selbstverständlich Serienentwickler, Controller sowie Mitarbeiter aus dem Technischen Marketing und der Fertigung mit eingebunden werden. Arbeiten Sie sehr eng mit einer Universität oder einem Zulieferer zusammen? Verpflichten Sie diese Partner zur Verschwiegenheit und bitten Sie sie zum Workshop hinzu. Ihre Partner unterliegen nicht den Paradigmen Ihres Unternehmens. Sie werden sehen, dass neue Sichtweisen neue Ideen provozieren!

74

3 Energie für Innovation

Machen Sie den Kreativitäts-Workshop zu etwas Besonderem und Regelmäßigem. Machen Sie ihn zu einer festen Größe in Ihrem Unternehmen und laden Sie unterschiedliche Teilnehmer hierzu ein. Die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Teilnahme an diesem Workshop wird steigen, je mehr sie den Eindruck haben, dass diese Workshops die Innovationskraft des Unternehmens stärken und als Keimzelle neuer Ideen dienen. Vielleicht gelingt es Ihnen, ein Mitglied des oberen Managements zur Teilnahme zu bewegen, um die Bedeutung der Institution „Kreativitäts-Workshop“ zu unterstreichen. Wie wir noch sehen werden, stört die Teilnahme eines Vorgesetzten den kreativen Prozess der Ideenfindung – anders als beim Brainstorming – bei der hier vorgestellten Brainwriting-Methode nicht. Spannungsquellen und Suchfelder identifizieren. Die Teilnehmer des Workshops entreißen Sie für einen Tag aus ihrem gewohnten Umfeld. Es ist Ihre Aufgabe dafür zu sorgen, dass die Teilnehmer in dem Thema des Workshops schnell Fuß fassen, ihrer neuen Aufgabe gewachsen sind und mit offenen Augen die schwachen Signale erkennen. Ideen entstehen dort, wo die heutigen Lösungen eines Problems unbefriedigend sind oder gar keine Lösung existiert; dort, wo Sie ein Problem neu entdecken, das Ihrem Kunden noch gar nicht bewusst ist; dort, wo Sie durch Regularien und Gesetze an einer besseren Lösung gehindert werden. Auf diese Spannungsquellen müssen Sie die Teilnehmer aufmerksam machen. Sie müssen die Teilnehmer innerhalb kurzer Zeit aus ihrer Bequemlichkeit herausreißen und in eine unbequeme Situation versetzen, in der sie zum Erdenken von Neuem stimuliert werden. Da Sie diese Stimulatoren nicht am Morgen des Workshops aus dem Ärmel schütteln, muss sich das Kernteam vorab Gedanken hierzu machen. Belegen Sie die Existenz latenter Kundenwünsche und die Bedeutung schwacher Signale durch Beispiele. Dies wird die Teilnehmer motivieren, in sich hineinzuhorchen und nach eigenen Erfahrungen und Ideen zu suchen. Zuständigkeiten festlegen. Die weitere Vorbereitung und Moderation des Workshops legen Sie in die Hand eines Mitglieds des Kernteams. Aber Achtung: Die Moderation ist nicht jedermanns Sache. Schulen Sie den Moderator, oder beauftragen Sie jemand Externen mit der Moderation. Erstellung der Arbeitsunterlagen

Ein Mitglied des Kernteams ist für die Organisation und Vorbereitung des Workshops verantwortlich. Dieses Mitglied versendet die Einladungen, organisiert den Besprechungsraum, steht für Nachfragen zu den Inhalten

Praxistipp: Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop

75

und Zielen des Workshops zur Verfügung und nimmt Anregungen aus dem Kreis der Teilnehmer entgegen. Aus dem Kreis der Teilnehmer werden Sie vielleicht gefragt werden, warum die Ziele des Workshops in die eine oder andere Richtung weisen und weshalb ein anderer Aspekt nicht enthalten ist, obwohl er für das Unternehmen eine so entscheidende Bedeutung besitzt. Verstehen Sie diese Hinweise nicht als Kritik – Sie müssen die Ziele des Workshops eng fokussieren. Nutzen Sie diese Hinweise als Anregung für zukünftige Veranstaltungen. Vielleicht gelingt es Ihnen, den Hinweisgeber eng in die Organisation und Vorbereitung eines Folgeworkshops einzubinden. Durchführung des Ideen-Workshops

Der Kreativitäts-Workshop selbst ist der dritte Schritt im Innovationsprozess. Er gliedert sich typischerweise in vier Arbeitsabschnitte: Einführung. Die kurze Einführungssession dient dazu, den Fokus des Workshops aufzuzeigen und die Kreativität der Mitarbeiter anzuregen. Auf der Basis des Vorbereitungstreffens benennen Sie die Spannungsquellen und Suchfelder. Machen Sie die Teilnehmer anhand von Beispielen auf die Bedeutung dieser Spannungsquellen aufmerksam. Zeigen Sie schwache Signale auf, die in der Vergangenheit entweder in Ihrem Unternehmen nicht erkannt und von Ihren Konkurrenten erfolgreich realisiert wurden, oder von Ihrem Unternehmen aufgegriffen wurden und ein neues Produkt ermöglicht haben, das heute erfolgreich im Markt eingeführt ist und zum Erfolg Ihres Unternehmens beiträgt. So werden die Teilnehmer motiviert, über bestehende Produkte hinauszuschauen und schwache Signale wahrzunehmen, die vom Kunden oder dem eigenen Unternehmen (Markt, Umfeld, Technologie ...) ausgehend den Weg zur Erneuerung aufzeigen. Brainwriting. Die Brainwriting-Session ist der Kern des Workshops und dient der Ideengenerierung. Beim Brainwriting entstehen innerhalb kurzer Zeit eine Vielzahl von Ideen, die im Kreis der Teilnehmer weitergedacht und ergänzt werden. Zunächst führen Sie die Teilnehmer in das Brainwriting ein. Jeder Teilnehmer erhält eine leere Tabelle mit sechs Zeilen und drei Spalten. In die erste Zeile dieser Tabelle beschreibt er in der ersten Runde bis zu drei Ideen stichpunktartig mit kurzer Erläuterung oder Skizze. Nach 3..5 Minuten wird die Tabelle im Uhrzeigersinn an den linken Nachbarn weitergegeben. Der Nachbar liest die Ideen seines Vorgängers und notiert in der zweiten Zeile der Tabelle drei weitere Vorschläge. Diese Vorschläge können komplett neu sein oder eine Erweiterung und Modifizierung der Ideen

76

3 Energie für Innovation

des Vorgängers darstellen. Nach weiteren 3..5 Minuten wird die Tabelle abermals weitergereicht. Diese Routine wiederholt sich, bis nach dem fünften Weiterreichen die sechste und letzte Zeile der Tabelle beschrieben ist (Abb. 3.16). Auf jedem Tabellenblatt sind dann bis zu 18 Ideen notiert. Nehmen beispielsweise 10 Teilnehmer an dem Brainwriting teil, entstehen innerhalb von 30..45 Minuten bis zu 180 Ideen. Die Vorteile des Brainwriting in der modifizierten Form der 635Methode liegen zum Teil auf der Hand: x Gegenüber dem Brainstorming ist die sogenannte „Grün-Phase“ der Ideenfindung wesentlich verlängert. Die „Grün-Phase“ ist die Zeit, in der Sie die sehr stark Personen gebundenen Ideen unkommentiert (d. h. im Wesentlichen unkritisiert) sammeln. Beim Brainstorming laufen Sie Gefahr, einzelne Ideen bereits in der „Grün-Phase“ zu diskutieren und zu 2. Runde: Jeder Teilnehmer erweitert die Vorschläge des Vorgängers bzw. notiert 3 neue Ideen in dem Tabellenblatt. 2 Ergebnis: 36 Ideen 5 min.

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1 2 3 4 5 6

3

3. Runde: Jeder Teilnehmer notiert 3 weitere Vorschläge. Ergebnis: 54 Ideen Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3

5 min.

1 2 3 4 5 6

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1 2 3 4 5 6

5 min.

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3

1

1 2 3 4 5 6

5 min. 1. Runde: Jeder Teilnehmer notiert 3 Vorschläge in dem Tabellenblatt. Ergebnis: 18 Ideen (6 Teilnehmer x 3 Vorschläge)

5 min.

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1 2 3 4 5 6

Gesamtergebnis: In ca. 30 Minuten werden bereits bei sechs Teilnehmern 108 Ideen entwickelt, weitergedacht und konkretisiert.

5 5. Runde liefert 90 Ideen

5 min.

30 min.

4

4. Runde liefert 72 Ideen

6

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1 2 3 4 5 6

6. Runde: Jeder Teilnehmer notiert letztmalig 3 weitere Vorschläge in dem Tabellenblatt. Ergebnis: 108 Ideen (6 Runden x 6 Teilnehmer x 3 Vorschläge)

Abb. 3.16. Grundschema des Brainwriting

Praxistipp: Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop

77

bewerten. Sind Sie erst einmal so weit, dass eine Idee in der Gruppe verworfen wird, werden einzelne Teilnehmer aus Angst vor öffentlicher Zurückweisung auf Wortmeldungen verzichten. x Die Ideen werden von den Ideengebern selbst niedergeschrieben und bei Bedarf durch Skizzen oder eine kurze Beschreibung ergänzt. Damit ist der Detaillierungsgrad der Beschreibung der Idee angepasst, und es ist nicht der Moderator oder eine dritte Person, die die Idee gefiltert und in wenigen Stichworten zu Papier bringt. x Beim klassischen Brainstorming kommt der Zusammensetzung der Teilnehmer eine entscheidende Bedeutung zu. Beispielsweise wird es verschiedentlich kritisch gesehen, wenn Mitglieder des oberen Managements an einem Brainstorming teilnehmen. Es besteht die Gefahr, dass die übrigen Teilnehmer gehemmt sind, ihre Ideen in der Gegenwart des Chefs nicht frei äußern oder nach einer ersten Meinungsäußerung des Chefs dessen (vermeintliche) Meinung annehmen und diesem nach dem Mund reden. Beim Brainwriting ist die Gefahr der Beeinflussung durch einen einzelnen Teilnehmer wesentlich geringer, da die Ideen zunächst niedergeschrieben und nicht in großer Runde vorgestellt werden. x Gegenüber der klassischen Form der 635-Methode (6 Teilnehmer beschreiben pro Runde 3 Ideen und reichen die Tabelle insgesamt 5 Mal weiter) ist die Anzahl der Teilnehmer erweitert. Sie sind daher wesentlich flexibler in der Zusammensetzung des Teilnehmerkreises und werden auch von kurzfristigen Absagen und zusätzlichen Teilnehmern nicht aus der Bahn geworfen. Außerdem arbeiten Sie wesentlich effizienter, da Sie in der gleichen Zeit bei z. B. neun Teilnehmern 50 % mehr Ideen erarbeiten können. Clustering und Bewertung der Ideen. Die in der Brainwriting-Session entstandenen Ideen werden allen Teilnehmern vorgestellt und thematisch gegliedert. Zunächst legen Sie die erste Gliederungsebene fest. Wählen Sie ruhig ein recht grobes Schema. Es ist wichtiger, die Ideen schnell, eindeutig und vollständig einem Thema zuzuordnen, als sich in eine endlose Diskussion über die Zuordnung zu verlieren: x Bei der inhaltlichen Gliederung können Sie die Ideen einzelnen Produkten, Forschungsschwerpunkten, Bauteilen oder Themenstellungen zuordnen. x Die zeitliche Gliederung bietet sich an, wenn die einzelnen Ideen entsprechend ihres Reifegrads unterschiedlich schnell realisiert werden können. Sie können dann zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen unterscheiden.

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3 Energie für Innovation

x Eine Differenzierung der Ideen anhand organisatorischer Merkmale empfiehlt sich, wenn die Ideen den Charakter von Verbesserungsvorschlägen besitzen. Handelt es sich bei den Ideen beispielsweise um Maßnahmen zur Prozessoptimierung, können Sie zwischen internen und externen Maßnahmen unterscheiden oder die Ideen den Abteilungen zuordnen, in deren Zuständigkeit die Umsetzung aus heutiger Sicht fällt. Scheuen Sie sich nicht, einen Punkt Diverses in Ihre Gliederung aufzunehmen. Sie legen hier all die Ideen ab, die Sie zunächst keinem Gliederungspunkt zuordnen können. Im Verlauf der Zuordnung werden sich vielfach natürliche Cluster herausbilden. Es zeigt sich, dass viele ungewöhnliche und wirklich neue Ideen in diesem Gliederungspunkt zu finden sind. Ist die oberste Gliederungsebene definiert, übernimmt jeder Teilnehmer die Patenschaft für das vor ihm liegende Tabellenblatt und die darauf festgehaltenen Ideen. Der Moderator fragt die Gliederungspunkte einzeln ab und nimmt die Ideen auf. Als besonders praktikabel und flexibel hat sich hierbei die Computer-Mind-Map erwiesen. Ideen können in einfacher Weise verschoben werden, neue Gliederungspunkte lassen sich leicht integrieren, und die Inhalte können später in nahezu jedem Textverarbeitungsprogramm weiter verarbeitet werden. Sind die Ideen erst einmal zusammengestellt, werden sie anhand zuvor abgestimmter Bewertungskriterien einer ersten Grobbewertung unterzogen. Typische Bewertungskriterien sind die Originalität und Neuartigkeit der Idee, die (von den Teilnehmern subjektiv empfundene) Chance auf Realisierung oder der Strategic Fit. Hüten Sie sich aber davor, eine Idee in dieser Phase bis ins letzte Detail bewerten zu wollen. Aufgrund der begrenzten Zeit und der Zusammensetzung des Teams haben Sie in aller Regel gar keine Chance. Sie können die Teilnehmer zum Abschluss der Bewertung bitten, ihre persönlichen Top 5 zu benennen. Aus der Vielzahl der Ideen wählt dann jeder Teilnehmer diejenigen aus, die nach seiner Meinung ein besonderes Potential besitzen und eingehender betrachtet werden sollen. Sie werden sich wundern, wie stark sich die Nennungen bereits in dieser Phase auf etwa 10..15 % aller Ideen konzentrieren. Ideenausarbeitung (optional). Allein oder in kleinen Gruppen detaillieren die Teilnehmer ausgewählte Ideen. Sie skizzieren mögliche Märkte und Produkte, in denen diese Ideen einen neuen oder erweiterten Kundennutzen bieten. Der Fokus liegt auch in dieser Phase auf den Chancen, die diese Ideen eröffnen. Die Ergebnisse der Detaillierung werden – zum Abschluss des Workshops – allen Teilnehmern vorgestellt.

Praxistipp: Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop

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Dokumentation der Ergebnisse

Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Die Dokumentation sollte wenigstens eine Teilnehmerliste, die Ideen selbst und die Bewertung der Ideen enthalten. Falls Sie ausgewählte Ideen zum Abschluss des Workshops ausgearbeitet haben, sollten auch diese Ergebnisse Teil der Dokumentation sein. Jeder Teilnehmer, der seinen Beitrag zum Workshop geleistet hat, bekommt diese Dokumentation in Papier oder elektronischer Form zur Verfügung gestellt. Die Dokumentation der Kreativitäts-Workshops ist Ihre persönliche Ideensammlung. Sie werden keine Intranet-gestützte Ideen-Box und kein Ideen-Melde-System brauchen, wenn Sie regelmäßige KreativitätsWorkshops durchführen. Und seien Sie auch nach Abschluss des Workshops aufmerksam: Die besten Ideen werden nicht selten in den Tagen nach dem Workshop geboren – immer dann, wenn der Einzelne Zeit und Muße hatte, über das Problem nachzudenken. Nachbereitung des Ideen-Workshops

Auf Basis der Dokumentation entscheiden Sie, welche Ideen Sie eingehender betrachten wollen. Aber seien Sie wählerisch und nehmen Sie sich nicht zu viel vor: Eine wirklich gute Idee zu verfolgen ist besser, als sich Ihre ohnehin begrenzten Ressourcen durch fünf halb ausgegorene Ideen zu verstopfen. Und wenn Sie das wahre Potential einer Idee einmal nicht erkannt haben, ist diese Idee nicht verloren. Bekanntlich kommt zurück, was gut ist! Nachdem Sie sich über das weitere Vorgehen im Klaren sind, teilen Sie Ihre Entscheidung den Teilnehmern mit. Vielleicht gelingt es Ihnen, den Urheber der Idee zum Paten zu benennen und in die sich anschließende Umsetzung einzubinden. Zeitplanung Für den Erfolg des Erneuerungsprozesses ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sie die Begeisterung und Kreativität der Teilnehmer über die gesamte Projektlaufzeit aufrechterhalten und nicht im Stress des Tagesgeschäfts untergehen lassen.

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3 Energie für Innovation

Maßnahme Ideen-Workshop vorbereiten

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (8..10 Pers. x 0,5 Tage)

Durchführung des Workshops

(0,5 Tage)

Dokumentation der Ergebnisse Wochenübersicht

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Abb. 3.17. Zeitplanung des Ideen-Workshops

Ein typischer Ideenfindungsprozess von der Versendung der Tagesordnung bis zur abschließenden Dokumentation sollte sich daher über höchstens zwei Wochen erstrecken (Abb. 3.17). Sie schaffen es in acht Tagen? Umso besser! Varianten und Optionen Option 1. Die hier vorgestellte Variante des Brainwriting sieht vor, dass die Tabellen an den linken Nachbarn weitergegeben werden. Durch eine geschickte Wahl der Weitergabestrategie können Sie sicherstellen, dass die Teilnehmer nicht durch die Ideen des immer gleichen rechten Partners „gefüttert“ werden. Durchbrechen Sie die starre Weitergabereihenfolge: Nehmen beispielsweise acht Personen an dem Brainwriting teil, können Sie die Tabellenblätter zunächst an den linken Nachbarn weitergeben. In den folgenden Runden reichen Sie die Blätter um 2, 3, 4 und 5 Personen weiter. Somit erhalten Sie niemals ein Blatt vom gleichen Vorgänger! Option 2. Es ist vorgekommen, dass die Teilnehmer die Anonymität des Brainwriting abgelehnt haben und die Zuordnung Ihrer Ideen wünschten. Wenn es um patentrechtliche Fragen geht, ist dieser Wunsch durchaus nachvollziehbar. In diesem Fall lassen Sie die Tabellenblätter zu Beginn durchnummerieren und notieren sich das Weitergabeschema. So ist es Ihnen jederzeit möglich, die Ideen ihren Urhebern zuzuordnen. Option 3. Wenn der Kreativitäts-Workshop zum festen Bestandteil in Ihrem Unternehmen geworden ist, sollten die Ergebnisse aller Workshops an zentraler Stelle zusammenfließen. Jemand in Ihrem Unternehmen sollte sich darum kümmern, dass vorhandene Ideen regelmäßig gesichtet und bei Bedarf neu bewertet werden. Sie reduzieren die Gefahr, „High Potentials“ zu übersehen, und Ihren Mitarbeitern fällt es leichter, den harten Auswahlprozess zu akzeptieren, dem sich die Ideen stellen müssen.

3.3 Nur an den besten Ideen festhalten

81

Option 4. Am Ende des Kreativitäts-Workshops sammeln Sie die Zettel der Teilnehmer ein. Anschließend zerreißen Sie mit todernstem Gesicht die Bögen und vernichten so die gerade gefundenen Ideen. Die Annahme ist: gute und wertvolle Ideen bleiben im Hinterkopf gespeichert. Die Teilnehmer beschäftigen sich in der Folgezeit weiter bewusst oder unbewusst mit den Ideen. Warten Sie, was passiert. Brauchbare Ideen kommen automatisch wieder zu Ihnen zurück.

3.3 Nur an den besten Ideen festhalten Ein konventioneller Rechner besitzt einen großen Speicher, der jedoch kaum vernetzt ist. Der Mensch hingegen besitzt einen riesigen Speicher, der gleichzeitig auch stark vernetzt ist. Die Erinnerungen, die der Mensch einmal in seinem Langzeitgedächtnis gespeichert hat, sind inhaltlich so verkettet, dass es genügt, zu einem späteren Zeitpunkt einen kleinen Ausschnitt oder einen Einzelaspekt anzuregen, um die Gesamtsituation zu reproduzieren. Anregungen und Reize verursachen in der Regel mehr als eine Assoziation. Laterale Assoziationen und kreative Gedanken kommen leichter zustande, wenn der Mensch in einer entsprechenden Stimmungslage ist. Angst z. B. führt zu Hemmung. Es sei angemerkt, dass alkoholische Genussmittel zwar zunächst zur Enthemmung führen, jedoch kein konsequentes Lernen erlauben. Die Kreativität wird ebenso vom Erfahrungsschatz und vom Alter der Person beeinflusst (Abb. 3.18). Produktivität Quantität Qualität

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Alter

Abb. 3.18. Veränderung der Produktivität mit dem Alter (nach Pinker 1997)

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3 Energie für Innovation

Im Gegensatz zum populären Glauben greifen Personen mit höchster schöpferischer Begabung, oft Genies genannt, auch auf ein hohes Grundund Fachwissen zurück. Sie werden nur daher als etwas Besonderes angesehen, weil sie bei der Wahl ihres Faches sehr gut selektiert oder einfach Glück gehabt haben. Das Gedächtnis ist nicht nur im Bewussten, sondern auch im Unterbewussten zu außerordentlichen Leistungen in der Lage. So nutzen einige Lern- und Kreativitätstechniken die Arbeit des Unterbewussten, indem sie Problemstellungen vor dem Schlafengehen noch einmal aufbereiten, um die Lösungen frisch gebacken nach dem Schlafen einzusammeln (Abb. 3.19). Ein Ideenwettbewerb in Teams zeichnet sich durch eine hohe Dynamik aus. Wie in Abb. 3.19 zu sehen ist, sind im Team zunächst Ideen in Hülle und Fülle vorhanden, die sich im Gedächtnis der Einzelnen schon festgesetzt haben. Erst nach einer längeren Denkpause, die durchaus auch eine Nacht mit einbeziehen kann, treten weitere Ideen hervor, die sich im Unterbewusstsein des Einzelnen gebildet oder durch den Denkprozess einer Gruppe ergeben haben. In vielen Fällen sind diese Ansätze origineller. Ideenfindung im Team gewinnt auch deshalb an Dynamik, weil verschiedene Sach- und Fachkenntnisse und Charaktertypen einbezogen werden können. Abbildung 3.20 zeigt, wo die Stärken der unterschiedlichen Charaktere liegen und wie sie sich in das Team einbringen können. Neben den Fachkenntnissen und Charaktereigenschaften sind es oft die Rollen der beteiligten Personen im Unternehmen, die ein Team entweder beflügeln

Tag 1

Abb. 3.19. Anzahl der Ideen im Ideenwettbewerb

Tag 2

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Anzahl Ideen

3.3 Nur an den besten Ideen festhalten

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oder behindern. So kann etwa die Beteiligung eines hohen Managers die besondere Bedeutung eines Projekts unterstreichen und das Team anspornen. Genauso gut kann die offene Äußerung von ungeprüften Ideen durch die Kombination von Führungskräften und Mitarbeitern aber auch verhindern werden und das Vorankommen behindern. Kreative Mitarbeiter und Teams allein reichen nicht aus, um die notwendigen neuen Impulse für den Erhalt und das Wachstum des Unternehmens zu garantieren. Das mentale Modell des Einzelnen und die dominante Logik im Unternehmen verhindern oft die Aufnahme und Umsetzung wichtiger Informationen. Ursache ist häufig weniger der Prozess der Ideenfindung als der Prozess der Bewertung und Akzeptanz neuer Ideen, die auf den ersten Blick nicht realisierbar erschienen und bisherige Ansätze und Lösungen in Frage stellen. Viele kreative Menschen arbeiten im Team besonders effektiv. Die Kunst der Moderation liegt darin, auf der einen Seite die Ideenfindung zielorientiert laufen zu lassen und auf der anderen Seite die Kreativität nicht einzuschränken. Wenn eine Idee die nächste provoziert, entwickelt Upper Left Problemlöser, Mathematiker (technisch, analytisch, logisch)

Upper Right Konzeptionierer, Synthetisierer (phantasievoll, ganzheitlich, künstlerisch)

Lower Left Planer (kontrolliert, konservativ, organisierend, administrativ)

Lower Right Redner (musikalisch, sinnlich, emotional, gesellschaftlich)

Person A Person C

Person B Person D

Abb. 3.20. Typisierung der Teammitglieder nach „Brain Dominance“ (nach Leonard u. Straus 1997)

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3 Energie für Innovation

Knopfverschluss Ein/Aus Halteklammern mit Stromkontakten

Innen schwarz

Farbig mit Schrift

Lampenkappe aus

Innenleuchte mit Akku

an

reflektiert Schrift bei Tage

Abb. 3.21. Bei der Planung der Smart-Beleuchtung provoziert eine Idee die andere (Grafiken: Hella)

sich eine Eigendynamik, durch die gänzlich neue Ideen entstehen können (Abb. 3.21). Die Möglichkeiten der Zukunft sind mit den Mitteln der Vergangenheit oft nicht erschließbar. Ein Unternehmen muss daher auch Willens sein, die Komfortzone, die ein vergangener Erfolg aufgebaut hat, wieder zu verlassen und fortwährend neue Wege zu gehen. Dies bedeutet: x Der Ideenfindungsprozess muss die Gefahren der inneren Abschottung und der dominanten Logik kennen. Er muss so angelegt sein, dass schwache Signale aus Markt und Umgebung aufgenommen, verstärkt und zu neuen Technologien und Produkten verdichtet werden können (Abb. 3.22). x Die frühen Phasen einer Entwicklung sind so zu gestalten, dass Ideen, zu denen nur wenige Informationen vorliegen, anders bewertet werden als ausgereifte Vorschläge. Nur so lässt sich ausschließen, dass unreife Vorschläge allein aufgrund von Unkenntnis und fehlendem Detailwissen verworfen werden, während etablierte Technologien aufgrund der vorhandenen Erfahrung bevorzugt werden.

Praxistipp: Unternehmensweiter Ideenwettbewerb

85

Abb. 3.22. Durch Bewusstmachen der dominanten Logik können schwache Signale wahrgenommen und verstärkt werden

Praxistipp: Unternehmensweiter Ideenwettbewerb Kreativität ist eine Eigenschaft, die nicht nur in einzelnen Personen verhaftet ist, sondern die sich auch in Organisationen breit machen kann. Voraussetzung hierfür ist eine kreative und innovationsfreundliche Atmosphäre. Wenn Sie das Ideenpotential Ihres Unternehmens anzapfen wollen, sollten Sie sich primär um eine Atmosphäre bemühen, die es Ihren kreativen Mitarbeitern und Kollegen ermöglicht, innovativ zu sein. Zielsetzung In diesem Praxistipp geht es darum, das Innovationspotential zu aktivieren und ein Klima zu schaffen, in dem sich die verschiedenen Temperamente, vom Querdenker bis zum Bewahrer, entfalten und zusammenarbeiten können. Wissen Sie, wer von Ihren Mitarbeitern und Kollegen kreativ ist? Sind es mehr als 10% oder deutlich weniger als 5%? Sind es heute deutlich weniger als 5%, dann kommt für Sie das Ideen-Preisausschreiben in Frage.

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3 Energie für Innovation

Hierbei handelt es sich um eine zielgerichtete Ideenfindung. Sie regen Ihre Mitarbeiter an, bekannte Ideen zu sammeln, sich neue Gedanken zu machen und sich mit Neuem zu beschäftigen. Das Ideen-Preisausschreiben hilft Ihnen, Ihre innovativen Mitarbeiter zu identifizieren. Wenn mehr als 10% der Personen in Ihrem Umkreis die eigene Kreativität ausleben, dann brauchen Sie sich um die Atmosphäre keine Sorgen machen. Für Sie kommt der weiter unten beschriebene InnovationsWettstreit in Frage. Vorgehen beim Ideen-Preisausschreiben Beim Ideen-Preisausschreiben erbitten Sie von Kollegen und Mitarbeitern im Unternehmen neue Ideen und innovative Lösungen zu einem von Ihnen festgelegten Problembereich. Timing des Ideen-Preisausschreibens

Bevor Sie zum ersten Treffen und der Vorbereitung des IdeenPreisausschreibens einladen, müssen Sie sich zunächst einen Anlass überlegen und die zentralen Personen in Ihrem Unternehmen von der Idee überzeugen. Anlass. Mit welchem Anlass können Sie die Mitarbeiter und Kollegen zu einem Ideen-Preisausschreiben motivieren? Gibt es einen besonderen Feier- oder Gedenktag für das Unternehmen? Ein „Tag der offenen Tür“, ein Jahrestag des Unternehmens oder ein besonderer Tag wie Halloween oder Kirmes reichen als Anlass oftmals bereits aus. Oder gibt ein Schlüsselkunde Anlass für eine besonders kreative Aktion? Gerade beim ersten Ideen-Preisausschreiben brauchen Sie einen nachvollziehbaren Anlass. Ihren Kollegen sollte klar werden, dass es sich um ein außergewöhnliches Ereignis handelt, zu dem ungewöhnliche Maßnahmen legitim erscheinen. Wenn es Ihnen gelingt, Anlass und Motivation zu vermitteln, schaffen Sie ein ungewöhnlich innovationsfreundliches Klima und leiten einen Bewusstseinswandel der Mitarbeiter ein. Kollegen bzw. Mitarbeiter. Welche Kollegen und Mitarbeiter können Sie von Ihrer Idee begeistern? Stellen Sie sicher, dass Ihr Chef Sie bei dem Ideen-Preisausschreiben unterstützt und laden Sie ausgewählte Kollegen bzw. Mitarbeiter zum Vorbereitungstreffen ein.

Praxistipp: Unternehmensweiter Ideenwettbewerb

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Vorbereitung des Ideen-Preisausschreibens

Die Vorbereitung wird in der Regel nicht länger als zwei Stunden in Anspruch nehmen. Sie können sie in die folgende sieben Stufen gliedern: Einführung. Informieren Sie kurz über die Methode des IdeenPreisausschreibens und erklären Sie den gewählten Anlass. Wichtig ist es, in der Einführung einen Überblick über die zu erwartenden Rückmeldungen und die Anzahl der voraussichtlich vom Unternehmen verwertbaren Ideen zu geben. Sie können davon ausgehen, dass die Anzahl der direkt verwertbaren Ideen zwischen 1 % und 2 % der Zahl der möglichen beteiligten Mitarbeiter liegen wird. Dies lässt sich aus einem Rücklauf von rund 30 %, einer Selektion von 20 % und einer Verwertungsrate von ca. 20 % ableiten. Ziel. Legen Sie gemeinsam die Bereiche fest, zu denen Sie innovative Ideen erwarten. In der Regel wird sich der Innovationsbedarf auf Produkte des Unternehmens beziehen. In Ausnahmefällen kann sich das IdeenPreisausschreiben auch auf Produktion, Marketing oder Service beziehen. Motiv. Hier suchen Sie nach einem für die Mitarbeiter verständlichen Ansatz zur Ideenfindung. Finden Sie hier ein Reizwort, das die Motivation verdeutlicht oder die Spannung für Erneuerung aufbaut. In dem nachfolgend diskutierten Beispiel wurde das Motiv „Swatch“ genutzt, um eine damals neue Stimmung im Konsumentenmarkt aufzuzeigen. Erwartung. Welche besondere Art von Ideen wird gewünscht? Beschreiben Sie in einzelnen Schlagworten, welche Ideen Sie besonders wünschen. Im Beispiel ging es darum, originelle und besonders einfache Ansätze zu finden. Die Erwartungen wurden mit „originell“, „preiswert“ und „modular“ beschrieben. Ideenverwertung. Bestimmen Sie vorab, wer sich um die Selektion und Verwertung der Ideen kümmert. Arbeitsunterlagen. Entwerfen Sie gemeinsam ein möglichst einfaches Layout für die Ideenrückmeldung. Wichtig ist, dass Sie gemeinsam die wichtigen Informationen festlegen, die sich auf dem Blatt befinden sollen (Abb. 3.23). Denken Sie dabei an Adressat, Absender, Motiv und Erwartungsfeld und reservieren Sie hinreichend Platz für eine Skizze und eine kurze Beschreibung. Im Begleittext sollten Sie auch über den Einsendeschluss, mögliche Ausschlussklauseln und die Preise informieren. Lassen Sie das Preisausschreiben nach Möglichkeit über einen Tag und eine Nacht laufen, z. B. von 9 Uhr des ersten bis 16 Uhr des zweiten Tages. Stellen sie sicher, dass die Unterlagen nicht vor dem offiziellen Start verfügbar sind.

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3 Energie für Innovation

MOTIV (Zutreffendes bitte ankreuzen) Kreativ Einfach Überraschend Skizze und Beschreibung

Produktbereich 1 Produktbereich 2 Produktbereich 3 … … Stichworte _______________________ _______________________ _______________________ Erfinder Abteilung

Abb. 3.23. Ideenformular im Ideenwettbewerb

Preise. Suchen Sie für die Preisverleihung Kriterien aus, die der Spontaneität und der Begeisterung des Ideenpreisausschreibens Rechnung tragen. Beachten Sie dabei, dass der Preis nicht ausschließlich der besten Idee gilt. Hier einige Beispiele: x x x x x x x

die ersten eingereichten Rückmeldungen, die am schönsten illustrierte Erfindung, der jüngste und älteste Teilnehmer, der lustigste Vorschlag, Sonderpreise für die am meisten genannte Idee, Sonderpreise für die Abteilung mit den meisten Vorschlägen oder einfach die von einer gemischt besetzten Jury für gut befundenen Ideen.

Setzen Sie die Preise fest und stellen Sie sicher, dass für jeden Beteiligten ein Trostpreis herausspringt. Anmerkung der Autoren. Die Beschaffung von 10 Swatch Uhren und 101 Tafeln Schokolade – Krokant-Nuss, versteht sich von selbst – war einer der am schnellsten bewilligten Beschaffungsanträge.

