Marktorientierung junger Unternehmen : Einflussgrössen und Wirkung im interkulturellen Vergleich zwischen Deutschland, Thailand und Indonesien 9783835055445, 3835055445 [PDF]

Zitiervorschau

Andreas Engelen Marktorientierung junger Unternehmen

ISABLER EDITION WlSSENSCHAFT Entrepreneurship Herausgegeben von Professor Dr. Malte Brettel, RWTH Aachen, Professor Dr. Lambert T. Koch, Universit~it Wuppertal, Professor Dr. Tobias Kollmann, Universit~it Duisburg-Essen, Campus Essen, Professor Dr. Peter Witt, Universit~it Dortmund

,,Entrepreneurship" ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der jedoch in Wissenschaft und Praxis stetig an Bedeutung gewinnt. Denn Unternehmensgr(Jndungen und deren Promotoren nehmen f~ir die wirtschaftliche Entwicklung einen zentralen Stellenwert ein, so dass es nur folgerichtig ist, dem auch in Forschung und Lehre Rechnung zu tragen. Die Schriftenreihe bietet ein Forum f[ir wissenschaftliche Beitr~ige zur Entrepreneurship-Thematik. Ziel ist der Transfer von aktuellen Forschungsergebnissen und deren Diskussion aus der Wissenschaft in die Unternehmenspraxis.

Andreas Engelen

M a rkto ri e nti e ru n g junger Unternehmen EinflussgrSl~en und Wirkung im interkulturellen Vergleich zwischen Deutschland, Thailand und Indonesien

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Malte Brettel

Deutscher Universit~its-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iJber abrufbar.

Dissertation RWTH Aachen, 2007

1. Auflage Dezember2007 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~its-Verlag I GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler /Nicole Schweitzer Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmenvon Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiJtzt. Jede Verwertung aul~erhalbder engen Grenzendes Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~ssig und strafbar. Das gilt insbesondere for Vervielffiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~ren und daher von jedermann benutzt werden diJrften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0956-1

Geleitwort

Jungen Untemehmen wird ein betr~ichtlicher volkswirtschafllicher Nutzen zugemessen, sowohl im Hinblick auf ihr Beschafligungspotential als auch auf ihre Innovationskrafl. Das gilt trotz der immer noch als hoch zu bezeichnenden Sterberaten in den ersten Jahren nach der Griindung. Die positiven Effekte, die Untemehmensgriindungen haben, wurden inzwischen sowohl fiir entwickelte als auch fiir weniger entwickelte Volkswirtschaflen in ~ihnlicher Weise best~itigt. Insofem stellt sich nattirlich die Frage, inwieweit auch die in einer Volkswirtschafl entwickelten Managementkonzepte auf andere zu tibertragen sind. Diese Frage ist insbesondere dann interessant, wenn nicht nut unterschiedliche Entwicklungsgrade, sondem vor allem auch unterschiedliche Kulturen einen Einfluss austiben. Insofem werden interkulturelle Vergleiche besonders interessant.

Ein Managementkonzept, das im Bereich des Entrepreneurship zunehmend diskutiert wird, ist das der Marktorientierung. Der Erfolgsbeitrag, den ein marktorientiertes Verhalten auch bei jungen Unternehmen austibt, ist inzwischen unumstritten- eine gute Nachricht angesichts der hohen Sterberaten. Dartiber hinaus gibt es erste Arbeiten, die sich auch damit besch~ifligt haben, wie ein Untemehmer die Marktorientierung in seinem Untemehmen f'6rdem kann. Fiir international ausgerichtete Untemehmensgrtindungen- das ist die Mehrzahl der technologieorientierten Griindungen - w~e es jetzt interessant zu wissen, inwieweit sich die Erkenntnisse des einen Landes in ein anderes Land iibertragen lassen. Aber auch ~ r die weit vemetzten Aktiven und Aktivit~iten der Grtindemntersttitzung ist die Frage der 0bertragung der Erkenntnisse wichtig.

Dies hat Andreas Engelen zum Anlass genommen, die von ihm vorgelegte Schrifl zu erstellen. Sie hat zum Ziel, die konkreten Stellhebel f'tir das Management marktorientierten Verhaltens zu entdecken und zwischen den betrachteten Lfindem Deutschland, Thailand und Indonesien zu vergleichen, um letztlich Aussagen fiber die Erfolgswirkung marktorientierten Managements in den beschriebenen Kulturen machen zu kOlmen.

Dieses selbst gesetzte Ziel erflillt Andreas Engelen in beeindruckender Weise. In einem ersten Schritt hat er dazu erst einmal die vorhandenen theoretischen Erkenntnisse zu seiner Fragestellung gesammelt und aufgearbeitet. Dadurch dass er dabei insbesondere auf hochkar~itige Quellen zurtickgreifl, schaffl er einen sch6nen Literaturtiberblick, den auch nachfolgende Forscher gut als Grundlage aufbauender Studien nutzen k6nnen. Im zweiten Schritt ist ihm eine besonders interessante Empirie gelungen: Andreas Engelen konnte Daten in Thailand und

Indonesien zusammentragen, um zu seinen Aussagen zu gelangen. Letztere leitet er in sehr sorgffiltiger Weise ab, wobei sich die Qualit~it seiner Arbeit nicht nur in einer Rinderiibergreifenden- und dafiir sehr gut funktionierenden - Empirie zeigt, sondem auch in dem ausfiihrlichen Diskussions- und Implikationsteil.

Durch seine einerseits qualitativ hochwertige Herangehens- und Vorgehensweise, andererseits aber auch die interessante Fragestellung - deren Ergebnisse er tibrigens mehrfach in Siidostasien diskutiert h a t - gelingt ihm nicht nur eine ftir zuktinflige Forscher interessante Schrifl: Forschern mag sowohl der theoretische als auch der empirische Teil als Anregung dienen. Auch die Unternehmenspraxis kann ganz konkrete Hinweise erlangen, wie sie dutch ein geeignetes Management marktorientierter und damit auch erfolgreicher werden kann.

Insofem ist der Arbeit der breite Leserkreis zu wiinschen, den sie verdient.

Malte Brettel

VI

Vorwort

Im Rahmen zunehmender Globalisierung mit dem Zusammenwachsen von ganzen Volkswirtschatten wird das Verst~indnis ~ r fremde nationale Kulturen bei Managemententscheidungen immer wichtiger. Entscheidungstr/iger mtlssen verstehen, welche Ans/itze universell gelten und welche Ans~itze in ihrer Wirksamkeit auf einzelne Kulturen beschr~inkt sind. An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an, indem theoretisch und empirisch untersucht wird, wie sich die Wirksamkeit yon Managementstellhebeln zwischen Deutschland, Thailand und Indonesien im Kontext junger Untemehmen unterscheidet. Die vorliegende Arbeit wurde im Herbst 2007 an der Wirtschaflswissenschafllichen Fakult~it der Rheinisch-Westfiilischen Technischen Hochschule Aachen als Dissertationsschrifl angenommen. Die Arbeit write ohne die Hilfe vieler Personen nicht mSglich gewesen. Diesen m6chte ich im Folgenden meinen Dank aussprechen. Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Prof. Dr. Malte Brettel, dem es gelungen ist, mein Interesse ~ r wissenschaflliches Arbeiten zu wecken. Ohne seine Untersttitzung und die Schaffung des notwendigen Freiraums ware die Erstellung dieser Arbeit nicht mOglich gewesen. Prof. Dr. Matthias Wrede danke ich ~ r die freundliche 0bemahme und Erstellung des Zweitgutachtens. Interkulturelle Vergleiche sind nicht ohne die Unterstfitzung in den untersuchten fremden Kulturen mOglich. In Thailand haben insbesondere Prof. Achara Chandrachai und Prof. Pakpachong Vadhanasindhu vonder Chulalongkom University Bangkok durch ihre Hilfe bei der Datengenerierung und -interpretation erheblich zum Gelingen der Arbeit beigetmgen. Danken mOchte ich auch den Studenten der ,,Master of Management"-Programme der Chulalongkom University der Jahrg/inge 2005 und 2006. Das Unterrichten in diesem Umfeld und die beispiellose Gastfreundschafl haben unbezahlbare Einblicke in die thail~indische Kultur errnOglicht. Die zahllosen Hinweise haben zudem erheblichen Mehrwert f'tir die vorliegende Arbeit geschaffen. Ebenso danke ich Nurul Indarti yon der Gadjah Mada University in Yogyakarta ~ r die Untersttitzung bei der Erhebung der indonesischen Stichprobe. Allen meinen Freunden am und auBerhalb des Lehrstuhls danke ich, dass sie mich auf diesem Weg begleitet haben und dass ich in den letzten zwei Jahren viele unterhaltsame Stunden mit ihnen verbringen duffle. Der gr6Bte Dank geht jedoch an meine Familie. Meinem Bruder Thomas ist es stets gelungen, mir die notwendige Ablenkung zu bieten und mich auf diese Weise in wertvoller Weise zu VII

untersttitzen. Meinen Eltem Herbert und Ulrike Engelen widme ich diese Arbeit. Damit m6chte ich meine Dankbarkeit und Wertschatzung ftir ihre selbstlose materielle und immaterielle UntersttRzung wahrend meiner gesamten Ausbildungszeit ausdrticken. Ohne Euch ware diese Arbeit nicht m/~glich gewesen! Andreas Engelen

VIII

Inhaitsiibersicht

1

Einleitung ......................................................................................................................... 1 1.1

Problemstellung und Forschungsfragen ................................................................. 1

1.2

Einordnung in das Forschungsgebiet des Entrepreneurship ................................ 8

1.3

Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 18

2

Marktorientierung in jungen Unternehmen: Einflussgriiflen und Wirkung .......... 25 2.1

Begriffiiche Grundlagen ......................................................................................... 25

2.2

Managementstellhebei zur Steigerung marktorientierten Verhaltens ............... 58

2.3

W i r k u n g der Marktorientierung ........................................................................... 73

2.4 3

Zusammenfassung und Ableitung des Substanzmodells ..................................... 83 Nationale Kultur: Konzeptionelle Grundlagen und Vergleich der betrachteten Kulturen ...................................................................................................85

3.1

Das Kulturkonstrukt: Begriffskliirung und Erfassungsmiiglichkeiten .............. 85

3.2

Kulturvergleich zwischen Deutschland, Thailand und Indonesien .................... 93

3.3

Zusammenfassung ................................................................................................. 118 Forschungsmodeil ....................................................................................................... 121

4.1

Bestandteile und Aufbau des Forschungsmodells .............................................. 121

4.2

Management als Einflussfaktor der Marktorientierung ................................... 126

4.3

W i r k u n g der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg ....................... 163

4.4 5

Konkretisierung und Zusammenfassung des Forschungsmodells .................... 180 Konzeption der empirischen Untersuchung ............................................................. 185

5.1 5.2 6

Methodische Grundlagen ..................................................................................... 185 Operationalisierung der Modellkomponenten ................................................... 215 Durchfiihrung der empirischen Untersuchung ........................................................ 229

6.1

Darstellung und Beurteilung der Datengrundlage ............................................. 229

6.2

Giitebeurteilung der Mess- und Strukturmodelle .............................................. 239

6.3 7

Diskussion der Ergebnisse .................................................................................... 271 Zusammenfassende Beurteilung ................................................................................ 305

7.1

Zusammenfassung in Bezug auf die Forschungsfragen ..................................... 305

7.2

Implikationen fiir die Forschung ......................................................................... 307

7.3

Implikationen fflr die unternehmerische Praxis ................................................ 324

Literaturverzeichnis .............................................................................................................331

IX

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .........................................................................................................

XV

Tabellenverzeichnis ...........................................................................................................

XVII

Abkiirzungsverzeichnis ....................................................................................................

XXIII

Einleitung ......................................................................................................................... 1.1

1

Problemstellung und Forschungsfragen ................................................................. 1

1.2

Einordnung in das Forschungsgebiet des Entrepreneurship ................................ 8

1.3

Aufbau der Arbeit ...................................................................................................

18

Marktorientierung in jungen Unternehmen: EinflussgrOflen und Wirkung .......... 25 2.1

Begriffliche Grundlagen ......................................................................................... 2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.2

25

Junge Untemehmen als Untersuchungsgegenstand ............................................ 26 2.1.1.1

Abgrenzungjunger Untemehmen ............................................................ 26

2.1.1.2

Lebenszyklusmodelle ...............................................................................

2.1.1.3

Eigenschaflen junger Untemehmen ......................................................... 34

Marktorientierung ................................................................................................

29

40

2.1.2.1

Historische Entstehung .............................................................................

2.1.2.2

Sichtweisen der Marktorientierung .......................................................... 43

Management ........................................................................................................

41

48

2.1.3.1

Begriff und Systematisierung ................................................................... 48

2.1.3.2

Leitideen der Managementlehre ............................................................... 51

Managementstellhebel zur Steigerung marktorientierten Verhaltens ............... 58 2.2.1 2.2.2

Begriff und Bedeutung des marktorientierten Management ............................... 58 Systematisierungen von Managementstellhebeln ............................................... 60 2.2.2.1

Der Ansatz von Kohli/Jaworski (1.990) .................................................... 61

2.2.2.2 Marktorientiertes Management nach Becker/Homburg (1999) ............... 64 2.2.2.3 2.3

Der Ansatz von Claas (2006) ................................................................... 67

Wirkung der Marktorientierung ........................................................................... 73 2.3.1

Theoretische Erklfirungsans~itze zur Erfolgswirkung .......................................... 73

2.3.2

Kritik an einer marktorientierten Untemehmensausrichtung .............................. 78

2.3.3

Empirische Erkenntnisse zur Marktorientierungswirkung in jungen Untemehmen .......................................................................................................

2.4

80

Zusammenfassung und Ableitung des Substanzmodells ..................................... 83

XI

Nationale Kultur: Konzeptionelle Grundlagen und Vergleich der betrachteten Kulturen ................................................................................................... 85 3.1

3.2

Das Kulturkonstrukt: Begriffskliirung und ErfassungsmiJglichkeiten .............. 85 3.1.1

Zum Kulturbegriff ............................................................................................... 86

3.1.2

Kulturdimensionen zur Erfassung nationaler Kultur .......................................... 90

Kulturvergleich zwischen Deutschland, Thailand und Indonesien .................... 93 3.2.1

Beschreibung des Vorgehens und Auswahl eines Schemas zur Beschreibung kultureller Unterschiede ............................................................... 94

3.2.2

3.3

4.1 4.2

Kulturelle Unterschiede ....................................................................................... 97 3.2.2.1

Gruppen- und Beziehungsverst~dnis ..................................................... 97

3.2.2.2

Hierarchieverst~dnis ............................................................................ 103

3.2.2.3

Konfliktverstandnis ............................................................................... 107

3.2.2.4

Arbeitsweise .......................................................................................... 112

Zusammenfassung .................................................................................................

118

Forschungsmodell .......................................................................................................

121

Bestandteile und Aufbau des Forschungsmodeils ............................................. 121 Management als Einflussfaktor der Marktorientierung ................................... 126 4.2.1

Kulturabhangigkeit des Management in jungen Untemehmen ........................ 127 4.2.1.1

Universalismus und Kulturalismus im Interkulturellen Management .......................................................................................... 127

4.2.1.2

Marktorientiertes Management im interkulturellen Kontext: Empirische Erkenntnisse ....................................................................... 134

4.2.2

Hypothesenformulierung zum marktorientierten Management ....................... 138 4.2.2.1

4.3

Planung .................................................................................................. 138

4.2.2.2

Organisation .......................................................................................... 143

4.2.2.3

Personal ................................................................................................. 150

4.2.2.4

Ftihrung ................................................................................................. 154

4.2.2.5

Kontrolle ................................................................................................ 161

Wirkung der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg ....................... 163 4.3.1

Kulturabhfingigkeit der Erfolgsbeziehung in jungen Untemehmen... 4.3.1.1 4.3.1.2

164

Das ,,Environment-Strategy-Performance"-Paradigma ........................ 164 Wirkung der Marktorientierung im interkulturellen Kontext: Empirische Erkenntnisse ....................................................................... 169

4.3.2

4.4

XII

Hypothesenformulierung zur Erfolgsbeziehung .............................................. 174

Konkretisierung und Zusammenfassung des Forschungsmodells ................... 180

Konzeption der empirischen Untersuchung ............................................................. 185 5.1

Methodische Grundlagen ..................................................................................... 5.1.1

185

Strukturgleichungsmodelle als konfirmatorisches Verfahren ........................... 186 5.1.1.1 Einordnung, Grundlagen und L~sungsalgorithmen ............................... 186 5.1.1.2 Der ,,Partial Least Squares"-Ansatz als varianzbasiertes Verfahren ...... 191

5.1.2

5.1.1.2.1

Ltisungsalgorithmus .................................................................... 191

5.1.1.2.2

Analyse moderierender Wirkungen ............................................ 195

Messung komplexer Sachverhalte ..................................................................... 196 5.1.2.1

Spezifizierung und Giitebeurteilung auf intrakultureller Ebene ............ 197

5.1.2.1.1

Spezifizierung der Konstrukte ..................................................... 197

5.1.2.1.2

Giitebeurteilung reflektiver Konstrukte ...................................... 199

5.1.2.1.3

Gtitebeurteilung formativer Konstrukte ...................................... 203

5.1.2.2 Konstruktaquivalenz auf interkultureller Ebene .................................... 206

5.1.3

5.1.2.2.1

Emische und etische Messinstrumentmodellierung .................... 207

5.1.2.2.2

Herstellung von Vergleichbarkeit auf Messmodellebene ........... 210

Besondere Probleme in der interkulturellen Forschung .................................... 212 5.1.3.1 Reprasentativitat und Vergleichbarkeit in der Stichprobengestaltung... 212 5.1.3.2 Ethnozentrismus des Forschers .............................................................. 214

5.2

Operationalisierung tier Modellkomponenten ................................................... 215 5.2.1

Management ...................................................................................................... 216

5.2.2

Marktorientiertes Verhalten .............................................................................. 223

5.2.3

Erfolg ................................................................................................................. 226

5.2.4

Wachstumsphasen ............................................................................................. 227

Durchfiihrung der empirischen Untersuchung ........................................................ 229 6.1 6.2

Darstellung und BeurteUung der Datengrundlage ............................................. 229 GiitebeurteUung der Mess- und Strukturmodelle .............................................. 239 6.2.1

Gtitebeurteilung auf Messmodellebene ............................................................. 239 6.2.1.1 Intrakulturelle Betrachtung .................................................................... 239 6.2.1.2 Interkulturelle Betrachtung: 13berpriifung der Vergleichbarkeit ............ 261

6.2.2 6.3

Giitebeurteilung auf Strukturmodellebene ........................................................ 267

Diskussion tier Ergebnisse .................................................................................... 271 6.3.1

Management als Einflussfaktor auf das marktorientierte Verhalten ................. 271 6.3.1.1 Ergebnisse im Bereich der Planung ....................................................... 271 6.3.1.2 Ergebnisse im Bereich der Organisation ................................................ 277 6.3.1.3 Ergebnisse im Bereich der Personalfunktion ......................................... 286 6.3.1.4 Ergebnisse im Bereich der Ftihrung ....................................................... 288 6.3.1.5 Ergebnisse im Bereich der Kontrolle ..................................................... 295

6.3.2

Wirkung der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg ......................... 299

XIII

Zusammenfassende Beurteilung ................................................................................ 305 7.1 7.2

Zusammenfassung in Bezug auf die Forschungsfragen ..................................... 305 Implikationen ffir die Forschung ......................................................................... 307 7.2.1

Methodische, inhaltliche und theoretische Implikationen fiir die Forschung .......................................................................................................... 308 7.2.1.1

Methodische Implikationen .................................................................... 308

7.2.1.2 Inhaltliche Implikationen ....................................................................... 311 7.2.1.3 7.2.1

7.3

Theoretische Implikationen .................................................................... 318

Restriktionen und Ansatzpunkte weiterer Forschung ....................................... 320

Implikationen fur die unternehmerisehe Praxis ................................................ 324

Literaturverzeichnis .............................................................................................................

XIV

331

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Einordnung der Themenstellung in die Forschungsgebiete des Entrepreneurship, des Marketing und der interkulturellen BWL .................. 17

Abbildung 2:

Konfirmatorische interkulturelle Forschung nach Lytle et al. (1995) ........... 18

Abbildung 3:

Struktur der Arbeit ........................................................................................ 23

Abbildung 4:

Systematisierung von G~ndungsformen ...................................................... 28

Abbildung 5:

Managementzyklus nach Koontz/O'DonneU ( 1955) .................................... 51

Abbildung 6:

Oberblick tiber Kontingenzfaktoren .............................................................. 55

Abbildung 7:

Grundmodell des Kontingenzansatzes .......................................................... 56

Abbildung 8:

Einflussfaktoren auf marktorientiertes Verhalten nach Kohli/Jaworski

Abbildung 9:

Empirische Erkenntnisse zum marktorientierten Management von

(1990) ............................................................................................................ 62 Claas (2006) .................................................................................................. 72 Abbildung 10:

Substanzmodell im Oberblick ....................................................................... 84

Abbildung 11" Schichten mentaler Programmierung ............................................................ 86 Abbildung 12: Zusammenfassung des Forschungsmodells ................................................ 126 Abbildung 13: Kulturbeeinflussung von Organisationen ....................................................

131

Abbildung 14: Produktions-, Verkaufs- und Marktorientierung im Zeitablauf (schematisch) ............................................................................................... 168 Abbildung 15: Zusammenfassung des erg~zten Forschungsmodells ................................ 181 Abbildung 16: Oberblick tiber das Forschungsmodell mit Hypothesenrichtung fiir Thailand und Indonesien ............................................................................. 182 Abbildung 17: Oberblick tiber das interkulturelle Forschungsmodell mit Hypothesenrichtung .................................................................................... 183 Abbildung 18: Der ,,Partial Least Squares"-Algorithmus ................................................... 192 Abbildung 19: Emische und etische Forschungsstrategie ................................................... 208 Abbildung 20:

Werte und Signifikanzen der Pfadkoeffizienten in der thailandischen Stichprobe .................................................................................................... 269

Abbildung 21:

Werte und Signifikanzen der Pfadkoeffizienten in der indonesischen

Abbildung 22:

Werte und Signifikanzen der Pfadkoeffizienten in der deutschen

Stichprobe .................................................................................................... 270 Stichprobe .................................................................................................... 270 Abbildung 23:

Empirischer Kultureinfluss und menschliches/zwischenmenschliches Verhalten (schematisch) .............................................................................. 313

Abbildung 24:

Wirkung der Marktorientierung und gesamtwirtschaftlicher Entwicklungsstand (schematisch) ............................................................... 316

XV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Entrepreneurship und nationale Kultur: Obersicht fiber empirische Forschungsarbeiten ........................................................................................ 12

Tabelle 2:

Phasen im Lebenszyklusmodell von Tyebjee et al. (1983) ........................... 31

Tabelle 3:

Phasen im Lebenszyklusmodell von Hanks et al. (1993) .............................. 33

Tabelle 4:

Origin~lre und derivative Eigenschaflen junger Unternehmen ...................... 40

Tabelle 5:

Marktorientiertes Verhalten in jungen Unternehmen .................................... 45

Tabelle 6:

(0berblick fiber Managementleitideen ........................................................... 57

Tabelle 7:

Empirische Studien zur Marktorientierungswirkung in jungen und kleinen Unternehmen .................................................................................... 82

Tabelle 8:

(0bersicht fiber Kulturdimensionsschemata ................................................... 93

Tabelle 9:

Individualismus/Kollektivismus in Indonesien, Thailand und Deutschland ................................................................................................... 98

Tabelle 10:

Gruppenverstandnis in Thailand/Indonesien und Deutschland ................... 100

Tabelle 11:

Partikularismus in Indonesien und Deutschland ......................................... 101

Tabelle 12:

Beziehungsverstandnis in Thailand/Indonesien und Deutschland .............. 103

Tabelle 13:

Machtdistanz in Indonesien, Thailand und Deutschland ............................ 104

Tabelle 14:

Leistungs- und Herkunftsorientierung in Indonesien, Thailand und Deutschland ................................................................................................. 105

Tabelle 15:

Hierarchieverstandnis in Thailand/Indonesien und Deutschland ................ 107

Tabelle 16:

Diffusheit in Indonesien, Thailand und Deutschland .................................. 109

Tabelle 17:

Konfliktverstfindnis in Thailand/Indonesien und Deutschland ................... 111

Tabelle 18:

Maskulinit~it in Indonesien, Thailand und Deutschland .............................. 112

Tabelle 19:

Motivation in Thailand/Indonesien und Deutschland ................................. 114

Tabelle 20:

Zeitverstandnis in Thailand/Indonesien und Deutschland .......................... 116

Tabelle 21:

Unsicherheitsvermeidung in Indonesien, Thailand und Deutschland ......... 117

Tabelle 22:

Unsicherheitsverstandnis in Thailand/Indonesien und Deutschland ........... 118

Tabelle 23:

Empirische Studien zum marktorientierten Management ........................... 136

Tabelle 24:

Empirische Studien zur Wirkung der Marktorientierung ............................ 173

Tabelle 25:

Gesamtwirtschaflliche Daten zur Situation Thailands und Indonesiens flir 2004 ................................................................................... 177

Tabelle 26:

Entscheidungsregeln zur Konstruktspezifizierung ...................................... 199

Tabelle 27:

Kriterien zur Beurteilung reflektiver Konstrukte ........................................ 203

Tabelle 28:

Kriterien zur Beurteilung formativer Konstrukte ........................................ 205

Tabelle 29:

Messzahlen zur Erfassung der gruppenfibergreifenden Konstruktvergleichbarkeit ........................................................................... 211

Tabelle 30:

Repr~entativittit und Vergleichbarkeit von Stichproben ............................ 213

XVII

Tabelle 31:

Operationalisierung des Konstrukts ,,PlanungsausmaB". ............................ 216

Tabelle 32:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Marktorientierte Planungsinhalte". ......................................................................................... 217

Tabelle 33:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Formalisierumg". ............................. 218

Tabelle 34:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Dezentralisierung". .......................... 218

Tabelle 35:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Verbundenheit". ............................... 219

Tabelle 36:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Marktorientierter Personaleinsatz". ......................................................................................... 220

Tabelle 37:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Betonung der Marktorientierung". ..................................................................................... 221

Tabelle 38:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Partizipation". .................................. 221

Tabelle 39:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Anerkennung". ................................. 222

Tabelle 40:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Ergebniskontrolle". .......................... 223

Tabelle 41:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Verhaltenskontrolle". ....................... 223

Tabelle 42:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Informationsgenerierung". ............... 224

Tabelle 43:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Informationsverteilung". .................. 225

Tabelle 44:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Reaktion". ........................................ 225

Tabelle 45:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Subjektiver Erfolg". ......................... 227

Tabelle 46:

Messung der Lebenszyklusphase ................................................................ 228

Tabelle 47:

G~ndungszeitpunkte der Untemehmen in den Stichproben ...................... 233

Tabelle 48:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertunterschiede in Bezug auf das Untemehmensalter ............................................................... 233

Tabelle 49:

Phasenverteilungen der Untemehmen in den Stichproben ......................... 234

Tabelle 50:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertunterschiede in

Tabelle 51:

Zielmfirkte der betrachteten Untemehmen in den Stichproben ................... 235

Bezug auf die Phasenzugeh6rigkeiten ......................................................... 234 Tabelle 52:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertdifferenzen in Bezug auf die Zielmarkte ............................................................................ 235

Tabelle 53: Tabelle 54:

Branchenverteilung in den Stichproben ...................................................... 236 Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertdifferenzen in Bezug auf die Branchenzugeh6rigkeiten ..................................................... 236

Tabelle 55:

Gr6Benverteilung in den Stichproben gemessen fiber die Mitarbeiteranzahlen ..................................................................................... 237

Tabelle 56:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertdifferenzen in Bezug auf die UntemehmensgrOBen ........................................................... 237

Tabelle 57:

Oberp~fung auf systematische Unterschiede zwischen F ~ h - und

Tabelle 58:

GiitemaBe des Konstrukts ,,Formalisierung". .............................................. 241

Tabelle 59:

GtitemaSe des Konstrukts ,,Dezentralisierung". .......................................... 242

Spfitantwortem in den Stichproben ............................................................. 238

XVIII

Tabelle 60:

GfitemaBe des Konstrukts ,,Verbundenheit". .............................................. 243

Tabelle 61:

GfitemaBe des Konstrukts ,,Partizipation". .................................................. 244

Tabelle 62:

GfitemaBe des Konstrukts ,,Anerkennung". ................................................ 245

Tabelle 63:

GfitemaBe des Konstrukts ,,Ergebniskontrolle'. ......................................... 246

Tabelle 64:

GfitemaBe des Konstrukts ,,Verhaltenskontrolle". ...................................... 247

Tabelle 65:

GfitemaBe des Konstrukts ,,Subjektiver Erfolg". ........................................ 248

Tabelle 66:

Korrelationen der reflektiven Indikatoren und aller Konstrukte ~ r die thail~dische Stichprobe ........................................................................ 249

Tabelle 67:

Korrelationen der reflektiven Indikatoren und aller Konstrukte ~ r die indonesische Stichprobe ........................................................................ 250

Tabelle 68:

Korrelationen der reflektiven Indikatoren und aller Konstrukte Rir die deutsche Stichprobe ............................................................................... 251

Tabelle 69:

Quadratwurzeln der DEV (Diagonale) und Korrelationen der Konstrukte ~ r die thailandische Stichprobe ............................................... 252

Tabelle 70:

Quadratwurzeln der DEV (Diagonale) und Korrelationen der Konstrukte ~ r die indonesische Stichprobe ................................................ 252

Tabelle 71:

Quadratwurzeln der DEV (Diagonale) und Korrelationen der Konstrukte flit die deutsche Stichprobe ...................................................... 253

Tabelle 72:

Analyse des Konstrukts ,,PlanungsausmaB". .............................................. 254

Tabelle 73:

Analyse des Konstrukts ,,Marktorientierte Planungsinhalte". ..................... 255

Tabelle 74:

Analyse des Konstrukts ,,Marktorientierter Personaleinsatz". .................... 256

Tabelle 75:

Analyse des Konstrukts ,,Betonung der Marktorientierung". ..................... 257

Tabelle 76:

Analyse des Konstmkts ,,Inforrnationsgenerierung". .................................. 258

Tabelle 77:

Analyse des Konstrukts ,,Informationsverteilung". .................................... 259

Tabelle 78:

Analyse des Konstmkts ,,Reaktion". ........................................................... 260

Tabelle 79:

Vergleich der Indikatorengewichte bezfiglich signifikanter Unterschiede zwischen der thailfindischen und deutschen Stichprobe .................................................................................................... 263

Tabelle 80:

Vergleich der Indikatorengewichte beztiglich signifikanter Unterschiede zwischen der indonesischen und deutschen Stichprobe .................................................................................................... 264

Tabelle 81"

Vergleich der Indikatorengewichte bezfiglich signifikanter Unterschiede zwischen der thail~dischen und indonesischen Stichprobe .................................................................................................... 265

Tabelle 82"

Interkulturelle Analyse der Faktorladungen dutch den Kongmenzkoeffizienten .............................................................................. 266

Tabelle 83:

BestimmtheitsmaB R 2 der abh~gigen Variablen ........................................ 267

Tabelle 84:

Stone-Geisser-Testkriterium Q2 der abh~gigen Variabeln ........................ 268

XIX

Tabelle 85:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung des Planungsausmal3es ................................................................. 272

Tabelle 86:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung des Planungsausmal3es .......................................................................................

Tabelle 87:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die

Tabelle 88:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und

274

Wirkung marktorientierter Planungsinhalte ................................................ 275 Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung marktorientierter Planungsinhalte ........................................................................................... Tabelle 89:

276

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Formalisierung ....................................................................... 278

Tabelle 90:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Formalisierung ............ 279

Tabelle 91:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die

Tabelle 92:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und

Wirkung der Dezentralisierung ................................................................... 281 Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Dezentralisierung ........ 282 Tabelle 93: Tabelle 94:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Verbundenheit ........................................................................ 284 Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und

Tabelle 95:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die

Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Verbundenheit ............. 285 Wirkung des marktorientierten Personaleinsatzes ...................................... 287 Tabelle 96:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung des marktorientierten Personaleinsatzes .........................................................................................

Tabelle 97:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die

Tabelle 98:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und

288

Wirkung der Betonung der Marktorientierung............................................ 289 Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Betonung der Marktorientierung ........................................................................................ Tabelle 99:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die

Tabelle 100:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und

290

Wirkung der Partizipation ........................................................................... 291 Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Partizipation ................ 292 Tabelle 101:

XX

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Anerkennung .......................................................................... 293

TabeUe 102:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Anerkennung ............... 295

Tabelle 103:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Ergebniskontrolle ................................................................... 296

Tabelle 104:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Verhaltenskontrolle ................................................................ 297

Tabelle 105:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und

Tabelle 106:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und

Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Erfolgskontrolle .......... 298 Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Verhaltenskontrolle ..................................................................................... 298 Tabelle 107:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus zwischen dem marktorientierten Verhalten und dem Untemehmenserfolg ........................ 300

Tabelle 108:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus zum marktorientierten Informationsprozess .................................................................................... 300

Tabelle 109:

Interkulturelle Differenzen der Marktorientierungswirkung ....................... 301

Tabelle 110:

Zusammenfassung der praktischen Erkenntnisse: MSglichkeiten zur Steigerung der Marktorientierung in thail~ndischen/indonesischen und deutschen jungen Untemehmen ........................................................... 328

XXI

Abkiirzungsverzeichnis

AMOS

Analysis of Moment Structures

AN

Anerkennung

AoM

Academy of Management

ASEAN

Association of South East Asian Nations

Aufl.

Auflage

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

BE

Betonung

BIP

Bruttoinlandsprodukt

bspw.

beispielsweise

BWL

Betriebswirtschaflslehre

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

d.h.

das heil~t

DE

Dezentralisierung

Dipl.-Kfm.

Diplom-Kaufmann

Dr.

Doktor

DVE

Durchschnittlich erfasst Varianz

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EK et al. etc.

Ergebniskontrolle et alii et cetera

evtl.

eventuell

FO GB GEM GLOBE

Formalisierung GroBbritannien Global Entrepreneurship Monitor Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

HR HRM

Human Resource Management

Hrsg.

Herausgeber

i.e.

id est

IBM

International Business Machines

Human Resource

IE

International Entrepreneurship

k.A.

keine Angabe

KI KMU

Konditionsindex Kleine und mittlere Unternehmen

XXIII

LISREL

Linear Structural Relationships

MARKOR

Market Orientation Measure (nach Kohli et al. (1993)) Management Information Systems

MIS MKTOR MO MoD MoG MoR

Market Orientation Measure (nach Narver/Slater (1990)) Marktorientierung Informationsverteilung

n.a.

In formationsgenerierung Reaktion nicht anwendbar

n.s.

nicht signifikant

n.v.

nicht vergleichbar PlanungsausmaB

PA PE PI PLS

Marktorientierter Personaleinsatz Marktorientierte Planungsinhalte Partial Least Squares

Prof.

Professor

PZ R&D

Partizipation Research and Development

RWTH

UK US USA

Rheinisch-Westf~ilische Technische Hochschule Seite Subjektiver Erfolg Strategische Geschfiflseinheit Small and medium enterprises und andere United Kingdom United States United States of America

V.

von

S. SE SGE SME u.a.

VE

Verbundenheit

vgl.

vergleiche

VIF VK

Variance Inflation Factor Verhaltenskontrolle

VS.

versus

WTO

World Trade Organization

z.B.

zum Beispiel

XXIV

1

Einleitung

Junge Untemehmen gelten als Wachstumsmotoren fiir entwickelte und zunehmend auch weniger entwickelte Volkswirtschaften. Die bisherige Fokussierung der Entrepreneurshipliteratur auf entwickelte westliche Nationen l~isst aufgrund ihrer besonderen Rahmenbedingungen eine unreflektierte 10bertragung der gewonnenen Erkenntnisse in andere Kontexte als problematisch erscheinen. Als ein spezieller Einflussfaktor, der die Allgemein~ltigkeit in einer Nation erarbeiteter Erkenntnisse in Frage stellt, hat sich in der betriebswirtschafllichen Literatur das Konstrukt der nationalen Kultur herausgestellt. Die Zielsetzamg der vorliegenden Forschungsarbei t besteht in der Uberpriifung von im westlichen Kontext gewonnenen empirischen Erkenntnissen fiir stidostasiatische junge Untemehmen unter Beachtung der bestehenden kulturellen Rahmenbedingungen. Abschnitt 1.1 stellt die konkret zu untersuchende Themenstellung vor und leitet die sich aus ihr ergebenden Forschungsfragen ab. In Abschnitt 1.2 erfolgt eine Einordnung der vorliegenden Arbeit in den Kontext und den Stand der betroffenen Forschungsgebiete. Das konkrete Vorgehen zur Beantwortung der Forschungsfragen und die Struktur der vorliegenden Arbeit sind Gegenstand von Abschnitt 1.3.

1.1

Problemstellung und Forschungsfl'agen

Die hohe volkswirtschaflliche Bedeutung von jungen Untemehmen ist in der wissenschafllichen Literatur unbestritten. Konkret tragen junge Unternehmen durch das Hervorbringen yon Innovationen, die F6rderung des Strukturwandels und die Aufrechterhaltung yon Konkurrenzverhaltnissen zur volkswirtschafllichen Entwicklung und speziell zur Schaffung neuer Arbeitspl~itze als zentralem Problem insbesondere entwickelter Volkswirtschaflen bei. 1 Das AusmaB an erfolgreichen Untemehmensgriindungen hat demnach erhebliche Konsequenzen fiir das Wohlergehen auf gesellschafllicher Ebene. 2 Konkret wird beispielsweise der wirtschaflliche Aufschwung der USA in den 1990er Jahren auf die Aktivit~iten innovativer junger Untemehmen als Wachstumstreiber speziell in der Biotechnologie- und Soflwarebranche zuriickgefiJhrt. 3

Vgl. Ven et al. (1984), S. 87; Cooper et al. (1986), S. 247; McDougall/Robinson (1990), S. 447; Lumpkin/Dess (1996), S. 135; Almus/Nerlinger(1999), S. 141; Alvarez/Barney(2001), S. 140; Tzokas et al. (2001), S. 19; Wong et al. (2005), S. 337; Freiling (2006), S. 56. Vgl. for die Besch~tfligungswirkungen junger Unternehmenauch Jung (2004), S. 7-11; Freiling(2006), S. 58. Vgl. Coviello/Munro(1995), S. 49; Steensmaet al. (2000), S. 591; Davidsson et al. (2001), S. 7; Lee et al. (2001), S. 145. Vgl. McDougall et al. (1992), S. 268; Timmons (1999), S. 4-6; Audretsch (2002), S. 37; Audretsch/Fritsch (2003), S. 65.

Obgleich Diskussionen in der Literatur zur volkswirtschafllichen Bedeutung von Grtindungsaktivit~iten in entwickelten westlichen Nationen ihren Ursprung haben, weisen verschiedene Autoren auf ihre hohe Relevanz zur Stimulierung der Wachstumsentwicklung weniger entwickelter Nationen hin. 4 So halten Paulson/Townsend (2005) beispielsweise fest, dass ,~mall

entrepreneurial firms are an important source of innovation, jobs, and economic growth in both developed and developing countries. ''5 Ahlstrom/Bruton (2002) stellen vergleichend sogar fest, dass ,,[Entrepreneurship] is expected to play a greater role in economies as they

develop. ''6 Speziell im Fall stidostasiatischer Nationen wie Thailand und Indonesien wird durch veranderte gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen die besondere Bedeutung von Untemehmensgrtindungen zur Sicherstellung eines weiteren Wachstums sowohl in der Literatur als auch auf politischer Ebene erkannt. 7 Swierczek/Ha (2004) stellen ~ r Thailand beispielsweise fest, dass ,,Thailand is home to a large and growing number of very successful entrepreneu-

rial firms, which are undoubtedly a factor in the continuing growth of the economy. ''8 Mit Bezug zur politischen Entscheidungsebene konstatieren Harvie/Lee (2005): ,,Faced with the

need to restructure and reform their economies, putting them on a solid foundation for future sustainable growth, many East Asian countries actively pursued growth of the SME sector, focusing upon the encouragement of entrepreneuralism in the private sector". 9 Die neu erkannte Bedeutung von Grtindungsaktivit~iten in den siidostasiatischen Nationen ergibt sich durch gefinderte gesamtwirtschattliche Rahmenbedingungen, die eine Verfolgung bislang gewfihlter Strategien zur F6rderung der wirtschafdichen Entwicklung auf nationaler Ebene erheblich erschweren. In der Vergangenheit erfolgte eine Fokussierung auf die Gewinnung von Direktinvestitionen sowie die Nutzung von Kostenvorteilen insbesondere in Bezug auf Arbeitskosten. 1~ Jedoch sehen sich beispielsweise Thailand und Indonesien heute mit China einem Konkurrenten gegentiber, der ihnen sowohl einen erheblichen Teil an auslfindischen Direktinvestitionen absorbiert als auch mit noch niedrigeren Arbeitskosten den bislang verfolgten Wettbewerbsvorteil streitig macht. 11

Vgl. Lado/Vozikis(1996), S. 55; Estler (1998), S. 26-27; Busenitz et al. (2000), S. 994; Thomas/Mueller (2000), S. 288-289; Peng (2001), S. 95. 5 Paulson/Tow~send(2005), S. 34. 6 Ahlstrom/Bruton(2002), S. 53. v Vgl. Lee et al. (2001), S. 145; Ahlstrom/Bruton (2002), S. 53; Swierczek/Ha (2004), S. 47-49; Swierczek/Quang(2004), S. 127. 8 Swierczek/Ha(2004), S. 49. Vgl. auch Tannock et al. (2002), S. 380. 9 Harvie/Lee(2005), S. 3. Vgl. auch Harvie (2004), S. 1. 10 Vgl. beispielsweise f'tir die bislang untergeordnete Rolle junger, kleiner Untemehmen und die Dominanz groBerUnternehmen in IndonesienHill (1995), S. 782. 11 Vgl. Lee et al. (2001), S. 145; AtmiyanandanaJLawler(2003), S. 232; Bae et al. (2003), S. 1308-1312; Lawler/Atmiyanandana (2003), S. 171; Hoist/Weiss (2004), S. 1256; Rodriguez (2004), S. 65; Boulton/Tumer (2005), S. 26; Paul (2005), S. 36.

Die aktuelle Situation in Bezug auf entstehende Konkurrenzverhaltnisse fassen Wong/Chan (2002) zusammen: ,,As is already occuring, the ASEAN economies are facing competitive

pressures fi'om China, which is fast becoming a manufacturing threat to many Asian countries. (...) With China's WTO accession, ASEAN nations will find it increasingly tough to compete with China, which will become even more competitive. ''~2 Vor dem Hintergrund dieser notwendigen Strategiefinderungen auf gesamtwirtschafllicher Ebene sieht Hew (2004) in der FOrderung von Untemehmensgriindungen sowie jungen und kleinen Unternehmen fiir stidostasiatische Nationen eine mOgliche Alternative, weiteres Wachstum zu erreichen. Der Autor bezeichnet Untemehmensgr0ndungen daher als potentielle neue Wachstumsmotoren. 13 Aufgrund der konstatierten hohen Bedeutung junger Unternebanen auf volkswirtschafllicher Ebene sowohl in entwickelten als auch weniger entwickelten Nationen stellen sich empirisch ermittelte hohe Sterberaten junger Unternehmen in ihren frtihen Lebensjahren als besonders schwerwiegend heraus. 14' 15 Konkret unterscheiden sich die in der Literatur empirisch aufgedeckten Scheiterraten junger Unternebanen je nach betrachtetem Zeitraum und Kontext. ~6 So existiert in einer Untersuchung nach B~derl/Preisend0rfer (2000) nach f'tinf Jahren nur noch die H~ilfle aller gegrtindeten Untemehmen. 17 Sandberg/Hofer (1987) fassen zusammen, dass je nach Berechnungsweise sogar 50% bis 80% der Untemehmen ftinf Jahre nach ihrer Griindung aus dem Markt ausgeschieden sind. 18 Jede neue, noch nicht getestete Aktivit~it und damit auch ein junges Untemehmen beinhaltet im Sinne eines Experiments zwangslfiufig ein gewisses Risiko. 19 Obgleich somit eine Scheiterrate von null kaum erreichbar ist, sind in der westlich gepr~igten Entrepreneurshipliteratur verschiedene Ans~itze zur Reduzierung der Scheiterraten junger Unternelmaen aufgedeckt worden. 2~ Als zentraler Erfolgsfaktor junger Untemehmen zur Reduzierung ihrer Scheiterraten hat sich in der Literatur des Entrepreneurship eine konsequente Orientierung ihrer Aktivitaten am Markt herausgestellt. 21 So halt Gruber (2004) beispielsweise fest: ,jn particular, marketing is 12 Wong/Chan(2002), S. 90. 13 Vgl.Hew (2004), S. 2-3. Vgl. ahnlichLee et al. (2001), S. 146. 14 Vgl. Romanelli (1989), S. 369; Audretsch/Mahmood (1995), S. 100; Roskos (2005), S. 3; Hiddemann (2007), S. 1. 15 Aldrich/Martinez(2001) erkennen gesellschafls0bergreifendzwar differierende Tendenzen zu Grandungsaktivitaten, sehen das Scheitern der Mehrheit aller Grander in ihren Vorhaben aber als Konstante an. Vgl. Aldrich/Martinez (2001), S. 41. 16 Vgl.AudretsclfMatunood(1995), S. 100; Meier (1998), S. 1. 17 Vgl.BrOderl/PreisendOrfer(2000), S. 48-49. 18 Vgl.Sandberg/Hofer(1987), S. 12. ~9 Vgl. Sandberg/Hofer (1987), S. 12. Vgl. far die Betrachtung von jungen Unternehmen als Experimente Start/MacMillan (1990), S. 81. 20 Vgl. Roure/Keeley (1990), S. 218; Meier (1998), S. 2; Li (2001), S. 183; Baum/Locke (2004), S. 587; Gruber (2004), S. 164; Freiling (2006), S. 175. 21 Vgl.Pearce II/Michael(1997), S. 310.

considered to be a major key to the success of new firms. ''22 Nach Roberts (1991) unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen jungen Untemehmen gerade durch die Gestaltung des Marketing und der resultierenden Orientierung am Markt. 23 Pearce II/Michael (1997) zufolge erm0glicht es die angemessene Gestaltung von Marketingaktivitfiten jungen Unternehmen, gesamtwirtschaflliche Krisen zu tiberstehen. 24 Umgekehrt gelten eine Vemachl~issigung sowie eine falsche Gestaltung der Marketingaktivitfiten in jungen Untemehmen als wesentliche Misserfolgsfaktoren. z5 Roskos (2005), Claas (2006) und Kessell (2007) decken in empirischen Studien im europ~iischen Kontext eine erhebliche Erfolgsrelevanz einer Marktorientierung als konkrete Implementierung des Marketingkonzepts junger Untemehmen auf.26 Unter der Annahme, dass junge Untemehmen nicht inh~ent eine hohe Marktn~e aufweisen, stellt sich die Frage, mit welchen Stellhebeln 27 im Unternehmen eine ausreichende Marktorientierung sichergestellt werden kann. Eine hohe Bedeutung von Mechanismen zur F~rderung einer Ausrichtung am Markt ergibt sich insbesondere vor dem Hintergrund der Beobachtung, dass Unternehmensgrtindungen zumeist aus einer Produkt- oder Technologieidee hervorgehen. Somit ist eine zun~ichst vorliegende innengerichtete Produkt- oder Technologieorientierung in eine au~ngerichtete Marktorientierung zu transformieren. 28 Im westlichen Kontext hat sich eine marktorientierte Gestaltung des Management mit seinen verschiedenen Funktionen (wie z. B. der Planung und der Organisation) als wesentliche Einflussgr0Be der Marktorientierung junger Unternehmen herausgestellt. 29 Vor dem Hintergrund der festgestellten Relevanz von Untemehmensgrtindungen auch in weniger entwickelten Volkswirtschaften stellt sich die bisherige Fokussierung in der Entrepreneurshipliteratur

auf

entwickelte

westliche

Kontexte

als

problematisch

heraus.

Ahlstrom/Bruton (2002) halten dahingehend fest, dass ,,despite its acknowledged importance,

theory development relevant to technology-focused entrepreneurial firms in transitional economies has not been extensively explored.'3~

22 23 24 25 26 27

Gruber(2004), S. 164. Vgl.Roberts (1991), S. 185-186. Vgl.Pearce II/Michael (1997), S. 310. Vgl.Carson (1990), S. 6; Wupperfeld/Kulicke(1993), S. 36-37. Vgl.Roskos (2005), S. 294-297; Claas (2006), S. 221-223; Kessell (2007), S. 207-208. Ftirbeeinflussbare Gr0Ben, die dem Management zuzuordnen sind und eine Wirkung auf gew~nschtes Verhalten aust~ben, wird im Folgenden der Begriff ,,Managementstellhebel" bzw. ,,Stellhebel" verwendet. Dieser orientiert sich an dem in der angloamerikanischen Literatur verwendeten Begriff ,,Management Lever". Dadurch soil eine explizite Abgrenzung yon begrifflich anderweitig belegten Konzepten wie Managementtechniken, Managementmethoden oder Managementansatzen vorgenommen werden. Vgl. ft~rdiese Begriffe beispielsweise Staehle ( 1991), S. 72 und S. 21-64. 28 Vgl.Olson (1987), S. 8; Roberts (1990), S. 276; Roberts (1991), S. 172-180; Jung (2004), S. 46. 29 Vgl.Pelham/Wilson(1996), S. 37-38; Claas (2006), S. 206-207. 30 Ahlstrom/Bruton(2002), S. 53. Vgl. ahnlich Kreiser et al. (2002), S. 71.

Die (Jbertragbarkeit von im westlichen Rahmen erarbeiteten Theorien und gewonnenen empirischen Erkenntnissen auf andere Kontexte hangt wesentlich davon ab, ob junge Untemehmen nationen- bzw. kulturunabhangig identische Eigenschaflen aufweisen. 3~ Nur in diesem Fall ist eine einfache r

mGglich. Liegen jedoch nationen- bzw. kulturspezifische Einfltisse

vor, so ist eine Anpassung von im westlichen Kontext erarbeiteten Theorien und empirischen Erkenntnissen erforderlich. Theoretisch steht hinter dieser Frage die Diskussion um die Rolle situativer Faktoren: Im ersten, eine einfache Obertragbarkeit von Theorien annehmenden Fall wird von einer Dominanz der situativen Faktoren des Alters und damit zumeist eng verbunden der GrGBe ausgegangen. 32 Demnach bestimmen diese Faktoren unabhangig der kulturellen Rahmenbedingungen im Sinne kausaler Gesetzm~iBigkeiten Wirkungsbeziehungen in jungen Unternehmen. 33 lm zweiten Fall wird - neben der Existenz der situativen Faktoren des Alters und der GrtiBe von einer Beeinflussung durch kulturelle Gegebenheiten ausgegangen, die eine unreflektierte kulturObergreifende Obertragung von Erkenntnissen im Rahmen junger Untemehmen nicht ermGglichen. Letzteren Fall sttitzend behaupten beispielsweise Swierczek/Quang (2004): ,,Entrepreneurship is a culturally embedded phenomenon. ''34 Mit konkreter Bedeutung fiJr den betreffenden Forschungszweig halten Carsrud/Johnson (1989) fest: ,,The study of social norms, mores, and values is an effective avenue of research investigation with respect to the initation and growth of new ventures. ''35 W~ihrend der Rolle von kulturellen Einfltissen auf Untemehmensaktivitaten in etablierten Untemehmen

in

der

Literatur

eingehend

Aufmerksamkeit

geschenkt

wurde,

halten

Swierczek/Quang (2004) ~ r den Kontext junger Untemehmen fest: ,,The role of culture as a determinant of entrepreneurship has received only scant attention. ''36 Um diesem Mangel entgegenzuwirken, besteht der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit in der theoretischen und empirischen Untersuchung der (Jbertragbarkeit bzw. des Anpassungsbedarfs von im westlichen, speziell deutschen Kontext gewonnenen Erkenntnissen. Dabei wird konkret der Erfolgsfaktor der Marktorientierung und das marktorientierte Management als vorgelagerte GrGBe in einen interkulturellen Vergleich gestellt. Dabei soUen die stidostasiatischen Kulturen Thailands und Indonesiens mit der deutschen Kultur gegentibergestellt werden. Die deutsche Kultur wird genutzt, weil zum einen schon 31 Beispielsweisenennen Steensma et al. (2000) eine beschrankte Ressourcenbasis als kulturObergreifendes PhanomenjungerUnternehmen. Vgl. Steensmaet al. (2000), S. 591-592. 32 Vgl. for den Zusammenhangzwischen den Charakteristika ,junges Alter" und ,,geringe GrOBe"O'Neill et al. (1987), S. 38. 33 Vgl. Blau/Schoenherr(1971), S. 124; Hickson et al. (1974), S. 63-64; Child (1975), S. 19; Child/Tayeb (1982/1983), S. 24. 34 Swierczek/Quang(2004), S. 130. 35 Carsrud/Johnson(1989), S. 26. 36 Swierczek/Quang(2004), S. 130.

Erkenntnisse, auf die aufgebaut werden ktinnen, vorliegen. Zum anderen kann Deutschland als Repr~isentant entwickelter westlicher Kulturen angesehen werden. Die Wahl der stidostasiatischen Nationen kann durch drei Aspekte begriindet werden: Erstens ergibt sich ~ r diese beiden Nationen wie zu Beginn des Abschnitts dargestellt eine besondere aktuelle volkswirtschattliche Relevanz. Zweitens unterscheiden sich die stidostasiatischen Nationen in kultureller Hinsicht grundlegend vom deutschen Kontext. Drittens wurden diese Nationen in der Entrepreneurshipliteratur unabhangig der vorliegenden konkreten Themenstellung bislang nicht behandelt. Die Betrachtung dieser interkulturelle Aspekte behandelnden Fragestellung hat sowohl praktische als auch theoretische Bedeutung. 37 Praktisch wird Entscheidungstragern in thailandischen und indonesischen jungen Unternehmen eine Hilfestellung gegeben. Von den Erkenntnissen der westlich geprfigten Entrepreneurshipforschung ausgehend wird die Obertragbarkeit des Erfolgsfaktors der Marktorientierung sowie der Stellhebel zu ihrer F6rderung behandelt und somit im Ergebnis praktische Handlungsempfehlungen im konkret relevanten kulturellen Kontext hergeleitet. Aus theoretischem Blickwinkel sind kulturvergleichende empirische Studien von besonderem Wert, da sie den Test einer Theorie unter stark ver~derten situativen Rahmenbedingungen erm~glichen. Auf diese Weise stellen sie einen Ersatz ~ r die in den Naturwissenschatien fiblichen Experimentsituationen mit der M6glichkeit der Schaffung steuerbarer extremer Untersuchungssituationen dar. 38 Triandis (1994) unterstreicht die ,,advantages of using the natural

experiments that culture creates for us in order to learn about social behavior ''39, da ,,some of these allow variables to have much more range than they have in

o u r c u l t u r e . ''4~

In diesem

Sinn besteht ein Ziel kulturvergleichender Studien in der Aufdeckung der Gtiltigkeit von zumindest implizit als allgemeingOltig angenommenen Wirkungszusammenh~gen unter extremen Bedingungen. 4~ Demnach erlaubt eine Untersuchung des Erfolgsfaktors der Marktorientierung und vorgelagert des marktorientierten Management als ursprtinglich in der westlichen Literatur behandelte Themen in anderen Kulturkontexten eine (0berprtifung der gewonnenen Erkenntnisse auf ihre Allgemeingtiltigkeit. Die konkrete Themenstellung soil in einem zweistufigen Vorgehen bearbeitet werden. Zunachst interessiert- im Sinne einer absoluten Sichtweise - d i e Bedeutung des Erfolgsfaktors der Marktorientierung sowie die Wirkung einzelner Stellhebel im Bereich des Management zur Etablierung einer marktorientierten Ausrichtung in jungen Untemehmen im stidostasiati37 Vgl.sowohlfor die praktischeals auch f'tirdie theoretischeRelevanzinterkulturellerFragestellungenInkson et al. (1981), S. 22; House et al. (2001), S. 490. 38 Vgl.Keller(1982) S. 42; Conatyet al. (1983), S. 105. 39 Triandis(1994), S. 35. 40 Triandis(1994), S. 35. 41 Vgl.Keller(1982), S. 44; Triandis(1994), S. 31.

schen Kontext. Dahingehende Erkenntnisse sind zum einen fiir thail~dische und indonesische Entscheidungstr~iger von praktischer Bedeutung. Zum anderen erlauben sie insbesondere im direkten Vergleich der absoluten Relevanzen mit dem westlichen Kontext allgemeingiiltige Wirkungsbeziehungen mit schwerpunktmiiBig theoretischer Relevanz fiir die Entrepreneurshipliteratur aufzudecken. Demnach werden folgende zwei Forschungsfragen formuliert: la)

Welche konkreten Stellhebel im Rahmen des Management haben einen Einfluss auf

l b)

Welchen Einfluss hat die Marktorientierung auf den Erfolg von thailiindischen und

die Marktorientierung in thail/indischen und indonesischen jungen Unternehmen? indonesischen jungen Untemehmen? Erfolgt durch diese absolute Sichtweise bereits eine Untersuchung der Wirkungsbeziehungen auf Allgemeingtiltigkeit von Zusammenhangen, so sollen diese Erkenntnisse durch eine weitergehende relative Betrachtung zwischen den einzelnen Kulturen angereichert werden. Praktisch wird insbesondere grenziiberschreitend t~itigen Entscheidungstragem der Grad der Kulturabhangigkeit yon Wirkungsbeziehungen in Bezug auf Managementhandlungen und den Erfolgsfaktor der Marktorientierung verdeutlicht. Dahingegen kann als theoretische Erkenntnis aus dieser Betrachtung auf die mOgliche Existenz eines situativen Einflussfaktors der nationalen Kultur geschlossen werden. 42 FUr diese relative Sichtweise ergeben sich mit konkretem Bezug zum inhaltlichen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit folgende zwei Forschungsfragen: 2a)

Inwiefem bestehen Unterschiede in den Wirkungen von Managementstellhebeln auf die Marktorientierung zwischen deutschen sowie thailtindischen und indonesischen jungen Untemehmen?

2b)

Inwiefem unterscheidet sich der Erfolgseinfluss der Marktorientierung zwischen deutschen sowie thail~dischen und indonesisehen jungen Untemehmen?

42 In Bezug auf eine Wirkungsbeziehung zwischen zwei Konstrukten untersuchen die Forschungsfragen la und lb in absoluter Sichtweise, ob ein beschriebener Zusammenhang in den einzelnen Kulturen besteht. Bestatigt sich die Wirkungsbeziehung-unabhangig ihrer jeweiligen Starken - in allen Kulturen, so kann von einer Allgemeingiiltigkeitder Wirkungsbeziehung(im Sinne einer binaren Beschreibung des Sachverhaltes) ausgegangenwerden. Erfolgt die durchgangigeBestatigung nicht, muss die Allgemeingtiltigkeitdieser Wirkungsbeziehungabgelehnt werden. Davon zu umerscheiden ist die Sichtweise der Forschungsffagen 2a und 2b, bei denen es um die relativenUnterschiede zwischen den Kulturen geht. Im Falle yon (empirisch zu iiberp~fenden) signifikanten Unterschieden beztlglich der Wirkungsbeziehungen lasst sich unter bestimmten Bedingungen auf die Existenz eines moderierenden Effekts der nationalen Kultur schlieBen. Eine im Falle der absoluten Perspektive aufgedeckte allgemeingOltige Wirkungsbeziehung kann aus relativer Sicht trotzdem einen moderierendenEffekt der Kultur beinhalten. Zudem kann bei als nicht allgemeingtiltig aufgedeckten Wirkungsbeziehungen durch die relative Sichtweise die Rolle des speziellen Einflussfaktors der nationalen Kultur auf die nicht gegebene Allgemeingiiltigkeituntersucht werden. Umgekehrt kann aus der relativen Sichtweise zwar auf die moderierende Wirkung nationaler Kultur geschlossen werden, die Beantwortung der Frage nach der positivenRelevanz far einzelne Kulturen kann aus dieser Informationjedoch nicht geschlossen werden. Demnach kann festgehalten werden, dass die Forschungsffagen zwar inhaltlich zusammenhangen, jedoch unterschiedlicheund in der integriertenBetrachtung komplementare Erkenntnisse liefem.

1.2

Einordnung in das Forschungsgebiet des Entrepreneurship

Mit jungen Untemehmen als Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Forschungsarbeit ist eine Einordnung in die Besonderheiten junger Untemehmen behandelnde Entrepreneurshipforschung vorzunehmen. 43 Obgleich diesem Forschungsgebiet mittlerweile sowohl international als auch national vermehrt Aufmerksamkeit zuteil wird, besteht in Bezug auf Definition und Abgrenzung der Disziplin zu anderen Forschungszweigen der Betriebswirtschaflslehre eine rege Diskussion. 44 Diese Problematik ergibt sich einerseits durch das geringe Alter des Forschungsgebiets, andererseits durch das mit dem Untersuchungsgegenstand einhergehende breite, zu anderen Disziplinen Oberschneidungen aufweisende Themenfeld. Als allgemein akzeptiert gilt die Definition von Low (2001), die das breite Verstfindnis des Forschungsgebiets widerspiegelt: ,,(E)ntrepreneurship is the process of identifying, valuing and

capturing opportunity. This typically occurs under conditions of uncertainty and tight resource constraints and is driven by individual initiative. ''4~ lm Rahmen dieses breiten Entrepreneurshipverstfindnisses lassen sich mit der Person des @tinders einerseits und dem jungen Untemehmen andererseits zwei in der Literatur diskutierte Untersuchungsgegenstfinde als verschiedene Ebenen der Betrachtung einordnen. 46 Im Anfangsstadium der Entrepreneuershipforschung lag der Fokus auf der GrOnderperson als Individuum, dessen spezielle Eigenschatten im Zuge der so genannten ,,Traits School" behandelt wurden. 47 Da insbesondere in empirischen Studien die konsistente Aufdeckung von erfolgsrelevanten Untemehmereigenschaften nicht gelang, 48 kam es in der Literatur- insbesondere gefOrdert durch den die traditionelle Sichtweise in Frage stellenden Beitrag von Gartner (1988)

49

--

Ztl einem Obergang zum so genannten ,,Behavioral Approach". Dieser betrachtet

die Entstehung und das Wachstum von Organisationen als situativ bestimmten Prozess und fokussiert auf verhaltensorientierte Elemente. 5~ Obgleich die Grtinderperson- insbesondere durch ihr Verhalten und weniger durch ihre Pers~nlichkeitsmerkmale- im komplexen Prozess der Organisationsentstehung und damit auch in der zweiten Sichtweise eine gewisse Rolle einnimmt, 5~ ist somit in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand der Entrepreneurshipforschung ein Obergang vonder Grtinderperson auf die Organisationsebene festzustellen. 52 43 Vgl.Mtiller-BOling/Klandt(1993), S. 137; Robinson/McDougall (2001), S. 659; Roskos (2005), S. 13. 44 Vgl. Gartner (1990), S. 28; Davidsson et al. (2001), S. 5; Low (2001), S. 18 und S. 20; Reynolds et al. (2005), S. 208. 45 Low(2001), S. 21. 46 Vgl.Fallgatter (2004), S. 24; Roskos (2005), S. 45. 47 Vgl.Aldrich (1999), S. 75. Vgl. for eine Obersicht zu Studien der ,,Traits School" Gartner (1989), S. 49-56. 48 Vgl. Low/MacMillan (1988), S. 148; Gartner (1989), S. 57; Ucbasaran et al. (2001), S. 58; Salomo/Brinkmann (2005), S. 42. 49 Vgl.Gartner (1988). Vgl. f'tir die Bedeutung dieses Beitrags Roskos (2005), S. 45. 50 Vgl.auch Gartner (1989), S. 57. 5~ Vgl.Gartner (1989), S. 57; Davidsson et al. (2001), S. 8. 52 Vgl. Gartner (1989), S. 57; Aldrich/Martinez (2001), S. 41; Davidsson/Wiklund (2001), S. 83-84; Davidsson et al. (2001), S. 10; Roskos (2005), S. 45.

Ober die Einordnung auf Basis des Untersuchungsgegenstands hinaus ergibt sich eine tiefergehende Einordnung der in Abschnitt 1.1 vorgestellten Forschungsfragen aus inhaltlicher Sicht durch die n~ihere Betrachtung von zwei im Ralunen der vorliegenden Arbeit zu integrierenden Forschungszweigen innerhalb der Entrepreneurshipforschung. Die beiden betroffenen Forschungsgebiete bestehen in den Schnittstellen zwischen -

dem Entrepreneurship und der Interkulturellen Betriebswirtschaflslehre sowie

-

dem Entrepreneurship und der Marketingwissenschafl.

Mit Bezug zur ersten Schnittstelle wurde die Frage nach dem Zusammenhang zwischen der Kultur einer Nation und ihrem AusmaB an Griindungsaktivit~iten in der Literatur bereits frtih von verschiedenster Seite wie dem Okonom Schumpeter, dem Soziologen Weber sowie dem Psychologen McClelland thematisiert. 53 Low/MacMillan (1988) konstatieren: ,,The tendency

of certain cultures to produce entrepreneurs has made it intuitively appealing to view culture as a determinant of entrepreneurship. ''54 Obgleich die Bedeutung einer intemationalen bzw. interkulturellen Komponente fiir das Forschungsgebiet des Entrepreneurship somit frtih Erw~hnung fand, wurde ihr erst seit Mitte der 1990er Jahre verstg,rkt Aufmerksamkeit in der Literatur geschenkt. AusgelOst wurde die weitere Betrachtung unter anderem durch den Beitrag von Wright/Ricks (1994), die das Intemationale Entrepreneurship als ein fiir die Zukuntt zentrales, jedoch bislang stark vemachl~issigtes Forschungsgebiet beschreiben. ~5 In der Folgezeit kam es zu einer Anreicherung von Wissen in diesem Forschungsgebiet, insbesondere durch thematisch entsprechend ausgerichtete Konferenzen und Sonderausgaben akademischer Journals. 56 Mit dem Ziel, die Forschung an der Schnittstelle zwischen internationalen Aspekten der Betriebswirtschattlehre und dem Forschungsgebiet des Entrepreneurship zu f'Ordem, wurde im Jahr 2003 das ,,Journal of International Entrepreneurship" aufgelegt. 57 Auf internationalen Vergleichsdaten basiert das im Jahre 1997 gestartete Forschungsprogramm des ,,Global Entrepreneurship Monitor", das auf einer Datenbasis von 44 Nationen die Aufdeckung unterschiedlicher Intensitaten von Entrepreneurshipaktivit~iten in den Nationen mit ihrer Bedeutung flir das Wachstum und ihrer Verankerung in den spezifischen nationalen Rahmenbedingungen behandelt. 58 Trotz dieser vermehrten Behandlung der betrachteten

53 Vgl. Weber (1930); Schumpeter (1934); McClelland (1961). Vgl. for die grundlegendeBedeutung dieser Beitrage Davidsson (1995), S. 43; Davidsson/Wiklund (1997), S. 181; Thomas/Mueller (2000), S. 288; Frederking (2004), S. 197. 54 Low/MacMillan(1988), S. 149. 55 Vgl.Wright/Ricks(1994), S. 699. 56 In Bezug auf letztere sind insbesonderedie 1996 bzw. 2000 erschienenen Sonderhefte des ,,Entrepreneurship Theory & Practice" und des ,, Academyof ManagementJournal" zu nennen. 57 Vgl.Acs et al. (2003), S. 6. 58 Vgl.Reynoldset al. (2005), S. 205; Stemberg/Wennekers(2005), S. 193-195.

Schnittstelle stellen McDougall et al. (2003) fest, dass ,,the fieM of international entrepre-

neurship is still in its infancy. ''59 Analog zur Diskussion hinsichtlich der Definition und der Abgrenzung des Forschungsgebiets ,,Entrepreneurship" ergibt sich auf speziellerer Ebene eine ~flmliche Unklarheit in Bezug auf die Inhalte des Intemationalen Entrepreneurship als eine Teildisziplin. 6~ Erst durch den Beitrag von OviatffMcDougall (2005) lassen sich eine inhaltliche Schwerpunktsetzung und eine Abgrenzung vomehmen. Die Autoren schlagen in Konsistenz mit dem allgemeinen, von Low (2001) vertretenen Entrepreneurshipverstfindnis folgende Definition vor: ,,International

entrepreneurship is the discovery, enactment, evaluation, and exploitation of opportunities across national borders- to create future goods and services. ''61 Dem Einschub ,,across national borders" kommt ~ r die Abgrenzung des Forschungsgebiets eine wesentliche Bedeutung zu: Zum einen werden Untemehmensgr~ndungsaktivitaten betrachtet, bei denen die handelnden Einheiten (Organisationen, Gruppen, Individuen) Gelegenheiten Nationengrenzen tiberschreitend (,,cross national borders") entdecken, aus~hren, bewerten und ergreifen. 62 Zum anderen deckt die Definition Forschungsansfitze ab, deren Inhalt die vergleichende Gegentiberstellung von Entrepreneurship betreffenden Sachverhalten in verschiedenen Nationen darstellt (,,across national borders"). Die gleichberechtigte Bedeutung der beiden Richtungen zusammenfassend halten Acs et al. (2003) fest: ,jnternationalisation

and its consequences may be central but equally important will be rigorously constructed, cross-national comparisons of entrepreneurs and entrepreneurial activity ''63' 64 Von besonderem Interesse ~ r die zu behandelnden Forschungsfragen sind weniger allgemeine nationale Rahmenbedingungen, sondem kulturelle Aspekte als eine spezielle Auspragung nationaler Differenzen. 65 In diesem Zusammenhang wird zur genaueren Eingrenzung vom Interkulturellen Entrepreneurship als einer Auspr/agung des Intemationalen Entrepreneurship gesprochen. 66

59 60 6~ 62 63 64

McDougallet al. (2003), S. 61. Vgl. ahnlichAcs et al. (2003), S. 2; Oviatt/McDougall(2005), S. 538. Vgl.Brush/Manolova(2004), S. 53; Marcotte (2004), S. 98. Oviatt/McDougall(2005), S. 540. Vgl.Oviatt/McDougall(2005), S. 540. Acs et al. (2003), S. 6. Eine 2004 durchgeft~hrteLiteraturanalysezum InternationalenEntrepreneurship von Coviello/Jones(2004) zeigt jedoch ein klares 13bergewichtvon Studien zu grenzUberschreitendenTatigkeiten im Vergleichzu Nationen vergleichendenStudien. Vgl. Coviello/Jones(2004), S. 502-503. Vgl. filr einen Beitrag zu grenzUberschreitenden Aktivitatenjunger UnternehmenbeispielsweiseBurgel/Murray(2000). 65 Vgl.ft~rdas Verh~tltnisder Konzepte ,,Nation" und ,,Kultur" mit ihren Oberschneidungen und Unterschieden die Ausfiihrungenin Abschnitt 3.1.1. 66 Die im Rahmen des InterkulturellenEntrepreneurship fokussierte Betrachtung des situativen Faktors der nationalen Kultur wird allgemeinenForderungen in der Entrepreneurshipliteratur, situationsabhangigeGr0Ben zur Weiterentwicklungdes Forschungsgebiets zu integrieren und auf diese Weise allgemeine, wenig praxisrelevante Aussagen zu vermeiden, gerecht. Vgl. genauer Low/MacMillan (1988), S. 143; Aldrich/Martinez (2001), S. 42; Davidssonet al. (2001), S. 9. 10

W~ihrend dem Internationalen Entrepreneurship zwar vermehrt Aufmerksamkeit gewidmet wird, 67 befindet sich das gesamte Forschungsgebiet erst am Anfang seiner Entwicklung. Entsprechend liegen ~ r das Interkulturelle Entrepreneurship als einer Teildisziplin nur eine geringe Anzahl an verSffentlichten, speziell empirischen Forschungsarbeiten vor, die in Tabelle 1 mit ihren zentralen Erkenntnissen zusammengefasst werden. Zur tibersichtlichen Darstellung und inhaltlichen Abgrenzung erfolgt eine Untergliederung in drei Gruppen von Beitragen: 6s Eine erste Gruppe untersucht den Einfluss der Kultur auf das AusmaB des Entrepreneurship auf gesamtwirtschaftlicher Ebene. In der zweiten und dritten Gruppe werden, entsprechend der zwei Betrachtungsobjekte der Entrepreneurshipforschung, der Entrepreneur als Individuum sowie die Aktivitaten in jungen Unternehmen in einen interkulturellen Zusammenhang gestellt.

67 Vgl.dazu auch Kreiser et al. (2002), S. 71. 68 Vgl. for diese Unterteilungdes InterkulturellenEntrepreneurshipHayton et al. (2002), S. 34 und allgemein in Bezug auf das Forschungsgebietdes EntrepreneurshipFallgatter(2004), S. 23. 11

Autoren [ Zentrale Erkenntnisse Gruppe 1: Nationale Kultur und A usmafl des Entrepreneurship Shane ( 1992); Shane (1993) Nationale Kultur beeinflusst die Innovationsrate auf nationaler Ebene Davidsson ( 1995); Nationale Kultur beeinflusst die NeugrOndungsmte aufnationaler Davidsson/Wiklund (2001) Ebene Gruppe 2: Eigenschafien yon Entrepreneuren Scheinberg/MacMillan (1988) Nationale Kultur bestimmt die Motivationsgrtinde fOr Unternehmensgriindungen McGrath et al. (1992); Uber Kulturen hinweg weisen Entrepreneure bestimmte EigenschafMcGrath/MacMillan (1992) ten auf, die sie von Nicht-Entrepreneuren unterscheiden Mitchell et al. (2000) Kultur hat einen Einfluss auf die kognitive Prozesse in der Unternehmensg~ndungsentscheidung Thomas/Mueller (2000) Eigenschaflen von Entrepreneuren unterscheiden sich im interkulturellen Vergleich Gruppe 3: Aktivit6ten mjungen Unternehmen Shane (1994a) Nationale Kultur bestimmt die Prozesse von ,,InnovationsChampions" Shane (1994b) Nationale Kultur beeinflusst die Entscheidung far Auslandsdirektinvestitionen Shane/Venkataraman (1996) Steensma et al. (2000) Makino/Neupert (2000) Marino et al. (2002)

Nationale Kultur beeinflusst die Praferenz von Managern for interne bzw. externe ,,Innovations-Champions" Nationale Kultur bestimmt das AusmaB und den Inhalt von Kooperationsstrategien Nationale Kultur hat einen Einfluss aufdie Entscheidung zwischen Joint Ventures und hundertprozentigen Tochtergesellschaften Nationale Kultur hat einen Einfluss aufdie Beziehung zwischen der ,,Entrepreneurial Orientation" und der Bildung strategischer Allianzen

Tabelle 1:

Entrepreneurship und nationale Kultur: [lbersicht fiber empirische Forschungsarbeiten

Quelle:

Eigene Darstellung

Motiviert durch die Beobachtung, dass das AusmaB an Grtindungsaktivitiiten im Nationenvergleich erheblich differiert, 69 setzt die erste Gruppe von Beitriigen Auspr~igungen nationaler Kultur mit dem Grad des verfolgten Entrepreneurship in einer Nation in Verbindung. 7~ Shane (1992, 1993) untersucht den Zusammenhang zwischen verschiedenen kulturellen Dimensionen und der gesamtwirtschaftlichen Innovationsrate als eine Auspr/igung untemehmerischen Verhaltens. Die Autorin stellt fest, dass Individualismus positiv, Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung negativ mit der Innovationstiitigkeit auf nationaler Ebene verkntipfl sind, wfihrend yon der Dimension der Maskulinitat keine Auswirkung aufgedeckt werden kann. 71' 72 69 70 7t 72

12

Vgl. Baughn/Neupert (2003), S. 313. Vgl.Beugelsdijk/Noorderhaven (2004), S. 201. Vgl. Shane (1992), S. 38; Shane (1993), S. 67. Vgl. for die inhaltliche Bedeutung der im Folgenden genannten Kulturdimensionen die AusfOhrungen in Abschnitt 3.1.2.

Davidsson (1995) entwickelt einen die lntensit~it untemehmerischer Aktivit~it messenden Index, der kulturelle Komponenten erfasst, und stellt einen Zusammenhang zu differierenden Griindungsraten in unterschiedlichen Gebieten her. 73 Eine ahnliche Fragestellung untersuchen Davidsson/Wiklund (1997). Die Autoren decken auf, dass Kulturen mit einem hohen Bedtirfnis nach Autonomie und starkem Erfolgsstreben signifikant h0here Griindungsraten aufweisen. 74 Die zweite Gruppe von Beitragen besch~ifligt sich mit den Eigenschaflen von Entrepreneuren und stellt diese in einen interkulturellen Zusammenhang. Scheinberg/MacMillan (1988) decken in einer elf Nationen umfassenden vergleichenden Studie auf, dass die Motive flit eine Untemehmensgrtindung kulturabhangig teilweise erheblich dit'ferieren. 75 McGrath et al. (1992) sowie McGrath/MacMiUan (1992) finden in ihren kulturiibergreifenden Vergleichen zwischen Entrepreneuren und Nicht-Entrepreneuren heraus, dass sich Entrepreneure tiber die betrachteten Kulturen hinweg dutch eine h0here Machtdistanz, einen st~irkeren Individualismus, eine ausgeprfigtere Maskulinitfit sowie einen geringeren Hang zur Unsicherheitsvemleidung auszeichnen. 76 Mitchell et al. (2000) erkennen bei der Untersuchung der kognitiven Prozesse yon Entrepreneuren einen kulturellen Einfluss in Form der Machtdistanz und des Individualismus. 77 Die Frage, ob typische Eigenschaflen yon Entrepreneuren kulturtibergreifend die gleiche Bedeutung aufweisen, wird yon Thomas/Mueller (2000) mit dem Ergebnis untersucht, dass das Kontrollgefiihl sowie die Arbeitsintensit~it eine Abhangigkeit vom Grad des Individualismus aufweisen. 78 In der dritten Gruppe von Beitragen zur Untersuchung des Einflusses der nationalen Kultur auf Erkenntnisse des Entrepreneurship wird im Sinne der verhaltensorientierten Sicht auf Prozesse in jungen Untemehmen Bezug genommen. Shane (1994b) stellt in einer empirischen Untersuchung fest, dass bei der Entscheidung dutch Auslandsdirektinvestitionen oder Lizenzvergaben in einen fremden Markt einzutreten, die Machtdistanz einen f'6rdemden Einfluss auf die Entscheidung for erstere Option austibt. 79 In einer weiteren, ebenfalls 1994 ver6ffentlichten Arbeit zeigt Shane in einem Kulturvergleich, dass unterschiedliche Prozesse von ,,Produkt-Champions" durch Manager bevorzugt werden: s~ In kollektivistischen Gesellschaften werden ,,Produkt-Champions", die pers0nliche Anstrengungen einbringen, von Managem bevorzugt, sl In Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung besteht eine Praferenz f'tir ,,Pro73 Vgl.Davidsson(1995), S. 49-52. 74 Vgl.Davidsson/Wiklund(1997), S. 190-191. 75 Vgl.Scheinberg/MacMillan(1988), S. 682-685. 76 Vgl.McGrath/MacMillan(1992), S. 424-427; McGrathet al. (1992), S. 127-131. 77 Vgl.Mitchellet al. (2000), S. 983-986. 78 Vgl.Thomas/Mueller(2000), S. 290. 79 Vgl.Shane(1994b), S. 627. 80 ,,Produkt-Champions"werden angesehen,,as individuals who go beyond their formal roles in organizations to promote the development of a new product, process, or business.'" Shane (1994a), S. 26. 81 Vgl.Shane(1994a), S. 32-35. 13

dukt-Champions", die Regeln und Vorschriflen beachten, wahrend in Kulturen mit hoher Machtdistanz

den

Innovationsprozess

eng

steuernde

und

tiberwachende

,,Pro-

dukt-Champions" erwiinscht sind. In thematischer N ~ e befindet sich der Beitrag von Shane/Venkataraman (1996), die in Gesellschaften mit hohem Individualismus, ausgepr~igter Machtdistanz sowie niedriger Unsicherheitsvenneidung eine Pr~iferenz fiir eine externe Durchfiihmng der Prozesse von ,,Produkt-Champions" aufdecken. 82 Steensma et al. (2000) untersuchen die kulturelle Abh~gigkeit der Akzeptanz von Entrepreneuren, Kooperationsstrategien einzugehen und erkennen, dass in Kulturen mit niedriger Maskulinit~it, niedrigem Individualismus sowie hoher Unsicherheitsvermeidung die gr6Bte Kooperationsbereitschatt vorliegt. 83 Makino/Neupert (2000) untersuchen das Eintrittsverhalten in fremde M~kte und decken einen Einfluss der Machtdistanz und der Unsicherheitsvermeidung auf die Entscheidung zwischen Joint Ventures und hundertprozentigen Tochteruntemehmen auf. 84 Marino et al. (2002) betrachten den Zusammenhang zwischen der ,,Entrepreneurial Orientation ''85 und dem Grad der eingegangenen strategischen Allianzen, der sich kulturiibergreifend als signifikant positiv verkniiptt herausstellt. Jedoch f~illt der Zusammenhang in Gesellschatten mit hohem Individualismus und ausgepragter Maskulinit~it am schw~ichsten aus. 86 Aus der Literaturiibersicht der empirischen Arbeiten, die den Einfluss kultureller Komponenten auf Konzepte des Entrepreneurship untersuchen, wird ersichtlich, dass das Forschungsgebiet in Bezug auf die Anzahl der Studien nur in sehr besclu'~hktem M a ~ empirisch adressiert wurde. Da sich die vermuteten Wirkungen des Einflussfaktors der nationalen Kultur im Wesentlichen best~itigen, wird die Legitimation des Forschungsgebiets ,,Interkulturelles Entrepreneurship" unterstrichen. Neben der Schnittstelle zwischen dem Entrepreneurship und der Interkulturellen Betriebswirtschattslehre besteht der zweite betroffene Forschungszweig in der Schnittstelle des Entrepreneurship mit dem Marketing, die in der Literaturim Rahmen des Entrepreneurial Marketing behandelt wird. 87 Die wissenschattliche Behandlung dieses Forschungszweigs ist speziell durch die vonder University of Illinois in Chicago seit 1987 j~ihrlich veranstaltete Konferenz ,,Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface" mit den entsprechenden Ver6ffentlichungen getrieben worden. 88 In Bezug auf die vorgenommene Unterteilung der Untersuchungsgegenstande der Entrepreneurshipforschung ist die Schnittstelle zum Marketing und

82 83 84 85 86 87 88 14

Vgl.Shane/Venkataraman(1996), S. 761. Vgl.Steensmaet al. (2000), S. 592. Vgl.Makino/Neupert(2000), S. 709-710. Vgl.far das Konstruktder ,,EntrepreneurialOrientation"die Ausf'tlhrungenin Abschnitt 2.3.2. Vgl.Marino et al. (2002), S. 147 und S. 155. Vgl.Stokes(2000), S. 2; Morriset al. (2002), S. 4-5. Vgl.Jung (2004), S. 21; Gruber(2005), S. 62-63.

damit das Entrepreneurial Marketing der verhaltensorientierten Sichtweise mit dem Fokus auf das junge Untemehmen als Betrachtungsobjekt einzuordnen. 89 Die besondere Bedeutung der Schnittstelle zwischen dem Entrepreneurship und dem Marketing ergibt sich zum einem aus konzeptionellen und inhaltlichen Oberschneidungen der beiden betroffenen Forschungsgebiete: Erstens verfolgen beide Forschungsrichtungen hinsichtlich der betrachteten Organisation eine exteme Ausrichtung in Bezug auf den Markt. Dieser stellt einen zentralen Bestandteil der gesamten Marketingforschung dar, wird aber auch im Rahmen des Entrepreneurship als wesentliche Quelle von Chancen fiir Untemehmensgrtindungen gesehen. Zweitens bietet die Marketingliteratur erforschte Werkzeuge speziell der Marktforschungsliteratur, die zur Bewertung von Untemehmensgriindungen mit ihren innovativen Produkten genutzt werden kSnnen. 9~ Drittens teilen Aktivit~iten im Marketing und im Entrepreneurship die Eigenschaften der unternehmensweiten Relevanz, des intensiven Austausches mit der Umwelt sowie des notwendigen Umgangs mit Risiko und Unsicherheit. Viertens liefert die Marketingliteratur in Bezug auf Innovationen als wichtiger Themenstellung des Entrepreneurship Erkenntnisse hinsichtlich der Diffusion und Adoption von Neuprodukten im Rahmen des Kauferverhaltens. 91 Obgleich somit inhaltliche Oberschneidungen zwischen den Forschungsgebieten vorliegen, lassen sich Erkenntnisse aus dem Marketing etablierter Untemehmen aufgrund der besonderen Eigenschatten junger Untemelunen nicht unreflektiert tibertragen. 92 Vielmehr sind das Forschungsgebiet des Entrepreneurial Marketing legitimierende Anpassungen aufgrund der strukturellen Besonderheiten junger Untemehmen erforderlich. 93 Neben dieser inhaltlichen N~ihe kommt dem Marketing zum anderen in der praktischen Umsetzung im Prozess des Entrepreneurship durch die Identifizierung und die angemessene Ausnutzung von Marktchancen eine zentrale Rolle fiir den Unternehmenserfolg zu. 94 Entsprechend wird in empirischen Studien zur Aufdeckung der Erfolgsfaktoren von Unternehmensgriindungen die hohe Relevanz des Marketing herausgestellt. 95 Hisrich (1992) halt fiir die Bedeutung des Marketing in jungen Unternehmen fest, dass ,,marketing is one business function that must be used appropriately by the entrepreneur to launch and develop the new venture successfully. ''96 Ahnlich konstatieren Hills/LaForge (1992): ,,The development and im-

89 90 91 92 93 94 95 96

Vgl.Stokes(2000), S. 48; Roskos (2005), S. 47. Vgl.Hills/LaForge(1992), S. 42-45. Vgl.Hills/LaForge(1992), S. 40-41. Vgl.Roskos (2005), S. 11. Vgl.Gilmoreet al. (1999), S. 192. Vgl. dazu genauerdie Ausft~hrungenin Abschnitt2.1.2.2. Vgl.Hills/LaForge(1992), S. 33; Jung (2004), S. 24. Vgl.Meier (1998), S. 45; Jung (2004), S. 24. Hisrich(1992), S. 44. 15

plementation of effective marketing strategies is critical to the initial success and subsequent growth of new ventures. ''97

Geht man von einer globalen Einordnung in das Forschungsgebiet des Entrepreneurship aus, so betrifft die in Abschnitt 1.1 vorgestellte Themenstellung Aspekte des Interkulturellen Entrepreneurship als Teildisziplin des Intemationalen Entrepreneurship sowie des Entrepreneurial Marketing. Die Bedeutung des lnterkulturellen Entrepreneurship ergibt sich aus der Betrachtung des situativen Faktors der nationalen Kultur. Dahingegen erlangt das Entrepreneurial Marketing aus der speziellen Untersuchung der Marktorientierung junger Untemehmen seine Relevanz. W~_hrend isolierte Betrachtungen der Schnittstellen der Interkulturellen Betriebswirtschaflslehre und des Marketing zum Entrepreneurship in der Literatur adressiert wurden, steht eine integrierte Untersuchung der beiden Schnittstellen- wie aus Tabelle 1 zur Ubersicht der empirischen Forschungsarbeiten im Interkulturellen Entrepreneurship entnommen werden k a n n aus. l]ber die reine Betrachtung empirischer Studien hinaus halten Bjerke/Hultman (2002) zum Forschungsstand allgemein fest, dass ,,there has been very little specific research done on entrepreneurial marketing in various national cultures ''98. Die Gesamtheit der die Kombina-

tion von Entrepreneurship, Marketing und Interkultureller Betriebswirtschaflslehre behandelnden Forschungsarbeiten stellt sich den Autoren zufolge als ,47atchy as well as unstructured ~'99 dar. Die Relevanz der Schnittstelle zwischen interkulturellen Aspekten, dem Entrepreneurship und dem Marketing begrtinden die Autoren durch die Beobachtung, dass sich nationale Kultur als Einflussfaktor sowohl des Entrepreneurship als auch des Marketing herausgestellt hat. l~176 Demnach vermuten Bjerke/Hultman (2000), dass nationale Kultur auch auf die Kombination des Entrepreneurial Marketing eine entsprechende, konkret noch zu erforschende Wirkung ausiibt, l~ Die vorliegende Forschungsarbeit adressiert somit die Erkenntnislticke an der beschriebenen Schnittstelle, indem das Konzept der Marktorientierung in jungen Untemehmen mit seiner Rolle als Erfolgsfaktor und M0glichkeiten zu seiner Etablierung durch das Management in einen interkulturellen Rahmen gestellt wird. Bei Betrachtung des Forschungsstands insbesondere in Bezug auf empirische Arbeiten bietet sich eine Behandlung der Marktorientierung als 97 98 99 100

Hills/LaForge(1992), S. 45. Bjerke/Hultman(2002), S. 109. Bjerke/Hultman(2000), S. 127. Vgl. ftir die Bedeutung der Schnittstelle zwischen Marketing und nationaler Kultur beispielsweiseClark (1990), S. 70; Deshpandeet al. (2000), S. 353; Mennicken(2000), S. 1; Bjerke/Hultman(2002), S. 116-117; Sundqvist(2002), S. 1; Cano et al. (2004), S. 182. 101 Vgl.Bjerke/Hultman(2000), S. 127. 16

grundlegende Implementierung des Marketingkonzepts an. Auf diese Weise wird eine Basis fiir weitere, speziellere Erkenntnisse fiir das Marketing junger Untemehmen im interkulturellen Rahmen behandelnde Forschungsarbeiten gelegt. Die in Abschnitt 1.1 dargelegte ThemensteUung ist somit zusammenfassend wie folgt einzuordnen: Die Untersuchung bewegt sich, wie in Abbildung 1 dargestellt wird, an der Schnittstelle zwischen Entrepreneurship, Marketing sowie Interkultureller Betriebswirtschaftslehre. Der vorliegende Beitrag integriert vom Forschungsgebiet des Entrepreneurship ausgehend Aspekte des Interkulturellen Entrepreneurship und des Entrepreneurial Marketing.

- Interkulturelles ....................................

Marketing

-

"]1 i" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entrepreneurial

Marketing

Entrepreneurial

',I

Interkulturelles

I Entrepreneurship I

[Marketing

Entrepreneurship

] ,nterkulturelle BWL[

AbbUdung 1: Einordnung der Themenstellung in die Forschungsgebiete des Entrepreneurship, des Marketing und der interkulturellen BWL Quelle:

Eigene Darstellung

17

1.3

Aufbau der Arbeit

Zur systematischen Untersuchung kultureller Einfltisse auf Wirkungszusammenhiinge im organisationalen Rahmen schlagen Lytle et al. (1995) einen yon Dibbem (2004) als ,~aradig-

matic approach ''1~ bezeichneten mehrstufigen, in Abbildung 2 dargestellten Prozess vor. Das yon den Autoren entwickelte Vorgehen ist speziell ~ r Forschungsvorhaben, die Unterschiede zwischen Theoriegertisten mit hypothetisierten Wirkungszusammenhlingen in verschiedenen kulturellen Kontexten untersuchen, geeignet. Aufgrund der im Vorfeld zu formulierenden vermuteten Wirkungen zwischen Theoriebestandteilen und ihrer Kulturabhlingigkeit wird das Vorgehen auch als konfirmatorische interkulturelle Forschung bezeichnet. 1~ 104

Schritt 1

S u Auswahl b s t aeniesn z m o d e l ~

Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6

Abbildung 2: Konfirmatorische interkulturelle Forschung nach Lytle et al. (1995) Quelle:

In Anlehnung an Lytle et al. (1995), S. 176-177 und S. 192-198

Entsprechend dem von Lytle et al. (1995) vorgeschlagenen Prozess der konfirmatorischen interkulturellen Forschung erfolgt im Rahmen des zweiten Kapitels der vorliegenden Arbeit in einem ersten Schritt die Auswahl eines so genannten Substanzmodells, das die zu beantwortenden Forschungsfragen auf intrakultureller Ebene, d. h. for jede einzelne betrachtete Kultur isoliert behandelt. ~~ Das zweite Kapitel dient der Herausstellung eines Substanzmodells, das die strukturellen Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes bei der Abbildung der Forschungsfragen berficksichtigt. Obgleich jede Forschungsarbeit durch die kulturelle

102 Dibbern(2004), S. 110. 103 Vgl.Dibbem (2004), S. 110. ~04 Die Eignung eines konfirmatorischenVorgehens for die in Abschnitt 1.1 dargestellteThemenstellungwird tiber die Forschungsst~tndeder betroffenenLiteraturzweigein Abschnitt 5.1.1.1 begrondet. ~05 Vgl. Lytle et al. (1995), S. 176-177. 18

Pr~igung ihres Forschers implizit eine kulturelle Komponente aufweist, 1~ liegt der Schwerpunkt durch die Behandlung der Einflussfaktoren des Alters und der GrSBe als strukturelle, Unternehmen jeglicher Kultur betreffende Charakteristika aufkulturfreien Erkenntnissen. Zun~ichst werden in Abschnitt 2.1 grundlegende Begriffe zum Untersuchungsgegenstand der jungen Unternehmen, zur Marktorientierung und zum Management dargelegt. Gegenstand des Abschnitts 2.2 ist die Auswahl eines auf die strukturellen Besonderheiten junger Untemehmen abgestimmten theoretischen Rahmens ~ r die Untersuchung der Forschungsfragen zur FSrderung der Marktorientierung in einem Unternehmen durch das Management. Abschnitt 2.3 thematisiert die v o n d e r Marktorientierung ausgehende Erfolgswirkung, bevor in Abschnitt 2.4 das Substanzmodell als Ausgangspunkt ~ r weitere, das Kulturkonstrukt integrierende Untersuchungen zusammengefasst wird. Die Wirkungsbeziehungen zwischen dem Management und der Marktorientierung sowie zwischen der Marktorientierung und dem Unternehmenserfolg werden mit ihren theoretischen Erkl~irungsans~itzen detailliert behandelt. Diese DarsteUung dient dazu, an sp~iterer Stelle nach Herausstellung der Kulturkonstruktwirkung zumeist als kulturunabhfingig angenommene Wirkungszusammenhfinge auf kulturabh~gige Ansatzpunkte untersuchen zu k/3nnen. In einem zweiten Schritt als Gegenstand des dritten Kapitels der vorliegenden Arbeit schlieBt sich in der Vorgehensweise von Lytle et al. (1995) die Behandlung kultureller Ausprfigungen mit Einfluss auf das zuvor herausgestellte Substanzmodell an. 1~ Abschnitt 3.1 dient allgemein der Klarstellung und Abgrenzung des Kulturkonstrukts. In Abschnitt 3.2 werden kulturelle Eigenheiten der konkret zu vergleichenden Kulturen behandelt. Dabei werden die kulturellen Differenzen mit thematischer Relevanz f'tir das zuvor behandelte Substanzmodell erarbeitet. ~~ Die in Bezug auf die Hypothesenformulierung ex ante vorzunehmende Klarstellung des Kulturkonstrukts mit der Ausarbeitung relevanter Kulturunterschiede hinsichtlich der zu untersuchenden Kulturen ermSglicht die Herleitung von theoretischen Aussagen zu kausalen Zusammenhangen zwischen konkreten kulturellen Bedingungen und organisationalen Aktivitaten. 1~ Werden kulturelle Differenzen lediglich ex post als Erklarung ftir aufgedeckte Unterschiede zwischen verschiedenen Kulturen herangezogen, so besteht die Gefahr, dass spekulative und in Kenntnis der Forschungsergebnisse in irgendeiner Weise plausibel erscheinende Deutungen vorgenommen werden. Folglich wiirde das Ziel interkultureller Forschung, kulturelle Eigenheiten bewusst mit Verhalten in Organisationen in Verbindung zu setzen, ver-

106 Vgl. far dieses Phanomen, das in der Literatur unter dem Begriff des Ethnozentrismus geftihrt wird, mit seinen Konsequenzenfor die Interpretationvon Forschungsbeitragendie Ausf'tihrungenin Abschnitt 5.1.3.2. 107 Vgl. Lytle et al. (1995), S. 177. 108 Kumar (1988) und Holzmtiller(1995) empfehlen aufgrund der ausgepragten Komplexitat des Kulturkonstrukts lediglich fur das Forschungsthema inhaltlich explizit relevante Sachverhalte zu behandeln. Vgl. Kumar (1988), S. 392; Holzmtiller(1995), S. 74-75. 109 Vgl.Keller(1982), S. 509. 19

fehlt. ~~ Aus forschungspraktischer Sicht erm/Sglicht nur eine Ex-ante-Behandlung kultureller Eigenheiten der zu untersuchenden Stichproben eine Analyse des moderierenden Einflusses der nationalen Kultur auf den Untersuchungsgegenstand in Form von Verkntipfungshypothesen als Bestandteile des Forschungsmodells. ~1~ Wie Abbildung 2 zu entnehmen ist, besteht der dritte Schritt im Prozess des konfirmatorischen interkulturellen Forschungsvorgehens nach Lytle et al. (1995) in der Auswahl geeigneter Gruppen f'tir eine Analyse der Generalisierbarkeit intrakulturell aufgedeckter Zusammenh~inge.112 Durch die in Abschnitt 1.1 beschriebene Problemstellung der Fokussierung der Entrepreneurshipforschung auf westliche Nationen sowie die wachsende Bedeutung junger Untemehmen ftir die Volkswirtschaften siidostasiatischer Nationen und der sich daraus ergebenden zu behandelnden Forschungslticke ist bereits eine Auswahl zu untersuchender Kulturen vorweggenommen worden. Lytle et al. (1995) empfehlen ~ r die Auswahl der zu vergleichenden Kulturen das Kriterium einer hohen Unterschiedlichkeit in Bezug auf die Rir die Themenstellung relevanten Kulturdimensionen. 113 Vijver/Leung (1997) Rihren an, dass die Aufdeckung kulturabh~giger und damit die Ablehnung einer Generalisierbarkeit in einer Kultur gewonnener Erkenntnisse bei der Oberpriifung in stark differierenden Kulturen am wahrscheinlichsten ist. Somit wird in der Konsequenz dutch diese Auswahlstrategie ein hoher Grad an Robustheit der Schlussfolgerungen ennOglicht. TM Ohne bereits auf eine detaillierte Analyse der Kultureigenheiten und speziell -differenzen der thail~dischen und indonesischen als siJdostasiatische Kulturen sowie der deutschen Kultur einzugehen, deuten Autoren in der Literatur ausgeprfigte Distanzen in verschiedensten Kulturauspr~igungen an. ~15 In der Konsequenz ist somit vor dem Hintergrund des von Lytle et al. (1995) sowie Vijver/Leung (1997) formulierten Kriteriums f'tir die Stichprobenauswahl durch die Untersuchung der genannten Kulturen eine methodische Eignung gegeben. Der vierte Schritt des von Lytle et al. (1995) vorgeschlagenen Prozesses als Gegenstand des vierten Kapitels der vorliegenden Arbeit besteht in der Generierung von Hypothesen zum Kultureinfluss. Das Ziel besteht darin, die in Abschnitt 1.1 gestellten Forschungsfragen in einem theoretischen Modell zu erfassen. 116 In Abschnitt 4.1 erfolgt die Integration des im zweiten Kapitel ausgewfihlten, auf die strukturellen Einflussfaktoren des Alters und der GrOl3e fokussierenden Substanzmodells sowie die im dritten Kapitel thematisierten kulturellen Diffe110 lll 112 113 114 1~5 116 20

Vgl. Keller (1982), S. 112 und S. 509; Holzmtiller(1995), S. 11. Vgl.Kumar(1988), S. 391. Vgl. Lytle et al. (1995), S. 192-193. Vgl. Lytleel al. (1995), S. 193. Vgl. Vijver/Leung(1997), S. 28. Vgl. beispielsweiseSegaller(2000), S. 1; Powpaka (2006), S. 55 und die Ausf't~hrungenin Abschnitt 3.3. Vgl.Lytle et al. (1995), S. 193-195.

renzen der betrachteten Stichproben. Abschnitt 4.2 behandelt die zu erwartenden Unterschiede auf Basis kultureller Differenzen zwischen Stidostasien und Deutschland in Bezug auf die Wirkung des marktorientierten Management als BestimmungsgrSBe der Marktorientierung in jungen Unternehmen. Abschnitt 4.3 beleuchtet analog die Kulturabh~gigkeit der Marktorientierung in ihrer Wirkung auf den Untemehmenserfolg. Zur Beantwortung der gestellten Forschungsfragen wird zunachst fiir jede untersuchte Wirkungsbeziehung des Substanzmodells im Sinne einer absoluten Sichtweise der Forschungsfragen la und lb eine isolierte Betrachtung im stidostasiatischen Raum unter Beachtung der kulturellen Eigenschaflen vorgenommen. Im Anschluss wird eine die Bedeutung des moderierenden Effekts der nationalen Kultur mit seiner Relevanz fiir die Generalisierbarkeit von bereits gewonnenen Erkenntnissen behandelnde Untersuchung im Sinne einer relativen Sichtweise der Forschungsfragen 2a und 2b durchgefiihrt. Im fiinflen Kapitel der vorliegenden Arbeit wird - wenngleich im allgemeinen Prozess von Lytle et al. (1995) nicht als Schritt gefiihrt, jedoch dutch die komplexe Vorgehensweise in der Empirie bedingt- die methodische Konzeption der empirischen Untersuchung vorgestellt. In den methodischen Grundlagen des Abschnitts 5.1 werden Stmkturgleichungsmodelle mit dem ausgewiihlten LSsungsalgorithmus sowie M/Sglichkeiten der Messung komplexer Sachverhalte allgemein behandelt. Dabei werden speziell aus dem interkulturellen Charakter des Forschungsvorhabens resultierende Besonderheiten betrachtet. In einer Bestandsaufnahme zu den Methoden im Forschungsgebiet des Intemationalen Entrepreneurship halten Coviello/Jones (2004) fest, dass dieses Gebiet ,falls short in ensuring sample, instrument, and data collection equivalence across countries. ''~7 Um den yon den beiden Autoren angefiihrten Mangeln ent-

gegenzuwirken, wird die Integration von methodischem Wissen aus verwandten, bereits weiterentwickelten Forschungsgebieten, speziell dem Interkulturellen Management und der Interkulturellen Psychologie, angestrebt. Abschnitt 5.2 hat die konkrete Messung der Modellkomponenten zum Gegenstand. Als fiinflen Schritt fiihren Lytle et al. (1995) die im Rahmen der vorliegenden Arbeit in Abschnitt 6.1 durchgeftihrte Untersuchung der Stichproben auf Vergleichbarkeit an. 1~8Zur Aufdeckung kultureller Einfltisse fordem Lytle et al. (1995), dass ,,samples in each of the cultural groups to be studied need to be matched as closely as possible ''119. Es sollen Verzerrungen dutch weitere Einflussfaktoren, wie beispielsweise Branchen- oder Altersunterschiede der befragten Unternehmen, ausgeschlossen werden, um aufgedeckte Unterschiede zwischen den

i17 Coviello/Jones(2004), S. 486. ~8 Vgl.Lytleet al. (1995), S. 197. ~9 Lytleet al. (1995), S. 197. 21

Stichproben im Sirme des Forschungsziels auf den Faktor der nationalen Kultur zurtick~hren zu k6nnen.~2~ Im weiteren Verlauf des sechsten Kapitels erfolgt die Analyse der Ergebnisse mit der Beantwortung der gestellten Forschungsfragen. Zunachst wird in Abschnitt 6.2 auf Basis der im fiinflen Kapitel dargestellten methodischen Grundlagen die Giitepriifung der Struktur- und Messmodelle durchgetlihrt. Darauf aufbauend erfolgt in Abschnitt 6.3 die Diskussion der aufgedeckten Wirkungszusammenh~ge zur Behandlung der Forschungsfragen, getrennt nach der Rolle des Management zur Beeinfiussung der Marktorientierung (Abschnitt 6.3.1) sowie der Marktorientierung als Erfolgsfaktor junger Untemehmen (Abschnitt 6.3.2). AbschlieBend werden im siebten Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse zur Beantwortung der in Abschnitt 1.1 gestellten Forschungsfragen in Bezug auf lmplikationen f'tir die Forschung (Abschnitt 7.2) als auch far die untemehmerische Praxis (Abschnitt 7.3) zusammengefasst. Die weitere Struktur der Forschungsarbeit wird in Abbildung 3 graphisch mit Bezug zu den Schritten des konfirmatorischen interkulturellen Forschungsvorgehens von Lytle et al. (1995) dargestellt.

120 Vgl. f~r alternative Optionen der Stichprobenzusammensetzungund MOglichkeitenzur l~lberprtifungder StichprobenvergleichbarkeitgenauerAbschnitt 5.1.3.1. 22

Grundlagen

9

Behandlung begriffiicher Grundlagen

9

(2.1) 9

Kultur (3.1)

Identifikation eines Substanzmodells zur Beantwortung der Forschungsfragen auf intrakultureller Ebene (2.2 bis 2.4)

......................

Erfassung des Konstrukts der nationalen

9

Aufdeckung kuitureller Unterschiede zwischen Thailand/Indonesien und Deutschland (3.2)

-[ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

[- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapitel 4: Formulierung des Forschungsmodells (4.1

9

bis 4.4)

~l

Auswahl der nationalen Kulturen

(Vorgelagert m Kapitel 1.1)

Kapitel 5: 9 9

Auswahl der Forschungsmethodik und methodische Grundlagen (5.1) Operationalisierung der Modellkomponenten (5.2)

...........................................

~ .....................................................

I Schritte 5 und 6 I

I

9 9 ...........................

"1 Empirische

I

Kapitel 6: Untersuchung der Stichproben 'dberprufung der Mess- und Strukturmodellg0te (6.2)

Untersuchung

(6.1)

: . . . . Di?ku :SjO: ?eiEf_g:bni?:e !6.._3! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 9 9

7:

Zusammenfassung (7.1) Ableitung von Implikationen for Forschung und Praxis (7.2 und 7.3)

Abbildung 3: Strukturder Arbeit Queile:

Eigene Darstellung

Aufgrund der ausgeprfigten Komplexitfit kulturvergleichender Studien stellt Holzmtiller (1995) die hohe Bedeutung einer theoretischen Fundierung auf verschiedenen Ebenen im interkulturellen Forschungsprozess heraus. 121 Konkret identifiziert der Autor drei Ansatzpunkte, an denen eine Fundierung zur Sicherstellung der Qualit~it des interkulturellen Forschungsvorhabens notwendig ist, und nennt in diesem Zusammenhang das Substanzmodell, das verwendete Kulturkonzept sowie die Vergleichstiberlegungen. Im zweiten Kapitel erfolgt die Fundierung des Substanzmodells zum einen durch verschiedene Theorien der Managementliteratur zur Erfassung des Einflussfaktors des marktorientierten Management (Abschnitt 2.2), zum anderen durch in der Literatur zur Marktorientierung behandelte theoretische, das Konstrukt zum Unternehmenserfolg in Beziehung stellende Konzepte (Abschnitt 2.3). Das Kulturkonstrukt wird in Abschnitt 3.1 durch eine Aufgliederung in 121 Vgl.Holzmtiller(1995), S. 66. 23

mehrere Ebenen zur Verdeutlichung seiner konkreten Inhalte behandelt. Dabei wird insbesondere seine verhaltenssteuemde Wirkung herausgearbeitet. Die Zusammenfiihrung des Substanzmodells und der kulturellen Unterschiede zwischen den betrachteten Kulturen zur Durchfiihrung der Vergleichstiberlegungen erfolgt im vierten Kapitel, auf die verhaltenssteuernde Wirkung des Kulturkonstrukts aufbauend, kontingenztheoretisch fundiert. Sowohl hinsichtlich des Management als Einflussfaktor der Marktorientierung (Abschnitt 4.2) als auch in Bezug auf die Marktorientierung als Erfolgsfaktor junger Untemehmen (Abschnitt 4.3) werden fJberlegungen zur Bedeutung eines Kontingenzfaktors der nationalen Kultur und seine Rolle im Vergleich zu weiteren Einflussfaktoren angestellt.

24

Marktorientierung in jungen Unternehmen" EinflussgrSflen und Wirkung Entsprechend der von Lytle et al. (1995) vorgeschlagenen Systematik des konfirmatorischen interkulturellen Forschungsvorgehens steht in einem ersten Schritt die Auswahl eines Substanzmodell, das die gestellten Forschungsfragen auf intrakultureller Ebene behandelt, an. 122 Das Substanzmodell sollte Wirkungsbeziehungen inhaltlich insbesondere durch die Einflussfaktoren des geringen Alters und der geringen Gr6Be als wesentliche strukturelle Merkmale junger Unternehmen in allen Kulturen begriinden und somit m6glichst kulturfrei gestaltet sein. ~23 Dazu werden zunachst in Abschnitt 2.1 die begrifflichen Grundlagen in Bezug auf junge Untemehmen als Untersuchungsgegenstand sowie hinsichtlich der Marktorientierung und des Management als die Forschungsfragen thematisch betreffende Konzepte gelegt. Abschnitt 2.2 thematisiert das Konzept des marktorientierten Management und behandelt verschiedene Ans~itze zur Systematisierung von Stellhebeln zur Marktorientierungssteigerung. Aus den verschiedenen Ans~itzen soil ein zur Beantwortung der Forschungsfragen 1a und 2a geeigneter theoretischer Rahmen ausgewfihlt werden. Die Wirkung der Marktorientierung mit verschiedenen theoretischen Erklarungsansatzen und empirisch bereits durchgeftihrten Untersuchungen mit Bezug zu den Forschungsfragen l b und 2b bildet den Gegenstand von Absctmitt 2.3.

2.1

BegriffiicheGrundlagen

Bevor in den Abschnitten 2.2 und 2.3 die Auswahl eines Substanzmodells vorgenommen wird, dient Abschnitt 2.1 der Schaffung begrifflicher Klarheit. In Abschnitt 2.1.1 wird der Untersuchungsgegenstand ,,junges Untemehmen" abgegrenzt und seine Eigenschatten als Grundlage ftir die sp~itere Auswahl eines geeigneten Substanzmodells beschrieben. Im Mittelpunkt von Abschnitt 2.1.2 steht das Marktorientierungskonstrukt mit seiner historischen Entwicklung, der in der vorliegenden Arbeit verwendeten Sichtweise und seiner speziellen Aus122 Vgl. zur Einordnung in das Forschungsvorgehen die Ausftihrungen in Abschnitt 1.3 sowie Lytle et al. (1995), S. 176-177. 123 Wie bereits in Abschnitt 1.3 angedeutet wurde, liegt jedem Forschungsbeitrag die kulturelle Pr~igung des Forschers zugrunde, so dass selbst als kulturfrei intentionierte Argumentationen tiber strukturelle Merkmale junger Unternehmen implizit die kulturelle Pr~gung des Forschers widerspiegeln und somit streng genommen nicht als vollst~tndig kulturfrei anzusehen sind. Vgl. ftir dieses als Ethnozentrismus bezeichnete Ph~tnomen genauer die Ausftihrungen in Abschnitt 5.1.3.2. Im zweiten Kapitel soil zun~tchstdavon ausgegangen werden, dass tiber strukturelle Besonderheitenjunger Unternehmen geftihrte Argumentationen grunds~ttzlich kulturfrei sind. Diese Annahme wird im vierten Kapitel aufgehoben. Im Rahmen des Forschungsmodells wird dann versucht, Argumentationen, die auf die kulturelle Forscherpr~gung zurtickzuftihren sind, zu erkennen und entsprechend einzuordnen. 25

gestaltung in jungen Untemehmen. In Abschnitt 2.1.3 wird das der Arbeit zugrunde liegende Managementverstfindnis betrachtet sowie ein 0berblick tiber grundlegende Managementtheorien gegeben.

2.1.1

Junge Unternehmen als Untersuchungsgegenstand

Gegenstand des Abschnitts 2.1.1 ist die Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes. In Abschnitt 2.1.1.1 wird eine erste inhaltliche Annfiherung tiber die Systematisierung verschiedener Grtindungsformen vorgenommen. Das Konzept der Lebenszyklusmodelle bildet den thematischen Schwerpunkt des Abschnitts 2.1.1.2. Dieses erm6glicht neben der Verdeutlichung der Unterschiede zwischen jungen und etablierten Untemehmen in Bezug auf entwicklungsphasenbezogene organisationale und strategische Ausprfigungen von Untemehmensvariablen sowie der Identifizierung von wachstumsfOrdemden Handlungen eine merkmalsbezogene Altersabgrenzung. Die den phasenbezogenen Auspragungen zugrunde liegenden Eigenschaften junger Untemehmen, die diese von etablierten Untemehmen abgrenzen und ftir die weitere Auswahl eines Substanzmodells entsprechend von Bedeutung sind, werden in Abschnitt 2.1.1.3 behandelt.

2.1.1.1

Abgrenzungjunger Unternehmen

Der Begriff des jungen Untemehmens impliziert zunachst die Betrachtung der Organisationsform ,,Unternehmen", unter welcher marktwirtschafUich orientierte Wirtschaftseinheiten zu verstehen sind. TM Mit dieser Eingrenzung werden somit andere, beispielsweise gemeinntitzige Organisationsformen aus der Betrachtung ausgeschlossen. 125 Diese Abgrenzung begrtindet sich insbesondere durch differierende Zielsetzungen. Durch das Attribut ,jung" sollen die betrachteten Untemehmen altersmfi6ig von etablierten Unternehmen abgegrenzt werden. In Bezug auf die zeitliche Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes stellt sich zunachst die Frage nach dem Beginn der Untemehmenstfitigkeit und damit dem Grtindungszeitpunkt. Unter diesem wird aus enger juristischer Sicht lediglich der formal-juristische Akt der Handelsregistereintragung bzw. der Gewerbeanmeldung verstanden. 126 Obgleich diesem Vorgang auch aus betriebswirtschafdicher Sicht eine gewisse Bedeutung zukommt, wird die Fokussierung auf diesen Zeitpunkt in der Literatur off abgelehnt. Diese Vorgehensweise blendet die einhergehenden komplexen untemehmerischen Herausfor124 Vgl.Gutenberg(1983), S. 458-459. 125 Vgl.Claas(2006), S. 41. 126 Vgl.Gruber(2005), S. 9; Luger/Koo(2005), S. 18. 26

derungen aus und ignoriert, dass die tatsfichlich zu untersuchenden Aktivit~iten unabh~ingig yon diesem formal-juristischen Vorgang ablaufen. 127 Aufgrund dernur begrenzt gegebenen Eignung der juristischen Sichtweise soil auf eine prozessuale, die Strukturerrichtung behandelnde Sicht zu~ckgegriffen und eine GriJndung als ein ,,Prozess der Schaffung [eines] ge-

genfiber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existenten Systems'd28 angesehen werden. Die eigentliche Abgrenzung junger von etablierten Unternehmen wird tiber eine Altersobergrenze, bei der junge Unternehmen noch keinen etablierten Charakter aufweisend gerade noch als solche zu bezeichnen sind, vorgenommen. Jedoch werden hinsichtlich der konkreten Fixierung einer Trennlinie in der Literatur unterschiedliche Empfehlungen gemacht. ~29 Weit verbreitet ist die Betrachtung von Untemehmen mit einem Alter bis zu fiinf Jahren als jung, wahrend diese Altersspanne in anderen Beitragen durch die Klassifizierung von acht bis zw61f Jahre alten Unternehmen als jung deutlich breiter ausgelegt wird. ~3~Aus diesen divergierenden Angaben folgt bereits die Erkenntnis, dass eine Abgrenzung tiber rein quantitativ ausgerichtete Altersangaben problematisch ist. Faktoren wie die Branche, die Technologie, die Ressourcen oder die Kunden- und Wettbewerbsstruktur k6nnen betrachtlichen Einfluss auf die tatsachliche Dauer des betrachteten Stadiums austiben. TM Zur weiteren Konkretisierung des Untersuchungsgegenstandes werden in der Literatur inhaltliche Aspekte abdeckende Differenzierungskriterien in Bezug auf die zeitlich zumeist nah vorausgehende und damit das junge Untemehmen stark pr~igende Grtindung vorgeschlagen. Eine auf Szyperski/Nathusius (1977) zurtickgehende Untergliederung in origin~re und derivative Grtindungen bezieht sich auf die Existenz f'tir die Errichtung des Unternehmens relevanter Strukturen vor seiner eigentlichen Grtindung. ~32 Bei originfiren Grtindungen wird ein Unternehmen ohne jegliche Vorgangerinstitution zur Gfinze neu errichtet, wahrend im Falle derivativer Grtindungen auf bestehende Systeme aufsetzend lediglich eine Umgrtindung oder Unternehmenstibemahme stattfindet. ~33 Luger/Koo (2005) stellen heraus, dass sich origintire und derivative Grtindungen zumeist durch ihre Gr613e sowie durch ihre Kapitalausstattung erheblich voneinander unterscheiden und somit eine differenzierte Betrachtung erforderlich ist. TM Als zweites Differenzierungskriterium kann der Grad der Selbstfindigkeit der Grtindung herangezogen werden. W~rend sich GrOnder bei selbst~ndigen Grtindungen in einem rechtlich

127 Vgl. Szyperski/Nathusius(1977), S. 23; Szyperski (1980), S. 309; Fallgatter (2002), S. 28; Gruber (2005), S. 9. 128 Szyperski/Nathusius(1977), S. 25. 129 Vgl.Kraus (2006), S. 15. 130 Vgl.Chrismanet al. (1998), S. 6; Li (2001), S. 183. 13~ Vgl.Fallgatter(2002), S. 28-29. 132 Vgl. Szyperski/Nathusius(1977), S. 27. Vgl. dazu auch Fallgatter(2002), S. 26. 133 Vgl.Fallgatter(2004), S. 25; Gruber (2005), S. 9. 134 Vgl.Luger/Koo(2005), S. 18. 27

unabh~ngigen Arbeitsverh~ltnis befinden, liegt bei unselbstandigen G~ndungen eine rechtlich abhangige Stellung vor. i35 Bei gemeinsamer Betrachtung der beiden Kriterien in Abbildung 4 wird unter einer Unternehmensgriindung eine selbst~dige und origin~ire Grtindung verstanden. 136' 137Diese zeichnet sich in Abgrenzung zu anderen Formen wie einer Fusion oder einer Betriebstibemahme durch ein ausgepragteres Risiko bei grOBeren Chancen und durch hOhere Freiheitsgrade in der Gestaltung aus.

