Sztuka negocjacji w stylu Donalda Trumpa : potężne strategie, zwycięskie taktyki, przemyślane chwyty 9788324610433, 832461043X [PDF]

Zitiervorschau

Spis treści WSTĘP 1. CZYM NAPRAWDĘ SĄ NEGOCJACJE? 2. KSZTAŁTOWANIE SWOJEJ OSOBOWOŚCI 3. TESTUJMY, ABY POZNAĆ POTRZEBY DRUGIEJ STRONY, ODKRYĆ JEJ SŁABOŚCI ORAZ ZDOBYĆ ISTOTNE INFORMACJE 4. JAK ZOSTAĆ SPRZEDAWCĄ DOSKONAŁYM 5. KONTROLOWANIE TEMPA NEGOCJACJI 6.WYKORZYSTAJMY SIŁĘ NATURY LUDZKIEJ 7. INFORMACJA TO SIŁA 8. PLANUJMY LICZNE ROZWIĄZANIA 9. ZWYCIĘŻANIE DZIĘKI DYSCYPLINIE 10. SIŁOWE TAKTYKI NEGOCJACYJNE I PRZECIWDZIAŁANIE IM 11. NEGOCJOWANIE Z TRUDNYMI OSOBAMI 12. STRATEGIE TWARDEGO NEGOCJOWANIA...I KIEDY Z NICH KORZYSTAĆ 13. PORADNIK DOBREGO NEGOCJATORA 14. NEGOCJACJE Z WYKORZYSTANIEM TELEFONU I POCZTY ELEKTRONICZNEJ 15. KIEDY KORZYSTAĆ Z NIEWIĄŻĄCYCH LISTÓW INTENCYJNYCH ORAZ POROZUMIEŃ O WSPÓŁPRACY 16. NAJBARDZIEJ SKOMPLIKOWANA TRANSAKCJA, JAKĄ KIEDYKOLWIEK PRZYSZŁO MI NEGOCJOWAĆ 17. SZEŚĆ TAKTYK ZWIĘKSZAJĄCYCH NASZĄ SIŁĘ NEGOCJACYJNĄ

PRZEDMOWA GEORGE A ROSSA poznałem w 1970 roku. Miałem wtedy 27 lat i by łem w trakcie realizacji mojej pierwszej transakcji na ry nku nieruchomości i zarazem pierwszej przy gody w świecie Manhattanu. W ty m czasie Ross piastował wy sokie stanowisko w dużej firmie prawniczej zajmującej się ry nkiem nieruchomości. W lot pojął zawiłość umowy, którą chciałem wy negocjować. Wy warło to na mnie duże wrażenie, ponieważ podobnej transakcji nie przeprowadził nikt wcześniej. Aby mogła ona dojść do skutku, musiałem wy negocjować spore ustępstwa ze strony wszy stkich uczestników ty ch rozmów. To by ła złożona transakcja hotelowa, a doty czy ła upadłej, należącej do kolei nieruchomości znajdującej się obok dworca Grand Central w Nowy m Jorku, którą udało mi się ostatecznie zmienić w hotel Grand Hy att. By łem zmuszony do współpracy z kolejami, miastem Nowy Jork, samorządem stanowy m, bankami i jeszcze z kilkoma duży mi partnerami, z który ch żaden nie wierzy ł w sukces przedsięwzięcia. Ross w niektóry ch z ty ch obszarów negocjacy jny ch nie miał bezpośredniego doświadczenia, ale mimo to wy dawał się mieć koncepcję takiego poprowadzenia spraw, aby sprostać moim wy obrażeniom. Wy magałem tego, aby umowa precy zowała, że nie będę zobowiązany do płacenia podatku od nieruchomości i czy nszu (z wy jątkiem części zy sków). W ty m okresie, a by ł to rok 1970, miasto było na skraju bankructwa, zaś komornicy — w swoim żywiole. Aby stworzyć z ruiny hotel pierwszej kategorii i móc nim sprawnie zarządzać, trzeba było dokonać rzeczy, mówiąc oględnie, wielkiej. Prawdę mówiąc, cała operacja zajęła nam w sumie około dwóch lat ciągłych rozmów. Bez zdolności negocjacyjnych Rossa wielokrotnie zakończyłaby się fiaskiem. Na szczęście był to interes tak udany, że stanowił wspaniały początek mojej kariery. Lubię o sobie my śleć jako o indy widualiście, który podejmuje się wy zwań, od jakich inni uciekają. Ale podczas owy ch dwóch lat nauczy łem się, że posiadanie wizji nie wy starczy. Potrzebny jest jeszcze profesjonalny doradca — ktoś, kto rozumie nasze pomy sły na ty le dobrze, aby móc je zrealizować, a jednocześnie jest na ty le przenikliwy, by mieć wszy stkie dane do negocjowania w naszy m imieniu. George Ross jest wiodący m prawnikiem ry nku nieruchomości, a jednocześnie by stry m negocjatorem i biznesmenem. Takie połączenie cech by ło kluczem do sukcesu. Moją specjalnością jest stworzenie zary su, praca w szerokiej perspekty wie, ale nie detale. W kwestii szczegółów mam pełne zaufanie do Georgea Rossa. Posiada on umiejętność przekładania mojej wizji na rzeczy wistość, zdolność intuicy jnego ukierunkowania negocjacji, określania potrzeb drugiej strony i wiedzę, jak osiągać wy niki. Każdy, kto trzy ma w ręku tę książkę, powinien uważać się za szczęściarza, ponieważ będzie mógł posiąść wiedzę, za którą ja musiałem Rossowi sowicie zapłacić!

DONALD J. TRUMP

WSTĘP Jak zostałem negocjatorem Donalda Trampa w CIĄGU 30 LAT WSPÓŁPRACY z Donladem Trumpem poznałem kluczowy element jego sty lu prowadzenia interesów. Jest on geniuszem w ustanawianiu relacji z drugą stroną. Rozumie wagę czynnika ludzkiego. Moim zadaniem jest finalizacja negocjacji. W tym leży moja siła. Wizję tworzy Trump, ale to ja zajmuję się szczegółami. W naszym przypadku taki układ doskonale się sprawdził. Mimo że obecnie jestem najbardziej znany z wy stępów w programie telewizy jny m The Apprentice 1, przez wiele lat współpracowałem z Donaldem Trumpem jako jego doradca, negocjator i prawnik. Obserwowałem go w trakcie kształtowania i finalizowania większy ch przedsięwzięć oraz pomagałem w negocjacjach doty czący ch największy ch transakcji w obszarze nieruchomości, włącznie z wieżowcem Trump Tower, budy nkiem General Motors, hotelem Grand Hy att oraz nieruchomością mieszczącą się przy Wall Street 40. Jak się można spodziewać, zy skałem wtedy naprawdę sporo doświadczenia negocjacyjnego. Okres ten był poprzedzony 30-letnim doświadczeniem w pracy dla innych deweloperów, dla których negocjowałem duże transakcje na rynku nieruchomości, w tym dotyczące budynku Chryslera i hotelu St. Regis. Trump i ja wy pracowaliśmy też w miarę prosty sposób prowadzenia interesów. Kiedy zorientował się podczas naszego pierwszego wspólnego przedsięwzięcia, że zawsze doprowadzam do końca moją część jego transakcji, pozwalał mi samodzielnie zająć się kolejną. Nasza współpraca polega na ty m, że Trump wkracza do akcji, kiedy potrzebuję jego interwencji (zwy kle ma to miejsce, kiedy są potrzebne jego zdolności interpersonalne, aby przekonać kogoś do naszy ch koncepcji). W pozostały ch przy padkach pozostawia mi wolną rękę w prowadzeniu negocjacji, co daje mi wy jątkową pozy cję. Mogę wy kony wać pracę prawnika i jednocześnie prowadzić negocjacje biznesowe. Nie jest to chleb powszedni dla każdego prawnika, chy ba że ma bezpośrednie doświadczenie w biznesie. Najczęściej jednak prawnicy takiego doświadczenia nie posiadają. Stosujemy ten rodzaj strategii konsekwentnie, nawet jeśli korzy stamy z pomocy prawnej inny ch osób, co zdarza nam się dość często.

CZYM SĄ NEGOCJACJE W WYDANIU DONALDA TRUMPA? W tej książce chciałby m się z Wami podzielić znajomością wielu rodzajów takty k negocjacy jny ch i metod, które wy pracowałem podczas mojego z górą 50-letniego

doświadczenia negocjacy jnego. Nazy wam je negocjacjami w wydaniu Trumpa, ponieważ zawierają wiele elementów z jego strategii. Oprócz tego zawarłem w tej książce również dużą ilość wspaniały ch lekcji, które otrzy małem od inny ch nowojorskich potentatów ry nku nieruchomości, reprezentowany ch przeze mnie lub znajdujący ch się po drugiej stronie stołu. Te strategie sprawdzają się we wszystkich rodzajach transakcji — przy kupnie samochodu, uzyskiwaniu podwyżki u szefa, kupowaniu i sprzedawaniu drobnych nieruchomości czy finansowaniu biurowca. Znaczną część sty lu Trumpa stanowi wy korzy stanie swoich mocny ch stron i delegowanie kompetencji, które są naszy mi słaby mi stronami. Posiada on niezwy kle zorganizowany umy sł i potrafi rozwiązy wać problemy, nawet najbardziej złożone, w sposób niezwy kłe kreaty wny i niedostępny dla większości ludzi. Ponadto wie, jak poznać potrzeby drugiej strony, i cały czas nie traci z oczu drogi, która ma go doprowadzić do szczęśliwego końca. Jego wizja i organizacja są kluczowy mi kwestiami w drodze do sukcesu. Jednocześnie nie lubi pracować nad szczegółami. Nie będzie siedział przez trzy dni, czy tając umowy najmu akapit po akapicie. Od tego ma mnie. Negocjacje w wy daniu Trumpa doty czą szczególny ch strategii, który mi chciałby m się z Wami podzielić. Ta książka również podpowie, kiedy odejść od stołu i wezwać na pomoc ekspertów.

MOJA NAUKA SZTUKI NEGOCJACJI W pierwszy ch latach mojej kariery prawniczej stałem się kimś w rodzaju prakty ka i eksperta w zakresie prawny ch aspektów obrotu nieruchomościami. Nauczy łem się sporządzać kontrakty i inne rodzaje dokumentów. Jedny m z elementów, o który ch będzie mowa na lamach tej książki, jest przewaga polegająca na posiadaniu w ręku wszelkich formularzy i dokumentów prawny ch, zanim rozpoczniemy proces negocjacy jny, mimo że często będziemy musieli sporządzić je sami. Samo ich istnienie powoduje, że stają się one wersją oficjalną — nawet jeśli naprawdę takowa nie istnieje. Tworzenie dowolnego dokumentu w procesie negocjacy jny m daje nam dużą przewagę psy chologiczną, ponieważ drugiej stronie trudniej jest zaproponować zmianę, kiedy kontrakt już fizy cznie istnieje. Zanim dołączyłem do Trumpa, odnosiłem sukcesy jako prawnik specjalizujący się w rynku nieruchomości. Pewnego dnia poszedłem do szefa i powiedziałem, że chcę zostać wspólnikiem w firmie. Odrzekł: „Nie szukamy wspólników”, więc odszedłem z tej firmy (na dogodnych warunkach). Od 1956 do 1966 roku pracowałem dla Sola Goldmana i Aleksa DiLorenzo Juniora, którzy stawali się najpotężniejszymi inwestorami na rynku nieruchomości w Nowym Jorku. Doprowadziłem do zakupu 702 nieruchomości dla moich klientów. Średnio to więcej niż jedna na tydzień, a zajmowałem się tym przez 10 lat. Kiedy przeprowadzamy tak dużą ilość transakcji, poznajemy praktycznie wszystkie

istniejące sztuczki negocjacyjne oraz uczymy się przewidywać, z dużą dozą prawdopodobieństwa, jak w każdej możliwej sytuacji zareagują nasi adwersarze. Miałem dużą swobodę w dokony waniu zmian warunków każdej umowy. Zaczy nałem w bardzo młody m wieku i wkrótce zdałem sobie sprawę, że zostawiałem naprawdę sporo pieniędzy mojego szefa przy stole negocjacy jny m. W związku z ty m podczas negocjacji zacząłem pilnie śledzić takty ki przeciwników, dzięki czemu udało mi się osiągnąć spore umiejętności w tej dziedzinie. Wiele lat przed poznaniem Donalda Trumpa nauczyłem się czegoś bardzo istotnego na polu negocjacji: nie wszyscy mówią prawdę. Zaskakujące? Niezbyt. Ludzie nie będą mówić prawdy, jeśli szczerość nie działa na ich korzyść. Ta konstatacja stała się moim mottem we wszystkich negocjacjach. Trzeba być zawsze uprzejmym, ale pozostawać nieufnym. Nieważne, co mi mówią. Nieważne, co piszą. Tak naprawdę chcą przemycić do umowy liczby, na których im zależy. Niektóre osoby są w stanie powiedzieć wszy stko, jeśli uważają, że to nas przekona. Aby stać się wprawny m negocjatorem, musimy dokładnie przy jrzeć się transakcji, wy słuchać uważnie drugiej strony i zastanowić się, na ile to, co sły szy my, odpowiada naszemu wy obrażeniu o intencjach przeciwnika. Zacznijmy negocjacje od tego punktu, zadawajmy pośrednie i bezpośrednie pytania testujące, mające służyć określeniu prawdziwych intencji drugiej strony. Udało mi się wiele wy nieść z tego prostego, ale jakże istotnego elementu rzeczy wistości. Siedziałem po przeciwnej stronie stołu z najlepszy mi graczami w dziedzinie nieruchomości — bardzo sławny mi ludźmi — i często się zastanawiałem: „Jeśli ten facet jest takim cwaniakiem, to co dopiero potrafią inni?”. Kiedy ś na przy kład negocjowałem z dy rektorem pewnej firmy z ry nku nieruchomości, a jego sekretarka spisy wała kontrakt. Poprosiłem o naniesienie kilku zmian, na które wy raził zgodę. Ale kiedy dokumenty wróciły, spostrzegłem, że warunki nie zgadzały się z ty m, co pody ktowaliśmy. Musiałem tam wrócić i zapy tać faceta: „Czy naprawdę chce pan sfinalizować tę umowę?”. Odpowiedział, że chce, więc ja mu na to: „W takim razie proszę przy prowadzić tu swoją sekretarkę. Będzie nanosić zmiany pod moją kontrolą, po uzgodnieniu przez nas każdego punktu umowy. Jeśli się pan na to nie zgadza, nie będę z panem prowadzić negocjacji”. Taka konfrontacja by ła konieczna, i otworzy ła mi oczy na fakt, że osoby posiadające doskonałą opinię są w stanie zmieniać treść umów bez uzgodnienia. Zdałem sobie sprawę, że po prostu

nie mogę ufać temu człowiekowi. To by ła bolesna lekcja od razu na początku mojej kariery, ale zmusiła mnie do refleksji nad cały m procesem negocjacy jny m. Ludzie będą zmieniali umowy, składali obietnice i pogry wali nieczy sto. Trzeba na to niestety uważać, gdy ż stanowi to część procesu negocjacji. Zanim spotkałem Donalda Trumpa, wiedziałem naprawdę dużo o negocjowaniu. Chociaż by łem już solidnie zaprawiony w bojach przez moje własne doświadczenia, sty l Trumpa, jego kreaty wność oraz podejście do transakcji biznesowy ch pchnęły mnie na zupełnie inne tory. Kiedy po raz pierwszy spotkałem go w roku 1974, nie posiadał żadny ch osiągnięć w dziedzinie handlu nieruchomościami. Miał wtedy zaledwie 27 lat, a ja by łem główny m udziałowcem w firmie Drey er and Traub. Spotkałem się z Donaldem z polecenia Freda Trumpa, i szczerze mówiąc, z mojej strony by ła to jedy nie grzeczność wy świadczona jego ojcu. Donald by ł nastawiony entuzjasty cznie do pomy słu kupna i renowacji hotelu Commodore na 42. ulicy w Nowy m Jorku. Ponadto posiadał kompleksowy plan zagospodarowania zrujnowanego budy nku obok dworca Grand Central. Sprawa wy glądała beznadziejnie. Wcielenie jej w ży cie wy magało negocjowania z zarządem kolei, miastem Nowy Jork oraz rozmaity mi agencjami, przedstawicielami władz stanowy ch i znalezienia wierzy cieli chętny ch do zaangażowania się w tę sprawę — a wszy stko to miał nadzorować człowiek bez doświadczenia. Nie jestem w stanie wy obrazić sobie trudniejszego wy zwania na początek, ale Trump by ł twardy. On po prostu wiedział, że mu się uda. Jego pewność siebie, pasja, cierpliwość, wizja i umiejętność posadzenia różny ch stron przy jedny m stole negocjacy jny m zdefiniowały negocjacje w wy daniu Donalda Trumpa, które stosuję obecnie. Po zakupie hotelu Commodore wspomagałem go od czasu do czasu, aż w końcu zaproponował mi pracę w pełny m wy miarze godzin, obiecując wiele ekscy tujący ch projektów, które miał w zanadrzu. Mimo że posiadałem wieloletnie doświadczenie, wciąż istniały nowe rzeczy, który ch mogłem się nauczy ć, więc jak mógłby m odrzucić taką ofertę? Donald Trump zostawił mi nieby wałą wręcz swobodę działania. Nigdy nie kwestionował moich decy zji ani nie czy nił mi wy rzutów z niczego, co dla niego zrobiłem. Ufa mi całkowicie. By ć może nasz wspólny dorobek jest jedny m z powodów jego zaufania. Na przy kład, kiedy zacząłem pracować na cały etat w organizacji Trumpa, budy nek przy Wall Street 40 o powierzchni 90 ty sięcy metrów kwadratowy ch by ł prawie w całości do wy najęcia, a jego wartość wy nosiła milion dolarów. Trump chciał go kupić, ale liczne problemy z tą transakcją sprawiały, że wy dawało się to niemożliwe. Jedną z sy tuacji, który ch Trump nie znosi, jest impas i rozmowy ciągnące się w nieskończoność. (Jest to jego potencjalnie czuły punkt, i jeśli ktoś po drugiej stronie go zna, może wynegocjować lepszy kontrakt, przyśpieszając negocjacje). Ale Trump to mądry człowiek. Uznał, że jedynym sposobem na zrealizowanie zakupu omawianego budynku jest zatrudnienie profesjonalistów. Wynajął więc mnie, abym usunął przeszkody i umożliwił finalizację umowy. Po tym jak osobiście przeprowadził

genialne negocjacje z właścicielem, doradzałem mu, jak sprawić, aby Wall Street 40 odniósł sukces finansowy. On zaś powierzył mi wynajmowanie budynku i zarządzanie nim. Obecnie jest to lukratywny biurowiec warty ponad 350 milionów dolarów. Jedna z rzeczy, który ch nauczy łem się od Donalda Trumpa, to fakt, że negocjacje nie zawsze są proste lub oczy wiste. Zdarza się, iż ludzie twierdzą, że czegoś chcą, ale za ich słowami mogą kry ć się zupełnie inne cele. Prawdę mówiąc, sama koncepcja, że negocjujemy jedną rzecz, która zasadniczo istnieje tylko po to, żeby służyć innemu celowi, stanowi jeden z fundamentów całego trumpowskiego sty lu negocjacy jnego. Przy kładowo, od szy bkiego zy sku ważniejszy jest niekiedy rozgłos, pozwalający otworzy ć nam perspekty wy wielu długofalowy ch rozwiązań. To jest właśnie wizja Trumpa — „szersza perspekty wa”, która odróżnia wielki sukces od zwy kłego. Najważniejsze w negocjacjach jest to, że musimy my śleć strategicznie. Czy to, czego się domagamy, jest właśnie ty m, czego naprawdę chcemy ? Zadajmy sobie to samo py tanie w odniesieniu do drugiej strony, a kiedy poznamy odpowiedzi, będziemy znacznie bliżej sukcesu, a już na pewno bliżej niż ludzie siedzący po drugiej stronie stołu.

GENEZA KSIĄŻKI Od ponad 20 lat wy kładam na New York University Continuing Education and Professional Studies. Początkowo bazując na moim rozległym doświadczeniu, ograniczałem wykłady do przedmiotów związanych z rynkiem nieruchomości. Mimo doświadczenia w negocjacjach nigdy nie rozważałem możliwości stworzenia kursu o takiej tematyce. Jednak kilka lat temu, pod koniec 16-godzinnego kursu z dziedziny nieruchomości, zostało mi do zagospodarowania 15 minut. Zdecydowałem, że podzielę się moimi przemyśleniami na temat negocjacji z zainteresowanymi studentami. W pisemnej ankiecie na temat kursu studenci uznali, że 15 minut wykładu o negocjacjach było bardziej przydatne niż 16 godzin poświęconych rozwiązywaniu złożonych problemów rynku nieruchomości. W oparciu o ich opinie dodałem 45 minut szkolenia negocjacy jnego pod koniec mojego kolejnego wy kładu. Chociaż obecność by ła zupełnie dobrowolna, nikt nie opuścił sali przed upły wem trzech kwadransów. Odzew by ł jeszcze bardziej entuzjasty czny i wiele osób py tało: „Dlaczego nasz uniwersy tet nie oferuje kursu na temat negocjacji?”. Za namową dy rektorów programowy ch ułoży łem program kursu i uczy łem negocjowania przez następne 15 lat. W 1995 roku otrzy małem prestiżową nagrodę za osiągnięcia w nauczaniu, przy znaną za podjęcie wy zwania, który m jest wy kładanie tak złożonego i ulotnego przedmiotu. Ponieważ w negocjowaniu nie ma niezmienny ch i jednoznaczny ch zasad, całe zagadnienie

opiera się na wy korzy staniu szeregu technik psy chologiczny ch oraz nauczeniu ludzi inteligentnego my ślenia o stresujący m obszarze negocjacji, co stanowi prawdziwe wy zwanie. Tak czy inaczej, jest to umiejętność, którą wy korzy stujemy przez całe nasze ży cie — w dużej mierze to właśnie zdolności negocjacy jne sprawiły, że Donald Trump jest dziś miliarderem. Celem, który stawiam sobie w tej książce, jest objaśnienie Wam złożony ch problemów negocjacy jny ch i, co ważniejsze, uczy nienie z Was lepszy ch negocjatorów.

1. CZYM NAPRAWDĘ SĄ NEGOCJACJE? CHCIAŁBYM ZACZĄĆ OD HISTORII, która pomoże nam przy jąć sposób my ślenia doświadczonego negocjatora. Pewien multimilioner miał dwóch sy nów, z który ch jeden by ł niepoprawny m opty mistą, a drugi nieuleczalny m pesy mistą. Pomy ślał więc sobie: „Gdy by mój opty mista nauczy ł się nieco pesy mizmu, a pesy mista opty mizmu, miałby m dwóch wspaniały ch chłopaków”. Zatem na urodziny kupił każdemu sy nowi prezent z dostawą do domu. Pesy mista dostał wspaniały, japoński rower za 5 ty sięcy dolarów. Patrząc na ten nowiutki czerwono—srebrny model, ojciec pomy ślał: „Co 10-latkowi może się nie spodobać w takim prezencie? Na pewno będzie zachwy cony ”. Na środek pokoju opty misty kazał zrzucić dwie sterty końskiego łajna. Rano, w dzień urodzin chłopców, ojciec odwiedza najpierw pesy mistę i py ta: „Jak ci się podoba mój prezent?”. „Jak mi się podoba?” — mówi chłopak. — „Jest okropny ! To najgorszy prezent, jaki mogłeś wy my ślić. Jeśli wy prowadzę rower na ulicę, to potrąci mnie autobus i wy ląduję w szpitalu z połamany mi nogami. Jeśli będę miał szczęście i dotrę do placu zabaw, to jakiś dzieciak, dwa razy większy ode mnie, spierze mnie na kwaśne jabłko i zabierze rower. Jak mogłeś by ć tak bezmy ślny i dać mi taki prezent?”. „Cóż, tutaj poniosłem totalną klęskę” — my śli ojciec, idąc w kierunku pokoju drugiego sy na. Mówi do siebie: „Mój drugi sy n na pewno narzeka”. Otwiera drzwi do pokoju dziecka i widzi, jak opty mista siedzi ubabrany w gnojówce, rozrzucając kawałki po cały m pokoju. Na dodatek podśpiewuje sobie! „Co robisz?” — pyta ojciec. Chłopak odpowiada: „W cały m ty m łajnie gdzieś musi by ć schowany kucy k dla mnie!”. To stwierdzenie doty ka istoty postawy doświadczonego negocjatora. Musimy zrozumieć, że dobry negocjator uczy się przekopy wać przez tony łajna, żeby znaleźć kucy ka — który sy mbolizuje sfinalizowanie transakcji. Jeśli chcemy by ć doskonali w negocjacjach, musimy poświęcić dużo czasu na odkry wanie i dowiady wanie się, jakie są prawdziwe, a nie ty lko werbalizowane, potrzeby drugiej strony. Trzeba zadać wiele py tań, żeby stwierdzić, co jest niezbędne naszy m adwersarzom, a bez czego mogą się oby ć. Potrzebne są olbrzy mie pokłady cierpliwości, żeby ciągle testować słabe i mocne strony naszy ch przeciwników.

REGUŁY NEGOCJOWANIA Zanim przejdziemy dalej, odpowiedzmy sobie na dwa py tania: 1. Czy istnieją jakieś reguły w negocjacjach? Prawidłowa odpowiedź brzmi: „Nie, nie ma żadny ch reguł”. 2. Czy kłamstwa, oszukiwanie i podstęp są dozwolone? Prawidłowa odpowiedź brzmi: „Tak, wszy stkie chwy ty są dozwolone”. Nie oznacza to, że można zachowy wać się nieety cznie lub niezgodnie z prawem. Jeśli Donald Tramp przeprowadza transakcję, to dotrzy muje swojego słowa, podobnie jak ja. Co więcej, w tej książce nieustannie mówię o konieczności budowania wzajemnego zaufania z dragą stroną. Mimo to negocjacje nie są ty m samy m, co uzgodniona transakcja. Jak wskazuje moje doświadczenie, do momentu podpisania umowy każda ze stron zaangażowana w negocjacje ma prawo działać zgodnie ze swoim uznaniem w sposób nieskrępowany. Na przykład, jeśli druga strona zapyta: „Czy ta transakcja ma dla was kluczowe znaczenie?”, to jeśli nie chcemy znacznie osłabić swojej pozycji negocjacyjnej, nie możemy szczerze odpowiedzieć twierdząco. Zamiast tego powinniśmy odpowiedzieć: „Nie. Wprawdzie chcę sfinalizować transakcję, ale mam na oku kilka innych, na wypadek gdyby ta nie wyszła”. Nie znam żadnej dy scy pliny sportowej ani innego rodzaju współzawodnictwa, które oferowały by swoim uczestnikom tak ogromną wolność. Na przy kład baseball, ulubiony sport w USA, posiada ściśle określone reguły. Każda druży na może wy stawić jedy nie dziewięciu zawodników naraz, mecz składa się z dziewięciu zmian (ang. innings), sędzia określa, która druży na rzuca piłki, a która łapie. Sędziemu przy wy chwy ty waniu fauli pomagają białe linie. Ale negocjacje w rzeczy wistości są „grą ży cia” i nie posiadają reguł ani wy ty czny ch, które pomogły by określić, jak należy grać i co jest zachowaniem niesportowy m. Jest to sekwencja ćwiczeń komunikacy jny ch, które nieuchronnie prowadzą do jakichś wniosków. Ty lko strony w nie zaangażowane mogą określić, czy wy grały, przegrały, czy może starcie zakończy ło się remisem.

NEGOCJACJE SĄ CZĘŚCIĄ ŻYCIA Większość ludzi w zetknięciu z koncepcją negocjacji czuje się onieśmielona, ale tak naprawdę negocjujemy przez całe nasze ży cie, nawet kiedy nie zdajemy sobie z tego sprawy. Negocjuję, od kiedy się urodziłem. Gdy po raz pierwszy by łem głodny, negocjowałem, krzy cząc, aż problem został rozwiązany i zostałem nakarmiony. Nie robiłem tego w sposób świadomy, działo się to

automaty cznie. Nasze ży cie składa się z nieustający ch negocjacji z każdy m, kogo spoty kamy, bez względu na to, czy dana osoba jest naszy m szefem, czy kolegą. Chłopcy negocjują z dziewczętami i na odwrót. Podobnie mężowie i żony. Negocjacje pojawiają się, kiedy kupujemy dom czy samochód albo zastanawiamy się z przy jaciółmi, który film mamy obejrzeć. Negocjacje nie są jedy nie środkiem prowadzący m do zwieńczenia trudnej transakcji. Są one raczej codzienny m uczestniczeniem w grze ży cia. Wiele osób uważa, że jedy ny m celem negocjacji jest osiągnięcie maksimum korzy ści dla siebie. Jednak podejście Donalda Trumpa polega na obraniu takiego sposobu negocjowania, którego skutkiem uboczny m będzie poczucie osobistego zadowolenia drugiej strony. Stworzenie przy jaznej atmosfery jest bardziej istotne niż sfinalizowanie transakcji czy wy granie lub wy szarpanie czegoś, czego druga strona nie chciała zaoferować. Trump zy skał opinię świetnego negocjatora ze względu na znajomość natury ludzkiej. Wie, jak my ślą ludzie i jak ich ukierunkować, żeby zaakceptowali jego pomy sły. Potrafi stworzy ć taką strategię, aby inne osoby mogły wy kroczy ć poza ramy swojego my ślenia i potrafiły spojrzeć ponad narzucone sobie granice, zamiast się za nimi chować. Chociaż jesteśmy skłonni wierzy ć, że nagrody pieniężne są dla ludzi podstawową moty wacją, dużo częściej moty wuje ich ego, prestiż, uznanie lub osobista saty sfakcja. Dlatego właśnie podczas negocjacji Trump niezwy kle rzadko korzy sta z siły swoich pieniędzy. Posiada za to dy namiczną, przekonującą osobowość i po mistrzowsku jej uży wa. Trump wie, że właściwe słowa wy powiedziane w odpowiednim momencie mogą zmienić przeciwnika w sojusznika. Ponadto potrafią one rozwiązać najbardziej sporną kwestię w sposób saty sfakcjonujący obie strony konfliktu. W mniemaniu większości tu właśnie muszą się pojawić prawdziwe umiejętności negocjacy jne, aby stworzy ć rozwiązanie akceptowane przez wszy stkich.

DEFINIOWANIE NEGOCJACJI Dobry negocjator musi zdawać sobie sprawę, że negocjacje to coś znacznie bardziej złożonego niż dwie osoby targujące się o najkorzy stniejszą dla siebie cenę. Negocjacje są sumą wszystkich sposobów, którymi przekazujemy informacje o tym, czego chcemy, pragniemy oraz oczekujemy od innych — jak również otrzy mujemy informację o ty m, czego chcą, pragną i oczekują od nas inni. Języ k jest niewątpliwie podstawowy m narzędziem w naszy m arsenale narzędzi komunikacy jny ch, ale dobre negocjacje wy magają znacznie więcej niż ty lko odpowiedniego doboru słów. Wy magają od nas stosowania zarówno delikatny ch, jak i brutalny ch metod komunikowania naszy ch oczekiwań. Zwy kle my ślimy, że negocjacje ograniczają się do rozmów, słuchania i targowania się z kimś,

żeby uzy skać oczekiwany wy nik. Pamiętajmy, że negocjacje mogą by ć prowadzone również przy uży ciu inny ch, niewerbalny ch form. Jeśli ktoś spóźni się na spotkanie i się nie usprawiedliwi lub wcale nie przy jdzie, jest to również część negocjacji. Czasem najbardziej wy mowny m elementem jest to, czego ludzie nie robią bądź nie mówią — nie odbierają telefonu, skracają spotkanie, umawiają się na inne spotkanie w ty m samy m czasie — wszy stkie te kwestie są odmianami takty k negocjacy jny ch jednego lub drugiego rodzaju. Wszy stkie czy nniki, zarówno pozy ty wne, jak i negaty wne, wpły wające na nasze oczekiwania wobec inny ch i ich oczekiwania wobec nas, są formą negocjacji. Negocjacje zawsze oznaczają kompromis i kreatywność Smutna prawda jest taka, że nigdy nie dostaniemy wszy stkiego, co sobie założy liśmy. Zatem na wy kładach w New York University mówię swoim studentom, że negocjacje są procesem, w którym ludzie uczą się akceptować możliwy kompromis jako satysfakcjonujący substytut tego, co, ich zdaniem, chcieli uzyskać. Wszy scy rozpoczy nają negocjacje, my śląc, że dokładnie wiedzą, co chcą osiągnąć. Niestety, zwy kle nie udaje im się tego uzy skać, zatem muszą po drodze nauczy ć się sztuki kompromisu. Na przy kład, idąc do salonu samochodowego, mogę powiedzieć sprzedawcy : „Szukam sportowego auta, z napędem na cztery koła i szy berdachem”. Następnie widzę nowy model, więc mówię: „Ten mi się bardzo podoba. Właśnie czegoś takiego szukam”. Sprzedawca odpowiada: „Ten model ma wszy stko, o czy m pan wspomniał, i kosztuje jedy nie 36 ty sięcy dolarów. Nie przewidziałem wy datku takiego rzędu, zatem mówię sprzedawcy, że ta suma przekracza mój budżet. Sprzedawca mówi: „Mogę pokazać panu dwa inne modele w przedziale do 25 ty sięcy dolarów, ale żaden nie posiada wy posażenia, o który m pan mówił. Jak ważne są dla pana te elementy ?”. W końcu muszę zrezy gnować z pewny ch luksusów. Ostateczny rezultat nie jest dokładnie taki, jak sobie założy łem, ale jest rozsądny m kompromisem pomiędzy możliwościami a ty m, co chciałem uzyskać. Wszelkie negocjacje i wszy stko, co w ży ciu robimy, ma swoje plusy i minusy — a decy zję podejmujemy, kiedy plusów jest więcej niż minusów. To naprawdę proste, chociaż droga do celu często usłana jest frustracjami, złością i kłótniami. Odkry wane podczas negocjacji informacje o nas samy ch i drugiej stronie sprawiają, że uczestnictwo w procesie negocjacy jny m jest ciekawe. To tak jakby śmy chcieli ułoży ć puzzle, nie widząc obrazka na pudełku, nie znając liczby elementów układanki, a nawet bez kształtów i kolorów, wskazujący ch, gdzie można by je wpasować. Niemożliwe? Nie. Trudne? Tak. Negocjacje wy magają uży cia rozumu i logiki zamiast wszy stkich pięciu zmy słów. Rozpoczęcie negocjowania może by ć również zdefiniowane jako rozpoczęcie podróży do nieistniejącego miejsca bez mapy, gdzie wszystkie wskazówki, które dostajemy, są celowo mylące. Ludzie

nie będą z nami szczerzy, jeśli sądzą, że szczerość stworzy zagrożenie dla oczekiwanego przez nich rezultatu. Donald Trump rzadko na przy kład rozpoczy na negocjowanie od przedstawienia drugiej stronie swojego rzeczy wistego celu. Przeanalizujmy szczególne i przedłużające się negocjacje pomiędzy Donaldem Trumpem i Leonardem Kandellem podczas tworzenia Trump Tower, sztandarowego obecnie budy nku Trumpa mieszczącego się przy 5th Avenue w Nowy m Jorku. Kandeli by ł posiadaczem budy nku przy ulicy East 57th, która przy legała do zarówno Tiffany & Co., jak i posesji, na której miał budować Trump. Przejęcie kontroli nad budy nkiem by ło dla Trumpa kluczową sprawą, gdy ż Kandeli by ł właścicielem frontonu ulicy East 57th i posiadał nieuży wane warunki zabudowy (air rights) 1, które mogły zostać wy korzy stane na zwiększenie wy sokości budy nku Trumpa. Po szczegółowy m zbadaniu przeszłości Kandella Trump dowiedział się, że by ł on bardzo doświadczony m deweloperem oraz bezwzględny m i spry tny m negocjatorem, który cenił bardziej długoterminowe prawo własności strategicznie położonego terenu niż naty chmiastową sprzedaż. Prawdziwy m celem Trumpa by ła długofalowa i elasty czna umowa dzierżawy, ale wiedział, że bezpośrednie wy łożenie swoich zamierzeń nieuchronnie doproCZYM NAPRAWDĘ SĄ NEGOCJACJE? wadzi do przedłużający ch się i trudny ch negocjacji oraz wątpliwego rezultatu. Trump potrzebował haka, który skłoniłby Kandella do rozważenia długoterminowej umowy dzierżawy. Negocjując z Tiffany m zakup niewy korzy sty wany ch przez jego firmę warunków zabudowy (air rights), Trump dowiedział się, że Tiffany miał prawo wy kupu nieruchomości Kandella za mniej więcej jej ry nkową wartość. Trump przekonał Tiffany ’ego do scedowania opcji związanej z budy nkiem Kandella na niego, traktując to jako część umowy doty czącej prawa rozbudowy budy nku. Wy posażony w tę broń Trump powiedział Kandellowi, że zamierza z niej skorzy stać i wy kupić nieruchomość, a następnie zapy tał go o cenę. Pomiędzy stronami pojawiły się rozbieżności i różnice zdań co do rzeczy wistej ry nkowej wartości nieruchomości. Stało się jasne, że ustalenie odpowiedniej ceny ry nkowej i scedowanie prawa własności będzie wy magało obszerny ch i kosztowny ch procesów sądowy ch. Kandeli zaprosił zatem Trumpa na lunch do University Club z nadzieją, że dojdą do porozumienia. Trump by ł pewien, że Kandeli zaproponuje mu długoterminową dzierżawę, co tak naprawdę by ło celem Trumpa, który zaprosił na spotkanie również i mnie, ponieważ znałem zawiłości doty czące umów dzierżawy. Po krótkiej poty czce na słowa, zgodnie z przewidy waniami Trumpa Kandeli wy sunął propozy cję długoterminowej dzierżawy gruntu. Trump odrzekł, że potrzebuje prawa własności, bo chce rozbudować budy nek w górę. Kandeli odparł, że jeśli czy nsz za dzierżawę będzie dostatecznie wy soki, może wpisać w nią potrzebne Trumpowi prawa. „Dlaczego długoterminowa dzierżawa jest dla Ciebie bardziej atrakcy jna niż miliony dolarów w gotówce?” — zapy tał Trump. W przy pły wie

szczerości Kandeli odrzekł, że nie ma ochoty płacić podatków od sprzedaży i zamiast góry pieniędzy wolał zostawić bezpieczny i dochodowy majątek swoim wnukom. Trump docenił szczerość Kandella i bły skawicznie skorzy stał z okazji do przekształcenia potencjalnie wrogich negocjacji w rozmowy oparte na przyjaźni i zaufaniu. Trump powiedział: „Len, tak naprawdę nie o to mi chodziło, ale jeśli tego właśnie chcesz i to cię uszczęśliwi, to zgadzam się”. Szybko porozumieli się co do wysokości czynszu i innych najważniejszych części umowy i uścisnęli sobie dłonie. Zanim Trump wyszedł, powiedział do mnie w obecności Kandella: „Uzgodnij szczegóły z Lenem. Chciałbym, żeby umowa zabezpieczała go na wszelkie możliwe sposoby, a mi umożliwiła uczynienie z Trump Tower dochodowego przedsięwzięcia . Działania i zachowanie Trumpa pomiędzy uściskiem rąk i wyjściem stworzyły atmosferę zaufania, na której mogłem budować i którą mogłem wykorzystać do uniknięcia niepotrzebnych utarczek zwykle towarzyszących tworzeniu ważnych umów prawnych. W oczywisty sposób wola Trumpa, żebym to ja sfinalizował umowę, poruszyła właściwą strunę u Kandella. W dość niecodziennym geście porosił mnie, prawnika Donalda Trumpa, o sporządzenie umowy. W uznaniu za okazane mi zaufanie powiedziałem mu, że będę bronił jego interesów tak, jakby był moim klientem. W przeciągu dwóch tygodni umowa została sporządzona, wynegocjowana i podpisana. Zarówno Kandeli, jak i Trump dostali w ostatecznym rozrachunku to, czego chcieli, ale wszyscy razem zyskaliśmy znacznie więcej. Bezpośrednim skutkiem pokojowego zakończenia negocjacji by ła przy jaźń obu dżentelmenów, która trwała do śmierci Kandella. Po ty ch negocjacjach Kandeli poprosił mnie, by m został jego prawnikiem, co wy nikało z zaufania, które udało nam się zbudować. Podobny rodzaj relacji istnieje pomiędzy mną i jego spadkobiercami. Morał z tej historii jest następujący : „Czasami bezpośrednie przedstawienie naszego celu nie jest najlepszy m sposobem na jego osiągnięcie”. Jak pokazuje ta historia, negocjowanie to ciągłe badanie ogromnego bogactwa możliwości. W wielu przy padkach sukces będzie zależał od naszej zdolności „odwrotnego” my ślenia, takty ki, którą Trump doprowadził do mistrzostwa. Odwrotne my ślenie pojawia się wtedy, kiedy składamy propozy cję na ty le szokującą, że jest ona nie do przy jęcia przez drugą stronę w takiej formie, a następnie dokonujemy zwrotu i zgadzamy się zmody fikować ją tak, by by ła do przełknięcia dla naszy ch adwersarzy. W procesie uzgadniania wspólny ch rozwiązań musimy rozważy ć wiele opcji. Im więcej przy nęty wrzucimy do wody, ty m większa szansa, że złapiemy na nią ry bę. Kolejny m przy kładem może by ć sy tuacja, kiedy chcę dokonać prostego zakupu laptopa. Sprzedawca może powiedzieć: „Mamy tutaj taki sprzęt, który kosztuje ty lko 599 dolarów, ale pan

potrzebuje czegoś lepszego”. Czemu nie? Czy rzeczy wiście pomaga mi dokonać lepszego wy boru, czy próbuje mnie naciągnąć na większą kwotę i kupno modelu dającego mu większą prowizję? Sprzedawca w sklepie komputerowy m, jak każdy inny negocjator, zawsze coś sprzedaje. To jest punkt, w który m ja rozpoczy nam moją podróż do nieistniejącego celu. Czy potrzebny mi jest laptop, którego pamięć sięga ty sięcy megabajtów i który posiada nagry warkę DVD? Wiem, że potrzebny mi jest komputer, ale szczegóły powodują, że mam mętlik w głowie, gdy ż sam nie odróżniam megabajta od megafonu. Muszę poprzez negocjacje dotrzeć do wiary godny ch informacji, unikając przy ty m marketingowy ch sztuczek sprzedawcy. By ć może rzeczy wiście ty lko droższy model spełni moje oczekiwania. Zanim dokonam zakupu, potrzebna jest szczegółowa dy skusja. Kreaty wność, ograniczone zaufanie, zbieranie informacji i chęć rozważania rozmaity ch rozwiązań są elementami, które trzeba opanować, aby by ć dobry m negocjatorem.

CZYM NEGOCJACJE NIE SĄ Aby zrozumieć naturę negocjowania, musimy wiedzieć trzy rzeczy. Po pierwsze, nie jest to dziedzina nauki. Po drugie, zwy cięstwo w negocjacjach to nie wszy stko. Po trzecie, brak w nich ciągłości, ponieważ zaangażowane strony, ich moty wacja i cele są całkowicie odmienne i mogą się zmienić w każdej chwili w trakcie negocjacji. Negocjacje nie są dziedziną nauki — kluczowa rola satysfakcji Jedny m z aspektów pożądany m przez bezwzględnie wszy stkie strony negocjacji jest saty sfakcja z jej ostateczny ch efektów. Aby odnieść sukces w negocjacjach, musimy drugą stronę przekonać do współdzielenia z nami poczucia zadowolenia — takiego uczucia nie da się wy musić. Pamiętajmy, że saty sfakcja jest całkowicie subiekty wny m stanem emocjonalny m, który jest bezpośrednio powiązany z osobowością danego człowieka. Bardzo rzadko udaje nam się osiągnąć w negocjacjach coś, czego dałoby się dotknąć, dowieść lub co by łoby wy mierne. Nauka z kolei wy maga precy zji. Widzimy, co udało nam się osiągnąć, a rezultatom można przy pisać konkretny rząd wielkości. Negocjacje nie spełniają ty ch kry teriów. Jeśli zatem ktoś nas zapy ta: „Przegrałeś czy wy grałeś negocjacje?”, nie będziemy w stanie udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Zapewne niektóre cele osiągnęliśmy, a inny ch nie, ale koncepcja wy gry wania czy przegry wania jest zby t precy zy jna i ograniczająca, żeby wy jaśnić sposób, w jaki kończą się negocjacje w ży ciu. W żadny m razie nie ma tu jednoznacznie dobry ch lub zły ch odpowiedzi. Niekiedy dana faza negocjacji kończy się w całkowicie inny sposób, niż oczekiwaliśmy. A mimo to stwierdzamy, że saty sfakcja i czy ste sumienie są ważniejsze od ceny, którą zapłaciliśmy. Uczucie spokoju może być znacznie cenniejsze niż wynegocjowanie najlepszej ceny. To właśnie satysfakcja powinna być prawdziwym celem, a nie najlepsza cena czy spełnienie wszystkich naszych żądań. Jest to proces bazujący na człowieku z jego z niezliczonymi

niuansami i zawiłościami, gdzie poczucie satysfakcji oparte jedynie na kosztach i wydajności jest niemożliwe. Zwycięstwo w negocjacjach to nie wszystko Kwestia jest dużo bardziej złożona niż prosta koncepcja wy granej i przegranej. To binarne podejście zakłada, że rozpoczy nając negocjacje, mamy coś bardzo konkretnego na my śli i w ostateczny m rozrachunku albo to dostajemy, albo przegry wamy z kretesem. Punkt widzenia zakładający, że musi by ć zwy cięzca i przegrany, jest krótkowzroczny, a także skazany na porażkę. Aby negocjacje się powiodły, musimy zbudować zaufanie i przyjacielskie relacje będące częścią procesu i kluczowy m elementem osiągniętego rezultatu. Jeśli mamy zaufanie do hy draulika, to przy jmiemy jego wy cenę usługi i z chęcią zapłacimy określoną kwotę, kiedy będziemy zmuszeni wzy wać go ponownie w przy szłości. Jeśli nie mamy do niego zaufania, lepiej będzie poszukać kogoś innego. To samo odnosi się do dealera samochodowego, doradcy finansowego, specjalisty do spraw nieruchomości lub kogokolwiek innego, z kim możemy mieć do czy nienia. W negocjacjach nie ma ciągłości Większość negocjacji składa się z serii odrębny ch sesji o określony m kształcie i wielkości. Rzadko kiedy jakakolwiek dy skusja czy spotkanie ma wy raźny początek i koniec. Zwy kle w trakcie negocjacji zmieniają się okoliczności lub dochodzą dodatkowe czy nniki, które powodują, że strony zmieniają stanowiska. Nie można zawsze zakładać, że to, co zostało powiedziane wczoraj, będzie nadal prawdą dzisiaj. Na przy kład załóżmy, że Ty chcesz sprzedać samochód, a ja chcę go kupić. Ja mam wrażenie, że się dogadaliśmy, ale chcę rozmawiać z Tobą nazajutrz. W między czasie okoliczności się zmieniają. Otrzy mujesz telefon od kogoś, kto proponuje Ci korzy stniejsze warunki. Ktoś inny chce kupić ten samochód, a ponieważ przerwaliśmy nasze rozmowy na jeden dzień, straciliśmy ciągłość. Telefon, który otrzy małeś, by ł nowy m czy nnikiem, jaki zaważy ł na naszy ch negocjacjach, a zatem Twoja pozy cja negocjacy jna jest już zupełnie inna. To dzieje się nieustannie w toczący ch się negocjacjach i możemy to wy korzy stać na własną korzy ść. Przekonasz się o ty m w lekturze dalszy ch rozdziałów, gdzie mówię o przy spieszaniu i zwalnianiu negocjacji.

SIEDEM CELÓW POMOCNYCH W WIEŃCZENIU SUKCESEM DOWOLNYCH NEGOCJACJI Chociaż nie mamy pewności, w jakim miejscu skończy my, ważne jest, aby przy rozpoczęciu negocjacji wy ty czać sobie celej Teraz zaprezentuję siedem celów, które pomagają zwiększy ć

skuteczność w negocjacjach: Cel 1. Chcę odnieść zysk z negocjacji. Definicja zy sku w ty m kontekście jest niekoniecznie finansowa. Zy sk w negocjacjach często polega na odkry ciu pewnej korzy ści, której na początku nawet nie braliśmy pod uwagę. Zachowanie otwartego umy słu jest niezwy kle pomocne. Jeśli jesteśmy w stanie przewidzieć możliwość niecodziennego wy niku, dowiemy się dużo więcej, niż kiedy jesteśmy skupieni na pojedy nczej i wąskiej kwestii. Cel 2. Chcę dowiedzieć się, ile tylko możliwe, o ludzkich po drugiej stronie stołu. Każdy człowiek ma odrębną historię związaną ze sposobem i okolicznościami, w jakich wchodzi w proces negocjacy jny. Rzadko kiedy owa historia okazuje się ty m, czego by śmy się spodziewali. Jeśli jesteśmy w stanie ją poznać i zadajemy py tania, to z pewnością dowiemy się czegoś istotnego, co pomoże nam w dalszy ch negocjacjach. Przy jęcie postawy, która służy spełnianiu oczekiwań inny ch stron, pomoże zbudować zaufanie i więź, będące kluczowy mi elementami negocjacji. Na przy kład w moim biurze mam kilka banknotów dolarowy ch oprawiony ch w ramki i wiszący ch na ścianach. Ludzie py tają mnie, dlaczego je tam trzy mam. To daje mi szansę udzielenia odpowiedzi, że są to pieniądze, jakie wy grałem, zakładając się ludźmi, którzy twierdzili, że czegoś mi się nie uda zrobić. To część mojej historii i mówi ona coś o moim charakterze oraz o ty m, jak mogę się zachowy wać podczas negocjacji. Cel 3. Chcę wiedzieć, gdzie jest ostateczna granica. Jakie jest minimum, które musi osiągnąć druga strona, żeby transakcja doszła do skutku, a jakie jest maksimum, które my możemy dać? Wszy stko pomiędzy ty mi dwoma skrajnościami podlega negocjacjom — ja ten obszar nazy wam strefą niepewności. Jeśli chcemy by ć skuteczni, musimy odkry ć ostateczną granicę przeciwnika i ustanowić strefę niepewności. Kiedy próbujemy oszacować jej wielkość, możemy by ć pewni, że druga strona robi dokładnie to samo. Pamiętajmy, że jeśli zapy tamy ludzi wprost o ich ostateczną granicę, to nie powiedzą nam prawdy. Wielu nawet nie wie, co to jest, a ci, którzy twierdzą, że wiedzą, często są w błędzie. Zatem zdefiniowanie ostatecznej granicy drugiej strony jest czymś, co rozwijamy poprzez dyskusję i obserwację, a nie tylko poprzez zapewnienia innych osób. Cel 4. Chcę zrozumieć ograniczenia dotyczące transakcji. Niektórzy muszą sfinalizować transakcję w ściśle określony m przedziale czasowy m, na przy kład w ciągu roku. By ć może nasz przeciwnik nie jest uprawniony do samodzielnego zatwierdzenia umowy i musi uzy skać zgodę kogoś innego. Te ograniczenia będą określały takty kę adwersarza. Cel 5. Chcę badać drugą stronę. Efekty wne negocjowanie wy maga uzy skania potrzebny ch nam informacji podstawowy ch. Możemy je zdoby ć poprzez bezpośrednie dy skusje oraz rozmowy z inny mi stronami. Musimy dowiedzieć się możliwie najwięcej o osobowościach zaangażowany ch w proces negocjacji, ich wiedzy na temat zagadnienia, wy kształcenia oraz zdolności

negocjacy jny ch. Zgromadzenie ty ch wszy stkich wiadomości (w możliwy ch granicach) pozwoli na wy branie odpowiedniej takty ki postępowania. Jeśli dana osoba uży wa prostackiego języ ka i opowiada kiepskie dowcipy, łatwiej nawiążemy kontakt, zachowując się w ten sam sposób. Jeśli ktoś jest bardzo poważny, oficjalny i bez poczucia humoru, będzie prawdopodobnie czuł się najlepiej, jeśli będziemy się zachowy wać tak samo. Musimy również dowiedzieć się, czy w opinii inny ch dana osoba gra czy sto, czy stosuje brudne chwy ty. Czy dotrzy ma danego słowa, czy będzie próbowała się wy kręcić z poprzednich deklaracji? Musimy te informacje znać, żeby móc w efekty wny sposób działać, reagować i komunikować się z drugą stroną negocjacji. Cel 6. Chcę zawsze brać pod uwagę ludzi po mojej stronie. Przez „moją stronę” rozumiem każdego, kto będzie pomagał mi podczas rozmów. Są to osoby, który m zdajemy raporty, księgowi, prawnicy lub — jeśli negocjacje mają charakter osobisty — współmałżonkowie lub rodzice. Każdy, kto kiedy kolwiek kupował dom, wie, o czy m mówię. Nasz współmałżonek może zafascy nować się potencjalny m domem, natomiast my uważamy, że wartość nieruchomości jest przeszacowana. Więc jak sobie poradzić z tą różnicą w opiniach? Musimy znaleźć sposób na zniwelowanie ty ch różnic poprzez rozsądny kompromis. Kiedy przedstawiamy swoje stanowisko drugiej stronie, musimy zrozumieć różnicę pomiędzy pozą a fakty czny m stanem rzeczy. Poza — maska, którą przy bieramy w negocjacjach — niekoniecznie jest dobry m odzwierciedleniem rzeczy wistości. Na przy kład, nie zgadzamy się ze współmałżonkiem co do tego, czy składać propozy cję kupna domu. Współmałżonek jest za ty m, my z kolei uważamy, że cena jest wy górowana. Możemy zatem pójść do sprzedawcy i powiedzieć: „Kuchnia wy maga generalnego remontu. Dlatego właśnie moja oferta jest niższa niż zaproponowana przez pana cena”. To jest właśnie przy kład przy jmowania pozy. Nie powinniśmy mówić sprzedawcy : „Mojej żonie bardzo się podoba ten dom i sądzi, że powinniśmy zapłacić żądaną sumę, ale ja uważam, że cena jest wy górowana”. Mimo że jest to zgodne z prawdą, wskazuje na rozłam w szeregach i osłabia naszą pozy cję negocjacy jną. Cel 7. Muszę się dowiedzieć, co jest sprawiedliwe i rozsądne. W każdej fazie negocjacy jnej niemal wszy scy powtarzają, że chcą tego, co sprawiedliwe i rozsądne. Niestety, każda strona ma na tę kwestię swój punkt widzenia i w odniesieniu do konkretnej sprawy rozumie ją inaczej. Aby dowiedzieć się, co nasz adwersarz uważa za rozsądne i sprawiedliwe, konieczne jest konsekwentne sondowanie jego opinii i porówny wanie go z naszy m punktem widzenia.

PODSUMOWANIE Zawsze uważałem, że najlepszy mi negocjatorami na świecie są dwulatki. Jeśli nie dostają tego, czego chcą, od razu, kładą się na podłogę, wrzeszczą, wstrzy mują oddech, aż dopną swego. Nie uciszą się, dopóki nie wy grają. Rodzic może prosić, błagać i dać dziecku wszy stko, czego ty lko

ono chce. Wtedy to dziecko wy gry wa negocjacje i uczy się, że napady złości przy noszą efekt. Ewentualnie rodzic jest na ty le mocny, żeby zignorować złe zachowanie i odejść, pozwalając dziecku wy ładować swoją złość. W ty m przy padku rodzic zdecy dował się uży ć innej strategii negocjacy jnej. Z takiej postawy dziecko wkrótce wy ciągnie wniosek, że napady szału nie przy noszą pożądanego efektu, więc ta takty ka zostanie porzucona na rzecz takiej, która działa, jak na przy kład obejmowanie rodzica i mówienie: „Kocham cię, mamo". W obu przy padkach obie strony wy noszą z negocjacji pewną lekcję, która im posłuży na dalszy m etapie. Jeśli jesteśmy uważny mi obserwatorami, nauczy my się czegoś z każdej dy skusji, w którą jesteśmy zaangażowani, i podniesiemy swoje kwalifikacje negocjacy jne. Mam nadzieję, że ta książka przekaże Wam opis przy najmniej części sy tuacji, w który ch Donald Trump i ja uczy liśmy się od siebie przez lata dokony wany ch wspólnie transakcji i negocjacji biznesowych na wysokim szczeblu. Następny rozdział rozpocznę od omówienia strategii negocjacji w stylu Donalda Trumpa. W kolejnych rozdziałach krok po kroku omówię fazy i strategie, które są pomocne w zrozumieniu sztuki negocjowania. Dlaczego w ogóle powinniśmy zadawać sobie trud studiowania sztuki negocjacji? Dlaczego należy czy tać tę książkę? Ponieważ doświadczony i wy rafinowany negocjator zawsze osiągnie lepsze wy niki w każdej sy tuacji ży ciowej niż ktoś, kto ty ch technik nie zna. W wielu przy padkach to właśnie stanowi różnicę pomiędzy pełny m sukcesem a sromotną klęską. Zatem zaczy namy...

2. KSZTAŁTOWANIE SWOJEJ OSOBOWOŚCI Budowanie zaufania, przyjaźni i satysfakcji w relacjach z drugą stroną NIEKTÓRZY LUDZIE UWAŻAJĄ, że negocjacje sprowadzają się do sporządzenia listy żądań, przekonania do nich drugiej strony, otrzy mania lub przekazania czeku — i już można iść do domu w poczuciu dobrze spełnionego obowiązku. Nic bardziej my lnego. Jeśli takie zdarzenie ma miejsce, to znaczy, że dokonaliśmy złej transakcji. Dobre negocjacje zajmują naprawdę sporo czasu. Wy magają wy konania przy jaznego gestu wobec drugiej strony, zrozumienia jej potrzeb oraz wzajemnego zainteresowania obu stron. Dobre negocjacje w żadny m wy padku nie polegają na komunikacji jednostronnej. Bardzo często nasz status materialny, jak i inne pozornie ważne czy nniki nie mają takiego znaczenia jak zdolność nawiązy wania dobrego kontaktu ze znaczący mi ludźmi. Taką umiejętność Tramp posiadał zawsze. Na przy kład otwarcie kasy na w Atlantic City by ło dla niego rodzajem przedsięwzięcia, w który m by ł zupełny m nowicjuszem. Dlaczego sądził, że może z powodzeniem prowadzić kasy no? Jak mógł sprostać wy maganiom narzucony m przez organa nadzorujące (w ty m wy padku przez oddział sprawujący nadzór nad grami hazardowy mi w New Jersey )? Na pierwszy rzut oka otwarcie kasy na nie by ło sensowny m posunięciem Donalda Trampa. Ale musimy zrozumieć jedną z nadrzędny ch zasad w biznesie — to nie rodzaj transakcji ma znaczenie, ale nasza przeszłość, opinia i osiągnięcia. Paradoksalnie, brak doświadczenia Trampa w tej dziedzinie okazał się jego atutem. Z powodu szemranej historii gier hazardowy ch organa nadzorujące nie chciały mieć do czy nienia z osobami posiadającymi doświadczenie w tej materii. Szukali kogoś z osiągnięciami w prowadzeniu dochodowych interesów, osoby posiadającej zdolność pozyskiwania potrzebnych kasynu środków oraz kogoś takiego, kto wie, jak prowadzić skuteczne operacje finansowe. Podczas procedury kwalifikacyjnej Tramp musiał odpowiedzieć na wiele trudnych pytań, ale jego nieskazitelna opinia i poprzednie sukcesy pozwoliły mu z powodzeniem przez to przebrnąć. Ponadto Tramp zawsze dba o dobre relacje z politykami, co zapewniło mu poręczenie ze strony paru wpływowych osób. Wzmocniło to dodatkowo jego ofertę w oczach decydentów. Nasza pozy cja w początkowej fazie negocjacji będzie znacznie mocniejsza, jeśli uda nam się wcześniej przekonać drugą stronę o naszy ch umiejętnościach. Naszy m podstawowy m

priory tetem jest przekonanie odpowiednich osób, że jesteśmy w stanie zrealizować swoje propozy cje. Musimy mieć w zanadrzu dowody, który mi będziemy potwierdzać swoje słowa. W omawiany m przy kładzie Trump wy głosił genialną mowę wstępną przed komisją nadzoru nad kasy nami w New Jersey, podkreślając swoje kompetencje. Wy tłumaczy ł, że to w ich ściśle pojęty m interesie leży powierzenie mu tej funkcji. Wszy stkie dodatkowe wy magane przez komisję informacje by ły starannie przy gotowy wane i dostarczane we właściwy m czasie, wzmacniając wokół Trampa aurę wiary godności. Jeśli potrafimy wy kazać, że nasze słowa mają pokry cie w rzeczy wistości, będziemy brani przez inny ch poważnie.

CELE WSZYSTKICH NEGOCJACJI — ZAUFANIE, DOBRE RELACJE I SATYSFAKCJA Teraz spróbuję przedstawić osiem wskazówek, które pomogą nam przeprowadzić inteligentne negocjacje. Naturalnie, możemy grać nieczy sto i zastraszać inny ch, co czasem pozwoli nam osiągnąć więcej, niż się spodziewaliśmy. Możemy również bogacić się, napadając na banki, jeśli jesteśmy na tyle sprytni, by nie dać się złapać. Ale czy naprawdę naszym celem jest zabieranie innym i osiągnięcie takiej reputacji, że nikt nie będzie chciał z nami prowadzić interesów? Na nieuczciwości stracimy dużo więcej, niż możemy zyskać. Osobiście jestem znany jako twardy, ale uczciwy negocjator, który chce doprowadzić transakcję do szczęśliwego końca i nie rzuca słów na wiatr. Wierzę, że odniesienie sukcesu w negocjacjach sprowadza się do umiejętności zbudowania trzech filarów: zaufania, dobry ch relacji i saty sfakcji. Zaufanie jest spoiwem wszy stkich uczciwie przeprowadzony ch transakcji. Nawet nie rozważajmy prowadzenia interesów z kimś, komu nie ufamy. Przed złodziejem nigdy się nie uchronimy. W najlepszy m razie czeka nas frustracja i kosztowne procesy sądowe. Ży cie jest zby t krótkie, by szukać kłopotów, nawet jeśli interes zapowiada się niezwy kle obiecująco. Dla odmiany atmosfera wzajemnego zaufania będzie korzy stna dla obu stron. Dzięki niej z transakcji są eliminowane wątpliwości i podejrzenia. Negocjacje mogą się posuwać naprzód bez dręczącego nas strachu, że druga strona odniesie niezasłużone korzy ści. Zaufanie nie oznacza jednakże spełniania wszy stkich żądań drugiej strony. Z wy jątkiem takty k nieety czny ch i niezgodny ch z prawem możemy się odwołać do wszy stkich środków, które mogą nam zapewnić przewagę. Negocjowanie w wy daniu Donalda Trampa to twarda gra. On sam gra ostro i interesuje go ty lko zwy cięstwo. Osobiście zalecam korzy stanie z dostępny ch technik psy chologiczny ch, które umożliwią uzy skanie i utrzy manie przewagi nad przeciwnikiem. Swobodnie korzy stajmy ze stwierdzeń będący ch jedy nie blefem, a nie ostateczny m stanowiskiem. Należy jednak pamiętać, że wszy stkie cele mogą zostać osiągnięte uczciwie —

niekoniecznie doty czy to tego, co w danej chwili mówimy, ale musi odnosić się do rzeczy, które ostatecznie uzgodniliśmy. Jestem szczerze przekonany, a mówię to w oparciu o moje 50letnie doświadczenie, że bez umiejętności tworzenia atmosfery zaufania nigdy nie staniemy się skutecznymi negocjatorami. Kolejny filar, dobre relacje z drugą stroną, na początku może wy dawać się nieistotny. Zdecy dowałem się włączy ć ten element, ponieważ moje doświadczenie wielokrotnie pokazało, że nie jestem w stanie skutecznie negocjować, jeśli nie istnieje między mną a adwersarzem nić sy mpatii. Nie oznacza to wprawdzie, że mam od razu zapraszać kogoś na weekendowego grilla czy żagle, ale jeśli uważam, że może to pomóc, warto rozważy ć nawet taki pomy sł. Dzięki swojemu statusowi miliardera Donald Trump ma bardzo szeroki wachlarz środków, który mi może przekonać drugą stronę, że współpraca z nim się opłaci. Do swojej dy spozy cji ma luksusowego Boeinga 727, który m w mgnieniu oka może przetransportować swoich gości do pięciogwiazdkowego klubu w Palm Beach na weekend, gdzie czas umili im Elton John. Może również ich przewieźć pry watny m helikopterem do Atlantic City i zaoferować poby t w luksusowy m apartamencie aleksandry jskim o powierzchni ponad 400 metrów kwadratowy ch, mieszczący m się na ostatnim piętrze hotelu Taj Maral. Lub by ć może party jka golfa, na który mś z jego czterech światowej klasy pól, pomoże przełamać lody. Jestem pewien, że tego ty pu zachęty są w zasięgu niewielu moich Czy telników. Ale zawsze można zrobić coś, co na pewno przy niesie efekty. Pewnego dnia przechadzaliśmy się z Trumpem po jedny m z jego nowy ch budy nków. W holu jakiś robotnik wy kładał marmurową podłogę. Kiedy go mijaliśmy, Trump powiedział do mnie głośno: „Widzisz tego gościa? To najlepszy fachowiec od posadzek w cały m mieście”. Poklepał faceta po ramieniu i powiedział: „Dobra robota. Tak trzy mać”. Czy Trump negocjował z ty m człowiekiem? Jasne, że tak. Można by ć pewny m, że obdarzony pochwałą robotnik będzie się starał ze wszy stkich sił wy kony wać swoją pracę jak najlepiej. Z tego zdarzenia można wyciągnąć bardzo cenne wnioski . Traktujmy wszystkich ludzi na swojej drodze z szacunkiem, bez względu na ich status społeczny, a osiągniemy korzyści, które nie kosztują nas ani grosza. Oto kolejny przy kład kreaty wności w budowaniu zaufania i dobry ch relacji w kontekście negocjacji. Jedną z moich funkcji w Organizacji Trumpa by ła skuteczna promocja wy sokiej jakości naturalnej wody mineralnej Tramp Ice. Część mojego zadania polegała na wy braniu najlepszy ch dy stry butorów w różny ch częściach Stanów Zjednoczony ch i powierzeniu im sprzedaży tego produktu. Potencjalny dy stry butor wody w Minneapolis, który naprawdę by ł zainteresowany ty m przedsięwzięciem, dowiedział się, że będę podpisy wał książkę w domu handlowy m Mall of America. Zapy tał mnie, czy zgodzę się, żeby przy gotował dla mnie pewną niespodziankę, która jego zdaniem mogłaby mi przy paść do gustu. Odpowiedziałem twierdząco, a on zapy tał mnie o ulubiony numer. Odrzekłem, że 16, ponieważ jest to data mojego ślubu, a jestem już żonaty ponad 50 lat. Kiedy przy by łem do Minneapolis, odebrał mnie z lotniska,

odwiózł do hotelu, i tam też dowiedziałem się, że zaplanował mi wy jście na mecz baseballu druży ny Minnesota Twins. Okazało się, że będę mógł rzucić pierwszą piłkę i dostałem strój sportowy tego klubu z numerem 16 i nazwiskiem Ross na koszulce. Zawiózł mnie też na stadion, gdzie w asy ście policjantów mogłem wejść na boisko. Ktoś podał mi piłkę, a spiker ogłosił, że to ja rozpocznę grę. Oto ja, 76-letni prawnik Donalda Trampa, w stroju Twinsów, rzucałem inaugurującą piłkę na oczach wiwatującego stadionu. Naturalnie, łapacz przechwy cił moją piłkę, za co sędzia przy znał mi dodatkowy rzut. Wy chodząc, pomy ślałem, że skoro ten facet jest tak pomy słowy i zmoty wowany, to powinienem mu przy znać prawo dy stry bucji wody Tramp Ice. Wy negocjowaliśmy porozumienie i opuszczałem Minneapolis w poczuciu, że obaj zrobiliśmy dobry interes. Z pewnością nie udałoby mu się tego przeprowadzić, gdy by nie mój status gwiazdy telewizy jnej, który zy skałem dzięki telewizy jnemu show The Apprentice, ty mczasem takie działanie by ło niedrogim i bardzo twórczy m sposobem nawiązania przy jacielskich stosunków. Dobre relacje, będące naturalną pochodną zaufania, są kluczowy m czy nnikiem potrzebny m do odniesienia sukcesu. Mówiąc w prosty sposób, dobry kontakt sprawia, że negocjacje posuwają się naprzód sprawniej. Pomaga zmienić adwersarza w sojusznika, którego traktujemy nawet jak przy jaciela. Pokonawszy tę przeszkodę, mogę poprosić drugą stronę, aby pomogła mi stworzy ć umowę, która spełnia potrzeby wszy stkich osób w naszy ch organizacjach. Może uda się to osiągnąć bez nawiązy wania dobry ch relacji, ale jest to dużo bardziej żmudne i skomplikowane. Dobre relacje implikują coś, co wy kracza poza zaufanie. Tak jak nie da się robić interesów z kimś, komu nie możemy ufać, nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia zadowalającego obie strony, jeśli nie są one do siebie „dostrojone”. Dobre relacje w kontekście biznesowy m oznaczają wzajemny szacunek, prawdziwą sy mpatię i wolę mody fikowania umowy w miarę posuwania się naprzód w negocjacjach, o ile ty lko strony są w stanie wy pracować saty sfakcjonujące je rozwiązania każdego problemu. To doprowadza nas do trzeciego filaru — satysfakcji. Moim zdaniem rozpoczy nanie negocjowania z jedną, bezlitosną żądzą zwy cięstwa w głowie jest fundamentalny m nieporozumieniem. Jeśli tak właśnie my ślimy, jesteśmy w wielkim błędzie. Naszy m celem powinna by ć umowa, dzięki której obie strony wy chodzącą z czy mś, co daje im poczucie saty sfakcji i chęć wspólnego robienia interesów przy następnej okazji. Jeśli kończy my negocjacje, a druga strona ma poczucie, że została zdradzona, oszukana albo wy korzy stana, to zy skaliśmy wroga, który może nas prześladować w przy szłości. Kiedy ś negocjowałem z firmą, która niepotrzebnie zrobiła sobie ze mnie wroga. Reprezentowałem wtedy dużego dewelopera, który uzyskał znaczną pożyczkę od potężnej firmy ubezpieczeniowej. W umowie był zapis, że mój klient musiał pokryć koszty pracy prawników wierzyciela. Ale kiedy przyszedł rachunek, to nawet ja, chociaż nie

należę do tanich prawników, stwierdziłem, że cena jest oburzająca. Kiedy zadzwoniłem do nich, żaląc się na wysokość ich honorariów, wspólnik firmy prawniczej wierzyciela powiedział mi: „Nie mamy o czym rozmawiać. Jeśli chcecie sfinalizować transakcję, musicie zapłacić żądane honoraria. Mój klient zapłacił za tę usługę, ale w moich następnych umowach nalegałem, aby ten wierzyciel korzystał z usług innych firm prawniczych, jeśli zależało mu na transakcji. Poprzez swoje sztywne i nierozsądne stanowisko ta firma zrobiła ze mnie swojego wroga do końca życia i straciła wiele transakcji, na których mogłaby zarobić miliony dolarów za honoraria. Niektóry m osobom wy daje się, że pełnię saty sfakcji da im całkowite zwy cięstwo, gdy druga strona zostanie rozniesiona w py ł. Ale taka sy tuacja wy woła jedy nie poczucie niedosy tu, gdy ż będziemy my śleć, że mogliśmy zażądać jeszcze więcej i dostać to. Zatem pełna saty sfakcja nie zostanie osiągnięta. Z definicji negocjacje są kompromisem, dawaniem i braniem oraz stworzeniem ugody do przy jęcia przez wszy stkie zainteresowane strony. Jeśli negocjator chce zmiażdży ć przeciwnika, to żaden z niego negocjator. Jest zwy kły m łobuzem, który osiąga swoje cele przy uży ciu siły. W ostateczny m rozrachunku sam sobie strzela w stopę, bo opinia drania będzie się za nim ciągnąć, gdziekolwiek się uda. Ludzie będą bardziej skłonni do negocjowania z nami, jeśli mamy opinię uczciwy ch, bez względu na to, jak duża jest nasza przewaga. Nasza reputacja bierze się z wrażenia drugiej strony, że udało jej się osiągnąć maksimum w dany ch okolicznościach. Trzy filary : zaufanie, dobre relacje i satysfakcja mają dla mnie priory tetowe znaczenie, kiedy rozpoczynam negocjacje. Oczy wiście, mam również cele, które muszę osiągnąć, oraz takie, które chciałbym zrealizować, ale żeby negocjacje zakończyły się sukcesem, muszą być one oparte na tych trzech filarach, inaczej szkoda zachodu.