Praxistipp: Unternehmensweiter Ideenwettbewerb

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Abb. 3.24. Swatch-Idee „abnehmbare Innenleuchte mit Akku“

Durchführung des Ideenwettbewerbs

Jetzt steht mit dem eigentlichen Preisausschreiben der spannendste Teil des Ideen-Wettstreits an. Start. Verteilen Sie die Arbeitsunterlagen für das Preisausschreiben über offizielle Kanäle (Sekretariate, E-Mail etc.) an alle Mitarbeiter. Stellen Sie hierbei nach Möglichkeit sicher, dass alle Mitarbeiter gleichzeitig von dem Preisausschreiben und seinem Inhalt erfahren. Ideensammlung. Lassen Sie die Ideen beim Eintreffen gleich mit einem Zeitstempel versehen. Es ist interessant zu sehen, wann die besten Ideen gemeldet wurden und wie sich die Rückmeldehäufigkeit über den Wettbewerbszeitraum ändert. Und nehmen Sie jede Rückmeldung an, selbst wenn sie vielleicht fünf Minuten zu spät kommt. Erfassung und Preisfindung

Überlassen Sie die Auswahl der Preisträger einer Jury, der Sie nur die im ersten Treffen festgelegten Preisfindungskriterien vorgeben müssen. Stel-

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3 Energie für Innovation

len Sie sicher, dass alle Ideen für die weitere Nutzung und die Rückmeldung an die Ideengeber zusammengefasst werden. Nutzen Sie die durch das Preisausschreiben ausgelöste Euphorie der Mitarbeiter und bitten Sie die Jury, die Preisträger möglichst noch am nächsten Tag zu küren. Sie kümmern sich derweil um die Dokumentation der Ideen. Auf diese Weise sind Sie in der Lage, den Teilnehmern innerhalb von 24 Stunden Feedback zu geben. Rückmeldung an die Ideengeber

Geben Sie den Ideengebern eine möglichst vollständige Rückmeldung zu allen Ideen. Achten Sie darauf, dass Sie die Gelegenheit nutzen und die innovativ eingestellten Mitarbeiter persönlich kennen lernen. Je nach Anzahl gibt es hier verschiedene Methoden: x Kreativitätsparty: Alle Ideen werden an zentraler Stelle ausgestellt, alle Ideengeber werden eingeladen und die Preisträger erhalten ihre Preise direkt aus den Händen der Geschäftsführung. Beachten Sie hierbei, dass Sie die Ideen nicht der Öffentlichkeit zugänglich machen, bevor Sie mögliche Schutzrechte angemeldet haben. x Ideenbuch: Alle Ideen werden fotokopiert, zu einer Mappe gebunden und zusammen mit einem Trostpreis an jeden Ideengeber vergeben. Die Preisträger empfangen Sie in gesonderter Runde. Ideenverwertung

Stellen Sie im Anschluss an die Preisvergabe sicher, dass die verfolgenswerten Ideen aufgegriffen werden. Laden Sie die im ersten Treffen festgelegten Verantwortlichen für die Ideenverwertung zur gemeinsamen Selektion ein. Bereiten Sie die Selektion und Umsetzung der Ideen vor: x Bewertung der Ideen nach Chancen und Risiken: In Tabelle 3.3 ist ein einfaches Vorgehen bei der Ideenselektion beschrieben, das die Chancen und Risiken einer Idee auf einer Skala von 1..10 bewertet und daraus einen Bewertungsindex bestimmt. x Bewertung der Ideen nach Patentfähigkeit: Ist eine Idee wirklich neu? Bietet sich Ihrem Unternehmen die Chance der dauerhaften Alleinstellung? x Bewertung gemäß der Kriterien für den Vorentwicklungsprozess (vgl. Abschn. 5.5) Lassen Sie die besten Ideen in den Entwicklungsprozess einfließen und vergessen Sie nicht, die Ideengeber zu informieren, wenn möglich gar zu involvieren.

Praxistipp: Unternehmensweiter Ideenwettbewerb

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Tabelle 3.3. Ideenselektion durch Bewertung der Chancen und Risiken Chance

Risiko

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Zeitplanung Das Ideen-Preisausschreiben sollten Sie von langer Hand vorbereiten. Identifizieren Sie rechtzeitig Anlässe und versichern Sie sich der Unterstützung Ihrer Vorgesetzten. Dann sind Sie in der Lage, das eigentliche IdeenPreisausschreiben in vier Tagen starten, durchführen und abschließen zu können (1 Tag Vorbereitung, 2 Tage Preisausschreiben und Ideensammlung, 1 Tag Auswertung und Rückmeldung, vgl. Abb. 3.25). Wenn möglich, sollten Sie diese vier Tage an einem Stück spendieren. Sie sollten die Beteiligten mit einer besonders schnellen Rückmeldung und Preisverleihung überraschen und den Personen, die sich nicht beteiligen wollen, die Gelegenheit zur Verunsicherung der Beteiligten nehmen. Maßnahme

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.)

Spezifikation und Start des Preisausschr.

(2 Tage)

Sammlung von Ideen Dokumentation der Rückmeldungen

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Bewertung der Ideen

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Preisverleihung Umsetzung ausgewählter Ideen Tagesübersicht

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= 4 Tage! = 7 Tage! 1

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Abb. 3.25. Zeitplanung für das Ideen-Preisausschreiben

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3 Energie für Innovation

Versuchen Sie auch, die Preisverleihung möglichst direkt im Anschluss an das Preisausschreiben durchzuführen. Bei entsprechender Planung sollte dies innerhalb weniger Tage möglich sein. Das Ideen-Preisausschreiben ist dann so schnell abgeschlossen, wie es gekommen ist. Der Innovations-Wettstreit Die zweite Variante der Ideenfindung im Unternehmen setzt ein gutes Unternehmensklima voraus. Es wird hierbei ein spielerischer Wettstreit veranstaltet, der seriöse Innovationsvorhaben kreiert. In einzelnen Schritten werden Kundenwünsche identifiziert, neue Produkte gefunden und kreative Mitarbeiter motiviert. Die Teilnehmer sollten Sie handverlesen und dabei sorgfältig auf Eignung und Teamfähigkeit achten. Sie stellen die folgenden drei Teams zusammen: x 2..4 „Kenner“ – z. B. aus den Bereichen Marketing oder Vertrieb, x 2..4 „Könner“ – z. B. aus der Entwicklung, x 2..4 „Macher“ – z. B. aus der Produktion. Für den Innovations-Wettstreit sollten Sie 1..3 Monate Zeit veranschlagen. Der Wettstreit gliedert sich in drei Phasen: Ideen-Scouting: Die „Kenner“ identifizieren zunächst die Experten im Markt (z. B. bei Kunden, Instituten oder Verbänden). Von diesen erfragen Sie die wichtigsten und die skurrilsten Wünsche. Das Ergebnis der Phase 1 sind eine Innovations-Wunschliste und eine Liste von Experten im Markt. Erfinden: Die „Könner“ nehmen die Wunschliste und entwickeln Konzepte für einzelne Produkte. Das Ergebnis der Phase 2 ist eine Sammlung von Produktkonzepten. Selektieren: Alle Konzepte werden durch die „Kenner“ und „Macher“ gewertet und entsprechend entweder für die weitere Entwicklung freigegeben, zurückgestellt oder verworfen. Das Ergebnis der Phase 3 ist eine nach Markt- und Ressourcenkriterien priorisierte Aufstellung neuer Produktkonzepte.

3.4 Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens

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3.4 Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens Innovation distinguishes between a leader and a follower. Steve Jobs Der Markt unterliegt immer häufiger starken Veränderungen. Der globale Wettbewerb setzt Unternehmen verstärkt unter Druck. Der Faktor Zeit kristallisiert sich immer mehr zu einem der signifikantesten Einflussgrößen im Kampf um die ideale Marktposition. Schnell verliert sich der Überblick bei konstant steigender Komplexität des Marktumfeldes. Erfolg versprechend sind neue Produkte oder Dienstleistungen, die bisher unbekannte Kundenwünsche befriedigen und damit Alleinstellungsmerkmale besitzen, die einen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb gewähren. Doch nicht nur die Erschließung solcher Alleinstellungsmerkmale ist Garant für den unternehmerischen Erfolg. Auch die Dauer bis ein Unternehmen Projekte mit diesen Merkmalen identifiziert hat und effizient umsetzt, ist ausschlaggebend. Innovation Bootstrap ist eine Methode, um Innovationsmanagern innerhalb kürzester Zeit Transparenz über Projekte und Produkte zu liefern. Die Methode unterstützt insbesondere Innovationsmanager, die einem neuen Unternehmen beitreten. In Zeiten stetigen Wandels, in denen Unternehmen immer häufiger immer mehr neue Projekte anstoßen, steigt die Komplexität des Innovationsmanagements. Dazu bedarf es einer genauen Analyse

Abb. 3.26. Innovation Bootstrap

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3 Energie für Innovation

des Wettbewerbs, der verfügbaren Ressourcen, der Kernkompetenzen und der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die Methode Innovation Bootstrap unterstützt diesen Prozess. Auf Basis der Ergebnisse kann ein Leit-Konzept erarbeitet werden, auf dessen Grundlage wiederum strategische Aktionen abgeleitet und durchgeführt werden können (Abb. 3.26). Jedes Produkt besitzt Eigenschaften, die spezielle vorher definierte Funktionen erfüllen. Jede Funktion erfüllt wiederum Werte des Kunden oder Endkunden. Dabei versteht man unter Werten die dauerhafte Überzeugung eines Konsumenten oder Endkunden, dass ein bestimmtes Verhalten oder die Eigenschaft eines Gegenstandes wünschenswert oder gut ist. Entscheidende Faktoren bei der Erarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen sind: x Produktoptionen: Produktoptionen können Varianten bestehender Produkte darstellen. Anderseits kann es sich auch um Projekte im Entwicklungsstadium handeln, von denen die erfolgswahrscheinlichsten selektiert werden. x Produktfunktionen: Jedes Produkt erfüllt letztlich eine spezielle Funktion. Je nach Produkt unterscheidet man verschiedenartige Funktionen. Eine hochgestellte Bremsleuchte erfüllt beispielsweise die Funktion Gesehen werden. Sie sorgt dafür, dass das Bremsmanöver des Vordermannes dem nachfahrende Verkehr besser visualisiert wird. x Kundenwert: Sie beschreiben die dauerhafte Überzeugung eines Kunden oder Endkunden, dass eine bestimmte Eigenschaft gut ist. Unternehmen vertreten spezielle Werte und versuchen diese in ihren Produkten zu realisieren. Sie versuchen mit Hilfe dieser Werte Endkunden zu werben. Aus diesem Grund besitzen Produkte genau die Funktionen, die dabei helfen, die Werte eines Unternehmens widerzuspiegeln. Das Antiblockiersystem (kurz ABS) eines Fahrzeugs dient dazu in Gefahrensituationen die Reifen intervallartig zu blockieren. Diese Eigenschaft ermöglicht die weitere Manövrierfähigkeit des Fahrzeuges bei einer Vollbremsung. Das System erhöht den Kundenwert Sicherheit. Ein Zuliefererunternehmen muss sich daher über die Werte des Kunden bewusst sein und sie richtig einschätzen können. Dies ermöglicht es, die Wertvorstellungen gezielt in den eigenen Produkten umzusetzen. Mit Hilfe dieser Produkteigenschaften wirbt der Zulieferer wiederum beim Kunden. Wer also den Wert erkannt hat, den sein Kunde beim Konsumenten bzw. Endkunden vertritt, der hat die Fähigkeit seine Produkte dementsprechend auszurichten. Ein Unternehmen, welches zusätzlich die Interessenkonflikte zwischen Kunden- und Endkundeninteressen aufdeckt, besitzt die Fähigkeit Alleinstellungsmerkmale zu identifizieren, und sich von den Wettbewerbern abzusetzen.

Praxistipp: Innovation Bootstrap

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Mit dem Wissen über die Kundenwerte und die Produktfunktionen, der Identifizierung der Schlüsselkunden und -technologien kann das Leitkonzept für das weitere Vorgehen abgeleitet werden. Abgebildet werden die Produktoptionen, die sich durch die Analyse als mögliche Alleinstellungsmerkmale herauskristallisiert haben.

Praxistipp: Innovation Bootstrap

Zielsetzung Alleinstellungsmerkmale oder auch USP (unique selling proposition) genannt, dienen der Differenzierung und bringen einem Unternehmen Vorteile, die dabei helfen, sich von der Konkurrenz abzuheben. Die Methode Innovation Bootstrap unterstützt sie bei der Identifizierung von Schlüsselkunden und -technologien und hilft Ihnen somit Alleinstellungsmerkmale zu erkennen und zu erschließen. Mit wenigen Schritten erhalten Sie umfassende Ergebnisse über Aktionsfelder, mit denen Sie sich von Ihren Wettbewerbern abgrenzen können. Alle notwendigen Daten lassen sich intern generieren, so dass Sie nicht auf die Kooperation mit Ihren Kunden angewiesen sind. Vorgehen Alle benötigten Daten werden innerhalb Ihres Unternehmens ermittelt. Dazu ist ein Fragebogen zu erstellen, der an versierte Mitarbeiter des Unternehmens verteilt wird. Im Vorfeld werden bereits die Kundenwerte und die Produktfunktionen beurteilt. Die Ergebnisse der Umfrage geben nicht nur Rückschlüsse auf die Kundenwerte und bevorzugten Produktfunktionen Ihrer Kunden. Die geschätzten Kunden- und Endkundeninteressen zeigen Ihnen darüber hinaus, welche Produktoptionen potentielle Alleinstellungsmerkmale innehaben. Aufbauend auf den Ergebnissen lässt sich ein Leitkonzept bzw. Vision ableiten, die Ihren Mitarbeitern eine Richtung vorgibt und Ihre Motivation unterstützt.

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3 Energie für Innovation

Fragebogen vorbereiten Zur Ermittlung der notwendigen Daten arbeiten Sie zuerst einen Fragebogen aus. Ziel ist es, Ihr Unternehmen als Simulator zu nutzen. Dazu werden alle Informationen in Ihrem Unternehmen generiert. Ihre Mitarbeiter haben dabei die Aufgabe die Kunden- und Endkundeninteressen einzelner Produktoptionen eines Produktkataloges zu bewerten (Abb. 3.27). Achten Sie darauf erfahrene Mitarbeiter zu involvieren. Sie besitzen die nötige Erfahrung, um den Kunden richtig einzuschätzen. Bevor Sie die Umfrage durchführen, evaluieren Sie die Kundenwerte, die Produktfunktionen, die Produktoptionen und legen das Technologiecluster fest. Sie können sich für diesen Arbeitsschritt Anregungen aus dem Praxistipp „Kundenvergleich“ (Abschn. 3.1) holen. Produktoptionen

In diesem Fall handelt sich um Projekte, die sich in einem frühen Entwicklungsstadium befinden. Ziel ist es, Alternativen zu momentanen Produkten zu entwickeln. Dazu sammeln Sie ungefähr 20 relevante Produktoptionen und -ideen. Jede Produktoption erfüllt verschiedenartige Produktfunktionen und spricht unterschiedliche Kundenwerte an. Daher werden im nächsten Schritt die relevanten Produktfunktionen festgelegt und die jeweiligen Kundenwerte definiert. Produktfunktionen festlegen

Jedes Produkt erfüllt letztlich eine Funktion. Definieren Sie für Ihre Produktoptionen passende Produktfunktionen. Je nach untersuchter Produktgruppe werden 3..6 primäre Produktfunktionen festgelegt.

Abb. 3.27. Fragebogen vorbereiten

Praxistipp: Innovation Bootstrap

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Kundenwerte definieren

Werte beschreiben die dauerhafte Überzeugung eines Konsumenten oder Endkunden, dass ein bestimmtes Verhalten oder die Eigenschaft eines Gegenstandes wünschenswert oder gut ist. Unternehmen vertreten bestimmte Werte und versuchen mit Hilfe dieser Werte Endkunden zu werben. Ein Zuliefererunternehmen muss sich daher über die Werte seiner Kunden bewusst sein und sie richtig einschätzen können. Mögliche Kundenwerte sind Qualität, Komfort, Sicherheit, Design und Umwelt. Kundenwerte unterscheiden sich je nach Industrie oder Branche. Ihre Aufgabe liegt darin, die individuellen Werte Ihrer Kunden zu identifizieren, um die erarbeiteten Produktoptionen in weiteren Schritten zu bewerten. Technologien

Das Wissen über Kundenwerte, Produktfunktionen und Kundeninteressen reicht jedoch nicht aus. Es müssen zusätzlich die Technologien beurteilt werden, mit dessen Hilfe die Produktoptionen realisiert werden. Genau wie Produkte durchleben auch Technologien einen Lebenszyklus. Es kommt der Zeitpunkt, an dem bewährte Technologien durch neue verbesserte, effizientere oder leistungsfähigere Technologien ersetzt werden. Es ist also wichtig, Technologien zu identifizieren, die hohe zukünftige Nutzenpoten-

Abb. 3.28. Technologiebewertung

98

3 Energie für Innovation

tiale besitzen und die Produktfunktionen der einzelnen Produktoptionen optimal umsetzen. Dazu werden Technologiecluster gebildet, in denen sich Technologien untergliedern, die sich in Ihrer Funktionsweise ähneln. Ein Scheinwerfer beispielsweise besteht aus Clustern wie Optik, Lichtquelle und Gehäuse. Jeder dieser Cluster besitzt unterschiedliche technologische Eigenschaften. Licht kann mit Hilfe von Temperaturstrahlern, Luminiszenzstrahlern oder Gasentladungslampen erzeugt werden. Jede Technologie baut somit auf unterschiedlichen naturwissenschaftlichtechnischen Wirkungsbeziehungen auf. Technologien einer Produktkomponente können zu Technologieclustern zusammengefasst werden. Für die Gewichtung der Technologiecluster werden diese nach ihrem zukünftigen Nutzenpotential beurteilt. Daneben wird bewertet, inwieweit sie die einzelnen Produktfunktionen erfüllen. Es bildet sich eine Technologie-Matrix (Abb. 3.28). Das Ergebnis lässt sich grafisch veranschaulichen (Abb. 3.29). Der Wert jeder einzelnen Technologie ergibt sich aus der Summe ihres potentiellen Nutzen (Momentum) multipliziert mit den einzelnen Verknüpfungen zu den Produktfunktionen (Technologiehebel). Produktfunktionen und Kundenwerte beurteilen

Unabhängig von der Befragung der Kundeninteressen, bewerten Sie im Vorfeld die Kundenwerte und Produktfunktionen jeder Produktoption. Diese Daten geben Sie bei der Befragung jedoch nicht preis. Nutzen Sie

Abb. 3.29. Technologiewert

Praxistipp: Innovation Bootstrap

99

Abb. 3.30. Kundenwerte und Produktfunktionen

die Strategie wie beim trojanischen Pferd. Der Vorteil die Daten unter Verschluss zu halten ist, dass Sie im Anschluss an die Befragung Rückschlüsse auf Kundenwert und Produktfunktionen ziehen können. Mit Hilfe der geschätzten Kundeninteressen wird es Ihnen nämlich möglich sein, die Kundenwerte bzw. Produktfunktionen Ihrer Kunden zu idenzifizieren (Abb. 3.30). Befragung durchführen Bisher haben Sie die relevanten Produktoptionen erarbeitet und die Eigenschaften Kundenwert und Produktfunktion beurteilt, so dass nun der Fragebogen verteilt werden kann. Ihre Mitarbeiter haben die Aufgabe, die Endkunden- bzw. Kundeninteressen zu bewerten. Für jede Produktoption wird das Interesse geschätzt. Führen Sie die Befragung unter Zeitdruck durch. Geben Sie Ihren Mitarbeitern nicht länger als zwei Tage Zeit für die Bewertung. Dies sorgt für schnelle Ergebnisse und erhöht die Reliabilität. Für die Einschätzung der Kundeninteressen sind Ihre Key Account Mana-

Abb. 3.31. Ergebnisse der Umfrage

100

3 Energie für Innovation

Abb. 3.32. Endkundenwerte

ger die beste Adresse. Sie pflegen einen permanenten Kontakt zum Kunden und wissen über die Vorlieben und Abneigungen des Kunden am besten Bescheid. Abbildung 3.31 zeigt beispielhaft das Ergebnis einer Befragung. Fragebogen auswerten Nach Beendigung der Umfrage besitzen Sie umfangreiche Informationen über die Kundenwerte und Produktfunktionen auf der einen Seite und die Kunden- und Endkundeninteressen auf der anderen Seite. Mit Hilfe der

Abb. 3.33. Interessenunterschiede anhand des Designs

Praxistipp: Innovation Bootstrap

101

Daten können Sie nun Rückschlüsse auf die Werte Ihrer Kunden ziehen. Eine Möglichkeit ist die Darstellung der Endkundenwerte. Sie lassen sich indirekt aus den Interessen der Endkunden und den vorher festgelegten Kundenwerten der Produktoptionen errechnen (Abb. 3.32). Weiterhin können Sie die Kunden- und Endkundeninteressen für ausgewählte Merkmale gegenüberstellen. Große Interessenunterschiede können Sie für sich nutzen, indem Sie mit Hilfe neuer Produkte die Lücke zwischen Kunde und Endkunde schließen, und damit eine Abgrenzung zu Ihren Wettbewerbern schaffen (Abb. 3.33). Weitaus interessanter ist jedoch die Produktoptionen in Abhängigkeit von den Kunden- und Endkundeninteressen in einem Portfolio zu visualisieren (Abb. 3.34). Ergebnis dieses Vergleichs ist die Identifizierung von Alleinstellungsmerkmalen. Das Portfolio zeigt Ihnen weiterhin, ob Ihnen eine Produktoption bei neuen Kunden eine gute Eintrittsoption bietet. Dazu werden die Kundeninteressen auf der x-Achse abgebildet und die Endkundeninteressen auf der y-Achse abgetragen. Die untersuchten Produktoptionen verteilen sich anhand ihrer Bewertungen. Die Matrix besteht aus unterschiedlichen Feldern, die die Chancen auf Alleinstellungsmerkmale

Abb. 3.34. Identifikation von Alleinstellungsmerkmalen

102

3 Energie für Innovation

charakterisieren. Die höchsten Potentiale bieten Produktoptionen, die beim Kunden ein mittleres Interesse wecken, beim Endkunden jedoch hohe Aufmerksamkeit hervorrufen. Diese Optionen befinden sich im oberen, mittleren Quadranten und bieten Ihnen hohe Chancen auf Alleinstellungsmerkmale. Produkte, denen Kunde und Endkunde hohe Aufmerksamkeit beimessen, sind von hoher Wichtigkeit und sollten realisiert werden. Seien Sie sich jedoch bewusst, dass Sie sich mit diesen Optionen in einem hartumkämpften Wettbewerb befinden. Produktoptionen, die nur ein geringes Interesse beim Kunden und Endkunden auslösen, sollten Sie tunlichst meiden. Diese Produktoptionen sind ein hoffnungsloser Fall. Schlüsselkunden identifizieren

Die Ergebnisse der Umfrage helfen Ihnen bei der Identifizierung. Schlüsselkunden charakterisieren sich durch ein hohes Interesse des Kunden und Endkunden. Ermitteln Sie welche Produktoptionen ein beidseitig hohes Interesse wecken, und versuchen Sie, dieses Produkt dem Kunden anzubieten. Besondere Aufmerksamkeit sollten Sie Kunden schenken, bei denen ein Interessenunterschied mit ihren Endkunden besteht. Hier haben Sie die Möglichkeit mit Hilfe Ihrer Produktoption diese Lücke zu schließen. Eine solche Situation ergibt sich im obigen Beispiel bei Produktoption 2. Hier besteht ein Interessenunterschied zwischen OEM 1 und seinem Kunden (s. Abb. 3.31). Schlüsseltechnologien identifizieren

Produktoptionen basieren auf Technologien. Aus den Ergebnissen wissen Sie, durch welche Produktfunktionen sich Ihre jeweiligen Produktoptionen auszeichnen. Schlussfolgernd daraus können Sie nun die relevanten Technologien identifizieren, die zur Umsetzung der Produktoptionen nötig sind. Leitkonzept erarbeiten Die bisherige Arbeit hat Ihnen Aufschluss über Ihre Kunden und Ihre Technologien geben. Zusätzlich besitzen Sie das Wissen über Kundenwerte und Produktfunktionen jeder einzelnen Produktoption. Des Weiteren haben Sie die Schlüsselkunden und die notwendigen Schlüsseltechnologien identifiziert. Aus der Umfrage wissen Sie, welche Produktoptionen für die Erarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen relevant sind. In einem letzten Schritt werden die Ergebnisse in einer Weise veranschaulicht, dass sie für jeden Mitarbeiter leicht verständlich sind und ihnen eine klare Visi-

Praxistipp: Innovation Bootstrap

103

on vermittelten. Dazu bilden Sie die Produktoptionen in einem Leitkonzept ab und formulieren eine FuE-Strategie. Zeitplanung Der Workshop sollte nicht länger als eine Woche dauern. Nutzen Sie den Zeitdruck, um verlässliche Daten zu gewinnen. Ihre Mitarbeiter sollten bei der Bewertung zu spontanen Antworten kommen, und nicht in Versuchung geraten, lange über ihre Beurteilung nachzudenken. Erarbeiten Sie im Vorfeld die relevanten Produktoptionen und ermitteln Sie die Produktfunktionen und Kundenwerte. Im Anschluss lassen Sie die Produktfunktionen und Kundenwerte jeder einzelnen Produktoption bewerten. Rechnen Sie für diesen Schritt höchstens einen Tag ein. Auch die Umfrage, die Sie im Anschluss daran durchführen, sollte innerhalb von 1..2 Tagen zum Abschluss kommen. Die Aufbereitung der Ergebnisse dauert ebenfalls einen Arbeitstag. Für die Analyse der Daten und die Ausarbeitung von strategischen Aktionen sollten Sie auch mit einem Tag auskommen (Abb. 3.35).

Abb. 3.35. Zeitplanung der Innovation Boostrap

Varianten und Optionen Option 1. Das Leitkonzept dient als vereinfachte Darstellung der Ergebnisse und sollte einfach und leicht verständlich sein. Eine Darstellungsvariante ist die Abbildung der Produktoptionen in einem Spannungsdreieck (Abb. 3.36). Dazu werden die drei Kanten des Dreiecks mit abstrakten

104

3 Energie für Innovation

Abb. 3.36. Leitkonzept

Begriffen beschrieben. Die Produktoptionen werden innerhalb des Dreiecks platziert. Option 2. Mit Hilfe des Portfolios können nicht nur Produktoptionen abgebildet werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Produktfunktionen darzustellen. Aus der Umfrage sind die Kunden- und Endkundeninteressen bekannt. Darauf aufbauend können Sie die präferierten Produktfunktionen ableiten. Endkunden- und Kundeninteressen tragen Sie auf den Achsen ab. Jetzt platzieren Sie die Produktfunktionen genauso wie die Produktoptionen im Portfolio. Möglicherweise hilft Ihnen die Visualisierung bei der Erarbeitung weiterer Produktoptionen.

4 Risiko beherrschen

Das vierte Kapitel des Buches ist dem Risiko gewidmet. Innovation ist unweigerlich mit Ungewissheit gepaart. Aber nicht jedes Risiko müssen wir eingehen. Wir stellen uns daher folgende Fragen: x Entstehen Risiken durch Unwissenheit? Welche Unsicherheiten entstehen durch technische Herausforderungen und unbekannte Anforderungen? Abschnitt 4.1 beschäftigt sich mit den Methoden des Risikomanagements im Entwicklungsprozess. x Lässt der Controller Spielraum für Ungewissheit? Welche finanziellen Anforderungen stellt ein Entwicklungsprojekt, welches Neues und noch Unbekanntes als Ziel hat? In Abschn. 4.2 werden die Besonderheiten der Finanzplanung von Entwicklungsprojekten diskutiert. x Wirft mich Unvorhergesehenes aus der Bahn? Was passiert, wenn außergewöhnliche Umstände ein Entwicklungsprojekt gefährden? Abschnitt 4.3 zeigt, wie wir uns vorbereiten können. x Brauche ich Handlungsalternativen? Was passiert, wenn ein Entwicklungsprojekt in einer Sackgasse steckt? In Abschn. 4.4 bauen wir Hand-

Abb. 4.1. Nur wenn die Risiken bekannt sind, kann man angemessen darauf reagieren

106

4 Risiko beherrschen

lungsalternativen auf und verbessern so die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts. x Behalte ich den Überblick? Wie viel Risiko steckt in allen Entwicklungsprojekten und wie finanziere ich aufwendige Neuentwicklungen? Abschnitt 4.5 zeigt, wie wir uns einen Überblick über neue und laufende Projekte verschaffen und das Risiko durch ein ausgewogenes Portfolio reduzieren. x Kenne ich den Unterschied zwischen dringend und wichtig? Wie kann ich Handlungsoptionen gegeneinader abwägen und beurteilen? Wie leite ich ein Zielsystem ab? Abschnitt 4.6 zeigt, wie ich ein maßgeschneidertes strategisches Portfolio aufbauen und füllen kann. x Will ich mich einsetzen und wirke ich überzeugend? Wenn ich mich für ein Innovationsprojekt begeistere, wie vermittle ich meine Überzeugung im Unternehmen? In Abschn. 4.7 zeigen wir, dass es immer noch Menschen sind, die sich für Innovationen einsetzen und durch ihre Begeisterung vorantreiben.

4.1 Unsicherheiten aus technischer Sicht Der Begriff „Risiko“ stammt vom griechischen Wort rhiza ab, wo es so viel wie Kliff oder felsige Küste bedeutet und die für die Schifffahrt gefährlichen Küstengewässer beschreibt. In der Betriebswirtschaft beschreibt das Risiko allgemein die Gefahr von negativen Entwicklungen, Fehlentscheidungen oder Fehlinformationen. Jede technische Entwicklung birgt solche Risiken und Unsicherheiten - ganz gleich, ob es sich um eine Produktentwicklung, eine Grundlagen- bzw. Technologieentwicklung oder ein Forschungsprojekt handelt. Unvollständige Informationen und nicht vorhandenes Wissen müssen während der Entwicklung schrittweise erarbeitet werden, um die Risiken zu reduzieren und Vertrauen in die Realisierbarkeit der Entwicklungsaufgabe zu erhalten. In diesem Kapitel werden technische Risiken und Unwägbarkeiten vorgestellt und einige in der Praxis bewährte Methoden zur Handhabung dieser Unsicherheiten diskutiert. Abbildung 4.2 verdeutlicht die Ursache von Risiko. In der Entwicklung müssen Entscheidungen getroffen und technische Randbedingungen festgelegt werden, noch bevor die Wissensbasis vollständig ist. Eine Entscheidung ist deshalb immer mit einem Risiko behaftet. Da die mit einer Änderung verbundenen Kosten zunehmen, je später die Änderung vorgenommen wird, müssen Wissenslücken frühzeitig erkannt und geschlossen werden. Nur so lassen sich fundierte Entscheidungen treffen.

4.1 Unsicherheiten aus technischer Sicht

107

Wissen

Risiko

Entscheidungskurve

Wissenskurve

Konzeptphase

Grundlagenentwicklung

Serienentwicklung

Produktionsvorbereitung

1.000

10.000

Änderungskosten (relativ) 10

100

Abb. 4.2. Risiken in der Produktentwicklung

Um das Risiko einer Fehlentwicklung von vornherein zu reduzieren, führen viele Unternehmen zu Beginn der Entwicklung geeignete Schritte zur Absicherung des Konzepts durch. Sie definieren die Aufgaben sehr sorgfältig und klären Anforderungen unter Einbeziehung der Kunden oder Auftraggeber. Methodische Ansätze dazu sind in der Literatur unter dem Stichwort Quality Function Deployment (QFD) zusammengefasst. Einer der am häufigsten angewandten und bekanntesten Ansätze ist das in Abb. 4.3 dargestellte House of Quality (Saatweber 1997). Kern dieser Methode ist die systematische Gegenüberstellung der Kundenwünsche und forderungen einerseits (Was will der Kunde?) und der daraus resultierenden funktionalen und technischen Produktmerkmale andererseits (Wie erfüllen wir seine Forderungen?). Dabei wird die Korrelation zwischen Kundenwünschen und Produktmerkmalen systematisch geprüft und bewertet. Durch diese enge Verknüpfung von Markt- und Techniksicht gelingt es, besondere Aufmerksamkeit auf die aus Kundensicht wichtigen Produktmerkmale zu lenken. Häufig werden ergänzende Analysen durchgeführt (Abb. 4.4): die Kundenwünsche werden aus Sicht des Kunden gewichtet, die Produktmerkmale hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Funktion des

108

4 Risiko beherrschen

ut Inp

Wie?

Technik

Kunde

Was?

Markt

Kernfragen: • Was will der Kunde? • Wie erfüllen wir seine Forderungen?

Abb. 4.3. Verbindung von Markt und Technik im House of Quality

Gesamtsystems verglichen und die Wertigkeit der eigenen Lösungen im Vergleich zu denen des Wettbewerbs geprüft. Als wesentliches Ergebnis erhält man neben der Abhängigkeit der Kun-

7

4

1

2

5

6

8 9

Abb. 4.4. Systembild des House of Quality

3

1. Kundenforderungen 2. Gewichtung der Kundenwünsche 3. Wettbewerbsvergleich 4. technische Merkmale (inkl. Zielvorgabe und Entwicklungstendenz) 5. Beziehungsmatrix 6. technische Quantifizierung 7. Korrelationsmatrix 8. technischer Vergleich 9. Schwierigkeit der Realisierung

4.1 Unsicherheiten aus technischer Sicht

109

denwünsche von den Produktmerkmalen eine Aussage über die Schwierigkeiten bei der Realisierung der technischen und funktionalen Produktmerkmale. Ein hohes Maß an Unsicherheit wird durch die in den frühen Entwicklungsphasen nicht bekannten Wechselwirklungen im System verursacht. Teillösungen, die parallel entwickelt werden und verschiedene Funktionen des Gesamtsystems betreffen, können unverträglich sein oder an anderer Stelle zu Beschränkungen führen, die erst im Laufe der Entwicklung auftreten. Dennoch bieten die einzelnen Lösungsansätze häufig derart viele Freiheiten, dass sich durch eine weitsichtige Wahl der zur Verfügung stehenden Freiheitsgrade eine mit allen Teilsystemen verträgliche Lösung ergibt. Ähnliche Unsicherheiten ergeben sich durch Wechselwirkungen, die bei der Auslegung technischer Systeme häufig auftreten. Dabei beeinflussen sich verschiedene Teilsysteme bei der Auslegung gegenseitig. Das Lösen solcher Zirkelbezüge ist mühsam, da Änderungen an der einen Stelle Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Oft genug lässt sich die Lösung nur in einem iterativen Prozess bestimmen, so dass insbesondere Technologieentwicklungen und Produktneuentwicklungen zeitaufwendig und schwer planbar werden. Der Entwicklungsprozess wird durch eine Vielzahl qualitätssichernder und risikoreduzierender Maßnahmen begleitet. Wichtige und häufig angewandte Werkzeuge auf dem Gebiet der Fehleranalyse sind die FehlerSystem Merkmal

Fehlerart

Fehlerauswirkung

Fehlerursache

Maßnahme

Auftreten

EntBedeutung deckung RPZ

Tendenz

63

è

3

63

è

1

50

ì

Lagetoleranz

Falsche Lichtlenkung Brennpunkt LED liegt Positionierung mit Bestückautomat nicht im Fokus der Parabel, axiale Fehllage, laterale Fehllage Verkippung

3

7

Fleckiges Erscheinungsbild

Inhomogenitäten in der Leuchtdichte des Gesamtsystem

Unterschiedliche Leistung der LEDs

Vorsortieren

3

7

Haltegeometrie

Vagabundierendes Licht

Negative Beeinflussung des Erscheinungsbildes

Fehlende Optik im Bereich der Haltegeometrie

Haltegeometrie verlagern

10

5

Spiegelfläche

Bedampfung löst sich Lichtverlust

Schlechte Haftung

Alternativ-Material

3

10

3

mech. Abrieb der Bedampfung

Lichtverlust

Schüttgut, notwendiges Handling vieler kleiner Einzelteile

Vereinzeln, größere Gebinde realisieren

3

10

5

150

è

Relative Lage der Spiegelfläche n.i.O.

Falsche Grundlichtverteilung

Schwindung

Spritzparameter optimieren, Werkzeug nacharbeiten

1

10

5

50

î

Spritzparameter optimieren, Werkzeug nacharbeiten

1

10

3

30

î

LED - Lichtquelle

Optikgeometrie der Prismen

Prismenflächen n.i.O.

Zu große oder zu kleine Streubreite der Lichtverteilung

Verrundung auf Prismen

3

90

î

Geometrie der Außenoptik

Falsche Ausleuchtung

LSV n.i.O.

Schlechte Wahl der Radien

Radien anpassen

1

7

3

21

î

Optik- Baustein

Optische Qualität

Schlieren, Blasenbildung, Bindenaht, Brandstellen

WZ- Partikelablösungen, Dieseleffekt

Spritzaggregat reinigen

1

10

3

30

î

Einfallstellen

Falsche Lichtauskopplung

Schwindung

Spritzparameter, Nachdruck verändern

1

10

3

30

î

Visueller Eindruck n.i.O.