Unselbstfindige

Griindung Selbstfindige

Griindung

Derivative Griindung

Originiire Griindung

Fusion/Umgrfindung

Betriebsgr~ndung

Existenzgr~ndung durch BetriebsiJbernahme

Unternehmen sgriindung

Abbildung 4: Systematisierung von Griindungsformen Quelle:

Szyperski/Nathusius(1977), S. 27

Junge Untemehmen sollen entsprechend der bisherigen Ausftihrungen zusammenfassend wie folgt abgegrenzt werden: Es handelt sich um ein Unternehmen (beispielsweise in Abgrenzung zu gemeinntitzigen Organisationsformen), das aus originarer sowie selbst~indiger Grtindung hervorgegangen und zum Betrachtungszeitpunkt hinreichend jung ist. Zur weiteren Konkretisierung des Attributs ,jung" wird im folgenden Abschnitt das Konzept der Lebenszyklusmodelle vorgestellt. Dieses Konzept erm6glicht tiber die nur schwerlich mOgliche Abgrenzung tiber eine allgemeingtiltige Altersgrenze hinaus eine konkretere, inhaltliche Kriterien berticksichtigende Aussage zur Trennlinienziehung zwischen jungen und etablierten Untemehmen.

135 Vgl. Szyperski/Nathusius (1977), S. 26; Klandt (1996), S. 22-23. 136 Vgl. Szyperski/Nathusius (1977), S. 27 und S. 29; Werner (2000), S. 12-13; Gruber (2005), S. 9. 137 Die Autoren bezeichnen selbst/tndig-origin~tre Grtindungen auch als ,,Grtindungen im engeren Sinne", die anderen Grtindungsformen als ,,Grtindungen im weiteren Sinne". Vgl. Szyperski/Nathusius (1977), S. 30.

28

2.1.1.2

Lebenszyklusmodelle

Aufgrund der problematischen Fixierung einer Altergrenze zur Abgrenzung des vorliegenden Untersuchungsgegenstandes macht man sich in der Literatur h~iufig das Konzept der Lebenszyklusmodelle zunutze, um auf Basis qualitativer Uberlegungen den Untersuchungsgegenstand einzugrenzen. 13s Die Lebenszyklusmodelle nehmen eine Untergliederung in zeitlich sequentiell ablaufende Phasen mit jeweils spezifischen Charakteristika beispielsweise in Bezug auf Managementverhalten oder Organisationsstmkturen vor. ~39' 140 Hinter dieser Modellierung steht die Grundannalmae, dass jegliche neugegriindeten Unternehmen in ihrer Entwicklung ein vergleichbares Muster von typischen Problemen und Verhaltensweisen durchlaufen. 141

Obgleich sich die in der Literatur vorzufindenden Modelle in der konkreten Phasenuntergliederung und -benennung unterscheiden, werden in der Regel eine Konzeptions- und eine Expansionsphase zu Beginn der Untemehmensentwicklung, gefolgt von einer Stabilitats- und Etablierungsphase aufget~hrt. 142 Idealtypischerweise kommt es beim 0-bergang in eine neue Phase zu einer Ver~derung der betrachteten Untemehmensvariablen. 143 Die Phasen repr~isentieren inhaltlich eine Konfiguration verschiedener untemehmensbezogener Variablen als Antwort auf die zum jeweiligen Zeitpunkt typischerweise vorliegenden Probleme. TM Neben der Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes von etablierten Untemehmen tiber entsprechende Phasenbetrachtungen dienen die Lebenszyklusmodelle zur Identifizierung von typischen Problemen und Auspragungen von Untemehmensvariablen zu verschiedenen Entwicklungsphasen. 145 Dartiber hinaus decken sie relevante, das Uberleben sowie das Wachstum der betrachteten Untemehmen sichernde Handlungen auf. Eines der ersten Lebenszyklusmodelle schl~igt Chandler (1962) vor, der auf Basis seiner Beobachtungen der Entwicklungen von grol3en U S-amerikanischen Untemehmen vier Phasen identifiziert, in denen die jeweiligen Marktgegebenheiten die Strategien der Untemehmen bestimmen, die wiederum ihrerseits Einfluss auf die Gestaltung der Organisation aus0ben. 146 138 Vgl. Wemer (2000), S. 36. 139 Vgl. Miller/Friesen (1984), S. 1161; D'Amboise/Muldowney (1988), S. 232; Werner (2000), S. 37; MellewiglAhzitt(2002), S. 84; Schefczyk/Pankotsch(2002), S. 22. 140 Von Lebenszyklusmodellensind die so genannten Wachstumsmodelle abzugrenzen. Erstere betrachten die gesamte Lebensdauer des Unternehmens, letztere fokussieren auf die Phasen von dem Eintritt der Reife. Vgl. Claas (2006), S. 46. Damit unterscheiden sich die Modelle nur in einer ,,Decline Stage" (ROckgangsoder Schrumpfungsphase). Vgl. auch Hanks et al. (1993), S. 7. 141 Vgl. Galbraith (1982), S. 70; Churchill/Lewis (1983), S. 30; Scott/Bruce (1987), S. 45; Walsh/Dewar (1987), S. 221; Kazanjian/Drazin (1989), S. 1489; Dodge/Robbins (1992), S. 27; Hanks et al. (1993), S. 5; Fallgatter (2002), S. 171. 142 Vgl.Dodge/Robbins (1992), S. 27. 143 Vgl. Churchill/Lewis(1983), S. 42; Miller/Friesen(1984), S. 1161; Schefczyk/Pankotsch(2002), S. 22. 144 Vgl.Kazaniian (1988), S. 257. 145 Vgl.Kazanjiart/Drazin(1989), S. 1489; Gruber (2005), S. 17. 146 Vgl. Chandler (1962), S. 385. 29

Zu den prominentesten Ansatzen z ~ l t der Beitrag von Greiner (1972), der die Unternehmensentwicklung in fiinf Phasen unterteilt, die nicht dutch einen phasentibergreifend linearen Anstieg der Wachstumsraten, sondem durch nacheinander ablaufende Revolutions- und Evolutionsperioden charakterisiert sind. 147 Am Ende einer jeden Phase sieht sich das Untemehmen einer substantiellen, den Bestand des Untemehmens gef~ardenden Krise gegentiber (Revolution). Diese kann bei adaquater Gegensteuerung dutch das Management in Form der Anpassung organisationaler Strukturen an kiinflige Aufgaben bew~iltigt und mit dem Ubergang in die folgende Phase eine Gelegenheit zu neuem Wachstum (Evolution) bilden. 148 Der Ablauf einer Phase ist damit eine Funktion der Entscheidungen aus der vorhergehenden Phase und bestimmt selbst dutch seine Ausgestaltung wiederum folgende Phasen. 149 Kern des Lebenszyklusmodells yon Greiner (1972) besteht in der Erkenntnis, dass neue Wachstumsschtibe dutch geeignete, die Probleme der tblgenden Phase angehende Managementhandlungen in periodisch auftretenden Krisenzeiten ausgel6st werden. ~5~In Bezug auf die vorliegende Arbeit wird dabei die hohe Bedeutung von Managementhandlungen zur Wachstumssicherung in friihen Lebenszyklusphasen herausgestellt. Kazanjian (1988) entwickelt ein explizit auf technologieorientierte Wachstumsuntemehmen bezogenes Lebenszyklusmodell, das aus den Phasen der Konzeption und Entwicklung, der Vermarktung, des Wachstums sowie der Stabilitfit besteht. In der ersten Phase stehen technologische Probleme wie die Entwicklung eines Prototyps bei nut gering ausgepr~igten und kaum formalisierten Strukturen im Vordergrund. TM In der sich anschlieBenden zweiten Phase geht es fiber die technologische Machbarkeit hinaus um die Vermarktung des Produkts mit seiner Anpassung zum ersten Markteintritt. ~52 Liegt in der zweiten Phase noch ein geringes Wachstum vor, so ist die dritte Phase bei technologischer Machbarkeit und gegebener Marktakzeptanz typischerweise dutch ein hohes Wachstum gepr~igt, das formalisierte Rahmenbedingungen ftir die Produktion, den Verkauf und den Vertrieb gr6Berer Stiickzahlen erfordert. 153 In der vierten Phase der Stabilitfit geht schliel31ich die Wachstumsrate auf Marktniveau zurtick und die Untemehmensorganisation verfligt zumeist tiber btirokratisierte und standardisierte Prozesse. 154 Inhaltlich betont das Lebenszyklusmodell von Kazanjian (1988) somit die Notwendigkeit, auf technologische Komponenten fokussierte Produktinnovationen zur Sicherstellung des Unternehmenswachstums auf ihre Marktakzeptanz zu tiberprtifen.

t47 148 149 15o 151 152 153 154 30

Vgl. Greiner(1972), S. 40. Vgl. Greiner(1972), S. 40. Vgl. Greiner(1972), S. 41. Vgl. Greiner(1972), S. 37. Vgl.Kazanjian(1988), S. 262-263. Vgl.Kazanjian(1988), S. 263-264. Vgl.Kazanjian(1988), S. 264-265. Vgl.Kazanjian(1988), S. 265.

Tyebjee et al. (1983) konzipieren, wie in Tabelle 2 zusammengefasst wird, ein vier Phasen umfassendes LebenszyklusmodeU mit den Marketingaktivit~iten des jungen Unternehmens als Mittel zur Erreichung der n~ichsten Phase und damit als Ausl6ser Dr Wachstum. 155 Die Autoren gehen davon aus, dass eine Organisation nur wachsen kann, wenn sie sich an externe Bedingungen anpasst. Da die Interaktion mit der Umwelt im Unternehmensbereich grOfStenteils im Rahmen der Marketingfunktion stattfindet, sehen die Autoren an dieser Stelle eine wesentliche Bestimmungsgr613e der Untemehmensentwicklung. 156 Entrepreneurial Marketing

Opportunistic Marketing

Responsive Marketing

(Stage 1)

(Stage 2)

Marketing strategy

Market niche

Market penetration

Marketing organization

Informal, flexible

Sales management

Marketing goals

Credibility in the marketplace

Sales volume

Customer satisfaction

Critical success factors

A little help from your friends

Production economies

Functional coordination

Diversified Marketing

(Stage 3)

(Stage 4)

Product-market development Product-market management

New business development Corporate and divisional levels Product life cycle and portfolio manasement Entrepreneurship and innovation

Tabelle 2:

Phasen im Lebenszyklusmodell von Tyebjee et al. (1983)

Quelle:

Tyebjee et al. (1983), S. 64

In der ersten Phase (,,Entrepreneurial Marketing") nutzen die haufig technologisch orientierten Unternehmensgrtinder mit begrenzten Marketingkenntnissen zumeist pers6nliche Kontakte und bieten potentiellen Kunden den Vorteil einer ungeteilten Aufmerksamkeit durch ihr Top-Management. 157 Die Identifikation von Kunden, deren Bedtirfnisse durch bestehende etablierte Konkurrenten nicht befriedigt werden, ist von zentraler Bedeutung. ~58 Wfihrend die erste Phase im Zeichen einer GlaubwOrdigkeitsgewi~mung steht, sollen junge Unternehmen, um den (Sbergang in die zweite Phase (,,Opportunistic Marketing") zu schaffen, ihr Augenmerk auf die Gewinnung von Neukunden zur Umsatzgenerierung legen. 159 Standardisierte, eine gr613ere Kundenbasis ansprechende Produkte ersetzen die in der ersten Phase vorherrschenden kundenindividuellen L6sungen. Die dritte Phase (,,Responsive Marketing") ist geprfigt durch einen typischerweise starken Anstieg an Kunden und entsprechend generiertem Umsatz, der insbesondere erhebliche interne Verfinderungen (z. B. Dezentralisierung von Entscheidungsmacht, formalisierte Koordinationsmechanismen) erfordert. 16~ Die vierte Phase (,,Diversified Marketing") steht im Zeichen der Diversifizierung des Angebots und verlangt

155 156 157 158 159 16o

Vgl.Tyebjee et al. (1983), S. 62. Vgl.Tyebjee et al. (1983), S. 62. Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62. Vgl. dazu auch Miller/Friesen (1984), S. 1169. Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 63. Vgl.Tyebjee et al. (1983), S. 63-64. 31

intern eine der steigenden Komplexitfit entsprechende Struktur, die insbesondere in der Schaffung einer Marketingabteilung Ausdruck finden sollte. ~6~ In Analogie zur Argumentation tiber Krisen und ihre Bewiiltigung von Greiner (1972), sehen Tyebjee et al. (1983) in der Vorbereitung der fiir die folgende Phase richtigen Marketingaktivitiiten zum Ende einer jeden Phase die MSglichkeit fiir das Untemehmen, einen Wachstumspfad zu verfolgen. 162 Mit Relevanz fiir die vorliegende Arbeit wird einerseits die hohe Bedeutung des Marketing als Wachstumstreiber unterstrichen, andererseits herausgestellt, dass sich das Marketing yon Untemehmen zu Beginn ihrer Entwicklung vom Marketing etablierter Untemehmen in spliteren Lebenszyklusphasen unterscheidet. Motiviert durch die Vielzahl an Lebenszyklusmodellen haben Hanks et al. (1993) die Literatur einer Metaanalyse unterzogen, die Untemehmensentwicklung in ftinf Phasen eingeteilt und die ~ r die einzelnen Phasen genannten typischen Auspr~igungen verschiedener Unternehmensvariablen, wie in Tabelle 3 dargestellt wird, zusammengefasst. 163 Im Verlauf der Phasen steigen Alter und bis zur Rtickbildungsphase GrSBe der Untemehmen, deren Wachstumsraten zwischen hohen und niedrigen Auspr~igungen schwanken, jedoch bis zum Eintritt in die Rtickbildungsphase als positiv angenommen werden. 164

161 Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 64.

162 Vgl.Tyebjeeet al. (1983), S. 62. 163 Folgendezehn Beitr~tgefinden in der Metaanalyse Beachtung: Greiner (1972); Adizes (1979); Galbraith (1982); Churchill/Lewis (1983); Quinn/Cameron (1983); Miller/Friesen (1984); Smith et al. (1985); Flamholtz(1986); Scott/Bruce(1987); Kazanjian(1988). 164 Vgl.Hanks et al. (1993), S. 11. 32

Age

Size Growth Rate

Start-Up Stage

Expansion Stage

(Stage 1)

(Stage 2)

Young Small Inconsistent

Rapid positive

Undifl~rentiated, Departmentalized, Functional Simple

Formalization

Very informal, personal, flexible; Few policies

Business

Tasks

Highly centralized in founder Identify niche; Obtain resources; Build prototype; Set up task structure

Diversification Stage

(Stage 3) Large

(Stage 4) Older Largest

Any Age Declining

Slow growth

Rapid positive

Declining

Divisional

Mostly Functional

Formal, bureaucratic

Excessive bureaucratization

Decentralized

Moderately centralized

Diversification; Expansion of product market scope

Revitalization; Redefinition of mission and strategy

. . .

Structural Forms

Centralization

Consolidation Stage

Formal systems begin to emerge, but enforcement is lax Centralized; Limited delegation Volume production and distribution; Capacity Expansion; Set up operating systems

Departmentalized, Functional Formal bureaucratic; Planning and control systems are enforced Moderately centralized Make business profitable; Expense control; Establish management systems

Tabelle 3:

Phasen im Lebenszyklusmodell von Hanks et al. (1993)

Quelle:

Hanks et ai. (1993), S. 12

Decline Stage

(Stage 5)

Die Lebenszyklusmodelle sehen sich einer Reihe von Kritikpunkten konfrontiert. Zum einen wird eine fehlende theoretische Fundierung bem~ingelt, zum anderen sind die Arbeiten schwerpunktm~iBig konzeptioneller Art und stellen die erarbeiteten Konzepte nur selten einer empirischen Oberprtifung. 165 Kazanjian (1988) fordert zudem, dass situative, den speziellen Verlauf der Entwicklung bestimmende Faktoren wie die Branche oder die Technologie starkere Beachtung finden sollten. 166 Abschliel3end bleibt zu kl~en, bis zu welcher Phase Untemehmen als jung anzusehen sind und somit Gegenstand der vorliegenden Arbeit darstellen. Als Konkretisierung der in Abschnitt 2.1.1.1 vorgenommenen Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes sollen in der vorliegenden Untersuchung Unternehmen, die das Reife- bzw. Stabilitatsstadium noch nicht erreicht haben, als jung betrachtet werden. 167 Ahnlich verfahren Chrisman et al. (1998): ,,,4

venture is considered new if it has not yet reached a phase in its development where it could be considered a mature business. ''168 Entsprechend haben etablierte Unternehmen alle Wachstumsphasen bereits durchlaufen und ein Sattigungsstadium mit hoher Stabilitat erreicht. 169

165 Vgl. Miller/Friesen (1984), S. 1161; Kazanjian (1988), S. 258; Kazanjian/Drazin (1989), S. 1490; Dodge/Robbins (1992), S. 27; Olson/Terpstra (1992), S. 29; Hanks et al. (1993), S. 5; Gruber (2005), S. 17. 166 Vgl. Kazanjian (1988), S. 258. Vgl. ahnlich Chrisman et al. (1998), S. 6. 167 Vgl. Fallgatter (2004), S. 28. In der Metaanalyse von Hanks et al. (1983) bezieht sich die Vorreifeperiode konkret auf die Start-Up-, die Expansions- sowie die Konsolidierungsphase, bei Kazanjian (1988) auf die Konzeptions- und Entwicklungs-, Vermarktungs- sowie Wachstumsphase. 168 Chrismanet al. (1998), S. 6. 169 Vgl. Fallgatter (2004), S. 28. 33

2.1.1.3

Eigenschaften junger Unternehmen

In der Entrepreneurshipliteratur besteht hinsichtlich junger, zumeist kleiner Untemehmen als Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit Konsens, dass sich diese durch eine Reihe von Charakteristika von etablierten Untemehmen unterscheiden. ~7~ So halten Welsh/White (1981) beispielsweise fest: ,,A small business is not a little big business ''171. Bereits aus den in Abschnitt 2.1.1.2 vorgestellten Lebenszyklusmodellen werden beim Vergleich der Auspr~igungen der Untemehmensvariablen zu Beginn der Entwicklung und im Reifestadium die differierenden Eigenschaflen deutlich. Aus der in Abschnitt 2.1.1.1 vorgenommenen Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes lassen sich unmittelbar verschiedene Eigenschaflen ableiten, in denen sich junge von etablierten Untemehmen unterscheiden. ~72' 173 Die Herleitung von qualitativen Eigenschaflen dient als Fundament der inhaltlichen Untersuchung von Besonderheiten im Marketing und Management junger Unternehmen in spateren Abschnitten. Gmnds~itzlich unterscheidet man zwei Merkmalsebenen. Unmittelbar aus der Abgrenzung hergeleitete Eigenschaflen werden als originfire Charakteristika bezeichnet, wflarend sich derivative Charakteristika inhaltlich auf originfire zuriickt'tihren lassen. TM Durch die Betrachtung origin~irer Griindungen folgt ein geringes Alter der betrachteten Unternehmen als originare Eigenschafl, da Ausgliederungen aus bestehenden Organisationen ausgeschlossen werden. 175 Die Wirkung des Untemehmensalters auf das zugrunde liegende Untemehmen wurde in der Literatur erstmalig durch Stinchcombe (1965) untersucht. Der Autor zeigt empirisch, dass das Scheiterrisiko in den ersten Jahren nach der Grtindung am grSl3ten ist und mit zunehmendem Alter sinkt. 176 Diese Erkenntnis ist als ,,Liability of Newness" in die Literatur eingegangen. ~77

170 Vgl. Carson/Cromie(1989), S. 33; Carson (1990), S. 5; Schefczyk/Pankotsch(2002), S. 23. ~7~ Welsh/White(1981), S. 18. 172 In Abgrenzung zu den Lebenszyklusmodellenmit ihren Phasen und den jeweiligen Auspragungen der Unternehmensvariablen sollen an dieser Stelle zugrunde liegende allgemeine, die Unterschiede zwischen frtihen und spaten LebensphasenletztlichbegrtindendeEigenschaftenhergeleitetwerden. 173 Vgl. fiir die vorgenommeneUnterteilungder EigenschaflenjungerUnternehmen Brettel et al. (2006b), S. 34. 174 Vgl.Claas (2006), S. 59. 175 Vgl.Fallgatter(2002), S. 26; Luger/Koo(2005), S. 18. 176 Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148. Der beschriebene Zusammenhang zwischen Alter und Obedebenswahrscheinlichkeit wird von verschiedenen Autoren in der Literatur bestatigt. Vgl. Freeman et al. (1983), S. 701702; Aldrich/Auster(1986), S. 175. 177 In der Literatur werden Eigenschaflenjunger Unternehmen haufig als ,,Liabilities" bezeichnet. Da situationsabhangig gewisse strukturelleBesonderheitenj unger Unternehmenjedoch auch Vorteile gegent~beretablierten Unternehmen bieten, wird im Folgenden davon abgesehen und nur in Fallen klarer Benachteiligung der Begriff,,Liability"genutzt. 34

Die aus dem geringen Alter erwachsenen und den hohen Scheiterraten zugrunde liegenden Probleme lassen sich auf interne und exteme Aufgaben beziehen: Bei intemer Betrachtung junger Untemehmen gibt es noch keine Standardroutinen, da RoUen und organisatorische Abl~iufe in einem zeitaufw~indigen Prozess ohne das Vorliegen von Erfahrungen erlemt werden mtissen. ~78 Extern miissen Beziehungen und damit auch Vertrauen gegentiber anderen Institutionen erst aufgebaut werden, wobei die zumeist nicht vorhandenen Kunden- und Lieferantenbeziehungen die gr6fSte Rolle spielen. 179 Des Weiteren k6nnen junge Untemehmen nicht auf Erfahrungen und historische Daten, aus denen Rtickschltisse tiber zukiinftige Szenarien gezogen werden k6nnen, zu~ckgreifen. ~8~ Neben diesen Nachteilen ergibt sich aus dem geringen Alter auch ein Vorteil, da junge Unternehmen in ihren Strukturen off weniger festgefahren sind und damit eine h6here Flexibilit~it aufweisen als etablierte Unternehmen. TM Des Weiteren folgt insbesondere aus dem Eingrenzungskriterium der originaren Grtindung als zweite Eigenschafl, dass die in der vorliegenden Arbeit betrachteten jungen Untemehmen typischerweise eine geringe Gr613e aufweisen. 182 In Bezug auf die Gr6Be von Untemehmen haben Aldrich/Auster (1986) in empirischen Studien gezeigt, dass die Untemehmensgr6Be positiv mit der fOberlebenswahrscheinlichkeit von Untemehmen verkntipfl ist und dieses Phanomen unter dem Begriff der ,,Liability of Size/Smallness" in die Literatur einge~hrt. 183 Aus der geringen Gr6fSe folgt das Problem der Ressourcenknappheit in finanzieller und personeller Hinsicht. TM Begrtindet durch diese Knappheit ist es jungen Unternehmen kaum mOglich, einen l~geren wirtschafllich wenig erfolgreichen Zeitraum zu tiberstehen, zumal sich der Fremdkapitalzugang tiir kleine Unternetunen schwieriger als fiir etablierte Untemehmen gestaltet. 185 Aus dem problematischen Zugang zu geeignetem Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht ergibt sich insbesondere ein Mangel an notwendigem Fach- und Spezialwissen. 186

~78 Vgl. Aldrich/Fiol (1994), S. 645; Henderson (1999), S. 282. 179 Vgl. Storey (1985), S. 329; Romanelli (1989), S. 370; Ali/Birley(1998), S. 755; Gruber (2003), S. 601. ~80 Vgl. Storey (1985), S. 327-328; Szyperski (1980), S. 313; Hommel/Knecht (2002), S. 9; Gruber (2005), S. 9. 181 Vgl. Schefczyk/Pankotsch(2002), S. 24. Im Rahmen etablierter Untemehmen wird die so genannte ,,Liability of Aging" thematisiert, die sich mit steigendem Organisationsalter in der prinzipiellen Ablehnung jeglicher Ver~tnderungenin organisationalen Strukturen ~tuBert.Vgl. Gruber (2005), S. 14. 182 Vgl. Werner (2000), S. 13; Luger/Koo (2005), S. 18. ~83 Vgl. Aldrich/Auster(1986), S. 180; Audretsch/Mahmood (1995), S. 602. ~84 Vgl. Welsh/White (1981), S. 18 und S. 32; Storey (1985), S. 329; McDougall/Robinson (1990), S. 447; Schoonhoven et al. (1990), S. 177; Matthews/Scott (1995), S. 38; Li (2001), S. 184. 185 Vgl. Welsh/White (1981), S. 18; Aldrich/Auster (1986), S. 181; Weinrauch et al. (1991), S. 44; Lee et al. (2001), S. 147; Gruber (2005), S. 14. 186 Vgl. Wemer (2000), S. 30; Gruber (2005), S. 14-15. 35

Die geringe Gr6Be impliziert jedoch auch einen engen Kontakt zwischen der Untemehmensleitung und den Mitarbeitem, der sich intem in kurzen Kommunikationswegen und extem in schnellen Reaktionszeiten/iul]em kann. 187 Insgesamt erm6glicht die geringe Organisationsgr6Be ein informelles und flexibles Handeln, sowohl intemals auch extem im Umgang mit marktseitigen Problemen und Gelegenheiten. ~88

Junge Untemehmen werden als dritte originare Eigenschafl in ihrer Leistung wesentlich durch die Person des Grtinders gepr~igt, insbesondere wenn origin~ire, selbst~dige Grtindungen betrachtet werden. 189' 190 Der Griinder ertiillt durch die Einheit von Leitung und Eigentum eine Doppelfunktion und ist deshalb zumeist in einer m~ichtigeren Position als angestellte Manager in etablierten Untemehmen. ~9~ Volkmann (2001) zeigt in einer empirischen Untersuchung, dass der Einfluss des Unternehmers umso gr0Ber ausfallt, je kleiner das Untemehmen ist. ~92 Chandler/Hanks (1994) zeigen empirisch, dass der Erfolg einer Untemehmensgrtindung durch die Kompetenzen des Griinders signifikant beeinflusst wil'd. 193 Schein (1983) als auch Bass/Avolio (1993) betrachten die organisationale Kultur als Grundlage des Handelns in Organisationen speziell in frtihen Entwicklungsphasen als im Wesentlichen durch den Organisationsgriinder mit seiner kulturellen Pr~igung bestimmt. ~94 Neben dieser Gefahr durch die ausgepr~igte Abh~gigkeit ergeben sich jedoch auch Vorteile. Durch seine starke Machtposition sowie die Einbindung in strategische und operationale Probleme kann der Grtinder schnell und unbiirokratisch in Abh~gigkeit von kurzfristigen Ver/inderungen im Umfeld Entscheidungen treffen, wodurch auf Untemehmensebene an Flexibilit~it gewonnen wird. ~95

~87 Vgl. Wilkinson(1999), S. 208; Alvarez/Bamey(2001), S. 140; Schefczyk/Pankotsch(2002), S. 24; Gruber (2003), S. 602. ~88 Vgl.Carson et al. (1995), S. 77; Li (2001), S. 184;Bjerke/Hultman(2002), S. 100 und S. 104. 189 Vgl. Cooper/Bruno(1977), S. 20-21; Szyperski/Nathusius(1977), S. 29; Ven et al. (1984), S. 94; Dyke et al. (1992), S. 72 und S. 83; Stone/Brush (1996), S. 635; Hill/McGowan (1997), S. 544; Boeker/Wiltbank (2005), S. 123. 190 Die zentrale Rolle des GrOnders geht bereits aus der in Abschnitt 1.2 vorgenommenenEinteilung der Richtungen in der Entrepreneurshipforschunghervor. Die Forschungsrichtungder so genannten ,,Traits School" beschaftigt sich schwerpunktmaBig mit dem Grttnder und seinen Charakteristika in Verbindung mit dem Untemehmenserfolg. Vgl. ftlr eine l]bersicht Fallgatter(2002), S. 120-121. Die Person des Grtinders ist dartiber hinaus bei Finanzierungsentscheidungenin Bezug aufjunge Untemehmen fOr Kapitalgeberein wesentliches Entscheidungskriterium. Vgl. dazu genauerDyke et al. (1992), S. 72 und die dort zitierte Literatur. 19~ Vgl.Olson (1987), S. 10; Carsonet al. (1995), S. 69-70. 192 Vgl. Volkmann(2001), S. 283. 193 Vgl.Chandler/Hanks(1994), S. 85. 194 Vgl. Schein(1983), S. 13 und S. 17; Bass/Avolio(1993), S. 114. 195 Vgl. Claas (2006), S. 55. 36

Gruber (2003) bezeichnet junge Unternehmen als Experimente, bei denen eine neue Ressourcenkombination im Vergleich zu bestehenden Angeboten ausgetestet wird. 196 Dieses Experiment ist an verschiedensten Stellen mit groBer Unsicherheit behaftet, 197 beispielsweise hinsichtlich der Marktakzeptanz, der Reaktion der Konkurrenz, der Finanzierbarkeit und der technologischen Machbarkeit der Gesch~iflsidee. ~98 Durch die vorherrschende Unsicherheit fiir junge Untemehmen als vierte originare Eigenschafl und dem damit verbundenen Risiko werden insbesondere die durch die geringe OrganisationsgrSBe und der mit ihr einhergehenden Ressourcenknappheit ausgel6sten Probleme verscharfl, da kleine Einheiten externen Risiken st/irker ausgesetzt sind als diversifizierte GrofSuntemehmen. ~99 Umgekehrt verhindern durch die geringe OrganisationsgrSBe bedingte Ressourcenrestriktionen die Ausweitung einer Informationsgenerierung zum Abbau der Unsicherheit. 2~176 Da junge Unternehmen zumeist in innovativen, bislang wenig besetzten Markten ohne etablierte Standards agieren, ergibt sich eine exteme Unsicherheit durch das Fehlen von Informationen und Erfahrungen f'tir den betrachteten Markt. Entsprechend k61men Entscheidungen und Planungen nur unter wagen Annahmen getroffen werden, da marktbezogene Erfahrungsdaten erst im Zeitablauf zur sp~iteren Unsicherheitsreduzierung aufgebaut werden kSnnen. TM Auf diese Weise erfahren die aus dem geringen Untemehmensalter resultierenden internen Probleme der fehlenden Erfahrungsdatenbasis durch die extem gegebene Situation des zumeist neuartigen Markts eine Verstarkung. Hinsichtlich der RoUe der Unsicherheit in der Entrepreneurshipforschung gilt jedoch auch, dass sie die Grundlage f'tir die Existenz von GriindungsmSglichkeiten darstellt, da sie eine asymmetrische Wahmehmung von Chancen als Basis f'tir Untemehmensgrtindungen erst bietet. 2~

196 197 198 199

Vgl. Gruber (2003), S. 602. Vgl.Roure/Keeley(1990), S. 201. Vgl. Sahlman(1997), S. 98; Wippler (1998), S. 16; Schefczyk/Pankotsch(2002), S. 25. Vgl. Welsh/White (1981), S. 18; D'Amboise/Muldowney(1988), S. 227; Chandler/Hanks (1994), S. 78; Gruber (2004), S. 170. Beispielsweiseverhindert die bei jungen und ldeinenUnternehmen meist vorliegende kleine Produktpalette eine Diversifizierungvon Ed0srisiken. Folglich sind die zukOnfligenGesamterl0sebei jungen und kleinen Unternehmen im Vergleich zu etablierten Untemehmen grundsatzlich schwieriger zu prognostizitieren. Vgl. Geursen/Conduit(200l), S. 2 I. 200 Vgl.Hiddemann(2007), S. 9-10. 2ol Vgl.Wemer (2000), S. 15; Hills/Sarin(2003), S. 18-19 202 Vgl. Carson et al. (1995), S. 150; Gruber (2005), S. 15. 37

Die vier bislang beschriebenen Eigenschaflen liegen insbesondere in der Ausgangssituation zum Grtindungszeitpunkt vor, watwend sich im Zeitablauf in Anlehnung an die Lebenszykluskonzepte wesentliche interne und externe Ver~derungen ergeben. 2~ Speziell innovative junge Untemehmen verfolgen zumeist die Absicht eines kontinuierlichen Wachstums, weshalb sie sich neben dem Tagesgeschafl mit der Errichtung yon der wachsenden Gr6Be gerecht werdenden Strukturen und Prozessen besch~ifligen mfissen. 2~ Durch diese zus~itzliche Belastung wird ein erheblicher Teil der Managementarbeitszeit gebunden. Viele Griinder f'tihlen sich entstehenden Anforderungen wie der Wachstumsfinanzierung oder der EinfOhrung neuer Produkte und Verfahren nicht mehr gewachsen. 2~ Wie im Rahmen der Lebenszykluskonzepte in Abschnitt 2.1.1.2 beschrieben wurde, ist intern eine nicht selbst~dig ablaufende, sondern durch das Management zu initiierende und gestaltende Umwandlung einer informellen, zentralisierten Struktur in Richtung eines h6heren Grades an Formalisierung und Dezentralisierung notwendig. Als Konsequenz ergibt sich eine hohe Sterblichkeitsrate junger Unternehmen insbesondere bei ersten Wachstums- und Ver~demngsprozessen. Brtiderl/Schiissler (1990) haben fiir dieses Phfinomen den Begriff der ,,Liability of Adolescence" etabliert: ,,The hypothesis on the liability of adolescence states that risks rise for an initial period o f an organization's existence and decline afterwards. ''2~

In Anlehnung an den typischerweise zu beobachtenden Verlauf sozialer Beziehungen sehen Fichman/Levinthal (1991) fiar junge Untemehmen weniger eine Gefahr in der von Stinchcombe (1965) beschriebenen ,,Liability of Newness". Die Autoren argumentieren, dass junge Untemehmen intern einen bestimmten Grundstock an Verm6genswerten zum Start in das Gesch~flsleben besitzen und extem von einem Vertrauensvorschuss der Marktteilnehmer profitieren. 2~ Erst im Fall ausbleibender Erfolge nach dem Verbrauch der Anfangsausstattung und erster negativer Reaktionen durch externe Institutionen sieht sich das junge Untemehmen nach Fichman/Levinthal (1991) potentiell einer ersten groBen, seine Oberlebensf~igkeit in Frage ste|lenden Krise gegentiber. 2~ Die besondere Situation junger Unternehmen besteht im zumeist gleichzeitigen Vorliegen aller beschriebenen Besonderheiten, wahrend etablierte Untemehmen situationsabh~gig nur einer Teilmenge der beschriebenen Sachverhalte gegentiberstehen. 2~ Die konzeptionelle Nilhe von jungen und kleinen Untemehmen ergibt sich auf Basis der dargestellten Eigenschaflen insbesondere durch die geringe Organisationsgr6Be sowie die G~nder- bzw. EigenttimerzentVgl.Br0derl/Schassler(1990), S. 534-544; Craymer/Omura(1996), S. 264. Vgl. Olson (1987), S. 9-10. Vgl.Tyebjee et al. (1983), S. 62; Wippler(1998), S. 16. BrOderl/Scht~ssler(1990), S. 533. Vgl. Fichman/Levinthal(1991), S. 444. In Anlehnungan zwischenmenschlicheBeziehungenbezeichnendie Autoren diese Phase als ,,Honeymoon". Vgl. for die Bedeutung der Ressourcenausstattung auch B~derl/SchUssler(1990), S. 533. 208 Vgl.Fichman/Levinthal(1991), S. 445. 209 Vgl. Grether(2003), S. 603. 203

204 205 206 207

38

rierung. 21~ Roskos (2005) nimmt auf diese N~ihe Bezug und stellt fest: ,,Entrepreneurship

research has a clear overlap with the research in small and medium enterprises because newly-founded companies ususally begin life in the same size category ''211. Die originiiren sowie die positiven und negativen derivativen Eigenschaften werden in Tabelle 4 zusammengefasst.

21o Vgl. Carson/Cromie (1989), S. 35. 211 Roskos(2005), S. 8. 39

Origin~ire Ei2enschaften Geringes Untemehmensalter

Geringe OrganisationsgrOf3e

GrOnderzentrierung

Umfeldunsicherheit

Ne2ative derivative Eigenschaften 9 Keine Standardroutinen 9 Keine Erfahrungswerte 9 Geringes marktseitiges Vertrauen 9 Geringe finanzielle und personelle Ressourcen 9 Mangel an Fach- und Spezialwissen Abhangigkeit von PersOnlichkeit, Motivation, Fahigkeiten und fachlicher Qualifikation des Grinders 9 Fundierung von Planungsaktivitaten auf Annahmen 9 Keine Vergangenheitsdaten VerstOrkung der Wirkung der typischen Eigenschafien von jungen Unternehmen

Wachstumseinfluss

positive derivative Eigenschaften 9 Hohe Flexibilit~t

9 Hohe Flexibilitat und Anpassungsfahigkeit 9 Kurze Kommunikationswege 9 Hohe Flexibilit~tt

Unsicherheit als Grundlagej~r die Entstehung von Geschafismoglichkeiten

9 Standige Anpassung der Strukturen und Prozesse an den Entwicklungsstand 9 Komplexe Anforderungen unter Zeitdruck

Tabelle 4:

Originiire und derivative Eigenschaften junger Unternehmen

Quelle:

Eigene Darstellung

2.1.2

Marktorientierung

Das Konstrukt der Marktorientierung als eine m~Sgliche strategische Ausrichtung von Unternehmen steht thematisch im Mittelpunkt der betrachteten Untersuchung. Zur Schaffung eines einheitlichen Begriffsverstfindnisses werden im Folgenden seine historischen Wurzeln (Abschnitt 2.1.2.1) sowie seine verschiedenen Sichtweisen mit grundlegenden Beitr~igen in der Literatur vorgestellt (Abschnitt 2.1.2.2).

40

2.1.2.1

Historische Entstehung

Die historische Grundlage der Marktorientienmgsliteratur liegt in der Diskussion um das Marketingkonzept, das bereits in den 1950er Jahren in der Marketingliteratur thematisiert wurde und seither als Kern der Marketingwissenschafl gilt. 212 Demzufolge kSnnen die Arbeiten zum Marketingkonzept als Vorstufe zu den Beitr~igen der Marktorientierung betrachtet werden. 213 Das Marketingkonzept stellt eine Unternehmensphilosophie dar, in deren Mittelpunkt die konsequente Ausrichtung aller Untemehmensaktivit~iten am Kunden steht. 2~4 Drucker (1954) ~hrt aus: ,,Marketing (...) is not a specialized activity at all. It encompasses the entire business. B is the whole business seen from the point of its final result, that is, from the customer's point of view. ''215 Ahnlich h~ilt Levitt (1960) fest, dass ,,the entire corporation must be viewed as a customer-creating and customer satisfying-organism. ''216 Keith (1960) stellt diese Philosophic als die fiir alle Unternehmen anzustrebende Ausrichtung dar, die einer Produktions- und Verkaufsorientierung als alternative Ausrichtungen iiberlegen ist und sich in einem evolutionfiren Prozess in jedem Untemehmen zur Sicherstellung seiner Existenz entwickeln sollte. 217 Getrieben wird diese Entwicklung wesemlich durch gesamtwirtschaflliche Ver~inderungen. Im Entwicklungsverlauf einer Volkswirtschafl steigen typischerweise Kundenanspriiche. Es kommt dariiber hinaus zu einer Verschfirfung von Konkurrenzsituationen. W~ihrend in der Ausgangssituation h~iufig eine Produktionsorientierung ausreichend ist, ergibt sich nach Keith (1960) im weiteren Verlauf zur Existenzsicherung des Untemehmens die Notwendigkeit, sich dem Markt hi der Untemehmensausrichtung zuzuwenden. Seit den 1950er Jahren wird das Marketingkonzept in der Literatur als Eckpfeiler des Marketing betrachtet, begriindet durch die Annahme, dass Unternehmen, die in ihren Aktivit~iten eine konsequente Ausrichtung am Kunden verfolgen, diesen besser verstehen und in der Konsequenz bessere finanzielle Ergebnisse erreichen k6nnen. 21s Barksdale/Darden (1971) erkennen, dass solch idealisierte Aussagen auf qualitativem Niveau erst durch eine quantitative Untermauerung mit einer umsetzungsbezogenen Definition ~ r die Marketingwissenschafl und den an der Umsetzung interessierten Praktiker Nutzen stiffen. 2~9

2~2 2~3 2~4 215 216 2~7

Vgl. Lusch/Laczinak(1987), S. 1; Ruekert (1092), S. 226; Singh (2004b), S. 14. Vgl.Becker(1999), S. 23-24; Grether (2003), S. 20. Vgl.Barksdale/Darden(1971), S. 29; Houston (1986), S. 81; Moloneyet al. (2005), S. 41. Drucker(1954), S. 37. Levitt(1960), S. 56. Vgl. Keith (1960), S. 35-37. Vgl. ~r eine GegenOberstellungyon Produktions-, Verkaufs- und Markt- bzw. MarketingorientierungKotler (1977), S. 67-69; Houston (1986), S. 85; Payne (1988), S. 46-47. 2~s Vgl.Hunt/Lambe(2000), S. 25. 219 Vgl. Barksdale/Darden (1971), S. 30 und S. 36. Vgl. ahnlich Egeren/O'Connor (1998), S. 39; Pelham (2000), S. 49. 41

Die Behebung dieser LOcke in der Marketingliteratur fand erst Ende der 1980er Jahre statt. 22~ So stellt Shapiro (1988) erstmals in einer praxisnahen Darstellung im Harvard Business Review die Frage, was es genau bedeutet, marktorientiert zu sein. TM Getrieben wurde die verstarkte Betrachtung in der wissenschattlichen Marketingliteratur durch die sich zu diesem Zeitpunkt in der Krise befindlichen US-amerikanischen Wirtschaft und ihrer Wettbewerbsschw~iche insbesondere gegentiber japanischen Konkurrenten. Letztere waren in der Lage, Kundenwiansche besser zu verstehen und Produkte mit tiberlegendem Kundennutzen hervorzubringen, wohingegen US-amerikanische Untemehmen selbst ott noch eine reine Produktions- oder Technologieorientierung verfolgten. 222 So wurde die Diskussion um das Marketingkonzept als Untemehmensphilosophie erg~zt durch das Konzept der Marktorientierung als seine konkrete Implementierung. 223 Ein marktorientiertes Untemehmen ist demzufolge ein Untemehmen, dessen Handlungen mit dem Marketingkonzept in Einklang stehen. 224 Zum Themenkomplex der Marktorientierung wurde seit Beginn der 1990er Jahre eine Ftille von Beitr~igen ver0ffentlicht, die unterschiedlichste Aspekte der Marktorientierung beleuchten und die qualitative Diskussion des Marketingkonzepts um quantitativ untermauerte Erkenntnisse zur Marktorientierung anreichem. 225 Neben der Rezession der US-amerikanischen Wirtschat~ und dem sich daraus ergebenden Interesse an Auswegen zur Stfirkung der Wettbewerbsf~igkeit wurde die verstarkte Betrachtung in der Literatur von akademischer Seite durch Aufrufe des ,,Marketing Science Institute", sich verstarkt mit Aspekten der Marktorientierung auseinanderzusetzen, gefOrdert. 226 Grundlegend mr die gesamte Weiterentwicklung des Forschungsgebiets sind die im Journal of Marketing verOft~ntlichten Beitrage der Autorenpaare Kohli/Jaworski und Narver/Slater, die praktisch zeitgleich Anfang der 1990er Jahre Konzeptualisierungen und Operationalisierungen einer Marktorientierung vorgeschlagen haben. Die Erkenntnisse dienen bis heute als Basis Rir theoretisch-konzeptionelle sowie empirische Arbeiten und werden im folgenden Abschnitt vorgestellt.227

220 Vgl. Singh(2004b), S. 9. 221 Vgl. Shapiro(1988), S. 119. 222 Vgl. Webster(1988), S. 30; Appiah-Adu(1998), S. 28; Pelham(2000), S. 49. Webster(1981) stelltAnfang der 1980erJahre eine geringe Akzeptanzdes Marketingkonzeptsbei seinerBetrachtungUS-amerikanischer Unternehmenfest. Vgl. Webster(1981), S. 13. 223 Vgl. Egeren/O'Connor(1998), S. 39; Enright (2001), S. 302; Singh (2004b), S. 11. Vgl. genauer f'~ eine Abgrenzung der Konstrukte des Marketingkonzeptsund der Marktorientierungauch Deng/Dart (1994), S. 726. 224 Vgl.Appiah-Adu/Ranchhod(1998), S. 198;Jung (2004), S. 83. 225 Vgl.Felix/Hinck(2005), S. 111-112. 226 Vgl.Fritz (1996), S. 60. 227 Vgl.Kohli/Jaworski(1990); Narver/Slater(1990). 42

2.1.2.2

Sichtweisen der Marktorientierung

Kohli/Jaworski (1990) erkennen mit Kundenfokus, koordiniertem Marketing und Profitabilitat drei Kemelemente des Marketingskonzepts und leiten aus umfangreichen Expertengespr~ichen zur Umsetzung mit der hlformationsgenerierung, der Informationsverteilung sowie der Reaktion drei sequentiell ablaufende Schritte als Konzeptualisierung einer Marktorientierung ab. 228 Die lnformationsgenerierung zielt auf die gegenwartigen und zuktinfligen Kundenprobleme und -pr~iferenzen sowie ihre Beeinflussung durch exogene Faktoren wie Gesetze, Technologien oder Wettbewerber ab. Nach der Informationsverteilung an die relevanten Stellen innerhalb des Untemehmens wird im dritten Schritt auf die gewonnenen und verteilten Informationen reagiert. Dabei untergliedert sich die Reaktion in die Reaktionserarbeitung und -durchf'tihrung. Auf Grundlage dieser Konzeptualisierung schlagen Kohli et al. (1993) die so genannte MARKOR-Skala mit 20 Indikatoren zur konkreten Operationalisierung der drei Schritte vor. Die Skala hat sich nach der interviewbasierten Generierung yon zun~ichst 32 Indikatoren empirisch

in

zwei

Stichproben

mit

220

bzw.

230

Marketingverantwortlichen

von

US-amerikanischen Industrieuntemehmen in einer umfangreichen Gtitebeurteilung herausgebildet. 229 Die MARKOR-Skala hat in der Literatur weite Akzeptanz gefunden und wurde vielfach in Studien zur Messung yon marktorientiertem Verhalten in unterschiedlichsten Kontexten genutzt und dabei als reliables und valides Messinstrument befunden. 23~ Wahrend die in Abschnitt 2.1.1.3 dargestellten Eigenschaften junger Untemehmen allgemein ihre Andersartigkeit im Vergleich zu etablierten Untemehmen herausstellen, kann aus dem von Tyebjee et al. (1983) vorgeschlagenen Lebenszyklusmodell konkreter in Bezug auf die Konzeptualisierung und Operationalisierung von Kohli et al. (1993) geschlossen werden, dass auch Marketingaktivit~iten zwischen jungen und etablierten Untemehmen differieren. In Bezug auf das Konstrukt der Marktorientierung merken verschiedene Autoren an, dass sich die urspriinglich flit etablierte US-amerikanische Industrieuntemehmen entwickelten Konzeptualisierungen nicht unreflektiert auf die marktorientierten Aktivit~iten junger Untemehmen tibertragen lassen. TM Qualitativ wurden die Marketingaktivitaten sowie die Marktorientierung junger Untemehmen mit ihren Besonderheiten bereits seit Ende der 1980er Jahre und dabei insbesondere in der 228 Vgl.Kohli/Jaworski(1990), S. 3. 229 Vgl. for die konkreteOperationalisierungKohli et al. (1993), S. 476. 230 Vgl. Jung (2004), S. 90. Vgl. for eine Obersicht von MARKORnutzenden Studien zur Erfolgswirkung der Marktorientierungdie Darstellungin Tabelle 24. 231 Vgl.Weinrauchet al. (1991), S. 52; Gilmoreet al. (1999), S. 192; Gaul/Jung(2002), S. 6; Roskos (2005), S. 59. Vgl. allgemeinfur die Auswirkungender Besonderheitenjunger Unternehmenauf die Beziehungenzur Umwelt Shumanet al. (1985), S. 48. 43

Schriflenreihe zur Konferenz ,,Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface" untersucht. 232 Grundsatzlich stellt sich dabei heraus, dass das Marketing in jungen Untemehmen im Vergleich zum Marketing in etablierten Unternehmen einen unstrukturierteren und intuitiveren Charakter hat. 233

Hinsichtlich der Konzeptualisierung marktorientierten Verhaltens in die drei Schritte der Informationsgenerierung, der Informationsverteilung und der Reaktion stellen Brettel et al. (2005a) fest, dass eine grundlegende Eignung dieser Einteilung auch ftir junge Untemehmen vor dem Hintergrund ihrer strukturellen Besonderheiten gegeben ist. Die Bedeutung der Informationsgenerierung ergibt sich, da junge Unternehmen aufgrund ihres geringen Alters tiber eine schlechtere Informationsausstattung als etablierte Unternehmen verftigen. Aus diesem Grund sind sie auf jede ntitzliche Infomaation tiber Kunden und Wettbewerber angewiesen, um Planungen nicht nur auf wagen Annahmen, sondem auf verl~isslichem Fundament durch~hren zu k6nnen. TM Gaul/Jung (2002) halten fiir die Bedeutung der Informationsgenerierung in jungen Untemehmen fest: ,,New ventures have no prior market knowledge they can rely on.

The generation of market- and environment-related information plays a major part in all stages of the venture creation process. ''235 Dartiber hinaus sprechen Brettel et al. (2005b) der Intbrmationsverteilung eine entscheidende Rolle

ZU. 236

In ihrer Ausgangssituation verRigen

junge Untemehmen insbesondere durch den Grtinder aber auch auf die Mitarbeiter verteilt nur tiber eine geringe Menge an Informationen tiber Marktteilnehmer. Umso wichtiger ist fiir die Erzielung eines Lemerfolgs in Anlehnung an Sinkula (1994) die Verteilung der knappen Informationen mit einer gemeinsamen Interpretation. 237' 238 Die Relevanz des dritten Schritts der Konzeptualisierung von Kohli/Jaworski (1990) im Rahmen junger Untemehmen ergibt sich aus der Erkenntnis, dass junge Untemehmen aufgrund beschrankter Ressouren selten in der Lage sind, neue Mfirkte zu schaffen, sondem zumeist eine reaktive Anpassung an bestehende Marktverh~iltnisse vertblgen. 239 Kann somit die grundlegende Konzeptualisierung marktorientierten Verhaltens als zentrales Konstrukt der vorliegenden Arbeit tibernommen werden, stellt sich spezieller die Frage nach

232 Vgl. Roskos (2005), S. 15. 233 Vgl. Carson (1990), S. 5; Carson et al. (1995), S. 83; Stasch (1999), S. 57; Coviello et al. (2000), S. 525; Stokes (2000), S. 1; Enright (2001), S. 301; Geursen/Conduit (2001), S. 36. 234 Vgl. Pearce II/Michael (1997), S. 304; Jung (2004), S. 106; Kessell (2007), S. 77-78. 235 Gaul/Jung(2002), S. 2. 236 Vgl. Brettel et al. (2005b), S. 7-8. 237 Vgl. Sinkula (1994), S. 36. 238 Diese Sichtweise widerspricht den Argumentationen von Fischer/Reuber (1995) sowie Gaul/Jung (2002), die aufgrund der typischerweise geringen Gr0Bejunger Unternehmen eine explizite Adressierung der Informationsverteilung als nicht notwendig erachten. Vgl. Fischer/Reuber (1995), S. 93; Gaul/Jung (2002), S. 4. Brettel et al. (2005) gelingt neben der theoretischen Argumentation t~ber den gemeinsamen Lernprozess auch die empirische Bestatigung der Erfolgsbedeutung einer lnformationsverteilung. Vgl. Brettel et al. (2005a), S. 17. 239 Vgl. Romanelli (1989), S. 370; Siu/Kirby(1998), S. 43; Carson/Gilmore(2000), S. 1. 44

der konkreten Operationalisierung im Rahmen der einzelnen Schritte. Autbauend auf den von Kohli et al. (1993) genutzten Indikatoren und einer Literaturanalyse zu Marketingaktivit~iten in jungen Untemehmen erarbeiten Brettel et al. (2005a) eine 21 Indikatoren umfassende Skala zur Messung marktorientierten Verhaltens in jungen Unternehmen. 24~ Grunds~itzlich schreiben die erarbeiteten Indikatoren jungen Unternehmen in ihren Marketingverhaltensweisen eine hohe Informalitat, eine ausgepr~igte Bedeutung des Griinders sowie eine besondere Wichtigkeit der fr0hen und regelm~il3igen Einholung von Kundenmeinungen und -reaktionen zu. Wesentliche Besonderheiten im marktorientierten Verhalten junger Unternehmen mit den entsprechenden Vertretem in der Literatur werden untergliedert nach der vorgenommenen Konzeptualisierung in Tabelle 5 zusammengefasst. Informations~ewinnun~

Nutzung informellerMethoden zur Informationsgewinnung anstelle formalerMarktforschung Fr0he Austestung von verschiedenenProdukt-MarktKombinationen (,,Trial-and-Error"-Prozess) Starke Grtinderzentrierungim Kundenkontakt

Tyebjee et al. (1983); Sinkula(1994); Fischer/Reuber (1995); Stokes (2000) Stokes (2000); Geursen (1999); Geursen/Conduit (2001) Roberts (1991); Bjerke/Hultman(2002)

Auswahl von ersten Kunden mit hoher technischer Kompetenz und hoher Innovativitatrelativ zur Branche

Moore (1996); Hippel (1986)

Informationsverteilung

Kommunikationder Erkenntnisse der Mitarbeiter mit Kundenkontakt in das Unternehmen

Fischer/Reuber ( 1995); Raffa/Zollo (1995); Stokes (2000)

Reaktion

InkrementelleWeiterentwicklungdes Produkts anhand von Kundenreaktionen

Ausbau der ersten Kundenbasis dutch Adressierung von ahrdichen Kunden Nutzung von Mund-zu-Mund-Propaganda(,,Word-of-Mouth") Durchf0hrung einer Marktsegmentierung

Hippel (1986); Roberts (1991); Fischer/Reuber (1995); Raffa/Zollo (1995); Moore (1996); Rosen et al. (1998); Stokes (2000) Stokes (2000) Stokes(2000) Miller/Friesen (1984); Hills/LaForge (1992)

Tabeile 5:

Marktorientiertes Verhalten in jungen Unternehmen

Quelle:

Eigene Darstellung

Zeitlich parallel zu Kohli/Jaworski (1990) entwickelten Narver/Slater (1990) ein abweichendes Marktorientierungsverstandnis. TM Die Autoren verstehen Marktorientierung als eine kulturelle Unternehmensausrichtung. In ihrem grundlegenden Beitrag stellen sie heraus, dass eine marktorientierte Kultur eine Voraussetzung zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils

240 Vgl.Brettel et al. (2005a), S. 21-25. 241 Vgl.Narver/Slater(1990), S. 20-21. 45

darstellt. 242 Auch Deshpand6 et al. (1993) geh6ren zu den Vertretem der kulturellen Sichtweise und definieren Marktorientierung wie folgt: ,,We define customer orientation as the set of beliefs that puts the customer's interest first, while not excluding those of all other stakeholders such as owners, managers, and employees, in order to develop a long-term profitable enterprise. ''243 Vertreter einer kulturellen Verankerung der Marktorientierung in einem Untemehmen stellen heraus, dass Marktorientierung nicht nur eine Reihe von Aktivit~iten darstellen karm, da solche einfach in einem Untemehmen zu implementieren w~en, in der Realit~it aber viele Untemehmen an der Verfolgung einer marktorientierten Ausrichtung scheitem. TM Diese Beobachtung spricht den Autoren zufolge fiir eine tiefere, nur mtihsam und langfristig zu ver~demde Verankerung in Werten und Einstellungen. Narver/Slater (1990) haben in der Literatur als erste Forscher den durch qualitative Oberlegungen hergeleiteten positiven Zusammenhang zwischen einer Marktorientierung und dem Untemehmenserfolg quantitativ untermauert. Obg|eich die Autoren eine kulturelle Sicht der Marktorientierung vertreten, 245'246 nutzen sie zur Messung der Marktorientierung drei Verhaltenskomponenten (Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung, interfunktionale Koordination) und zwei Entscheidungskomponenten (Langfristige Orientierung, Profitabilit~itsstreben). 247 Die unter dem Namen ,,MKTOR" in der Literatur gefiihrte Skala weist im Rahmen einer empirischen Untersuchung bei 371 US-amerikanischen Untemehmen hinreichende Reliabilit~it auf. Durch die Erfassung der Marktorientierung tiber Verhaltenskomponenten ergibt sich eine inhaltliche N~ihe zur MARKOR-Skala von Kohli et al. (1993). Die inhaltlichen Oberlappungen werden von Cadogan/Diamantopoulos (1995) und Singh (2004b) auf Dimensionsebene systematisch aufgedeckt. 248 Obgleich die beiden Sichtweisen das Marktorientierungskonstrukt aus verschiedenen Perspektiven betrachten, stellen Jaworski/Kohli (1996) eine Reihe von Gemeinsamkeiten lest. 249 Vijande et al. (2005) beschreiben die Beziehung der beiden Sichtweisen wie folgt: ,,(T)hese conceptual approaches are not mutually exclusive but rather must be considered as complementary. A true market orientation becomes apparent in both the firm's culture and operations". 25~ Grundlegend und auf Basis des gemeinsamen Ursprungs im Marketingkonzept stellen sowohl verhaltensorientierte als auch kulturelle Sichtweise den Kundenfokus als zentralen 242 Vgl.Narver/Slater(1990), S. 21. 243 Deshpand6et al. (1993), S. 27. Die Autoren nutzen die Begriffe der Marktorientierungund der Kundenorientierung synonym. 244 Vgl.Grether(2003), S. 36. 245 Vgl.Homburg/Pflesser(2000b), S. 449; Helfelaet al. (2002), S. 1120;Langerak(2002), S. 3; Langeraket al. (2004), S. 296. 246 Die Autoren vertreten den Standpunkt, dass durch die Messung von Verhaltensweisendie Manifestationen eines zugrunde liegendenWertesystemsindirekt erfasst werden. Vgl. Narver/Slater(1998), S. 235. 247 Vgl.Narver/Slater(1990), S. 21. 248 Vgl. Cadogan/Diamantopoulos(1995), S. 44-48; Singh (2004b), S. 46-47. 249 Vgl.Jaworski/Kohli(1996), S. 121. 250 Vijandeet al. (2005), S. 21. 46

Bestandteil heraus. TM Neben der extemen Orientierung unterstreichen beide Sichtweisen, dass die Beimessung einer hohen Bedeutung fiir den Kunden auch in Aktivitfiten zur Erreichung eines Mehrwerts ~ r den Kunden umgesetzt werden muss. 252 Des Weiteren beschrfinkt sich keine Sichtweise und die ihr zugeh6rige Abgrenzung des Marktverstfindnisses nur auf Kunden, sondern umfasst weitere Marktteilnehmer wie beispielsweise Wettbewerber. 253 Wfihrend aus den Gemeinsamkeiten bereits der Schluss gezogen werden kann, dass beide Sichtweisen im Kern das gleiche Konstrukt beleuchten, schlagen einige Autoren explizit integrative Ans~itze vor. TM So betrachtet Dreher (1994) die kulturelle Verankerung als Einflussfaktor marktorientierten Verhaltens. 255 Homburg/Pflesser (2000b) modellieren aufbauend auf Erkenntnissen der Untemehmenskulturforschung und tiberpriifen empirisch ein integratives Mehrebenenmodell, in dem marktorientierte Werte, Nonnen und Artefakte als kulturelle Auspragungen auf marktorientiertes Verhalten Einfluss nehmen. 256 Die empirische Bestatigung des Modells gelingt Homburg/Pflesser (2000b) auf Basis einer Stichprobe deutscher Industrieunternehmen, ebenso wie Kessell (2007) im Kontext deutscher junger Wachstumsunternehmen. 257 In der vorliegenden Arbeit soil die integrative Sichtweise verfolgt werden, indem Marktorientierung prim~ tiber die Verhaltensschritte der Informationsgewinnung, der Informationsverteilung und der Reaktion erfasst, eine tiefere Verankerung in der Untemehmenskultur als das Verhalten bestimmende GrOl3ejedoch anerkannt wird. Die Unternehmenskultur stellt diesem Verst~dnis nach nicht das eigentliche Marktorientierungskonstrukt dar, sondern bildet einen logisch vorgelagerten Einflussfaktor auf das marktorientierte Verhalten. An einigen Stellen in der Literatur findet fiir das beschriebene Konstrukt der Begriff der Marketingorientierung Verwendung. 258 Es wird aber mehrheitlich fiir den Begriff der Marktorientierung pl~idiert, da die Ausrichtung aller Untemehmensaktivit~iten am Kunden eine unternehmensweite Aufgabe darstellt und jedes Unternehmensmitglied einen Beitrag leisten kann. 259 Der Begriff der Marketingorientierung legt einen nicht beabsichtigten Fokus auf die Marketingabteilung und verschlief3t den Blick ~ r das Potential anderer Untemehmensberei-

251 Vgl.Jaworski/Kohli(1996), S. 121; Cano et al. (2004), S. 182;Roskos (2005), S. 63. 252 Vgl.Noble et al. (2002), S. 27. 253 Durch die Ausweitung der Betrachtung tiber Kunden hinaus ist das Marktorientierungskonstruktdamit inhaltlich breiter als Marketingkonzeptangelegt. Vgl. Hunt/Morgan(1995), S. 11. 254 Vgl. Cadogan/Diamantopoulos(1995), S. 48; Soehadi et al. (2001), S. 286; Helfert et al. (2002), S. 11201121; Grether (2003), S. 35. 255 Vgl. Dreher (1994), S. 158. 256 Vgl.Homburg/Pflesser(2000b), S. 451. 257 Vgl.Homburg/Pfiesser(2000b), S. 456-457; Kessell (2007), S. 207. 258 Vgl. beispielsweisedie Beitr~tgevon Payne ( 1988); Webster(1988); Avlonitis/Gounaris(1999). 259 Vgl. Shapiro (1988), S. 121-122; Slater/Narver (1994), S. 23-24; Morgan/Strong (1998), S. 1052; Jung (2004), S. 84. 47

che, Mehrwert fiir den Kunden zu schaffen. 26~ In der Literatur wird darOber hinaus teilweise der Begriff der Kundenorientierung genutzt. Neben der Kundenorientierung umfasst Marktorientierung insbesondere auch die Wettbewerberorientierung und ist demnach als inhaltlich breiter angelegtes Konzept zu verstehen. 261

2.1.3

Management

Neben der Marktorientierung beziehen sich die in Abschnitt 1.1 formulierten Forschungsfragen grundlegend auf das Managementkonstrukt, das in Abschnitt 2.1.3.1 begrifflich erfasst und einer seiner Komplexitfit entsprechenden inhaltlichen Untergliederung unterzogen wird. In Abschnitt 2.1.3.2 werden verschiedene theoretische Leitideen der Managementlehre als Grundlage ~ r die weitere Theorieleitung der vorliegenden Forschungsarbeit dargestellt.

2.1.3.1

Begriff und Systematisierung

Der Begriff des Management hat sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft weite Verbreitung gefunden und ist fest im deutschen Sprachgebrauch etabliert. 262 Generell lassen sich in der theoretischen Behandlung des Managementkonstrukts zwei Sichtweisen unterscheiden: 263 Zum einen wird Management als Institution verstanden und bezieht sich dabei auf den Kreis von Personen, die in einer Organisation Weisungsbefugnisse haben (Institutionale Perspektive). Zum anderen wird Management losgel6st von bestimmten Personen in der betrachteten Organisation als Steuerungsaufgabe des Leistungsprozesses angesehen (Funktionale Perspektive). Die funktionale Sicht betrachtet das Management als eine Querschnittsfunktion, die die Sachfunktionen des Leistungserstellungsprozesses komplementfir netzartig iiberlagemd in ihrem Zusammenspiel koordiniert. TM Diese Perspektive l~isst often, an welche Personen die Steuerungsaufgaben konkret tibertragen werden. Demnach stehen nicht die Per-

260 Vgl. Slater/Narver(1994), S. 24. 261 Vgl.Pflesser (1999), S. 6; Sundqvist (2002), S. 1. 262 Vgl. Worpitz (1991), S. 37. Im Deutschen kommt dem Management der Begriff der Untemehmensfiihrung inhaltlich nahe. Der Managementbegriffist jedoch nicht nut auf Unternehmen, sondem aufjegliche Art von Organisationen zu beziehen und entsprechend breiter gefasst. Vgl. Ulrich/Fluri (1992), S. 13. Da Unternehmen den einzigen in der vorliegenden Arbeit betrachteten Organisationstyp darstellen, werden die beiden Begriffe im Folgenden synonym verwendet. In Kurzform wird Unternehmensftihrung auch als Ftihrung bezeichnet. In diesem Fall ist aber zwischen Ftihrung im weiteren Sinne (UntemehrnensfOhrung)und Ft~hrung im engeren Sinne (Mitarbeiteff'tihrung) zu unterscheiden. Sofem nicht angemerkt, wird unter Ft~hrung im Folgenden die Mitarbeiterftihrung in Abgrenzung vonder Untemehmensftihrungverstanden. 263 Vgl. Steinmann/SchreyOgg(2005), S. 6. 264 Vgl. Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 7. 48

sonen bestimmter Hierarchieebenen, sondern die zur Steuerung der Organisation notwendigen Aufgaben im Vordergrund. 265 Entsprechend der in Abschnitt 1.1 formulierten Forschungsfragen sollen Handlungsempfehlungen zum Management mit marktorientiertem Fokus hergeleitet werden. Aus diesem Grund wird im Folgenden eine aufgabenorientierte funktionale Managementperspektive eingenommen. Die zu erarbeitenden Handlungsempfehlungen sollen demnach unabhangig von bestimmten Personen im Unternehmen umgesetzt werden k/Jnnen. 266 Aus dem Verst~indnis der funktionalen Sichtweise ergibt sich eine hohe Komplexitat des Management mit einer Vielzahl verschiedener Aufgaben. Diese hohe Komplexit~it wird in der Literatur nicht nur fiir Grol3unternehmen mit entsprechend hohem Koordinationsbedarf konstatiert, sondern auch fiir junge und damit zumeist kleine Unternehmen von Merz/Sauber (1995) herausgestellt: ,,Yet,

existing empirical evidence demonstrates that managerial activities in small firms may possess greater degrees of complexity than commonly believed. ''267 Bereits seit den Anf~gen der Managementlehre wird in der Literatur versucht, inhaltlich eine Untergliederung in verschiedene Funktionen zur Komplexitatsreduzierung der Managementaufgaben vorzunehmen. 268 Von grundlegender Bedeutung ist der Beitrag von Fayol (1916) als einem Klassiker der Managementlehre, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts auf Basis seiner praktischen Beobachtungen erstmalig eine Unterteilung in Managementfunktionen (,,El6ments d'Administration") vorgenommen hat. 269 Er differenziert dabei mit der Vorschau und Planung (,,Pr6voir"), der Organisation (,,Organiser"), der Anweisung (,,Commander"), der Koordination (,,Coordonner") und der Kontrolle (,,Contr61er") zwischen fiinf Managementfunktionen. Auf den Erkenntnissen von Fayol (1916) aufbauend schlagt Gulick (1937) als ein Vertreter der klassischen US-amerikanischen Managementlehre eine Unterteilung in sieben Managementfunktionen vor, welche als POSDCORB-Konzept (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordination, Reporting, Budgeting) in der Literatur Bekanntheit erlangt hat. 27~ Wegen Oberschneidungen in dieser Unterteilung haben Koontz/O'Donnell (1955)einzelne der sieben Funktionen zusammengefasst und mit Planung, Organisation, Personaleinsatz, Ftihrung und Kontrolle einen bis heute als Standard geltenden Katalog von ftinf Management-

265 Vgl. Steinmann/Schreyogg(2005), S. 6. 266 VerschiedeneAutoren weisen auf eine hohe Deckungsgleichheitder funktionalen und der institutionalen Perspektive bei jungen Unternehmen hin, da die Mehrzahl der unter der funktionalen Sicht zusammengefassten Aufgaben vonder Person des Grtinders wahrgenommen wird. Vgl. Merz/Sauber (1995), S. 552; Claas (2006), S. 61. 267 Merz/Sauber(1995), S. 553. 268 Vgl.Ulrich/Fluff(1992), S. 16, Becker (1999), S. 89. 269 Vgl. Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 8-9. 270 Vgl. Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 9. 49

funktionen entworfen. 27~' 272 Die weitgehende Existenz dieser Funktionen wird in der Literat u r - wenn auch in von etablierten Untemehmen abweichender inhaltlicher Ausgestaltung- in kleinen Untemehmen von Merz/Sauber (1995) sowie speziell in jungen Untemehmen von Fallgatter (2002) best~itigt. Folglich ist eine Obertragbarkeit dieses allgemeinen Klassifiziemngskonzepts auf den vorliegenden Untersuchungsgegenstand gegeben. 273 Ober die Untergliederung des Managementaufgabenbiindels in ~ n f Funktionen bringen Koontz/O'Donnell (1955) diese dariiber hinaus in eine sequentielle Abfolge, so dass sich idealtypischerweise - wie in Abbildung 5 dargestellt - ein chronologisch ablaufender Prozess herausbildet. 274 Logischer und zeitlicher Ausgangspunkt des Prozesses bildet die Planung mit der Zielklfirung und der Auswahl aus verschiedenen Handlungsaltemativen. Daher wird der Planung aufgrund der sich ergebenden determinierenden Rolle Ftir folgende Schritte die Bezeichnung der Primfirfunktion zugesprochen. 275 Der Planung als gedanklicher Vorarbeit folgt die Umsetzung, die zunfichst im Rahmen der Organisation ein grobes Geriist mit einer bestimmten Anzahl yon Stellen und Abteilungen mit Kompetenzen und Weisungen erfordert. Im nfichsten Schritt bedt~rfen die in der Organisation geschaffenen Stellen einer geeigneten Besetzung durch die Personalfunktion. Im vierten Schritt erfolgt durch die Ft~hmngsfunktion die Steuerung der geschaffenen und besetzten Stellen in Abhfingigkeit der konkret anfallenden Arbeitsaufgaben, bevor im letzten Schritt die Kontrolle der im ersten Schritt aufgestellten Ziele erfolgt.

27~ Vgl. Koontz/O'Donnell(1955), S. 34-36. Vgl. auch Carroll/Gillen(1987), S. 38; Ulrich/Fluri (1992), S. 16; Steinmann/SchreyOgg (2005) S. 10. 272 In der Literatur werden teilweise weitere Funktionen genannt. So wird insbesondere die Unternehmenskultur mit ihrem Wertesystem als weitere Funktion vorgeschlagen. Vgl. beispielsweise Link (2004), S. 34 und S. 59-64. Bedingt durch ihren besonderen Charakter und ihrer - insbesondere kurzfristig betrachtet - nur begrenzten Gestaltbarkeit wird die Betrachtung auf die ftinf von Koontz/O'Donnell (1955) vorgeschlagenen Funktionen beschrankt. 273 Vgl. Merz/Sauber (1995), S. 551; Fallgatter (2002), S. 141. 274 Vgl. Steinmann/SchreyOgg(2005), S. 8-10. 275 Vgl. Becker (1999), S. 115; Steinmann/SchreyOgg(2005), S. 10-11. 50

Schaffung eines Hzild~gerechten"

Enl?offeilulleg

\

Besetzung der Stellenmit kompetentenPersonal

~

/ ~ ~ ~ ' ~ ...........

FOhrung J / ~

~

erichtete Ausrichtung der Enlzelhandlungen

Soll-Ist-Vergleich Abbildung 5: Managementzyklus nach Koontz/O'Donneil (1955) Quelle:

In Anlehnung an Steinmann/SchreySgg (2000), S. 11

2.1.3.2

Leitideender Managementlehre

In der Geschichte der Managementlehre hat sich eine Vielzahl von Leitideen f't~hrungstheoretischer Ansatze herausgebildet. 276 Dabei wird unter einer Managementtheorie ein Denkrahmen tiber systematische Zusammenhfinge organisationaler Steuerungsvariablen verstanden. 277 In Bezug auf die systematische Erfassung der Theorien sehen verschiedene Autoren in der Literatur insbesondere aufgrund der teilweise nur schwerlich m6glichen inhaltlichen Abgrenzung die Problematik einer tiberschneidungsfreien Klassifizierung. 278 Aufgrund der bestehenden Problematik einer inhaltlichen Abgrenzung empfehlen verschiedene Autoren die Leitideen anhand ihrer chronologischen Entstehung in folgende ftinf Ansfitze zu unterteilen: 279 -

Die Klassiker des Management,

-

Die verhaltenswissenschaflliche Schule,

-

Die quantitativen Ansfitze,

-

Der systemtheoretische Ansatz und

-

Der Kontingenzansatz.

276 Koontz (1961, 1980) bezeichnet den Sachverhalt bei seinen Bestandsaufnahmen der verschiedenenDenkschulen 1961 und 1980 als ,,Management Theory Jungle". 1961 identifiziert er sechs Denkschulen, 1980 sind es gar elfDenkschulen. Vgl. Koontz (1961), S. 17; Koontz (1980), S. 175. 277 Vgl. Becker (1999), S. 9. 278 Vgl. Worpitz (1991), S. 81. 279 Vgl. Becker (1999), S. 13; Claas (2006), S. 64. Vgl. for alternative Systematisierungsm0glichkeitenBecker (1999), S. 11-12. 51

Bedingt durch die hohe Komplexitat von Organisationen, die kaum durch eine einzige Theorie ad~iquat erfasst werden kann, sind die f'tinf Leitideen nicht als konkurrierende, sondem als sich erg~zende, teilweise auf den Erkenntnissen der anderen Leitideen aufbauende Ansatze zu verstehen. 28~ Mit dem Scientific Management, der Administrationslehre und dem Btirokratieansatz werden drei zu Beginn des 20. Jahrhunderts entworfene Ans~itze als Klassiker des Management zusammengefasst. TM Hinter dem von Taylor (1911) eingeRihrten Scientific Management steht die Idee, den Menschen im Produktionsprozess so effizient wie mSglich einzusetzen. Insbesondere durch die grunds~itzliche Trennung von Planung (Geistige Arbeit) und AusRihrung (K6rperliche Arbeit) sollen Spezialisierungsvorteile bei jedem einzelnen Arbeiter durch die Entlastung von planenden und vorbereitenden Aufgaben erreicht werden. 282 Im Rahmen der Administrationslehre untersucht Fayol (1916) Aspekte der betrieblichen Verwaltung, f'tir die er 14 Verwaltungsprinzipien aufsetzt. 283 Diese als Anleitung tiir erfolgreiches Management entworfenen Prinzipien verstehen die Organisationslehre als eine Prinzipienlehre. TM Des Weiteren geht die bereits dargelegte Untergliederung der Managementaufgaben in Funktionen als praktisch relevanter und in der Literatur tiberdauemder Beitrag auf die Administrationslehre zu~ck. 285 Der Btirokratieansatz geht auf den deutschen Soziologen Weber (1921) zurtick, der durch Beobachtung das Funktionieren von GroBorganisationen allein auf ihre btirokratische Ausrichtung zurtickfiJhrt. 286 Weber (1921) zufolge ist die rationalste Form der Organisation durch die btirokratische Herrschafl mit spezialisierter Aufgabenerftillung, Regelgebundenheit der Amtsfiihrung, streng hierarchischem Aufbau und AktenmaBigkeit der Verwaltung gegeben. 287

280 Vgl.Homburg/Krohmer(2005), S. 139; Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 43. 28~ Vgl. Koontz (1980), S. 176; Worpitz (1991), S. 86-87; Becker (1999), S. 13-14; Schrey0gg (2003), S. 31; Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 44. 282 Vgl. Staehle (1991), S. 23; Becker (1999), S. 23; Schrey0gg(2003), S. 40; Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 44. 283 Zu den Verwaltungsprinzipien geh0ren beispielsweise eine ausgepr~tgteArbeitsteilung, eine klare Zuweisung von Verantwortungsowie die UnterordnungindividuellerInteressen. Vgl. far eine vollstandigeAuflistung Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 48. 284 Vgl. Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 39. 285 Vgl. Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 47. 286 Vgl. Schreyogg(2003), S. 32; Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 52. 287 Vgl. Schrey0gg(2003), S. 34; Homburg/Krohmer(2005), S. 142; Steinmann/SchreyOgg(2005), S. 52-53. 52

Des Weiteren werden die verhaltenwissenschafllichen Ans~itze als Leitidee genannt. Der Ursprung der verhaltenswissenschafllichen Anslitze liegt in den so genannten HawthorneExperimenten, obgleich d i e s e - eher im Sinne der klassischen Managementansatze- die Untersuchung der Variation von physischen Arbeitsbedingungen wie der Arbeitsbeleuchtung auf die Produktivitiit einer Gruppe von Arbeitem zum Gegenstand hatten. 288 Da aus den Hawthorne-Experimenten nicht das gew0nschte Resultat der Herausstellung von Arbeitsbedingungen als Produktivit~it bestimmende Gr0Be gefolgert werden konnte, wurden die zuniichst nicht zu erkl~irenden Produktivit~itsschwankungen auf die emotionalen und informellen Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern zuriickgefiihrt. 289 Das Ergebnis der Hawthorne-Experimente wurde in der ,,Human-Relations"-Bewegung als eine in engem Bezug zur Psychologie stehenden Auspr~igung der verhaltenswissenschafllichen Ans~itze mit der zentralen Erkenntnis, dass informellen Beziehungen mehr Wichtigkeit beigemessen werden muss, aufgegriffen. 29~Dem mechanistisch gepriigten Menschenbild insbesondere des Scientific Management widersprechend ist die Arbeitsleistung nicht alleine eine Funktion der physischen Arbeitsbedingungen. Die Arbeitsleistung wird zudem vonder Behandlung eines Arbeiters durch seine Mitarbeiter sowie durch seine Vorgesetzten und seiner daraus resultierenden Arbeitszufriedenheit bestimmt. TM Da die ,,Human-Relations"-Bewegung in ihrer alleinigen Ausrichtung auf die Arbeitszufriedenheit als Produktivitfit bestimmende Gr0Be kritisiert wurde, schlugen Vertreter der so genannten ,,Human-Resource"-Bewegung eine Weiterentwicklung durch eine Integration struktureller und organisationaler Aspekte als zentrale Bestandteile der klassischen Ans~itze vor. 292 Der ,,Human-Resource"-Ansatz basiert auf dem Bild eines nach pers0nlichem Wachstum und Reife strebenden Mitarbeiters. Aus diesem Grund ist tiber die Pflege von informellen Gruppenbeziehungen hinaus eine motivationsfOrdemde, die identifizierten Bediirfnisse der Mitarbeiter adressierende Ausgestaltung der Prozesse und Strukturen in der Organisation notwendig. 293

288 Vgl. Steinmann/Schreyogg(2005), S. 59-60. 289 Vgl.Homburg/Krohmer(2005), S. 141; Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 59-60. 290 Vgl. Koontz (1961), S. 178; Koontz (1980), S. 177; Donaldson(1996), S. 58; Steinmann/Schrey0gg(2005), S. 63-64. WesentlicheBeitrage zum ,,Human-Relations"-Ansatzsind Mayo (1933); Roethlisberger/Dickson (1939); Mayo (1945). 291 Vgl.Staehle(1991), S. 33; Becker(1999), S. 15; Schrey0gg(2003), S. 44-45. 292 Vgl. Becker (1999), S. 15; Schrey0gg (2003), S. 47-48. Als zentrale Arbeiten zum ,,Human-Resource"Ansatz sind Argyris (1957); McGregor(1960); Argyris(1964); Likert (1967); Likert (1975) zu nennen. 293 Vgl. Schrey0gg(2003), S. 53; SteinmanrffSchrey0gg(2005), S. 65. 53

In den 1950er Jahren ging man dazu tiber, betriebliche Entscheidungsprobleme wie beispielsweise die Planung des Produktionsprogramms in quantitative, logische Entscheidungsmodelle zu fassen (Quantitative Ansatze der Managementlehre). TM Getrieben wurde die Entwicklung durch die zu dieser Zeit aufkommenden M6glichkeiten der elektronischen Datenverarbeitung, die eine L6sung auch komplexer Probleme ermOglichen. Im Kern optimiert man einen Zielfunktionswert (z. B. den Deckungsbeitrag) unter Beachtung verschiedener Restriktionen (z. B. der Kapazitfitsbeschrfinkungen). Dabei erfordert die Abbildung interdependenter, komplexer Sachverhalte einen hohen Grad an abstraktem Denken. 295 Zu den genutzten LOsungsmethoden zfihlen beispielsweise die lineare sowie dynamische Programmierung, Simulationsverfahren, die Spieltheorie und die Netzplantechnik. 296 Dartiber hinaus z~ihlt der systemtheoretische Ansatz zu den Leitideen der Managementlehre. Der Gedanke, den ursprfinglich aus den Naturwissenschaflen stammenden Systemansatz auf den Managementkontext zu tibertragen, gewann in den 1960er Jahren an Popularitat. 297 Im Rahmen des systemtheoretischen Ansatzes wird die Organisation intern als ein komplexes, sich aus mehreren miteinander verflochtenen Subsystemen zusammensetzendes Gebilde betrachtet, w~ihrend sie externals ein oft~nes System mit der Umwelt in zahlreichen wechselseitigen Interaktionsbeziehungen steht. 298' 299Dabei wird die Organisation nicht nur als Anpasser an exteme Rahmenbedingungen betrachtet, sondem kann seine Umwelt im Sinne eines interaktionalen Verhaltnisses beeinflussen. 3~176 Obgleich der systemtheoretische Ansatz erstmalig erlaubt, die Verh~iltnisse der betrachteten Organisation zu ihrer Umwelt zu erfassen, st613t der Ansatz speziell in der Managementpraxis aufgrund seines hohen Abstraktionsgrades und der damit verbundenen geringen praktischen ProblemlOsungsrelevanz auf wenig Akzeptanz. 3~

294 295 296 297 298 299

Vgl. Koontz (1961), S. 181; Becker (1999), S. 16; Schrey0gg (2003), S. 69. Vgl. Steinmann/Schrey0gg (2005), S. 67-68. Vgl. dazu genauer Koontz (1961), S. 178; Staehle (1991), S. 39; Becker (1999), S. 16-17. Vgl. Steinmann/Schrey0gg (2005), S. 68. Vgl. Koontz (1980), S. 179; Becker (1999), S. 17. Vgl. for eine weitergehende Unterscheidung verschiedener systemtheoretischer Ansatze Becker (1999), S. 17-18. 300 Vgl. Homburg/Krohmer (2005), S. 147; Steinmann/Schrey0gg (2005), S. 69. 301 Vgl. Koontz (1980), S. 179; Staehle (1991), S. 47; Steinmann/SchreyOgg (2005), S. 69.

54

Ende der 1950er und Anfang der 1960er Jahre entstand mit dem Kontingenzansatz 3~ ein neuer Zweig der Managementtheorie, der sich mit dem Einfluss kontextueller GrSBen auf die Auspragungen und Wirkungen von Organisationsvariablen beschafligt. Das Ziel dieses Ansatzes besteht darin, situationsabhfingige und damit praxisrelevante Empfehlungen durch die Relativierung traditioneller ,,One-Best-Way"-Aussagen zu geben. 3~ Der Inhalt des Kontingenzansatzes besteht in der Aufdeckung von Eignungen gegebener Organisationsstrukturen fiir bestimmte Situationsvariablen. Zu Beginn wurden insbesondere die verwendeten Technologien und die Organisationsgr6Be als situative Faktoren untersucht. TM Im weiteren Verlauf wurde, wie in Abbildung 6 dargestellt wird, eine Ausdehnung auf eine Reihe weiterer Kontingenzfaktoren vorgenommen. 3~

Dimensionen der internen Situation

Dimensionen der externen Situation

GegenwartsbezogeneFaktoren 9 Leistungsprogramm 9 Gr6Be 9 Fertigungstechnik 9 Informationstechnik ~ Rechtsformund Eigentumsverh~ltnisse

AufgabenspezifischeUmwelt " 9 Konkurrenzverh~iltnisse 9 Kundenstruktur 9 Dynamikder technischenEntwicklung

VergangenheitsbezogeneFaktoren 9 Alter der Organisation 9 Art der Gr~indung 9 Entwicklungsstadiumder Organisation

Globale Umwelt 9 GesellschaftlicheBedingungen ~ KulturelleBedingungen

Abbildung 6: [lberblick tiber Kontingenzfaktoren Quelle:

Kieser (2002), S. 175

Wie in Abbildung 7 graphisch veranschaulicht ist, wird zum einen der Einfluss situativer Faktoren auf die Ausgestaltung der Organisationsstrukturen untersucht. Zum anderen stehen die Konsequenzen bestimmter

Struktur-Situation-Kombinationen

flir die Zielerreichung im

Blickpunkt des Forscherinteresses. 3~ 307

302 Der Kontingenzansatz wird in der Literatur auch als situativer Ansatz bezeichnet. Vgl. fur die beiden Begriffe Koontz (1980), S. 180. Die beiden Bezeichnungen werden im Folgenden synonym verwendet. 303 Vgl. Koontz (1980), S. 180; Robinson et al. (1986), S. 7; Tayeb (1987), S. 241; Staehle (1991), S. 47; Donaldson (1996), S. 57 und S. 62; Donaldson (2001), S. 3; Homburg/Krohmer (2005), S. 150. Grundlegende Arbeiten zum Kontingenzansatz sind Woodward (1958); Bums/Stalker (196 l); Lawrence/Lorsch (1967). 304 Vgl. Woodward (1958). 305 Die die Struktur beeinflussenden Gr013en werden auch als situative Faktoren, Kontextfaktoren oder Kontingenzvariablen bezeichnet. Vgl. Homburg/Krohmer (2005), S. 150. 306 Vgl. Staehle (1991), S. 49; Donaldson (1996), S. 63; Kieser (2002), S. 171-172. 307 Im ersten Fall stellt die Kontigenzvariable die exogene, die Organisationsstruktur die endogene Variable dar. Im zweiten Fall bildet die Organisationstruktur die exogene, die Erfolgswirkung die endogene Variable, wobei die Richtung und Starke des Zusammenhangs zwischen den beiden Gr0gen durch die situative Variable beeinflusst wird. 55

! Situative Faktoren

..I Organisationale "[

Variablen

--[

Erfolg

Abbildung 7: Grundmodell des Kontingenzansatzes Quelle:

In Anlehnung an Kieser/Kubicek (1992), S. 172

Der situative Ansatz kann als Kritik am systemtheoretischen Ansatz verstanden werden, da sich aus letzterem dutch seinen hohen Abstraktionsgrad nur im beschrfinkten MaBe praxisbezogene Handlungsempfehlungen ableiten lassen. 3~ Methodisch betrachtet grenzt sich der situative vom systemtheoretischen Ansatz durch die Notwendigkeit eines empirischen Forschungsvorgehens ab. 3~ Eine Parallele zwischen den beiden Ansiitzen besteht im Verstiindnis der betrachteten Organisationen als offene Systeme dutch die Einbeziehung der AuBenbeziehungen der Organisationseinheit in die Theoriekonzeption. 31~ Wiflu'end der systemtheoretische Ansatz wechselseitige Beeinflussungen vorsieht, beschrfinkt der Kontingenzansatz die Rolle der Organisation auf ein sich an fiuBere Umweltzustfinde anpassendes System. Dabei wird in der Anpassung, der Herstellung eines so genannten ,,Fits" zwischen den Umweltbedingungen und der Organisationsstruktur der alleinige Weg zur Sicherung des langfristigen Bestandes der Organisation gesehen. 311 Kritiker des Kontingenzansatzes betrachten diese Annahme als zu deterministisch, da dem Entscheidungstrfiger in einer Organisation keine gestaltende Rolle zugesprochen wird. Begriindet dutch die Annahme, dass es ~ r jedes betrachtete System in Abhiingigkeit seiner Situation nur eine richtige Reaktionsweise gibt, besteht seine Aufgabe lediglich in der Transformation extemer Bedingungen in entsprechende Organisationsstrukturen. 3~2 Die vorgestellten Managementleitideen werden mit ihren Kernaussagen und Hauptvertretem in Tabelle 6 zusammengefasst.

3os 309 31o 31~ 3~2

56

Vgl.Becker(1999), S. 17. Vgl. Staehle(1991), S. 47, Donaldson(1996), S. 57. Vgl. Schrey0gg(2003), S. 60. Vgl.Donaldson(1982), S. 67; Donaldson(1996), S. 63 und S. 69, Homburg/Krohmer(2005), S. 150. Vgl. Schrey0gg (1980), S. 307-310; Donaldson (1996), S. 66-67; Scherer/Beyer (1998), S. 335-336, Donaldson(2001), S. 138-139;Schrey0gg(2003), S. 63 und S. 356.

Zentrale Aussa~en

Leitidee Klassische Management-

9

ScientificManagement: Der Mensch muss so effizient und produktiv wie m0glich eingesetzt werden,

ansatze

Unterteilung von geistiger und k0rperlicher Arbeit, hohe Spezialisierung der Arbeiter 9 Administrationslehre: Erfassung der optimalen be-

Vertreter Taylor (1911); Fayol (1916); Weber (1921)

trieblichen Verwaltung tiber 14 Verwaltungsprinzipien, Systematisierung in Managementfunktionen 9 Btirokratieansatz: Btirokratische Herrschafl als rationalste Organisationsform (z. B. Regelgebundenheit, Abgrenzung der Kompetenzbereiche, hierarchischer Aufbau) 9 ,,Human-Relations"-Ansatz: Menschliche Bezie-

Verhaltenswissenschafiliche Ans~ttze

Mayo (1933); Mayo

hungen stehen im Mittelpunkt, Arbeitsleistung nicht maBgeblich von Arbeitsbedingungen, sondern von

(1945); Roethlisberger/Dickson

Behandlung der Arbeiter durch die soziale Gruppe

(1939) McGregor (1960); Argyris

bestimmt 9 ,,Human-Resource"-Ansatz: Der Mensch wird als Organisationsmitglied mit verschiedenen Bedtirfnissen angesehen, Motivation durch Bedorfnisbefriedi-

(1957); Argyris (1964); Likert (1967); Likert (1975)

gung steht im Mittelpunkt Probleme der Organisationsgestaltung werden in Form logischer, quantitativer Modelle strukturiert und gel0st (z. B. mittels linearer Programmierung, dynamischer Programmierung, Netzplantechnik)

Quantitative Ans~ttze

Systemtheoretische

9 Unternehmen sind komplexe Systeme, die aus ver-

Ans~ttze

schiedenen Subsystemen bestehen 9 Unternehmen steht als offenes System mit der Umwelt in wechselseitigen Beziehungen

Kontingenzansatz

9 Untersuchung des Einflusses situativer Faktoren auf Ft~hrungs- und Organisationsaspekte 9 Widerlegung von ,,One-Best-Way"-Aussagen zugunsten situationsabh~mgiger Handlungsempfehlungen 9 Organisationen als reaktive Anpasser an Umweltbe-

Ulrich (1970)

Woodward (1958); Burns/Stalker (1961); Lawrence/Lorsch (1967)

dingungen

Tabelle 6:

l)berblick fiber Managementleitideen

Quelle:

Eigene Darstellung

57

2.2

Managementstelihebel zur Steigerung marktorientierten Verhaltens

Abschnitt 2.2 beschafligt sich mit der Ausgestaltung eines marktorientierten Management und seinen Wirkungen auf die Marktorientierung in jungen Untemehmen. In Abschnitt 2.2.1 wird zun~ichst zur Schaffung begrifflicher Klarheit das Konzept des marktorientierten Management basierend auf den in den Abschnitten 2.1.2 und 2.1.3 erRiuterten grundlegenden Erkenntnissen zum Marktorientierungs- und zum Managementkonstrukt behandelt. In Abschnitt 2.2.2 werden in der Literatur vorzuf'mdende Systematisierungen von konkreten Managementstellhebeln vor dem Hintergrund der in Abschnitt 2.1.1.3 behandelten strukturellen Charakteristika junger Untemehmen auf ihre Eignungen als Bestandteil des auszuwahlenden Substanzmodells untersucht.

2.2.1

Begriff und Bedeutung des marktorientierten Management

Filr die vorliegende Untersuchung soil unter dem Konstrukt des marktorientierten Management im Sinne der gewahlten funktionalen Managementsichtweise eine inhaltliche Ausrichtung der Gesamtheit aller Steuerungsaufgaben in Richtung des Marktes verstanden werden. Auf Ebene der Managementfunktionen bedeutet dies, dass alle Funktionen inhaltlich eine im Ergebnis marktorientiertes Verhalten aller Mitarbeiter f'6rdemde Ausgestaltung aufweisen sollen. Diesem Verstandnis eines marktorientierten Management folgend ist es vom eigentlichen verhaltensorientierten Prozess der Marktorientierung mit den Schritten der Informationsgenerierung, der Informationsverteilung sowie der Reaktion gedanklich zu trennen. Eine geeignete Ausgestaltung der Managementfunktionen fiihrt demnach zu einer St~kung des marktorientierten Verhaltens der Mitarbeiter im betrachteten Unternehmen und ist demnach zeitlich und logisch dem eigentlichen Marktorientierungskonstrukt vorgelagert. 313 Die verst~kte Betrachtung des Marktorientierungskonstrukts wurde in der wissenschafllichen Literatur unter anderem durch den 1988 im Harvard Business Review verOffentlichten Beitrag yon Shapiro ausgel6st. 314 Bereits zu diesem Zeitpunkt stellt der Autor die zentrale Rolle des Management in der ad~iquaten Schaffung organisationaler Strukturen und Prozesse zur StY3~3 In Bezug aufdas in Abschnitt 2.1.2.2 dargestellte integrative Verstandnis von kultureller und verhaltensorientierter Sichtweise der Marktorientierung lasst sich das Management einerseits als zweite Einflussgr0Be der verhaltensorientiert vorgenommenen Konzeptualisierung von Marktorientierung neben der Kultur betrachten. Weitet man andererseits das Managementkonstrukt inhaltlich - 0ber die yon Koontz/O'Donnell (1955) vorgeschlagenen f0nf Funktionen hinaus - durch eine die Unternehmenskultur betrachtende Funktion aus, so lasst sich die kulturelle Sichtweise sogar in das mar~orientierte Management integrieren. Bereits im Rahmen der Klamng des allgemeinen Managementverstandnisses wurde jedoch auf die Integration der Unternehmenskultur aufgrund ihrer inhaltlichen Andersartigkeit und zumindest kurzfristig nut begrenzt mOglichen Gestaltbarkeit verzichtet. al4 Vgl. Shapiro (1988). 58

kung der Marktorientierung heraus: ,,It's unlikely that any company ever became market ori-

ented with a bottom-up approach; to make it happen, you need the commitment and power of those at the top. ''315 Nur wenn in der Gestaltung der Gesamtheit der Managementtatigkeiten die Bedeutung der Marktorientierung herausgehoben wird, kann ein hohes MaB an marktorientiertem Verhalten auch auf der operativen Ebene erreicht werden. 316' 3~7 Aufbauend auf der Erkenntnis, dass eine Marktorientierung samtliche Aktivitaten im Unternehmen betriffl und nieht nur auf die Marketingabteilung beschrfinkt ist, argumentieren Becker/Homburg (1999), dass die Unternehmensflihrung als die Koordination aller Aktivit~ten ebenfalls marktorientiert gestaltet sein muss. 3~8 Diese Oberlegungen k6nnen theoretisch durch die in Abschnitt 2.1.3.2 behandelten verhaltenswissenschaftlichen Ansatze der Managementlehre untermauert werden, da diese explizit von einer Beeinflussbarkeit der Mitarbeiter durch Managementhandlungen ausgehen. 319

Besondere Relevanz hat die marktorientierte Gestaltung des Management fiir junge, speziell technologieorientierte Untemehmen. Basieren Unternehmensgrtindungen auf innovativen technologischen Produktideen, so wird in diesen h~iufig auf technologische Aspekte konzentrierend die Perfektion des entwickelten Produkts angestrebt, ohne jedoch an die tatsachliche Relevanz des Produkts f'tir die Kundenbediirfnisse zu denken. 32~ Entsprechend bedarf es einer marktorientierten Gestaltung der koordinierenden Managementaufgaben, zumeist durch den Griinder als steuernde Instanz, zur Sicherstellung eines rechtzeitigen Obergangs von einer reinen Technologie- in eine insbesondere den Kunden in die Betrachtungen einbeziehende Marktorientierung. TM In Bezug auf die Auspr~igung der Marktorientierung, die nach dargelegtem Verstandnis unmittelbar durch das Management bestimmt werden kann, konstatieren Avlonitis/Gounaris (1999), dass nur ein Teil aller Unternehmen tats~ichlich einen hohen Grad an Marktorientierung erlangt. 322 Auf Basis filmlicher Beobachtungen fragen Jaworski/Kohli (1993): ,,Why are

315 Shapiro(1988), S. 123. Vgl. dazu ahnlich Avlonitis/Gounaris(1999), S. 1007. 316 Vgl. Shapiro (1988), S. 123. 317 Shapiro (1988) bezieht sich insbesondere auf die Weisungsbefugnisse innehabenden Organisationsmitglieder hoher hierarchischerPositionen und damit auf die institutior~aleManagementsicht. Geht man jedoch davon aus, dass die meisten Steuerungsaufgaben im Rahmen der funktionalen Sicht in jungen Untemehmen vom Grtinder alleine wahrgenommen werden, k0nnen die Erkenntnisse in die gewahlte funktionale Sicht t~bertragenwerden. 318 Vgl.Becker (1999), S. 3; Homburg/Becker(2000), S. 5. 319 Der verhaltenswissenschaflliche Ansatz findet dabei - entsprechend der Ausf0hrungen in Abschnitt 2.1.3.2 - insbesondere bei informellen Gruppenbeziehungen f0rdernden (in Form des ,Human-Relations"Ansatzes) sowie bei motivationsf0rdernden,Bed0rfnisse der Mitarbeiter im Bereich der strukturellenOrganisationsgestaltungadressierenden (in Form des ,,Human-Ressource"-Ansatzes)HandlungenGt~ltigkeit. 320 Vgl.Meier (1998), S. 56; Rosen et al. (1998), S. i; Siu/Kirby(1998), S. 43-44. 321 Diese Transformation wird im Lebenszyklusmodellyon Kazanjian (1988) als wesentliche Voraussetzung ~r die Verfolgungdes Wachstumspfades herausgestellt. Vgl. dazu Abschnitt 2. I. 1.2 und Kazanjian(1988), S. 263-264. 322 Vgl. Avlonitis/Gounaris(1999), S. 1003. 59

some organizations more market-oriented than others? ''323 Harris/Piercy (1997) f'tihren diesen

Missstand in Einklang mit der dargestellten Wirkungskette zwischen der Ausgestaltung des Management und dem marktorientierten Verhalten auf die mangelnde praktische Umsetzung der Marktorientierung durch das Management zurtick: ,,Certainly part of the problem is one of understanding, and the move from market orientation aspirations to practical management action to realize those aspirations. ''324

Hinsichtlich der Hilfestellung seitens der wissenschafllichen Literatur fiir praktische Umsetzungen bem~ageln verschiedene Autoren die bisherige Vemachlassigung der Untersuchung yon Einflussfaktoren zur St~kung marktorientierten Verhaltens. 325 Wain'end Studien zur Messung der Marktorientierung und Erfassung ihrer Erfolgswirkung zahlreich und in verschiedensten Kontexten seit Beginn der 1990er Jahre durchgefiJhrt wurden, bietet die Literatur zum marktorientierten Management und allgemeiner zu den Einflussgr6Ben marktorientierten Verhaltens wenige gesicherte Erkenntnisse. Die mangelnde Hilfestellung der Wissenschafl ist dabei f'tir Unternehmensgrtinder besonders problematisch, da diese oflmals nicht tiber die notwendigen Management- und Marketingkenntnisse verftigen und sich erstmals mit Ftihrungsaufgaben betraut sehen. 326 Ftir ein einzelnes Unternehmen stellt sich die Frage, welche konkreten Instrumente, die dem generellen Systematisierungsrahmen der Managementfunktionen zugeordnet werden k6nnen, einen Einfluss auf marktorientiertes Verhalten nehmen und entsprechend als praktische Erkenntnis Stellhebel zu seiner Steigerung darstellen k61men. Zur Auswahl eines Untersuchungsrahmens zum marktorientierten Management in jungen Unternehmen werden im folgenden Abschnitt 2.2.2 drei in der Literatur vorgeschlagene Systematisierungen von konkreten Einflussgr613en vorgestellt und auf ihre Eignung als Bestandteil des Substanzmodells bewertet.

2.2.2

Systemathsierungen von Managementstellhebeln

Im Folgenden werden drei Systematisierungen von konkreten Stellhebeln zur Beeinflussung marktorientierten Verhaltens vorgestellt. In Bezug auf die Zielsetzung des zweiten Kapitels, Bestandteile und Wirkungszusammenh~ge eines Substanzmodells aufzudecken, werden die Systematisierungen auf ihre Eignung ftir die vorliegende Untersuchung tiberprtifl. Die auszuwfihlende Systematisierung soil (a) die strukturellen Besonderheiten junger Unternehmen be323 324 325 326 60

Jaworski/Kohli(1993), S. 53. Harris/Piercy(1997), S. 33. Vgl. ahnlichHarris/Piercy(1999), S. 618. Vgl.beispielsweiseHarris (1999), S. 559; Gebhardtet al. (2006), S. 37. Vgl.Greiner(1972), S. 42.

rticksichtigen, (b) theoretisch fundiert sein, (c) dem im vorhergehenden Abschnitt pr~isentierten Begriffsverstfindnis des marktorientierten Management entsprechen und (d) im Sinne praktischer Relevanz die Wirkung einzelner Stellhebel auf marktorientiertes Verhalten isoliert untersuchen. 327

2.2.2.1

Der Ansatz von Kohli/Jaworski (1990)

Gegenstand einer der grundlegenden Beitrage zur Marktorientierung von Kohli/Jaworski (1990) war neben der Konzeptualisierung des Konstrukts aus verhaltensorientierter Sicht auch die Identifikation von Einflussgr6Ben zur Steigerung des marktorientierten Verhaltens in einem Untemehmen. Obwohl die Autoren nicht von einem marktorientierten Management sprechen, lassen sich die beschriebenen Stellhebel grOl3tenteils dem Aufgabenbtindel einer funktionalen Managementperspektive zuordnen. Aus der Vorgehensweise zur Identifikation der Stellhebel, nfimlich einer Literaturanalyse und Experteninterviews, 328 ergibt sich der Hauptkritikpunkt an den von Kohli/Jaworski (1990) vorgeschlagenen Einflussgr6fSen, da diese ohne geschlossene theoretische Fundierung hergeleitet werden. 329 Wahrend die Wirkungsweisen der Einflussfaktoren in der grundlegenden Arbeit nur theoretisch betrachtet werden, stellen die Autoren in einem spfiteren Beitrag die EinflussgrOfSen einer empirischen Untersuchung. 33~

327 328 329 330

Vgl.for die Bedeutungdes letztenKriteriumsFritz (1993), S. 238. Vgl.Kohli/Jaworski(1990), S. 6. Vgl.Grether(2003), S. 57. Vgl.Jaworski/Kohli(1993), S. 53. 61

Top-Management 9 Betonung 9 Risikoaversion

Abteilungszusammenhang 9 Konflikte 9 Verbundenheit

Marktorientiertes Verhalten

Organisation 9 Formalisierung 9 Zenlaalisierung 9 Abteilungsbildung 9 Verg~tungssysteme

Abbildung 8: Einflussfaktoren auf marktorientiertes Verhalten nach Kohli/Jaworski (1990) Quelle:

In Anlehnung an Kohli/Jaworski (1990), S. 7-11

Konkret unterscheiden Kohli/Jaworski (1990), wie in Abbildung 8 dargestellt wird, mit dem Top-Management, dem Abteilungszusammenhang und der Organisation drei Bereiche von Einflussfaktoren auf marktorientiertes Verhalten. Das Top-Management wird heruntergebrochen in die Betonung durch das Top-Management und die Risikoaversion des Top-Management. Die Betonung ist notwendig, da die Autoren davon ausgehen, dass eine Organisation nur marktorientiert sein kann, wenn sie klare Zeichen fiber die Bedeutung der Ausrichtung yon hohen Hierarchieebenen erh~ilt. Zwischen der Risikoaversion des Management und dem marktorientierten Verhalten sehen die Autoren eine negative Verkntipfung, da reaktives Verhalten gegentiber erkannten Kundenbediirfnissen oflmals neue, in der Einfiihrung risikoreiche und vom Top-Management zu unterstiitzende Produkte erfordert. TM Der zweite Block von Einflussfaktoren betriftt die Koordination von Abteilungen mit ihrer Bedeutung ftir das marktorientierte Verhalten. Dabei beleuchten Kohli/Jaworski (1990) mit abteilungstibergreifenden Konflikten und der Bereichsverbundenheit zwei Aspekte) 32 Vor dem Hintergrund des Verst~dnisses von Marktorientierung als abteilungsiibergreifendes Phanomen behindem Konflikte zwischen Abteilungen neben der reibungslosen Informationsverteilung auch abgestimmte Reaktionen im Markt. Umgekehrt ist ein hoher Abteilungszusammenhang, sowohl rfiumlich als auch im Sinne enger inhaltlicher Zusammenarbeit, fiir eine Marktorientierung speziell beziiglich der Schritte der Informationsverteilung und der Reaktion f'6rderlich.333

331 Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 55. 332 Vgl. Kohli/Jaworski (1990), S. 9-10; Jaworski/Kohli (1993), S. 55-56. 333 Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 55-56.

62

Im Bereich der Organisation untersuchen die Autoren den Einfluss der Formalisierung, des Zentralisierungsgrades, der Abteilungsbildung sowie des Vergtitungssystems auf marktorientiertes Verhalten. TM Von der Formalisierung, dem Zentralisierungsgrad und dem Grad der Abteilungsbildung erwarten die Autoren eine negative Auswirkung auf die Informationsgenerierung und die Informationsverteilung. Wird das Vergiitungssystem auf Basis von marktbezogenen Kennzahlen gestaltet, so erwarten die Autoren aufgrund des verhaltenssteuemden Einflusses monetarer Anreize ein starker ausgepragtes marktorientiertes Verhalten im Unternehmen. 335 Das im grundlegenden Beitrag entwickelte Gertist von Einflussfaktoren tiberprtifen Jaworski/Kohli (1993) in einer empirischen Studie mit zwei aus 222 bzw. 230 US-amerikanischen GrofSuntemehmen bestehenden Stichproben. Dabei stellen sich stichprobentibergreifend ein marktorientiert gestaltetes Vergtitungssystem sowie die Betonung der Bedeutung durch das Top-Management als wichtigste Stellgr613en zur Beeinflussung von marktorientiertem Verhalten heraus. 336 Dartiber hinaus geht vonder abteilungstibergreifenden Verbundenheit eine positive, von der abteilungstibergreifenden Konfliktintensitat eine negative Wirkung auf das betrachtete Verhalten aus. Zwischen dem Grad der Zentralisierung und dem marktorientierten Verhalten kann - zumindest in einer betrachteten Stichprobe - ein negativer Zusammenhang aufgedeckt werden. 337 Der von Kohli/Jaworski (1990) vorgeschlagene Katalog von Einflussfaktoren ist in der Folgezeit von verschiedenen Forschem in anderen Kontexten genutzt worden, um interne Bestimmungsgr6Ben der Marktorientierung zu untersuchen. Dabei tibemehmen die Autoren die Determinanten von Kohli/Jaworski (1990) entweder zur G~inze oder konzentrieren sich auf einzelne Einflussgr6fSen. 33s Der Einflussgr6Benkatalog von Kohli/Jaworski (1990) bietet eine erste Auflistung von internen Determinanten. In Bezug auf die formulierten Kriterien erfiillt der Ansatz die Anforderung einer geeigneten theoretischen Fundierung nicht. Zudem ist der Ansatz von den Autoren im Rahmen grofSer US-amerikanischer Industrieunternehmen, und damit nicht auf den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit ausgerichtet, hergeleitet worden. Positiv anzumerken ist die praktisch relevante M6glichkeit, die Wirkung einzelner Stellhebel zu untersuchen sowie die Trennung von marktorientiertem Management und Verhalten.

334 335 336 337 338

Vgl.Kohli/Jaworski(1990), S. 10-12;Jaworski/Kohli(1993), S. 56. Vgl.Jaworski/Kohli(1993), S. 56. Vgl.Jaworski/Kohli(1993), S. 61. Vgl.Jaworski/Kohli(1993), S. 61. Vgl. Grether (2003), S. 55. Vgl. far einen Uberblick von empirischen Studien in verschiedenennationalen Kontexten auf Basis der von Kohli/Jaworski (1990) vorgeschlagenenSystematikdie Ausftihrungen in Abschnitt 4.2.1.2. 63

2.2.2.2

MarktorientiertesManagement nach Becker/Homburg (1999)

Einen theoretisch fundierten Ansatz zur Erfassung eines marktorientierten Management bieten Becket/Homburg (1999), indem sie systemtheoretisch untermauert verschiedene Fiihrungsteilbereiche nach M/Sglichkeiten einer marktorientierten Ausgestaltung untersuchen. 339' 340 Die Autoren wahlen den systemtheoretischen Ansatz der Managementlehre, da dieser einerseits eine vollstiindige und strukturierte Analyse aller Ftihrungsteilsysteme erlaubt, andererseits dutch die Betrachtung der Organisation als offenes System eine Ausrichtung intemer Aktivitiiten am Absatzmarkt theoretisch fundiert. TM Das in der Gestaltung der Ftihrungsteilbereiche inhaltlich auf die Charakteristika yon GroBuntemehmen ausgerichtete Modell wird yon den Autoren mithilfe einer Stichprobe von 234 deutschen grol3en Industrie- und Dienstleistungsuntemehmen mit mehr als 100 Mitarbeitem verschiedener Branchen empirisch tiberpriifl. 342 Im

Bereich

der

Organisation

als

erstem

betrachteten

Ftihrungsteilbereich

nehmen

Becket/Homburg (1999) eine Unterteilung in eine Ablauf- und eine Aufbauorganisation vor. 343 Im Rahrnen der Aufbauorganisation wird eine gefinge Anzahl an ttierarchiestufen als M6glichkeit zur Steigerung der Marktorientierung gesehen. Ftihrungskriitte kommen auf diese Weise schneller und 6tier mit Kunden in Kontakt und k6nnen entsprechend ihr Wissen tiber Kundenprobleme und -prliferenzen erweitem. TM Marketingverantwortliche in einflussreichen hierarchischen Positionen haben zudem Marktorientierung steigemde Wirkung, da es ihnen eine entsprechende Machtausstattung erm6glicht, die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation auf ihre Kunden und ihre Wettbewerber zu lenken. 345 Im Rahmen der Ablauforganisation identifizieren die Autoren verschiedene Mal3nahmen, wie beispielsweise regelmiiBige abteilungstibergreifende Treffen sowie die Kundenkontaktpflege jeglicher Funktionsbereiche, die allesamt auf eine Verbesserung der interfunktionalen Koordination abzielen. 346 Zudem wird eine insbesondere in GroBuntemehmen weit verbreitete hohe Prozessstandardisierung als flit eine marktorientierte Ausrichtung des Untemehmens hinderliche Gr6Be angesehen, da diese ein flexibles und unbiirokratisches kundengerichtetes Handeln verhindert. 347

339 Vgl.Becker (1999), S. 55. 340 Der Begriff,,Ftihrungsteilsystem"wird in Anlehnung an Becker/Homburg (1999) genutzt. Dem in Abschnitt 2.1.3.1 dargelegten Begriffsverstandnis der vorliegenden Arbeit widersprechend, bezieht sich dieser in Abschnitt 2.2.2.2 auf die Unterteilung des gesamten Ft~hrungssystems,also auf Fi~hrung im weiteren Sinne als Untemehmensftihrung. 341 Vgl. Becker (1999), S. 55. Vgl. zum systemtheoretischen Ansatz allgemein die Ausft~hrungenin Abschnitt 2.1.3.2. 342 Vgl. genauer for die Zusammensetzungder Stichprobe Becker (1999), S. 61-66. 343 Vgl. Becker (1999), S. 92. Die Untergliederung in Aufbau- und Ablauforganisation geht aufKoisol (1962) zur0ck. Vgl. dazu auch Link (2004), S. 67. 344 Vgl. Becker (1999), S. 95; Becker/Homburg(1999), S. 24-25; Homburg/Krohmer(2005), S. 1090. 345 Vgl.Becker/Homburg(1999), S. 24-25. 346 Vgl. Becker (1999), S. 95. 347 Vgl. Homburg/Krohmer(2005), S. 1092. 64

Als zweiten Fiihrungsteilbereich betrachten Becker/Homburg (1999) die Informationssysteme und unterteilen diese in die Aktivit~iten der Sammlung, der Weiterleitung und der Speicherung von Informationen. 348 Damit erfolgt auf Ebene der Informationssysteme und damit in einem Ftihrungsteilsystem eine teilweise Integration der verhaltensorientierten Sichtweise der Marktorientierung von Kohli/Jaworski (1990). Zudem untersuchen Becker/Homburg (1999) den Planungsbereich, den sie aktivit~itsorientiert in die Schritte der Zielfindung, der Umfeldanalyse sowie der Alternativengenerierung, -bewertung und -auswahl aufgliedern. Bei allen Schritten sehen die Autoren Potential, marktorientierte Akzente zu setzen: In Bezug auf die Zielformulierung k6nnen beispielsweise kunden- und wettbewerbsbezogene Gr6Ben unmittelbar Gegenstand der anvisierten Gr6Ben sein, wahrend die Umfeldanalyse inhaltlich auf Kundenbedtirfnisse und diese bestimmende Faktoren fokussiert werden kann. 349 Das in Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen untergliederte Kontrollsystem betrachten Becker/Homburg (1999) als viertes Ftihrungsteilsystem.35~ Das Kontrollsystem sollte nicht nur interne Sachverhalte erfassende Gr6f3en beinhalten, sondem explizit exteme marktorientierte Kennzahlen (z. B. KundenzufriedenheitsmaBe, Marktanteile, Kundenbindungsraten etc.) erfassen. Auf diese Weise werden Aussagen tiber die tats~ichliche Marktposition und den Grad der Marktorientierung des Unternehmens erm6glicht. TM AIs letztes Ftihrungsteilsystem behandeln Becker/Homburg (1999) das Personalsystem, das von den Autoren in die Einstellung, Weiterbildung, Bewertung und Vergtitung von Personal unterteilt wird. 352 In Anlehnung an Ruekert (1992) sollten potentielle Mitarbeiter bereits im Einstellungsprozess auf ihre marktorientierten Sichtweisen tiberprtifl werden, da ,,(c)ertain types o f individuals may be more or less prepared to carry out their job responsibilities with a strong sense o f customer focus. Prior experience both in terms o f education and work experience may permit one individual to assume more o f a market orientation than another."353 Die

Weiterbildung tiber marktbezogene Neuigkeiten wie beispielsweise Wettbewerberaktivitaten ebenso wie die individuelle Leistungsbewertung von Mitarbeitern tiber kunden- und wettbewerbsbezogene Gr6Ben (z. B. KundenzufriedenheitsmaBe) haben fOrdemden Charakter in Bezug auf die Marktorientierung des gesamten Untemehmens. TM Des Weiteren sehen Becker/Homburg (1999) in Analogie zu Kohli/Jaworski (1990) in marktorientiert gestalteten

348 349 350 351 352 353 354

Vgl.Becker(1999), S. 111-113;Homburg/Krohmer(2005), S. 1100. Vgl.dazu genauerBecker(1999), S. 117-121. Vgl.Becker(1999), S. 129-131;Becker/Homburg(1999), S. 25. Vgl.Becker(1999), S. 129;Homburg/Krohmer(2005), S. 1106. Vgl.Becker(1999), S. 139-142;Becker/Homburg(1999), S. 26. Ruekert(1992), S. 230. Vgl.Becker(1999), S. 139-140;Homburg/Krohmer(2005), S. 1085. 65

Verg~itungssystemen auf Basis der verhaltenssteuernden Wirkung monetfirer Anreize einen wesentlichen Stellhebel zur Steigerung der Marktorientierung. Becker/Homburg (1999) setzen die marktorientierte Gestaltung aller Ftihrungsteilsysteme unmittelbar in Bezug zum Markterfolg des Untemehmens, der wiederum den Finanzertblg beeinflusst. Die Autoren decken in ihrer empirischen Untersuchung einen signifikanten positiven Zusammenhang sowohl zwischen der marktorientierten Gestaltung der Ftihrungsteilsysteme und dem Marktertblg als auch zwischen dem Markterfolg und dem Finanzerfolg auf. 355 Abweichend vonder in Abschnitt 2.2.1 dargelegten Abgrenzung zwischen marktorientiertem Management und marktorientiertem Verhalten beziehen Becker/Homburg (1999) die marktorientierte Gestaltung der Ftihrungsteilsysteme direkt auf den Markt- bzw. Finanzerfolg. Die Berticksichtigung des marktorientierten Verhaltens erfolgt partiell bei der Konzeptualisierung des Informationssystems und damit auf Ebene der Ftihrungsteilsysteme.356 Becker/Homburg (1999) thematisieren ausfiihrlich die inhaltliche Gestaltung marktorientierter Ftihrungsteilsysteme, setzen diese jedoch nicht einzeln, sondem nur in ihrer Gesamtheit in Bezug zu den Erfolgsgr6~n. 357 Somit kann aus der empirischen Untersuchung der Autoren zwar die generelle Erfolgsrelevanz marktorientiert gestalteter Ftihmngsbereiche geschlossen werden, die Bewertung einzelner Funktionen oder gar Instrumente wird jedoch nicht erm6glicht. Der Ansatz von Becker/Homburg (1999) bietet einen Erkenntnisgewinn, da zum ersten Mal theoretisch fundiert die Gestaltung eines marktorientiert ausgerichteten Ftihrungssystems erarbeitet wird. Dariiber hinaus wird die Bandbreite m6glicher Ansatzpunkte zur Steigerung einer Marktorientierung deutlich. Inhaltlich liegt jedoch eine Ausrichtung auf Groguntemehmen vor. Damit erscheint eine direkte Obertragung der Konzeptualisierungen bzw. der Operationalisierungen auf eine Untersuchung junger Untemehmen problematisch. Das Kriterium der Berticksichtigung der strukturellen Besonderheiten junger Untemehmen wird somit nicht ertiillt. 358 Zudem unterscheidet sich das Marktorientierungsverst~dnis vonder zugrunde liegenden Sichtweise. Die Unterscheidung zwischen einem marktorientiert gestalteten Management und dem marktorientierten Verhalten als zwei verflochtene, aber dennoch getrennte Betrachtungsebenen wird nicht vollzogen. Durch die Art der Messung kann zwar der generelle Einfluss marktorientiert gestalteter Fiihrungsteilsysteme beurteilt werden, eine Bewertung

355 Vgl.Becker(1999), S. 156. 356 Die integriete Betrachtung rtlht aus der Absicht der Autoren, eine zur verhaltens- und kulturorientierten Sicht altemativeKonzeptualisierungdes eigentlichenMarktoriemierungskonstruktsals spezielleArt der Untemehmensthhrungzu erarbeiten. Vgl. Becket/Homburg(1999), S. 20. 357 Vgl.Becket/Homburg(1999),S. 18. 358 Insbesondereim Fall des Ftihrungsteilbereichsder Organisation, bei der die Autorenauf stark hierarchische Strukturen und standardisierteProzesse als typischeMerkmalevon GroBunternehmeneingehen, kann nicht von einer Eignungder Konzeptualisierungforj unge Unternehmenausgegangenwerden. 66

einzelner Stellhebel - wie in den formulierten Kriterien gefordert- wird jedoch nicht erm~glicht.