OSIEM WSKAZÓWEK, JAK BUDOWAĆ ZAUFANIE, DOBRE RELACJE I SATYSFAKCJĘ Zaufanie, dobre relacje i saty sfakcja są szeroko pojęty mi celami w negocjacjach w wy daniu Donalda Trumpa, ale jak je osiągnąć? Oto kilka sposobów, w jakie można to uczy nić. Przede wszy stkim musimy : 1.

Znaleźć płaszczy znę porozumienia z drugą stroną.

2.

Ustanowić dobre relacje z drugą stroną.

3.

By ć przy jaźnie nastawieni do świata.

4.

Odnaleźć właściwy poziom komunikacji.

5.

Zrozumieć drugą stronę i jej potrzeby.

6.

Umacniać poczucie zaufania.

7.

Nauczy ć się elasty czności.

8. Zdoby ć reputację człowieka, który doprowadza transakcję do pomy ślnego końca, a nie kogoś, kto ją niszczy. Najlepszy m punktem wy jścia jest znalezienie płaszczyzny porozumienia z drugą stroną. Zakres i specy fika tej płaszczy zny jest bez znaczenia. Musimy ją znaleźć i wy korzy sty wać do posuwania się naprzód. Polega to nie ty lko na odkry ciu, że tak samo interesujemy się golfem, chodzimy na ry by, mamy dzieci w podobny m wieku, podobne poglądy polity czne czy śmieszą nas te same kawały. To przede wszy stkim nieograniczona ilość informacji, który ch możemy się dowiedzieć o ludziach poprzez zwy kłe rozmowy. Jeśli wdamy się w dy skusję o pieniądzach bez stworzenia tej płaszczy zny porozumienia, doświadczenie negocjacyjne nie będzie należało do przyjemnych, a co gorsza, skończy się prawdopodobnie niepowodzeniem. Kiedy zadaję py tanie lub rozpoczy nam rozmowę z drugą stroną, sy tuacja ta może przy pominać przekomarzanie się lub pogawędkę. Ale tak naprawdę szukam punktu zaczepienia. W sposób pośredni staram się odkry ć osobowość adwersarza. Jeśli pochwalimy jego dzieci znajdujące się na zdjęciach, można się dowiedzieć, czy są one dumą, czy utrapieniem i źródłem frustracji dla swoich rodziców. Taka informacja może się później przy dać na wielu poziomach, ponieważ zwiększa naszą wiedzę na temat tego, co dla drugiej strony jest istotne. Dobry m przy kładem jest biuro Trumpa. Co się tam znajduje? Dziesiątki jego zdjęć na okładkach pism z Billem Clintonem, Shaquillem O Neilem, liczny mi gwiazdkami filmowy mi i olśniewający mi kobietami. Jest tam wielu ludzi ze świata sportu, co sugeruje, że Trump jest fanem tej dziedziny ży cia. Od razu też można stwierdzić, że lubi towarzy stwo piękny ch kobiet. Jeśli ktoś nigdy nie sły szał o Trumpie przed przy jściem do jego biura, mógłby wy chwy cić mnóstwo informacji, obserwując sam wy strój. Można by z dużą dozą prawdopodobieństwa określić, że woli porozmawiać o sporcie niż o muzy ce klasy cznej. Wy posażeni w tę informację i wiedzę o danej osobie, prędzej przekonamy kogoś do istotny ch dla nas kwestii. Jedny m ze wspaniały ch sposobów znalezienia płaszczy zny porozumienia jest dotarcie do osób, które już miały do czy nienia z naszy m bieżący m partnerem. Często można znaleźć potrzebne informacje za pośrednictwem internetu. Musimy zbadać wszy stkie ścieżki, które będą pomocne w zdoby ciu informacji o naszy ch adwersarzach.

Po drugie, dobre relacje ustanawiamy poprzez rozmowy i słuchanie drugiej strony, pamiętając zawsze, po co to robimy. Osobiście odkry łem, że im lepsze stosunki mnie z kimś łączą, ty m odpowiedzi na moje pytania są bardziej bezpośrednie. Te początki poczucia swobody wyrastają ze szczerości i autentycznego zainteresowania drugą stroną. Nie ma to bezpośredniego związku z przedmiotem negocjacji, ale jeśli chcemy być skuteczni, musimy zacząć od dobrych relacji. Jesteśmy wtedy nie tylko dobrymi negocjatorami rozumiejącymi drugą stronę, ale również możemy się dobrze zaprezentować, przekonać drugą stronę, że wykonamy zadanie lepiej niż ktokolwiek inny, transakcja będzie przebiegać bezproblemowo, można na nas polegać oraz że „wszystko się ułoży”. Po trzecie, musimy być przyjaźnie nastawieni do świata. To oczy wiście komunał. Niemniej jednak praca z miłą osobą to najlepszy układ dla osoby siedzącej po drugiej stronie stołu, a przecież chcemy, żeby robienie z nami interesów by ło przy jemnością. Postawy agresy wne, konfliktowe czy obraźliwe wy magają znacznie więcej pracy i wy siłku — nie mówiąc już o ty m, że są potwornie męczące. Podstawowa kwestia, którą należy zapamiętać, to fakt, że mili ludzie są lepszy mi negocjatorami i że osiągają lepsze wy niki na ty m polu. Po czwarte, musimy znaleźć właściwy poziom i styl komunikacji z drugą stroną. Korzy stanie z jednej strategii i sty lu negocjacy jnego we wszy stkich sy tuacjach mija się z celem. Dzisiaj mogę negocjować z ekstrawerty kiem, który chce poopowiadać kiepskie kawały w barze przy szklaneczce martini. Nazajutrz moim partnerem może by ć formalista, bez poczucia humoru i na dodatek niepijący. Z pewnością moje starania zakończy ły by się fiaskiem, gdy by m doświadczenia zebrane dziś chciał wy korzy stać jutro. Nie należy zachowy wać się sztucznie, ale nasz sty l komunikacy jny musi by ć dostosowany do konkretnej osoby i okoliczności. Po piąte, musimy zrozumieć drugą stronę i jej potrzeby. Ta kwestia zostanie szczegółowo omówiona w jedny m z następny ch rozdziałów. Póki co pamiętajmy, że część zaufania, przy jaźni i saty sfakcji musi wy nikać ze znajomości tego, co jest miłe dla drugiej strony. Niektórzy potrzebują szacunku lub uznania, a inni poczucia, że to oni kontrolują sy tuację. Jedny m z priory tetów podczas negocjacji powinno by ć zidentyfikowanie celu, jaki druga strona chce osiągnąć w negocjacjach. I co ważniejsze, określenie, jak odpowiemy na potrzeby drugiej strony. Na przy kład, przy puśćmy, że na wczesny m etapie wy czuwam, iż druga strona musi mieć poczucie „wy granej w negocjacjach. Żeby zdoby ć jej zaufanie, rozwinąć dobre relacje i zy skać poczucie saty sfakcji, powinienem pójść na szereg drobny ch ustępstw. Niech wy grają wszy stkie mniej ważne elementy, ale nic z tego, co stanowi dla nas priory tet. W dowolny ch negocjacjach istnieje szereg kwestii, które chcemy wy grać — niektóre z nich są ważne, inne nie. Odpuśćmy przeciwnikowi niechętnie te mniej ważne, ale dopiero po podjęciu wiary godnie wy glądającej

próby wy walczenia ich. Korzy stajmy ze wszy stkich dostępny ch strategii negocjacy jny ch, żeby utrzy mać te główne. To podejście posiada dwie zalety. Po pierwsze, zaspokajamy normalną, ludzką potrzebę poczucia zwy cięstwa. Po drugie, odsuwamy poważne kwestie negocjacy jne na później, kiedy będą omawiane kolejne punkty z naszej listy. Drobne ustępstwa na początku zwiększają nasze szanse na wy walczenie spraw naprawdę dla nas istotny ch. Po szóste, umacniajmy poczucie zaufania podczas negocjacji. Bez większego trudu można stworzy ć z adwersarzami atmosferę zaufania na początkowy m etapie negocjacji, jeżeli ty lko odnosimy się do ludzi po drugiej stronie przy jaźnie. Ale kiedy omawiamy szczegóły umowy, musimy stale wzmacniać poczucie zaufania, aby nie zanikło. Budujemy swoją reputację, sumiennie dotrzy mując obietnic, będąc uczciwy mi i zawsze, podkreślam — zawsze, mając na uwadze to, czego potrzeba drugiej stronie do pełni szczęścia. Wszy stkie te elementy umacniają zaufanie, które tak roztropnie stworzy liśmy. Każdy negocjator powinien wiedzieć dwie rzeczy o negocjacjach. Po pierwsze, tam gdzie nie ma zaufania, będziemy mieli doczynienia z poważnym „czynnikiem dyskontującym”. Nigdy nie wiadomo, jaka jest jego wartość, bo tak naprawdę nie jest on w żaden sposób określony. Wpływa z pewnością na wynik negocjacji, ale jest niewymierny. Jeśli druga strona nam nie ufa, to naliczy nam wyższą cenę i nie będzie skora do ustępstw lub, co gorsza, nie uwierzy w ani jedną rzecz, której nie wykażemy empirycznie. Jeśli podczas dowolnych negocjacji ktoś zwraca się do nas słowami: „W tej kwestii możesz mi zaufać”, powinna nam się zapalać w głowie lampka ostrzegawcza. Jeśli ta osoba jest godna zaufania, jej działania będą to potwierdzać. Jeśli jednak tak mówi, to prawdopodobnie chce uśpić naszą czujność po to, by zastosować jakiś nieczysty chwyt. Tam, gdzie pojawia się czy nnik braku zaufania, ginie wszelka wiary godność. Negocjacje nie mogą podążać do celu prostą drogą, a nieufność towarzy szy każdej dy skusji. Kolejna rzecz, o której należy pamiętać, to fakt, że ludzie są w stanie zapłacić więcej za spokój sumienia. Jeśli jesteśmy w stanie zy skać zaufanie drugiej strony, mamy wy raźną przewagę nad konkurencją, obciążoną czy nnikiem dy skontujący m wy nikający m z braku zaufania do niej.

NIKT NAS NIE POPROSI O PIĘĆ DEKO PRZYJAŹNI CZY PÓŁ KILO UCZCIWOŚCI, ALE JEŚLI TO DOSTANIE, ZAPŁACI O powy ższy ch zasadach należy pamiętać podczas wszy stkich negocjacji. Druga strona dodatkowo zapłaci za spokój ducha i pewność, że nie zostanie oszukana. To podnosi wartość naszy ch akcji i usuwa jedną z najpoważniejszy ch przeszkód w każdego rodzaju negocjacjach — bez względu na to, czy rozmawiamy z właścicielem nieruchomości, współmałżonkiem, czy

sprzedawcą samochodów. To odnosi się do wszy stkiego. Po siódme, musimy nauczyć się elastyczności w negocjacjach. Wielokrotnie widziałem, jak brak elasty czności w negocjacjach doprowadzał do ich upadku. Musimy dać się ponieść z „prądem i dostosować swój sty l negocjacy jny do zaangażowany ch osób, omawiany ch zagadnień oraz kwestii sporny ch, które pojawiają się po drodze. Pamiętajmy porzekadło mówiące, że: „Jeżeli naszy m jedy ny m narzędziem jest młotek, każdy problem jest dla nas gwoździem”. Wbijanie gwoździ w jeden sposób nie zawsze się sprawdza. Niektóre kwestie muszą by ć przekształcane, zmieniane i dopracowy wane, zanim będzie można je rozwiązać. Zatem kiedy z kimś negocjuję umowę z zakresu nieruchomości, jak mam zastosować w negocjacjach metody Donalda Trampa? Czy od wejścia będę wy wierał presję na dragą stronę i stawiał jej ultimatum? Mógłby m powiedzieć: „Zawsze finalizujemy transakcję w dwa miesiące, jeśli wam to odpowiada, to dobrze, jeśli nie, to trudno”. Ale to by łby błąd. Ja by m raczej rozpoczął słowami: „Jestem przekonany, że tę transakcję da się sfinalizować w 60 dni, o ile ty lko obie strony podejdą do tego poważnie”. Draga strona może odpowiedzieć, że potrzebuje na to przy najmniej 90 dni. W ty m miejscu elasty czność może by ć bardzo uży teczny m narzędziem. Nie wiem, czy draga strona blefuje, czy jest to jej stanowisko ostateczne. Mogę oczy wiście zapy tać o powód takiej postawy. Odpowiedź może mi dostarczy ć cenny ch informacji na temat nastawienia drugiej strony. Prawda jest taka, że nie muszę zamknąć umowy w 60 dni, ale draga strona o ty m nie wie. Kiedy i jeśli w ogóle to odpuszczę, to chciałby m dostać coś w zamian. Zatem duża część tego, co określam mianem „elasty czności”, doty czy również właściwego wy czucia czasu i zawartości moich oświadczeń i stanowiska. Jak wy trawni pokerzy ści musimy trzy mać swoje karty blisko siebie i nie pokazy wać inny m graczom więcej, niż jest to konieczne. Po ósme i ostatnie, musimy się starać uzy skać reputację człowieka, który doprowadza transakcję do pomyślnego końca, a nie kogoś, kto ją niszczy. Ten ostatni nigdy nie wy gry wa negocjacji, ale je po prostu kończy. Jeśli zy skamy taką właśnie opinię, najlepsze i najbardziej interesujące transakcje przemkną nam koło nosa, gdy ż trafią one do kogoś o lepszej opinii. Wiele osób zrezy gnuje z doskonały ch interesów ty lko dlatego, że ich ego nie pozwala im na drobne ustępstwa potrzebne do pomy ślnego sfinalizowania negocjacji. Na wy padek gdy by śmy wciąż nie dowierzali roli, jaką ego odgry wa w negocjacjach, pozwolę sobie przy toczy ć pewną historię. Kiedy ś by liśmy z żoną na wakacjach w Acapulco w Meksy ku. Leżąc na plaży, zobaczy liśmy obnośnego handlarza sprzedającego koce tury stom. Kiedy rozłoży ł jeden z bardzo kolorowy ch egzemplarzy, moja żona powiedziała do mnie: „Ten koc bardzo mi się podoba. Ciekawe, ile kosztuje”. Odpowiedziałem, że się dowiem, i opuściłem chłodny cień parasola, aby to sprawdzić. Temperatura piasku na plaży wy nosiła z pewnością 90 stopni Celsjusza, więc zapewne widok amery kańskiego tury sty zbliżającego się w podskokach zwiastował dla handlarza udany interes. Z pewnością pomy ślał: „Ry ba złapała przy nętę”. Zapy tałem go o cenę koca. Odpowiedział, że jest to 40 dolarów amery kańskich. Odrzekłem więc: „Nazy wasz się Pancho Villa?” (okry ty złą

sławą rabuś meksy kański). „Cena jest zby t wy soka”. Zaśmiał się ty lko i rzekł: „Ile jesteś gotów za to zapłacić?”. „10 dolarów” — odpaliłem. Wy kpił moją propozy cję i odparł: „Nie zwróci mi się nawet za wełnę”. Ja mu na to: „Jaką wełnę? Przecież to zwy kły sznurek”. Wtedy on zwinął koc oraz inne swoje towary i odszedł, a ja wróciłem pod mój utęskniony parasol. Moja żona zapy tała, ile kosztował ten koc. Odpowiedziałem jej, że jeszcze nie wiem, bo póki co jestem w trakcie negocjacji. Po godzinie handlarz wrócił i na palcach pokazał mi cenę 35 dolarów. W ten sam sposób pokazałem mu, że moja cena to 11. Po dalszy ch trzech godzinach negocjacji by ł już skłonny mi sprzedać ten koc za 15 dolarów i 50 centów. Ale ja się uparłem przy 15 dolarach. W tym momencie nasze ego zabiło transakcję, gdyż żadna ze stron nie chciała ustąpić. W konsekwencji sprzedaż nie doszła do skutku, i to z powodu 50 centów! Mój brak doświadczenia w negocjacjach spowodował, że emocje wzięły górę nad rozsądkiem, a ego sprzedawcy dopełniło dzieła zniszczenia. Ostrzeżenie: w negocjacjach nie możemy pozwolić, aby fałszywe poczucie dumy kierowało nami i powodowało, że podejmujemy decyzję, które nie są dla nas najlepsze. Czasem, aby być skutecznym negocjatorem, trzeba schować dumę do kieszeni. Jak już wspomniałem wcześniej, sukces w negocjacjach nie jest tożsamy z wy gry waniem. Oznacza natomiast, że trzeba by ć na ty le kreaty wny m, aby móc pokonać przeszkody, zapobiec wszelkim szkodliwy m konfrontacjom oraz że trzeba pracować z drugą stroną nad osiągnięciem takiej formy porozumienia, która będzie do zaakceptowania przez wszy stkich, nawet jeśli oznacza to dalekie odstępstwa od pierwotnej wersji. Prawdziwy zwy cięzca musi by ć skłonny do poddania niektóry ch punktów wcześniej deklarowany ch jako „kluczowe”, ale zatrzy mania ty ch, które mają dla niego naprawdę zasadnicze znaczenie. Zwy cięzca negocjacji wie, jak przekonać drugą stronę, że razem są w stanie przezwy cięży ć kwestie, które niechy bnie się pojawią w toku negocjacji, i że znajdą sposób, aby doprowadzić transakcję do szczęśliwego finału.

BĄDŹMY JAK KAMELEON — STRATEGIĘ NEGOCJACYJNĄ DOSTOSOWUJMY DO OTOCZENIA Omawiane przeze mnie strategie i cele nie powinny by ć realizowane w identy czny sposób we wszy stkich rodzajach negocjacji. Pamiętajmy, że nie należy przy kładać tej samej miary do różny ch osób. Bądźmy jak kameleon. Zmieniajmy swój wy gląd, sprawnie wtapiając się w otoczenie negocjacyjne. Jeśli druga strona wrzeszczy, róbmy to samo, jeśli rozmowy są prowadzone spokojnie, również to uszanujmy. Najmocniejszą bronią jest zdolność zmiany strategii w dowolnym momencie. Musimy również nauczyć się natychmiast zmieniać swój styl negocjacyjny, kiedy dana taktyka się nie sprawdza. Podniesienie głosu, kiedy inni

mówią cicho, lub obniżenie tonu, kiedy inni krzyczą, również pozwoli na zwrócenie na siebie uwagi. Nie jest to tożsame z pojęciem elasty czności. W moim rozumieniu elasty czność oznacza poszukiwanie kreaty wny ch rozwiązań, które by ły by do przy jęcia w jednakowy m zakresie przez obie strony. By cie kameleonem to kwestia stosowania danego sty lu negocjacy jnego w odpowiednim momencie. Kameleon zawsze wtapia się w otoczenie. Dobry negocjator posiada zdolność harmonijnego przy stosowy wania się do klimatu, nastroju i ludzi, kiedy leży to w jego ściśle pojęty m interesie, ale szy bko może zmienić takty kę, kiedy zaistnieje konieczność osiągnięcia określonego efektu. Na przy kład Donald Trump posiada niezwy kłe zdolności interpersonalne i potrafi szy bko ocenić drugą stronę, wy chwy cić i rozpoznać nastrój oraz poddać mu się, kiedy uważa to za stosowne. Ja jestem kameleonem w ty m sensie, że jestem zawsze gotowy przy jąć cios, kiedy trzeba, ale potrafię szy bko dostosować swoje nastawienie, kierując negocjacje na tory prowadzące do upragnionego celu. Opanowanie tej sprawności jest naprawdę niezbędną cechą dobrego negocjatora. Skąd mamy wiedzieć, jaki sty l lub ton mamy przy jąć? Wy gląda na to, że banalne informacje, jakie udaje nam się uzy skać o drugiej stronie, mogą nam podsunąć stosowną strategię. Na przy kład, kiedy widzimy zawalone papierami biurko adwersarza, możemy przy jąć, że jest to osoba albo niezorganizowana, albo mająca strasznie dużo pracy. Możemy zaoferować drugiej stronie, w ramach naszej takty ki negocjacyjnej, że zajmiemy się szczegółami, zdobędziemy formularze, wypełnimy je i ogólnie zdejmiemy z jej barków ciężar obowiązków administracyjnych. Ale jeśli uderzymy w tę nutę, a adwersarz odrzuci naszą propozycję, musimy natychmiast zmienić taktykę. Jesteśmy w końcu kameleonami. Możemy więc powiedzieć: „Cieszę się, że dopilnujecie, aby wszystkie szczegóły były jak należy, gdyż ułatwi mi to znacznie pracę”. W następny m rozdziale pokażę, jak zrobić kolejny krok, by stać się wy borny m negocjatorem. Gdy już uda nam się uzy skać czy jeś zaufanie i nawiązać dobre relacje (chociaż często te dwie rzeczy dzieją się jednocześnie), kolejny m etapem będzie przejrzenie listy ży czeń drugiej strony i poszukanie na niej jej silny ch i słaby ch stron. W trakcie tej czy nności z pewnością uda nam się odkry ć poży teczne i ważne informacje, które dadzą nam przewagę w negocjacjach.

3. TESTUJMY, ABY POZNAĆ POTRZEBY DRUGIEJ STRONY, ODKRYĆ JEJ SŁABOŚCI ORAZ ZDOBYĆ ISTOTNE INFORMACJE PODCZAS NEGOCJACJI staram się na początku dowiedzieć, co kieruje człowiekiem po drugiej stronie stołu. Ta osoba może sprawiać wrażenie opty misty, który sądzi, że negocjacje zakończą się sukcesem, lub pesy misty, który jest przekonany, że zrobię go w konia i nie dostanie tego, po co tu przy szedł. Jeśli taka sy tuacja ma miejsce, muszę przekonać pesy mistę, że tak nie jest, i poznać go lepiej, zanim będę miał prawo oczekiwać pomy ślny ch negocjacji. Żart, jak ten o kucy ku z początku rozdziału 1., może pomóc przełamać lody, ponieważ wprowadza rozluźniony ton, sugerując jednocześnie, że negocjacje wy magają cierpliwości. Wy korzy stanie niewinnego żartu (jak ten wspomniany wcześniej) to dobry sposób na rozpoczęcie negocjacji — to zbudowanie więzi z drugą stroną i wprowadzenie dy skusji na bardziej osobisty i ludzki poziom. Trady cy jny sty l negocjacji, gdzie osobowości się nie liczą, a przeciwnicy okopują się po dwóch stronach bary kady i walą do siebie cały m dostępny m arsenałem po to, żeby wy drzeć sobie ty le, ile ty lko się da, nie jest nawet w niewielkim stopniu tak opłacalny jak sty l negocjacy jny Donalda Trumpa, który zawsze stara się zostawić uchy lone drzwi, gdy by ktoś jednak zmienił zdanie.

PODSTAWOWA ZASADA: NIE SĄDŹMY NIGDY PO POZORACH Inteligentny negocjator powinien wszystko wery fikować. Naturalnie, w toku negocjacji musimy spekulować oraz pracować w oparciu o fakty podawane przez drugą stronę, ale nie należy im ufać, dopóki nie zostaną przez nas sprawdzone. Musimy nieustannie testować każde nasze założenie po to, żeby przekonać się, na ile jest ono prawdziwe. To podstawowa zasada negocjowania w wydaniu Donalda Trumpa. Niektóre z podawanych nam informacji będą częściowo prawdziwe, a częściowo fałszywe. Należy rozpocząć od założenia, że wszystkie nasze spekulacje na temat adwersarzy są nietrafione, by później miło się rozczarować i odkryć, że jednak w niektórych kwestiach mieliśmy rację.

Czy to oznacza, że mamy nie ufać ludziom lub nie wierzy ć w to, co mówią? Oczy wiście, że nie. Budujmy zaufanie i ewaluujmy prawdomówność w toku dy skusji i negocjacji, ale nigdy nie oceniajmy niczego po pozorach. Na przy kład, kiedy wchodzę w negocjacje nieruchomości, moim początkowy m założeniem może by ć teoria, że druga strona chce sprzedać budy nek za cenę, której moim zdaniem jest wart, oraz że to ja jestem odpowiednim naby wcą. Ale nawet te jak by się zdawało oczy wiste założenia trzeba przetestować. Należałoby zadać następujące py tania: od jak dawna ktoś posiada nieruchomość? Dlaczego chce ją teraz sprzedać? Dlaczego sądzi, że budy nek jest wart żądanej przez niego ceny ? Kim są prawdziwi właściciele nieruchomości? W jaki sposób jest obciążona hipoteka i kim są wierzy ciele? Odpowiedzi i sposoby ich udzielania z pewnością wpły ną na moją strategię negocjacy jną. Oto przy kład, w jaki sposób testujemy spekulacje i analizujemy „fakty ” przedstawiane nam przez drugą stronę negocjacji. Powiedzmy, że cena nieruchomości wy nosi 3 miliony dolarów i zdaniem sprzedawcy nie podlega negocjacjom. Ponieważ tak właśnie zostało to sformułowane, większość osób naprawdę wierzy, że ta cena nie podlega negocjacjom i że ty le właśnie trzeba zapłacić, żeby tę nieruchomość kupić. Ale moje doświadczenie podpowiada mi, że cena tak pody ktowana jest sposobem, w jaki sprzedający testuje ry nek. Kiedy pracowałem jako doradca do spraw nieruchomości w Edward S. Gordon Company, agent, który był tam zatrudniony, powiedział mi, że widział apartament, który mu się szalenie podobał, ale cena „niepodlegająca negocjacjom” była określona na 3 miliony dolarów. Zapytałem go, ile ma zamiar zaoferować sprzedawcy. Odpowiedział, że chce zacząć od 2,4 miliona dolarów i ostatecznie zgodzić się na 2,8. Był zszokowany, kiedy mu powiedziałem, że powinien zacząć od 1,2 miliona dolarów. Powiedział: „To szaleństwo! Obrażą się, ponieważ ta oferta jest mocno zaniżona!" Odparłem: „Najgorsze, co może cię spotkać, to zdecy dowana odmowa i zerwanie rozmów. Ale może zaczną negocjować, aby dojść do ceny możliwej do przy jęcia dla obu stron. Spróbuj i zobacz, co się stanie . Posłuchał mojej rady i ostatecznie kupił ten apartament za 2,4 miliona dolarów, o 400 ty sięcy mniej, niż by ł skłonny zapłacić, i o 600 ty sięcy mniej, niż wy nosiła cena „niepodlegająca negocjacjom”!

WARTO ZAPAMIĘTAĆ: NIE WIERZMY WE WSZYSTKO, CO SIĘ PISZE I MÓWI Chciałby m rozpocząć od zacy towania fragmentu mary nisty cznej opery Gilberta i Sullivana H.M.S. Pimfore. „Sprawy świata tego są często naciągane, chude mleko udaje śmietanę”. Każde

nasze założenie na podstawie tego, co usły szeliśmy, widzieliśmy, wy dedu-kowaliśmy, może by ć z gruntu nieprawdziwe. Pamiętam, jak wiele lat temu rozpoczy nałem negocjacje ze sławny m potentatem ry nku nieruchomości w Nowy m Jorku. Kiedy zostałem wprowadzony do jego ogromnego biura, przy jął mnie ubrany w słomkowy kapelusz, leżąc na kanapie. Nawet nie wstał, żeby się ze mną przy witać. Pierwszy mi słowami, które wy powiedział, by ło: „Zaufaj mi, zawsze robię czy ste interesy ”. Zaraz po wygłoszeniu tego oświadczenia wiedziałem, że kłamie. Tego typu kwestii się nie wygłasza, trzeba je po prostu udowodnić swoją postawą podczas negocjacji. To było właśnie „chude mleko udające śmietanę”.

OBAWY I ŻYCZENIA WPŁYWAJĄ NA POSTRZEGANIE NEGOCJACJI PO OBU STRONACH Jeśli ktoś martwi się ty m, że sprawy pójdą nie po jego my śli, będzie nieśmiały m lub wahający m się negocjatorem. Te obawy, objawiające się na różny ch etapach negocjacji, będą osłabiały pozy cję negocjatora oraz pchały go do zby t szy bkiej finalizacji transakcji. To od razu stawia taką osobę w niekorzy stnej sy tuacji. Takie postawy w połączeniu z wy obrażeniami na temat drugiej strony będą się kładły cieniem na cały ch negocjacjach. Przy puśćmy, że wchodzimy w negocjacje z obawą, że nie będziemy w stanie zamknąć ich na czas, ponieważ nasz szef dał nam zaledwie ty dzień, co już stawia nas w niekorzy stnej sy tuacji. Pracujemy pod dużą presją. Jeśli w ciągu ty godnia sprawy nie przy jmą pomy ślnego obrotu, będziemy musieli się tłumaczy ć przed przełożony m, który nie będzie z nas zadowolony. Wy muszony termin ostateczny ograniczy ł nasze możliwości negocjacy jne. Możemy zapy tać naszego szefa: „Dlaczego mam na to ty lko jeden ty dzień?”. Jeśli będzie się przy ty m terminie upierać, powiedzmy, że zrobimy wszy stko, co w naszej mocy, żeby transakcja by ła jak najbardziej korzy stna, ale pewnie nie uda się uzy skać rewelacy jny ch warunków. By ć możemy jesteśmy w stanie go przekonać, że więcej można zy skać, poruszając się powoli i negocjując ostrożnie. Bądźmy świadomi, że nasze obawy i ży czenia wpły wają na działania wszy stkich, ale szukajmy sposobów ograniczania ich wpły wów.

NIE NALEŻY ZAKŁADAĆ, ŻE DRUGA STRONA WIE TO SAMO, CO MY Teraz przy jrzy jmy się założeniom drugiej strony. W toku negocjacji wery fikuję moje założenia doty czące drugiej strony i zakładam, że adwersarze również mnie sprawdzają. Co wiedzą o moich priory tetach negocjacy jny ch? Druga strona może nie posiadać żadny ch informacji na nasz temat, ale będzie się poruszać

według założeń poczy niony ch przez siebie. By ć może sfinalizowanie sprzedaży nieruchomości do końca miesiąca jest dla mnie kwestią absolutnie kluczową. Nie chcę naturalnie, aby się tego dowiedzieli, gdy ż może to ograniczy ć poważnie moje możliwości negocjacy jne. Jeśli błędnie założę, że moja sy tuacja jest im znana, będę prowadził negocjacje zgodnie z ty m założeniem. Pozwólmy im samy m odkry ć, jakie czy nniki będą wpły wały na naszą strategię negocjacy jną. Nie pomagajmy przeciwnikom. Nie podsuwajmy też im żadnej informacji, która może zostać uży ta przeciwko nam. Nawet w tak trudnej sy tuacji możemy im dostarczy ć mnóstwo wiadomości, które wcale nie ujawniają słabości naszej pozy cji negocjacy jnej. Można by ć uprzejmy m, ale trzeba by ć równocześnie stanowczy m. Można by ć otwarty m i szczery m, ale jednocześnie kontrolować informacje, które uzy skuje o nas druga strona. Teraz napiszę kilka słów o przebiegu negocjacji, w czasie który ch w prasie pojawiły się arty kuły wiążące Donalda Trumpa z możliwy m bankructwem korporacji będącej w posiadaniu kasy n w Atlantic City. Negocjacje te by ły niezwy kle trudne, ponieważ druga strona kwestionowała możliwość spełnienia przez Trumpa wy mogów finansowy ch będący ch przedmiotem rozmów. Mimo że Trump nie zaprzeczał pogłoskom o bankructwie kasy n, wy jaśnił, że stanowiły one mniej niż 3% jego obecnego stanu posiadania. Zgodził się, że może zaistnieć konieczność wstrzy mania wy płat odsetek w wysokości 17,5% od opiewających na ponad miliard dolarów obligacji, które wyemitowała korporacja. To właśnie wypłaty odsetek utrudniały funkcjonowanie przedsięwzięcia. Mimo to, aby rozwiązać ten problem, konieczna była twarda postawa w negocjacjach. Gdyby negocjatorzy drugiej strony odrobili pracę domową, ich poziom niepokoju o kondycję finansową Trumpa mógł być większy lub mniejszy. Ale fakt, że wierzyli w to, co opublikowały gazety, bez dalszego sprawdzenia tych informacji, podpowiedział nam rodzaj taktyki negocjacyjnej, jaką należało przyjąć. Kiedy sprawdzamy nasze założenia i weryfikujemy swoją wiedzę na temat drugiej strony, pamiętajmy, że działa to w obie strony. Przeciwnicy robią to samo, ale robią to na swój własny sposób. Czasem, a było tak w opisywanej przeze mnie sytuacji, warto ten sposób znać.

STRZEŻMY SIĘ AURY LEGALNOŚCI Najgorszą z istniejący ch pułapek w negocjacjach jest aura legalności. Osobiście pozostałe pułapki sklasy fikowałby m jako wy boje, zaś aurę legalności określiłby m mianem Wielkiego Kanionu. Nie jest to ty lko broń szarlatanów, sprzedawców chińskich maści i innego rodzaju ty pków spod ciemnej gwiazdy, ale również szanowany ch sieci handlowy ch, kupców i prawników. Te sztuczki widać wszędzie: „edy cja limitowana”, „wy chodzi ze sprzedaży ”, „ostateczna obniżka”, „cena detaliczna 500 dolarów — nasza cena 250 dolarów”, „ostatnie dwie sztuki” niech posłużą za najczęściej stosowane przy kłady.

Gdy by ktoś zastanawiał się, dlaczego na liście znaleźli się prawnicy, to muszę przy znać, że sam w mojej prakty ce prawniczej stosuję aurę legalności. Nowojorska Komisja Ry nku Nieruchomości (ang. New York Real Estate Board) rozprowadza formularz zaty tułowany : „Standardowy Formularz Najmu Powierzchni Biurowy ch Nowojorskiej Komisji Rynku Nieruchomości ”. Ma on określoną objętość, numer identyfikacyjny i jest często używany przez prawników w Nowym Jorku. Ja przygotowałem i wydrukowałem na własny użytek zmodyfikowaną wersję tego dokumentu, który wyglądał identycznie jak „oficjalny” dokument, ale posiadał siedem zmodyfikowanych punktów faworyzujących dzierżawców, którzy byli moimi klientami. Mój formularz nosił tytuł: „Standardowy Formularz Najmu Powierzchni Biurowych. Ani specjalnie nie ukrywałem, ani nie afiszowałem się z faktem, że ten formularz przerobiłem w taki sposób. Nie jestem w stanie określić, ilu prawników reprezentujących najemców korzystało z mojej wersji formularza, mówiąc swoim klientom, że jest to standardowy formularz, którzy doskonale znają i akceptują bez większych zmian. Ta strategia sprawdziła się tak dobrze, że opracowałem jeszcze dwie wersje „standardowego formularza” Geroge a Rossa pod dwa konkretne budynki. „Aura” zadziałała, ponieważ istnieje powszechne przekonanie pośród niewykwalifikowanych negocjatorów, że jeśli na dokumencie ktoś napisał „formularz standardowy”, należy to przyjmować bezkrytycznie. Na przy kład cena domu jest określona na 400 ty sięcy dolarów. Ponieważ jest to napisane drukiem, posiada „aurę legalności ”. Ludzie często wierzą, że taka właśnie powinna by ć mniej więcej rzeczy wista cena. Prawda jest taka, że suma zamieszczona w ogłoszeniu ma niewielki lub żaden związek z kwotą, którą ostatecznie jest skłonny przy jąć sprzedający. Ale „aura” odnosi się do wszy stkiego. Wy sokonakładowa gazeta wy puszcza arty kuł, że ceny nieruchomości spadają, i cy tuje uznany autory tet, żeby ten wniosek wesprzeć. Naiwny czy telnik wierzy w prawdziwość informacji dzięki reputacji gazety. Nie znając szczegółów okoliczności, w jakich ankieta by ła przeprowadzona, ludzie są skłonni uwierzy ć w jej prawdziwość — podczas gdy tak naprawdę jej wy nik może by ć kwestią przy jęcia złej metody badawczej. Umiejętność wzniesienia się ponad aurę legalności pozwala na dwie rzeczy. Po pierwsze, możemy spokojnie kwestionować punkty przedstawione przez kogoś na piśmie, ponieważ wiemy, że aura ma za zadanie przekonywać, a nie poddawać w wątpliwość. Po drugie, sami możemy ją wykorzystywać jako skuteczne narzędzie negocjacyjne. Na przykład, jeśli kontrolujemy papiery i wchodzimy w negocjacje z dokumentami przez nas przygotowanymi, posiadamy ogromną przewagę negocjacyjną. Nasze formularze stają się punktem wyjścia do wszystkich późniejszych dyskusji. Sami wiemy najlepiej, co

zamieściliśmy, a co wyrzuciliśmy. Druga strona widzi tylko to, co wstawiamy. Do tego, co wyrzuciliśmy, musi dojść sama. Praca z czymś, czego się nie widzi, jest znacznie trudniejsza. Jeśli chcemy być wykwalifikowanymi negocjatorami, musimy rozwinąć obie te umiejętności. Aura legalności może działać na naszą korzyść, kiedy rozumiemy i zdajemy sobie sprawę z jej skuteczności, lub też może być niezwykle szkodliwa, jeśli sobie jej nie uświadamiamy. Jest to tak ważna kwestia, ze jeszcze do niej powrócę.

OKREŚLMY, KTÓRE OSOBY SĄ KLUCZOWE W NEGOCJACJACH Aby negocjować skutecznie, musimy określić, które osoby są kluczowe w negocjacjach, jak również wy znaczy ć ich rolę i moty wację. Bez tej wiedzy poruszamy się w obszarze nieznany m. Czy osoby podejmujące decy zje znajdują się w pokoju? Czy rozmawialiśmy z nimi? To są podstawowe py tania, na które musimy znać odpowiedź, zanim rozpocznie się jakakolwiek sesja negocjacy jna. Niektóre negocjacje są przeprowadzane przy pomocy tzw. „posłańców ”, przy czy m ich rola i możliwość decy dowania są bardzo ograniczone. Gdy ty lko takie osoby namierzy my, korzy stajmy z nich jedy nie do przekazy wania wiadomości ich zwierzchnikom. Nigdy nie prowadźmy z nimi szczegółowych negocjacji, ponieważ i tak nie mogą one podjąć ostatecznej decyzji. Na pewnym etapie musimy zażądać bezpośredniej rozmowy z osobą lub osobami odpowiedzialnymi za podejmowanie ważnych decyzji. Niekiedy osoby kluczowe mogą znajdować się w pokoju, nie biorąc udziału w rozmowach, lecz jedynie słuchając. Dowiedzmy się, które to osoby i dlaczego tam są. Jeśli główny księgowy firmy lub główny doradca jest na spotkaniu, może bezpośrednio nie brać udziału w negocjacjach, ale ostateczna zgoda może wymagać jego twierdzącego skinienia głową. Kiedy wkraczamy w duże negocjacje, takie, w który ch bierze udział wiele osób po każdej stronie — prawników, księgowy ch, ekspertów i konsultantów — musimy gromadzić informacje o każdej osobie zaangażowanej w rozmowy. Negocjacje w wy daniu Trumpa polegają na świetnej organizacji w zbieraniu informacji o drugiej stronie. Na pierwszy m spotkaniu musimy sobie postawić za cel poznanie imion wszy stkich osób biorący ch udział w negocjacjach. (Na dalszy m etapie, kiedy będziemy mieć więcej informacji, róbmy notatki i obserwujmy ludzi, z który mi mamy do czy nienia, pod kątem ich zachowania na płaszczy źnie osobistej i zawodowej. Możemy również próbować zgady wać, jak będą oni sobie radzić w negocjacjach. Wraz z upły wem czasu powinniśmy zaglądać do naszy ch notatek, uzupełniać je o nowe informacje i kory gować błędy w naszy ch założeniach. W każdej sesji dowiadujemy się czegoś nowego. Skorzy stajmy ze zbierany ch informacji, aby określić kolejne kroki w naszej strategii negocjacy jnej. Ważne jest, aby śledzić moty wy i poglądy każdej osoby oddzielnie. Nie można sądzić, że wszy stkie osoby po drugiej stronie mają taki sam punkt widzenia. Każda osoba zaangażowana w

transakcję patrzy na sprawy pod nieco inny m kątem, w zależności od swojej roli w szerokim ujęciu. Jeśli mamy do czy nienia z prawdziwy m agentem ry nku nieruchomości, trzeba pamiętać, że ma on prowizję od sprzedaży domu. Nie zależy mu specjalnie na ty m, aby sprzedający dostali żądaną cenę, podobnie jak nie zależy mu na najkorzystniejszej cenie dla kupującego. Nie interesują go warunki umowy, a jedynie to, aby transakcja doszła do skutku. Co za tym idzie, będzie starał się powstrzymać każdą próbę takiego działania z naszej strony, które właściciel może odrzucić. Ale kiedy przekaże naszą prośbę właścicielowi, będzie starał się go przekonać o zasadności naszej propozycji. Jeśli po tym odbijaniu piłeczki osiągniemy impas w rozmowach z agentem, musimy postarać się go pominąć i porozmawiać bezpośrednio z właścicielem. W ten właśnie sposób zostanie osiągnięte końcowe porozumienie lub też każda ze stron pójdzie w swoją stronę. To jest tylko pojedynczy przykład, ale ta zasada działa we wszystkich rodzajach negocjacji. Im więcej informacji mamy na temat osób zaangażowanych i ich motywacji, tym lepiej jesteśmy wyposażeni do przedstawiania skutecznych argumentów.

TRZY RZECZY, KTÓRYCH MUSIMY SIĘ DOWIEDZIEĆ O DRUGIEJ STRONIE Historię drugiej strony, jak też moty wację każdej osób indy widualnie możemy poznać poprzez zadawanie py tań sondujący ch. Musimy uzy skać jasny obraz sił, jakie wpły wają na negocjatorów. Są to między inny mi: 1. Ograniczenia. Istnieją różne rodzaje ograniczeń: czas, pieniądze czy reputacja. Dopóki nie poznamy parametrów, w obrębie który ch planuje działać druga strona, nie mamy jasnego obrazu pola, na jakim ma toczy ć się gra. Niestety, nie da się odnieść zwy cięstwa, nie znając układu pola, reguł gry i tego, jak druga strona zamierza grać. 2. Motywacje. Czy osoby po drugiej stronie wy konują jedy nie polecenia narzucone im z góry ? Czy może te negocjacje mają by ć kolejny m szczeblem ich kariery ? Czy zarobią dużo pieniędzy, jeśli uda im się pomy ślnie zamknąć transakcję? Możemy odkry wać te moty wacje, zadając przy jacielskie py tania w rodzaju: „Jak długo pracuje pan w firmie? Czy jeśli zgodzę się na warunki, ma pan szansę poopalać się na plaży w Cancun, sącząc drinka pod palmami?”. Możemy sporo dowiedzieć się o ludziach, wy rażając szczere zainteresowanie nimi, jak i ty m, co dostaną za pomy ślne sfinalizowanie tej umowy. 3. Słabości negocjacyjne. Te mówią naprawdę wiele. Również je często możemy odkry ć poprzez zadawanie przy jacielskich i względnie niewinny ch py tań. „Jak się panu pracuje w

zespole? Do czego chciałby pan dojść w tej firmie? Czy ma pan prawo decy dować w tej konkretnej kwestii? Jeśli nie uda nam się osiągnąć porozumienia, czy spotkają za to pana jakieś osobiste konsekwencje?”. Niektóre osoby po prostu wy łożą swoje karty na stół, podadzą prawdziwe terminy ostateczne, cenę, warunki, które muszą dostać, oraz powiedzą, co się stanie, jeśli im się to nie uda. Kiedy negocjujemy z kimś, kogo można łatwo przejrzeć, by ć może będziemy chcieli taką osobę zaprosić na weekendową party jkę pokera (żartuję ty lko). W między czasie odkry wanie i ocena zdolności negocjacy jny ch przeciwnika lub jego słabości dadzą nam wy raźną przewagę w odniesieniu do ostatecznego wy niku.

ZNAJDŹMY UKRYTE SŁABOŚCI I INFORMACJE Jeśli jesteśmy by strzy, bez trudu wy chwy cimy wiele subtelny ch sy gnałów i odkry jemy nawet ukry te słabości adwersarzy. Na przy kład spry tny sprzedawca może zadać pozornie niewinne py tanie: „Na kiedy jest panu potrzebny ten nowy telewizor?”. My odpowiadamy mu wówczas, że chcemy wspólnie ze znajomymi obejrzeć finał Ligi Mistrzów na tym nowym sprzęcie. W ten sposób pokazaliśmy słabość, która może zostać użyta przeciwko nam w dowolny sposób. Sprzedawca może teraz przejść z kategorii tego, czego my chcemy, do tego, co jest dostępne od ręki. Jesteśmy już na jego łasce. Oznacza to, że może nas namówić na wydanie większej sumy pieniędzy, niż zaplanowaliśmy, zaproponować egzemplarz z wystawy lub przedstawić jakieś równie genialne rozwiązanie. Chodzi to, że wyjawiliśmy informację, która wydawała nam się nieistotna, ale dla sprzedawcy miała ogromne znaczenie. Inna takty ka może polegać na zapy taniu sprzedawcy : „Czy macie aktualnie godny uwagi 50calowy odbiornik HDTV?”. Teraz piłeczka jest po jego stronie. On na to odpowiada: „Ile chciałby pan wy dać?”. My na to, że jak najmniej. Negocjacje idą naprzód, ale z niczy m się nie zdradziliśmy. W ten właśnie sposób musimy negocjować. O kwestię ceny, terminów i tak dalej niech martwi się sprzedawca. Jeśli jesteśmy baczny mi obserwatorami, możemy się dowiedzieć, jak ludzie wy sy łają sy gnały mimo woli. Zerkanie, tik nerwowy, zmiana tonu głosu, patrzenie na współmałżonka lub kolegę po to, żeby uzy skać aprobatę bądź jej brak — wszy stkie te wskazówki dają nam cenne informacje. Języ k ciała może odkry ć więcej w negocjacjach, niż by śmy chcieli. Pewien dżentelmen, którego znałem, lubił kontrolować ilość czasu, który poświęcał na spotkania. Kiedy chciał zakończy ć spotkanie, ściągał z nadgarstka zegarek i kładł go między siebie i osobę, która mówiła. Bez słów przekazy wał jasną wiadomość: „Streszczaj się i kończmy spotkanie”.

Zwy kle ludzie okazują słabości, nieświadomie wy sy łając drobne sy gnały drugiej stronie. Jeśli patrzy my i słuchamy uważnie, wiele się dowiemy, nie wy powiadając ani słowa. Jeśli próbujemy rozpracować słabości przeciwnika, możemy zadać pytania zawoalowane. Powiedzmy, że dochodzi do impasu w rozmowie o ostatecznej cenie. Możemy zadać wtedy szereg pytań typu „a gdybym”: •

„A gdy by m zapłacił całość gotówką?”;

•

„A gdy by m kupił 5 urządzeń zamiast 2?”;

•

„A gdy by m zatrzy mał Harley a i sprzedał panu ty lko samochód?”.

Możemy również poznać ukry te informacje, zadając następujące py tania: •

„A gdy by m chciał sfinalizować transakcję za pół roku?”;

•

„A gdy by m zapłacił 50% teraz, a resztę za rok?”.

Odpowiedzi na te py tania mogą podsunąć informacje przy datne w inny ch obszarach negocjacy jny ch, bez konieczności zadawania bezpośrednich py tań, które prowadziły by do nieprawdziwy ch odpowiedzi.

WYKORZYSTYWANIE SŁABOŚCI Każdy negocjator chce mieć przewagę. Kiedy już odkry jemy słabość drugiej strony, wy korzy stajmy to, jednocześnie chroniąc siebie przed podobny m działaniem. Według mojej najlepszej wiedzy Donald Trump nie ma słabości negocjacy jny ch, może poza ty m, że nie lubi rozmawiać o szczegółach. Nie ma cierpliwości do ślęczenia nad papierami, ponieważ uważa, że cenniejszy m wy korzy staniem jego czasu będzie praca w szerokiej perspekty wie. To może by ć odczy tane jako jego słabość, chociaż on uważa, że to po prostu jego sposób prowadzenia interesów. Ma ponadto swoich doświadczony ch i zaufany ch ludzi, którzy zajmują się szczegółami, a z nim omawiają jedynie najważniejsze kwestie. To sprawia, że choć skupia się na kilku transakcjach jednocześnie, nie grzęźnie w żadnej z nich. Jako inteligentny biznesmen, Trump nauczył się widzieć las, podczas gdy poszczególne drzewa przypadają jego pracownikom. Myślę, że to jest właśnie jeden z jego kluczy do sukcesu. Każdy dobry negocjator musi nauczyć się, kiedy pozwolić innym zająć się sprawą, a kiedy coś zrobić samemu. Kiedy mamy wątpliwości, niech wkroczą inni.

Większość negocjatorów nie wie, jak się chronić przed czy mś, co może by ć nam poczy tane jako słabość, lub jak zapobiec takiemu prowadzeniu sprawy przez drugą stronę, które narazi powodzenie transakcji na szwank. Powiedzmy, że jedna z naszy ch słabości to skłonność do zby tniego wdawania się w szczegóły transakcji, a negocjujemy z osobą pokroju Donalda Trumpa — szeroka perspekty wa, wizja, my ślenie o przy szłości. Ale jesteśmy świadomi, że nie ma on cierpliwości do rzeczy nieistotny ch i że można spodziewać się jego określonej reakcji, jeśli ktoś zaczy na omawiać szczegółowe prognozy, strony i ich numery. Musimy zatem powstrzy mać swój zapał i powiedzieć mu: „Jest wiele drobny ch szczegółów, który mi nie chciałby m pana zanudzać, ponieważ pana czas jest na to zby t cenny. Z kim w pana firmie mógłby m te szczegóły uzgodnić, aby poszło to sprawnie i szy bko?”. Jest prawdopodobne, że przy jmie ten gest z uczuciem ulgi. W rzeczy wistości da nam to pełną kontrolę nad dokumentacją oraz pomoże namierzy ć osobę, która będzie podejmowała decy zję na co dzień. Udało nam się odkry ć prawdziwego głównodowodzącego naszej transakcji — i nie jest to szef firmy. Przy okazji, kiedy przekazujemy pałeczkę negocjacji innej osobie, musimy mieć pełne zaufanie co do podejmowany ch przez nią decy zji. Moja relacja z Donaldem Trumpem stanowi doskonały przy kład takiej sy tuacji. Trump ufa mi całkowicie. Jest to oparte na wieloletniej współpracy, ale również musi się opierać na woli oddania kompetencji w obszarze mikrozarządzania. Być może jest on zainteresowany tylko jednym obszarem transakcji, ale ufa, że go poinformuję, jeśli coś ważnego wyniknie w trakcie pracy. Przeprowadziliśmy wspólnie jedną transakcję polegającą na wynegocjowaniu długiej i skomplikowanej umowy najmu. Spędziłem całe dni i długie godziny, uzgadniając szczegóły z drugą stroną. Trump zupełnie się w to nie mieszał. Kiedy transakcja została pomyślnie sfinalizowana, zaniosłem ją Trampowi i powiedziałem: „Podpisz tutaj”. Zapy tał mnie: „Ile wy nosi czy nsz?”. Powiedziałem mu tak: „Udało mi się wy negocjować z twardy m przeciwnikiem 105 dolarów za metr kwadratowy na 10 lat”. Tramp odpowiedział: „Świetnie” i podpisał umowę, która miała objętość ponad stu stron, wcale jej nie czy tając. Chciał wiedzieć jedy nie, jaki czy nsz otrzy ma. Ponad wszelką wątpliwość wiedział, że gdy by w tej umowie by ło coś ważnego, to powiedziałby m mu o ty m. Ufa, że ludzie tacy jak ja będą chronić jego interesy i dołożą wszelkich starań, aby umowę sfinalizować we właściwy ch ramach czasowy ch. Wiem, że nigdy mnie nie skry ty kuje za drobiazgi, które zostały pominięte lub włączone do umowy. On po prostu wie, że jeśli istnieje coś ważnego, o czy m powinien wiedzieć, to na pewno z nim to omówię.

DWIE CZĘSTO SPOTYKANE SŁABOŚCI

Istnieje lalka inny ch często spotkany ch słabości, o który ch powinniśmy wiedzieć. Może posiadamy jedną z nich lub obie naraz, chociaż nigdy nie my śleliśmy o nich w kategoriach słabości. Pierwsza z nich to niezdolność do skupiania się na szczegółach. Kiedy mówię, że diabeł tkwi w szczegółach, naprawdę wiem, co mówię. Większość ludzi przy jmuje za pewnik niejasne stwierdzenia, przy TESTUJMY, ABY POZNAĆ POTRZEBY kładając do nich swoje własne znaczenia i nie widząc przy ty m pułapek. Oto, co mam na my śli. Słowa: „Wszy stkie opłaty zwy czajowe pokry wa kupujący ” lub coś podobnego można znaleźć w wielu dokumentach. Słowa te są na ty le nieprecy zy jne, że w przy padku konfliktu będą one poddane różnej interpretacji w zależności od strony. A co zrobić ze sformułowaniem często spoty kany m w wielu umowach: „przedmiot umowy podlega standardowy m warunkom określony m na odwrocie”? Osoby na ty le dociekliwe, aby spojrzeć na warunki opisane mały m drukiem na odwrocie umowy, znajdą całą listę przepisów, z który ch większość jest nieistotna. Niestety, pomiędzy nimi ktoś może chcieć przemy cić jakiś kant. Pamiętajmy o zasadzie, że to, co umowa daje duży m drukiem na pierwszej stronie, zwy kle zabiera mały m drukiem na odwrocie! Jeśli chcemy by ć skuteczny mi negocjatorami, zmuśmy się do przeczy tania całości. Z kolei nie ma nic zdrożnego w ukry waniu ważny ch dla nas informacji, ale druga strona może to uznać za próbę oszustwa, jeśli taka informacja jest umieszczona w niewidoczny m miejscu. Jeśli druga strona to wy chwy ci i podniesie podczas negocjacji, omówmy to spokojnie. Nigdy nie przy znawajmy się do podstępu lub oszustwa. Drugą słabością, wspólną dla wszy stkich negocjatorów, jest niezdolność ustanawiania i dotrzy my wania ram czasowy ch dostępny ch w każdej sy tuacji negocjacy jnej. Każda transakcja rozpoczy na się w określony m momencie, rozwija się, aż osiągnie swój punkt kulminacy jny, po czy m finalizuje się ją bądź się od niej odstępuje. W odróżnieniu od zawodów sportowy ch, które trwają przy kładowo 60 minut, czy biegu maratońskiego, którego trasa ma długość 42 kilometrów, w negocjacjach nie mamy zegara czy linii mety, jakie mogły by nami pokierować. Ty lko stosowne doświadczenie może nam pomóc w określeniu odpowiednich ram czasowy ch, ale tempo i trudności negocjacy jne często zmuszają nas do wprowadzania zmian harmonogramu. Musimy określić ilość czasu, który chcemy poświęcić na transakcję, oraz podjąć stosowne kroki, aby się upewnić, że narzucony przedział czasowy nie zostanie przekroczony, chyba że szczególne okoliczności wskazują na konieczność wyznaczenia dodatkowego, zamkniętego terminu. W kolejnym rozdziale zademonstruję, jak przyspieszać i zwalniać negocjacje.

4. JAK ZOSTAĆ SPRZEDAWCĄ DOSKONAŁYM Tworzenie śmiałych rozwiązań i przekonywanie adwersarzy, że osiągnęli więcej, niż początkowo zakładali JEŚLI ROZPOCZYNAMY negocjacje z my ślą, że naszy m podstawowy m celem jest sprzedanie siebie i swoich pomy słów, osiągniemy znaczną przewagę nad konkurencją. Ludzie mają tendencję do skupiania się na liczbach — cenach, wy datkach, zy skach oraz pieniądzach, przez co zapominają, że istnieje szereg znacznie ważniejszy ch kwestii. Jeśli chcemy sprzedać swoje pomy sły, nie możemy wejść do pokoju negocjacy jnego, mówiąc, co ty lko nam przy jdzie do głowy. Musimy stworzy ć strategię i mieć zary s tego, co chcemy osiągnąć na poszczególny ch etapach negocjacji oraz w jakim punkcie chcemy się znaleźć, kiedy dobiegną końca. Chy ba najlepszy m przy kładem doskonałej transakcji sprzedaży by ły pierwsze negocjacje Trumpa, polegające na przekształceniu zaniedbanego hotelu Commodore, znajdującego się u zbiegu 42. ulicy i Lexington Avenue w centrum Manhattanu, w nowoczesny kompleks Grand Hy att. Jeśli weźmiemy pod uwagę złożoność tej transakcji i fakt, że Trump miał wtedy zaledwie 27 lat, dojdziemy do wniosku, że by ła to transakcja niezwy kła. Nie doty czy ła bowiem pojedy nczej osoby, ale wielu insty tucji rządowy ch, wierzy cieli i wiodący ch polity ków. Aby w pełni docenić osiągnięcie Trumpa, musimy zrozumieć uwarunkowania, w który ch ten projekt miał miejsce. W 1974 roku Nowy Jork z powodu nieuregulowany ch płatności z ty tułu obligacji miejskich stał na skraju bankructwa. Branża nieruchomości przeży wała zastój, powierzchnie biurowe stały puste, wy najem pod hotele by ł niewielki, za to egzekucja mienia by ła na porządku dziennym. Podczas gdy większość osób postrzegała tę sytuację jako okres do przeczekania, Trump dostrzegł wspaniałą okazję. Obskurny i świecący pustkami hotel Commodore stanowił okropny element krajobrazu centrum Nowego Jorku, zatem pomysł Trumpa, aby zmienić go w dochodowy 4-gwiazdkowy hotel z 1400 pokojami wydawał się większości osób przesadzony i nierealistyczny. Mniej więcej w tym właśnie czasie poznałem Donalda i, prawdę mówiąc, kiedy wyjaśnił mi swój zamysł oraz sposób, w jaki planował go przeprowadzić, szczerze mu powiedziałem, że wątpię, aby przedsięwzięcie mogło zakończyć się powodzeniem, gdyż na scenie było zbyt wielu graczy posiadających różne cele. Trump miał inne zdanie i poprosił mnie o pomoc w prowadzeniu

negocjacji. Ponieważ zawsze lubiłem osiągać cele, które początkowo wydają się niemożliwe, powiedziałem mu: „Możesz na mnie liczyć”. Żeby transakcja mogła dojść do skutku, Trump musiał pogodzić pięć różny ch grup, z który ch każda miała swój określony interes i własne kłopoty. Do ty ch grup zaliczało się znajdujące się na skraju bankructwa przedsiębiorstwo kolejowe Penn Central Railroad mające prawa do posesji, na której znajdował się hotel Commodore, i wiele inny ch cenny ch nieruchomości na Park Avenue. Jednocześnie koleje z ty tułu niezapłacony ch podatków od nieruchomości by ły winne miastu Nowy Jork 15 milionów dolarów. Do stron zaliczały się również: miasto Nowy Jork, któremu w oczy zaglądało widmo bankructwa; stan Nowy Jork, również bory kający się z kłopotami finansowy mi; wierzy ciel będący w posiadaniu mienia podlegającego egzekucji w Nowy m Jorku; duża sieć hoteli, która w obliczu opłakanego stanu tury sty ki w mieście nie planowała otwierania nowy ch obiektów, oraz obecni najemcy budy nku. Ogromna liczba stron wraz ze swoimi problemami i sprzeczny mi interesami w czasie kry zy su sprawiała, że skłonienie ich do wy rażenia zgody by ło zadaniem niezwy kle skomplikowany m. Mój pesy mizm brał się szczególnie z faktu, że każda z ty ch grup mogła w dowolnym momencie doprowadzić do upadku transakcji, nie akceptując roli, której nigdy wcześniej nie odgrywała. Donald Trump jest doskonały m sprzedawcą i swoją sprawę starał się przeprowadzić pod hasłem odnowy miasta. Aby jednak tak się stało, Trump musiał kupić hotel Commodore poniżej jego ry nkowej wartości i przekonać koleje do scedowania prawa własności na Korporację do Spraw Zagospodarowania Przestrzennego Stanu Nowy Jork (ang. New York State Urban Derelopment Corporation). W zamian miał otrzy mać 12 milionów dolarów, a dochody ze sprzedaży przekazać miastu Nowy Jork jako część spłaty zaległy ch podatków od nieruchomości. Należało również przekonać władze miasta, że w ich ściśle pojęty m interesie leży podpisanie długoterminowej umowy dzierżawy z Korporacją do Spraw Zagospodarowania Przestrzennego, która jako agenda rządowa nie będzie zmuszona płacić podatku od nieruchomości. Dzierżawa dawała miastu niewielki czy nsz, ale za to przy znawała udział w zy skach z działalności samego hotelu. Korporacja by ła zmuszona przy jąć prawo własności w zamian za 12 milionów zapłacone kolei, a następnie za 12 milionów przekazać Trumpowi prawo długoterminowej dzierżawy. Miasto miało również za zadanie odzy skać budy nek od wszy stkich obecny ch najemców. Trump musiał uzy skać kredy t hipoteczny na kwotę minimum 60 milionów dolarów, aby pokry ć koszt zakupu działki i odrestaurowania hotelu. W ty m czasie żaden bank nie by ł zainteresowany braniem sobie na głowę kolejnej nieruchomości podlegającej egzekucji mienia. Najtrudniejszą częścią negocjacji by ło przekonanie miasta, że kolejno: 12 milionów, które otrzy ma od kolei, kapitał pochodzący z podatków za wy najem pokoi, korzy ści pły nące z utworzenia miejsc pracy dla ty sięcy osób oraz dochody z tury sty ki plus zy ski z działalności hotelu by ły wy starczający m argumentem, aby zwolnić hotel z podatku od nieruchomości. JAK ZOSTAĆ SPRZEDAWCĄ DOSKONAŁYM

Chociaż na początkowy m etapie wy dawało się to niemożliwe, dzięki osobowości Trumpa, jego opty mizmowi i wy trwałości udało się pokonać przeszkody pozornie nie do przeskoczenia. Odby ło się tak wiele rozmów i renegocjacji, że sfinalizowanie transakcji zajęło ponad dwa lata ciężkiej pracy. Dla przy kładu podam, że przy gotowałem 23 wersje próbne umowy najmu, którą miasto musiało zatwierdzić. W końcu przy pełny m poparciu burmistrza i gubernatora wszy stkie elementy układanki wskoczy ły na swoje miejsce i marzenie stało się rzeczy wistością. Kiedy w 1980 roku otwarto hotel Grand Hy att, doprowadziło to do oży wienia całej okolicy Central Terminal w Nowy m Jorku. Ta transakcja pomogła również miastu podreperować finanse i powrócić do dawnej świetności. Nieruchomości będące własnością kolei na Park Avenue również zy skały na wartości. Do 1987 roku hotel zaczął przy nosić znaczne zy ski, z który ch korzy stało również miasto. W ty m samy m roku Trump sprzedał połowę swoich udziałów w nieruchomości Hy att Corporation za 85 milionów dolarów. Cechy osobowości, jakie zaprezentował Donald Trump, negocjując tę złożoną transakcję, mogą stanowić przy kład tego, ile trudu trzeba sobie zadać, żeby skutecznie sprzedać siebie i przedstawić korzy ści pły nące z umowy ty m wszy stkim, którzy ostatecznie będą jej beneficjentami.

ENTUZJAZM STANOWI INSPIRACJĘ DLA INNYCH Jeśli zaczniemy o sobie my śleć w kategoriach sprzedawcy, uczy nimy pierwszy krok, aby zostać skuteczny mi negocjatorami. Entuzjazm jest zawsze zaraźliwy, a jeśli okażemy go inny m ludziom, niewątpliwie będzie stanowił źródło inspiracji dla inny ch osób, włącznie z ty mi, którzy uważają nas za przeciwników. Gdy by Donald Trump nie by ł entuzjasty cznie nastawiony do swoich planów doty czący ch hotelu Commodore, nigdy nie przekonałby mnie do pracy z nim. To właśnie jego zapał skłonił pozostałe strony do współpracy, i co więcej, ta euforia nie była oparta jedynie na potencjalnych korzyściach z transakcji. Szczerze wierzył, że na współpracy z nim skorzystają wszyscy, a szczególnie jego ukochany Nowy Jork. Strategia, którą wymyślił Trump, aby sprzedać siebie i swoje pomysły, polegała na przedstawieniu planu, w którym nie przewidywał porażki żadnej ze stron, o ile tylko zechciałyby przyjąć role, które im wyznaczył. Każdy, kto miał do czynienia z państwową biurokracją, wie, jak ciężko jest zmienić urzędniczy sposób myślenia objawiający się stwierdzeniami w rodzaju: „nie załatwiamy spraw w ten sposób”. Zatem Trump zlecił przygotowanie szczegółowego projektu realizacji swojego przedsięwzięcia, żeby przekonać władze, jak poważna jest sytuacja finansowa miasta oraz jak jego projekt mógł rozwiązać ten właśnie problem z korzyścią dla nich. Trump był niezwykle przekonujący, wierząc, że zaniedbane centrum

Nowego Jorku może zostać przywrócone do świetności dzięki nowym inwestycjom w nieruchomości, poprawie warunków oraz przyciągnięciu turystyki i biznesu do obszaru Grand Central będącego sercem miasta. Każdy, kto odwiedzi budynek Grand Central, sam przekona się o prawdziwości tej wizji; to po prostu się udało. Ale w połowie lat 70. niewiele osób wierzyło w to, aby miasto było w stanie zmienić sytuację. To Trump dzięki swojemu bezgranicznemu optymizmowi stał się motorem zmian. Gdy by Trump nie wierzy ł w swoje koncepcje, negocjacje rozleciałaby się w drobny mak. Prawdę mówiąc, wiele skomplikowany ch negocjacji zatrzy muje się w miejscu i upada przedwcześnie, ponieważ pojawia się zby t wiele problemów prawny ch, przeszkód oraz opinii kry ty czny ch. Brakujący m elementem negocjacji jest często osobisty entuzjazm oraz kluczowa umiejętność sprzedania pomy słu inny m. To jest właśnie punkt, w który m Donald Trump spisał się najlepiej, przekonując do swoich pomy słów wszy stkie osoby przy stole negocjacy jny m. JAK ZOSTAĆ SPRZEDAWCĄ DOSKONAŁYM

BUDOWANIE RELACJI Z INNYMI OSOBAMI POWODUJE, ŻE TRANSAKCJA KOŃCZY SIĘ SUKCESEM Zawsze mówię ludziom, że pieniądze to ty lko część procesu negocjacy jnego. Większość osób skupia się jedy nie na zy sku i wierzy, że jeśli uda im się skutecznie wy negocjować cenę, wszy stkie pozostałe elementy wskoczą idealnie na swoje miejsce. Nie mogą bardziej się my lić. Cena to ty lko część danej transakcji. Równie ważne jest zbudowanie osobistej relacji z adwersarzem, ponieważ potrzebujemy pomocy drugiej strony w pomy ślny m sfinalizowaniu umowy. Ta wzajemna relacja będzie również potrzebna we wszy stkich negocjacjach, które prowadzimy. Kiedy nawiązujemy relację z drugą stroną, w pewny m sensie sprzedajemy siebie. Trumpowi udało się popchnąć do przodu rozmowy o hotelu Commodore dzięki temu, że zainwestował czas w budowanie relacji z inny mi. To by ła kluczowa kwestia. Na przy kład osobą, która podejmowała najważniejsze decy zje w przedsiębiorstwie kolejowy m Penn Central Railroad, by ł Victor Palmieri. Chociaż Trump nie znał go osobiście, zadzwonił do niego i poprosił o piętnastominutową rozmowę. Palmieri wy raził zgodę i po krótkiej dy skusji dał się przekonać, że zarówno miasto, jak i koleje skorzy stają na porozumieniu w kształcie proponowany m przez Trumpa. Obu dżentelmenom udało się nawiązać trwałe relacje biznesowe, dzięki który m Palmieri pomógł nakłonić miasto do współpracy z Trum-pem. Pamiętajmy, że w czasie kiedy spotkali się po raz pierwszy, Trump by ł osobą nieznaną i Palmieri nie miał podstaw, by wierzy ć w to, że transakcja zakończy się sukcesem. Mimo to Trumpowi udało się zbudować relację z Palmierim i przekonać go, że mogą pracować razem, dzięki czemu zy skał ważnego sojusznika.