Unruhiges Erscheinungsbild im eingeschalteten Zustand

Fehler in Geometrielagen relativ zueinander

Geometrieänderung

7

10

3

Homogenität der Leuchtdichte

Abb. 4.5. FMEA-Beispiel aus der Lichttechnik

30

ì

4 Risiko beherrschen

Tendenz

- modular

gefrostet

Potenzial

linear

7

10

10

700

ì

Kundenspezifisch Schlußlicht

linear, flächig

10

5

7

350

è

Bremslicht

linear, flächig

7

5

7

22,5

è

rot, brilliant - ultraflach

Produktfunktion

CPZ

Maßnahme zur Adaption an die Produktfunktion

Kundenakzeptanz

Merkmal

Nutzen

Technologie

HBR

rot, brilliant

- neuartiges Design

rot, brilliant

- geringe Energieaufnahme

gelb, brilliant

- hohe Lebensdauer

weiß, brilliant

Neue Außenoptik

Zurückfahren

weiß, gefrostet

Neue Außenoptik

Kennzeichen

linear

weiß, gefrostet

Position

linear, flächig

gelb, brilliant

Blinklicht vorn

gelb, brilliant

Zusatzblinklicht Seitenmarkierung

gelb, gefrostet

Realisierbarkeit

110

Neue Außenoptik

Nebel Bremslicht hinten

Neue Außenoptik

Leistung

1

7

7

49

ì

linear, flächig

5

5

7

175

ì

Leistung

1

7

7

49

î

3

7

7

147

î

5

7

10

350

ì

1

7

7

49

è

linear, frei

5

5

7

175

ì

linear, frei

7

5

7

245

ì

Leistung

Abb. 4.6. Chancen-Potenzial-Analyse am Beispiel einer neuen Technologie

möglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) und die Fehlerbaumanalyse (FTA). Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse nach Abb. 4.5 dient im frühen Entwicklungsstadium dazu, mögliche Fehlerquellen zu identifizieren. Dabei wird systematisch geprüft, wie häufig bestimmte Fehler auftreten, wie schwerwiegend ihre Auswirkungen sind und wie aufwendig die frühzeitige Entdeckung ist. Bei Bedarf müssen Änderungen am Konzept vorgenommen bzw. zusätzliche Sicherungsmaßnahmen vorgesehen werden. Derartige Analysen sind sowohl für einzelne Bauteile und Komponenten (Konstruktions-FMEA) als auch für Prozesse (Prozess-FMEA) vorgesehen. Der Einsatzschwerpunkt der Konstruktions-FMEA liegt in den frühen Phasen der Produktentwicklung: die Entwicklungs- und Konstruktionsphase sowie die Testphase nutzen dieses Werkzeug intensiv, um die Sicherheit und Funktion eines Systems abzusichern, bevor Konzeptänderungen hohe Kosten verursachen und das Produkt auf den Markt gebracht wird. Andernfalls kann es zu schwerwiegenden Auswirkungen kommen: Rückrufaktionen gibt es in der Automobilindustrie mit großer Regelmäßigkeit. Eine Prozess-FMEA sucht gezielt nach Schwächen in der Prozessgestaltung, da Schwächen hier besonders kritisch sind. Je höher der finanzielle Aufwand und je näher die Markteinführung, desto größer ist der Nutzen in den Bereichen Entwicklung, Produktion und Qualitätswesen. Wie Abb. 4.6

Konzeptdef. Test und Entwicklung Produktplan. Optimierung FMEA - Einsatz Änderungen in der Entwicklung

Vorserie

111

Änderungen in der Entwicklung

geringfügig

mäßig

gelegentlich selten

FMEA-Einsatz

häufig

gravierend

4.1 Unsicherheiten aus technischer Sicht

Serienproduktion

intensive Nutzung der FMEA weniger intensive FMEA- Nutzung

Abb. 4.7. Gezielter FMEA-Einsatz reduziert die Schwere der Änderungen

zeigt, kann das Prinzip der FMEA umgekehrt auch für die Ermittlung von Potenzialen genutzt werden. Rommel et al. (1995) zeigen, dass der Einsatz der FMEA in der Regel nicht dazu führt, dass sich die Anzahl der Änderungen reduziert. Das Gegenteil ist der Fall: Die höhere Qualität der Produkte wird durch eine intensivere Fehleranalyse und –behebung in den frühen Entwicklungsphasen erreicht. Gleichzeitig lässt sich aber auch erkennen, dass notwendige Änderungen sehr viel früher durchgeführt werden, so dass besonders kosten- und zeitintensive Änderungen nach Anlauf der Fertigung deutlich zurückgehen (Abb. 4.7). In der Regel gilt: Je später Änderungen vorgenommen werden, desto teurer werden sie. Bei komplexen Systemen ist es aufgrund der vielfältigen Wechselwirkungen und der auf den ersten Blick nicht immer offensichtlichen funktionalen Zusammenhänge oft schwierig, die Ursache eines Fehlers zu identifizieren sowie die Häufigkeit seines Auftretens zahlenmäßig zu beschreiben. Risiken in diesen Systemen analysiert man daher mit sogenannten Fehlerbäumen (Abb. 4.8). Ausgehend von einem Top-Ereignis an der Spitze des Baums – in der Regel der zu analysierende Schadensfall – werden sukzessive alle Fehlerquellen zusammengetragen. Die einzelnen Fehlerquellen werden im Detail analysiert, und auf der unteren Ebene des Fehlerbaums stehen schließlich die ursächlichen Elementarereignisse. Zu Aussagen über die Fehlerhäufigkeit kommt man mit Hilfe der Booleschen Algebra: Aus den Wahrschein-

112

4 Risiko beherrschen

Zylinder 1 Steuergerät 1

Fehlerbaum

Zylinder 2 Riegel öffnet nicht

Steuergerät 2

Prinzipskizze Sperrwerk Ausfall des Sperrwerks im verriegelten Zustand

Ausfall der Zylinder im ausgefahrenen Zustand

Legende Fehlerereignis Elementares Fehlerereignis

Zylinder 1 lässt sich nicht einfahren

Zylinder 2 lässt sich nicht einfahren

Ereignisgruppe mit eigenem Fehlerbaum Und - Glied Oder - Glied

Defekt an Zylinder 1 im ausgefahrenen Zustand

Defekt im Steuergerät 1

Defekt an Zylinder 2 im ausgefahrenen Zustand

Defekt im Steuergerät 2

Abb. 4.8. Fehlerbaumanalyse eines technischen Systems (nach McCormick 1981)

lichkeiten der Elementarereignisse und ihrem Zusammenwirken lässt sich auf die Wahrscheinlichkeit des Top-Ereignisses schließen. Fehlerbaumanalysen sind insbesondere für sicherheitskritische Systeme in Fahrzeugen und Flugzeugen sowie im Kraftwerksbau gefordert. Um die Ausfallhäufigkeit einer sicherheitskritischen Funktion zu reduzieren, wird das Redundanzprinzip angewandt: eine Funktion wird parallel von mehreren Funktionsträgern realisiert, die unabhängig voneinander arbeiten. Diese Funktion fällt nur dann aus, wenn die parallelen Funktionsträger zeitgleich versagen. Den Fehlerbaum eines redundant aufgebauten Systems erkennt man an der UND-Verknüpfung unterhalb des TopEreignisses. Neben den Risiken, die direkt mit einer Produktentwicklung zusammenhängen, gibt es externe Unsicherheiten, beispielsweise durch Zulieferer. Die Qualitätsanforderungen und Sicherheitsansprüche, die ein Unternehmen an seine eigenen Abläufe stellt, werden häufig auf die

Qualitätssicherung (QS)

Fehlerprävention

Perfektion

4.2 Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht

113

Integration von Kunden und Lieferanten Interdisziplinarität, Teamarbeit, Kooperation Kundenbeobachtung Qualitätsziele vergeben QS-Instrumentarien und QS-Prozesse Einrichten zentraler QS-Abteilungen Concurrent engineering Weiterbildung, Job-Rotation Vorschlagswesen, Qualitätszirkel Prüfwesen einrichten Statistische Prozesskontrolle (SPC)

Kontinuierliche Qualitätsverbesserung

Abb. 4.9. Reduzierung der Entwicklungsrisiken durch Qualitätsverbesserung

Zulieferbetriebe übertragen. So will das Unternehmen die eigenen Qualitätsansprüche bzw. die Qualitätszusagen, die es den Abnehmern gegenüber eingegangen ist, auch bei eingekauften Gütern halten. Zusammenfassend kann man sagen, dass die Zielsetzungen von hoher Zuverlässigkeit und Qualität und geringen Risiken für die Entwicklung, auf sehr unterschiedliche Weise realisiert sein können. Es ist aber immer notwendig, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten in einen ganzheitlichen Ansatz einzubinden (Abb. 4.9). Es gilt, die Quellen der Unsicherheit frühzeitig aufzudecken und die Entwicklung gegen Risiken abzusichern.

4.2 Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht We haven’t got the money, so we have got to think. Lord Rutherford Neben der Ingenieurssicht gibt es die Sicht des Betriebswirts. Dieser sieht vor allem die wirtschaftlichen Risiken, die zeitlicher, technischer oder strategischer Natur sein können und Einfluss auf Investitionsvolumen, Ressourcenbindung, Umsatzgewinne, andere Innovationspotenziale oder Abbruchgefahren haben. Wie Abb. 4.10 zeigt, steigt das wirtschaftliche Risiko mit den Herausforderungen im Wettbewerb und in der Marktsituation.

4 Risiko beherrschen

heute bedient

114

Märkte

neue Produkte

neue Märkte

w s de en hs ko ac isi R

neu und im Wachstum

heute nicht bedient

heutige Produkte

vorhanden

teilweise vorhanden

nicht vorhanden

Technische Fähigkeiten, Know-how

Abb. 4.10. Risiko als Funktion der technischen Fähigkeiten und des Marktumfelds (nach Day 1990)

Bei der Wertung von Projekten nach Möglichkeiten und Risiken ist zunächst eine qualitative Analyse angebracht. Hier hilft die Balanced Score Card. Die Score Card Methode dient der qualitativen Bewertung von Steuer- und Messgrößen im Unternehmen. Jede ermittelte Größe erhält einen Wert und kann mit anderen Größen auch unterschiedlicher Maßeinheiten zusammengeführt werden (Abb. 4.11). Das Verfahren kann auch zur Bewertung der Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten herangezogen werden, indem wichtige Kriterien gemessen werden, wie: x strategic allignment: Ausrichtung der F&E-Aktivitäten an der Unternehmensstrategie x market requirement: Befriedigung von Marktbedürfnissen x technical feasibility: Technische Machbarkeit x value for money: Der Kunde erkennt die Leistungsmerkmale des Produktes und ist bereit, Geld dafür auszugeben x conformity: Einklang mit Sicherheit, Gesundheit, Umweltstandards und Gesetzen x positive return under risk: Gewinn auch unter Risikobetrachtung x no show stoppers: Ausschluss von k.o.-Kriterien x synergies: Vielfachnutzung der Ergebnisse ist möglich

4.2 Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht

115

Abb. 4.11. Balanced-Score-Card Methode

Welche der Kriterien sich bewerten lassen, hängt vom Wissensstand ab und ist damit eng an den Entwicklungsprozess gekoppelt. Darüber hinaus wird jedes Unternehmen die einzelnen Kriterien für sich unterschiedlich gewichten. Wie das Beispiel für den Mehrwert in Tabelle 4.1 zeigt, werden sich einige Kriterien quantitativ, andere nur qualitativ bewerten lassen. Eine genauere Abschätzung der Wertigkeit von Innovationsprojekten ist durch eine quantitative Analyse möglich. Hierzu gibt es verschiedene Rechenmodelle, die z. B. auf Einsatzkapital, Rückzahlungszeiträumen oder diskontierten Zahlungsmodellen aufbauen. Die Kapitalwertanalyse geht von Ein- und Auszahlungen aus. Einzahlungen sind z. B. Verkaufserlöse oder Lizenzeinnahmen, Auszahlungen sind Kosten für Konstruktion, Prototypenentwicklung und -bau, Produktionsmittelentwicklung und Herstellung wie auch Produktionskosten usw. Zusätzlich werden Steuern, Zinsen und Abschreibungen berücksichtigt. Die Schwierigkeit, Projekte frühzeitig quantitativ vergleichen zu können, liegt an dem Mangel an Informationen.

116

4 Risiko beherrschen

Tabelle 4.1. Quantitative und qualitative Bewertungskriterien für den Mehrwert (nach Hauschild 1997) Technischer Mehrwert Quantifizierbarer ƒ Verbesserung von Mehrwert Leistungsmerkmalen (z. B. Wirkungsgrad, Verbrauchsreduzierung etc.) Nicht quantifiƒ Wissenserwerb, zierbarer, immaErfahrung terieller Mehrƒ Synergieeffekte wert ƒ Imagegewinn ƒ Qualitätssteigerung ƒ Steigerung der Zuverlässigkeit

Wirtschaftlicher Mehrwert ƒ Umsatz- und/oder Gewinnsteigerung ƒ Zugang zu Förderungsmitteln ƒ Kostenreduzierung ƒ Erhöhung der Marktanteile ƒ Wettbewerbsbarrieren ƒ zeitlicher Vorsprung

Sonstiger Mehrwert ƒ Umwelt- und Ressourcenschonung ƒ Mehrwert für die Sozialgemeinschaft ƒ wissenschaftliche Anerkennung ƒ Selbstverwirklichung

Abbildung 4.12 zeigt den zeitlichen Verlauf der Ein- und Auszahlungen eines Entwicklungsprojektes. Aus der Analyse lässt sich die wirtschaftliche Bewertung ableiten, die Auskunft über Amortisationsdauer, Deckungsbeitrag und Return on Invest gibt. Zusätzlich können Größen für den Cash Flow und den internen Zinsfuß eingebracht werden, die dem Management eine recht einfache Orientierung bieten und eine erste Grobbewertung der Entwicklungsaktivitäten ermöglichen. Sowohl die qualitative als auch die quantitative Bewertung setzen detaillierte Projekt- und Marktkenntnis voraus. Insbesondere die Projektkenntnis wird durch die Betrachtung der inhaltlichen und zeitlichen Abfolge der Einzahlungen [EUR]

t kumulierte Kosten Auszahlungen

Abb. 4.12. Kosten über Zeit

4.2 Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht

1

2

Vorplanung Konzeption Entwurf Anlagenplanung Auswahl d. Maschinen Ausarbeitung Prototyp Erprobung Dauertest Fertigungsunterlagen Beschaffung d. Maschinen Produktionsfreigabe Produktionsstart

3

4

5

6

7

Woche 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

8

Fertigungsunterlage erstellen 8 Dokumentation I

Dokumentation II

0

4 0

32

5 52 6

44

54

54 0

6

66 0

84 0

4

10 88 88 0

Produktionsstart

9 84

18

Produktionsfreigabe

8 66

12

3

Erprobung II

8

44 0

16

Erprobung I

6

32 0

16

44 40

4

16 0

Prototypenbau

3 16

12

Ausarbeitung

Entwurf

2 4

4

Anlagenplanung

0

Auswahl Maschinen/ Anlagen

1

Konzeption

Vorplanung

4

0

117

1

11 89 89 0

Dauertest 20

5 46

2

7 52

48

6

52

Beschaffung von Maschinen/ Werkzeugen

4

36

Abb. 4.13. Projektzeit- und CPM-Plan

Projektschritte und der Wechselwirkungen einzelner Tätigkeiten verbessert. In Abb. 4.13 ist diese Planung dargestellt. Die Darstellung mit Hilfe der Critical Path Method (CPM) hilft dabei, Abhängigkeiten zwischen den Entwicklungsschritten zu identifizieren, unabhängige Aktivitäten parallel zu bearbeiten und die zeitkritischen EntInvestitionen (in tausend Euro) F&E Personalmittel Sachmittel Sonstiges Produktionsplanung Werkzeug / Vorrichtung Prüfmittel / Prüfeinrichtungen Weiterbildung Sonstiges Marketing / Vertrieb Einnahmen (in tausend Euro) Baureihe YT-1 Baureihe YT-2 Baureihe YTS

Abb. 4.14. Finanzplan

III /2009 I /2010 120 150 115 140 75 85 25 40 15 15

5

10

II /2010 III /2010 IV /2010 I /2011 205 215 105 60 125 60 20 85 45 15 25 15 5 15 55 120 50 45 25 50 30 20 10 50 5 10 10 10 10 5 10 10 5 10 25 35 35 15 315 240 75

695 480 215

II /2011 15

15 865 500 320 45

118

4 Risiko beherrschen

wicklungspfade herauszuarbeiten. Die Marktkenntnis ist erforderlich, um die Abhängigkeit der eigenen Entwicklungsaktivität von denen der Wettbewerber und den Ereignissen am Markt frühzeitig und richtig einschätzen zu können. So wird etwa der Zeitpunkt, zu dem ein Wettbewerber eine Innovation auf den Markt bringt, die eigenen Entwicklungsanstrengungen maßgeblich beeinflussen. Das gesamte Projekt wird dann finanziell geplant und bis hin zu Marktund Absatzzahlen kalkuliert. Abbildung 4.14 zeigt einen Ausschnitt einer solchen Kalkulation. Durch Variation der Eingangsparameter und durch das Bilden von Alternativen lässt sich ein Projekt finanziell und risikospezifisch bewerten (Abb. 4.15). Einflussgrößen, die den Kapitalwert eines Projektes in besonderer Weise beeinträchtigen, werden identifiziert und während der Entwicklung sorgfältig überwacht. Aus unternehmerischer Sicht besteht dann die Option eines günstigen Kapitalwertes oder einer günstigen Risikosituation. Entweder wird das Projektrisiko bewusst erhöht, um im Erfolgsfall einen höheren Gewinn zu erwirtschaften, oder der Kapitalwert eines Projektes wird gesenkt, um unnötige finanzielle Risiken zu meiden. Bei einer Entscheidung dieser Art ist die Kenntnis der Empfindlichkeit eines Projekts hinsichtlich der variablen Randbedingungen hilfreich. In Abb. 4.16 ist exemplarisch dargestellt, wie unterschiedlich empfindlich die Verkaufserlöse auf Schwankungen der Produktionskosten, der Kapazitätsauslastung und des Verkaufspreises reagieren.

126300

gegenwärtiger Planungsstand

125900

125500

8

27

28

Selbstkost

en (EUR)

Abb. 4.15. Kapitalwertanalyse

29

4 30

sa tz

26

5

Ab

25

(M i

6

125300

o.

7

)

125700

Stk .

Kapitalwert (EUR)

126100

Erlöse (tausend EUR)

4.3 Exception handling

2000

2000 Basisszenario

1500 1000

Basisszenario

1500 1000

+3% +5%

500

85%

500

75%

0 1

2

3

4

1

2

3

-500

Zeit (a)

Zeit (a)

(a) Abhängigkeit der Erlöse von den Produktionskosten

Erlöse (tausend EUR)

119

4 65%

(b) Abhängigkeit der Erlöse von der Kapazitätsauslastung

2000 Basisszenario

1500 1000

-1.5%

500

-3% 0 1

2

3

4

-500

Zeit (a) (c) Abhängigkeit zwischen Erlösen und Verkaufspreisschwankungen

Abb. 4.16. Abhängigkeit der Erlöse von verschiedenen Einflussparametern (nach Johnson u. Scholes 1997)

4.3 Exception handling Venture capitalists can take a lot of bad news, but they hate surprises. Jack Hayes Wie die Redewendung „Ausnahmen bestätigen die Regel“ besagt, ist bei Entwicklungs- und Innovationsprojekten immer mit Ausnahmen (exceptions) zu rechnen. Bei typischen Entwicklungsprojekten fallen 36 % der am Anfang identifizierten Risiken nicht an, während 25 % der Risiken nicht vorab identifiziert wurden. Gerade die nicht identifizierten Risken können zum Versagen eines jeden Projektes führen. Der risikobewusste Projektmanager muss sich der schwierigen Aufgabe stellen, Indikatoren und Risikoanalysen kor-

120

4 Risiko beherrschen

rekt zu interpretieren und anzuwenden. Er muss Entscheidungen fällen, ob er die Risiken akzeptiert, kontrolliert oder reduziert. Die Entscheidungen können technische, strategische, zwischenmenschliche, disziplinarische oder wirtschaftliche Konsequenzen haben. Das Spannungsfeld, in dem eine technische Entwicklung abläuft, und die Herausforderungen für die Projektleitung sind in Abb. 4.17 exemplarisch aufgezeigt. Für das Management von Risiken und die Behandlung von Ausnahmen sind zwei Paradoxa maßgeblich: x Irren ist menschlich: Der Entwicklungsprozess wird von Menschen betrieben, die Fehler machen, diese jedoch nur spät oder gar nicht erken-

Entwicklungsherausforderungen erzeugt durch

Kunde

bearbeitet durch

sind Teil

erstellen

Entwickler sind

Anforderungsliste

Entwicklungsabteilung

Menschen

und schreiben

Auftrag

wünscht

machen

arbeiten nach

zum Erstellen

haben Fehler

stellt Teil von

Vorgehensplan

stellt Teil von

bestimmt die erlaubt Zusammensetzung erhöht Entwicklungsteam

verlangt nach

bevorzugte Vorgehensweise

Flexibilität geprüft durch Effizienz Designänderungen

benötigt adäquate

beeinflussen

durch Anwendung von

Ressourcen nehmen Rücksicht auf

zur Durchführung

Voraussetzung für

Exception Handling

widerspricht ggf.

Teil von

standardisiertes Vorgehen

Abb. 4.17. Entwicklungsherausforderungen (nach Conroy u. Soltan 1998)

4.3 Exception handling

Individuelle Fehler... Fehler des Entwicklungsteams... ...werden verursacht durch • Unerfahrenheit • Missverständnisse • persönliche Vorlieben • Motivationsprobleme • Ausbildungsdefizite • Missachtung von Vorschriften und Anweisungen

Defizite im Entwicklungsprozess...

121

Organisationsdefizite

...resultieren aus

...zeigen sich in

Man verpasst es, ...

• mangelnder oder fehlerhafter Koordination • unzureichenden Ressourcen • falscher Teamzu sammensetzung und fehlender Interdisziplinarität • fehlender Einbindung des Kunden • unzureichender Dokumentation und Kommunikation von Designänderungen

• fehlender Entwicklungsstrategie • fehlenden Reviews • fehlenden Grenzwertbetrachtungen • mangelnder Anwendung von Standards • mangelndem Wiederverwenden von Wissen

• Ziele zu vermitteln • Randbedingungen aufzuzeigen • die erforderlichen Entwicklungswerkzeuge bereitzustellen • Kompetenzen frühzeitig aufzubauen • Entscheidungen herbeizuführen

Abb. 4.18. Entwicklungsfehler

nen. Dies bedeutet, dass eine Risikobewertung immer eine Schätzung ist, die auf subjektiven Einzelmeinungen aufbaut. Für den Projektleiter ist der Vergleich mehrerer subjektiver Meinungen wichtig. x Es gibt kein absolutes Maß für Projekterfolg, stattdessen haben wir reichlich und klar definierte Methoden zur Quantifizierung eines Misserfolgs. Wie Abb. 4.18 zeigt, ist es bei Entwicklungen häufig möglich, zwischen menschlichen, organisatorischen, Team- oder Prozessfehlern zu unterschieden. Risiken für allgemeine Projekte sind zu vielfältig, um sie aufzulisten. Sie umfassen unter anderem kommerzielle Risiken, Vertragsrisiken, technische Risiken, strategische Risiken, Rechtsrisiken, finanzielle Risiken, organisatorische Risiken, Programmrisiken oder Risiken mit Dritten. Folgende Methoden sind in der Risikomodellierung geläufig, um die Faktoren für Erfolg oder Misserfolg abzuleiten: x Qualitative Priorisierung: die subjektive Abschätzung der möglichen Einflüsse verschiedener Risiken auf das Projekt x Ursachen- und Effektanalyse: verdeutlichen komplexe Interaktionen verschiedener Ursachen und deren Einfluss auf eine kleine Zahl von Effekten x Zufallsanalyse: quantifiziert Risiken in einer relativ einfachen Tabellenkalkulation

122

4 Risiko beherrschen Ressourcen- und Informationsdefizite Nichteinhalten des Kostenrahmens

„Over-Engineering“

fehlerhafte Anforderungsliste

Zeitverzug

0.0 0.2 0.4 0.6

Nichterfüllen von Muss-Anforderungen

Vernachlässigung der Sicherheit

0.8 Kundenunzufriedenheit

1.0

Zuverlässigkeitsprobleme

Qualitätsprobleme

Abb. 4.19. Radar Misserfolge

x Wahrscheinlichkeitsanalyse: baut Entscheidungsbäume auf, die aus Ereignissen und Wahrscheinlichkeiten bestehen x Planrisikoanalyse: vergleicht den Projektstatus mit der Vorgabelinie

Risikomanagement

Risikoanalyse • Identifikation von Ursachen und Auswirkungen • Maßnahmenplan • Bewertung...

Kontinuierliche Verbesserung

Risikoüberwachung • Monitoring • Visualisierung

• Training • Motivation • Eigenverantwortung

Abb. 4.20. Risikomanagement (nach Conroy/Soltan 1998)

4.4 Szenarioplanung und Risiko

123

Mit der Einführung des Projektmanagements wurde die Kontrolle für Projekte in die Projektteams gebracht (Abb. 4.19). Ebenso sollte auch die Kontrolle für Ausnahmen, deren Entdeckung und Abhilfe im Team liegen. Soweit wie möglich sollten daher Risiken oder die Triggermechanismen für Risiken identifiziert und Verantwortlichkeiten im Team gefunden werden (Abb. 4.20). Nicht für alle Ausnahmen kann oder sollte vorgesorgt werden. Der in den 80er Jahren oft zitierte Spruch: „Get it right first time“ bedeutet nicht, dass für alle potenziellen Ausnahmen auch gleich eine Sicherung vorgesehen wird. Ein wirtschaftlich denkendes Unternehmen hat für unvorhergesehene Ausnahmen eine Vorgehensweise, z. B. ein Expertenteam. Dieses Unternehmen sollte ebenso eine Kultur besitzen, die Fehler nicht personifiziert. Projektmanagement ist noch immer eine Kombination von Wissenschaft und Kunst, die in einem nicht verzeihenden Unternehmen dazu neigt, keine Gewinner zuzulassen.

4.4 Szenarioplanung und Risiko You can’t save your way to prosperity. Wayne Callowayt Ein Innovationsprojekt kann ein Erfolg oder ein Misserfolg werden. Letztgültig kann darüber nur nach Abschluss entschieden werden. In vielen Fällen lassen sich jedoch Ausgang oder auch Tendenzen voraussagen. Das Innovationsmanagementsystem (IMS) war eines der ersten rechnerunterstützten Systeme zur Voraussage und zur betriebswirtschaftlichen Optimierung von Innovationsvorhaben. IMS wurde vom Institut für Internationales Innovationsmanagement der Universität Bern entwickelt. Ziel des Systems ist die Evaluation innovativer Projekte, die aus Ideen, bruchstückhaften Informationen oder Geschäftsstrategien entstehen. Sowohl quantitative, wie z. B. Return on Invest oder investiertes Kapital, als auch qualitative Evaluationskriterien, wie z. B. Wettbewerbsbarrieren oder Synergien, sind möglich. IMS berücksichtigt technische und wirtschaftliche Risiken explizit. IMS nutzt generalisierte Entscheidungsnetzwerke zur Formulierung eines oder mehrerer Projekte. Das Netzwerk zeigt die Verbindung zwischen Aktivitäten und Vorgängen. Parameter wie Unsicherheiten, Kosten, Wertegewinnung, Abschlusszeitpunkt und Ressourcen können flexibel eingebunden werden. Die Resultate einer IMS-Analyse können als dynamisches Portfolio von Möglichkeiten und Gefahren oder als Radar sichtbar gemacht werden. In Branchen wie der Elektronik oder dem Maschinenbau ist

124

4 Risiko beherrschen

2 0.3 0.5 0.2

0.6 0.4 0

Abb. 4.21. Links: Knoten 1. Zwei deterministische Eingänge und drei stochastische Ausgänge mit den jeweils vermerkten Wahrscheinlichkeiten; rechts: Knoten 2. Zwei stochastische Eingänge und zwei logische Ausgänge, von denen keiner, einer oder beide gewählt werden können (nach Popp u. Schmidt 1996)

es unüblich, dass mehr als 10 % des Investitionsvolumens in unplanbare Innovationsprojekte geht. In der Regel sind 30 % der Projekte sicher planbar und mehr als 50 % beinhalten Unsicherheiten. Im Aufbau der generalisierten Entscheidungsnetzwerke werden daher Planungen mit hoher Sicherheit und Planungen mit Unsicherheiten unterschieden: x Planung mit hoher Sicherheit: eine Wahrscheinlichkeit von 1 zeigt, dass ein Element im Projekt sicher ausgeführt wird. x Planung mit Unsicherheit: mindestens ein Element des Projektes ist stochastisch, d. h. Zeiten und Zahlungen beherbergen Unsicherheiten und nehmen einen Wahrscheinlichkeitswert zwischen 0 und 1 an. Logische Entscheidungen oder stochastischer Ausgang werden im Netzwerk in der in Abb. 4.21 dargestellten Form abgebildet. Die generalisierten Netzwerke werden wie in Abb. 4.22 dargestellt für ein oder mehrere Projekte aufgestellt und verfolgen die Entwicklung von Auszahlungen, Einzahlungen, Zeit und Wahrscheinlichkeiten von der Konzeption des Projektes bis hin zum Abschluss, d. h. in der Regel bis hin zum Markt. Allein schon diese Planung trägt dazu bei, dass man sich vor Projektbeginn über Handlungsalternativen und Investitionszeitpunkte klar wird: So lassen sich Entscheidungskriterien festlegen und Handlungsprioritäten bestimmen. Für die Analyse eines generalisierten Entscheidungsnetzwerks sind in vielen Fällen die finanziellen Kriterien wie z. B. der erwartete Kapitalwert, Gewinne oder Investment von zentralem Interesse. Durch einen frühen Test – wie hier z. B. in einer Entwicklungskooperation – lassen sich die finanziellen Aufwendungen in der Frühphase verringern. Versprechen diese ersten Untersuchungen keinen Erfolg, wird das Projekt mit einem verhältnismäßig geringen Verlust abgeschlossen. Da die Folgeinvestitionen nur anfallen, wenn die frühen Tests gut verlaufen sind, steigen die Erfolgswahrscheinlichkeit und der Kapitalwert des Projekts. Folglich muss ein erfolgreiches F&E-Management darauf ausgelegt sein, die für den Projekter-

4.4 Szenarioplanung und Risiko

125

Absatz (40.000 Stk) Dauer: 87 Monate Deckungsbeitrag: 131.000
Produktionsplanung Dauer: 27 Monate Invest.: 201.000


1

Massenprodukt

1

Qualitätsprodukt

Entwicklung Dauer: 15 Monate Invest.: 110.000
0.85 0.15

0.1 0.9

1 Entwicklungsstopp Dauer: 12 Monate Invest.: 85.000


Lizenzvergabe Dauer: 18 Monate Deckungsbeitrag: 165.000


Forschungsstopp Dauer: 18 Monate Invest.: 75.000


Entwicklungsstopp Dauer: 24 Monate Invest.: 166.000


0.1 0.9

-250.000

0

Absatz (28.000 Stk) Dauer: 75 Monate Deckungsbeitrag: 22.000


Lizenzvergabe Dauer: 27 Monate Deckungsbeitrag: 151.000


1

Forschungskooperation Dauer: 12 Monate Invest.: 50.000


Farbindex -500.000

0.4 0.6

1

Entwicklung 1 Dauer: 24 Monate Invest.: 166.000


250.000

500.000

0.5 Produktionsplanung Dauer: 38 Monate Invest.: 492.000


Absatz (480.000 Stk) Dauer: 87 Monate Deckungsbeitrag: 310.000


0.5 Absatz (800.000 Stk) Dauer: 93 Monate Deckungsbeitrag: 500.000


Kapitalwert (
)

Abb. 4.22. IMS Netzwerkplan

folg kritischen Fragestellungen frühzeitig zu identifizieren und zu beantworten. Diese dynamische Analyse verdeutlicht die Möglichkeiten und Gefahren eines Entwicklungsprojekts. Gegenüber anderen Darstellungsformen hat sie den Vorteil, dass x die finanzielle Entwicklung von Projekten als Funktion der Zeit visualisiert werden kann, x technische, wirtschaftliche und andere Risiken separat ausgerechnet werden können und x sich die Risiken eines Projektes in Opportunities und Threats sortieren lassen. Durch eine entsprechende Anpassung der Entwicklungstätigkeit können Gefahren reduziert und neue Möglichkeiten geschaffen werden. Darüber hinaus können quantitative und qualitative Kriterien kombiniert werden, um die verschiedenen Aspekte mehrerer alternativer Projekte zu vergleichen.