2.2.2.3

Der Ansatz von Claas (2006)

Bereits bei der Behandlung des Ansatzes von Becker/Homburg (1999) im vorhergehenden Abschnitt wurde deutlich, dass eine unreflektierte 0bertragung einer auf Grof3untemehmen zugeschnittenen Konzeptualisierung aufjunge Untemehmen problematisch ist. Merz/Sauber (1995) behandeln diesen Grundgedanken allgemein und identifizieren in einer Literaturanalyse verschiedene Managementaufgaben, mit denen in kleinen Unternehmen anders verfahren wird als in etablierten Untemehmen. Die Autoren halten auf empirischen Erkem~tnissen aufbauend fest, dass eine unreflektierte 0"bertragung, sowohl in den Konzeptualisierungen als auch in den Wirkungsweisen bestimmter Managementansatze, nicht mOglich ist. 359 Die Lebenszyklusmodelle nennen Auspragungen der Managementvariablen als wesentliche sich im Zeitablauf andemde Auspr/agungen von Untemehmen. 36~ Diese Oberlegungen lassen sich durch den in Abschnitt 2.1.3.2 dargestellten Kontingenzansatz mit dem Unternehmensalter und der UntemehmensgrOfSe als situative Faktoren theoretisch untermauem. Speziell im Kontext junger Untemehmen entwickelt Claas (2006) ein Modell zur Erfassung relevanter EinflussgrSfSen im Rahmen des Management auf die Marktorientierung und tiberprtifi dieses in einer Stichprobe von 271 deutschen jungen Wachstumsuntemehmen. 36~ Dabei wird das Management junger Unternehmen im Sinne des funktionalen Ansatzes in Planung, Organisation, Personaleinsatz, Ftihrung und Kontrolle unterteilt. Auf diese Weise wird eine systematische, tiberschneidungsfreie und umfassende Untersuchung von Ansatzpunkten zur Steigerung der Marktorientierung gew~arleistet.

359 Vgl. Merz/Sauber(1995), S. 553. Die Autoren nennen Studien, die Unterschiede bei der Informationsnutzung, der Einbeziehungvon externenBeratem, Planungsaktivitaten,der Entscheidungsfindung,der Organisation, der Personalgestaltungund Kontrollaktivitatenaufdecken. Vgl. dazu auch die dort zitierte Literatur. Vgl. f'tir die l)bertragbarkeit von Managementansatzenetablierter Untemehmen auf junge Unternehmen Hiddemann (2007), S. 2. 360Vgl. fur die Phasenabhangigkeit von Managementansatzenmit ihren Wirkungen allgemeindie Lebenszyklusmodellein Abschnitt2.1.1.2, dabei insbesondereGreiner(1972), S. 40-44. 361 Vgl.Claas (2006), S. 153. 67

Die Planung wird als erste Funktion betrachtet. Im Kontext der Marktorientierung argumentiert Claas (2006), dass im Falle einer Orientierung auf innovative und junge M~kte ein gewisses Planungsausmal3 unababdingbar ist. Aufgrund der zumeist turbulenten Situation ihrer M~kte und der intemen geringen Erfahrungswerte, mtissen junge Untemehmen sogar relativ mehr Ressourcen in die Planung investieren, um ein qualitativ gleichwertiges Planungsresultat wie etablierte Untemehmen zu erreichen. 362 Da Planung impliziert, durch lnformationsgewinnung Unsicherheit zu reduzieren, 363 weisen marktorientiertes Verhalten und Planung als Managementfunktion durch den Informationen betreffenden Charakter Pulendran/Speed (1996) zufolge eine inhaltliche Nahe auf. 364 Damit kann marktorientiertes Verhalten durch eine geeignete Planungsintensitfit in jungen Untemehmen gef'Ordert werden. Vor dem Hintergrund der durch die geringe OrganisationsgrSfSe bedingten Ressourcenknappheit junger Untemehmen ist nach Claas (2006) eine Fokussierung auf eine bestimmte inhaltliche Ausrichtung unerlfisslich, weshalb eine Akzentuierung marktorientierter Inhalte bei gegebener Planungsintensitfit notwendig ist. 365 Hinsichtlich der Organisation als zweite Managementfunktion l~isst sich bei jungen Unternehmen feststellen, dass diese aufgrund des geringen Alters und der geringen GrSl~e zun~ichst sehr einfach, wenig formalisiert und auf den Grtinder zugeschnitten gestaltet ist. 366 Ausgeltist durch das Wachstum und der damit einhergehenden steigenden Komplexitat der Gesch/aftsaktivit~iten sowie dem erhShtem Personalbestand ergeben sich verfinderte Rahmenbedingungen fi~r die Organisationsgestaltung. Diese erfordem einen Obergang von informellen und zentralisierten zu formellen und dezentralisierten Strukturen. 367 Der Grtinder kann nicht mehr jegliche Aktivit~iten im Untemehmen regeln und kontrollieren, weshalb eine hiShere Formalisierung als Grad der Standardisierung von Ablaufen t'tir eine konsistente und effiziente Anwendung von Prozessen notwendig wird. 368 Unabhangig v o n d e r im Wachstum notwendigen Formalisierung argumentieren Pelham/Wilson (1996), dass aufgrund der typischerweise in kleinen Unternehmen anzutreffenden geringen Formalisierung im Ausgangsniveau bei einer Steigerung die positiven Vorteile tiberwiegen. 369 Der Nutzen durch eine nicht mehr notwendige fallweise L/$sung jeglicher Probleme durch Standardisierung tiberwiegt gegentiber den in Kauf zu nehmenden Flexibilit~itseinbul3en. Bei entsprechend inhaltlicher Gestaltung der Formalisierung kann nach Claas (2006) ein positiver Effekt auf marktorientiertes Verhalten er-

362 Vgl. Cohn/Lindberg(1972), S. 8; Faix (2004), S. 207. 363 Vgl. Gable/Topoi(1987), S. 19-20; Shoham/Rose(2001), S. 10. 364 Vgl. Pulendran/Speed (1996), S. 53. Vgl. ahnlich Szyperski (1980), S. 312; Merz/Sauber (1995), S. 553; Claas (2006), S. 86. 365 Vgl. Claas (2006), S. 87. Vgl. ahnlichin Bezug aufdie PlanungsqualitatOrpen (1985), S. 22. 366 Vgl. Mintzberg (1979), S. 308; Merz/Sauber (1995), S. 552-553; Volkmann (2001), S. 286; Sine et al. (2006), S. 121. 367 Vgl. Greiner (1972), S. 42; Smith/Gannon(1987), S. 14; Olson/Terpstra (1992), S. 28; Claas (2006), S. 95 sowie allgemeindie Lebenszyklusmodellein Abschnitt 2.1.1.2. 368 Vgl.Merz/Sauber(1995), S. 554. 369 Vgl.Pelham/Wilson(1996), S. 30. Vgl. auch Thommen/StruB(2002), S. 188. 68

reicht werden. Insbesondere erste Wachstumsschtibe bringen die Notwendigkeit der Delegation von Verantwortung durch den Grtinder. Diese schaffl einerseits Rir Mitarbeiter einen griS13eren Entscheidungsfreiraum mit einer gesteigerten Informationsaufnahme, erhiSht allerdings andererseits die Komplexitat des lnformationsprozesses im Untemehmen. 37~ Ftir die Dezentralisierung vermutet Claas (2006) positive Einflussnahmen auf die Informationsaufnahme und die Reaktion, jedoch einen negativen Zusammenhang zur Infonnationsverteilung. Durch einen zunehmenden Dezentralisierungsgrad k6nnen unterschiedliche, den Informationsweiterleitungsprozess behindernde Ziele und Orientierungen im Untemehmen entstehen. TM Da Konflikte zwischen den im Rahmen des Wachstums entstehenden Untemehmensbereichen insbesondere die Informationsweitergabe behindern, sind Schaffung und Koordination von Verbundenheit zwischen diesen Bereichen notwendig. 372 Durch die bewusste Steigerung der Verbundenheit zwischen den entstehenden Unternehmensbereichen wird die im Wachstum hfiufig nicht mehr gegebene r~iumliche N~he, die einen intensiven Informationsaustausch mit entsprechend durchdachter Koordination gemeinsamer Aktivit~iten erm6glicht, ersetzt. Die Erreichung der Untemehmensziele in den friihen Lebensphasen hfingt wesentlich vom vorhandenen Personal als dritte Managementfunktion ab. Es l~isst sich beobachten, dass junge und kleine Untemehmen im Personalbereich zumeist informelle, flexible und wenig fundierte Methoden anwenden. Eine solche Vorgehensweise ist vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass ein einzelner Mitarbeiter in kleinen Unternehmen relativ zu einer einzelnen Person in grol3en Unternehmen einen gr6fSeren Anteil am Gesamtunternehmen ausmacht, kritisch zu sehen. 373 So tbrdem Kotey/Slade (2005) ~ r junge Untemehmen allgemein eine starkere Standardisierung und Professionalisierung der Personalpraktiken. TM Da die Marktorientierung vom Verhalten aller Mitarbeiter im Unternehmen abh~ingig ist, stellt Claas (2006) mit der Personalauswahl, -beurteilung und -vergiitung in Anlehnung an Day (1994a) drei Ansatze heraus, die durch eine marktorientierte Ausrichtung einen positiven Einfluss auf den Grad der Marktorientierung eines jungen Untemehmens nehmen k/3nnen.375 Die FiJhrung376 als vierte Managementfunktion in jungen Unternehmen ist zumeist durch eine geringe Ftihrungserfahnang der Untemehmensleitung sowie einen direkten r~iumlichen Kontakt zwischen der Ftihrungsebene und den Mitarbeitern charakterisiert. 377 Durch die M6glichkeit flir den Griinder, alle Mitarbeiter durch seine Ftihrungshandlungen im Rahmen junger, 37o 37~ 372 373 374 375 376 377

Vgl.Wilkinson(1999), S. 210. Vgl.Miller/Friesen(1983), S. 49. Vgl.Felton(1959), S. 55; Claas (2006), S. 97. Vgl. Gatewood/Feild(1987), S. 16; Kok/Uhlaner (2001), S. 273; Fallgatter (2002), S. 142; Kotey/Slade (2005), S. 18; Claas (2006), S. 101. Vgl.Kotey/Slade(2005), S. 20. Vgl.Day (1994a), S. 41; Claas (2006), S. 103-104. FOhrungwird hier - wie allgemeinder Arbeit zugrunde gelegt- in Abgrenzungyon UnternehmensfUhrung (FOhrungim weiterenSinne) als MitarbeiterfOhrung(FOhrungim engerenSinne)verstanden. Vgl. Volkmann(2001), S. 295; Schefczyk/Pankotsch(2003), S. 21. 69

zumeist kleiner Untemehmen zu erreichen, liegt zum einem eine organisatorisch bedingt g~instige BeeinflussungsmOglichkeit des Mitarbeiterverhaltens vor, zum anderen verlangt diese jedoch einen gewissen Grad an Professionalisierung. Zur Steigerung der Marktorientierung durch das F~hrungsverhalten schl~gt Claas (2006) konkret drei Ansatzpunkte vor: Erstens ist davon auszugehen, dass sich eine konsistente Ausrichtung wie die Marktorientierung nur entwickeln kann, wenn die UntemehmensRihrung eine Vorbildfunktion einnimmt und die besondere Wichtigkeit der gew~lten Ausrichtung vorlebt und im Umgang mit den Mitarbeitern betont. 378 Zweitens sollte die Untemehmens~hrung im Zuge der Professionalisierung der Ftihrungsfunktion einen bestimmten Ftihrungsstil verfolgen, wobei Claas (2006) in Anlehnung an Sarin/McDermott (2003) und Zaltman et al. (1973) einen partizipativen Ftihrungsstil als geeignet beschreibt. Empirischen Studien zufolge ist bei diesem Ftihrungsstil der Informationsaustausch zwischen der Ftihrung und den Mitarbeitern am effektivsten. 379 Drittens erzeugen eine Anerkennung der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten und die Schaffung eines angenehmen Arbeitsklimas seitens der Untemehmensf'tihrung Sarin/McDermott (2003) zufolge ein Zugeh~rigkeitsgeRihl bei den Mitarbeitem. Durch dieses entwickeln die Mitarbeiter einen Sinn Rir ihre Arbeit und die verfolgte Ausrichtung des Untemehmens. 38~ Diese Art von Ftihrungsstil wird in Abgrenzung zur transaktionalen Ftihrung als transformationaler Ftihrungsstil bezeichnet, den Bass (1985) wie folgt beschreibt: ,,The transformational leader also recogni-

zes these existing needs in potential followers, but tends to go further, seeking to arouse and satisfy needs, to engage the full person of the follower."381 Mit Bezug zum marktorientierten Verhalten kann durch die Schaffung eines angenehmen Arbeitsklimas davon ausgegangen werden, dass der gesamte Informationsverarbeitungsprozess im Untemehmen get'Ordert wird. Allgemein ergibt sich die Bedeutung der fiinflen Managementfunktion der Kontrolle durch die Beobachtung, dass junge Untemehmen einem hohen Grad an Unsicherheit gegentiberstehen. 382 Kontrollaktivitfiten bieten dabei eine M/Sglichkeit zur Erkennung yon Fehlentwicklungen und ermOglichen ein schnelles Gegensteuern bereits bei entstehenden Problemen. 383 Geht zudem im Wachstumsverlauf aufgrund der steigenden Mitarbeiterzahl der direkte Kontakt zwischen der Untemehmensleitung und den Mitarbeitem verloren, bedarf es der Einf'tihrung

378 Vgl. Claas(2006), s. 144-145. 379 Vgl. Zaltman et al. (1973), S. 84; Sarin/McDermott (2003), S .712; Claas (2006), S. 146-147. Vgl. for die Einordnung des partizipativen Ft~hrungsstilsTannenbaum/Schmidt (1958), S. 96. 380 Vgl. Bass et al. (2003), S. 209; Satin/McDermott (2003), S. 712; Claas (2006), S. 148-149. Vgl. fOr diese Art der Ft~hrungauch Walumbwa/Lawler(2003), S. 1085. 381 Bass (1985), S. 14. Vgl. zum Konzept des transformationalen Ft~hrungsstils beispielsweise auch Bass (1990), S. 21-22; Seltzer/Bass (1990), S. 693-694; Humphreys (2001), S. 150-151; Bass et al. (2003), S. 207-208. Bass (1990) stellt den transformationalen Ftihrungsstil als geeignet for Untemehmen mit unsicheren, turbulenten Umfeldern- wie bei jungen Unternehmen zumeist vorzufinden- heraus, da gerade bei solchen Rahmenbedingungen ein Flexibilitat f0rdernder F0hrungsstil von besonderer Wichtigkeit ist. Vgl. Bass (1990), S. 30-31. 382 Vgl. Olson (1987), S. 9. Vgl. fur die Rolle der Kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen allgemein Brettel et al. (2006b), S. 8-9 und S. 18-22. 383 Vgl. Boag (1987), S. 366. 70

eines formalen, an die Entwicklungsstufe des Unternehmens angepassten Kontrollsystems.TM Claas (2006) sieht in der Kontrolle ein wichtiges Instrument zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens in eine marktorientierte Richtung und unterscheidet in Anlehnung an Ouchi/Maguire (1975) zwischen der Ergebnis- und der Verhaltenskontrolle als mSgliche Ansatzpunkte. 385 Das theoretisch hergeleitete Modell der marktorientiert gestalteten Managementfunktionen tiberprtifl Claas (2006) in einer Stichprobe mit 252 deutschen jungen Untemehmen aus wissens- und forschungsintensiven Branchen. 386 Wie aus der Abbildung 9 zur Darlegung der empirischen Ergebnisse ersichtlich wird, stellen sich die Betonung der Marktorientierung durch das Management, die marktorientierte Personalgestaltung und die marktorientierte Ausrichtung der Planungsinhalte als zentrale Hebel zur Steigerung marktorientierten Verhaltens heraus. W~rend hinsichtlich der Komponenten der Organisation und der Kontrolle keine eindeutigen Beeinflussungsrichtungen abzuleiten sin,d, k6nnen durch die Hebel der Partizipation und der Anerkennung keine Steigerungen der Marktorientierung erreicht werden. Vor dem Hintergrund der Zielsetzung des zweiten Kapitels und der formulierten Kriterien Rir ein geeignetes Substanzmodell liefert das Modell von Claas (2006) einen wichtigen Beitrag, da es fiber die Auswahl der Funktionen als Systematisierungsrahmen theoretisch fundiert sowie umfassend die Besonderheiten junger Unternehmen explizit berticksichtigt. Ober die Erfiillung des Kriteriums einer theoretischen Fundierung hinaus ist die Modellanordnung zudem mit der geforderten Trennung von marktorientiertem Management und marktorientiertem Verhalten kompatibel. Dartiber hinaus betrachtet der Ansatz die Wirkung der Stellhebel isoliert und ermSglicht so, Aussagen tiber konkrete Ansatzpunkte zur praktischen F/~rderung marktorientierten Verhaltens zu treffen. Die Bewertung im Hinblick auf die Auswahlkriterien zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Ansatz die vier formulierten Kriterien erftillt und sich somit durch eine hohe Eignung tiir das Substanzmodell auszeichnet. Insgesamt ergibt sich eine htihere Eignung dieses Ansatz im Vergleich zu den zuvor vorgestellten Modellen von Kohli/Jaworski (1990)und Becker/Homburg (1999).

384 Vgl.Claas(2006) S. 116-118. 385 Vgl.Ouchi/Maguire(1975), S. 559; Jaworski(1988), S. 25; Claas(2006), S. 149-150. 386 Vgl.f'tirdie Zusammensetzungder StichprobegenauerClaas(2006), S. 170-175. 71

0,07/0,02/0,11*

Planung

[

Planungsausma6

[

I Marktorientierte Planungsinhalte [ 0,26.*/0,15.**/0,03 -0,02/0,20.**/0,08.

I

Formalisierung

]

Organisation [

Dezentralisierung

[

0,08.*/-0,10.**/0,01

0,04/0,05/0,04 I Verbundenheit I ......................................................... 0,13.*/0,07./0,15.* Personal I Marktorientierter Personaleinsatz [ ......................................................... 0,31'**/0,17"**/0,28.** I Betonung der Marktorientierung [ .0,11'*/0,05/-0,05' Fiihrung Partizipation [ [ Anerkennung [ -0,01/0,01/.0,10.* ......................................................... 0,07/0,06*/-0,01 I Ergebniskontrolle Kontrolle 0,14.*/0,01/0,01 Verhaltenskontrolle

I

..I Informations"] generierung ..I Informations"] verteilung

"~

Reaktion * ** ***

Signifikanzniveau0,10 Signifikanzniveau0,05 Signifikanzniveau0,01

Abbildung 9: Empirische Erkenntnisse zum marktorientierten Management von Ciaas (2006) 387 Quelle:

Geringfiigig modif'tziert entnommen aus Ciaas (2006), S. 200

387 Bei den drei Pfadkoeffizienten zwischen den Stellhebeln des marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten bezieht sich der erste auf den Zusammenhang des jeweiligen Stellhebels mit der Informationsgenerierung, der zweite mit der Informationsverteilung und der dritte mit der Reaktion. 72

2.3

Wirkung der Marktorientierung

Der Gegenstand von Abschnitt 2.3 ist die vom Marktorientierungskonstrukt ausgehende Wirkung. Zun~ichst werden in Abschnitt 2.3.1 theoretische Erklarungsansatze ~ r eine positive Erfolgswirkung einer marktorientierten Ausrichtung vorgestellt und auf ihre Relevanz fiJr junge Unternehmen auf Basis ihrer strukturellen Charakteristika untersucht. Die Darstellung der einzelnen Erkl~_rungsansfizteerfolgt, um an sp~iterer Stelle eine fundierte Analyse der Kulturabhangigkeit der allgemeinen Wirkungsbeziehung auf Ebene einzelner Erklamngsans~itze ~hren zu kSnnen. Abschnitt 2.3.2 behandelt allgemein und speziell in Bezug auf junge Untemehmen getibte Kritik an einer unreflektierten Verfolgung einer marktorientierten Unternehmensausrichtung. Abschnitt 2.3.3 gibt einen 0berblick tiber die Erfolgswirkung behandelnde empirische Beitr~ige im Rahmen junger und kleiner Untemetunen. Das Ziel von Absclmitt 2.3 besteht in der Aufdeckung von Wirkungen marktorientierten Verhaltens junger Untemehmen auf Basis ihrer strukturellen Besonderheiten als zweitem Bestandteil des Substanzmodells mit Relevanz ~ r die Forschungsfragen lb und 2b.

2.3.1

Theoretische Erklgirungsansdtze zur Et.'folgswirkung

In der Marktorientierungsliteratur werden verschiedene theoretische Ansfitze genutzt, um die Wirkung der Ausrichtung am Markt auf den Untemehmenserfolg zu erklaren. Im Folgenden werden die verschiedenen Ans~itze dargestellt und auf ihre Relevanz fiar junge Untemehmen unter Zugrundelegung ihrer strukturellen Charakteristika untersucht. 388 Die ersten beiden Ansfitze tiben einen weitestgehend direkten Einfluss auf den Untemetunenserfolg aus, wahrend insbesondere die Wirkung tiber das Konzept des Relationship Marketing indirekter Natur ist. 389 Die Ansfitze sind dabei als erg~inzend und nicht als konkurrierend anzusehen.

388 Vgl.Im/Workman(2004), S. 114. 389 Vgl. Singh (2004b), S. 21. Vgl. zur BedeutungindirekterErfolgseffekteallgemeinHult/Ketchen(2001), S. 900; Im/Workman(2004), S. 126; Sittimalakorn/Hart(2004), S. 246. 73

Narver/Slater (1990) best~tigen Anfang der 1990er Jahre als erste Forscher empirisch die Erfolgswirkung einer Marktorientierung auf den Untemehmenserfolg und begriinden diese Erkenntnis, indem sie eine Marktorientierung als Voraussetzung ftir die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils herausstellen (,,Market-Based-View"). 39~ Ein Untemehmen hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn sein Angebot den Kunden im Vergleich zum Wettbewerberangebot einen h6heren Nutzen stiflet. TM Dieses aus dem Strategischen Management stammende Konzept wird als Voraussetzung fiir den langfristigen Untemehmenserfolg betrachtet. Der Wettbewerbsvorteil und damit der generierte tiberlegene Kundennutzen basiert auf der Ffihigkeit marktorientierter Untemehmen, kontinuierlich den Markt nach Quellen ~ r Wettbewerbsvorteile zu untersuchen und die sich ergebenden M6glichkeiten in einen tats~chlichen Kundennutzen umzuwandeln. 392 Der Wettbewerbsvorteil ergibt sich damit in marktorientierten Untemehmen unabhfingig von den vorhandenen Ressourcen durch ein besseres Verstfindnis der Wettbewerberaktivitaten sowie der gegenwfirtigen und zukiinftigen KundenbediJrfnisse. 393 Junge Untemehmen werden h~iufig von Griindem mit ingenieur- oder naturwissenschafllichem Hintergrund gefiihrt. In diesen Fallen erfolgt zumeist eine Fokussierung auf die technologische Entwicklung des Produkts, ohne dabei explizit Kundenbedtirfnisse zu beriicksichtigen. TM Raffa/Zollo (1995) ftihren die hohen Scheiterraten junger Unternehmen unter anderem auf diese enge interne Orientierung zuriick und stellen in ihrer Untersuchung heraus, dass sich erfolgreiche junge Untemehmen dutch einen gelungenen (Jbergang vom Technologie- zum Marktfokus auszeichnen. 395 Neben dieser empirischen Erkenntnis empfehlen Pelham/Wilson (1996) und Appiah-Adu (1997) aus theoretischer Sicht eine Marktorientierung zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils flit kleine Untemehmen, da diese aufgrund beschr'~nkter Ressourcen zumeist nicht in der Lage sind, alternative Strategien wie eine Kostenfilhrerschafl oder einen Forschungs- und Entwicklungsfokus zu verfolgen. 396

390 Vgl. Narver/Slater (1990), S. 21 und S. 34; Slater/Narver (1994), S. 22; Morgan/Strong (1998), S. 403; Jung (2004), S. 85; Singh (2004b), S. 13; Ellis (2006), S. 1089.

391 392 393 394

Vgl. genauerzum Konzept des WetttbewerbsvorteilsAaker (1989), S. 91; Noble et al. (2002), S. 28. Vgl.Kumar et al. (1998), S. 205. Vgl.Kara et al. (2005), S. 107. Vgl. Greiner (1972), S. 42; Cooper/Bruno (1977), S. 16; Carson/Cromie (1989), S. 47; Roberts (1990), S. 276; Meier (1998), S. 56; Rosen et al. (1998), S. 1; Stokes (2000), S. 1; Gruber (2004), S. 175. 395 Vgl.Raffa/Zollo(1995), S. 207. Vgl. ahnlich Jung (2004), S. 46. 396 Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 28; Appiah-Adu (1997), S. 3. Vgl.l auch Pelham (1997), S. 66; Martin/Martin (2005), S. 45. 74

Eine zweite theoretische Erklarung f'tir die Erfolgswirkung der Marktorientierung bezieht sich auf organisationsinterne Ablaufe. Pelham/Wilson (1996) sehen in der marktorientierten Untemehmensausrichtung ein geeignetes Koordinationsinstrument, sofern diese in der Unternehmenskultur verankert ist (,,Strong-Culture-ApF,roach"). 397 In einem solchen Unternehmen sind alle Handlungen konsistent durch gemeinsam geteilte Vorstellungen geleitet. Durch diese werden intern Abstimmungsprobleme verhindert. Extern wird ein konsistentes Auftreten aller Unternehmensbereiche gegeniiber dem Kunden enn6glicht. 398 Junge Unternehmen sind typischerweise durch ein geringes Ausmaf5 an formaler Planung gekennzeichnet. 399 Somit kann eine Marktorientierung als gemeinsame Ausrichtung aller Organisationsmitglieder kleinen Untemehmen ein konsistentes Leitschema fiar Ziele, Entscheidungen und Handlungen geben und auf diese Weise mangelnden Planungs- sowie Koordinationsaktivit~iten entgegenwirken. 4~176 Ein dritter Erkl~h'ungsansatz basiert auf lemtheoretischen Modellen, die zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen fordem, Marktinformationen zu sammeln und durch diese fiber Kunden und Wettbewerber zu lernen (Lemorientierter An,;atz). 4~ In der Fahigkeit, schneller als Konkurrenten zu lernen, sehen Slater/Narver (1995) bei sich stfindig findemden Rahmenbedingungen die einzige konstante M~glichkeit, langfristig Wettbewerbsvorteile zu erlangen. 4~ Bei Betrachtung von organisationalem Lernen in Anlehnung an Sinkula (1994) als einen Prozess mit den Schritten der Informationsgewinnung, der Informationsverteilung und der Interpretation ~iufSert sich insbesondere in den ersten beiden Schritten eine inhaltliche Nahe zum verhaltensorientierten Marktorientierungskonstrukt. 4~ Hinsichtlich ihrer Wirkungen werden der Markt- und der Lernorientierung Synergien zuge,;chrieben, da sich eine reaktive Marktorientierung insbesondere auf adaptives Lemen bezieht, wohingegen generatives Lemen erst durch eine konsequente Lemorientierung erzielt wird. 4c4 Die Beeinflussungsrichtung zwischen den beiden Konstrukten geht dabei nach der Mehrheit der Ansichten in der Literatur von der Markt- zur Lernorientierung, da durch das inh~ent adaptive Lernen in einer marktorientierten Organisation die Grundlage f'tir generatives Lemen geschaffen wird. 4~

397 398 399 400 401 4o2 403

Vgl.Pelham/Wilson(1996), S. 30. Vgl. Singh (2004b), S. 20. Vgl. beispielsweisePelham (2000), S. 59. Vgl.Pelham/Wilson(1996), S. 28. Vgl. Sinkula(1994), S. 37. Vgl. Slater/Narver(1995), S. 63. Vgl. Sinkula (1994), S. 36. Vgl. f~ den Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten auch Jaworski/Kohli (1996), S. 124; Hunt/Lambe (2000), S. 26; Grewal/Tansuhaj (2001), S. 70; Foley/Fahy (2004), S. 221; Baker/Sinkula(2005), S. 483; Roskos (2005), S. 9. 4o4 Vgl. Baker/Sinkula(1999), S. 411. Unter adaptivemLernen wird eine Anpassung an gegebene aul3ereRahmenbedingungen verstanden, wahrend generative Lernprozesse nicht allein durch auf3ere Umstande bestimmt werden, sondern sich aus organisationalenInformationsinterpretationenergeben. Vgl. for diese Unterscheidung genauerBaker/Sinkula(1999), S. 412. 4o5 Vgl. Hurley/Hult(1998), S. 42; Farrell (2000), S. 202 und S. 215; Foley/Fahy(2004), S. 221. 75

Ftir junge Untemehmen kann tiber diese allgemeine theoretische Erklfirung der Erfolgswirkung eine Relevanz abgeleitet werden, da sie insbesondere aufgrund ihres geringen Alters vom Erlernen neuer Rollen, Aufgaben und Verhaltensweisen abh~qgen. 4~ In der Literatur zum Marketing junger Untemehmen wird der anf~gliche Lemprozess im Markt als ,,Trial-and-Error"-Vorgehen bezeichnet. 4~ Dabei hfingt der Erfolg junger Untemehmen wesentlich davon ab, die richtigen Schlussfolgerungen aus Fehlern zu ziehen und ~ r Folgeaktivitfiten entsprechend zu lemen. Der vierte Erkl~,rungsansatz nimmt auf das Konzept des Relationship Marketing Bezug (Relationship Marketing-Ansatz). Dieses hat zeitlich in etwa parallel zur Entwicklung der Marktorientierungsliteratur weite Verbreitung gefunden. 4~ lm Mittelpunkt dieses Ansatzes steht der Aufbau eines Netzes von langfristigen Kontakten. 4~ Morgan/Hunt (1994) definieren den Ansatz wie folgt: ,,Relationship marketing refers to all marketing activities directed toward

establishing, developing, and maintaining successful relational exchanges. ''41~ Im Relationship Marketing steht die Kooperation im beiderseitigen Nutzen, die ein gewisses Mar5 an Vertrauen zwischen den beteiligten Parteien erfordert, an erster Stelle. 4~1 Die hohe allgemeine Relevanz des Ansatzes heben Sheth/Parvatiyar (1995) hervor und beobachten im Marketing allgemein einen ,~aradigm shift from transactions to relationships ''412. Yau et al. (2000b) messen die Erfolgswirkungen des Relationship Marketing und der Marktorientierung und erkennen ftir beide Konstrukte isoliert in etwa vergleichbare Beitrfige auf den Untemehmenserfolg. 4~3 Andere Autoren betrachten das Marktorientierungskonstrukt im Vergleich zum Relationship Marketing als ein breiteres Konzept und suchen Schnittpunkte der Beeintlussung. 414 Helfert et al. (2002) und Sanzo et al. (2003) argumentieren, dass das Ausmaf5 der Marktorientierung positiv mit dem Grad des Relationship Marketing korreliert, da marktorientiertes Verhalten eine Aufnahme von Informationen tiber Wettbewerber sowie Kunden als potentielle Partner einer m/)glicherweise langfristigen Austauschbeziehung impliziert. 41~ Die im Rahmen der Marktorientierung gewonnenen Erkenntnisse reduzieren das Informationsdefizit tiber potentielle Partner und erm6glichen es, Vertrauen als notwendigem

4o6 Vgi.Gruber (2003), S. 601. 407 Vgl.Becherer/Maurer(1997), S. 47. 4o8 Vgl. Simmons/Munch(1996), S. 92; Yau et al. (2000a), S. 16; Tuominen et al. (2004), S. 207; Gruber (2005), S. 35-36. 409 Vgl. Morgan/Hunt(1994), S. 22; Carson et al. (1995), S. 43-44; Gr0nroos(1997), S. 327. 409 Vgl. Ambler(1994), S. 70. 410 Morgan/Hunt(1994), S. 22. 411 Vgl. Ambler(1994), S. 70. Vgl. ft~rdie Bedeutungvon Vertrauen im RelationshipMarketing beispielsweise Morgan/Hunt (1994), S. 20-22; Gr0nroos(1997), S. 328. 412 Sheth/Parvatiyar(1995), S. 397. 413 Vgl. Yau et al. (2000b), S. 1114. 414 Vgl. beispielsweiseTuominen et al. (2004), S. 209 und S. 214. 415 Vgl.Helt~rtet al. (2002), S. 1124; Sanzo et al. (2003), S. 84. 76

Bestandteil einer langfristigen Beziehung aufzubauen. 416 Child (2001) halt fest, dass Rir den Aufbau von Vertrauen in einer Beziehung zwangslaufigerweise zuvor eine Phase der Informationssammlung und der Informationsverarbeitung durchlaufen werden

m u s s . 417

Helfert et al.

(2002) sehen in einer Marktorientierung den Anstol3 f'tir den Aufbau langfristiger Austauschbeziehungen. 418 Vor dem Hintergrund empirischer Studien, die dem Relationship Marketing-Ansatz eine positive Erfolgswirkung zuschreiben, 4~9 tibt die Marktorientierung als diesem Konstrukt vorgelagerte Stufe eine indirekte Wirkung auf den Unternehmenserfolg aus. Unabh~gig von der allgemein wachsenden Bedeutung des Relationship Marketing als Alternative zum Transaktionsmarketing wird dieser Ansatz den in Abschnitt 2.1.1.3 dargestellten strukturellen Besonderheiten junger Untemehmen gerecht. 42~ Die Bedeutung von Netzwerken speziell im Rahmen der Informationsgenerierung , ~ r d e bereits in Abschnitt 2.1.2.2 insbesondere aufgrund beschr~inkter Ressourcen als Alternative zu verschiedenen klassischen Marketingaktivit~iten hervorgehoben. Stokes (2000) erkennt einen Zusammenhang zwischen dem Marketing junger Untemehmen und dem Relationship Marketing-Ansatz: ,,In this sense, en-

trepreneurial marketing resembles aspects of relationship marketing which emphasise the need to create and develop a supportive network in which the firm can thrive. ''421 Day et al. (1998) ziehen aus einer Untersuchung zur Bedeutung des Relationship Marketing-Ansatzes in jungen und kleinen Untemehmen den Schluss, dass diese den Ansatz in h(Jherem AusmaB und effektiver als GroBuntemehmen nutzen. 422 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der wesentliche Effekt einer Marktorientierung in ihrer vermuteten positiven Erfolgswirkung besteht. Diese kann durch verschiedene, auf den Kontext junger Untemehmen unter Beachtung ihrer strukturellen Charakteristika tibertragbare theoretische ErklErungsansatze untermauert werden.

416 Vgl. Bigne/Blesa (2003), S. 576. Vgl. for den Zusammenhang zwischen Kormnunikation und Vertrauen allgemeiner in der Marketingliteratur Anderson/Weitz(1989), S. 313; Anderson/Narus (1990), S. 45; Seines (1998), S. 310 und S. 317; Bigne/Blesa (2003), S. 585. 417 Vgl. Child (2001), S. 280. 418 Vgl. Helfert et al. (2002), S. 1124. Vgl. dazu ahnlich irn Rahmen von Vertriebspartnerschaflen Siguaw et al. (1998), S. 100 und S. 106. 4~9 Vgl. for die Ergebnisse einer Metaanalyse t~ber die Erkenntnisse zur positiven Erfolgswirkung des Relationship Marketing-Ansatzes Palmatier et al. (2006), S. 147. 420 Vgl. Coviello et al. (2000), S. 531-532; Jung (2004), S. 37-41. 421 Stokes(2000), S. 10. 422 Vgl.Day et al. (1998), S. 834. 77

2.3.2

Kritik an einer marktorientierten Unternehmensausrichtung

Kritiker einer marktorientierten Untemehmensausrichtung ftihren an, dass Untemehmen in der Realitat erfolgreich waren, weil sie ihre Aktivit~iten gerade nicht am Markt und speziell an den Kunden ausgerichtet haben, sondem eine proaktive Beeinflussung der Markte verfolgt bzw.

m/Sglicherweise

sogar

eine

Schaffung

neuer

Markte

erreicht

haben. 423

Christensen/Bower (1996) sehen in einer starken Ausrichtung am Markt fiir erfolgreiche Untemehmen sogar die Gefahr, die Marktposition langfristig zu verlieren. 424 Hamel/Prahalad (1991) sprechen in diesem Zusammenhang von einer ,,tyranny of the served market ''425. Inhaltlich bezieht sich die Kritik meist auf ein zu reaktives Auflreten im Markt, bei dem die kommunizierten Bed(irfnisse der Kunden erfasst und das Angebot des Untemehmens diesen entsprechend angepasst wird. Der Erfolg eines reaktiven Verhaltens auf Kundenwiinsche ist jedoch abhfingig von den Fahigkeiten der Kunden, Bediirfnisse genau zu umschreiben. 426 Da Konsumenten in ihren Vorstellungen zumeist auf bestehende ProduktlOsungen fixiert sind, erlangt man durch dieses kundenge~hrte Vorgehen typischerweise keine grundlegenden Innovationen, sondem h/~chstens inkrementelle Verbesserungen des bestehenden Produktangebots. 427 Berthon et al. (1999) vertreten die Meinung, dass eine Marktorientierung von Innovationen, durch die neue Mfirkte geschaffen und langfristiger Untemehmenserfolg erreicht werden kann, ablenkt. 428 Auf Basis dieser Kritik untersuchen Han et al. (1998) den Einfluss einer marktorientierten Ausrichtung auf die Innovationstatigkeit von Untemehmen. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis eines signifikanten positiven Zusammenhangs zwischen den betrachteten Gr/3fSen.429 Eine Marktorientierung lfisst sich in diesem Sinne als Untersttitzung oder sogar als Grundlage fiir die Innovationst~itigkeiten eines Unternehmens verstehen. 43~ Da der Schwerpunkt der Literatur zur Marktorientierung in den 1990er Jahren zumeist auf reaktivem Verhalten lag, nehmen Jaworski et al. (2000) die Kritik auf und erweitem das Marktorientierungskonstrukt um eine proaktive Komponente. Diese bezieht sich auf latente Kundenbediirfnisse und zielt durch grundlegende Innovationen auf die Schaffung neuer oder die Verandemng bestehender M~kte ab. 431

423 424 425 426 427 428 429 430 43~ 78

Vgl. Singh(2004b),S. 17. Vgl. Christensen/Bower(1996), S. 198. Hamel/Prahalad(1991), S. 83. Vgl.Prahalad/Hamel(1990), S. 80; Thomke/Hippel(2002), S. 74. Vgl.Rosen et al. (1998), S. 1; Lukas/Ferrell(2000), S. 239; Zhou et al. (2005), S. 42. Vgl.Berthon et al. (1999), S. 53. Vgl.Han et al. (1998), S. 38. Vgl. auch Im/Workman(2004), S. 117. Vgl.Hurley/Hult(1998), S. 43-44; Im/Workman(2004), S. 114. Vgl.Jaworski et al. (2000).

Bezieht sich die bisherige Kritik allgemein auf das Konzept der Marktorientierung, so ergibt sich im Rahmen junger Untemehmen eine besondere Relevanz dieses Kritikpunktes, der in der Literatur eingehend untersucht wird. 432 Matsuno et al. (2002) erkennen, dass ein hoher Grad an Marktorientierung einer fiir innovative Grtindungsuntemehmen typischen ,,Entrepreneurial Orientation" als alternative strategische Ausrichtung 433 mit den Komponenten der Risikoakzeptanz, der Irmovativit~it und der Proaktivit/it 434 widersprechen k0nnte. 435 Empirisch erhalten die Autoren in ihrer Untersuchung jedoch nur dann einen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen einer ,,Entrepreneurial Orientation" und dem Untemehmenserfolg, wenn zugleich ein gewisser Grad an Marktorientierung vorliegt. 436 Die Autoren merken an, dass auch bei innovativen jungen Untemehmen ~konomischer Erfolg das letztendliche Ziel darstellt. Dieses kann jedoch nur erreicht werden kann, wenn die innovativen, zumeist technischen L6sungen den Marktbediirfnissen entsprechen. Aus diesem Grund kommt den beiden Orientierungen eine komplementare Rolle im Rahmen junger Untemehmen

ZH. 437

Zu einem ahnlichen Ergebnis kommen Tzokas el al. (2001), die ihre Stichprobe kleiner Untemehmen in eine Vier-Felder-Matrix mit den Achsen der ,,Entrepreneurial Orientation" und der Marktorientierung einordnen. Die Autoren ki~nnen bei Untemehmen, die auf beiden Dimensionen eine hohe Auspr~igung aufweisen, einen deutlich h6heren Untemehmenserfolg feststellen als bei den drei tibrigen Gruppen. 438 Roskos (2005) stellt heraus, dass junge Unternehmen, die sowohl untemehmerische als auch marktorientierte Ztige aufweisen, ge~iugerte und latente Marktbediirfnisse erkennen. 439

432 Vgl. Jung (2004), S. 109. 433 Vgl.Gaul/Jung(2002), S. 4. 434 Vgl. for die Konzeptualisierung einer ,,Entrepreneurial Orientation" Covin/Slevin (1988), S. 218; Covin/Slevin (1989), S. 77; Lumpkin/Dess(1996), S. ]42-148. 435 Vgl. Matsuno et al. (2002), S. 18. Vgl. fur die isolierte Erfolgswirkung einer ,,Entrepreneurial Orientation" beispielsweise Swierczek/Ha(2004), S. 54. 436 Vgl.Matsuno et al. (2002), S. 26-27. 437 Vgl. Matsuno et al. (2002), S. 21. Miles/Arnold(1991)decken in ihrer empirischenUntersuchungeine hohe positive Korrelationenzwischen den beiden Konstrukt.~nauf. Vgl. Miles/Arnold(1991), S. 60. 438 Vgl.Tzokas et al. (2001), S. 27. 439 Vgl.Roskos(2005), S. 71. 79

2.3.3

Empirische Erkenntnisse zur Marktorientierungswirkung injungen Unternehmen

Die Motivation fiir die Betrachtung des Marktorientierungskonstrukts in der wissenschafllichen Literatur liegt in seiner vermuteten hohen Erfolgsrelevanz. 44~W~hrend die Argumentationen zur positiven Erfolgsbedeutung bis Anfang der 1990er Jahre auf intuitiven Erklfirungen basierte, kam es - ausgelSst durch die grundlegenden Beitrlige von Narver/Slater (1990) und Kohli/Jaworski (1990)- zu einer Fiille von empirischen Arbeiten. Diese zielen auf die quantitative Untermauerung des vermuteten positiven Zusammenhangs ab.441 Zu Beginn der wissenschafllichen Auseinandersetzung mit der Erfolgswirkung lag der Fokus auf der Untersuchung grol3er US-amerikanischer Industriekonzeme. In einer Untersuchung yon 113 strategischen Gesch~iflseinheiten eines grol3en US-amerikanischen Produktionsunternehmens gelingt Narver/Slater (1990) die empirische Untermauerung der Erfolgswirkung fiber die intuitiven Vermutungen hinaus. 442 Die positive Wirkung der Marktorientierung wird yon Ruekert (1992) bei der Betrachtung yon f'tinf strategischen Geschaflseinheiten eines US-amerikanischen Untemehmens ebenso bestiitigt wie yon Jaworski/Kohli (1993) mit Stichproben yon 220 bzw. 230 grol3en US-amerikanischen Untemehmen aus verschiedenen Industriezweigen. 443

-

Ab Mitte der 1990er Jahre wurde die Betrachtung aufkleine und mittlere Untemehmen sowie wenn auch nur in wenigen Beitriigen- auf Untemehmen in friihen Lebenszyklusphasen ausgeweitet. 444 Pelham/Wilson (1996) untersuchen die Bedeutung der Marktorientierung fiir den Untemehmenserfolg in einer Stichprobe von 69 kleinen US-amerikanischen Untemehmen und stellen die Wirkung anderen Determinanten des Untemehmenserfolgs gegeniiber. Dabei stellt sich die Marktorientierung als eine MSglichkeit zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils heraus und bildet zudem die einzige EinflussgriSl~e, die Produktqualitlit und damit indirekt den Marktanteil und die Profitabilitlit signifikant positiv beeinflusst. 445 In einer weiteren Studie untersucht Pelham (1997) 160 kleine Industrieunternehmen und deckt signifikante positive Einfltisse der Marktorientierung auf die relative Produktqualitiit, den Neuprodukterfolg und die Kundenbindung auf. 446 Pelham (2000) erkennt bei 235 kleinen US-amerikanischen Produktionsuntemehmen signifikante positive Zusammenhfinge zwischen der Marktorientierung und der Marketingeffektivitiit, der Profitabilitlit sowie dem Wachstum.

440 441 442 443 444

Vgl. Jung (2004), S. 95. Vgl. Becker(1999), S. 31. Vgl. Narver/Slater (1990), S. 30-32. Vgl. Ruekert (1992), S. 238-241; Jaworski/Kohli (1993), S. 63-64. Des Weiteren erfolgte insbesondere eine geographische Ausweitung auf weitere nationale Kontexte. Vgl. far eine Obersicht die Ausf0hrungen in Abschnitt 4.3.1.2. 445 Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 36-37. 446 Vgl. Pelham (1997), S. 65-66.

80

Ebenfalls in den USA bestatigen Kara et al. (2005) die positive Erfolgsbedeutung der Marktorientierung 153 kleiner Dienstleistungseinzelhander. 447 Appiah-Adu (1997) deckt in einer Stichprobe von 100 britischen kleinen Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern signifikante positive Einfliisse der Marktorientierung auf den Neuprodukterfolg, das Umsatzwachstum und die Profitabilit~it auf. 448 Diese Ergebnisse lassen den Autor zu dem Schluss kommen, dass Marktorientierung auch flir kleine Unternehmen relevant ist. Im asiatischen Raum behandeln zwei empirische Studien die Marktorientierung kleiner Untemehmen. Homg/Chen (1998) untersuchen 76 taiwanesische kleine und mittlere Untemehmen auf Basis einer zusammengesetzten Skala aus MARKOR- und MKTOR-Indikatoren und stellen einen signifikanten positiven Zusammenh~mg zwischen dem Grad der Marktorientierung und dem Unternehmenserfolg heraus. 449 Hingegen erkennen Grewal/Tansuhaj (2001) in einer Stichprobe von 120 thailandischen kleinen und mittleren Unternehmen keine Erfolgsrelevanz und decken sogar eine signifikante negative Wirkung der Marktorientierung auf den Untemehmenserfolg auf. 45~ Die Autoren erklfiren ihr Ergebnis durch den Untersuchungszeitpunkt, da sie thailfindische Unternehmen unmittelbar im Anschluss an die Asienkrise befragt haben, um zu zeigen, dass eine marktorientierte Untemehmensausrichtung in Krisensituationen keinen Nutzen stittet. Da Krisensituationen durch eine hohe Einmaligkeit in ihrer speziellen Ausprfigung gekennzeichnet sind, kOnnen keine Lerneffekte tiber Kunden- und Wettbewerberverhalten in Folgesituationen erzielt werden. W~ihrend die Literatur empirische Untersuchungen zur Marktorientierungswirkung in kleinen und mittleren Untemehmen nur in geringer Anzahl bietet, sind empirisch abgesicherte Erkenntnisse im Rahmen junger Untemehmen noch begrenzter. 45~ Die Bedeutung der Marktorientierung fiir junge Untemehmen wurde erstmals von Fischer/Reuber (1995) untersucht. Dabei decken die Autoren auf Grundlage einer Stichprobe von 58 kanadischen Wachstumsuntemehmen eine positive Relevanz ftir den Untemehmenserfolg auf. 452 Erst in den letzten Jahren wurde die Literatur durch weitere Untersuchungen zur Marktorientierungswirkung in jungen Untemehmen angereichert. Der positive Einfluss der Marktorientierung wird dabei von Roskos (2005) in einer Stichprobe von 371 europ~iischen Hich-Tech-Wachstumsuntemehmen ebenso best~itigt wie im Rahmen einer deutschen Stichprobe von Brettel et al. (2006a). 453

447 448 449 450 451

Vgl.Kara et al. (2005), S. 112. Vgl. Appiah-Adu(1997), S. 13-16. Vgl.Horng/Chen(1998), S. 84. Vgl.Grewal/Tansuhaj(2001), S. 76. Vgl.Roskos(2005), S. 262. Dabei wurde keiner der diskutiertenBeitrage in einemakademischenFachjournal ver0ffentlicht. Die Erkenntnisse sind Konferenzbeitragenund Dissertationenentnommen. 452 Vgl.Fischer/Reuber(1995), S. 99. 453 Vgl.Brettel et al. (2006a), S. 17; Roskos(2005), S. 29,1-296. 81

Die Gesamtheit der in der Literatur ver6ffentlichten Studien zur Marktorientierung mit ihrer W i r k u n g in kleinen, mittleren und j u n g e n U n t e m e h m e n wird in Tabelle 7 mit weitergehenden Informationen zur Stichprobe, zu verwendeten M e s s i n s t r u m e n t e n und zu den S t ~ k e n der empirisch aufgedeckten W i r k u n g s b e z i e h u n g e n zusammengefasst.

Autoren und Journal

Nation

Fischer/Reuber Kanada (1995); Frontiers of Entrepreneurship Research Pelham/Wilson USA (1996); Journal of the Academy of Marketing Science Pelham ( 1997); USA Journal of Marketing Theory and Practice Appiah-Adu ( 1997); GB Journal of Euromarketing Horng/Chen (1998); Taiwan Journal of Small Business Management Pelham (2000); USA Journal of Small Business Manage[ ment i Grewal/Tansuhaj Thailand (2001); Journal of Marketing Kara et al. (2005); USA Journal of Small Business Management Roskos (2005); EuropaDissertation weit Brettel et al. (2006a); AoM Proceedin~s Kessell (2007); Dissertation

Stichprobe

MO-Skala

Erfolasmarl

Korrelation

Zusammenhana (R') + (R ~= 7% bis 16%)

58 Wachstumsunternehmen

Eigene

Objektiv

0,04 bis 0,55

68 kleine Unternehmen

Gemischt

Subjektiv

0,24 bis 0,35

+ (R~ = 7% bis 15%)

160 kleine Industrieunternehmen

Gemischt

Subjektiv

0,48

+ (k. A.)

110 kleine Untemehmen

MKTOR

Subjektiv

0,27 bis 0,36

+ (k. A.)

76 kleine und mittlere Unternehmen

MARKOR

Subjektiv

0,778

235 kleine und mittlere Unternehmen

Gemischt

120 kleine und mittlere Unternehmen

MARKOR

152 kleine und mittlere Unternehmen

MARKOR

Gemischt

0,36

+ (k. A.)

Eigene

Subjektiv und objektiv Subjektiv

0,24 bis 0,37

Deutschland

327 High-TechWachstumsunternehmen 271 Wachstumsunternehmen

+ (R2 = 6% bis 13%) + (R~ = 22%)

Deutschland

141 Wachstumsunternehrnen

Eigene

Subjektiv und objektiv

0,20 bis 0,30

+ PositiverempirischerZusammenhang o KeinempirischerZusammenhang Nesativer empirischerZusammenhan[j

+

(R~: t3,8%) Subjektiv

Subjektiv

0,29 bis 0,39

+

(k. A.)

-0,73 (k. A.)

MARKOR (angepasst)

0,11 bis 0,22

+ (R ~ = 15% bis 20%)

k.A. KeineAngabe MARKOR Marktorientierungs-Skalavon Kohliet al. (1993) MKTOR Marktorientierun~s-Skalavon Narver/Slater(1990)

Tabelle 7:

Empirische Studien zur Marktorientierungswirkung in jungen und kleinen Unternehmen

Quelle:

Eigene Darstellung

82

In Bezug auf die Zielsetzung des zweiten Kapitels zeigen die Studien zur Bedeutung der Marktorientierung in jungen und kleinen Untemehmen einen positiven Zusammenhang auf und untermauem empirisch die in Abschnitt 2.3.1 dargestellten theoretischen Erklarungsansatze zum positiven Erfolgsbeitrag. Damit kann zumindest for die bislang untersuchten Kontexte von einer Relevanz einer marktorientierten Untemehmensausrichtung f'tir junge Unternehmen ausgegangen werden.

2.4

Zusammenfassung und Ableitung des Substanzmodells

Gegenstand des zweiten Kapitels war zun~ichst die Schaffung begrifflicher Klarheit im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand sowie beziiglich des Marktorientierungs- und Managementkonstrukts als grundlegende theoretische Konzepte der vorliegenden Arbeit. Ober die grundlegende Begriffsklarung hinaus bestand das wesentliche Ziel des zweiten Kapitels in der Aufdeckung eines die Forschungsfragen auf intrakultureller Ebene beantwortenden Substanzmodells. Im ersten Schritt wurde in Abschnitt 2.2 auf die Forschungsfragen l a und 2a bezogen das Konzept des marktorientierten Management als der eigentlichen Marktorientierung vorgelagertes Konstrukt einf'dhrend vorgestellt. Dabei wurden verschiedene Systematisierungen zur Erfassung von konkreten Stellgr/SBen auf ihre Eignung als Bestandteil des Substanzmodells tiberprtifl. Auf Basis der vier formulierten Kriterien stellte sich der Ansatz von Claas (2006) fiir den zugrunde liegenden Forschungszweck als geeignet heraus. In Abschnitt 2.3 wurde die vom Konstrukt der Marktorientierung ausgehende Erfolgswirkung mit Relevanz fiir die Forschungsfragen l b und 2b betrachtet. Die positive Erfolgsbeziehung wurde durch verschiedene theoretische Erklarungsans~itze f'tir junge Untemehmen unter Beriicksichtigung ihrer strukturellen Besonderheiten untermauert. Mit dem marktorientierten Verhalten als zentrale Komponente, dem vorgelagerten marktorientierten Management in der Konzeptualisierung von Claas (2006) sowie der nachgelagerten Erfolgswirkung ergibt sich das in Abbildung 10 dargestellte Substanzmodell. Dieses behandelt die in Abschnitt 1.1 formulierten Forschungsfragen auf Ebene einer einzelnen Kultur.

83

Plannng

9 Planungsausmal3 9 Marktorientierte Planungsinhalte

Organisation

9 Formalisierung 9 Dezentralisierung 9 Verbundenheit

Personal

9 Marktorientierter Personaleinsatz ]

Fiihrung

9 Betonung der Marktorientierung 9 Partizipation 9 Anerkennung

Kontrolle

9 Ergebniskontrolle 9 Verhaltenskontrolle

A b b i l d u n g 10: S u b s t a n z m o d e l l im U b e r b l i c k Quelle:

84

Eigene D a r s t e l l u n g

|

F

Marktorientiertes Verhalten 9 Informationsgenerierung 9 Informationsverteilung 9 Reaktion

Unternehmenserfolg

9

Subjektiver Erfolg

Nationale Kultur: Konzeptionelle Grundlagen und Vergleich d e r betrachteten Kulturen Der zweite Schritt der von Lytle et al. (1995) vorgeschlagenen Vorgehensweise zur konfirmatorischen interkulturellen Forschung besteht in der konzeptionellen Behandlung des Konstrukts der nationalen Kultur und der fiir das Forschungsmodell inhaltlich relevanten Kulturdimensionen. 454 Die Erfassung fiber Kulturdimensionen als Manifestationen nationaler Kultur ist notwendig, da das Konstrukt der nationalen Kultur von komplexer Natur ist und die Untersuchung seines Einflusses durch eine eindimensiorlale Abbildung kaum m6glich ist. 455 In Abschnitt 3.1 wird das Konstrukt der nationalen Kultur begriffiich erfasst, mit seinen EinflussgrSfSen, Ebenen sowie Wirkungen erl~iutert und in der Literatur behandelte Kulturdimensionen als M6glichkeit seiner Beschreibung darge:~tellt. Der Gegenstand von Abschnitt 3.2 ist die systematische Darstellung von kulturellen Unterschieden zwischen Thailand, Indonesien und Deutschland als Grundlage Rir die Hypothesenbildung zu interkulturellen Unterschieden im vierten Kapitel.

3.1

Das Kulturkonstrukt: Begriffskliirung und Erfassungsmiiglichkeiten

Das Kulturkonstrukt bildet grundlegend den Gegenstand von Abschnitt 3.1. In einem ersten Schritt schafft Abschnitt 3.1.1 begriffiiche Klarheit in Bezug auf das Kulturkonstrukt, stellt seine Inhalte dar, untersucht seine Wirkungen auf menschliches Verhalten und diskutiert nationale Grenzen als eine AbgrenzungsmOglichkeit. Auf die in Abschnitt 3.1.1 aufgedeckte Komplexitat Bezug nehmend behandelt Abschnitt 3.1.2 im zweiten Schritt das Konzept der Kulturdimensionen als eine MOglichkeit zur systematischen und vergleichenden Erfassung von Kulturen.

454 Vgl.hierzu die Ausftihrungenin Abschnitt 1.3 und Lytle et al. (1995), S. 177. 455 Vgl.Lachmanet al. (1994), S. 40; Vijver/Leung(1997), S. 3-4. 85

3.1.1

Zum Kulturbegriff

In der Literatur zur Kulturforschung, die von Wissenschaftlem unterschiedlichster Herkunft wie Anthropologen, Soziologen, Psychologen und Okonomen betrieben wird, besteht keine Einigkeit 0ber die inhaltliche Abgrenzung des Kulturbegriffs. 456 Eine umfassende, bis heute akzeptierte und in der Literatur verschiedenster Fachrichtungen verbreitete Definition stellt der Ansatz von Kluckhohn (1951) dar: ,,Culture consists in patterned ways of thinking, feeling

and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiment in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i. e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values. ''457 Hofstede (2001a) st0tzt sich auf die umfassende Kulturdimension von Kluckhohn (1951) und definiert Kultur einfacher als die kollektive mentale Programmierung, die eine Gruppe von anderen Gruppen unterscheidet. 458

Individuumsspezifisch Gruppen"~ / kategorienspezifisch/ Universell/

PERSONLICHKEIT

Erlebt erlernt+

KULTUR~

Erlernt

MENSCHLICHE NATUR ~

Ererbt

Abbildung I I: Schichten mentaler Programmierung

Quelle :

Hofstede(2001b),S. 5

Aus der Kulturdefinition von Kluckhohn (1951) kann geschlossen werden, dass das Kulturkonstrukt ganze Gesellschaften auf aggregierter Ebene und nicht einzelne Individuen als ihre Bestandteile beschreibt. 459 Zur Erfassung der Schnittstelle zwischen einem einzelnen Individuum und seiner Gesellschat~ unterscheidet Hofstede (2001a) hinsichtlich der Denk-, F0hlund Verhaltensmuster einzelner Individuen, wie in Abbildung 11 veranschaulicht wird, zwischen drei Schichten. 46~Die grundlegendste und von allen Menschen geteilte Schicht wird als universelle Schicht bezeichnet und bezieht sich auf das biologische System des menschlichen K6rpers mit seinen F/ahigkeiten, beispielsweise Angst, Zom, Liebe oder Traurigkeit zu emp-

456 Vgl. Smircich (1983), S. 339; Apfelthaler (1999), S. 29; Dibbern (2004), S. 107; M011er/Gelbrich (2004), S. 44; Singh (2004a), S. 95. 457 Kluckhohn (1951), S. 86. 458 Vgl. Hofstede (2001a), S. 9. 459 Vgl. Malhotra et al. (1996), S. 35. 46o Vgl. Hofstede (2001a), S. 2-4.

86

finden. 461 Die kollektive Schicht mentaler Programmierung ist durch eine h0here Einzigartigkeit einzelner Individuen gekennzeichnet, da zu einer Gruppe geh/Srende Personen in diesen Inhalten iibereinstimmen, verschiedene Gruppen sich auf dieser Ebene jedoch unterscheiden k0rmen. Die individuelle Schicht bezieht sich auf die Eigenschaften einer einzelnen Person und ist durch den h/Schsten Grad der Einzigartigkeit charakterisiert. Diese Schicht erkl~irt die weite Spanne von unterschiedlichen Verhaltensweiisen irmerhalb einer Gruppe, die auf kollektiver Ebene eine identische mentale Programmierung aufweist. Neben den differierenden Graden an Einzigartigkeit k/Snnen die verschiedenen Ebenen hinsichtlich des Ursprungs ihrer Inhalte voneinander abgegrenzt werden. 462 Wahrend hlhalte der universellen Schicht auf Vererbung zurtickzufiihren sind, entwickeln sich die beiden anderen Schichten inhaltlich durch Erlemung ab dem Zeitpunkt der Geburt. 463' 464 Das Kulturkonstrukt findet sich in dieser Einteilung zur Beschreibung menschlichen Verhaltens auf der zweiten Ebene wieder. Es besitzt somit steuernden Charakter, stellt aber nicht die einzige das Individuum beeinflussende Gr0ge dar und ist vonder menschlichen Natur und der individuellen Pers/Snlichkeit zu unterscheiden. 465 Schreibt man einer Kultur eine Eigenschaft zu, so kann man aufgrund der individuellen Schicht fiar ein bestimmtes Individuum dieser Kultur nicht automatisch folgem, dass es diese E;igenschatt ebenfalls aufweist. 466 Wenn eine Kultur im Vergleich zu einer anderen Kultur durch eine bestimmte Eigenschatt gepragt ist, so kann daraus lediglich geschlossen werden, dass mehr Mitglieder dieser Kultur diese Eigenschatt aufweisen als Mitglieder der anderen Ku]ttur, ohne jedoch einer bestimmten Person zweifelsfrei diese Eigenschatt zusprechen zu k0nnen. 467 Zusammenfassend vergleicht man mit dem Kulturkonstrukt Gruppen und nicht einzelne Individuen. 468 Des Weiteren beschreibt Kluckhohn (1951) Kultur als ein aus mehreren Ebenen bestehendes Konstrukt. 469 Diese Ebenen unterscheiden sich in der Zug~inglichkeit ~ r einen extemen Betrachter. Als Darstellungsform Rir Kultur werden h~ufig so genannte ,,Zwiebelmodelle" gewahlt, bei denen sichtbare Kulturkomponenten wie Verhaltensweisen allgemein die ~iuBere und auf den ersten Blick nicht erkennbare Elemente wie Werte, Normen und Grundannahmen

461 462 463 464

465 466 467 468 469

Vgl.Triandis (1994), S. 34. Vgl.Hofstede (200la), S. 2-3. Vgl.Keller (1982), S. 115-116;MtiIler/Gelbrich(2004), S. 48. Es wird davon ausgegangen, dass der Hauptteil des Sozialisierungsprozessesmit der Aneignungvon Werten und Normen, die im weiteren Lebensverlaufdas Handeln bestimmen werden, bereits nach zehn Lebensjahren weitestgehend abgeschlossen ist. Spatere Andemngen sind zwar m0glich, laufenjedoch immer im Rahmen des kindlichen Sozialisierungsprozessesab und entwickeln sich nur tiber einen langeren Zeitraum. Vgl. Lachman et al. (1994), S. 44. Vgl.Triandis (2004), S. 89. Vgl. Slatger/Kerbo(2000), S. 5; Swaidan/Hayes(2005'?,S. 10. Vgl. Adler/Jelinek(1986), S. 85; Holmes et al. (1995), S. 15. Vgl.Lytle et al. (1995), S. 117;Bjerke/Hultman(2000), S. 129;House et al. (2001), S. 494. Vgl.Harris et al. (2004), S. 13. 87

die innere Schale bilden. 47~ Zwischen den Ebenen bzw. Schalen bestehen Abh~gigkeiten, da die inneren Elemente mit Werten als zentralem Bestandteil die fiuBeren Schichten wie beispielsweise das Verhalten steuem. 471 Werte als nicht sichtbarer Bestandteil von Kultur, der von Kluckhohn (1951) als ,,a conception, explicit or implicit, distinctive of an individual or

characteristic of a group, of the desirable which influences the selection from available modes, means and ends of action ''472 definiert wird, offenbart sich dem Beobachter somit erst in Verhaltensweisen bzw. durch ihre Interpretation. 473 Durch ihre verhaltenssteuemde Wirkung kommt Werten als innerster Schicht im Rahmen der ,,Zwiebelmodelle" eine zentrale Rolle in einer Kultur zu, die Bjerke/Hultman (2002) wie folgt zusammenfassen: ,,The essence of cul-

ture is its values". 474 Die Bedeutung von Kultur ergibt sich damit durch ihre verhaltenssteuerode Wirkung, die insbesondere von den inneren Schichten ausgeht. 475 Diese verhaltenssteuernde Wirkung von Kultur kann auf verschiedenen Aggregationsebenen untersucht werden, die Mennicken (2000) zur systematischen Erfassung der Beeinflussungen mit Bezug zum Organisationskontext in drei Kategorien einteilt: 476 Auf der Makroebene als h6chster Aggregationsebene wird Kultur als Bestandteil des Organisationskontextes betrachtet, den es bei der Gestaltung der Austauschbeziehungen zu externen Institutionen zu beachten gilt. 477 Die Mesoebene bezieht sich auf die Erkenntnis, dass auch Organisationen Kulturen aufweisen, die von nationalen Kultureinfltissen der Organisationsmitglieder geprfigt werden. 478 Auf der grundlegenden Mikroebene wird der direkte Einfluss von Kultur auf das Verhalten eines einzelnen Individuums untersucht. Dieser liegt letztlich den beiden t~bergeordneten Ebenen auf einzelne Individuen der Organisationsumwelt bzw. der Organisation heruntergebrochen zugrunde. 479 Die Kultur einer Gesellschafl wird in ihren Charakteristika im Zeitablauf als stabil und auf Kontinuit~it ausgerichtet angesehen. 48~ In Gesellschaflen existiert ein Mechanismus zur Aufrechterhaltung der vorherrschenden Kultur, da die gesellschattliche Institutionen wie beispielsweise das Bildungssystem und die Rechtsprechung als Resultate der Kultur der betrachteten Gesellschafl, einmal in einer bestimmten Weise errichtet, die Werte und Normen der Gesellschafl reflektieren und die Kulturangeh6rigen wiederum pragen. 481 Eine Gesellschafl mit ihrer Kultur befindet sich somit in einem selbstregulierenden Gleichgewicht. Dabei k6n470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 48~ 88

Vgl.House et al. (2001), S. 495; Mt~Uer/Gelbrich(2004), S. 67; Trompenaars/Wolliams(2004), S. 15. Vgl.Boyacigiller/Adler(1991), S. 283. Kluckhohn(1951),S. 389. Vgl.Hofstede (2001a), S. 10. Bjerke/Hultman(2002), S. 110. Vgl.Keller (1982), S. 117;Adler/Jelinek(1986), S. 74; Adler et al. (1986), S. 299; Triandis (1994), S. 21. Vgl.Mennicken(2000), S. 39-40. Vgl.Mennicken(2000), S. 53. Vgl.Mennicken(2000), S. 39. Vgl.Mennicken(2000), S. 53-54. Vgl.Adler/Jelinek(1986), S. 86; Perlitz (1995), S. 304; Palazzo (2002), S. 195; Singh (2004a), S. 98-99. Vgl.Adler et al. (1986), S. 300; HolzmOller(1995), S. 24.

nen Umwfilzungen der kulturellen Eigenheiten durch exteme Einfltisse, beispielsweise in Form von technologischen Neuerungen oder natur- sowie umweltbedingten Veranderungen, ausgel6st werden. 482 Es folgt, dass ,~tnderungen der kulturellen Charakteristika einer Gesellschaft zwar m6glich sind, wegen des inhfirenten Selbsterhaltungsmechanismuses tatsachliche Ver~derungen jedoch sehr langsam ablaufen und erst tiber mehrere Generationen offensichtlich werden. 483 Zur Beschreibung von Kulturen wird ein Kriterium zur Abgrenzung der Gruppen bentitigt. Dazu wird in der Literatur zumeist auf Nationen als Alflaaltspunkte mr untersehiedliche Kulturen zurtickgegriffen. 484 Verschiedene Autoren kritisieren diese Vorgehensweise mit dem Hinweis, dass kulturelle und nationale Grenzen nieht zwangslaufig zusammenfallen miassen. 485 Hofstede (1991) erkennt, dass kulturelle Untersehiede auf versehiedensten, beispielsweise regionalen, nationalen, ethnisehen und organsationalen Ebenen anzutreffen sind. 486 Er schlief~t aber aus deren Vergleieh, dass kulturelle Untersehiede auf der nationalen Ebene am deutliehsten werden und empfiehlt die Analyse kultureller Untersehiede auf dieser Ebene. Der Selbsterhaltungsmechanismus der Kultur finder haupts~iehlieh auf nationaler Ebene statt. Dort haben Kultur formende Institutionen wie das Bildungssystem oder die Spraehe zumeist einheitlichen Charakter. Diese haben in bereits seit langer Zeit existierenden Nationen zu einer homogenen Kultur auf nationaler Ebene ge~hrt, die eine Analyse auf dieser Ebene reehtfertigt. 487 In die gleiche Richtung argumentierend beobachten Ulijn et al. (2001): ,,The most obvious differences in human behaviour and mutual conception can be found in national cultures. ''488 Ftir die vorliegende Untersuehung soll eine Kulturanalyse auf nationaler Ebene erfolgen, diese aber kritiseh vor dem Hintergrund des Grades der kulturellen Homogenitat der betrachteten Nationen bewertet und entsprechend in ihrem Aussagegehalt eingeordnet werden. 489

482 483 484 485 486 487 488 489

Vgl.Hofstede (2001a), S. 34. Vgl.Triandis (1994), S. 19; Andrews (2001), S. 155. Vgl.Kelley/Worthley(1981), S. 164; Schneider(1989), S. 152. Vgl. Hantrais/Mangen(1996), S. 2; Bjerke/Hultman (2000), S. 128; Mennicken (2000), S. 3; Braun/Warner (2002), S. 15; Tan (2002a), S. 95; Harris et al. (2004), ,'5.23;M~ler/Gelbrich (2004), S. 11. Vgl.Hofstede (1991), S. 4. Vgl. Schwartz(1999), S. 25. Ulijnet al. (2001), S. 24. SpeziellIndonesienist durch eine Vielzahl verschiedener kulturellerGruppen gepr~tgt.Die AusRihrungenzu Indonesien beziehen sich im Folgenden zumeist auf die javanische Kultur. Diese ist erstens die Kultur mit dem gr0fStenBev01krungsanteil.Zweitensbeziehen sich die kulturellenAnalysenIndonesienin der Literatur zumeist implizit auf die javanische Kultur. Drittens teilen die Mehrheit der weiteren Kulturen in Indonesien zumindest die Kernelemente der javanischen Kultur. Vgl. Mann (1996), S. 12; Brandt (1996), S. 217-218. Eine genaue Einordnungder Verallgemeinerbarkeitwird in Abschnitt 7.2.1 vorgenommen. 89

3.1.2

Kulturdimensionen zur Erfassung nationaler Kultur

Da das Kulturkonstrukt durch einen hohen Grad an Komplexitat gekennzeichnet ist, haben verschiedene Autoren versucht, das abstrakte Kulturkonstrukt inhaltlich in so genannte Kulturdimensionen aufzugliedem. 49~Kulturdimensionen beziehen sich dabei auf Probleme, denen alle kulturellen Einheiten gegentiberstehen. 49~ Dabei nutzen diese Einheiten unterschiedliche MOglichkeiten zur L6sung. Auf Basis von empirischen Erhebungen zur Einordnung auf diesen Kulturdimensionen k6nnen Kulturen k6nnen relativ zueinander positioniert werden. 492 Auf dieser Grundlage kOnnen Hypothesen unter Berticksichtigung theoretischer Vortiberlegungen auf Ebene des Substanzmodells tiber erwartete Unterschiede und Ahnlichkeiten im interkulturellen Vergleich formuliert werden. Solche Dimensionen wurden von Forschem teilweise durch Beobachtung und eigene Erfahrung identifiziert, idealerweise jedoch mithilfe einer formalisierten Vorgehensweise aus einem Datenmaterial objektiv erschlossen. 493 Zu den bekanntesten Dimensionsschemata zahlen insbesondere die Ansatze der Forscher Hall, Hofstede und Trompenaars/Hampden-Tumer, die durch ihre Ausrichtung auf Verhalten von Individuen in Organisationen besondere inhaltliche Relevanz ~ r die vorliegende Forschungsarbeit haben und deshalb im Folgenden kurz dargestellt werden. 494' 495 Zu den grundlegenden Beitrfigen der interkulturellen Vergleichsforschung zfihlen die Erkenntnisse des US-amerikanischen Anthropologen Hall. Der Forscher unterscheidet in Abh~ngigkeit der Starke der Verflechtung zwischen Interaktionen und der Umweltsituation bei seiner ersten Kulturdimension zwischen ,,High-Context"- und ,,Low-Context"-Kulturen. 496 In ,,High-Context"-Kulturen wird die Kommunikation zwischen Individuen indirekt gehalten. Dabei ergibt sich ihre Interpretation durch auBere Umstfinde. 497 In ,,Low-Context"-Kulturen erfolgt eine weitgehende Ausblendung fiuBerer Umwelteinfltisse aus der Interaktion, die zu einer direkten verbalen Kommunikation ~lJhrt. 498 Hall (1989) deckt zudem auf, dass in verschiedenen Kulturen unterschiedliche Zeitvorstellungen existieren und unterscheidet zwischen monochronen und polychronen Kulturen. 499 Monochrone Kulturen widmen einem bestimmten Zeitabschnitt im Sinne eines linearen Zeitverstandnisses nur einer Aktivit~it, wahrend in polychronen Kulturen entsprechend einer zirkulfiren Zeitvorstellung mehrere Aktivit~ten zur gleichen Zeit abgehandelt werden k6nnen. 5~176 490 49~ 492 493 494 495 496 497 498 499 500 90

Vgl. Vijver/Leung(1997), S. 3-4; Singh (2004a), S. 95. Vgl. Perlitz (1995), S. 304; Vijver/Leung(1997), S. 140; Helfrich (2003a), S. 119. Vgl.Holzmt~ller(1995), S. 74. Vgl.Mt~ller/Gelbrich(2004), S. 73. Vgl. Sondergaard (1994), S. 448; Nakata/Sivakumar (2001), S. 258; Bouncken (2004), S. 240. Vgl. far [3-bersichtenvon weiteren KulturdimensionsschemataLytle et al. (1995), S. 171; Harris et al. (2004) S. 133; Mt~ller/Gelbrich(2004), S. 74; Aycan (2005), S. 1086-1087. Vgl.Hall (1989), S. 59-66; Hall/Hall (1990), S. 6-10; Harris et al. (2004), S. 5. Vgl.Boyacigiller/Adler(1991), S. 276; Apfelthaler(1999), S. 47-48. Vgl. Apfelthaler(1999)S. 46-47; Mtiller/Gelbrich(2004), S. 371. Vgl. Hall (1989), S. 44-59; Hall/Hall (1990), S. 13; Harris et al. (2004), S. 6. Vgl. Hall/Hall (1990), S. 15.

Das prominenteste Kulturdimensionsschema wurde von Hofstede auf Basis einer Befragung von 53.000 IBM-Mitarbeitern aus 53 Nationen ~mfang der 1970er Jahre entwickelt. 5~ Die erste Dimension der Machtdistanz misst, zu welchem Grad Untergebene in einer Kultur die Ungleichheit der Machtverteilung akzeptieren oder sogar wianschen. 5~ Dar~ber hinaus geht als zweite Dimension aus der Studie die Dimension der Unsicherheitsvermeidung hervor, die angibt, in welchem AusmaB sich die Mitglieder einer Kultur durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht ~hlen. 5~ Als dritte Dimension ~hrt der Forscher den in einer Kultur vorherrschenden Kollektivismus an, der die St~irke der Verflechtung zwischen Individuen und damit den Grad der Abhfingigkeit eines einzelnen Individuums von seiner Gesellschat~ behandelt.5o4, 5o5 Das Ausmal3 der Maskulinitat mit dem gegentiberliegenden Pol der Feminitfit als vierte Dimension zur Kulturbeschreibung dr~ickt zum einen aus, ob die biologischen Unterschiede zwischen den Geschlechtern Auswirkungen auf ihre Rollen in der Gesellschat~ haben. Zum anderen erfasst diese Dimension, ob die beschriebene Kultur maskuline oder feminine Ziele verfolgt. 5~ Anfang der 1990er Jalu'e wurde dartiber hinaus in einer im asiatischen Kontext durchgeRihrten Studie eine fi~n~e Dimension mit den Endpunkten der langfristigen und der kurzfristigen Orientierung aufgedeckt. 5~ Neben den von Hall (1989) und Hofstede (200 l a) vorgeschlagenen Schemata finden die Kulturdimensionen von Trompenaars/Hampden-Turner (2004) insbesondere in der Praxis eine weite Verbreitung. 5~ Die erste Dimension zur Beschreibung und zum Vergleich von nationalen Kulturen, die Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) herleiten, bewegt sich zwischen den Polen des Universalismus und des Partikularismus. Diese Dimension behandelt die Frage, ob bestimmte erwartete Verhaltensweisen in universellen Regeln formuliert werden, die ausnahmslos Gtiltigkeit haben, oder ob Verhalten durch situationsabhangige, zumeist personen-

5Ol Vgl. allgemein zur hohen Bedeutung der Kulturdimensionen von Hofstede (2001) beispielsweise Nakata/Sivakumar (1996), S. 62; Nakata/Sivakumar (2001), S. 271. Das Schema wird zumeist in interkulturellen Studien in der Marketingliteratur genutzt. Vgl. t~r Studien beispielsweise Smith et al. (1989), S. 99; Nakata/Sivakumar (1996), S. 62. Vgl. for die Nutzung dieser Dimensionen in der Entrepreneurshipliteratur beispielsweise Marino et al. (2002), S. 148-149. 502 Vgl.Hofstede (2001a), S. 79. 503 Vgl.Hofstede (200 la), S. 145-146. 504 Vgl.Hofstede (200 l a), S. 209. 505 Triandis (1994) zufolge macht diese Dimension den zentralen Unterschied zwischen den meisten Kulturen aus. Vgl. Triandis (1994), S. 4. 506 Vgl.Hofstede (2001a), S. 279. 507 Die ersten vier Dimensionen wurden im Rahmen der IBM-Studie Anfang der 1970er Jahre aufgedeckt. Der Ansatzpunkt zur Aufdeckung einer weiteren Dimension bestand circa 15 Jahre spater in der Erkenntnis, dass die Forscher, die die Frageb0gen aufgestellt haben, ebenfalls einer bestimmten mentalen Programmierung unterliegen und somit m0glicherweise Sachverhalte aufgenommen haben, die ~r andere Kulturen irrelevant sind und Sachverhalte, die for andere Kulturen relevant waren, ausgelassen haben. Vgl. Hofstede/Bond (1988), S. 15. Diese Bedenken ftihrten zur Durchfuhrung einer weiteren, 23 Nationen umfassenden Untersuchung, deren Fragebogen von chinesischen Forschern aufgesteUt wurde. Vgl. for dieses als Ethnozentrismus bezeichnete Phanomen allgemeindie Ausf0hrungen in Abschnitt 5.1.3.2. 508 Die ersten ft~nfbeschriebenen Dimensionen basieren auf Parsons (1951). Vgl. dazu Parsons (1951), S. 5867; Trompenaars/Hampden-Tumer(2004), S. 8. 91

bezogene Determinanten unabh~gig von bestehenden Regeln flexibel bestimmt wird. 5~ Die zweite, Neutralit~it und Emotionalitfit gegeniiberstellende Dimension basiert auf der Erkennthis, dass in zwischenmenschlichen Beziehungen sowohl Verstand als auch Emotion eine Rolle spielen, sich das Verh~iltnis der Bedeutung dieser beiden Komponenten kulturabhfingig jedoch unterscheiden kann. 51~ Inhaltlich tibereinstimmend mit Hofstede (2001a) f'tihren Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) eine dritte, den Grad des Kollektivismus messende Dimension zur Erfassung des Stellenwertes eines Individuums gegentiber Gruppen in seiner Kultur an. Die vierte Dimension ist durch die extremen Auspragungen der Diffusheit und der Spezifit~it charakterisiert. Sie behandelt die Frage, wie scharf getrennt oder diffus verwoben persGnliche Beziehungen, beispielsweise in der Frage der Trennung von Privat- und Arbeitsleben, zwischen Menschen sind. 511 In der f'tinften Dimension zur Beschreibung von Kulturen gehen die Forscher der Frage auf den Grund, ob sich in einer Kultur der gesellschaitliche Status eines Individuums an seinen Leistungen oder an seiner Herkunft bzw. seiner Zugeh6dgkeit orientiert. 5~2 In einer weiteren Dimension untersuchen Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) Kulturen dahingehend, wie diese die M6glichkeit einschatzen, ihr eigenes Schicksal zu bestimmen sowie Einfluss auf ihre Umwelt zu nehmen und unterscheiden dabei zwischen innenbezogenen und aul3enbezogenen Kulturen. 5~3 Als siebte Dimension differenzieren Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) Kulturen in Bezug auf den Umgang mit der Zeit als sequentiell bzw. synchron denkend. Dabei wird in sequentiellen Kulturen Zeit als eine Serie von nacheinander ablaufenden Ereignissen angesehen, wahrend in synchronen Kulturen eine zirkulfire Vorstellung von Zeit vorherrscht und mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeitet wetden k6rmen. 514 Die behandelten Schemata zur Erfassung von Kultur werden in Tabelle 8 zusammengefasst.

509 510 5~ 512 513 514 92

Vgl. Trompenaars/Hampden-Tumer(2004), S. 31. Vgl.Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 69. Vgl.Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 81. Vgl.Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 102. Vgl.Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 41. Vgl.Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 120.

Hall {1989)

9

,,High-Context"-vs. ,,Low-

9

Context"-Kulturen Monochronevs. polychrone Kulturen

Hofstede (2001a)

9 Machtdistanz 9 Unsicherheits,vermeidung 9 Kollektivismus 9 Maskulinitat 9 LangffistigeOrientierung

Tabelle 8:

[lbersicht fiber Kulturdimensionsschemata

Quelle:

Eigene Darstellung

3.2

Trompenaars/Hampden-Turner (2oo4) 9 Universalismus vs. Partikularismus 9 Nemralitittvs. Emotionalitat 9 Kollektivismus 9 Diffusheitvs. Spezifitat 9 Leistungs-vs. Herkunflsorientierung 9 Innen-vs. AuBenbezogenheit 9 Sequentielle vs. synchrone Kulturen

Kulturvergleich zwischen Deutschland, Thailand und Indonesien

Nachdem Abschnitt 3.1 das Kulturkonstrukt allgemein behandelt hat, untersucht Abschnitt 3.2 auf diesen Erkenntnissen aufbauend die Kulturen der in der vorliegenden Untersuchung betrachteten Nationen. Dazu wird zuniichst in Abschnitt 3.2.1 ein speziell auf die betrachteten Kulturen zugeschnittenes Schema, das die in Abscbalitt 3.1.2 beschriebenen Kulturdimensionen integriert, zur systematischen Erfassung der kulturellen Unterschiede erarbeitet. Anhand dieses Schemas erfolgt in Abschnitt 3.2.2 der konkrete Vergleich zwischen der deutschen, thailandischen und indonesischen Kultur. Dabei wird eine Fokussierung auf die innere Schale der ,,Zwiebelmodelle" in Form verhaltenssteuemder Werte vorgenommen.

93

3.2.1

Beschreibung des Vorgehens und Auswahl eines Schemas zur Beschreibung kultureller Unterschiede

Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass Kulturen aufgrund ihres komplexen Charakters inhaltlich nur schwer zu erfassen sind, bedarf es zunfichst der Klfirung, (1) welche Informationsquellen zur Beschreibung der Kulturen genutzt werden und (2) anhand welcher Systematisierung der Vergleich der Kulturen durchgef'tihrt wird. In Bezug auf den ersten Aspekt erfolgt die Beschreibung der betrachteten Kulturen zum einen durch empirische Einordnungen auf den in Abschnitt 3.1.2 dargelegten Kulturdimensionen. Zum anderen wird eine weiterf'tihrende, schwerpunktmfiBig qualitative Beitrfige umfassende Literaturrecherche zu kulturellen Eigenheiten auf Werteebene der betrachteten Nationen durchgeRihrt. Hinsichtlich der ersten Informationsquelle haben insbesondere Hofstede (2001a) und Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) durch empirische Untersuchungen eine GroBzahl von Nationen auf ihren Kulturdimensionen eingeordnet. Dadurch wird auf abstrakter Ebene einer Kulturdimension eine quantifizierte vergleichende Betrachtung von nationalen Kulturen zueinander erm6glicht, sis lnsbesondere die von Hofstede Anfang der 1970er Jahre durchgefiJhrte Studie ist allerdings der Gefahr ausgesetzt, dass die Ergebnisse nicht mehr den aktuellen Gegebenheiten entsprechen. 5~6 Zur Sicherstellung der Aktualitat werden zwei jtingere Studien zur Einordnung von Nationen auf Kulturdimensionen herangezogen, die teilweise auf inhaltlich gleichen oder zumindest fihnlichen Dimensionen basieren. In einer zwischen 1988 und 1993 durchge~hrten Studie ordnet Schwartz (1994) 49 Nationen auf Basis von 35.000 Befragungsteilnehmem auf sechs Dimensionen (Bewahrung, Autonomie, Hierarchie, Beherrschung, Egalitarismus, Harmonie) ein. Dabei f~illt die Hierarchiedimension inhaltlich weitestgehend mit Hofstedes Machtdistanzdimension zusammen. Die Autonomiedimension stimmt mit der Kollektivismus erfassenden Dimension inhaltlich tiberein, s~7 Die aktuellsten Daten zur Aufdeckung kultureller Unterschiede liefert das den Einfluss der Kultur auf Fiahmngsverhalten und Organisationsstrukturen behandelnde Forschungsprogramm GLOBE, in dessen Rahmen 17.300 Manager aus 62 teilnehmenden Nationen im Zeitraum von 1993 bis 2004 befragt wurden, s18 Dabei werden die Dimensionen der Machtdistanz sis Vgl.Kumar(1988), S. 392. 516 Vgl. Gerstner/Day(1994), S. 127; Schwartz(1994), S. 91; Sondergaard(1994), S. 449; Kuchinke (1999), S. 140; Bouncken(2004), S. 244; Mt~ller/Gelbrich(2004), S. 169. SiT Vgl. Schwartz(1994), S. 107-110. s~8 Vgl. genauerzu Inhalt und Zielsetzungdes GLOBE-ProjektsHouse et al. (2001), S. 491-492. 94

sowie der Unsicherheitsvermeidung direkt von Hofstede (200 l a) tibemommen. 5~9 Die Dimensionen der Maskulinitat sowie des Kollektivismus werden in jeweils zwei Unterdimensionen aufgegliedert. Zur Einordnung der betrachteten Nationen auf den Kulturdimensionen werden auch diese beiden neueren Studien berticksichtigt, um speziell dem Alter der Untersuchung von Hofstede Rechnung zu tragen. Der Vorzug empirischer Studien zur Einordnung von Kulturen auf den Dimensionen besteht in der quantifizierbaren relativen Betrachtung von verschiedenen Kulturen. Diese Betrachtung findet jedoch auf abstraktem Niveau statt, da hinter einer einzelnen Dimension eine Reihe verschiedener Werte als die verhaltenssteuernden Elemente einer Kultur stehen. 52~ Verluyten (1997) ~hrt an, dass die Einordnung einer Nation auf einer Kulturdimension auf Basis einer Durchschnittsbildung verschiedener Werte entsteht. TM Somit ist eine weitere, qualitativ gepr~igte Analyse in den einzelnen Nationen zum besseren Verst~dnis der zugrunde liegenden Werte und damit zur Deutung der Kulturdimensionseinordnungen unerl~isslich. Lachman et al. (1994) kritisieren: ,jn the cross-cultural organizational literature most of the proposed

classifications of cultural values identify certain sets of values or cultural dimensions and examine the extent to which countries vary in their commitment to and expression of these values''522 und fordem, dass ,,(i)n specifying the effects of culture we propose that the focus be on the social control aspect of cultural values. ''523 Weitet man die Kulturanalyse von abstrakten Kulturdimensionen auf die ihnen zugrunde liegenden Werte aus, so wird man zudem dem in Abschnitt 3.1.1 dargestellten theoretischen Verstfindnis des Kulturkonstrukts gerecht, da Werte dort als die zentralen verhaltenssteuemden Elemente herausgestellt wurden. TM Entsprechend soil in der vorliegenden Analyse neben der Betrachtung von Kulturdimensionen aufgrund der MOglichkeit, Kulturen auf quantitativem Niveau einordnen zu kOnnen, als zweite Informationsquelle eine qualitativ gepragte Literaturanalyse auf h6herem Detaillierungsgrad Aufschluss tiber zugrunde liegende Werte geben. Zum Zweck der Erfassung kultureller Unterschiede soil die von Rathje (2004) vorgeschlagene Systematisierung genutzt werden. Die Autorin untersucht kulturelle Unterschiede zwischen thail~indischen und deutschen Untemehmen anhand folgender Unterteilung, in deren Rahmen Kulturdimensionen bzw. Werte systematisch erfasst werden k6nnen: 525' 526 5~9 52o 521 522 523 524 525

Vgl.House et al. (2001), S. 495. Vgl.Palazzo (2002), S. 198. Vgl. Verluyten(1997), S. 3. Lachman et al. (1994), S. 41. Lachman et al. (1994), S. 41. Vgl. Lachman et al. (1994), S. 40; Mtiller/Gelbrich(2004), S. 14. Aufgrund der ausgepr~tgtenkulturellen Nahe von Thailand und Indonesien kann auch die indonesische Kultur im Vergleich zu Deutschland Ober dieses Schema bearbeitet werden. Vgl. ftir die kulturelle N~the zwischen Thailand und Indonesien beispielsweise Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 245 sowie die Ausft~hrungen in Abschnitt 3.3. 95

-

-

-

Gruppen- und Beziehungsverst~indnis, Hierarchieverst~dnis, Konfliktverst~dnis und Arbeitsweise.

Das Schema spiegelt in den ersten beiden Punkten die yon verschiedenen Autoren herausgestellte Wichtigkeit der Beziehungs- und der Hierarchieorientierung als gr6Bte kulturelle Diskrepanzen zwischen den betrachteten Kulturen wider. 527 Das Konfliktverhalten wird als eigenstandiger Punkt erfasst, da Rathje (2004) in ihren Untersuchungen t~ststellt, dass im Vergleich der betrachteten Kulturen an dieser Stelle erhebliche Unterschiede bestehen. 528 Im vierten Punkt der Arbeitsweise sollen konkrete Arbeitsauffassungen verglichen werden. Zur systematischen Beschreibung von konkreten Kulturen und zur Auswahl relevanter Dimensionen bzw. Werte schlagen Lytle et al. (1995) zwei sich ergfinzende und teilweise kombinierbare Vorgehensweisen vor: 529 Zum einen k6nnen die Kulturdimensionen bzw. Werte herausgearbeitet werden, in denen sich die betrachteten Kulturen offensichtlich unterscheiden (Induktive Vorgehensweise). Zum anderen kann eine Konzentration auf solche Kulturdimensionen bzw. Werte erfolgen, die das gewahlte Substanzmodell aut~,rund theoretischer Uberlegungen inhaltlich beeinflussen (Deduktive Vorgehensweise). Vor dem Hintergrund der induktiven Vorgehensweise ist die Eignung der von Rathje (2004) vorgeschlagenen Systematisierung gegeben, da es relevante offensichtliche Unterschiede zwischen den konkreten Kulturen widerspiegelt. Da es zudem aus inhaltlicher Perspektive kulturelle Unterschiede in organisationalen Arbeitssituationen erfasst und damit auch managementrelevante Aspekte abdeckt, ist nach der deduktiven Vorgehensweise in Bezug auf das im zweiten Kapitel ausgewahlte Substanzmodell ebenfalls eine Eignung gegeben. Folglich kann die Systematisierung von Rathje (2004) im folgenden Abschnitt 3.2.2 als Rahmen zum konkreten Vergleich der betrachteten Kulturen genutzt werden.

526 DieseUnterteilung erhebt - ebenso wie die zugrunde liegendenDimensionenbeispielsweisevon Hofstede (200la) - nicht den Anspruchder gegenseitigenUnabhangigkeit.D. h. inhaltlicheAuspragungenin den UnterteilungenkOnnenmiteinanderkorrelieren. 527 Vgl.Holmeset al. (1995), S. 26; Lawleret al. (1995), S. 245; Dubey-Villinger(2001), S. 116. 528 Vgl.Rathje (2004), S. 102. 529 Vgl.Lytleet al. (1995), S. 193. 96

3.2.2

Kulturelle Unterschiede

Der konkrete Vergleich der betrachteten Kulturen ist Gegenstand von Abschnitt 3.2.2. Zur Systematisierung wird das in Absclmitt 3.2.1 vorgestellte Schema genutzt, nach dessen Struktur die Untergliederung der Abschnitte 3.2.2.1 bis 3.2.2.4 erfo|gt.

3.2.2.1

Gruppen-und Beziehungsverst~indnis

Die Beziehung eines Individuums zu verschiedenen Gruppen in seiner Gesellschaft sowie das Verh~iltnis zu einzelnen Mitmenschen betriflt zum einen ein wesentliches, das Verhalten stark bestimmendes Moment einer mentalen Programmierung. Zum anderen stellt diese Beziehung einen Aspekt dar, in dem sich verschiedene Kulturen erheblich voneinander unterscheiden. Kulturvergleichende Studien nennen beim Vergleich zwischen der deutschen bzw. aUgemein der westlichen und der siidostasiatischen Kultur als gr6gte Aufflilligkeit die unterschiedlich starke Verflechtung einzelner Individuen zu den gesellschaftlichen Gruppen. W~rend ~ r die thail~dische und die indonesische Kultur von einer starken Verflechtung der einzelnen Person mit den sich unterzuordnenden Gruppen berichtet wird, steht in der westlichen, speziell deutschen Kultur das einzelne Individuum im Vordergrund. 53~ Dort ist das Individuum zwar ebenfalls Mitglied von Gruppen, muss sich diesen jedoch in seinem Denken und Handeln nicht vollst~indig unterwerfen. Allgemein betrachtet unterscheiden sich Kulturen in der Beziehung eines Individuums zu seinen Gruppen. Die Stellung eines einzelnen lndividuums zu den gesellschattlichen Gruppen wird durch die von Hofstede (2001a) und Trompenaars/Hampden-Turner (2004) ange~hrte Kulturdimension des Kollektivismus als Grad der Verflechtung von Individuum und Gruppe erfasst.53~, 532 Wahrend bei individualistischen Kulturen eine klare Trennung zwischen einer Person und dem sozialen Umfeld erfolgt, sind Individuum und Gruppe in kollektivistischen Kulturen stark miteinander verflochten. Ein hoher Grad an Kollektivismus bedeutet, dass die Gruppe die kleinste betrachtete soziale Einheit darstellt, gegentiber der ein einzelnes Individuum seine Interessen zuriickstellen muss. Dahingegen bildet das Individuum in individualistischen Kul-

530 Vgl. Zeidenitz/Barkow(1993), S. 5; Rathje (2004), S. 170. 531 Vgl.Janssens et al. (1995), S. 368; Hofstede (2001a), S. 209. 532 Triandis (1994) sieht in dieser Unterscheidung die Ursache far die starksten kulturellenUnterschiede zwischen Gruppen. Vgl. Triandis (1994), S. 4. 97

turen diese kleinste betrachtete Einheit. 533 Parsons/Shils (1951) beschreiben Individualismus als ,,a prime orientation to the

self'534:,,

Kollektivismus hingegen als ,,a prime orientation to

common goals and objectives". 535

Hofstede (lndividualismus)

Punktweft l 1-100) ,

Rang (1-53)

Trompenaars/ Hampden-Turner (Kollektivismns)

Prozent- R a n g satz (1-40)

Indonesien Thailand

14 20

] ]

48 39

44 -

[Deutschland

67

]

15

53

12 [24

Schwartz (Autonomie)

Punktwen (0-7)

(1-38)

4,08 4,75

Rang

I

GLOBE (lnstitutioneller Kollektivismus)

Punktwelt

Rang

(1-7)

(1-62)

29

5,18 5,10

13 19

5

4,82

I

28

Tabelle 9:

Individualismus/Kollektivismus in lndonesien, Thailand und Deutschland

Quellen:

Schwartz (1994), S. 112-113; Hofstede (2001a), S. 215; Gelfand et aL (2004), S. 470; Trompenaars/Hampden-Turner (2004), S. 51

Die Analyse der empirischen Ergebnisse von Hofstede (2001a), bei denen ein niedriger Wert im Bereich von 1 bis 100 ein hoher Grad an Kollektivismus bedeutet, liefert, wie aus Tabelle 9 ersichtlich wird, f'tir die beiden betrachteten stidostasiatischen Nationen eine einheitliche Einordnung als kollektivistisch gepr~igte Nationen. Damit werden die eingangs vorgenonunenen Klassifizierungen Thailands und Indonesiens gesttitzt. Zu einem ~ihnlichen Ergebnis kommen auch Trompenaars/Hampden-Tumer (2004), die auf die Frage nach der Wichtigkeit individueller Freiheit Rtickschltisse auf das Ausmal3 des Kollektivismus ziehen. Dabei ordnen die Autoren die siidostasiatischen Nationen nach dem Grad des Kollektivismus im oberen Drittel aller betrachteten Nationen ein. Gestiitzt werden diese Einordnungen durch die Ergebnisse von Schwartz (1994), der das Ausmal3 der Autonomie als Gegenpol zum Kollektivismus messend Thailand als kollektivistisch einordnet. Im Rahmen der GLOBE-Studie z ~ l e n Thailand und Indonesien ebenfalls zu den kollektivistischen Kulturen. Dahingegen nimmt Deutschland in allen Studien relativ zu Thailand und Indonesien nach dem Grad des Kollektivismus geringere Werte ein und ist im Vergleich aller Nationen als individualistisch einzuordnen. Ein hoher Grad an Kollektivismus fiuBert sich in erster Linie durch eine stark ausgepr~igte Bedeutung der Gruppe, hinter der das einzelne Individuum in seiner Wichtigkeit zurticksteht. 536 Brandt (1996) erkennt ~ r Indonesien, dass das Individuum vonder Geburt an immer ein untergeordneter Bestandteil eines Kollektivs darstellt, das seine eigentliche Identit~it be-

Vgl. Triandis (1994), S. 167; Schtitte/Ciarlante (1998), S. 21; Hofstede (2001a), S. 227; Thomas (2003), S. 453; Singh (2004a), S. 98. 534 Parsons/Shils(1951), S. 18. 535 Parsons/Shils(1951), S. 18. 536 Vgl.Triandis (1994), S. 51. 533

98

g~ndet, lnsbesondere die Familie als zentrale Gruppe aber auch Kollektive, in die das Individuum sp~ter eintritt wie beispielsweise die Schulklasse oder die Arbeitsgruppe, sind von zentraler Bedeutung und verhindem ein nicht gewolltes, h6chst negativ belegtes Alleinsein. 537 Schtitte/Ciarlante (1998) halten fiir die indonesische Kultur fest: ,jndonesians (...) consider themselves members of the community first, and independent individual's second. ''538 Alleinsein wird als etwas pers6nlich und emotional get~hrliches abgelehnt: 539 ,,In general, Indone-

sians are not comfortable being alone and prefer the companionship of a family member or friend. ''54~ Der Wert der Gruppenbedeutung wird von verschiedenen Autoren auch fiar Thailander als besonders wichtig herausgestellt, wobei analog zur indonesischen Kultur auf die Familie als insgesamt bedeutendste soziale Einheit Bezug genommen wird. TM f)ber die Familie hinaus wird die Arbeitsgruppe im weiteren Lebensverlauf als wesentliche Bezugsgruppe, derer es sich unterzuordnen gilt, beschrieben. 542 Die Beziehung zwischen einem Individuum und seinen Gruppen wird dadurch aufrechterhalten, dass die einzelne Gruppe dem Individuum Schutz und Sicherheit bietet, als Gegenleistung jedoch eine ausgepragte Loyalitat erwartet. 543 Den Wert der Loyalitat gegentiber Gruppen beschreiben Aycan (2005) als wesentlichen Eckpfeiler kollektivistischer Kulturen. TM Asiatische Kulturen werden von Patterson/Smith (2001) beschrieben als ,,societies in which peo-

ple from birth are integrated into strong, cohesive in-groups, which throughout their lifetime continue to benefit and protect them in return for unquestioned loyalty."545 Davon abweichend sind die Verflechtungen zwischen Individuum und Gruppe in individualistischen Kulturen geringer ausgepragt. Vielmehr wird vom Individuum erwartet, dass es sich in erster Linie um sich selbst und da~ber hinaus seine engsten Verwandten intensiv ktimmert. 546 Die hohe Gruppenbedeutung drtickt sich zudem in einem starken Konformismus der Gruppenmitglieder aus, der es verbietet, zur Gruppenmeinung kontrfire Ansichten zu ~iuBem.547 Brandt (1996) beobachtet Dr die indonesische Kultur, dass es essentiell ist, seine eigene Meinung zurtickzuhalten und nicht aus der Gruppe hervorzustechen. 548 Schiitte/Ciarlante (1998) konstatieren flir Indonesien: ,,The typical Indonesian (...) tries to conform to the norms and

537 538 539 540 54~ 542 543 544 545 546 547 548

Vgl.Draine/Hall(1990), S. 232; Harris et al. (2004), S. 380. SchUtte/Ciarlante(1998), S. 34. Vgl.Draine/Hall(1990), S. 92. Scht~tte/Ciarlante(1998), S. 35. Vgl. Segaller(2000), S. 175;Andrews (2001), S. 154; Dubey-Villinger(2001), S. 111. Vgl.Hofstede (2001a), S. 237. Vgl. Draine/Hall (1990), S. 92 und S. 121; Brandt (1996), S. 127; Mulder (1996), S. 63; Browell (2000), S. 110. Vgl.Aycan et al. (2000), S. 198. Patterson/Smith(2001), S. 429. Vgl.Hofstede (2001a), S. 225. Vgl. Triandis (1994), S. 4; Mulder (1996), S. 77; Hofstede (2001a), S. 229; Nakata/Sivakumar (2001), S. 258-259; Darwish/Huber(2003), S. 48; Harris et al. (2004), S. 380. Vgl.Brandt (1996), S. 127. 99

values of his community rather than finding his own way of doing th#lgS? '549 Diese Denkhaltung geht soweit, dass individuelle H6chstleistungen als problematisch angesehen werden, da sich die einzelne Person von der Gruppe unerwtinschterweise absetzt. 55~ Diese Verhaltensweisen stehen im Gegensatz zu den in individualistischen Kulturen erwtinschten Eigeninitiativen, ~ r die das einzelne Individuum persOnliche Verantwortung tibemimmt. TM Speziell ~ r die deutsche Kultur heben verschiedene Autoren die von der Gesellschaft gew~nschte Eigenschatt hervor, persOnliche Meinungen, auch wenn sie nicht mit der Gruppenansicht in Einklang stehen, von sich aus auszusprechen. 552 Dabei wird ein Herausstechen aus der Gruppe als Ergebnis dieses Verhaltens akzeptiert und sogar geschfitzt. Zeidenitz/Barkow (1993) decken ~ r die deutsche Kultur eine Akzeptanz von Werten wie Ehrgeiz und Wettbewerbsstreben zwischen Gruppenmitgliedem auf.553 Die Erkenntnisse zum Gruppenverstandnis der betrachteten nationalen Kulturen werden in Tabelle 10 zusammengefasst. Gruppenverst/lndnis Thailand/Indonesien

Deutschland

Hohe Gruppenonentierung

GeringeGruppenorientierung

Zentraler Inhalt: 9 Gruppenunterordnung

Zentraler Inhalt: 9 Eigenfokussierung

AuBerungsformen: 9 Gruppenloyalitat 9 Gruppenkonformismus

AuBerungsformen: 9 Eigenverantwortung 9 IndividuelleMeinungsauBerung/Eigeninitiativen

Tabelle 10:

Gruppenversfltndnis in Thailand/Indonesien und Deutschland

Quelle:

Eigene Darsteilung

AIs Sonderform der Beziehung zwischen einem Individuum und einer Gruppe kann das Verhfiltnis zwischen zwei Individuen angesehen werden. Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) finden heraus, dass zwischen Kulturen zum einen in der Wichtigkeit, zum anderen in der konkreten Ausgestaltung von zwischenmenschlichen Beziehungen Abweichungen vorzufinden sind und unterscheiden dahingehend zwischen universalistischen und partikularistischen Kulturen. In universalistischen Kulturen liegt der Fokus auf einer Regelorientierung (Sachorien-

549 550 55~ 552 553 100

SchOtte/Ciarlante(1998), S. 43. Vgl.Brandt (1996), S. 91. Vgl.NakataJSivakumar(2001), S. 260; Trompenaars/Hampden-Tumer(2004), S. 68. Vgl.Zeidenitz/Barkow(1993), S. 60; Brinkamaet al. (1996), S. 66. Vgl.Zeidenitz/Barkow(1993), S. 60.

tierung) und weniger auf einer Beziehungspflege, wohingegen in partikularistischen Kulturen fiir die Pflege yon zwischenmenschlichen Beziehungen abstrakte Regeln in den Hintergrund gestellt werden (Beziehungsorientierung). 5~4 Durch eine groBe Anzahl an Regeln wird in universalistischen Kulturen Konsistenz angestrebt, wohingegen Vertrauen und Anpassungst'~ihigkeit in partikularistisch gepragten Kulturen Vorrang haben. 5~5 Trompenaarsfltampden-Turner (Partikularismus)

Prozentsatz

]

Rang(1-31)

[ Indonesien

57%

]

8

[Deutschland

87%

[

22

Tabelle 11:

Partikularismus in Indonesien und Deutschland

Quelle:

Trompenaars/Hampden-Turner (2004), S. 35

Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) messen fiir verschiedene Nationen den Grad des Partikularismus und ordnen, wie in Tabelle 11 dargestellt wird, Deutschland als tendenziell universalistische Kultur, Indonesien hingegen als partikularistische Kultur ein. 556 Der von Trompenaars/Hampden-Turner (2004) fiir diese spezielle Fragestellung empirisch nicht untersuchten thailandischen Kultur wird in der Literatur analog zu Indonesien ein hoher Grad an Partikularismus zugeschrieben. 557 Die mit einem hohen Grad an Partikularismus einhergehende Beziehungs- bzw. Personenorientierung wird von verschiedenen Autoren erkannt. 558 Runglertkrengkrai/Engkanian (1987) stellen heraus, dass ,,Thais consider that persons are very important; if there are no persons involved, things are fairly meaningless. ''559 Bei der Analyse der thail~dischen Kultur konstatiert Komin (1990a) eine grundsatzliche Prioritat der Person fiber das System mit seinen Prinzipien. 56~ Patterson/Smith (2001) bezeichnen die hohe Bedeutung eines Beziehungsaufbaus als Kemelement thail~discher Kultur. 561 Ahnlich konstatieren Draine/Hall (1990) fiir die indonesische Kultur: ,jt is given in Indonesian society that interpersonal relationships are the most important and that each is different.'562 Rathje (2004) stellt im Vergleich der betrachteten Kulturen fest, dass eine Beziehungs- bzw. Personenorientierung in der deutschen Kultur 554 Vgl.Trompenaars/I-Iampden-Turner(2004), S. 31 und S. 48. 555 Vgl. Trompenaars/Hampden-Tumer(2004), S. 42. 556 Da wiederum Beziehungen zwischen Personen - wenn auch in diesem Fall nicht im Rahmen yon Gruppen als Kollektiv - betrachtet werden, besteht eine inhaltliche N/ihe zur Dimension des Kollektivismus. Verschiedene Autoren weisen daraufhin, dass Universalismus und Individualismus sowie Partikularismus und Kollektivismus zumeist einhergehen. Vgl. Triandis (2000), S. 148; Hofstede (2001a), S. 212. 557 Vgl. Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 234-235. 558 Vgl. Schtitte/Ciarlante (1998), S. 36. 559 Runglertkrengkrai/Engkanian(1987), S. 9. 560 Vg|. Komin (1990a), S. 692. 561 Vgl.Patterson/Smith (2001), S. 429. 562 Draine/Hall(1990), S. 121. 101

grundsfitzlich nur von untergeordneter Bedeutung ist und dort vielmehr eine Konzentration auf objektive, konsistentes Verhalten POrdernde Regeln vorzufinden ist. 563 Brodbeck et al. (2002) erkennen bei ihrer Analyse der deutschen Kultur: ,,Social interaction in German com-

panies tends to be more task-orieted, straightforward, and less 'kind' than in many other countries. ''564 Die sowohl in Thailand als auch in Indonesien zu beobachtende Beziehungsorientierung tiuBert sich in einem Ressourcen vereinnahmenden Prozess der Beziehungspflege mit der konsequenten Gewahrung von Geflilligkeiten. 565 Dieser Prozess, im Rahmen der thailfindischen Kultur als ,,Bunkhun" bezeichnet, halt Beziehungen zusammen und spielt fiir die soziale Stabilitfit der stidostasiatischen Kulturen eine entscheidende Rolle. ~66 Komin (1990a) beschreibt das ,,Bunkhun"-Prinzip als ,,the psychological bond between two persons: one who renders

the needy help and favors out of kindness and the other's remembering of the goodness done and his ever-readiness to reciprocate the kindness, not bound by time

n o r d i s t a n c e . ''567

Der

Autbau von langfristigen Beziehungen erfolgt dabei durch einen Prozess der gegenseitigen Gewahrung von Geflilligkeiten, um ein hohes Mal3 an Vertrauen zwischen den beteiligten Personen aufzubauen. ~68 Die Existenz solcher Beziehungen wird von Rathje (2004) als Voraussetzung ~ r eine erfolgreiche Zusammenarbeit am Arbeitsplatz gesehen und ist somit nicht auf Familienmitglieder oder private Freundschaflen beschrfinkt. 569 Das auf diese Weise entstehende Netzwerksystem spielt in partikularistischen Kulturen eine wichtigere Rolle als abstrakte Regeln, die eine konsequente Beziehungspflege behindern k6nnen. Die permanente Anpassung an situative, durch Personen- bzw. Beziehungsorientierung hervorgerufene Gegebenheiten erfordert ein hohes Mar5 an Flexibilit~it. 57~ Diese wird in der Literatur als Bestandteil stidostasiatischer, speziell thailandischer Kultur genannt. Speziell ftir das Wirtschaflsleben hat der Grad der Beziehungs- bzw. Sachorientierung erhebliche Konsequenzen. In partikularistischen Kulturen besteht vor einem Geschiiflsabschluss zunachst die Notwendigkeit eines Beziehungsaufbaus, um Vertrauen zwischen den Geschfiflspartnern aufzubauen. 57~ Dieses Vertrauen macht eine vertragliche Fixierung von vereinbarten Konditionen letztlich tiberfltissig. In universalistischen Kulturen ist der Beziehungsaufbau vor einem erstmaligen Geschfiflsabschluss nicht unbedingt notwendig, findet aber bei gegenseitigem Interesse nach erfolgreichen Transaktionen, tiber die Vertrauen aufgebaut wurde, m6glicherweise statt. 563 564 565 566 567 568 569 570 571 102

Vgl. Rathje (2004), S. 129. Vgl. ahnlich Zeidenitz/Barkow(1993), S. 10. Brodbecket al. (2002), S. 21. Vgl.Mann (1996), S. 9 und S. 13; Mulder (1996), S. 62. Vgl.Klausner(1987), S. 266; Slatger/Kerbo(2000), S. 8-9; Rathje (2004), S. 156. Komin(1990a), S. 691. Vgl. Schtitte/Ciarlante(1998), S. 37; Flambard-Ruaud(2005), S. 59. Vgl.Rathje (2004), S. 88-89. Vgl.Komin (1990b), S. 197;Godau (2001), S. 184. Vgl.Gesteland/Seyk(2002), S. 128-129.