Nawet jeśli jesteśmy drobny mi inwestorami, a transakcja jest również niewielka, możemy zastosować strategie negocjacy jne Trumpa do budowania osobistej relacji z kimś, kto jest ważną stroną umowy. Na przy kład, kiedy będziemy chcieli uzy skać kredy t na zakup nieruchomości, musimy znaleźć osobę, która będzie podejmować decy zję w naszej sprawie, i poświęcić czas oraz energię na nawiązanie potrzebnego kontaktu. Dzięki temu dużo łatwiej będzie nam uzy skać przy chy lną decy zję. Zamiast składać kolejny wniosek o kredy t na papierze, stajemy się żywą jednostką istniejącą materialnie w czasie i przestrzeni. Ten właśnie czy nnik przesądza powodzeniu. Kiedy ludzie znajdują się na początkowy m etapie negocjacji, mają naturalną skłonność do by cia nieufny mi wobec tego, co druga strona mówi bądź robi. Kiedy w grę wchodzą pieniądze, ludzie są równie podejrzliwi wobec moty wów, jakimi kieruje się druga strona. Jeśli ktoś zaczy na od słów: „Pomogę wam zarobić górę pieniędzy ” — często zwiększa naszą podejrzliwość, ponieważ, jak już powiedziałem, nie jesteśmy skłonni od początku wierzy ć drugiej osobie. Wielu negocjatorów uważa, że musi składać obietnice, kiedy zaczy nają przekony wać drugą stronę, ale tak naprawdę to nie najlepszy sposób na rozpoczęcie współpracy. Dużo ważniejsze jest zbudowanie relacji, znalezienie wspólnej płaszczy zny porozumienia i przekonanie drugiej strony, że ma do czy nienia z uczciwy mi kontrahentami. Kiedy uda się nam to osiągnąć, nie musimy sprzedawać haseł o zarabianiu mnóstwa pieniędzy. Jeśli zaczniemy od zbudowania wzajemny ch relacji i zaufania, wszy stko w sposób naturalny znajdzie się na swoim miejscu. Skuteczny m sposobem budowania relacji będzie przy jęcie założenia, że planowana transakcja jest pierwszą z wielu, które chcieliby śmy przeprowadzić z drugą stroną w przy szłości. Zby t wiele osób chce szy bko przebrnąć przez negocjacje z zamy słem jak najszy bszego złożenia podpisów i załatwiania kolejny ch spraw. Ale jeśli damy się poznać jako uczciwi ludzie, stworzy to pozy ty wne doświadczenie dla wszystkich osób, z którymi mamy do czynienia. Jeśli kiedykolwiek będziemy prowadzić interesy z tymi osobami bądź ludźmi, których znają, nasza reputacja będzie torować nam drogę.

AKTORSTWO SKUTECZNIE SPRZEDAJE NASZE POMYSŁY Naszy m zadaniem w wielu negocjacjach jest wy pracowanie najlepszego sposobu komunikowania swoich pomy słów drugiej stronie oraz przekonanie jej, że powinna zaakceptować sprawy bez głębszego dociekania ich istoty. To wy maga nauczenia się podstaw aktorstwa i poprzez ekspery mentowanie dojścia do tego, co najbardziej działa na drugą stronę. To nie jest jedy nie kwestia pokazy wania szczegółowy ch wy kresów czy atrakcy jny ch zdjęć, dobrze skonstruowany ch i emocjonalny ch argumentów oraz nadmiernej egzaltacji. Musimy jednak zrozumieć, że istnieje jedy nie cienka linia pomiędzy aktorstwem a „szołmeństwem”.

Na przy kład, Trump podczas negocjacji w sprawie hotelu Commodore wiedział, że mając jedy nie 27 lat i niewielkie doświadczenie w handlu nieruchomościami, będzie mu niezwy kle trudno przekonać strony o swoich zdolnościach i uzy skać wielomilionowy kredy t konieczny do sfinalizowania przedsięwzięcia. Wy najął zatem w charakterze mediatora Henry ego Pearcea, szanowaną postać na ry nku nieruchomości w Nowy m Jorku. Jedny m z podstawowy ch powodów zatrudnienia Pearce a by ła chęć stworzenia obrazu trady cy jnej mądrości i konserwaty wny ch wartości na potrzeby osób podejmujący ch decy zje w imieniu agend rządowy ch i wierzy cieli. Sadzając legendarnego Pearce a po swojej stronie stołu negocjacy jnego i pozwalając mu łagodny m głosem przedstawić kilka mądry ch uwag — wy ników zebrany ch przez lata doświadczeń, Tramp nadawał znacznie większą wiarygodność każdemu pomysłowi, jaki przedstawiał. Wiara w to, co mówił 27-latek bez doświadczenia, to jedna sprawa. Ale zupełnie czym innym jest występowanie po jednej stronie z powszechnie szanowanym członkiem wspólnoty rynku nieruchomości, którego poparcie tworzy swoistą wartość dodaną i być może powoduje, że inne osoby zaangażowane w negocjacje mają poczucie, że Pearce ręczy za umiejętności Trampa. Skorzystanie z pomocy Henry ego Pearcea było mistrzowskim przykładem dyskretnej gry aktorskiej, ale nie szołmeństwa. Tramp również wiedział, że pewnego rodzaju aktorstwo będzie konieczne, jeśli miał z powodzeniem pokazać zdumiewający efekt przekształcenia ciemnego i obskurnego hotelu Commodore w nowy i nowoczesny okręt flagowy, jakim miał by ć hotel Grand Hy att. Tramp wy my ślił nową fasadę ze szkła i brązu, która miała oddawać dostojeństwo dworca Grand Central Terminal, oraz wy najął uznanego architekta Dera Scutta, aby stworzy ł projekt tego dzieła. Tramp kazał wy konać kilka drogich i szczegółowy ch sy mulacji, a następnie zaniósł je do burmistrza Nowego Jorku, wiedząc, że trudno go będzie przekonać o możliwości przekształcenia podupadłej szkarady w nowoczesną i luksusową budowlę. Powiedział zatem Scottowi, że chce, aby plany i sy mulacje tworzy ły wrażenie, że zainwestowano mnóstwo pieniędzy w same projekty. Tramp wiedział, że efektowna prezentacja dokonana przez sły nnego architekta pomoże przekonać osoby nastawione scepty cznie do pomy słu. Pomy sł zadziałał. Aktorstwo się opłaciło. My nie musimy wy najmować architekta, aby skutecznie korzy stać z aktorstwa. Ale jeśli mamy dokonać prezentacji pomy słu lub produktu, to profesjonalna audiowizualna oprawa z pewnością pomoże pchnąć negocjacje na dalsze tory. Aktorstwo może by ć wy korzy sty wane na inne sposoby. Ubierzmy się stosownie, odwiedzając na przy kład wierzy ciela, po to, aby zrobić na nim jak najlepsze wrażenie. Jeśli negocjujemy pożyczkę z dużym bankiem miejskim, powinniśmy założyć drogie garnitury i jedwabne krawaty. Bankierzy pożyczą nam więcej pieniędzy, jeśli uważają, że ich nie potrzebujemy. Kiedy mamy się z kimś spotkać na polu golfowym, ubierzmy się odpowiednio na tę okazję. Wcześniejsze zapytanie o obowiązujący strój może nam oszczędzić zakłopotania.

Pierwsze wrażenie jest najbardziej trwałe, więc musimy szczegółowo zaplanować, jakie wrażenie chcemy wywrzeć.

ODPOWIEDNIE PRZYGOTOWANIA POZWOLĄ OSTATECZNIE WYGRAĆ TRANSAKCJĘ Najbardziej przebiegły m rodzajem takty ki jest przy gotowanie się do negocjacji tak skrupulatnie, że kiedy przedstawiamy swoje argumenty, to wy dają się one proste, istotne i przekonujące. Druga strona nie wie, ile czasu zajęła nam taka forma przy gotowania. Zawsze dziwiło mnie, że tak wiele osób jest skłonny ch do rozpoczy nania negocjacji bez całkowitego lub częściowego przy gotowania. Przed rozpoczęciem negocjacji nie szukają informacji, nie opracowują strategii, nie wy ważają argumentów czy nawet nie zastanawiają się nad celami, które chcieliby osiągnąć. Jeśli jesteśmy dobrze przy gotowani do rozmów, a druga strona nie, to zgadnijmy, kto osiągnie więcej w negocjacjach. Donald Trump poświęca dużo czasu, przy gotowując siebie oraz członków swojego zespołu do wszystkich rozmów negocjacy jny ch — nie ty lko ty ch wielkich, ale naprawdę wszy stkich, w który ch bierze udział. On wie, że dzięki doskonałemu przy gotowaniu ominie go wiele niemiły ch niespodzianek. Nie chce zostać zaskoczony czy mś, czego nie wziął pod uwagę, a co dałoby się przewidzieć dzięki lepszemu przy gotowaniu. Jest sprawą absolutnie kluczową, aby w trakcie negocjacji by ł pewien tego, co mówi, przemy ślał dokładnie całą transakcję oraz miał odpowiedzi na wszystkie pytania, które mogą się pojawić. To pozwoli mu się dobrze sprzedać. Jeśli chcemy coś sprzedać, możemy wy korzy stać aktorstwo i przy gotowanie, aby przewidzieć, do jakich koncepcji potencjalny kupiec odniesie się przy chy lnie. Porównanie cen, korzy ści czy funkcji powinno by ć wy korzy sty wane w takim zakresie, który da naszemu produktowi przewagę.

REGUŁA ZIPFA DOTYCZĄCA MINIMALIZACJI WYSIŁKU Naukowiec o nazwisku Zipf przeprowadził obszerny ekspery ment negocjacy jny, dzięki któremu stwierdził, że większość ludzi będzie starała się zminimalizować swój wy siłek w negocjacjach, w które są zaangażowani. Ten fakt powie nam wszy stko, co musimy wiedzieć o najlepszej strategii negocjacy jnej. Spy tajmy siebie, co w „ich" sy tuacji chcieliby śmy otrzy mać lub na jakie py tania chcieliby śmy uzy skać odpowiedzi. Postarajmy się udzielić zadowalającej odpowiedzi na te py tania, zanim rozpoczniemy rozmowy, a od tego momentu reguła Zipfa będzie naszy m sprzy mierzeńcem. Da to drugiej stronie złudne poczucie bezpieczeństwa i będzie skłonna

przy jmować nasze słowa, nie wery fikując ich. We właściwy m czasie ekipa Trumpa ułatwia pracę inny m osobom. Trump posiada umiejętność przekonania swoich negocjatorów, że najlepszą metodą przejścia do meritum jest staranne przy gotowanie się. Na przy kład, kiedy chce przekonać inwestorów do wy łożenia pieniędzy na wspólną transakcję, zleca swoim ekonomistom opracowanie dany ch za pomocą kilku różny ch scenariuszy. Wy biera ten, który najbardziej mu odpowiada i który będzie stanowił podstawę wersji przedstawionej inwestorom. Potem pisze na dole wielkimi literami: „Zy sk z powierzony ch pieniędzy — 20% rocznie”. Ponieważ ta fraza napisana jest szczególnym charakterem pisma Trumpa, większość ludzi skupi się na tych 20%, a nie zwróci uwagi na szczegóły. Dodatkowo intuicja Trumpa podpowiada mu, że wiele osób może się zniechęcić do transakcji przez wrażenie, że cała sprawa jest dla nich zbyt skomplikowana. Reguła minimalizacji wysiłku Zipfa podpowiada im, że powinien ich interesować jedynie końcowy rezultat. Doprowadźmy ich do niego tak szybko, jak tylko się da, i mamy transakcję z głowy. Odpowiednio przestawione inteligentne przygotowanie zmieni „być może” na „tak”. Jeśli chcą sprawdzić liczby na spokojnie sami lub przekazać je swoim doradcom finansowym, mogą to bez problemu zrobić, gdyż zespół Trumpa wszystko już wcześniej przygotował. Ale tak naprawdę jego oświadczenie na dole strony jest tym, co się liczy. Kiedy, i jeśli w ogóle, przyprowadzą doradcę, to powiedzą mu: „Przejrzyj liczby, ale ta transakcja naprawdę mi się podoba”. Wy korzy stałem regułę Zipfa, aby spowodować przy pły w gotówki do jednego z moich klientów. By ł on w trakcie stawiania nowego budy nku i stwierdził, że jego finanse zy skały by, gdy by potrafił udokumentować przepły wy gotówki o stałej wy sokości z roku na rok. Nie chciał przepły wów, który ch wartość ulegałaby zmianie w zależności od podatków od nieruchomości w dany m roku. Zastanawiał się, czy jestem w stanie pomóc mu rozwiązać ten problem. Ty powa umowa najmu przewidy wała, że dzierżawca będzie płacił swoją część kwoty, o którą wzrośnie podatek zapłacony przez właściciela, już w pierwszy m roku po podpisaniu umowy najmu. Powiedziałem, że sporządzę projekt nowej umowy i znajdę sposób, by ją sprzedać prawnikom najemców, którzy nigdy przedtem nie mieli do czy nienia z takim warunkiem. Właściciel chciał ograniczy ć swoje zobowiązanie podatkowe do kwoty 60 dolarów za metr kwadratowy. Wiedząc, że prawnicy najemców zakwestionują tę liczbę, przeprowadziłem analizę zobowiązań podatkowy ch właścicieli podobny ch budy nków w okolicy. Moje badania wy kazały, że w przy padku ponad 30 budynków podatek za metr kwadratowy wahał się pomiędzy 50 a 65 dolarami. Sporządziłem zatem listę 15 budynków, gdzie podatek wynosił 55 dolarów lub mniej. Kiedy zapytano mnie o uzasadnienie mojej propozycji, pokazałem odpowiednio spreparowaną listę prawnikom najemców i powiedziałem im, że i tak ich klienci trafili na dobrą okazję, nie płacąc nic do

momentu, aż podatek przekroczy 60 dolarów za metr kwadratowy, ponieważ moje statystyki pokazywały, że dzierżawcy w okolicy musieli płacić podatek w sytuacji, kiedy przekroczył on kwotę między 50 a 55 dolarami za metr kwadratowy. W tym momencie swoją rolę odegrała reguła Zipfa. Miałem wątpliwości, czy przeciwnicy poświęcą czas i wysiłek na przeprowadzenie niezależnych badań, i jak się okazało, miałem rację. Wiedząc, że z zasady będą nastawieni nieufnie do mojego oświadczenia, na swojej Uście szczegółowo podałem dane budynku: lokalizację, rozmiar, wiek i stawkę podatku za metr kwadratowy. Każdy, kto analizowałby moją listę, mógłby zaświadczyć o jej rzetelności. Zatem wszyscy prawnicy powiedzieli swoim klientom, że moja koncepcja była dla nich korzystna. Potem, gdy miasto ustaliło początkową stawkę podatku na 100 dolarów za metr kwadratowy, ci sami prawnicy musieli się przed swoimi klientami tłumaczyć z nagłego 40dolarowego wzrostu podatku. Gdyby wcześniej odrobili pracę domową, uniknęliby takiej wpadki. W negocjacjach każdego ty pu powinniśmy się przy gotować, poznając ty le faktów i gromadząc ty le informacji, ile się da, przed wejściem na arenę negocjacy jną. Na przy kład, jeśli planujemy kupno domu, musimy wiedzieć, za jaką sumę zostały sprzedane podobne nieruchomości w okolicy w przeciągu ostatniego miesiąca bądź dwóch. Jeśli planujemy kupno nowego samochodu, sprawdźmy w internecie cenę dealera. Odrobienie pracy domowej przy niesie nam naprawdę znaczne korzy ści. Nie możemy pozwolić, aby reguła Zipfa działała na naszą niekorzy ść. Bądźmy jedny mi z ty ch nieliczny ch osób, które szczegółowo sprawdzają wszy stkie otrzy mane informacje.

ABY OSIĄGNĄĆ SUKCES, TRZEBA BYĆ NIEUSTĘPLIWYM Nikt nie będzie do nas miał żalu, że podczas przeprowadzania transakcji by liśmy zby t nieustępliwi. Może się zdarzy ć, że ktoś w końcu doceni nas za uporczy we realizowanie planu, dążenie do celu czy chęć sfinalizowania umowy. Ale stanowczość nie jest nigdy postrzegana jako cecha negaty wna. Jeśli naprawdę chcemy komuś sprzedać nasze pomy sły, musimy by ć nieustępliwi. Gdy by Donald Trump nie dąży ł uparcie do celu przez dwa lata, transakcja sprzedaży hotelu Commodore nigdy nie doszłaby do skutku. Wy magało to determinacji, na jaką nie by łoby stać większości osób, i nieustępliwości, którą mało kto postrzega jako niezbędną. Niemniej jednak, jeśli chcemy odnieść sukces, upór jest warunkiem konieczny m. Jeśli łatwo się poddajemy, nigdy nie osiągniemy sukcesu. Prawdę mówiąc, najbardziej spektakularne sukcesy negocjacy jne Donalda Trumpa wy wodzą się z transakcji, w który ch czy nnikiem decy dujący m by ła jego nieustępliwość. Udało mu się

uzy skać bardzo korzy stne ceny nieruchomości, ponieważ tarapaty finansowe, w jakich te budy nki się znalazły, by ły postrzegane jako niemożliwe do przebrnięcia. Jego determinacja w połączeniu ze zdolnością przewidy wania tego, do czego skłonni inni ludzie, żeby doprowadzić transakcję do końca, pozwoliły mu pokonać wszy stkie przeszkody. We wczesnej fazie negocjacji doty czący ch hotelu Commodore, miasto niepokoiło się, kto będzie zarządzał hotelem będący m przedmiotem zainteresowania Trumpa. Zgłoszono uzasadnioną wątpliwość — co Donald Trump wiedział o dochodowy m prowadzeniu hotelu pierwszej klasy ? Prawda by ła taka, że nie wiedział nic. By ł to dla niego poważny problem. Jeśli nie miał uznanego hotelarza, miasto nie by ło zainteresowane jego propozy cją. Zatem Trump użył wszystkich swoich umiejętności negocjacyjnych, aby przekonać Hyatta do zarządzania hotelem w jego imieniu. Gdy Hyatt dowiedział się, jak dochodową umowę sporządził Trump, zażądał 50% udziałów. Był on ostatnim ważnym ogniwem w tym łańcuchu zależności. Z Hyattem w roli zarządcy wierzyciel miał poczucie komfortu psychicznego, finansując projekt, a miasto już mogło zacząć liczyć na znaczne zyski, które osiągnie z tej dzierżawy. Aby odnieść sukces w negocjacjach, musimy zwiększy ć ilość czasu i wy siłku konieczny ch do tego, by sprzedać siebie i swoje pomy sły. Mimo że jest mocno wątpliwe, czy którakolwiek z transakcji, jakie przeprowadzamy, będzie choćby w niewielkim stopniu zbliżona pod względem złożoności do umowy Trumpa doty czącej hotelu Commodore, podstawowe założenia — aktorstwo, entuzjazm, przy gotowanie, wy korzy stanie reguły minimalizacji wy siłku Zipfa, w połączeniu z ogromną nieustępliwością potrafią odwrócić losy wszy stkich negocjacji z korzy ścią dla nas.

5. KONTROLOWANIE TEMPA NEGOCJACJI Budowanie przewagi poprzez właściwe zarządzanie czasem, ustalanie terminów ostatecznych, granie na zwłokę i impas w negocjacjach SZYBKIE SFINALIZOWANIE TRANSAKCJI jest ostatnią rzeczą, jaką powinniśmy zrobić, nawet jeśli wy nik miałby by ć dla nas korzy stny. Tempo i czas negocjacji mają się opierać na naszej polity ce i strategii negocjacy jnej, a nie zależeć od naszego przeciwnika. Donald Trump rozumie tę zasadę lepiej niż ktokolwiek inny. Kiedy negocjował kupno budy nku mieszczącego się przy Wall Street 402, ciągle sty kał się z problemami ze strony amery kańskiego agenta działającego w imieniu właściciela. Okazał się nim by ć patriarcha zamożnego i szanowanego rodu niemieckiego. Aby nawiązać stosunki biznesowe z ty mże właścicielem i zakończy ć transakcję sukcesem, Trump musiał udać się aż do Niemiec. Jego celem by ło przekonanie Niemca do zmiany zasad dzierżawy gruntu. Miały by ć one na ty le elasty czne, aby pozwolić na wy konanie główny ch prac renowacy jny ch budy nku oraz przekształcenie jego części na mieszkania, gdy by zaistniała taka potrzeba. Przeciwko Trumpowi i jego wizjonerskim pomy słom działała burzliwa historia obiektu, który przez lata by ł źle zarządzany, co przy nosiło kiepskie wy niki, pozbawiając niejednokrotnie zarząd pły nności finansowej. Zdarzy ło się nawet, że by ł on powodem bankructwa. Trump poszukał informacji na temat niemieckiego właściciela Waltera Hinneberga. Na ich podstawie doszedł do wniosku, że skorzy sta on chętnie z szansy uniknięcia problemów związany ch z zarządzaniem przestrzenią biurową nowojorskiego budy nku, który w dziewięćdziesięciu procentach KONTROLOWANIE TEMPA NEGOCJACJI świecił pustkami. Trump chciał pokazać Hinnebergowi, że będzie dobry m najemcą, który podniesie wartość nieruchomości poprzez wy konanie gruntownej renowacji, ty m samy m przy wracając obiektowi dawną świetność. W związku z ty m przy gotował liczne plany i ry sunki, demonstrujące, w jaki sposób zamierza przekształcić budy nek w cudo, z którego właściciel mógłby by ć dumny. Można by sądzić, że każdy, kto chce zrealizować tak ambitny plan, pragnąłby szy bkiej finalizacji umowy. Jednakże w tej sy tuacji należało uwzględnić złożoność procesu renegocjacji warunków dzierżawy pod nieobecność właściciela, który miał sporo zły ch doświadczeń z poprzednimi najemcami. Trump zdawał sobie sprawę z tego, że musi poruszać się powoli i ostrożnie. Takie działanie pozwoliło mu ustanowić dobre relacje i atmosferę wzajemnego zaufania. Hinnenberg by ł pod wrażeniem, że Trump pofaty gował się aż do Niemiec, aby się z nim spotkać, i od pierwszego spotkania udało im się nawiązać dobre stosunki.

Nadal negocjując za pośrednictwem nowojorskiego przedstawiciela Hinnenberga, Trump wiedział, że będzie musiał przejść wy czerpującą batalię, zanim osiągnie swoje cele. Uzy skanie korzy stny ch dla siebie warunków i finalizacja transakcji zajęły mu około roku. Dzięki zmody fikowanej umowie najmu uzy skał obniżkę czy nszu podczas okresu renowacji i potrzebną mu swobodę działania. Jednocześnie właściciel zachował pełnię swoich praw. Gdy by Trump próbował przy spieszać negocjacje, prawdopodobnie nigdy nie doszłoby do ich szczęśliwej finalizacji.

KONTROLOWANIE TEMPA NEGOCJACJI Szy bka finalizacja transakcji prowadzi do niezadowolenia jednej ze stron. Przy czy ną braku saty sfakcji jest zazwy czaj przeoczenie jakiegoś istotnego szczegółu. Oby śmy nie by li stroną, która popełnia ten błąd. Pośpiech sprawia też, że możemy przeoczyć najlepszą ofertę, bo nie mieliśmy możliwości przeanalizowania wszystkich dostępnych opcji. Kolejnym powodem, dla którego pośpiech w negocjacjach nie jest wskazany, jest potrzeba zaspokojenia „ego obu stron, a to wymaga czasu. Może zaistnieć konieczność spędzenia pewnej ilości czasu z drugą stroną i autentycznego zainteresowania się tym, co będzie dla niej satysfakcjonujące. Spiesząc się, wysyłamy komunikat o przeciwnej treści, a mianowicie taki, że nie interesuje nas partner biznesowy, lecz tylko sama transakcja. Jeśli zainwestujemy czas w osoby uczestniczące w negocjacjach, uzyskamy autentyczne wrażenie, że naprawdę nam zależy na wysłuchaniu pomysłów drugiej strony i zaspokojeniu jej potrzeb. Przy okazji jest to szansa na uzyskanie potrzebnych nam informacji. Kiedy zadajemy pytania, gromadźmy informacje dodatkowe i spróbujmy odkrywać motywację i zainteresowania przeciwnika, ponieważ są one częścią jego „ego”. Wszystko to pozwala na bardziej efektywne negocjowanie i na wspólne osiągnięcie satysfakcjonującego rezultatu. Nie oznacza to, że nigdy nie powinniśmy dy ktować tempa. Istnieje szereg przy padków, kiedy przy spieszanie procesu negocjacy jnego przy nosi znaczną korzy ść, szczególnie jeśli widzimy, że wolne tempo osłabia pozy cję drugiej strony. Kiedy tak się dzieje, najgorsze, co można zrobić, to powiedzieć: „Proszę skontaktować się z nami wtedy, kiedy będzie to możliwe”. W takim przy padku rozsądne jest podjęcie próby narzucenia tempa drugiej stronie. Powiedzmy tak: „Musimy mieć odpowiedź w ciągu dwóch dni albo poszukamy sobie gdzie indziej tego, czego potrzebujemy ”. Teraz przy jrzy jmy się sy tuacji odwrotnej, kiedy druga strona każe nam podjąć decy zję w ciągu dwóch dni. Kiedy to nasz przeciwnik próbuje nas ponaglać, rozsądny m rozwiązaniem będzie próba zwolnienia. Można by zapy tać: „Dlaczego dwa dni? Obecnie pracujemy nad czy mś inny m, więc nie będziemy mogli udzielić odpowiedzi przez najbliższy tydzień. Czy zgadzacie

się na to?”. Nie odrzucamy dwudniowego terminu; staramy się jedynie określić, czy jest on rzeczywisty, czy fikcyjny. W tym drugim przypadku przedłużenie terminu będzie możliwe. Kontrolę nad negocjacjami uzy skujemy, przy spieszając, kiedy druga strona próbuje zwalniać, i zwalniając, kiedy próbuje przy spieszać. Takie działanie nie jest celem samy m w sobie. Kiedy przejmujemy kontrolę nad tempem negocjacji, uzy skujemy wiedzę na temat reakcji przeciwnika na jego zmianę. Zakres kontroli, który posiadamy lub próbujemy uzy skać, ujawnia sporo informacji na temat mocny ch i słaby ch stron przeciwnika oraz jego pozy cji lub umiejętności negocjacy jny ch. Nie ujawniamy przy ty m nic na temat naszej pozy cji lub naszego sy stemu negocjacy jnego. Osobiście zawsze analizuję, w jaki sposób druga strona reaguje na próbę przy śpieszenia lub zwolnienia negocjacji. Czy nasi adwersarze szy bko wy razili zgodę? Czy by li zdenerwowani? Czy przy jęli moją propozy cję bez mrugnięcia okiem? Czy wy kazy wali oznaki frustracji? Wy niki takiej analizy dostarczają mi solidnej porcji informacji o moich adwersarzach. Przy śpieszamy proces negocjacji lub zwalniamy go, w zależności od tego, który try b będzie działać w danej chwili na naszą korzy ść.

TRZY SPOSOBY NA KONTROLOWANIE TEMPA NEGOCJACJI Kiedy trzeba przejąć kontrolę nad tempem negocjacji, sam korzy stam z trzech ogólny ch zasad. Oto one: 1. Nie przyjmujmy żadnej propozycji od razu. Wstrzy mujmy się z ostateczną decy zją, pamiętając, że obie strony muszą by ć usaty sfakcjonowane. Paradoksalnie, jeśli sukces przy chodzi zby t łatwo, nie rodzi poczucia zadowolenia. W takiej sy tuacji drugiej stronie wy daje się, że mogłaby osiągnąć więcej, gdy by się bardziej postarali, i ta my śl nie daje im spokoju. Jedną z fundamentalny ch zasad skuteczny ch negocjacji jest wy wołanie uczucia saty sfakcji u naszy ch przeciwników. Chcemy, aby każda osoba po zakończeniu procesu negocjacy jnego powiedziała: „By ło ciężko, nawet bardzo ciężko, ale uzy skaliśmy to, co chcieliśmy, dzięki swojemu wy siłkowi i umiejętnościom”. To jest właśnie saty sfakcja. Wy maga czasu i wielu poświęceń. Jednak w ostateczny m rozrachunku opłaca się. 2. Bądźmy niezdecydowani. Są momenty w procesie negocjacy jny m, gdy niezdecy dowanie może by ć wy korzy stane jako takty ka kontrolowania tempa. Mówiąc: „Nie jestem pewien. Przemy ślę sprawę i oddzwonię”, opóźniamy uzy skanie porozumienia i maksy malizujemy to, co ja nazwałem „zasadą zainwestowanego czasu”. Mówiąc prościej, im więcej czasu ludzie poświęcają na daną transakcję, ty m mniej chętnie z niej zrezygnują.

Zainwestowany czas zwiększa moty wację do pomy ślnego sfinalizowania transakcji. Ludzie nie znoszą tracić czasu na coś, co nie kończy się ostateczny m porozumieniem. Możemy wy korzy stać niezdecy dowanie jako sposób na uzy skanie bardziej czasochłonny ch informacji od drugiej strony, zwiększając jej zaangażowanie czasowe, finansowe lub oba naraz. W sensie dosłowny m czas poświęcony na negocjacje daje podobne odczucie jak pieniądze zainwestowane w giełdę. Ostatecznie chcemy zarobić, a nie wstać od stołu i odejść z pusty mi rękoma. 3. Nie prowadźmy szybkich negocjacji. Waga tej kwestii jest nie do przecenienia. W każdej krótkiej transakcji jedna ze stron ponosi straty. Negocjowanie w wy daniu Donalda Trampa ma na celu usatysfakcjonowanie obu stron, w odróżnieniu od szybkich negocjacji, gdzie mamy wygranych i przegranych. Jeśli dla szy bkich negocjacji nie ma alternaty wy, musimy by ć do nich dużo lepiej przy gotowani niż druga strona. Jest to jedy ny sposób, aby się ochronić przed negaty wny mi skutkami krótkich rozmów, w czasie który ch nie da się osiągnąć poczucia wspólnego zadowolenia, prowadzącego do trwałego zaufania i przy jaźni. To właśnie dzięki ty m wartościom wszy stkie późniejsze negocjacje są łatwiejsze.

OSTATECZNE TERMINY Zawsze starajmy się by ć stroną narzucającą tempo negocjacji. Są jednak sy tuacje, kiedy istniejące terminy nie mogą ulec zmianie. Oczy wiście, kiedy wiemy, że druga strona działa zgodnie ze ściśle określony m terminarzem i chce zawrzeć transakcję, zy skujemy kontrolę nad negocjacjami, opóźniając naszą akceptację. Czekamy, aż przeciwnik poczuje presję wy nikającą z kończącego się czasu. Jeśli pojawiają się rozbieżności w istotny m punkcie umowy, postarajmy się poczekać do ostatniej możliwej chwili. Niedoświadczeni negocjatorzy w takich momentach tracą zimną krew. Kiedy zbliża się termin ostateczny, mówią sobie: „Muszę właśnie teraz coś osiągnąć”. To poczucie frustracji powoduje, że są gotowi do ustępstw, na które nie poszliby w inny ch okolicznościach. Ludzie nie lubią terminów ostateczny ch, ponieważ właśnie wtedy czują się najmniej pewnie. Termin to forma nacisku, a bardzo niewiele osób podejmuje dobre decy zje pod presją. Jeśli jednak termin doty czy drugiej strony, stawia ją w niekorzy stnej sy tuacji. To ona musi mu sprostać, a nie my. Naturalnie, chcemy sfinalizować transakcję, ale narzucenie drugiej stronie terminu ostatecznego daje nam przewagę negocjacy jną. Lata temu czytałem o eksperymencie przeprowadzonym przez naukowca badającego ludzkie zachowania podczas negocjowania. Zaplanował on serię fikcyjnych pertraktacji, do

których zaprosił ludzi z różnych środowisk mających w zamian za skromną opłatę i darmowy posiłek zgodzić się na uczestnictwo w tym eksperymencie. Przed rozpoczęciem sesji negocjacyjnej uczestnicy charakteryzujący się różnym stopniem znajomości technik negocjacyjnych zostali podzieleni na dwie grupy. Scenariusz zakładał, że firma farmaceutyczna wprowadziła na rynek nowy lek, który powodował poważne skutki uboczne, takie jak zaburzenie równowagi, wzroku, włącznie z możliwością całkowitego oślepnięcia. W ty ch fikcy jny ch negocjacjach połowa negocjatorów reprezentowała osoby oskarżające producenta leku. Powiedziano im, że przeciętna wy sokość odszkodowania to milion dolarów. Pozostali uczestnicy mieli reprezentować firmę farmaceuty czną, a ich zadaniem by ło nakłonienie skarżący ch do przy jęcia możliwie najniższego odszkodowania. Poinformowano uczestników, że co 10 minut będzie rozlegał się sy gnał dzwonka, po który m zostanie odczy tany komunikat o pozostały m do końca czasie. Przez ostatnie 10 minut dzwonek i komunikat miały się pojawiać co minutę. Jeśli porozumienie nie zostałoby osiągnięte po upły wie wy znaczonej godziny, impas między stronami zostałby uznany za nierokujący nadziei na pozy ty wne rozwiązanie. Po zakończeniu negocjacji uczestnicy mieli wy pełnić szczegółowy kwestionariusz, a odpowiedzi by ły analizowane przez zespół prowadzący ekspery ment. Jedny m z interesujący ch wniosków pły nący ch z tego doświadczenia by ł fakt, że około 90% wszy stkich porozumień osiągnięto podczas ostatnich 5 minut negocjacji. To potwierdza moje spostrzeżenia — ludzie mają tendencję czekania do ostatniej chwili, a jednak chcą doprowadzić sprawę do szczęśliwego końca. W mniemaniu większości osób niezdolność do zawarcia ugody jest równoznaczna z porażką, a osiągnięcie porozumienia, nawet nie w pełni satysfakcjonującego, jest jakąś formą sukcesu. Skoro już wiadomo, jak terminy wpły wają na niewy kwalifikowany ch negocjatorów, poniżej zamieszczam cztery wskazówki, które należy przy jąć jako część strategii negocjacy jny ch: 1. Ludzie zwykle czekają z podjęciem decyzji do ostatniej chwili. Jedny m z powodów jest chęć sfinalizowania transakcji mimo wszy stko; inne powody są związane z koncepcją zainwestowanego czasu. Nikomu nie podoba się my śl, że czas poświęcony negocjacjom został stracony. 2. Każda transakcja będzie się przeciągać, chyba że pojawi się istotny powód, aby ją sfinalizować bądź z niej zrezygnować. Dy skusje będą trwały w nieskończoność, kiedy nie ma moty wacji do osiągnięcia porozumienia. Niemniej jednak w który mś momencie zaistnieje potrzeba rozwiązania istotny ch kwestii. Będziemy musieli podjąć pewne kroki, aby popchnąć negocjacje w odpowiednim kierunku wtedy, kiedy będzie to dla nas korzy stne. Do tej chwili musimy robić wszy stko, co w naszej mocy, aby druga strona zainwestowała możliwie największą ilość pieniędzy i czasu w próby znalezienia wy jścia z kry zy su. Jednocześnie utrzy mujmy nasze

wy datki na możliwie niskim poziomie, po to, żeby samemu nie paść ofiarą zasady zainwestowanego czasu. 3. Najgorsze terminy to te, które są nam narzucone przez naszych zwierzchników. Niektóry m osobom wy daje się, że wy znaczenie ostatecznego terminu zakończenia negocjacji daje im kontrolę; tak naprawdę jest zupełnie odwrotnie. Strona związana terminem znajduje się pod presją, a przeciwnik osiąga wtedy przewagę. Pamiętając o ty m, spróbujmy powstrzy mać osoby będące po naszej stronie od wy znaczania nam jakichkolwiek terminów w negocjacjach. Nigdy nie wolno pozwolić, aby druga strona dowiedziała się, że takowe istnieją, chy ba że ich ujawnienie pozwoli nam na osiągnięcie pożądany ch efektów. Jeśli chcemy wy wrzeć presję na adwersarzy poprzez podkręcenie tempa negocjacji, podajmy im zmy ślony termin, który będziemy mogli dowolnie zmieniać. 4. Testujmy, czy narzucone nam terminy są prawdziwe, czy fikcyjne. Niektóre osoby, z który mi przy jdzie nam negocjować, powiedzą: „Ta transakcja musi by ć sfinalizowana do końca ty godnia, albo nie mamy o czy m rozmawiać”. Naszy m zadaniem jest określenie, na ile jest to prawdą. Możemy odpowiedzieć: „Niestety, wy jeżdżam na następne 10 dni, czy można by poczekać z decy zją do mojego powrotu?”. Jeśli druga strona waha się, termin wy znaczony przez nią jest ewidentnie fikcy jny. Jeśli potrafi logicznie uzasadnić, dlaczego ten termin jest koniecznością, dowiemy się czegoś, co może się nam przy dać. By ć może warto spróbować odejść od stołu i sprawdzić, czy nam na to pozwoli. Należy również sprawdzać wszy stkie terminy wy znaczone przez wspólników. Jeśli prezes firmy wy sy ła nas na negocjacje, mówiąc: „Muszę mieć odpowiedź w przeciągu 48 godzin”, możemy zapy tać: „Dlaczego ten termin jest tak krótki?”. Wiary godność odpowiedzi będzie wskazówką, czy przy jąć to do wiadomości, czy drąży ć temat dalej.

CENNE NARZĘDZIE NEGOCJACYJNE: TWOJA ŚCIEŻKA KRYTYCZNA We wszy stkich negocjacjach, w które jesteśmy zaangażowani, musimy stworzy ć swoją ścieżkę krytyczną. Zaczy na się ona w momencie rozpoczęcia negocjacji, a kończy się w dniu, który możemy nazwać „datą graniczną”. Jest to czas, w którym negocjacje muszą zostać z powodzeniem sfinalizowane lub zarzucone. Dobre planowanie polega na wyznaczeniu poszczególnych etapów i kroków, jakie musimy podjąć, aby zrealizować swoje cele, szacując czas potrzebny na ich osiągnięcie. Kiedy w negocjacjach pojawi się prawdziwy termin, staje się on „datą graniczną”.

Oto przy kładowa sy tuacja: mam samochód, a okres leasingu upły wa 31 grudnia. Mam do wy boru: albo wziąć nowe auto, albo przedłuży ć leasing do podanej daty. Zatem 31 grudnia jest dla mnie datą graniczną. Następnie patrzę na datę dzisiejszą. Przy jmijmy, że jest 1 sty cznia i mam 12 miesięcy na wy konanie zadania. Zanim rozpocznę poważne negocjacje, muszę wiedzieć, jakie są moje oczekiwania wobec samochodu. Ustalenie tego nie powinno zająć mi więcej niż miesiąc. Promocje handlowe trady cy jnie zaczy nają się w czerwcu, zatem początkiem mojej ścieżki kry ty cznej powinien by ć dzień wcześniejszy niż 1 maja. W ty m czasie muszę zdecy dować, na jakie opcje wy posażenia zdecy duję się w nowy m samochodzie, co powoduje, że prawdziwe negocjacje rozpocznę 1 czerwca. Przed tą datą należy wy konać pewne czy nności wstępne. Analizuję koszty i porównuję ceny. Muszę zdecy dować, które salony odwiedzę. Muszę również dokonać selekcji modeli i marek aut oraz zdecy dować, ile pieniędzy mam zamiar przeznaczy ć na ten cel. Jeśli ma to trwać dłużej niż 30 dni, moja ścieżka kry ty czna powinna rozpocząć się przed 1 maja. Załóżmy, że szczęśliwie wy negocjuję zakup nowego samochodu. Powstaje py tanie, na ile przed upły wem ostatecznego terminu muszę zakończy ć negocjacje, aby je skoordy nować z moimi planami wobec obecnie posiadanego auta. Jeśli zamierzam w ty m samy m czasie zwrócić je firmie leasingowej i wziąć lub kupić od niej kolejny samochód, zgranie terminów nie będzie problemem. Jeśli jednak zdecy duję się na leasing lub kupno samochodu od innego dealera, zarządzanie czasem staje się nieco bardziej skomplikowane. Ponieważ stworzenie skutecznej ścieżki krytycznej wy maga sy mulacji możliwy ch opcji, może zaistnieć konieczność stworzenia odrębny ch ścieżek dla każdego scenariusza. W ten sposób uczy my się, jakie kroki musimy podjąć, aby zrealizować dane zadanie. Skonstruowanie ścieżki wy maga poważnego i rozsądnego planowania, zaś całkowite opanowanie tej sztuki to niezbędny atry but każdego doświadczonego negocjatora.

GRANIE NA ZWŁOKĘ Oprócz terminów ostateczny ch, które niezmiennie pojawiają się w procesie negocjacy jny m, powinniśmy się również spodziewać nieprzewidziany ch opóźnień. Osobiście korzy stam z takty ki grania na zwłokę zawsze, kiedy działa to na moją korzy ść. Ale co w sy tuacji, kiedy uważnie śledzimy swoją ścieżkę kry ty czną i wszy stko idzie zgodnie z planem do momentu, gdy druga strona odwołuje się do strategii grania na zwłokę? Musimy sprawić, żeby poczuła utratę gruntu pod nogami, co spowoduje, że zechce przy spieszy ć negocjacje. Można tak uczy nić, sugerując niższą cenę, utratę kontraktu lub zmianę ustaleń czasowy ch. Istnieje też inny rodzaj takty ki, z którego sam korzy stam podczas grania na zwłokę. Jeśli wy daje mi się, że druga strona bardzo potrzebuje pieniędzy, zwalniam tempo. Kiedy to zrobię, przeciwnik wy razi niezadowolenie, moty wując je potrzebą szy bkiego zdoby cia środków. To daje mi szansę negocjowania tempa w zamian za pieniądze. Jeśli zwłoka jest zupełnie nie do przy jęcia przez drugą stronę, jej jedy ną opcją będzie danie mi tego, czego chcę, albo zrezy gnowanie z

transakcji. Każdy proces negocjacy jny posiada niewidzialną linię czasową, która rozpoczy na się, ciągnie się przez jakiś czas, a następnie zmierza ku szczęśliwemu końcowi lub rezy gnacji. Po uzy skaniu większego doświadczenia, które przy jdzie wraz z odpowiednią liczbą przebytych negocjacji, nauczymy się intuicyjnie wyczuwać, czy zmierzają one do celu w odpowiednim tempie i we właściwy sposób.

PLANOWANIE NEGOCJACJI Częstą przy czy ną opóźnień w negocjacjach jest zaangażowanie dużej grupy ludzi. Może się zdarzy ć tak, że rozkład zajęć jednej z kluczowy ch osób uniemożliwi jej uczestnictwo w rozmowach. Jeśli nie wiemy tego z wy przedzeniem, nie jesteśmy w stanie zapobiec opóźnieniom. Musimy wcześniej sprawdzić terminarze wszy stkich osób biorący ch udział w negocjacjach, co przy dobry m planowaniu pozwoli nam uniknąć takich sy tuacji w przy szłości. W razie konieczności przesuńmy kry ty czny termin lub spróbujmy nakłonić nieobecną osobę, aby upoważniła kogoś innego do działania w jej imieniu. Abstrahując od wszy stkich takty k negocjacy jny ch, opóźnienie spowodowane kiepskim planowaniem świadczy o niezorganizowaniu. Jest to cecha frustrująca, kosztowna i może nawet spowodować fiasko transakcji. Zatem za każdy m razem, kiedy w negocjacje zaangażowany ch jest wiele stron, musimy by ć wy czuleni na problem zgry wania terminów. Działanie takie będzie miało wpły w na sposoby, w jakie obie strony będą negocjować; może by ć również okazją do przy śpieszenia lub zwolnienia dy skusji.

KORZYSTAJMY Z RÓWNOLEGŁYCH TORÓW NEGOCJACJI Rzadko kiedy istnieje jedy na słuszna odpowiedź czy jedy ny słuszny wy nik negocjacji. Możemy mieć wiele skuteczny ch rozwiązań, o ile ty lko zechcemy ich poszukać. Jeśli równolegle z planem A będący m przedmiotem negocjacji opracujemy plan B, stworzymy sobie większe prawdopodobieństwo szczęśliwej finalizacji umowy. Możemy zaproponować równoległy tor negocjacji dla uzgodnienia innego terminu, ceny lub jakiejkolwiek innej części transakcji. Poprzednio podałem przykład porównania kwoty 500 tysięcy dolarów z 90dniowym terminem płatności z kwotą 400 tysięcy dolarów do natychmiastowej zapłaty. To jest właśnie przykład torów równoległych, łączących datę zamknięcia transakcji z ceną. Podobne ustalenia pojawiają się na rynku nieruchomości. Kupujący może negocjować ze sprzedającym, mówiąc: „Zapłacę pełną cenę, jeśli wy pokryjecie koszty zamknięcia transakcji”. Innym przykładem może być rozmowa w sklepie meblowym: „Zapłacę żądaną cenę, jeśli meble zostaną dostarczone jutro bez normalnej opłaty za transport”.

Główną zaletą torów równoległy ch jest to, że pozwalają na zastosowanie wielu inny ch rozwiązań zamiast przy jęcia prostej postawy ty pu: „Taka jest cena — kupuj albo nie”. Koncepcja torów dobrze wpasowuje się w przemy ślaną ścieżkę kry ty czną. Tory równoległe są jakby odmianą ścieżki kry ty cznej i służą temu, aby transakcja mogła by ć przeprowadzona na szereg różny ch sposobów.

MURPHY BYŁ OPTYMISTĄ Pamiętacie prawo Murphy ’ego: „Jeśli coś złego może się wy darzy ć, wy darzy się na pewno, w najgorszy m możliwy m czasie”? To samo odnosi się do negocjacji. Źródłem opóźnień mogą by ć obie strony, a okoliczności na nie wpły wające są różnorodne. Przy czy ną zwłoki mogą by ć także czy nniki zewnętrzne. Weźmy dla przy kładu sy tuację, kiedy negocjujemy kupno domu. Ty i sprzedający doszliście do porozumienia. Ustaliliście ostateczną datę finalizacji umowy i przeprowadzki. Sprzedający ma na oku dobrą inwestycję i potrzebuje szybko gotówki. Nagle dom ulega całkowitemu spaleniu. To przykład tego, w jaki sposób prawo Murphyego może uniemożliwić transakcję lub w najlepszym razie znacznie ją opóźnić. Nie da się w skuteczny sposób przewidzieć wypadków losowych, ale jeśli poświęciliśmy czas na zbudowanie atmosfery wzajemnego zaufania, strony wypracują porozumienie bez względu na przeciwności losu.

WYKORZYSTUJ IMPAS NA SWOJĄ KORZYŚĆ Czy m jest impas? To zjawisko ma miejsce wtedy, kiedy strony nie mogą dojść do porozumienia co do jakiegoś elementu i zaprzestają rokowań. Większość ludzi i niewy kwalifikowani negocjatorzy odczuwają wewnętrzny strach przed zabrnięciem w ślepą uliczkę, a przy kłady na to można znaleźć prakty cznie wszędzie. Wy daje się, że impas równa się porażce, a to nas przeraża. Mimo to impasy można przełamy wać, a ja postaram się zaprezentować, jak to zrobić. Wiedząc, jak wy jść z martwego punktu w interesujący m nas momencie, możemy sprawić, aby strach naszego przeciwnika przed taką sy tuacją obrócił się na naszą korzy ść. Gotowość jednej ze stron do zaakceptowania impasu daje przewagę w procesie negocjacy jny m. Kiedy wy rażamy wolę przerwania negocjacji z powodu braku porozumienia pomiędzy stronami, wy wieramy na naszego przeciwnika silną presję. Ty m, czego większość ludzi nie jest świadoma, jest fakt, że impasy można przezwy ciężać i zawsze istnieje sposób na wznowienie rozmów. Istnieje szereg powodów, dla który ch możemy dąży ć do osiągnięcia martwego punktu w negocjacjach. Po pierwsze, pokazujemy drugiej stronie naszą determinację i wiarę w siłę swojej

pozy cji. Po drugie, testujemy, czy druga strona posiada taki sam stopień determinacji i wiary. Po trzecie, określamy, czy druga strona jest gotowa na dodatkowe ustępstwa w zamian za odstąpienie od impasu. Po czwarte, poprzez impas pokazujemy innym członkom naszego zespołu negocjacyjnego, że być może formuła negocjacji uległa wyczerpaniu (wszystko, co już było do osiągnięcia, zostało osiągnięte, i nie ma już nic do ugrania). I po piąte, impas powoduje zmianę tempa, co zwiększa naszą kontrolę nad negocjacjami. Impasy są uży teczne, ponieważ pokazują pozy cję drugiej strony i zatrzy mują ją w ty m punkcie. Mogę więc rzec do moich adwersarzy : „Jeśli nie zgodzicie się zapłacić 10 ty sięcy dolarów, rozmowy zostają zerwane, a ja wy chodzę”. Jeśli twardo obstają przy swoim, muszę wy jść. Negocjacje niekoniecznie zostają zerwane, bo jak powiedzieliśmy, impasy można przełamy wać. Ale nauka jest taka, że druga strona jest skłonna odpuścić sobie transakcję, jeśli w grę wejdzie suma 10 ty sięcy dolarów. To jednoznacznie określa zarówno pozy cję moją, jak i ich. Jeśli druga strona działa pod presją czasu, impas jest dla niej katastrofą. Więc jeśli zechcemy zainicjować impas, trzy mamy wszy stkie atuty w garści, bo druga strona musi przy jąć jakieś rozwiązanie z powodu ograniczenia czasowego. Nie może porzucić transakcji i zlekceważy ć nakładów finansowy ch i czasu, który zainwestowała, ani też szukać kompromisu, który skłoni nas do zmiany stanowiska. Jeśli podejmiemy decy zję wdrożenia strategii impasu, zawsze bądźmy mili i uśmiechajmy się. Powiedzmy drugiej stronie otwarcie, że nie możemy zrobić tego, czego od nas oczekuje. Takie postępowanie zostawia furtkę i umożliwia zachowanie twarzy na wy padek, gdy by śmy zmienili zdanie i zechcieli wrócić do negocjacji. Na przy kład, tworzy my impas, bo wy daje się nam, że gdzie indziej dostaniemy lepsze warunki. Jeśli później okaże się, że to początkowa oferta by ła jednak najlepsza, chcemy mieć możliwość powrotu i wznowienia negocjacji z pierwszy m kontrahentem. Nigdy nie należy palić mostów, mówiąc rzeczy w sty lu: „Nie będę z waszą firmą robić interesów, nawet gdy by ście by li ostatnimi ludźmi na Ziemi Zamiast tego mówimy coś w rodzaju: „Proszę przemyśleć naszą propozycję, i jeśli zmienicie państwo zdanie, od dzwońcie do nas”. Taka kwestia pożegnalna zostawia nam w przypadku powrotu otwarte drzwi. Tworzenie impasu może działać na naszą korzy ść, jeśli ktoś po naszej stronie poddaje w wątpliwość atrakcy jność wy negocjowany ch przez nas warunków. Na przy kład, chcę kupić dom i w wy niku negocjacji sprzedający ustala cenę na 400 ty sięcy dolarów. Nabieram przekonania, że nie zejdzie z ceny, ale żona mówi: „Wy daje mi się, że sprzeda ten dom za 350 ty sięcy ”. Negocjuję więc dalej: „350 ty sięcy to moje ostatnie słowo”. Sprzedający odpowiada: „Powiedziałem, że nie sprzedam za mniej niż 400 ty sięcy. Jeśli wam to

nie odpowiada, droga wolna”. Przetestowałem zatem siłę pozy cji sprzedającego, umacniając żonę w przekonaniu, że nie da się tego domu kupić za mniej niż 400 ty sięcy dolarów. Duże firmy boją się impasów Niezmiernie istotną sprawą jest uświadomienie sobie przewagi, którą daje impas podczas rozmów z duży mi kontrahentami. Większość ludzi uważa, że duże firmy posiadają wszy stkie atuty negocjacy jne, ale tak nie jest. Zanim firma zdecy duje się na zawarcie umowy, decy zja musi by ć zatwierdzona na różny ch szczeblach administracy jny ch. Duża firma jest jak ogromny transadanty k, który jak już raz obierze kierunek, to trudno go zawrócić. Firmy takie nie lubią impasów, bo blokują one realizację umowy zaakceptowanej przez zarząd i wy magają ponownego faty gowania osób zaangażowany ch w proces decy zy jny. Impas związuje ręce i wstrzy muje finalizację już zaakceptowanej umowy. Korzy stając z tej wiedzy w negocjacjach, będziemy mogli uzy skać ustępstwa ze strony większy ch, bogatszych i bardziej wpływowych negocjatorów — głównie dlatego, że nie będą chcieli się tłumaczyć swoim szefom, dlaczego transakcja jest w rozsypce. Przy kładowo, spora firma deweloperska planuje wy budować osiedle mieszkaniowe, a my posiadamy dwie działki w lokalizacji dla tego projektu kluczowej. Deweloper dogadał się już ze wszy stkimi inny mi właścicielami w ty m rejonie, kupując od nich działki po atrakcy jny ch cenach. Ale my mamy świadomość, że kiedy pojawi się tam infrastruktura dróg i przy łączy, cena ziemi w ty m rejonie znacznie się zwiększy. Mimo że wstępnie cena została uzgodniona, tworzy my impas, żądając wy ższej kwoty. Impas przy nosi pożądany skutek, ponieważ wiemy, że deweloper ma terminy narzucone przez miasto, podwy konawców, dostawców, jak również wierzy cieli, a nasze działki są ważną częścią procesu planowania budowy. Jeśli się nie ugniemy, z pewnością wy negocjujemy dla siebie lepsze warunki, ale tutaj słowo ostrzeżenia — nie przeceniajmy zby tnio naszy ch atutów. Sposoby na przełamanie impasu Zawsze można przełamać impas, mimo że w ogólny m mniemaniu dotarcie do martwego punktu oznacza koniec negocjacji. Wcale tak nie jest. Jak się dowiemy, problem ten można rozwiązać na szereg sposobów. Po pierwsze, odkładamy decy zję doty czącą kwestii spornej i zajmujemy się inny mi problemami. Możemy na przy kład powiedzieć: „Zakładając, że dojdziemy do porozumienia w kwestii ceny, jakie inne kwestie pozostają jeszcze otwarte?”. Zwy kle przeciwna strona jest skłonna ominąć sporny problem i skupić się na inny ch, łatwiejszy ch do rozwiązania. Jeśli tak, wracamy na tor bardziej przy jazny ch negocjacji. Po usunięciu wszy stkich drobny ch przeszkód warto

powiedzieć: „Skoro zgadzamy się we wszystkim innym, dogadajmy się co do ceny”. Wrogość towarzysząca sytuacji patowej zniknęła i mamy sprzyjający klimat do wynegocjowania porozumienia co do pozostałych kwestii. Jeśli chcemy przełamać impas, zacznijmy mówić o czymkolwiek innym niż kwestia, która ten impas wywołała. Po drugie, możemy pójść na jedno lub dwa drobne ustępstwa i poprosić drugą stronę, aby odwzajemniła się nam ty m samy m. Przejście do omawiania kolejny ch kwestii wznawia negocjacje. Po trzecie, szukajmy kanałów nieoficjalny ch i spróbujmy otworzy ć sobie furtkę możliwości u ludzi na inny m lub wy ższy m szczeblu. Ponieważ nie by ło ich w momencie impasu, mogą przy jąć rolę rozjemców. Przełamy wanie impasu polega głównie na rezy gnacji z nadmierny ch ambicji, emocji i zaciekłego uporu, w które łatwo jest wpaść w ry walizacy jnej fazie negocjacji. Jeśli rozumiemy naturę ludzką, bez problemu wpadniemy na to, jak przełamać impas. Następny rozdział zawiera więcej informacji na temat ludzkiej natury i sposobu jej wy korzy stania w celu zwiększenia sukcesu w negocjacjach. 3

6.WYKORZYSTAJMY SIŁĘ NATURY LUDZKIEJ Psychologiczne taktyki negocjacyjne NATURA LUDZKA OSTATECZNIE określa sposób, w jaki transakcje dochodzą do skutku lub upadają. Zatem jej zrozumienie jest konieczne, aby pojąć mechanizmy funkcjonowania negocjacji. Po tym, jak pomiędzy ludźmi wytworzy się więź i staną się przyjaciółmi lub przeciwnie — dojdą do impasu i staną się wrogami, tak naprawdę nie da się już tego zmienić. W rozdziale 1. pisałem o szczególny m rodzaju relacji, która zaistniała pomiędzy Leonardem Kandellem i Donaldem Trampem, kiedy ten pierwszy zgodził się na dzierżawę grantu pod budowę Tramp Tower. Kandellowi tak spodobała się moja praca podczas omawiany ch negocjacji, że od czasu jej sfinalizowania aż do swojej śmierci by ł moim klientem. W 1987 roku porzuciłem prakty kę prawniczą i nie reprezentowałem już Trampa, któremu aby dokończy ć Tramp Tower by ła potrzebna przy sługa od Kandella. W tej sy tuacji moja pozy cja jako eksprawnika Trampa i obecnego prawnika Kandella by ła dość osobliwa. Donald potrzebował zgody na umieszczenie kolumny wspierającej Tramp Tower, która zahaczałaby o nieruchomość Kandella. Tramp poprosił mnie zatem, aby m mu tę zgodę załatwił. Leonard zapy tał: „George, czy to ustępstwo narusza tak naprawdę moje interesy ?”. Odpowiedziałem: „Nie. To ustępstwo pozwoli mu na umieszczenie kolumny 10 metrów poniżej poziomu budy nku, przez co zahacza ona o linię rozdzielającą posesje”. Kandeli odrzekł: „Donald zawsze postępował wobec mnie uczciwie, więc w moim imieniu wy raź zgodę”. Zatem Tramp dostał to, czego chciał, i to zupełnie za darmo. Wkrótce Donald zadzwonił ponownie i powiedział: „Muszę przesunąć tę kolumnę nieco dalej na teren Kandela. Czy dasz radę załatwić na to zgodę?”. Projekt przesłany przez Trumpa pokazy wał, że kolumna zamiast wkraczać na linię dzielącą posesję, miała by ć umieszczona całkowicie na terenie Kandella. To już by ła zupełnie inna kwestia. Kiedy powiedziałem Kandellowi, czego chce Tramp, mój pracodawca odrzekł: „George, gdy by m chciał, mógłby m uzy skać od Trampa ten milion lub dwa za zgodę. Ale Donald zachowy wał się wobec mnie jak dżentelmen i jestem zadowolony z interesów prowadzony ch z nim. Daj mu to prawo za darmo”. Przekonanie Kandela by ło słuszne. Aby zaspokoić własną ciekawość, powiedziałem Donaldowi: „Zgoda będzie cię kosztować 2,5 miliona dolarów. Czy ci to odpowiada?”. Tramp odrzekł: „George, tak naprawdę nie potrzebuję tam kolumny za 2,5 miliona dolarów, więc

postawię ją gdzie indziej . Odpowiedziałem: „Rozmawiasz z George em Rossem i doskonale wiem, że miasto naciska, aby ś poszerzy ł atrium. Wiem również, że kolumna, którą masz zamiar postawić, ma wspierać cały róg budy nku. Obaj zdajemy sobie sprawę, jak bardzo jest ci potrzebna”. Po długiej dy skusji Donald niechętnie zgodził się na zapłacenie żądanej przeze mnie sumy. Wówczas powiedziałem mu, że Kandeli by ł skłonny dać mu tę zgodę za darmo. Relacja pomiędzy Kandellem i Trampem wy kraczała poza zwy kłe układy sąsiedzkie inwestorów nieruchomości i negocjatorów biznesowy ch. By ła ona oparta na przy jaźni i zaufaniu. Kandeli przeniósł to zaufanie na jeszcze wy ższy poziom. By ł właścicielem posesji przy 112 Central Park South na Manhattanie, którą wy dzierżawił na długi okres czasu niejakiemu Johnowi Colemanowi. Kandeli wszedł w liczne spory z Colemanem i po prostu mu nie ufał. Powiedział mi: „George, chciałby m aby Donald zajął się obroną moich praw, i jeśli dojdzie do kolejnego sporu z Colemanem, niech z nim walczy i chroni interesy moje oraz moich spadkobierców”. W zamian za to Kandeli dał Trumpowi procent w czy nszu generowany m przez nieruchomość przy przedłużaniu umowy na dalszy okres. Trump miał prawo do 15% sumy, o którą nowy czy nsz będzie wy ższy od poprzedniego. Chcę przez to pokazać, że na podstawie wspanialej, trwającej lata relacji pomiędzy ty mi dwoma dżentelmenami Kandeli wiedział, że może powierzy ć Trumpowi bezpieczeństwo swoje i swoich spadkobierców. Kandeli nie chciał niczego za darmo, a w ty m przy padku kupował sobie spokój ducha. Ponieważ natura ludzka odgry wa kluczową rolę w każdej transakcji, Donald Trump zwy kle rozpoczy na negocjacje od rozmowy z drugą stroną i od próby poznania jej priory tetów. Kiedy już ta sztuka mu się uda, próbuje na te potrzeby odpowiednio zareagować. O ile druga strona dostanie coś, z czego nie będzie niezadowolona, negocjacje można uznać za udane. Właśnie to stanowi podstawę negocjowania w wy daniu Donalda Trumpa. Najistotniejszy m aspektem negocjacji jest to, aby wszy stkie strony wy szły z nich z odpowiednio wy sokim poziomem zadowolenia. Sami musimy odkry ć, jakimi sposobami można to osiągnąć. Jeśli zadowolimy drugą stronę, również sami osiągniemy poczucie saty sfakcji.

PSYCHOLOGIA NEGOCJOWANIA Zasadniczą rzeczą, którą musimy wiedzieć o negocjowaniu, jest to, że łatwo jest sprzedać coś, co jest wy jątkowe lub po prostu inne. Wiąże się to z aurą wyjątkowości, którą omawiałem wcześniej. Musimy popracować nad wy tworzeniem tej aury w umy słach inny ch osób. Nieważne, co mamy do sprzedania, nasz sukces jest oparty całkowicie o naszą zdolność jej stworzenia i utrzymania. Nasza pozycja będzie znacznie silniejsza, jeśli będziemy w stanie zaoferować coś, czego druga strona nie dostanie nigdzie indziej.