126

4 Risiko beherrschen

Praxistipp: Projektrisiken steuern – der RisikoAssessment-Workshop Risiko ist Bestandteil jeder Innovation. Ohne Risiko wäre eine Innovation keine Innovation, sondern die Umstellung von einer bekannten Situation auf eine andere. Während das Eingehen von Risiken vom Betriebswirt die Bereitschaft zu möglichen finanziellen Misserfolgen verlangt, sind Risiken für den Techniker häufig mit Versagensängsten verbunden. Umso wichtiger ist es, Projektrisiken und deren Ursachen zu Beginn und im Projektverlauf fortlaufend zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, mit denen die eventuell auftauchenden Probleme beseitigt oder umgangen werden können. Zielsetzung Der Projektverlauf wird von Entscheidungen beeinflusst, die individuelle Chancen und Risiken bergen. Gerade zu Beginn eines Projektes muss sich das Projektteam Einblick in die verschiedensten Einflussfaktoren verschaffen. Hierzu dient der Risiko-Assessment-Workshop: Durch ihn werden alternative Entwicklungspfade aufgestellt und bewertet. Gemeinsam definiert das Projektteam Erfolg und Misserfolg und plant das Projekt so, dass sich die Wahrscheinlichkeit für einen Projekterfolg vergrößert. Vorgehen Das Risikomanagement umfasst gleichermaßen die Identifikation von Chancen und Risiken, die Analyse ihrer Auswirkungen auf Innovationsprojekte und das Aufstellen von Maßnahmen zur Erhöhung des Projekterfolges. Risiken und Chancen können dabei makroskopisch und mikroskopisch betrachtet werden. Im Risiko-Assessment-Workshop wird in der Regel mit der makroskopischen Betrachtung begonnen, indem die gewünschten und gefürchteten Zustände aufgezeigt und bewertet werden. Auf der mikroskopischen Ebene wird diese Planung im zweiten Schritt verfeinert und optimiert. Vorbereitung des Risiko-Assessment-Workshops

Etwa vier Wochen vor dem ersten Risiko-Assessment-Workshop beginnen Sie in einem Kernteam aus 2..3 Mitarbeitern mit der Vorbereitung. Sie

Praxistipp: Projektrisiken steuern – der Risiko-Assessment-Workshop

127

stellen zum Entwicklungsprojekt alternative Entwicklungspfade, wichtige Entscheidungen und die zu erwartenden Endzustände zusammen. Erstellung der Arbeitsunterlagen

Ein Mitglied des Kernteams ist für die Organisation des RisikoAssessment-Workshops verantwortlich und erstellt die Arbeitsunterlagen beispielsweise in Form des Projektbaumes (Abb. 4.22). Der Projektbaum sollte die Entwicklungsalternativen mit wichtigen Entscheidungspunkten prägnant zusammenfassen. Es geht zunächst nicht darum, eine detaillierte Zeitplanung des Projekts darzustellen. Mit dem Projektbaum sollen vielmehr die Entscheidungsmöglichkeiten aufgezeigt und der Einfluss zentraler Risikofaktoren (z. B. technische Machbarkeit, Marktakzeptanz) illustriert werden. Durchführung des Risiko-Assessment-Workshops

Der Risiko-Assessment-Workshop bezieht neben dem Kernteam auch wichtige Entscheidungsträger mit ein. Stellen Sie sicher, dass wichtige Befürworter und Kritiker des Innovationsprojekts gleichermaßen teilnehmen. Der Workshop gliedert sich typischerweise in vier Arbeitsabschnitte und wird vom verantwortlichen Mitglied des Kernteams geleitet: Einführung. Der Moderator gibt mit Hilfe der vorbereiteten Unterlagen eine kurze Einführung über das Innovationsprojekt. Entwicklungsalternativen. Lassen Sie die Arbeitsunterlagen im nächsten Schritt weiter ausarbeiten, d. h. verfeinern oder erweitern. Als erstes werden alternative Entwicklungspfade für das Innovationsprojekt aufgezeigt. Stellen Sie sich die Fragen: Welche weiteren technischen Möglichkeiten zur Verwirklichung der Innovation existieren? Durch welche Maßnahmen kann der Produktabsatz beflügelt werden? Eröffnet das Innovationsprojekt zusätzliche strategische Optionen in Form von neuen Produkten, neuen Technologien oder neuen Märkten? Bewertung der Entwicklungsalternativen. Die gemeinsam erstellten Entwicklungsalternativen werden im nächsten Schritt in Bezug auf Erfolg, Misserfolg und Wahrscheinlichkeit des Eintritts bewertet. Dazu stellen Sie sich zunächst die Frage „Welcher Endzustand ist ein Erfolg?“, und messen Sie Erfolg und Misserfolg auf einer einfachen Skala, z. B. von 1..10. Oft entstehen im Workshop neue, noch nicht beschriebene Endzustände, die zusätzliche Möglichkeiten für Erfolg und Misserfolg bieten. Nehmen Sie diese wichtigen Zustände in den Projektbaum auf. Sie können dann die Wahrscheinlichkeiten – beginnend mit der Wurzel des Projektbaumes bis

128

4 Risiko beherrschen

in jede Blattspitze – verfolgen. Hier ist es wichtig, dass Sie Befürwortern und Kritikern die Möglichkeit zur Aussprache geben. Dokumentieren Sie die Meinungen beider, indem Sie eine optimale Projektentwicklung (best case) oder eine schlechte Entwicklung (worst case) analysieren. Optimierung. Gemeinsam oder in kleinen Gruppen können die unterschiedlichen Entwicklungspfade noch einmal überarbeitet werden, um die Wahrscheinlichkeit für einen Erfolg zu erhöhen. Dokumentation der Ergebnisse

Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Häufig reicht es aus, die Ergebnisse des Workshops in Form der überarbeiteten Projektbäume und des Erfolgs-Portfolio zusammenzustellen. Im Zweifelsfall verwenden Sie einfach kopierte und verkleinerte Flipcharts. Schöner und zugänglicher sind im Rechner aufbereitete Daten. Die Projektbäume und Portfolio lassen sich mit der heute üblichen Bürosoftware leicht erstellen. Auf Tabellenkalkulation basierende Graphen haben zusätzlich den Vorteil der späteren Wiederverwendbarkeit. Nachbereitung des Risiko-Assessment-Workshops

Auf Basis der Workshop-Ergebnisse und mit Hilfe der aufbereiteten Dokumentation entscheiden Sie, welcher Entwicklungspfad für das Innovationsprojekt gewählt wird. Nach gefällter Entscheidung kann dann die im Projektmanagement übliche Planung und Ausführung beginnen. In der Regel bindet bereits ein einzelner Entwicklungspfad umfangreiche Ressourcen. Dennoch ist insbesondere bei hohem Projektrisiko nicht ausgeschlossen, dass mehrere Entwicklungspfade verfolgt und parallel bzw. sequenziell abgearbeitet werden. Zeitplanung Das Risikomanagement ist ein wesentlicher Bestandteil der Planung und Durchführung von umfangreichen Innovationsprojekten. Der Erfolg eines Innovationsprojekts hängt maßgeblich von der Kommunikation offener Risiken ab. Neben dem Projektteam müssen Unterstützer wie auch das Topmanagement über die bekannten Risiken eines Innovationsprojekts informiert sein. Sie sollten den Risiko-Assessment-Workshop daher vor der intensiven Projektbearbeitung durchführen. Treten im Projektverlauf neue, bis dahin unbekannte Risiken auf, wiederholen Sie die Risikobewertung. Mit einer Vorbereitungszeit von etwa drei Stunden und zwei bis vier Stun-

Praxistipp: Projektrisiken steuern – der Risiko-Assessment-Workshop

129

den für einen Workshop selbst hält sich der zeitliche Aufwand hierfür in Grenzen (Abb. 4.23). Maßnahme Vorbereitung des Risiko-Assessments

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (0,5 Tage)

Erstellung der Arbeitsunterlagen Risiko-Assessment-Workshop

(8..10 Pers. x 3 Std.)

Dokumentation der Ergebnisse

(0,5 Tage)

Wochenübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 4.23. Zeitplanung für das Risiko-Assessment

Varianten und Optionen Die Ergebnisse des Risiko-Assessment können Sie im weiteren Projektverlauf in verschiedener Weise nutzen. Option 1. Gerade bei Innovationsprojekten ist es nicht unüblich, dass Entscheidungen vom Topmanagement getroffen werden. Ein RisikoAssessment kann Ihnen bei der schnellen Entscheidungsfindung oder deren Vorbereitung helfen. Hierzu ist es in der Regel notwendig, den Projekterfolg genauer zu quantifizieren. Dazu können Sie die im Abschn. 4.2 beschriebene Kapitalwertmethode anwenden. Option 2. Nutzen Sie die Ergebnisse des Risiko-Assessment, um besonders risikoreiche Projekte abzusichern. Dazu stehen Ihnen drei Möglichkeiten zur Verfügung: (1) Sie können alternative Entwicklungspfade beginnen oder (2) besondere Risiken durch vorgezogene Tests prüfen. Weiterhin ist es gerade bei risikoreichen Innovationsprojekten intelligent und überhaupt nicht ehrenrührig, (3) bereits vor Projektbeginn allgemeine Abbruchkriterien mit einzuplanen. Option 3. Die Erwartung auf den Erfolg von Innovationsprojekten steigt und fällt mit dem Bewusstsein zur Realisierbarkeit der Chancen und der Unüberwindbarkeit der Risiken. Wie die Aktienkurse am Markt einen Unternehmenswert hoch oder tief einschätzen, so sind auch Innovationsprojekte Objekte subjektiver Einschätzung. Das Innovationsprojekt ist „eine Option auf die Zukunft“, dessen Wert fluktuiert. Dieser auch als Realopti-

130

4 Risiko beherrschen

on bezeichnete Wert lässt sich ermitteln und beispielsweise bei der Priorisierung von Projekten nutzen.

4.5 Portfoliomanagement Lieber einen saftigen Ast zuviel abschneiden, als einen dürren zu wenig. Werner Popp Portfoliomanagement ist das Priorisieren neuer Produktprojekte und das Zuordnen von Ressourcen. Es ist also ein dynamischer Entscheidungsprozess, bei dem die Liste der aktiven, neuen und in der Entwicklung befindlichen Produktprojekte kontinuierlich überarbeitet wird. Neue Projekte werden evaluiert, ausgewählt und mit Prioritäten versehen. Existierende Projekte werden entweder beschleunigt, gestoppt oder zurückgestellt. Ressourcen werden neu zugeordnet. Bei dem Portfolio für neue Produkte liegt das Augenmerk auf x der Betrachtung des „Was wäre wenn?“, x der Beachtung des dynamischen Umfelds, x der Rücksicht auf die verschiedenen Entwicklungsphasen, in denen sich Projekte befinden, x der Kenntnis der Ressourcenbeschränkungen und x dem Wissen, dass eine Entscheidung für ein neues Produkt gleichzeitig eine strategische Entscheidung ist. Ziele des Portfoliomanagement sind, wie in Abb. 4.24 dargestellt: aktuelle Portfolioprofil

Diversifikation

Kerngeschäft kurzfristige Projekte

langfristige Projekte

gegenwärtige Produktplattformen

künftige Plattformen Produktvorentwicklung

Forschungsarbeit

hohes Risiko

geringes Risiko ROI (%) 0

10

20

30

40

Abb. 4.24. Typische Portfolio-Kriterien mit Zielkorridor

50

4.5 Portfoliomanagement

131

x die Maximierung des Portfoliowertes, x die ausgeglichene Verteilung, Balance, insbesondere in Bezug auf das Risiko und x die strategische Richtung. Ein Portfolio an sich stellt noch keinen Wert dar. Vielmehr dient es der Übersichtlichkeit und Entscheidungsvorlage. Im Folgenden werden verschiedene, in der Praxis häufig zu findende Darstellungen illustriert und erläutert. Die Übersichtlichkeit ist die große Stärke des Portfolios. Gleichzeitig ist die in einem Portfolio darstellbare Information begrenzt. Daher ist es besonders wichtig, eine Darstellungsform zu wählen, aus der die für eine Entscheidungsfindung nötige Information inklusive der Wechselwirkungen zwischen den Projekten hervorgeht. Für das Portfoliomanagement ist eine grafische Darstellung in der Regel hilfreich. Auf den zwei Achsen einer Übersicht lassen sich auch Relationen wie z. B. technische Realisierbarkeit oder Marktattraktivität leicht ablesen (Abb. 4.25). Diese Darstellungsform hilft, zusätzlich zu den bereits heute attraktiven Projekten, Handlungsalternativen für die Zukunft abzuleiten. Während die Marktattraktivität beispielsweise durch Plattformbildung wachsen kann, verbessert sich die Aussicht auf technische Realisierbarkeit durch Kooperationen oder den Aufbau neuer Kompetenzen. Idealpunkt

1,0 für die Zukunft interessante Produkte

brauchbares Gebiet

Marktattraktivität

0,8

0,6

0,4

0,2 zunächst uninteressante Nischenprodukte/ Produkte Nebenprodukte 0,0 0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

technische Realisierbarkeit

Abb. 4.25. Technische Realisierbarkeit versus Marktattraktivität

132

4 Risiko beherrschen

hoch

Perlen

gering

Erfolgswahrscheinlichkeit (technisch u. ökologisch)

Brot und Butter

weiße Elefanten

Austern

gering

hoch

Erlöse

hoch gering

finanzielles Risiko

Abb. 4.26. Erfolgswahrscheinlichkeit versus Erlöse

gering

hoch

technisches Risiko

Abb. 4.27. Finanzielles versus technisches Risiko

4.5 Portfoliomanagement

133

Eine mehrdimensionale Darstellung eines Portfolios ist in der Regel schwer lesbar. Deswegen werden oft Darstellungen gewählt, die dem Entscheidungsbedarf entsprechen. Cooper et al (1998) beschreiben eine Reihe häufig angewandter Portfolio-Arten (Abb. 4.26, 4.27 u. 4.28). Der Wert eines Portfolios wird gemessen in: 1. seinem erwarteten kommerziellen Wert (expected commercial value, ECV), 2. dem Produktivitätsindex (eine finanzielle Einstufung, die auf den kommerziellen Wert, das technische Risiko und die Aufwendungen baut), 3. einer dynamische Rangliste oder 4. einem Scoring-Modell (Bewertung anhand mehrerer Schlüsselfaktoren). Für die Balance des Portfolios sollten Gesichtspunkte berücksichtigt werden wie:

hoch

Passen in die Strategie, Neuigkeit für das Geschäft, Haltbarkeit des Vorteils, Höhe des Gewinns, Einfluss der Technologien auf den Wettbewerb, Wahrscheinlichkeit des Erfolgs, Kosten der Entwicklung, Zeit und Investitionen

= Produkttechnologie = Prozesstechnologie

= Investieren = Selektieren

gering

Technologieattraktivität

x x x x x x x x x

= Desinvestieren

gering

hoch

Ressourcenstärke Abb. 4.28. Markt-Technologie Portfolio nach Pfeiffer et al (1991)

134

4 Risiko beherrschen Kreisgröße ist ein Maß für den Investitionsaufwand

100

Investionshebel / Jahr (%)

Temperatur

80 ermöglicht nach einem Jahr

Akzeptanzkurve

ermöglicht nach einem Jahr

60

flexible Fertigung

40 ermöglicht nach zwei Jahren

Lichtleitung 20 Standardisierung

Lichtregelung

0 gering

mittel

hoch

Risiko (Gefahrenpozential)

Abb. 4.29. Rentabilität versus Investition bei zeitlichen Abhängigkeiten

In der Regel gibt es Verknüpfungen und Abhängigkeiten von Produktprojekten im Portfolio (Abb. 4.29). Oft bauen sie aufeinander auf oder sind indirekt durch Technologien oder Märkte miteinander verbunden. Darüber hinaus gibt es auch die direkte Verbindung durch den Kapitaleinsatz. Innovative Produkte benötigen eine Vorfinanzierung, die z. B. durch laufende ertragreiche Produkte garantiert werden kann (Abb. 4.30). Mit der steigenden Komplexität von Produkten steigt auch die Notwendigkeit, Produktgruppen zu bilden und zu standardisieren. In der Automobilindustrie sind Plattformen die Träger für neue Fahrzeuge mit ähnlicher Bodengruppe oder gleichem Prozess-Standard. Ähnliche Konzepte gibt es bei Computer-Hardware. Mit Hilfe von Plattformen und durch ein größeres Maß an Standardisierung lassen sich schnellere Produktentwicklungszyklen realisieren. Im Zentrum des Portfoliomanagements stehen die Entscheidungen zur weiteren Vorgehensweise, wie z. B. x x x x

Pass: keine Aktion, Kill: Abbrechen des Projektes, Hold: Projekt wird angehalten, Go: Projekt wird gestartet oder weitergeführt,

4.5 Portfoliomanagement

135

Stars

hoch

?

Marktwachstum

Optionswert steigt

gering

hoch

? ? ?

?

Dogs

Cash Cows hoch

Marktanteil

Stars

mittel

Marktrisiko

gering

Kapitalwert steigt

gering

Cash Cows sinkender Kapitalwert, Gewinn gering

mittel

Verlust Dogs hoch

finanzielles Risiko

Abb. 4.30. Finanzierung im Portfolio bei erwarteter zeitlicher Entwicklung

x x x x x

Priority Set: setzen einer neuen Priorität Make: weitere Aktivitäten laufen bei eigener Leistung u. Finanzierung Buy: weitere Leistungen werden eingekauft Sell: eigene Aktivitäten werden veräußert und Cooperate: weitere Aktivitäten werden mit einem Partner geführt

Die Portfolios geben einen guten Überblick über laufende und geplante Handlungsmöglichkeiten. Richtig aufgesetzt sind sie leicht lesbar und ermöglichen ein systematisches Vergleichen von Handlungsalternativen. Die Portfolios haben jedoch auch gravierende Nachteile gerade in Bezug auf Innovation. Sie offenbaren nicht die Überzeugung engagierter Mitarbeiter oder die noch verborgenen Potentiale im Markt. Aus diesem Grund ist es neben den systematischen Bewertungsverfahren besonders wichtig, den motivierten und aufgeschlossenen Personen im Unternehmen ein Ohr zu leihen.

136

4 Risiko beherrschen

4.6 Das strategische Portfolio Dringendes ist selten wichtig und Wichtiges ist selten dringend Dwight D. Eisenhower Die Vorteile von Portfoliomanagement sind lange bekannt. Im vorangegangenen Kapitel wurden einige Portfoliomodelle und Methoden vorgestellt. Der Markt bietet eine Vielzahl von Modellen für alle möglichen Einsatzzwecke. Doch welches ist das geeignete Portfolio genau für Ihre Problemstellung in Ihrer Situation in Ihrem Unternehmen in Ihrer Branche? Es gilt einen weiteren Aspekt zu berücksichtigen: Innovationen spielen sich im Raum von Markt, Ressourcen und Zeit ab (s. Kap. 2). Viele Portfoliomodelle berücksichtigen den Markt und die Ressourcen. Praktisch kein Portfolio berücksichtigt jedoch das richtige Timing. Das richtige Timing ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Innovationen. Darüber hinaus werden durch richtiges Timing die Ressourcen des schlanken Unternehmens geschont. Lean Innovation ist ohne richtiges Timing nicht denkbar. Ein ideales Portfolio berücksichtigt also den Faktor Zeit, die benötigten Ressourcen und das Erfolgspotential. Ein ideales Portfolio verwendet genau die Kriterien, die in der gegebenen Unternehmenssituation erfolgskritisch sind und filtert zuverlässig die erfolgsversprechendsten Innovationsprojekte. Gleichzeitig erlaubt es durch die Einstellung eines optimalen Projektmixes eine Risikominimierung durch Diversifikation. Aus dem Zeitmanagement ist bereits seit längerem der Ansatz der sogenannten Eisenhower-Matrix bekannt. Basierend auf der Erkenntnis, dass eine Aufgabenpriorisierung zwei Dimensionen besitzt, besteht die Eisenhower-Matrix aus den beiden Dimensionen Wichtigkeit und Dringlichkeit. Um bewusst das Wichtige vom Dringenden zu trennen, wird für jede Aufgabe die Frage beantwortet, ob Sie wichtig oder dringend ist. Es entsteht eine Vierfeldermatrix (Abb. 4.31). Die Eisenhower-Matrix diente dem berühmten General und späteren Präsidenten der USA, Dwight D. Eisenhower, dazu seine knappe Zeit auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren. Er hielt bewusst Abstand von dringenden Tätigkeiten, die nicht wichtig waren (Unterbrechungen, sog. Timewasters). Die Grundregel lautet, sich statt auf dringende auf wichtige Dinge zu konzentrieren. Dinge, die weder wichtig noch dringend sind, landen im Papierkorb. Nicht nur auf der individuellen Ebene, auch auf der Ebene des Unternehmens existieren viel mehr Handlungsoptionen und mögliche Projekte als jemals realisiert werden können. Es ist eine Aufgabenpriorisierung erforderlich, welche die Knappheit der Ressourcen berücksichtigt. Das sog.

4.6 Das strategische Portfolio

Terminieren

137

Handeln

Delegieren

Abb. 4.31. Eisenhower-Matrix mit Handlungsempfehlungen

Eisenhower-Management-Mandat kann von der individuellen Ebene auf die Ebene der Organisation übertragen werden: Auch dort unterscheiden sich Handlungsoptionen und Projekte hinsichtlich ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit. Die Wichtigkeit wird durch ihre Auswirkung definiert, d.h. durch ihren Beitrag zur Zielerreichung. Voraussetzung zur Bestimmung der Wichtigkeit ist daher die genaue Kenntnis des zu erreichenden Ziels. Wichtig bedeutet in diesem Zusammenhang inwieweit ein bestimmtes Vorhaben zur Zielerreichung beiträgt. Im Kontext der Produktentwicklung eines Unternehmens bedeutet dies, ob bzw. inwiefern ein neues Produkt mit den Zielvorgaben der Unternehmens- und Produktstrategie in Einklang steht. Die andere Dimension drückt die Dringlichkeit aus. Die Dringlichkeit beziffert den Zeitdruck, der besteht, ein bestimmtes Projekt zu verfolgen. Damit wird die Größe des eintretenden Schadens bei nicht Verfolgung eines Projektes ausgedrückt. Nach gewisser Zeit treten Veränderungen ein, die eine Verschlechterung des vorhandenen Zustandes bedeuten. Die Dringlichkeit zeigt somit die zeitliche Priorität eines Objektes im Verhältnis zu anderen Objekten an. Projekte, Innovationsvorhaben und Handlungsoptionen können nach dem Grad ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit bewertet werden. Die Darstellung erfolgt in Form eines Portfolios. Der Kreisdurchmesser reflektiert den erwarteten Aufwand (Abb. 4.32). Das Handlungsmandat ist von der Situation des Unternehmens abhängig. Generell sollte sich das Unternehmen auf wichtige Handlungsoptionen

138

4 Risiko beherrschen

Delta Epsilon Beta

Alpha Eta

Gamma

Zeta

Abb. 4.32. Generisches Eisenhower-Portfolio mit Projekten

Nicht Wichtig

Wichtig

konzentrieren. Je angespannter die Ressourcensituation ist, desto höher wird der Anteil der aktiven Projekte im „Dringend-und-WichtigQuadranten“ sein. Zur Handhabung dieser „Heissen-Eisen“ kann dann eine Innovation Cell dienen (siehe Abschn. 5.8). Wesentlich zur Entscheidungsfindung sind hinreichend aktuelle Inputinformationen. Daher ist das Portfolio in regelmässigen Intervallen zu aktualisieren. Die sich möglicherweise ergebene Verschiebung der Kugeln liefert zusätzliche Informationen. Als Resultat ergibt sich ein Portfolio für schlanke Unternehmen unter

Langfristige Projekte

Ignorieren

Nicht Dringend

Hoher Ressourcen-Einsatz

Meiden

Dringend

Abb. 4.33. Handlungsmandate für das schlanke Unternehmen

4.6 Das strategische Portfolio

139

Ressourcenknappheit. Aber wie werden Handlungsoptionen nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Aufwand beurteilt? Und wie entsteht daraus ein strategisches Portfolio? Auf dem Weg zum strategischen Portfolio Die Beurteilung von Handlungsoptionen im strategischen Portfolio orientiert sich am Beitrag zur Zielerreichung. Dieser Beitrag wird anhand konkreter Kriterien ermittelt. Die Wahl der Kriterien beeinflusst maßgeblich den Aufbau des Portfolios. Erst durch genau auf die Situation und das Zielsystem zugeschnittene Kriterien entsteht das strategische Portfolio. Die passenden Kriterien werden einmalig durch einen systematischen Prozess bei der Installation des Portfolio-Systems ermittelt und festgelegt. Im Regelfall sind für ein strategisches Portfolio weit mehr Kriterien verfügbar, als überhaupt verwendet werden können. Es ist daher erforderlich, die gefundenen Kriterien einmal auf Ihre Verwendbarkeit für die Dimensionen der Wichtigkeit, Dringlichkeit oder des Aufwands zu prüfen. Weiterhin müssen aus dem Kriteriensatz die stärksten Kriterien herausgefiltert werden. Diese Filterung wird mit einer auf der Design-Structure-Matrix, kurz DSM, basierenden Einflussmatrix vorgenommen. Innerhalb einer Einflussmatrix wird das Beziehungsgeflecht der Kriterien untereinander untersucht. Die Einflussmatrix macht sich die Erkenntnis zu nutze, dass die meisten Kriterien nicht unabhängig voneinander sind. Ist ein Kriterium erfüllt, ist häufig auch ein anderes erfüllt. Es genügt dann, die einflussreichsten Kriterien zu identifizieren und zum Aufbau des Portfolios heranzuziehen. In der Einflussmatrix wird der Einfluss eines jeden Elementes auf jedes andere Element untersucht und quantifiziert. Hierbei werden bewusst nur die direkten Beziehungen festgehalten. Es existieren auch unzählige indirekte Beziehungen, in denen ein Element indirekt auf ein anderes Element wirkt. Diese indirekten Einflüsse sind zu komplex und zu zahlreich, um sie manuell erfassen zu können. Hierzu dient ein spezieller Algorithmus. Die Analyse zeigt, dass einige Kriterien stark beeinflussen aber wenig selber beeinflusst werden. Diese so genannten Systemhebel gelten als Schlüsselkriterien und sind als Kriterien für das Portfolio besonders geeignet. Zum Aufbau des Portfolios werden nun für jede Dimension die relevanten Systemhebel verwendet. Diese Schlüsselkriterien bilden das Rückgrat des strategischen Portfolios. Nicht nur die Kriterien, auch die Gestaltung des Wertungssystems und die Formulierung der Wertungsschritte haben maßgeblichen Einfluß auf das Portfolio. Um die strategische Bedeutung der Kriterien zu verankern, ist die Aufstellung eines klar definierten Bewertungsschemas notwendig.

140

4 Risiko beherrschen

Direkter Einfluss

Faktor A

Faktor B

Indirekter Einfluss Faktor A

Faktor B

Faktor C

Abb. 4.34. Einflussfaktoren mit indirekten Beziehungen

Im Regelfall wird die Bewertung von Projekten und Handlungsoption später von einem anderen Personenkreis durchgeführt werden. Auch müssen Außenstehende die zugrundeliegende Wertung nachvollziehen könen. Schließlich determinieren die gewählten Kriterien, welche Inputinformationen zur Bewertung erforderlich sind. Die systematische Ableitung von Systemhebeln zur Bildung eines strategischen Portfolios dient weiterhin als Rückversicherung gegenüber dem Top-Management. Der Aufbau ist nachvollziehbar und maßgeschneidert. Die Bewertung der Handlungsoptionen anhand der identifizierten Schlüsselkriteren ergibt das strategische Portfolio. Eine Anleitung zum Aufbau des strategischen Portfolios findet sich im Folgenden Praxistipp.

Praxistipp: Produktinnovation mit Hilfe des strategischen Portfolios Innovation bedeutet Selektion. Der Aufbau eines strategischen Portfolios für Produktinnovationen hilft dem schlanken Unternehmen bei der Handhabung von Projektentscheidungen unter Ressourcenknappheit. Im Folgenden soll der Ablauf Schritt-für-Schritt am Beispiel der Erstellung eines Portfolios für die Vorentwicklung erläutert werden.

Praxistipp: Produktinnovation mit Hilfe des strategischen Portfolios

141

Zielsetzung Das strategische Innovationsportfolio unterstützt das schlanke Unternehmen bei zielgerichteter Innovation. Bei Ressourcenknappheit ist eine klare Fokussierung auf dringende und wichtige Projekte wesentlich. Mit dem strategischen Innovationsportfolio können Entscheidungsträger relevante Projekte auswählen und den optimalen Portfoliomix einstellen. Der Anwender erhält ein maßgeschneidertes Portfolio für seine Umgebung. Vorgehen Die Aufstellung des strategischen Innovationsportfolios geschieht in acht Schritten (Abb. 4.35). Schritt 1: Kriterien sammeln

Der erste grundlegende Schritt besteht darin, im Team mögliche Selektionskriterien für die Innovationsprojekte zu sammeln. Als Quelle können Sie bisherige Projektfilter im Unternehmen oder Best-Practice-Modelle aus der Literatur verwenden. Eine wichtige zusätzliche Quelle zur IdentifikatiKriterien sammeln

Phase I

Kriterien definieren

Kriterien überprüfen

Ausfüllen der Einflussmatrix

Phase II

Identifikation der Schlüsselkriterien

Aufstellen des Bewertungsschemas

Portfolioentscheidung

Phase III

Portfolio füllen

Abb. 4.35. Ablaufschritte zum Aufbau eines strategischen Innovationsportfolios

142

4 Risiko beherrschen A

B

C

D

AS

A

1

0,8

0

0,2

1,8

B

0,5

1

0,5

0,8

2,8

C

0,2

0

1

0

1,2

D

0

0,5

0

1

1,5

PS

1,7

2,3

1,7

2,0

Abb. 4.36. Beispielhaft ausgefüllte Einflussmatrix mit vier Kriterien (A bis D)

on von unternehmensspezifischen Kriterien ist das Team selber. Daher kommt der sorgfältigen Auswahl des Teams eine besondere Bedeutung zu. Schritt 2: Kriterien definieren

Jedes Selektionskriterium muss eindeutig und klar definiert werden. Wichtig ist, dass das Team ein gemeinsames Verständnis für die Kriterien gewinnt. Elementarer Bestandteil der Definition ist eine Einschätzung für jedes Kriterium, ob es früh, mittel, oder spät im Vorentwicklungsprozess beantwortbar ist. Ebenso muss für jedes Kriterium festgelegt werden, ob es der Achse der Wichtigkeit, der Dringlichkeit oder dem Aufwand zugeordnet werden soll. Jedes Kriterium soll variabel und in der Lage sein, eine Änderung auszudrücken. Beispiel „Top-Management“ wäre als Variable ungeeignet. Besser ist „Qualität des Top-Managements“. Schritt 3: Kriterien überprüfen

In diesem Schritt werden die gefundenen Kriterien auf Redundanzen, Überschneidungen oder Lücken überprüft. Nicht selten zeigt sich, dass sehr ähnliche Kriterien zusammengefasst werden können. Ebenso ist denkbar, dass einige Kriterien über- und andere Kriterien unterrepräsentiert werden. Ändern sich die Definitionen, oder werden Kriterien hinzugefügt, so ist Schritt 2 erneut zu durchlaufen. Der Aufwand zum Erstellen der Einflussmatrix im nächsten Schritt steigt quadratisch mit der Anzahl der Kriterien. Daher sollte die Anzahl der Kriterien 40 möglichst nicht überschreiten.

Praxistipp: Produktinnovation mit Hilfe des strategischen Portfolios

143

Schritt 4: Ausfüllen der Einflussmatrix

Zur Identifikation der Schlüsselkriterien dient eine Einflussmatrix. Die Kriterien werden in die Zeilen und Spalten eingetragen. Jedes Kriterium wird auf seinen Einfluss auf jedes andere Kriterium überprüft. Der ermittelte Einfluss wird anhand der Wertungsskala in die Matrix eingetragen. Die Diagonale ist per Definition mit Einsen vorbelegt (direkter Einfluss). Die Spaltensumme ergibt die Passivsumme (PS), die Zeilensumme ergibt die Aktivsumme (AS). Tabelle 4.2. Wertungsskala für Einflussgrößen Stärke des Einflusses

Wert

Kein Einfluss Schwacher Einfluss Mittlerer Einfluss Starker Einfluss Direkter Einfluss (nur Diagonale)

0 0,2 0,5 0,8 1

Schritt 5: Identifizieren der Schlüsselkriterien

Die Schlüsselkriterien werden systematisch aus der Analyse des Beziehungsgeflechtes der Einflussmatrix gewonnen. Anhand der Aktiv- und Passivsumme lässt sich das System-Grid aufstellen. Das System-Grid veranschaulicht, welche Kriterien so genannte Systemhebel sind. Die Quadranten des System-Grids werden anhand des Mittelwertes der Aktiv- und Passivsummen festgelegt (Abb. 4.37). Systemhebel zeichnen sich durch eine hohe Aktiv- und eine geringe

AS I

II

III

IV PS Mittelwert

Abb. 4.37. Beispielhaftes System-Grid (vereinfacht)

144

4 Risiko beherrschen

1 Punkt

2 Punkte

Bedeutung für Kunden

„Leading Edge“ OEMs bekunden eindeutig: „Kein Interesse, Nicht wichtig“

„Mainstream“ OEMs reduzieren ihr Investment oder bekunden kein Interesse

Besseres Produkt aus Kundensicht

Schlechtere Performance bei bedeutenden Attributen.

Keine Verbesserung der Performance bei bedeutenden Attributen: Nachahmerprodu kt

…

…

Wichtig

…

3 Punkte

Einige OEMs bekunden Interesse, hab aber keine Ressourcen vorgesehen

…

Abb. 4.38. Ausschnitt aus einem Bewertungsschema (Beispiel)

Passivsumme aus. Sie befinden sich also im Quadranten I. Im Quadranten II befinden sich stark vernetzte Kriterien, im Quadranten III Kriterien geringer Relevanz, und im Quadranten IV sind die sogenannten Indikatoren zu finden. Die Systemhebel aus Quadrant I lassen sich also bevorzugt als mögliche Selektionskriterien für das Portfolio nutzen. Sortiert man Kriterien anhand ihrer Aktivsumme, so lassen sich im nächsten Schritt diejenigen Systemhebel herausfiltern, welche sich bereits zum frühen Zeitpunkt bewerten lassen. Es empfiehlt sich etwa jeweils 3..5 Kriterien für die Wichtigkeit und die Dringlichkeit auszuwählen, sowie 1..3 Kriterien für den Aufwand. Gegebenenfalls kann in diese Auswahl auch manuell eingegriffen werden. Wichtig ist, dass das Team mit den gefundenen Schlüsselkriterien zufrieden ist. Schritt 6: Aufstellen des Bewertungsschemas

Nun wird für die identifizierten Schlüsselkriterien ein Bewertungsschema erstellt. Möglich ist z.B. die Verwendung einer Bewertungsskala von 1..5. Das Schema sollte so allgemeingültig wie möglich sein, um auch von Außenstehenden verstanden werden zu können. Jedes zukünftige Innovationsprojekt wird anhand dieses Bewertungsschemas gemessen werden. Die Formulierung ist keineswegs trivial. Erfahrungsgemäß sind einige Probeläufe nötig, bis die endgültige Formulierung gefunden ist (Abb. 4.38).

Praxistipp: Produktinnovation mit Hilfe des strategischen Portfolios

145

Abb. 4.39. Beispielformular für die Projektbewertung anhand der identifizierten Schlüsselkriterien

Schritt 7: Füllen des Portfolios

Die Vorbereitung ist abgeschlossen. Es folgt die Füllung des Portfolios. Hierzu werden Produktoptionen und Innovationsprojekte in das Portfolio eingegeben. Jedes Projekt wird anhand der identifizierten Schlüsselkriterien und dem aufgestellten Bewertungsschema evaluiert. Mithilfe einer Tabellenkalkulation können die Achsenabschnitte bestimmt und die Position der Kugeln im Portfolio angezeigt werden. Der Durchmesser gibt den Aufwand an. Das strategische Portfolio entsteht (Abb. 4.40). Schritt 8: Portfolioentscheidung

Das strategische Innovationsportfolio zeigt die Zukunftslandkarte des Un-

Delta Epsilon Beta

Alpha Eta

Gamma

Zeta

Abb. 4.40. Resultierendes Portfolio

146

4 Risiko beherrschen

ternehmens an. Diese ist maßgeschneidert für das Unternehmen. Das Portfolio automatisiert nicht die Entscheidung über Fortgang oder Abbruch von Projekten. Es handelt sich um ein Werkzeug zur Entscheidungsunterstützung. Die Entscheider erhalten die Möglichkeit Projekte mit anderen Projekten um knappe Ressourcen konkurrieren zu lassen. Ein grundlegender Schritt ist hierbei die Konsoliderung des Portfolios. Insbesondere Projekte, die weder wichtig noch dringend sind müssen auf den Prüfstand. Die Schritte sieben und acht sind nicht einmalig: neue Projektideen und neue Informationen erfordern die Neueingabe von Projekten und die regelmäßige Aktualisierung der Bewertungen. Das Ziel besteht in der Herstellung des optimalen Portfoliomixes. Zeitplanung Der Aufbau eines strategischen Innovationsportfolios nimmt erfahrungsgemäß etwa sieben Tage in Anspruch (Abb. 4.41). Je nach Umfang der Kriterienliste und Größe des Portfolios kann die Dauer des Prozesses entsprechend abweichen. Die Portfolioentscheidung sollte regelmäßig vorgenommen werden. Naturgemäß ist für sie nach der ersten Füllung des Portfolios deutlich mehr Zeit einzuplanen, als nach einigen Iterationen. Maßnahmen

Zeitplanung (Aufwand) (4 Pers. X 1 Tag)

Kriterien sammeln Kriterien definieren+überprüfen

(4 Pers. X 1,5 Tage)

Ausfüllen der Einflussmatrix

(4 Pers. X 1,5 Tage)

Identifikation Schlüsselkriterien

(4 Pers. X 0,3 Tage)

Bewertungsschema aufstellen

(4 Pers. X 2 Tage) (4 Pers. X 0,5 Tage)

Portfolio füllen Portfolioentscheidung

Tagesübersicht

kontinuierlich und regelmäßig

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 4.41. Zeitplanung zum Aufbau eines strategischen Portfolios für Produktinnovation

Varianten und Optionen Der beschriebene Ablauf kann noch erweitert und verfeinert werden. Die Internetseite www.phasix.de bietet hierzu weitere Unterstützung.