Tabelle 12 fasst die wesentlichen Erkenntnisse zum Beziehungsverst~indnis vergleichend fib die betrachteten Kulturen zusammen. Beziehungsverstltndnis Thailand/Indonesien

Hohe Beziehungsorientierung (Partikularismus)

Deutschland

GeringeBeziehungsorientierung (Universalismus)

Zentrale Merkmale: 9 Personenorientierung 9 Situationsorientierung

Zentrale Merkmale: 9 Sach-und Aufgabenorientierung 9 Regelorientierung

AuBerungsformen: 9 Vertrauensaufbau vor Geschaflsabschluss 9 Flexibilitat

AuBerungsformen: 9 Vertrauensaufbau durch erfolgreiche Gesch~tfle 9 Konsistenz

Tabelle 12:

Beziehungsverstiindnis in Thailand/Indonesien und Deutschland

QueUe:

Eigene Darstellung

3.2.2.2

Hierarchieverstdndnis

Die in Abschnitt 3.2.2.1 beschriebene Gruppen- bzw. Beziehungsorientierung bezieht sich schwerpunktm~iBig auf Individuen in vergleichbarer hierarchischer Stellung in einer Gesellschafl. Kulturen unterscheiden sich dariiber hinaus insbesondere im Umgang mit Hierarchien und der sich daraus ergebenden Ungleichverteilung von Macht. Diese Fragestellung wird durch die Kulturdimension der Machtdistanz als Grad der akzeptierten Ungleichheit von Individuen in einer Gesellschafl behandelt. 572 Wie aus Tabelle 13 entnommen werden kann, geh0ren Indonesien und Thailand in den Studien von Hofstede (200 l a) und Schwartz (1994) sowie in der GLOBE-Studie, speziell im Vergleich zu Deutschland, zu den nationalen Kulturen mit der relativ betrachtet h0chsten Machtdistanz und damit Hierarchieorientierung. 573

572 Vgl. Hofstede (2001a), S. 79. 573 Das AusmaB der Machtdistanz ist nicht vollstandig unabhangig vom in einer Kultur vorherrschenden Grad an Kollektivismus. Kollektivistische (individualistische) Kulturen neigen tendenziell zu hoher (niedriger) Machtdistanz. Vgl. Helfrich (2003b), S. 396. 103

Hofstede (Machtdistanz)

Punktwert [ Rang (1-100) (1-53)

GLOBE

Schwartz (Hierarchie)

Punktwert (0-7)

Rang (1-38)

(Machtdistanz)

Punktwert [ Rang (1-7) (1-62)

Indonesien Thailand Deutschland

35

I

42

12,27

I

27

2,54

I

Tabelle 13:

Machtdistanz in Indonesien, Thailand und Deutschland

Quelle:

Schwartz (1994), S. 113-114; Hofstede (2001a), S. 87; Carl et ai. (2004), S. 540

45

Holmes et al. (1995) bezeichnen die starke Hierarchieorientierung in der thailandischen Kultur neben der ausgepr~igten Gruppen- bzw. Beziehungsorientierung als ihr zweites Kernelement. 574 Thail~der nehmen von ihrer Kindheit an eine permanente Selbsteinschatzung des eigenen Ranges mit den entsprechenden Konsequenzen ~ r das Verhalten gegentiber Vorgesetzten, Untergeordneten und Gleichgestellten vor. 575 Eine starke Auspr~igung von Hierarchien wird ebenfalls fiir Indonesien von verschiedenen Autoren festgestellt. 576 In Einklang mit den empirischen Ergebnissen von Hofstede (200 l a), Schwartz (1994) und der GLOBE-Studie konstatieren Slatger/Kerbo (2000), dass die Hierarchieauspr~igung in den stidostasiatischen Nationen ein viel h6heres AusmaB annimmt als in westlichen hldustrienationen. 577 Zeidenitz/Barkow (1993) halten speziell t~r Deutschland fest, dass ,,(i)n German companies

everybody from the chairman to the charlady is called a Mitarbeiter or co-worker, and this is not mere rhetoric ''578 und unterstreichen damit die tendenziell geringe Hierarchieorientierung. Dartiber hinaus unterscheiden sich die betrachteten nationalen Kulturen in den Kriterien der Hierarchiebildung. In den stidostasiatischen Nationen sind insbesondere das Alter und der gesellschaftliche Status positiv mit der hierarchischen Stellung verkntipfl. Dahingegen kommen in Deutschland bei insgesamt geringer ausgepragten Hierarchien zumeist die Leistung der Vergangenheit und die tats~ichliche Kompetenz als Kriterien zur Anwendung. 579 Ulijn et al. (2004) halten fiJr die deutsche Kultur fest: ,,In Germany, there is a consistent pattern of

business-related practices built around 'competence first ,.,,580, 581 Hinter den Kriterien der Hierarchiebildung steht die grundsfitzliche Frage, ob eine Gesellschafi 574 575 576 577 578 579

seine

Mitglieder

nach

ihrer Herkunfl

oder

nach

ihrer

Leistung

beurteilt.

Vgl. Holmes et al. (1995), S. 26. Vgl. auchMulder (1996), S. 106. Vgl. Weggel (1989) S. 303; Mdder (1996), S. 65; Dubey-Villinger(2001), S. 107; Godau (2001), S. 185. Vgl. Draine/Hall (1990), S. 76; Brandt (1996), S. 119. Vgl. Slatger/Kerbo(2000), S. 3. Zeidenitz/Barkow(1993), S. 60 Vgl. Cooper/Cooper (1990), S. 100; Brandt (1996), S. 122; Mulder (1996), S. 66; Segaller (2000), S. 70; Godau (2001), S. 185; Rathje (2004), S. 104. 580 Ulijnet al. (2004), S. 209-210. 5s~ Damit folgt in der thail~ndischen und indonesischen Kultur aus einer hierarchischen Position die einer Person zugeschriebene Kompetenz, w~hrend die Kompetenz in westlichen Kulturen wie Deutschland erst die BestimmungsgrOBe for die hierarchische Position darstellt. 104

Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) und die GLOBE-Studie betrachten diese Fragestellung in Herkunfis- und Leistungsorientierung gegen0berstellenden Dimensionen. Beide Untersuchungen bestfitigen quantitativ durch die aus Tabelle 14 zu entnehmenden Einordnungen von Thailand und Indonesien als herkunfis- und Deutschland als leistungsorientiert die herausgestellte Bedeutung der Kriterien ~ r die betrachteten Kulturen. Trompenaars/Hampden-Turner (Herkunftso rien tie rung)

GLOBE (Leistungorientierung)

Prozcntsatz

Rang (1-45)

Punktwert (1-7)

Indonesien Thailand

57

5

5,73 5,74

[Deutschland

74

20

6,01

Rang (1-62) [ [

48 46 29

Tabeile 14:

Leistungs- und Herkunftsorientierung in Indonesien, Thailand und Deutschland

Quellen:

Javidan (2004), S. 251; Trompenaars/Hampden-Turner (2004), S. 106

Mit differierenden Graden an Hierarchieorientierung gehen unterschiedliche Rollenverteilungen zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten einher. In Thailand und Indonesien als nationale Kulturen mit einer hohen Hierarchieorientierung sehen sich Vorgesetzte einer starken Erwartungshaltung sowohl in Bezug auf die zu treffenden fachlichen Entscheidungen als auch die pers6nliche Verantwortung tlir das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter gegen0ber, s82 S0dostasiatische Untergeordnete erwarten von ihrem Vorgesetzten die Vorgabe von Entscheidungen, da dieser 0ber 0berlegene F~higkeiten ver~gt und demnach die besseren Entscheidungen treffen kann. s83 In Thailand wird von einem Vorgesetzten die Einnahme einer starken und allwissenden Position erwartet. 584 Mann (1996) stellt bei seinen Untersuchungen der indonesischen Kultur fest, dass ,,there is a tendency not to give people below any power at all and f o r even the tiniest matter to pass across the boss's desk."585 In der thail~dischen

Kultur wird die starke Konzentration von Entscheidungsgewalt beim Vorgesetzten unter dem Prinzip des ,,Phradet" als Ausdruck ~ r autoritare Hfirte zusammengefasst. Aus Sicht der Untergeordneten wird die starke Machtaus0bung akzeptiert und erwartet. Mit der ausgepr~igten Machtzuweisung geht in der thailandischen und indonesischen Kultur die Verpflichtung des Vorgesetzten, for seine Untergeordneten zu sorgen und sie zu schtitzen, einher. 586 FOr einen Vorgesetzten in Arbeitsorganisationen bezieht sich die fiarsorgliche, fiJr die thailfindische Kultur im Konzept des ,,Prakhun" (V~iterlicher Schutz) als Gegenpol zum

582 583 584 58s 586

Vgl.Bae et al. (2003), S. 1319. Vgl.Mann (1996), S. 7. Vgl.Runglertkrengkrai/Engkanian(1987), S. 112; Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 239. Mann(1996), S. 34-35. Vgl.Brandt (1996), S. 207; Dubey-Villinger(2001), S. 110. 105

,,Pradhet" verankerte Verantwortung flir seine Untergeordneten tiber berufliche Angelegenheiten hinaus auch auf private, beispielsweise famili~e Probleme. 587 Durch diese doppelte Erwartungshaltung werden Vorgesetzte in der thailiindischen und der indonesischen Kultur als Vaterfigur angesehen. 588 Draine/Hall (1990) konstatieren zur Vaterrollenanalogie in Beziehungen tiber verschiedene Hierarchieebene tiir die indonesische Kultur, dass ,,(t)he concept

of father' has almost mystical overtones for Indonesians and they have a tendency to father-fy' almost anyone who possesses higher status and thus greater power than themselves. ~589 Ftir das Verhalten der thaillindischen und indonesischen Untergeordneten gilt, dass sich diese dem Vorgesetzten samt Machtaustibung und Schutzgewahrung unterwerfen, die gegebene hierarchische Einordnung akzeptierend nur geringe Verantwortung tibertragen bekommen und diese auch nicht wiinschen. 59~Die starke Erwartungshaltung an den Vorgesetzten bedeutet ftir das Verhalten eines Untergeordneten, dass er von sich aus keine Initiative zeigt. 59~ Stattdessen wartet er auf Anweisungen und Vorschliige seines nicht nur hierarchisch, sondem auch hinsichtlich seiner Ffihigkeiten als tiberlegen angesehenen Vorgesetzten. Die Verantwortungsiibemahme wird somit als alleinige Aufgabe des Vorgesetzten betrachtet. Handlungen und Entscheidungen des Vorgesetzten werden von Untergeordneten mit einem hohen Grad an Konformismus umgesetzt. 592 Im Sinne der Analogie zum Vater-Sohn-Verhiiltnis erwarten hierarchisch Untergeordnete neben der Entscheidungsvorgabe auch die Gewiihrung von Schutz. Sie schiitzen dartiber hinaus die Konsultation ihrer Meinung vor einer Entscheidungsfindung als Zeichen ihrer Anerkennung, ohne jedoch spater die Umsetzung der eigenen Ideen zu erwarten. 593 In individualistisch geprligten Nationen und Deutschland im Speziellen/iuBert sich die niedrigere Hierarchieorientierung in abweichenden Rollenverteilungen zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten. Die Erwartungshaltung gegentiber den Untergeordneten ist stlirker ausgepriigt, da auf allen Hierarchieebenen beispielsweise in der Familie oder in der Arbeitsorganisation die Ubemahme yon Verantwortung erwartet wird. 594 Die Rolle des Vorgesetzten beschrankt sich darauf, Inhalt und Grenzen der Verantwortlichkeit festzulegen, jedoch nicht die Ausgestaltung im Detail vorzunelunen.

587 Vgl.Klausner(1987), S. 263; Brandt (1996), S. 198; Mulder(1996), S. 65-66; Rathje (2004), S. 99. 5ss Der resultierendeFt~hrungsstil wird ftlr Indonesien auch als ,,Bapakismus"bezeichnet, abgeleitetvom indonesischen Begriff ,,Bapak" for Vater. Vgl. Brandt (1996), S. 207; Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 239; Munandar (2003), S. 93. 589 Draine/Hall(1990), S. 87. 590 Vgl. Mann (1996), S. 86; Rathje (2004), S. 97; Paul (2005), S. 37. 59~ Vgl.Brandt (1996), S. 210; Mann (1996), S. 105; Dubey-Villinger(2001), S. 113;Rathje (2004), S. 98. 592 Vgl.Brandt (1996), S. 206. 593 Vgl. Browell (2000), S. 116. 594 Vgl.Rathje (2004), S. 134 und S. 172. 106

Die Unterschiede in Bezug auf das Hierarchieverst~indnis zwischen den betrachteten nationalen Kulturen werden in Tabelle 15 zusammenfassend dargestellt. Hierarchieverst~lndnis Thailand/Indonesien

Deutschland

Starke Hierarchieorientierung

Geringe Hierarchieorientierung

Kriterien der Hierarchiebildung: 9 Herkunfi, Status

Kriterien der Hierarchiebildung: 9 Leistung, fachliche Kompetenz

A,uBerungsformen: Verhalten des Vorgesetzten 9 Entscheidungsvorgaben 9 Gewahrung von Schutz/Hohe Verantwortung far Untergeordneten Verhalten des Untergeordneten 9 Gehorsam 9 GeringeEigeninitiative

AufSerungsformen: Verhalten des Vorgesetzten 9 Schaffungeines groben Handlungsrahmens als Vorgabe

Verhalten des Untergeordneten 9 Verantwortungstibernahme 9 Eigeninitiative

Tabelle 15:

Hierarchieverstilndnis in Thailand/lndonesien und Deutschland

Quelle:

Eigene Darsteilung

3.2.2.3

Konfliktverstandnis

l]ber das Gruppen- bzw. Beziehungs- und das Hierarchieverstfindnis hinaus nennt Rathje (2004) den Umgang mit Konfiikten sowie die Bedeutung von Harmonie als weitere die siidostasiatische v o n d e r deutschen Kultur unterscheidende Faktoren. 595 Weitere Autoren nennen die Harmonieerhaltung und die Konfliktvermeidung als wesentliche Bestandteile der thail~indischen Kultur. 596 Fiir die indonesische Kultur konstatieren Draine/Hall (1990): ,,In our cul-

ture harmony is regarded as the most essential value ''597. Die zentrale Bedeutung dieses von frtihester Kindheit verinnerlichten Wertes wird Ptir die indonesische Kultur von verschiedenen Autoren best~itigt. 598

Diese Einstellung steht kontrar zur deutschen Ansicht, Konflikte sollen often ausgetragen werden, um Probleme konstruktiv und schnell zu 16sen. 599 Brodbeck et al. (2002) decken bei 595 Vgl. Rathje (2004), S. 85-88. Vgl./thnlich McKenna (1995), S. 23 und S. 26. 596 Vgl. Klausner (1987), S. 243; Mulder (1996), S. 80; Slatger/Kerbo (2000), S. 4; Atmiyanandana/Lawler (2003), S. 235-237. 597 Draine/Hall (1990), S. 16. 598 Vgl. Brandt (1996), S. 90-91; Mann (1996), S. 8. 599 Vgl. Brinkama et al. (1996), S. 66; Rathje (2004), S. 140. 107

ihrer Analyse der deutschen Kultur auf: ,,It seems that conflict and controversy are built into the German societal culture. ''6~176 Das Harmoniestreben wird von den in Abschnitt 3.1.2 vorgestellten Kulturdimensionen nicht direkt gemessen. Jedoch sehen verschiedene Autoren kollektivistische Kulturen als einen hohen Grad an Harmonie anstrebende Kulturen an, wohingegen in individualistischen Kulturen eine Tendenz zur Harmonie potentiell geffihrdenden Konfliktaustragung besteht. 6~ Aufgrund der Einordnungen von Thailand und Indonesien als kollektivistisch sowie Deutschland als individualistisch spiegelt sich in den quantitativ hergeleiteten Ergebnissen ebenfalls der unterschiedliche Umgang mit Konflikten und Hamlonie wider. Eine direkte Konsequenz aus den differierenden Einstellungen gegentiber Konflikten besteht im unterschiedlichen Umgang mit Kritik an einer Person sowie ihren Handlungen und Vorschlagen. Wahrend in westlichen, zumeist individualistischen Kulturen Kritik sorgf~ltig eingesetzt konstruktiven Charakter haben kann, ist Kritik in der thailfindischen und indonesischen Kultur im h6chsten Mal3e negativ belegt. 6~ Kritik wird sogar dann als wenig konstruktiv angesehen, wenn durch sie offensichtlich Missst~inde behoben werden k/Snnen.6~ Draine/Hall (1990) konstatieren ~ r die indonesische Kultur, dass ,,(m)aintenence of face to

face harmony offeelings will always take precedence over the task to be performed."6~ Bezug nehmend auf die in Abschnitt 3.1.2 dargestellten Kulturdimensionen fiahren Trompenaars/Hampden-Turner (2004) die abweichenden Einstellungen gegentiber Kritik auf die unterschiedlichen Grade der vorherrschenden Diffusheit mit dem Gegenpol der Spezifitat zurfick. 6~ Diese Kulturdimension erfasst, inwieweit Personen und ihre Handlungen miteinander verwoben sind. Wahrend in diffusen Kulturen die einzelne Person und ihre Handlungen sowie Ideen stark miteinander verflochten sind, findet in spezifischen Kulturen eine klare Trennung statt. 6~ Ftir die Wirkung von Kritik bedeutet dies, dass in diffusen Kulturen nicht zwischen der Person selbst und einer sachlichen Kritik beispielsweise an ihren Vorschlfigen oder Entscheidungen unterschieden werden kann. Kritik wird damit unabh~ingig von ihrem Inhalt als pers6nlich und verletzend angesehen, wohingegen eine solche Trennung in spezifischen Kulturen gelingt. 6~ Auf Basis empirischer, in Tabelle 16 dargestellter Erhebungen klassifizieren Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) Thailand und Indonesien als diffuse Kulturen, wahrend sich die deutsche Kultur als spezifische Ztige aufweisend herausstellt.

6oo 60~ 602 603 604 605 606 607 108

Brodbecket al. (2002), S. 16. Vgl.Triandis (1994), S. 185;Hofstede(2001a), S. 228. Vgl.Brandt (1996), S. 126;Browell(2000), S. 110;Harris et al. (2004), S. 380; Paul (2005), S. 37. Vgl.Kim et al. (1998), S. 511. Draine/Hall(1990), S. 187. Vgl.Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 85-101. Vgl. auch Aycan (2005), S. 1095. Vgl.dazu genauerTriandis (2000), S. 148. Vgl.Komin(1990b), S. 163.

Trompenaarsftlampden-Turner (Diffusheit)

Punktwert (1-100)

Rang (1-52)

Indonesien Thailand

58 69

9 19

I Deutschland

83

I

Tabeile 16:

Diffusheit in Indonesien, Thailand und Deutschland

Quelle:

Trompenaars/Hampden-Turner (2004), S. 88

38

Kritik an einer Person ~hrt in den betrachteten stidostasiatischen Nationen zu schwerwiegenden und langfristigen Konsequenzen fiar den weiteren sozialen Umgang, die unter dem Konzept des Gesichts bzw. des Gesichtsverlustes zusammengefasst werden. 6~ Eine Person erf~ihrt einen Gesichtsverlust, wenn sie vor anderen Gruppenmitgliedem blo6gestellt und nicht gemal3 ihrer gesellschafllichen Stellung behandelt wird. 6~ FUr die Bedeutung des Gesichts als Wert bzw. die Gefahr des Gesichtsverlustes halt Komin (1990a) fest: ,,Face-saving is the first criterion to consider in any kind of evaluative or judgmental action. ''61~ Demnach sollten

Aussagen oder Handlungen, die das Gesicht anderer Individuen verletzten k6nnten, verhindert werden. Dies gilt sowohl zwischen hierarchisch gleichgestellten Personen in jeglichen Beziehungen als auch zwischen Personen unterschiedlichen hierarchischen Rangs. Damit hat das Harmoniestreben sowohl ~ r das in Absclmitt 3.2.2.1 beschriebene Gruppen- bzw. Beziehungsverstandnis als auch das in Abschnitt 3.2.2.2 behandelte Hierarchieverstandnis Bedeutung.611

Die Bestrebung, von sich selbst ein gutes Bild zu erzeugen, besteht auch in individualistischen Kulturen. Allerdings liegt dort der Schwerpunkt weniger auf dem Erhalt intakter sozialer Beziehungen als Bestandteil des Gesichtskonzepts, sondem auf dem Ziel, sich selbst als unabhangige und einzigartige Person darzustellen. 6~2 Demnach ergibt sich die Schwere des Gesichtsverlusts in Thailand und Indonesien im Vergleich zu Deutschland durch die Konsequenz, seinen sozialen Status mit den einhergehenden Beziehungsverflechtungen zu verlieren. Der Gesichtsverlust betriffl damit einen kulturellen Aspekt, der in Abschnitt 3.2.2.1 zum Gruppen- und Beziehungsverstandnis ftir die siJdostasiatischen Nationen als besonders essentiell herausgestellt wurde. Aus der Kombination der pers6nlichen Zuschreibung jeglicher Kritik und der Gefahr einer sozialen Degradierung insbesondere bei 6ffentlicher Kritik ergeben sich ftir die betrachteten 608

609 610 611 612

Vgl. Godau(2001), S. 182-183;Gesteland/Seyk(2002), S. 20; Harris et al. (2004), S. 380; Rathje (2004), S. 103. Vgl.Mann (1996), S. 32; Godau(2001), S. 182. Komin(1990a), S. 691. Vgl.Komin(1990b), S. 163. Vgl.Kim/Nam(1998), S. 524. 109

stidostasiatischen Kulturen die negative Belegung von Kritik und die hohe Wichtigkeit einer Harmonieerhaltung. Umgekehrt kann eine Person einer anderen Person auch Gesicht geben, beispielsweise durch ein h6fliches Bedanken, eine Meinungseinholung und insbesondere durch die Aussprache eines Lobes. 613 Die Art und Weise des Umgangs verschiedener Kulturen mit Konflikten spiegelt sich in abweichenden Arten der Kommunikation der Mitglieder untereinander wider, wobei zwischen ,,High-Context"- und ,,Low-Context"-Kulturen unterschieden wird. 614 Allgemein zeichnen sich ,,Low-Context"-Kulturen durch eine direkte Kommunikation aus, w ~ r e n d in ,,HighContext"- Kulturen die Aussagen der Kommunikation tendenziell indirekt tiberbracht werden, die Inhalte jedoch durch die ~iuBeren Gegebenheiten der Situation ihre Bedeutung erlangen. 6~5 Hall (1989) selbst nimmt keine konkrete Zuordnung von Nationen vor. Gudykunst et al. (1988) ordnen verschiedene Nationen tiber die inhaltliche N ~ e zur Kollektivismus und Individualismus gegentiberstellenden Dimension ein, womit Thailand sowie Indonesien als ,,High-Context"-Kulturen

gelten,

Deutschland

hingegen

durch

,,Low-Context"-

Kommunikation charakterisiert ist. 616 Die unterschiedlichen Kommunikationsarten werden von Holmes et al. (1995) im direkten Vergleich der thailandischen mit der westlichen Kultur ebenfalls herausgestellt. 617 Speziell Rir die deutsche Kultur konstatieren Zeidenitz/Barkow (1993) entsprechend: ,,If they don't like something, expect to be tom in no uncertain terms. ''618 Die lndirektheit thail~discher und indonesischer Kommunikation wird von verschiedenen weiteren Autoren hervorgehoben und durch das Harmoniestreben zur Vermeidung von Kontlikten und zur Wahrung des Gesichts beteiligter Personen beg~ndet. 619' 620 Rathje (2004) nennt die indirekte Kommunikation explizit als Strategie zur Vermeidung von Konflikten und zur Aufrechterhaltung der Harmonie in der thail~dischen Kultur. 621 Dem stidostasiatischen Verst~adnis nach entstehen Konflikte erst durch die offene Problemansprache, w ~ r e n d Konflikte in der deutschen Kultur latent existieren k6nnen und durch ihre Thematisierung kein weiterer Konflikt ausgel6st wird, sondern die L6sungsfindung bereits beginnt. 622 Eine direkte Gesprachsfiihrung als Kennzeichen von ,,Low-Context"-Kommunikation wird in der westli-

613 614 615 616 617 618 619 62o 621 622 110

Vgl.Brandt (1996), S. 143-146. Vgl. die Ausfflhrungenin Abschnitt 3.1.2. Vgl.Triandis (1994), S. 184; Kim et al. (1998), S. 511. Vgl. genauer Gudykunst et al. (1988), S. 58-59. Vgl. zur Verbindung mit der Kollektivismus und Individualismus gegent~berstellendenDimension Triandis (2000), S. 145. Vgl.Holmes et al. (1995), S. 22. Zeidenitz/Barkow(1993), S. 25. Vgl. Holmes et al. (1995), S. 22; Mann (1996), S. 38; Slatger/Kerbo (2000), S. 10; Godau (2001), S. 184; Gesteland/Seyk (2002), S. 129; Rathje (2004), S. 162. Cooper/Cooper(1990) bezeichnen die westliche Form direkter Kommunikation aus thailandischer Sicht als ,,Violence". Vgl. Cooper/Cooper(1990), S. 134. Vgl.Rathje (2004), S. 161. Vgl. Rathje (2004), S. 112.

chen, speziell der deutschen Kultur als Grundvoraussetzung ffir die L0sung von Konflikten gesehen. 623

Neben der Art der Kommunikation finden sich in den Handlungen bestimmte Strategien, Konflikte zu vermeiden, wobei insbesondere die Verhaltensnorm des ,,Kreng jai" Rir die thail~indische Kultur eine wesentliche Rolle spielt. 624 Dubey-Villinger (2001) erfasst das Prinzip des ,,Kreng jai" folgendermal3en: ,,Thais are sam to display krengjaj or an attitude where one

restrains self-interest or desire in order to maintain harmony. (...) On a basic level one displays krengjaj in complying with the wishes o f others or their requests. ''625 Hinter dieser Verhaltensnorm steht somit die Rficksichtnahme auf die Situation der jeweils anderen Person, wobei Eigeninteressen zur0ckgestellt werden, um auf diese Weise unangenehme Situationen und potentielle Konflikte zu umgehen. 626

Die Erkenntnisse zum Konfliktverst~indnis werden in Tabelle 17 zusammengefasst. Konfliktverst~nd nis Thailand/lndonesien

Deutschland

Starkes Harmoniestreben

Geringes Harmoniestreben

Konfliktverstandnis: 9 Gefahr des Gesichtsverlustes 9 Entstehung des Problems

Konfliktverstandnis: 9 Hoher konstmktiver Charakter von Kritik 9 LOsungdes Problems

AuBemngsformen: 9 Unterdrt~ckungvon Konflikten 9 Vermeidung von Kritik 9 Indirekte Kommunikation

AuBerungsformen: 9 Austragung des Konflikts 9 AuBerungvon Kritik 9 Direkte Kommunikation

Tabelle 17:

Konfliktversfllndnis in Thailand/Indonesien und Deutschland

Quelle:

Eigene Darstellung

623 Vgl. Rathje (2004), S. 140. 624 Vgl. Klausner (1987), S. 248; Patterson/Smith (2001), S. 429; Paul (2005), S. 37. 625 Dubey-Villinger (2001), S. 114. 626 Vgl. Holmes et al. (1995), S. 46-47; Dubey-Villinger (2001), S. 114-115; Godau (2001), S. 183. lll

3.2.2. 4

Arbeitsweise

Als vierter Punkt des Kulturvergleichs werden die Arbeitsweise betreffende Unterschiede zwischen den betrachteten Kulturen, aufgegliedert in die Motivation, das Zeitverst~dnis und das Unsicherheitsverst~dnis, behandelt. Mitglieder verschiedener Kulturen unterscheiden sich in komplexen Mechanismen, die sie zu einem bestimmten Verhalten motivieren. 627 Die grunds~itzliche Klassifizierung von nationalen Kulturen nach motivierenden Faktoren kann mithilfe der von Hofstede (2001a) vorgeschlagenen Maskulinit~it und Feminitat gegentiberstellenden Dimension vorgenommen werden. Allgemein zahlt in einer maskulinen Gesellschaft mit einer ausgepr~igten Leistungsorientierung im Arbeitskontext das monetfire Ergebnis, fiir dessen Erreichung Durchsetzungsf~igkeit, Verantwortungstibemahme, Bestimmtheit und Kampfeswille von den Mitarbeitem erwartet werden. 628 In femininen Kulturen werden zwischenmenschliche Kontakte und ausreichend Freizeit als wichtig angesehen. Eine gute Beziehung zum Vorgesetzten, eine angenehme Arbeitsatmosphare und Arbeitsplatzsicherheit werden h6her als monet~er Erfolg bewertet. Die in Tabelle 18 dargestellten empirischen Ergebnisse ordnen Thailand sowie Indonesien als relativ betrachtet feminine Kulturen ein und beschreiben die deutsche Kultur als tendenziell maskuline Ziige aufweisend. 629 Hofstede (Maskulinitiit)

Indonesien Thailand Deutschland

Punktwert [ Rang (1-100) (1-53) 46 31 34 44 66

I

Tabelle 18:

Maskulinit[lt in Indonesien, Thailand und Deutschland

Quelle:

Hofstede (2001a), S. 286

9

FOr die thailandische und die indonesische Kultur wird in der Literatur einhellig festgehalten, dass eine angenehme Arbeitsatmosph~e mit guten sozialen Beziehungen ein wesentlicher motivierender Faktor f'tir das Arbeitsverhalten darstellt. 63~ Potentielle Mitarbeiter in den betrachteten Nationen suchen sich ihren Arbeitsplatz tendenziell nach der erwarteten Arbeitsatmosphare aus. Im Umkehrschluss stellt ein schlechtes, soziale Kontakte behindemdes Be-

627 628 629 630

112

Vgl.Holmeset al. (1995), S. 70. Vgl. Hofstede (2001a), S. 281. Vgl. Browell (2000), S. 111;Rathje (2004), S. 92. Vgl. Mann (1996), S. 32; Slatger/Kerbo(2000), S. 12; Andrews (2001), S. 156; Dubey-Villinger(2001), S. 114.

triebsklima einen Grund far einen Untemehmensaustritt dar und verursacht ftir das Unternehmen eine hohe Fluktuationsrate. Hinter der grunds~tzlichen Wichtigkeit einer guten Arbeitsatmosphare in den stidostasiatischen Kulturen steht der Wert des ,,Spa6habens" als Bestandteil jeglicher Aktivit~t in Freizeit und Arbeitszeit. 631 Ftir die Bedeutung dieses in Thailand als ,,Sanuk" bezeichneten Wertes halten Lawler/Atmiyanandana (2003) fest: ,,Thus the concept of sanuk, which literally means

'to have fun ', is integral to most aspects of Thai l/fe. ''632 Speziell in Bezug auf den Arbeitskontext t~hren Atmiyanandana/Lawler (2003) an: ,,One is sanuk (literally fun '). Thai culture

endorses the view that life is to incorporate copious amounts of fun and joy and not to be taken too seriously, even in the context of work."633' 634 Monetaren Anreizen wird zwar bedingt durch ihre Notwendigkeit t~r ein sorgenfreies Leben eine gewisse Wichtigkeit eingeraumt, die aber bei Sicherung eines bestimmten Lebensstandards hinter der zentralen Bedeutung des Arbeitsklimas zu~ckbleibt. 635 Vergleicht man die for Thailand und Indonesien beschriebenen mit den in Deutschland vorherrschenden Anreizen, so ergibt sich eine abweichende Reihenfolge. Weniger der Spa6 in jeder Lebenssituation, sondem vielmehr ein hoher Grad an Emsthafligkeit steht im Vordergrund: ,,In Germany, life is serious, and so is everything else. ''636 Speziell das Betriebsklima spielt eine weniger zentrale Rolle, insbesondere im Vergleich zu monetaren Anreizen ftir individuelle Leistungsbeitrage. 637 Hinter der Bedeutung des Betriebsklimas liegt die von Trompenaars/Hampden-Turner (2004) untersuchte Dimension mit den Polen der Diffusheit und der Spezifit~it, die bereits im Rahmen des Konfliktverstfindnisses in Abschnitt 3.2.2.3 behandelt w u r d e . 638 In den diffusen stidostasiatischen Kulturen f'mdet eine Vermischung von Arbeitszeit und Freizeit statt. Aus diesem Grund wird das ,,SpafShaben" nicht nur auf einen Bestandteil des Tages beschrfinkt, sondern erf~ihrt durch die eng verbundenen Lebensbereiche eine Ausweitung in die Arbeitszeit. 639 In Kulturen mit hoher Spezifitfit, wie beispielsweise im Falle Deutschlands, findet eine Trennung von Arbeitszeit und Freizeit statt, die in einer geringeren Wichtigkeit einer guten Atmosphare w~hrend der Arbeitszeit resultiert. Holmes et al. (1995) unterstreichen die Trennung 631 Vgl. Klausner (1987), S. 280; Komin (1990b), S. 52-53 und S. 233; Mann (1996), S. 32; Dubey-Villinger (2001), S. 113. 632 Lawler/Atmiyanandana(2003),S. 167. 633 Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 237. 634 mls aufschlussreich erscheint die doppelte Bedeutung des thailandischen Arbeitsbegriffs (,,Th Ngan"), der die Konnotationenvon ,,Arbeit" und ,,Fest" in sich vereint. Vgl. dazu Cooper/Cooper (1990), S. 128. 635 Vgi. Cooper/Cooper(1990), S. 131. 636 Zeidenitz/Barkow(1993), S. 10. 637 Vgl.Rathje (2004), S. 146. 638 Vgl. beispielsweise for diese Dimension Triandis (2000), S. 148; Trompenaars/Hampden-Tumer (2004), S. 81-87 und die AusfOhrungenin den Abschnitten 3.1.2 und 3.2.2.3. 639 Vgl.Brandt (1996), S. 125. 113

von Arbeitszeit und Freizeit in der thailandischen Kultur und beschreiben den bevorzugten Arbeitsplatz wie folgt: ,,The ultimate workplace (according to many Thais) is where he or she

feels at home. ''64~ Zeidenitz/Barkow (1993) halten ~ r die deutsche Kultur hingegen fest: ,,For the Germans, life

is made up of two halves; the public and the private. The public sphere of jobes, officialdom, business and bureaucracy is radically different from the private one of familiey, friends, hobbies and holidays. What is fitting in the one is quite impossible in the other. ''64~ Ardagh/Ardagh (1995) decken ftir Deutschland einen ,,gulf (...) bewteen office and private l/re ''642 auf.

Tabelle 19 stellt die Unterschiede in Bezug auf die Motivation zwischen den betrachteten nationalen Kulturen zusammenfassend dar. Motivation Thailand/Indonesien

Deutschland

Feminitdt

MaskulinYtdt

Anreize:

Anreize: Hohe Wichtigkeit eines angenehmen Betriebsklimas und guter Beziehungen am Arbeitsplatz

A~erungsform: 9 Vermischung von Arbeitszeit und Freizeit

Hohe Relevanz monet~trer,individueller Anreize

AuBerungstbrm: 9 StrikteTrennung von Arbeitszeit und Freizeit

Tabelle 19:

Motivation in Thailand/Indonesien und Deutschland

Quelle:

Eigene Darsteilung

Verschiedene Autoren haben dartiber hinaus Unterschiede im Zeitverst~adnis zwischen Kulturen aufgedeckt. 643 Hall (1989) unterscheidet zwischen monochronen und polychronen Kulturen, wobei monochrone Kulturen einen bestimmten Zeitabschnitt immer nur einer Aktivitat widmen, w~ihrend in polychronen Kulturen mehrere Aktivitfiten zur gleichen Zeit abgehandelt werden k6nnen. 644 Zeit wird in monochronen Kulturen als eine Serie von sequentiell ablaufenden Ereignissen gesehen, wohingegen in polychronen Kulturen eine zirkuRire Zeitvorstel640 Holmeset al. (1995), S. 76. 641 Zeidenitz/Barkow(1993), S. 5. Vgl. ahnlich Palazzo (2002), S. 201-202; Dunkel/Meierewert (2004), S. 163164 und S. 166. 642 Ardagh/Ardagh(1995),S. 187. 643 Vgl.Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 120. 644 Vgl. Hall (1989), S. 44-59 und die Ausf0hrungen in Abschnitt 3.1.2. 114

lung vorherrscht. 645 Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) decken ebenfalls das Zeitverst~dnis als Kulturen voneinander unterscheidenden Aspekt inhaltlich ~iquivalent zu Hall (1989) auf, bezeichnen die Extremauspr~igungen jedoch als synchron bzw. sequentiell anstelle von polychron bzw. monochron. 646 Weder Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) noch Hall (1989) nehmen tiber empirische Untersuchungen Zuordnungen von nationalen Kulturen zu den Auspragungen dieser Kulturdimension vor. Slatger/Kerbo (2000) ordnen der thailandischen Kultur ein polychrones Zeitverstandnis

ZU. 647

Gesteland/Seyk (2002) schreiben der indonesischen Kultur in Bezug auf das

Zeitverst~indnis ebenfalls polychrone Ztige

Z U . 648

Auch wenn nicht quantitativ untemlauert,

sondern durch Beobachtung gesttitzt, beschreibt Hall (1989) die deutsche Kultur als stark monochron ausgerichtet. 649 Allgemein wird in monochronen Kulturen Planung als wesentlich angesehen, w~ihrend in polychronen Kulturen Pl~ine als st~dig ver~derbar betrachtet werden. 65~ Hall (1989) konstatiert konkret ftir die deutsche Kultur: ,,One thinks of the entirety of Germany as one vast

interlocked schedule. ''651 Zeidenitz/Barkow (1993) betonen die Wichtigkeit von Piinktlichkeit in der deutschen Kultur. 652 Das Zeitverstandnis und zwischenmenschliche Beziehungen h~ingen zusammen, da in monochronen Kulturen die Zeiteinteilung Beziehungen beeinflusst, wohingegen Beziehungen die Zeiteinteilung in polychronen Kulturen bestimmen. 653 Die Unterschiede in Bezug auf das Zeitverst~dnis werden in Tabelle 20 zusammengefasst.

645 Bouncken(2004), S. 245. 646 Trompenaars/Hampden-Tumer(2004) selbst erkennen die inhaltliche l]-bereinstimmung. Im Folgenden soil daher von monochronen und polychronen Kulturen gesprochen werden. Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004), S. 124. Bouncken (2004) kommt zum gleichen Schluss. Vgl. Bouncken (2004), S. 241. 647 Vgl. Slatger/Kerbo(2000), S. 7. 648 Vgl. Gesteland/Seyk(2002), S. 130. 649 Vgl.Hall (1989), S. 114. 650 Vgl.Bluedorn et al. (1992), S. 17-18; Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 139. 651 Hall (1989), S. 118. 652 Vgl. Zeidenitz/Barkow(1993), S. 10 und S. 60. 653 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner(2004), S. 125. 115

Zeitvers~ndnis Thailandflndonesien

Deutschland

Polychrones Zeitverstandnis

Monochrones Zeitverstdindnis

Zeitverstitndnis: 9 ZirkulitresZeitverstandnis

Zeitverstandnis: 9 SequentiellesZeitverstandnis

AuBerungsformen: 9 Beziehungenbestimmen Zeiteinteilung 9 Geringes PlanungsausmaB

AuBemngsformen: 9 Zeiteinteilungbestimmt Beziehungen 9 HohesPlanungsausmal3

Tabelle 20:

Zeitverst/lndnis in Thailand/Indonesien und Deutschland

Quelle:

Eigene Darstellung

Hofstede (2001a) deckt entsprechend der Ausflihrungen in Abschnitt 3.1.2 durch seine empirische Studie den Grad der Unsicherheitsvermeidung als Kulturen voneinander unterscheidende Gr6Be auf. Unsicherheit hinsichtlich zuk~nfliger Ereignisse stellt ein ftir alle Kulturen existierendes Problem dar, ~ r das verschiedene Kulturen unterschiedliche LOsungswege entwickelt haben. 654 In seiner grundlegenden, Anfang der 1970er Jahre durchget~hrten Studie ordnet Hofstede (2001a), wie aus Tabelle 21 zu entnehmen ist, allen drei untersuchten nationalen Kulturen relativ betrachtet mittlere Punktwerte zu. Dahingegen spricht die jtingere GLOBE-Studie Thailand und Indonesien im Vergleich zu den anderen Nationen ein sehr hohes, Deutschland hingegen ein geringes AusmaB an Unsicherheitsvermeidung zu. 655 Demnach ergibt sich aus den empirischen Ergebnissen keine eindeutige Tendenz beim Vergleich der betrachteten Kulturen wie etwa beim Grad des Kollektivismus oder der Machtdistanz. Bei Akzentuierung der jtingeren Studie kann eine starkere Tendenz zur Vermeidung von Unsicherheit ~ r Thailand und Indonesien im Vergleich zu Deutschland konstatiert werden.

654 Vgl. Hofstede(2001a), S. 146. 655 Vgl. Luque/Javidan(2004), S. 623. 116

Hofstede (Unsicherheitsvermeid ung)

GLOBE .

(Unsicherheitsvermeidung)

Punktwert (1-100)

Rang (1-53)

Punktwert (1-7)

Rang (1-62)

48 64

41 30

5,23 26

13 1

~~I

6o

Indonesien Thailand

Tabeile 21:

Unsicherheitsvermeidung in Indonesien, Thailand und Deutschland

Quelle:

Hofstede (2001a), S. ISl; Luque/Javidan (2004), S. 623

Die empirischen Ergebnisse sttitzend halt Mulder (1996) ~ r die thail~indische Kultur fest, dass ,,Thailand is a society of rather conservative people who appreciate the predictability

and quiteness - the security- of a well-orderd (...) social//f8 ''656. Die Tendenz zu einer hohen Unsicherheitsvermeidung ~iul3ert sich beispielsweise im Bed0rfnis far klare Strukturen zur Reduktion von bestehenden Risiken. 657 Untergebene in einer Kultur mit hoher Unsicherheitsvermeidung haben eine Pr~iferenz ~ r Aufgaben mit sicheren und risikolosen Ergebnissen, ~ r deren Erreichung sie klaren Instruktionen folgen k61men.65s Kulturen mit geringer Unsicherheitsvermeidung akzeptieren unsichere Situationen. Im Unternehmenskontext bei der Aufgabenbearbeitung besteht eine Pr~iferenz for Aufgaben mit unsicheren Ergebnissen, die Probleml6sungsf~higkeiten ohne genaue L6sungswegvorgabe erfordern. Tabelle 22 fasst die wesentlichen Erkenntnisse in einer Gegen0berstellung der betrachteten nationalen Kulturen zusammen.

656 Mulder(1996), S. 67. 657 Vgl.Hofstede(2001a), S. 160-161. 658 Vgl.Hofstede(200la), S. 169. 117

Unsicherheitsverstttndnis ThaUand/Indonesien Deutschland Hohe Unsicherheitsvermeidung Mittlere Unsicherheitsvermeidung

Ziel: 9

Abbauvon Unsicherheit

AuBerungsformen: 9 Pr~ferenzfar Strukturen und Vorgaben 9 AbneigunggegenaberAnderungen

Ziel/Inhalt: 9 Akzeptanz von Unsicherheit Aul3erungsformen: 9 Praferenz ~r innovativeAufgaben 9 Akzeptanzvon Anderungen

Tabelle 22:

Unsicherheitsverst~indnis in Thailand/Indonesien und Deutschland

Quelle:

Eigene Darstellung

3.3

Zusammenfassung

Die allgemeine Behandlung des Kulturkonstrukts sowie der konkrete Vergleich zwischen den betrachteten nationalen Kulturen bildeten den Gegenstand der Abschnitte 3.1 und 3.2. In einem ersten Schritt wurde auf allgemeiner Ebene in Abschnitt 3.1 das Kulturkonstrukt behandelt und dabei die von Kluckhohn (1951) vorgeschlagene Kulturdefinition vorgestellt. Es konnte abgeleitet werden, dass das Kulturkonstrukt inhaltlich Gruppen, jedoch nicht einzelne Individuen beschreibt. Durch sein zentrales Element der Werte tibt es eine verhaltenssteuernde Wirkung t~r die Kulturmitglieder aus. Zur vergleichenden Erfassung verschiedener Kulturen wurde das Konzept der Kulturdimensionen behandelt. In einem zweiten Schritt erfolgte der Vergleich der thailandischen, indonesischen und deutschen Kultur. Als Rahmen wurde ein Schema zur systematischen Erarbeitung der kulturellen Unterschiede mit thematischer Relevanz t~r das zugrunde liegende Substanzmodell ausgewahlt. In diesem Schema wurden die in Abschnitt 3.1.2 behandelten Kulturdimensionen mit den empirischen Einordnungen sowie auf Basis einer qualitativen Literaturanalyse gewonnene Erkenntnisse in Bezug auf zugrunde liegenden Werte systematisch erfasst und die betrachteten Kulturen entsprechend gegentibergestellt. AIs erstes zentrales Ergebnis kann festgehalten werden, dass die beiden betrachteten siidostasiatischen Kulturen ~nlichen Charakter aufweisen. Als zweites zentrales Ergebnis ergibt sich, dass sich die beiden stidostasiatischen Nationen in allen Kulturauspragungen vonder deutschen Kultur unterscheiden. 659 Im Hinblick auf die beabsichtigte 0berprtifung eines ge659 Vgl. for diese Erkenntnis allgemeinBae et al. (2003), S. 1313. 118

gebenen Substanzmodells in unterschiedlichen Kulturen liefert somit der Vergleich zwischen Stidostasien und Deutschland ideale Rahmenbedingungen ausgepragter kultureller Unterschiede.

119

4

Forschungsmodell

Entsprechend der von Lytle et al. (1995) vorgeschlagenen Vorgehensweise zur konfirmatorischen kulturvergleichenden Forschung erfolgt nach der Identifizierung eines Substanzmodells und der Beschreibung der inhaltlich relevanten Kulturunterschiede die Zusammenfiihrung in einem Forschungsmodell.66~ Das Substanzmodell und das Kulturkonstrukt werden in Abschnitt 4.1 zu einem umfassenden Forschungsmodell zusammengeftihrt. Dieses wird in den Abschnitten 4.2 und 4.3 theoretisch und inhaltlich konkretisiert. In Abschnitt 4.4 wird das Forschungsmodell zusammenfassend dargestellt.

4.1

Bestandteile und Aufbau des Forschungsmodells

Der erste Bestandteil des Forschungsmodells besteht aus dem in Abbildung 10 dargestellten Substanzmodell mit der Wirkungskette vom marktorientierten Management tiber das marktorientierte Verhalten zum Untemehmenserfolg auf intrakultureller Ebene. Die inhaltliche und konzeptionelle Eignung auf intrakultureller Ebene wurde im zweiten Kapitel thematisiert und insbesondere in Bezug auf die theoretische Fundierung sowie auf die konsequente Berticksichtigung der strukturellen Besonderheiten junger Untemehmen als gegeben herausgestellt. Dabei erfolgte eine Ber~cksichtigung der Einflussfaktoren des Alters und der GrSBe in jeweils geringen Auspr~igungen. Ober diese inhaltliche und konzeptionelle Eignungstiberprtifung auf intrakultureller Ebene hinaus stellt sich die Frage nach der methodischen Eignung des Substanzmodells ~ r einen interkulturellen Vergleich. Die methodische Eignung von Substanzmodellen als Grundlage ~ r kulturvergleichende Forschungsvorhaben beurteilt Holzmtiller (1995) anhand von zwei Kriterien: Unter der Voraussetzung, dass mit dem Kulturvergleich - wie durch die in Abschnitt 1.1 formulierten Forschungsfragen angestrebt- mehr als eine rein deskriptive Gegentiberstellung von Sachverhalten erfolgen soil, muss das Substanzmodell auf Ebene einer einzelnen Kultur bereits theoretisch-konzeptionelle Beziehungsmuster abbilden. TM Demnach darf sich das Substanzmodell nicht nur auf singulare Sachverhalte beziehen, sondem sollte die zentralen Konstrukte mit Determinanten oder nachgelagerten GrSf3en auf Basis theoretischkonzeptioneller Oberlegungen in Form von Wenn-Dann-Beziehungen in Verbindung stellen. 660 Vgl.hierzudie AusfOhrungenin Abschnitt 1.3. 661 Vgl.Holzmtiller(1995), S. 160. 121

Da das Substanzmodell sowohl zwischen den Managementstellhebeln und dem marktorientierten Verhalten als auch zwischen diesem Verhalten und dem Untemehmenserfolg Wirkungsbeziehungen aufzeigt, wird diese methodische Anforderung erfiillt. Das zweite von Holzmtiller (1995) formulierte Kriterium methodischer Art basiert auf forschungspragmatischen Uberlegungen. Er empfiehlt auf Ebene des Substanzmodells den Rtickgriff auf Modelle und Theorien, die sich in intrakulturellen empirischen Untersuchungen bereits bewahrt haben. 662 Durch diesen Rtickgriff auf etabliertes Wissen wird eine Reduzierung der durch den interkulturellen Charakter bedingten hohen Komplexit~it des Forschungsvorhabens erreicht. Auch dieses Kriterium erfiillt das herausgestellte Substanzmodell, da die Modellkomponenten mit ihren Beziehungen untereinander bereits Gegenstand empirischer Untersuchungen im deutschen Kontext waren. 663 Demnach kann festgehalten werden, dass das im zweiten Kapitel erarbeitete Substanzmodell auch aus methodischer Sicht f'tir den Untersuchungszweck der vorliegenden Arbeit geeignet ist und f'tir die national zu untersuchenden Zusammenhange als Basis fiir den interkulturellen Vergleich genutzt werden kann. Die Wirkungskette zwischen dem marktorientierten Management, dem marktorientiertem Verhalten und dem Untemehmenserfolg bildet den ersten Bestandteil des umfassenden Forschungsmodells. Betrachtet man das Substanzmodell in seiner Gesamtheit als ersten Bestandteil des Forschungsmodells, so ergibt sich durch die Integration des im dritten Kapitel behandelten Kulturkonstrukts seine zweite Komponente. Auf Basis der in Abschnitt 1.1 formulierten Forschungsfragen liegt die zentrale Aufgabe der vorliegenden Untersuchung in der Identifizierung von kulturabh~gigen und -unabh~gigen Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Marktorientierung junger Unternehmen mit ihren Einflussgr/513en und Wirkungen. Werden Wirkungsbeziehungen als durch exteme Determinanten bestimmt angenommen, so kann die theoretische Grundlage durch den Kontingenzansatz gebildet werden. Wie in Abschnitt 2.1.3.2 in Bezug auf grundlegende Leitideen der Managementlehre bereits dargestellt wurde, ist beim Kontingenzansatz die Richtung und die Starke des Einflusses einer exogenen auf eine endogene Variable abhangig vom Grad einer dritten GrOfSe, der so genannten Kontingenzvariable. 664 Der Kontingenzansatz kann demnach als theoretische Grundlage genutzt werden, wenn davon auszugehen ist, dass allgemeingtiltige Beziehungen zwischen unterschiedlichen Variablen den extemen Umwelteinfliissen oder organisationalen Komplexitaten nicht gerecht werden. Durch diese Eigenschafl ergibt sich fiir den Kontingenzansatz im Hinblick auf das Ziel der vorliegenden Arbeit, kulturabh~gige und -unabhangige Wirkungsbe662 Vgl.Holzmtiller(1995), S. 161.Vgl. auchDorfman/House(2004), S. 57-58. 663 Vgl.dazudie Ausflihrungenin den Abschnitten2.2.2.3 und 2.3.3. 664 Vgl.Venkatraman(1989), S. 424; MOller/Gelbrich(2004), S. 479. 122

ziehungen im Substanzmodell aufzudecken, eine hohe Eignung. Demnach erfolgt die theoretisch geleitete Integration des Kulturkonstrukts in das Forschungsmodell tiber den Kontingenzansatz.665, 666

Der in Abschnitt 2.1.3.2 explizit als Managementleitidee vorgestellte Kontingenzansatz, der die Wirkung von Kontingenzvariablen auf Auspr~gungen bzw. Konsequenzen organisationaler Variablen betrachtet, kann nach Homburg et al. (1999) auf strategiebezogene Konstrukte ausgeweitet werden: ,,The typical perspective of contingency theory is that the performance

implications of some structural or strategy-related constructs are moderated by external factors. ''667 Ffir das Forschungsmodell kann daraus geschlossen werden, dass sowohl die Beziehung zwischen den Managementstellhebeln und dem marktorientierten Verhalten sowie der Zusammenhang zwischen diesem marktorientierten Verhalten und dem Untemehmenserfolg unter den Einfluss der Kontingenzvariable der nationalen Kultur gestellt werden k6nnen. 668' 669

Ober die Herstellung einer Beziehung zwischen dem Konstrukt der nationalen Kultur und den Wirkungszusammenh~gen erlaubt es der Kontingenzansatz entsprechend der allgemeinen Aust~hnmgen in Absclmitt 2.1.3.2 da~ber hinaus, die Auspr~igungen der Konstrukte im Substanzmodell als kulturabhangig abzubilden. Dieser von Keller (1982) im Rahmen interkulturelier Forschung als deskriptiv-vergleichend bezeichnete Ansatz zielt darauf ab, den Managementprozess in seiner Ausgestaltung in verschiedenen nationalen Kulturen zu beschreiben und nach Unterschieden sowie Gemeinsamkeiten zu suchen, die sich durch kulturelle Ursachen begrfinden lassen. 67~Nationale Kultur wird dabei als unabhfingige GrSBe aufgefasst, die die betrachteten Managementprozesse als abhfingige Variable bestimmt. 67~ Demgegentiber steht der technologisch-anwendungsorientierte und dieser Arbeit durch die Forschungsfragenformulierung implizit zugrunde liegende Ansatz, der die Managementstellhebel als unabhangige Variable auffasst, die unter Abh~ingigkeit der kulturellen Rahmenbedingungen auf das

665 Vgl. for die Rolle und Einordnung von nationaler Kultur im Kontingenzansatz die Liste von Einflussgr0Ben in Abschnitt 2.1.3.2 sowie Schrey0gg (2003), S. 61. 666 Implizitliegen der gesamten Arbeit und dem zweiten Kapitel im Speziellen die Kontingenzvariablen ,,Unternehmensalter" und ,,Unternehmensgr0Be" in jeweils niedriger Auspragung zugrunde. Die Auswahl des Substanzmodells erfolgte unter expliziter Bert~cksichtigung der Ausrichtung der Modellkomponenten auf junge Unternehmen mit ihren Besonderheiten unter der Annahme, dass sich junge und etablierte Untemehmen in Bezug auf Konstruktauspragungen und -wirkungen unterscheiden. Die Abbildung der Kontingenzfaktoren ,,Unternehmensalter" und ,,UnternehmensgrOBe"erfolgt nicht explizit im Forschungsmodell, sondem implizit fiber die Substanzmodellauswahl, da Unterschiede zwischen jungen Unternehmen aus verschiedenen nationalen Kontexten untersucht werden sollen. Differenzen zwischen jungen und etablierten Unternehmen sind nicht Gegenstand der Betrachtung. 667 Homburg et al. (1999), S. 2. Vgl. ahnlich Lindsay/Rue (1980), S. 385. 668 Bei der ersten Wirkungsbeziehung stellt das marktorientierte Verhalten als Erfolgskonsequenz die endogene Variable dar, in der zweiten Beziehung bildet es als Strategiekonstrukt die exogene Variable. 669 Vgl. Adler et al. (1986), S. 301; Perlitz (1995), S. 301. 670 Vgl.Keller (1982), S. 125-127. 671 Vgl.Keller (1982), S. 126; Holzm011er(1995), S. 67-68. 123

gewiinschte marktorientierte Verhalten als abhfingige Variable

w i r k t . 672

Der Kern dieses An-

satzes besteht im Wirkungsvergleich bestimmter Managementstellhebel bzw. strategischer Ausrichtungen in verschiedenen nationalen Kulturen. Der deskriptiv-vergleichende Ansatz bezieht sich somit auf die kulturell bedingten Unterschiede in den Ausprfigungen der Managementstellhebel bzw. des marktorientierten Verhaltens, wfihrend beim technologisch-anwendungsorientierten Ansatz die Wirkungsgrade im Kulturvergleich im Vordergrund stehen. Nach Keller (1982) zeichnet sich der technologischanwendungsorientierte gegeniiber dem in der Literatur zum Interkulturellen Management zumeist vorherrschenden deskriptiv-vergleichenden Ansatz durch eine hShere praktische Relev a n z a u s . 673

Vor dem Hintergrund der praxisnahen Zielsetzung der vorliegenden Arbeit - und

wie bereits durch die Forschungsfragen 2a und 2b determiniert- soil die Variable der nationalen Kultur im Forschungsmodell auf die Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten bezogen werden. 674 Eingangs vom zweiten Kapitel wurde die Annahme getroffen, dass Argumentationen zu Wirkungsbeziehungen im Rahmen junger Untemehmen, die auf Basis struktureller Charakteristika getiihrt werden, grundslitzlich als kulturfrei anzusehen sind. Diese Annahme lag den Darstellungen im zweiten Kapitel zugrunde. Wie schon angedeutet, unterliegen jedoch die schwerpunktmiil3ig aus der westlichen Kultur stammenden Beitrfige zur Marktorientierung junger Unternelnnen den entsprechenden kulturellen Pr~igungen der Forscher. 675 Mit anderen Worten kann auch eine an sich auf strukturellen Charakteristika basierende Argumentation implizit durch die Forscherpr~igung eine kulturelle Beeinflussung beinhalten. Durch die Integration des Kulturkonstrukts in das Forschungsmodell wird diese Annahme der Kulturfreiheit im Folgenden aufgel/~st und im Rahmen der Entwicklung des Forschungsmodells versucht, tatstichlich strukturelle, d. h. kulturfreie Argumentationen von kulturabhfingigen Argumentationen zu differenzieren. Zur kritischen Bewertung des Kontingenzansatzes wurde in Abschnitt 2.1.3.2 bereits der Determinismusvorwurf thematisiert, da einem Entscheidungstrager nur die Funktion eines reaktiven Anpassers an gegebene Variablenausprfigungen zukommt. 676 Nach Hiddemann (2007) sind jedoch gerade junge Unternehmen durch beschrfinkte Ressourcen selten in der Lage, Umweltsituationen zu beeinflussen. 677 Der Autor spricht dem Kontingenzansatz deshalb fiir Forschungsvorhaben im Rahmen junger Untemehmen eine hohe Eignung zu. Carson et al. 672 Vgl. Keller (1982), S. 127; Holzmtiller(1995), S. 62-65. 673 Vgl.Keller(1982), S. 137. 674 Dieses Vorgehen setzt eine kulturtibergreifende Vergleichbarkeit der verwendeten Konstrukte voraus. Die tatsltchliche Vergleichbarkeitvon Messmodellenwird in Abschnitt 5.1.2.2 diskutiert. 675 Vgl. hierzu die Ausftihrungenzum Ph~nomendes Ethnozentrismusin Abschnitt 5.1.3.2. 676 Vgl. SchreyOgg(1980), S. 307-310. 677 Vgl. Hiddemann(2007), S. 18. 124

(1995) halten im Hinblick auf die geringe Gr/SBe als typische Eigenschafl junger Untemehmen lest: ,,The small scale of their operations means that small ventures have little impact on their surroundings and have limited power to modify environmental forces to their advantage. ''678 Zudem entzieht sich der betrachtete Kontingenzfaktor der nationalen Kultur bei ge-

gebener Standortentscheidung in Bezug auf die zweite Wirkungsbeziehung, unter der realistischen Annahme, dass ein einzelnes, selbst groBes und etabliertes Untemehmen die Kultur einer Nation kaum ver~indem kann, jeglicher Beeinflussungsm/Sglichkeit. Hinsichtlich der ersten Wirkungsbeziehung ware eine Beeinflussung durch die ausschlieBliche Einstellung von Personal aus anderen Kulturen eine denkbare, aber insgesamt speziell mr junge Untemehmen aufgrund ihrer geringen Ressourcen wenig praktikable Ltisung. 679 Obgleich die beiden im Forschungsmodell betrachteten Wirkungen nationaler Kultur grundsatzlich unter den allgemeinen Kontingenzansatz fallen, wurden die konkreten Beeinflussungsmechanismen auf die Management- und die Marktorientierungswirkungen in unterschiedlichen Literaturzweigen untersucht. Daher werden diese Mechanismen in den Abschnitten 4.2.1 und 4.3.1 detaillierter untersucht und in ihrer theoretischen Fundierung insbesondere durch die Integration des verhaltenssteuemden Kulturkonstrukts kolffa'etisiert. Des Weiteren wird im Folgenden untersucht, ob auf nationaler Ebene neben den kulturellen Eigenheiten weitere Einflussfaktoren existieren. Keller (1982) empfiehlt bei Forschungsvorhaben mit kultu~bergreifenden Sachverhalten die Integration weiterer Einflussfaktoren auf nationaler Ebene. 68~ Nur die umfassende Betrachtung von Einflussfaktoren erm6glicht eine vollst~ndige Abbildung der Realitat. Diese ist notwendig, um in der integrierten Analyse aller Faktoren Unterschiede auf kulturelle Eigenheiten zurtickf'tihren zu k6nnen. Das Forschungsmodell, bestehend aus dem Substanzmodell und dem situativen Faktor der nationalen Kultur, wird in Abbildung 12 zusammengefasst. Weitere Einflussfaktoren auf nationaler Ebene, die in den folgenden Abschnitten einer weiteren Analyse bedtirfen, werden graphisch angedeutet.

678 Carsonet al. (1995), S. 62. 679 Die MOglichkeiten,kulturellePragungender Mitarbeiterim Unternehmenssinnezu beeinflussen,werdenin Abschnitt 4.2.1.1 diskutiert. 680 Vgl.Keller(1982), S. 102. 125

Nationale Kultur

Marktorientiertes Management 9 Planung 9 Organisation 9 Personal 9 F~hnmg 9 Kontrolle

Marktorientiertes Verhalten 9 v

9 9

Informationsgenerierung Informationsverteilung Reaktion

Unternehmenserfolg "~ "1

9

Subjektiver Erfolg

!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

I |

Weitere EinflussgrOflen aufnationaler Ebene

Abbildung 12: Zusammenfassung des Forschungsmodells Quelle:

4.2

Eigene Darstellung

Management ais Einflussfaktor der Marktorientierung

Der Inhalt des Abschnitts 4.2 besteht in der eingehenden Behandlung des Zusammenhangs zwischen der Gestaltung einzelner Managementstellhebel und dem marktorientierten Verhalten unter Berticksichtigung des Kontingenzfaktors der nationalen Kultur. In einem ersten Schritt wird in Abschnitt 4.2.1 die erste Kontingenzbeziehung des Forschungsmodells zwischen dem marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten theoretisch konkretisiert und durch empirische Erkenntnisse der Literatur angereichert. Auf den dabei gewonnenen allgemeinen Erkenntnissen aufbauend erfolgt in Abschnitt 4.2.2 in einem zweiten Schritt die konkrete Analyse von Unterschieden in den Managementwirkungen zwischen den betrachteten Kulturen im Rahmen der Hypothesentbrmulierung.

126

4.2.1

Kulturabhdngigkeit des Management injungen Unternehmen

Der Gegenstand von Abschnitt 4.2.1 ist die Konkretisierung der Kulturabhangigkeit der Wirkungsbeziehung zwischen dem marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten. In Abschnitt 4.2.1.1 wird dazu - auf die Literatur des Interkulturellen Management Bezug nehmend - die Bedeutung des Kontingenzfaktors der nationalen Kultur allgemein sowie speziell fiir junge Unternehmen behandelt. Im Anschluss erfolgt in Abschnitt 4.2.1.2 eine Ubersicht empirischer und meist im Rahmen etablierter Unternehmen durchgefiihrter Studien zu Stellgr/513en im marktorientierten Management und ihren Wirkungen in unterschiedlichen kulturellen Kontexten.

4.2.1.1

Universalismus und Kulturalismus im Interkulturellen Management

Das in Abschnitt 4.1 vorgestellte Forschungsmodell setzt an der Stelle der Wirkungsbeziehung zwischen dem marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten die Existenz eines Kontingenzfaktors der nationalen Kultur voraus und bezieht sich damit inhaltlich auf eine in der Literatur ausf'tihrlich gef'tihrte Debatte. Im Rahmen dieser Diskussion werden hinsichtlich des Einflusses kultureUer Gegebenheiten auf die Beziehung zwischen dem Management (im vorliegenden Fall dem marktorientierten Management) und seinen beabsichtigten Wirkungen (im vorliegenden Fall dem marktorientierten Verhalten) mit der ,,CultureFree"- und der ,,Culture-Bound"-These TM zwei kontroverse Ansichten vertreten. Universalisten als Anh~inger der ,,Culture-Free"-These argumentieren, dass organisationale Charakteristika kulturunabhangigen Charakter haben und Managementstellhebel unabhfingig von kulturspezifischen Einfliissen mit identischen Wirkungen universell anwendbar sind. 682 Anh~inger der Universalismusposition sttitzen sich zwar ebenfalls auf den Kontingenzansatz, betrachten als Kontingenzvariablen in erster Linie die Technologic, die Unternehmensstruktur und das Okonomische Umfeld, jedoch nicht die nationale Kultur. 683 So halten Hickson et al. (1981) fest: ,,This hypothesis rests implicitly on the theory that there are imperatives, or

'causal' relationships, from the resources 03" 'customers ', of employees, of materials and finance, etc., and of operating technology of an organization, to its structure, which take effect whatever the surrounding societal differences. ''684 Braun/Warner (2002) argumentieren weiterhin, dass ,,a common logic of industrialization produces converging institutional 681 Die ,,Culture-Free"-Thesewird in der Literatur auch als Konvergenz-These,die ,,Culture-Bound"-Theseals Divergenz-Thesebezeichnet. Vgl. Adleret al. (1986), S. 300-301. 682 Vgl. Adleret al. (1986), S. 300. 683 Vgl. Child/Tayeb (1982/1983), S. 24; Lachman et al. (1994), S. 45; Donaldson (2001), S. 138-139; Wamer/Joynt(2002), S. 4. 684 Hicksonet al. (1981), S. 8. 127

frameworks and organizational solutions across nations, even against cultural constraints. ''685 Diese

Sichtweise

liegt

zumeist

traditionellen

Managementans~itzen

US-amerikanischen Ursprungs zugrunde, die von dort ansassigen Forschem ohne die explizite BerOcksichtigung anderer kultureller Kontexte entwickelt wurden. 686 Als wesentlicher und in Bezug auf den vorliegenden Untersuchungsgegenstand besonders relevanter Kontingenzfaktor hat sich die UntemehmensgrSl3e herausgestellt. Keller (1982) sieht in diesem Kontingenzfaktor sogar die primfire EinflussgrSl3e von organisationalen Strukturmerkmalen, die im Sinne universell gtiltiger Gesetzm~il3igkeiten Organisationen jeglicher kultureller Verwurzelung praktisch mechanistisch beeinflusst. 687 Blau/Schoenherr (1971) bemerken zur Bedeutung der Untemehmensgrt~13e: ,,Size is the most important condition affecting the structure of organizations. ''688 Als Folgerung aus der traditionellen, einen kulturellen Einfluss ablehnenden Kontingenztheorie konstatieren Child/Kieser (1981) bei Fokussierung auf den Kontingenzfaktor der Untemehmensgr68e, dass ,,(e)conomic organizations within the two countries, which are of similar size and other contextual characteristics, shouM demonstrate no significant differences in structure or in the nature of their approach to management."689 FUr das vorliegende Forschungsvorhaben bedeutet dies, dass sich die im deutschen Kontext empirisch gewonnenen Erkenntnisse zum marktorientierten M a n a g e m e n t unter der Bedingung identischer Abgrenzungen des Untersuchungsgegenstandes- analog in anderen kulturellen Kontexten ergeben m{issten. 69~ Entsprechend der Universalismusposition ist somit der Kontingenzfaktor der nationalen Kultur in der ersten Wirkungsbeziehung des Forschungsmodells nicht zu rechtfertigen. Vielmehr sind die im Substanzmodell inhfirent betrachteten Einflussfaktoren des Alters und der GrSI3e als dominierend anzusehen. Ab Anfang der 1980er Jahre kam es zu einer verstfirkten Infragestellung des universalistischen Ansatzes insbesondere durch die Untemehmenspraxis, die im Rahmen zunehmender intemationaler Geschfiflst~itigkeiten die Grenzen der heimischen und als allgemeingiiltig angenommenen Managementans~itze erkennen musste. 691 In der Literatur wurde die Betrachtung kulturspezifischer Einfltisse in der Managementgestaltung wesentlich durch die Arbeiten von Hofstede geprfigt. Aufbauend auf seiner Analyse von

685 Braun/Warner(2002),S. 13. 686 Vgl. Azumi/McMillan(1981), S. 155; Boyacigiller/Adler(1991), S. 263-264; Wright/Ricks (1994), S. 697 und S. 699. 687 Vgl.Keller (1982), S. 523. 688 Blau/Schoenherr(1971), S. 57. Verschiedene weitere Autoren kommen zu ahnlichen Schlussfolgerungenin Bezug auf die Bedeutung des Einflussfaktors der Organisationsgr013e. Vgl. beispielsweiseHickson et al. (1981), S. 13; Horvath et al. (1981), S. 183;Robinsonet al. (1986), S. 7; Matthews/Scott(1995), S. 38. 689 Child/Kieser(1981), S. 53. 690 Vgl.Child/Kieser(1981), S. 447. 691 Vgl. Kelley/Worthley(1981), S. 164; Kumar (1988), S. 390; Shane (1992), S. 29; Aycan et al. (2000), S. 193; Andrews/Chompusri(2001), S. 79-80; Mt~ller/Gelbrich(2004), S. 36-37. 128

nationaler Kultur und ihrer Erfassung fiber Dimensionen hat der Autor ihre Relevanz als Determinante von Managementhandlungen untersucht und dabei speziell die Universalitat weit verbreiteter US-amerikanischer Theorien in Frage gestellt. 692 Weitere Autoren bemangeln eine fehlende kulturelle Sensibilisierung US-amerikanischer Wissenschaftler, die die Managementforschung zu dieser Zeit weitgehend bestimmten. 693 Die Autoren begrtinden ihre Kritik durch die speziellen kulturellen Eigenheiten der USA, die sich insbesondere in der Kulturdimension des Individualismus erheblich von den meisten anderen Nationen unterscheiden. 694 Da Theorien implizit die Kultur der Herkunflsnation ihrer Forscher widerspiegeln, erscheint eine unreflektierte, in diesem Fall zumeist von den USA ausgehende, Universalismus unterstellende Obertragung in andere Kulturen problematisch. 695 So halten Dorfman/House (2004) fest: ,,However, we shouM realize the inherent limitations in transferring theories across cultures: what works in one culture may not necessarily work in another. ''696

Bei der Anwendung spezieller Managementstellhebel bedarf es daher einer sorgffiltigen Analyse der kulturellen Rahmenbedingungen, um auf ihrer Basis Probleme und Funktionsmechanismen der angewendeten Ansatze zu verstehen und ihre Eignung mit einem mSglicherweise notwendigen Anpassungsbedarf einzusch~itzen. 697 Der die ,,Culture-Bound"-These vertretende Kulturalismus als Gegenpol zum Universalismus erkennt die Rolle nationaler Kultur als zusatzlichen Kontingenzfaktor beziiglich der Wirkung von Managementans~itzen auf angestrebte Verhaltensweisen

a n . 698

Die Kulturalismusposition stellt die Wichtigkeit von strukturellen

Einflussfaktoren (z. B. UntemehmensgrSfSe, Unternehmensalter) nicht in Frage, sondem erganzt diese Betrachtung um den Kontingenzfaktor der nationalen Kultur. 699 Um das gewtinschte Verhalten der Mitarbeiter zu erzeugen, bedarf es somit fiber die bereits vorgenommene Betrachtung der situativen Faktoren des Alters und der Grtil3e hinaus einer 692 Vgl.Hofstede (1980); Hofstede (1984). 693 Vgl. Kuc et al. (1981), S. 75; Komin (1990b), S. 265-266; Boyacigiller/Adler(1991), S. 263 und S. 272; Janssens et al. (1995), S. 379. 694 Vgl. zur Analyse der Stellung der USA auf den zentralen KulturdimensionenHofstede (1980), S. 49. Vgl. zur pr~tgendenRolle des Individualismus in den Theorien US-amerikanischenUrsprungs Boyacigiller/Adler (1991), S. 275 695 Vgl. Hofstede (1980), S. 50; Hofstede (1984), S. 81; Scheinberg/MacMillan (1988), S. 672; Boyacigiller/Adler(1991), S. 263; Dibbern (2004), S. 107. 696 Dorfman/House(2004), S. 53. 697 Vgl. Child/Kieser(1981), S. 70; Komin (1990a), S. 681; Dorfman/House (2004), S. 55; Powpaka (2006), S. 55. 698 Vgl. Keller (1982), S. 87 und S. 94; Laurent (1983), S. 77; Adler et al. (1986), S. 301; Grochla (1995), S. 12; Perlitz (1995), S. 301; Andrews (2001), S. 152-153;Nakata/Sivakumar(2001), S. 256. 699 Demnach bezieht sich die Universalismuspositionauf den Kontingenzansatz zur Widerlegung eines kulturellen Einflusses durch Betonung s~tmtlicherin der Komplexit~ttdes Unternehmens oder der Dynamik der Umwelt liegenderEinflussgrOl3en.Die Kulturalismuspositionerkennt das Spektrum der Kontingenzfaktoren der Universalismusperspektive an, integriertjedoch den Einflussfaktor der nationalen Kultur zusatzlich in die Betrachtung. Schrey0gg(2003) bezeichnet erstere als klassische, kulturfreie Kontingenztheorie,letztere dem Forschungsmodell in Abschnitt 4.1 zugrunde liegend - als ,,besonderen Zweig" der Kontingenztheorie. Vgl. Schrey0gg(2003), S. 61. -

129

Anpassung der Managementans~itze an den Kontingenzfaktor der nationalen Kultur. 7~176 Die Kulturabhfingigkeit von Managementstellhebeln kann vor dem Hintergrund des in Abschnitt 3.1.1 dargelegten Kulturverst~dnisses begrtindet werden. Auf das Mehrebenenverstandnis Bezug nehmend besteht Kultur im Kern insbesondere aus den inneren Schichten der Werte und der Normen, die einen steuemden Einfluss auf die fiul3eren Schichten wie das Verhalten austiben, in denen damit ebenfalls eine Kulturgebundenheit vorliegt. 7~ Harris et al. (2004) fassen die umfassende Rolle von Kultur wie folgt zusammen: ,,Culture is often considered the

driving force behind human behavior everywhere. ''7~ Organisationen bestehen aus lndividuen, deren Werte und Normen sich bereits beim Sozialisierungsprozess in ihrer nationalen Umwelt zumeist lange Zeit vor dem Organisationseintritt gebildet haben. Durch ihren verhaltenssteuemden Einfluss nehmen diese, wie in Abbildung 13 graphisch veranschaulicht wird, auch Eingang in Organisationen. TM Organisationen existieren nach Stumpf/Kammhuber (2003) niemals im ,,luftleeren Raum ''7~ da sie stets in ein gesellschaftliches Umfeld mit bestimmten kulturellen Eigenheiten eingegliedert sind. Ohne dass sich eine Organisation dem Einfluss entziehen kann, wird die nationale Kultur durch ihre Mitglieder einge~hrt. Dies aul3ert sich in den Denk- sowie Verhaltensweisen im Organisationskontext und gestaltet in der Summe aller Organisationsmitglieder die Verhaltensweisen auf Organisationsebene. 7~ Komin (1990a) beschreibt die Bedeutung kultureller Pr~igungen der Organisationsmitglieder tiir ihr Verhalten in der Organisation wie fo|gt: ,,An organization

is embedded in a societal~cultural environment, and the latter exerts its pervasive influence on the organizational actors - employees and managers alike - in terms of what they bring with them to the work situation -patterns of values, beliefs and social relationships,

700

7ol 7o2 703 704 705 706

e tc . ''7~

Vgl. Bollinger/Hofstede(1987), S. 204; Komin (1990a), S. 681; Aycan et al. (2000), S. 207 und S. 217; Nakata/Sivakumar(2001), S. 262. Vgl.Keller(1982), S. 117. Harriset al. (2004), S. 4. Vgl.Adleret al. (1986), S. 299; Boode (2005), S. 522. Stumpf/Kammhuber(2003), S. 488. Vgl. Smircich(1983), S. 343. Komin(1990a),S. 683.

130

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Abbildung 13: Kulturbeeinflussung von Organisationen Quelle:

Smircich (1983), S. 343

Die Wirkung der Managementgestaltung wird damit durch die nationale Kultur in Form ihrer Werte und Normen bestimmt, die Einfluss auf das Verhalten der Mitglieder nehmen und auf diese Weise den Erfolg der eingesetzten Mal3nahmen beeinflussen. 7~ Auf die in Abschnitt 3.1.1 dargelegte Einteilung grundsatzlicher Beeinflussungsobjekte von nationaler Kultur Bezug nehmend, liegt an dieser Stelle ein Kultureinfluss auf der Mesoebene in Form des jungen Untemehmens als betrachteter Organisationseinheit vor. 7~ FOr das vorliegende Forschungsvorhaben folgt aus der Kulturalismusposition, dass die im westlichen Rahmen aufgedeckten Wirkungsbeziehungen zwischen dem marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten in jungen Unternehmen nicht ohne weiteres 0bertragen werden k0nnen. Insbesondere das zugrunde liegende verhaltenssteuernde Verst~dnis nationaler Kultur lasst eine Wirkungsabhangigkeit von Managementstellhebeln vermuten. Folglich ist der Kontingenzfaktor der nationalen Kultur in das Forschungsmodell aufzunehmen. Die Literatur liefert zudem Anhaltspunkte, dass junge Untemehmen kulturellen Einfl0ssen stoker ausgesetzt sind als ihre ~lteren Pendants. In Hinblick auf die OrganisationsgrSI3e argumentiert Aycan (2005), dass grol3e Untemehmen im Vergleich zu kleinen Untemehmen durch einen verstarkten Einsatz von Technologien sowie durch starker standardisierte und strukturierte Praktiken charakterisiert sind, die kulturelle EinflussgrSl~en in ihrer Bedeutung abschw~ichen k0nnen. 7~ Folglich spielt die kulturelle Pr~igung der Mitarbeiter bei weniger standardisierten und strukturierten Rahmenbedingungen eine grSl3ere Rolle, da Mitarbeiter

707 Vgl.M011er/Gelbrich(2004), S. 14; Boode (2005), S. 523 und S. 528. 708 Vgl.Mennicken(2000), S. 39 und die AusfOhrungenin Abschnitt 3.1.1. 709 Vgl. Aycan (2005), S. 1113. Vgl. zur geringen Auspragung standardisierter Prozesse in jungen, kleinen UnternehmenVen et al. (1984), S. 100. 131

den Freiraum entsprechend ihrer kulturellen Eigenheiten ohne vorgegebene Praktiken nutzen kOnnen. Eine geringe Ausprfigung des Untemehmensalters nimmt dartiber hinaus ebenfalls eine f'Ordernde Rolle Rir die Bedeutung kultureller Einfltisse ein: Aus dem Kulturverstandnis von Hofstede (2001a) folgt, dass sich Individuen ihre kulturellen Eigenheiten in einem Lernprozess aneignen. Dieser findet zwar schwerpunktm~il3ig in den ersten Lebensjahren insbesondere geprfigt durch die Familien- und Schulsituation statt, setzt sich jedoch auch im weiteren Lebensverlauf speziell in Arbeitssituationen fort. 71~ In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, inwieweit kulturelle, bereits vor dem Eintritt in die Organisation bestehende Mitarbeiterprtigungen durch Managementt~itigkeiten beeinflusst werden k0nnen. Im Fall einer BeeinflussungsmSglichkeit kSnnte durch eine allgemeine Transtbrmation der kulturellen Eigenschaflen der Mitarbeiter eine untemehmensinterne ,,Subkultur", die nicht zwangslfiufig mit der nationalen Kultur in Einklang steht, entstehen. Obgleich die Literatur zur Beziehung zwischen nationaler und organisationaler Kultur mit ihren OberlappungsmOglichkeiten sowie Dominanzrichtungen keine abschliel3ende Antwort gibt, TM erkennt Adler/Jelinek (1986), dass ,,such a collective culture is by no means simply

determined by managerial intentions, nor is it quickly changeable by management fiat. ''712 Es kann festgehalten werden, dass eine schnelle Beeinflussung der Mitarbeiterwerte im Sinne einer WeiterRihrung bzw. einer Vertinderung des bereits zu groBen Teilen in der Kindheit abgeschlossenen Sozialisierungsprozesses im organisationalen Kontext kaum mSglich ist. Folglich widerspricht das geringe Alter junger Unternehmen und die entsprechend nur geringe zeitliche OrganisationszugehSrigkeit der Mitarbeiter einer Anderung ihrer kulturellen Eigenheiten. Demnach ist eine systematische Beeinflussung der ,,im Durchschnitt ''713 der nationalen Kultur entsprechenden Pr~lgungen der Mitarbeiter in jungen Untemehmen erheblich unwahrscheinlicher als in tilteren Unternehmen.

710 Vgl. Abschnitt 3.1.1. Der Autor stellt jedoch heraus, dass kulturelle Lernprozesse im Erwachsenenalter in erheblich geringerer Intensitat als in der Kindheit und zudem nur im Rahmen der bereits bestehenden Sozialisierung aus dem Kindesalter stattfinden. 711 Vgl.Reimann et al. (2006), S. 934. 712 Adler/Jelinek(1986), S. 86. 713 Der Ausdruck ,,im Durchschnitt" ergibt sich aus folgender Argumentation: Es ist anzunehmen, dass Mitarbeiter vor ihrem Eintritt in das junge Unternehmen bereits Mitglieder anderer Organisationen waren, in denen sich bei hinreichend langer Zugeh0rigkeiteine Anderung ihrer kulturellen, zuvor im Sinne des Sozialisierungsprozesses in der Kindheit schwerpunktmal3ignational gepragten Kultureigenheitenergeben haben k0nnte. Da man for diese Oberlegungjedoch alle Organisationen in einer nationalen Kultur als potentielle Quelle neuer Mitarbeiter einbeziehen muss, folgt, dass sich tiber alle Unternehmen wiederumdie Kultur auf nationaler Ebene ergeben muss, da nahezu alle Mitgliedereiner nationalen Kultur auch Mitglieder organisationaler Kulturen sind. Der entscheidende Punkt ist, dass bei Anderung einer hinreichend hohen Anzahl organisationaler Kulturen von diesen wieder eine Rt~ckwirkungauf die nationale Kultur zu erwarten ist und somit ,,im Durchschnitt" der organisationalen Kulturen und der entsprechenden nationalen Kultur eine Aquivalenz vorliegenmuss. 132

Somit ist festzuhalten, dass vor dem Hintergrund der generellen Erkenntnisse in der Literatur zum Kultureinfluss in Organisationen, dem zugrunde liegenden verhaltenssteuemden Kulturverstfindnis sowie speziell den fiir externe Kultureinfltisse als t'6rderlich herausgestellten Charakteristika des Untersuchungsgegenstandes eine Relevanz kultureller Einfltisse fiir junge Untemehmen vermutet werden kann. Auf den Kontingenzansatz bezogen kann somit aus theoretischer Sicht die Existenz des situativen Faktors der nationalen Kultur angenommen werden. Ober die Diskussion zur generellen Relevanz der nationalen Kultur als Kontingenzfaktor hinaus stellt sich die Frage, ob verschiedene Managementfunktionen unterschiedlich starken Einfltissen nationaler Kultur ausgesetzt sind. Die Fragestellung resultiert aus der parallelen Existenz der strukturellen Kontingenzfaktoren wie der Gr6fSe und dem Alter der Organisation sowie dem situativen Faktor der nationalen Kultur. Verschiedene Autoren gehen nicht von konstanten Wirkungen des Kontingenzfaktors der nationalen Kultur auf alle Managementfunktionen aus, sondem versuchen explizit Abstufungen in den Wirkungsintensit~iten abzuleiten. TM Auf diese Weise erfolgt eine teilweise Aufl6sung der Debatte zwischen den Extrempositionen des Universalismus und des Kulturalismus. Keller (1982) argumentiert, dass die Universalismusposition insbesondere bei den ,Jaarten" Leistungsbereichen Gtiltigkeit hat (z. B. Investitions- und Kostenrechnung), wohingegen bei den ,,weichen" Faktoren (z. B. Ftihrungsstil, Konfliktverhalten, Motivation) die Kulturalismusposition als angemessen angesehen wird. 715 Allgemeiner und in die gleiche Richtung argumentierend stellen Child/Kieser (1981) fest, dass der kulturelle Faktor in einer Organisation immer dann den grOl3ten Einfluss hat, wenn individuelles Verhalten oder interpersonelle Beziehungen betroffen sind. 716 Die Autoren begrtinden ihre Argumentation mit der Feststellung, dass ,,it is precisely at this level that one would expect the products of socialization to be manifested m o s t strongly. ''717 Andere Autoren sprechen von einer Unterscheidung zwischen

einer Mikroebene und einer Makroebene. 7~8Dabei sind auf der Mikroebene im Gegensatz zur Makroebene immer unmittelbar Beziehungen zwischen Menschen betroffen. Die von den Autoren angefiihrten Erkenntnisse basieren auf theoretischen (0berlegungen zum Einfluss des Kulturkonstrukts, gesttitzt jedoch nur durch fragmentierte, nicht alle Managementfunktionen abdeckende und kaum zu vergleichende empirische Studien. Diese stellen zumeist nur einzelne organisationale Wirkungsbeziehungen in einen interkulturellen Rahmen und erm6glichen keine vergleichenden Aussagen zur Kulturabh~gigkeit einzelner Funktio-

714 715 716 717 718

Vgl.Tayeb(1987), S. 256-257; Perlitz(1995), S. 316; Aycan(2005), S. 1085. Vgl.Keller(1982), S. 543. Vgl.Child/Kieser(1981), S. 70; Perlitz(1995), S. 316; Dorfman/House(2004), S. 53. Child/Kieser(1981), S. 71. Vgl.Braun/Warner(2002), S. 17. 133

nen bzw. Stellhebel. Eine Ubertragung bzw. Uberprtifung im Rahmen junger Untemehmen wurde bislang in der Literatur nicht geftihrt. Dennoch steht die vorgenommene Differenzierung in Abhfingigkeit des Bezugs zum menschlichen bzw. zwischenmenschlichen Verhalten mit dem zugrunde liegenden verhaltenssteuemden Kulturverstfindnis in Einklang. Entsprechend soil diese Unterscheidung for die im Folgenden vorzunehmende Diskussion tiber die Kulturrelevanz auf Ebene der einzelnen Managementfunktionen genutzt werden. Die Kulturabhangigkeit einer Stellhebelwirkung f~illt demnach aus theoretischer Sicht umso stoker aus, je unmittelbarer (a) individuelles menschliches Verhalten und/oder (b) zwischenmenschliche Beziehungen im Untemehmen durch die Ausgestaltung von Managementhandlungen betroffen sind. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Integration des situativen Faktors der nationalen Kultur in das Forschungsmodell an der Wirkungsbeziehung zwischen dem marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten in jungen Untemehmen zweckmli6ig ist. Die theoretische Untermauerung ergibt sich durch das der Arbeit zugrunde liegende verhaltenssteuemde Kulturverstlindnis, den Kontingenzansatz und die Besonderheiten junger Untemehmen. Uber die allgemeine Erkenntnis eines bestehenden Kultureinflusses hinaus bedarf es in Abschnitt 4.2.2 einer Analyse der Kulturabhlingigkeit der Managementfunktionen mit ihren einzelnen Stellhebeln im vorliegenden Fall der konkret zu untersuchenden nationalen Kulturen.

4.2.1.2

Marktorientiertes Management im interkulturellen Kontext: Empirische Erkenntnisse

Die im vorhergehenden Abschnitt 4.2.1.1 theoretisch geftihrte Diskussion zum Einfluss der nationalen Kultur auf die Wirkungen von Managementstellhebeln kann um empirische Erkenntnisse aus der Marktorientierungsliteratur angereichert werden. Insbesondere die in Abschnitt 2.2.2.1 dargestellte Systematisierung von Kohli/Jaworski (1990) ist von verschiedenen Autoren aufgegriffen und empirisch in unterschiedlichen kulturellen Kontexten tiberprtitt worden. So tibemehmen Shoham/Rose (2001) bei der Betrachtung israelischer Industrieuntemehmen, Kuada/Buatsi (2005) im Falle von ghanaischen Produktionsuntemehmen, Pulendran et al. (2000) ~ r australische Gro6untemehmen sowie Seines et al. (1996) mit einer Stichprobe von skandinavischen lndustrieunternehmen die von Kohli/Jaworski (1990) vorgeschlagene Stell-

134

hebelsystematisierung. 7~9 Beim studientibergreifenden Vergleich der einzelnen EinflussgrtJBen stellt sich lediglich bei der Betonung durch das Top-Management sowie weitestgehend bei der der Verbundenheit der Bereiche und dem Vergtitungssystem eh~e eirdleitlich positive Wirkung heraus. 72~ Bei den Einflussfaktoren der Risikoaversion, der Konfliktneigung, der Formalisierung und der Zentralisierung ist, entsprechend der Obersicht in Tabelle 23, keine einheitliche Wirkung zu erkennen. So wirkt sich beispielsweise ein hoher Zentralisierungsgrad nur bei ghanaischen Unternehmen positiv auf den Grad der Marktorientierung aus. 721

719 Vgl. Seines et al. (1996), S. 141-144; Pulendran et al. (2000), S. 123; Shoham/Rose (2001), S. 16; Kuada/Buatsi (2005), S. 65-69. 720 Die robuste positive Wirkung dieser drei Einflussgr0Ben wird auch in der Metaanalyse von Kirca et al. (2005) herausgestellt. Vgl. Kirca et al. (2005), S. 27. 721 Vgl. Kuada/Buatsi (2005), S. 80-81. 135

Autoren und Journal

Jaworski/Kohli ( 1993); Journal of Marketing

Pelham/Wilson ( 1996); Journal of the Academy of Marketing Science

Seines et al. (1996); Scandinavian Journal of Management

Horng/Chen ( 1998); Journal of Small Business Management

Pulendran et al. (2000);

Stichprobe

220 bzw. 230 US-amerikanische GroBuntemehmen 68 Heine US-amerikanische Untemehmen 237 skandinavische GroBuntemehmen 76 taiwanesische kleine und mittlere Untemehmen 105 australische GroBuntemehmen

+

0

-

+

0

+

0

-

+

0

Shoham/Rose (2001); Winston/Dadzie (2002); Journal of Business and Industrial Marketing

Kuada/Buatsi (2005); Journal of International Marketing + o

0

123 israelischeIndustrieunternehmen

+

+

+

A ustralian Journal of Management Journal of Global Marketing

0

0

0

-

0

0

0

0

+

+

O

+

O

O

+

o

o

(+)

(+)

+

+

115 nigerianische und kenianische Untemehmen 207 ghanaische Produktionsunternehmen

Positiver empirischer Zusammenhang Kein empirischer Zusammenhang Negativer empirischer Zusammenhan~:

(+)

Kein Emtrag (x)

Nicht untersucht Teilweise bzw. moderate Besttttigtmg

Tabelle 23:

Empirische Studien zum marktorientierten Management

Quelle:

Eigene Darstellung

Dartiber hinaus greifen weitere Studien auf einzelne EinflussgrOBen aus der Systematisierung von Kohli/Jaworski (1990) zurtick. Dem Untersuchungsgegenstand der jungen Untemehmen kommen die Studien von Pelham/Wilson (1996) und Homg/Chen (1998) am n~ichsten, die jeweils auf Stichproben aus kleinen und mittleren Untemehmen basieren. Homg/Chen (1998) decken fiir die von ihnen betrachteten taiwanesischen Untemehmen als einzige Studie keinen positiven Beitrag des Vergtitungssystems auf. 722 Pelham/Wilson (1996) stellen bei kleinen US-amerikanischen Untemehmen eine positive und damit im Vergleich zu den meisten anderen Studien abweichende Wirkung der Formalisierung auf den Grad der Marktorientierung heraus. 723 722 Vgl.Horng/Chen(1998), S. 83. 723 Vgl.Pelham/Wilson(1996), S. 37. 136

Ausgehend von der ersten, in Abschnitt 2.2.2.1 behandelten empirischen Studie von Jaworski/Kohli (1993)mit zwei Stichproben US-amerikanischer Industrieunternehmen kann demnach nicht von einer Allgemein~ltigkeit der Wirkungen der Einflussfaktoren ausgegangen werden. Bei der Betrachtung von Unternehmen in unterschiedlichen nationalen bzw. kulturellen Kontexten ergeben sich teilweise abweichende Ergebnisse. Obgleich eine Vergleichbarkeit in Bezug auf die Nutzung identischer, von Jaworski/Kohli (1993) vorgeschlagener Messinstrumente zwischen den Studien zumeist gegeben ist, k6nnen nur bedingt Aussagen tiber die Aquivalenz der Stichprobenzusammensetzungen gemacht werden. Methodisch kann da~ber hinaus aus dem Vergleich der isoliert durchgeflihrten Studien keine Aussage fiber die Existenz eines situativen Faktors der nationalen Kultur geschlusstblgert werden. Zwar deuten insbesondere in der Wirkungsrichtung abweichende Ergebnisse - bei angenommener Stichprobenaquivalenz zwischen den Nationen bzw. Kulturen beispielsweise in Bezug auf die betrachteten Branchen- auf eine beeinflussende Wirkung nationaler Kultur hin. Ftir die Belegung eines moderierenden Effekts bedarf es jedoch einer stochastischen Oberp~fung der Signifikanz der Unterschiede zwischen den einzelnen Nationen bzw. Kulturen. TM Auf Grundlage der Ftille von empirischen Beitr~igen insbesondere zur Wirkung der Marktorientierung fiihren Kirca et al. (2005) eine Metaanalyse durch, bei der die Autoren die Wirkungen intemer Determinanten der Marktorientierung tiber das Einflussgr6Benspektrum von Kohli/Jaworski (1990) erfassen. Die Autoren vermuten hinter den differierenden empirischen Resultaten unter anderem kulturelle Einflussgr613en und fordem: ,,(T)he extant literature needs a better understanding o f how the impact o f the antecedents of market orientation varies across different business and cultural contexts. ''725

Aus der Gesamtheit der in verschiedenen nationalen bzw. kulturellen Kontexten durchgef'tihrten empirischen Studien zur Anwendung der Systematisierung von Kohli/Jaworski (1990) kOnnen inhaltliche und methodische Schltisse ~ r die vorliegende Forschungsarbeit gezogen werden. Inhaltlich kann aus den empirischen Untersuchungen die Existenz des Einflussfaktors der nationalen Kultur speziell in Bezug auf die Stellhebel zur Steigerung der Marktorientierung vermutet werden. Methodisch erfolgt bei den einzelnen Studien zumeist keine Einbindung des situativen Faktors der nationalen Kultur in die Forschungsmodelle, sondem es wird lediglich der Ansatz von Kohli/Jaworski (1990) in einem weiteren kulturellen Kontext fiberprtifl. Ungeachtet der Problematik der Stichprobenaquivalenzen k6nnen somit vermutete Unterschiede zwischen Kulturen in Signifikanztests stochastisch nicht untermauert werden. Aus 724 EinzigSeines et al. (1996) aberprUfendie Signifikanzder Unterschiede zwischeneiner skandinavischenund einer US-amerikanischen Stichprobe, ohne jedoch im Einzelfall jedes Stellhebels die Wirkungen durch zugrunde liegende kulturelleGr0Benzu erkl~tren.Vgl. Seineset al. (1996), S. 150. 725 Kircaet al. (2005), S. 38. 137

diesem Grund wird das eigentliche Forschungsziel der Aufdeckung des Kontingenzfaktors der nationalen Kultur nicht erreicht. Aus der Literatudibersicht kann zudem geschlossen werden, dass marktorientiertes Management in jungen Untemehmen bisher, wie in Abschnitt 2.2.2.3 dargestellt wurde, lediglich im deutschen Kontext untersucht wurde. Die Einbindung der nationalen Kultur als Kontingenzfaktor wurde bislang nicht vollzogen. Zudem liegen ~ r Thailand und Indonesien weder ftir etablierte noch ~ r junge Untemehmen Erkenntnisse zum marktorientierten Management v o r . 726

4.2.2

Hypothesenformulierungzum marktorientierten Management

Aus der Erkenntnis, dass die Wirkungen von Managementstellhebeln nicht generell als kulturunabh~ingig angesehen werden k6nnen, folgt die Notwendigkeit, die einzelnen, im Rahmen des Forschungsmodells konkret abgebildeten Ansfitze auf eine Kulturabh~gigkeit in ihren Wirkungen zu untersuchen. Die Analyse der einzelnen Managementfunktionen mit ihren Stellhebeln erfolgt- in chronologischer Reihenfolge des Managementzyklus von Koontz/O'Donnell (1955) 727- in den Abschnitten 4.2.2.1 bis 4.2.2.5. In einem zweistufigen Vorgehen werden entsprechend der in Abschnitt 1.1 tbrmulierten Forschungsfragen jeweils zun/~chst die Wirkungen in den stidostasiatischen Kulturen untersucht und diese darauf aufbauend in einen interkulturellen Vergleich mit Deutschland gestellt. Bei den kulturspezifischen Untersuchungen wird auf die in Abschnitt 3.2 erarbeiteten Unterschiede zwischen den betrachteten Kulturen Bezug genommen.

4.2.2.1

Planung

AIs erste Managementfunktion ist die Planung mit ihren Stellhebeln hinsichtlich einer Kulturabhangigkeit in ihrer Wirkung zu untersuchen. Die Kulturabh~gigkeit der Planungsfunktion 726 Oberdie in Abschnitt 1.2 vorgenommeneEinordnungder vorliegendenUntersuchungin das ,,Interkulturelle Entrepreneurial Marketing" lasst sich alternativ zur prirrulren Bezugnahme auf den Untersuchungsgegenstand der jungen Unternehmen auch in Hinblick auf die Marktorientierungsliteratur als alternative, eher thematisch gepragte Einordnung ein Erkenntnisgewinn feststellen: Durch die Beantwortungder gestellten Forschungsfragen wird die Marktorientierungsliteraturum Erkenntnisse in Bezug auf das Managementals Einflusst'aktor angereichert. Es werdenerstens konzeptionellexplizit kulturelleUnterschiedein einer Studie betrachtet und somit eine Analyse bzw. Aufdeckung des Einflussfaktors der nationalenKultur erm0glicht. Zweitens werdenbislang vernachlassigtenationaleKulturen betrachtet. 727 Vgl.hierzudie Ausftihrungenin Abschnitt 2.1.3.1 sowieAbbildung5. 138

mit ihrer Wirkung wurde in der Literatur bislang nur in geringem Ausmag analysiert. Lediglich Rauch et al. (2000) untersuchen fOr zwei europaische Nationen den Zusammenhang zwischen dem Planungsausma$ und dem Untemehmenserfolg. Die Autoren decken unterschiedlich starke Wirkungszusammenhfinge auf, die sie den kulturellen Eigenheiten der betrachteten Nationen zuschreiben. 728 Geht man aus theoretischer Sicht speziell durch die Planungsintensitat von einer Beeinflussung zwischenmenschlicher Beziehungen insbesondere zwischen Vorgesetzten und seinen Untergeordneten im Falle von Planungsvorgaben aus, so lasst sich eine Beeinflussungswirkung durch nationale Kultur vermuten. Entsprechend des Substanzmodells werden im Folgenden das Planungsausma$ sowie die marktorientierten Planungsinhalte untersucht. Konzentriert sich die Betrachtung zunachst auf die strukturellen Besonderheiten junger Untemehmen, so kann, wie in Abschnitt 2.2.2.3 bereits dargestellt wurde, eine hohe Bedeutung der Planungsintensitat for das marktorientierte Verhalten vermutet werden. 729 Die Begrtindung liegt in der im Vergleich zu etablierten Unternetunen typischerweise schwacheren Informationsausstattung, der durch ausgepragte Planungsaktivitaten entgegengewirkt werden kann. TM Die geringe Informationsbasis ergibt sich einerseits durch das geringe Alter junger Untemehmen und andererseits durch die zumeist vorliegende Fokussierung auf innovative Markte. Durch Planungsprozesse werden Informationen aufgenommen und im Unternehmen verteilt. Damit weisen diese Prozesse eine konzeptionelle Nahe zum marktorientierten Verhalten auf. Somit kann v o n d e r Planungsintensitat ein positiver Zusammenhang zum Grad der Marktorientierung for junge Untemehmen durch ihre strukturellen Besonderheiten theoretisch abgeleitet werden. Unabhangig vom Inhalt der Planungsaktivitaten finden sich fOr die Erklarung unterschiedlicher Wirkungen eines gegebenen Planungsausmages in verschiedenen Kulturen zwei Ansatzpunkte: NakataJSivakumar (1996) sehen in Planungsaktivitaten und der damit einhergehenden Strukturierung von Aufgaben und Prozessen eine MOglichkeit, Unsicherheit abzubau-

728 Vgl.Rauch et al. (2000), S. 28-29 und S. 35. 729 Bei jedem einzelnen Stellhebel wird zunachst kurz seine bereits in Abschnitt 2.2.2.3 beschriebene Wirkungsweise unter BerOcksichtigung der strukturellen Besonderheitenjunger Unternehmen wiederholt. Erstens soil auf diese Weise die Relevanz im Forschungsmodell unterstrichen werden, da zwar der Kontingenzfaktor der nationalen Kultur untersucht wird, aufgrund des Untersuchungsgegenstands die Wirkungsbeziehungen auch den strukturellen, kulturfreien Charakteristikajunger Untemehmen entsprechen mOssen. Zweitens k0nnen vor dem Hintergrund der in Abschnitt 3.1.2 beschriebenen Kulturcharakteristika Ansatzpunkle For kulturabhangige Wirkungen als Grundlage for die Hypothesenformulierung aufgedeckt werden. Drittens k0nnen durch die explizite AnknOpfung der Analyse an den Argumentationen aus der Literatur ethnozentristisch gepragte Aspekte aufgedeckt werden. Hinter der Problematik des Ethnozentrismus steht das Phanomen, dass eigentlich Ober strukturelle Charakteristika junger Unternebanen gef0hrte Argumentationen auch die kulturelle Pragung des Forschers widerspiegeln. Es gilt somit, tatsachlich strukturell bedingte Wirkungsbeziehungen von kulturabhangigen Forscherargumentationen zu differenzierert Vgl. for das Phanomen des Ethnozentrismus die AusfOhrungenin Abschnitt 5.1.3.2. 730 Vgl. die Ausf0hrungen in Abschnitt 2.2.2.3 sowie Claas (2006), S. 153. 139

e n . TM

Gable/Topoi (1987) halten fest, ,,that planning is largely engaged in as an attempt to

reduce uncertainty and as a means for preparing for the unexpected"732 Durch ausgepr~igte Planungsaktivit~ten bietet sich damit Kulturen mit einer Tendenz zu einer hohen Unsicherheitsvermeidung die MSglichkeit, unbekannten und unsicheren Situationen entgegenzuwirken. 733 Findet die Planung zudem schwerpunktm~13ig bei der Untemehmensf'tihrung auf den oberen Hierarchieebenen statt, so entsteht durch die Planungsergebnisse ein konkreter Handlungsrahmen ~ r in der Hierarchie untergeordnete Mitarbeiter. TM Insbesondere aufgrund ihrer geringen Gr6Be und der vorliegenden Grtinderzentrierung verbleiben in jungen Untemehmen die Entscheidungsbefugnisse haufig bei der h6chsten Hierarchieebene. Die Wirkung der Planung kommt damit insbesondere Kulturen mit hoher Hierarchieorientierung zugute, in denen, wie in Abschnitt 3.2.2.2 dargestellt wurde, eine hohe Erwartungshaltung an Vorgesetzte hinsichtlich Richtungsvorgaben und Aufgabenstrukturierung existiert. Zusammenfassend schaft~ Planung somit Struktur und Klarheit ~ r die Mitarbeiter eines Unternehmens und dient als Rahmenvorgabe ~ r ihre Handlungen. Durch die in den Abschnitten 3.2.2.2 und 3.2.2.4 vorgenommenen Einordnungen der stidostasiatischen Nationen als Kulturen sowohl mit hoher Unsicherheitsvermeidung als auch ausgepr~igter Hierarchieorientierung kann aus kultureller Perspektive auf eine positive Wirkung der Planung auf das marktorientierte Verhalten in thailfindischen und indonesischen jungen Untemehmen geschlossen werden. 735 Hinsichtlich der Unsicherheitsvermeidung sieht Flambard-Ruaud (2005) das asiatische Management in einer unsicherheitsabbauenden Rolle und halt vergleichend zum westlichen Management aus Sicht des asiatischen Management fest, dass dieses ,,a risk reduction approach

rather than a risk-creation approach ''736 darstellt. Zum Einfluss der ausgepr~igten Hierarchieorientierung auf die Planungswirkung stellt Brandt (1996) heraus, dass Indonesier nicht gerne Entscheidungen treffen, sondem sich lieber an Vorgaben orientieren, die aus Planungsaktivi-

731 Vgl. NakataJSivakumar(1996), S. 65. Vgl. for die unsicherheitsreduzierende Wirkung der Planung auch Bollinger/Hofstede (1987), S. 232; Gable/Topoi (1987), S. 19-20; Shoham/Rose (2001), S. 10; Gibson/Cassar (2002), S. 171 und S. 174. 732 Gable/Topoi(1987), S. 28. 733 Vgl.Rauch et al. (2000), S. 29. 734 Vgl.Delmar/Shane(2003), S. 1169. 735 Hinsichtlichder Auspragung der Planungsaktivitatenbesteht ft~rdie betrachteten sadostasiatischenKulturen in der Literatur weitgehend Einigkeit, dass generell ein geringes Ausmal3 an Planung verfolgt wird. Diese Beobachtung kann durch das ausgepragte polychroneZeitverstandnis in den st~dostasiatischenKultur als in den Abschnitten 3.1.2 und 3.2.2.4 beschriebene Kulturdimension erklart werden. Vgl. Holmes et al. (1995), S. 77; Andrews/Chompusri (2001), S. 82; Rathje (2004), S. 123. Die Betrachtung des Einflusses von kulturellen Charakteristika auf die Auspragungen der Managementstellhebelim Sinne des von Keller (1982) als deskriptiv-vergleichend bezeichneten Ansatzes wurde in Abschnitt 4.1 aus dem Forschungsmodell ausgeklammert. Es erfolgt entsprechend der formuliertenForschungsfrageneine Fokussierungauf die Wirkungen von Managementstellhebeln. 736 Flambard-Ruaud(2005), S. 60 in Anlehnungan Cova/Pras (1995). 140

taten hervorgehen k/3nnen. 737 Die Bedeutung einer Vorgabenplanung durch h(Jhere Hierarchieebenen wird ~ r die thailandische Kultur analog von Holmes et al. (1995) betont. 738 Somit deuten sowohl die strukturellen Charakteristika junger Untemehmen als auch die kulturellen Eigenheiten der betrachteten stidostasiatischen Nationen auf eine positive Wirkung der Planungsintensitat hin. Mit Bezug zum marktorientierten Verhalten folgt:

Hypothese la: Das Planungsausmal3 wirkt positiv auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von lnformationen und (iii) die Reaktion in jungen stidostasiatischen jungen Unternehmen. Hinsichtlich des Unsicherheits- und des Hierarchieverstfindnisses ergibt sich f'tir die deutsche Kultur eine grundlegend vonder stidostasiatischen Kultur abweichende Einordnung. 739 Insbesondere f't~r das Hierarchieverstandnis wurde in Abschnitt 3.2.2.2 sowohl auf Basis quantitativer Einordnungen auf der Kulturdimensionen der Machtdistanz als auch anhand einer qualitativen Literaturanalyse eine differierende Vorstellung aufgedeckt. Die niedrigere Hierarchieorientierung aul3ert sich in einer geringeren Bedeutung von Entscheidungsvorgaben durch Vorgesetzte. Hinsichtlich der Unsicherheitswahmehmung ordnen insbesondere neuere empirische Studien, wie in Abschnitt 3.2.2.4 beschrieben wurde, der deutschen Kultur eine geringere Auspragung als den betrachteten stidostasiatischen Kulturen zu. Werden die strukturellen Charakteristika der betrachteten jungen Untemehmen konstant gehalten, so lasst sich demnach ~ r die behandelten stidostasiatischen Nationen aufgrund kultureller Rahmenbedingungen eine starkere Wirkung der Planungsintensitat vermuten. Demnach folgt ftir das marktorientierte Verhalten in jungen Untemehmen:

Hypothese lb: Das PlanungsausmaB wirkt in stidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen starker auf die (i) Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion.

737 Vgl.Brandt (1996), S. 209. 738 Vgl.Holmeset al. (1995), S. 34 und S. 84. 739 Im Gegensatzzu Thailand und Indonesienschreibt die Literaturder deutschenKultur eine hohe Planungsintensitgttzu. Vgl. beispielsweiseHarris et al. (2004), S. 460. 141

Als zweiter Stellhebel im Bereich der Planung werden die marktorientierten Planungsinhalte untersucht. Die Ausrichtung der Planung auf Inhalte mit Marktorientierungsrelevanz spielt, wie in Abschnitt 2.2.2.3 thematisiert wurde, aufgrund der beschr'finkten Ressourcen junger Untemehmen in zeitlicher und finanzieller Hinsicht und der damit notwendigen inhaltlichen Schwerpunktsetzung in Planungsaktivitaten eine wichtige Rolle. 74~ Diese Erkenntnis basiert auf strukturellen Besonderheiten junger Unternehmen, die auch thailandische und indonesische junge Untemehmen betreffen. Ein durch kulturelle Eigenschaflen bestimmter Zusammenhang zwischen der inhaltlichen Planungsausrichtung und dem marktorientierten Verhalten ist im Gegensatz zur Planungsintensitat nicht zu erkennen. Durch die reine inhaltliche Schwerpunktsetzung bei gegebener Planungsintensitat sind weder menschliches Verhalten noch zwischenmenschliche Beziehungen unmittelbar betroffen. Demnach kann ~ r thailfindische und indonesische junge Untemehmen aufgrund ihrer strukturellen Eigenschaflen festgehalten werden:

Hypothese 2a: Marktorientierte Planungsinhalte wirken positiv auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion in stidostasiatischen jungen Untemehmen. Wiihrend das AusmaB der Planungsaktivitiiten kulturabhangig unterschiedliche Wirkungen haben kann, ist ein kultureller Einfluss auf die Wirkung einer speziellen inhaltlichen Schwerpunktsetzung nicht zu erkennen. Die Notwendigkeit einer inhaltlichen Fokussierung ist durch beschriinkte Ressourcen junger Untemehmen kulturunabhlingig bestimmt und entfaltet tiber die angemessene Nutzung dieser knappen Ressourcen ihre positive Wirkung. Ftir die relative Betrachtung kann demnach festgehalten werden:

740 Vgl.Orpen(1985), S. 22. 142

Hypothese 2b." Es besteht kein Unterschied in der Wirkung der marktorientierten Planungsinhalte auf die (i) Generierung von hlformationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion zwischen siidostasiatischen und deutschen jungen Unternehmen.

4.2.2.2

Organisation

Als zweite Managementfunktion ist die Organisation mit ihren fiir das marktorientierte Verhalten in Abschnitt 2.2.2.3 als relevant identifizierten Stellhebeln zu untersuchen. Vor dem Hintergrund der theoretischen Erkenntnis, dass kulturabh~ingige Wirkungen in Organisationen immer dann am sttirksten zum Tragen kommen, wenn individuelles Verhalten oder zwischenmenschliche Beziehungen betroffen sind, fiillt eine Einsch~itzung der Kulturabh~ingigkeit im Organisationsbereich schwer. Einerseits kann argumentiert werden, dass durch die Etablierung einer bestimmten Organisationsstruktur zun~ichst nur strukturelle Rahmenbedingungen, jedoch keine Beziehungen zwischen den Mitgliedern unmittelbar betroffen sind. Andererseits beeinflussen diese Rahmenbedingungen zumindest mittelbar den Umgang der Organisationsmitglieder untereinander. Empirische Studien aus dem Kontext etablierter Unternehmen liefem widersprtichliche Ergebnisse zur Dominanz struktureller bzw. kultureller Kontingenzfaktoren im Rahmen der Organisationsfunktion. TM Aufgrund der in Abschnitt 4.1 herausgestellten, durch die Natur junger Unternehmen gegebenen Empfiinglichkeit fiir kulturelle Einfliisse soil im Folgenden von der Existenz des Kontingenzfaktors der nationalen Kultur im Rahmen der Organisationsfunktion ausgegangen werden. Entsprechend werden im Folgenden die Wirkungen der Formalisierung, der Dezentralisierung und der Verbundenheit als konkrete Stellhebel im Organisationsbereich untersucht.