To działa we wszy stkich rodzajach transakcji. Bez względu na to, czy staramy się o pracę, sprzedajemy dom czy kupujemy lodówkę, wszy stkie te negocjacje mogą zakończy ć się sukcesem, jeśli uda nam się wy tworzy ć własną aurę wy jątkowości, czy li będziemy w stanie przekonać drugą stronę, iż otrzy muje dokładnie to, po co przy szła. Musimy zapamiętać i stosować reguły, które teraz omówię. Ludzie chcą tego, czego mieć nie mogą, lub tego, czego chcą inni Moty w chciwości i zawiści jest wiecznie ży wy. Przy pomnijmy sobie sy tuację z kultowego już dziś filmu Obywatel Kane, w który m niezwy kle zamożny człowiek właściwie niszczy całe swoje ży cie z powodu jednej rzeczy, jakiej nie dostał w dzieciństwie. Można się z tego wiele nauczy ć. Jeśli naprawdę chcemy przy ciągnąć klientów, wy stawmy plakietkę „właśnie sprzedane”. Efekty wność aukcji zależy często od ilości licy tujący ch. Im bardziej szalona licy tacja, ty m więcej licy tujący ch uważa, że skoro tak wiele osób chce coś kupić, to oni też muszą to mieć. Jeśli pojawia się okazja do stworzenia atmosfery aukcji, sięgnijmy po nią bez wahania. Ludzie gubią się, kiedy muszą podejmować zbyt wiele decyzji naraz Możemy skutecznie uniemożliwić adwersarzom podjęcie decy zji, podając im zby t wiele informacji i zby t wiele kwestii pod rozwagę. Komplikowanie spraw przeraża inny ch i najczęstszą reakcją takich osób będzie ucieczka. Jeśli ktoś będzie zmuszony do podjęcia zby t wielu decyzji naraz, równie dobrze może nie podjąć żadnej. To tak jakby kazać komuś przełknąć pigułkę wielkości piłeczki golfowej. Jeśli podamy lekarstwo w całości od razu, chory z pewnością się udławi. Ale jeśli połamiemy ją na drobne części i będziemy dozować po trochu w dłuższym okresie, połknie całą dawkę, nie zdając sobie z tego sprawy. Jeśli negocjujemy plan gry, spróbujmy wybrać najlepszy moment do podjęcia decyzji w kwestii będącej przedmiotem dyskusji i podnieśmy ją we właściwym czasie. Jeśli negocjujemy w spokojnym tempie, możemy ukryć sprawy dużego kalibru pośród trywialnych kwestii. Ludzie poddają się aurze legalności Przedstawię teraz bardziej szczegółową analizę tego niemal hipnoty cznego efektu aury legalności, o której pisałem wcześniej. Możemy powiedzieć coś z gruntu fałszy wego, ale jeśli mówimy to z przekonaniem, tak jakby śmy sami w to wierzy li, lub jeszcze lepiej, mamy to wy drukowane w postaci oficjalnie wy glądającego dokumentu, to stworzy liśmy aurę legalności. Im większe kłamstwo i ranga osoby je wy powiadającej, ty m chętniej jest przy jmowane ono przez inny ch. Czy trzeba lepszego przy kładu niż sy tuacja, kiedy prezy dent Bush oznajmił całemu światu, że Saddam Hussein

posiada broń masowego rażenia, sponsoruje światowy terrory zm i że trzeba podjąć naty chmiastową akcję, aby chronić Stany Zjednoczone i inne państwa? Wiele krajów na świecie złapało się na ten haczy k. Konflikt trwał trzy lata, pochłonął ty siące istnień ludzkich i miliardy dolarów, zanim prawda wy szła na jaw. Ale wszystko wydawało się legalne. Teraz przy jrzy jmy się inny m przy kładom, na które naty kamy się codziennie. Na przy kład, powiedzmy, że jesteśmy w sklepie i widzimy plakietkę, na której jest napisane: „Cena detaliczna 500 dolarów — nasza cena 350 dolarów”. Mamy wrażenie, że oszczędzamy 150 dolarów i trafiliśmy na prawdziwą okazję. Ale skąd wzięła się cena 500 dolarów? Kto ją sobie wymyślił? Wydaje się, że cena jest realna, ponieważ została przez kogoś w tym miejscu Umieszczona, a mamy tendencję wierzyć w prawdę słowa pisanego. Powiedzmy, że czy tamy arty kuł w dużej gazecie. Uwierzy my w treść arty kułu na przy kład w „Timesie” z powodu rangi gazety. Ale tak naprawdę to ty lko interpretacja bądź zniekształcony obraz danej sy tuacji widzianej oczami pewnego dziennikarza. Nawet w obliczu rewelacji o naduży ciach w wielu poczy tny ch gazetach wciąż wierzy my w to, co tam czy tamy. To jest właśnie prawdziwa siła prasy. Ten fenomen doty czy również telewizji. „Pokazy wali to w telewizji, więc w to wierzę”. Prawda znowu jest taka, że znajdujemy się pod wpły wem aury. To, co sły szy my rzadko, jest całą prawdą, a nawet może by ć zupełnie nieprawdziwe. Ale jeśli uda nam się stworzy ć aurę legalności wokół kluczowy ch kwestii w negocjacjach, może to zadziałać na naszą korzy ść. O niezwy kłej, ale obrazowej sy tuacji aury legalności opowiedział mi pewien młody sprzedawca. Został on wy najęty przez dewelopera do prezentacji modelowego domu, który miał by ć budowany w pobliżu. Wczesny m rankiem przed planowany m pokazem sprzedawca udał się tam. Podczas inspekcji odkry ł, że piwnica została zalana wodą. A potencjalni kupcy by li już w drodze. Zapy tałem, co w tej sy tuacji zrobił. Odparł: „Wziąłem kij, nary sowałem kredą miarkę oznaczającą poziom wody. Następnie postawiłem ten kij obok schodów”. Zaintry gowało mnie to, więc zapy tałem: „A co zrobiłeś, kiedy potencjalni kupcy zjawili się na miejscu?”. Uśmiechnął się ty lko i powiedział: „Kiedy zajrzeli do zalanej piwnicy, by li zszokowani i zapy tali mnie, skąd ta woda. Powiedziałem, że deweloper sprawdza szczelność piwnicy i dlatego nalał tam wody. Wziąłem do ręki mój wcześniej przy gotowany kij i wskazałem na zaznaczony kredą poziom wody. » Widzicie państwo« — mówię — »nie ubyło ani kropli!«”. To, co zrobił, jest naturalnie nieetyczne i w żadnym razie tego nie pochwalam, ale któż z nas nie dalby się nabrać na aurę legalności stworzoną przez płodną wyobraźnię sprzedawcy. Nie kwestionowałbym jej ani nie zrobiłby tego żaden z potencjalnych kupców. Zanim ocenimy agenta nadmiernie surowo, trzeba powiedzieć, że natychmiast po prezentacjach zwrócił deweloperowi uwagę na problem wody w piwnicy. Fachowcy wykopali w niej dziurę i

odkryli ciek wodny, który nabrzmiał z powodu dużej ilości opadów. W rzeczonym domu, podobnie jak we wszystkich pozostałych budynkach znajdujących w obrębie cieku wodnego, zainstalowano specjalne pompy, na wypadek gdyby podobna sytuacja zdarzyła się ponownie. W wyniku działania sprzedawcy kupujący dostali jeszcze lepiej wyposażony dom. Zalecam korzy stanie z aury legalności we wszy stkich sy tuacjach, kiedy jest to działanie ety czne. Musimy również uważać, aby samemu nie dać się nabrać na aurę legalności naszy m przeciwnikom. Mierzenie wysoko i cierpliwość przynoszą rezultaty Nauczmy się cierpliwości. Nie możemy wy jawić swojej najkorzy stniejszej oferty zby t wcześnie lub pójść na zby t wiele ustępstw we wczesnej fazie gry. Cierpliwość i planowanie strategiczne są kluczowy mi elementami udanej transakcji. Na przy kład, jesteśmy w salonie meblarskim i właśnie znaleźliśmy komplet mebli do naszego salonu. Jego cena to 4 ty siące dolarów, co nam odpowiada i właśnie ty le jesteśmy gotowi zapłacić. Błędem by łoby jednak pozwolić sprzedawcy to odczuć. Jeśli mu to powiemy, przegraliśmy negocjacje. Można wtedy uzy skać drobne ustępstwa, ale na pewno nie da się wy negocjować dużego upustu. Zamiast tego możemy sprzedawcy powiedzieć tak: „Ten komplet mebli jest zdecydowanie zbyt drogi i nie do końca o to mi chodzi. Może wziąłbym go pod uwagę, gdyby cena była niższa”. To przesłanie otwiera zupełnie inną ścieżkę negocjacy jną. Sprzedawca zapy ta nas: „Ile by łby pan skłonny za to zapłacić?”. Odpowiadamy, że około 2000 dolarów. On na to: „Nie mogę aż ty le zejść z ceny, ale co pan powie na cenę 3600 dolarów?”. Tutaj wchodzi do gry jedna z technik negocjacy jny ch, więc odpowiadamy : „To dobry początek, ale jestem przekonany, że jeszcze pan coś wy my śli”. Dzięki ty m negocjacjom możemy uzy skać cenę, która będzie saty sfakcjonującą zarówno dla sprzedawcy, jak i dla kupującego. Kiedy już ta cena zostanie osiągnięta, powiedzmy sprzedawcy : „Ta cena nie jest zby t korzy stna. To znacznie więcej, niż planowałem wy dać, ale się zdecy duję”. Takie rozstrzy gnięcie da sprzedawcy poczucie zadowolenia, które jest niezbędny m elementem wszy stkich negocjacji. Ludzie boją się wyższości innych

Nasza natura blokuje nas na wiele sposobów. Na przy kład ludzie czują wewnętrzny strach przed sy tuacjami, w który ch druga strona ma więcej pieniędzy, możliwości czy doświadczenia. Ludziom wy daje się, że nie osiągną swoich celów w konfrontacji ze stary m wy gą — kimś bardziej doświadczony m, silniejszy m i bardziej energiczny m. Jeśli boimy się osób, z który mi przy szło nam negocjować, spróbujmy pokonać to uczucie i nawiązać z nimi osobistą relację. Kluczem do sukcesu jest przeniesienie jej na poziom interpersonalny i nawiązanie dobry ch stosunków. Jeśli ta osoba uży wa wulgarny ch słów, może uda się znaleźć porozumienie, posługując się podobny m języ kiem. Jeśli jest to dy sty ngowany intelektualista, również musimy się do tego sty lu dostosować. Z drugiej strony, ludzie będą czuć się równie niekomfortowo, jeśli uznają, że to my się wywyższamy. Zwykle lubimy mieć do czynienia z osobami równymi sobie, i jeśli od początku uda nam się wywołać takie poczucie u adwersarzy, to znaczy, że zrobiliśmy duży krok w kierunku rozwiązania istniejącego problemu. Głupie jest mądre Pamiętajmy, że pozory często my lą. Niektórzy udają głupich, aby uzy skać więcej, i jak zwy kle obie strony mogą grać w tę grę. Mamy na przy kład tendencje do zakładania, że musimy wy rażać się w sposób prosty, rozmawiając z osobą mówiącą z silny m obcy m akcentem. Często jest to zupełnie zbędne. Niektórzy ludzie wręcz wy korzy stują swój obcy akcent, aby zy skać ogromną przewagę negocjacy jną, i co więcej, to się często udaje. Nie wolno nam traktować nikogo z góry, a już z pewnością nie można ujawniać więcej informacji, niż to konieczne. Z drugiej strony, możemy by ć mądrzy, udając głupich. Zapewne każdy został wy prowadzony z równowagi przez osobę traktującą nas jak półgłówka. Ale zamiast okazy wać złość, cierpliwie słuchajmy naszego adwersarza. Dobrze przy ty m okazy wać konsternację. Niech my śli, że ma do czy nienia z ignorantem. To pozwoli nam uzy skać mnóstwo informacji, samemu nie mówiąc nic. Czasami zy skamy więcej, po prostu siedząc i słuchając. Im mniej mówimy, ty m więcej musi mówić druga strona, a my zy skujemy bezcenną wiedzę. Jedny m z najlepszy ch przy kładów wy korzy stania tej strategii jest negocjowanie w wy daniu Sola Goldmana, nowojorskiego rekina ry nku nieruchomości o wy glądzie chłopka roztropka, za który m kry ł się niezwy kle przenikliwy umy sł. Pewnego razu by liśmy razem w biurze, chcąc od pewnego człowieka naby ć budy nek za 15 milionów dolarów w gotówce, co Sol uważał za uczciwą cenę. Zapy tał więc sprzedawcę: „Ile pan żąda za ten budy nek?”. Odpowiedź brzmiała: „15 milionów w gotówce”. Goldman nieco podniósł ton głosu i zapy tał: „Co?”. Sprawiał wrażenie, jakby uznał, że cena jest zby t wy soka. Sprzedawca ty lko spojrzał na wy raz jego twarzy i powiedział: „Cóż, może cena jest nieco wy górowana, opuszczę do 14 milionów, ale całość w gotówce”. Goldman ponownie ty m razem głośniej powiedział: „Co?”. Sprzedawca uznał, że zraża sobie kupca, i rzekł: „Mogę rozważy ć

rezy gnację z paru milionów gotówką na rzecz 6% kredy tu hipotecznego”. Goldman po raz trzeci powiedział: „Co?”. Sprzedawca znów ugiął się, mówiąc: „Jeśli naprawdę zależy panu na kupnie tego budy nku, to jestem w stanie zaoferować lepsze warunki kredy tu hipotecznego”. Zdumiała mnie ta technika negocjacy jna Goldmana. By ł skłonny kupić budy nek za 15 milionów gotówką, co by ło początkowy m żądaniem sprzedawcy. Ale wy starczy ła seria trzech „co?”, żeby uzy skać milionowy rabat i ofertę warunków finansowy ch podlegający ch dalszy m negocjacjom. Głupie okazało się by ć mądry m!

DZIAŁAJMY W OPARCIU O ZIPFOWSKĄ ZASADĘ MINIMALNEGO WYSIŁKU Nie możemy tu pominąć istotnego narzędzia negocjacy jnego, o który m wspomniałem we wcześniejszy m rozdziale. Ludzie będą szli do celu po najmniejszej linii oporu. Nie będą wy kony wać więcej pracy ani przy gotowy wać się bardziej, niż jest to absolutnie koniecznie. Ta obserwacja pochodzi ze szczegółowy ch badań nad ludzkimi zachowaniami. Skoro już to wiemy, powinno by ć jasne, że jeśli poświęcimy ty le czasu i ty le wy siłku, ile ty lko jesteśmy w stanie, wy gramy wszy stkie główne punkty negocjacji. Ta sama zasada odnosi się do wszy stkich dokumentów. Ten, kto ma kontrolę nad dokumentacją, kontroluje również negocjacje. Kiedy przygotowujemy dokumenty, druga strona nigdy nie wie, co zostało pominięte bądź dodane, w odróżnieniu od nas. Czytelnicy zwykle koncentrują się na tym, co czytają. Niemniej jednak odnalezienie braków i ich uzupełnienie wymaga wiele uwagi, czasu i wysiłku. Wyniki eksperymentu Zipfa pokazują, że istnieje duże prawdopodobieństwo, iż nigdy nie podejmą próby zweryfikowania naszej pracy. Wszyscy kochają „darmochę” Każdy sprzedawca wie, że oddanie czegoś za darmo często prowadzi do pomy ślnej finalizacji transakcji. Każdy, kto widział dobrą reklamę w telewizji, wie, o czy m mówię. „Kup dwa, a jedno dostaniesz za darmo” jest często przewijający m się moty wem. Osoby, które dadzą się na to nabrać, staną się posiadaczami trzech przedmiotów, które tak naprawdę nie by ły im potrzebne — po prostu nie mogli przepuścić okazji. Zawsze istnieje coś, co dobry negocjator może wrzucić na osłodę. „Żadny ch opłat przez pierwsze dwa lata”, „roczna gwarancja zamiast zwy kłej 90dniowej”, „jedno tankowanie gratis” i tak dalej. Deweloper podczas trudny ch negocjacji może powiedzieć do potencjalnego kupca: „Jeśli złoży pan swój podpis już dzisiaj, to dorzucę panu nowoczesną kuchenkę mikrofalową gratis”. Za 200, góra 300 dolarów transakcja dochodzi do skutku. Gdy by deweloper obniży ł cenę domu o tę sumę, zapewne nie wy warłoby to takiego samego efektu. Może to by ć drobna rzecz, ale jest za darmo i to właśnie zostanie zapamiętane przez inny ch. Suma nie ma już znaczenia. Pokusa dostania czegoś za darmo jest tak mocna, że często zapominamy o ważny ch kwestiach.

Ludzie wierzą, że za przysługę inni odpłacą im tym samym Powy ższa koncepcja jest bardzo mocno zakorzeniona w naszej kulturze i może zostać wy korzy stana jako skuteczne narzędzie w odpowiednim momencie negocjacji. Zasadniczo to idea diametralnie różna od „darmochy ”. Jest to wy miana w my śl zasady, że jeśli my wy konamy przy jazny gest wobec drugiej strony, na przy kład ustępstwo w jakimś momencie negocjacji, to ona musi zrobić coś podobnego wobec nas. Aby korzy stać z tej techniki w sposób efekty wny, musimy zrobić listę wszy stkich kwestii do negocjacji, zanim poddamy którąkolwiek z nich. Nie podpowiadajmy adwersarzom, które kwestie są dla nas bardziej istotne, a które mniej. A gdy już lista będzie kompletna, zapy tajmy przeciwników: „Jeśli porozumiemy się co do sporny ch zagadnień, czy mamy rozumieć, że sprawa jest załatwiona?”. Jeśli odpowiedź jest negaty wna, wy mieniajmy oraz powiększajmy listę kwestii, aż usły szy my „tak”. Ustawiajmy wszy stkie kwestie otwarte w hierarchii ważności. Zacznijmy od ty ch, które są dla nas najmniej istotne. Musimy ży wiołowo negocjować każdy z ty ch punktów i w końcu niechętnie je poddać. Pomiędzy nimi umieśćmy sprawy dla nas istotne i walczmy również o nie. Różnica pomiędzy dobry m i słaby m negocjatorem jest taka, że dobry potrafi zamienić drobne straty na duże wy grane. Te ustępstwa spowodują, że druga strona będzie zobowiązana odpłacić się w ten sam sposób, ale nie będzie to znaczy ło, że elementy podlegające wy mianie mają równą wartość lub oznaczają wy mianę jeden do jednego. Poddanie pięciu elementów, które są dla nas bez znaczenia, i uzy skanie w zamian jednego istotnego sprawia, że negocjacje stają się łatwiejsze. Po prostu powiedzmy : „Ja odpuściłem w pięciu omawiany ch przez nas ostatnio kwestiach, w tej jednej kolej na was”. Ta technika działa jedy nie wtedy, jeśli umiemy udawać, że drobne elementy, które mamy zamiar poddać, mają dla nas taką samą lub podobną wartość jak duże kwestie, które chcemy wygrać. Jeśli uda nam się to osiągnąć, wyniki będą imponujące. Wyzwólmy moc prostych rozwiązań Wszy scy dość łatwo poddajemy się łatwy m rozwiązaniom, ale musimy uważnie określić, kiedy i jak korzy stać z tej zasady. Zaproponujmy proste rozwiązanie, wy łącznie kiedy jest to dla nas korzy stne. Oto cztery przy kłady, które mogą prowadzić do prosty ch rozwiązań: 1. Podzielmy cenę po połowie. Takty kę tego ty pu stosujemy wy łącznie wtedy, kiedy sy tuacja jest dla nas korzy stna. Na przy kład, spieramy się z kimś w kwestii ceny. My chcemy daną rzecz kupić za 20 ty sięcy dolarów, a sprzedawca domaga się 10 ty sięcy więcej. Tak naprawdę jesteśmy skłonni zapłacić około 25 ty sięcy, ale tego nie ujawniamy. Kiedy negocjacje zbliżają się do punktu, w który m widać, że sprzedawca może zaakceptować cenę 26 ty sięcy, możemy rzec: „Jestem gotów zapłacić 20 ty sięcy, a pan żąda 26 ty sięcy. Sugeruję, żeby każdy zszedł o połowę z żądanej ceny ”. Istnieje duża szansa, że transakcja zamknie się ceną 23 ty sięcy dolarów, ponieważ wy daje się nie krzy wdzić żadnej ze stron.

2. Omówmy to później. W niektóry ch momentach negocjacji zdarzają się bardziej ży wiołowe sprzeczki, atmosfera robi się gorąca, strony się okopują i nie chcą ustąpić. Czy to oznacza, że problemu nie da się rozwiązać? Nie. Czy to oznacza, że nie powinniśmy forsować rozwiązania problemu teraz? Tak. Powinniśmy spokojnie zaproponować odłożenie spornej kwestii na potem i rozwiązy wać mniej kontrowersy jne problemy. Wszy stko to z my ślą, że kiedy nadejdzie „później”, więcej spraw zostanie rozwiązanych, więcej czasu zostanie zainwestowane, a warunki będą bardziej sprzyjające do uzyskania porozumienia. 3. Niech ktoś inny o tym zadecyduje. To proste rozwiązanie, ponieważ zwalnia z podejmowania decy zji wszy stkie strony znajdujące się na linii ognia i wy bawia je na jakiś czas z kłopotu. Na przy kład, kiedy mamy do czy nienia z jakaś kwestią kładącą się cieniem na negocjacjach, możemy rzec naszemu adwersarzowi: „Niech pan pójdzie z tą kwestią do swojego szefa i niech on zadecy duje”. Ta takty ka daje naszemu adwersarzowi możliwość wciągnięcia w proces decy zy jny osoby niewtajemniczonej we wszy stko, co działo się podczas negocjacji. Nie chcę przez to powiedzieć, że musimy uznać decy zję trzeciej strony jako arbitra, ale jedy nie to, że decy zja może zostać odrzucona w całości lub częściowo, dzięki czemu negocjacje znajdą się w nowy m punkcie wy jścia. 4. Wykraczajmy poza narzucone ramy myślowe. Tworzenie kreaty wny ch rozwiązań trudny ch problemów jest zawsze mile widziane. Nikt nie jest zadowolony z impasu, zatem jeśli uda nam się zaproponować coś kreaty wnego, to uda nam się uzy skać pozy ty wną odpowiedź od drugiej strony. Większość osób nie chce uznać ani korygować braku kompetencji To podstawowa wada natury ludzkiej. Większość osób ma słabe punkty. Niektórzy nie radzą sobie z liczbami. Jeśli się do nich zaliczamy, weźmy na negocjacje kalkulator lub księgowego. Wtedy slaby obszar zostanie należy cie wsparty. Inni mogą mieć problem z szy bkim czy taniem i zrozumieniem dokumentów. Jeśli tak jest, nie należy nawet brać pod uwagę czy tania skomplikowany ch umów w ciągu 5 minut pod presją czasu. Lepiej na ty m wy jdziemy, mówiąc: „Muszę skonsultować dokumenty z prawnikiem, a następnie wrócimy do rozmowy”. Ten rodzaj zabezpieczania się zwykle się nie zdarza. Ludzie nie znoszą przyznawać się do braku kompetencji i będą to ukrywać, ponieważ nie chcą się przyznać, że czegoś nie potrafią. Nie chcą pokazać słabości drugiej stronie. Możemy wykorzystać niekompetencje przeciwników na swoją korzyść, kiedy tylko się da. Nie ma w tym nic nielegalnego ani niemoralnego. Jeśli chcą negocjować, udając, że są we wszystkim kompetentni, musimy to uszanować. Ludzie cenią osoby potrafiące przyznać się do błędu

Stwierdzenie: „Przepraszam, pomy liłem się” zupełnie rozbraja przeciwnika. Na przy kład, załóżmy, że jestem budowlańcem, który podejmuje się wy konania remontu za 120 ty sięcy dolarów. Kiedy wy sy łam klientowi umowę, cena, która widnieje, to 140 ty sięcy. Klient z pewnością będzie ziry towany, gdy zobaczy cenę wy ższą, niż ustalono. Jego początkową reakcją będzie: „Uzgodniliśmy cenę, a teraz ją pan podnosi?”. Najlepszą metodą przerwania sporu będą słowa: „Popełniłem błąd. Nie uwzględniłem faktu, że ceny marmuru i inny ch potrzebny ch materiałów są teraz znacznie wy ższe”. Co można na coś takiego powiedzieć? Naty chmiast ury wa to całą dy skusję. Kiedy ktoś, komu ufamy, przy znaje się szczerze do popełnienia błędu, jest to postrzegane jako przejaw siły charakteru i jesteśmy skłonni takie niedociągnięcie wy baczy ć. Przecież nie będziemy żerować na kimś, kto przy znaje się do pomy łki. Na przy kład w środowisku korporacy jny m — ktoś zmienia warunki umowy i mówi nam: „Popełniłem błąd. Jeśli będzie się pan przy ty m upierać, mogę stracić pracę!”. Większość osób będzie bardziej skora do zaakceptowania zmian, jeśli druga strona przy zna się błędu. Właściwie wy korzy sty wane przy znawanie się do pomy łek może by ć potężny m narzędziem negocjacy jny m. Większość ludzi paraliżuje syndrom ostatecznego terminu Wszy scy ży jemy otoczeni terminami ostateczny mi. Jest nim na przy kład godzina, o której musimy wstać, aby nie spóźnić się do pracy. 30 kwietnia jest ostateczny m terminem na złożenie deklaracji podatkowej PIT i wiele osób decy duje się na zrobienie tego właśnie w ty m dniu. Niektóre terminy ostateczne są ważne, inne nie. Zwy kle wierzy my, ze musimy podjąć decy zję przed upły wem każdego terminu, a niedopełnienie tego oznacza katastrofę. Dobry negocjator określa wagę wszy stkich terminów ostateczny ch pojawiający ch się w negocjacjach. Na przy kład w oczach strony postawionej przed terminem ostateczny m oznacza to sukces lub porażkę całej transakcji. Mogę powiedzieć: „Muszę sfinalizować umowę teraz, ponieważ mam samolot o 15:30. Muszę stąd wy jść o 14:15”. Przeciwnik może pod presją czasu poddać kwestię, której normalnie nie by łby skłonny odpuścić. Prawda jest taka, że nie ma żadnego samolotu, a jest to jedy nie forma przy spieszenia negocjacji poprzez wy warcie presji na adwersarzach. Mój plan polega na opóźnianiu porozumienia do ostatniej chwili, a następnie wy muszeniu finalizacji umowy za pomocą zmy ślonego samolotu. Osoba, która uważa, że musi się dostosować do narzuconego terminu, jest w słabszej pozy cji, szczególnie jeśli druga strona wie o ty m terminie. Ludzie stosują zasadę „zainwestowanego czasu” Każdy, kto przez dłuższy czas pracował nad transakcją, jest z pewnością psy chologicznie i prawdopodobnie finansowo przy wiązany do niej. Zapewne w celu jej szczęśliwej realizacji

poświęcił sporo czasu i pieniędzy. Fiasko umowy oznaczałoby, że zainwestowany czas i pieniądze przepadły na zawsze. Jeśli czas zainwestowany przez strony jest rozłożony nierównomiernie, strona, która poświęciła go mniej, posiada przewagę, gdyż w razie zerwania rozmów mniej traci. Strategią, którą należy przyjąć, jest spowodowanie, aby negocjacje pochłaniały drugą stronę w możliwie największym stopniu przy jak najmniejszym wysiłku z naszej strony. Kiedy losy transakcji ważą się, ludzie będą dążyć do pomyślnego jej sfinalizowania, aby znaleźć uzasadnienie inwestycji czasu i pieniędzy. Ludzie często dywagują nad swoimi ograniczeniami Ludzie są świadomi swoich ograniczeń. Najczęściej spoty kany m ograniczeniem jest czas. Każdy ciągle ocenia i nadzoruje swoje postępowanie, będąc dla siebie bardziej surowy m niż ktokolwiek inny. Zasada mówiąca, że „czas to pieniądz”, jest mocno związana z koncepcją zainwestowanego czasu, ale może by ć również ograniczeniem możliwości, jeśli strony uważają, że brakuje im potrzebnego czasu, aby negocjować efekty wnie. Kolejny m ograniczeniem może by ć ilość pieniędzy potrzebna do szczęśliwej finalizacji umowy. Jeśli martwimy się, że nasze możliwości są zby t skromne, żeby za coś zapłacić, będziemy mieli utrudnione zadanie w negocjacjach. Jeśli szef dał nam 500 ty sięcy na zakup budy nku, a w czasie negocjacji cena zbliży ła się do tej sumy lub nawet ją nieznacznie przekroczy ła, nasza takty ka negocjacy jna ulegnie diametralnej zmianie. Spróbujmy poznać ograniczenia kierujące poczy naniami naszy ch adwersarzy, aby sformułować właściwą strategię negocjacy jną. Zanim pożegnamy temat psy chologii negocjowania, bądźmy świadomi, że można uży wać kilku strategii jednocześnie w każdej fazie negocjacji. Załóżmy, że jestem producentem samochodów i chcę zachęcić Kowalskiego do kupna moich aut. Zgodnie z zasadą Zipfa doty czącą minimalizacji oporu podam tylko te informacje, które klient musi wiedzieć, aby podjąć korzystną dla mnie decyzję. Podam cenę, przebieg, moc silnika, standardowe i opcjonalne elementy wyposażenia (aura legalności) porównywalnych aut innych producentów w taki sposób, aby mój produkt wypadał na ich tle możliwie najkorzystniej. Zaproponowałbym edycję limitowaną o nazwie „Donald Tramp ”, 5 tysięcy samochodów (każdy chce tego, co mają inni, lub, to czego nie mogą mieć), jeśli zamówienie zostanie złożone w ciągu 30 dni (syndrom terminu ostatecznego). Każdy nabywca otrzyma specjalną plakietkę (wszyscy kochają „darmochę”) z autografem Donalda Trampa potwierdzającym autentyczność limitowanej edycji. Jest bardzo prawdopodobne, że wszystkie te strategie negocjacyjne użyte razem spowodują, iż klienci będą skłonni zapłacić więcej, niż gdyby tych technik nie zastosowano. Poszukajmy własnych kreatywnych

sposobów łączenia tych strategii podczas naszych następnych negocjacji.

7. INFORMACJA TO SIŁA Zostańmy ekspertami w kwestii będącej przedmiotem negocjacji WIELE LAT TEMU NAUCZYŁEM SIĘ, że informacja zgromadzona poza dialogiem negocjacyjnym daje nam ogromną przewagę. Jeśli wiemy coś, czego druga strona nie jest świadoma, lub jeszcze lepiej, jesteśmy w posiadaniu informacji, którą ukrywano przed nami, sytuacja całkowicie ulega zmianie. Wiele lat temu, w latach 60. ubiegłego stulecia, reprezentowałem dwóch największy ch nowojorskich inwestorów ry nku nieruchomości: Sola Goldmana i Alexa DiLorenzo Juniora. Pod koniec września wzięli od Williama Zeckendorfa Seniora w leasing operacy jny budy nek Gray bar. By ł to duży 30-piętrowy biurowiec znajdujący się naprzeciwko terminala Grand Central. Bill Zecken-dorf by ł prezesem spółki akcy jnej Webb & Knapp, dużego dewelopera zaangażowanego w wiele rozmaity ch przedsięwzięć na ry nku nieruchomości. Moi klienci zapłacili za leasing 4 miliony dolarów i fizy cznie zajęli się zarządzaniem budy nkami. Niemniej jednak cała transakcja musiała zostać zatwierdzona przez firmę ubezpieczeniową dzierżawiącą grunt, na który m stał budy nek. Zeckendorf przy znał nam prawo leasingu operacy jnego bez uzy skania wcześniejszej zgody firmy ubezpieczeniowej, ale powiedział: „Nie martwcie się, załatwię zgodę. Jeśli z jakichś powodów nie zdobędę jej do 31 grudnia, oddam 4 miliony plus 400 ty sięcy kary ”. Dopilnowałem, aby umowa sprzedaży zawierała ten warunek. Ponieważ Webb & Knapp by ła znaczącą spółką, a Zeckendorf cieszy ł się dobrą reputacją, przy jęliśmy te warunki i zapłaciliśmy mu rzeczone 4 miliony. Nie mieliśmy wątpliwości, że dotrzy ma umowy ze względu na wy sokość kary. W trakcie negocjacji Zeckendorf powiedział mi, że otrzymanie zgody to zwykła formalność i nie będzie to stanowiło problemu. Mimo to nieustannie nękałem go pytaniami, czy już uzyskał zgodę, a jego standardową odpowiedzią było: „George, mamy do czynienia z dużą firmą ubezpieczeniową, a ja mam świetne relacje biznesowe z ludźmi odpowiedzialnymi za podjęcie decyzji. Niestety, to przygotowanie dokumentacji zajmuje tak dużo czasu . Przez jakiś czas ta odpowiedź mi wystarczyła, ale potem zacząłem się zastanawiać. Przecież chodziło o zwykłą zgodę i nie powinno to tyle trwać. 15 listopada, zaledwie 45 dni przed ostatecznym terminem przypadającym na 31 grudnia, nabrałem sporych podejrzeń. Czułem, że coś musi być nie tak. Więc mimo że Zeckendorf zastrzegł, żebym tego nie robił, zadzwoniłem bezpośrednio do przedstawiciela firmy ubezpieczeniowej, przedstawiłem się jako prawnik Goldmana i poprosiłem o informację na temat statusu zgody. Powiedziano mi, że 15 września bank odesłał Zeckendorfowi list, odmawiając mu zezwolenia oraz

stwierdzając, że jeśli umowa leasingu operacyjnego nie zostanie z powrotem scedowana na Zeckendorfa do 31 grudnia, firma zażąda uregulowania płatności i poszuka sposobu na całkowite wygaszenie umowy z nim. Ta informacja podpowiedziała mi dalszą strategię postępowania z Zeckendorfem. By ło jasne, że wszy stko, co nam powiedział, by ło nieprawdą i transakcja by ła zagrożona. Co ważniejsze, dowiedzieliśmy się, że celowo zataił przede mną i swoim klientem bardzo istotną wiedzę. By ło jasne, że nie można mu ufać. Naty chmiast stworzy łem nowe środowisko negocjacy jne skupione na anulowaniu umowy i odzy skaniu 4,4 miliona dolarów, które Zeckendorf miał zapłacić. Kiedy powiedziałem Goldmanowi, czego się dowiedziałem, zaprosił Zeckendorfa do swojego biura. Na spotkaniu Goldman zażądał zwrotu 4 milionów, które zainwestował. Zeckendorf powiedział: „Sol, przy znaję, że jestem ci winien pieniądze, ale nie mam tych 4 milionów”. Liczył przy tym, że Goldman zaproponuje jakiś kompromis. Nie mógł się bardziej mylić. Goldman spokojnym tonem powiedział: „Bill, chociaż bardzo bym tego nie chciał, stać mnie na stratę tych 4 milionów. Ale nie chcesz chyba, żeby ta historia stała się informacją dnia. Dzisiaj w wiadomościach pojawi się informacja, że wpłynął pozew o oszustwo przeciwko firmie Webb & Knapp. Jeśli nie załatwimy tej sprawy, prosto stąd idę do biura prokuratury. Spuszczę twoją firmę z siłą wodospadu, zaś twoje akcję spadną na łeb na szyję. Nikogo więcej już nie naciągniesz”. Bill Zeckendorf spojrzał tylko na wyraz twarzy Goldmana i rzekł do mnie: „George, widzę, że trafiła kosa na kamień, Ale mam pewien pomysł. Sol, przejąłbyś dzierżawę budynku Chryslera w zamian za Graybar?” Goldman odrzekł: „Tak, o ile liczby będą się zgadzać”. Następnego dnia miałem już umowę dotyczącą zamiany. Jeden z jej warunków stanowił, że Zeckendorf nie mógł dokonywać żadnych zmian bez zgody firmy Lazard Freres Co. Zapytałem go: „Co się stanie, jeśli szybko nie uda ci się uzyskać zgody?”. Powiedział: „Dopłacę Solowi kolejne 250 tysięcy”. Goldman, wierząc w powodzenie tego planu, wyraził aprobatę. Niestety, okazało się, że Zeckendorf i na to posunięcie nie otrzymał pozwolenia. Ponieważ Goldman i DiLorenzo przejęli kontrolę nad budy nkiem Gray bar, wcześniej zawarłem już kilka umów najmu z dość wy sokimi czy nszami, co znacznie podniosło wartość nieruchomości. Wiedząc to, Zeckendorf próbował sprzedać prawo dzierżawy budy nku Gray bar innemu deweloperowi za wy ższą cenę. Obiecał Goldmanowi, że ureguluje swoją należność do 31 grudnia w południe, ale w przy padku spełnienia tego warunku chciał zwolnienia go z kary 250 ty sięcy dolarów za fiasko w sprawie budy nku Chry slera. Goldman wy raził zgodę, a mi powiedziano, że wszy stko jest przy gotowy wane tak, aby zamknąć sprawę przed upły nięciem uzgodnionego terminu. Poszedłem do biura Zeckendorfa o dziesiątej rano 31

grudnia, oczekując, że dostarczę posiadaną przez nas umowę leasingową dotyczącą budynku Graybar, otrzymując w zamian potwierdzony czek na 4,4 miliona dolarów oraz spełnienie pozostałych ustalonych wcześniej warunków. 31 grudnia wypadał w piątek. Banki zamykano o 15:00, a ponieważ do tego momentu nie wydarzyło się nic szczególnego, poprosiłem prawników Zeckendorfa o pokazanie mi potwierdzonego czeku. Powiedziano mi: „Mamy tu urzędnika bankowego, który potwierdzi nam każdy czek, bez względu na porę”. Mój niepokój rósł z minuty na minutę, więc zadzwoniłem do Goldmana, mówiąc mu, co się dzieje. Powiedział mi, żebym zażądał czeku na 250 tysięcy dolarów z powodu niewypełnienia zobowiązania na budynek Chryslera, a jeśli tego nie zrobią, bym natychmiast stamtąd wyszedł. Powiedziałem to Zeckendorfowi i czek w przeciągu 10 minut był w moich rękach. Ponownie zadzwoniłem do Goldmana, który stwierdził: „Daj Zeckendorfowi czas do północy na dostarczenie czeku na pełną sumę przez nas uzgodnioną. Wtedy możesz mu oddać ten czek na 250 ty sięcy. Jeśli tego nie dopełni, opuść ich biuro. Podczas moich paru lat doświadczenia zawodowego nigdy nie miałem do czy nienia z tak wielką presją, gdzie w grę wchodziły by tak duże pieniądze. Jedno, co wiedziałem na pewno, to fakt, że nie ufam ani Zeckendorfowi, ani żadnemu z jego współpracowników. Ponieważ by ł to Sy lwester, godzina 18:00, poprosiłem mojego współpracownika Eda Spivacka, aby mnie zastąpił. Powiedziałem mu, że idę na bal, ale w razie potrzeby może do mnie zadzwonić. Ponadto poinformowałem go, że ory ginalna umowa leasingu znajduje się w aktówce na stole. (Nie wiedział, że ory ginał miałem we własnej kieszeni — na ty le właśnie ufałem adwersarzom). Nakazałem mu stosować się do reguł niepodlegający ch negocjacjom. Po pierwsze, miał wy mienić umowę leasingową na potwierdzony czek opiewający na 4,4 miliona dolarów plus uzgodnioną sumę kosztów związany ch z procedurą. Po drugie, miał nie jeść ani nie pić nic, co nie pochodziłoby z zamkniętego hermetycznie pojemnika, który sam otworzył. Oraz po trzecie, jeśli nie otrzymałby stosownego czeku przed wybiciem północy, miał natychmiast stamtąd wyjść. Resztę tej epopei opowiedział mi sam Spivack. Mówił, że o różny ch po kwotę. O 23:45 kazano mu pójść na górę, gdzie mia rach pokazy wano mu różne czeki, z który ch żaden nie opiewał na właściwą ł otrzy mać właściwy czek. Ed udał się tam, gdzie powiedziano mu, że czek nie jest jeszcze gotowy i żeby zszedł z powrotem na dół, gdzie ten czek zostanie mu dostarczony. Kiedy wrócił na swoje miejsce piętro niżej, dostrzegł że ruszano jego aktówkę. Zajrzał do środka i odkry ł, że brakuje umowy leasingowej. By ł przerażony i zadzwonił do mnie, mówiąc: „Przeszukali moją aktówkę i zabrali umowę, kiedy by łem na górze!”. Kazałem mu się uspokoić i wy jaśniłem, że nie ufając im, nosiłem ory ginał przy sobie. Powiedziałem, że jeśli będzie

potrzebny, to wy jdę z przy jęcia i dostarczę go osobiście. Ktoś z pracowników Zeckendorfa przy słuchiwał się tej rozmowie, i aby zapobiec zapłaceniu Goldmanowi odpowiedniej należności, naty chmiast zaczął działać. Dostarczali najwy raźniej potwierdzone czeki, ale nigdy nie opiewały one na właściwą sumę. W końcu, minutę po północy, suma na czeku by ła właściwa i adwersarze zażądali ory ginału umowy. Wówczas mój współpracownik powiedział im, że jego pełnomocnictwo do podjęcia decy zji wy gasło o północy i skierował się do wy jścia. Kiedy winda wjechała na piętro, jeden ze współpracowników Zeckendorfa zagroził windziarzowi, że jeśli zwiezie mojego człowieka na dół, straci pracę. Nie mogąc skorzy stać z windy, Spivack schodził 13 pięter w dół po schodach, by wy dostać się z budy nku. Nazajutrz Zeckendorf zadzwonił do mnie, mówiąc: „George, Sol ma poważne kłopoty ”. Ja mu na to: „Bill, to my mamy ory ginał, więc postaramy się o ugodę z firmą ubezpieczeniową, a następnie wniesiemy do sądu sprawę, która zmiecie cię z powierzchni ziemi”. On na to odrzekł: „Spotkajmy się w moim domu w Connecticut, tam wszystko załatwimy”. Obaj się tam zjawiliśmy. W dniu 5 sty cznia oddałem mu umowę, dostając w zamian pełną, obiecaną sumę. Przy taczam tę historię, aby pokazać do czego zdolni są tak zwani szanowani oby watele, kiedy stawką są duże pieniądze. To również obrazuje, jak wielkie znaczenie ma wiedza uzy skiwana przez nas w negocjacjach. Zdoby cie niezbędnej wiedzy, którą druga strona stara się ukry ć, pomoże wy jaśnić prawdziwe problemy oraz określi strategię postępowania. Kiedy odkry jemy, że ktoś po drugiej stronie nas oszukał lub nie ujawnił stanu fakty cznego, nie da się już wskrzesić zaufania, które mieliśmy wobec tej osoby, i w takiej sy tuacji mamy prawo korzy stać ze wszy stkich dostępny ch środków, żeby się bronić. Istnieją dwa rodzaje wiedzy w negocjacjach, które są jednakowo potężne, ale nieco się od siebie różnią: wiedza fakty czna i wiedza pozorna.

WIEDZA FAKTYCZNA Naturalnie, im nasza wiedza jest większa, ty m lepiej będziemy sobie radzić w negocjacjach. Osoba, która dobrze przy gotowała się do negocjacji, mając wiedzę, którą może wesprzeć swoją pozy cję, z pewnością poradzi sobie lepiej niż adwersarz. Człowiek, który dowiedział się maksy malnie dużo o przeciwniku, z jakim ma do czy nienia, posiada dużą przewagę. Zna jego mocne i słabe strony, hobby, wy kształcenie i przebieg kariery zawodowej. Wszy stko, co uda się nam wy chwy cić na temat drugiej strony, jest niezwy kle cenne, nawet jeśli są to kwestie pozornie nieistotne. Wiedza faktyczna może okazać się niebezpieczna, jeśli będzie nieprawdziwa lub nieprecy zy jna. Powiedzmy, że chcemy sprzedać dom niedaleko Seattle. Przeglądamy staty sty ki doty czące sprzedaży domów i wy ciągamy następujący wniosek: „Sprzedaż domów w Seattle ma się kiepsko ”. Nie oznacza to, że tak właśnie będzie z naszy m domem, w tej okolicy, w naszy m mieście.

Mamy tu do czy nienia z pewny m uśrednieniem, które nie będzie odnosić się całkowicie do naszej nieruchomości. By łoby błędem negocjować z pozy cji zakładającej, że nie będzie zainteresowania również naszy m domem. Staty sty ki muszą pasować do szczegółów okoliczności, w jakich się znajdujemy. Jeśli próbujemy sprzedać jedną nieruchomość na dany m terenie, średnie staty sty ki miejskie nie mają tu prawdopodobnie znaczenia, chociaż może nam się wy dawać, że stanowią fakty czną wiedzę. Każda informacja staty sty czna będzie wiary godna i w różny m stopniu precy zy jna w zależności od okoliczności: próbki, jej rozmiaru oraz obiekty wności badania. Ostrożnie korzy stajmy z wiedzy, którą chcemy sklasy fikować jako stan fakty czny. Zamiast prowadzić własne badania, możemy skorzy stać z szeregu źródeł. Na przy kład: • Korzystajmy z własnego doświadczenia i wiedzy. Pamiętajmy o pewnej kluczowej kwestii. Kiedy inni wy rażają swoje zdanie o sy tuacji na ry nku, opinie te zawsze są oparte na uogólnieniach. Zatem korzy stanie ze średnich w negocjacjach odnoszący ch się do konkretnej nieruchomości jest ry zy kowne. Lepiej opierać się na fakty cznej sy tuacji ry nkowej naszej nieruchomości. • Jeśli czujemy się na siłach, możemy zawsze odwołać się do własnego doświadczenia. Kiedy nie posiadamy doświadczenia lub kompetencji w określonej sy tuacji, musimy je zdoby ć gdzie indziej. Skorzy stajmy z internetu. Porozmawiajmy, z kim tylko możemy, aby uzyskać rady i informacje, ale nauczmy się również gromadzić sami istotne fakty, uzupełniające to, co już wiemy. Omawiajmy istotne kwestie z fachowcami. Nieuchronnie na swojej drodze napotkamy kwestie wy kraczające poza nasz zakres kompetencji. Musimy się skonsultować z ekspertami, kiedy taka sy tuacja będzie mieć miejsce. Prawdę mówiąc, takie sy tuacje w negocjacjach dzieją się cały czas. Ludzie rozmawiają ze swoimi księgowy mi, prawnikami, doradcami finansowy mi lub w razie potrzeby z wy sokiej klasy specjalistami. Nawet prawnicy specjalizujący w wąskich wy cinkach prawa muszą w pewny ch sy tuacjach skonsultować się z inny mi prawnikami. Chociaż uważam się za eksperta w kwestiach związany ch z prawem nieruchomości, nie mam oporów przed wezwaniem innego fachowca na ty m polu, kiedy sty kam się z sy tuacją, z którą wcześniej nie miałem do czy nienia. Nie jest mi wsty d z tego powodu i Wam również nie powinno by ć. Zawsze szukajmy dobrego specjalisty, który może nam pomóc. Rozmawiajmy ze wszystkimi zaangażowanymi osobami po naszej stronie. Większość osób negocjuje pod presją ograniczeń narzucony ch im przez organizacje, współmałżonków czy budżet. Wszy scy znamy te ograniczenia. Ale nie wolno nam lekceważy ć wkładu, jaki inne osoby mogą wnieść w budowanie naszej bazy dany ch. Korzy stanie z inny ch źródeł nie jest

ograniczone do serii poleceń lub uzy skania zatwierdzenia budżetu. Może to by ć prosta kwestia uzupełnienia swojej wiedzy w oparciu o czy jeś doświadczenie. Musimy by ć również świadomi, że kiedy negocjacje upadają, to dzieje się tak zwy kle z powodu osób po naszej stronie, a nie przeciwników. Ważną sprawą jest przedy skutowanie wszystkich ważnych kwestii przed rozpoczęciem negocjacji, tak aby mieć świadomość różnych punktów widzenia na dany problem. To sprawi, że będziemy skuteczniejszymi negocjatorami.

WIEDZA POZORNA Drugi rodzaj wiedzy — wiedza pozorna — jest by ć może nieco bardziej ulotny, ale równie ważny w negocjacjach. Jeśli druga strona wierzy, że posiadamy dużą wiedzę na jakiś temat dzięki naszej reputacji lub dlatego, że uży wamy trudny ch słów, może dojść do wniosku, że naprawdę znamy się na przedmiocie rozmów. Z tego powodu nasi adwersarze mogą by ć mniej skorzy do stosowania pewnego rodzaju takty k, ponieważ wiedzą, że takie działanie jest w ty m przy padku skazane na porażkę. Ta wiedza pozorna, bez względu na to, czy jest oparta na faktach, czy jedy nie na obserwacjach, pozwala nam zdoby ć parę punktów, ponieważ druga strona działa w oparciu o założenia, a nie o rzeczy wistą wiedzę. Zaczy na nas darzy ć większy m szacunkiem. Kiedy idę na spotkanie, na który m pojawia się kwestia leasingu, mogę powiedzieć: „Nie miałem jeszcze do czy nienia z takimi rozwiązaniami, będę zatem musiał uważnie się temu przy jrzeć”. Druga strona naty chmiast uzna, że posiada przewagę, szczególnie jeśli sama ma dużą wiedzę w tej dziedzinie. Ale jeśli powiem: „Miałem do czy nienia z dziesiątkami umów leasingowy ch i, prawdę mówiąc, rozpoczy nałem swoją karierę, pracując ze zdolny m inwestorem ry nku nieruchomości, który wy nalazł rozwiązania leasingowe” — to druga strona będzie miała zupełnie odmienny obraz naszej osoby. Ciekawą rzeczą doty czącą takiego działania jest fakt, że nikt nie będzie kwestionował mojej fachowości. Prawda jest taka, że mogę mieć niewielką wiedzę fakty czną w tej dziedzinie, ale jest mało prawdopodobne, że ktoś zapyta: „He dokładnie rozwiązań leasingowych przyszło panu negocjować?”. Zamiast tego moje oświadczenie o fachowości jest przyjmowane za pewnik i rzadko kiedy będzie przez kogoś kwestionowane. Pamiętając o ty m, zachowujmy się w sposób zdecy dowany, kiedy wchodzimy na spotkanie i rozpoczy namy negocjacje. Czasami ty le właśnie wy starczy. To jest właśnie ironia ludzkiej

natury. Ludzie są skłonni interpretować wątpliwości na naszą korzy ść, chy ba że dostaną przekonujący dowód przeczący temu wy obrażeniu. Jeśli twierdzimy, że jesteśmy na jakimś polu ekspertami, druga strona pewnie nam uwierzy. Wiedza pozorna może czasem by ć bardziej potężna niż wiedza fakty czna, ale pamiętajmy, że jeśli druga strona sprawdzi naszą wiedzę pozorną bardziej szczegółowo, możemy utracić naszą wiary godność. Są dwie rzeczy, które należy wiedzieć o wiedzy pozornej oraz o ty m, jak ją wy korzy sty wać jako narzędzie negocjacy jne: 1. Nie musimy być ekspertami w negocjacjach, aby stwarzać takie pozory, szczególnie jeśli znamy schemat. Jeśli mieliśmy już do czy nienia z określony m ty pem osobowości lub zagry wką, której uży wa druga strona, takie doświadczenie może okazać się znacznie cenniejsze niż rzeczy wista wiedza. Jeśli poprzednio negocjowaliśmy z General Motors, to mamy odpowiednie kwalifikacje, aby negocjować z Ford Motor Company. Rozumiemy już ich sposób my ślenia, który w obu przy padkach będzie podobny. Firma w tej samej dziedzinie biznesu ma do czy nienia z ty m samy m rodzajem konkurencji i sil ry nkowy ch. Zatem kiedy negocjujemy, możemy wy korzy stać te doświadczenia, opierając się o posiadaną przez nas wiedzą ogólną, aby porozumieć się skutecznie z drugą stroną. Niekiedy osoby posiadające ogromną wiedzę merytoryczną są praktycznie bezużyteczne w negocjacjach, gdy wchodzą one w fazę krytyczną. Mogą być tak bardzo skupieni na faktach i danych, że nie są w stanie dostrzec taktyki negocjacyjnej wykorzystywanej przez drugą stronę. Mają klapki na oczach. Ich wiedza merytoryczna może być imponująca, ale brakuje im doświadczenia negocjacyjnego. W tym przypadku znów wiedza faktyczna może być mniej ważna niż wiedza pozorna. 2. W negocjacjach prawdopodobnie będziemy korzystać z doświadczenia uzyskanego w podobnych sytuacjach — ale ta sytuacja może się znacząco różnić. Dwie grupy ludzi nigdy nie będą identy czne, a co za ty m idzie, nie będą identy cznie reagować na zaistniałe okoliczności. Jeśli negocjowałem 15 umów na ry nku nieruchomości w przeciągu ostatniego roku, a ta jest 16., to naturalnie wy jdę od założenia, że dana osoba będzie się zachowy wać i reagować podobnie do poprzednich. Mówię sobie: „Ta takty ka sprawdziła się już wcześniej w podobny ch warunkach z inny m przeciwnikiem, zatem sprawdźmy, jak zadziała teraz”. Ale co zrobić, kiedy sy tuacja nie jest identy czna? Zwy kle mamy do czy nienia z ogromną ilością zmienny ch i wszy stkie one będą wpły wać na działanie i zachowanie ludzi. Przeciwnik może mieć szerszy ogląd tematu niż poprzednich 15 osób, z który mi miałem do

czy nienia, lub też może by ć bardziej skory do negocjowania ze mną. Zakładam, że wiedza, którą posiada adwersarz, jest zbliżona do tego, co wiedziały poprzednie osoby, ale cały czas zachowuję otwarty umy sł i obserwuję, jak dy skusja będzie się rozwijać. Wszy scy poprzedni deweloperzy skupiali się wy łącznie na wy niku negocjacji. Py tanie, ile mogą na ty m zarobić, mieli cały czas wy pisane na twarzy, ale w ty m przy padku przeciwnik wy daje się by ć bardziej skupiony na wartości estety cznej przedsięwzięcia. Wy raźnie jest zainteresowany tworzeniem i budowaniem wy jątkowy ch projektów. To podpowiada mi jak muszę zmienić swój sty l. We wszy stkich poprzednich negocjacjach, deweloperów nie obchodziła lokalizacja gruntu. Chcieli kupić najtańszą ziemię, stworzy ć jak najszy bciej projekt, zmaksy malizować obrót oraz odejść z zy skiem w kieszeni, nie oglądając się nawet za siebie. Rozumiejąc to, skupiałem moją strategię negocjacy jną wokół pieniędzy, więc by łem w stanie uzy skać ustępstwa innego rodzaju, o ile by łem ich w stanie przekonać, ze zarobią na ty m sporo pieniędzy. Naturalnie, podczas ty ch negocjacji będę musiał przekonać przeciwnika, że miejsce jest odpowiednie dla jego celów, że teren dookoła będzie się harmonijnie łączy ł z jego zamy słem architektoniczny m oraz że jakość powietrza, hałas i inne kwestie ekologiczne będą do przy jęcia. Jeśli zignoruję te czy nniki, moje negocjacje nie zakończą się powodzeniem. Muszę zmienić swój sty l i dopasować go do oczekiwań przeciwnika oraz zrozumieć, co da mu poczucie zadowolenia, jeśli chcę odnieść sukces w negocjacjach. W tego rodzaju sy tuacji zaczy nam od ogólnej informacji o ty m, „w jaki sposób deweloper my śli o projekcie”. Ale teraz dostrzegam, że nie wszy scy deweloperzy podchodzą do tego w taki sam sposób. Mojego obecnego adwersarza nie interesują kwestie finansowe, co na początku mnie martwi, ponieważ zakładałem, że będzie się zachowy wać tak jak wszy scy poprzednicy. Bliżej końca negocjacji możemy nawet zapy tać: „Dlaczego skupia się pan bardziej na projekcie i stronie estety cznej niż na pieniądzach?”. Możemy wtedy usły szeć odpowiedź: „Odkry łem, że inwestowanie większy ch środków w jakość daje większe poczucie saty sfakcji i paradoksalnie przy nosi większy zy sk”. To poszerza mój sposób postrzegania deweloperów w sensie ogólnym. Udało mi się powiększyć swoją wiedzę ogólną na temat tej branży. Obserwacja, że projekt może być większą siłą sprawczą niż pieniądze, to tylko część prawdy. Wynik jest również bardzo cenny, ponieważ zmienia mój sposób widzenia (zwiększając moją wiedzę ogólną). Zapewne deweloperowi chodzi również o pieniądze, ale jego podejście wskazuje na łączenie chęci zysku z pragnieniem uzyskiwania jak najwyższej jakości. Donald Trump jest idealny m przy kładem stosowania takiego podejścia. Każdy, kto widział budy nek Trump Tower na 5. Alei w Nowy m Jorku, wie, że Trump nie szukał oszczędności. Ogólne wrażenie, od parteru po ostatnie piętro, jest takie, że budy nek jest najwy ższej jakości. Trump osobiście odgry wał znaczącą rolę przy projekcie, bo wiedział, że wartość budy nku będzie

ostatecznie zależeć od jego jakości. Wszy stko, co nosi nazwisko Trumpa, musi by ć luksusowe. Budy nek Trump Tower jest zbudowany z niezwy kły m przepy chem, ale jednocześnie jest bardzo dochodową inwesty cją. To jest właśnie wiedza, którą zy skujemy, poszerzając swoją wiedzę pozorną. Chcemy stać się ekspertami w kwestii będącej przedmiotem negocjacji, ale wiedzę tę możemy zdoby wać na wiele różny ch sposobów. Wiedza fakty czna i pozorna łączą się ze sobą, dając znakomity wgląd w wiele spraw, nawet kiedy negocjujemy z kimś kwestię, którą przerabialiśmy już wiele razy. Jeśli potrafimy słuchać i podczas rozmów z drugą stroną mamy otwarty umy sł, to na pewno poszerzy my swoją wiedzę. Każdy może się czegoś nauczy ć od inny ch, a my zy skamy cenną wiedzę, którą będziemy mogli wy korzy stać w dowolny ch kolejny ch negocjacjach.

8. PLANUJMY LICZNE ROZWIĄZANIA W definiowaniu swoich potrzeb bądźmy elastyczni i kreatywni ZAWSZE ZYSKUJEMY PRZEWAGĘ, jeśli podczas negocjacji potrafimy się zmusić do odstąpienia od umowy ty mczasowo lub na stałe. Nie oznacza to, że odejście na stałe jest dobry m rozwiązaniem, chy ba że transakcja osiągnęła stadium impasu. Jeżeli jednak tak się stanie, dajmy za wy graną i zajmijmy się czy mś inny m. Jednakże rozbieżność opinii albo impas stanowią również szansę na skomponowanie innej umowy, by ć może korzy stniejszej dla obu stron. Ma to zastosowanie w każdy m rodzaju negocjacji. Im bardziej jesteśmy otwarci, ty m lepiej poradzimy sobie w obliczu niezgody. Dobry przy kład realizacji tej zasady zaobserwowałem, kiedy Trump negocjował z domem towarowy m Macy s umowę licency jną w sprawie linii męskiej odzieży „Donald J. Trump Signature Collection”. Sieć Macy 's należąca do Federated jest największy m w kraju detalistą adresujący m swoją ofertę do klientów, którzy mogliby by ć potencjalnie zainteresowani zakupem ubrań z serii Donald J. Trump Signature Collection. Trump chciał, aby firma Macy s kupiła od niego tę kolekcję, a jednocześnie pragnął zachować sobie prawo do korzy stania z możliwości wprowadzenia jej na inne ry nki. Celem Macy s by ło posiadanie wy łączności na sprzedaż ubrań sy gnowany ch nazwiskiem biznesmena. W związku z ty m, że są potężny m sprzedawcą detaliczny m, wy dawało się, że bezwarunkowo mogą dy ktować warunki i żądać wy łączności. Zazwy czaj by wa tak, że jeśli chcemy wprowadzać towar na ry nek, my ślimy raczej o dy stry bucji masowej. Nie chcemy, aby sprzedaż ograniczała się wy łącznie do jednego detalisty. Początkowo założyliśmy, że nie będziemy się zgadzać na żadną wyłączność. Kiedy jednak firma Macy s nalegała na to, a my chcieliśmy wykorzystać ich siłę sprzedaży, byliśmy zmuszeni do zmiany stanowiska. W zamian za wyłączność zażądaliśmy spełnienia pewnych warunków, takich jak minimalna ilość sklepów, w których towar miał być umieszczony, zagwarantowanie budżetu na reklamę oraz ilość miejsca przeznaczonego na wystawienie produktu w każdym sklepie. Wiele czasu poświęciliśmy dyskusji na temat wielkości tego miejsca oraz jego lokalizacji w sklepach. Chcieliśmy, aby zobowiązano się do określenia minimalnego miejsca, czasu, a także wysiłku, jaki firma Macy’s miała włożyć w promocję linii. Jej przedstawiciele wzdragali się przed tym pomysłem, twierdząc, że są ekspertami w dziedzinie marketingu i w tej kwestii powinniśmy na nich polegać, zamiast dyktować warunki. Duża determinacja firmy Macy’s w tym względzie stanowiła główną przeszkodę. W końcu Trump doszedł do wniosku, że w transakcjach trzeba czasami

działać instynktownie. Po rozmowie z szefem działu handlowego i dyrektorem Macys poczuł pewność, że będą oni dążyć do maksymalnego wykorzystania danej im szansy, i zrezygnował z większości swoich praw do kontroli handlowej. Obie strony zakończy ły transakcję z poczuciem saty sfakcji, że udało im się uzy skać zadowalające rozwiązania, choć pierwotne założenia obu stron zostały zmienione. Trump wy kazał się dużą elasty cznością, uznając, że przy znanie Macy ’s większy ch możliwości pozwoli mu osiągnąć coś, czego wcześniej nie miał. Kierownictwo Macy s uznało z kolei potencjalną wartość wy łączności na sprzedaż marki Donald J. Trump Signature Collection i poszło na największe ustępstwa w historii firmy. W negocjacjach może pojawić się jakaś przeszkoda. Niektórzy ostro się stawiają i zajmują pozy cję w rodzaju: „Albo będzie, jak ja chcę, albo nie będzie umowy ”. Jeżeli tak się stanie, naszy m zadaniem będzie znaleźć coś, co zadowoli każdą stronę, i uczy nić umowę bardziej elasty czną, oraz zaproponować rozwiązania alternaty wne. Na przy kład, jeśli druga strona mówi, że musi dostać 100 ty sięcy dolarów za dany sprzęt i nic nie da się na to poradzić, co możemy powiedzieć? By ć może zechcemy się zgodzić z proponowaną kwotą, ale wy negocjujmy wy dłużone terminy spłaty. A co się stanie, jeśli zaproponujemy spłatę 20 ty sięcy w ciągu pięciu lat? Jeżeli kontrahent nie potrzebuje pieniędzy naty chmiast, co zdarza się nader często, zawsze jest pole do negocjacji. Można porozmawiać o oprocentowaniu. Może również zdarzy ć się tak, że druga strona obniży cenę w zamian za udział w zy skach, które osiągniemy dzięki uży waniu jej sprzętu. Może też wy sunąć jakąś propozy cję doty czącą naszego mienia lub przedłoży ć inne nowatorskie pomy sły. Może żądanie 100 ty sięcy dolarów gotówki wcale nie okaże się nie do obalenia. Jednak żadna ze stron się o ty m nie przekona, póki nie spróbuje o ty m porozmawiać. Z tego też powodu dobry negocjator zawaha się, zanim wy powie jakiekolwiek niepodważalne stwierdzenia. Jeżeli druga strona mówi, że musi mieć 100 ty sięcy dokładnie teraz, a my chcemy im zapłacić ty lko 80, następuje starcie mogące potrwać cały dzień, ale problem nie zostanie rozwiązany, dopóki któraś ze stron nie zaproponuje alternaty wnego rozwiązania. Nasz przeciwnik może powiedzieć: „Chcę 100 ty sięcy, ale nie muszę mieć ich dzisiaj. Mogę rozłoży ć płatność na trzy lata”. Teraz dopiero można rozmawiać, bo znalazła się podstawa do dalszej dy skusji. Więc można by wrócić i zapy tać: „Dlaczego trzy lata? Jeżeli rozłoży pan płatność na pięć lat, zarobi pan więcej na odsetkach, a poży czka będzie nadal zabezpieczona. Dam panu porządny zastaw za sprzęt, jeśli pan woli; zminimalizuje to ry zy ko”. Jeśli w który mś momencie dy skusji wy czujemy, że nasz adwersarz się zamy ka, to znaczy zaczy na przery wać, tracić cierpliwowość, podnosić głos, powinniśmy postarać się go

uspokoić. Naszym celem staje się wysłanie wiadomości, że jesteśmy elastyczni, i zaproszenie go do tego, aby wysłuchał, co mamy do powiedzenia, i może nawet na to zareagował. Aby nie dopuścić do narastającego przekrzy kiwania się, możemy odpowiedzieć na podniesiony głos przeciwnika obniżeniem naszego tonu, co sprawi, że będzie nas słuchał uważniej. Cicha uwaga: „Proszę mnie po prostu posłuchać, bo my ślę, że spodoba się panu mój pomy sł” może okazać się bardziej skuteczna. Jeśli chcemy sprawić, aby nas słuchano, zarówno my, jaki i przeciwnik możemy na ty m zy skać. Tak długo, jak trawa dialog, wiadomo, że obie strony ćwiczą elasty czność. Oto, jak niektóre trudne negocjacje dają dużo saty sfakcji. Jeżeli strony nie mogą poradzić sobie z kwestią sporną, można zaproponować udział strony trzeciej jako mediatora. Czasami komuś neutralnemu uda się przebrnąć przez te kwestie i często też zdarza się, że zaprezentowane przez niego rozwiązania są tak proste, że obie strony są zdumione, iż same na nie nie wpadły. Dzieje się tak, kiedy do akcji wkracza nasze ego lub kiedy jedna ze stron (albo obie) jest przesadnie wierna swojej wersji zdarzeń. Elasty czność ma kilka różny ch aspektów, które są warte przedy skutowania. Skupmy się na trzech: zdefiniowanie ostatecznego celu, różne rodzaje elasty czności i różnica pomiędzy pozorny m a realny m ostateczny m celem. Za każdy m razem staram się sugerować kilka rzeczy, jakie możemy zrobić. Jak stwierdziłem na początku tej książki, cechą negocjacji, zarówno frustrującą, jak i fascy nującą, jest to, że nigdy nie ma dobrej i złej drogi postępowania. Problem pojawiający się w negocjacjach nie jest jak choroba, którą można wy leczy ć, podając lekarstwo. W cały m skomplikowany m procesie negocjowania pojawia się wiele prób i błędów. Jeżeli jedna rzecz nie działa, spróbujmy czegoś innego, dopóki nie osiągniemy pożądanej reakcji. Jeśli po przeczy taniu tej książki pomyślimy, że oto mamy rozwiązania wszystkich sytuacji, jakie mogą się przytrafić w czasie negocjacji, zastanówmy się jeszcze raz. Jednakże jeśli zastosujemy się do opisanych tu wytycznych, wszystkie negocjacje okażą się wartościowym doświadczeniem, z którego możemy coś wynieść, a pewnego dnia zyskamy świadomość, że zostaliśmy świetnymi negocjatorami.

ZDEFINIUJMY OSTATECZNY CEL WRAZ ZE WSZYSTKIMI JEGO ASPEKTAMI Często o ostatecznym celu my ślimy w kategoriach finansowy ch. Możemy go także zdefiniować poprzez zrozumienie wartości kompromisu i długofalowej kontroli nad niektóry mi naty chmiastowy mi ustępstwami posiadający mi jednakową wagę. Większość ludzi skupia się na

wy niku finansowy m, tzn. na ty m, ile dostaną i jaki będzie koszt. Może to by ć podejście bardzo krótkowzroczne. Na początku chcę powiedzieć o ostateczny m celu finansowy m, ponieważ często to właśnie on staje się sednem większości transakcji, które negocjujemy. Przyjrzyjmy się ostatecznemu celowi finansowemu we wszystkich jego aspektach Ostateczny cel finansowy to coś więcej niż ty lko cena, jaką jedna strona płaci drugiej. Należy pomy śleć nie ty lko o cenie, ale też o finansowaniu i terminach płatności, narzucony ch warunkach i wzajemnej relacji pomiędzy ceną, jaką płacimy, a produktem, który otrzy mujemy. Może się to okazać centralny m punktem negocjacji i tą częścią, w której najtrudniej jest osiągnąć możliwy do przy jęcia kompromis. Zastrzeżenia co do kwestii zasadniczej mogą być wnoszone na różne sposoby. Na przykład, wiele osób kupujących nieruchomości zużywa wiele energii na pertraktowanie ceny, podczas gdy powinni omawiać warunki umowy. Jaki jest stan dachu? Czy wyposażenie jest w dobrym stanie? Czy kiedykolwiek były jakieś przecieki w piwnicy? Czy w budynku jest oświetlenie, wykładziny i meble? Odpowiedzi na te pytania pomogą nam w negocjowaniu ceny. Zastosujmy strategie marketingowe, aby wspomóc realizację ostatecznego celu Przy pomnijmy sobie umowę licency jną z Macy ’s. Trump nie chciał się zgodzić na wy łączność dla tej firmy. Niemniej wy negocjowy wując dodatkowe warunki doty czące promocji produktu, osiągnął znacznie więcej, niż na początku planował — a dom towarowy Macy s dostał wy łączność. Można wy negocjować wszy stkie dodatkowe ustępstwa w zamian za przy stanie na określoną cenę. Weźmy na przy kład autora negocjującego z wy dawnictwem. Chce on dostać pewną kwotę z wy przedzeniem, jednak wy dawnictwo jest skłonne zapłacić ty lko połowę tej sumy. Czy oznacza to, że nie mogą dokonać transakcji? Oczy wiście, że mogą. Strony muszą konty nuować negocjacje. Autorowi udaje się przekonać wy dawnictwo, aby zgodziło się na określony budżet na promocję książki, co przy niosłoby większą sprzedaż i zy sk dla obu stron. W zamian wy dawnictwo żąda, aby autor pojawił się na paru spotkaniach promujący ch książkę. Autor odchodzi, wierząc, że ustępstwa uczy niły transakcję równie dobrą lub nawet lepszą od tego, o co się starał; z kolei wy dawca jest szczęśliwy, ponieważ z góry płaci mniej, co zmniejsza ry zy ko finansowe, jeśli książka się nie sprzeda. Marketing jest wspaniały m podłożem dla elasty czności. W wielu umowach na wy nik całej transakcji bardziej wpły wa elasty czność niż sama cena. Za każdym razem, kiedy prowadzimy

negocjacje z ludźmi, którzy będą coś dla na reklamować lub my będziemy robić to samo dla nich, zwróćmy uwagę na ten aspekt umowy. Pomyślmy o tym. Czy marketingu nie ma w każdej transakcji? Czy nie musimy sprzedawać siebie, swoich kwalifikacji, swojego entuzjazmu i zalet zawierania z nami umów? Jest to prawda i nie wolno nam o tym zapominać nawet na sekundę. W każdej fazie negocjacji coś sprzedajemy.

ROZWAŻMY DŁUGOFALOWE ZALETY W ZESTAWIENIU Z TYMCZASOWĄ ODMOWĄ Większość ludzi ma tendencję do niewy biegania w daleką przy szłość. Taka postawa prowadzi do braku elasty czności. Przy kładowo, jeśli rozmawiamy z kimś, kto po prostu chce dostać swoją cenę, naszą długofalową korzy ścią może by ć zaniechanie zniżki na rzecz czegoś, co może mieć w przy szłości znacznie większą wartość, jak na przy kład zawieranie kolejny ch umów. Donald Trump zawsze umiejętnie uży wał różny ch pomocniczy ch korzy ści w celu podpisania najbardziej spektakularny ch umów związany ch z kupnem nieruchomości. Należało do nich odkupienie od właścicieli sąsiadujący ch nieruchomości niewy korzy stany ch warunków zabudowy (air rights) po zawy żony ch cenach po to, aby móc legalnie wy budować najwy ższy apartamentowiec w Nowy m Jorku. Firmie Tiffany zapłacił w ten sposób wy soką cenę, ale by ło w nią wliczone prawo wy kupu sąsiedniej działki, która później stała się częścią Trump Tower. Trump wie, jak sobie radzić z ludźmi, odgaduje, czego chcą, i daje im to w taki sposób, aby zostały zaspokojone zarówno ich potrzeby, jak i jego własne. Podczas kiedy większość ludzi my śli ty lko o ty m, co zdarzy się w najbliższy m czasie, on wy latuje my ślami daleko w przy szłość i przez to zy skuje przewagę. Kiedy Trump spotkał się z właścicielami sąsiednich działek w związku z budową Trump World Tower i zaproponował wy kup ich nieuży wany ch warunków zabudowy (air rights) za duże pieniądze, usły szał odpowiedz: „Pewnie!”. By li szczęśliwi, bo sprzedali coś, czego nigdy nie zamierzali wy korzy sty wać. Trump by ł też przy gotowany na odparcie ataków ty ch, którzy zaczy nali się zastanawiać: „Dlaczego tak szy bko chce kupić te prawa? Jeżeli aż tak mu na nich zależy, by ć może są warte dużo więcej?”. W odpowiedzi Trump obiecy wał dodać do umowy zapis, że jeśli zapłaci komuś wy ższą cenę za metr kwadratowy przestrzeni, oni również dostaną wy ższą cenę. Taka takty ka pozwoliła mu naby ć wszy stkie potrzebne prawa bez żadny ch przestojów. Zy skujemy zatem znacznie więcej, wy mieniając ty mczasowe korzy ści (na przy kład gotówkę lub zgodę na czy jąś cenę) na jedną lub dwie zalety długoterminowe. Możliwość rozpoczęcia przy szły ch negocjacji, jeżeli takie będą konieczne, w miłej atmosferze, jest warta więcej niż krótkoterminowe koszty.