Praxistipp: Prozessverbesserung mit Hilfe des strategischen Portfolios

147

Praxistipp: Prozessverbesserung mit Hilfe des strategischen Portfolios Das strategische Portfolio ist auf viele Prozesse und Organisationen anwendbar. Es sollte also nicht verwunderlich sein, wenn es auch, wie in diesem Praxistipp gezeigt, in der Fertigung einsetzbar ist. Zielsetzung Das strategische Portfolio unterstützt ein Unternehmen in der zielgerichteten Ausrichtung seiner Prozesse. Der Fertigungsprozess kann dabei genauso ausgerichtet werden wie der im letzten Praxistipp gezeigte Prozess der Produktinnovation. Die Vorteile liegen auf der Hand: x das Portfolio ist auf die individuellen Belange des Unternehmens und des Prozesses abgestimmt, x durch das Management-Mandat des Portfolios ist die Handlungsanweisung eindeutig, x das Portfolio ist durch die visuelle Darstellung anschaulich und für alle Beteiligten einsichtig. Daher lässt sich das strategische Portfolio insbesondere dann einsetzten, wenn ein größerer Veränderungsprozess ansteht und der Prozess der ständigen Verbesserung gestartet werden soll. Vorgehen Die Vorbereitungsarbeit für das strategische Portfolio für die Prozessverbesserung läuft analog zur Vorbereitung des strategischen Portfolios für die Produktinnovation: x erst werden die Erfolgskriterien für den Fertigungsprozess gesammelt und strukturiert, x dann werden die Abhängigkeiten der Erfolgskriterien mit Hilfe der Einflussmatrix ermittelt und x die Systemhebel und Frühindikatoren abgeleitet. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass der frühste Indikator Verschwendung gleichzeitig auch der für Kaizen maßgebliche Indikator ist (siehe Abschn. 2.2).

148

4 Risiko beherrschen Stellhebel 25 20 15

1 2

20

21

22

23

24

25

26

27

28

30

31

32

33

5

1

0

0 0,2

0

0

0

0

0

0

0

0 0,3 0,9 0,1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0,1

0

0

0

0

0

2,6

0

1

0 0,5

0

0

0

0

0

0

0

0 0,8

0 0,2 0,3

0

0

0 0,2

0

0

0

0

0

0

0 0,1 0,8

0

0

0 0,4

4,3

0

0

1 0,8

0

0 0,2 0,8

0 0,7 0,1

0 0,3

0 0,2

0

0

0 0,7

0

0 0,8

0

0

0 0,2 0,4 0,7

0

0 0,1

inventory level

0,8

3

visibility of problems

0,4

4

0,3 0,3 0,1

1 0,7 0,8 0,3 0,2 0,5 0,8 0,5 0,1 0,9 0,5 0,5 0,8 0,7 0,2 0,9

0 0,4 0,4 0,4 0,9 0,1 0,3 0,2 0,4 0,4

0 0,9 0,4 0,4

15

launch

0,4

5

0,3 0,3 0,3

0

0 0,5

0

8,1

on-time commercialisation

0,2

changes billed

0,3

invest

6 7

0 0

0

0 0,2

0 0,3

0

0 0,2 0,5 0,6 0,8 0,9 0,7 0,3

0

0

0

1

0 0,8

0

1 0,8 0,8

0 0

0 0,2 0,9 0 0,8 0,9

0

0

0 0,5

0

0

0 0,2

0 0

0

0

0 0,2

0 0

0

0

0

0 0,2 0,3

0 0 0

0 0,3 0

0

0 0

0 0

0 0,3 0,3 0,2

0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0 0

7

2,3 7,6

0 0,9

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3,7

0 0,4

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0,3

0

0

0 0,8

0

0

0

0

3,4

0 0,2 0,8

0 0,9

0

0

0

1

0

0 0,7

0

0

0

0

0

0 0,4 0,6

0

0

0

0

0 0,7 0,7 0,3

0

0

0

0

6,3

0

0

0

0 0,2

0

0

0

0

1

0 0,4 0,8

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2,4

0

0

0 0,1 0,8

0 0,1

0

0

0

1 0,7 0,3 0,4 0,2

0 0,1

0

0 0,2

0 0,3

0 0,3

0 0,4 0,4 0,7

0

0

0 0,5

6,5

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2,1

0

0 0,3 0,4

0

0 0,8

9,9

profitability customer relationship

0,2 0,4

supplier relationship

0,5

people relationship

0,1

13 14 15 16

0

0

0,1 0,3

0 0,5

0

0

0 0,9

0

0

0 0,4 0,7 0,2 0,6

0

0

1

0

0

1

0 0,3 0,2 0,6 0,9 0,7

0

0,7 0,5

18

0,7 0,6 0,6

fail-safe

1

19

0,3 0,1

high value add

0,8

20

consistency

0,5

21

0 0,2

1 0,4 0,4 0,3

0,8 0,4 0,5 0,5 0,7 0,2 0,6 0,3 0,6 0,5 0,8 0,2 0,7 0,6 0,3 0,3 0,2 0,8 0,8 0,6 0,5

skill set tool quality

17

0 0,4

0

0

0

0

0

0

0

8

0

0

11

9

1

0

12

10

0

0

0

0,9

0 0,7

0

0,5

0,4

0 0,2 0,9

0

revenue

waste

0

1 0,9 0,5

quality at customer

development cost

0,7

0

0

29

active sum

19

management involvement

18

safety related cost

17

continuous improvement

16

low overhead

15

portfolio mix

people relationship

14

labour cost

supplier relationship

13

material cost

customer relationship

12

simplicity

profitability

11

standardisation

revenue

10

value for money

quality at customer

9

prevention

waste

8

feasibility

development cost

7

consistency

invest

6

high value add

changes billed

5

fail-safe

on-time commercialisation

4

tool quality

launch

3

skill set

inventory level

visibility of problems

2

1 0,2 0,3

0 0,5 0,6 0,7 0,4 0,4 0,6 0,7

0

0

0 0

0 0

1 0,4 0,4

0

0

0

0

0

0

0 0,1 0,2

0

0 0,8 0,3

0 0,3 0,5 0,3 0,6 0,6 0,3 0,9 0,4 0,3 0,8 0,4 0,3 0,2 0 0,8 0,7 0,6 0,7 0,7 0,7

0

0 0,5 0,3 0,9 0,4 0,6

0 0,7 0,9 0,7 0,9 0,7 0,8 0,6 0,3 0,3 0,9 0,9 0,7 0,6

0 0,7 0,7

0 0,1 0,3

0 0,1

1

0

0 0,8 0,5

0 0,3

0

0 0,1 0,2 0,6

0 0,1 0,1

0

0

0 0,7 0,8

0 0,7 0,5 0,6 0,3 0,4

0

1

0 0,9

0

0 0,9

0

0 0,4 0,4 0,5

0 0,6 0,9

0

11

0

0 0,6

0

0

0

0 0,7 0,2

1

0

0

0 0,3

4,9

0 0,7 0,4

0

0

0 0,5 0,8

0

0

0

0

0 0,3

0

0

0 0,7 0,7 0,7

0 0,2

0

0 0,2

0 0,3 0,4 0,4

0

1 0,3

0 0,3

0 0,8

0

0 0,4 0,3

0 0,3

0 0,3 0,2 0,4 0,4

0 0,2 0,5

0,9

22

0,7 0,6 0,2 0,4 0,9 0,8 0,5 0,2 0,7 0,5 0,8

0 0,7 0,8 0,7

0 0,7

1 0,7 0,7 0,2 0,2 0,3 0,3 0,7

0,3

23

0,2 0,2 0,2 0,7 0,5 0,8 0,5 0,8

0

0 0,6 0,8 0,6 0,2 0,4 0,3 0,2

0

0

1

0

0 0,2

0

0

prevention

0,2

24

0,8 0,8 0,3

0 0,3 0,7

0 0,5 0,4 0,6 0,5 0,2

0 0,5 0,4

0

1

0

0

0 0,4

standardisation

0,5

25

0,3 0,3 0,6 0,6 0,7 0,7 0,4 0,7 0,6 0,7 0,7 0,2 0,6 0,3 0,7 0,2

simplicity

0,2

26

0,3 0,1

material cost labour cost low overhead portfolio mix

0,8 0,5 0,2 0,8 0,1

27 28 29 30 31

safety related cost

0,2

32

0,9

33

0 0 0 0

0 0,8 0,2

0 0,5 0,7 0,6

0 0,7 0,6 0 0,3 0,4 0 0

0 0,4 0

0

0,3 0,3 0,3 0,7 0

0

22

0

0

feasibility

continuous improvement

17

0

value for money

management involvement

15

0 0,9 0,6

0 0,9 0,2 0,1

0,7 0,6 0,4

0

0

1 0,7 0,5 0,5

0,5 0,3 0,3 0,9 0,9 0,9 0,9 0,5 0,8 0,8 0,8 0,6 0,9 0,9 0,9 0,2

0

0

0,8 0,8 0,8

0

0 0,9 0 0,8 0 0,7 0

0

0

0

0 0,3 0 0 0 0

0

0 0,5 0,7 0 0,3

0 0,7 0 0,5 0

0 0,2

0

0 0 0

0 0 0

0 0,3 0 0,9 0 0,8 0 0,7

0 0 0 0

0 0

0

0

0 0,4 0,6

0 0,2 0,3 0,3 0 0,2

0

0

0

0

0

0

0 0,7 0,2 0,7 0,5 0,6 0,8

0 0 0 0

0 0,7 0,8 0,4 0,5

0 0,8 0 0,6 0

0 0 0

0 0 0

0 0,4

0 0 0 0

0 0 0 0

0

0

0 0 0 0

1 0 0 0 0

0

0

0

14

0

0

8,9

0 0,7 0,9 0,3

10

0 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2 1 0 0

0

0

0

1 0,7 0,6 0

9

1 0,3

0 0,3 0,4

0 0 0

1 0,2

0

0 0

0 0,3 0

0

0 0,8

16 5,4 6,2 4,4

0 0,7 0,7 0,9 0,8 0,3 0,8 0,4 0,4 0,6 0,6 0,3 0,7 0,4 0,7 0,2 0,7 0,7 0,7 0,5 0,4 0,4 0,5 0,1

1 0,3 0,6

17

0

0

0

0

0

0 0,1

0

0 0,9 0,4

0

0

0

0

0

0

0

0 0,5

0

0

0

0 0,6

0

20

6,6

0 0,6

0

25

9,8

0 0,3

0 0,6 0,6 0,7 0,3 0,3 0,5 0,7 0,7 0,9 0,8 0,8 0,9 0,5

Frühindikatoren

10

0 0,1 0,4

1 0,7 0,3 0,4 0,7 0,3 0,4 0,3 0,5

0 0,7 0,6 0,9 0,2 0,1

0 0,8 0

0

0

0

vl ie A ru ng usf de alls s i M che an r ag hei t e M me n ac hb ts ar F Be St äh keit zi eh and igke un ar i d ten g zu isie ru Li n ef Q er g ua a Si Ko nte ch lität ns n tb d e ar ke r W iste n it e Be vo rkz z n e zi eh Pro uge un bl e g z u me Ku n nd "v en al ue A fo nlau rm f on Pr e Be äv y" zi e eh Ei ntio un n n g St zu fac än h di ge Mita heit Ve rb e rb i es ten se ru ng

0 0,1

1

In vo

on-time delivery preminum freight cost

preminum freight cost

criteria

on-time delivery

early (measurability in early improvement project phase)

10

0

0

0

1

0

3,3

0 0,5 0,5

0

0 0,3 0,5 0,8 0,7 0,9

1

16

15

return on invest (time/money) passive sum

8,4 7,3 7,5

13

11

18 6,7 6,7

8

10

12 6,7

21

12

11 7,8 7,8 3,9

5 5,4 9,5 7,5 7,4 8,6 5,8 4,8 7,5 6,7

12 6,7 8,7 6,9 7,3

10

5

An la uf Pr of ita bi m lit er ät zi al is ie W ru en ng ig O ve rh ea St d Pr än äv dig en e tio Ve Q ua n r be lit ät ss er de un rA g us lie fe ru ng Ko m

e

R

ec ht ze itig

Ve Be rs zi ch eh w un en g du zu ng Li ef er Si an ch te tb n Ko ar ke ns it is vo ta nz n Be Pr ob zi eh le m un en g zu Ku nd en

0

Abb. 4.42. Aus der Einflussmatrix werden die Stellhebel und Frühindikatoren für den Fertigungsprozess ermittelt

Anschließend werden Workshops zu den verschiedenen für die Fertigung relevanten Themen, wie z.B. Logistik, Qualität, Prozesstechnologie, Schnittstelle zur Entwicklung und Einkauf, gehalten. In den Workshops werden Verbesserungsvorschläge gesammelt und bewertet. Dabei nutzt man die Frühindikatoren und Stellhebel zur qualitativen Bewertung. Das resultierende Portfolio hat dementsprechende Achsen (Abb. 4.43). Das Besondere an diesem Portfolio ist die Bedeutung der Achsen: x alle Vorschläge, die den Fertigungsprozess verbessern, liegen weiter rechts und stärken die Stellhebel x alle Vorschläge, die eine frühe Rückmeldung geben, steuerbar sind und ein positives Feedback an die Fertigung geben, liegen weiter oben und bedienen die Frühindikatoren. Das Portfolio zeigt demnach sämtliche Vorschläge. Kein Vorschlag wird verworfen. Jedoch wird der Nutzen der einzelnen Vorschläge für die angestrebte Verbesserung der Fertigung aus der relativen Positionierung der Vorschläge untereinander deutlich. Für die anschließende Umsetzung der Vorschläge ist die Reihenfolge nicht strikt vorgegeben und kann auf die Gegebenheiten in der Fertigung Rücksicht nehmen.

Praxistipp: Prozessverbesserung mit Hilfe des strategischen Portfolios

149

Abb. 4.43. Beispiel für ein Portfolio zur Verbesserung der Fertigung

Zeitplanung Für die Vorbereitung des strategische Portfolios ist einige Vorarbeit notwendig. Die Arbeit ist vergleichbar mit der Vorleistung für das Portfolio für Produktinnovation. Der Zeitbedarf für die Vorbereitung des Portfolios und die Füllung ist in der Regel gegenüber der Durchführungszeit der Verbesserungen vernachlässigbar. Der Gewinn liegt daher in der Effektivität der Umsetzung, welche durch die entstandene und für jeden sichtbare Priorisierung entsteht.

kontinuierlich und regelmäßig

Abb. 4.44. Zeitplan zum Aufbau eines strategischen Portfolios für Prozessverbesserung

150

4 Risiko beherrschen

Varianten und Optionen Der beschriebene Ablauf kann ähnlich wie auch der Ablauf für das strategische Portfolio für Produktinnovation noch erweitert und verfeinert werden. Die Internetseite www.phasix.de bietet hierzu ebenso weitere Unterstützung.

4.7 Strategic Decision Management Wer’s nicht einfach und klar sagen kann, der soll schweigen und weiterarbeiten, bis er es klar sagen kann. Karl Raimund Popper Um Strategie in operative Dynamik und Erfolg umzumünzen, bedarf es eines exzellenten Managementprozesses. Der Arbeitsprozess wird seit langem methodisch untersucht und immer ausgereifter, und auch der Businessprozess steht im Fokus der Verbesserung. Der Managementprozess hingegen mit den wichtigen Elementen der Entscheidungsfindung und umsetzung ist ein methodisch noch recht unbeachtet liegendes Gebiet (Abb. 4.45). Der Entscheidungsprozess ist stark kulturell geprägt und läuft z. B. in einem japanischen Unternehmen grundsätzlich anders als in einem europäischen Unternehmen ab. Der Umgang mit Entscheidungen ist mit allen Stärken und Schwächen des menschlichen Daseins und der Kooperation weitsichtige, strategisch denkende Organisationen verwenden ihre Aufmerksamkeit hierauf

Managementprozess (Entscheidungsfindung)

qualitätssichernde Maßnahmen

Arbeitsprozess (Gruppenarbeit u. ä.)

Businessprozess (Produkt- und ProzessReengineeringansätze entwicklung) Restrukturierung

Abb. 4.45. Weitsichtige, strategisch denkende Organisationen verbessern ihre Managementprozesse (nach Evans 1996)

4.7 Strategic Decision Management

151

versehen. Insbesondere ist er belastet durch die Kenntnis der eigenen Unvollkommenheit und dem damit häufig verbundenen Irrglauben (Abb. 4.46). Die anschließende Umsetzung sollte Rücksicht auf den möglichen Irrglauben nehmen und sukzessiv Kompetenz, Vertrauen und Verantwortung aufbauen: x Competence: Qualitative und quantitative Information als Nachweis der Fähigkeit x Confidence: Aufbau der Vertrauensbasis mit entsprechenden Werten (siehe Tabelle 4.3) x Commitment: Zusammenbringen von Verantwortung und Einfluss zur vollständigen Identifikation mit der Sache Geschäftspläne und bunte Portfolios reichen dabei nicht aus. Auch Listen mit Zielvorgaben sind zu anonym, um den Verstand anzusprechen und Verständnis zu wecken. Einige Firmen gehen daher wieder dazu über, Geschichten zu erzählen, d. h. strategische Erzählungen zur Erklärung und Begeisterung über innovative Projekte zu nutzen. Typischerweise sind solche strategischen Erzählungen in drei Schritten nach folgendem Muster aufgebaut: 1. Set the stage: Definition der jetzigen Situation in einsichtiger und geschlossener Erzählform. Hierzu gehört die Analyse der wirtschaftlichen Situation der Industrie, ihrer Schlüssel- und Erfolgsfaktoren und der Kräfte, die Änderungen bewirken. Grundlegende Spannungen und Verhältnisse werden beschrieben. Hierzu gehören die eigenen Fähigkeiten

Abb. 4.46. Häufig vorzufindender rational-emotionaler Irrglauben (nach Ellis 1993)

152

4 Risiko beherrschen

und Ziele und die der Mitspieler, die Erwartung an das Verhalten der Mitspieler und der Vergleich von Schlüsselfaktoren und Alleinstellungsmerkmalen. 2. Dramatic conflict: Welchen Herausforderungen müssen wir uns stellen? Mit welchen kritischen Widerständen und Hürden müssen wir rechnen? In einigen Fällen liegt die Herausforderung in der Nutzung neuer technologischer Möglichkeiten. In anderen Fällen ist mit hohen Kosten im Konsummarkt zu rechnen. 3. Reach resolution: Erreichen einer Lösung auf ansprechende und überzeugende Art. Der Plan muss aufzeigen, wie das Unternehmen die Hürden überwinden und gewinnen kann. Ergebnis und Zusammenfassung verlangen eine logische und klare Argumentationskette, die auf die spezifische Situation Rücksicht nimmt und zum erwarteten Ergebnis gelangt. Tabelle 4.3. Gemeinsame Wertvorstellungen als Basis für Vertrauen (nach Evans 1996) Wertemerkmal Unternehmensstruktur der Wertschöpfung Alternativen erzeugen kontinuierlicher Lernprozess allgegenwärtige Unsicherheit

Wertschöpfung anstreben nützliche Optionen aufzeigen den Prozess der Wertschöpfung erlernen Wissen, was man nicht weiß und was man nicht beeinflussen kann

Outside-In Perspektive

Wissen, wo man sich befindet ganzheitliche Systembe- den Folgen einer Handlung trachtung oder eines Ereignisses bewusst sein Entscheidungsprozess das Schicksal in die eigenen Hände nehmen offener Informationsfluss

Informieren und informiert sein

Ausrichtung und Absprachen

effektiv koordinieren

/ bestehende Werte zerstören Optionen vorschnell eingrenzen stehen bleiben bzw. auf der Stelle treten sich vormachen, man könne Nicht-Kontrollierbares kontrollieren oder beeinflussen gutgläubig sein und Risiken verharmlosen kurzsichtig sein und sich ein unvollständiges Bild machen die eigene Zukunft in die Hände des Wettbewerbs oder des Schicksals legen den Mitarbeitern benötigte Informationen vorenthalten etwas „zermanagen“ bzw. auf Management verzichten

5 Innovationsprozess

In diesem Kapitel geht es um das „Wie?“. Hier werden die Methoden beschrieben, mit denen wir Fähigkeiten kontinuierlich aufbauen und Optionen schnell realisieren. Ausdauer und Flexibilität kommen nicht von alleine. Der Änderungsprozess hat mentale, soziale und formale Aspekte. Wir suchen daher Antworten auf folgende Fragen:

Reife

x Wie löse ich einzelne Probleme? Der gleichsam systematische und kreative Lösungsfindungsprozess wird in Abschn. 5.1 beschrieben. x Wie gestalte ich die Produktentwicklungsaufgabe? Das methodische Vorgehen und die notwendige Disziplin sind in Abschn. 5.2 dargelegt. x Wie erhalte ich eine gesunde Technologiebasis? Der notwendige Aufbau von Know-how und Kompetenz für zukünftige Kernaufgaben wird in Abschn. 5.3 aufgezeigt. x Wie gehe ich mit Patenten um? Die Bedeutung von gewerblichen Schutzrechten wird oft unterschätzt. Der Abschn. 5.4 erläutert die Verwendung von Schutzrechten zur Generierung und Absicherung von Innovationen.

t

Abb. 5.1. Die Ergebnisse einer Technologieentwicklung treten erst spät an die Oberfläche

154

5 Innovationsprozess

x Wie selektiere ich die fähigsten Produktinnovationen? Der Selektionsprozess ist ein Lernprozess, der für Produktinnovationen als Front-End des Entwicklungsprozesses aufgebaut werden kann. Das notwendige Feintuning für die gezielte Auswahl von geeigneten Projekten wird in Abschn. 5.5 gezeigt. x Wie stelle ich Kundenzufriedenheit sicher? Ein Produkt, das keinen Kunden findet, ist ein Flop. Kundennähe und intime Kenntnis kundeninterner Vorgänge sind oft Schlüssel zu Innovationen und Garant der Zufriedenheit des Abnehmers. Abschnitt 5.6 zeigt, wie man am Puls bleibt. x Habe ich den Überblick über meine Entwicklungsprojekte? Wie kann ich die Ressourcenverteilung meiner Projekte überwachen und planen? Wie kann ich aus dem Kreislauf des ewigen „Firefightings“ ausbrechen? Abschnitt 5.7 zeigt Methoden zur Ressourcenplanung für die Innovations- und Entwicklungspipeline. x Nutze ich den Sweet-spot der Entwicklung? Ein Tennisschläger besitzt einen Sweet-spot. Wenn man mit diesem den Ball trifft, wird der Ball am stärksten beschleunigt. Abschnitt 5.8 beschreibt das Konzept der Innovation Cell als Organisation für schnelle Produktentwicklung.

5.1 Lösungsfindung: systematisch und kreativ In jedem Geniestreich erkennen wir Gedanken, die wir selbst verworfen haben. Ralph Waldo Emerson Jede Entwicklung hat ihre eigenen Herausforderungen. Bevor aus einer Produktidee ein erster Prototyp und schließlich vielleicht ein Produkt wird, das sich am Markt behaupten kann, gilt es, diese Herausforderungen zu lösen. Sie schnell und zuverlässig zu meistern und technisch wie wirtschaftlich überdurchschnittliche Lösungen aufzuzeigen, ist Aufgabe des Entwicklungsprozesses. Ein Problem zu lösen und gleichzeitig die bestmögliche Lösung hinsichtlich der Gesamtaufgabe niemals aus dem Auge zu verlieren, erfordert systematisches Vorgehen und ein hohes Maß an Kreativität. Kreativität wiederum setzt voraus, dass umfangreiches Methoden- und Fachwissen vorhanden, das Lösungsumfeld bekannt und die Aufgabe geklärt ist.

5.1 Lösungsfindung: systematisch und kreativ

155

Entwicklungsprojekt Feuer

Abb. 5.2. Erfinden im Team muss koordiniert und systematisch angegangen werden

Häufig wird der Vorgang des Erfindens mit einem besonders hohen Maß an Kreativität und Genialität gleichgesetzt, das man nicht erlernen kann und über das erfolgreiche Erfinder quasi von Geburt an verfügen. Dabei handelt es sich beim Erfinden um eine schöpferische Tätigkeit, die sehr viel mehr mit systematischer Lösungssuche und harter Arbeit als mit Zufall und Begabung zu tun hat. Da die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in starkem Maße von seiner Fähigkeit abhängt, innovative Produkte zu entwickeln und vor der Konkurrenz an den Markt zu bringen, wird der Prozess des Erfindens seit langer Zeit intensiv untersucht. Es zeigt sich, dass ein systematisches Vorgehen den wesentlichen Grundstein für den Erfolg einer Entwicklung darstellt – unabhängig von der konkreten Aufgabe und der Wissenschaftsdisziplin, der sie angehört. Verstärkt wird die Forderung nach einem systematischen Vorgehen dadurch, dass Probleme in Unternehmen in zunehmendem Maße arbeitsteilig, d. h. in Gruppen bearbeitet werden. Den größtmöglichen Nutzen aus dem arbeitsteiligen Vorgehen zieht man nur, wenn die Arbeiten aller Beteiligten aufeinander abgestimmt sind und einander ergänzen (Abb. 5.2). Entwicklungsaufgaben weisen wiederkehrende Charakteristika auf, die weitgehend unabhängig von der jeweiligen Aufgabe sind. Unterschiedlich in Umfang und Ausprägung gilt dies sowohl für Produkt- als auch für Technologieentwicklungen. Um das Vorgehen bei der Lösung kreativer und konstruktiver Aufgaben zu vereinheitlichen, hat sich in verschiedenen

156

5 Innovationsprozess

Bereichen ein problemspezifisches, anforderungsorientiertes und methodisches Vorgehen durchgesetzt. Im Maschinenbau versucht die Konstruktionsmethodik etwa seit Mitte der 60er Jahre, die schöpferische Tätigkeit des Entwicklers durch einen allgemeinen Vorgehensplan zu unterstützen. Motivation dieser Forschung ist (a) das Streben nach einem problemorientierten Vorgehen, (b) die Förderung von Erfindungen und neuen Erkenntnissen und (c) das nicht zufällige Auffinden von hochwertigen Lösungen (Pahl u. Beitz 1997, Koller 1998). Abbildung 5.3 zeigt das Vorgehen nach VDI-Richtlinie 2221. Ein Vorgehensschritte

Phasen

Ermitteln von Funktionen und deren Struktur

3

Suchen nach Lösungsprinzipien

4

Gliedern in realisierbare Module

5

Gestalten der maßgeblichen Module

6

Gestalten des gesamten Produkts

7

Ausarbeiten der Ausführungsund Nutzungsangaben Weitere Realisierung

Abb. 5.3. Vorgehen nach VDI-Richtlinie 2221

Phase 4

2

Phase 3

Klären der Aufgabe

Phase 2

1

Phase 1

Aufgabe

5.1 Lösungsfindung: systematisch und kreativ

157

an dieser Richtlinie angelehntes Vorgehen hat sich in weiten Teilen von Industrie und Wissenschaft durchgesetzt. Allgemein lassen sich die sieben Arbeitsabschnitte in vier Phasen einteilen: Aufgabenklärung, Konzeption, Entwurf und Ausarbeitung. Die Arbeitsschritte werden iterativ durchlaufen, d. h. abhängig vom Erkenntnisstand sind Rückschritte beziehungsweise Sprünge Teil des Vorgehens. Eine restriktive Zuordnung von Phasen und Arbeitsschritten wird bewusst vermieden, da diese stark vom typischen Vorgehen bei der Entwicklung und damit vom Produkt abhängt. Statt dessen bietet die Richtlinie Freiräume, um sie flexibel an verschiedene Probleme anzupassen. Im Laufe einer Entwicklung werden verschiedene Arbeitsschritte auf unterschiedlichem Wissensniveau wiederholt bearbeitet. Abbildung 5.4 zeigt die verschiedenen Arbeitsschritte, dargestellt in Form einer zweidimensionalen Entwicklungsspirale. Der Radius der Spirale stellt dabei sowohl für die bereits entstandenen Kosten als auch für das zusammengetragene und erarbeitete Wissen ein Maß dar. Zur Unterstützung der konstruktiven Arbeit und um bereits erarbeitetes Wissen gezielt wieder zu verwenden, nutzt man unterschiedliche Wissensbasen (Stichwort: Knowledge-based Innovation). Eine Art dieser Wissensbasen sind Konstruktionskataloge (Abb. 5.5). Sie fassen bekannte Lösungselemente und ihre charakteristischen EigenKosten Entwicklungsverlauf Ziele, Ressourcen, Alternativen und Randbedingungen festlegen Review

Risikoanalyse und Bewertung von Alternativen

Aufgabe und Anforderungen klären

Planung der nächsten Schritte

Prototypen und Demonstration Simulation, Berechnung Benchmarks Weiterentwicklung und Verifikation des Produktkonzepts

Abb. 5.4. Wissenszuwachs im Entwicklungsprozess am Beispiel der Softwareentwicklung (nach Böhm 1988)

158

5 Innovationsprozess

Abb. 5.5. Konstruktionskatalog (Wallaschek u. Börnchen 1998)

schaften systematisch – in der Regel in Tabellenform – zusammen, und die gezielte Suche nach bekannten Lösungen wird durch Zugriffskriterien erleichtert. Darüber hinaus zeigen diese Kataloge weiße Felder auf, für die bisher keine Lösungselemente bekannt sind. Beispiele solcher Konstruktionskataloge finden sich bei Ewald (1975) und Roth (1994). Neben den Konstruktionskatalogen nutzt man für die Suche nach Lösungen für einzelne Teilprobleme vorwiegend in der Konzeptionsphase Sammlungen physikalischer Effekte (vgl. beispielsweise Koller u. Kastrup 1994). Abbildung 5.6 zeigt den prinzipiellen Aufbau einer Effektsammlung am Beispiel „hydrostatischer Auftrieb – Archimedisches Prinzip“. Die Effektsammlungen sind ähnlich aufgebaut wie Konstruktionskataloge und bieten ansatzweise die gleichen Vorteile: Sie fassen bekannte physikalische Effekte und ihre Charakteristika systematisch zusammen und ermöglichen die Suche über vordefinierte Zugriffskriterien. Auch bei methodischer Herangehensweise werden Herausforderungen auftreten, die sich nicht auf herkömmliche Weise lösen lassen. Um solche Fragestellungen zu bearbeiten, existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Kreativitätstechniken, die beispielsweise gruppendynamische Effekte (Brainstorming, Brainwriting) oder den fachlichen Rat von Experten (Del-

5.1 Lösungsfindung: systematisch und kreativ

159

t linear

Abb. 5.6. Effektsammlung als Wissensbasis für den Entwickler

phi-Methode) zur Freisetzung von Ideen nutzen. Klassische Kreativitätstechniken sind in der Literatur umfassend und übersichtlich dargestellt, so dass an dieser Stelle auf eine Vorstellung der verschiedenen Methoden weitestgehend verzichtet wird. Eine Ausnahme wollen wir dennoch machen. Ein interessanter und bisher wenig verbreiteter Ansatz ist die Methode der kreativen Konfrontation mit einem Problem. Bei der Lösungssuche wird in einem ersten Schritt die Ideallösung beschrieben – ohne die Berücksichtigung technischer und wirtschaftlicher Restriktionen. Ziel ist, durch die überspitzte Formulierung des Problems ein hohes Maß an Kreativität freizusetzen, um Denkbarrieren zu durchbrechen und die bei technischen Entwicklungen üblichen Evolutionsprozesse zu beschleunigen. Ein interessanter und von Firmen wie BMW, Siemens, Bosch und Schöller immer mehr genutzter Ansatz ist die Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie – WOIS. Diese baut methodisch auf die kreative Konfrontation mit einem Problem auf. Das Problem wird bewusst überspitzt formuliert und erscheint im ersten Moment unlösbar. Ein Ziel dahinter ist die Freisetzung eines hohen Maßes an Kreativität beim Entwickler. Bei der Widerspruchsorientierten Innovationsstrategie (Abb. 5.7) handelt es sich um eine Strategie, die gezielt versucht, widersprüchliche Anforderungen an ein Produkt oder eine Technologie zu identifizieren und dadurch die Suche nach neuem Nutzen und Lösungen zu stimulieren. Die Arbeit mit WOIS wird von ihren Entwicklern als produktive Kreativität bezeichnet.

160

5 Innovationsprozess

Abb. 5.7. WOIS – Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie (Linde u. Hill 1993)

Mit ihr werden orientiert Innovationen provoziert, indem Ziele bewusst so hoch geschraubt werden, dass potenzialträchtige Entwicklungswidersprüche entstehen. In der Lösung solcher Widersprüche sehen Linde und Hill (1993) „ein hochkreatives Potenzial für neuartige Lösungen“ und ein gezieltes Ausbrechen aus der konventionellen Evolutionsspirale. Trotz aller Planung und trotz methodischer Arbeitsweise ist manchmal der Zufall maßgeblich an der Entwicklung neuer Produkte und Technologien beteiligt (Abb. 5.8). Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Experimente nicht die erwarteten Ergebnisse bringen. Dann gilt es, trotz der vermeintlichen Fehlschläge, das Beste aus der neuen Situation zu machen. Als Beispiel hierfür

5.2 Organisation des Entwicklungsprozesses

161

Abb. 5.8. Zufallserfindung

sei auf die in Abschn. 3.1 diskutierten Post-It-Notes der Firma 3M verwiesen.

5.2 Organisation des Entwicklungsprozesses Nicht der Schnellste oder Größte, sondern der Geschickteste überlebt. Wendelin Wiedeking Der Entwicklungsprozess ist stark branchen- und produktabhängig. Er sieht etwa in einem technologiegetriebenen Unternehmen anders aus als in einem kosten- oder marktgetriebenen Unternehmen. Tabelle 5.1 fasst die Randbedingungen und Besonderheiten der Entwicklungsprozesse von Investitions-, Gebrauchs- und High-Tech-Gütern zusammen: Werkzeugmaschinen oder verfahrenstechnische Anlagen der Chemieindustrie weisen in Bezug auf Entwicklungszeit, Produktlebensdauer und Fertigungsvolumen völlig andere Anforderungen auf als Fahrzeugkomponenten oder Computerprozessoren. Ein erfolgreiches Unternehmen wird seine Organisation an diese Besonderheiten anpassen und Entscheidungswege, Kommunikations- und Informationsstandards entsprechend gestalten. Wichtige Gestaltungsmerkmale für einen Entwicklungsprozess sind die Strukturierung des Prozesses, die Synchronisierung von Teilschritten und die Zusammensetzung der Projektteams.