741 Tayeb (1987) erkennt empirisch kulturabhangigeWirkungsbeziehungenim Organisationsbereich, wahrend Child/Kieser (1981), Hickson et al. (1981) sowie Conaty et al. (1983) in ihren Studien speziell die Unternehmensgr0Be als kulturflbergreifenddominierendeEinflussgr0Befor Zusammenhangeim Rahmen der Organisationsfunktion herausstellen. Vgl. Child/Kieser(1981), S. 58; Hickson et al. (1981), S. 10-1l; Conaty et al. (1983), S. ! 18; Tayeb (1987), S. 257. 143

Als erster Stellhebel zur Steigerung marktorientierten Verhaltens im Rahmen der Organisationsfunktion wird die Formalisierung als Grad des Einsatzes von Standardisierungen und Regeln betrachtet. 742 Pelham/Wilson (1996) argumentieren, dass eine Ausweitung der Formalisierung speziell in kleinen Untemehmen einen positiven Effekt auf den Grad der Marktorientierung haben kann, da diese zumeist nur gering tbrmalisiert sind. 743 Durch dieses geringe Auspr~igungsniveau iiberwiegen bei einer Ausweitung durch die nicht mehr generell notwendige fallweise Problemltisung die Vorteile einer Formalisierung, so dass ein optimaler ,,mittlerer Formalisierungsgrad" existiert. Im weiteren Wachstum ktinnen, entsprechend der von Claas (2006) in Abschnitt 2.2.2.3 dargestellten Argumentation, formalisierte Regeln zudem pers/~nliche Weisungen des Grfinders ersetzen, die aufgrund einer wachsenden Mitarbeiterzahl nicht mehr alle Mitarbeiter direkt erreichen k/3nnen.TM Bei Betrachtung der Wirkungsweise der Formalisierung l~isst sich insbesondere zur Universalismus und Partikularismus gegentiberstellenden Kulturdimension als Grad der Beziehungsorientierung eine inhaltliche Verbindung herstellen. Das Beziehungsverst~indnis behandelt die Frage, ob Menschen in einer Kultur standardisierte Regeln oder flexible Ans~itze bevorzugen. Ein hoher Grad an Formalisierung steht in Einklang mit den Vorstellungen universalistischer Kulturen, wohingegen die Grunds~tze partikularistischer Kulturen einer positiven Wirkung eines hohen Formalisierungsgrades widersprechen. 745 Letzteres kann dadurch begrtindet werden, dass standardisierte Regeln als hinderlich Rir die verfolgte Beziehungsorientierung anzusehen sind. Aufgrund der in Abschnitt 3.2.2.1 festgestellten hohen Beziehungsorientierung der betrachteten stidostasiatischen Nationen spricht die theoretische Kulturanalyse gegen eine Eignung der Formalisierung zur Stfirkung marktorientierten Verhaltens in thailfindischen und indonesischen jungen Untemehmen. Dart~ber hinaus deuten verschiedene Quellen zum Management in St~dostasien auf eine geringe positive Wirkung eines hohen Formalisierungsgrades. 746 Dubey-Villinger (2001) stellt f'th" thailfindische Unternehmen fest, dass eine starke informelle soziale Struktur besteht, die vorgibt, wie zwischenmenschliche Beziehungen sowie sachliche Transaktionen zu ~hren sind. 747 Aufgrund dieser informellen persSnlichen Beziehungen stellt Lawler et al. (1995) die Notwendigkeit formeller Regeln in Frage: ,,In such organizations, there is little need for highly formalized personnel management systems, as the external social system largley defines patterns of interactions, rights and obligations. ''748 Demnach nehmen persOnliche soziale Beziehungsgeflechte eine hohe Wichtigkeit ein und bilden in Unternehmen einen Verhaltensrah742 743 744 745 746 747 748 144

Vgl.Aiken/Hage(1966), S. 499. Vgl.Pelham/Wilson(1996), S. 30. Vgl.Claas(2006), S. 94-96. Vgl.hierzudie Ausf't~hrungenin Abschnitt 3.2.2.1. Vgl.Browell(2000), S. 116. Vgl.Dubey-Villinger(2001), S. 106. Lawleret al. (1995), S. 325.

men, der formelle Regeln ersetzt. 749 Komin (1990a) konstatiert eine starke Flexibilit~tsorientierung in thailandischen Untemehmen, die einzelne Situationen mit ihren zwischenmenschlichen Verpflichtungen st~irker gewichtet als systematisch vorgegebene Regeln. 75~ Damit l~isst sich die von Pelham/Wilson (1996) geRihrte Argumentation, dass es einen optimalen ,,mittleren" Formalisierungsgrad gibt und kleine Unternehmen aufgrund ihrer geringen Formalisierung von einer Ausweitung zumeist profitieren, aufgrund kultureller Widerstande nicht tibertragen. Folglich kann vor dem Hintergrund der theoretischen Kulturanalyse vermutet werden, dass diese Argumentation zwar tiber die strukturellen Besonderheiten kleiner Untemehmen ge~hrt wurde, jedoch durch die westliche kulturelle Forscherpragung eine Beeinflussung erfahren hat. Geht man - wie allgemein im Rahmen der Organisationsfunktion- von einer Wirkungsdominanz kultureller Rahmenbedingungen aus, so kann als Hypothese formuliert werden:

Hypothese 3a: Es besteht kein Zusammenhang zwischen der Formalisierung und (i) der Generierung von Infomlationen, (ii) der Verteilung von Informationen und (iii) der Reaktion in stidostasiatischen jungen Untemehmen. Ftir die Wirkung der Formalisierung ergibt sich auf Basis der relevanten Kulturauspr/agung eine abweichende Bedeutung flir den deutschen Kontext. Deutschland weist, wie in Abschnitt 3.2.2.1 dargelegt wurde, im Vergleich zu den betrachteten stidostasiatischen Kulturen eine geringere Beziehungsorientierung auf. Aus diesem Grund ist flir deutsche junge Untemehmen eine st~irkere Wirkung der Formalisierung zu eravarten. Glunk et al. (1997) stellen in ihren Beschreibungen kultureller Besonderheiten deutscher Untemehmen eine hohe Wichtigkeit yon fixierten Vorgehensweisen heraus. TM Unter der Annahme einer Kulturabhangigkeit der Wirkung von Stellhebeln im Organisationsbereich wird in Bezug auf die Konsequenzen fftir das marktorientierte Verhalten festgehalten:

Hypothese 3b: Die Formalisierung wirkt in stidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen schwacher auf (i) die Generierung yon Informationen, (ii) die Verteilung von Infonnationen und (iii) die Reaktion.

749 Vgl.Holmeset al. (1995), S. 33. 750 Vgl.Komin(1990a), S. 691. Vgl. auch Andrews/Chompusri(2001), S. 82. 751 Vgl.Glunket al. (1997), S. 10. 145

Als zweiter Stellhebel im Rahmen der Organisationsfunktion ist der Grad der Dezentralisierung zu untersuchen. Im Rahmen junger Untemehmen begrtindet Claas (2006) die Relevanz des Einflussfaktors der Dezentralisierung mit der durch das Wachstum hervorgerufenen Notwendigkeit, die zunfichst informellen, zentralisierten Strukturen durch formelle, dezentralisierte Strukturen zu ersetzen. 752 Verschiedene Autoren setzen zudem allgemein den Grad der Dezentralisierung positiv mit dem marktorientierten Verhalten in Verbindung, insbesondere in Form einer gesteigerten Anpassungsl'fihigkeit an die Umwelt durch eine schnellere Entscheidungsfindung sowie durch ein intensiveres Informationsverhalten im Untemelunen. 753 Der Managementstellhebel der Dezentralisierung kann bei Betrachtung seiner Wirkungsweise mit zwei Kulturcharakteristika in Verbindung gebracht werden: Zum einen betriffl der Grad der Dezentralisierung die Verantwortungsverteilung zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten, die in der Kulturdimensionen der Machtdistanz als Indikator fiir den Grad der Hierarchieorientierung behandelt wird. T M Dezentralisierung steht in Einklang mit geringer Hierarchieorientierung, da in diesem Fall die Verteilung von Verantwortung tiber die Hierarchiestufen erwtinscht und von Untergeordneten erwartet wird. 755 Bei Vorliegen einer hohen Hierarchieorientierung lehnen hierarchisch untergeordnete Individuen die Ubemahme von Verantwortung ab. 756 Andrews/Chompusri (2001) bringen das Hierarchieverstandnis direkt mit dem Grad der Zentralisierung in Verbindung: ,,(T)he 'power distance 'factor held to be reflected in

the highly centralized, autocratic decision-making process. ''757 Zum anderen stellen Harrison et al. (1994) Dezentralisierung mit dem AusmaB des Individualismus als Indikator ~ r die vorherrschende Gruppenorientierung in einen Zusammenhang: ,jndividualism (...) is relevant

in that it encompasses attributes of freedom, autonomy, initiative and challenge; attributes which are also at issue in the decentralization

decision. ''758

Demnach assoziieren die Autoren

einen hohen (geringen) Grad an Individualismus mit einer hohen (geringen) Dezentralisierungswirkung. Aus der Kulturanalyse in den Abschnitten 3.2.2.1 und 3.2.2.2 folgt die Charakterisierung der betrachteten stidostasiatischen Nationen als Kulturen mit hoher Hierarchieorientierung und geringer Gruppenorientierung. Aus dieser theoretischen Perspektive kann eine positive Wirkung der Dezentralisierung auf marktorientiertes Verhalten als konkret betrachteter Konsequenz nicht erwartet werden. In der Managementliteratur wird der Stellhebel der Dezentralisierung fiir Stidostasien als nicht anwendbar beschrieben. 759 Holmes et al. (1995) und Brandt (1996) decken beim Management thail~discher bzw. indonesischer Untemehmen ein geringes Vertrauen in die Funkti752 Vgl.Claas(2006) S. 139-141. Vgl. dazu aus~hrlicher Greiner(1972), S. 42. 753 Vgl. Zaltmanet al. (1973), S. 143-144;Walker/Ruekert(1987), S. 20; Pelham/Wilson(1996), S. 30. 754 Vgl.Nakata/Sivakumar(1996), S. 64; Ross (1999), S. 15. 755 Vgl.Abschnitt3.2.2.2 sowieBollinger/Hofstede(1987), S. 225-226; Hofstede(2001a), S. 107. 756 Vgl. Aycanet al. (2000), S. 200; Hofstede(200la), S. 107 sowie die Ausftihrungenin Abschnitt3.2.2.2. 757 Andrews/Chompusri(2001), S. 80. Vgl. ~thnlichBae et al. (2003), S. 1312. 758 Harrisonet al. (1994), S. 249. 759 Vgl.Brandt (1996), S. 207; Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 242. 146

onsweise der Delegation

auf. 760

Thail~dische Mitarbeiter haben eine ausgepr~igte Erwar-

tungshaltung gegeniiber den Vorgesetzten, jegliche Entscheidungen zu treffen, und deuten eine Auslagerung von Verantwortung auf Mitarbeiter als ein Zeichen von Schw~iche.TM Die Rollenverteilung zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten wird von Holmes et al. (1995) wie folgt beschrieben: ,,As seen in the previous section on delegation, when action is to be initiated (...) Thais have traditionally believed that it's the boss who is supposed to initiate it. In keeping with the downward path of communication, it is the b o s s ' r o l e - not his subordin a t e s ' - to come up with proposals. ''762 Die im Prozess der Delegation bzw. Dezentralisierung

zu erfolgende Verantwortungstibertragung als Voraussetzung f'tir sein Funktionieren wird von hierarchisch Untergeordneten abgelehnt. 763 Aus Vorgesetztensicht stellt Munandar (2003) weiterhin fest, dass nur 13% aller indonesischen Manager die Delegation von Verantwortung bef'tirworten. 764 Da~ber hinafis spielt das Gruppenverst~ndnis in Bezug auf die Wirkungsweise der Dezentralisierung eine wichtige Rolle. Holmes et al. (1995) zeigen, dass thailandische Mitarbeiter die Ubernahme von Verantwortung im Rahmen eines Delegationsprozesses ablehnen, wenn auf diese Weise ein nicht erwtinschtes, die Gleichheit der Mitarbeiter in Frage stellendes Herausstechen aus der Gruppe erfolgen kOnnte. 765 Demnach kann die Dezentralisierung von Entscheidungsgewalt im stidostasiatischen Kontext nicht als wirksames Mittel zur Gegensteuerung zunehmender Arbeitsbelastung von Grtindem wachsender junger Unternehmen angesehen werden. Speziell diese Bereitschafl zur Verantwortungsiibernahme liegt der von Claas (2006) getiihrten Begrtindung f'tir eine positive Wirkung einer hohen Dezentralisierung in jungen Unternehmen implizit zugrunde. Folglich kommt es zu einem Widerspruch der Argumentationen aus Sicht der strukturellen Besonderheiten junger Unternehmen und der kulturellen Charakteristika in den betrachteten Nationen. Aufgrund der angenommenen Kulturabhangigkeit von Stellhebelwirkungen im Rahmen der Organisationsfunktion in jungen Untemehmen wird eine Dominanz der kulturellen Rahmenbedingungen vermutet. Damit folgt: Hypothese 4a:

Es besteht kein Zusammenhang zwischen der Dezentralisierung und (i) der Generierung von Informationen, (ii) der Verteilung von Informationen und (iii) der Reaktion in stidostasiatischen jungen Unternelunen.

760 761 762 763 764 765

Vgl.Holmeset al. (1995), S. 63; Brandt (1996), S. 205-206. Vgl. dazu auch Adams/Vernon(2004), S. 187. Vgl.Holmeset al. (1995), S. 63 und S. 80. Holmeset al. (1995), S. 84. Vgl.Rathje (2004), S. 98. Vgl.Munandar(2003), S. 93. Vgl.Holmeset al. (1995), S. 84. 147

Bei Betrachtung der Wirkungsweise des Dezentralisierungsstellhebels vor dem Hintergrund der betroft~nen Kulturcharakteristika kann far die betrachteten Kulturen auf Basis des allgemeinen Kulturvergleiches in Abschnitt 3.2.2 eine abweichende Wirkung erwartet werden. Da sich die deutsche im Vergleich zur stidostasiatischen Kultur durch eine geringere Hierarchieund Gruppenorientierung auszeichnet, kann aus kultureller Sicht eine starkere Wirkung dieses Stellhebels in deutschen jungen Untemehmen vermutet werden. Im direkten Vergleich zwischen asiatischen und westlichen kleinen Unternehmen decken Bjerke/Hultman (2002) auf, dass in westlichen kleinen Untemehmen eine Verantwortungsdelegation stattfindet, in asiatischen kleinen Unternehmen hingegen die gesamte Entscheidungsgewalt typischerweise beim Vorgesetzten verbleibt. 766 Die Bereitschafl zur Verantwortungsdelegation durch Vorgesetzte sowie der Wille der Mitarbeiter, Verantwortung zu tibemehmen, werden fiir deutsche Unternehmen beispielsweise von Dunkel/Meierewert (2004) und Glunk et al. (1997) beobachtet. 767 Hinsichtlich der Arbeitsweise deutscher Untergeordneter decken Glunk et al. (1997) auf, dass ,,(i)f line personnel are highly qualified, there is little need for staff personnel to assist or guide them. ''768 Auf Grundlage der Diskussion kultureller Unterschiede und der Erkenntnisse aus der Managementliteratur wird unter der Almahme einer kulturabh~gigen Wirkung dieses Stellhebels im Rahmen der Organisationsfunktion bei Konstanz der strukturellen Eigenschaften junger Untemehmen festgehalten: Hypothese 4b: Die Dezentralisierung wirkt in stidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen schwacher auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von lnformationen und (iii) die Reaktion. Im Rahmen der Organisationsfunktion ist des Weiteren der Einfluss der Verbundenheit der Untemehmensbereiche auf das marktorientierte Verhalten zu analysieren. Die Wirkung der Verbundenheit wurde bereits in verschiedenen Studien der Marktorientierungsliteratur untersucht. Dabei konnte, wie in Tabelle 23 dargestellt wird, bei etablierten (Industrie-)Unternehmen zumeist eine positive Wirkung aufgedeckt werden. Allgemein wird die Wirkung der Verbundenheit durch die alle Unternehmensbereiche betrefl~nde Ausrichtung am Markt und des sich daraus ergebenden notwendigen koordinierten Austausches begrtindet. FOr junge Untemehmen kann zudem auf Basis ihrer strukturellen Eigenschatten argumentiert werden, dass die anfangs aufgrund geringer Mitarbeiterzahl inharent vorhandene hohe Vernetzung im Wachstum gefiihrdet wird und dieser Entwicklung durch eine bewusst herbeige~hrte Verbundenheit der entstehenden Bereiche entgegengewirkt werden m u s s .

766 767 768 769

Vgl.Bjerke/Hultman(2002), S. 131. Vgl.Glunket al. (1997), S. 99; Dunkel/Meierewert(2004), S. 160-161. Glunket al. (1997), S. 98. Vgl.Claas (2006), S. 142-143.

148

769

Bei Betrachtung der Wirkungsweise der Verbundenheit vor dem Hintergrund der in Abschnitt 3.2.2 behandelten Kulturcharakteristika kann eine Verbindung zur Gruppenorientierung in einer nationalen Kultur hergestellt werden. Eine stark ausgepr~igte Verbundenheit zwischen den Untemetimensbereichen steht in Einklang mit einer hohen Bedeutung der Gruppenzusammengeh6rigkeit. Entsprechend der in Abschnitt 3.2.2.1 vorgenommenen Einordnungen von Thailand und Indonesien als Kulturen mit einer ausgepr~igten Gruppenorientierung kann aus kultureller Perspektive eine hohe Bedeutung der Verbundenheit fiir marktorientiertes Verhalten als angestrebte Konsequenz erwartet werden. Allerdings liefert die weitergehende Literaturanalyse zur Bedeutung der Bereichsverbundenheit in Siidostasien abweichende Einschatzungen. Holmes et al. (1995) bemerken ftir Thailand, dass die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen nur von untergeordneter Bedeutung ist, da die hohe Gruppenorientierung eine Hinwendung zur eigenen Gruppe bzw. zur eigenen Abteilung erfordert und diese Fokussierung eine ausgepriigte Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen erschwert. 77~ Aufgrund fehlender weiterer Erkenntnisse in der Literatur und den widersprtichlichen Argumentationen kommt der Behandlung der Verbundenheit im Folgenden eher ein explorativer Charakter zu. Demnach soil in Anlehnung an die Argumentation yon Holmes et al. (1995) als Hypothese festgehalten werden:

Hypothese 5a: Es besteht kein Zusammenhang zwischen der Verbundenheit und (i) der Generierung von Informationen, (ii) der Verteilung von Informationen und (iii) der Reaktion in stidostasiatischen jungen Untemehmen. Aufgrund der durch die beschriebenen widerspriichlichen Erkelmtnisse aus der weitergehenden Literaturanalyse nicht eindeutig zu kllirenden Beeinflussung des Stellhebels der Verbundenheit durch das Kulturkonstrukt wird als vergleichende Hypothese festgehalten:

Hypothese 5b: Es besteht kein Unterschied in der Wirkung der Verbundenheit auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion zwischen siidostasiatischen und deutschen jungen Untemehmen.

770 Vgl.Holmeset al. (1995), S. 101-103. 149

4.2.2.3

Personal

Des Weiteren wird die Personalfunktion mit ihrem Einfluss auf das marktorientierte Verhalten in jungen Untemehmen betrachtet. Eine kulturunabhfingige Wirkung der Personalfunktion zurechenbarer Stellhebel wird von verschiedenen Autoren in Frage gestellt, da durch ihre Ausgestaltung zumeist sowohl das Verhalten einzelner Kulturmitglieder mit ihren kulturgebundenen Motivationsmechanismen als auch zwischenmenschliche Beziehungen unmittelbar betroffen sind. TM Im Vergleich zu anderen Managementfunktionen stellen Braun/Warner (2002) fest, dass ,,the HRM function is probably the most culture-bound function of all management functions ''772. Die besondere Relevanz der Personalfunktion kann ~r junge Untemehmen durch ihre typischerweise geringe GrSI3e als strukturelle Eigenschafl begrtindet werden. Jeder einzelne Mitarbeiter macht in kleinen Untemehmen einen relativ gr/~Beren Anteil am Untemehmen aus als entsprechend in groBen Untemehmen. Aus diesem Grund werden in der westlich geprfigten Entrepreneurshipliteratur eine Professionalisierung und eine Standardisierung von Praktiken im Personalbereich junger Untemehmen gefordert. 773 Da Ansatzpunkte zur Ftirderung marktorientierten Verhaltens im Bereich der Personalfunktion neben der Entlohnung auch im Rahmen von Einstellungsverfahren und Personalbeurteilungen zu linden sind, bietet sich eine inhaltlich breite Betrachtung der Personalfunktion an.774 Betrachtet man die Managementfunktion des Personals mit ihren Stellhebeln vor dem Hintergrund der in Abschnitt 3.2.2 dargestellten Kulturcharakteristika, so lassen sich Wirkungsunterschiede zwischen den nationalen Kulturen aufgrund abweichender Ausprfigungen beim Gruppen-, Beziehungs- und Konfliktverstfindnis vermuten. Ein Personaleinstellungsverfahren, das an objektive marktbezogene Kriterien angelehnt ist, ertbrdert als kulturelle Grundlage eine perstinliche Praferenzen ausschaltende Sachbezogenheit als Ausdruck geringer Beziehungsorientierung. 775 Der Erfolg einer Personalbeurteilung steht in enger Verbindung ztu" vorherrschenden Konfliktbereitschafl in einer nationalen Kultur, da ein hoher Grad an Harmoniestreben negativen Beurteilungen grundsfitzlich widerspricht. 776 Da eine leistungsbezogene Entlohnung in Anlehnung an marktorientierte Kriterien eine Akzeptanz unterschiedlicher L6hne innerhalb einer Gruppe voraussetzt, erfordert das Funktionieren dieses Ansatzes

77~ Vgl. Keller (1982), S. 525-527; Boyacigiller/Adler (1991), S. 75; Adler/Bartholomew (1992), S. 52; Joynt/Morton (1999), S. 2; Ng/Wamer (1999), S. 233; Aycan et al. (2000), S. 193; Stumpf/Kammhuber (2003), S. 507; Aycan (2005), S. 1088; Prabhu (2005), S. 115-116; Reimann et al. (2006), S. 950. 772 Braun/Warner(2002),S. 17. 773 Vgl. Wilkinson (1999), S. 210; Kotey/Slade (2005), S. 17; Claas (2006), S. 102. 774 Vgl. Day (1994b), S. 41. 775 Vgl. Hofstede (2001a), S. 244. 776 Vgl. Vallance/Fellow (1999), S. 81.

150

einen gewissen Grad an Individualismus als Ausdruck geringer Beziehungsorientierung. 777 In individualistischen Kulturen besteht eine Akzeptanz von Ungleichheit unter dem Gruppenmitgliedem, die in westlichen Studien wie beispielsweise von Jaworski/Kohli (1993)oder Claas (2006) implizit vorausgesetzt wird. Shoham/Rose (2001) bringen diese Kulturdimension mit dem Entlohnungssystem in Verbindung: ,,Theoretically, a reward system should have

its greatest impact in a highly individualistic nation. ''778 Die betrachteten stidostasiatischen Nationen zeichnen sich durch eine hohe Personenorientierung als Gegenpol zur Sachbezogenheit, durch ein starkes Harmoniestreben mit einhergehender Konfliktvermeidung sowie durch einen hohen Grad an Gruppenorientierung

a u s . 779

Daher kann aus kultureller Sicht nicht

von einer Eignung der im Forschungsmodell erfassten Personalans~itze zur Steigerung marktorientierten Verhaltens ausgegangen werden. Hinsichtlich der Einstellungsverfahren in siidostasiatischen Nationen zeigt die Literatur, dass insbesondere in kleinen, aber auch in grofSen Unternehmen informelle, auf pers/)nliche Netzwerke abstellende Verfahren bei der Personalauswahl zum Einsatz kommen. 78~ Fiir Indonesien halt Brandt (1996) fest, dass nur in seltenen Fallen formale Stellenanzeigen ausgeschrieben werden, sondem zumeist ein infomaeller Weg gewfihlt wird und Kandidaten beispielsweise auf Basis ihrer Religion oder ihrer FamilienzugehSrigkeit ausgewfihlt werden. Draine/Hall (1990) empfehlen fiir den indonesischen Kontext, dass ,,(p)ersonal selection shouM take eth-

nic and family factors into account. ''781 Fiir Thailand erkennen Adams/Vernon (2004): ,,Thai management style firms place significantly heavier reliance on personal connections in hiring''782. Formelle, an objektive Kriterien gebundene Auswahlverfahren stehen nicht in Einklang mit der vorherrschenden hohen Beziehungsorientierung, die darauf abzielt, primar Kandidaten, die aufgrund ihrer Herkunft sowie ihrer Gruppen- und speziell FamilienzugehOrigkeit in das Unternehmen passen, einzustellen. 783 Eine an objektive Kriterien angelehnte Personalbeurteilung als Ansatz zur F/Srderung gewiinschten Mitarbeiterverhaltens spielt verschiedenen Autoren zufolge weder in Thailand noch in Indonesien eine Rolle. TM Ftir Thailand gilt nach Holmes et al. (1995), dass ,,it has

been consistently difficult to make the job-performance review operate successfully in Thailand."785 Die Autoren begriinden ihre Aussage durch das vorherrschende hohe Harmoniestreben, das Kritik als Bestandteil einer umfassenden Personalbeurteilung auf eine persSnliche 777 Vgl. Cooper/Cooper(1990), S. 110;Mammanet al. (1996), S. 107; Hofstede (2001a), S. 244; Shoham/Rose (2001), s. 21. 778 Shoham/Rose(2001), S. 19. 779 Vgl.hierzu die allgemeinenAusftlhrungenin Abschnitt 3.2.2. 780 Vgl.Lawleret al. (1995), S. 336. 781 Draine/Hall(1990), S. 196. 782 Adams/Vernon(2004),S.187. 783 Vgl.Browell(2000), S. 110;Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 244. 784 Vgl.Draine/Hall(1990), S. 196;Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 244; Adams/Vernon(2004), S. 187. v85 Holmeset al. (1995), S. 99. 151

Ebene bezieht. Kritik weist daher keinen konstruktiven, Verhalten in eine gewtinschte Richtung steuernden Charakter auf. 786 Selbst fiir die Beurteilungen von Vertriebsmitarbeitem deckt Andrews (2001) in seiner Fallstudie tiber thail~dische Niederlassungen auslandischer Untemehmen auf, dass diese in Thailand als Personalfiihrungsinstrument unangemessen sind und nicht zu den aus westlicher Sicht vermuteten Effekten ftihren. 787 Vallance/Fellow (1999) bringen die geringe Bedeutung von persSnlichen Beurteilungen als Managementstellhebel unmittelbar mit der thailandischen Kultur in Verbindung: ,,Performance appraisal sits uncom-

fortably with aspects of the Thai culture. ''788 Da der Prozess der Personalbeurteilung die angestrebte Harmonie zerst/Sren und fiir stidostasiatische Mitarbeiter im Verlust des Gesichts enden kann, sollte dieser aus westlicher Perspektive akzeptierte Ansatz nicht unreflektiert tibertragen werden. 789 Atmiyanandana/Lawler (2003) bringen den Ansatz der Leistungsbewertung direkt mit dem zentralen Konzept des Gesichts bzw. des Gesichtsverlusts in Verbindung:

,,(F)ormal performance evaluations are not so common, in part because this presents the opportunity for loss offace and disharmony. ''79~ Eine leistungsbezogene Personalentlohnung beruht auf einer zuvor durchzuftihrenden Personalbeurteilung, weshalb diesbeztigliche Erkenntnisse als Voraussetzung die Praktikabilitat einer individuellen Entlotmung beeinflussen. Verschiedene Autoren stellen sowohl fiir thail~dische als auch indonesische Untemehmen eine geringe Verbreitung leistungsbezogener und eine Dominanz status-, dabei speziell altersbezogener Entlohnung fest. TM Brandt (1996) ftihrt als Erkl~'ung ftir die Wichtigkeit des Arbeitsklimas als dominierende motivierende GrSl3e in Konsistenz mit der allgemeinen Kulturanalyse in Abschnitt 3.2.2.1 insbesondere die Gruppenbedeutung als Ausprfigung eines hohen Kollektivismus

a n . 792' 793

Dieser betrachtet

ein Hervorstechen einzelner Personen beispielsweise durch h/3here GehWter als nicht wiinschenswert. Die angestrebte Gleichheit der Gruppenmitglieder geht soweit, dass finanziell h/3her entlohnte Mitglieder aus der Gruppe ausgeschlossen werden bzw. Mitglieder, um dieser Konsequenz zu entgehen, ihre potentiell mOgliche Arbeitsleistung auf ein durchschnittliches Gruppenniveau reduzieren. TM Aycan (2005) hfilt ftir kollektivistische Kulturen allgemein fest,

786 787 788 789 790 791 792 793 794 152

Vgl. Holmes et al. (1995), S. 98. Vgl. Andrews (2001), S. 164. Vallance/Fellow(1999), S. 92. Vgl. Aycan (2005), S. 1095. Vgl. zu den Konsequenzen des Gesichtsverlustes die Ausfiihrungen in Abschnitt 3.2.2.3 sowie Draine/Hall (1990), S. 196; Komin (1990b), S. 261-262; Itthiopassagul/Blois (2000), S. 65; Godau (2001), S. 182; Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 244. Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 244. Vgl. Draine/Hall (1990), S. 196; Lawler et al. (1995), S. 326; Lawler/Atmiyanandana(2003), S. 173. Vgl. speziell for thailmadische kleine Unternehmen Browell (2000), S. 115-116. Vgl. zur Bedeutung des Arbeitsklimas als motivierende Determinante die Diskussion der Anerkennung im Rahmen der Ftihrungsfunktion in Abschnitt 4.2.2.4. Vgl. Brandt (1996), S. 220; Rathje (2004), S. 114. Vgl. hierzu allgemeiner auch Kim et al. (1990), S. 188; Aycan (2005), S. 1093 und S. 1106. Vgl. Brandt (1996), S. 221.

dass ,,high-performing employees who stand out in the group are disliked because this may disturb group harmony ''795. Folglich kann Ftir thailandische und indonesische junge Unternehmen nicht von einem positiven Einfluss e i n e r - nach westlichem Verstandnis - professionalisierten und standardisierten Gestaltung der Personalfunktion auf das marktorientierte Verhalten ausgegangen werden. Zwar ltisst sich auch ~ r stidostasiatische junge Untemehmen argumentieren, dass aufgrund ihrer typischerweise geringen Grtige als kulturfreies, strukturelles Merkmal des Untersuchungsgegenstands ein einzelner Mitarbeiter ein entsprechend hohes Gewicht am Untemehmenserfolg ausmacht. Jedoch sind die im Rahmen der Personalfunktion identifizierten Stellhebel nicht mit den kulturellen Rahmenbedingungen Stidostasiens kompatibel. Vor dem Hintergrund der angenommenen Kulturabhangigkeit von Wirkungen im Rahmen der Personalfunktion sind somit von den beschriebenen Stellhebeln keine positiven Wirkungen auf das marktorientierte Verhalten zu erwarten. Gestiitzt werden diese Uberlegungen in der Marktorientierungsliteratur durch die empirische Studie yon Horng/Chen (1998). 796 Abweichend von der grundlegenden Erkenntnis eines positiven Zusammenhangs zwischen Entlohnungssystemen und dem Grad der Marktorientierung von zumeist in westlichen Kontexten durchge~hrten Studien konnten die Autoren f'tir die von ihnen betrachteten taiwanesischen kleinen und mittleren Unternehmen einen solchen Zusammenhang empirisch nicht aufdecken. 797 Demnach wird von folgender Hypothese ausgegangen:

Hypothese 6a:

Es besteht kein Zusammenhang zwischen der marktorientierten Gestaltung der Personalfunktion und (i) der Generierung von Infomlationen, (ii) der Verteilung von Informationen und (iii) der Reaktion in siadostasiatischen jungen Unternehmen.

Beim Vergleich der deutschen und der stidostasiatischen Kultur im Hinblick auf die relevanten Kulturcharakteristika ergeben sich auf Basis der allgemeinen Kulturanalyse in Abschnitt 3.2.2 drei relevante Unterschiede: Die deutsche Kultur zeichnet sich durch eine geringere Beziehungsorientierung mit Relevanz ~ r Einstellungspraktiken, durch eine hOhere Konfliktbereitschaft als Ansatzpunkt zur Mitarbeiterbewertung sowie durch eine geringere Gruppenorientierung in Bezug auf Entlohnungsmechanismen aus. Die drei unter der Personalfunktion subsumierten Ans~tze haben demnach eine starkere Relevanz filr die deutsche als ~ r die stidostasiatische Kultur. Brodbeck et al. (2002) heben in ihrer Analyse der deutschen Kultur die starke, leistungsabh~gige Entlohnungsmechanismen als angemessen erscheinende Eigenfo-

795 Aycan(2005), S. 1093. 796 Vgl.Horng/Chen(1998), S. 83 und die Ausft~hrungenin Abschnitt4.2.1.2. 797 Vgl. for die kulturelleNahe Taiwans zu den hier betrachteten s0dostasiatischenKulturen for die relevanten Kulturdimensionenim Rahmen der PersonalfunktioninsbesondereHofstede (2001a), S. 215. 153

kussierung hervor. 798 Demnach kann Rir den Vergleich zwischen deutschen und siidostasiatischen jungen Untemehmen- unter der Annahme identischer Abgrenzungen dieses Untersuchungsgegenstandes - bei vermuteter Kulturabhfingigkeit der Wirkung der Personalfunktion festgehalten werden: Hypothese 6b:

Die marktorientierte Gestaltung der Personalfunktion wirkt in stidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Unternehmen schw~icher auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von lnformationen und (iii) die Reaktion.

4.2.2.4

Fiihrung

Als weitere Managementfunktion bietet die Mitarbeiterf'tihrung verschiedene Stellhebel, das marktorientierte Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Hofstede (1984) stellt heraus, dass kulturelle Rahmenbedingungen eine entscheidende Rolle Rir den Ftihrungserfolg spielen, da nur Vorgesetzte, die die Erwartungen der durch bestimmte kulturelle Werte gepr~igten Untergeordneten erRillen, ihre Ziele erreichen k(Jnnen. 799 Gerstner/Day (1994) bemerken, dass ,,leadership is a cultural phenomenon inextricably linked to the values and customs of a group of people ''8~176 Da durch die Gestaltung der Ftihrungsfunktion die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten sowie zwischen den Untergeordneten innerhalb einer Gruppe unmittelbar betroffen sind, lfisst sich auch autbauend auf dem zugrunde liegenden verhaltenssteuemden Kulturverstfindnis eine Beeinflussung vermuten. Dementsprechend erfordem die Wirkungen der Stellhebel im Rahmen der Ftihrungsfunktion eine konkrete Analyse vor dem Hintergrund der in Abschnitt 3.2.2 behandelten kulturellen Unterschiede. Im Folgenden werden entsprechend des Substanzmodells die Stellhebel der Betonung der Marktorientierung, der Partizipation und der Anerkennung analysiert.

798 Vgl.Brodbecket al. (2002), S. 16-19. 799 Vgl. Hofstede (1984), S. 257. Vgl. auch Bollinger/Hofstede(1987), S. 200; Boyacigiller/Adler(1991), S. 175; Stumpf/Kammhuber(2003) S. 494. 800 Gerstner/Day(1994), S. 123. 154

Ftir innovative und h~iufig technologisch gepr~igte junge Unternehmen kann eine Betonung der Notwendigkeit der Zuwendung des Unternehmens zum Markt durch das Management nach Claas (2006) ein wichtiger Stellhebel zur Steigerung der Marktorientierung darstellen. 8~ Wird eine bestimmte Ausrichtung vom Management betont, so kann diese aufgrund der typischerweise geringen Gr0Be junger Untemehmen alle Mitarbeiter gleichermafSen erreichen. Der Stellhebel der inhaltlichen Betonung einer Untemehmensausrichtung betriffl das Verh~ltnis zwischen einem Vorgesetzten und seinen Untergeordneten und damit das Hierarchieverstandnis in einer nationalen Kultur. Shoham/Rose (2001) argumentieren, dass der Stellhebel ,,Betonung der Marktorientierung" in Kulturen mit hoher Machtdistanz aufgrund des dort vorliegenden Gehorsams der Mitarbeiter gegentiber ihren Vorgesetzten die gr6Bte Wirkung haben sollte.8~ hi Kulturen mit hoher Machtdistanz haben die Mitarbeiter gegentiber ihren Vorgesetzten die Erwartungshaltung einer Richtungsvorgabe. Da die betrachteten stidostasiatischen Nationen bei der Kulturdimension der Machtdistanz hohe Auspr/agungen aufweisen und im weltweiten Vergleich hOchste Platzierungen einnehmen, kann aus kultureller Sicht eine hohe Bedeutung der Betonung erwartet werden. Adams/Vernon (2004) sowie Holmes et al. (1995) stellen in ihren Untersuchungen des thail~indischen Managementstils eine klare Tendenz, Vorgaben im Sinne eines ,,Top-down"Ansatzes von h6heren Hierarchiestufen an untere Ebenen weiterzugeben, fest. 8~ Aus der Perspektive der thailfindischen Untergeordneten beobachtet Rathje (2004) eine starke Erwartungshaltung an Vorgesetzte, Entscheidungen sowie Richtungen des Untemehmens vorzugeben. 8~ Dutch die speziellen strukturellen Charakteristika junger Untemehmen sowie dutch die FOrderlichen kulturellen Eigenschaflen der betrachteten Nationen kann demnach ~ r die Betonungder Marktorientierung in thail~indischen und indonesischen jungen Untemehmen festgehalten werden:

Hypothese 7a: Die Betonung der Marktorientierung wirkt positiv auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion in siadostasiatischen jungen Untemehmen. Wird die Stfirke der Wirkung des Betonungsgrades als Funktion der Hierarchieorientierung angesehen, so ergibt sich aufgrund der h6heren Hierarchieorientierung in Siadostasien im Vergleich zu Deutschland t~r Thailand und Indonesien eine stfirkere Relevanz der Manage801 802 803 804

Vgl.hierzudie Ausft~hrungenin Abschnitt2.2.2.3. Vgl.Shoham/Rose(2001), S. 18. Vgl.Holmeset al. (1995), S. 26; Adams/Vernon(2004), S. 188. Vgl.Rathje(2004), S. 98. 155

mentbetonung. 8~ Demnach kann - unter der Annahme identischer Abgrenzungen junger Untemehmen in den betrachteten Kulturen - als vergleichende Hypothese festgehalten werden:

Hypothese 7b: Die Betonung der Marktorientierung wirkt in stidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen starker auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion. Im Rahmen der Managementfunktion der Rihrung kann des Weiteren ein hoher Partizipationsgrad als fOrderlich for das marktorientierte Verhalten angesehen werden, da bei Anwendung eines partizipativen Rihrungsstils nach Sarin/McDermott (2003) eine Steigerung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitem erreicht werden kann. 8~ Der Partizipationsgrad betriftt das Verhaltnis zwischen einem Vorgesetzten und seinen Untergeordneten, das in der Kulturdimension der Machtdistanz als Ausdruck des Hierarchieverstfindnisses erfasst wird. Der Managementstellhebel der Partizipation passt kulturell insbesondere zu Nationen mit hoher Machtdistanz, da dort zwar keine Entscheidungsdelegation stattfindet, eine Konsultation der Untergeordneten durch den Vorgesetzten als Zeichen der Anerkennung und Wichtigkeit der Mitarbeiter jedoch als wesentlich angesehen wird. 8~ 808 Vor dem Hintergrund der in Abschnitt 3.2.2.2 vorgenommenen Klassifizierungen von Thailand und Indonesien als Nationen mit hoher Machtdistanz und entsprechend ausgeprfigter Hierarchieorientierung kann eine Eignung des Managementstellhebels der Partizipation for die Steigerung marktorientierten Verhaltens erwartet werden. Harris et al. (2004) sowie Holmes et al. (1995) stellen in ihren Analysen des indonesischen bzw. thailfindischen Management die Wichtigkeit der Partizipation als Bestandteil einer ftir die Arbeitszufriedenheit essentiellen guten Beziehung zum Vorgesetzten heraus. 8~ Huang (1997) untersucht die Wirkung der Partizipation in Form eines Vorschlagssystems durch die Mitarbeiter in taiwanesischen Untemehmen und deckt eine positive Wirkung auf die Arbeitszufriedenheit auf. 8~~ 811 Wie bereits in der allgemeinen Beschreibung kultureller Charakteristika in Abschnitt 3.2.2.2 dargestellt wurde, hat der Vorgesetzte durch die Einholung der Meinung von Mitarbeitern die M/Sglichkeit, ihnen Gesicht als zentrale Komponente stidostasiati805 806 807 808

Vgl.zum Hierarchieverstandnisin der deutschenKultur die AusfOhrungenin Abschnitt3.2.2.2. Vgl. Sarin/McDermott(2003), S. 712. Vgl.Aycanet al. (2000), S. 200. Die tatsachlicheEntscheidungsdelegationim Sinne der Verlagerungvon Befugnissenauf untere Hierarchiestufen wurde im Rahmen der Dezentralisierung als Auspragung der Organisationsfunktion in Abschnitt 4.2.2.2 behandelt. 809 Vgl.Holmeset al. (1995), S. 78; Harris et al. (2004), S. 381. 81o Vgl.Huang(1997), S. 677 und S. 687. 8~ Vgl. ft~rdie kulturelleNahe Taiwans zu den hier betrachtetenKulturen in Bezug auf die relevanteKulturdimensionder MachtdistanzHofstede(2001a), S. 87. 156

scher Kulturen zu geben. 812 Durch die Befragung wird die Mitarbeitermeinung ffir das Unternehmen als bedeutsam herausgestellt. Auf Basis der allgemeinen Ubedegungen zur Partizipation als Mittel zur F6rderung der Marktorientierung in jungen Unternehmen sowie der fiir Thailand und Indonesien t'6rderlichen kulturellen Ratunenbedingungen kann fiir diesen Stellhebel im stidostasiatischen Kontext festgehalten werden: Hypothese 8a:

Die Partizipation wirkt positiv auf (i) die Generierung von Infomlationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion in stidostasiatischen jungen Unternehmen.

Bei angenommener positiver Korrelation der Partizipationswirkung mit der Hierarchieorientierung ergibt sich durch die niedrige Hierarchieorientierung in Deutschland ~ r deutsche im Vergleich zu stidostasiatischen jungen Untemehmen eine geringere Relevanz dieses Stellhebels. 813 Auf Basis der theoretischen (Jbedegungen zu den kulturellen Unterschieden wird demnach als relative Aussage unter der Voraussetzung kulturabhangiger Wirkungen im Rahmen der Fiihrungsfunktion in Bezug auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen, die annahmegemaB kulturtibergreifend identisch abgegrenzt werden, festgehalten: Hypothese 8b:

Die Partizipation wirkt in siidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen starker auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion.

Zur Managementfunktion der Fiihrung gehtirt weiterhin der Ansatz der Anerkennung als Auspragung einer transformationalen Ftihrung. Diese beschreiben Satin/McDermott (2003) als ,,the degree to which the team leader demonstrates concern and interest for the well-being of the team members. ''814 Bass/Avolio (1993) sehen diese Art der Ftihrung speziell fiir innovative junge Unternehmen als geeignet an. 815 Verschiedene Autoren argumentieren, dass sich die Mitarbeiter durch die Anerkennung des Management dem jungen Untemehmen zugehSrig

812 Vgl. Brandt (1996), S. 143-146. Vgl. thr die Bedeutung des Gesichts in den stidostasiatischenKulturen allgemeindie AusfOhrungenin Abschnitt 3.2.2.3. 8~3 Vgi. for das Hierarchieverstandnisin der deutschenKulturdie Ausft~hrungenin Abschnitt 3.2.2.2. 814 Sarin/McDermott(2003), S. 712. 815 Vgl.Bass/Avolio(1993), S. 113. 157

Rihlen und einen Sinn ~ r ihre, im vorliegenden Fall den Grad der Marktorientierung stilt'kende Tatigkeiten entwickeln, s16 In Hinblick auf die Wirkungsweise der Anerkennung lassen sich zu zwei Kulturcharakteristika inhaltliche Zusammenhfinge herstellen: Erstens betrif~ die Anerkennung die Beziehung des Vorgesetzten zu seinen Untergeordneten und damit das zugrunde liegende Hierarchieverst~dnis. Dabei kann im Fall einer ausgeprfigten Hierarchieorientierung und der mit ihr einhergehenden Verpflichtung des Vorgesetzten, eine ~rsorgliche Vaterfunktion einzunehmen, 8~7 eine h6here Bedeutung erwartet werden. 8~8 Zweitens findet eine hohe Anerkennung durch den Vorgesetzten in der Schaffung einer angenehmen, nicht nur auf materielle Ziele ausgerichteten Arbeitsatmosph~e Ausdruck. 819 Entsprechend der allgemeinen Darstellung kultureller Eigenheiten in Abschnitt 3.2.2.4 spielt eine gute Arbeitsatmosphare als Motivation in femininen Kulturen eine wichtigere Rolle als in maskulinen Kulturen, die schwerpunktm~Big auf monetare Anreize ausgerichtet sind. 82~ Aufgrund der in Abschnitt 3.2.2 dargestellten hohen Ausprfigungen der betrachteten stidostasiatischen Nationen bei der Hierarchieorientierung sowie bei der Feminit~t kann eine hohe Bedeutung der Anerkennung ~ r marktorientiertes Verhalten aus kultureller Sicht erwartet werden. Die Managementliteratur zu den Besonderheiten in Stidostasien hebt explizit die Wichtigkeit einer guten Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Untergeordneten hervor. TM Holmes et al. (1995) stellen beispielsweise fest, dass ,,in a successful Thai work group, there

was a strong bond between boss and worker ''822. Die Autoren erkennen, dass die Pflege einer guten, tiber die geschfif~lichen Angelegenheiten hinausgehenden Beziehung durch den Vorgesetzten bei den Mitarbeitern eine motivierende Wirkung austibt. 823 Ahnlich beschreibt Komin (1990b) das Verhfiltnis zwischen dem thailfindischen Vorgesetzten und seinen Untergeordneten: ,,Thai employees can be motivated to work devotedly for the leader they like and respect.

(...) Impersonal dry-and-cut type of system oriented managerial style is not effective as the benevolent paternalistic leadership sty/e. ''824 Die Ftirsorgefunktion des idealen indonesischen und thailfindischen Vorgesetzten erstreckt sich tiber die Arbeitssituation auch auf private Ereignisse, wie beispielsweise die Anteilnahme an pers0nlichen, insbesondere familifiren Problemen. 825

816

817 818 819 820 821 822 823 824 825 158

Vgl.Bass (1990), S. 22; Sarin/McDermott(2003), S. 712; Claas (2006), S. 147-148. Vgl.hierzudie allgemeinenAusft~hrungenin Abschnitt 3.2.2.2. Vgl.Hofstede(2001a), S. 107. Vgl. Walumbwa/Lawler(2003), S. 1087. Vgl. Kuchinke (1999), S. 141; Hofstede (2001a), S. 298-299. Vgl. f~ den Zusammenhangzwischen der Bedeutung der Arbeitsatmosphttreund der Maskulinitfitbzw. der Feminitfiteiner Gesellschaftauch Ulijn et al. (2004), S. 209. Vgl. Adams/Vernon(2004), S. 193. Holmeset al. (1995), S. 72. Vgl.Holmeset al. (1995), S. 35. Komin(1990b), S. 262. Vgl.Holmeset al. (1995), S. 35; Rathje (2004), S. 99.

Der Stellhebel der Anerkennung zielt zudem darauf ab, eine angenehme Arbeitsatmosphfire zwischen den einzelnen Mitarbeitem zu schaffen. Die Literatur beschreibt durchg~ingig eine gute, das Gruppenverhaltnis der Mitarbeiter f6rdemde Arbeitsatmosph~ire zwischen den Kollegen als motivierenden Faktor in thailfindischen und indonesischen Unternehmen. 826 Holmes et al. (1995) stellen fest, dass ,,(t)he ultimate Thai workplace (according to many Thais) is where he or she feels at home. ''827 Atmiyanandana/Lawler (2003) bringen die Wichtigkeit einer guten Arbeitsatmosph~ire mit der thail~indischen Kultur in ihrem Ausdruck des ,,Sanuk" in Verbindung und empfehlen, dass effektives Management in Thailand diese kulturelle Eigenheit berticksichtigen sollte. 828 Die Beobachtung yon Brandt (1996) ~ r Indonesien untersttitzt diese These: ,,In Indonesien ist eine gute Arbeitsatmosphgire der Schliissel fiir eine hohe Motivation. ''829 Damit stellt sich der von Sarin/McDermott (2003) beschriebene Ansatz der Anerkennung auf Basis der theoretisch gefiihrten Kulturanalyse sowie der Managementliteraturiibersicht als besonders passend fiir den thail~indischen und den indonesischen Kontext heraus. Die kulturelle Kompatibilitat ergibt sich, obwohl der Ansatz ursprtinglich aus dem westlichen Kontext stammt und in diesem von Claas (2006) als fOrderlich fiir die Marktorientierung junger Untemehmen beschrieben wurde. Da dieser Stellhebel damit sowohl mit den strukturellen Charakteristika junger Unternehmen als auch mit den kulturellen Rahmenbedingungen Stidostasiens in Einklang steht, ergibt sich folgende Hypothese: Hypothese 9a:

Die Anerkennung wirkt positiv auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion in stidostasiatischen jungen Unternehmen.

Beim Vergleich der stidostasiatischen und der deutschen Kultur anhand der ftir die Wirkungsweise der Anerkennung relevanten Kulturcharakteristika ergeben sich grundlegend abweichende Einordnungen. lm Vergleich zur thailandischen und zur indonesischen Kultur zeichnet sich die deutsche Kultur durch eine geringere Hierarchieorientierung sowie eine h6here Maskulinit/it aus. 83~ Diese kulturellen Eigenheiten fiihren vor dem Hintergrund der vorgenommenen Wirkungsverkniipfungen zu der Erwartung einer schw~icheren Wirkung in deutschen jungen Untemehmen.

826 Vgl. Dubey-Villinger (2001), S. 111; Lawler/Atmiyanandana(2003), S. 167; Munandar (2003), S. 96; Rathje (2004), S. 99. 827 Holmeset al. (1995), S. 76. 828 Vgl. Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 245. Vgl. zum Konzept des ,,Sanuk" die allgemeinenAusftihrungen zur thailandischenKultur in Abschnitt 3.2.2.4. 829 Brandt(1996), S. 217. 830 Vgl.hierzudie Ausfiihrungenin den Abschnitten3.2.2.2 und 3.2.2.4. 159

Die

im

deutschen

Kontext

kulturell

verankerte

Maskulinit~it

fiul3ert sich

nach

Dunkel/Meierewert (2004) im Organisationskontext bei der Handhabung von privaten und gesch~iftlichen Angelegenheiten wie folgt: ,,When the context of team is relevant private concerns are less important, because everybody has to concentrate on the business. This is also important for the relations between team-members, who are considered primarily as colleagues and not as possible friends. ''83~ Abweichend vonder thail~dischen und der indonesischen Vorstellung beobachtet Palazzo (2002) ftir die Beziehung von Arbeitszeit und Freizeit: ,,The separation of the public spheres of politics and business from the private sphere is rather strict in Germany. ''832 Ftir den deutschen Vorgesetzten bemerken verschiedene Autoren eine ausgepragte emotionale Distanz zu seinen hierarchisch untergeordneten Mitarbeitem. s33 Unter der Annahme einer kulturellen Beeinflussung der Stellhebelwirkungen im Rahmen der Ftihrungsfunktion junger Untemehmen folgt bei identischer Abgrenzung junger Untemehmen in den betrachteten Kulturen for den konkreten interkulturellen Vergleich: Hypothese 9b:

Die Anerkennung wirkt in siadostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen starker auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion.

83~ Dunkel/Meierewert(2004), S. 163-164. 832 Palazzo(2002), S. 202. 833 Vgl. beispielsweiseBrodbeck et al. (2002), S. 16. 160

4.2.2.5

Kontrolle

Als fiinfte Managementfunktion kann die Kontrolle einen Einfluss auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen ausiiben. Neben der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens ermSglicht eine Ergebnis- und Verhaltenskontrolle es den typischerweise in unsicheren Umfeldem agierenden jungen Untemehmen, Fehlentwicklungen hinsichtlich ihres marktorientierten Verhaltens frtihzeitig zu erkennen. TM Zur Kulturabh~gigkeit der Wirkungen der Kontrollfunktion und ihrer Stellhebel liefert die Literatur keine empirisch gesicherten Erkenntnisse. Betrachtet man eine mSgliche Kulturabhangigkeit vor dem Hintergrund des zugrunde liegenden verhaltenssteuemden Kulturverstandnisses, so lassen sich zwei gegens~itzliche Positionen vertreten. Einerseits kann argumentiert werden, dass Kontrolle - tihnlich wie die Organisationsfunktion- nur Rahmenbedingungen fiir menschliches Verhalten festlegt und dieses nicht unmittelbar, sondem in einem zweiten Schritt mittelbar beeinflusst. Andererseits wird durch die Kontrollintensitat das Verhiiltnis zwischen dem Vorgesetzten und seinem Untergeordneten beeinflusst, so dass als Gegenposition eine kulturelle Abhangigkeit der Wirkungsbeziehungen vermutet werden kann. Analog zum Vorgehen im Fall der Organisationsfunktion soil von einer Kulturbeeinflussung ausgegangen werden, begriindet durch die in Abschnitt 4.2.1.1 vermutete allgemeine hohe Empf~inglichkeitjunger Unternehmen f'tir kulturelle Einfltisse im Managementbereich. Wird die Kontrolle als Mechanismus zur Steuerung von Mitarbeiterverhalten vor dem Hintergrund allgemeiner und in Abschnitt 3.2.2 behandelter Kulturcharakteristika betrachtet, so lassen sich zwei Verbindungen herstellen: Die Notwendigkeit einer Mitarbeiterkontrolle setzt voraus, dass ein von den Vorgaben abweichendes Verhalten der hierarchisch Untergeordneten existiert. Demnach ist die Relevanz von Kontrolle in Kulturen mit schwach ausgepriigter Hierarchieorientierung hOher, da dort in starkerem AusmaB auf eigenst~diges Handeln gesetzt wird und zudem der Grad des Gehorsams geringer ausgepragt ist. Ein abweichendes Verhalten der Mitarbeiter setzt zudem einen bestimmten Grad an Konfliktbereitschafl und danlit eine Arbeitsatmosph~e voraus, in der Harmonie in der Gruppe nicht um jeden Preis gewahrt werden muss. Zudem erfordert eine wirksame Kontrolle eine Beurteilung von Arbeitsergebnissen und -verfahren, die wiederum nur in Kulturen mit einer gewissen Ausprligung an Konfliktbereitschafl anwendbar ist. Da die Wirkungsweise der Kontrolle somit tendenziell mit geringer Hierarchieorientierung und ausgepriigter Konfliktbereitschafl in Einklang steht, kann f'tir die betrachteten stidostasiatischen Nationen auf Basis der in den Abschnitten 3.2.2.2 und 3.2.2.3 erarbeiteten Erkenntnisse nicht von einer positiven Wirkung der Kontrolle als Steuerungsmechanismus ftir marktorientiertes Verhalten ausgegangen werden.

s34 Vgl.Claas(2006), S. 149-150. 161

Adams/Vernon (2004) und Brandt (1996) stellen fiir Thailand bzw. Indonesien in ihren Beobachtungen einen hohen Grad an von zentraler Stelle ausgetibter Kontrolle fest. 835 Hinsichtlich der Wirkung der Kontrolle argumentieren Atmiyanandana/Lawler (2003) Bezug nehmend auf die hohe stidostasiatische Hierarchieorientierung jedoch, dass ,,Thais'general deference to authority means that the actual exercise of control through sanctions and other authoritarian methods is generally not needed, so long as the leader acts in accordance with Thai values and expectations. ''836 Die Autoren stellen damit den Nutzen der Kontroll-

aktivitfiten auf Basis kultureller Charakteristika der betrachteten Nationen in Frage. Des Weiteren wird die Wirksamkeit der Kontrolle als Ansatz zur Verhaltenssteuerung in der Literatur in Frage gestellt, da die starke Harmonieorientierung ein Konformitfitsdenken, das von den Vorgaben abweichendes Verhalten verhindert, bedingt. Die Erwartungen der Gruppe mit dem inhfirenten Sanktionsmechanismus des potentiellen Gesichtsver|ustes haben einen starken Einfluss und ersetzen Kontrollmechanismen in ihrer Wirkung, das Verhalten der Mitarbeiter zu steuem. Die hohe Bedeutung des potentiellen Gesichtsverlustes in der Verhaltensteuerung stellen Kim/Nam (1998) heraus: ,,(F)ace can function as a powerful mechanism controlling opportunism and poor performance. Thus, the pressure to confrom to the expectations of others (which is the essence of face control) rather than organizational culture has been more direct power in controlling opportunistic behaviors in an organization that is inherently political. ,,837 ,g~hnlich stellt Mulder (1996) fest: ,,The good person remains dependent on the judgements of his near others and fears to 'sell face', this bringing shame on himself, or worse, on his group. ''838

Demnach widersprechen sich die eingangs auf Basis der Eigenschaften junger Untemehmen gefiihrte Argumentation und die kulturellen Rahmenbedingungen Stidostasiens. Autgrund der angenommenen Kulturabhfingigkeit in der Wirkung der Kontrollfunktion wird davon ausgegangen, dass die Kontrolle in den Ausprfigungen der Ergebnis- und der Verhaltenskontrolle keine Wirkung auf das marktorientierte Verhalten in jungen siidostasiatischen Untemehmen austibt. Entsprechend wird formuliert: Hypothese l Oa: Es besteht kein Zusammenhang zwischen der Ergebniskontrolle und (i)

der Generierung von Informationen, (ii) der Verteilung von Informationen und (iii) der Reaktion in stidostasiatischen jungen Untemehmen.

835 836 837 838

Vgl.Brandt(1996), S. 212; Adams/Vernon(2004), S. 185. Atmiyanandana/Lawler(2003), S. 239. Kim/Nam(1998),S. 530. Mulder(1996), S. 82.

162

Hypothese lla: Es besteht kein Zusammenhang zwischen der Verhaltenskontrolle und (i) der Generierung von Intbrmationen, (ii) der Verteilung von Informationen und (iii) der Reaktion in stidostasiatischen jungen Untemehmen. Die betrachteten Kulturen vergleichend ergibt sich ~ r deutsche junge Untemehmen durch die vorherrschende h~here Hierarchieorientierung sowie durch die st~kere Konfliktbereitschafl im deutschen Kontext aus kultureller Sicht eine st~irkere Relevanz von Kontrollaktivit~iten.839 Geht man bei identischen Abgrenzungen des Untersuchungsgegenstandes in den betrachteten Kulturen von einer Kulturabhangigkeit der Wirkungen im Rahmen der Kontrollfunktion aus, so folgt:

Hypothese lOb: Die Ergebniskontrolle wirkt in stidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen schw~icher auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion.

Hypothese lib: Die Verhaltenskontrolle wirkt in stidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen schw/acher auf (i) die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion.

4.3

Wirkung der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg

Der Gegenstand von Abschnitt 4.3 besteht in der eingehenden Betrachtung der Wirkung marktorientierten Verhaltens auf den Untemehmenserfolg als zweite Wirkungsbeziehung im Forschungsmodell unter der Berficksichtigung des Einflussfaktors der nationalen Kultur. In Abschnitt 4.3.1 wird die Beziehung zwischen dem marktorientierten Verhalten und dem Untemehmenserfolg durch weitere theoretische Erkenntnisse sowie empirische Befunde speziell aus der Marktorientierungsliteratur tiefergehend behandelt. Darauf aufbauend ertblgt in Abschnitt 4.3.2 die Hypothesenformulierung zu Unterschieden in der Marktorientierungswirkung zwischen thailfindischen bzw. indonesischen und deutschen jungen Unternehmen.

839 Vgl. far die Einordnungender deutschenKultur beztiglichdes Hierarchie-und des Konfliktverstandnisses die Ausftihrungenin den Abschnitten3.2.2.2 und 3.2.2.3. 163

4.3.1

Kulturabhangigkeit der Erfolgsbeziehung injungen Unternehmen

Abschnitt 4.3.1 behandelt die Konkretisierung des Kultureinflusses auf die zweite Wirkungsbeziehung des Forschungsmodells zwischen dem marktorientierten Verhalten und dem Untemehmenserfolg. In einem ersten Schritt wird in Abschnitt 4.3.1.1 das ,,EnvironmentStrategy-Performance"-Paradigma als spezielle Form des in Abschnitt 4.1 behandelten Kontingenzansatzes vorgestellt und auf die vorliegende Untersuchung tibertragen. In Abschnitt 4.3.1.2 werden in einem zweiten Schritt empirische, zumeist im Rahmen etablierter Unternehmen durchgeftihrte Studien zu Erfolgswirkungen der Marktorientierung in unterschiedlichen Kontexten behandelt und auf ihren Erkenntnisbeitrag Rir die vorliegende Untersuchung bewertet.

4. 3.1.1

Das ,, Environment-Strategy-Performance "-Paradigma

Neben dem Zusammenhang zwischen dem marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten wird im Forschungsmodell auch die Beziehung zwischen diesem Verhalten und dem Untemehmensertblg in einen Kontingenzkontext gestellt. 84~ In der Literatur des Strategischen Management wird der situationsabhangige Zusammenhang zwischen der Strategie eines Untemelmaens und dem Untemehmenserfolg unter dem Konzept des ,,Environment-Strategy-Performance"-Paradigmas als inhaltliche Konkretisierung des allgemeinen Kontingenzansatzes untersucht, s4~' 842 Dieser Ansatz beruht auf der Erkenntnis, dass allgemeingtiltige Aussagen zu Strategiewirkungen praktischen Erfahrungen sowie wissenschaftlichen

empirischen

Studien

nicht

standhalten k/Snnen. Dem

,,Environment-Strategy-

Performance"-Paradigma zufolge ist der Untemehmenserfolg eine Funktion des Zusammenspiels der gewfihlten Strategie und der Umweltbedingungen des betrachteten Untemehmens. 843 Daraus folgt ftir den Entscheidungstrfiger, dass er die Strategie seines Untemehmens den extemen Umweltbedingungen im Sinne einer ,,Fit"-Beziehung anpassen muss. Dem Grundgedanken des beschriebenen Paradigmas folgend und entgegen der bis zu diesem Zeitpunkt in der Entrepreneurshipliteratur vorherrschenden Ansicht, der Erfolg junger Unternehmen sei alleine durch die Person des Untemehmensgrtinders bestimmt, modellieren 840 Auf den Kontingenzansatzbezogenstellt das marktorientierteVerhaltenin Abgrenzungzu seinerendogenen Natur in der ersten Wirkungsbeziehungjetztdie exogeneVariabledar. 841 Vgl. Lenz (1980), S. 211-217; Lenz (1981), S. 138; Miller/Friesen (1983), S. 221-230; Venkatraman/Camillus (1984), S. 513; Prescott (1986), S. 329 und S. 342; Kim/Lim (1988), S. 806; Venkatraman/Prescott(1990), S. 1; Manu (1992), S. 337; Sin et al. (2005), S. 39. 842 Vgl. far die Verwendung dieses Paradigmas in der EntrepreneurshipliteraturbeispielsweiseCovin/Slevin (1988), S. 218; Dess et al. (1997), S. 679; Marino et al. (2002), S. 147. 843 Vgl. McDaniel/Kolari (1987), S. 19; McKee et al. (1989), S. 22; Tan/Litschert (1994), S. 2; Grewal/Tansuhaj (2001), S. 69; Tan (2002b), S. 332. 164

Sandberg/Hofer (1987) den Erfolg junger Unternehmen in Abhfingigkeit von der Strategie und den Umwelteinfliissen in Form der Industriestruktur. Die Autoren untersuchen diese Gr/5Ben sowohl isoliert in ihrer Wirkung als auch in Kombination im Sinne einer ,,Fit"-Beziehung und erhalten empirische Bestfitigung f'tir ihre theoretisch hergeleiteten Zusammenhange. TM Chrisman et al. (1998) stellen weiterhin heraus, dass der Erfolg junger Untemehmen und der Erfolg etablierter Untemehmen durch die identischen, obgleich in Wichtigkeit und Form differierenden Einflussfaktoren erklart werden k/3nnen.845 Demnach sind Theorien zur Abbildung des Erfolgs von Untemehmensg~ndungen als Spezialfall von Erfolg erkl~irenden Theorien des Strategischen Management anzusehen. Folglich kann das ,,Environment-StrategyPerformance"-Paradigma aus dem Strategischen Management als Bezugsralmlen for die Erfolgserkl~,'ung junger Untemehmen verwendet werden. Wie im Fall des in Abschnitt 4.1 allgemein beschriebenen Kontingenzansatzes gilt ftir das ,,Environment-Strategy-Performance"-Paradigma als eine spezielle Auspragung ebenfalls der Kritikpunkt, dass die betrachteten Unternehmen bzw. Entscheidungstrager lediglich als reaktive Anpasser an exteme Rahmenbedingungen angesehen werden. Aufgrund ihrer geringen GrOfSe mit der zumeist resultierenden Ressourcenknappheit wird jungen Unternehmen in der Literatur jedoch zumeist eine reaktive, Rahmenbedingungen als gegeben hinnehmende Vorgehensweise im Markt zugeschrieben. 846 Carson/Gilmore (2000) beziehen sich ebenfalls auf die typischerweise geringe GrSfSejunger Untemehmen und gehen davon aus, dass Verhalten in der Strategiebildung mit Marktbezug ,,by reactive marketing practices, in terms of reacting to customer enquiries and market changes. ''s47 dominiert wird. Mit Bezug zum Marketing

konstatieren Carson et al. (1995), dass ,,small firms are not in a position to manipulate their markets ''848. Allgemein stellen Baum et al. (2001) fest, dass ,,entrepreneurship research has found that new venture strategies are formed in response to environmental forces. ''849 McDougall et al. (1992) zeigen empirisch, dass die Wirkungen gew~lter Strategien in jungen Untemehmen von den Umweltbedingungen abhangen und bestreiten die Existenz situationsunabh~gig wirkender Strategien. 85~ Somit kann die Eignung des ,,Environment-Strategy-Performance"Paradigmas for den vorliegenden Untersuchungsgegenstand und seine strukturellen Charakteristika als gegeben angesehen werden. 844 Vgl. Sandberg/Hofer(1987), S. 7-9 und S. 23. Diese Grundidee wurde von verschiedenenAutoren aufgegriffen und empirischbest~itigt.Vgl. dazu beispielsweiseKeeley/Roure(1990). 845 Vgl.Chrismanet al. (1998), S. 7. AhnlichargumentierenFeeser/Willard(1990). Vgl. Feeser/Willard(1990), S. 87-88. 846 Vgl. SitffKirby (1998), S. 43 und die dort zitierte Literatur. Vgl. /thnlich Romanelli (1987), S. 164; Li (2001), S. 184. s47 Carson/Gilmore(2000), S. 1. s4s Carsonet al. (1995), S. 63. s49 Baumet al. (2001), S. 295. 850 Vgl.McDougallet al. (1992), S. 281-282. 165

Ist somit vonder grundsatzlichen Eignung des Paradigmas zur Erfolgserklfirung in jungen Untemehmen auszugehen, stellt sich die Frage nach seinen konkreten inhaltlichen Bestandteilen im Fall der vorliegenden Themenstellung. Sin et al. (2005) tibertragen das ,,EnvironmentStrategy-Performance"-Paradigma auf die Marktorientierung als vom Untemehmen zu beeinflussende Gr6Be und stellen fest, dass ,,the characteristics of different business environments suggest that MO (...) [is] unlikely to have similar influences across all markets. ''851 Bei dieser (Obertragung wird von Sin et al. (2005) davon ausgegangen, dass es sich bei der Marktorientierung um eine Strategie handelt. 852 Dahingegen unterscheiden andere Autoren explizit zwischen der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und der Marktorientierung, stellen jedoch eine enge Beziehung zwischen diesen Gr613en heraus. 853 Dreher (1995) diskutiert den Begriff der Orientierung und stellt diese verwandten Konzepten wie Strategien, Sichtweisen und Philosophien gegeniiber. TM Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass eine klare Begriffsabgrenzung nicht gegeben ist. Sie stellt aber fest, dass insbesondere in der verhaltensorientierten Sicht der Marktorientierung eine enge Beziehung zwischen den Konzepten der Orientierung und der Strategie besteht. 855 Zur weiteren Klfirung soil auf den Vorschlag von Chrisman et al. (1988) zurtickgegriffen werden, die Strategie als ,,the fundamental characteristics of the match that an organization achieves among its skills and resources and the opportunities and threats in its external environment that enables it to achieve its goals and objectives ''856 definieren. Vor dem Hintergrund dieser Definition karm das Marktorientierungskonstrukt insbesondere durch die in Abschnitt 2.3.1 aufgefiihrten theoretischen Erklarungsansatze zur Erfolgswirkung als eine an die Untemehmensumwelt anzupassende Aktivitat angesehen werden, da durch einen hohen Grad an Marktorientierung ein besseres Verst~dnis von extemen Marktteilnehmem erreicht werden kann. Aul3erdem sind in Anlehnung an den ,,Strong-Culture-Approach" sowie den lernorientierten Ansatz interne Ffihigkeiten und Ressourcen der betrachteten Organisation betroffen. Diese Ansatze zielen auf eine Steigerung des Erfolgs der jungen Unternehmen ab und stellen grundlegende Momente der betrachteten Organisation dar. In der Konsequenz ist eine marktorientierte Ausrichtung im zugrunde gelegten Verstandnis vor dem Hintergrund der Definition von Chrisman et al. (1988) als eine Strategie anzusehen. Wfihrend damit die Integration des Marktorientierungskonstrukts als strategische Ausrichtung in das ,,Environment-Strategy-Performance"-Paradigma behandelt ist, stellt sich im nachsten Schritt die Frage nach der Eignung von nationaler Kultur als Kontingenzvariable. Shane/Kolvereid (1995) konstatieren, dass bei Untersuchungen des Zusammenhangs zwi851 85: 853 854 855 856 166

Sin et al. (2005), S. 36. Vgl.daftir auch Egeren/O'Connor(1998), S. 40; Noble et al. (2002), S. 26. Vgl,dazu beispielsweiseMorgan/Strong(1998), S. 1053; Vijande et al. (2005), S. 18. Vgl.Dreher(1995), S. 20. Vgl. Dreher(1995), S. 21. Chrismanet al. (1988), S. 414.

schen Strategiewahl und Untemehmenserfolg schwerpunktmal3ig die Struktur der betrachteten Industrie als Kontingenzvariable betrachtet wurde. 857 Die Autoren fordem, diese enge Sichtweise auszuweiten, und empfehlen eine Betrachtung von nationalen Charakteristika des Umfelds, in denen das betrachtete Untemehmen agiert. Die Forderung der beiden Autoren sttitzend halt Manu (1992) fest, dass ,,(s)ome empirical and other evidence suggest that differ-

ences in the market environments of different countries may influence types of strategies developed by companies, as well as the impacts of those strategies. ''858 Ross (1999) argumentiert in Bezug auf die Verbindung zwischen Strategie und nationaler Kultur: ,,(C)ulture is a

critical variable in the strategy process and it should explicitly examined ''859. Die potentielle Relevanz nationaler bzw. kultureller Rahmenbedingungen f'tir die Wirkung von Strategien speziell air junge Unternehmen betont Li (2001): ,,(A)ny attempt to examine the environ-

ment-strategy-performance relationships in the context of new ventures in transitional economies may represent an important step to advance the theories on new ventures. ''86~ Die Bedeutung der Kultur auf nationaler Ebene ergibt sich durch die Erkenntnis, dass durch eine strategische Ausrichtung die Form der Interaktionsbeziehungen mit entsprechend der nationalen Kultur gepragten Institutionen und den dort tatigen Personen bestimmt wird. TM Eine strategische Ausrichtung eines Untemehmens muss insbesondere von seinen kulturell in einer bestimmten Form gepragten Kunden honoriert werden. Aus diesem Grund kann aus theoretischer Perspektive des zugrunde liegenden verhaltenssteuernden Kulturkonstruktverstandnisses nicht von einer kulturObergreifend identischen Wirkung einer bestimmten strategischen Ausrichtung ausgegangen werden. 862 Der allgemeine Einfluss nationaler Kultur auf die Organisationsumwelt wurde in Abschnitt 3.1.1 durch die von Mennicken (2000) vorgeschlagene Dreiteilung der Wirkungen von Kultur (Makro-, Meso- und Mikroebene) im Organisationskontext thematisiert. Auf der Makroebene stellt Mennicken (2000) die Kultur als Umweltfaktor heraus, der die Austauschbeziehungen der Organisation mit anderen Institutionen bestimmt und in dieser Form im Rahmen der Beziehung zwischen marktorientiertem Verhalten und dem Untemehmenserfolg im konkret behandelten Forschungsmodell seine Wirkung entfaltet, s63 Somit lasst sich die Einbeziehung des situativen Faktors der nationalen Kultur in das Forschungsmodell fiber die allgemeine verhaltenssteuemde Kulturwirkung fundieren.

857 858 859 860 861

Vgl. Shane/Kolvereid(1995), S. 37. Manu(1992), S. 333. Ross(1999), S. 17. Li (2001), S. 185. Vgl. Schneider(1989), S. 149; Ross (1999), S. 17; Arnold/Bianchi(2001), S. 103; Patterson/Smith(2001), S. 425 und S. 428. Vgl. for die Kulturgebundenheit von Austauschbeziehungenauch Flambard-Ruaud (2005), S. 57-61. 862 Vgl.Manu (1992), S. 334. 863 Vgl.Mennicken(2000), S. 39. 167

Des Weiteren stellt sich die Frage, ob auf Nationenebene weitere Faktoren Einfluss auf die Beziehung zwischen dem marktorientierten Verhalten und dem Untemehmenserfolg nehmen. In seinem grundlegenden Beitrag zur Entwicklung des Marketingkonzepts beschreibt Keith (1960) eine chronologische Abfolge von Untemehmensausrichtungen, die Untemehmen aufgrund sich verfindemder extemer, zumeist nationaler Rahmenbedingungen typischerweise durchlaufen. 864 Nach einer Produktionsorientierung Offnet sich das Untemehmen dem Markt, um - getrieben durch verfinderte, die Position des Kunden stetig stfirkende gesamtwirtschafiliche Verfindemngen - tiber eine Verkaufsorientierung idealtypischerweise eine Marktorientierung anzunehmen. 865 Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 14 schematisch mit den wesentlichen Eigenschaften der zentralen Orientierungen dargestellt. Demnach ergeben sich je nach Entwicklungsstand einer Volkswirtschafi unterschiedliche Notwendigkeiten ~ r die Untemehmen, sich dem Markt in ihrer Ausrichtung zuzuwenden. Als Kritik ist jedoch anzuRihren, dass Keith (1960) sein Konzept der sich findemden Bedeutungen der Orientierung als Funktion des gesamtwirtschaflichen Entwicklungsstands nur auf Basis der Beobachtung eines Untemehmens entwickelt.

schematisch

Erfolgsbedeutung

tionsorientierung

D-

VolkswinschaftlicherEntwicklungsstand P roduktionsorientierun~ Fokus Entscheidungsgrundlage Rolle von Marktinformationen

Quellen fiir Produktideen

Verkau fsorientierung

Marktorientierun~_

9 Produktionsprobleme 9 Interne Sichtweise

9

Verkaufsprobleme

9 9

Marktprobleme ExterneSichtweise

9

9

Kurzfristige Verkaufsm6glichkeiten

9

Langfristige Kundenbedurfnisse

9 keine

9

Aufbereitungfor Verkaufer/Aul3endienst

9

Handlungsgrundlage im Unternehmen

9

9

Ge~iuBerte Kundenprobleme

9 Latente und geaul3erte Kundenprobleme

ProduktionsmOglichkeiten

Verfiigbare Ressourcen

Abbildung 14: Produktions-, Verkaufs- und Marktorientierung im Zeitablauf (schematisch) Queile:

In Anlehnung an Keith

(1960), S. 35-38; Kotler (1977), S. 68-69; Singh (2004b), S. 10

864 Vgl. Keith (1960), S. 35-37. 865 Vgl. Appiah-Adu (1998), S. 25; Shoham et al. (2005), S. 439. 168

Mit Bezug zum vorliegenden Forschungsmodell ergibt sich demnach fiir die Beziehung zwischen dem marktorientierten Verhalten und dem Unternehmenserfolg der gesamtwirtschafllichen Entwicklungsstand als weitere moderierende Variable. An dieser Stelle ist somit das in Abschnitt 4.1 vorgestellte Forschungsmodell zu erg~inzen.

4.3.1.2

Wirkung der Marktorientierung im interkulturellen Kontext: Empirische Erkenntnisse

Die im vorhergehenden Abschnitt 4.3.1.1 angestellten theoretischen Uberlegungen zur Kulturabhangigkeit der Erfolgswirkung k/Snnen durch bereits durchgefiihrte empirische Studien im Rahmen etablierter Untemehmen verschiedener kultureller Kontexte erg~inzt werden. 866 Der Ausgangspunkt der empirischen Studien zur Erfolgswirkung der Marktorientierung stellt der Beitrag von Narver/Slater (1990) dar, der die Erfolgsrelevanz der Marktorientierung von 113 strategischen Gesch~iftseinheiten eines groBen US-amerikanischen Produktionsuntemehmens darlegen konnte. 867 Anfang der 1990er Jahre deckten zudem Jaworski/Kohli (1993) sowie Ruekert (1992) eine positive Wirkung einer marktorientierten Ausrichtung auf den Untemehmenserfolg etablierter U S-amerikanischer Unternehmen auf.868 Ab Mitte der 1990er Jahre kam es zu einer geographischen, zunachst auf den mitteleurop~iischen

Kontext

fokussierten

Ausweitung

der

empirischen

Untersuchungen.

Diamantopoulos/Hart (1993) k6nnen bei 87 britischen Produktionsunternehmen einen schwachen positiven Effekt der Marktorientierung auf den Untemehmenserfolg feststellen. Dahingegen kommt Greenley (1995) mit seiner Stichprobe von 240 groBen britischen Untemehmen zum Ergebnis, dass durch eine marktorientierte Ausrichtung keine Erfolgssteigerung erreicht werden kann. 869 Der Autor stellt damit die intuitiv eing~ingige und durch U S-amerikanische Studien zunachst best~itigte positive Erfolgswirkung der Marktorientierung in ihrer angenommenen Allgemeingiiltigkeit in

Frage.

Zu

einem

ahnlichen

Ergebnis

kommen

Sargeant/Mohamad (1999) bei der Betrachtung von 92 Hotels in GroBbritannien. 87~ Weitere Untersuchungen groBer Industrieuntemehmen im europ~iischen Kontext von Pitt et al. (1996) in GroBbritannien sowie Malta, Selnes et al. (1996) in Skandinavien, Tay/Morgan (2002) in 866 Vgl. far eine Obersicht empirischer Studien zur Marktorientierungswirkungin jungen und kleinen Unternehmen die Ausfflhrungen in Abschnitt 2.3.3. Aufgrund der nur beschrankten Anzahl durchgefOhner Studien im Rahmenjunger und kleiner Unternehmen erlauben diese keine Rtickschlt~sse auf kulturabhangige Wirkungen. Aus diesem Grund erfolgt im Folgenden eine Betrachtung von in etablierten, zumeist groBen Unternehmendurchgeft~hrtenStudien. 867 Vgl.Narver/Slater(1990), S. 30-31. 868 Vgl.Ruekert(1992), S. 238-241; Jaworski/Kohli(1993), S. 63-64. 869 Vgl.Diamantopoulos/Hart(1993), S. 111; Greenley(1995), S. 6-7. 870 Vgl. Sargeant/Mohamad(1999), S. 57. 169

Grol3britannien, Appiah-Adu/Ranchhod (1998) in GroBbritannien und Homburg/Pflesser (2000b) in Deutschland decken hingegen positive Wirkungen der Marktorientierung auf den Untemehmenserfolg auf. TM Hooley et al. (2000) weiten den Untersuchungskontext auf Osteuropa aus und finden ~ r ihre aus ungarischen, slowenischen und polnischen Untemehmen bestehende Stichprobe ebenfalls Bestatigung des positiven Zusammenhangs. 872 Ftir die USA erfolgte eine Betrachtung spezieller Branchen, wobei Raju et al. (1995) sowie Kumar et al. (1998) ~ r Krankenhanser und Egeren/O'Connor (1998) ~ r Dienstleistungsuntemehmen positive Erfolgswirkungen der Marktorientierung empirisch belegen k6nnen. 873 Durch die zunehmende Globalisierung wurden gegen Ende der 1990er Jahre in der Literatur Forderungen laut, das Konstrukt der Marktorientierung mit seiner Erfolgswirkung aufSerhalb der USA und Westeuropa zu untersuchen und insbesondere weniger entwickelte Lander einzubeziehen. 874 Der geographische Untersuchungsrahmen wurde tiber Nordamerika und Europa hinaus ausgeweitet, wobei die durchgeRihrten Studien ftir verschiedene nationale Kontexte unterschiedliche Ergebnisse liefem. 875 Weder Au/Tse (1995) ~ r Neuseeland und Hong Kong, Appiah-Adu (1998) tiir Ghana noch Bhuian (1997) ~ r Saudi-Arabien k6nnen die insbesondere im US-amerikanischen Rahmen hergeleitete und dort praktisch als allgemeingtiltig betrachtete positive Beziehung zwischen der Marktorientierung und dem Unternehmenserfolg replizieren. 876 Von besonderem Interesse ~ r die vorliegende Arbeit sind Studien im asiatischen Kontext, die vor allem gegen Ende der 1990er Jahre verstarkt durchgetlihrt wurden. Sowohl Sin et al. (2005) t~r China und Hong Kong, Tse et al. (2003) for China, Qu/Ennew (2003) Rir China, Liu et al. (2003) ~ r China als auch Deshpand6 et al. (2004) ftir verschiedene asiatische Nationen schreiben der Marktorientierung in etablierten Untemehmen eine positive Erfolgswirkung zu. Letztere schfitzen die Wirkung im asiatischen Kontext im Vergleich zu ihrer zuvor durchge~hrten Studie in Europa signifikant starker ein. 877 Aufbauend auf ihren eigenen Studien und der durchgangig aufgedeckten positiven Relevanz der Marktorientierung in US-amerikanischen Untemehmen sind Narver et al. (1998) vonder

871

872 873 874 875 876 877

170

Vgl. Pitt et al. (1996), S. 13-15; Seines et al. (1996), S. 150; Appiah-Adu/Ranchhod (1998), S. 204-205; Homburg/Pflesser(2000b), S. 457; Tay/Morgan(2002), S. 338. Vgl.Hooley et al. (2000), S. 282. Vgl.Raju et al. (1995), S. 38-39; Egeren/O'Connor(1998), S. 50-51; Kumar et al. (1998), S. 221-222. Vgl. Bhuian (1997), S. 317; Subramanian/Gopalakrishna(2001), S. 1; Sittimalakom/Hart (2004), S. 244; Kuada/Buatsi (2005), S. 58. Vgl.Jung (2004), S. 105. Vgl. Au/Tse (1995), S. 77; Bhuian (1997), S. 322; Appiah-Adu(1998), S. 35. Vgl. Liu et al. (2003), S. 487-488; Qu/Ennew(2003), S. 208; Tse et al. (2003), S. 234-236; Deshpand6 et al. (2004), S. 19-20; Sin et al. (2005), S. 48. Deshpand6 et al. (2004) geben allerdings keine inhaltliche Erklarung ft~rdie aufgedeckte st~trkereWirkungsbeziehungim asiatischenKontext an.

Allgemeingtfltigkeit der positiven Erfolgsbeziehung tiberzeugt:878 ,,(F)indings suggest that a

market orientation is positively related to business performance in all types o f markets. ,,879 Eine ~mliche Aussage treffen Jaworski/Kohli (1996): ,~ach set o f studies suggests that the

effect o f market orientation in business performance generalizes across national cultures. ''88~ Diesen Beobachtungen widersprechen einige empirische Studien, da sich flir verschiedene Nationen einerseits unterschiedliche St~irken des Zusammenhangs ergeben und andererseits ~ r einige nationale Kontexte keine positiven Wirkungen aufgedeckt werden. TM

Autoren und Journal

Narver/Slater (1990);

Nation

Zusammenhan~

k.A.

+ (k. A.)

Eigene

k.A.

+ (k. A.)

USA

220 bzw. 230 Unternehmen aus verschiedenen Branchen

MARKOR

0,23 bis 0,36

+ (k. A.)

GB

87 Produktionsunternehmen

MARKOR

k.A.

(+) (k. A.)

GB

240 groBe Unternehmen

MKTOR

k.A.

o (k. A.)

USA

176 Krankenh~tuser

MARKOR

0,25 bis 0,27

+ (R2=

Deutschland

144 deutsche Industrieuntemehmen

Eigene

0,45

+ (k. A.)

GB, Malta

162 bzw. 200 groge Untemehmen

MARKOR

0,29 bis 0,31

USA, Skandinavien Saudi Arabien

222 bzw. 237 groBe Unternehmen

MARKOR

0,21 bis 0,34

(+) (R2 = 8% bis 10%) + (k. A.)

92 Bankniederlassungen

MARKOR

GB

62 Biotechnologieunternehmen

MKTOR

-0,13 bis -0,15 0,34 bis 0,42

Ghana

74 groBe Dienstleistungs- und Produktionsuntemehmen

MKTOR

USA

Journal of Marketing Diamantopoulos/Hart (1993);

Korrelation

MO-Skala

MKTOR

International Journal of Research in Marketing Jaworski/Kohli (1993);

Stichprobe

113 Geschaflseinheiten eines groBen Produktionsunternehmens 400 Antworten aus f0nf Geschaflseinheiten

USA

Journal of Marketing Ruekert (1992);

[

Journal of Strategic Marketing Greenley (1995);

British Journal of Management Raju et al. (1995);

Journal of Health Care Marketing Fritz (1996);

Marketing - Zeitschriftfiir Forschung und Praxis Pitt et al. (1996);

,

International Marketing Review Seines et al. (1996);

Scandinavian Journal of Management Bhuian (1997);

Journal of Services Marketing Appiah-Adu/Ranchhod (1998);

, 11,7%)

o (R2= 3%) + (k. A.)

Technology Analysis and Strategic Management Appiah-Adu (1998);

Journal of Strategic Marketing

k.A.

o (k. A.)

878 Vgl. f~ die Analyse der US-amerikanischen Studien in Relation zu anderen nationalen Kontexten auch Ngai/Ellis (1998), S. 2. 879 Narver et al. (1998), S. 242. s80 Jaworski/Kohli (1996), S. 131. 88~ Vgl. Appiah-Adu (1997), S. 2; Kirca et al. (2005), S. 24; Ellis (2006), S. 1091. 171

Egeren/O'Connor ( 1998); Journal of Services Marketing Gray et al. (1998); European Journal of Marketing Ngai/Ellis (1998); International Marketing Review Kumar et al. (1998); Journal of Management Sargeant/Mohamad (1999); The Service Industries Journal Hooley et al. (2000); Journal of Business Research Pulendran et al. (2000); A ustralian Journal of Management Dawes (2000); Australian Journal of Management Deshpand6/Farley (2000); Journal of Global Marketing Deshpande et al. (2000); International Journal of Research in Marketing

Homburg/Pflesser (2000b); Journal of Marketing Research Shoham/Rose (2001); Journal of Global Marketing Soehadi et al. (2001); Journal of Strategic Marketing Sub ramanian/Gopal akri shna (2001); Journal of Business Research Tay/Morgan (2002); Construction Management and Economics Liu et al. (2003); Journal of Business Research Qu/Ennew (2003); Journal of Strategic Marketing Sin et al. (2003); European Journal of Marketing

172

MKTOR

0,60

+ (k. A.)

Eigene

0,15

+ (k. A.)

MKTOR

k.m.

159 Krankenh~user

MKTOR

0,26 bis 0,43

GB

92 Hotels

Eigene

0,07 bis 0,08

+ (R~ -- 3% bis 10%) + (R~= 7% bis 9%) o (k. A.)

Slowenien, Ungarn, Polen Australien

Zwischen 401 und 629 Untemehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern

MKTOR

k.A.

+ (k. A.)

105 GroBunternehmen aus verschiedenen Branchen 98 Produktionsunternehmen

MARKOR

0,57

Eigene

k.A.

+ (R~ = 32%) +

100 Dienstleistungs-, Konsumgt~ter- und Produlaionsunternehmen k.A.

Eigene

k.A.

+ (k. A.)

Eigene

k.A.

+ (k. A.)

160 Industrieunternehmen aus verschiedenen Branchen 123 Industrieunternehmen

MARKOR

0,57 bis 0,59

+ (k. A.)

MARKOR

0,26 bis 0,40

+ (R~ = 6% bis 16%) + (k. A.)

USA

70 mittelgroBe und groBe Dienstleistungsunternehmen 490 mittlere und groBe Untemehmen aus verschiedenen Industrien 73 Textilunternehmen

USA

Neuseeland Hang Kong

Australien

China

Japan, Deutschland, Frankreich, GB, USA Deutschland Israel

(k. A.)

Indonesien

159 Einzelh~tndler

Eigene

0,63

Indien

162 Produktions- und Dienstleistungsunternehmen

MKTOR

0,45 bis 0,60

+ (k. A.)

GB

170 Dienstleistungsunternehmen

MARKOR

0,28

+ (R* = 8%)

China

304 staatliche Unternehmen

Eigene

0,26

+ (k. A.)

China

72 Reiseuntemehmen und 143 Hotels

MARKOR

0,28 bis 0,30

+ (k. A.)

Hang Kong, China

165 bzw. 199 Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen

MKTOR

0,25 bis 0,45

+ (k. A.)

Tse et al. (2003);

China

Journal of Business Research China, Japan, Hong Kong, Thailand, Indien + PositiverempirischerZusammenhang o KeinempirischerZusammenhang NegativerempirischerZusammenhang (x) Teilweisebzw.moderateBestati~un~

Deshpand6 et al. (2004);

Journal of International Marketing

573 Handelsunternehmen

MKTOR

k.A.

+ (k. A.)

Zwischen 43 und 143 for die Nationen reprasentative Unternehmen

Eigene

0,17

+ (k. A.)

k.A. KeineAngabe MARKOR Marktorientierungs-SkalavonKohliet al. (1993) MKTOR Marktorientierungs-SkalavonNarver/Slater(1990)

Tabelle 24:

Empirische Studien zur Wirkung der Marktorientierung

Quelle:

Eigene Darstellung

Aus der Vielzahl der in der Literatur vorzufindenden und in Tabelle 24 dargestellten Studien zur Marktorientierungswirkung kann zwar die Dominanz positiver Erfolgszusammenh~inge geschlossen werden. Neben einer kleinen Anzahl gegenl~iufiger Ergebnisse fallen jedoch insbesondere die stark schwankenden Starken der Zusammenhfinge auf. 882 Aus diesem Grund stellen verschiedene Autoren die Frage, ob die Beziehung zwischen der Marktorientierung und dem Untemehmenserfolg kontextspezifischen Charakter hat und schlagen als eine m/3gliche BeeinflussungsgrSBe nationale Eigenheiten der betrachteten Stichproben vor. 883 Noble et al. (2002) halten fest: ,,In several studies of the performance consequences of market orienta-

tion in international settings, no effects have been found, perhaps suggesting a cultural influence on the phenomenon. ''884 Zum besseren Verst~indnis der Marktorientierungswirkung ffihren Cano et al. (2004), Kirca et al. (2005), Shoham et al. (2005) und Ellis (2006) Metaanalysen durch, um aus der stetig wachsenden Anzahl von Studien weitere Schltisse ziehen zu kSnnen. Die Metaanalysen decken grunds~itzlich eine signifikante positive Wirkung der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg auf. 885 Als Determinante der Beziehung zwischen diesen beiden GrSBen fiihren Shoham et al. (2005) den nationalen Kontext an. 886 Auch Langerak (2002) zieht den Schluss, dass die Wirkung der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg kontext- und vor allem nationenabh~ingig ist. 887

882 Zur Interpretation des Vergleichs der Ergebnisse muss beachtet werden, dass die Studien gr0Btenteils auf Basis unterschiedlicher Forschungsmodelle, Operationalisierungen und nur wenig vergleichbarer Stichproben durchgeftihrt wurden. Dadurch wird ein direkter, eine einzige Einfiussgr0Be der empirischen Ergebnisse aufdeckender Vergleich erschwert. 883 Vgl. beispielsweise Harris (2001), S. 33; Ellis (2006), S. 1091. 884 Noble et al. (2002), S. 27. 885 Vgl. Cano et al. (2004), S. 188; Kirca et al. (2005), S. 37; Shoham et al. (2005), S. 445; Ellis (2006), S. 1101. 886 Vgl. Shoham et al. (2005), S. 445-446. 887 Vgl. Langerak (2002), S. 6. 173

Cano et al. (2004) bringen die Stlirke des Zusammenhangs zwischen der Marktorientierung und dem Erfolg mit der vorherrschenden Kultur als ein nationenspezifisches Element in Verbindung. 888 Kirca et al. (2005) zeigen in ihrer Metaanalyse eine Kulturabhiingigkeit des Erfolgszusammenhangs. 889Die Autoren halten fest, dass ,,(t)he magnitude of the market orientation-performance relationship may also be country or region specific because of differences in cultural values. ''89~ Ellis (2006) deckt kulturelle Unterschiede in den Stiirken der Zusammenhiinge zwischen der Marktorientierung und dem Untemehmenserfolg auf, fordert aber zum besseren Verstandnis weitere vergleichende Forschung: ,,(C)omparative research is now needed to explore the reasons behind the cultural effects identified here. ''891 Demnach kann auf Basis der Obersicht empirischer, schwerpunktmiiBig in etablierten Unternehmen durchge~hrter Studien sowie der Metaanalysen eine kulturabhangige Wirkungsbeziehung zwischen der Marktorientierung eines Unternehmens und seinem Erfolg vermutet werden. Im Hinblick auf die Methodik gelten die bereits in Abschnitt 4.2.1.2 zur Wirkung eines marktorientierten Management in verschiedenen kulturellen Kontexten angemerkten Einschriinkungen tlir die Interpretation der Ergebnisse. Eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse ist durch unterschiedliche Messinstrumente und Stichprobenzusammensetzungen nicht zwingend gegeben. Zudem findet in den genannten Studien zumeist wiederum nur eine isolierte Betrachtung einzelner Kulturen bzw. Nationen statt. Dabei kann aus dem reinen Vergleich der Ergebnisse nicht auf die Existenz situativer Variablen geschlossen werden. Da~r ist eine Authahme des Kulturkonstrukts in das Forschungsmodell notwendig, die in den genannten Beitriigen nicht vorgenommen, im Forschungsmodell der vorliegenden Untersuchung jedoch explizit vollzogen wird.

4.3.2

Hypothesenformulierung zur Erfolgsbeziehung

Auf Basis der herausgestellten Einflussfaktoren auf die Wirkungsbeziehung zwischen dem marktorientierten Verhalten und dem Untemehmenserfolg werden im Folgenden zunachst allgemeine Beeinflussungsmtiglichkeiten der nationalen Kultur bzw. des gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsstandes thematisiert. Darauf aufbauend erfolgt eine Obertragung dieser allgemeinen Erkenntnisse auf die konkret betrachteten Kulturen bzw. Nationen. Cano et al. (2004) bringen die Wirkung der Marktorientierung mit der Kulturdimension des Kollektivismus in Verbindung, begriindet durch die Erkenntnis, dass in solchen Kulturen Kunden auf Vertrauen basierende und gegenseitige Verpflichtungen umfassende Geschiitts888 889 890 891

Vgl.Canoet al. (2004), S. 188-189. Vgl.Kircaet al. (2005), S. 33 und S. 35. Kircaet al. (2005), S. 32. Ellis(2006), S. 1100.

174

beziehungen bevorzugen. 892 Dabei kann die Marktorientierung eine wesentliche Rolle spielen, da das aus kultureller Sicht wichtige Vertrauen nur durch das gegenseitige Kennenlemen mit einer zuvor notwendigen Informationssammlung tiber den Transaktionspartner aufgebaut werden kann. 893 Eine Orientierung am Markt hilt't zudem, die potentiell geeigneten Partner zum Beziehungs- und damit Geschaftsaufbau zu erkennen. 894 Die Gestaltung des Marketing durch den Aufbau enger Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Reprasentanten als allgemein typische Verhaltensweise in kollektivistischen bzw. beziehungsorientierten Kulturen wird auch als Relationship Marketing bezeichnet, s95 Damit lasst sich die Erfolgsbegrtindung der Marktorientierung tiber ihre in Abschnitt 2.3.1 allgemein dargelegte FOrderung eines Relationship Marketing und der daraus resultierenden Erfolgswirkung aus kultureller Hinsicht insbesondere in kollektivistische bzw. beziehungsorientierte Kulturen tibertragen, s96 Obertragt man diese allgemeinen Obedegungen auf die betrachteten Kulturen, so ergibt sich fiir die stidostasiatischen Nationen aufgrund ihrer ausgepragten Beziehungsorientierung eine hohe Relevanz der Marktorientierung. So stellen Itthiopassagul/Blois (2000) for Geschaflsbeziehungen in Thailand heraus, dass ,,relationship building is the essence of strategv, not a by-

product of it. ''897 Die Wichtigkeit der Pflege von Kontakten wird auch von Draine/Hall (1990) ftir Indonesien betont. 898 Eine ausgepragte Marktorientierung f'6rdert ein Verstandnis des Geschaflspartners mit seinen Bedtirfnissen und Problemen, das speziell in beziehungsorientierten Kulturen eine wichtige Rolle spielt. FOr die indonesische Kultur halt Mann (1996) fest: ,,To

build relationships there has to be mutual respect and for two parties to respect each other requires mutual understanding. ''899 Neben dem kulturellen Einflussfaktor wird der gesamtwirtschaftliche Entwicklungsstand als moderierende Variable der Erfolgsbeziehung betrachtet. Aus qualitativer Sicht gilt flir die betrachteten stidostasiatischen Nationen, dass die don ansassigen Untemehmen bislang im 892 893 894 895 896

Vgl.Cano et al. (2004), S. 183. Vgl.Bigne/Blesa(2003), S. 576. Vgl.Brandt (1996), S. 137. Vgl.NakataJSivakumar(2001), S. 259. Der Ansatz des Relationship Marketing findet sich sowohl in westlichen, zumeist individualistischen als auch 0stlichen, zumeist kollektivistischenNationen wieder. Der Unterschied bestehtjedoch darin, dass dieser Ansatz in westlichenNationen aus 0konomischenUberlegungen und insbesondere den Restriktioneneines Transaktionsansatzes im Rahmen sich andemder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen an Bedeutung gewonnen hat. Vgl. dazu genauerHunt/Lambe (2000) S. 28; Flambard-Ruaud(2005), S. 61. In kollektivistischen Kulturen ist der Hang zum Beziehungsaufbau zeitlich vor einer Geschattsbeziehung kulturell veranken und das Konzept des Relationship Marketing somit unabhangig von 0konomischen Rahmenbedingungen verbreitet. Vgl. Abramson/Ai (1997), S. 768; Ambler/Styles(2000), S. 497; Flambard-Ruaud(2005), S. 57. Der Beziehungsaufbau in Stidostasien geht somit 0ber das reine Interesse an 0konomischen Zielen hinaus. Vgl. Yau et al. (2000a), S. 20. KollektivistischeKulturen etablierenerst die pers0nliche Beziehung, auf die eine Geschaflsbeziehungfolgt, wahrend in individualistischenKulturen zunachst eine Fokussierungauf geschaftliche Aspekte stattfindet und nur bei Interesse pers0nliche Verbindungenzeitlich im Anschluss aufgebaut werden. Vgl. Ambler (1994), S. 71. 897 Itthiopassagul/Blois(2000), S. 78. 898 Vgl.Draine/Hall(1990), S. 189. 899 Mann(1996), S. 9. 175

Sinne einer Produktionsorientierung haufig ihre Kostenvorteile durch niedrige LShne als Wettbewerbsvorteil genutzt haben und die Unternehmen damit in der ersten Stufe des von Keith (1960) beschriebenen Zyklus standen. 9~176 Harvie (2004) stellt f'tir die Untemehmen in den stidostasiatischen Nationen fest, dass diese aufgrund der neu entstehenden Konkurrenz insbesondere in China und Vietnam als Nationen mit noch niedrigeren Lohnkosten ihren bisherigen Wettbewerbsvorteil nur schwerlich werden halten kSnnen. 9~ Aufgrund dieser Entwicklung f~illt es den stidostasiatischen Untemehmen zum einen schwer, im Export weiterhin auf Basis niedriger Kosten zu konkurrieren. Zum anderen bieten beispielsweise chinesische Untemehmen ihre Produkte auch im thailandischen und im indonesischen Markt an. 9~ fJbertragt man diese konkrete Situation thail~discher und indonesischer Untemehmen auf den von Keith (1960) allgemein beschriebenen Zyklus, so ist demnach im Sinne eines nattirlichen evolution~en Prozesses ein Umdenken in Richtung des Marktes als zwangsl~iufige Konsequenz erforderlich. 9~ Aus quantitativer Sicht argumentieren Shoham/Rose (2001) anhand des Pro-KopfEinkommens. Hohe Pro-Kopf-Einkommen implizieren hohe KundenansprOche, die ein zunehmendes Produktangebot nach sich ziehen und somit nach Meinung der Autoren als Indikator ftir die Notwendigkeit einer Orientierung der Untemehmen am Markt anzusehen sind. 9~ Wenngleich beide Nationen dem gleichen Druck chinesischer und vietnamesischer Unternehmen als neuer externer Konkurrenz gegentiberstehen, so unterscheiden sich die beiden betrachteten

stidostasiatischen Nationen

insbesondere

im

Kriterium

des

Pro-Kopf-

Einkommens. Wie Tabelle 25 zu entnehmen ist, weist Thailand im Vergleich zu Indonesien ein mehr als doppelt so hohes jfihrliches Pro-Kopf-Einkommen auf, das auf eine fortgeschrittenere wirtschattliche Entwicklung hindeutet. Die ebenfalls haufig verwendete Verteilung der Bruttoinlandsproduktgenerierung tiber die verschiedenen Wirtschatissektoren 9~ weist aufgrund des niedrigeren Anteils der Landwirtschaft am Bruttoinlandsprodukt ebenfalls auf einen hSheren wirtschaftlichen Entwicklungsstand Thailands im Vergleich zu lndonesien hin.

900 Vgl.Bae et al. (2003), S. 1311;Deshpand6et al. (2004), S. 18; Harvie(2004), S. 21. 901 Vgl.Harvie(2004), S. 17. 902 Vgl.Lawler/Atmiyanandana(2003), S. 171. 904 Vgl. Shoham/Rose(2001), S. 6. 905 Vgl.Deshpand6et al. (2004), S. 8. 176

Kennzahl

Thailand

J~ihrlichesPro-Kopf-Einkommenin US-Dollar 2.490 Anteil Landwirtschaflam BIP 10,1% Anteil Industrieam BIP 43,5% Anteil Dienstleistungam BIP 46,4%

Indonesien

1.140 15,4% 43,7% 40,9%

Tabelle 25:

Gesamtwirtschaftliche Daten zur Situation Thailands und Indonesiens fiir 2004

Queile:

The-World-Bank (2006a); The-World-Bank (2006b)

Im Hinblick auf die Erkenntnisse tiber den gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsstand kann festgehalten werden, dass aufgrund der sich verfindemden Konkurrenzsituation insbesondere dutch China im stidostasiatischen Raum die Notwendigkeit eines Umdenkens im Sinne des fJbergangs yon einer Produktions- zu einer Marktorientierung notwendig erscheint. FOr die beiden konkret untersuchten nationalen Kontexte gilt jedoch zudem, dass sie sich auf ihre intemen Situationen bezogen in unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden. Da bislang keine empirischen Erkenntnisse tiber derartige Konstellationen vorliegen, wird davon ausgegangen, dass eine Marktorientierung in jungen Untemehmen in beiden Nationen aufgrund des Drucks neuer Konkurrenten eine positive Erfolgswirkung aufweist. Der Zusammenhang zwischen einer marktorientierten Unternehmensausrichtung und dem Unternehmenserfolg ergibt sich damit tiber die Berticksichtigung der Markt- und speziell der Kundensituation. Das Ziel besteht darin, durch eine tiberlegene Bedienung der Kundenbedtirfnisse einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. In Bezug auf die in Abschnitt 2.3.1 vorgenommene Darlegung der theoretischen Wirkungszusammenh~ge zwischen einer Marktorientierung und dem Unternehmenserfolg l~isst sich somit - tiber die reine Fundierung in den strukturellen Charakteristika junger Unternehmen hinaus - aus gesamtwirtschafllicher Sicht eine Relevanz des ,,MarketBased View" in thail~dischen und indonesischen jungen Untemehmen feststellen. Zusammenfassend l~isst sich damit vor dem Hintergrund der kulturellen Charakteristika der betrachteten stidostasiatischen Nationen sowie der gesamtwirtschafilichen Rahmenbedingungen eine positive Erfolgswirkung der Marktorientierung junger Untemehmen in Stidostasien vermuten. Die Vermutung ergibt sich durch die fOrderlichen Rahmenbedingungen in kultureller und gesamtwirtschafllicher Sicht im Hinblick auf die allgemeinen Wirkungsmechanismen einer Marktorientierung in jungen Unternehmen in Form des Relationship Marketing-Ansatzes sowie des ,,Market-Based View". Als Hypothese wird demnach festgehalten:

Hypothese 12a: (i) Die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von lnformationen und (iii) die Reaktion wirken positiv auf den Untemehmenserfolg in stidostasiatischen jungen Unternehmen.

177

Im Rahmen der Konzeptualisierung des marktorientierten Verhaltens von Kohli/Jaworski (1990) und der entsprechenden Obertragung in den Kontext junger Untemehmen von Brettel et al. (2005b) werden die einzelnen Schritte in einen prozessualen Zusammenhang gestellt. 9~ Durch die positiv hypothetisierte Verkniipfung der Schritte kSnnen indirekte Erfolgswirkungen der Intbrmationsgenerierung sowie der Informationsverteilung fiber nachfolgende Schritte untersucht werden. Ohne die Erkennung von kultur- bzw. nationenabh~gigen Wirkungsbeziehungen wird daher festgehalten:

Hypothese 12b: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen (i) der Informationsgenerierung und der Informationsweitergabe sowie (ii) der Informationsweitergabe und der Reaktion in stidostasiatischen jungen Untemehmen. Des Weiteren ist die Wirkung der Marktorientierung in jungen Untemehmen im Vergleich zwischen dem stidostasiatischen und dem deutschen Kontext zu untersuchen. Bei der Betrachtung der Beziehung zwischen der Marktorientierung und dem Untemehmenserfolg im kulturellen Kontext nennen Cano et al. (2004) den Grad des Kollektivismus bzw. der Beziehungsorientierung als eine die Starke des Zusammenhangs bestimmende GrSl~e. Mit steigendem Grad der Beziehungsorientierung werden pers~nliche, auf Vertrauen basierende Geschfiflsbeziehungen, zu denen die Marktorientierung mit ihrem Informationscharakter beitrfigt, hSher geschfitzt.9~ Aufgrund der Klassifizierungen von Thailand und Indonesien als beziehungsorientierte Kulturen sowie Deutschland als sachbezogene, individualistische Kultur9~ kann aus kultureller Perspektive auf eine grSBere Relevanz der Marktorientierung in stidostasiatischen jungen Untemehmen geschlossen werden. Dieser Vermutung liegt die generelle Relevanz des Relationship Marketing-Konzepts als Erkl~irungsansatz einer positiven Marktorientierungswirkung in jungen Untemehmen zugrunde. Neben dieser kulturellen GrSl3e wirken im Forschungsmodell gesamtwirtschaflliche Aspekte auf die Starke des Zusammenhangs zwischen der Marktorientierung und dem Untemehmenserfolg. Allgemein ist in Anlehnung an den yon Keith (1960) beschriebenen Zyklus festzustellen, dass Unternehmen in Abh~ingigkeit des Entwicklungsstandes der betrachteten Volkswirtschafl yon einer Produktions- in eine Marktorientierung tibergehen und somit die Anzahl der marktorientierten Untemehmen im Zeitablauf insgesamt ansteigt. Liu (1995) bringt die Anzahl der marktorientierten Unternehmen in einer Volkswirtschafl direkt mit der Starke der Wirkung dieser Ausrichtung bezogen auf ein einzelnes Untemehmen in Zusammenhang.9~ Der Autor begriindet diese Aussage dadurch, dass mit steigender Zahl marktorientierter Unternehmen die M/3glichkeit der Absetzung durch diese Ausrichtung nicht mehr gegeben ist 906 907 908 909 178

Vgl.Kohli/Jaworski(1990), S. 4-6; Brettel et al. (2005a), S. 17-18. Vgl.Canoet al. (2004), S. 183. Vgl.for diese Einordnungendie Ausft~hrungenin Abschnitt3.2.2.1. Vgl.Liu (1995), S. 69

und eine Marktorientierung nur noch eine notwendige Bedingung fiir das Oberleben des betrachteten Untemehmens darstellt. Carrillat et al. (2004) untersttitzt diese Oberlegungen: , j f

every actor in the market follows a market-driven strategy, and every firm adapts to competitors strategic moves and stays aligned with consumers requirements, then no actor will be able to offer a value proposition superior to the competition. ''91~Auch Vijande et al. (2005) stellen fest: ,,Thus, we wonder if market orientaiton is rare. If not, the most market-oriented

firms wouM be unable to obtain superior performance, since when a resource is common to all market competitors, it loses its differentiating potential. ''911 Shoham et al. (2005) sehen gerade in aufstrebenden Volkswirtschaflen, in denen Kundenansprtiche erst erwachsen, das st~kste Erfolgspotential tiir eine Ausrichtung am Markt: ,,MO may have its greatest effect in

nations where high standards of consumer service and expectations are still evolving. In such countries, MO may allow firms to create competitive advantage by providing a higher level of service thatn their competitors. ''912' 913 Mit Deutschland, Thailand und Indonesien sind Nationen mit unterschiedlichen gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsstadien Gegenstand der Untersuchung. Fiir Thailand und Indonesien wurde bereits die bisherige Dominanz einer Produktionsorientierung konstatiert. Verschiedene Autoren decken zudem bei ihrer Bestandsaufnahme zur Verbreitung des Marketingkonzepts in den siidostasiatischen Nationen eine bislang nur untergeordnete Rolle auf. 914 Insbesondere aus den Argumentationen von Liu (1995) und Carrillat et al. (2004) lasst sich demnach aufgrund der bisherigen Verbreitung der Marktorientierung und der sich entwickelnden Kundenanforderungen schlussfolgern, dass aus dieser Sicht fiir Thailand und Indonesien eine starkere Erfolgswirkung als fiir das vergleichsweise hoch entwickelte Deutschland erwartet werden kann. 915 Setzt man diese Argumentation mit den in Abschnitt 2.3.1 behandelten theoretischen Erklfirungsans~itzen far die Marktorientierungswirkung in jungen Unternehmen in Verbindung, so ergibt sich fiir thailandische und indonesische junge Untemehmen eine stfirkere Relevanz des ,,Market Based-View". Diese ist durch die st~kere AbsetzungsmSglichkeit in der Betrachtung von Kundenbediirfnissen zu begrtinden.

Carrillatet al. (2004), S. 2. 911 Vijandeet al. (2005), S. 23. 912 Shohamet al. (2005), S. 449. 913 In der Literatur der Marktorientierung werden intrakulturell verschiedene Moderatoren untersucht, wie beispielsweise die Marktdynamik und die technologische Dynamik. Vgl. Kohli/Jaworski (1990), S. 14-15. Dabei stellt sich insbesondere heraus, dass die Erfolgswirkungen in turbulenten Markten (im Sinne von Branchen, Industrien) starker ausgepragt sind. Vgl. Homburg/Pflesser (2000b), S. 457. Schreibt man Thailand und Indonesien branchenunabhangig eine h0here derzeitige Marktturbulenz zu und tibertragt man die durch Branchenvergleiche gewonnene Erkenntnis der Marktturbulenz als moderierende Variable auf die Nationenebene, so lasst sich auch t~ber diese Argumentation eine h0here Relevanz der Marktorientierung far die betrachteten stidostasiatischenNationen relativ zu Deutschland vermuten. Vgl. Moloney et al. (2005), S. 45. 914 Vgl. Kotler et al. (2003), S. 24; Ries et al. (2003), S. vii. 915 Dieser Aussage liegt die Annahme zugrunde, dass sich die stidostasiatischenjungen Unternehmen in Bezug auf den Zyklus von Keith (1960) schon in einem Stadium befinden, in dem die Marktorientierung eine positive Erfolgsrelevanz aufweist. Diese Analyse war Gegenstand der Diskussion zur Hypothese 12a.

910

179

Die Argumentationen aus kultureller sowie aus gesamtwirtschafllicher Sicht deuten auf eine starkere Erfolgswirkung der Marktorientierung fiar thailandische und indonesische junge Untemehmen im Vergleich zu ihren deutschen Pendants. Empirische Sttitzung erh~ilt diese theoretische Argumentation durch die von Deshpand6 et al. (2004) durchge~hrte Studie zur Untersuchung der Marktorientierungswirkung in asiatischen und europfiischen etablierten Unternehmen. 916 Diese Studie, die als einzige in der Literatur asiatische und europfiische Unternehmen unmittelbar gegenfiberstellt, deckt in den asiatischen Nationen eine starkere Wirkung der Marktorientierung auf, ohne jedoch konkrete Einflussgr6Ben zur Erklarung der Unterschiede zu diskutieren. Gesttitzt auf diese empirische Erkenntnis und die theoretisch geFtihrte Argumentation in Hinblick auf den kulturellen und den gesamtwirtschafllichen Rahmen wird festgehalten:

Hypothese 12c: (i) Die Generierung von Informationen, (ii) die Verteilung von Informationen und (iii) die Reaktion wirken in stidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu deutschen jungen Untemehmen starker auf den Untemehmenserfolg.

4.4

Konkretisierungund Zusammenfassung des Forschungsmodelis

Zunachst ist die allgemeine Vorstellung der Bestandteile des Forschungsmodells in Abschnitt 4.1 zu ergfinzen. Im Rahmen der Diskussion von EinflussgrSl3en auf die Erfolgswirkung der Marktorientierung hat sich neben der bereits in Abschnitt 4.1 aufge~hrten nationalen Kultur die Vermutung eines Einflusses des gesamtwirtschafllichen Entwicklungsstandes ergeben. Da in der vorliegenden Forschungsarbeit drei Nationen betrachtet werden, die sich sowohl in kulturellen Eigenheiten als auch in gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsstanden als Komponenten auf nationaler Ebene unterscheiden, stellt sich die Fokussierung eines einzelnen Einflussfaktors durch die Fixierung der Ausprfigung des anderen situativen Faktors als nur bedingt machbar heraus. 917 Aus diesem Grund erfolgt die in Abbildung 15 vorgenommene Integration des gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsstandes als weitere moderierende Variable der Erfolgsbeziehung.

916 Vgl.Deshpand6et al. (2004), S. 5. 917 Vgl.dazu genauerAbschnitt6.3.2. 180

Nationale Kultur

Ma rkto rientiertes Verhalten

Ma rkto rientiertes Management

9 9 9 9 9

Planung Organisation Personal Fiihrung Kontrolle

Informationsgenerierung Informationsverteilung Reaktion

Unternehmenserfolg 9

Subjektiver Erfolg

Gesamtwirtschafllicher Entwicklungsstand

Abbildung 15: Zusammenfassung des erg/tnzten Forschungsmodells Quelle:

Eigene Darstellung

In Abbildung 16 und Abbildung 17 wird ein 13berblick tiber die formulierten Hypothesen zwischen den Modellbestandteilen gegeben. Abbildung 16 zeigt zun~ichst die erwarteten Zusammenh~ge zwischen den Stellhebeln im Rahmen des marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten bzw. dem marktorientierten Verhalten und dem Erfolg ~ r thailSadische und indonesische junge Untemehmen.

181

I

Planung

PlanungsausmaB

[ Marktorientierte Planungsinhalte ] ........................................................ Formalisierung Organisation

Dezentralisierung

Informationsgenerierung

Verbundenheit ......................................................... Personal I Marktorientierter Personaleinsatz 1 ......................................................... I Betonung der Marktorientierung [

..] Informationsv I verteilung ]

Fiihrung

"1"] Reaktion I +

Partizipation

Erfolg

Anerkennung ......................................................... Ergebniskontrolle Kontrolle Verhaltenskontrolle + PositiverhypothetisierterZusammenhang o KeinhypothetisierterZusammenhang - Nel~ativerhypothetisierterZusammenhang Abbildung 16: flberblick iiber alas Forschungsmodell mit Hypothesenrichtung fiir Thailand und Indonesien

Quelle:

Eigene Darstellung

Abbildung 17 stellt die vermuteten Wirkungsunterschiede zwischen deutschen jungen Unternehmen auf der einen sowie thail~dischen und indonesischen jungen Untemehmen auf der anderen Seite dar und macht somit den eigentlichen interkulturellen Charakter der vorliegenden Forschungsarbeit aus.

182

I

Planung

Planungsausma~

]

[ MarktorientiertePlanungsinhalte, I ......................................................... [

Formalisierung

]

[

Dezentralisierung

]

o < >

< Organisation

Informations- 9 generierung

o

[

Verbundenheit

......................................................... Personal

Fiihrung

[

[ Marktorientierter Personaleinsatz [ ......................................................... I Betonung der Marktorientierung

[

I

Partizipation

]

[ Anerkennung .........................................................