WYKORZYSTUJMY ELASTYCZNOŚĆ JAKO NARZĘDZIE

STRATEGICZNE Elasty czność jest często postrzegana w negocjacjach jako błędna strategia. Niektóry m osobom wy daje się, że gotowość rozważenia rozwiązań alternaty wny ch jest po prostu oznaką słabości. Oto przy kład błędnego, ale powszechnego sposobu my ślenia. Elasty czność może działać na naszą korzy ść. Kiedy kolwiek mamy do czy nienia z sy tuacją sporną, zaproponowanie możliwy ch kompromisów, lub jeszcze lepiej, innego podejścia do problemu pokazuje, że jesteśmy dobry mi negocjatorami, a nie naszą słabość. Okopanie się na pozy cjach i niechęć do jakichkolwiek ruchów demonstruje prawdziwą słabość, gdyż taka osoba traci możliwość uzyskania jeszcze korzystniejszych dla niej warunków. Każdy negocjator, który zajmuje pozycję i nie chce jej zmienić, nie wie, jak wycisnąć maksimum z danej transakcji. Elastyczność posiada wiele niuansów Fakt, że potrafimy by ć elasty czni w drobny ch kwestiach, nie oznacza, że można nas przestawiać z miejsca na miejsce w sprawach istotny ch. Miejmy świadomość konieczności oddzielenia dy skusji obejmujący ch mniejsze kwestie od ty ch zawierający ch główne sprawy. Mądra strategia to gotowość do oddawania w toku negocjacji drobny ch kwestii, ustępstwa i poddawanie — ale ty lko drobny ch spraw. Kiedy pojawiają się poważne kwestie, czas poprosić drugą stronę o odwzajemnienie się. Możemy powiedzieć: „Ustąpiłem w prawie wszy stkich kwestiach, na który ch wam zależało. Teraz pora, by ście się czy mś odwzajemnili”. Ta takty ka jest bardzo skuteczna. Niechętnie poddajemy ciąg kwestii dla nas drugorzędny ch, a następnie domagamy się swojej kolejki. Jedny m ze sposobów jest pilnowanie porządku dy skusji. Sporządźmy listę kwestii, które mają by ć omawiane, a następnie ułóżmy je tak, aby te elementy, z który ch jesteśmy skłonni zrezy gnować, pojawiły się jako pierwsze. Możemy najprawdopodobniej szy bko przez nie przebrnąć, pozwalając drugiej stronie wy grać większość z nich. Nasza elasty czność staje się poważny m atutem, kiedy przechodzimy do ważniejszy ch kwestii. Ta sprawa wy wołuje kolejną ważną kwestię. Prowadźmy spis problemów i sposoby ich rozwiązy wania. Dobry negocjator to również dobry sekretarz. Sporządzanie notatek spełnia dwie funkcje. Po pierwsze, daje przewagę przy omawianiu istotny ch kwestii. Po drugie, zapewnia możliwość odwołania się do notatek, kiedy chcemy zweryfikować warunki umowy. W ten sposób możemy udokumentować wszystko, co zostało powiedziane. W przypadku dłuższych negocjacji możemy raz na jakiś czas wysłać list lub notatkę podsumowującą główne punkty negocjacji. Kiedy nadejdzie czas sporządzenia umowy,

nasze skrupulatnie prowadzone notatki pomogą nam ująć w niej wszystkie ważne postanowienia. Naturalnie, powinniśmy zaproponować sporządzenie umowy, ponieważ, jak już wcześniej mówiłem, kontrolowanie dokumentacji jest niezwykle korzystne. Taktyki oparte na elastyczności sprawdzają się Musimy pamiętać, że negocjowanie poszczególny ch elementów to ty lko jeden aspekt szerszego ujęcia. Sposób, w jaki rozwiązujemy kwestie sporne, oraz kurs, jaki w końcu obieramy, może przy jmować w trakcie rozmów różne kierunki. Możemy w takich momentach stosować szereg skuteczny ch takty k. Są one tak skonstruowane, aby tworzy ć złudzenie elasty czności, podczas gdy w rzeczy wistości mają zaprowadzić nas do celu. Jedna z ty ch takty k została przez nas omówiona w poprzedniej części — poddawanie drobny ch kwestii. Jest to dobra technika kontrolowania porządku dy skusji i końcowego rezultatu. Taktyka szokującej oferty Inną takty ką negocjacy jną jest przedstawienie koncepcji, która jest nie do przy jęcia, a następnie prowadzenie twardej walki o jej akceptację. Należy stworzy ć podczas negocjacji z drugą stroną ostry punkt sporny. Blefujemy i zaciekle walczy my o tę koncepcję, aż w końcu ją poddajemy i przedstawiamy alternaty wę. To jest właśnie nasz prawdziwy zamiar, ale druga strona tego nie wie. W porównaniu z pierwszym pomysłem ten drugi jest dużo łatwiejszy do przełknięcia, zatem istnieje szansa, że zaakceptuje go bez większych oporów. Niniejsza taktyka, polegająca na przedstawieniu najpierw absurdalnej propozycji, by zastąpić ją potem celem prawdziwym, jest zwana „Taktyką szokującej oferty”. Taktyka ta zręcznie wykorzystuje relatywizowanie. Ktoś po drugiej stronie powie: „Zgodziłem się na tę drugą propozycję, ponieważ pierwsza była okropna. Cieszę się, że zaproponowano mi coś innego”. Jeśli ani plan A, ani B nie zostanie przyjęty, wtedy zarzucamy obie te koncepcje. Mogą one być wtedy dodane do listy ustępstw, na które już się zdecydowaliśmy, kiedy zechcemy, aby druga strona poddała jakąś inną ważną kwestię.

DEFINICJE OSTATECZNEGO CELU Jeśli chcemy odnieść sukces w negocjacjach, musimy poszerzy ć swoją definicję ostatecznego celu. Dobrzy negocjatorzy potrafią wy znaczać sobie cele, określać ścieżki prowadzące do nich oraz doceniać efekty zrealizowania ty ch celów. To musi by ć coś znacznie więcej niż „liczbowy ” aspekt umowy. Donald Trump często wciela tę zasadę w ży cie. Nieodmiennie posiada on wizję, którą chce przełoży ć na rzeczy wistość. Kiedy zmienił zniszczony i przy gnębiający hotel

Commodore w obiekt pierwszej kategorii, jego wizja zawierała szereg aspektów. Zadanie by ło zniechęcające, niemniej jednak Trump wiedział, że stworzenie hotelu, jakim jest Grand Hy att, spowoduje oży wienie całego obszaru znajdującego się wokół budy nku dworca Grand Central. W ten sposób budował swoją reputację. Wiedział, ze zy skuje opinię osoby, która potrafi załatwiać trudne sprawy, dzięki czemu stanie się znany i wiele drzwi prowadzący ch do jeszcze bardziej spektakularny ch interesów stanie przed nim otworem. Trump nie zastanawiał się w pierwszej ko- 158 PLANUJMY LICZNE ROZWIĄZANIA lejności, ile pieniędzy zarobi na projekcie Grand Hy att. W ostateczny m rozrachunku zarobił całkiem sporo, ale by ła to jedy nie dodatkowa korzy ść pły nąca z tej wizji. Trump stał się ry cerzem na biały m koniu, który wy pracował takie rozwiązania, jakie usuwały problemy wszystkich stron zaangażowany ch w negocjacje. Kiedy definiujemy kwestie, które są dla nas istotne, definiujemy również sprawy ważne dla inny ch.

WYKORZYSTYWANIE SZYBKIEJ CHĘCI ZYSKU U INNYCH Tak jak już wcześniej wspomniałem, większość osób skupia się na kwestiach finansowy ch. Ile na ty m zarobię lub ile to będzie kosztowało? Jest to poważna słabość większości negocjatorów. Dzięki temu możemy ten sposób my ślenia profesjonalnie wy korzy stać u inny ch poprzez określenie elementów, które chcemy wrzucić do rozgry wki. Na przy kład, powiedzmy, że chcę kupić od kogoś budy nek. Jestem skłonny zapłacić 400 ty sięcy, a on żąda 500 ty sięcy. Wiem, że rzeczy wista wartość budy nku to około 500 ty sięcy, ale spróbuję zaproponować inny wariant umowy i zbić nieco cenę. Tak się składa, że posiadam niezagospodarowany kawałek ziemi, który bez przerwy by ł dla mnie źródłem kłopotów finansowy ch. Bez kanalizacji i elektry czności, nie jest specjalnie atrakcy jny, zatem jego obecna wartość jest dość niska. Zapłaciłem za niego 10 ty sięcy dolarów, ale udało mi się uzy skać wy cenę rzeczoznawcy na 60 ty sięcy, o ile teren będzie przeznaczony pod zabudowę. Bardzo chciałby m się pozby ć tej nieruchomości i zastanawiałem się nad sprzedażą tego gruntu za możliwe największą sumę, która najprawdopodobniej wy niesie około 10 ty sięcy. Teraz mam zamiar wprowadzić tę działkę do moich obecny ch negocjacji. Wiem, że jeśli podniosę moją ofertę do 410 tysięcy, to druga strona nie potraktuje jej poważnie. W takim razie mówię: „Zmodyfikujmy nieco naszą umowę. Jeśli zgodzi się pan na 400 tysięcy, oddam panu wspaniałą działkę budowlaną w dobrej lokalizacji, wycenioną na 60 tysięcy dolarów .

Teraz mogę argumentować: „Podniosłem moją początkową ofertę o ponad połowę różnicy w naszy ch cenach. Teraz kładę na stół 460 ty sięcy plus dodatkową wartość gruntu, jaką może on mieć w przy szłości. My ślę, że to świetna okazja”. To przy kład tego, jak można wy korzy stać szy bką chęć wzbogacenia się u inny ch. Fakt, że nie zależy nam na działce i chętnie pozby liby śmy się jej za 10 ty sięcy dolarów, nie ma tu żadnego znaczenia. Potencjalnie jest ona warta 60 ty sięcy lub więcej w przy szłości. To może by ć w przy szły m roku albo za 10 lat. Jest to mądry sposób negocjowania, ponieważ przenosi uwagę sprzedającego z niepodlegającej negocjacjom ceny sprzedaży na kuszącą propozy cję posiadania kolejnego skrawka ziemi. Każde odwrócenie uwagi, które działa, jest warte wy próbowania w rozmowach z drugą stroną. Bądźmy świadomi ostatecznego celu, jaki sobie stawiamy Podczas negocjacji należy sobie zadać py tania: „Dlaczego negocjuję? Co chcę uzy skać? Czy jestem tu z powodu emocji, jakie wy zwala proces negocjacy jny ? Czy chcę zarobić pieniądze, aby wcześniej przejść na emery turę? Czy to da mi większą niezależność?”. Każdy człowiek ma swój cel, i nigdy nie należy zakładać, że jest on identy czny dla wszy stkich. Często jest on dużo trudniejszy do zdefiniowania niż cy ferki zawarte w umowie. Wiele osób skupia się na finansowy m aspekcie, ponieważ jest to coś wy miernego, ale tak naprawdę mogą nie by ć świadomi, co jest ty m prawdziwy m ostateczny m celem. Na przykład, niektóre osoby chcą być znane i szanowane jako mądrzy inwestorzy. Chcą, aby umowa była potwierdzeniem tego faktu. Jeśli uda nam się rozpoznać, że ostatecznym celem przeciwników jest potrzeba uznania, możemy to wykorzystać podczas negocjacji. Możemy na przykład powiedzieć: „Jestem zainteresowany tą nieruchomością, ponieważ podobnie jak pan, jestem mądrym inwestorem. Kiedy zakupił pan tę nieruchomość parę lat temu, nie była ona warta nawet małej części tego, ile jest warta teraz. Rozumiem, że przewidział pan, iż jej wartość będzie rosła, ale myślę, że przeszacował pan wysokość tego wzrostu”. To stwierdzenie nie ma żadny ch negaty wny ch skutków dla nas. Ktoś, kto ceni sobie opinię mądrego negocjatora, odpowie na tę takty kę pozy ty wnie i dy skusja rozpocznie się na temat ceny, jaką zaakceptuje sprzedawca, a jaką my jesteśmy skłonni zapłacić. Nie należy rozpoczy nać negocjacji, mając na uwadze pojedy nczy cel. Jeśli tak się dzieje, z pewnością napotkamy problemy, który ch nigdy nie braliśmy pod uwagę. Dzięki różnorodności celów powstają twórcze rozwiązania, który ch nie by liby śmy w stanie przewidzieć na początku. Ale możemy zdefiniować swoje cele w kategoriach grupy wy ników, które będą dla nas do przy jęcia. Z kolei kiedy w trakcie negocjacji spontanicznie przedstawiamy

kreaty wne rozwiązania, przemawiają one do drugiej strony. Jest to szczególnie prawdziwe, kiedy rozwiązania zostały precy zy jnie zaplanowane. Jest to niezmiernie ekscy tujące i sugeruje, że pomagamy adwersarzom realizować ich własne cele.

9. ZWYCIĘŻANIE DZIĘKI DYSCYPLINIE Księga transakcji, lista „My - Oni”, lista OCST oraz inne potężne narzędzia planowania MAMY TENDENCJĘ do rozpoczy nania negocjacji bez szczegółowego planu czy określenia naszy ch celów. Im jesteśmy lepiej przy gotowani na początku negocjacji — im więcej informacji zdobędziemy o adwersarzach, ich zapleczu, reputacji, problemach, pozy cji na ry nku — ty m większą przewagę osiągniemy w toku negocjacji. Za przy kład niech tu posłuży sposób, w jaki Donald Trump negocjował umowę programu telewizy jnego The Apprentice. To właśnie wiedza Trumpa o osobach zaangażowany ch w negocjacje sprawiła, że by ł tak skuteczny. By ł świadom, że aby cała koncepcja mogła zadziałać, producent telewizy jny Mark Burnett potrzebował właśnie jego. Burnett, który wcześniej by ł producentom programu Rozbitkowie, chciał początkowo powierzy ć ten format telewizji NBC, która jednak wy cofała się, więc porozumiał się z telewizją CBS. Popularność Rozbitków pokazała, że dobre reality show może odnieść sukces. Telewizja NBC zdała sobie sprawę z tego, że rezy gnując z programu, popełniła błąd. Kolejny pomy sł Burnetta „kupili” niemal w ciemno. Formuła tego programu nie ty lko sprawdziła się, ale również okazała się przebojem. Aby program The Apprentice zy skał aprobatę stacji NBC, Burnett potrzebował kogoś formatu Donalda Trumpa, osobę znaną szerszej publiczności. Trump, rozumiejąc logikę Burnetta, zgodził się, mówiąc: „Wchodzę w to, ale pod warunkiem, że będziemy partnerami i dzielimy zy ski po połowie”. Burnett zaakceptował propozy cję. Następnie Burnett i Trump spotkali się z szefami NBC i zaproponowali im program. Rozpoczęły się negocjacje. Początkowo NBC żądała wszy stkich praw związany ch z programem na wy łączność. Burnett i Trump nie zgodzili się na to. Ostatecznie oddali NBC wy łączność praw na terenie Stanów Zjednoczony ch. Zachowy wali natomiast prawa do programu w pozostały ch krajach świata. Udało im się to osiągnąć, ponieważ zarówno Trump, jak i Burnett by li wy trawny mi negocjatorami, a Donald Trump by ł ponadto w znakomity ch relacjach z szefami NBC. Burnett wiedział, że sukcesy CBS by ły solą w oku NBC oraz że Trump zna właściwy ch ludzi w NBC. Obaj by li więc dobrze przy gotowani. Wiedzieli, że NBC nie może sobie darować, że program Rozbitkowie przeszedł im koło nosa, i w związku z ty m będą skłonni do ustępstw, aby otrzy mać prawa do programu The Apprentice. Ty mi ustępstwami by ły prawa do programu poza granicami USA.

Obejmowały one nie ty lko możliwość sprzedaży programu. Zawierały również prawa własności formatu, a także możliwość nadawania programu poza obszarem Stanów Zjednoczony ch, co by ło warte miliony dolarów. Tandem Trump-Bumett miał prawo udostępniania formatu oraz koncepcji programu zagraniczny m licencjobiorcom, którzy chcieli na jego kanwie stworzy ć własną wersję The Apprentice. Niemniej jednak wszy scy chętni musieli również zakupić ten program w takiej wersji, w jakiej by ł on pokazy wany w USA. Ry nek praw zagraniczny ch obejmował także różne gadżety : długopisy, koszulki, czapeczki z wy haftowany mi na daszku słowami „Zwalniam Cię” i ty m podobne. Amery kańska transakcja doty czy ła trzech stron: 50% udziałów otrzy mała telewizja NBC, a pozostałe 50% zostało równo podzielone między Trumpa i Burnetta. Poza obszarem USA pełnię praw posiadali Trump i Burnett. By ła to niezwy kle udana transakcja dla Trumpa, ponieważ NBC zapłaciła za program ogromną cenę, w którą wliczone by ły również koszty jego sfilmowania. Po ty m jak program zadebiutował w NBC, Burnett i Trump mogli swobodnie sprzedawać gotowy produkt do innych krajów, nie dzieląc się zyskami z korporacją. Cała umowa opierała się na dwóch istotny ch przesłankach: Trump wiedział, że Burnett go potrzebuje, a Burnett by ł świadomy tego, że telewizja NBC potrzebowała udanego reality show. Wy daje mi się, że by łoby zupełnie inaczej, gdy by Rozbitkowie nie zy skali tak ogromnej popularności i nikt — telewizja, producent czy Donald Trump nie wiedzieliby, czego mogą się spodziewać po programie The Apprentice. Nawet w sy tuacjach, kiedy obie strony są zmoty wowane do pomy ślnej finalizacji transakcji, negocjacje by wają trudniejsze, niż się wielu osobom wy daje. Powoduje to, że nie są do nich należy cie przy gotowani. Dobrzy negocjatorzy działają według określonego planu i są przy gotowani na każdą ewentualność. Musimy sobie najpierw odpowiedzieć na następujące py tania: •

Co mamy zamiar powiedzieć?

•

Jak zareagujemy na słowa drugiej strony ?

•

Co powiemy, kiedy negocjacje utkną w martwy m punkcie?

•

Na jakie ustępstwa jesteśmy skłonni pójść?

•

Czego oczekujemy od naszy ch adwersarzy ?

•

Z kim będziemy negocjować i co jest ich źródłem moty wacji?

Im więcej wiemy, im więcej możemy się dowiedzieć przed rozpoczęciem negocjacji i w ich trakcie, ty m większą mamy kontrolę nad efektem końcowy m. Kontrola ta naturalnie polega na ty m, że badamy każdą ścieżkę prowadzącą nas do osiągnięcia celów. To tak, jakby przedstawić scenariusz lub fabułę, która ma się rozwijać w określony sposób. By ć może nie rozwinie się ona dokładnie tak, jakby śmy tego oczekiwali. Ale jeśli zaczniemy od scenariusza (który może wy magać poprawek w trakcie rozmów), będziemy dobrze zorganizowani od samego początku.

JAK SIĘ PRZYGOTOWAĆ? Aby stać się dobry mi negocjatorami, musimy nauczy ć się przejmowania kontroli. Osiągamy to poprzez lepszą od inny ch organizację. Jest to ty lko pozornie wielkie wy zwanie, ty m bardziej, że większość osób zupełnie nie przy gotowuje się do negocjacji. Mają one tendencję do nadmiernego upraszczania spraw. Zwy kle skupiają się na negocjowaniu ceny i uwarunkowaniach czasowy ch. Niestety, we wszy stkich negocjacjach chodzi o coś znacznie więcej. Istnieje kilka kwestii, o który ch należy pamiętać, kiedy przy gotowujemy i organizujemy informacje przed przy stąpieniem do negocjacji. Szukajmy cierpliwie informacji o adwersarzach Rozpoczy nając negocjacje, trzeba zawsze dowiedzieć się, kim są nasi adwersarze. Jakie mają zaplecze? Czy posiadają jakiś dorobek i co nam on podpowiada? Czy ktoś z naszy ch znajomy ch miał z nimi do czy nienia, a jeśli tak, to co może nam powiedzieć? Jaką mają reputację? Czy inne osoby negocjujące z nimi miały jakieś złe doświadczenia? Wszy stko, co da nam pewne wy obrażenie o ludziach, z który mi będziemy mieć do czy nienia, nawet informacje z pozoru nieistotne, będzie dla nas bardzo cenne. Generalnie, negocjacje doty czą ustalenia warunków — ceny, terminów ostateczny ch, płatności oraz tego, co wchodzi bądź nie w zakres umowy — ale tak naprawdę chodzi o relacje pomiędzy ludźmi. Zatem jeśli znamy ludzi i ich pobudki oraz mamy podstawy sądzić, że oni nie wiedzą o nas zby t wiele, mamy większe szanse niż przeciwnicy na to, aby odnieść sukces. Jeśli posiadamy większą wiedzę niż adwersarze, prawdopodobnie uda nam się wy grać więcej kwestii. Informacje o innych osobach można pozyskać z wielu różnych źródeł. Poszukajmy wiadomości u ludzi, którzy znają lub mieli do czynienia z naszym przeciwnikiem. Zadzwońmy do naszych znajomych i zapytajmy: „Co możesz mi powiedzieć o tym człowieku? Czy można mu ufać? Jaką strategię doradziłbyś mi w negocjacjach z nim?”. Poszukajmy również na stronach internetowy ch zajmujący ch się monitorowaniem i piętnowaniem nieuczciwy ch przedsiębiorców. Zapy tajmy inny ch osób biorący ch udział w negocjacjach, co wiedzą na interesujący nas temat. W niektóry ch przy padkach możemy

przeprowadzić rozmowę wstępną z osobami zdający mi raport przed decy dentami, na przy kład z księgowy m, prawnikiem lub inny m menedżerem. W takich sy tuacjach szef osobiście bierze udział w końcowej fazie transakcji. Py tajmy te osoby we wczesny ch fazach rozmów o informacje na temat ich przełożonego. W jaki sposób podejmuje decy zje? Czy podejmuje ją szy bko, czy powoli? Czy jego decy zję muszą zatwierdzić inne osoby stojące wy żej w hierarchii? Jeśli uda nam się sformułować py tania właściwie, wiele informacji można pozy skać, nie sprawiając wrażenia osoby niedy skretnej. Przedstawianie wytycznych podczas negocjacji Kiedy rozpoczy nam negocjacje, najpierw staram się określić elementy potrzebne do wy warcia na drugiej stronie pozy ty wnego wrażenia, a następnie chcę to wy korzy stać do zasugerowania jej naszego stanowiska. Negocjacje są formą sprzedaży. Aby dotrzeć do celu, muszę poświęcić sporo czasu i wy siłku, by określić, co przy niesie oczekiwany rezultat, dlaczego uważam, że moje argumenty są słuszne, oraz dlaczego druga strona powinna przy znać mi rację. Muszę by ć przy gotowany na konieczność uzasadnienia moich koncepcji. Jeśli uda mi się przekonać drugą stronę, że układ jest uczciwy i sprawiedliwy również dla niej, dyscyplina negocjacyjna przyniesie pożądany skutek i w ostatecznym rozrachunku wszyscy będą zadowoleni z wyniku rozmów. Dokumentacja to jeden z kluczy do sukcesu Zawsze mnie dziwiło, że tak wiele osób rozpoczy na negocjacje z pusty mi rękoma i bez przy gotowania. To poważny błąd, gdy ż dokumentacja stanowi jedną z kluczowy ch kwestii decy dujący ch o powodzeniu negocjacji. Pamiętajmy tu o aurze legalności — koncepcji, że coś jest autenty czne, ponieważ jest w znacznej mierze oparte na ty m, co inni widzą lub czy tają. Jeśli mamy ze sobą czy ste formularze i mówimy drugiej stronie: „Z tego zwy kle korzy stamy ” — to nasz formularz z wszy stkimi warunkami tam ujęty mi staje się standardowy m dokumentem. Jeśli sporządzamy streszczenie analizy (która powinna by ć wy paść na naszą korzy ść), to chętniej zostanie ona przy jęta, jeśli jest w formie pisemnej niż ustnej. Jeśli przedstawiamy pisemną propozy cję umowy, tak jak my ją chcemy widzieć, to z pewnością uda nam się uzy skać więcej niż drugiej stronie, która do pokoju negocjacy jnego wchodzi jedy nie z notatnikiem i długopisem. Zabierzmy na spotkanie dowolny rodzaj dokumentacji, który poprze nasze argumenty i pomoże osiągnąć pożądany cel. Na przy kład, kiedy zamierzam kupić meble do pokoju i udaję się do sklepu meblowego, który moim zdaniem ma zby t wy sokie ceny, zabieram ze sobą ogłoszenia konkurency jny ch sklepów, które sprzedają taniej. Z tego rodzaju dokumentami przed moimi oczami mogę zapy tać sprzedawcę: „Dlaczego ta cena jest tak wy górowana?”. To wy wiera na nim odpowiednią presję i zmusza go do uzasadnienia ceny lub złożenia innego wy jaśnienia. Od razu zy skujemy przewagę, gdy ż prawdopodobnie druga strona ma jedy nie informacje na temat

swoich produktów, ale nie posiada informacji na temat cen oraz mocnych i słabych stron konkurencji. Jeśli nawet wszystkie te fakty są jej znane, to mając dokument, jest nam dużo łatwiej bronić swojej pozycji.

NAJPOTĘŻNIEJSZE NARZĘDZIE — KSIĘGA TRANSAKCJI Istnieją dwa rodzaje ksiąg transakcji i każda z nich jest doskonałą metodą ewidencjonowania informacji, które możemy sobie przy pomnieć w razie potrzeby. Pierwszy m rodzajem księgi transakcji jest „rejestr ogólny ”, z którego Donald Trump korzy sta codziennie. Mimo że znaczną część informacji jest on w stanie zapamiętać, wszy stko musi zapisać. Zatem odnotowuje, kto do niego dzwonił, do kogo on dzwonił, co by ło omawiane i ty m podobne. Następnie poprosi jedną ze swoich trzech sekretarek o przepisanie istotny ch informacji i o rozesłanie ich do inny ch członków organizacji Trumpa, którzy również powinni by ć o ty m poinformowani. Sam również korzy stam z takiego rejestru, w który m prowadzę zapis rozmów telefoniczny ch, wszy stkiego, co zostało powiedziane podczas negocjacji, numerów telefonów i informacji, które wy magają dalszego działania. Jest to zeszy t, który ma określoną liczbę stron (nie ma tam stron luźny ch). Mój rejestr jest moją biblią w pracy i nigdy nie opuszcza swojego miejsca na biurku. Dzięki niemu prowadzę zapis tego, co powiedziałem i jakiej odpowiedzi udzielili mi adwersarze. Gdy by przy padkiem później zechcieli odwoły wać swoje słowa, mogę sięgnąć do notatek. Prowadzę również zapis tego, co się udało, a co nie. To doskonały sposób na odświeżanie pamięci wraz z rozwojem negocjacji. Jeśli z jakichś powodów łatwiej nam będzie prowadzić rejestr za pomocą notatnika, katalogu, komputera, palmtopa, to oczy wiście jest to możliwe. Musi by ć jednak połączone z takim sy stemem gromadzenia danych, który pozwoli na szybki dostęp do potrzebnej nam informacji. Aby taki rejestr czy księga transakcji były skuteczne, muszą być prowadzone na bieżąco. Przyjrzyjmy się teraz księdze transakcji stworzonej pod kątem konkretnej transakcji. Księga transakcji jest formą organizacji pracy Kluczem do stworzenia w pełni efekty wnej księgi transakcji jest robienie szczegółowy ch notatek na temat wszy stkiego, zapisy wanie planu negocjacji, numerów telefonów i adresów, oraz każdego skrawka istotny ch informacji. Jeśli stosujemy się do tej zasady, wszy stko, co jest nam potrzebne przy danej transakcji, znajduje się w ty m samy m miejscu. Pamiętajmy, że im pełniejsza jest księga transakcji, ty m mocniejsi będziemy jako negocjatorzy. Przy kładowy zapis z takiej księgi zamieszczam na kolejnej stronie. Ten przy kład obrazuje względnie prostą transakcję. Jeśli negocjacje obejmowały szereg spotkań,

dat i uczestników, to wszy stkie te elementy zostały tam umieszczone. Wszy stkie otwarte kwestie zostały by umieszczone w księdze wraz z sugerowany m rozwiązaniem. Każda ciekawa informacja, którą udało mi się uzy skać, by łaby odnotowana, wraz z moją opinią o jej wpły wie na transakcję lub technikę negocjacy jną. Księga transakcji powinna zawierać plan każdego spotkania i w szerszy m ujęciu plan cały ch negocjacji, które mogą obejmować szereg spotkań, rozłożony ch na dni i ty godnie, a może nawet miesiące. Z im bardziej złożoną umową mamy do czy nienia, ty m bardziej skuteczna i dobrze zorganizowana księga transakcji jest nam potrzebna. Akta nr 2001-102 Klient:

Donald Trump

Sprawa:

Wynajęcie 29. piętra przy Wall Street 40

Najemca: Prawnik

Jon Smith LLC Jon Pappas 462 Lexington Ave. Nowy Jork 10144,

najemcy:

tel. (212) 234-567, fax (212) 356-7890

Agent:

Neil Jones CBRE tel. (212) 333-3333, fax (212) 555-5555

Adres:

100 Park Ave., Nowy Jork, NY 10008

Warunki

zobacz dołączony list od agenta o numerze referencyjnym

umowy:

4/26/06

Podjęte działanie: 01.05.

Przygotowałem wersję wstępną umowy i przesłałem 2 egzemplarze Pappasowi.

06.05.

Otrzymałem komentarze Pappasa. Muszę nanieść zmiany.

07.05.

Uwzględniłem uwagi Pappasa. Kwestie do dyskusji:

•

Chce umowę na 15 lat. Możliwe tylko 10.

•

Chce zwolnienia z czynszu przez okres 6 miesięcy zamiast 4 (kwestia otwarta).

•

Twierdzi, że sytuacja finansowa Najemcy nie wymaga poręczeń w postaci papierów

wartościowych (niech specjaliści finansowi przyjrzą się temu). 08.05.

Poprawiłem umowę i wysłałem ją do Pappasa z listą kwestii odrzuconych.

09.05. Pappas oddzwonił, mówiąc, że niektóre kwestie wciąż pozostają otwarte. Ustalam spotkanie na 10 maja o godzinie 14:00 w moim biurze. 10.05. Spotkaliśmy się z Pappasem. Współpraca układa nam się dobrze. Nalega na 15-letni okres najmu. Zasugerowałem 10 lat z opcją przedłużenia na kolejne 5 po rozsądnej cenie rynkowej. Omawialiśmy kwestię poręczeń i w oparciu o raport specjalistów ustaliliśmy okres poręczenia na 3 miesiące. Wszystkie pozostałe kwestie zostały rozwiązane. 11.05. Pappas zadzwonił i powiedział, że jego klient zaakceptował nasze ustalenia. Chce ostatecznej wersji umowy. 12.05. Wysłałem ostateczną wersję umów i poprosiłem o odesłanie podpisanych egzemplarzy, jak również czeków w możliwie najkrótszym czasie. 13.05. Otrzymałem podpisane umowy wraz z czekami. Przygotowałem streszczenie umowy i przesłałem do Trumpa w celu zatwierdzenia i podpisania. Umowy najmu podpisałem i przesłałem Pappasowi wraz z podziękowaniami.

Prowadzenie szczegółowej księgi transakcji pochłania mnóstwo czasu i energii, ale przy jęcie takiego sty lu pracy pozwala na porzucenie danej transakcji w dowolny m momencie i przejście do inny ch spraw. Kiedy dane negocjacje są ponownie podejmowane, będziemy pamiętali miejsce, w który m skończy liśmy. Jeśli z jakichś powodów musimy wy delegować do rozmów kogoś innego, dzięki księdze może on zacząć dokładnie w miejscu, w który m my skończy liśmy. W każdy m sy stemie pracy transakcje są do siebie bardzo podobne pomimo zmienny ch warunków oraz osób. Nawet jeśli mamy dobrą pamięć, po pewny m czasie wszy stkie transakcje będą się mieszać i wy glądać podobnie. To jest prawdziwe ry zy ko. Kiedy by łem doradcą Goldmana i DiLorenzo, w ciągu 10 lat osobiście wy negocjowałem i sfinalizowałem 702 umowy nieruchomości. Gdy by m nie prowadził swojej księgi transakcji, by łby m całkowicie niezorganizowany i nieskuteczny. W księdze znajduje się zapis istotnych elementów transakcji Powinniśmy wy korzy stać księgę transakcji, aby stworzy ć listę istotny ch kwestii w negocjacjach. Ma ona zawierać to, co zostało już uzgodnione, listę ciągle otwarty ch kwestii oraz propozy cje ich rozwiązania. Takie postępowanie umożliwi nam organizowanie i kontrolowanie negocjacji na różny ch ich etapach. Mogą wy stąpić dziesiątki pomniejszy ch kwestii, który mi trzeba się zająć, a które bez księgi transakcji umkną nam.

Możemy również kontrolować deklaracje składane przez drugą stronę. Na przy kład, sprzedawca domu może powiedzieć: „Położy łem nowy dach”, więc zapisujemy to zdanie, żeby móc je następnie sprawdzić. Jeśli zapiszemy te kwestie w części „do zrobienia”, możemy je odhaczy ć, kiedy zostaną wy konane lub kiedy uznamy, że są nieistotne i szkoda na nie czasu. Lista „My - Oni ” Warto założy ć kartę wy ników. Polega to na ty m, że dla listy kwestii, które są lub będą dy skutowane, robię zestawienie różnic pomiędzy stanowiskami obu stron. Nazy wam to listą „My Oni". Dzięki zapisowi widzę wszy stkie obszary, które by ły lub są przedmiotem sporu, a następnie mogę sporządzić hierarchię kwestii, które muszą zostać załatwione. Które należy rozwiązać naty chmiast? Które będą decy dować o powodzeniu transakcji? Które będą wy magały dalszy ch rozmów, a które podpowiadają jakiś kompromis? Na przy kład, chcę sfinalizować umowę w ciągu 6 miesięcy. Oni chcą to zrobić w 30 dni. To potencjalnie poważna kwestia sporna, która wy maga rozwiązania, zanim w końcu porozumienie będzie możliwe. To również określa priory tety moje i adwersarzy Jeśli nasza lista jest w wy starczająco wszechstronna, sprawia, że sporne punkty stają się określone i do rozwiązania. Konflikt pozornie nie do przeskoczenia może zostać rozbity na mniejsze części, dzięki czemu łatwiej go będzie rozwiązać. W różny ch momentach negocjacji możemy omawiać kwestie znajdujące się na naszej liście i py tać drugą stronę: „Czy to jest już wszy stko, czego żądacie? Czy kiedy rozwiążemy te kwestie, transakcja dojdzie do skutku?”. Dla potrzeb naszy ch dy wagacji załóżmy, że druga strona zgodzi się na sporządzenie listy wszy stkich otwarty ch kwestii transakcji, ale później zaczy na wskazy wać nowe elementy. Tak może się stać, kiedy druga strona zechce zmieniać obszar negocjacji. W takim przy padku lista „My - Oni” jest wprost nieoceniona, aby zneutralizować tę takty kę. Możemy wtedy powiedzieć: „Chwileczkę, wy dawało mi się, że mamy wszy stkie punkty na papierze, zebrane w postaci listy. Skąd wzięły się te nowe kwestie?”. Możemy nie odnieść całkowitego zwy cięstwa, ale przy najmniej zmusimy drugą stronę do tłumaczenia się oraz wprawimy ją w zakłopotanie. Przeciwnik może pominąć jedną lub dwie kwestie, ale zasadniczo wszystkie sporne warunki umowy powinny znaleźć się na liście. To powoduje, że bardzo trudno jest dodać nowe elementy w późniejszym czasie. Kluczowym pytaniem wynikającym z listy jest: „Czy jeśli rozwiążemy wszystkie te kwestie, transakcja dojdzie do skutku?". Jeśli odpowiedź jest negatywna, dowiedzmy się, czego brakuje. Jeśli jest pozytywna, wybierzmy kwestie, które chcemy omawiać, oraz porządek, w jakim mają być dyskutowane. Wszechstronna księga transakcji wprowadza przejrzystość w tego typu rozmowy.

Księga transakcji zawiera również listę życzeń Lista ży czeń jest zestawieniem tego, co chcieliby śmy osiągnąć, a co niekoniecznie musi się ziścić. Zatem jeśli chcemy sfinalizować transakcję w 6 miesięcy, a adwersarze w 30 dni, mamy kwestię sporną. Wiedząc to, mogę dodać do swojej listy ży czeń wpis: „Może uda mi się ich skłonić do zamknięcia umowy w przeciągu 4 miesięcy, jeśli zapłacę większą zaliczkę”. To działa we wszy stkich kwestiach będący ch częścią umowy, które chcemy negocjować. Z pewnością nie uzy skamy wszy stkiego, co chcieliby śmy, ale nawet te kwestie, który ch nie wy gramy, są cenne jako elementy ustępstw z naszej strony. Oznacza to, że lista ży czeń jest przy datna w tworzeniu hierarchii ważności wielu kwestii wy magający ch dodatkowy ch negocjacji. Czas na listę OCST Zanim rozpoczniemy negocjacje, pamiętajmy, że należy zacząć od stworzenia listy OCST dla nas i inny ch osób po naszej stronie. Akronim OCST oznacza Osoby, Cele, Strategie i Taktyka. Nasza księga transakcji powinna zawierać wszystkie te elementy i powinna zostać uzupełniona, zanim rozpoczniemy negocjacje. Osoby uczestniczące w spotkaniach Musimy dowiedzieć się, kto znajduje się w pokoju negocjacy jny m, jaki jest ich zakres kompetencji i jaką korzy ść mogą odnieść z transakcji. Nieokreśloną stroną negocjacji nazy wamy kogoś, kto jest obecny podczas negocjacji, ale nie wiemy, kim ta osoba jest ani jaką rolę ma pełnić w negocjacjach. By ć może to właśnie te osoby będą podejmowały prawdziwe decy zje, i jeśli tak jest, nasze argumenty powinny by ć kierowane właśnie do nich. Przy puśćmy więc, że ktoś wchodzi na spotkanie. Próbuję dowiedzieć się więcej, ale nie chcę by ć zby t bezpośredni. „Miło mi państwa poznać” — mówię. — „Jakie stanowiska w firmie państwo zajmujecie? Jakie zadanie macie w ty ch negocjacjach”. Jeśli odpowiedzą, że sprawują jedy nie funkcję doradczą, to już wiem, jakie mają zadanie. Wtedy mogę zapy tać: „Aha, zatem są państwo doradcami. W jakie dziedzinie się specjalizujecie? Czy już uczestniczy liście w podobny ch negocjacjach?”. Przy jmuję postawę, która pokazuje, że jestem zainteresowany i nastawiony przy jaźnie. Dzięki niej uzy skuję jednocześnie wszy stkie potrzebne mi informacje. Na przy kład, ktoś mówi: „Jestem tu po to, by pilnować dy scy pliny budżetowej”, co podpowiada mi, że ta osoba jest doradcą finansowy m. Py tam: „Czy to państwo przy gotowaliście budżet, czy zrobił to ktoś inny ? W jaki sposób doszliście państwo do takich a nie inny ch kwot?”. Wiem, że kwestie finansowe powinienem kierować właśnie do tej osoby. Może uda mi się odkry ć

ograniczenia i limity, z który ch nie zdawałem sobie wcześniej sprawy. Oprócz określenia roli, jaką uczestnicy będą odgry wać w negocjacjach, wy pisuję wszy stko, czego dowiedziałem się o drugiej stronie podczas negocjacji. Jeśli ktoś po mojej stronie stołu zby t chętnie ZWYCIĘŻANIE DZIĘKI DYSCYPLINIE udziela odpowiedzi drugiej stronie, będę musiał takiej osobie powiedzieć, żeby nie przedstawiała swoich opinii, chy ba że wy raźnie o to poproszę. Jeśli ta osoba jest indy widualistą, muszę się upewnić, że jest zdolna do pracy w zespole i rozumie, że to ja jestem trenerem i decy duję o strategii. Tworzę również charaktery sty kę drugiej strony. Zakładam, że prawnik, który jest z nimi, doradza im w kwestiach prawny ch, a nie finansowy ch. (Tę kwestię będę wery fikować w trakcie negocjacji). Cele Jaki jest cel spotkania? Aby go precy zy jnie określić, musi by ć wy mierny i możliwy do osiągnięcia w ramach planowanego spotkania. Przy puśćmy, że spoty kam się po raz pierwszy ze sprzedawcą domu. Czy zamierzam dokonać zakupu domu na ty m spotkaniu? Nie, moim celem jest jedy nie rekonesans. Chcę sprawdzić, czy jest to oferta dla mnie. Interesują mnie jedy nie informacje wstępne. Muszę się przekonać, czy mam do czy nienia z osobą uczciwą, której mogę zaufać i spokojnie prowadzić z nią negocjacje. Jest to cel, który warto zrealizować. Naturalnie, nie mogę powiedzieć sprzedawcy, że na ty m spotkaniu nie podpiszę z nim umowy. Muszę zachowy wać się spokojnie i nie ujawniać swoich zamiarów. Jeśli odkry ję się zby t szy bko, z pewnością nie dostanę najkorzy stniejszy ch warunków. Zatem w ramach mojej strategii negocjacy jnej powiem, że jestem zainteresowany kupnem tej nieruchomości. Niemniej jednak moim celem jest jedy nie sprawdzenie, czy w ogóle będę brał pod uwagę kupno tego domu i czy warto poświęcać na to czas i energię. By ć może uznam, że mogę mieć z tą osobą kłopoty. Wtedy i tak zrealizowałem swój cel, eliminując sprzedającego bez straty pieniędzy. Zastanówmy się, co się stanie, jeśli rozpocznę negocjacje, nie mając przed sobą takiego celu. (Tak się składa, że większość ludzi tak właśnie rozpoczyna negocjacje). W takim przypadku wszystko się może zdarzyć. Ile razy widzieliśmy osoby, które przyszły do sklepu tylko „pooglądać” i wychodziły z nowym panoramicznym telewizorem lub nawet samochodem czy domem? Jeśli przyszli tylko porównać ceny, zamierzając dokonać zakupu później, dlaczego zdecydowali się nabyć te rzeczy? Stało się tak dlatego, że rozpoczynali negocjacje bez jasno określonego celu, w związku z czym nie mieli kontroli nad późniejszym przebiegiem zdarzeń.

Strategie Strategię negocjacy jną, z której chcemy skorzy stać, powinniśmy zaplanować z wy przedzeniem. Do strategii zalicza się decy zja o naszy m nastawieniu — czy będziemy wy glądać na podekscy towany ch, znudzony ch czy rozentuzjazmowany ch. Na tak dy namiczny m ry nku nie chcemy wy padać mało wy raziście. Rozpoczniemy, mówiąc: „Moja oferta przebije wszy stkie inne”. Może to nie by ć zgodne z prawdą, ale ta strategia może spowodować, że druga strona zacznie nas uważniej słuchać. Jeśli wiemy, że ty m domem jest zainteresowany ch parę osób, musimy wy glądać na najbardziej zainteresowany ch. W rzeczy wistości możemy wcale nie chcieć przebijać wszy stkich, ale tak długo, jak jesteśmy przy stole negocjacy jny m, powinniśmy sprawiać wrażenie osób najbardziej zainteresowany ch. Kolejna strategia jest najczęściej określana jako „dobry i zły glina”. Chodzi o to, że jedna osoba w zespole wy kazuje chęć współpracy, a druga zupełnie odwrotnie. Skuteczną odmianą tej strategii jest zmiana ról na różny ch etapach negocjacji, co powoduje, że druga strona nie wie, kto podejmuje decy zje w naszy m obozie. Nieprzewidy walność to jedna z cech dobrego negocjatora. Wprowadza zamieszanie w szeregach przeciwnika, kiedy próbuje wdrażać swój własny plan działania. Kolejnym schematem, który mogą odegrać dwie osoby, jest taka sytuacja, kiedy jedna osoba cały czas mówi, a druga zajmuje się głównie robieniem notatek. Negocjatorzy przyprowadzają dodatkowe osoby zwłaszcza w sytuacjach biznesowych. Zdarzyła się taka sytuacja, kiedy właściciel agencji nieruchomości wszedł w konflikt z domem maklerskim w sprawie polecenia kupna, które zostało zatwierdzone jako polecenie sprzedaży. Kilkadziesiąt tysięcy dolarów przepadło z winy domu maklerskiego. W związku z tym szef firmy brokerskiej udał się tam, aby negocjować rozwiązanie problemu. Zabrał ze sobą księgowego i powiedział mu: „Załóż szary garnitur i postrzępiony krawat i pamiętaj, żeby się nie uśmiechać ani nic nie mówić. Kiedy podajesz rękę, rób to byle jak. Przynieś tylko notatnik i pióro. A co najważniejsze, za każdym razem, kiedy ten facet zacznie mówić, ty zaczynaj pisać”. Naturalnie, takty ka ta przy niosła efekt i wstrząsnęła szefem domu maklerskiego, ponieważ by ł przekonany, że przy gotowy wany jest przeciwko nim pozew do sądu. Aby uniknąć potencjalnie kosztownego procesu, zgodził się zapłacić za swój błąd. Osoba robiąca notatki wzbudziła niepokój drugiej strony, co by ło skuteczny m chwy tem. (Makler powinien by ł zapy tać: „Kim pan jest i dlaczego robi pan notatki?”). Ale ludzie nie zadają zwy kle takich py tań, a jeśli to robią, zwy kle zadowalają się zdawkowy mi odpowiedziami. Kiedy jestem w trakcie negocjacji, nigdy nie mam bezpośrednio do czy nienia z osobą robiącą

notatki. Istotne jest to, aby mieć świadomość, że ktoś taki istnieje i wszy stko, co się mówi, jest rejestrowane. Mimo to zapy tam, kim jest ta osoba i dlaczego te szczegółowe notatki są tak ważne. Takty ka Taktyka polega na decy zji, kto i w jaki sposób ma się zająć wdrażaniem strategii. Kto będzie mówić, a kto będzie robić notatki? Kto będzie dobrym, a kto złym gliną? Taktykę trzeba zaplanować z wyprzedzeniem. Załóżmy, że strategią przyjętą przez parę jest „dobry i zły glina”. Przyjrzyjmy się taktyce, która pomoże wdrażać taką strategię. Żona mówi: „Moim zdaniem to bardzo ładny dom i chciałabym w nim zamieszkać”. Mąż odpowiada: „Nie jest wcale taki wspaniały, a ponadto jest zdecydowanie za drogi. Nie planowaliśmy wydać sumy nawet zbliżonej do ceny tu proponowanej i uważam, że jest ona zdecydowanie zawyżona”. Żona wydaje się entuzjastycznie nastawiona do kupna domu, ale mąż bez przerwy ją gasi albo wcale się nie odzywa. Sprzedawca bądź jego agent wie, że musi w tym momencie popracować nad mężem. Aby wymanewrować upartego męża, agent może być skłonny pójść na pewne ustępstwa, które mogą dotyczyć ceny, zapłaty kosztów zamknięcia transakcji oraz inspekcji nieruchomości lub mogą być związane z wyposażeniem nieruchomości w meble czy urządzenia AGD. Istnieje niezliczona ilość opcji, które agent może dorzucić klientowi na osłodę. W tym przypadku mąż, milcząc przez większą część negocjacji, może wywalczyć w ten sposób lepsze warunki oraz ustępstwa. Może to być bardziej skuteczne niż zażądanie ich wprost. Dwie osoby po tej samej stronie mogą skutecznie współpracować, zyskując przewagę nad drugą stroną. Ale muszą to robić we właściwy sposób. Jeśli posuną się za daleko lub po prostu zaczną się z drugą stroną droczyć, kierunek negocjacji ulegnie całkowitemu zwrotowi lub cała transakcja zakończy się fiaskiem.

OMAWIAJMY KAŻDĄ SESJĘ NEGOCJACYJNĄ NATYCHMIAST PO JEJ ZAKOŃCZENIU Krótko po zakończeniu sesji negocjacy jnej lub rozmowy telefonicznej jej przebieg powinniśmy omówić z inny mi osobami z naszego obozu. Zróbmy to natychmiast, kiedy wiadomości pamiętamy na świeżo, i zaprezentujmy wszystko, co wpisaliśmy do księgi transakcji. Opiszmy wszystkie wydarzenia, zwracając szczególną uwagę na sprawy, które wydają nam się istotne. Jakie nowe okoliczności się pojawiły? Które stanowiska negocjacyjne uległy

zmianie i dlaczego? Jeśli działamy w sytuacjach stresujących, wydarzenia, które miały miejsce, ulecą z naszej pamięci i sesja negocjacyjna zostanie przez nas zapomniana. Krótkie omówienie sesji z inny mi osobami jest niezwy kle istotne, gdy mamy do czy nienia bez przerwy z podobny mi sy tuacjami. Pogubimy się i będziemy robić błędy, jeśli nie będziemy dokumentować swoich działań. Pamiętajmy, aby zadać sobie następujące py tania, analizując proces negocjacy jny : • Czy cel został osiągnięty? Jeśli nie, to dlaczego? Dlaczego nie dostaliśmy tego, co planowaliśmy ? Pamiętajmy o powiedzeniu, że: „Jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, każda droga Cię tam zaprowadzi”. Definiując swoje cele z wy przedzeniem, tworzy my miarkę, przy pomocy której ocenimy swoje działanie po zakończeniu negocjacji. Jeśli nie uda nam się osiągnąć celu, możemy wy ciągnąć z tego wnioski i poprawić błędy przy następnej okazji. • Jakie były pozytywne i negatywne elementy? Co poszło nie tak? Które działanie przy niosło pożądany efekt, a które nie? Co innego można by zrobić, aby osiągnąć lepszy wy nik? Co można poprawić przed następny m spotkaniem? Czy harmonogram działań by ł pod moją kontrolą? Z popełniony ch błędów można się wiele nauczy ć, a następnie wy korzy stać te lekcje, aby pokonać podobne problemy podczas kolejnego spotkania. Taka samoocena jest potrzebna każdemu, kto chce stać się lepszy m w negocjacjach lub jakichkolwiek inny ch sy tuacjach ży ciowy ch. Porozmawiajmy z każdy m po naszej stronie, kto by ł obecny na spotkaniu. Pozbierajmy opinie, które są inne od naszy ch. Jeśli nasza postawa uległa zmianie w wyniku tego, co powiedzieli adwersarze, musimy wysłuchać krytyki innych osób, aby już nie powtórzyć tego błędu następnym razem. • Jak rewidować swoje początkowe założenia? Powinniśmy zawsze zaczy nać z pewny mi założeniami, które musimy mody fikować lub eliminować po każdy m spotkaniu. Weszliśmy z jedny m przekonaniem, a wy chodzimy z inny m. Na przy kład, przy jąłem, że cena zakupu jest do negocjacji i uda mi się ją zbić. Teraz przekonuję się, że sprzedawca nie jest skory do obniżenia ceny i podaje swoje powody takiej postawy. Moje założenie co do ceny musi ulec zmianie, o ile sprzedawca jest wiary godny. Jeśli zaakceptuję nowe stanowisko, muszę tworzy ć nowe założenia. Pamiętajmy, że założenia nie są faktami, a ty lko pewny mi domy słami, i stanowią punkt wy jścia. Aby pchnąć proces negocjacy jny na właściwe tory, musimy stworzy ć cały szereg założeń. Niemniej jednak bądźmy gotowi zrewidować założenia, kiedy pozy skamy nowe informacje. Najgorsze, co można zrobić, to działać w oparciu o fałszy we założenia. Prawdziwość wszy stkich założeń musi by ć od czasu do czasu testowana. Jeśli chcemy skutecznie prowadzić negocjacje w wy daniu Donalda Trampa, musimy by ć elasty czni i zmieniać założenia wraz z pozy skiwaniem nowy ch informacji. •

Jak planować i zarządzać czasem podczas następnego spotkania? Jeśli sprzedający mówi:

„Muszę sfinalizować tę transakcję w przeciągu trzech dni albo poszukam kogoś innego”, musimy zdecy dować, czy rzeczy wiście zależy mu na czasie, czy jedy nie próbuje wy wierać na nas presję. Co się dzieje? Jeśli jesteśmy skłonni przy jąć te uwarunkowania czasowe, musimy zakończy ć negocjacje według harmonogramu. Możemy jednak i tę sy tuację wy korzy stać. Możemy powiedzieć: „Nikt nie pracuje tak szybko jak ja. Mam pieniądze, bank jest w pogotowiu. Dostałem pożyczkę i płacę całość w gotówce. Dziś mój prawnik zadzwoni do waszego. Przygotuję wstępną wersję umowy, abyście mogli ją zaakceptować. Chęć szybkiego sfinalizowania transakcji przez sprzedającego może dać nam szansę stworzenia najbardziej korzystnego dla nas kontraktu. Możemy wymienić presję trzydniowego terminu na możliwość sporządzenia pierwotnej wersji wszystkich dokumentów. To korzystna zamiana. • Co zrobić z notatkami? Notatki zrobione podczas spotkania należy naty chmiast umieścić w archiwum (w księdze transakcji lub w komputerze). Musimy nieustannie aktualizować to archiwum w toku negocjacji. Wszy stkie sprawy łatwo ulatują z pamięci, a kilka ty godni po skończeniu negocjacji nie będziemy nawet pamiętali, czego sprawa doty czy ła. Musimy datować notatki oraz organizować je. Stają się one częścią naszej listy spraw, dzięki której wiemy, w jakim punkcie się znajdujemy, które kwestie zostały uzgodnione oraz co jeszcze zostało do zrobienia. Notatki są kluczem do zwy cięstwa w negocjacjach. Większość negocjacji ciągnie się przez długi czas, co niesie ze sobą konieczność wielu spotkań w różny m czasie i różny ch okolicznościach. Nazy wam to „transakcy jny m rozdrobnieniem”, gdzie wy stępuje wiele fazowy ch sesji negocjacy jny ch, o różny m priory tecie, ale będący ch częścią jednej większej transakcji. Po spotkaniu i spisaniu notatek można napisać do adwersarzy list o następującej treści: „Cieszę się, że udało nam się osiągnąć porozumienie co do następujący ch kwestii. Daje mi to podstawy sądzić, że wkrótce uda nam się osiągnąć porozumienie końcowe”. Jeśli druga strona nie podziela punktu widzenia zawartego w liście, musi na niego odpowiedzieć. Jeśli jednak pozostawi nasz list bez komentarza, możemy to rozumieć jako cichą aprobatę wszystkiego, co zostało w nim zawarte. Jest to rodzaj implikowanej zgody. Możemy przewidzieć potencjalny problem, dodając w liście stwierdzenie: „Jeśli nie zgadzacie się państwo z którymś z punktów, proszę o natychmiastową informację”. Jeśli te kwestie wy nikną na dalszy m etapie, możemy powiedzieć: „Parę ty godni temu wy słałem w tej sprawie list. Jeśli państwa zdaniem coś by ło nie w porządku, dlaczego wtedy nie zareagowaliście na niego w stosowny sposób? Dlaczego te kwestie są podnoszone dopiero teraz? Dlaczego tracimy czas, dy wagując nad sprawami, które już zostały rozwiązane?”.

Dokumentując porozumienia i przy pisując im określoną datę lub moment negocjacji, sprawiamy, że stają się one faktem, a my możemy posuwać się naprzód. Efekt jest taki, że drugiej stronie bardzo trudno wy przeć się wy darzeń, które miały miejsce. To pozwala nam sprawować kontrolę. Osobiście nie pisałby m takich listów po każdy m spotkaniu, ale w dłuższy ch negocjacjach wy bierałby m momenty przełomowe i wy sy łał listy aktualizujące postęp rodzącego się ostatecznego porozumienia lub szeregu mniejszy ch ustaleń. Nie chcemy, aby druga strona uważała, że jesteśmy nadgorliwi i zawalamy ją papierami. To mogłoby spowodować, że zacznie za bardzo waży ć słowa. Natomiast wy słanie listu podsumowującego najistotniejsze zagadnienia co trzy lub cztery spotkania dobrze obrazuje to, co do czego udało się porozumieć, a co do czego nie. Definiuje status negocjacji dla obu stron. Alternaty wą jest czekanie na postęp. Takie działanie nie daje kontroli żadnej ze stron. Niewiele osób zadaje sobie trud dokumentowania swoich rozmów, co powoduje, że jest to naprawdę potężne i pomocne narzędzie. Wy gry wają zwy kle ci, którzy prowadzą dobrą dokumentację.

10. SIŁOWE TAKTYKI NEGOCJACYJNE I PRZECIWDZIAŁANIE IM SIŁOWE TAKTYKI NEGOCJACYJNE opisane w ty m rozdziale pomogą nam kontrolować ton i tempo negocjacji. Musimy jednak robić to ostrożnie. Jeśli będziemy uży wali siły w sposób niewłaściwy, obróci się to przeciwko nam. Oto przy kład z mojego ży cia, którego nigdy nie zapomnę. W czasach mojej młodości podczas negocjacji kierowałem się insty nktem zabójcy i korzy stałem z każdej sprawdzającej się takty ki. By łem wówczas nieco niedojrzały i jeśli uważałem, że najlepszy m sposobem rozwiązania problemu by ło usunięcie kogoś z drogi, korzy stałem ze wszy stkich dostępny ch i legalny ch środków. Pewnego razu negocjowałem umowę dzierżawy. Po drugiej stronie stołu negocjacy jnego znajdowała się kobieta prawnik. By ła bardzo by stra, ale nie dało się z nią współpracować. Wszy stkie omawiane kwestie musiały by ć rozwiązane zgodnie z jej wolą albo w ogóle nie by ło rozmowy. Uważałem, że mogła się stać główną przeszkodą w skutecznej finalizacji umowy. Kilkukrotnie w sporny ch sy tuacjach zachowy wała się niezwy kle emocjonalnie. Doszedłem do wniosku, że owe emocje mogę wy korzy stać na swoją korzy ść. Zacząłem podnosić głos i udawałem zdenerwowanie. (Czasami ta takty ka się sprawdza. Krzy kiem można niekiedy kogoś zastraszy ć i łatwiej nam będzie z taką osobą negocjować). Przy glądając się języ kowi jej ciała, widziałem, że moja postawa macho przy nosiła pożądany skutek. W końcu doszedłem do wniosku, że jeśli uda mi się doprowadzić ją do płaczu, to przekonam jej klientów do zmiany prawnika. By łem wobec niej bardzo sarkasty czny i naskakiwałem na nią tak długo, aż w końcu się rozpłakała. Wówczas powiedziałem do jej klienta: „Jak mam negocjować z waszym prawnikiem, skoro wpada w tak skrajne stany emocjonalne? Z pewnością macie kogoś innego, z kim można rozmawiać spokojnie”. Klient przyznał mi rację i dokonał zmiany prawnika. Nie miałem problemów, negocjując z tą nową osobą. Moja taktyka zastraszania zadziałała. Ale to jest dopiero część tej historii. Zapamiętałem tę strategię, i później znowu zdarzy ło się, że negocjowałem z klientem, którego prawnikiem by ła młoda kobieta. By ła niezwy kle ostra i wy dawała się by ć przeszkodą w korzy stny ch negocjacjach. Przy pomniał mi się mój poprzedni sukces negocjacy jny, zatem pomy ślałem: „Skoro zastraszanie zadziałało raz, czemu nie spróbować znowu?”. Zacząłem zatem stosować tę samą strategię podnoszenia głosu i po krótkim czasie powiedziała do mnie:

„George, mogę cię prosić na słówko?”. Powiedziałem: „Jasne”, bo sądziłem, że pójdzie mi z nią łatwo. Wy szliśmy na kory tarz, a ona odezwała się do mnie tak: „Wiem dokładnie, co chcesz w ten sposób osiągnąć, ale jeśli będziesz to robić dalej, urwę ci jaja na oczach twojego klienta”. Naturalnie wziąłem to sobie do serca. Jedny m zdaniem podcięła mi skrzy dła i stało się jasne, że nie uda mi się jej zastraszy ć. Musiałem porzucić od razu moją takty kę i traktować tę kobietę jak równą sobie. By ła na ty le mądra, aby nie doprowadzać do konfrontacji na oczach mojego klienta, co mogłoby mnie poniży ć albo obrazić i ty m samy m zmusić do stosownej reakcji w obecności inny ch osób. Jej strategia przy niosła skutek. Wróciliśmy do pokoju i dalsze negocjacje przebiegały w przy jacielskiej i pełnej szacunku atmosferze, co zaowocowało umową saty sfakcjonującą obie strony. Pierwsze doświadczenie, jakie naby łem, spowodowało, iż nabrałem przekonania, że skuteczny m sposobem radzenia sobie z kobietami prawnikami jest zastraszanie. By ło to niemądre, ale takie właśnie wnioski wy ciągnąłem. Prawdziwa wiedza przy szła wraz z drugim doświadczeniem. To była prawdziwa lekcja negocjacyjna, która pomogła mi zrozumieć, kiedy i jak można używać siłowych taktyk negocjacyjnych. Czasem zastraszanie i naskakiwanie wywołuje negatywną reakcję, która paraliżuje postęp w negocjacjach. Nigdy nie zapomnę lekcji, którą wyniosłem z tej sytuacji. Po pierwsze, żadna taktyka nie sprawdzi się we wszystkich sytuacjach, bez względu na podobieństwa. Po drugie, ludzie są tak różni jak sytuacje, zatem testujmy dokładnie grunt, zanim postawimy na nim nogę. Po trzecie, taktyki siłowe mogą być skuteczne, ale mogą zahaczać o zachowania nieetyczne. Częste korzystanie z nich może poważnie nadszarpnąć naszą reputację. I po czwarte, każda taktyka siłowa, nawet ta, która naszym zdaniem się sprawdza, ma swoją równie skuteczną kontrtaktykę. Nie oznacza to, że zawsze uda nam się szczęśliwie sfinalizować negocjacje bez odwoły wania się do takty k siłowy ch. Tak jak już powiedziałem, modulowanie głosu może by ć skuteczne w jedny ch, a nieskuteczne w inny ch sy tuacjach. Oto parę inny ch siłowy ch takty k negocjacy jny ch wraz ze sposobami ich skutecznej neutralizacji, który ch się nauczy łem z biegiem lat.

ŻYŁOWANIE: „STAĆ WAS NA WIĘCEJ” We wszy stkich negocjacjach dotrzemy do punktu, gdy pojawią się rozbieżności pomiędzy stronami i nie będzie za bardzo wiadomo, jak je skory gować. Jedną ze świetny ch technik w takich sy tuacjach jest „ży łowanie”. Wartość tej takty ki objawia się w sy tuacji, kiedy wy daje nam się, że druga strona poszła już na maksy malne ustępstwa wobec nas, ale mimo to staramy się uzy skać więcej bez wprowadzania fermentu w negocjacje. Takty ka ży łowania, która sprawdza się w takich sy tuacjach, jest prosty m stwierdzeniem: „Z pewnością stać was na więcej”.

Na przykład, kiedy rozmawiamy z dealerem samochodowym, możemy powiedzieć: „Jestem gotowy zapłacić za ten samochód 20 tysięcy dolarów”. Sprzedawca odpowiada: „Nasza cena to 28 tysięcy, ale porozmawiam z kierownikiem i może uda się cenę obniżyć”. Możemy wykorzystać rozmaite strategie i spróbować sprowadzić cenę bliżej naszego poziomu, ale w tym przypadku różnica 8 tysięcy to naprawdę dużo. Być może sprzedawca po rozmowie z kierownikiem powie: „Dostałem zgodę kierownika na obniżenie ceny do 25 tysięcy. Czy zgadza się pan na to?”. Strategia ży łowania sugeruje odpowiedź: „Stać was na lepszą ofertę”. To nic nie kosztuje, więc często, jeśli dalsze ustępstwa są możliwe, druga strona proponuje coś korzy stniejszego. By ć może dealer jest upoważniony do sprzedania auta za 24 ty siące dolarów. Jeśli zaakceptuje i tę cenę, możemy ponowić próbę: „Czuję, że już jesteśmy blisko porozumienia, ale może by ć jeszcze lepiej”. Staramy się adwersarza sprowadzić do punktu, w który m powie: „To jest absolutne maksimum, które mogę zaoferować”. Jeśli tak się stanie, nie warto ponawiać tej strategii, ponieważ zuży ła się jej formuła. Kiedy druga strona wy raźnie wskaże swoje ostateczne stanowisko, musimy uznać, że więcej nie ustąpi. I o to właśnie chodzi. Ży łowanie jest sposobem osiągnięcia dwóch celów. Po pierwsze, dostajemy korzy stniejszą ofertę. Po drugie, dzięki presji odkry wamy punkt, poza który druga strona nie jest skłonna wy jść. Teraz musimy zaakceptować transakcję albo spróbować innej takty ki, jak na przy kład tworzenie impasu. Nie oznacza to, że nie możemy odwołać się do strategii ży łowania na późniejszy m etapie tej samej transakcji. Ale w tej konkretnej sesji nie będzie ona przy nosiła poży tku. Większość negocjacji, jak te omówione przeze mnie, doty czy wielu aspektów — ceny, warunków finansowy ch, daty dostawy, ewentualny ch dodatków, gwarancji, pokry cia dodatkowy ch kosztów i tak dalej. Każda z ty ch kwestii może zostać dodatkowo „wyżyłowana”. Załóżmy, że dealer zgodzi się za darmo serwisować samochód do 8 tysięcy kilometrów przebiegu. Wtedy znowu możemy powiedzieć: „Stać was na korzystniejszą ofertę”. Żyłowanie jest formą przymuszenia drugiej strony do większego wysiłku, tak abyśmy byli usatysfakcjonowani z transakcji. Teraz już wiemy, jak skutecznie ży łować, ale co powinniśmy zrobić, kiedy druga strona próbuje te strategię stosować wobec nas? W takim przy padku musimy skutecznie zneutralizować takie działanie.

Jeśli jesteśmy sprzedający m i druga strona próbuje nas ży łować, neutralizujemy to działanie, mówiąc: „Zaproponowałem naprawdę dobrą cenę, dlaczego miałby m z niej schodzić? Cena jest i tak dużo niższa niż ta, którą proponuję inny m. Zamiast zbijać moją cenę, powinniście dostosować raczej waszą propozy cję”. To podtrzy muje dialog, ale zmusza też drugą stronę do reakcji na nasze stanowisko, co odwraca uwagę od kwestii obniżania ceny. Jak każdą takty kę, ży łowanie mogą stosować obie strony. Nasza przewaga polega na ty m, że mamy świadomość tego, co się dzieje, a większość ludzi nie. Ale kiedy ktoś będzie próbował nas tak podchodzić, przeciwdziałajmy temu.

„TO WSZYSTKO, NA CO MNIE STAĆ” Kolejną strategią jest zry wanie rozmów lub negocjacji bez tworzenia animozji. Kiedy chcemy powiedzieć, że doszliśmy do punktu, poza który nie chcemy wy kraczać, i daliśmy już wszy stko, co mogliśmy dać, po prostu powiedzmy : „To wszy stko, na co mnie stać. Proszę się zastanowić, czy odpowiada panu oferta w formie przeze mnie przedstawionej, czy też nie. Naprawdę nie mogę pójść na dalsze ustępstwa”. Takie stanowisko wytycza granice, ale robi to w elegancki sposób. Zamiast powiedzieć: „Wóz albo przewóz”, co ma agresywny i wrogi wydźwięk, dajemy się poznać jako mila i kulturalna osoba, jednocześnie stanowczo pokazując granicę wszelkich ustępstw. Wcale nie oznacza to końca negocjacji. Strategicznie tworzymy początkowe wrażenie, że transakcja nie dojdzie do skutku, chyba że druga strona skapituluje. Ale jeśli mamy ochotę na dalsze rozmowy, przedłużamy nadzieje adwersarzy na możliwość przeprowadzenia transakcji. Próbujemy w ten sposób wy wołać u oponentów poczucie zrozumienia dla naszy ch wy siłków negocjacy jny ch. Wy jaśniamy : „Zrobiłem już i poddałem wszy stko, co mogłem, ale w ty m miejscu muszę powiedzieć STOP”. Słowa wy powiedziane w taki sposób brzmią prawie jak przeprosiny i wy wołują niemalże poczucie winy u adwersarzy, że nie są w stanie się z nami porozumieć. Jeśli to ktoś inny próbuje wobec nas stosować takty kę „To wszy stko, co mogę zrobić”, dobrze jest się temu przeciwstawiać, stosując zasadę wery fikacji ograniczeń, o który ch druga strona mówi. Możemy na przy kład zapy tać: „Czy to oznacza, że w żadny m razie nie możemy osiągnąć kompromisu w kwestiach otwarty ch? Czy to znaczy, że nie macie odpowiedniego upoważnienia do podjęcia decy zji, czy po prostu zdecy dowaliście nie ustępować?”.

Kiedy próbujemy wery fikować ograniczenia, często okazują się one sztuczne. Zatem jeśli ktoś mówi nam, że to już maksimum i nie stać go na dalsze ustępstwa, zadajmy celne py tania i zakwestionujmy te stwierdzenia. Jeśli ktoś ostro stawia swoje kwestie, możemy wy razić oburzenie, że cały czas, który poświęciliśmy, wy daje się stracony i przy najmniej powinien wy tłumaczy ć, dlaczego nie jest skłonny pójść na ustępstwa. Przy okazji, badając dalej grunt, możemy odkry ć, kto pociąga za sznurki po drugiej stronie, i wciągnąć tę osobę w proces negocjacy jny. Wracając do przykładu ze sprzedawcą samochodowym — co zrobić, jeśli powie nam, że jego szef, kierownik salonu, nie pozwala na obniżkę ceny wynoszącej 28 tysięcy dolarów? Ze więcej po prostu nie może nam dać? W takiej sytuacji musimy sprawdzić, czy kierownik salonu rzeczywiście powie: „To wszystko, co mogę zaoferować”, czy też istnieje szersza przestrzeń do negocjacji. Bardzo często sprzedawca będzie z nami grał w grę polegającą na chodzeniu w tę i z powrotem do kierownika na konsultacje, podczas gdy my jesteśmy zmuszeni czekać w biurze, nie wiedząc, kto tak naprawdę podejmuje decyzję. Jesteśmy w niekorzystnej sytuacji. W takim przypadku, kiedy sprzedawca powie: „Proszę zaczekać, gdyż muszę się skonsultować z kierownikiem”, odpowiedzmy następująco: „Przepraszam bardzo, ale chcę porozmawiać z kierownikiem osobiście. Czy istnieje jakiś szczególny powód, dla którego pełni pan rolę posłańca?”. Możemy nalegać na jednoczesną obecność kierownika i sprzedawcy, po to, żeby ich skonfrontować. Nawet jeszcze zanim to nastąpi, możemy zadać sprzedawcy następujące pytanie: „Jeśli zgodzę się na cenę 27 tysięcy dolarów, czy przedstawi ją pan szefowi?”. Jeśli odpowie, że nie, nalegajmy na osobistą rozmowę z kierownikiem. Ale jeśli sprzedawca powie: „Dobrze, przedstawię kierownikowi tę propozy cję”, to oznacza, że cena 28 ty sięcy, którą deklarował uprzednio, już nie istnieje. Dlaczego miałby się zgadzać na przedstawienie naszej oferty, jeśli cena nie podlegałaby dalszy m negocjacjom? Jego reakcja przekazuje nam wszy stkie potrzebne informacje. Negocjacje jeszcze się nie skończy ły. One dopiero się zaczęły, ale musimy znaleźć sposób, aby osobiście porozmawiać z kierownikiem i uzy skać najkorzy stniejszą dla nas ofertę.