162

5 Innovationsprozess

Tabelle 5.1. Spezifika unterschiedlicher Produktgruppen Produktgruppe Investitionsgüter

Produktspezifische Randbedingungen ƒ lange Lebenszyklen ƒ kundenspezifische Lösungen

Herausforderungen in der Entwicklung

ƒ hochwertige Lösungen mit langer Lebenszeit ƒ Reduzierung der Produktvielfalt durch Baugruppen Gebrauchsgüter ƒ mittlere Lebenszyklen ƒ Integration von Zukaufƒ kundenorientierte, flexible und Normteilen Standardlösungen ƒ Prozessoptimierung High-Tech-Produkte ƒ kurze Lebenszyklen ƒ parallele Technologieƒ innovative Massenentwicklung produkte ƒ schneller Technologietransfer in Serienprodukte ƒ rasche Produktentwicklung ƒ flexible Massenproduktion

Im Folgenden werden diese Merkmale erläutert. Der typische Entwicklungsprozess ist in eine Reihe von Phasen unterteilt, die ausgehend von einer Produktidee die Planung, Entwicklung und Fertigung umfassen. Abbildung 5.9 zeigt den Stage-Gate-Prozess, der für Produkte der Automobilindustrie typisch ist. Dabei unterscheidet man: x Gates oder Gateways und x Milestones. Gate 1 Projektbeginn

Gate 3 Produktfreigabe

Ideengenerierung

Exploration

Gate 2 Konzeptfreigabe (Definition der Produktoptionen)

Abb. 5.9. Stage-Gate-Prozess

Machbarkeit

Gate 5 Erprobung

Transfer

Gate 4 Design Festlegung

Serienentwicklung

Gate 6 Markteinführung

5.2 Organisation des Entwicklungsprozesses

163

Die Gates stellen feste Zeitpunkte bzw. Termine dar, an denen das Projektteam Erfüllungsgrad, Termin- und Budgettreue misst und über die Fortführung des Projektes entscheidet. Dem gegenüber stellen Milestones Ereignisse dar, an denen Prozesse gestartet oder abgeschlossen werden und Ergebnisse von besonderer Bedeutung vorliegen. Der Produktfreigabe (Product Approval) bei Gate 3 kommt eine besondere Bedeutung zu. Zu diesem Zeitpunkt sind die Voruntersuchungen, Markt- und Machbarkeitsstudien weitestgehend abgeschlossen, und die Entscheidung steht an, ob das Projekt in die Serie überführt wird. Entscheidet man sich für die Serienentwicklung, müssen Budget und Ressourcen bereitgestellt werden. Gleichzeitig ändert sich mit dem Ja zur Serienentwicklung nicht selten die Projektverantwortung und Teamzusammensetzung, so dass neben den technischen Fragestellungen neue organisatorische Herausforderungen erwachsen (siehe Abschn. 5.8). Die meisten Arbeitsschritte in der Entwicklung sind zeitlich oder inhaltlich voneinander abhängig. Das Projektmanagement hat die Aufgabe, den Entwicklungsprozess zu strukturieren und paralleles Arbeiten zu ermöglichen, um die Gesamtentwicklungszeit zu reduzieren (Simultaneous Engi-

1 Festigkeitsnachweis 2 Belastungen 3 Werkstoffauswahl 4 Wirtschaftlichkeitsnachw. 5 Seriengerechte Konstr. 6 Vibrationstest 7 Langzeit-Erprobung 8 Produktionsplanung 9 EMV- Nachweis 10 Dichtigkeitsprüfung 11 Versuchsplanung 12 Temperaturprüfung 13 Musterbau/ Prototyp

sequentiell

parallel

gekoppelt

2 3 1 11 13 12 10 6 9 5 4 8 7

2 3 1 11 13 12 10 6 9 5 4 8 7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Abb. 5.10. Simultaneous Engineering als Aufgabe des Projektmanagements (nach Eppinger 1991)

164

5 Innovationsprozess

neering). Abbildung 5.10 zeigt – in stark vereinfachter Form – die Interdependenzen verschiedener Arbeitsschritte am Beispiel einer Leuchtenentwicklung. Paralleles Arbeiten wird möglich, wenn Klarheit über diese Wechselwirkungen besteht und die einzelnen Aufgaben in der geeigneten Reihenfolge gegliedert werden. Bei sequentieller Abhängigkeit stellt das Ergebnis des vorangegangenen Arbeitsschrittes die Basis für den Nachfolgeschritt dar. Sind Arbeitsschritte nicht direkt gekoppelt, können sie gleichzeitig bearbeitet werden. Gekoppelte Prozesse hingegen sind wechselseitig abhängig. Ein zeitund kommunikationsintensives, iteratives Vorgehen wird sich beim Lösen solcher Zirkelbezüge häufig nicht umgehen lassen. Der Projektleiter spielt eine zentrale Rolle in Entwicklungsprojekten. Er leitet das Team, koordiniert die Entwicklungsarbeiten der verschiedenen Teammitglieder und hält den Kontakt zu den Spezialisten im unternehmensübergreifenden Netzwerk. Er entscheidet über die nächsten Entwicklungsschritte und ist verantwortlich dafür, dass die zu Beginn definierten Ziele erreicht und Termin- und Budgetrahmen eingehalten werden. Trotz der Bedeutung des Projektleiters sind erfolgreiche und kreative Teams nicht auf seine Person fixiert. Allen Mitgliedern des Teams müssen die Ziele transparent sein, und jeder Einzelne braucht den Freiraum, zur Erreichung dieser Ziele selbständig und eigenverantwortlich zu arbeiten. Fachexperten/ externe Berater

Controlling

Consultants

FEM Spezialist

Hochschulpartner Entwickler

Zulieferer

Kernteam Werkstoffexperte

Qualitätssicherung

CAD/CAE Spezialist

Projektleiter

Fertigung

Einkauf

Fertigungsplanung erweiterter Kundenkreis

Zielkunde F&E

erweitertes Entwicklungsteam Marketing/ Vertrieb

Abb. 5.11. Vernetztes Entwicklungsteam

Praxistipp: Stage-Gate-Prozess

165

Darüber hinaus sind Strukturen zu schaffen, die eine direkte Kommunikation fördern und die – vielleicht zeitlich befristete – Einbindung von Spezialisten ermöglichen.

Praxistipp: Stage-Gate-Prozess Die Projektierung von F&E-Projekten ist eine zentrale Aufgabe der Forschungsleitung. Trotz des häufig sehr unterschiedlichen Charakters der Projekte ist ein standardisiertes Vorgehen von Vorteil, das dem Entwickler einerseits die notwendige Orientierung und Systematik bietet, andererseits aber auch die zur Umsetzung von Innovationen notwendigen Freiräume vorsieht. Zielsetzung Der folgende Praxistipp dient dazu, einen Stage-Gate-Prozess für die frühen Phasen der Entwicklung zu definieren und mit den wichtigen Partnern im Unternehmen abzustimmen. Mit dem Stage-Gate-Prozess sind Sie dann in der Lage, Entwicklungsprojekte zu steuern, die nötigen Ressourcen für Vorentwicklungen zuzuordnen (vgl. Praxistipp „Ressourcenplanung für die Innovations-Pipeline“) und auch Projekte mit hohem Risiko zu steuern (vgl. Praxistipp „Projektmanagement mit Innovation Cells“). Vorgehen In die Entwicklung des Stage-Gate-Prozesses binden Sie die relevanten Entscheidungsträger aus der Forschung und Vorentwicklung sowie Experten aus den Bereichen Produktion, Serienentwicklung, Marketing/Vertrieb ein. In drei Schritten werden zunächst die Entwicklungsphasen spezifiziert, die Arbeitsinhalte der einzelnen Phasen definiert und Kriterien für die Fortführung und den Abbruch von F&E-Projekten festgelegt. Definition der Projektphasen

Das Festlegen der Projektphasen ist der erste Schritt beim Aufbau eines Stage-Gate-Prozesses. Analysieren Sie hierzu die Entwicklungsprojekte der Vergangenheit und identifizieren Sie Handlungen, die unabhängig von der Zielsetzung und den konkreten Inhalten in den verschiedenen Projekten anfallen. Beachten Sie dabei, dass Sie aufgrund der unterschiedlichen

166

5 Innovationsprozess

Wissensbasis an unterschiedlichen Punkten in die Entwicklung einsteigen und einzelne Teilaufgaben ggf. entfallen. Eine Orientierung an den in diesem Abschnitt dargestellten Entwicklungsphasen ist hierbei in vielen Fällen angebracht: x x x x x

Explorationsphase, Feasibility-Phase, Transfer in die Serienentwicklung, Serienentwicklung und Produktionsvorbereitung.

Der Explorationsphase vorgelagert ist die Ideengenerierung und Selektion (vgl. die Praxistipps „Ideenfindung und Selektion im IdeenWorkshop“ und „Unternehmensweiter Ideenwettbewerb“). Spezifikation der Entwicklungsinhalte

Im zweiten Schritt legen Sie die Anforderungen fest, die an ein Projekt zum Zeitpunkt des Transfers von einer Entwicklungsphase in die nächste gestellt werden. Zwei wesentliche Aspekte sollten Sie hierbei berücksichtigen: x Der Arbeitsaufwand sollte zunächst so gering wie möglich sein. Vielfach können Sie Aussagen über das Marktumfeld, die Kundenerwartungen und das Entwicklungsrisiko bereits recht früh und mit vergleichsweise geringem Aufwand erarbeiten. Während die Frage nach der technischen Realisierbarkeit in aller Regel erst durch aufwendige Detailuntersuchungen, Laborversuche und die Betrachtung von alternativen Entwicklungspfaden beantwortet werden kann. Daher ist es vielfach sinnvoll, die Frage nach der technischen Realisierbarkeit zurückzustellen, bis Klarheit über die anderen Randbedingungen herrscht. x Der Informationsgewinn bezüglich der Selektionskriterien ist in den Entwicklungsphasen in hohem Maße uneinheitlich. Sie sollten daher primär diejenigen Kriterien zur Selektion heranziehen, die in den jeweiligen Projektphasen genauer spezifiziert werden können. Entwickeln Sie auf Basis dieser Vorüberlegungen eine Liste von Fragestellungen, die in den einzelnen Entwicklungsphasen bearbeitet werden müssen. In der Regel ist es außerdem angebracht, einen groben Zeitrahmen für die Beantwortung dieser Fragen vorzugeben. Spezifizieren Sie die einzelnen Arbeitsinhalte analog zu Abb. 5.12 und legen Sie fest, welche Arbeitsschritte zwingend oder optional durchgeführt werden müssen. Hüten Sie sich aber davor, die Flexibilität und den Freiraum des Entwicklers

Praxistipp: Stage-Gate-Prozess

167

durch feste Vorgaben zu stark einzuschränken und die Arbeitsinhalte unnötig auszuweiten. Die Entscheidung über das geeignete Vorgehen sollte weiterhin bei den Entwicklern liegen.

Definition der Entwicklungs-Gates

Nachdem der Entwicklungsprozess in Phasen gegliedert und die Arbeitsinhalte der einzelnen Phasen spezifiziert sind, definieren Sie die Entwicklungs-Gates. Legen Sie im Detail fest, welche Fragen positiv beantwortet sein müssen, bevor ein Entwicklungsvorhaben in die nächste Entwicklungsphase überführt wird. Bestimmen Sie außerdem feste Regeln, wann ein Projekt abgebrochen wird, in Wartestellung verbleibt oder zur Nachbearbeitung in die jeweilige Entwicklungsphase zurückgereicht wird. In Abb. 5.12 sind Selektionskriterien für die Explorations-, Feasibilityund Transferphase beispielhaft zusammengestellt. Definieren Sie die für Ihr Unternehmen relevanten Selektionskriterien in analoger Weise für die Gate-Kriterien für Stop/Go-Entscheidungen ·

Konformität mit Kundentrends Überraschungseffekt · Strategic Fit · .... ·

·

·

·

·

Wettbwerbsbarrieren Aufsteigende Technologien · Positive Marktanalyse · ....

technische Machbarkeit ist gegeben Top-ManagementUnterstützung ist gegeben · Gesetzeslage ist in Ordnung · ....

· ·

Gewinn unter Risiko Synergieeffekte

Gate 1 Gate 2

Ideengenerierung

Exploration

Gate 3

Machbarkeit

Gate 4 Serienentwicklung

Transfer

Arbeitsinhalte der Entwicklungsphasen · · · · ·

Brainstorming Brainwriting Ideenwettbewerb Empathic Design .......

· · ·

Patentlage klären Marktanalyse Wettbewerbsanalyse · Customer Clinic · ....

· · ·

Konzeption Laborversuche Zulieferer und Entwicklungs -partner · FMEA/FTA · ....

· · ·

Standardisierung Dokumentation ....

·

Kundenspezifische Applikation · Kundenspezifisches Design · Produktionsplanung · ....

Abb. 5.12. Stop/ Go-Entscheidungskriterien und Arbeitsinhalte

168

5 Innovationsprozess

im ersten Schritt festgelegten Entwicklungsphasen. Zu jedem Selektionskriterium spezifizieren Sie kurz, was genau gemeint ist und unter welchen Voraussetzungen das Kriterium erfüllt ist. Dokumentation und Kommunikation der Ergebnisse

Den auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Stage-Gate-Prozess sollten Sie inklusive der Arbeitsinhalte der einzelnen Phase, des groben Zeitrasters und der Selektionskriterien dokumentieren und in den an der Entwicklung beteiligten Fachabteilungen kommunizieren. Die Dokumentation sollte den Entwicklern als Leitfaden und Referenz die Arbeit erleichtern und klar festlegen, welche Fragen in den jeweiligen Entwicklungsphasen vorrangig beantwortet werden müssen bzw. wann die Einstellung der Entwicklung adäquat erscheint (Abb. 5.12). Legen Sie hierzu die einzelnen Selektionskriterien offen und definieren Sie Abbruchkriterien. Zeitplanung Von der Definition der Entwicklungsphasen bis zur Dokumentation und Kommunikation des Stage-Gate-Prozesses sollten Sie etwa 8 Wochen einplanen (Abb. 5.13). Weiterhin sollten Sie sich darauf einstellen, die Arbeitsinhalte und Selektionkriterien regelmäßig, z. B. alle zwei Jahre, zu reflektieren und an neue Randbedingungen anzupassen. Am einfachsten geschieht dies im Rahmen der Pipeline- Steuerung (vgl. Praxistipp „Ressourcenplanung für die Innovations-Pipeline“). Maßnahme Definition der Entwicklungsphasen

Zeitplanung (Aufwand) (3..5 Pers. x 3 Std.) (3..5 Pers. x 3 Std.)

Spezifikation der Arbeitsinhalte

(3..5 Pers. x 3 Std.)

Definition der Selektionskriterien

(1 Tag)

Dokumentation der Ergebnisse Wochenübersicht

1

2

3

4

5

6

7

Abb. 5.13. Zeitplanung für das Aufsetzen des Stage-Gate-Prozesses

8

9

10

gering mittel

Reifegrad

hoch

5.3 Technologieentwicklung

169

Basistechnologien

Schlüsseltechnologien Schrittmachertechnologien

Zeit

Abb. 5.14. Technologiereifegrad über der Zeit (nach Arthur D. Little International 1985)

5.3 Technologieentwicklung Für augenblicklichen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht. Werner von Siemens Der Fortschritt im Wissen um Prozesse und Verfahren ist auch durch Untätigkeit Einzelner nicht aufzuhalten. In aller Regel werden Technologien an verschiedenen Instituten und in Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen gleichzeitig weiterentwickelt. Ein Unternehmen kann sich an der Technologieentwicklung beteiligen, indem es die Entwicklung fördert und die Umsetzung in Produkte oder Serviceleistungen betreibt und somit profitiert. Wenn man die Reife einer Technologie über der Zeit aufträgt, so erkennt man eine S-Kurve (Abb. 5.14). Die Basistechnologien sind etabliert und stellen die Grundlage für heutige Produkte dar. Die Leistungsgrenzen dieser Technologien sind weitgehend erreicht. Schlüsseltechnologien sind noch nicht allgemein verfügbar und ermöglichen dem Differenzierung, der sie beherrscht und nutzbar machen kann. Schrittmachertechnologien sind nur mit hohem Aufwand zu erschließen. Bei genauer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass die Technologieentwicklung sprunghaft verläuft. Sobald eine Technologie ein neues Produkt ermöglicht, nimmt die Erkenntnis und damit die Technologiereife sprungartig zu. Die einzelnen Impulse sind in Abb. 5.15 dargestellt. Jedes Produkt umfasst eine oder mehrere Technologien. Die kontinuierliche Evolution der Technologien führt zu neuen Möglichkeiten der Produktgestaltung. Das Produkt kann z. B. kostengünstiger werden oder neue Merkmale erhalten, die dem Kunden Mehrwert bieten. Es kann ggf. aber auch teurer und schlechter werden. Man spricht von einem Produktfeature,

170

5 Innovationsprozess

Serie

Kleinserie

Prototyp

Unikat

Simulation 1 Watt-LED LED Scheinwerfer LED-Leistungsmodul Laser LED

Idee

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

Abb. 5.15. Technologiesprünge durch neue Produkte

das ein Produkt in den Herstellkosten geringer oder in den Augen des Kunden wertvoller macht. Ein Produktfeature bietet die Chance, die Marktanteile zu erhöhen und den Gewinn zu steigern. Wenn mit der Einführung des Produktes die Einführung einer neuen Technologie oder der Ausbau einer Technologie verbunden ist, ist es gleichzeitig auch Technologie-Enabler (Abb. 5.16). Die kontinuierliche Entwicklung von Technologien führt automatisch zu neuen Chancen, aber auch zu neuen Gefahren. Chancen für das Unternehmen bieten sich, wenn das Unternehmen über den Enabler verfügt und die Möglichkeit besitzt, eine neue Technologie in einem Produkt mit Zusatznutzen zu vermarkten. Eine Gefahr besteht immer dann, wenn der Wettbewerb den Zugang zum Enabler besitzt. Bevor Technologien genutzt werden können, ist es zunächst notwendig, den Technologiebedarf zu identifizieren. Dazu sind folgende Planungsschritte notwendig: x Identifikation der Kerntechnologien, x Identifikation möglicher zukünftiger Kerntechnologien, auch Differenzierungstechnologie genannt, x Analyse der Technologieentwicklung für Kern- und Differenzierungstechnologien und x Ableitung der durch die Technologien begünstigten neuen Produkte und Features der Technologie-Enabler (Abb. 5.17).

5.3 Technologieentwicklung

171

Produkt neuer Kundenwert

neue Technologie Enabler Feature

Abb. 5.16. Neue Technologien ermöglichen Produktfeature, Technologie-Enabler ermöglichen den Markteinstieg (Fotos: Hella)

Die Entwicklung der Kerntechnologien wird vom eigenen Unternehmen betrieben und ist in der Regel unumstritten. Umstritten sind hingegen neue Technologien, die die Kerntechnologien substituieren oder ergänzen können. In einer solchen Situation ist es hilfreich, die Technologietreiber, die in vielen Fällen nicht in der eigenen Branche zu finden sind, zu benennen. So werden einige der zukünftigen Schlüsseltechnologien der Automobilbranche durch Entwicklungen in der Mobilkommunikation getrieben. Eine effiziente und ressourcenschonende Technologieentwicklung ist dann gewährleistet, wenn der Zeitpunkt des Technologiebedarfs mit dem Zeitpunkt der Verfügbarkeit gut übereinstimmt, wobei Kern- oder Differenzierungstechnologien zur Synchronisation der Einführung beschleunigt entwickelt werden können (Abb. 5.18). Nach der Ermittlung des Technologiebedarfs kann die Technologie in folgenden drei Schritten entwickelt werden: x Entwicklung von Technologie-Enablern, d. h. Produktentwicklung für Produkte mit neuen Technologien bei gleichzeitig neuem Kunden- oder Unternehmenswert. Diese Form der Technologieentwicklung hat den großen Vorteil, dass sie sich selbst finanziert. Der Nachteil liegt in dem in der Regel höheren Risiko.

172

5 Innovationsprozess

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Abb. 5.17. Technologiebäume zeigen die Abhängigkeit und zeitliche Zuordnung von Technologie-Enablern

x Kontinuierlicher Ausbau der Kernkompetenzen. x Aufbau von Differenzierungskompetenzen durch Identifikation und Aufnahme von Schlüssel- oder Schrittmachertechnologien. Bei dem Erschließen von Schlüssel- und Schrittmachertechnologien ist es aufgrund des damit verbundenen Aufwandes wichtig, Kooperationen zwischen Firmen und wissenschaftlichen Einrichtungen zu nutzen. Je nach Technologiereife und Notwendigkeit der Alleinstellung sind verschiedene Kooperationen denkbar. So helfen Entwicklungskooperationen bei der Erschließung neuer Technologien, garantieren jedoch keine exklusive Alleinstellung (Abb. 5.19). Im Rahmen einer langfristig angelegten Kooperationen, heute oft Public-Privat-Partnership genannt, können Technologien aus der Grundlagforschung wachsen, die man für die Schlüsselstellung in der Zukunft benötigt. Dabei hilft es, die gemeinsame Vision anhand sogenannter Leitkonzepte festzumachen (Abb. 5.20). Die Leitkonzepte dienen der Orientierung sowohl der Wissenschaften als auch der kommerziellen Arbeit. Entsprechende Demonstratoren machen die Vision anfassbar und umsetzbar.

5.3 Technologieentwicklung

Reife

T1 T2 T3 T4

Zeitpunkt 3

Reifegrad

Technologie

Serie

Reife

Vorserie Prototyp

Zeitpunkt 2 Serienreife T1 T3 T2 T4 T5

Unikat

Technologie Zeitpunkt 1 Serienreife

Reife

Simulation Idee

T2 T1

0

1

2

Abb. 5.18. Technologiesynchronisation

Basistechnologie

Technologiereife

branchenübergreifende Kooperationen

Transferzentren

eat p v ri i -P sh ic ner l b rt Pu Pa

öffentliche Forschung

Kernkeine Differenzierungstechnologie Alleinstellung technologie

T3 T4 T5

Technologie

3

Zeit

Schrittmacher- Schlüsseltechnologie technologie

T5

Alleinstellung

Abb. 5.19. Synergien beim Erschließen neuer Technologien

173

174

5 Innovationsprozess

dynamisch (sehender Scheinwerfer) Aktoren, Kinematik, dyn. Simulation Optoelektronische Sensoren Wissen über Fahrzeugnutzer Elektronische Steuerung Heizung

kalt (Lichtleiter)

Lichtkompetenz Lichtquellen Verbindungstechnik Filter Werkzeugtechnik Lichttechnische Oberflächen Wärmetransfer Simulation / hochintegriert Berechnung

(ultraflache Leuchte)

Abb. 5.20. Leitkonzepte spannen den Raum für technologiegetriebene Innovation

Praxistipp: Technologieentwicklung Um Produkte erfolgreich am Markt zu platzieren, ist ein Unternehmen auf Technologien angewiesen, die in geeigneter Weise zusammenwirken und die Funktion und Leistungsfähigkeit des Produktes sichern. Technologien sind daher kein Selbstzweck. Sie binden im Entwicklungsstadium Ressourcen, ohne direkt messbar zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, den Nutzen und die Verwendbarkeit von Technologien herauszuarbeiten und unter den sich bietenden Alternativen die für das Unternehmen richtige zu identifizieren. Zielsetzung Das im Folgenden diskutierte Vorgehen dient dazu, das Zusammenwirken von Ressourcen, Know-how und Technologien aufzudecken. Es werden Synergien in der Anwendung von Technologien aufgedeckt, Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale identifiziert und Pro-

Praxistipp: Technologieentwicklung

175

dukte definiert, mit denen sich das Unternehmen am Markt dauerhaft differenzieren kann. Vorgehen Auf Basis der zu Grunde liegenden Ressourcen und Fähigkeiten wird zunächst eine Technologie-Pyramide entwickelt, in der die Technologien entsprechend ihrer Wertigkeit in Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale unterteilt und bewertet werden. Im zweiten Schritt werden daraus Produkte abgeleitet, die dem eigenen Unternehmen die Differenzierung im Markt erlauben und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verschaffen. Vorbereitung der Technologie-Bewertung

In einem kleinen Team mit 2..3 Mitarbeitern bereiten Sie die Grundlagen der Technologie-Bewertung vor. Zunächst legen Sie gemeinsam fest, welche Technologien Sie betrachten wollen. Sie identifizieren dann die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens und tragen diese in einer Liste zusammen. x Ressourcen beschreiben Experten, materielle Güter, Kapazitäten und Partnerschaften, auf die ein Unternehmen zum Zwecke der Produkterstellung zurückgreifen kann. x Know-how bzw. Fähigkeiten sind das auf Forschung und Erfahrung beruhende Wissen über die Herstellung und den Einsatz von Erzeugnissen. Die Liste der im Unternehmen vorliegenden Ressourcen und Fähigkeiten wird schnell sehr umfangreich. Sie dient den Teilnehmern des Technologie-Bewertungs-Workshops als Denkanstoß. Zu Beginn des Workshops werden die Teilnehmer weitere Ressourcen und Fähigkeiten identifizieren, auf die Ihr Unternehmen bei der Produkterstellung zurückgreifen kann. Verschaffen Sie sich und den Teilnehmern Orientierung, indem Sie Ressourcen und Fähigkeiten anhand von Oberbegriffen gliedern. Weiterhin bereiten Sie den Technologie-Bewertungs-Workshop vor, indem Sie die Begrifflichkeiten definieren und in einer für Ihr Unternehmen adäquaten Weise gegeneinander abgrenzen. x Kompetenz ist das Vermögen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bearbeiten. x Kernkompetenz ist eine dauerhafte und übertragbare Ursache für einen Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, der auf Ressourcen und Know-how beruht. Eine Technologie wird als Kernkompetenz bezeich-

176

5 Innovationsprozess

net, wenn die Minderheit der Mitbewerber diese Technologie besitzt und anwendet. x Alleinstellungsmerkmal (unique value proposition, UVP) beschreibt eine Kernkompetenz, die kein Mitbewerber im Markt besitzt. x Unique Sales Proposition (USP) ist ein einzigartiges Verkaufsversprechen bei der Positionierung einer Leistung. Dazu werden Alleinstellungsmerkmale eines Unternehmens mit den vordringlichen Kundenerwartungen verbunden. Abschließend verdeutlichen Sie das Vorgehen bei der Technologiebewertung anhand eines Beispiels. Wählen Sie hierzu eine Technologie, die von grundlegender Bedeutung für Ihr Unternehmen und den Teilnehmern des Technologie-Bewertungs-Workshops bekannt ist. Identifizieren Sie zunächst je fünf Ressourcen und Fähigkeiten, denen für den Aufbau der Technologie eine besondere Bedeutung zukommt. Überlegen Sie dann, welche Position Ihr Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern besitzt, indem Sie die folgenden Fragen beantworten: x Ist Ihr Unternehmen als einziges in der Lage, diese Technologie umzusetzen? x Welche weiteren Unternehmen haben Zugriff auf diese Technologie? x Ist Ihre Position durch Schutzrechte abgesichert oder erwarten Sie dies für die Zukunft? x Über wie viel Technologie-Know-how verfügt Ihr Unternehmen? Gering, mittel oder hoch? x Wie hoch ist das Entwicklungsrisiko? Gering, mittel oder hoch? x Ist diese Technologie für Ihr Unternehmen eine Zukauf-Technologie? Ja oder Nein? x Kann Ihr Unternehmen den Reifeprozess der Technologie (z. B. durch Intensivierung der F&E) beeinflussen? Ja oder Nein? x (Seit) Wann ist diese Technologie verfügbar (Jahresangabe)? x Wer sind die Mitbewerber bei dieser Technologie (Name) und über wie viel Technologie-Know-how verfügen sie (gering, mittel oder hoch)? Zum Aufbau von Technologien können neben Ressourcen und Knowhow weitere Technologien erforderlich sein. Analog zum Vorgehen bei den Ressourcen und Fähigkeiten notieren Sie daher bis zu fünf Technologien aus der Technologie-Liste, die Ihrer Meinung nach zum Aufbau der Technologie in hohem Maße relevant sind. Selbstverständlich können Sie den Fokus der Technologie-Bewertung durch modifizierte Fragestellungen Ihren speziellen Bedürfnissen und Randbedingungen anpassen. Sie sollten bei der Bewertung aber darauf

Praxistipp: Technologieentwicklung

177

Zutreffendes bitte ankreuzen! gering

mittel

hoch

gering

mittel

hoch

ja

nein

ja

nein

Jahr (z. B. 2005, 2006..07)

R1

R2

R3

R4

R5

K1

K2

K3

K4

K5

T1

T2

gering

mittel

hoch

gering

mittel

hoch

gering

mittel

hoch

gering

mittel

hoch

T3

T4

T5

Abb. 5.21. Technologie-Bewertungsbogen

achten, dass Sie die Position Ihres Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern ermitteln und eine Differenzierung in Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale vornehmen können. Erstellung der Arbeitsunterlagen

Ein Mitglied des Kernteams bereitet die Ergebnisse des Vorbereitungstreffens auf und erstellt die Arbeitsunterlagen. Hierzu gehören: x eine Liste der zu bewertenden Technologien, x eine Liste der Ressourcen Ihres Unternehmens sowie x eine Liste der Fähigkeiten Ihres Unternehmens. Bereiten Sie außerdem einen Bewertungsbogen für die Technologien vor (Abb. 5.21). Anhand dieses Arbeitsblattes bewerten die WorkshopTeilnehmer die in der Liste aufgeführten Technologien. Weiterhin wollen Sie die synergetische Nutzung der Technologien in verschiedenen Produkten prüfen. Zu diesem Zweck bereiten Sie eine Produkt-Technologie-Matrix vor, in der Sie Technologien und Produkte gegenüberstellen (Abb. 5.22). Anhand dieser Matrixdarstellung können Sie

178

5 Innovationsprozess

…

Technologie N

Technologie 4

Technologie 3

Technologie 2

Benenne Sie je Produkt bis zu 5 relevante Technologien!

Technologie 1

Technologie

Produkt A Produkt A

Produkt

Produkt A

Produkt M

Abb. 5.22. Produkt-Technologie-Matrix

Aussagen über die Wiederverwendbarkeit von Technologien und ihre Bedeutung für das Unternehmen treffen. Abschließend sollten Sie die im Rahmen des Vorbereitungstreffens bewertete Technologie in den Bewertungsbogen und in die TechnologiePyramide übertragen, an deren Fuß Sie die verschiedenen Ressourcen und Fähigkeiten Ihres Unternehmens abbilden. Prüfen Sie anhand der im Vorbereitungstreffen festgelegten Definitionen, ob es sich bei dieser Technologie um eine Kompetenz, eine Kernkompetenz oder ein Alleinstellungsmerkmal Ihres Unternehmens handelt, und übernehmen Sie die Technologie entsprechend ihrer Wertigkeit in die Technologie-Pyramide (Abb. 5.23). Technologie-Bewertungs-Workshop

An dem Technologie-Bewertungs-Workshop nehmen ca. 10..15 Technologie-Experten aus Ihrem Unternehmen teil. Sie gehen in vier Schritten vor: Technologien, Ressourcen, Fähigkeiten. Erweitern Sie gemeinsam mit den Workshop-Teilnehmern die Listen, die Sie im Rahmen der Vorbereitung erstellt haben.

Praxistipp: Technologieentwicklung

179

Alleinstellungsmerkmale

Technologie XY Kernkompetenzen &

Kompetenzen Zukaufteil 1

...

Werkzeugbau

Ressourcen

CAL

…

Know-how bzw. Fähigkeiten

Abb. 5.23. Technologie-Pyramide für die Beispiel-Technologie

Technologie-Produkt-Matrix. Jeder Teilnehmer erhält einen Ausdruck der Technologie-Produkt-Matrix und kennzeichnet je Produkt bis zu fünf Technologien, die nach seiner Meinung für das Produkt von besonderer Relevanz sind (vgl. Abb. 5.22). Technologie-Bewertung. Die Teilnehmer evaluieren die einzelnen Technologien anhand des Bewertungsbogens (Abb. 5.21). Abhängig von der Anzahl der Technologien und der Teilnehmerzahl kann es sich unter zeitlichen Gesichtspunkten anbieten, die Teilnehmer in zwei oder mehr Gruppen einzuteilen. Aufbau der Technologie-Pyramide. Gemeinsam mit allen Teilnehmern reflektieren Sie die Ergebnisse der Technologie-Bewertung. Sie ordnen die einzelnen Technologien entsprechend der Definition von Kompetenz, Kernkompetenz und Alleinstellungsmerkmal der jeweiligen Stufe der Technologie-Pyramide zu und ermitteln so die Stellung der Technologien

180

5 Innovationsprozess

untereinander. Am einfachsten nehmen Sie diese Zuordnung vor, indem Sie die Technologie-Pyramide auf einem Flip-Chart vorbereiten, oder mit dem Beamer an die Wand des Besprechungszimmers projizieren. Dokumentation der Ergebnisse

Aus den einzelnen Arbeitsblättern der Technologie-Produkt-Matrix erstellen Sie eine Gesamtübersicht, in der die verschiedenen Technologien den Produkten gegenübergestellt sind. Ergänzen Sie eine Summationszeile für die Technologien und stellen Sie fest, welche Technologien besonders häufig genannt werden und in verschiedene Produkte einfließen. Dokumentieren Sie die Technologie-Pyramide. Sie können das im Workshop erarbeitete Flip-Chart verkleinern und kopieren, oder mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms zusammenfassen und grafisch aufbereiten. Versenden Sie die Dokumentation an die Workshop-Teilnehmer mit der Bitte um Durchsicht und Korrektur. Produktoptions-Workshop

Der Produktoptions-Workshop dient dazu, bestehende Produkte hinsichtlich ihres Differenzierungspotentials zu bewerten und neue Produktoptionen zu identifizieren, die auf Basis der im Unternehmen vorhandenen Technologien entwickelt werden können. Laden Sie hierzu einige Teilnehmer des ersten Workshops sowie Experten aus Marketing und Vertrieb ein. Vorstellung der Technologie-Pyramide. Stellen Sie zunächst das Vorgehen und die Ergebnisse des Technologie-Bewertungs-Workshops vor. Die neuen Teilnehmer müssen nachvollziehen, wie die Bewertung und Zuordnung der Technologien erfolgt. Einordnung bestehender Produkte. Im zweiten Schritt ordnen Sie den Technologien die Produkte zu, die durch Sie erstellt werden können. Als Anhaltspunkt dient die Gesamtübersicht der Technologie-Produkt-Matrix. Identifizieren Sie die Technologien, die gemeinsam oder alternativ zum Aufbau von Produkten dienen. Auch die Produkte differenzieren Sie anhand der Wettbewerbssituation. Prüfen Sie, ob Ihr Unternehmen aufgrund von TechnologieAlleinstellungsmerkmalen oder durch eine einzigartig im Markt verfügbare Kombination von Kernkompetenzen allein fähig ist, ein Produkt entsprechend der Kundenwünsche zu realisieren. In diesem Fall haben Sie ein Produkt realisiert, das Ihnen ein hohes Maß an Alleinstellung gewährt und im Markt entsprechend erfolgreich positioniert ist. Prüfen Sie weiter, wel-

Praxistipp: Technologieentwicklung

181

che Produkte von wenigen bzw. von nahezu allen Mitbewerbern angeboten werden und tragen Sie diese Produkte außerhalb der Pyramide auf Höhe der Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale auf. Kennzeichnen Sie, welche Technologien in das jeweilige Produkt einfließen und welcher dieser Technologien ggf. eine Schlüsselrolle zukommt. Beachten Sie dabei aber, dass Produkte häufig auf sehr unterschiedliche Weise realisiert werden können. Ihre Mitbewerber können vergleichbare Produkte anbieten, ohne über exakt gleiche Technologien zu verfügen. Definition neuer Produktoptionen. Im dritten Schritt geht es darum, die synergetische Nutzung der Technologien zu verbessern. Sie identifizieren hierzu neue Produktoptionen, die Sie vorzugsweise auf Basis Ihrer Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale realisieren können und die Ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Auch die Produktoptionen tragen Sie außerhalb der Technologiepyramide entsprechend ihrer Wertigkeit im Wettbewerb auf (Abb. 5.24). USP Cinderella Technologie 007 & Produkt „Pit“

UVP

Technologie 123

Produkt „Bert“ Technologie 789

& Kernkompetenzen

& Technologie 08/15 &

Zukaufteil 1

...