I


> v

>

]

Ergebniskontrolle

I


o
0,4 bzw. > 0,707 9 > 0,7 9

> 0,7

9

> 0,5

Validitat Diskriminanzvaliditat der Indikatoren

Diskriminanzvaliditat der Konstmkte

9

KeinIndikator darf starker auf einem anderen Konstrukt laden als auf seinem eigenen Konstrukt 9 DEV einesjeden Konstrukts muss gr0Ber sein als die quadrierte Korrelation mit den anderen Konstrukten

Tabelle 27:

Kriterien zur Beurteilung reflektiver K o n s t r u k t e

Quelle:

Eigene Darstellung

5.1.2.1.3 Giitebeurteilungformativer Konstrukte Die Grundidee der G0tekriterien for reflektive Konstrukte basiert zumeist auf einer hohen Korrelation der lndikatoren untereinander. Aufgrund der in umgekehrter Richtung verlaufenden Kausalitat zwischen Konstrukt und Indikatoren im Fall formativer Messmodelle ist eine hohe positive Korrelation nicht notwendigerweise gegeben. Folglich ist eine Obertragung der GOtemaBe ~ r reflektive auf die Behandlung formativer Konstrukte nicht mSglich. ~~176 Indikatoren formativer Messmodelle kSnnen in einem ersten Schritt auf ihre Relevanz tiberpr0ft werden, die sich aus dem Gewicht als Wert ftir die Starke des Zusammenhangs zwischen Indikator und Konstrukt ergibt. Ein niedriges Gewicht sowie eine nicht gegebene Signifikanz dieses Zusammenhangs sollten jedoch nicht als Grund for die Eliminierung eines Indikators gesehen werden. Durch die Entfemung eines Indikators wOrde das betrachtete Konstrukt eine nicht gewtinschte inhaltliche Veranderung erfahren. 1~176

1o05 Vgl. Bollen/Lennox(1991), S. 307 und S. 312; Fassott/Eggert (2005), S. 38-39. lOO6Vgl. Bollen/Lennox(1991), S. 308. 203

Da die Parameter der fommtiven Messmodelle im Rahmen des PLS-Ansatzes durch multiple Regressionen geschatzt werden, entsteht das Problem potentieller Multikollinearitiit. 1~176Bei der multiplen Regressionsrechnung wird vorausgesetzt, dass zwischen den Indikatoren keine exakten linearen Abhiingigkeiten bestehen, wobei der Grad der vorliegenden Abhiingigkeiten als'Kollinearitiit bezeichnet wird. ~~176 Perfekte Multikollinearitiit bezeichnet den Zustand, dass sich ein Indikator als perfekte lineare Kombination der anderen Indikatoren darstellen l~isst. Eine ausgepriigte MultikoUinearitat unter den unabhlingigen Variablen eines multiplen Regressionsmodells fiihrt zu einer Reihe yon Problemen, wie Fehlem in Vorzeichen- und Signifikanzschiitzungen. 1~176

verschiedene M6glichkeiten zur r

des Grades an

vorliegender Multikollinearitat existieren, wird in der PLS nutzenden Literatur zumeist der ,,Variance Inflation Factor" (VIF) genutzt. 1~176 Der VIF wird fiir jeden Indikator formativer Konstrukte berechnet. Es wird eine Regression yon einem Indikator auf alle anderen Indikatoren des Konstrukts durchgef'tihrt. Das resultierende BestimmtheitsmaB R 2 wird genutzt, um den VIF ftir den betrachteten Indikator dutch die Formel VIF = 1/l-R 2 zu berechnen. Ein Wert flit den VIF yon eins bedeutet, dass der betrachtete Indikator yon den restlichen Indikatoren des Konstrukts linear unabhlingig ist. Allgemein gilt als akzeptiert, dass ein Weft fiir den VIF unterhalb yon zehn auf ein for die weiterfiihrende Analyse unschiidliches MaB an Multikollinearitiit hindeutet. T M In der Literatur wird erkannt, dass ein hoher VIF zwar ein Zeichen ausgepriigter Multikollinearitiit darstellt, ein niedriger VIF jedoch nicht zwangsliiufig die Abwesenheit von Multikollinearitiit bedeutet. 1~ Weitergehend empfiehlt Belsley (1984) die Betrachtung des Konditionsindexes (KI) auf Konstmktebene. 1~ Dieser beriicksichtigt die so genannten ,,near dependencies", die paarweise Abhangigkeiten und deren Linearkombination beschreiben: ,,High

pairwise correlations between (...) X1 and)(2 and between Xs and X4 couM be due to a single near dependency involving all four variates, or to two separate dependencies, one between )(1 and)(2 and one between )(3 and X4. ''l~ Der Konditionsindex wird zunachst fiir jeden Indikator bestimmt und zwar aus dem Verhaltnis des Eigenwertes des Indikators mit dem h6chsten Eigenwert des untersuchten Konstrukts und dem Eigenwert des betrachteten Indikators. Der h0chste berechnete Konditionsindex in-

|007 Dieses Problem besteht im Fall reflektiver Messmodelle nicht, da dort ein einfaches Regressionsmodell zur Parameterschatzung zum Einsatz kommt. Vgl. Fomell/Bookstein(1982), S. 442. loo8 Vgl. Belsley (1991), S. 19. 1oo9 Vgl. Belsley (1991), S. 26, Hair et al. (1998), S. 156. 1010 Vgl. Meier (2006), S. 96. lo~1 Vgl. Marquardt (1970), S. 610; Krafft et al. (2005), S. 79; Hen'mann et al. (2006), S. 57. 1012 Vgl. Belsley (1991), S. 28. 1013 Vgl. Belsley (1984), S. 184. 1o14 Belsley et al. (1980), S. 93. 204

nerhalb eines Konstrukts wird als Konditionsindex auf Konstruktebene betrachtet. In formaler Darstellung ergibt sich for jeden Indikator:

= J Eigenwertma•

Ftir den Konditionsindex besteht kein eindeutiger Richtwert als Indikator ~ r das Vorliegen bzw. den Ausschluss von Multikollinearitlit. Ein Wert des Konditionsindexes unterhalb von 30 deutet nach allgemeiner Ansicht auf ein unschlidliches MaB an Multikollinearitat hin. ~~

Anforderung

Kriterium

9 Indikatorrelevanz 9 VarianceInflation Factor (VIF) 9 Konditionsindex(KI)

9

keinevorgegebene SchwellengrOBe 10

9


_0,9

Tabelle 29:

Messzahlen zur Erfassung der gruppeniibergreifenden Konstruktvergleichbarkeit

Quelle:

Eigene Darsteilung

1038 Vgi. Carte/Russell (2003), S. 494. 1039 Vgl. Berry (1980), S. 18; Herche et al. (1996), S. 88. Smith et al. (1989) benutzen das Kriterium der Ladungsstrukturen zur Differenzierung von kulturunabhangigen und kulturbeeinflussten Messmodellen. Vgl. Smith et al. (1989), S. 99. 1o4o Deshpand6 et al. (2004), S. 15. ~o4~ Vgl. Harman (1976), S. 344; Teel/Verran (1991), S. 70. 1042 Vgl. Teel/Verran (1991), S. 70. 1043 Vgl. Teel/Verran (1991), S. 70. 211

5.1.3

Besondere Probleme in der interkulturellen Forschung

Neben den bereits im Rahmen der Abschnitte 5.1.1 und 5.1.2 dargelegten Besonderheiten interkultureller Forschung ergeben sich zwei weitere Problemstellungen, die unmittelbar aus der interkulturellen Natur des Forschungsvorhabens resultieren. Zum einen besteht eine besondere Schwierigkeit in Bezug auf die Zusammensetzungen der zu vergleichenden Stichproben (Abschnitt 5.1.3.1). Zum anderen gilt es, die kulturelle Pragung des Forschers mit den entsprechenden Konsequenzen Dr das Forschungsdesign und die Ergebnisinterpretation zu beriicksichtigen (Abschnitt 5.1.3.2).

5.1.3.1

ReprOsentativitgitund Vergleichbarkeit & der Stichprobengestaltung

Eine speziell auf den interkulturellen Charakter des Forschungsvorhabens basierende Besonderheit ergibt sich durch die auszuw~lenden Stichproben in den verschiedenen Kulturen. Der Kern des Problems besteht in den h~iufig differierenden Gesamtpopulationen der Kulturen. Eine Stichprobe kann in einer gegebenen Zusammensetzung repr~isentativ ~r eine Kultur sein, diese Reprasentativitat muss jedoch ohne Anpassungen ~ r weitere Kulturen nicht zwangsl~iufig gegeben sein. 1~ Ftir die praktische Umsetzung er6rtert Holzmtiller (1995) das Entscheidungsproblem des Forschers, f'tir jede betrachtete Kultur repr~isentative Stichproben anzustreben oder in der Zusammensetzung vergleichbare, aber nicht zwangslaufig Rir jede Kultur repr~isentative Stichproben zu generieren. ~~ Strebt man repr~isentative Stichproben an, so erhalt man ~ r jede einzelne Kultur zuverl~issige Ergebnisse. Diese sind jedoch aufgrund mOglicher Verzerrungen durch abweichende Stichprobenzusammensetzungen in den Kulturen mOglicherweise nicht vergleichbar. Im Fall vergleichbar zusammengesetzter Stichproben ist eine Repdisentativitat in jeder einzelnen Kultur nicht zwangsl~iufig gegeben, der interkulturelle Vergleich wird jedoch erm6glicht. Die beiden alternativen Strategien werden in Tabelle 30 vergleichend zusammengefasst.

1044Vgl. HolzmOller(1995), S. 110. 1045Vgl.HolzmOller(1995), S. 109. 212

Reprilsentativitltt der Stichprobe,n

Ziele

Instrument

Nachteil

Aufdeckung von phanotypischenUnterschieden zwischenzwei nationalenPopulationen Zufallsstichprobe der Grundgesamtheit

Stichproben sind nicht unbedingt vergleichbar

Vergleichbarkeit der Stichproben

9 Aufdeckung von kulturbedingtenUnterschieden im Verhalten zweier Populationen 9 KontrollierteStichprobenauswahlunter Konstanthaltung von nicht kultureUen Fremdvariablen 9 Stichprobensind nicht unbedingt reprasentativ

Tabelle 30:

Repritsentativit~lt und Vergleichbarkeit von Stichproben

Queile:

In Anlehnung an Keller (1982), S. 294

Vor dem Hintergrund der in Tabelle 30 dargestellten Ziele der altemativen M6glichkeiten einer Stichprobengenerierung lassen sich die in Abschnitt 1.1 gestellten Forschungsfragen durch die Generierung vergleichbarer Stichproben beantworten. Ftir jede Kultur repr~isentative Stichproben verhindem durch weitere verzerrende Einflussfaktoren m6glicherweise die Rtickflihrung aufgedeckter Unterschiede auf kulturelle Charakteristika. Nachdem der Forscher eine Strategie zur Stichprobengenerierung vor dem Hintergrund der Ziele seines Forschungsvorhabens gewahlt hat, stellt sich die Frage der praktischen Umsetzbarkeit. Im Fall einer angestrebten Vergleichbarkeit zwischen den Stichproben wird in der Literatur konstatiert, dass eine vollst~dige A,quivalenz zumeist nur naherungsweise erreicht werden kann. 1046 Helfrich (2003a) f'tihrt an, dass die vollstandige Steuerbarkeit der Stichprobengenerierung durch den heimischen Forscher aufgrund der zumeist nur beschrankten Datenzuganglichkeit in fremden Kulturen als zentrale Barriere nur selten gegeben ist. 1~ Es sollte angestrebt werden, die Vergleichbarkeit der Stichproben durch die Ausschaltung von nicht kulturellen Einfltissen soweit m6glich herzustellen. ~~ Idealerweise erfolgt diese Ausschaltung bereits in den Stichprobenzusammensetzungen. 1~ Im Fall nicht identisch zusammengesetzter Stichproben muss bei gegebenen Datenmaterial ex post die Nichtrelevanz weiterer, die Rtickf'tihrung von Unterschieden in den Ergebnissen auf kulturelle Aspekte geflflu'dender Faktoren belegt werden. ~~176 Diesem Vorgehen liegt das Verstandnis von nationaler Kultur als eine ResidualgrOBe zugrunde. ~~

1046 Vgl. beispielsweiseFrijda/Jahoda(1966), S. 120. 1047 Vgl. Helfrich(2003a), S. 131. ~048Vgl. Hickson et al. (1981), S. 4; Holzmtlller(1995), S. 111. 1o49Vgl. Vijver/Leung(1997), S. 136. lO5OVgl. Tayeb (1987), S. 242. ~05~Vgl. dazu beispielsweiseauch Homburg et al. (2005), S. 9. 213

5.1.3.2

Ethnozentrismus des Forschers

Ein weiteres speziell durch die Besonderheiten des interkulturellen Forschungsvorhabens ausgel6stes Problem besteht im Ethnozentrismus des Forschers. Ethnozentrismus beschreibt Triandis (1994) als ,,using our own culture as the standard for judging how good other cultures are. "1~ Dieses Phanomen bezieht sich auf das grundlegende Problem, dass auch For-

scher durch ihre eigene Kultur gepragt sind und mit dieser Vorpragung fremde kulturelle Gegebenheiten nur verzem wahrnehmen und interpretieren k6nnen. ~~ Der Forscher wird somit selbst von den kulturellen Determinanten gepragt, die Gegenstand seines interkulturellen Forschungsvorhabens sind. 1~ Dieses Phanomen bezeichnen Hofstede/Spangenberg (1989) als ethnozentristischen Bias. ~~ Adler (1983) spricht von einem kulturellen Bias des Forschers. 1056 In seiner Analyse interkultureller Forschungsarbeiten stellt Holzmialler (1995) fest, dass die Mehrheit der Beitrage die Aufdeckung von kulturabh~ingigen Phanomenen zum Gegenstand hat und damit den Einflussfaktor der nationalen Kultur in der behandelten Themenstellung anerkelmt. 1~ Jedoch wird die kulturelle Pragung des Forschers mit ihrem Einfluss auf seine Denkweisen und seine inhaltlichen Interpretationen nicht thematisiert. Der Autor sieht in allen Phasen eines Forschungsprozesses Gefahren von Verzerrungen bei der Nichtbeachtung der kulturellen Forscherpr~igung und empfiehlt zumindest eine Thematisierung zur besseren Einordnung der gewonnenen Erkenntnisse. In der Literatur wird die Frage diskutiert, in welchem AusmaB der ethnozentristische Bias aufgel6st werden kann. Bereits die reine Anerkennung der potentiellen Verzerrung in der Person des Forschers mit seiner kulturellen Pragung ist kein einfacher Schritt. 1~ Hofstede (2001a) ist der Ansicht, dass jegliche Forschung einer kulturellen Verzen'ung durch den Forscher unterliegt, da die aus der eigenen Kultur stammenden Werte in seiner die Forschungsergebnisse wesentlich beeinflussenden mentalen Programmierung fest verankert sind. 1~ Einigkeit besteht jedoch, dass interkulturelle Kooperationen den ethnozentristischen Bias, wenn auch nicht ganz aufl6sen, zumindest erheblich reduzieren k6nnen. Ricks (1993) bezeichnet eine intensive Zusammenarbeit mit Forschern aus den betrachteten fremden Kulturen

1o.~2Triandis(1994), S. 38-39. lo53 Vgl. Douglas/Craig(2006), S. 4 1054 Vgl. Keller(1982), S. 571. 1055 Vgl. Hofstede/Spangenberg(1989), S. 951-952. 1056 Vgl. Adler (1983), S. 41. 1057 Vgl. Holzmt~ller(1995), S.12. 1058 Vgl. Holzmtiller(1995), S. 6. 105~ Vgl. Hofstede (2001a), S. 352. 214

als zentrales Qualitfitsmerkmal interkultureller Forschungsvorhaben. 1~176 Durch die Diskussion zumeist in einer Ursprungskultur entwickelter Messansfitze und zu interpretierender Ergebnisse werden diese auf ihre Plausibilitat in den fremden Kulturen untersucht und auf diese Weise strittige Punkte diskutiert und bestenfalls gel6st. Im konkreten Fall wurden Forschungskooperationen mit der ,,Faculty of Commerce and Accountancy" an der Chulalongkorn University in Bangkok und dem ,,Department of Management" der Gadjah Mada University in Yogyakarta gebildet. Zum einen erfolgte tiber diese Kooperation, wie in Abschnitt 6.1 thematisiert wird, der Zugang zu empirischen Daten. Zum anderen erm6glichten dreimalige Besuche im stidostasiatischen Raum die Durch~hrung von ausftihrlichen Expertengesprtichen mit Professoren, wissenschafllichen Mitarbeitern, Studenten und Untemehmem. Dabei wurden insbesondere die Messmodelle, wie im folgenden Abschnitt 5.2 beschrieben wird, ebenso wie die empirische Ergebnisse diskutiert, um das Ph~nomen des Ethnozentrismus abmildernd den Blick der stidostasiatischen Kultur in die Untersuchung und ihre Interpretation einflief3en zu lassen.

5.2

Operationalisierungder Modeilkomponenten

Dem Grundgedanken der Strukturgleichungsmodelle entsprechend bedarf es nach der Behandlung des Strukturmodells, das sich aus den Hypothesen des Forschungsmodells ergibt, der Modellierung der Messans~tze als Gegenstand von Abschnitt 5.2. Bei der Auswahl der Messmodelle wird der Empfehlung von Churchill (1979), auf bewfihrte Ansfitze zurtickzugreifen, gefolgt. T M In Bezug auf den interkulturellen Charakter der vorliegenden Untersuchung wird ftir die kulturtibergreifende Messung der Konstrukte, wie in Abschnitt 5.1.2.2.1 beschrieben und begrtindet, grunds~tzlich eine ,,imposed etic"-Strategie verfolgt. Zur Sicherstellung der Relevanz und der Verstfindlichkeit der Indikatoren wurden die Messinstrumente im Rahmen von Gesprfichen mit Experten stidostasiatischer Herkunft iaberprtifl. 1~ Auf Basis der gewonnenen Hinweise wurde Indikatoren teilweise unabhangig der empirischen Gtitemodelltiberprtifungen aus den Messmodellen eliminiert. 1~ Auf diese Weise erfolgt eine Integration emischer Ztige in das grundsfitzlich etische Vorgehen in der Messansatzmodellierung. Die Operationalisie1060 Vgl. Ricks (1993), S. 11. 1061 Vgl. Churchill(1979), S. 67. 1062 Vgl. far die Bedeutungqualitativer Vorstudien im Rahmen der kulturt~bergreifendenNutzung von Messmodellen insbesondereDouglas/Craig(2006), S. 13. ~063Im Sinne der etischen Messmodellbildungerfolgen lediglich Indikatoreliminierungenbzw. leichte sprachliche Anpassungen. Auf die Hinzunahme weiterer Indikatoren - mit den entsprechenden negativen Konsequenzen ftir die Vergleichbarkeitmit der Ausgangskultur- wird verzichtet. 215

rungen werden in den folgenden Abschnitten, unterteilt nach den Managementstellhebeln (Abschnitt 5.2.1), dem marktorientierten Verhalten (Abschnitt 5.2.2), dem Erfolg (Abschnitt 5.2.3) sowie den Wachstumsphasen (Abschnitt 5.2.4), vorgestellt.

5.2.1

Management

In Abschnitt 5.2.1 werden die Messansatze der elf Managementstellhebel vorgestellt. Bei jedem Indikator konnten die Antwortenden auf einer siebenstufigen Likert-Skala zwischen den extremen Auspr~gungen ,,Triffl gar nicht zu" (1) und ,,Trifft voll zu" (7) auswfihlen. T M Zur messtechnischen Erfassung des Planungsausmal3es wurde auf das Ramanujam et al. (1986) vorgeschlagene, vier Indikatoren umfassende und in Tabelle 31 dargestellte Messmodell zu~ckgegriffen. 1~ Das Planungsausmaf5 wird dabei tiber den Grad der eingesetzten Ressourcen in Bezug auf vier relevante Sachverhalte erfasst. Das Konstrukt wurde in Expertengespr/achen im stidostasiatischen Kontext als verstfindlich und die Indikatoren als relevant beschrieben. Im Hinblick auf die Spezifizierung als formativ oder refiektiv ist zu konstatieren, dass die kausale Richtung von den Indikatoren zum Konstrukt verl~ufl. Zudem muss eine hohe Korrelation zwischen den lndikatoren nicht zwangsl~iufig vorliegen. Die Indikatoren k6nnen zudem in ihren nomologischen Netzen unterschiedliche Ursachen und Wirkungen aufweisen. AufBasis der von Jarvis et al. (2003) vorgeschlagenen, in Abschnitt 5.1.2.1.1 vorgestellten Kriterien ist das Konstrukt somit als formativ anzusehen. Konstrukt: Spezifizierung: Queile: Indikatoren:

PAl PA2 PA3 PA4

Planungsausmal3 (PA) Formativ In Anlehnungan Ramanujamet al. (1986)

Ft~rdie Planung stellenwir personelleRessourcenab. Ftirdie Planung stellenwir finanzielleRessourcenab. Wir als das Leitungsteamnehmenuns bewusst Zeit for die Planung. VerschiedeneFunktionsbereichesind in die Planung involviert.

Tabelle 31:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Planungsausmafl"

Quelle:

Eigene Darstellung

Zur Messung der marktorientierten Planungsinhalte wurde das von Claas (2006) entwickelte, ~ n f Indikatoren umfassende und in Tabelle 32 dargestellte Konstrukt genutzt, das in Expertengespr~chen im stidostasiatischen Rahmen beztiglich seiner Indikatoren als verst~ndlich und 1064 Vgl. Liken (1970). 1065 Vgl. Ramanujamet al. (1986), S. 371. 216

relevant bewertet wurde. Hinsichtlich der Spezifizierung verl~iufl die kausale Richtung von den lndikatoren zum Konstrukt. Die Indikatoren sind nicht beliebig austauschbar, da beispielsweise eine Eliminierung des Indikators zur Messung der Wettbewerberdifferenzierung marktorientierte Planungsinhalte ausschliefSlich auf den Kunden beziehen wiirde. Folglich wiirde das Konstrukt nicht mehr in Einklang mit dem Kunden und Wettbewerber umfassenden Marktorientierungsverstandnis stehen. Da die Indikatoren nicht zwangsl~iufig positiv miteinander korrelieren m0ssen und Unterschiede in den nomologischen Netzen der Indikatoren vorstellbar sind, ist eine formative Spezifizierung zu w~len. Konstrukt: Marktorientierte Planungsinhalte(PI) Spezifizierung: Formativ Quelle: Claas (2006) Indikatoren: PI 1 Inhaltunserer Planung ist die Definition unserer Markte. PI2 Inhaltunserer Planung ist die Erschliel3ungunserer M~trkte. PI3 Inhaltunserer Planung sind Mal3nahmenzur Bert~cksichtigungyon Kundenbedtiffnissen. PI4 Inhaltunserer Planung sind Maf~nahmenzur DifferenzierunggegenCtberunseren Wettbewerbern. PI5 Inhaltunserer Planung sind Mal3nahmenzur Identifikationyon KundenbedOrfnissen. Tabelle 32:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Marktorientierte Planungsinhalte"

Quelle:

Eigene Darstellung

Die Messung der Formalisierung basiert grundlegend auf dem von Aiken/Hage (1966, 1968) entwickelten Konstrukt, das Jaworski/Kohli (1993) und Matsuno et al. (2002) in ihren Beitragen im Rahmen der Marktorientierungsliteratur ebenfalls anwenden. 1~ Von den sechs Indikatoren wurden zwei Indikatoren nach Gespr~ichen mit stidostasiatischen Experten aufgrund mangelnder Verst~dlichkeit bzw. Relevanz eliminiert, so dass die in Tabelle 33 dargestellten vier Indikatoren genutzt wurden. Es wird von einer reflektiven Spezifizierung ausgegangen, da die Indikatoren untereinander austauschbar erscheinen. Eine Kausalit~it ist zudem von dem Konstrukt zu den Indikatoren anzunehmen.

1066 Vgl. Jaworski/Kohli(1993), S. 67-68; Matsuno et al. (2002), S. 30. 217

Konstrukt: Spezifizierung:

Formalisierung (FO) Reflektiv

Quellen: In Anlehnung an Aiken/Hage (1968, 1966); Jaworski/Kohli (1993); Matsuno et al. (2002) Indikatoren: FO1 Die in unserem Untemehmen vereinbarten Prozesse sind jedem Mitarbeiter bekannt. FO2 In unserem Unternehmen gibt es eindeutige Verantwortlichkeiten. FO3 Wir haben in unserem Unternehmen klare Prozesse vereinbart.

FO4

In unserem Unternehmen treten selten Unklarheiten dar0ber auf, wer f'~ etwas zustandig ist.

Tabelle 33:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Formalisierurng"

Quelle:

Eigene Darstellung

Aus gleicher Quelle stammt das vier lndikatoren umfassende Messinstrument der Dezentralisierung. Ebenfalls auf Aiken/Hage (1966, 1968) basierend und von Jaworski/Kohli (1993) und Matsuno et al. (2002) aufgegriffen hat dieser Messansatz bereits Verbreitung in der Marktorientierungsliteratur gefunden und wurde in Expertengespr~ichen auch for den s0dostasiatischen Kontext auf Indikatorenebene als relevant und verst~dlich befunden. 1~ In Bezug auf die Spezifizierung f'tihrt die Kausalitat vom Konstrukt zu den einzelnen Indikatoren, die zumindest bedingt austauschbar erscheinen und eine hohe Korrelation untereinander aufweisen sollten. Entsprechend soil von einer reflektiven Spezifizierung ausgegangen wird. Die Indikatoren sind in Tabelle 34 aufgefiihrt. Konstrukt: Spezifizierung: Quellen:

Dezentralisierung (DE) Reflektiv In Anlehnung an Aiken/Hage (1968, 1966); Jaworski/Kohli (1993); Matsuno et al. (2002)

Indikatoren: DE 1 Wir halten unsere Mitarbeiter dazu an, eigenstandig Entscheidungen zu treffen. DE2 Operative Entscheidungen werden von unseren Mitarbeitem ohne Racksprache mit der Untemehmensleitung getroffen. DE3 Insbesonderebei weniger wichtigen Entscheidungen wird Eigeninitiative von den Mitarbeitern erwartet. DE4 Nur far wichtige Entscheidungen wir das Einverstandnis des FOhrungsteams ben0tigt. Tabelle 34:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Dezentralisierung"

Quelle:

Eigene Darstellung

Das Konstrukt der Bereichsverbundenheit basiert im Wesentlichen auf dem von Matsuno et al. (2002) vorgeschlagenen Konstrukt zur Messung der ,,Departimentalization". ~~ Dieses ist wiederum auf die in der grundlegenden Arbeit von Jaworski/Kohli (1993) verwendeten Konstrukte zum ,,Interdepartmental Conflict" und zur ,,Interdepartmental Connectedness" zur0ck1067 Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 67-68; Matsuno et al. (2002), S. 30. 1068 Vgl. Matsuno et al. (2002), S. 30. 218

zufiJhren. 1~ Die in Tabelle 36 aufget'tihrten sechs Indikatoren wurden von den stidostasiatischen Experten als verstandlich und relevant bezeichnet. Da die Kausalit~it vom Konstrukt zu den Indikatoren verlauft, die zudem teilweise austauschbar erscheinen, wird von einer reflektiven Konstruktspezifizierung ausgegangen. Konstrukt: Spezifizierung: Quellen:

Verbundenheit (VE) Reflektiv In Anlehnungan Jaworski/Kohli(1993); Matsuno et al. (2002)

Indikatoren: VE1 UnsereMitarbeiterverfolgen unternehmenst~bergreifenddie gleichenZiele. VE2 Wir haben ein ausgepragtesBereichsdenkenin unserem Unternehmen. (-) VE3 Es gibt kaum Konfliktzwischen den Bereichen in unserem Unternehmen.

VE4 Es gibt in unserem Unternehmen viele M0glichkeiten, sich informell mit anderen Mitarbeitern auszutauschen. VE5 UnsereMitarbeiterbesprechen ihre Arbeit hfiufig mit ihren Kollegen. VE6 Die Mitarbeiter in unserem Untemehmen sind fm ihre Kollegenaus anderen Bereichen gut zu erreichen. (-)

Ne~ativ kodierter lndikator

Tabelle 35:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Verbundenheit"

Quelle:

Eigene Da rstellung

Zur Messung des marktorientierten Personaleinsatzes soil grundsfitzlich auf das von Claas (2006) entwickelte eindimensionale Konstrukt zu~ckgegriffen werden. Da die Personalfunktion in jungen Untemehmen mit geringer Ressourcenzuteilung typischerweise nur wenig professionalisiert und standardisiert ausgepragt ist, scheint ein eindimensionales Konstrukt besser geeignet als beispielsweise die umfangreiche Konzeptualisierung im Rahmen etablierter GrofSuntemehmen von Becker/Homburg (1999) tiber fiJnf Konstrukte. 1~176 Von dem urspr~nglich sieben Indikatoren umfassenden Konstrukt wurde ein Indikator auf Basis von Hinweisen st~dostasiatischer Experten wegen mangelnder Verstandlichkeit eliminiert, so dass die in Tabelle 36 dargestellten sechs Indikatoren genutzt wurden. In Bezug auf die Spezifizierung verlfiut~ die Kausalitfit von den Indikatoren zum Konstrukt. Da individuell einsetzbare Instrumente auf Indikatorenebene behandelt werden, mtissen die Indikatoren nicht zwangslfiufig positiv miteinander korrelieren. Aufgrund der dartiber hinaus nicht gegebenen beliebigen Austauschbarkeit der Indikatoren und den vorliegenden differierenden nomologischen Netzen ist von einer formativen Spezifizierung auszugehen. Die Indikatoren des Konstrukts sind Tabelle 36 zu entnehmen.

1069 Vgl. Jaworski/Kohli(19931),S. 67. 1070 Vgl. Becker/Homburg(1999), S. 37. 219

Konstrukt: Spezifizierung: Quelle:

Marktorientierter Personaleinsatz (PE) Formativ In Anlehnung an Claas (2006)

Indikatoren: PE 1 Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter achten wir darauf, ob die Kandidaten sich in unserem Markt auskennen. PE2 Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter prOfen wir die Kundenorientierung der Kandidaten (z. B. durch Simulation von Kundenkontakten). PE3 Es ist bei uns die Regel, dass Mitarbeiter regelrnaBig Einblick in den Vertriebsbereich nehmen. PE4 UnsereMitarbeiter werden regelmaf~igin Bezug aufMarkttrends weitergebildet. PE5 Bei der Beurteilung unserer Mitarbeiter spielen marktbezogene Kriterien eine Rolle (z. B. Umgang mit Kunden, Marktkenntnis etc.). PE6 Die Verg0tung unserer Mitarbeiter ist zum Teil an marktbezogene Kennziffem gebunden (z. B. Anzahl Kunden, Umsatz, Marge etc.).

Tabelle 36:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Marktorientierter Personaleinsatz"

Quelle:

Eigene Darstellung

Die Messung der Betonung der Marktorientierung wurde durch das von Jaworski/Kohli (1993) vorgeschlagene, in Tabelle 37 aufge~hrte Konstrukt vorgenommen, 1~ dessen Indikatoren in Gespr/ichen mit s0dostasiatischen Experten als verst~indlich und relevant beschrieben wurden. Es wird von einer formativen Spezifizierung ausgegangen, da die Kausalit~it von den Indikatoren zum Konstrukt verlaufl und ein Austausch der Indikatoren ohne Veranderung des Konstruktinhalts nicht mSglich erscheint. So kSnnte durch die Eliminierung einzeh~er Indikatoren der Wettbewerbsaspekt der Marktorientierung ausgeblendet werden. Eine zwingend zu erwartende hohe Korrelation der Indikatoren ist ebenso wenig gegeben wie identische nomologische Netze auf Indikatorenebene.

1071 Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 66-67. 220

Konstrukt: ~ Spezifizierung: Quelle:

Betonung der Marktorientierung (BE) Formativ Jaworski/Kohli (1993)

Indikatoren: BE 1 Wir kommunizieren unseren Mitarbeitern regelm~tBig,dass dieses Untemehmen und seine zukonflige Entwicklung davon abh~ingen, sich Markttrends anzupassen. BE2 Wir halten unsere Mitarbeiter dazu an, die Aktivit/iten unserer Wettbewerber zu beobachten. BE3 Wir sagen unseren Mitarbeitern h~lufig, dass wir noch hatter arbeiten mtlssen, um die zukOnfligen W0nsche unserer Kunden erfOllen zu k0nnen. BE4 Wir sind der Meinung, dass die Bedienung yon Kundenbed0rfnissen die wichtigste Aufgabe unseres Unternehmens ist. Tabelle 37:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Betonung der Marktorientierung"

Quelle:

Eigene Darstellung

Die Partizipation wird fiber das in Tabelle 38 dargestellte, auf House/Dessler (1974) zurfickgehende Messinstrument erfasst, das auch von Satin/McDermott (2003) verwendet wird. 1~ Von den ursprfinglich fiinf Indikatoren wurde ein Indikator auf Basis der Gespr~iche mit sfidostasiatischen Experten mangels Verstfindlichkeit eliminiert. Bezfiglich der Spezifizierung ist von einem reflektiven Konstrukt auszugehen, da die Kausalitfit von den Indikatoren zum Konstrukt ~hrt, die Indikatoren untereinander eine positive Korrelation aufweisen sollten und zudem eine Austauschbarkeit zwischen ihnen gegeben ist. Konstrukt: Spezifizierung: Quellen:

Partizipation (PA) Reflektiv In Anlehnung an House/Dessler (1974); Sarin/McDermott (2003)

Indikatoren: PZ 1 Unsere Mitarbeiter nehmen starken Einfluss darauf, wie unser Unternehmen funktioniert. PZ2 Unsere Mitarbeiter k0nnen die Entseheidungen des F0hrungsteams stark beeinflussen. PZ3 Wir fragen unsere Mitarbeiter regelmaBig nach ihrer Meinung, wenn eine Entscheidung zu treffen ist. PZ4 Wir diskutieren unsere Entscheidungen mit unseren Mitarbeitern. Tabelle 38:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Partizipation"

Quelle:

Eigene Darstellung

Die Messung der Anerkennung erfolgt durch das von House/Dessler (1974) vorgeschlagene Konstrukt ,,Supportive Leadership", das auch von Sarin/McDermott (2003) genutzt wird. ~~ Den einzelnen Indikatoren, die in Tabelle 39 aufgelistet sind, wurden im Rahmen von Expertengespr~ichen Verstfindlichkeit und Relevanz fiir den sfidostasiatischen Kontext bescheinigt. In Bezug auf die Spezifizierung des Konstrukts kann aufgrund der vom Konstrukt zu den Indikatoren ausgehenden Kausalitfit, der zu erwartenden positiven Korrelation der Indikatoren 1o72 Vgl. Sarin/McDermott (2003), S. 734. 1073 Vgl. Sarin/McDermott (2003), S. 734. 221

untereinander sowie der m6glichen Austauschbarkeit der Indikatoren von einer reflektiven Natur des Konstrukts ausgegangen werden. Konstrukt: Anerkennung (AN) Spezifizierung: Reflektiv Quellen: In Anlehnungan House/Dessler (1974); Sarin/McDermott(2003) lndikatoren: AN1 Wir sind for unsere Mitarbeiterjederzeit ansprechbar. AN2 Wir teilen unseren Mitarbeitern Veranderungenim Unternehmen friihzeitigmit. AN3 Wir bemOhenuns stets darum, dass unsere Mitarbeiter ihre Arbeit und das Umfeld als angenehm empfinden. AN4 Wir untemehmen viele MaSnahmen, damit sich unsere Mitarbeiter bei uns noch wohler f0hlen. AN5 Wir kommunizierenmit unseren Mitarbeitern genauso wie innerhalb des Ft~hrungsteams. Tabelle 39:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Anerkennung"

Quelle:

Eigene Darstellung

Zur Messung der Ergebnis- und der Verhaltenskontrolle wird auf die Konstrukte des ,,Output Control" bzw. des ,,Process Control" von Jaworski et al. (1993) zuriickgegriffen. ~~ Claas (2006) erkennt in Expertengespr~ichen, dass ~ r junge Unternehmen zu autoritar gepragte Formulierungen gewahlt wurden und stattdessen Indikatoren, die die gemeinsame Erarbeitung von Verbesserungen fokussieren, beztiglich der Charakteristika junger Unternehmen geeigneter sind. ~~ Als Ergebnis von Expertengesprachen im siidostasiatischen Kontext wurde - auf Grundlage der Vorschl~ige von Jaworski et al. (1993)- beim Konstrukt der Ergebniskontrolle einer der urspriinglichen f'tinf Indikatoren mangels Verst~indlichkeit eliminiert. Hinsichtlich der Spezifizierung ist die Richtung der Kausalitat nicht eindeutig zu kl~en. Da die Indikatoren bedingt austauschbar sind, den Erwartungen nach positiv korreliert sein sollten sowie Anliche nomologische Netze aufweisen, ist f'tir beide Konstrukte von einer reflektiven Spezifizierung auszugehen. Die einzelnen Indikatoren werden in Tabelle 40 bzw. Tabelle 41 dargestellt.

1074 Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 68-69. 1075 Vgl. Claas (2006), S. 160-161. 222

Konstrukt: Ergebniskontrolle (EK) Spezifizierung: Reflektiv Queilen: In Anlehnung an Jaworski et al. (1993); Claas (2006) Indikatoren: EK 1 Wir setzen unseren Mitarbeitern konkrete und messbare Ziele. EK2 Wenn unsere Mitarbeiter die vereinbarten Ziele nicht erreichen, mossen sie die Abweichung erklaren. EK3 Wir OberprfifenregelmaBig, ob unsere Mitarbeiter ihre Ziele erreichen. EK4 Wir informieren unsere Mitarbeiter regelmaBig 0ber den Grad der Zielerreichung. ,

Tabelle 40:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Ergebniskontrolle"

Quelle:

Eigene Darstellung

,,

Verhaltenskontrolle (VK) Konstrukt: Reflektiv Spezifizierung: In Anlehnung an Jaworski et al. ( 1993); Claas (2006) Quellen: Indikatoren: VK1 Wir beobachten regelmagig die Arbeitsweise unserer Mitarbeiter. VK2 Wir bewerten regelmagig die Prozesse, die unsere Mitarbeiter zur Erreichung ihrer Ziele nutzen. VK3 Wir unterstt~tzen unsere Mitarbeiter aktiv bei der Verbesserung ihrer Arbeitsprozesse. VK4 Wir geben unseren Mitarbeitem regelmagig Feedback zu ihren Arbeitsprozessen. Tabelle 41:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Verhaltenskontrolle"

Quelle:

Eigene Darstellung

5.2.2

Marktorientiertes Verhalten

Wie in Abschnitt 2.1.2.2 dargelegt wurde, bietet die Literatur verschiedene Sichtweisen der Marktorientierung mit entsprechenden MSglichkeiten der messtechnischen Erfassung. Aufgrund der prim~ir verhaltensorientiert ausgerichteten Sichtweise der Marktorientierung bietet sich grundsatzlich die Messung Ober die MARKOR-Skala von Kohli et al. (1993) an. Begrtindet durch die auf US-amerikanische Industrieunternehmen zugeschnittene hldikatorengenerierung bei der MARKOR-Skala entwickeln Brettel et al. (2005a) eine 21 Indikatoren umfassende Skala speziell FOr junge Untemehmen unter Zugrundelegung ihrer strukturellen Besonderheiten. I~ Die Autoren fibemehmen dabei die grundsatzliche dreischrittige Konzeptualisierung von Kohli et al. (1993). 1~ Durch ihre spezielle Ausrichtung auf die strukturellen Besonderheiten junger Untemehmen wurde die von Brettel et al. (2005a) entwickelte Skala zur Messung marktorientierten Verhaltens in der vorliegenden Untersuchung genutzt.

1076 Vgl. Brettel et al. (2005a), S. 21-25. 1077 Vgl. for die Begr0ndung der Eignung des dreischrittigen Marktorientierungsverstandnisses for junge Unternehmen die Ausfi~hrungen in Abschnitt 2.1.2.2. 223

Die drei ~ihnlich aufgebauten und in den Tabellen 42 bis 44 dargestellten Konstrukte wurden in Expertengespr~ichen f'tir den stidostasiatischen Kontext auf lndikatorenebene als relevant und verst~indlich beurteilt. Lediglich ein Indikator der Informationsverteilung wurde aufgrund mangelnder Verstandlichkeit eliminiert. Da fiir alle drei Konstrukte die Kausalit~it von den Indikatoren zum Konstrukt ved~iufl, die Indikatoren nicht zwangsl~iufig positiv miteinander korrelieren miissen, eine beliebige Austauschbarkeit der Indikatoren nicht gegeben ist und sich die nomologischen Netze unterscheiden, sind die drei Konstrukte als formativ zu spezifizieren.

Konstrukt: Spezifizierung: Quellen: Indikatoren:

Informationsgeneriemng (MoG) Formativ In Anlehnung an Kohli et al. (1993); Brettel et al. (2005a)

MoG Wir ft~hren in unserem Unternehmen sehr viel Marktforschung ,,in-house" (eigenstandig) dutch. MoGZ Wir bemerken Verandemngen in den Produktpraferenzen unserer Kunden relativ spat. (-) MoG~ Wir sprechen off mit denjenigen, die die Kaufe unserer Endverbraucher beeinflussen k0nnen (z. B. Einzelhandler, Grol3handler) und befragen diese. MoG4 Wie sammeln Brancheninformationen dutch informelle Mittel (z. B. Geschaflsessen mit Freunden aus der Branche, Gesprache mit Handelspartnern). MoG5 Wir sammeln Informationen dart~ber, worin unser Wettbewerbsvorteil liegt. MoG6 Wir treffen mindestens ein Mal im Jahr unsere Kunden, um herauszufinden, welche Produkte und Dienstleistungen sie in Zukunfl benOtigen. (-)

Negativ kodierter Indikator

Tabelle 42:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Informationsgenerierung"

QueUe:

Eigene Darstellung

224

Konstrukt: Spezifizierung: Quellen:

Informationsverteilung (MoD) Formativ In Anlehnung an Kohli et al. (1993); Brettel et al. (2005a)

Indikatoren: MoD1

In unserem Untemehmen sind regelmaBig Unterlagen (z. B. Berichte) im Umlauf, in denen Informationen t~ber unsere Kunden bereitgestellt werden.

MoD2 MoD3

Wir haben in unserem Unternehmen einen Marketingplan entwickelt. Wir halten mindestens einmal im Quartal Besprechungen zwischen den Bereichen ab, um Markttrends und -entwicklungen zu er0nern.

MoD4

Wenn ein Bereich etwas Wichtiges tiber Konkurrenten herausfindet, wird er die anderen Bereiche sofort informieren.

MoD5

Viele unserer informellen (Flur-)Gesprache im Untemehmen betreffen die Taktiken oder Strategien unserer Konkurrenten.

MoD6

Die Aktivitaten der verschiedenen Bereiche in unserem Untemehmen sind gut koordiniert.

Tabelle 43:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Informationsverteilung"

Quelle:

Eigene Darstellung

Konstrukt: Spezifizierung: Quellen: Indikatoren: MoR 1

Reaktion (MoR) Formativ In Anlehnung an Kohli et al. ( 1993); Brettel et al. (2005a)

In unserem Umernehmen haben Analyse und Verstandnis unterschiedlicher Marktsegmente zu neuen Produktentwicklungsbem0hungen gefOhrt.

MoR2

Selbst wenn wir einen grofAartigenMarketingplan entwickelt hat-ten, waren wir wahrscheinlich nicht in der Lage, ihn zeitnah durchzufiihren. (-)

MoR3

Wir versuchen ztigig auszutesten, in welche Markte und zu welchen Kunden unser Produkt am besten passt.

MoR4

Wenn wir feststellen, dass Kunden mit der Qualitat unseres Angebots unzufrieden sind, nehmen wir unverzt~glich korrektive MaBnahmen vor.

MoR5

Unsere Geschaflsplane werden eher durch neue Technologien als dutch Marktforschung gesteuert. (-)

MoR6

Wir benOtigen in der Regel viel zu lange ft~rdie Entscheidung, wie wir aufPreisanderungen unserer Konkurrenten reagieren sollen. (-)

MoR7

Grunds~ttzeder Marktsegmentierung haben zu neuen Produktentwicklungsideen in unserem Unter-

MoR8 (-)

Wir reagieren schnell auf bedeutende A,nderungen bei den Preisstrukturen unserer Konkurrenten. Ne~ativkodierterlndikator

nehmen geft~hrt.

Tabelle 44:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Reaktion"

Quelle:

Eigene Darstellung

,

225

5.2.3

Erfolg

Bei der Messung des Erfolgs als endogene Variable des Forschungsmodells kann grundsiitzlich zwischen subjektiven und objektiven Erfolgsmal3en unterschieden werden. 1~ Bei subjektiven ErfolgsmaBen steht eine pers6nliche Einsch/itzung der befragten Person zur Unternetunenssituation, zumeist in Relation zu Branchen- oder Planwerten, im Mittelpunkt. Hingegen werden bei der Nutzung objektiver ErfolgsmaBe finanz- oder marktbezogene Kennzahlen wie beispielsweise der Umsatz, die Kapitalrendite oder der Marktanteil abgefragt. 1~ Die Eignung objektiver ErfolgsmafSe ~ r Studien im Kontext junger Unternehmen wird in der Literatur generell in Frage gestellt, i~176Wie aus den in Abschnitt 2.1.1.2 beschriebenen Lebenszyklusmodellen hervorgeht, findem sich die Zielsetzungen junger Untemehmen im Ablauf der frtihen Lebensphasen erheblich. Verschiedene Autoren weisen daraufhin, dass es einige Zeit, mSglicherweise mehrere Jahre dauem kann, bis ein junges Untemehmen die Profitabilit/atsgrenze erreicht. 1~ Bis dahin steht jedoch unabhangig der konkreten Auspragung objektiver, speziell monet/arer Gr6fSen nur das reine Oberleben als Zielsetzung im Vordergrund. Die Dauer der einzelnen Phasen hangt dariiber hinaus vom speziellen Untemehmen mit seiner Branche und seiner Technologie ab, so dass objektive Erfolgsgr/313en verschiedener junger Unternehmen stets nur vor dem Hintergrund einer Vielzahl von EinflussgrOfSen verglichen werden k/Snnen. Bei subjektiven ErfolgsmafSen besteht generell die Gefahr von Schatzfehlem durch die befragten Personen. 1~ Subjektive Erfolgsmal3e sind jedoch vergleichsweise einfach zu erheben und treffen bei den Befragten hiiufig auf eine hShere Akzeptanz, da keine sensiblen, mSglicherweise 8ffentlich nicht zuganglichen finanzbezogenen ErfolgsgrSI3en iibennittelt werden mtissen. 1~ Im Vergleich objektiver und subjektiver ErfolgsmafSe belegen Chandler/Hanks (1993) sowie Dess/Robinson (1984), dass ein ausgeprfigter Zusammenhang zwischen den geaul3erten subjektiven Erfolgseinschatzungen der Befragten und den tatsiichlichen Auspr/agungen der objektiven Erfolgsmal3e besteht. T M Insgesamt erscheinen subjektive ErfolgsmafSe f'tir die vorliegende Untersuchung damit geeigneter als objektive ErfolgsmafSe. Zur konkreten Messung wird das von Brettel et al. (2005a) vorgeschlagene, in Tabelle 45 dargestellte Konstrukt genutzt, das in Expertengesprachen auf Indikatorenebene ~ r den stidost1078 Vgl. Dess/Robinson(1984), S. 267. 1079Vgl. Schefczyk(2000), S. 125. 1080Vgl. Claas (2006), S. 164-165. 1081 Vgl. Ven et al. (1984), S. 90-91;Bruderl et al. (1996), S. 91; Chrismanet al. (1998), S. 7. 1082Vgl. Knecht(2002), S. 111. 1083 Vgl. Seines et al. (1996), S. 152. Vgl. for das Problem der Zuganglichkeitauf objektive ErfolgsmaBeim Falle kleiner, nicht ver0ffentlichungspflichtigerUnternehmenDess/Robinson(1984), S. 266. 1084Vgl. Dess/Robinson(1984), S. 268-270; Chandler/Hanks(1993), S. 40-41. 226

asiatischen Kontext als relevant und verstlindlich beschrieben wurde. Die Kausalitiit verliiuft vom Konstrukt zu den einzelnen Indikatoren, zwischen denen eine positive Korrelation zu erwarten ist. Obgleich die Indikatoren nur bedingt austauschbar erscheinen, sollte eine Veriinderung des Konstruktwertes zu einer Veranderung aller Indikatoren f'tihren. Im Ergebnis wird eine reflektive Spezifizierung ftir das betrachtete Konstrukt als angemessen angesehen. Konstrukt: Spezifizierung: Quelle:

Subjektiver Erfolg (SE) Reflektiv Brettel et al. (2005a)

lndikatoren: SE1 Wir sind zufrieden mit der Entwicklungunseres Unternehmens im Vergleichzu anderen Unternehmen in der Branche. SE2 Wir sind zufrieden mit unserem Wachstum im Vergleichzum wichtigstenWettbewerber. SE3 Wir sind zufrieden mit der Prognose unseres Betriebsergebnisses for die n~tchstenJahre.

SE4 Wir sind zufrieden mit unserem Produkterfolgrelativzum Wettbewerb. SE5 Wir sind zufrieden mit der Anzahl der gewonnenenNeukunden im Vergleichzu unserem wichtigsten Wettbewerber. SE6 Wir sind zufrieden mit dem AusmaB der Bindung der Kunden an unser Unternehmen im Vergleichzur Branche. Tabelle 45:

Operationalisierung des Konstrukts ,,Subjektiver Erfolg"

Quelle:

Eigene Darstellung

5.2.4

Wachstumsphasen

Die Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes der jungen Untemehmen wurde in Bezug auf das Attribut ,jung" in Abschnitt 2.1.1.2 tiber die Lebenszyklusmodelle ge~hrt. Junge Untemehmen wurden von etablierten Unternehmen durch die Nichterreichung der Reifephase abgegrenzt. Aus Datenbanken, die zur Stichprobengenerierung fdr die empirische Untersuchung genutzt werden, kann zwar im Allgemeinen das Untemehmensalter entnommen werden. Dieses stellt jedoch allenfalls eine Nfiherung for die Lebenszyklusphase des betrachteten Untemehmens dar. Um ex post eine konsequente Betrachtung junger, die Reifephase noch nicht erreichter Unternehmen zu gewahrleisten, soil die aktuelle Lebenszyklusphase als Selbsteinschfitzung der befragten Unternehmen in der empirischen Untersuchung erhoben werden. Auf diese Weise wird der Ausschluss zwar aus statistischer Sicht junger, aber dennoch von ihrer Natur bereits reifer Unternehmen erm6glicht.

227

Obgleich das Substanzmodell auf die Gesamtheit junger Untemehmen zugeschnitten ist, kann nicht zwingend von einer vollstandigen Homogenit~it der jungen Untemehmen vor Erreichung der Reifephase ausgegangen werden. Die Lebenszyklusphasen der befragten Untemehmen sollen daher dariiber hinaus erfasst werden, um einen Effekt der Phasenzugeh6rigkeit auf die Ergebnisse untersuchen bzw. ausschlieSen zu k/3nnen.

Zur Erfassung der Lebenszyklusphasen der befragten Untemehmen wird auf eine Kombination der Lebenszyklusmodelle von Kazanjian (1988) und Galbraith (1982) zuriickgegriffen. Die vier von Kazanjian (1988) vorgeschlagenen und in Abschnitt 2.1.1.2 vorgestellten Lebenszyklusphasen werden um eine Konsolidierungsphase mit einer erstmaligen Profitabilit~itserzielung, wie von Galbraith (1982) ge~hrt, e r g ~ z t . 1~ Die in Tabelle 46 dargesteUte vorformulierte fJbersicht wurde den Untersuchungsteilnehmern zur Selbsteinschatzung der Situation ihres Unternehmens vorgelegt. Entsprechend des thematischen Schwerpunktes der Untersuchung wurde die Beschreibung der Phasen auf marktbezogene Sachverhalte beschr~kt. Ein Untemehmen durchlaufl wahrend seiner Entwicklung verschiedene Phasen. Bitte wahlen Sie aus den folgenden Phasen diejenige aus, die tendenzieU am ehesten auf Ihr Unternehmen zutriffl: Konzeptionsphase: Der Schwerpunkt der Aktivitaten in unserem Unternehmen liegt auf der Produktentwicklung und dem Produktdesign sowie der Marktentwicklung. Markteintrittsphase: Unser Untemehmen hat ein/e erfolgreiche/s Produkt/Dienstleistung, f'~ welche/s am Markt eine Nachfrage besteht. Wir k0nnen bereits Auflrage und einigen Umsatz vorweisen. Wir sind in der Lage, unser Angebot herzustellen und zu verkaufen, aber unser Unternehmen muss noch fest am Markt etabliert werden. Wachstumsphase: Unser Untemehmen ist dutch hohe Wachstumsraten bezogen auf den Umsatz geprflgt. Das Hauptaugenmerk liegt in unserem Untemehmen auf der Frage, wie unser/e Produkt/Dienstleistung in gr013ererMenge erstellt, verkauft und vertrieben werden kann. Konsolidierungsphase: Wir wachsen weiterhin, aber unsere Wachstumsraten nahern sich langsam dem Marktniveau an. Wir beschafligen uns insbesondere mit der Frage, wie wir unser Geschaft profitabel gestalten und ausbauen k0nnen. Reifephase: Der Schwerpunkt unserer Aktivitaten liegt auf der Diversifizierung unseres Geschafls. Wir entwickeln weitere Produkt- oder Dienstleistungsgenerationen oder v011igneue Produkte/Dienstleistungen und beschafligen uns mit der Penetration neuer geographischer Markte. Tabelle 46:

Messung der Lebenszyklusphase

Quelle:

In Anlehnung an Galbraith (1982) und Kazanjian (1988)

lo85 Vgl. dazu beispielsweise Claas (2006), S. 166-167. 228

6

Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

Nachdem im fiinflen Kapitel die allgemeinen Grundlagen ftir die Auswertung der empirischen Untersuchung beschrieben wurden, stellt ihre konkrete Durchfiihrung den Gegenstand des sechsten Kapitels dar. Das sechste Kapitel gliedert sich entsprechend der logisch aufeinander aufbauenden Auswertungsschritte der empirischen Analyse. In Abschnitt 6.1 erfolgt die Beurteilung der Datengrundlage, um die Allgemeingtiltigkeit der Datensatze ftir die einzelnen Stichproben sowie ihre stichprobentibergreifende Vergleichbarkeit aufzuzeigen. Abschnitt 6.2 behandelt auf Basis der allgemeinen Ausf'tihrungen in den Abschnitten 5.1.1 und 5.1.2.1 die Gtitebeurteilungen der Mess- sowie Strukturmodelle. In Abschnitt 6.3 werden die empirisch gewonnenen Erkenntnisse in Bezug auf die im Forschungsmodell hypothetisierten Zusammenh~ge beschrieben und interpretiert.

6.1

Darstellungund BeurteUung der Datengrundlage

Ftir die empirische Oberprtifung des im vierten Kapitel hergeleiteten Forschungsmodells ist jeweils eine Stichprobe aus den betrachteten Kulturen notwendig. Die Zusammensetzungen der Stichproben miissen gemfi8 des in Abschnitt 5.1.3.1 behandelten Vorgehens zu altemativen Strategien der Stichprobengestaltung zwei Kriterien erftillen: Zum einen muss jede Stichprobe inhaltlich den Untersuchungsgegenstand der jungen Unternehmen angemessen widerspiegeln. Zum anderen muss eine ausreichend hohe ,~hnlichkeit in den Zusammensetzungen der Stichproben gewahrleistet sein, die spfitere Vergleiche ermOglicht. In Bezug auf das erste Kriterium sollten alle Stichproben nur aus jungen Untemehmen bestehen. Ftir eine erste Abgrenzung wurde dabei eine Altersh/Schstgrenze von zehn Jahren als angemessen betrachtet. Hinsichtlich des zweiten Kriteriums wurden Einflussfaktoren in den Stichprobenzusammensetzungen abgefragt, die die Aussagekraft des Kultureinflusses verzerren kSnnten. Ihre Erhebung in der Umfrage erm/Sglicht es, den jeweiligen Einfluss ex post zu bewerten. Ftir die deutsche Stichprobe wurde auf die Datenbasis der Untersuchung von Claas (2006) zuriickgegriffen. Diese wurde zwischen April und Juni 2005 per Online-Fragebogen mit einer

229

Grundgesamtheit von 1309 deutschen jungen Unternehmen durchge~hrt. 271 Antworten fi~hrten dabei zu einer Rticklaufquote von 21%.1086 In Anlehnung an Douglas/Craig (2006) wurden zur Stichprobengenerierung in fremden Kulturen Kooperationen mit ansassigen Institutionen gesucht, um auf diese Weise eine qualitativ und quantitativ angemessene Datenerhebung zu erm(Jglichen. 1~ 1088 Zur Generierung der thail~indischen Stichprobe wurde in Kooperation mit der Chulalongkom University in Bangkok im Zeitraum von September bis November 2005 ein OnlineFragebogen an 450 thailfindische junge Unternehmen verschickt, die in der Datenbank des ,,SME Development and Incubating Program" der ,,Faculty of Commerce and Accountancy" der Universitat get~hrt werden. Die 450 verschickten Anfragen ~hrten zu 179 Antworten. Die verh~ltnismafSig hohe Antwortrate von 40% kann insbesondere durch den tiberdurchschnittlich guten Ruf der Universitat in Thailand erkl~rt werden. Die indonesische Stichprobe wurde in Zusammenarbeit mit dem ,,Department of Management" an der Gadjah Mada University in Yogyakarta im Zeitraum von Januar bis Marz 2006 erhoben. Dabei wurden die Datenbanken des ,,Office of Industries, Trades, and Cooperatives in Indonesia" und der ,,Indonesian Association of Printing Industries" genutzt. Die Erhebung fand im Rahmen persSnlicher Interviews mit den Eigentfimern oder den Mitgliedern hoher Managementebenen in den Unternehmen statt. 102 von 150 angefragten Untemehmen beteiligten sich an den Interviews. Den Kooperationspartnern wurden englische Versionen des Fragebogens zur Verfi~gung gestellt, die von den ansfissigen Institutionen zur Durchfi~hrung der Umfragen in Thai bzw. Bahasa Indonesia fibersetzt wurden. Zur f0berpr~fung der Korrektheit der (0bersetzung wurden die Frageb(Jgen in Anlehnung an das von Homburg et al. (2005) vorgeschlagene Vorgehen von dritten Personen stidostasiatischer Herkunt~ zu~ck in die englische Sprache tibersetzt. 1~ In einem ersten Schritt der Bereinigung wurde in allen drei Stichproben die Vollstfindigkeit der Datensfitze beurteilt, da unvollstfindig ausge~llte Frageb6gen die Gtiltigkeit der Antworten in Frage stellen kSnnen. Als allgemeinen Grenzwert schlagen Roth/Switzer (1995) vor, dass mindestens 30% der Fragen von einem teilnehmenden Unternehmen beantwortet werden

1086 Vgl. Claas (2006), S. 170-173. 1087 Vgl. Douglas/Craig(2006), S. 18. 1088 Die Bedeutung von Kooperationenmit Institutionenin den betrachteten fremden Kulturen wurde bereits in Abschnitt 5.1.3.2 im Rahmen der Diskussion des Ethnozentrismusphanomensgeft~hrt.Dabei wurdendie im Rahmen der durchgeftihrten Untersuchung eingegangenen kooperativen Aktivitaten im sOdostasiatischen Raum beschrieben. 1089 Vgl. Homburget al. (2005), S. 15. Vgl. auch Steenkampet al. (1999), S. 61. 230

mtissen. 1~176 In Bezug auf die abhangige Variable sieht Haenlein (2004) ein Vorliegen von mindestens 50% der Werte in jedem Datensatz als notwendig an.1091 Hinsichtlich des ersten, allgemeinen Grenzwerts kam es in der deutschen Stichprobe zu einer Eliminierung von elf Datens~itzen, w~ihrend hinsichtlich des zweiten, speziellen Mindestwerts weitere zwei Antworten aus der Betrachtung ausgeschlossen wurden. In der thail~dischen Stichprobe erf'tillte ein Datensatz weder das allgemeine noch das spezielle Kriterium, wahrend in der indonesischen Stichprobe eine ausgepragte Vollstandigkeit der Datensatze eine Eliminierung einzelner Antworten nicht erforderlich machte. Auf intrakultureller Ebene wurden die Stichproben zudem im Hinblick auf die von den Befragten eingesch~itzte PhasenzugehOrigkeit der Unternehmen untersucht. Ober die PhasenzugehSrigkeit kann - wie in Abschnitt 2.1.1.2 allgemein dargestellt wurde - das Attribut ,jung" inhaltlich pr~iziser erfasst werden als tiber die zur Eingrenzung der Grundgesamtheit in einem ersten Schritt aufgrund der statistischen Erfassbarkeit jedoch notwendige reine Altersbetrachtung. Durch die Eliminierung von Untemehmen in der Reifephase kann fiber die Altersgrenze im Rahmen der Stichprobengenerierung hinaus eine genauere Anpassung der Stichprobenzusammensetzung an den theoretisch betrachteten Untersuchungsgegenstand erreicht werden. Dementsprechend wurden in der thail~dischen sieben, in der indonesischen zwei und der deutschen Stichprobe 50 Datens~itze entfemt. Betrafen die bislang behandelten Betrachtungen intrakulturelle Aspekte auf Ebene einzelner Stichproben, bedarf es des Weiteren einer tibergreifenden Untersuchung der Stichprobenzusammensetzungen auf eine ausreichend hohe ,~hnlichkeit, um vergleichende Analysen zu ermOglichen. Die mangelnde Vergleichbarkeit von Populationen fiber verschiedene Kulturen begrtindet die zumeist in Forschungsarbeiten vorgenommene, eine Einschrankung der Allgemeingiiltigkeit bewusst in Kauf nehmende Konzentration auf eine Kultur. Eine hohe Vergleichbarkeit zwischen den Stichproben, um interkulturelle Vergleiche zu erm6glichen, wurde in Abschnitt 5.1.3.1 fiir den vorliegenden Forschungszweck als notwendig herausgestellt. Daher steht die Repr~isentativit~it auf Ebene einzelner Kulturen nicht im Vordergrund. In der vorliegenden Forschungsarbeit nimmt das Kulturkonstrukt die Rolle einer ResidualgrSBe ein, weshalb in jeder Stichprobe weitere Einflussgr/ff3en beztiglich ihrer Auswirkung auf das Antwortverhalten der befragten Untemehmen untersucht werden mtissen. ISrberdie Kulturen schafft man durch die Ausschaltung von weiteren EinflussgrOl3en eine hohe Vergleichbarkeit, die die Untersuchung von Wirkungen des Kulturkonstrukts in seiner Rolle als Residual-

1090Vgl.Roth/Switzer(1995), S. 1010-1011. 1091Vgl. Haenlein(2004), S. 78. 231

gr6fSe erst ermOglicht. Auf Ebene einer einzelnen Kultur ergibt sich dartiber hinaus eine hohe Allgemehlgtiltigkeit der Ergebnisse. 1~ Ein auf die organisatorische DurchRihrung der empirischen Untersuchung bezogener potentiell verzerrender Aspekt stellt die zeitliche Verteilung der Datenerhebungen dar. 1~ Da die Daten in den verschiedenen Nationen innerhalb eines Jahres erhoben wurden, liegt zwar keine simultane, jedoch eine zeitlich sehr nah angelegte Durchfiilu'ung der Stichprobengenerierungen vor. Vor dem Hintergrund der in Abschnitt 3.1.1 dargelegten zeitlichen Stabilitat kultureller Eigenheiten kann eine Verzerrung durch sich in diesem Zeitraum ~ademde kulturelle Rahmenbedingungen mit Einfluss auf die Untersuchungsergebnisse als unwahrscheinlich angesehen werden. Die Betrachtung der Stichproben ergibt Unterschiede in den Zusammensetzungen beztiglich der Altersverteilungen, der Phasenzugeh6rigkeiten, der Zielmarktausrichtungen, der BranchenzugehSrigkeiten und der UntemehmensgrOf3en. Zur Bewertung m6glicher Unterschiede im Antwortverhalten hinsichtlich dieser Einflussgr/~Ben werden die einzelnen Stichproben im Folgenden nach Auspr~igungen dieser EinflussgrSBen in mehrere Gruppen unterteilt und t-Tests beztiglicher signifikanter Mittelwertunterschiede tiber alle Indikatoren zwischen den gebildeten Gruppen durchgefiihrt. T M Sind die Unterschiede in den Mittelwerten tiber die Indikatoren beztiglich eines potentiell verzerrenden Einflussfaktors nicht signifikant, so kann in Anlehnung an Im/Workman (2004) von der Abwesenheit systematischer Unterschiede im Antwortverhalten in Bezug auf diesen Einflussfaktor ausgegangen werden. 1~ Ergibt sich diese Allgemeingtiltigkeit in allen betrachteten Stichproben, so ist der Ausschluf3 einer den Vergleich in Bezug auf die Residualgr/$fSe der nationalen Kultur verzerrende Wirkung dieser Einflussgr6Be m6glich. Die Stichprobenzusammensetzungen unterscheiden sich, wie in Tabelle 47 dargestellt wird, innerhalb des bei der intrakulturellen Stichprobenabgrenzung gezogenen Rahmens in Bezug auf das Alter der befragten Untemehmen. Obgleich das Alter nur als eine Naherung fiir den ~o92 Vgl. Conatyet al. (1983), S. 106. 1o93 Vgl. Holzmtiller(1995), S. 126. 1o94Die Anwendbarkeitdes t-Tests beruht im Wesentlichenauf zwei Voraussetzungen: Erstens muss eine Normalverteilung der Mittelwertdifferenzen vorliegen. Bei ausreichend groBen Stichproben geht man davon aus, dass die Verteilung der Stichprobenmittelwerte - ungeachtet der tats~ichlichen Verteilungsform der Grundgesamtheit - bei N _>30 bzw. NI+N2_>50 bei zwei zu vergleichendenStichproben bereits hinreichend normalverteilt ist. Vgl. Bortz (1999), S. 135 und S. 138. Ist diese Anforderung nicht erftillt, wird im Folgenden an der betreffenden Stelle der Test nicht durchgef0hrt und ,,n. a." vermerkt. Zweitens geht man in der einfachen Version des t-Tests yon einer Varianzgleichheit zwischen den zu vergleichenden Populationen aus. Ist diese Varianzgleichheitnicht gegeben, kommt eine modifizierte, die Varianzdifferenzenbe~cksichtigende Formel zum Einsatz. Die Varianzgleichheitkann durch den Levene-Test mit dem F-Wen als Gtitemar3 untersucht werden. Bei signifikanten Unterschieden in den Varianzen kommt eine hinsichtlich der Freiheitsgrade modifizierte, ansonsten die einfache Version des t-Tests zur Anwendung. Vgl. for die konkreten Formeln und die vorzunehmendeModifikationgenauer Bortz (1999), S. 137-138. 1095 Vgl. Im/Workman(2004), S. 119. 232

tats~ichlichen Entwicklungsstand angesehen werden kann, sind Abweichungen im Antwortverhalten denkbar. Zeitraum Thailand 2003-2006 49,2% 2000-2002 23,8% 1996-1999 27,0%

Indonesien 3,5%

Deutschland 35,2%

56,0% 40,2%

12,0% 52,8%

Tabelle 47:

Grlindungszeitpunkte der Unternehmen in den Stichproben

Quelle:

Eigene Darstellung

Die in Tabelle 48 dargestellten, ~ r jede Stichprobe durchget~hrten Mittelwertvergleiche zwischen den gebildeten drei Altersklassen decken in allen drei nationalen Kontexten nur in geringem Ausmaf5 signifikante Mittelwertdifferenzen auf. 1096 Wor dem Hintergrund des Verhfiltnisses zu den nicht signifikanten Mittelwertdifferenzen kann fiar alle drei Stichproben nur ein geringer Einfluss des Unternehmensalters ausgemacht und von einer systematischen Beeinflussung des Antwortverhaltens nicht ausgegangen werden. 1~ Demnach stehen die unterschiedlichen Zusammensetzungen der Stichproben hinsichtlich des Alters der jungen Unternehmen einem interkulturellen Vergleich nicht im Wege. Thailand Nicht signifikant Signifikant

Zeitr~iume

2003-2006 vs. 2000-2002 2003-2006 vs. 1996-1999 2000-2002 vs. 1996-1999

Indonesien Nicht signifikant Signifikant

Deutschland Nicht signifikant Signifikant

69

7

72

4

75

1

66

10

74

2

76

0

60

16

71

5

73

3

Tabelle 48:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertunterschiede in Bezug auf das Unternehmensalter

Quelle:

Eigene Darsteilung

Neben dem Untemehmensalter liegen im Vergleich der Stichprobenzusammensetzungen, wie Tabelle 49 entnommen werden kann, Unterschiede in den Verteilungen der Phasenzugeh6rigkeiten vor. Die differierenden Zusammensetzungen lassen insbesondere vor dem Hintergrund der Erkenntnis aus Abschnitt 2.1.1.2, dass sich Herausforderungen, Aufgaben und Verhal-

1096 An dieser Stelle sowie bei den tblgenden t-Tests in Abschnitt 6.1 wird stets von einem Signifikanzniveau von 10% ausgegangen. 1097 Die Literatur liefert keine Richtgr013e, wie hoch der Anteil signifikanter Mittelwertunterschiede sein dart, ohne dass systematische Unterschiede im Antwortverhalten vorliegen. Kessell (2007) sieht bei 30% signifikanter Unterschiede in Bezug auf alle Indikatoren keine systematischen Verzerrungen. Vgl. Kessell (2007), S. 120-123. 233

tensweisen von Unternehmen bei Phasentibergangen ~indem, abweichendes Antwortverhalten vermuten. Phase

Thailand

Konzeption Markteintritt Wachstum Konsolidierung

Indonesien

Deutschland

42,3% 27,1% 22,4% 8,2%

7,5% 29,5% 33,3% 30,0%

16,6% 30,0% 25,5% 28,7%

Tabelle 49:

Phasenverteilungen der Unternehmen in den Stichproben

Quelle:

Eigeue Darstellung

Tabelle 50 zeigt die Mittelwertvergleiche zwischen den einzelnen Phasen fiir die drei Stichproben und deutet durch die schwerpunktm~iBig nicht signifikanten Unterschiede auf eine nicht gegebene systematische Beeinflussung der Phasenzugeh6rigkeit auf das Antwortverhalten hin. Ftir die Vergleichbarkeit der Stichproben stellen die unterschiedlichen Phasenverteilungen somit keine verzerrende GrSBe dar.

Phasen

Konzeption vs. Markteintritt Konzeption vs. Wachstum Konzeption vs. Konsolidierung Markteintritt vs. Wachstum Markteintritt vs. Konsolidierun8 Wachstum vs. Konsolidierung

Thailand Nicht Signifikant signifikant

Indonesien Nicht Signifikant signifikant

Deutschland Nicht Signifikant signifikant

71

5

66

10

71

5

60

16

69

7

68

8

71

5

72

4

64

12

56

20

71

5

n.a.

n.a.

61

15

56

20

n.a.

n.a.

70

6

Tabelle 50:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertunterschiede in Bezug auf die PhasenzugehSrigkeiten

Quelle:

Eigene Darstellung

Des Weiteren unterscheiden sich die Stichproben, wie in Tabelle 51 dargestellt wird, in den Zusammensetzungen hinsichtlich B2B- und B2C-Unternehmen. Die unterschiedlichen Zielmarktausrichtungen der Unternehmen bergen nach Kessell (2007) die Gefahr differierenden Antwortverhaltens und somit auch die MOglichkeit eines verzerrenden Einflusses auf die Allgemeingtfltigkeit der Aussagen in Bezug auf die Gesamtstichprobe. ~~ lO99

1098 Vgl. Kessell (2007), S. 120-122. 234

Zieimarkt

B2B B2C

Thailand

56,5% 43,5%

Indonesien

Deutschland

42,0% 58,0%

Tabeile 51:

Zielm~irkte der betrachteten Unternehmen in den Stichproben

Quelle:

Eigene Darstellung

Die f't~r Thailand und Indonesien durchgefiihrten Vergleiche zeigen nur in acht bzw. sechs Fallen signifikante Mittelwertunterschiede auf. Damit kann nicht von einem systematischen Einfluss auf das Antwortverhalten ausgegangen werden. Die abweichenden Zusammensetzungen der Stichproben haben demnach fiar den interkulturellen Vergleich mit dem Einfiussfaktor der nationalen Kultur als Residualgrtil3e keine Auswirkungen.

Zielm~rkte

Thailand Nicht signifikant Signifikant

B2B vs. B2C

68

8

Indonesien Nicht signifikant Signifikant

70

6

Deutschland Nicht signifikant Signifikant .

Tabelle 52:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertdifferenzen in Bezug auf die Zielm~irkte

Quelle:

Eigene Darstellung

Insbesondere aufgrund der unterschiedlichen Branchenexistenzen und statistischen Erfassungsschemata in den jeweiligen Nationen unterscheiden sich die Stichproben weiterhin in den Branchenverteilungen, die in Tabelle 53 ~ r die drei Stichproben dargestellt werden. Eine potentiell verzerrende Wirkung unterschiedlicher Branchen folgt aus der Erkenntnis, dass sich die Strukturen eines Untemehmens an eine Branche anpassen mtissen, da das Uberleben und der Erfolg des Untemehmens letztlich insbesondere von den Umstfinden in der jeweiligen Branche abhangen. ~loo

1099 Die Frage nach den Zielm~trktenwurde erst nach Abschluss der deutschen Untersuchung in den Fragebogen die thailandische und die indonesische Befragung aufgenommen. Entsprechend kann die Untersuchung mr die deutsche Stichprobe nicht durchgeft~hrt werden. ~lO0 Vgl. beispielsweise Gordon (1991), S. 396. Vgl. ahnlich Tayeb (1987), S. 243; Mitchell et al. (2000), S. 986; Kotey/Slade (2005), S. 37. 235

Thailand Branche

Anteil

Indonesien Branche Anteil

Konsumgt~terindustrie (1)

13,5%

Verarbeitendes Gewerbe (1)

Sonstige Dienstleistungen (2)

3,1%

Dienstleistungen (2)

EDV/Kommunikationstechnologie (3) Verarbeitendes Gewerbe (4)

49,0% 51,~

7,4%

76,1%

Tabelle 53:

Branchenverteilung in den Stichproben

Quelle:

Eigene Darstellung

Deutschland Branche

EDV/Kommunikationsdienstleistungen (1) Informations- und Kommunikationstechnologie (2) Biotechnologie/ Medizintechnik (3) Sonstiges verarbeitendes Gewerbe (4) Sonstige Dienstleistungen (5)

Anteil

20,3% 27,4% 10,1% 16,9% 24,9%

Wie Tabelle 54 veranschaulicht, sind die Mittelwertdifferenzen der Indikatoren in den Branchelwergleichen in jeder Stichprobe bei der groflen Mehrzahl nicht signifikant. Aufgrund des kleinen Anteils an signifikanten Mittelwertdifferenzen kalm ein systematischer branchenbedingter Einfluss auf das Antwortverhalten der befragten Untemehmen ausgeschlossen werden. Damit folgt auf Ebene einer Nation eine hohe Allgemeingiiltigkeit. Fiir den Vergleich zwischen den Stichproben kann geschlussfolgert werden, dass unterschiedliche Stichprobenzusammensetzungen in Bezug auf die Branchenzugeh6figkeiten der befragten Untemehmen keinen verzerrenden Einfluss auf den interkulturellen Vergleich ausiiben. Thailand Nicht Branche signifikant

(1) vs. (2) (1) vs. (3) (1) vs. (4) (2) vs. (3) (2) vs. (4) (3) vs. (4)

n.a. 68 75 n.a. 74 70

Signifikant n.a.

8 1 n.a.

2 6

Indonesien Nicht Branche signifikant

(1)vs.(2)

70

Signifikant

6

Deutschland Nicht Branche Signifikant

(1) vs. (2) (1) vs. (3) (1) vs. (4) (l)vs. (5) (2) vs. (3) (2) vs. (4) (2) vs. (5) (3.) vs. (4) (3) vs. (5) (4) vs. (5)

70 62 72 71 68 69 74 66 67 70

Signifikant

6 14 4 5 8 7 2 10 9 6

Tabelle 54:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertdifferenzen in Bezug auf die Branchenzugeh6rigkeiten 1lo~

Quelle:

Eigene Darstellung

Schliel31ich differieren die Stichprobenzusammensetzungen in Bezug auf die UntemehmensgrSI3en, deren Verteilungen in Form der Mitarbeiteranzahlen in Tabelle 55 dargestellt sind. 11~ ~J0~ Vgl. for die Zuordnung der Branchen zu der vorgenommenen Nummerierung Tabelle 53. 236

Der Einfluss der Organisationsgr6Be auf Wirkungszusammenhange in Untemehmen wurde in Abschnitt 2.1.1.3 behandelt. Obgleich die in den Stichproben enthaltenen Untemehmen durch die Abgrenzung fiber ihr Alter zumeist von geringer Gr6Be sind, soil untersucht werden, ob die Unterschiede in den Untemehmensgr6Ben innerhalb dieser Abgrenzung Einfluss auf das Antwortverhalten austiben. Mitarbeiteranzahl

Thailand

lndonesien

Deutschland

< 20 (1) > 20 und < 80 (2) > 80 (3)

47,5% 23,4% 29,1%

77,4% 19,6% 3,0O/o

26,7% 56,9% 16,3%

Tabelle 55:

Gr~Denverteilung in den Stichproben gemessen 0ber die Mitarbeiteranzahlen

Quelle:

Eigene Darstellung

Die Mittelwertvergleiche i~merhalb der drei Stichproben in Bezug auf unterschiedliche GrOBenauspr~igungen zeigen in Tabelle 56 durchweg nur einen geringen Anteil signifikanter Differenzen. Demnach kann ein systematischer Einfluss auf das Antwortverhalten von unterschiedlichen Gr6Benverteilungen in den drei Stichproben ausgeschlossen werden. Auf Ebene einer jeden Kultur ergibt sich eine Allgemeingiiltigkeit der Ergebnisse. FOr den interkulturellen Vergleich kann ein verzerrender Einfluss durch abweichende Verteilungen von Unternehmensgr6Ben ausgeschlossen werden.

Mitarbeiteranzahlen

(l)vs. (2) (1) vs. (3) (2) vs. (3)

Thailand Nicht signifikant Signifikant

68 63 60

8 13 16

lndonesien Nicht signifikant Signifikant

72 70 n.a.

4 6 n.a.

Deutschland Nicht signifikant Signifikant

71 66 72

5 10 4

Tabelle 56:

Stichprobenbezogene Vergleiche der Mittelwertdifferenzen in Bezug auf die Unternehmensgr~flen ~1o3

Quelle:

Eigene Darsteilung

Die Untersuchung der Datenbasis auf systematische Unterschiede im Antwortverhalten zwischen den Teilgruppen innerhalb der drei Stichproben hat insgesamt ergeben, dass die erhobenen Daten weitestgehend unabh~gig von Auswirkungen des Untemehmensalters, der PhasenzugehOrigkeit, des Zielmarktes, der Branchenzugeh6rigkeit und der UntemehmensgrSBe sind. FOr jede einzelne Stichprobe folgt somit eine hohe Allgemeingtiltigkeit im jeweiligen Kontext. Ftir den Stichprobenvergleich zur Aufdeckung der Rolle nationaler Kultur als Residualgr6f3e ist dariiber hinaus ein weitgehender Ausschluss dieser GrOBen als verzerrende St6rfaktoren m6glich. ll02 Vgl. for die Mitarbeiterzahlals Indikatorf~ die GrOBeeines UnternehmensCarsonet al. (1995), S. 61. ~03 Vgl. f'~ die Zuordnungder GrOBeneinteilungenzu der vorgenommenenNummerierungTabelle 55. 237

Fiir die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse auf Ebene einer jeden Stichprobe stellt sich das potentielle Problem systematischer Unterschiede zwischen den antwortenden Unternehmen und den Untemehmen, die von einer Beantwortung des Fragebogens abgesehen haben. Das beschriebene Problem wird in der Literatur als ,,Non-Response"-Bias bezeichnet. 11~ Zur Oberprtifung des Vorliegens dieses Bias schlagen Armstrong/Overton (1977) vor, die erhobene Stichprobe - unter der Voraussetzung zeitgleicher Befragungen- geordnet nach dem Rticklaufdatum in drei gleich grofAe Teile aufzugliedem und anschlie~nd das erste (Friihantworter) mit dem letzten Drittel (Sp~itantworter) auf systematische Unterschiede im Antwortverhalten zu tiberpriifen. Begriindet durch die Annahme, dass die Sp~itantworter tendenziell mit

dem

Verhalten

nicht

antwortender

Unternehmen iibereinstimmen,

kann

nach

Armstrong/Overton (1977) ein ,,Non-Response"-Bias bei einem Nichtvorliegen systematischer Unterschiede zwischen den Frtih- und Spatantwortem ausgeschlossen werden. 11~ Die Ergebnisse der Mittelwertvergleiche zwischen den Friih- und den Spatantwortem fiber alle lndikatoren k6nnen fiir die deutsche und die thail~indische Stichprobe Tabelle 57 entnommen werden. 11~ Aufgrund des geringen Anteils signifikanter Unterschiede in den Mittelwerten kann f'tir die zwei Stichproben die Existenz eines ,,Non-Response"-Bias weitgehend ausgeschlossen und eine Allgemeingiiltigkeit der Ergebnisse angenommen werden.

Antwortzeitraum

FrOhantwortervs. Spatantworter

Thailand Nicht signifikant Signifikant

64

12

lndonesien Nicht signifkant Signifikant _

Deutschland Nicht signifikant Signifikant

74

2

Tabelle 57:

[3berpriifung auf systematische Unterschiede zwischen Frilh- und Sp[ltantwortern in den Stichproben

Quelle:

Eigene Darstellung

Werden die abh~ingigen und unabhangigen Variablen eines Modells bei den identischen Befragten unter gleichen methodischen Rahmenbedingungen erhoben, so entsteht das potentielle Problem des ,,Common-Method"-Bias. 1~~ Ein solcher Methodenbias liegt beispielsweise vor, wenn das Antwortverhalten der Befragten nicht ihren ,,tats~ichlichen" Antworten entspricht, sondern durch Konsistenzbestrebungen (z. B. Aufdeckung von untersuchungsinharenten Zusammenhangen) gekennzeichnet ist. ~1~ In Anlehnung an Podsakoff et al. (2003) erfolgt eine ll04 Vgl. Armstrong/Overton(1977), S. 396. I~0s Vgl. Armstrong/Overton(1977), S. 399. ira6 Da die Daten im indonesischenKontext durch den Besuch von Unternehmenim pers0nlichenKontakt erhoben wurden, hat die Reihenfolgeder Antworten im Gegensatzzu praktisch simultanenBefragungenper Online-Fragebogen im Falle der deutschen und der thailandischen Stichproben keine Bedeutung. Demnach kann der ,,Non-Response"-Biasauf die beschriebeneWeise far die indonesische Stichprobenicht 0berprafl werden. ~07 Vgl. Backhauset al. (2006), S. 713-714; Homburg/Klarmann(2006), S. 733. 1~08 Vgl. Podsakoff/Organ(1986), S. 533-534; Reinartzet al. (2004), S. 301. 238

Bewertung dieses Methodeneffekts durch ,,Harman's single-factor"-Test. Da in allen drei Stichproben (a) weder ein einzelner Faktor extrahiert werden kann und (b) noch ein einzelner Faktor die Mehrheit der Kovarianz zwischen den Indikatoren erkl~art, kann ein verzerrender Effekt durch die gewfihlte Methode ausgeschlossen werden.

6.2

GUtebeurteilung der Mess- und Strukturmodelle

Bevor die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Bezug auf die im Forschungsmodell aufgestellten Hypothesen in Abschnitt 6.3 untersucht werden k/Snnen, bedarf es zun~chst einer Analyse der Gtite der Mess- (Abschnitt 6.2.1) und der Strukturmodelle (Abschnitt 6.2.2). Die Beurteilungen erfolgen anhand der in den Abschnitten 5.1.1.2 und 5.1.2 dargestellten allgemeinen Bewertungsverfahren ftir Struktur- bzw. Messmodelle.

6.2.1

Giitebeurteilungauf Messmodellebene

Die Beurteilung der Messmodellgtite erfolgt, wie in Abschnitt 5.1.2 allgemein beschrieben wurde, aus der Natur des vorliegenden interkulturellen Forschungsvorhabens in einem zweistufigen Vorgehen. 1~~ Zun~ichst bedarf es der Sicherstellung einer ausreichenden Messmodellgtite auf intrakultureller Ebene ftir die einzelnen Stichproben (Abschnitt 6.2.1.1). Auf diesen Erkenntnissen aufbauend ist die interkulturelle Konstruktfiquivalenz als messtechnische Voraussetzung fiir eine Vergleichbarkeit der generierten Ergebnisse auf Pfadkoeffizientenebene zu bestimmen (Abschnitt 6.2.1.2). ~1~~

6.2.1.1

IntrakulturelleBetrachtung

Auf intrakultureller Ebene erfolgt die Messmodellgtitebeurteilung ~ r jede Stichprobe isoliert anhand der in Abschnitt 5.1.2.1 behandelten Gtitekriterien zur Untersuchung der Reliabilitfit und der Validit~it von Messmodellen. Bedingt durch den unterschiedlichen Charakter reflektiver und formativer Konstrukte wird die Gtitebeurteilung getrennt ~ r die beiden Spezifizierungsarten durchge~hrt. Zunachst erfolgt

ll09 Vgl. dazuauchVijver/Leung(1997), S. 59. lll0 Vgl. far dieses zweistufigeVorgehenauchHolzmWler(1995), S. 199. 239

die Beurteilung reflektiver Konstrukte fiir die einzelnen Stichproben anhand der in Tabelle 27 aufge~hrten Giitekriterien. Ftir die Faktorladung als Giitekriterium der Indikatoren reflektiver Konstrukte bedarf es noch der Bestimmung eines konkreten Grenzwerts aus den abweichenden Vorschl/agen in der Literatur. Obgleich in diesem Abschnitt die intrakulturelle Beurteilung der Messmodelle erfolgen soil, ergibt sich die Notwendigkeit, die Messmodelle im Prozess der Eliminierung yon lndikatoren in einzelnen Kulturen aufeinander abzustimmen. Demnach sollen Indikatoren, die aufgrund geringer Ladungen in einer Kultur zu eliminieren sind, auch in den entsprechenden Messmodellen der anderen Kulturen ausgeschlossen werden. Auf diese Weise wird eine inhaltliche Vergleichbarkeit der Konstrukte beibehalten. Zudem wird die messtechnische Voraussetzung ~ r die Anwendung der Verfahren zur Uberpr~fung der interkulturellen Konstrukt~iquivalenz in Abschnitt 6.2.1.2 geschaffen. Da ein hoher Grenzwert aufgrund der dreifach notwendigen Einhaltung tendenziell zu vielen Eliminierungen flihren wiirde, wird im Folgenden in Anletmung an Hulland (1999) ein niedriger Grenzwert angesetzt und eine Faktorladung yon 0,4 ~ r eine Beibehaltung des Indikators in einem Messmodell gefordert. 1111 Das Konstrukt der Formalisierung wurde zunachst durch vier Indikatoren operationalisiert, yon denen ein Indikator in der thailandischen Stichprobe eine Ladung unterhalb des geforderten Grenzwerts aufweist. Daher wurde dieser Indikator in der thail/indischen sowie zur Beibehaltung der geforderten Messmodellgleichheit auch in der deutschen und der indonesischen Stichprobe eliminiert. Die in Tabelle 58 aufgeftihrten Gtitekriterien auf Konstruktebene weisen mit Ausnahme von Cronbachs Alpha in der thailandischen Stichprobe zufriedenstellende Werte auf. Da die interne Konsistenz t]ir die thailandische Stichprobe ausreichend hoch ausgepragt ist, wird auch ~ r diese Stichprobe von einer gegebenen Konstruktreliabilit~it ausgegangen.

1Ill Vgl.Hulland(1999), S. 198. 240

Konstrukt:

I Formalisierung(FO) Informationen zu den Indikatoren

FO1 F02 F03 F04

Die in unserem Unternehmen vereinbarten Prozesse sind jedem Mitarbeiter bekannt. In tmseremUnternehmen gibt es eindeutige Verantwortlichkeiten. Wir haben in unserem Unternehmen klare Prozesse vereinbart. In unserem Unternehmen treten selten Unklarheiten dart'~berauf, wer ftir etwas zust~tndigist.

Informationen zum Konstrukt Cronbachs Alpha Interne Konsistenz Durchschnittlich erfasste Varianz Tabelle 58:

Giitemafle des Konstrukts ,,Formalisierung"

Quelle:

Eigene Darsteilung

Thailand

[ Indonesien Ladungen

[ Deutschland

0,717

0,717

0,880

Eliminiert

Eliminiert (Thailand)

Eliminiert (Thaihmd)

0,678

0,814

0,807

0,887

0,796

0,831

9Thailand 0,642

Indonesien 0,700

Deutschland 0,794

0,807 0,586

0,820 0,603

0,878 0,706

Ftir das ursprtinglich tiber vier Indikatoren erfasste Konstrukt der Dezentralisierung erfolgte aufgrund geringer Indikatorladungen eine stichprobentibergreifende Eliminierung yon zwei hldikatoren, die jeweils in der thailfindischen und im Falle eines Indikators zusfitzlich in der indonesischen Stichprobe Ladungen unterhalb des getbrderten Mindestwertes aufweisen. Die Konstruktgtite erfassenden und in Tabelle 59 dargestellten Werte nehmen mr die internen Konsistenzen und die durchschnittlich erthssten Varianzen durchgehend zuffiedenstellende Werte an. Allein die Werte von Cronbachs Alpha liegen ftir Deutschland und Indonesien unterhalb des geforderten Mindestwerts. Da jedoch ausreichend hohe Werte bei der intemen Konsistenz vorliegen, soil in beiden Fallen yon einer gegebenen Konstruktreliabilitat ausgegangen werden.

241

Konstrukt:

] Dezentralisierung(DE) Informationen zu den Indikatoren

DE1

DE2

DE3

DE4

Wir halten unsere Mitarbeiter dazu an, eigenstandig Entscheidungen zu treffen. Operative Entscheidungen werden von unseren Mitarbeitem ohne RUcksprache mit der Untemehmensleitung getroffen. Insbesondere bei weniger wichtigen Entscheidungen wird Eigeninitiative von den Mitarbeitern erwartet. Nur for wichtige Entscheidungen wird das Einverstandnis des Ftihrungsteams ben0tigt.

Informationen zum Konstrukt Cronbachs Alpha Interne Konsistenz Durchschnittlich erfasste Varianz Tabelle 59:

Giitemafle des Konstrukts ,,Dezentralisierung"

Quelle:

Eigene Darstellung

Thailand

Indonesien

Deutschland

Ladungen Eliminiert

Eliminiert

Eliminiert (Thailand/ Indonesien)

0,884

0,694

0,457

0,908

0,904

0,988

Eliminiert

Eliminert (Thailand)

Eliminiert (Thailand)

Thailand

Indonesien

Deutschland

0,762 0,890 0,803

0,493 0,784 0,649

0,488 0,719 0,592

Das Konstrukt der Verbundenheit wurde ursp~nglich anhand von sechs hldikatoren erfasst, von denen der Indikator VE4 in der thail~dischen Stichprobe aufgrund einer starkeren Korrelation mit einem anderen Konstrukt eine nicht ausreichende Diskriminanzvalidit~R aufweist und deshalb aus dem Konstrukt entfernt wurde. 1112 Des Weiteren wurden aufgrund geringer Faktorladungen in allen drei Stichproben zwei weitere Indikatoren entfemt. Ein Indikator weist zudem in der indonesischen Stichprobe eine zu geringe Faktorladung auf. Zur Beurteilung der Konstruktreliabilit~iten nehmen die internen Konsistenzen und die durchschnittlich erfassten Varianzen, wie Tabelle 60 entnommen werden kann, zuffiedenstellende Werte an. Allein die Werte yon Cronbachs Alpha liegen unter der Grenze von 0,7. Sie sollen aber im vorliegenden Fall aufgrund der ausreichend hohen internen Konsistenzen nicht als Zeichen mangelnder Konstruktreliabilitat betrachtet werden.

1112 Vgl. dazu die im Anschluss an die Reliabilitatsuntersuchung folgende 0berprt~fung der Diskriminanzvaliditat. 242

Konstrukt:

Verbundenheit (VE) Intbrmationen zu den Indikatoren

VE1 VE2 VE3

VE4

VE5

VE6

Unsere Mitarbeiter verfolgen unternehmens0bergreifend die gleichen Ziele. Wir haben ein ausgepragtes Bereichsdenken in unserem Unternehmen. (-) Es gibt kaum Konflikte zwischen den Bereichen in unserem Unternehmen. Es gibt in unserem Unternehmen viele M0glichkeiten, sich informell mit anderen Mitarbeitem auszutauschen. Unsere Mitarbeiter besprechen ihre Arbeit h~tufig mit ihren Kollegen. Die Mitarbeiter in unserem Untemehmen sind for ihre Kollegen aus anderen Bereichen gut zu erreichen.

Informationen zum Konstrukt Cronbachs Alpha Interne Konsistenz Durchschnittlich erfasste Varianz (-) NegativkodierterIndikator Tabelle 60:

GiitemaBe des Konstrukts ,,Verbundenheit"

Quelle:

Eigene Darstellung

Thailand

Indonesien Ladungen

Deutschland

0,991

0,905

0,826

Eliminiert

Eliminiert

Eliminiert

Eliminiert (Indonesien)

Eliminiert

Eliminiert (Indonesien)

(Thailand)

Eliminiert (Thailand)

Ellminiert

Eliminiert

Eliminiert

0,747

0,790

0,707

Thailand

Indonesien 0,622

Deutschland 0,316

0,837 0,721

0,826 0,591

Eliminiert

0,550 0,818 0,694

Eliminiert

Im Fall des Konstrukts der Partizipation, das ursp~nglich durch vier Indikatoren erfasst wurde, weist ein Indikator sowohl in der thail~ndischen als auch in der indonesischen Stichprobe eine zu niedrige Faktorladung auf, so dass dieser Indikator in den drei Messmodellen eliminiert wurde. Die Werte yon Cronbachs Alpha, der intemen Konsistenz und der durchschnittlich erfassten Varianz als Gr6Ben zur Erfassung der Konstruktreliabilit~it liegen, wie in Tabelle 61 dargestellt wird, in allen Messmodellen 0bet den geforderten Mindestwerten.

243

Konstrukt:

Partizipation (PZ) Informationen zu den Indikatoren

PZI PZ2

Unsere Mitarbeiter nehmen starken Einfluss darauf, wie unser Unternehmen funktioniert. Unsere Mitarbeiter kOnnen die Entscheidungen des Ft~hrungsteams stark beeinflussen.

Thailand

[ Indonesien [Deutschland Ladungen

0,858

0,717

0,813

0,825

01836

0,789

PZ3

Wir fragen unsere Mitarbeiter regelmaBig nach ihrer Meinung, wenn eine Entscheidung zu treffen ist.

0,881

0,862

0,813

PZ4

Wir diskutieren unsere Entscheidungen mit unseren Mitarbeitern.

Eliminiert

Eliminiert

Eliminiert (Thailand/ Indonesien)

Thailand 0,823 0,891 0,731

Indonesien 0,734 0,848 0,651

Deutschland 0,785 0,870 0,691

Informationen zum Konstmkt Cronbachs Alpha Interne Konsistenz Durchschnittlich erfasste Varianz

TabeUe 61:

Giltemafle des Konstrukts ,,Partizipation"

Quelle:

Eigene Darstellung

Das Konstrukt der Anerkennung wurde zunachst tiber fianf Indikatoren gemessen, von denen einer im thail~ndischen Messmodell eine Faktorladung unterhalb des geforderten Grenzwerts aufweist, die zu Eliminierungen des Indikators in den drei Messmodellen fiahrte. Die zur Beurteilung der Konstruktreliabilitfit erfassten und in Tabelle 62 dargestellten Gtitekriterien liegen f'tir alle drei Stichproben tiber den geforderten Mindestwerten.

244

Konstrukt:

J Anerkennung (AN) Informationen zu den Indikatoren

Wir sind far unsere Mitarbeiter jederzeit ansprechAN1 bar. Wir teilen unseren Mitarbeitem Veranderungen im AN2 Unternehmen frt~hzeitig mit. Wir bemt'~henuns stets darum, dass unsere MitarbeiAN3 ter ihre Arbeit und das Umfeld als angenehm empfinden. Wir unternehmen viele MaBnahmen, damit unsere AN4 Mitarbeiter sich bei uns noch wohler fdalen. AN5

Wir kommunizieren mit unseren Mitarbeitern genauso wie innerhalb des Ft~hrungsteams. Informationen zum Konstrukt

Cronbachs Alpha Interne Konsistenz Durchschnittlich erfasste Varianz

Tabelle 62:

Giitemafle des Konstrukts ,,Anerkennung"

Quelle:

Eigene Darstellung

Thailand

J Indonesien ]Deutschland Ladungen

0,873

0,924

0,626

0,862

0,846

0,846

0,846

0,822

0,759

Eliminiert

Eliminiert (Thailand)

Efiminiert (Thailand)

0,713

0,911

0,679

Thailand

lndonesien

Deutschland

0,843 0,895 0,682

0,886 0,930 0,769

0,820 0,536

0,712

Das in Tabelle 63 behandelte Konstrukt der Erfolgskontrolle wurde tiber vier Indikatoren erfasst, die in allen drei Messmodellen ausreichend hohe, zur Beibehaltung im Messmodell fi~hrende Faktorladungen aufweisen. Neben der Reliabilitfit auf Indikatorenebene kann t~r die Konstruktebene ebenthlls aufgrund von fiber den Grenzwerten liegenden Auspr~igungen fiir Cronbachs Alpha, die interne Konsistenz und die durchschnittlich erfasste Varianz von einer gegebenen Reliabilit~it in Bezug auf alle drei Stichproben ausgegangen werden.

245

Konstrukt:

] Ergebniskontrolle (EK) Informationen zu den Indikatoren

EK1

EK2

Wir setzen unseren Mitarbeitem konkrete und messbare Ziele. Wenn unsere Mitarbeiter die vereinbarten Ziele nicht erreichen, mfissen sie die Abweichung erldaren.

Thailand

[ lndonesien [ Deutschland " Ladungen

0,875

0,561

0,890

0,894

0,799

0,859

EK3

Wir tiberprfifen regelmaBig, ob unsere Mitarbeiter ihre Ziele erreichen.

0,856

0,786

0,933

EK4

Wir informieren unsere Mitarbeiter regelmaBig fiber den Grad der Zielerreichung.

0,850

0,802

0,926

Thailand 0,890 0,925 0,755

Indonesien 0,728 0,829 0,553

Deutschland 0,912 0,946 0,812

Informationen zum Konstrukt Cronbachs Alpha Interne Konsistenz Durchschnittlich erfasste Varianz

Tabelle 63:

Giitemafle des Konstrukts ,,Ergebniskontrolle"

Quelle:

Eigene Darstellung

Das Konstrukt der Verhaltenskontrolle wurde ursprtinglich anhand von vier Indikatoren gemessen. Ausreichend hohe, Tabelle 64 zu entnehmende Faktorladungen in allen drei Messmodellen lassen aufhohe Indikatorreliabilit~iten schlieBen. Das Vorliegen einer ausreichenden Konstruktreliabilit/it flit die drei betrachteten Stichproben folgt aus den jeweils tiber den geforderten Grenzwerten liegenden Werten ~ r Cronbachs Alpha, die interne Konsistenz und die durchschnittlich erfasste Varianz.

246

Konstrukt:

I Verhaltenskontrolle (VK) Informationen zu den Indikatoren

VK1 VK2 VK3 VK4

Thailand

Wir beobachten regelmaBig die Arbeitsweise unserer Mitarbeiter. Wir bewerten regelm~tf3igdie Prozesse, die unsere Mitarbeiter zur Erreichung ihrer Ziele nutzen. Wir unterstt~tzen unsere Mitarbeiter aktiv bei der Verbesserung ihrer Arbeitsprozesse. Wir geben unseren Mitarbeitern regelmaBig Feedback zu ihren Arbeitsprozessen.

I Indonesifn [Deutschland Ladungen

0,817

0,777

0,774

0,916

0,813

0,876

0,870

0,745

0,840

0,896

0,704

0,842

Thailand 0,897 0,925 0,755

Indonesien 0,760 0,846 0,579

Deutschland 0,852 0,901 0,695

. . . . .

Informationen zum Konstrukt Cronbachs Alpha Interne Konsistenz Durchschnittlich erfasste Varianz

Tabelle 64:

Gtitemafle des Konstrukts ,,Verhaltenskontrolle"

Quelle:

Eigene Darstellung

Als letztes reflektives Konstrukt ist der durch sechs Indikatoren gemessene subjektive Erfolg zu beurteilen. In Bezug auf die Indikatorreliabilitiiten sind ausreichend hohe Faktorladungen zu konstatieren. Eine Eliminierung von Indikatoren ist daher nicht erforderlich. Die hinreichend hohen, Tabelle 65 zu entnehmenden Werte von Cronbachs Alpha, der intemen Konsistenz und der durchschnittlich erfassten Varianz deuten auf gegebene Konstruktreliabilitiiten in den drei Stichproben hin.

247

Konstrukt:

I SubjektiverErfolg (SE) Informationen zu den Indikatoren

Wir sind zufrieden mit der Entwicklung unseres Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen in der Branche. Wir sind zufrieden mit unserem Wachstum im VerSE2 gleich zum wichtigsten Wettbewerber. Wir sind zufrieden mit der Prognose unseres BeSE3 triebsergebnisses mr die nachsten Jahre. SE1

SE4

Wir sind zufrieden mit unserem Produkterfolg relativ zum Wettbewerb.

Wir sind zufrieden mit der Anzahl der gewonnenen SE5 Neukunden im Vergleich zu unserem wichtigsten Wettbewerber. Wir sind zufrieden mit dem Ausmag der Bindung der SE6 Kunden an unser Unternehmen im Vergleich zur Branche. Informationen zum Konstrukt Cronbachs Alpha Interne Konsistenz Durchschnittlich erfasste Varianz

Tabelle 65:

GOtemafle des Konstrukts ,,Suhjektiver Erfolg"

Quelle:

Eigene Darstellung

Thailand

[ Indonesien I Deutschland Ladungen

0,871

0,833

0,801

0,826

0,760

0,873

0,817

0,821

0,773

0,825

0,816

0,874

0,851

0,841

0,780

0,758

0,727

0,727

Thailand 0,907 0,927 0,681

Indonesien 0,890 0,915 0,642

Deutschland 0,896 0,917 0,650

Zur Beurteilung der Modellgtite bedarf es tiber die Reliabilit~it der Messinstrumente hinaus einer Oberpriifung der Diskriminanzvalidit~it auf Indikatoren- und Konstruktebene. Auf Indikatorenebene kann, wie in Abschnitt 5.1.2.1.2 allgemein dargestellt wurde, von ausreichender Diskriminanzvaliditat ausgegangen werden, wenn jeder Indikator eines reflektiven Konstrukts im Vergleich zu allen anderen Konstrukten mit dem ihm zugeordneten Konstrukt am st~irksten korreliert.

Die Korrelationen eines jeden Indikators der reflektiven Konstrukte mit allen Konstrukten sind in den Tabellen 66 bis 68 ~ r die drei Stichproben dargestellt, ill3 In der thail~indischen Stichprobe ergab sich - wie bereits in der Diskussion der Reliabilit~it des entsprechenden Konstrukts b e a c h t e t - fiir einen Indikator des Konstrukts der Verbundenheit eine st~irkere

1113 Aus Granden der Obersichtlichkeit werden im Folgenden for die Konstruktbezeichnungen folgende AbkOrzungen verwendet: ,,PI" for ,,Marktorientierte Planungsinhalte", ,,PA" for ,,Planungsausmaf~", ,,FO" for ,,Formalisierung", ,,DE" for ,,Dezentralisierung", ,,VE" for ,,Verbundenheit", ,,PE" ~r ,,Marktorientiener Personaleinsatz", ,,BE" far ,,Betonung", ,,PZ" far ,yanizipation", ,,AN" for ,,Anerkennung", ,,EK" fur ,,Ergebniskontrolle", ,,VK" for ,,Verhaltenskontrolle", ,,MoG" for ,,Informationsgenerierunff', ,,lVloD"for ,jnformationsverteilung", ,,MoR" f'tir,,Reaktion" und ,,SE" for ,,Subjektiver Erfolg". 248

Korrelation mit einem anderen Konstrukt, die zu entsprechenden Eliminierungen in den Messmodellen der drei Stichproben ~hrte. Ftir alle verbleibenden lndikatoren reflektiver Konstrukte geht aus den Tabellen hervor, dass die starkste Korrelation jeweils mit dem eigenen Konstrukt vorliegt und somit f'tir alle drei Stichproben von einer ausreichenden Diskriminanzvaliditiit der reflektiven Konstrukte auf Indikatorenebene ausgegangen werden kann.

FOI FO3 FO4 DE2 DE3 VE1 VE6 PZI PZ2 PZ3 AN1 AN2 AN3 AN5 EKI EK2 EK3 EK4 VKI VK2 VK3 VK4 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6

PI 0,17 0,06 0,40 -0,15 0,08 0,41 0,25 0,53 0,60 0,63 0,34 0,29 0,26 0,16 0,39 0,37 0,38 0,31 0,27 0,32 0,38 0,35 0,26 0,12 0,18 0,09 0,29 0,10

Tabelle 66:

PA FO 0,23 0,72 0,15 0,37 0,29 0,54 -0,26 -0,37 -0,19-0,31 0,22 0,31 0,31 0,43 0,33 0,30 0,18 0,20 0,30 0,31 0,42 0,59 0,36 0,43 0,31 0,43 0,26 0,21 0,43 0,56 0,42 0,55 0,41 0,50 0,31 0,56 0,27 0,39 0,34 0,49 0,43 0,60 0,37 0,48 0,33 0,29 0,11 0,09 0,21 0,24 0,10 0,05 0,41 0,34 0,24 0,24

DE -0,34 -0,01 -0,24 0,89 0,64 -0,16 -0,15 -0,27 -0,04 -0,21 -0,41 -0,38 -0,31 -0,26 -0,46 -0,42 -0,39 -0,31 -0,25 -0,34 -0,33 -0,31 0,01 0,01 -0,01 0,02 -0,14 0,02

VE PE 0,39 0,40 0,33 0,18 0,37 0,37 -0,36 -0,42 -0,20-0,23 0,59 0,28 0,70 0,41 0,40 0,38 0,23 0,20 0,34 0,29 0,51 0,57 0,47 0,48 0,47 0,35 0,19 0,24 0,56 0,60 0,53 0,62 0,63 0,59 0,60 0,58 0,54 0,45 0,52 0,51 0,57 0,65 0,47 0,61 0,30 0,17 0,27 0,01 0,35 0,09 0,18 -0,01 0,29 0,22 0,24 0,08

BE 0,31 0,12 0,61 -0,17 0,08 0,57 0,31 0,69 0,54 0,59 0,41 0,39 0,33 0,22 0,49 0,48 0,51 0,43 0,34 0,37 0,44 0,42 0,29 0,15 0,19 0,08 0,24 0,15

PZ 0,24 0,10 0,54 -0,17 0,13 0,51 0,32 0,79 0,77 0,71 0,43 0,42 0,36 0,20 0,43 0,44 0,44 0,44 0,44 0,41 0,38 0,33 0,19 0,14 0,20 0,07 0,14 0,09

AN EK VK MoG MoD MoR SE 0,45 0,47 0,37 0,41 0,49 0,38 0,27 0,20 0,21 0,20 0,09 0,15 0,17 0,09 0,39 0,41 0,40 0,36 0,40 0,37 0,17 -0,42 -0,40 -0,29 -0,29 -0,29 -0,22 -0,02 -0,28-0,28-0,26-0,26-0,26-0,21-0,14 0,31 0,39 0,31 0,18 0,33 0,20 0,22 0,34 0,38 0,45 0,27 0,32 0,26 0,15 0,40 0,49 0,41 0,34 0,45 0,46 0,12 0,31 0,28 0,24 0,24 0,29 0,33 0,18 0,34 0,36 0,30 0,29 0,36 0,35 0,22 0,88 0,63 0,54 0,52 0,54 0,54 0,26 0,71 0,59 0,49 0,47 0,57 0,52 0,24 0,69 0,46 0,40 0,41 0,44 0,42 0,19 0,54 0,30 0,24 0,28 0,19 0,31 0,11 0,61 0,88 0,66 0,58 0,64 0,55 0,26 0,63 0,89 0,65 0,52 0,57 0,53 0,17 0,61 0,86 0,68 0,51 0,60 0,53 0,33 0,59 0,85 0,70 0,50 0,59 0,47 0,22 0,43 0,61 0,82 0,42 0,45 0,40 0,14 0,51 0,65 0,92 0,42 0,50 0,42 0,09 0,63 0,72 0,87 0,46 0,51 0,47 0,22 0,50 0,72 0,89 0,43 0,53 0,44 0,19 0,28 0,22 0,14 0,36 0,37 0,44 0,87 0,13 0,13 0,06 0,13 0,20 0,16 0,48 0,28 0,23 0,17 0,22 0,29 0,30 0,63 0,12 0,07 -0,02 0,08 0,13 0,13 0,40 0,25 0,26 0,17 0,31 0,42 0,41 0,85 0,27 0,20 0,06 0,25 0,28 0,32 0,65

Korrelationen der reflektiven lndikatoren und aller Konstrukte for die thailiindische Stichprobe

Quelle:

Eigene Darstellung

249

PI PA FO1 0,13 -0,05 FO3 0,15 0,12 FO4 -0,10 -0,04 DE2-0,19-0,17 DE3 -0,32 -0,20 VE1 0,32 0,31 VE6 0,18 0,26 PZI 0,18 0,24 PZ2 0,22 0,35 PZ3 0,39 0,51 ANI 0,20 0,35 AN2 0,28 0,36 AN3 0,18 0,26 AN5 0,26 0,31 EKI 0,20 0,38 EK3 0,27 0,23 EK4 0,60 0,52 EK2 0,43 0,35 VK1 0,46 0,33 VK2 0,50 0,36 VK3 0,19 0,32 VK4 0,29 0,31 SE1 0,13 0,11 SE2 0,17 0,12 SE3 0,23 0,24 SE4 0,26 0,31 SE5 0,23 0,17 SE6 0,19 0,16

FO DE 0,72 0,03 0,66 0,04 0,57 0,26 0,23 0,69 0,07 0,90 -0,09-0,07 -0,26 0,12 0,02 -0,03 -0,20 -0,02 -0,17 -0,19 0,06 -0,10 -0,05-0,19 -0,18-0,16 -0,01 -0,13 -0,13 -0,15 -0,05-0,15 0,05 -0,14 -0,03-0,24 0,11 -0,35 0,04 -0,33 0,01 -0,15 0,00 -0,04 -0,17 -0,11 -0,04 -0,01 -0,12 -0,06 -0,17 -0,04 -0,14 0,00 -0,15 0,00

VE PE BE PZ AN EK VK MoG MoD -0,18 -0,23 -0,08 -0,22 -0,14 -0,03 0,06 0,07 -0,11 -0,13 0,01 0,01 -0,07-0,12 0,14 0,13 0,16 0,08 -0,12 -0,07 0,03 0,02 0,05 -0,08 -0,12 0,02 -0,08 -0,09-0,09-0,01-0,12-0,12-0,19-0,13-0,09-0,21 -0,02 -0,08 -0,20 -0,07 -0,14 -0,19 -0,30 -0,20 -0,32 0,79 0,38 0,45 0,20 0,53 0,33 0,29 0,31 0,43 0,71 0,42 0,18 0,27 0,33 0,28 0,33 0,07 0,27 0,11 0,18 0,29 0,72 0,32 0,29 0,35 0,17 0,33 0,28 0,28 0,34 0,84 0,37 0,24 0,24 0,31 0,39 0,39 0,42 0,42 0,86 0,49 0,32 0,33 0,35 0,55 0,48 0,39 0,50 0,46 0,92 0,48 0,42 0,28 0,43 0,48 0,43 0,47 0,39 0,85 0,46 0,48 0,34 0,43 0,47 0,42 0,36 0,48 0,82 0,37 0,42 0,23 0,39 0,55 0,45 0,50 0,43 0,91 0,51 0,44 0,28 0,45 0,56 0,49 0,34 0,41 0,41 0,56 0,54 0,13 0,30 0,25 0,46 0,37 0,16 0,32 0,79 0,66 0,18 0,31 0,33 0,58 0,38 0,19 0,37 0,80 0,68 0,48 0,48 0,37 0,46 0,53 0,30 0,44 0,80 0,54 0,39 0,52 0,16 0,41 0,29 0,19 0,24 0,65 0,78 0,33 0,36 0,27 0,46 0,38 0,17 0,33 0,68 0,81 0,33 0,42 0,42 0,39 0,25 0,21 0,32 0,46 0,56 0,18 0,31 0,32 0,40 0,31 0,37 0,34 0,50 0,53 0,30 0,32 0,12 0,02 0,04 0,10 0,04 0,08 0,01 0,18 0,16 0,10 -0,05 -0,01 -0,06 0,03 -0,11 -0,11 0,26 0,07 0,11 0,05 -0,03 0,01 -0,10 0,04 0,01 0,30 0,24 0,27 0,14 0,06 0,13 0,11 0,06 0,09 0,34 0,32 0,16 0,00 0,03 0,09 0,01 -0,02 0,02 0,33 0,17 0,25 0,16 0,07 0,04 -0,07 -0,01 0,01 0,18 0,17

MoR SE -0,05 -0,08 0,09 -0,09 -0,01 -0,17 -0,03-0,03 -0,05 -0,04 0,35 0,19 0,36 0,22 0,41 0,04 0,47 0,07 0,55 0,05 0,52 -0,01 0,48 0,03 0,49 0,05 0,54 -0,02 0,48 0,11 0,34 -0,22 0,41 0,11 0,29 -0,05 0,33 -0,04 0,37 0,00 0,38-0,01 0,38 0,09 0,04 0,83 -0,05 0,76 0,12 0,82 0,25 0,82 0,02 0,84 0,17 0,73

Tabelle 67:

Korrelationen der reflektiven Indikatoren und aller Konstrukte filr die indonesische Stichprobe

Quelle:

Eigene Darsteilung

250

FO1 FO3 FO4 DE2 DE3 VE1 VE6 PZ1 PZ2 PZ3 AN1 AN2 AN3 AN5 EK1 EK2 EK3 EK4 VK1 VK2 VK3 VK4 SEI SE2 SE3 SE4 SE5 SE6

PI 0,30 0,17 0,34 0,01 0,10 0,26 0,12 0,25 0,09 0,14 0,14 0,26 0,16 0,08 0,23 0,21 0,18 0,19 0,22 0,29 0,30 0,28 0,15 0,15 0,12 0,25 0,05 0,09

PA 0,11 0,10 0,13 0,03 0,11 0,15 0,12 0,11 0,04 0,11 0,14 0,19 0,06 0,09 0,10 0,09 0,10 0,12 0,14 0,23 0,23 0,12 0,09 0,15 0,08 0,19 0,10 0,13

FO 0,71 0,69 0,68 0,03 0,03 0,25 0,20 0,20 -0,03 0,05 0,12 0,27 0,10 0,21 0,16 0,10 0,11 0,11 0,23 0,40 0,34 0,33 0,12 0,07 0,17 0,01 0,06 0,10

DE 0,02 -0,06 0,12 0,46 0,69 0,18 0,22 0,30 0,28 0,27 0,25 0,33 0,22 0,19 0,10 0,18 0,08 0,07 0,15 0,06 0,17 0,07 -0,01 0,04 -0,01 0,07 0,18 0,10

VE 0,27 0,13 0,39 0,10 0,27 0,47 0,49 0,33 0,21 0,29 0,27 0,34 0,21 0,30 0,11 0,08 0,07 0,07 0,30 0,28 0,35 0,24 0,09 0,05 0,04 0,17 0,07 0,15

PE 0,24 0,19 0,19 0,20 0,17 0,29 0,45 0,28 0,14 0,22 0,15 0,54 0,16 0,20 0,12 0,06 0,09 0,10 0,16 0,59 0,28 0,49 0,15 0,17 0,15 0,15 0,14 0,12

BE 0,45 0,10 0,15 0,05 0,49 0,43 0,12 0,59 0,54 0,59 0,47 0,19 0,35 0,13 0,20 0,23 0,19 0,20 0,17 0,22 0,25 0,16 0,05 0,04 0,08 0,15 0,12 0,12

PZ 0,45 0,06 0,14 0,23 0,49 0,47 0,08 0,93 0,86 0,88

0,49 0,28 0,43 0,26 0,16 0,07 0,05 0,03 0,13 0,08 0,21 0,13 -0,01 0,05 0,04 0,06 0,06 0,01

AN 0,26 0,18 0,47 0,16 0,27 0,23 0,19 0,42 0,33 0,36 0,49 0,61 0,44 0,56 0,22 0,15 0,15 0,13 0,29 0,33 0,41 0,25 0,04 0,06 0,02 0,04 0,00 0,09

EK 0,14 0,11 0,14 0,03 0,10 0,05 0,11 0,15 0,00 0,12 0,13 0,27 0,09 0,07 0,94 0,76 0,86 0,86 0,20 0,24 0,20 0,17 -0,04 -0,02 -0,05 0,04 -0,01 0,02

VK 0,28 0,33 0,35 -0,12 0,11 0,19 0,19 0,26 0,05 0,14 0,25 0,35 0,16 0,22 0,21 0,21 0,22 0,20 0,77 0,70 0,84 0,57 0,16 0,14 0,14 0,13 0,07 0,14

MoG 0,17 0,09 0,26 0,04 0,21 0,21 0,21 0,20 0,10 0,14 0,13 0,27 0,16 0,12 0,07 0,12 0,11 0,12 0,26 0,36 0,38 0,25 0,25 0,19 0,24 0,22 0,10 0,19

MoD 0,19 0,19 0,25 0,07 0,09 0,20 0,38 0,20 0,07 0,19 0,11 0,50 0,08 0,12 0,14 0,13 0,15 0,15 0,16 0,55 0,25 0,46 0,14 0,09 0,08 0,15 0,11 0,16

MoR 0,10 0,05 0,17 -0,03 0,15 0,18 0,16 0,17 0,09 0,14 0,12 0,24 0,10 0,06 0,02 0,08 0,05 0,07 0,18 0,31 0,30 0,17 0,17 0,13 0,10 0,15 0,10 0,14

SE 0,08 0,09 0,15 0,14 0,02 0,13 0,13 0,14 0,08 0,03 0,01 0,22 0,07 0,06 0,00 0,06 0,01 0,04 0,15 0,23 0,18 0,15 0,63 0,55

0,44 0,57

0,38 0,45

Tabelle 68:

Korrelationen der reflektiven Indikatoren und ailer Konstrukte flir die deutsche Stichprobe

Quelle:

Eigene Darsteilung

Ober die Indikatorenebene hinaus ist die Diskriminanzvalidit/at auf Konstruktebene zu tiberpriifen. Formal liegt eine hinreichende Diskriminanzvalidit~it auf Konstruktebene vor, wenn die durchschnittlich erfasste Varianz eines reflektiven Konstrukts gr6Ber als die quadrierten Korrelationen dieses Konstrukts mit allen tibrigen Konstrukten ausf~illt. In den Tabellen 69 bis 71 werden f't~rjede Stichprobe die Quadratwurzeln der durchschnittlich erfassten Varianzen reflektiver Konstrukte mit den Korrelationen zu den tibrigen Konstrukten gegentibergestellt. Sowohl ftir die deutsche als auch ~ r die thail~indische Stichprobe ergeben sich ~ r alle reflektiven Konstrukte ausreichend hohe Diskriminanzvalidit/aten, da die Quadratwurzeln der durchschnittlich erfassten Varianzen ~ r jedes reflektive Konstrukt gr6Ber als alle Korrelationen mit den tibrigen Konstrukten ausfallen. Lediglich ftir die indonesische Stichprobe l i e g t wie in Tabelle 70 hervorgehoben- eine hShere Korrelation zwischen den Konstrukten der Ergebnis- und der Verhaltenskontrolle im Vergleich zu den Quadratwurzeln ihrer jeweiligen durchschnittlich erfassten Varianzen vor. Obwohl eine ausreichende Diskriminanzvaliditat an dieser Stelle nicht gegeben ist, werden die Konstrukte zur Vergleichsdurchilihrung in die Be-

251

trachtung einbezogen, die Interpretation der konkreten Ergebnisse in Bezug auf diese Konstrukte aber vor dem Hintergrund mangelnder Diskriminanzvalidit~it gefiihrt. PA PA PI FO DE VE PE BE PZ AN EK VK MoG MoD MoR SE

PI

FO

n.a. 0,62 -0,34 0,57 0,60 0,76 0,64 0,64 0,64 0,52 0,69 0,72 0,76 0,50

-0,41 0,61 0,57 0,54 0,47 0,60 0,62 0,56 0,55 0,61 0,55 0,35

DE

VE

PE

BE

PZ

AN

EK

VK MoG MoD MoR

0,90 -0,36 -0,39 -0,33 -0,29 -0,43 -0,46 -0,36 -0,31 -0,35 -0,27 -0,07

0,74 0,56 0,62 0,57 0,61 0,67 0,60 0,47 0,60 0,46 0,36

n.a. 0,59 0,50 0,59 0,69 0,64 0,52 0,53 0,54 0,20

n.a. 0,72 0,60 0,67 0,55 0,62 0,74 0,69 0,43

0,85 0,63 0,61 0,55 0,57 0,67 0,69 0,31

0,83 0,70 0,60 0,60 0,64 0,63 0,32

0,87 0,77 0,61 0,69 0,60 0,28

0,87 0,49 0,57 0,50 0,19

SE

n. 8.