PODSKUBYWANIE Podskubując, można się najeść do sy ta. Technika ta polega na uzy skaniu czegoś dodatkowego, co wy kracza poza ramy umowy. Intensy wne podskuby wanie może odby wać się po podpisaniu

umowy. Kiedy już zatem kupimy ten samochód i zamkniemy transakcję, możemy powiedzieć sprzedawcy : „Oczy wiście zakładam, że dostanę samochód umy ty i zatankowany do pełna”. W przy padku uży wanego samochodu możemy zażądać zaświadczenia, że samochód jest całkowicie sprawny, albo nalegać na możliwość sprawdzenia samochodu przez naszego mechanika. Starajmy się podskuby wać tak, by sprzedawca by ł zmuszony za to płacić. Chodzi o to, aby zasugerować, że dana rzecz została nam niejako obiecana. Chociaż tego nie mówimy wprost, dajemy to do zrozumienia. My zaś ty lko sprawdzamy, czy by ła to szczera „deklaracja”. Kolejny m przy kładem podskuby wania może by ć sy tuacja, kiedy naby wca domu mówi: „Doceniam, że zostawia mi pan meble ogrodowe, ale by łby m również zainteresowany ty mi narzędziami z garażu, ponieważ moim zdaniem są one częścią domu”. Możliwości podskuby wania w negocjacjach są w zasadzie nieograniczone. Proszenie o dodatki nie jest nieety czne. My nie domagamy się kolejny ch ustępstw, lecz po prostu wy rażamy prośbę. O ile ty lko robimy to w sposób kulturalny, nie ma problemu. Po podpisaniu umowy nie mogę powiedzieć: „Jeśli nie dostanę ty ch drobiazgów, nie będę honorować postanowień umowy ”. Po podpisaniu kontraktu i sfinalizowaniu transakcji żądanie większej sumy od naby wcy lub obniżenia ceny od sprzedawcy jest nieety czne i nie jest częścią techniki podskuby wania. Mając podpisany kontrakt, nie możemy jednostronnie zmieniać postanowień umowy. Istnieją skuteczne sposoby neutralizacji takty ki podskuby wania. Jeśli ktoś próbuje ze mną grać w taki sposób, potrafię sobie z tym poradzić. Po prostu wyznaczam konkretną cenę za dodatek. Zatem jeśli ktoś kupuje ode mnie samochód i domaga się wizyty w myjni i tankowania, mówię: „Nie ma sprawy, ale umycie samochodu będzie pana kosztować 30 dolarów, a benzyna dodatkowe 50. Razem to koszt 80 dolarów”. W przypadku mebli ogrodowych moją reakcją byłoby: „Potrzebuję ich w moim nowym domu, ale jeśli naprawdę panu zależy, mogę je sprzedać za przystępną cenę”. Podskuby wanie to powszechny oby czaj w wielu kulturach. Podczas swojej kariery spotkałem wiele osób bardzo dobrze posługujący ch się tą strategią w negocjacjach.

ZMIANA TEMPA Kiedy uczestniczy my w negocjacjach, w który ch rozmowy są prowadzone w szy bkim tempie i w atmosferze obustronny ch ustępstw, dobry m pomy słem będzie zmiana tempa poprzez obstawanie przy kwestii, którą chcemy poddać w późniejszy m czasie. Spowolni to tempo całego procesu, ale nam da kontrolę nad postępem negocjacji. Kiedy zmieniamy takty kę, druga strona

nie jest w stanie określić, czy jesteśmy na „tak”, czy na „nie”, czy negocjujemy szy bko, czy wolno. Jeśli ciągle idziemy na ustępstwa, nie będziemy wiary godni, kiedy się postawimy. Mamy znaczną przewagę, jeśli jesteśmy świadomi, że zmiana tempa wy trąci drugą stronę z równowagi. Jest to takty ka siłowa, z której warto skorzy stać. Jeśli druga strona nie jest w stanie rozpracować naszego schematu negocjacy jnego, nie będzie mogła wy my ślić mechanizmu skutecznego przeciwdziałania. Kolejny m sposobem zmiany tempa jest postawienie kwestii, która przedtem nie by ła przedmiotem transakcji. Zmieniamy tempo, sprzeczając się o daną rzecz, a jeśli nawet jesteśmy zmuszeni ją poddać, nic nie szkodzi. Naszą intencją nie było wygranie tej sprawy, ale zmiana tempa negocjacji i dodanie nowych tematów do dyskusji. Taki był właśnie prawdziwy cel. Powiedzmy, że zbliżamy się do momentu finalizacji dy skusji doty czącej sprzedaży samochodu. Chcę zwolnić tempo, więc mówię sprzedawcy : „Powinienem od pana dostać gwarancję na części i serwis na okres 10 lat”. Sprzedawca mówi, że nie może tego zrobić, ponieważ nie ma upoważnienia dealera na tak szeroką gwarancję. Nie spodziewam się, że dealer da mi tak obszerną gwarancję, zatem może będę mógł zrewidować swoje poprzednie żądanie i poprosić o gwarancję nieco ty lko bardziej obszerną od tej proponowanej przez sprzedawcę. Poddałem jedną kwestię, której nie mogłem wy grać i która nie by ła związana z ceną, ale wy my śliłem kolejną propozy cję pod rozwagę dla dealera. Jeśli dealer i tę sugestię odrzuci, powiem: „Jeśli odmawiacie mi poszerzenia gwarancji, to może chociaż dostanę 1000 dolarów zniżki, aby pokry ć koszty ry zy ka, które ponoszę”. By ć może uda mi się coś uzy skać, by ć może nie. Ale udało mi się zmienić tempo, spowolnić dy skusję, co dało mi czas na to, by jeszcze raz przemy śleć transakcję i odpowiedzieć sobie na py tanie, czy jestem gotów złoży ć podpis pod umową. Tak czy inaczej, to ja kontroluję tempo. Teraz zastanówmy się, co zrobić, kiedy ktoś próbuje stosować takty kę zmiany tempa wobec nas? Kontrstrategią w ty m przy padku będzie zapy tanie drugiej strony o to, co dokładnie chce przez to osiągnąć. Powiedziałby m: „Dlaczego zmienia pan swój doty chczasowy sty l? Szło nam tak dobrze, a teraz wkłada pan kij w szpry chy. W jakim celu? Nasze rozmowy szły tak gładko. Już zbliżaliśmy się do szczęśliwego końca. Teraz chce pan to odwlec o ty dzień. Dlaczego?”. Być może istnieje racjonalny powód. Jeśli ktoś z jego rodziny umarł lub zachorował, warto wstrzymać się z rozmowami. Koniecznie trzeba się dowiedzieć, co jest powodem zmiany. Może nasi adwersarze czegoś się przestraszyli albo mają innego kupca lub lepsze warunki. Jeśli druga strona odwołuje się do strategii zmiany tempa, musimy się temu przeciwstawić. Nie pozwólmy nikomu kontrolować tempa bez naszej zgody.

STRATEGIA „WÓZ ALBO PRZEWÓZ” Kiedy wy powiadamy powy ższe słowa, brzmią one jak prawdziwe ultimatum. Jest to języ k walki i kiedy ktoś je sły szy, jego pierwszą reakcją będzie odrzucenie propozy cji, ponieważ nikt nie lubi by ć przy muszany do podejmowania decy zji wbrew swojej woli. Musimy zakomunikować wiadomość o podobnej treści, ale w mniej kontrowersy jny sposób, chy ba że chcemy ostatecznie zakończy ć negocjacje w ty m punkcie. Jeśli nie chcemy nikogo urazić, możemy skorzy stać z aury legalności lub argumentu ty pu „mam inne propozy cje”. W ten sposób łagodzimy swoje stanowisko. Mogę powiedzieć kupującemu: „Prawdę mówiąc, mam jeszcze dwie inne osoby składające mi ofertę. Daję panu szansę kupna za tę samą cenę”. Jest to logiczny argument. Możemy również dodać aurę legalności, mówiąc: „Jeśli pan nie wierzy, mam te oferty u siebie w biurze”. Jeśli ktoś zechce sprawdzić, możemy powiedzieć, że się gdzieś chwilowo zawieruszy ły, ale je znajdziemy. Ty mczasem przeciwnicy muszą podjąć naty chmiastową decy zję, dokładnie tak jak ma to miejsce w scenariuszu „wóz albo przewóz”. Pozwólmy przeciwnikom zachować twarz Podczas negocjacji nie należy nikogo stawiać pod ścianą. Wy jątek stanowi sy tuacja, kiedy zostaliśmy oszukani albo celowo wprowadzeni w błąd. Wówczas z czy sty m sumieniem możemy przy przeć przeciwnika do muru. W przeciwny m razie weźmy pod uwagę to, że możemy chcieć wrócić do stołu i konty nuować negocjacje. Jeśli ktoś kupowałby ode mnie dom i powiedziałby : „W ty ch okolicznościach mogę zapłacić najwy żej 300 ty sięcy dolarów i ani centa więcej. To moje ostatnie słowo. Wóz albo przewóz ”, taka osoba nie może wrócić do rozmów, nie tracąc twarzy. Możemy też powiedzieć: „Cena jest wy ższa niż suma, którą jestem skłonny zapłacić. Jeśli nie chce pan jej obniży ć, przemy ślmy obaj tę sprawę i by ć może ktoś z nas zmieni zdanie”. Jeśli którakolwiek ze stron zechce wznowić negocjacje, będzie musiała zaproponować ustępstwo, które druga strona rozważy. Jak neutralizować strategię „wóz albo przewóz’’ Jeśli w negocjacjach ktoś posługuje się powy ższy m stwierdzeniem, postarajmy się zmienić parametry dy skusji. Jeśli sprzedawca mówi: „Cena mojego domu wy nosi 350 ty sięcy dolarów. Proszę decy dować. Wóz albo przewóz”. By ć może jesteśmy skłonni zaoferować jedy nie 310 ty sięcy dolarów, ale by konty nuować negocjacje, zmieniamy ich parametry, mówiąc: „Może mógłby m zaakceptować cenę, gdy by dorzucił pan parę dodatkowy ch rzeczy warty ch dodatkowe 40 ty sięcy. Może rozłoży łby mi pan tę sumę na raty na dogodny ch warunkach?”. Zmieniliśmy parametry rozmowy i zachowaliśmy możliwość dokonania zakupu, jeśli pewne mody fikacje zostały dokonane w obszarze inny m niż cena. Ta przesuwa negocjacje z „wóz albo

przewóz” do obszaru „porozmawiajmy, jak pomy ślnie sfinalizować transakcję”. Możemy również wykorzystać taką alternatywę jako sposób powrotu i wznowienia negocjacji, które stanęły w miejscu z powodu przyjęcia taktyki „wóz albo przewóz”. Dzwonimy do adwersarza z tymi słowami: „Mogę się zgodzić na cenę 350 tysięcy dolarów, ale potrzebuje pomocy w sfinansowaniu tego przedsięwzięcia. Jeśli rozważy pan moją propozycję, uda nam się pomyślnie sfinalizować transakcję”.

WYMUSZONE KOREKTY To jedna z ty ch takty k, który ch należy unikać. Wy stępuje wówczas, kiedy jedna ze stron chce zmienić coś, co zostało uzgodnione. Wy muszona korekta niszczy istniejące uczucie zaufania i przy jaźni, które by ły budowane podczas negocjacji, i zmienia je w zbiór jednostronny ch żądań. Perspekty wa wy muszonej poprawki nasuwa szereg py tań. Czy unieważnienie porozumienia w poszczególnych kwestiach przed zamknięciem całości transakcji jest etyczne? Jeśli porozumienie jest ostateczne, jego unieważnienie może stwarzać wrażenie złej woli, ale dopóki nic nie podpiszemy, wszy stkie kwestie nadal pozostają otwarte. Konty nuowanie negocjacji dowolnej kwestii przed podpisaniem umowy nie jest nieety czne. Istnieje kluczowa różnica pomiędzy zmianą umowy przed podpisaniem a wy muszaniem korekt po złożeniu podpisów. Pamiętajmy też, aby odróżniać działania ety czne od nieety cznego. Oto przy kład wy muszonej korekty : Powiedzmy, że zaprowadziłem samochód do warsztatu, ponieważ miałem problem ze skrzynią biegów. Mechanik podaje mi cenę 350 dolarów, a ja wyrażam zgodę. Pracownik warsztatu dzwoni następnego dnia i mówi: „Przyjrzałem się tej skrzyni i nie naprawię tego za 350 dolarów. Jeśli pan chce, żebym to zrobił, musi pan zapłacić 700 dolarów”. Ja mu na to: „Chwileczkę. Najpierw pan podaje cenę 350, a teraz 700. W takim razie rezygnuję”. Wtedy mechanik mówi: „To proszę przyjechać i odebrać auto, z tym że skrzynia leży w częściach na podłodze mojego warsztatu”. Nie mogę pojechać gdzie indziej, a nie chcę holować samochodu do kogoś innego po to, by znowu być na jego łasce. Co mam zrobić? Nie mam wyjścia. Jeśli chcę mieć sprawne auto, muszę

zapłacić 700 dolarów. Mam pełne prawo być wściekły, ale jest to wymuszona korekta i nie mam niestety wyboru. Cena została podniesiona, ponieważ byłem pod ścianą. Działanie mechanika jest całkowicie nieety czne. Może by ć podstawą do wy toczenia mu sprawy w sądzie, szczególnie jeśli prawo stanowi, że mechanicy muszą się trzy mać wy liczeń szacunkowy ch złożony ch na piśmie. Mogę również oskarży ć mechanika o naliczenie mi zby t wy sokiej ceny. Naturalnie, nigdy już nie skorzy stam z jego usług i będę ostrzegał wszy stkich znajomy ch przed jego podstępny mi prakty kami. Ale nic nie zmieni faktu, że kosztowało mnie to dodatkowe 350 dolarów. Wy muszone korekty mogą by ć stosowane w wielu sy tuacjach. Jeśli jedna ze stron jest zależna od powodzenia transakcji i nie ma realnej alternaty wy, wy muszona korekta działa. Sam musiałem odwołać się do wy muszonej korekty podczas transakcji doty czącej nieruchomości. Mój klient, przedsiębiorca budowlany, przy stąpił do umowy, która by ła źle skonstruowana przez innego prawnika. Umowa doty czy ła dużego detalisty. Kontrakt zobowiązy wał mojego klienta do wy budowania mu sklepu w konkretny m centrum handlowy m w terminie określony m w umowie. Ale po przy gotowaniu placu budowy i wy laniu fundamentów kredy todawca odmówił udzielenia poży czki pod budowę, gdy ż jego zdaniem czynsz płacony przez właściciela sklepu był zbyt niski, a ponadto niektóre postanowienia umowy były dla wierzyciela nie do przyjęcia. Mimo że umowa była skonstruowana przez własnego prawnika przedsiębiorcy, to ja musiałem tę sytuację odkręcać. Skontaktowałem się z prawnikiem najemcy i powiedziałem mu, że o ile czynsz nie zostanie podniesiony a umowa nie będzie spisana w sposób akceptowalny dla wierzyciela, mój klient nie wybuduje sklepu. To stworzyło prawdziwy problem dla najemcy, który zrezygnował z alternatywnych negocjacji z innymi przedsiębiorcami i zakupił już cały towar do swojego sklepu. Powiedziałem jego prawnikowi: „Wasz klient może podać do sądu mojego o złamanie warunków umowy. Ale jeśli wasz klient chce, aby sklep stanął na czas, musi się zobowiązać, że nie poda nas do sądu i zmodyfikuje umowę tak, żeby zadowolić wierzyciela”. Najemca był wściekły i miał do tego pełne prawo, ale podjął decyzję pragmatyczną, aby jednak budować sklep. Ponieważ czas by ł tu kluczową sprawą zadzwoniłem do Kurta Lore'a, szanowanego i bardzo kompetentnego prawnika wierzy ciela, aby dowiedzieć się, jakie warunki umowy wy magały korekty. Kurt i ja pracowaliśmy wiele razy nad różny mi transakcjami i łączy ł nas wzajemny szacunek i podziw. Powiedział: „George, nie mam ani czasu, ani ochoty rozmawiać z tobą na temat zmian i nie wierzę, że ty tę umowę przy gotowałeś — nadaje się ona ty lko do kosza. Znam jakość twojej pracy. Wiesz, czego mi trzeba, i jeśli to dostanę, bez problemu załatwię ci zgodę

wierzy ciela”. Kiedy powiedziałem prawnikowi najemcy, że mam zamiar zmieniać całą umowę tak, aby by ła ona korzy stniejsza zarówno dla właściciela, jak i dla najemcy, wpadł w szał i powiedział: „Trzy miesiące walczy łem z prawnikiem twojego klienta o tę umowę, a ty mi mówisz, że wędruje ona do kosza? Nie zgodzę się na to!”. Odpowiedziałem: „Omów to ze swoim klientem, ale jeśli ten sklep ma stanąć, to albo będzie tak, jak mówię, albo nici z transakcji”. Najemca nie dał się przekonać swojemu prawnikowi. Sporządziłem umowę, korzystając z formularza już wcześniej zaaprobowanego przez Kurta, zachowując w niezmienionej postaci wiele korzyści, które najemca wcześniej otrzymał od mojego klienta. Nie było już pola do negocjacji, więc powiedziałem prawnikowi najemcy: „Wóz albo przewóz”. Najemca przyjął warunki. Nowa umowa dzierżawy została podpisana, a kredyt na budowę nieruchomości przyznany. Nie ma co ukrywać — mój klient rzeczoną transakcją narobił sobie wrogów. On i najemca zaprzestali współpracy na długie lata, dopóki czas nie zagoił ran. Kiedy ktoś próbuje wy musić na nas korektę po podpisaniu umowy, tworzy poważny problem, zarówno ety czny, jak i prawny. Musimy wy brać pomiędzy procesowaniem się a czy mś, co przy pomina rozbój w biały dzień. Nie ma innej opcji. Możemy straszy ć podjęciem kroków prawny ch lub złożeniem skargi do Krajowej Izby Gospodarczej czy innego organu państwowego, ale ponieważ osoby stosujące podobne takty ki nie mają żadny ch skrupułów, takie groźby nie przy niosą szczególny ch rezultatów. Jaki efekt ma wymuszona na przeciwniku korekta? Im dalszy etap negocjacji, ty m silniejszy efekt korekt i większy stopień wrogości. Od tego momentu musimy drania czujnie obserwować, po to, aby zminimalizować stratę. Wiemy, że nie można już tej osobie ufać. Zauważmy, że w niektóry ch kulturach takie postępowanie jest normalną formą prowadzenia interesów. Jeśli negocjujemy z kimś, kto jest znany ze stosowania takich prakty k, to nie ma tu miejsca na zaufanie, przy jaźń czy obopólną saty sfakcję. Na pewno spróbuje nas oszukać w ostatniej chwili, i py tanie brzmi jedy nie, na jaką sumę oraz jak zechcemy ten problem rozwiązać. Nieety czne zachowania związane z honorowaniem umowy negaty wnie wpły wają na reputację, ale ten typ osób dba jedynie o pieniądze. Co ciekawsze, wierzą, że umiejętne oszukiwanie w końcowej fazie negocjacji przynosi im chwałę, a nie ujmę. Jeśli będziemy negocjować z osobami znanymi z nieuczciwych działań, pamiętajmy, aby zostawić sobie możliwość odpłacenia im pięknym za nadobne.

11. NEGOCJOWANIE Z TRUDNYMI OSOBAMI GDYBYŚMY MOGLI negocjować ty lko z przy jazny mi i szczery mi ludźmi, którzy nie będą próbowali wy wieść nas w pole, świat by łby wspaniały m miejscem. Ale, niestety, w prawdziwy m świecie sprawy mają się inaczej. Często muszę prowadzić spory z osobami, które utrudniają negocjacje lub psują atmosferę. Niemniej jednak z biegiem lat nauczy łem się radzić sobie z nimi. Każda trudna osoba posiada obszar, w który m nie czuje się pewnie. Kiedy już nauczy my się strategicznie wzmacniać swoją pozy cję, wy korzy stując słabość drugiej strony, możemy zy skać przewagę negocjacy jną — nawet w rozmowach z najtrudniejszy mi osobami. Główne rodzaje trudny ch ty pów osobowościowy ch dzielę na trzy szerokie kategorie, które omówię w ty m rozdziale.

IWAN GROŹNY Pierwszy m ty pem osobowościowy m, z który m możemy się zetknąć, jest ty ran. Zwy kle jest mężczy zną — by ć może ma to związek z chęcią by cia macho. Jeśli widzi możliwość podporządkowania sobie i stłamszenia inny ch osób, to z pewnością tak zrobi. Mimo że doty czy to wszy stkich osób tego pokroju, istnieje sposób na zneutralizowanie zachowań tego ty pu. Iwanem Groźny m jest zwy kle osoba o randze lub stanowisku dający m jej spory zakres możliwości podczas negocjacji. Podobnie jak w kontekście szkoły, gdzie łobuz zastrasza inne dzieci, ponieważ jest od nich większy i silniejszy, ty ran negocjacy jny łączy wy gląd zewnętrzny, głos, reputację oraz pozy cję w jedną całość, by kontrolować nasze reakcje na jego zachowania. Patrząc ze swojego wysoko umieszczonego punktu obserwacyjnego, próbuje zastraszać i kontrolować przeciwników tylko i wyłącznie po to, aby sprawować kontrolę nad całościowym przebiegiem negocjacji. Źródłem mocy takiego człowieka może by ć zwy kła siła fizy czna. Osoba dobrze zbudowana choćby swoim wy glądem może zastraszać inny ch. Ktoś wy jątkowo wy soki, obdarzony tubalny m głosem może z łatwością zdominować rozmowy, ponieważ jest wy ższy i głośniejszy od całej reszty. Taka osoba na samy m początku odkry ła, że może sprawować kontrolę dzięki swoim przy miotom fizy czny m. Rzadko można spotkać człowieka wy sokiego i dobrze zbudowanego, który by łby łagodny jak baranek. Nie oznacza to oczy wiście, że wszy stkie takie osoby są ty ranami, ale nawet najmilsi ludzie wy sokiego wzrostu są ekspansy wni ponad normę. Moje pierwsze spotkanie z Iwanem Groźny m nastąpiło na wczesny m etapie mojej kariery. Billa Zeckendorfa poznałem w związku zakupem praw dzierżawy budy nku Gray bar, który

omawiałem w poprzednim rozdziale. By ł on uważany za jednego ze zdolniejszy ch ludzi na ry nku nieruchomości w Nowy m Jorku w tamty m czasie. Wszy scy wiedzieli, kim jest i jak bardzo potrafi przy ćmić inny ch. Jego opinia czołowego cwaniaka dawała mu możliwość zastraszania inny ch na niespoty kaną skalę. Wcześniej nigdy nie miałem okazji poznać go osobiście, ale negocjowaliśmy umowę w sprawie budy nku Gray bar i mój klient Sol Goldman wpłacił kaucję w wy sokości 400 ty sięcy dolarów na poczet umowy zakupu dzierżawy. Czekałem w biurze Zeckendorfa na szczegółową listę osób płacący ch czy nsz. Zwy kle nie jest to jakaś poważna kwestia. To raczej standardowy dokument, który sprzedawcy dostarczają kupujący m w związku ze sprzedażą biurowców. Lista zawiera zwy kle wy szczególnienie wszy stkich najemców, z terminami wy gaśnięcia dzierżawy, miesięczny m czy nszem i inny mi ważny mi informacjami. Trzej prawnicy Zeckendorfa obiecali mi dostarczy ć tę właśnie listę. Nagle drzwi biura gwałtownie się otworzyły i do biura wkroczył Zeckendorf. Chociaż nie znaliśmy się, spojrzał mi prosto w oczy i powiedział: „Młody człowieku, twój klient straci swoje 400 tysięcy ze względu na twój upór w sprawie tej listy”. Taką salwą mnie powitał. Za nim cichutko stali trzej jego prawnicy. Nieświadomie popełnił duży błąd, nazy wając mnie młody m człowiekiem. By łem bardzo czuły na punkcie mojego młodego wy glądu, jaki niektórzy utożsamiali z brakiem doświadczenia. Wprawdzie wy glądałem młodo, ale miałem kilkuletnią prakty kę prawniczą i posiadałem już spore doświadczenie w branży nieruchomości. Nazwanie mnie młody m człowiekiem by ło dla mnie ty m, czy m dla osób niskiego wzrostu by łoby określenie „kurdupel". Odruchowo odpaliłem: „Wnoszę z potulnego milczenia, jakim raczy nas tu pański dwór stojący z ty łu, że nazy wa się pan Bill Zeckendorf". Zaledwie skinął twierdząco głową. W końcu powiedział: „Jeśli będzie pan obstawał przy liście najemców, nie będzie żadnej transakcji, a ja sobie zatrzy mam te 400 ty sięcy kaucji. Może pan już wy jść”. Poruszony jego arogancją odrzekłem: „Pańscy prawnicy obiecali mi, że otrzy mam dzisiaj tę listę”. W ty m momencie trzej prawnicy jak trzy małpy zaczęli się przekrzy kiwać w jedny m tonie, że nic takiego nie obiecy wali. Zeckendorf powtórzy ł swoją groźbę: „Jeśli wciąż pan nalega na otrzy manie tej listy, to równie dobrze może pan stąd iść”. Zagotowałem się i rzuciłem ostry m tonem: „Nie reprezentuję pana, panie Zeckendorf. Jestem przedstawicielem Sola Goldmana, i to on zadecy duje, kiedy mam iść, a kiedy zostać. A w moim odczuciu, gdy by pan naprawdę my ślał, że może sobie zatrzy mać te 400 ty sięcy, z pewnością zrobiłby pan to. I nie zadawałby pan sobie trudu, rozmawiając o ty m ze mną”.

Na to on odwrócił się na pięcie i wyszedł z biura, a za nim podążyła jego świta. Zadzwoniłem do Sola Goldmana, który kazał mi odpuścić tę listę najemców. Zeckendorf próbował mnie zastraszy ć, ale mu nie wy szło. Wiedziałem, jak obejść się bez dokumentu listy najemców, ale nie czułem się w obowiązku mówić o ty m Zeckendorfowi. Jego odmowa zdziwiła mnie wtedy, gdy ż naprawdę by ł to dokument niewielkiej wagi. Kiedy z czasem zy skałem doświadczenie negocjacy jne, zrozumiałem, że po prostu testował moją odporność na naciski z jego strony. Nie minęło zby t dużo czasu, gdy odkry łem, jak ocenił moją reakcję. Nazajutrz Zeckendorf zadzwonił do mnie. Rozpoczął rozmowę w niezwy kle przy jazny sposób: „George, co sły chać?”. Zastanowiłem się chwilkę i odpowiedziałem: „Wszy stko dobrze, Bill. A co u ciebie?”. Zaledwie jeden dzień po wrogiej konfrontacji mówiliśmy sobie po imieniu! Zeckendorf powiedział: „Jest tutaj ze mną Sol i mam dla niego dokument przy gotowany do podpisu. Sol mówi, że nie podpisze niczego, zanim ty tego nie zatwierdzisz. Czy mogę ci przeczy tać treść umowy, żeby ś mógł mu doradzić, czy ma podpisy wać, czy nie?”. Teraz, kiedy mnie potrzebował, miód kapał z jego ust. Kiedy przeczy tał mi treść umowy, pozwoliłem Solowi ją podpisać, wiedząc, że jest bezpieczna. Chcę za pomocą tej anegdoty pokazać, że na jedny m skraju osobowości jest ty ran, a na drugim coś zupełnie przeciwnego. To ty powe zachowanie dla takiej osoby. Zmienia się jak dzień i noc w zależności od tego, czego potrzebuje, lub atmosfery, jaką chce stworzy ć w danej chwili. W ty m przy padku Zeckendorf odkry ł, że takty ka walca nie sprawdza się w moim przy padku, więc przeszedł do planu B, który polegał na udawaniu przy jemniaczka. Będziemy mieli ogromny atut podczas pracy z Iwanem Groźny m, kiedy rozpoznamy, jak działa ta strategia. Cała koncepcja polega na zastraszaniu, więc jeśli to zneutralizujemy, przejdzie do planu B. Ponieważ plan B polega na przeciągnięciu nas na swoją stronę, daje nam to ogromną przewagę. Chce nam sprawić przyjemność, ponieważ wciąż uważa, że to on ma kontrolę. Łudzi się, że bycie miłym (lub przynajmniej udawanie takiego) spowoduje, że będziemy jeść z jego ręki. Główną wadę Iwana Groźnego stanowi fakt, że niewiele z jego działań jest szczerych. Odgrywa różne role w różnych momentach, ale nie potrafi uzyskać korzystnej dla niego reakcji, zachowując się w naturalny sposób. Teraz przedstawię inne rady doty czące współpracy z Iwanem Groźny m. Bądźmy powściągliwi w reakcjach, ale brońmy swojej pozycji Nie chciałem eskalacji konfliktu z Zeckendorfem, ale przy pomniałem mu: „Nie pracuję dla pana”. Dawałem mu do zrozumienia, że mnie nie zastraszy. Broniłem mojej pozy cji i

pokazy wałem, że zupełnie się nie boję jego pozy. Realizacja takiej postawy jest niestety trudna. Można się łatwo pogubić, kiedy ktoś owiany sławą i prestiżem doprowadza do konfrontacji. A nie ma nic gorszego niż konfrontacja w wy daniu Iwana Groźnego. Naty chmiast zaczy na nas testować, zachowując się jak walec drogowy, po to ty lko, żeby sprawdzić, czy grzecznie się położy my i damy po sobie przejechać. Jeśli ta takty ka się sprawdzi, będzie jej uży wał nieustannie. Ale jeśli mu się nie uda nic wy walczy ć, sprawy przy biorą zupełnie inny obrót. Po pierwsze, strategia prowadząca do celu będzie inna. Po drugie, to my mamy kontrolę nad negocjacjami. Nawiązujmy dobre relacje poza polem walki W ty m przy padku Zeckendorf ustanowił przy jazne relacje, wy konując do mnie przy jazny telefon. Gdy by tego nie zrobił, a musiałby m z nim ciągle prowadzić rozmowy, trzeba by by ło wy my ślić jakiś sposób na załagodzenie relacji. Na szczęście on to zrobił pierwszy. Wy równał plac gry. Musimy koniecznie pamiętać, negocjując z Iwanem Groźny m, aby nie zrobić nic, co może go poniży ć w oczach jego podwładny ch. Pry watne rozmowy, koktajle, spotkania w cztery oczy są dobry m sposobem, aby pozy skać drugą stronę. Iwan często próbuje nawiązać z nami dobre relacje, jeśli uznaje, że takty ka walca drogowego nie przy nosi pożądany ch skutków. Może próbować się z nami zaprzy jaźnić, schlebiać nam lub wy my śli inny sposób, by nas zneutralizować w negocjacjach. Kiedy nieobecność Iwana podczas rozmów utrudnia je, musimy podjąć pewne kroki, aby nawiązać relację, bo skoro atuty są po naszej stronie, to musimy je utrzy mać. Możemy spróbować zadzwonić z ty mi słowami: „Wiem, że początek naszej relacji by ł niefortunny, ale obu nam zależy, aby pomy ślnie sfinalizować transakcję, więc spróbujmy wy prostować pewne kwestie”. Ja poszedłem nawet dalej, aby stworzy ć miły klimat. W tej samej rozmowie powiedziałem Zeckendorfowi: „Bill, nigdy nie będę domagał się od Ciebie więcej, niż sam by łby m skłonny oddać, będąc na Twoim miejscu. Jeśli nakłonisz Twoich prawników, aby by li chętni do współpracy, przekonają się, że praca ze mną jest prosta. Wtedy będziemy mogli poruszać się prosto w kierunku jak najszy bszej finalizacji transakcji”. Kiedy odwołujemy się do tego ty pu logiki, nasze argumenty trafiają do przekonania Iwana. Prosimy generała, aby zdy scy plinował swoje wojska. Iwan może uważać, że ma przewagę, kiedy to my wy konujemy pierwszy ruch. Nie jest to ważne, niech tak my śli. O ile ty lko wy nikiem jest współpraca, dzięki której możemy pomy ślnie sfinalizować transakcję, to nic więcej się nie liczy. Cały czas bądźmy czujni, zapobiegając ingerencjom Po ty m jak udało mi się nawiązać relacje z Zeckendorfem, miałem do niego bezpośredni dostęp.

Ponieważ doszedł do wniosku, że jesteśmy kumplami, mogłem się z nim skontaktować, kiedy by ła mi potrzebna jego pomoc. To dało mi przewagę nad jego prawnikami. Jeśli robili coś, co mi nie odpowiadało, groziłem telefonem do Billa, żeby wy prostował daną kwestię. To zwy kle wy starczało, aby ich nakłonić do zmiany sposobu my ślenia. Moje doświadczenie podpowiadało mi, że osoby, które lubią zastraszać, nie cierpią czy tać dokumentów. Nie mają głowy do szczegółów, chcą, by załatwiali to ich pracownicy. Oni wchodzą do pokoju i szerokim gestem stawiają kropkę nad „i” przy dźwięku fanfar, w asy ście swojego dworu. W trakcie rozmów nie pojawiają się wcale, chy ba że nastąpi kry zy s. Zatem kolejną bardzo skuteczną strategią będzie zarzucenie Iwana ogromną liczbą szczegółów, który ch nigdy nie przeczy ta, ale możemy wtedy powiedzieć, że poinformowaliśmy go o wszy stkim. Na przy kład, za każdy m razem, kiedy posy łałem dokument prawnikom Zeckendorfa, kopię wy sy łałem jemu. Podczas dużej transakcji w branży nieruchomości setki dokumentów wędrują w jedną i drugą stronę. Choćby z tego powodu tego ty pu transakcje są niezwy kle skomplikowane. Wszy stkie interesy w tej branży muszą by ć przeprowadzone na piśmie, więc dokumentacja jest absolutnie najważniejsza. Co udawało mi się osiągnąć, wy sy łając kopię każdego dokumentu do Zeckendorfa? Po pierwsze, przerażało to prawników, ponieważ rozumieli, że szef może oceniać ich działanie. Oznaczało to, że w przy padku pomy łki szef bezlitośnie się z nimi rozprawi. Po drugie, wiedziałem, że kiedy wy nikną jakieś kwestie w późniejszej fazie i prawnicy powiedzą: „Nigdy na to się nie godziliśmy ”, zawsze mogę odpowiedzieć: „Podnosiłem tę kwestię trzy ty godnie temu, ale Zeckendorf się temu nie sprzeciwiał”. Gdyby później Zeckendorf twierdził, że czegoś takiego nie mówił, powiedziałbym mu: „Bill, mówiłem ci o tym trzy tygodnie temu i ani ty, ani nikt z twoich ludzi nie protestowaliście. Teraz, w ostatniej chwili, podnosisz tę kwestię?”. Być może nic nie ugram, ale teraz to druga strona musi się bronić. Tony papierów dają nam kontrolę, ponieważ mimo że Iwan jest Groźny, sam wpada w panikę na widok milionów szczegółów, w które obfituje każda złożona transakcja.

WSZYSTKOWIEDZĄCY JÓZEK Każdy z nas zapewne się zgodzi, że mądrale nie są zby t lubiani. Jest to prawdą zarówno w negocjacjach, jak i w inny ch dziedzinach ży cia. Niestety, wciąż zby t często spoty ka się ludzi tego rodzaju. Jest całkiem prawdopodobne, że natkniemy się na kogoś, kto posiada ogromne doświadczenie zawodowe lub ma uznaną markę w danej branży. Trudno jest z kimś takim negocjować, ponieważ jest przekonany, że naprawdę wie wszy stko o transakcji, którą rozważamy. Im bardziej staje się sławny i uznany i im więcej transakcji udaje mu się skutecznie przeprowadzić, w ty m większą py chę taki człowiek popada, i to jest właśnie klucz do

skutecznej neutralizacji tego ty pu osób. Ledwo zaczniemy mówić, a zaraz przerwie nam ty mi słowami: „By łem w podobny ch sy tuacjach setki razy. Przeprowadzałem takie interesy, kiedy ty latałeś z koszulą w zębach, i znam wszy stkie argumenty, które możesz wy sunąć. Więc nie mów mi, co mam robić, a czego nie. Już ja wiem, jakie podjąć działanie”. Jeśli ktoś da się poznać z tej strony, zy skaliśmy przewagę. Nie wolno nam my śleć w sposób opisany powy żej, gdy ż może to zagrażać powodzeniu negocjacji. Zawsze jest coś, czego możemy się nauczy ć od osób, z który mi rozmawiamy, i transakcji, nad który mi pracujemy. Proces uczenia się i zbierania użytecznych informacji nigdy się nie kończy. Kiedy prowadzę zajęcia z negocjacji na uniwersytecie w Nowym Jorku, daję studentom swój adres, numer telefonu i faksu i zachęcam, aby dzwonili, kiedy mają trudny problem negocjacyjny. Wielu studentów lat ubiegłych dzwoni do mnie z prośbą o radę. Ja również nieraz staram się wyłowić cenne informacje z rozmów z nimi. Proszę ich o informacje zwrotne na temat przydatności moich rad i przechowuję je, na wypadek gdybym ich potrzebował w przyszłości. Przypadłość, na którą cierpi mądrala, polega na tym, iż już dawno przestał wierzyć, że może się czegoś nowego dowiedzieć. On naprawdę uważa, że posiadł już całą możliwą wiedzę w danej dziedzinie. Możemy naturalnie wykorzystać tę pychę na swoją korzyść. Bądźmy pokorni Pierwszą takty ką, którą można zastosować, jest okazy wanie pokory. Kiedy ktoś mówi nam: „Jestem w ty m ekspertem”, naszą reakcją powinno by ć: „Wiem to. Czy tałem pańskie prace i rozmawiałem z ludźmi, którzy mieli z panem kontakt. Nie mogą się wprost pana nachwalić”. Schlebianie mądrali zaprowadzi nas szczęśliwie do celu. Kiedy uznajemy fachowość takiej osoby, zaspokajamy jej ego. Wy daje jej się wtedy, że traktujemy ją jako autory tet i dlatego negocjacje pójdą jej jak z płatka. Kiedy mądrala uzna, że jesteśmy przeświadczeni o jego wy ższości, traci czujność. Wiele można się nauczy ć z bajki o „Żółwiu i zającu”. Zając by ł tak szy bki, że z łatwością mógł wy grać wy ścig, ale zasnął i przegrał z żółwiem, który szedł z mozołem naprzód. Wniosek z tego jest taki, że mądrala zasy pia, kiedy uzna, że przekonał nas co do swojej wy ższości. Jak ty lko zobaczy, że padliśmy przed nim na kolana, relaksuje się i uznaje, że już odniósł zwy cięstwo. Czasem taka ogromna pewność siebie może mieć podstawy w doświadczeniu, ale w połączeniu z naszą uniżoną akceptacją jego pozycji czyni go bezbronnym. Wtedy właśnie mamy szansę zyskać nad nim przewagę.

Przekazujmy jak najmniej informacji i wypowiadajmy jak najwięcej stwierdzeń w rodzaju „Pan wie najlepiej” Wszy stkowiedzący Józek może by ć uważany za najbardziej arogancki ty p osobowościowy, jaki napotkamy w negocjacjach. Mimo to, jeśli skupiamy się na celu, który chcemy osiągnąć, możemy wy korzy stać jego własne ego i samozadowolenie po to, by nie tworzy ć trudny ch sy tuacji. Ostatnią rzeczą, której nam potrzeba, jest bezpośrednia konfrontacja. Ponieważ mądrala wie od nas wszy stko znacznie lepiej, nigdy nie pozwoli nam wy grać żadnej dy skusji. Prawdę mówiąc, kwestionowanie jego stwierdzeń bezpośrednio ty lko go rozwścieczy i wtedy nie da się osiągnąć jakiegokolwiek porozumienia. Musimy mile łechtać ego tej osoby, by zy skać ustępstwa. Kiedy jest jakaś konkretna kwestia, którą chcemy wy grać, nie wdawajmy się w zby tnie szczegóły i nie próbujmy jej sprzedać. Zamiast podejmować próbę uzy skania zgody na jakiś zapis w umowie, możemy powiedzieć tak: „Pan wie najlepiej, jaka jest ty powa procedura w takiej sy tuacji. Przecież pan robił to ty siące razy. Wy ślę panu dokumenty napisane języ kiem, który pan doskonale zna, i na nich będziemy się opierać”. Kiedy dostanie nasze dokumenty, mogą się one różnić od „ty powy ch”, ale mądrala nigdy się nie przy zna, że nie widział wcześniej niczego podobnego. To przecież nadszarpnęłoby jego autory tet, więc najprawdopodobniej wy razi zgodę. Pewnie słucha tego, co do niego mówimy, ale nie zwraca uwagi na niuanse i zakłada, że słyszy to, co już słyszał setki razy wcześniej. Rozpasane ego powoduje brak koncentracji. Co w sy tuacji, kiedy Wszy stkowiedzący Józek spróbuje kwestionować nasze słowa? Może powiedzieć: „Co ma pan na my śli, mówiąc, że to jest ty powe? To z pewnością nie jest ty powe”. I co teraz? Dobrą ripostą by łoby py tanie: „Przecież ma pan znacznie więcej doświadczenia i wiedzy niż ja, więc może to pan mi powie, co jest ty powe? Jakby pan sformułował tę klauzulę w oparciu o swoją wiedzę?”. To pozwoli mądrali popisać się swoją wiedzą. Istnieje szansa, że jego propozy cja będzie jedy nie kwestią nieco innego sformułowania języ kowego. Mądrali nie interesują szczegóły. On chce uznania jako ekspert. Niech to on mówi, a wtedy zobaczy my, dokąd nas to zaprowadzi. Mądry m podejściem do takiej osoby, nawet ry zy kując konfrontację, jest powiedzenie następujący ch słów: „Proszę mi dać to, co pan sam chciałby osiągnąć w tego ty pu porozumieniu, a ja to przy jmę. Pan przecież wie, czego mi trzeba”. Na ty m etapie nie powiedziałem mu, czego dokładnie chcę. Po prostu muszę się dowiedzieć, co on jest mi skłonny zaoferować. Ostatnią rzeczą, jakiej by m chciał, jest kwestionowanie jego

autory tetu, ponieważ to jest właśnie jego główna przesłanka do sławy i tożsamości. Ponieważ przy jąłem postawę uniżoną, nie będzie mnie postrzegał ani jako twardego negocjatora, ani jako zagrożenie. Wy korzy stuję jego aurę siły i wiedzy przeciwko niemu, co stawia mnie w korzy stnej sy tuacji. Szukajmy wsparcia w negocjacjach z drugą stroną Musimy znaleźć kogoś po drugiej stronie, kto mógłby nam pomóc, kiedy staramy się coś uzy skać. Zwy kle mądrala nie chce angażować się we wszy stkie szczegóły negocjacji, więc polega na inny ch. Jeśli jesteśmy w stanie przekonać innych ludzi na tym etapie, by nas słuchali i zapisali te informacje, możemy spowodować, by za nas przekonali mądralę. Na przykład możemy powiedzieć: „Niech ktoś z waszych ludzi przedstawi to szefowi. Jestem pewien, że będzie on wiedział, jak taką kwestię rozwiązać. Powie wam, że to, o co proszę, to standard, ponieważ z pewnością miał do czynienia z takimi sytuacjami równie często jak ja”. Taka osoba przekaże naszą wiadomość szefowi i dostarczy odpowiedź Wszy stkowiedzącemu Józkowi. Tam możemy ją odebrać. Jeśli konieczne jest spotkanie z szefem, umówmy się na nie, wy bawiając Józka z kłopotu.

BOJAŹLIWA BRONKA To ty p osoby mający trudności z podejmowaniem decy zji. Jest zdecy dowanie najtrudniejszy m ty pem osobowościowy m, z jakim przy jdzie nam negocjować, ponieważ nigdy nie wiadomo, na czy m stoimy, a nawet kiedy nam się wy daje, że wiemy, zwy kle jesteśmy w błędzie. Jeśli powie „Tak”, to może by ć to aktualne teraz, ale za godzinę może zmienić zdanie. Ma również skłonności do mówienia: „To brzmi dobrze, ale będę się musiała nad ty m zastanowić”. Nigdy nie chce podjąć ostatecznej decy zji w żadnej sprawie, a jeśli zostanie do tego zmuszona, znajdzie sposób, aby uniknąć przestrzegania postanowień. Jeśli łatwiej jest powiedzieć „nie” niż „tak”, z pewnością wy bierze łatwiejszą drogę. Bojaźliwe Bronki nie są po prostu nigdy pewne swoich decy zji. Poruszajmy się małymi krokami i bądźmy cierpliwi Negocjując z Bojaźliwy mi Bronkami, musimy poruszać się mały mi kroczkami do przodu, pilnując, aby taka osoba nie wracała do tematów omawiany ch i ustalony ch wczoraj. Jeśli coś

zostało przedy skutowane i uzgodnione, idźmy naprzód. Sami również musimy określić swoją pozy cję. Trzeba powiedzieć: „Wy szliśmy od pięciu kwestii i porozumieliśmy się co do trzech. Zostały nam ty lko dwie”. Jeśli nie potwierdzi naszego podsumowania, musimy określić, gdzie tkwi źródło niezdecy dowania lub niezgody, i rozwiązać problem. Wtedy możemy iść naprzód. To długi proces, ale dzięki ustaleniu, co zostało osiągnięte, możemy w końcu poruszać się dalej. Podczas negocjowania z Bojaźliwą Bronką może się sprawdzić strategia podsumowy wania na bieżąco, a potem ponowne zebranie tego samego w postaci listu. W ty m liście wy mieniamy wszy stkie omówione kwestie i osiągnięte porozumienia. Ta takty ka może działać na dwa sposoby. Jeśli Bronka zakwestionuje którąkolwiek z podnoszony ch kwestii, musimy wrócić do niej i rozwiązać problem. Jeśli wy razi zgodę lub nie reaguje, możemy przejść do następnej kwestii. Większość osób nie zadaje sobie trudu, by odpowiadać na pisemne podsumowania. Ale jeśli ktokolwiek podniesie ten sam temat ponownie na dalszy m etapie, będzie to Bojaźliwa Bronka. Niemniej jednak, mając podkładkę w postaci listu, sensownie jest powiedzieć: „Chwileczkę, przecież to już uzgodniliśmy. Wy słałem list, a państwo na niego nie zareagowaliście. Dlaczego ta kwestia jest podnoszona teraz?”. Czasami tego ty pu postawy są kreowane przez trady cje kulturowe. Jeżeli negocjator musi uzy skać zgodę od osoby trzeciej, porozumienie może zostać odrzucone bądź przeinaczone. Zatem bez względu na to, czy jest to problem charakterologiczny, czy kulturowy, okazujmy takim osobom dużo cierpliwości. Wzmacniajmy pozycję Bronki wśród ludzi z jej obozu Jeśli jesteśmy z kimś w trakcie negocjacji i nagle ta osoba wy cofuje się, może zaistnieć konieczność skontaktowania się z jej przełożony mi — w ty m wy padku prawdziwy mi decy dentami — i opowiedzenia im, jak dobrze radzi sobie ich negocjator. Sprawiamy w ten sposób, że ta osoba wy gląda korzy stniej w oczach swojego szefa. To pomaga wszy stkim i jest szansa, że szef da jej trochę więcej swobody na podstawie naszej opinii o ty m, jak to wspaniale jego przedstawiciel broni interesów firmy. Pamiętajmy — Bojaźliwa Bronka rozpoczy na z kompleksem niższości, więc taka strategia pozwala negocjacjom iść naprzód. Wzmacniając pewność siebie, której to cechy niewątpliwie tej osobie brakuje, możemy jedy nie poprawić sy tuację. Kiedy mówimy jej przełożony m, jak fantasty czną pracę ta osoba wy konuje, zbliża nas to bardziej do niej. Możemy dzięki temu zmienić przeciwnika w partnera, równie zainteresowanego powodzeniem transakcji. Bądźmy oszczędni w ustępstwach

Poddawanie jakichkolwiek kwestii Bojaźliwej Bronce prawdopodobnie spowoduje jeszcze więcej niezdecy dowania po jej stronie. Im więcej jej zaoferujemy, ty m bardziej będzie zdezorientowana. Zatem kiedy podajemy alternaty wne sposoby, nie proponujmy planu A, B, C czy D, bo wtedy nigdy nie uzy skamy odpowiedzi na nasze py tanie. Rozpocznijmy od tego planu, który nam najbardziej odpowiada. Zdanie: „Sugeruję, by śmy trzy mali się tego planu jest lepsze od: „Która z podany ch czterech opcji wy daje się pani najlepsza?”. Kiedy proponujemy plan A, powiedzmy jej tak: „To jest najkorzy stniejsza opcja dla obu stron. Jest oczy wista, prosta i wszy scy dostają to, czego chcą”. Nie mówmy o szczegółach. Jeśli ta osoba chce o coś zapy tać, niech py ta. Popchnijmy ją lekko we właściwym kierunku i przekonajmy się, jaki będzie rezultat. Jeśli zupełnie odrzuci jakiś pomysł, możemy przejść do planu B, ale tylko w takim przypadku. Pamiętajmy, że im więcej możliwości wyboru postawimy przed Bojaźliwą Bronką, tym mniejsze szanse uzyskania od niej czegokolwiek. Z natury Bojaźliwa Bronka nie jest stworzona do podejmowania decy zji. Mamy więc lepszą pozy cję negocjacy jną, kiedy proponujemy rozwiązania, sprzeczamy się o nie i staramy się przekonać kogoś co do ich słuszności. Trzy ty py osobowościowe omówione przeze mnie nie są uwarunkowane przez płeć. Takie zachowania doty czą tak samo mężczy zn, jak i kobiet. Niektóre osoby przejawiają mieszankę różny ch trudny ch cech jednocześnie. Na przy kład Iwan Groźny może by ć Wszy stkowiedzący m Józkiem. Z kolei Wszy stkowiedzący Józek, pokazujący swoją wy ższość na poszczególny ch etapach negocjacji, może okazać się Bojaźliwą Bronką, kiedy przy chodzi do podjęcia decy zji. Musimy by ć zatem przy gotowani do zmiany takty ki, w zależności od ty pu osobowości, z jakim mamy do czy nienia na dany m etapie. Negocjowanie z trudny mi osobami przy pomina zmuszanie dzieci do jedzenia warzy w. Czasem trzeba ukry ć groszek w makaronie. Co więcej, praca z ludźmi, który ch bardziej interesuje sposób gry niż wy nik, by wa iry tująca. Ludzie posiadający właśnie taki ty p osobowości są wszędzie, i kiedy ich spotkamy, można by ć pewny m, że doświadczenie to będziemy pamiętać do końca ży cia. Z drugiej strony, dobry negocjator powinien by ć w stanie skutecznie przy jmować tego ty pu cechy osobowości, kiedy działa to na jego korzy ść. Najczęściej widzimy te cechy u ludzi, który ch można określić mianem trudny ch. Mimo to cechy te by wają uży teczny m narzędziem, ponieważ takie osoby często realizują swój cel. Zawsze uważałem, że najlepszy mi negocjatorami są dwuletnie dzieci. Jeśli nie dostają tego, czego chcą, kładą się na podłogę i tak długo tupią nogami, aż rodzic powie: „Już dobrze. Przestań płakać, to dam ci to”. Ale co się dzieje, kiedy rodzic pozwoli dziecku płakać, dopóki nie zda sobie ono sprawy, że ta taktyka nie działa? Kiedy tak się stanie, brzdąc będzie próbować różnych metod, aż znajdzie taką, która będzie się sprawdzać. Z kolei niedoświadczeni negocjatorzy trzymają się tylko

jednego stylu, który sprawdził się w przeszłości. Kiedy więc znajdą się w sytuacji, w której ich styl nie przynosi pożądanych efektów, są bezradni. Nie pozwólmy, aby to przydarzyło się nam. Nie wy daje mi się, aby zby t wiele osób świadomie akceptowało te cechy. Inny mi słowy, trudni ludzie wcale się za takich nie uważają. Iwan Groźny uważa siebie za osobę aserty wną i dy namiczną. Wszy stkowiedzący Józek będzie się uważał za doświadczonego i skutecznego. A Bojaźliwa Bronka postrzega się jako osobę dokładną i ostrożną. Kiedy zrozumiemy, że te cechy osobowości rozwijają się z czasem, łatwo nauczy ć się radzić sobie z nimi. Pamiętajmy, że w większości sy tuacji cechy te są podświadome i ludzie je posiadający zwy kle postrzegają je pozy ty wnie. Kiedy uda nam się przekuć ich rzekome zalety na broń służącą wzmocnieniu naszej pozy cji w negocjacjach, mamy wszy stkie atuty w ręku. By ć może wolimy jeden prosty sty l negocjacy jny, z który m dobrze się czujemy... To niestety nie jest podejście realisty czne, jeśli chcemy by ć dobry mi negocjatorami. Tak jak rodzice uczą się, że ich dwoje dzieci reaguje w różny sposób w podobny ch sy tuacjach, tak samo my stajemy się wy sokiej klasy negocjatorami, jeśli potrafimy zmienić swój sty l, gdy od czasu do czasu zaistnieje konieczność kierowania ludźmi po drugiej stronie.

12. STRATEGIE TWARDEGO NEGOCJOWANIA...I KIEDY Z NICH KORZYSTAĆ IM DŁUŻEJ ĆWICZYMY swoje umiejętności negocjacy jne, ty m bardziej rosną nasze szanse na napotkanie sy tuacji, w której strategia „twardego negocjowania” będzie najlepszą alternaty wą. Nikomu nie zalecam tej strategii (nazwijmy ją w skrócie strategią TN) w każdej sy tuacji, ponieważ nie zawsze pasuje do sy tuacji. Niemniej jednak czasami może się ona okazać niezwy kle skuteczna. Wiele lat temu Lord Astor posiadał drogi apartamentowiec w Nowy m Jorku. By ł to człowiek niezwy kle zamożny, swoista ikona społeczna, którego wielu ludzi po prostu się bało. Lord Astor by ł reprezentowany przez ogromną, uznaną firmę prawniczą. Mój klient, który m by ł Sol Goldman, chciał ten budy nek odkupić. Warunki odpowiedniej umowy miałem zamiar omówić z prawnikiem Lorda Astora, rozpocząłem zatem od jednej z kwestii: „Nie ma żadnego dowodu, że lista czy nszu jest poprawna. Jeśli mój klient ma zapłacić tak wy soką cenę za nieruchomość, będę potrzebował potwierdzenia dochodu z ty tułu najmu generowanego przez budy nek”. „Nie mamy zamiaru wery fikować listy czy nszu” — odpalił jego prawnik. To by ło niesły chane. Przy pominało kupowanie samochodu bez znajomości przebiegu kilometrów czy roku produkcji. Pomy ślałem więc, że wrócę do tej kwestii na późniejszy m etapie. Zacząłem podnosić inne kwestie znajdujące się w umowie i zasugerowałem ich zmianę. Prawnik przerwał mi stanowczo. „Nie” — powiedział. — „Nie ma mowy o żadny ch poprawkach. Pana klient musi podpisać umowę w takiej postaci, w jakiej mamy ją tutaj. Kiedy tak się stanie i zostanie wpłacona zaliczka, podpisany kontrakt prześlę Lordowi Astorowi, który obecnie udał się w rejs po Morzu Śródziemnym. Kiedy zacumuje do portu, zdecyduje, czy go podpisać i sprzedać budynek. Dopiero wówczas będzie Pan wiedział, czy interes dojdzie do skutku. Pana klient będzie musiał czekać na wiadomość od nas. Jeśli Pana klientowi te warunki nie odpowiadają, to nici z transakcji”. Zadzwoniłem zatem do Goldmana i zacy towałem mu słowa prawnika Lorda Astora oraz zapy tałem, co w tej sy tuacji mam zrobić. Sol, ze swoim niezmącony m spokojem, powiedział: „Wróć tam do niego i powiedz, że rozmawiałeś ze mną i kazałem ci dokładnie zacy tować moje słowa następującej treści — Sol Goldman mówi, że może Pan tę umowę zabrać i wsadzić sobie

tam, gdzie słońce nie dochodzi”. Wróciłem i powtórzy łem słowa Goldmana słowo w słowo prawnikowi, który nawet okiem nie mrugnął, ale co oczy wiste, nasze spotkanie dobiegło końca. Wy dawało mi się, że transakcja upadła, ale po upły wie mniej więcej miesiąca agent Astora wrócił, by wznowić negocjacje. W końcu kupiliśmy nieruchomość za mniej, niż wy nosiła początkowa oferta, ze wszy stkimi zmianami, który ch chcieliśmy w umowie. Nie poddając się i odpowiadając stosownie na nieprzy jazne działania drugiej strony, odnieśliśmy sukces. Trzeba by ło odpowiedzieć właśnie tak, jak to zrobił Goldman, ponieważ druga strona chciała dy ktować warunki nie do przy jęcia... To dobry przy kład na to, kiedy i jak należy stosować strategię nieustępliwości. Kiedy zrozumieliśmy, że transakcja nie wy pali ze względu na warunki narzucane przez drugą stronę, nie mieliśmy nic do stracenia i wszy stko do zy skania, pokazując swoją nieustępliwość. Nie poddając się, uzy skaliśmy lepsze warunki umowy.

CO TRZEBA ZROBIĆ, KIEDY CHCEMY KORZYSTAĆ ZE STRATEGII TWARDEGO NEGOCJOWANIA Naturalnie, każda sy tuacja będzie obfitować w niuanse i rozmaite warianty, i to do nas należy określenie, jak bardzo stanowczy chcemy by ć podczas rozmów z drugą stroną. Zalecam tu stosowanie dziesięciu poniższy ch wskazówek: 1.

Nadawajmy ton.

2.

Mówmy jak najmniej.

3.

Zarządzajmy właściwie ustępstwami.

4.

Mierzmy wy soko.

5.

Zostawmy sobie jak najwięcej przestrzeni.

6.

Nie dajmy się skusić na proste rozwiązania.

7.

Wy mieniajmy drobne kwestie w zamian za ważne.

8.

Wy korzy stujmy terminy ostateczne na naszą korzy ść.

9.

Bądźmy cierpliwi i niezby t hojni.

10. Kontrolujmy sposób, w jaki domagamy się zmian.

Postaram się teraz wy jaśnić każdą z ty ch kwestii w bardziej szczegółowy sposób: 1. Nadawajmy ton. Przesłanie zawarte w odpowiedzi Goldmana na słowa prawnika Astora by ło odpowiednie. Druga strona narzuciła ton — niegrzeczny, nieokrzesany i daleki od jakiegokolwiek kompromisu, więc zareagowaliśmy w stosowny sposób. Skorzy staliśmy ze strategii TN. Przesłanie — nie podoba nam się sposób, w jaki chcecie prowadzić interesy. To nie jest w porządku. Ale skoro taki sty l nam narzucają, będziemy grali zgodnie z ich regułami. Jeśli chcą by ć twardzi, pokażemy, że my też do miękkich nie należy my. Z jakichś powodów druga strona mogła być niezadowolona z faktu, że musi prowadzić interesy z Goldmanem. Jednak mnie osobiście interesowała sama transakcja. Zdawałem sobie sprawę, że bez względu na to, czy lubią Goldmana, czy nie, przyjmą jego ofertę, o ile będzie najbardziej dla nich korzystna. Naprawdę nie ma znaczenia sposób finalizacji transakcji, o ile uda się nam do niego dojść. Możemy to osiągnąć za pomocą rozmaitych tonów. Szczera i przyjacielska dyskusja jest zawsze przyjemniejsza. Jak wskazałem wcześniej, istnieje wiele różnego rodzaju osobowości, więc musimy być przygotowani do nadawania lub do dostosowywania się do tonu negocjacji. W tym konkretnym przypadku prawnicy Astora mogli zdać sobie sprawę, że żądają za dużo za ten budynek i że nie znajdą innego kupca za tę cenę. Może uznali, że jest zastój na rynku. Nigdy nie dowiem się, jakie były powody, ale są one tak naprawdę bez znaczenia. Dostaliśmy lepsze warunki, grając twardo, niż gdybyśmy udawali miłych. Musimy starać się przejmować kontrolę wszędzie tam, gdzie to jest możliwe. Dobrze, jeśli uda nam się nadać ton. Jeśli zaczniemy łagodnie, a druga strona będzie nieprzy jemna, nasza strategia nie zadziała i trzeba będzie zmienić nastawienie. Jeśli druga strona nadaje negaty wny ton, nie walczmy z ty m. Grajmy według jej zasad i nie dajmy się zastraszy ć. 2. Mówmy jak najmniej. Nie tłumaczmy się. Kiedy odwołujemy się do strategii TN, im mniej będzie słów wy powiedziany ch przez nas bądź inny ch po naszej stronie, ty m lepiej na ty m wy jdziemy. Strona, która mówi najwięcej, jest w niekorzy stnej sy tuacji w negocjacjach, ponieważ odkry wa swoje zamiary. Kiedy już zdecy dujemy się na stosowanie strategii TN, musimy twardo stać — i, jak trzeba, polec na tej pozy cji. Nie wolno się tłumaczy ć. Podczas pewnej transakcji Sol Goldman pokazał mi prakty czne zastosowanie tej takty ki negocjacy jnej, czego nigdy nie zapomnę.

Goldman podpisał umowę zakupu budynku mieszkalnego i wpłaci! sprzedawcy 250 tysięcy tytułem zaliczki. Mimo że od finalizacji dzieliły go zaledwie trzy tygodnie, Sol zdecydował się na utratę zaliczki i odstąpienie od transakcji. Wystawił swoją umowę na sprzedaż, a agent wprowadził syndyka, który miał przejąć umowę i zapłacić Goldmanowi 750 tysięcy, co dałoby mu zysk 500 tysięcy dolarów. Na spotkaniu u mnie w biurze podczas przepisywania umowy na syndyka okazało się nieoczekiwanie, że pojawił się koszt 20 tysięcy dolarów. Syndyk zaoferował podzielenie tej opłaty z Goldmanem po połowie. Poszedłem do biura Sola i zapytałem go, co mam zrobić. Odpowiedział: „George, wiesz, że te 10 tysięcy to dla mnie nic, ale jeśli okażę słabość, syndyk będzie negocjował w nieskończoność. Nie mam na to czasu. Masz tam wrócić i powiedzieć mu, że nie zejdę z ceny ani centa”. Ja na to: „Sol, czy to mądre wyrzucać w błoto 250 tysięcy z zaliczki i 500 tysięcy zysku?”. Odrzekł: „Rób, jak ci mówię, i powiedz syndykowi, że ma 5 minut na zastanowienie”. Wróciłem do biura i przekazałem syndykowi dokładnie te słowa. Syndyk był zdumiony reakcją Goldmana i powiedział: „Chce pan mi powiedzieć, że pański klient chce odpuścić 500 tysięcy dolarów zysku dla marnych 10 tysięcy?”. Odpowiedziałem mu: „Dokładnie to chcę powiedzieć, i ma pan 5 minut, żeby wziąć na siebie zapłatę tych 20 tysięcy lub opuścić moje biuro”. Wyszedłem z pomieszczenia i odczekałem najdłuższe 5 minut swojego życia. Kiedy wróciłem, syndyk powiedział, że chce finalizacji umowy i zapłaci 20 tysięcy będące przedmiotem sporu. Dalsze negocjacje okazały się proste. Wiedziałem już, że syndykowi bardzo zależy na tej umowie, i mogłem powiedzieć „nie” w dowolnej sytuacji. Jeśli już zdecy dujemy się na strategię TN, nie tłumaczmy się i nie dawajmy szans drugiej stronie, aby tę takty kę wy korzy stała przeciwko nam. Po prostu twardo obstawajmy przy swoim i niech to adwersarze mówią jak najwięcej. Taktyka TN wymaga pewnej dozy odwagi, ale może się okazać niezwykle skuteczną strategią negocjacyjną. 3. Zarządzajmy ustępstwami w sposób właściwy. Kiedy korzy stamy ze strategii TN, nie idźmy na ustępstwa, chy ba że są one drobne. Kiedy już postawimy sprawy ostro, nasze ustępstwo nie może by ć potraktowane inaczej niż słabość. W prakty ce nasza strategia stała się omawiany m uprzednio podejściem „wóz albo przewóz”. Gdy już przy jęliśmy taką postawę, a druga strona domaga się ustępstw, to jeśli ustąpimy, zniszczy my cały efekt. Jeżeli jest to drobnostka, możemy wy kazać się dobrą wolą, ale powinniśmy to czy nić niechętnie. Powiedzmy, że w negocjacjach zażądaliśmy od adwersarzy odpowiedzi w ciągu dwóch dni. Podczas spotkania mówią: „Czy mogliby śmy dostać trzy dni?”. Jeśli dodatkowy dzień nie stanowi problemu, możemy przedłuży ć im termin,

ponieważ nie ma to wpły wu na całokształt transakcji. Ale musimy to czy nić niechętnie, nawet jeśli ten jeden dzień nie robi nam różnicy. Możemy zatem odpowiedzieć: „Macie te trzy dni, ale ani minuty dłużej. Jeśli będziecie grali na zwłokę, z naszej transakcji nici”. Ważne jest również, aby przy jmować ustępstwa drugiej strony z wahaniem. Kiedy już zdecy dujemy się korzy stać z takty ki TN i uda nam się coś ugrać, powinniśmy zgodę wy rażać powoli. Możemy uznać ustępstwo, mówiąc na przy kład: „Nie osiągnąłem tego, czego oczekiwałem, i nawet jeśli posunęliśmy się nieco do przodu, wciąż daleka droga przed nami”. 4. Mierzmy wysoko. Zawsze w ostateczny m rozrachunku skorzy stamy, jeśli od początku będziemy mierzy ć wy soko. Jest to rada, która jest dobra i wy znacza cele. Działa we wszy stkich sy tuacjach, włącznie z negocjacjami, w który ch wy korzy stujemy technikę TN. Kiedy deklarujemy, co chcieliby śmy osiągnąć, koduje się to mocno w pamięci naszego adwersarza. Staje się to punktem wy jścia. Te nieliczne przy padki, kiedy dostajemy to, czego się domagamy, oznaczają, że zaczęliśmy zbyt nisko. Druga strona ma potrzebę zyskania poczucia zadowolenia z faktu, że dała nam mniej, niż żądaliśmy. Pamiętajmy, że jeśli mierzy my nisko, a nasza oferta zostanie zaaprobowana, nie będziemy zadowoleni z wy niku. Pomy ślimy : „Dostałem to, czego chciałem, ale pewnie dostałby m więcej, gdy by m wy żej postawił poprzeczkę”. Na przy kład, zakładam, że chcę sprzedać auto za 25 ty sięcy, ale deklaruję cenę 35 ty sięcy. Jeśli powiem, że cena 25 ty sięcy nie podlega negocjacjom, nikt w to nie uwierzy i będzie próbował ją zbijać do, powiedzmy, 22 lub 23 ty sięcy. Podając kwotę 35 ty sięcy, zostawiłem sobie trochę przestrzeni negocjacy jnej, i kiedy obniżę moją cenę, adwersarz będzie miał poczucie wy granej. 5. Zostawmy sobie jak najwięcej przestrzeni. Udane negocjacje zależą od elasty czności obu stron oraz od naszej zdolności do usuwania ludzi z obrany ch przez nich pozy cji. Jeśli chcemy przedy skutować niewiele kwestii, również pole do kompromisu będzie ograniczone. Natomiast im więcej kwestii pozostaje otwarty ch, ty m więcej przestrzeni negocjacy jnej do ograniczania swoich żądań, naturalnie wtedy, kiedy jest to dla nas korzy stne. Im więcej negocjowania, ty m bliżej będziemy wy znaczonego sobie celu. Przy kład mojego samochodu ilustruje tę kwestię. Jeśli ktoś chce wy dać 20 ty sięcy, a ja żądam 25 ty sięcy, dzieli nas ty lko 5 ty sięcy. Jeśli zażądam 35 ty sięcy, tworzę sobie szersze pole do dy skusji. W przy padku różnicy wy noszącej 5 ty sięcy ty le właśnie wy nosi zakres negocjowania w jedną lub drugą stronę. Najkorzystniejszym rozwiązaniem, którego mogę się spodziewać, jest otrzy manie 25 ty sięcy, ale ty lko wtedy, jeśli adwersarz podda się całkowicie, a to nie przy niesie mi poczucia zadowolenia. Inaczej sprawy będą wy glądały, jeśli zażądam 35 ty sięcy. Wtedy będzie się wy dawać, że poszedłem na znaczne ustępstwa, obniżając cenę o 8 ty sięcy, do kwoty 27 tysięcy. Teraz mogę powiedzieć: „Obniżyłem cenę o połowę sumy, która nas dzieliła —

27 tysięcy to świetna cena za taki samochód”. Teraz przy jmijmy, że przeciwnik chce wy kazać się dobrą wolą i podnieść swoją ofertę do 25 ty sięcy. I co się stało? Mam teraz cenę, za którą chciałem sprzedać swój samochód, ale dalej będę marudził, że chcę więcej. Gdy by m zaczął od 25 ty sięcy, przeciwnik nigdy by się na ty le nie zgodził, sądząc, że cena podlega dalszy m negocjacjom. Pamiętać jednak należy, by cena nie by ła zby t wy soka, gdy ż to odstraszy wszy stkich uczciwy ch kupców. Podobnie oferta kupna nie może by ć zby t niska, jeśli ma by ć traktowana poważnie przez sprzedawcę. 6. Nie dajmy się skusić na proste rozwiązania. Proste rozwiązania mogą by ć kuszące. Na przy kład, kiedy negocjujemy umowę, a obie strony diametralnie różnią się podejściem co do ceny. Sprzedający żąda 2,8 miliona, a my jesteśmy gotowi zapłacić jedy nie 2,4 miliona. Zatem sprzedający mówi: „A może tak podzielimy różnicę po połowie i ubijemy interes za 2,6 miliona?”. To niewątpliwie proste rozwiązanie. Nie oznacza to jednak, że jest ono właściwe. Na przy kład, nasza analiza wy kazuje, że budy nek jest wart najwy żej 2,5 miliona, dlaczego zatem mieliby śmy płacić o 100 ty sięcy więcej? Osiągnięcie porozumienia nie jest podczas negocjacji celem samy m w sobie. Transakcja musi by ć racjonalna w oczach obu stron. Zatem chociaż rozwiązanie zaproponowane przez sprzedającego — podzielenie różnicy na pół — jest proste i dość przekonujące, to nie jest zasadne w relacji do przeprowadzonej przez nas analizy... Możemy złoży ć sprzedającemu następującą propozy cję: „Moja analiza wskazuje, że budy nek nie jest wart więcej niż 2,3 miliona, ale jestem skłonny zapłacić 2,4 miliona, ponieważ poświęciłem już zby t wiele czasu na tę transakcji. Czas już ją zakończy ć w jedną lub drugą stronę. Powinniśmy negocjować pomiędzy sumą 2,3 oraz 2,4 miliona, ale jestem skłonny zaakceptować pańską propozycję wynoszącą 2,4 miliona dolarów”. Powy ższe działanie zalicza się do kategorii TN, ponieważ odrzuciliśmy kompromis proponowany przez sprzedającego i nie daliśmy się skusić prostemu rozwiązaniu. Trzeba trzy mać się również reguły mówienia jak najmniej. Nie powinniśmy wdawać się w dy skusję, w której będziemy zmuszeni bronić natury lub zakresu naszej analizy. Inny m prosty m, często sugerowany m rozwiązaniem jest: „Rozwiążmy tę kwestię, oddając sprawę do oceny jakiemuś ekspertowi. On określi sprawiedliwą cenę”. Sprzedawca może zechcieć przy prowadzić swojego rzeczoznawcę, który będzie działał na jego korzy ść. Jednak takty ka TN nakazuje nam zamknąć i tę furtkę. Odpieramy tę propozy cję, mówiąc: „Nie potrzebuję człowieka, który ma mi mówić, ile mam za tę nieruchomość zapłacić. Zdam się raczej na moje własne doświadczenie”. 7.