Kompetenzen Werkzeugbau

Ressourcen

CAL

…

Know-how bzw. Fähigkeiten

Abb. 5.24. Kombinierte Technologie- und Produkt-Pyramide

182

5 Innovationsprozess

Dokumentation der Produktoptionen

Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Produktoptions-Workshops und versenden Sie die Ergebnisse an alle Teilnehmer mit der Bitte um Feedback. Die neu identifizierten Produktideen können Sie in getrennter Runde bewerten oder in gewohnter Weise in den Entwicklungsprozess einpflegen (vgl. Praxistipp „Stage-Gate-Prozess“). Zeitplanung Die Technologie-Bewertung erstreckt sich über einen Zeitraum von 6..8 Wochen (Abb. 5.25). Hieran schließt sich optional die Zeit für die Bewertung und Umsetzung der neu identifizierten Produktoptionen an. Maßnahme

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.)

Vorbereitung der Technologie-Bewertung

(1 Tag)

Erstellen der Arbeitsunterlagen

(10 Pers. x 1 Tag)

Technologie-Bewertungs-Workshop

(1 Tag)

Dokumentation der Arbeitsergebnisse Produktoptions-Workshop

(10 Pers. x 0,5 Tage)

Dokumentation der Arbeitsergebnisse Wochenübersicht

(1 Tag) 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 5.25. Zeitplanung für die Technologie-Bewertung

Varianten und Optionen Option 1. Detailbewertung der Technologien und Produktoptionen. Bereits die dreiteilige Untergliederung der Technologien in Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale erlaubt Ihnen eine Priorisierung der Technologien. Verfeinern Sie diese Bewertung weiter, indem Sie Technologien identifizieren, die Ihr Unternehmen durch die Intensivierung von F&E oder das Anmelden von gewerblichen Schutzrechten in die nächste Stufe der Technologie-Pyramide heben kann. Option 2. Priorisierung von Technologien. Auf Basis der Ergebnisse der Technologie-Bewertung können Sie Technologien identifizieren, die für

5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess

183

die Produkte Ihres Unternehmens von zentraler Bedeutung sind und synergetisch in verschiedenen Produkten bewertet werden. Ebenso erkennen Sie Technologien, die eher von geringer Relevanz sind. Ordnen Sie Ihre Entwicklungsressourcen anhand der Prioritäten und entscheiden Sie z. B., ob Sie: x in die Weiterentwicklung der Technologie investieren, x eine Technologieentwicklung aufgrund geringer Wiederverwendbarkeit aufgeben oder x einzelne Technologien in Zukunft zukaufen.

5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess Es gibt nichts Neues mehr. Alles, was man erfinden kann, ist schon erfunden worden. Charles H. Duell, US-Patentant, 1899 Gewerbliche Schutzrechte gewähren ihrem Inhaber exklusive Rechte, mit denen der Gesetzgeber einen Anreiz zur Risikoinvestition schaffen will. Vorrangig ist das Recht der zeitlich begrenzten, alleinigen Nutzung und Vermarktung der jeweiligen Erfindung (Monopolrecht). Darüber hinaus sind aber auch das Verbotsrecht und das Recht zur Vergabe von Lizenzen von Bedeutung. Im Gegenzug verlangt der Gesetzgeber vom Anmelder die vollständige Offenbarung der Erfindung mit dem Ziel, den Stand der Technik zu bereichern und den technischen Fortschritt zu fördern (Suhr 2000). Diese Offenlegung gewährt einen begrenzten Zugang zu unternehmensspezifischem Wissen des Anmelders, und als Indikator für technolo-

Abb. 5.26. Patentstreit zwischen Polaroid und Kodak

184

5 Innovationsprozess

gische und anwendungsspezifische Aktivitäten bietet sie darüber hinaus Einblick in die Forschungs-, Entwicklungs- und Produktstrategie des Anmelders. Dem strategischen Patentmanagement kommt vor diesem Hintergrund eine stetig wachsende Bedeutung zu. Kernaufgabe des strategischen Patentmanagements ist es, das eigene Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich zu positionieren, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und Alleinstellungsmerkmale zu sichern. Es umfasst dabei u. a. die Auswahl und Umsetzung der geeigneten Anmeldestrategie, die systematische Patentrecherche, die Durchsetzung der eigenen Patentansprüche und vor allem die zielgerichtete Kommunikation relevanter Informationen im Unternehmen. Mit dem Beginn der Entwicklungstätigkeit gilt es, sich über die relevanten Schutzrechte zu informieren. In dieser so genannten Recherche zum Stand der Technik gilt es, bekannte Lösungen aufzuarbeiten. Die Rechercheergebnisse dienen den Entwicklern zum einen als Inspiration und Ideenpool. Sie beflügeln die Kreativität der Mitarbeiter und helfen, technisch hochwertige und wirtschaftliche Lösungen zu entwickeln. Zum anderen gilt es zu prüfen, ob fremde Schutzrechte eine Schutzwirkung entfalten und einen möglicherweise attraktiven Lösungsweg sperren. Die Entwicklungskapazitäten können dann zielgenau genutzt werden, um vollständig neue Lösungen zu entwickeln, bekannte und nicht geschützte Lösungen umzusetzen oder Umgehungen für geschützte Lösungsansätze zu erdenken. Die Recherche des Standes der Technik wird durch eine regelmäßige Technologiefeld- und Wettbewerbsüberwachung signifikant erleichtert. Hierbei werden neue Entwicklungen und die Aktivitäten der Mitbewerber beispielsweise monatlich recherchiert. Die Ergebnisse dieser Recherche erhält die Entwicklungsabteilung fortlaufend zur Kenntnis und Sichtung. Sie dienen gleichzeitig dem Aufbau eines heute meist elektronischen unternehmensinternen Patentarchivs, das von den Entwicklern eingesehen werden kann. Das Auffinden der Schutzrechte wird erleichtert durch den Aufbau eines Schlagwortkatalogs sowie die Entwicklung einer auf die unternehmensspezifischen Anforderungen abgestimmten Katalogisierung relevanter Dokumente. Gleichzeitig reduziert sich der Rechercheaufwand zu Beginn eines Entwicklungsprojekts. Neben der Recherche des Standes der Technik ist die Überprüfung der Ergebnisse von Forschung und Entwicklung auf Patentfähigkeit unerlässlicher Bestandteil eines aktiven Schutzrechtsmanagements in der Entwicklungsabteilung. Regelmäßig sind die Entwicklungsfortschritte im Dialog zwischen Patentfachmann und Entwickler auf erfinderische Tätigkeit und wirtschaftliche Relevanz zu prüfen. Dies gilt insbesondere vor der Teilnahme an Messen oder der Präsentation der Entwicklungsergebnisse bei

5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess

185

Kunden oder Entwicklungspartnern. Die Intensität der Absicherung eigener Entwicklungsergebnisse durch Patente und Gebrauchsmuster wird in starkem Maße durch den Wettbewerbsdruck und das Verhalten der Mitbewerber geprägt. Insofern sind die mithin nicht unerheblichen Kosten der Patentanmeldung dem erwarteten Nutzen entgegen zu stellen. Dabei beschränken sich die Kosten nicht auf die Anmeldung: Der Erteilungsprozess bindet Kapazitäten, die Jahresgebühren müssen bezahlt und eine mögliche gerichtliche Auseinandersetzung finanziert werden. Aufgrund dieser finanziellen Belastung werden nur die wenigsten Schutzrechte die maximale Lebensdauer von 10 bzw. 20 Jahren aufrechterhalten. Typischerweise wird etwa einmal im Jahr über die Aufgabe bzw. Verlängerung von Schutzrechten entschieden. Neben der Recherche und der Absicherung eigener Erfindungen erlangen Schutzrechte im Entwicklungs- und Innovationsprozess weitere Bedeutung. So eignet sich die Technologie-Trend-Analyse, um die zeitliche Entwicklung relevanter Technologien zu beobachten. Gerade Unternehmen, die langjährig erfolgreich am Markt agieren, nehmen aus einer Position vermeintlicher Stärke heraus Veränderungen im Umfeld häufig nicht rechtzeitig wahr (Fendt 1983). Neue Technologien, die in ihre eigenen Produkte einfließen oder diese gar substituieren können, überraschen viele Unternehmen, obwohl sie sich in der Vergangenheit durch schwache Signale angekündigt haben. Für geeignete Gegenmaßnahmen ist es dann häufig bereits zu spät, so dass einschneidende Veränderungen der Marktanteile zu Gunsten der neu hinzugekommenen Wettbewerber zu beobachten sind. Dies ist im Bereich der Unterhaltungselektronik mit Einführung der Compact Disc ebenso zu beobachten gewesen wie in der Werkzeugmaschinenindustrie, die durch die Einführung der Steuerungs- und Regelungstechnik grundlegende Umwälzungen erfuhr. Für die etablierten Unternehmen kann diese Art von nicht erkannter Veränderung existenzbedrohend sein. Die Technologieanalyse ist daher insbesondere für Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft von gehobenem Interesse. Sie dient einerseits dazu, eine große Anzahl potenziell interessanter Zukunftstechnologien mit vertretbarem Aufwand zu überwachen und den richtigen Zeitpunkt für den Einstieg in eine Technologie zu ermitteln. Zum anderen ist sie die Basis, um kurzfristig Key-Player, Kooperationspartner und Anwenderprodukte zu identifizieren, die diese Technologie treiben. Nicht selten ist festzustellen, dass Unternehmen zehn oder mehr Technologiefelder parallel verfolgen, um so über neue Entwicklungen auf den für sie relevanten Gebieten informiert zu bleiben. Abbildung 5.27 zeigt den typischen Verlauf eines auf der Basis von Patentanmeldungen erzeugten Trend-Charts. In unterschiedlicher Intensität

Patentanmeldungen PA

186

5 Innovationsprozess

Wachstumsphase Konsolidierungsphase

Reifephase

Entstehungsphase

I

II

III

IV Zeit t

Abb. 5.27. Zeitplanung für die Technologie-Bewertung

und zeitlicher Ausprägung sind dabei vier Phasen zu unterscheiden: die (I) Einführungs- bzw. Entstehungsphase, die (II) Konsolidierungsphase, die (III) Wachstumsphase und die (IV) Reife- bzw. Sättigungsphase. Beim Trend-Chart wird die Zahl der Patentanmeldungen als Indikator herangezogen, da sie (a) frühzeitig verfügbar sind, (b) die Intensität der Entwicklungsaktivität vergleichsweise objektiv beschreiben und (c) mit vertretbarem Aufwand recherchiert werden können. Mithin sind ergänzende Analysen auf Basis weiterer Indikatoren sinnvoll (Tabelle 5.2). So ist die Anzahl an Patentanmeldungen in der Entstehungsphase insgesamt gering, wobei in der Tendenz ein mäßiger Anstieg der Patentanmeldezahlen zu beobachten ist. Gleichzeitig ist die Konzentration der Anmeldungen auf die Anmelder hoch, d. h. nur wenige Unternehmen arbeiten in dieser Phase an der Forschung und Weiterentwicklung dieser Technologie. Naturgemäß ist die Anzahl an Zitierungen gering (die Technologie ist ja noch jung), wobei die Aktualität der zitierten Publikationen vergleichsweise hoch ist. Auch diese Entwicklung ist nachvollziehbar, da die Intensivierung der Forschung neue Erkenntnisse liefert, die die Basis zukünftiger Arbeit darstellt. Auf die Entstehungsphase folgt in der Regel die Konsolidierungsphase. Sie kann in verschiedenen Technologiefeldern sehr unterschiedlich ausgeprägt sein und zeigt eine leicht fallende, konstante oder leicht steigende Anzahl von Patentanmeldungen über einen Zeitraum von wenigen Monaten bis hin zu einigen Jahren. So ist beispielsweise beim Airbag eine sehr ausgeprägte Konsolidierungsphase von mehreren Jahren zu beobachten gewesen.

5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess

187

Tabelle 5.2. Vergleich von Patentindikatoren der Technologie-Trend-Analyse (in Anlehnung an Campbell 1983)

Technologiephase

Patentindikatoren Patentanmeldungen

Konzentration

Aktualität

Entstehungsphase Konsolidierungsphase

niedrig, steigend hoch konstant, moderat stei- konstant gend bzw. abnehmend

hoch uneinheitlich

Wachstumsphase Reifephase

deutlich steigend konstant bzw. abnehmend

steigend abnehmend

abnehmend steigend

Erst mit einer Gesetzesänderung in den USA ist es gelungen, den Airbag am Markt zu etablieren, und in der Folge sind dann auch wieder verstärkte Anmeldungen zu beobachten gewesen. In der Konsolidierungsphase ist die Konzentration der Anmeldungen gegenüber der Einstiegsphase näherungsweise konstant, da sich angesichts der unsicheren Ausgangslage die Anzahl der Technologieaussteiger und die der Neueinsteiger in etwa die Waage hält. Die Aktualität hingegen ist wenig einheitlich. In der Wachstumsphase steigt die Anzahl der Patentanmeldungen dauerhaft und deutlich. Produkte, die die Technologie nutzen, werden erfolgreich am Markt eingeführt und eine Vielzahl neuer Unternehmen investiert in die Technologie. So ist parallel zu den steigenden Anmeldezahlen eine Abnahme der Konzentration festzustellen. Gleichzeitig führt die intensive Forschungsarbeit zu einem raschen Erkenntnisgewinn, so dass die Aktualität der Zitierungen hoch ist. Die Wachstumsphase geht über in die Phase der Reife bzw. Sättigung. Die Anzahl der Patentanmeldungen nimmt zum Teil deutlich ab bzw. stagniert auf einem niedrigen Niveau. Verschiedene Anmelder investieren in neue, leistungsfähige Technologien und kehren der ausgereiften, perspektivlosen Technologie den Rücken, und so ist eine zunehmende Konzentration der Anmeldungen auf die wenigen verbleibenden Anmelder zu beobachten. Gleichzeitig sinkt die Aktualität der Zitierungen, da die Mehrzahl der Patente Detailverbesserungen bestehender Lösungen beinhaltet. Neben der Technologie-Trend-Analyse ist das Patent-Portfolio ein häufig genutzter Ansatz zur Visualisierung der patentbezogenen Strategieentwicklung insbesondere im Bereich der Wettbewerbsanalyse und des Patent-Benchmarking (Faix 2001). Im klassischen Patent-Portfolio sind auf der Abszisse die rechtliche Stärke und auf der Ordinate die Technologieattraktivität der Patente aus Sicht des bewertenden Unternehmens aufgetragen (Abb. 5.28).

hoch

II

I

gering

5 Innovationsprozess

III

IV

Technologieattraktivität

188

gering

hoch

Rechtliche Stärke der Patentposition

Abb. 5.28. Zeitplanung für die Technologie-Bewertung

x Die Rechtsposition dient der Bewertung der rechtlichen Stärke einer Schutzrechtsfamilie, aus der heraus das Unternehmen Ansprüche gegenüber Dritten durchsetzen bzw. auf Angriffe Dritter reagieren kann. Gleichzeitig fördert eine hinreichende Rechtsposition die Möglichkeiten der Lizenzvergabe. Häufige Messgrößen zur Beurteilung der Rechtsposition in der Unternehmenspraxis sind der Rechtsstand des Schutzrechts, die finanziellen Möglichkeiten des Patentinhabers sowie die Organisation des Patentmanagements beim Anmelder. x Die Technologieattraktivität bewertet die Relevanz der Inhalte einer Schutzrechtsfamilie. Sie misst die Bedeutung der Technologie für das jeweilige Produkt und berücksichtigt das Interesse der Mitbewerber bzw. branchenfremder Dritter an der jeweiligen Lösung. Die Zahl der Zitierungen sowie die Aktualität der Anmeldung sind typische Indikatoren für die Technologieattraktivität. Aus Gründen der Praktikabilität und Übersichtlichkeit ist es üblich, das Portfolio in vier Quadranten zu unterteilen (Faix 2000): x Die Schutzrechte im Quadranten I bilden die Basis gegenwärtiger Erfolge. Sie sind für das Unternehmen beispielsweise aufgrund von erfolgreich im Markt eingeführten Produkten technisch attraktiv und weisen eine hohe rechtliche Stärke auf. Diese rechtliche Stärke wird in der Re-

5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess

189

gel das Resultat einer Erteilung des Patents sein und sichert die monopolartige Stellung des Unternehmens für einen gewissen Zeitraum. Werden Patente aus diesem Quadranten von Wettbewerbern angegriffen, kann das Unternehmen aus einer starken Rechtsposition die Verteidigung anstrengen. Bei Verletzungen durch Dritte ist es ebenfalls in vielen Fällen geboten, aus einer starken Rechtsposition gegen die Verletzer vorzugehen und die eigenen Interessen bestmöglich zu wahren. Weiterhin kann das Unternehmen die Position seiner Schlüsselpatente im Portfolio durch den gezielten Aufbau von Sperrpatenten absichern, so dass die Umgehung der Patente erschwert wird. x Hingegen bilden die Schutzrechte in Quadranten II die Basis für zukünftige Erfolge des Unternehmens. Die Schutzrechte sind technisch interessant, weisen aber – in der Regel aufgrund der noch nicht erfolgten Patenterteilung – eine geringe rechtliche Stärke auf. Bei erfolgreicher Erteilung gewinnen die Schutzrechte an Stärke und wandern in den Quadranten I. Aufgrund der schwachen Rechtsposition der Schutzrechte ist eine direkte Konfrontation mit dem Wettbewerb häufig nicht angebracht. Vielmehr sollten im Konfrontationsfall Kooperationen mit dem Angreifer und passive Abwehrmechanismen gesucht werden: Unternehmen können bereits vor der Erteilung der Patente ihre Position im Wettbewerb stärken, indem sie die Schlüsselpatente auf breiter Basis durch Sperrpatente und Gebrauchsmuster absichern. Ein besonderes Augenmerk verlangen auch die dem Quadranten II zugeordneten Schutzrechte der Wettbewerber. Hier ist in Zukunft ebenfalls von einer Stärkung der Rechtsposition auszugehen, so dass bereits zum jetzigen Zeitpunkt Handlungsbedarf besteht. x Die Schutzrechte im Quadranten III sind in rechtlicher und technischer Hinsicht wenig attraktiv. Abgesehen von den Fällen, in denen ein Anstieg der Technologieattraktivität erwartet wird, sollte eine Aufgabe der Patentposition bzw. ein Verkauf der Schutzrechte erwogen werden. Maßnahmen zur Stärkung der Rechtsposition lassen sich kaum noch rechtfertigen, und entsprechend gering werden die Anstrengungen zur Abwehr von Angriffen sein. x Patente im Quadranten IV sind gekennzeichnet durch eine günstige Stärkeposition. Gleichzeitig weisen sie aber eine (nur noch) geringe Technologieattraktivität auf. Häufig ist der technische Fortschritt verantwortlich dafür, dass neue technische Lösungen gefunden und bestehende, in rechtlicher Hinsicht starke Patente im Laufe der Zeit an Attraktivität verlieren. Maßnahmen zur Sicherung oder zum Ausbau der eigenen Position haben in diesem Fall nur geringe Priorität. Vielmehr

190

5 Innovationsprozess

wird das Unternehmen bestrebt sein, nach möglichen Lizenznehmern auf angrenzenden Anwendungsfeldern zu suchen, für die das Patent weiterhin von hohem Interesse sein kann. In der bisher diskutierten Form des Patent-Portfolios werden einzelne Schutzrechte hinsichtlich ihrer Technologie- und Rechtsstärke dargestellt. Insbesondere bei einer größeren Anzahl an Schutzrechten wird diese Darstellungsform sehr schnell unübersichtlich und erlaubt keine anschauliche Interpretation. Aus diesem Grund wird das Patent-Portfolio vielfach in modifizierter Weise aufgebaut: Auf der Unternehmensebene werden die Patente eines Unternehmens zu Patentklassen zusammengefasst und die Patentposition der verschiedenen Unternehmen gegeneinander aufgetragen. Diese Form des Patent-Portfolios erlaubt den Vergleich von Wettbewerbern hinsichtlich ihrer Patentposition auch bei umfangreichen Datenmengen.

5.5 Front-End-Prozess Den Zug verpasst man nicht am Bahnsteig, sondern beim Aufstehen. Detlef Decker Als Front-End wird der Teil des Entwicklungsprozesses bezeichnet, in dem Markt- und Produktkonzepte entstehen, aber noch kein endgültiges Commitment eingegangen wird. Das Commitment für die Serienentwicklung wird oft als Produktfreigabe (Product Approval) bezeichnet und basiert in der Regel auf einem Geschäftsplan (Business Case). Abbildung 5.29 zeigt ein Modell des Front-End-Prozesses, welches typisch ist für die Entwicklungsabläufe in Unternehmen mit hohem Innovationsbedarf und kurzen Innovationszyklen. Er beruht auf einer Produktidee und besteht aus drei Entscheidungspunkten und den zwei Phasen Exploration und Feasibility. Mit dem Projektstart werden die Ziele der Entwicklung definiert, ihr offiziell Ressourcen zugeteilt und vorläufige Zeit- und Kostenpläne verabschiedet. In der Explorationsphase geht es darum, den Lösungsraum aufzuspannen. Bekannte Lösungsansätze werden zusammengestellt und auf das Problem projiziert, neue Alternativen erarbeitet und weiße Felder, d. h. bisher nicht untersuchte Bereiche des Lösungsraums aufgezeigt. Darüber hinaus werden Informationen zu den Randbedingungen und zum Aufgabenumfeld zusammengetragen, so dass der Entwickler am Ende der Explorationsphase ein möglichst vollständiges Bild erhält, zu dem neben be-

5.5 Front-End-Prozess

Gate 1

Exploration

Idee Review 1 „Kick off“ Projektstart

Stage I

Gate 2

Feasibility

Stage II

Review 2 „Concept Approval“ Definition der Produktoptionen

Gate 3

191

Transfer in die Serie

Stage III

Review 3 „Product Approval“ Konzeptfreigabe

Abb. 5.29. Front-End-Prozess

Anzahl der bearbeiteten Projekte

kannten und erprobten Lösungskonzepten auch ungewöhnliche und auf den ersten Blick nicht für die Serienanwendung geeignete Ansätze zählen. Während der Exploration gibt man sich niemals mit nur einer Lösung eines Problems zufrieden. Vielmehr schafft man bewusst Redundanzen, um bei der sich anschließenden Bewertung die Basis für die Entscheidung über das weitere Vorgehen zu legen. In Gate 2 steht die Definition und Bewertung der Produktoptionen (Concept Approval) an: Ein Team aus Entwicklern und Managern prüft anhand der Ergebnisse der Explorationsphase, ob und, wenn ja, welche Ansätze lohnend erscheinen und im folgenden Entwicklungsschritt detailliert untersucht werden sollen. 400 350 300 250 200

vor Exploration vor Feasibility Transfer in die Serie Serienentwicklung

150 100 50 0

Abb. 5.30. Projektselektion im Front-End-Prozess (Beispiel: Hella)

192

5 Innovationsprozess

Dies geschieht in der Feasibility- bzw. Entwurfsphase. Die Umsetzbarkeit ausgewählter Ansätze wird geprüft, und durch Grundlagenversuche, Simulationsrechnungen und erste Funktionsprototypen werden Wissenslücken geschlossen. Gegenüber der Explorationsphase reduziert sich die Zahl der parallel untersuchten Lösungsansätze. Gleichzeitig steigt die Summe der im Detail analysierten Einzelprobleme. Während in der Explorationsphase der Lösungsraum untersucht und eine Vielzahl an Optionen für die Entwicklung aufgezeigt wurden, von denen nur die potenziell besten einer detaillierten Betrachtung unterzogen werden, dient die Feasibilityphase dazu, frühzeitig einen Teil des Risikos aus der Entwicklung zu nehmen. Probleme sollen vor der Serienentwicklung erkannt und gelöst werden, um Verzögerungen und finanzielle Rückschläge zu vermeiden und die Qualität und Zuverlässigkeit des späteren Produktes zu erhöhen. Nur wenn die Feasibility-Phase Vertrauen in die Realisierbarkeit des Projektes und die Lösung offener Fragen bringt, wird das Kontrollgremium in Gate 3 die Konzeptfreigabe (Product Approval) erteilen und das Projekt für die zeit-, ressourcen- und kostenintensive Serienentwicklung freigeben. Ziel dieses Front-End-Prozesses ist es, 1. möglichst viele Anregungen und Produktideen aufzunehmen, aber 2. nur die technisch machbaren und vermarktbaren in den aufwendigen Entwicklungs- und Produktionsprozess zu überführen. Kriterien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Ausgleich eigener Schwächen Einstiegsbarrieren für Wettbewerber aufsteigende Technologien genutzt konform mit Kundentrends Neuheitswert Marktpotenzial Strategiekonformität Marktbedürfnis technische Machbarkeit value-for-money sicherheits-, umwelt-, gesetzeskonform Gewinn auch bei Risiko keine Killerkriterien Synergien/Mehrfachnutzen Rentabilität erwarteter Kapitalwert

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

erwartete Investitionen „Investitionshebel“, Rentabilität Gefahr der Nachahmung Marktrisiko Bedeutung für Kunden technische Fähigkeit Fähigkeit zum Technologiesprung High-Tech Image Top-Management Unterstützung besseres Produkt ökonomischer Gebrauch kompatible Betriebsmittel kompatible Technologie Firmenerfahrung attraktiver Markt hoher Wettbewerbsdruck klar definierte Projektziele

Abb. 5.31. Mögliche Selektionskriterien (in zunächst willkürlicher Reihenfolge)

5.5 Front-End-Prozess

Exploration • Benchmarking • Laborversuche • Entwicklung von Demonstratoren • Verträglichkeitsprüfung mit Gesetzen und Vorschriften • Patentlage klären • Customer Clinic • Marktanalyse und Pre-tests • Dokumentation

Feasibility • • • • • •

• •

Transfer in Serie

193

Serienentwicklung

• Standardisierung von House of Quality CAD/CAE Werkzeuge Komponenten und Technologie • Miteinbeziehung mehrerer Schlüsselkunden Kunden technische • Innovation Cell und risikoMachbarkeit getriebene Entwicklung Finanzplanung Zulieferer und Entwicklungspartner mit einbinden produktrechtliche Absicherung Dokumentation

phasenübergreifend • Kontakt mit Forschungsinstitutionen • Kontakt zum Kunden

• Konferenzen, Veröffentlichungen • Design vom Kunden, gemeinsame Forschung

Abb. 5.32. Arbeitsschritte im Front-End-Prozess

Dementsprechend rigoros und hart ist der Auswahlprozess in den frühen Entwicklungsphasen (Abb. 5.30). Etwa 70 bis 80 % der Projekte werden im Anschluss an die Explorationsphase gestoppt, von denen restlichen erhalten wiederum 50 bis 60 % keine Konzeptfreigabe. Gelingt die Selektion in den frühen Phasen, werden die Abbruchrate und damit die finanziellen Verluste während der Serienentwicklung entsprechend geringer sein.

100% 80% 60% 40%

Gate 3 Gate 2 Gate 1

20% 0% Selektionskriterien i Max. Information: 100 % - Gate 6 Markteinführung

Abb. 5.33. Informationsgewinn in den frühen Entwicklungsphasen

194

5 Innovationsprozess

Die in Gate 3 selektierten Projekte müssen den Kriterien des Unternehmens für die Entwicklung und Produktion von Produkten entsprechen. Hierzu gibt es eine Fülle von möglichen Kriterien, von denen einige in Abb. 5.31 dargestellt sind. Die Kunst in der Gestaltung eines Front-End-Prozesses liegt darin, den Erkenntnisgewinn so zu steuern, dass mit den ausgewählten Kriterien eine frühzeitige Selektion möglich ist. Dies soll an dem Beispiel des Front-Endwährend der Explorationsphase • Benchmarking, Laborversuche è1 Ausgleich eigener Schwächen • Entwicklung von Demonstratoren è5 Neuheitswerte è25 Top-Management Unterst ützung è26 besseres Produkt • Verträglichkeitsprüfung mit Gesetzen und Vorschriften è13 keine Killerkriterien è11 sicherheits-, umwelt-, gesetzeskonform • Patentlage klären è19 Gefahr der Nachahmung • Kundenkontakt und Marktanalyse è6 Marktpotenzial è8 Marktbedürfnis è21 Bedeutung für Kunden • Dokumentation è33 Klar definierte Projektziele

während der Feasibility-Phase • House of Quality, QFD è24 High-Tech Image • CAD/CAE Werkzeuge è2 Einstiegsbarrieren für Wettbewerber • Schlüsselkunden einbinden è6 Marktpotenzial è21 Bedeutung für Kunden • technische Machbarkeit abschätzen è9 Technisch machbar è22 Technische F ähigkeit • Finanzplanung è17 Erwartete Investitionen • Zulieferer und Entwicklungspartner einbinden è1 Ausgleich eigener Schwächen • produktrechtliche Absicherung è19 Gefahr der Nachahmung • Dokumentation è33 klar definierte Projektziele

während der Transferphase • Normierung von Bestandteilen und Technologie è10 value-for-money è21 Bedeutung für Kunden è27 ökonomischer Gebrauch • Miteinbeziehung von Kunden è14 Synergien / Mehrfachnutzen è15 Rentabilität è18 „Investitionshebel“, Rentabilität è20 Marktrisiko • Innovation Cell und risikogerichtete Entwicklung è2 Einstiegsbarriere für Wettbewerb è15 Rentabilität è18 Investitionshebel, Rentabilität è23 Fähigkeit zum Technologiesprung

phasenübergreifend • Kontakt mit Forschungsinstitutionen è3 auftauchende Technologien nutzen è23 Fähigkeit zum Technologiesprung • Kontakt zum Kunden è4 konform mit Kundentrends • Konferenzen, Veröffentlichungen, Internet è32 Hoher Wettbewerbsdruck • empathisches Design, gemeinsame Forschung è20 Marktrisiko è21 Bedeutung für Kunden

Abb. 5.34. Mögliche Auswirkungen der Arbeitsschritte auf Selektionskriterien

5.5 Front-End-Prozess

195

Selektionskriterien

Selektionskriterien

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

starke Abhängigkeit

mittlere Abhängigkeit

geringe Abhängigkeit

Abb. 5.35. Abhängigkeiten der Selektionskriterien untereinander

Prozesses bei Hella (Abb. 5.32) im Folgenden dargestellt werden. Jedem Arbeitsschritt im Front-End-Prozess sind einzelne Aktivitäten zugeordnet. Durch Abarbeiten der Arbeitsschritte wird Information gewonnen (Abb. 5.33), die zu einer besseren Evaluation einzelner Kriterien führt. In Abb. 5.34 sind die Auswirkungen der einzelnen Arbeitsschritte auf die obengenannten Kriterien für Gate 3 dargestellt, und es ist ansatzweise der Informationsgewinn quantifiziert. Die oben aufgelisteten Selektionskriterien sind nicht unabhängig voneinander. Wenn ein Kriterium erfüllt ist, ist oft ein anderes mehr oder minder auch erfüllt. Abbildung 5.35 verdeutlicht die Abhängigkeit einzelner Kriterien. Aufgrund dieser Abhängigkeit ergibt sich neben dem direkten Informationsgewinn auch ein Vertrauensgewinn (Abb. 5.36). Man kann jetzt aus den vielen Selektionskriterien diejenigen auswählen, die zum jeweiligen Zeitpunkt im Front-End-Prozess

196

5 Innovationsprozess

100% 80% 60% 40%

Gate 3 Gate 2 Gate 1

20% 0% Selektionskriterien i maximales Vertrauen: 100% - Gate 6 Markteinführung

Abb. 5.36. Vertrauensgewinn in den frühen Entwicklungsphasen

x einen hohen Informationsgehalt besitzen und x ein hohes Maß an Vertrauen für nachfolgende und wesentliche Kriterien ausstrahlen. Zudem sollte – wenn möglich – darauf geachtet werden, dass x die Kriterien ausgewogen die Markt- und Ressourcenaspekte der Entwicklung widerspiegeln. Eine entsprechende Auswahl und Zuordnung ist in Abb. 5.37 für den Front-End-Prozess der Firma Hella dargestellt. Entsprechend der gewählten Selektionskriterien ist es jetzt möglich, im Stage-Gate-Prozess Projekte im Durchlauf zu bewerten. Die Bewertung entspricht dem recht einfachen Verfahren, das z. B. auch bei der Vergabe Exploration • Konformität mit Kundentrends • Aufsteigende Techno logien oder Wettbewerbsbarrieren • Überraschungseffekt, Neuartigkeit, latente Kundenwünsche

Feasibility

Transfer in die Serie/ Serienentwicklung

• Champion oder Unterstützung des Top- Managements • Produktvorteil (value-for-money)

• Technische Machbarkeit

• Abwesenheit von K.O.-Kriterien (inkl. Patentlage, Gesetz)

• Synergieeffekte

• Gewinn auch bei Risiko

Abb. 5.37. Stop-Go-Kriterien gemäß Vertrauens- und Informationsgewinn

5.6 Empathic Design

197

von Zeugnissen in der Schule verwandt wird. Am Ende des ersten Schuljahres wird die Leistung des Schülers zunächst nach recht wenigen Kriterien, wie z. B. Lernfähigkeit und Verhalten im Klassenverband, bewertet. Erst später wird dann die Leistung in einzelnen Fächern für das Zeugnis herangezogen. Ähnlich sollte es auch mit Projekten laufen. Ein noch junges Projekt wird anders bewertet als ein schon länger gelaufenes. Die Projekte werden zu jedem Kriterium bewertet. Bei einem „Mangelhaft“ wird das Projekt wieder zurückgestuft oder gänzlich gestoppt.