0,79 0,59 -0,34 0,59 0,59 0,71 0,70 0,64 0,69 0,60 0,68 0,76 0,75 0,42

0,76

n.a. 0,73 n.a. 0,71 0,72 n.a. 0,39 0,44 0,50 0,83

Tabelle 69:

Quadratwurzeln der DEV (Diagonale) und Korrelationen der Konstrukte for die thail~indische Stichprobe

Quelle:

Eigene Darstellung

PA PA PI FO DE VE PE BE PZ AN EK VK MoG MoD MoR SE

PI

FO

DE

0,73 0,03 -0,33 0,36 0,50 0,46 0,34 0,26 0,54 0,53 0,74 0,76 0,51 0,26

Tabelle 70:

n.a. -0,03 -0,23 0,42 0,60 0,57 0,47 0,37 0,52 0,50 0,60 0,74 0,67 0,24

0,78 0,16 0,81 -0,21 -0,05 -0,15 -0,10 0,00 -0,16 -0,16 -0,11 -0,05-0,17 -0,04 -0,23 0,04 -0,29 0,07 -0,19 -0,13 -0,34 0,02 -0,05 -0,16 -0,04

252

PE

BE

PZ

AN

EK

0,74 0,58 0,46 0,34 0,57 0,50 0,49 0,32 0,51 0,49 0,21

n.a. 0,55 0,39 0,48 0,67 0,61 0,41 0,57 0,70 0,06

n.a. 0,44 0,53 0,55 0,52 0,42 0,56 0,49 0,03

0,81 0,50 0,35 0,38 0,36 0,54 0,60 0,07

0,88 0,5210,74 0,50 0,80 0,32 0,43 0,49 0,57 0,58 0,51 0,01 0,00

VK MoG MoD MoR

SE

I 0,76 0,40 0,55 0,59 0,00

n.a. 0,74 n.a. 0,47 0,68 n.a. 0,35 0,24 0,11 0,80

Quadratwurzeln der DEV (Diagonale) und Korrelationen der Konstrukte for die indonesische Stichprobe

Quelle:

VE

n. a.

Eigene Darstellung

PA PA PI FO DE VE PE BE PZ AN EK VK MoG MoD MoR SE

PI

FO

DE

VE

PE

BE

PZ

AN

EK

VK MoG MoD MoR

n.a. 0,20 0,21 0,30 0,48 0,52 0,19 0,24 0,25 0,31 0,61 0,58 0,53 0,28

0,84 0,01 0,37 0,32 0,22 0,16 0,37 0,37 0,44 0,25 0,37 0,30 0,14

0,77 0,37 0,35 0,39 0,43 0,41 0,20 0,14 0,30 0,24 0,25 0,12

0,73 0,47 0,45 0,44 0,56 0,26 0,38 0,40 0,43 0,38 0,20

n.a. 0,61 0,48 0,36 0,31 0,41 0,55 0,54 0,63 0,37

n.a. 0,44 0,37 0,38 0,39 0,62 0,64 0,66 0,29

0,83 0,58 0,18 0,29 0,25 0,35 0,33 0,18

0,73 0,35 0,45 0,29 0,41 0,26 0,12

0,90 0,52 0,31 0,43 0,32 0,16

0,83 0,45 0,50 0,43 0,25

SE

no a~

0,53 0,34 0,10 0,32 0,38 0,33 0,21 0,28 0,38 0,42 0,44 0,47 0,46 0,30

n.a. 0,73 n.a. 0,70 0,68 n.a. 0,43 0,33 0,41 0,80

Tabelle 71:

Quadra~urzeln der DEV (Diagonale) und Korrelationen der Konstrukte fur die deutsche Stichprobe

Quelle:

Eigene Darstellung

Nachdem die Untersuchung der reflektiven Konstrukte beziaglich ihrer Reliabilitat und ihrer Validitfit abgeschlossen ist, folgt die Betrachtung der formativen Konstrukte. Aufgrund ihres von reflektiven Konstrukten abweichenden Charakters kommen bei der Oberp~fung fomlativer Konstrukte, wie in Abschnitt 5.1.2.1.3 allgemein beschrieben und in Tabelle 28 zusammengefasst wurde, andere Gtite~iterien zum Einsatz. Ftir die Indikatoren des Konstmkts ,,PlanungsausmaB" kann aufgrund niedriger VIFs stichprobentibergreifend ein geringes MaB an Multikollinearitat festgestellt werden, das durch die unterhalb der kritischen Grenze ausfallenden Werte der Konditionsindizes auf Konstruktebene untermauert wird. Den Gewichten aus Tabelle 72 kann entnommen werden, dass der Indikator ,,Wir als das Leitungsteam nehmen uns bewusst Zeit fiir die Planung" in der deutschen Stichprobe den starksten Einfluss auf das Konstrukt austibt. Dahingegen hat sowohl f't~r die thail~dische als auch die indonesische Stichprobe der Indikator ,,FOr die Planung stellen wir finanzielle Ressourcen ab" die st~rkste Wirkung auf die Konstruktbildung. Alle drei Messmodelle beinhalten zudem Indikatoren mit nicht signifikantem Einfluss auf das Konstrukt, die jedoch nicht eliminiert, sondem beibehalten werden, um inhaltliche ,~mderungen des Konstrukts zu vermeiden.

253

Konstrukt:

] PlanungsausmaB(PA)

Informationen zu den Indikatoren PAl PA2 PA3 PA4

Fiar die Planung stellen wir personelle Ressourcen ab. FOr die Planung stellen wir finanzielle Ressourcen ab. Wir als das Leitungsteamnehmen uns bewusst Zeit far die Planung. Verschiedene Funktionsbereiche sind in die Planung involviert. Informationen zum Konstrukt

Thailand

Indonesien

Deutschland

Gewicht

VIF

Gewicht

VIF

Gewicht

VIF

0,28

2,94

0,04*

1,40

0,08*

2,15

0,45

3,49

0,49

1,48

0,17"

1,84

0,04*

3,49

0,27

2,21

0,59

1,52

0,33

4,05

0,41

1,97

0,38

1,76

Thailand

Konditionsindex 23,85 * NichtsignifikanterEinfluss(Si~:nifikanzniveau0,1;zweiseiti~ert-Test) Tahelle 72:

Analyse des Konstrukts ,,PlanungsausmaS"

Quelle:

Eigene Darsteilung

Indonesien

Deutschland

13,27

15,33

Wie aus Tabelle 73 ersichtlich wird, weisen die Indikatoren des Konstrukts ,,Marktorientierte Planungsinhalte" in allen drei Messmodellen niedrige VIFs als Zeichen eines unsch~idlichen Ausmal~es vorliegender Multikollinearit~it auf. Dieses wird durch die unterhalb des kritischen Grenzwertes liegenden Konditionsindizes auf Konstruktebene in allen drei Fallen untermauert. Die Indikatoren ,,Inhalt unserer Planung ist die Definition unserer M~irkte" und ,,Inhalt unserer Planung sind MafSnahmen zur Berticksichtigung von Kundenbedtirfnissen" haben in allen drei Messmodellen die jeweils st~ksten Gewichte. Zudem weisen einige Indikatoren in den Messmodellen keine signifikanten Beziehungen zum Konstrukt auf. Diese werden jedoch aus theoretisch-konzeptionellen 13berlegungen zur Vermeidung inhaltlicher Anderungen in den Konstrukten nicht eliminiert.

254

Konstrukt:

I Marktorientierte Planungsinhalte (PI)

Informationen zu den Indikatoren PI1 PI2

PI3

PI4

PI5

Inhalt unserer Planung ist die Definition unserer M~trkte. Inhalt unserer Planung ist die ErschlieBung unserer Markte. Inhalt unserer Planung sind MaBnahmen zur Be~cksichtigung von KundenbedOrthissen. Inhalt unserer Planung sind MaBnahmen zur Differenzierung gegent~ber unseren Wettbewerbern. Inhalt unserer Planung sind MaBnahmen zur Identifikation von KundenbedOrthissen. Informationen zum Konstrukt

Thailand Gewicht VIF

Indonesien Gewicht VIF

Deutschland Gewicht VIF

0,34

2,64

0,28

1,98

0,35

2,04

0,15

2,25

0,26

2,06

0,17

1,91

0,25

2,27

0,40

1,91

0,34

2,42

0,11'

3,46

0,15'

2,34

0,35

1,34

0,31

3,69

0,22*

2,19

0,13"

2,51

Thailand

Indonesien

Deutschland

16,66

20,73

Konditionsindex 24,50 * Nichtsi~nifikanterEinfluss(Sisnifikanzniveau0,1;zweiseitigert-Test) Tabelle 73:

Analysedes Konstrukts .Marktorientierte Planungsinhalte"

Quelle:

Eigene Darstellung

In Bezug auf das Konstrukt ,,Marktorientierter Personaleinsatz" kann aus Tabelle 74 entnommen werden, dass alle Indikatoren der drei Messmodelle durch niedrige VIFs nur ein getinges, vernachlassigbares Ausmal3 an Multikollinearitiit aufweisen. Dies ist auch aus den Werten der Konditionsindizes auf Konstruktebene ersichtlich. Im Messmodell der deutschen Stichprobe tibt der Indikator ,,Es ist bei uns die Regel, dass Mitarbeiter regelmiil3ig Einblick in den Vertriebsbereich nehmen" den stiirksten Einfluss auf das Konstrukt aus. Im thailiindischen und indonesischen Messmodell hat der Indikator ,,Unsere Mitarbeiter werden regelmiiBig in Bezug auf Markttrends weitergebildet" das h6chste positive Gewicht. Da dieser Indikatot das Konstrukt in der deutschen Stichprobe ebenfalls entscheidend priigt, kann yon einer kulturtibergreifend hohen Bedeutung der marktorientierten Weiterbildung ausgegangen werden. Zudem enthalten alle Messmodelle wiederum Indikatoren mit nicht signifikanten Gewichten, die aber aus bereits beschriebenen Grtinden nicht aus den Messmodellen entfemt werden.

255

Konstrukt:

I Marktorientierter Personaleinsatz (PE)

Informationen zu den Indikatoren Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter achten wir darauf, ob die Kandidaten sich in unserem Markt auskennen.

PE1

Thailand Gewicht VIF

0,05*

3,26

Indonesien Gewicht VIF

0,26

Deutschland Gewicht VIF

2,58

-0,24

1,19

~i

Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter PE2

prt~fenwir die Kundenorientierung i 0,07* der Kandidaten (z. B. durch Simulation von Kundenkontakten).

3,38

0,44

2,48

0,08*

1,31

0,19*

1,70

-0,01'

1,58

0,39

1,35

0,78

1,93

0,61

1,38

0,60

1,39

PE5

Bei der Beurteilung unserer Mitarbeiter spielen marktbezogene Kriterien eine Rolle (z. B. Umgang mit Kunden, Marktkenntnis etc.).

-0,19*

1,30

-0,07*

1,39

0,21

1,53

PE6

Die Vergiitung unserer Mitarbeiter ist zum Teil an marktbezogene Kennziffern gebunden (z. B. Anzahl Kunden, Umsatz, Marge etc.).

0,20

1,49

0,02*

i ! 1,30

0,17

1,13

Es ist bei uns die Regel, dass Mitarbeiter regelm~ifAigEinblick in den Vertriebsbereich nehmen. Unsere Mitarbeiter werden regelm~tBig in Bezug aufMarkttrends weitergebildet.

PE3

PE4

Informationen zum Konstrukt

Thailand

Konditionsindex 26,71 9 NichtsignifikanterEinfluss(Signifikanzniveau0,1; zweiseitigert-Test)

lndonesien

Deutschland

17,29

13,99

Tabelle 74:

Analyse des Konstrukts ,,Marktorientierter Personaleinsatz"

Quelle:

Eigene Darstellung

Beim Konstrukt ,,Betonung der Marktorientierung" kann ein schadliches Ausmal3 an Multikollinearitat aufgrund moderater VIFs a u f Indikatorenebene sowie durch die Werte der Konditionsindizes auf Konstruktebene unterhalb der kritischen Grenze von 30 ausgeschlossen werden. Zudem f~illt auf, dass in den Messmodellen unterschiedliche Indikatoren den st~irksten, durch die Gewichte erfassten Einfluss auf das Konstrukt ausiiben. 1114 In den Messmodellen befinden sich ein bzw. zwei Indikatoren ohne signifikanten Einfluss auf das Konstrukt, die jedoch aus inhaltlichen (Jberlegungen wiederum nicht eliminiert werden.

1114 Die Bedeutung der Unterschiede in den Gewichten far die interkulturelle Vergleichbarkeit der Konstrukte wird in Abschnitt 6.2.1.2 untersucht. 256

Konstrukt:

Betonungder Marktorientierung (BE)

Informationen zu den Indikatoren

BE1

Wir kommunizieren unseren Mitarbeitern regelm~13ig, dass dieses Unternehmen und seine zuktmftige Entwicklung davon abhangen, sich Markttrends anzupassen. Wir halten unsere Mitarbeiter dazu an, die Aktivitaten unserer Wettbewerber zu beobachten.

Thailand Gewicht VIF

|ndonesien Gewicht VIF

.Deutschla.nd Gewicht VIF

0,03*

2,78

0,25*

1,73

0,56

1,54

0,33

2,09

0,39

1,38

0,58

1,39

BE3

Wit sagen unseren Mitarbeitern haufig, dass wir noch hatter arbeiten mt~ssen, um die zuktinfligen Wtinsche unserer Kunden erfOllen zu kOnnen.

0,53

3,39

0,24*

1,83

0,04*

1,39

BE4

Wir sind der Meinung, dass die Bedienung von Kundenbed0rfnissen die wichtigste Aufgabe unseres Untemehmens ist.

0,23

2,91

0,45

1,42

-0,04*

1,23

BE2

Informationen zum Konstrukt

Thailand

lndonesien

Deutschland

20,69

17,77

Konditionsindex 21,71 Nichtsib,nifikanterEinfluss(Sil[gnifikanzniveau0,1;zweiseitigert-Test) Tabelle 75:

Analyse des Konstrukts ,,Betonung der Marktorientierung"

Quelle:

Eigene Darstellung

Das Konstrukt der Informationsgenerierung weist fiir alle VIFs und Konditionsindizes in den drei Messmodellen geringe, auf ein unschiidliches Mal3 an Multikollinearitlit hindeutende Werte auf. In allen drei Messmodellen hat der Indikator ,,Wir sammeln Informationen dartiber, worin unser Wettbewerbsvorteil liegt" den stfirksten Einfluss auf das Konstrukt, aus dem auf eine kulturtibergreifende Relevanz dieses lndikators geschlossen werden kann. Nicht signifikant mit dem Konstrukt verkntipfie Indikatoren werden beibehalten und nicht eliminiert.

257

Konstrukt:

I Informationsgenerierung (MoG)

Informationen zu den Indikatoren Wir fohren in unserem Unternehmen sehr viel Marktforschung ,,in-house" (eigenstandig) durch. Wir bemerken Veranderungen in den Produktpraferenzen unserer Kunden relativ spat. (-) Wir sprechen off mit denjenigen, die die Kaufe unserer Endverbraucher beeinflussen kOnnen (z. B. Einzelhandler, Grol3handler) und befragen diese. Wie sammeln Brancheninformationen durch informelle Mittel (z. B. Geschaflsessen mit Freunden aus der Branche, Gesprache mit Handelspartnern). Wir sanuneln Informationen da~ber, worin unser Wettbewerbsvorteil liegt. Wir treffen mindestens ein Mal im Jahr unsere Kunden, um herauszufinden, welche Produkte und Dienstleistungen sie in Zukunfl benotigen.

MoG 1

MoG2

MoG3

MoG4

MoG5

MoG6

Informationen zum Konstrukt

Thailand

Indonesien

Deutschland

Gewicht

VIF

Gewicht

VIF

Gewicht

VIF

0,27

2,17

0,21

2,89

0,24

1,23

0,07*

1,05

0,30

1,09

0,16

1,18

0,38

1,67

0,36

1,34

0,03*

1,27

0,16

1,58

0,21"

1,59

-0,01"

2,02

0,38

1,69

0,44

1,55

0,70

2,58

0,15"

1,28

-0,04*

2,92

0,25

1,22

i

Thailand

Konditionsindex 18,65 * NichtsignifikanterEinfluss(Signifikanzniveau0,1;zweiseitigert-Test) (-) Ne~ativkodierterIndikator Tabelle 76:

Analyse des Konstrukts ,,Informationsgenerierung"

Quelle:

Eigene Darstellung

,

Indonesien

Deutschland

14,59

19,99

Ftir das in Tabelle 77 behandelte Konstrukt der Informationsverteilung kann f'tir alle Indikatoren in den drei Stichproben aufgrund moderater VIFs ein geringes Maf5 an Multikollinearit~it festgestellt werden, das durch die Konditionsindizes auf Konstruktebene gesttitzt wird. Sowohl im deutschen als auch im thail~dischen Messmodell tibt der Indikator ,,Die Aktivitaten der verschiedenen Bereiche in unserem Untemehmen sind gut koordiniert" den st~ksten Einfluss auf das Konstrukt aus, w ~ r e n d im Falle Indonesiens der Indikator ,,In unserem Unternehmen sind regelm~if3ig Unterlagen (z. B. Berichte) im Umlauf, in denen Informationen tiber unsere Kunden bereitgestellt werden" das h6chste Gewicht aufweist. Bei Indikatoren mit nicht signifikanten Gewichten erfolgt wiederum keine Eliminierung.

258

Konstrukt:

[ Informationsverteilung (MoD)

Intbrmationen zu den Indikatoren

Thailand Gewicht VIF

In unserem Unternehmen sind regelmal3ig Unterlagen (z. B. Berichte) im Umlauf, in denen Informationen t~ber unsere Kunden bereitgestellt werden. Wir haben in unserem Unternehmen einen Marketingplan entwickelt. Wir halten mindestens einmal im Quartal Besprechungen zwischen den Bereichen ab, um Markttrends und -entwicklungen zu er0rtern.

MoD1

MoD2

MoD3

Wenn ein Bereich etwas Wichtiges tiber Konkurrenten herausfindet, wird er die anderen Bereiche sofort intbrmieren. Viele unserer informellen (Flur-)Gesprache im Unternehmen betreffen die Taktiken oder Strategien unserer Konkurrenten. Die Aktivitaten der verschiedenen Bereiche in unserem Unternehmen sind gut koordiniert.

MoD4

MoD5

MoD6

Informationen zum Konstrukt

Indonesien Gewicht VIF

Deutschland Gewicht VIF

0,14

1,79

0,38

1,43

0,19

1,39

0,33

2,71

0,33

1,68

0,15

1,64

0,03"

2,20

0,32

1,71

0,16

1,95

0,05*

1,16

-0,03*

1,59

0,31

1,92

0,25

1,35

0,31

1,14

0,24

1,39

0,54

1,64

0,16*

1,33

0,37

1,54

Thailand

Konditionsindex 16,49 * Nicht signifikanterEinfluss(Signifikanzniveau0,1 zweiseiti~ert-Test) Tabelle 77:

Analyse des Konstrukts .Informationsverteilung"

Quelle:

Eigene Darstellung

Indonesien

Deutschland

14,53

18,79

'

Ft~r das Konstrukt der Reaktion kann aufgmnd moderater, Tabelle 78 zu entnehmender VIFs und Konditionsindizes nur ein geringes, insgesamt unschfidliches Mar3 an Multikollinearitfit in allen drei Stichproben festgestellt werden. Indikatoren mit einheitlich stfirkstem Einfluss auf das Konstrukt k6nnen messmodelliabergreifend nicht identifiziert werden. In Analogie zum Vorgehen bei den tibrigen formativen Konstrukten werden Indikatoren mit nicht signifikanten Gewichten in den Messmodellen beibehalten.

259

Konstrukt:

[ Reaktion (MoR)

Informationen zu den Indikatoren

Thailand

Indonesien

Deutschland

Gewicht

VIF

0,31

2,36

0,16*

1,40

0,28

1,95

-0,01'

1,04

0,13'

1,26

0,29

1,17

0,14

2,24

0,29

1,89

0,41

1,62

0,37

1,77

0,38

1,33

0,28

1,26

0,00"

1,13

0,10"

1,10

0,01"

1,08

-0,07*

1,13

-0,27

1,63

0,15

1,22

0,24

1,63

0,29

1,48

-0,05"

1,91

0,24

1,37

-0,02"

1,76

0,26

1,38

Gewicht ] VIF ! G e w i c h t

VIF

In unserem Unternehmen haben Analyse und Verstandnis unterMoR 1

schiedlicher Marktsegmente zu neu-

!

en ProduktentwicklungsbemOhungen geft~hrt. Selbst wenn wir einen groBartigen Marketingplan entwickelt h~ttten, MoR2

waren wir wahrscheinlich nicht in der Lage, ihn zeitnah durchzuft~hren. (-) Wir versuchen ztigig auszutesten, in

MoR3

welche M~trkte und zu welchen Kunden unser Produkt am besten passt. Wenn wir feststellen, dass Kunden mit der Qualit~tt unseres Angebots

MoR4

unzufrieden sind, nehmen wir unverztiglich korrektive Maf~nahmen vor. Unsere Gesch~flspffme werden eher

MoR5

durch neue Technologien als durch Marktforschung gesteuen. (-) Wir benotigen in der Regel viel zu lange far die Entscheidung, wie wir

MoR6

auf Preisandemngen unserer Konkurrenten reagieren sollen. (-) Grunds~ttze der Marktsegmentierung haben zu neuen Produktentwicklungsideen in unserem Untemehmen geft~hrt.

MoR7

Wir reagieren schnell auf bedeutende MoR8

Anderungen bei den Preisstrukturen unserer Konkurrenten. Informationen zum Konstrukt

Thailand

Konditionsindex 22,47 * Nicht signifikanterEinfluss(SignifikanzniveauO,1; zweiseitigert-Test) (-) Ne~ativkodierterIndikator Tabelle 78:

Analyse des Konstrukts ,,Reaktion"

Quelle:

Eigene Darstellung

260

Indonesien

Deutschland

27,15

22,44

6.2.1.2

Interkulturelle Betrachtung: Oberpriifung der Vergleichbarkeit

Aufbauend auf der in Abschnitt 5.1.2.2.2 erarbeiteten Erkenntnis, dass sowohl aus methodischer Sicht zur Durchffihrung aussagekraftiger Gruppenvergleiche beim PLS-Ansatz als auch aus der Natur des interkulturellen Forschungsvorhabens eine Untersuchung der stichprobentibergreifenden Konstruktverstandnisse notwendig ist, erfolgt die Sicherstellung der interkulturellen Vergleichbarkeit der Messmodelle. ~1~5 Zur fJberprtifung der stichproben- bzw. kulturtibergreifenden Konstruktliquivalenz k6nnen, wie in Abschnitt 5.1.2.2.2 allgemein erarbeitet und in Tabelle 29 zusammengefasst wurde, zum einen Gewichtsvergleiche auf Indikatorenebene, zum anderen Kongruenzkoeffizientsberechnungen auf Konstruktebene zur Anwendung kommen. Den Verfahren liegt die Annahme zugrunde, dass formale Konstruktstrukturen als Indikator ~ r das zugrunde liegende inhaltliche Verstlindnis angesehen werden k~nnen. Ist eine gewisse formale .A,quivalenz in der Faktorenstruktur eines Konstrukts stichprobeniibergreifend gegeben, so kann daraus auf ein iihnliches, inhaltliche Vergleiche erm(Jglichendes Verstlindnis geschlossen werden. Zunachst erfolgt in Anlehnung an Carte/Russell (2003)die (0berprtifung der Konstruktiiquivalenz durch die Gegentiberstellung der Indikatorengewichte zweier Stichproben. 1116Nicht signifikante Unterschiede zwischen den Gewichten auf Indikatorenebene kOnnen dabei als ein Zeichen stichprobentibergreifender ,~quivalenz gedeutet werden. Zur Sicherstellung der Konstruktiiquivalenz erfolgt auf Basis der in Abschnitt 5.1.1.2.2 eingeffihrten, zur Bestimmung der t-Werte bei Pfadkoeffizienten genutzten Formel eine Gegeniiberstellung der Indikatorengewichte. 11~7 Hiddemann (2007) und Heinemann (2007) sehen bei einem Signifikanzniveau von 10% einen Anteil von unter 30% signifikanter Unterschiede in den Gewichten in Bezug auf alle Indikatoren als akzeptabel an.l~8 Wie den Berechnungen aus den Tabellen 79 bis 81 zu entnehmen ist, liegen in der Gegentiberstellung der deutschen und der thaillindischen Stichprobe 22%, der deutschen und der indonesischen Stichprobe 17% sowie der thailandischen und der indonesischen Stichprobe 4% signifikante Unterschiede in den Gewichten in Bezug auf alle Indikatoren bei einem Signifikanzniveau von 10% vor. Zwar kann aus dem geringeren Anteil signifikant unterschiedlicher Gewichte zwischen den thailandischen und den indonesischen Messmodellen in Relation zu den Gegentiberstellungen mit Deutschland ein kultureller Einfluss auf den Anteil der signi-

1115 Vgl. Triandis (1994), S. 66; Sin et al. (2003), S. 921. 1~6 Vgl. Carte/Russell(2003), S. 493-494. 11~7Die Formel kann genutzt werden, da Gewichte Pfadkoeffizienten zwischen den Indikatoren und ihren Konstrukten darstellen. Im PLS-Ansatzwerden sowohl ft~rreflektive als auch ftlr formative Konstrukte Gewichte geschatzt. ~8 Vgl. Hiddemann(2007), S. 150;Heinemann(2007), S. 276. 261

fikanten Unterschiede vermutet werden. Die Anteile in den Vergleichen zwischen Deutschland und Thailand bzw. Indonesien liegen jedoch mit 22% bzw. 17% unterhalb der kritischen Grenze von 30%. lnsgesamt kann damit in Bezug auf die tiber die Gewichtsdifferenzen der Indikatoren erfasste Konstruktaquivalenz festgehalten werden, dass diese filr die zugrunde liegende Datenbasis gegeben ist. Somit liegen inhaltlich ~ihnliche Konstruktverstandnisse vor, die Vergleiche auf Pfadkoeffizientenebene erm6glichen. Einzig in der Gegentiberstellung der deutschen und der thail~dischen Stichprobe erweisen sich beim Konstrukt der Betonung alle vier Gewichte als signifikant voneinander verschieden. Da fiir dieses Konstrukt abweichende inhaltliche Bedeutungen vermutet werden k6nnen, soil an spaterer Stelle im Strukturmodell von einem Vergleich der Wirkungen dieses Konstrukts zwischen Deutschland und Thailand abgesehen werden.

262

Indikator

PCT

SET2

PAl

0,280

0,012 0,082 0,029

PCD

SED2 Spo~,n

PA2

0,454

0,010 0,169 0,018 1,661 1,666

~/

PA3

0,042

0,014 0,589 0,024 1,932 -2,752

PA4

0,335 0,021 0,383 0,020

2,039

t/ I Indikat~ Wert I 0,942 n.s. EK1 EK2

PCT

SET2

PCD

0,309

0,000

0,224 0,001 0,367

SED2 S p ~

tWert 2,227

"~

0,282 0,000

0,313 0,002 0,457 -0,67

n.s.

~/

EK3

0,287 0,000

0,277 0,000

0,249

0,391

n.s.

1,970 -0,237 n.s.

EK4

0,273 0,000

0,295 0,001 0,280

-0,78

n.s.

Pll

0,337 0,014 0,352 0,021 1,837 -0,077 n.s.

VK1

0,266 0,001 0,219

PI2

0,150

VK2

0,281 0,000

P13

0,245 0,010 0,340 0,019

1,695 -0,545 n.s.

VK3

0,302 0,001 0,298 0,001 0,441 0,086 n.s.

PI4

0,113 0,011 0,345 0,015 1,567 -1,437 n.s.

VK4

0,294

PI5

0,308 0,015 0,132 0,023 1,922 0,886 n.s. MoG1

0 , 2 6 5 0,015 0,244 0,006

FO1

0,432 0,002 0,406 0,002

0,642

n.s.

MoG2

FO3

0,321 0,004 0,369

0,858 -0,550 n.s.

MoG3

0,380

0,013 0,034 0,005 1,259 2,668

FO4

0,539

0,002 0,416 0,004 0,767 1,562 n.s.

MoG4

0,156

0,012

-0,01 0,006

1,274 1,262 n.s.

MoG5

0 , 3 7 9 0,014

0,698 0,010

1,477 -2,10

"/

DE2

0,532

0,005 0,131 0,075 2,906 1,341 n.s.

MoG6

0,149 0,012

0,254

0,005 1,224 -0,83

n.s.

DE3

0,579

0,005 0,952 0,008 1,111 -3,262

VE1

0,559

0,005 0,498 0,010

VE4 VE6

0,008 0,165 0,017 1,561 -0,094 n.s.

0,004

0,391

0,001 0,485 0,932 n.s.

0,354 0,002 0,450

0,001 0,322 0,001 0,412

-1,58

n.s.

-0,65

n.s.

1,372 0,151

n.s.

0 , 0 6 8 0,008 0,163 0,005 1,089 -0,85

n.s. ~/

~/ MoD1

0 , 1 3 7 0,005 0,185 0,006

1,064 -0,44

1,206 0,490 n.s.

MoD2

0,332

0,010

0,151 0,014

1,536 1,142 n.s.

0,433 0,006 0,482 0,004

0,946

-0,505 n.s.

MoD3

0 , 0 2 7 0,009

0,162 0,014

1,502 -0,87

n.s.

0,340

1,015 -0,520 n.s.

MoD4

0 , 0 4 5 0,006

0,309 0,007

1,106 -2,31

~/

MoD5

0,251 0,005 0,243 0,006 1,002 0,078 n.s.

0,005 0,394 0,006 0,055 -0,236 0,010

2,360

n.s.

PE1

0,054

1,193 n.s.

MoD6

0,544

0,004

PE2 PE3

0,065 0,051 0,078 0,010 2,283 -0,054 n.s. 0,191 0,027 0,388 0,015 1,959 -0,975 n.s.

MoR1

0,309

0,012 0,282 0,010

1,444 0,180

n.s.

PE4

0,776

MoR2

-0,01 0,006

0,289

0,007 1,132 -2,52

~/

PE5

-0,185 0,026 0,209 0,018 2,027 -1,888

~/

MoR3

0,140 0,014

0,407 0,008 1,405 -1,84

"~

PE6

0,202

0,020

1,569 0,170

n.s.

MoR4

0,374 0,012

0,277 0,011 1,459 0,650 n.s.

MoR5

0 , 0 0 3 0,006

0,014 0,006

1,073 -0,09

n.s.

BE1

0,030

0,019 0,560

1,611 -3,194

4

MoR6

-0,07 0,005 0,154 0,009

1,179 -1,85

~/

BE2 BE3

0,329 0,011 0,581 0,006 1,227 -1,993 0,531 0,020 0,042 0,015 1,793 2,650

~/ ~

MoR7 MoR8

0 , 2 4 0 0,009 0 , 2 4 2 0,008

-0,04 0,007 1,235 2,240 '~ 0,257 0,009 1,278 -0,108 n.s.

BE4

0,233 0,017 -0,037 0,007 1,486 1,768 SE1

0,215 0,000

0,176

0,001 0,334

PZ1

0,406

0,001 0,527 0,005 0,795 -1,470 n.s.

SE2

0,190 0,000

0,199

0,000

PZ2

0,330

0,001 0,281 0,007 0,933 0,504 n.s.

SE3

0,222

PZ3

0,428 0,001 0,381 0,004

SE4

0,177 0,000

0,224 0,000

-1,66

n.s.

SE5

0,214 0,000

0,241 0,001 0,347 -0,76

n.s.

SE6

0,203 0,001 0,212 0,001 0,396

0,022 0,601 0,011 1,728 0,982 n.s. 0,174 0,008 0,009

0,719

AN1

0,313 0,001 0,251 0,003 0,650

AN2

0,345 0,001 0,480 0,006

AN3

0,314

AN5

0,231 0,001 0,270

~/ n.s.

0,632 n.s. 0,933

n.s.

0,372 0,012 1,240 1,350 n.s.

0,001 0,199

0,290

0,001 0,359 0,272

1,123 n.s. -0,30

n.s.

0,636 n.s.

-0,21

n.s.

0,815 -1,608 n.s.

0,001 0,336 0,007 0,885 -0,247 n.s. 0,006

0,818

-0,468 n.s.

Signifikanter Unterschied zwischen den Gewichten (Signifikanzniveau 0,1; zweiseitiger t-Test) Kein signifikanter Unterschied zwischen den Gewichten (Signifikanzniveau 0,1; zweiseitiser t-Test)

Tabelle 79:

Vergleich der Indikatorengewichte bezUglich signifikanter Unterschiede zwischen der thail~indischen und deutschen Stichprobe

Quelle:

Eigene Darstellung

263

Indikator !

PCI

SE~

PCD

SED2

Spored

0,026

0,082

0,029

2,294 -0,15

!

PAl

0,044

tWert

n.s.

PA2

0,488 0,027 0,169

0,018 2,042 1,515 n.s.

PA3

0,268 0,018 0,589

0,024

PA4

0,413 0,019

0,383 0,020

Indikator

PCI

EKI

0,286

0,028 0,224 0,001 1,539 0,388 n.s.

SEI 2

PCD

SED'

Spored

tWert

EK2

0,372

0,004

0,313 0,002 0,706 0,805 ns.

-1,54

n.s.

EK3

0,261 0,004

0,277 0,000 0,601 -0,257 n.s.

1,934 0,149

n.s.

EK4

0,421 0,009

0,295 0,001 0,882 1,384

2,018

x/

i PI1

0,279 0,045 0,352

PI2

0,255 0,040

PI3

0,398 0,021 0,340

PI4 PI5

0,145 0,068 0,345 0,015 2,677 -0,72 n.s. 0,221 0,052 0,132 0,023 2,607 0,332 n.s.

FO1

0,516

0,136

0,021 2,426

-0,29

n.s.

VK1

0,165 0,017 2,249

0,389

n.s.

VK2

0,318 0,002

0,354

1,957 0,288 n.s.

VK3

0,338 0,006

0,298 0,001 0,782 0,502 n.s.

VK4

0,379

0,012 0,322 0,001 1,059 0,519 ns. 0,027 0,244 0,006

0,019

0,005 0,219

0,001 0,737 0,910 n.s. 0,002 0,549

MoGI

0,209

MoG2

0 , 3 0 4 0,018

1,898 -0,53

n.s.

MoG3

0,359

0,467 n.s.

MoG4

0 , 2 0 5 0,038 -0,01 0,006

MoG5 MoG6

0 , 4 4 2 0,026 0,698 0,010 1,771 -1,40 -0,04 0,023 0,254 0,005 1,542 -1,84

MoD1 MoD2

0 , 3 7 8 0,029 0 , 3 3 3 0,020

0,185 0,006 1,757 1,067 n.s. 0,151 0,014 1,798 0,983 n.s. 0,162

0,264 0,039

0,369

0,004

FO4

0,526

0,416

0,004 2,289

DE2 DE3

0,452 0,116 0,760 0,109

0,131 0,075 4,196 0,743 0,952 0,008 3,128 -0,59

n.s. n.s.

VE1

0,502 0,009

0,498 0,010

n.s.

1,334 0,025

0,017 0,034 0,005 1,377 2,292

VE4

0,492 0,015 0,482

0,004

1,285 0,076

n.s.

MoD3

0,321 0,032

0,343 0,017

0,006

1,436 -0,34

n.s.

MoD4

-0,03 0,011 0,309

MoD5

0 , 3 1 2 0,040

0,243 0,006

MoD76

0,156

0,372

0,264 0,060

-0,23 0,010

PE2

0,442 0,053 0,078

0,010

2,439

1,995

~/

2,314 1,528

~/

0,388 0,015 2,030

-1,90

n.s.

0,163 0,005 1,422 0,959 ns.

VE6 PE1

1,689 -0,20

n.s.

n.s.

0,002 3,370

0,394

-0,64

0,317

0,406

FO3

0,059

]

0,288

0,029

1,938 1,078 n.s. n.s. ~/

0,014 2,035 0,759 n.s. 0,007 1,305 -2,55 1,980 0,339 n.s.

0,012 1,900 -1,11

n.s.

0,282 0,010 1,566 -0,73

n.s.

PE3

-0,01 0,030

~/

MoR1

0 , 1 6 4 0,016

PE4 PE5 PE6

0,610 0,057 0,601 0,011 2,426 0,037 n.s. -0,06 0,030 0,209 0,018 2,096 -1,27 n.s. 0,015 0,032 0,174 0,008 1,853 -0,83 n.s.

MoR2 MoR3 MoR4

0,127 0,028 0,289 0,007 1,765 -0,82 n.s. 0 , 2 8 5 0,031 0,407 0,008 1,833 -0,64 n.s. 0,376 0,074 0,277 0,011 2,689 0,358 n.s.

BE1

0,246 0,042

0,560

BE2

0,389 0,042

0,581 0,006

BE3 BE4 PZ1

0,322 0,005 0,527 0,005 0,979

~/

SE1 SE2

PZ2

0,403 0,005 ~0,281 0,007 1,114 1,057 n.s.

SE3

0,231 0,004

PZ3

0,502 0,006

SE4

0,248 0,007 0,224

SE5 SE6

0,269 0,010 0,241 0,001 0,941 0,290 n.s. 0,124 0,011 0,212 0,001 0,988 -0,86 n.s.

-1,45

n.s.

MoR5 MoR6

0 , 1 0 3 0,016 -0,26 0,022

2,020 -0,92

n.s.

MoR7

0 , 2 9 3 0,033 -0,05 0,007 1,867 1,758

~/

0,236 0,053 0,042 0,015 2,443 0,774 n.s. 0,445 0,032 -0,03 0,007 1,852 2,527 ~/

MoR8

-0,01 0,023 0,257 0,009 1,698 -1,56

n.s.

0,009

0,381 0,004

2,108

0,964

-2,02

1,219 n.s.

ANI AN2

0,289 0,001 0,251 0,003 0,663 0,564 n.s. 0 , 2 8 6 0,001 0,480 0,006 0,844 -2,22

AN3

0,264

0,336

0,007

1,429 -0,49

n.s.

AN5

0,301 0,001 0,270

0,006

0,840

n.s. ]

0,016

0,014 0,006 1,390 0,627 n.s. 0,154 0,009 1,674 -2,44

0,146 0,003 0,176 0,001 0,564 -0,52 n.s. 0,225 0,017 0,199 0,000 1,193 0,208 n.s. 0,199

0,001 0,626 0,490 ns. 0,000

0,777 0,299 n.s.

I

~/ n.s.

0,352

Signifikanter Unterschied zwischen den Gewichten (Signifikanzniveau 0,1; zweiseitiger t-Test) Kein si~ifikanter Unterschied zwischen den Gewichten (Signifikanzniveau 0,1; zweiseitiger t-Test)

Tabelle 80:

Vergleich tier Indikatorengewichte bezliglieh signifikanter Untersehiede zwischen der indonesischen und deutschen Stichprobe

Quelle:

Eigene Darstellung

264

PCT SE~ PCI SEj2 Spo~,d tWert 0,280 0,012 0,044 0,026 1,938 1,179 n.s.

Indikator

PAl

EK1

PCT SET2 PCI SE[2 Spooled tWert 0,309 0,000 0,286 0,028 1,725 0,128 n.s.

PA2

0,454 0,010 0,488 0,027 1,924 -0,169 n.s.

EK2

0,282 0,000 0,372 0,004 0,650 -1,35

PA3

0,042 0,014 0,268 0,018 1,753 -1,253 n.s.

EK3

0,287 0,000 0,261 0,004 0,658 0,382 n.s.

PA4

0,335 0,021 0,413 0,019 1,956 -0,385 n.s.

EK4

0,273 0,000 0,421 0,009 0,981 -1,47

~/

Pll

0,337 0,014 0,279 0,045 2,437 0,232 n.s.

VK1

0,266 0,001 0,288 0,005 0,779 -0,28

n.s.

P12

0,150 0,008 0,255 0,040 2,217 -0,461 n.s.

VK2

0,281 0,000 0,318 0,002 0,473 -0,76 n.s.

PI3

0,245 0,010 0,398 0,021 1,750 -0,850 n.s.

VK3

0,302 0,001 0,338 0,006 0,850 -0,41

PI4

0,113 0,011 0,145 0,068 2,858 -0,110 n.s.

VK4

0,294 0,001 0,379 0,012 1,173 -0,69 n.s.

P15

0,308 0,015 0,221 0,052 2,614 0,321

MoG1

0 , 2 6 5 0,015 0,209 0,027 2,030 0,270 n.s.

FO1

0,432 0,002 0,516 0,136 3,837 -0,213 n.s.

MoG2

0 , 0 6 8 0,008 0,304 0,018 1,600 -1,43

FO3

0,321 0,004 0,264 0,039 2,109 0,259 n.s.

MoG3

0 , 3 8 0 0,013 0,359 0,017 1,681 0,120 n.s.

FO4

0,539 0,002 0,526 0,059 2,539 0,051

MoG4

0 , 1 5 6 0,012 0,205 0,038 2,261 -0,23

n.s.

MoG5

0 , 3 7 9 0,014 0,442 0,026 1,975 -0,31

n.s.

MoG6

0 , 1 4 9 0,012 -0,04 0,023 1,839 0,99

n.s. n.s.

Indikator

n.s.

n.s.

n.s.

l n.s.

DE2

0,532 0,005 0,452 0,116 3,585 0,218 ns.

DE3

0,579 0,005 0,760 0,109 3,465 -0,507 n.s. MoD1

0 , 1 3 7 0,005 0,378 0,029 1,894 -1,23

VE1

0,559 0,005 0,502 0,009 1,195 0,466 n.s.

MoD2

0 , 3 3 2 0,010 0,333 0,020 1,732 -0,00 n.s.

VE4

0,433 0,006 0,492 0,015 1,441 -0,399 n.s.

MoD3

0 , 0 2 7 0,009 0,321 0,032 2,062 -1,38 n.s.

VE6

0,340 0,005 0,343 0,017 1,504 -0,019 n.s.

MoD4 MoD5

0 , 0 4 5 0,006 -0,03 0,011 1,297 0,591 n.s. 0 , 2 5 1 0,005 0,312 0,040 2,174 -0,27 n.s.

PE1

0,054 0,055 0,264 0,060 3,308 -0,619 n.s.

MoD6

0 , 5 4 4 0,004 0,156 0,029 1,840 2,051

PE2

0,065 0,051 0,442 0,053 3,133 -1,168 n.s. 0 , 3 0 9 0,012 0,164 0,016 1,645 0 , 8 5 6 n.s.

~/

PE3

0,191 0,027 -0,010 0,030 2,324 0,841

n.s.

MoR1

PE4

0,776 0,022 0,610 0,057 2,823 0,569 n.s.

MoR2

-0,00 0,006 0,127 0,028 1,878 -0,68

PE5

-0,185 0,026 -0,067 0,030 2,321 -0,494 n.s.

MoR3

0 , 1 4 0 0,014 0,285 0,031 2,105 -0,67 n.s.

PE6

0,202 0,020 0,015 0,032 2,245 0,808 n.s.

MoR4

0 , 3 7 4 0,012 0,376 0,074 2,986 -0,00 n.s.

MoR5

0 , 0 0 3 0,006 0,103 0,016 1,482 -0,65

-0,07 0,005 -0,26 0,022 1,659 1,149 n.s.

n.s.

n.s.

BE1

0,030 0,019 0,246 0,042 2,460 -0,852 n.s.

MoR6

BE2

0,329 0,011 0,389 0,042 2,313 -0,252 n.s.

MoR7

0 , 2 4 0 0,009 0,293 0,033 2,057 -0,25

BE3

0,531 0,020 0,236 0,053 2,711 1,055 n.s.

MoR8

0 , 2 4 2 0,008 -0,07 0,023 1,776 1,417 n.s.

BE4

0,233 0,017 0,445 0,032 2,198 -0,934 n.s. SE1

0,215 0,000 0,146 0,003 0,579 1,156 n.s.

PZ1

0,406 0,001 0,322 0,005 0,732 1,113 n.s.

SE2

0,190 0,000 0,225 0,017 1,356 -0,24

n.s.

PZ2

0,330 0,001 0,403 0,005 0,802 -0,882 n.s.

SE3

0,222 0,001 0,231 0,004 0,683 -0,11

n.s.

PZ3

0,428 0,001 0,502 0,006 0,818 -0,881 n.s.

SE4 SE5

0,177 0,000 0,248 0,007 0,873 -0,78 n.s. 0,214 0,000 0,269 0,010 1,032 -0,51 n.s.

SE6

0,203 0,001 0,124 0,011 1,083 0,712 n.s.

AN1

0,313 0,001 0,289 0,001 0,399 0,584 n.s.

AN2

0,345 0,001 0,286 0,001 0,464 1,222 n.s.

AN3

0,314 0,001 0,264 0,016 1,352 0,358 n.s.

AN5

0,231 0,001 0,301 0,001 0,439 -1,545 n.s.

~/ n.s.

n.s.

Signifikanter Unterschied zwischen den Gewichten (Signifikanzniveau 0,1; zweiseitiger t-Test) Keinsi~ifikanter Unterschied zwischen den Gewichten (Si~ifikanzniveau 0,1; zweiseitiger t-Test)

Tabelle 81:

Vergleichder Indikatorengewichte beztiglich signifikanter Unterschiede zwischen der thaiI~indischen uml indonesischen Stichprobe

Quelle:

Eigene Darstellung

265

Neben den Gewichtsvergleichen auf Indikatorenebene kann durch den Kongruenzkoeffizienten auf Konstruktebene die ,~hnlichkeit der Faktorladungsstrukturen zwischen zwei Stichproben fiberprtitt werden. Analog zur Vorgehensweise bei den Gewichtsvergleichen werden alle drei Stichproben gegentibergestellt. Mit Ausnahme von vier Fallen liegen alle in Tabelle 82 dargestellten Kongruenzkoeffizienten teilweise deutlich fiber dem geforderten Mindestwert von 0,9. Dennoch soil auch in diesen vier F~illen von ausreichender Konstrukt~iquivalenz ausgegangen werden, da zum einen in der Literatur teilweise geringere Grenzwerte angegeben werden 1119und zum anderen in den betroffenen F~illen ausreichend hohe ,g,quivalenzen in der zuvor durchgefiihrten Gewichtsdifferenzuntersuchung vorliegen.

Konstrukt

ThailandDeutschland

IndonesienDeutschland

ThailandIndonesien

PA PI FO DE VE PE PZ AN EK VK MoG MoD MoR SE

0,9764 0,9993 0,9931 0,9406 0,9897 0,9151 0,9987 0,9923 0,9987 1,0000 0,9380 0,9159 0,8927 0,9980

0,9843 0,9958 0,9959 0,9754 0,9937 0,8239 0,9920 0,9879 0,9910 0,9979 0,9842 0,9174 0,7441 0,9970

0,9835 0,9929 0,9933 0,9923 0,9995 0,9266 0,9969 0,9948 0,9899 0,9980 0,9639 0,9786 0,8661 0,9994

Tabelle 82:

Interkulturelle Analyse der Faktorladungen durch den Kongruenzkoeffizienten

Quelle:

Eigene Darstellung

Insgesamt kann festgehalten werden, dass mit Ausnahme des Konstrukts der Betonung im Vergleich zwischen der deutschen und der thaiRindischen Stichprobe von einer ausreichend hohen Aquivalenz ausgegangen werden kann, die einen Vergleich der die Konstrukte verbindenden Pfadkoeffizienten zur Hypothesentiberpriifung erm6glicht.

11~9 So beschreibt Tucker (1971) erst einen Kongruenzkoeffizientenvon 0,459 als deutlich zu niedrig. Vgl. Tucker (1971) zitiert nach Teel/Verran(1991), S. 70. 266

6.2.2

Giitebeurteilungauf Strukturmodellebene

Neben der Gtitebeurteilung auf Messmodellebene bedarf es einer entsprechenden Analyse auf Strukturmodellebene. Wie in Abschnitt 5.1.1.2.1 allgemein beschrieben, erfolgt beim PLSAnsatz die Gtitebeurteilung eines Strukturmodells im Wesentlichen durch das Bestimmtheitsmal3 R :,das Stone-Geisser-Testkriterium Q2 sowie die Auspragungen und Signifikanzen der Pfadkoeffizienten. Das Bestimmtheitsmaf5 R 2 kann im vorliegenden Modeil ~ r die Schritte des marktorientierten Verhaltens und for den Untemehmenserfolg berechnet werden. Die in Tabelle 83 dargestellten Werte ~ r das BestimmtheitsmaB R 2 ergeben for alle drei Schritte der Marktorientierung in den betrachteten Stichproben hohe Werte zwischen 42,3% und 78,5%. Aus diesen Werten kann kulturtibergreifend auf eine ausgepr~igte Bedeutung von Managementstellhebeln zur Steuerung marktorientierten Verhaltens in jungen Untemehmen geschlossen werden. Somit kann die von Claas (2006) aufgedeckte Bedeutung der untersuchten Managementstellhebel ~ r deutsche junge Unternehmen empirisch auf thailfindische und indonesische junge Unternehmen iibertragen werden. Damit erh~ilt die Erkenntnis, dass das Management in der funktionalen Sichtweise bereits in frtihen Lebensphasen eine verhaltenssteuemde Wirkung austibt, aufgrund der kulturtibergreifenden Untermauerung eine robuste empirische Bestatigung. Konstrukt

Thailand

Indonesien

Deutschland

Informationsgenerierung Informationsverleilung Reaktion SubjektiverErfolg

58,1% 73,9% 69,4% 26,1%

57,6% 78,5% 76,3% 12,6%

42,3% 66,6% 61,9% 21,2%

Tabelle 83:

Bestimmtheitsmafl R 2 der abhilngigen Variablen

Quelle:

Eigene Darstellung

Stellt man diese Erkenntnis in den Kontext der Entrepreneurshipliteratur, so wird ein Beitrag zur Diskussion um das Lenkungspotential von Managementans~tzen in jungen Untemehmen geleistet. 112~Die ausgepr~gte verhaltenssteuemde Bedeutung der untersuchten Managementstellhebel widerspricht beispielsweise der Position von Churchill/Lewis (1983), dass junge Unternehmen aufgrund ihres geringen Alters zumeist nur lose organisiert sind und Managementsysteme nur minimale, noch zu entwickelnde Auspr~gungen ohne Steuertmgswirkung aufweisen. 1~2~ Ohne aus dieser allgemeinen Erkenntnis bereits Anhaltspunkte fiir konkretes Managementhandeln schlieBen zu k6nnen, kann festgehalten werden, dass sich Eigenttimer und Manager junger Untemehmen der Gestaltung ihres Management annehmen sollten. 112oVgl.Olson/Terpstra(1992), S. 9. ll2! Vgl.Churchill/Lewis(1983), S. 33-34. Vgl. auch Stone/Brush(1996), S. 635. 267

Insbesondere for die stidostasiatischen Stichproben ergeben sich hohe Werte for das BestimmtheitsmaB R 2 in Bezug auf die Schritte marktofientierten Verhaltens. Dies spricht for eine allgemeine Relevanz der ausgew/ahlten, ursp~nglich aus dem westlichen Kontext stammenden Managementstellhebel zur Steigerung marktorientierten Verhaltens in den stidostasiatischen Kulturen. Hinsichtlich des subjektiven Erfolgs als endogene Gr6Be ergeben sich unterschiedliche Werte fiir das BestimmtheitsmaB R 2. W~u'end im Falle der deutschen und der thailiindischen Stichprobe mehr als 20% der Varianz des Erfolgs tiber das marktorientierte Verhalten erkl~irt werden kSnnen, liegt der Wert fiir Indonesien nur bei knapp 13%.

Ober das BestimmtheitsmaB R 2 hinaus liefert, wie in Abschnitt 5.1.1.2.1 allgemein beschrieben, das Stone-Geisser-Testkriterium Q2 als MaB fiir die Vorhersagerelevanz weitere Erkematnisse tiber die Strukturmodellgtite. Ein positiver Wert deutet auf eine gegebene Vorhersagerelevanz hin, w~rend diese bei einem negativen Wert abgelehnt werden muss. Wie aus Tabelle 84 entnommen werden kann, weisen jegliche endogenen Variablen positive Werte fiir das Stone-Geisser-Testkriterium Q2 auf. Auf Basis dieser Werte kann dem Modell in allen untersuchten Gruppen bzw. Kulturen eine ausreichende Prognoserelevanz zugesprochen werden kann. Konstrukt

Thailand

Indonesien

Deutschland

Informationsgenerierung Informationsverteilung Reaktion SubjektiverErfolg

25,7% 27,8% 23,9% 54,4%

20,0% 13,9% 15,6% 49,1%

18,5% 28,3% 13,9% 51,4%

Tabelle 84:

Stone-Geisser-Testkriterium Q2 der abhlingigen Variabein

Quelle:

Eigene Darstellung

Dartiber hinaus bedarf es zur Beurteilung der Strukturmodelle einer 0berprtifung der Hypothesen des Forschungsmodells. Dazu werden die empirisch ermittelten Pfadkoeffizienten mit einer fiber t-Tests durchgefiihrten Signifikanztiberprtifung herangezogen, ll:2 Die Abbildungen 20 bis 22 veranschaulichen die Pfadkoeffizienten mit ihrer H6he und ihrer Signifikanz fiir die drei untersuchten Stichproben. 1123 Auf die aufgedeckten Zusammenhange wird im folgenden

1122Im Fall gerichteterHypothesenwerden einseitiget-Tests durchgef0hrt, bei ungerichtetenHypothesenzweiseitige t-Tests. Im Rahmen der Ergebnisinterpretation in Abschnitt 6.3 wird die Art des durchgef0hrten t-Testsjeweils vermerkt. 1~23Obgleich auf die Datenbasis der Untersuchung von Claas (2006) als deutsche Stichprobe zuruckgegriffen wurde, unterscheidensich an dieser Stelle und im Folgendendie konkretenWerte fur die deutsche Stichprobe yon den in Abschnitt 2.2.2.3 dargestelltenWerten. Zum einen wurde die Stichprobe dutch die Nichtbetrachtung der Reifephase im Rahmen der Datenanalysein Abschnitt 6.1 erheblichverkleinert. Zum anderen 268

Abschnitt 6.3 im Rahmen der Ergebnisdiskussion detailliert eingegangen. Dabei werden sowohl die in den Abbildungen dargestellten Stichproben einzeln als ouch im interkulturellen Vergleich behandelt.

Planung

[

Planungsausm~

[ MarktorientiertePlanungsinhalte ]. 0,23***/0,03/0,28**** .......................................................... [ Formalisierung [ 0,12/0,10/0,05 Organisation

]

Dezentralisierung

].

0,02/-0,01/0,06

[ Verbundenheit 1. -0,11/0,03/-0,16'** ........................................................... Personal ] MarktorientierterPersonaleinsatz ] 0,01/-0,11"*/0,06 ............................................................ I Betonungder Marktorientierung I 0,12/0,19'**/0,08 F~hrung

[

Partizipation

[ Anerkenntmg ......................................................... [ Ergebniskontrolle Kontrolle I Verhaltenskontrolle

Thailand

1. 0,23'**/0,19'**/0,12"**

[ 0,05/0,09*/0,20**** ]

0,15'*/0,03/0,13'*

1.

0,14/0,13/0,00

I

-0,03/0,00/-0,02

J Informations-] generierung "] R~=581% /

Q~2;~7O/o/ ~ 0,27****

lnf. . . . ti..... verteilung 9 R2=73'9% Q2=27,8O/o

I

I 017. ..I Effolg I ' I R2=26'1% I v I Q2=54,4%

~ 0,20'*

I Reaktion .~ RZ=69,4% Q~23.9%

0,37'*** * Signifikanzniveau0,12 9* Siglfifikanzniveau0,1 9** Signifikanzniveau0,05 9 *** Signifikanzniveau0,01

Abbildung 20: Werte und Signifikanzen der Pfadkoeffizienten in der thail~ndischen Stichprobe Queile:

Eigene Darsteilung

wurde bei der Reliabilitats- und Validitatspmfung der Messmodelle ein zu anderen Indikatoreliminierungen fOhrendes Verfahrenim Sinne des interkulturellenCharaktersdes Forschungsvorhabens vertblgt. 269

Planung

[

Plantmgsausmal3

Organisation I Dezentralisierung ] I Verbundenheit [ ........................................................ Personal I MarktorientierterPersonaleinsatz ] ......................................................... [ Betontmgder Marktorientierung ] [ Partizipation [ Anerke,mung ........................................................... Ergebniskontrolle Kontrolle [ Verhaltenskonlrolle Fiihrung

Indonesien

] 0,67'**/0,21'*/-0,07

[ MarktorientiertePlanungsinhalte ] 0,07/0,18'**/0,23'** .......................................................... ] Formalisierung ] 0,07/-0,09/0,11 0,04/-0,11/0,15 -0,05/0,10/-0,03 -0,01/0,01/-0,03 0,02/0,05/-0,15'

] ]

0fl7/0,14"**/0,20'* 0,12'/0,07/0,22'*

] ]

0,03/0,02/-0,26* -0,09/0,01/0,27

t hffomlations-] generierung I RZ=_57,6% ] 0,38*** 02=-20,0% I ~ 0,33**** [ hfformations-] I .J verteilung I 0,01 .~1 Effolg "l R~78'5% ] v[ R2=12,6O/o I Q~=13,9% ] Q2=49,1% ~ 0,29*** I Reaktion ] -0,07 ,~ R~=76,3% Q2=_15,6% * 9* 9** 9***

Signifikanzniveau0,12 Signifnkanzniveau0,1 Signifikanzniveau0.05 Signifikannliveau0,01

Abbildung 21:

Werte und Signifikanzen der Pfadkoeffizienten in der indonesischen Stichprobe

Queile:

Eigene Darstellung

Planung

[

Planungsausm~

]

[ MarktorientiertePlanungsinhalte ] 0,29"***/0,14'**/0,08 ......................................................... I Formalisiermag ] 0,00/0,09**/0,03 Organisation I Dezentralisierung [ 0,09**/-0,09*/0,02 [ Verbundenheit ] 0,02/0,00/-0,02 ......................................................... Personal [ MarktorientierterPersonalemsatz ] 0,13"**/0,02/0,24"*** .......................................................... [ Betonungder Marktorientierung 1~176176176 Fiihrung I Partizipation ] -0,10"*/0,08/0,01 ] Anerkennung ............................................................. ] Ergebniskontrolle Kontrolle I Verhaltenskontroile

] -0~05/0~07/-0~15'*** ]

Deutschland

0'08./0'03/0'12.**

-0,05/0,10'*/-0,06

I 0,20****/0,04/0,08*

I hfformations-[ generierung R2=42,3% 0,30**** Q2=18,5% ~ 0,42**** I Informations,9 I] -0'05 ..I[ Erfolg verteuung 9 R~66,6% " R~21,2% Q2=28,3% Q2=51,4% ~, 0,33**** I Reaktion R2=61,9% Q2=13,9%

0,23**** * 9* 9** 9***

Signifikanzniveau0,12 Signifikanzniveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Signifikanzniveau0,01

Abbildung 22: Werte und Signifikanzen der Pfadkoeffizienten in der deutschen Stichprobe Quelle:

270

Eigene Darstellung

6.3

Diskussion der Ergebnisse

Die Analyse der empirischen Untersuchung stellt den Gegenstand von Abschnitt 6.3 dar. Zun~ichst wird die Wirkung des marktorientierten Management auf das marktorientierte Verhalten junger Untemehmen untersucht (Abschnitt 6.3.1). Im Anschluss erfolgt die Behandlung der Wirkung dieses marktorientierten Verhaltens auf den Untemehmenserfolg (Abschnitt 6.3.2).

6.3.1

Managementals Einflussfaktor auf das marktorientierte Verhalten

Abschnitt 6.3.1 behandelt die empirischen Ergebnisse in Bezug auf die Beziehungen zwischen den einzelnen Komponenten des marktorientierten Management und dem marktorientierten Verhalten in jungen Untemehmen. In den folgenden Abschnitten werden die identifizierten Stellhebel entsprechend der in Abschnitt 1.1 formulierten Forschungsfragen sowie der Hypothesenformulierung in Abschnitt 4.2.2 in einem zweistufigen Vorgehen untersucht. Im ersten Schritt werden im Sinne einer absoluten Betrachtung mit Bezug zur Forschungsfrage la die aus dem westlichen Rahmen stammenden Stellhebel jeweils auf ihre (0bertragbarkeit in den stidostasiatischen Kontext tiberprtifl. Im zweiten Schritt wird durch den Vergleich stidostasiatischer und deutscher junger Untemehmen die Untersuchung eines moderierenden Effekts durch die nationale Kultur zur Beantwortung der Forschungsfrage 2a vorgenommen.

6.3.1.1

Ergebnisseim Bereich der Planung

Die Planungsfunktion mit ihrem Einfluss auf das marktorientierte Verhalten junger Unternehmen wurde im Forschungsmodell durch das Planungsausmaf5 und die marktorientierten Planungsinhalte konzeptualisiert.

271

In Hypothese l a wurde ein positiver Einfluss des PlanungsausmaBes auf die Schritte marktorientierten Verhaltens ffir die beiden stidostasiatischen Stichproben vermutet. Wie Tabelle 85 entnommen werden kann, stellt sich f'tir die thail~dische Stichprobe das PlanungsausmaB als signifikant positiv mit allen drei Schritten der Marktorientierung verkntipft heraus. Ftir indonesische junge Untemehmen k6nnen signifikante positive Zusammenh~inge zwischen dem PlanungsausmaB und den ersten beiden Schritten marktorientierten Verhaltens aufgedeckt werden. Hypothese 1a kann damit weitestgehend angenommen werden. Bei gemeinsamer Betrachtung der beiden siidostasiatischen Stichproben erweisen sich vom Planungsausma$ ausgehend flinf von sechs Pfadkoeffizienten als signifikant positiv mit dem marktorientierten Verhalten verbunden. Die Argumentationen, dass durch Planung zum einen jungen Untemehmen inharente Unsicherheit abgebaut werden kann, zum anderen der Planungsprozess durch seinen informationsverarbeitenden Charakter eine konzeptionelle Nahe zum marktorientierten Verhalten aufweist, 1124 stehen somit in Einklang mit den kulturellen Rahmenbedingungen des untersuchten Kontexts. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass das hohe MaB an Unsicherheitsvermeidung sowie die ausgepr~igte Hierarchieorientierung sowohl Thailands als auch Indonesiens die Wirkung des aus strukturellen Grtinden Far junge Unternehmen als geeignet herausgestellten PlanungsausmaBes POrdem.

I Informationsgenerierung Informationsverteilung (ii) ] ] Hla I ThaUand"

Indonesiena [ Deutschland~

[ * ** *** ****

Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau

]

0) 0,23*** 0,67"**

0,19"** 0,21"*

I

0.08"

0,03

I

I 0,12 0,1 0,05 0,01

a b

Reaktion (iii)

[

0,12"** -0,07

[

0,12"**

[

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Tabelle 85:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung des Planungsausmafles

Quelle:

Eigene Darstellung

Fiar deutsche junge Untemehmen k6nnen, wie aus Tabelle 85 ersichtlich wird, signifikante positive Einfltisse des PlanungsausmaBes auf die Informationsgenerierung und die Reaktion aufgedeckt werden. Vor dem Hintergrund der Natur kulturtibergreifender Betrachtungen, Hypothesen unter extrem ver~inderten Rahmenbedingungen im Sinne einer Ann~emng an ein naturwissenschaflliches Experiment zu testen, 1~25k6nnen aus diesen Ergebnissen allgemeine und robuste Schlussfolgerungen ftir die Entrepreneurshipliteratur gezogen werden. Wie in Abschnitt 2.2.2.3 bereits angedeutet wurde, sind in der Entrepreneurshipliteratur differierende Ansichten zur direkten Erfolgswirkung der Planung in jungen Untemehmen 1124Vgl.Merz/Sauber(1995), S. 553; Claas(2006), S. 86 und die AusfUhrungenin Abschnitt2.2.2.3. i~25 Vgl. Triandis(1994), S. 55 und die Ausftihrungenin Abschnitt 1.1. 272

anzutreffen. 1126 Wahrend verschiedene Autoren die Notwendigkeit einer detaillierten Geschfiftsplanung Rir das Oberleben eines jungen Unternehmens als unumsti3Blich ansehen, 1~27 wird ein ausgepragtes PlanungsausmaB von anderen Forschern als potentielle Gefahr betrachtet.1~28, 1129Letztere beg~nden ihre Ansicht durch die resultierende Flexibilitfitseinschrfinkung sowie den zeitlichen und personellen Ressourcenverbrauch. Bhide (1994) hfilt beispielsweise fest: ,,In fact, too much analysis can be harmful; by the time an opportunity is investigated

fully, it may no longer exist. ''113~ Stone/Brush (1996) konstatieren zusammenfassend, dass die Beziehung zwischen der Planungsintensitat und dem Unternehmenserfolg in jungen Unternehmen als unklar anzusehen ist. ~131 Konzeptionell zur bislang durchgeRihrten Forschung im Hinblick auf die Planungsbedeutung merkt Castrogiovanni (1996) an, dass er keine theoretische Grundlage Rir einen direkten Zusammenhang zwischen dem PlanungsausmaB und dem Erfolg junger Untemehmen sieht. 1132 Der Autor argumentiert, dass Erfolgsgr0Ben wie das Oberleben oder die Profitabilitat keinesfalls direkt vom PlanungsausmaB abhfingen, sondern Planungsaktivitfiten ein bestimmtes Verhalten im Untemehrnen f'Ordem, das im nfichsten Schritt auf den Erfolg wirken kann. 1133 Die nicht eindeutigen Ergebnisse sind nach Castrogiovanni (1996) durch die Vemachlfissigung indirekter Erfolgswirkungen des PlanungsausmaBes zu erklfiren. Die Oberlegung Castrogiovannis (1996) wird durch die empirischen Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung, die eine indirekte Erfolgswirkung der Planungsintensit~it unterstellt, gesttitzt. Durch die Betrachtung der Planungswirkung auf das marktorientierte Verhalten wird ein indirekter Zusammenhang zum Untemehmenserfolg angenommen, der kulturiibergreifend und damit im robusten AusmaB mit dem marktorientierten Verhalten als zu beeinflussende Gr6Be empirische Best~itigung findet. ~134

1126 Vgl. Schwenk/Shrader (1993), S. 53; Smith (1998), S. 857. 1127 Vgl. Ven et al. (1984), S. 96; Ackeisberg/Arlow (1985), S. 92; Bracker et al. (1988), S. 591 und S. 597; Roure/Keeley (1990), S. 207; Baker et al. (1993), S. 84; Castrogiovanni (1996), S. 801; Rue/Ibrahim (1998), S. 24; Sandberg et al. (2001), S. 13; Fallgatter (2002), S. 145. Vgl. ftir empirische Erkenntnisse zur positiven Erfolgsrelevanz der Planung in kleinen Unternehmen Robinson et al. (1984), S. 51; Robinson et al. (1986), S. 12. 1128 Vgl. Stone/Brush (1996), S. 644; Delmar/Shane (2003), S. 1167. MacMillan et al. (1985) decken selbst aus Sicht von ,,Venture Capital"-Gebern nur eine geringe Bedeutung der Planungsintensit~lt in Form des Business Plans als Kriterium ihrer Finanzierungsentscheidung auf. Vgl. MacMillan et al. (1985), S. 128. Shuman et al. (1985) erkennen empirisch keinen positiven Einfluss einer Business Plan-Erstellung auf den Unternehmenserfolg. Vgl. Shuman et al. (1985), S. 53. 1129 Castrogiovanni (1996) nennt zur Veranschaulichung eine Reihe erfolgreicher prominenter Unternehmensg~ndungen, die in ihrer Gr(andungsphase nur in sehr begrenztem AusmaB geplant haben. Vgl. Castrogiovanni (1996), S. 802. 1130 Bhide (1994), S. 150. 1131 Vgl. Stone/Brush (1996), S. 640. 1132 Vgl. Castrogiovanni (1996), S. 803-804. 1133 Vgl. ftir die Bedeutung einer indirekten Erfolgswirkung der Planung auch O'Neill et al. (1987), S. 39. 1134 An dieser Stelle wird nur die Wirkung der Planungsintensitat auf marktorientiertes Verhalten als erstem Schritt der indirekten Erfolgsbeziehung untersucht. Der positive Erfolgsbeitrag marktorientierten Verhaltens als zweitem Schritt der indirekten Ertblgsbeziehung der Planungsintensit~it wird zunachst unterstellt und erst 273

W~ihrend aus der isolierten Analyse der Pfadkoeffizienten in den Kulturen eine generelle Relevanz des untersuchten Stellhebels in jungen Unternehmen abgeleitet werden kann, behandelt Hypothese l b kulturabhangige Wirkungsunterschiede. Im Rahmen der Hypothesentbrmulierung wurde aufgrund identifizierter kultureller Ansatzpunkte zur Wirkungsbeeinflussung insbesondere in Bezug auf die Unsicherheitsvermeidung sowie die Hierarchieorientierung eine st~irkere Wirkung in Stidostasien vermutet. W~ihrend bereits aus der Darstellung in Tabelle 85 in fiinf von sechs F~illen absolut hShere Pfadkoeffizienten ftir Thailand und Indonesien im Vergleich zu Deutschland abgeleitet werden k/Snnen, decken die in Tabelle 86 dargestellten Ergebnisse des interkulturellen Vergleichs in vier von sechs Fallen signifikant starkere Wirkungen des PlanungsausmaBes in Siidostasien auf. Demnach kann bei der Wirkung der Planung auf das marktorientierte Verhalten in jungen Unternehmen in Form der Informationsgenerierung und der Informationsverteilung von einem moderierenden Effekt nationaler Kultur ausgegangen werden. Hypothese l b kann somit weitestgehend angenommen werden. Informationsgenerierung

Informationsverteilung

Reaktion

O)

(ii)

(iii)

0,15"

0,16"*

0,00

0,59****

0,18"*

-0,19

-0,44**

-0,02

0,19

ThailandDeutschland ~ IndonesienDeutschland a

Hlb

I ThailandIndonesienb * ** *** ****

Signifikanzniveau 0,12 Signifikanzniveau 0,1 Signifikanzniveau 0,05 Sisnifikanzniveau 0,01

' b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

T a b e l l e 86:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeff'Lzienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung des Planungsausmafles

Quelle:

Eigene Darstellung

Damit kann P0r den Stellhebel des PlanungsausmaBes festgehalten werden, dass in seiner Wirkung eine Kulturabh~gigkeit vorliegt. Im vorliegenden Fall kann von einer Beeinflussung der Wirkung durch eine hShere Unsicherheitsvermeidung und eine st~irker ausgepr~igte Hierarchieorientierung in Stidostasien im Vergleich zu Deutschland ausgegangen werden. Die kulturabh~ingige Wirkung der Planungsintensit~it in jungen Unternehmen lasst sich durch die l~lberlegung begrtinden, dass kulturabh~gige Wirkungen immer dann vorliegen, wenn menschliches Verhalten oder zwischenmenschliche Beziehungen betroffen sind. Unter der

im Rahmender Diskussionder Marktorientierungswirkungin Abschnitt6.3.2 durchempirischeErkenntnisse untermauert. 274

Annahme, dass durch den Grad der Planung- speziell wenn diese in Vorgaben durch h6here Hierarchieebenen Ausdruck findet- insbesondere die Beziehung zwischen einem Vorgesetzten und seinen Untergeordneten betroffen ist, steht die empirisch aufgedeckte kulturabhangige Wirkung mit den theoretisch hergeleiteten Vermutungen auf Basis des zugrunde liegenden Kulturkonstruktverstandnisses in Einklang. Da das Planungsausmal3 in allen drei untersuchten Kontexten auf das marktorientierte Verhalten wirkt, kann dartiber hinaus geschlussfolgert werden, dass die Planung auch mit den kulturffeien strukturellen Charakteristika junger Untemehmen in Einklang steht. Damit ist bei der Wirkung der Planungsintensitat von einem Zusammenspiel kultureller und struktureller Einflussgr6f3en auszugehen. Neben dem Planungsausmaf5 ist der Stellhebel der marktorientierten Planungsinhalte Bestandteil des Forschungsmodells im Bereich der Planungsfunktion. In Bezug auf den siidostasiatischen Kontext wurden in Hypothese 2a ~r thailfindische und indonesische junge Unternehmen positive Zusammenhfinge zwischen marktorientierten Planungsinhalten und allen drei Schritten marktorientierten Verhaltens vermutet. Im Gegensatz zum Planungsausmaf3 wurde bei der Wirkungsweise der marktorientierten Planungsinhalte keine Kulturabhangigkeit in der Wirkung angenommen. Vielmehr wurde die Notwendigkeit einer inhaltlichen Fokussierung im Bereich der Planung junger Unternehmen aufgrund der oflmals beschrfinkten Ressourcen als strukturelle Eigenschafl vermutet. Wie aus der Tabelle 87 ersichtlich wird, erweisen sich ~r thail~adische und indonesische junge Unternehmen samtliche Verkniipthngen zwischen den marktorientierten Planungsinhalten und den Schritten marktorientierten Verhaltens als positiv ausgepr~igt. Dabei sind vier von sechs Zusammenhangen signifikant. Folglich kann Hypothese 2a weitestgehend angenommen werden.

0,23*** 0,07

Info rmationsverteilung (i i) I [ 0,03 [ 0,18"**

0,29****

]

Informationsgenerierung

(i) H2a [ Thailand~ , lndonesien ~

I

I De'utschlan~ * ** *** ****

Signifikanzniveau0,12 Signifikanzniveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Si~lifikanzniveau0,01

I

0,14"**

[

Reaktion

]

(iii) 0,28**** 0,23***

I

0,08

]

a Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Tabelle 87:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung marktorientierter Planungsinhalte

Quelle:

Eigene Darstellung

Bei Einbeziehung der deutschen Stichprobe in die Betrachtung ergeben sich fiir alle drei betrachteten Kulturen positive, zumeist signifikante Auswirkungen marktorientierter Planungs-

275

inhalte. Die Beschafligung mit dem Markt im Rahmen von Planungsaktivit~iten fiihrt somit universell zu einer hOheren Marktorientierung in jungen Untemehmen. Ober die isolierte Betrachtung der Stichproben hinaus stellt sich in der relativen Sichtweise die Frage nach einem moderierenden Effekt nationaler Kultur, der im Rahmen von Hypothese 2b thematisiert wurde. Aufgrund fehlender Ansatzpunkte for eine kulturabh~ingige Wirkung wurde die Existenz eines solchen moderierenden Effekts jedoch nicht vermutet. Informationsgenerierung

H2b

* ** *** ****

Informationsverteilung (ii)

Reaktion

(i) ThailandDeutschland b

-0,06

-0,11

0,20

IndonesienDeutschland b

-0,22

0,04

0,15

ThailandIndonesien b

0,16

-0,15

0,05

Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau Si~nifikanzniveau

0,12 0,1 0,05 0,01

" b

(iii)

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Tabelle 8 8 :

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung marktorientierter Planungsinhalte

Quelle:

Eigene Darstellung

Wie der Tabelle 88 entnommen werden kann, sind samtliche Differenzen in den Pfadkoeffizienten zwischen Thailand und Deutschland sowie Indonesien und Deutschland nicht signifikant. Folglich kann eine moderierende Wirkung nationaler Kultur auf die Beziehung zwischen den marktorientierten Planungsinhalten und dem marktorientierten Verhalten nicht aufgedeckt werden. Insgesamt ist Hypothese 2b somit anzunehmen. Bei der Betrachtung des nicht in Hypothesenform behandelten Vergleichs zwischen Thailand und Indonesien fallen ebenfalls keine signifikanten Unterschiede in den Pfadkoeffizienten auf. Da eine moderierende Wirkung nationaler Kultur nicht aufgedeckt werden kann, liegt die Schlussfolgerung nahe, dass der positive Einfluss marktorientierter Planungsinhalte auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen universeller Natur ist. Diese Wirkungsbeziehung ist somit auf die strukturellen Eigenschaflen junger Untemehmen in Form der im Substanzmodell implizit betrachteten Einflussfaktoren des Alters und der GrSf3e in jeweils geringen Auspr~igungen zuriickzuf'tihren. Speziell die Ressourcenknappheit junger Untemehmen als Folge ihrer typischerweise geringen Gr/ff3e ist ein kulturunabhangiges Phanomen und macht im Rahmen von Planungsaktivit~iten eine Fokussierung auf eine inhaltliche Ausrichtung erforderlich.

276

Die empirisch gewonnene Erkenntnis der kulturunabh~gigen Wirkung marktorientierter Planungsinhalte steht in Einklang mit der auf Basis des zugrunde liegenden Kulturkonstruktverstfindnisses gefiihrten Argumentation hinsichtlich der Einfltisse kultureller Eigenheiten der Mitarbeiter auf Wirkungsbeziehungen im Untemehmen. Vom konkreten Inhalt der Planungen sind im Gegensatz zur Planungsintensitat keine unmittelbaren Auswirkungen auf menschliches Verhalten oder zwischenmenschliche Beziehungen zu erwarten. Zusammenfassend wirken bei dem Stellhebel der marktorientierten Planungsinhalte kulturfreie strukturelle Eigenschaften junger Untemehmen und keine kulturabhangigen Rahmenbedingungen.

6.3.1.2

Ergebnisse im Bereich der Organisation

Die Bedeutung der Organisationsfunktion ftir marktorientiertes Verhalten in jungen Unternehmen wurde im Forschungsmodell tiber die Stellhebel der Formalisierung, der Dezentralisierung und der Verbundenheit erfasst. Im Bereich der Organisationsfunktion wurde als erster Stellhebel der Einfluss des Formalisierungsgrads auf das marktorientierte Verhalten untersucht. In der intrakulturellen Analyse der stidostasiatischen jungen Untemehmen wurde im Rahmen der Hypothese 3a kein Zusammenhang zwischen dem Formalisierungsgrad und den Schritten des marktorientierten Verhaltens vermutet. Einer positiven Wirkung steht aus theoretischer Sicht insbesondere die ausgepragte, menschliche Beziehungen anstelle formaler Regulierungen akzentuierende Beziehungsorientierung stidostasiatischer Kulturen entgegen. Wie aus Tabelle 89 ersichtlich wird, sind s~mtliche Zusammenhange zwischen dem Formalisierungsgrad und den Schritten marktorientierten Verhaltens im Fall der stidostasiatischen Stichproben nicht signifikant. Folglich ist Hypothese 3a anzunehmen. ~135

~135Die altemativgetesteteHypotheseeines positivenZusammenhangszwischendem Formalisierungsgradund dem marktorientiertenVerhaltenfOhrtnur im Fall Thailands hinsichtlichder Informationsweiterleittmgzu einer leicht signifikantenAnnahme. Ansonstenkann die alternativeHypotheseeines positivenZusammenhangs abgelehntwerden. 277

H3a [ Thailandb Indonesienb

I

I Deutschlanar * ** *** ****

Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau

I Informationsgenerierung (i) I lnf~176 (ii)

[

I I 0,12 0,1 0,05 0,01

' b

Reaktion (iii)

[

0,07

I

-0,09

o,,o

I

0,11

o,o,

I

0,00

I

0,09**

I

0,03

I

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Tabelle 89:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Formalisierung

Quelle:

Eigene Darstellung

Die deutsche Stichprobe ergibt eine signifikante positive Wirkung auf die Infonnationsverteilung, wlihrend zur Informationsgenerierung und zur Reaktion keine Zusammenhiinge ausgemacht werden k6nnen. 1~36 Bei der Betrachtung der untersuchten Stichproben in Bezug auf die absoluten Werte ist der Hebel der Formalisierung zur Steigerung marktorientierten Verhaltens kulturtibergreifend nur von begrenzter Bedeutung. Als dreifach gesichertes Ergebnis kann damit festgehalten werden, dass gerade in frtihen Lebensphasen eines Untemehmens im Verhalten gegentiber dem Markt insbesondere hinsichtlich der Informationsgenerierung und der Reaktion formalisierte Regelungen keinen Nutzen bringen. Vielmehr sollte die jungen Unternehmen typischerweise inharente Flexibilitiit genutzt werden. Das kulturtibergreifend gewonnene Ergebnis zur Fomlalisierungsbedeutung liefert weiterfiihrende Erkenntnisse zu der in der Entrepreneurshipliteratur geffihrten Diskussion tiber die allgemeine Bedeutung der Formalisierung in jungen Untemehmen. Wiihrend Sine et al. (2006) eine positive Verkntipfung zwischen der Formalisierung der Rollen im Grtindungsteam und dem Erfolg empirisch aufdecken, 1137argumentiert eine Reihe anderer Autoren, dass insbesondere in innovativen Untemehmensumfeldern eine starre Formalisierung die ~ r das Umfeld notwendige Flexibilitat einschriinkt und somit kontraproduktiv ist. 1138 Kotey/Slade (2005) ffihren weiterhin an, dass eine ausgepragte Regeldokumentation aufgrund der in frtihen Lebensphasen zumeist noch m6glichen persOnlichen Grtinderkontrolle nicht notwendig ist. 1139 Walsh/Dewar (1987) erkelmen, dass die Formalisierung in Lebenszyklusmodellen erst in spaten Phasen als Teil der Organisationsstruktur erfasst wird, da Unternehmen nach ihrer Grtindung zuniichst keine formalisierten Strukturen besitzen, sondern diese erst mit steigender Komplexitiit im weiteren Lebensverlauf errichten. ~14~Letztere Position sttitzend kann aus den 1136Im Fall der deutschenStichprobewurde in Einklang mit Claas (2006) eine positive Wirkunghypothetisiert. 1137Vgl. Sineet al. (2006), S. 123-124und S. 128. 1138Vgl. beispielsweiseOlson/Terpstra(1992), S. 9. 1139Vgl. Kotey/Slade(2005), S. 20. 1140Vgl. Walsh/Dewar(1987), S. 221-222. 278

Ergebnissen auf Basis der drei untersuchten Stichproben geschlossen werden, dass bei Betrachtung der Marktorientierung als ErfolgsgrtiBe ein ausgepr~gter Formalisierungsgrad in jungen Untemehmen nur eine sehr beschrankte positive Wirkung entfaltet. ~4~ Wfihrend aus den Ergebnissen der intrakulturellen Analysen bereits eine durchgehend geringe Bedeutung der Formalisierung abgeleitet werden kann, behandelt Hypothese 3b in relativer Betrachtung einen potentiellen moderierenden Effekt nationaler Kultur. Auf Basis der theoretisch ge~hrten Argumentation wurde in Hypothese 3b ein geringerer Einfluss der Formalisierung Ftir stidostasiatische junge Untemehmen erwartet. Aus kultureller Sicht konnte diese Vermutung durch die im Vergleich zu Deutschland starker ausgepr~igte Beziehungsorientierung in Stidostasien als relevante Kultureigenschatt for diesen Stellhebel begr0ndet werden. Aus den empirischen, in Tabelle 90 dargestellten Ergebnissen der relativen Betrachtung kann entnommen werden, dass im Vergleich zwischen den stidostasiatischen und deutschen jungen Untemehmen nur in einem von sechs F~illen signifikante Unterschiede vorliegen. Somit kmm eine moderierende Wirkung nationaler Kultur und damit Hypothese 3b weitestgehend abgelehnt werden.

H3b

lnformationsgenerierung

Informationsverteilung

Reaktion

0)

(ii)

(iii)

0,12

0,01

0,02

0,07

-0,18"*

0,08

0,05

0,19

-0,06

ThailandDeutschland a IndonesienDeutschland ~ ThailandIndonesien b

* ** *** ****

Signifikanzniveau 0,12 Signifikanzniveau 0,1 Signifikanzniveau 0,05 Sili;nifikanzniveau 0,01

Tabelle 90:

a b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Formalisierung

Queile:

Eigene Darstellung

Somit sind weder die Wirkungen in den einzelnen Kulturen noch die Differenzen zwischen diesen Kulturen signifikant. Im Hinblick auf die Kulturanalyse ergibt sich beim Formalisierungsgrad ein direkter Bezug zur Universalismus und Partikularismus gegen0berstellenden Dimension als AusmaB der Beziehungsorientierung. In Abschnitt 3.2.2.1 wurde Deutschland 1141 Die Vermutungeiner steigendenBedeutung des Formalisierungsgradesim Entwicklungsverlaufdes Unternehmens ergibt sich auch aus dem Vergleichder in Tabelle 89 dargestelltenempirischenErgebnisse t'~ die deutsche Stichprobe und den von Claas (2006) ver0ffentlichtenWerten, die der Formalisierungeine starkere Bedeutung zuschreiben. Vgl. dazu Abschnitt 2.2.2.3. Die geringere Bedeutung im Rahmen dieser Untersuchung kann durch den in Abschnitt 6.1 im Gegensatzzu Claas (2006) vorgenommenenAusschluss von Unternehmenin der Reifephaseerklart werden. 279

als universalistisch eingestuit, wahrend die stidostasiatischen Nationen partikularistische Ztige aufweisen. Obwohl damit in kultureller Hinsicht abweichende Wirkungen zu erwarten w~en, ergeben sich keine signifikanten Differenzen in den Pfadkoeffizienten. Demnach scheinen die kulturunabhangigen strukturellen Eigenheiten junger Untemehmen alleine als Erkl~irung ~r die kultur~bergreifend empirisch nicht aufzudeckende Wirkung der Formalisierung verantwortlich. Mit anderen Worten steht hinter der in der intrakulturellen Analyse identifizierten, nicht vorhandenen Wirkung des Formalisierungsgrades keine kulturelle Beeinflussung. Aus dieser neu gewonnenen Erkenntnis lassen sich Schlussfolgerungen fiar die Ergebnisinterpretation der zuvor behandelten Hypothese 3a ziehen. Der nicht aufzudeckende Zusammenhang zwischen der Formalisierung und dem marktorientierten Verhalten in stidostasiatischen jungen Untemehmen ist nicht durch kulturelle Gegebenheiten zu begrtinden, sondern alleine durch die strukturellen Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes. Folglich kann in Bezug auf die Wirkung der Formalisierung ein moderierender Effekt nationaler Kultur abgelehnt werden. Zwar sind durch die Etablierung standardisierter Regeln menschliche Interaktionen betroffen, jedoch scheint die Regelformulierung in dieser Form nur indirekt zu wirken. In einem ersten Schritt sind lediglich organisationale und strukturelle Rahmenbedingungen und nicht unmittelbar menschliches Verhalten sowie zwischenmenschliche Beziehungen betroffen. Folglich sind Wirkungsbeziehungen der Formalisierung in jungen Unternehmen kulturtibergreifend durch kulturfreie strukturelle Charakteristika des Untersuchungsgegenstandes gepragt. Die im Rahmen der empirischen Untersuchung aufgedeckten Zusammenh~inge in den drei Stichproben stehen in Einklang mit den Erkenntnissen von Conaty et al. (1983) und Keller (1982). 1142Die Autoren beschreiben fiir die Formalisierung mit ihrer Wirkung in etablierten Untemehmen gesttitzt auf die ,,Culture-Free"-These insbesondere die UntemehmensgrOf3e als bestimmende Variable. Im Bereich der Organisationsfunktion wurde des Weiteren der Dezentralisierungsgrad sowohl intrakulturell ~ r die betrachteten stidostasiatischen Stichproben als auch interkulturell im Forschungsmodell behandelt. Im Rahmen stidostasiatischer junger Untemetunen wurde festgehalten, dass insbesondere die vorherrschende Hierarchieorientierung mit starker Erwartungshaltung an den Vorgesetzten sowie die ausgepragte Gruppenorientierung einer positiven Dezentralisierungswirkung widersprechen. Demnach wurde nicht nur wie von Claas (2006) im westlichen Kontext Ptir die Informationsverteilung, sondem auch fiir die anderen beiden Schritte im Rahmen der Hypothese 4a keine Wirkung der Dezentralisierung auf marktorientiertes Verhalten erwartet.

1142Vgl.Keller(1982), S. 523; Conatyet al. (1983), S. 118. 280

Empirisch wurde die in Hypothese 4a festgehaltene Vermutung fiir thailfindische und indonesische junge Untemehmen bestatigt, da sich die in Tabelle 91 abgebildeten Zusammenhfinge zwischen dem Dezentralisierungsgrad und dem marktorientierten Verhalten in jungen Unternehmen als nicht signifikant herausstellen, t143 Demnach kann festgehalten werden, dass die von Claas (2006) im westlichen Kontext gefiihrte Argumentation, dass durch eine gesteigerte Dezentralisierung eine erh6hte lnformationsgenerierung und eine ausgeprtigtere Reaktion erreicht werden kann, auf Basis der empirischen Analyse nicht iibertragbar ist.

I lnformationsgenerierung (i) I Inf~176 (ii)

1 4al Indonesien~ [

[

I Deutschlanar * ** *** ****

Tabelle

Quelle:

Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau 91:

I 0,12 0,1 0,05 0,01

' b

[

Reaktion (iii)

]

0,02

o,o4

9]

-0,01 -0,11

I

o,06 0,15

[

0.09**

[

-0,09"

[

0,02

[

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Dezentralisierung Eigene Darstellung

Im Fall deutscher junger Untemehmen bestatigt sich der von Claas (2006) vermutete positive Zusammenhang zur Informationsgenerierung und der negative Einfluss auf die Informationsverteilung. Kulturtibergreifend k6nnen auf Basis der absoluten H6hen der Pfadkoeffizienten drei allgemeine Erkenntnisse festgehalten werden: Erstens weisen die Pfadkoeffizienten durchweg nur geringe absolute H6hen auf. Zweitens ergeben sich ftir die Koeffizienten vom Dezentralisierungsgrad zur Informationsverteilung in allen drei Stichproben negative Vorzeichen. Drittens bestehen zwischen den anderen beiden Schritten und dem marktorientierten Verhalten durchweg positive Zusammenhange. Ober die intrakulturelle, auf die absoluten H6hen der Pfadkoeffizienten abzielende Betrachtung hinaus bedarf es der interkulturellen Analyse des moderierenden Effekts nationaler Kultur. Aufgrund der Unterschiede in den Hierarchie- und Gruppenorientierungen als in Abschnitt 4.2.2.2 identifizierte relevante kulturelle Sachverhalte mit Einfluss auf die Wirkung des Dezentralisierungsgrades wurde in Rahmen von Hypothese 4b eine geringere Wirkung der Dezentralisierung tiir die siidostasiatischen jungen Untemehmen im Vergleich zu ihren deutschen Pendants erwartet.

1143Die altemativ getestete Hypothese eines positiven Zusammenhangs zwischen der Dezentralisierungund dem marktorientiertenVerhalten f'~rt far die s0dostasiatischenjungen Untemehmennur im Falle Indonesiens hinsichtlichder Reaktionzu einer leicht signifikantenAnnahme. Ansonstenkann die Hypotheseeines positivenZusammenhangsabgelehntwerden. 281

Wie aus Tabelle 92 ersichtlich wird, best~itigt sich die vermutete geringere Wirkung fiir die siidostasiatischen Stichproben im Vergleich zur deutschen Stichprobe nicht, da die Pfadkoeffizienten in allen sechs Fallen nicht signifikant voneinander sind. Somit kann nicht von einem moderierenden Effekt kultureller Eigenheiten in Bezug auf die Dezentralisierungswirkung ausgegangen werden. Hypothese 4b ist folglich abzulehnen.

H4b

Informationsgenerierung

Informationsverteilung

Reaktion

(0

(ii)

(iii)

-0,07

0,08

0,04

-0,05

-0,02

0,13

-0,02

0,10

-0,09

ThailandDeutschland a lndonesienDeutschland a

Thailandlndone~ien b * ** *** ****

Signifikanzniveau Signifikan~iveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau

0,12 0,1 0,05 0,01

a b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Tabelle 92:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Dezentralisierung

Quelle:

Eigene Darstellung

Analog zur Argumentation in Fall der Formalisierung kann geschlussfolgert werden, dass die Wirkung des Dezentralisierungsgrades auf das marktorientierte Verhalten in jungen Unternehmen nicht wesentlich dutch kulturelle Eigenheiten beeinflusst wird. Aufbauend auf den intrakulturell ~.hnlichen absoluten Pfadkoeffizienten sowie der zentralen Erkenntnis nicht signifikanter Differenzen zwischen den Pfadkoeffizienten scheinen vielmehr die strukturellen Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes verantwortlich flit die identifizierten Wirkungszusammenhfinge. Dieses Ergebnis ist als robust anzusehen, da die zum interkulturellen Vergleich genutzten Kulturen in den relevanten Kultureigenschaflen in Fore1 der Hierarchieund der Gruppenorientierung stark ausgepragte Unterschiede aufweisen. Wtirde eine Kulturabh~gigkeit in der Wirkung des Dezentralisierungsgrades auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen existieren, so hatte sich diese vor dem Hintergrund der konkret ausgewahlten nationalen Kulturen empirisch ergeben miissen. Aus dieser Erkenntnis ergeben sich Konsequenzen far die Interpretation der Hypothese 4a. Die nicht aufzudeckende Wirkung der Dezentralisierung auf das marktorientierte Verhalten siidostasiatischer junger Untemehmen entspricht zwar den kulturellen Rahmenbedingungen, ist jedoch auf die kultumnabh~ingigen strukturellen Eigenschaften des Untersuchungsgegenstandes der jungen Untemehmen zuriickzuftihren. Ebenfalls in inhaltlicher Analogie zur Formalisierung kann angefiihrt werden, dass junge Unternehmen in friihen Lebensphasen davon profitieren, wenn die Entscheidungsverantwortung beim Vorgesetzten bzw. beim Griinder verbleibt. Diese Erkenntnis wird kulturunabhfingig 282

empirisch bestiitigt und llisst sich somit insbesondere auf die strukturellen Besonderheiten junger Untemehmen in Form ihres geringen Alters und ihrer typischerweise geringen GrSI3e zuriickftihren. Vor allem letztere macht eine Verantwortungsdelegation entbehrlich und erlaubt eine Flexibilitlitserhaltung durch zentrale Entscheidungsvorgaben. Diese Erkenntnis steht in Einklang mit der Argumentation von Hendrickson/Psarouthakis (1998), dass durch Delegation im Falle mangelnder Vorbereitung der Mitarbeiter Prozesse behindert werden kSnnen und letztlich Flexibilitlit als Vorteil junger Untemehmen verloren gehen kann. 1144 Werden die Ergebnisse im Rahmen der interkulturellen Managementforschung betrachtet, so erweist sich auch der zweite im Organisationsbereich untersuchte Stellhebel als kulturunabhfingig in seiner Wirkung. Obgleich durch die Ausgestaltung der Dezentralisierung das Verhliltnis zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten beeinflusst wird, geschieht dies wiederum in indirekter Weise durch die Formulierung von Regeln und weniger im direkten zwischenmenschlichen Verhfiltnis zwischen den beteiligten Parteien. Damit sind analog zur Argumentations~hrung im Fall der Formalisierung erst in einem zweiten Schritt menschliches Verhalten und zwischenmenschliche Beziehungen als vom Kulturkonstrukt bestimmte Phlinomene betroffen. Es tblgt, dass beim Stellhebel der Dezentralisierung primfir kulturfreie strukturelle Eigenschaflen junger Untemehmen die Wirkungen beeinflussen. Neben der Formalisierung und der Dezentralisierung wurde im Rahmen der Organisationsfunktion die Verbundenheit der Untemehmensbereiche als Stellhebel mit Einfluss auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen untersucht. Die Untersuchung der Wirkungsbeziehungen erfolgte sowohl intrakulturell in den betrachteten siidostasiatischen Kontexten als auch interkulturell im Vergleich zu Deutschland. Die von Shapiro (1988) gefiihrte Argumentation, dass eine Marktorientierung ein abteilungsiibergreifendes Phanomen darstellt und somit durch eine hohe Verbundenheit zwischen den Bereichen eine FSrderung erf'~ihrt,~145wurde in Abschnitt 4.2.2.2 vor dem Hintergrund mSglicher Kulturabh~gigkeiten untersucht. Es wurde lediglich eine Verbindung zur Gruppenorientierung konstatiert, ohne jedoch eindeutige Beeinflussungsrichtungen festlegen zu kSnnen. Entsprechend wurde in Hypothese 5a zunachst von keinem Zusammenhang zwischen der Bereichsverbundenheit und dem marktorientierten Verhalten in stidostasiatischen jungen Unternehmen ausgegangen. Wie aus Tabelle 93 ersichtlich wird, bestlitigt sich der vermutete nicht signifikante Einfluss fiir die indonesische Stichprobe in allen drei Fallen, bei der Betrachtung Thailands in zwei

~144Vgl.Hendrickson/Psarouthakis(1998), S. 75. 1145Vgl. Shapiro(1988), S. 121-122. 283

von drei Fallen. Ftir den Zusammenhang zwischen der Bereichsverbundenheit und der Reaktion ergibt sich in der thailandischen Stichprobe eine signifikante negative Verkniipfung. 1146

I Informationsgenerierung (i) [ Informationsverteilung (ii) I [H5alThailandb

]

Indonesienb

I

I Deutschland" * ** *** ****

I

Signifikanzniveau0,12 Signifikanzniveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Si~:nifikanzniveau0,01

Reaktion

-0,11 -0,05

]

0,03 0,10

[

(iii) -0,16"** -0,03

] [

0,02

[

0,00

I

-0,02

I

a Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Tabelle 93:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Verbundenheit

Quelle:

Eigene Darstellung

Bei der Erweiterung der Betrachtung um die deutsche Stichprobe ~47 ergeben sich im Vergleich von drei Stichproben in acht von neun Fallen nicht signifikante Zusammenhange, die betragsmaBig zumeist sehr niedrige Auspragungen aufweisen. Aus den empirischen Ergebnissen kann geschlossen werden, dass durch eine ausgepragte Verbundenheit der Bereiche kulturtibergreifend und damit als robuste Erkenntnis keine Steigerung marktorientierten Verhaltens in jungen Untemehmen erreicht werden kann. Es ist anzunehmen, dass durch die typischerweise geringe GrSI3e junger Unternehmen eine Koordination zwischen den Bereichen noch nicht notwendig ist und - so deuten teilweise negative Pfadkoeffizienten an - sogar Ressourcen beansprucht, ohne einen positiven Nutzen zu generieren. lJber den Vergleich der absoluten H6hen der Pfadkoeffizienten hinaus bedarf es einer Analyse des moderierenden Effekts nationaler Kultur. Aufgrund mangelnder Ansatzpunkte ftir Kultureigenschaflen, die die Wirkungsweise dieses Stellhebels beeinflussen, wurde in Hypothese 5b davon ausgegangen, dass sich die Wirkungen dieses Managementstellhebels auf marktorientiertes Verhalten in jungen Unternehmen zwischen den betrachteten nationalen Kulturen nicht unterscheiden. Vor dem Hintergrund der Differenzen in den Pfadkoeffizienten und den entsprechenden Signifikanzniveaus in Tabelle 94 wird die Hypothese 5b in flinf von sechs Fallen bestatigt. Die Differenzen in den Pfadkoeffizienten zwischen Thailand und Indonesien erweisen sich ebenfalls als nicht signifikant. Demnach kann in der Summe nicht von einem moderierenden Effekt nationaler Kultur auf die Wirkung der Verbundenheit auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen ausgegangen werden. 1146 Die alternativ getestete Hypothese eines positiven Zusammenhangs zwischen dem Grad der Verbundenheit und dem marktorientienen Verhalten ft~hrt im Falle der thailandischen und indonesischen jungen Unternehmen for alle drei Schritte marktorientierten Verhaltens zu nicht signifikanten Ergebnissen. 1~47 In Anlehnung an Claas (2006) wurde im Fall der deutschen Stichprobe ein positiver Zusammenhang hypo-

thetisiert. 284

Informationsverteilung

(i)

(ii)

(iii)

-0,13

0,03

-0,14"*

-0,07

0,10

-0,01

-0,06

-0,07

-0,13

ThailandDeutschland b IndonesienDeutschland b

H5b

I ThailandIndonesienb * ** *** ****

Signifikanzniveau 0,12 Signifikanzniveau 0,1 Signifikanzniveau 0,05 Si~nifikanzniveau 0,01

Tabelle 94:

Reaktion

lnformationsgenerierung,

a b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

lnterkuiturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Verbundenheit

Quelle:

Eigene Darstellung

Neben der bereits aus der absoluten Betrachtung der Pfadkoeffizienten gewonnenen Erkenntnis, dass kulturiibergreifend keine Wirkung der Bereichsverbundenheit auf marktorientiertes Verhalten in jungen Unternehmen zu erkennen ist, kann aus der relativen Sicht ein moderierender Einfluss nationaler Kultur abgelehnt werden. Folglich ist die nicht zu erkennende Wirkung der Verbundenheit auf die strukturellen Besonderheiten junger Unternehmen, insbesondere auf ihre typischerweise geringe Gr613e, zuriickzuf'tihren. Die Vermutung der Gr6fSe als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Wirkung der Bereichsverbundenheit wird durch die in Tabelle 23 zusammengefassten empirischen Studien gestiitzt. Dabei ergeben sich fast durchgehend positive Wirkungen der Verbundenheit in bereits durchgefiihrten Studien zu Einflussgr6Ben marktorientierten Verhaltens in etablierten, zumeist grol3en Unternehmen. In f3bereinstimmung mit den Erkenntnissen zur Formalisierung und zur Dezentralisierung als weitere Stellhebel im Organisationsbereich kann festgehalten werden, dass in jungen Unternehmen kein moderierender Effekt der nationalen Kultur auf die Wirkung der Verbundenheit zu erkennen ist. Auch im Fall der Verbundenheit kann davon ausgegangen werden, dass weder menschliches Verhalten noch zwischenmenschliche Beziehungen als die vom Kulturkonstrukt bestimmten Gr613en unmittelbar beeinflusst werden, sondem lediglich ihre Ratunenbedingungen betroffen sind. Entsprechend kommt es zu einer Wirkungsdominanz kulturffeier struktureller Eigenschaften junger Unternehmen.

285

6.3.1.3

Ergebnisse im Bereich der Personalfunktion

Als dritte Funktion im Rahmen des Managementzyklus wurde im Forschungsmodell die Personalfunktion sowohl intrakulturell f'tir Thailand und Indonesien als auch interkulturell im Vergleich zu Deutschland untersucht. Die Forderung nach einer Standardisierung und einer Professionalisierung der Personalfunktion durch marktorientierte Einstellungskriterien, Weiterbildung, Beurteilung und Entlohnung, wie yon Claas (2006) fiir deutsche junge Unternehmen ge~iuBert, wurde im Rahmen yon Abschnitt 4.2.2.3 vor dem Hintergrund kultureller Eigenschaflen Thailands und Indonesiens auf ihre (0bertragbarkeit tiberpriift. Aufgrund der kulturellen Eigenheiten der beiden stidostasiatischen Nationen, insbesondere in Bezug auf die Beziehungs- und Gruppenorientierung sowie das Konfliktverst~dnis, wurden die yon Claas (2006) vorgeschlagenen Ans~itze als nicht geeignet for den siidostasiatischen Kontext identifiziert. Entsprechend wurden in Hypothese 6a keine Zusammenhange zwischen der marktorientierten Gestaltung der Personalfunktion und den Schritten marktorientierten Verhaltens vermutet. Die empirischen Ergebnisse, die in Tabelle 95 zusammengefasst werden, sttitzen Hypothese 6a, da ~ n f von sechs Pfadkoeffizienten zwischen der marktorientierten Personalfunktionsgestaltung und dem marktorientierten Verhalten in stidostasiatischen jungen Untemehmen nicht signifikant ausfallen. Lediglich im Fall der thail~indischen jungen Untemehmen liegt eine signifikante, jedoch negative Verkntipfung zur Informationsverteilung vor. Insgesamt ist Hypothese 6a damit anzunehmen. 1148 Die vermutete Nichtvereinbarkeit einer standardisierten und professionalisierten Personalfunktion mit den kulturellen Rahmenbedingungen Thailands und Indonesiens wird somit durch die empirischen Ergebnisse bestatigt.

1148Die alternativ getestete Hypothese eines positiven Zusammenhangszwischen der marktorientiertenPersonalgestaltung und dem marktorientiertenVerhaltenftihrt im Fall der thailandischenund indonesischenjungen Untemehmenin Bezug auf alle drei Schritte marktorientiertenVerhaltenszu nicht signifikantenErgebnissen. 286

I lnformationsgenerierung 0,01 -0,01

H6a[ Thailandb Indonesien b

[

[Deutschlan da * ** *** ****

[

Signifikanzniveau0,12 Signifikanzniveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Si~nifikanzniveau0,01

0,13"**

lnformationsverteilung (ii) [ -0,11'* 0,01

0,02

[

Reaktion (iii) 0,06 -0,03

0,24****

a Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Tabelle 95:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung des marktorientierten Personaleinsatzes

Quelle:

Eigene Darstellung

Die Erkenntnisse zur Wirkung der Personalfunktion in thailfindischen und indonesischen jungen Untemehmen tragen zu der in der Entrepreneurshipliteratur geftihrten Diskussion der Rolle der Personalfunktion in jungen Untemehmen bei. In der Entrepreneurshipliteratur wird von verschiedenen Autoren nur eine geringe Professionalisierung der Aktivit~iten im Rahmen der Personalfunktion in jungen Untemehmen beobachtet. 1149Es wird kritisiert, dass eine informelle, h~iufig sogar familifire Handhabung der Personalfunktion zum einen der hohen Bedeutung jedes einzelnen Mitarbeiters am gesamten Untemehmen nicht gerecht wird und zum anderen spatestens zur Bewfiltigung komplexer Aufgaben im Wachstum jegliche Eignung verliert. 115~Wahrend sich im Rahmen der deutschen Stichprobe, wie ebenfalls in Tabelle 95 aufgefiihrt, die von Claas (2006) vermutete positive Bedeutung der Personalfunktion f'tir marktorientiertes Verhalten als angestrebte Erfolgskonsequenz empirisch best~itigt, erh~ilt man im siidostasiatischen Kontext abweichende Ergebnisse. Diese Ergebnisse lassen vermuten, dass den Allgemeingtiltigkeit anstrebenden Forderungen der Autoren in der Entrepreneurshipliteratur nach einer stfirkeren Professionalisierung und Standardisierung der Personalfunktion in jungen Untemehmen im Sinne eines ethnozentristischen Bias ihre westliche kulturelle Pragung zugrunde liegt. Wahrend bereits die parallele Analyse der Stichproben auf unterschiedliche Bedeutungen der Personalfunktion in den betrachteten nationalen Kulturen hindeutet, kann die Existenz eines moderierenden Effekts nationaler Kultur nur durch eine relative Betrachtung tiberprtift werden. Aufgrund divergierender Ausprfigungen auf den relevanten Kultureigenschaflen wurde in Hypothese 6b fiir Thailand und Indonesien im Vergleich zu Deutschland eine geringere Wirkung der marktorientierten Personalgestaltung auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen erwartet. Wie in Tabelle 96 gezeigt wird, weisen die Pfadkoeffizienten in Deutschland im Vergleich zu beiden s0dostasiatischen Nationen for alle drei Schritte h6here Ausprfigungen auf. Zudem 1149 Vgl. beispielsweise Kotey/Slade (2005), S. 17. 1~50 Vgl. Wilkinson (1999), S. 210; Kotey/Slade (2005), S. 17; Claas (2006), S. 102.

287

sind drei von sechs Pfadkoeffizienten im Rahmen deutscher junger Untemehmen signifikant starker ausgepragt. Daraus kann insbesondere ftir die Reaktion auf einen moderierenden Effekt nationaler Kultur geschlossen werden. Der moderierende Effekt nationaler Kultur wird dadurch untermauert, dass zwischen Thailand und Indonesien als Repr/~sentanten ahnlicher Kulturen keine signifikanten Unterschiede aufgedeckt werden kOnnen. Insgesamt erfahrt Hypothese 6b damit eine teilweise Best~itigung.

H6b

Informationsgenerierung

In formationsverteilung

Reaktion

0)

(ii)

(iii)

-0,12

-0,13"

-0,18"*

-0,14

-0,01

-0,27"*

0,02

-0,12

0,09

ThailandDeutschland a IndonesienDeutschland a Thailandlndonesien b

* ** *** ****

Signifikanzniveau 0,12 Signifikanzniveau 0,1 Signifikanzniveau 0,05 Signifikanzniveau 0,01

Tabeile 96:

a b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung des marktorientierten Personaleinsatzes

Quelle:

Eigene Darstellung

Ftir die Bedeutung der Personalfunktion mit ihrer Wirkung flir gewtinschte Verhaltensweisen in jungen Untemehmen kann demnach festgehalten werden, dass allgemeingtiltige Aussagen nicht m6glich sind, sondem Bewertungen vor dem jeweiligen kulturellen Hintergrund vorzunehmen sind. Dutch die Gestaltung der Auswahlprozesse und der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten in Form von Beurteilungen sind Sachverhalte betroffen, die unmittelbar individuelles menschliches Verhalten sowie zwischenmenschliche Beziehungen beeinflussen. Demnach stehen die empirischen Erkenntnisse mit dem in Abschnitt 3.1.1 dargestellten theoretischen verhaltenssteuemden Kulturverstiindnis in Einklang. Der verhaltenssteuemde Einfluss nationaler Kultur dominiert beim Stellhebel des Personaleinsatzes weitestgehend die kulturfreien strukturellen Charakteristika junger Untemehmen.

6.3.1.4

Ergebnisse im Bereich der F~ihrung

Der Einfluss der Ftihrungsfunktion auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen wurde im Forschungsmodell tiber die Betonung der Marktorientierung, die Partizipation und die Anerkennung konzeptualisiert.

288

Im Bereich der Ftihrungsfunktion wurde im Forschungsmodell als erster Stellhebel die Betonung der Marktorientierung durch das Management zum einen in Bezug auf die betrachteten stidostasiatischen Nationen zur Oberprtifung seiner Obertragbarkeit, zum anderen hinsichtlich seiner interkulturellen Wirkung untersucht. Ausgehend vonder Argumentation von Claas (2006), dass sich eine bestimmte Ausrichtung in einem jungen Untemehmen nur bei konsequenter Vorlebung und Betonung durch das Management etablieren kann, wurde eine positive Verkntipfung der Betonung mit den Schritten der Marktorientierung vermutet. Speziel! durch ihre ausgepragte Hierarchieorientierung wurde eine Kompatibilitat mit der stidostasiatischen Kultur erwartet und in Hypothese 7a festgehalten. Auf Grundlage der generierten empirischen Datenbasis ergibt sich, wie in Tabelle 97 aufgezeigt wird, ~r thailandische junge Untemehmen nur hinsichtlich der Informationsverteilung eine signifikante positive Verkntipfung. hn Fall von Indonesien k6nnen keine signifikanten positiven Pfadkoeflizienten aufgedeckt werden. Folglich ist Hypothese 7a abzulehnen.

Inf~176 H7a I Thailanda

lndonesien a

[

[ Deutschland~ * ** *** ****

Tabelle

Quelle:

Signifikanzniveau0,12 Signifikanzniveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Signifikanzniveau0,01

97:

(i)

][ Inf~176 (ii)

0,12 0,02

]

0,30****

I

Reaktion (iii)

[

0,19"**

0,08

]

0,05

-0,15"

0,18"**

[

I

0,27****

]

a Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Betonung der Marktorientierung Eigene Darstellung

Bei Einbeziehung der empirischen Ergebnisse der deutschen Stichprobe in die Betrachtung ergeben sich aufgrund der drei signifikanten positiven Zusammenhfinge in Kombination mit den Erkenntnissen ~r die st~dostasiatischen jungen Untemehmen keine allgemeingtiltigen Aussagen. Aufgrund der theoretisch gegebenen Kompatibilitfit des Stellhebels ,,Betonung der Marktorientierung" mit der hohen, Weisungen von Vorgesetzten implizierenden Hierarchieorientierung im stidostasiatischen Kontext widersprechen die empirischen Resultate den Erwartungen. Eine m6gliche Erklfirung kann in der aus der Literatur zu entnehmenden hohen Intensitat von Entscheidungsvorgaben der Vorgesetzten an hierarchisch untergeordnete Mitarbeiter in

289

stidostasiatischen Untemehmen liegen. 1151 Stiindige, m6glicherweise auch unwesentliche Vorgaben lassen die Bedeutungen einzelner Betonungen im Sinne yon Abnutzungserscheinungen weniger wichtig erscheinen und kOlmen im Resultat kaum verhaltenssteuemden Charakter entfalten. Diese Interpretation impliziert die Forderung nach weniger Vorgaben, die entsprechend ihrer Wichtigkeit selektiert werden. Des Weiteren wurde der Stellhebel der Marktorientierungsbetonung im Rahmen von Hypothese 7b in einen interkulturellen Vergleich gestellt. Es wurde vermutet, dass sich aufgrund der h6heren Hierarchieorientierung in Stidostasien im Vergleich zur deutschen Kultur die Wirkung der Betonung auf marktorientiertes Verhalten in stidostasiatischen jungen Unternehmen als starker ausgepragt herausstellt. Bereits die Gegeniiberstellung der absoluten Pfadkoeffizienten in Tabelle 97 widerspricht den vermuteten Wirkungsunterschieden und dem erwarteten moderierenden Effekt nationaler Kultur. Die Differenzen der Pfadkoeffizienten und ihre Signifikanzniveaus kOnnen aus Tabelle 98 entnommen werden. Fiir den Vergleich der indonesischen und deutschen jungen Unternehmen ergibt sich ein moderierender Effekt in umgekehrter Richtung mit einer starkeren Wirkung im deutschen Kontext. Die Pfadkoeffizienten zwischen Thailand und Deutschland sind aufgrund erheblich unterschiedlicher Gewichte der Indikatoren, wie in Abschnitt 6.2.1.2 behandelt und in Tabelle 79 dargestellt wurde, nicht zu vergleichen. Entsprechend wird in Anlehnung an Carte/Russell (2003) von einer Gegeniiberstellung abgesehen. 1152

H7b

lnformationsgenerierung

Informationsverteilung

Reaktion

O)

(ii)

(iii)

n.y.

n.v.

n.y.