Wymieniajmy drobne kwestie w zamian za ważne. Nie wpadnijmy w pułapkę „równy ch

rachunków. To nie mogą by ć negocjacje wzajemnej wy miany ustępstw — szczególnie w przy padku takty ki TN. Naturalnie, możemy rozważy ć wy mianę ustępstw z drugą stroną, ale omawiana takty ka podpowiada, że można dokony wać wy miany drobny ch kwestii, jeśli w zamian możemy otrzy mać coś istotnego. Mimo to strategia TN nie sprzy ja dwustronnemu handlowi i wy mianom. 8. Wykorzystujmy terminy ostateczne na naszą korzyść. Badania różny ch aspektów negocjacji wielokrotnie pokazały, że terminy ostateczne są bardzo istotny m czy nnikiem w negocjacjach. Są bowiem najbardziej skuteczny m sposobem wy muszenia decy zji. Im bliżej terminu, ty m więcej umów jest zawierany ch. Kiedy stosujemy takty kę TN, ustalmy taki termin, którego będzie trudno dotrzy mać drugiej stronie. Można taki termin wy korzy stać jako sposób na odniesienie większy ch korzy ści z transakcji. Ponieważ wiemy, że ludzie mają wrodzoną tendencję do łagodzenia sporów przed nadejściem terminu ostatecznego, strategia TN zwiększa presję. 9. Bądźmy cierpliwi i skąpi. Druga strona zawsze poszukuje saty sfakcji. Chce dojść z nami do porozumienia. Zatem im więcej cierpliwości jesteśmy w stanie wnieść do negocjacji, ty m mocniejsza będzie nasza pozy cja. Cierpliwy negocjator ma wszy stko po swojej stronie: czas, warunki, szczegóły. Pamiętajmy, że nie możemy by ć zby t hojni. Musimy dawkować powoli te kwestie, które chcemy poddać. Im mniej szerokim gestem poddajemy różne kwestie, ty m słodsze będą się one wy dawać naszy m przeciwnikom, kiedy już je poddamy, bez względu na to, czy są one ważne, czy nie. Bardzo skuteczny m sposobem wdrażania strategii TN jest przy jęcie twardego stanowiska podczas negocjacji, a następnie stopniowe jego łagodzenie, im bliżej końca, kiedy czujemy, że finał jest bliski. Takty ka TN, gdy nie chcemy iść na żadne ustępstwa, wy maga cierpliwości, więc musimy by ć cierpliwi i skąpi, aby nasza finalna strategia przy niosła skutek. Kiedy miękniemy i idziemy na drobne ustępstwa, druga strona nabiera przekonania, że wcale nie jesteśmy tak trudny mi partnerami. Ma poczucie, że wy gry wa i że ostatecznie odniesie sukces. W ty m miejscu można poddać parę mało znaczący ch kwestii, kiedy główne zostały zabezpieczone z korzy ścią dla nas. Cierpliwość i skąpstwo będące częścią takty ki TN w ostateczny m rozrachunku opłacą się. Druga strona potrzebuje, a wręcz pragnie poczucia saty sfakcji z przeprowadzony ch negocjacji. Co więcej, musi wiedzieć, że pewne sprawy zostaną doprowadzone do końca. Chęć sfinalizowania umowy może przesłonić jej obiekty wną ocenę sy tuacji. O ile nie powoduje to u nas takiej samej reakcji, możemy wy korzy sty wać chęć zamknięcia transakcji jako skuteczne narzędzie negocjacy jne.

10. Kontrolujmy sposób, w jaki domagamy się zmian. Kiedy jesteśmy kupujący mi, musimy na początku ustalić, co jest „standardem”. Jeśli chcemy uzyskać jakąkolwiek zmianę warunków, musimy wiedzieć, czym jest standard. Jak w przeciwnym razie obiektywnie zmierzyć zakres zmian? Na przy kład, chcemy wy drukować ulotkę. Idziemy do najbliższej drukami, a tam mówią nam, że zajmie to około trzech ty godni. Aby ustalić standard, musimy wiedzieć, jaka jest cena za wy drukowanie 1000 ulotek w ciągu trzech ty godni. Tak naprawdę zależy nam, aby pracę wy konano w 10 dni. Jeśli najpierw nie ustalimy, jaka jest cena przy trzy ty godniowy m okresie, jak ocenimy dodatkowy koszt szy bszego wy konania tego zadania? Najpierw powinniśmy poprosić o wy cenę usługi w przeciągu trzech ty godni. Proponowana cena to 1000 dolarów. Teraz py tamy : „Czy da się to zrobić w 10 dni?”. Naturalnie otrzy mamy odpowiedź: „Tak, mogę to zrobić w 10 dni, ale będzie to więcej kosztować”. Teraz, kiedy znamy już ceny usługi za 3 ty godnie i 10 dni, możemy je rozdzielić. Możemy ocenić różnicę w cenie, decy dując, czy jest warta dodatkowy ch pieniędzy za krótszy czas wy konania usługi. Gdy by m rozpoczął, mówiąc: „Potrzebuję tego w ciągu 10 dni”, a wcześniej nie udałoby się nam ustalić standardu w kategorii ceny i czasu, nie mogliby śmy oszacować kosztów zmiany w relacji do korzy ści. Takie działanie może również posłuży ć jako punkt wy jścia do kolejny ch negocjacji. By ć może będziemy mieli dużo pracy w nadchodzący m roku, możemy więc zlecać im drukowanie wszy stkich materiałów, o ile będą w stanie skrócić czas oczekiwania o połowę. Możemy zgodzić się na udzielenie im prawa wy łączności, jeśli obiecają terminowe drukowanie i rabat w zamian za wszy stkie nasze zlecenia. Jeśli odmówią, takty ka TN podpowiada następującą kwestię: „Jeśli nie chce Pan prowadzić interesów na takich warunkach, znajdę kogoś, komu to będzie odpowiadało”. Żadne z ty ch dy skusji nie są możliwe, dopóki nie poznamy standardowej ceny i czasu oczekiwania na usługę, wartości skracania czasu oczekiwania i siły negocjacyjnej, którą wywieramy poprzez obietnice i wyłączność. Nawet nie obiecując wy łączności, możemy domagać się skrócenia czasu oczekiwania w oparciu o możliwość dalszego korzy stania z usług tej drukami. Prosimy zatem o wstępny rabat. Drukami zależy na tej transakcji, więc nawet mizerna zachęta spowoduje, że dadzą nam dobre warunki. Niektóre osoby potrzebują większej presji niż inne. W ich przy padku takty ka TN sprawdza się doskonale.

13. PORADNIK DOBREGO NEGOCJATORA KAŻDY WYKWALIFIKOWANY NEGOCJATOR doskonale wy czuwa, co powinien, a czego nie powinien robić w danej sy tuacji. Donald Trump doprowadził tę umiejętność do perfekcji. W roku 1970 rezy dencja o nazwie Mar-a-Lago w Palm Beach na Flory dzie została wy stawiona na sprzedaż. Wy budowana w latach dwudziesty ch przez Marjorie Meriwether Post, spadkobierczy nię producenta płatków śniadaniowy ch Charlesa Posta, rezy dencja składała się ze 118 pokoi i 67 łazienek, o łącznej powierzchni ponad 6 ty sięcy metrów kwadratowy ch. Majątek by ł usy tuowany na niemal 8 hektarach gruntu. Fundusz powierniczy, który posiadał prawa własności do tej nieruchomości, wy stawił ją na sprzedaż za wy soką cenę. Donald Trump zdawał sobie sprawę, że jego oferta nie będzie najwy ższa, ale by ł przekonany, że uda mu się kupić tę posiadłość, jeżeli przedstawi przekonujące argumenty pozafinansowe. Trump wiedział, że fundusz powierzy ł rezy dencję pod opiekę stanowi Flory da z przeznaczeniem na muzeum. Z jakichś trudny ch do wy tłumaczenia powodów obiekt nie stał się popularną atrakcją tury sty czną i władze stanowe przekazały obiekt z powrotem pod zarządzanie funduszowi. Jego przedstawiciele z kolei chcieli mieć pewność, że rezy dencja pozostanie częścią dziedzictwa kulturowego Amery ki. Wiedząc o ty m, Trump zaproponował: „Jeśli zdecy dujecie się sprzedać posiadłość mnie, obiecuję pozostawić teren w nienaruszony m stanie, a samą rezy dencję doprowadzić do dokładnie takiej postaci, jaką miała na początku”. W umowie Trump zobowiązał się również zakupić wszy stkie elementy wy posażenia. Ta oferta przemówiła do członków funduszu, ponieważ odpowiadał im kupiec zobowiązujący się zachować dziedzictwo Postów. Sprzedali zatem rezydencję i całe jej wyposażenie Trumpowi, mimo że jego oferta nie należała do najwyższych. Trump dotrzymał słowa i odnowił majątek, doprowadzając go do dawnej świetności. Niestety, podatki i koszty eksploatacji by ły zby t wy sokie, aby budy nek mógł funkcjonować jako pry watna rezy dencja. Trump doszedł do następującego wniosku: „Dlaczego inni ludzie nie mieliby korzy stać z tego najwy ższej klasy arcy dzieła elegancji?”. Trump wy my ślił, że posiadłość będzie luksusowy m podmiejskim centrum rekreacji. Ponieważ wiele elementów wy posażenia by ło anty kami o muzealnej wartości, nie chciał, aby by ły one niszczone przez gości klubu. Zdecy dował się zatem wy stawić je na aukcję. Zy sk, który dzięki temu osiągnął, przewy ższy ł cenę, jaką Trump zapłacił za całą posiadłość, kupując ją od funduszu powierniczego. Niemniej jednak, chcąc dotrzy mać danego słowa, kazał wy konać repliki ory ginalnego wy posażenia w miejsce sprzedany ch przedmiotów. Nowojorczy k ze świeży m kapitałem tworzący najbardziej olśniewające centrum rekreacji w Palm Beach nie podobał się

lokalny m władzom, więc odmówiono mu zgody na stworzenie takiego klubu. Trump zareagował, grożąc podzieleniem ziemi na działki budowlane, co by ło zgodne z obowiązujący m prawem. Doskonale wiedział, że urzędnicy nie chcieli budowy nowy ch domów na ty m terenie i utraty cennego zaby tku, jakim by ła rezy dencja Mar-a-Lago. Takie rozwiązanie by łoby dla nich jeszcze gorsze niż centrum rekreacji, zatem Trump forsował je, aż w końcu ustąpili. Opłata za członkostwo zaczy nająca się od 200 dolarów wraz z ceną 1000 dolarów za dobę miały przy ciągnąć zamożne rodziny z okolicy. Przy należność do klubu Mar-a-Lago należała do dobrego tonu. Trumpowi udało się stworzy ć aurę ekskluzy wności i elegancji, która by ła niezwy kle atrakcy jna dla zamożny ch rodzin z południowej części Flory dy. Przeprowadzając udane negocjacje tej transakcji, Trump pokazał, co dobry negocjator powinien, a czego nie powinien robić. W tym rozdziale przedstawię ważne wskazówki, jak stać się dobrym negocjatorem.

ZAUFAJMY NABYTEJ INTUICJI Naby ta intuicja wskazuje nam drogę i chroni przed popełnianiem błędów z przeszłości. Naturalnie, powinniśmy korzy stać ze wszy stkich nowy ch, dostępny ch informacji, ale nie należy lekceważy ć naby tego doświadczenia. Kiedy Trump negocjował z przedstawicielami funduszu powierniczego rodziny Postów, prawidłowo wy czuł, że będą skłonni zaakceptować niższą ofertę w zamian za obietnicę przy wrócenia cennego klejnotu Postów do dawnej świetności i zachowania go jako dziedzictwa kultury. Jego przeczucia potwierdziły się. Ogólnie rzecz biorąc, podejmując liczne ży ciowe wy bory, każdy z nas kieruje się naby tą intuicją. Wiele wy borów jest całkowicie podświadomy ch, ale są one oparte na zdoby ty ch doświadczeniach. Jeśli się potwierdzają, przy jmujemy je i działamy w oparciu o nie. Jeśli się nie potwierdzą, naby ta intuicja podpowiada nam, aby je zmody fikować lub zupełnie odrzucić. Odruchy oparte na poprzednich doświadczeniach są zwy kle trafne. Przy puśćmy, że wspólnie z żoną idę w nocy ulicą i w oddali dostrzegam grupę hałaśliwy ch wy rostków. Insty nktownie postrzegam to jako sy tuację potencjalnie niebezpieczną. Przechodzę więc na drugą stronę ulicy, ponieważ wietrzę kłopoty. Podejmuję działanie alternaty wne w oparciu o doświadczenia z przeszłości w podobny ch okolicznościach lub na podstawie czegoś, co czy tałem albo sły szałem. Kiedy spoty kamy się z kimś w biurze, naby ta intuicja, będąca sumą naszy ch doświadczeń, pomaga ocenić daną osobę oraz wy sunąć szereg przy puszczeń na jej temat. Zatem kiedy jesteśmy w trakcie negocjacji i insty nkt podpowiada nam, aby danej osobie nie ufać, to mimo że nie ma ku temu racjonalny ch podstaw, prawdopodobnie nie my limy się. Z pewnością w toku

naszy ch doświadczeń spotkaliśmy wiele osób o podobnej osobowości, uży wający ch podobnego języ ka i z szeregiem inny ch podobieństw. W związku z ty m nasze przeczucia prowadzą do określony ch wniosków. Ktoś może rozpocząć rozmowę słowami: „Możesz by ć spokojny — należę do osób uczciwy ch”. Z naszego doświadczenia wiemy, że osoby naprawdę uczciwe nie muszą nikogo o swojej uczciwości zapewniać i to właśnie nieuczciwi ludzie składają tego ty pu deklaracje. To jest właśnie intuicja. Mój najstarszy brat by ł dla mnie największy m wzorcem, chociaż nie w takim sensie, jak większość ludzi może to sobie wy obrażać. Podczas II wojny światowej służy ł w oddziale piechoty i, nie posiadając żadnego wy kształcenia, awansował do stopnia podpułkownika. Miał więcej odznaczeń za odwagę na polu bitwy, niż mogło się zmieścić na jego piersi. By ł prawdziwy m przy wódcą, którego ludzie szanowali. Kiedy nasz ojciec zmarł, miałem zaledwie 16 lat. Wraz z jego przedwczesną śmiercią upadły moje marzenia o studiach inży nierskich na uniwersy tecie MIT. Wciąż dokładnie pamiętam słowa brata: „Nic się nie martw George. Zapłacę za twoje studia, jak przy jdzie czas”. Wkrótce potem z honorami przeszedł do cy wila, gotowy do podboju świata biznesu. Wkrótce wy szedł na jaw jego prawdziwy charakter. By ł super -sprzedawcą w każdy m tego słowa znaczeniu. Miał dalekosiężne plany, ale nie miał pieniędzy na ich realizację. Moim zdaniem potrafiłby sprzedać diabłu wodę święconą. Nabrał każdą osobę w naszej rodzinie, przez co stracili pieniądze, na co nie by ło ich stać. Mój brat założy ł firmę o nazwie Teleon (greckie słowo oznaczające doskonałość) i twierdził, że stworzy najlepsze żelazko parowe, jakie kiedykolwiek istniało. „Żadne gospodarstwo domowe się bez niego nie obędzie — mówił. Pokazał wszystkim prototyp, który wyglądał rewelacyjnie, i zapowiadał wciągnięcie do interesu wszystkich, którzy pożyczą mu pieniądze na wprowadzenie produktu na rynek. Tym, o czym przezornie nie mówił, był fakt, że nie posiadał żadnych urządzeń do produkcji takich urządzeń, oraz to, że tak naprawdę nie miał pojęcia, jaki byłby koszt wprowadzenia takiego produktu na rynek. Obiecał 50% zysk z inwestycji w przeciągu roku, a rodzina i przyjaciele się na to nabrali. Wziął pieniądze, zarzucił pomysł z żelazkiem i zdecydował się na zakup ogromnej ilości stali z importu za niewielką cenę. Nie posiadał jednak dostatecznych środków, by transakcję doprowadzić do końca. Zawsze ubierał się w najdroższe garnitury, kupował najdroższe samochody i hojnie obdarowywał innych, ale w głębi duszy był po prostu oszustem. Nigdy nie zapomnę, jak brat doskonale potrafił przekonać inny ch, że czarne jest białe, ale zawsze ży ł złudzeniami, zamiast zmierzy ć się z rzeczy wistością. Ostatecznie porzucił żonę i sy na i uciekł z miasta, zanim dopadli go wierzy ciele. Zniknął, a wraz z nim wszy stkie poży czone pieniądze. Nigdy nie oddał grosza ty m, którzy mu zaufali. Naturalnie, nie zapłacił też za moje studia.

Puenta tej historii jest taka, że wielokrotnie w interesach słuchałem różny ch ludzi, mając wrażenie, jakby m sły szał mojego brata. My ślałem sobie: „Ten facet to oszust. Będzie obiecy wał gruszki na wierzbie, ale na pewno nie wy wiąże się ze swoich obietnic. On jest dokładnie taki jak mój brat Jerry. W każdy m z ty ch przy padków przeczucia mnie nie my liły. Takie sy tuacje mogą odnosić się do różny ch aspektów negocjacji, nie ty lko do ludzi. Na przy kład w branży nieruchomości — dane miejsce może nam się nie podobać bez racjonalny ch przesłanek. Mimo to, o ile nie można bezgranicznie ufać przeczuciom, powinny one stanowić punkt wyjścia. Nie należy się z góry uprzedzać, ale z powodu określonej reakcji powinniśmy zachować szczególną ostrożność.

STWÓRZMY WŁASNY STYL NEGOCJACYJNY Donald Trump, który jest wizjonerem w negocjacjach, wniósł swój własny sty l do negocjacji kupna Mar-a-Lago. Nie odniósł się jedy nie do ceny nieruchomości, ale również do woli rodziny i funduszu powierniczego. W jego sposobie prowadzenia interesów wy obraźnia i wizja są równie ważne jak pieniądze. Każdy posiada określony charakter i sty l, który powinien stanowić punkt wy jścia dla naszego sposobu negocjacji, mimo że trzeba go zawsze dostosować do sty lu drugiej strony. Jeśli za bardzo próbujemy przy jąć lub naśladować sty l inny ch ludzi, będzie się on wy dawał sztuczny. Na przy kład osoba nieposiadająca wy kształcenia, która próbuje to ukry ć, uży wając trudny ch słów, nie będzie przekonująca. Prawda wy jdzie na jaw. Powinniśmy by ć raczej wierni sobie, swojemu wy kształceniu i pochodzeniu. Wy korzy stujmy te autenty czne przy mioty, aby rozwinąć swój własny sty l. Niemniej ważne jest, aby dostosowy wać swój sty l negocjacy jny do okoliczności, które pojawiają się w każdej transakcji. Jeśli potrzebny jest dowcip, bądźmy dowcipni. Jeśli trzeba z drugą stroną porozumiewać się prosty m języ kiem, unikajmy wy szukany ch określeń. Jeśli kluczem jest przy jazny stosunek, bądźmy czarujący. Musimy znaleźć równowagę pomiędzy by ciem sobą a kameleonem, który idealnie wtapia się w otoczenie. NIE INFORMUJMY O SWOICH SŁABOŚCIACH Jeśli doświadczonemu negocjatorowi powiemy zby t dużo, wy chwy ci to i uży je przeciwko nam. Jeśli poinformujemy kogoś, że cena nie gra roli, to skupi się na metodzie, która poprowadzi go do wy targowania możliwie najwy ższej ceny. Jeśli pokażemy, że nie mamy cierpliwości do przeciągający ch się dy skusji, będzie maksy malnie grał na zwłokę, aby nas zmęczy ć. Trump rozpoczął negocjacje w sprawie Mar-a-Lago, nie wspominając, że nie jest pewien, co zrobi z nieruchomością po jej zakupie. Nie przepraszał również za zgłoszenie oferty niższej niż pozostałe. Podkreślał mocną stronę swojej propozy cji, czy li zamiar renowacji i chęć przy wrócenia posiadłości jej dawnego blasku. Nigdy nie mówił o swoich słabościach ani nie odkry wał ich.

Ta sama zasada odnosi się do umiejętności. Jeśli powiemy drugiej stronie: „Nie jestem zby t dobry z matematy ki", to zastosuje jakąś takty kę matematy czną i będzie nas zarzucać liczbami. Jeśli przy znamy się do braku pamięci do szczegółów, uzna, że może wmawiać nam różne rzeczy z powodu naszy ch skłonności do zapominania. Nigdy nie mówmy o słabościach, lecz starajmy się je zniwelować. Jeśli nie jesteśmy dobrzy z rachunków, przy nieśmy kalkulator. Jeśli mamy kiepską pamięć, róbmy szczegółowe notatki. Nie wahajmy się zatrudnić ekspertów w kwestiach, na który ch się nie znamy. Księgowi, prawnicy czy osoby sporządzające notatki pomogą skompensować nasze braki. UCZULMY SWOICH DORADCÓW, BY MÓWILI JAK NAJMNIEJ Kiedy negocjujemy w towarzy stwie doradców, starajmy się ich maksy malnie hamować. Nie pozwólmy im się odzy wać, chy ba że zostanie to wcześniej uzgodnione w konkretny ch kwestiach lub kiedy w trakcie negocjacji wyraźnie ich poprosimy o odpowiedź na zadane nam pytanie. Musimy pamiętać, że wiele transakcji kończy się fiaskiem przez osoby, które nie są negocjatorami. Na przykład, kiedy podczas rozmowy sprzedawca proponuje cenę, nie chcemy, aby księgowy mówił: „Cena nie stanowi problemu. Myśleliśmy, że zażądacie więcej”. Nie możemy pozwolić, by osoby po naszej stronie zburzyły całą misternie budowaną strategię, mówiąc to, czego nie powinny. Ta kwestia odnosi się do prawników, księgowych czy doradców finansowych — każdego, kto może bezwiednie zdradzić informację, jaką staramy się przed drugą stroną ukryć. Księgowy może sądzić, że pomaga sfinalizować transakcję, nie zdając sobie sprawy, że właśnie wytrącił nam atuty z ręki. Musimy uczulić osoby biorące razem z nami udział w negocjacjach, że mają za zadanie maskować nasze niedoskonałości, a nie osłabiać nasz potencjał negocjacyjny. Kiedy ś pewna osoba przy szła do mnie negocjować umowę najmu w budy nku będący m własnością mojego klienta. Przy prowadziła ze sobą architekta wnętrz. Powiedziałem do niego: „Czy pomieszczenie spełnia oczekiwania pańskiego klienta?”. Odrzekł: „Te 4 ty siące metrów jest najbardziej ergonomiczny m układem, jaki widziałem”. Ta informacja by ła dla mnie niezwy kle istotna. Teraz wiedziałem, że ergonomia zwiększała atrakcy jność tego miejsca w oczach drugiej strony. Niewinne wy rażenie opinii przez drugą stronę zwiększy ło moją siłę negocjacy jną. Architekt powinien zostać poinformowany, że nie wolno ujawniać żadny ch informacji, chy ba że zostanie o to wy raźnie poproszony przez swojego klienta. Może się również zdarzy ć coś przeciwnego. Na przy kład, architekt wnętrz mógłby powiedzieć: „Szukamy 4 ty sięcy metrów powierzchni uży tkowej, ale to miejsce nie jest najlepsze z powodu 30% przestrzeni niemożliwej do zagospodarowania”. Wówczas miałby m informację,

której wcześniej nie posiadałem. Wiem, że druga strona skupiła się na jednym z negatywnych aspektów powierzchni. Zdaję sobie sprawę z tej wady i wiem, że muszę zaprezentować jakieś zalety, by zneutralizować złe wrażenie.

NIE DAJMY SIĘ NABRAĆ NA BLEF Blef jest często stosowaną strategią negocjacy jną. Ktoś może próbować sprzedać nam dom, mówiąc: „Jeśli to wszy stko, co może Pan zaoferować, to trudno. Mam dwóch inny ch klientów, którzy oferują więcej, więc z nimi ubiję interes”. Jeśli tak by by ło, czy traciłby czas na rozmowę z nami? Dealerzy samochodowi często stosują tę technikę. Twierdzą, że mają na sprzedaż ostatni egzemplarz modelu, który nam odpowiada, i ktoś inny ma przy jść go kupić jutro. Zatem jeśli auto nam się podoba, powinniśmy podjąć decy zję naty chmiast. Ma to wzbudzić zainteresowanie poprzez stworzenie wrażenie małej ilości towaru i presji czasu. Często jest to nieprawda. Jeśli rzeczy wiście inni klienci by liby w odwodzie, pewnie by nam o ty m nawet nie wspomniał. Po co miałby tracić czas na takich klientów jak my, kiedy w kolejce jest już ktoś gotowy podpisać umowę? Musimy zatem odrzucić w takiej sy tuacji ofertę, ale uczy ńmy to bez trzaskania drzwiami. Mówimy więc: „Dobrze, jeśli ktoś inny jest zainteresowany, proszę mu to sprzedać. Ale gdy by się rozmy ślił, proszę do mnie zadzwonić, i jeśli dalej będę zainteresowany, możemy się spotkać ponownie”. Wy powiadając te słowa, gramy na zwłokę i dzięki temu nie musimy działać pod presją. Po prostu rozbrajamy pułapkę. Ale przy ty m starajmy się nie kwestionować wiary godności drugiej strony. Jeśli to zrobimy, może nie chcieć z nami rozmawiać w przy szłości. Po prostu mówimy, że nie jesteśmy gotowi sfinalizować transakcji w danej chwili. Kiedy Trump usłyszał od władz, że nie pozwolą mu przekształcić Mar-a-Lago w centrum rekreacyjne, ponieważ istnieją lepsze sposoby zagospodarowania posiadłości, wyczuł, że próbują go przestraszyć. Myśleli, że przyjmie każde ograniczenia, byle tylko dostać zgodę, ale Trump to odkrył i nie podjął tej gry. Mimo iż obiecał przedstawicielom rodziny Postów, że pozostawi posiadłość w stanie nienaruszonym, zagroził władzom miejskim, że jeśli nie otrzyma zgody na swój projekt, zrówna teren z ziemią, a następnie podzieli go na działki budowlane i sprzeda. Trump wiedział, że władze Palm Beach nie życzą sobie zabudowy na małych działkach. Wkrótce notable zdali sobie sprawę, że obowiązujące prawo nie zabrania tego, a nawet jeśli wprowadzono by poprawki, to i tak nie dałoby się temu zapobiec. Wydając zezwolenie na przekształcenie Mar-a-Lago w centrum rekreacyjne na dogodnych dla siebie warunkach, wybierali mniejsze zło, więc Trump w końcu tę zgodę otrzymał. Nie wiedzieli, że Trump nigdy nie złamałby danego słowa i jego

groźba była bez pokrycia. Podstawowy m kry terium wy kry cia blefu jest sposób wy rażenia oferty. Jeśli ktoś rzeczy wiście ma możliwość ubicia lepszego interesu z kimś inny m, to nie będzie nam o ty m mówić, ty lko to zrobi. Po prostu pokaże nam drzwi i wezwie tę drugą osobę. Nie ma żadnego powodu, by przetrzy my wał nas przy stole negocjacy jny m, jeśli może osiągnąć więcej gdzie indziej. Ludzie wy korzy stują blef, ponieważ sprawdza się w bardzo wielu sy tuacjach. Wiele osób wierzy, że muszą się na coś zgodzić oraz że decy zję trzeba podjąć natychmiast, ponieważ jest to ostatnia szansa. Stworzono iluzję, że jeśli decy zja nie zostanie szy bko podjęta i nie kupimy tego samochodu tu i teraz, okazja przepadnie na zawsze. Ale jeśli się nad ty m zastanowić, czy tak wiele osób, straciwszy gdzieś dobrą okazję, nie znajduje kolejnej w krótkim czasie po ty m? Pamiętajmy, że kiedy ktoś blefuje i potem wraca do rozmów, oznacza to jedno — zaoferowaliśmy najwięcej i możemy ofertę obniżyć.

NIE WYKORZYSTUJMY CAŁEGO POTENCJAŁU NARAZ Relacje, jakie uda nam się nawiązać podczas negocjacji, rzadko by wają jednorazowe. Istnieje prawdopodobieństwo, że przy jdzie nam utrzy my wać dobre stosunki biznesowe z osobą lub firmą, a nawet z całą branżą. Możemy wy wierać silny nacisk, by otrzy mać to, co jest nam potrzebne, ale nie oznacza to, że uży wanie całej mocy w pojedy nczy ch negocjacjach jest rozsądne. Naturalnie, gdy by Trump uważał, że musi licy tować wy soko w przy padku Mar-a-Lago, na pewno tak by zrobił. Wiedział jednak, że korzy stniej będzie, jeśli podkreśli chęć przy wrócenia podupadłego budy nku do stanu dawnej świetności. Negocjował zatem w taki sposób, aby spełnić oczekiwania zarządu powierniczego, zamiast oferować wy ższą cenę. Zostawiając sobie w rezerwie zakres środków, do który ch możemy się odwołać, aby transakcja doszła do skutku, możemy wkroczy ć w kolejnej fazie z nową siłą naszy ch argumentów. Nie wy korzy stując pełnego potencjału, możemy budować swoją reputację. Ludzie będą wtedy mówić: „Nie przy pierał mnie do muru. Miło się z nim robi interesy ”. Z negocjacjami jest podobnie jak z giełdą. Ich wartość może się zwiększać lub obniżać. Możemy potrzebować stosownej rekomendacji lub listu polecającego od kogoś, z kim pracujemy. Kiedy ś podczas negocjacji miałem do czy nienia z pewną firmą prawniczą, która reprezentowała dużego wierzy ciela w związku z poży czką na biurowiec przy 5th Avenue w Nowym Jorku. Wybierając prawników, wierzyciele posługują się obszerną listą kancelarii prawniczych, którym pozwalają się reprezentować. Zwyczajowo honoraria prawnika wierzyciela opłaca

kredytobiorca. Kiedy kancelaria prawnicza wystawia rachunek za swoje usługi, nie ma możliwości odmowy zapłaty, choćby ceny były nie wiem jak wygórowane. Istnieje ustalony zakres honorariów mieszczących się w granicach rozsądku, i większość kancelarii w tym przedziale się mieści. Ta jedna niestety wystawiła mojemu klientowi rachunek znacznie przekraczający te limity. Zadzwoniłem tam, mówiąc, że żądana przez nich suma jest zbyt wygórowana: „Ilość pracy włożona w tę transakcję nie uprawnia do tak wysokiego honorarium. Obniżka byłaby jak najbardziej na miejscu” — powiedziałem. Odpowiedzieli: „Ty le wy nosi nasze honorarium. Nie podlega ono żadny m negocjacjom i ty le pana klient musi zapłacić”. Pieniądze zostały zapłacone, ale ja nigdy nie zapomniałem im takiego bezwzględnego podejścia. W wy niku tego incy dentu, kiedy następny m razem miałem do czy nienia z ty m samy m wierzy cielem lub z inny m, który chciał skorzy stać z usług tej firmy, mówiłem wy raźnie: „Proszę wy brać inną firmę”. Można sobie wy obrazić, jak reaguje wierzy ciel, sły sząc to od dwóch lub trzech osób. Firma prawnicza po prostu znika z jego listy. Mając do wy boru wiele inny ch, wierzy ciele nie będą korzy stali z usług firmy, na którą skarżą się szanowani prawnicy reprezentujący główny ch kredy tobiorców. Negaty wne opinie mogą spowodować utratę transakcji, podczas gdy ktoś nie jest nawet tego świadomy, zaś pozy ty wne komentarze mogą przy nieść korzy ści ze źródeł, po który ch nigdy by śmy się tego nie spodziewali.

PAMIĘTAJMY, ŻE NIE ISTNIEJE WŁAŚCIWA CENA ZA NIEWŁAŚCIWY PRZEDMIOT Jeśli transakcja nie przy nosi korzy ści w szerokim ujęciu, po prostu odstąpmy od niej. Produkt wy konany tanim kosztem niekoniecznie jest lepszy. Jeśli prowadzimy sprzedaż detaliczną i poszukujemy lokalu na sklep, możemy by ć zmuszeni zapłacić za powierzchnię w dobrej lokalizacji, która zapewni duży ruch, trzy razy więcej niż za sklep w mało widoczny m punkcie, gdzie nic nie będzie się działo. Możemy chwalić się przy jaciołom, że wy najęliśmy lokal za trzecią część tego, co płacą inne sklepy, ale to nie pozwoli nam utrzy mać się na ry nku. Przy puśćmy, że analiza Trumpa wy kazałaby, że nie jest w stanie podołać zakupowi Mar-a-Lago finansowo. By łoby nierozsądne pakować się w tę transakcję dla samego zwy cięstwa w wy ścigu. Gdy by nie by ło wy starczająco dużo korzy ści, nie forsowałby tego przedsięwzięcia. Jak się okazało, i jak często by wa, miał wiele różny ch pomy słów, które można by ło wy korzy stać. Przeczucie podpowiedziało mu, że ta transakcja może się udać.

Zastanówmy się, co dzieje się w sy tuacji, kiedy mężczy zna idzie kupić samochód. Powodem, dla którego żony zwy kle towarzy szą mężom w takich zakupach, jest to, że wiedzą, co może się wy darzy ć. Mąż miał za zadanie znaleźć porządny samochód sportowo-uży tkowy w przedziale od 30 do 35 ty sięcy, tak aby żona mogła nim załatwiać różne sprawy, zabierać dzieci na zajęcia sportowe, robić zakupy oraz wy korzy sty wać go do wy jazdów na wy cieczki rodzinne. Zatem jeśli wy słałaby męża samego, a on wróciłby do domu z dwuosobową Corvettą za 55 ty sięcy, którą kupił po okazy jnej cenie, nie usły szałby z pewnością słów: „To wspaniale, kochanie”. To jest po prostu niewłaściwe auto. Oczy wiście, mężczy zna będzie się upierał, że to świetna cena za taki samochód, ale żona ma pełne prawo by ć wściekła. Dobry cena, niewłaściwy zakup — to wszy stko, co musimy pamiętać.

KONIECZNIE STAWIAJMY SOBIE WYSOKIE CELE W ROZSĄDNYCH GRANICACH Musimy koniecznie zdefiniować i stworzy ć obszar niepewności co do ceny i inny ch kluczowy ch kwestii, wokół który ch toczą się negocjacje. Czy niąc to, definiujemy relację pomiędzy celami, które początkowo chcieliśmy osiągnąć, a ty m, co jesteśmy gotowi ostatecznie zaakceptować. Jeśli mierzy my wy soko, ale w granicach rozsądku, ustalamy jeden z parametrów tego obszaru. Kiedy Trump przedstawił swoją ofertę w transakcji Mar-a-Lago, wy brał liczbę, która by ła na ty le niska, by móc iść w górę, ale jednocześnie na ty le wy soka, by mogła by ć traktowana poważnie. Zamiast podnosić swoją propozy cję, dorzucił pomy sł związany z renowacją. Oto kolejny przy kład działania obszaru niepewności. Kiedy próbujemy sprzedać dom za 350 ty sięcy, możemy go wy stawić za 400 ty sięcy, ale wtedy przy dałoby się uzasadnić cenę na przy kład jego stanem, wy posażeniem, wielkością działki czy widokiem. Mimo to zawsze istnieje realna cena maksy malna, poza którą żaden kupujący nie wy jdzie. Takiej właśnie ceny należy zażądać na początek. Zdajemy sobie sprawę, że pierwsze oferty będą oscy lować w granicy 300 i 320 ty sięcy, ale to dopiero początek. Maksy malną wartością obszaru niepewności jest kwota 410 ty sięcy, a dolną przedział pomiędzy 300 i 320 ty sięcy. Teraz, kiedy znamy już granice, negocjujemy, aż uda nam się znaleźć cenę do przy jęcia dla obu stron. To podejście odnosi się w takim samy m stopniu do kwestii inny ch niż cena. Jeśli jesteśmy w trakcie negocjacji i trzeba ustalić termin ostateczny, znamy ogólne ramy czasowe przy tego ty pu transakcji, które wy noszą około trzech ty godni. Możemy zdefiniować obszar niepewności, mówiąc, że chcemy zamknąć transakcję w przeciągu 10 dni. Jeśli druga strona odpowie, że nie będzie w stanie sfinalizować tego w okresie krótszy m niż trzy miesiące, znamy parametry dy skusji i możemy wy pracować rozsądny kompromis. Kiedy ustalamy swoje stanowisko, zostawmy sobie możliwie dużo przestrzeni negocjacy jnej, pamiętając o ty m, że nasza pozy cja musi by ć uznawana przez drugą stronę za rozsądną. Jeśli

adwersarze uznają, że marnujemy ich czas, formułując absurdalne żądania, negocjacje nigdy nie doprowadzą nas do celu. Każdy doświadczony negocjator może się dowiedzieć różny ch rzeczy z kodeksu negocjatora omówionego w ty m rozdziale. Sugeruję zapamiętać wskazówki przeze mnie przedstawione i mieć je na uwadze podczas negocjacji. Będziemy mogli na własnej skórze przekonać się, że są bardzo przy datne, kiedy negocjacje się komplikują bądź uczestnicy zaczy nają grać w ty powe gierki negocjacy jne. Te zasady pomagają wy robić sobie zdanie na temat tego, co działa, a co nie, oraz jak zy skać przewagę w większości negocjacji.

14. NEGOCJACJE Z WYKORZYSTANIEM TELEFONU I POCZTY ELEKTRONICZNEJ TELEFON JEST prawdopodobnie najbardziej podstępny m urządzeniem, jakie kiedy kolwiek wy naleziono, przy najmniej w kwestii negocjacji. Naturalnie, telefon nie jest niebezpieczny, o ile wiemy, jak się nim posługiwać. Problem w ty m, że większość ludzi nie ma o ty m pojęcia. Z telefonami komórkowy mi jest jeszcze gorzej. Zakłócenia w negocjacjach by wają po prostu zabójcze. Nawet podczas bezpośrednich negocjacji nie jest zby t trudno zepchnąć dy skusję z właściwy ch torów. Ale czasem, kiedy kierunek rozmów nie jest dla nas pomy ślny, możemy wy korzy stać zakłócenia jako nasz atut. Wiele lat temu miałem sekretarkę, z pochodzenia Włoszkę, prawdziwą piękność o oliwkowej cerze. By ła chy ba najbardziej zmy słową kobietą, z jaką kiedy kolwiek miałem do czy nienia. Nie chodziło tu o ubiór czy makijaż — nic z ty ch rzeczy. Chodziło raczej sposób, w jaki się poruszała i mówiła; uwodzicielskie piękno wprost z niej biło. Pewnego razu by łem w trakcie negocjacji z czterema prawnikami. Temperatura sporu by ła wy soka. Z chęcią zwolniłby m tempo negocjacji, ale nie wiedziałem, jak to zrobić bez zaogniania dy skusji. Potrzebowałem kopii pewnego listu, więc zadzwoniłem do sekretarki, by mi ten dokument przy niosła. Kiedy weszła do pokoju, pięciu prawników spojrzało na nią i naty chmiast zamilkło. Dokonała niezwy kłego wy czy nu. Powiedziała jedy nie: „To jest dokument, o który pan prosił”, po czy m wy szła z pokoju. Wszy scy by liśmy oszołomieni, spojrzeliśmy po sobie i w końcu jeden z prawników rzekł: „To o czy m rozmawialiśmy ?”. Wrogość pomiędzy stronami naty chmiast zniknęła i od tego momentu NEGOCJACJE Z WYKORZYSTANIEM TELEFONU I POCZTY wszy stko szło bardzo gładko. To nieplanowane zdarzenie by ło tak skuteczne, że postanowiłem włączy ć je do moich planów negocjacy jny ch, w który ch otoczenie i osobowości uzasadniały takie działanie. Zawsze uzy skiwałem dzięki temu pożądany efekt. Każdego da się bez trudu zbić z pantały ku, a podobnie łatwo jest zmienić atmosferę negocjacji. Musimy zatem świadomie skupiać naszą uwagę, szczególnie kiedy pojawiają się elementy ją rozpraszające. Trudno jest utrzy mać koncentrację, kiedy negocjujemy z kimś bezpośrednio, ale przez telefon to jeszcze trudniejsze zadanie. Minęło wiele lat, zanim ludzie by li gotowi zaakceptować telefony w swoich domach. Nie mogli znaleźć powodu, dla którego mieli by takie urządzenie umieszczać u siebie w salonie. Dlaczego ktoś miałby ich wy woły wać za pomocą dzwonka, o dowolnej porze, i rozpoczy nać rozmowę? Jednak tak właśnie obecnie jest, zaś istniejąca technologia stworzy ła jeszcze bardziej skomplikowane środowisko negocjacy jne.

ZALETY I WADY TELEFONU Telefon spełnia funkcję przy spieszającą. Jest to zupełnie inna rzeczy wistość niż ta, kiedy prowadzimy interesy bezpośrednio. Ramy czasowe ty powej rozmowy telefonicznej w zestawieniu z ty powy m spotkaniem bezpośrednim dokładnie potwierdzają mój punkt widzenia. Zastanówmy się, jak by śmy zdefiniowali długą służbową rozmowę telefoniczną. Wy daje się, że godzinna rozmowa by łaby uznana za długą. Jednak kiedy rozmawiamy bezpośrednio, godzina nie jest duży m nakładem czasowy m, szczególnie jeśli chcemy wy negocjować saty sfakcjonujące rozwiązania. Na przy kład, kiedy kupujemy dom, negocjacje mogą pochłaniać wiele godzin przez wiele dni. To po prostu natura rozmów telefonicznych wymusza węższe ramy czasowe niż spotkanie twarzą w twarz. Ludzie są w stanie rozmawiać przez określony czas, po czym dochodzą do wniosku: „Już wystarczy. Kończmy tę rozmowę”. To jest mocno niekorzystne podejście, ponieważ obie strony kończą z niedoborem informacji. Naturalnie, kiedy poznamy pułapki negocjacji telefonicznych, możemy dzięki praktyce nauczyć się używać telefonu w sposób dla nas korzystny. Wygoda Wy goda telefonu jest zarazem jego największą wadą. Kiedy odbieramy telefon, ramy czasowe mogą narażać na szwank naszą strategię negocjacy jną. Jeśli jesteśmy nieprzy gotowani do negocjacji lub rozkojarzeni, nie jesteśmy w stanie kontrolować długości rozmowy przy chodzącej. Osoba dzwoniąca naty chmiast zakłóca naszą bieżącą czy nność, spotkanie, w trakcie którego jesteśmy, i to właśnie nasze obecne zajęcia stawiają nas w niekorzy stnej sy tuacji. Jeśli jesteśmy zwolennikami złotej reguły : „Postępuj z inny mi tak, jak oni postępują z tobą”, to odwrócenie tego działania pracuje na naszą korzy ść. Jeśli to my wy konujemy telefon, naty chmiast zy skujemy kontrolę. Wówczas druga strona powinna sobie zdać sprawę, że uwarunkowania czasowe są dla niej niekorzy stne, i podjąć stosowne przeciwdziałanie. Paradoksalnie, ludzie zwy kle nie przekładają rozmowy na bardziej odpowiedni moment, nawet jeśli w danej chwili nie są w stanie skutecznie negocjować. Przecież wy starczy łoby powiedzieć: „Mieszkamy w inny ch strefach czasowy ch i jeszcze nie wstałem z łóżka. Czy mógłby Pan zadzwonić za godzinę?”. Wiele osób powie, że moment na rozmowę jest dobry, nawet jeśli to nieprawda. Bez oporów przy jmują niekorzy stną sy tuację, ponieważ uważają, że większość telefonów jest ważna. W naszy m kręgu kulturowy m lubimy szy bko zała- 256 NEGOCJACJE Z WYKORZYSTANIEM TELEFONU I POCZTY twiać sprawy. Nie chcemy zniechęcać dzwoniący ch. Zatem kiedy osoba dzwoniąca trafi na osobę zupełnie nieprzy gotowaną do rozmowy, ma nad nią znaczną przewagę. Konieczność odbierania telefonów została nieco

ograniczona dzięki identy fikacji połączeń przy chodzący ch i automaty czny m sekretarkom, ale większość osób i tak odbiera, kiedy telefon dzwoni.

NIEKTÓRE PUŁAPKI TELEFONICZNE Telefony sprzy jają chaosowi organizacy jnemu. Kiedy udajemy się na bezpośrednie spotkanie, przy gotowujemy szczegółowy zapis celów, kompletną listę kwestii, które mają by ć omawiane, stos informacji o przeciwniku, a ponadto towarzy szą nam wszy scy przy datni w danej sy tuacji współpracownicy mogący przedstawić przekonujące argumenty. Kiedy negocjujemy przez telefon, nie jesteśmy w stanie aż tak dobrze się do ty ch rozmów przy gotować. Porządek dy skusji jest właściwie jedy ny m punktem, który można zrealizować przez telefon. Jeśli inicjujemy połączenie, to prawie na pewno druga strona nie jest dobrze do tej rozmowy przy gotowana. Istotny m py taniem w negocjacjach telefoniczny ch każdego rodzaju jest: „Jak ważna jest kwestia, o której jedna lub obie strony zapomną?”. Oto kilka sugestii, które dadzą nam ogromną przewagę w negocjacjach telefoniczny ch. Zanim zadzwonimy, sporządźmy sobie plan dy skusji. Wy piszmy według hierarchii ważności kwestie, które chcemy poruszy ć, i pilnujmy, by wszy stkie zostały omówione. Kiedy to ktoś dzwoni do nas, zapy tajmy, o czy m dokładnie chce rozmawiać, a następnie ty lko słuchajmy i notujmy. To powinna by ć rozmowa w jedną stronę — on mówi, my słuchamy. Można zapy tać o dodatkowe wy jaśnienia i skwitować je krótkim „rozumiem” od czasu do czasu, ale nie rozpoczy najmy żadnej istotnej dy skusji. Pod koniec rozmowy powiedzmy : „To jest nie najlepszy czas na rozmowę. Właśnie pracuję nad czymś innym, więc oddzwonię później". Może to by ć 10 minut, godzina, dzień bądź każdy inny przedział czasowy pozwalający nam odpowiedzieć w przemy ślany i inteligentny sposób na kwestie podniesione we wcześniejszej rozmowie. Kiedy oddzwaniamy, to my jesteśmy u steru. Wiemy dokładnie, co chcemy powiedzieć, i to druga strona nie jest należy cie przy gotowana, by dać odpór naszy m przemy śleniom. Pamiętajmy, że ludzie podczas rozmów telefoniczny ch mają tendencję do pomijania istotny ch kwestii. Zatem niech to druga strona toczy zwy czajowy dy skurs telefoniczny, a my, jak już powiedziałem, słuchajmy. Ktoś z pewnością zapomni o jakimś szczególe i zwy kle będzie to osoba odbierająca telefon, która może udzielić wiążącej odpowiedzi bez dokładnego przemy ślenia skutków takiej decy zji. Odbierający jest najprawdopodobniej znacznie gorzej przy gotowany, a osoba wy konująca telefon zwy kle lepiej, nawet jeśli różni ich ty lko lista kwestii, którą dzwoniący ułoży ł sobie w głowie. Negocjacje telefoniczne, jak wszy stkie inne rodzaje dy skusji, zostaną zdominowane przez stronę lepiej zorganizowaną. Musimy się nauczy ć gotowości do negocjowania, szczególnie kiedy odby wa się ono przez telefon. Powinniśmy mieć w zasięgu ręki wszy stkie potrzebne dokumenty, porządek kwestii podlegający ch negocjacjom, kalkulator, szacunkowy czas trwania rozmowy i wszy stko, co może by ć potrzebne w dy skusji.

Pamiętajmy słowa Ludwika Pasteura: „Przy padek sprzy ja jedy nie umy słom przy gotowany m”. Nie widzimy twarzy przeciwnika Jedną z największy ch wad negocjacji przez telefon jest fakt, że możemy reagować jedy nie na głos drugiej osoby. Nie widzimy jej wy razu twarzy, języ ka ciała ani interakcji z inny mi osobami bioNEGOCJACJE Z WYKORZYSTANIEM TELEFONU I POCZTY rący mi udział w dy skusji. To samo doty czy inny ch form działania, z który ch korzy stamy, by sprawdzić, jaki efekt wy warły nasze słowa na inny ch. Nie możemy również sprawdzić, jak bardzo druga strona wierzy w siłę swoich argumentów. Jeśli chcemy uzy skać odpowiedź odmowną, skorzy stajmy z telefonu. Jest to najgorszy sposób na wy rażenie przekonujący ch argumentów i na przekonanie osób trzecich. Reakcje inny ch osób są dla nas niewidoczne, więc dużo łatwiej jest komuś stosować wobec nas takty kę siłową. My, naturalnie, nie zdajemy sobie sprawy, że taka sy tuacja w ogóle ma miejsce. Na przy kład podczas rozmowy konferency jnej, kiedy my mówimy, druga strona może za pomocą gestów lub min dawać znaki dla nas niewidoczne. Taka strategia nie zadziała, kiedy rozmowy odby wają się twarzą w twarz. Brak możliwości porozumiewania się pomiędzy osobami po tej samej stronie jest ogromną zaletą rozmowy bezpośredniej, szczególnie w sy tuacjach, kiedy jesteśmy sami, a po drugiej stronie jest więcej niż jedna osoba. Nigdy nie wiadomo, kto jest na linii Negocjacje telefoniczne stanowią specy ficzny ty p wy zwania. Nigdy tak naprawdę nie wiadomo, kim są ludzie po drugiej stronie oraz jaka jest ich rola. Adwersarze mogą nie powiedzieć nam prawdy, nawet jeśli zapy tamy o coś wprost. Mogą przy kładowo stwierdzić: „Jestem dzisiaj sam na linii”, na co my odpowiadamy : „To dobrze, że nie ma tego gnojka Kowalskiego, ponieważ nie potrafię z nim rozmawiać i to on zawsze tworzy problemy, a nigdy nie proponuje żadny ch rozwiązań w zamian”. Naturalnie Kowalski przy słuchuje się rozmowie i teraz jest do nas bardziej wrogo nastawiony niż kiedy kolwiek wcześniej. Gdy by śmy by li w pomieszczeniu negocjacy jny m, twarzą w twarz, wiedzieliby śmy, kto tam jest. Ewentualnie druga strona mogłaby nam powiedzieć: „Tak mówiąc między nami, moim księgowym nie podobają się przedstawiane przez pana liczby". Możemy łatwo obronić swoje stanowisko i powiedzieć nawet coś obraźliwego o księgowych w sensie ogólnym. Z drugiej strony, podczas negocjacji telefonicznych, główny specjalista finansowy czy inna osoba z działu księgowości również może przysłuchiwać się rozmowie. Może sporządzać

notatki dla naszego rozmówcy, wskazując, co ma powiedzieć, o co zapytać i jak odpowiadać. To stawia nas w niezwykle niekorzystnej sytuacji, ponieważ nie wiemy, kto kontroluje negocjacje. Musimy się bronić podczas rozmowy przez telefon. Załóżmy, że ktoś inny przy słuchuje się naszej rozmowie i musimy uważać na to, co mówimy. Jeśli uważamy, że w rozmowie telefonicznej poniesiemy jakiekolwiek straty, nalegajmy na bezpośrednie spotkanie. Można to oczy wiście rozegrać w drugą stronę. Jeśli mamy zamiar prowadzić negocjacje telefoniczne, możemy zaangażować naszego księgowego, prawnika, szefa czy innego doradcę, by wy pisy wał nam kwestie, które mamy wy powiadać. Jeśli i tak ktoś musi zy skać, a ktoś inny stracić, to lepiej wy jdziemy, będąc w tej pierwszej grupie. Zakłócenia są zabójcze Negocjacje toczą się w określony m tempie. Każde zakłócenie normalnego toku rozmowy stanowi wadę. Nikt nie potrafi utrzy mać koncentracji, kiedy takie sy tuacje mają miejsce. Jeśli ktoś nam przery wa, nasze my śli wędrują gdzie indziej, a nasz ciąg my ślowy zostaje rozbity. Im więcej tego ty pu zakłóceń ma miejsce, ty m gorzej dla nas. Zatem kiedy rozmawiamy z kimś przez telefon, a ta osoba bez przerwy przeprasza, że musi porozmawiać z kimś, kto akurat wszedł do pokoju łub zadzwonił na innej linii, musimy to zdusić w zarodku. Trzeba powiedzieć: „Proszę do mnie zadzwonić, kiedy będziemy mogli porozmawiać bez przeszkód. Może o 15:00? Proszę wy gospodarować 45 minut i zadzwonić do mnie”. Paradoksalnie, podczas rozmowy telefonicznej mamy tendencję tolerować zakłócenia, na które nie wy raziliby śmy zgody na bezpośrednim spotkaniu. Nikt w naszy m biurze nie wpadłby na pomy sł zakłócania spotkania poprzez wchodzenie do pokoju negocjacy jnego i zadawanie py tań. Ale podczas rozmowy telefonicznej takie sy tuacje zwy kle uchodzą płazem. Niektóre zakłócenia są nadrzędne wobec prowadzony ch negocjacji telefoniczny ch. Na przy kład, jeśli do mojego biura wejdzie Donald Trump, a ja będę w trakcie rozmowy przez telefon, nie ma możliwości, żeby m skupił się na rozmowie, kiedy on na mnie czeka. Mówię naty chmiast rozmówcy : „Wy darzy ło się coś, co wy maga mojego naty chmiastowego działania, więc będę musiał oddzwonić później”. Proszę zauważy ć, że nie powiedziałem, kiedy zadzwonię. Czas jest całkowicie pod moją kontrolą i mogę zająć się sprawą, z którą przy szedł do mnie Trump, jeśli zaistnieje taka potrzeba. Nie jesteśmy w stanie sprawdzić dokumentów Kiedy prowadzimy bezpośrednie rozmowy, możemy przedstawić następujący argument: „Mam przed sobą liczby, które uzasadniają moje stanowisko”. Możemy ten dowód przedstawić drugiej stronie podczas rozmowy. Przez telefon nie da się tego zrobić.

Czy kiedy kolwiek zdarzy ło się Wam rozmawiać z osobą szeleszczącą papierami? Naturalnie wiemy, że szuka dokumentów uzasadniający ch jej stanowisko, ale jaki z tego poży tek dla nas? Sły szy my jedy nie szelest papieru. Nic nie możemy zobaczy ć na własne oczy. Tak jak nie możemy metafory cznie „przeczy tać” drugiej osoby, nie jesteśmy w stanie dosłownie przeczy tać jej dokumentów, a ona naszy ch. Obie strony są wtedy w niekorzystnej sytuacji. Jedna nie może odrzucić argumentów drugiej, ponieważ nie widzą dokumentów przeciwnika. Nawet tak naprawdę nie wiadomo, czy mają jakiekolwiek przekonujące dowody. Może to być jedynie wybieg z ich strony, ponieważ wiedzą, że druga strona nie może ich sprawdzić. Zatem adwersarz może się do nas zwrócić z takimi słowami: „Mam ekspertyzę poważnej firmy brokerskiej, stwierdzającą, że czynsz w tym budynku powinien wynosić jedynie 80 dolarów za metr. Pan żąda 105 dolarów”. Czy możemy zweryfikować ekspertyzę drugiej strony, kiedy negocjujemy przez telefon? Takie opracowanie może przecież wcale nie istnieć. Może być sprzed pięciu lat. Może być wynikiem błędu statystycznego. Nigdy tego nie sprawdzimy, jeśli nie będziemy mieli okazji zobaczyć dokumentu na własne oczy. Oczekujemy natychmiastowego rozwiązania problemu Istnieje pewna pułapka nieodzownie związana z negocjacjami przez telefon. W pewny m sensie ludzie oczekują, że z rozmowy musi wy niknąć jakaś forma porozumienia. Tego ty pu oczekiwania nie zawsze mają miejsce w bezpośrednich negocjacjach. W rozmowach bezpośrednich możemy dojść do momentu, w który m powiemy : „Chciałby m nad ty m parę dni pomy śleć; wy znaczmy kolejne spotkanie”. To dość ty powe w sy tuacjach bezpośrednich. Ale przez telefon obie strony szukają na siłę porozumienia. Jeśli omawiamy jakiś problem przez 15 czy 20 minut, to obu stronom wy daje się, że mają prawo oczekiwać zdecy dowanej odpowiedzi. OPANOWYWANIE SZTUKI NEGOCJOWANIA PRZEZ TELEFON Teraz, po omówieniu pewny ch zawiłości negocjacji przez telefon, zademonstruję, jak stać się mistrzem w kierowaniu negocjacji telefoniczny ch na pomy ślne dla nas tory. Nauczmy się słuchać Podczas rozmów telefoniczny ch ludzie często nie słuchają uważnie drugiej strony. To podstawowa sprawa, o której musimy pamiętać. Główny m powodem takiego zachowania jest niewiedza, kiedy pojawi się ważna informacja. Jednocześnie tak naprawdę nie wiemy, czy druga strona nas słucha, więc problem jest po obu stronach. Nie mając żadny ch bodźców wzrokowy ch,

reagujemy ty lko na to, co sły szy my, więc musimy włoży ć trochę więcej wy siłku w baczne wsłuchiwanie się w słowa drugiej strony i sporządzanie notatek, by nie zapomnieć ważny ch kwestii. Jeśli chcemy doprowadzić kogoś do szału w negocjacjach telefoniczny ch, nie mówmy nic przez parę minut. Po chwili druga strona zacznie się nerwowo dopy ty wać: „Czy jest pan tam? Czy połączenie nie zostało przerwane? Czy sły szy mnie pan?" lub mówić coś w ty m rodzaju. Podczas spotkania bezpośredniego wy stępuje wiele sy tuacji, gdy jedna lub obie strony milczą, by ć może rozważając odpowiedź. W przy padku rozmowy telefonicznej brak interakcji oznacza załamanie procesu komunikacy jnego, a zatem osoba, która mówiła jako ostatnia, będzie czuła się w obowiązku wy pełnić pustkę. Kiedy zainicjujemy takie działanie, druga strona po prostu będzie musiała mówić, dzięki czemu dowiemy się znacznie więcej od niej, niż ona wy niesie z naszego milczenia. W niektóry ch tego ty pu sy tuacjach druga strona będzie skłonna do znacznie większy ch ustępstw, niż gdy by sy tuacja rozgry wała się w pomieszczeniu negocjacy jny m. Pytajmy o cel rozmowy Za każdy m razem, kiedy ktoś do nas dzwoni, powinniśmy zapy tać o cel tego telefonu. Następnie powinniśmy uważnie wy słuchać odpowiedzi i mówić ty lko wtedy, jeśli daje nam to szanse na uzy skanie kolejny ch informacji. Jeśli przeciwnik powie: „My ślę, że żąda pan zby t wy sokiej ceny ”, możemy odpowiedzieć: „Jaka cena by łaby właściwa pana zdaniem?”. Próbujemy uzy skać więcej informacji, nie przy znając jednocześnie, że cena jest zby t wy soka, i nawet nie dając sygnału, że jesteśmy gotowi ją negocjować. Jeśli poda inną cenę, przynajmniej poznamy jego stanowisko. Zyskaliśmy ważne informacje, nic nie oferując w zamian. Po uzy skaniu wszy stkich potrzebny ch informacji dalej chcemy mieć kontrolę nad przebiegiem rozmów. Powinniśmy zatem powiedzieć: „Zastanowię się nad pańską propozy cją i oddzwonię”. Jeśli będzie to działać na naszą korzy ść, powinniśmy ustalić jakieś ramy czasowe dy skusji, w przeciwny m razie pozostawmy tę kwestię otwartą. Ty mczasem możemy podejmować każde w naszy m mniemaniu właściwe działanie, by znaleźć dobrą odpowiedź. Kiedy oddzwaniamy do kogoś, jesteśmy już w posiadaniu dodatkowy ch informacji wzmacniający ch naszą pozy cję. Wiemy, ile adwersarz jest gotów zapłacić. Wiemy też, za ile my chcieliby śmy sprzedać. Jeśli obszar niepewności jest niewielki, nie powinno by ć problemów z osiągnięciem porozumienia. By ć może takty ka „podzielmy różnicę po połowie” będzie na miejscu lub zastosowanie znajdzie jakaś inna strategia odwołująca się do natury ludzkiej, choćby z ty ch, które zostały omówione wcześniej. Jeśli różnica dzieląca strony jest duża, będziemy musieli przedstawić przekonujące argumenty drugiej stronie, by zrewidowała nieco swoje żądania, lub zakończy ć sprawę poprzez zastosowanie strategii „wóz albo przewóz”. Zawsze korzystajmy z listy kontrolnej lub harmonogramu

Musimy wy robić sobie nawy k tworzenia i aktualizacji listy kontrolnej lub harmonogramu zawierający ch hierarchicznie uporządkowane kwestie do dy skusji. Dzięki nim niczego w dy skusji nie pominiemy. Musimy by ć pewni, że uda nam się zgromadzić maksy malną ilość informacji w sy tuacji, kiedy dzwoniący m jest druga strona, tak aby śmy by li przy gotowani na wszy stko, kiedy będziemy oddzwaniać. Zatem kiedy zakończy my omawiać kwestię ceny i wiemy, ile ktoś jest skłonny zapłacić, możemy zapy tać: „O czy m jeszcze chciałby pan porozmawiać?”. Mogą to by ć terminy dostawy, reklamacje lub inne sprawy. Kiedy oddzwaniamy, mamy przed sobą listę kwestii, które chcemy omówić, i argumenty, który mi będziemy wspierać swoje żądania. W takim przy padku będziemy doskonale zorganizowani. Nie planujmy rozmów przez telefon, jeśli przewidujemy zakłócenia Chcemy mieć pewność, że podczas negocjacji telefoniczny ch nikt nam nie będzie przeszkadzał. Powinniśmy pozamy kać drzwi i uprzedzić recepcjonistkę lub sekretarkę, aby nie łączy ła rozmów, chy ba że o to wy raźnie poprosimy. Możemy to kontrolować po naszej stronie, ale nie mamy wpły wu na to, jak się to będzie odby wało u naszy ch adwersarzy, chy ba że postawimy stosowny warunek przed rozmową. Możemy stwierdzić: „Jest wiele spraw do omówienia i powinniśmy o nich dy skutować bez żadny ch zakłóceń. Mogę wy gospodarować godzinę jutro o dziewiątej rano. Czy to panu odpowiada?”. Wy bierzmy czas odpowiedni dla obu stron, a przekonamy się, jak wiele można osiągnąć. Jedny m z doskonały ch sposobów na uniknięcie zakłóceń jest zaplanowanie „godziny ciszy ”. Wy gospodarujmy godzinę na wy konanie wszy stkich potrzebnych telefonów. W tym czasie nie dopuszczajmy do żadnych zewnętrznych zakłóceń (wizyt, dostaw czy telefonów). W moim przypadku godzina ciszy wynosi około 80 minut. Warto tę strategię wypróbować, a każdy przekona się, jak wiele można zrobić w tym czasie. Podczas negocjacji telefonicznych miejmy wszystkie materiały pod ręką Jeśli podczas negocjacji potrzebna jest duża ilość dokumentacji, telefon to ostatnie miejsce, gdzie powinniśmy je prowadzić. Niemniej jednak, jeśli naprawdę musimy negocjować przez telefon, bądźmy dobrze zorganizowani i miejmy wszy stko przy gotowane. Niech wszy stkie dokumenty będą uporządkowane i w zasięgu ręki, aby można by ło coś ustalić. Nigdy nie poszliby śmy na spotkanie bezpośrednie z bałaganem w papierach. Niektórzy ludzie tak lekceważąco podchodzą do rozmów telefoniczny ch, że są zby t słabo przy gotowani, by mądrze negocjować. Taka wiedza daje nam kontrolę. Jeśli się dobrze zorganizujemy i wszy stko uważnie przy gotujemy, będziemy mieli wy raźną przewagę nad przeciwnikiem. Nie ty lko materiały powinny by ć dobrze przy gotowane. Musimy upewnić się, że zabezpieczy liśmy wszy stko, co może by ć potrzebne. Na przy kład może zaistnieć potrzeba dokonania obliczeń. Większość negocjacji doty czy pieniędzy, więc trzeba by ć przy gotowany m

do szy bkiego rachowania. Jeśli będzie chodziło o liczby, upewnijmy się, że mamy ze sobą kalkulator i ktoś po naszej stronie umie go obsługiwać. Róbmy dobre notatki Chociaż robienie notatek ze spotkań bezpośrednich może nie nastręczać nam żadny ch problemów, podczas negocjacji telefoniczny ch jest to sztuka szczególnie istotna. Dobre notatki muszą by ć zrobione ze wszy stkich faz negocjacji — z tego, co zdecy dowano, obszarów dalszego sporu, definiowania kwestii czy nowy ch zagadnień. Aby nasze notatki by ły przy datne, muszą zostać zarchiwizowane naty chmiast po zakończeniu rozmowy. Jeśli będziemy czekać, notatki mogą zginąć, a w takim przy padku lepiej, by taka rozmowa nigdy nie miała miejsca. Większość negocjacji składa się z szeregu dy skusji i spotkań. Notatki powinny by ć datowane, zawierać imiona i nazwiska osób po drugiej stronie i by ć możliwie jak najbardziej szczegółowe. Musimy przy jąć, że mogą by ć potrzebne na późniejszy m etapie, i jeśli robimy je niestarannie, przy jdzie nam za to zapłacić. Większość osób nie robi takich notatek, jakie opisuję. Jeśli kiedy kolwiek obserwowaliście osoby negocjujące przez telefon, da się zauważy ć, iż mimo że negocjują bardzo intensy wnie, nie zapisują ani jednego słowa. Czasem po prostu bazgrzą po kartce. Negocjacje telefoniczne mają takie samo znaczenie jak rozmowy bezpośrednie, ale bez notatek jest znacznie trudniej przy gwoździć przeciwnika. Jeśli druga strona nie pamięta szczegółów rozmowy, trzeba jej przy pomnieć dzień oraz godzinę, kiedy dane słowa zostały wy powiedziane, odczy tując dokładnie słowa adwersarzy. Jeśli sami nie prowadzą dobry ch notatek, wy gramy spór bez żadnego trudu. Potwierdzajmy przeprowadzone rozmowy listownie Poprzednio omawiałem dokumentowanie spotkań poprzez wy słanie raz na jakiś czas listu podsumowującego główne kwestie: uzgodnienia, obszary sporne, terminy itd. Takie działanie jest jeszcze bardziej istotne w przypadku negocjacji telefonicznych, a to dlatego, że ludzie przywiązują niewielką wagę do tego, co mówią podczas takich dyskusji. Powoduje to, że nie pamiętają, co mówili. Mają tendencję do zapominania szczegółów umowy i traktowania negocjacji telefonicznych mniej serio. Dokumentowanie szczegółów negocjacji telefonicznych jest jeszcze bardziej istotne, niż ma to miejsce w przypadku bezpośredniego spotkania. Ludzie rzadko odpowiedzą na list słowami: „Na to się nie zgodziliśmy ” lub „O ty m nie rozmawialiśmy ”. Albo nie przeczy tają naszego listu wcale, albo będą uważali, że kwestie przez nas opisane nie są na ty le istotne, by brać je na poważnie. Po raz kolejny negocjacje telefoniczne są lekceważone, zatem jest mało prawdopodobne, by ktoś kwestionował zawartość naszego listu. Taki list lub e-mail staje się bardzo ważny m dokumentem na późniejszy m etapie, jeśli druga

strona zaprzecza lub dla wy gody zapomina, na co wy raziła zgodę w poprzednich rozmowach.