5.6 Empathic Design Fehlende Akzeptanz eines neuen Produktes am Markt oder beim Kunden ist ein Risiko, dem vorgebeugt werden kann. Marktorientierte Unternehmen pirschen sich dazu so nah wie möglich an Kunden und Konsumenten heran (Tabelle 5.3). Ein erster Schritt ist der Vergleich der eigenen Kunden. Das Benchmark der Kunden bringt Präferenzen und Werte an den Tag, die bei der eigenen Ausrichtung helfen und die Selektion von Schlüsselkunden ermöglichen (Abb. 5.38). Die Präferenzen der verschiedenen Kunden werden sich maßgeblich unterscheiden. Während einige Kunden beispielsweise die aktive Fahrsicherheit ganz oben ansiedeln, ist für andere der Komfort oder das Tabelle 5.3. Wissen über den Kunden Kundensicht einnehmen

Kundenspezifisches Wis- Kunden einbinden sen zusammentragen ƒ Probleme aus Kunden- ƒ firmeninterne Kunden- ƒ aktive Unterstützung des sicht analysieren datenbank erstellen mit Kunden Daten zum Ansprechpartner, gemeinsamen bisherigen Arbeiten, ausgetauschten Unterlagen etc. ƒ Probleme im Kundenƒ unternehmensinternes ƒ Mehrwert für den Kunumfeld (z. B. bei MitHelpdesk einrichten und den schaffen nutzern) analysieren damit den Personen, die direkten Kontakt zum Kunden haben, einen internen Ansprechpartner bieten ƒ Argumentationsstrategie ƒ Vermittlung von best für die Kommunikation practice (inklusive geoder Verhandlung mit meinsamer Bearbeitung dem Kunden aufbauen von Problemen)

198

5 Innovationsprozess

Abb. 5.38. Ermittlung der Schlüsselkunden

Design wichtiger. Bei der Entwicklung eines Produktes ist es von zentraler Bedeutung, die Präferenzen der Kunden zu kennen und sich individuell an die verschiedenen Wünsche anzupassen. Zugleich ermöglicht die grafische Darstellung, Schlüsselkunden für die verschiedenen Aspekte zu identifizieren. Der Schlüsselkunde oder Key-User ist ein idealer Partner, mit dem man gemeinsam herausragende Innovationen erarbeiten kann. Dieses kann sich in zwei Schritten vollziehen: 1. Customer Process Monitoring (CPM): Hier wird die Anwendung des Produktes direkt beim Kunden analysiert und auf Verbesserungspotenzial hin durchleuchtet. 2. Empathisches Design: Gemeinsam mit dem Kunden wird die Beobachtung und Analyse reflektiert, werden neue Lösungen gesucht, Prototypen entwickelt, erprobt und wieder verbessert. So ist es nicht ungewöhnlich, dass neue Bedürfnisse geweckt und artikuliert werden. Eine vom Kunden geäußerte Produktidee stößt in der Regel auf weniger Akzeptanzprobleme in einer nachfolgenden Vermarktung. Neben der Beobachtung des Kunden bei der Anwendung und Nutzung von Produkten ist es auch möglich, dem Kunden eine Plattform zur Verfügung zu stellen, auf der er seine Bedürfnisse direkt oder indirekt mitteilt. Eine derartige Key-User-Plattform kann z. B. ein Expertensystem im Internet sein (Abb. 5.39).

Praxistipp: In Kundennähe arbeiten

199

Abb. 5.39. Expertensystem zur Konfiguration von Scheinwerfern

Praxistipp: In Kundennähe arbeiten Wissen Sie, wie der Kunde mit den Produkten und Leistungen umgeht, die er von Ihnen bezieht? Kennen Sie die Fehler, die Ihr Kunde mit Ihren Produkten macht? Wissen Sie um die Möglichkeiten Ihrer Produkte, die der Kunde nicht zu nutzen weiß? Wie steht es mit Produkten und Produktmerkmalen, die sich Ihr Kunde schon immer von Ihnen gewünscht hat? In diesem Praxistipp werden Methoden beschrieben, die Ihnen helfen, den Kunden und seine Prozesse im Detail zu verstehen, damit sich Ihre Produkte in Zukunft besser an seine Abläufe anpassen können. Zielsetzung In der Literatur existieren relativ wenige Wegbeschreibungen für das emphatische Design. In diesem Praxistipp wird eine Vorgehensweise beschrieben, die es zum Ziel hat, den Kunden bei der Nutzung der eigenen

200

5 Innovationsprozess

Produkte zu beobachten, seine Prozesse zu studieren und die eigenen Produkte und Leistungen zu hinterfragen. Die hier beschriebene Methode wird auch als Customer Process Monitoring (CPM) bezeichnet. Die Methode findet Anwendung z. B. im Maschinen- und Anlagenbau und ist auf viele andere Bereiche übertragbar. Vorgehen Die Vorgehensweise besteht aus der Prozessanalyse des Produkteinsatzes beim Kunden und der Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse im eigenen Unternehmen. Auftaktveranstaltung

Etwa 2 Wochen vor der Kundenbeobachtung beginnen Sie mit den Vorbereitungen. Hierzu gehören folgende Schritte: Team. Stellen Sie ein Kernteam aus 2..3 Mitarbeitern zusammen. Dies sollte einen Know-how Träger „Technologie“ und einen Prozessberater einschließen. Kundeneinbindung. Bereiten Sie die Kontakte beim Kunden vor. Informieren Sie den Kunden offen über Ihre Intention und zeigen Sie Bereitschaft, den Kunden an Ihren Ergebnissen, z. B. in Form verbesserter Produkte, teilhaben zu lassen. Stellen Sie den Zugang beim Kunden für Ihr Team sicher und vereinbaren Sie die genutzten Medien zur Dokumentation des Kundenprozesses (Fotos, Notizen, ggf. Videoclips). Vorbereitung der Prozessanalyse

Die Analyse der Anwenderprozesse wird direkt vor Ort beim Kunden durchgeführt. Der Prozess der Anwendung wird durch möglichst unterschiedliche Betrachtungsweisen genauestens auf Verbesserungspotentiale hin analysiert. Wichtig ist das Durchleuchten der gesamten Prozesskette und ihrer Randbedingungen. Dazu gehören: x die Zerlegung der Prozesskette in Teil- oder Subprozesse, x das Hinterfragen der Prozessaktivitäten auf ihre Notwendigkeit, x die Analyse der Rahmenbedingungen (z. B. Qualifikation des Anwenders, Licht- oder Geräuschverhältnisse, Störungen im Anwendungsprozess) und x die Einbeziehung aller dem eigentlichen Anwendungsprozess vor- oder nachgeschalteten Aktivitäten.

Praxistipp: In Kundennähe arbeiten

201

Nutzen Sie die Möglichkeit, Aufzeichnungen vom Prozess zu machen. Sie können später darauf zurückgreifen, wenn ein zunächst unwichtig erscheinendes Detail doch wichtig wird. Prozessanalyse

Sammeln Sie die im Kundenkontakt gewonnenen Erkenntnisse und dokumentieren Sie die Ergebnisse der Kundenbeobachtung. Stellen Sie das gewonnene Material zusammen. Dokumentieren Sie Prozesse und Abläufe. Sollte Ihr Kunde im persönlichen Gespräch Verbesserungsvorschläge direkt äußern, notieren Sie den Ursprung. Innovations-Workshop

An die Analyse der Kundenprozesse schließen sich die Verbreitung der gewonnenen Ergebnisse, die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen für existierende und Findung neuer Produkte an. Hierzu sollten Sie einen größeren Kreis von Experten und Interessenten sowie einige kreative Seelen einladen. Der Workshop selbst gliedert sich typischerweise in vier Arbeitsabschnitte: Einführung. In einer kurzen Einführung geben Sie den Teilnehmern Auskunft über das Ziel des Workshops. Vorstellung der Erkenntnisse. Lassen Sie das Team die Erkenntnisse der Kundenbeobachtung vorstellen. Machen Sie die Vorstellung durch Bildmaterial anschaulich. Ideenfindung. Sammeln sie die Ideen und Anregungen der Workshopteilnehmer. Sie können dabei auf bewährte Methoden zugreifen (vgl. Praxistipp „Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop“). Ideenbewertung. Lassen Sie die Ideen bewerten, und ordnen Sie die Ideen entsprechend ihrer Priorität. Initiieren neuer Projekte

Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Diskutieren Sie die gewonnenen Erkenntnisse über heutige und zukünftige Produkte mit dem Kunden. Vergleichen Sie Ihre Prioritätenliste mit den Prioritäten, die der Kunde nennt. Initiieren Sie neue Projekte, indem Sie die Erfolg versprechenden Ideen über den bei Ihnen üblichen Weg in die Produktentwicklung leiten.

202

5 Innovationsprozess

Zeitplanung Das Customer Process Monitoring erstreckt sich über einen Zeitraum von längstens 4..6 Wochen (Abb. 5.40). Achten Sie darauf, dass Sie die innerbetriebliche Abstimmung beschleunigt durchführen und dem Kunden zeitnah Rückmeldung über die Ergebnisse der Prozessaufnahme zukommen lassen. Nach der Rückmeldung an den Kunden beginnen Sie mit der Umsetzung ausgewählter Ideen. Folgender Zeitrahmen und Aufwand sind für das Customer Process Monitoring in der Regel zu planen. Maßnahme

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.)

Auftaktveranstaltung (intern)

(3 Pers. x 1..2 Tage)

Vorbereitung der Prozessanalyse (extern)

(1 Tag)

Prozessanalyse (intern)

(8..10 Pers. x 0,5 Tage)

Innovations-Workshop (intern)

(1..2 Tage)

Dokumentation und Ergebnistransfer

(nach Bedarf)

Umsetzung ausgewählter Ideen Wochenübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 5.40. Zeitplanung für das Customer Process Monitoring

5.7 Pipeline-Management Experience is what you get when you didn't get what you wanted. Randy Pausch Verkürzte Produktlebenszyklen und vermehrte Produkteinführungen, zwingen Unternehmen Entwicklungsprojekte simultan zu verfolgen. Oft sind die verfügbaren Ressourcen ungleichmäßig auf die Entwicklungsprojekte verteilt. Projekte bleiben dem Zeitplan hinterher, weil die notwendigen Ressourcen zur Lösung des Problems derzeit anderweitig genutzt werden. Es kommt zu Engpässen und Verzögerungen während des Entwicklungsprozesses. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, für eine flexible und optimierte Planung parallel laufender Projekte zu sorgen und den Durchsatz an Projekten zu maximieren.

5.7 Pipeline-Management

203

Die effektive Förderung multipler Entwicklungsprojekte verlangt eine klare Übersicht der Projekte. Viele Unternehmen betrachten ihre Projekte isoliert von anderen. Der Gesamtüberblick geht verloren. Dadurch laufen sie Gefahr Ressourcen suboptimal zu verteilen. Engpässe werden auf Kosten anderer Projekte bekämpft. Das Resultat sind sinkende Flexibilität, verringerte Produktqualität, Ressourcenengpässe und verspätete Markteinführungen. Die Methode des Pipeline-Managements unterstützt die simultane Projektförderung auf unterschiedlichen Ebenen. Eine schnelle und reibungslose Umsetzung aller parallel laufenden Projekte ist das Ziel. Die notwendigen Informationen sind einfach zu erschließen und jederzeit abrufbar. Dies erlaubt einen praxisgerechten Einsatz und eine unkomplizierte Integration in das Projektmanagement. Je nach Abstraktionsgrad lassen sich zwei unterschiedliche Arten von Pipeline differenzieren. Wird die gesamte Entwicklung einer Unternehmung betrachtet, kommt die Entwicklungs-Pipeline zum Einsatz. Sie zeigt den gesamten Durchsatz an Projekten eines Unternehmens auf. Das Verfahren gibt Aufschluss über den Projektinput, die Verteilung der Projekte im Entwicklungsprozess, die Ressourcenverteilung, die Mitarbeiterauslastung und die Kapazitätsauslastung. Aus diesen Daten lassen sich drei signifikante Kenngrößen -Effektivität, Effizienz, Geschwindigkeit- ableiten, die den Status der Entwicklungs-Pipeline und damit auch der Gesamtentwicklung eines Unternehmens widerspiegeln. Man kann sagen, die Entwicklungs-Pipeline verhält sich ähnlich wie ein mechatronisches System. In das Grundsystem –die Pipeline- fließen Ideen, Aufträge und Konzepte ein. Das Pipeline-Management hilft die Entwicklung messbar und kontrollierbar zu machen. Inputdaten wie Mitarbeiterauslastung, Projektkapazität, -bewertung und –stati geben Aufschluss über den derzeitigen Stand der Projekte und Mitarbeiter. Sie sind vergleichbar mit Sensoren, welche die Entwicklungsumgebung untersuchen. Die Daten werden verarbeitet und visualisiert. Instrumente wie das Frontloading, die abstrakte Sichtweise, die Detailübersicht und die drei Indikatoren der Pipeline helfen bei der Informationsverarbeitung. Der Projektleiter kann mit Hilfe von Kenngrößen den Status der Pipeline identifizieren. Detaillierte Informationen der Projekte und des Entwicklungsprozesses gewinnt er aus der abstrakten Ansicht und der Detailübersicht. Die Verteilung der verfügbaren Ressourcen wird im Frontloading dargestellt. Die Transformation der drei Kenngrößen der Pipeline in eine passende Analogie fördert das Verständnis jedes Mitarbeiters für den Entwicklungsprozess. Die Projektmitglieder wissen über den aktuellen Stand der Pipeline Bescheid. Ausgehend von den Ergebnissen der Informationsverarbeitung kann der Projektleiter aktiv in das System eingreifen. Als Ak-

204

5 Innovationsprozess

tor ist er in der Lage, Ressourcen der aktuellen Situation anzupassen und für einen optimalen Zustand des Systems zu sorgen. Der permanente Durchlauf des Regelkreises unterstützt die Kontrollfunktion der Pipeline. Dadurch werden Veränderungen früh erkannt und Maßnahmen können rechtzeitig ergriffen werden. Liegt der Fokus auf einzelnen Innovationen und der Fragestellung wie viele Innovationen ein Unternehmen braucht, kann auf die InnovationsPipeline zurückgegriffen werden. Sie dient als systematisches Steuerungsinstrument. Ziel ist es, den Innovationsfluss auf den Bedarf des Unternehmens abzustimmen und die Ressourcen optimal auf die Innovationsprojekte zu verteilen. Hierfür wird der Projektfluss bei gleichzeitiger Selektion betrachtet. Grundlage für die Projektselektion ist der Stage-Gate-Prozess. Eine Innovation durchläuft in ihrem Entwicklungsprozess mehrere Kontrollpunkte, in denen vorher festgelegte Kriterien erfüllt sein müssen, damit sie den nächsten Schritt erreichen kann. An jedem Kontrollpunkt können unterschiedliche Entscheidungen getroffen werden. Erfüllt die Innovation bspw. die vorher festgelegten Kriterien, kommt sie in die nächste Stufe. Sollte nur ein Teil erfüllt sein, durchläuft die Innovation diesen Schritt nochmals und es wird zu einem späteren Zeitpunkt erneut geprüft, ob die nötigen Punkte erfüllt sind. Innovationen, die keines der Kriterien erfüllen und möglicherweise weitere Ressourcen benötigen, als ihnen zugeteilt sind, können abgebrochen oder geparkt werden. Das Projekt wird beendet und die verplanten Ressourcen werden anderen Innovationen zugeteilt. Ist die Innovations-Pipeline längere Zeit im Einsatz, lassen sich weitere Kenngrößen ableiten. So lässt sich bspw. die Anzahl an wartenden-, aktiven- und abgebrochenen Projekten ablesen.

Praxistipp: Ressourcenplanung für die Entwicklungspipeline Bei der Planung und Umsetzung neuer Projekte ist hohe Flexibilität von ausschlaggebender Bedeutung. Eine effiziente Ressourcenallokation sorgt für den nötigen Freiraum bei unvorhergesehenen Engpässen. Der stetige Anstoß neuer Projekte gewährleistet eine gleichmäßige Auslastung der verfügbaren Kapazitäten. Der folgende Praxistipp zeigt Ihnen Schritt für Schritt wie Sie mit Hilfe des Pipeline-Managements Ihre Entwicklungs-Pipeline optimal auslasten und den Projektfluss konsequent kontrollieren und steuern.

Praxistipp: Ressourcenplanung für die Entwicklungspipeline

205

Kernkompetenz 4 Kernkompetenz 3 Kernkompetenz 2

Mitarbeiter 1

Kernkompetenz 1

Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 5

Mitarbeiter 4 Mitarbeiter 6

Mitarbeiter gruppiert nach: - Kernkompetenzen

Mitarbeiter 8

Mitarbeiter 7

Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 4 . . .

Mitarbeiter 9 Mitarbeiter 10

Abb. 5.41. Mitarbeitergruppierung (schematisch)

Vorgehen Die Kernkomponenten der Entwicklungspipeline sind die Mitarbeiter und die Projekte. Sie ermöglichen es Entwicklung messbar zu machen. Mitarbeiter gruppieren

Jeder Ihrer Mitarbeiter hat unterschiedliche Qualifikationen und Expertisen. Die Kenntnis über diese Schlüsselfaktoren hilft Ihnen dabei, die Mitarbeiter den Kernkompetenzen des Unternehmens zuzuteilen (Abb. 5.41). Dies erleichtert dem Projektleiter die spätere Zuteilung der Mitarbeiter auf die Projekte. Pipeline füllen

Der andere Faktor des Pipeline-Managements sind die Projekte. Sie füllen die Pipeline. Für das weitere Vorgehen bilden Sie die Mitarbeiter und die Projekte in der People-Project-Matrix -kurz PP-Matrix- ab. Dabei sind in den Zeilen die einzelnen Mitarbeiter in ihren Kernteams aufgelistet. In den Spalten befinden sich die Projekte (Abb. 5.42). Projektpartizipation bestimmen

Nicht jeder Mitarbeiter ist gleichermaßen an einem Projekt beteiligt. Sie sollten deshalb die Projektpartizipation jedes Mitarbeiters feststellen. Die Zuordnung hängt davon ab, in wieweit der Mitarbeiter in dem Projekt involviert ist. Die Zeilensumme gibt Aufschluss über die Gesamtauslastung

206

5 Innovationsprozess

Kundengruppe1

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Mitarbeiterauslastung

Mitarbeiter 1

1

3

6

10

Mitarbeiter 2

0

8

2

10

Mitarbeiter 3

3

6

1

10

Mitarbeiter 4

9

0

1

10

Mitarbeiter 5

3

6

1

10

Projektkapazität

16

23

11

Abb. 5.42. PP-Matrix mit Mitarbeiterauslastung und Projektkapazität

des Mitarbeiters. Die Spaltensumme repräsentiert die Projektkapazität (Abb. 5.42). Projektbewertung

Jedes Projekt besitzt einen zeitlichen Rahmen, in dem es realisiert werden muss. Zusätzlich muss geprüft werden, ob Ihre Organisation zur Umsetzung effektiv ist. Diese beiden Frühindikatoren bewertet der Projektleiter. Sie geben Aufschluss über die Machbarkeit ihrer Projekte. Befinden sich die Frühindikatoren in einem kritischen Zustand, ist eine erfolgreiche Umsetzung fraglich. Unter Umständen kann das Projekt frühzeitig abgebrochen werden. Die eingesparten Entwicklungskosten können Sie auf andere Projekte verteilen. Unabhängig davon evaluieren die Kernteammanager den Status der Kernkompetenzen. Dieses Verfahren, bei dem jeweils unterschiedliche Kriterien des gleichen Projektes bewertet werden, ermöglicht es Ihnen Differenzen bei der Bewertung aufzuzeigen. Der Sachverhalt kann im Anschluss gemeinsam erörtert und geklärt werden.

Kernkompetenzen bewertet von den Kernteam-Managern

Frühindikatoren bewertet von den Projektmanagern

Praxistipp: Ressourcenplanung für die Entwicklungspipeline

Kundengruppe1

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Effektive Organisation

g

g

g

Realisierbarer Zeitrahmen

y

y

g

Kernkompetenz 1

g

g

g

Kernkompetenz 2

y

g

g

Kernkompetenz 3

r

y

g

207

g=green y=yellow r=red

Abb. 5.43. Kernkompetenzen und Frühindikatoren

Die Wertung basiert auf der Ampelfunktion. Es handelt sich um einen dreistufigen Bewertungsmaßstab. Die grobe Abstufung vereinfacht und beschleunigt das Verfahren dahingehend, dass keine detaillierten Informationen zur Bemessung herangezogen werden müssen. x Green: das Projekt wurde als unkritisch eingestuft. Evtl. auftretende Probleme werden selbstständig gelöst. x Yellow: das Projekt wurde als kritisch eingeschätzt; möglicherweise müssen zusätzliche Ressourcen zur Problemlösung herangezogen werden. x Red: das Projekt wurde kritisch bewertet. Es bestehen signifikante Probleme. Involvierung des Top-Managements. Die schlechteste Bewertung geht in den weiteren Schritten in die Zusammenfassung ein. Abb. 5.44 veranschaulicht die Mitarbeiterauslastung und die Projektbewertung. Die nötigen Inputgrößen haben Sie mit Abschluss dieses Schrittes erarbeitet. Ihre Mitarbeiter wurden anhand ihrer Kompetenzen differenziert und den Kernkompetenzen zugeteilt. Die Projekte wurden jeweils unabhängig bewertet und die Mitarbeiterpartizipation festgelegt.

208

5 Innovationsprozess

Kundengruppe1

Mitarbeiterauslastung

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

r

y

g

Frühindikatoren und Kernkompetenzen Mitarbeiter 1

10

1

3

6

Mitarbeiter 2

10

0

8

2

Mitarbeiter 3

10

3

6

1

Mitarbeiter 4

10

9

0

1

Mitarbeiter 5

10

3

6

1

Die schlechteste Bewertung wird übernommen

Kumulierter Wert aus den einzelnen Projektpartizipationen

Abb. 5.44. Übersicht über Mitarbeiterauslastung und Projektbewertung

Frontloading

Ziel des Frontloading ist es, so früh wie möglich die beteiligten Funktionsbereiche in die Projektentwicklung einzubringen. Zusätzlich ist die Invol-

Abb. 5.45. Frontloading der Entwicklung

Praxistipp: Ressourcenplanung für die Entwicklungspipeline

209

Abb. 5.46. Frontloading der Kernkompetenzen

vierung des Managements in der frühen Entwicklungsphase von zentraler Bedeutung. Dadurch lassen sich Fehler frühzeitig erkennen und rechtzeitig bekämpfen. Dies ermöglicht Ihnen einen reibungslosen Ablauf der Projektplanung und -durchführung und reduziert die Wahrscheinlichkeit von Änderungsaufgaben in späteren Entwicklungsphasen. Die folgende Abbildung verdeutlicht das Frontloading und visualisiert, in welchen Phasen welche Kernteams bzw. wie viele Ingenieure involviert sind (Abb. 5.45 und Abb. 5.46). Die grafische Darstellung der Kenngrößen unterstützt Sie bei der frühzeitigen Erkennung kapazitiver Engpässe. Produktgruppe 1

Produktgruppe 2

Produktgruppe 3

Produktgruppe 4

Abb. 5.47. Detailübersicht der Pipeline

Detailübersicht

Projekte

Gate

Anzahl der Projekte

Kapazität

1 2 3 ER 4 5 6 SoP

15 9 1 12 5 9 4 7

70,5 32 5,9 25,6 9,8 36 17 28,7

Status Status Status grün gelb rot

5 2 0 2 0 2 3 3

6 4 1 7 2 3 0 2

4 3 0 3 3 4 1 2

210

5 Innovationsprozess

Detailübersicht der Pipeline

Für genauere Informationen über Ihre Projekte, werden diese anhand ihrer Produktgruppe in einer Detailübersicht dargestellt (Abb. 5.47). Die Grafik zeigt die Anzahl der Projekte für jedes Gate. Zusätzlich ist die Projektkapazität angegeben. Eine weitere Differenzierung zeigt in welchen Stati sich die Projekte eines Gates befinden. Die Zusammenfassung bietet Ihnen einen klaren Überblick. Schnell können Sie den Projektstatus identifiziert. Bei Bedarf besteht die Möglichkeit tiefer ins Detail zu gehen. Mit wenigen Schritten können Sie die notwendigen Projektkapazitäten aus den oben generierten Matrizen ablesen. Abstrakte Sichtweise

Die wichtigsten Daten aus der Detailübersicht werden in einem weiteren Schritt zusammengeführt. Die Pipeline besitzt drei signifikante Indikatoren, die im Folgenden dargestellt werden. x Effektivität: Effektivität beschreibt das Verhältnis zwischen Ist-Wert und Soll-Wert. In diesem Fall bedeutet das, die Pipeline gleichmäßig zu füllen und die vorhandenen Kapazitäten optimal zu nutzen, um einen größtmöglichen Output zu erreichen. Je näher Sie sich am Soll-Wert befinden und je besser Sie die Kapazitäten verteilt haben, desto höher ist auch Ihre Effektivität. In den Abbildungen 5.48 und 5.49 sind eine derzeitige und eine angestrebte Pipeline dargestellt. x Geschwindigkeit: Eine hohe Durchlaufgeschwindigkeit der Projekte durch die Pipeline ermöglicht kürzere Entwicklungszeiten und einen früheren Markteintritt. Die Geschwindigkeit wird durch die Anzahl der Projekte mit kritischem (roten) Status beeinflusst. Je höher die Anzahl an kritischen Projekten ist, desto niedriger ist die Durchlaufgeschwindigkeit der Projekte. Kritische Projekte benötigen zusätzliche Ressour-

Pipeline (Ist-Zustand) Durchmesser ® Kapazität Gate 1

Gate 2

Gate 3

ER

Gate 4

Länge ® Kapazitätsverteilung

Abb. 5.48. Ist-Zustand der Pipeline

Gate 5

Gate 6

SoP

Praxistipp: Ressourcenplanung für die Entwicklungspipeline

211

Pipeline (Soll-Zustand) Durchmesser ® Kapazität Gate 1

Gate 2

Gate 3

ER

Gate 4

Gate 5

Gate 6

SoP

Länge ® Kapazitätsverteilung

Abb. 5.49. Soll-Zustand der Pipeline

cen und Kapazitäten. Meist sind sie auf Grund entstandener Probleme dem Zeitplan hinterher. Die Geschwindigkeit wird von der Anzahl an Projekten im kritischen Zustand abgeleitet. x Effizienz: Die Effizienz der Pipeline bestimmt sich durch die Anzahl der Projekte pro Mitarbeiter. Sie wird durch die Mitarbeiterauslastung beschrieben. Angestrebt wird eine geringe Anzahl an Projekten pro Mitarbeiter. Dies erlaubt Ihren Mitarbeitern sich auf das Projekt zu konzentrieren. Eine hohe Anzahl an Projekten pro Mitarbeiter ermöglicht nur die oberflächliche Einarbeitung in das Projekt. Ihr Mitarbeiter ist nicht in der Lage, sich auf ein Projekt zu konzentrieren. Die Anzahl an Projekten übersteigt die Unternehmenskapazitäten. Projekte bleiben hinter dem Zeitplan zurück. Dies bremst Ihren Entwicklungsprozess und kann die Dauer der Entwicklung erhöhen. Die Daten werden ausgewertet und zusammengefasst. Um die Ergebnisse verständlicher zu machen und um sie zu visualisieren, werden Analogien genutzt. In diesem Beispiel wird jede der genannten Kennzahlen auf das Automobil übertragen (Abb. 5.50). Die Effektivität beschreibt die Tankfüllung des Wagens. Je optimaler die Kapazitäten verteilt sind, desto voller ist der Tank. Die Geschwindigkeit des Autos leitet sich aus der Durchlaufgeschwindigkeit der Pipeline ab. Die Effizienz wird durch den Durchschnittsverbrauch dargestellt. Je besser Ihre Ressourcen verteilt sind, desto niedriger erweist sich Ihr durchschnittlicher Kraftstoffverbrauch. Ein Vorteil der abstrakten Darstellung ist die schnelle Erfassung des aktuellen Projektstatus. Veränderungen fallen Ihnen sofort ins Auge. Die klare Unterteilung in Effektivität, Geschwindigkeit und Effizienz vereinfacht die Detailsuche bei auftretenden Problemen. Schnell können Sie, abhängig von der Kennzahl den Projektstatus, die Mitarbeiterauslastung oder die Pipelineauslastung genauer untersuchen.

212

5 Innovationsprozess

Abb. 5.50. Analogie Automobil

Die Möglichkeit Entwicklung durch das Pipeline-Management messbar zu machen, und die einfache Darstellung der wichtigsten Indikatoren unterstützen das Verständnis Ihrer Mitarbeiter und fördern die Fähigkeit des Selbstmanagements. Qualitätsradar Das Qualitätsradar bildet alle Projekte in Abhängigkeit von der Qualität und der Zeit bis zum Produktionsstart ab (Abb. 5.51). Die x-Achse spiegelt die Zeit bis zum Produktionsbeginn wider. Projekte starten auf der linken Seite und wandern im Lauf der Zeit weiter nach rechts. Die Qualität wird auf der y-Achse abgebildet. Der Wert ergibt sich aus der Bewertung der Kernkompetenzen. Je schlechter das Projekt in den Kernkompetenzen bewertet wurde, desto höher ist das Risiko. Folglich sinkt die Qualität und das Projekt verschiebt sich auf der y-Achse nach unten. Die Akzeptanzlinie dient als Kennlinie und hilft Ihnen bei der Orientierung der Qualitätsentwicklung. Die Farbe der Blasen ist abhängig vom Projektstatus. Bemessungsgrundlage ist die Dauer, in der das Projekt als kritisch (rot) bewertet wurde. Die Grenzwerte sind individuell zu wählen und beruhen auf Erfahrungswerten. Ihre Projektleitung hat dafür Sorge zu tragen, dass Projekte während ihrer Entwicklung nicht unterhalb der Kurve liegen. Besonders kurz vor Produktionsbeginn birgt eine Unterschreitung große Risiken für Sie. Zeitliche Rückschläge und Ressourcenumverteilungen auf Kosten anderer Projekte sind die Folge.

Zeitplanung

213

Qualität 100% Projekt 15 Projekt 1 Projekt 2

Akzeptanzlinie

Projekt 12 Projekt 16

Projekt 5

75%

Projekt 6 Projekt 13

Projekt 17

Projekt 4 Projekt 3 Projekt 14

Projekt 7

50%

Projekt 18 Projekt 19 Projekt 8 Projekt 10

25% Projekt 20 Projekt 11

Projekt 9

35

30

25

20

15

10

5

0

Produktionsstart Zeit bis zum Produktionsstart (Monate)

Abb. 5.51. Qualitätsradar

Zeitplanung Die Entwicklungs-Pipeline ist ein Modell, bei dem Optimierung nur durch permanente Anwendung erreicht wird. Nach kurzer Zeit werden Sie feststellen, dass sich die Methodik schnell in Ihren Ablauf integrieren lässt. Die PP-Matrix bildet die Grundlage der Entwicklungs-Pipeline, und sollte im Vorfeld ausgearbeitet werden. Dies ist in maximal einem Tag getan. Die Pipeline wird daraufhin von den Projekt- und Kernteammanagern gefüllt. Bei der ersten Anwendung ist es ratsam ein bis zwei Treffen mit Ihren Projekt- und Kernteammanagern zu vereinbaren, um Ihnen das Modell verständlich zu machen. Im Anschluss sollte für die Zuteilung der Mitarbeiter zu den Projekten und für die Projektbewertung nicht mehr als vier Tage vergehen. Die Auswertung des Datenvolumens und die Ableitung der signifikanten Kenngrößen kostet maximal ein Tag Arbeit. Für die Dokumentation der Ergebnisse sollten Sie ebenfalls einen Tag einrechnen. Die Aktualisierung der Daten kann fortan von den Kernteams selbst vorgenommen werden. Planen Sie jedoch regelmäßige Treffen mit Ihren Managern ein, in denen Sie die Pipelinestatus besprechen und mögliche Maßnahmen festlegen. Die kontinuierliche Anwendung erhöht die Routine und Sie können davon ausgehen, dass sich die hier vorgestellte Methode nach etwa drei

214

5 Innovationsprozess

Maßnahmen

Zeitplanung (Aufwand)

PP-Matrix aufstellen

(1 Tag)

Projektpartizipation festlegen

(2…6 Pers. x 3 Std.)

Projektbewertung

(2…6 Pers. x 3 Std.)

Datenauswertung

(2…6 Pers. x 3..4 Std.)

Dokumentation

Wochenübersicht

(2…4 Pers. x 3 Std.)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 5.52. Zeitlicher Umfang

Monaten bei Ihren Mitarbeitern verankert hat und die Vorteile des Pipelinemanagements sichtbar werden.

Praxistipp: Ressourcenplanung für die InnovationsPipeline

Vorgehen Die Ressourcenplanung für die Innovations-Pipeline gibt Ihnen die Steuerungsinstrumente an die Hand, die Sie für Ihr innovatives Unternehmen benötigen. Hierzu sind drei Vorbereitungstreffen und anschließend ein turnusmäßiges Treffen zur Steuerung der Pipeline notwendig. Im Folgenden wird vorausgesetzt, dass Sie für Ihren Front-End-Prozess Stages und Gates definiert haben. Falls noch nicht erfolgt, können Sie dies mit dem Praxistipp „Stage-Gate-Prozess“ durchführen. Vorbereitung der Arbeitsunterlagen

Etwa vier Wochen vor der Ist-Aufnahme beginnen Sie in einem Kernteam (2..3 Mitarbeiter) mit den Vorbereitungen. Für das erste Treffen benötigen Sie eine Arbeitsvorlage, die alle Vorentwicklungsprojekte aufzeigt und diese – soweit bekannt – den einzelnen Gates zuordnet.

Praxistipp: Ressourcenplanung für die Innovations-Pipeline

215

Ist-Aufnahme

Das erste Treffen dient der Bestandsaufnahme. Typischerweise gliedert es sich in vier Arbeitsschritte: Einführung. In der kurzen Einführung geben Sie einen Überblick über den Vorentwicklungsprozess und die Kriterien zu den einzelnen Gates. Jedem Teilnehmer sollte klar werden, welchen Anforderungen ein Vorentwicklungsprojekt genügen muss, um alle Gates des Vorentwicklungsprozesses erfolgreich zu durchlaufen. Gate-Bewertung. Mittels der Gate-Kriterien wird bestimmt, in welcher Phase die Projekte sich gerade befinden. Pro Gate werden Sie für jedes Projekt mehr als ein Kriterium zu prüfen haben. In der Regel sollten Sie darauf achten, dass ein Projekt alle Kriterien erfüllt, bevor es in die nächste Phase wechselt. Im Zweifelsfall sollten Sie die Fortschrittsampel eher auf Rot als auf Grün schalten. Statusbestimmung. Nachdem klar ist, an welchem Gate sich die Projekte befinden, sollten Sie feststellen, ob die Projekte gegenwärtig aktiv oder inaktiv sind. Häufig reicht eine Klassifizierung anhand der Kriterien x laufend, x wartend oder x beendet. Risiko-Bewertung (optional). Einzelnen Projekten wird Ihre besondere Aufmerksamkeit gehören. Oft sind dies Projekte, die unter einem großen Zeitdruck stehen, die bei der Geschäftsführung oder Ihren Kunden eine hohe Erwartungshaltung geweckt haben oder die besondere technologische Herausforderungen zu bewältigen haben. Es lohnt sich, diese bei der Bestandsaufnahme zu identifizieren und besonders aufmerksam zu reflektieren. Dokumentation der Ergebnisse

Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Als Anregung können Sie die Tabelle 5.4 nutzen. Lassen Sie den Teilnehmern des ersten Treffens die Ergebnisse zukommen, und geben Sie den Teilnehmern ein oder zwei Wochen Zeit, um eventuelle Korrekturen zurückzumelden.

216

5 Innovationsprozess

Tabelle 5.4. Selektion im Stage-Gate-Prozess Projektbezeichnung

Gate 1 Stop/Go

Stage 1 Exploration

Gate 2 Stop/Go

Stage 2 Feasibility

Gate 3 Stop/Go

Stage 3 Transfer

Konturbeleuchtung ; ; -  LED/NEON BL ; ; -  Paste (leuchtend) ;  Folie (leuchtend) ;  Lichthupe-Xenon ; ; - { - Tagfahrleuchte ; ; ; - ) indirekte Beleuchtung ; ? - { Tag/Nacht Schaltung ; ? - { überlagerte Signale ; ? * Bremssignal Not; ? bremsung Künstlich. Bremslicht ; ? angepasste Lichtdich; ? te Bremssignal a. Straße ; ? Doppelblink. Warn; licht ) _