-0,28*

-0,13

-0,42"**

0,10

0,14

0,23**

ThailandDeutschland ~ IndonesienDeutschland a ThailandIndonesien b

* ** *** ****

Signifikanzniveau 0,12 Signifikanmiveau 0,1 Signifikanzniveau 0,05 Signifikanzniveau 0,01

Tabelle 98:

' n.v.

Einseitigert-Test Zweiseitiger t-Test Nicht vergleichbar

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeff'tzienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Betonung der Marktorientierung

Queile:

Eigene Darstellung

Damit erhalt man ~ r den Stellhebel der Betonung aus kultureller Sicht kaum interpretierbare Ergebnisse. Die unterschiedlichen Gewichte der Indikatoren beim Vergleich zwischen der deutschen und der thailandischen Stichprobe deuten auf abweichende inhaltliche Verstandnis1151 Vgl. beispielsweise Andrews/Chompusri (2001), S. 80; Bae et al. (2003), S. 1312. 1152 Vgl. Carte/Russell (2003), S. 493-494.

290

se des behandelten Konstrukts hin. Die unterschiedlichen Verstandnisse widersprechen einer Vergleichbarkeit und implizieren weiteren Forschungsbedarf mit m6glicherweise kulturell angepassten Messmodellen. Als weiterer Stellhebel im Bereich der Ftihrungsfunktion wurde der Grad der Partizipation mit seiner Wirkung auf marktorientiertes Verhalten in stidostasiatischen jungen Untemehmen sowie im interkulturellen Vergleich zum deutschen Kontext behandelt. In Bezug auf die Marktorientierung wurde vermutet, dass ein hoher Partizipationsgrad in einem jungen Unternehmen zu einer effektiven Kommunikation mit positiven Konsequenzen f'tir die lnformationsverteilung sowie zu einer abgestimmten Zusammenarbeit im Rahmen der Reaktion ~hrt. Im Rahmen der Hypothese 8a wurde die vermutete positive Wirkung der Partizipation auf marktorientiertes Verhalten mr die stidostasiatischen jungen Untemehmen tibemommen, begrtindet durch die Kompatibilitfit dieses Stellhebels mit den Eigenheiten der thailfindischen und indonesischen Kultur. Die vermutete positive Wirkung der Partizipation fiir thailandische und indonesische junge Untemehmen wird, wie Tabelle 99 zu entnehmen ist, in Bezug auf die Informationsweitergabe und die Reaktion empirisch best~itigt. Folglich kann aus den empirischen Ergebnissen die Eignung des Managementstellhebels der Partizipation fiir die siidostasiatischen Kulturen geschlussfolgert und Hypothese 8a weitestgehend angenommen werden.

I lnformationsgenerierung (i) ] Informationsverteilung (ii) I [

Reaktion (iii)

]

I Deutschlanda * ** *** ****

Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau Si~nifikanzruveau

Tabelle99: Quelle:

0,12 0,1 0,05 0,01

a b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Partizipation Eigene Darstellung

Bei Ausweitung der intrakulturellen Betrachtung auf die deutsche Stichprobe k6nnen kultur0bergreifend aufgrund der geringen Relevanz des Stellhebels der Partizipation im deutschen Kontext keine allgemeingtiltigen Aussagen Ftirjunge Untemehmen getroffen werden. Im Fall der deutschen Stichprobe liegt sogar eine signifikante negative Verkntipfung dieses Stellhebels zur Intbrmationsgenerierung vor. Insgesamt kann als allgemeine Konsequenz ftir die Entrepreneurshipliteratur festgehalten werden, dass die Forderung nach einem partizipativen F0hrungsstil in jungen Unternehmen

291

eine gr6f3ere Kompatibilitat mit der stidostasiatischen Kultur als dem westlichen Ursprungskontext aufweist. So bestatigen sich die Empfehlungen von Satin/McDermott (2003), durch einen partizipativen Ftihrungsstil die Kommunikation zu steigem, yon Zaltman et al. (1973), durch Partizipation eine ziigige Entscheidungsumsetzung zu erreichen, sowie von Hausler (1977), in progressiven Kontexten partizipative Entscheidungsfindung zu betreiben, empirisch im stidostasiatischen, jedoch nicht im westlichen Kontext. ~153 Wahrend aus dem Vergleich der Bedeutungen des Partizipationsgrades in den untersuchten Kontexten bereits unterschiedliche Bedeutungen hergeleitet werden k6nnen, ist in einem nachsten Schritt aus relativer Sichtweise der in Hypothese 8b vermutete moderierende Effekt zu untersuchen. Dabei wurde im Fall stidostasiatischer junger Untemehmen eine starker ausgeprfigte Wirkung der Partizipation auf marktorientiertes Verhalten erwartet. Wie in Tabelle 100 dargestellt ist, kann Hypothese 8b durch signifikant stfirkere Wirkungen der Partizipation auf die Informationsgenerierung und auf die Reaktion in Thailand und Indonesien im Vergleich zu Deutschland empirisch bestatigt werden. Der moderierende Effekt nationaler Kultur wird gestarkt durch die Beobachtung, dass im Vergleich zwischen Thailand und Indonesien als Vertreter vergleichbarer Kulturen keine signifikanten Unterschiede vorliegen. Obgleich in den stidostasiatischen Kulturen absolut betrachtet h6here Pfadkoeffizienten hinsichtlich der Informationsweitergabe im Vergleich zu Deutschland existieren, k6nnen fiar diesen Schritt keine signifikanten Unterschiede aufgedeckt werden.

H8b

Informationsgenerierung

Informationsverteilung

0)

(ii)

Reaktion (iii)

0,15"*

0,01

0,19"**

0,17"*

0,06

0,19"*

-0,02

-0,05

0,00

ThailandDeutschland ~ IndonesienDeutschland a lhailandIndonesien b

* ** *** ****

Signifikammiveau 0,12 Signifikannaiveau 0,1 Signifikanzniveau 0,05 Si~nifikanzniveau 0,01

Tabelle 100:

a Einseitiger t-Test b Zweiseitiger t-Test

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Partizipation

Queile:

Eigene Darstellung

Die moderierende Wirkung der Kultur beziaglich des Einflusses der Partizipation auf das marktorientierte Verhalten wurde anhand der Differenzen der Pfadkoeffizienten untersucht und ~r die Schritte der Informationsgenerierung und der Reaktion bestatigt. Somit ist auf die

1153 Vgl. Zaltman et al. (1973), S. 84; Hausler (1977), S. 33; Sarin/McDermott (2003), S. 712.

292

Unterscheidung von Keller (1982) Bezug nehmend 1154ein ,,weicher Faktor" im Rahmen des Management betroffen. Aus dem Gesamtbild der absoluten und der relativen Sichtweise folgt, dass der verhaltenssteuernde Einfluss des Kulturkonstrukts beim Stellhebel der Partizipation kulturfreie strukturelle Eigenschaften junger Untemehmen dominiert. lm Bereich der Ftihrungsfunktion wurde weiterhin die Anerkennung der Mitarbeiter empirisch tiberprtifi. Die Bedeutung der Anerkennung fiir das marktorientierte Verhalten wurde dabei sowohl auf intra- als auch auf interkultureller Ebene untersucht. Claas (2006) argumentiert aus westlicher Sicht in Anlehnung an Sarin/McDermott (2003) und Bass/Avolio (1993), dass eine Beachtung der Bedtirfnisse der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten ein Zugeh6rigkeitsgefiihl unter den Mitarbeitern schaffi und diesen dadurch einen Sinn f'tir ihre idealerweise marktorientierte Tfitigkeit vermittelt. 1155 Aufgrund der ausgepragten Hierarchieorientierung sowie der Feminitifit der stidostasiatischen Kulturen wurde eine Eignung des Stellhebels der Anerkennung zur Steigerung marktorientierten Verhaltens in thail~dischen und indonesischen jungen Unternehmen in Hypothese 9a angenommen. Wie Tabelle 101 entnommen werden kann, bestatigen sich die vermuteten positiven Zusammenhange zwischen der Anerkennung und der hlformationsgenerierung sowie der Anerkennung und der Reaktion im Rahmen der stidostasiatischen Stichproben. Zur Intbrmationsverteilung bestehen zwar positive Korrelationen, die sich jedoch als nicht signifikant herausstellen. Demnach kann Hypothese 9a in Bezug auf den ersten und den dritten Schritt marktorientierten Verhaltens in jungen Untemehmen Rir die thailandische und die indonesische Stichprobe angenommen werden. Informationsgenerierung (i) [ Informationsverteilung (ii) I 0,15"* 0,12"

" H9a ] Thailand~ Indonesien a

I[

I Deutschland"

* ** *** _ ****

]

Signifikanzniveau0,12 Signifikanzniveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Sisnifikanzniveau0,01

-0,05

]

Reaktion(iii)

0,03 0,07

[

0,13'* 0,22**

0,07

]

-0,15"***

a Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Tabelle 101:

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Anerkennung

Quelle:

Eigene Darstellung

Bei Einbeziehung der deutschen Stichprobe in die Betrachtung ergibt aufgrund nicht signifikanter positiver Zusammenhfinge im deutschen Kontext keine Allgemeingtiltigkeit einer posi-

1~54 Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.1.1. 1155 Vgl. Bass/Avolio (1993), S. 113; Sarin/McDermott (2003), S. 712; Claas (2006), S. 147-149.

293

tiven Wirkungsweise der Anerkennung in Bezug auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen. Durch diese empirischen Ergebnisse kann die in der westlichen Literatur als fOrderlich ffir im Untemehmenssinne gewianschtes Verhalten angesehene Anerkennung nur Dr den s(idostasiatischen Kontext als relevant herausgestellt werden. Die Aussage von Sarin/McDermott (2003), dass die Mitarbeiter durch die Anerkennung des Vorgesetzten ein Zugeh(Jrigkeitsge~hl und schlie61ich einen Sinn fiJr ihre T~itigkeit entwickeln, weist im untersuchten Kontext der Marktorientierung junger Untemehmen empirisch eine h6here Kompatibilit~it mit der siadostasiatischen Kultur auf.1156 Die mangelnde Allgemeing~ltigkeit der Bedeutung der Anerkennung Dr marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen im interkulturellen Vergleich deutet bereits auf einen Einfluss nationaler Kultur hin, der konkret im Rahmen der Hypothese 9b behandelt wurde. Es wurde in Abschnitt 4.2.2.3 sowohl aufgrund der st~keren Hierarchieorientierung als auch aufgrund der ausgepragteren Feminit~it in den si~dostasiatischen Nationen eine starkere Wirkung des Stellhebels auf das marktorientierte Verhalten in thailfindischen und indonesischen in Relation zu deutschen jungen Untemehmen erwartet. Tabelle 102 gibt die empirischen interkulturellen Differenzen der Pfadkoeffizienten mit den ihren Signifikanzniveaus wieder. Aus den signifikant st~irkeren Einfltissen der Anerkennung auf die Informationsgenerierung und die Reaktion ftir beide stidostasiatischen Stichproben im Vergleich zur deutschen Stichprobe kann eine weitgehende Best~itigung fiir Hypothese 9b geschlussfolgert werden. Lediglich in Bezug auf die Informationsverteilung kSnnen keine Unterschiede in der Wirkung der Anerkennung ausgemacht werden. Der moderierende Effekt nationaler Kultur wird durch die empirische Beobachtung untermauert, dass zwischen Thailand und Indonesien als vergleichbare Kulturen hinsichtlich der relevanten Kultureigenschaften keine Wirkungsunterschiede vorliegen.

1156Vgl. Sarin/McDermott(2003), S. 712. Vgl. ahnlichBass/Avolio(1993), S. 113. 294

Informationsgenerierung, (i)

Informationsverteilung

Reaktion

(ii)

(iii)

0,20***

-0,04

ThailandDeutschland a H 9 b .... IndonesienDeutschland a

ThatlandIndonesien b * ** *** ****,,

Signifikanzniveau 0,12 Signifikanzniveau 0,1 Signifikanzniveau 0,05 Si~nifikanzniveau 0,01

Tabelle 102:

0,28**** , ,

a b

0,17"*

0,00

0,37****

0,03

-0,04

-0,09

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der A n e r k e n n u n g

Quelle:

Eigene Darstellung

Insgesamt ergibt sich wiederum eine Konsistenz mit dem allgemein zugrunde liegenden Kulturkonstruktverstandnis. Durch den Grad der Anerkennung im Sinne eines ,,weichen Faktors" sind insbesondere interpersonelle Beziehungen unmittelbar betroffen. Einerseits wird durch diesen Stellhebel das Verhfiltnis zwischen den Vorgesetzen und den hierarchisch untergeordneten Mitarbeitem, andererseits das Verhaltnis zwischen den Mitarbeitern durch die Gestaltung der Arbeitsatmosphare beeinflusst. Der Einfluss des verhaltenssteuemden Kulturkonstrukts ist so ausgeprtigt, dass kulturfreie strukturelle Eigenschaften junger Unternehmen in ihrer Wirkung tiberlagert werden.

6.3.1.5

Ergebnisse im Bereich der Kono'olle

Im Bereich der Kontrolle wurde im Forschungsmodell der Einfluss der Ergebnis- sowie der Verhaltenskontrolle auf das marktorientierte Verhalten in jungen Untemehmen untersucht. Aufgrund ahnlicher zugrunde liegender kultureller Abhangigkeiten in den Wirkungsmechanismen erfolgt eine gemeinsame Betrachtung der empirischen Ergebnisse der beiden Kontrollvarianten. Anzumerken ist dabei, dass bereits im Rahmen der Giitebeurteilung t~r die indonesische Stichprobe in Abschnitt 6.2.1.1 eine nicht gegebene Diskriminanzvaliditfit auf Konstruktebene in Bezug auf die Ergebnis- und Verhaltenskontrolle aufgedeckt wurde. Diese Erkenntnis deutet auf eine mangelnde inhaltliche Differenzierbarkeit der Konstrukte hin und verhindert eine differenzierte Analyse. Da sich junge Untemehmen mit beschr~kten finanziellen Mitteln, die keine Fehlentscheidungen erlauben, zumeist in turbulenten Umfeldern bewegen, argumentiert Claas (2006), dass eine Identifizierung von Fehlentwicklungen im Rahmen von Kontrollt~itigkeiten auch in Be-

295

zug auf marktorientiertes Verhalten von Bedeutung sein kann. 1157Bei Betrachtung des Wirkungsmechanismus der Kontrolle vor dem Hintergrund kultureller Eigenheiten der untersuchten stidostasiatischen Kulturen ergibt sich dabei insbesondere ein Bezug zur hohen Hierarchie- und Gruppenorientierung. Da beide Kulturauspragungen dem Wirkungsmechanismus der Kontrolle widersprechen, wurde in den Hypothesen 10a und I I a kein Einfluss der Kontrolle auf marktorientiertes Verhalten in thail~indischen und indonesischen jungen Unternehmen vermutet. Wie aus den Tabellen 104 und 105 ersichtlich ist, stellt sich empirisch kein Einfluss der Ergebnis- bzw. der Verhaltenskontrolle auf die Schritte marktorientierten Verhaltens in thail~indischen und indonesischen jungen Unternehmen heraus. Damit werden die Hypothesen 10a und 11a angenommen. Die von Claas (2006) vermuteten positiven Wirkungszusammenh~inge werden f'tir die deutsche Stichprobe ftir die Ergebniskontrolle in einem Fall, ftir die Verhaltenskontrolle in zwei F~illen best~itigt. Somit kann aus dem Vergleich der Bedeutung dieser Stellhebel tiber die Nationen keine allgemeingtiltige Aussage abgeleitet werden. Aus den empirischen Ergebnissen f'tir thail~dische und indonesische junge Unternehmen k0mlen Schlussfolgerungen ftir die Entrepreneurshipliteratur festgehalten werden. Die von westlichen Forschern geforderteEtablierung von zumeist informellen Kontrollmechanismen in jungen Untemehmen zur Beeinflussung von gewtinschten Verhaltensweisen 1158ist nur bedingt in andere Kulturen iibertragbar. Gleichwohl best~itigt sich der vermutete Einfluss bei den untersuchten deutschen jungen Untemehmen als westliche Repr/asentanten insbesondere beziiglich der Verhaltenskontrolle. Informationsgenerierung (i) I Inf~176 (ii)

]

Reaktion (iii)

]

I Hl0a I Thailandh

I

0,14 0,03

]

0,13 0,02

I

0,00 -0,26*

I

[

I

-0,05

I

0,10"*

I

-0,06

I

Indonesienb ]Deutschland a

* ** *** ****

Signifikanzniveau0,12 Signifikanzniveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Si~nifikanzniveau0,01

Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Tabelle 103: Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Ergebniskontrolle Quelle:

Eigene Darstellung

1157 Vgl. Claas (2006), S. 116-119. Vgl. ahnlich Boag (1987), S. 366. 1158 Vgl. beispielsweise Olson (1987), S. 9; Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 196.

296

HI l a] Thailandb lndonesien b

[

]Deutschland ~

[ Informations(i) enerierung t Informationsverteilun (ii) [ ... g ...... g -0,03 00,01 ,00 ] -0,09 I

I

I

* Signifikanzniveau0,12 ** Signifikanzniveau0,1 *** Signifikanzniveau0,05 **** Si~ifikanzniveau0,01 Tabelle 104:

0,20****

]

0,04

I

Reaktion (iii)

, I [I

-0,02 0,07

]

0,08*

]

a Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Verhaltenskontrolle

Quelle:

Eigene Darstellung

Des Weiteren wurde fiber die Untersuchung der absoluten Bedeutungen in den verschiedenen Nationen hinaus eine relative Betrachtung zur Aufdeckung eines moderierenden Effekts kultureller Eigenheiten auf die Kontrollaktivitfiten in jungen Unternehmen durchgef'tihrt. Aufgrund der starker ausgepragten Hierarchie- sowie Gruppenorientierung wurde ~ r thailandische und indonesische junge Untemehmen in Bezug auf das marktorientierte Verhalten ein geringerer Einfluss als im Fall ihrer deutschen Pendants im Rahmen der Hypothesen 10b und 1 lb erwartet. Wie den Differenzen der Pfadkoeftizienten mit ihren Signifikanzniveaus aus den Tabellen 105 und 106 entnommen werden kann, best~itigt sich der erwartete moderierende Effekt nationaler Kultur und damit die Hypothesen 10b und 11b nur auf schwachem Niveau. Im Fall der Ergebniskontrolle kann ein signifikanter Unterschied zwischen der indonesischen und der deutschen Stichprobe hinsichtlich der Reaktion ausgemacht werden, wahrend sich bei der Verhaltenskontrolle signifikante Dift~renzen zwischen beiden stidostasiatischen Nationen und Deutschland bei der Informationsgenerierung ergeben. Ansonsten erweisen sich die Unterschiede in den Pfadkoeffizienten als nicht signifikant.

297

H10b

lnformationsgenerierung

Informationsverteilung

0)

Reaktion

(ii)

(iii)

0,19

0,03

0,06

0,08

-0,08

-0,20*

0,11

0,11

0,26

ThailandDeutschland a IndonesienDeutschland a

ThailandIndonesien b * ** *** ****

Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikannaiveau

0,12 0,1 0,05 0,01

b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Tabelle 105: lnterkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Erfolgskontrolle Quelle:

Hllb

Eigene Darstellung

Informationsgenerierung

Informationsverteilung

Reaktion

0)

(ii)

(iii)

-0,23**

-0,04

-0,10

-0,29"**

-0,03

0,21

0,06

-0,01

-0,29**

ThailandDeutschland a IndonesienDeutschland a

I ThailandIndonesien b * ** *** ****

Signifikanzniveau Signifikanzniveau Signifikanzniveau Si~nifikanzniveau

0,12 0,1 0,05 0,01

a b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Tabeile 106:

Interkulturelle Differenzen der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus in Bezug auf die Wirkung der Verhaltenskontrolle

Quelle:

Eigene Darstellung

Ftir den interkulturellen Vergleich kann damit festgehalten werden, dass signifikante Differenzen nur in geringer Anzahl vorliegen, in diesen Fallen aber jeweils auf eine starkere Wirkung der Kontrolle in deutschen jungen Untemehmen deuten. Obgleich sich die untersuchten nationalen Kulturen auf den theoretisch identifizierten, f'tir die Wirkungsweise der Kontrolle relevant erscheinenden Kulturauspragungen erheblich unterscheiden, kann demnach nur ein schwacher moderierender Effekt der nationalen Kultur auf die Wirkung der Kontrolle in jungen Untemehmen aufgedeckt werden. Durch Kontrollaktivitaten werden zwar Beziehungen zwischen UntemehmensangehOrigen, schwerpunktmaBig zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten, bestimmt. Ahnlich wie beispielsweise im Fall der Formalisierung geschieht dies bei formalen Kontrollmechanismen auf eine indirekte Art. Stellt man die Erkenntnisse zur Kontrolle in den Rahmen aller betrachteten Managementstellhebel, so deuten die empirischen Ergebnisse daraufhin, dass die Kontrolle individuelles Verhalten und zwischenmenschliche Beziehungen im Untemehmen starker betriffl als zum Beispiel die Formalisierung oder die Dezentralisierung. Im Vergleich zur Anerkennung und zur Partizipation als unmittelbar 298

menschliche Interaktionen beeinflussende Stellhebel ergeben sich jedoch geringere Kulturabhfingigkeiten.

6.3.2

Wirkungder Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg

Neben dem marktorientierten Management mit seinem Einfluss auf das marktorientierte Verhalten wurde im Forschungsmodell die vom letzteren ausgehende Erfolgswirkung behandelt. Nur aus dieser zweiten Wirkungsbeziehung ist eine Verbesserung der Okonomischen Situation der betrachteten jungen Untemehmen erreichbar, aus der sich die Legitimation des Ressourcen beanspruchenden marktorientierten Management ergibt. Bereits im Zuge der GtitemaBanalyse der Strukturmodelle in Abschnitt 6.2.2 konnte aus den Werten fiJr das Bestimmtheitsmal3 R 2 in Bezug auf den Unternehmenserfolg, der ausschlief31ich durch die Schritte marktorientierten Verhaltens beeinflusst wird, eine allgemeine Relevanz abgeleitet werden. Allerdings konnten auf dieser Aggregationsebene keine Aussagen tiber die Richtung der Zusammenhange und die Bedeutung einzelner exogener Konstrukte getroffen werden. Auf Basis der in Abschnitt 2.3 grundlegend behandelten Relevanz der Marktorientierung ftir junge Unternehmen auf Grundlage ihrer strukturellen Besonderheiten wurden im Rahmen des Forschungsmodells kulturelle Gegebenheiten und gesamtwirtschafiliche Rahmenbedingungen als situative Einflussfaktoren auf nationaler Ebene erarbeitet. Ftir stidostasiatische junge Untemehmen wurde aufgrund der hohen Beziehungsorientierung sowie dem Autkommen yon chinesischer und vietnamesischer Konkurrenz mit entsprechenden Konsequenzen fiir eine bislang schwerpunktmal3ig verfolgte Produktionsorientierung im Rahmen yon Hypothese 12a ein positiver Ertblgszusammenhang vermutet. Die empirische Analyse deckt, wie in Tabelle 107 dargestellt wird, ~ r thailfindische junge Unternehmen signifikante positive Zusammenhange zwischen der Informationsverteilung bzw. der Reaktion und dem Untemehmensertblg auf. Im Fall der indonesischen Stichprobe wird ein signifikanter positiver Einfluss der Informationsgenerierung auf die Erfolgsgr6fSe aufgedeckt. Als erste Aussage kann damit festgehalten werden, dass fi~r beide stidostasiatischen Kontexte, wenn auch tiber unterschiedliche Komponenten des Marktorientierungskonstrukts, ein positiver Beitrag auf den Erfolg junger Untemehmen ausgemacht werden kann.

299

I

Informationsgenerierung- Erfolg

Informationsverteilung- Erfolg

Reaktion - Erfolg

I H12a I Thailanda Indonesien"

I

-0,05 0,38"**

0,17" 0,01

0,37**** -0,07

I

]

]

0,30****

-0,05

0,23****

]

]Deutschland ~ * ** *** ****

Signifikanzniveau0,12 Signifikanaaiveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Si~nifikanzniveau0,01

[

I

' Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Tabelle 107: Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus zwischen dem marktorientierten Verhalten und dem Unternehmenserfoig Quelle:

Eigene Darsteilung

Zur weiteren Untersuchung des Erfolgsbeitrags einzelner Schritte marktorientierten Verhaltens wurde in Hypothese 12b das prozessuale Marktorientierungsverst~indnis mit den aufeinander aufbauenden Schritten der Informationsgenerierung, der Infonnationsverteilung und der Reaktion untersucht. In beiden stidostasiatischen Kontexten sind die Zusammenhange zwischen der Informationsgenerierung und der Informationsverteilung sowie zwischen der Infomlationsverteilung und der Reaktion, entsprechend der Darstellung in Tabelle 108, signifikant positiv miteinander verkntipfl. Da sich beide Zusammenhfinge im deutschen Ursprungskontext ebenfalls als signifikant positiv herausstellen, kann von einer allgemeingtiltigen Existenz des prozessualen verhaltensorientierten Marktorientierungsverstandnisses ausgegangen werden. Ftir thailandische junge Untemehmen kann aus den Ergebnissen zudem geschlossen werden, dass zwar keine direkte Erfolgswirkung vonder Informationsgenerierung ausgeht, jedoch tiber die signifikante positive Verkntipfung zur Informationsverteilung eine indirekte Erfolgsrelevanz besteht.

Hl2b I Thailand" Indonesien"

I

I Deutschlanar * ** *** ****

Signifikanzniveau0,12 Signifikannaiveau0,1 Signifikanzniveau0,05 Si[~nifikanzniveau0,01

Informationsgenerierung Informationsverteilung

[

lnformationsverteilungReaktion -

]

0,27"*** 0,33****

I

0,20** 0,29***

I

0,42"***

I

0,33****

]

a Einseitigert-Test b Zweiseitigert-Test

Tabelle 108: Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus zum marktorientierten Informationsprozess Quelle:

Eigene Darstellung

Obgleich aus der intrakulturellen Analyse f'tir thailandische und indonesische junge Unternehmen generell eine positive Erfolgsrelevanz marktorientierten Verhaltens hergeleitet werden kann, bedtirfen die abweichenden Ergebnisse beziiglich der Bedeutungen der einzelnen Schritte marktorientierten Verhaltens einer weitergehenden Analyse. Dazu soil auf die aus

300

Hypothese 12c zu ziehenden Erkenntnisse zur moderierenden Wirkung kultureller und gesamtwirtschafilicher Einflussgr613en zu~ckgegriffen werden. In Hypothese 12c wurde aufgrund der stfirkeren Beziehungsorientierung sowie des turbulenteren Umfelds in Stidostasien im Vergleich zum deutschen Kontext ~'r thailandische und indonesische junge Untemehmen eine stfirkere Marktorientierungswirkung erwartet. Da die Analyse im vorliegenden Fall durch die Existenz von zwei moderierenden Variablen auf nationaler Ebene erschwert wird, erfolgt zunachst der Vergleich zwischen thail~indischen und indonesischen jungen Unteruehmen. Die Wirkungsunterschiede zwischen Thailand und Indonesien mtissen auf differierende gesamtwirtschaftliche Entwicklungsstfinde zu~ckzufiihren sein, weil die beiden Nationen in Bezug auf die Beziehungsorientierung als relevantes Kulturmerkmal vergleichbare Auspragungen aufweisen. Die intrakulturelle Analyse ergibt Rir thailandische junge Unteruehmen signifikante positive Zusammenhange der Informationsverteilung und der Reaktion zum Untemehmenserfolg. Dahingegen ist die Informationsgenerierung in indonesischen jungen Untemehmen signifikant positiv mit dem Untemehmenserfolg verkntipfl. Aus dem Tabelle 109 zu entnehmenden Vergleich zwischen den stidostasiatischen Kontexten kann fiir indonesische junge Untemehmen eine signifikant starkere Wirkung der Informationsgenerierung, f'tir Thailand hingegen eine signifikant h6here Bedeutung der Reaktion aufgedeckt werden.

H12c

lnformationsgenerierung- Erfolg

Informationsverteilung- Erfolg

Reaktion - Erfolg

ThailandDeutschland a

-0,35***

0,22**

0,14"

IndonesienDeutschland a

0,08

0,06

-0,30"*

-0,43**

0,16

0,44***

I Thailand[ndonesienb * ** *** ****

Signifikanzniveau 0,12 Signifikanzniveau 0,1 Signifikanzniveau 0,05 Si~Inifikanzniveau 0,01

a b

Einseitiger t-Test Zweiseitiger t-Test

Tabeile 109:

Interkuiturelle Differenzen der Marktorientierungswirkung

Quelle:

Eigene Darstellung

Die abweichenden Bedeutungen der Schritte marktorientierten Verhaltens im Vergleich zwischen thailandischen und indonesischen jungen Untemehmen k6nnen tiber die differierenden gesamtwirtschafilichen Entwicklungsstfinde, die in Abschnitt 4.3.2 tiber das Pro-KopfEinkommen und die Sektorenbedeutung erfasst wurden, erklart werden. Mit fortschreitendem Entwicklungstand einer Volkswirtschafi und den sich daraus ergebenden hSheren Bedtirthisse der Kunden sowie ihren gestiegenen AuswahlmOglichkeiten ergibt sich nach Keith (1960) die Notwendigkeit der Verfolgung einer Marktorientierung. Vor dem Hintergrund des h6heren Pro-Kopf-Einkommens und der geringeren Bedeutung des Landwirtschafisektors im Fall 301

Thailands im Vergleich zu Indonesien kann argumentiert werden, dass Ftir thailandische junge Untemehmen die grSBere Notwendigkeit einer Marktorientierung besteht. Dies bedeutet, dass thailandische junge Untemehmen ihre gewonnenen Informationen verteilen und auf diese entsprechend reagieren mtissen, um eine Erfolgssteigerung zu erzielen. Aus der Betrachtung der Schritte marktorientierten Verhaltens der indonesischen jungen Untemehmen folgt, dass bereits die alleinige Generierung von Informationen eine positive Erfolgswirkung entfaltet. Bedingt durch den geringeren Entwicklungsstand im Vergleich zu Thailand kann argumentiert werden, dass aufgrund der niedrigeren Kundenansprtiche bereits der alleinige kundenbezogene Informationsaustausch mit dem daraus resultierenden Bewusstsein der Kundenprobleme eine positive Wirkung ausiibt. Eine weitere Institutionalisierung im Sinne des prozessualen Informationsverstfindnisses der Marktorientierung erscheint damit nicht notwendig. Auf Basis der Erkenntnis, dass die Anzahl marktorientierter Untemehmen ebenfalls eine Funktion des gesamtwirtschafllichen Entwicklungsstandes darstellt, 1~59kann altemativ argumentiert werden, dass in Thailand als die im Vergleich zu Indonesien stoker entwickelte Volkswirtschafl die bloBe Informationsgenerierung kein Absetzungspotential bietet. Im indonesischen Kontext weist diese aufgrund der annahmegem~iB geringeren durchschnittlichen Marktorientierung der Untemehmen jedoch bereits Erfolgsrelevanz auf. Hinsichtlich des Vergleichs zwischen der thailfindischen und der deutschen Stichprobe kann festgehalten werden, dass sich bei der Informationsgenerierung eine signifikant st~irkere Wirkung in deutschen jungen Untemehmen herausstellt. Dahingegen ergeben sich ~ r die Informationsverteilung und die Reaktion im Fall Thailands signifikant starkere Verknfipfungen zum Untemehmenserfolg. Insbesondere die stfirkere Bedeutung der Reaktion als finalem Schritt marktorientierten Verhaltens kann auf Basis der im vierten Kapitel theoretisch geffihrten Argumentation sowohl auf die hShere Beziehungsorientierung als auch auf das turbulentere gesamtwirtschaftliche Umfeld zurOckge~hrt werden. Hypothese 12c findet somit im Fall des Vergleichs zwischen deutschen und thail~indischen jungen Untemehmen eine partielle Best~itigung. Geht man davon aus, dass insbesondere bei der Informationsverteilung und der Reaktion im Vergleich zwischen Thailand und Indonesien die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsst~inde einen moderierenden Einfluss austiben, so kann Ftir die Gegeniiberstellung zwischen Deutschland und Indonesien wie folgt argumentiert werden: Unter der Annahme, dass die st~keren Wirkungen der Informationsverteilung und der Reaktion in thailandischen jungen Untemehmen in Relation zu deutschen jungen Untemehmen auf die kulturellen Eigenheiten sowie die 1159Vgl. Shohamet al. (2005), S. 448. 302

gesamtwirtschafllichen Rahmenbedingungen zu~ckzuftihren sind, ~dert sich beim (dbergang zum Vergleich zwischen Deutschland und Indonesien nicht die kulturelle, sondern nur die gesamtwirtschaflliche ,,Distanz". Entsprechend mtissen die unterschiedlichen relativen Ergebnisse in den Vergleichen zwischen Deutschland und Thailand sowie Deutschland und Indonesien auf die gesamtwirtschafilichen Rahmenbedingungen zurtickzufiihren sein. Daraus kann geschlossen werden, dass der signifikante negative Unterschied beim Schritt der Reaktion im Fall indonesischer junger Untemetunen im Vergleich zu Deutschland durch den niedrigeren Entwicklungstand Indonesiens beg~ndet werden kann. Im Vergleich zwischen Indonesien und Deutschland tiberlagert die gesamtwirtschafiliche Wirkung den kulturellen Effekt. Insgesamt ist Hypothese 12c somit im Fall der indonesischen Stichprobe abzulehnen. Ftir die Erfolgswirkung des marktorientierten Verhaltens in jungen Unternehmen kann durch die kulturtibergreifende Betrachtung als robustes Ergebnis festgehalten werden, dass junge Unternehmen durch marktorientiertes Verhalten im Hinblick auf ihren Untemehmenserfolg profitieren. Die differenzierte Betrachtung auf Ebene einzelner Schritte bringt abweichende Resultate und deutet auf eine Beeinflussung durch nationale Komponenten hin. W~hrend l~r indonesische junge Untemehmen bereits die alleinige Generierung von Informationen eine positive Erfolgswirkung austibt, bedarf es im Fall Thailands einer konsequenten Verteilung der Informationen mit einer entsprechenden Reaktion. Aus den direkten Vergleichen kaml auf die Existenz eines moderierenden Effekts der gesamtwirtschafllichen Situation geschlossen werden. Demnach ergibt sich die starkste Erfolgsrelevanz ftir junge Unternehmen in Nationen, die beztiglich des Entwicklungsstands ein gewisses Mindestniveau- wie im vorliegenden Fall Thailand- tiberschritten haben. In diesen Nationen scheint die Vertblgung einer marktorientierten Ausrichtung in jungen Unternehmen am erfolgversprechendsten. Einerseits gewinnen Kundenwtinsche gerade an Anspruch. Andererseits ist durch ein geringes durchschnittliches Marktorientierungsniveau tiber alle Untemehmen noch ausreichend Absetzungspotential durch marktorientiertes Handeln vorhanden. Dieses Absetzungspotential geht mit fortschreitendem Entwicklungsstand- wie der Vergleich zwischen Deutschland und Thailand in Bezug auf den finalen Schritt der Reaktion zeigt - teilweise verloren. ~16~Selbst bei hochentwickelten Volkswirtschaflen bleibt der Effekt der Marktorientierung jedoch auf stfirkerem

~o Die Argumentation, dass in Thailand ein geringeres durchschnittliches Marktorientierungsniveauim Vergleich zu Deutschland vorliegt, wird durch die erhobenenDaten gestOtzt. Bildet man Oberalle drei Marktorientierungskonstruktebezt~glichder zugrunde liegendenIndikatorenMittelwerte(auf Basis der verwendeten Likert-Skalenvon eins bis sieben), so ergeben sich folgendeErgebnisse: Bei der deutschen Stichprobe liegt ein durchschnittlicherMittelwert von 4,8 vor, wobei 51% der Untemehmeneinen Mittelwert grOBer gleich fOnfaufweisen. In thail/indischenjungen Untemehmenliegt ein durchschnittlicherWeft yon 4,4 vor. Insgesamt nehmen nur 22% aller befragten thailandischenUnternehmeneinen durchschnittlichenWeft grOBer gleich font"aufden Indikatoren der Marktorientierungskonstruktean. Folglich ist das durchschnittliche Marktorientierungsniveau auf Basis der beffagten Untemehmen in Thailand geringer im Vergleich zu Deutschland. Zudem ist in Deutschland ein grOI3ererAnteil ausgepragtmarktorientierterUntemehmenvorzufinden. 303

Niveau als in niedrig entwickelten Volkswirtschaflen. Diese Erkenntnis resultiert aus dem Vergleich zwischen Deutschland und Indonesien. Aus der vorliegenden Nationen- und Datenkonstellation k6nnen keine gesicherten Aussagen tiber einen moderierenden Effekt der nationalen Kultur in Bezug auf die Erfolgswirkung gemacht werden, jedoch lassen die st~keren Effekte in Thailand bei der Informationsverteilung und der Reaktion im Vergleich zur deutschen Stichprobe einen solchen Effekt vermuten.

304

7

Zusammenfassende Beurteilung

Die zusammenfassende Beurteilung der gewonnenen Erkenntnisse bildet den Gegenstand des siebten Kapitels. Abschnitt 7.1 fasst rein deskriptiv die Antworten auf die in Abschnitt 1.1 gestellten Forschungsfragen zusammen. Die Ergebnisse interpretierend werden in Abschnitt 7.2 Implikationen f'tir die Forschung sowie Restriktionen und Ansatzpunkte weiterer Forschungsarbeiten aufgezeigt, bevor in Abschnitt 7.3 Erkenntnisse t~r die untemehmerische Praxis abgeleitet werden.

7.1

Zusammenfassung in Bezug auf die Forschungsfragen

Der Gegenstand von Abschnitt 7.1 ist die deskriptive Ergebniswiedergabe der empirischen Untersuchung mit unmittelbarem Bezug zu den Forschungsfragen. Als erste Forschungsfrage wurde in Abschnitt 1.1 formuliert: l a) Welche konkreten Stellhebel im Rahmen des Management haben einen Einfluss auf die Marktorientierung in thailandischen und indonesischen jungen Untemehmen? Als erste zentrale Erkenntnis kann festgehalten werden, dass sich die Relevanzen der einzelnen Stellhebel l~r das marktorientierte Verhalten unabhfingig einer Betrachtung der relativen Unterschiede in der thailfindischen und indonesischen Stichprobe weitestgehend entsprechen. Im Funktionsbereich der Planung ergeben sich ft~r thailfindische und indonesische junge Unternehmen positive Wirkungen der Planungsintensitfit sowie der inhaltlichen Fokussierung der Planungsinhalte. Fiar die Stellhebel der Formalisierung, der Dezentralisierung und der Verbundenheit als Komponenten der Organisationsfunktion bestfitigt sich in beiden Stichproben die Vermutung nicht vorhandener Wirkungen auf marktorientiertes Verhalten. Ein tihnliches Ergebnis ergibt sich Rir die Personalfunktion, vonder sowohl ft~r Thailand als auch fi~r lndonesien ebenfalls keine Marktorientierung steigemde Wirkung in jungen Untemehmen ausgemacht werden kann. Von positiver Relevanz sind ~r thailfindische und indonesische junge Unternehmen die Hebel der Partizipation und der Anerkennung als Bestandteile der Ftihrungsfunktion. Den Erwartungen entsprechend kann von der Kontrollfunktion mit ihren Auspr~igungen der Ergebnis- und der Verhaltenskontrolle keine positive Wirkung auf marktorientiertes Verhalten aufgedeckt werden.

305

Bei der Betrachtung der absoluten H6hen der Pfadkoeffizienten ergeben sich sowohl fiir die thailandische als auch die indonesische Stichprobe die h6chsten Relevanzen beim Planungsausma6, bei den marktorientierten Planungsinhalten sowie bei der Anerkennung und der Partizipation als zur Ftihrungsfunktion geh6rende Stellhebel. Dartiber hinaus wurde die Erfolgsbedeutung der Marktorientierung in den stidostasiatischen Kontexten betrachtet: l b) Welchen Einfluss hat die Marktorientierung auf den Erfolg von thailandischen und indonesischen jungen Untemehmen? Allgemein betrachtet ergibt sich sowohl ftir thail~andische als auch ftir indonesische junge Unternehmen eine positive Erfolgsrelevanz der Marktorientierung. Unterschiede ergeben sich jedoch in Bezug auf die Wirkungen einzelner Schritte marktorientierten Verhaltens: W~ahrend sich Dr Thailand die Informationsverteilung und die Reaktion als signifikant positiv mit dem Untemehmenserfolg verkntipfl erweisen, ergibt sich for die indonesische Stichprobe eine signifikante positive Relevanz der Informationsgenerierung. Abweichende Ergebnisse ergeben sich auch bei der Erklfirungskrafl marktorientierten Verhaltens in Bezug auf den Untemehmenserfolg gemessen tiber das Bestimmtheitsma6 R ~. Wfihrend im Fall thailandischer junger Unternehmen 26% des Unternehmenserfolgs durch eine marktorientierte Ausrichtung erkl~h-t werden kOnnen, ergibt sich Dr die indonesische Stichprobe lediglich ein Wert von 13%. Neben der absoluten Betrachtung erfolgte eine vergleichende Untersuchung der thailandischen und indonesischen jungen Unternehmen mit ihren deutschen Pendants. Als dritte Forschungsfrage wurde behandelt: 2a) Inwiefern bestehen Unterschiede in den Wirkungen von Managementstellhebeln auf die Marktorientierung zwischen deutschen sowie thailandischen und indonesischen jungen Untemehmen? Als erste Beobachtung kann festgehalten werden, dass sich die relativen Unterschiede vonder deutschen zu der thailfindischen Stichprobe einerseits sowie vonder deutschen zu der indonesischen Stichprobe andererseits weitestgehend entsprechen. Im ersten untersuchten Funktionsbereich der Planung kann sowohl ~r Thailand als auch ~r Indonesien im Vergleich zu Deutschland eine signifikant starkere Wirkung der Planungsintensit~it auf das marktorientierte Verhalten in jungen Untemehmen aufgedeckt werden. Dahingegen ergeben sich ~ r den Stellhebel der marktorientierten Planungsinhalte keine signifikanten Unterschiede in der kulturtibergreifenden Betrachtung. Im Bereich der Organisations-

306

funktion, der fiber die Formalisierung, die Dezentralisierung und die Verbundenheit konzeptualisiert wurde, kann ebenfalls kein moderierender Effekt nationaler Kultur aufgedeckt werden. Im Rahmen der Personalfunktion kOnnen signifikant starkere Effekte insbesondere in Bezug auf die Reaktion als finalem Schritt marktorientierten Verhaltens ftir die deutsche in Relation zur thailandischen sowie zur indonesischen Stichprobe beobachtet werden. Ein moderierender Effekt nationaler Kultur ergibt sich zudem durch die signifikant stfirkeren Wirkungen in Stidostasien im Vergleich zu Deutschland hinsichtlich der Partizipation und der Anerkennung als Stellhebel im Bereich der Rihrungsfunktion. Bei der Kontrollfunktion in Form der Ergebnis- und der Verhaltenskontrolle deuten partielle signifikant starkere Wirkungen in der deutschen Stichprobe auf einen leichten moderierenden Effekt nationaler Kultur hin. In Ergfinzung zu der absoluten Betrachtung einzelner Kulturen interessierte zudem die Kulturabhangigkeit der Wirkung des Marktorientierungskonstrukts auf den Unternehmenserfolg: 2b) Inwiefem unterscheidet sich der Erfolgseinfluss der Marktorientierung zwischen deutschen sowie thailfindischen und indonesischen jungen Untemehmen? Hinsichtlich der relativen Wirkungsbeziehungen muss der Vergleich zwischen der deutschen und der thail~dischen bzw. der indonesischen Stichprobe getrennt ge~hrt werden: Im Fall der Gegeniiberstellung von Thailand und Deutschland ergeben sich in der thailfindischen Stichprobe signifikant stfirkere Wirkungen der lnformationsverteilung und der Reaktion. In der vergleichenden Betrachtung zwischen Indonesien und Deutschland kann eine signifikant starkere Wirkung der Reaktion in deutschen jungen Untemehmen aufgedeckt werden.

7.2

Implikationen fUr die Forschung

Abschnitt 7.2 behandelt die Implikationen ftir die Forschung. Zun~ichst werden in Abschnitt 7.2.1 methodische, inhaltliche und theoretische Implikationen abgeleitet. In Abschnitt 7.2.2 werden zur Einordnung der Erkenntnisse in den Stand der Forschung die Restriktionen der vorliegenden Untersuchung aufgezeigt und Ansatzpunkte weiterer Forschung thematisiert.

307

7.2.1

Methodische, inhaltliche und theoretische Implikationen fiir die Forschung

Grundlegend ergibt sich die Bedeutung der in der vorliegenden Forschungsarbeit gewonnenen Erkenntnisse durch die Integration der Forschungsgebiete des Entrepreneurship, des Marketing und der interkulturelle Aspekte behandelnden Betriebswirtschaflslehre. 1161 Im Rahmen dieser Zusammen~hrung ergeben sich Erkemltnisgewinne in methodischer, inhaltlicher und theoretischer Hinsicht. Im Folgenden werden dieser Unterteilung entsprechend zun~ichst Implikationen mit unmittelbarer Relevanz ftir die untersuchte Themenstellung abgeleitet. Darauf autbauend wird angestrebt, aus den speziellen Ergebnissen der behandelten Forschungsfragen generelle Erkenntnisse ~ r das gesamte Forschungsgebiet des Entrepreneurship abzuleiten.

7.2.1.1

Methodische Implikationen

Aus methodischer Sicht erfolgte in Bezug auf die von Coviello/Jones (2004) konstatierten, in Abschnitt 1.3 thematisierten M~gel in der Internationalen Entrepreneurshipforschung eine Integration von Methoden aus verwandten, zumeist entwickelteren Forschungsgebieten zur Sicherstellung der Qualitfit des interkulturellen Forschungsvorhabens. 1162 Die Autoren kritisieren konkret eine mangelnde methodische Adressierung von zu untersuchender Vergleichbarkeit der Stichprobenzusammensetzungen und der Messansatze. Im Hinblick auf die Stichprobenzusammensetzungen wurde im Ralunen der vorliegenden Untersuchung in Abschnitt 6.1 eine Untersuchung des Einflusses unterschiedlicher Alters-, Branchen-, Zielmarkt- und GrSBenverteilungen in den Stichproben durchge~hrt. In Anlehnung an Im/Workman (2004) erfolgte in jeder Stichprobe eine Unterteilung in verschiedene Gruppen nach den Auspr~igungen der potentiell verzerrenden Einflussfaktoren und entsprechend tiber diese Gruppen eine Untersuchung auf signifikante Mittelwertunterschiede auf Ebene einzelner Indikatoren mittels t-Tests. 1163 Liegt nur ein geringer Anteil signifikanter Unterschiede in Bezug auf alle Indikatoren vor, so kann von einer ausreichenden Allgemeingtiltigkeit ausgegangen und eine Verzerrung durch den Einfiussfaktor ausgeschlossen werden. Im konkreten Fall der vorliegenden Untersuchung konnten potentiell verzerrende Einflussfaktoren in ihren tatsachlichen Wirkungen bewertet und im Ergebnis eine ausreichende Allgemeingtiltigkeit in jeder Stichprobe aufgedeckt werden. Auf diese Weise wurde die Voraussetzung ftir einen stichprobentibergreifenden Vergleich mit Rtick~hrung der Unterschiede auf kulturelle Eigenheiten als ResidualgrN3e geschaffen.

1161 Vgl. fur dieseEinordnungin die Literaturdie Ausflihrungenin Abschnitt 1.2. 1162Vgl. Coviello/Jones(2004), S. 486. 1163Vgl. Im/Workman(2004), S. 199. 308

Neben der Stichprobenuntersuchung bedarf es einer kulturtibergreifenden Betrachtung und Bewertung der Messinstrumente. Diese Problematik wurde nach Coviello/Jones (2004) in den Forschungsbeitragen des Intemationalen Entrepreneurship bislang nur unzureichend adressiert. 1164In der vorliegenden Untersuchung wurde, wie in Abschnitt 5.1.2.2.1 dargestellt und tiber den Forschungsstand sowie das grundlegende Ziel der Vergleichsbetrachtung beg~ndet, eine etische Strategie mit kulturtibergreifend identischen Messmodellen gewahlt. Aus dieser Vorgehensweise ergab sich die Notwendigkeit, die tatsfichliche Vergleichbarkeit der inhaltlich zugrunde liegenden Konstrukte auf Basis der gewonnenen Daten zu beurteilen. In Anlehnung an die Literatur des InterkultureUen Management, dabei speziell an Berry (1980) kann die formale Struktur der Messmodelle ex post als Indikator mr das inhaltlich zugrunde liegende Verstfindnis genutzt werden. 1165Zum Vergleich identischer, jedoch in unterschiedlichen Stichproben verwendeter Messmodelle empfehlen Carte/Russell (2003) im Rahmen des PLS-Ansatzes den Vergleich der Indikatorengewichte auf signifikante Unterschiede sowie der Indikatorenladungen mittels des von Harman (1976) beschriebenen Kongruenzkoeffizienten. 1~66Durch beide Vorgehensweisen wurde in Abschnitt 6.2.1.2 eine ausreichende Vergleichbarkeit auf Messmodellebene als Voraussetzung mr zuverlassige Untersuchungen auf Strukturmodellebene aufgedeckt. Allgemein konnte durch diese Vorgehensweise den von Coviello/Jones (2004) beschriebenen methodischen Mangeln im Forschungsgebiet des Intemationalen Entrepreneurship entgegengewirkt werden. Neben mangelnder Vergleichbarkeit an verschiedenen Stellen des Forschungsvorgehens bemangeln Coviello/Jones (2004) in ihrer Bestandsaufnahme zur Methodik im Intemationalen Entrepreneurship die bislang stattfindende Fokussierung auf einige wenige westliche Nationen: ,,At a country level, most IE [International Entrepreneurship] studies focus on firms or entrepreneurs in single countries such as the United States (...), United Kingdom (...), and Canada (...).,~1167 Die ausschlieBliche Betrachtung westlicher Nationen resultiert in einer Beschrankung auf ihre kulturellen Besonderheiten und verhindert die Oberprtifung von Theorien in stark differierenden kulturellen Kontexten. Entsprechend wird durch die vorliegende Untersuchung ein Erkenntnisgewinn mr bislang im Rahmen des Intemationalen Entrepreneurship empirisch nicht betrachtete Nationen bzw. Kulturen geschaffen. Allgemeiner wird ein Theoriegertist in erheblich voneinander abweichenden Kulturen mit den entsprechenden Konsequenzen mr die Robustheit allgemein~ltiger Schlussfolgerungen tiberprtifl. In methodischer Hinsicht schafft die vorliegende Untersuchung zudem einen wesentlichen Beitrag durch die empirische Vorgehensweise mit groBzahligen Stichproben zur Aufdeckung 1164Vgl. Coviello/Jones(2004), S. 486. 1165Vgl.Berry(1980), S. 18. 1166Vgl.Harman(1976), S. 344; Carte/Russell(2003), S. 493-494. 1167Coviello/Jones(2004), S. 491. 309

kulturabhangiger Wirkungen von Managementstellhebeln. Dieser methodische Beitrag bezieht sich nicht nur auf das Forschungsgebiet des Intemationalen Entrepreneurship, sondem auch auf das in der Literatur entwickeltere Interkulturelle Management. Zur Methodik im Interkulturellen Management lasst sich feststellen, dass Erkenntnisse zumeist auf Fallstudien oder anekdotenhaflen Erz~lungen basieren und grofSzahlig empirisch abgesicherte kulturvergleichende Erkenntnisse zu Wirkungen bestimmter Managementstellhebel fehlen. 1168' 1169So halt Kuchinke (1999) beispielsweise fest: ,,Much of the writing on cross-cultural differences

in leadership (...) is anecdotal or conceptual, and relatively few empirical studies have investigated the relationship between culture and leadership. ''117~In die gleiche Richtung und speziell auf weniger entwickelte Nationen bezogen konstatieren Walumbwa/Lawler (2003):

,,(A)necdotal research evidence suggests that, culturally, employees in emerging markets may hold values completely different from those in developed countries. ''1171 Deshpand6 et al. (2004) stellen fest, dass Beitrage zu den Besonderheiten des asiatischen Management zumeist konzeptioneller und nur selten empirischer Natur sind. 1172Folglich erlaubt die gewahlte Methodik der vorliegenden Untersuchung fiber die bestehenden Erkenntnisse der Literatur hinaus, empirisch grofSzahlig abgesicherte Aussagen fiber den Grad der Kulturabhangigkeit in den Wirkungen einzelner Managementstellhebel zu treffen. Durch die Konzeptualisierung des marktorientierten Management fiber fiinf Funktionen ist zudem eine umfassende Betrachtung von Managementstellhebeln gewahrleistet. Des Weiteren kOnnen in Bezug auf die verwendeten Messmodelle hnplikationen abgeleitet werden. Betrachtet man eine geringe Anzahl von notwendigen Indikatoreliminierungen als Qualit~itsindiz reflektiver Konstrukte, so ktinnen den Konstrukten der Partizipation, der Anerkennung, der Ergebnis- und der Verhaltenskontrolle sowie des subjektiven Erfolgs kultur(ibergreifend gute Werte zugesprochen werden. Bei diesen Konstrukten waren kulturiibergreifend gar keine Indikatoreliminierungen bzw. nur eine Eliminierung notwendig. Als problematisch stellt sich jedoch das Konstrukt der Verbundenheit heraus, da bei diesem in allen drei betrachteten Kulturen mehrere Eliminierungen vorgenommen werden mussten. Bei den formativen Konstrukten bestehen durchgehend nur geringe AusmafSe von Multikollinearitat. Beim kulturiibergreifenden Konstruktvergleich besteht lediglich beim Messmodell der Betonung keine ausreichende Vergleichbarkeit. Deshalb kann f'tir dieses Konstrukt ein abweichendes Konstruktverstandnis im Kulturenvergleich vermutet werden. Bei allen anderen verwendeten Konstrukten deuten geringe Anteile von signifikanten Unterschieden in den Indikator-

1168 Vgl. Holzmtiller(1995), S. 8. 1169Die Erkenntnisse aus Fallstudienals Wissensbasis erlauben erst die gewahlte konfirmatorische Vorgehensweise der vorliegenden Untersuchung. Vgl. genauer for die Einordnung der konfirmatorischenVorgehensweise vor dem Hintergrund des Wissensstandes in den betroffenen Forschungsgebietendie Darlegungenin Abschnitt 5.1.1.1. 1170Kuchinke(1999), S. 141. 1171 Walumbwa/Lawler(2003), S. 1084. 1172 Vgl. Deshpand6 et al. (2004), S. 9. 310

gewichten sowie hohe Kongruenzkoeffizienten auf eine gegebene Vergleichbarkeit und damit eine kultu~bergreifende Verwendbarkeit hin.

7.2.1.2

Inhaltliche Implikationen

Vor dem Hintergrund der M6glichkeit interkultureller Forschung, Theoriege~ste in extrem verfinderten situativen Rahmenbedingungen in Ann~erung an ein naturwissenschaflliches Experiment zu testen, erm6glicht die vorliegende Untersuchung die Ableitung von Schlussfolgerungen mit einem hohen Allgemeingtiltigkeitsgrad.1~73 Damit lassen sich ~ r die Entrepreneurshipliteratur allgemein sowie ~ r den konkreten thematischen Schwerpunkt der Marktorientierung junger Untemehmen robuste inhaltliche Erkenntnisse festhalten. Die Ableitung der inhaltlichen Implikationen erfolgt zun~ichst fiir die Wirkung des marktorientierten Management auf das marktorientierte Verhalten in absoluter und relativer Sichtweise. Im Anschluss wird die Beziehung zwischen dem Grad der Marktorientierung und dem Erfolg junger Untemehmen intra- und interkulturell betrachtet. Allgemein kann eine hohe Relevanz der Managementhandlungen mit ihrer Steuerungswirkung auf das Mitarbeiterverhalten in jungen Untemehmen konstatiert werden. Formal lasst sich diese Relevanz durch die in Abschnitt 6.2.2 dargelegten Auspragungen der BestimmtheitsmaBe auf Ebene marktorientierten Verhaltens als ausschlieBlich durch das marktorientierte Management beeinflusste Konstrukte belegen. Da sich die Werte fiar das BestimmtheitsmaB kulturtibergreifend in fihnlichen absoluten HOhen bewegen, kann als robuste allgemeine Erkenntnis ~ r die Entrepreneurshipliteratur festgehalten werden, dass vom Management im funktionalen Verstfindnis bereits in frtihen Lebensphasen eine verhaltenssteuemde Wirkung ausgeht. Somit kann der verhaltenswissenschafl|iche Ansatz der Managementtheorie1174 mit seiner zentralen Aussage, mensch|iches Verhalten im Unternehmen sowohl durch informelle als auch durch strukturelle Komponenten motivierend zu steuem, auf den Kontext der jungen Unternehmen tibertragen werden. Diese Erkenntnis steht teilweise im Gegensatz zu Argumentationen in der Entrepreneurshipliteratur. Einigen Autoren zufolge sollten junge Untemehmen auf formale Managementaktivitaten verzichten und stattdessen durch einen bewusst ,,chaotischen" Ansatz intuitiv handelnd Wachstum anstreben. 1175Zum einen bestfitigt sich eine verhaltenssteuemde Wirkung des Ma1173Vgl. Keller(1982), S. 42; Triandis(1994), S. 54; Dorfman/House(2004), S. 53 sowie die Ausfiihrungenin Abschnitt 1.1. 1174Vgl. ftlr die verhaltenswissenschaftlichenAns~tzedie Ausft~hrungenin Abschnitt2.1.3.2. 1175Vgl. beispielsweiseCarsonet al. (1995), S. 70; Bjerke/Hultman(2002), S. 171-172. 311

nagement auf marktorientiertes Verhalten, zum anderen ist eine Erfolgsrelevanz der Managementhandlungen in jungen Unternehmen in den untersuchten Kontexten gegeben. Letztere ist nicht unmittelbar im Forschungsmodell abgebildet, ergibt sich jedoch indirekt tiber das Konstrukt der Marktorientierung. Bei gegebener allgemeiner Relevanz von Managementaktivit~iten in den betrachteten jungen Untemehmen in Bezug auf ihr marktorientiertes Verhalten ergeben sich auf der Ebene einzelner Managementstellhebel sowohl allgemeingtiltige als auch kulturabh~ingige Wirkungsbeziehungen. Als allgemeingtiltig stellt sich die signifikante positive Beziehung zwischen der Planungsintensit~it und dem marktorientierten Verhalten heraus. Damit kSnnen in Bezug auf die Diskussion in der Entrepreneurshipliteratur hinsichtlich der Erfolgsrelevanz von Planungsaktivitaten zwei Erkenntnisse festgehalten werden: 1176Zum einen l~isst sich kulturiibergreifend und damit als Aussage mit ausgepragter Robustheit schlussfolgem, dass der Grad der Planungsintensitat in jungen Untemehmen das marktorientierte Verhalten positiv beeinflusst. Zum anderen ergibt sich das kulturtibergreifend robuste Ergebnis einer indirekten Erfolgswirkung der Planung tiber das marktorientierte Verhalten. Demnach l~isst sich vermuten, dass die Planungsintensit~it in Anlehnung an die theoretische Argumentation von Castrogiovanni (1996) unmittelbar nur auf bestimmte Verhaltensweisen in jungen Untemehmen wirkt, die wiederum den Untemehmenserfolg beeinflussen k/Snnen.1177 Abweichende Wirkungsbeziehungen im Kulturvergleich ergeben sich in Bezug auf die Personalfunktion sowie hinsichtlich der Partizipation und der Anerkennung als Stellhebel im Rahmen der Ftihrungsfunktion. W~ihrend sich die zumeist von westlich gepr~igten Forschem gestellte Forderung nach einer Standardisierung und einer Professionalisierung der Personalfunktion in jungen Untemehmen als kulturabhfingig mit einer positiven Wirkung lediglich im westlichen Ursprungskontext herausstellt, ergibt sich fiir die Wirkung der Ftihrungsstellhebel eine andere Situation. Ahnlich wie bei der Personalfunktion stellen kulturell westlich gepr~igte Forscher einen hohen Grad an Partizipation sowie eine ausgepr~igte Anerkennung als verhaltenssteuemde MafSnahmen in jungen Unternehmen als geeignet heraus. 1178 Die in Abschnitt 6.3.1.4 dargestellten empirischen Ergebnisse zur Untersuchung der Wirkung der beiden Stellhebel bestatigen einen positiven Zusammenhang zum marktorientierten Verhalten thail~indischer und indonesischer junger Untemehmen. Dahingegen kann ein entsprechender Effekt fiir deutsche junge Unter1176Vgl. Abschnitt6.3.1.1 und die dort zitierteLiteratur. 1177Vgl. Castrogiovanni(1996), S. 803-804. 1178Vgl. Zaltman et al. (1973), S. 84; Hausler (1977), S. 33; Bass/Avolio (1993), S. 113; Sarin/McDermott (2003), S. 712. 312

nehmen nicht aufgedeckt werden. Damit ist als durchaus tiberraschendes Ergebnis festzuhalten, dass die Anerkennung und die Partizipation als in der westlichen Managementliteratur behandelnde Konzepte eine empirische Bestfitigung einer positiven verhaltenssteuemden Wirkung in fremden kulturellen Kontexten finden, wahrend eine positive Wirkung im westlichen Ursprungskontext nicht beobachtet werden kann. Neben dieser absoluten Betrachtung k0nnen weitere Erkenntnisse aus der relativen Sichtweise, die die nationale Kultur in ihrer verhaltenssteuemden Funktion als moderierende Variable betrachtet, gewonnen werden. Bildet man das Ausmal3 der empirisch aufgedeckten Kultureinfltisse als Funktion der Stfirke des theoretisch angenommenen Bezugs zum menschlichen bzw. zwischenmenschlichen Verhalten der betrachteten Stellhebel graphisch ab, so ergibt sich der in Abbildung 23 dargestellte Zusammenhang. Aus dieser integrierten Betrachtung der Wirkungszusammenhfinge k0nnen tiber die isolierte Beschreibung und Interpretation der Ergebnisse in Abschnitt 6.3.1 weitere Erkenntnisse gewonnen werden.

Abbildung 23: Empirischer Kultureinfluss und menschliches/zwischenmenschliches Verhalten (schematisch) Quelle:

Eigene Darstellung

Insgesamt ergibt sich durch diese graphische Veranschaulichung ein positiver Zusammenhang zwischen der Stfirke des theoretisch argumentierten Bezugs zum menschlichen bzw. zwischenmenschlichen Verhalten eines Managementstellhebels und der empirisch aufgedeckten Kulturabhfingigkeit in seiner Wirkung.

313

Speziell im Rahmen der Anerkennung und der Partizipation liegt ein unmittelbarer Bezug zu den Beziehungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Untergeordneten sowie zwischen den Mitarbeitem generell vor. Dieser auBert sich empirisch in einer stark ausgepr~igten Kulturabhangigkeit in den Wirkungen der beiden Stellhebel. Eine moderierende Wirkung nationaler Kultur ergibt sich zudem empirisch in Bezug auf den marktorientierten Personaleinsatz als Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Untergeordneten beispielsweise in Form von Kommunikation, Beurteilungen, Kritik und Vergiitung. Des Weiteren beeinflusst das Konstrukt der nationalen Kultur die Wirkung der Planungsintensit~t, die das Verhaltnis zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten beeinflusst. Entsprechend der theoretisch ge~hrten Argumentation stellt sich in der empirischen Untersuchung kein moderierender Effekt nationaler Kultur auf die Wirkung der marktorientierten Planungsinhalte heraus. Deshalb kann eine universell positive und von der nationalen Kultur nicht beeinflusste Wirkung einer inhaltlichen Fokussierung in den Planungsinhalten auf marktorientiertes Verhalten in jungen Unternehmen konstatiert werden. Die positiven Wirkungen in den einzelnen Stichproben sowie der nicht zu identifizierende Einfluss kultureller Eigenheiten lassen den Schluss zu, dass an dieser Stelle die kulturunabhangigen strukturellen Eigenschaflen junger Unternehmen dominieren. Beschr~inkte finanzielle und personelle Ressourcen kSnnen als strukturelle Phanomene angesehen werden, denen die Mehrzahl junger Unternehmen in jeglichen kulturellen Kontexten gegentibersteht. 1~79Diese Ressourcenknappheit macht in der Durch~hrung der Planungsaktivitaten kontextunabhtingig eine inhaltliche Fokussierung zur Ressourcenschonung notwendig. Des Weiteren lassen sich hinsichtlich der drei Stellhebel im Bereich der Organisationsfunktion empirisch keine kulturabhfingigen Wirkungen aufdecken. Entsprechend der in Abschnitt 6.3.1.2 gefiihrten Argumentation liegt in der Gestaltung der Organisation lediglich ein mittelbarer Bezug zum menschlichen oder zwischenmenschlichen Verhalten vor. Durch die Stellhebel der Organisation werden in einem ersten Schritt zun~chst fonnale Strukturen geschaffen, die erst in einem zweiten Schritt und damit mittelbar menschliches oder zwischenmenschliches Verhalten beeinflussen. Damit liegt eine geringere N~ihe zum menschlichen oder zwischemnenschlichen Verhalten als beispielsweise im Fall der Ftihrungs- oder Personalfunktion vor. Empirisch hubert sich diese geringere N ~ e in einem nicht vorhandenen Einfluss nationaler Kultur auf die Wirkungen der entsprechenden Stellhebel. ~~80 1179 Vgl. dazu genauerdie Ausfiihrungenin Abschnitt 2.1.1.3. ~80 Der empirisch nicht aufzudeckende Einfluss ergibt sich, obwohl die Literatur Hinweise liefert, dass in Bezug auf die Formalisierungdie Kulturdimensiondes Universalismusbzw. im Falle der Dezentralisierungdie Kulturdimensionder MachtdistanzEinfluss auf die Funktionsweisender jeweiligen Stellhebelaustiben. Vgl. hierzu die Ausf0hrungen in Abschnitt 4.2.2.2. Obgleich sich die betrachteten Kulturen in den beiden genannten Kulturdimensionenerheblich unterscheiden, wird die Beeinflussungdurch nationale Kultur empirisch nicht bestatigt. Mit anderen Worten bedeutet dies for das in Abbildung 23 dargestellte Schema, dass 314

Die nicht zu erkennende Kulturabhfingigkeit in den Wirkungen als Schluss aus der relativen Betrachtung sowie die absolut nicht aufzudeckenden Relevanzen der Stellhebel in den drei Stichproben deuten auf eine Wirkungsdominanz der strukturellen Eigenschaflen junger Unternehmen hin. Hinsichtlich der Formalisierung und der Dezentralisierung kann argumentiert werden, dass die typischerweise geringe GriSI3ejunger Untemehmen hohe Auspragungen in diesen Stellhebeln nicht erforderlich macht. Stattdessen k6nnen geringe Grade an Formalisierung und an Dezentralisierung zu einer hohen Flexibilitfit durch schnellere Entscheidungsfindungen ~hren. In Bezug auf die Verbundenheit ltisst sich argumentieren, dass die geringe GrO6e der betrachteten Untemehmen eine explizite Adressierung koordinierender Mal3nahmen zur Zusammenbringung der Mitarbeiter verschiedener Bereiche nicht erforderlich macht. FOr die Kontrollfunktion ergibt sich durch den schwachen moderierenden Effekt der nationalen Kultur in der graphischen Darstellung in Abbildung 23 eine Zwischenstellung. Da die Operationalisierungen der beiden Konstrukte einerseits auf persSnliche, andererseits auf formale Kontrollmechanismen abstellen, erscheint die aus der empirischen Untersuchung resultierende Einordnung als plausibel. Zusammenfassend kann f'tir die Ergebnisse zur Wirkung der Stellhebel des marktorientierten Management festgehalten werden: Die empirisch aufgedeckte Kulturabhangigkeit in der Wirkung einzelner Stellhebel ffillt umso stfirker aus, je unmittelbarer auf theoretischer Ebene menschliches oder zwischenmenschliches Verhalten betroffen ist. Liegt keine ausgeprfigte N~ihe der Wirkung zum entsprechenden Verhalten vor, so llisst sich eine Wirkungsdominanz der strukturellen Eigenschatten junger Untemehmen, beispielsweise ihrer typischerweise geringen GrO6e, ableiten. Durch diese Erke~mtnisse erfolgt eine empirisch fundierte AuflSsung der Debatte, ob junge Untemehmen kulturunabhangig identischen Charakter haben oder ob nationale Kultur Wirkungsbeziehungen im jungen Untemehmen beeinflusst. AIs wesentliche Erkenntnis ~ r die Erfolgsbeziehung kann festgehalten werden, dass sich eine kultudibergreifende signifikante positive Wirkung der Marktorientierung auf den Erfolg junger Untemehmen ergibt. Wenngleich in unterschiedlichen Starken, kann somit universell durch eine F~rderung marktorientierten Verhaltens in einem jungen Untemehmen eine Steigerung des Untemehmensertblgs und damit eine Erh~hung der Oberlebenswahrscheinlichkeit in frtihen Lebensphasen erreicht werden. Da sich der positive Erfolgsbeitrag kultur- bzw. nationentibergreifend ergibt, kann dieser Erkenntnis ein hoher Grad an Allgemeingtiltigkeit und an Robustheit zugeschrieben werden. die nicht aufzudeckendenKulturabhangigkeitenin den Wirkungender Dezentralisierungund der Formalisierung nicht auf die Wahl der kulturellenKontextezuruckzuf'tihrensind. Wardenkulturell abhangigeWirkungen in Bezugauf die Stellhebelder Formalisierungund der Dezentralisierungbestehen,mtissteeine empirische Untersuchungmit einem VergleichzwischenDeutschland und Stidostasienaufgrund der zugrunde liegenden unterschiedlichenEinordnungen auf den inhaltlichbetroffenenKulturdimensionendiese aulUecken. 315

FOr die Wirkung der Marktorientierung als mit dem Untemehmenserfolg unmittelbar verbundenes Konstrukt k0nnen neben der allgemeinen positiven Bedeutung einer marktorientierten Ausrichtung junger Unternehmen aus der relativen Sicht weitere Erkenntnisse abgeleitet werden: Da im Gegensatz zur Betrachtung der Managementwirkungen im Fall der Marktorientierungseffekte signifikante Unterschiede zwischen den kulturell ahnlich gepr~igten thail~indischen und indonesischen Stichproben ausgemacht werden kOnnen, kann auf nationaler Ebene nicht auf eine alleinige Wirkung kultureller Einfl0sse geschlossen werden. Vielmehr stellte sich in der eingehenden Analyse in Bezug auf die drei betrachteten Kulturen in Abschnitt 6.3.2 der gesamtwirtschaftliche Entwicklungsstand als beeinflussende Gr0Be auf nationaler Ebene heraus. 1181 Unter den untersuchten Nationen ist Deutschland als die wirtschafllich am stfirksten entwickelte Nation zu betrachten. Im Vergleich der s0dostasiatischen Nationen ist entsprechend der Darstellungen in Abschnitt 4.3.2 Thailand als wirtschattlich entwickelter als Indonesien anzusehen. Bringt man die Entwicklungsst~inde mit den Starken der Marktorientierungswirkungen gemessen fiber das Bestimmtheitsmaf3 R 2 des Untemehmenserfolgs in Verbindung, 1182 so erhfilt man die in Abbildung 24 dargestellte umgekehrt U-f6rmige Beziehung.

Wirkung der Marktorientierung

schematisch

stark

schwach

Entwicklungsstand der Volkswirtschaft niedrig

hoch

Abbildung 24: Wirkung der Marktorientierung und gesamtwirtschaftlicher Entwicklungsstand (schematisch) Quelle:

Eigene Darstellung

1181Die Frage nach der Verallgemeinerbarkeitder auf Basis von drei Kulturen bzw. Nationen gewonnenenErkentnisse wird in Abschnitt 7.2.1 diskutiert. 1182Die BestimmtsheitsmaBe R~ des Unternehmenserfolgs k0nnen als Indikator for die Starke des Einflusses marktorientierten Verhaltens genutzt werden, da (a) der Untemetunenserfolg im Forschungsmodell nur durch das marktorientierte Verhalten beeinflusst wird und (b) durch ausschlieBlich signifikante positive Pfadkoeffizienten positive Beeinflussungen sichergestelltsind. 316

Demnach folgt, dass der Nutzen einer Marktorientierung auf niedrigem Niveau der gesamtwirtschafllichen Entwicklung am geringsten ist. Es ist davon auszugehen, dass die Kundenansprtiche und die Konkurrenzsituationen nur gering ausgepragt sind und entsprechend eine Marktorientierung, die auch Ressourcen beansprucht, noch nicht notwendig ist. In dieser Phase dtirfle sich relativ zu den beiden anderen betrachteten Nationen Indonesien befinden. Ftir die entsprechende Stichprobe stellt sich fiir den Unternehmenserfolg ein Bestimmtheitsmaf5 R: von 12,6% heraus. Ergibt sich weiteres Wachstum und mit ihm steigende Kundenansprtiche und Konkurrenzverh~iltnisse wird eine Zuwendung zum Markt erforderlich. 1183 Da zu diesem Zeitpunkt insgesamt nur eine geringe Anzahl an Unternehmen marktorientiert sein dtirfle, k6nnen marktorientierte Untemehmen ein erhebliches Absetzungspotential aussch6pfen. Ftir Thailand, das sich in Relation zu Indonesien und Deutschland in dieser Situation befindet, erhalt man mit 26,1% den h6chsten Wert ftir das Bestimmtheitsmaf5 R 2 auf Untemehmenserfolgsebene. Ftir wirtschafllich entwickelte Volkswirtschaflen bleibt die Bedeutung der Marktzuwendung bestehen. Allerdings deutet das niedrigere Bestimmtheitsmaf3 R2 yon 21,2% im Fall von Deutschland auf ein im Vergleich zu Thailand geringeres Absetzungspotential, da mit steigendem Entwicklungsstand die Anzahl marktorientierter Untemehmen zunimmt. ~84 Der dargelegte Zusammenhang liefert empirische Erkenntnisse zum auf reinen Beobachtungen basierenden grundlegenden Zyklus von Keith (1960). Wie in Abbildung 14 dargestellt wurde, unterstellt der Autor, dass mit zunehmendem gesamtwirtschafllichem Entwicklungsstand die Erfolgsrelevanz der Marktorientierung steigt. Aus den empirisch gewonnenen Erkenntnissen wird jedoch deutlich, dass es ein ,,inneres Optimum" gibt, da zwar zun~ichst ein Anstieg als Funktion des Entwicklungsstandes vorliegt, die Bedeutung der Marktorientierung ab einem gewissen Punkt jedoch wieder abnimmt. Bis zum Wendepunkt entsprechen die Ergebnisse der Argumentation von Keith (1960). Die fallende Bedeutung mit fortschreitendem Entwicklungsstand, die Keith (1960) nicht thematisiert, lasst sich tiber schwindende Absetzungsm6glichkeiten durch eine steigende Anzahl marktorientierter Untemehmen erkl~iren. Neben der gesamtwirtschafllichen Determinante wurde im Forschungsmodell die nationale Kultur auch auf diese zweite Wirkungsbeziehung als situative Variable bezogen. Da durch die Auswahl der Nationen und die aufgedeckten Ergebnisse die beiden Einflussfaktoren der nationalen Kultur und des gesamtwirtschafllichen Entwicklungsstandes nicht isoliert werden k6nnen, 1~85kann neben der Vermutung einer kulturellen Beeinflussung lediglich die gesamtwirtschaflliche Entwicklung als situativer Faktor abgeleitet werden.

1183Vgl.Keith(1960), S. 37. 1184Vgl. hierzuauch Vijandeet al. (2005), S. 23 und die Ausftihrungenin Abschnitt4.3.2. 1185Vgl.hierzugenauerAbschnitt6.3.2. 317

7.2.1.3

Theoret&cheImplikationen

Aus theoretischer Perspektive erfolgt in der vorliegenden Arbeit die Integration des Konstrukts der nationalen Kultur in ein auf intrakultureller Ebene etabliertes Substanzmodell. Durch die Mehrebenenbetrachtung des Kulturkonstrukts mit der Herausstellung seiner verhaltenssteuemden Komponenten wird die theoretische Untersuchung implizit als allgemeingtiltig angenommener Wirkungsbeziehungen ennSglicht. Auf Basis dieser theoretischen Voriiberlegungen konnten empirisch kulturabhangige Wirkungsbeziehungen identifiziert und im Ergebnis eine generelle Kulturunabh~gigkeit im Kontext junger Untemehmen abgelehnt werden. Daraus ergeben sich ftir die Entrepreneurshipliteratur zwei Konsequenzen: Zum einen sind theoretische und konzeptionelle Beitr~ge vor dem Hintergrund der kulturellen Pr~igung der Forscher zu interpretieren. Am Beispiel der Personalfunktion kann verdeutlicht werden, dass die von westlich gepragten Forschem ge~iul3erten Forderungen nach einer Standardisierung und einer Professionalisierung empirisch zwar im westlichen Kontext Bestatigung finden. ~186In anderen Kulturen ergeben sich jedoch abweichende empirische Ergebnisse. Demnach sind vermeintlich allgemeingtiltige konzeptionelle Aussagen grundsatzlich in ihrer Giiltigkeit zun~ichst auf den kulturellen Kontext der entsprechenden Forscherpr~igung beschrankt. Zum anderen ergibt sich eine iihnliche Konsequenz f'tir die Interpretation von empirischen Studien, die in einer bestimmten Kultur durchgefuhrt werden. Unabhiingig vonder kulturellen Forscherpriigung, die sich im Fall grol3zahlig empirischer Studien auf Ebene der Forschungsmodellgestaltung widerspiegelt, sind empirische Ergebnisse vor dem Hintergrund der kulturellen Eigenheiten der zugrunde liegenden Stichprobe einzuordnen. Wie aus der vorliegenden Untersuchung hervorgeht, ergeben sich fiir Forschungsmodelle mit identischen Komponenten empirisch im Stichprobenvergleich abweichende Ergebnisse. Diese lassen sich in der Gesamtinterpretation nach dem Ausschluss der Wirkung verzerrender Einflussfaktoren auf den Einflussfaktor der nationalen Kultur zurtickf'tihren. Damit lassen sich generell in Forschungsarbeiten im Rahmen des Entrepreneurship, selbst wenn diese den Einflussfaktor der nationalen Kultur an sich gar nicht betrachten, zwei Ansatzpunkte potentieller Verzerrung durch Kultureigenheiten ausmachen: Auf theoretischer und konzeptioneller Ebene fliegt die kulturelle Pragung des Forschers ein. In Bezug auf empirische Erkenntnisse sind Interpretationen nur vor dem Hintergrund der nationalen Kultur der Stichprobe mtiglich.

1186Vgl. beispielsweiseKotey/Slade(2005), S. 20 und die Ausftihrungenin Abschnitt2.2.2.3. 318

Aus der inhaltlichen Erkenntnis der Kulturabhangigkeit von Wirkungsbeziehungen bei einem starken Bezug zum menschlichen oder zwischenmenschlichen Verhalten folgt als theoretische lmplikation f'tir den allgemeinen Kontingenzansatz, dass die situative Variable der nationalen Kultur im Rahmen junger Untemehmen von Relevanz ist. Daraus folgt, dass die situativen Faktoren des Alters und der Gr6fSe, die implizit durch die Substanzmodellauswahl in fixierten geringen Auspr~igungen betrachtet wurden, grunds~itzlich keine ausreichend starken Wirkungen austiben, die den Kontingenzfaktor der nationalen Kultur vollst~dig tibedagem k6nnen. Somit wird die Universalismusposition, die im vorliegenden Fall insbesondere den Kontingenzfaktor der Untemehmensgr6Be als kontext-, speziell kulturunabhangig dominierende Variable ansieht, 1187 empirisch in ihrer Allgemeingtiltigkeit widerlegt. Vielmehr ist ein junges Untemehmen als Folge der teilweisen kulturabhangigen Wirkungsbeziehungen im Managementbereich als ein offenes System, das durch die kulturellen Pr~igungen seiner Mitarbeiter bestimmt wird, anzusehen. Folglich kommt es somit in Bezug auf den Kontingenzansatz zu einer parallelen Existenz der allgemein anerkannten Kontingenzfaktoren des Alters und der GrSl3e1188 mit der im vorliegenden Beitrag herausgestellten situativen Variablen der nationalen Kultur. Die parallele Betrachtung einer Vielzahl von Managementstellhebeln erlaubt zudem Schlussfolgerungen auf Unterschiede zwischen den Wirkungsweisen und ihren Kulturabhangigkeiten. Es kann- wie bereits in den inhaltlichen Implikationen ausgeftihrt, kontingenztheoretisch formuliert- von einer Dominanz der Einflussfaktoren des Alters und der Gr613e bei Stellhebeln, die nicht unmittelbar menschliches Verhalten betreffen, ausgegangen werden. Dahingegen kommt es bei einem direkten Bezug zum menschlichen oder zwischenmenschlichen Verhalten zu einer lJberlagerung der beiden Einflussfaktoren mit dem Kontingenzfaktor der nationalen Kultur. (tiber diese interne Wirkungsbeziehung hinaus erf~art der Effekt der Marktorientierung im Sinne des ,,Enviomment-Strategy-Performance"-Paradigmas aus dem Strategischen Management eine Beeinflussung durch die gesamtwirtschaftlichen Gegebenheiten der betrachteten Nationen. Theoretisch wird so die Erkenntnis, dass sich junge Untemehmen extemen Gegebenheiten anpassen miissen, 1189 auf die nationale Ebene mit ihren gesamtwirtschafllichen Ralunenbedingungen tibertragen. Aus den Beobachtungen kontextabh~giger Wirkungen wie im Fall der Wirkung des marktorientierten Management durch die nationale Kultur sowie im Fall der Marktorientierungskonsequenz durch die gesamtwirtschafllichen Gegebenheiten folgt die Bedeutung nationenbzw. kulturtibergreifender Forschung im Rahmen des Entrepreneurship. Wie bereits beschrieben wurde, sind gewonnene Erkenntnisse grunds~itzlich vor dem kulturellen Hintergrund des ~87 Vgl.beispielsweiseChild/Kieser(1981), S. 53 und die Ausf'tihrungenin Abschnitt4.2.1.1. ~lss Vgl.beispielsweiseKieser(2002), S. 175. ~189Vgl. beispielsweiseRomanelli(1987), S. 164;Li (2001), S. 184. 319

Forscher- bzw. des Stichprobenursprungs zu interpretieren. In der Konsequenz bedeutet dies, dass zum besseren Verst~indnis kulturabh~giger Wirkungsbeziehungen der im Entrepreneurship behandelten Themenstellungen eine weitere Adressierung des Forschungszweigs ,,Internationales Entrepreneurship" mit dem ,,Interkulturellen Entrepreneurship" als ein Teilbereich notwendig ist. Obgleich in den letzten Jahren, wie in Abschnitt 1.2 beschrieben wurde, durch eine steigende Anzahl wissenschafllicher Beitrage, die Auflegung eines Journals sowie die Veranstaltung von thematisch entsprechend ausgerichteten Konferenzen eine verst~irkte Betrachtung erfolgte, liegen nur vereinzelt empirisch abgesicherte Erkenntnisse vor. Die vorliegende Untersuchung als erster empirisch untermauerter Beitrag im Bereich des Interkulturellen Entrepreneurial Marketing deutet auf eine Relevanz intemationaler bzw. interkultureller Forschung in diesem Bereich hin.

7.2.1

Restriktionen und Ansatzpunkte weiterer Forschung

Zur weiteren Einordnung der gewonnenen Erkelmtnisse aus der theoretischen und der empirischen Untersuchung miissen diese vor dem Hintergrund ihrer Restriktionen bewertet werden. Aus diesen Restriktionen ergeben sich Ansatzpunkte weiterer Forschung. Auf Ebene des Substanzmodells ergeben sich Restriktionen, die die Aussagekrafl der aufgedeckten Zusammenh~nge einschr~inken kOnnen. Im Substanzmodell wurde eine breite Abdeckung der Ansatze eines marktorientierten Management angestrebt. Diese Vorgehensweise erm0glicht einen Vergleich der wesentlichen Managementfunktionen mit ihren Stellhebeln hinsichtlich ihrer Wirkung auf marktorientiertes Verhalten. Die Behandlung yon f'tinf Managementthnktionen geht zu Lasten einer detaillierten Betrachtung einzelner Managementfunktionen. Weitere Forschungsarbeiten k0nnten sich einer tiefergehenden Analyse einzelner Managementfunktionen mit ihren Wirkungen auf marktorientiertes Verhalten in jungen Untemehmen widmen und diese in einen interkulturellen Vergleich stellen. Im Rahmen des Substanzmodells ergibt sich zudem hinsichtlich der Beziehung zwischen dem marktorientierten Verhalten und dem Untemehmenserfolg eine weitere Restriktion. Verschiedene Autoren vermuten eine zeitlich verz6gerte Wirkung marktorientierten Verhaltens auf den Untemehmenserfolg. ~19~Entsprechend mtissten weitere Forschungsbeitr~ige empirische Daten fiber einen l~geren Zeitraum erheben, um zeitlich verzOgerte Wirkungen aufdecken zu kOnnen. 1190Vgl. beispielsweiseCano et al. (2004), S. 192. 320

In Bezug auf die Erfolgswirkung marktorientierten Verhaltens wird im Substanzmodell von einer direkten Beziehung ausgegangen, obgleich in den theoretischen Erklarungsans~itzen einer Erfolgswirkung in jungen Untemehmen in Abschnitt 2.3.1 auch auf indirekte Mechanismen eingegangen wurde. Diese indirekten Wirkungsbeziehungen wurden bei der Hypothesenformulierung genutzt, um auf detaillierterer Ebene Ansatzpunkte kultureller Abhangigkeiten ausmachen zu kOnnen. Auf Basis des aufgestellten Forschungsmodells kOnnen tiber die tatsachlichen Wirkungsbeziehungen indirekter Natur nur spekulative Oberlegungen angestellt werden. Insbesondere im stidostasiatischen Kontext ist die FOrderung eines Relationship Marketing durch marktorientiertes Verhalten, wie in Abschnitt 4.3.2 begrtindet wurde, zu erwarten. Entsprechend k6nnte es Gegenstand aufbauender Forschungsarbeiten mit Fokus auf die Ertblgsbeziehung sein, indirekte Wirkungsmechanismen einer Marktorientierung - beispielsweise tiber ein zwischengeschaltetes Konstrukt des Relationship Marketing oder der Lemorientierung - auf den Erfolg junger Untemehmen aufzudecken. Im Hinblick auf die denkbaren indirekten Erfolgswirkungen einer Marktorientierung ware in einem nachsten Schritt wiederum eine interkulturelle Studie von Interesse, um die genauen Wirkungsmechanismen zwischen einer Marktorientierung und dem Untemehmenserfolg vergleichen zu kOnnen. Die Literatur unterscheidet zwischen zwei StoBrichtungen, die mit dem Marketingkonzept als Grundlage der Marktorientierung in Einklang stehen: ~9~ Beim reaktiven (,,market-driven") Ansatz konzentriert sich das Unternehmen auf die kommunizierten Bedtirfnisse der Kunden. ~92 Beim proaktiven (,,market-driving") Ansatz steht die Erkennung von latenten und damit dem Kunden nicht notwendigerweise bewussten Bedtirfnissen im Vordergrund. 1193Hinter dieser Unterscheidung steht die Frage, ob Untemehmen auf ihre Markte nur reagieren oder als alternative Akzentuierung versuchen sollen, diese proaktiv zu beeinflussen oder sogar neue Markte zu schaffen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit erfolgte eine Betrachtung reaktiven Marktverhaltens junger Unternehmen. Diese Fokussierung entspricht der Marktorientierungsliteratur, in der in den 1990er Jahren last ausschlieBlich der reaktive (,,market-driven") Ansatz betrachtet wurde. 1194Erst durch die Beitr~ige von Jaworski et al. (2000) und Kumar et al. (2000) erfolgte eine verstarkte Diskussion des proaktiven Zweigs marktorientierten Verhaltens. ~95 Es stehen jedoch weder Messinstrumente noch empirische Erkenntnisse zu den Wirkungen des proaktiven Ansatzes in der Marketingliteratur zur Verfiigung. Entsprechend ist zu empfehlen, die Marktorientierungsliteratur an dieser Stelle weiterzuentwickeln. Obgleich aufgrund der geringen Gr6fSe junger Untemehmen zumeist eine reaktive Vorgehens1191 Vgl. Carrillat et al. (2004), S. 1. 1192Vgl.Hills/Sarin(2003), S. 14; Narver et al. (2004), S. 334. 1193 Vgl. Jaworski et al. (2000), S. 45; Kumaret al. (2000), S. 130-132. 1194Vgl. Jaworski/Kohli (1996), S. 126; Narver et al. (2004), S. 334. Zeithaml/Zeithaml(1984) haben bereits Mitte der 1980er Jahre die Erweiterung des Marketingkonzeptsum proaktive Komponentenangeregt. Vgl. Zeithaml/Zeithaml(1984), S. 46-47; Atuahene-Gimaet al. (2005), S. 465. 1195Vgl.Jaworski et al. (2000); Kumaret al. (2000). 321

weise in der Literatur empfohlen wird, sollten weitere Forschungsarbeiten die Wirkung einer proaktiven Strategie im Markt beleuchten. Sind gesicherte Erkenntnisse und insbesondere Messinstrumente fiir junge Untemehmen entwickelt worden, kOnnen diese in einem n~ichsten Schritt- analog zur Vorgehensweise far den reaktiven Ansatz in dieser Untersuchung- in einen interkulturellen Vergleich gestellt werden. Auf methodischer Ebene besteht ein grundlegendes Problem interkultureller Forschung im Ph~inomen des Ethnozentrismus, das sich auf die kulturelle Pr~igung des Forschers bezieht, der interkulturelle Sachverhalte aufdecken will. 1196 Letztlich ergibt sich die Gesamtheit des Forschungsmodells mit seinen Komponenten und seinen vermuteten Wirkungsbeziehungen als Resultat der Denkweisen des Forschers mit seiner kulturellen Pragung. Durch die tiefe Verankerung kultureller Werte in den Denkweisen und den Verhaltensweisen eines jeden Individuums - und damit auch des Forschers - ergibt sich nur eine begrenzte F~igkeit, Sachverhalte aus fremden kulturellen Kontexten vollst~indig zu erfassen. 1197 Hickson/McMillan (1981) halten fest, dass ,,we researchers are too much the mental prisoners o f the nations whose passports we carry. ''1198

Somit unterliegen auch die vermuteten Wirkungsbeziehungen und die lnterpretationen der empirischen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit der verzerrten W ahmehmung des Forschers. Zur weiteren Interpretation wurden die Operationalisierungen sowie die empirischen Ergebnisse mit einer Reihe von Experten aus den untersuchten fremden Kulturen diskutiert. Es besteht Einigkeit in der Literatur, dass auf diese Weise der ethnozentristische Bias reduziert, jedoch nicht vollstandig ausgeschaltet werden

k a n n . 1199 Zur

weiteren Aufl6sung des ethno-

zentristischen Bias empfiehlt Hofstede (2001a) die entsprechende Themenstellung von einem Forscher mit einer kulturellen Pr~igung der aus der Ursprungsperspektive fremden K u l t u r ohne Kenntnis der Ergebnisse der zuerst durchgeftihrten Studie - bearbeiten zu lassen. 12~176 Dementsprechend drehen sich bei dieser zweiten Forschungsarbeit die Rollen von Ursprungsund Fremdkultur um. Die parallele Betrachtung der unabhangig erstel|ten Forschungsbeitrfige zur gleichen Themenstellung aus beiden kulturellen Blickwinkeln erm6glicht die ldentifizierung von Forschungsergebnissen, die durch einen ethnozentristischen Bias gepr~igt sind. Fiir die vorliegende Untersuchung bedeutet dies, dass die Marktorientierung junger Untemehmen mit ihren Einflussgr6Ben und ihren Konsequenzen im interkulturellen Vergleich von einem Forscher siidostasiatischer Herkunfl in einer folgenden Forschungsarbeit betrachtet werden miisste.

1196 Vgl. Abschnitt 5.1.3.2 sowieBoyacigiller/Adler(1991), S. 271; Hofstede (2001a), S. 351. 1197 Vgl. Komin(1990b), S. 262. 1198Hickson/McMillan(1981), S. 190. 1199 Vgl. Keller(1982), S. 571; Kumar(1988), S. 393; Triandis (1994), S. 85; Holzmtiller(1995), S. 144. 1200 Vgl. Hofstede (2001a). 322

Des Weiteren ergibt sich aus methodischer Hinsicht eine Restriktion durch die verfolgte Modellierungsstrategie der Messinstrumente. In Anlehnung an das von Berry (1980) vorgeschlagene Vorgehen wurde die Strategie des ,,imposed etic" verwendet. 12~ Demnach wurden im westlichen Kontext entwickelte Messmodelle nach einer Oberprtifung auf Verstfindlichkeit und auf Relevanz in Expertengespr~ichen im siidostasiatischen Kontext verwendet. Wie Abbildung 19 zu entnehmen ist, sind beziiglich der Modellierung der Messansatze im Rahmen folgender Forschungsarbeiten weitere Schritte mit dem Ziel der Aufdeckung kulturtibergreifend gtiltiger Messmodelle (,,derived etic") notwendig. Eine weitere Einschrfinkung liegt in der Auswahl der kulturellen Kontexte. Die aufgedeckten Allgemeingiiltigkeiten beziehen sich letztlich nur auf den interkulturellen Vergleich zwischen der deutschen Kultur und den betrachteten stidostasiatischen Kulturen. Jedoch deckt der Vergleich der betrachteten Kulturen in Abschnitt 3.2 in allen relevanten Kulturausprfigungen unterschiedliche Auspr~igungen auf. Obgleich somit die gewahlten Kontexte f'tir die Aufdeckung kulturtibergreifender Allgemeingtiltigkeiten als geeignet anzusehen sind, kSnnten Studien in anderen kulturellen Kontexten weitere Erkenntnisse liefem. Speziell die Erkenntnisse zur Erfolgsbeziehung mit dem gesamtwirtschafllichen Entwicklungsstand als moderierende GrSfSe bedtirfen weiterer Untersuchungen. Zwar lassen sich die gewonnenen empirischen Erkenntnisse durch konzeptionelle Argumentation in der Literatur begrtinden. Es ist jedoch zu bedenken, dass ein solcher Vergleich in der Literatur bislang empirisch nicht gef'tihrt wurde und entsprechend in der Hypothesenformulierung nicht auf gesicherte Erkenntnisse zurtickgegriffen werden konnte. Demnach kommt der Untersuchung an dieser Stelle ein explorativer Charakter zu. Dies gilt speziell vor dem Hintergrund der Tatsache, dass lediglich drei Nationen verglichen wurden. Auch wenn die koiffa'et ausgewahlten Nationen aufgrund ihrer differierenden Entwicklungsst~de als geeignete Untersuchungsobjekte angesehen werden k/~nnen, bedarf es zur weiteren Untermauerung einer Untersuchung mit einer grSi3eren Anzahl an Volkswirtschaflen. Eine weitere Restriktion der Aussagekraft ist durch die in Abschnitt 3.1.1 getroffene Annahme der Aquivalenz von kulturellen und nationalen Grenzen zu sehen. Zur Analyse von kulturellen Unterschieden mtissen Gruppen abgrenzt werden. Verschiedene Autoren empfehlen daher, wie in Abschnitt 3.1.1 erl~iutert wurde, nationale Grenzen zur Abgrenzung kulturell homogener Gruppen. 12~ Tan (2002a) zeigt, dass diese Annahme je nach Nationenauswahl nicht zwingend der Realitfit entspricht. ~2~ Im vorliegenden Fall ergibt sich insbesondere ~ r Indonesien die Existenz verschiedener kultureller Gruppen innerhalb der Nationengrenzen. 12~ 12ol Vgl. Abschnitt 5.1.2.1.1. 12o2Vgl. Kelley/Worthley(1981), S. 164; Schneider(1989), S. 152. 12o3Vgl.Tan (2002a), S. 95. 12o4Vgl.Brandt(1996), S. 85. 323

Die qualitative Kulturanalyse, die quantitativen Einordnungen der Studien von Hofstede (2001a) und Trompenaars/Hampden-Tumer (2004) sowie die eigene empirische Untersuchung spiegeln schwerpunktm~iBig die Kultur der Javaner als gr6Bte Bev61kerungsgruppe Indonesiens wider. 12~ 12o6 Somit kann, obgleich allgemein in der vorliegenden Arbeit Erkenntnisse for die indonesische Kultur abgeleitet wurden, nicht von einer Allgemeingi~ltigkeit innerhalb der nationalen Grenzen Indonesiens ausgegangen werden. Entsprechend sind bei Anwendung der Erkenntnisse zuvor die kulturellen Rahmenbedingungen auch innerhalb dieser Nation auf Aquivalenz mit der in Abschnitt 3.2.2 geflihrten Kulturanalyse zu analysieren.

7.3

Implikationen fUr die unternehmerische Praxis

Wie aus den Darstellungen zu den Forschungsimplikationen bereits deutlich wird, liefert die vorliegende Untersuchung sowohl allgemeingiiltige, fiir junge Untemehmen in jeglichen kulturellen Kontexten relevante Erkenntnisse als auch kulturspezifische Beobachtungen. Im Folgenden werden zunachst allgemeingiiltige Erkenntnisse for Entrepreneure jeglichen kulturellen Hintergrunds dargestellt, bevor im Anschluss kulturabhfingige Wirkungen mit ihren Bedeutungen fiir Entscheidungstr~iger behandelt werden. Als erste allgemeine Erkenntnis ist festzuhalten, dass Entscheidungstr/iger in jungen Unternehmen eine hohe Ausrichtung ihrer Organisation an den Marktgegebenheiten in Form ihrer Kunden und ihrer Wettbewerber anstreben sollten. Speziell vor dem Hintergrund der besonders in innovativen jungen Untemehmen h/~ufig anzutreffenden Technologie- oder Produktorientierung 12~ verdeutlichen die empirischen Erkenntnisse technologieorientierten Entscheidungstr/~gem in jungen Untemehmen die Relevanz einer Marktorientierung fftir den wirtschaftlichen Erfolg ihres Untemehmens. Aufgrund der beschrankten Ressourcen junger Untemehmen ist eine Marktorientierung im Gegensatz zu altemativen strategischen Optionen wie einer Kostenffihrerschaft oder einem Forschungs- und Entwicklungsfokus als praktikable, Ressourcen schonende Untemehmensausrichtung anzusehen. Aus der Bedeutung einer Marktorientierung ~ r den Untemehmenserfolg folgt im Rahmen der praktischen Implementierung die Frage nach geeigneten Stellhebeln. Aus den gewonnenen Ergebnissen kann eine marktorientiert ausgerichtete Gestaltung des Management als wesentliche, kultu~bergreifend relevante Einflussgr6Be geschlussfolgert werden. Die Untersuchung 1205 Vgl. Mann(1996), S. 12. 1206Brandt (1996) nennt far die javanische Kultur die Hierarchieorientierung,das Konzept des Gesichts sowie die hohe Bedeutungeiner guten Arbeitsatmosphare als zentrale Komponenten.Vgl. Brandt (1996), S. 119, S. 143 und S. 217-218. Diese entsprechenden fOr die indonesischeKultur in Abschnitt 3.2.2 allgemeinherausgestelltenKulturcharakteristika. ~207Vgl. Meier(1998), S. 56; Rosenet al. (1998), S. i; Siu/Kirby(1998), S. 43-44. 324

der Stichproben aus drei verschiedenen Nationen liefert die Erkenntnis, dass durch die Gestaltung des Management allgemein eine verhaltenssteuemde Wirkung auf das marktorientierte Verhalten als endogene GrN3e erreicht werden kann. Ftir den Entscheidungstr~iger in einem jungen Untemehmen folgt, dass er sich zur Etablierung bestimmter Verhaltensweisen der bewussten Gestaltung von Managementhandlungen annehmen muss. Die oft geauBerte Befiirchtung einer starken Flexibilitatseinschr~inkung durch die Aufgabe intuitiver Vorgehensweisen als vermeintliche Starke junger Unternehmen zur Absetzung gegentiber etablierten Unternehmen ert'~hrt somit eine Relativierung. Konkreter auf Ebene einzelner Managementstellhebel zur Steigerung marktorientierten Verhaltens in jungen Untemehmen stellen sich das Planungsausmaf5 und marktorientierte Planungsinhalte als universell wirkende Ansfitze heraus. Aufgrund der typischerweise niedrigen Planungsintensitat in jungen Untemehmen, lz~ ergibt sich an dieser Stelle ein besonderes Potential, marktorientiertes Verhalten in der Praxis zu steigem. Entrepreneure sollten sich demnach zur Steigerung der Marktn~e explizit mit der Planungsfunktion besch~iftigen sowie eine entsprechende Auseinandersetzung als Investition und weniger als Flexibilit~it gef~.hrdende Aktivit~it ansehen. Als weiteres allgemeingtiltiges Ergebnis l~isst sich kulturtibergreifend eine geringe Wirkung der unter der Organisationsfunktion zusammengethssten Stellhebel auf das marktorientierte Verhalten erkennen. Demnach profitieren die befragten jungen Untemehmen nicht von einer Etablierung formaler Regelungen, einer Dezentralisierung von Entscheidungsmacht sowie einer bewussten FOrderung des Bereichszusammenhalts. Ftir Entscheidungstr~iger in jungen Untemehmen bedeutet dies, dass insbesondere in den frtihen Lebensphasen bis zur Erreichung eines Reifestadiums Vorteile durch eine ausgepragte Organisationsgestaltung nicht zu erwarten sind. Vielmehr sollte in Bezug auf das Verhalten gegentiber Kunden die durch die geringe Gr6Be gegebene M6glichkeit, ohne formale Regelungen und eine ausgepr~igte Dezentralisierung auszukommen, mit Konsequenzen fiir eine entsprechend hohe Flexibilitfit genutzt werden. An dieser Stelle sollten Entscheidungstrfiger in jungen Unternehmen versuchen, eine ausreichende Flexibilitfit zu wahren. (0ber diese allgemeingtiltigen Erkenntnisse hinaus ergeben sich weitere kulturenspezifische Ansatzpunkte praktischen Handelns. Vor dem Hintergrund des Schwerpunkts empirischer Studien in der Entrepreneurshipliteratur zumeist in entwickelten westlichen Nationen werden thail~dischen und indonesischen Entrepreneuren als verlasslichere Entscheidungsgrundlage unmittelbar in ihrer eigenen Kultur hergeleitete Handlungsempfehlungen gegeben. Bei Betrachtung der hohen Marktorientierungsbedeutung im stidostasiatischen Kontext ergibt sich tiber die allgemeine praktische Relevanz aufgrund einer h~iufig vorherrschenden Technologie- und Produktorientierung in jungen Unternehmen eine weitere Besonderheit: Wie Kotler 12o8Vgl.Robinsonet al. (1984), S. 46 und die dort zitierteLiteratur. 325

et al. (2003) feststellen, verfolgen die meisten Unternehmen in der betrachteten geographischen Region zumeist eine Produktorientierung und sehen sich das erste Mal der Notwendigkeit marktorientierten Handelns gegentiber. ~2~ (0ber intuitiv nachvollziehbare Begrtindungen der Erfolgsrelevanz einer Marktorientierung auch in Thailand und in Indonesien liefert die vorliegende Untersuchung die fiir Entrepreneure glaubwiirdigere empirische Untermauerung in ihrem eigenen kulturellen Kontext. Hinsichtlich der Etablierung einer marktorientierten Ausrichtung ergibt sich fiir thail~dische und indonesische junge Untemehmen entsprechend der allgemeinen Erkenntnisse eine hohe Bedeutung der Stellhebel im Rahmen der Planungsfunktion. In Bezug auf die aufgedeckte hohe Bedeutung von Planungsaktivit~iten sollten Entscheidungstr~iger in thailfindischen und indonesischen jungen Untemehmen ein hohes AusmaB an Planung anstreben, um aus kulturelier Sicht der in Stidostasien vorherrschenden hohen Unsicherheitsvenneidung zu entsprechen. Des Weiteren stellen sich im Gegensatz zu den Erkenntnissen im deutschen Kontext die Stellhebel der Anerkennung und der Partizipation als wesentliche Bestimmungsgr613en marktorientierten Verhaltens in thail~adischen und indonesischen jungen Untemehmen heraus. In Einklang mit den kulturellen Rahmenbedingungen sollten Entscheidungstrager die Schaffung guter Beziehungen am Arbeitsplatz anstreben und zwar sowohl zwischen ihrer eigenen Person und den Untergeordneten als auch unter den Untergeordneten selbst. Aktionen wie beispielsweise gemeinsames Feiem, die Verfolgung einer angenehmen Kommunikationsweise sowie die Anteilnahme an privaten Problemen stellen Ansatzpunkte dar, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter fOrdem, ihnen einen Silm Rir ihre Tfitigkeit geben und den empirischen Ergebnissen zufolge marktorientiertes Verhalten steigern. Auf ein gutes Verh~iltnis zwischen Vorgesetzten und Untergeordneten zielt des Weiteren ein hoher Grad an Partizipation als Einbeziehung der Meinungen Untergeordneter in das Team betreffende Entscheidungen dar. Wenn Entscheidungstrager in thailfindischen und indonesischen jungen Untemehmen ihre Mitarbeiter vor wichtigen, speziell Marktorientierung betreffenden Entscheidungen nach ihrer Meinung fragen, geben sie diesen damit ein Gesicht verleihendes Lob mit den entsprechend positiven Konsequenzen Rir die weitere Zusammenarbeit. Die Stellhebel der Anerkennung und der Partizipation kOnnen als praktisch besonders geeignet angesehen werden, da sie in ihrer hnplementierung nur moderat Ressourcen beanspruchen und damit auch vor dem Hintergrund junger Untemehmen und ihrer strukturellen Besonderheiten als praktikabel erscheinen. 121~

~209Vgl. hierzu die Ausft~hrungenin Abschnitt 1.1 sowie Kotler et al. (2003). Die empirischeUntermauerung einer h0heren Marktorientierungsverbreitungin Deutschland im Vergleichzu Thailand in Bezug aufjunge Untemehmenzeigendie Ausftlhrungenin Abschnitt6.3.2 aufBasis der zugrundeliegendenStichproben. ~2~0Es ist davon auszugehen, dass sich der RessourcenschonendeCharakter bereits in den empirischenErgebnissen widerspiegelt.13berdas Marktorientierungskonstruktergibt sich eine indirekteErfolgsbeziehungzwi326

AIs praktische Entscheidungshilfe werden in Tabelle 110 die wichtigsten Hebel zur Steigerung der Marktorientierung in stidostasiatischen und deutschen jungen Untemehmen gegeniibergestellt. Dabei werden tiir jeden relevanten Stellhebel Ansatzpunkte praktischen Handels genannt, mit Hilfe derer der Praktiker die in der vorliegenden Arbeit gewonnenen Erkenntnisse konkret implementieren kann.

schen der Anerkennung sowie der Partizipation mit dem Unternehmenserfolg. Da diese indirekten Wirkungen in beiden Fallen positiv ausfallen, ist davon auszugehen, dass die beanspruchten Ressourcen zur Implementierung der Stellhebelgeringer ausfallenals der generierteNutzen. 327

Thailand/Indonesien

Deutschland

Marktorientierte Planungsinhalte 9 Fokussierung der Planungsinhalte auf marktbezogene Aspekte 9 Klare Definition von anvisierten Markten 9 Identifikation von Kundenbedtirfnissen 9 Differenzierung von Wettbewerbern mit Starken und Schwachen

Steigerung der Planungsintensitat 9 Einbeziehung aller Funktionsbereiche (z. B. im Rahmen regelmaf~iger Jour Fixe aller Unternehmensfunktionen) 9 Steuerung der Planungsintensitat auch aufunteren Hierarchieebenen durch das Top-Management

Marktorientierter Personaleinsatz 9 EnnOglichung des Einblicks in die Vertriebsfunktion ftir alle Mitarbeiter 9 Regelmagige Weiterbildung der Mitarbeiter tiber Markttrends (z. B. tiber Newsletter, Rundschreiben, Aushange) 9 Orientierung der Mitarbeiterbeurteilung und -vergtitung an marktbezogenen Kennziffem (z. B. mittels variabler Entlohnungsbestandteile in Anlehnung an Kundenzufriedenheitsmessungen)

Partizipation

Betonung der Marktorientierung

9 Einholung von Mitarbeitermeinungen (z. B. im regelmagigen persOnlichen Mitarbeitergesprach oder durch anonyme Vorschlagssysteme) 9 Explizite Erfragung von Mitarbeitererfahrungen 9 Organisation von regelmagigen Workshops zum

9 Regelmagige Herausstellung der Kundenwichtigkeit ~r den Erfolg des Unternehmens (z. B. in allgemeinen Ansprachen des Gr0nders oder in pers0nlichen Mitarbeitergesprachen)

Informationsaustausch zwischen Hierarchieebenen

Anerkennung

Kontrolle

9 Kollegiale Kommunikationsweise auch mit hierarchisch untergeordneten Mitarbeitern 9 Etablierung eines angenehmen Arbeitsumfelds (z. B. durch gemeinsames Feiern, Schaffung geeigneter Aufenthaltsr/iume, Anteilnahme an wichtigen privaten Anlassen der Mitarbeiter durch das Top-

9 Fixierung von Zielen mit marktbezogenen Bezugsgr0f~en als Voraussetzung 9 Regelmailige Feedbackgesprache in Bezug auf marktorientierte Ziele 9 Untersttitzung der Mitarbeiter bei der Verbesserung ihrer marktorientierten Handlungen

Management) 9 Direkte Ansprechbarkeit von Vorgesetzten ftlr Mitarbeiter

Tabelle 110:

Zusammenfassung der praktischen Erkenntnisse: MOglichkeiten zur Steigerung der Marktorientierung in thaii~indischen/indonesischen und deutschen j ungen Unternehmen

Quelle:

Eigene Darstellung

328

Beziehen sich die bislang dargestellten Implikationen auf Entscheidungstrliger in jungen Unternehmen in einer einzelnen Kultur, lassen sich dariiber hinaus Erkenntnisse far kulturtibergreifend tatige Untemehmer ableiten. Zur praktischen Relevanz muss jedoch angemerkt werden, dass junge Unternehmen insbesondere bei Abgrenzung tiber die Nichterreichung der Reifephase organisationstechnisch zumeist nur in ihrer Ursprungskultur t~itig sein dtirflen. Werden im weiteren Lebensverlauf eines jungen Untemehmens Niederlassungen in anderen Kulturen errichtet, so handelt es sich bei diesen streng genommen nicht um origin~ire Grtindungen, da Grundstrukturen und insbesondere finanzielle sowie personelle Ressourcen aus der Ursprungskultur genutzt werden k/~nnen. Damit dtirfte eine kulturiibergreifende simultane Ftihrung originarer Grtindungsuntemehmen von geringer Relevanz sein. Dennoch k/~nnen ftir kleine und mittlere Unternelunen, die kulturtibergreifend Niederlassungen errichten, aufgrund ihrer konzeptionellen Nahe zu jungen Untemehmen zumindest allgemeine Aussagen fiir kulturiibergreifendes Handeln auf Managementebene abgeleitet werden. ~211 Allgemein konstatiert Galang (2004) zur praktischen Verwertbarkeit bisheriger Erkenntnisse in der Literatur des Interkulturellen Management: ,,The question of transferability of management practices still remains paramount in the minds of international managers, primarily because of a dearth of empirical evidence and inadequate conceptual frameworks that can provide more spec~c guidelines. ''1212 In Abgrenzung zu den bisherigen Erkenntnissen in der wissenschaftlichen Literatur, die zumeist auf Basis yon Fallstudien oder anekdotenhaflen Erzahlungen abgeleitet wurden, 1213 wird Entscheidungstragem eine empirisch in grol3zahligen Stichproben hergeleitete Entscheidungshilfe gegeben. Unter der Annahme der Verallgemeinerbarkeit der gewonnenen Erkermtnisse fiir junge Untemehmen zumindest auf kleine und mittlere Untemehmen wird interkulturell tatigen Entscheidungstr~igem die Notwendigkeit einer kulturellen Sensibilisierung verdeutlicht. So wird kulturtibergreifend t~itigen Managem sowie Entscheidungstr~igem, die vollstandig in eine Niederlassung anderer kultureller Pr~igung wechseln, die Notwendigkeit der Beschafligung mit kulturellen Eigenheiten der fremden Kultur vor Augen gehalten. Speziell aus deutschem Blickwinkel als Ausgangskultur mtissen Entscheidungstr~iger lemen, dass als in ihrem Effekt allgemeingtiltig angenommene Stellhebel, wie beispielsweise die positive Wirkung einer protbssionalisierten Gestaltung der Personalfunktion, in fremden kulturellen Kontexten nicht die erwartete Wirkung entfalten. Managementstellhebel wirken somit nicht in Form mechanistischer Vorgange in Abh~gigkeit von strukturellen Charakteristika 1211Die Nahe von kleinen und mittlerenUntemehmenzu jungen Unternehmen ergibt sich hauptsachlich iiber die Grtinderzentrierungund die geringeGrOBe.Vgl. hierzu genauerAbschnitt 2.1.1.3. 1212Galang(2004), S. 1207. 12~3Vgl. dazu die methodischenForschungsimplikationenin Abschnitt 7.2.1 sowieKuchinke(1999), S. 141. 329

der Untemehmen, sondem mtissen stets vor dem Hintergrund der betroffenen h~dividuen mit ihrer ku|turellen Pr~igung betrachtet werden. Neben der allgemeinen Erkenntnis der Existenz einer Einflussgr6f3e der nationalen Kultur in jungen Untemehmen kann als Konkretisierung des Kontingenzzusammenhangs Entscheidungstragem als Entscheidungshilfe vermittelt werden, dass die st~kste Kulturabh~gigkeit von Managementhandlungen bei einem unmittelbaren Bezug zum menschlichen bzw. zwischenmenschlichen Verhalten zu erwarten ist. Wahrend der Autbau von Zweigniederlassungen in frtihen Lebensphasen von hoher Seltenheit sein dtirfle, kann in der Praxis jedoch beobachtet werden, dass junge Untemehmen teilweise bereits in frtihen Lebensphasen in ausl~indische Absatzmtirkte eintreten. Insbesondere bei jungen Unternehmen, die absatztechnisch eine selu" kleine Nische bedienen, kommt es schnell zu einer Ersch6pfung des heimischen Absatzmarktes. 1214 Diese Unternehmen lernen, dass eine marktorientierte Ausrichtung in anderen Nationen- je nach Abhangigkeit des gesamtwirtschafllichen Entwicklungsstandes - unterschiedlich stark honoriert wird.

~214Vgl. Tyebjeeet al. (1983), S. 63-64;Li (2001),Tyebjeeet al. (1983), S. 184. 330

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