PRAKTYCZNE REGUŁY E-MAILOWE W odróżnieniu od rozmów telefoniczny ch e-mail zostawia ślad na papierze. Zatem są większe szanse, że ludzie potraktują poważnie to, co napisali. Oto kilka prakty czny ch uwag, o który ch należy pamiętać podczas pisania e-maili: • Poprawny język i interpunkcja robią dobre wrażenie. Ludzie nie mają zwy czaju sprawdzania poprawności pisowni i interpunkcji w poczcie elektronicznej, a powinni. Pisownia i interpunkcja nie są przestarzały mi wy my słami. Tworzą one wrażenie doty czące naszego wy kształcenia, inteligencji oraz dbałości o szczegóły. Dają również do zrozumienia, że zależy nam na wrażeniu, jakie wy wieramy na inny ch osobach. • Niewerbalne wyrażenia mogę zostać źle zinterpretowane, więc trzeba być ostrożnym. Kiedy czy tamy słowa, nie sły szy my tonu głosu piszącego. Jeśli zatem napiszę: „Musimy pilnie przedy skutować tę kwestię”, to nie wiadomo, czy mówię to przy jazny m, czy wrogim tonem. Trudno określić, czy jest to żądanie, czy ty lko stwierdzenie faktu. Muszę uważać, jak formułuję swoją wiadomość. Mogę na przy kład napisać: „Jak już to omówiliśmy, dokument musi by ć podpisany jutro, zgodnie z uzgodniony m przez nas terminem. Musimy to doprecy zować naty chmiast”. Teraz z wy jaśnieniem poprzedzający m poprzednie zdanie cała wy powiedź nabiera innego sensu. Dostarczam wy jaśnienie, co umożliwi adwersarzowi udzielenie szy bszej odpowiedzi. Niedawno otrzy małem e-mail od pewnej kobiety. Pisaliśmy do siebie, uzgadniając szczegóły transakcji. W wiadomości znajdował się jedy nie tekst: „Nie dziękuję”. Brak tonu głosu może prowadzić do błędnej interpretacji lub nabierać znaczenia zupełnie niepożądanego. Ta wiadomość mnie zmartwiła, bo współpraca układała nam się naprawdę dobrze. By łem nieco zdziwiony i, szczerze mówiąc, nie pamiętałem za bardzo treści mojej poprzedniej wiadomości. Otworzy łem skrzy nkę i sprawdziłem to. Okazało się, że przesłała mi kilka rzeczy, o które ją wcześniej prosiłem, a ja jej odpowiedziałem notką: „Otrzy małem informację. Dziękuję”. Teraz e-mail by ł zrozumiały. Chciała po prostu odpowiedzieć na moje podziękowanie: „Nie. To ja dziękuję Tobie” (dziękowała mi za coś, co zrobiłem dla niej wcześniej). Ale ton jej wdzięczności się nie przebił. To w połączeniu z błędami języ kowy mi i brakiem odpowiedniej emfazy doprowadziło do nieporozumienia.

• List podsumowujący jest ważny i należy do dobrego tonu. Taki list po zakończeniu skomplikowanej rozmowy jest efekty wny m narzędziem negocjacy jny m i elementem grzecznościowy m. Bez względu na to, czy spotkanie odby ło się osobiście, przez telefon, rozwiązania zostały uzgodnione drogą e-mailową — zebranie w postaci listu najważniejszy ch kwestii jest zawsze wskazane. Możemy zacząć słowami: „Dziękuję za cały trud i wy siłek włożony w rozwiązanie kwestii sporny ch. Mam nadzieję, że uda nam się również porozumieć w pozostały ch kwestiach”. Następnie podsumowujemy punkty, które udało się uzgodnić, oraz to, co jeszcze trzeba zrobić i jakie terminy zostały narzucone. To wszy stko podczas negocjacji pozwala zachować przejrzy stość i wy raźną perspekty wę. Wspomaga też komunikację między stronami i pozwala uniknąć nieporozumień. E-mail jest wy godny m sposobem komunikacji, ponieważ nie zajmuje miejsca na biurku. Druga strona może umieścić nasze wiadomości w skrzy nce na serwerze, nie zaśmiecając sobie dy sku, i odczy tać wiadomość w razie potrzeby na późniejszy m etapie rozmów. O ile ty lko mamy świadomość problemów, jakich może nastręczać nam komunikacja telefoniczna i e-mailowa, powinniśmy je na bieżąco usuwać w taki sposób, aby nie utrudniały nam negocjowania. Świadomość pułapek czy ni z nas lepszy ch negocjatorów. Proszę zauważy ć, że ani razu w cały m rozdziale nie uży łem terminu „rozmowy telefoniczne”, lecz „negocjacje telefoniczne”. Każda rozmowa telefoniczna, choćby nie wiem jak błahy ch spraw doty czy ła, jest formą negocjowania, i powinniśmy jej poświęcać ty le uwagi, ile poświęcamy inny m rodzajom negocjacji. Pamiętajmy o ty m.

15. KIEDY KORZYSTAĆ Z NIEWIĄŻĄCYCH LISTÓW INTENCYJNYCH ORAZ POROZUMIEŃ O WSPÓŁPRACY WIĄŻĄCE ZOBOWIĄZANIE, które możemy uzy skać u drugiej strony, nie ogranicza się do podpisu na umowie. Wszy stkie negocjacje, a te w wy daniu Donalda Trumpa w szczególności, są oparte na rozwijaniu osobistej relacji z inny mi ludźmi i korzy staniu z owoców takiego działania. Doty czy to obszaru znacznie szerszego niż ty lko paragrafy umowy. Zobowiązanie moralne osoby godnej zaufania jest często o wiele cenniejsze i bardziej wiążące niż dokument prawny. Mogę osobiście zaświadczy ć, że ta cecha wy stępuje w rodzinie Trumpów. Kiedy Donald Tramp zajmował się transakcją związaną z Tramp Tower, potrzebował dojścia do prezesa zarządu Tiffany & Co., niejakiego Waltera Hovinga. Pragnął wy negocjować z nim zakup nieuży wany ch warunków zabudowy (air rights) nieruchomości przy 5th Avenue. Ponadto by ł zainteresowany tą samą kwestią w odniesieniu do nieruchomości Kandella, sąsiadującej z Tramp Tower, której niewy korzy stane warunki zabudowy (air rights) również należały do Tifanny & Co. Ojciec Donalda i Walter Hoving prowadzili wspólne interesy w przeszłości i to właśnie Fred Tramp, ojciec Donalda, zasugerował, że jest w stanie w krótkim czasie wy negocjować z Hovingiem korzy stną umowę. Zaaranżowano spotkanie w biurze Hovinga, w który m udział wziął Hoving, a oprócz niego młody prawnik z firmy Coudert Brothers, który by ł doradcą Tiffany ego, Fred Tramp oraz ja. Przed spotkaniem by ły prowadzone rozmowy pomiędzy Fredem Trampem a Walterem Hovingiem, który ch finalizacja miała nastąpić na ty m spotkaniu. Fred i Walter uścisnęli sobie dłonie i zbierali się do wy jścia, kiedy młody prawnik z firmy Coudert powiedział, że ma dla Trumpa dokument do podpisania. Hoving poprosił o ten dokument, przejrzał go, a następnie podarł. Patrząc na tego prawnika, Hoving powiedział: „Młody człowieku, może i jesteś dobrym prawnikiem, ale sporo się jeszcze musisz nauczyć w kwestii relacji między ludźmi. Kiedy Fred Tramp prowadzi interesy, jego słowo wystarczy i nie ma potrzeby podpisywać żadnych dokumentów”. Nie oznacza to, że możemy oby ć się zupełnie bez dokumentów. Podczas skomplikowany ch negocjacji dokumenty robocze przy gotowy wane przez nas mogą służy ć definiowaniu zagadnień, skupianiu uwagi na całości transakcji oraz tworzeniu zobowiązań natury moralnej, z którego negocjowanie w wy daniu Donalda Trumpa jest szczególnie znane. Dobre dokumenty robocze zwiększają inwesty cję czasową obu stron, co sprawia, że ich moty wacja do nieodstępowania od transakcji rośnie. Pomagają również oszczędzić sobie czasu i sporów na późniejszy m etapie,

ponieważ przy gotowany zary s będzie podstawą końcowej dokumentacji o mocy prawnej. Budowla Tramp Word Tower przy ONZ stanowi doskonały przy kład sposobu, w jaki dobra dokumentacja w negocjacjach może wspierać kluczowe porozumienia słowne. Zrealizowanie tego projektu nie by ło prostą kwestią zakupu ziemi i uzy skania pozwoleń. Tramp pragnął stworzy ć najwy ższą budowlę mieszkalną w Nowy m Jorku i dlatego potrzebował dodatkowy ch warunków zabudowy (air rights), które pozwalają na tworzenie takich konstrukcji. Zgodnie z prawem stanu Nowy Jork prawa te można przenosić z jednego budy nku na dragi. Zatem by wy budować naprawdę wy soki budy nek, Tramp musiał zakupić te prawa od właścicieli sąsiednich budy nków. By ło to trudne, gdy ż musiał negocjować z wieloma osobami naraz, trzy mając jednocześnie wszy stko w ścisłej tajemnicy. Gdy by jego zamiary wy szły na jaw, ceny niewy korzy stany ch warunków zabudowy (air rights) skoczy ły by gwałtownie do góry. Rozpoczął od umów słowny ch, w który ch obiecał każdemu z nich najwyższą cenę. Fakt, że byli skłonni uwierzyć mu na słowo, pozwolił mu zawrzeć z nimi umowy, zanim rozniosła się wieść o jego planach. Jak sobie można wyobrazić, wszystkie te ustalenia, obietnice, umowy i zakupy praw wymagały dużej ilości dokumentów pisemnych, nawet zanim transakcja weszła w fazę prawnej i wiążącej dokumentacji. Trzeba jednak powiedzieć, że porozumienie słowne nigdy nie zostało złamane.

WARTOŚĆ NIEWIĄŻĄCYCH LISTÓW INTENCYJNYCH ORAZ POROZUMIEŃ O WSPÓŁPRACY By wprowadzić transakcję na właściwe tory, szczególnie jeśli jest to transakcja złożona, musimy rozpocząć od rzetelnego i jasnego określenia filozofii obu stron. Tu właśnie przy dają się listy intencyjne (LI) (ang. Nonbinding Letter of Intent) lub porozumienia o współpracy (POW) (ang. Memorandum of Understanding). Transakcja może by ć początkowo omawiana w sposób bardzo ogólny. Niemniej jednak może zaistnieć konieczność przy gotowania i rozesłania arkusza, na który m będą zebrane główne postanowienia umowy, aby wy jaśnić stanowiska stron. Między listem intency jny m a porozumieniem o współpracy nie ma prakty cznie różnicy — aby można by ło osiągnąć zamierzony efekt, oba powinny by ć dokumentami niewiążący mi, zatem muszą umożliwiać zmiany bez udziału prawników. List intency jny służy nakreśleniu ogólny ch ram transakcji, zanim przy stąpimy do liczny ch dy skusji. Porozumienie o współpracy jest zwy kle wy korzy sty wane po spotkaniu i uzgodnieniu szeregu kwestii przez strony. Cele obu dokumentów są identy czne, więc ety kietka jest tu bez znaczenia. Każdy z dokumentów powinien by ć zwięzły, mieć stronę lub dwie objętości i by ć spisany treściwy m języ kiem. W ty ch papierach są zebrane intencje obu stron. Powinny one zawierać wy raźny zapis, że nie są to dokumenty o mocy prawnej i żaden z nich nie ma mocy wiążącej wobec którejkolwiek ze

stron. Dlatego też nie może wyglądać i brzmieć, jakby był przygotowany przez prawnika. Musi być mniej oficjalny, krótszy i bardziej ogólny niż umowa przygotowywana przez prawników na późniejszym etapie. Musi odnosić się do najważniejszych punktów umowy z jak najmniejszą ilością uszczegółowień. Przypomina to nieco szkic artysty tworzącego na płótnie zarys dzieła, zanim zacznie nakładać farby. Robi szkic tego, co ma zamiar namalować, a szczegóły zostaną dodane na późniejszym etapie. Listy intencyjne i porozumienia o współpracy pobudzają myślenie W trakcie przy gotowy wania powy ższy ch dokumentów skupiamy się nie ty lko na ty m, co zostało uzgodnione, ale również na ty m, czego jeszcze nie ustalono. Ponieważ są one podobne do bieżącego raportu o stanie negocjacji, zarówno list intency jny, jak i porozumienie o współpracy mogą zbliżać do siebie obie strony pomimo pewnej różnicy zdań. Załóżmy, że zapiszemy w ty ch dokumentach, iż cena zakupu nieruchomości wy nosi 500 ty sięcy. Wiele aspektów transakcji wciąż pozostaje do wy jaśnienia. Kiedy należy dokonać wpłaty ? Jaka powinna by ć kwota zaliczki? Czy istnieją alternaty wne rozwiązania? Cena zakupu to zaledwie punkt wy jścia. List intency jny i porozumienie o współpracy pobudzają my ślenie po obu stronach co do kwestii już wy negocjowany ch oraz ty ch, które trzeba ustalić. Istotne kwestie, które nie były przedmiotem negocjacji Czasem równie ważne będzie wy jaśnienie kwestii, które nie by ły podnoszone lub nie by ły w pełni omawiane. Może to wcale nie by ć oczy wiste dla obu stron lub jedna ze stron może mieć całkowicie inne podejście do porozumienia niż druga. Przygotowując list intencyjny lub porozumienie o współpracy, dostrzegamy szczegóły, które nie były omawiane. Kiedy rozpoznamy taką sytuację, przygotowujemy listę kwestii, które nie były jeszcze dyskutowane, i tworzymy nowy harmonogram, według którego mają być one negocjowane. Kompensujmy zaburzenia ciągłości W większości negocjacji różnice pomiędzy stronami pojawiają się z powodu zaburzeń w ciągłości negocjacji. O ile obie strony konty nuują rozmowy, mogą określić obszary, w który ch pojawiają się różnice zdań. Im dłuższa przerwa pomiędzy sesjami negocjacy jny mi, ty m większe prawdopodobieństwo, że pewne kwestie ulecą z pamięci. Zatem kiedy negocjacje zatrzy mają się, list intency jny lub porozumienie o współpracy służą jako przewodnik, wskazujący, co zostało, a co nie zostało uzgodnione do momentu, kiedy negocjacje zostały przerwane.

Proces negocjacy jny często składa się setek mniejszy ch sesji. Nazy wam to „teorią rozdrobnienia transakcy jnego”. Negocjacje tak naprawdę polegają na szeregu poszczególny ch dy skusji odby wający ch się w różny m czasie, okolicznościach i pomiędzy różny mi stronami. W ostateczny m rozrachunku wszy stkie te pojedy ncze sesje łączą się w jedną końcową całość. Ponieważ istnieje różnica czasowa pomiędzy początkiem i końcem, ogromna ilość mały ch sesji może powodować problemy. Dzieje się tak dlatego, że obie strony mają tendencje do zapominania, co dokładnie by ło omawiane, kiedy i czy ostatecznie zawarto jakieś porozumienie. List intency jny lub porozumienie o współpracy zbiera te drobne uzgodnienia osiągnięte przez obie strony i pokazuje postęp, jaki obie strony zrobiły w kierunku ostatecznej ugody. Jeśli mamy dobre notatki lub księgę strategii, z łatwością uda nam się podsumować stan negocjacji w dowolnym momencie.

KTO KONTROLUJE DOKUMENTACJĘ? Bez względu na to, czy zdecy dujemy się na sporządzenie listu intency jnego, czy porozumienia o współpracy, poczujmy siłę, jaką daje przelanie my śli na papier. W ten sposób zdefiniujemy kształt porozumienia. Da to drugiej stronie szansę zaakceptowania lub odrzucenia danej propozy cji, a przy padku braku reakcji cicha akceptacja treści pozwoli sprawniej doprowadzić transakcję do końca. Warto odnotować dwa aspekty listu intency jnego lub porozumienia o współpracy : 1. Kontrola dokumentacji jest istotna. Jeśli mamy szansę sporządzić dokumentację, powinniśmy z niej skorzy stać. Odnosi się to do kontraktów, poprawek, regulacji najmu i naturalnie do listów intency jny ch lub porozumień o współpracy. Osoba przy gotowująca dokumenty decy duje o ty m, co się tam znajdzie, co nie, a co zostanie szczególnie podkreślone. Wiemy, na co chcieliśmy zwrócić szczególną uwagę oraz co zdecy dowaliśmy się opuścić ze względu na kontrowersy jny charakter. Druga strona przeczy ta to, co umieściliśmy w ty ch dokumentach, ale sama będzie musiała znaleźć pominięte elementy. Prawdą jest nie ty lko to, że wiele osób prowadzi kiepskie notatki i nie dostarcza odpowiedzi na czas, ale również to, że często sugerują się słowem pisany m i uważają, że tak właśnie powinno wy glądać trafne podsumowanie całej transakcji. 2. List intencyjny lub porozumienie o współpracy może ujawnić ukrytych negocjatorów. Czasem podczas negocjacji nie możemy oprzeć się wrażeniu, że dana osoba działa w oparciu o szereg ściśle określony ch reguł i wskazówek i tak naprawdę nie podejmuje ostatecznej decy zji. Kiedy wy sy łamy do kogoś niewiążące dokumenty do zatwierdzenia, zwróćmy uwagę na to, czy j podpis widnieje na dole, kiedy papiery do nas powrócą.

Osoba, która podpisała dokumenty, może by ć prawdziwy m decy dentem. Jeśli są podpisane przez prawnika lub dział prawny firmy, wiemy, że przeszły kontrolę prawną. Jeśli podpisuje się główny księgowy, została dokonana analiza finansowa. Jeśli podpisał się ktoś, kogo nigdy nie spotkaliśmy — na przy kład prezes zarządu — wiemy, że to on jest osobą podejmującą decy zje po drugiej stronie w ty ch negocjacjach. Zdoby cie aprobaty dla naszego listu intency jnego lub porozumienia o współpracy jest istotny m krokiem. Musimy wiedzieć, kto wy raża zgodę w ty ch kwestiach. Kiedy rozumiemy zakres negocjacji i znamy ludzi biorący ch udział w procesie decy zy jny m, osobie po drugiej stronie, która złoży ła podpis na dokumencie, ciężko jest wnosić nowe kwestie na dalszy m etapie.

PRZEWODNIK DOTYCZĄCY TWORZENIA DOKUMENTÓW PRAWNYCH Struktura listu intency jnego lub porozumienia o współpracy powinna by ć postrzegana jako wstępny szkic tego, co w ostateczny m rozrachunku stanie się dokumentem prawny m. W ten sposób prawnik nie może sporządzić umowy po swojemu, ignorując zapisy zawarte w ty ch dokumentach. Zapobiega to zmianom nanoszony m w ostatniej chwili, w kwestiach, co do których osiągnięto już porozumienie. Podczas gdy umowa prawna może wzbogacać postanowienia spisane w liście intencyjnym lub porozumieniu o współpracy, nie może zmieniać punktów, co do których porozumiano się, ani w sposób jawny, ani ukryty.

DOKUMENTACJA TWORZY ZOBOWIĄZANIE NATURY MORALNEJ ORAZ ZWIĘKSZA ILOŚĆ ZAINWESTOWANEGO CZASU Niektóre aspekty negocjacji są trudne do uchwy cenia. List intency jny lub porozumienie o współpracy pomaga wy jaśnić i zdefiniować te ważne, ale nieraz trudne do uchwy cenia kwestie dla obu stron. Kiedy sporządzamy list intency jny lub porozumienie o współpracy, możemy odkry ć, że pewne kwestie ułoży ły nam się w głowie podczas przelewania my śli na papier. To, że coś trudno nazwać, nie znaczy, że jest to nieistotne. Zobowiązania moralne są nieraz ważniejsze niż prawne Mimo że omawiane przez nas dokumenty nie mają mocy prawnej, mogą stworzy ć zobowiązanie moralne, którego obie strony czują się w obowiązku przestrzegać. Może to by ć na przy kład porozumienie doty czące negocjowania w dobrej wierze. Konkretne słowa mogą nigdy nie zostać wy powiedziane. List intency jny lub porozumienie o współpracy powoduje, że nieuchwy tne staje się realne.

Jeśli druga strona zgadza się z ty m, co zostało zapisane w dokumentach, i czuje się moralnie zobligowana, nie będzie próbowała później odwracać kota ogonem. Akt porozumienia w sprawie ty ch dokumentów ma ogromną siłę. Aby ktoś mógł wy razić sprzeciw, musi podjąć konkretne kroki, by omówić ten sprzeciw w rozmowie z nami. Jeśli tego nie zrobi, mamy moralne zobowiązanie, które jest warte tyle, ile moralność danej osoby. Często mówię ludziom, że zobowiązanie znaczy nieraz więcej niż dokument prawny. Jest ono ty m bardziej wiążące, im wy żej postawiona jest osoba podejmująca się takiego zobowiązania. List intency jny lub porozumienie o współpracy są również cenne, ponieważ przenoszą negocjacje na wy ższy poziom niż ten, na który m może powstać py tanie: „Warto robić ten interes czy nie?”. Kiedy uda się już zdefiniować istotę porozumienia za pomocą ty ch dokumentów, transakcja zostaje opisana w sposób niepozostawiający wątpliwości co do jego istnienia. Dzięki temu, że list intency jny lub porozumienie o współpracy stanowią mapę całej transakcji, łatwiej jest drugiej stronie zaakceptować pewne kwestie. Inwestycja czasu jest istotna z punktu widzenia negocjatorów Waga czasu zainwestowanego w negocjacje rośnie wraz z ich stopniem zaawansowania. List intency jny lub porozumienie o współpracy jeszcze bardziej zwiększają wy datek czasowy. Naturalnie, przy gotowanie tego ty pu dokumentów zajmie nam trochę czasu. Kiedy druga strona je otrzy ma, musi się z nimi zapoznać i omówić je. Jeszcze więcej czasu zajmie mody fikacja i odsy łanie sobie nawzajem papierów po to, by je przejrzeć i zatwierdzić. Zatem obie strony zwiększają ilość czasu poświęconego transakcji, co jest bodźcem do pomy ślnej finalizacji umowy.

16. NAJBARDZIEJ SKOMPLIKOWANA TRANSAKCJA, JAKĄ KIEDYKOLWIEK PRZYSZŁO MI NEGOCJOWAĆ BYĆ MOŻE KIEDYŚ zetkniemy się z transakcją, w której uczestnicy nie chcą prowadzić negocjacji, ponieważ uważają, że ich pozy cja jest na ty le mocna, iż mogą sobie pozwolić na nieustępliwość. Zdarza się też, że kluczowi gracze są nieobecni, co powoduje, że bardzo trudno sfinalizować transakcję. Niemniej jednak da się to osiągnąć — po prostu trzeba wy kazać więcej zacięcia i kreaty wności. Pamiętam tego rodzaju transakcję z udziałem agencji reklamowej Katz. Chociaż transakcja nie by ła firmowana przez Trumpa, miała wszy stkie elementy negocjowania w jego wy daniu. Analizując ten scenariusz, będę pokazy wał czy nniki, warunki i techniki (w nawiasach), które by ły omawiane w tej książce, aby każdy mógł sam zobaczy ć, jak rozgry wane są te kwestie w negocjacjach o wy soką stawkę. Ponieważ transakcja ta by ła niezwy kle dramaty czna, postanowiłem opisać ją jako sztukę — swoisty dramat w trzech aktach1.

AKT 1 Tło wydarzeń Wszy stkie zdarzenia mają miejsce w Nowy m Jorku w 1990 roku. Trwa poważna recesja i firmy odłoży ły wszelkie plany ekspansji na lepsze czasy. Wiele firm deweloperskich rozpoczęło budowy w oparciu o spekulacje, bez żadnych zobowiązań ze strony najemców. Uważano, że do tego czasu, kiedy ich budynki zostaną wykończone, koniunktura na wynajem powróci. Tak się nie stało i efektem tego działania był nadmiar przestrzeni do wynajęcia z jednej strony, a brak chętnych z drugiej. W tym czasie agencja Katz (obecnie Katz Media Corporation), będąca gigantem sprzedaży czasu reklamowego w radiu i telewizji, rozważała fuzję, która zwiększyłaby posiadaną przez nią przestrzeń o przynajmniej 5 tysięcy metrów kwadratowych. Firma Katz mieściła się na 14 tysiącach metrów kwadratowych przy Dag Hammarskjóld Płaza na 2. alei, w budynku o powierzchni 70 tysięcy metrów kwadratowych, pomiędzy ulicami 47 i 48. Ten opis zawiera wiele szczegółów technicznych, ale wkrótce się przekonamy, że są one niezwykle ważne. Około połowa powierzchni wy najmowanej przez firmę Katz została wy najęta podczas jednej

transakcji (nazwę ją „Dobrą Umową”). Pozostała część by ła wy najmowana w różny m czasie, zgodnie z bieżący mi potrzebami, za pomocą odrębny ch umów (te nazwiemy „Zły mi Umowami”). Dobra Umowa obejmowała około 7 ty sięcy metrów kwadratowy ch zajmowanej powierzchni i do jej wy gaśnięcia pozostawało około 3 lat. Czy nsz wy nosił 250 dolarów za metr kwadratowy, co jak na tamte czasy by ło niedużą kwotą. Moim zadaniem by ła renegocjacja zarówno Dobrej, jak i Zły ch Umów i uzy skanie dodatkowej przestrzeni potrzebnej w związku z fuzją, jak również wy korzy stanie złej sy tuacji na ry nku nieruchomości. Lista postaci GEORGE H. ROSS („Ross”): Doradca w Edward S. Gordon (ESG), firmie będącej uznany m pośrednikiem na ry nku nieruchomości w Nowy m Jorku. Ross jest doświadczony m negocjatorem i prawnikiem zajmującym się rynkiem nieruchomości. Został wynajęty jako główny negocjator przez firmę Katz. LARRY RUBEN („Ruben”): Właściciel budy nku 1 Dag Płaza, szanowany i inteligentny deweloper. Ross i Ruben wielokrotnie w przeszłości negocjowali i darzy li się wzajemny m szacunkiem (dobre relacje). Ross wiedział, że Ruben jest twardy m negocjatorem i będzie korzy stał ze wszy stkich dostany ch mu rozwiązań siłowy ch (to by ła wiedza faktyczna potwierdzona prakty ką — nie wiedza pozorna). Ruben uważał, że Ross zna ry nek nieruchomości i ma opinię osoby, która doprowadza do pomy ślnej finalizacji umowy, a nie jej zerwania (wiedza faktyczna). JIM GREENWALD („Greenwald”): Główny szef firmy Katz i bliski przy jaciel Rossa (dobre relacje). Ponadto inwestor w Beck-Ross Communications Corp., firmie będącej własnością Rossa, posiadającej kilka rozgłośni radiowy ch i zarządzającej nimi. HARRY MACKLOWE („Macklowe”): Szanowany i mądry deweloper, który w 1988 roku zbudował potężny biurowiec przy 125 West 55th Street w Nowy m Jorku. Budowla została ukończona na ponad rok przez negocjacjami, ale by ła prakty cznie w całości pusta, co oznaczało, że Macklowe miał kłopoty. Ross i Macklowe prowadzili interesy w przeszłości i mieli przy jazne relacje biznesowe (budowanie zaufania), oraz wiedzieli, że obaj doprowadzają transakcje do końca (wiedza faktyczna). Scena 1 Miejsce: Po zapoznaniu się i przeanalizowaniu Dobrej i Zły ch Umów (uzyskanie kluczowych informacji w celu sformułowania strategii) Ross spoty ka się z Greenwaldem podczas lunchu (tworzenie przyjaznego otoczenia). ROSS: „Jim, powiedz mi dokładnie, co mam dla ciebie uzy skać?” (poznanie sprawy).

GREENWALD: „George, jestem w trakcie poważny ch negocjacji w sprawie fuzji wartej 20 milionów dolarów, która wzmocni pozy cję firmy Katz na ry nku. Mam kilka beznadziejny ch umów najmu w budy nku 1 Dag, które mają bardzo różne daty wy gaśnięcia i wy sokość czy nszów. Chciałby m skonsolidować całą operację i zawrzeć nowe porozumienie z Rubenem, które będzie obejmować dodatkową potrzebną mi przestrzeń i zagwarantuje mi czy nsz, na który mnie stać. Czy możesz mi pomóc?”. ROSS: „Oczy wiście, Jim. Znam dobrze Rubena, zatem umówię spotkanie, by sprawdzić grunt, i dam Ci znać, co ustaliłem”. Ross wraca do biura i przy gotowuje się do wstępny ch negocjacji z Rubenem przy uży ciu techniki OCST (opisanej w rozdziale 9.): O = Osoby. Ruben i Ross spotkają się w biurze Rubena. Ruben pewnie przy prowadzi swojego sy na, by wy słuchał, co Ross ma do powiedzenia. C = Cel. Sprawdzić, czy Ruben jest skłonny odstąpić od Dobrej i Zły ch Umów i zechce wy nająć firmie Katz dodatkową przestrzeń. S = Strategia. Przekonać Rubena, że takie podejście eliminuje ry zy ko niepewności sy tuacji na ry nku nieruchomości za trzy lata, kiedy Dobra Umowa wy gaśnie, oraz daje korzy ści pły nące z wy najęcia dodatkowej powierzchni. T = Takty ka. Powiedzieć Rubenowi, że istnieje możliwość, iż firma Katz opuści jego budy nek całkowicie, jeśli uzy ska potrzebną powierzchnię w nowy m, pusty m budy nku w zachodniej części Manhattanu (blef). Ross sporządza listę kwestii, które mają być omawiane ma spotkaniu: 1. Czy Ruben dy sponuje 5 ty siącami metrów kwadratowy ch powierzchni, które mógłby wy nająć firmie Katz? 2.

Czy Ruben jest usaty sfakcjonowany współpracą z tą firmą?

3.

W jakim stopniu Ruben jest skłonny do zmian umów najmu?

Scena 2 Miejsce: Biuro Rubena jakiś czas później. Obecni są Ross, Larry Ruben oraz jego syn. ROSS: „Larry, zostałem wy najęty przez firmę Katz, by m rozwiązał kwestię braku dostatecznej ilości miejsca w twoim budy nku. Chcieliby wy nająć większą powierzchnię. W chwili

obecnej ty lko jedna z ich umów najmu opiewa na czy nsz spójny z bieżącą sy tuacją na ry nku”. RUBEN: „Dobrze mi się współpracuje z tą firmą. Płacą czy nsz terminowo i by łby m zainteresowany zawarciem nowej umowy na dodatkową powierzchnię, i jestem skłonny renegocjować Dobrą Umowę, ale nie będę rozmawiać o Zły ch Umowach. Odpowiadają mi wy sokie czy nsze i różne terminy wy gaśnięcia umów. To moje stanowisko (wóz albo przewóz). Wiesz, że mogę przebić każdą ofertę, więc najlepiej rozmawiać ze mną”. ROSS: „W takim razie będę musiał dogadać się z deweloperami po zachodniej stronie, którzy mają pusty budy nek i z otwarty mi rękoma przy jmą takiego najemcę jak firma Katz, i wtedy się przekonamy, czy będziesz w stanie to przebić (blef)”. RUBEN: „Daj spokój, George. Obaj wiemy, że czy nsze w ty ch budy nkach muszą by ć bardzo wy sokie, by zy skać akceptację wierzy cieli. Wiesz również, że zobowiązania firmy Katz wobec mnie sięgają kilkunastu milionów dolarów. Żaden deweloper przy zdrowy ch zmy słach nie weźmie na siebie takiego zobowiązania. Jedy ną możliwością dostępną dla nich jest dogadanie się ze mną. Nikt im nie da lepszy ch warunków niż ja. Dodatkowo zaoszczędzą na kosztach przeprowadzki, urządzania się w nowy m miejscu i unikną całej masy problemów z ty m związany ch. To ja mam wszy stkie atuty (zastraszanie). Wróć do mnie z sensowną propozy cją, a obiecuję, że ją rozważę”. Scena 3 Miejsce: Biuro Jima Greenwalda. Obecni są Ross i Greenwald. ROSS: „Jim, spotkałem się z Rubenem i będzie ciężko coś z nim ugrać. On wie, że może z łatwością przebić każde warunki, jakie dostaniesz gdzie indziej. Przeanalizowałem wasze umowy ; problemem jest wy soki czy nsz i długie terminy ich obowiązy wania na dużej części wy najmowanej powierzchni”. GREENWALD: „Co możemy zrobić w tej sy tuacji?”. ROSS: „Mam pewien pomy sł. Harry Macklowe ma nowy, pusty budy nek na 55 Ulicy i by ć może będzie skłonny się z wami dogadać. Z Macklowe’em łączą mnie bardzo dobre relacje. Chciałby m stworzy ć alternaty wną opcję, aby zmusić Rubena do ustępstw” (Zawsze miejmy w odwodzie plan B). GREENWALD: „Dobrze. Zobaczę, co da się zrobić”. Scena 4

Miejsce: Biuro Rossa, gdzie przy gotowuje on harmonogram nadchodzącego spotkania z Macklowe’em. Wy gląda on następująco. Pytania wymagające odpowiedzi: 1. Czy budy nek Macklowea przy ulicy 125 West 55th posiada przy najmniej 20 ty sięcy metrów kwadratowy ch wolnej powierzchni? Zakładam, że tak, ale muszę spy tać. 2. Jakiej wy sokości czy nszu żąda Macklowe za tę powierzchnię? Jakie ustępstwa jest skłonny zaoferować, na przy kład zwolnienie z czy nszu lub pieniądze za ulepszenia dokonane przez najemcę? Jakie są dostępne opcje? Spy tam Macklo-we’a, ale sprawdzę też bazę dany ch firmy ESG (zakładajmy, że informacje podawane przez drugą stronę są prawdziwe, ale zawsze je weryfikujmy). 3.

Kto udzielił Macklowe’owi kredy tu hipotecznego (czy istnieje ukryty negocjator)?

4.

Jaka jest kondy cja finansowa Macklowe’a? Zakładam że dobra, ale muszę to sprawdzić.

Założenia OCST na spotkanie z Macklowe em: O = Osoby. Ross, Macklowe i jego pracownik. Dowiedzieć się, jak nazy wają się poszczególne osoby i jakie są ich funkcje. C = Cel. Sprawdzić, czy Macklowe jest w stanie sprostać wy maganiom firmy Katz, a jeśli tak, to na jakich warunkach by łby skłonny sfinalizować transakcję (tworzenie obszaru niepewności — określenie startowych pozycji negocjacyjnych obu stron). S = Strategia. Powiedzieć Macklowe owi, że firma Katz jest zasobna finansowo i dobrze by wy szedł na posiadaniu takiego najemcy. Powiedzieć mu, że mam pełnomocnictwo firmy na ubicie szy bkiego interesu. T = Takty ka. Opowiedzieć historię firmy. Rozpoczy nała w 1886 roku jako mała agencja reklamowa. Teraz jest numerem 1 w Nowym Jorku. Mieć przy sobie wykaz finansów firmy Katz, gdyby druga strona chciała zweryfikować jej wartość netto. Ross dzwoni do Macklowe'a i aranżuje spotkanie. AKT 2 Scena 1 Miejsce: Biuro Macklowe’a. Obecni są Macklowe, Ross i główny księgowy Macklowe’a.

ROSS: „Witaj Harry, miło cię znowu widzieć (tworzenie miłej atmosfery). Przy prowadziłem ci świetnego najemcę budy nku przy 125 West 55th. Masz 20 ty sięcy metrów kwadratowy ch wolnej powierzchni?”. MACKLOWE: „Czy mam 20 ty sięcy ? Mam 60 ty sięcy metrów kwadratowy ch w cały m budy nku — wszy stko do wy najęcia! Z czy m przy chodzisz?”. ROSS: „Reprezentuję firmę Katz, która obecnie zajmuje 14 ty sięcy metrów kwadratowy ch budy nku przy Dag 1. Mają szereg umów najmu, ale mogę ich przekonać, żeby przenieśli się do ciebie, jeśli dostaną dobre warunki. Jakiej wy sokości czy nsz cię zadowoli? Jaka jest wartość ulepszeń, jakich dokonają najemcy w twoim budy nku?”. MACKLOWE: „Moja cena zaczy na się od 340 dolarów za metr kwadratowy, za niższe kondy gnacje. Cena wzrasta wraz numerem piętra. Chcę podwy żki czy nszu o 50 dolarów co pięć lat. Czas trwania umowy to minimum 10 lat. Pierwsze 4 miesiące uży tkowania są gratis i daję 300 dolarów za metr kwadratowy poprawek dokonany ch przez najemców w moim budy nku. (Ross ustalił teraz jeden parametr obszaru niepewności). Ale jeśli przy prowadzisz dobrego najemcę, to na pewno się dogadamy ” (niewymuszona, a przy tym cenna wskazówka). ROSS: „Dobrze, Harry. Rozumiem twoje stanowisko. Przeanalizuję pewne liczby i wrócę do ciebie”. Ross wraca do biura i prosi księgowość (korzystanie z pomocy ekspertów) o wy liczenie szacunkowego kosztu umowy proponowanej przez Macklowea. Ponieważ Ross określi! już parametry planu B, ustala termin kolejnego spotkania z Rubenem. Scena 2 Miejsce: Biuro Rubena. Obecni są Ruben, sy n Rubena i Ross. ROSS: „Larry, my ślałem nad ty m, co mówiłeś, i zgadzam się, że nikt nie jest w stanie dać lepszy ch warunków firmie Katz niż Ty. Potrzebują 10-letniego kontraktu na powierzchnię 16 ty sięcy metrów kwadratowy ch. Jakie proponujesz warunki?”. RUBEN: „Oto moja propozy cja. Chcę zwiększy ć czy nsz na 7 ty siącach metrów kwadratowy ch taniej powierzchni do 360 dolarów od zaraz. W przy padku pozostałej przestrzeni cena ma wzrosnąć do 420 dolarów za metr również od zaraz. Chcę podwy żki czy nszu o 40 dolarów za metr kwadratowy co pięć lat. Nie zapłacę za żadną modernizację i nie będzie żadny ch ustępstw w kwestii wy sokości czy nszu (Ross ustalił teraz pozostałe parametry obszaru niepewności). Idź i powiedz im, że taka jest moja oferta”.

ROSS: „Omówię to z nimi i skontaktuję się z tobą”. ROSS wraca do biura, by porównać propozy cję Rubena z ofertą Macklowea. Scena 3 Miejsce: Biuro Rossa. Obecni są Ross i John Williams, księgowy z firmy ESG. ROSS: „John, prosiłem cię o analizę liczb z planu A (propozy cja Rubena) i planu B (oferta Macklowe a), czy jest to już gotowe?”. JOHN: „Tak. Oto zestawienie”. Transakcja

Ruben

Macklowe

Powierzchnia (m. kw.)

16 000

16 000

Całość czynszu (10 lat)

12 300 000

10 945 000

Wkład pracy najemcy

3 750 000

3 750 000

(szacunkowo) (szacunkowo)

Koszt przeprowadzki

Brak

1000 000

brak Honorarium firmy brokerskiej 2 800 000 (płaci właściciel)

Zwolnienie z czynszu

brak

-1700 000

Strata z tytułu podnajmowania brak

5000 000

bieżącej przestrzeni

(szacunkowo)

Całość kosztów

18 850 000

18 995 000

ROSS: „Zatem oferta Macklowe a jest o 4 miliony 855 ty sięcy korzy stniejsza od propozy cji Rubena, jeśli pominiemy stratę ty tułu podnajmowania przestrzeni biurowej. Czy to się zgadza?”. JOHN: „Tak. Przy jąłem również założenie, że w przy padku podwy żki podatków czy opłat eksploatacy jny ch firma Katz zapłaci ty le samo dla obu budy nków”. ROSS: „Dzięki, John. Przekażę im tę informację”. Ross ustala termin spotkania z Greenwaldem Scena 4 Miejsce: Biuro Greenwalda w siedzibie firmy. Obecni są Ross, Greenwald i główny księgowy firmy Katz (Jones). ROSS: Określiliśmy wstępne dane obu transakcji, i mimo że są one prawie równe, kilka rzeczy mnie niepokoi. Jeśli wy bierzemy ofertę Macklowe a, koszt rezy gnacji z powierzchni Rubena może sięgnąć 4 milionów. Obecna umowa wy maga płacenia czy nszu w tej wy sokości, bez względu na to, czy tam będziemy, czy nie. Nie jestem również pewien, jaki będzie koszt wprowadzenia poprawek w budy nku Macklowe’a, ponad to, co on sam zapewnia. Może to by ć znaczny koszt. Ponieważ nie chcemy płacić czy nszu w obu miejscach, muszę uzy skać zapewnienie od Macklowe'a, że może pokry ć pozostałą część czy nszu przy Dag Plaża 1. Ostatnia sprawa, wy daje mi się, że każde uzgodnienie będzie wy magało zgody podmiotu, który udzielił kredy tu hipotecznego. Nie zacząłem się jednak jeszcze ostro targować, więc nie wiem, czy

zaaprobują umowę, którą chcę wy negocjować. Chciałby m, aby twoi eksperci przeanalizowali moje wy liczenia wszy stkich kosztów”. GREENWALD: „Jones, zajmij się ty m, proszę”. ROSS DO GREENWALDA: „Jest parę elementów niematerialny ch, które powinieneś wziąć pod uwagę, rozważając ofertę Macklowe'a. Nie da się ich przeliczy ć bezpośrednio na pieniądze, ale powinny by ć uwzględnione przy podejmowaniu ostatecznej decy zji. Każde piętro budy nku Macklowe'a ma 3 ty siące metrów kwadratowy ch, podczas gdy budy nek Rubena ty lko 1,5 ty siąca. Większa powierzchnia piętra oznacza mniej chodzenia między piętrami i bardziej wy dajne działanie. Będzie potrzeba mniej kserokopiarek, faksów, sklepików z jedzeniem i recepcjonistów. To znacznie zmniejszy koszty eksploatacji. Lokalizacja budy nku Macklowe’a jest lepsza niż Rubena. Jest on położony bardziej w centrum, z łatwy m dostępem do środków komunikacji miejskiej i jest znacznie bardziej prestiżowy. Ponadto można zaadaptować nową przestrzeń do swoich wy magań, zamiast zmagać się z powierzchnią budy nku, który ma 15 lat. Przy zawieraniu długoterminowej umowy cena nie powinna by ć naszy m jedy ny m uwarunkowaniem (nie ma odpowiedniej ceny za nieodpowiednią rzecz). Przemy śl to i daj mi znać, którą strategię działania chciałby ś przy jąć . Przez następne miesiące Ross spoty ka się z Rubenem, Macklowe em i pracownikami firmy Katz (zasada inwestycji czasu). Szacunkowe koszty zostają wy liczone, sy mulacje finansowe opracowane oraz zostają przeprowadzone konsultacje z architektami (skorzystanie z pomocy ekspertów). Ross nie jest w stanie przekonać Rubena, aby wy kazał więcej rozsądku w swoich żądaniach. Macklowe’owi zależy, aby dobić targu, ale wy cofuje się, kiedy jest mowa o kosztach, jakie musiałby ponieść. Zarząd firmy Katz (znajdź osoby podejmujące decyzje) naradza się, jakie działanie podjąć. Greenwald zaprasza Rossa na spotkanie. AKT OSTATNI Scena 1 Miejsce: Biuro Greenwalda po oży wiony m spotkaniu zarządu. Obecni są Ross i Greenwald. GREENWALD: „George, sły szałeś opinię zarządu. Są przeciwni wy dawaniu pieniędzy na rozwiązanie problemu powierzchni, który może się pojawić za 3 lata. Napalili się na fuzję, która będzie nas kosztować około 12 milionów. Pieniądze te musimy pożyczyć od banku. Niepokoją się, że jeśli podejmiemy się tak dużych wydatków, bank nie zechce nam udzielić pożyczki. Myślę, że mają rację.

O ile nie wy ciągniesz jakiegoś królika z kapelusza, będziemy siedzieli cicho i dogadamy się z Rubenem w kwestii dodatkowej powierzchni, której potrzebujemy ze względu na fuzję. Jeśli się z nim nie dogadamy, zostaniemy na lodzie. Bardzo chciałby m skorzy stać z braku koniunktury na ry nku, ale jeśli nie zaproponujesz jakiegoś sensownego wy jścia z sy tuacji, zapłacimy ci za czas i wy siłek i zadzwonimy za parę lat”. ROSS: „Doskonale cię rozumiem, ale dalej sądzę, że potrafię uderzy ć w Rubena tak, by zaproponował znacznie lepsze warunki. Chcę posłuży ć się przy ty m Macklowe’em. Jest oczy wiste, że lepsza będzie dla was umowa z Rubenem, jeśli zacznie mówić rozsądnie. Niemniej istnieje niewielka szansa, że potrafię przedstawić taką formę umowy z Macklowe’em, którą zarząd zaaprobuje. Nawet jeśli się tak nie stanie, Macklowe będzie klinem, który zmusi Rubena do spuszczenia z tonu. Czy mam Twoje błogosławieństwo?”. GREENWALD: „Spróbuj, i powodzenia, bo będzie Ci ono potrzebne”. Scena 2 Miejsce: Ross wraca do biura, aby opracować plan, który ma przekonać Macklowe a do ugody w granicach wy znaczony ch przez zarząd firmy Katz (wstępne planowanie). Przed wy znaczeniem spotkania z Macklowe'em Ross przy gotowuje listę ważny ch py tań (sporządzenie listy kwestii do dyskusji przed spotkaniem). 1.

Jak sformułować zapis w umowie, w której Macklowe przekazuje środki potrzebne

firmie Katz na przeprowadzkę? Odpowiedź: Zwiększyć wysokość czynszu, by pokryć poniesione przez niego wydatki. 2. Jak mogę skłonić Macklowea, by pokry ł pozostałe zobowiązania wy nikające z umów zawarty ch z Rubenem? Odpowiedź: Określić wy datki i wpuścić je w czy nsz. 3. Jaką mogę mieć pewność, że Macklowe wy pełni swoje zobowiązania finansowe? Odpowiedź: Nalegać na przekazanie pieniędzy z góry jako warunek podpisania umowy. 4. Dowiedziałem się, że duża firma prawnicza negocjowała sporą część przestrzeni biurowej budy nku, ale sprawa utknęła — dlaczego? Odpowiedź: Zapy tać Macklowe’a, firmy prawniczej lub obu. 5. Zamierzam poprosić o niski czy nsz i spore ustępstwa finansowe, przy czy m wiem, że będę musiał uzy skać zgodę podmiotu, który udzielił kredy tu hipotecznego Macklowe'owi. Jak mogę ich skłonić do zaakceptowania umowy ? Odpowiedź: Przekonać ich, że wy najem na niezby t dogodny ch warunkach jest lepszy niż pusty budy nek w czasach, kiedy najemcy nie trafiają się często.

6. Czy Macklowe wie, że próbuję się dogadać z Rubenem? Odpowiedź: Zakładam, że tak, ale spróbuję manipulować obiema transakcjami. 7. Jak mogę przewidzieć rozwój wy darzeń w ty ch negocjacjach? Odpowiedź: Nie da się tego zrobić, ponieważ jest tu zby t wiele zmienny ch. Po prostu będę improwizował. 8. Co mam zrobić, jeśli Ruben odkry je, że układam się z Macklowe'em? Odpowiedź: Powiedzieć mu, że robimy tak dlatego, że jego oferta jest nie do przy jęcia. Ale jeśli zacznie mówić rozsądnie, to z nim podpiszemy umowę. Po szczegółowy m opracowaniu odpowiedzi na py tania, które na pewno zada Macklowe, Ross decy duje się wy znaczy ć z nim spotkanie. Mówi mu, że firma Katz jest gotowa zawrzeć z nim transakcję. Chociaż transakcja jest dość niezwy kła, Ross sądzi, iż uda mu się przekonać Macklowe'a, że to dobry wy bór, mimo że początkowo warunki mu się nie spodobają (Mierz wysoko, a dobrze na tym wyjdziesz). Scena 3 Miejsce: Biuro Macklowe'a. Obecni są Ross, Macklowe, jego księgowy i prawnik. ROSS DO MACKLOWE A: „Harry, przekonałem firmę Katz, by szczegółowo rozważy ła wy najem powierzchni w twoim budy nku, ale będzie to wy magało z twojej strony wy łożenia kilkunastu milionów z góry ”. MACKLOWE: „George, prawdę mówiąc, budy nek by ł tak długo pusty, że nie dokony wałem spłat kredy tu hipotecznego. Gdy by wierzy ciel chciał, mógłby zająć nieruchomość i zarządzać nią w ty m momencie. Zgodzili się jednak dać mi szansę ocalenia mojej inwesty cji poprzez zawarcie odpowiedniej transakcji, którą mogliby zatwierdzić” (Ross właśnie odkrył ukrytych decydentów). Wszy stkie pieniądze potrzebne wam muszą pochodzić od wierzy cieli. Mogę wy negocjować umowę i zarekomendować ją, ale to wszy stko, co mogę zrobić”. ROSS: „Postaram się nakreślić umowę, którą moim zdaniem Katz zaakceptuje. Wy słuchajcie mnie, a następnie zastanówmy się wspólnie, jak nakłonić waszy ch wierzy cieli do wy rażenia zgody. Oto podstawowe warunki, który ch domaga się firma. Zacznę od zły ch wiadomości: 1.

Jeśli firma Katz podpisze z wami umowę, chce być wolna od wszelkich zobowiązań z

tytułu wszystkich umów najmu z Rubenem. Musicie przejąć wszystkie zobowiązania finansowe wynikające z poprzednich umów. Oznacza to, że będziecie musieli obliczyć wartość kosztów związanych z pokryciem zobowiązań firmy Katz, uwzględniając sumę,

którą będziecie mogli oszczędzić, podnajmując powierzchnię lub uzyskując zwolnienie od Rubena. Następnie musicie się zobowiązać do pokrycia tych kosztów w odpowiednim terminie i zrekompensować je przez podniesienie czynszu. 2. Architekci firmy Katz szacują, że zaadaptowanie budy nku do ich potrzeb wy niesie 8 milionów 750 ty sięcy więcej, niż przewiduje wasz standard. Nadwy żka musi by ć przez was pokry ta, ale również możecie ją sobie zrekompensować przez podniesienie czy nszu. 3. Aby pozostać w zgodzie z trendami obowiązujący mi obecnie na ry nku, podstawowy czy nsz za metr kwadratowy musi wy nosić 100 dolarów poniżej żądanej przez was ceny. 4. Katz potrzebuje 12 milionów dolarów, by sfinalizować fuzję, i chce te pieniądze poży czy ć od was. Będzie je spłacać wraz z odsetkami w czasie trwania umowy najmu. Teraz dobre wiadomości: 1. Agencja Katz jest insty tucją finansowo bezpieczną. Istnieje od 1886 roku. Ry zy ko kredy towe jest znikome. 2. Firma Katz jest skłonna podpisać umowę najmu na okres 15 lat w stosunku do najniższy ch pięter, gdzie najtrudniej znaleźć chętny ch. To pozwoli wam podpisać umowę z firmą prawniczą, która jest zainteresowana wy ższy mi kondy gnacjami. W tej sy tuacji budy nek będzie prakty cznie w 100% wy najęty, podczas gdy na ry nku panuje kry zy s. 3.

Jeśli dostanę zielone światło, jestem w stanie sfinalizować umowę w tydzień, co

oznacza dla was mniejszą stratę czasu. 4. Chcę skorzy stać z moich dobry ch relacji z właścicielami hipoteki (budowanie dobrych relacji). Wy daje mi się, że razem możemy ich przekonać, iż poży czenie wam kolejny ch potrzebny ch wam pieniędzy pod hipotekę oraz wy najęcie budy nku w 100% jest znacznie lepsze dla wierzy ciela niż niewielka hipoteka pod zastaw pustego budy nku na ry nku nieruchomości w stanie recesji, która nie wiadomo ile potrwa”. PRAWNIK MACKLOWE'A: „Nie ma możliwości, żeby Ruben zgodził się na przepisanie lub rezy gnację z najmu w swoich budy nkach. W jaki sposób Macklowe może skorzy stać z możliwości podnajmowania tej przestrzeni?”. ROSS: „Firma Katz i Macklowe mogą podpisać umowę w sprawie przejęcia budy nku, przy czy m Macklowe będzie odpowiedzialny za czy nsz, który firma Katz musi płacić w oparciu o umowy najmu z Rubenem. Firma Katz zgodzi się w tej umowie na podnajmowanie powierzchni Rubena zgodnie z wolą Macklowe'a. Porozumienie przejęcia będzie tak skonstruowane, by

chronić Macklowe'a i firmę Katz przed niewy wiązaniem się z umowy przez każdą ze stron”. MACKLOWE DO ROSSA: „To najdziwniejsza umowa, o jakiej kiedy kolwiek sły szałem”. ROSS TO MACKLOWE'A: „Zgadzam się, jest dość niezwy kła, ale zaraz dziwna? Jaką masz alternaty wę? Czy lepiej siedzieć z pusty m budy nkiem i w końcu stracić go na rzecz wierzy ciela?”. MACKLOWE DO PRAWNIKA: „George ma rację. Przy gotuj papiery i przekonajmy się, czy uda się tę transakcję przeprowadzić”. MACKLOWE DO ROSSA: „Chcę od ciebie jednej obietnicy. Jeśli mam przez to wszystko przechodzić i zgodzę się na tę umowę, musisz mi obiecać, że nie dogadasz się z Rubenem”. ROSS: „Kiedy papierologia osiągnie taki etap, że będę spokojny o powodzenie transakcji, przestanę negocjować z Rubenem. Jednak zanim to nastąpi, muszę mieć swobodę negocjowania z nim” (tworzymy zachętę do bardziej intensywnej pracy). Ross, w towarzy stwie przedstawicieli firmy Katz, spędza trzy intensy wne godziny, negocjując dokumenty zawierające warunki wy łożone przez Rossa i ustnie zatwierdzone przez Macklowe'a. Kiedy negocjacje osiągają fazę, w której Ross zaczy na wierzy ć w powodzenie transakcji, decy duje się poprosić o kolejne spotkanie z Rubenem. Scena 4 Miejsce: Biuro Rubena. Obecni są Ross, Ruben i jego sy n. ROSS: „Larry, do tej pory zupełnie nie chciałeś ustąpić ze swojej pozy cji. W ramach grzeczności (podtrzymywanie dobrych relacji) chcę ci dać jeszcze jedną szansę, aby ś zmienił swoje stanowisko, albo stracisz najemcę, jakim jest firma Katz”. Następnie Ross streszcza Rubenowi warunki umowy, jaką Macklowe chce podpisać z firmą Katz. RUBEN DO ROSSA: „Nie wierzę, żeby Macklowe by ł w stanie wy pełnić tę umowę, przecież nie ma na to pieniędzy ”. ROSS: „Larry, znasz mnie od dawna. Skoro mówię, że da się to zrobić, to tak jest. Jeśli w to wątpisz, to trzy maj się swojego stanowiska i patrz, co się będzie działo” {wóz albo przewóz). RUBEN DO ROSSA: „Nie obchodzi mnie, co mówisz. I tak wiem, że ta transakcja się nie uda”.

Ross wy chodzi z biura Rubena, a następnie dzwoni do Macklowe'a, mówiąc: „Harry, jeśli wprowadzisz naszą umowę w końcową fazę, obiecuję, że zry wam negocjacje z Rubenem”. Transakcja pomiędzy Macklowe'em a firmą Katz zostaje sfinalizowana i zatwierdzona przez wierzy cieli Macklowe'a. Ross zleca Greenwaldowi zwołanie zarządu firmy Katz, by zatwierdzili umowę z Macklowe'em. Greenwald zwołuje zarząd, a Ross wy jaśnia im zalety kontraktu: 1. Firma Katz otrzy muje 12 milionów potrzebny ch do zakończenia fuzji, a spłata poży czki jest częścią czy nszu zgodnie z umową najmu podpisaną z Macklowe'em. 2. Firma Katz otrzy muje nowiutką powierzchnię w nowy m, prestiżowy m biurowcu w centrum miasta. 3.

Firma Katz jest wolna od zobowiązań wy nikający ch z umów podpisany ch z Rubenem.

4. Większa powierzchnia na poszczególny ch kondy gnacjach zapewnia większą wy dajność i zmniejsza koszty eksploatacji do około miliona dolarów rocznie. Zarząd firmy Katz akceptuje umowę. Okazuje się, że Ruben miał wty czkę w zarządzie firmy Katz i dowiedział się o zaaprobowaniu transakcji. Ruben dzwoni do Rossa. RUBEN DO ROSSA: „George, jestem gotów przebić ofertę Macklowe'a. Spotkajmy się, żeby to omówić”. ROSS DO RUBENA: „Larry, miałeś swoją szansę i poddawałeś w wątpliwość moje słowa. Teraz pociąg odjechał, a ty dalej stoisz na peronie. Przy kro mi, ale dałem Macklowe'owi słowo, że jeśli doprowadzi transakcję do końca, nie będę z tobą negocjował (Dotrzymujemy danego słowa). Może następny m razem nie będziesz wątpił w moje słowa”.

KONIEC

17. SZEŚĆ TAKTYK ZWIĘKSZAJĄCYCH NASZĄ SIŁĘ NEGOCJACYJNĄ KWESTIĄ NIEUSTANNIE POWRACAJĄCĄ podczas negocjowania w wy daniu Donalda Trumpa jest szukanie sposobów usaty sfakcjonowania obu stron oraz stworzenie takiej transakcji, po zawarciu której obie strony czują się zwy cięzcami. Doświadczy łem niezwy kłego przy padku tego ty pu negocjacji, kiedy pracowałem dla Sola Goldmana i Aleksa DiLorenzo Juniora w 1960 roku. Pewnego dnia do biura wszedł podstarzały i źle uczesany broker, a następnie wręczy ł mi ofertę sprzedaży budy nku mieszkalnego w Brookly n Heights. Budy nek ten chciała sprzedać pewna rodzina, która zbudowała go 40 lat wcześniej i by ła w jego posiadaniu od tamtej pory. Cena wy woławcza wy nosiła 860 ty sięcy dolarów. Nie będąc pewny m, czy oferta zainteresuje Goldmana, pokazałem mu ją. Sol znał tę nieruchomość i próbował ją wcześniej kupić, ale bezskutecznie. Stwierdził, że jest bardzo zainteresowany zakupem. Kiedy podałem mu cenę, by ł w szoku, że jest tak niska. Goldman kazał mi się dowiedzieć, komu oprócz nas agent pokazał tę ofertę. Po ponownej rozmowie z brokerem okazało się, że by liśmy jedy ny mi inwestorami, u który ch się zjawił. Przy szedł do nas, gdy ż by liśmy znani jako czołowi kupcy nieruchomości na Brookly nie. Kiedy powiedziałem to Goldmanowi, odrzekł: „George, jeśli ta oferta wy dostanie się na ry nek, rozpocznie się wojna o tę nieruchomość. Musimy tego uniknąć i działać szy bko. Powiedz temu brokerowi, że kupię budy nek za milion dolarów”. Zapy tałem: „Sol, oni żądają ty lko 860 ty sięcy, jak wy tłumaczy ć im ten milion?”. Odpowiedział: „W końcu to ty jesteś prawnikiem — wy my śl coś”. Poszedłem do agenta, który wciąż siedział w moim biurze, i powiedziałem: „Mojemu klientowi podoba się ta nieruchomość, ale jest pewien duży problem. Cena jest zbyt niska . Broker nie zrozumiał moich słów i odrzekł: „Wiem, że żądają 860 tysięcy dolarów, ale mogą to sprzedać za 800 tysięcy”. „Pan mnie nie słuchał” — stwierdziłem. — „Cena jest zbyt niska, i jeśli podniesie ją pan do miliona, to robimy interes. Proszę tylko przynieść mi umowę opiewającą na tę cenę, a wypiszę panu czek na 100 tysięcy jako zaliczkę na poczet transakcji i sfinalizujemy całość w przeciągu 30 dni”. Broker był zupełnie zdezorientowany i zapytał: „Dlaczego ktoś miałby płacić milion za coś, co może kupić za 860 tysięcy?”. Starając się znaleźć logiczne wyjaśnienie, powiedziałem: „Mój klient jest ekscentrycznym milionerem, który nie kupuje nic poniżej miliona dolarów. Taki już ma styl. Tak jak powiedziałem, jeśli wróci pan z umową na milion dolarów, mam pełnomocnictwo, by ją

podpisać i wypłacić panu zaliczkę”. Broker wy padł z mojego biura jak meteor i nazajutrz wrócił z umową, którą podpisałem i dałem mu 100 ty sięcy zaliczki. Haczy k dodatkowo tkwił w ty m, że zanim ty tuł własności przeszedł na Goldmana, wy stąpił on do banku o sfinansowanie całości kredy tu na zakup nieruchomości w wy sokości 1,4 miliona dolarów — bank sądził, że nieruchomość jest przy najmniej ty le warta. Goldman kupił nieruchomość za swoje własne pieniądze, a parę miesięcy później zamknąłem sprawę kredy tu z bankiem, nie ujawniając rzeczy wistej ceny. Płacąc więcej, Goldman zapewnił sobie szy bką transakcję. Insty nktownie czuł, że rzeczy wista wartość nieruchomości jest wy ższa. I miał rację, gdy ż udało mu się ubić świetny interes. Jeśli rozpoczy namy negocjacje, uważając, że jedna strona musi wy grać, a druga przegrać, nie korzy stamy z negocjowania w wy daniu Donalda Trumpa. Naszy m celem nie jest wy ciśnięcie wszy stkich soków z adwersarzy, ale zaproponowanie im warunków, które będą mogli przyjąć bez żalu. Obie strony w tej umowie dostały więcej, niż się spodziewały, i odeszły z poczuciem zwycięstwa. Zawsze, kiedy uda nam się wywołać tego typu uczucie, oznacza to, że przeprowadziliśmy negocjacje w wydaniu Donalda Trumpa. Dzięki umiejętnościom, kreaty wności i aktorstwu możemy zmienić przeciwników w sojuszników, pokazując im, jak można stworzy ć umowę do zaakceptowania przez wszy stkich. Pożądany m skutkiem jest wzajemna saty sfakcja. Ostatnim etapem objaśniania, jak działają negocjacje w wy daniu Donalda Trumpa, będzie podsumowanie sześciu najważniejszy ch technik finalizowania transakcji, z który ch można skorzy stać. Opanowanie ty ch podstaw zagwarantuje nam większą ilość negocjacji zakończony ch zadowoleniem obu stron: 1. Prowadźmy porządne notatki. Pamiętajmy o ty m, co napisałem już wcześniej — strona, która jest lepiej przy gotowana do negocjacji, ma większe szanse na zwy cięstwo. Notatki, które sporządziliśmy podczas negocjacji, służą do obrony przed podnoszeniem kolejny ch kwestii przez adwersarzy. Przy dają się również wtedy, gdy adwersarze sami sobie zaprzeczają. Jeśli jesteśmy w stanie wskazać konkretną rozmowę z datą i słowami uży ty mi przez przeciwników, mamy przekonujące argumenty. 2. Tam, gdzie to możliwe, starajmy się opracowywać swoje własne formularze i tworzyć aurę legalności. Truizmem będzie stwierdzenie, że strona, która przy gotowuje dokumentację, podejmuje decy zję, co zostawić, a co usunąć. Tworzy my aurę legalności, dając komuś do podpisania dokument i uwiary godniając go słowami: „Takiego formularza uży łem do umowy z General Motors. Jeśli oni to zaakceptowali, to tutaj też nie powinno by ć problemu”. Istnienie umowy, podania, porozumienia lub innego dokumentu stwarza aurę legalności

tylko dlatego, że one fizycznie istnieją, a ludzie mają skłonność, by wierzyć słowu pisanemu. 3. Jeśli jest to możliwe, skorzystajmy z „polityki firmy” jako narzędzia negocjacyjnego. Jeśli reprezentujemy firmę podczas negocjacji, po prostu przedstawmy argument: „taka jest polity ka firmy ”, a z pewnością położy my kres wszelkim dy skusjom. Polity ka firmy jest z jakichś powodów postrzegana jak przy kazanie boże. Druga strona uzna, że nie ma sensu spierać się o coś tak mało elasty cznego jak polity ka firmy. Rzadko kiedy będzie próbowała dociec, czy taka „polity ka” naprawdę istnieje i czy naprawdę jest aż tak bardzo nieelasty czna. 4. Bądźmy skorzy do podejmowania skalkulowanego ryzyka. Gramy, aby wy grać. Podejmowanie ry zy ka może by ć nieroztropne, jeśli nie oceniliśmy potencjalny ch zy sków i strat wcześniej. Ale ry zy ko skalkulowane jest warte gry, jeśli jesteśmy w stanie pogodzić się z konsekwencjami. Na przy kład, jeśli chcemy opóźniać końcową fazę negocjacji, może się okazać, że druga strona ma więcej do stracenia niż my, gdy by zerwała negocjacje. Czasem warto zary zy kować kwestię: „To moja najkorzy stniejsza propozy cja. Decy dujcie — wóz albo przewóz”. Dobrzy negocjatorzy są skłonni podejmować skalkulowane ry zy ko. Przy puśćmy na przy kład, że składam następującą ofertę: „Rzucałem tą monetą 49 razy i ty leż samo razy wy padał orzeł. Daję 100 do 1, że ty m razem też tak będzie”. Widząc, że mamy 50% szans na sukces, zapewne zary zy kowaliby śmy, prawda? Zmieńmy nieco ten scenariusz. Przy jmijmy, że ktoś zgromadził oszczędności w wy sokości 200 ty sięcy dolarów. Ja mówię: „Stawiam 20 milionów przeciwko twoim 200 ty siącom, że znowu wy padnie orzeł”. Szanse się nie zmieniły, ale stawka tak i nagle prawdopodobieństwo utraty dorobku życia staje się realne. Zaczyna myśleć: „Z moim szczęściem pewnie znów wypadnie orzeł, i będzie po mnie”. Odmawia zakładu, mimo że ryzyko było dobrze skalkulowane. Każdy negocjator nieobawiający się ryzyka ma przewagę nad tymi, którzy się go boją. 5. Korzystajmy z czasu jako najważniejszej broni negocjacyjnej. We wszy stkie etapy negocjowania wpleciony jest czy nnik czasu. O ile nie jesteśmy zmuszeni działać pod presją terminu ostatecznego, możemy go wy korzy stać jako narzędzie kontrolowania negocjacji. Kiedy mamy świadomość, że druga strona musi zakończy ć rozmowy w określony m czasie i miejscu, odwlekajmy poważne negocjacje do ostatniej chwili, ponieważ wtedy adwersarze będą najbardziej skłonni przy jąć nasze propozy cje. Możemy również skutecznie korzy stać z opóźnień, o ile poszerzają one zakres interesujący ch nas kwestii lub kiedy przewidujemy, że druga strona zmęczy się czekaniem i zgodzi się na zawarcie porozumienia. Terminy ostateczne, opóźnienia i impasy są metodami negocjacy jny mi oparty mi o czas. Wy pracujmy sposoby korzy stania z każdej z nich w odpowiednim momencie, by zwiększy ć naszą siłę negocjacy jną, i za wszelką cenę nie pozwólmy drugiej stronie uży wać czasu przeciwko nam.

6. Twórzmy zobowiązania natury ogólnej i korzystajmy z nich, by uzyskać ustępstwa. Możemy składać adwersarzom ogólne obietnice, aby zy skać przewagę: „Obiecuję, że będę starał się współpracować aż do końcowego porozumienia”. To zobowiązanie natury moralnej, które daje drugiej stronie poczucie, że nie odejdziemy od stołu. Ale jeśli takie zobowiązanie podejmiemy, mamy prawo oczekiwać wzajemności. Pamiętajmy, że możemy nie dotrzymać moralnego zobowiązania, jeśli wymagają tego okoliczności, ale jeśli druga strona tak zrobi, możemy jej to zobowiązanie przypomnieć i nakłonić ją do dalszych rozmów. *** Negocjacje polegają na ciągły m uży waniu różny ch metod przekazy wania informacji, które mają za zadanie pomóc uzy skać korzy stny wy nik. Niektórzy ludzie skutecznie moty wują inne osoby, podczas gdy inni tego nie potrafią. Niektórzy negocjatorzy trzy mają karty blisko siebie i twardo kontrolują swoje słowa i czy ny lub przy najmniej próbują zrobić dobre wrażenie na przeciwniku. Kiepscy negocjatorzy pokazują stan swoich atutów ty m, co piszą, mówią czy robią. Dobrzy negocjatorzy sprawiają wrażenie spolegliwy ch, a i tak dostaną to, czego chcą. Świadomość sprawności negocjacy jny ch i znajomość takty k są niezbędne, by proces mógł zadziałać. Z pewnością nie chcemy znaleźć się w sy tuacji niekorzy stnej, ale jeśli tak się stanie, musimy skutecznie opóźniać negocjacje, aż wy my ślimy plan, który odwróci sy tuację. W tej książce zademonstrowałem szereg strategii, takty k i sprawności warty ch opanowania. Każdy, kto zgłębi filozofię negocjowania w wy daniu Donalda Trumpa, nauczy się w końcu stosować te sprawności w dy skusjach z inny mi osobami. Nigdy nie twierdziłem, że będzie to proste. Niemniej jednak w niedługim czasie każdy stworzy swoją własną bazę dany ch tego, co się sprawdziło, a co nie. Umiejętność efekty wnego negocjowania jest cenny m talentem w każdej sy tuacji, branży czy organizacji. Przekonamy się, że wy kracza ona poza nasze ży cie zawodowe i przenosi się na relacje osobiste. Będzie nam łatwiej rozmawiać ze sprzedawcami, przy jaciółmi, małżonkami i dziećmi, kiedy nauczy my się odczy ty wać, co ludzie naprawdę myślą, kiedy coś mówią. Będziemy mogli również zostać skutecznymi sprzedawcami, ponieważ tym właśnie są dobrzy negocjatorzy. Kiedy będziemy w stanie zidentyfikować typowe wady ludzkiej natury, staniemy się skutecznymi negocjatorami na każdym poziomie. Jesteśmy w trakcie ciągły ch negocjacji. One nigdy się nie kończą. Pamiętajmy ty lko o jedny m, najważniejszy m elemencie negocjowania w wy daniu Donalda Trampa: obie strony mogą czerpać zadowolenie i finalizować największe i najlepsze transakcje jedy nie wtedy, kiedy budujemy relacje oparte na zaufaniu i przy jaźni z osobami, z który mi przy szło nam negocjować.